Florianópolis, 1999.

EMPREENDEDORISMO EM ORGANIZAÇÕES
Cassiano Bringhenti
Castorina Da Ré
Maria Cristina de Araújo Niederauer
Florianópolis, 1999.
2
Sumário
EMPREENDEDORISMO NAS ORGANIZAÇÕES....................................................... 3
EMPREENDEDOR...................................................................................................... 3
EMPREENDEDORISMO............................................................................................ 4
INTRAEMPREENDEDOR ......................................................................................... 5
INTRAEMPREENDEDORISMO ............................................................................... 5
HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREENDEDORISMO
SEGUNDO FILION ......................................................................................................... 6
INTRAEMPREENDEDORISMO ............................................................................... 7
CARACTERÍSICAS DO INTRAEMPREENDEDOR................................................ 8
NECESSIDADES..................................................................................................... 9
CONHECIMENTOS .............................................................................................. 10
HABILIDADES ..................................................................................................... 11
VALORES.............................................................................................................. 12
PRÁTICA DO INTRAEMPREENDEDORISMO......................................................... 14
DESENVOLVIMENTO DE UMA IDÉIA ................................................................ 14
PLANEJAMENTO..................................................................................................... 17
REDES DE CONTATO ............................................................................................. 19
GERENCIAMENTO DO PROJETO......................................................................... 19
ESTÍMULO AO INTRAEMPREENDEDORISMO ..................................................... 21
A CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 21
MOTIVAÇÃO............................................................................................................ 24
MUDANÇAS DE PARADIGMAS (ESTRATÉGIAS E BENEFÍCIOS) ................. 26
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 32
3
EMPREENDEDORISMO NAS ORGANIZAÇÕES
O presente trabalho pretende fornecer os conceitos e características do
intraempreededor, as formas de implementação do intraempreendedorismo nas
organizações e como estimulá-lo.
A seguir são apresentados conceitos e breve histórico do empreendedor e do
intraempreendedor.
EMPREENDEDOR
Uma descrição genérica de empreendedor é a apresentada por Amit (1993), que
descreve os criadores de empresas como “aqueles empreendedores que perseguem o
benefício, trabalham individual ou coletivamente e podem ser definidos como
indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e
coordenam novas combinações de recursos (funções de produção) para extrair os
melhores benefícios de suas inovações em um meio incerto.”
Consideram-se empreendedores “aquelas pessoas capazes de gerar mudanças
necessárias, assumir os riscos decorrentes, dar origem a novas idéias e,
principalmente, descobrir e aproveitar as oportunidades, criando valor a partir
delas”(CTE, 1998). 1
Dependendo do contexto, a literatura analisada destaca um ou mais atributos
associados a figura do empreendedor, entre os quais se destacam as habilidades, as
atitudes pessoais, os fatores de êxito e os motivos que os levam a iniciar seu próprio
negócio.
Estudiosos concordam que o sucesso empresarial se relaciona com as atividades
e o comportamento de cidadãos que possuem características peculiares, denominados
empreendedores(Lezana,1985; Lezana et. alii., 1996).
1
Baseado na reunião temática do CTE, realizada em São Paulo, no dia 29 de setembro de 1998, com a
presença de Daniel F. Muzyka, professor do Insead, pesquisador na área de empreendedorismo e
estratégia corporativa e reitor do MBA do Insead. Estavam representadas nesta reunião: ABB, Accor
Brasil, Gradiente, Philips, Siemens, Usiminas, Varig e Xerox.
4
Neste contexto, a personalidade do empreendedor tem um papel decisivo na nova
empresa. Nas primeiras etapas de desenvolvimento a deficiência ou a força do negócio
são as mesmas do empreendedor. A personalidade do empreendedor configurará a
cultura da empresa, os valores e o comportamento social dessa (Ray, 1993).
Cunha (1995) afirma que o empreendedor tem grande destaque na atualidade em
função da necessidade de se gerar novos postos de trabalho. Ele tem objetivos e busca
ardentemente alcançá-los, sendo conhecidos como construtores de mundo.
Na perspectiva de Gibb (1988) as principais características do empreendedor
passam, essencialmente pela: iniciativa; alto poder de persuasão; correr risco calculado;
postura gerencial flexível; criatividade; independência; habilidade para resolver
problemas; mover-se por metas específicas; imaginação; crença no poder de controlar o
futuro dos empregados; liderança; alta capacidade de trabalho, dentre outras.
O empreendedor objetiva o sucesso, possui controle do seu negócio e visão
holística do mesmo. É independente e toma suas decisões de acordo com a sua vontade
e visão dos fatos. Ele também é flexível para se adaptar às repentinas mudanças do
mercado, aprendendo com suas próprias experiências. (Guilhon & Rocha, 1999).
EMPREENDEDORISMO
Para Guilhon & Rocha (1999) considera-se empreendedorismo como a capacidade
de empreender.
Lezana & Tonelli (1998) afirmam que um dos principais motores da sociedade
moderna é o empreendedorismo. É através dele com seus negócios que se gera riqueza e
bem-estar, além de empregos.
O empreendedorismo leva empresas a definirem metas, buscarem informações. O
sucesso de qualquer empreendimento depende de três fatores básicos: os recursos
financeiros, a idéia e o indivíduo. O elemento responsável pelo sucesso ou insucesso do
novo negócio é o empreendedor. (Lezana, 1995).
5
O empreendedorismo é um processo que ocorre em diferentes ambientes e
situações empresariais. Provoca mudanças através da inovação feita por pessoas que
geram ou aproveitam oportunidades econômicas, que criam valor tanto para si próprios
como para a sociedade (CTE, 1998).2
INTRAEMPREENDEDOR
Para Pinchott III (1985) os intraempreendedores são "todos os sonhadores que
realizam. Aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de inovações de
qualquer espécie dentro de uma organização. O intrapreempreendedor pode ser o
criador ou o inventor, mas é sempre o sonhador que concebe como transformar uma
idéia em uma realidade lucrativa."
Para Guilhon & Rocha (1999) o intraempreendedor está inserido dentro de uma
organização. Ele tem como necessidade
estar comprometido com o projeto de
implantação de um novo produto ou serviço na empresa em que trabalha. Procura o
sucesso de seu projeto como recompensa pela sua dedicação que, em geral, vem seguida
de uma vantagem pecuniária.
INTRAEMPREENDEDORISMO
Pinchott (1985) considera o intraempreendedorismo como sendo a possibilidade
que os empregados possuem de empreender dentro das próprias empresas onde
trabalham.
Para Guilhon & Rocha (1999) o intraempreendedorismo pode ocorrer em função
do mercado em que a empresa se insere ou em decorrência de um plano estratégico
direcionado para a inovação. O cerne do incentivo ao intraempreendedorismo está
associado à necessidade de saídas criativas e inéditas de produtos/serviços da empresa.
2
Ibid.
6
HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO E
INTRAEMPREENDEDORISMO SEGUNDO FILION
O termo empreendedor existe desde o século XVII, segundo a análise de
Vérin(1982). Através de um levantamento foi possível concluir quais foram os pioneiros
no estudo do empreendedorismo: Cantillon, Say e Schumpeter.
Para Cantillon e Say o empreendedor era quem aproveitava oportunidades visando
obter lucros assumindo riscos. Os empreendedores usavam seu próprio dinheiro no
investimento.
Clark associou o empreendedorismo à inovação, sendo posteriormente apoiado
por Schumpeter que os empreendedores tinham grande importância no desenvolvimento
econômico.
A importância da inovação para o empreendedorismo foi confirmada também nos
estudos de muitos outros economistas como: Smith, (1776); Mill, (1848); Knight,
(1921); Innis, (1930, 1956); Baumol, (1968); Broehl, (1978); Leff, (1978, 1979); Kent,
Sexton et alii. (1982). A partir deste ponto de vista, os economistas viam os
empreendedores como “detectores” de oportunidades de negócios (Higgins, (1959);
Penrose, (1959); Kirzner, (1976)), criadores de empreendimentos (Ely and Hess, (1893);
Oxenfeldt, (1943); Schloss, (1968)) e como aqueles que correm riscos (Leinbenstein,
(1968); Kihlstrom e Lafont, (1979); Buchanan e Di Pierro, (1980)). Hayek (1937, 1959)
mostrou que os empreendedores tinham o papel de informar o mercado a respeito de
novos elementos. Knight (1921) mostrou que empreendedores assumiam riscos por
causa do estado de incerteza no qual trabalhavam e que eram recompensados de acordo
com os lucros que obtinham com as atividades que iniciavam. Hoselitz (1952, 1968)
falava de um nível mais alto de tolerância que capacitava os empreendedores para o
trabalho em condições de ambigüidade e incerteza. Casson (1982) fez uma interessante
tentativa de desenvolver uma teoria ligando empreendedores ao desenvolvimento
econômico. Ele insistia no aspecto da coordenação de recursos e tomada de decisões.
Leibenstein (1979) já tinha estabelecido um modelo para medir o nível de eficiência e
ineficiência no uso de recursos por parte dos empreendedores.
7
Nos anos 80, o campo do empreendedorismo cresceu e espalhou-se por quase
todas as ciências humanas e gerenciais. Dois fatores foram primordiais para que o
empreendedorismo se firmasse, nos anos 80: a publicação da primeira de todas as
enciclopédias contendo o que havia de melhor e mais moderno sobre o assunto (Kent,
Sexton et alii, 1982) e a primeira grande conferência anual (a conferência de Babson)
dedicada à pesquisa no novo campo.
Muitas tentativas de teorização têm sido feitas. As mais freqüentemente citadas
incluem Amit, Glosten et alii (1993), Baumol (1993), Bull e Willard (1993), Bull,
Thomas et alli (1995), Bygrave (1989), Casson (1982), Collins, Moore et alii (1964),
Collins e Moore (1970), Covin e Slevin (1991), Gartner (1985, 1990), Gartner, Carland
et alii (1988), Hébert e Link (1982), Hofer e Bygrave (1992), Leibenstein (1968), Low e
MacMillan (1988), Peterson e Ainslie (1988), Reynold (1991), Sombart (1928) e
Stevenson e Jarillo (1990). Wortman e Birkenholz (1991) resumiram e tentaram
classificar muitos destes estudos. Quando olhamos todos estes esforços de construção de
teorias no campo do empreendedorismo, torna-se claro, como Mulholland (1994)
ressaltou, que o vínculo estabelecido por Schumpeter (1928, 1934) entre
empreendedores e inovação permaneceu como traço dominante neste campo de estudo,
especialmente entre os economistas.
INTRAEMPREENDEDORISMO
Norman Macrae (apud Pinchot, 1985) predisse várias tendências que
determinariam o estudo do intraempreendedorismo. Em 1982, Macrae revisou esses
pensamentos em outro artigo, notando que esta tendência tinha resultado em
confederações de intraempreendedores. O autor sugeriu que empresas não devessem
estar pagando as pessoas por freqüência, mas pelo trabalho realizado. Uma sugestão era
formar grupos para uma quantidade de trabalho em um certo período de tempo.
Baseados nesse artigo, num seminário na School of Entrepreneurs de Bob
Schwartz e em sua experiência, Gifford e Elizabeth Pinchot, cunharam o termo
intraempreendedorismo, para denominar os empreendedores que faziam parte de
organizações (Kautz, 1999).
8
Naisbett cita intraempreendedorismo como um modo para as empresas acharem
mercados novos e produtos novos em seu livro, "Reinventando a Corporação" e Steve
Jobs descreveu o desenvolvimento do computador de Macintosh como uma aventura de
intraempreendedores dentro da Apple. O conceito estava estabelecido e em 1990
Rosabeth Moss Kanter da Escola Empresarial de Harvard discutiu em seu livro,
"Quando Gigantes Aprendem a Dançar", a necessidade de desenvolvimento de
intraempreendedores como um fator fundamental para assegurar a sobrevivência das
companhias.
Em
1992,
o
Dicionário
Americano
acrescentou
a
palavra
intraempreendedorismo, definindo como " uma pessoa dentro de uma corporação que
leva responsabilidade direta por
transformar uma idéia em um produto acabado
lucrativo através de uma acertada tomada de risco e inovação ". intraempreendedorismo
foi um conceito que veio para ficar (Kautz, 1999).
A criação do termo intraempreendedorismo ocorreu diante da constatação de que
é possível existir empreendedores dentro das organizações, o que já ocorria desde
décadas antes, conforme cita Pinchott (1985) referindo-se a grandes empresas como
3M, Norton, Du Pont, AT&T, Boeing, IBM entre outras.
CARACTERÍSICAS DO INTRAEMPREENDEDOR
O comportamento humano é alvo de diversas teorias em psicologia como o
comportamentalismo, a gestalt-terapia, a psicologia humanista, a psicologia cognitiva, a
psicanálise etc., tendo todas elas características que formam o perfil do ser humano
baseando-se principalmente em:
•
necessidades
•
conhecimentos
•
habilidades
•
valores
Para o intraempreendedor é possível definir uma série de subcaracterísticas que
definem o seu comportamento. Elas são bastante semelhantes às dos empreendedores,
sendo tênue o ponto de divergência, quando existe, entre os dois.
9
NECESSIDADES
Na concepção de Ferreira (1994), a necessidade é qualidade ou caráter de
necessário. Aquilo que é absolutamente necessário; exigência. Aquilo que constrange,
compele ou obriga de modo absoluto.
Estudos sobre empreendedorismo levaram à elaboração de uma descrição da
necessidade do empreendedor que segundo Birley e Westhead (apud Lezana & Tonelli,
1998) é um déficit ou a manifestação de um desequilíbrio interno do indivíduo. Ela
pode ser satisfeita, frustrada (permanecer no organismo) ou compensada (transferida
para outro objeto). A necessidade surge quando se rompe o estado de equilíbrio do
organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio.
Para Maslow (apud Longen, 1997), as necessidades podem ser organizadas e
classificadas em fisiológicas, quando são relacionadas com a sobrevivência; segurança,
quando estão relacionadas com o desejo de sentir-se seguro e protegido contra os
perigos do meio; sociais, relacionadas com a adaptação do indivíduo ao seu meio social;
estima com o desejo de sentir-se estimado, reconhecido e valorizado pelos outros e
auto-realização, com o desejo de utilização plena das potencialidades individuais.
Para Murray (apud Longen, 1997), as necessidades são questões que se situam
dentro de um contexto de comportamento. Embora se relacionem com estados internos
do organismo, elas também estão relacionadas à presença de estímulos externos que
induzem à ação (pressões). A necessidade orienta o comportamento para objetivos que
podem levar à um estado desejável; conquanto esse estado possa envolver,
frequentemente, a redução da tensão, também pode, às vezes, implicar em um
recrudescimento.
Destacam-se como necessidades dos intraempreendedores (adaptado de Lezana &
Tonelli, 1998):
•
aprovação: mostrar que é capaz de fazer com que uma idéia aparentemente
desacreditada transforme-se num negócio próspero, algo que lhe dará respeito
e reconhecimento;
10
•
independência: sensação de inquietude, quer liberdade para criar e expressar
suas idéias. Flexibilidade em sua vida profissional, familiar e controle de seu
próprio tempo;
•
desenvolvimento pessoal: conhecimentos para se adquirir, lugares para se
explorar novas culturas, poder inovar e criar;
•
segurança: buscada no interior das organizações afim de lhe proporcionar
condições de desenvolver seus potenciais;
•
auto realização: ver que uma de suas idéias está crescendo e sendo utilizadas
por muitos.
CONHECIMENTOS
Denota Ferreira (1994) que o conhecimento é o ato ou efeito de conhecer. Idéia,
noção. Prática da vida; experiência. Discernimento, critério, apreciação. Consciência de
si mesmo; acordo. Pessoa com quem travamos relações.
Para Chiavenatto (apud Tonelli, 1997) conhecimento representa aquilo que as
pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia. O
conhecimento é profundamente influenciado pelo ambiente físico e social, pela estrutura
e processos fisiológicos, e pelas necessidades e experiências anteriores de cada ser
humano.
Segundo Lezana (1995) a experiência faz parte deste grupo, pois é o
conhecimento estruturado através da observação e da prática .
Para Piaget (apud Longen, 1997) conhecer não consiste em copiar o real, mas em
agir sobre ele e transformá-lo de modo a compreendê-lo em função dos sistemas de
transformação a que estão ligadas estas ações.
Para Sócrates, (apud Longen, 1997) a única função do conhecimento é o
autoconhecimento: o crescimento intelectual, moral e espiritual da pessoa.
11
conhecimento do empreendedor e do intraempreendedor deve estar baseado em
(adaptado de Lezana & Tonelli, 1998):
•
aspectos técnicos relacionados com o negócio: procurar saber todas as
minúcias que envolvem o processo de produção;
•
experiência na área comercial: procurar ter sempre suas atenções voltadas
afim de satisfazer as necessidades dos clientes, seja adaptando ou inovando;
•
escolaridade: conhecimentos que se adquirem com o sistema formal de
ensino.
•
experiência em empresas: buscar descobrir como funcionam cada um dos
setores da empresa afim de ter uma visão do seu funcionamento global, e
também como outras empresas desempenham essas funções;
•
formação complementar: buscar novas informações afim de atualizar-se;
•
vivência com situações novas: a experiência adquirida com situações
diferentes dá uma capacidade maior de êxito.
HABILIDADES
Na concepção de Ferreira (1994), habilidade é aptidão para alguma coisa.
Competente, apto, capaz. Ágil de mãos e movimentos. Inteligente, esperto, sagaz, fino.
Engenhoso; sutil. Conveniente, vantajoso.
Habilidade é a facilidade para utilizar as capacidades físicas e intelectuais.
Manifesta-se através de ações executadas a partir do conhecimento que o indivíduo
possui, por já ter vivido situações similares. À medida que se pratica ou se enfrenta
repetidamente uma determinada situação, a resposta que a pessoa emite vai se
incorporando ao sistema cognitivo (Tonelli, 1997).
Para Eysenck (apud Longen, 1997) a habilidade compreende os hábitos dirigidos
para a produção de um trabalho e a disposição para fazer algo.
12
As habilidades necessárias aos intraempreendedores classificam-se em (adaptado
de Lezana & Tonelli, 1998):
•
identificação de novas oportunidades: criatividade e capacidade para
identificar uma nova oportunidade ou necessidade (“faro”);
•
valoração de oportunidades e pensamento criativo: mostrar aos outros o
quão importante é uma determinada idéia;
•
comunicação persuasiva: . Ser entusiástico ao falar aos outros sobre suas
idéias e, principalmente, fazer com que concordem;
•
negociação: saber convencer as pessoas a respeito de suas intenções;
•
aquisição de informações: saber como o mercado e os clientes estão se
comportando e a melhor maneira para poder atendê-los;
•
resolução de problemas: adaptar ou inovar a partir da idéia principal afim de
que os erros sejam corrigidos.
VALORES
Ferreira (1994) dá aos valores o significado de normas, princípios ou padrões
sociais aceitos ou mantidos por indivíduo, classe, sociedade, etc.
Para Empinotti (apud Tonelli, 1997) valores são entendidos como um conjunto de
crenças, preferências, aversões, predisposições internas e julgamentos que caracterizam
a visão de mundo do indivíduo. Constituem-se num dos aspectos culturais que mais
contribuem para o desenvolvimento das características individuais. Apresentam-se
organizados numa hierarquia diferenciada para cada indivíduo, na qual haverá valores
prioritários em relação aos outros.
Segundo Perron (apud Longen, 1997) valor é uma concepção de algo desejado,
implícita ou explicitamente, distinto de um indivíduo ou característico de um grupo, que
influi na seleção dos meios e dos fins da ação a partir de modalidades disponíveis.
13
Dentre os principais valores pode-se destacar (adaptado de Lezana & Tonelli,
1998):
•
existenciais: os que dizem respeito a vida;
•
estéticos: ligados a sensibilidade;
•
intelectuais: referem-se ao intelecto do indivíduo;
•
morais: diz respeito as doutrinas, princípios e normas, padrões orientados do
procedimento humano;
•
religiosos: ligados a religiosidade.
14
PRÁTICA DO INTRAEMPREENDEDORISMO
É inquestionável que a inovação já pode ser considerada tão importante para a
administração quanto a própria função administrativa. A distância que separa a
organização viciada em uma conformidade corporativa, da dirigida para a inovação,
passa, obrigatoriamente, por pessoas criativas, proativas e intraempreendedoras.
Entretanto, cabe salientar que a criatividade não é o caminho milagroso que
conduz ao crescimento empresarial. Não pode-se confundir o fato de ter idéias, com a
sua implementação, isto é, confundir criatividade abstrata com inovação prática (Petrini,
1998).
DESENVOLVIMENTO DE UMA IDÉIA
Estabelecer-se como intraempreendedor de sucesso depende, em parte, de
escolher uma boa idéia. Essa idéia não deve ser somente boa para o mercado, mas para a
empresa e para o próprio intraempreendedor (Pinchot, 1985).
Para a concepção e desenvolvimento de uma idéia é necessário criatividade. Há
vários estudos no campo da criatividade que permitiram a identificação de algumas das
etapas pelas quais o homem passa ao realizar um processo criativo. Segundo Patrick,
(apud Queiroz, 1999), o ato criativo é constituído de quatro etapas que são, na maioria
das vezes, imperceptíveis às pessoas. A primeira etapa é a preparação, onde se procura
interagir com determinado problema, juntando a maior quantidade possível de
informações. A segunda etapa é a incubação, onde o problema passa a ser uma questão
inconsciente, sujeito ao trabalho de associações proporcionado pela mente humana,
mesmo estando-se desligado desse problema. A terceira etapa é a iluminação, que traz
ao consciente uma solução originada das inúmeras associações de idéias geradas no
subconsciente. E finalmente, a quarta etapa é a verificação, onde se julga a adequação
da idéia gerada.
A partir de grande volume de pesquisas, foram desenvolvidas inúmeras
metodologias de geração de idéias que consideram as etapas do processo de criação e
procuram estimular a criatividade através de procedimentos organizados. Algumas das
15
metodologias mais utilizadas são: brainstorming, fertilização cruzada, curiosidade,
trabalho corrente e pesquisas de mercado, dentre outros.
A criatividade acontece quando uma pessoa é capaz de utilizar todas as suas
funções cerebrais em harmonia. Mirshawa (apud Somoggi, 1999) considera que as
pessoas que sonham com o impossível são as únicas que têm a chance de alcançá-lo. Há
exemplos de muitas pessoas cuja força de sonhar com o impossível as levou a coisas
impressionantes. Santos Dumont é um bom exemplo. Ele foi o primeiro a imaginar que
era possível voar com um objeto mais pesado que o ar.
Como desenvolver a criatividade
Todos podem aprender a ter mais idéias e a selecioná-las corretamente. O
exemplo mais conhecido é o brainstorming, um debate livre em que os participantes dão
idéias e sugestões à medida que elas vão aparecendo na cabeça de cada um. Há ainda
estratégias para desobstruir obstáculos ao uso do potencial criativo. O descontrole
emocional é um empecilho à criatividade.
Outra possibilidade é a abordagem conhecida como "alfabetização mental", onde
se aprende a observar como o cérebro funciona e usa esse conhecimento para ser mais
criativo. Todas essas técnicas conduzem a resultados mensuráveis. As pessoas
aprendem a ter mais idéias num mesmo intervalo de tempo. Ou a ter idéias diferentes.
Ou a ter mais idéias diferentes do que costumavam ter. Ou a conseguir resolver
problemas de uma forma mais ágil.
As empresas são modelos de ambientes propícios à manifestação da criatividade.
A cultura da empresa tem que dar espaço para que seus funcionários possam
colocar seu potencial, seu talento, sua criatividade em ação. Além disso, necessitam de
segurança - sentir que ninguém vai roubar sua idéias ou rir se não gostarem dela. Tem
que acreditar que as críticas serão construtivas. Além da liberdade de expressão, que
possam sentir o desafio. É preciso, também, haver conflito, pessoas que pensem de
formas diferentes. E mais: as pessoas têm que ter tempo para usar a criatividade. Há
empresas que destinam um tempo remunerado para que as pessoas tenham idéias. E
oferecem recompensas por isso, e não apenas financeiras. Pouquíssimas empresas no
Brasil têm esse ambiente propício.
16
A 3M, é uma das empresas que tem uma cultura mais voltada à criatividade.
Cerca de 15% do tempo remunerado de seus funcionários ligados à pesquisa é destinado
a ter idéias. O resultado é que 75% dos produtos que estão no mercado foram criados há
quatro anos no máximo. No Brasil há também a Freios Varga, que tem uma "sala de
criatividade" e o grupo Algar, que tem um departamento de talentos humanos.
Escolhendo uma idéia
Após a geração de idéias, há necessidade de selecionar uma para desenvolver.
Uma boa idéia intraempreendedora satisfaz três espécies de necessidades:
• as necessidades do cliente
• as necessidades da organização
• as necessidades do intraempreendedor
Se faltar qualquer um dos lados desse triângulo, a idéia não dará certo (Pinchot,
1985).
As necessidades do cliente
O intraempreendedor conhece quais são as reais necessidades do cliente pois
coloca-se no lugar dele. A sua visão é de que o negócio é bom para o cliente e para a
corporação. A idéia que será implementada facilitará a vida do cliente, será parte da
solução e não dos problemas dele. Sabe o que dá lucro e o que pode agregar valor.
Assim, quando a necessidade de um cliente é suficientemente forte, torna-se uma
potente arma para o intraempreendedorismo.
As necessidades da organização
Na visão do intraempreendedor quando uma idéia é boa para o cliente e trará
vantagens para a organização será um bom negócio. Para tanto, observará:
• Margens projetadas: onde verificará a estimativa de margem de lucros.
Comparará aquilo que os clientes estão dispostos a pagar e o que isso poderia custar
para fazer uma estimativa de retorno dos investimentos.
17
• Vantagem exclusiva: uma das formas para chegar às margens projetadas é pela
análise da vantagem exclusiva. O intraempreendedor
deve observar, analisar e
comprovar porque sua idéia é importante para corporação, o que ela traz de vantagens,
qual o diferencial do produto para que este se estabeleça no mercado existente.
• Adequação à visão que a corporação tem de si mesma: algumas idéias, não
importa quão bem se encaixem naquilo que a corporação faz com perfeição,
simplesmente não são adequadas a sua cultura. O intraempreendedor deve evitar tentar
o impossível (Pinchot, 1985).
• Apoio do patrocinador. Os intraempreendedores devem preferir idéias que
tenham patrocinadores potenciais.
As necessidades do intraempreendedor
Ao escolher uma idéia, o intraempreendedor procura adequá-la ao que ele é
(observando seus talentos e sua experiência) ou quem ele é.
PLANEJAMENTO
O planejamento é um processo contínuo, sistemático e organizado que tem o
objetivo de auxiliar a tomada de
decisões visando minimizar os riscos. Em uma
organização, planejar consiste no estudo e na escolha de alternativas para se alcançar
um objetivo para a mesma, a partir de sua situação atual. A importância do
planejamento se deve às contribuições e às facilidades proporcionadas pelo mesmo,
possibilitando à organização e às pessoas que fazem parte dela um maior
desenvolvimento, através da definição clara e objetiva e do estabelecimento de linhas de
ação eficientes (Carmo, 1999).
Stoner (apud Sardá,1998) diz que o planejamento pode ser condensado em quatro
passos básicos, que podem ser adaptados a todas as atividades de planejamento e a
todos os níveis organizacionais, conforme pode-se observar no roteiro a seguir:
1ª etapa: definir os objetivos - estabelecer um objetivo ou um conjunto de
objetivos. O planejamento começa com a definição sobre o que a organização ou uma
18
subunidade quer. A identificação de prioridades e a determinação de seus fins
possibilita uma utilização eficaz dos recursos.
2ª etapa: definir a situação atual - analisar até que ponto a organização ou a
subunidade está afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para
atingir seus objetivos. Estas informações são fornecidas através dos canais de
comunicação dentro da organização e entre suas subunidades.
3ª etapa: distinguir as facilidades e barreiras - identificar o que pode ajudar e o
que pode atrapalhar na consecução dos objetivos. Identificar os fatores internos e
externos que podem ajudar ou criar problemas para a organização no alcance dos seus
objetivos. O que está acontecendo hoje é relativamente fácil de ser percebido, mas o
futuro nunca é claro.
4ª etapa: instituir o conjunto de medidas - elaborar um plano ou um conjunto de
ações para atingir o(s) objetivo(s). Envolve a determinação de diversas alternativas e a
escolha da mais apropriada (satisfatória) para se atingir o objetivo.
Os intraempreendedores tem a função básica de conceber visões de negócios e
transformá-las em realidade de negócios. Essa visão apresenta duas etapas; a primeira é
a descoberta intuitiva de um padrão potencial de negócio e a segunda é planejamento do
negócio. Nesse planejamento é convertida a visão intuitiva em um plano de ação. As
duas partes da visão não podem ser construídas em sequência. A tarefa se alterna
rapidamente entre o criativo (pensando em maneiras pelas quais o negócio poderá se
desdobrar) e o analítico (descobrindo as alterações concretas da visão intuitiva)
(Pinchot, 1985).
Muitas pessoas pensam em um plano de negócio como uma ferramenta para o
levantamento de recursos ou para a obtenção da aprovação da empresa. No entanto seu
valor como ferramenta de venda é apenas uma pequena parte do valor total do
planejamento. Os benefícios do planejamento incluem o treinamento para se tornar um
intraempreendedor melhor, a escolha das melhores idéias, a conquista de uma equipe de
trabalho, a obtenção do consenso desta equipe, além da obtenção dos recursos
necessários e a permissão por parte da gerência para dar continuidade ao projeto.
19
REDES DE CONTATO
Uma vez que se tenha idéia, é necessário encontrar pessoas que auxiliem o
intraempreendedor a desenvolver e liderar um novo negócio dentro da organização.
Estas pessoas estão envolvidas com os problemas técnicos, opções de marketing e
maneiras de ajudar o intraempreendedor a apresentar uma idéia à gerência. Também
atuam para que o intraempreendimento receba os recursos exigidos e moderam os
ressentimentos daqueles que se sintam ameaçados por suas inovações (Pinchot, 1985).
A base para a rede de contato é o patrocinador o qual trabalha como elo de ligação
entre o intraempreendedor e o mercado, a direção da empresa e até os possíveis clientes
(estes últimos não obrigatoriamente).
O patrocinador ideal para os intraempreendedores são aquelas pessoas que são
altamente respeitadas pela alta gerência da organização. É motivado pelo desejo de
servir a organização e pela admiração do modo de operar do intraempreendedor, e não
pela ambição pessoal (Pinchot, 1985).
A maioria dos patrocinadores fazem mais do que proteger e obter recursos. Eles
também ajudam os intraempreendedores a pensar e executar seu empreendimento.
Quanto mais um patrocinador trabalha em um projeto, mais ele se torna parte da equipe
do intraempreendedor. Geralmente os patrocinadores são intraempreendedores no
sentido de que assumem riscos para fazer com que a visão de algo novo se transforme
em realidade dentro da empresa.
GERENCIAMENTO DO PROJETO
O objetivo do gerenciamento de projeto é fazer com que haja um esforço total por
parte dos participantes na busca de melhorias, na busca do aperfeiçoamento na maneira
como atividades são desenvolvidas visando tanto a satisfação do consumidor como a
dos trabalhadores da organização. Neste sentido, os
intraempreendedores sempre
conseguem transmitir o senso de que um projeto tem significado maior do que
simplesmente uma ideologia pessoal. Eles são conduzidos por uma necessidade de
atingir objetivos, não pelo desejo de dispor de poder sobre as outras pessoas.
20
A habilidade do intraempreendedor em fazer com que a equipe faça as coisas à
sua maneira permite que um empreendimento obtenha êxito. Isso é obtido não apenas
dando ordens, mas pela constante reiteração das metas e objetivos do empreendimento,
e trabalhando com os outros de forma próxima e flexível para resolver os problemas. Os
intraempreendedores costumam dar às pessoas que estão envolvidas com o projeto a
liberdade individual para que desenvolvam a sua parte. Também costumam fazer com
que os membros de sua equipe se sintam bem a respeito de suas contribuições,
cumprimentando e elogiando pelo trabalho realizado (Pinchot, 1985).
21
ESTÍMULO AO INTRAEMPREENDEDORISMO
O estímulo ao intraempreendedorismo é uma decisão a ser tomada no âmbito
organizacional como forma de alcançar seus objetivos. Para tanto, a cultura
organizacional deve estar formulada para adaptar-se às características próprias do
intraempreendedorismo, através da motivação e quebra dos paradigmas vigentes.
A CULTURA ORGANIZACIONAL
Nas organizações, a cultura é entendida como:
"um modelo de pressupostos básicos que determinado grupo tem
inventado, descoberto e desenvolvido no processo de aprendizagem para
lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma
vez que tenha funcionado bem o suficiente por serem considerados
válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta de
se perceber, se pensar e se sentir em relação àqueles problemas" (Schein
apud Bassetti et alii, 1998, p. 22)
Schein (apud Hendry, 1999) define cultura organizacional como "o conjunto de
crenças e pressupostos básicos compartilhados pelos membros de uma organização,
que operam inconscientemente e definem de forma plenamente aceita a visão que a
organização tem de si mesma e do mercado em que atua".
A cultura organizacional, através de seus elementos, pode prover orientações
que clarificam missões, objetivos, estratégias, meios, critérios de avaliação e
procedimentos de correção. Indicam qual a linguagem comum e categorias conceituais,
poder, status, amizade e grau de intimidade, ideologia organizacional compartilhada
(Bassetti, 1998).
Através da cultura organizacional, as experiências são divididas por toda a
empresa e levadas adiante, passando de uma geração de gerentes à outra (Hendry,
1997).
22
Para Pozzebom (apud. Petrini, 1998) os sistemas das organizações devem
oferecer não só um ambiente integrador das informações relevantes e críticas para o
negócio, mas que criem possibilidades e condições para que seus usuários atuem
proativamente na relação com o ambiente e com o recurso informação, que apresente
atributos que facilitem as inovações (Petrini, 1998).
O problema enfrentado nas organizações é de como inovar e fazer com que a
criação de idéias se converta na produção de ações. De como o intraempreendedor pode
trabalhar de modo produtivo e com satisfação.
Muitas vezes novas idéias são rejeitadas pelos executivos pela razão de o
mesmo estar totalmente envolvido com o fluxo contínuo de problemas diários. Ele
recebe um fluxo sem fim de questões, sobre as quais devem ser tomadas decisões.
Constantemente ele é forçado a lidar com problemas para os quais as soluções são mais
ou menos urgentes, e cujas respostas estão longe de ser claras. Novas idéias para ele
podem vir a ser somente mais fontes de problemas (Petrini, 1998).
Para que as empresas promovam o intraempreendedorismo há necessidade de
propiciar um ambiente com liberdade de ação, onde se possa trabalhar de modo
produtivo e com satisfação (Pinchot, 1985).
A promoção do intraempreendedorismo na cultura organizacional está ligada aos
fatores de liberdade. Eles são particularmente relevantes para as pessoas que fazem o
trabalho de inovação e respondem aos clientes (Pinchot, 1985).
Pinchot (1985) considera como fatores de liberdade:
1. Auto seleção. Os intraempreendedores se nomeiam executores de suas idéias. Estão
apaixonados por suas visões e depois encontram maneiras de fazer com que as
organizações venham lhes dar as ferramentas para a execução. A gerência não pode
obrigar alguém a ser intraempreendedor, dizer-lhe que fique apaixonadamente
comprometido com uma idéia e esperar pelo sucesso. Será muito melhor os gerentes
se manterem de olho, em busca de intraempreendedores que acreditem
apaixonadamente em alguma coisa e dar, a alguns deles, poderes para que sigam
suas intuições.
23
2. Nenhuma transferência. Em muitas organizações grandes, as novas idéias são
passadas de um grupo para outro durante o seu desenvolvimento. Esta ação inibe o
intraempreendedorismo pois o intraempreendedor espera estar envolvido na sua
idéia até a sua comercialização.
3. A decisão é do executor. Os intraempreendedores não gostam da idéia de chefes.
Eles gostam de acreditar no controle de seus próprios destinos e, em uma
organização bem dirigida, freqüentemente estão. Algumas organizações não
permitem que as pessoas façam o trabalho à sua própria maneira, ou fazem com que
elas parem constantemente para explicar suas ações e pedir permissão. Empurram as
decisões para cima através de um processo de aprovação de muitos níveis, de forma
que os executores nunca se encontram com os responsáveis pelas decisões.
4. Flexibilidade corporativa. Os intraempreendedores precisam de recursos
discricionários para explorar e desenvolver novas idéias. Precisam que as
organizações desenvolvam formas rápidas e informais de acesso a recursos para se
testar novas idéias. Algumas empresas dão, aos seus funcionários, liberdade para
usar uma parte de seu tempo em projetos de sua própria escolha e reservam fundos
para a exploração de novas idéias quando estas ocorrem. Outras controlam seus
recursos de forma tão rígida que nada está disponível para o novo e o inesperado. O
resultado é nada de novo.
5. Fim da filosofia do grande sucesso. As culturas corporativas de hoje favorecem
umas poucas tentativas, bem estudadas e planejadas, de se conseguir um grande
sucesso. Pouco se investe em formas de administrar muitos produtos e negócios
pequenos e experimentais. Seus líderes raciocinam que, se uma idéia não puder
atingir determinada meta em milhões em vendas dentro de determinado período, não
poderá ter um efeito significativo sobre o crescimento, ou sobre os ganhos por ação.
A filosofia do bilhão ou nada, empurra os intraempreendedores para os mercados de
massa, onde as margens de lucro são pequenas e as margens de erro menores ainda.
6. Tolerância de riscos, fracassos e erros. Não se pode inovar sem assumir riscos.
Mesmo as inovações bem-sucedidas começam geralmente com enganos e falsos
começos.
24
7. Dinheiro paciente. As inovações levam tempo, às vezes décadas, mas o ritmo das
organizações é de planejamento anual. Porém há passos que as organizações podem
dar, para criar um quadro de tempo melhor como recompensar as pessoas por darem
os passos que levam à inovação, e não apenas pelos resultados finais. Bem como,
tornar as recompensas de um gerente dependentes daquilo que acontece em uma
área bem depois dele ter se transferido.
8. Inexistência de territorialismo. No intraempreendedorismo a organização não tem
fronteiras internas .
9. Equipes transfuncionais. Equipes pequenas, com responsabilidade total de um
intraempreendimento, resolvem muitos dos problemas básicos das inovações.
Algumas empresas, porém, resistem à sua formação.
10. Opções múltiplas. Os intraempreendedores vivem em um universo de múltiplas
opções. Se um capitalista de risco ou fornecedor não pode ou não quer atender às
suas
necessidades,
há
muitos
outros
entre
os
quais
escolher.
Os
intraempreendedores, porém, freqüentemente enfrentam situações de uma só opção,
que podem ser chamadas de monopólios internos. Eles devem ter seu produto feito
por uma determinada fábrica, ou vendido por uma força específica de vendas. Com
muita freqüência, esses grupos carecem de motivação ou são simplesmente
inadequados para aquele trabalho, e uma boa idéia morre desnecessariamente.
MOTIVAÇÃO
A motivação é a manifestação de uma necessidade. Quanto maior a necessidade,
maior será a motivação. Há muitas teorias sobre o assunto, dentre elas, as de Herzbeg,
Maslow, McClelland, McGregor, Skinner e Spitzer.
Segundo Longen (1997), motivação deve ser entendida como o impulso
fundamental para gerar um comportamento. Neste processo há uma relação do
estímulo com o conjunto de necessidades e a importância relativa que cada uma tem em
relação às outras, quando o estímulo é recebido. Isto é, se o evento é percebido como
uma oportunidade de satisfazer uma necessidade, o indivíduo estará mais motivado à
medida que tal necessidade esteja num estado de prepotência maior.
25
Para Bergamini, é função tipicamente interior a cada pessoa, como uma força
propulsora que tem suas fontes frequentemente escondidas no interior de cada pessoa e
cuja satisfação ou insatisfação fazem parte integrante de sentimentos experimentados
tão somente dentro de cada pessoa.
Segundo os estudos de Spitzer (apud Longen, 1997), as pessoas são motivadas por
desejos classificados em:
•
Desejo de atividade: é a busca inata dos indivíduos em direção à estimulação,
à atividade. Reflete uma postura contrária à passividade.
•
Desejo de propriedade: refere-se tanto à propriedade material (aquisição e
coleção de bens) quanto à propriedade psicológica (proteção de idéias, por exemplo).
•
Desejo de poder: consiste na vontade das pessoas de fazer escolhas, de
controlar a si próprias.
•
Desejo de afiliação: como seres sociais, os indivíduos têm um desejo profundo
de interagir, de ter contato social com outras pessoas.
•
Desejo de competência: relaciona-se com a auto-estima, com a percepção de si
próprios.
•
Desejo de realização: vincula-se ao sucesso pessoal que as pessoas buscam a
partir de suas próprias concepções de sucesso.
•
Desejo de reconhecimento: consiste em querer ser apreciado, ser
positivamente reconhecido por seus atos. Pode variar de um simples obrigado a
recompensas financeiras.
•
Desejo de significado: consiste na importância e na razão que se dá para a
própria vida. É uma espécie de missão que transcende o significado da sobrevivência.
Ainda segundo Spitzer (apud Longen, 1997), existem motivadores para cada um
desejos descritos. A seguir, apresenta-se a relação desejos/motivadores:
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DESEJOS
MOTIVADORES
Atividade
ação; diversão; variedade; imput
Propriedade
imput; compartilhamento de interesses; escolha
Poder
escolha; responsabilidade; oportunidade de liderança
Afiliação
interação social; trabalho em equipe
Competência
uso de pontos fortes; aprendizado; tolerância aos erros
Realização
tolerância aos erros; avaliações; metas; melhoria;
desafio
Reconhecimento
estímulo; valorização
Significado
importância
Fonte: Spitzer, 1997, p.93 (apud Longen, 1997)
Essa motivação leva o intraempreendedor a formar um modelo, visualizar
internamente a sua idéia com todos os aspectos que comporão essa criação.
O intraempreendedor é motivado pela possibilidade de agir livremente usando a
estrutura da organização para alcançar seu objetivo e através dele ter reconhecimento e
receber recompensas. É também o que dirige o empreendedor: a necessidade de
realização pessoal, tendo um enfoque bem claro do desejo a se realizar.
Segundo Pinchot (1985), o intraempreendedor é motivado basicamente para ver
a sua idéia realizada, da maneira como foi idealizada. É importante para o
intraempreendedor o reconhecimento por sucessos anteriores para dar confiabilidade
aos projetos futuros.
MUDANÇAS DE PARADIGMAS (ESTRATÉGIAS E BENEFÍCIOS)
PARADIGMAS
O termo paradigma surgiu com Thomas Kuhn, no seu livro A estrutura das
revoluções científicas e foi o que permitiu ao autor entender o processo de mudança e
evolução científica da humanidade. A comunidade empresarial descobriu que o conceito
27
que Kuhn utilizava para explicar a evolução de uma comunidade científica também se
aplica à comunidade empresarial e seus grupos de pessoas dentro das organizações. As
empresas estão num crescente processo de melhoria e adaptação de seus processos, ou
seja, de troca de paradigmas.
Paradigma, para Kuhn (1978) e grande parte da comunidade científica, significa
um conjunto de regras e regulamentos que possibilita às pessoas resolverem problemas
dentro dos limites de seu paradigma.
Chiavenato (1996) define paradigmas como um conjunto de regras que
estabelecem fronteiras entre o certo e o errado, entre o verdadeiro e o falso, entre o que
se deve e o que não se deve fazer. No fundo, um paradigma estabelece um corredor de
pensamento no qual este fica bitolado ao que existe dentro das faixas e dos limites
permitidos. Ele funciona como um modelo, um padrão que define o comportamento das
pessoas.
Barker (apud Chiavenato), apresenta seis características básicas dos paradigmas:
1. os paradigmas são comuns em toda atividade estruturada. Constituem regras
que dirigem o comportamento das pessoas. Estas, inconscientemente e sem perceber,
são levadas por seus paradigmas;
2. os paradigmas são úteis e funcionam como verdadeiros filtros que focalizam as
informações mais importantes e que selecionam o que as pessoas deverão perceber a
respeito do mundo que as rodeia. Neste sentido, os paradigmas estabelecem o que é e o
que não é importante ou relevante para a pessoa;
3. os paradigmas podem tornar-se doenças terminais da certeza. Eles podem
tornar-se a única maneira de fazer algo, ou de pensar sobre algo, paralisando as pessoas
e impedindo que elas visualizem outras e novas formas potencialmente melhores de
fazer a mesma coisa. Nesse sentido, os paradigmas bitolam as pessoas e as mantêm
amarradas em velhos hábitos ou maneiras de pensar e agir;
28
4. os novos paradigmas são geralmente criados por pessoas estranhas. As novas
idéias quase sempre vêm de pessoas que não estão fortemente envolvidas com velhos
paradigmas;
5. os novos paradigmas exigem visão futurística para sua adesão. Um paradigma
novo geralmente parece estranho às pessoas e, em seu estágio inicial, não oferece dados
suficientes para que as pessoas decidam racionalmente se é melhor ou pior do que o
anterior. A adesão a novos paradigmas envolve certos riscos e exige visão, coragem e
fé;
6. as pessoas têm o poder de mudar seus paradigmas. Os paradigmas são
aprendidos, adquiridos e incorporados através da experiência. Como não são
geneticamente transmitidos, eles podem ser mudados, aprendidos e transferidos às
outras pessoas. Mas a mudança de paradigmas não é fácil para muitas pessoas que se
sentem presas à segurança e estabilidade dos paradigmas atuais e temem ou relutam em
alterar seus comportamentos através da aquisição de outros padrões diferentes.
Todo mundo possui paradigmas, pois estes fazem parte da nossa composição
fisiológica. Nossos valores, concepções, regras e regulamentos estão gravados no nosso
cérebro, e fazem parte das nossas ligações do raciocínio.
Segundo Pires (1998) um paradigma interfere diretamente na nossa ótica (maneira
como enxergamos o mundo) e nossa ética (maneira como nos comportamos). Desta
forma quando mudamos um paradigma, ou quando precisamos mudar um paradigma,
precisamos mudar a nossa ótica e a nossa ética, e esta nunca é uma mudança fácil. Toda
empresa sabe muito bem o que é resistência a mudança. Associado ao conceito de
paradigma vem o conceito de resistência a mudança de paradigma.
MUDANÇA DE PARADIGMAS
Para Silva Filho (1998), praticar mudanças, nos nossos tempos, é um verdadeiro
ato de coragem. Há vários fatores que procuram impedir que as mudanças sejam
realizadas. Dentre eles pode-se citar:
•
o conservadorismo das pessoas;
29
•
a resistência natural às mudanças;
•
o medo do novo;
•
a cultura e os valores das organizações;
•
o custo da mudança;
•
a dificuldade de conscientização/sensibilização da alta administração;
•
a capacidade da empresa em enfrentar mudanças e,
•
a falta de planejamento e de visão estratégica para implementá-la.
Uma mudança em qualquer parte de uma organização pode ter impactos em outras
partes ou em toda a organização bem como influenciar o ambiente em que ela está
inserida.
O que é mudança? E por que causa tanto impacto quando se trata de organização?
De acordo com Pires (1998), na cultura ocidental moderna, mudança é uma noção
mais maleável, um significado de curvar-se ao destino para seus próprios fins, embora
isto esteja longe da clareza a que pode chegar-se. Os gregos ainda podem chamar a
atenção para a idéia de que nem pessoas nem organizações são completamente
maleáveis e nós assim precisamos entender os limites da adaptabilidade. Algumas
coisas podem ser alcançadas, dado um ponto de partida, outras não.
Assim é o processo de mudança. Não existe uma forma como se fosse uma receita
de bolo, pois cada organização possui sua cultura, seu ritmo, seu ambiente que as difere
umas das outras e, dessa maneira, suas ações e personalidades jamais poderão ser as
mesmas.
Para Silva Filho (1998), diversos são os impedimentos para implementação de
uma mudança, mas dois consideram-se como primordiais:
- primeiro, é mais difícil colocar as mudanças em prática, haja visto que mudar
possui vários significados: inovar, sair da rotina, aceitar desafios e quebrar paradigmas.
30
- segundo, existem claras limitações para a ação gerencial na tomada de decisão
quando se refere a mudanças. As lições profundamente codificadas do passado,
transmitidas de uma geração de gerentes para outra, criam dois perigos para qualquer
organização. Primeiro, os indivíduos podem esquecer, ao longo do tempo, por que
acreditam no que acreditam e, segundo, os gerentes podem chegar a acreditar que não
vale a pena saber o que não sabem.
Para Pires (1998), um dos motivos para a resistência a mudança de paradigmas se
deve ao fato de que o novo paradigma, no início, não fornece provas de que vai resolver
mais e melhor o problema das pessoas. Outro motivo para esta resistência é o nosso
próprio instinto de sobrevivência. São os paradigmas que possuímos hoje que nos
possibilitam o atual estágio de evolução, muito superior ao de qualquer outro animal de
nosso planeta. O descarte de um paradigma exitoso, por uma promessa de um outro um
pouco melhor, causa uma situação de desconforto e desequilíbrio momentâneos. A
nossa tendência é voltar para a “zona do conforto emocional” onde sabemos muito bem
o que estamos fazendo, a zona do nosso antigo paradigma, a não ser que a tensão para a
mudança seja muito grande. É por isso que as mudanças ocorrem em meio a grandes
crises.
Outro motivo para a resistência é a própria questão fisiológica de nosso cérebro.
No cérebro é onde estão os paradigmas. O ser humano é o animal que nasce com o
maior número de células nervosas sem uma programação neurofisiológica. Se
separarmos um nenê lagartixa de sua mãe logo após o nascimento veremos que o
mesmo irá se comportar exatamente como sua mãe, com os mesmos paradigmas de uma
lagartixa adulta. Contudo se separarmos um filhote de ser humano de sua mãe logo após
o nascimento, veremos que a diferença entre este e um adulto que passou por um
processo de “socialização” é muito grande. É durante este processo de socialização que
nossas crianças aprendem os paradigmas de seus pais, preenchendo as ligações nervosas
que estavam por serem completadas.
É possível que se esteja tão preso aos padrões antigos de trabalho que torna-se
impossível de se reconhecer uma situação de mudança, considerar uma maneira melhor
ou tirar proveito de uma nova oportunidade. Porém, quando uma mudança significativa
31
nos negócios se desenvolve, os paradigmas antigos devem mudar e permitir a
consideração de novas ações.
Um exemplo claro de quebra de paradigmas nos dias de hoje é o número cada vez
maior de pessoas jovens ocupando cargos de chefia que anteriormente só eram
ocupados por pessoas mais velhas. De acordo com Colombini (1999) durante muito
tempo, vigorou uma regra não escrita nas empresas brasileiras: todo e qualquer
funcionário, por mais talentoso que fosse, teria que suar a camisa por uns bons 15 anos
para ser digno de uma posição de destaque. Hoje, porém, cada vez mais os jovens estão
chegando cedo ao poder e comandando gente mais experiente.
Se uma empresa deixar de tirar proveito destas mudanças, sua posição competitiva
será reduzida quando a concorrência se deslocar para explorá-las. Deste modo, o futuro
não pode ser visto através dos paradigmas atuais. Deve-se reconhecer, no entanto, que
as idéias e técnicas que obtiveram sucesso no passado podem não ser as que conduzirão
um negócio no futuro.
32
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