Métricas do 6 Sigma

Curso e- Learning
ENTENDENDO O
6 Sigma
Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição
física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.
Objetivos do Curso
Este curso é dirigido a todos os profissionais que querem entender o que é o 6 Sigma e ter
uma visão geral das ferramentas e técnicas utilizadas.
Junto com este curso é fornecido o treinamento das 7 Ferramentas da Qualidade que
também deve ser realizado pelo aluno, para que a competência em ferramentas
estatísticas básicas seja desenvolvida.
Durante este treinamento iremos aprender:
Conceitos básicos: o que é 6 Sigma, de onde surgiu, resultados obtidos em projetos 6
Sigma
Conceitos estatísticos, métricas do 6 Sigma
Estrutura DMAIC para 6 Sigma
Papel dos profissionais: Patrocinador, Black Belt, Green Belt, etc
Gestão de projetos, como selecionar, realizar análise financeira, acompanhar, etc
Trabalho em equipe, motivação, perfil dos profissionais
MSA – análise do sistema de medição
Estudos de caso e exercícios
Conteúdo Programático
MÓDULO 1
6 Sigma: história, objetivos, o que é, visão geral, por que e onde aplicar,
métricas do 6 Sigma: DPU, DPO e DPMO, rendimento – RTY e
exercícios.
MÓDULO 2
Metodologia DMAIC para 6 Sigma e exercícios.
MÓDULO 3
Trabalho em equipe, liderança, SIPOC, voz do cliente, gestão por
processos e exercícios.
MÓDULO 4
Conceitos estatísticos básicos, 7 Ferramentas da Qualidade (curso
disponível na área restrita), MSA – Análise do Sistema de Medição, R&R
– Repetitividade e Reprodutividade e exercícios.
MÓDULO 5
Gestão de projetos e exercícios.
Módulo 1
6 Sigma: história, objetivos, o que é,
visão geral, por que e onde aplicar,
métricas do 6 Sigma: DPU, DPO e
DPMO, rendimento – RTY e exercícios.
História do 6 Sigma
A metodologia 6 Sigma foi criada em 1980 pela Motorola. Na década de 90 o método tornouse popular por ser utilizado com sucesso por empresas como a General Electric e a
AlliedSignal.
A preocupação com a qualidade tem sido uma constante desde o início do século XX. Isto
deveu-se em parte à maciça migração das atividades agrícolas para uma sociedade
industrial.
A década de 80 foi marcada por rápidas tentativas de mudança no conceito sobre qualidade
nos EUA, principalmente para imitar os resultados obtidos pelos japoneses que estavam
aplicando as teorias do Dr. Deming e da Qualidade Total, Controle Estatístico de Processo,
Just in Time, Kaisen, etc. Reconhecendo-se que a qualidade precisa ser um esforço da
empresa como um todo, foi desenvolvido no final da década de 80 nos EUA o prêmio
Malcolm Baldrige, um conjunto abrangente de orientações que depois de implementadas
envolveria todas as pessoas da empresa.
Neste mesmo período um engenheiro da Motorola começou a estudar o conceito de Deming
sobre variação de processo. Este engenheiro estatístico, Mikel Harry, começou influenciando
sua própria empresa a estudar a variação como uma forma de melhorar o desempenho.
Essas variações, quando medidas estatisticamente, significam o desvio padrão da média, e
são representadas pela letra grega Sigma. A abordagem Sigma tornou-se ponto focal do
esforço de qualidade da Motorola, sobretudo depois que as iniciativas de Herry chamaram a
atenção do presidente da empresa, Bob Galvin. Em todos os lugares onde ia, Galvin falava
do sucesso da melhoria contínua nas atividades da Motorola, o que influenciou muitas
pessoas.
História do 6 Sigma
Uma das pessoas a ouvir a mensagem sobre o 6 Sigma foi
Lawrence Bossidy, que após uma carreira bem sucedida na GE
assumiu a AlliedSignal, na época um conglomerado problemático
que precisava de um especialista em mudanças. Bossidy percebeu
que esta abordagem poderia ajudá-lo a transformar a AlliedSignal na
empresa que ele imaginava.
Pouco tempo depois, durante a década de 90, quando Brossidy
introduziu o método 6 Sigma em suas empresas da AlliedSignal (que
estava há alguns anos à beira da falência), as vendas dobraram
enquanto a produtividade e os ganhos cresceram enormemente.
Houve uma redução de US$ 1,2 bilhões nos custos. O método 6
Sigma foi adotado por outras empresas como a Texas Instruments e
a General Electrics com igual sucesso.
A GE divulgou alguns números para demonstrar a eficácia do
método 6 Sigma:
GE Medical Systems: o scanner de diagnóstico desenvolvido com o
método 6 Sigma teve o tempo de diagnóstico reduzido de 3 minutos
para 17 segundos.
GE Plastics: aperfeiçoamento de um processo de produção de
plástico que alcançou o volume de 1,1 bilhão de libras, o que
aumentou o faturamento e possibilitou o fechamento de um contrato
com a Apple.
Giros de estoque foram de 5,8 para 9,2.
Em 4 anos a GE economizou mais de US$ 1,5 bilhão com o
programa 6 Sigma.
Sua organização necessita do 6 Sigma?
Sua organização:
Acredita que metas de zero defeitos não são nem realísticas nem atingíveis?
Tem 10 vezes o número de fornecedores necessários para a operação do negócio?
Tem de 5 a 10% de clientes insatisfeitos com o produto ou o serviço fornecido?
Tem clientes que não recomendariam a outros clientes seus produtos ou serviços ?
Quantifica rentabilidade e crescimento?
Coloca sempre novos produtos no mercado?
Continuamente implementa redução de preço para os produtos em linha?
Tem um número crescente de concorrentes?
Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e retrabalho antes da
entrega do produto ou do serviço?
Por acaso sua organização tem um mágico
para resolver todos os problemas?
(continued)
Sua organização necessita do 6 Sigma?
Escolha uma das alternativas abaixo:
F
Nossa organização usa apenas o
conhecimento das pessoas, nós não usamos
dados.
E
Nossa organização coleta dados
simplesmente para dizer: “Nós coletamos
dados”.
D
Nossa organização coleta dados e nós de
vez em quando olhamos para os números.
C
Nossa organização agrupa logicamente os
dados, nós construímos gráficos.
B
Nossa organização usa amostras de dados
juntamente com estatística básica.
A
Nossa organização usa amostras de dados
juntamente com estatística dedutiva.
A+ Nossa organização quantifica processos
através de equações de análise e
prognóstico.
Objetivo do 6 Sigma
u
Visão: Orientar a indústria para desenvolver, processar e
entregar produtos e serviços no padrão 6 Sigma, isto é, reduzir
variação, defeitos, erros e falhas, estender a qualidade para
além das expectativas dos clientes.
u
Meta: Produzir mercadorias e serviços dentro da qualidade 6
Sigma, o que significa:
p
Eliminar defeitos
p
Reduzir custos de desenvolvimento e produção
p
Reduzir tempo de ciclo e níveis de inventário
p
Aumentar a margem de lucro
p
Melhorar a satisfação dos clientes
A meta do 6 Sigma é chegar próximo a zero defeito, erro ou
falha, isto é 3,4 ppm ou 3,4 defeitos por milhão.
u
Estratégia: Usar uma estrutura dirigida por dados para atacar
defeitos e melhorar o nível Sigma de seus produtos e serviços.
u
Benchmark: Ser usado como parâmetro para comparar o nível
de qualidade entre empresas, unidades de negócio,
departamentos, processos, máquinas, produtos, etc.
O que é 6 Sigma?
Organização
Solução de problemas
Comportamento
Tomada de decisão
Processo
Modelo Tradicional
Correção
Reativo
Base na experiência
Ajuste
Seleção de fornecedores Custo (parte do preço)
Planejamento
Projeto
Curto prazo
Desempenho
Treinamento de funcionários Se o tempo permitir
Cadeia de comando
Direção
Força de trabalho
Hierarquia
Opinião pessoal
Custo
Modelo 6 Sigma
Prevenção (causas)
Pró-ativo
Base em dados
Controle
Capabilidade
Longo prazo
Produção econômica
Mandatório
Equipes energizadas
Benchmarking e métricas
Ativo
A organização precisa mudar de comportamento
O que é 6 Sigma?
Sigma: Métrica do negócio usada para indicar o
desempenho do processo em relação a determinada
especificação. O termo 6 Sigma se refere à medida de
capabilidade do negócio. A organização que possui
desempenho 6 Sigma demonstra uma das seguintes
definições:
σ1
O número de desvios-padrão que cabem entre o
centro e o limite da especificação é 6
σ2
OU
A medida do número de defeitos em relação à
oportunidade de defeitos produzidos por um
processo (3,4 defeitos por 1 milhão de
oportunidades de defeitos)
LCI
LCS
σ1
O que é 6 Sigma?
99% de rendimento é bom o suficiente?
Cinco mensagens de e-mail perdidas por mês
Três horas e meia sem TV a cabo por mês
15.000 pacotes de sedex perdidos por semana
25 reservas incorretas de carro por companhia por mês
Em 1200 decolagens, 12 acidentes aéreos
Padrão atual
3σ
σ Capabilidade
Padrão automotivo
4σ
σ Capabilidade
Padrão 6 Sigma
6σ
σ Capabilidade
93.319 %
99.379 %
99.99966 %
Rendimento
O que é 6 Sigma?
99% de bom (3,8δ)
99,99966% de bom (6δ)
Visão clássica da qualidade
Visão 6δ da qualidade
20.000 artigos de correio
perdidos por hora
7 artigos de correio perdidos
por hora
15 minutos de água potável
duvidosa a cada dia
1 minuto de água potável
duvidosa a cada dia
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
1,7 operações cirúrgicas
incorretas por semana
200.000 receitas médicas
erradas a cada ano
68 receitas médicas erradas
a cada ano
Métricas do 6 Sigma
Métricas do 6 Sigma
Partes Por
Milhão,
PPM
Valor do
Sigma
Rolled
Throughput
Yield,
RTY
First Time
Yield,
FTY
Defeitos
Por
Unidade,
DPU
Defeitos Por
Milhões de
Oportunidade,
DPMO
Capabilidade
do processo
Cp,Cpk,
Pp,Ppk
Métricas do 6 Sigma
u
A redução da variabilidade de produtos e processos e a eliminação dos defeitos ou
erros resultantes dessa variabilidade merece grande ênfase no 6 Sigma.
u
O 6 Sigma utiliza algumas métricas para quantificar os resultados de uma empresa,
produto ou processo de forma mensurável. Estas métricas, além de traduzirem de
forma clara a capacidade de se manter dentro das especificações seja de um produto,
de um processo ou da própria empresa, são parâmetros que podem ser utilizados para
benchmarking com outras empresa, produtos, processos, etc.
u
Estas métricas também podem ser utilizadas como metas a serem atingidas, e pode-se
comparar os valores do início e do final do projeto 6 Sigma para avaliação do
desempenho do projeto que foi realizado.
Conceitos: Defeitos Versus Defeituosas
u
Defeitos:
p
p
u
1 defeito é uma falha no atendimento da especificação necessária à satisfação
do cliente.
Defeituosas:
p
p
u
Falhas contáveis associadas com uma única unidade.
Uma única unidade pode ser defeituosa, mas ela pode ter mais que 1 defeito.
Total de unidades consideradas ruins. Dizemos que o total de unidades é
defeituoso independente do número de defeitos que elas têm.
1 produto defeituoso é uma unidade de produto que apresenta um ou mais
defeitos.
Unidade de produto:
p
Um item que está sendo processado ou um bem ou serviço (produto) final
entregue (vendido ao cliente).
First Time Yield (rendimento) = não defeituosas / total de unidades
Entendendo Yield (Rendimento) - FTY
First Time Yield (FTY) é uma métrica comum de saída de processo
(métrica Y) usada para identificar áreas de problema.
First Time (Fim de Linha) Yield por semana
FTY
100
P
U
* 100%
Onde:
FTY = First Time Yield
(Rendimento do
teste)
P = Número de unidades
que passaram no
teste
U = Número de unidades
testadas
98
96
94
92
Wk 15
Wk 14
Wk 13
Wk 12
Wk 11
Wk 10
Wk 9
Wk 8
Wk 7
Wk 6
Wk 5
Wk 4
Wk 3
Wk 2
90
Wk 1
Weekly Yield (%)
=
Entendendo Yield (Rendimento) - FTY
First Time Yield (FTY) é simplesmente o número de unidades boas produzidas dividido pelo
número total de unidades processadas. Por exemplo:
Você tem um processo dividido em 4 sub-processos: A, B, C e D. Assumindo que você tem
100 unidades entrando no processo A, para calcular o FTY você deve:
Calcular o rendimento (número de unidades que saem / número de unidades que entram na
etapa) de cada sub-processo e multiplicar uma pela outra:
100 unidades entram em A e 90 saem. O FTY para o processo A é 90/100 = 0.90 90%
90 unidades entram em B e 80 saem. O FTY para o processo B é 80/90 = 0.89 89%
80 unidades entram em C e 75 saem. O FTY para o processo C é 75/80 = 0.94 94%
75 unidades entram em D e 70 saem. O FTY para o processo D é 70/75 = 0.93 93%
O Rendimento total do processo é igual a:
FTYA * FTYB * FTYC * FTYD ou 0.90*0.89*0.94*0.93 = 0.70 70%
Você também pode calcular o total para o processo inteiro simplesmente dividindo o número
de unidades boas produzidas pelo número de unidades que entrou no processo. Neste caso
70/100 = 0.70 ou 70% FTY (de rendimento).
First Time Yield ou First "Pass" Yield é uma excelente ferramenta para medição do volume
de retrabalho em um dado processo, e uma excelente métrica de custo da qualidade.
Entendendo Yield (Rendimento) - FTY
Custos escondidos na fábrica real:
Mais horas extras
Ocupação de áreas extras
Ciclo de tempo mais longo
Unidades boas
Mais matéria prima
Operação 1
Total de unidades
testadas
A Fábrica
escondida
Mais custos
Retrabalho
ou Refugo
Retrabalho
ou Refugo
Análise
de Falha
Análise
de Falha
Teste
Operação 2
Teste
FTY
Teste
Produto
Conceitos: Defeitos Por Unidade (DPU)
DPU =
Defeitos
Unidades Avaliadas
uDPU pode ser aplicado em cada passo do processo ou no produto (bem ou serviço).
Exemplo de componente:
Conjuntos de pedais chegam em nossa fábrica semanalmente para suprir as necessidades
da produção. Os seguintes dados de defeitos são coletados em uma base de amostra sobre
os 12 meses precedentes para 500 amostras no total:
Faltando refletores
25
Linhas estragadas
15
Pedal curvado
10
Total
50
O número médio de defeitos por unidade (pedal) é:
DPU
=
Defeitos
Totais
Unidades Avaliadas
=
50
500
= 0 .1
Conceitos: Exemplo de DPU - continuação
Exemplo de produto:
DPUs dos subconjuntos podem ser somados para obtenção do número total de defeitos
encontrados no produto final (unidade).
n
DPUtotal = ∑ DPUSubconjunto ( i )
i =1
Abaixo estão as taxas de defeito para quatro subconjuntos que compõem o produto
final:
A
B
C
D
0.10
0.15
0.05
0.10
DPU
DPU
DPU
DPU
Produto Final
0.40
DPU
RTY - Rolled Throughput Yield
RTY – Rolled Throughput Yield (Rendimento final em uma cadeia de etapas de um
determinado processo) é a medição da probabilidade de se obter uma unidade livre de
erros. Utopia ideal RTY = 100%. Exemplo de RTY:
Em um processo entram 500 unidades
Na primeira etapa temos 25 unidades refugadas e 45 unidades retrabalhadas
Na segunda etapa temos 25 unidades refugadas e 80 retrabalhadas
Portanto o total de unidades refugadas é = 50 e o total de unidades retrabalhadas é = 155
E o RTY será:
RTY = 1 –
205
500
= 0,59
RTY = 59%
Rendimento × ⋅ ⋅ ⋅ × Rendimento
RTY = Rendimento
processo a ×
processo b
processo n
Ou convertendo do DPU
−
RTY = e DPU
O segundo método é derivado de um modelo da distribuição de Poisson. É uma
aproximação válida para taxas de defeito abaixo de 10%. Mostra que há uma relação entre o
DPU e o RTY.
RTY - Rolled Throughput Yield
O processo do subconjunto do pedal está esboçado abaixo.
Nós identificamos o DPU associado com cada etapa do processo.
Selecionar
partes direita
e esquerda
da posição da
caixa
DPU = 0.02
Etapa do Processo
Aperto
manual do
pedal E
DPU = 0.01
DPU
Aperto
manual do
pedal D
DPU = 0.01
Torque do
pedal E de
5 libras
DPU = 0.03
Torque do
pedal D de
5 libras
DPU = 0.03
Rend. da etapa
Selecionar parte
0.02
98%
Aperto manual E
0.01
99%
Aperto manual D
0.01
99%
Torque E
0.03
97%
Torque D
0.03
97%
Total
0.10
RTY = e −dpu = e −0.1 = 90%
ou
RTY = 0.98 × 0.99 × 0.99 × 0.97 × 0.97
= 90%
*** Bom para DPU < 0.1. Caso contrário deve ser usado o rendimento do produto ou da etapa.
Entendendo as oportunidades
Qual produto está atuando melhor, o lápis ou o misturador? Pense um pouco a respeito.
Defeitos por Unidade (DPU)
Rendimento obtido através
das entradas (RTY)
Lápis
Misturador
0.030
97.04 %
0.189
82.78 %
Entendendo as oportunidades
Qual produto está atuando melhor, o lápis ou o misturador?
Lápis
Defeitos por unidade (DPU)
Rendimento obtido através das
entradas (RTY)
Oportunidades
DPU/Oportunidades
DPMO
Nível Sigma do Produto
Misturador
0.030
97.04 %
0.189
82.78 %
15
0.00200
2000
4.405
97
0.00195
1948
4.405
Nota: Suponha que os defeitos foram coletados no prazo
Nota: assumir que os defeitos estão sendo identificados em um período razoável
DPO e DPMO
Para comparar produtos/processos de complexidade diferente, nós devemos começar
com uma medida da complexidade. Nós chamamos esta medida uma “oportunidade”.
As oportunidades são definidas como o número de possibilidades de defeito que podemos
ter em uma unidade de um produto, peça, processo, etc.
DPO
DPMO
=
=
Total de defeitos
Total de
unidades
X
Total de oportunidades
de defeito
Total de defeitos
Total de
Total de oportunidades
X
unidades
de defeito
× 1.000.000
Se encontrarmos 20 defeitos em 120
panelas avaliadas tendo cada
panela 8 oportunidades de defeitos:
DPO= 20 = 20 = 0,021
120x8 960
DPMO=
DPOx1.000.000= 0,021x1.000.000
DPMO= 21.000 ppm’s
Resultado em Sigma considerando a tabela com 1,5 de desvio:
21.000 PPM’s = 3,53
Conclusão
O processo de fabricação de panelas tem 3,53 Sigma
Número de Sigmas comparado a defeitos
Defeitos por milhões de oportunidades
Nota: O padrão da indústria está
definido com base no desvio de 1,5 δ
em relação à média
800000
700000
600000
500000
400000
300000
Sigma
Nº
1
2
3
4
5
6
Média
centralizada
(PPM)
158655.3
22750.1
1350.0
31.7
0.3
0.0
Desvio de 1,5 δ
em relação a
média (PPM)
691462.5
308537.5
66807.2
6209.7
232.7
3.4
200000
Média centro PPM
100000
0
Desvio 1,5 δ PPM
1
2
3
4
5
6
Média centro PPM
158655.3
22750.1
1350.0
31.7
0.3
0.0
Desvio 1,5 δ PPM
691462.5
308537.5
66807.2
6209.7
232.7
3.4
Número de Sigmas
Padrão de Benchmarking
(Distribution
Capacidade de Processo - Capabilidade (Número de Sigmas)
1
10
80
100
150
300
1,200
3,000
150,000
±3 Sigma
93.319%
50.086%
0.396%
0.099%
0.003%
0.000%
0.000%
0.000%
0.000%
±4 Sigma
99.379%
93.961%
60.755%
53.638%
39.284%
15.432%
0.057%
0.000%
0.000%
±5 Sigma
99.977%
99.768%
98.156%
97.700%
96.570%
93.257%
75.636%
49.753%
0.000%
±6 Sigma
100.000%
99.997%
99.973%
99.966%
99.949%
99.898%
99.593%
98.985%
60.042%
RTY – Rendimento final em uma cadeia de etapas de um determinado processo
•4σ fabricação de palitos de dente (assumindo uma oportunidade de defeito):
Tem um RTY de 0.99379 (1) = 99.379%
•4σ fabricação de lapiseiras (assumindo 10 oportunidades de defeito):
Tem um RTY de 0.99379 (10) = 93.961%
Rolled Throughput
Yield (RTY)
Complexidade do Produto
(# de Oportunidades)
Shifted ± 1.5σ)
Entendendo melhor o 6 Sigma
Tecnicamente 6 Sigma baseia-se na teoria da variação. Todas as coisas que podem ser
medidas com precisão são passíveis de variação.
A área total sob a distribuição normal é 100%,
que pode ser dividida pelo desvio padrão
34,13%
34,13%
13,06%
13,06%
0,13% 2,14%
-3δ
2,14% 0,13%
-2δ
-1δ
µ
68,26%
95,46%
99,73%
+1δ
+2δ
+3δ
O custo da falta de qualidade
Visão Geral do 6 Sigma
O que é custo da baixa qualidade?
O custo de identificar e reparar defeitos
Falha com as expectativas do cliente
Perda de oportunidade de aumentar a eficiência
Perda de potencial para aumentar os lucros
Perda de mercado
Aumento do ciclo de tempo de produção
Trabalho associado com replanejamento
Custos associados com disposição de produtos defeituosos
Visão Geral do 6 Sigma
$450,000
$375,000
$300,000
$225,000
$150,000
$75,000
$1.00
1.75
2.50
3.25
4.00
Número de Sigmas
4.75
5.50
Custo da baixa qualidade
Custo da baixa qualidade
Six Sigma Metrics
$450,000
$375,000
$300,000
$225,000
$150,000
$75,000
$0.00
30.00
60.00
90.00
120.00
Ciclo de tempo em minutos
Visão Geral do 6 Sigma
Em uma organização média o custo da baixa
qualidade pode ser maior que
25%
do total das vendas!
Custos tradicionais da falta de qualidade
4 a 5% das vendas – quando os custos da qualidade são
determinados inicialmente, as categorias consideradas são
apenas as visíveis. Mas após alguma investigação percebe-se que
há mais custos além da ponta do iceberg.
Desperdício
Rejeição
Custo de testes
Retrabalho
Reclamações de clientes
Custo de inspeções
Substituição
de produtos
Custos da falta de qualidade
Existem muitos custos escondidos que aparecem quando a empresa entende e
identifica realmente os custos da falta de qualidade.
Desperdício
Reclamações de clientes
Rejeição
Custo de inspeções
Custo de testes
Substituição
de produtos
Retrabalho
Horas extras
Erros em faturas e
em preços
Multas pagas aos clientes
Excesso de despesas
em serviços de campo
Excesso de
Turnover
Custos de
expedição
Replanejamento
Falta de
acompanhamento
Custos de falhas em
desenvolvimentos
Varia entre 15% e
25% do faturamento
Perda de clientes
Excesso
de
inventário
Capacidade não
utilizada
Tempo gasto
com clientes
insatisfeitos
Pedidos de
compra
incorretos e
incompletos
Indicadores de baixa qualidade
Baixa Taxa de Rendimento
Atraso nos Processos
Alta Taxa de Falhas Percebida pelos
Clientes (PPM)
Custos Altos de Operação
Excesso de Sucata/Custos de
Retrabalho
Altos Inventários
Tempo Longo de Ciclo
Performance Imprevisível de Produtos
Problemas de Qualidade nos Produtos
Adquiridos
Qualidade Imprevisível
Baixa Capabilidade dos Processos
(Cp, Cpk)
Sistema de Medição Deficiente
Limitação de Capacidade
Altas Multas Devidas a Clientes
Alto Volume de Estoque de Produtos
Acabados
Alto Custo de Manutenção
Percepção Interna da Baixa Qualidade
Baixa Utilização de Máquinas
Percepção Externa da Baixa Qualidade
Por que aplicar o 6 Sigma?
Implementar o 6 Sigma em uma organização cria uma cultura interna de indivíduos
educados em uma metodologia padronizada de caracterização, otimização e controle de
processos.
A aplicação da metodologia leva à redução da variabilidade de produtos e processos e à
redução de defeitos e erros resultantes desta variabilidade.
O programa 6 Sigma utiliza medidas ou métricas para quantificar os resultados. Estas
métricas podem ser utilizadas para verificar os resultados/ganhos ao final do projeto.
O 6 Sigma direciona a organização para a melhoria contínua e redução da sua
variabilidade na busca interminável de zero defeito.
Seis Sigma é a metodologia da qualidade do século 21
Onde aplicar o 6 Sigma?
Frutos no alto
DFSS – Design for Six Sigma
Frutos no meio
6 Sigma
Frutos embaixo
Ferramentas básicas
Frutos no chão
Lógica e intuição
Exercício
Indique se é verdadeiro ou falso:
( ) O 6 Sigma pode ser usado como parâmetro para comparar o nível de qualidade entre
empresas, unidades de negócio, departamentos, processos, máquinas, produtos, etc.
( ) A visão do 6 Sigma é orientar a indústria para desenvolver, processar e entregar produtos e
serviços no padrão 6 Sigma. Isto é, reduzir variação, defeitos, erros e falhas, e estender a
qualidade para além das expectativas dos clientes.
( ) Devemos aplicar 6 Sigma em todos os projetos da organização.
( ) Ter 6 Sigma significa ter apenas 1 defeitos por 1 milhão de oportunidades de defeitos.
( ) São indicadores de baixa qualidade: Excesso de Sucata/Custos de Retrabalho, Altos
Inventários, Tempo Longo de Ciclo, Limitação de Capacidade.
( ) 99.99966 % de rendimento é o padrão 6 Sigma.
( ) A aplicação da metodologia 6 Sigma leva ao aumento da variabilidade de produtos e
processos e à redução de defeitos e erros resultantes desta variabilidade.
( ) RTY - Rolled Throughput Yield é o rendimento de cada etapa em uma cadeia de etapas de um
determinado processo.
( ) Custos de testes, retrabalho, rejeição e reclamações de clientes fazem parte dos primeiros
custos da qualidade identificados pelo sistema de gestão. Estão na ponta do iceberg.
( ) A metodologia 6 Sigma foi criada em 1980 pela Motorola.
Resposta do Exercício
Indique se é verdadeiro ou falso:
1. ( V ) O 6 Sigma pode ser usado como parâmetro para comparar o nível de qualidade
entre empresas, unidades de negócio, departamentos, processos, máquinas, produtos,
etc.
2. ( V ) A visão do 6 Sigma é orientar a indústria para desenvolver, processar e entregar
produtos e serviços no padrão 6 Sigma. Isto é, reduzir variação, defeitos, erros e falhas,
e estender a qualidade para além das expectativas dos clientes.
3. ( F ) Devemos aplicar 6 Sigma em todos os projetos da organização. (Frutos do meio)
4. ( F ) Ter 6 Sigma significa ter apenas 1 (3,4) defeitos por 1 milhão de oportunidades de
defeitos.
5. ( V ) São indicadores de baixa qualidade: Excesso de Sucata/Custos de Retrabalho,
Altos Inventários, Tempo Longo de Ciclo, Limitação de Capacidade.
6. ( V ) 99.99966 % de rendimento é o padrão 6 Sigma.
7. ( F ) A aplicação da metodologia 6 Sigma leva ao aumento (redução) da variabilidade de
produtos e processos e à redução de defeitos e erros resultantes desta variabilidade.
8. ( F ) RTY - Rolled Throughput Yield é o rendimento de cada etapa em uma cadeia de
etapas de um determinado processo. (do conjunto das etapas)
9. ( V ) Custos de testes, retrabalho, rejeição e reclamações de clientes fazem parte dos
primeiros custos da qualidade identificados pelo sistema de gestão. Estão na ponta do
iceberg.
10. ( V ) A metodologia 6 Sigma foi criada em 1980 pela Motorola.
Fim do módulo 1