Programação - Lean Summit 2010

Transcrição

p r o g r a m a ç ã o
d e t a l h a d a
São Paulo
3 e 4 de agosto
Pré Summit - 2 de agosto, 08h30 às 17h30
05;96+<h²6(63,(5;/05205.
Manufatura discreta 4 (7,(4,5;6+6-3<?6+,=(369
Processos Manufatura Serviços e administração Lean Summit - 3 de agosto
07h00
às 08h30
*9,+,5*0(4,5;6
08h30 às 10h00
73,5Í90(+,(),9;<9(
(coffee break
10h00 às 10h30)
Gestão lean para longo prazo – James Womack
EVOLUÇÃO DO SISTEMA LEAN Sessões A 10h30 às 12h30
Indicadores de desempenho para a gestão lean – Orest Fiume

GESTÃO DO NEGÓCIO 
COMPORTAMENTO E APRENDIZADO VALOR PARA O CLIENTE LOGÍSTICA E FLUXO DE INFORMAÇÃO OPERAÇÕES LEAN EM SERVIÇOS
E PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS
1A 2A 3A 4A 5A 6A 7A
Evolução do
Sistema Toyota
Hoshin Kanri desdobramento
da estratégia
Hansei reflexão para o aprendizado
Soluções enxutas
Logística interna
ditando o ritmo Consolidando a
cultura lean nos
times de trabalho
Lean office
- Stihl - Plásticos Maradei - Alcoa - Dana - Honsha - James Womack - Philips - Embraer - AstraZeneca
- Saint Gobain
- Takahiro Fujimoto - Schulz - VW - Robert Bosch
................................................................................... Almoço - 12h30 às 14h00 .....................................................................................
Sessões B 1B 2B 3B 14h00 às 17h30
Impacto do lean
na indústria
automobilística
Contabilidade
Lean
- James Womack - Fiat - VW - Robert Bosch - Orest Fiume (coffee break
15h30 às 16h00)
4B 5B 6B 7B
Gerenciando
Inovando para
para o
o cliente
aprendizado - A3
Como tudo
se conecta no
fluxo de valor
Desafios da
transformação
Simulação lean em serviços
e administração
- John Shook - Rick Harris - BRF Brasil Foods - Nipro - Bombril - J. Macêdo
- Honsha
- LSG Sky Chefs - 3M ..................................................................... :LZZqVKLH\[}NYHMVZLJVX\L[LSO ..................................................................
Lean Summit - 4 de agosto
Sessões C 1C 2C 3C 4C 5C 6C 7C
08h30 às 12h00
Painel dos
Presidentes Indicadores de
desempenho Trabalho padrão Desenvolvimento Programação
da liderança com de produtos e da nivelada da
gestão visual
complexidade
produção
Avançando nos
fundamentos
Lean em
serviços
(coffee break
10h00 às 10h30)
- AstraZeneca - Cedro Textil - Embraer
- Mangels - Orest Fiume - Joe Murli - Takahiro Fujimoto - Rick Harris - John Shook - Hospital S.Camilo
- Ci&T ..................................................................................... Almoço - 12h00 às 13h30 ...................................................................................
Sessões D 1D 2D 3D 4D 13h30 às 15h30
Da gestão
moderna para a gestão lean
Lean na área de
suprimentos Comportamento
e atitudes na mudança
(coffee break
15h30 às 16h00)
- James Womack - Embraer - Lean Institute Brasil 16h00
– 17h30
5D 6D 7D
Lean alavancando Logística externa
oportunidades - integração da em vendas
cadeia logística
Reduzindo o
impacto no meio ambiente
Gestão visual em
administração e serviços
- 3M - LSG Sky Chefs - BBraun - Mars - Joe Murli - Stihl - Robert Bosch 73,5Í90(+,,5*,99(4,5;6
Retorno aos fundamentos - John Shook

A crise do setor automobilístico e o lean: experiências japonesas - Takahiro Fujimoto

Pós Summit - 5 de agosto
=0:0;(:6 90,5;(+(:/ ±: /
Roteiro 1


Volkswagen
Saint Gobain
Roteiro 2


Rolls Royce
Festo
Roteiro 3


Embraer
DuPont
*<9:6:05;,95(*065(0: /±:/
Gerenciando para Contabilidade o aprendizado (A3) Gerencial para a empresa lean
- John Shook
- Orest Fiume
Trabalho padrão da liderança com a gestão visual
Como tudo se conecta no fluxo de valor lean
- Joe Murli
- Rick Harris
Palestrantes internacionais
James Womack
John Shook
Presidente do Lean Enterprise Institute, EUA, e chairman da Lean Global Network. Considerado um dos maiores pensadores lean do mundo. Co-autor dos livros “A Máquina que Mudou o Mundo”, “A Mentalidade Enxuta nas Empresas” e “Soluções Enxutas”.
Senior Advisor do Lean Enterprise Institute. Foi gerente da Toyota no Japão e um dos responsáveis diretos por levar o sistema da empresa para os EUA. Co-autor de “Aprendendo a Enxergar” e “Kaizen Express”, e autor de “Gerenciando para o Aprendizado”.
Takahiro Fujimoto
Orest Fiume
Professor doutor da Universidade de Tokyo, lecionou na Harvard Business School e na INSEAD. Co-autor dos livros “Product Development Performance”, “The Birth of Lean” e “The Evolution of a Manufacturing System at Toyota”.
Instrutor do Lean Enterprise Institute e consultor. Foi vice-presidente de finanças e administração da Wiremold, onde liderou a conversão para a contabilidade lean. Co-autor do livro “Real Numbers: Management Accounting in a Lean Organization”.
Rick Harris
Joe Murli
Presidente da Harris Lean Systems, EUA. Obteve grande experiência como gerente da montagem final de veículos da Toyota Motor Manufacturing-Kentucky (TMMK) e na planta de montagem Tsutsumi em Toyota City, no Japão. Co-autor dos livros “Criando Fluxo Contínuo”, “Fazendo Fluir os Materiais”, “Developing a Lean Workforce” e “Lean Connections”.
Instrutor do Lean Enterprise Institute e consultor. Como diretor da Ensign Bickford, liderou a empresa, levando-a a ganhar o Prêmio Shingo por excelência operacional. Foi vice-presidente de manufatura da Kamatics.
Empresas que compartilharão experiências
Alcoa
 AstraZeneca do Brasil
 Andrade Gutierrez
 BBraun
 Bombril
 BRF - Brasil Foods
 Cedro Textil
 Ci&T

Dana
 DuPont do Brasil S.A
 Embraer
 Festo
 Fiat
 Henkel
 Honsha
 Hospital São Camilo

J. Macêdo  LSG Sky Chefs
 Mangels Industrial
 Mars
 Nipro
 Philips  Plásticos Maradei
 Robert Bosch

Rolls Royce
Saint Gobain  Schulz - Divisão Automotiva
 Stihl Ferramentas Motorizadas  Volkswagen  3M


1
Palestrantes
Alex Vieira
Gerente de Logística - Mars
Frank Sowade
Diretor de Fábrica - Volkswagen/Taubaté
Alvair Torres
Instrutor - Lean Institute Brasil
Frederico Fleury Curado
Diretor Presidente - Embraer
Adriano Lorenzetti Bassetto
Diretor Industrial - Bombril
Gece Wallace S. Renó
Gerente de Lean Manufacturing - 3M
Nelson Takamine Kenso
Gerente Geral da planta de Varginha - Philips do Brasil
Aguinaldo Diniz Filho
Diretor Presidente - Cedro Textil
Gisele Chimara
Gerente de Sistema Lean - Mars
Orest Fiume
Instrutor - Lean Enterprise Institute/EUA
Guilherme de Souza Pinto
Gerente de Sistemas - Andrade Gutierrez
Alysson Paolinelli
Diretor Industrial - J.Macêdo
Harro Burmann
Presidente - Dana
Aminadab Nunes
Diretor de Tecnologia - Ci&T Anderson Tomasi
Especialista em Lean Manufacturing - Schulz/
Divisão Automotiva
Besaliel Botelho
Vice-Presidente para a América Latina - Robert Bosch
Íris Cristina Pierini Bonfanti
Coordenadora Lean - BRF/Brasil Foods
James Womack
Presidente - Lean Enterprise Institute/EUA Joe Murli
Instrutor - Lean Enterprise Institute/EUA
Bruno Luis Ferrari Salmeron
Diretor de Operações - Schulz/
Divisão Automotiva
Carlos A. Campos
Supervisor de Centro de Relacionamento com Clientes - 3M Cid Fontana Lopez
Instrutor - Lean Institute Brasil
Christopher Thompson
Gerente de Projetos - Lean Institute Brasil
Cláudio Carraro
Gerente de Meio Ambiente - BBraun
Claudio Jose de Souza Rosa
Gerente CSC Finanças - Saint-Gobain do Brasil
Cledorvino Belini
Presidente da Fiat
Daniela Akemi
Gerente da Qualidade - Hospital São Camilo
Eldo Bonifácio Curtarelli
Gerente de Engenharia - BRF/Brasil Foods
Elielson Marostiga
Supervisor Executivo de Engª Industrial & Onda PMP - Volkswagen/Taubaté
Elmar Campos Costa
Gerente Corporativo WCM-EHS - Saint Gobain
Francisco M. Barbeiro
Diretor de Order Fullfilment e Lean Manufacturing - 3M
Harry Grandberg
Presidente - Stihl Ferramentas Motorizadas
John Shook
Senior Advisor - Lean Enterprise Institute/EUA
José Ricardo Vilela
Gerente do Programa de Excelência Empresarial P3E - Embraer
José Roberto Ferro
Presidente - Lean Institute Brasil
Júlio Munhoz
Gerente do Projeto Lean - Nipro
Leonardo Pierozan
Gerente de Supply Chain - Stihl Ferramentas Motorizadas
Lírio José Busato
Gerente de Projetos - Lean Institute Brasil
Luís Gustavo Dalla Rosa
Key Account Manager - Henkel
Marcelo Fonseca
Gerente de Planta - J.Macêdo/Jaguaré
Márcia Salibian
Dir. Soluções Corp. Educacionais - Gentecerta
Marcelo Higashi
Gerente de Projetos Simply Philips - Philips do Brasil/América Latina Marcelo Maradei
Presidente - Plásticos Maradei
Miguel Jorge
Ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
Narciso D. Fontana
Engenheiro de Logística e Coordenador de Projetos - Robert Bosch
Ricardo Pires Radaeli
Gerente de Produção - Embraer
Rick Harris
Presidente - Harris Lean Systems/EUA
Robert Mangels
Presidente - Mangels Industrial
Rosimeire de Miranda Sonza
Quality and Environmental Manager Latin America - LSG Sky Chefs
Rubens Pedrosa
Presidente - AstraZeneca do Brasil
Samuel Obara
Sócio Diretor - Honsha Associates/EUA
Sérgio Luiz de Almeida Freitas
Supplier Account Manager - Embraer
Sérgio Nogaroto
Presidente - Nipro
Sidnei B. Silva
Gerente de Centro de Relacionamento com Clientes - 3M
Sílvia Magalhães
Gerente de Desenvolvimento Organizacional - AstraZeneca do Brasil
Simone Okazawa
Diretora de Operações Brasil - LSG Sky Chefs
Takahiro Fujimoto
Professor Doutor - Tokyo University/Japão
Tomás Freitas Carvalho
Gerente de Planta - Bombril
Thomas Schmall
Presidente da Volkswagen
Valdir Trevizanutto
Analista de Logística e Coordenador de Projetos - Robert Bosch
Comissão Organizadora
Alexandre Cardoso
Coordenador do evento
José Roberto Ferro
Telma Rodriguez
Secretária executiva do evento
Flávio A. Picchi
Flávio Battaglia
Roberta de Pietro Christopher Thompson
Apresentação
O Lean Summit é um dos maiores eventos sobre o assunto no mundo. Na última edição,
de 2008, mais de 1100 participantes, representando 270 empresas, interagiram com
especialistas internacionais e conheceram experiências brasileiras de implementação lean
em diversos setores.
lean summit 2010
®
São Paulo, 3 e 4 de agosto
O Lean Summit 2010 traz como destaques:
l
Gestão lean - liderança, desdobramento da estratégia e desenvolvimento de pessoas.
l
Cultura de aprendizado e mudança no comportamento das pessoas.
l
Evolução do sistema lean.
l
Ilustração dos conceitos discutidos através de casos de aplicação em empresas no Brasil.
A quem se destina
Formato
O Lean Summit 2010 visa apoiar empresas e praticantes de
diversos setores em diferentes estágios da jornada lean.
Os que estão iniciando terão uma visão ampla sobre o
assunto, suas formas de aplicação e resultados.
Os que já aplicam a filosofia lean poderão aprofundar seus
conhecimentos com o que há de mais inovador no mundo.
O evento é dirigido a pessoas de diversos níveis e funções,
sejam presidentes, diretores, gerentes ou supervisores.
No último Lean Summit, metade dos participantes eram
de cargos de direção e gerência.
A inscrição no Lean Summit dá direito a participação em
todas as atividades dos dias 3 e 4 de agosto: plenárias
(abertura e encerramento) e sessões paralelas. As sessões
paralelas estão organizadas em 7 temas, com o objetivo de
orientar os participantes de diversos interesses e áreas das
empresas. Os interessados escolherão com antecedência
suas opções de sessões paralelas, podendo ser selecionadas
sessões de temas diferentes, caso desejado.
Os participantes podem ainda escolher, opcionalmente,
atividades Pré-Summit (dia 2 de agosto) – Cursos de
Introdução ou de Mapeamento de Fluxo de Valor e Pós-Summit (dia 5 de agosto) - Visitas Orientadas
ou Cursos Internacionais.
Plenária Lean Summit 2008
Pré-Summit
2 de agosto - segunda-feira (08h30 às 17h30)
Recomendamos as atividades opcionais pré-summit para aqueles que estejam iniciando seu contato com a filosofia lean,
o que possibilitará um melhor aproveitamento das sessões durante o evento. São quatro opções de cursos paralelos:
l
l
Introdução ao lean thinking - manufatura discreta
Este curso visa proporcionar o entendimento básico
dos princípios lean através da experimentação. São
abordados os cinco princípios que norteiam o Lean
Thinking, sua origem, principais ferramentas e formas de
implementação. A simulação de uma produção discreta,
no caso uma “fábrica de canetas”, é utilizada como
laboratório para uma transformação lean. Os participantes
comparam o desempenho, trabalhando no sistema
tradicional versus a aplicação de conceitos lean, tais como
fluxo contínuo e produção puxada.
Introdução ao lean thinking - processos
Com os mesmos objetivos e formato que o curso
descrito acima, este curso aborda os cinco princípios
lean através de experimentação. A diferença está na
dinâmica realizada, que neste caso simula a produção
em uma indústria de processos. Através da simulação
de uma “fábrica de sucos”, os participantes observam
o comportamento de um sistema que inclui atividades
típicas de diversas indústrias, tais como: dosagem, mistura
e embalagem. O desempenho com e sem a aplicação de
conceitos lean é comparado pelos participantes.
l
l
Mapeamento do fluxo de valor - manufatura
Mapas dos fluxos de valor representam de forma simples
os fluxos de informação e materiais para uma família de
produtos, sendo ferramenta gerencial fundamental para
direcionar a transformação lean. Você conhecerá essa
ferramenta descrita no manual “Aprendendo a Enxergar”,
de Rother e Shook, sua utilização para o levantamento do
estado atual, desenho do estado futuro incluindo princípios
lean e elaboração do plano de ação.
Mapeamento do fluxo de valor - serviços e administração
Apresenta uma adaptação do Mapeamento do Fluxo
de Valor para ambientes administrativos, servindo para
o direcionamento da aplicação lean em escritórios e
empresas de serviços. Possibilita a visão sistêmica para
transformar processos que lidam com informações,
desenhar estados futuros que incorporem conceitos e
ferramentas lean, como células de trabalho, qualidade na
fonte e gerenciamento visual.
Sessão paralela Lean Summit 2008
lean summit 2010
®
Sessões plenárias
Plenária de abertura
3 de agosto - 8h30 às 10h00
Gestão lean para o longo prazo
James Womack - Presidente - Lean Enterprise Institute/EUA
A partir de sua percepção do que tem sido feito nas
empresas nas últimas décadas, Womack refletirá sobre até
onde fomos e o que precisa ser feito daqui em diante.
A conclusão é que as ferramentas e métodos são bastante
conhecidos, mas a mudança fundamental na gestão ainda
precisa ser feita.
Indicadores de desempenho para a gestão lean
Orest Fiume - Instrutor - Lean Enterprise Institute/EUA
Tendo atuado na alta administração da Wiremold, famoso
caso de sucesso da transformação lean, Orest apresentará
sua visão do lean como estratégia de negócio. Para que essa
estratégia tenha sucesso, os indicadores de desempenho,
incluindo os financeiros, precisam ser revistos, pois moldam
o comportamento ao transmitirem importantes mensagens
sobre o que a empresa espera das pessoas.
Plenária de encerramento
4 de agosto - 16h00 às 17h30
Crise do setor automobilístico e o lean:
experiências japonesas
Takahiro Fujimoto - Professor Doutor - Tokyo University/Japão
O lean thinking há muito tempo se expandiu aos mais
diversos países e setores. Suas origens nos remetem
ao Japão, setor automotivo e Toyota. A recente crise
econômica global teve como um dos setores mais atingidos
o automobilístico, exigindo novas transformações. Fujimoto
trará sua visão crítica do setor quanto ao impacto desse
cenário nas empresas japonesas.
Retorno aos fundamentos
John Shook - Senior Advisor - Lean Enterprise Institute/EUA
O avanço lean de uma empresa, diferenciando
implementações sustentáveis de modismos passageiros,
depende do profundo entendimento e da prática diária
dos fundamentos do sistema. John Shook discutirá como
conceitos básicos, como a superprodução, são muitas
vezes mal compreendidos e negligenciados, e destacará a
importância do equilíbrio em uma transformação, entre as
dimensões sociais e técnicas.
James Womack na plenária
Evolução do sistema lean
A quem se destina: presidentes, diretores e gerentes das diversas funções da empresa,
prossionais envolvidos com a transformação lean, coordenadores e supervisores.
1A Evolução do Sistema Toyota - do passado ao futuro
(3 de agosto - 10h30 às 12h30)
Takahiro Fujimoto - Prof. Doutor - Tokyo University/Japão
O Sistema Toyota não surgiu a partir de um plano mestre.
Foi desenvolvido através da tentativa e erro e da evolução
das ideias dos seus criadores. Diversos exemplos mostram
como situações externas e oportunidades ocasionais
geraram elementos importantes do sistema, incorporados
de maneira coerente para resolver problemas específicos.
Fujimoto mostrará quais são os aprendizados importantes
desta evolução e como estes princípios projetam-se para o
futuro na organização que os criou.
1B Impacto do lean na indústria automobilística
O livro “A Máquina que Mudou o Mundo”, no qual o termo
lean foi criado, tornou-se um marco pois apresentou ao
mundo um novo paradigma da administração. O objetivo
da sessão é discutir como as empresas do setor automotivo
(montadoras e fornecedores) tem procurado disseminar
esses conceitos vinte anos após o lançamento desse livro e
quais foram os aprendizados.
Coordenador
José Roberto Ferro - Presidente - Lean Institute Brasil
Ministério do Desenvolvimento, Indústria
e Comercio Exterior
Miguel Jorge - Ministro
Apresentará a evolução recente do setor automobilístico do
Brasil que saiu de um péssimo desempenho há vinte anos
para ter um dos maiores volumes de produção e vendas
atualmente no mundo.
EVOLUÇÃO DO SISTEMA LEAN
1
Fiat
Cledorvino Belini - Presidente
Logo após o lançamento de A Máquina que Mudou o
Mundo, a Fiat do Brasil vem usando elementos da filosofia
lean para projetar seus sistemas de suprimento e a localização
de fornecedores, até mais recentemente procurando a operar
a manufatura lean (World Class Manufacturing - WCM).
Volkswagen
Thomas Schmall - Presidente
Mostrará como a empresa tem buscado implementar as
principais ferramentas e conceitos lean em suas operações.
Robert Bosch
Besaliel Botelho - Vice-Presidente para a América Latina
Mostrará o impacto do lean na empresa através da criação
do Bosch Production System (BPS) sob o ponto de vista do
maior fornecedor de peças, componentes e sistemas para
as montadoras.
Lean Enterprise Institute
James Womack - Presidente
Comentará os impactos gerados pelo livro cuja pesquisa
coordenou no MIT, as mudanças ocorridas no setor
automobilístico ao longo desses 20 anos, assim como os
desafios futuros.
6
1C Painel dos presidentes - resultado para os negócios
A transformação lean traz resultados significativos para a
organização. Como capitalizar esses ganhos e gerir a mudança
são pontos importantes para buscar a sustentabilidade
do negócio. Qual o papel do presidente na condução da
transformação lean? Quais os resultados mais importantes
durante esse processo? Essas são algumas das perguntas que
serão abordadas por presidentes das empresas participantes.
AstraZeneca do Brasil
Rubens Pedrosa - Presidente
Discutirá a jornada lean da empresa sob a perspectiva de
sponsor do projeto, quais foram os principais resultados e
aprendizados ao longo dos últimos 3 anos.
Cedro Textil
Aguinaldo Diniz Filho - Diretor Presidente
Uma das maiores empresas do setor têxtil no Brasil, a
Cedro vem implementando lean em suas quatro fábricas,
gerando importantes resultados. O presidente da empresa
abordará como a transformação tem sido fundamental
para a evolução do negócio em um cenário de acirrada
competição internacional e crise global.
Embraer
Frederico Fleury Curado - Diretor Presidente
Uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, está
se transformando através P3E (Programa de Excelência
Empresarial Embraer). O presidente apresentará a
importância de seu envolvimento para o sucesso da
implementação lean em toda organização.
Mangels Industrial
Robert Mangels - Presidente
Após a implementação na unidade piloto da empresa, a
expansão para outras unidades tem sido um desafio para
a Mangels. As dificuldades, aprendizados e resultados
atingidos serão abordados pelo presidente, bem como sua
postura frente à mudança.
1D Da gestão moderna para a gestão lean
James Womack - Lean Enterprise Institute/EUA
A gestão lean apresenta alguns paradigmas que se contrapõem
à gestão moderna, como genchi genbutsu, gestão pela
responsabilidade e não pela autoridade, e foco no processo.
Nesta sessão, James Womack fará uma abordagem de quais
são as posturas esperadas da alta administração na gestão
lean, levando em conta tais paradigmas e outros modelos
mentais importantes para o sucesso da transformação.
Gestão do negócio
A quem se destina: diretores e gerentes de todas as áreas, profissionais das áreas de finanças, contabilidade, compras e produção.
( Hoshin kanri - desdobramento da estratégia (3 de agosto - 10h30 às 12h30)
O desdobramento da estratégia é elemento fundamental, pois alinha todos na empresa em torno de poucos objetivos vitais. Serão discutidos os fatores de sucesso e como criar um processo e um método disciplinado para realizar o hoshin de maneira efetiva.
Coordenador
* Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho tradicionais, concebidos dentro do paradigma da produção em massa, podem levar a uma direção contrária àquela que se espera de uma empresa lean. Nesta sessão, serão discutidos quais são os indicadores adequados que permitam gerenciar a transformação lean e direcionar os esforços de maneira apropriada.
Cid Fontana Lopez - Instrutor - Lean Institute Brasil
Direcionando o negócio
Stihl Ferramentas Motorizadas
Harry Grandberg - Presidente
A Stihl aplicou o hoshin em seu planejamento estratégico, alinhando atividades e prioridades de cada um de seus departamentos às necessidades do negócio. Passado pouco mais de um ano do início da implementação, a empresa já colhe sólidos resultados. Nesta sessão, serão apresentadas as etapas do hoshin, as dificuldades enfrentadas, o aprendizado e o papel fundamental da liderança na aplicação do conceito.
Liderando o hoshin da empresa
Plásticos Maradei
Marcelo Maradei - Presidente
Palestrante adicional
Dana
Harro Burmann - Presidente
Coordenador
Cid Fontana Lopez - Instrutor - Lean Institute Brasil
Melhorando a conexão com fornecedores
Embraer
Sérgio Luiz de A. Freitas - Supplier Account Manager - Embraer
Luís Gustavo Dalla Rosa - Key Account Manager - Henkel
2
A Embraer vem implementando o Sistema Lean através de seu programa corporativo P3E (Excelência Empresarial Embraer), que tem transformado praticamente todas as áreas produtivas e administrativas. Em função dessa transformação, vem ocorrendo, na área de suprimentos, mudanças de políticas, criação de células de trabalhos e diversos kaizens. Será apresentado um projeto de implementação de sistema puxado e consignação com fornecedores de materiais químicos. A Henkel, empresa fornecedora que participou desse projeto, abordará as mudanças e resultados sob o seu ponto de vista.
GESTÃO DO NEGÓCIO
A Plásticos Maradei utilizou o processo de hoshin durante a profissionalização da direção como forma de alinhar ações das áreas que compõem o negócio e definir a estratégia da empresa. Esse processo, após um ano de implementação, mostrou-se de grande valia para reforçar a mudança de cultura, além de ter facilitado a condução dos negócios durante o período agudo da crise, entre 2008 e 2009.
+ Lean na área de suprimentos
No sistema lean, suprimentos passam a gerenciar os fornecedores com uma visão de médio e longo prazo, indo muito além da simples redução de custos. Serão discutidas quais as estratégias, métodos de gestão e melhorias de processos que as áreas reponsáveis por suprimentos devem utilizar na gestão de fornecedores.
) Contabilidade lean (3 de agosto - 14h00 às 17h30)
A contabilidade gerencial deve apoiar a gestão do fluxo de valor, evidenciando desperdícios e provendo feedbacks significativos, claros e imediatos para os que estão envolvidos com o trabalho. Essas características da contabilidade gerencial permitem que problemas sejam solucionados o mais rápido possível, criando um ambiente de aprendizagem na organização. O conceito, as características e as etapas para a implementação da contabilidade lean serão apresentadas nesta sessão.
7
Comportamento e aprendizado
A quem se destina: profissionais de RH, gerentes, diretores, supervisores e agentes de mudança,
que têm importante papel no desenvolvimento de pessoas para a transformação lean.
3A Hansei - reflexão para aprendizado organizacional
Samuel Obara - Sócio Diretor - Honsha Associates/EUA
Esta sessão apresentará, de forma dinâmica, como realizar
o hansei (reflexão) de uma atividade, elemento fundamental
para o aprendizado organizacional. Os participantes
trabalharão em grupos, realizando tarefas propostas,
comparando a evolução de seu desempenho nas diversas
rodadas e discutindo os elementos práticos de realização do
hansei, dentre os quais estão o genchi genbutsu (vá ver) e a
mentalidade PDCA (resolucão de problemas).
3B Gerenciando para o aprendizado - o processo A3
3C Suportando o trabalho padrão da liderança
com gestão visual
Joe Murli - Instrutor - Lean Enterprise Institute/EUA
Esta sessão descreverá o método para desenvolvimento de
um sistema de gerenciamento visual para a manufatura e,
principalmente, como utilizar esse sistema para substituir o
sistema tradicional de técnicas gerenciais baseadas em salas
de reuniões e relatórios. A integração de mapas de fluxo de
valor, gerenciamento visual e trabalho padrão da gerência
será abordada. O resultado da aplicação desse método é,
invariavelmente, um sistema de gerenciamento mais efetivo,
que propicia evoluções sustentáveis de processos, que
devem ser continuamente examinados e melhorados.
Muito mais que um simples relatório, o importante em um
A3 é o processo que o gerou, através de diálogos que levam
ao consenso sobre o problema, os objetivos, as causas
e contramedidas. Esse processo articula comunicação
e diálogo de forma a guiar as boas decisões e gerar
comprometimento. John explorará o comportamento e
a atitude do gestor na condução do desenvolvimento de
pessoas através do processo A3, fazendo perguntas que
estimularão o raciocínio PDCA.
Lírio José Busato - Gerente de Projetos - Lean Institute Brasil
Márcia Salibian - Dir. Soluções Corp. Educac. - Gentecerta
Conduzir a transformação lean nas empresas requer muito
mais que o conhecimento técnico das ferramentas. Exige
habilidade para lidar com estilos pessoais e diferentes
modelos mentais. Serão abordados quais as atitudes e
comportamentos esperados dos agentes de mudança, como
identificar o comportamento das pessoas e como criar a
sinergia necessária.
COMPORTAMENTO E APRENDIZADO
3
3D Comportamento e atitude dos agentes de mudança
Plenária Lean Summit 2008
8
Valor para o cliente
A quem se destina: diretores de negócio, vendas, gerentes e supervisores de
atendimento aos clientes, planejamento (PCP) e desenvolvimento de produtos.
4A Soluções enxutas
James Womack - Presidente - Lean Enterprise Institute/EUA
Gerar soluções para os clientes, aproximando a produção
do consumo, possibilita significativas vantagens competitivas
às empresas, buscando eliminar os transtornos que o cliente
enfrenta para ter suas necessidades atendidas. Entender a
necessidade do cliente e posicionar-se a partir do ponto de
vista dele, serão os enfoques principais da abordagem de
Womack na visão da solução enxuta.
4B Inovando para o cliente
Agregar valor para o cliente é o objetivo primordial do
lean. Maximizar o valor entregue, através da redução dos
desperdícios é em muitos casos, o foco inicial.
O outro lado da equação é: como inovar para oferecer
produtos e serviços de maior valor aos clientes e como a
transformação lean traz novas oportunidades neste campo.
Desenvolvendo soluções integradas
LSG Sky Chefs
4C Desenvolvimento de produtos
e o aumento da complexidade
Takahiro Fujimoto - Professor Doutor - Tokyo University/Japão
Um dos maiores especialistas em desenvolvimento de
produtos na indústria automobilística e na Toyota, Fujimoto
apresentará aspectos fundamentais do sistema lean de
desenvolvimento como a estrutura matricial, o papel da
liderança no projeto e o envolvimento dos fornecedores.
Discutirá também o que vem mudando com os novos
desafios, como a crescente complexidade.
4D Lean alavancando oportunidades em vendas
O envolvimento da área de vendas na transformação
lean é fundamental. Vendas deve apoiar o sistema lean,
entendendo a demanda e fazendo a interface com as áreas
de produção e desenvolvimento de produtos na busca por
novas oportunidades de negócio.
Coordenador
Christopher Thompson - Gerente de Projetos - Lean Institute Brasil
Simone Okazawa - Diretora de Operações/Brasil
Inovando a partir da necessidade do cliente
3M
Sidnei B. Silva - Gerente de Relacionamento com Clientes
Carlos A. Campos - Supervisor de Relacionamento com Clientes
Gerando novos negócios a partir do nivelamento de vendas
3M
4
Francisco M. Barbeiro - Dir. Order Fullfilment e Lean Manufacturing
Gece Wallace S. Renó - Gerente de Lean Manufacturing
VALOR PARA O CLIENTE
Buscando maximizar valor para o cliente, a empresa criou
uma área para o desenvolvimento de soluções que vão
além dos serviços tradicionais. Será apresentado como
foi identificada a necessidade e elaborada a estratégia
de criação dessa área, bem como as dificuldades e
aprendizados na implementação.
A empresa está aplicando o nivelamento de vendas com
alguns clientes e os resultados, em termos de redução de
ruptura de vendas e pico no final do mês, já começaram a
aparecer. Ao desenvolver o trabalho, a empresa descobriu
uma nova necessidade do cliente que a permitiu fornecer
um serviço adicional, gerando aumento das vendas e
melhorando a relação com o cliente.
A empresa vem aplicando lean na manufatura há alguns
anos. No avanço para a área de atendimento ao cliente,
descobriu-se que havia processos desnecessários sob
a ótica do cliente interno, o que motivou a empresa a
avançar em direção ao cliente externo. Descobriram que
as necessidades reais dos clientes eram diferentes das
percepções que a área tinha sobre o que era valor. Então,
repensaram os processos para entregar valor para o cliente
de forma cada vez mais efetiva.
Networking durante coffee break
9
Logística e fluxo de informações
A quem se destina: profissionais de logística, distribuição, planejamento
e controle da produção e demais envolvidos com a cadeia de suprimentos.
5A Logística interna ditando o ritmo
Nesta sessão serão apresentados como estabelecer uma
logística lean para abastecimento interno de materiais e
quais as dificuldades e lições aprendidas por empresas em
diversos níveis de implementação.
O sistema de abastecimento interno autônomo
Schulz - Divisão Automotiva
Bruno Luis F. Salmeron - Diretor de Operações
Anderson Tomasi - Especialista em Lean Manufacturing
A Schulz passou por uma transformação de layout na sua
planta com ganhos de produtividade expressivos.
Em seguida, implementou rotas de abastecimento e sinais de
puxada entre o almoxarifado e a usinagem, disponibilizando
área física, reduzindo estoques e paradas na produção.
Iniciaram a implementação com carrinhos operados por
movimentadores e agora estão implementando os AGVs
(Automated Guided Vehicle).
Abastecendo em kits para aumentar a produtividade
Volkswagen
LOGÍSTICA E FLuxO DE INFORMAçõES
5
5C Programação nivelada da produção
Rick Harris - Presidente do Harris Lean Systems/EUA
Esta sessão envolve uma discussão em profundidade sobre
o desenvolvimento do conceito de TPTI (Toda Peça Todo
Intervalo), através de um estudo detalhado do tempo de
máquina trabalhando e do tempo de setup. Será mostrado
como determinar o TPTI, o supermercado de peças e
componentes produzidos internamente, o loop
de movimentação e o quadro de produção puxada.
5D Logística externa - integração da cadeia logística
A logística externa é um dos processos fundamentais para
o negócio, conectando clientes e fornecedores através dos
fluxos de materiais e informações.
Frank Sowade - Diretor de Fábrica
Elielson Marostiga - Sup. Executivo Engª Indústria & Onda PMP
Gestão integrada da cadeia de suprimentos
Stihl Ferramentas Motorizadas
A planta da Volkswagen em Taubaté é reconhecida como
exemplo de aplicação dos conceitos lean dentro da
corporação VW. Um dos fatores que contribuíram para esse
sucesso foi a aplicação dos conceitos lean na logística de
abastecimento interno. Hoje, as peças vão até o ponto de uso
em kits prontos para serem usados, evitando o acúmulo na
área de montagem.
Leonardo Pierozan - Gerente de Supply Chain
Aumentando a produtividade
e a eficiência do sistema de abastecimento
Robert Bosch
Narciso D. Fontana - Eng. Logística e Coordenador de Projetos
A Bosch tem um sistema de abastecimento lean implementado
há mais de 6 anos e desde então o grande desafio tem sido
melhorá-lo. Em 2007, criou um sistema de mensuração da
eficiência das rotas de abastecimento, que estava em 60%.
Hoje, a eficiência está próxima dos 98%, ganho significativo que
trouxe benefícios, tanto para a logística, como para a produção.
5B Conexões lean:
entendendo como tudo se conecta no fluxo de valor
Rick Harris - Presidente - Harris Lean Systems/EUA
A sessão responderá algumas perguntas específicas:
Qual é a estrutura organizacional necessária para
implementar um sistema realmente conectado? Qual
mecanismo a gerência de uma planta pode utilizar para
10
efetivamente acompanhar e suportar a implementação?
Finalmente, como tudo se conecta e porque isto é necessário
para efetivamente operar um fluxo de valor eficiente?
Como conectar os fluxos de pessoas, materiais e informações?
A Stihl está expandindo a aplicação da filosofia lean para
a logística de recebimento, através da implementação
do sistema puxado, das rotas compartilhadas para
fornecedores locais e da consolidação de cargas para
fornecedores internacionais. Na logística doca à doca,
está implementando um sistema de rotas de entrega
planejadas. No nível de planejamento, criou uma sistemática
com base no takt, definido no processo de S&OP
(Planejamento de Vendas e Operações), que se tornou
o norteador para o planejamento dos 3Ms: Máquina, Mão
de Obra e Materiais.
Aumentando a produtividade inbound e outbound
Robert Bosch
Valdir Trevizanutto - Eng. de Logística e Coordenador de Projetos
A Bosch implementou sistema milk run com alguns
fornecedores, alcançando excelentes resultados. Agora, na
busca da produtividade da logística, está implementando
trabalho padronizado, controle do recebimento, tempo takt
e andon, mecanismos que visam ação rápida na solução
de problemas e na determinação do ritmo no recebimento.
No outbound, foi criada uma sistemática poka-yoke de
embarque para evitar entregas incorretas e agilizar o envio
de produtos para os clientes.
Operações
A quem se destina: diretores industriais, gerentes e supervisores de produção, especialistas ligados a processos,
qualidade, planejamento e outras funções relacionadas à transformação lean em operações.
6A Consolidando a cultura lean nos times de trabalho
A sustentação do sistema lean depende da incorporação de
novas rotinas, comportamentos e atitudes no dia a dia, em
cada local de trabalho. Esta sessão abordará iniciativas que
visam sistematizar este esforço.
Preparando a equipe para a mudança
Philips do Brasil - Setor de Consumer Lifestyle
Nelson Takamine Kenso - Gerente Geral da Planta de Varginha
Marcelo Higashi - Ger. de Projetos Simply Philips - América Latina
A empresa vem aplicando lean como estratégia global em
todas as unidades do grupo. A planta de Varginha focou
na preparação dos times de trabalho para a mudança
de cultura, orientando e discutindo sobre os modelos
mentais lean e tradicional, o que fez com que o time
aceitasse a mudança de maneira muito mais natural. Com
a mentalidade do grupo mudada, a empresa implementou
uma estrutura de times conectada com a alta administração
através do kamishibai e da cadeia de ajuda.
Criando a cultura lean nos times de trabalho
Embraer
José Ricardo Vilela - Ger. Prog. de Excelência Empresarial (P3E)
Ricardo Pires Radaeli - Gerente de Produção
6B Desafios da transformação
Serão compartilhadas as experiências das primeiras
etapas da transformação em empresas de diferentes
ramos de atividade. As empresas apresentarão quais
foram os desafios, resultados e lições aprendidas.
Ganhando produtividade e aprendizado
na implementação piloto
BRF - Brasil Foods
Eldo Bonifácio Curtarelli - Gerente de Engenharia
Iris Cristina Pierini Bonfanti - Coordenadora Lean
Maior empresa do setor de alimentos do Brasil, resultante
da fusão da Perdigão e Sadia, está implementando lean há
pouco mais de um ano em uma unidade piloto. Através
de iniciativas como nivelamento da produção, redução de
Avançando de forma sistêmica
Nipro
Sérgio Nogaroto - Presidente
Júlio Munhoz - Gerente do Projeto Lean
Fabricante de equipamentos médico-hospitalares está
aplicando lean em toda a fábrica, integrando processos
produtivos através de sistemas puxados e fluxos contínuos.
Os ganhos em redução de estoque, atendimento ao
cliente, custos e qualidade são impressionantes, dado o
pouco tempo desde o início da implementação.
O envolvimento direto da alta administração e o
engajamento do time de lideranças têm contribuído
fortemente para dar ritmo à implementação.
Lean em uma empresa de bens de consumo
Bombril
Adriano Lorenzetti Bassetto - Diretor Industrial
Tomás Freitas Carvalho - Gerente de Planta
6
A Bombril, uma das maiores empresas de bens de consumo
do Brasil, relatará a implementação do sistema lean,
em particular na sua unidade de Pernambuco.
Num ambiente típico de produção química em bateladas
e envase, a sistematização de métodos relacionados à
estabilidade e eficiência de máquinas trouxe resultados na
redução de custos. A criação de fluxo contínuo nas áreas
de separação e carregamento, sistema puxado, rotas de
abastecimento e círculo de kaizen diminuíram o lead time
interno, melhorando o atendimento.
OPERAçõES
Com forte trabalho de implementação lean há mais de três
anos através do P3E, a Embraer vem realizando significativa
transformação. Cada setor de trabalho está sendo caracterizado
como uma célula, com seus indicadores, processos,
monitoramento de qualidade, interações com os clientes
internos e externos. Essas células passam por um processo
sistematizado de certificação e reconhecimento (bronze,
prata, ouro), conforme demonstram a evolução de processos e
resultados, gerando motivação e espírito de equipe.
lotes e setups e estabilização da produção, a empresa já
está obtendo resultados significativos em produtividade
e qualidade. O aprendizado absorvido pela equipe está
servindo de base para a expansão a outras linhas de
produtos e unidades.
Aumentando a produtividade e a capacidade através dos
conceitos fundamentais
J.Macêdo
Alysson Paolinelli - Diretor Industrial
Marcelo Fonseca - Gerente de Planta - Jaguaré
Empresa do setor de alimentos, iniciou a implementação
lean há pouco mais de 2 anos na unidade de Jaguaré.
Hoje, reconhecida como uma das melhores do grupo, essa
unidade revolucionou a maneira de conduzir as operações,
focando na estabilidade do processo. Com isso, foi possível
aumentar a produtividade, reduzir estoques, aumentar
a capacidade e melhorar o atendimento ao cliente. O
aprendizado e o senso de urgência do time de trabalho
foram fatores chave para o sucesso da implementação.
11
6C Avançando nos fundamentos
Conforme as empresas avançam na implementação,
as melhorias feitas na operação começam a se perder,
existindo vários motivos para isso. Um deles é a não
consolidação dos conceitos fundamentais, como 5s,
trabalho padronizado, estabilidade básica, tempo takt
e método de solução de problemas. Serão abordadas
quais as principais causas da falta de sustentabilidade da
transformação e a importância do profundo entendimento,
e prática dos fundamentos para evitar que isto aconteça.
6D Reduzindo o impacto no meio ambiente
A preocupação com o meio ambiente tem sido cada vez
maior nas organizações, que têm encontrado soluções
através da aplicação de conceitos e ferramentas lean.
Coordenador
Alvair Torres - Instrutor - Lean Institute Brasil
Criando fluxo para eliminar desperdícios
no consumo de água
LSG Sky Chefs
Rosimeire de Miranda Sonza - Quality and Environmental Manager
Latin America
Empresa de catering, que atende à aviação comercial, aplica
lean em suas operações como uma estratégia para aumentar
a produtividade. Ao identificar um desperdício de água
no setor de lavagem de equipamentos por falta de fluxo
contínuo, aplicaram o conceito de célula para viabilizar
o fluxo de abastecimento das máquinas de lavar, gerando
economia significativa no consumo da água.
Reduzindo o consumo de papelão
através de melhorias na logística
Mars
Alex Vieira - Gerente de Logística
Gisele Chimara - Gerente de Sistema Lean
Indústria alimentícia que atua no segmento de petfoods, está
expandindo a aplicação do lean para a logística com ganhos
significativos para a cadeia como um todo. O aumento da
produtividade na armazenagem e logística interna reduziu
de forma significativa a utilização de papelão. Esse esforço
foi conduzido pelo time de melhoria da própria área de
logística, tendo sido premiado como o melhor projeto em
função dos resultados atingidos.
OPERAçõES
6
Reduzindo desperdícios na produção
com impacto no meio ambiente
BBraun
Cláudio Carraro - Gerente de Meio Ambiente
A empresa já está na jornada lean há alguns anos com
resultados em diversos fluxos de valor. Ao expandir a
aplicação da filosofia, a utilização de água, uma das
principais matérias-primas necessárias para a produção das
soluções medicamentosas, foi escolhida como foco. Com os
ganhos obtidos, a expansão da aplicação deu-se na área de
energia elétrica.
John Shook
12
Lean em serviços e processos administrativos
A quem se destina: pessoas de diversas áreas, com interesses particulares nos assuntos abordados nas sessões,
como aplicações na área da saúde e hospitais, desenvolvimento de software, processos administrativos, etc.
7A Lean office
Serão compartilhadas experiências da transformação
lean nos processos administrativos que suportam o fluxo
de valor da empresa, dando velocidade aos fluxos de
informações, permitindo um melhor desempenho da
organização como um todo.
Consolidando a cultura lean na AstraZeneca do Brasil
AstraZeneca do Brasil
Sílvia Magalhães - Gerente de Desenvolvimento Organizacional
Fabricante de medicamentos, a empresa iniciou a jornada
lean pelas operações de manufatura e rapidamente
expandiu as iniciativas para outras áreas do negócio,
chegando aos escritórios. Após a implementação dos
conceitos lean em processos críticos para o negócio, a
AstraZeneca estruturou a expansão para outros processos, o
que vem promovendo crescente agilidade e eficiência para
a empresa como um todo.
Lean em processos chave do negócio
Saint Gobain
Elmar Campos Costa - Gerente Coorporativo WCM - EHS
Wanda Maria Matos - Gerente de Inteligência de Mercado
7B Simulação - lean em serviços
e processos administrativos
Samuel Obara - Sócio Diretor - Honsha Associates/EUA
Esta sessão interativa mostrará como eliminar desperdícios
em ambientes de serviços, bem como em departamentos
administrativos de qualquer empresa. Na discussão,
paralelos serão feitos com o atendimento aos clientes
externos ou internos, analisando a interação entre front
office (tratativa com o cliente) e back office (processos
internos), e como conceitos lean podem ser aplicados em
situações semelhantes, eliminando deslocamentos,
filas e esperas.
Aplicação do lean no centro cirúrgico
do hospital São Camilo - Pompéia
Hospital São Camilo
Daniela Akemi - Gerente da Qualidade
Com iniciativas lean em toda a rede de hospitais, será
apresentado como foi a estratégia de implementação, os
aprendizados, as dificuldades e como os resultados foram
sentidos por pacientes, médicos e enfermeiras. A expansão
dos conceitos nas outras unidades de maneira sistemática é
o próximo desafio do grupo.
Lean em serviços de tecnologia da informação (lean IT)
Ci&T
Aminadab Nunes - Diretor de Tecnologia - Ci&T
Márcio Akamine - Gerente de Sistemas - Honda
7
A Ci&T, empresa provedora de serviços de tecnologia de
informação que atende clientes no Brasil e no exterior,
apresentará sua transformação lean e os impactos nos
processos internos e na geração de valor aos clientes. Serão
mostradas aplicações como: células de trabalho usando o
conceito Scrum; produção, teste e entrega em pequenos
lotes; controle de ritmo; engenharia de valor. A Honda, um
dos clientes da Ci&T que interage com essa nova forma de
trabalho, relatará sua percepção do processo e resultados.
LEAN EM SERVIçOS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Empresa que atua em vários ramos de atividade, aplica lean
nas suas operações há mais de 5 anos e atualmente tem
expandido o conceito para processos administrativos.
Um desses processos, que envolve o departamento financeiro
da Brasilit, serviu como modelo de aplicação para o negócio
e significou verdadeira revolução na maneira de fazer as
atividades. Na unidade Telha Norte, o foco foi o processo de
atendimento ao cliente, que foi reestruturado objetivando o
atendimento mais ágil e preciso para as solicitações.
7C Lean em serviços
A sessão tem como objetivo discutir a aplicação dos
princípios lean em empresas prestadoras de serviço,
ambiente onde normalmente não há a produção física de
um produto. As características dessas empresas exigem que
os conceitos sejam adaptados para que os resultados de
melhor atendimento ao cliente, eliminação de desperdícios
e aumento no desempenho sejam atingidos.
7D Gestão visual em administração e serviços
como suporte ao trabalho padrão da liderança
Enquanto muito tem sido escrito sobre técnicas de
gerenciamento lean para o chão de fábrica, relativamente
poucas informações estão disponíveis para aqueles
que gerenciam o trabalho em escritórios. Os desafios
particulares desses ambientes necessitam especial atenção
para se obter todo o impacto que o lean pode trazer em
termos de melhoria de desempenho no negócio. Esta sessão
descreverá o desenvolvimento de um sistema de gestão
visual em escritórios.
13
Pós-Summit
5 de agosto - quinta-feira
Atividades opcionais para aqueles que queiram aprofundar conhecimentos específicos em cursos internacionais,
ou conhecer, na prática, a aplicação do lean através de visitas a empresas que adotam o sistema.
Cursos internacionais
(05 de agosto - 08h30 às 17h30)
Gerenciando para o aprendizado (A3)
Baseado no livro “Gerenciando para o Aprendizado”,
este curso apresenta o A3 como um processo que articula
comunicação e diálogo a fim de boas tomadas de decisões,
nas quais as contramedidas propostas têm mais chances de
serem efetivadas, por estarem baseadas em fatos e dados.
l O que é um A3?
l Os formatos mais comuns;
l O processo A3 no desenvolvimento das pessoas;
l O papel do mentor no processo;
l Definindo um problema, dados e fatos;
l Nemawashi e o relatório A3 - consenso;
Contabilidade gerencial para a empresa lean
Os princípios lean afetam não somente as operações de
manufatura, mas todos os aspectos do negócio, dentre
os quais está a contabilidade. Durante a transformação,
as empresas enfrentam problemas relacionados aos
sistemas contábeis tradicionais, desenvolvidos sobre as
premissas da produção em massa. Este curso mostra a
lógica, os princípios chave e uma metodologia testada
para criar sistemas contábeis que reflitam os benefícios da
transformação lean.
l Introdução à contabilidade lean;
l Porque a contabilidade gerencial tradicional atrapalha
os esforços lean;
l Indicadores de desempenho: fatores de sucesso
e atributos de um sistema de métricas lean;
l Práticas contábeis: o processo de apuração, gestão
de custos (planejamento, controle e contabilização);
l Controles financeiros: demonstrativo de resultados,
apuração de inventário e budgeting;
l Gestão de investimentos: mais do que um simples plano
de “Capital Expeditures”;
l Mapa do caminho: etapas chave para avançar
com a implementação.
14
Suportando o trabalho padrão da liderança
com gestão visual
Este curso foca o desenvolvimento de sistemas de gestão
visual para o negócio todo, tanto para operações de
manufatura quanto de escritórios. Nele, você aprenderá
como criar um sistema de gestão visual que permita uma
compreensão completa de onde existem anormalidades no
seu fluxo de valor. Para que a gestão do negócio seja focada
na gestão de processos em tempo real, no local do trabalho
(gemba), deve ser desenvolvido um sistema de informação
visual simples para que todos vejam e reajam, assim que
algo acontecer. Todas as ferramentas visuais devem estar
integradas dentro de aspectos fundamentais do trabalho
padrão da gerência.
l Gerenciamento da organização hoje e amanhã;
l O que é a gestão visual e por que mudar?
l Como a gestão visual substitui a gestão tradicional?
l Integrando os três elementos: controle de processos,
indicadores de desempenho e trabalho padrão
da gerência;
l As ferramentas de controle de processos;
l As ferramentas dos indicadores de desempenho;
l As ferramentas do trabalho padrão da gerência;
l Implementação.
Conexões lean: entendendo como tudo
se conecta no fluxo de valor
Rick Harris - Presidente - Harris Lean Systems/EUA
O curso irá responder algumas perguntas específicas.
Qual a estrutura organizacional necessária para
efetivamente implementar um sistema realmente conectado?
Que mecanismos o gerente da planta pode utilizar para
efetivamente acompanhar e suportar a implementação?
Finalmente, como é ter tudo efetivamente conectado e
porque isso é necessário para efetivamente conduzir um
fluxo de valor eficiente? Este curso coloca juntos fluxos de
pessoas, materiais e informação para mostrar como um
fluxo de valor lean deve ser verdadeiramente conectado.
l O plano para cada peça;
l Supermercados intermediários;
l Otimização das máquinas;
l A roda do setup;
l Todo produto todo intervalo (TPTI);
l Quadros de produção puxada;
l O processo do “glass wall”;
l Dimensionamento de cartões de puxada.
Visitas orientadas
As visitas seguem um roteiro estabelecido de forma a orientar a observação estruturada dos conceitos lean aplicados
nas empresas. Cada roteiro inclui duas visitas, de forma que os participantes possam observar a aplicação do lean em
situações diferentes.
Roteiro 1
Volkswagen - Taubaté
Unidade da VW do Brasil considerada modelo de
implementação lean dentro do grupo. Com a implementação
do Sistema de Produção Volkswagen, a empresa vem atingindo
resultados significativos de aumento de produtividade, redução
de espaço, melhoria na qualidade, entre outros. Dentre os
conceitos implementados estão a entrega de peças através
de kits, kaizens focados (PMP - Programa de Melhoria de
Processos), troca rápida de ferramentas e outras.
Saint Gobain Abrasivos - Guarulhos
Empresa fabricante de abrasivos, líder de mercado, trabalha
em ambiente misto com produtos sob encomenda e para
estoque. Uma das primeiras unidades dentro do grupo
a implementar os conceitos lean, implementou sistemas
puxados mistos, troca rápida de ferramentas, trabalho padrão
e gestão visual, obteve resultados importantes para o negócio
e agora está avançando na mudança da mentalidade da
gerência para dar um novo salto na transformação.
Roteiro 2
Rolls Royce – São Bernardo do Campo
Empresa de revisão e reparo de motores aeronáuticos e
industriais que atende clientes civis e militares no mundo
todo. Iniciou a jornada lean em 2004, na busca por aumento
de capacidade e melhoria no atendimento ao cliente. Foram
implantados novos sistemas de controle de produção,
logística interna, gestão visual e fluxo contínuo.
Roteiro 3
Embraer - São José dos Campos
Uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo.
Vem implantando lean em todas as áreas, através do
P3E (Programa de Excelência Empresarial Embraer),
com resultados bastante expressivos. Na visita, serão
observadas mudanças como: a transformação para fluxo
de uma área de montagem de aeronaves, que antes era
realizada em docas estacionárias, kaizens em células de
manufatura e na movimentação de materiais, e melhorias
em fluxos administrativos.
DuPont do Brasil S.A
Divisão Performance Coatings - Guarulhos
Empresa fabricante de tintas automotivas e para a
indústria. Está na jornada lean desde 2002, sendo hoje
reconhecida dentro do grupo como a mais avançada
em termos lean. Nos últimos anos vem aplicando o DPS
(Dupont Production System), que tem o foco na mudança
da crença e dos valores das pessoas, no sentido de criar
uma mentalidade lean em todos os colaboradores. Além
disso, está avançando na manufatura com a implementação
do trabalho padronizado, kamishibai e sistema lean de
abastecimento de materiais.
Festo - São Bernardo do Campo
Fabricante de sistemas para movimentação e controle, a
empresa aplica lean desde 2004. Após algumas iniciativas
isoladas no último ano, concentrou os esforços em um
piloto como forma de aprendizado. Como resultado, foram
criadas rotas de abastecimento interno que possibilitaram
importante redução de estoques, implementaram células
de manufatura, trabalho padronizado e TAG (Times Auto
Gerenciáveis). Tais mudanças permitiram um avanço
consistente, guiado pelos objetivos estratégicos da empresa,
criando sustentabilidade para a transformação.
15
Como Participar
As inscrições deverão ser feitas exclusivamente através do nosso site: www.lean.org.br
Os valores (em reais) são para inscrições individuais e os prazos estipulados referem-se ao efetivo pagamento das mesmas. Mais informações: (11) 5571 0804
Lean Summit - 3 e 4 de agosto
Participantes
até 30/07/10
9 ou mais
2.870
3 a 8
3.100
1 ou 2
3.350
Valores definidos para estimular a participação de grupos, visando maior sucesso na implementação
Atividades opcionais Pré e Pós-Summit
Pré-Summit 2 de agosto
Pós-Summit 5 de agosto
até 30/07/10
Curso Introdução ao Lean Thinking
900
Curso Mapeamento do Fluxo de Valor
1.050
Visitas Orientadas
830
Cursos Internacionais
2.100
Estão inclusos no valor da inscrição do Summit, Pré e Pós-Summit:
Material de apoio, estacionamento, alimentação (almoços, coffee-breaks) e tradução simultânea (inglês-português).
Estão inclusos no valor da inscrição das visitas:
Estacionamento, transporte (Hotel Transamérica - empresa - Hotel Transamérica) e almoço.
Política de reembolso e cancelamento:
Inscrições pagas e canceladas até o dia 26/06/10 serão reembolsadas em 80% do valor pago. Após 27/06/10 serão aceitas somente substituições.
Local do Evento: Hotel Transamérica São Paulo Av. Nações Unidas, 18.591 Santo Amaro - São Paulo
www.transamerica.com.br
Hospedagem: Para usufruir das tarifas promocionais no respectivo hotel, informe ser participante do Lean Summit 2010 no ato de sua reserva. Essas tarifas serão aplicadas apenas para o período de 03 a 05/08/10.
A sugestão dos demais hoteis está vinculada à proximidade do local do evento.
Hotel Transamérica
(11 - 5693 4051)
Hotel Blue Tree
(11 - 5683 4600)
Hotel Novotel
(11 - 3787 3400) Single Superior R$ 323
Single STD R$ 199
Single R$ 231
Double Superior R$ 359
Double STD R$ 231
Double Twin/Casal R$ 266
O café da manhã está incluso no valor da diária. Acrescentar às diárias 5% de ISS + R$ 2,20 de Taxa de Turismo.
Q U E M
S O M O S
O Lean Institute Brasil é uma instituição
de educação e pesquisa, sem ns lucrativos,
dedicada à disseminação do Lean Thinking.
Ajudamos a viabilizar a transformação lean
nas empresas, publicamos uma série de manuais
didáticos, oferecemos workshops públicos
e exclusivos, além de eventos para permitir
a troca de experiências.
Fazemos parte do Lean Global Network
(www.leanglobal.org), presentes em 16 países:
Brasil, Estados Unidos, México, Espanha, França,
Alemanha, Itália, Holanda, Polônia, Dinamarca,
Inglaterra, Turquia, Índia, China,
Austrália e África do Sul.
Rua Bráz Cubas, 187, Aclimação, São Paulo/SP l CEP - 04109 040
Tel. Fax: 11 - 5571 0804 l www.lean.org.br

Programação - Lean Summit 2010

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