Heróis emergentes
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Heróis emergentes
Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento Índice Sumário executivo: Como alavancar o crescimento em tempos turbulentos 3 Observações 1. Estratégia focada no crescimento 6 2. Fontes de financiamento do crescimento 8 3. Foco no negócio e nas necessidades do mercado 10 4. Priorização da estratégia para conquistar mercado 14 5. Otimização da performance e foco nos clientes 16 Sobre este relatório 18 Como alavancar o crescimento em tempos turbulentos Sumário executivo O mercado mudou. De novo. Após dois anos de foco na redução de custos, muitas empresas em economias desenvolvidas estão atualmente, mais uma vez, buscando o crescimento. Entretanto, em vários mercados emergentes, os últimos dois anos foram um período de tendências bastante distintas, com inúmeras empresas atingindo forte crescimento de receitas e lucros. Claramente, alguns dos fatores de sucesso desse crescimento são provenientes de economias locais – é mais fácil crescer quando as economias nacionais aumentam rapidamente seu PIB (China cerca de 10%, Índia aproximadamente 8%). Porém, o desenvolvimento macroeconômico não parece ser a única causa para algumas empresas que se destacam. Algumas dessas empresas cresceram tão rapidamente que são atualmente as líderes mundiais (veja a página 4). Assim, quais foram as estratégias e táticas utilizadas para gerar esse crescimento excepcional? Durante o mês de agosto de 2010, designamos a Unidade de Inteligência Econômica para uma pesquisa com 547 empresas de grande porte, baseadas em 47 mercados emergentes (veja a página 18). Questionamos os executivos sobre quais estratégias e táticas foram adotadas para gerar o crescimento diferenciado. Selecionamos algumas empresas que apresentaram um crescimento superior ao dos concorrentes e realizamos também entrevistas aprofundadas com elas. Nossa hipótese foi que as empresas que apresentaram o crescimento mais rápido nesse grupo – os “heróis emergentes” – desenvolveram estratégias inovadoras e colocaram em prática com sucesso, ao empregar táticas únicas direcionadas para alavancar o crescimento. Entretanto, nos surpreendeu que esse não fora sempre o caso. Distante da expansão internacional direta que esperávamos observar, é claro que os heróis frequentemente priorizam a eficiência operacional e a participação no mercado nacional, antes de desenvolver novos produtos e expandir seus negócios para outros mercados. Nas páginas a seguir, resumimos nossas cinco principais observações sobre como os heróis emergentes geraram crescimento. Observamos detalhadamente as estratégias e táticas que esse grupo utilizou para ultrapassar seus concorrentes e orientar o crescimento diferenciado. Comparamos também suas ações com as ações dos concorrentes que apresentaram um crescimento baixo ou que não apresentaram crescimento. Enquanto as empresas com crescimento diferenciado, as “empresas heróicas”, operam em condições macroeconômicas altamente benéficas, acreditamos que muitas de suas estratégias e táticas podem ser adotadas por qualquer corporação focada no crescimento, independentemente de sua localização. Como os heróis emergentes geraram crescimento Os negócios emergentes foram bem-sucedidos em alavancar o crescimento, apesar das turbulências econômicas. O que eles fizeram para gerar um crescimento lucrativo? 1. Estratégia focada no crescimento • Priorização do crescimento • Equilíbrio das táticas ofensivas e adicionais de crescimento • Comunicação clara da estratégia • Centralização das decisões estratégicas 2. Fontes de financiamento do crescimento • Concentração nas questões relacionadas ao custo do capital • Uso do capital existente para financiar o crescimento • Obtenção de financiamento específico para os ativos • Venda de ativos não estratégicos 3. Foco no negócio e nas necessidades do mercado • Atuar com base nos pontos fortes existentes • Maximizar, primeiramente, os mercados nacionais • Uso dos produtos existentes para penetrar em novos mercados • Inovação com produtos existentes • Controle de custos internos • Comercialização intensa de novos produtos 4. Priorização da estratégia para conquistar mercado • Adoção de uma abordagem inovadora para o mercado atual • Aumento do foco sobre o marketing • Desenvolvimento de canais de distribuição • Orientação das vendas internacionais • Consolidação via aquisições 5. Otimização da performance e foco nos clientes • Uso de eficiência interna para gerar o crescimento • Compreensão do comportamento do cliente • Construção de parcerias, não apenas relacionamentos • Obtenção de vantagem por meio da marca e da qualidade Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento Quem são os heróis emergentes? Das empresas pesquisadas, 34% apresentaram crescimento sobre a receita e o lucro superiores a 20%, em um período de três anos – essas empresas são nossos heróis emergentes. Esses resultados são impressionantes quando comparados a um crescimento médio de receita de 2% e uma queda no lucro de 20% das empresas localizadas nos Estados Unidos e listadas no S&P 100, assim como à redução média da receita de 8% e queda do lucro de 25% das 100 empresas localizadas na Europa FTSE-Euro, no mesmo período. Algumas dessas empresas que demonstram crescimento realmente impressionante subiram ao topo das listas de valor de mercado global. Há cinco anos, havia 35 negócios provenientes de mercados emergentes na lista das 500 empresas da Forbes. Hoje, há 64 – um aumento de 83%. E, ao considerar que muitas das empresas de grande porte que são classificadas nos mercados referidos, como a China, não são listadas publicamente, houve uma clara inversão de valor durante um curto período de tempo. Isso foi ocasionado por um crescimento histórico e previsto. A tabela 2 (à direita) mostra as maiores empresas listadas de mercados emergentes, a partir da lista das 500 empresas da Forbes. Entretanto, qual é a origem desse crescimento? Como esses e outros negócios atingiram crescimento diferenciado e superior ao desenvolvimento econômico dos mercados em que operam em condições comuns usufruídas pelos seus concorrentes que apresentaram crescimento inferior? Eles simplesmente confiaram nos custos baixos e na crescente demanda nacional? (Como mostrado na tabela a seguir, o crescimento real do PIB anual nos BRICs foi amplamente superior à média de 2% nas economias desenvolvidas). Ou essas empresas encontraram outros métodos para atingir rapidamente taxas de crescimento superiores? A seguir estão as cinco observações resultantes do estudo sobre como o crescimento diferenciado foi alcançado. As empresas que impulsionaram o mercado para o crescimento mais rápido que seus concorrentes domésticos são nossos heróis emergentes. As observações abaixo resumem as respectivas estratégias e táticas. Tabela 2: As 25 principais empresas listadas nos mercados emergentes por valor de mercado País Setor PetroChina China Petróleo e gás 334 ICBC China Banco e mercado de capitais 242 Petrobras-Petróleo Brasil Brasil Petróleo e gás 190 China Construction Bank China Banco e mercado de capitais 184 Bank of China China Banco e mercado de capitais 147 Vale Brasil Mineração e metais 145 Gazprom Rússia Petróleo e gás 133 Sinopec-China Petroleum China Petróleo e gás 130 China Life Insurance China Mercado segurador 119 China Shenhua Energy China Mineração e metais 85 Rosneft Rússia Petróleo e gás 83 América Móvil México Telecomunicações 72 Reliance Industries Índia Petróleo e gás 69 Sberbank Rússia Banco e mercado de capitais 58 Bank of Communications China Banco e mercado de capitais 57 Banco Bradesco Brasil Banco e mercado de capitais 55 Ecopetrol Colômbia Petróleo e gás 54 Ping An Insurance Group China Mercado segurador 53 Oil & Natural Gas Índia Petróleo e gás 52 China Merchants Bank China Banco e mercado de capitais 46 Lukoil Rússia Petróleo e gás 45 Banco do Brasil Brasil Banco e mercado de capitais 43 NMDC Índia Mineração e metais 37 China Telecom China Telecomunicações 37 China Citic Bank China Banco e mercado de capitais 37 Fonte: Lista Forbes 2000 (Março de 2010) Tabela 1: Crescimento real do PIB previsto para 2010 País Crescimento do PIB China 10,2% Brasil 6,8% Índia 8,2% Rússia 4,2% Fonte: Global Insight Valor de mercado (US$b) Nome Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento Estudo de caso Home Inns — China Fundada em 2002, a Home Inns já é líder de mercado entre as cadeias de hotéis de categoria econômica da China. A empresa é frequentemente considerada como a primeira a oferecer ao viajante de negócios na China a opção de hotéis de boa qualidade a preços competitivos. Desde o início, a cadeia cresceu rapidamente. Atualmente, a marca Home Inns inclui 638 hotéis, dos quais 390 são diretamente operados pela empresa e o restante por franqueados. Seus hotéis podem ser encontrados em 121 cidades em toda a China. A receita da empresa no último ano foi de RMB 699 milhões (US$ 102,4 milhões), alta de 29,4% sobre 2008. “Percorremos um longo caminho nos últimos três anos para crescer de 200 hotéis para mais de 600”, diz Yan Huiping, diretor financeiro (CFO) da Home Inns. “Buscamos continuar com nosso crescimento de 25%.” A concorrência é acirrada: ao término de 2009, havia cerca de 3.800 hotéis de categoria econômica na China. “Entretanto, se você observar o cenário como um todo, o mercado de hotéis econômicos na China ainda está fragmentado”, diz Yan. Com aproximadamente 12.000 hotéis nas categorias de uma a três estrelas, há um grande espaço para consolidação no segmento – um fator que serve de base à estratégia de crescimento da Home Inns. A adaptação às condições locais é também um fator crítico para a Home Inns. “Devemos considerar as peculiaridades na China”, afirma Yan. “Devemos, ainda, adotar uma visão para o futuro; não apenas prestar atenção ao que a China é agora, mas ao que a China será em um período de 5 a 10 anos. Devemos nos perguntar se temos capacidade futura, se devemos aproveitar as oportunidades de crescimento, se temos capacidade para gerenciar os riscos.” A escassez de trabalhadores capacitados e a manutenção da qualidade do serviço nos hotéis são os dois desafios principais para a Home Inns. Portanto, cabe aos franqueados fornecer capital, localizações seguras para seus hotéis, e a empresa em si se concentra em fornecer suporte de gestão. A Home Inns envia gerentes capacitados que ajudam a treinar a força de trabalho local. “Somente será possível crescer na medida em que nossos gerentes sejam treinados”, afirma Yan. “Para mim como CFO, vou me certificar de que gasto pelo menos 30% de meu tempo em treinamento e coaching.” A Home Inns tem metas ambiciosas de crescimento. Ela planeja expandir-se para regiões interioranas e cidades pequenas da China, bem como construir sua rede de franquias. Ela busca estar presente em, no mínimo, mais 180 cidades nos próximos três anos. “Acreditamos que 75% de nosso crescimento virá de cidades de segunda e terceira ordem. Devemos obter a vantagem de mudança precoce”, diz Yan. A empresa também planeja a diversificação por meio da criação de uma marca mais luxuosa que atenderá um nicho de clientes mais sofisticados em suas viagens de negócios. Porém, a Home Inns não pretende crescer a qualquer custo. “Como líder em nossa área, precisamos focar na qualidade do crescimento, e não apenas na rapidez”, diz Yan. “Por exemplo, na seleção de propriedades, mantemos a disciplina. Em nossa análise de investimento, temo ciclos rigorosos de retorno de investimentos – normalmente de quatro a cinco anos. Buscamos um crescimento lucrativo.” Fonte: Entrevista realizada pela Unidade de Inteligência Econômica da Ernst & Young. Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento 1. Estratégia focada no crescimento Os heróis priorizam, ponderam as táticas, comunicam claramente a estratégia e centralizam as decisões estratégicas O crescimento da receita não pode ser garantido como já foi descoberto por várias empresas em mercados maduros. Nosso estudo mostra que os heróis criam estratégias de crescimento e as planejam, sem perder de vista a necessidade de aumento de lucratividade. Esse tem sido o foco primário de seus negócios. Então, de onde vem o crescimento e como os heróis aumentam a receita, enquanto não abrem mão da lucratividade, de modo a superar os demais concorrentes nos mesmos mercados emergentes? Começa na intenção estratégica. Noventa e cinco por cento das empresas que apresentam crescimento superior priorizaram o crescimento sobre as demais metas importantes, tais como otimização do negócio e corte de custos. Esse foco singular é claro. As empresas que apresentam crescimento inferior, enquanto ainda buscam crescer, muito provavelmente se concentraram em otimizar os negócios com corte de custos. Portanto, o foco estratégico é um pré-requisito para o crescimento, porém não é tudo. Cinquenta e três por cento das empresas heróicas priorizaram o crescimento agressivo, utilizando técnicas tais como lançamento de novos produtos, penetração em novos mercados e aquisições. Fig. 1: Qual foi a ênfase da estratégia de sua empresa nos últimos três anos? 53 38 41 38 24 5 Crescimento agressivo, em novos mercados, novos produtos, aquisições Crescimento gradual, em aperfeiçoamentos de produtos, aprimoramentos em marketing Otimização do negócio, em cortes de custos, terceirização Acima de 20% de crescimento em receita/lucro Abaixo de 20% de crescimento em receita/lucro Mostra: percentual de todos os entrevistados Base: <20% do aumento em receita/lucro (234), >20% de aumento receita/lucro (187) Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento “Procuramos entender o foco dos heróis emergentes ao longo dos últimos três anos. Nossa hipótese foi que o crescimento não está garantido, enquanto o foco nele ao invés de nas demais prioridades é a chave para o sucesso.” Um adicional de 41% focou o crescimento gradual, utilizando recursos como aperfeiçoamento do produto ou investimento em marketing. Os negócios que apresentaram crescimento mais lento foram mais conservadores, com 38% focando no crescimento agressivo ou gradual e 24% focando na otimização. Concluímos que o entusiasmo pelo crescimento é refletido nos resultados. Observamos diferenças significativas nos principais mercados contemplados pela pesquisa. As empresas heróicas no Brasil e na Índia são relativamente mais propensas a buscar uma estratégia de crescimento agressivo. As empresas na China já são mais equilibradas entre um crescimento agressivo e gradual, bem como as empresas na Rússia têm uma incidência superior de foco na otimização das operações. Além da priorização do crescimento, a comunicação clara da estratégia para atingir esse crescimento é essencial. De fato, 85% “Os heróis estabelecem a estratégia, porém permanecem flexíveis. Noventa e seis por cento dos negócios com crescimento superior pesquisados afirmaram que estavam flexíveis às mudanças das circunstâncias. Apenas 1% afirmou que escolheu um caminho e permaneceu nele, independentemente do que acontecesse.” das empresas que apresentaram crescimento superior afirmaram que a disseminação da estratégia foi o fator interno mais crítico para alcançar as metas de crescimento. Em comparação, apenas 66% das empresas que apresentaram crescimento mais lento acreditaram que essa clareza era importante para o sucesso. A abordagem para estabelecer uma estratégia também diferencia as empresas com crescimento superior das demais. Sessenta e cinco por cento dos heróis citaram a tomada de decisões estratégicas centralizadas como o caminho escolhido. Isso contrasta com 54% dos negócios que apresentaram crescimento inferior. Embora a centralização da tomada de decisões de alto nível possa ser um ponto crítico para o sucesso, também é importante utilizar táticas flexíveis e adaptadas em nível local. Novamente, há uma variação interessante nas respostas, de acordo com o local onde a empresa está baseada. As empresas indianas parecem bastante abertas às variações do mercado local em relação às empresas chinesas. Eles centralizaram a liderança para articular e orientar a estratégia. Permaneceram flexíveis, combinando as táticas às mudanças das circunstâncias. Essa combinação de opções sobre a estratégia ajudou a atingir o crescimento diferenciado conforme o ritmo do mercado. Fig. 2: Qual abordagem para a tomada de decisões foi adotada para alcançar o crescimento? Acima de 20% de crescimento em receita/lucro Abaixo de 20% de crescimento em receita/lucro Ênfase na tomada de decisões centralizada 65 33 9 21 26 47 Ênfase na tomada de decisões descentralizada Uma mistura homogênea das duas opções Mostra: percentual de todos os entrevistados. Os dígitos foram arredondados para cima Base: <20% de aumento na receita/lucro (234); >20% de aumento na receita/lucro (187) Alesat Combustíveis — Brasil A Alesat Combustíveis é a quarta maior operadora de postos de combustíveis do Brasil e uma das vencedoras do prêmio Empreendedor do Ano da Ernst & Young. Construída a partir de apenas um ponto de venda de combustíveis em local familiar, a empresa cresceu e atualmente distribui combustível para mais de 1.700 postos. Marcelo Alecrim, fundador e presidente, diz: “O grupo apresentou uma estratégia clara nos últimos três anos; focou no crescimento agressivo e informou claramente todos os acionistas.” “Adicionalmente, para aumentar nossa rede de postos de combustíveis com a marca existente, que é o negócio principal em nosso portfólio, também fizemos duas aquisições em 2008, que resultaram em um crescimento significativo em participação no mercado por meio de aumento da receita, bem como melhora do EBITDA.” “Além disso, estabelecemos diversas joint ventures e parcerias com diferentes empresas para possibilitar a penetração em novos mercados nos quais ainda não atuávamos.” Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento 2. Fontes de financiamento do crescimento Os heróis emergentes priorizaram as questões relacionadas com a busca e com o custo do capital. Os recursos existentes em caixa foram utilizados para financiar o crescimento, assim como foram buscar financiamentos específicos para aquisições de ativos e levantaram caixa com a venda de ativos não estratégicos para o negócio. O capital é escasso. Os heróis podem explorar os mercados financeiros para reduzir os custos de capital, de acordo com nossa pesquisa. Porém, eles primariamente certificam-se de que o dinheiro em caixa, a geração de caixa e as reservas monetárias estão maximizados para financiar o crescimento. A falha ao priorizar as questões de caixa em cada decisão de investimento é uma forma rápida de destruir o valor. Dadas as dificuldades de captar recursos no mercado – por exemplo, por meio de IPOs – a maximização dos recursos existentes é claramente um ponto crítico. O debate recente sobre as fontes de capital, mais nas economias desenvolvidas que nas economias emergentes, focou o desequilíbrio entre oferta e procura. Com investidores e credores aparentemente menos dispostos a oferecer crédito, aqueles que precisavam de recursos buscaram outras opções. Onde o dinheiro estava de fato disponível houve uma competição significativa, talvez até uma batalha pelo capital. E, nos mercados emergentes, com a crescente concorrência pelo crescimento, houve uma demanda semelhante pelos fundos escassos. Porém, como os heróis emergentes venceram essa competição? Descobrimos que a chave foi o foco nas questões relacionadas ao caixa. Em relação à pesquisa da Ernst & Young, foram identificadas quatro áreas de foco: • Proteção do caixa – readequação da base operacional e de caixa • Otimização do caixa – geração de caixa e liberação de capital de giro • Obtenção de caixa – avaliação de requisitos e determinação das fontes de recursos existentes • Investindo o caixa – aperfeiçoamento dos critérios de avaliação dos investimentos Os heróis, embora frequentemente baseados em economias que apresentaram um prejuízo menor pela “grande recessão”, tiveram de pensar amplamente sobre suas questões de capital. De fato, 91% dos heróis pesquisados fundamentaram o crescimento por meio de ganhos retidos, ou seja, fizeram investimentos em andamento com base no fluxo de caixa gerado pelas operações. Isso cai para 72% entre aqueles com taxas de crescimento inferior. Claramente, comprovou-se o sucesso de sobreviver com seus próprios meios, porém muita precaução pode atrofiar o crescimento. Fig.3: Que fontes você utiliza para financiar o crescimento? 91 Ganhos retidos (ou seja, lucros anuais) 72 44 Dinheiro no balanço patrimonial (reservas monetárias) 54 33 35 Financiamento de bens de curto prazo Empréstimos bancários a curto prazo 17 39 23 23 Captação via recursos públicos Joint ventures Alienações de bens não centrais Captação via títulos de dívida 16 20 27 14 11 19 Acima de 20% do crescimento de receita/lucro Abaixo de 20% do crescimento de receita/lucro Mostra: percentual de todos os entrevistados Base: <20% do aumento em receita/lucro (234), >20% de aumento receita/lucro (187) Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento • Liberar e reter – por exemplo, problemas de liquidez e planos de recuperação • Otimização do portfólio de bens • Oferecer sinergias e integração efetiva • Análise do cliente e do fornecedor • Melhoria no capital de giro e liberação de dinheiro • Proteção de bens tributários e redução de custos • Refinanciamento ou reestruturação de dívida, patrimônio e demais obrigações • Lidar com as relações com os stakeholders e a pressão er eg Ot i • Otimização da estrutura de capital • Otimização da estrutura tributária e corporativa • Disputar resolução Agenda do Agenda capital The Capital • Foco em due diligence para diminuir o risco e direcionar o valor st ve • Planejamento e estruturação de transações para otimizar o retorno ao stakeholder r • Aquisições e alianças In Cerca de um terço dos pesquisados combinou o capital próprio ao investimento por meio de outros mecanismos de financiamento. Trinta e três por cento dos heróis citaram o financiamento de bens como o ponto crítico para o crescimento – novamente vinculando cada oportunidade de crescimento potencial ao capital necessário para adquiri-lo e mantê-lo. Esse método é um dos métodos que os demais deveriam considerar mais ativamente. Fig. 4: Agenda do capital r iza m “Ter um perfil forte nos mercados de capitais é a chave para avaliar as alternativas de financiamento existentes. Setenta e seis por cento dos heróis pesquisados disseram que construir uma sólida reputação financeira esteve na pauta.” De modo geral, a disponibilidade de caixa foi claramente crítica para possibilitar o crescimento. Os heróis mostraram um comportamento prudente, alienando os bens não essenciais e primariamente utilizando os recursos próprios para investir – e eles investiram ativamente. Combinada ao financiamento de bens, a ação sobre as fontes de distribuição de capital foram decisivas para assegurar crescimento diferenciado e liderança de mercado. ir • Avaliações de bens • Estruturas eficientes de custos e tributos ta Os heróis não apenas acumulam caixa para um dia ruim. Quarenta e quatro por cento basearam o crescimento orgânico com recursos próprios. Uma proporção superior (54%) das empresas que apresentaram um crescimento inferior fez o mesmo. Claramente, essa foi uma opção de baixo risco, vez que o dinheiro estava na mão. Isso garantiu que uma decisão rápida pudesse ser tomada, uma vez identificada a oportunidade. Atualmente, de modo bastante perceptível, muitas das grandes corporações em mercados desenvolvidos construíram grandes pilhas de dinheiro, porém algumas ainda devem ser aplicadas. Entretanto, houve alguma variação regional nas táticas utilizadas para financiar o crescimento. Para os heróis em todas as economias dos BRICs, o uso dos lucros acumulados foi a principal opção. Porém, na Rússia, os empréstimos bancários a curto prazo foram utilizados preferencialmente os recursos próprios, bem como o aumentos de capital foi igualmente popular na China. Pr ot “Nossa meta era esclarecer o saldo de fontes de capital utilizado pelos heróis. Nossa hipótese era que o caixa gerado pelas operações poderia ser utilizado antes que as fontes externas fossem exploradas.” Ca p • Arrecadação (patrimônio e dívida) – prontidão para IPO, questões legais, PE, alocação de títulos privados e mercados de capitais • Otimização de estruturas de financiamento • Desinvestimento • Projetos de infraestrutura • Estruturas eficientes de custos e tributos Também notável foi o uso de alienações de bens para liberar recursos para financiar o crescimento. Embora as empresas que apresentaram um crescimento lento raramente tenham escolhido essa opção (14%), mais de um quarto dos heróis (27%) financiou o crescimento por meio da alienação de ativos não estratégicos para o negócio. Claramente, o foco no negócio primário conduziu o crescimento. Forest Papír Kf — Hungria A Forest Papir Kf é uma empresa húngara fabricante de papel e uma das vencedoras do prêmio Empreendedor do Ano da Ernst & Young. Ao ampliar gradualmente sua variedade de produtos, a empresa criou uma marca que é competitiva na Europa. Ferenc Bodrogai, CEO, diz: “A fonte principal de financiamento para nosso crescimento é o lucro gerado e retido dentro de nosso negócio.” “Mantivemos uma estratégia financeira conservadora para proteger nossa independência e reduzir a necessidade de oferecer um retorno aos financiadores externos.” “Mantivemos baixa a alavancagem e não alteramos significativamente a estrutura de capital. A ênfase de nossa estratégia não foi alterada desde a fundação da empresa, porém estamos constantemente efetuando melhorias em nosso modelo de negócio.” Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento 3. Foco no negócio e nas necessidades do mercado Os heróis crescem nacionalmente, antes de olhar para outros mercados. Eles moldam as táticas, investem em marketing e inovação e gerenciam os custos do negócio. Os heróis orientam primeiramente o crescimento nos seus mercados de atuação, usando seus produtos existentes. Não surpreende que atuar com os pontos fortes existentes é uma contribuição reconhecida para o sucesso. As empresas que apresentaram um crescimento superior fizeram um grande uso dos produtos existentes, nos mercados existentes, para gerar o crescimento. Sessenta e seis por cento dos heróis focaram essa técnica, em relação a 49% das organizações que apresentaram um crescimento mais lento. Beneficiando-se, em muitos casos, das economias de rápido crescimento, os heróis emergentes alavancaram seus produtos existentes e o mix de mercado em uma frequência maior do que os negócios que apresentaram um crescimento mais lento. E mais da metade das empresas heróicas consideraram que o uso de seus produtos existentes para penetrar em novos mercados gerou crescimento. Apenas 29% das empresas que apresentaram um crescimento inferior fizeram a mesma escolha. Em relação ao desenvolvimento de novos produtos para os mercados existentes, os percentuais entre as empresas que apresentaram crescimento superior ou inferior são similares. Fig.7: Quais táticas foram consideradas mais eficazes para gerar o crescimento? 66 49 53 41 39 29 16 Direcionamento Penetração em dos produtos novos mercados existentes para os com os produtos mercados existentes existentes Lançamento de novos produtos para os mercados existentes Penetração em novos mercados com novos produtos Acima de 20% de crescimento em receita/lucro Abaixo de 20% de crescimento em receita/lucro Mostra: percentual de todos os entrevistados Base: <20% do aumento em receita/lucro (234), >20% de aumento receita/lucro (187) 10 Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento 11 “Procuramos entender as táticas empregadas pelos heróis para os diversos produtos e mercados geográficos para os quais eles desejavam vender. Nossa hipótese era que poderia haver alguma variação entre as táticas utilizadas para os produtos e mercados novos e os existentes.” Esse resultado sugere que o investimento no desenvolvimento de novos produtos não gerou o crescimento diferenciado. Não surpreende que algumas empresas, com crescimento superior ou inferior, considerassem que a combinação mais arriscada e menos conhecida de novos produtos e novos mercados pudesse gerar crescimento. Se analisarmos o cenário por país, observaremos empresas que alcançaram o crescimento, inicialmente, por meio dos mercados locais, em seguida regionalmente e depois globalmente. Fig. 8: Quais mercados geográficos mais contribuíram para o crescimento de sua empresa nos últimos três anos? Mercados que contribuíram para o crescimento Respondentes de: Brasil Rússia Índia China Oriente Médio (incluindo o Norte da África) 7 2 19 7 África Subsaariana 4 0 3 2 6 8 13 42 EUA ou Canadá 11 6 29 24 América Latina/do Sul (exceto Brasil) 44 0 8 6 China 11 5 10 87 Rússia 2 96 2 2 Europa Ocidental 7 6 15 7 Europa Oriental 2 16 5 0 4 0 74 4 78 2 7 2 Ásia-Pacífico (exceto Índia e China) Índia Brasil Mostra: percentual de entrevistados do Brasil (54), Rússia (67), Índia (62), China (55) Cada mercado é diferente. Os heróis consideraram que as táticas implementadas para gerar o crescimento variam conforme a localização do mercado. Com mercados existentes, a melhoria do produto e do custo são pontos críticos. Em novos mercados, o marketing, a estratégia de preço e a relevância local são fundamentais. Dada a clara prioridade dos heróis no sentido de estratégias conservadoras de produto e mercado, a percepção nas táticas utilizadas nesses cenários é esclarecedora. A opção mais bem-sucedida foi gerar crescimento por meio dos produtos existentes nos mercados existentes. Aqui, 81% dos heróis utilizaram a melhoria do produto como foco primário do crescimento, em comparação com os 62% dos negócios que apresentaram um crescimento mais lento. E 77% dos heróis cortaram os custos internos para gerar o crescimento da margem em relação aos 60% das empresas que apresentaram crescimento mais lento. Claramente, os aperfeiçoamentos no produto e na base de custos gereram o crescimento. “A elevação da cadeia de valor gerou o crescimento: 35% dos heróis emergentes identificaram como seus segmentos-alvo os clientes premium, em comparação com o percentual de 25% das empresas que apresentaram um crescimento inferior.” A segunda estratégia mais bem-sucedida foi levar os produtos existentes para novos mercados. Aqui, 72% dos heróis (em relação ao percentual de 38% das empresas que apresentaram crescimento mais lento) consideraram a redefinição do perfil como o melhor caminho para obter participação em novos mercados. E 70% dos heróis controlaram os custos para ganhar participação de mercado, em relação ao percentual de 51% daqueles com desempenho mais fraco. O marketing e, novamente, o controle de custos parecem ter sido os geradores de crescimento para produtos existentes em novos mercados. Incontrol Tech Sdn Bhd — Malásia A Incontrol Tech Sdn Bhd é uma empresa malaia de gerenciamento de resíduos e uma das vencedoras do prêmio Empreendedor do Ano da Ernst & Young. “Nos novos mercados do GCC (Conselho de Cooperação do Golfo), comercializamos intensamente para os clientes existentes e, ao mesmo tempo, procuramos construir parcerias com novos clientes.” Harvinder Singh, fundador e gestor, diz: “Em ambos os casos, optamos por apostar em nossos pontos fortes para construir um negócio lucrativo.” “Priorizamos nosso mercado nacional, onde consolidamos nossa posição como líder em tecnologia, qualidade e preço. O resultado foi o ganho de participação adicional de mercado.” “A decisão de ter produtos e mercados diversos foi tomada, assim pudemos equilibrar o efeito dos ciclos de negócio e, portanto, manter nosso negócio estável.” Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento 11 Primeiramente, a consolidação dos mercados nacionais foi, claramente, o orientador primário do crescimento dos heróis. Quando eles penetraram em novos mercados, fizeram isso de um modo bastante conservador, utilizando os produtos existentes. Os mercados estrangeiros escolhidos foram, inicialmente, aqueles mais próximos. Sempre, os heróis foram flexíveis quanto às táticas escolhidas para atender às necessidades do mercado, focando a inovação, o controle de custos e o marketing para adaptar-se às condições locais. Portanto, uma combinação de consolidação e táticas adaptadas gerou o crescimento diferenciado que superou a concorrência. Fig.9: Quais dos itens a seguir são considerados os mais eficazes na busca pelo crescimento em... Produtos existentes, mercados existentes? Novos produtos, mercados existentes? Melhoria da qualidade de produtos e serviços 71 Corte de custos 67 Redução do preço 48 Investimento em marketing/propaganda Compra de empresas concorrentes 46 54 Inovação do produto Ser o primeiro a comercializar novos produtos Investimento em marketing/propaganda Lançamento de produtos com uma margem superior 57 Melhoria da agilidade por meio de melhorias na cadeia de abastecimento Lançamento de produtos com preços competitivos 53 40 31 21 5 Novos produtos, novos mercados? Produtos existentes, novos mercados? Concorrência nos custos 62 Investimento em marketing/propaganda 54 Sourcing/produzir localmente 24 Investimento em joint ventures 22 Aquisição de empresas concorrentes locais 18 Gerenciamento de contratação com expertise do mercado local 17 Investimento em marketing/propaganda Desenvolvimento de produtos adaptados às condições do mercado local Alianças com parceiros locais Uso de nomes de marcas localmente reconhecidas Penetração somente em mercados não atendidos ou menos competitivos Mostra: percentual de todos os entrevistados. Base: entrevistados que consideraram cada método eficaz de crescimento: (227, 113, 134, 55). 12 Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento 49 47 33 29 26 Estudo de caso Manipal Education and Medical Group O grupo de empresas Manipal foi fundado em 1953, pelo falecido Dr. T.M.A, pai, médico, educador, banqueiro e filantropo. O Manipal Group é um grupo diversificado de negócios com atividades distribuídas pelas áreas de educação, atendimento à saúde, serviços financeiros e industrial. O Manipal Education (Manipal Universal Learning) é o segmento educacional do Manipal Group. Com mais de 50 anos de presença no campo da educação, o Grupo dirige três universidades e mais de 30 instituições na Índia, além de colégios e campi em Dubai, Malásia, Antígua e Nepal. As receitas do Manipal Universal Learning cresceram mais de 5 vezes nos últimos 3 anos. Anand Sudarshan, M.D. & CEO do Manipal Education, diz: “A ênfase da estratégia ao longo dos últimos três anos foi um crescimento agressivo dos negócios existentes, focada na expansão em novos mercados e construindo a base para alcançar o crescimento acelerado.” “A inovação, qualidade e adaptação do produto foram as ações mais importantes em relação à nossa oferta. Como exemplo, nós inovamos substancialmente.” “Até o ponto em que nossa abordagem do mercado foi pertinente, fomos ecléticos e específicos: firmamos parcerias com entidades locais na Malásia e em Dubai e entramos em joint ventures com a City & Guilds no espaço educacional e vocacional na Índia, bem como efetuamos aquisições estratégicas, conforme adequado; adquirimos o controle da maior empresa de avaliação e teste da Índia (MeritTrac). Acreditamos que essa mescla de estratégias é um ponto crucial de resposta às necessidades dinâmicas da localização do mercado no qual atuamos.” “A educação superior se baseia na confiança do cliente em nossa marca. Nos últimos dois anos, tomamos um cuidado específico no fortalecimento da credibilidade da marca e na qualidade de sua comunicação, o que nos ajudou a enviar nossa mensagem ao grupo-alvo. Isso é aplicável em todos os nossos mercados.” Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento 13 4. Priorização da estratégia para conquistar mercado Os heróis investem no crescimento: o marketing é a chave, assim como a inovação e a evolução dos canais de distribuição nacionais e internacionais. Os heróis emergentes focaram mais seus esforços de conquistar o mercado do que os demais. Eles buscaram formas inovadoras para acessar e atender os mercados e reforçar as estratégias de penetração por meio do marketing. Eles priorizaram o envio da mensagem sobre o que fazem por meio de vários canais. Desenvolveram constantemente e investiram em sua abordagem mercadológica. A atitude para a penetração no mercado oferece uma das distinções mais claras entre as empresas que apresentaram um crescimento superior e aquelas que não foram tão bem-sucedidas. Para as empresas heróicas, encontrar estratégias inovadoras de penetração no mercado foi a prioridade número um para atingir o crescimento – 73% delas fizeram isso, em comparação com o percentual de apenas 28% das empresas que apresentaram crescimento inferior. Isso demonstra que a inovação para penetrar no mercado, em vez de somente o desenvolvimento do produto, foi um fator crítico. Os heróis também reconheceram a contribuição do marketing. Setenta e dois por cento aumentaram o foco no marketing para melhorar o desempenho. Apenas 51% das empresas que apresentaram um crescimento inferior atuaram da mesma forma. A inovação não parou com os novos mercados. Cinquenta e dois por cento dos heróis pesquisados citaram os novos canais de distribuição como o fator crítico para o crescimento. Esses canais variaram conforme o mercado e incluíram a parceria com outras organizações, bem como o mix normal de canais de vendas. Enquanto os heróis mostraram um foco particular em seus mercados domésticos, eles também superaram os players que apresentaram crescimento mais lento em mercados internacionais. Fig.5: Quais das ações a seguir sua empresa tomou para estimular o crescimento? Realização de estratégias inovadoras de penetração no mercado 73 28 72 Foco nas atividades de marketing 51 52 Busca de novos canais de distribuição 65 44 Foco nas vendas no exterior 28 Reavaliação de localização do negócio 14 Avaliação de compra de empresas concorrentes 12 15 52 Acima de 20% de crescimento em receita/lucro Abaixo de 20% de crescimento em receita/lucro Mostra: percentual de todos os entrevistados Base: <20% do aumento em receita/lucro (234), >20% de aumento receita/lucro (187) 14 Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento “Nosso objetivo é entender como as empresas que cresceram tratam os mercados e o marketing. Nossa expectativa era que a comunicação e a apresentação fossem a chave para a geração de crescimento.” Os canais de vendas no exterior foram de particular importância. Quarenta e quatro por cento dos heróis citaram esse ponto como chave, considerando que apenas 28% das organizações que apresentaram crescimento inferior listaram esse ponto como uma prioridade. Claramente, o foco em determinados mercados estrangeiros foi uma opção para direcionar o crescimento. Observando outros achados, sobressaiu a estratégia de fusões e aquisiçãos. Embora as atitudes no sentido de aquisições nos mercados exteriores tenham sido consistentemente indiferentes, houve uma diferença clara entre as empresas que apresentaram um crescimento inferior e superior nas aquisições nos mercados nacionais. Cinquenta e cinco por cento dos heróis, em comparação a apenas 27% dos demais, consideraram as aquisições no mercado nacional como o incentivo ao crescimento. “Nem todas as inovações foram bem-sucedidas, e os heróis aprenderam com o fracasso. Quarenta por cento das empresas que apresentaram crescimento superior analisaram o aprendizado a partir dos erros como parte do desenvolvimento de táticas inovadoras de mercado.” Esse foco nos negócios domésticos é mais evidente para aqueles que apresentaram crescimento superior e que se consolidaram primeiro em seus mercados locais antes de avançar para o exterior. Essa vontade de estabilizar um mercado antes de avançar para o próximo indica o sucesso de táticas prudentes de fusões e aquisições na busca do crescimento. Entretanto, houve alguma variação regional em todos os países dos BRICs. Por exemplo, na Rússia, as joint ventures foram particularmente favorecidas, ao passo que na China elas não foram usadas com freqüência. Com uma clara estratégia de crescimento posicionada, escolher os investimentos certos foi a chave para o sucesso. O marketing foi priorizado de um modo objetivo. Ele foi complementado com novos métodos de penetração em novos mercados e consolidação local, acompanhado por abordagens inovadoras para a distribuição e vendas no exterior. Ao investir com sabedoria, os heróis direcionaram o crescimento diferenciado conforme o ritmo do mercado. Fig.6: Que tipos de transações de fusões e aquisições você considerou para acelerar o crescimento? 55 Aquisição de bens no mercado nacional 27 30 32 Aquisição de bens em mercados emergentes 27 29 Joint ventures ou alianças 17 14 Aquisição de bens em mercados desenvolvidos 17 Venda de bens não centrais Fusão total Venda de bens centrais 10 5 3 3 1 Acima de 20% de crescimento em receita/lucro Abaixo de 20% de crescimento em receita/lucro Mostra: percentual de todos os entrevistados Base: <20% do aumento em receita/lucro (234), >20% de aumento receita/lucro (187) Ouro Fino Agronegócio — Brasil A Ouro Fino Agronegócio é uma empresa brasileira de produtos farmacêuticos veterinários e uma das vencedoras do prêmio Empreendedor do Ano da Ernst & Young. Norival Bonamichi, presidente, diz: “Nossa estratégia principal está focada em uma sólida atividade de marketing com nossos clientes, que são nossa prioridade.” “Temos um portfólio de cerca de 12.000 clientes, para os quais nos esforçamos em desenvolver relações sólidas para consolidar nossa marca e estabelecer confiança em nossos produtos por meio da qualidade e dos serviços de pós-venda.” “Em minha opinião, nossa tática mais importante é a inovação. Buscamos produtos, processos e serviços inovadores para responder às necessidades do mercado, atendendo à demanda e aumentando as vendas.” “Estamos penetrando em novos mercados internacionais para aumentar nossas vendas e ultrapassar o crescimento doméstico.” “Queremos fazer isso para organizar eficientemente nosso negócio existente e também para buscar aquisições e joint ventures para alavancar nossas vendas.” Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento 15 5. Otimização da performance e foco nos clientes Os heróis usam a eficiência para gerar o crescimento de receita, não apenas as margens. Ao mesmo tempo, o entendimento dos clientes e dos parceiros é chave. As empresas que apresentaram um crescimento superior buscaram abordagens internas e externas para construir um negócio sólido e eficiente. Para gerar o crescimento, elas tornaram as funções internas de apoio as mais eficientes possíveis. Ao mesmo tempo, observaram externamente para construir relações com os clientes e focaram na cadeia de suprimento. Dos heróis, 84% geraram o crescimento ao tornar as funções internas de apoio mais eficientes. Ao passo que muitos negócios tiveram esse foco, aparentemente apenas 67% das empresas que apresentaram crescimento mais lento seguiram a mesma direção. As variações regionais em todos os países dos BRICs mostraram graus variados de foco. Por exemplo, na Rússia foi dada uma ênfase maior na análise de dados para apoiar a tomada de decisões, ao passo que, na Índia, o aperfeiçoamento do modelo de negócio para focar as competências principais foi a prioridade. A orientação ao cliente em muitos setores foi historicamente observada como uma estratégia para gerar o crescimento. Setenta e três por cento dos heróis (em comparação a um Fig.10: Quais das seguintes ações sobre a estrutura e as operações sua empresa está tomando para otimizar sua capacidade de crescimento? 84 Tornar as funções internas de apoio mais eficientes 67 Prestar mais atenção no comportamento do consumidor 66 73 Firmar parcerias externas mais eficientes (por exemplo, relação com os fornecedores) Aumento no foco sobre a análise de dados Novo foco nas competências principais Investir mais em pesquisa e desenvolvimento 55 49 37 50 39 50 45 34 Acima de 20% de crescimento em receita/lucro Abaixo de 20% de crescimento em receita/lucro Mostra: percentual de todos os entrevistados Base: <20% do aumento em receita/lucro (234), >20% de aumento receita/lucro (187) 16 Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento “Construir uma base sólida de talentos é um ponto crítico para melhorar o desempenho operacional. Oitenta e oito por cento de nossos heróis afirmaram que estão trabalhando para melhorar as capacidades e a produtividade da força de trabalho existente.” percentual de 66% daqueles com desempenho inferior) enfatizaram especificamente a compreensão do comportamento do consumidor como um ponto crítico para o desenvolvimento do negócio. O discernimento no comportamento do consumidor é o ponto central para determinados segmentos, como, por exemplo, varejo e serviços financeiros, porém talvez os demais setores devam considerar a possibilidade de um foco renovado no entendimento dos clientes. Mais da metade (55%) das empresas heróicas focaram especificamente uma eficiência superior nas parcerias externas, tais como a cadeia de abastecimento, em comparação a uma proporção menor (49%) das empresas que apresentaram um crescimento inferior. A gestão dos custos por meio de uma cadeia de suprimento bem selecionada é uma forma reconhecida para melhorar as margens. Entretanto, nossa pesquisa sugere que a ampliação da gestão das relações para construir parcerias mais completas também resultará em benefícios em termos de crescimento. Observamos uma ligação entre a otimização operacional e o foco no cliente com os resultados sobre a questão da vantagem competitiva. Ademais, para a marca e a reputação, as fontes principais de vantagem nos mercados nacionais e estrangeiros são a qualidade e o preço dos produtos e serviços. Para um patamar superior em relação aos concorrentes com grau de sucesso inferior, as empresas heróicas vincularam as operações internas com a entrega daquilo que seus clientes desejavam. O foco na otimização das funções internas, enquanto há o equilíbrio com a construção de relações externas, foi claramente um fator crítico para a lucratividade. Os heróis alavancaram o crescimento diferenciado por meio do entendimento das necessidades dos clientes e da construção de parcerias na cadeia de suprimento. Esse mix de táticas é um bom exemplo para os demais que buscam gerar o crescimento conforme o ritmo do mercado. Fig.11: O que você considera como suas vantagens competitivas no mercado nacional e nos mercados internacionais? Vantagem competitiva no mercado internacional Vantagem competitiva no mercado nacional 46 Branding e reputação 38 37 36 Qualidade dos produtos 37 Preço dos produtos/serviços Serviço ao cliente Marketing e distribuição 28 22 28 20 19 43 Branding e reputação 35 44 Qualidade dos produtos 36 37 Preço dos produtos/serviços Serviço ao cliente Marketing e distribuição 32 22 26 19 19 Acima de 20% de crescimento em receita/lucro Abaixo de 20% de crescimento em receita/lucro Base: <20% do aumento em receita/lucro (234), >20% de aumento receita/lucro (187) Citramas Group — Indonésia O Citramas Group é um negócio indonésio de equipamentos para a área petrolífera e um dos vencedores do prêmio Empreendedor do Ano da Ernst & Young. “Começamos na Indonésia e, em seguida, expandimos regionalmente para as proximidades como Cingapura, Malásia e Vietnã. Atualmente, estamos na China e no Oriente Médio.” Kris Taenar Wiluan, fundador e diretor-presidente diz: “Nosso negócio avança globalmente: estamos na Europa, África e América do Norte.” “Tentamos maximizar as eficiências internas para dar continuidade à nossa estratégia de crescimento e construir nossas relações com o cliente.” “O desafio é ter bons parceiros e gestão eficiente. Investimos em tecnologia e pessoas para maximizar a qualidade e a reputação de nosso negócio.” Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento 17 Sobre este relatório Para este estudo, a Unidade de Inteligência Econômica entrevistou executivos em 547 empresas, com base em 47 mercados emergentes (aqueles não classificados como High Income pelo Banco Mundial). A pesquisa foi realizada no período de julho a agosto de 2010. Abaixo está um resumo da constituição do grupo de pesquisa. Todos os números mostrados são percentuais de todos os entrevistados*. Em qual país sua empresa está sediada? Rússia Índia África do Sul Brasil China México Malásia Emirados Árabes Unidos Marrocos Nigéria Arábia Saudita Croácia República Tcheca Paquistão Catar Argentina Bahrein Chile Colômbia Egito Hungria Irã Kuwait Romênia Ucrânia Zimbábue Outros Qual é o setor primário de sua empresa? 12% 11% 11% 10% 10% 5% 4% 4% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% Receita da empresa 20% 12% 40% 28% Propriedade da empresa Listada ou pública Propriedade privada Estatal Propriedade familiar 21% 10% 8% 7% 6% 6% 5% 5% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 3% Cargo do entrevistado 5% US$10b ou mais US$5b a US$10b US$1b a US$5b US$500m a US$1b Serviços financeiros Industrial Petróleo e gás Produtos de consumo Atacado e varejo Telecomunicações Mineração e metais Mercado imobiliário Energia e serviços públicos Serviços profissionais Outros transportes Agricultura e agronegócio Produtos químicos Tecnologia Companhia aérea Indústria automotiva Ciências (Life sciences) Governo e setor público Setor aeroespacial e defesa Mídia e entretenimento Outros 55% 30% 13% 3% CEO/presidente/ diretor-administrativo SVP/VP/diretor Gerente Outro executivo de nível C Chefe de departamento CFO Chefe de unidade de negócio Executivo-chefe operacional Membro do conselho Controller CRO/chefe de risco Outros Tesoureiro CIO Executivo-chefe de marketing Gerente/diretor de relações com o investidor 21% 21% 16% 10% 10% 6% 4% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1% *Os números podem não totalizar 100% em virtude de arredondamento. 18 Heróis emergentes Empreendedores de destaque em economias de rápido crescimento Contatos André Viola Ferreira Sócio-líder de Middle Market +55 11 3054 0007 [email protected] Maria Helena Pettersson Transações Corporativas e Líder da Área de Mercados Emergentes +55 11 2573 3709 [email protected] Daniel G. Maranhão Jr. Sócio de Middle Market +55 11 3054 0448 [email protected] Paulo Sergio Dortas Auditoria +55 11 2573 3709 [email protected] Beatriz Guido Empreendedorismo +55 11 2573 5578 [email protected] Guilherme Sampaio Abertura de Capital +55 11 2573 5747 [email protected] Ernst & Young Auditoria | Impostos | Transações Corporativas | Consultoria | Middle Market | Governo Sobre a Ernst & Young A Ernst & Young é líder global em serviços de auditoria, impostos, transações corporativas e consultoria. Em todo o mundo, nossos 144 mil colaboradores estão unidos por valores pautados pela ética e pelo compromisso constante com a qualidade. Nosso diferencial consiste em ajudar nossos colaboradores, clientes e as comunidades com as quais interagimos a atingir todo o seu potencial. No Brasil, a Ernst & Young Terco é a mais completa empresa de consultoria e auditoria com 3.500 profissionais que dão suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, médio e grande portes, sendo que 111* são companhias listadas na BM&FBovespa e fazem parte da carteira especial da equipe de auditoria. www.ey.com.br © 2010 EYGM Limited. Todos os direitos reservados. Esta é uma publicação do Departamento de Comunicação e Gestão da Marca. A reprodução deste conteúdo, na totalidade ou em parte, é permitida desde que citada a fonte. *Dado referente a junho/2010