O legado de Toyoda sobrevive além da linha de produção

 O legado de Toyoda sobrevive
além da linha de produção
Por Andrew Hill
Eiji Toyoda foi o homem que ensinou os trabalhadores das
linhas de produção de todo o mundo a trabalharem como os
japoneses. Se você sabe que "kaizen" significa melhoria
contínua e usa etiquetas "kanban" para eliminar "muda", ou o
desperdício, então Toyoda, que morreu recentemente, foi seu
"sensei".
O Sistema Toyota de Produção (TPS, na sigla em inglês), que
ele promoveu enquanto presidente da montadora nos anos de
1970 e 1980, tem suas origens em um dispositivo de segurança
inventado por seu tio para resolver o problema do
rompimento de fios em máquinas de costura.
Desde então, as multinacionais transformaram seus métodos
de eficiência - produção enxuta ("lean management"), cadeias
de fornecimento "just-in-time" e terceirização - em um hábito
que está integrado ao tecido da produção global. Entretanto,
no futuro, as percepções de Toyoda sobre o poder da iniciativa
humana serão ainda mais relevantes.
A produção industrial moderna está se mexendo, usando
impressão em 3D e outros métodos, indo da customização em
massa de pequenos grupos de produtos até a personalização
de itens individuais. As linhas de produção que Toyoda
revolucionou estão sendo desmanteladas, enquanto os
fabricantes tentam ganhar mais dinheiro com serviços do que
com produtos.
O TPS continua sendo "o conceito dominante na produção em
grandes volumes", segundo Willy Shih, da Harvard Business
School, que coloca Toyoda no panteão da administração, junto
com Henry Ford. Seu sistema já é capaz de produzir milhões
de variações de produtos.
Mas as empresas terão cada vez mais que reconhecer,
aprender e aplicar os princípios mais importantes do TPS em
relação ao gerenciamento de pessoas, alguns deles
obscurecidos pela obsessão com a "racionalidade".
A produção enxuta deu ao TPS uma reputação ruim, ao
associá-lo à redução de custos e demissões. Mesmo assim, as
pessoas sempre estiveram em seu cerne. Taiichi Ohno,
engenheiro-chefe de produção de Toyoda, chamava isso de
"autonomação" - ou "automação com um toque humano".
Ohno denunciou a inconsistência da ideia de que o
gerenciamento de pessoal era uma "soft skill". Ele era,
segundo um relato, parecido com um "professor auroritário".
Entretanto, insistia que as equipes deveriam encontrar elas
mesmas a solução dos problemas surgidos na linha de
montagem.
Essa filosofia do respeito foi transmitida. Quando a Toyota
tentou ensinar suas práticas para os fornecedores dos Estados
Unidos no começo da década de 1990, uma condição foi que
eles deveriam realocar trabalhadores das linhas de produção
que de outra forma seriam demitidos.
O especialista em produção industrial Lord Bhattacharyya, da
Universidade de Warwick, diz que os especialistas da Toyota
viam a redução de estoques como uma questão simples e de
bom senso - nascida da necessidade de recursos do Japão, um
país com espaço territorial limitado, após a Segunda Guerra.
Ele diz que consultores alardearam o conceito de produção
"enxuta" para seus clientes, vendendo a eficiência na linha de
produção à custa de tudo mais, para irritação dos seguidores
de Toyoda. Um desses guardiões foi Jeff Liker, professor de
engenharia industrial e de operações da Universidade de
Michigan e autor do livro "The Toyoda Way". Segundo ele,
praticamente todas as organizações que usam o sistema de
Toyoda, com umas poucas exceções, apenas "arranham a
superfície" dos benefícios mais amplos que ele proporciona.
Uma produção computadorizada se torna mais sofisticada e as
empresas precisam confiar mais em uma força de trabalho
cada vez mais capacitada. Para florescer, elas precisarão, nas
palavras do professor Liker, se transformar em "organizações
de aprendizado, adaptando-se constantemente ao seu
ambiente". Como tal, elas serão herdeiras diretas de Toyoda e
Ohno, cujo perfeccionismo foi erguido sobre um apetite pelo
aprendizado estimulado por visitas às fábricas de automóveis
e supermercados com estoques abundantes nos Estados
Unidos na década de 1950.
As práticas de produção da Toyoda não desaparecerão. Um
sistema que simplifica procedimentos complexos de produção
e desafios da cadeia de fornecimento, continuará útil. Mas a
mudança que o executivo inspirou na cultura de produção
industrial foi bem mais profunda.
Seu método também se mostrará duradouro e relevante para
as empresas modernas, quer seus funcionários trabalhem em
uma única fábrica, estejam dispersos globalmente ou formem
uma rede aberta e colaborativa de freelancers.
Portanto, deixe de lado por um momento a parafernália da
produção enxuta. Ela é apenas o mais visível dos legados de
Eiji Toyoda. Ele insistia, acima de tudo, que os
administradores deveriam prestar atenção às pessoas que
projetam, constroem e fazem coisas - e recompensá-los pelas
melhorias que sugerem. Essa é a linguagem que todos
deveriam aprender.
Andrew Hill é colunista do "Financial Times".
Excepcionalmente hoje não publicamos a coluna de
Lucy Kellaway
Leia mais em:
http://www.valor.com.br/carreira/3302978/o-legado-de-toyodasobrevive-alem-da-linha-de-producao#ixzz2k3iC5om1