MORAIS, Frederico Lopes. A PERCEPÇÃO DE LIDERANÇA DE

Transcrição

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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
A PERCEPÇÃO DE LIDERANÇA DE SUJEITOS DAS GERAÇÕES BABY
BOOMERS, X E Y DA REDE SOCIAL LINKEDLN
NA CIDADE DE BELO HORIZONTE
Belo Horizonte – MG
2013
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FREDERICO LOPES MORAIS
BOOMERS, X E Y DA REDE SOCIAL LINKEDLN NA CIDADE DE BELO
HORIZONTE
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Administração do Centro
Universitário UNA, como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Inovação e Dinâmica
Organizacional
Linha de Pesquisa: Dinâmica Organizacional,
Inovação e Sociedade.
Orientadora: Prof. Dra. Iris Barbosa Goulart
Co-Orientadora: Prof.Dra.Cristiana
Trindade Ituassu
Belo Horizonte – MG
2013
À memória de Lazara Morais!
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O pensamento é uma folha desprendida dos galhos
de nossas vidas, que o vento leva e conduz. É uma
luz vacilante e incerta, é o silencio do deserto...
Cartola, compositor
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AGRADECIMENTOS
Percorri caminhos tortuosos para concluir esta jornada, para adquirir um pouco de
conhecimento cientifico e me tornar um jovem mestre. Vivi inúmeras situações, algumas
vezes, as passei com dificuldades, outras, com facilidade. O importante são as pessoas que me
apoiaram, orientaram, cobraram e às vezes apenas ficaram ao meu lado. Para estas pessoas
meus mais sinceros agradecimentos.
Expresso em palavras a gratidão que tenho:
à Tia Lulu, por me abrigar em sua casa e me apoiar para alcançar meus sonhos.
à Professora Doutora Iris Goulart, por aceitar me orientar, ser psicóloga, incentivar a docência
e pela relação de amizade que construímos.
à minha Lindeza que mesmo sabendo, está ao meu lado.
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BOOMERS, X E Y DA REDE SOCIAL LINKEDLN NA CIDADE DE BELO
HORIZONTE
Aluno: Frederico Lopes Morais
Orientadora: Prof.Dra.Iris Goulart
Resumo
Esta dissertação tem como objetivo analisar a percepção que sujeitos pertencentes às gerações
Baby Boomers, X e Y, identificados em uma rede social conhecida como Linkedln, têm sobre
o significado da liderança. A dissertação fundamenta-se teoricamente em estudos sobre essas
gerações e sobre o conceito e algumas teorias da liderança. Para o estudo das gerações foram
consultados autores como Lombardia (2008), Engelmann (2009) e Oliveira (2009); a temática
liderança colocou foco sobre as teorias Situacional, Contingencial e o Grid Gerencial de
Hersey e Blanchard (2004). Foi realizada uma pesquisa exploratório-descritiva, de abordagem
quantitativa, que constituiu um survey, sendo o instrumento de coleta de dados um
questionário estruturado, composto de duas partes. A primeira parte do questionário é
referente aos dados de identificação dos sujeitos e às características próprias de cada geração
e a segunda parte referente ao significado da liderança segundo as teorias citadas. Os
questionários foram enviados aos 740 sujeitos cadastrados na rede social Linkedln do autor da
dissertação, através de um link da internet, solicitando-se o auto-preenchimento e o reenvio no
prazo de vinte dias. Dos questionários enviados foram devolvidos como resposta 155 e foram
aproveitados 108, que apresentaram respostas a todas as questões. O tratamento estatístico dos
dados foi feito mediante uso do SPSS e os resultados apontaram semelhanças e diferenças
entre características das gerações e a percepção de liderança dos sujeitos pertencentes a essas
gerações. Observou-se que na geração Baby Boomer predomina o significado de liderança
associado à teoria situacional e nas gerações X e Y predomina a liderança contingencial. A
limitação da pesquisa consiste no reduzido número de respostas válidas dos componentes da
amostra e na dificuldade de generalização, por se tratar de uma amostra com características
bem específicas - pessoas de nível superior, geralmente ligadas à gestão de pessoas.
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Palavras-chave: Teorias de Liderança, Significado da liderança, Geração Baby Boomers.
Geração X. Geração Y.
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Abstract
This dissertation analyzes the perception that subjects that belong to the generation Baby
Boomers, X and Y, identified in a social networking community known as Linkedln, have on
the meaning of leadership. The dissertation is based on theoretically in studies about those
generations and the concept and some theories of leadership. For the study of generations
authors like Engelmann (2009) and Lombardia (2008) and Oliveira (2009) have been
consulted, and thematic leadership focused on Situational, Contingency and Managerial Grid
theories Hensey and Blanchard’s (2004). A survey was conducted exploratory and
descriptive, of a quantitative approach which was survey, being the instrument of data
collection a structured questionnaire composed of two parts. The first part of the questionnaire
refers to data identification of the subjects and the characteristics of each generation and the
second part refers to the meaning of leadership according to the theories mentioned. The
questionnaires were sent to 740 people registered on the social network linkedln of the author,
through an internet link, asking to fill it out and send it back within twenty days. Of the
questionnaires sent 155 were returned as answer and 108 were recovered, who responded to
all questions. The statistical treatment of data was done by using SPSS and the results showed
similarities and differences between characteristics of the generations. It has been observed
that the Baby Boomer predominates the meaning of leadership associated to the situational
theory and the generations X and Y predominates leadership contingency. The limitation of
the research is the reduced number of valid responses of the sample components and the
difficulty of generalization, by treating a sample with very specific characteristics - college
degree level, usually linked to people management.
Keywords: Leadership theories, Leadership Meaning, Baby boomer. Generation X
Generation y
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Agrupamento de papéis dos líderes ..............................................................28
Figura 2 – Estilos de Liderança de acordo com a Teoria de Hersey e Blanchard ..........34
Figura 3 – Estilos de Liderança do Grid Gerencial ........................................................43
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Perfil da Geração Y .....................................................................................18
Quadro 2 – Vínculos Organizacionais das Gerações .....................................................19
Quadro 3 – Expectativas geracionais sobre trabalho e carreira.......................................19
Quadro 4 – Datas de nascimento das gerações................................................................23
Quadro 5 – Sínteses das características das gerações......................................................24
Quadro 6 – Modelo de Participação e Liderança ...........................................................30
Quadro 6 – Tipos de comportamento do líder para a Liderança Contigencial................37
Quadro 7 – Pontos de vista das teorias abordadas referentes a liderança........................48
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Distribuição percentual da amostra por escolaridade e tipo de geração......... 56
Tabela 2- Distribuição percentual da amostra por graduação e tipo de geração ............ 57
Tabela 3- Distribuição percentual da amostra por escola e tipo de geração................... 57
Tabela 4- Distribuição percentual da amostra pelo domínio de inglês e por e tipo de geração
........................................................................................................................................ 58
Tabela 5 - Distribuição da amostra considerando a realização de intercâmbio no exterior e o
tipo de geração ................................................................................................................ 58
Tabela 6 – Distribuição da amostra em relação a que moraram ou trabalharam no exterior ,
por tipo de geração ......................................................................................................... 59
Tabela 7 – Distribuição da amostra em relação a posição na empresa em que trabalho e o tipo
de geração ....................................................................................................................... 59
Tabela 8 – Distribuição da amostra em relação ao controle de capital da empresa por tipo de
geração ............................................................................................................................. 60
Tabela 9 – Distribuição da amostra em relação ao número de empregados por tipo de
geração. ........................................................................................................................... 61
Tabela 10 – Distribuição da amostra em relação a quantidade de empresas trabalhou desde
que graduou em nível superior, por tipo de geração....................................................... 62
Tabela 11 – Distribuição da amostra por faixa etária e por tipo de geração. ................. 62
Tabela 12 – Consistência interna – Afirmativas e tipos de lideranças .......................... 63
Tabela 13 – Teste de normalidade .................................................................................. 64
Tabela 14 – Médias das pontuações em relação a concordância das afirmativas ......... 67
Tabela15 – Média das Pontuações por tipo de Liderança Situacional ........................... 70
Tabela 16 – Média das Pontuações por tipo de Liderança Contingencial ...................... 71
Tabela 17 – Média das Pontuações por tipo de Liderança Gerencial ............................. 72
Tabela 18 - Teste de Wilcoxon ....................................................................................... 74
Tabela 19 – Testes entre grupos de lideranças nas respectivas gerações. ...................... 74
Tabela 20 – Comparação dos percentuais nas classificações das questões Afirmativas e
Liderança.........................................................................................................................75
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................1
1.1 Problema de Pesquisa.....................................................................................5
1.2 Objetivos.........................................................................................................5
1.2.1 Objetivo geral.........................................................................................5
1.2.2 Objetivos específicos.............................................................................5
1.3 Justificativa...................................................................................................6
1.4 Estrutura do texto...........................................................................................7
2. REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................8
2.1 Do Baby Boomer à geração Z: quatro gerações em foco................................9
2.1.1 A geração Baby Boomer.............................................................................11
2.1.2 A geração X................................................................................................14
2.1.3 A geração Y................................................................................................16
2.1.4 A geração Z................................................................................................21
2.2. Liderança: conceito e principais teorias.......................................................25
2.2.1 O líder e seu papel social...........................................................................26
2.2.2 Teorias sobre liderança..............................................................................28
2.2.2.1 Teoria da Liderança Situacional..............................................................33
2.2..2.2 Teoria da Contingência e das Metas e Caminhos...................................37
2.2..2.3 A Teoria do Grid Gerencial....................................................................41
3. METODOLOGIA.....................................................................................................51
3.1 Caracterização da pesquisa............................................................................51
3.2 Caracterização da amostra de pesquisa.........................................................52
3.3 A coleta de dados...........................................................................................52
3.4 Técnica de análise e interpretação de dados..................................................54
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS......................................55
4.1 Dimensionamento da Amostra.......................................................................55
4.2 Análise do perfil dos respondentes.................................................................56
4.3 Análise da consistência interna.......................................................................63
4.4 Análise da normalidade dos dados.................................................................64
4.5 Análise das questões afirmativas – Bloco I....................................................67
4.6 Análise das percepções de liderança – Bloco II.............................................70
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................78
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REFERÊNCIAS
APÊNDICE
Apêndice 1 – Instrumento de coleta de dados
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1. INTRODUÇÃO
A trajetória e o valor do trabalho vêm sendo modificados por meio de um processo
histórico relacionado ao desenvolvimento social, econômico e mesmo humano. Atualmente,
percebe-se o avanço das tecnologias, dos processos e a diversidade de realização das tarefas.
A forma de realizar as tarefas depende de vários fatores: a natureza do trabalho, o setor da
economia, o tipo de profissional que a realiza, o estágio tecnológico do segmento e, dentre
outras, questões relativas a gênero, idade e fenômenos simbólicos. Estamos vivendo um
momento histórico, no qual, na visão de autores como Engelmann (2009), Oliveira (2009),
Osajima (2010), Lombardia (2008) e Shah (2009), sujeitos pertencentes a três gerações
disputam, em um mesmo cenário, reconhecimento, carreira, sistemas motivacionais,
prevalência de suas crenças, desenvolvimento profissional e cargos de liderança. As
atividades desenvolvidas e as ações projetadas oportunizaram uma ampliação da visão geral
que envolve os contextos e culturas empresariais no que se refere à constituição do quadro
funcional. Nesse sentido, ocorrem inúmeras mudanças, em razão das quais pessoas de
diferentes gerações são selecionadas para compor os organogramas das empresas. Tais
gerações, no recorte aqui estabelecido, podem ser conhecidas como Baby Boomers, X e Y e
apresentam inúmeras diferenças entre si.
Desde o nascimento até a morte, as pessoas passam, muitas vezes, por fases cujas
características estão associadas a um determinado tempo e são marcadas de modo
diferenciado. Entre as várias definições apresentadas no dicionário Aurélio (2012), destaca-se
a de que geração é o “conjunto de indivíduos nascidos pela mesma época”. O dicionário
Houaiss (2012) assim define o que constitui uma geração: a) “conjunto de pessoas que têm
aproximadamente a mesma idade”; b) “espaço de tempo correspondente ao intervalo que
separa cada um dos graus de uma filiação, avaliado em cerca de vinte e cinco anos”
(HOUAISS, 2012). Segundo Johnson (1997), vê-se que, em sentido mais amplo e menos
preciso, uma geração é um conjunto de indivíduos nascidos aproximadamente na mesma
época. De acordo com o Dicionário da Língua Portuguesa Aurélio:
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Função pela qual os seres organizados se reproduzem. / Série de organismos
semelhantes que se originam uns dos outros. / Linhagem, ascendência, genealogia. /
Espaço de tempo que separa cada grau de filiação: cada século compreende cerca de
três gerações. / Qualquer fase necessária para manter a sobrevivência de uma
espécie. Uma etapa da descendência natural deve ser seguida por outra. Por
exemplo, os pais representam uma geração, os filhos representam a geração
seguinte. Considera-se como período de tempo de cada geração humana cerca de
vinte e cinco anos. (AURÉLIO, 2012)
Vê-se que não é muito fácil conceituar o que é uma geração, pois embora existam
indivíduos que vivem na mesma época, nem sempre presenciam as mesmas realidades. Nos
estudos sobre as gerações, a primeira dificuldade é o próprio enquadramento de diferentes
gerações, pois várias considerações podem ser discutidas. A primeira delas é se um dado
encapsulamento em um período de tempo é capaz de abrigar todas as pessoas que nasceram
naquele período. Questiona-se, nesse sentido, se o grau de escolaridade, acesso a bens
civilizatórios, renda familiar, vocação econômica da região, dentre outros fatores, não seriam
variáveis relevantes para ordenar outro tipo de classificação.
Diante de tais dificuldades, no presente trabalho, tomou-se como referência para
identificação das gerações a faixa etária dos sujeitos, valendo-se, ainda, das características
geracionais sugeridas pelos diferentes autores.
As relações entre o indivíduo e o trabalho têm se caracterizado pela forte influência do
segundo sobre o primeiro, estabelecendo-se o trabalho não somente na esfera econômicofinanceira, mas em todas as outras esferas da existência humana, atuando como forte elemento
simbólico nas interações do indivíduo com o seu mundo social. Em outras palavras,
ordenando-se como intermediador das relações familiares, sociais e políticas do indivíduo,
enfraquecendo a necessária autonomia entre elas, provocando profundas transformações e
desequilíbrios na organização do trabalho. (GIDDENS, 2002; BAUMAN, 2005).
Isso ocorre porque o mundo do trabalho tem sido uma das principais âncoras do
sujeito, uma vez que a carreira absorve grande parte da sua energia e a organização passa a ser
o lócus privilegiado para desenvolver relacionamentos, tanto devido ao longo período que se
passa fisicamente no local quanto ao envolvimento emocional que as pessoas passam a ter
com o trabalho. (TOLEDO, 2006; SUAREZ; TOMEI, 2007; OLIVEIRA; SILVEIRA, 2007).
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A concepção de trabalho pode variar de acordo com o momento de vida de cada
indivíduo; a história profissional, o contexto social e o grupo de referência influenciam a
visão de si, a visão da empresa e as perspectivas de futuro. Esses quadros de referência se
constroem e são substituídos por outros, fundando novas estruturas emocionais, psicológicas e
sociais que determinam ou reforçam essa concepção inicial de trabalho. (HALL e MOSS,
1994; BULGACOV, 2000; THIERY-CHERQUES; PIMENTA, 2006; OLIVEIRA;
SILVEIRA, 2007; LOMBARDIA, STEIN e PIN, 2008). Apesar da constatação de que a
passagem dos anos reconstrói a identidade social, é imperioso admitir que as organizações
lidam com diferentes faixas de idade, diferentes visões e crenças que são todas necessárias ao
êxito empresarial.
Outro tema abordado nesta dissertação é a liderança, construto que, historicamente,
recebe muita atenção por parte das organizações e de pesquisadores. Segundo Melo (2004),
um fato que não deixa dúvida sobre a sua importância é o investimento que as organizações
fazem para recrutar, selecionar, avaliar e capacitar as pessoas para ocuparem posições de
liderança, dada a responsabilidade que assumem na qualidade de mediadores entre o capital e
o trabalho. Para Chin (2010), as teorias de liderança precisam ser expandidas para incorporar
diversidades e, portanto, serem relevantes para o século XXI, com seus novos contextos
sociais, preocupações globais emergentes e mudanças demográficas.
Na literatura acadêmica, o tema liderança é debatido sob várias óticas e existe um
grande número de definições, além de escritos de vários autores, sobre este assunto. Como
consta no dicionário Houaiss (2012), líder é sinônimo de guia, chefe condutor que representa
um grupo, uma corrente de opinião, entre outros. Palmer (1990) conceitua líder como:
Pessoa que possui um grau inusitado de poder para criar as condições nas quais
outras pessoas devem viver, se mover e ter o seu ser – condições que podem tanto
ser tão iluminadas quanto o céu ou sombrias quanto o inferno. Um líder é uma
pessoa que deve ter especial responsabilidade pelo que acontece dentro de si mesmo,
dentro de sua consciência, para que o ato de liderança não crie mais mal do que bem
(PALMER, 1990, p.29).
Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a
mentalidade de outras pessoas. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para
alcançar finalidades específicas é considerado líder (ROBBINS, 2006). Segundo Mattos
(2004), a liderança se estabelece quando uma pessoa exerce influência sobre alguém, obtendo
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com isto o que se deseja ao interferir no comportamento, atitude, necessidade ou valor desta
outra pessoa a quem está influenciando. Inúmeras pesquisas têm constatado que essa
influência interpessoal depende de situações específicas, pode ser mútua e pode variar quanto
à sua intensidade e duração.
Para Hersey & Blanchard (1986), o líder não pode usar apenas de um estilo de
liderança, uma única forma de influenciar o desempenho de outras pessoas. Ao contrário,
precisa utilizar os vários estilos, conforme as diferentes necessidades suas e de seus
colaboradores. O líder sempre deve ter as qualidades superiores à média do grupo, a fim de
constituir um exemplo para os demais. Para Kotler (1997), a atividade principal de um líder é
produzir a mudança. A sua ação deve se pautar em três dimensões fundamentais: estabelecer a
direção estratégica da organização, comunicar essas metas aos recursos humanos e motivá-los
para que sejam cumpridas. Kotler (1997), ainda considera que líderes de sucesso têm uma
grande paixão por alguma coisa, que é mais forte do que eles e do que a organização.
Dada a natureza da liderança, entendida como a mediação das relações de sentido e da
subjetividade junto ao mundo do trabalho, o autor deste trabalho optou pelo uso de autores
mais associados à Psicologia Organizacional, que é a sua área de formação e também que
constitui um relevante suporte da Administração. Enquanto a Administração se ocupa da
condução das atividades para o alcance dos objetivos organizacionais, a ciência psicológica
possibilita melhor entendimento das pessoas que realizam essas atividades (ROBBINS, 2006).
De acordo com Enriquez (2001), a interioridade, que está mais associada ao sujeito e
portanto à liderança, é diferente da exterioridade, que, estando associada à organização e às
suas normas, constitui objeto da gerência. Portanto, os dois termos – liderança e gerência –
têm sentidos diferentes; enquanto a liderança se refere à relação entre pessoas que resulta no
envolvimento de todos para o alcance dos objetivos, a gerência implica na mobilização das
pessoas para atingirem os fins propostos, independentemente de elas estarem convencidas da
importância deles. É pois, importante, que os gerentes desenvolvam características de
liderança. Como propõem Chanlat e Dufor (1985), enquanto a teoria da administração
considerar a dupla dependência teórica e prática da racionalidade econômica o seu principal e
preferencial alvo gerencial, permanecerão intocados os problemas das relações humanas, que
Mintzberg (1973) já apontava como uma das funções mais necessárias aos gerentes.
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Existem, atualmente, diferentes posturas teóricas relacionadas à liderança. Entretanto,
o autor deste trabalho decidiu priorizar as teorias: Contingencial, Situacional e o Grid
gerencial para fundamentar a pesquisa.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Este trabalho pretende contribuir para o entendimento das gerações e identificar as
peculiaridades de percepção de pessoas de diferentes gerações no que diz respeito ao
significado de liderança. Portanto, a questão norteadora da pesquisa realizada é a seguinte:
Como os sujeitos das gerações Baby Boomers, X e Y vinculados à rede social Linkedln na
cidade de Belo Horizonte percebem o significado da liderança?
1.2 OBJETIVOS
Visando a responder ao problema proposto, foram definidos os seguintes objetivos:
1.2.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral analisar a percepção do significado de liderança de
sujeitos das gerações Baby Boomers, X e Y vinculados à rede social Linkedln na cidade
de Belo Horizonte.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos:
a) Caracterizar os atributos sócio-culturais dos sujeitos que compõem a amostra de
pesquisa, com base em aspectos identificados na literatura.
b) Identificar a percepção do significado de liderança dos sujeitos de cada grupo
geracional.
c) Estabelecer comparação entre as percepções identificadas nas gerações que
compuseram a amostra.
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1.3 JUSTIFICATIVA
Segundo Robbins (2006), no mundo dinâmico de hoje são necessários líderes que
desafiem a situação atual e que criem visões de futuro, pessoas capazes de inspirar seus
liderados a essas visões. O autor ressalta, também, a necessidade de administradores para a
elaboração de planos detalhados, a criação de estruturas eficientes e o gerenciamento das
operações do dia-a-dia. Neste sentido, é importante estudar as formas pelas quais os
responsáveis pelo alinhamento entre pessoas e resultados organizacionais lidam com as
questões referentes ao convívio e à gestão de profissionais de diferentes gerações. Na
proposição de Thiery-Cherques; Pimenta (2006), não se trata apenas de uma dissociação do
ponto de vista entre faixas de idade diferentes, mas de uma dispersão de interesses e códigos
que afetam diretamente a vida organizacional.
Para fundamentar esta dissertação foram usados os termos de busca: geração baby
boomer, geração X e geração Y, além de conflito de gerações e percepções de diferentes
gerações. Os resultados encontrados foram os seguintes: no site da Anpad – Associação
Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração: Geração Y – foram encontrados
quatro artigos; Geração X – não foram encontrados resultados; Geração Baby Boomers – não
foram encontrados artigos/estudos;
Geração e significado de Liderança – não foram
encontrados resultados; Características de gerações – não foram encontradas pesquisas;
Conceito de geração – não foram encontrados resultados
Já pesquisando o site da Revista de Administração de Empresas (RAE), foram os
seguintes resultados: Gerações - só foi encontrado um texto, que foi utilizado nesta
dissertação; Geração X – um artigo cujo resultado não foi considerado relevante para esta
pesquisa e Geração Y - um artigo que já integra o presente trabalho.
A busca no site da CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior mostrou os seguintes resultados: Dissertações, artigos e fontes de notícias sobre o
tema Gerações – 46 resultados. Entretanto, não foram encontrados resultados referentes a
cada uma das gerações em separado.
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Na consulta ao site Scielo, não foram encontrados resultados sobre o tema Geração,
nem mesmo sobre o termo de busca Conflito de gerações. Trabalhos que relacionassem
gerações e liderança também não foram encontrados.
Esta busca permitiu verificar que, dos trabalhos listados, não existe um que trate
especificamente a percepção que sujeitos de diferentes gerações têm do significado de
liderança. Daí a importância de que se reveste a pesquisa que fundamenta esta dissertação.
Além disso, deve-se ressaltar que a importância que o assunto assume para os gestores em
geral, que convivem com profissionais de diferentes gerações, justifica a adequação do tema a
um Mestrado Profissional em Administração.
Para os estudantes de Administração, de Psicologia Organizacional, de Gestão de
Recursos Humanos e para as pessoas que exercem o cargo de gestores em empresas públicas e
privadas, o trabalho oferece uma oportunidade de reflexão sobre o significado que a liderança
tem para diferentes sujeitos.
Para o meio acadêmico, esta dissertação constitui oportunidade de se trazer para a
discussão acadêmica um assunto relevante, que é a percepção do significado de liderança
segundo as pessoas de diferentes gerações. Embora as diferenças geracionais sejam
atualmente objeto de discussões nos meios empresariais, havendo mesmo certa mitificação do
tema, não existe ainda amparo de pesquisas acadêmicas sobre a relação entre a percepção de
cada geração e o significado de liderança.
A dissertação oferece, também, a oportunidade de se trazer para o debate acadêmico
uma questão atual, que é a existência e relevância das redes sociais. Segundo a enciclopédia
digital Wikipédia (2013), rede social é definida como uma estrutura social composta por
pessoas ou organizações, conectadas por um ou vários tipos de relações, que partilham
valores e objetivos comuns. Uma das características fundamentais na definição das redes é a
sua abertura e porosidade, possibilitando relacionamentos horizontais e não hierárquicos
entre os participantes. As redes sociais online podem operar em diferentes níveis, como,
por exemplo, redes de relacionamentos como: Facebook; Orkut; MySpace; Twitter; Badoo e
Linkedln. Um ponto em comum entre os diversos tipos de rede social é o compartilhamento
de informações, conhecimentos, interesses e esforços em busca de objetivos comuns.
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Conforme informações do Linkedln, esta é uma rede de negócios fundada em
Dezembro de 2002 e lançada em 5 de Maio de 2003, comparável a redes de
relacionamentos, e é principalmente utilizada por profissionais. Segundo o site do
Linkedln são mais de 200 milhões de profissionais que utilizam suas ferramentas para
compartilhar informações, ideias e oportunidades. O site está disponível em inglês,
francês, alemão, italiano, português, espanhol, romano, russo, turco e japonês.
O principal propósito do site é permitir que usuários registrados possam manter
uma lista detalhada de contatos de pessoas e empresas. Uma rede de contatos
acumulada, constituída de suas ligações diretas, de segundo grau, terceiro grau e assim
por diante que facilitam o conhecimento de profissionais através de seus contatos
mútuos. Isso pode ser usado para encontrar trabalhos, pessoas e oportunidades
recomendadas por qualquer um na sua rede de contatos.
Resta mencionar que, sendo este um trabalho que se caracteriza como exploratório,
deverá sugerir questões que darão ensejo a novas e oportunas pesquisas sobre os temas
referentes a gerações, à discussão sobre a liderança e à relação entre os dois temas.
1.4 ESTRUTURA DO TEXTO
Esta dissertação é composta dos seguintes capítulos: a introdução, que está sendo
apresentada, aborda a relevância do tema, identifica o problema que norteia a pesquisa, define
os objetivos geral e específicos e apresenta a justificativa. O segundo capítulo aborda o
referencial teórico, tratando as temáticas das Gerações Baby Boomers, X e Y e a temática da
liderança, dando maior ênfase às abordagens Contingencial, Situacional e Grid Gerencial.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia, comentando as características da
pesquisa, os instrumentos de coleta de dados, a caracterização da amostra de pesquisa, a
técnica de análise de resultados. O capítulo quatro trata da análise e interpretação dos
resultados, valendo-se da análise estatística que foi efetuada e compatibilizando-a com os
resultados da teoria desenvolvida no referencial teórico.
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O último capítulo contém as considerações finais, retomando o alcance dos objetivos
propostos, comentando as principais conclusões e apresentando as limitações da presente
pesquisa, além de sugerir temáticas que poderão vir a ser desenvolvidas.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico desta dissertação aborda os seguintes temas: Características
sócio-culturais das gerações Baby Boomers, X e Y, conforme a literatura disponível sobre o
assunto e Liderança: conceito, papel social, principais teorias sobre Liderança.
2.1 Do Baby Boomer à geração Y: três gerações em foco
Para se obter uma idéia clara da estrutura básica do fenômeno das gerações, é
necessário abordar a origem dos estudos geracionais, que se iniciaram no século XIX, ligados
à abordagem historiográfica, referindo-se principalmente às transformações sociais. Na
primeira metade do século XX, Karl Mannheim trouxe uma das principais contribuições para
a compreensão do conceito de gerações. Segundo ele, a sucessão geracional atinge todas as
sociedades, uma vez que os atores nascidos em diferentes períodos históricos passam a
conviver com o surgimento de novos agentes culturais e com o desaparecimento de outros.
Por este motivo, cada grupo geracional vivencia apenas em parte o período do processo
histórico, fazendo suas interpretações a partir da experiência vivenciada e, neste caso, surge à
necessidade de as gerações anteriores transmitirem bens culturais que foram acumulados por
elas. Desse modo, haverá uma sucessão permanente de gerações, formando-se assim uma
sucessão de elementos que devem ser considerados quando se pretende fazer um estudo
geracional (MANNHEIM, 1993).
Mannheim (1982) afirma que:
O ponto mais importante a ser notado é o seguinte: nem toda a situação de geração nem mesmo todo grupo etário – criam novos impulsos coletivos e princípios
formativos originais próprios, e adequados à sua situação particular. Quando isso
acontece, falaremos de uma realização das potencialidades inerentes a uma situação,
e tudo indica que a freqüência de tais realizações está estreitamente ligada ao ritmo
de mudança social. Como resultado de uma aceleração no ritmo de transformação
social e cultural, as atitudes básicas precisam se modificar tão rapidamente que a
adaptação e modificação latente e contínua dos padrões tradicionais de experiência,
pensamento e expressão deixa de ser possível, fazendo então com que as várias fases
novas de experiência sejam consolidadas em alguma outra situação, formando um
novo impulso claramente distinto e um novo centro de configuração.
(MANNHEIM, 1982, p.92)
Mannheim (1993) considera a Geração uma dimensão analítica importante
para a compreensão da dinâmica das mudanças sociais e das formas de pensar e
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de agir de uma época. Para esse autor, as gerações constituem produtos
específicos que podem produzir mudanças sociais, mas podem também constituir o
resultado de uma mudança gestada pela geração anterior. Ele observa, ainda, que
há um padrão temporal para formação de uma geração, que pode permanecer por
dez ou quinze anos ou por vários séculos, como aconteceu no período feudal.
Na perspectiva de Manheim (1993), o tempo não constitui apenas uma
demarcação potencial, mas é o processo histórico que aproxima os integrantes de
uma mesma faixa etária, tornando-os membros de uma mesma geração. Nesse
processo, destacam-se dois componentes: os eventos históricos que marcam uma
determinada época e a forma como estes eventos são vivenciados pelos diferentes
grupos de cada idade, uma vez que seus membros estão em diferentes momentos
do processo de socialização.
Dois pontos tornam a abordagem de Mannheim diferente da que é adotada
por outros sociólogos: em primeiro lugar, sua posição contrária a períodos regulares
para a definição dos cortes geracionais e em segundo lugar, o fato de que ele leva
em conta o movimento de sucessão das gerações, que estaria ligado à mudança
social, ou seja, a dinâmica social se acelera com a ação de criação e transformação
dos impulsos de gerações (TOMIZAKI, 2010).
Tomizaki (2010) trouxe novos elementos para a discussão do conceito de
Geração: a) a idade; b) a situação de classe; c) as experiências concretas e
simbólicas comuns; d) a relação com outras gerações; e) a conjuntura histórica
(social, econômica e política) na qual se inscrevem as gerações; f) as relações
familiares e de parentesco.
Segundo Tomizaki (2010), apesar da importância atribuída à idade, ela não é
o elemento fundamental para a constituição de uma geração. A situação de classe
tem também importância para a definição da geração, pois as pessoas que
vivenciam um campo determinado tendem a desenvolver uma forma específica de
pensar e de agir, bem como de interferir no processo histórico. Entretanto, para que
esta situação de classe tenha sentido, é necessário que o grupo tenha um conjunto
de experiências compartilhadas, para as quais atribua significados similares. Como
23
existe a influência de uma geração sobre a outra, notadamente nos processos de
transmissão e socialização, verifica-se que uma geração não se constitui de modo
independente; ela sempre tem uma relação com as outras e, por isto, a
compreensão de uma geração deve adotar uma análise relacional. A conjuntura
econômica, social e cultural vivenciada pelo indivíduo também determina
possibilidades e limitações para o grupo ao qual ele pertence e ajudam a definir uma
geração. Os laços familiares e de parentesco também trazem aspectos importantes
para a formação de uma geração, pois estão relacionados às experiências vividas e
aprendidas pelas pessoas.
Para Tomizaki (2010) todos estes elementos formariam a chamada situação
geracional e serviriam de base para o pertencimento a uma geração. Assim, para
que se possa compreender a formação de uma geração e identificar seus traços
característicos seria importante identificar e analisar todos os aspectos por ele
enumerados. Deve-se, portanto, compreender a geração como um tipo particular de situação
social. É esse processo social que identifica os sujeitos humanos e os une através de suas
peculiaridades.
É oportuno lembrar que para se realizar uma análise geracional o simples
marco cronológico constitui apenas um ponto referencial, mas não serve como base
para delimitar as formas de agir de um grupo etário. Assim, afirmar que um jovem
pertence à Geração Y porque nasceu entre 1978 ou 1982 é simplificar o conceito e a
compreensão da idéia de Geração; seria preciso reconhecer os fatos históricos
marcantes para aquela época em que ele viveu. Apesar do alerta sobre esta
limitação, a dificuldade de se definir um marco para a definição de cada geração faz
com que, nesta dissertação, seja o critério cronológico o adotado para agrupar os
sujeitos que compõem a amostra estudada.
2.1.1 A geração Baby Boomer
A geração Baby Boomer é constituída pelas pessoas nascidas no período
compreendido entre as décadas de 1940 e 1960, período de crescimento econômico, no final e
após a segunda Guerra Mundial; por isso, os membros desta geração idealizavam atuar na
reconstrução de um novo mundo pós-guerra (OLIVEIRA, 2009). Existem variações e
24
divergências entre autores nas datas propostas para esta geração: Shah, (2009); Osajima,
(2010), consideram que são os nascidos entre 1941 a 1960 e para Engelmann (2009) são as
pessoas nascidas entre 1943 a 1963, durante o Baby Boom.
A população correspondente a esta geração se encontra concentrada nos países
ocidentais e, segundo Hudson (2010), devido ao seu tamanho e espaço temporal, os
indivíduos pertencentes a tal geração tiveram um profundo impacto da sociedade americana.
Alguns dos acontecimentos marcantes como o rock and roll, a corrida espacial e a
independência das mulheres no mercado de trabalho marcaram a geração Baby Boomer.,
moldando sua personalidade com traços de “otimismo”, e idealismo. Para essa geração,
trabalho e sacrifício são os geradores de bons resultados financeiros (GLASS, 2007;
OSAJIMA et al., 2010).
Durante sua trajetória, essa geração foi educada para competir, com muita disciplina,
ordem e respeito pelos outros; essas qualidades não foram consideradas ou apreciadas nos
anos subseqüentes, como aponta Conger (1998). O autor pontua a presença da Guerra do
Vietnã, o surgimento dos anticoncepcionais e os movimentos feministas na luta pelos seus
direitos, que promoveram grandes conquistas em relação aos direitos trabalhistas das
mulheres. Foram educados com rigidez e seguiam regras padronizadas em relação à disciplina
e à obediência. São pessoas que não se abrem muito para questionamento e a principal
preocupação está na busca pela estabilidade no emprego, colocam a carreira acima de tudo e
se adaptam em qualquer organização (CONGER,1998).
Os integrantes desta geração foram criados na era do rock e da rebeldia dos jovens em
um período de extraordinária riqueza nos Estados Unidos da América, tornando-se uma tribo
indulgente e narcisista (OLIVEIRA, 2009). Eles também testemunharam contrastes
surpreendentes entre os líderes – alguns transmitindo esperança e idealismo, como Martin
Luther King Jr., e outros promovendo o cinismo e a apatia, como Richard Nixon. Diante da
rigidez da disciplina que recebiam, a tendência natural à rebeldia aparecia na música, através
de grandes nomes da música como Elvis Presley, Bob Dylan, Beatles e Rolling Stones
(OLIVEIRA, 2009).
Nesse contexto surgiram, então, dois perfis de jovens: o disciplinado e o rebelde. Os
disciplinados aceitavam as condições impostas pelos pais e exerciam um comportamento
25
relativamente correto, ingressavam na vida adulta com maior rapidez e buscavam a
estabilidade na empresa e a constituição de família. Quanto aos jovens rebeldes, na sua
maioria, eram filhos de pais ricos e militares e buscavam transgredir todas as regras da
sociedade, usando cabelos compridos, fazendo sexo antes do casamento, fumando e usando
roupas coladas ao corpo (LOMBARDIA, 2008).
No que se refere às questões profissionais, os participantes dessa geração foram
educados em um ambiente corporativo no qual a liderança era sinônimo de controle, focando
sempre os resultados e mantendo um alinhamento e um compromisso com a missão da
empresa, valorizando o status e a ascensão profissional (OLIVEIRA, 2009). No ambiente
corporativo estão mais motivados, são otimistas e workaholics (pessoas viciadas em trabalho).
Eles têm um senso de procura por oportunidades de inserção econômica em diversas
ocupações no campo do trabalho social. Aplicaram seus esforços escolares em carreiras que
prometiam facilidades na busca de posições garantidas no universo empresarial. Essa geração
foi educada para competir, trazida com muita disciplina, ordem e respeito pelos outros
(FERREIRA, ARIENTE, VINICIUS E APARECIDA, 2011).
Os Baby Boomers não preservam a qualidade de vida; muitas vezes prejudicam a
saúde com a intensificação do trabalho, devido à necessidade de construção de um mundo
diferente pós-segunda guerra mundial. De acordo com Kanaane (1999), aplicavam as
habilidades e competências escolares em carreiras que oportunizavam posições elevadas ou
mesmo garantias e/ou segurança para o futuro. A questão da empregabilidade representava
uma afirmação de identidade e valorizam o status e a ascensão profissional dentro da empresa,
à qual são leais.
Atualmente, esta geração presencia um estágio maduro, contradizendo as tendências
tradicionais no que se refere ao seu poder de compra e, por tal condição, está recebendo um
tratamento especial novamente, todavia ainda trata-se de uma geração resistente às mudanças,
pois devido à bagagem e vivência de experiências relevantes demonstram resistência em
conciliar ações em um ambiente cooperativo. Para Kanaane (1999), essa geração tornou-se
mais saudável e instruída que sua antecessora, uma vez que a motivação favorece uma
aposentadoria mais tardia, por motivos como a necessidade de complementar a renda familiar,
pela vitalidade que sentem e a necessidade de continuar produzindo.
26
2.1.2 A geração X
Assim como a geração dos Baby Boomers, existe para a geração X uma incongruência
nas datas de nascimento. Para Oliveira (2009) a geração X inclui as pessoas nascidas entre
1960 e 1980 e foi considerada a geração que viveu uma grande mudança cultural. Shah
(2009); Osajima (2010) consideram que são os nascidos entre 1961 a 1976 e Engelmann
(2009) define a data como 1964 a 1977. Esta geração é advinda de um momento de revolução
e de luta política e social, inclui pessoas que presenciaram a Guerra Fria, a queda do muro de
Berlim, a Síndrome da imunodeficiência adquirida (AIDS) e a modificação de conceitos
impostos pela sociedade anterior (FERREIRA, ARIENTE, VINICIUS, APARECIDA, 2011).
As pessoas da geração X nasceram numa época em que a taxa de divórcio foi o dobro
da dos boomers. Este grupo traz como característica o controle da natalidade e a decisão de ter
famílias menores. Adultos desta geração presenciaram a recessão da década de oitenta, em
que ocorreram rodadas de demissões em massa nas empresas ocidentais. Devido a este fato,
uma das características desta geração é o consumo consciente de produtos e serviços aliados a
um comportamento mais céptico, menos fiel, e mais independente que a geração anterior
(GLASS, 2007).
Os pertencentes à geração X viveram a expansão tecnológica e assistiram ao início da
decadência de padrões sociais. Oliveira (2009) também pontua que essa geração foi
totalmente influenciada por programas de televisão, tanto no que diz respeito à educação,
quanto à rotina familiar. Tal influência também envolveu um aumento exacerbado dos apelos
consumistas, reordenando e orientando o modo de viver e agir das pessoas. Oliveira (2009)
destaca que essa geração presenciava nos movimentos estudantis e “Hippies” uma forma de
manifestar suas insatisfações. Os yuppies, subcategoria dessa geração, são caracterizados pelo
alto poder aquisitivo e paixão pelo sucesso social, econômico e profissional (OLIVEIRA,
2009).
Para Lombardia (2008), as inovações tecnológicas avançaram significativamente
deixando grandes marcas na juventude da época, favorecendo a aceleração das atividades
diárias, promovendo manifestações revolucionárias e qualificando estilos diferenciados nos
modos de viver desses jovens. Os revolucionários assumidos organizavam manifestações em
movimentos estudantis como os “Hippies”, que buscavam direitos iguais para todos. A
27
música servia para representar os valores e posições políticas, outrora marcadas pela censura
de imprensa. Além disso, a liberdade de escolha passou a ser característica marcante dessa
geração.
Quanto à estrutura familiar, os membros desta geração são filhos de pais separados e
mães que trabalhavam fora, situação familiar que pode ocasionar dificuldade de se colocar
limites e estruturar a disciplina. Diferentemente dos integrantes da geração do baby boom, que
tendiam a se especializar em ciências humanas, os membros desse grupo preferiram as áreas
de administração e economia, trocando o idealismo por um realismo mais pragmático e cético
(LOMBARDIA, 2008). Entre suas principais influências estão Ronald Reagan, a explosão do
ônibus espacial Challenger e a Guerra do Golfo. Valorizam o trabalho e a estabilidade
financeira, na condição de garantir a realização de desejos pessoais e materiais, já que a
carreira ainda se encontra como o centro de seus direcionamentos e pode levar ao sucesso
profissional. Segundo Oliveira (2009), essa geração é marcada pelo pragmatismo e
autoconfiança nas escolhas, e busca promover a igualdade de direitos e de justiça em suas
decisões.
No segmento profissional, os sujeitos da geração X procuram por um ambiente de
trabalho mais informal e com uma hierarquia menos rigorosa, devido ao fato de possuírem
aversão à supervisão. Costumam ser profissionais de alto nível, motivados pelas perspectivas
de carreira como forma de manutenção de seu poder socioeconômico, mas considerados como
egoístas e hedonistas. Segundo Lombardia (2008, p.4), as pessoas pertencentes a essa geração
“são conservadorea, possuem aversão à supervisão, desconfiam de verdades absolutas, são
positivistas, autoconfiantes e cumprem objetivos e não os prazos”.
Conforme Oliveira (2009), as pessoas desta geração, apesar de não adotarem regras
na vida pessoal, consideram sua necessidade no ambiente empresarial; apresentam um
comportamento mais independente e mais empreendedor, focando as ações em resultados.
Irmãos mais novos das pessoas da geração do baby boom, os integrantes da geração X têm
quatro proeminentes traços de caráter com implicações no local de trabalho de nossos dias:
(1) eles buscam um equilíbrio real entre trabalho e vida pessoal; (2) são profundamente
independentes, seguindo os passos de seus antecessores imediatos; (3) são a primeira geração
que verdadeiramente domina os computadores e representa a Era da Informação e (4) sonham
com locais de trabalho que lembrem comunidades. Adotam postura de ceticismo e defendem
28
ambiente de trabalho mais informal e hierarquia menos rigorosa. Ao mesmo tempo, essa
geração carrega o fardo de ter crescido durante o florescimento do downsizing corporativo, o
qual afetava a segurança no emprego (LOMBARDIA, 2008). A percepção de que adultos
leais à empresa perderam seus postos estimulou a tendência de desenvolver habilidades que
melhorem a empregabilidade, já que não se pode mais esperar estabilidade.
2.1.3 A Geração Y
A geração Y é constituída por indivíduos filhos da geração Baby Boomers e dos
primeiros membros da geração X e, segundo Lombardia (2008), são as pessoas nascidas entre
1980 e 2000; para Shah (2009) e Osajima (2010) são os nascidos entre 1977 e 1992; já para
Engelmann (2009) são os que nasceram entre 1978 e 1994. Oliveira (2009) observa que esta
geração não viveu nenhuma grande ruptura social, vive a democracia, a liberdade política e a
prosperidade econômica. É conhecida como a geração dos resultados, tendo em vista que
nasceu na época das tecnologias, da Internet e do excesso de segurança. Os membros da
geração Y cresceram em contato com as tecnologias de informação e são mais individualistas;
defendem suas opiniões e priorizam o lado pessoal em relação às questões profissionais
(OLIVEIRA, 2009). Quando as pessoas dessa geração começaram a nascer, encontraram o
Brasil passando por grande instabilidade econômica e, pouco depois, reinstalando a
democracia.
Assim, como na geração X, o modelo de família padrão da geração Y foi substituído
por uma organização que não é necessariamente representada pelo pai ou pela mãe presentes.
O modelo familiar mais acentuado é o flexível, muitos são filhos de pais separados, convivem
com irmãos de pais diferentes, madrastas, padrastos, namorados de pais e mães (FERREIRA,
ARIENTE, VINICIUS E APARECIDA, 2011). As pessoas dessa geração são consideradas
ambiciosas, individualistas, instáveis, todavia, preocupadas com o meio ambiente e com os
direitos humanos. Tendem a fazer várias coisas ao mesmo tempo, gostam de variedade,
desafios e oportunidades. Para Loiola (2009), outra característica marcante das pessoas da
geração Y é que aceitam a diversidade, convivem muito bem com as diferenças de etnia, sexo,
religião e nacionalidades em seus círculos de relação.
Para Engelmann (2009), o mundo virtual motivou nessa geração o desenvolvimento do
pensamento sistêmico, com a possibilidade de olhar para o global e o local. A facilidade com
29
que lidam com as tecnologias tornou-se, assim, um importante meio de sobrevivência, de
modo que as rápidas e constantes mudanças nos meios de comunicação não assustam esta
geração. Veloso (2008) considera que esta geração possui outro conceito de trabalho,
identificando-o como fonte de satisfação e aprendizado, muito mais do que fonte de renda.
Segundo Oliveira (2009), as pessoas dessa geração valorizam menos a permanência
em uma única empresa e mantém mais lealdade a si mesmas; porém são mais fáceis de serem
recrutadas, uma vez que buscam trabalhar com liberdade, flexibilidade e criatividade,
sentindo, ainda, necessidades de avaliações contínuas. Raines (2000) acrescenta que, como
profissionais, possuem o desejo de trabalhar e aprender, não demonstrando medo do risco de
demissão, fator que faz com que busquem o máximo de conhecimento das empresas nas quais
estão atuando em determinado momento.
O estilo de vida desta geração se torna único. Para Hanzaee e Aghasibeig (2008), essa
geração vive em uma época em que shopping não é considerado um simples lugar de compra.
Eles têm uma estrutura de gastos diferentes da Geração X; em torno de 70% dos seus
rendimentos são gastos em lazer, viagens e alimentos (FOSCHT e SCHLOFFER, 2009).
Além disso, essa geração tem um conhecimento técnico elevado dos produtos que compram e
tem uma atitude pró-ativa nas compras (HANZAEE e AGHASIBEIG, 2008). A proliferação
do varejo e a escolha de produtos resultaram em uma cultura peculiar desta geração. Esta
geração procura por formas de entretenimento e consumo de novos produtos ou tecnologias
(BAKEWELL e MITCHELL, 2003; COUPLAND, 1991).
A geração Y nasceu numa sociedade preocupada com a segurança. As crianças desta
geração são alegres, seguras de si e têm muita energia. É a geração conhecida como a
“geração da internet, da variedade, das tecnologias que mudam contínua e vertiginosamente”
(LOMBARDIA, 2008, p.3). Viveram e vivem num outro contexto político social sem grandes
transformações e rupturas sociais evidentes, bem como apresentam características diferentes e
expressivas. Os sujeitos da geração Y são silenciosos e contundentes, parecem saber
exatamente o que querem. Eles não reivindicam: executam a partir de suas decisões, dos blogs
e dos SMS (LOMBARDIA, 2008). Não polemizam nem pedem autorização: agem. Enquanto
os X enfrentam o mundo profissional com relativo ceticismo, os Y adotam uma visão mais
esperançosa.
30
Seu alto nível de formação os torna mais decididos. Sua atitude diante da hierarquia é
cortês, mas não de estrito respeito ou amor/ódio, como a das gerações anteriores. Completam
o perfil desta geração segundo Lombardia (2008): Família: com freqüência são filhos únicos
ou tem poucos irmãos; suas mães trabalham e vivem o dilema de ser mãe e ao mesmo tempo
profissional; Tecnologia: cerca de 91,6% desses jovens são usuários da internet, e estão
acostumados com o “bombardeio de imagens”; Comportamento: não desenvolveram a
paciência – seus desejos devem ser satisfeitos aqui e agora; focam no curto prazo;
Características: geração de resultados e não de processo, cujo futuro é algo que não existe.
Os membros da geração Y pertencem a uma elite urbana globalizada, ou seja, situada
em todo o mundo com traços homogêneos, independente de raça, cultura ou localização
geográfica, como mostra o Quadro 1:
Quadro 1: Perfil da geração Y
Categoria
Características
Idiomas
Conhecem vários idiomas com predominância do inglês.
Nível educacional
Com pós-graduação, MBA ou mestrado.
Estado Civil
Geralmente solteiro, se casados com poucos filhos.
Vínculos sociais
Conhecem pessoas do mundo todo sem preconceito com
a raça, religião ou nacionalidade.
Trabalho
Experiências em multinacionais, sem limites de
mobilidade.
Expectativas profissionais
Carreiras brilhantes com altos salários.
Fonte: Lombardia (2008), adaptado pelo autor
Baseado no que foi exposto pelos autores Lombardia (2008), Oliveira (2009) e
Engelman (2009), cada geração traz, em sua história, vivências e exposições marcadas por
expectativas e anseios diferentes em relação ao seu vínculo com as organizações, conforme
demonstrado no Quadro 2.
Quadro 2: Vínculos organizacionais das Gerações
Geração Baby Boomer
Geração X
Valorizam o status e a carreira dentro da empresa à qual
se mostram leais.
Aplicaram seus esforços escolares em carreiras que
prometiam posições no mundo empresarial.
Adotam postura mais cética e defendem um ambiente de
trabalho mais informal e com uma hierarquia menos
rigorosa.
Por terem sofrido com os programas de downsizing, a
percepção de que os profissionais leais à empresa
31
perderam seu emprego estimulou esta geração a investir
em sua empregabilidade.
São mais individualistas, defendem suas opiniões e
priorizam o lado pessoal em relação às questões
Geração Y
profissionais.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Lombardia (2008), Oliveira (2009) e Engelman (2009)
Usando o termo de busca Gerações e conflitos de gerações, foram identificadas
algumas pesquisas nos sites da CAPESs, Scielo e ENANPAD, que são apresentadas a seguir.
Xavuerm Lopes, Vilhena e Calvosa pesquisaram O Desenvolvimento Pessoal e Profissional
de Futuros Gestores: como a Geração Y encara as competências necessárias para o aumento
da empregabilidade e para o sucesso no ambiente profissional. O trabalho foi apresentado no
XXXVI Encontro da ANPAD, em 2012, e o comportamento das diferentes gerações é
apresentado no Quadro 3 que se segue.
Quadro 3: Expectativas geracionais sobre trabalho e carreira
EXPECTATIVAS
Vínculo
Remuneração
Ambiente
Controle
Hierarquia
Informação
Discurso
Fonte: Calvosa et al (2012)
GERAÇÃO BB
Empresa
Fixa, isonomia
Formal
Horários
Alta
Vertical
Velado
GERAÇÃO X
Equipes
Fixa + Variável
Moderado
Horários + Resultado
Média
Seletiva
Estratégico
GERAÇÃO Y
Projetos
Variável, resultado
Informal
Resultado
Baixa
Horizontal
Transparente
Segundo Calvosa et al. (2012), essa nova geração que busca o seu primeiro
emprego, denominada Geração Y, teve que se importar não apenas em ter um
diferencial, mas em ser a diferença. Precisou atribuir à empresa algo único, e para
isso ela não só tem que fazer o seu papel, mas também se preocupar com a
constante reciclagem dos conhecimentos, praticar tudo o que aprende para se tornar
cada vez mais hábil e não ter medo de ter atitude, em meio a essas novas
características requeridas pelo mercado.
Outro trabalho, cujos autores são Vasconcelos, Merhi, Lopes e Leite da Silva teve o
título A Geração Y e Suas Âncoras de Carreira e foi apresentado no II Encontro de Gestão
de Pessoas e Relações de Trabalho, em 2009. Utilizou-se como referencial teórico os estudos
de âncoras de carreira de Schein (1996) e os que se referem à geração Y de autores como
Coimbra; Schikmann, (2001); Tapscott (2008); Lombardia et al.(2008), sendo adotado neste
estudo a denominação de geração Y proposta por Veloso et al. (2008).
32
Segundo os autores deste trabalho, a geração Y, que compreende as pessoas que
nasceram a partir de 1978 (VELOSO et al., 2008), tem sido objeto de estudo de diversas áreas
do conhecimento e é marcada por características relacionadas com o ritmo de mudança, a
necessidade e o grau de interatividade, o acesso à informação e o entendimento do mundo,
que, em conjunto, definem uma nova forma de ser e de agir na sociedade, com reflexos
significativos no mundo do trabalho (LOMBARDIA et al.,2008; TAPSCOTT, 2008;
COIMBRA; SCHIKMANN, 2001).
Os autores do estudo em questão realçam que esta geração possui outro conceito de
trabalho, baseado em um contrato psicológico diferente do que foi estabelecido pelos seus
antecessores. Para eles, o trabalho, além do aspecto econômico, é fonte de satisfação e
aprendizado. Esta mudança altera o entendimento de carreira, promoção, estabilidade e
vínculo profissional, aspectos relativos à vida organizacional bastantes valorizados pelas
gerações anteriores (LOMBARDIA et al., 2008; VELOSO et al., 2008; COIMBRA;
SCHIKMANN, 2001).
Vasconcelos, Merhi, Lopes e Leite da Silva (2009), tendo como referência a teoria
disponível (LOMBARDIA et al., 2008; VELOSO et al., 2008; COIMBRA; SCHIKMANN,
2001), realçaram as seguintes características da geração Y: permanente conexão com algum
tipo de mídia; habituados a mudanças e dão valor a diversidade; preocupam-se com questões
sociais e acreditam nos direitos individuais; são mais criadores do que receptores; são
curiosos, alegres, flexíveis e colaboradores; formam redes para alcançar objetivos; priorizam
o lado pessoal em relação às questões profissionais; são inovadores e gostam da mobilidade;
são imediatistas, impacientes, auto-orientados, decididos e voltados para resultados; não lidam
bem com restrições, limitações e frustrações. Esta geração encara o trabalho como desafio e
diversão e preza o ambiente informal com transparência e liberdade, além disso, busca
aprendizado constante e não têm medo da rotatividade de empregos
(VASCONCELOS, MERHI, LOPES, LEITE DA SILVA. 2009)
Como foi mencionado no texto apresentado até este ponto, os vários autores divergem
sobre o ano em que se inicia ou termina uma dada geração. O Quadro 4 pretende expor tais
33
dificuldades, na visão de cinco autores. (Oliveira 2009), Engelmann (2009), Lombardia
(2008), Shah (2009) e Osajima (2010).
Quadro 4: Datas de nascimento das gerações
Baby Boormers
Idade (ano referencia de 2012)
Autores
1940 a 1960
72 anos a 52 anos
Oliveira (2009)
1941 a 1960
71 anos a 53 anos
Shah (2009) – Osajima (2010)
1943 a 1963
69 anos a 49 anos
Engelmann (2009)
X
Autores
1960 a 1980
52 anos a 32 anos
Oliveira (2009)
1960 a 1980
52 anos a 32 anos
Lomabardia (2008)
1961 a 1976
53 anos a 36 anos
Shah (2009) – Osajima (2010)
1964 a 1977
48 anos a 35 anos
Engelmann (2009)
Y
Autores
1977 a 1992
35 anos a 20 anos
Shah (2009) – Osajima (2010)
1978 a 1994
34 anos a 18 anos
Engelmann (2009)
1980 a 1990
32 anos a 22 anos
Lomabardia (2008)
Z
Autores
Após 1992
Até 20 anos
Shah (2009) – Osajima (2010)
O Quadro 5 abaixo tem como objetivo auxiliar o leitor na definição das prováveis
datas de nascimento dos indivíduos das gerações estudadas e facilitar o entendimento do
posicionamento de eventos históricos definidores, aspectos ligados a família, círculo social,
carreira e domínio de informática.
Quadro 5: Síntese de características das gerações
Gerações
Baby Boomers
X
Y
Idade Hoje (definições 72 anos a 52 anos ou 69 52 anos a 32 anos ou 48 34 anos a 18 anos ou
aproximadas)
anos a 49 anos
anos a 35 anos
32 anos a 22 anos
Eventos Definidores
A queda do Muro de Não viveu nenhuma
Final e após a segunda Berlim.
grande ruptura social,
Guerra Mundial.
A A
propagação
da vive a democracia, a
conquista da Lua
Síndrome
da liberdade política e a
Imunodeficiência
prosperidade
Adquirida (AIDS).
econômica.
34
Família e Sociedade
Carreira
Educados com rigidez,
disciplina,
ordem,
respeito pelos outros e
competição.
Seguiam
regras
padronizadas em relação
à
disciplina
e
a
obediência.
Consumo
prevalece
sobre
os
valores
familiares e sociais.
Filhos de pais separados
e mães que trabalhavam
fora.
Busca
promover
a
igualdade de direitos e
de justiça em suas
decisões.
São filhos de pais
separados, convivem
com irmãos de pais
diferentes, madrastas,
padrastos, namorados
de pais e mães.
Aceitam a diversidade,
convivem muito bem
com as diferenças de
etnia, sexo, religião e
nacionalidades.
Busca pela estabilidade
no emprego, a carreira
acima.
Foco em resultados.
São workaholics.
Paixão pelo sucesso
social, econômico e
profissional.
Profissionais de alto
nível.
Desconfiam de verdades,
cumprem objetivos e não
os prazos.
Defendem
suas
opiniões e priorizam o
lado
pessoal
em
relação às questões
profissionais.
Valorizam menos a
permanência em uma
única empresa.
Não
existiam
os
computadores,
utilizavam as máquinas
de datilografia.
É a primeira geração que
verdadeiramente domina
os
computadores
e
representa a Era da
Informação.
Nasceram na época das
tecnologias, da Internet
e do excesso de
Informática
segurança. Facilidade
em lidar com vários
tipos de tecnologias.
Após a síntese das características de cada uma das gerações em relação à família e
sociedade, à carreira, à informática, definidas pelos autores Lombardia (2008), Oliveira
(2009) e Engelman (2009), o autor deste trabalho resolveu adotar como referência para
definição de cada geração o referencial das idades, estabelecendo o intervalo de doze anos
para cada geração, como se detalha na metodologia deste trabalho.
A seguir, passa-se a abordar o segundo tema do referencial teórico, que é a liderança.
35
2.2 Liderança: conceito e principais teorias
Ao buscar na literatura as teorias e modelos explicativos acerca da liderança, o que se
pode constatar é a existência de um grande número de abordagens ao construto, que se
alternam em função dos objetivos que se pretende atingir ao lidar com o próprio conceito.
Esta temática tem sido objeto de pesquisas importantes nos campos da psicologia social e do
comportamento organizacional desde a década de 1930 (BUONO, BOWDITCH,1992.p.117).
Esses autores definem liderança como uma relação entre pessoas, em meio às quais a
influência e o poder foram distribuídos de maneira desigual numa base legítima (contratual ou
consensual).
Liderança, segundo Bergamini (1994), é tema de forte apelo há mais de quarenta anos,
sem que se tenha chegado a um consenso quanto à sua conceituação. Para Bergamini (1994,
p. 15), a liderança é um fenômeno grupal e caracterizada como um processo de influenciação
intencional. Segundo Robbins (1998, p.219), existem quase tantas definições de liderança
quanto existem pessoas que tentaram definir o conceito. Dessa forma, ele define liderança
como a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. A fonte dessa
influência pode ser formal, como a fornecida pela detenção de uma posição ou informal,
quando o grupo escolhe o líder.
A propósito da dificuldade que se encontra para conceituar o termo, Penteado (1978, p. 45) define Liderança como um fenômeno social, expressão que implica na existência de uma
sociedade e de um ambiente. A situação é um fator novo que surge das relações do líder com
o grupo, e vice-versa. Para que se caracterize um conceito amplo de Liderança precisa-se de
um líder, um grupo e uma situação. Liderança, assim, seria a função do líder que a exerce no e
sobre um grupo, em determinada situação (PENTEADO,1978). Embora haja um grande
36
número de definições para o termo liderança, esta pode ser considerada como um processo de
influência, geralmente de uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para
o estabelecimento e cumprimento das metas (BUONO, BOWDITCH. 1992.p.118).
2.2.1 O líder e seu papel social
Freqüentemente utilizado pelos cientistas sociais para descrever o comportamento humano
em situações sociais, o conceito de papel envolve um conjunto de expectativas sobre a pessoa
que ocupa determinada posição social e designa, portanto, a maneira de agir que a pessoa
adota em situações em que outras pessoas ou objetos estão envolvidos. Assim entendido o
conceito, pressupõe-se que a pessoa esteja envolvida com os papéis que desempenha e que
este desempenho seja norteado pelas expectativas sociais ligadas àquele papel. Neste caso,
tanto a pessoa como seus atos estão incluídos no conceito. A visão dos papéis administrativos
apresentada por Mintzberg (1973) é uma entre várias possíveis. O autor optou por esta
possibilidade buscando alcançar o delineamento de um conjunto de papéis, através de um
processo de categorização de atividades do administrador em grupos afins.
O aumento da importância das organizações foi acompanhado pelo aumento da
importância do papel dos gerentes, o que se justifica na medida em que eles são diretamente
responsáveis pela estratégia, estabelecimento de objetivos e caminhos da organização.
Atualmente, as pessoas dependem primordialmente dos gerentes (KOTLER, 1982).
O gerente desempenha papéis dentro da organização e um desses papéis é o de líder. O
propósito chave do papel de líder é efetuar uma integração entre as necessidades individuais e
as metas organizacionais (MINTZBERG, 1973,1975). Ainda segundo este autor, o gerente é
aquela pessoa formalmente encarregada da organização ou de uma de suas unidades e sua
posição de status decorre da autoridade formal.
Mintzberg (1973,1975) afirma que existem dez papéis exercidos pelo gerente, os quais são
divididos em três grupos: interpessoais, informativos e tomada de decisão. O primeiro grupo
37
envolve relações do gestor com pessoas de dentro e de fora das organizações: colaboradores,
colegas, chefes, clientes, autoridades, pessoas da sociedade, fornecedores. Esse papel existe
como decorrência direta da autoridade e status concedidos ao gerente em função de sua
posição hierárquica formal. Ele envolve basicamente suas relações pessoais dentro e fora da
organização. Subdividem-se em: Imagem (símbolo) compreende todas as atividades nas
quais o administrador age como um símbolo e representante de sua organização, falar em
público, comparecer a solenidades, relacionar-se com autoridades em nome da empresa;
Líder a liderança permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada. Todas
as tarefas que envolvem persuasão, negociação, motivação e, de forma geral, relações
humanas, sempre têm conteúdo de liderança, mesmo aquelas que não estão relacionadas com
a condução da equipe de trabalho; Ligação envolve a teia de relações humanas que o
administrador deve manter, principalmente com seus pares. Permite o intercâmbio de recursos
e informações necessárias para se trabalhar (MINTZBERG, 1975).
O segundo papel, referente ao processamento de informações, coloca o administrador
como centro da rede de informações, sendo este fato explicado em função dos contatos
interpessoais (MINTZBERG, 1973) em todas as suas atividades para tomar decisões, produzir
ou analisar relatórios, avaliar desempenhos e trabalhar em grupos ou equipes. O gerente como
centro da rede de informações é explicado em função dos contatos interpessoais decorrentes
do papel essencialmente interpessoal por ele exercido. Subdividem-se em: Observador- o
líder compreende atividades que o administrador desempenha quando recebe ou procura obter
informações sobre sua organização e no meio ambiente, envolve a necessidade e a capacidade
de lidar com uma grande variedade de informações; Difusor da informação externa para
dentro da organização, e da informação interna, entre colaboradores. Responsável pela
circulação interna das informações; Porta-voz e transmisor de informação de dentro para fora
da organização.
O terceiro papel, que é referente à tomada de decisões, é a essência do trabalho de
administrar. As tarefas de planejar, organizar, liderar, executar e controlar são todas feitas de
decisões interligadas. A autoridade formal do gerente e sua situação privilegiada dentro da
rede de comunicação exige que ele discuta e decida sobre os caminhos da organização.
Subdividem se: Empreendedor: o administrador atua como iniciador e planejador da maior
parte das mudanças controladas em sua organização. Pode incluir melhoramentos na
organização e a identificação e aproveitamento de novos negócios; Controlador de
38
distúrbios: que são situações que estão parcialmente fora do controle gerencial, como eventos
imprevistos, crises ou conflitos; Gestor de recursos: compreende administrar o próprio
tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decisões tomadas por terceiros, o coração do
sistema de formulação de estratégias de uma organização; Negociador: freqüentemente é o
administrador quem lidera negociações com clientes, credores ou empregados individuais
(MINTZBERG,1973).
A Figura 1 auxilia no melhor entendimento do agrupamento dos papéis desempenhados
pelo líder enquanto gerente concebido por Mintzberg (1973).
Figura 1: Agrupamento de papeis do líder
Fonte: Adaptado de Mintzberg (1973)
2.2.2 Teorias sobre liderança
As teorias sobre a liderança vêm recebendo atenção nos estudos organizacionais a
partir de diferentes concepções sobre a natureza, a finalidade e os requisitos de uma liderança.
Nos estudos iniciais sobre liderança, esta era vista como uma característica pessoal geral e
independente do contexto, sendo reconhecida como o conceito heróico de liderança. Segundo
Vroom e Jago (2007), este conceito presumia que grandes eventos históricos mundiais foram
realizados por grandes homens, cujo gênio e cujas visões mudaram o mundo em que viviam.
Eles afirmaram que o “grande homem” era resultante exclusivamente das forças sociais. Estas
forças selecionariam pessoas para a posição de líderes e moldariam seus comportamentos para
coincidir com interesses sociais.
39
As primeiras teorias foram a Teoria de Traços, a Teoria Comportamental, a Teoria do
carisma do líder, todas iniciadas por volta dos anos 1940 e tendo como objetivo estabelecer
um ou mais perfis “ideais” de líder através da enumeração das características relevantes dos
líderes eficazes.
As pesquisas que fundamentaram a teoria de “Traços de Personalidade”
consideravam que o líder era uma pessoa dotada, hereditariamente, de qualidades únicas para
o exercício da liderança e essas características o diferenciavam das demais pessoas. Dois
autores que contribuíram para a divulgação desta abordagem foram Rauph Stogdill (1948) e
Richard Mann (1948). Complementarmente, uma pesquisa inicial de Stogdill (1948) Mann
(1948) estabeleceu relações entre a liderança e fatores como: dominação, inteligência e
sensibilidade interpessoal. Sua principal observação foi que a inteligência exerce positiva e
forte influência sobre a liderança. Sob essa abordagem, o líder era considerado uma pessoa
dotada, hereditariamente, de qualidades únicas que o diferenciavam dos seus seguidores.
Segundo Robbins (2006), nesta teoria, o estudo da liderança foi iniciado como um esforço
para identificar as características pessoais, traços físicos, intelectuais ou de personalidade que
pudessem descrever os líderes e diferenciá-los dos outros indivíduos.
As teorias comportamentais pressupõem que se existem comportamentos específicos
que apontam líderes, a habilidade de liderança pode ser desenvolvida através da elaboração de
programas para a implementação desses padrões comportamentais nas pessoas que desejem se
tornar líderes eficazes, levando o número de líderes a estar sempre em expansão. Lindell e
Rosenqvist (1992) argumentaram que, num mundo em constante mudança, o líder
considerado eficaz deve apresentar um comportamento orientado para o desenvolvimento,
com ênfase na experimentação, na busca de novas idéias, na crença da possibilidade de se
programar mudanças. Segundo Robbins (2006), os pesquisadores dos anos 1940 até 1960
passaram a estudar o comportamento exibido por certos líderes, procurando descobrir se havia
alguma característica específica na maneira de se comportarem. Essa tendência se
desenvolveu a partir do pressuposto básico de que a produtividade, a motivação e a qualidade
do desempenho dos seguidores decorrem da maneira como o líder se comporta e do que ele
faz.
40
O modelo de participação e liderança apresenta regras que devem ser seguidas de
maneira a determinar a forma e o “volume” da participação dos liderados na tomada final de
decisões, de acordo com os diferentes tipos de situação. Para Vroom e Yetton (1973), o
comportamento de liderança se relaciona à participação dos liderados no processo decisório.
O modelo apresenta sete contingências básicas que um líder deve exercer no processo de
tomada de decisão: (1) Exigência de qualidade, (2) Informação do líder, (3) Problema, (4)
Exigência de compromisso, (5) Probabilidade de Compromisso, (6) Congruência da meta e
(7) Conflitos entre subordinados. Além cinco estilos alternativos de liderança que representam
desde a tomada de decisão de forma individual pelo líder até o compartilhamento da situação
com a equipe e o desenvolvimento de uma decisão de consenso. O Quadro 6 exemplifica estes
cinco estilos alternativos de liderança propostos por Vroom e Yetton (1973):
Quadro 6: Modelo de Participação e Liderança
Características
Comportamento Desempenhado
Autocrático I
O líder resolve o problema por contra própria, com a informação que lhe é disponível.
Autocrático II
O líder obtém mais informações adicionais com seus liderados e então toma uma decisão
sozinho, podendo ou não informá-la aos membros de seu grupo.
Consultivo I
O líder compartilha o problema de forma individual com cada um dos membros de seu
grupo, pedindo por informações e avaliação da situação e sua possível solução, os liderados
não se encontram coletivamente e o líder toma a decisão final sozinho.
Consultivo II
O líder expõe o problema aos seus liderados coletivamente, mas toma à decisão, sozinho.
Grupo I
O líder se encontra com o grupo para discutir o problema, o líder foca e direciona a
discussão, mas não impõe sua vontade, sendo a decisão final tomada pelo grupo.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Vroom e Yetton (1973)
Devido às pressões que se fazem presentes durante o processo de cumprir uma tarefa e
do tempo para fazê-lo, a teoria da troca entre líder e liderados (Leader-Member Exchange LMX) aponta dois grupos de relacionamento do líder: o grupo de dentro e o grupo de fora.
No primeiro, o líder tende a estabelecer um relacionamento especial com um grupo pequeno
de sua equipe no qual o grupo possui total confiança por parte de seu líder, assim como uma
quantia a mais de atenção do mesmo. Para Robbins (2006) o segundo grupo, denominado o
“grupo de fora”, recebe menos atenção do líder, menos recompensas dele e o seu
relacionamento é baseado em interações formais de autoridade.
Antes mesmo de ser ter organizado a teoria de Liderança carismática, identifica-se
uma contribuição de Weber (1968). Ele usou o conceito de liderança carismática para
41
caracterizar as grandes personalidades mundiais que contribuíram para mudar o curso da
história. Para Weber (1968) deve-se falar em indivíduos carismáticos na presença de alguém
que: a) conseguiu formular uma nova visão do trabalho; b) apresentou soluções e estratégias
inovadoras para resolver problemas significativos; c) está disponível para introduzir
mudanças radicais e pouco conservadoras e d) tende a destacar-se em momentos de maior
pressão e crise existentes no contexto social.
Para a teoria da Liderança carismática, o líder apresenta visão, está disposto a correr
riscos por esta visão, se mostra sensível às limitações ambientais e com as necessidades de
seus liderados e demonstra comportamentos fora do esperado, inovadores e diferentes
(CONGER e KANUNGO, 1988). Shamir, House e Arthur (1993) explicam que a forma como
um líder carismático influencia sua equipe é um processo de quatro etapas. Primeiramente, o
líder oferece aos liderados uma visão atraente, que inclua um sentido de continuidade para os
membros do grupo ao vincular o presente a um futuro melhor, para a equipe, no ambiente em
que se encontram. Em seguida, o líder deve comunicar suas expectativas de alto desempenho,
expressando a confiança de que seus liderados conseguirão alcançá-las, levando-os a um
despertar da autoconfiança e autoestima. No terceiro passo, o líder utiliza palavras e ações
para estabelecer um novo sistema de valores, demonstrando novos comportamentos a serem
seguidos pelos liderados. Finalmente, o líder que segue esse modelo se submete a autosacrifícios, engajando-se em comportamentos não convencionais de forma a demonstrar sua
coragem e convicção em relação à sua visão.
Outra teoria mais recente sobre liderança é a teoria que realça a liderança
transformacional, segundo a qual o líder leva à inspiração dos liderados para transcenderem
seus próprios interesses em prol da instituição na qual trabalham e causa um efeito
significativo sobre seus liderados. Segundo Killbrug e Donuhue (2011), os líderes que
conseguem criar visões inspiradoras e caminhos transformacionais para seus seguidores
podem e irão ser vistos por outros como executivos altamente eficientes, que atraem e
motivam times fortes de subordinados. Nesta teoria o líder presta atenção às preocupações e
às necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificando a maneira
destes de verem as coisas, levando-os a pensar nos velhos problemas de novas formas; sendo
capaz de incitar, inspirar e entusiasmar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos
objetivos do grupo.
42
Para Robbins (2006), a Liderança Transformacional se destaca em quatro
características básicas: (1) o Carisma, que oferece uma visão e o sentido da missão, ganha a
confiança e o respeito, e estimula o orgulho; (2) a Consideração Individualizada, que leva ao
tratamento de cada funcionário de forma individual, aconselhamento e orientação, provendo
atenção personalizada; (3) a Inspiração, que expressa objetivos importantes de forma simples,
expõe altas expectativas e utiliza símbolos para focar os esforços; (4) o Estímulo Intelectual,
que promove a racionalidade, a inteligência e a resolução cuidadosa de problemas, são os
aspectos que a caracterizam.
A partir desses estudos, se estruturou a Teoria “Transacional e Transformadora de
Liderança” (Transactional and Transformational Leadership) criada por James McGregor
Burns, em 1978. A liderança transacional ocorre quando contatos são efetuados, entre líder e
seguidor, com o objetivo de troca, que pode ser política, econômica, psicológica, entre outras.
A relação entre as partes continua à medida que o interesse mútuo permanece, ao passo que a
troca é rompida quando não há mais participação de um dos beneficiários.
Na sua pesquisa, Burns (1990), analisou líderes e subordinados, que se inclinavam
pela liderança de transação, de acordo com suas trocas, e classificou-os em: óbvios - emprego
por voto, por exemplo; e pouco óbvios - como compromissos, respeito ou confiança mútua.
Há dois fatores importantes na liderança transacional: gestão por exceção, em que a
intervenção do líder só acontecerá se os padrões não estão funcionando bem, caso contrário
ele permanece com os antigos métodos; e sistemas de recompensas, em que os esforços dos
seguidores são retribuídos por recompensas e cabe ao líder explicar a forma de conseguir o
prêmio que foi por ele determinado. A liderança transformadora caracteriza-se pela harmonia
entre líder e seguidor, uma vez que não é a subordinação o que importa e sim as necessidades,
motivações e valores dos seguidores, ou seja, o líder os assume como pessoas totais.
Segundo Burns (1990), o resultado da liderança transformadora é uma relação de
estímulo mútuo e elevação que converte seguidores em líderes e pode converter líderes em
agentes morais. Assim como os líderes transacionais, os transformadores têm três fatores que
os caracterizam: (1) Consideração individualizada, o líder se dedica aos subordinados
preocupando-se com suas necessidades, estimulando-os e tratando-os com respeito; (2)
Estímulo intelectual, o líder ensina a analisar uma questão por vários ângulos, viabilizando a
43
resolução de problemas por parte dos seguidores e (3) Carisma, que é uma das principais e
mais analisadas características do líder transformador.
Nas suas investigações sobre o conceito de liderança, Bass & Avolio (1985) comparam
dois tipos de comportamento de liderança: transacional e transformacional. No primeiro, os
líderes determinam o que os subordinados precisam para realizar seus próprios objetivos e os
objetivos da organização. O exercício deste tipo de liderança se sustenta, portanto, sobre
regras definidas pela organização. No segundo, os líderes motivam os subordinados a fazerem
mais do que originalmente esperavam realizar, elevando o sentimento da importância e do
valor das tarefas e elevando o nível de necessidade para as necessidades mais altas, como a
auto-realização (BASS 1985, p. 28). Segundo Bass & Avolio (1993) o líder estabelece trocas
e acordos com os seguidores, explicitando exatamente o que ganham, quando ocorrem os
acertos e o que perdem quando ocorrem erros.
Após estas referências a algumas das principais teorias de liderança, o texto passa a se
deter naquelas que servem de suporte ao instrumento de coleta de dados desta pesquisa:
Teoria da Liderança Situacional, Teoria das Contingências, Metas e Caminhos e Teoria do
Grid Gerencial. Assim, essas teorias são apresentadas em maiores detalhes no texto que se
segue.
2.2.2.1. Teoria da Liderança Situacional
A liderança situacional foi desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard no
final dos anos 1960. Esta teoria consiste na interação de quatro fatores importantes: a dose de
orientação e direção oferecida pelo líder; a dose de apoio sócio-emocional proporcionada pelo
líder e o grau de desenvoltura de quem está sendo orientado para cumprir uma tarefa
específica. Esses fatores estão presentes em qualquer situação de liderança e podem ser
facilmente compreendidos por membros de qualquer cultura.
Na teoria situacional de Hersey e Blanchard (1986) o foco está nos liderados,
considerando-se que, na prática, são os liderados que dão o ultimato de aceitar ou não o líder e
que os melhores esforços deste serão inúteis sem a eficácia de seus liderados. Segundo a
teoria desenvolvida; a liderança é obtida através da escolha do estilo adequado ao nível de
prontidão dos liderados. Os autores definem prontidão como a habilidade e disposição
44
apresentadas pelas pessoas para realizar uma determinada tarefa. Para complementar esta
teoria, Vroom e Jago (2007), definem o que todos os líderes têm em comum é um ou mais
seguidores, visto que se ninguém está seguindo, o indivíduo não pode estar liderando.
Para Hersey e Blanchard (1986), este modelo é útil, sobretudo, para organizações
multiculturais onde a flexibilidade é necessária. Conforme Hersey e Blanchard (1986), a
teoria situacional é conhecida como teoria do ciclo de vida e sugere que o estilo de liderança
deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em relação à tarefa a ser executada.
Entende-se a maturidade como a capacidade e disposição da pessoa em assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, sua vontade de realizar e sua
experiência relacionada com o trabalho.
O relacionamento administrador-subordinado passa por quatro fases à medida que os
subordinados desenvolvem motivação para a realização e experiência: Maturidade Baixa –
M1: para liderados imaturos que não conhecem a tarefa e não apresentam segurança, o estilo
apropriado de liderança é o de determinar o que deve ser feito; Maturidade Baixa e
moderada – M2: apresentam um pouco de segurança, mas, ainda não tem competência
necessária, cabe ao líder conduzir a equipe; Maturidade entre moderada e alta – M3: para
os liderados que tem capacidade, mas, se mostram inseguros, o líder precisa compartilhar e
apoiar as iniciativas dos liderados e participar junto com eles na tomada de decisão;
Maturidade alta – M4: se os liderados que apresentam elevada maturidade são competentes
e seguros, o estilo de liderança recomendado é o de delegar. Neste caso os liderados irão
desenvolver as soluções, requisitando pouco apoio ou direcionamento do líder, este apenas
participa na identificação do problema.
Hersey e Blanchard (1986) definem quatro estilos de liderança: (1) Direção; (2)
Orientação; (3) Apoio e (4) Delegação. Segundo Luz & Peternela (2004, p. 245,) os estilos da
liderança situacional são: Direção: Quando há a entrada de novos colaboradores na empresa,
ou quando algum colaborador recebe uma nova atribuição. Nesses casos, é necessário que
haja muita supervisão e pouco apoio por parte do líder no desempenho das atividades dos
colaboradores. Esses precisam ser dirigidos até atingirem os objetivos traçados, pois
necessitam de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas até adquirirem
segurança. Cabe ao líder dar direção e significado para aquilo que as pessoas fazem, pois cada
uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes, conhecimentos e sentimentos próprios
45
que precisam ser direcionados para a socialização com a cultura da organização. Orientação:
Aplicado quando os colaboradores necessitam de orientação para a aprendizagem das tarefas,
mas também de apoio e estímulos crescentes. O líder deve fazer o acompanhamento freqüente
dos colaboradores e, quando constatar que precisam de ajuda, seu papel é orientá-los mediante
o estímulo e percepção de novas necessidades, promovendo o repasse de seus conhecimentos
e incentivando a produção de novas idéias. Apoio: Aplicado quando os colaboradores já
desempenham suas atividades, mas ainda mostram insegurança, necessitando de apoio
constante para dar continuidade às suas tarefas. A necessidade de supervisão é muito pouca. O
líder deve proporcionar o estímulo à aprendizagem, apoiando as pessoas de maneira a
aumentar seu grau de segurança com relação a suas habilidades e capacidades, tornando-as
autoconfiantes. O Apoio consiste na demonstração de um comportamento de pouca
supervisão por parte do líder, em detrimento da obtenção do conhecimento necessário dos
colaboradores para realizar suas funções. Delegação: Estilo mais adequado quando os
colaboradores já demonstram habilidade e segurança na execução de suas atribuições,
tornando-se independentes e possuindo autonomia de decisão, conforme o seu nível
hierárquico. O líder é, por excelência, o profissional do empowerment, pois o que lhe compete
é dar poder para que as pessoas efetivem mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho e
a tomada de decisões pertinentes ao seu nível hierárquico.
Na liderança situacional, segundo Levek & Malschitzky (2002), o líder deve ter
presente a integridade pessoal que vem do envolvimento com a verdade e a disponibilidade
em servir aos outros, bem como estar atento à situação em que se encontra para que possa
adotar soluções adequadas.
Liderança Situacional se baseia em avaliar cada indivíduo separadamente, analisar
sua performance e interagir com ele de forma a suprir suas necessidades. Essa
liderança está baseada em algumas estratégias para manter a equipe motivada,
entusiasmada, responsável e integrada aos objetivos e metas individuais e
organizacionais. Varia de acordo com o momento, devendo os gerentes adaptarem
seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos colaboradores em cada
tarefa específica. Trata-se da adoção de vários estilos de liderança conforme as
diferentes necessidades dos colaboradores. Um estilo de liderança adequado para um
funcionário novo e inexperiente provavelmente não dará certo com uma pessoa
experiente. Três fatores interagem para produzir resultados: a) intensidade da
supervisão do líder em relação aos funcionários; b) intensidade do apoio que o líder
proporciona aos funcionários; c) habilidade dos empregados para desempenhar
atividades, funções e atingir objetivos. (LEVEK & MALSCHITZKY, 2002, pág. 40)
46
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a criação do modelo de liderança situacional tem
como principal objetivo ajudar as pessoas que tentam exercer liderança a serem mais eficazes
em suas ações recíprocas do cotidiano com os outros. É uma abordagem prática da eficácia da
liderança.
Embora as descrições desenvolvidas nas abordagens de traço e comportamental
fossem interessantes para mapear a área de estudo da liderança, o maior problema era poder
avaliar os traços e os comportamentos em diferentes circunstâncias. Numa abordagem mais
complexa, as teorias situacionais consideram a liderança um processo que varia tanto com a
personalidade do líder, quanto com as características inerentes à situação. Segundo Fiedler
Chemers (1981), essa teoria afirma que depende da combinação adequada do estilo do líder, e
das exigências da situação para se ter a eficácia do grupo. Ele analisa o controle da situação,
enfocando a extensão segundo a qual o líder pode determinar o que o seu grupo vai fazer, bem
como os resultados das ações e decisões do grupo.
As variáveis situacionais básicas são as relações líder-membro (o relacionamento
pessoal que o líder tem com os membros do grupo em termos de confiança e respeito); a
estrutura da tarefa (até que ponto a tarefa do grupo está definida) e o grau de poder do cargo
do líder sobre seus liderados. Para House (1971), a base desta teoria está no modelo de
motivação e da expectativa dos subordinados.
2.2.2.2 Teorias da Contingência e das Metas e Caminhos
As teorias da Contingência e das Metas e Caminhos guardam relação entre si, razão
pela qual se optou por apresentá-las conjuntamente. A primeira, uma das mais expressivas
correntes atuais de liderança, aponta para a necessidade de se aliar o comportamento ao
contexto e às situações específicas. É o que indicam os estudos de Vroom e Jago (2007), que
postulam a relação entre estilos e situações, admitindo-se a adequação de diferentes estilos a
diferentes situações, portando, desfazendo construtos anteriores, segundo os quais o estilo
seria mais ou menos estável em cada líder.
O primeiro modelo contingencial desenvolvido foi elaborado por Fiedler (1962),
segundo o qual um resultado eficaz do desempenho do grupo depende da adequação entre o
estilo de liderança do indivíduo e o grau de controle que a situação proporciona ao mesmo.
47
Fiedler (1962) identifica três categorias contingenciais que acredita definirem os fatores
situacionais básicos determinando a eficácia da liderança, sendo estas: (1) as relações entre
líder e liderados; (2) a estrutura da tarefa, determinando se as tarefas são ou não estruturadas;
e (3) o poder da posição, que diz respeito ao grau de influência que um líder tem sobre as
variáveis de poder. O líder tem a influência sobre seus liderados tanto nas metas de trabalho,
quanto nas pessoas. As contingências situacionais encontradas no ambiente de trabalho são
ajustadas por ele, de forma a compensar o que falta, tornando assim os subordinados
satisfeitos.
Nesta teoria de liderança há quatro tipos de comportamento do líder: diretivo, de
apoio, orientado para realizações e participativo, conforme o Quadro 7, além de dois tipos de
variáveis de contingência situacionais: atributos dos subordinados e atributos do ambiente de
trabalho.
Quadro 7: Tipos de comportamento do líder para a Liderança Contingencial
Diretivo
A liderança diretiva envolve dizer “o que” e “como”
são as tarefas dos subordinados.
Apoio
A liderança apóia as necessidades e o bem estar dos
subordinados e procura promover um clima de trabalho
amigável entre os membros da equipe.
Orientada para realizações
A liderança orientada para realizações destaca as
metas difíceis, e a excelência do desempenho
demonstrando confiança no grupo para alcançar os
objetivos.
Participativa
E a liderança participativa apóia-se na consulta aos
subordinados, procurando e levando em conta as
sugestões antes de tomar as decisões.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Fiedler (1962)
A teoria da contingência situacional é a combinação do estilo de liderança com as
exigências da situação. O líder define o que o grupo de trabalho vai fazer e cativa-o formando,
assim, uma equipe que busca os objetivos estabelecidos pela organização. As teorias de
contingências direcionam as pesquisas para que tipo de pessoas e comportamentos sejam
eficientes em diferentes situações de liderança. A relação entre estilo de liderança e sua
eficácia sugere que, sob uma condição x, o estilo a pode ser adequado, enquanto o estilo b é
mais indicado para a situação y, e o estilo c mais apropriado para a situação z. Porém, é
necessário descobrir o que seriam essas situações x, y e z.
Poder-se dizer que a teoria contingencial foi o ponto de partida para House (1971), que
segue o modelo contingencial de liderança e a qualifica acrescentando outra função àquelas já
explicitadas: a de auxiliar seus liderados no alcance das metas, providenciando orientação
48
e/ou apoio quando necessário. Nessa teoria (HOUSE,1971 e 1996) identifica quatro tipos de
comportamentos de um líder: 1 líder diretivo, 2 líder apoiador, 3 líder participativo e 4 líder
orientado para a conquista.
Nesta teoria o líder é mais flexível e tende a demonstrar qualquer um dos
comportamentos citados acima ou todos eles ao mesmo tempo, dependendo do contexto
apresentado. Segundo House (1996), o modelo propõe que o comportamento do líder será
percebido como ineficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental
ou incongruente com as características do liderado. O comportamento do líder será definido
pelos fatores ambientais externos e internos. A possibilidade de sucesso ou fracasso da
liderança refere-se a algo muito mais complexo do que identificar alguns traços ou
comportamentos preferenciais.
Empiricamente, teorias de contingências direcionam as pesquisas para que tipo de
pessoas e comportamentos sejam eficientes em diferentes situações (VROOM e JAGO, 2007).
Para auxiliar a esclarecer esta questão, pode-se utilizar os estudos de Fiedler (1962), segundo
o qual um resultado eficaz do desempenho do grupo dependerá da adequação entre o estilo de
liderança do indivíduo e o grau de controle que a situação proporciona ao mesmo. Por
considerar o estilo de liderança de cada pessoa um fator essencial para seu sucesso como
líder, Fiedler (1967) propôs a Identificação do Estilo de Liderança. Segundo seu modelo,
através da elaboração do questionário do Colega Menos Preferido (Least Preferred Co-worker
- LPC), seria possível estabelecer qual o estilo básico de cada líder.
Após obter os resultados do questionário LPC e a avaliar as variáveis contingenciais,
Fiedler (1977) propõe que seja realizada a adequação entre esses resultados para que se
obtenha o máximo da eficácia na liderança. Desta forma, o autor (Fiedler, 1997), pressupõe
que o estilo de liderança de um indivíduo é fixo, o que significa que, em determinadas
situações, o líder terá que ser substituído por alguém adequado à situação para que se possa
garantir melhor eficácia, ou a situação terá de ser modificada para possibilitar a atuação do
líder atual.
Esse ponto é corroborado por Vroom e Jago (2007), segundo os quais a implicação da
teoria de Fiedler (1962) é a de que um líder seja colocado em uma situação favorável ao seu
estilo. Se não houver essa possibilidade, então se deve tentar desenvolver um trabalho que se
49
adéqüe ao líder, isto é, alterar uma ou mais das variáveis situacionais até que uma que se
encaixe com o líder seja encontrada. Tendo em mente que, segundo Fiedler (1967), o estilo de
liderança é fixo, pode-se visualizar que seriam possíveis apenas duas formas de melhorar a
eficácia da liderança. Uma delas é a mudança do indivíduo líder para corresponder à situação,
a outra é mudar a situação em questão para adequá-la ao líder, o que poderia ser feito por
meio da reestruturação das tarefas, diminuindo ou aumentando o poder do líder.
Para o autor, uma vez que o estilo básico de liderança for estabelecido é necessário
adequar o indivíduo à situação. Assim, Fiedler (1962) identifica três categorias contingenciais
que acredita definirem os fatores situacionais básicos determinando a eficácia da liderança,
sendo estas: (1) as relações entre líder e liderados, que se referem ao grau de confiança,
credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder; (2) a estrutura da tarefa,
sendo esta o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho, determinando se as tarefas são
ou não estruturadas; e (3) o poder da posição, que diz respeito ao grau de influência que um
líder tem sobre as variáveis de poder, como o poder de demitir, contratar, conceder
promoções, tomar ações disciplinares e aumentos salariais.
Em seguida, deve ser avaliada a situação em relação a essas três variáveis
contingenciais, determinando se a relação entre líder e liderados é boa ou ruim, se o grau de
estrutura da tarefa é alto ou baixo e se o poder da posição é forte ou fraco, uma vez que essas
dimensões são inter-relacionadas no desempenho da tarefa. Quanto melhor a relação entre
líder e liderados, mais alto será o grau da estrutura da tarefa e maior será o poder da posição,
levando o líder a um maior controle (FIEDLER, 1967).
O autor concluiu que o líder orientado para a tarefa tende a apresentar melhor
desempenho em situações extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis a ele,
enquanto o líder orientado para o relacionamento demonstra melhor desempenho em situações
moderadamente favoráveis.
Teoria da meta e caminho
A teoria da meta e caminho surgiu nos anos 1970 e se tornou uma das mais respeitadas
abordagens sobre liderança. Desenvolvida por House (1971), ela segue o modelo
contingencial de liderança, extraindo elementos da pesquisa da Universidade de Ohio como a
50
Estrutura de Iniciação e Consideração. House (1971) essencialmente argumenta que faz parte
da função de líder auxiliar seus liderados no alcance das metas, providenciando orientação
e/ou apoio quando necessário para garantir que essas metas sejam compatíveis com os
objetivos do grupo ou instituição.
A partir da idéia de que são os líderes eficazes que abrem os caminhos para ajudar
seus liderados a atingir um objetivo, os termos meta e caminho foram dados ao modelo.
Vroom e Jago (2007) complementam as funções do líder segundo essa teoria acrescentando as
de esclarecer expectativas e suplementar o ambiente, quando recompensas suficientes do
ambiente estão faltando.
Quatro comportamentos de liderança foram identificados nessa teoria (HOUSE,1971;
HOUSE, 1996): o líder diretivo seria aquele que deixa claro para seus liderados o que se
espera deles, organizando o trabalho a ser realizado e fornecendo instruções precisas sobre a
forma como ele deve ser feito;o líder apoiador é amigável, demonstrando sensibilidade ao
que os integrantes de sua equipe precisam; o líder participativo permite a participação de seus
liderados no processo de decisão, consultando-os e utilizando suas sugestões antes de fazer
uma escolha; o líder orientado para a conquista propõe objetivos desafiadores, esperando
que sua equipe ofereça o melhor desempenho possível.
Ao contrário do modelo de Fiedler (1962), essa teoria pressupõe que o líder é flexível,
sendo possível que ele demonstre qualquer um desses comportamentos, ou até mesmo todos
eles, dependendo do contexto apresentado. O modelo da meta e do caminho apresenta duas
categorias de variáveis contingenciais ou situacionais que moderam a relação entre o
comportamento do líder e os resultados obtidos: as variáveis ambientais, que se encontram
fora do controle do liderado, tais como a estrutura da tarefa, o grupo de trabalho e o sistema
formal de autoridade; as variáveis que fazem parte das características pessoais do liderado,
como a experiência e capacidade percebidas e o centro de controle.
O comportamento do líder será definido pelos fatores ambientais, de forma a permitir que
os resultados atingidos pelos liderados sejam maximizados, enquanto a interpretação do
ambiente e do comportamento do líder será determinada pelas características pessoais dos
liderados. Dessa forma, o modelo propõe que o comportamento do líder será percebido como
51
ineficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente
com as características do liderado (HOUSE, 1971; HOUSE, 1996).
Wofford e Liska (1993) apontam que estudos realizados sobre essa teoria corroboram sua
lógica fundamental, mostrando que a satisfação e o desempenho do liderado tendem a ser
influenciados de forma positiva quando o líder oferece algo que está faltando a ele ou ao
ambiente. Nas ocasiões em que o líder explica tarefas que já são claras ou quando o liderado
já sabe realizá-las sem interferência ou ajuda, o líder será percebido como ineficaz, pois seu
comportamento diretivo será visto como redundante, ou até mesmo como ofensivo.
2.2.2.3 A Teoria do Grid Gerencial
Outra abordagem busca a relação entre liderança, pessoas e resultados. O expoente
dessa corrente, a conhecida teoria do Grid Gerencial, propunha duas dimensões básicas para
se estudar a liderança: a primeira orientada para a produção e a segunda orientada para
pessoas. É o que propuseram Robert Blake e Jane Mouton (1965), a partir dos resultados
encontrados nos estudos sobre liderança, realizados nas Universidades de Michigan e de
Ohio. A teoria é formada por um sistema de eixos ortogonais, onde o eixo horizontal refere-se
à orientação para a produção (tarefas), e o vertical à orientação para as pessoas.
Atualmente, percebe-se o quanto as emoções dos colaboradores influenciam cada vez
mais na vida do ser humano, dentro e fora da empresa, tornando-se item fundamental a ser
analisado nos momentos de tomada de decisão e liderança por parte dos administradores.
Durante o processo de decisão e de liderança, os administradores devem levar em conta tanto
as emoções dos colaboradores, como as suas próprias emoções, pois estas também
influenciam tanto na liderança quanto nas decisões. A relação entre o tamanho da organização
e a estrutura da mesma precisa ser considerada. Não se poderá exigir do administrador um
trabalho impossível. O resultado será a improdutividade pela simples impossibilidade de
acompanhamento efetivo dos colaboradores sob seu comando. Segundo Blake & Mouton:
O administrador deve ser um cientista de formação humanista, que examine
situações e proponha soluções de problemas de acordo com princípios sistemáticos e
não decida baseado em impulsos, ditatorialmente ou pela força da tradição ou
convenção. (BLAKE & MOUTON, 1965, p. 11).
52
Para garantir um bom desempenho com as pessoas e com a produção, Black e Mouton
(1997) criaram uma técnica de alteração comportamental, a grade gerencial (Managerial
Grid), que é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical – ênfase nas
pessoas - e o eixo horizontal – ênfase na produção. Cada um dos eixos apresenta uma série
contínua de nove pontos, sendo 1 o menor grau e 9 o maior grau de ênfase possível. A grade
gerencial representa as duas ênfases e a sua interação, a mede a preocupação de um líder com
as pessoas, isto é, seu relacionamento com os colegas e seus subordinados e com a produção,
ou seja, os esforços para atingir as metas estipuladas e os esforços de seus subordinados.
Os resultados são colocados numa matriz de nove lugares, onde o interesse nas
pessoas é representado no eixo vertical e o interesse na produção, no eixo horizontal,
conforme Figura 3. Apesar de os nove pontos de cada um dos eixos permitirem oitenta e uma
posições diferentes, os autores Blake e Mouton (1997) destacam cinco principais estilos de
liderança, a saber: Estilo 1,1: fica no canto inferior esquerdo da grade, representa quase
nenhuma preocupação pela produção e pela equipe; Estilo 9,1: no canto inferior direito da
grade, representa forte preocupação pela produção e pouquíssima pela equipe; Estilo 1,9: no
canto superior esquerdo, enfatiza a equipe, com pouquíssima preocupação com a produção;
Estilos 5,5: no centro da grade, é o meio-termo sem grandes ênfases, onde se adota a atitude
de conseguir resultados médios e sem esforços da equipe (é a tendência à mediocridade);
Estilo 9,9: no canto superior direito da grade, demonstra elevada preocupação com a equipe e
a produção, é a tendência pela excelência, tanto nos resultados da produção, como a satisfação
das pessoas.
Há cinco estilos que estão destacados na grade: 1.1- mínima preocupação com a produção
e as pessoas; 1.9- preocupa-se com as pessoas, mas quanto à produção sua orientação é
mínima; 9.1- preocupação com a produção, já com as pessoas é mínima; 5.5- objetiva a
conquista de resultados sem muito esforço, atingindo mínima satisfação; 9.9- ênfase na
produção e ênfase nas pessoas, considerada o estilo de excelência, como pode ser observado
na Figura 2.
Figura 2: Estilos de Liderança do Grid Gerencial
53
Fonte: BLAKE & MOUTON, 1980
Adaptado: LONGARAY & GIESTA, 1999
Estilo 9,1 (alta orientação para a tarefa e baixa orientação para pessoas)
O líder 9/1 necessita de poder, controle e domínio sobre as pessoas. Receia o fracasso
e, se ele ocorre, atribui a culpa aos outros. Para ele a eficácia operacional decorre da
organização das condições de trabalho, com grau mínimo de interferência do elemento
humano. Na sua visão, produção e pessoas são dimensões inconciliáveis. É constante sua
preocupação com o trabalho e deve-se obter produção custe o que custar. As reações dos
subordinados frente ao tipo de conduta 9/1 são variadas. Alguns se enquadram e se sujeitam à
dominação, uma vez que consideram corretas as ordens dadas. Outros, sob tensão, cumprem
as determinações discordando das mesmas. E há os que, rotineiramente, executam o que lhes
foi atribuído, apenas para cumprir sua incumbência, sem se envolver e adotando uma atitude
de neutralidade e indiferença.
Nesse estilo, o líder exige muito de si e dos outros, investiga os fatos, as crenças e as
posições, mantendo tudo sob controle. O líder cujo estilo preponderante é o denominado 9.1.
apresentaria as seguintes características: alto nível de controle, centralização da palavra e da
decisão, alto grau de exigência de resultados, estilo autocrático, dominador, excessivamente
crítico, pouco afeto a contribuições da equipe e distanciado psicológica e emocionalmente do
seu grupo. Pode ainda mostrar-se convicto da adequação inconteste de seu conhecimento e
abordagem.
Estilo 1,9 (alta orientação para as pessoas e baixa orientação para a tarefa)
54
O estilo 1/9 toma decisões que ajudam e apóiam as pessoas, cria um relacionamento
amistoso, atmosfera agradável e ritmo confortável de trabalho. Tem medo da rejeição e
precisa ser apreciado pelos seus subordinados. Sua reação baseia-se nas incertezas criadas por
ele mesmo e não nas propriedades objetivas da situação. Em seu empenho para evitar a
rejeição, mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, solícito no atendimento às pessoas. Ele
prefere investir nas pessoas, pois acredita que constituem o recurso mais importante da
organização. As reações dos subordinados diversificam desde o sentimento de segurança
decorrente de um ambiente amigável até a percepção de abafamento e frustração diante de um
ambiente sem desafios. Nessa abordagem, deve ser feito todo o possível para que as pessoas
se sintam satisfeitas com as condições de trabalho e com o próprio chefe.
Nesse estilo, o líder toma decisões que ajudam e apóiam as pessoas, se interessa
sempre por fatos e crenças que sugiram estar tudo bem, procura uma relação harmônica e não
contesta as ações, acata as opiniões e idéias da equipe, evita gerar conflitos, mas, se eles
ocorrerem, acalma os ânimos em prol da união do grupo. As expressões que o caracterizam
são: “agradável, compreensivo, evita pontos negativos, não sabe dizer “não”, é respeitoso, não
gosta de divergências, lisonjeador, ansioso por ajudar, super confiante, sente remorsos por
desatenções involuntárias, diz palavras atenciosas e agradáveis, sensível, magoa-se
facilmente, fornece apoio e consolo, é solidário e bondoso, viceja na harmonia, não gosta de
controvérsias, ouve o que os outros pensam antes de falar, silencia convicções controversas e
cede para obter aprovação” (LONGARAY & GIESTA,1999).
Estilo 1,1 (baixa orientação para as pessoas e para as tarefas)
O gerente 1/1 investe o mínimo necessário para a execução do trabalho, com o
propósito de manter a sua participação na organização. Emocionalmente, o gerente 1/1 já se
demitiu e se retirou para a indiferença, entretanto deseja manter-se no sistema tendo em vista
a sua sobrevivência. Despreocupa-se com a produção e com as pessoas, o que significa fazer
apenas o suficiente para preservar o seu emprego e contar tempo de serviço, mas sem dar uma
verdadeira contribuição a seus colegas ou à organização. Ele espera pouco e oferece pouco. O
grau de sua indiferença e não envolvimento coincide com o mínimo que as pessoas estão
dispostas a suportar. Comumente justifica sua apatia e improdutividade atribuindo a culpa a
algo fora dele. Os subordinados sob a gerência deste estilo reagem de formas variadas:
protestam, reagem contra, derivam para uma reação 1/1 ou deixam a organização.
55
Nesse estilo, o líder faz o suficiente, aceita todos os fatos, crenças e posições, guarda
suas opiniões, mas, se solicitado, responde, não toma partido, não emite ideias, fica neutro e
fora de conflitos, evita fazer críticas, deixa os outros tomarem decisões e conforma-se com os
resultados. As expressões que definem esse estilo são: apático, espectador, acata, adia, foge à
responsabilidade, não há registro de feedback, desiste facilmente, não interfere, apagado,
indiferente, deixa os acontecimentos seguirem o seu curso, capaz de não notar as coisas que
devem ser feitas, negligencia a responsabilidade das tarefas, neutro, não se compromete, não
contribui, contando o tempo, resignado, permanece fora da linha de fogo, apresenta poucas
opiniões espontaneamente, espera que os outros tomem providências, acompanhamento fraco
e alienado.
Estilo 5,5 (equilíbrio e constância voltados para as pessoas e para as tarefas)
Nesse estilo, o líder mantém um ritmo constante, aceita os fatos pela aparência e
investiga quando há discrepâncias óbvias. Quando expressa suas opiniões, atitudes e idéias,
procura sempre entrar em acordo, fazendo mútuas concessões, resolve os conflitos de maneira
conveniente aos outros, as decisões são exeqüíveis e aceitas, fornece feedback indireto ou
informal relacionado a sugestões para aperfeiçoamento. Santos e Castro (2008) explicam que
o equilíbrio entre a necessidade de realizar o trabalho, metas de produção e a preocupação em
manter a disposição de ânimo e moral são características do gerente estilo 5/5, o qual busca
um desempenho satisfatório da organização. Sua motivação positiva é participar, causar boa
impressão, obter aceitação de seu grupo, ser sociável, angariar um extenso círculo de
relacionamentos, demonstrar status. Teme causar má impressão, tornar-se marginalizado pelo
grupo, cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado. Prefere ser popular desenvolvendo
maneiras agradáveis nos seus relacionamentos, adotando as opiniões em voga e rejeitando o
que os outros não aprovam. Raramente as reações dos subordinados são hostis ou agressivas
face ao estilo 5/5. Sob essa orientação, alguns subordinados adotam o estilo 5/5, passam a
pensar e a atuar da mesma forma como são dirigidos, pautam-se pelo status quo, ou seja, pelas
normas e tradições da organização.
As características destacadas pelos autores para esse perfil de liderança são:
“conciliador, cauteloso, transige, conformista, torna evasivo quando desafiado, interesseiro,
indireto, gosta do que é certo e comprovado, negocia, prefere o meio-termo, segue
56
precedentes, evita comprometer-se, entremeia comentários agradáveis com outros
desagradáveis, suaviza divergências, permanece ao lado da maioria, evita tomar partido,
engole convicções no interesse do progresso, testa de que lado sopra o vento, fala vagamente,
espera para ver como os outros se posicionam” (SANTOS & CASTRO, 2008).
Estilo 9,9 (alta orientação para as pessoas e para as tarefas)
A posição 9/9 é caracterizada pela gerência em equipe, procurando alcançar resultados
excelentes através da participação, envolvimento e comprometimento. Esse estilo de liderança
anseia contribuir para o sucesso da organização e compromete-se a envolver todas as pessoas
nesta missão, promovendo abertura, espontaneidade, confiança, respeito, responsabilidade
compartilhada e competência. Sua maior apreensão é o desapontamento e a frustração
decorrentes de algum fracasso ou de alguma contribuição medíocre, entretanto tal ocorrência
não lhe debilita a persistência. Ao planejar as atividades, envolve as pessoas que dispõem de
dados ou têm responsabilidade pelos resultados, reunindo-as para que examinem todo o
panorama, formulam junto um modelo global que integre os diversos projetos, obtêm das
pessoas suas reações e idéias e a seguir estabelece com elas metas e programas flexíveis.
Com essas mesmas pessoas o gerente organiza o trabalho, determinando as
responsabilidades individuais, os procedimentos e as normas básicas. No exercício do
controle, juntamente com os responsáveis, critica durante a execução de cada projeto e
promove uma avaliação final com o intuito de aprender para o futuro, demonstrando
reconhecimento em termos de equipe e destacando as contribuições individuais mais notáveis
(SANTOS & CASTRO, 2008).
O líder desse estilo faz um esforço vigoroso e consegue adesão entusiasta. Solicita e
dá atenção a idéias, opiniões e atitudes diferentes, reavalia continuamente os próprios dados,
assegurando sua validade, acha importante expressar suas preocupações, muda o modo de
pensar frente às melhores idéias, procura saber os motivos dos conflitos para solucioná-los,
valoriza decisões certas, o entendimento e o acordo, encorajando o feedback de mão dupla. As
palavras-chave que destacam esse comportamento são: “sincero e direto, confiante, decidido,
determinado, gosta de trabalhar, busca os fatos, focaliza problemas reais, vai até o fim, ventila
problemas, possui espírito realizador, altos padrões, identifica causas obscuras, inovador, tem
mente aberta, positivo, as prioridades são claras, dado à reflexão, estabelece metas
57
desafiadoras, externa ideias, espontâneo, mantém sua posição, estimula a participação, é
altruísta” (SANTOS & CASTRO, 2008).
Assim, destacam-se alguns estilos existentes: 9/1 (Gerência com autoridade
/obediência), 1/9 (Gerência de clube campestre), 1/1 (Gerência empobrecida), 5/5 (Gerência
do homem organizacional) e 9/9 (Gerência de equipe). Percebe-se que a orientação máxima
para produção revela inclinação quanto ao apoio das teorias clássica e funcionalista da
administração, que privilegia a produtividade; enquanto a orientação máxima para pessoas
reflete uma aderência às de relações humanas e comportamentais.
Blake e Mouton (1997) acreditam que quanto mais aproximar o estilo da possibilidade
“9,9”, ou o líder assumir o comportamento de um gerente de equipe, melhor será para a
equipe de trabalho. Para os autores “o que importa, é que, para aumentar a produtividade e a
competência gerencial das pessoas, um líder deve conhecer estilos alternativos de liderança e
estar preparado para escolher o melhor”. (BLAKE e MOUTON, 1997, p. 14). Sendo, assim, é
importante que cada líder aprenda a observar seu estilo de liderança através da grade, visando
fortalecer o seu desempenho individual, e avaliando a situação que está vivendo, para que
haja crescimento profissional e na conquista das metas estipuladas pela organização através
de sua equipe. Para elucidar o leitor sobre os principais autores e pontos de vista das teorias
apresentadas, resumem-se tais informações no Quadro 8 abaixo.
58
Quadro 8: Pontos de vista das teorias abordadas referentes a liderança
TEORIA
Traços de
Personalidade
ESTUDIOSOS
Rauph Stogdill (1948)
Richard Mann (1948)
ANO/DÉCADA
Iniciada por volta
dos anos 1940.
Teorias
Comportamentais
Estudos de Ohio State
University
Estudos de Michigan
University
Iniciadas por volta
dos anos 1940 a
1960.
Teoria de troca entre
líder e liderados
Modelo de
Participação e
Liderança
Liderança
Carismática
Vroom e Yetton (1973)
Iniciado por volta
dos anos 1970 a
1980.
Conger (1988)
Por volta dos anos
1980 a 1990.
Kanungo (1988)
Liderança
Transacional e
Transformacional
Liderança
Situacional
Burns (1978)
Por volta dos anos
1980 a 1990.
Bass e Avolio (1985)
Paul Hersey e
Teoria de contingência
de Fiedler
Teoria de liderança de
caminho-meta (House,
1971)
Teoria de Liderança de
Hersey/Blanchard
Por volta dos anos
1960 a 1980
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Os adeptos desta teoria procuram estabelecer um ou mais perfis “ideais” de líder através da
enumeração das características consideradas relevantes. O líder, neste caso, seria uma pessoa
dotada de qualidades únicas para o exercício da liderança e essas características o diferenciavam
das demais pessoas.
As teorias comportamentais pressupõem que a habilidade de liderança pode ser desenvolvida
através de programas destinados à aprendizagem de padrões comportamentais que tornem os
líderes eficazes.
A produtividade, a motivação e a qualidade do desempenho dos seguidores decorrem da maneira
como o líder se comporta e do que ele faz.
A teoria de troca aponta dois grupos de relacionamento do líder: o grupo de dentro e o grupo de
fora. No primeiro, o líder tende a estabelecer um relacionamento especial com um grupo pequeno
de sua equipe, e no segundo, o “grupo de fora”, as pessoas recebem menos atenção do líder, menos
recompensas e o relacionamento é baseado em interações formais de autoridade.
A teoria apresenta regras que devem ser seguidas de maneira a determinar a forma e o “volume”
da participação dos liderados na tomada final de decisões, de acordo com os diferentes tipos de
situação. O comportamento de liderança se relaciona à participação dos liderados no processo
decisório.
A teoria defende o ponto de vista de que o líder tem carisma, isto é, é dotado de características que
o tornam atraente para os liderados. Geralmente, o líder carismático tem visão, está disposto a
correr riscos por esta visão, se mostra sensível às limitações ambientais e às necessidades de seus
liderados.
A liderança transacional é aquela em que o líder incentiva seus liderados tendo em vista os
objetivos da instituição na qual trabalham e causa um efeito significativo sobre o desempenho de
seus liderados. Já o líder transformacional leva os liderados a buscarem atingir os objetivos
desejáveis a partir de suas próprias aspirações e interesses.
Os autores que aderem à liderança situacional consideram que o líder emerge em situações
específicas, as quais requerem posturas que são próprias de algumas pessoas. Logo, pode-se ser
líder em uma situação e não ser em outra.
House admite que a principal função do líder é adaptar seu comportamento de modo a
complementar as situações encontradas no ambiente de trabalho.
A teoria de Hersey e Blanchard coloca dois pontos sobre os quais o líder deve dar ênfase: a tarefa
e o relacionamento com pessoas. Os estilos de liderança são determinados pelo predomínio de um
desses pontos.
59
Teoria Contingencial
Wooford e Liska (1993)
Vroom e Jago (2007)
Teoria do Grid
Gerencial
Robert Blake e Jane
Mouton (1965)
Fonte: Elaborado pelo autor
A teoria contingencial aponta para a necessidade de se aliar o comportamento ao contexto e às
situações específicas. Seus autores postulam a relação entre estilos e situações, admitindo a
adequação de diferentes estilos a diferentes situações.
Determina três fatores básicos para a eficácia da liderança: (1) as relações entre líder e liderados;
(2) a estrutura da tarefa, determinando se as tarefas são ou não estruturadas; e (3) o poder da
posição, que diz respeito ao grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder.
Nesta teoria há quatro tipos de comportamento do líder: diretivo, de apoio, orientado para
realizações e participativo.
A teoria é formada por um sistema de eixos ortogonais, onde o eixo horizontal refere-se à
orientação para a produção (tarefas), e o vertical à orientação para as pessoas.
O líder deve ser um cientista de formação humanista, que examine situações e proponha soluções
de problemas de acordo com princípios sistemáticos e não decida baseado em impulsos,
ditatorialmente ou pela força da tradição ou convenção.
A grade gerencial mede a preocupação de um líder com as pessoas, isto é, seu relacionamento com
os colegas e seus subordinados e com a produção, ou seja, os esforços para atingir as metas
estipuladas e os esforços de seus subordinados.
Há cinco estilos que estão destacados na grade: 1.1- mínima preocupação com a produção e as
pessoas; 1.9- preocupa-se com as pessoas, mas quanto à produção sua orientação é mínima; 9.1preocupação com a produção, já com as pessoas é mínima; 5.5- objetiva a conquista de resultados
sem muito esforço, atingindo mínima satisfação; 9.9- ênfase na produção e ênfase nas pessoas,
considerada o estilo de excelência.
60
Apresentadas as principais teorias da liderança e registrada a escolha de três delas ao
trabalho que será desenvolvido (Liderança Situacional, Liderança Contingencial e Teoria do
Grid Gerencial), o próximo capítulo faz a apresentação da metodologia utilizada na pesquisa
que fundamenta a presente dissertação.
61
3. METODOLOGIA
Este capítulo tem por objetivo detalhar as escolhas metodológicas efetuadas com vista
a responder ao objetivo desta pesquisa, que é analisar a percepção do significado de liderança
de sujeitos das gerações Baby Boomers, X e Y vinculados à rede social Linkedln na cidade de
Belo Horizonte.
Pretende-se, dessa forma, contribuir para o entendimento da dinâmica geracional,
identificando as peculiaridades e as diferenças de percepção do significado da liderança em
cada uma das gerações estudadas. Desse modo, acredita-se estar oferecendo aos gestores
informações relevantes para o seu desempenho com sujeitos pertencentes a cada uma das
gerações estudadas.
3.1 Caracterização da pesquisa
A presente pesquisa adota uma abordagem quantitativa, uma vez que se pretende
utilizar medição das variáveis estudadas e recursos estatísticos para sistematização dos
resultados. Este tipo de pesquisa busca verificar resultados por meio de objetivos previamente
definidos e o paradigma no qual ela se fundamenta tem as seguintes características: atua
dentro da filosofia positivista; usa métodos estatísticos; trabalha com mensuração controlada;
tem uma perspectiva externa aos dados; está orientado para a verificação e confirmação das
hipóteses e para resultados; atua com dados confiáveis e replicáveis; parte da visão de uma
realidade estável (MINAYO,1999, p.258).
Quanto aos fins, a pesquisa pode ser classificada como exploratória e descritiva. Dizse que a pesquisa é exploratória porque, embora exista uma produção científica razoável sobre
gerações e outra produção sobre liderança, não foram encontrados trabalhos que
relacionassem as duas variáveis mencionadas; além disso, a pesquisa realizada servirá para o
levantamento de questões para futuras pesquisas. A pesquisa é ainda descritiva, uma vez que
se propõe a descrever as características da população estudada, segundo os autores que
abordam o tema e ainda apresenta a percepção que sujeitos dessas gerações têm sobre um
fenômeno. De acordo com Gil (1999), a pesquisa descritiva tem como objetivo principal a
denominação das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento
de relações entre variáveis.
62
Quanto aos meios, a pesquisa constitui um exemplo de pesquisa de campo, que
constitui um survey, uma vez que o pesquisador dirigiu-se a um conjunto de sujeitos que
fazem parte da população a ser estudada e coletou os dados numa rede social, denominada
Linkedln.
3.2 Caracterização da amostra de pesquisa
A população da presente pesquisa é constituída de pessoas cadastradas numa rede
social denominada Linkedln. O total de pessoas cadastradas em Belo Horizonte é 326.191
usuários, conforme informação do Linkedln e nesta pesquisa foram utilizados os sujeitos
cadastrados no Linkedln do autor do presente trabalho, que somam 740 sujeitos, sendo todos
de Belo Horizonte. Foram enviados os questionários para todos estes sujeitos, determinandose como prazo de entrega vinte dias. Era esperado que todos os sujeitos enviassem suas
respostas. Entretanto, foram obtidas apenas 155 respostas dos sujeitos que devolveram o
referido questionário no prazo estabelecido. Dentre os questionários respondidos, 108 foram
considerados válidos, porque todas as questões foram respondidas e os sujeitos que os
responderam tinham curso superior. Portanto, não foram aproveitados 32 questionários, que
não continham todas as respostas ou os respondentes não tinham curso superior. A validade
estatística de tal amostra é abordada na Análise de resultados.
3.3 A coleta de dados
Para a coleta dos dados foi enviado o questionário estruturado remetido via Internet
(rede social Linkedln) e a opção foi o auto-preenchimento. Essa opção está fundamentada na
possibilidade de redução de custo, de redução do prazo de coleta de dados e de comodidade
para o respondente, que pode preencher o questionário no momento que melhor lhe convier.
Segundo Goldenberg (2009), os sujeitos respondentes podem responder os questionários no
momento adequado e com liberdade para expressar opiniões. Os questionários geram
vantagens para o pesquisador, como a garantia do anonimato e para não expor o pesquisador a
influências de opiniões dos indivíduos pesquisados. Com o objetivo de facilitar o
preenchimento, criou-se um link na web para responder ao questionário.
63
A concepção do questionário se deu com base na literatura deste trabalho, portanto
baseada na concepção de liderança das teorias Situacional, Contingencial e do Grid gerencial.
A integra deste instrumento se encontra no Apêndice 1.
O questionário foi submetido a um pré-teste, sendo aplicado a dez participantes de
cada geração, identificados no Curso de MBA (Master Business Administration) do Centro
Universitário UNA. Esta amostra foi selecionada em virtude das características semelhantes
àquelas dos sujeitos desta pesquisa. Os resultados de tal aplicação foram analisados e o
instrumento foi submetido à necessária adaptação. A versão final do questionário foi enviada
por meio eletrônico em um Link criado na internet, utilizando a ferramenta do Google Drive,
para os respondentes da pesquisa; identificados na rede social Linkedln do autor do presente
trabalho em Belo Horizonte. O Google Drive é uma ferramenta da Google, onde se torna
necessário cadastrar um usuário, criando um link na Web, sem custo financeiro.
O questionário utilizado é composto de duas partes:
Primeira parte

Caracterização do respondente: idade, sexo, escolaridade, escola onde estudou:
pública ou privada, domínio de idiomas, vivência no exterior, posição na empresa em
que trabalha, tipo de empresa na qual trabalha, número de empresas nas quais
trabalhou.

Questões de 1 a 35 referentes às gerações Baby Boomer, X e Y, de acordo com as
teorias abordadas no referencial teórico. Essas questões foram respondidas com base
numa escala Likert - com grau de concordância ou discordância de 1 a 5 (concordo
totalmente, mais concordo do que discordo, não concordo nem discordo, mais
discordo do que concordo, discordo totalmente).
Segunda Parte:
Nesta parte, foram concebidas as questões referentes ao tema liderança, adotando-se
como referência as três abordagens mencionadas no referencial teórico, que são as seguintes:
64

Liderança Situacional: questões de 1 a 11;

Liderança Contingencial: de 12 a 24;

Teoria do Grid Gerencial: de 25 a 39;
Foi utilizada uma escala de 1 a 10 pontos para cada pergunta desta seção, sendo que 1
para Baixa Influência e 10 para Alta Influência.
3.4 Técnica de análise e interpretação dos dados
A abordagem quantitativa se mostrou adequada, uma vez que uma das características
mais significativas desta pesquisa é a utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados.
Nesta etapa, optou-se por trabalhar com dados primários, de modo a atingir maior
consistência empírico-teórica do modelo. Para tratamento estatístico, os questionários
aplicados via Internet sofreram tratamento parametrizado via utilização do software “SPSS”
versão 13.
O tratamento estatístico realizou a análise comparativa dos resultados, a aplicação de
testes estatísticos não-paramétricos para testar a ausência da normalidade observável nas
variáveis, aplicação do Alpha de Cronbach, para avaliar a consistência interna do instrumento
de análise. Foi feita ainda a aplicação do teste de Kolmogorov-Smirnov, admitindo-se então o
uso de provas estatísticas não-paramétricas para avaliação de hipóteses, e por fim aplicação
do Teste de Wilcoxon, para verificar entre pares, qual deles é o maior, menor ou igual em
relação à visão de liderança.
O próximo capítulo apresenta a análise e interpretação dos resultados, estabelecendo
uma relação com a parte teórica da dissertação.
65
4. APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
O desenvolvimento da análise dos dados se procede com o dimensionamento da
amostra utilizada, considerando as restrições da população em estudo. O instrumento utilizado
foi adaptado pelo autor do presente trabalho e teve a consistência interna avaliada por meio do
coeficiente Alpha de Cronbah, o qual apresenta valores satisfatórios para a amostra deste
estudo.
As estatísticas descritivas utilizadas foram as médias das escalas, sendo que no
instrumento aplicado há um bloco de questões referente ao grau de concordância em relação a
afirmativas que caracterizam as três gerações, neste caso as escalas variam de 1 a 5 ,
considerando maior grau de concordância para valores próximos de 5. O outro bloco de
questões se refere as percepções de liderança, avaliadas na escala que varia de 1 a 10. As
comparações foram feitas em cada bloco do instrumento aplicado, para as afirmativas que
focam as características de cada uma das gerações (Baby Boomers, X e Y) e no bloco de
questões que trata das influências percebidas pelas gerações quanto aos tipos de lideranças
(Situacional, Contingencial e Grid Gerencial). Para a análise comparativa dos resultados
foram aplicados os testes estatísticos não-paramétricos devida à ausência da normalidade
observadas nas variáveis.
4.1 Dimensionamento da amostra
A amostra deste estudo é composta de 108 pessoas, com grau de escolaridade em nível
superior, estratificadas segundo o tipo de geração as quais pertencem. A população é para esta
pesquisa, composta pelos participantes da rede de relacionamento Linkedln do autor do
presente trabalho, que representa aproximadamente 740 pessoas. Foram retornados por email
155 questionários, dos quais 108 apresentaram respostas completas, implicando em uma
avaliação do erro máximo da pesquisa da ordem de 8,7%. Estes valores foram obtidos
utilizando a fórmula proposta por Stevenson (2001, p.120),
66
_______________________________________
𝑛=
2
𝑁. 𝑃. (1 − 𝑃). 𝑧∝/2
2
𝑃. (1 − 𝑃). 𝑧∝/2
+ (𝑁 − 1)𝜀 2
N = Tamanho da população;
P = Proporção admitida na amostra;
Z/2= Valor da variável normal padronizada, com nível de significância;
 = Erro máximo admitido na pesquisa.
4.2 Análise do perfil dos respondentes
Conforme a Tabela 1, a distribuição dos respondentes da pesquisa, em relação ao nível
de escolaridade, teve uma concentração média de 59,3% com escolaridade em nível de PósGraduação. Sua distribuição dentro da classificação das gerações corresponde a 63,6% entre a
Geração Baby Boomers, 61,2% na geração X e 56,3% na Geração Y. De acordo com
Kanaane (1999) os Baby Boomers são mais especializados em nível de pós graduação. Dos
que ainda permanecem com escolaridade Superior, observa-se 9,1% na geração Baby
Boomers, 28,6% na geração X e 31,3% em pessoas da geração Y. O maior percentual de
escolarização em nível superior da geração Y corrobora com a teoria de Lombardia (2008): a
Geração Y é mais escolarizada que as gerações anteriores em nível de curso superior.
Tabela 1- Distribuição do percentual da amostra por escolaridade e tipo de geração
Tipos de Geração
Baby Boomers
Geração X
Qte.
%
Qte.
%
Qte.
%
Qte.
%
Doutorado
1
9,1
3
6.1
-
.-
4
3.7
MBA
-
-
1
2.0
-
.-
1
.9
Mestrado
2
18,2
1
2.0
6
12.5
9
8.3
Pós
Graduação
7
(Especialização)
63,6
30
61.2
27
56.3
64
59.3
Superior Completo
9,1
14
28.6
15
31.3
30
27.8
100,0
49
100.0
48
100.0
108
100.0
Escolaridade
1
Total
11
Fonte: Dados da Pesquisa
Geração Y
Total
67
Conforme a Tabela 2, entre os respondentes a graduação mais indicada é da
administração, com 32,7% na geração X e 35,4% na geração Y, fato este evidenciado por
Oliveira (2009) quando diz que a geração Baby Boomer tendia a se especializar em ciências
humanas, os membros da geração X preferiram as áreas de administração e economia,
trocando o idealismo por um realismo mais pragmático e cético. Os cursos “outros”, que na
pesquisa não foram discriminados, concentram, conforma tabela 2, um percentual médio de
35,2%. Nas respectivas gerações observa-se que 45,5% são da geração Baby Boomers, 46,9%
da geração X e 20,8% da geração Y.
Tabela 2- Distribuição percentual da amostra por graduação e tipo de geração
Tipos de Geração
Graduação
Baby Boomers
Qte.
%
Geração X
Qte.
%
Geração Y
Qte.
%
Total
Qte.
%
Administração
2
Ciências
Contábeis
Ciências
da
Computação
Comunicação
3
18.2
16
32.7
17
35.4
35
32.4
.-
1
2.0
3
6.3
4
3.7
.-
1
2.0
2
4.2
3
2.8
27.3
3
6.1
4
8.3
10
9.3
Direito
-
-
1
2.0
1
2.1
2
1.9
Economia
-
.-
1
2.0
1
2.1
2
1.9
Outros
5
45.5
23
46.9
10
20.8
38
35.2
Psicologia
1
9.1
3
6.1
10
20.8
14
13.0
Total
11
100.0
49
100.0
48
100.0
108
100.0
Analisando a formação escolar dos sujeitos de pesquisa, verificou-se que a maioria
tem como origem a escola privada, conforme é evidenciado na Tabela 3. Observou-se, ainda,
que um maior percentual de sujeitos cuja origem é a escola pública refere-se à geração Baby
Boomers (36,4 %), enquanto a geração X apresenta um índice de 16,3% e a geração Y 14,6%.
Tabela 3- Distribuição percentual da amostra por escola e tipo de geração
Tipos de Geração
Escola
Escola Privada
Escola pública
Baby Boomers
Qte. %
Geração X
Qte.
%
Geração Y
Qte.
%
Total
Qte.
%
7
63.6
41
83.7
41
85.4
89
82.4
36.4
100.0
8
49
16.3
100.0
7
48
14.6
100.0
19
108
17.6
100.0
4
Total
11
68
As dificuldades, ou mesmo as barreiras da atuação profissional advindas do
desconhecimento de línguas estrangeiras, são retratadas na Tabela 4, onde se verifica que,
dentre os respondentes classificados na geração Baby Boomers, 54.5% tem conhecimento
avançado de língua estrangeira, enquanto que na geração X apenas 16,3%, percentual inferior
ao que se observa na geração Y, que é de 22,9% e outros idiomas 16,7%, enquanto na geração
X é de 6,1%. Segundo Lombardia (2008), a geração Y conhece vários idiomas, predominando
o idioma inglês.
Tabela 4- Distribuição percentual da amostra pelo domínio de inglês e por e tipo de
geração
Domínio
inglês
Tipos de Geração
de
Baby Boomers
Qte.
%
Geração X
Qte.
%
Geração Y
Qte.
%
Total
Qte.
%
Avançado
6
54.5
8
16.3
11
22.9
25
23.1
Intermediário
3
27.3
18
36.7
14
29.2
35
32.4
Básico
2
18.2
20
40.8
15
31.3
37
34.3
Outro idioma
-
.-
3
6.1
8
16.7
11
10.2
Total
11
100.0
49
100.0
48
100.0
108
100.0
Conforme os dados da Tabela 5, o intercâmbio configura em uma prática mais comum
entre os indivíduos da geração Y, com 33,3%, seguido por 27,3% dos que pertencem à
geração Baby Boomers e 18,4% da geração X. Esta análise confirma Lombardia (2008): a
geração Y tem um alto nível de escolaridade e mobilidade.
Tabela 5 - Distribuição da amostra considerando a realização de intercâmbio no exterior
e o tipo de geração
Tipos de Geração
Baby Boomers
Qte.
%
Geração X
Qte.
%
Geração Y
Qte.
%
Total
Qte.
%
Não
8
72.7
40
81.6
32
66.7
80
74.1
Sim
3
27.3
9
18.4
16
33.3
28
25.9
Total
11
100.0
49
100.0
48
100.0
108
100.0
Respostas
Quanto aos que já moraram ou trabalharam no exterior, observa-se, na Tabela 6, um
maior percentual para os Baby Boomers (54,5%), para as gerações Y (18,8%) e para a geração
X (18,4%). De certa forma esta distribuição ressalva a posição de Oliveira (2009): a geração
69
X valoriza o trabalho e a estabilidade financeira, na condição de garantir a realização de
desejos pessoais e materiais, já que a carreira ainda se encontra como o centro de seus
direcionamentos e pode levar ao sucesso profissional.
Tabela 6 – Distribuição da amostra em relação aos que moraram ou trabalharam no
exterior, por tipo de geração
Tipos de Geração
Respostas
Baby Boomers
Qte.
%
Geração X
Qte.
%
Geração Y
Qte.
%
Total
Qte.
%
Não
5
45.5
40
81.6
39
81.3
84
77.8
Sim
6
54.5
9
18.4
9
18.8
24
22.2
Total
11
100.0
49
100.0
48
100.0
108
100.0
Em relação às posições ocupadas nas empresas, a pesquisa apontou como resultado
uma maior predominância nos cargos de analista (22,2%), cargo de chefia (26,9%) seguida
do cargo coordenadores (16,7%). Conforme a Tabela 7, a distribuição das ocupações pela
geração Baby Boomer: apresenta-se pouco diversificada em relação às gerações X e Y. Este
fato confirma a teoria da Kanaane (1999): a geração Baby Boomer aplicavam suas habilidades
e competências escolares em carreiras que oportunizavam posições elevadas ou mesmo
garantias e/ou segurança para o futuro.
Tabela 7 – Distribuição da amostra em relação à posição na empresa em que trabalho e
o tipo de geração
Tipos de Geração
Posição
Empresa
na Baby Boomers
Qte.
%
É um analista
É
um
especialista
1
pleno
É
um
especialista
1
sênior
É um trainee
3
Ocupa cargo de
2
chefia
Ocupa cargo de
1
coordenação
Ocupa cargo de
3
diretoria
Geração X
Qte.
%
Geração Y
Qte.
%
Total
Qte.
%
.-
7
14.3
17
35.4
24
22.2
9.1
2
4.1
4
8.3
7
6.5
9.1
4
8.2
4
8.3
9
8.3
27.3
3
6.1
2
4.2
8
7.4
18.2
18
36.7
9
18.8
29
26.9
9.1
6
12.2
11
22.9
18
16.7
27.3
9
18.4
1
2.1
13
12.0
70
Os dados da Tabela 8 indicam que a amostra estudada concentra 52,8% das pessoas
atuando em empresa com controle de capital nacional e nacional familiar, enquanto que a
empresa multinacional concentra apenas 23,1% dos respondentes. Percebe-se nesta analise
que 31.3% dos representantes da geração Y atuam em empresa multinacional, fato este
evidenciado Quadro 1: Perfil da geração Y adaptado de Lombardia (2008).
Tabela 8 – Distribuição da amostra em relação ao controle de capital da empresa por
tipo de geração
Tipos de Geração
Controle
capital
de Baby Boomers
Qte.
%
Empresa
de
economia mista
Geração X
Qte.
%
Geração Y
Qte.
%
Total
Qte.
%
.-
5
10.2
-
.-
5
4.6
Empresa estatal
Empresa
multinacional
Empresa
nacional
de
controle familiar
Empresa
nacional S/A
Outra
-
-
7
14.3
2
4.2
9
8.3
1
9.1
9
18.4
15
31.3
25
23.1
2
18.2
9
18.4
15
31.3
26
24.1
6
54.5
15
30.6
10
20.8
31
28.7
2
18.2
4
8.2
6
12.5
12
11.1
Total
11
100.0
49
100.0
48
100.0
108
100.0
Na Tabela 9, se observa a distribuição da amostra em função do tamanho da empresa,
neste caso retratada pelo número de empregados. Nota-se uma concentração de indivíduos da
geração Baby Boomers (54,5%) em empresas com até 100 empregados, seguida por 22,9%
das pessoas classificadas na geração Y, sendo que nesta geração ocorre melhor distribuição
entre os portes das empresas. Em relação à geração X, a concentração ocorre no tamanho de
empresa entre 1.000 e 3.000 empregados (30,6%).
Tabela 9 – Distribuição da amostra em relação ao número de empregados por tipo de
geração.
Faixa
do Tipos de Geração
número
de Baby Boomers
empregados
Qte.
%
Até
100
6
empregados
Entre 100 e 200
empregados
Geração X
Qte.
%
Geração Y
Qte.
%
Total
Qte.
%
54.5
9
18.4
11
22.9
26
24.1
-
1
2.0
4
8.3
5
4.6
71
Entre 200 e 500
empregados
Entre 500 e
1000
empregados
Entre 1000 e
3000
empregados
Mais de 3000
empregados
Total
1
9.1
2
4.1
7
14.6
10
9.3
1
9.1
12
24.5
7
14.6
20
18.5
1
9.1
15
30.6
9
18.8
25
23.1
2
18.2
10
20.4
10
20.8
22
20.4
11
100.0
49
100.0
48
100.0
108
100.0
Em média o número de empresas que os respondentes já trabalharam, Tabela 10, é em
torno de “em até três empresas” correspondendo a (53,7%) do total, cabe ressaltar que este
percentual é acentuado devido à maior freqüência da mudança percebida na geração Y, que
apresenta um percentual de 75%. Este fato corrobora com Oliveira (2009), as pessoas dessa
geração valorizam menos a permanência em uma única empresa e mantém mais lealdade a si
mesma. Raines (2000) acrescenta que, como profissionais, possuem o desejo de trabalhar e
aprender, não demonstrando medo do risco de demissão, fator que faz com que busquem o
máximo de conhecimento das empresas nas quais estão atuando em determinado momento.
Tabela 10 – Distribuição da amostra em relação à quantidade de empresas em que
trabalhou desde que se graduou em nível superior, por tipo de geração.
Tipos de Geração
Respostas
É a primeira empresa em
que trabalho
Já trabalhei em até outras
três empresas
Trabalhei entre 4 e 7
empresas
Trabalhei entre 7 e 10
empresas
Trabalhei em mais de 10
empresas
Total
Baby
Boomers
Geração X
Geração Y
Total
Qte.
%
Qte.
%
Qte.
%
Qte.
%
-
-
12
24.5
8
16.70
20
18.5
2
18.2
20
40.8
36
75.00
58
53.7
6
54.5
17
34.7
4
8.30
27
25.0
2
18.2
-
-
-
-
2
1.9
1
9.1
-
-
-
-
1
0.9
11
100.0
49
100.0
48
100.00
108
100.0
Na tabela 11, observa-se a distribuição da amostra da pesquisa, considerando as faixas
etárias das respectivas gerações: a geração Y concentra 44,4% dos entrevistados, a geração X,
com 45,4% e a geração Baby Boomer com 10,2%. Este fato evidencia Lombardia (2008),
72
predominando a utilização de meios eletrônicos (computador e internet) com maior facilidade
entre as gerações X e Y, uma vez que a pesquisa do presente trabalho foi realizada por meio
eletrônico.
Tabela 11 – Distribuição da amostra por faixa etária e por tipo de geração.
Tipos de Geração
Faixa etária
Baby Boomers
Qte.
%
Geração X
Qte.
%
Geração Y
Qte.
%
Total
Qte.
%
De 22 a 27 anos
-
-
-
-
13
27.1
13
12.0
De 28 a 33 anos
-
-
-
.-
35
72.9
35
32.4
De 34 a 39 anos
-
.-
32
65.3
-
-
32
29.6
De 40 a 45 anos
-
.-
7
14.3
-
-
7
6.5
De 46 a 51 anos
-
-
10
20.4
-
-
10
9.3
De 52 a 57 anos
9
81.8
-
.-
-
-
9
8.3
Mais de 57 anos
2
18.2
-
.-
-
-
2
1.9
Total
11
100.0
49
100.0
48
100.0
108
100.0
4.3 Análise da Consistência Interna
Nesta pesquisa, utilizou-se o coeficiente Alpha de Cronbach, para avaliar a
consistência interna do instrumento de análise. Aplicou-se o coeficiente alpha nas afirmativas
correspondentes aos blocos de perguntas que retratam o grau de concordâncias em relação a
trinta e cinco afirmativas. Em seguida, aplicou-se também o teste no bloco de questões
referente às questões das teorias das lideranças, que se apresenta dividida em liderança
Situacional, liderança Contingencial, Grid Gerencial. Segundo Corrar (2007, p64), o
coeficiente alpha mede a consistência interna baseada na correlação média entre os itens,
“assim é definida como sendo o grau de representação que uma escala produz, segundo a
consistência entre medidas repetidas ou equivalentes de um mesmo objeto ou pessoa,
revelando a ausência de erro aleatório”.
Para Hair (2005, p.112), nas pesquisas exploratórias, se aceita o valor mínimo de 0,60
para esses coeficientes. Outro entendimento para este coeficiente, segundo Pereira (2004,
p87), “seria considerá-lo como um coeficiente de correlação ao quadrado; assim, por
exemplo, quando um estudo tiver um alfa igual a 0,75%, estaríamos medindo 75% do impacto
73
real das variáveis”. Na Tabela 12, estão listados os valores dos coeficientes indicando que
esses resultados apresentam, nesta amostra, bom nível de confiabilidade interna.
Tabelas 12– Consistência interna – Afirmativas e tipos de lideranças
Blocos do
Questionário
Cronbach's Alpha
N of Items
Questões referente às afirmativas –Bloco I
0.723
35
Bloco de questões - Liderança Situacional
0,635
11
Bloco de questões – Liderança Contingencial
0,712
11
Bloco de questões – Liderança Gerencial
0.613
17
4.4 Análise da normalidade dos dados
Ao comparar resultados quantitativos, tem-se como propósito, quando mantidos os
pressupostos da aleatoriedade na seleção da amostra, o uso dos testes estatísticos para
verificar a significância dos resultados. Para se aplicarem os testes estatísticos, inicialmente se
verifica a normalidade dos dados para possível aplicação de testes paramétricos. Não
verificando a normalidade, usam-se os testes livres de distribuição, ou seja, os testes não
paramétricos. Para verificar a normalidade dos dados foi aplicado o teste de KolmogorovSmirnov. Conforme Tabela 13, todas as variáveis apresentaram um resultado do teste K-S não
significativo ao nível de 5%, isto é, não há evidências para aceitar a hipótese de que as
questões analisadas sejam normalmente distribuídas, admitindo-se então o uso de provas
estatísticas não-paramétricas para avaliação de hipóteses.
Tabela 13 – Teste de normalidade
Questões
Kolmogorov-Smirnov(a)
Statistic
df
Sig.
.180
108
.000
2.Ficarei na empresa se vislumbrar um crescimento mais rápido na minha
.237
carreira.
108
.000
3.Em iguais condições, estou disposto a me desligar dessa empresa.
.183
108
.000
4.O que mais me motiva nessa empresa é o desafio técnico e o uso de minhas
.300
competências.
108
.000
5.O que mais me motiva na empresa em que trabalho é o clima organizacional /
.207
ambiente de trabalho.
108
.000
6.Atrai-me a perspectiva de tornar-me um dirigente dessa empresa.
108
.000
1.Pretendo me aposentar nessa empresa.
.203
74
7.Sinto-me satisfeito (a) com a autonomia que me é dada para exercer as minhas
.261
atividades.
108
.000
8. Valorizo a segurança e a estabilidade que a empresa me proporciona.
.226
108
.000
9.Sinto que posso exercitar minha criatividade e minha capacidade
.253
empreendedora nessa empresa
108
.000
10.Identifico-me com os valores e a causa da empresa.
.251
108
.000
11.A empresa é importante para o estilo de vida que adotei para mim.
.212
108
.000
12.Aprecio a disciplina, a ordem e o respeito pelos outros no ambiente de
.223
trabalho.
108
.000
13.O clima de competição existente na empresa onde eu trabalho me desafia e
.159
me motiva.
108
.000
14.Valorizo as regras, os procedimentos e as normas da empresa onde eu
.205
trabalho.
108
.000
15.Acho que as empresas devem nos proporcionar condições para adquirir os
.212
bens de consumo que valorizamos.
108
.000
16.A igualdade de direitos e senso de justiça são elementos que eu valorizo em
.429
qualquer empresa.
108
.000
17.A convivência com a diversidade de pessoas (ex. etnia, sexo, religião,
nacionalidade) na organização que eu trabalho são aspectos relevantes para .268
mim.
108
.000
18.O bom profissional coloca a carreira em primeiro plano.
.172
108
.000
19.O que mais importa para a empresa e para a mim é a entrega de resultados.
.291
108
.000
20.Considero um hábito normal levar o trabalho para a casa
.215
108
.000
21.A empresa é importante na medida em que propicia sucesso econômico,
.283
social e profissional.
108
.000
22.De modo geral acredito no que a empresa promete e nos prazos definidos.
.268
108
.000
23.Nessa empresa posso destacar as minhas opiniões e defender os meus pontos.312
de-vista e considero este um aspecto que me levaria a permanecer nela
108
.000
24.A qualidade de vida deve ser o principal objetivo das pessoas.
.268
108
.000
25.
Se uma empresa não me satisfaz inteiramente, acho válido procurar
.226
outras oportunidades, independentemente do tempo em que fui contratado.
108
.000
26.
108
.000
108
.000
108
.000
108
.000
30.
A clara atribuição de responsabilidades e funções definidas são
.328
importantes para o êxito empresarial e pessoal.
108
.000
31.
Acho que devo estar permanentemente preparado para encarar outros
.369
desafios em outras empresas.
108
.000
32.
.426
108
.000
33.
Acredito que cada pessoa deve ter as suas metas e indicadores e
.252
trabalhar por alcançá-los de forma individual.
108
.000
Creio que outras empresas não me oferecerão o que tenho nesta.
.160
27.
Valorizo a lealdade entre empregado e empresa e o reconhecimento
.242
desta lealdade.
28.
Direciono minha carreira para atingir o seu topo no menor tempo
.206
possível.
29.
Valorizo a informalidade e menor rigor na hierarquia.
.212
Valorizo muito o trabalho em equipe.
75
34.
Se a empresa oferecer oportunidade fora do Estado ou do País, aceitarei
.254
sem relutância.
108
.000
35.
.345
108
.000
.326
108
.000
L2. O líder deve ter a mínima preocupação com as questões emocionais e sociais
.196
da equipe.
108
.000
L3. Todas as decisões tomadas pelo líder devem ter a participação e serem
.121
compartilhadas com sua equipe.
108
.000
L4. A orientação, o estimulo e feed back da equipe devem ser uma constante nas
.231
atividades do líder.
108
.000
L5. A supervisão intensa da equipe por parte do líder é um fator fundamental de
.129
sucesso
108
.000
L6. Um excelente líder é aquele que determina parcialmente as tarefas a serem
.136
executadas.
108
.000
L7. O desenvolvimento e a avaliação de cada membro da equipe deve ser feito
.158
separadamente pelo líder.
108
.000
L8. Um líder deve apenas participar da identificação do problema, a equipe que
.128
desenvolve as soluções.
108
.000
L9. Um bom líder avalia a equipe como um todo e prepara seu desenvolvimento.
.218
108
.000
L10. O líder que atinge a excelência é aquele que transmite conhecimentos,
.192
incentiva novas ideias e supervisiona pouco a equipe.
108
.000
L11. O controle de todas as ações da equipe devem ser supervisionadas e
.130
direcionadas pelo líder.
108
.000
L12. A relação do líder com a equipe deve ser de total confiança e respeito.
.317
108
.000
L13. Para atingir as metas o líder deve influenciar a equipe.
.205
108
.000
L14. Para tingir a excelências às vezes o líder deve desconfiar de algum membro
.198
da equipe.
108
.000
L15. O líder que diz “o que” e “ como” devem ser feitas as tarefas, sempre
.120
atinge resultados acima do esperado.
108
.001
L16. Para promover um clima de trabalho amigável o líder deve apoiar as
.186
necessidades da equipe.
108
.000
L17. O líder deve ser flexível e consultar a equipe na tomada de decisões.
.153
108
.000
L18. O bom líder propõe objetivos desafiadores, porque sabe que a equipe vai o
.164
melhor desempenho possível.
108
.000
L19. Um excelente líder define parcialmente os procedimentos e estrutura da
.145
tarefa da equipe.
108
.000
L21. Ao solicitar uma tarefa o líder deve ser direto com a equipe.
.227
108
.000
L22. O bom líder é aquele que participa ativamente das tarefas.
.154
108
.000
L23. O bom líder deve deixar claro o que se espera da equipe, organizando o
trabalho a ser realizado e fornecendo instruções precisas sobre a forma e como .213
ele deve ser feito.
108
.000
L24. Um bom líder não deve se preocupar com a produção, quem deve se
.139
preocupar é a equipe.
108
.000
L25. O líder que atinge os objetivos é aquele que se preocupa com a produção.
.112
108
.002
L26. O líder deve ter especial atenção para com a equipe e atenção média para a
.100
produção
108
.010
Aprecio receber feedback constante sobre o meu trabalho.
L1. Um bom líder oferece orientação e direção para a execução das atividades.
76
L27. Um bom líder é aquele que solicita poucos esforços da equipe para obter
.202
resultados satisfatórios.
108
.000
L28. O bom líder sempre deve estar preocupado com sua equipe e com a
.235
produção.
108
.000
L29. A organização do trabalho, determinação das responsabilidades individuais
.132
, os procedimentos e as normas básicas são responsabilidade apenas do líder.
108
.000
L30. O bom líder contribui para o sucesso da organização envolvendo todas as
.224
pessoas nesta missão.
108
.000
L31. O bom líder é aberto, espontâneo e compartilha a responsabilidade.
.221
108
.000
L32. O líder que prima pela excelência, tanto nos resultados da produção, como
.242
a satisfação das pessoas tem mais sucesso.
108
.000
L33. O controle, poder e domínio sobre as pessoas e atividades são
características de um bom líder.
.119
108
.001
L34. O bom líder não tem medo do fracasso, porque a culpa pode ser dos outros.
.229
108
.000
L35. O líder para tingir a excelência tem que se preocupar constantemente com
.151
o trabalho e deve-se obter produção custe o que custar.
108
.000
L36. O bom líder evita fazer críticas e deixa os outros tomarem decisões.
.238
108
.000
L37. O bom
líder procura alcançar resultados excelentes através da
.271
participação, envolvimento e comprometimento da equipe.
108
.000
L38. O líder deve procurar uma relação harmônica e não contestar as ações para
.127
evitar gerar conflitos.
108
.000
L39. Para um bom líder o investimento nas pessoas são o recurso mais
.193
importante da organização.
108
.000
4.5 Análises das questões afirmativas – Bloco I
As trinta e cinco afirmativas analisadas a seguir se apresentam divididas em grupos
que são características de cada geração, as questões 1; 6; 8; 10; 12; 22; 26 ; 27 ; 33; retratam
características da geração Baby Boomer. As questões 3; 5; 7; 14; 15; 18; 19; 20; 28; 30; 32;
evidenciam características da geração X e as questões 2; 4; 9; 11; 13; 16; 17; 21; 23; 24; 25;
29; 31; 34; 35 evidenciam característica da geração Y. Desta forma as características foram
avaliadas por meio da média obtida em cada um dos três grupos e comparadas entre as médias
das três classificações entre as gerações.
A Tabela 14 explica as médias obtidas em cada uma das gerações, com a respectiva
avaliação do teste estatístico para igualdade de médias, onde considera o teste de KruskalWallis. Segundo Bisquerra, (2004 p.192), ele “pode ser utilizado para decidir se k amostras
77
independentes procedem de diferentes populações, ou seja, comprovar se existem diferenças
entre suas médias”. As formulações das hipóteses neste caso são:

Ho - O grau de concordância atribuídas pelos três tipos de geração são
significativamente iguais.

A hipótese alternativa é H1: O grau de concordância atribuída pelos três tipos
de gerações tem no mínimo uma geração que é significativamente diferente.
Tabelas 14 – Médias das pontuações em relação à concordância das afirmativas
Afirmativas/Grau de concordância
Características da Geração Baby Boomers
1.Pretendo me aposentar nessa empresa.
6.Atrai-me a perspectiva de tornar-me um
dirigente dessa empresa.
8. Valorizo a segurança e a estabilidade que a
empresa me proporciona.
10.Identifico-me com os valores e a causa da
empresa.
12.Aprecio a disciplina, a ordem e o respeito
pelos outros no ambiente de trabalho.
22.De modo geral acredito no que a empresa
promete e nos prazos definidos.
26. Creio que outras empresas não me oferecerão
o que tenho nesta.
27. Valorizo a lealdade entre empregado e
empresa e o reconhecimento desta lealdade.
33. Acredito que cada pessoa deve ter as suas
metas e indicadores e trabalhar por alcançá-los
de forma individual.
Características da Geração "X"
3.Em iguais condições, estou disposto a me
desligar dessa empresa.
5.O que mais me motiva na empresa em que
trabalho é o clima organizacional / ambiente de
trabalho.
7.Sinto-me satisfeito (a) com a autonomia que me
é dada para exercer as minhas atividades.
14.Valorizo as regras, os procedimentos e as
normas da empresa onde eu trabalho.
15.Acho que as empresas devem nos
proporcionar condições para adquirir os bens de
consumo que valorizamos.
18.O bom profissional coloca a carreira em
primeiro plano.
19.O que mais importa para a empresa e para a
mim é a entrega de resultados.
20.Considero um hábito normal levar o trabalho
para a casa
28. Direciono minha carreira para atingir o seu
topo no menor tempo possível.
30. A clara atribuição de responsabilidades e
funções definidas são importantes para o êxito
empresarial e pessoal.
Baby
Boomers
3.66
2.73
Geração
X
3.58
2.94
Geração
Total
Y
3.31
3.47
1.96
2.48
sig.
aprox.
0.09
0.00
3.00
3.12
3.06
3.08
0.96
Aceita Ho
3.36
3.76
3.48
3.59
0.35
Aceita Ho
4.27
4.00
3.73
3.91
0.19
Aceita Ho
3.91
4.08
3.77
3.93
0.43
Aceita Ho
3.91
3.51
3.29
3.45
0.18
Aceita Ho
3.36
2.71
2.92
2.87
0.27
Aceita Ho
3.73
4.10
4.00
4.02
0.33
Aceita Ho
4.64
3.78
4.04
3.60
3.60
3.54
3.91
3.59
0.03
0.98
Rejeita Ho
Aceita Ho
2.27
2.78
2.58
2.64
0.51
Aceita Ho
4.09
3.51
3.50
3.56
0.30
Aceita Ho
3.91
3.71
3.69
3.72
0.68
Aceita Ho
3.73
4.10
3.65
3.86
0.11
Aceita Ho
3.82
4.06
3.94
3.98
0.47
Aceita Ho
3.27
3.22
3.08
3.17
0.64
Aceita Ho
4.36
3.55
3.52
3.62
0.03
Rejeita Ho
3.45
2.33
2.60
2.56
0.05
Rejeita Ho
3.55
3.14
3.50
3.34
0.17
Aceita Ho
4.64
4.43
4.33
4.41
0.51
Aceita Ho
teste
Aceita Ho
Rejeita Ho
78
32. Valorizo muito o trabalho em equipe.
Característica da Geração "Y"
2.Ficarei na empresa se vislumbrar um
crescimento mais rápido na minha carreira.
4.O que mais me motiva nessa empresa é o
desafio técnico e o uso de minhas competências.
9.Sinto que posso exercitar minha criatividade e
minha capacidade empreendedora nessa empresa
11.A empresa é importante para o estilo de vida
que adotei para mim.
13.O clima de competição existente na empresa
onde eu trabalho me desafia e me motiva.
16.A igualdade de direitos e senso de justiça são
elementos que eu valorizo em qualquer empresa.
17.A convivência com a diversidade de pessoas
(ex. etnia, sexo, religião, nacionalidade) na
organização que eu trabalho são aspectos
relevantes para mim.
21.A empresa é importante na medida em que
propicia sucesso econômico, social e profissional.
23.Nessa empresa posso destacar as minhas
opiniões e defender os meus pontos-de-vista e
considero este um aspecto que me levaria a
permanecer nela
24.A qualidade de vida deve ser o principal
objetivo das pessoas.
25. Se uma empresa não me satisfaz inteiramente,
acho válido procurar outras oportunidades,
independentemente do tempo em que fui
contratado.
29. Valorizo a informalidade e menor rigor na
hierarquia.
31. Acho que devo estar permanentemente
preparado para encarar outros desafios em outras
empresas.
34. Se a empresa oferecer oportunidade fora do
Estado ou do País, aceitarei sem relutância.
35. Aprecio receber feedback constante sobre o
meu trabalho.
4.45
3.96
4.80
3.88
4.50
3.82
4.63
3.86
0.19
0.48
Aceita Ho
Aceita Ho
2.55
3.51
3.44
3.38
0.10
Aceita Ho
4.18
3.65
3.50
3.64
0.07
Aceita Ho
3.73
3.92
3.42
3.68
0.08
Aceita Ho
4.00
3.82
3.63
3.75
0.68
Aceita Ho
4.09
3.22
3.19
3.30
0.08
Aceita Ho
4.27
4.69
4.60
4.61
0.21
Aceita Ho
3.82
4.18
4.17
4.14
0.23
Aceita Ho
3.82
4.02
4.15
4.06
0.30
Aceita Ho
4.18
3.71
3.46
3.65
0.18
Aceita Ho
4.00
4.14
3.96
4.05
0.68
Aceita Ho
4.09
4.06
3.73
3.92
0.48
Aceita Ho
3.64
3.35
3.25
3.33
0.65
Aceita Ho
4.45
4.39
4.67
4.52
0.19
Aceita Ho
4.00
3.20
3.65
3.48
0.08
Aceita Ho
4.55
4.41
4.48
4.45
0.87
Aceita Ho
Pelos resultados observados na Tabela 14, verifica-se que apenas nas questões 1 e 33
pertencentes ao bloco de afirmativas com características da geração Baby Boomers apresenta
grau de concordância significativamente diferente entre os tipos de geração. Observe-se que
mesmo a característica nestas questões sendo de predominância da geração Baby Boomer, na
questão 01, a média da geração Baby Boomer é menor do que a geração X. Nas características
da geração X, se observa a diferença de médias apenas nas questões de número 19 e 20, sendo
que a média da geração Baby Boomer apresentou acima da média da geração X que é a
característica analisada. Na característica predominante da geração Y, não há nenhuma
questão que evidencia diferenças significativas do grau de concordância atribuídas pelas
outras gerações.
79
4.6 Análises das percepções de liderança – Bloco II
De forma semelhante, seguindo o método de análise dos tipos de liderança em relação
aos tipos de geração, aplicou-se também a prova não-paramétrica para identificar se a
avaliação entre as gerações difere na visão de cada uma das lideranças e também para
identificar qual tipo de liderança é característica entre as gerações. As Tabelas 15, 16 e 17
contém as médias obtidas em cada questão componente da liderança Situacional,
Contingencial e Grid Gerencial e também em relação ao tipo de geração.
Associado a este resultado é apresentado o teste de Kruskal-Wallis para igualdade de
médias, considerando as hipóteses Ho: O grau de influência atribuída pelos três tipos de
geração em determinada liderança são iguais; a hipótese alternativa é H1: grau de influência
atribuída pelos três tipos de geração em determinada liderança são diferentes.
Tabela15 – Média das Pontuações por tipo de Liderança Situacional
Questões
1. Um bom líder oferece orientação e
direção para a execução das atividades.
2. O líder deve ter a mínima preocupação
com as questões emocionais e sociais da
equipe.
3. Todas as decisões tomadas pelo líder
devem ter a participação e serem
compartilhadas com sua equipe.
4. A orientação, o estimulo e feed back da
equipe devem ser uma constante nas
atividades do líder.
5. A supervisão intensa da equipe por
parte do líder é um fator fundamental de
sucesso
6. Um excelente líder é aquele que
determina parcialmente as tarefas a serem
executadas.
7. O desenvolvimento e a avaliação de
cada membro da equipe deve ser feito
separadamente pelo líder.
8. Um líder deve apenas participar da
identificação do problema, a equipe que
desenvolve as soluções.
9. Um bom líder avalia a equipe como
um todo e prepara seu desenvolvimento.
10. O líder que atinge a excelência é
aquele que transmite conhecimentos,
incentiva novas ideias e supervisiona
pouco a equipe.
Baby
Boomers
Geração
X
Geração
Y
Total
Aprox.
sig
Resultado
Teste
8.27
9.14
9.40
9.17
.227
Aceita H0
6.55
6.39
6.90
6.63
.538
Aceita H0
7.91
6.61
6.79
6.82
.250
Aceita H0
9.00
8.73
8.52
8.67
.834
Aceita H0
5.91
6.65
6.67
6.58
.478
Aceita H0
5.27
5.90
6.60
6.15
.141
Aceita H0
8.36
6.78
7.85
7.42
.047
Aceita H0
4.36
5.57
5.23
5.30
.234
Aceita H0
6.55
7.55
7.94
7.62
.156
Aceita H0
7.91
7.49
7.52
7.55
.902
Aceita H0
80
11. O controle de todas as ações da
equipe devem ser supervisionadas e
direcionadas pelo líder.
4.27
6.02
6.77
6.18
.012
Aceita H0
Liderança Situacional
6,76
6,99
7,29
7,10
.090
Aceita
H0
Tabela 16 – Média das Pontuações por tipo de Liderança Contingencial
Questões
12. A relação do líder com a
equipe deve ser de total
confiança e respeito.
13. Para atingir as metas o líder
deve influenciar a equipe.
14. Para tingir a excelências às
vezes o líder deve desconfiar de
algum membro da equipe.
15. O líder que diz “o que” e “
como” devem ser feitas as
tarefas, sempre atinge resultados
acima do esperado.
16. Para promover um clima de
trabalho amigável o líder deve
apoiar as necessidades da equipe.
17. O líder deve ser flexível e
consultar a equipe na tomada de
decisões.
18. O
bom líder propõe
objetivos desafiadores, porque
sabe que a equipe vai o melhor
desempenho possível.
19. Um excelente líder define
parcialmente os procedimentos e
estrutura da tarefa da equipe.
20. Ao solicitar uma tarefa o
líder deve ser direto com a
equipe.
21. O bom líder é aquele que
participa ativamente das tarefas.
22. O bom líder deve deixar
claro o que se espera da equipe,
organizando o trabalho a ser
realizado e fornecendo instruções
precisas sobre a forma e como
ele deve ser feito.
Liderança Contingencial
Baby
Boomers
Geração
X
Geração
Y
Total Sig. Aprox.
Resultado
Teste
9.55
9.24
9.23
9.27
.453
Aceita H0
8.09
8.27
8.25
8.24
.160
Aceita H0
2.82
3.78
4.04
3.80
.828
Aceita H0
6.18
6.06
5.35
5.76
.473
Aceita H0
8.55
7.51
7.75
7.72
.369
Aceita H0
8.27
7.73
7.44
7.66
.308
Aceita H0
8.55
8.06
7.85
8.02
.529
Aceita H0
6.55
6.39
7.25
6.79
.531
Aceita H0
8.64
8.57
8.19
8.41
.441
Aceita H0
6.00
7.20
7.29
7.12
.019
Rejeita H0
7.45
8.24
7.79
7.96
.640
Aceita H0
7,33
7.37
7.31
7.34
.976
Aceita H0
O resultados do teste evidenciam que há diferença das médias entre gerações na
questão 21,.” O bom líder é aquele que participa ativamente das tarefas “ onde a média
menor é atribuída pelos classificados na geração Baby Boomer. Nas demais questões e
também na média da liderança Contingencial, não há diferença significativa das médias de
pontos atribuídos na liderança Contingencial.
81
Tabela 17 – Média das Pontuações por tipo de Liderança Gerencial
Questões
25. Um bom líder não deve se
preocupar com a produção,
quem deve se preocupar é a
equipe.
26. O líder que atinge os
objetivos é aquele que se
preocupa com a produção.
27. O líder deve ter especial
atenção para com a equipe e
atenção média para a produção
28. Um bom líder é aquele que
solicita poucos esforços da
equipe para obter resultados
satisfatórios.
29. O bom líder sempre deve
estar preocupado com sua
equipe e com a produção.
30. A organização do trabalho,
determinação
das
responsabilidades individuais ,
os procedimentos e as normas
básicas são responsabilidade
apenas do líder.
31. O bom líder contribui para
o sucesso da organização
envolvendo todas as pessoas
nesta missão.
32. O bom líder é aberto,
espontâneo e compartilha a
responsabilidade.
33. O líder que prima pela
excelência, tanto nos resultados
da produção, como a satisfação
das pessoas tem mais sucesso.
34. O controle, poder e domínio
sobre as pessoas e atividades
são características de um bom
líder.
35. O bom líder não tem medo
do fracasso, porque a culpa
pode ser dos outros.
36. O líder para tingir a
excelência
tem
que
se
preocupar constantemente com
o trabalho e deve-se obter
produção custe o que custar.
37. O bom líder evita fazer
críticas e deixa os outros
tomarem decisões.
38. O bom líder procura
alcançar resultados excelentes
através
da
participação,
envolvimento
e
comprometimento da equipe.
39. O líder deve procurar uma
relação harmônica e não
Baby
Boomers
Geração
X
Geração
Y
Total
Sig.
Aprox.
Resultado
Teste
3.55
4.71
4.98
4.71
.204
Aceita H0
6.18
6.43
6.31
6.35
.812
Aceita H0
4.82
5.65
6.00
5.72
.237
Aceita H0
4.82
3.78
3.38
3.70
.351
Aceita H0
8.09
7.86
7.83
7.87
.725
Aceita H0
5.09
4.31
5.10
4.74
.382
Aceita H0
9.27
8.55
8.40
8.56
.522
Aceita H0
9.00
8.08
8.23
8.24
.420
Aceita H0
8.91
8.92
8.33
8.66
.411
Aceita H0
5.09
5.63
5.10
5.34
.633
Aceita H0
1.73
3.02
2.48
2.65
.071
Aceita H0
2.73
4.53
4.19
4.19
.091
Aceita H0
2.09
3.18
3.75
3.32
.257
Aceita H0
9.73
9.08
8.90
9.06
.249
Aceita H0
4.27
5.55
6.17
5.69
.110
Aceita H0
82
contestar as ações para evitar
gerar conflitos.
45. Para um bom líder o
investimento nas pessoas são o
recurso mais importante da
organização.
46. O líder deve proporcionar
um
ambiente
desafiador
constantemente.
Liderança Gerencial
7.64
7.73
7.98
7.83
.489
Aceita H0
7.91
7.37
7.56
7.51
.709
Aceita H0
5,65
5.86
5.82
6.13
.476
Aceita H0
Nesta análise, não há evidências das diferenças de médias atribuídas em função das
gerações. Cabe ressaltar que as questões “35. O bom líder não tem medo do fracasso,
porque a culpa pode ser dos outros.” e a questão “37. O bom líder evita fazer críticas e
deixa os outros tomarem decisões”. Apresentam pontuações invertidas assim, na
composição das médias, os valores destas questões foram invertidos usando o critério: valor
invertido = 11-valor obtido no questionário
Na seqüência de aplicação do teste, verificou-se as pontuações atribuídas em relação
aos tipos de liderança, ou seja, se a percepção da influência das lideranças diferem entre si.
Neste procedimento, utilizou o teste não-paramétrico que pressupõe amostras relacionadas.
Segundo Siegel (1975, p.189), a prova de Friedman é útil para comprovar a hipótese de
nulidade, de que as amostras provêm de uma mesma população. Assim as hipóteses são
formuladas:

H0: As diversas lideranças apresentam pontuações significativamente iguais.

H1: Ao menos uma das lideranças apresenta pontuação significativamente diferente.
Aplicando o teste de Friedman, observa-se um valor de qui-quadrado de 43,722, com o
número de observação igual a 108 e significância aproximada de 0,000. Desta forma não há
evidências para aceitar a hipótese de que todas as lideranças foram pontuadas de forma igual
entre os respondentes. Para verificar em qual geração essas diferenças ocorrem, utilizou-se o
procedimento das comparações considerando os pares de lideranças, através do teste de
Wilcoxon, que segundo Siegel (1975, p89) é útil para verificar entre pares, em qual deles é o
maior, menor ou igual em relação a classificações no mínimo ordinais.
83
Aplicando este teste nos pares de tipos de liderança Situacional, Contingencial e Grid
Gerencial, conforme Tabela 18, pode-se concluir que há evidências de igualdades
significativas entre os pares: Liderança Contingencial e Situacional.
Tabela 18 - Teste de Wilcoxon
Estatísticas
Classificação
da
Liderança
Contingencial
Classificação
da
Liderança - Situacional
Classificação
da
Liderança - Gerencial Classificação
da
Liderança - Situacional
Classificação
da
Liderança - Gerencial Classificação
da
Liderança
Contingencial
Z
-.707(a)
-4.700(b)
-5.209(b)
Asymp. Sig. (2-tailed)
.480
.000
.000
a Based on negative ranks. b Based on positive ranks. c Wilcoxon Signed Ranks Test
As evidências apresentadas na Tabela 19 não contemplam em qual tipo de geração
elas ocorrem, assim, na tabela 20 estão apresentados os resultados considerando o tipo de
geração.
Tabela 19 – Testes entre grupos de lideranças nas respectivas gerações.
Grupos de
Lideranças
Geração Baby Boomers
Geração “X”
Geração “Y”
Asymp.
Asymp.
Asymp.
Z
Sig.
(2- Z
Sig.
(2- Z
Sig.
(2tailed)
tailed)
tailed)
Classificação da Liderança
Contingencial
-1.000(a)
- Situacional
- Gerencial - Classificação -1.633(b)
da Liderança - Situacional
- Gerencial - Classificação
-2.236(b)
da
Liderança
Contingencial
0.317
-.577(a)
0.564
.000(a)
1
0.102
-2.840(b)
0.005
-3.464(b)
0.001
0.025
-3.207(b)
0.001
-3.464(b)
0.001
a. Based on negative ranks; b. Based on positive ranks; c. Wilcoxon Signed Ranks Test
84
Tabela 20 – Comparação dos percentuais nas classificações das questões Afirmativas e
Geração "Y"
Geração "X"
Geração Baby
Boomer
Total
Elevada
Influência
Baixa
Influência
Total
Elevada
Influência
Baixa
Influência
Total
Respostas em
relação às
afirmativas
Elevada
Influência
Classificação da Liderança Classificação da Liderança - Classificação
da
- Situacional
Contingencial
Liderança - Gerencial
Baixa
Influência
Predominante na
Geração estudaa
Liderança
Discordância
0.9
19.4
20.4
0.0
20.4
20.4
5.6
14.8
20.4
Indiferença
0.0
3.7
3.7
0.9
2.8
3.7
1.9
1.9
3.7
Concordância
3.7
72.2
75.9
1.9
74.1
75.9
22.2
53.7
75.9
Total
4.6
95.4
100.0
2.8
97.2
100.0
29.6
70.4
100.0
Discordância
0.0
5.6
5.6
0.0
5.6
5.6
3.7
1.9
5.6
Indiferença
0.0
3.7
3.7
0.9
2.8
3.7
0.9
2.8
3.7
Concordância
4.6
86.1
90.7
1.9
88.9
90.7
25.0
65.7
90.7
Total
4.6
95.4
100.0
2.8
97.2
100.0
29.6
70.4
100.0
Discordância
0.0
0.9
0.9
0.0
0.9
0.9
0.0
0.9
0.9
Indiferença
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Concordância
4.6
94.4
99.1
2.8
96.3
99.1
29.6
69.4
99.1
Total
4.6
95.4
100.0
2.8
97.2
100.0
29.6
70.4
100.0
Fonte: Dados Pesquisa
Interpretando os resultados na Tabela 20, na geração Baby Boomer percebem-se
diferenças entre as influências da percepção das lideranças do Grid Gerencial e Contingencial.
Nas Gerações X e Y, se observam diferenças de influências entre as lideranças do Grid
Gerencial e Situacional e entre o Grid Gerencial e Contingencial. Não são percebidas
diferenças significativas de influências na liderança Contingencial e Situacional.
Para caracterizar os percentuais de percepção entre as afirmativas que a princípio são
predominantes no comportamento das gerações, e os tipos de liderança (Situacional,
Contingencial e Grid Gerencial), na Tabela 20, estão relacionados os percentuais de
respondentes onde se observa a tendência das concordâncias na amostra pesquisada.
85
Para respostas relativas às afirmativas: Média das pontuações menores que 3,0 (três)
indica discordância; Média das pontuações iguais a 3,0(três) indica indiferente; Média das
pontuações maiores que 3,0 ( três) indica concordância.
Para respostas referentes à classificação das lideranças: Médias maiores ou iguais a 5,5
(Cinco e meio) indicam elevada Influência; Médias menos que 5,5 (Cinco e meio) indicam
baixa influência.
Os resultados apontam que as questões previamente classificadas como sendo
predominantes de Baby Boomers (75,9%) confirmam a previsão feita. Apontam ainda que as
questões previamente classificadas como sendo afirmativas de características da Geração X
apontam (90,7%) de concordância e os da Geração Y (99,1%).
Quanto aos tipos de liderança, classificadas como Situacional, Contingencial e Grid
Gerencial, observa-se um comportamento crescente do percentual de concordância em relação
à geração, ou seja, na liderança Situacional nota-se que os respondentes que previamente
foram classificadas como Baby Boomers (72,2%), concordam com as afirmativas e também
apresentaram-se com elevada Influência a esta liderança. Seguindo a distribuição dos
percentuais, na geração X (86,1%) e na Geração Y (94,4%).
A liderança Contingencial se apresenta com maiores percentuais de concordância às
afirmativas e Elevada Influência para esta liderança são 74,1%, 88,95 e 96,3% para as
gerações Baby Boomers, Geração X e Geração Y respectivamente. Apresentando um
percentual inferior, porém com a mesma tendência, isto é, de crescimento entre as gerações,
na liderança do Grid Gerencial os percentuais são 53,7%, 65,7% e 69,4% respectivamente
para as gerações Baby Boomers, Y e X.
Em relação à percepção de liderança, não há evidências de diferenças de influência em
cada uma das lideranças, ou seja, percebe-se a influência porém não há diferença no grau de
percepção entre gerações, considerando as lideranças individualmente. A visão predominante
se refere à Liderança Contingencial. Quando se comparam os tipos de lideranças em geração
específica, percebem-se diferenças significativas de suas influências, tais como:

Na geração Baby Boomers, percebem-se diferenças significativas entre as influências
das lideranças do Grid Gerencial comparada com a liderança Contingencial.
86

Nas gerações X e Y, percebem-se diferenças significativas das influências entre os
tipos de liderança Grid Gerencial e Situacional e entre o Grid
Contingencial.
Gerencial
e
87
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O sentido e o valor do trabalho humano têm modificado ao longo da História, em
razão das transformações advindas do desenvolvimento social, econômico, político e mesmo
das características dos trabalhadores. A expansão das informações, que torna o homem
partícipe de eventos que ocorrem nas diversas partes do mundo, o avanço das tecnologias, que
muda o papel do homem na realização das tarefas, a transitoriedade do trabalho, devido às
mudanças introduzidas nos diversos setores trazem para as organizações a necessidade de
enfrentarem desafios muitas vezes imprevisíveis. Entre esses desafios, preocupam o
administrador aqueles que advêm da condição humana, em função de questões relacionadas à
qualificação do trabalhador, ao comprometimento com o trabalho, a questões de gênero e,
mais recentemente, às características de trabalhadores pertencentes a diferentes gerações.
No atual momento histórico, autores como Lombardia (2008), Engelmann (2009),
Oliveira (2009), Osajima (2010, e Shah (2009), têm chamado a atenção para o
comportamento diferenciado de sujeitos pertencentes a três gerações que disputam, em um
mesmo cenário, a oportunidade de inserção no trabalho, o reconhecimento daqueles para os
quais trabalham, as possibilidades de construção de uma carreira, a prevalência de suas
crenças, desenvolvimento profissional e o acesso a cargos de liderança.
A definição do que constitui uma geração foi apresentada, neste trabalho, de acordo o
verbete de dicionários como o Aurélio (2013) e Houaiss (2012), bem como segundo o ponto
de vista de autores como Johnson (1997), segundo o qual uma geração é um conjunto de
indivíduos nascidos aproximadamente na mesma época. Entretanto, deve-se realçar que não é
apenas a idade que determina a constituição de uma geração, pois indivíduos que vivem na
mesma época, nem sempre presenciam as mesmas realidades e, ainda que a realidade seja a
mesma, a maneira de interpretá-la é diferente para cada um deles. Deve-se, portanto, acrescer
ao conceito o grau de escolaridade dos sujeitos, o acesso a bens civilizatórios, a renda
familiar, a vocação econômica da região onde vivem, a classe social à qual pertencem, dentre
outros fatores que se fazem responsáveis pelo fato de que determinado grupo etário apresente
certos comportamentos.
Por este motivo, em face de tais dificuldades, no presente trabalho, tomou-se como referência
para identificação das gerações a faixa etária dos sujeitos, valendo-se, ainda, das
88
características geracionais sugeridas pelos diferentes autores. No referencial teórico foram
apresentados os diversos pontos de vista de especialistas sobre a questão geracional, inclusive
os limites etários de cada geração e, ao analisar a amostra que foi objeto deste estudo, foram
identificados os aspectos supra-mencionados dos sujeitos pertencentes a cada grupo
geracional. Desse modo, a análise das semelhanças e diferenças observáveis nos atributos
sócio-culturais das gerações Baby boom, X e Y, embora não constitua o objeto principal deste
trabalho, foi apresentada na primeira parte da análise dos resultados.
O foco do trabalho foi a percepção do significado de liderança para as pessoas
pertencentes a cada uma dessas gerações. Para isto, utilizou-se também um recurso atual, que
é a rede social, tendo os sujeitos sido identificados em uma rede social denominada Linkedln,
uma rede que reúne pessoas mais pelas características intelectuais do que simplesmente
afetivas.
A principal contribuição deste trabalho para as organizações e para os profissionais de
recursos humanos, administração e psicologia é que o tema tratado se reveste de importância
para suas atividades e constitui uma oportunidade de reflexão sobre as questões referentes ao
convívio e à gestão de pessoas de diferentes gerações. Avaliando o que significa para os
trabalhadores a liderança, o gestor tem melhores condições de orientar suas atividades
levando em conta seus valores e seus anseios.
Para a comunidade acadêmica, este trabalho constituiu a oportunidade de se trazer para
a discussão dois assuntos relevantes – um deles é a diferença entre gerações e outro a visão de
liderança nas organizações do trabalho. No tocante às gerações, foram buscadas nos sites da
Capes, Scielo, Google acadêmico e periódicos especializados como RAE e RAC produções
acadêmicas e poucos trabalhos foram encontrados, o que confirma a relevância da presente
pesquisa. Já no que se refere às teorias de liderança, a consulta a manuais especializados
mostrou a coexistência de diferentes posições teóricas e decidiu-se adotar, para a análise do
trabalho, três teorias de liderança, cuja abordagem é diferenciada: situacional, contingencial e
o Grid Gerencial.
O objetivo geral do trabalho foi “analisar a percepção do significado de liderança de
sujeitos das gerações Baby Boomers, X e Y vinculados à rede social Linkedln na cidade de
Belo Horizonte”,
89
A escolha metodológica efetuada com vista a responder ao objetivo desta pesquisa
apontou para uma abordagem quantitativa; quanto aos fins, a pesquisa foi classificada como
exploratória-descritiva e quanto aos meios constitui um exemplo de pesquisa campo. Para a
coleta de dados, foi concebido pelo autor um questionário estruturado, cujas questões foram
definidas com base nas teorias de liderança selecionadas. Para isto, buscou-se levantar os
pontos críticos de cada teoria e, com base neles, foram formuladas as questões. O instrumento
foi submetido a um pré-teste, para o qual a população foi constituída de 10 alunos de curso
MBA (Master Business Administration) do Centro Universitário UNA. Uma vez analisadas as
dificuldades e efetuadas as correções do questionário, foi elaborada a versão final.
Para a coleta de dados, o questionário foi enviado por meio eletrônico em um Link
criado na internet, utilizando a ferramenta do Google Drive, para os respondentes da pesquisa,
identificados na rede social Linkedln do autor do presente trabalho em Belo Horizonte,
estabelecendo-se o prazo de vinte dias para a devolução do mesmo.
Visando atestar a ausência da normalidade observável nas variáveis e avaliar as
hipóteses, foram efetuadas análises comparativas dos resultados e foram aplicados testes
estatísticos não-paramétricos. O coeficiente Alpha de Cronbach foi utilizado para analisar a
consistência interna do instrumento de análise.
Dos 740 questionários enviados, foram aproveitados para a análise 108, uma vez que
foram rejeitados aqueles que não continham respostas a todas as questões e outros cujos
respondentes não possuíam curso superior completo.
A apresentação dos resultados obtidos foi sumarizada em tabelas e a interpretação dos
resultados obtidos foi feita através de análises estatísticas das constantes dos questionários
recebidos. Fez-se, em seguida, a comparação entre esses resultados e o conteúdo do
referencial teórico utilizado para fundamentar a pesquisa.
O objetivo geral do trabalho foi alcançado, já que foram apresentados os traços
característicos de cada uma das gerações que compôs a amostra e foram identificadas as
percepções que cada grupo geracional tem do significado da liderança. Um pressuposto do
autor de que haveria adesão da geração Y à teoria contingencial e das outras duas gerações à
90
teoria do Grid Gerencial não se confirmou. A análise dos resultados apontou a percepção de
liderança semelhante entre as gerações é a Liderança Contingencial, sendo que a geração
Baby Boomer apresentou uma adesão maior a esta teoria do que as duas outras.
Quanto ao primeiro objetivo específico – caracterizar os atributos sócio-culturais dos
sujeitos que compõem a amostra de pesquisa – a distribuição da amostra, considerando as
faixas etárias das respectivas gerações, a geração Y concentra 44,4% dos entrevistados, a
geração X, com 45,4% e a geração Baby Boomer com 10,2%. Este percentual evidencia o
predomínio e utilização de meios eletrônicos (computador e internet) com maior facilidade
entre as gerações X e Y, uma vez que a pesquisa do presente trabalho foi realizada por meio
eletrônico. Infere-se, portanto, que pessoas pertencentes à geração Baby boomer utilizam mais
raramente os recursos eletrônicos do que as que pertencem a outras gerações mais jovens.
Já o segundo objetivo especfico - identificar a percepção do significado de liderança
dos sujeitos de cada grupo geracional - foi atingido por meio da aplicação do Teste de
Wilcoxon, que segundo Siegel (1975, p89), que é útil para verificar entre pares, em qual deles
é o maior, menor ou igual em relação a classificações no mínimo ordinais. Este procedimento
foi utilizado para realizar as comparações considerando os pares de lideranças e a visão de
Liderança predominante entre as gerações estudadas, que foi a Contingencial seguida pela
Situacional.
O terceiro objetivo específico - estabelecer comparação entre as percepções
identificadas nas gerações que compuseram a amostra - foi alcançado por meio da
interpretação dos resultados do bloco um do questionário utilizado na presente pesquisa. As
análises deste bloco permitiram a descrição das características das gerações estudadas e os
resultados encontrados confirmam em sua grande maioria o enunciado nas teorias de
Lombardia (2008), Engelmann (2009) e Oliveira (2009).
Uma limitação deste estudo que merece destaque é o corte transversal, por apresentar
apenas um retrato da situação em um dado momento, devido ao prazo de 20 dias para a
entrega dos questionários pelos respondentes. Devido a este fato alguns questionários não
foram aceitos, limitando a pesquisa. Outra limitação de destaque é a própria aplicação dos
questionários, pois no presente estudo eles foram enviados apenas para a rede social do autor,
por não haver possibilidade de tempo e financeira, pelo fato de não se obter uma bolsa para a
91
realização de um estudo longitudinal que abordasse todos os participantes da rede social
Linkedln em Minas Gerais.
Portanto, a pesquisa não delimita o estudo do tema, mas, sim permite a outros
pesquisadores e interessados pelo assunto abordarem e aprofundarem aspectos não tratados no
presente trabalho. A sugestão seria realizar um estudo longitudinal com um grupo controle,
aplicando ferramentas para analisar o perfil comportamental e a percepção de liderança. Outra
sugestão é a utilização de redes sociais como o facebook e a aplicação dos questionários em
meio físico (impresso) em uma população composta por representantes das três gerações.
92
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APÊNDICE
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MORAIS, Frederico Lopes. A PERCEPÇÃO DE LIDERANÇA DE

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