Edição 21 Dilema inglês

Transcrição

Impresso Especial
9912247598/2009-DR/BA
CRIARMED
ANO IV Nº 21 | MAI/JUN 2013
DISTRIBUIÇÃO DIRIGIDA
a Revista dos Líderes da saúde do brasil
Até 2035, UM QUARTO
DOS BRITÂNICOS
TERÁ MAIS DE 65
ANOS DE IDADE
como o envelhecimento
da população e a
elevação dos custos com
saúde têm obrigado
o governo britânico a
implementar reformas
em um sistema que já foi
referência para o mundo
Diagnóstico | mai/jun 2013
03
04
05
06
SUMÁRIO
08
Divulgação/ACHE
ENTREVISTA
08
Thomas Dolan
Executivo faz um balanço dos 22 anos em
que ficou à frente do Colégio Americano de
Líderes de Healthcare (Ache)
14
PRÁTICA MÉDICA
22
ENSAIO
Francisco Balestrin
Presidente da Anahp: por uma nova
fórmula para a precificação dos serviços no
setor médico
24
ENTREVISTA
Roberto D’Ávila
Presidente do CFM diz que entidade
quer contribuir para o debate sobre não
conformidade no país
27
62
MERCADO
Design Hospitalar
60
BOAS PRÁTICAS
Sustentabilidade
EMPREENDEDORISMO
Bionexo
Maurício Barbosa mostra como levou um
desacreditado negócio de compras on line
a faturar R$ 4 bilhões
ISRAEL
08
Mercado
Internacional
thomas
dolan,
País vendeu
US$ 70 milhões
emache
produtos
presidente
do
médicos ao Brasil, em 2012, e tem planos
ambiciosos para o mercado local
Paul Toeman
30
ARTIGO
Eduardo Najjar
A gestão familiar deve separar os
interesses da empresa do bem-estar dos
parentes
30
Italiano de Buenos Aires
A London Business School mostra quatro
lições para implementar uma nova cultura
em seu hospital
O Center For HealthCare Design (CHD)
traz as referências que tornaram o design
parte intrínseca no processo de cura
70
ARGENTINA
Inaugurado há 156 anos por imigrantes,
em meio à guerra pela independência, o
HIBA é o mais popular hospital do país
58
Saúde Pública
Como a gestão de uma montadora pode
levar os hospitais a corrigirem erros na hora
em que eles acontecem
54
primeiro-ministro
britânico david
cameron: mudanças
no prestigioso NHS
GESTÃO PÚBLICA
Reino Unido
Exemplo mundial de serviço público,
o sistema britânico de saúde debate a
participação do setor privado
37
ARTIGO
Maisa Domenech
Disciplina, boa comunicação e trabalho em
equipe são fundamentais para garantir a
segurança dos pacientes
38
ESPECIAL
Divulgação/HIBA
Visões da América
64
José Henrique do Prado Fay, do Hospital
Alemão Oswaldo Cruz, aborda o desafio de
transformar excelência em conhecimento
40
ARTIGO
67
Marco Delazzo
ENTREVISTA
Sílvio Laban
Coordenador do MBA de Gestão em Saúde
do Insper fala sobre os planos de replicar no
Brasil o modelo de Harvard e Yale
50
CARO GESTOR
Osvino Souza
Especialista explica como a meritocracia
pode ajudar a manter bons profissionais
nos quadros da instituição
Arquitetura
Como a exposição da história de um
hospital em seus corredores pode orgulhar
funcionários e ajudar na cura de pacientes
Em tempos de importação de médicos,
anestesiologista italiano narra sua
experiência trabalhando no Brasil
45
ACERVO
ARTIGO
Paulo Lopes
Headhunter escreve sobre o desafio de
capacitar os líderes a assumirem o papel de
gestores da empresa
54
74
RESENHA
Negócios
Sonho Grande narra a jornada de sucesso de
Jorge Lemann e seus sócios até a criação da
maior cervejaria do mundo
hospital italiano de
buenos aires
79
BENCHMARKING
Saúde Bahia
A coroação dos destaques do setor de saúde
no maior mercado do Nordeste do Brasil
EDITORIAL
O governo tem razão.
Os médicos também
O
debate que vem dominando as discussões em torno da saúde
pública brasileira não poderia ser mais oportuno. Afinal, para
onde se olha nas ruas desse país há um sentimento de que não
seremos mais os mesmos depois de 2013. De protestos contra a
Copa – passando pela melhoria da educação e o fim da corrupção – a cartazes pedindo mais respeito com a coisa pública, a
nova ordem sugere que o país pode viver, finalmente, uma fase
de transformação a partir das ruas. Houve registro de descontentamento com a saúde,
como não poderia deixar de ser. Mas a imagem de médicos envergando seus jalecos
e portando faixas em prol de uma saúde universal, gratuita e de qualidade foi emblemática. O país merecia essa manifestação. Os médicos – que em suas autoanálises
sempre se julgaram pouco unidos – também.
Claro que a motivação foi, em um primeiro momento, intimista. Afinal, a estrutura da saúde pública brasileira sempre foi precária. E isso nunca levou médicos às
ruas – ou pelo menos na proporção em que se viu. O anúncio da entrada de colegas
estrangeiros e as mudanças no ensino médico sugeridas pelo governo, sim. No fim,
a insatisfação foi, em parte, legítima. Assim como a posição do governo em permitir
que profissionais qualificados, dispostos a trabalhar nos rincões do Brasil, possam
assim o fazer. É preciso critério. Mas o Revalida já se provou eficaz sob esse aspecto.
Falta estrutura para o exercício da profissão de médico. E isso é obvio. Uma questão que não vai ser resolvida da noite para o dia. Faltam recursos também, por mais
bem gerenciados que sejam e imunes à corrupção. Há, contudo, urgência em levar
saúde para os rincões desse país, onde faltam médicos – mesmo onde há estrutura. E
salários de mais de US$ 10 mil em vagas que não são preenchidas.
A proposta do governo é um paliativo perigoso, por outro lado. Pode levar a crer,
com o tempo, que o problema foi resolvido. Para o professor Adib Jatene, o protesto
dos médicos contra as mudanças no ensino médico é improdutivo. Em sua opinião, as
faculdades de medicina do Brasil se resumem a formar candidatos à residência médica, o que estimularia a especialização precoce. “Precisamos formar um médico capaz
de atender à população sem usar a alta tecnologia”, defende o catedrático, que põe
na “obsessão pela especialização” parte da culpa do desinteresse de seus colegas em
atuar fora dos grandes centros. O governo acha que obrigar o médico a atuar no SUS,
antes de formado, vai ajudar o profissional a conhecer a saúde brasileira e aprender
com ela. Algo de que o Conselho Federal de Medicina (CFM), com uma certa razão,
discorda.
A criação de uma carreira nos moldes da magistratura para médicos chegou a ser
sugerida. O profissional conviveria, entretanto, não somente com o bônus da carreira
(um excelente salário e estabilidade), mas com o ônus (não ter outro emprego, não
possuir negócios na área de saúde, ter dedicação exclusiva etc.) – como ponderou o
ministro da Saúde, Alexandre Padilha.
Enquanto o debate ajuda a construir uma saúde fincada em bases duradouras e à
altura de um país campeão de impostos, que tal ministrar um remédio que alivie a dor
de brasileiros que nunca viram um médico na vida?
Alguém se habilita?
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Finalmente alguém teve a coragem de falar
sobre algo que todo mundo sabe que existe, que está em
todo lugar, mas que não tem a atenção que merece. A
matéria sobre fraudes no sistema de saúde é apenas a ponta
de um iceberg.
M.R, São Paulo-SP
Capa
fraude
Não é preciso ser um expert
em medicina para descobrir
que uma segunda opinião
feita pelo Albert Einstein em
que 60% das cirurgias não
deveriam ser feitas representa
números para lá de preocupantes. Com toda margem de
erro que esse estudo tenha,
em qualquer país sério o
assunto deveria ser tratado
como caso de polícia.
Marcos Afif, São Paulo-SP
Muito corajosa a iniciativa
dessa publicação em tirar do
subterrâneo temas tão graves
sobre a saúde brasileira. Agora sei porque colegas meus
atingiram níveis de enriquecimento tão rápido, “vivendo
apenas de cirurgia”. É uma
vergonha.
Marina R., Campinas-SP
Todos sabem que a relação
entre médicos, hospitais e
fontes pagadoras sempre foi
marcada pelo litígio e ações
mútuas de desconfiança e
pouco apreço. Não seria espantoso dizer, diante do que
foi lido, que não há nenhum
mocinho nem bandido nessa
história.
Olavo C. Dias,
Belo Horizonte-MG
Parabéns à equipe da Diagnóstico pela brilhante contribuição àqueles que lutam por
uma saúde mais ética e em
prol dos interesses de uma
maioria. Infelizmente, a prática de cirurgias desnecessárias
é uma realidade mundial.
Venceslau Shiper, Curitiba-PR
saudável o seu sistema de
saúde, imagine o que ainda
precisa ser feito no Brasil.
É importante construir a
nossa história, mas sem abrir
mão de copiar e/ou adaptar
experiências bem sucedidas
mundo afora. Aliás, como
fazem os alemães.
Política
legislação
A reportagem publicada por
esse talentoso periódico sobre
os bastidores da política em
Brasília e suas repercussões
na saúde dos brasileiros foi
quase profética. Afinal, ficou
claro no texto que somente a
pressão popular pode mexer
com o coração do poder em
nosso país. As manifestações
que eclodiram no país nas
últimas semanas ratificaram
ainda mais essa certeza.
Maurício Cogut, Curitiba-PR
Ficou muito claro que a
revista defendeu os interesses
da Bradesco Seguros em sua
matéria de capa. Lamentável.
T.B., Ribeirão Preto-SP
O Hospital Israelita Albert
Einstein vai sair fortalecido
desse episódio, ao contrário
dos que tramaram contra a
índole desse que é um patrimônio de todos os brasileiros.
Seu corpo clínico e diretivo
prestou um enorme serviços
à sociedade ao revelar a que
ponto chegou a ganância de
(falsos) médicos movidos
apenas pelo objetivo de
ganhar dinheiro. Parabéns a
Claudio Lottenberg e equipe.
Ashira M., São Paulo-SP
Entrevista
franz knieps
Se os alemães, que sempre
foram exemplo de rigor e
disciplina para o mundo,
estão “economizando
centavos” para manter
Congratulações aos editores
por presentear seus leitores
com mais uma grande
entrevista. Senhor Franz
bem poderia ser o ministro
da saúde desse país, sedento
por comprometimento e
disciplina.
Pedro A. de Lima,
São Paulo-SP
Carlos Aleluia, Recife-PE
Entrevista
mauro nunes
Inspiradora, senão comovente
a entrevista com o senhor
Mauro Nunes, presidente da
organização Médicos Sem
Fronteiras. Enquanto se discute que médicos brasileiros
se recusam a ir para o interior
do Brasil para ganhar até R$
20 mil por falta de estrutura,
nos deparamos com o exemplo de profissionais dispostos
a ir literalmente para a guerra
em troca do retorno do dever
cumprido.
Ana Maria Serafim,
Brasília-DF
A reportagem nos dá uma infeliz certeza: a de que a saúde
nesse país não é prioridade,
assim como a educação e a
segurança. Já o futebol...
Leandro Amoedo, Goiânia-GO
ERRATA
o modelo fanem
de gestão
Ao contrário do que foi
publicado na edição 20 da
Diagnóstico, os investimentos realizados pela Fanem
em P&D são de 6 a 8%. A
quarta geração de herdeiras
está representada na gestão
atual da empresa por Karin
Schmidt que exerce o cargo
de Diretora Administrativa e
Presidente do Conselho.
09
ENTREVISTA
THOMAS DOLAN
‘precisamos de mais
mulheres na gestão’
E
Gilson Jorge
m mais de duas décadas à frente do ACHE
(Colégio Americano de Executivos de Saúde
– mais importante organização de gestão em
saúde do mundo), o americano Thomas Dolan
conseguiu duas grandes conquistas. Uma foi
dobrar o número de associados da entidade,
especializada na formação acadêmica e profissional de administradores hospitalares. “Focamos em cinco
áreas no ACHE: conhecimento, adesão, progressão na carreira,
liderança e serviço de excelência”, sintetiza Dolan. Outro êxito
– e certamente o de maior envergadura – foi o aumento, durante
sua gestão, da participação de mulheres e negros nos cargos executivos da saúde privada americana. “Quando me tornei presidente e CEO da instituição, em 1991, apenas 23% dos membros
do ACHE eram do sexo feminino, e 5%, de minorias étnicas”,
salienta o executivo. “Hoje, 41% dos nossos integrantes são mulheres, e 17% do nosso quadro é composto por negros e latinos”.
Com sede em Chicago, o ACHE é uma organização de 80 anos
de idade, com uma nobre missão: fazer com que seus membros
10
tenham excelência em gestão de saúde. A entidade – que possui
mais 44 mil membros individuais – administra um orçamento
próprio de mais de US$ 28 milhões por ano e já ajudou a capacitar gestores para alguns dos maiores serviços de saúde dos
EUA. À frente da organização há exatos 22 anos – o executivo
encerrou seu mandato no final de maio –, Dolan acredita que a
longevidade (incomum) no poder foi fruto de sorte e do apoio
de seus pares. Alçado a presidente emérito do ACHE, ele vai
passar a se dedicar exclusivamente à presidência da Federação
Internacional de Hospitais (IHF, na sigla em inglês), cargo que
acumulava desde 2011.
Em entrevista à Diagnóstico, o dirigente, que é graduado
em administração pela Loyola University de Chicago e possui
doutorado em administração hospitalar pela University of Iowa,
faz um balanço de sua gestão, admite que os executivos também
são culpados pela crise na saúde americana e revela, em tom
consolador, o principal consenso de um mercado cada vez mais
em ebulição: “Em todas as nações, os sistemas de saúde enfrentam os mesmos três desafios: acesso, qualidade e custo”.
THOMAS DOLAN, PRESIDENTE DO
ache (Colégio Americano
de Executivos de Saúde),
considerado a mais
importante organização de
gestão em saúde do mundo
ção da internet e temos um significante
número de recursos disponíveis para
nossos membros em nosso site. Também criamos o Centro de Recursos para
a Carreira do Executivo de Saúde, que
tem sido de inestimável ajuda durante
os períodos de transição de carreira, especialmente com os bancos de empregos e de currículos. Finalmente, através
da criação de 81 capítulos locais nos
Estados Unidos, no Canadá e no México, temos sido capazes de proporcionar
eventos de educação e networking para
os nossos membros nas proximidades
de suas casas.
Fotos: Divulgação/ACHE
Revista Diagnóstico – O senhor levou
22 anos à frente do ACHE. Não se trata
de um contrassenso em um mercado
no qual os ciclos de gestão são cada
vez mais curtos?
Thomas Dolan – Não é sequer comum
atualmente nos Estados Unidos. Por
sorte, construí boas relações com os
líderes eleitos, os membros e o pessoal com quem trabalhei e pude servi-los
por um período mais extenso. No futuro, imagino que o mandato de CEO da
associação dure algo entre sete e dez
anos.
Diagnóstico – Nas duas décadas em
que o senhor esteve à frente do ACHE,
o número de instituições associadas
aumentou de 21 mil para 44,6 mil. A
que o senhor atribui esse crescimento?
Dolan – Manter o membro sempre à
frente, no centro da instituição, e continuamente tentar agregar valor a ele.
Durante esse período, aumentamos
constantemente a qualidade de nosso
programa de credenciamento, programas educacionais e publicações. Além
disso, fomos um dos pioneiros na ado-
Diagnóstico – A declaração de visão
do ACHE é: “Ser a principal sociedade
profissional para executivos de saúde
dedicados a melhorar a prestação de
cuidados de saúde”. O senhor foi bem
sucedido em alcançar esta visão?
Dolan – A declaração de visão é uma aspiração atemporal que nunca é, de fato,
completamente alcançada. Focamos em
cinco áreas no ACHE: adesão, conhecimento, progressão na carreira, liderança
e serviço de excelência. Temos aumentado e melhorado significativamente
nossas ofertas educativas em níveis
local e nacional e expandimos nossos
impressos e publicações digitais. Na
área de excelência em liderança, temos
aplicado rigorosamente nosso código de
ética e temos sido pró-ativos no fornecimento de recursos éticos para os nossos
membros. Fornecemos também oportunidades de liderança para os nossos
integrantes, em níveis local e nacional.
Mas não consegui realizar todas as coisas. Gostaria de ter visto mais de nossos
membros conseguirem a certificação em
gestão de saúde, através da credencial
do Fellow of the American College of
Healthcare Executives (FACHE). Também gostaria de ter dado mais impulso
a nossos esforços em diversidade e inclusão para que tivessem avançado mais
rapidamente.
Além de recursos
para apoiar
os indivíduos a
contribuir para o
sucesso da empresa,
as organizações devem
estabelecer
filosofias, políticas e
procedimentos para
garantir a igualdade de
acesso a oportunidades
Diagnóstico – Seu mandato à frente
do ACHE foi marcado pelo esforço em
fomentar a liderança entre mulheres e
negros americanos. Qual a atual realidade dessas minorias no mundo dos
negócios da saúde nos EUA?
Dolan – Quando me tornei presidente
e CEO da instituição, em 1991, apenas 23% do membros do ACHE eram
mulheres, e 5% eram de minorias étnicas. Hoje, 41% dos membros são mulheres, e as minorias étnicas são 17%.
Então, fizemos progressos nos últimos
22 anos, mas precisamos aprofundá-los
no futuro. Além disso, apenas 25% dos
CEOs de hospitais nos Estados Unidos
são mulheres, e 14% dos executivos seniores são de minorias étnicas. Precisamos continuar nossos esforços para que
ambos os grupos avancem.
Diagnóstico – O senhor costuma declarar que uma sociedade multicultural demanda uma liderança multicultural. Como podemos atingir isso?
Dolan – Há uma série de coisas que
precisamos fazer para alcançar este
objetivo. Primeiro, precisamos ter certeza de que atraímos uma diversidade
de indivíduos em nossos programas de
formação em gestão de saúde. Precisamos ter certeza de que não recrutamos
pessoal nas mesmas fontes antigas que
11
ENTREVISTA
THOMAS DOLAN
proporcionaram uma força de trabalho
homogênea e ampliar nossos esforços
de recrutamento entre diversas populações. Uma vez que tenhamos recrutado indivíduos diversos para as nossas
organizações, precisamos assegurar
que vamos treinar todos para que haja
inclusão. As organizações devem estabelecer filosofias, políticas e procedimentos para garantir a igualdade de
acesso a oportunidades e recursos para
apoiar os indivíduos a contribuir para
o sucesso da organização. Finalmente,
devemos ter certeza de que indivíduos
diversos avancem dentro da organização. É por isso que o ACHE inaugurou
um programa de diversidade executiva
para ajudar diretores de diferentes perfis a se tornarem vice-presidentes, e os
vice-presidentes a se tornarem diretores de operação e diretores executivos.
Diagnóstico – O senhor afirmou que
é mais barato fornecer serviços médicos de boa qualidade do que serviços
ruins. Pode explicar melhor?
Dolan – Além de criar dores desnecessárias, sofrimento e, por vezes, até
mesmo a morte, os erros precisam ser
corrigidos. E isso sempre custa mais dinheiro. Assim, é muito mais econômico
fazer corretamente da primeira vez, ao
[Para ser um
empreendedor
de sucesso], além de
se ter o conhecimento
do negócio, é preciso
ter o ímpeto e a
personalidade para
criar, gerenciar e
assumir o risco de
uma empresa – algo
que, creio, não pode
ser ensinado
12
invés de uma segunda ou mesmo uma
terceira vez.
Diagnóstico – O senhor acredita que o
ACHE poderia ter uma contribuição internacional mais relevante para o setor? Como gestores de países como o
Brasil podem partilhar o conhecimento produzido pela instituição?
Dolan – Embora eu ache que muitos
de nossos programas e publicações
educacionais são internacionalmente
relevantes, dada a natureza única do
sistema de saúde dos EUA, os gestores
internacionais têm de escolher o que é
interessante para os seus sistemas de
saúde. Embora a língua seja uma bar-
Há uma regra
universal de
que os médicos
nunca deveriam
permitir que os seus
interesses pessoais
influenciassem o
diagnóstico. Por
exemplo, utilizar
excessivamente os
exames por imagem
apenas porque
eles possuem o
equipamento
ENCONTRO DE EXECUTIVOS DO
ACHE, QUE TEM SEDE EM CHICAGO
– MEIO-OESTE AMERICANO: 44 mil
associados nos EUA e orçamento
anual de US$ 28 milhões
reira, pois todo o nosso material está
em inglês, damos as boas vindas aos
nossos colegas internacionais – temos
mais de 600 membros fora dos Estados
Unidos. Eu os incentivo a olhar o nosso
site (www.ache.org) e, eventualmente,
usufruir do que temos a oferecer ao resto do mundo.
Diagnóstico – Os executivos da saúde
nos Estados Unidos são, de alguma
forma, responsáveis pela crise no setor?
Dolan – Muitas partes são culpáveis
pelo estado das coisas no sistema de
assistência médica americano. Por
exemplo, os nossos custos são muito
altos por diferentes razões. Primeiro,
oferecemos uma grande quantidade de
cuidados desnecessários. Segundo, temos uma ineficiência administrativa e
na prestação dos serviços que precisa
ser abordada. Terceiro, os custos de
nossos dispositivos médicos e farmacêuticos são altos porque pagamos um
valor desproporcional pelos custos de
inovação em relação ao resto do mundo. Quarto, os provedores de assistência médica, incluindo os executivos do
setor, são melhor remunerados nos Estados Unidos do que em qualquer outro
país. Finalmente, práticas ruins dos pacientes, como alimentação excessiva,
estilo de vida sedentário e tabagismo,
inflam os nossos custos de assistência
médica.
Diagnóstico – No Brasil, há uma visão
de que os médicos não deveriam misturar a carreira profissional com os
negócios. Essa é uma regra universal?
Dolan – Se por um lado a prestação de
assistência médica é, ao mesmo tempo,
uma vocação e um negócio, há uma regra universal de que os médicos nunca
deveriam permitir que os seus interesses financeiros pessoais influenciassem
13
ENTREVISTA
THOMAS DOLAN
o diagnóstico no tratamento de seus
pacientes. Por exemplo, os médicos
precisam ser cuidadosos para não utilizar excessivamente o diagnóstico por
imagem apenas porque eles possuem o
equipamento.
Diagnóstico – Críticos das escolas de
negócios dizem que a abordagem dos
cursos nessas instituições é muito teórica, e que eles não levam em conta
as realidades e a cultura de cada mercado específico. O que o senhor acha?
Dolan – Nos Estados Unidos, as empresas e os programas de gestão de saúde
estão fazendo um esforço conjunto para
trazer o mundo real até a sala de aula.
Como uma sociedade profissional, o
ACHE defende o uso de gestores de
saúde como palestrantes convidados, e
que os alunos realizem projetos nas organizações de saúde através de estágios
e bolsas de estudo.
Diagnóstico – É possível ensinar alguém a ser empreendedor?
Dolan – Duas coisas são necessárias a
um empreendedor de sucesso. Em primeiro lugar, é preciso ter o ímpeto, a
iniciativa e a personalidade para criar,
gerenciar e assumir o risco de uma empresa. Não acredito que isso pode ser
ensinado. O segundo traço essencial
– ter o conhecimento do negócio e as
habilidades necessárias – pode, sim, ser
ensinado. Tanto a personalidade empreendedora quanto a ideia de se ter habilidades de negócios são necessárias para
ser um empreendedor de sucesso.
PARA DOLAN, A CRISE DA SAÚDE
AMERICANA TEM VÁRIOS CULPADOS,
DA INEFICIÊNCIA DA GESTÃO AOS
CUSTOS DESMEDIDOS DO SISTEMA
E ATÉ MESMO OS HÁBITOS DE VIDA
POUCO SAUDÁVEIS DA POPULAÇÃO
AMERICANA: abaixo, protestos contra
o “Obamacare”
Diagnóstico – Como está a implementação do Affordable Care Act – conhecido como “Obamacare” – nos Estados
Unidos?
Dolan – O Affordable Care Act irá expandir o seguro de saúde para mais de
30 milhões de pessoas nos Estados Uni-
Shutterstock
14
dos e é uma peça extraordinariamente
complexa da legislação. Não muito
surpreendentemente, a implementação
vai demandar muitos anos e o apoio do
governo, dos profissionais de saúde e
dos pacientes. Imagino que vai levar de
cinco a 10 anos para que o programa
esteja funcionando sem percalços.
Diagnóstico – A escritora americana
Rosemary Gibson, autora do livro A
Armadilha do Tratamento, denuncia
em sua obra que o uso excessivo do
sistema de saúde é um problema sério
nos Estados Unidos. Como o senhor
responde a isso?
Dolan – Em 2011, os gastos com saúde nos Estados Unidos atingiram US$
2,7 trilhões, ou US$ 8.680 por pessoa.
Gastos com a saúde representaram
17,9% do produto interno bruto – muito mais do que em qualquer outro país
do mundo. Neste nível de gastos, não
Shutterstock
há dúvidas de que podemos e devemos
reduzir custos. Um estudo recente da
Thomson Reuters mostrou que poderiam ser evitados desperdícios anuais
de US$ 700 bilhões no sistema de saúde dos Estados Unidos. Quarenta por
cento deste valor é atribuído à prestação de cuidados injustificáveis. Além
disso, 17% dos desperdícios podem ser
atribuídos a ineficiências administrativas, e 12%, às ineficiências dos provedores, como a não utilização plena dos
profissionais de enfermagem e dos médicos assistentes.
Diagnóstico – Em sua opinião, quais
são os maiores desafios para o gestor da saúde em termos mundiais?
Dolan – Em todas as nações, os sistemas
de saúde enfrentam os mesmos três desafios: acesso, qualidade e custo. Muitíssimas pessoas em todo o mundo não têm
acesso aos serviços de saúde de que necessitam para levar uma vida feliz e produtiva. Mesmo quando os serviços de
saúde estão disponíveis, a segurança do
paciente e a qualidade do atendimento,
por vezes, não são tão boas quanto poderiam ser. Finalmente, em muitos países, como nos Estados Unidos, os custos
de saúde são muito elevados. Eles estão
consumindo recursos que não podem ser
gastos em educação, habitação e outros
serviços que têm tanto ou mais impacto
sobre o estado de saúde.
Diagnóstico – Durante sua carreira, o
senhor se envolveu tanto com o ACHE
quanto com a Federação Internacional de Hospitais. Como descreveria a
sua experiência em ambas as organizações?
Dolan – A experiência é muito diferente e por um número de razões. O ACHE
é uma organização de 80 anos de idade,
com a missão de fazer com que os seus
membros tenham excelência em gestão
de saúde. Ele desempenha a sua missão
principalmente através de credenciamento, ações educativas, publicitárias
e programas de progressão na carreira.
Além disso, o ACHE tem mais de 44
mil membros individuais, uma equipe
de 100 pessoas e um orçamento de mais
de US$ 28 milhões. Tive o privilégio de
servir como o seu CEO por 22 anos. A
Federação Internacional de Hospitais é
realmente mais velha, foi formada em
1929. Houve um hiato durante a Segun-
Muitíssimas
pessoas em
todo o mundo não
têm acesso aos
serviços de saúde
de que necessitam.
Mesmo quando os
serviços de saúde
estão disponíveis,
a qualidade do
atendimento, por
vezes, não é tão boa
quanto poderia ser
da Guerra Mundial e renasceu em 1947.
Os membros plenos da IHF são associações hospitalares nacionais e ministérios da saúde. Como afirmei anteriormente, a IHF serve como o organismo
mundial para hospitais e organizações
de saúde, desenvolvimento e manutenção de um espírito de cooperação e
comunicação entre eles, com o objetivo
principal de melhorar a saúde da sociedade. A organização tem uma equipe e
um orçamento muito menores, mas tem
um impacto internacional notável, através das suas atividades de ensino e de
política. É um privilégio para mim servir como o seu CEO há um ano e meio.
Diagnóstico – Por que um hospital brasileiro deveria se filiar à IHF?
Dolan – Cada país, também os seus hospitais, pode contribuir para enfrentar os
desafios de acesso, qualidade e custos.
Ao aderir à IHF e participando de seus
programas educacionais e publicações,
hospitais ao redor do mundo podem
aprender juntos e trabalhar para melhorar o estado de saúde da sociedade.
15
PRÁTICA MÉDICA
GESTÃO
O QUE a toyota
pode ensinar À
sua equipe
Estudo de caso sobre infecções sanguíneas em hospitais americanos mostra como
as metas de erro zero e resolução de problemas em tempo real podem aproximar
os escores médicos da eficiência de grandes corporações
Paul O’Neill, Richard P. Shannon, Diane Frndak, Naida Gruden, Jon C. Lloyd, Chryl Herbert, Bhavin Patel, Alexander H.
Shannon e Steven J. Spear
I
nfecções sanguíneas causam um custo humano tremendo. De cada quatro milhões de pacientes, aproximadamente, admitidos em unidades de tratamento intensivo
(UTI) nos Estados Unidos a cada ano, 48% recebem cateteres interiores centrais para facilitar a ministração de
medicação e/ou alimentação. Isso representa 15 milhões
de cateteres/dia. Aproximadamente 200 mil pacientes
contraem infecções sanguíneas a cada ano. Essas infecções, que
muitas vezes são consideradas o efeito colateral inevitável que
acompanha tratamentos críticos complexos, vêm com uma mortalidade associada de 15% a 20%. Os custos de financiamento
também são consideráveis, com estimativas de US$ 3,7 mil a
US$ 29 mil por infecção.
Apesar do conhecimento das orientações sobre colocação de
cateteres, desenvolvido pelos centros de prevenção e controle de
doenças (CDC, em sua sigla em inglês), em 2002, o Allegheny
General Hospital (AGH) informou uma média de 5,1 infecções
por 1.000 cateteres/dia em seu centro de tratamento intensivo
(CTI) e em suas unidades de tratamento coronário. Essa taxa,
ainda assim, é um pouco melhor do que a média do Sistema Nacional de Infecção Nosocomial dos Estados Unidos (NNIS) para
unidades semelhantes (5,4 por 1.000 cateteres/dia)
Ao questionar se essa taxa de complicações era aceitável, em
abril de 2003, o presidente do departamento de medicina do hospital, em colaboração com funcionários de UTI e em parceria
com a Pittsburgh Regional Health Initiative (PRHI), estabeleceu
o objetivo de eliminá-las. O AGH procurou por métodos para
melhorar a sua performance e descobriu exemplos poderosos
dentro da indústria. Eles se deram conta de que poucas organizações, como Toyota e Alcoa, têm um nível superior de operações
internas. Mesmo que elas forneçam produtos e serviços simila-
16
res para mercados similares, em relação aos seus concorrentes,
usando processos tecnológicos similares, elas atingem níveis
superiores de qualidade, produtividade, eficiência, flexibilidade
e segurança. Esse nível de performance é sustentado através de
taxas superiores de melhorias em uma ampla gama de produtos,
processos e funções.
As habilidades de melhoria dos líderes residem em como
eles manejam o trabalho para revelar os problemas no momento em que eles ocorrem e resolvê-los assim que são revelados.
Enquanto muitas organizações de saúde tentam resolver os seus
problemas com uma análise retrospectiva de informações agregadas, organizações de alta performance melhoram o seu trabalho
na hora e no lugar em que ocorrem ineficiências, dificuldades e
erros. Fazer isso permite que os problemas sejam resolvidos no
contexto, obtendo vantagem da informação que é tácita durante
a interação e que seria perdida se fosse acumulada ou relatada
retrospectivamente. O resultado é uma construção contínua do
processo de conhecimento e melhoria de performance.
O estudo relatado neste artigo foi elaborado para determinar
se (1) a aplicação das técnicas do processo de melhoria usado
pela Toyota pode ser replicada na rápida eliminação de infecções
dos cateteres centrais em duas UTIs e (2) se os resultados foram
sustentáveis em um período de três anos. Esse artigo representa
o mais complexo e atualizado tratamento de ideias introduzido
em todo o mundo. A redução das infecções sanguíneas relacionadas aos cateteres venosos (CLABs, na sigla em inglês) foi subsequentemente incluída como um padrão na Campanha por 100
Mil Vidas, do Instituto para Melhorias no Healthcare (IHI, na sua
sigla em inglês). A campanha excedeu a expectativa com a estimativa de que 122.300 vidas fossem salvas. O AGH serviu como
hospital mentor para a campanha.
Métodos
Cenário
O AGH é um centro médico e acadêmico com 778 leitos que
atende Pittsburgh e as comunidades vizinhas na Área dos Três
Estados (Nova Iorque, Nova Jersey e Connecticut). O hospital
admite cerca de 32 mil pacientes anualmente e emprega 4,6 mil
pessoas, incluindo aproximadamente 1,25 mil médicos. O AGH
é um dos principais afiliados da Escola de Medicina da Drextel
University. O trabalho focou-se no centro de tratamento intensivo e na unidade de tratamento coronariano, que abrangeu 28
leitos contíguos com mais de 1,7 mil admissões por ano. Vinte
e um especialistas em tratamento crítico e 60 residentes, assim
como estudantes do terceiro e do quarto anos de medicina, se
revezaram nas duas unidades. Como o estudo era parte de um
esforço pela melhoria da qualidade, uma autorização especial do
Institutional Review Board foi obtida.
Aperfeiçoando o atendimento ao paciente
O grupo de trabalho do AGH baseou-se em uma fonte de
pesquisas local, a Pittsburgh Regional Health Initiative (PRHI),
para aprender sobre as técnicas do processo de melhorias criadas
pelo Sistema de Produção Toyota (Lean Thinking) – pensamento enxuto, em tradução literal. Médicos, enfermeiros e práticos
do controle de infecções receberam cinco dias de tratamento
intensivo no PRHI, no sistema de melhorias chamado Aperfeiçoamento do Atendimento ao Paciente. E então aplicaram esses
princípios na prática clínica. A equipe, comandada pelo presidente do departamento de medicina, também incluiu diretores de
unidade, enfermeiros de controle de infecções, enfermeiros de
UTI e o pessoal da PRHI.
Os métodos do PPC utilizados no AGH implicavam os seguintes cinco passos:
1. Estabelecer a verdadeira dimensão do problema atual e estipular zero como objetivo.
2. Observar o trabalho cotidiano para encontrar oportunidades de padronizar processos e estabilizar sistemas.
3. Mudar rapidamente dos dados contestáveis em retrospectiva para dados em tempo real analisados e corrigidos imediatamente com cada sintoma do paciente.
4. Resolver os problemas um por um o mais perto possível da
hora e do local em que eles ocorrem.
5. Fornecer educação contínua tanto no processo de melhoria quanto nas técnicas para os novos e rotativos membros da
equipe.
Passo 1. Traçar revisão de pacientes com cateteres centrais. A equipe começou olhando as infecções individuais caso
a caso, revendo a revisão de 1.753 pessoas admitidas nas duas
unidades entre julho de 2002 e junho de 2003, tempo em que as
abordagens convencionais foram empregadas.
Passo 2. Observação da colocação do cateter e manutenção. Com um senso mais claro de frequência, tipos e consequências das CLABs no centro médico intensivo (MICU) e na unidade
coronária (CCU), a equipe começou a observar os funcionários
para determinar como os cateteres eram de fato colocados e mantidos. Dez residentes, dez médicos, oito médicos assistentes, 16
enfermeiros, seis auxiliares de enfermagem e cinco técnicos de
OPERÁRIO EM LINHA DE MONTAGEM
DE FÁBRICA JAPONESA: processo
de melhoria utilizado pela Toyota
pode ser replicado na eliminação de
infecções em UTI’s
Shutterstock
17
PRÁTICA MÉDICA
GESTÃO
reposição de material foram observados enquanto trabalhavam.
Um total de 40 horas de observação foi conduzido, envolvendo
oito colocações de sondas e 12 procedimentos de manutenção
de sondas. Essa observação revelou materiais, métodos, treinamento, comunicação e outros fatores sutis que comprometiam a
colocação e a manutenção dos cateteres.
Passo 3. Investigação em tempo real de infecções individuais. Ao mesmo tempo em que a equipe do AGH estudou e
aperfeiçoou os métodos de colocação e manutenção das sondas,
ela também pesquisou outras possíveis causas investigando qualquer CLAB assim que ela fosse identificada. As infecções foram
inicialmente definidas como CLABs se elas se encaixassem em
um dos três critérios dos CDC.
Durante o período de julho de 2003 a junho de 2004, todas
as culturas positivas de sangue foram comunicadas à enfermeira
do controle de infecções (Cheryl Herbert), que rapidamente as
investigou e classificou de acordo com o diagnóstico de admissão, a origem, o local de infecção, o tempo de validade da sonda
antes da infecção e a mortalidade por infecção hospitalar. Cada
ocorrência foi examinada em sua raiz o mais próximo possível
para receber uma cultura positiva de laboratório (alcance, 24 horas; média, seis horas, incluindo finais de semana). A equipe de
causa raiz que investigou cada ocorrência incluiu a enfermeira de
controle de infecções, o médico plantonista, os residentes, médicos e enfermeiros que cuidam do paciente. A equipe foi liderada
pelo presidente do departamento de medicina.
Passo 4: Desenvolvimento de contramedidas. Os resultados das observações e resolução de problemas em tempo real
foram novos processos e procedimentos, desenvolvidos de forma colaborativa, que começaram como contramedidas ou tampões. Quatro contramedidas principais foram desenvolvidas e
adotadas nos primeiros 90 dias, mas cada ocorrência de CLABs
criou novas oportunidades para o aprendizado e a melhoria dos
processos.
Passo 5: Aprendizado contínuo. A resolução de problema
em tempo real permitiu à equipe determinar que o treinamento
durante a colocação da sonda era inadequado. A equipe desenvolveu uma contramedida que demandou que os novos trainees
(enfermeiros e médicos) fossem educados em um exercício de
treinamento multidisciplinar usando simuladores de pacientes,
sob a supervisão de médicos mentores e enfermeiros. O treinamento multidisciplinar permitiu a todos os membros da equipe
entender a padronização do trabalho e os seus papéis específicos
de uma forma ambígua. Médicos e residentes também foram reeducados na técnica de colocação de cateteres subclávios, e uma
máquina de ultrassom portátil foi providenciada para facilitar a
Divulgação
PAUL O’NEILL, exsecretário de tesouro
americano (governo
George W. Bush) e
coautor do artigo:
mudança de processo para
poupar vidas
18
localização da veia. Uma película antimicrobiana passou a ser
usada em todos os cateteres que permanecessem no local por
mais de sete dias e nos cateteres femorais inseridos emergencialmente.
Medidas e métodos analíticos
Nós comparamos o número de CLABs e a mortalidade a elas
associada antes (2003) e depois (2004 a 2006) do início da abordagem PPC. Nós expressamos as melhorias em termos simples
e sem qualquer ambiguidade como o número de pacientes infectados e o risco de infecção associado ao cateter central. Nós também expressamos a melhoria na confiabilidade do processo com
o risco de infecção definido pelo número de infecções dentro do
número de cateteres colocados.
Resultados
Entre julho de 2002 e junho de 2003, a taxa de CLABs informadas, com base nos critérios da NNIS, no MICU e no CCU,
era de 5,1 infecções/1.000 cateteres/dia. Quando esses dados foram decodificados e reportados em termos clínicos, um quadro
dramaticamente diferente surgiu. De 37 pacientes que tiveram
uma CLAB, mais de um terço sofreu mais de uma infecção (total
de CLABs, 49). Dezenove (51%) dos 37 pacientes morreram no
hospital. A taxa de mortalidade não ajustada de pacientes com
CLABs era duas vezes a taxa de mortalidade geral das duas UTIs
(21%). Mesmo quando comparados com pacientes criticamente
doentes (35% de mortalidade), pacientes com CLABs tinham
uma maior mortalidade, quase o dobro.
A microbiologia das CLABs envolveu organismos mais virulentos (estafilococo aureus, estafilococo aureus resistente à
meticilina, SARM e bacilos gram-negativos), que contribuíram
para exceder a mortalidade. É importante que cateteres femorais
representaram 43% das CLABs, mas não foram incluídos na definição da NNIS. Portanto, eles não foram contados previamente, e, então, as taxas foram subnotificadas. Com sondas femorais
incluídas, a taxa de infecção real seria 10,5\1.000 sondas/dia.
Assim, a magnitude do problema era muito maior em termos de
frequência de infecções, virulência do organismo e a mortalidade
associada que foi transmitida na métrica epidemiológica.
Observações revelaram variações na colocação de sondas e
nas práticas de gerenciamento. Interpretações sobre o que constituíam técnicas apropriadas variaram entre os enfermeiros. Por
exemplo, a seleção do local foi baseada em preferências clínicas ou em habilidades percebidas para a realização de uma certa
abordagem. Nem sempre os médicos explicavam aos pacientes
e aos seus familiares os riscos dos procedimentos, os benefícios
e indicações. A comunicação entre os membros da equipe era
inconsistente, com enfermeiros hesitando em questionar os médicos sobre as brechas nas técnicas de esterilização ou a falta
de uma rotina de procedimentos. Muitas vezes, os membros da
equipe não reconheciam que um paciente tinha um cateter central
ou questionavam a necessidade de uso contínuo. Certas situações
clínicas não tinham procedimentos claros. Por exemplo, uma
sonda deveria ser removida durante a transferência para outra
unidade quando a sua integridade não pudesse ser verificada ou
deveria ser mantida durante sinais de endurecimento ou eritema?
Com base em observações feitas pelo staff, as unidades desenvolveram padrões para avaliação da integridade do local e
nas trocas de roupas. As práticas foram padronizadas através da
adoção de um único kit comum de inserção de cateteres, técnicas
de esterilização especificadas e documentação padronizada para
cada procedimento. Os protocolos para colocação de uma sonda
foram revistos e implementados através dos diretores de unidades médicas, médicos e funcionários da casa. O declínio no uso
de cateteres femorais levou a uma diminuição no tempo necessário para a troca de roupas, de 15 para cinco minutos. A apresentação de dados em displays padronizados e não ambíguos ao
lado do leito sobre a localização e a duração das sondas eliminou
o tempo desperdiçado pelos médicos à procura de informações.
As práticas padronizadas permitiram que as variações fossem facilmente identificadas. Então, as suas consequências podiam ser
contidas antes que elas propagassem uma infecção. As práticas
padronizadas foram acompanhadas pelo reforço do valor – como
expressado em sessões semanais de trabalho – que segurança e
confiança na colocação das sondas e em sua manutenção eram
não apenas uma mera prioridade, mas uma pré-condição de trabalho.
Ao mesmo tempo em que a equipe do AGH estudou e aperfeiçoou os métodos de colocação e manutenção, ela procurou
por outras possíveis causas investigando quaisquer CLABs assim que elas fossem identificadas. Essas investigações revelaram
outros fatores que não haviam sido levados em conta nos guias
de procedimento para colocação e manutenção das sondas até
então. Investigar de perto na hora e no local da ocorrência forneceu informação contextual que de outra forma seria perdida.
Por exemplo, um paciente que desenvolveu uma infecção
usava um cateter femoral havia quatro dias, ainda que o guia de
procedimentos dos CDC assinalasse a preferência pela área subclavicular. A equipe investigou a escolha dessa área fazendo uma
série de perguntas elaboradas para revelar a raiz do problema:
1. Por que o paciente tinha um cateter femoral? Por que o
cateter foi colocado emergencialmente à noite?
2. Por que a necessidade de colocar um cateter à noite levaria
um médico a escolher a posição femoral? Como se trata de um
hospital escola, os médicos normalmente terminam o seu turno
às 18h, ainda que muitos permaneçam à disposição. Médicos residentes podem chamar um médico que esteja em casa ou inserir
eles mesmos o cateter.
3. Por que os médicos residentes escolheriam a região femoral? Por que as sondas femorais são vistas como mais fáceis e seguras de inserir do que os cateteres venosos, para os quais muitos
médicos residentes não foram treinados.
4. Por que o cateter femoral teria permanecido por quatro
dias? Por que o risco de infecção foi subestimado e havia pouco
senso de urgência em remover aquela sonda e instalar uma nova
no local mais apropriado?
A investigação em tempo real e a solução de problemas
transformaram as infecções dos cateteres venosos de processos
misteriosos envoltos em inevitabilidade em processos identificados que podem ser aperfeiçoados. Exemplos de contramedidas
desenvolvidas usando resolução de problemas em tempo real
incluíram:
1. Remoção dos cateteres femorais em um período de 12 horas e substituição por um cateter no local mais apropriado.
2. Substituição de cateteres disfuncionais: não reutilizá-los.
3. Substituir sondas presentes em transferências.
4. Preferir a posição subclávia.
Essas contramedidas foram desenvolvidas, implementadas e
disseminadas nos 90 dias que precederam o início do processo.
19
PRÁTICA MÉDICA
GESTÃO
Shutterstock
É notável que muitas dessas contramedidas não estão presentes
no guia de procedimentos dos CDC, mas são específicas para o
trabalho e o contexto dessas UTIs.
O redesenho do sistema também incluiu a criação de uma
rede de ajuda que elimine a hierarquia da organização. Um enfermeiro que experimentou ou observou um problema deveria
notificar o enfermeiro-chefe, que, caso precisasse de ajuda, entraria em contato com o diretor da unidade. A notificação continuaria a rede de ajuda, se necessário, e chegaria, se fosse o caso,
até o diretor de medicina, até que o defeito fosse corrigido.
De julho de 2003 a junho de 2004, seis CLABs em seis
pacientes foram informadas nas duas unidades, comparadas às
49 infecções do ano anterior. As taxas de infecções dos cateteres centrais caíram de 10,5 infecções para 1,2 infecções/1.000
cateter/dia. Ao manter a abordagem de analisar os problemas
quando eles ocorrem, todas as seis infecções foram investigadas assim que foram detectadas. Quatro infecções envolveram
cateteres centrais de inserção periférica, uma envolveu cateter
subclávio e outra uma sonda interna jugular. Cada sonda estava
posta há mais de 15 dias, exigindo novas contramedidas para
lidar com cateteres de habitação crônica.
Da mesma forma que as taxas de infecção declinaram, também caíram as taxas de mortalidade associadas. No ano base,
19 dos 37 pacientes que contraíram CLABs morreram (51%).
No ano seguinte, a proporção foi de um em seis (17%). Todas
as seis CLABs de 2004 foram atribuídas a espécies de estafilococos de coagulase-negativa. Estafilococos aureus resistentes
à meticilina, organismos gram-negativos e infecções fungais,
que haviam constituído dois terços das CLABs anteriores, foram eliminados. A confiabilidade do processo foi de uma infecção a cada 22 sondas colocadas para uma em cada 185.
Notavelmente, o número de CLABs aumentou de seis para
11, mas se manteve significativamente menor do que a inci20
TRABALHO DE EQUIPE: interação
entre médicos e enfermeiros reforça
o espírito de equipe e a partilha das
responsabilidades em momentos
críticos
dência antes da introdução da iniciativa PPC. Ao passo que a
contagem do AGS por idade e distribuição por sexo não foi
diferente, houve um incremento de 34% no uso de sondas, e um
aumento de 33% em cateteres/dia em comparação ao primeiro
ano da iniciativa. A taxa de infecções CLABs foi de 1,6, comparada com 1,2 infecções/cateteres/dia, mas a confiabilidade no
processo caiu de uma infecção para cada 185 sondas colocadas
para uma infecção em cada 135 sondas colocadas. A mortalidade associada permaneceu a mesma e significativamente mais
baixa do que a observada antes da iniciativa PPC. Em vez de
enxergar o aumento de CLABs como um fracasso, a equipe
aplicou os mesmos princípios que conduziram aos êxitos iniciais e agarrou a oportunidade de aprender com esses casos
mais complexos. Eles descobriram que sete das 11 CLABs em
2005 aconteceram em sondas PICC, para as quais os processos
de padronização não haviam sido desenvolvidos.
Problemas únicos e específicos foram identificados com o
uso de cateteres centrais inseridos perifericamente, incluindo a
manipulação do cateter com maior frequência e o seu uso para
flebotomia em adição à infusão. Esses processos de aprendizagem contínua resultaram em uma redução ainda maior das
infecções em 2006, para três (0,39 infecções/cateteres/dia), e
um incremento na confiabilidade do processo para uma infecção em 633 sondas no dia 30 de abril de 2006. As unidades não
reportaram nenhuma CLAB entre agosto de 2005 e setembro
de 2006, a despeito de um aumento de 11% nas admissões, au-
mento da acuidade e a quase duplicação no uso de cateteres.
Discussão
No presente estudo, nós demonstramos que a aplicação de
técnicas de melhoria do processo e a adaptação do sistema usado na indústria para o problema da CLAB resultou em uma rápida, dramática e sustentável melhoria nos resultados clínicos.
As descobertas estão em contraste com os resultados observados quando esforços tradicionais foram empregados. A confiança em análise de tendências com dados agregados e retrospectivos de reportes padronizados significava que a seriedade
do problema não era completamente encarada. Por exemplo,
como o uso extensivo de sondas femorais não foi contabilizado
no tradicional informe métrico, apenas 19 de 46 infecções conferiam com os critérios de reportagem da CDC/NNIS. Ainda
que o risco de cateteres femorais continue controverso, esse era
o lugar no qual havia CLAB com mais frequência em nossa
experiência. Além do mais, a notificação dessas infecções em
termos clínicos repletas com suas terríveis consequências motivou os funcionários a se engajarem na redefinição do processo
em contraste ao uso de complexas medições epidemiológicas,
que eram notificadas mas não litigadas. A noção de inevitabilidade é embutida em definições complexas e medições epidemiológicas pelas quais os dados são geralmente notificados,
como infecções/cateteres/dia que estão fora de contexto ou de
responsabilidade, e pelo benchmarking, o que implica que há
uma taxa aceitável.
Mudar para uma identificação caso a caso das variações
com a resolução dos problemas em tempo real era difícil emocionalmente. A construção de uma vinheta clínica sobre casos
individuais colocou enfermeiros e médicos para discutir as
complicações e eventuais consequências com colegas de trabalho, pacientes e familiares. Cursos eram necessários para
a equipe da casa, os bolsistas e professores, alguns dos quais
quando desafiados concordaram abertamente acerca das contramedidas. Tais circunstâncias ilustram a luta contínua entre as
práticas padronizadas e a feroz adesão à autonomia do médico,
que constitui uma significativa barreira para os esforços em prol
da segurança do paciente na medicina organizada. O AGH teve
que lidar com assuntos referentes a status e hierarquia porque
os enfermeiros, pela natureza do atendimento direto e contínuo que oferecem ao paciente, estão numa posição melhor para
identificar deficiências nos métodos utilizados pelos médicos.
Isso significou que as unidades de MICU e CCU tiveram que
criar uma cultura e mecanismos para dar atenção aos problemas
na hora em que eles ocorrem.
Apesar dessas preocupações, esse trabalho fornece evidências de que as CLABs são quase sempre evitáveis quando as
informações obtidas em tempo real são usadas para resolver
problemas no momento em que eles ocorrem. A experiência do
AGH encoraja esforços similares para combater outros problemas sistêmicos que comprometem a prestação de atendimento
e demonstra que o trabalho, quando devidamente estimulado,
pode andar rapidamente. O mais importante: a resolução de
problemas em tempo real transformou a cultura de procurar um
culpado em um contínuo aprendizado na busca da eliminação
dessas condições.
Médicos atarefados devem enxergar a disciplina da resolução de problemas em tempo real como uso intensivo do tempo.
Contudo, a experiência do AGH foi no sentido de que a re-
solução dos problemas – tanto nos procedimentos quanto nos
resultados – assim que eles ocorrem diminui a necessidade de
pessoal extra usado em processos ineficientes, como procura
por material, informação ou ajuda. Ter processos mais confiáveis significa que os membros da equipe têm mais tempo para
implementar consistentemente os processos de controle de infecção conhecidos. Os pacientes experimentaram menos complicações severas que demandaram atenção por muito tempo.
Implementadas juntas, essas melhorias realmente criaram mais
tempo para os funcionários resolverem problemas e estarem
mais envolvidos na atenção direta ao paciente. Além disso, o
número de admissões na unidade cresceu consistentemente sem
a contratação de mais funcionários ou uso de mais leitos, refletindo uma maior eficiência associada à redução de infecções
nos cateteres e a necessidade dos pacientes ficarem internados
por mais tempo. Ao focar nos processos, a implementação e as
melhorias aconteceram em 90 dias.
Limitações
Há muitas limitações em nosso trabalho inicial. Especificamente, esta é uma iniciativa particular do centro, empregando
métodos usados pela indústria para eliminar defeitos no problema clínico de infecções associadas à assistência médica. Nós
comparamos o resultado dessa iniciativa a resultados retrospectivos durante um dado período no qual foram empregadas abordagens tradicionais de melhoria da qualidade (MQ) baseadas
no guia de procedimentos da CDC. Nós não testamos se o guia
de procedimentos da CDC estava sendo aplicado fielmente,
então não podemos determinar de maneira conclusiva que o
nosso método é melhor. Nosso trabalho vai além dos esforços
de melhoria para dados que enfocam principalmente questões
de colocação adequada. Eles incluem também um foco na manutenção das sondas. As unidades trabalhadas eram uma CTI e
uma unidade de tratamento cardíaco, e talvez os resultados não
sejam aplicáveis a outras unidades, como pediatria, oncologia e
cirurgia), ainda que melhorias similares tenham sido reportadas
recentemente em uma unidade cirúrgica ICU durante um período de três anos.
Sumário
Resolução de problemas em tempo real como um método
de melhoria de processos foi aplicada ao tema clínico das CLABs em duas unidades ICU no AGH. Uma série de atividades
específicas, litigáveis, foi criada a partir das observações sobre
o processo de atendimento e da análise dos problemas em tempo real. Os dados foram expressos em termos clínicos (número
real de pacientes infectados e o risco de infecção por cateteres centrais) em oposição ao uso de medições epidemiológicas
ambíguas que tendem a esconder a magnitude do problema e
fornecer poucos insights sobre as barreiras ao aperfeiçoamento.
Ao contrário, variações específicas na forma com que o atendimento prestado tinha sido solicitado levaram a equipe a fazer
mudanças nos materiais, procedimentos e métodos de comunicação usados para inserir cateteres venosos centrais. Essas
modificações foram associadas com uma redução de 90% nas
CLABs e em 95% na mortalidade, mantidos por 34 meses.
Artigo veiculado originalmente no Joint Comission Journal on Quality and
Patient Safety. Publicado com autorização. Todos os direitos reservados.
Tradução: Gilson Jorge
21
22
23
Ensaios
FRANCISCO BALESTRIN
Reforma do modelo de remuneração
do setor: Transformando
volume em valor
Um dos pilares da nova proposta é o foco na gestão, tendo como consequência a redução
da variabilidade da assistência e a formulação de padrões para precificação dos serviços
A
saúde é um dos maiores mercados do mundo. No Brasil, o setor representa aproximadamente 9% do produto interno bruto, o que
correspondeu a R$ 396,7 bilhões em 2012. O
sistema privado é responsável por 53% desse
montante e, diante desse cenário, a remuneração dos prestadores de serviços é um dos
temas mais presentes na atualidade.
A discussão sobre o modelo de remuneração do setor não é
recente. Pelo contrário, há mais de dois anos as principais entidades representantes das operadoras de planos de saúde e prestadores de serviços de saúde, sob a coordenação da Agência Nacional
de Saúde Suplementar (ANS), buscam alternativas para a sustentabilidade do sistema.
A necessidade de novas práticas de remuneração entre operadoras e prestadores de saúde no Brasil surgiu principalmente
para mudar o foco do modelo atual, que privilegia a produção e o
volume, lógica que não gera valor agregado na busca por melhores resultados de saúde para os beneficiários. A nova proposta,
no entanto, coloca a qualidade da assistência como uma questão
fundamental para o processo que define a remuneração pelo serviço ofertado. Essa reorientação do sistema de remuneração foi
definida a partir de muita discussão e consensos entre os atores
do setor. Em maio, o projeto-piloto com a participação de 17 hospitais e nove operadoras começou a ser testado para identificar
como o relacionamento entre operadoras e prestadores vai fluir
com as mudanças propostas. No atual modelo de remuneração
dos hospitais, denominado fee-for-service, cada item utilizado na
internação do paciente é detalhado no faturamento. Não existe
uma correlação lógica entre o padrão de assistência, custos, preço e remuneração. Um dos pilares da mudança da nova proposta
é o foco na gestão médica, tendo como consequência a redução
da variabilidade da assistência e a formulação de padrões para
precificação dos serviços.
A primeira etapa do projeto-piloto consiste em um conjunto
de diárias e taxas pré-definidas, que devem ser negociadas com
um preço único, considerando todos os itens incluídos. A segunda etapa, prevista para ser implantada no segundo semestre de
24
2013, é uma lista de procedimentos que devem ser cobrados de
forma integral, considerando todos os insumos e recursos necessários para a execução. A adesão dos hospitais e operadoras é voluntária nesse primeiro momento, mas se o relacionamento entre
os atores envolvidos transcorrer de maneira positiva, certamente
conquistaremos um grande avanço nesse processo.
No decorrer dos últimos dois anos, várias iniciativas de outros países foram estudadas, mas com pouca aplicabilidade prática à nossa realidade. O grupo de trabalho, no entanto, conseguiu
chegar a um modelo inédito, adaptado à realidade do sistema de
saúde privado brasileiro.
A saúde de uma forma geral tem vivido um momento de
grandes transformações nos últimos anos. A reforma do modelo
de remuneração é mais uma iniciativa que contribui para esse
processo de fortalecimento do setor. Essa preocupação com o
futuro da saúde não é uma particularidade de nosso país, pelo
contrário. Durante o 38º Congresso Mundial de Hospitais – realizado em junho, em Oslo (Noruega), pela International Hospital
Federation (IHF) –, observamos muito claramente que a sustentabilidade da saúde é uma preocupação mundial.
Os desafios entre os países são os mesmos e, para lidar com
as transições demográficas, epidemiológicas, riscos e sobrevida,
mudanças significativas no modelo de gestão da saúde no mundo serão fundamentais, como atitudes de solidariedade entre os
atores do sistema, governança, inovações, cultura sobre saúde e
mudanças no estilo de vida da população.
Alguns aspectos importantes da mudança do perfil do consumidor nos direcionam para a necessidade de um sistema de
saúde com definições claras, que atendam as particularidades de
cada país. Estamos caminhando para uma nação diferente, mais
complexa e mais consciente de seus deveres e direitos. Os mecanismos para ampliar o acesso a serviços de saúde com qualidade
e segurança são um dos grandes desafios do século XXI.
Com as novas propostas para a remuneração do setor, além
de estabelecer uma relação mais saudável entre prestadores e
operadoras de planos de saúde, esperamos reduzir o prazo médio
de recebimento, que hoje gira em torno de 66 dias entre os hospitais membros da Anahp e a sinistralidade das operadoras, que
representa 85%, segundo a ANS. Com os pacotes e os procedimentos gerenciados bem definidos, pretendemos ainda eliminar
o que chamamos de glosa, que nada mais é do que a recusa de
pagamento da conta médica pela operadora para gastos que ela
entende como “desnecessários”.
Outro ganho importante será a redução dos custos administrativos que hospitais e operadoras despendem para análise das
contas médicas e que, a partir da reforma do modelo de remuneração, não serão mais necessários. A melhor gestão dos recursos
poderá contribuir significativamente para a maior previsibilidade
orçamentária das instituições de saúde, propiciando, de certa forma, a sua ampliação e modernização. A relação de desconfiança
proporcionada pelo modelo atual não deve prevalecer, e este certamente será um resultado intangível e extremamente benéfico
para o setor.
Sabemos, no entanto, que as mudanças apenas começaram.
Mas o mais importante é a disponibilidade entre as partes envolvidas em discutir um tema tão ardiloso como a remuneração, e
a coragem desses atores em buscar alternativas viáveis para a
sustentabilidade do sistema.
Francisco Balestrin é médico, administrador hospitalar e presidente da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp).
“
Shutterstock
Durante o 38º
Congresso Mundial de
Hospitais, realizado
em junho, em Oslo
(Noruega), pela
International Hospital
Federation (IHF),
observamos muito
claramente que a
sustentabilidade
da saúde é uma
preocupação mundial.
[Por isso] mudanças
significativas no
modelo de gestão da
saúde no mundo serão
fundamentais
25
Márcio Arruda/CFM
ENTREVISTA
Roberto d’Ávila
roberto d’Ávila,
do cfm: o exercício
da ética médica tem
impacto direto na
qualidade dos serviços
e na cura do paciente
26
“O CFM está disposto a contribuir com
o debate sobre não conformidade”
Presidente do Conselho Federal de Medicina (CFM), o carioca Roberto D’Ávila diz que
as consequências da falta de ética médica devem ser combatidas ainda na academia
e defende mais rigor nos parâmetros de conduta da própria indústria
Reinaldo Braga
Nos Estados Unidos há um a lei que
obriga as empresas a informar que médicos lhes prestam consultoria e quanto
eles recebem. O conselho avalia a adoção de medidas semelhantes no Brasil?
Roberto D’Ávila – Em 2011, CFM firmou protocolo com representantes da
indústria farmacêutica para estabelecer
os limites da relação entre os médicos e
este setor. O documento, que já está em
vigor, busca trazer mais transparência e
ética a este campo de interação. A preocupação tem sido estabelecer limites
a possíveis excessos e abusos cometidos no contato com os profissionais da
medicina. Há alguns pontos importantes que estão previstos. Por exemplo, o
patrocínio de viagens deverá ser feito
apenas para o profissional que prestará
serviço para a indústria farmacêutica.
Ainda será imprescindível que o médico
deixe claro sua relação com a empresa
no momento de fazer uma palestra ou
publicar um artigo. Ora, não pode haver
nenhuma prescrição ou indicação médica em benevolência a agrados ou brindes. O mesmo se aplica à indústria de
equipamentos médico-hospitalares. No
entanto, do ponto de vista de normatização do trabalho médico, já haviam sido
dados alguns passos importantes com o
aperfeiçoamento de regras já existentes
no Código de Ética Médica, que estabelece critérios para a relação do profissional com a indústria e o comércio. Em
2010, havia sido aprovada a Resolução
CFM 1939, que proíbe a distribuição pelos profissionais de cupons e cartões de
desconto em medicamentos. Em todos
estes momentos, a preocupação do CFM
sempre foi garantir o cumprimento das
normas éticas de exercício profissional,
que desaconselham o relacionamento
com a indústria e o comércio na expectativa de receber vantagens ou obter lucro.
Não está na hora de o Brasil realizar um
grande debate em torno da prática de
não conformidades?
D’Ávila – Sempre é importante ampliar
os debates que os diferentes setores fazem a respeito de questões éticas em
todos os campos da vida em sociedade.
Um exemplo recente, altamente positivo, foi o esforço para a aprovação da Lei
da Ficha Limpa, que, esperamos, trará
uma influência benéfica ao processo de
escolha de governantes e tomadores de
decisão. Na esfera da saúde, esta discussão também deve ser permanente e
abranger os aspectos relacionados ao
trabalho dos profissionais, médicos e
não médicos, como também a atuação
dos gestores públicos e privados. A ética
está presente na hora da prescrição, mas
também no momento de fazer opções
sobre como gastar os recursos públicos.
E mais: a própria qualidade dos serviços
oferecidos e seu impacto sobre os pa-
Independentemente do
montante ou da
frequência, prescrições
a partir de uma vinculação suspeita de médicos com setores da
indústria são práticas
condenáveis
cientes e profissionais não deixam de ser
resultantes de escolhas éticas. Enfim, os
conselhos de medicina estão dispostos
a contribuir com esta discussão, numa
perfeita interação com outros segmentos, em busca de uma nova realidade
para a saúde brasileira.
O senhor vê alguma relação entre não
conformidade e baixa remuneração da
categoria?
D’Ávila – Prefiro não fazer um julgamento
de valor sobre uma questão tão complexa. Os fatores podem ser múltiplos, e as
ocorrências desse tipo de relação devem
ser analisadas caso a caso, quando houver. O importante é combater as consequências desse problema na origem, ou
seja, com reforço dos aspectos éticos na
formação dos médicos e o estabelecimento de parâmetros de conduta da própria indústria.
Qual a dimensão do impacto das fraudes no sistema de saúde, na visão do
conselho?
D’Ávila – Todo gasto indevido ou irregular representa uma agressão ao bem
comum, quando falamos do uso de recursos públicos. Independentemente do
montante ou da frequência, prescrições
a partir de uma vinculação suspeita de
médicos com setores da indústria farmacêutica ou de equipamentos são práticas condenáveis, devem ser apuradas e
punidas. Como já dissemos, a profilaxia
desse problema resultará de uma ação
em várias frentes, incluindo o reforço dos
aspectos éticos na formação dos futuros
profissionais, a fixação de limites claros
para a relação entre médicos e indústria
e a punição de maus gestores. Devemos
lutar, ainda, pela aprovação de leis, como
a da responsabilidade sanitária, que serão
peças-chave neste processo.
27
28
ARTIGO
Eduardo Najjar
Divulgação
Sua empresa prioriza o negócio ou a família?
I
ndicadores de performance empresarial analisados
em levantamentos realizados em diversos mercados
em todo o mundo demonstram que negócios familiares apresentam resultados superiores àqueles obtidos pelos seus concorrentes, não controlados por
grupos familiares.
Um desses indicadores é o volume de reinvestimento do resultado do período no próprio negócio. A empresa familiar está disposta a reinvestir a maior parte do resultado no próprio negócio, distribuindo uma menor parte aos
seus acionistas. Esta estratégia é uma das responsáveis pela
manutenção do ótimo nível de inovações e de qualidade de
Muitos argumentos fazem parte do “script das famílias
em geral” que as levam a tomar decisões não muito ortodoxas, desrespeitando o que as melhores práticas de gestão
recomendariam em determinadas situações.
Exemplos concretos e reais que coleciono ao longo de minha carreira no apoio a famílias empresárias: lembro-me da
queixa de um herdeiro que me disse: “Papai aumentou o salário de meu irmão em 20% apenas porque ele vai se casar”.
Ou da família que foi obrigada a cortar a extensão do plano de
saúde compreensivo a todos os familiares pois representantes
da “ala feminina” aproveitaram-se do benefício para a realização de procedimentos médicos “extras”, como cirurgias
plásticas estéticas e
assemelhados.
Esta e outras
tantas situações pocapital nem sempre seguem a cartilha das melhores
dem vir a se tornar
o embrião de um
práticas gerenciais quando a decisão envolve uma
conflito
familiar
que levará uma
razoável taxa de emoção
empresa familiar
a compor as perserviços e produtos em muitos negócios familiares.
versas estatísticas que demonstram que apenas 12% a 15%
Empresas familiares apresentam, também, particularida- delas, em todo o mundo, conseguem passar o controle para a
des relacionadas com a cultura e o “modo de ser” das famí- terceira geração.
lias controladoras do seu capital. Valores morais, religiosos,
A solução técnica para evitar situações desta natureregionais, culturais moldam a forma, a velocidade e o sucesso za é o desenvolvimento do protocolo familiar. Ou seja,
da gestão dos negócios familiares.
um acordo que contemple as expectativas de toda a famíEm sua grande maioria, apresentam qualidade na gestão, lia empresária, em torno de pontos que podem vir a se torsão generosos no tratamento que dispensam aos membros da nar polêmicos ou a gerar discórdia entre familiares-sócios.
família, oferecendo oportunidades de trabalho, crescimento A aplicação de metodologia específica faz com que as expecrápido na carreira, entendendo e apoiando os membros da fa- tativas e posições de toda a família sejam ouvidas e considemília em suas necessidades e problemas individuais.
radas. Ao final do processo, a família verifica que esse insNo entanto, os negócios familiares podem ser analisados trumento é um ótimo recurso para a gestão das diferenças de
com outras lentes.
posicionamento de membros da família; um eficaz assessor
Por exemplo, no que diz respeito ao paradoxo razão e que evitará a ocorrência de conflitos familiares, tão indeseemoção.
jados. Faça uma análise do grau de maturidade de sua famíA família ou famílias controladoras do capital nem sem- lia, neste aspecto, e verifique se já não é hora de fazer um
pre seguem a cartilha das melhores práticas gerenciais quan- movimento estratégico a favor da garantia do crescimento e
do a decisão envolve uma razoável taxa de emoção.
perenidade dos negócios e do patrimônio da família.
Entre várias situações podem-se citar decisões que são
tomadas levando em consideração as pressões que membros
da família exercem sobre os principais dirigentes da empreEduardo Najjar é expert brasileiro em family business, consultor e palestrante
sa. Pressões muitas vezes criadas por ciúmes entre familiares associado da Empreenda, coordenador do GrandTour Family Business Interque se sentem atingidos na liquidez de seu núcleo familiar em nacional, professor na ESPM e, além da Diagnóstico, é colunista do Blog do
Management (Exame.com).
detrimento de outro núcleo.
A família ou famílias controladoras do
29
informe publicitário
Grupo Delfin
marca presença
na 20ª hospitalar
Destaque da feira,
caminhão que
realiza diagnóstico
do câncer de
mama em cidades
do interior do
Nordeste recebeu
a visita do Ministro
da Saúde, Alexandre
Padilha
30
Maior empresa de diagnóstico por
imagem do Nordeste e a quarta no
ranking nacional, o Grupo Delfin esteve presente pela primeira vez no
evento que reuniu empresas do setor
médico-hospitalar de todo o mundo.
A Hospitalar 2013 (Feira Internacional de Produtos, Equipamentos, Serviços e Tecnologia para Hospitais,
Laboratórios, Farmácias, Clínicas e
Consultórios) – maior feira/fórum de
saúde das Américas – aconteceu em
maio deste ano, no Expo Center Norte, em São Paulo. “Uma importante
oportunidade de contatos, negócios
e atualização com o que existe de
inovador na área de saúde”, declarou
a presidente e fundadora do evento,
Waleska Santos, para os expositores.
Cerca de 1.250 empresas da área de
saúde de todo o mundo apresentaram produtos e serviços durante uma
programação de fóruns e exposições,
e aproximadamente 92 mil visitantes
1
Fotos: Mário Orsiolly
2
3
4
5
1 – Stand da Delfin na Hospitalar: grupo expôs uma das cinco unidades de mamografia móvel personalizada
2 – O ministro da Saúde, Alexandre Padilha, em visita ao Mamamóvel, acompanhado do presidente Delfin Gonzalez
3 – Stand do Grupo Delfin recebeu visitantes de países da América Latina, que demonstraram enorme interesse na ação
4 – Waleska Santos, presidente e fundadora da Hospitalar, em visita à unidade de mamografia, no stand do Grupo Delfin
5 – Ministro Padilha, secretário de Saúde do Estado da Bahia Jorge Solla e Dr. Delfin Gonzales dentro da unidade móvel
prestigiaram o evento. Um verdadeiro
palco de lançamentos e ponto de encontro entre fornecedores de serviços
especializados, dirigentes, profissionais da saúde e estudiosos do setor.
Alinhado com a grandeza do
evento, o grupo, representado pelo
seu presidente, Delfin Gonzalez Miranda, levou à feira o famoso projeto
que é a realização de um sonho e um
dos mais importantes meios de incentivo ao diagnóstico precoce do câncer
mamário. O Programa de Rastreamento do Câncer de Mama, que se
iniciou em 2010 com a implantação
de uma unidade móvel (Mamamóvel), em parceria com a Secretaria da
Saúde do Estado da Bahia (Sesab),
hoje já conta com cinco veículos equipados com mamógrafos que percorrem o interior da Bahia. A ação encaminhou a excelência em diagnóstico
por imagem do Grupo Delfin às áreas mais necessitadas do estado. Ao
todo, 117 municípios já receberam o
projeto, e mais de 100 mil mamografias já foram realizadas.
Na Hospitalar 2013, o Grupo
Delfin expôs, com o apoio da Philips
Healthcare, uma das cinco unidades
móveis personalizadas, em um stand
de 130 metros quadrados, visando
sensibilizar outros estados a adotarem o procedimento. Além disso, pessoas que não tinham acesso fácil a
este tipo de procedimento realizaram
os exames e saíram com os laudos
em mãos. O Mamamóvel também
recebeu a visita de personalidades,
como o ministro da Saúde, Alexandre
Padilha, o secretário de Saúde do Estado da Bahia, Jorge Solla, Waleska
Santos, idealizadora do evento, e visitantes de países da América Latina,
que demonstraram enorme interesse
em expandir o projeto para outras localidades. Segundo Delfin Gonzalez,
a ação é motivo de festa para os pacientes das regiões onde, na maioria
das vezes, realizam o exame pela
primeira vez. O projeto disponibiliza
ainda exames de ultrassonografia,
punção e consulta com especialista,
além de encaminhar a paciente para
tratamento. “A satisfação da equipe
no atendimento é inexplicável. Somos
todos gratos por esse projeto”, comemorou Delfin.
EMPREENDEDOR – Delfin Gonzalez
é referência não apenas pela sua carreira como profissional de saúde, mas
também pelo espírito empreendedor.
Fundada em 1986, a Delfin foi a primeira a disponibilizar exames de ressonância magnética fora do ambiente
hospitalar, além de ter sido pioneira
na incorporação do equipamento de
ultrassonografia com dopller convencional, em 1990. Atualmente, a rede
possui sete unidades de medicina
diagnóstica na Bahia e duas em Natal (RN), com faturamento na ordem
dos R$ 100 milhões. Além disso, três
novas unidades estão sendo implantadas em outros estados do Nordeste.
Em 2012, a excelência do
grupo foi ratificada quando a Clínica
Delfin e o seu presidente, Delfin Gonzalez, conquistaram o ouro pelo terceiro ano consecutivo nas categorias
Serviço de Diagnóstico por Imagem e
Empresário do Ano do Prêmio Benchmarking Saúde Bahia.
31
GESTÃO PÚBLICA
legislação
ser ou
não ser
O desafio do primeiro-ministro britânico David
Cameron em conduzir reformas que preveem
uma maior participação da iniciativa privada no
renomado sistema de saúde público inglês
Fotos: Divulgação
O
Mara
rocha, de
Oxford
Serviço Nacional
de Saúde (NHS)
inglês vive um dos
momentos
mais
decisivos de sua
história. A estrutura, que custa mais
de R$ 300 bilhões por ano para os cofres públicos do país, está à beira de um
colapso, anunciado já há alguns anos
pelo Estado. Até 2015, o sistema precisa registrar um ganho de eficiência de
R$ 60 bilhões, economizando 4% ao
ano. A tarefa não é fácil. Segundo analistas, devido a pressões como envelhecimento da população, custos de novos
tratamentos e fatores de estilo de vida,
como a obesidade, os gastos do sistema
de saúde britânico têm crescido em um
32
ritmo maior do que a inflação local. A
solução encontrada pelo atual governo
de coalizão centro-direita para reduzir
essas despesas, sem perder a qualidade
dos atendimentos, tem sido o apoio da
iniciativa privada. Desde o último 1º
de abril, passou a valer na Inglaterra a
polêmica Resolução 257, que incentiva
a concorrência e estende o papel do setor independente no “SUS” inglês.
Maior reforma já concretizada no
sistema de saúde britânico, a medida sancionada pelo primeiro-ministro
conservador David Cameron (Conservative Party) não altera a gratuidade
do atendimento para a população. A
estrutura continua a ser controlada e
financiada pelo Estado, mas com uma
participação mais ativa de empresas
particulares e instituições de caridade
na prestação de serviços.
A recente reestruturação do NHS
estimula a iniciativa privada para a realização, principalmente, de cirurgias
eletivas. Antes, apenas 3,5% dessas
operações eram feitas pelo setor privado, que atuava mais em áreas como
a psiquiátrica. Especialistas estimam
que os gastos do NHS com os prestadores particulares devem, no mínimo,
quadruplicar no atual sistema. Esse
valor era de R$ 3 para cada R$ 60 desembolsados.
Outro importante ponto definirá o
futuro da saúde pública inglesa. Com
a reforma, médicos de família (chamados GPs) e outros clínicos terão o
controle de 80% do orçamento de saú-
de, que inclui distribuição de fundos e
compra de serviços para os pacientes.
Essa função era dos centros de gestão
sanitária, controlados pelas primary
care trusts, organizações que dirigiam
os NHS locais, extintas com a promulgação do projeto. Nos cálculos do
governo, a reforma vai custar R$ 4,5
bilhões, sendo R$ 3 bilhões gastos na
compensação dos 20 mil gestores despedidos com a eliminação das trusts.
O restante do valor será investido em
operações de TI e outras demandas
para a criação da nova estrutura.
Em compensação, só com a redução da equipe, a estimativa é a de que
os cofres ingleses economizem em torno de R$ 15 bilhões até 2015.
aumento dos custos – A iniciativa tem sido contestada por diversas entidades ligadas ao segmento.
Principal órgão dedicado a especialistas em saúde pública do Reino Unido,
a UKs Faculty of Public Health (FPH)
enviou ao Parlamento relatório apontando os riscos da reforma. Segundo a
instituição, a medida pode ampliar as
desigualdades já existentes no NHS,
representando uma ameaça para a eficácia do sistema público de saúde e sua
força de trabalho. Para o órgão, a qualidade dos serviços será reduzida, uma
vez que em um mercado competitivo
não há incentivos para a colaboração
entre os prestadores concorrentes. “A
integração é essencial para melhorar
a qualidade de atendimento aos pacientes, principalmente para aqueles
com doenças crônicas, que precisam
da atenção de uma ampla gama de organizações e setores”, disse à revista
Diagnóstico a presidente da instituição, Lindsey Davies.
Ao contrário do que defende o governo, a FPH acredita que a elaboração de mecanismos de mercado mais
evidentes e uma maior abrangência do
setor privado tendem a aumentar o custo global da prestação de serviços para
o NHS. “Isso porque os incentivos de
mercado vão induzir os prestadores à
realização de tratamentos desnecessários e potencialmente prejudiciais, para
gerar mais renda”, elucida Lindsey, que
também é professora da instituição.
David Cameron
está prestes
a realizar o sonho
de Margaret
Thatcher de acabar
com o NHS como
uma organização
financiada com
dinheiro público
Kailash Chand, Vicepresidente da Associação
Médica Britânica (BMA)
Charing Cross Hospital, localizado
na zona oeste de londres: ameaça
de fechamento por conta de
reestruturação do sistema de saúde
britânico
33
GESTÃO PÚBLICA
legislação
A acadêmica afirma que, para combater os tratamentos excessivos (overuse), o Estado terminaria por gastar
mais com procedimentos jurídicos.
Pesquisadora sênior do Nuffield
Trust, Ruth Thorlby questiona como
ocorrerá a contratação dos prestadores
de serviço por parte dos GPs. “O governo precisa fornecer uma orientação
mais clara sobre as regras para os compradores públicos, se deverão ou não
realizar licitações para os contratos”,
cobra. Além disso, ela argumenta que
a iniciativa privada não gera necessariamente mais economia. “Um grande
estudo publicado em 2010 pelo Fundo
Commonwealth revelou que o NHS foi
muito mais eficiente do que o modelo
norte-americano de propriedade privada”, exemplifica para a Diagnóstico.
No entanto, a pesquisadora reconhece
a urgência do controle das despesas
na saúde inglesa. “Se o sistema não
reduzir os seus gastos, haverá corte
nos serviços e diminuição da qualidade dos atendimentos”, alerta. Ruth
34
Um grande
estudo
publicado em
2010 pelo Fundo
Commonwealth
revelou que o NHS foi
muito mais eficiente
do que o modelo
norte-americano de
propriedade privada
Ruth Thorlby, Pesquisadora
sênior do Nuffield Trust
cita como exemplo um recente estudo
do Nuffield Trust sobre as pressões de
financiamento que o “SUS” britânico
enfrentará até 2022, com a população
mais envelhecida e aumento da incidência de doenças crônicas. Segundo o
documento, nos próximos nove anos, o
sistema de saúde pode sofrer um déficit
de cerca R$ 90 bilhões. Caso a meta
para 2015 não seja cumprida, esse valor chegará à casa dos R$ 150 bilhões.
oposição ao governo – Vice-presidente da Associação Médica
Britânica (BMA), Kailash Chand tem
sido um dos críticos mais ferrenhos da
reforma. O executivo publicou artigo
no jornal The Guardian acusando o
governo de avançar no projeto conservador de privatização da saúde inglesa.
“David Cameron está prestes a realizar
o sonho de Margaret Thatcher de acabar com o NHS como uma organização financiada com dinheiro público”,
afirma. O ministro da Saúde, Norman
Lamb, do Partido Liberal Democrata
Kailash Chand, Vicepresidente da Associação
Médica Britânica (BMA). AO
LADO, UNIDADE DE ATENDIMENTO
MÉDICO INGLÊS: petição com mais
de 500 mil assinaturas pede a
revogação da reforma no NHS
do esta é tão mal compreendida pela
sociedade”, opinou o lorde trabalhista
Philip Hunt (Baron Hunt of Kings Heath), no fórum de discussão online sobre
política They Work for You.
(Liberal Democratic Party), se defende: “Não se trata da venda do NHS,
mas de estímulo à concorrência de
forma regulada, para tornar o sistema
mais eficiente e de qualidade”.
Chand não é o único a desconfiar
da iniciativa. Uma petição com mais
de 500 mil assinaturas de membros da
sociedade civil circula atualmente na
internet, pedindo a revogação da medida. O primeiro-ministro David Cameron e seu vice, o liberal-democrata
Nick Clegg, já declararam ter consciência do quanto é delicada a posição
política em que se encontram, tamanha
a impopularidade da proposta. “Mas
não nos resta alternativa. Precisamos
avançar para resolver o problema do
NHS”, disse o premier em entrevista
para a BBC de Londres. Oposição ao
governo, o Partido Trabalhista (Labour
Party) reconhece a urgência na reestruturação do sistema, mas defende a
revisão do projeto.
“Não pode ser boa ou eficaz a execução imediata de uma reforma quan-
Debate antigo – Não é de hoje
que a saúde representa um peso para os
cofres públicos ingleses. As mudanças
recentemente realizadas no sistema são
na verdade resultado de uma política
iniciada há quase 30 anos. Foi Margaret
Thatcher, do Partido Conservador, a dar
o pontapé inicial nas atuais reformas do
NHS. Já no final do seu mandato como
primeira-ministra, que perdurou durante toda a década de 80, a Dama de Ferro
da Inglaterra tinha o desafio de modernizar a saúde pública inglesa, tornando-a eficiente do ponto de vista econômico e eficaz para atender aos anseios de
uma população em franco processo de
envelhecimento. Thatcher criou então
um mercado interno no âmbito do NHS,
com o intuito de estimular a competição
entre os prestadores locais. O Estado
instituiu benefícios fiscais para os seguros privados e criou os compradores
públicos de atendimento. Um novo terreno se abria para a iniciativa privada na
saúde inglesa.
Na década seguinte, foi a vez de
Tony Blair, do Partido Trabalhista, impulsionar a participação do setor independente no sistema de saúde. Eleito
primeiro-ministro no final dos anos 90
com a promessa de desfazer o mercado interno criado na Era Thatcher, Blair
trocou o discurso em seu segundo mandato, incentivando a terceirização de
serviços e o apoio ao setor privado.
Uma das medidas adotadas para a
modernização do NHS foi a construção e reforma de hospitais, através de
parcerias público-privadas. Nessa fase,
os compradores públicos foram organizados na forma de trusts autônomos e
independentes da saúde britânica, grupos regionais de clínicas e hospitais administrados por conselhos. O premier
trabalhista foi fortemente criticado pela
opinião pública, acusado de dar continuidade ao processo de privatização do
sistema público de saúde inglês.
Assim como a administração de
Thatcher, a reforma iniciada há quase
três décadas divide opiniões até hoje na
Inglaterra. Há um consenso entre analistas, porém, na avaliação de que o serviço atualmente prestado pelo NHS é o
melhor registrado na história da saúde
inglesa, com listas de espera mais curtas, elevados padrões de atendimento
e maior acessibilidade. Os números já
demonstraram que não será fácil manter
esse padrão de qualidade sem a redução
de custos. E qual é a receita ideal para
fazer mais com menos quando o assunto
é saúde pública? O “SUS” inglês não é
o único a buscar essa resposta.
35
36
Ricardo Benichio
Quem lê
decide.
Quem
decide lê.
cláudia cohn,
presidente da
associação brasileira
de medicina diagnóstica
(abramed)
a Revista
dos Líderes
da saúde
do brasil
Diagnóstico
| mai/jun
2013
37
competências, de uma atuação de equipe (multidisciplinar no
caso da saúde) contrasta com a “autonomia” médica, traço
ARTIGO
cultural que contribui negativamente com a segurança aqui
Maisa Domenech
aventada. Também a aderência a protocolos e, portanto, à disRoberto Abreu
ciplina técnica não se constitui, nesta cultura, em tarefa fácil,
embora imprescindível. Um fator agravante é a má comunicação entre os diversos profissionais de saúde. Numa equipe, no
sentido real da palavra, o objetivo é prover segurança, através
da interação de todos os envolvidos direta ou indiretamente
pesar da evidente evolução alcançada na ação, e o esclarecimento de eventuais dúvidas, a fim de
pela área de saúde nos mais diferentes garantir, através de revisão sistemática, que as tarefas sejam
aspectos, convivemos ainda hoje com a executadas em conformidade com o planejado e que todos
necessidade de implementar ações, en- façam o necessário para a obtenção do melhor resultado postendidas como básicas, que resultem em sível. O somatório disciplina, boa comunicação e trabalho em
equipe poderá gerar resultados eficazes em saúde, tal como
efetiva segurança aos pacientes.
Todos os anos, centenas de milhares ocorre em outros sistemas. De modo mais abrangente, a forma
de pacientes na busca de assistência e, sobretudo, de segu- segmentada de se processar a assistência não contribui com
rança, em virtude da vulnerabilidade pela circunstância em o resultado em saúde. O sistema de saúde no nosso país, em
saúde, sofrem danos muitas vezes irreversíveis devido à falta virtude de como está estruturado até então, também comprode segurança em procedimentos médicos e/ou hospitalares. mete o resultado em saúde. Os principais players do sistema
Dados foram utilizados como justificativa para o Programa competem com propósitos opostos, e na busca por medidas
Nacional de Segurança do Paciente – lançado em abril/2013 de desempenho ou resultados, o resultado em saúde não está
pelo Ministério da Saúde e Agência Nacional de Vigilância contemplado. Assim sendo, o paciente não é prioritário na caSanitária –, que tem como objetivo o monitoramento e a pre- deia de valor. Dentro desta lógica, os custos são transferidos
venção de danos na assistência à saúde, visando diminuir a de parte a parte do sistema, aumentam cada vez mais, crescem
ocorrência de eventos adversos em pacientes internados, tais à evidência de problemas de qualidade e, consequentemente,
de segurança. A competição no nosso sistema de saúde não está vinculada ao resultado
desta atividade, tal qual ocorre em outros sistemas, em diferentes áreas.
Embora pareça esdrúxulo, será que a solução não está em focar o sistema de saúde
na saúde propriamente dita, ou seja, focar
no resultado em saúde? O tipo adequado de
danos muitas vezes irreversíveis devido à
competição, conforme o nosso guru Michafalta de segurança em procedimentos
el Porter, “vai exigir mudanças estratégicas
e organizacionais de todos os participantes.
Ao
perseguirem
novas estratégias e estruturas baseadas em
como quedas, erros em procedimentos cirúrgicos e incorretas
valor
e
resultados,
simplesmente os principais atores do sisadministrações de medicamentos. Tal programa prevê ainda
tema
estabelecerão
uma dinâmica de melhorias muito mais
a criação de núcleos de segurança do paciente nos serviços
poderosa
do
que
o
ativismo
de consumidores. E as novas esde saúde (públicos e privados) e a notificação de eventos adtratégias
surgirão
do
interesse
de cada participante, em vez de
versos associados à assistência. Não poderemos esquecer, poemergirem
de
regulamentações
impostas pelo governo, que
rém, que o processo que se traduz em segurança do paciente
nunca
são
a
verdadeira
solução”.
Compreender, portanto, a
não se inicia nem se conclui durante um procedimento numa
magnitude
do
problema
em
saúde
é, sem dúvida, o primeiinstituição hospitalar. A prevenção de danos na assistência à
ro
passo
para
a
obtenção
da
melhoria
em segurança do pasaúde, como sabemos, abrange outras etapas anteriores, como
ciente,
parte
intrínseca
do
resultado
em
saúde. Competir por
processos diagnósticos, e mesmo posteriores, tais como resulresultado
em
saúde
gera
diagnósticos
mais
precisos, menos
tados adversos após a alta hospitalar. Deste modo, diversas
tratamentos
invasivos,
menos
complicações
e erros, recupeetapas necessitam ser consideradas se a questão é segurança
rações
mais
rápidas
e
menos
riscos
ou
menor
gravidade de
do paciente. Mas, se estamos falando de um sistema em que
doenças,
gerenciamento
de
doenças
e
prevenção.
Programas
teoricamente a busca é pela saúde, como entendê-lo de forma
para
mensuração
de
resultados
em
saúde
e
disponibilização
desvinculada da segurança em saúde, se esta se constitui em
para o sistema como um todo serão importantes para as mupré-requisito para o alcance de resultados favoráveis?
A cultura de segurança no sistema de saúde é ainda inci- danças necessárias e poderão contribuir para a mudança da
piente comparada à já praticada em outros sistemas que têm cultura reinante no sistema e para realinhá-la em torno da sua
semelhante potencial de risco. Apesar da complexidade que finalidade básica – a saúde dos pacientes.
envolve o tema saúde, alguns pontos chamam a atenção, di-
Segurança
A
Todos os anos centenas de
milhares de pacientes sofrem
vergindo de forma importante de outras áreas de atuação. A
consciência de que qualquer resultado é proveniente de uma
ação conjunta, de um somatório de diferentes habilidades e
Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospitalar, consultora da ADM Consultoria em Saúde e representante técnica da Febase
no Departamento de Saúde Suplementar da CNS.
39
VISÕES DA AMÉRICA
hospital ALEMÃO OSWALDO CRUZ
experiência em
cuidar: o desafio
de transformar
excelência em
conhecimento
No terceiro artigo da série Os Ideais da América Latina, o
superintendente executivo do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, de São
Paulo, José Henrique do Prado Fay, destaca a linha tênue que divide a
saúde e o negócio, além da discussão sobre alternativas para gestão
e redução de custos operacionais
Fotos: Divulgação
José Henrique do Prado Fay
Superintendente executivo do Hospital Alemão Oswaldo Cruz desde 2006.
Formado em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos
Sinos e com MBA em Gestão Empresarial pela mesma instituição, atua há mais
de 25 anos no mercado de saúde
A
saúde está inserida em um mercado
promissor e em crescimento no país.
O avanço da tecnologia na medicina e
a conscientização para prevenção são
fatores que apontam o fortalecimento
do setor, despertando novas demandas
pelos serviços especializados.
Presenciamos, por exemplo, a evolução da cirurgia laparoscópica para a robótica, que permite operar o paciente
à distância, com mais precisão nos movimentos, menos sangramento e recuperação mais rápida. Benefícios como estes,
40
somados ao olhar mais apurado quanto à qualidade de vida,
considerando a saúde um estado de completo bem-estar e não
apenas a ausência de doença, conduzem a uma nova tendência
que potencializa as oportunidades de mercado.
Entretanto, há um limite tênue que divide a saúde como
negócio e direito. A complexidade que envolve o setor e os
grandes desafios para se ajustar às práticas de mercado dificultam o acesso da população a atendimentos de qualidade. Neste contexto, torna-se necessária a discussão sobre alternativas
para gestão e redução de custos operacionais.
Transformar os hospitais de excelência em centros de
transferência de conhecimento é um caminho comprovadamente produtivo. Por meio de parceria público-privada com
o Ministério da Saúde, essas instituições participam do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema
Único de Saúde (Proadi-SUS). O Hospital Alemão Oswaldo
Cruz está no segundo triênio da iniciativa, gerenciando, desde
2009, projetos ligados a pesquisa, capacitação e tecnologia
em benefício da população brasileira.
Uma unidade ambulatorial de sustentabilidade social foi
criada pelo hospital especialmente para atender pacientes encaminhados pelas unidades básicas de saúde das regiões contempladas, definidas por acordo com a Secretaria Municipal
de Saúde. O trabalho realizado no local indica um modelo de
gestão eficaz e aplicável à saúde pública: somente em 2012,
12.862 mulheres foram atendidas com pré-agendamento e
tempo de espera mínimo. Uma rodada usual de consultas,
exames e retornos, que na rede pública envolveria cerca de
dez procedimentos feitos ao longo de meses e em lugares
diferentes, é cumprida de uma única vez em poucas horas.
Pacientes diagnosticadas com câncer, conforme estabelecido
pelo projeto, recebem tratamento em até 15 dias e seguem
com acompanhamento necessário.
Interessante destacar também que, recentemente, em dezembro de 2012, a unidade conquistou a certificação da Joint
Comission International (JCI), uma das mais importantes na
área, garantindo o mesmo padrão de qualidade e segurança a
pacientes vinculados a projetos do Proadi-SUS.
A boa prática médico-assistencial depende de processos
bem estabelecidos e deve seguir protocolos que normatizam
os atendimentos. Indicadores também devem ser gerenciados
e avaliados para garantir melhoria contínua, e, com isso, o
investimento em capacitação das equipes é obrigatório. Modelos assistenciais que valorizam o relacionamento humano
também representam uma estratégia valiosa.
A relação interdependente entre hospitais, médicos e outros profissionais de saúde mostra que o conhecimento e,
principalmente, o elemento humano são fundamentais para o
sucesso da operação. Para fazer o paciente se sentir especial,
bem cuidado, cada profissional de saúde precisa estar bem
preparado e satisfeito em seu ambiente de trabalho. A construção desse cenário exige dedicação. Além de estrutura adequada para a prática da melhor medicina, os colaboradores devem
se sentir valorizados e acolhidos, com condições de encontrar
o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Isso gera benefícios
também para a instituição, que colhe os frutos do aumento do
desempenho e da produtividade. A redução do absenteísmo e
o bem-estar das pessoas melhoram o relacionamento interpessoal, o aumento da autoestima e a disposição para o trabalho.
Cuidar de quem cuida, portanto, é objetivo estratégico do
hospital para possibilitar que os profissionais de saúde se tornem mais saudáveis, por meio da educação em saúde e da
incorporação de hábitos saudáveis em seu dia-a-dia.
HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ, EM SÃO
PAULO: a décima melhor instituição hospitalar da
América Latina em 2012, segundo o ranking da
revista América Economía
Fotos: Divulgação
41
ARTIGO
Importação de médicos
eu, médico estrangeiro
no Brasil
C
Marco Delazzo
omo um médico estrangeiro vê o SUS? A
pergunta me foi proposta como tema de
reflexão em um momento bastante decisivo para a saúde pública brasileira. Sou
um anestesista italiano e já trabalhei nos
sistemas de saúde da Itália, Brasil e Inglaterra, onde atualmente me encontro. Aceitei o desafio de contar a minha experiência brasileira, esperando
contribuir positivamente para a nação que me presenteou com
esposa, filho e tantos amigos e para onde pretendo voltar em breve com a família. Um percurso que preferi dividir em tópicos,
na estrutura a seguir.
A revalidação – A minha história no Brasil começa em
2006, ano em que, recém-formado, me mudei para o país. Na
época, tentei revalidar o meu diploma pela Universidade Federal
da Bahia. Apresentei todos os documentos exigidos pela Faculdade de Medicina da UFBA – horas de tirocínio, disciplinas cursadas, visto de permanência no país, certificado de proficiência
da língua portuguesa nível avançado, entre outros. A análise do
meu diploma, segundo o colegiado do curso, ocorreria em seis
meses, enquanto a prova de conhecimento seria a etapa seguinte.
No entanto, após exaustivos 11 meses tentando obter uma resposta dos encarregados pelo processo de revalidação da faculdade, entendi que não existia o interesse em revalidar o diploma de
médico estrangeiro, independentemente do país de origem. Sem
perspectiva de exercício da minha profissão no Brasil, voltei para
a Itália com a família brasileira, onde iniciei o Programa de Residência em Anestesiologia e Medicina Intensiva. A revalidação
do meu diploma só aconteceu quatro anos mais tarde, através da
Universidade Federal do Mato Grosso (UFMT). Nesta instituição, a faculdade de medicina demonstrou maior organização e
clareza na análise do diploma estrangeiro, respeitando, inclusive,
os prazos apresentados em edital – o Revalida (Exame Nacional
de Revalidação de Diplomas) só surgiria no ano seguinte.
O ano de 2010 foi também quando pisei pela primeira vez
em um hospital brasileiro, cursando o último ano de residência
no Hospital Santa Izabel – considerado um dos maiores hospitais filantrópicos da Bahia. No período, tive a oportunidade de
conhecer profissionais altamente qualificados, bem como o alto
nível dos programas de capacitação do médico brasileiro de diversas áreas. Muitos seriam os colegas que, no ano seguinte, eu
reencontraria nos serviços do Sistema Único de Saúde.
Hospitais públicos – Já no SUS, trabalhei na Maternidade de Referência José Maria de Magalhães Netto, além dos
hospitais do Subúrbio e Roberto Santos (todos localizados em
42
bairros pobres da periferia de Salvador). Neste último, que também é hospital escola, convivi diariamente com infraestrutura
inadequada. O problema não era a falta de médicos nos serviços,
mas o excesso de pacientes, que superlotavam o hospital. Eram
pessoas provenientes de diversas cidades baianas, que buscavam
atendimento em Salvador devido à escassez de hospitais de alta
complexidade na região. Assim, vi a Emergência do Roberto
Santos com, pelo menos, três vezes a capacidade do serviço.
Nesse mesmo hospital, assisti colegas de diferentes especialidades trabalharem em condições que poderia definir heroicas, obtendo ótimos resultados nos procedimentos mesmo com recursos
limitados.
Na maternidade, testemunhei vários casos de morte perinatal.
Situações em que mães enfrentaram horas de estrada em busca
de um leito de hospital quando já estavam em trabalho de parto.
Nestes casos, não era a estrutura da Magalhães Neto o problema
– unidade gerida por organização social (OS) e que considero de
bom padrão, com equipes formadas por ótimos profissionais. A
culpa, na verdade, era da falta de maternidades de alta complexidade conveniadas ao SUS no interior do estado e da dificuldade
de transporte de pacientes em caráter de emergência.
No Hospital do Subúrbio – considerado a primeira parceria
público-privada (PPP) no Brasil na área de saúde – tive a oportunidade de exercer a minha profissão com um padrão igual ou
talvez superior à média dos hospitais europeus. As equipes das
diferentes áreas conseguiam atuar de uma forma organizada e
harmonizada, mesmo enfrentando diariamente um alto número
de casos de trauma de alta complexidade.
Apesar de todas as
dificuldades do SUS
brasileiro, lembro
com felicidade das
vezes em que voltei
para casa no Brasil
com a sensação de
que os procedimentos
realizados naquele dia
não deixavam a desejar
em nada aos realizados
na rede privada
O ANESTESIOLOGISTA
italiano marco delazzo,
que trabalhou durante
anos no nordeste
brasileiro: médico no Brasil
não tem direito a adoecer
Arquivo Pessoal
Comparação com o serviço inglês – Desde janeiro de 2013, trabalho para o serviço público de saúde inglês
(NHS). Na Inglaterra, assim como na Itália e em outros países
da União Europeia (EU), as equipes médicas são dedicadas a um
provedor como emprego primário. Ou seja, o médico é funcionário do hospital com carga horária fixa e direitos trabalhistas
garantidos. No Brasil, os médicos não têm direito a adoecer. Os
que adoecem, não dão plantão e ficam sem salário.
Nos hospitais ingleses, os enfermeiros desempenham mais
funções práticas do que no Brasil, onde assumem papel mais
burocrático. Nesse sentido, esses profissionais acabam sendo
mais especializados em suas áreas de atuação na Inglaterra, garantindo todo o apoio necessário durante os procedimentos. Esse
fator faz com que os atendimentos aconteçam de forma mais
dinâmica, aumentando a eficiência dos serviços e a segurança
no trabalho. Aliás, eficiência é uma palavra de ordem na saúde
pública inglesa, na qual as estruturas são mais bem organizadas
do que no Brasil, e os recursos, melhor aproveitados.
Na Inglaterra, existem muitos médicos estrangeiros, oriundos de países da UE ou das ex-colônias britânicas, onde o sistema de educação e as faculdades de medicina foram implantadas
pelos próprios ingleses. Ainda assim, quem vem de fora não trabalha sem a supervisão de um coordenador ou superior da casa.
Pelo menos, não até comprovar estar suficientemente preparado.
Aqui não é possível assumir sozinho uma estrutura de saúde,
mesmo em áreas mais remotas, sem antes comprovar na prática
a competência para tal.
No Brasil, com a experiência negativa que tive na primeira tentativa de revalidação do diploma pela UFBA, reconheço
que o país avançou bastante quando criou o Revalida, tornando
o processo claro e possível de ser superado. Não entendo porque abolir agora o exame para a admissão de alguns médicos
estrangeiros. Por que não exigir a comprovação da capacidade
para o exercício da medicina? Por que não usar o Revalida para
atestar e, assim, garantir a qualidade dos profissionais que irão
trabalhar no Brasil? Afinal, eles serão os médicos que atuarão
provavelmente sozinhos em estruturas ainda mais precárias do
que descrevi acima.
Os médicos estrangeiros também precisam falar a língua
corrente no país. É assim no Reino Unido. Fator mais que compreensível, visto que a medicina depende da comunicação entre
paciente e médico. Assim como no Brasil, por exemplo, é preciso falar bem o português para entender os regionalismos. Afinal,
qual dicionário explica o significado de “espinhela caída”?
Em compensação, talvez por um aspecto cultural pertencente
aos neolatinos, vejo que os profissionais brasileiros conseguem
lidar melhor com as adversidades, com uma maior capacidade
de problem solving em comparação aos ingleses. E, apesar de
todas as dificuldades do SUS brasileiro, lembro com felicidade
das vezes em que voltei para casa no Brasil com a sensação de
que os procedimentos realizados naquele dia não deixavam a
desejar em nada aos realizados na rede privada, mesmo que esta
oferecesse melhor estrutura e condições de trabalho.
O Brasil é, sem dúvida, o país que me fez sentir, mais do
que qualquer outro, a importância da minha profissão e o papel
social do médico. O reconhecimento não vem das autoridades,
mas do paciente. Essa sensação de missão cumprida, de ter feito
bem a quem realmente precisa, eu conheci, de fato, no Brasil.
Marco Delazzo é formado em Medicina pela Universidade de Pavia (Itália),
com especialização em Anestesiologia e Terapia Intensiva pelo programa
de residência do Hospital San Matteo di Pavia. Atualmente, é anestesista do
Buckinghamshire Healthcare Trust, em Oxfordshire – Inglaterra.
43
Divulgação/Insper
ENTREVISTA
SILVIO LABan
SÍlvio Laban, do insper:
instituto tem como padrinhos
os empresários Jorge Lemann,
Marcel Herrmann e Carlos
Alberto Sicupira, do 3G
Capital
46
‘ainda estamos
longe de
Harvard’
Coordenador do renomado curso de MBA em saúde do Insper, o engenheiro Silvio
Laban admite que, apesar do reconhecimento internacional, as escolas de negócios no
Brasil ainda têm um longo caminho para atingir o nível de ícones como Yale e Harvard
A
Gilson Jorge
s salas de aula em
forma de anfiteatro
e a biblioteca com
uma profusão de
títulos estrangeiros
meticulosamente
organizados, além
do prestígio de seus professores – quase todos com formação no exterior –,
sugerem ao visitante mais atento que o
Insper foi mesmo buscar nos Estados
Unidos o padrão de ensino que tornou
o país a meca das escolas de negócios
em todo o mundo. No caso mais específico da instituição paulistana – antigo Ibmec –, a fonte de inspiração tem
nome e sobrenome: Harvard Business
School. A semelhança é mais evidente
ainda quando o assunto é o custo para
ter impresso no currículo as seis letras
do Instituto de Ensino e Pesquisa, que
tem como padrinhos os empresários Jorge Lemann, Marcel Herrmann e Carlos
Alberto da Viga Sicupira, além do também ex-Banco Garantia Claudio Haddad
– atualmente presidente da instituição.
Mesmo sem fins lucrativos, um MBA em
Gestão beira os US$ 20 mil. Desde 2004,
o Insper oferece ao mercado o curso de
MBA Executivo, Finanças e Gestão em
Saúde, em parceria com o Hospital Israelita Albert Einstein. “Ainda precisamos
evoluir para chegar ao nível de instituições como Yale ou Harvard, que são centenárias”, reconhece o engenheiro naval
Silvio Laban, coordenador do curso, que
disponibiliza todos os anos um total de
50 vagas. “Há um longo caminho a ser
percorrido”, complementa o acadêmico,
que entre um compromisso e outro em
sua rotina no Insper – localizado em um
imponente edifício na Vila Olímpia, região nobre de São Paulo – falou à Diagnóstico.
Diagnóstico – O IHF 2013, que acaba de
ser realizado em Oslo (Noruega), teve
como principal consenso a certeza de
que a saúde enfrenta em todo o mundo
três desafios: acesso, qualidade e cus-
É preciso
aumentar muito
a massa crítica dos
gestores. Mas se
percebe um interesse
maior dos alunos em
busca de informação
e conhecimento para
fazer as suas práticas
assistenciais mais bem
sucedidas
to. Que papel caberá aos futuros gestores diante deste cenário?
Silvio Laban – O papel do gestor é levar
as organizações a navegar nesse contexto, principalmente quando você pensa
na questão de acesso à inovação tecnológica, aos avanços médicos, à medicina
diagnóstica, preventiva e mesmo curativa. Há uma população cada vez maior
e a questão é como aumentar o acesso
para que os avanços não fiquem restritos
a grupos, por questões geográficas ou de
desenvolvimento econômico. A qualidade hoje é um fator importante para minorar impactos a longo prazo. A população
está mais longeva, e algumas situações
de caráter crônico acabam prevalecendo.
É importante lidar com os custos disso
de forma balanceada para que as empresas sobrevivam. O papel do gestor é fazer a navegação nesse cenário, entender
as demandas dos pacientes.
Diagnóstico – Muitos dos executivos da
sua geração fizeram carreira acadêmica
no exterior, antes de se tornarem expoentes em suas respectivas áreas de atuação. Essa tendência ainda perdura?
Laban – É uma questão de entender onde
estão os grandes centros para cada tipo
de especialidade médica. Nada impediria que o Brasil fosse um centro na
área de mobilidade, por exemplo. Tem
o trabalho do Nicolélis (o neurocientista
Miguel Nicolélis implantou um centro
de pesquisa em mobilidade na Universidade Federal do Rio Grande do NorDiagnóstico | mai/jun 2013
47
ENTREVISTA
SILVIo LABan
te). Mas normalmente os pesquisadores
vão buscar experiências fora de seu país
de origem. Hoje não há como fazer um
treinamento para operação de robôs cirúrgicos fora dos Estados Unidos ou de
alguns países da Europa. Quem quiser se
especializar vai ter que sair mesmo.
Diagnóstico – O que falta para as grandes escolas de negócios no Brasil adquirirem prestígio internacional?
Laban – O Insper e a Escola de Administração de Empresas de São Paulo
(EAESP), da FGV, são escolas que têm
credenciamentos internacionais. Então,
se credenciamento internacional é uma
prova de prestígio no exterior, efetivamente a gente está nessa direção. Mas
quando você compara com algumas escolas internacionais, é preciso lembrar
que elas são centenárias. Um outro efeito um pouco mais complicado é a barreira linguística. Os grandes jornais de
divulgação de pesquisa acadêmica são
normalmente escritos em língua inglesa.
O Insper, a EAESP e a Fundação Dom
Cabral (FDC) são escolas de negócios de
primeira de linha, que, por meio de suas
parcerias, corpo docente e pesquisas,
têm conseguido prestígio internacional.
Agora, até esse prestígio evoluir e chegar ao nível de instituições como Yale
ou Harvard, há um longo caminho a ser
percorrido. Estamos fazendo uma comparação de escolas centenárias. A idade
das nossas é medida em décadas
Diagnóstico – O nível de interesse por
cursos de gestão nunca foi tão grande
no país – assim como a abertura de escolas para atender a essa demanda. Já
é possível medir os impactos desse fenômeno no desempenho dos hospitais
e serviços de saúde no Brasil?
Laban – Para isso acontecer de fato é preciso aumentar muito a massa crítica dos
gestores. Temos um programa de formação que está em sua décima edição, com
60 alunos em cada turma. Estamos impactando, portanto, 600 indivíduos que
podem ser gestores. Apesar de entendermos que isso está sendo acelerado, ainda há muito espaço pela frente. Mas se
percebe nitidamente um interesse maior
dos alunos em busca de informação e
conhecimento para fazer as suas práticas
assistenciais mais bem sucedidas.
Diagnóstico – O senhor ainda acredita
48
ser possível implementar a meritocracia na gestão da saúde pública no país?
Como?
Laban – A questão de implementar a
meritocracia no setor público não é apenas um objetivo da área médica. Isso se
aplica a qualquer área da gestão pública.
Nesse sentido, é importante entender os
desafios. O problema aqui é a discussão
sobre o que e como se vai medir a meritocracia no setor público. E a gestão de
saúde vai seguir na mesma direção. O
problema é que, quando se fala em mérito, como se vai avaliar o que é uma boa
gestão? A que mata mais, mata menos,
tem taxa de fatalidade maior ou menor?
Qual o critério que vai ser utilizado?
Acho que é um longo processo a ser percorrido e que possui muitas variáveis,
como a forma de se pensar a coisa pública – uma questão que está um pouco
longe da nossa realidade no momento.
Diagnóstico – Por que os hospitais estão contratando cada vez mais gestores
com passagem pelo mercado financeiro para compor seus quadros?
Laban – Porque é um cara que entende
de números, em princípio há um paradigma de que os médicos não podem
olhar os números porque a assistência
não pode depender disso. O profissional de finanças é uma pessoa que tem
noções mais claras de custos, questiona
determinados procedimentos, vê se os
Sessenta por
cento do
nosso público é
feminino. A maioria é
formada por médicos
que já assumiram a
administração nas suas
organizações, mas
ainda não têm uma
formação acadêmica
na área de negóci
recursos estão sendo alocados da melhor
forma possível. Muitas empresas preferem uma ênfase maior em finanças. Não
é um processo exclusivo dos hospitais,
mas chama mais a atenção porque é uma
mudança mais substancial em relação ao
caminho que se seguia antes.
Diagnóstico – Qual o perfil acadêmico
dos candidatos a pós-graduação no Insper?
Laban – Sessenta por cento do nosso público é feminino. A maioria é formada
por médicos que já assumiram a administração nas suas organizações, mas
ainda não têm uma formação acadêmica
na área de negócios. Depois, vêm profissionais de enfermagem e do resto do
sistema de saúde, gente de laboratórios,
equipamentos, administração e da própria indústria farmacêutica.
Diagnóstico – O MBA ainda é visto
como uma forma de conseguir melhores salários no mercado de trabalho. É
uma boa aposta?
Laban – Qualquer programa de pós-graduação está associado, além, obviamente, do conhecimento adquirido, à aplicação que o indivíduo vai fazer disso em
seu desenvolvimento profissional. Não
por acaso, é natural que o reconhecimento de um bom programa de pós-graduação venha através de uma melhor remuneração. O último Censo Demográfico
do IBGE, datado de 2010, só comprovou
a correlação entre anos de estudo e aumento da renda do brasileiro.
Diagnóstico – Por que os programas de
trainees no mercado de saúde ainda
são tão incipientes?
Laban – Depende de qual pedaço do
sistema de saúde a gente está olhando.
Quando a gente pensa em seguradoras,
bancos, fontes pagadoras, grandes laboratórios e a indústria de equipamentos,
todas elas mantêm programas de trainee.
Já nas empresas de saúde propriamente
ditas, o foco maior continua sendo desenvolver a atividade-fim, que é a assistência. Mesmo assim, já há avanços,
como o próprio Albert Einstein, que
ocupa parte das vagas do programa para
os próprios profissionais da instituição,
através da oferta de bolsas. Nesse caso,
incluem-se não apenas médicos, mas
também enfermeiros e funcionários dos
setores administrativos.
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49
informe publicitário
Rosa dos Ventos oferece
tratamento humanizado para
pacientes com transtornos
Localizada no município de Governador Mangabeira, no Recôncavo baiano, clínica instalada
em fazenda disponibiliza cuidados terapêuticos através de práticas lúdicas em ambiente
campestre e familiar
Pautada nas práticas relacionadas ao atendimento humanizado, a Clínica Hotel Fazenda Rosa dos Ventos, localizada no
Recôncavo baiano, em Governador Mangabeira (135 km de
Salvador), ostenta uma estrutura diferenciada para cuidar de
pacientes com transtornos mentais. Prestes a completar 17
anos, a história do espaço se confunde com a experiência de
uma família ao se deparar com uma situação de abandono.
Personagem central desta história, a psicóloga e diretora da
instituição, Helena Cidreira, durante 14 anos, viu de perto
a condição adversa dos hospitais psiquiátricos do país enquanto buscava por tratamento e um diagnóstico preciso para
o seu irmão, Ricardo Beline. “A Rosa dos Ventos surgiu da
minha experiência pessoal. Visitei alguns espaços, mas nenhum deles tinha uma abrangência humana e familiar. Eram
frios, desconfortáveis e com medicalização generalizada. É
em relação a isso que a Rosa dos Ventos se diferencia”, conta
Helena Cidreira.
Internado aos 18 anos de idade em um hospital psiquiátrico no Rio de Janeiro, Ricardo foi diagnosticado equivocadamente como esquizofrênico e tratado com medicamentos
que contribuíram para a sua deterioração física e psicológica.
“Na verdade, ele apresentava um retardo leve, mas a família
não sabia como, nem onde procurar ajuda, e o grande erro foi
tê-lo internado”, declarou Helena. Inconformada após os 14
anos de internamento, ela o trouxe para a fazenda que a família possui em Governador Mangabeira. Aos poucos, Helena
contratou pessoas para cuidar do irmão, como psicólogos e
terapeutas, e, segundo ela, devido à proximidade da família
e à realização de atividades cotidianas, como cuidar de animais e caminhadas, a evolução do quadro clínico de Ricardo
foi tão satisfatória que lhe ocorreu abrir o local para outras
famílias.
O resultado da experiência possibilitou uma inovação nesse
tipo de atendimento com o objetivo de melhorar a qualidade
de vida dessas pessoas. Após um ano pesquisando e assistindo a evolução do irmão, Helena fundou o Centro Terapêutico Rosa dos Ventos, em 1996. O espaço cresceu e se tornou
referência de abrangência nacional. Em estilo hotel fazenda,
o local possui infraestrutura pensada para o atendimento psiquiátrico e psicológico humanizado e individualizado. “É um
lugar onde se cuida bem das pessoas, com muito humanismo,
respeito e atividades, tanto de lazer quanto de cidadania”, dis50
se a idealizadora. Os pacientes, que Helena prefere chamar
de hóspedes, recebem um tratamento que favorece o desenvolvimento da autonomia e do restabelecimento de vínculos
familiares e sociais. Podem sair do sítio para fazer compras
e visitar os familiares, por exemplo, o que possibilita uma
melhora no aspecto da ressocialização. “Eles não ficam trancados, e nós não fazemos tudo por eles”, afirma a psicóloga.
Segundo ela, em todo o país, não existe nenhum outro espaço
com tratamento semelhante.
Equoterapia – Uma das ferramentas da Rosa dos Ventos é a
utilização de cavalos como instrumento de terapia. No Brasil,
a prática começou a ser aplicada em meados da década de 80
e em 1997 foi admitida como método de tratamento válido no
país, pelo Conselho Regional de Medicina (CRM). “É um ótimo instrumento de reabilitação, que oferece bons resultados
com o autismo, por exemplo. Ao orientar o cavalo, o paciente
trabalha com noções de direção, coordenação e equilíbrio, realiza trabalhos físicos e enfrenta obstáculos”, conta Helena.
Além de equoterapeutas, na Rosa dos Ventos os pacientes
têm à disposição uma gama de profissionais da área de saúde,
como psiquiatras, farmacêuticos, nutricionistas, fisioterapeutas, fonoaudiólogos, enfermeiras, terapeutas ocupacionais,
além de professores de educação física, professores de arte
e de esportes. São cerca de 60 funcionários para uma média
de 30 pacientes. Ao todo, o espaço disponibiliza 35 leitos. “É
um ambiente que se parece mais com uma colônia de férias”,
lembra Helena. Ela explica que nos tradicionais períodos de
recesso, quando as famílias viajam e não podem levar os parentes que possuem algum tipo de deficiência, a Rosa dos
Ventos se revela uma opção viável.
Família – O perfil de hotel fazenda, segundo Maria Helena,
aumenta a autoestima e ajuda no processo de melhora dos
hóspedes. Além disso, a Rosa dos Ventos inclui no tratamento
os familiares, que podem não apenas realizar visitas e levá-los em passeios externos, mas também se hospedar em um
sítio anexo à unidade. “Recebemos pacientes de todo o Brasil, e essas pessoas precisam desse tipo de contato. Isso ajuda
muito porque os parentes podem realizar visitas mais prolongadas. A atenção familiar é essencial, por isso nós insistimos
em manter em funcionamento a manutenção desse afeto”,
lembra Helena. Além disso, o espaço também funciona como
Na Rosa dos Ventos, as finalidades
terapêuticas estão presentes no exercício
de práticas lúdicas, como oficinas de arte,
espaço para lazer e áreas verdes
Fotos: Roberto Abreu
uma opção de residência terapêutica para pacientes da terceira idade que não podem contar com a estrutura familiar ou
social para conviver.
Na clínica, as finalidades terapêuticas estão presentes no próprio ambiente campestre e no direcionamento de práticas lúdicas. Para isso, o local conta com instalações como curral,
horta, espaço para lazer, áreas verdes, jardins, piscina, academia, refeitórios e posto de enfermagem 24h, além da área de
equoterapia.
Números – Dados da Organização Mundial da Saúde (OMS)
demonstram que as doenças mentais e neurológicas atingem
aproximadamente 700 milhões de pessoas em todo o mundo. De acordo com o Plano de Ação para a Saúde Mental
2013-2020, divulgado recentemente, as doenças mentais representam 13% do total de todas as doenças do mundo e são
um terço das patologias não transmissíveis. E segundo especialistas, um terço das pessoas que sofrem com este tipo de
problema não possui acompanhamento médico.
Neste cenário de urgência, a Rosa dos Ventos acolhe pacientes adultos com diversos tipos de transtornos, como doenças neurológicas, autismo, esquizofrenia, depressão, doenças
mentais irreversíveis e também dependentes químicos que já
estão com transtornos desenvolvidos devido ao histórico de
uso de drogas.
Psicóloga e diretora da Rosa dos Ventos, Helena Cidreira: “É um lugar onde se cuida bem
das pessoas, com muito humanismo, respeito
e atividades de lazer e cidadania”
Clínica Rosa dos Ventos | CREMEB nº 2.1 - BA - 5001-55 | BR 101, Km 210, Governador Mangabeira - BA
www.clinicarosadosventos.com.br | [email protected]
Diretor Técnico: Dr. André Brasil - CRM 12568
Diretoria Geral: Helena Cidreira - CRP 03/IP9735
51
OSVINO SOUZA
Carogestor
Vi em uma pesquisa recente, conduzida pela
DMRH e pela Nextview, que a maioria dos executivos brasileiros busca em um novo emprego
estabilidade e segurança. Apenas 3% dos entrevistados apontaram bônus e pacote de remuneração agressivo como prioridade. O que está
por trás desse comportamento? Alisson Antunes,
São Paulo-SP
Alisson, se você está se referindo à pesquisa Empresa dos
Sonhos dos Executivos 2013, ela aponta como principal fator (25%) que levaria um executivo a escolher uma empresa
sua “admiração quanto a seu segmento de atuação e/ou por
seus produtos/serviços”. Em segundo lugar (16%), a escolha
ocorreria “pelo seu crescimento profissional e desafios constantes”. De fato, a pesquisa indica que o fator “política de
remuneração e benefícios” teve uma votação bem mais baixa
(3%). Consultei meus colegas da DMRH, que me informaram
não haver outra pesquisa sobre o tema. O resultado não me
surpreende, pois nos últimos anos temos observado uma forte
tendência de mudança nos fatores valorizados para a escolha,
seja para o ingresso, seja para a permanência, do local para
52
Diagnóstico
Diagnóstico || mai/jun
mai/jun 2013
se trabalhar, particularmente pelas novas gerações. Não que
a remuneração tenha deixado de ser importante, mas os profissionais têm valorizado cada vez mais os desafios intelectuais que encontram nas organizações. Não querem mais ficar
parados no tempo, sem oportunidades de desenvolvimento e
crescimento profissional e humano. Quando percebem que
estão ficando acomodados ou estagnados, ficam muito incomodados e logo começam a se movimentar em busca de
novos desafios onde quer que eles estejam. Eu chamo isto
de contrato do intelecto, diferentemente do contrato da mão
de obra, no qual se visa contratar “o corpo” do profissional,
como se fôssemos somente isto, mãos, braços, pernas etc. e
não tivéssemos cérebro, inteligência. Neste último, paga-se
por horas de trabalho e não pelo resultado, pela criação e pelo
desempenho. Indo mais além, observa-se que os profissionais
hoje querem se sentir bem e até felizes no local de trabalho,
onde passam a maior parte de seu tempo. Daí a necessidade
de identificação com o negócio da empresa (segmento/produto/serviço). Chamo a isto de contrato da “alma”, não no
sentido religioso, mas dos sentimentos e desejos mais íntimos
de cada um de nós que quer se sentir feliz neste ambiente.
Há uma receita infalível para combater o alto
turn over das empresas – os hospitais não estão imunes a essa tendência – em uma época de
mão de obra qualificada cada vez mais escassa?
Jonas Torales, Rio de Janeiro-RJ
Jonas, receita infalível não há em lugar algum. A organização é um ser vivo. Gosto de usar esta imagem, entre as
muitas que se pode usar. Cada empregado (e outros) é uma
célula deste ser, ocupando um espaço e realizando sua função. Como em todo organismo vivo, as células constituem
órgãos e funcionam de forma sistêmica. Segundo a teoria dos
sistemas, as partes interagem mutuamente e estão sujeitas às
“leis” que procuram manter a organização num certo estado
de equilíbrio, mas os sistemas deterioram e há necessidade
de alguma ação para que eles continuem vivos. Não vou dissertar mais aqui sobre esta teoria, muito valiosa e oportuna
na administração. Imagine, num mundo em que as mudanças
são cada vez mais velozes e profundas, como é preciso agir
constantemente para que as organizações sobrevivam à dinâmica do seu ambiente de negócios. O ser humano não é muito
“chegado” a mudanças. Digamos que tem suas limitações, alguns menos, outros mais, algumas menores, outras maiores.
Portanto, ora suportará as mudanças a que é exposto, ora não.
As organizações têm que aprender a conviver e suportar isso.
Há ainda outros fatores, como, por exemplo, líderes que não
sabem exercer sua função segundo os requisitos dos profissionais contemporâneos, que aprenderam a gerenciar nos moldes
do passado e que acreditam que seus métodos são válidos até
hoje, só para citar um fator importante que leva muitos profissionais a desistirem de trabalhar num determinado local.
Atrair, captar e reter os profissionais na empresa hoje, inclusive nos hospitais, exige novas competências de gestão das
pessoas, das organizações e das lideranças. Há uma nova (não
tão nova assim) linha de pensamento conhecida como gestão
estratégica de pessoas, que traz algumas sugestões para isto.
Nela a tradicional área de recursos humanos tem novos papéis
a exercer, bem como os líderes da organização. As políticas,
práticas e processos de gestão de recursos humanos precisam
ser revistos e reinventados, mas acima de tudo é preciso entender que o profissional de hoje e do futuro tem um novo
perfil a ser atendido.
Como implantar a meritocracia em um hospital
público? Anônimo
Sem poder entrar em detalhes teóricos aqui, mérito refere-se
simplificadamente a aquilo que leva uma pessoa a ser digna de
recompensa ou de elogio pelo bom desempenho. Permanecendo
na simplificação, nas organizações o termo meritocracia refere-se a um sistema em que os profissionais são recompensados
por seus méritos, ou pelo seu desempenho individual ou coletivo. Começamos aqui uma jornada. Estabelecer um sistema
que defina, de forma correta e justa, a medida do desempenho
individual e coletivo dos profissionais de uma organização é um
grande desafio. Mais difícil ainda é a medida em si. Medir o desempenho de máquinas e equipamentos tem exigido um grande
esforço dos fabricantes e dos órgãos fiscalizadores. Só muito
recentemente têm sido implantadas normas estabelecendo, por
exemplo, padrões de consumo de energia para equipamentos
eletrodomésticos. Imagine medir o desempenho de seres humanos no ambiente de trabalho. Será necessário e indispensável,
para ser correto e justo, levar em consideração uma infinidade
de fatores ambientais que afetam este desempenho. O próprio
indivíduo tem seus altos e baixos, provocados por sua condição emocional, e isso não pode mais ser desprezado. Considerar
a emoção como um componente indissociável do ser humano
é fundamental. Os estudos recentes no campo da inteligência
emocional dão conta disso. Há ainda a influência do líder sobre o liderado, que pode ser positiva ou negativa e, variando
entre indivíduos e entre áreas, influencia o desempenho e/ou
sua avaliação, podendo gerar sérias distorções nos resultados.
A organização e seu ambiente de negócios pode afetar significativamente o desempenho de seus funcionários. Basta analisar
as organizações que têm bom ambiente de trabalho e seus opostos, as organizações que estão enfrentando crises em mercados
competitivos e as que estão vivendo em “oceanos azuis”. Há
como implantar meritocracia em qualquer organização, inclusive hospitais, públicos e privados, mas é preciso muito cuidado e
trabalho para que “o tiro não saia pela culatra”, pois o objetivo
final é melhorar o desempenho geral da organização.
Osvino Souza é professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de
Comportamento e Desenvolvimento Organizacional.
53
54
Diretoaoponto
joachin schäfer
Divulgação
“Quem não vai à Medica,
ou não conhece seus
concorrentes ou não está
interessado neles”
Não é de espantar que a Alemanha, atualmente a principal economia da União
Europeia, seja também a anfitriã da maior feira internacional do setor médicohospitalar. Em sua próxima edição, entre os dias 20 e 23 de novembro deste
ano, a Medica deve reunir cerca de 4.500 expositores e 130 mil visitantes em
Düsseldorf, cidade alemã às margens do Rio Reno e segundo maior centro
financeiro do país, depois de Frankfurt. “Assim como a amplitude de temas, a
diversidade internacional que oferecemos não pode ser batida”, resume, em tom
para lá de ufanista, o alemão Joachin Schäfer, há seis anos no cargo de diretorgeral do Grupo Messe Düsseldorf – responsável pela organização da Medica.
Não por acaso, a estratégia de sucesso – iniciada em 1969, na Alemanha – vem
sendo replicada pelo grupo em quatro continentes sob o nome comercial Medical
Fair, com feiras e congressos médicos em Cingapura, Bangkok, Mumbai, Nova
Déli e São Petersburgo, além de parcerias na China, Rússia e Brasil, com a
Hospitalar. De Düsseldorf, Schäfer falou à Diagnóstico.
Quais estratégias tornaram a
MEDICA a maior feira do mundo no setor de saúde?
Há muitos fatores que podem explicar o
sucesso da Medica. Em um mesmo lugar e de uma só vez, a feira aborda uma
gama completa de atenção ambulatorial
e de internamento – desde tecnologias
de laboratório e diagnóstico, a commodities e consumíveis para a tecnologia
médica e TI em saúde. Players globais
estão presentes ao lado de companhias
menores orientadas para a inovação
e start-ups. Assim como a amplitude
de temas, a diversidade internacional
que oferecemos não pode ser batida.
Há um número específico –
dentre tantos dados superlativos – que melhor representa
o sucesso da Médica?
Há uma coisa que vale a pena dizer sobre esta questão: quem não vai à Medica, ou não conhece seus concorrentes ou
não está interessado neles. Em todo caso,
também é preciso dizer que a Medica é
indiscutivelmente o evento internacional
número um na área da medicina – com
mais de 4.500 expositores, 130 mil visitantes profissionais, uma alta proporção
de tomadores de decisão (mais de 90% do
público) e algo em torno de 115 mil metros
quadrados de espaço reservado. É uma das
dez maiores feiras de todos os setores.
De que forma a fase de coadjuvante da Europa no cenário
mundial terá impactos nos
negócios da MEDICA?
Em termos de mercado de tecnologia e
produtos médicos, é verdade que algumas
regiões do mundo estão passando por um
crescimento mais forte do que os “clássicos” mercados de vendas da América
do Norte e da Europa. Mas o volume de
mercado também é crucial. Vale a pena
fazer uma comparação: nos próximos
cinco anos, os especialistas esperam um
crescimento no mercado chinês dos atuais 11 bilhões para 15 bilhões de euros.
O mercado alemão sozinho tem um volume de pelo menos 20 bilhões de euros.
Reunir pessoas em um mesmo espaço para compartilhar
objetivos comuns sempre foi
uma característica humana.
É possível que no futuro essa
necessidade de encontros
presenciais seja superada?
o alemão joachin schäfer, ceo
da medica: 4.500 expositores e 130
mil visitantes dos cinco continentes
tornaram a Medica uma das dez
maiores feiras de todos os setores do
mundo
A questão sobre a importância das feiras na era “virtual” vem sendo colocada desde que a internet existe como
um meio de comunicação de massa –
há 20 anos, para ser exato. Para obter
informações ou manter contato, obviamente, é mais fácil e simples fazê-lo de
forma remota, seja através do uso de
dispositivos compactos, como smartphones, ou diretamente no computador. No entanto, quando estão envolvidas decisões de investimento de maior
porte ou produtos e procedimentos que
exigem uma explicação de antemão,
nada se compara à interação humana
cara a cara.
Qual a importância do mercado brasileiro para a medica?
O número de expositores do Brasil
na Medica tem sido considerável por
muitos anos e se manteve constante em
termos de demanda por vagas. Mais
recentemente, tivemos cerca de 60
expositores e um espaço de quase 700
metros quadrados ocupado. Este ano, o
imponente estande conjunto da Abimo
deve chamar a atenção de visitantes de
todo o mundo.
55
HIBA
HISTÓRIA
Um ARGENTINO
COM SOTAQUE
ITALIANO
Gilson Jorge
56
edifício sede do hiba,
localizado no bairro
barracas, na capital
argentina: plano de saúde
próprio, 21 centros médicos
e curso de medicina entre
os mais conceituados da
Argentina
Fotos: Divulgação
Um dos mais
importantes serviços
de saúde da Argentina,
o Hospital Italiano de
Buenos Aires (HIBA) é um
colosso com faturamento
de mais de R$ 1 bilhão
e 160 anos de história
na capital que ainda é o
pedaço mais europeu da
América do Sul
E
m todo o continente
americano,
hospitais
criados para atender comunidades de imigrantes se tornaram uma
referência em saúde, a
exemplo dos paulistanos Sírio-Libanês, Alemão Oswaldo Cruz
e Beneficência Portuguesa. Mas nenhuma
instituição médica da América Latina se
tornou símbolo da identidade de um povo
estrangeiro como o Hospital Italiano de
Buenos Aires (HIBA), que, com o apoio
dos ítalo-argentinos, fatura US$ 540 milhões por ano e atende 2 mil pessoas por
dia em suas 22 unidades.
Criada há exatamente 160 anos para
cuidar de quem deixou a Itália para tentar
a vida na Argentina, a instituição se tornou, ao longo do tempo, uma referência
central em atendimento médico na capital do país vizinho. Um gigante com 750
leitos e que atualmente dispõe, além do
próprio hospital, de uma conceituada faculdade de medicina, 21 centros médicos
espalhados pela Grande Buenos Aires,
um plano de saúde próprio com mais de
130 mil associados, credenciado em centenas de clínicas, e uma editora de livros
de medicina.
A razão para o sucesso? Uma impressionante afinidade forjada entre o hospital
e uma cidade em que mais da metade da
população tem ascendência italiana. Uma
afinidade iniciada ainda na implantação
da primeira unidade hospitalar da Sociedade Italiana de Beneficência de Buenos
Aires, em 1853. Uma década depois, duas
emergências sanitárias levaram a administração do hospital temporariamente
para as mãos do governo argentino.
Os milhares de soldados feridos na
Guerra do Paraguai (1864-1870) e a epidemia de febre amarela que assolou os
bairros da Boca e de Barracas, onde estava
localizado o hospital, em 1871, transformaram o Hospital Italiano em um centro
de atendimento sanitário que demarcaria
para sempre a importância da instituição.
Com o tempo, o hospital se transformou
em um símbolo de uma instituição com a
qual os argentinos, de qualquer sobrenome, podiam contar.
Uma pesquisa realizada recentemente
pela consultoria argentina I+E apontou o
plano de saúde do Hospital Italiano como
o melhor avaliado do país, com ótimas
notas nos quesitos solidez, confiança e
proximidade dos clientes. O segundo
colocado, Swiss Medical, praticamente
empatou nos dois primeiros quesitos e até
foi mais lembrado pelos portenhos, mas
ficou para trás na avaliação geral por não
ter tantas filiais espalhadas pelos bairros.
O Hospital Italiano de Buenos Aires
tem um modelo curioso. Apesar de ser
um hospital de alta complexidade – é uma
das poucas instituições da América Latina
a contar com o robô Da Vinci, que executa cirurgias –,e de ser oficialmente uma
entidade sem fins lucrativos, o Italiano
não recebe qualquer apoio financeiro do
governo argentino.
GANHA EM ESCALA – “Vivemos dos
nossos próprios recursos, das consultas
particulares e do plano de saúde, além de
doações da numerosa comunidade italiana”, orgulha-se o presidente do hospital,
o engenheiro Juan Mosca, em entrevista à
Diagnóstico. Com os reajustes dos preços
dos serviços médicos sendo severamente controlados pela tabela do governo,
reduzindo a margem de lucro, a solução
encontrada pela instituição para tornar a
rede financeiramente saudável foi multiplicar os atendimentos.
No hospital e em seus 21 centros médicos, o Italiano realiza cerca de 2 mil
consultas por dia, uma receita que seguramente não pode ser seguida por todos os
Vivemos dos
nossos próprios
recursos, das consultas
particulares e do plano
de saúde, além de
doações da numerosa
comunidade italiana.
[Mesmo assim] O HIBA
está sempre em busca
de excelência
Juan mosca, presidente do
Hospital Italiano de Buenos
aires (HIBA)
57
HIBA
HISTÓRIA
instalações do ambulatório
do hibA (acima) e seu centro
cirÚrgico – CONSIDERADO
UM DOS MAIS MODERNOS DA
AMÉRICA DO SUL: mais da metade da
população argentina tem ascendência
italiana
58
hospitais. Graças à numerosa presença de
italianos e de seus descendentes no país, o
plano de saúde do Hospital Italiano consegue abocanhar 12% dos 5 milhões de
clientes privados de saúde da Argentina,
entre titulares e beneficiários. O segundo
hospital de comunidade com maior participação é o Hospital Alemão, que detém
3% da clientela. “Obviamente, o Hospital
Italiano leva uma grande vantagem por
questões demográficas”, atestou a economista chefe da consultoria Key Market,
Debora Kohler, responsável pelos números e que investiga o setor de planos de
saúde, em entrevista à Diagnóstico.
Essa admirável fatia de mercado com
sotaque italiano é responsável pela metade
do orçamento anual de US$ 540 milhões
do hospital, dos quais 47% são direcionados às suas unidades de atendimento e 3%
às atividades de docência. Essa é uma área
considerada vital para a instituição, em
sua busca por consolidar uma reputação
internacional. O hospital oferece a cada
ano mais de 100 vagas de residência em
35 especialidades, voltadas principalmente para médicos argentinos e italianos.
O campus virtual do hospital oferece cursos como gestão e controle do
sistema de saúde, economia da saúde,
simpósios de cardiologia e cursos voltados para pediatras, como oficinas sobre
transtornos na aprendizagem e obesidade
em crianças e adolescentes. O hospital
publica ainda uma revista científica com
tiragem de 2 mil unidades, distribuída
gratuitamente a cada trimestre entre profissionais de saúde e estudantes e possui
a sua própria editora de livros médicos,
a Del Hospital Ediciones.
DA VINCI – “O hospital está sempre em
busca de excelência, seja na prestação de
serviços ou na formação profissional”,
afirmou o presidente do HIBA, Juan Mosca, um italiano que chegou à Argentina na
década de 50 para trabalhar em uma empresa de engenharia e, depois de se aproximar da comunidade de imigrantes, acabou
sendo convidado a assumir a presidência
do hospital. Em seus primórdios, o Italiano se notabilizou por atender a soldados
feridos dos combates na Guerra do Paraguai (1864 a 1870)) e a parte da população
residente na área de San Telmo – Centro
Histórico de Buenos Aires – que não conseguiu escapar da febre amarela (os ricos
fugiram para o outro lado da cidade e se
instalaram na Recoleta). Hoje, o hospital é
juan mosca, presidente do
hibA: em seus primórdios, o
Hospital Italiano de Buenos Aires se
notabilizou por atender a soldados
feridos na Guerra do Paraguai
uma referência em atendimento, especialmente entre as mulheres, os jovens e os
argentinos mais pobres, público no qual,
segundo a pesquisa feita pela consultoria
I+E, o Italiano tem as suas melhores avaliações.
Embora tenha a preferência entre os
mais pobres, o hospital não abdicou de
investir em tecnologia. Há cinco anos, a
instituição adquiriu o sofisticado robô Da
Vinci, equipamento produzido pela empresa norte-americana Intuitive Surgical
que realiza com precisão cirurgias em
diversas especialidades médicas, aplicando pequenos cortes que não ultrapassam
o diâmetro de um lápis. “Na área de urologia, fizemos quase 600 prostatectomias
radicais robóticas, com benefícios para os
pacientes no pós-operatório. Os casos de
disfunção sexual, por exemplo, foram reduzidos a um percentual mínimo”, afirmou
o coordenador-geral de cirurgia robótica
do HIBA, urologista Oscar Hector Damia.
Um investimento ousado para um hospital
sem fins lucrativos. Apenas outros 12 hospitais na América Latina dispõem do mesmo aparelho. “A maior dificuldade para
a ampliação dessa tecnologia na região é
o seu custo inicial”, afirmou Damia. Um
sistema como o Da Vinci custa algo em
torno de US$ 1,5 bilhão. Um investimento que seguramente valeu a pena. Desde a
sua aquisição, o hospital viu quadruplicar
o número de consultas. “O tempo de recuperação médio dos pacientes é de dois
dias. Por conta da visão tridimensional do
robô e de sua precisão, também diminuiu
enormemente a necessidade de transfusão
de sangue”, revela Damia. Um progresso
considerável para um hospital que começou atendendo vítimas da carnificina dos
campos de batalha. A maior luta agora da
instituição é para sobreviver às intempéries da economia argentina. Depois de
um congelamento forçado na tabela de
procedimentos, em um ambiente de alta
inflação, os hospitais argentinos foram liberados pelo governo a reajustar os seus
preços no último mês de abril.
“Em um contexto de preços controlados, é possível acompanhar os aumentos
de custo desde que haja uma lógica com
os incrementos dos preços de venda e com
esforços para melhorar a eficiência dos
fatores de produção. Se não existir essa
correlação, incorre-se em queda da rentabilidade ou perda de qualidade na prestação de serviços”, afirmou Juan Mosca,
que, ao elogiar a estabilidade econômica
brasileira, deixou escapar nas entrelinhas
uma crítica à condução política de seu
país. Afinal de contas, independentemente
da profissão, a política é algo que corre no
sangue dos moradores de Buenos Aires.
Especialmente dos que têm ascendência
italiana.
59
BOASPRÁTICAS
4
I
lições para se
implantar uma
cultura de
sustentabilidade
na saúde
Mara Rocha
nvestir em sustentabilidade faz bem aos negócios.
Uma pesquisa publicada no início deste ano pela
London Business School em parceria com a Harvard Business School demonstrou que empresas
comprometidas com a redução das emissões de
carbono tornaram-se mais eficientes e lucrativas
do que os concorrentes não sustentáveis. O estudo,
que analisou 180 brands internacionais do porte da Unilever,
constatou também que os investimentos em sustentabilidade
(CSR performance) influenciaram positivamente o desempenho dessas companhias no mercado de ações. Resultados
que, segundo especialistas, indicam a importância do tema
para a sobrevivência das empresas. “As organizações vencedoras no futuro serão as que hoje integram estrategicamente a seus planos de negócio políticas de investimento em
sustentabilidade, com atenção tanto para iniciativas verdes
como de cunho social”, prevê o assistant professor da London Business School, Ioannis Ioannou, um dos responsáveis
pela pesquisa. No mercado de saúde inglês, a adoção de práticas sustentáveis já se mostrou saudável para as contas de
muitos prestadores. A equipe da Diagnóstico reuniu alguns
desses exemplos, com dicas de especialistas sobre o tema.
1
Comece pelo mais simples
Quando se discute sustentabilidade, é muito comum considerar apenas aspectos como modos de produção de energia
limpa, adoção de novas tecnologias ou construção de edifícios “verdes”. São pontos importantes, sem dúvida, mas que
requerem maior demanda de recursos e planejamento. Nesse sentido, outras realizações mais acessíveis podem ser um
interessante ponto de largada, como explica a diretora do
Centro para Saúde Sustentável, Rachel Stancliffe. “Através
de ações simples, como a revisão de práticas e condutas, é
possível diminuir significativamente o impacto ambiental e o
desperdício de recursos dentro da própria empresa”, destaca.
Um bom começo pode ser o estudo das contas de energia
e água, para identificar oportunidades de redução no consumo
desses recursos dentro da companhia. Valem também práticas
como a reciclagem. Por exemplo, no centro de saúde NHS
West Kent – Tonbridge (distante cerca de 60 km de Londres),
a redução do consumo de papel gerou uma economia estimada em R$ 30 mil por ano, sem demandar investimento financeiro. Para tanto, além da clássica reutilização do material
60
como rascunho e fotocópia frente e verso, a instituição determinou o uso de comandos como “locked print” e “duplex
printing” nas máquinas para reduzir as impressões. Detalhes
da formatação dos arquivos, como espaçamento e largura da
página, foram padronizados para um melhor aproveitamento
das folhas. Os funcionários do West Kent também eliminaram as notas e lembretes escritos, priorizando recursos dos
e-mails e caixa de voz. Os exames passaram a ser enviados
diretamente para os e-mails dos médicos, sendo impressos
somente quando solicitado pelos pacientes.
Engajamento
2
Revisão de práticas e condutas é possível somente com a
colaboração dos agentes que compõem a empresa. “Tornar-se sustentável representa uma mudança de cultura para os
negócios, e isso só pode acontecer com toda a organização
envolvida”, elucida Gemma Adams, principal sustainability
advisor do Forum for the Future, organização sem fins lucrativos que atua internacionalmente no desenvolvimento de
projetos para empresas e governos.
É o engajamento dos stakeholders da instituição a determinar o sucesso das campanhas de redução do consumo de
energia e água, ou em prol da reciclagem, por exemplo. Além
disso, a colaboração mútua entre funcionários e clientes para
a promoção do bem comum serve também como estímulo
para que os envolvidos no processo “vistam a camisa” da empresa, resultando em avanços nos serviços prestados. Fator
esse comprovado na pesquisa das universidades de Harvard e
London, que constatou melhorias na qualidade do relacionamento das empresas sustentáveis com os clientes, parceiros
de negócios e funcionários das redes.
Um modelo de conscientização dos envolvidos é o fomento à cultura da “carona” entre os colegas. “A empresa
também pode dar o exemplo, trabalhando com fornecedores
com o mesmo tipo de conduta”, pontua Gemma. Entre os pacientes, uma ideia pode ser o estímulo ao sentimento de comunidade e da importância de cuidar do lugar onde se vive.
Trata-se de ações que não implicam retorno financeiro para a
empresa, mas servem para aproximá-la dos seus stakeholders.
Com esse intuito, o “SUS” inglês desenvolve desde 2009 o
NHS Forest, programa nacional de conscientização acerca da
importância do meio ambiente. O projeto reúne equipes dos
provedores de saúde e pacientes voluntários para o reflorestamento das zonas próximas aos NHS locais, integrando as
instituições com todos os colaboradores do projeto.
3
Construção sustentável
Na Inglaterra, uma parceria entre órgãos do sistema público de saúde inglês, empresas da construção civil e organizações dedicadas à preservação do meio ambiente criou a
Shine, rede de apoio na elaboração de projetos para edifícios
sustentáveis. “O programa oferece uma oportunidade única
para influenciar a sustentabilidade da saúde pública inglesa,
com benefícios financeiros para as décadas que estão por
Editoria de Arte/Diagnóstico
vir”, avalia relatório da rede, referindo-se aos gastos anuais
do NHS com novas construções: uma média de R$ 9 bilhões
por ano. Segundo o documento, “edifícios verdes e demais
investimentos de longo prazo em sustentabilidade maximizam a vida útil da estrutura e o valor de capital em curso,
além de reduzirem custos através da utilização eficiente dos
recursos”.
Entre os cases assessorados pela Shine está o complexo
Oxford Radcliffe Hospitals NHS Trust, com uma estrutura
composta por quatro edifícios construídos com cerca de R$
300 milhões e mais R$ 45 milhões empregados na aquisição
de equipamentos. O projeto contemplou o emprego de energia geotérmica, que permite a utilização do calor de níveis
mais profundos da superfície terrestre (neste caso, 100 metros) para o aquecimento da estrutura no inverno e resfriamento no verão. Com a bomba de calor geotérmica, a instituição obtém seis vezes mais energia do que a normalmente
necessária, economizando R$ 315 mil por ano nas contas do
NHS Trust. Os prédios também foram projetados para permitir flexibilidade e expansão no futuro. As águas pluviais
passaram a ser reaproveitadas para as descargas nos vasos
sanitários. O programa investiu ainda na recuperação do entorno, com corredor ecológico formado por riachos, além de
um plano de transporte verde para reduzir o impacto do tráfego na comunidade local.
4
Sustentabilidade não é só ecologia
Em junho do ano passado, o Rio +20 já havia destacado
a importância de uma visão compartilhada de futuro sustentável, com atenção não somente para as questões ambientais,
como para as de cunho social e econômico do mundo contemporâneo. “Investir em sustentabilidade é também garantir o bem-estar do funcionário e da comunidade onde se está
inserido”, esclarece Gemma.
Assim, empresas comprometidas com a sustentabilidade
asseguram a seus dependentes melhores condições de traba-
lho e fomentam o respeito pelo próximo em seus ambientes.
Bons salários, por exemplo, estimulam a circulação de renda
na economia local. Outra prática pode ser o incentivo ao desenvolvimento de competências, investindo na qualificação
constante dos próprios funcionários. Às mães trabalhadoras,
além da licença maternidade, pode-se disponibilizar o acesso a uma creche montada para acolher crianças de colo, com
um “cantinho amamentação”. O case deste tópico não vem
do mercado de saúde, mas da telecomunicação. Presente em
cinco países europeus, a Tiscali criou em 2003, em Cagliari,
cidade da matriz da empresa na Itália, uma creche com capacidade para receber 40 crianças de até três anos de idade,
filhas dos funcionários do grupo. A iniciativa reduziu as ausências das mães trabalhadoras em mais da metade, segundo
cálculos da empresa, que possui 43% do quadro funcional
composto por mulheres.
A indústria da beleza também dá as suas lições. O Forum
for the Future cita como bom modelo as campanhas publicitárias da Dove (Unilever), que estimulam o cuidado com
o corpo, mas reforçando também a autoestima do seu público sem se apoiar em estereótipos de beleza. Conceito, aliás,
presente nos comerciais da multinacional desde 2004.
Recentemente, um dos vídeos da marca, intitulado Dove
Beleza Real Sketches, viralizou na internet, tornando-se recordista em número de visualizações: mais de 114 milhões
de acessos nas primeiras semanas de lançado. Segundo os
números da companhia, o fenômeno rendeu aparições em
484 noticiários de destaque, além de um positivo “buzz” na
web, com quatro bilhões de impressões em blogues, publicações de artigos e comentários online. A Dove é só um dos
quase 40 brands da Unilever a investir em sustentabilidade.
Para Zoe Le Grand, também principal sustainability advisor do Forum for the Future, “eles sabem que muitas maneiras de fazer dinheiro hoje não serão rentáveis amanhã,
por conta dos custos crescentes dos serviços, dos recursos
naturais sempre mais escassos e das crescentes expectativas
do papel das empresas nessa realidade”, alerta.
61
Ricardo Benichio
EMPREENDEDORISMO
BIONEXO
maurício barbosa, da
bionexo: ponte aérea
Brasil/Barcelona e convite
para ministrar palestras na
Dinamarca
DO ZERO A
R$ 4 (BILHÕES)
O empresário Maurício Barbosa – dono da Bionexo – quase faliu, ficou dois anos
sem receber salário, mas alçou um negócio desacreditado de compras on line a
um colosso internacional com transações na casa dos bilhões
N
Regiane de Oliveira
a arte de se reinventar, o empresariado brasileiro
tem uma cartilha
própria que aos
poucos vai conquistando o mundo. Que o diga Maurício de Lazarri Barbosa, fundador da Bionexo. Para se ter
ideia da sua polivalência, típica de um
atleta maratonista, ele vive na ponte aérea São Paulo-Barcelona, um dos quatro
endereços internacionais da companhia,
sempre de olho em novos negócios na
região. Barbosa faz parte de um Brasil
que deu certo e é exemplo para outros
mercados. Ele é requisitado, por exemplo, para falar sobre transparência de
compras na área pública, imaginem, na
Dinamarca. Paralelamente, ainda busca
novos modelos para ampliar o alcance
de seus negócios no Brasil. Na mira, soluções mobile e serviços para pequenas
empresas, como a nova plataforma Bionexo Exacta.
O modelo de comunidade de compras via internet, criado por Barbosa há
dez anos, conta hoje com mais de 30
mil agentes entre fornecedores e grandes hospitais do setor público e privado. A meta agora é conquistar 30% do
mercado de clínicas e hospitais de menor porte, com até 50 leitos, com uma
ferramenta mais simples de compras
on line. Trata-se de instituições que
chegam a não ter uma área de compras
formalmente constituída e possuem um
número reduzido de fornecedores. Com
o sistema, elas passam a ter acesso a um
cadastro de 6 mil fornecedores.
Inovação é palavra de ordem de Barbosa, juntamente com persistência. Aliás, uma não teria sucesso sem a outra. A
Bionexo nasceu em 2000, em meio ao
boom das empresas pontocom, após um
investimento de US$ 1 milhão do Santander, em parceria com a incubadora
de projetos argentina BtoBen. Ela não
era a única a trazer ao mercado a proposta de ser uma plataforma de compras
on line. “Quando fizemos o lançamento
na Hospitalar, outras 10 empresas estavam sendo lançadas com o mesmo modelo. Todas tinham investidores-anjo
por trás”, lembra Barbosa.
Treze anos depois, as concorrentes
desapareceram. O que a Bionexo fez
para não sucumbir à crise no mercado
de tecnologia? Para começar, uma boa
dose de pragmatismo e fé no negócio,
além de nunca ter apostado em ser uma
empresa de TI. “Entendíamos da prestação de serviço e de venda de produtos
para a área da saúde, não de TI”, lembra
Barbosa.
A Bionexo ficou por um fio de ser fechada pelo investidor financeiro, o Santander, que em meio à crise da internet
desistiu do negócio. “Nossa opção era
ou se tornar desempregado ou aproveitar o investimento e fazer o negócio dar
certo do jeito que acreditávamos”, diz.
O plano de compra foi ousado. Além
de convencer o banco, era preciso arrumar um investimento da ordem de US$
100 mil para comprar o negócio. “Eles
ficaram com a opção de deter 20% da
empresa após um ano. Mas nunca me
pediram nada. E também nunca mandamos nada”, lembra.
QUEBRA DE PARADIGMA – A estratégia de sobrevivência da empresa foi
radical. De 20 funcionários, a Bionexo
passou a ter só dois. “Eu passei a ser
sócio. Fiquei quase dois anos sem salário. Chegamos a pagar para trabalhar”,
conta Barbosa. A reviravolta aconteceu
quando o modelo de negócio foi mudado. Inicialmente, a plataforma cobrava um percentual sobre as vendas dos
fornecedores. “Tivemos a ideia de criar
uma comunidade e, para isso, o pagamento tinha de ser feito pelo comprador”, conta. “O desafio era convencê-lo
de que nosso serviço seria pago apenas
com o que eles economizariam com as
compras na internet”
A ideia proposta representou uma
quebra de paradigmas para o setor de
saúde. Barbosa lembra que, quando se
trata de assistência, a saúde é uma das
áreas que mais apostam em tecnologia,
porém, quando o assunto é tecnologia
da informação, o setor é conservador.
Imagine convencer esse setor de que,
mudando sua forma de compra, seria
possível não só economizar, mas trabalhar em um ambiente de transparência
adequado aos mais modernos modelos
de gestão.
O primeiro cliente, a Santa Casa de
Capivari, no interior de São Paulo, aceitou experimentar a plataforma gratuita-
mente. Foram tempos difíceis. Internet
discada, fornecedores que não respondiam, cliente que não tinha caixa para
comprar, produto que não chegava. “A
gente criou um recurso de financiamento com a promessa de economizar 30%
com as compras on line. Chegamos até
a buscar os produtos no fornecedor para
evitar o desabastecimento do hospital”,
conta Barbosa.
Até atingir o ponto de equilíbrio do
negócio foram necessários cinco anos.
“Muitos fornecedores desconfiavam,
não queriam colocar o preço on line,
tinham medo de vazamento de informações. O que era natural; éramos uma
empresa jovem”. De todos os desafios,
o maior foi mostrar ao hospital que ele
poderia ganhar de fato com a plataforma
de compras. Isso sem contar o desafio
tecnológico. “O que mais me assustava
era a necessidade de TI. Fizemos parceria com uma empresa de Campinas, que
desenvolveu o Publinexo, a plataforma
para as compras públicas, e tivemos de
investir no desenvolvimento próprio de
softwares”, conta.
O caminho para a criação de uma
comunidade se consolidou após a Bionexo expandir seu negócio para outros
estados, por conta de uma parceria com
a Associação Santa Catarina. O avanço
foi rápido rumo a mercados internacionais, como Argentina, México, Colômbia e Espanha, e também à tão sonhada
criação de uma comunidade de compras. Em 2009, a Bionexo movimentou
o primeiro bilhão em transações, o que
chamou a atenção de fundos de investimentos. A empresa recebeu no ano passado aporte do fundo de private equity
americano Insight Venture Partners.
Neste ano, prevê superar a marca de R$
4 bilhões em transações.
Na avaliação de Barbosa, o cenário
atual, apesar dos desafios econômicos, é
muito mais favorável para a criação de
outras empresas de tecnologia na área
da saúde. “Está tudo aí para ser feito e
não só na saúde. Quem está começando
agora tem um bilhão de oportunidades
para seguir. Temos de lembrar que a
internet tem pouco mais de dez anos”,
diz. Não será surpresa se a Bionexo entrar na área de aplicativos mobile, por
exemplo. “Estamos sempre em busca de
novas soluções.”
63
64
65
ACERVO
ARQUITETURA
EXPOSIÇÃO INTERATIVA NO
FOYER DO Hospital Saint Luke,
de Kansas City – meio-oeste
americano: cultura e tradição
em assistência médica
Fotos: Divulgação
A MEMÓRIA DO
HOSPITAL E SEU
PAPEL NA CURA
Em artigo inédito no Brasil, o historiador americano John N. Vogel revela como
a experiência de manter viva a memória de uma instituição pode confortar e
reanimar os pacientes, além de educar e reter o seu staff
O
John N. Vogel
museu no Northwestern Memorial Hospital, em Chicago, é
impressionante. Ele
fornece aos seus visitantes um olhar na
história da unidade,
assim como nos proeminentes médicos
que clinicaram lá e nas instituições que
66
a precederam. A oportunidade de experimentar parte da história do hospital é
importante, porque essa história é a fundação sobre a qual a identidade do hospital está construída hoje. Dessa forma,
essa história pode ser usada para atrair,
confortar e reanimar os pacientes, assim
como educar e reter o seu staff.
Muitos hospitais têm explorado a sua
história ao longo dos anos. Esses esforços
têm levado, na maioria das vezes, à publicação de livros que contam o passado
da instituição. A Presença da Assistência
Médica do Hospital Saint Luke de Kansas City (The Presence of Care: the History of Saint Luke’s Hospital of Kansas
City), de Edward T. Matheny e Frederic
J. Horn, é um bom exemplo. Mesmo que
o historiador americano
John N. Vogel: a história de um
hospital pode ser usada como parte
relevante da experiência de cura
as histórias contadas em trabalhos como
esses sejam valiosas, eles tipicamente
focam em questões administrativas. Eles
não abraçam uma abordagem que inclua
a história dos prédios, as pessoas e as
atividades médicas do passado. Mas deveriam. Principalmente porque é nesses
componentes que uma abordagem mais
inclusiva – uma experiência mais transcendente – envolvendo a assistência médica em um hospital em particular pode
ser encontrada.
Nossa empresa, a Heritage Research Ltda, trabalhou de perto, muitos anos
atrás, com o Froedtert Memorial Lutheran Hospital (renomado hospital de Milwaukee, EUA) em um projeto desses.
A instituição, que fica na Região dos
Grandes Lagos, adquiriu e estava incorporando ao seu campus o antigo prédio do
hospital geral do condado – também em
Milwaukee –, construído no final da década de 1920. Ao nos procurar, o vice-presidente da Froedtert&Communty Health –
que controla o hospital –, John Blazer, e a
administração da unidade nos relataram a
importância e o papel significativo que o
hospital geral desempenhou na prestação
de assistência médica aos residentes da
região de Milwaukee ao longo dos anos e
o desejo de perpetuar essa história.
Assim, nos empenhamos para documentar e contar o legado do proeminente prédio do hospital geral antes que ele
fosse demolido. O Froedtert já vinha, ao
longo dos anos, preservando uma variedade de artefatos arquitetônicos do velho
edifício. Eles estão agora pendurados em
uma parede do corredor primário entre as
clínicas dos setores leste e oeste do hospital, próximo aos escritórios corporativos.
Todos são interpretados através de legendas e fotografias elaboradas pela nossa
empresa. Essa é uma passagem de alta
visibilidade, e a exibição dos artefatos do
hospital geral atrai a atenção de muitos
transeuntes. Blazer nos explicou que a
apresentação não visava à memorização
do edifício, mas à construção de uma forte
tradição em assistência médica. Assim, o
nosso foco passou para os eventos históricos, mais do que a arquitetura em si. Em
outras palavras, precisávamos responder
a uma questão: como poderíamos, através
do resgate de artefatos do prédio, ajudar
a retratar para as futuras gerações a nossa
cultura, o legado e a tradição em assistência médica que foram criados naqueles
edifícios que logo seriam demolidos?
Foi observado recentemente que a
exposição está no lugar há mais de oito
anos e que tem sido extremamente exitosa. “Não se passa uma semana sem
que eu observe funcionários, pacientes e
visitantes admirando, tocando e conversando sobre os artefatos que foram preservados”, nos revelou Blazer, em uma
conversa recente. Exemplos dos artefatos
preservados incluem invólucros de latão
e o relógio que embelezam a moldura da
Não se passa uma
semana sem
que eu observe
funcionários, pacientes
e visitantes admirando,
tocando e conversando
sobre os artefatos que
foram preservados
John Blazer, vice-presidente
da Froedtert&Communty
Health
porta na entrada principal do hospital,
assim como a parte inferior do balaústre
da escada principal que dá passagem do
primeiro para o segundo andar. Colunas
que uma vez emolduraram as janelas do
histórico lobby ajudam agora a definir as
janelas associadas ao lobby do Froedtert.
LEGADO PARA PACIENTE – Trabalhamos também em um outro projeto em
Milwaukee, com o Columbia St. Mary’s
Hospital. O estudo envolveu duas instituições que foram unidas recentemente.
Juntas, elas trazem quase 250 anos de experiência em assistência médica com os
habitantes do sudeste de Wisconsin, estado ao qual Milwaukee pertence.
Com efeito, a fusão do Columbia com
o St. Mary’s uniu dois proeminentes, mas
historicamente distintos hospitais. O St.
Mary’s era uma instituição financiada
pela Holy Orders cujo foco era prover
assistência a todos. Columbia, por outro
lado, era um hospital que enfatizava a
pesquisa para o tratamento de doenças,
provendo instalações avançadas para o
seu corpo médico. O trabalho nesse caso
foi estabelecer um programa que desse a
conhecer a história e o significado de ambos hospitais históricos. St. Mary’s tinha
uma certa vantagem nesse esforço porque
já possuía um material preparado para o
seu centenário e o seu sesquicentenário.
Trabalhamos a história do Columbia na
mesma medida porque ela tinha importância equivalente para a nova instituição
unificada. Reconhecer essa história serviu
para dois propósitos elementares. Convencer os pacientes e seus familiares, no
momento em eles entram nessa nova unidade de última geração, que a instituição
67
ACERVO
ARQUITETURA
Divulgação
Columbia St. Mary’s tem por trás de si
uma longa e exitosa história de cuidado
de doentes e feridos. Isso também vai
permitir que os empregados e médicos
saibam os componentes vitais e as histórias que cada um dos hospitais aportaram
para a nova instituição e o seu novo campus. Isso vai dar a todos eles um senso de
pertencimento na nova casa dessas instituições históricas.
Um componente importante na pesquisa conduzida por esses vários esforços
é a memória coletiva tanto dos funcionários em atividade do hospital quanto dos
aposentados. Os insights, informações e
a história obtida por essas pessoas podem
ser importantes quando se consideram os
veículos específicos através dos quais se
transmite o legado de uma instituição para
os seus pacientes, visitantes e funcionários. Uma forma razoável de repassar essa
informação é através de histórias orais
– conversas entre um entrevistador bem
preparado e um associado do hospital.
Gravada, transcrita e então repassada aos
entrevistados para aprovação, a informação obtida pode ser possivelmente usada
nos tipos de projetos discutidos ou ser arquivada na biblioteca do hospital para uso
futuro de seus pacientes ou funcionários.
Tais iniciativas representam por si só uma
chave importante para se criar um reposi68
tório de informações que seja útil para pacientes e staff, tanto hoje como no futuro.
ATINGINDO A AUDIÊNCIA – A
última questão é onde ou como a história do hospital deve ser apresentada. A
resposta vai variar de um hospital para
outro. A outra chave, na verdade o desafio, é integrar a história da instituição ao
ambiente contemporâneo de forma que
isso não possa ser negligenciado. Alguns
podem escolher criar um pequeno museu.
Uma sala-museu ou um display histórico adjacente ao foyer principal do hotel
seria uma possibilidade. Outra opção
seria incorporar artefatos ou fotografias
históricas aos ambientes de corredores
amplamente utilizados, como o Froedtert
fez. A tarefa para o historiador, o hospital
e o arquiteto do hospital é desenvolver a
informação e apresentá-la de uma forma
significativa que atinja a audiência pretendida: os pacientes, seus familiares e
os funcionários. Os hospitais funcionam
atualmente em ambientes cada vez mais
competitivos. O seu desafio é atrair pacientes, reanimá-los e a suas famílias e
inspirar os funcionários no processo de
fornecer uma assistência médica de alta
qualidade. A história, quando utilizada
adequadamente, pode ajudar a atingir esses objetivos. Ao final do nosso trabalho,
novo prédio do Hospital
Columbia St. MARY’S, QUE
FICA NA REGIÃO DOS GRANDES
LAGOS, NO NORTE DOS EUA:
arquitetura moderna acolhe
exposições permanentes
da história centenária da
instituição
nosso cliente John Blazer, do Froedtert,
nos deu um confortante feed back. “Muito para o nosso deleite, aprendemos que a
exibição histórica não apenas corresponde
a todos os nossos objetivos iniciais quanto às raízes da nossa instituição”, disse o
executivo. “Mas serve além disso como
uma distração positiva para aqueles que
estão aqui em momentos estressantes, caminhando pelos halls à espera de um ente
querido, por exemplo, que vai sair de uma
cirurgia ou ser transferido da UTI para
um quarto”. Isso é altamente louvável,
mas dentro disso há um desafio ampliado:
fazer da história uma parte relevante da
experiência de cura do hospital.
John N. Vogel é PhD e sócio da Heritage Research
Consultores Históricos e Ambientais Ltda, sediada
em Menomonee Falls, Wisconsin (EUA).
69
O Portal dos Líderes
da Saúde do Brasil.
70
O portal Diagnosticoweb é um canal completo de informações com
foco no trade de saúde brasileiro. É também uma ferramenta indispensável para quem quer se manter informado, de forma isenta,
sobre fatos e acontecimentos que movimentam a indústria da
saúde, no Brasil e no mundo. O dia inteiro, em qualquer lugar.
Acesse
www.diagnosticoweb.com.br
71
MERCADO
INDÚSTRIA FARMACÊUTICA
pesquisa monitorou
também o comportamento
dos médicos: profissionais
usam a aparência do paciente
para determinar a prescrição
(marca ou genérico)
Editoria de Arte/Shutterstock
INDÚSTRIA FARMACÊUTICA
no Brasil: um estudo de
mercado
Articulistas traçam um panorama sedutor, mas pouco explorado, do mercado
brasileiro de medicamentos – considerado o segundo maior entre os emergentes
M
Sanjeev Agarwal, João d’Almeida e Tracy Francis
uitas multinacionais estão
ávidas por vender seus produtos e serviços
para a crescente classe média
dos mercados emergentes, compostos por
cerca de dois bilhões de pessoas, com um
poder de compra de US$ 7 trilhões. Essa
imensa oportunidade colocou este grupo
de países no centro do palco das estratégias de muitas empresas globais. Mas as
72
maiores empresas farmacêuticas do mundo estão atrasadas: os cinco primeiros do
setor geram menos de 20% de suas vendas nesses mercados.
Nosso estudo do mercado farmacêutico do Brasil, o segundo maior no mundo emergente, confirma que as empresas
farmacêuticas globais estão perdendo
uma grande oportunidade de obter lucros,
servindo a uma grande parte da classe
média deste país, com 120 milhões de
pessoas – número com crescimento forte
e rápido. Tão importante quanto isso, a
ampliação do alcance das pesquisas feitas
por empresas farmacêuticas globais daria
a milhões de famílias brasileiras o acesso
a medicamentos patenteados da mais alta
qualidade. Em 2010, o valor dos medicamentos vendidos à classe média do Brasil
foi de US$ 8 bilhões, na maior parte para
medicamentos não patenteados.
Embora os executivos globais farmacêuticos reconheçam o recente aumento
da renda disponível da classe média no
Brasil, eles pensam que este grupo está
mais interessado em gastar dinheiro em
categorias como eletrônicos de consumo,
cosméticos e viagens do que em cuidados com a saúde. Em discussões conosco, executivos dizem que a classe média
prefere contar com serviços públicos de
saúde, cujos médicos receitam apenas
medicamentos genéricos. Além disso, esses executivos acreditam que os pacientes
de classe média conscientes dos custos
farmacêuticos pedem para mudar os seus
medicamentos para os genéricos mais baratos, mesmo quando os médicos prescrevem medicamentos de marca.
Como resultado, as empresas farmacêuticas globais concluíram que eles devem focar os consumidores mais ricos do
Brasil e podem atingir a classe média rentável apenas através de genéricos e genéricos de marca, uma estratégia que, pelo
menos, cinco das dez maiores empresas
farmacêuticas anunciaram recentemente.
Com players locais como a força motriz,
o mercado de genéricos tem uma taxa
composta de crescimento anual de 28%.
Mas um olhar mais atento ao mercado
farmacêutico do Brasil sugere que é hora
de repensar esta abordagem. Ao longo
das duas últimas décadas, os rendimentos
crescentes têm permitido à classe média
satisfazer não só as necessidades básicas,
mas também o seu interesse em produtos
de beleza, eletrônicos de consumo e serviços mais sofisticados. Pesquisa conduzida pela McKinsey realizada no segundo
semestre de 2010 mostrou que melhores
cuidados de saúde e educação são cada
vez mais importantes para grandes segmentos de classe média no Brasil. Sessenta e três por cento deles consideram as
marcas muito relevantes para a medicina
e pagariam a mais por aquelas de confiança – um aspecto típico da maioria das categorias de bens de consumo. A maioria
das empresas globais farmacêuticas não
tem investido nesse segmento da população, no entanto. Por isso, as pessoas desse
grupo têm pouco ou nenhum conhecimento de suas marcas corporativas.
Três fatores nos levam a crer que
os medicamentos patenteados
de alta qualidade são uma grande e rentável oportunidade:
1- Nossa pesquisa identificou quatro segmentos de classe média. Dois têm
opiniões muito em linha com a forma
como a gestão farmacêutica tende a ver
a classe média: eles contam com os serviços públicos e compram medicamentos
genéricos mais baratos. Mas os outros
dois segmentos, sendo responsáveis por
quase metade da classe média, pagam do
próprio bolso para ter acesso a melhores
serviços de saúde, por exemplo, para evitar a espera por uma consulta médica ou
exame, e acreditam mais fortemente em
uma relação direta entre o preço de um
medicamento e sua eficácia, até mesmo
mais do que as classes altas fazem. Eles
estão dispostos a pagar um valor extra por
remédios mais eficazes, com menores ou
menos intensos efeitos colaterais, e marcas bem conhecidas.
2- Famílias de classe média que têm
seus membros mais velhos sofrendo de
doenças crônicas gastam 15% a mais
em cuidados de saúde e 10% a mais em
medicamentos do que a média da classe
média. Estes homens e mulheres, muitos
dos quais tomam vários medicamentos e
não podem se dar ao luxo de comprar os
medicamentos da mais alta qualidade em
todos os casos, portanto, têm necessidade
de fazer escolhas. Isso é um fator importante para as empresas farmacêuticas ao
desenvolverem suas estratégias. Enquanto isso, a prevalência de doenças crônicas
está aumentando rapidamente em mercados emergentes. O Brasil deverá ter uma
das maiores taxas de diabetes entre os
principais países do mundo, dentro das
próximas duas décadas.
3- Seguro de saúde privado, geralmente disponibilizado através de empregadores, está ganhando força entre a
classe média. No Brasil, ele paga o tratamento hospitalar e as visitas aos médicos,
mas geralmente não cobre as medicações.
Descobrimos que entre os 50% da classe média que valoriza e aspira melhores
cuidados de saúde, a penetração de seguros privados de saúde é mais do que duas
vezes maior do que nos outros dois segmentos que nós identificamos. Este dado
sugere que uma parte significativa do orçamento familiar pode ser liberada para
medicamentos. Além disso, através de
seguros privados, os pacientes de classe
média têm acesso aos médicos mais abertos aos medicamentos de marca. Para os
dois segmentos da classe média que valorizam e estão dispostos a gastar em cuidados de saúde, os médicos desempenham
um papel crucial. Constatamos que 40%
dos profissionais que atendem à classe
média percebem medicamentos de marca
como mais eficazes e adequados para os
seus pacientes. O desafio, porém, é que os
médicos não estabeleçam o poder aquisitivo como uma grande barreira e deixem
de segmentar as prescrições a partir da
percepção que eles têm do status social
de seus pacientes. De acordo com nossa
pesquisa, quando os médicos brasileiros
que atendem a classe média são apresentados a pacientes com perfis diferentes, o
sotaque e a aparência determinam a prescrição.
CRIATIVIDADE – Nossa pesquisa também mostrou que, enquanto os médicos
pensam que ao longo dos últimos três
anos aumentou a capacidade dos pacientes de classe média de pagar por medicamentos de marca, eles continuam a
subestimar a vontade dos brasileiros que
valorizam os cuidados com a saúde de
comprar essas drogas.
As empresas farmacêuticas globais
devem usar a criatividade ao planejar o
desenvolvimento do mercado farmacêutico no segmento de classe média do Brasil. Como esperado, o preço é uma questão importante. A classe média, com um
orçamento familiar mensal em torno de
US$ 38 (R$ 85) para gastos com medicação, não pode arcar com os três remédios
patenteados mais vendidos no Brasil, que
custam aproximadamente US$ 60 (R$
130) cada.
Varejistas e empresas de bens de consumo, especialmente os locais, podem
oferecer às empresas farmacêuticas valiosas lições sobre o atendimento à classe
média do país. Embora o gasto per capita,
do próprio bolso, com medicamentos não
seja tão elevado quanto o das classes altas,
a sua dimensão populacional se traduz em
um gasto total quase duas vezes superior
quando comparado a segmentos mais ricos. Assim, fica claro que as empresas
globais farmacêuticas não devem ignorar
a relevância da classe média para seus
propósitos comercias. Além disso, acreditamos que estes resultados se aplicam a
outros mercados emergentes, – como China, Índia e Rússia – que têm significativa
despesa do próprio bolso com medicamentos, além de um aumento na penetração dos seguros privados de saúde e uma
crescente e aspirante classe média.
Sanjeev Agarwal, João d’Almeida e Tracy Francis são executivos da McKinsey em Nova Jérsei,
Londres e São Paulo – respectivamente. Todos
os direitos reservados. Tradução: Gilson Jorge
73
74
Outubro de 2014
75
RESENHA
biografia
As lições de Lemann e Cia
O que o homem mais rico do Brasil, Jorge Paulo Lemann, e seus sócios Marcel Telles
e Beto Sicupira podem ensinar ao empresariado brasileiro sobre meritocracia e
gestão de talentos
S
Reinaldo Braga
76
Sam Walton, dono do Walmart.
Pouco depois de assumir o comando
das Lojas Americanas, nos anos 80, Lemann e Sicupira tiveram a ideia de enviar uma carta aos dez maiores varejistas
do mundo. A mensagem era única: pedir
para conhecer de perto a operação de
cada empresa para copiá-la e implementá-la no novo negócio. Para surpresa dos
jovens empresários, apenas uma carta
teve a resposta positiva. Veio do estado
americano do Arkansas e quem assinava
era o próprio Sam Walton, um caipira
americano que se transformou no maior
varejista do mundo. No dia do encontro,
a recepção não poderia ser mais emblemática: o empresário recebeu os forasteiros de boné, roupa casual, em uma picape modesta. Eles não apenas imitaram o
modelo de gestão da gigante americana –
focada em controle espartano de custo e
meritocracia – como se encantaram com
os hábitos franciscanos e o jeito pragmático de Walton. Nascia ali uma amizade
que duraria longos anos e influenciaria
para sempre o jeito de fazer negócios do
trio. “Custo é como unha, tem que cortar
sempre”, costuma dizer Beto Sicupira, a
quem coube tocar a operação das Lojas
Americanas.
FERNANDO COLLOR – Há ainda passagens mais prosaicas, como o dia em que
Jorge Paulo Lemann conheceu o então
candidato à Presidência do Brasil, Fernando Collor de Melo. Em um dia chuvoso, no Rio de Janeiro – revelou a autora
–, Collor acenou para o mesmo táxi que o
banqueiro chamava. Depois de debaterem
sobre quem ficaria com o carro, decidiram
“rachar” a corrida, já que seguiam para o
mesmo destino. Collor não reconheceu
Jorge Paulo, que sabia quem era o jovem
político nordestino. O então candidato à
Presidência começou a criticar em inglês
Divulgação
onho Grande, que conta
a história de sucesso do
homem mais rico do Brasil, Jorge Paulo Lemann,
e de seus sócios, Marcel
Telles e Beto Sicupira, é
uma obra despretensiosa
sobre a saga de grandes personalidades
do mundo dos negócios. Passa longe do
rigor na pesquisa feita pela americana
Alice Schroeder, autora de The Snowball: Warren Buffett and the Business of
Life, que se dispôs a contar a história do
maior ícone do mercado financeiro mundial, e tampouco da narrativa sedutora
de John Huey, coautor de Sam Walton:
Made In America, escrito a quatro mãos
em parceria com o próprio fundador do
gigante varejista Walmart. Aliás, tanto
Sam Walton como Warren Buffett são
personagens que fizeram parte da história do trio, donos da maior cervejaria do
mundo, a AB InBev, e de dois símbolos
mundiais do varejo – Burger King e a
marca de alimentos Heinz.
Mas a obra tupiniquim, escrita pela
ex-editora executiva da Exame, Cristiane Correa, tem seus méritos. Afinal, é sabido não ser tarefa fácil colher qualquer
informação acerca de Lemann, Telles e
Sicupira, tampouco esmiuçar suas vidas
profissionais em uma biografia não autorizada – ainda que pouco ou nada comprometedora. Mesmo assim, a obra traz
contribuições relevantes para empreendedores em busca do segredo de grandes
negócios. E pouco importa se o leitor é
dono de um mercadinho, consultório
médico, hospital ou executivo de negócio – seja de que ramo for. Há sempre
algo a se aprender, e até se entreter, em
cada capítulo. E com a intimidade reveladora dos bastidores do poder – a parte
mais envolvente do livro. Como o dia em
que os jovens empresários conheceram
“[O livro] É o relato detalhado dos
bastidores da trajetória desses
empresários desde a fundação do
Banco Garantia até os dias de hoje”
CRISTIANE CORREA
TRIO DE
EMPRESÁRIOS
BRASILEIROS
donos da AB
InBev – maior
cervejaria
do mundo:
sicupira,
Jorge Paulo e
Marcel telles
o empresariado e citou especificamente
Jorge Paulo, que fez questão de dizer que
falava inglês. Em seguida, Collor continuou as críticas, dessa vez em francês.
Quando chegou ao destino, Jorge Paulo
olhou para o político e disse que seu francês era tão ruim quanto o inglês.
Outro encontro marcante – e dessa
vez mais proveitoso – foi com o então
professor da Fundação Cristiano Ottoni,
de Minas Gerais, Vicente Falconi. Era
o início dos anos 90. “O Brasil daquela
época era como o Velho Oeste em termos
de gestão”, disse o acadêmico em um dos
trechos da obra. O trio havia assumido o
comando da Brahma – uma empresa que
possuía uma marca forte, mas que era mal
gerenciada. Ao assumir a consultoria, Falconi pôs em prática um plano que se resumiria à sigla em inglês PDCA – plan-do-check-act (planejar-fazer-checar-agir).
Nascia ali o que seria conhecido até hoje
como o modelo Ambev de gestão.
Estar cercado de grandes talentos, aliás, é um dos grandes segredos de sucesso
do trio Lemann, Telles e Sicupira. Não se
furtavam em financiar com bolsa de estudo, prêmios e até mesmo participação
societária grandes talentos que cruzavam
seus caminhos. “A principal função dos
chefes é escolher pessoas melhores do
que eles para dar continuidade à instituição”, diz um documento, reproduzido no
livro e que traduz os “valores” do Banco
Garantia, no qual a saga dos empresários teve início. Em outro tópico, a dica
preciosa é quase uma paráfrase do livro:
“Um sonho grande, desafiador, comum
e essencial ajuda todos a trabalharem na
mesma direção”. Que o digam os senhores Lemann, Telles e Sicupira.
sonho grande | Cristiane Correa |
Editora Sextante, 245 páginas, 2013 (R$
31,90)
77
78
79
80
Prêmio
Benchmarking
Saúde 2012
81
Fotos: Ivan Baldivieso
1- Mônica Freitas e
Marcelo Freitas (Instituto
de Olhos Freitas),
Ruy Cunha (DayHorc)
e Carlos Eduardo
(Oftalmodiagnose)
– respectivamente,
ouro, prata e bronze na
categoria Serviço de
Oftalmologia.
1
2
2- Sebastião Castro
(Hospital Samur) e Ana
Paula Lima (Hospital
Santa Helena) foram os
vencedores na categoria
Hospital Privado (interior
do estado).
3- Presidente da Ahseb,
Ricardo Costa (centro).
4- Orlando Colavolpe
(COT) em seu discurso
de agradecimento
pelo primeiro lugar na
Ortopedia.
3
4
5- Marcelo Oliveira
(Desenbahia) e
representantes do Banco
do Brasil e Santander:
ouro, prata e bronze.
6- Efigênia Vieira
(SOS Vida – ouro na
categoria Home Care) ,
João Maurício Maltez e
Cláudia Dórea (Vitalcare
– prata).
5
6
7- Coquetel de premiação foi realizado no
Espaço Unique Eventos.
7
82
Prêmio Benchmarking Saúde 2012 Bahia
8- O secretário de Saúde
Bahia, Jorge Solla, que
foi eleito Gestor Público
do Ano no Prêmio
Benchmarking Saúde.
9- Diretor executivo do
Grupo Criarmed (Revista
Diagnóstico/Prêmio
Benchmarking Saúde),
Reinaldo Braga, com a
provedora da Santa Casa
de Misericórdia da Bahia,
Lise Weckerle.
8
9
10- Marcelo Kutter
(Medicware – tricampeã
na categoria Empresa
de TI), Hemídio Martins
(MV – prata ) e Humberto Guimarães (Totvs –
bronze).
11- Magno Teles (Amil),
Tânia Condurú (Golden
Cross) e Eraldo Costa
(Grupo Promédica) –
respectivamente, primeiro, segundo e terceiro
lugares na categoria
Medicina de Grupo).
10
12- Cristiane Macêdo
(SH Brasil) e Marla Cruz
(Sol Saúde Ocupacional).
11
12
13- Alfredo Grosso
(Planserv), Janete Bastos
(Petrobras) e Rogério
Lima (Camed) foram os
Auto Gestão.
14- Os mestres de
cerimônia Olga Goulart e
Alessandro Timbó.
13
14
15- Clarissa Mathias
(NOB), Vanuza Amorim
(AMO) e Cristina Cagliari
(Cehon) – respectivamente, os melhores
serviços de Oncologia da
Bahia.
15
83
16- Mariléa Souza,
superintendente de
Gestão de Rede Bahia
e Sergipe da Bradesco
Saúde, recebeu o prêmio
Benchmarking Saúde
(categoria Seguradora),
juntamente com o
superintendente de
Produção da Bradesco,
Gilvan Barros.
16
17
17- Maria Olívia Gonzalez
(Grupo Delfin), Antônio
Borba (Fleury) e Flávio
Freitas (Multimagem)
foram premiados na
Diagnóstico por Imagem
com a distinção ouro,
prata e bronze.
18- Delfin Gonzalez
(Grupo Delfin),
tricampeão na categoria
Empresário do Ano,
segundo seus próprios
pares.
18
19
19- Fábio Brinço (Itaigara
Memorial), Alexandre
Pustilnik (Instituto
Cárdio Pulmonar) e Ruy
Cunha (DayHorc) foram
os eleitos na categoria
Hospital Dia.
20- O secretário de
Administração do Estado
da Bahia, Manoel Vitório,
também prestigiou o
evento, que reuniu os
principais empresários do
trade de saúde da Bahia.
21- O superintendente
de Saúde da Santa Casa
de Misericórdia da Bahia,
Eduardo Queiroz (centro),
ladeado por Ricardo
Madureira, diretor
médico do Hospital Santa
Izabel, e Mônica Bezerra,
diretora administrativa
do HSI.
22- Marla Cruz, diretora
médica do Laboratório
Leme, recebeu prêmio
inédito na categoria
Sustentabilidade pelas
ações da empresa ao
longo de 2012.
84
20
21
22
23- Staff da Helicia,
Jorge Cirne (esquerda)
e Eduardo Valente:
patrocinadores do
Benchmarking Saúde.
24- Roberto Sá Menezes
(Hospital Santa Izabel),
Álvaro Nonato (Hospital
Português) e Christian
Ferreira (Hospital
São Rafael) foram os
Hospital Filantrópico. O
troféu ouro, desta vez,
ficou com o Santa Izabel.
23
25- A Biofármaco,
representada por
Daniel Coiro e Armindo
Gonzalez, foi vencedora
na categoria Destaque
Brasil.
26- Thomaz Cruz (Leme),
Maurício Bernardino
(Labchecap) e Antônio
Carlos Borba (a+) –
eleitos, respectivamente,
laboratórios de análises
clínicas ouro, prata e
bronze.
24
25
26
27
28
29
27- Staff da Santa Casa
de Misericórdia da
Bahia, Licia Valente,
Lise Weckerle e Miriam
Tourinho: distinção
máxima em Ação Social.
28 - Carolina
D’Albuquerque
(D’Albuquerque
Arquitetos Associados
– ouro), Tânia Barros
(Protécnica – prata) e a
arquiteta Cristiane Pepe
– bronze.
29- Eliane Noya
(Hospital Jorge Valente)
e Bráulio Brandão
(Hospital Aeroporto).
85
30- Ação promocional
da Helicia, que colocou
um helicóptero dentro da
Unique Eventos.
31- Orlando Amorim
(White Martins – grande
vencedora na categoria
Gases Medicinais), Karina
Pontes (Air Liquide) e
Christiane Resende (Linde).
30
31
32- (De frente) O casal
Maisa Domenech (CNS) e
Alfonso Carvalho (Hospital
Aeroporto) com o staff da
MV Sistemas.
33- A Belle Mundi Turismo
foi uma das patrocinadoras
do Benchmarking Saúde
Bahia.
34- Verônica Dinis –
gerente comercial do
Grupo Criarmed – e Daiane
Coelho, da Belle Mundi
Turismo.
32
33
Realização
patrocínio
a Revista dos Líderes da saúde do brasil
aUDITORIA
86
34
87
Administração Hospitalar
tem que ser por inteira.
Tem que ser completa.
FINANCEIRO
PROCESSOS
ASSISTENCIAL
CORPO CLÍNICO
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
INSTITUCIONAL
COMERCIAL
88
w w w.res ultg e.com .b r
A Result atua em conjunto
com empresas da área de
saúde realizando gestão
sustentável com foco no
resultado.
Serviços:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
GESTÃO INTEGRADA DE
ORGANIZAÇÕES
ASSESSORIA FINANCEIRA
GESTÃO DA INFORMAÇÃO
IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA
DE CUSTOS
REDUÇÃO DE CUSTOS
ASSESSORIA COMERCIAL
GERENCIAMENTO DE
CORPO CLÍNICO
ORGANIZAÇÃO DE PROCESSOS
Gestão de
empresas
da área
de saúde.
Rua Leolinda Bacelar, 541, Feira de Santana
75 3487 3484 | 75 8103 9892
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89
Estante&resenhas
Divulgação
Marcelo Santana
Leia também
O livro conta com a participação de
um dos mais renomados profissionais
da área de terapia intensiva do Hospital
das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (HC-FMUSP). Há também a colaboração
de profissionais de outras especialidades úteis à área de terapia intensiva.
Eduardo Regonha, diretor
executivo da XHL Consultoria
(SP)
Orlando Amorim, gerente
regional de Negócios na White
Martins (RJ)
Trata-se de um verdadeiro compêndio de administração em saúde, pois o
autor, médico com especialização em
Administração, reuniu especialistas,
proporcionando ao leitor um manual
que abrange praticamente todas as áreas
que envolvem a administração de uma
instituição, com abordagens práticas e
teóricas em planejamento estratégico,
gestão de pessoas, marketing, finanças,
e outros temas sobre gestão em saúde.
Neste livro, temos a oportunidade
de refletir e entender a diferença entre
poder e autoridade e o conceito de liderança. Antes, o bom líder era aquele
que sabia mandar. Hoje, ele deve saber
compartilhar e investir nas pessoas para
que elas deem o melhor de si mesmas.
O principal papel do líder é formar pessoas, mantê-las sempre motivadas e
focadas em viver num ambiente competitivo.
Trata-se de um
verdadeiro compêndio
de administração em
saúde
“Administração em Saúde - Autogestão de
Consultórios e Clínicas”
Autor: Marinho Jorge Scarpi
Editora: Doc Editora
Número de Páginas: 772
Preço sugerido: R$ 185,00
90
O livro nos leva a
refletir sobre poder
e autoridade e o
conceito de liderança
“O Monge e o Executivo - Uma História Sobre a
Essência da Liderança”
Autor: James C. Hunter
Editora: Sextante / GMT
“Medicina Intensiva: abordagem prática”
Autores: Luciano Azevedo, Leandro Taniguchi, José Paulo
Ladeira
Editora: Manole
Número de Páginas: 1.096
O autor, Gary Gagliardi, reconhecido mundialmente como o maior
especialista em Sun Tzu, adaptou os
conceitos e ensinamentos de A Arte da
Guerra às necessidades e objetivos de
um empreendedorismo bem sucedido.
Para que um empreendedor se sinta
sempre confiante em sua empreitada.
“Sun Tzu - A Arte do Empreendedorismo”
Autor: Gary Gagliardi
Editora: M.Books
George Kohlrieser é consultor
sobre liderança e um famoso negociador de situações de sequestro.
Neste livro ele explica que é somente
através do enfrentamento aberto do
conflito que podemos verdadeiramente superar os desafios do mundo
corporativo.
“Refém na Mesa de Negociações - Como os líderes
podem superar conflitos, influenciar os outros e
aumentar o desempenho”
Autor: George Kohlrieser
Editora: Nossa Cultura
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Hermes Pardini.
Responsável Técnico: Dr. Ariovaldo Mendonça - CRMMG 33477 - RQE 21876 - Inscrição CRM 356 – MG.
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parceiro é contar com um núcleo
técnico operacional respeitado
em todo o país. E motivos para
fazer essa escolha não faltam:
• Mais de 50 anos de mercado com atuação em
diferentes estados.
• Logística de abrangência nacional com mais de
1.500 cidades atendidas no Brasil.
• Alta capacidade produtiva, podendo realizar mais
de 4 milhões de exames por mês no Núcleo Técnico
Operacional Hermes Pardini.
• Amplo menu de exames especializados.
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• Sistema de gestão de qualidade que abrange os
processos produtivos da empresa, com participação
em mais de 100 programas de Controle Externo da
Qualidade.
• Certificações: ISO 9001, PNCQ, PICQ, GHEP, PALC,
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92

Edição 21 Dilema inglês

Transcrição

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