2. relatório consolidado de gestão

Transcrição

30|31
2.
RELATÓRIO
CONSOLIDADO
DE GESTÃO
Criação de Valor e Crescimento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Factos-Chave do Ano
Enquadramento de 2012
Desempenho do Grupo
Desempenho das Áreas de Negócio
Perspectivas para 2013
Factos Subsequentes
Proposta de Aplicação de Resultados
Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão
31
32
35
51
63
68
68
69
1.
FACTOS-CHAVE
DO ANO
PRIMEIRO TRIMESTRE
TERCEIRO TRIMESTRE
t Abertura de 37 lojas Biedronka
t Abertura de duas lojas Hebe
t Conversão de um hipermercado para o novo
conceito Pingo Doce, em Santa Maria da Feira
t
t
t
t
SEGUNDO TRIMESTRE
t Abertura de um novo Centro de Distribuição da
Biedronka, em Ruda Slaska
t Lançamento da campanha publicitária da Biedronka “Euro 2012”, evento a que a insígnia se
associou como patrocinadora oficial da Selecção Polaca de futebol
t Inauguração do novo Head Office na Polónia
t Abertura de três lojas Hebe
t Redução dos prazos de pagamento para 10
dias a fornecedores nacionais de Perecíveis por
parte do Pingo Doce
t Nova política de comunicação do Pingo Doce
e realização da Campanha do dia 1 de Maio
t Abertura de duas lojas Pingo Doce
t Visita organizada de potenciais fornecedores
de Marca Própria colombianos à Polónia e a
Portugal
Abertura de 66 lojas Biedronka
Abertura de 13 lojas Hebe
Abertura de uma loja Pingo Doce
JMDPC inicia a representação das marcas
Pringles, Evian e Tabasco
t Início da construção do primeiro Centro de
Distribuição na Colômbia
QUARTO TRIMESTRE
t Abertura da loja 2.000 da Biedronka, em Łódź
t Abertura de um novo Centro de Distribuição
da Biedronka, em Sieradz, que representa o
alargamento das operações da Companhia a 10
regiões
t Conclusão do plano de alteração de layout
de todas as lojas Biedronka, com o reforço
da visibilidade e importância da operação de
Frescos
t Abertura de sete lojas Hebe
t Implementação do sistema informático SAP no
Recheio
t Início da construção das primeiras lojas na
Colômbia
t Realização da 1.ª Convenção da Marca Própria na
Colômbia
t Emissão obrigacionista de JMR–Gestão de
Empresas de Retalho, SGPS, S.A. no montante
de 250 milhões de euros pelo prazo de três anos
t Pagamento de dividendo extraordinário aos
accionistas de Jerónimo Martins SGPS, S.A. por
distribuição de reservas
1 TRIMESTRE
2 TRIMESTRE
3 TRIMESTRE
4 TRIMESTRE
32|33
RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO
2.
ENQUADRAMENTO
DE 2012
2.1.
CONJUNTURA MACROECONÓMICA
INTERNACIONAL
As projecções do Fundo Monetário Internacional (FMI), divulgadas no final de 2012, apresentam um crescimento da economia mundial de
3,3% em 2012, contra os 3,8% registados em
2011. O crescimento global em 2012 foi bastante condicionado por um conjunto de factores,
tais como: i. a incerteza política; ii. as restrições
orçamentais; iii. o aumento de impostos (nomeadamente nos Estados Unidos); e iv. o abrandamento do crescimento das economias emergentes e em desenvolvimento. A estes factores
acrescem os efeitos do elevado desemprego,
a lenta consolidação fiscal, a continuação da
desalavancagem do sector bancário, os baixos
níveis de consumo e a confiança das empresas.
Na economia mundial, 2012 ficou marcado por
um crescimento a duas velocidades: enquanto
as economias emergentes e em desenvolvimento foram o principal motor do crescimento
global, mesmo que algo afectadas pelo declínio
do mercado financeiro, as economias avançadas foram fortemente atingidas, registando
um arrefecimento considerável. Mesmo assim,
de acordo com os indicadores do quarto trimestre de 2012, as economias emergentes do
Leste da Ásia e Pacífico, do Leste Europeu, da
Ásia Central e do Sul, continuaram a registar um
crescimento persistente, enquanto as economias da América Latina e do Caribe registaram
uma desaceleração.
A maioria das economias dos países desenvolvidos esteve sujeita a uma série de medidas de
austeridade, incluindo cortes nas despesas dos
Governos e nos benefícios sociais, como tentativas para controlar o défice. Estas medidas
penalizaram de forma acentuada o crescimento
económico, com o conjunto destas economias
a crescer 1,3% em 2012, contra 1,6% em 2011.
Os mercados emergentes também deram sinais
de arrefecimento, com a evolução do Produto
Interno Bruto (PIB) dos países emergentes e em
desenvolvimento a situar-se em 5,3%, contra
os 6,2% registados em 2011.
As preocupações com a sustentabilidade das
finanças públicas, com os desequilíbrios fiscais
e com a dívida pública marcaram o ano de 2012,
um ano assinalado com baixos crescimentos,
défices orçamentais, elevados passivos
financeiros, elevadas despesas associadas
ao envelhecimento da população e sectores
financeiros débeis. Este conjunto de factores
teve um reflexo directo não só na desvalorização de alguns ratings, como também em elevados custos financeiros com os empréstimos,
especialmente para alguns países europeus. A
dívida pública nas economias avançadas subiu
para o nível mais alto desde a Segunda Guerra
Mundial. No Japão, nos Estados Unidos e em
vários países da Europa, a dívida pública foi
superior a 100% do PIB.
A economia da Zona Euro registou uma contracção de 0,4% em 2012, o que compara com
um crescimento de 1,4% registado em 2011.
Este desempenho foi fortemente condicionado
pelas frágeis condições financeiras e por uma
política orçamental rigorosa, como forma de
combater os elevados défices orçamentais.
No que respeita à política monetária, segundo
o FMI, as taxas de juro das economias emergentes e em desenvolvimento mantiveram-se
relativamente baixas, enquanto as taxas de
créditos registadas permaneceram altas. O
agravamento das condições de financiamento
contribuiu para um abrandamento assinalável
da concessão de crédito bancário.
A taxa de desemprego dos países emergentes
e em desenvolvimento registou níveis muito
elevados, nomeadamente nas economias que
foram atingidas pela crise. Na Zona Euro, a taxa
de desemprego foi de 11,2%, com destaque
para os 23,8% na Grécia e os 24,9% em Espanha. A taxa de desemprego nas economias
avançadas atingiu uma média de 8%, mais 1
p.p. face a 2011, com o Japão a registar a taxa de
desemprego mais baixa, ficando em 4,5%.
No que respeita ao preço das commodities
agrícolas, a grande maioria, como sejam o milho,
o trigo e a soja, subiram em 2012. No entanto,
para a maior parte das commodities, a volatilidade de preços diminuiu durante os últimos
dois anos.
Em suma, o ano de 2012 ficou marcado pela
crise das dívidas soberanas, a redução das despesas dos Estados, o aumento de impostos, a
debilidade e volatilidade do sistema financeiro,
o ressurgimento do risco político nos países
desenvolvidos e o debate político em torno do
possível aumento de impostos e corte de despesa nos Estados Unidos.
2.2.
CONJUNTURA SECTORIAL
E DE MERCADO
2.2.1.
FACTOS-CHAVE NO SECTOR
DA DISTRIBUIÇÃO ALIMENTAR
O ano de 2012 ficou marcado pela desaceleração da economia global. Com grande parte da
Europa em recessão, a procura europeia por
bens importados esmoreceu, o que afectou o
crescimento de muitas das principais economias mundiais, dada a importância da Europa
para o comércio global.
A queda da confiança dos consumidores e a consequente retracção do consumo, resultante dos
efeitos das medidas de consolidação orçamental
adoptadas em diversos países, contribuiu para o
aumento do desemprego e para a manutenção
das incertezas relativamente à estabilidade do
sistema financeiro. A redução do consumo das
famílias observada durante o ano veio colocar
pressão adicional na generalidade dos retalhistas,
com muitos a focarem-se na defesa das margens
de lucro.
A redução e optimização dos sortidos e a forte
aposta na Marca Própria, com enfoque na qualidade e no preço, continuou a ser uma tendência
em 2012. Esta preocupação constante de adaptação ao mercado, além de satisfazer as necessidades dos consumidores, permite igualmente
uma melhoria dos níveis de rentabilidade, uma
vez que proporciona uma redução dos custos
operacionais e um aumento da eficiência na
gestão de stocks.
No que diz respeito aos formatos de loja, o ano
foi caracterizado por uma maior tendência para
aberturas de lojas de proximidade e conveniência, em detrimento dos Hipermercados.
Durante 2012, as oportunidades de crescimento
no sector da Distribuição Alimentar foram
impulsionadas pela expansão global, numa
tentativa de compensar o crescimento lento ou
estagnado nos seus mercados domésticos. Para
este efeito, os retalhistas adoptaram estratégias
diferenciadas de expansão, incluindo franchising
ou joint-ventures, como alternativas à expansão
da sua própria rede.
2.2.2.
POLÓNIA
Conjuntura Macroeconómica
Entre 2009 e 2011, o crescimento do PIB polaco
esteve entre os melhores de todos os países
membros da União Europeia (UE), alcançando
4,3% em 2011. Em 2012, a economia polaca
manteve um desempenho positivo, mas o crescimento do PIB desacelerou, atingindo 2,4%,
de acordo com a média das últimas estimativas
disponíveis. Apesar de uma melhoria contínua, o
PIB per capita polaco continua a ser um dos mais
baixos da região.
Desde 2008, a taxa de desemprego iniciou um
ciclo de aumentos contínuos e atingiu 12% em
2010 e o mesmo valor em 2011. Em 2012, de
acordo com as últimas estimativas, deverá ter
ultrapassado 13%.
Em termos de dívida pública, a Polónia manteve
o rácio de Dívida/PIB abaixo dos 53%, menos 50
p.b. do que o nível apresentado no ano anterior,
beneficiando da forte desvalorização do zloty
no final de 2011.
No mercado cambial, o zloty registou em 2012
uma taxa de conversão cambial média face ao
euro de 4,178, sendo que, no ano anterior, a
taxa média foi de 4,120.
Em 2012, a inflação na economia polaca atingiu
3,7%, tendo a inflação nos produtos alimentares atingido 4,3%. No entanto, durante a
segunda metade do ano observou-se uma
desaceleração no nível de inflação, um facto
que, conjugado com a desaceleração do crescimento económico, levou o Conselho Monetário
polaco a reduzir a taxa de juro de referência de
4,75% por duas vezes, atingindo 4,25% em
Dezembro.
Retalho Alimentar Moderno
Em 2012, as vendas de Retalho Alimentar cresceram 4,4% em relação a 2011. De acordo com
o estudo da PMR1, o aumento dos preços e do
custo de vida estão a afectar de forma crescente a população polaca. Os consumidores estão
mais cautelosos e procuram preços mais baixos,
mantendo os seus produtos favoritos mas evitando compras de impulso. Perante a inflação
da economia, o salário real não aumentou em
2012.
Foi um ano de expansão cautelosa por parte dos
operadores de Retalho e de forte disputa pela
atracção de consumidores. No mercado de Retalho Alimentar, o número de lojas da Distribuição
Moderna continuou a aumentar, particularmente
no formato Discount. O mercado polaco de Retalho está relativamente fragmentado, sendo que
os 10 maiores operadores detêm 48% do mercado. O peso dos estabelecimentos em regime
de franchising aumentou, existindo seis cadeias
com uma rede superior a 1.000 lojas cada. No seu
conjunto, os 10 maiores operadores detêm cerca
de 20 mil lojas. Simultaneamente, o número
total de estabelecimentos a operar no Mercado
Alimentar polaco diminuiu cerca de 5% durante
o ano, sendo a maioria dos encerramentos relativos a lojas independentes.
A intensificação da concorrência estimula os
líderes a tornarem-se mais flexíveis, através da
diversificação da sua oferta e do desenvolvimento de diferentes formatos.
O mercado da Distribuição Moderna continuou a
evidenciar sinais de consolidação durante o ano.
A principal operação foi a aquisição do Real pelo
grupo Auchan que, em 2013, passará a operar
80 hipermercados na Polónia, incluindo os 54
hipermercados anteriormente detidos pelo Real.
Esta operação irá fazer o Auchan passar da 5.ª
para a 3.ª posição de mercado, logo após o grupo
Schwarz, permanecendo o Grupo Jerónimo Martins como líder na Distribuição Alimentar polaca.
2.2.3.
PORTUGAL
Conjuntura Macroeconómica
Segundo o Boletim de Inverno do Banco de
Portugal, a actividade económica em Portugal
recuou 3% em 2012, após uma redução de 1,7%
em 2011. O processo de ajustamento da economia
portuguesa, através do Programa de Assistência
Económica e Financeira (PAEF), traduziu-se numa
redução significativa da procura interna pública
(-4,5%) e privada(-5,5%).Paraa reduçãodaprocura interna (-6,9%), contribuiu também uma forte
redução do investimento (-14,4%). Não obstante
a elevada incerteza sobre a evolução da situação
económica mundial, as exportações (+4,1%) têm
registado um crescimento significativamente
superior às importações (-6,9%), permitindo que
a procura externa líquida compense, de alguma
forma, a retracção da procura interna, situação
que se deverá manter em 2013.
O corte nas remunerações directas, nos subsídios
e o aumento dos impostos directos e indirectos,
fizeram recuar o rendimento disponível das famílias, assistindo-se simultaneamente a um aumento
histórico da taxa de poupança.
O nível da confiança dos consumidores e dos
vários agentes económicos atingiu, em 2012, os
valores mais baixos desde que há registo, não
só pelo agravamento da situação económica,
mas também pela falta de perspectivas no
curto e médio prazo de melhoria da situação
financeira do país e das famílias.
1
PMR - Dezembro de 2012
34|35
2.
ENQUADRAMENTO
DE 2012
Os custos de trabalho por unidade produzida
caíram acentuadamente em consequência
da diminuição da remuneração média por
trabalhador.
Durante o ano de 2012, o acesso ao crédito
bancário continuou difícil, com os bancos a
exigirem garantias muito mais elevadas que
num passado recente. Por outro lado, o registo
de mínimos históricos nas taxas de juro Euribor
permitiu que as famílias com crédito bancário
reduzissem os custos com a sua prestação
média.
Durante o ano de 2012, o número de falências
quase quadruplicou em Portugal, tendo atingindo mais de 6.200 empresas, segundo o Instituto
Informador Comercial (IIC).
Com esta conjuntura macroeconómica, assistiu-se a um aumento significativo do desemprego
para níveis nunca antes vistos em Portugal,
atingindo, no quarto trimestre de 2012, mais
de 920 mil pessoas, segundo dados do Instituto
Nacional de Estatística (INE). Entre a população
jovem, estima-se uma taxa de desemprego de
cerca de 40%. Tal como em 2011, registaram-se elevados níveis de emigração.
Em 2012, a taxa de inflação em Portugal foi
de 2,8% (3,7% em 2011). Esta desaceleração
resulta essencialmente do aumento menos
expressivo dos preços dos produtos energéticos
(12,7% em 2011 para 9,6% em 2012). O aumento
da inflação nos produtos alimentares (3,2% vs.
2,1%) reflecte o aumento das taxas do Imposto
sobre Valor Acrescentado (IVA) sobre alguns
bens e serviços, com destaque para as alterações
introduzidas em Janeiro de 2012. O crescimento
médio anual mais elevado dos preços dos serviços que o observado para os preços dos bens é
também consequência da aceleração dos preços
da restauração onde o IVA aumentou de 13%
para 23%.
O Governo estima para 2012 um défice das
administrações públicas de 5,0% do PIB, face
ao valor de 4,4% em 2011. Em 2012, a dívida
das administrações públicas deve ter atingido
119,1% do PIB, após ter sido de 108,1% em
2011.
As taxas de juro associadas aos títulos de dívida
pública portuguesa nas várias maturidades
registaram, ao longo de 2012, uma tendência de
redução. Em Dezembro, na maturidade a 10 anos,
os valores ficaram abaixo dos 7%, o valor mais
baixo desde Dezembro de 2010 e no limite tido
como necessário para o acesso aos mercados.
Retalho Alimentar Moderno
A difícil envolvente económica registada em
2012 impactou o consumo privado real que
apresentou uma diminuição acentuada em
2012, particularmente na área Não-Alimentar,
mas tendo também atingido o consumo da área
Alimentar.
Devido aos motivos acima mencionados
intensificaram-se algumas das tendências
de consumo já apresentadas em 2011 onde
se destacam:
i.
O comportamento mais racional do consumidor, com o adiar da compra de produtos
considerados supérfluos e seguindo mais
ponderadamente a lista de compras;
ii. O regresso a um cabaz composto por artigos
essenciais, optando por produtos de preço
inferior e, principalmente, reforçando a
escolha de produtos de Marca Própria em
detrimento de outros;
iii. Uma maior atenção ao factor preço e às diversas dinâmicas promocionais das insígnias de
Retalho Alimentar.
Todos estes factores traduziram-se numa
evolução negativa do volume de negócios do
comércio a retalho que, em 2012, voltou a apresentar um decréscimo face ao ano anterior. O
Retalho Alimentar, embora de forma menos
intensa que o Retalho Não Alimentar, sofreu
também o impacto da conjuntura económica
actual.
Ainda assim, o dinamismo do sector de Retalho
Alimentar Moderno foi assinalável, principalmente através da intensificação das acções
promocionais e de fidelização das principais
insígnias presentes no mercado. A abertura
de novas lojas manteve-se, tal como em 2011,
limitada a cerca de 50.
Mercado Grossista
Como consequência da conjuntura económica
recessiva, o ano de 2012 foi marcado por um
decréscimo significativo do valor da facturação
do conjunto dos operadores grossistas, estimado
em mais de 5%. Esta tendência negativa resultou
das perdas verificadas nos dois principais segmentos de clientes dos operadores deste sector:
o Retalho Tradicional e o canal HoReCa. Em 2012,
assistiu-se ao encerramento da loja da Makro de
Aveiro e à abertura de duas lojas da Arcol, em Faro
e no Cacém.
O Retalho Tradicional, segundo dados da
Nielsen (Nielsen Scan Trends), registou uma
quebra nas vendas de 5,8% face a igual período
de 2011, continuando a trajectória de perda de
peso no conjunto de bens de grande consumo
(FMCG) que se vem verificando desde há alguns
anos.
2.
ENQUADRAMENTO
DE 2012
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
O canal HoReCa registou uma contracção acentuada logo no início de 2012 após o aumento do
IVA, situação agravada ao longo do ano com a
redução do poder de compra e do consumo dos
portugueses, especialmente no que respeita
ao consumo de bens alimentares fora de casa
e hotelaria. Segundo o INE, o volume de negócios nos serviços do segmento de alojamento,
restauração e similares apresentou, acumulado
3.1.
PRINCIPAIS PROJECTOS DE 2012
2012 foi um ano de forte desempenho para as
várias áreas de negócio do Grupo tanto na Polónia
como em Portugal, principalmente à luz dos desafios impostos pela envolvente macroeconómica.
Todas as estratégias e objectivos traçados foram,
no geral, executados e atingidos pelas equipas
de gestão, com o devido acompanhamento do
Conselho de Administração que desenvolveu,
sem qualquer constrangimento, a sua actividade
de supervisão das actividades de gestão.
Num contexto antecipado de queda de consumo em Portugal e do risco, que se veio a
concretizar, de abrandamento das taxas de
crescimento na Polónia, o Grupo manteve a
sua ambição de crescimento e de reforço da
liderança nos mercados em que opera, tendo
iniciado também o lançamento de uma nova
plataforma de crescimento na Colômbia. A
equipa de Gestão estabeleceu como prioridades estratégicas para o ano de 2012:
i.
Reforço da Posição Competitiva em todas as
Áreas de Negócio;
ii. Execução do Programa de Investimento;
iii. Construção dos Alicerces de um Novo Pilar de
Crescimento na Colômbia.
a Novembro, uma variação negativa de 10,5%
face a 2011.
Fontes Consultadas:
World Economic Outlook do FMI; Eurostat; Boletins Económicos do Banco de Portugal; Ministério das Finanças de
Portugal; Instituto Nacional de Estatística (INE); Boletins
Económicos do Banco Nacional da Polónia; Central Statistical Office (GUS); Planet Retail; Deloitte; TNS; Nielsen e PMR.
3.1.1.
REFORÇO DA POSIÇÃO COMPETITIVA
EM TODAS AS ÁREAS DE NEGÓCIO
Na Polónia, a Biedronka tinha identificado, no
âmbito da sua estratégia de crescimento, a
categoria de Perecíveis como uma clara oportunidade de desenvolvimento. Esta oportunidade
reside na perspectiva de que a sofisticação do
cabaz alimentar na Polónia, acompanhando o
crescimento da economia, leve a que o consumo destas categorias cresça acima de outras.
Também a entrada da Biedronka nas grandes
cidades, onde o cabaz do consumidor reflecte
um consumo mais diversificado, com maior
peso dos Frescos e categorias de maior valor
acrescentado, reforça a importância deste
reposicionamento da proposta de valor da
Companhia.
Neste contexto, em 2012, já com a logística
e a cadeia de abastecimento preparadas,
a Biedronka deu o último passo rumo à sua
diferenciação nesta área. A Companhia implementou um novo layout de loja que permite
dar maior visibilidade às categorias de Frescos,
introduzindo novo equipamento que dotou as
lojas da capacidade de executar esta operação
Interior de loja Biedronka, com novo layout
36|37
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
com qualidade e de forma eficiente, suportando
assim uma oferta líder em preço.
A Biedronka realizou assim, entre Janeiro e
Setembro, a conversão de layout de todas
as lojas a um ritmo de cerca de 45 lojas por
semana, o que representou mais de 1.700
lojas convertidas nesse período.
O plano de conversões exigiu o encerramento
das lojas por uma média de dois dias por loja
para adaptação do formato. Durante os meses
em que o programa esteve em execução, e para
reduzir os riscos de quebra de inventário devido
ao período de encerramento das lojas, foram
suspensas as campanhas de in&out que têm
particular expressão nas categorias de Bebidas
e Não-Alimentar.
A alteração de layout foi bem recebida pelos
consumidores que, perante um estudo de
percepção realizado pela Companhia, referiram
que as lojas tinham um ambiente mais agradável e que a Biedronka tinha, também na Fruta e
Vegetais, uma oferta de boa qualidade.
Ao longo do processo de conversão, tal como
esperado, foi-se registando um melhor desempenho de vendas das lojas convertidas relativamente às lojas que ainda não tinham recebido o
investimento de conversão.
As categorias de Perecíveis, no seu total,
aumentaram o peso nas vendas da Companhia
de 14,8% para 16,3%.
Promoções Pingo Doce
A Biedronka terminou o ano de 2012 com um
parque de 2.125 lojas que, na sua totalidade,
têm uma zona de Frescos totalmente renovada
e grande parte com equipamento de padaria,
dotada de uma forte vantagem competitiva no
mercado e também da capacidade de beneficiar
do futuro desenvolvimento do consumo alimentar na Polónia.
O desempenho de vendas like-for-like da
Biedronka de 6,4% num mercado que cresceu
4,4% foi também resultado deste movimento
de inovação, cuja rapidez de execução permitiu
à Biedronka operar, no quarto trimestre do ano,
já com este programa concluído.
Em Portugal, o fortalecimento da posição competitiva do Pingo Doce passou pelo reforço da
sua política de preço.
A partir do quarto trimestre de 2011, registou-se
a intensificação do ambiente promocional, em
conjunto com a deterioração do ambiente de consumo. A sensibilidade dos consumidores ao preço
e uma clara tendência de trading down foram
registados desde o início do ano 2012.
Considerando o risco para a sustentabilidade
do negócio que advém da perda do número
de clientes, o Pingo Doce tomou a decisão de,
mantendo a sua política competitiva de preços
sempre baixos, proceder também ao lançamento de promoções em categorias específicas de
forma a reforçar a percepção de preço junto do
consumidor.
O diagnóstico rápido e a tomada de decisão
imediata de investir em preço permitiu uma
imediata inversão da evolução negativa de
quota de mercado registada nos primeiros
quatro meses do ano. Desde Maio que o Pingo
Doce registou de forma sustentada ganhos de
quota de mercado.
O Pingo Doce, reconhecendo o menor dinamismo do seu desempenho de vendas nos
meses iniciais do ano, iniciou em Maio o reforço do seu posicionamento de preço assente
na oferta de fortes promoções focadas em
produtos essenciais. A quota de mercado da
Companhia reagiu positivamente à estratégia
de reforço de preço e as vendas cresceram
2,4% num mercado em que as vendas a retalho caíram 1,6% 2 .
O diagnóstico, realizado com base em estudos
de mercado, revelou que, embora o consumidor
reconhecesse a qualidade da proposta de valor
do Pingo Doce, bem como a sua diferenciação
ao nível da qualidade de Perecíveis e do sortido
de Marca Própria, no que respeita à criação de
oportunidades de poupança, a marca tinha uma
avaliação relativa fragilizada.
Fonte: INE – Índice de Volume de Negócios no Comércio
a Retalho - Comércio a retalho de produtos alimentares,
bebidas e tabaco.
2
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
3.1.2.
EXECUÇÃO DO PROGRAMA
DE INVESTIMENTO
O compromisso com a maximização de criação de valor e a determinação em garantir
posições de liderança nos mercados onde
o Grupo opera, faz com que o programa de
investimentos seja central para a estratégia
de Jerónimo Martins.
A expansão continuou a merecer a maioria do
investimento do Grupo. Deste, cerca de 89% foi
Lojas Novas
Biedronka
direccionado para a operação da Polónia, onde
se abriram 263 lojas Biedronka e 25 lojas Hebe,
representando quase um terço do EBITDA do
ano.
Em Portugal, a actual situação económica que
se vive no país, não é propensa ao investimento. Ainda assim, foram abertas três lojas Pingo
Doce, uma loja Hussel e uma loja Olá.
O Grupo encerrou o ano de 2012 com 2.820
lojas em Portugal e na Polónia, sendo a maioria
destas lojas de Retalho Alimentar (2.538).
Remodelações1
Lojas Fechadas
2012
2011
2012
2011
2012
2011
15
263
239
106
99
11
Pingo Doce2
3
9
4
8
0
2
Recheio3
0
1
1
2
0
0
39
43
3
2
36
16
Outros Negócios4
1 Exceptuando o Recheio, consideram-se apenas as lojas cuja remodelação implicou o encerramento da área de venda alimentar.
2 Inclui as lojas Pingo Doce na Madeira.
3 Inclui as lojas Recheio na Madeira.
4 Inclui Lojas Apteka Na Zdrowie, Hebe, Kropka Relaks, NewCode, Spot, Electric CO, Bem Estar, Refeições no Sítio do Costume,
Postos de Combustivel, Jeronymo, Olá, Hussel e Jeronymo Food with Friends.
Neste sentido, nota para a abertura no final de Setembro da loja 2.000 da Biedronka, que encerrou o
ano com um total de 2.125 lojas. Foi mais um ano em que a Companhia polaca acelerou o seu número
de aberturas, beneficiando de uma equipa de expansão que actua com uma presença regional.
38|39
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
INVESTIMENTO 2012
Outros
4,8%
Recheio
0,9%
Remodelação
lação
16,3
,3%
Pingo
Doce
9,1%
Biedrronka
85
5,2%
A Biedronka foi também a área de negócio que absorveu a maior parte do
investimento de logística com a abertura de dois novos Centros de Distribuição, um deles formando uma nova região logística no país.
O investimento em manutenção e remodelação continuou a ser outra
das prioridades de Jerónimo Martins, para o qual foram canalizados 218
milhões de euros, 81% dos quais na Polónia. Estes investimentos assumem
um papel fundamental no crescimento sustentável das vendas like-for-like
ao garantirem a contínua adaptação do ambiente e layout de loja às novas
tendências de consumo.
É importante relembrar que, para além de acelerar o número de lojas
inauguradas no ano, a Biedronka executou ainda a conversão de layout em
Expa
ansão
53
3,4%
Outros
30,3%
mais de 1.700 lojas o que fez de 2012 um ano particularmente exigente do
ponto de vista da execução do programa de investimento.
Desta forma, a conversão das lojas Biedronka foi um dos projectos
mais importantes do ano, ao qual foram alocados cerca de 100
milhões de euros.
A maior parte do investimento realizado em Portugal foi direccionado
para a remodelação e manutenção, garantido que a rede de lojas
mantém os seus elevados padrões de qualidade que são reconhecidos
pelos consumidores como um dos elementos de diferenciação das
marcas no mercado.
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
(milhões de euros)
Área de Negócio
2012
Expansão1
2011
Outros2
Total
Expansão1
Outros2
Total
Biedronka
222
175
398
277
85
312
Lojas
182
163
345
182
71
253
Logística e Estrutura Central
41
12
53
45
14
59
Pingo Doce
13
30
42
33
75
108
Lojas
105
10
28
39
33
72
Logística e Estrutura Central
2
1
4
0
3
3
Recheio
0
4
4
2
11
13
Distribuição Portugal
13
34
46
35
86
121
Total Distribuição
235
209
444
262
171
433
14
9
22
1
14
16
Total JM
249
218
466
263
186
499
% de EBITDA
32,5%
28,5%
61,0%
36,5%
25,7%
62,2%
Indústria e Outros
1 Lojas Novas e Novos Centros de Distribuição.
2 Remodelação, Manutenção e Outros.
O foco no crescimento e no desenvolvimento de novas oportunidades não
descura a análise criteriosa e contínua da rentabilidade de cada loja ou
negócio per si. Neste sentido, foram encerradas um conjunto de lojas na
área da Restauração e dos Electrodomésticos por não cumprirem os critérios de criação de valor de Jerónimo Martins e/ou por não fazerem parte do
core business onde as Companhias escolheram actuar.
3.1.3.
CONSTRUÇÃO DOS ALICERCES DE UM NOVO PILAR
DE CRESCIMENTO NA COLÔMBIA
A proposta de iniciar operações no mercado colombiano foi aprovada pelo
Conselho de Administração em Outubro de 2011 e, em Novembro desse
mesmo ano, a equipa de gestão estabeleceu-se no país.
Ao longo de 2012 a prioridade para este projecto foi a definição detalhada
do modelo de negócio, passando pela: i. dimensão e layout de loja; ii. sortido; iii. marca; iv. posicionamento de preço; v. política de comunicação; e vi.
modelo logístico.
O entendimento, relativamente à oportunidade de negócio na Colômbia, construído ao longo do ano que precedeu a aprovação da entrada no mercado, foi
testado e comprovado ao longo de 2012pela equipano terreno, que confirmou
a sua convicção relativamente ao potencial do mercado e da oportunidade de
diferenciação assente nas forças operacionais de Jerónimo Martins.
A Companhia do Grupo na Colômbia termina o ano de 2012 com uma equipa
de 95 pessoas, em resultado do processo de recrutamento realizado no
país durante o ano.
Após um exaustivo teste, ficou definido o sortido que estará na base do
arranque das lojas. A rede de fornecedores será, na sua quase totalidade,
local e foram identificadas potenciais parcerias a nível dos fornecedores de
Marca Própria.
O primeiro Centro de Distribuição está a ser adaptado para suportar as lojas
iniciais cujas localizações já estão asseguradas e a finalizar os trabalhos de
preparação.
O Grupo contava, no final de 2012, com a estrutura de negócio necessária e
com um plano alinhado para proceder ao arranque das operações em Março
de 2013.
40|41
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
3.2.
ACTIVIDADE CONSOLIDADA DE 2012
3.2.1.
VENDAS CONSOLIDADAS
Em 2012, as vendas de Jerónimo Martins atingiram 10,9 mil milhões de
euros, registando um crescimento de 10,5% em relação ao ano anterior
(+11,5% se excluído o efeito cambial negativo da desvalorização do zloty).
(milhões de euros)
2012
2011
% total
∆%
LFL
% total
Zloty
Euro
17,9%
Vendas e Serviços
Biedronka
6.731
61,9%
5.787
58,8%
16,3%
6,4%
Pingo Doce
3.346
30,8%
3.245
33,0%
3,1%
-0,6%
Recheio
792
7,3%
794
8,1%
-0,2%
-0,9%
Indústria
229
2,1%
228
2,3%
0,2%
0,2%
Serviços de Mkt, Repr. e Rest.
Ajustes de Consolidação
Total JM
p.m. Pingo Doce
(vendas de loja)
87
0,8%
89
0,9%
-2,1%
-2,9%
-309
-2,8%
-304
-3,1%
1,6%
n.a.
10.876
100,0%
9.838
100,0%
10,5%
3,5%
3.063
Todas as Companhias do Grupo iniciaram 2012 com o objectivo claro de
crescer quotas de mercado. Em envolventes muito mais difíceis, tanto
em Portugal como na Polónia, a Biedronka, o Pingo Doce, o Recheio e a
Unilever Jerónimo Martins cresceram vendas acima dos seus respectivos
mercados, aumentando as respectivas quotas.
2.990
2,4%
VENDAS CONSOLIDADAS
(milhões de euros)
10.876
+10,5%
Biedronka
6
61,9%
9.838
58,8%
+16,3%
Na Polónia, o crescimento no Retalho Alimentar desacelerou progressivamente ao longo do ano (+9,5% no 1.º trimestre, +4,8% no 2.º trimestre,
+3,3% no 3.º trimestre e +1,3% no 4.º trimestre), como resultado do comportamento mais prudente por parte do consumidor e de uma redução no
rendimento disponível.
BIEDRONKA - VENDAS LÍQUIDAS
(milhões de euros)
-0,2%
+8,3%
2012
7,3%
2
2,7%
CONTRIBUIÇÃO PARA O CRESCIMENTO DE VENDAS
1.038
23
73
10.970
-2
9.838
10.876
-94
2011
+
+10,5%
F/X
Outros
Recheio
Pingo Doce
+11,5%
%
2011
LFL
(milhões de euros)
2012
Exc. F/X
2012
O crescimento das vendas foi atingido com desempenhos de vendas
like-for-like acima dos sectores, num ano que a contracção do mercado
tornou particularmente difícil em Portugal e em que, na Polónia, se
registou uma desaceleração do crescimento económico.
6.731
-94
+17,9%
+16,3%
F/X
2011
8,1%
2 7%
2,
2,7%
5.787
6.825
364
Novas Lojas/Remodel.
/
28,2%
30,4%
Recheio
Indústria e Outros
675
+2,4%
Pingo Doce
Biedronka
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
2012
Exc. F/X
2012
A Biedronka registou mais um ano forte, com a execução do seu plano de
investimento que contemplou: i. a conversão de layout de mais de 1.700 lojas;
e ii. um plano de expansão com 263 aberturas.
A Companhia polaca atingiu um volume de vendas de 6,7 mil milhões
de euros, que traduz um crescimento de 17,9% em zloty (+16,3% em
euros). Este desempenho foi impulsionado pela execução do plano de
expansão, que, em 2012, correspondeu a um aumento de 16,9% da área
de venda, e também por um sólido crescimento, acima do mercado, das
vendas like-for-like que atingiu 6,4% no ano, com contribuições positivas tanto do cabaz médio como do número de visitas.
42|43
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
BIEDRONKA
CRESCIMENTO VENDAS LIKE-FOR-LIKE
Em Portugal, o ambiente deteriorou-se mais rapidamente do que inicialmente esperado e foi piorando ao longo do ano. A sensibilidade dos consumidores ao preço intensificou-se, expressando uma clara tendência de
trading down que conduziu a uma queda das vendas no Retalho Alimentar
de 1,6% face a 2011.
(Moeda Local)
9,5%
6,4%
6,4%
5,5%
O Pingo Doce respondeu cedo e de forma rápida à deterioração da conjuntura económica e terminou o ano com um crescimento de vendas de 2,4%,
aumentando a sua quota de mercado.
4,7%
PINGO DOCE - VENDAS LÍQUIDAS
(milhões de euros)
91
2.990
1T12
2T12
3T12
4T12
2012
BIEDRONKA
NÚMERO DE LOJAS
1.873
1.908
3.063
-18
+2,4%
1.941
2.006
2.125
2011
LFL
Novas lojas/
Remodel.
2012
No mercado, a actividade promocional intensificou-se desde o quarto trimestre de 2011 e o consumidor tornou-se mais reactivo a oportunidades
de preço.
2011
1T12
1S12
9M12
2012
O Pingo Doce iniciou em Maio a adaptação da sua política comercial
assente na oferta de fortes promoções focadas em produtos essenciais.
As vendas da Companhia cresceram 2,4%, tendo a respectiva quota de
mercado reagido positivamente à estratégia de reforço de preços. No ano,
as vendas like-for-like tiveram um desempenho resiliente, registando uma
descida de 0,6%.
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
PINGO DOCE
RECHEIO
VENDAS LÍQUIDAS (milhões de euros)
794
2,4%
-0,6%
6
-7
792
-0,6%
-0,2%
-1,6%
-2,6%
1T12
2T12
3T12
4T12
2012
369
LFL
Novas lojas/
Remodel.
2012
RECHEIO
PINGO DOCE
NÚMERO DE LOJAS
369
2011
371
372
2,6%
372
-0,1%
-0,9%
-2,9%
2011
1T12
1S12
9M12
2012
As vendas do Recheio mantiveram-se estáveis em relação ao ano
anterior. Tanto o segmento de Retalho Tradicional como o HoReCa
registaram uma contracção no mercado, mas o Recheio, dada a sua
forte posição competitiva, conseguiu aumentar o número de clientes
para compensar o declínio na compra média.
1T12
2T12
-2,9%
3T12
4T12
2012
Na área da Indústria as vendas mantiveram-se em linha com o ano anterior, tendo-se conseguido, mesmo considerando a envolvente muito
exigente, um aumento de quota de cerca de 90 p.b. no mercado In Home e
de 30 p.b. no mercado Out-of-Home.
Na área de Serviços de Marketing, Representações e Restauração, as difíceis condições de mercado levaram a um decréscimo de vendas de 2,1%.
44|45
CONTRIBUIÇÃO PARA O CRESCIMENTO DO EBITDA
3.2.2.
RESULTADO OPERACIONAL CONSOLIDADO
2011
102
12/11
-28
722
%
10,5%
2.426
22,3%
2.244
22,8%
8,1%
Custos Operacionais
-1.661
-15,3%
-1.523
-15,5%
9,1%
Cash Flow
Operacional (EBITDA)
765
7,0%
722
7,3%
6,0%
Depreciação
-225
-2,1%
-209
-2,1%
7,3%
Resultado
Operacional (EBIT) *
540
5,0%
512
5,2%
5,4%
* O EBIT acima apresentado não inclui items operacionais de natureza não recorrente que,
na Demonstração por Funções, aparecem individualizados na rubrica de Resultados Operacionais Não Usuais e incluídos nos Resultados Operacionais aí apresentados.
O EBITDA consolidado cresceu 6,0%, ou 7,0% excluindo o efeito de desvalorização do zloty, atingindo 764,6 milhões de euros.
EBITDA CONSOLIDADO
(milhões de euros)
Biedronka
765
72,2%
722
6
63,5%
+20,5%
-13,9%
Pingo Doce
2
27,5%
Recheio
Indústria e Outros
22,4%
+0,4%
6
6,9%
2011
2
2,0%
765
∆%
Margem Total
+6,0%
-8
2012
6,5%
-1,2%
1
A margem EBITDA do Grupo, que caiu de 7,3% em 2011 para 7,0% em 2012,
reflectiu o investimento em preço no Pingo Doce, bem como a diluição
provocada pelo arranque das operações dos novos negócios – Colômbia e
Hebe na Polónia.
+7,0%
2011
+6,0%
F/X
9.838
772
-23
Outros
10.876
0,2
Recheio
Vendas
Consolidadas
%
Pingo Doce
2012
(milhões de euros)
(milhões de euros)
Biedronka
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
2012
Exc. F/X
2012
A Biedronka gerou 72,2% do EBITDA do Grupo, ao registar um crescimento
de 22,2% do seu EBITDA em zloty e de 20,5% em euros, com a respectiva
margem a aumentar 30 p.b. para 8,2% das vendas.
O desempenho da Biedronka foi particularmente forte se se colocar
no contexto de um ano em que a Companhia, para além do projecto de
conversão do layout, inaugurou ainda 263 novas lojas e dois Centros de
Distribuição, terminando o ano com 2.125 lojas e uma posição de liderança
reforçada no mercado polaco.
O aumento da margem EBITDA da Biedronka ficou a dever-se a: i. ganhos
de escala da operação; ii. um efeito positivo do mix da margem que se
registou na primeira metade do ano; e iii. um rigoroso controlo dos custos
operacionais.
Nos últimos meses do ano, a Biedronka, já com o programa de conversões
concluído e perante uma envolvente de consumo no sector que se tinha
vindo a fragilizar ao longo do ano, decidiu reforçar a sua proposta de preço
através de campanhas in&out na área Não-Alimentar, mas também em
algumas categorias da área Alimentar.
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
Ao longo de todo o ano a Biedronka manteve a sua liderança de preço no
mercado suportada de forma sustentável pela sua liderança de custos.
No Pingo Doce, o reforço do posicionamento de preço a partir de Maio
implicou um investimento de margem que levou à redução da margem
EBITDA da Companhia de 100 p.b. para 5,6% em 2012, atingindo 171,2
milhões de euros.
A Companhia manteve ao longo do ano um rigoroso controlo de custos
que lhe permitiu atenuar o mais possível o impacto na margem EBITDA da
decisão tomada ao nível de investimento promocional.
O Recheio manteve a sua margem EBITDA estável em 6,3%, através de
uma estrutura de custos rigorosamente controlada.
Na área da Indústria, o reposicionamento de preço em algumas categorias
em conjunto com o investimento de marketing de suporte a categorias-chave no portefólio levou a uma redução da margem EBITDA de 160 p.b.
para 10,5% das vendas.
(milhões de euros)
2012
2011
%
Resultado Operacional (EBIT) *
12/11
%
∆%
5,4%
540
5,0%
512
5,2%
Resultados Financeiros **
-31
-0,3%
-30
-0,3%
2,4%
Itens não Recorrentes ***
-22
-0,2%
-14
-0,1%
63,4%
3,9%
Resultado antes de Imposto (EBT)
487
4,5%
469
4,8%
Impostos
-121
-1,1%
-111
-1,1%
8,4%
Resultado Líquido
366
3,4%
357
3,6%
2,5%
-6
-0,1%
-17
-0,2%
-65,6%
Res. Líquido atrib. a JM
Interesses que não Controlam
360
3,3%
340
3,5%
5,9%
Res. Líquido / acção (euros)
0,57
0,54
5,9%
* O EBIT apresentado no quadro de “Resultado Líquido Consolidado” não inclui itens
operacionais de natureza não recorrente que, na “Demonstração por Funções”, aparecem individualizados na rúbrica de Resultados Operacionais Não Usuais e incluídos no
Resultado Operacional aí apresentado.
** Os Resultados Financeiros apresentados no quadro de “Resultado Líquido Consolidado”
incluem os Ganhos em Empresas Associadas tal como apresentados na “Demonstração
por Funções”.
MARGEM EBITDA
12,0%
*** Os Itens Não Recorrentes apresentados no quadro de “Resultado Líquido Consolidado”
incluem os Resultados Operacionais Não Usuais e os Ganhos/Perdas em Outros Investimentos tal como aparecem na “Demonstração de Resultados por Funções”.
9,5%
8
8,4%
8,2%
8
7,9%
%
6,6%
6,0%
0,0%
3.2.3.
RESULTADO LÍQUIDO CONSOLIDADO
7,3%
7
7,0%
6,3% 6,3%
5
5,6%
Biedronka Pingo Doce
2011
O resultado líquido atribuível a Jerónimo Martins cresceu 5,9% para 360,4
milhões de euros, mais 7,3% se retirados os itens não recorrentes.
Os encargos financeiros atingiram 30,8 milhões de euros, em linha com o
ano anterior.
Recheio
Indústria Consolidado
& Serviços
2012
Os itens não recorrentes que atingiram 22,4 milhões de euros incluem
entre outros, custos de reestruturação nas áreas da Indústria, Retalho e
Restauração em Portugal e também cerca de 10 milhões de euros relativos
aos custos one-off incorridos pelo Pingo Doce, com o início da sua actividade promocional.
46|47
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
3.2.4.
CASH FLOW
3.2.5.
BALANÇO CONSOLIDADO
O cash flow gerado, no ano, pelas operações atingiu os 627,8 milhões de
euros. O Grupo continua a gerar um forte cash flow, cujo principal motor
é a Biedronka.
(milhões de euros)
EBITDA
2012
2011
765
722
(milhões de euros)
Goodwill Líquido
Activo Fixo Líquido
Capital Circulante Total *
Outros *
702
Leasings
18
38
Juros Diferidos e Operações de Cobertura
15
15
Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários
-373
-527
Dívida Líquida
359
228
290
301
Capital Social
629
629
Resultados Transitados
582
492
Fundos de Accionistas
1.502
1.422
Gearing
23,9%
16,0%
-73
Total de Empréstimos
Fundos gerados pelas Operações
628
620
∆ Capital Circulante
70
126
-15
-5
196
367
Cash Flow Libertado
Perante a solidez do nosso balanço e a forte capacidade de geração de
cash flow, suficiente para financiar os programas de expansão para a
Polónia e Colômbia, a Assembleia Geral Extraordinária aprovou a proposta
do Conselho de Administração de distribuir reservas no montante de 150,2
milhões de euros, pago em 2012.
Esta decisão teve em consideração a solidez do balanço do Grupo, bem
como a sua capacidade para gerar fundos suficientes para cumprir o plano
de expansão aprovado para a Polónia e para a Colômbia, mantendo a sua
política de dividendos inalterada.
-1.510
699
-28
Outros
-1.624
28
-36
-375
721
2.411
1.650
-101
-487
748
2.740
-3
Imposto sobre o Resultado
Pagamento de Capex
2011
1.861
Capital Investido
Pagamento de Juros
2012
* Valores reclassificados - ver detalhe na Nota 1.
A evolução do capital investido reflecte, para além da depreciação do ano,
o programa de investimentos executado nas várias áreas de negócio.
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
3.2.6.
RENTABILIDADE DO CAPITAL INVESTIDO
3.2.7.
DETALHE DA DÍVIDA
Em 2012, o Pre-Tax ROIC do Grupo atingiu 26,8%. Embora o investimento
em preço no Pingo Doce e os custos de arranque de novas operações
tenham levado a uma redução da margem EBIT em 20 p.b., o forte desempenho de vendas do Grupo levou ao aumento do rácio de rotação de activos
assegurando um sólido retorno ao capital investido.
O bom desempenho de resultados com forte geração de cash flow permitiu manter um gearing reduzido que, no final do ano foi de 23,9%, apesar
do pagamento do dividendo extraordinário.
(milhões de euros)
Dívida de Médio Longo Prazo
PRE-TAX ROIC
% do Total de Empréstimos
(milhões de euros)
3.000
Maturidade Média (anos)
27,3%
26,8%
30%
2.017
1.878
2011
Cap. Operacional Inv. Médio*
2012
Margem EBIT
* Valor reclassificado - ver detalhe na Nota 1
Pré-Tax ROIC
0%
368
80,8%
52,5%
1,9
205
Private Placement
81
81
Actualização do Justo Valor
-3
-1
Papel Comercial
50
50
Outros Empréstimos MLP
35
34
134
334
19,2%
47,5%
699
702
Maturidade Média (anos)
2,0
1,8
18
38
Leasings
0
565
403
Empréstimos Obrigaccionistas
% do Total de Empréstimos
5,0%
2011
2,2
Dívida de Curto Prazo
5,2%
2012
Juros Diferidos & Operações de Cobertura
15
15
Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários
-373
-527
Dívida Líquida
359
228
93,4%
92,0%
6,6%
8,0%
% Dívida em Euros
(Dívida Financeira + Leasings)
% Dívida em Zlotys (Dívida
Financeira + Leasings)
Do total de empréstimos, 80,8% está representado por dívida de médio
e longo prazo cuja maturidade, em 2012, foi estendida para 2,2 anos
devido à emissão de um empréstimo obrigacionista na área do Retalho
em Portugal em substituição de uma emissão que, em 2012, venceu. O
montante da emissão que maturou era de 200 milhões de euros, tendo
a nova emissão sido de 250 milhões de euros antecipando o vencimento, em Abril de 2013, de uma emissão de obrigações no montante de
52,5 milhões de euros.
48|49
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
Ainda em 2012 venceu-se uma emissão de obrigações no montante
de 35 milhões de euros na holding do Grupo que foi amortizada.
NÚMERO DE RECOMENDAÇÕES
30
26
3.2.8.
JERÓNIMO MARTINS NO MERCADO DE CAPITAIS
Após a forte desvalorização registada em 2011 (-27,6%), o principal índice
bolsista português (PSI-20) apresentou em 2012 uma valorização de
2,9%. Apesar de ter sofrido uma desvalorização de 14,7% nos primeiros
sete meses de 2012, a inversão da tendência registada, durante o segundo semestre, permitiu ao PSI-20 terminar o ano em terreno positivo.
A cotação das acções do Grupo registou, em 2012, uma valorização de
14,2% face ao ano anterior, sendo o oitavo melhor desempenho do PSI-20.
Jerónimo Martins terminou o ano com 9,2 mil milhões de euros de capitalização bolsista, representando 17,2% no índice PSI-20. A valorização do
título Jerónimo Martins foi, em 2012, superior à média das empresas consideradas como referência – Ahold, BIM, Carrefour, Casino, Colruyt, Delhaize,
Dia, Magnit, Metro, Sainsbury, Tesco, Walmart e X5 – que registaram uma
valorização média de 11,2%.
Para uma análise mais detalhada relativa ao desempenho da acção, consultar o capítulo Governo da Sociedade, neste Relatório.
26
14
4
12
10
9
4
3
0
Vender/Reduzir
2011
2012
Manter/Neutral
Comprar/Acumular
Em 2012, duas casas de investimento iniciaram a cobertura de Jerónimo
Martins (Cheuvreux e Redburn) e outras duas deixaram de cobrir o título
(BANIF e ING). Assim, no final de 2012 e à semelhança do ano anterior,
26 analistas acompanhavam o título, sendo de salientar que, no final de
2012, apenas 22 tinham efectivamente uma recomendação actualizada. No final do ano, 12 dos 26 analistas tinham uma recomendação de
“Comprar” sobre o título, quatro recomendavam “Reduzir” a exposição
ao mesmo, tendo os restantes uma recomendação “Neutral”.
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
DESEMPENHO FINANCEIRO JERÓNIMO MARTINS 2008-2012
(milhões de euros)
Balanço
Goodwill Líquido
Activo Fixo Líquido
Capital Circulante Total *
Outros *
Capital Investido
Dívida Líquida
2012
2011
2010
2009
2008
748
721
747
737
734
2.740
2.411
2.309
2.102
1.967
-1.624
-1.510
-1.417
-1.194
-1.062
-3
28
70
113
138
1.861
1.650
1.709
1.758
1.777
359
228
578
692
846
699
702
782
796
946
Leasings
18
38
72
85
102
Juros em Dívida
15
15
25
31
22
-373
-527
-301
-220
-224
Títulos Negociáveis
e Depósitos Bancários
Capital Próprio
290
301
287
288
281
1.212
1.121
845
778
650
10.876
9.838
8.691
7.317
6.894
765
722
624
505
459
* Valores reclassificados - ver detalhe na Nota 1.
Demonstração de Resultados
Vendas Líquidas e Serviços
Cash flow Operacional (EBITDA)
7,0%
7,3%
7,2%
6,9%
6,7%
Depreciação
em % vendas
-225
-209
-191
-168
-158
Resultado Operacional (EBIT)
540
512
434
337
302
5,0%
5,2%
5,0%
4,6%
4,4%
Resultados Financeiros
em % vendas
-31
-30
-40
-48
-72
Itens não Recorrentes *
-22
-14
-15
-10
-8
Resultado antes de Imposto (EBT)
487
469
379
279
222
Impostos
-121
-111
-79
-56
-46
Resultado Líquido
366
357
300
223
176
-6
-17
-19
-23
-13
360
340
281
200
163
Interesses que Não Controlam
Resultado Líquido atribuído a JM
* Os Itens não Recorrentes incluem os Resultados Operacionais não usuais e os Ganhos em Outros Investimentos tal como aparecem na Demonstração de Resultados por Funções e detalhados nas notas às contas consolidadas.
50|51
3.
DESEMPENHO
DO GRUPO
(milhões de euros)
Indicadores Bolsistas
N.º Total de Acções
Acções Próprias
EPS (EUR)
2012
2011
2010
2009
2008
629.293.220
629.293.220
629.293.220
629.293.220
629.293.220
859.000
859.000
859.000
859.000
859.000
0,57
0,54
0,45
0,32
0,26
6,40
Cotação Bolsa
Máxima (EUR)
15,62
14,34
12,58
7,05
Mínima (EUR)
11,87
10,64
6,33
3,07
3,22
Média (fecho) (EUR)
13,71
12,33
8,63
4,97
4,92
Final Ano (EUR)
14,60
12,79
11,40
6,99
3,97
Capitalização Bolsista (31 Dez) (EUR 000.000)
9.188
8.049
7.174
4.396
2.498
Nota 1 - Procedeu-se a um ajuste do Capital Circulante, deixando de considerar, como parte deste, valores relativos a activos de longo prazo que não estão afectos às unidades operacionais.
No Balanço, estes valores serão reflectidos na linha “Outros”, mantendo-se inalterado o valor de Capital Investido. Para o cálculo de indicadores de rentabilidade, o Capital Operacional Investido
(COI) deverá reflectir igualmente este ajuste.
4.
DESEMPENHO
DAS ÁREAS
DE NEGÓCIO
4.1.
DISTRIBUIÇÃO POLÓNIA
4.1.1.
BIEDRONKA
MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL
2012 foi um ano de acontecimentos memoráveis para a Biedronka, para além do forte desempenho
da Companhia no mercado polaco. A abertura da loja 2.000 foi um marco importante para atingir o
objectivo estratégico de 3.000 lojas em 2015. Para além disso, a Companhia executou o seu programa
de investimento, inaugurando dois novos Centros de Distribuição e completando, com sucesso, a
conversão para o novo layout em todas as lojas. O novo layout, em conjunto com a nova identidade
corporativa e a campanha de imagem criaram um novo padrão de comunicação com o consumidor no
mercado polaco, reforçando a percepção do preço mais baixo, acrescentando a imagem de melhor
qualidade. O compromisso da Biedronka no patrocínio da Selecção Polaca no Europeu de Futebol
fortaleceu mais a notoriedade da marca, sendo considerada a mais reconhecida do Europeu de Futebol
da Polónia e Ucrânia. O esforço da Companhia foi reconhecido, quer pelos consumidores – pela primeira
vez foi atingido o número de mil milhões de visitas por ano – quer pelos críticos – reconhecendo a
Biedronka como estando no top três das marcas polacas.
A envolvente macroeconómica pouco favorável, aliada ao compromisso da equipa na conversão das
lojas, fez de 2012 um ano desafiante. Contudo, apesar da incerteza na Zona Euro, do abrandamento
no consumo e no crescimento da produção e do aumento da sensibilidade ao preço por parte dos consumidores polacos, a Companhia mostrou um sólido crescimento de vendas a dois dígitos e executou o
seu ambicioso plano de expansão.
Espera-se que 2013 traga mais desafios, incluindo uma economia mais fraca e uma maior concorrência
no mercado de Retalho. Encerrando 2012 como a quarta maior empresa na Polónia e a primeira entre as
empresas privadas, com lojas modernas e remodeladas e uma comunicação com o consumidor de referência, a Biedronka mantém-se dois passos à frente da concorrência e está bem preparada para atingir
os seus objectivos para o próximo ano.
Missão
A Biedronka é uma cadeia de retalho
que oferece um sortido de produtos
cuidadosamente seleccionados, de grande
qualidade, satisfazendo as necessidades
alimentares diárias, a um preço baixo
todos os dias, com foco na satisfação
dos consumidores.
Todos os colaboradores devem garantir
que a Companhia opera com grande
eficiência e custos baixos.
Desempenho em 2012
O abrandamento do crescimento do consumo
privado na Polónia e o aumento de sensibilidade
do consumidor ao factor preço são os principais
factores a ter em consideração na análise do
desempenho da Biedronka em 2012.
O contexto de mercado em geral revelou uma
tendência crescente de importância atribuída
ao factor preço por parte dos consumidores,
transferindo o consumo para produtos mais
baratos.
A Biedronka, líder de preço no mercado,
continuou a beneficiar da sensibilidade do consumidor ao factor preço e da clara preferência
por formatos de proximidade, principalmente
num ano de aumento dos custos de transporte
devido aos preços elevados dos combustíveis.
52|53
4.
DESEMPENHO
DAS ÁREAS
DE NEGÓCIO
Em 2012, as vendas cresceram 17,9% em zlotys
e o like-for-like atingiu 6,4%, o que significa que
a Biedronka cresceu muito acima do mercado
de Retalho Alimentar na Polónia, que registou
em 2012 um crescimento de 4,4%, aumentando a sua quota de mercado.
O like-for-like registado pela Biedronka foi testemunho da forte posição competitiva da Companhia mesmo num ano de abrandamento de
crescimento económico e de execução do programa de conversão de layout que abrangeu
um elevado número de lojas. Registou-se um
número mais reduzido de campanhas in&out
nas lojas em processo de conversão, de forma
a diminuir o número de dias de encerramento
das lojas e também para evitar perdas de stock
na categoria.
A conversão para o novo layout foi implementada para criar uma entrada de loja mais
atractiva, com o foco nos Perecíveis que é
uma competência-chave da Biedronka. Mais
de 1.700 lojas foram remodeladas em tempo
recorde, com as lojas a fecharem por um período de cerca de dois dias. No final de Setembro,
a conversão de layout encontrava-se concluída
em todo o parque de lojas. Este projecto
contribuiu positivamente para o aumento da
percepção do consumidor face à qualidade e
serviço da Biedronka.
Biedronka patrocionou a Selecção
Polaca no Europeu de Futebol
Os Perecíveis continuam a ser um foco da
Companhia, uma vez que esta é uma categoria
com um constante aumento do peso no “cabaz
tipo” do consumidor polaco, em resultado de
alteração nos hábitos alimentares.
Os produtos de Marcas Exclusivas – um dos pilares estratégicos da Companhia – têm padrões
de qualidade que são reconhecidos pelos consumidores, sendo que o foco na manutenção
da competitividade pelo preço é essencial. Em
2012, o peso da Marca Própria foi de 54,2% das
vendas, em linha com o verificado em 2011.
Em 2012 a Biedronka prosseguiu a sua aposta no
melhoramento da imagem e da percepção junto
dos consumidores e de outros stakeholders.
Foi lançada uma nova campanha transversal
a todos os meios de comunicação tradicionais
(comunicação em loja, televisão, outdoors)
sendo transmitida em rádio pela primeira vez.
A Companhia implementou a reformulação
planeada da marca Biedronka. Para além da
modernização do seu logotipo, foi lançada
uma nova estratégia de marketing, baseada
no sucesso já conseguido, que acrescentou
à marca uma maior e mais clara percepção
de qualidade. De acordo com os primeiros
estudos de mercado sobre esta campanha, os
resultados foram muito positivos em termos
de notoriedade da marca Biedronka entre os
consumidores polacos.
Outro aspecto importante da estratégia de
comunicação foi o patrocínio oficial da Selecção
Polaca no Europeu de Futebol de 2012, utilizado
pela Companhia para reforçar a sua imagem. A
Companhia aumentou as suas actividades de
marketing para o Euro 2012, com publicidade
em todas as lojas, televisão, outdoors, rádio,
imprensa e internet.
Em Setembro foi lançada uma campanha para
a abertura da loja 2.000, na qual foram oferecidos preços imbatíveis diariamente. Os clientes
foram convidados a comprar um produto diferente todos os dias na loja, a um preço único no
mercado.
A inovação é um dos pilares estratégicos da Biedronka. Neste âmbito, todos os anos é alterado
mais de 15% do sortido e são introduzidos novos
produtos, como parte integrante de acções temáticas ou de campanhas de in&out. Em Outubro, a
Companhia lançou uma exclusiva máquina de
café expresso, com cápsulas de Marca Própria
“Italico”. Esta é a primeira máquina expresso de
Marca Própria a ser lançada por uma cadeia de
retalho na Polónia.
O forte compromisso com o plano de expansão
da Biedronka resultou na abertura de 263 lojas,
equivalente a um aumento líquido de 252 lojas,
uma vez que 11 foram encerradas durante 2012.
Cerca de 27% das novas lojas foram abertas em
grandes cidades e cerca de 76% são arrendadas.
No final do ano o parque de lojas da Companhia
totalizava 2.125 unidades.
Durante 2012, foram inaugurados dois novos
Centros de Distribuição: um em Ruda Śląska,
inaugurado no final de Junho e outro em Sieradz, que entrou em funcionamento em Outubro,
representando a 10.ª região da Companhia.
A Biedronka é a empresa de Retalho que apresenta um crescimento mais rápido na Polónia.
O seu desenvolvimento é visível, não só no
plano de expansão de novas lojas e Centros
de Distribuição, como também no sortido, na
comunicação, na operação e na gestão.
4.
DESEMPENHO
DAS ÁREAS
DE NEGÓCIO
Seguindo esta tendência e respondendo às
necessidades da Companhia, foi inaugurada a
nova sede em Abril, proporcionando um espaço
apropriado e de qualidade aos funcionários. No
edifício do escritório foi também inaugurada
uma nova loja Biedronka, que serve a população
do centro da cidade de Varsóvia, proporcionando simultaneamente aos funcionários um contacto diário com as operações, com os clientes
e com os produtos.
Em 2012, a margem EBITDA da Biedronka atingiu 8,2%, mais 30 p.b. do que no ano anterior,
apesar do impacto nos custos operacionais
do aumento dos preços dos combustíveis e de
energia. Mais uma vez, a escala e eficiência da
Biedronka levou a uma forte diluição de custos,
enquanto a margem bruta se manteve estável
no ano.
4.1.2.
APTEKA NA ZDROWIE
Concluída, em Dezembro de 2011, a aquisição
da participação de 50% detida pela Associação
Nacional de Farmácias (ANF), a Companhia
focou a sua actividade em 2012 na optimização
do sortido não sujeito a receita médica das 36
farmácias a operar sob esta insígnia, de modo a
serem estabelecidas sinergias de negócio com
o novo conceito Hebe.
4.1.3.
HEBE
Em Maio de 2011, o Grupo Jerónimo Martins
inaugurou a primeira loja na categoria de
drugstores.
Esta é uma loja centrada nas necessidades diárias das consumidoras polacas, com um sortido
que consiste nas categorias de Cosmética, Perfumaria, Maquilhagem e Higiene Pessoal. Este
inovador espaço disponibiliza ainda diversos
serviços na área da maquilhagem e cuidados
com o corpo.
A sustentar este novo conceito está a combinação de elevados níveis de serviço de atendimento e aconselhamento, aliados à oferta de
um sortido alargado de produtos de marcas de
referência, a preços muito competitivos, num
ambiente de loja atractivo.
Em 2012 foram inauguradas 25 unidades, terminando o ano com um total de 32 lojas Hebe a
operar na Polónia.
Todas as farmácias estão localizadas junto a
lojas Biedronka, dispondo de instalações separadas e independentes, de acordo com o regime
legal aplicável a este sector em vigor na Polónia.
Interior loja Hebe
54|55
4.
DESEMPENHO
DAS ÁREAS
DE NEGÓCIO
4.2.
DISTRIBUIÇÃO PORTUGAL
4.2.1.
PINGO DOCE
O Pingo Doce estabeleceu como principal objectivo para 2012 crescer e registar um desempenho de
vendas melhor do que o mercado, aumentando a sua quota. Após uma análise atenta da evolução do
comportamento do consumidor e atendendo às suas reais necessidades, adaptámos a política comercial, mas sem alterar os eixos fundamentais do posicionamento estratégico. Assumindo uma posição
de liderança e inovação, implementámos um programa de promoções competitivo, que resultou num
significativo volume de poupança imediata para os consumidores.
De forma pioneira e determinada, racionalizámos os meios utilizados na nossa estratégia de comunicação (com especial enfoque no word-of-mouth) assim como a nossa estrutura de custos (com
destaque para a racionalização do uso dos cartões de pagamento) suportando assim o investimento em preço que reforçou a nossa competitividade no mercado.
Incluímos novos produtos no sortido da nossa Marca Própria, integrados num programa consistente
com a preocupação de promover hábitos de alimentação saudáveis, e inovámos em projectos fundamentais para a marca, de que um bom exemplo é a nova máquina de café Pingo Doce.
2012 foi ainda um ano de reforço da relação de parceria com pequenos fornecedores, facilitando-lhes
o acesso ao financiamento, com uma diminuição significativa do prazo médio de pagamento.
Missão
Ser a melhor cadeia de supermercados a operar
Perecíveis em Portugal, com capacidade para
manter uma relação de confiança a longo prazo
com os consumidores, proporcionando-lhes
uma solução alimentar de qualidade, para toda
a família, a preços estáveis e competitivos.
Desempenho em 2012
O ano de 2012 ficou marcado, em Portugal, pela
implementação de medidas adicionais de austeridade e por alterações no comportamento
de compra dos consumidores portugueses,
resultantes do cada vez menor rendimento
disponível. As famílias reduziram a despesa
em supermercados, aumentando o foco na
poupança, estando cada vez mais sensíveis ao
preço e a campanhas promocionais.
Considerando as novas tendências de padrões
de consumo, o Pingo Doce iniciou o ano focado
em reforçar o seu posicionamento de preço e,
no primeiro trimestre, foram criados vários
Cabazes Família “Compare & Comprove”, com o
objectivo de transmitir ao cliente a percepção
de poupança imediata no acto da compra e
garantir produtos de qualidade mais baratos na
mesa dos portugueses.
O mês de Maio representou um ponto de viragem na comunicação do Pingo Doce, marcado
por inovadoras campanhas sob o lema “Poupe
Metade” e ”Aproveite”. De acordo com os
estudos sobre os consumidores, esta alteração
foi bem aceite pelos clientes, permitindo um
impacto positivo nas vendas.
O início destas campanhas foi marcado por
uma acção totalmente focada no consumidor
(desconto de 50% em todos os produtos por
um dia) em que as vendas nesse dia foram equivalentes às registadas em média durante uma
semana no Pingo Doce. Esta campanha teve
uma forte adesão por parte dos consumidores
e foi fundamental no reforço da percepção de
preço da marca.
A Companhia manteve, em 2012, uma postura
de inovação e liderança, que se reflectiu em
todos os pilares estratégicos.
Posteriormente, foram introduzidas várias
campanhas de descontos de 50% em categorias
específicas, nomeadamente no Peixe e na Carne,
e foram criadas acções de dinamização de vendas
principalmente associadas aos Frescos que constituem a base da alimentação dos consumidores.
Ao nível da Comunicação, em Fevereiro de 2012
foi remodelado o sítio de internet do Pingo Doce
(www.pingodoce.pt) com uma nova imagem e
maior interactividade com o utilizador, tendo
maior diversidade de possibilidades de pesquisa
e que originou um crescimento significativo
das visualizações, dando maior notoriedade à
marca.
Desta forma, para além da estratégia de “preços
baixos, todos os dias” (EDLP - everyday low price),
a insígnia reforçou o posicionamento de preço
baixo junto do consumidor. O Pingo Doce conseguiu assim associar aos preços sempre baixos
uma actividade promocional que lhe confere
maior atractividade num período em que o preço
determina o acto de compra e sempre numa
lógica de poupança imediata para o consumidor.
Outra acção relevante desenvolvida pela
Companhia durante o ano 2012 passou por
uma parceria com uma gasolineira com acções
cruzadas e descontos significativos em combustível numa envolvente de forte subida dos
custos dos combustíveis.
A resposta positiva das vendas ao dinamismo
empregue nas campanhas desenvolvidas permitiu inverter a tendência negativa de like-for-like,
registando-se uma concentração das compras
com redução do número de actos de compra e
que foi compensada pelo aumento do valor da
compra média. Este desempenho de vendas
permitiu ao Pingo Doce atingir, ao longo do ano,
ganhos de quota de mercado.
Numa perspectiva de crescimento sustentável
da quota de mercado, importa referir que o
Pingo Doce registou um acréscimo do número
de clientes nucleares para quem o Pingo Doce é
a loja principal.
O desempenho de vendas like-for-like do ano
2012 (-0,6%), apesar da deflação verificada nos
preços de venda (-1,3%), reflectiu o impacto do
trading down e o aumento significativo do peso
da Marca Própria que aumentaram 1,3 p.p. para
42% das vendas, (excluindo Perecíveis, Combustíveis, Têxteis e Parafarmácia), reflectindo
a opção do consumidor por produtos de menor
valor unitário. A insígnia beneficiou da percepção
de qualidade e da confiança que os consumidores
demonstram em relação aos seus produtos de
Marca Própria e aos preços competitivos.
O crescimento dos volumes vendidos pela
Companhia revela a força competitiva da insígnia e reflecte o sucesso no alcance do grande
objectivo estratégico de aumento de quota de
mercado.
Por forma a dar suporte à alteração de política
promocional, foram desenvolvidos planos de
racionalização ao nível dos custos, os quais
passaram por uma racionalização do consumo
de energia, renegociações de contratos de
fornecimento, nomeadamente com senhorios.
Considerando os elevados custos no processamento dos pagamentos electrónicos (através
de cartões de débito ou de crédito), praticados
pelas instituições financeiras, foi decidido, a
partir do mês de Setembro, permitir apenas a
utilização de meios de pagamento electrónicos
nas lojas Pingo Doce, para compras superiores
a 20 euros. Esta medida veio permitir suportar
o investimento em preço, reforçando o posicionamento da insígnia.
O aumento dos custos de transporte, principalmente do gasóleo, foi novamente um dos
principais desafios em 2012, o qual exigiu a
implementação de uma política de racionalização dos custos ao nível de optimização de
rotas, introdução de limites de velocidade para
a frota e condicionamento no uso de estradas
com portagens, o que conduziu a uma redução
dos custos de logística, apesar do aumento dos
volumes transportados.
Campanhas “Poupe Metade”
Tendo em consideração o forte investimento
em preço que foi efectuado ao longo do ano e,
em particular no segundo semestre, a margem
EBITDA da Companhia reduziu-se em 100 p.b. em
relação ao ano anterior.
No que diz respeito ao parque de lojas do Pingo
Doce, foram inauguradas três lojas em 2012,
localizadas principalmente em zonas urbanas
em desenvolvimento. Foram também inaugurados dois novos postos de combustível, um
projecto que terá continuação em 2013.
Em 2012, procedeu-se à remodelação de
quatro lojas, entre as quais o hipermercado de
Santa Maria da Feira, que esteve encerrado nos
primeiros três meses do ano, tendo reaberto
com novo formato.
Tendo em conta que o cenário recessivo teve
maior incidência no sector Não Alimentar e,
estando o Pingo Doce cada vez mais focado
na área Alimentar, foram descontinuados os
negócios complementares da GET (três lojas) e
da ElectricCo (16 lojas).
Máquina de Café Pingo Doce
56|57
4.
DESEMPENHO
DAS ÁREAS
DE NEGÓCIO
Missão
4.2.2.
RECHEIO
Em 2012, celebrámos o 40.º aniversário do Recheio. Quatro décadas de parceria com mais de
100.000 profissionais, que diariamente contam connosco para garantir o sucesso do seu negócio
através de preços competitivos, produtos de qualidade e um serviço focado nas suas necessidades.
Festejámos em conjunto, Colaboradores e Clientes, com a certeza de que o Recheio irá continuar
a apresentar o modelo de negócio que melhor serve os objectivos de todos os seus stakeholders.
Começámos 2012 em festa e mantivemos essa força e entusiasmo ao longo de todo o ano. Um ano
de muito trabalho e energia no Recheio.
Num ano de conjuntura tão difícil, a Companhia soube antecipar os desenvolvimentos nos mercados em que opera e angariou perto de 20.000 novos clientes face a 2011, tendo ainda aumentado
as vendas ao Retalho Tradicional. Tudo isto ao mesmo tempo que reforçou a sua posição de líder,
fazendo dos clientes os principais beneficiados pelas vantagens dessa mesma liderança. A aposta
na qualidade dos Frescos e no desenvolvimento das Marcas Próprias, com especial destaque para
a marca Amanhecer, assim como o empenho na angariação de novos clientes, demonstrou ser o
caminho acertado para 2012. Um caminho que continuaremos a construir no futuro.
Responder a todas as necessidades dos clientes
de Retalho Tradicional e do canal HoReCa,
oferecendo-lhes Value for Money. Investir em
relações de longo prazo, proporcionando a
cada segmento a oferta mais adequada às suas
necessidades. Apostar nos colaboradores que,
com a sua motivação, competência e dedicação,
são o melhor instrumento para construir relações
sólidas com clientes e fornecedores. Manter o
foco das equipas no cliente e na eficiência da
Companhia, como garantia de rentabilidade e
de retorno do investimento dos Accionistas.
Desempenho em 2012
2012 afirmou-se para o Recheio como um ano
de grandes desafios. A quebra de confiança
dos consumidores e a diminuição do poder
de compra e do consumo foram visíveis e
agravados ao longo do ano. O aumento do IVA
no início do ano na Restauração, de 13% para
23%, teve um impacto muito significativo na
procura por parte do canal HoReCa.
Ainda assim, perante as condicionantes da
envolvente, o Recheio foi capaz de concretizar
os seus principais objectivos: a angariação de
novos clientes e, ao mesmo tempo, a retenção
dos actuais.
As vendas do Recheio foram estáveis em 2012.
Tanto o canal do Retalho Tradicional como o
HoReCa registaram uma contracção no mercado
bastante significativa (5,8% no Retalho Tradicional, segundo dados da Nielsen, e 10,5% no
HoReCa, segundo o INE no acumulado a Novembro) mas o Recheio, dada a sua forte posição
competitiva, conseguiu aumentar o número de
clientes para compensar o declínio na compra
média. O Recheio beneficiou claramente da força
da sua proposta comercial, alicerçada no facto de
integrar o Grupo Jerónimo Martins.
4.
DESEMPENHO
DAS ÁREAS
DE NEGÓCIO
A proposta de valor do Recheio manteve-se
inalterada e centrada na oferta de produtos
alimentares e de serviço de qualidade a preços
muito competitivos, assim como na construção
diária de uma relação de confiança duradoura
com os seus clientes. A Companhia continuou
a apostar nos Perecíveis e na Marca Própria
enquanto vectores estratégicos da sua oferta.
As categorias com melhor desempenho foram a
Marca Própria e os Perecíveis (sobretudo Carne
e Peixe), mantendo-se estes dois pilares como
prioritários para a Companhia. Em 2012, o peso
da Marca Própria nas vendas foi de 20,4%, um
crescimento de cerca de 3 p.p. em relação a 2011.
Um dos factores que contribuiu para este desempenho foi o lançamento de 62 novas referências
de produtos Amanhecer, sendo que as vendas
dos produtos desta marca registaram um forte
crescimento, atingindo 44,9 milhões de euros
(+72,8% face a 2011). O Recheio terminou o ano
com 242 referências desta marca.
No que respeita ao canal HoReCa, as vendas
do Recheio apresentaram um comportamento
melhor do que o próprio mercado, registando
ainda assim um decréscimo de 3,0%. O cenário
recessivo em termos macroeconómicos e o
agravamento do IVA em 10 p.p. aumentou a
rotação dos clientes deste canal, assistindo-se
a um número significativo de encerramentos
de restaurantes e cafés ao longo do ano e a
uma redução da compra média por transacção.
Apesar das dificuldades inerentes a este cenário,
o Recheio conseguiu angariar mais de 10.000
novos clientes de HoReCa ao longo do ano.
Já no que se refere ao Retalho Tradicional,
as vendas tiveram um crescimento de 1,9%,
registando cerca de 5.000 novos clientes, o que
representa um desempenho significativamente
melhor do que a tendência de mercado.
O projecto Amanhecer, lançado em 2011 e que consistenacolaboraçãotécnica e partilha deknow-how
do Recheio na redefinição do modelo de negócio
dos seus clientes de Retalho Tradicional, terminou
o ano de 2012 com um total de 26 lojas Amanhecer,
mais nove do que no final do ano anterior.
Ao longo de 2012, o Recheio desenvolveu diversas
acções para apoiar os seus clientes de Retalho Tradicional, não apenas nas suas lojas como também
junto do consumidor final, através dos produtos da
marca Amanhecer e aumento da sua notoriedade.
Logótipo 40 Anos Recheio
Em 2012 o Recheio celebrou também os seus 40
anos e, para assinalar a data, a Companhia implementou fortes campanhas promocionais que se
reflectiram positivamentenas vendase permitiram
alcançar um desempenho acima do sector, com um
aumento da quota de mercado e um crescimento
da base de clientes activos em cerca de 3.500.
Merece referência a comunicação “40 anos em
Cheio” relativa ao 40.º aniversário da Companhia
que esteve implementada nas lojas durante
todo o ano e que constituiu o mote para diversas
acções dinamizadoras de vendas e de fortalecimento das relações com os clientes.
A margem EBITDA da Companhia manteve-se
em 6,3% das vendas, apesar do crescimento dos
custos com a energia e com a logística, fruto de
um apertado controlo dos custos e eficiência dos
processos operativos.
Em relação ao investimento, 2012 ficou, pelo
segundo ano consecutivo, marcado pelo abrandamento dos valores investidos comparativamente
a anos anteriores. Assim, o investimento ao
nível operacional centrou-se, essencialmente,
na remodelação da loja de Portimão em que foi
dado maior foco à área de Perecíveis e, ao nível
da Companhia, foi concluída com sucesso a implementação do sistema informático SAP.
Interior de loja Recheio
58|59
4.
DESEMPENHO
DAS ÁREAS
DE NEGÓCIO
4.3.
INDÚSTRIA, DISTRIBUIÇÃO
E RESTAURAÇÃO & SERVIÇOS
4.3.1.
INDÚSTRIA
4.3.1.1.
UNILEVER JERÓNIMO MARTINS
Em 2012, a Unilever Jerónimo Martins registou o maior ganho de quota de mercado desde o inicio
deste século, com um progresso positivo no canal In Home da ordem dos 90 p.b. e no canal Out-of-Home com uma progressão de 30 p.b.. Esta progressão de quota foi conseguida mantendo a
rendibilidade da Companhia a um nível satisfatório, fruto de um programa alargado e bem sucedido
de controlo de custos. Estas linhas orientadoras serão também as de 2013.
Missão
Trabalhar todos os dias para criar um futuro
melhor, ajudando as pessoas a sentirem-se
bem, bonitas e a aproveitarem o máximo da
vida. A nossa primeira prioridade é para com
os nossos consumidores – depois clientes,
empregados, fornecedores e comunidades.
A prossecução bem sucedida destes
objectivos irá traduzir-se naturalmente
numa remuneração atractiva
para os nossos Accionistas.
Desempenho em 2012
2012 foi para a Unilever Jerónimo Martins um
ano marcado pelo forte crescimento de quota
de mercado, que se revelou o maior da última
década. Este crescimento foi conseguido através de categorias onde a Companhia já detinha
grande penetração, sobretudo no mercado
In Home (consumo em casa), onde a quota de
mercado no final de 2012 reflectiu um aumento de 90 p.b. face a 2011 (dados Nielsen). No
mercado Out-of-Home (consumo fora de casa)
a quota de mercado da Companhia reflectiu um
ganho de cerca de 30 p.b. (dados Nielsen).
Este desempenho resultou do maior foco da
Companhia, concentrando os seus esforços
num reduzido número de categorias que se
consideram estratégicas para a Unilever Jerónimo Martins e que representam uma parte
muito significativa das suas vendas. Ao nível
da categoria de Detergente para Limpeza de
Roupa, onde o ganho de quota de mercado
registado foi o maior entre as várias categorias,
o investimento efectuado na estratégia de mix
e o intenso esforço promocional revelaram-se
factores de sucesso e contribuíram para um
desempenho positivo. A categoria de Manteigas e Margarinas teve um desempenho dentro
do previsto, enquanto a categoria Gelados
beneficiou de uma aposta clara em produtos
mais económicos. A categoria com pior desempenho foi a de Ice Tea, reflectindo a forte pressão concorrencial que existe actualmente no
mercado de Refrigerantes, em consequência
da competitividade de preço das Marcas da
Distribuição.
Apesar da evolução positiva da quota de
mercado, as vendas da Companhia sofreram o
impacto de uma envolvente macroeconómica
recessiva e da redução dos níveis de consumo.
Em 2012, as vendas da Unilever Jerónimo
Martins registaram um decréscimo de 4,7%
face ao ano anterior, reflectindo uma redução
de volume de vendas de cerca de 5,6%, que
foi mais acentuado no mercado Out-of-Home,
como consequência do desempenho negativo
do canal HoReCa, o que afectou significativamente as categorias de Gelados e Ice Tea. No
mercado In Home a queda de volumes foi mais
ligeira (cerca de 3,8%).
Ao nível da rentabilidade, em 2012 a Companhia implementou uma política de redução de
custos, com uma diluição mais visível no final do
ano e reduziu o seu investimento promocional,
tendo ficado este decréscimo abaixo da média
de mercado. No entanto, estas duas medidas
não foram suficientes para compensar a queda
da margem bruta, resultante do esforço efectuado ao nível da competitividade de preço,
sobretudo nas categorias Out-of-Home, o que
se reflectiu na redução da margem EBITDA da
Companhia.
4.
DESEMPENHO
DAS ÁREAS
DE NEGÓCIO
4.3.1.2.
GALLO WORLDWIDE
Durante o ano de 2012, a Companhia consolidou a sua presença nos mercados chave, nomeadamente
no Brasil, reforçando a sua quota de mercado a nível mundial. Este desenvolvimento teve por base um
elevado investimento de marketing, que para além do Brasil se estendeu a três outros mercados. Em
paralelo, a Companhia alterou todo o seu sistema informático, de modo a permitir uma melhor gestão
do negócio e maior interligação entre as suas equipas, nomeadamente para as que estão baseadas
fora de Portugal e/ou não têm presença constante nos escritórios dos diferentes países. Simultaneamente, continuou a decorrer o plano de investimento fabril que permite acompanhar o elevado ritmo
de crescimento do negócio, bem como reforçar a consistência dos parâmetros de qualidade de Gallo.
Missão
Introduzir o azeite Gallo nos hábitos alimentares
diários de todos os povos, fazendo com que
os consumidores conheçam os benefícios
deste “ouro líquido” e compreendam como
ele pode fazer parte do seu dia-a-dia.
Desempenho em 2012
A Gallo Worldwide teve em 2012 um desempenho
de vendas muito positivo, com um aumento de
17,8%, acompanhado por uma evolução semelhante ao nível dos volumes. Este desempenho
foi possível sobretudo devido ao forte crescimento da Companhia nos mercados internacionais onde está presente, que neste momento já
representam 71% das vendas. No entanto, é de
salientar a manutenção do negócio em Portugal
onde, apesar do cenário macroeconómico difícil
e da contracção do consumo, o decréscimo das
vendas limitou-se a 4%.
Relativamente aos mercados externos, o Brasil
representou o principal motor de crescimento
para a Companhia. Num mercado que se encontra
em fase de expansão, a Gallo Worldwide conseguiu crescer a um nível mais acelerado, conquistando assim quota de mercado e distanciando-se
dos outros concorrentes, sendo hoje o líder
destacado no mercado de azeites naquele país.
Foram lançados novos produtos nos segmentos
Vinagres e Azeitonas, antevendo-se um interessante potencial de crescimento destes produtos
no mercado brasileiro.
Em Angola, apesar de um início de ano particularmente difícil, as vendas evoluíram positivamente
em consequência de uma bem-sucedida campanha publicitária iniciada no Verão. Na Venezuela,
a evolução das vendas que tinha sido positiva até
Outubro, abrandou posteriormente devido a dificuldades na obtenção de certificados de impor-
tação. Relativamente à China e Rússia, 2012 foi
um ano dedicado à implementação de melhorias
na rede de distribuidores e no processo de distribuição, de forma a torná-los mais adequados aos
objectivos estratégicos da Companhia.
Ao nível da estrutura de custos, a greve dos
portos em Portugal foi o acontecimento de
maior relevo para a Companhia em 2012. Esta
teve um forte impacto durante o período de
Verão, obrigando a Companhia a proceder a
alterações de rotas para a exportação do produto, gerando custos acrescidos. Registaram-se
igualmente alguns atrasos na cadeia de abastecimento, que influenciaram negativamente as
vendas nos mercados externos. Foi registado
um aumento no custo das matérias-primas de
cerca de 30% a partir do Verão.
Analisando o desempenho da Companhia ao
nível da rentabilidade, verificaram-se ganhos de
eficiência significativos, pois o crescimento de
vendas permitiu uma maior diluição dos custos.
No Brasil, a rentabilidade foi pressionada pelo
investimento no posicionamento de preço, com o
objectivo de ganhar quota de mercado. Em Portugal, apesar de uma maior agressividade de preço,
quer por parte do maior concorrente no mercado
quer pelas Marcas de Distribuição, registou-se
uma ligeira melhoria da rentabilidade.
Em 2012, foi realizado um importante investimento industrial, que passou pela implementação de melhorias significativas ao nível do processo de embalamento e das instalações. Foram
ainda realizadas melhorias ao nível da eficiência
dos sistemas informáticos, administrativos e
financeiros.
60|61
4.
DESEMPENHO
DAS ÁREAS
DE NEGÓCIO
4.3.2.
SERVIÇOS DE MARKETING, REPRESENTAÇÕES E RESTAURAÇÃO
4.3.2.1.
JERÓNIMO MARTINS DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS DE CONSUMO (JMDPC)
Mesmo num ano tão difícil, a JMDPC conseguiu em 2012 manter vendas quase em linha com o ano
anterior. O negócio das marcas apresentou um desempenho acima do mercado, tendo o portefólio de produtos ganho com a entrada de três novas marcas. A exportação contribuiu significativamente para o desempenho da Companhia, representando já 4,6% do negócio, demonstrando ser
um motor de crescimento importante para o futuro. A Caterplus consolidou o seu negócio tendo
crescido 10,9%. Em 2013, a JMDPC continuará a apostar em crescer a relevância das suas marcas
e em potenciar o negócio de exportação.
Missão
Ser o parceiro de referência na construção
e desenvolvimento de marcas para o
mercado português, com um portefólio
sólido e diversificado de representações de
marcas líderes e um serviço de excelência ao
longo de toda a cadeia de abastecimento.
Desempenho em 2012
Mercado Doméstico
Em 2012, esta área da JMDPC apresentou um
decréscimo de vendas de 3,8%. Já o mercado de
FMCG terá caído, para as marcas de fabricante,
4,3% e 4,9%, respectivamente nas categorias
de Alimentação e Bebidas (estimativa sem IVA
com base em estudo Nielsen Market Track).
As representadas Lindt, Heinz, Guloso e Jerónimos foram as marcas que apresentaram um
melhor desempenho em 2012, dando um con-
tributo positivo para a evolução de vendas da
Companhia. O forte crescimento apresentado
pela Lindt resultou de um trabalho de visibilidade da marca e reposicionamento de preço em
alguns artigos. A evolução positiva das vendas
da Heinz e Guloso resultou de um forte plano
promocional que aumentou a competitividade
destas marcas. A Jerónimos, após redefinição
de alguns aspectos importantes ao nível do
preço, distribuição e gama, desempenhou bem
o papel da Marca Própria nas categorias de
produtos onde não existe essa oferta.
Por outro lado, a Sunquick teve um ano particularmente difícil, devido à subida significativa do
preço de venda ao público, em consequência do
aumento dasmatérias-primase da revisãodataxa
de IVA. Também a Kellogg’s, a Arla Foods e Leche
Pascual, se encontraram perante um ambiente
competitivo particularmente forte.
As novas representadas, Pringles, Tabasco e
Evian, deverão contribuir mais positivamente
para o desempenho da JMDPC em 2013.
Exportação
Em 2012, continuou-se com o projecto de
exportação, com os dois objectivos inicialmente
traçados: por um lado, o de servir de veículo para
empresas portuguesas que pretendam exportar os seus produtos, por outro, o de prestar
mais serviço às marcas representadas nos mercados de exportação. Esta área representa já
4,6% das vendas líquidas da JMDPC, face a 1,9%
em 2011. As vendas são actualmente realizadas
em 10 mercados sendo os dois principais Angola
e Brasil, os quais apresentam boas perspectivas
de crescimento para 2013. Em 2012, iniciaram-se ainda as primeiras vendas na Ásia.
Caterplus
2012 foi o ano de consolidação da actividade da
Caterplus, tendo esta atingido um crescimento
de vendas de dois dígitos. Para este crescimento
contribuíram os canais Grossista e Indústria,
que compensaram o desempenho negativo do
canal HoReCa, fortemente influenciado pelas
quebras de consumo no sector da Restauração.
Divisão de Cosmética
O processo de reestruturação da divisão que se
tinha iniciado em 2011 continuou durante o ano
de 2012. Este segmento será descontinuado a
partir de 2013.
4.
DESEMPENHO
DAS ÁREAS
DE NEGÓCIO
4.3.2.2.
JERÓNIMO MARTINS RESTAURAÇÃO E SERVIÇOS (JMRS) E HUSSEL
Em 2012, a JMRS foi forçada a reestruturar o seu portefólio de lojas devido à crise económica
que o país atravessa, ao aumento do IVA de 13% para 23% e a queda de tráfego nos centros
comerciais de 15% na área da Restauração. Encerrámos todas as lojas não rentáveis cujos contratos estavam a terminar, sete Jeronymo Coffee Shop, sete geladarias Olá, o restaurante Chili´s
e reformulámos o restaurante Oliva para um novo conceito mais abrangente, debaixo da marca
Jeronymo Food with Friends. A Companhia ficou assim mais forte para enfrentar os desafios de
2013.
Missão
Identificar, desenvolver e implementar
conceitos de Restauração e Retalho
Especializado cujas propostas de valor cumpram
os critérios de rentabilidade do Grupo.
Desempenho em 2012
A Restauração é uma área recente no Grupo,
pelo que a preocupação tem sido centrada no
processo de aprendizagem desta actividade
e no cumprimento do plano de lançamento
delineado. O ano encerrou com a Companhia a
operar 72 lojas, de diferentes conceitos, e mais
cinco franchisadas.
Jeronymo
Em 2012, foi desenvolvido um plano de inovação da insígnia que se traduziu no lançamento
de novos menus, incluindo uma parceria com
o Programa da Manhã da RFM, uma oferta de
novos produtos, acções de degustação e uma
acção promocional cruzada com a insígnia Olá,
com vista à angariação de novos clientes.
No entanto, apesar dos constantes esforços
promocionais e de inovação, o desempenho de
vendas continuou a reflectir a diminuição de
tráfego nas lojas. A perda de clientes que se fez
sentir, sobretudo nas cafetarias, resultou da
diminuição de tráfego nos centros comerciais
e da contracção do consumo, especialmente
no que se refere ao pequeno-almoço fora de
casa. O desempenho da insígnia foi também
afectado negativamente pelo aumento do IVA
na Restauração.
Foram encerrados dois quiosques e cinco
cafetarias durante o ano, tal como previsto no
processo de revisão estratégico da insígnia,
tendo a Jeronymo terminado o ano com seis
quiosques e 11 cafetarias.
Olá
Com o objectivo de manter e consolidar a sua
actual liderança, para além do lançamento de
novos produtos ao longo do ano, a Companhia
desenvolveu em 2012 um amplo esforço promocional, que incluiu: i. distribuição de cartões
de fidelização, com o objectivo de aumentar a
frequência de visita; ii. campanha promocional do gelado Swirl em parceria com a Rádio
Comercial; iii. acções promocionais cruzadas
com as insígnias Jeronymo e Hussel; iv. acções
de sampling em vários centros comerciais; e v.
distribuição de folhetos promocionais.
O desempenho da Olá foi afectado negativamente pelo aumento do preço de venda ao
público, em resultado do aumento da taxa de IVA
no sector da Restauração e pela diminuição do
tráfego nos centros comerciais, mais acentuada
aos fins-de-semana que constituem os dias mais
fortes em termos de vendas para a insígnia.
62|63
4.
DESEMPENHO
DAS ÁREAS
DE NEGÓCIO
Em 2012 foi inaugurada uma loja no Chiado
e encerraram outras quatro. Actualmente, a
insígnia opera 29 lojas mais cinco franchisadas,
num total de 34 unidades.
Jeronymo Food with Friends
(Jeronymo FWF)
O restaurante Jeronymo FWF (anterior Oliva)
encontrou-se encerrado entre 19 de Agosto e
17 de Setembro para reformulação de conceito,
tendo sido alterado o layout do espaço de
restaurante e do bar, mantendo-se a inspiração
mediterrânea que se destaca pela variedade de
receitas com ingredientes frescos.
Com o objectivo de aumentar o tráfego no restaurante, foram criados novos pratos e menus
e desenvolvidas diversas iniciativas ao longo do
ano, tais como: i. realização de protocolos com
empresas localizadas no Parque das Nações; ii.
acção cruzada com quatro lojas Pingo Doce; iii.
campanha promocional em parceria com a rádio
Cidade FM; e iv. distribuição de folhetos na zona
envolvente. O Facebook continua a ser o meio
de comunicação privilegiado para promover as
acções e campanhas da insígnia e o sistema
de fidelização continua a ser utilizado para
aumentar a frequência de visita dos clientes.
O desempenho do Jeronymo FWF foi afectado
pelo aumento da taxa de IVA no sector da Restauração e pela diminuição do tráfego em geral
na zona da Restauração no Parque das Nações.
Chili’s
O Chili’s, inaugurado em Outubro de 2008, foi o
primeiro restaurante desta marca a operar no
mercado português no segmento Casual Dining,
em associação com a Brinker International.
Em 2012, foram desenvolvidas diversas acções
promocionais e de comunicação com objectivo
de consolidar o conceito junto do público-alvo. No entanto, uma vez que os resultados
continuavam a revelar-se inferiores ao esperado, decidiu-se, no final do ano, encerrar este
restaurante.
Hussel
Em 2012, a Hussel, cadeia de Retalho Especializado de chocolates e produtos de confeitaria,
focou-se sobretudo em campanhas temáticas
(São Valentim, Dia do Pai, Páscoa, Dia da Mãe,
Dia da Criança, Regresso às Aulas e Natal),
tendo tido uma aposta forte nestas datas,
tanto ao nível da variedade de oferta, com
o lançamento de novos produtos, como na
exposição do produto com maior antecedência.
Estas campanhas tiveram boa adesão por parte
dos consumidores e resultados positivos.
Assim, apesar da diminuição do poder de
compra dos consumidores portugueses, a qual
impactou mais directamente as categorias de
produtos não essenciais, as vendas da cadeia
em 2012 ficaram praticamente em linha com
o ano anterior (+0,6%, com um like-for-like de
+2,0%). A Companhia terminou o ano a operar
25 lojas.
5.
PERSPECTIVAS
PARA 2013
5.1.
CONJUNTURA
MACROECONÓMICA INTERNACIONAL
De acordo com as perspectivas económicas
publicadas no Outlook do FMI, em Outubro de
2012, a economia global deverá abrandar em
2013 e o risco do agravamento da crise do Euro
continuará a ser uma preocupação, enfrentando
diversos desafios e riscos. Estas previsões para
2013 apontam para um crescimento da economia mundial de 3,6% e de apenas 0,2% para a
economia da Zona Euro.
No entanto, são várias as incertezas que
podem influenciar o crescimento económico
e pesar negativamente sobre as actuais perspectivas. As projecções para 2013 assentam
no pressuposto de que se continuarão a tomar
medidas de reformas estruturais no sentido de
controlar a actual crise da Zona Euro. No entanto, dependendo da profundidade das medidas,
estas podem ser fonte de pressão acrescida
para o crescimento económico desta área. Por
outro lado, continua a existir incerteza sobre a
capacidade dos Estados Unidos em conseguir
evitar o possível aumento de impostos e corte
de despesa, não obstante a nova legislação
aprovada no início de 2013, como também se
irá conseguir criar os estímulos monetários
necessários por forma a fomentar o crescimento e a criação de emprego.
As principais economias dos países emergentes, como a China, a Índia, a Rússia e o Brasil,
deverão apresentar um forte crescimento,
mas mesmo assim menor do que o inicialmente
previsto, uma vez que estas economias não
são imunes nem à desaceleração da economia
mundial nem ao facto das actuais taxas de
crescimento se terem atenuado.
As taxas de desemprego esperadas para as
economias emergentes e em desenvolvimento
deverão variar muito. Espera-se que o nível de
desemprego se mantenha elevado em economias afectadas pela crise, mas relativamente
baixo na maior parte dos países Asiáticos em
desenvolvimento e na América Latina.
Nas economias avançadas, a taxa de desemprego deverá permanecer igualmente elevada
e não existem perspectivas de recuperação
no curto prazo. Nos Estados Unidos, a taxa de
desemprego em 2012 foi de cerca de 8% e estima-se que permaneça nestes valores em 2013,
apesar do número de desempregados de longa
duração ter aumentado significativamente. Na
Europa, as projecções apontam para que uma
em cada 10 pessoas da população activa, esteja
desempregada em 2013.
Nos mercados emergentes e nas economias em
desenvolvimento, alguns indicadores de crescimento, como o consumo privado, têm mostrado
alguma resiliência, enquanto nas economias
avançadas este indicador deverá apresentar
uma tendência cada vez mais incipiente.
Os preços de grande parte das commodities
agrícolas, como o milho, o trigo e a soja, subiram
em 2012 e espera-se que esta tendência se
mantenha em 2013.
Relativamente aos saldos orçamentais, a
melhoria é mais pronunciada nas economias
avançadas, onde o choque orçamental foi
maior, seguido das economias emergentes e,
em menor dimensão, dos países de rendimentos baixos.
No que respeita ao endividamento público,
nas economias emergentes os rácios de dívida
deverão demorar algum tempo a estabilizar,
persistindo por alguns anos em muitas das
economias avançadas, devido à magnitude do
choque e à lentidão da retoma, e em alguns
casos também devido a elevadas taxas de
juros, que são afectadas negativamente por
incertezas políticas e fragilidades bancárias.
5.2.
TENDÊNCIAS INTERNACIONAIS
DO SECTOR
O ano de 2012 terminou num clima de incerteza
quanto à evolução da procura e do consumo nas
economias mais desenvolvidas.
Esta conjuntura tem implicações directas
na evolução do sector do Retalho Alimentar,
esperando-se, por um lado, que os operadores
concentrem os seus esforços de expansão
nas economias emergentes, onde as perspectivas de crescimento são mais atractivas
e, por outro, que estabeleçam estratégias
multicanal de modo a defender e aumentar
as suas quotas de mercado nas economias
desenvolvidas.
As principais empresas internacionais do
sector irão continuar a expandir-se em 2013
para mercados como a Ásia, a África e a
América do Sul, por forma a garantir o seu
crescimento sustentado e a melhoria do seu
desempenho operacional.
A estratégia multicanal irá obrigar os retalhistas a ter um conhecimento claro da experiência
que o consumidor pretende nos diferentes
canais, um profundo entendimento sobre como
apoiar esta experiência através de soluções
digitais ou tecnologias de retalho e um modelo
operacional ágil que permita a rápida adaptação à medida que o ambiente de retalho evolua.
64|65
5.
PERSPECTIVAS
PARA 2013
O comércio electrónico suportado nas redes
sociais será também outra parte crítica da
experiência do consumidor e os principais
operadores irão canalizar recursos para apoiar
a sua estratégia nas redes sociais.
Apesar desta constante inovação tecnológica,
principal responsável pelo aparecimento
destes novos canais e consequente alteração
no comportamento dos consumidores, as lojas
com estrutura física continuam a ser o local de
compra preferido. No entanto, cada vez mais
a tendência será para que estas se tornem,
gradualmente, em apenas mais um local de
compra. Esta alteração irá exigir um grande
esforço por parte dos retalhistas em inovação
e na adequação dos formatos e dos canais em
que operam actualmente, de forma a acompanhar as alterações dos padrões de consumo.
5.3.
PERSPECTIVAS
PARA A POLÓNIA
COMPORTAMENTO DA ECONOMIA
Em 2013, espera-se que a economia polaca continue a registar um crescimento do PIB, embora
com uma menor dinâmica do que a observada em
anos anteriores. As estimativas mais recentes
para 2013 situam-se no intervalo entre 1,5% e
2,0%.
Este abrandar do crescimento do PIB é explicado
pela menor dinâmica da procura interna, quer ao
nível do consumo quer do investimento. A previsão para a evolução das exportações também é
menos optimista, em resultado da estagnação
económica da UE, mercado responsável por 80%
das exportações polacas. O desemprego deverá
crescer até ao nível de 14%, mais 80 p.b. do que o
verificado em 2012.
Em relação à dívida pública para 2013, o Governo
estima que esta seja inferior ao nível de 53%
do PIB verificado em 2012. O défice orçamental
de 2012 terá ultrapassado a barreira dos 3%
definidos pelo Governo, representando uma
substancial redução face aos 5% do PIB em
2011. Esta queda significativa em 2012, alcançada principalmente devido a uma forte contenção da despesa pública, deverá continuar em
2013 de acordo com as premissas orçamentais.
No entanto, em 2013, o défice orçamental do
Estado deverá ainda ser superior ao objectivo
de 3%.
No que respeita à política monetária, como
reflexo das condições económicas do país, é
esperado que o Conselho Monetário Polaco
baixe a taxa de juro de referência no primeiro
trimestre de 2013, mantendo a tendência já
observada no último trimestre de 2012.
Devido à crise financeira na Europa, é difícil
prever o comportamento da moeda polaca em
2013, sendo espectável que a conversão se
mantenha acima de quatro zloty por euro.
MERCADO DE RETALHO
ALIMENTAR MODERNO
Como resultado da envolvente macroeconómica, o mercado de retalho deverá continuar a
crescer mas a um ritmo menor do que o verificado em 2012.
O peso dos três maiores formatos da Distribuição Alimentar em área de venda (Hipermercados, Supermercados e Discounts) é estimado
em 47% para 2012, perspectivando-se que
continue a crescer em 2013. A soma dos três
formatos deverá representar quase 51% do
total do mercado em 2013. O formato mais dinâmico antecipa-se que seja o Discount, devido
à intensa expansão dos líderes de mercado,
representando a maior fatia entre os maiores
formatos da distribuição.
O acelerar do ritmo de vida dos consumidores,
principalmente nas cidades, leva a alterações
dos hábitos de consumo. Com menos tempo
disponível para fazer compras e para preparar
as refeições, a proximidade, facilidade e rapidez
das compras e a disponibilidade de refeições
prontas, serão factores determinantes na
definição das preferências dos consumidores.
Isto tem reflexo no forte desenvolvimento do
formato de conveniência, em que a proximidade é um dos factores-chave.
Não obstante os operadores de retalho do
mercado polaco continuarem a apresentar
estratégias e métodos de operação diferenciados, é expectável que os Supermercados
premium prossigam com o desenvolvimento da
sua Marca Própria e os Hipermercados e Supermercados adoptem estratégias de eficiência
de custos utilizadas pelas lojas de Discount.
Haverá também uma tendência crescente pela
opção multicanal nos principais operadores,
bem como pela diversificação da oferta de
produtos e serviços no retalho que opera num
único canal.
As redes de franchising promovidas pelos principais operadores, que permitem aos donos
de lojas independentes aproveitar o potencial
desses grupos, deverão continuar a progredir
e podem tornar-se um dos principais pilares de
desenvolvimento para algumas das cadeias de
retalho na Polónia.
5.4.
PERSPECTIVAS
PARA PORTUGAL
COMPORTAMENTO DA ECONOMIA
A contracção do PIB pelo terceiro ano consecutivo é, em grande parte, consequência do
PAEF a que o país se encontra submetido, que
visa resolver os problemas estruturais da economia portuguesa. As projecções do Boletim de
Inverno do Banco de Portugal apresentam uma
contracção da economia portuguesa de 1,9%
em 2013, após o recuo de cerca de 3% em 2012.
A contracção da procura interna prevista para
2013 é de 4% (-6,9% em 2012), consequência
de uma redução do consumo privado (-3,6% vs.
-5,5% para 2012), do consumo público (-2,4%
vs. -4,5% para 2012) e do investimento (-8,5%
vs. -14,4% para 2012).
A evolução das exportações continuará a
contribuir para mitigar o impacto da redução da
procura interna sobre a actividade económica.
Apesar desta evolução positiva, antecipa-se uma forte desaceleração das vendas ao
exterior. Em três meses, a previsão do Banco
de Portugal para o crescimento das exportações para 2013 passou de 5% para 2%. Esta
desaceleração traduz um forte abrandamento
da actividade nas economias da Zona Euro, que
representam cerca de dois terços dos mercados de destino das exportações portuguesas.
Ainda assim, o peso estimado das exportações
no PIB será de 42% em 2014 face aos 30%
registados em 2010.
A redução prevista da procura interna é consequência do ajustamento dos desequilíbrios
orçamentais da economia portuguesa, que será
efectuado através de um enorme aumento de
impostos sobre o rendimento pessoal em Por-
tugal: i. sobretaxa de 3,5% ao nível do Imposto
sobre o Rendimento das Pessoas Singulares
(IRS), a aplicar mensalmente; ii. redução do
número de escalões de IRS que determinará um
aumento significativo das taxas médias deste
imposto; iii. aumento significativo da contribuição extraordinária de solidariedade nas pensões; iv. aumento das limitações às deduções à
colecta em sede de IRS; e v. aumento das taxas
liberatórias, entre outras medidas.
No caso do Imposto sobre Rendimento Colectivo
(IRC), as principais medidas dizem respeito ao
aumento das taxas dos pagamentos por conta,
à introdução de limites à dedutibilidade dos
encargos líquidos com juro e a redução dos limites de rendimento que ficam sujeitos ao pagamento de derrama estadual. Prevê-se também
um aumento do valor do Imposto Municipal
sobre Imóveis (IMI), resultado não de uma alteração legislativa mas do processo de reavaliação
dos imóveis levados a cabo ao longo de 2012. Ao
nível das medidas que visam o controlo do défice
através do corte da despesa pública, destaque
para o corte das prestações sociais e nas despesas com pessoal (por via da racionalização de
custos e da redução do número de efectivos).
Num contexto de contínua deterioração das
condições no mercado de trabalho, de redução
da massa salarial e de forte incerteza sobre a
evolução da situação económica, os agentes
económicos tenderão a adiar as despesas de
consumo, em particular em bens duradouros.
No caso dos bens não-duradouros (alimentares
e correntes) é esperada também uma redução,
ainda que menos significativa.
Contudo, as famílias com crédito bancário deverão continuar a beneficiar, durante o próximo
ano, da taxa de juro Euribor em níveis mínimos,
não sendo expectável o aumento da taxa de juro
de referência do Banco Central Europeu (BCE).
Apesar da melhoria prevista na evolução do
PIB português, o mercado de trabalho deverá
continuar a deteriorar-se, traduzindo-se numa
forte quebra do nível de emprego, com um
aumento estrutural da taxa de desemprego e
uma diminuição da população activa.
A desaceleração da taxa de inflação prevista
para 2013 (+0,9%) é resultado da redução
dos preços na componente energética e não-energética. No caso da componente energética, estas projecções traduzem as perspectivas
da redução do preço do petróleo. A parte da
componente não energética reflecte em larga
medida a dissipação de medidas de consolidação orçamental introduzidas no início de 2012,
destacando-se em particular as alterações ao
IVA.
MERCADO DE RETALHO
ALIMENTAR MODERNO
Acompanhando as tendências já verificadas
em 2012, para 2013 mantém-se a expectativa
negativa relativamente ao nível de vida das
famílias portuguesas, com a manutenção de uma
conjuntura de recessão.
Algumas medidas presentes no Orçamento do
Estado para 2013 revelam um esforço adicional
solicitado às famílias portuguesas. O consumo
privado deverá, por isso, continuar a apresentar
uma evolução negativa, e as famílias deverão
continuar a procurar soluções de poupança,
prevendo-se que se acentuem alguns dos comportamentos detectados em 2012, como uma
maior sensibilidade ao preço e às promoções ou
a continuação da preferência pelos produtos de
Marca Própria.
Assim, as expectativas relativamente à
evolução do Retalho Alimentar permanecem
pessimistas. Será de esperar, por parte das
principais insígnias, um investimento ainda
maior na oferta de produtos de Marca Própria
e uma comunicação centrada no preço, numa
tentativa de preservar a sua posição, num mercado que se prevê que contraia em 2013.
MERCADO GROSSISTA ALIMENTAR
Como referido, para 2013, prevê-se um agravamento das condições económicas para os
consumidores, com o consequente aumento do
consumo no lar em detrimento do consumo fora
de casa.
Assim, ao nível da procura, estima-se que volte
a cair o volume de negócios do canal HoReCa.
Contudo, apesar do aumento previsto no peso
do consumo no lar, não será o Retalho Tradicional a beneficiar deste aumento, prevendo-se
que este segmento continue a perder peso,
influenciado pela dinâmica concorrencial do
Retalho Alimentar Moderno. É previsível o
encerramento de um número significativo de
estabelecimentos de hotelaria e restauração,
bem como a contínua redução de pontos de
venda no Retalho Tradicional.
Considerando estas perspectivas, é expectável
que os operadores de Cash&Carry tenham
mais um ano de elevada pressão concorrencial,
lutando por manter a sua quota num mercado
que continuará a diminuir.
66|67
5.
PERSPECTIVAS
PARA 2013
5.5.
PERSPECTIVAS
PARA OS NEGÓCIOS
DE JERÓNIMO MARTINS
Perante a actual conjuntura macroeconómica
internacional e a dos países onde Jerónimo
Martins opera, marcada por inúmeras incertezas e com perspectivas de crescimento ou
negativas (caso de Portugal) ou de crescimentos mais moderados (caso da Polónia),
Jerónimo Martins continuará a manter uma
prudência financeira que privilegie a robustez
do balanço e maximize a rentabilidade dos
seus activos.
Não obstante os constrangimentos da actual
conjuntura económica, o Grupo acredita que
os negócios que opera, com propostas de valor
diferenciadas focadas em preço e na eficiência
dos custos de operação, estão bem posicionados para resistir às adversidades da envolvente
económica, à semelhança do verificado nos
anos anteriores.
RETALHO ALIMENTAR
NA POLÓNIA: BIEDRONKA
Na Polónia, o fortalecimento da posição de
liderança da Biedronka continuará a ser a
prioridade. O plano de expansão prevê a abertura de cerca de 270 lojas em 2013 (líquidas de
encerramentos), assim como a inauguração
de dois novos Centros de Distribuição. O ritmo
de aberturas da Biedronka nos próximos anos
aumentará progressivamente, a fim de alcançar
as 3.000 lojas em 2015.
Tendo em conta o crescimento positivo que se
espera para a economia polaca, além de manter
um ritmo elevado de aberturas, a Companhia
continuará a concentrar-se no aumento das
suas vendas like-for-like. Em 2013, os principais
objectivos para comunicação serão: i. reforço da
percepção de preços baixos; ii. continuação da
promoção de uma imagem de maior qualidade;
iii. proximidade emocional; e iv. continuação do
fortalecimento da marca Biedronka.
A Biedronka tenciona manter a sua diferenciação
no mercado e irá manter o foco na liderança ao
nível dos custos. Isto deverá permitir à Companhia uma liderança sustentável em preço e
uma forte vantagem competitiva, tornando a
Biedronka num forte concorrente num ambiente
de crescimento mais moderado.
RETALHO ALIMENTAR
EM PORTUGAL: PINGO DOCE
Em 2013, num mercado que se prevê que
continue em queda e num contexto de forte
concorrência, o Pingo Doce terá capacidade
de continuar a fortalecer a sua posição e a
manter-se como a insígnia de referência para
os consumidores portugueses. Tendo por base
a proximidade que o Pingo Doce apresenta aos
consumidores, continuará a apostar nos seus
pilares de diferenciação, focando-se na oferta
dos melhores Perecíveis e de uma Marca Própria de excelência.
O Pingo Doce terá como objectivo principal o
crescimento de quota de mercado em like-for-like, mantendo simultaneamente um grande
enfoque na gestão de custos e na competitividade ao nível do preço de forma a garantir a
sustentabilidade da sua rentabilidade.
Em 2013 será iniciado um projecto com vista
a redefinir processos operacionais, quer em
termos de loja quer de logística, em que o foco
será redesenhar o layout das lojas e simplificar os
processos para garantir uma maior eficiência de
custos e reforçar a competitividade de preço para
permitir recuperar progressivamente a rentabilidade da Companhia. O Pingo Doce estará mais
uma vez ao lado das famílias, oferecendo novas
oportunidades de poupança imediata, aliadas ao
preço baixo que o caracteriza.
MERCADO GROSSISTA ALIMENTAR
EM PORTUGAL: RECHEIO
O Recheio continuará focado na sua missão,
ser o principal parceiro de negócio dos seus
clientes do canal HoReCa e Retalho Tradicional, através de uma proposta de valor superior
à dos seus concorrentes. 2013 será um ano
de consolidação da posição de mercado do
Recheio. No canal HoReCa, a Companhia irá
aumentar o seu foco no mercado de Food
Service através de uma maior adaptação do
sortido e do reforço da oferta de serviços
como resposta às necessidades específicas
deste tipo de clientes. Manter-se-á a aposta
no crescimento dos Perecíveis e das Marcas
Próprias Masterchef e Gourmês como factor
de diferenciação.
No canal do Retalho Tradicional, o apoio do
Recheio aos seus clientes será mais uma vez
notório e prestado de uma forma contínua,
dando-lhes o suporte e a força necessárias
para manter os seus negócios abertos e
rentáveis. A Marca Própria Amanhecer, com
um plano de lançamentos ambicioso, e as
campanhas nos pontos de venda do Retalho
Tradicional serão o alicerce e um forte aliado
para o sucesso e rentabilidade deste segmento de clientes.
Com vista a alcançar os seus objectivos estratégicos, o Recheio estará focado em: i. reforçar a
sua posição como o operador com o preço mais
competitivo; ii. atrair novos clientes; iii. aumen-
5.
PERSPECTIVAS
PARA 2013
tar o ticket médio; e iv. aumentar a fidelização
dos seus clientes.
DESENVOLVIMENTO
DE NOVOS NEGÓCIOS
Tal como anunciado, o ano de 2013 será
marcado pelo arranque das operações na
Colômbia. Em 2013, serão inauguradas 30 a 40
lojas de modo a testar o formato definido, que
será ajustado ao longo do ano. O investimento
previsto para 2013 é de cerca de 100 milhões
de euros e inclui a abertura do primeiro Centro
de Distribuição. Espera-se que o EBITDA negativo gerado pelas operações na Colômbia seja
inferior a 5% do EBITDA do Grupo.
Durante o ano de 2013, dar-se-á seguimento
ao processo iniciado em 2012 de fusão de parte
das farmácias detidas na Polónia no conceito de
negócio Hebe (drugstores), de modo a optimizar o potencial de vendas de cada uma das localizações complementando a oferta de farmácia
com a oferta Hebe. O desenvolvimento da Hebe
durante o ano permitirá aferir sobre a forma e
ritmo de expansão do conceito. Considera-se
que este mercado tem elevado potencial e que
o modelo de negócio apresenta as características necessárias para ser desenvolvido em
escala no país.
INDÚSTRIA E SERVIÇOS EM PORTUGAL
Para 2013, o principal objectivo da Unilever
Jerónimo Martins passa por ganhar quota
de mercado, mantendo o foco nas quatro
categorias-chave para a Companhia (Detergente para Limpeza de Roupa, Manteigas e
Margarinas, Gelados e Ice Tea). A Companhia
pretende investir em categorias com ainda
pouca expressão em Portugal, nomeadamente
os Meal Makers, com a gama Knorr, e os gelados In Home, que têm pouca penetração em
comparação com outros países. O investimento
nestes dois segmentos é justificado pelo elevado potencial identificado face ao decréscimo
de consumo Out-of-Home que se tem vindo
a registar em Portugal e que se espera que
continue em 2013, devido às condicionantes
macroeconómicas.
O principal objectivo da Gallo Worldwide para
2013 é prosseguir com o crescimento de
vendas, aumentando as quotas de mercado
nos países onde está presente. No Brasil, o
mercado principal para a Gallo Worldwide,
antecipa-se 2013 como um ano de incerteza
relativamente ao desempenho da Companhia,
especificamente como será a reacção dos
consumidores ao aumento esperado de preço
dos produtos, em consequência do aumento de
custo da matéria-prima e da desvalorização do
real face ao euro. Relativamente a Portugal, o
objectivo para 2013 passa por defender a quota
de mercado da Gallo Worldwide. Espera-se uma
contracção do mercado e um ano marcado pela
deterioração do poder de compra dos consumidores, onde será visível a transferência do
consumo de produtos mais caros para alternativas mais baratas, onde se incluem as Marcas
da Distribuição. Para a Rússia e China, apesar
da instabilidade do preço das matérias-primas,
espera-se um ano positivo, fruto do potencial
dos mercados em questão e do investimento
realizado para o crescimento sustentado das
vendas a médio e longo prazo.
Para a JMDPC, a prioridade para 2013 passa por
garantir a rentabilidade e sustentabilidade do
actual portefólio de representadas e continuar
a prospecção de novas representadas com
dimensão relevante, à semelhança do sucedido em 2012, por forma a optimizar a actual
estrutura. Em paralelo, manter-se-á o foco na
exportação enquanto impulsionador adicional
de crescimento da Companhia.
Por seu lado, a JMRS terá como foco a melhoria
da sua rentabilidade, cujo objectivo poderá
passar pela racionalização do actual parque de
lojas e optimização da estrutura de custos.
Fontes Consultadas:
World Economic Outlook do FMI; Eurostat; Boletins Económicos do Banco de Portugal; Ministério das Finanças de
Portugal; Instituto Nacional de Estatística (INE); Boletins
Económicos do Banco Nacional da Polónia; Central Statistical Office (GUS); Planet Retail; Deloitte; TNS; Nielsen e PMR.
68|69
6.
FACTOS
SUBSEQUENTES
Até à data de conclusão deste relatório não ocorreram factos significativos que não se encontrem reflectidos nas Demonstrações Financeiras.
7.
PROPOSTA DE APLICAÇÃO
DE RESULTADOS
No exercício de 2012, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro
consolidado de 360.398.319 euros e um lucro nas contas individuais de
83.088.589,33 euros.
O Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um montante de 185.388.094,90 euros, o que corresponde a
50,0% do resultado ordinário consolidado, utilizando para tal as reservas
livres que se encontram disponíveis para distribuição.
Atendendo à política de distribuição de dividendos há vários anos
anunciada, e descrita no capítulo do Governo da Sociedade, o Conselho
de Administração propõe aos Senhores Accionistas que os resultados
líquidos do exercício sejam aplicados da seguinte forma:
Esta proposta representa o pagamento de um dividendo bruto de 0,295
euros por acção, excluindo-se as acções próprias em carteira.
Reserva Legal
Reservas Livres
4.154.429,47 euros.
78.934.159,86 euros.
Lisboa, 26 de Fevereiro de 2013
O Conselho de Administração
8.
ANEXO AO RELATÓRIO
CONSOLIDADO
DE GESTÃO
INFORMAÇÃO SOBRE A PARTICIPAÇÃO DOS MEMBROS DOS ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO
E DE FISCALIZAÇÃO NO CAPITAL DA EMPRESA A 31 DE DEZEMBRO DE 2012
(De acordo com o disposto no n.º 5 do artigo 447.º do Código das Sociedades Comerciais)
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Membros do Conselho
de Administração
Posição
em 31.12.11
Acções
Acréscimos
no exercício
Diminuições
no exercício
Posição
em 31.12.12
Obrigações
Acções
Obrigações
Acções
Obrigações
Acções
Obrigações
Elísio Alexandre Soares dos Santos 1
141.609
-
14.922
-
-
-
156.531
-
Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos
216.305
-
-
-
-
-
216.305
-
Alan Johnson 2
-
-
14.450
-
-
-
14.450
-
António Mendo Castel-Branco Borges
-
-
-
-
-
-
-
-
António Pedro de Carvalho Viana-Baptista
-
-
-
-
-
-
-
-
7.680
-
-
-
7.680
-
-
-
19.700
-
-
-
-
-
19.700
-
José Manuel da Silveira e Castro Soares
dos Santos
-
-
-
-
-
-
-
-
Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva 3
Hans Eggerstedt
Luís Maria Viana Palha da Silva
-
-
-
-
-
-
-
Marcel Lucien Corstjens
-
-
-
-
-
-
-
-
Nicolaas Pronk
-
-
-
-
-
-
-
-
1 As 14.922 acções foram adquiridas em: 7.476 acções em 16/05/2012, pelo preço unitário médio de Eur 13,613 e 7.446 acções em 21/05/2012, pelo preço unitário médio de Eur 13,439.
2 As 14.450 acções foram adquiridas em: 7.100 acções em 04/05/2012, pelo preço unitário médio de Eur 14,008 e 7.350 acções em 26/10/2012, pelo preço unitário médio de Eur 13,600.
3 As 7.680 acções foram alienadas em 30/04/2012, pelo preço unitário médio de Eur 14,103.
70|71
8.
ANEXO AO RELATÓRIO
CONSOLIDADO
DE GESTÃO
Alan Johnson
REVISOR OFICIAL DE CONTAS
O Revisor Oficial de Contas, PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC,
Lda., não detinha quaisquer acções e obrigações, em 31 de Dezembro de
2012, não tendo realizado transacções com quaisquer títulos de Jerónimo
Martins, SGPS, S.A..
LISTA DE TRANSACÇÕES DE DIRIGENTES E DE PESSOAS
COM ESTES ESTREITAMENTE RELACIONADAS
Jerónimo Martins, SGPS, S.A., vem, no cumprimento do número 7 do artigo
14.º do Regulamento da CMVM 5/2008 informar sobre todas as transacções efectuadas pelos Dirigentes da Sociedade durante o ano de 2012.
E. Alexandre Soares dos Santos
Data
Natureza
Código ISIN
Volume
Preço
Local
Compra
PTJMT0AE0001
570
13,585
Euronext Portugal
16-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
54
13,555
Euronext Portugal
16-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
510
13,580
Euronext Portugal
16-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
1.157
13,590
Euronext Portugal
16-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
587
13,595
Euronext Portugal
16-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
350
13,610
Euronext Portugal
16-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
120
13,615
Euronext Portugal
16-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
824
13,620
Euronext Portugal
16-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
117
13,630
Euronext Portugal
16-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
935
13,625
Euronext Portugal
16-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
1.079
13,635
Euronext Portugal
16-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
1.173
13,640
Euronext Portugal
21-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
1.600
13,415
Euronext Portugal
21-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
1.866
13,418
Euronext Portugal
21-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
1.368
13,423
Euronext Portugal
21-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
318
13,425
Euronext Portugal
21-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
330
13,430
Euronext Portugal
21-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
219
13,485
Euronext Portugal
21-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
845
13,490
Euronext Portugal
21-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
290
13,500
Euronext Portugal
21-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
610
13,505
Euronext Portugal
14.922
Natureza
Code ISIN
Volume
Preço
Local
04-05-2012
Compra
PTJMT0AE0001
7.100
14,008
Euronext Portugal
26-10-2012
Compra
PTJMT0AE0001
7.350
13,600
Euronext Portugal
Total
14.450
Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva
Data
Natureza
Code ISIN
Volume
Preço
Local
30-04-2012
Venda
PTJMT0AE0001
1.795
14,090
EuronextPortugal
30-04-2012
Venda
PTJMT0AE0001
4.415
14,100
EuronextPortugal
30-04-2012
Venda
PTJMT0AE0001
1.470
14,130
EuronextPortugal
Total
16-05-2012
Total
Data
7.680
8.
ANEXO AO RELATÓRIO
CONSOLIDADO
DE GESTÃO
LISTA DOS TITULARES DE PARTICIPAÇÕES
QUALIFICADAS A 31 DE DEZEMBRO DE 2012
(De acordo com o disposto no número 4 do artigo 448.º do Código das Sociedades Comerciais e na
alínea b) do número 1 do artigo 8 do Regulamento da CMVM n.º 5/2008)
Accionista
Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
Através da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V.
N.º
de Acções
detidas
%
Capital
N.º Direitos
de Voto
% dos Direitos
de Voto*
353.260.814
56,136%
353.260.814
56,136%
Heerema Holding Company Inc.
Através da Sociedade Asteck, S.A.
62.929.500
10,000%
62.929.500
10,000%
Carmignac Gestion
Directamente
16.859.313
2,679%
16.859.313
2,679%
BNP Paribas
Através de Fundos de Investimento por si geridos
13.123.849
2,085%
12.708.280
2,019%
BlackRock Inc.
Através de Fundos de Investimento por si geridos
12.257.822
1,948%
12.694.453
2,017%
Fonte: Últimas comunicações efectuadas pelos titulares de participações qualificadas à Jerónimo Martins, SGPS, S.A..
* Calculado com base na totalidade das acções de acordo com a alínea b) do n.º3 do artigo 16º do Código dos Valores Mobiliários.
148|149
INTRODUÇÃO
Em 2007, no seguimento da revisão ao Código das Sociedades Comerciais
de 2006 e no que entendeu ser uma evolução do modelo de governo até
então adoptado – o modelo monista – Jerónimo Martins adoptou o chamado modelo de governo “anglo-saxónico”, passando a integrar os seguintes
órgãos sociais: Assembleia Geral, Conselho de Administração, Comissão de
Auditoria, Revisor Oficial de Contas e Secretário da Sociedade.
Este modelo de governo, complementado pela estrutura de organização
interna escolhida por cada Conselho de Administração, tem permitido
responder eficazmente às necessidades de organização da Sociedade
respeitando, ao mesmo tempo, as melhores práticas de governance.
Em 2010, face à entrada em vigor do Regulamento da CMVM n.º 1/2010
sobre o Governo das Sociedades Cotadas (Regulamento CMVM n.º 1/2010)
e das alterações ao Código de Governo das Sociedades da Comissão de
Mercado de Valores Mobiliários (CMVM), Jerónimo Martins procurou,
seguindo sempre o critério do interesse accionista e do mercado, ajustar
as suas práticas com o intuito de continuar a adoptar os melhores standards do mercado, em particular no que respeita aos valores do rigor e da
transparência.
CAPÍTULO 0
DECLARAÇÃO
DE CUMPRIMENTO
0.1.
A Sociedade encontra-se sujeita ao Código de Governo das Sociedades
da CMVM, que se encontra publicado no sítio desta instituição em www.
cmvm.pt/CMVM/Recomendacao/Recomendacoes/Pages/default.aspx.
A Sociedade rege-se ainda pelo seu Código de Conduta, cujo conteúdo
coteja com aspectos ligados ao governo da mesma, e que pode ser
consultado no seu sítio institucional. Todos os seus órgãos sociais
se regem por regulamentos, documentação que igualmente se
encontra disponibilizada no sítio institucional da Sociedade em www.
jeronimomartins.pt.
0.2.
A Sociedade cumpre na sua essência as Recomendações da CMVM
ínsitas no Código de Governo das Sociedades. Admite-se, porém, que
Em consequência, o Conselho de Administração adoptou uma estrutura de
organização interna caracterizada pela delegação da gestão corrente dos
negócios sociais num Administrador-Delegado e pela criação, no seu seio, de
Comissões especializadas destinadas à supervisão e acompanhamento de
matérias específicas.
O modelo de governo adoptado e a estrutura interna implementada,
objecto de constante apreciação por parte da Administração de Jerónimo
Martins, mantiveram-se, no essencial, durante o ano de 2012.
A Administração da Sociedade, em virtude do compromisso assumido para
com os seus Accionistas e demais stakeholders, continua a prestar especial
atenção às matérias relativas ao Governo das Sociedades e entende que a
política do Grupo é consentânea com as melhores práticas do mercado e
que o funcionamento do seu modelo de governo é o mais adequado aos
interesses de todos os seus stakeholders.
O Relatório sobre o Governo da Sociedade (Relatório) constante do
presente Capítulo continua a ser penhor desta política, considerando o
Conselho de Administração que espelha o bom funcionamento do modelo
adoptado e da prática societária vigente.
existem algumas recomendações que não foram adoptadas na íntegra
ou relativamente às quais não seja inequívoca a interpretação de que se
encontrem plenamente adoptadas.
De seguida, apresenta-se a indicação discriminada das recomendações
contidas no Código de Governo das Sociedades da CMVM, as adoptadas,
as não adoptadas e as não aplicáveis, bem como remissão para o texto do
Relatório onde se pode aferir o cumprimento ou a justificação para a não
adopção destas recomendações.
De acordo com o disposto no Anexo ao seu Regulamento n.º 1/2010,
a CMVM considera como não adoptadas as recomendações que não
sejam seguidas na íntegra.
150|151
GOVERNO DE SOCIEDADE
CAPÍTULO 0
DECLARAÇÃO
DE CUMPRIMENTO
RECOMENDAÇÃO
I.1.1
ADOPTADA
NÃO
ADOPTADA
N/A
1.1.
RECOMENDAÇÃO
II.4.5
ADOPTADA
1.1.
II.4.6
2.21.2.; 2.21.6.
I.2.1
1.2.
II.5.1
2.7.; 2.21.3.; 2.21.4.
I.2.2
1.2.
II.5.2
2.21.7.
I.3.1
1.3.
II.5.3
2.21.7.
I.3.2
1.3.
I.3.3
1.2.
II.5.4
2.11.; 2.21.1.; 2.21.3.;
2.21.4.; 2.21.5.; 2.21.7.
I.4.
1.2.
I.5.
1.5.; 3.11.2.
I.6.2
II.1.1.1
1.9.
1.9.
II.1.1.2
2.5.
II.1.1.3
2.5; 2.21.2.
II.1.1.4
2.5.; 2.8.
II.1.1.5
2.6.
II.1.2.1
2.7.; 2.13.
II.1.2.2
2.7.; 2.13.
II.1.2.3
2.13.
II.1.3.1
2.14.
II.1.4.1
2.20.
II.1.4.2
2.20.
0.3.1.; 2.18.; 2.19.
II.1.5.2
0.3.2.
II.1.5.4
II.1.5.6
0.3.3.
1.6.
2.3.1; 2.21.1.
II.2.2
2.3.1.
II.2.3
II.2.4
X
2.15.
II.2.5
II.3.1
X
2.12.
II.3.2
X
II.3.3
X
II.4.1
X
II.4.2
2.4.; 3.11.2.
II.4.3
2.4.
II.4.4
2.21.2.
III.1.3
2.21.2.; 3.13.
III.1.4
3.13.
0.3.4.; 3.12.
IV.1
3.10.
IV.1.2
3.10.
A Sociedade admite ser possível a interpretação de que, à luz do texto
recomendatório em causa, as seguintes recomendações, também referenciadas na tabela supra, não sejam cumpridas na íntegra. Seguem-se as
correspondentes explicações.
1.7.; 1.8.; 2.19.; 3.9.
II.2.1
3.11.2.
0.3.0.
II.1.5.1
II.1.5.3
3.11.
III.1.2
0.3.
0.3.0.; 2.21.2.
II.1.3.2
III.1.1
III.1.5
Introdução
N/A
2.21.2.
I.1.2
I.6.1
NÃO
ADOPTADA
No que respeita à recomendação II.1.3.1. esclarece-se que a Comissão de
Auditoria entendeu designar como seu Presidente o Administrador que
exerceu essa função no mandato anterior, apesar do mesmo ter deixado
de preencher o critério de independência previsto na alínea b) do n.º 5 do
artigo 414.º do Código das Sociedades Comerciais, visando com essa designação assegurar a continuidade dos trabalhos nesta fase de integração
dos dois novos membros da Comissão. Num primeiro mandato caracterizado pela referida integração na Sociedade, a Comissão de Auditoria entendeu, em benefício da própria Sociedade e dos seus Accionistas, ser esta
a melhor forma de assegurar a continuidade do trabalho de fiscalização
efectuado.
0.3.1.
Quanto à alínea (ii) da recomendação II.1.5.1., cabe explicar que a matéria
relativa à remuneração dos Administradores, incluindo a fixação de limites
máximos para todas as componentes da remuneração, se encontra na
exclusiva disponibilidade da Comissão de Vencimentos, órgão emanado da
Assembleia Geral da Sociedade e independente do Conselho de Adminis-
tração. Desta forma, o cabal cumprimento da
recomendação em apreço é da exclusiva competência da Comissão de Vencimentos, tendo
esta decidido não dar cumprimento ao recomendado, em virtude de entender que a forma
como se encontra estruturada a remuneração
de Administradores Executivos garante cabalmente o alinhamento dos interesses destes
com os interesses da Sociedade no longo prazo.
Relativamente à alínea (iii) da recomendação
II.1.5.1., cumpre referir que a política de remuneração da Sociedade não prevê o deferimento
do pagamento de toda ou de parte da componente variável da remuneração, acreditando a
Comissão de Vencimentos ter encontrado, até
ao momento, os mecanismos que permitem o
alinhamento entre os interesses de Administradores Executivos e os interesses de longo
prazo da Sociedade e dos Accionistas, ao possibilitar o crescimento sustentado dos negócios
desta e a correspondente criação de valor para
aqueles.
CAPÍTULO 1
ASSEMBLEIA GERAL
0.3.2.
0.3.3.
0.3.4.
No que se refere à alínea (i) da recomendação
II.1.5.2. esclarece-se que a declaração sobre
política de remuneração dos órgãos de administração e de fiscalização da Sociedade, incluindo
o seu conteúdo facultativo, se encontra na
exclusiva disponibilidade da Comissão de Vencimentos, órgão emanado da Assembleia Geral
da Sociedade e independente do Conselho de
Administração. Desta forma, o cabal cumprimento da recomendação em apreço é da exclusiva competência da Comissão de Vencimentos,
tendo esta considerado ser desnecessário o
recurso e identificação de benchmark para
a fixação da remuneração, entendendo, não
obstante, que as políticas remuneratórias da
Sociedade estão alinhadas com as melhores
práticas da generalidade das empresas congéneres do PSI-20.
Quanto à recomendação II.1.5.3. salienta-se
que, desde 2008, é submetida à apreciação da
Assembleia Geral Anual uma declaração sobre
a política de remunerações e a avaliação do
desempenho dos órgãos de administração e
fiscalização da Sociedade. Contudo, o Conselho
de Administração entende que não faz sentido
apresentar, junto com a referida declaração,
outra que contemple os dirigentes da Sociedade, na acepção do n.º 3 do artigo 248.º-B do
Código dos Valores Mobiliários, uma vez que a
tradição societária portuguesa nunca cometeu
este tipo de funções à Assembleia Geral, nem se
vê boas razões para que tal procedimento seja
traduzido por via recomendatória. No entender
do Conselho de Administração, esta posição
é reforçada por razões que se prendem com a
tipologia dos contratos de trabalho em causa e a
assimetria dos processos de avaliação entre os
órgãos de administração e os dirigentes. Estes,
pela sua natureza diversa, englobam tanto
puros elementos de apoio corporativo, como
responsáveis por negócios, pelo que se torna
impossível evidenciar uma política comum que
seja entendida como útil pela Assembleia Geral.
No que respeita à recomendação III.1.5. cabe
explicar que, em 2011, a Comissão de Auditoria
estabeleceu as regras relativas à prestação de
serviços de consultoria pelo auditor externo,
tendo determinado: i. a possibilidade da contratação dos mesmos, desde que a independência
do auditor seja assegurada; e ii. a obrigatoriedade da aprovação prévia pela Comissão, logo
que o montante global acumulado deste tipo
de serviços ultrapasse em determinado ano
10% dos honorários globais para os serviços
de auditoria. A Comissão de Auditoria entende
que a prestação de serviços diferentes dos de
auditoria até ao referido montante de 10%
não é susceptível de afectar a independência
do auditor. Mais entende que esta solução é a
mais adequada à plurilocalização geográfica do
Grupo e às necessidades específicas das suas
subsidiárias sediadas noutras jurisdições.
1.1.
MEMBROS DA MESA DA
ASSEMBLEIA GERAL
A Mesa da Assembleia Geral é presidida por
João Vieira de Castro, secretariado por Tiago
Ferreira de Lemos.
O Presidente da Mesa da Assembleia Geral recebeu a contrapartida anual de 5.000 euros. Nas
reuniões realizadas em 2012, a mesa dispôs de
todos os recursos de apoio que entendeu convenientes para a boa execução das suas funções,
com os trabalhos, quer preparatórios quer das
próprias reuniões, a decorrerem exemplarmente.
Nos termos do disposto no Código dos Valores
Mobiliários e no Artigo Vigésimo Terceiro dos
Estatutos da Sociedade puderam participar e
votar nas reuniões da Assembleia Geral os Accionistas que reuniram as seguintes condições:
Os actuais membros da mesa da Assembleia
Geral foram eleitos no dia 9 de Abril de 2010 para
o mandato em curso, que cessa a 31 de Dezembro
de 2012.
1.2.
PARTICIPAÇÃO NA
ASSEMBLEIA GERAL
i.
Na Data de Registo, correspondente às
00:00 horas (GMT) do quinto dia de negociação anterior ao da realização da Assembleia,
eram titulares de acções da Sociedade que
lhes conferiam pelo menos um voto;
152|153
CAPÍTULO 1
ASSEMBLEIA GERAL
ii.
Até ao final do dia anterior ao da Data de
Registo, declararam, por escrito, ao Presidente da Mesa da Assembleia Geral e ao respectivo intermediário financeiro a sua intenção de
participar na reunião;
iii. Até ao final do dia da Data de Registo, o
respectivo intermediário financeiro enviou
ao Presidente da Mesa, informação sobre o
número de acções registadas em nome do
referido accionista na Data de Registo.
De acordo com o Artigo Vigésimo Sexto dos
Estatutos da Sociedade, a Assembleia Geral
poderá funcionar em primeira convocatória,
desde que se ache presente ou representado
mais de cinquenta por cento do Capital Social. Não
existe nenhuma regra estatutária especial sobre
quóruns deliberativos ou sistemas de destaque
de direitos de conteúdo patrimonial.
A cada acção corresponde um voto. A presença na
Assembleia Geral não se encontra condicionada à
detenção de um número mínimo de acções, nem
existem regras que estabeleçam que não sejam
contados direitos de voto acima de certo número,
quando emitidos por um só Accionista ou por
Accionistas com ele relacionados.
1.3.
VOTO POR CORRESPONDÊNCIA
De acordo com o número três do Artigo Vigésimo
Quinto dos Estatutos, é admitido o voto por
correspondência. Estatutariamente, os votos
por correspondência contam para a formação do
quórum constitutivo da Assembleia Geral e cabe
ao Presidente da Mesa, ou ao seu substituto,
verificar a sua autenticidade e regularidade, bem
como assegurar a sua confidencialidade até ao
momento da votação. Em caso de presença do
Accionista ou do seu representante na Assem-
bleia Geral, considera-se revogado o voto por
correspondência emitido.
electrónico com que o Accionista poderá exercer
o mesmo.
Os votos exercidos por correspondência valem
como votos negativos relativamente a propostas
de deliberação apresentadas depois da data em
que esses mesmos votos tenham sido emitidos.
1.5.
ACTAS E INFORMAÇÃO SOBRE
DELIBERAÇÕES ADOPTADAS
A Sociedade disponibiliza no seu sítio institucional
um modelo para o exercício do direito de voto por
correspondência.
Como os seus estatutos são omissos nesta
matéria, a Sociedade fixou em 48 horas antes
da realização da Assembleia Geral o prazo para a
recepção do voto por correspondência, acolhendo e, de certa forma, indo mais longe do que o
disposto na recomendação da CMVM sobre esta
matéria.
1.4.
EXERCÍCIO DO DIREITO
DE VOTO POR MEIOS ELECTRÓNICOS
A Sociedade reconhece que a utilização das novas
tecnologias potencia o exercício dos direitos dos
Accionistas e, nesse sentido, adopta, desde 2006,
osmecanismos adequadospara queestespossam
votar por meios electrónicos nas Assembleias
Gerais. Assim, os Accionistas deverão manifestar
a intenção de exercer o seu direito por esta via ao
Presidente da Mesa da Assembleia Geral, junto
da sede social ou através do sítio institucional de
Jerónimo Martins, em www.jeronimomartins.pt.
Na referida manifestação de interesse, os Accionistas deverão indicar a morada do intermediário
financeiro de registo dos valores mobiliários para a
qual, subsequentemente, será enviada uma carta
registada, que contém o endereço electrónico a
usar para exercício do direito de voto e um código
identificador a referir na mensagem de correio
A Sociedade disponibiliza no seu sítio institucional, em www.jeronimomartins.pt, entre outra
informação identificada no ponto 3.11. infra,
extractos das actas das reuniões da Assembleia
Geral, no prazo de cinco dias após a sua realização, e um acervo histórico das listas de presenças, das ordens de trabalho e das deliberações
tomadas em Assembleia Geral nos três anos
antecedentes.
1.6.
REPRESENTANTE DA COMISSÃO
DE VENCIMENTOS PRESENTE
NAS ASSEMBLEIAS GERAIS
Nas reuniões da Assembleia Geral realizadas
em 2012 esteve presente Arlindo Amaral, como
representante da Comissão de Vencimentos.
1.7.
INTERVENÇÃO DA ASSEMBLEIA
GERAL NO QUE RESPEITA
À POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO DA
SOCIEDADE E À PROPOSTA
RELATIVA A PLANOS DE
ATRIBUIÇÃO DE ACÇÕES OU OPÇÕES
DE AQUISIÇÃO DE ACÇÕES
Desde 2008 que é submetida à apreciação da
Assembleia Geral Anual uma declaração sobre
a política de remunerações e a avaliação do
desempenho dos órgãos de administração
e fiscalização, elaborada pela Comissão de
Vencimentos da Sociedade. Trata-se de uma
declaração que traça as principais características
daquela política – a qual é melhor explicitada
no ponto 2.18. deste Relatório –, com especial
incidência para a relação entre os interesses da
Sociedade, o seu desempenho e a remuneração
auferida pelos titulares dos órgãos societários.
A Sociedade continua a não ter qualquer tipo
de plano de atribuição de acções e/ou opções
de aquisição de acções, ou com base nas
variações de preços das acções a membros dos
órgãos de administração, fiscalização e demais
dirigentes, na acepção do n.º 3 do artigo 248.ºB do Código dos Valores Mobiliários.
1.8.
INTERVENÇÃO DA ASSEMBLEIA
GERAL NA APROVAÇÃO DAS
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
DO SISTEMA DE BENEFÍCIOS
DE REFORMA
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 1
TEMAS GERAIS
A Assembleia Geral Anual de 2005 aprovou um
Plano de Pensão de Reforma, cujas principais
características se encontram explicitadas em
maior detalhe no ponto 2.19. deste Relatório.
1.9.
MEDIDAS DEFENSIVAS
Não estão estatutariamente atribuídos direitos
especiais a Accionistas ou previstos limites ao
exercício do direito de voto. A Sociedade e
o seu Conselho de Administração valorizam
particularmente os princípios da livre transmissibilidade das acções e da livre apreciação pelos
Accionistas do desempenho dos titulares do
Órgão de Administração.
Não foram adoptadas quaisquer medidas
defensivas que tenham por efeito provocar,
automática ou diferidamente, uma erosão
grave no património da Sociedade em caso de
2.1.
IDENTIFICAÇÃO E COMPOSIÇÃO
DOS ÓRGÃOS DA SOCIEDADE
O Conselho de Administração é composto por
Elísio Alexandre Soares dos Santos (Presidente), Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos
(Administrador-Delegado),
Alan
Johnson,
António Mendo Castel-Branco Borges, António
Pedro de Carvalho Viana-Baptista, Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva, Hans Eggerstedt, José Manuel da Silveira e Castro Soares dos
Santos, Luís Maria Viana Palha da Silva, Marcel
Lucien Corstjens e Nicolaas Pronk.
transição de controlo ou de mudança de composição do Órgão de Administração.
1.10.
ACORDOS SIGNIFICATIVOS
DE QUE A SOCIEDADE SEJA
PARTE E QUE ENTREM EM VIGOR,
SEJAM ALTERADOS OU CESSEM
EM CASO DE MUDANÇA DE
CONTROLO DA SOCIEDADE
Na medida em que lidera um grupo que integra
diversas parcerias com grupos internacionais, a
Sociedade admite ser possível entender-se que
certas disposições dos contratos de joint venture celebrados possam incorporar disposições
de mudança de controlo societário, embora
de natureza não automática. Tem entendido o
Conselho de Administração que a sua interpretação, não sendo completamente inequívoca,
em particular por se tratar de instrumentos
algo datados, não permitiria que, se divulgados,
A Comissão de Auditoria é composta por Hans
Eggerstedt (Presidente), António Pedro de Carvalho Viana-Baptista e Artur Eduardo Brochado
dos Santos Silva.
O cargo de Secretário da Sociedade é desempenhado por Henrique Soares dos Santos e o de
suplente por Carlos Martins Ferreira.
O Revisor Oficial de Contas é a Sociedade
PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC,
Lda., representada por Abdul Nasser Abdul
Sattar, ROC, sendo o cargo de suplente exercido
por José Manuel Henriques Bernardo.
os Accionistas ficassem melhor informados
sobre os seus reais impactes. Mais, que a sua
divulgação seria mesmo prejudicial ao interesse
da Sociedade e dos seus Accionistas.
1.11.
ACORDOS ENTRE A SOCIEDADE
E OS TITULARES DO ÓRGÃO DE
ADMINISTRAÇÃO E DIRIGENTES
Não existem acordos entre a Sociedade e os
titulares dos órgãos de administração, dirigentes ou trabalhadores, que prevejam indemnizações em caso de demissão, despedimento sem
justa causa ou cessação da relação de trabalho
em sequência de mudança de controlo da
Sociedade.
2.2.
IDENTIFICAÇÃO DAS COMISSÕES
ESPECIALIZADAS CONSTITUÍDAS
COM COMPETÊNCIAS EM
MATÉRIA DE ADMINISTRAÇÃO OU
FISCALIZAÇÃO DA SOCIEDADE
Para além da Comissão de Auditoria, órgão de
fiscalização da Sociedade, a estrutura do Conselho de Administração integra o Administrador-Delegado e duas comissões especializadas
destinadas à supervisão e acompanhamento de
matérias específicas, designadamente, a Comissão de Responsabilidade Corporativa (CRC) e a
Comissão de Avaliação e Nomeações (CAN).
154|155
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 1
TEMAS GERAIS
Como objectivodecoadjuvaro Administrador-Delegado no desempenho das suas funções, o Conselho
de Administração designou ainda a Direcção Executiva, um órgão ad-hoc presidido pelo primeiro.
A Comissão de Ética e a Comissão de Controlo Interno (CCI) mantêm as suas funções
enquanto órgãos coadjuvantes do Conselho
de Administração e da Comissão de Auditoria.
A composição, competências, número de reuniões
e identificação dos membros das Comissões referidas nos parágrafos anteriores encontram-se
detalhadas no ponto 2.21 deste Relatório.
2.3.
ORGANOGRAMAS, DELEGAÇÃO DE PODERES E REPARTIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
JERÓNIMO MARTINS, SGPS, S.A.
Comissão de Avaliação
e Nomeações
Conselho de Administração
Comissão de Auditoria
Comissão de Responsabilidade
Corporativa
Administrador-Delegado
Comissão de Controlo Interno
Direcção Executiva
Comissão de Ética
Direcções Funcionais
Centro Corporativo
Assessoria à
Administração
Distribuição Alimentar
Portugal
Colômbia
Pingo Doce
Recheio
Supermercados Cash and Carry
e Hipermercados
Indústria
Polónia
JMDIF
Drugstores
e Farmácias
Gallo Worldwide
Unilever JM
Serviços
JMDPC
Hussel Jerónimo Martins
Restauração
e Serviços
Biedronka
Lojas Alimentares
ESTRUTURA ORGANIZATIVA
ESTRUTURA NEGÓCIOS
2.3.1.
DELEGAÇÃO DE PODERES
O Conselho de Administração, mediante deliberação, delegou no Administrador-Delegado diversas
competências no âmbito da gestão corrente da
Sociedade, que se encontram melhor identificadas no ponto 2.21.1 deste Relatório.
Contudo, o Conselho de Administração e, especificamente, o seu Presidente retêm, nos termos do
Regulamento Interno, poderes sobre as matérias
estratégicas de gestão do Grupo, em particular as
que se prendem com a estrutura empresarial e as
que, devido à sua importância e natureza especiais,
podem impactar substancialmente a actividade
deste último. Deste modo, o Conselho de Administração e o seu Presidente exercem um controlo
efectivo na orientação da vida societária ao assegurarem a supervisão da gestão da Sociedade.
Encontram-se vedadas ao Administrador-Delegado as matérias a que se refere o n.º
4 do artigo 407.º do Código das Sociedades
Comerciais.
Nos termos do artigo 407.º, n.º 1 do Código das
Sociedades Comerciais, o Conselho de Administração atribuiu ainda ao Administrador Alan
Johnson o encargo especial de responsável pela
gestão financeira do Grupo Jerónimo Martins,
incluindo as relações com investidores, e ao
Administrador José Soares dos Santos o encargo
especial de acompanhar a actividade da joint
venture Unilever Jerónimo Martins, Lda., a
actividade de Jerónimo Martins – Distribuição de
Produtos de Consumo, Lda. e da Jerónimo Martins
– Restauração e Serviços, S.A.
2.3.2.
ESTRUTURA ORGANIZATIVA
E REPARTIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
As Direcções Funcionais da Holding estão organizadas da seguinte forma:
Jerónimo Martins, SGPS, S.A. é a Holding do
Grupo e, como tal, é responsável pelas grandes linhas orientadoras das várias áreas de
negócio, bem como por assegurar a coerência
entre os objectivos definidos e os recursos
disponíveis. Os serviços da Holding integram
um conjunto de Direcções Funcionais que
constituem, simultaneamente, áreas de apoio
ao Centro Corporativo e de prestação de serviços às Áreas Operacionais das sociedades do
Grupo, nas diferentes geografias em que estas
operam.
Em termos operacionais, Jerónimo Martins
encontra-se organizada em três segmentos de
negócio: i. Distribuição Alimentar; ii. Indústria; e
iii. Serviços de Marketing, Representações e Restauração, com a primeira, por sua vez, organizada
por Áreas Geográficas e Áreas Operacionais.
2.3.2.1.
DIRECÇÕES FUNCIONAIS DA HOLDING
À Holding cabe: i. a definição e a implementação
da estratégia de desenvolvimento do portefólio
do Grupo; ii. o planeamento e controlo estratégico
dos vários negócios e a manutenção da sua consistência com os objectivos globais; iii. a definição
de políticas financeiras e o respectivo controlo; e
iv. a definição de políticas de recursos humanos,
assumindo directamente a implementação da
Política de Desenvolvimento de Quadros (management development).
Assuntos Jurídicos – Assegura assistência jurídica permanente à Sociedade, elaborando contratos, pareceres e estudos, assessorando o Conselho de Administração na tomada de decisão, implementando
políticas de planeamento de risco e dando apoio às restantes Direcções Funcionais. Assegura ainda a
necessária coordenação entre os departamentos jurídicos das sociedades subsidiárias nas diversas
jurisdições em que operam.
156|157
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 1
TEMAS GERAIS
Em 2012, a Direcção em causa centrou a sua
actividade no acompanhamento da evolução
das regras e recomendações societárias, nas
diversas operações de reorganização do Grupo
e no apoio ao Conselho de Administração e às
diversas Direcções Funcionais, entre outras
matérias, no projecto de internacionalização do
Grupo.
Desempenhou ainda um papel activo em matéria
de prevenção de litígios, através do aconselhamento jurídico e da formação interna.
Auditoria Interna – Avalia a qualidade e eficácia
dos sistemas (operacionais e não operacionais) de controlo interno e de gestão de risco
estabelecidos pelo Conselho de Administração,
assegurando a sua conformidade com o Manual
de Procedimentos do Grupo. Garante, ainda,
o cumprimento integral dos procedimentos
consignados no Manual de Operações de cada
unidade de negócio e zela pelo cumprimento
da legislação e da regulamentação aplicáveis às
respectivas operações.
Esta Direcção reporta hierarquicamente ao
Presidente do Conselho de Administração e funcionalmente à Comissão de Auditoria. As actividades desenvolvidas encontram-se detalhadas
mais adiante neste Relatório.
Comunicação e Responsabilidade Corporativas
– É responsável pela gestão estratégica da
marca Jerónimo Martins, pela dinamização de
relações com os vários stakeholders não financeiros e pela promoção e reforço da integração
de preocupações ambientais, sociais e éticas na
cadeia de valor, preservando e desenvolvendo
o capital de reputação do Grupo. Reporta directamente ao Administrador-Delegado.
Funciona como um agente dinamizador da
integração inter-departamental, com o objec-
tivo de garantir o alinhamento das mensagens
e acções com os valores e objectivos do Grupo
nas várias geografias onde marca presença.
Gere os canais de comunicação digital de
Jerónimo Martins e coordena a organização e a
realização de eventos corporativos. É o interlocutor por excelência de jornalistas, prestando
apoio e assessoria mediática e de comunicação
às várias Companhias e Direcções Funcionais.
Produz publicações e conteúdos, com vocação interna e externa, em vários formatos e
suportes.
A área de Responsabilidade Corporativa coordena o alinhamento dos Programas de acção
das Companhias com a observância dos eixos
prioritários de actuação definidos, estimulando
o diálogo e as sinergias inter-departamentais e
a cooperação com os parceiros de negócio com
vista ao desenvolvimento sustentável.
Entre os principais projectos que, em 2012,
ocuparam a área de Comunicação Corporativa,
destaque para o Programa de celebração interna dos 220 anos de actividade do Grupo, com
a produção de várias peças de comunicação
impressa e audiovisual. Foi ainda efectuado o
restyling e a revisão da arquitectura da marca
Jerónimo Martins. Na área de Responsabilidade
Corporativa, 2012 foi um ano de consolidação e
alinhamento entre várias Direcções Funcionais
com vista à melhoria da qualidade da informação
a reportar e ao apuramento de novos indicadores
de desempenho.
Controlo Financeiro – Criada em 2012, agrega
as áreas da consolidação, contabilidade, planeamento e controlo financeiros do Grupo.
A área da Consolidação e Contabilidade prepara
a informação financeira consolidada de base ao
cumprimento das obrigações legais e apoia o
Conselho de Administração, através da imple-
mentação e monitorização das políticas e dos
princípios contabilísticos adoptados por este
órgão e comuns a todas as Companhias do Grupo.
Verifica, ainda, a observância das respectivas
obrigações estatutárias.
O ano de 2012 foi marcado pelo acompanhamento das alterações dos normativos contabilísticos aplicados pelo Grupo, incluindo as
alterações ainda não aprovadas pela União
Europeia e as que se encontram em fase de
discussão pública, bem como pela estreita
colaboração com as restantes Direcções do
Grupo nos trabalhos de arranque de operações na Colômbia.
A área de Consolidação e Contabilidade centrou-se ainda na supervisão da conformidade
do reporte financeiro das diversas sociedades
do Grupo com os normativos contabilísticos
seguidos por Jerónimo Martins, apoiando as
Companhias na avaliação contabilística de
todas as transacções não usuais, assim como
nas operações de reestruturação e expansão
do Grupo.
A área de Planeamento e Controlo coordena
e suporta o processo de criação dos Planos
Estratégicos de Jerónimo Martins e respectiva
orçamentação.
Complementarmente desenvolve uma função de
controlo, monitorizando o desempenho das diferentes unidades de negócio do Grupo e apurando
eventuais desvios face aos Planos. Deste modo,
disponibiliza à Direcção Executiva de Jerónimo
Martins informações e propostas para assegurar
medidas correctivas que permitam alcançar os
objectivos estratégicos definidos.
Num contexto económico mundial desfavorável, com particular ênfase para a situação da
economia Portuguesa, o ano de 2012 foi dedi-
cado ao reforço de mecanismos de controlo,
que permitem a monitorização da execução
dos objectivos operacionais orçamentados
para cada uma das áreas de negócio do Grupo,
de forma a identificar, ainda mais rapidamente,
qualquer desvio aos objectivos definidos e,
com base nessa informação, providenciar os
ajustamentos necessários. Neste âmbito, destaque ainda para o reforço da monitorização
da informação política e macroeconómica das
geografias onde Jerónimo Martins opera.
O suporte aos novos negócios, em particular
os preparativos para o início das operações
na Colômbia, mereceu cuidada atenção,
nomeadamente no suporte aos processos de
orçamentação, bem como à formação da equipa
local relativamente aos processos de reporting
e controlo a implementar nesta nova geografia.
Controlo de Qualidade e Segurança Alimentar
– Responsável pela definição, planeamento,
implementação e controle, ao longo de toda a
cadeia alimentar, das políticas, procedimentos,
metodologias e regras no sentido de garantir
a aplicação das melhores e mais actualizadas
práticas nesta área. Esta responsabilidade
estende-se às diversas geografias onde Jerónimo Martins opera e onde a harmonização e
a consistência das metodologias e processos
devem ser comuns, garantindo-se dessa forma
uma transversalidade na actuação global do
Grupo.
Em 2012 as principais actividades desenvolvidas
centraram-se na formação e operacionalização
da área da qualidade e segurança alimentar
na Colômbia, com a criação e formação de uma
equipa local, tendo em conta a visão cooperativa
do Grupo e as especificidades e imposições
locais. De igual modo, i. implementou-se e deu-se
corpo ao novo método de formação em higiene
e segurança alimentar, no âmbito da certificação
do relacionamento do Grupo com consultores
externos e autoridades fiscais.
das cozinhas centrais na “Preparação e Confecção
de Comida”, segundo o Codex Alimentarius; ii. foi
incluída a nova unidade de produção em Odivelas;
iii. deu-se escala ao projecto de investigação, relativo ao Melão Seleccionado Pingo Doce, que vinha
a ser desenvolvido em conjunto com Fornecedores e o Instituto Superior de Agronomia há cerca
de dois anos; iv. colocou-se em produtivo a nova
ferramenta informática, (QMS - Quality Management System), que irá permitir uma gestão e controle mais eficiente das tarefas diárias; v. deu-se
ainda continuidade aos diferentes trabalhos de
investigação em curso e fizeram-se revisões de
procedimentos internos, tanto ao nível das lojas
como das cozinhas centrais, no sentido de simplificar alguns processos, aumentando a eficiência e
o controlo dos mesmos.
No decurso do ano de 2012, a Direcção da
Fiscalidade desenvolveu as seguintes actividades: i. prestou assessoria nas operações de
internacionalização e reestruturação do Grupo;
ii. desenvolveu trabalhos especiais, tendo em
vista a uniformização das políticas adoptadas
ou a adoptar pelas diversas Companhias do
Grupo e bem assim, o acompanhamento na
preparação de diversas candidaturas a benefícios fiscais no âmbito do Sistema de Incentivos
Fiscais em I&D Empresarial (SIFIDE); e iii. elaborou diversas peças processuais necessárias à
defesa dos melhores interesses do Grupo junto
da Autoridade Tributária.
Estratégia e Expansão Internacional – Direcção
fundamentalmente centrada na pesquisa,
análise e avaliação de oportunidades de
desenvolvimento e valorização do portefólio de
negócios do Grupo Jerónimo Martins.
Operações Financeiras – Integra duas áreas
distintas: a Gestão de Risco Financeiro e a
Gestão de Tesouraria. A actividade da primeira
é objecto de uma descrição detalhada mais à
frente neste Capítulo.
Adicionalmente, coordena ou suporta a execução de projectos estratégicos do Grupo,
com especial ênfase nas áreas de reestruturações organizacionais e societárias e fusões e
aquisições.
A Gestão de Tesouraria tem como responsabilidade gerir a relação com as instituições
financeiras que desenvolvem ou pretendem vir
a desenvolver actividade com Jerónimo Martins,
estabelecendo os critérios a cumprir por essas
entidades. Efectua ainda o planeamento de
tesouraria com o objectivo de seleccionar, para
todas as Companhias do Grupo, as fontes de
financiamento mais indicadas a cada tipo de
necessidade. O tipo de financiamento, prazos,
custo e a documentação de suporte deverão
cumprir os critérios estabelecidos pela Administração. De igual modo, cabe à tesouraria
conduzir a negociação com as entidades financeiras, optimizando todos estes factores com
vista a obter as melhores condições possíveis a
cada momento.
Durante 2012, continuou a desenvolver a sua
actividade de prospecção internacional de
novos mercados, que potenciem o desenvolvimento de novas unidades de negócio com
materialidade para integrarem o portefólio
Jerónimo Martins.
Fiscalidade – Presta assessoria em matéria tributária a todas as Sociedades do Grupo, assegurando o cumprimento da legislação em vigor e a
optimização, do ponto de vista fiscal, das acções
de gestão das unidades de negócio. Procede,
igualmente, à gestão do contencioso fiscal e
Grande parte das actividades de tesouraria
do Grupo Jerónimo Martins está centralizada
na Holding, sendo esta a estrutura que presta
serviços às restantes sociedades do Grupo. As
Companhias de Distribuição em Portugal e o
novo negócio da Colômbia estão totalmente
centralizadas, enquanto as áreas da Distribuição na Polónia, da Indústria e dos Serviços
trabalham de forma autónoma no que respeita
ao processamento de pagamentos a terceiros.
É ainda responsabilidade desta área elaborar e
fazer cumprir o orçamento de tesouraria resultante dos planos de actividade das Sociedades
do Grupo.
Dando cumprimento às actividades atrás descritas, durante o ano de 2012, foram reestruturados vários Programas de Papel Comercial e
foi emitida nova dívida, para refinanciamento de
dívida que se venceu durante o ano.
Recursos Humanos – Alicerçada na cultura,
valores e princípios de Jerónimo Martins, esta
área tem por missão definir e implementar a
estratégia e as políticas globais de Recursos
Humanos. Com uma abrangência corporativa,
compete a esta Direcção zelar pelo cumprimento
das políticas, normas, procedimentos e boas práticas ao nível dos principais pilares da Gestão de
Recursos Humanos – Recrutamento, Formação,
Desenvolvimento, Compensação e Benefícios –,
respeitando as particularidades das diferentes
Companhias e as singularidades das diferentes
geografias em que Jerónimo Martins opera.
As actividades desenvolvidas por esta Direcção
Funcional encontram-se detalhadas no ponto
7 – Ser um Empregador de Referência, do Capítulo
V – Responsabilidade Corporativa na Criação de
Valor, do Relatório e Contas do qual o presente
Relatório de Governo da Sociedade faz parte.
158|159
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 1
TEMAS GERAIS
Relações com Investidores – Esta Direcção é responsável pela comunicação com os investidores
– Accionistas ou não, institucionais e privados,
nacionais e estrangeiros – bem como dos analistas que elaboram pareceres e formulam recomendações relativas ao título Jerónimo Martins.
É igualmente da responsabilidade do Gabinete a
coordenação de todos os assuntos relativos ao
relacionamento com a Comissão do Mercado de
Valores Mobiliários.
As actividades desenvolvidas por esta Direcção
Funcional encontram-se detalhadas no ponto
3.11. infra.
Segurança – Define e controla os procedimentos em termos de prevenção da segurança
de pessoas e património do Grupo e intervém
sempre que estão em causa furtos e roubos,
assim como fraudes e outras actividades ilícitas
e/ou violentas perpetradas nas instalações ou
contra trabalhadores do Grupo.
Segurança da Informação – Responsável pela
implementação e manutenção de um sistema de
gestão de segurança da informação que garante
a confidencialidade, integridade e disponibilidade
da informação crítica para o negócio e assegure a
recuperação dos sistemas em caso de interrupção das operações de Jerónimo Martins.
Esta Direcção Funcional tem como objectivo
primordial proteger a informação do Grupo de
um conjunto alargado de ameaças, de forma a
garantir a continuidade do negócio, minimizando o risco e maximizando a automatização dos
processos de segurança. Através dos Information Security Officer (ISO) de cada país assegura
a conformidade da aplicação da Política de
Segurança da Informação, na qual são definidas
as regras de aplicação, utilização e manutenção
dos activos de informação em Jerónimo Martins.
Em 2012, a Direcção de Segurança de Informação realizou uma auditoria corporativa aos
sistemas críticos de loja das diversas insígnias
e em colaboração com a Direcção de Sistemas
de Informação, efectuou o levantamento e a
harmonização do software de segurança de
informação. Com o objectivo de harmonizar
o processo de gestão de identidades, foram
introduzidas melhorias e adoptada uma
nomenclatura de nomes nos acessos aos sistemas e de endereços dos utilizadores de correio
electrónico. Foi igualmente desenvolvido um
programa de sensibilização de segurança de
informação, composto por doze conteúdos de
formação e por um manual de boas práticas de
segurança de informação.
Sistemas de Informação – Tem como missão
harmonizar os sistemas de informação do Grupo
e definir Políticas, procedimentos e processos
de gestão de IT comuns, bem como delinear um
plano estratégico de IT alinhado com a estratégia
de Jerónimo Martins.
Em particular, compete-lhe proporcionar e
suportar serviços de tecnologia de comunicação e informação que permitam criar condições
para que o negócio cumpra as suas metas e
objectivos, sendo responsável pela definição e
suporte da arquitectura, comunicações, infra-estrutura de hardware e software, desenho e
desenvolvimento das aplicações adequadas e
necessárias aos processos da organização.
Em 2012, o projecto de implementação dos
sistemas de informação para a Colômbia veio
materializar esta nova abordagem: o know-how e
melhores práticas já implementados em Portugal
e na Polónia foram transferidos para a Colômbia
utilizando um modelo de delivery fortemente
alicerçado em recursos e competências globais
que servirá de referência para o futuro.
Foram feitos importantes progressos ao nível
da convergência, através do alinhamento de
diversos componentes da infra-estrutura
(comunicações, ambiente de utilizador, software e segurança) e do desenvolvimento de aplicações de âmbito global (ex: Recursos Humanos,
Business Intelligence e Qualidade). Um outro
marco relevante foi também a actualização
dos sistemas utilizados pelo negócio de Cash &
Carry.
2.3.2.2.
ÁREAS OPERACIONAIS
O modelo de organização de Jerónimo Martins
tem como principal objectivo assegurar a
especialização nos vários negócios do Grupo,
através da criação de Áreas Geográficas e
Áreas Operacionais que garantam a proximidade necessária aos diversos mercados.
O negócio de Distribuição Alimentar está dividido por Áreas Geográficas – Portugal, Polónia e
Colômbia – e, dentro destas, por Áreas Operacionais. Em Portugal, existem duas Áreas Operacionais: Pingo Doce (Supermercados e Hipermercados) e Recheio (Cash & Carry). Na Polónia,
contam-se também duas Áreas Operacionais:
Biedronka (lojas alimentares) e uma outra que
inclui a Apteka Na Zdrowie (farmácias) e a HeBe
(drugstores).
No segmento da Indústria, Jerónimo Martins
opera através da parceria com a Unilever, na
sociedade Unilever Jerónimo Martins, Lda., que
conduz os negócios de Produtos Alimentares,
Higiene Pessoal e Doméstica, e Gelados; e na
sociedade Gallo Worldwide, Lda., que se dedica
à produção e comercialização de azeite e óleos
alimentares.
No portefólio do Grupo encontra-se ainda um segmento de negócio dedicado a Serviços de Marketing, Representações e Restauração que inclui:
i. a Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de
Consumo, vocacionada para a representação em
Portugal de grandes marcas internacionais de
produtos alimentares e de cosmética selectiva, e
que integra a Caterplus, especializada no comércio
e distribuição de produtos alimentares específicos
para Food Service; ii. a Hussel, cadeia de retalho
especializado em comercialização de chocolates
e confeitaria; iii. a Jerónimo Martins Restauração
e Serviços, com a cadeia de quiosques de café
Jeronymo, as geladarias Olá e o restaurante
Jeronymo Food with Friends.
A informação relativa ao modelo de organização
encontra-se desenvolvida, no Capítulo I – Estrutura de Gestão, do Relatório e Contas do qual o
presente Relatório de Governo da Sociedade faz
parte.
2.4.
RELATÓRIO ANUAL
DA COMISSÃO DE AUDITORIA
O Relatório anual sobre a actividade desenvolvida pela Comissão de Auditoria inclui descrição
sobre a actividade de fiscalização levada a cabo
e foi divulgado no sítio institucional de Jerónimo
Martins, conjuntamente com os documentos de
prestação de contas.
2.5.
SISTEMAS DE GESTÃO DE RISCO
E DE CONTROLO INTERNO
t
2.5.1.
GESTÃO DE RISCO
t
A Companhia e, em particular, o seu Conselho
de Administração, dedicam grande atenção aos
riscos subjacentes aos seus negócios e objectivos.
O sucesso nesta área depende da capacidade para
identificar, compreender e tratar as exposições
a eventos que, estejam ou não sob o controlo
directo da equipa de gestão, podem afectar materialmente os activos físicos e/ou financeiros da
Companhia. A Política de Gestão de Risco do Grupo
formaliza esta preocupação ao procurar estimular
ou reforçar o tipo de comportamentos necessários
ao sucesso da gestão de risco.
Pela dimensão e dispersão geográfica das
actividades de Jerónimo Martins, uma gestão de
riscos bem-sucedida depende da participação de
todos os colaboradores, os quais devem assumir
essa preocupação como parte integrante das
suas funções, nomeadamente através da identificação, reporte e gestão de riscos associados à
sua área. Todas as actividades têm assim de ser
desenvolvidas com a compreensão da natureza
do risco e a consciência do potencial impacto de
eventos inesperados sobre a Companhia e a sua
reputação.
2.5.1.1.
OBJECTIVOS DA GESTÃO DE RISCO
No Grupo, a Gestão de Risco visa cumprir os
seguintes objectivos:
t 1SPNPWFS B JEFOUJmDBÎÍP BWBMJBÎÍP USBUBmento e monitorização de riscos, de acordo
t
t
t
com uma metodologia comum a todas as
Companhias do Grupo;
"GFSJS SFHVMBSNFOUF PT QPOUPT GPSUFT F GSBDPT
dos vectores-chave de criação de valor (key
value drivers);
%FTFOWPMWFS F JNQMFNFOUBS QSPHSBNBT EF
cobertura e prevenção de riscos;
*OUFHSBS B (FTUÍP EF 3JTDP OP QMBOFBNFOUP
dos negócios;
1SPNPWFS B DPOTDJFODJBMJ[BÎÍP EPT DPMBCPradores em matéria de riscos e em relação
aos efeitos positivos e negativos de todos
os processos que influenciam as operações e
constituem fontes de criação de valor;
.FMIPSBS PT QSPDFTTPT EF UPNBEB EF EFDJTÍP
e de definição de prioridades, pela compreensão estruturada dos processos de negócio do
Grupo, da sua volatilidade e das suas oportunidades e ameaças.
2.5.1.2.
O PROCESSO DA GESTÃO DE RISCO
A avaliação de riscos visa, principalmente, distinguir o que é irrelevante do que é material e
requer uma gestão activa, envolvendo para tal
a consideração das fontes de risco, da probabilidade de ocorrência de determinado evento
e das consequências da sua manifestação no
contexto do ambiente de controlo. Os controlos
incidem, quer sobre a probabilidade de ocorrência de um evento quer sobre a extensão das
suas consequências.
O Processo da Gestão de Risco (PGR) possui
uma natureza cíclica, que contempla a: i. identificação e avaliação de riscos; ii. definição de
estratégias de gestão; iii. implementação dos
processos de controlo; e iv. monitorização do
processo.
O PGR implementado no Grupo está alinhado
com a norma da Federation of European Risk
Management Associations (FERMA), por se
entender que esta constitui um modelo de boas
práticas.
Os objectivos definidos durante o processo
de planeamento estratégico e operacional
são o ponto de partida do PGR, sendo, nesse
momento, identificados e avaliados factores
internos e externos que possam comprometer
o cumprimento das metas fixadas.
Esta abordagem centra-se no conceito de
criação de valor, e parte de uma análise aos
key value drivers que estão na base, quer do
resultado operacional quer do custo de capital e
procura identificar os factores de incerteza que
pesam sobre o processo de geração de valor.
Desenvolve-se, assim, uma perspectiva sistematizada e interligada de riscos inerentes a processos, funções e Direcções organizacionais.
Com vista a reforçar os processos de gestão
de risco, no final de 2012 foi criado ao nível
corporativo, um departamento de gestão de
risco. Este Departamento, para além de assumir
a responsabilidade pelo acompanhamento e
monitorização das principais áreas de risco e
respectivas estratégias de mitigação em vigor,
irá também assegurar a permanente revisão
e evolução dos processos e das políticas de
gestão de risco do Grupo, em sintonia com
o desenvolvimento das melhores práticas
internacionais, e promover o alinhamento e
uniformização dos processos de risco em todas
as geografias onde o Grupo opera, em reforço
do papel de destaque que esta área sempre
mereceu no Grupo Jerónimo Martins.
160|161
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 1
TEMAS GERAIS
2.5.1.3.
ORGANIZAÇÃO DA GESTÃO DE RISCO
A gestão de risco está organizada em torno de
três categorias:
t 3JTDPT &TUSBUÏHJDPT
t 3JTDPT 0QFSBDJPOBJT
t 3JTDPT 'JOBODFJSPT
Na primeira categoria, as atenções estão
centradas na incerteza que afecta a viabilidade da estratégia e do modelo de negócio. As
restantes categorias englobam a incerteza que
afecta a execução da estratégia e do modelo
de negócio. A categoria de riscos operacionais
inclui igualmente a relevância e qualidade da
informação de suporte à tomada de decisão.
Comunicação, Reporte
e Monitorização do Processo
de Gestão de Risco
Na monitorização do PGR intervêm a Direcção
Executiva, a Comissão de Auditoria e o Conselho
de Administração da Companhia, as Divisões
Operacionais, as Direcções Funcionais e respectivos responsáveis pela gestão do risco da Operação, o Departamento Corporativo de Gestão de
Risco, e a Direcção de Auditoria Interna.
Em particular, o Conselho de Administração,
enquanto órgão responsável pela estratégia
de Jerónimo Martins, tem o seguinte quadro de
objectivos e responsabilidades:
t $POIFDFS PT SJTDPT NBJT TJHOJmDBUJWPT RVF
afectam a Companhia;
t "TTFHVSBS B FYJTUÐODJB OP JOUFSJPS EP (SVQP EF
níveis apropriados de conhecimento dos riscos
que afectam as operações e forma de os gerir;
t "TTFHVSBS B EJWVMHBÎÍP F DPNQSFFOTÍP EB
estratégia de Gestão de Risco de Jerónimo
Martins a todos os níveis hierárquicos;
t "TTFHVSBS RVF P (SVQP UFN DBQBDJEBEF EF
minimizar a probabilidade de ocorrência e o
impacto dos riscos no negócio;
t "TTFHVSBS RVF P (SVQP TBCF DPNP SFBHJS B
situações de crise;
t "TTFHVSBS RVF P 1(3 Ï BEFRVBEP F RVF TF
mantém uma monitorização rigorosa dos
riscos com maior probabilidade de ocorrência e impacto nas operações de Jerónimo
Martins.
a pagar, proveitos suplementares e sistemas
de informação. Nestas auditorias está incluída
a aferição do cumprimento dos princípios contabilísticos, no âmbito dos riscos da informação
para a tomada de decisão.
Os responsáveis dos processos críticos do
negócio têm a seu cargo, conjuntamente com
os responsáveis do Departamento de Gestão
de Risco, o desenho e a implementação de
mecanismos de controlo de risco. A eficiência
e eficácia destes mecanismos são, por sua vez,
avaliadas pela Auditoria Interna do Grupo.
A gestão de riscos estratégicos envolve a
monitorização de factores como as tendências
sociais, políticas e macroeconómicas; a evolução
das preferências dos consumidores; o ciclo de
vida dos negócios; a dinâmica dos mercados
(financeiros, de trabalho, de recursos naturais e
energéticos); a actividade da concorrência; a inovação tecnológica; a disponibilidade de recursos;
e as alterações a nível legal e regulatório.
Avaliação do Sistema
de Controlo Interno
Os objectivos do Controlo Interno passam por
assegurar a eficiência das operações, a fiabilidade dos relatórios financeiros e operacionais
e o respeito pelas leis e regulamentos. Para
a sua validação e com base na avaliação dos
riscos operacionais e dos processos críticos
aplicáveis a cada Companhia, é definido o plano
de actividades do Departamento de Auditoria
Interna.
Os resultados das auditorias efectuadas ao
longo do ano são trimestralmente disponibilizados à Comissão de Auditoria e à Comissão
de Controlo Interno, e mensalmente à Direcção
Executiva do Grupo. Em cada três meses, é
efectuado um ponto de situação sobre as recomendações acordadas com os responsáveis das
áreas auditadas.
Durante o exercício de 2012, realizaram-se
auditorias a processos relacionados com gestão
de stocks, recolha de fundos, gestão de contas
2.5.2.
PRINCIPAIS RISCOS
Riscos Estratégicos
Esta informação é utilizada pela equipa de gestão
para compreender se o diagnóstico de necessidades de mercado identificadas se mantém
actualizado e se é viável o desenvolvimento
de uma proposta de valor única, que satisfaça
convenientemente essas necessidades. De igual
modo, essa informação é utilizada para saber se
existe mercado com número suficiente de clientes
dispostos e capazes de pagar o preço solicitado e
para determinar se a Companhia dispõe de vantagens competitivas exclusivas e sustentáveis, que
permitam obter uma rentabilidade adequada aos
riscos assumidos.
A equipa de gestão procura assim identificar
ameaças e oportunidades nas indústrias e sectores em que desenvolve actividade, nomeadamente em termos de potencial de rentabilidade e
crescimento, mas também em termos de alinhamento estratégico e adequação do seu modelo
de negócio às condições de mercado actuais e
futuras.
Estas questões são apreciadas nas reuniões das
Direcções Executivas e discutidas em vários
fóruns internos ao longo do ano.
a cooperação com departamentos internos e
entidades externas, visando a eco-eficiência
dos processos.
Riscos Operacionais
Considerando que as suas actividades têm
impactes sobre o Ambiente, Jerónimo Martins
tem trabalhado de forma gradual na integração
de preocupações ambientais ao longo da sua
cadeia de valor, de forma a garantir a sustentabilidade dos ecossistemas, e do negócio.
O modelo utilizado na gestão dos Riscos de
Processo inclui as classes de Riscos Operacionais, de Recursos Humanos, de Sistemas de
Informação e de Informação para a Tomada de
Decisão. Dada a natureza transversal de alguns
dos riscos considerados em cada uma destas
classes, a sua gestão é partilhada por diferentes áreas funcionais das Companhias do Grupo.
A classe de riscos operacionais considera os
riscos relacionados com sourcing, supply chain,
gestão de stocks, gestão de fundos, investimentos, eficiência na utilização de recursos,
interrupção de negócio e fraude.
Riscos de Segurança Alimentar
As Direcções de Qualidade e Segurança Alimentar das diferentes Companhias do Grupo
têm sob sua responsabilidade a: i. prevenção,
através de auditorias de selecção, avaliação e
acompanhamento de fornecedores; ii. monitorização, através do acompanhamento do
produto ao longo de todo o circuito logístico
para análise do cumprimento de requisitos de
boas práticas e de certificação; e iii. formação,
através da realização periódica de simulacros e
acções de sensibilização.
Riscos Ambientais
Nas diferentes Companhias do Grupo, as direcções que gerem os assuntos ambientais têm
sob sua responsabilidade: i. a minimização de
impactes ambientais de actividades, produtos
e serviços; ii. o acompanhamento dos estabelecimentos para avaliação do cumprimento de
boas práticas e requisitos legais e de certificação; iii. a formação dos colaboradores para
a adopção de boas práticas ambientais; e iv.
As conclusões resultantes dos estudos internos de 2010 sobre Biodiversidade e Alterações
Climáticas, dois vectores em que assenta a
estratégia ambiental do Grupo, permitiram
elencar os principais riscos e oportunidades
dando origem a um plano de acção em que
foram definidas acções de curto e médio prazo
de forma a mitigar os impactos negativos
gerados.
Considerando em particular as alterações climáticas, poderemos considerar como principais
riscos para o negócio, entre outros, os efeitos
negativos na pesca e aquicultura, na abundância e distribuição geográfica das espécies.
Também a previsível diminuição de produtividade agrícola em áreas geográficas mais expostas
a períodos de seca e o aumento da temperatura
global poderão ter impactos significativos no
negócio. Estas alterações, a par da previsível
diminuição de espécies de animais e plantas, da
redução significativa do afloramento costeiro,
poderão a médio prazo ter efeitos significativos
na gestão do negócio e nos respectivos custos
associados.
No sentido de promover a sustentabilidade,
proteger a biodiversidade e mitigar os impactos
ambientais, o Grupo Jerónimo Martins tem em
curso um conjunto de acções que podem ser
consultadas no Capítulo V, no sub-capítulo
“Respeitar o Ambiente”, que visam diminuir os
impactos negativos na cadeia de valor, com
possíveis implicações nas vendas, no preço de
compra ou no custo associado ao manuseamento de alguns produtos.
Riscos de Segurança
Física e de Pessoas
A Direcção de Segurança tem a responsabilidade de assegurar a existência de condições que
garantam a integridade física das pessoas e das
instalações, intervindo sempre perante furtos e
roubos, bem como fraudes e outras actividades
ilícitas e/ou violentas perpetradas nas instalações ou contra colaboradores do Grupo. As suas
tarefas assentam, quer na definição e controlo
de procedimentos para a protecção e segurança
do património quer no apoio à auditoria a sistemas de segurança e de prevenção de risco.
Cabe às Direcções Técnicas, em cooperação
com as respectivas Direcções Operacionais, a
definição e execução dos planos de manutenção
regular das instalações, incluindo a supervisão
do estado dos equipamentos eléctricos, a gestão
dos meios de protecção e detecção de incêndios
e o armazenamento de materiais inflamáveis.
Na Distribuição em Portugal, a coordenação do
processo de gestão de Segurança e Higiene no
Trabalho está a cargo do Director de Ambiente
e Segurança no Trabalho. Na Polónia, esta
responsabilidade encontra-se descentralizada
pelas várias regiões de implantação da operação Biedronka. Já na Indústria, a área de risco
em Segurança e Higiene no Trabalho é gerida de
forma centralizada, cobrindo todas as Companhias envolvidas.
A gestão do risco de segurança física e de pessoas envolve a definição e divulgação de normas
e instruções de trabalho, a realização de acções
de sensibilização e formação de colaboradores,
de auditorias realizadas às lojas, a elaboração da
avaliação de riscos de todos os estabelecimentos e a execução de simulacros de emergência.
Riscos de Sistemas de Informação
Os riscos associados a Sistemas de Informação
são analisados considerando as diferentes
componentes: planeamento e organização de
sistemas de informação, desenvolvimento de
sistemas de informação, gestão de operações,
segurança de informação e continuidade. A
componente de Segurança de Informação está
a cargo da Direcção de Segurança de Informação e consiste na implementação e manutenção
de um sistema de gestão de segurança da
informação que garanta a confidencialidade,
integridade e disponibilidade da informação
crítica para o negócio, e, ao mesmo tempo,
assegure a recuperação dos sistemas em caso
de interrupção das operações.
Riscos de Regulamentação
O cumprimento da legislação é assegurado
pelos Departamentos Jurídicos da Companhias
do Grupo. Ao nível da Holding, a Direcção de
Assuntos Jurídicos garante, igualmente, a
coordenação e a implementação de estratégias
para a protecção dos interesses de Jerónimo
Martins em caso de litígio, gerindo ainda o aconselhamento externo.
No sentido de assegurar o cumprimento das
obrigações de natureza fiscal e também de
mitigar os riscos com origem em procedimentos
e controlos inadequados, a Direcção de Fiscalidade da Holding presta assessoria às sociedades do Grupo, para além de supervisionar
também o contencioso fiscal destas.
162|163
CAPÍTULO 2
Riscos Financeiros
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
Factores de Risco
Jerónimo Martins encontra-se exposta a diversos riscos financeiros,
nomeadamente: risco de mercado (que inclui os riscos cambiais, de taxa de
juro e de preço), risco de liquidez e risco de crédito.
SECÇÃO 1
TEMAS GERAIS
A gestão desta categoria de riscos concentra-se na imprevisibilidade dos
mercados financeiros e procura minimizar os efeitos adversos dessa imprevisibilidade no desempenho financeiro da Companhia ou Grupo.
A este nível, certas exposições são geridas com recurso a instrumentos
financeiros derivados.
A actividade desta área é conduzida pela Direcção de Operações Financeiras
sob supervisão do Chief Financial Officer. O Departamento de Gestão de Risco
Financeiro é responsável pela identificação, avaliação e cobertura de riscos
financeiros, seguindo para o efeito as linhas de orientação que constam da
Política de Gestão de Riscos Financeiros aprovada em 2012 pelo Conselho de
Administração.
Trimestralmente, são apresentados à Comissão de Auditoria relatórios de
compliance com a Política de Gestão de Riscos Financeiros.
a) Risco de Mercado
a.1.) Risco Cambial
A principal fonte de exposição a risco cambial advém das operações
que Jerónimo Martins desenvolve na Polónia. Embora actualmente
pouco significante, regista-se igualmente um risco cambial no investimento inicial na Colômbia. Mas a sensibilidade deste a variações no
peso colombiano é irrelevante.
A 31 de Dezembro de 2012, uma depreciação de 10% do zloty face ao euro
teria um impacto negativo sobre o investimento líquido de 74 milhões de
euros. A sensibilidade de Jerónimo Martins a este risco aumentou durante
o ano de 2012 devido ao crescimento do valor do investimento líquido na
Polónia.
Uma outra fonte de exposição relevante a risco cambial advém de um
financiamento em dólares norte-americanos contratado em 2004, com as
seguintes características:
Financiamento
Private Placement #2
Montante
Maturidade
$96.000.000,00
23-06-2014
Para cobrir este risco a Companhia contratou no mesmo ano um swap
cambial que replica de forma perfeita os termos do financiamento:
Financiamento
Swap #2
Montante
Contra-valor
Maturidade
$96.000.000,00
€80.536.912,75
23-06-2014
Desta forma, a exposição líquida ao dólar norte-americano resultante
destas transacções é nula, não tendo sofrido quaisquer alterações em
2012.
Além dessas exposições, a Companhia adquire, no âmbito das actividades
comerciais das suas subsidiárias, mercadorias designadas em moeda
estrangeira, primordialmente zloty e dólares norte-americanos, no caso
das operações portuguesas, e euros e dólares norte-americanos no caso
das operações polacas. Regra geral, são transacções de montante reduzido e com exposição temporal muito curta. Sendo que, quando o montante
do fluxo financeiro for superior a 1.000.000€, é política do Grupo realizar a
cobertura de 100% do valor.
A gestão de risco cambial das Companhias operacionais está centralizada
na Direcção de Operações Financeiras do Grupo. Sempre que possível,
as exposições são geridas através de operações de cobertura natural,
nomeadamente através da contratação de dívida financeira em moeda
local. Quando tal não se revela possível, são contratadas operações, mais
ou menos estruturadas tais como: swaps, forwards ou opções.
A exposição do Grupo ao risco de taxa de câmbio em instrumentos financeiros reconhecidos dentro e fora de balanço, a 31 de Dezembro de 2012,
era a seguinte:
(€‘000)
A 31 de Dezembro de 2012
Euro
Zloty
Dólar
Peso
Colombiano
195.618
180.483
-
51
1.045
-
-
-
1.045
135.177
123.860
-
5.808
264.845
-
-
-
-
-
331.840
304.343
-
5.859
642.042
591.096
45.277
77.529
3.169
717.071
8.572
4.432
2.931
-
15.935
810.129
1.413.446
77
3.278
2.226.930
1.409.797
1.463.155
80.537
6.447
2.959.936
(1.077.957)
(1.158.812)
(80.537)
(588)
(2.317.894)
Total
376.152
Activos
Caixa e equivalentes de caixa
Activos financeiros disponíveis para venda
Devedores e acréscimos e diferimentos
Instrumentos financeiros derivados
Total de activos financeiros
Passivos
Empréstimos obtidos
Credores e acréscimos e diferimentos
Total de passivos financeiros
Posição financeira líquida em balanço
A 31 de Dezembro de 2011
Total de activos financeiros
Total de passivos financeiros
Posição financeira líquida em balanço
a.2.) Risco de Preço
A Sociedade, com o seu investimento no Banco
Comercial Português, tem exposição ao risco de
flutuação do preço de acções. A 31 de Dezembro de 2012, uma variação negativa de 10% na
cotação das acções do BCP teria um impacto
negativo de 15 mil euros nos seus resultados
líquidos. A 31 de Dezembro de 2011 uma variação da mesma ordem teria um impacto negativo
de 28 mil euros.
a.3.) Risco de Taxa de Juro (Fluxos
de Caixa e Justo Valor)
Todos os passivos financeiros estão, de forma
directa ou indirecta, indexados a uma taxa de
juro de referência, o que expõe Jerónimo Mar-
406.076
312.482
-
80
718.638
1.505.315
1.094.407
80.537
24
2.680.283
(1.099.239)
(781.925)
(80.537)
56
(1.961.645)
tins a risco de cash flow. Parte desses riscos são
geridos com recurso à fixação de taxa de juro,
o que expõe Jerónimo Martins a risco de justo
valor. Actualmente, a política do grupo face a
um novo empréstimo é manter 100% do valor
do nocional em taxas fixas.
A exposição a risco de taxa de juro é analisada
de forma contínua. Para além da avaliação dos
encargos futuros, com base nas taxas forward,
realizam-se testes de sensibilidade a variações
no nível de taxas de juro. A Companhia está
exposta, fundamentalmente, à curva de taxa
de juro do euro e do zloty e apresenta agora
alguma exposição à taxa DTF na Colômbia. A
análise de sensibilidade é baseada nos seguintes pressupostos:
t "MUFSBÎÜFT OBT UBYBT EF KVSP EP NFSDBEP
afectam proveitos ou custos de juros de instrumentos financeiros variáveis;
t "MUFSBÎÜFT OBT UBYBT EF KVSP EF NFSDBEP
apenas afectam os proveitos ou custos de
juros em relação a instrumentos financeiros
com taxas de juro fixas se estes estiverem
reconhecidos a justo valor;
t "MUFSBÎÜFT OBT UBYBT EF KVSP EF NFSDBEP
afectam o justo valor de instrumentos financeiros derivados e outros activos e passivos
financeiros;
t "MUFSBÎÜFT OP KVTUP WBMPS EF JOTUSVNFOUPT
financeiros derivados e outros activos e
passivos financeiros são estimados descontando os fluxos de caixa futuros de valores
actuais líquidos, utilizando taxas de mercado
no momento da avaliação.
Para cada análise, qualquer que seja a moeda,
são utilizadas as mesmas alterações às curvas
de taxa de juro. As análises são efectuadas
para a dívida líquida, ou seja, são deduzidos os
depósitos e aplicações em instituições financeiras e instrumentos financeiros derivados.
As simulações são efectuadas tendo por base
os valores líquidos de dívida e o justo valor dos
instrumentos financeiros derivados às datas de
referência e a respectiva alteração nas curvas
de taxa de juro.
Baseado nas simulações realizadas a 31 de
Dezembro de 2012, e ignorando o efeito dos
derivados de taxa de juro, uma subida de 50
pontos base nas taxas de juro teria um impacto
negativo, mantendo tudo o resto constante, de
1,7 milhões de euros (compara com 1,1 milhões
de euros no final de 2011). Incorporando o
efeito dos derivados de taxa de juro, o impacto
líquido seria aproximadamente zero.
Estas simulações são realizadas no mínimo uma
vez por trimestre, mas são revistas sempre
que ocorrem alterações relevantes, tais como:
emissão, resgate ou reestruturação de dívida,
variações significativas nas taxas directoras e
na inclinação das curvas de juros.
O risco de taxa de juro é gerido com recurso a
operações envolvendo derivados financeiros
contratados a custo zero no momento da
contratação.
b) Risco de Crédito
O risco de crédito é gerido de forma centralizada.
As principais fontes de risco de crédito são: depósitos bancários, aplicações financeiras e derivados contratados junto de instituições financeiras;
e clientes.
164|165
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 1
TEMAS GERAIS
Relativamente às instituições financeiras, Jerónimo Martins selecciona as
contrapartes com que faz negócio com base nas notações de ratings atribuídas por uma das entidades independentes de referência. Para além da
existência de um nível mínimo de rating aceitável para as instituições com
quem se relaciona, existe ainda uma percentagem máxima de exposição a
cada uma destas entidades financeiras.
No entanto, permite-se que o banco onde as Companhias depositam as
recolhas de lojas possa ter uma notação de rating inferior ao definido na
política geral, no entanto, o valor máximo de exposição não poderá ultrapassar dois dias de vendas dessa empresa operacional.
Em relação a clientes, o risco está essencialmente circunscrito aos negócios
de Recheio Cash & Carry e Indústria e Serviços, já que os demais negócios
operam numa base de venda a dinheiro ou com recurso a cartões bancários
(débito e crédito). Este risco é gerido com base na experiência e conhecimento
individual do cliente, bem como através de seguros de crédito e imposição de
limites de crédito, cuja monitorização é feita mensalmente e revista anualmente pela Auditoria Interna.
A seguinte tabela apresenta um resumo, a 31 de Dezembro de 2011 e
2012, da qualidade de crédito dos depósitos, aplicações e instrumentos
financeiros derivados com justo valor positivo:
A seguinte tabela apresenta uma análise da qualidade de crédito dos saldos a
receber de clientes sem incumprimento, nem imparidade.
(€‘000)
Qualidade de crédito dos activos financeiros
Saldos de novos clientes (menos de seis meses)
Instituições Financeiras
Standard & Poor’s
2011
Rating
Saldo
Saldo
[A+ : AA]
113.148
184.949
Standard & Poor’s
[BBB+ : A]
73.260
151.185
Standard & Poor’s
[BB+ : BBB]
45.412
3.698
Standard & Poor’s
[B+ : BB]
62.335
79.612
Standard & Poor’s
[B]
-
4
Moody’s
[A- : A+]
37.751
60.352
Fitch’s
[A- : A+]
40.182
47.289
Não disponível
Total
6
8
372.094
527.097
Os ratings apresentados correspondem às notações atribuídas pela Standard & Poor’s. Nos casos em que as mesmas não estão disponíveis recorre-se
às notações da Moody’s e da Fitch’s
2011
Saldo
Saldo
9.157
5.216
Saldos de clientes sem histórico de incumprimento
75.205
73.456
15.522
Saldos de clientes com histórico de incumprimento
16.699
Saldos de outros devedores com garantias prestadas
1.226
1.348
Saldos de outros devedores sem garantias prestadas
81.745
61.723
184.032
157.265
Total
A seguinte tabela apresenta uma análise da concentração de risco de
crédito de valores a receber de clientes, tendo em conta a sua exposição
para com o Grupo:
(€‘000)
Concentração de risco de crédito dos activos financeiros
2012
(€‘000)
2012
2012
2011
N.º
Saldo
N.º
Saldo
Clientes com saldo superior
a 1.000.000 euros
20
42.316
19
35.753
Clientes com saldo entre 250.000
e 1.000.000 euros
45
13.548
55
15.884
Clientes com saldo inferior a 250.000
euros
8.700
42.159
8.145
41.818
Outros Devedores com saldo superior a
250.000 euros
41
44.066
34
31.353
1.888
41.943
1.925
32.457
10.694
184.032
10.178
157.265
Outros Devedores com saldo inferior a
250.000 euros
Total
A exposição máxima ao risco de crédito, às datas de 31 de Dezembro de
2012 e 2011, é o respectivo valor de balanço dos activos financeiros.
c) Risco de Liquidez
A gestão do risco de liquidez passa pela manutenção dum adequado nível
de disponibilidades, assim como pela negociação de limites de crédito que
permitam, não apenas assegurar o desenvolvimento normal das actividades de Jerónimo Martins, mas também assegurar alguma flexibilidade
para absorção de choques exógenos à actividade.
A gestão das necessidades de tesouraria é feita com base no planeamento
de curto prazo (realizado diariamente), tendo subjacente os planos anuais,
que são revistos de forma regular durante o ano.
A tabela abaixo apresenta as responsabilidades de Jerónimo Martins por
intervalos de maturidade residual contratual. Os montantes apresentados
na tabela são os fluxos de caixa contratuais não descontados. Adicionalmente, é de realçar que todos os instrumentos financeiros derivados que
o Grupo contrata são liquidados pelo seu valor líquido.
(€‘000)
Exposição ao risco de liquidez
2012
Menos
1 ano
Leasings Financeiros
Instrumentos Financeiros Derivados
Credores
Responsabilidades com Locações
Operacionais
Total
1 a 5 anos
> 5 anos
12.603
5.944
-
161.899
602.827
-
6.013
2.857
-
2.101.099
-
-
252.842
889.446
1.015.986
2.534.456
1.501.074
1.015.986
30
2011
Empréstimos Obtidos
Leasings Financeiros
Empréstimos
Instrumentos Financeiros Derivados
Credores
Responsabilidades com Locações
Operacionais
Total
Estes covenants incluem:
t -JNJUBÎÜFT FN WFOEBT F OP QFOIPS EF BDUJWPT BDJNB EF EFUFSNJOBEPT
limites;
t -JNJUBÎÜFT OBT GVTÜFT FPV DJTÜFT RVBOEP BT NFTNBT JNQMJRVFN B TBÓEB
de activos do perímetro de consolidação;
t -JNJUBÎÍP OP QBHBNFOUP EF EJWJEFOEPT EBT TVCTJEJÈSJBT RVF FNJUJSBN B
divida;
t $MÈVTVMB EF NBOVUFOÎÍP EP DPOUSPMP EB TVCTJEJÈSJB FNJUFOUF QFMB
Sociedade;
t .BOVUFOÎÍP EF SÈDJPT EF %ÓWJEB -ÓRVJEB&#*5%" F EF &#*5%"3FTVMUBdos Financeiros.
Em alguns casos, o não cumprimento destes rácios pode implicar o vencimento antecipado da dívida associada.
Em Dezembro de 2012, o Grupo Jerónimo Martins cumpria com todos os
covenants assumidos na dívida que tinha emitida.
Empréstimos Obtidos
Empréstimos
No âmbito da emissão de dívida de médio e longo prazo, Jerónimo Martins, através das suas subsidiárias, tem contratados alguns covenants
usuais neste tipo de financiamentos.
21.844
18.237
361.418
398.898
-
6.887
5.082
-
1.795.649
-
-
192.710
661.549
778.035
2.378.508
1.083.766
778.065
Gestão de Risco de Capital
Jerónimo Martins procura manter um nível de capitais próprios adequado
que lhe permita não só assegurar a continuidade e desenvolvimento da
sua actividade, como também proporcionar uma adequada remuneração
para os seus Accionistas e a optimização do custo de capital.
O equilíbrio da estrutura de capital é monitorizado com base no rácio de
alavancagem financeira (gearing), calculado de acordo com a seguinte fórmula: Dívida Líquida / Fundos de Accionistas. O Conselho de Administração
estabeleceu como alvo, para 2012, um nível de gearing inferior a 70%,
consistente com uma notação de rating de investimento (investment
grade).
166|167
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
(€‘000)
Capital Investido
SECÇÃO 1
TEMAS GERAIS
uma lista dos colaboradores com acesso a este tipo de informação, a qual é
actualizada de acordo com as circunstâncias.
O rácio de gearing, a 31 de Dezembro de 2012 e 2011 era o seguinte:
Dívida Líquida
Fundos de Accionistas
Gearing
2012
2011
1.861.141
1.649.500
359.215
227.715
1.501.926
1.421.685
23,9%
16,0%
2.6.
CÓDIGO DE CONDUTA E REGULAMENTOS INTERNOS
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 2
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
Ainda que os instrumentos existentes e a prática se tenham mostrado
adequados para regulamentar estas matérias, entendeu-se ser necessário codificar as regras existentes sobre as matérias supra enunciadas, bem
como sobre outras que, pela sua natureza, dizem particularmente respeito
às actividades das sociedades de Jerónimo Martins, com o objectivo de
formalizar compromissos que exijam de todos os membros do Grupo um
elevado padrão de conduta e constituam uma ferramenta de optimização
da gestão.
A Sociedade rege-se pelo cumprimento da legislação em vigor e das regras
de comportamento próprias da sua actividade, adoptando códigos de
conduta e regulamentos internos sempre que as matérias em causa o
justifiquem.
Neste sentido, e para além do Código de Conduta vigente, encontram-se
em vigor Regulamentos para o Conselho de Administração, a Direcção Executiva, a Comissão de Auditoria, a CRC, a CAN, a Comissão de Ética e a CCI, os
quais regulam as competências e o funcionamento dos referidos órgãos,
bem como um Regulamento sobre Transacção de Títulos da Sociedade,
aplicável aos Administradores e Quadros do Grupo.
Jerónimo Martins sempre se pautou por uma cultura de absoluto respeito pelas regras de boa conduta na gestão de conflitos de interesses,
incompatibilidades, confidencialidade, e pela garantia de não utilização de
informação privilegiada por parte dos membros do Órgão de Administração e restantes Quadros do Grupo. Neste sentido, a Sociedade mantém
Estes Códigos e Regulamentos podem ser consultados no sítio institucional de Jerónimo Martins ou solicitados ao Gabinete de Relações com
Investidores. Para além dos documentos referidos e das disposições legais
aplicáveis, que a Sociedade cumpre, não existem outras regras internas
relativas a incompatibilidades e a número máximo de cargos acumuláveis.
2.7.
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Neste sentido, a Sociedade tem três Administradores Independentes no
total dos 11 Administradores.
Nos termos dos Estatutos, o Conselho de Administração é composto por
um mínimo de sete e um máximo de 11 membros. Actualmente, o Conselho
é composto por 11 membros, um dos quais Administrador-Delegado.
O Conselho de Administração, cujas competências se encontram descritas no
Artigo Décimo-Terceiro do Pacto Social, reúne, pelo menos, quatro vezes por
ano, com qualquer um dos seus Administradores a poder fazer-se representar
nas reuniões do Conselho por outro Administrador, mediante carta dirigida ao
Presidente.
A existência de Administradores Independentes e de Administradores
Não-Executivos no Conselho de Administração possibilita a integração de
um conjunto de competências técnicas diversificadas, redes de contactos
e ligações com entidades nacionais e internacionais que permitem enriquecer e optimizar a gestão da Sociedade numa óptica de criação de valor
e de adequada defesa dos interesses de todos os seus Accionistas.
À excepção dos casos em que se disponha de outro modo, as deliberações
serão tomadas por maioria de votos dos Administradores presentes ou
representados e dos que votem por correspondência, tendo o Presidente,
em caso de empate, voto de qualidade.
Refira-se ainda que tem cabido ao Presidente
do Conselho de Administração e aos restantes
membros Não-Executivos do referido Conselho
a avaliação do desempenho dos Administradores
Executivos e das diversas comissões existentes.
Fazem-no, em regra, pelo menos uma vez por ano,
em reuniões ad-hoc, especificamente dedicadas a
esta matéria, sem a presença de Administradores
Executivos e nas quais é aprofundadamente
debatido, entre outros, o desempenho destes e
sua influência nos negócios de Jerónimo Martins,
ao aferir-se o impacto da sua actuação e o alinhamento com os interesses de médio e longo prazo
da Sociedade. O mesmo procedimento é adoptado
para a análise do desempenho das diversas comissões existentes no Grupo.
2.7.1.
PRESIDENTE DO CONSELHO
DE ADMINISTRAÇÃO
O cargo de Presidente do Conselho de Administração é desempenhado por E. Alexandre Soares dos
Santos. O Presidente do Conselho de Administração, de acordo com o Regulamento do Conselho
de Administração, para além da representação
institucional da Sociedade, desempenha funções
de especial responsabilidade na direcção das respectivas reuniões, no acompanhamento da execução das deliberações tomadas por este Órgão, na
participação nas reuniões das restantes comissões
emanadas do Conselho de Administração e na
definição da estratégia global da Sociedade.
Cumulativamente, assume a Presidência da CAN,
no âmbito da qual procede a um acompanhamento
próximo e sistemático das matérias da competência da referida Comissão, com especial ênfase para
o management development.
2.8.
PRINCIPAIS RISCOS ECONÓMICOS,
FINANCEIROS E JURÍDICOS
A identificação e o tratamento dos riscos económicos, financeiros e jurídicos inerentes à actividade de Jerónimo Martins são abordados no ponto
2.5. deste Relatório.
2.9.
PODERES DO ÓRGÃO DE
ADMINISTRAÇÃO, NOMEADAMENTE
NO QUE RESPEITA A DELIBERAÇÕES
DE AUMENTO DE CAPITAL
Qualquer aumento de capital carece de deliberação prévia da Assembleia Geral.
2.10.
INFORMAÇÃO SOBRE A POLÍTICA DE
ROTAÇÃO DE PELOUROS E REGRAS
APLICÁVEIS À DESIGNAÇÃO E À
SUBSTITUIÇÃO DOS MEMBROS
DOS ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO
E DE FISCALIZAÇÃO
2.10.1.
PELOUROS DOS MEMBROS
DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
De acordo com a sua actual organização
interna, o Conselho de Administração delegou
no Administrador-Delegado, Pedro Soares
dos Santos, as competências discriminadas
no ponto 2.21.1. deste Relatório, nas quais se
incluem a administração quotidiana da Sociedade, e atribuiu, nos termos do artigo 407.º,
n.º 1 do Código das Sociedades Comerciais, os
seguintes encargos especiais:
- ao Administrador Alan Johnson o encargo
especial de responsável pela gestão financeira do Grupo Jerónimo Martins, incluindo as
relações com investidores;
- ao Administrador José Soares dos Santos o
encargo especial de acompanhar a actividade
da joint-venture Unilever Jerónimo Martins,
Lda., a actividade da Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda. e a
actividade da Jerónimo Martins – Restauração
e Serviços, S.A..
Para além da delegação de poderes e dos encargos especiais atribuídos aos administradores
supra mencionados, no seio do Conselho de
Administração existem ainda Comissões especializadas criadas com o objectivo de colaborar
com o Conselho de Administração no exercício
das suas funções, procedendo ao acompanhamento específico de determinadas matérias.
Estas Comissões, com a composição e atribuições descritas nos pontos infra – designadamente 2.21.3. e 2.21.4. –, repartem-se pelas
seguintes matérias:
t Comissão de Responsabilidade Corporativa –
Governo Societário; Responsabilidade Social,
Ambiente, Ética; Sustentabilidade; Conflitos
de Interesses;
t Comissão de Avaliação e Nomeações – Avaliação de desempenho dos membros dos
órgãos sociais das Sociedades Subsidiárias
Relevantes; Nomeação e sucessão dos
membros dos órgãos sociais das Sociedades
Subsidiárias Relevantes; Políticas de management development e gestão de talento no
Grupo, mediante a identificação de potenciais candidatos para o exercício de funções
de topo.
Existindo uma organização interna que contempla realidades distintas, por um lado, um
Administrador-Delegado e, por outro, Administradores e Comissões Especializadas responsáveis pelo acompanhamento de matérias
específicas, entende a Sociedade não poder,
com rigor, considerar que existem pelouros no
seio do Conselho de Administração.
Por esse facto, a Sociedade não pode seguir a
orientação que defende a existência de uma
rotação dos pelouros do Conselho de Administração, designadamente, do responsável pelo
pelouro financeiro.
2.10.2.
REGRAS APLICÁVEIS À DESIGNAÇÃO
E À SUBSTITUIÇÃO DOS MEMBROS
DOS ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO
E DE FISCALIZAÇÃO
O artigo primeiro do Regulamento do Conselho
de Administração da Sociedade prevê que este
órgão tenha a composição que venha a ser deliberada em Assembleia Geral nos termos previstos
no número um do Artigo Décimo Segundo do
Pacto Social, sendo presidido pelo respectivo
Presidente, escolhido em Assembleia Geral.
O número três do artigo oitavo do referido
Regulamento do Conselho de Administração
prevê que em caso de morte, renúncia ou
impedimento, temporário ou definitivo, de
qualquer dos seus membros, o Conselho de
Administração procederá à cooptação, cabendo
à Comissão de Auditoria, se tal não ocorrer no
prazo de 60 dias a contar da falta, designar o
substituto.
De acordo com o artigo primeiro do respectivo
Regulamento e Décimo Nono do Pacto Social, a
Comissão de Auditoria é composta por três mem-
168|169
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 2
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
bros do Conselho de Administração, um dos quais
será o seu Presidente. Os membros da Comissão
de Auditoria são designados em simultâneo
com os membros do Conselho de Administração,
devendo as listas propostas para este último
Órgão discriminar os membros que se destinam
a integrar a Comissão de Auditoria, os quais não
podem exercer funções executivas na Sociedade.
No que diz respeito à designação e à substituição dos membros da Comissão de Auditoria,
não existe previsão regulamentar específica,
aplicando-se o disposto na lei.
2.11.
NÚMERO DE REUNIÕES DOS ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO E FISCALIZAÇÃO
E DAS OUTRAS COMISSÕES
Durante o ano de 2012, o Conselho de Administração reuniu cinco vezes; a Direcção Executiva
reuniu 11 vezes; e a Comissão de Auditoria realizou seis reuniões. Por sua vez, a CRC e a CAN reuniram uma vez, a Comissão de Ética reuniu sete
vezes e a CCI realizou 11 reuniões. De todas as
reuniões foram elaboradas as respectivas actas.
2.12.
ADMINISTRADOR-DELEGADO,
DIRECÇÃO EXECUTIVA E
INFORMAÇÃO AOS MEMBROS
DOS ÓRGÃOS SOCIAIS
O Conselho de Administração e, em especial, o
seu Presidente, para além dos poderes sobre
matérias estratégicas para a gestão do Grupo,
exercem um controlo efectivo na orientação
da vida societária ao procurarem sempre
informar-se devidamente e ao assegurarem a
supervisão da gestão da Sociedade.
Neste contexto, encontram-se à disposição
do Conselho de Administração as actas da
Direcção Executiva, órgão ad-hoc presidido
pelo Administrador-Delegado – uma vez que
a estrutura interna do Conselho de Administração não contempla uma Comissão Executiva –, que contêm as matérias discutidas e as
decisões tomadas nas respectivas reuniões,
as quais são remetidas, via Chefe de Gabinete
do Administrador-Delegado, ao Presidente do
Conselho de Administração e ao Secretário da
Sociedade.
Adicionalmente, em cada reunião do Conselho
de Administração, o Administrador-Delegado
apresenta informação relativa à actividade
desenvolvida pela Sociedade desde a última
reunião, disponibilizando-se para prestar os
esclarecimentos complementares que os
Administradores Não-Executivos entendam
necessários. Em 2012 toda a informação solicitada pelos Administradores Não-Executivos foi
completa e tempestivamente fornecida pelo
Administrador-Delegado.
2.13.
CARACTERIZAÇÃO E IDENTIFICAÇÃO
DO ÓRGÃO DE ADMINISTRAÇÃO
O Conselho de Administração da Sociedade
é composto por 11 membros, um dos quais
Administrador-Delegado – Pedro Soares dos
Santos –, sendo os restantes 10: E. Alexandre
Soares dos Santos (Presidente do Conselho de
Administração), Alan Johnson, António Borges,
António Viana-Baptista, Artur Santos Silva, Hans
Eggerstedt, José Soares dos Santos, Luís Palha da
Silva, Marcel Corstjens e Nicolaas Pronk.
Dos Administradores Não-Executivos – E. Alexandre Soares dos Santos, António Borges, Luís
Palha da Silva, Marcel Corstjens, Nicolaas Pronk,
Hans Eggerstedt, António Viana-Baptista e Artur
Santos Silva – os três últimos compõem a Comissão de Auditoria e cumprem as regras de incompatibilidade previstas no n.º 1 do artigo 414.º-A do
Código das Sociedades Comerciais, com excepção
da prevista na alínea b).
De acordo com os princípios pelos quais a
Sociedade se rege, embora os Administradores
respondam perante todos os Accionistas por
igual, a independência da actuação do Conselho de Administração face a estes é ainda
reforçada pela existência de Administradores
Independentes.
São considerados Administradores Independentes, de acordo com o critério de independência previsto no n.º 5 do artigo 414.º do Código
das Sociedades Comerciais, Artur Santos Silva,
Marcel Corstjens e António Viana-Baptista.
Qualquer deles cumpre também as regras de
incompatibilidade previstas no supra citado
artigo 414.º-A, n.º 1 do Código das Sociedades
Comerciais com excepção da prevista na alínea
b). A Sociedade cumpre assim a recomendação
que determina que a avaliação da independência feita pelo órgão de administração tenha em
conta as regras legais e regulamentares sobre
os requisitos de independência e o regime das
incompatibilidades.
No entanto, a Sociedade não pode deixar de
manifestar, uma vez mais, a sua discordância
relativamente a esta recomendação por duas
ordens de razão: i. acentua ainda mais, as
limitações que decorrem da aplicação do actual
regime legal da independência previsto no
Código das Sociedade Comerciais, num mercado de dimensão limitada como o de Portugal,
em que cada vez é mais reduzido o universo de
pessoas que possam cumprir estes requisitos;
ii. submete a avaliação da independência dos
membros do órgão de administração a critérios
em matéria de incompatibilidades que estão
delineados e ajustados exclusivamente ao
exercício de funções de fiscalização.
Entende, assim, a Sociedade que a CMVM deveria ajustar esta recomendação à dimensão do
mercado português, rever a sua adequação à
estrutura accionista das sociedades e distinguir
a aplicabilidade dos conceitos de independência
e de incompatibilidade consoante os membros
dos órgãos sociais em causa.
2.14.
REGRAS DO PROCESSO DE
SELECÇÃO DE CANDIDATOS
A ADMINISTRADORES
NÃO-EXECUTIVOS
Conforme referido no ponto 2.10.2. deste
Relatório, o artigo primeiro do Regulamento do
Conselho de Administração da Sociedade prevê
que este órgão tenha a composição que venha a
ser deliberada em Assembleia Geral nos termos
previstos no número um do Artigo Décimo-Segundo do Pacto Social.
Os Accionistas da Sociedade são assim os primeiros responsáveis pela submissão à aprovação da
Assembleia Geral de propostas de candidatos
a membros do Conselho de Administração, com
todo o processo a ser conduzido e supervisionado
pelo Presidente da Mesa da Assembleia Geral,
garante da respectiva legalidade. Verifica-se,
por isso, que a selecção de candidatos a Administradores Não-Executivos é um processo que se
situa na inteira disponibilidade dos Accionistas,
sem interferência por parte de Administradores
Executivos.
2.15.
INCLUSÃO DA DESCRIÇÃO
DA ACTIVIDADE DESENVOLVIDA
PELOS ADMINISTRADORES
NÃO-EXECUTIVOS NO RELATÓRIO
ANUAL DE GESTÃO
O Relatório anual de gestão inclui a descrição
da actividade desenvolvida pelos Administradores Não-Executivos.
2.16.
QUALIFICAÇÕES PROFISSIONAIS
DOS MEMBROS DO CONSELHO
DE ADMINISTRAÇÃO
O actual Presidente do Conselho de Administração, E. Alexandre Soares dos Santos, começou a
sua carreira profissional em 1957, ingressando
na Unilever. De 1964 a 1967, assumiu funções
de Director de Marketing da Unilever Brasil. Em
1968, entra para o Conselho de Administração de
Jerónimo Martins como Administrador-Delegado,
cargo que acumulou com o de Representante de
Jerónimo Martins na joint-venture com a Unilever.
É Presidente do Grupo desde Fevereiro de 1996.
O Administrador-Delegado, Pedro Soares dos
Santos, ingressou, em 1983, na Direcção de
Operações do Pingo Doce. Em 1985, integrou
o Departamento de Vendas e Marketing da
Iglo/Unilever e, cinco anos mais tarde, assume
funções como Director Adjunto das Operações
Recheio. Em 1995, é nomeado Director-Geral
desta Companhia. Entre 1999 e 2000, assume a
responsabilidade pelas operações na Polónia e
no Brasil. Em 2001, passa também a ser responsável pelas operações da área de Distribuição em
Portugal. É Administrador da Jerónimo Martins,
SGPS, S.A. desde 31 de Março de 1995, sendo
Administrador-Delegado desde 9 de Abril de
2010.
José Soares dos Santos é licenciado em Biologia pela Universidade Clássica de Lisboa,
ingressou em 1985 no Svea Lab AB, na Suécia,
passando, em Março de 1987, a trabalhar para
o Laboratório URL Colworth. Em 1988, integra
o Departamento de Recursos Humanos da
FimaVG – Distribuição de Produtos Alimentares,
Lda. e, em 1990, é nomeado Chefe de Produto.
Entre 1992 e 1995, trabalha para a Brooke Bond
Foods. Foi Administrador da Jerónimo Martins,
SGPS, S.A. entre 31 de Março de 1995 e 29 de
Junho de 2001 e, novamente, desde 15 de Abril
de 2004.
Alan Johnson tem nacionalidade Britânica,
licenciou-se em Finanças e Contabilidade no
Reino Unido e ingressou na Unilever em 1976,
onde desenvolveu o seu percurso profissional
em várias funções da área financeira e em diversos países, como o Reino Unido, o Brasil, a Nigéria,
a França, a Bélgica, a Holanda e a Itália. Entre
outros cargos, foi Senior Vice President Strategy
& Finance para a Europa, Senior Vice President
Finance & IT e CFO da Divisão Alimentar da Unilever a nível global. Até Março de 2011, foi Chief
Audit Executive, sediado em Roterdão. Desde
2007 é membro do Market Oversight Committee
da Chartered Association of Certififed Accountants e, desde 2011, membro da Professional
Accountants no Business Committee da International Federation of Accountants (sediado
em Nova Iorque). Em Janeiro de 2012 integrou
o Grupo Jerónimo Martins como Chief Financial
Officer, sendo Administrador de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. desde 30 de Março de 2012.
Hans Eggerstedt tem nacionalidade alemã, é
licenciado em Economia pela Universidade de
Hamburgo e ingressou, em 1964, na Unilever,
onde desenvolveu toda a sua carreira. Entre
outros cargos, foi Director de Operações de
Retalho e de Gelados e Congelados na Alemanha,
Presidente e CEO da Unilever Turquia, Director
Regional para a Europa Central e de Leste e
Director Financeiro e de Informação e Tecnologia da Unilever. É nomeado para o Conselho de
Administração da Unilever N.V. e Unilever PLC em
1985, cargo que manteve até 1999. Entre 2003
e 2012 foi Administrador Não-Executivo da COLT
Telekom Group S.A., Luxemburgo. É Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins, SGPS,
S.A. desde 29 de Junho de 2001.
António Viana-Baptista é licenciado em Economia
pela Universidade Católica Portuguesa (1980),
possui Pós-Graduação em Economia Europeia pela
Universidade Católica Portuguesa (1981) e MBA
pelo INSEAD (Fontainebleau, 1983). Entre 1985 e
1991, foi Sócio (Principal Partner) da Mckinsey &
Co. no escritório de Madrid e Lisboa. Entre 1991 e
1998, exerceu o cargo de Administrador no Banco
Português de Investimento. Entre 1998 e 2002,
foi Chairman e CEO da Telefónica International.
Entre 2002 e 2006, foi Presidente Executivo
(Chairman & CEO) da Telefónica Móviles S.A.. Entre
2006 e 2008, foi Presidente Executivo (Chairman
& CEO) da Telefónica España. Entre 2000 e 2008,
foi membro Não-Executivo do Conselho de Administração da Portugal Telecom. Desde 2011 é CEO
do Crédit Suisse para Espanha e Portugal. Cumpre
o seu primeiro mandato como Administrador Não-Executivo da Sociedade.
Artur Santos Silva é licenciado em Direito pela
Universidade de Coimbra. Foi Director do Banco
Português do Atlântico, entre 1968 e 1975, e
Secretário de Estado do Tesouro, entre 1975 e
1976. Entre 1977 e 1978, desempenhou funções
de Vice-Governador do Banco de Portugal. Foi
Membro do Conselho Consultivo do Plano Tecnológico Nacional e Membro do Conselho Consultivo
da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários. É
Presidente do grupo BPI desde 1981, Membro do
Conselho de Administração da Fundação Calouste Gulbenkian desde 2002, exercendo o cargo de
Presidente desde Maio de 2012. É Administrador
170|171
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 2
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
Não-Executivo da Sociedade desde 15 de Abril de
2004.
António Borges é licenciado em Economia pela
Universidade Técnica de Lisboa e doutorado em
Economia pela Stanford University, tendo ingressado no INSEAD em 1980. Foi Vice-Governador do
Banco de Portugal e Dean do INSEAD. Leccionou
na Universidade Nova de Lisboa e na Stanford
University, sendo Professor catedrático convidado da Faculdade de Ciências Económicas e
Empresariais da Universidade Católica Portuguesa. Assumiu diversos cargos de administração,
entre os quais no Citibank Portugal, Petrogal,
Vista Alegre, Paribas e Sonae. Foi Vice-Presidente
da Goldman Sachs entre 2000 e 2008. Em Junho
de 2008 foi nomeado Presidente do Conselho de
Administração do Hedge Funds Standards Board
e, entre 2010 e 2011, foi Director do Departamento Europeu do Fundo Monetário Internacional.
Foi Administrador Não-Executivo de Jerónimo
Martins, SGPS, S.A. entre 29 de Junho de 2001 e
31 de Dezembro de 2010 e, novamente, desde 30
de Março de 2012.
Luís Palha da Silva é licenciado em Gestão de
Empresas pela Universidade Católica Portuguesa
e em Economia pelo Instituto Superior de Economia e Gestão. Foi Assistente na Universidade
Católica, entre 1985 e 1992. De 1987 em diante,
assume funções de administração em diversas
sociedades, entre as quais a Covina, SEFIS, EGF,
CELBI, SOGEFI e IPE. Foi Secretário de Estado do
Comércio, entre 1992 e 1995, e Administrador da
Cimpor, entre 1998 e 2001. Desde Julho de 2012
é Vice-presidente do Conselho de Administração
e Vice-presidente executivo da Comissão Executiva da Galp Energia, SGPS, S.A.. É Administrador
da Sociedade desde 29 de Junho de 2001, tendo
presidido à Comissão Executiva entre 2004 e 9 de
Abril de 2010.
Marcel Corstjens tem nacionalidade belga e
é doutorado em Administração de Empresas,
com especialização em Marketing pela Universidade de Berkeley. É Professor no INSEAD em
Fontainebleau, desde 1978, sendo Unilever
Chaired Professor of Marketing, desde 2000.
É ainda, desde 1994, Professor-convidado na
Stanford University e na Cornell University,
nos Estados Unidos. Publica, desde 1978,
inúmeros artigos e livros nas áreas do Retalho
e do Marketing. Desde 7 de Abril de 2009 é
Administrador Não-Executivo da Sociedade.
Nicolaas Pronk é de nacionalidade holandesa e
tem formação superior em Finanças, Auditoria, e
Tecnologias de Informação. Entre 1981 e 1989,
trabalhou para a KPMG na área de Auditoria
Financeira em sociedades holandesas e estrangeiras. Em 1989, integra o grupo Heerema,
fundando o Departamento de Auditoria Interna
e, desde então, tem desempenhado diversas
funções no Grupo, tendo sido responsável por
várias aquisições e desinvestimentos e definido
o Governo da Sociedade. Desde 1999 que é o
Administrador Financeiro do grupo Heerema,
com os pelouros Financeiro, Tesouraria, Governo da Sociedade, Seguros e Fiscal, reportando
ao respectivo Presidente. Desde 30 de Março
de 2007 é Administrador Não-Executivo da
Sociedade.
O número de acções da Sociedade de que
são titulares encontra-se referido no ponto
relativo ao Anexo ao Relatório Consolidado de
Gestão.
2.17.
FUNÇÕES QUE OS MEMBROS
DO ÓRGÃO DE ADMINISTRAÇÃO
EXERCEM EM OUTRAS SOCIEDADES
Os membros do Órgão de Administração desempenham também funções em outras sociedades, a saber:
E. Alexandre Soares dos Santos
Presidente do Conselho de Curadores da
Fundação Francisco Manuel dos Santos
Membro do Supervisory Board da
Jeronimo Martins Polska, SA*
Administrador da Sindcom - Sociedade
de Investimento na Indústria
e Comércio, SGPS, S.A.
Administrador da Sociedade Francisco
Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
Manuel dos Santos, B.V
Administrador da Sindcom –
Sociedade Imobiliária, S.A.
Administrador da Sociedade
Imobiliária da Matinha, S.A.
Administrador da Quinta da Parreira
– Exploração Agrícola, S.A.
Pedro Soares dos Santos
Administrador da Jerónimo Martins Serviços, S.A.*
Administrador da Jeronimo Martins Polska, SA*
Administrador da Jeronimo
Martins Colômbia, SAS*
Administrador da Imocash – Imobiliário
de Distribuição, S.A.*
Administrador da Recheio Cash & Carry, S.A.*
Administrador da Recheio, SGPS, S.A.*
Administrador da Lidosol II – Distribuição
de Produtos Alimentares, S.A.*
Administrador da Funchalgest – Sociedade
Gestora de Participações Sociais, S.A.*
* Sociedades que integram o Grupo
Administrador da Lidinvest –
Gestão de Imóveis, S.A.*
Administrador da Larantigo –
Sociedade de Construções, S.A.*
Administrador da João Gomes Camacho, S.A.*
Administrador da JMR – Gestão de
Empresas de Retalho, SGPS, S.A.*
Administrador da Comespa – Gestão
de Espaços Comerciais, S.A.*
Administrador da JMR – Prestação de
Serviços para a Distribuição, S.A.*
Administrador da Supertur – Imobiliária,
Comércio e Turismo, S.A.*
Administrador da Imoretalho –
Gestão de Imóveis, S.A.*
Administrador da Cunha & Branco
– Distribuição Alimentar, S.A.*
Administrador da Pingo Doce –
Distribuição Alimentar, S.A.*
Administrador da Casal de S. Pedro
– Administração de Bens, S.A.*
Administrador da Masterchef, S.A. *
Administrador da Escola de Formação
Jerónimo Martins, S.A.*
Administrador da Sindcom –Sociedade
Administrador da Quinta da Parreira
– Exploração Agrícola, S.A.
Gerente da Jerónimo Martins – Distribuição
de Produtos de Consumo, Lda.*
Gerente da Desimo – Desenvolvimento
e Gestão Imobiliária, Lda.*
Gerente da Friedman – Sociedade de
Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.*
Gerente da Servicompra, SGPS, Lda.*
José Soares dos Santos
Administrador da Jerónimo
Martins Serviços, S.A.*
Administrador da Fima – Produtos
Alimentares, S.A.*
Administrador da Victor Guedes
Indústria e Comércio, S.A.*
Administrador da Indústrias
Lever Portuguesa, S.A.*
Administrador da Olá – Produção de Gelados
e Outros Produtos Alimentares, S.A.*
Administrador da Jerónimo Martins
– Restauração e Serviços, S.A.*
Administrador da Sindcom – Sociedade
Administrador da Sindcom –
Sociedade Imobiliária, S.A.
Administrador da Sociedade
Imobiliária da Matinha, S.A.
Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
Manuel dos Santos, B.V.
Administrador da SFMS – Imobiliária, S.A.
Administrador da Fundação
Francisco Manuel dos Santos
Gerente da Unilever Jerónimo Martins, Lda.*
Gerente da Gallo Worldwide, Lda.*
Gerente da Jerónimo Martins – Distribuição
de Produtos de Consumo, Lda.*
Gerente da Transportadora
Central do Infante, Lda.
Alan Johnson
Administrador da Jerónimo
Martins Serviços, S.A.*
Administrador da JMR – Gestão de
Empresas de Retalho, SGPS, S.A.*
Hans Eggerstedt
Membro do Conselho de
Administração da Arica BV
Membro do Advisory Board do Amsterdam
Institute of Finance (Holanda)
António Viana-Baptista
CEO do Crédit Suisse AG para
Espanha e Portugal
Membro do Conselho de Administração
da Semapa, SGPS, S.A.
Administração da Arica BV
Artur Santos Silva
Presidente do Conselho de
Administração do Banco BPI, S.A.
Presidente do Conselho de Administração
da Fundação Calouste Gulbenkian
Presidente do Conselho de Administração
da Partex Oil and Gas (Holding)
da Sindcom – Sociedade de Investimento
na Indústria e Comércio, SGPS, S.A.
António Borges
Gerente da ABDL, Lda.
Gerente da Sociedade Agrícola
do Monte Barrão, Lda.
Gerente da Sobreira Borges, Lda.
Luís Palha da Silva
Administrador da Fima – Produtos
Alimentares, S.A.*
Administrador da Victor Guedes
Indústria e Comércio, S.A.*
Administrador da Indústrias
Lever Portuguesa, S.A.*
Administrador da Olá – Produção de Gelados
e Outros Produtos Alimentares, S.A.*
Gerente da Unilever Jerónimo Martins, Lda.*
Gerente da Gallo Worldwide, Lda.*
da NYSE Euronext
Vice-Presidente do Conselho de
Administração da Galp Energia, SGPS, S.A.
Administração da Petrogal, S.A.
Membro do Conselho de Administração da Galp
Exploração e Produção (Timor Leste), S.A.
da GDP, SGPS, S.A.
Membro do Conselho de Administração da
Galp Gás Natural Distribuição, SGPS, S.A.
da Galp Power, SGPS, S.A.
da Galp Energia, S.A.
da Galp Energia España, SAU
da Petrogal Brasil, S.A.
da Galp Energia E&P BV
da Galp Sinopec Brazil Services BV
da Galp Exploração e Produção
Petrolífera, SGPS, S.A.
da Galp Energia Overseas BV
da Galp Energia Rovuma BV
da Galp Bioenergy BV
Presidente do Conselho de
Administração da CLC - Companhia
Logística de Combustíveis, S.A.
Presidente do Conselho de Gerência
da Petrogal Angola, Lda.
da Petrogal Cabo Verde, Lda.
da Petrogal Guiné-Bissau, Lda.
172|173
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 2
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
da Petrogal Moçambique, Lda.
Presidente da Direcção Executiva
da Galp Moçambique, Lda.
Presidente do Conselho da
Galp Gambia, Limited
Presidente do Conselho da
Galp Swaziland, Limited
Presidente da Mesa da Assembleia Geral da
Gesbanha - Gestão e Contabilidade, S.A.
Marcel Corstjens
Não exerce qualquer cargo noutras sociedades.
Nicolaas Pronk
da Antillian Holding Company N.V.
da Aquamondo Insurance N.V.
Administração da Asteck S.A.
Celloteck Finance Luxembourg S.à.r.l.
da Celloteck Holding (Luxembourg) S.A.
da Celloteck Holding Inc.
Administração da Epcote S.A.
da Heavy Transport Group, Inc.
Heavy Transport Holding Denmark ApS
Heerema Engineering & Project Services, Inc.
da Heerema Engineering and Project
Services (Luxembourg) S.a.r.l.
da Heerema Engineering Holding
(Luxembourg) S.A.
da Heerema Fabrication Finance
(Luxembourg) S.A.
da Heerema Fabrication Holding S.E.
da Heerema Group Services S.A.
Heerema Holding Services (Antilles) N.V.
da Heerema International Group
Services Holding S.A.
Heerema International Group Services S.A.
da Heerema Marine Contractors
Finance (Luxembourg) S.A.
Heerema Marine Contractors Holding, S.E.
da Heerema Transport Finance
(Luxembourg) S.a.r.l.
da Heerema Transport Finance
II (Luxembourg) S.A.
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 3
REMUNERAÇÃO
2.18.
POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO DOS
ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO
E DE FISCALIZAÇÃO
A política de remuneração dos órgãos sociais
manteve-se praticamente na íntegra face
à adoptada para o ano de 2011, não tendo a
Comissão de Vencimentos encontrado razões
para uma modificação dos princípios que ultimamente lhe estão subjacentes.
No que respeita à remuneração de Administradores com funções executivas, a Comissão
de Vencimentos manteve a existência de duas
componentes, uma fixa e outra variável, que
em conjunto assegurem uma remuneração
competitiva no mercado e constituam elemento
motivador de um elevado desempenho individual
e colectivo, de forma a permitir estabelecer e
atingir objectivos ambiciosos de acelerado crescimento e adequada remuneração do Accionista.
Sob proposta do Presidente do Conselho de
Administração, a componente variável é fixada
anualmente pela Comissão de Vencimentos,
tendo em conta o contributo dos Administradores
Executivos para os resultados, a rentabilidade
dos negócios na perspectiva do Accionista (EVA),
a evolução da cotação das acções, o trabalho
desenvolvido durante o exercício, o grau de
realização dos projectos integrados no Strategic
Scorecard do Grupo e os critérios aplicados na
atribuição de remuneração variável aos restantes
Quadros.
A remuneração variável encontra-se, assim,
dependente de critérios pré-determinados
a fixar no início de cada ano pelo Presidente
do Conselho de Administração, que têm em
consideração o crescimento real da Sociedade,
a riqueza criada para os Accionistas e a sustentabilidade a longo prazo.
A Comissão de Vencimentos, dentro destas
linhas de orientação, define as normas para
a atribuição de prémios de desempenho a
Administradores Executivos, atendendo ao
grau de realização de objectivos individuais e
de negócio.
qualquer tipo de acordo ou política definida
quanto a eventuais compensações a pagar
a Administradores da Sociedade em caso de
destituição ou cessação do contrato, situação
que nunca ocorreu.
Relativamente aos membros da Comissão de
Auditoria, a remuneração continua a ser composta, exclusivamente, por uma componente fixa,
tal como a remuneração dos Administradores
que não desempenham funções executivas na
Sociedade.
2.19.
REMUNERAÇÃO DOS MEMBROS DO
ÓRGÃO DE ADMINISTRAÇÃO
E DE FISCALIZAÇÃO
Tendo em consideração a criação da CRC e
da CAN, que implicam uma maior exigência
em termos de disponibilidade para os Administradores que as integram, a Comissão de
Vencimentos considerou adequado atribuir
uma senha de presença aos Administradores
sem funções executivas na Sociedade que as
integrem.
O Revisor Oficial de Contas é remunerado de
acordo com o contrato de prestação de serviços
de revisão de contas estabelecido com o Grupo,
que abrange a quase totalidade das suas subsidiárias e que prevê uma remuneração em linha
com o que se pratica no mercado.
Esta política de remunerações foi sujeita à
apreciação da Assembleia Geral Anual realizada
no ano transacto.
A Sociedade continua a não ter qualquer tipo
de plano de atribuição de acções ou opções de
aquisição de acções aos Administradores.
Em 2012 não houve qualquer remuneração
paga sob a forma de participação nos lucros,
nem qualquer indemnização paga a ex-Administradores, executivos ou não, relativamente
à cessação das suas funções, não existindo
A respeito desta informação, em particular a
que resulta da imposição de divulgar individualmente a remuneração dos membros dos órgãos
de administração e fiscalização, aprovada
ao abrigo do disposto no artigo 2.º da Lei n.º
28/2009, de 19 de Junho, a Sociedade continua a considerar que existem outras opções
no sentido de verificar a repartição interna
das remunerações e avaliar a relação entre o
desempenho de cada sector da Sociedade e o
nível de remuneração dos membros do Órgão
de Administração responsáveis pelo respectivo
acompanhamento, desiderato que se atinge
com a indicação da remuneração global auferida por Administradores Executivos, por um
lado, e Não-Executivos, por outro.
Acresce que o melindre interno e externo que
tal divulgação poderia suscitar não contribui,
na opinião do Conselho de Administração, para
a melhoria de desempenho dos seus membros.
Não obstante, e face ao imperativo legal, a
Sociedade procede à divulgação da informação
nos termos impostos.
A remuneração auferida pelos membros do
Órgão de Administração, durante o exercício de 2012, totalizou 3.550.528,98 euros
(2.841.298,98 euros relativos à parte fixa e
709.230,00 euros relativos à parte variável).
Todas estas remunerações já foram pagas,
174|175
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 3
REMUNERAÇÃO
não existindo outras remunerações pagas por
outras sociedades do Grupo.
Individualmente, durante 2012, Pedro Soares
dos Santos recebeu o total de 1.211.662,50 euros
(704.062,50 euros referentes a remuneração
fixa e 507.600,00 euros referentes a remuneração variável). Neste total, incluem-se já as contribuições do exercício, no montante de 176.662,50
euros, para o Plano de Pensão Reforma referido
infra.
Alan Johnson auferiu, durante o exercício de 2012,
o total de 467.496,33 euros relativos a remuneração fixa, incluindo este total as contribuições do
exercício, no montante de 49.700,00 euros, para
o Plano de Pensão Reforma infra mencionado.
Por sua vez, José Soares dos Santos recebeu, em 2012, o total de 751.646,66 euros
(550.016,66 euros referentes a remuneração
fixa e 201.630,00 euros referentes a remuneração variável), sendo a parte variável
relativa às funções exercidas no âmbito do
encargo especial atribuído pelo Conselho de
Administração. Encontram-se também incluídos no total as contribuições do exercício, no
montante de 109.246,66 euros, para o Plano
de Pensão Reforma referido infra.
A remuneração auferida pelos membros da
Comissão de Auditoria totalizou 194.000,00
euros, toda relativa à parte fixa.
Individualmente, os actuais membros da Comissão
de Auditoria auferiram a seguinte remuneração:
Hans Eggerstedt recebeu 68.000,00 euros, António Viana-Baptista recebeu 68.000,00 euros, e
Artur Santos Silva recebeu 58.000,00 euros.
Os restantes vogais do Conselho de Administração receberam, individualmente e a título de
remuneração fixa, o seguinte: António Borges
recebeu 50.000,00, Luís Palha da Silva recebeu 96.716,29 euros, Nicolaas Pronk recebeu
30.000,00 euros e Marcel Corstjens recebeu
60.000,00 euros.
O Presidente do Conselho de Administração
recebeu 689.007,20 euros a título de remuneração fixa.
Os critérios que presidiram à atribuição da
remuneração variável aos titulares do Órgão de
Administração foram os enunciados no ponto
anterior do presente Relatório. Em termos
concretos, a Comissão de Vencimentos, no
seguimento da avaliação de desempenho efectuada pelo processo referido no ponto 2.7. deste
Relatório, deliberou a atribuição dos prémios
referidos, invocando os resultados obtidos, a
rentabilidade dos negócios na perspectiva do
Accionista (EVA), a evolução relativa da cotação
das acções, o trabalho desenvolvido durante o
exercício, o sucesso dos projectos desenvolvidos face a objectivos previamente definidos, e
os critérios aplicados na atribuição de remuneração variável aos restantes Quadros.
Em particular, a Comissão de Vencimentos, ao
seguir uma prática vigente na Sociedade nos
últimos mandatos, tem procurado definir uma
política de remuneração de Administradores
Executivos que os recompense pelo desempenho
da Sociedade no longo prazo e pela satisfação dos
interesses societários e accionistas dentro deste
enquadramento temporal. Assim, a componente
variável que é aprovada anualmente pela Comissão de Vencimentos tem em conta a sua contribuição para a condução dos negócios através: i.
da concretização de objectivos de EVA incluídos
no Plano de Médio e Longo Prazo aprovado pelo
Conselho de Administração; ii. da evolução da
cotação das acções; e iii. da implementação de um
conjunto de projectos transversais às sociedades
do Grupo, que, por terem sido identificados pelo
Conselho de Administração como essenciais para
assegurar a competitividade futura dos negócios,
têm uma calendarização que pode ultrapassar
um ano de calendário, sendo os Administradores
Executivos responsabilizados por cada fase de
cumprimento.
A Comissão de Vencimentos tem entendido
que a forma como se encontra estruturada a
remuneração de Administradores Executivos
garante cabalmente o alinhamento dos interesses destes com o desempenho positivo da
Sociedade no longo prazo, sem ser necessário
estipular qualquer período de diferimento da
componente variável ou proceder à fixação de
limites máximos para as componentes fixa e
variável da remuneração. Mais se refere que,
após o estudo efectuado em 2011 relativamente
à possibilidade do diferimento da remuneração
variável, a Comissão de Vencimentos não chegou
a uma conclusão sobre as vantagens e inconvenientes da sua adopção, continuando a considerar adequada a actual estrutura da remuneração.
A ausência do diferimento torna desnecessária a
existência de mecanismos destinados a impedir
a celebração por Administradores Executivos
de contratos que subvertam a razão de ser da
remuneração variável.
Não existe qualquer tipo de plano de atribuição
de acções ou opções de aquisição de acções a
Administradores e dirigentes na acepção do n.º
3 do Artigo 248.º-B do CVM. Da mesma forma,
não houve qualquer remuneração paga sob
forma de participação nos lucros, nem tão-pouco qualquer indemnização paga a ex-Administradores, executivos ou não, relativamente
à cessação das suas funções, não existindo
nenhuma dívida relacionada com esta matéria.
Os Administradores Executivos beneficiam de
seguros de vida e de saúde. E não receberam de
qualquer outra sociedade em relação de domínio ou de grupo quaisquer outros montantes.
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 3
REMUNERAÇÃO
Na Assembleia Geral Anual de 2005 foi aprovado
um Plano de Pensão de Reforma. Trata-se de um
Plano de Pensões do tipo Contribuição Definida,
em que é fixado previamente o valor da contribuição – actualmente a percentagem de desconto
mensal para o Fundo é de 17,5% – e em que o valor
dos benefícios varia em função dos rendimentos
obtidos. Cabe à Comissão de Vencimentos a
definição da taxa de contribuição da empresa e da
contribuição inicial.
São considerados Participantes do Plano, tal
como definidos no respectivo regulamento,
os Administradores Executivos da Sociedade,
sendo que aqueles que optarem pelo presente
Plano de Pensões deixarão de estar em condições de elegibilidade relativamente ao Plano
de Complemento de Reforma, ao renunciarem
expressa e irrevogavelmente a este.
contribuições da Sociedade para o Fundo, desde
que cumpridos dois mandatos na qualidade de
Administradores Executivos.
Quanto a regimes complementares de pensões
ou de reforma, nos termos do Regulamento em
vigor, têm direito a Complemento de Reforma os
Administradores que, cumulativamente tenham: i.
mais de 60 anos; ii. exercido funções executivas; e
iii. desempenhado cargos de Administrador há mais
de 10 anos. Este complemento foi estabelecido na
Assembleia Geral Anual de 1996 e apenas podem
beneficiar do mesmo Administradores que não
tenham optado pelo Plano de Pensão de Reforma
anteriormente referido.
Não existem benefícios não pecuniários considerados como remuneração não abrangidos
nas situações anteriores.
A data de reforma é definida como o próprio dia
ou o dia 1 (um) do mês seguinte àquele em que o
Participante complete a idade normal de reforma, conforme estabelecido no Regime Geral
da Segurança Social (actualmente, 65 anos de
idade). Um Participante será considerado em
estado de invalidez total e permanente se for
reconhecido como tal pela Segurança Social
Portuguesa.
Não existe qualquer obrigação de pagamento,
em termos individuais, em caso de cessação
das funções durante o mandato do Órgão de
Administração.
O salário pensionável é o salário base ilíquido
mensal, multiplicado por 14 e dividido por 12. A
este valor mensal fixo acresce, no final de cada
ano civil, um valor variável constituído por todos
os valores auferidos a título de remuneração
variável. Este montante encontra-se englobado
nos valores acima referidos como remuneração
dos Administradores. Os Participantes do Plano
adquirem direito a 100% do valor acumulado das
2.20.
POLÍTICA DE COMUNICAÇÕES
DE IRREGULARIDADES
ALEGADAMENTE OCORRIDAS
NO SEIO DA SOCIEDADE
A remuneração dos Administradores Não-Executivos integra apenas uma componente
fixa.
Desde 2004, a Comissão de Ética de Jerónimo
Martins implementou um sistema de comunicação bottom-up que garante a possibilidade de
todos os colaboradores, a todos os níveis, acederem aos canais que permitem fazer chegar,
aos destinatários reconhecidos pelo Grupo,
informação sobre eventuais irregularidades
ocorridas no interior do mesmo, bem como
quaisquer outros comentários ou sugestões
que entendam fazer, em particular no que
diz respeito ao cumprimento dos manuais de
procedimento instituídos, especialmente do
Código de Ética.
Com este instrumento ficaram clarificadas as
linhas de orientação sobre temáticas tão diversas
como o cumprimento da legislação vigente, o
respeito pelos princípios da não-discriminação e
da igualdade de oportunidades, as preocupações
ambientais, a transparência nas negociações e
a integridade nas relações com fornecedores,
clientes e entidades oficiais, entre outras.
A Comissão de Ética fez divulgar, junto de todos
os colaboradores do Grupo, os meios ao dispor
destes para que, se necessário, comuniquem com
este órgão. Tal é facilitado através do envio de
carta de remessa livre ou da utilização de correio
electrónico interno ou externo com endereço
dedicado. Os interessados poderão ainda solicitar, ao respectivo Director-Geral ou ao Director
Funcional, os esclarecimentos necessários sobre
as normas em vigor e a sua aplicação ou darem-lhes conhecimento de qualquer situação que as
possa pôr em causa.
Independentemente do canal de comunicação
escolhido, será assegurado o anonimato de
todos os que o pretendam.
176|177
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
2.21.
COMPOSIÇÃO DAS COMISSÕES
ESPECIALIZADAS E NÚMERO
DE REUNIÕES DURANTE
O EXERCÍCIO
SECÇÃO 4
COMISSÕES
ESPECIALIZADAS
2.21.1.
ADMINISTRADOR-DELEGADO
E DIRECÇÃO EXECUTIVA
O Conselho de Administração designou um
Administrador-Delegado, responsável pela
execução das decisões estratégicas tomadas
pelo Conselho, de acordo com a respectiva
delegação de competências, e uma Direcção
Executiva, responsável por coadjuvar o Administrador-Delegado nas funções que lhe foram
delegadas pelo Conselho de Administração.
O cargo de Administrador-Delegado é desempenhado por Pedro Soares dos Santos que,
durante 2012, exerceu as seguintes competências delegadas:
t (FSJS PT OFHØDJPT TPDJBJT F FGFDUJWBS BT
operações relativas ao objecto social, compreendidas no âmbito da sua gestão corrente,
enquanto sociedade gestora de participações
sociais;
t 3FQSFTFOUBS B 4PDJFEBEF FN KVÓ[P F GPSB EFMF
propor e contestar quaisquer acções, transigir
e desistir das mesmas e comprometer-se em
arbitragens, podendo, para o efeito, designar
um ou mais mandatários;
t $POUSBJS FNQSÏTUJNPT OP NFSDBEP mOBODFJSP
nacional ou no estrangeiro e aceitar a fiscalização das entidades mutuantes até 50 milhões de
euros;
t %FMJCFSBS TPCSF B QSFTUBÎÍP QFMB 4PDJFEBEF ËT
sociedades de cujas acções, quotas ou partes
sociais seja, no todo ou em parte, titular, de apoio
técnico e financeiro, através da concessão de
empréstimos;
t %FMJCFSBS TPCSF B BMJFOBÎÍP EF CFOT JNØWFJT
bem como de acções, quinhões, quotas e
obrigações das sociedades subsidiárias da
Sociedade;
t %FMJCFSBS TPCSF B BRVJTJÎÍP EF RVBJTRVFS CFOT
móveis ou imóveis e em geral sobre a realização
de quaisquer investimentos até ao montante
de 10 milhões de euros, desde que previstos no
Plano;
t %FTJHOBS BQØT DPOTVMUB EP 4FOIPS 1SFTJEFOUF EP
Conselho de Administração, as pessoas a propor
às Assembleias Gerais das sociedades de cujas
acções, quotas ou partes sociais seja, no todo ou
em parte, titular, para preenchimento de cargos
nosrespectivosórgãos sociais, indicandoaquelas a
quem caberá exercerfunções executivas;
t 1SPQPS UPEPT PT BOPT BP $POTFMIP EF "ENJnistração, as metas financeiras a cumprir
pela própria Sociedade e pelas sociedades
do Grupo no exercício seguinte, mediante a
consulta, para o efeito, do Senhor Presidente
do Conselho de Administração;
t "QSPWBS BT QPMÓUJDBT EF SFDVSTPT IVNBOPT B
praticar, no âmbito do Grupo, com respeito
pelos poderes confiados à CAN;
t "QSPWBS PT QMBOPT EF FYQBOTÍP SFTQFJUBOUFT
às actividades de cada uma das áreas de
negócio, bem como das sociedades do Grupo
não abrangidas em áreas de negócios;
t "QSPWBS RVBJTRVFS JOWFTUJNFOUPT QSFWJTUPT
em Plano aprovado, com aquisições de activos
fixos até 10 milhões de euros;
t "QSPWBS RVBJTRVFS EFTJOWFTUJNFOUPT QSFWJTtos em Plano aprovado, com alienações de
activos fixos até 10 milhões de euros;
t "QSPWBS B FTUSVUVSB PSHÉOJDB EBT TPDJFEBEFT
do Grupo.
Para efeitos do disposto na delegação de
poderes, consideram-se como não previstos no
Plano Anual os investimentos cujo montante
exceda em mais de 10% o valor de cada rubrica
constante do Plano.
O Conselho de Administração designou ainda
uma Direcção Executiva que tem como objectivo fundamental coadjuvar o Administrador-Delegado nas funções que lhe forem delegadas
pelo Conselho, no âmbito da gestão corrente
dos negócios que constituem o objecto social
da Sociedade.
A Direcção Executiva da Sociedade, cujo mandato coincide com o mandato do Conselho de
Administração que a designar, é constituída
pelo Administrador-Delegado Pedro Soares dos
Santos, que a preside, por Alan Johnson (Chief
Financial Officer do Grupo desde 1 de Janeiro de
2012), Pedro Pereira da Silva, Marta Lopes Maia,
Nuno Abrantes, Sara Miranda e Carlos Martins
Ferreira. De acordo com o respectivo regulamento, cabe à Direcção Executiva o exercício das
seguintes funções:
t $POUSPMP EB JNQMFNFOUBÎÍP QFMBT TPDJFEBEFT EP
Grupo, da orientação estratégica e das políticas
definidas pelo Conselho de Administração;
t $POUSPMP mOBODFJSP F DPOUBCJMÓTUJDP EP (SVQP
e das sociedades que o integram;
t $PPSEFOBÎÍP TVQFSJPS EBT BDUJWJEBEFT PQFracionais a cargo das diversas sociedades do
Grupo, integradas ou não em áreas de negócio;
t -BOÎBNFOUP EF OPWPT OFHØDJPT F BDPNQBnhamento dos mesmos até à sua implementação e integração nas respectivas áreas de
negócio;
t *NQMFNFOUBÎÍP EB QPMÓUJDB EF HFTUÍP EF
recursos humanos definida para os quadros
superiores de todo o Grupo.
Em 2012, a Direcção Executiva reuniu 11 vezes,
tendo elaborado actas das respectivas reuniões, que foram entregues ao Presidente do
Conselho de Administração e ao Secretário da
Sociedade.
2.21.2.
COMISSÃO DE AUDITORIA
A Comissão de Auditoria, que tem como membros
três Administradores Não-Executivos – Hans
Eggerstedt (Presidente), António Viana-Baptista
e Artur Santos Silva, os dois últimos independentes à luz dos critérios legais – prestou, durante
o ano que passou, particular atenção à gestão
do risco financeiro e à análise dos relatórios e
controlo da execução das medidas de correcção
propostas pela Auditoria Interna.
O Presidente da Comissão de Auditoria, Hans
Eggerstedt, é reconhecido internacionalmente como um dos melhores gestores da sua
geração, desempenhando, ao longo da sua
vasta carreira, cargos de grande responsabilidade em diversos países. A sua sólida formação académica e experiência profissional
nas áreas da gestão e controlo garantem uma
especial competência para assegurar a presidência do órgão de fiscalização da Sociedade.
Desde a alteração dos Estatutos, aprovada
na Assembleia Geral Anual de 2007, que a
Comissão de Auditoria tem consagração estatutária, decorrência das alterações ao Código
das Sociedades Comerciais (CSC) impostas
pelo Decreto-lei 76-A/2006 de 29 de Março.
Assim, eleita na referida Assembleia Geral e
emergente do Conselho de Administração,
a Comissão de Auditoria tem como competências a fiscalização da administração da
Sociedade.
A larga experiência dos elementos que integram a Comissão em cargos estatutários, bem
como a sua competência técnica nesta matéria,
têm constituído uma especial mais-valia para a
Sociedade e um forte contributo para a elevação desta temática a um ponto central da vida
societária.
Para além das competências que lhe são atribuídas por lei, compete à Comissão de Auditoria, no
desempenho das suas atribuições:
que entenda necessária e sendo a primeira
destinatária dos relatórios finais elaborados
pelos auditores externos.
t 'JTDBMJ[BS P QSPDFTTP EF QSFQBSBÎÍP F EF
divulgação de informação financeira;
t 'JTDBMJ[BS B FmDÈDJB EPT TJTUFNBT EF DPOUSPMP
interno, de auditoria interna e de gestão de
riscos, podendo, para este efeito, recorrer
à colaboração da CCI, que lhe reportará
regularmente os resultados do seu trabalho,
evidenciando as situações que deverão ser
analisadas pela Comissão de Auditoria;
t "WBMJBS SFHVMBSNFOUF B BVEJUPSJB FYUFSOB
t "QSPWBS PT QMBOPT EF BDUJWJEBEF OP ÉNCJUP EB
gestão de risco e acompanhar a sua execução,
procedendo, designadamente, à avaliação
das recomendações resultantes das acções
de auditoria e das revisões de procedimentos
efectuadas;
t ;FMBS QFMB FYJTUÐODJB EF VN TJTUFNB BEFRVBEP
de controlo interno de gestão de risco nas
sociedades de que Jerónimo Martins seja
titular de acções, quotas ou partes sociais,
controlando o efectivo cumprimento dos seus
objectivos;
t "QSPWBS PT QSPHSBNBT EF BDUJWJEBEFT EF BVEJtoria interna, cujo respectivo Departamento
lhe reportará funcionalmente, e externa;
t 4FMFDDJPOBS TPC QSPQPTUB EB %JSFDÎÍP &YFcutiva, o prestador de serviços de auditoria
externa;
t 'JTDBMJ[BS B SFWJTÍP MFHBM EF DPOUBT
t "QSFDJBS F mTDBMJ[BS B JOEFQFOEÐODJB EP SFWJTPS
oficial de contas, nomeadamente quando este
preste serviços adicionais à Sociedade.
No que diz respeito ao desempenho destas
funções, deve particularizar-se que, de acordo
com o Regulamento, a escolha do auditor externo coube à Comissão de Auditoria sob proposta
da então Comissão Executiva, que submeteu
àquele Órgão os resultados do concurso que
levou a cabo em 2009 e que envolveu credenciadas firmas internacionais que prestam este
tipo de serviços, as quais responderam a um
apertado caderno de encargos. Mais uma vez, a
Comissão de Auditoria decidiu-se, face às propostas apresentadas, por aquela que entendeu
mais conveniente para os interesses do Grupo.
Para o cabal desempenho das suas funções, a
Comissão de Auditoria solicita e aprecia toda a
informação de gestão que considere necessária, bem como tem acesso irrestrito à documentação produzida pelos auditores da Sociedade,
podendo-lhes solicitar qualquer informação
A este respeito refere-se ainda que a Sociedade não promoveu a rotação do auditor externo
para o mandato em curso, tendo a sua manutenção sido discutida e ponderada no âmbito
do processo de selecção referido no parágrafo
anterior, conforme resulta do relatório anual
sobre a actividade da Comissão de Auditoria
relativo ao ano de 2009.
Ainda no que respeita ao desempenho das
funções desta comissão acresce referir que
através do acompanhamento e avaliação,
em cada exercício, da actividade do auditor
externo, a Comissão de Auditoria assegura
que a Sociedade lhe proporcione as melhores
condições para a prestação dos seus serviços e
que a informação seja apresentada nos prazos
adequados, com qualidade e transparência.
Esta comissão discutiu igualmente a proposta
de remuneração do auditor externo, tendo
fixado os respectivos parâmetros.
Por último, refira-se ainda que, sendo o Auditor
Externo simultaneamente Revisor Oficial de
Contas da Sociedade, incumbe à Comissão de
Auditoria, por tal decorrer das suas funções de
fiscalizador e avaliador do prestador de serviços
de auditoria e revisão legal de contas, propor a
sua destituição à Assembleia Geral, nos termos
do disposto no Artigo 419.º do CSC, sempre que
considere existir justa causa para o efeito.
2.21.3.
COMISSÃO DE RESPONSABILIDADE
CORPORATIVA
A CRC é constituída por três membros do Conselho de Administração, por este designados.
Integram esta Comissão: Luís Palha da Silva
(Presidente), José Soares dos Santos e António
Viana-Baptista, o último independente ao
abrigo dos critérios legais aplicáveis.
No desempenho da sua missão, a CRC colabora
com o Conselho de Administração, avaliando e
submetendo-lhe as propostas de orientação
estratégica no domínio da Responsabilidade
Corporativa, assim como acompanhando e
supervisionando de modo permanente as
matérias relativas: i. ao governo societário,
responsabilidade social, ambiente e ética; ii. à
sustentabilidade dos negócios do Grupo; iii. aos
códigos internos de ética e de conduta; e iv. aos
sistemas de avaliação e resolução de conflitos
de interesses, nomeadamente no que respeita a
relações entre a Sociedade e os seus Accionistas
ou outros stakeholders.
No ano de 2012, a CRC reuniu uma vez, tendo
elaborado a acta da respectiva reunião, distribuída aos demais membros do Conselho de
Administração.
178|179
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 4
COMISSÕES
ESPECIALIZADAS
2.21.4.
COMISSÃO DE AVALIAÇÃO
E NOMEAÇÕES
A CAN é constituída pelo Presidente do Conselho de Administração, E. Alexandre Soares dos
Santos, que é também Presidente da Comissão,
e por três membros do Conselho de Administração – Luís Palha da Silva, José Soares dos Santos
e Artur Santos Silva –, por este designados.
Enquanto órgão de apoio do Conselho de Administração, a CAN tem como missão colaborar com
este último, ao avaliar e ao submeter-lhe as propostas de orientação estratégica no domínio das
políticas de avaliação e nomeações, bem como
acompanhar e supervisionar as matérias relativas: i. à avaliação de desempenho dos membros
dos órgãos sociais das sociedades subsidiárias
de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. que sejam sub-holdings ou que tenham um volume de vendas
superior a 100 milhões de euros (Sociedades Subsidiárias Relevantes); ii. à nomeação e sucessão
de membros dos órgãos sociais dessas mesmas
subsidiárias; e iii. às políticas de management
development, incluindo os sistemas de avaliação,
planeamento de carreiras e remunerações dos
quadros superiores do Grupo, bem como o acompanhamento dos processos de identificação de
potencial e validação de propostas de candidatos
a cargos de topo.
pelo Conselho de Administração, sob proposta
da Comissão de Responsabilidade Corporativa.
Actualmente, é constituída por Sara Miranda
(Chief Communications and Corporate Responsibility Officer), que a preside, Inês Carvalho
(Directora de Recursos Humanos do Recheio),
Carlos Martins Ferreira (Chief Legal Officer),
Marian Jaskowiak (Director de Management Development da Jeronimo Martins Dystrybucja SA)
e Katarzyna Strugalska (Directora de Relações
Laborais da Jeronimo Martins Dystrybucja SA). A
Comissão de Ética tem como missão acompanhar,
com isenção e independência, a divulgação e o
cumprimento do Código de Conduta do Grupo em
todas as sociedades que o integram.
2.21.5.
COMISSÃO DE ÉTICA
No desempenho das suas atribuições, compete
à Comissão de Ética: i. estabelecer os canais de
comunicação com os destinatários do Código de
Conduta de Jerónimo Martins e recolher as informações que lhe sejam dirigidas a este propósito;
ii. zelar pela existência de um sistema adequado
de controlo interno do cumprimento deste
Código, ao proceder, designadamente, à avaliação das recomendações resultantes destas
acções de controlo; iii. apreciar as questões que,
igualmente no âmbito do cumprimento deste
Código de Conduta, lhe sejam submetidas pelo
Conselho de Administração, pela Comissão
de Auditoria e pela CRC, e, ainda, analisar, em
abstracto, aquelas que sejam levantadas por
qualquer colaborador, cliente ou parceiro de
negócio, através do sistema de comunicação de
irregularidades existente; iv. submeter à CRC a
adopção de quaisquer medidas que considere
convenientes, onde se incluem a revisão de
procedimentos internos e propostas de alteração do próprio Código de Conduta; e, por fim; v.
elaborar um relatório anual, a apresentar a esta
Comissão, sobre as actividades desenvolvidas.
A Comissão de Ética de Jerónimo Martins é
composta por três a cinco membros nomeados
A Comissão de Ética reporta funcionalmente à
CRC que tem atribuições em matéria de governo
Em 2012, a CAN reuniu uma vez, tendo
elaborado a acta da reunião, a qual foi distribuída aos demais membros do Conselho de
Administração.
societário, responsabilidade social, ambiente e
ética, incluindo as relativas aos códigos internos de ética e de conduta.
Em 2012, a Comissão de Ética apreciou as
diversas questões que lhe foram colocadas por
colaboradores do Grupo e por terceiros, tendo
registado um aumento significativo do número
de consultas cuja natureza se encontrava fora
do âmbito de competência da Comissão e que,
por isso mesmo, foram reencaminhadas para os
respectivos Departamentos.
Em 2012, esta Comissão reuniu sete vezes, tendo
elaborado actas das respectivas reuniões, das
quais foram remetidas cópias à CRC. As actas
ficaram ainda à disposição para consulta dos restantes membros do Conselho de Administração.
2.21.6.
COMISSÃO DE CONTROLO INTERNO
A CCI, nomeada pelo Conselho de Administração
e reportando à Comissão de Auditoria, tem como
competências específicas a avaliação da qualidade e fiabilidade do sistema de controlo interno e
do processo de preparação das demonstrações
financeiras, assim como a avaliação da qualidade
do processo de monitorização em vigor nas
sociedades do Grupo, com vista a assegurar o
cumprimento das leis e regulamentos a que estas
estão sujeitas. No desempenho desta última
atribuição, compete à CCI obter informações
regulares sobre as contingências, de natureza
legal ou fiscal, que afectam as Companhias do
Grupo.
A CCI reúne mensalmente e é composta por um
Presidente (David Duarte) e três Vogais (José
Gomes Miguel, Catarina Oliveira e Henrique
Santos). Nenhum dos elementos é Administrador
Executivo da Sociedade.
CAPÍTULO 2
ÓRGÃOS
DE ADMINISTRAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO
SECÇÃO 4
COMISSÕES
ESPECIALIZADAS
Em 2012, a CCI prosseguiu as suas actividades de
supervisão e avaliação dos riscos e processos críticos, tendo apreciado os relatórios preparados
pelo DepartamentodeAuditoria Interna. Uma vez
que nestas reuniões é convidado a participar um
representante da equipa de Auditoria Externa,
são também dadas a conhecer a esta Comissão
as conclusões dos trabalhos de auditoria externa
que têm lugar ao longo do ano.
2.21.7.
COMISSÃO DE VENCIMENTOS
A Comissão de Vencimentos é composta por três
membros, eleitos em Assembleia Geral. Integram
esta comissão Arlindo Amaral (Presidente), José
Queirós Lopes Raimundo e Soledade Carvalho
Duarte.
Nenhum dos referidos elementos da Comissão
de Vencimentos é membro do Órgão de Administração da Sociedade ou tem cônjuge, parentes
ou afins nessas circunstâncias, nem tem relações
com os membros do Conselho de Administração
que possam afectar a sua imparcialidade no
exercício das suas funções. Acresce ainda que
os membros desta Comissão têm vastos conhecimentos e experiência em matérias de gestão
e de política de remuneração, o que lhes confere
as competências necessárias para um exercício
efectivo e adequado das respectivas funções.
Foi delegada nesta Comissão, de acordo com o
legalmente disposto, a determinação da retribui-
ção dos membros do Conselho de Administração.
Em 2012, a Comissão de Vencimentos reuniu
duas vezes, tendo sido elaboradas as respectivas
actas.
No ano que passou foi submetida por esta Comissão à Assembleia Geral Anual uma declaração
sobre a política de vencimentos dos órgãos de
administração e fiscalização da Sociedade.
No ano em análise, a Comissão de Vencimentos
não considerou necessária a contratação de
serviços para a apoiar no desempenho das suas
funções.
180|181
CAPÍTULO 3
INFORMAÇÃO
E AUDITORIA
3.1.
ESTRUTURA DE CAPITAL DA SOCIEDADE
O capital social da Sociedade é de 629.293.220 euros, está integralmente
subscrito e realizado e é dividido em seiscentos e vinte e nove milhões
duzentos e noventa e três mil duzentas e vinte acções no valor nominal de
um euro cada uma, não existindo categorias diferentes de acções. Todas
foram admitidas à negociação e a Sociedade mantém em carteira 859 mil
acções próprias, adquiridas em 1999 ao preço médio de 7,06 euros por
acção (preço ajustado pela renominalização do capital social) e representativas de 0,14% deste. Durante o ano de 2012, não ocorreram quaisquer
movimentações de acções próprias.
As sociedades com direitos de voto, nos termos do n.º 1 do Artigo 20º
do Código de Valores Mobiliários, são identificadas na nota da Lista
de Titulares de Participações Qualificadas a 31 de Dezembro de 2012,
incluída no Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão do Relatório e
Contas. São titulares de participações qualificadas, a Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V., a Asteck, S.A., a Carmignac Gestion, S.A.,
o BNP Paribas Investment Partners Ltd. Co. e a BlackRock Inc.
3.2.
ESTRUTURA ACCIONISTA
3.3.
RESTRIÇÕES À TRANSMISSIBILIDADE DAS ACÇÕES,
ACORDOS PARASSOCIAIS E REGRAS APLICÁVEIS À
ALTERAÇÃO DOS ESTATUTOS DA SOCIEDADE
Não estão estatutariamente atribuídos direitos especiais a Accionistas.
Todas as acções emitidas são ordinárias e não existe qualquer restrição à
sua transmissibilidade.
Não estão estatutariamente previstos limites ao exercício do direito de
voto. No seguimento da comunicação relativa a participação qualificada
efectuada à Sociedade, em 2 de Janeiro de 2012, o Conselho de Administração tomou conhecimento da existência de um acordo parassocial entre
a accionista Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V. e a Sociedade
Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A., relativo ao exercício do direito de
voto, desconhecendo, contudo, a existência de eventuais restrições em
matéria de transmissão de valores mobiliários ou de direitos de voto.
Não estão estatutariamente definidas quaisquer regras aplicáveis à alteração dos estatutos da Sociedade, pelo que a esta matéria se aplicam os
termos definidos pela Lei.
3.4.
SISTEMA DE PARTICIPAÇÃO DOS
TRABALHADORES NO CAPITAL
Fonte: Últimas comunicações efectuadas pelos titulares de participações qualificadas
à Jeronimo Matins, SGPS, S.A.
Não existe sistema de participação dos trabalhadores no capital.
CAPÍTULO 3
INFORMAÇÃO
E AUDITORIA
3.5.
EVOLUÇÃO DA COTAÇÃO DAS ACÇÕES
O índice de referência no mercado português – PSI-20 – valorizou 2,9%
em 2012. Apesar do desempenho positivo, foi o segundo pior da Europa,
apenas à frente do índice espanhol IBEX 35, que registou uma desvalorização de 4,7%.
Nos primeiros sete meses de 2012, o PSI-20 sofreu uma desvalorização
de 14,7%, à semelhança dos índices da Europa do Sul, que estiveram pressionados no primeiro semestre como consequência dos rumores de que
Espanha poderia solicitar ajuda financeira internacional, devido à subida
das taxas dos juros soberanos e às crescentes necessidades de capital
das instituições financeiras. O país acabou por solicitar ajuda financeira, ao
nível da recapitalização e reestruturação da banca. Este cenário contagiou
o mercado nacional, levando ao desempenho negativo do PSI-20 registado no início do ano.
A recuperação dos índices europeus, no segundo semestre, iniciou-se
logo após o anúncio, pelo presidente do Banco Central Europeu (BCE), de
que este faria o que fosse preciso para preservar a Zona Euro e do BCE
ter anunciado a compra de montantes ilimitados de obrigações soberanas,
o que levou a uma redução significativa das taxas de juro soberanas dos
países periféricos. Em Outubro, a Troika flexibilizou as metas do défice e
da divida pública em Portugal para 2012-2014, após a sua quinta avaliação.
Assim, a inversão da tendência registada durante o segundo semestre,
permitiu ao índice bolsista português terminar o ano com um ganho de
2,9%, mas ainda assim abaixo dos principais índices europeus: o índice
grego valorizou 33,4%, tendo sido o melhor desempenho a nível europeu,
Frankfurt valorizou 29,1%, Paris cresceu 15,2%, enquanto Milão teve uma
valorização de 9,2%. Nos EUA, os primeiros nove meses do ano foram
muito positivos, levando o S&P 500 e o Dow Jones para junto de máximos
históricos e o tecnológico Nasdaq 100 para o valor mais elevado da última
década.
Entre as 20 cotadas do PSI-20, foram nove as que registaram desvalorizações em 2012. Tal como em 2011, os bancos lideraram as descidas, com
o Banif a desvalorizar 54,7%, o Millennium BCP a perder 44,9% e o BES a
perder 33,7%. Entre as empresas com maiores valorizações, destacam-se
o BPI, que praticamente duplicou o seu valor (+96,0%), a Mota Engil que
valorizou 51,4% e a Sonae que cresceu 49,7%.
3.6.
COMPORTAMENTO
DA ACÇÃO JERÓNIMO MARTINS
Caracterização do Título
Bolsa em que está Cotada
Euronext Lisbon
Data de Entrada em Bolsa
Novembro de 1989
Capital Social (€)
629.293.220
Valor Nominal
1,00 €
Nº Acções Emitidas
629.293.220
Euronext
Designação
Jerónimo Martins- SGPS
Tipo
Código ISIN
Símbolo
Acções
PTJMT0AE0001
JMT
Outros Códigos
Reuters RIC
JMT.LS
Reuters REDD
40419
Bloomberg
JMT PL
Sedol
B1Y1SQ7
WKN
878605
As acções de Jerónimo Martins são livremente transaccionadas nos termos
do regime geral aplicável, não existindo restrições estatutárias à sua
transmissibilidade.
As acções em causa fazem parte de 36 índices, nomeadamente o PSI-20, a
Euronext 100, o EuroStoxx Index, entre outros, e são negociadas em 30 plataformas distintas maioritariamente nas principais praças europeias. Jerónimo
Martins, com uma valorização de 14,2% face ao ano anterior, apresentou o
oitavo melhor desempenho no índice português (PSI-20) em 2012, depois de,
em 2011, ter sido a maior valorização do índice português (+12,2%).
Segundo a NYSE Euronext Lisbon, em 2012, Jerónimo Martins foi a empresa
portuguesa com maior capitalização bolsista e encerrou o ano com um
peso relativo no PSI-20 – índice de referência do NYSE Euronext Lisbon – de
17,2% do mesmo. O Grupo terminou o ano de 2012 com 9,2 mil milhões de
euros de capitalização bolsista, contrastando com os 8,0 mil milhões de
euros no final de 2011. Jerónimo Martins é uma das cinco empresas por-
182|183
CAPÍTULO 3
INFORMAÇÃO
E AUDITORIA
tuguesas que integram o índice Euronext 100,
com um peso de 0,6% no mesmo, em linha com
o ano anterior.
Jerónimo Martins foi uma das acções mais
transaccionadas no NYSE Euronext Lisbon,
com cerca de 157,9 milhões de acções, o que
corresponde a uma média diária de 616,9 mil
acções (38% inferior ao registado em 2011), a
um preço médio de 13,71 euros. Em termos de
volume de negócios, estas acções representaram o equivalente a 10,8% (2,2 mil milhões
de euros) do volume global de acções transaccionadas no índice PSI-20 em 2012 (20,1 mil
milhões de euros).
Nos primeiros quatro meses do ano, apesar de
alguma volatilidade, a acção Jerónimo Martins
teve um desempenho positivo, registando
um máximo histórico de 15,62 euros no dia 18
de Abril, o que representa uma valorização de
22,1% face ao fecho do ano anterior. Após esta
evolução positiva, a desvalorização da acção
Jerónimo Martins foi acentuada, anulando os
ganhos acumulados anteriormente e registando, no dia 26 de Julho, a cotação mínima de
2012 (11,87 euros), inferior à registada no final
de 2011 (12,79 euros). Nos últimos cinco meses
do ano a tendência foi positiva, tendo a acção
Jerónimo Martins encerrado o ano de 2012 com
uma valorização de 14,2% face ao ano anterior.
No final do ano, 33,9% das acções de Jerónimo
Martins eram transaccionadas livremente no
mercado (excluindo as participações qualificadas
detidas pela Sociedade Francisco Manuel dos
Santos, B.V. e Asteck, S.A.), sendo a maior fatia
desta percentagem pertencente a investidores
institucionais. A base de accionistas incluía investidores de vários países e a visibilidade de Jerónimo Martins no mercado internacional foi comprovada pela dispersão de quase a totalidade da base
institucional fora do país de origem. Investidores
institucionais americanos, britânicos e franceses
ocupam uma posição de liderança, representando uma percentagem significativa destes. Já os
investidores institucionais portugueses representam cerca de 0,2% do capital disperso.
CAPÍTULO 3
INFORMAÇÃO
E AUDITORIA
2012
2011
2010
2009
2008
Capital Social (€)
629.293.220
629.293.220
629.293.220
629.293.220
629.293.220
Número de Acções Emitidas
629.293.220
629.293.220
629.293.220
629.293.220
629.293.220
Acções Próprias
859.000
859.000
859.000
859.000
859.000
Capital Disperso
29,0%
29,0%
31,2%
33,9%
31,5%
0,26
Resultado Líquido por acção (€)
0,57
0,54
0,45
0,32
Cash Flow por Acção (€)
1,03
0,96
0,82
0,69
0,55
Dividendo por Acção (€)
0,51 *
0,21**
0,14
0,11
0,10
6,40
Desempenho em Bolsa
Máxima (€)
15,62
14,34
12,58
7,05
Mínima (€)
11,87
10,64
6,33
3,07
3,22
Média (Fecho) (€)
13,71
12,33
8,63
4,97
4,92
Final Ano (Fecho) (€)
14,60
12,79
11,40
6,99
3,97
9.188
8.049
7.174
4.396
2.498
157.916
254.571
300.343
347.603
468.826
2,9%
-27,6%
-10,3%
33,5%
-51,3%
14,2%
12,2%
63,2%
75,9%
-26,5%
Capitalização Bolsista (31/12)
(milhões de euros)
Transacções
Em volume (1.000 acções)
Valorização anual
PSI-20
Jerónimo Martins
* Este valor inclui o pagamento do dividendo bruto de 0,275 euros por acção, relativo à distribuição de resultados de 2011 e o
valor bruto de 0,239 euros por acção, relativo à distribuição de reservas livres realizada em Dezembro de 2012.
** Este dividendo, relativo ao exercício de 2010, foi pago ainda no final de 2010.
Não houve qualquer emissão de acções ou de outros valores mobiliários, sendo que as acções não
se dividem em categorias diferentes, pelo que o pagamento de dividendos não foi impactado por
estas vias.
3.7.
PUBLICAÇÃO DE RESULTADOS
NO MERCADO
O Gabinete de Relações com Investidores
assegurou, durante o ano, a publicação dos
resultados trimestrais de Jerónimo Martins,
assim como a divulgação de toda a informação
relevante sobre o desempenho das áreas de
negócio do Grupo, com o objectivo de manter
informados os investidores e analistas relativamente ao desenvolvimento da actividade
operacional e financeira de Jerónimo Martins.
Para além dos documentos publicados, foram
prestados todos os esclarecimentos a todos os
investidores e analistas financeiros que entraram em contacto com o Gabinete de Relações
com Investidores.
A publicação de resultados, através de comunicados divulgados ao mercado, foi efectuada
nas seguintes datas:
10 de Janeiro
Vendas Preliminares 2011
7 de Março
Resultados do Ano de 2011
26 de Abril
Resultados do 1.º Trimestre de 2012
25 de Julho
Resultados do 1.º Semestre de 2012
25 de Outubro
184|185
CAPÍTULO 3
INFORMAÇÃO
E AUDITORIA
A seguinte tabela ilustra o comportamento da acção Jerónimo Martins tendo em conta o anúncio de
resultados e factos relevantes de 2012:
Variação da Cotação
Eventos
Data
5 dias antes
1 dia após
5 dias após
-3,4%
10 de Janeiro
0,8%
-1,0%
Resultados do Ano de 2011
7 de Março
2,5%
1,8%
5,7%
26 de Abril
5,4%
-5,1%
-4,8%
Resultados do 1.º Semestre de 2012
25 de Julho
8,1%
-4,4%
2,4%
25 de Outubro
1,5%
-0,1%
-1,5%
3.8.
POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO
DE DIVIDENDOS
O Conselho de Administração da Sociedade
tem mantido uma política de distribuição de
dividendos baseada nas seguintes regras:
t 7BMPS EP EJWJEFOEP FOUSF B EPT SFTVMtados consolidados ordinários;
t 4F EB BQMJDBÎÍP EP DSJUÏSJP BDJNB SFTVMUBS
uma diminuição do dividendo de determinado ano, face ao atribuído no ano precedente,
o Conselho de Administração, se considerar
que tal diminuição decorre de situações
anormais e meramente conjunturais, poderá
propor que o anterior valor seja mantido e
até mesmo utilizar para o efeito reservas
livres existentes, quando tal utilização não
ponha em causa os princípios adoptados em
matéria de gestão de balanço.
De acordo com as directrizes acima referidas,
relativamente ao exercício de 2009 o dividendo
bruto entregue aos Accionistas foi de 0,143 euros
por acção e relativamente ao exercício de 2010
foi de 0,21 euros por acção, tendo sido distribuído
ainda no final de 2010. No que respeita ao exercício de 2011, o dividendo bruto entregue aos
Accionistas foi de 0,275 euros por acção.
Ainda em 2012, a Assembleia Geral Extraordinária de Accionistas da Sociedade, realizada a 19 de
Dezembro, aprovou a distribuição de reservas
livres no montante de 150.195.778,58 euros,
equivalente ao valor bruto de 0,239 euros por
acção.
Atendendo ao acima exposto, aos resultados
líquidos apresentados no exercício de 2012 e à
política definida, o Conselho de Administração
irá propor, em Assembleia Geral de Accionistas,
a distribuição de um dividendo bruto de 0,295
euros por acção, que não abrange as 859.000
acções próprias que se encontram em carteira.
Esta proposta traduz-se num aumento de 7,3%
face ao dividendo atribuído por referência ao
exercício anterior, com o correspondente dividend yield a atingir 2,15% face à cotação média
do ano de 2012, que foi de 13,71 euros.
3.9.
PLANO DE OPÇÕES
DE AQUISIÇÃO DE ACÇÕES
A Sociedade não tem em vigor qualquer tipo
de plano de atribuição de acções ou de opções
de aquisição de acções. Embora não afaste a
possibilidade de vir a estudar a adopção de um
plano deste tipo, o Conselho de Administração
acredita ter encontrado instrumentos que
permitem, de forma justa e eficaz, configurar
um sistema de gestão por objectivos, regido
por indicadores de análise de rendibilidade, de
crescimento dos negócios e de geração de valor
para os Accionistas.
3.10.
NEGÓCIOS ENTRE A SOCIEDADE
E MEMBROS DO ÓRGÃO DE
ADMINISTRAÇÃO, SOCIEDADES
EM RELAÇÃO DE DOMÍNIO OU
DE GRUPO E TITULARES DE
PARTICIPAÇÕES QUALIFICADAS
3.10.1.
NEGÓCIOS COM MEMBROS DO
ÓRGÃO DE ADMINISTRAÇÃO E
COM SOCIEDADES EM RELAÇÃO
DE DOMÍNIO OU DE GRUPO
Durante o ano de 2012 não se realizaram
quaisquer negócios ou operações significativas
em termos económicos entre a Sociedade e os
membros dos seus Órgãos de Administração e de
Fiscalização. No que diz respeito a sociedades que
se encontrem em relação de domínio ou de grupo,
os negócios efectuados com a Sociedade tiveram
lugar no âmbito da sua actividade corrente e em
condições normais de mercado.
3.10.2.
NEGÓCIOS COM TITULARES DE
PARTICIPAÇÃO QUALIFICADA
Face à política que tem vindo a ser seguida pela
Sociedade sobre este tema, não se realizaram
quaisquer negócios entre a Sociedade e os
titulares de Participações Qualificadas ou entidades que com estes estejam em qualquer relação, fora das condições normais de mercado.
Neste ponto, cumpre referir que, em termos
de procedimento, a CRC tem como competência, de acordo com o respectivo Regulamento, preparar e acompanhar a tomada
de decisões dos órgãos sociais e comissões
relevantes em matérias sujeitas a parecer prévio
que dêem origem a conflitos de interesse entre a
Sociedade e os membros dos seus órgãos sociais e
os Accionistas, designadamente aqueles que são
titulares de participação qualificada, cumprindo-lhe, em particular, pronunciar-se sobre negócios
materialmente relevantes entre a Sociedade
e estes últimos.
Em 2011, o Conselho de Administração,
mediante proposta apresentada pela CRC,
após consulta à Comissão de Auditoria, aprovou os critérios de relevância que determinam
a intervenção do órgão de fiscalização para
avaliação prévia sobre negócios a realizar
entre a Sociedade e os Accionistas titulares
de Participação Qualificada.
Assim, ficam sujeitos a avaliação e parecer
prévio da Comissão de Auditoria, os negócios
ou operações entre, por um lado, a Sociedade ou as sociedades integrantes do Grupo
Jerónimo Martins e, por outro, os titulares de
Participações Qualificadas ou entidades que
com eles se encontrem em qualquer relação,
que preencham um dos seguintes critérios:
a) Tenham um valor igual ou superior a três
milhões de euros, ou a 1% das compras
do Grupo Jerónimo Martins ou a 20% das
vendas do Accionista em causa;
b) Embora tenham um valor inferior ao resultante da aplicação dos critérios referidos
na alínea anterior, quando somados com o
valor dos demais negócios celebrados com
o mesmo Accionista titular de Participação
Qualificada durante o mesmo exercício, per-
c)
façam um valor acumulado igual ou superior
a cinco milhões de euros;
Independentemente do valor, possam causar
um impacto material na reputação da Sociedade, no que respeita à sua independência
nas relações com titulares de Participações
Qualificadas.
3.11.
GABINETE DE RELAÇÕES
COM INVESTIDORES
3.11.1.
POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
DE JERÓNIMO MARTINS COM
O MERCADO DE CAPITAIS
A política de comunicação de Jerónimo Martins
com o mercado de capitais visa assegurar um
fluxo regular de informação relevante que, com
respeito pelos princípios da simetria e da simultaneidade, crie uma imagem fiel do desempenho dos negócios e da estratégia da Companhia
junto dos investidores, dos accionistas, dos
analistas e do público em geral.
A Política de Comunicação de Jerónimo Martins
para com o mercado financeiro visa garantir a
disponibilização a todos os seus stakeholders
da informação relevante – descrição histórica,
desempenho actual e perspectivas futuras –
para o conhecimento claro e completo do Grupo.
A estratégia de Comunicação financeira delineada para cada ano pauta-se pelos princípios
de transparência, rigor e consistência que
asseguram que toda a informação relevante é
transmitida de forma não discriminatória, clara
e completa aos seus stakeholders.
3.11.2.
ACTIVIDADE DO GABINETE
DE RELAÇÕES COM INVESTIDORES
Como referido no início deste Capítulo, o Gabinete de Relações com Investidores de Jerónimo
Martins é responsável pela comunicação com
todos os investidores – institucionais e privados, nacionais e estrangeiros – bem como dos
analistas que elaboram pareceres e formulam
recomendações relativas ao título da Sociedade.
São igualmente da responsabilidade do Gabinete
todos os assuntos relativos ao relacionamento
com a Comissão do Mercado de Valores Mobiliários,
sendo o Responsável pelo Gabinete de Relações
com Investidores o Representante Legal para as
Relações com o Mercado.
O Gabinete elabora anualmente um Plano de
Comunicação com o Mercado Financeiro que,
devidamente enquadrado na estratégia global
de comunicação de Jerónimo Martins, se pauta
pelos princípios acima enunciados.
Neste sentido, com o objectivo de transmitir
ao mercado uma visão actualizada e clara das
estratégias das diferentes áreas de negócio do
Grupo em termos de desempenho operacional e
de perspectivas, o Gabinete organiza uma série
de eventos com o objectivo de dar a conhecer
os vários negócios de Jerónimo Martins, as suas
estratégias e perspectivas de futuro e, em
simultâneo, acompanhar o desenvolvimento
das actividades do ano, mediante o esclarecimento de eventuais dúvidas.
Ao longo de 2012, foram desenvolvidas acções
que permitiram ao mercado financeiro um
diálogo não apenas com o próprio Gabinete,
mas também com a equipa de Gestão do Grupo.
Destacam-se as seguintes:
t 3FVOJÜFT DPN BOBMJTUBT mOBODFJSPT F
investidores;
t 3FTQPTUBT ËT RVFTUÜFT EJSJHJEBT BP (BCJOFUF
colocadas via correio electrónico para endereço próprio;
t "UFOEJNFOUP UFMFGØOJDP
t %JWVMHBÎÍP EF DPNVOJDBEPT BP NFSDBEP
através da extranet da CMVM, do sítio institucional de Jerónimo Martins, da Euronext
Lisboa e de mailing dirigido a todos os investidores e analistas financeiros que constam
da base de dados criada e actualizada pelo
Gabinete;
t "QSFTFOUBÎÜFT SFBMJ[BEBT Ë DPNVOJEBEF
financeira: apresentação de resultados,
roadshows, conferências e Assembleias
Gerais Anual e Extraordinária;
t %JB EP *OWFTUJEPS
186|187
CAPÍTULO 3
INFORMAÇÃO
E AUDITORIA
No âmbito da informação veiculada para o mercado, foram publicados os
seguintes comunicados durante o ano:
Informação Privilegiada
26 de Dezembro de 2012
Calendário Financeiro para 2013
Deliberações da Assembleia Geral
Dia do Investidor - Apresentação 2
Convocatórias
22 de Novembro de 2012
Ponto 2 da Ordem de Trabalhos da Assembleia Geral
Extraordinária
Extraordinária
Convocatória para Assembleia Geral Extraordinária
15 de Março de 2012
de 2012
Dia do Investidor - Apresentação 1
25 de Outubro de 2012
Resultados dos Primeiros 9 Meses de 2012
e deliberação sobre proposta para distribuição
de reservas livres
de 2012
Aditamento à Convocatória da Assembleia Geral de
2012
25 de Julho de 2012
Resultados do 1.º Semestre 2012
7 de Março de 2012
Propostas - Pontos 1, 2, 3, e 5 da ordem
de Trabalhos da Assembleia Geral de 2012
7 de Março de 2012
Convocatória para Assembleia Geral 2012
26 de Abril de 2012
Resultados do 1.º Trimestre 2012
Deliberações da Assembleia Geral
7 de Março de 2012
Resultados do ano de 2011
10 de Janeiro de 2012
Prestação de Contas
Relatório & Contas relativo aos primeiros nove meses
de 2012
31 de Agosto de 2012
Relatório & Contas relativo ao 1.º Semestre de 2012
22 de Maio de 2012
Relatório & Contas do 1.º Trimestre de 2012
Relatório & Contas de 2011 - Aprovado em AG
7 de Março de 2012
Relatório & Contas de 2011 - A aprovar em AG
Informação sobre o Governo das Sociedades
Relatório Governo da Sociedade de 2011
- Aprovado em AG
8 de Março de 2012
Relatório Governo da Sociedade de 2011
Participações Qualificadas e Acordos Parassociais
Adenda a Participação Qualificada do dia 12 de
Dezembro
Participação qualificada - BNP Paribas Investment
Partners
2 de Janeiro de 2012
Participação qualificada – SFMS
Transacções de Dirigentes
30 de Outubro de 2012
Transacção de Acções de Dirigente
25 de Maio de 2012
Transacção de Acções de Dirigente - Substitui
o Comunicado do dia 24 de Maio
24 de Maio de 2012
21 de Maio de 2012
7 de Maio de 2012
4 de Maio de 2012
Titulares de Órgãos Sociais e Funções
Dividendos
Pagamento Dividendos aprovado em Assembleia Geral
Extraordinária de 19 de Dezembro
Pagamento Dividendos aprovado em Assembleia Geral
de 30 de Março
Nomeação para Órgãos Sociais aprovada em AG
Sintese de Informação Divulgada
Síntese de Informação Divulgada em 2011
O contacto com o Gabinete é possível através
da Representante para as Relações com o
Mercado e Responsável pelo Gabinete de
Relações com Investidores – Cláudia Falcão – e
do endereço de e-mail: investor.relations@
jeronimo-martins.pt.
Com o objectivo de tornar a informação facilmente acessível a todos os interessados, as
comunicações regularmente efectuadas pelo
Gabinete são integralmente disponibilizadas
no sítio institucional de Jerónimo Martins em
www.jeronimomartins.pt.
O sítio disponibiliza não só a informação obrigatória, como também informação genérica
sobre o Grupo e as Sociedades que o integram,
e ainda outros dados considerados relevantes,
designadamente:
t $PNVOJDBEPT BP NFSDBEP TPCSF GBDUPT
relevantes;
t $POUBT BOVBJT TFNFTUSBJT F USJNFTUSBJT EP
Grupo, incluindo o Relatório Anual sobre a
actividade desenvolvida pela Comissão de
Auditoria;
t *OEJDBEPSFT FDPOØNJDPmOBODFJSPT F EBEPT
estatísticos, actualizados semestral ou anualmente, consoante a Sociedade ou área de
negócio;
t " NBJT SFDFOUF BQSFTFOUBÎÍP EP (SVQP
realizada à comunidade financeira e acervo
histórico;
t *OGPSNBÎÜFT TPCSF P EFTFNQFOIP EP UÓUVMP
em bolsa;
t $BMFOEÈSJP BOVBM EF FWFOUPT TPDJFUÈSJPT
divulgado no início de cada ano, incluindo,
entre outros, as reuniões da Assembleia
Geral de Accionistas e a divulgação de contas
anuais, semestrais e trimestrais;
t *OGPSNBÎÜFT SFMBUJWBT ËT "TTFNCMFJBT (FSBJT
de Accionistas;
t *OGPSNBÎÍP TPCSF P (PWFSOP EB 4PDJFEBEF
t
t
t
t
$ØEJHP EF $POEVUB EF +FSØOJNP .BSUJOT
&TUBUVUPT EB 4PDJFEBEF
3FHVMBNFOUPT *OUFSOPT FN WJHPS
"DUBT EBT SFVOJÜFT EB "TTFNCMFJB (FSBM EF
Accionistas, extractos das quais são disponibilizados num prazo máximo de cinco dias a contar
da data da respectiva reunião;
t "DFSWP IJTUØSJDP EBT MJTUBT EF QSFTFOÎB
das ordens de trabalhos e das deliberações
tomadas relativas às Assembleias Gerais
de Accionistas realizadas nos três anos
antecedentes.
O sítio possui igualmente esta informação em
língua inglesa, sendo pioneiro na acessibilidade
que a ele é proporcionada a invisuais, através
de ferramenta especialmente concebida para
o efeito.
É igualmente disponibilizado um formulário
de contacto para pedido de informação, o qual
permite uma rápida interacção, via correio electrónico, com a Sociedade e a integração numa
mailing list.
As principais coordenadas de acesso ao Gabinete são as seguintes:
Morada:
Rua Actor António Silva, n.º 7,
1600-404, Lisboa
Telefone:
+351 21 752 61 05
Fax:
+351 21 752 61 65
E-mail:
[email protected]
3.12.
REMUNERAÇÃO ANUAL
PAGA AO AUDITOR EXTERNO
Relativamente a 2012, o total de remunerações
pagas ao Auditor Externo e a outras pessoas
singulares ou colectivas pertencentes à mesma
rede, foi de 776.854 euros.
Em termos percentuais, o valor referido divide-se da seguinte forma:
contratação dos serviços diferentes dos de
revisão legal de contas e de auditoria ao Auditor
Externo, tal como referido no ponto 0.3.4. do
capítulo 0 do presente Relatório sobre o Governo
da Sociedade, permitindo que os mesmos sejam
contratados desde que não seja posta em causa a
independência do Auditor Externo e sujeitando-os a aprovação prévia, logo que o seu montante
global acumulado no ano ultrapasse 10% dos
honorários globais para os serviços de auditoria.
t 4FSWJÎPT EF SFWJTÍP MFHBM EF DPOUBT t "TTFTTPSJB mTDBM t 0VUSPT TFSWJÎPT RVF OÍP EF SFWJTÍP MFHBM EF
contas e auditoria externa: 3,7%.
3.13.
ACTIVIDADE E PERÍODO
DE ROTATIVIDADE
DO AUDITOR EXTERNO
Dos serviços que não são de revisão legal de
contas e auditoria externa solicitados por
Sociedades do Grupo ao Auditor Externo e
a outras entidades pertencentes à mesma
rede, no montante total de 37.363,00 euros,
salientam-se os relativos ao acesso a uma base
de dados fiscais, a assessoria fiscal e a análise
de potenciais impactos da aplicação de determinadas IFRS no reporte financeiro do Grupo.
Durante o ano de 2012, o Auditor Externo
acompanhou a eficácia e o funcionamento dos
mecanismos de controlo interno, participando
nas reuniões da CCI, reportando quaisquer
deficiências detectadas no exercício da sua
actividade, bem como apresentando as recomendações necessárias relativamente aos
processos e mecanismos analisados.
Todos estes serviços foram necessários à
regular actividade das Sociedades do Grupo,
sendo que, após devida ponderação, o Auditor
Externo e/ou as entidades pertencentes à
mesma rede foram considerados como aqueles
que melhor poderiam prestá-los. Para além
de terem sido prestados por funcionários
que não participam em qualquer trabalho de
auditoria no Grupo, estes serviços são laterais
aos trabalhos dos auditores, não afectando,
quer pela sua natureza quer pelo seu valor, a
independência do Auditor Externo no exercício
da sua função.
A este respeito refere-se ainda que, no ano
de 2011, a Comissão de Auditoria regulou a
O Auditor Externo pôde verificar a aplicação das
políticas e sistemas de remunerações, através
da análise das actas das reuniões da Comissão
de Vencimentos, da política de remuneração
em vigor e da demais informação contabilístico-financeira necessária para o efeito.
No que respeita à rotação do Auditor Externo,
a Comissão de Auditoria é o órgão competente
para aferir as condições que permitem a manutenção do Auditor Externo ou que, ao invés,
determinam a necessidade da sua rotação,
tendo-se pronunciado sobre esta temática,
conforme se referiu no ponto 2.21.2. deste
Relatório.
188|189
192|193
1.
A NOSSA
ABORDAGEM
CRIAÇÃO DE VALOR
E SUSTENTABILIDADE
O GRUPO JERÓNIMO MARTINS
DESENVOLVE OS SEUS NEGÓCIOS
PROCURANDO CRESCER
E CRIAR VALOR, DE FORMA
CONTÍNUA E RESPONSÁVEL,
GERINDO DE FORMA SUSTENTÁVEL
AS SUAS ACTIVIDADES, PARA
GARANTIR UM EQUILÍBRIO ENTRE
PROSPERIDADE ECONÓMICA,
DESENVOLVIMENTO SOCIAL
E PRESERVAÇÃO AMBIENTAL.
Ao longo da sua história de 220 anos, o Grupo
sempre incorporou preocupações sociais no
desenvolvimento da sua actividade, promovendo o bem-estar dos colaboradores e das
comunidades envolventes.
Neste contexto, Jerónimo Martins foi a primeira
empresa em Portugal a implementar o pagamento do Subsídio de Natal aos seus colaboradores. No início da década de 1960, as fábricas
da Fima e da Lever, em Sacavém, já dispunham
de um gabinete médico e de um infantário ao
serviço dos colaboradores e suas famílias.
É à luz deste modo de actuar que, em 2011 e
dada a gravidade da situação socioeconómica
vivida em Portugal, o Grupo criou o Fundo de
Emergência Social. O seu objectivo é apoiar
colaboradores que, encontrando-se em situação de grande necessidade, entendam recorrer
à empresa em busca de ajuda.
Actualmente, a nossa abordagem à Responsabilidade Corporativa rege-se pela contribuição para
a melhoria da qualidade de vida das comunidades
onde o Grupo desenvolve as suas actividades,
através da disponibilização de produtos e soluções alimentares saudáveis, do exercício activo
da responsabilidade na compra e na venda, da
defesa dos Direitos Humanos e das condições de
trabalho, e do estímulo ao reforço de um tecido
social mais justo e equilibrado, bem como pelo
respeito pela preservação do ambiente e dos
recursos naturais.
A Responsabilidade Corporativa do Grupo Jerónimo Martins concretiza-se, entre outras, nas
seguintes linhas de actuação:
t $BQBDJEBEF EF JOPWBS F EF SFQFOTBS PT OFHØcios de acordo com as expectativas e necessidades dos stakeholders, incorporando os
valores da responsabilidade e assegurando,
desta forma, a sustentabilidade das actividades desenvolvidas;
t &OWPMWJNFOUP DPN PT QBSDFJSPT EF OFHØDJP
através do estabelecimento de parcerias
estratégicas e de relações duradouras,
assentes na confiança e na criação de valor
partilhado, numa relação de vantagens
mútuas, que proporciona uma utilização
mais eficiente dos recursos de produção;
t &TUÓNVMP Ë BEPQÎÍP EF CPBT QSÈUJDBT OPT
produtores do sector primário, assegurando
elevados padrões de Qualidade e Segurança
Alimentar e a preocupação de inclusão de
critérios sociais e ambientais na produção;
t 1SPNPÎÍP EB RVBMJEBEF F EJWFSTJEBEF EPT
produtos alimentares que desenvolvemos
e/ou comercializamos, contribuindo para a
Sourcing
Entradas
e Saídas de
Logística
melhoria da qualidade e diversidade alimentares nos países onde o Grupo opera;
t *NQMFNFOUBÎÍP EF UFDOPMPHJBT F QSPNPÎÍP
de projectos que visam minimizar os impactos negativos gerados pelas Operações do
Grupo;
t 1SPNPÎÍP EF QPMÓUJDBT EF GPSNBÎÍP F EF
desenvolvimento de competências e implementação de iniciativas que visam assegurar
o bem-estar dos colaboradores e suas
famílias.
O Grupo Jerónimo Martins procura, assim, de
forma responsável, simultaneamente maximizar os impactos positivos e minimizar os
impactos negativos da sua actuação, ao longo
de toda a cadeia de valor.
Com o propósito de monitorizar o seu desempenho em áreas que considera serem relevantes
em matéria de Responsabilidade Corporativa,
o Grupo define objectivos a três anos (poderá
consultar os objectivos traçados para o triénio
2012-2014, para cada área de actuação, ao
longo deste Capítulo).
Operações
Recursos Humanos
Tecnologia
Cadeia de Valor de Jerónimo Martins.
Marketing
194|195
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR
1.
A NOSSA
ABORDAGEM
CRIAÇÃO DE VALOR
E SUSTENTABILIDADE
1.1.
STAKEHOLDERS
Numa óptica de melhoria contínua, estamos
a aprofundar o nosso envolvimento com os
stakeholders de uma forma proactiva utilizando os canais de comunicação existentes,
procurando assegurar um maior alinhamento
com as suas necessidades e expectativas.
Os nossos princípios de Responsabilidade
Corporativa têm inspirado as iniciativas
desenvolvidas, e a desenvolver, nos diferentes
países onde o Grupo marca presença: Portugal,
Polónia e Colômbia.
Refira-se, neste contexto, algumas das acções
levadas a cabo nos últimos anos, de que são
exemplo o projecto “Milk Start” na Polónia,
desenvolvido para combater as carências
alimentares de crianças em idade escolar, ou o
programa “Sabores Mediterrânicos”, cujo intuito é a promoção de hábitos alimentares mais
saudáveis entre a população portuguesa, que
sofre cada vez mais de problemas de obesidade
e de doenças relacionadas.
As linhas orientadoras da actuação do Grupo
em matéria de Responsabilidade Corporativa
estão disponíveis para consulta em: www.
j e r o n i m o m a r t i n s . p t /r e s p o n s a b i l i d a d e /
principiosdaresponsabilidade.aspx.
No sentido de assegurar o cumprimento,
divulgação e reforço destes princípios, o Grupo
conta com duas Comissões independentes: a
Comissão de Responsabilidade Corporativa,
que colabora com o Conselho de Administração, e a Comissão de Ética, que acompanha
a divulgação e o cumprimento do Código de
Conduta em todas as Companhias do Grupo.
Adicionalmente, são ainda disponibilizados
outros interlocutores e canais de comunicação
orientados para os diversos públicos com os
quais nos relacionamos, como o Gabinete
de Relações com Investidores; a Direcção de
Comunicação e Responsabilidade Corporativas; as Direcções de Recursos Humanos, entre
outras entidades que integram as Companhias
do Grupo.
1.
A NOSSA
ABORDAGEM
CRIAÇÃO DE VALOR
E SUSTENTABILIDADE
1.2.
OS CINCO PILARES
DA RESPONSABILIDADE
CORPORATIVA
O exercício da Responsabilidade Corporativa
pelo Grupo Jerónimo Martins assenta em cinco
grandes eixos, transversais aos países onde
opera e que se encontram incorporados na
cultura das Companhias e nos processos que
orientam a sua actuação.
I
PROMOVER A SAÚDE
PELA ALIMENTAÇÃO
A promoção da saúde pela alimentação
materializa-se em duas estratégias de actuação: i. garantir a qualidade e a diversidade dos
produtos alimentares que desenvolvemos e/
ou comercializamos; e ii. promover a segurança
alimentar.
2.
HIGHLIGHTS
2012
II
RESPEITAR O AMBIENTE
Pretendemos contribuir para ligar eficazmente
a oferta e a procura, de modo a promover práticas mais sustentáveis de produção e de consumo, designadamente através de iniciativas
em três áreas que consideramos prioritárias:
alterações climáticas, biodiversidade e gestão
de resíduos.
III
COMPRAR COM
RESPONSABILIDADE
O Grupo procura incorporar preocupações
éticas e ambientais nas cadeias de abastecimento, desenvolvendo relacionamentos
comerciais duradouros, procurando praticar
preços justos e estimulando a produção nacional nos países onde opera.
IV
APOIAR AS COMUNIDADES
ENVOLVENTES
Por tradição e por sentido de missão, o Grupo
Jerónimo Martins mantém-se profundamente
envolvido com as comunidades onde está presente, apoiando, institucionalmente e através
das suas Companhias, causas e instituições
que prestam assistência aos grupos mais frágeis da sociedade, como sejam crianças, jovens
e idosos carenciados.
V
SER UM EMPREGADOR
DE REFERÊNCIA
Através da criação de emprego, pretendemos
ser um agente dinamizador nos mercados onde
actuamos, promovendo simultaneamente políticas salariais justas e equilibradas e um ambiente de trabalho estimulante e positivo, num
compromisso firme para com os colaboradores.
PROMOVER A SAÚDE
PELA ALIMENTAÇÃO
t Aposta na inovação, concretizada através
do lançamento de oito produtos da Marca
Pingo Doce destinados a consumidores
com necessidades alimentares especiais,
enriquecidos com vitaminas e sais minerais,
e/ou de conveniência;
t Aposta em produtos elaborados com ingredientes naturais, sem adição de corantes,
conservantes ou intensificadores de sabor,
como por exemplo Hambúrgueres de Peru
ou Temperos no Forno Pingo Doce;
t Reformulações nutricionais de produtos de
Marca Própria com o objectivo de reduzir
os teores de açúcar, sal e gordura. No total,
em Portugal e na Polónia, foram eliminadas
dos nossos produtos 1.241 toneladas de
açúcar, 19 toneladas de sal e 36 toneladas
de gordura;
t Prioridade dada a reformulações de produtos destinados a crianças, bem como
ao lançamento de opções mais saudáveis
dirigidas a este público-alvo, numa óptica de
prevenção da obesidade infantil e de doenças relacionadas com a alimentação.
196|197
2.
HIGHLIGHTS
2012
RESPEITAR O AMBIENTE
t Redução do valor total da pegada de carbono de quase 9%;
t Redução do consumo total de energia, em
termos absolutos, de mais de 9%;
t Redução do consumo total de água, em
termos absolutos, de mais de 2%.
COMPRAR
COM RESPONSABILIDADE
t Manutenção da política de preferência, em
igualdade de circunstâncias e sempre que
possível, pela aquisição de produtos locais;
3.
PROMOVER
A SAÚDE PELA
ALIMENTAÇÃO
3.1.
INTRODUÇÃO
O Grupo Jerónimo Martins acredita que um
negócio responsável é aquele que consegue
compreender os desafios de sustentabilidade
do seu sector, adaptando as suas estratégias
no sentido de promover a criação de valor para
todas as partes envolvidas.
Entendemos, assim, ser determinante colocar
no mercado produtos alimentares que tenham
um impacto positivo na vida dos consumidores,
promovendo hábitos alimentares com benefícios para a saúde e decisões de compra mais
informadas.
t Partilha de know-how e estabelecimento
de parcerias com fornecedores, que se
concretizou no apoio técnico do Grupo, na
celebração de contratos que asseguram a
compra da produção e o pagamento a um
preço fixo anual, bem como na redução de
alguns prazos de pagamento, uma medida
que, em Portugal, abrangeu 350 fornecedores nacionais.
APOIO ÀS COMUNIDADES
ENVOLVENTES
t O total de apoios dados em 2012 foi de 11
milhões de euros (em 2011, este valor foi de
cerca de sete milhões de euros), destacan-
Para que estes objectivos se concretizem, o
Grupo orienta o desenvolvimento dos produtos
das suas marcas de distribuição segundo
uma Política Nutricional (disponível em: www.
jeronimomartins.pt/responsabilidade/promover-saude-pela-alimentacao/politicanutricional.
aspx), na qual se estabelecem prioridades estratégicas: i. inovar e reformular nutricionalmente
a oferta; ii. garantir a segurança e qualidade dos
produtos; iii. prestar um serviço de confiança;
e iv. disponibilizar informação nutricional de
forma completa, útil e fidedigna.
do-se o peso dos apoios concedidos pelo
Pingo Doce (77%). Salienta-se também que
a Biedronka quase duplicou, face ao ano
anterior, o valor dos apoios dados às comunidades envolventes.
SER UM EMPREGADOR DE REFERÊNCIA
t Lançamento da abordagem de gestão “Abordagem Global de People Management”, transversal a todos os países onde o Grupo opera,
direccionada aos managers do Grupo;
t Início do programa de Bolsas de Estudo Jerónimo Martins, dirigido aos colaboradores do
Grupo e aos seus filhos em Portugal.
O nosso compromisso de promover a saúde pela
alimentação, oferecendo qualidade e diversidade e garantindo a segurança alimentar dos produtos que comercializamos, advém do nosso
reconhecimento do papel que a alimentação
pode desempenhar na prevenção de doenças
como a diabetes, a obesidade, a osteoporose e
as doenças cardiovasculares e, consequentemente, na promoção da qualidade de vida.
3.2.
QUALIDADE E DIVERSIDADE
Procurando sempre inovar, as Companhias do
Grupo apostam em conhecer, de forma regular
e sistemática, as tendências de mercado e as
expectativas dos consumidores face à sua
oferta. A adopção de estilos de vida mais saudáveis, através do consumo de produtos alimentares com perfis nutricionais equilibrados e a
preços acessíveis, a par do enfoque na qualidade
e na adequação das quantidades consumidas,
constituem as principais linhas orientadoras das
nossas Companhias em Portugal e na Polónia.
Refira-se, neste âmbito, a aposta da Biedronka
nos Frescos que, em 2012, foi reforçada com a
conversão de 1.750 lojas para um novo layout
que atribui maior visibilidade a estes produtos
em loja. Esta aposta por parte da Companhia,
que envolveu um investimento de cerca de
100 milhões de euros, reflecte o seu foco na
qualidade e vai ao encontro das preferências
dos consumidores polacos que, em resultado
da alteração dos hábitos alimentares, incluem,
cada vez mais, os Frescos no seu “cabaz tipo”.
3.2.1.
LANÇAMENTOS
Lançamentos - Distribuição
Foi elevado para 68 o número de artigos da gama
Pura Vida, tendo sido lançadas oito referências
em 2012. Esta gama é particularmente dirigida
a consumidores com necessidades alimentares
especiais, tais como vegetarianos, intolerantes à
lactose ou ao glúten e, também, a consumidores
que preferem alimentos menos processados.
Nesta gama destacam-se:
t As bebidas de soja de frutos exóticos e de
frutos e cereais, para intolerantes à lactose;
t As empadas com recheio de palmito, ervilha
e sementes de sésamo especialmente
concebidas para ovo-lacto vegetarianos.
Do ponto de vista nutricional, estas empadas têm um alto teor de fibra, de fósforo e
vitaminas B1 e D;
t Hambúrgueres biológicos nas variedades tofu
e cogumelos, cereais provençais e cereais
orientais que contêm um teor elevado de fibra,
sendo ideais para vegetarianos;
t Chamuças de soja, que são uma fonte de
proteína vegetal.
Em 2012, o Pingo Doce desenvolveu igualmente
noutras gamas produtos essenciais para uma
alimentação saudável:
t Destaca-se um produto dirigido às crianças
que se constitui como uma opção mais
saudável nos sumos e bebidas infantis.
A bebida “Fruta e Vitaminas Tropical” é a
primeira no mercado com um teor mínimo
de fruta de 85%, sem açúcares, corantes ou
conservantes adicionados. Elaborado com
nove espécies de frutas, é fonte de cálcio e
de vitaminas essenciais para o crescimento e
para o desenvolvimento de defesas naturais
(A, B6, C, D e E);
t O Hambúrguer de Peru congelado, confeccionado com 100% de carne, sem corantes,
conservantes ou gorduras hidrogenadas,
é um produto que pode ser cozinhado no
forno de forma mais saudável;
t A gama Temperos no Forno, concebida sem
corantes, conservantes e intensificadores
de sabor nas variedades de frango, entrecosto e peixe, é uma gama inovadora no
contexto das Marcas Próprias em Portugal.
Na área dos Frescos, em Portugal, foi lançada
uma gama de pão de forma de cereais prokorn
(com sete tipos de cereais, é um pão rico em sais
minerais, fibras e gorduras polinsaturadas), um
pão de forma muesli rico em fibra, um mix de
frutos secos biológicos e, ainda, em parceria
com produtores nacionais, o novilho biológico.
Foi também lançado o Peru Bronze, uma gama
constituída por carne de animais criados ao ar
livre e com uma alimentação à base de cereais
(65% em peso da fórmula alimentar), que tem
a particularidade de possuir um baixo teor de
gordura e ser rica em proteínas e ferro.
Na Polónia, no âmbito do lançamento de produtos alimentares de Marca Própria focados em
consumidores com necessidades específicas,
destacam-se:
As novas referências da gama Pura Vida
t A água mineral Polaris Plus, com baixa composição de sódio;
t Duas referências de iogurtes naturais Tola,
um enriquecido com cálcio e bífidos-activos
e outro com 0% de gordura;
t O creme de barrar Pro Serce, com esteróis
vegetais que potenciam a redução do nível
de colesterol no sangue;
t O queijo fresco desnatado Tutti;
t O refrigerante 4 Fit, com 5% de polpa de
aloé vera e sem adição de conservantes;
t O inovador iogurte de mousse de fruta FruVita, que contém 13% de fruta;
t As sobremesas lácteas Na Sniadanko para o
pequeno-almoço, que incluem frutas e aveia
na sua composição.
Lançamentos - Indústria
No âmbito da Unilever Jerónimo Martins, a marca
Knorr lançou, em 2012, uma variedade de temperos para cozinhar refeições caseiras de forma
rápida. Os Sabores ao Minuto são temperos para
preparação de vegetais no micro-ondas, sem
esforço e com um tempo de cozedura rápido.
Produzidos com produtos naturais, não têm
intensificadores de sabor, corantes ou conservantes nas suas composições.
Iogurte Tola enriquecido com cálcio
198|199
3.
PROMOVER
A SAÚDE PELA
ALIMENTAÇÃO
A Calvé introduziu um novo produto denominado Ketchup Mediterrânico, com orégãos e
manjericão nos seus ingredientes, aliando o
consumo deste popular molho a ervas aromáticas típicas da dieta mediterrânica.
Lançamentos - Serviços
Nas marcas representadas por Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo
(JMDPC), destaca-se a marca Arla, que lançou
um produto inspirado pela dieta mediterrânica: o Apetina Light é um queijo branco
(tipo feta) conservado em salmoura (sal em
água) com a singularidade de ter apenas
3% de gordura na sua composição e de não
ter conservantes adicionados. A Arla lançou
também, na sua gama Finello, o queijo em pó
Pasta Pamellano, sem glúten e enriquecido
com cálcio e vitamina B12.
Knorr Sabores Minuto / Calvé Ketchup Mediterrânico
A Kellogg’s, uma das marcas representadas,
lançou dois produtos inovadores: os All
Bran Crocantes e os Special K – Chocolate e
Morangos. O primeiro é um produto com alto
teor de fibra, com benefícios para o organismo. O segundo é constituído por cereais
para pequeno-almoço com menos de 3% de
gordura, integrados no segmento Linha.
3.2.2.
REFORMULAÇÕES
Pão Fábrica Massas Frescas
Enquanto especialista na área alimentar, o
Grupo Jerónimo Martins tem melhorado continuamente a oferta de produtos de Marca Própria, oferecendo aos consumidores alimentos
com perfis nutricionais mais saudáveis. Com
esse objectivo e numa óptica de inovação, em
Portugal e na Polónia, analisamos de forma
regular os ingredientes que compõem os
nossos produtos, avaliando igualmente as
quantidades das porções.
Ao trabalharmos com os nossos fornecedores
no sentido de promover a integração de critérios de saúde nos processos de produção,
acreditamos estar a contribuir, no geral, para
garantir uma oferta de produtos mais seguros e responsáveis.
Nos últimos anos, as Companhias da Distribuição em Portugal e na Polónia têm feito um
esforço para reduzir os teores de sal, gorduras,
açúcares, conservantes e outros ingredientes
artificiais, adicionando, sempre que possível,
maiores quantidades de fibra e fruta.
Reformulações em produtos
dirigidos às crianças
As Companhias do Grupo têm dado
prioridade em integrar na sua oferta
produtos mais saudáveis, em especial
os que se destinam a crianças.
Em 2012, aos iogurtes Petit Líquido, um
produto dirigido aos mais jovens, foram
adicionadas vitaminas B12, D e cálcio,
tornando-os alimentos mais completos para
as necessidades alimentares das crianças.
Na área dos Frescos, foram ainda removidos
dos produtos de Padaria produzidos na
Fábrica de Massas Frescas e nas lojas Pingo
Doce todos os ingredientes susceptíveis
de causar hiperactividade nas crianças.
Reformulações - Portugal
No decurso de 2012, procedemos à reformulação de 71 produtos de Marca Própria em
Portugal. O impacto destas reformulações
permite estimar a eliminação de cerca de 1.241
toneladas de açúcar, 19 toneladas de sal e cerca
de quatro toneladas de gordura. Entre as reformulações levadas a cabo, várias resultaram em
percentagens de açúcar com reduções significativas, como é o caso dos Iced Teas Pingo Doce,
nos quais houve uma redução de cerca de 33%
de açúcar. Outros produtos, como o tomate de
conserva e o milho doce, viram os teores de
sal/sódio diminuir. As lasanhas ready-meals
apresentaram uma nova receita, elaborada com
massa fresca e sem gorduras hidrogenadas na
sua confecção.
Às bebidas lácteas Actiplus, que têm na sua
composição as bactérias benéficas para o equilíbrio gastrointestinal, adicionou-se vitamina
B6 e cálcio.
Na área dos Frescos, na sequência de um
projecto iniciado em 2010, foi possível reduzir,
até à data, um total de 274 toneladas de sal no
pão produzido nas nossas lojas e na Fábrica de
Massas Frescas.
Reformulações - Polónia
Na Polónia, foram reformuladas 23 referências
de produtos de Marca Própria:
t Substituição de gorduras hidrogenadas,
prejudiciais para a saúde cardiovascular, por
gorduras não-hidrogenadas no sortido de
snacks, como os palitos de pão Saltasy ou os
biscoitos de manteiga Bonitki;
t Eliminação de ingredientes como glutamato
de sódio, fosfatos e conservantes em vários
produtos entre os quais puré de batata,
salsichas ou baguetes de manteiga e alho;
t Redução de gorduras e de sal em alguns produtos à base de carne de porco Kraina Miesa
(redução de 2% de gordura) e, também da
mesma gama, o fiambre de porco com uma
redução de 0,5% de sal.
Globalmente, retiraram-se cerca de 32 toneladas de gordura assim como outros elementos
como aditivos, conservantes e corantes artificiais.
3.2.3.
PROMOÇÃO DE ESCOLHAS
MAIS SAUDÁVEIS
Considerando que a diferenciação do Grupo Jerónimo Martins no mercado resulta da confiança
que os consumidores depositam na qualidade
dos nossos produtos e do papel pedagógico que
desempenhamos na promoção da saúde pela
alimentação, os exemplos que a seguir se descrevem demonstram como promovemos decisões
de compra mais informadas através de um envolvimento proactivo com os consumidores.
Distribuição - Portugal
Em Portugal, mantivemos o compromisso de
informar de forma clara e sintética os consumidores sobre a composição nutricional dos
produtos das nossas Marcas Próprias, continuando a apresentar tabelas nutricionais com
valores por 100 gramas e por dose. A sinalética
na parte da frente da embalagem permite uma
interpretação mais intuitiva da composição dos
produtos quanto à percentagem de calorias, de
gordura, de gordura saturada, de açúcar, de sal
ou de fibra tendo por base os valores diários de
referência (para adultos ou para crianças).
Na gama Pura Vida, mantivemos uma comunicação focada nos benefícios para a saúde assim
como nos produtos reformulados.
Relativamente à área de Frescos, nos produtos
de Padaria e Pastelaria fabricados pelos nossos
fornecedores, foi aumentado o número de
referências que integram informação nutricional. Em 2012, 64% da nossa oferta nesta gama
possuía esta informação, o que representa uma
evolução de 41 p.p. face ao ano anterior. Todos
os frutos secos, sopas e saladas pré-embaladas
já continham esta informação.
Adicionalmente, através da divulgação gratuita
de 26 folhetos temáticos “Sabores Mediterrânicos”, foram disponibilizadas aos clientes do
Pingo Doce receitas que privilegiam a utilização
de ingredientes típicos da dieta mediterrânica.
A revista bimestral “Sabe Bem”, também dirigida aos clientes do Pingo Doce, deu relevância a
esta dieta, disponibilizando igualmente receitas e artigos informativos.
Numa perspectiva de envolvimento interno, a
revista “A Nossa Gente”, concebida para dar a
conhecer aos colaboradores do Grupo as notícias mais relevantes do universo corporativo
e com uma periodicidade bimestral, também
incluiu em todas as suas edições uma rubrica
– A Nossa Alimentação – que visa promover a
saúde pela alimentação.
De igual modo, os clientes das insígnias Recheio
e Amanhecer tiveram oportunidade de conhecer algumas sugestões de refeições saudáveis
e dos alimentos com melhor perfil nutricional
através das publicações “Notícias Recheio” e
“Amanhecer”.
Distribuição - Polónia
Na Polónia, a parceria que a Biedronka mantém
com o Instituto de Alimentação e Nutrição
polaco para o estudo regular das necessidades
alimentares da sociedade do país revestiu-se
de particular importância para a sensibilização
dos consumidores.
Paralelamente aos 17 artigos produzidos com
sugestões de especialistas da nutrição, nas
revistas “Kropka TV” e nos folhetos temáticos
semanais “Weekly Inspirations”, a Biedronka
participou activamente na Cimeira Anual dos
Produtores Alimentares, oferecendo a sua
perspectiva sobre as melhores formas de reduzir, nas fases de produção, as quantidades de
sal, açúcar e gorduras dos produtos.
Em Dezembro, foi iniciada uma acção-piloto em
conjunto com o programa Swiss Contribution,
no âmbito de um projecto de luta contra a
obesidade na Polónia. Também a Universidade
de Educação Física e o Instituto da Saúde para
Crianças são parceiros neste programa.
No âmbito do projecto “Milk Start” (uma plataforma multi-empresarial que congrega o Instituto da Mãe e da Criança, a Danone, a Biedronka
e a Lubella) foram dinamizadas quatro acções
de comunicação para a sensibilização da sociedade polaca sobre a nutrição infantil.
Indústria
Em 2012, a Gallo Worldwide prosseguiu a sua
missão de introduzir o azeite nos hábitos
alimentares nos países onde está presente.
Neste contexto, a Gallo lançou a sua primeira
campanha global para apoiar o lançamento do
Azeite Novo, contando com a participação de
três chefes internacionais. Pela primeira vez, a
Companhia promoveu uma campanha publicitária exclusivamente dirigida a consumidores
angolanos e russos.
A marca Olá, da Unilever Jerónimo Martins,
esteve associada à Maratona de Lisboa, promovendo um estilo de vida saudável, iniciativa que
contou com cerca de 30 mil participantes.
3.2.4.
DESTAQUES
Durante 2012, as Companhias Pingo Doce e
Recheio renovaram a Certificação do Sistema
de Gestão da Qualidade segundo a norma
International Standard Organization (ISO)
9001:2008, quanto ao âmbito de “Desenvolvimento de Marcas Próprias e Acompanhamento
de Produto/Fornecedor Após Lançamento”.
Azeite Novo Gallo
200|201
3.
PROMOVER
A SAÚDE PELA
ALIMENTAÇÃO
Adaptadas a um universo de clientes exigentes,
as Companhias do Grupo têm trabalhado de
forma intensiva para garantir um Serviço de
Apoio ao Cliente de qualidade e de eficiência.
Os contactos feitos pelos consumidores
constituem, na nossa óptica, uma ferramenta
importante de análise e de melhoria contínua
das nossas actividades.
3.2.5.
PARCERIAS
Promovendo um espírito de partilha de
conhecimento sobre alimentação, nutrição
e saúde, o Grupo, através das suas Companhias, tem-se envolvido activamente com
outras entidades e instituições da sociedade
na procura de posições comuns de combate
a hábitos alimentares que se traduzem em
doenças como a obesidade ou a diabetes, e
na divulgação de produtos para pessoas com
necessidades especiais.
Em Portugal e na Polónia prosseguiram, em
2012, as parcerias entre as Companhias do
Grupo e diversas instituições, anteriormente
estabelecidas.
t A Associação Portuguesa de Celíacos e o Pingo
Doce disponibilizam uma lista informativa
sobre produtos sem glúten;
t A Fundação Portuguesa de Cardiologia
manteve as recomendações aos produtos de
Charcutaria do Pingo Doce, com a aplicação
dos símbolos “Escolha Saudável”.
t Instituto Nacional de Alimentação e Nutrição
polaco com a Biedronka, para partilha de
conhecimentos;
t Parceria com o Instituto da Mãe e da Criança.
Indústria
t A Sociedade Brasileira de Cardiologia manteve a sua recomendação aos azeites Gallo;
t A parceria estabelecida entre o Instituto Becel e a Fundação Portuguesa de
Cardiologia concretizou-se na produção
de materiais informativos, bem como na
realização de eventos promotores de saúde
cardiovascular.
3.3.
SEGURANÇA ALIMENTAR
O Grupo Jerónimo Martins considera que a
segurança dos produtos alimentares que
comercializa é uma prioridade para promover
a saúde dos consumidores e a qualidade da
oferta em Marca Própria e Perecíveis. Neste
âmbito, a nossa visão é a de continuar a construir um capital de confiança e de reputação
que solidifique a sustentabilidade das nossas
actividades.
Anualmente, investimos na certificação e
monitorização dos nossos processos, instalações e equipamentos, bem como dos nossos
produtos, contando com auditores externos
e com os nossos técnicos da Qualidade para
implementar procedimentos adequados e
avaliar indicadores de desempenho.
3.3.1.
CERTIFICAÇÕES
Em 2012, acompanhámos as certificações que
ocorreram em 2010 no que respeita a:
t Certificação Hazard Analysis and Critical
Control Point (HACCP) segundo o Codex Alimentarius das plataformas de food service do
Recheio e lojas Recheio (que agora abrange 31
lojas e três plataformas);
t Certificação HACCP segundo o Codex Alimentarius da loja Recheio na Madeira;
t Certificação do Sistema de Gestão Integrado
do Ambiente e HACCP, segundo a norma
ISO 14001:2004 e Codex Alimentarius, na
JMR (Centros de Distribuição da Azambuja,
Modivas e Guardeiras);
t Certificação HACCP segundo o Codex
Alimentarius das cozinhas centrais do Pingo
Doce de Gaia e de Aveiro, com extensão à nova
unidade de Odivelas;
t Biedronka: certificação ISO 22000:2005
(processo de armazenagem, distribuição e
desenvolvimento de produto), com extensão
ao novo Centro de Distribuição em Ruda Slaska;
t Fima: ISO 9001 (Qualidade) e ISO 14001
(Ambiente) na produção de margarinas,
creme para barrar e gorduras alimentares
para fins domésticos e industriais e produção de caldos; British Retail Consortium
(BRC) na produção de caldos;
t Olá: ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001
(Saúde Ocupacional) na produção de gelados;
t Gallo Worldwide: ISO 9001, ISO 14001 e
McDonald’s Supplier Quality Management
System (SQMS).
3.
PROMOVER
A SAÚDE PELA
ALIMENTAÇÃO
3.3.2.
AUDITORIAS
Numa lógica de melhoria contínua dos nossos processos, instalações
e equipamentos, os técnicos de Qualidade e Segurança Alimentar do
Grupo utilizaram referenciais internos de desempenho para garantir a
conformidade dos indicadores de segurança alimentar.
Lojas e Centros
de Distribuição
Auditorias Internas
Auditorias Externas
Auditorias
de Acompanhamento
De forma semelhante, as lojas e Centros de Distribuição na Polónia
realizaram auditorias internas e, apenas no caso dos Centros de Distribuição, externas para verificação da adequabilidade das instalações e
equipamentos.
Lojas e Centros
de Distribuição
Auditorias Internas
Auditorias Externas
Pingo Doce
Recheio
Centros
de Distribuição
Lojas
2012
2011
2012
2011
2.797
2.653
20
18
-
-
11
11
JMR (*)
2012
2011
2012
2011
2012
2011
1.899
1.780
93
103
4
10
2
2
2
2
1
1
576
639
126
152
101
155
(*) JMR - Centros de Distribuição.
No âmbito das auditorias internas, foram verificados os seguintes níveis de
desempenho:
Desempenho HACCP
2012
2011
∆2012/2011
Pingo Doce
86%
87%
-1p.p.
Recheio
74%
74%
-
Centros de Distribuição
71%
75%
-4p.p.
Nota: No Pingo Doce, a implementação HACCP é avaliada com base em referenciais próprios.
Já o Recheio, por ser certificado em HACCP, tem um referencial de avaliação distinto.
No Recheio e na JMR, fruto da certificação do sistema HACCP, o referencial
de avaliação é mais exigente, justificando assim indicadores de desempenho
inferiores aos do Pingo Doce.
As Companhias Pingo Doce e Recheio realizaram ainda análises a superfícies de trabalho, a manipuladores de perecíveis e aos perecíveis manipulados nas lojas no sentido de reduzir riscos microbiológicos, num total de
mais de 80 mil análises.
Os níveis de conformidade tendo por base os indicadores de HACCP foram
os seguintes:
Desempenho HACCP
2012
2011
∆2012/2011
Lojas
79%
79%
-
Centros de Distribuição
91%
88%
+3p.p.
Indústria
Em 2012, a Unilever Jerónimo Martins realizou 402 auditorias a vários
agentes da sua cadeia de abastecimento, como pontos de venda e parceiros
de negócio, visando melhorar continuamente a oferta. Considerando os
padrões de avaliação da Unilever, nos quais se incluem as “Boas Práticas na
Cadeia de Distribuição para os Gelados” e os “Standards de Qualidade Relevantes para o Consumidor”, e os requisitos legais aplicáveis, estas avaliações
são fulcrais para apresentar aos consumidores produtos de excelência.
3.3.3.
ANÁLISES LABORATORIAIS DE PRODUTOS
Para que haja uma integração efectiva dos nossos compromissos em
matéria de segurança alimentar, o Grupo Jerónimo Martins realiza, para
além das auditorias a instalações e equipamentos referenciados anteriormente, análises laboratoriais para garantir a segurança dos produtos
comercializados.
202|203
3.
PROMOVER
A SAÚDE PELA
ALIMENTAÇÃO
Portugal
Número de Análises
/Amostras recolhidas
2012
2011
Marca Própria – Alimentar
5.444
5.183
+5%
Marca Própria – Não Alimentar
2.333
2.119
+10%
Fruta e Vegetais
∆2012/2011
733
760
-4%
1.062
868
+22%
Pescado
624
418
+49%
Padaria
126
101
+25%
Carne
Polónia
Número de Análises
/Amostras recolhidas
2012
2011
Marca Própria
3.669
3.940
-7%
Fruta e Vegetais
379
368
+3%
Carne
600
600
-
∆2012/2011
3.3.4.
FORMAÇÃO EM HIGIENE E SEGURANÇA ALIMENTAR
Em Portugal, a formação em Higiene e Segurança Alimentar dada aos colaboradores do Grupo totalizou 12.451 formandos e cerca de 110.500 horas de
formação.
Na Polónia, a Equipa de Qualidade e Desenvolvimento de Produto participou em várias acções de formação dirigidas ao sector alimentar. Entre
as várias acções, destaca-se a formação em normas alimentares e de
rotulagem, em segurança de produto ou em análise sensorial de produto.
4.
RESPEITAR
O AMBIENTE
4.1.
INTRODUÇÃO
Os grandes desafios que as empresas do sector
alimentar enfrentam actualmente dizem
respeito à forma como as suas estratégias de
negócio e processos operacionais influenciam
o ritmo de regeneração dos recursos naturais
e como promovem a diminuição de impactes
O volume de formação sobre estes temas atingiu, em 2012, os 7.817 formandos e mais de 41 mil horas de formação.
Na Unilever Jerónimo Martins, na área de Qualidade e Segurança Alimentar,
foram realizadas 38 acções de formação num total de 1.313 horas.
3.4.
COMPROMISSOS PARA 2012-2014
Os compromissos referenciados no Relatório e Contas de 2011 compreendiam um horizonte temporal até 2014. Sendo o ano de 2012 um ano
de arranque, as Companhias do Grupo Jerónimo Martins, em Portugal e
na Polónia, focaram-se de forma particular nos compromissos relativos à
melhoria contínua quer do perfil nutricional dos produtos de Marca Própria
quer da informação disponibilizada ao consumidor. Assim, a actividade do
ano produziu os seguintes resultados nestas áreas:
t Reformulação de 94 produtos de Marca Própria em Portugal e na
Polónia, tendo sido eliminados cerca de 1.241 toneladas de açúcar, 19
toneladas de sal e 36 toneladas de gordura;
t Na Polónia, repackaging de 462 SKUs de Marca Própria (de um total de
800 SKUs), aumentando o foco na informação nutricional;
t Em Portugal, a atenção especial dedicada à categoria de Padaria e o
trabalho de cooperação com os nossos fornecedores permitiram que
a percentagem de referências com informação nutricional na embalagem tenha passado de 23% para 64%.
negativos sobre os ecossistemas e a sociedade, no contexto de uma escassez cada vez
maior de matérias-primas.
No Grupo Jerónimo Martins, as prioridades
que motivam a Gestão Ambiental das nossas
actividades incidem sobre a Biodiversidade, as
Alterações Climáticas e a Gestão de Resíduos.
Os princípios sobre os quais assentamos a
nossa actuação são os seguintes:
t Aliar o crescimento económico à protecção
do Ambiente;
t Promover práticas de gestão ambiental
e ecoeficiência ao longo da cadeia de
abastecimento;
4.
RESPEITAR
O AMBIENTE
t Promover a eco-inovação através de projectos e serviços ambientais diferenciadores;
t Integrar critérios ambientais no desenvolvimento e realização de todas as actividades.
Tendo em vista a melhoria contínua do desempenho ambiental das actividades, produtos e
serviços das Companhias da Distribuição e da
Indústria, o Grupo garantiu a actualização dos
Sistemas de Gestão Ambiental — baseados nos
princípios e requisitos da norma ISO 14001 —
quanto à legislação ambiental aplicável, à realização de diagnósticos e auditorias ambientais
às unidades de negócio e à monitorização dos
aspectos ambientais.
PRINCIPAIS IMPACTES AMBIENTAIS
Em 2012, na área da Distribuição, em Portugal
e na Polónia, o Grupo trabalhou continuamente para a redução dos impactes ambientais
decorrentes de: i. consumo de água; ii. consumo
de energia na conservação de alimentos,
iluminação, climatização e funcionamento de
equipamentos; iii. produção de resíduos sólidos
orgânicos e embalagens de papel, cartão e
plástico; e iv. emissões para a atmosfera e consumo de combustíveis fósseis no transporte de
mercadorias e frota própria.
As Companhias da Indústria procedem à avaliação e revisão anual dos aspectos ambientais
que consideram mais relevantes, uma operação
decorrente dos Sistemas de Gestão Ambiental
implementados.
Centro de Distribuição Azambuja
AUDITORIAS AMBIENTAIS
Em 2012, efectuaram-se em Portugal 177 auditorias ambientais internas a lojas e Centros de
Distribuição para garantir a sua conformidade
com os requisitos legais e com os procedimentos internos de Gestão Ambiental do Grupo. Na
Polónia, realizaram-se 14 auditorias ambientais
internas e na Indústria quatro auditorias com os
mesmos objectivos.
INSTALAÇÕES COM
CERTIFICAÇÃO ISO 14001
Na Distribuição em Portugal, três dos oito
Centros de Distribuição (Azambuja, Vila do
Conde e Guardeiras) mantiveram a sua certificação segundo a norma ISO 14001:2004 para
o seu sistema de Gestão Ambiental. Também as
quatro unidades fabris das Companhias da área
da Indústria detêm certificação ambiental, de
acordo com esta mesma norma.
4.2.
BIODIVERSIDADE
Considerando que temos, como consequência
do nosso negócio, uma responsabilidade acrescida na protecção da diversidade biológica, a
avaliação que fazemos dos riscos das nossas
actividades é crucial para podermos aferir as
ameaças e as oportunidades de melhoria, tentando, sempre que possível, envolver outros
parceiros da nossa cadeia de abastecimento
como os fornecedores.
Adoptando a metodologia Ecosystem Services
Review (ESR) proposta pelo World Research
Institute (WRI), a avaliação dos riscos associados aos diferentes serviços dos ecossistemas
permitiu identificar eixos prioritários de actuação e definir uma estratégia de implementação
de acções para protecção da Biodiversidade.
Neste sentido, têm sido dinamizados alguns
projectos de apoio aos sistemas e práticas de
gestão do Grupo:
t
t
t
t
Gestão da informação;
Formação;
Parceria com fornecedores;
Investigação e Desenvolvimento.
Dando seguimento às ameaças e oportunidades identificadas para áreas de negócio prioritárias, foi iniciado em 2012 um estudo com a
empresa MRAG - Marine Resources & Fisheries
Consultants, no qual foram definidos os requisitos e princípios de Jerónimo Martins para a sua
política de compras sustentáveis de pescado.
Na sequência deste estudo, decorrerá ao longo
de 2013 uma avaliação de risco aplicável às dez
espécies mais importantes para o Grupo em
termos de biomassa.
4.3.
ALTERAÇÕES CLIMÁTICAS
A abordagem do Grupo Jerónimo Martins às
alterações climáticas tem expressão nas medidas de redução de consumos energéticos, de
minimização da emissão de gases com efeito
de estufa provenientes, por exemplo, de processos logísticos ou de gases de refrigeração.
204|205
4.
RESPEITAR
O AMBIENTE
4.3.1.
PEGADA DE CARBONO
Em 2012, a pegada de carbono do Grupo foi estimada em 892.415 toneladas equivalentes de dióxido
de carbono, o que representa uma diminuição de 8,8 % face a 2011, justificado sobretudo pelas
acções desenvolvidas no sentido de racionalizar o consumo de energia. De forma idêntica, o consumo
específico diminuiu de 0,099 para 0,080 toneladas equivalentes de dióxido de carbono por cada mil
euros de vendas.
Pegada de Carbono – Indicadores
2012
2011
∆2012/2011
892.415
*978.324
-8,8%
0,080
*0,099
-19,2%
2012
(t CO2 eq.)
2011
(t CO2 eq.)
∆2012/2011
Distribuição, Portugal
364.414
*436.347
-16,5%
Distribuição, Polónia
509.915
524.084
-2,7%
56
-
N/A
18.030
17.893
+0,8%
Valor global (âmbitos 1 e 2) – t CO2 eq.
Valor específico
(âmbitos 1e 2) – t CO2 eq./’000 €
Pegada de Carbono – Indicadores
Pegada de Carbono Global (âmbitos 1 e 2)
Distribuição, Colômbia
Indústria
Pegada de Carbono (âmbito 1 - impactes directos)
Fugas de gases refrigerantes
175.009
141.702
+23,5%
Consumo de combustíveis
48.698
41.397
+17,6%
Frota de ligeiros
15.803
16.129
-2,0%
-109
-95
+14,7%
597.988
*767.540
-22,1%
54.918
11.556
+375,2%
124.388
*104.239
+19,3%
84.838
54.070
+56,9%
1.657
1.439
+15,1%
Energias renováveis
Pegada de Carbono (âmbito 2 - impactes indirectos)
Consumo de electricidade
Aquecimento
Pegada de Carbono (âmbito 3 - outros impactes
indirectos)
Transporte de mercadorias para as lojas (Distribuição)
Deposição de resíduos em aterro
Viagens de avião de colaboradores
Fugas de gases refrigerantes (equipamento gerido por
clientes da Olá)
Projecto de backhauling
760
*889
-14,5%
-5.256
-4.457
+17,9%
Notas: O cálculo da pegada de carbono das diferentes actividades de Jerónimo Martins segue a metodologia proposta pelo
Greenhouse Gases Protocol do WBCSD nos seus três níveis: impactes directos, indirectos e de terceiros. Os valores apresentados
tiveram em conta factores de emissão definidos pelo IPCC - Intergovernmental Panel on Climate Change (combustíveis, gases
refrigerantes e resíduos), pela Agência Internacional de Energia (electricidade) e pela Agência Europeia do Ambiente (viagens
aéreas). Não foram incluídas as emissões respeitantes à área de Serviços de Marketing, Representações e Restauração (estima-se que represente menos de 1% do total das emissões). Os valores corrigidos em relação ao Relatório & Contas de 2011 foram
marcados com *.
4.3.2.
RACIONALIZAÇÃO DOS CONSUMOS
DE ENERGIA E ÁGUA
Para o Grupo Jerónimo Martins, o combate
ao fenómeno das alterações climáticas e a
racionalização dos consumos de energia são
prioridades inerentes ao nosso negócio, sendo
operacionalizados através do estabelecimento
de um conjunto de iniciativas. No mesmo
sentido, a racionalização do consumo de água
é um tema de máxima importância, pelo que
são continuamente desenvolvidas acções que
permitam minimizar o desperdício e aumentar
a eficiência da utilização deste recurso natural.
Equipas para Gestão dos
Consumos de Água e Energia
Nas Companhias da Distribuição em Portugal
destaca-se, em 2012, o contributo do projecto
“Equipas para Gestão dos Consumos de Água
e Energia”, tendo como principal objectivo a
racionalização dos consumos de água e energia
nas lojas Pingo Doce e Recheio. Através deste
projecto, o qual é dinamizado por desafios
mensais e por um sistema de benchmark
interno, obteve-se uma redução like-for-like
dos consumos de energia e água em 1.885.026
kWh e 131.760 m3, ou seja, de 0,4% e 10,1%,
respectivamente. O objectivo inicial esperado
era uma redução de 2% em ambos os casos.
Face aos resultados de 2011, a racionalização
do consumo da água melhorou em 8,8 pontos
percentuais, enquanto que na energia houve
uma diminuição de 1,4 pontos percentuais.
4.
RESPEITAR
O AMBIENTE
MEDIDAS DE REDUÇÃO DO CONSUMO DE ENERGIA
INDICADORES AMBIENTAIS
Com o intuito de reduzir o consumo de energia, foram implementadas
soluções tecnologicamente mais avançadas, destacando-se: a substituição da central de ar comprimido e a substituição de iluminação nas instalações da Gallo, a substituição de lâmpadas tradicionais por lâmpadas de
baixo consumo na Lever e a instalação de tubos de iluminação solar no
armazém de produção da Olá.
Consumo de Energia
As medidas levadas a cabo neste âmbito nas várias Companhias resultaram
numa poupança anual esperada de mais de um milhão de kWh.
t 7BMPS BCTPMVUP GJ
t 7BMPS FTQFDÓmDP GJ/’000 €
Poupança
energia/mês
Poupança
CO2/Ano
Colectores solares para aquecimento
de água
8
59.500 kWh
30 t
Postos de iluminação alimentados a
partir de painéis fotovoltaicos
1
60.000 kWh
30 t
Sistema tubular de transporte da luz
solar
4
83.000 kWh
41 t
Colectores solares para produção de
água quente utilizada no sistema de
ar condicionado e no aquecimento das
águas sanitárias
2
16.300 kWh
8t
2011
∆ 2012/2011
5.348.956
*5.886.741
-9,1%
0,477
*0,598
-20,2%
Consumo de energia por unidade de
negócio
t %JTUSJCVJÎÍP 1PSUVHBM GJ
1.810.860
*2.357.156
-23,2%
t %JTUSJCVJÎÍP 1PMØOJB GJ
3.199.855
*3.186.109
+0,4%
281.407
291.968
-3,6%
56.835
*51.507
+10,3%
t 0VUSPT FTUJNBUJWB
GJ
N.º
edifícios
2012
Consumo de energia
t *OEÞTUSJB GJ
Energias Renováveis
Tecnologia
Consumo absoluto
Os valores corrigidos em relação ao Relatório & Contas de 2011 foram marcados com *.
GJ = Gigajoule, unidade de medida de energia.
Consumo de Água
Consumo absoluto
2012
2011
∆ 2012/2011
2.558.521
2.612.679
-2,1%
0,228
0,266
-14,3%
-4,0%
Consumo de água
t 7BMPS BCTPMVUP o N3
t 7BMPS FTQFDÓmDP o N3/’000€
Consumo de água por unidade de
negócio
t %JTUSJCVJÎÍP 1PSUVHBM o N3
MEDIDAS DE REDUÇÃO DO CONSUMO DE ÁGUA
As várias medidas levadas a cabo neste âmbito nas Companhias do Grupo,
tais como alterações do sistema de lavagem automática no Centro de
Distribuição de Vila do Conde e o ajuste de set-point no arrefecimento das
bombas de baixa pressão bem como a optimização do consumo de água
quente na cantina e balneários por isolamento do anel de água quente na
Lever, resultaram numa poupança anual esperada de 3.277 m3.
1.643.304
1.712.018
t %JTUSJCVJÎÍP 1PMØOJB o N3
554.743
559.710
-0,9%
t *OEÞTUSJB o N3
333.289
303.541
+9,8%
27.186
37.410
-27,3%
t 0VUSPT FTUJNBUJWB
o N3
4.3.3.
REDUÇÃO DOS IMPACTES AMBIENTAIS
RESULTANTES DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS
As Companhias do Grupo têm por objectivo a redução progressiva dos
impactes ambientais associados aos processos logísticos ao longo das
cadeias de valor em que se inserem as suas actividades, mediante a minimização do consumo de recursos materiais e energéticos e a redução da
quantidade de emissões e resíduos. Neste âmbito, destacam-se, em 2012,
as seguintes acções:
206|207
4.
RESPEITAR
O AMBIENTE
Emissões na Distribuição
t Foi dada continuidade à substituição de viaturas para transporte de
mercadorias por camiões mais eficientes Euro 5, tendo sido substituídos
na Polónia 152 veículos a trabalhar em exclusivo para Jerónimo Martins;
t Na Polónia, foram iniciados testes com camiões CNG (que usam gás
natural comprimido como combustível);
t A operação de backhauling na Polónia correspondeu a um volume de
73.368 paletes recolhidas, que resultou numa poupança de 264.312 km
e numa diminuição de 262 toneladas de CO2 emitido para a atmosfera;
t Em Portugal, a operação de backhauling representou um volume de
253.314 paletes recolhidas. Esta medida resultou numa poupança de
5.254.648 km e numa diminuição de 4.994 toneladas de CO2 emitido
para a atmosfera;
t A limitação da velocidade para 80 km/h de cerca de 80% da frota de distribuição em Portugal resultou numa redução do consumo de gasóleo
por km percorrido em 1,6%;
t TambémemPortugal, o lançamentodeprojecto-pilotocom duasviaturas
híbridas, utilizadas em zonas urbanas, resultou numa redução de 14%
do consumo de combustível face a uma viatura equivalente a gasóleo.
Emissões na Indústria
t Na Lever, houve um incremento em cerca de 25% do transporte de produtos directamente da fábrica para os clientes, reduzindo-se o transporte
com consequente redução da emissão de CO2.
Embalagens Reutilizáveis
t Em Portugal, o uso de caixas plásticas reutilizáveis abrange as áreas de
Carne, Lacticínios, Peixe, Padaria e Fruta e Vegetais:
Percentagem de caixas
reutilizáveis vs. número
total de caixas movimentadas
Portugal
2012
2011
∆ 2012/2011
16,7%
13,0%
+3,7 p.p.
4.3.4.
GESTÃO DE GASES DE REFRIGERAÇÃO
O Grupo considera que a gestão eficaz de gases de refrigeração é fundamental para a minimização da libertação de poluentes com efeito de
estufa e/ou que empobrecem a camada de ozono. Assim, têm vindo a ser
implementadas diversas acções, nomeadamente optimização do controlo
de fugas, investimento em tecnologias mais limpas e cooperação com
prestadores de serviços na área de frio e climatização.
Nas várias Companhias, a única substância refrigerante que contribui para
o empobrecimento da camada do ozono é o gás R22, que tem vindo a ser
substituído sistematicamente por outras substâncias com menor impacte
ambiental. De facto, verifica-se uma redução de 24% face a 2011 no que
respeita ao número de sistemas que ainda utilizam este gás:
Equipamento
Número de estabelecimentos
Distribuição
Portugal
Distribuição
Polónia
Indústria
Total
Sistemas de frio com R22
13
-
1
14
Sistemas de ar
condicionado com R22
58
-
3
61
Em relação aos gases fluorados com efeito de estufa, a sua avaliação
(impacte sobre as alterações climáticas) é considerada no cálculo da
pegada de carbono apresentada no ponto 4.3.1. do presente capítulo.
De salientar o investimento iniciado pela Biedronka na implementação de
sistemas para arrefecimento de arcas frigoríficas para transporte de carne
e artigos congelados (de sete Centros de Distribuição para as lojas) com
neve de dióxido de carbono, com impactes ambientais substancialmente
inferiores aos gases refrigerantes mais usuais.
4.3.5.
RACIONALIZAÇÃO DO CONSUMO DE PAPEL
Viatura de distribuição híbrida
O consumo de papel de escritório assume no Grupo uma dimensão relevante, tendo vindo a ser desenvolvidos vários projectos que visam a sua
redução, com importantes benefícios para a sustentabilidade dos recursos florestais.
4.
RESPEITAR
O AMBIENTE
Na sequência de várias iniciativas desenvolvidas pelo Grupo, em Portugal
e na Polónia, como a gestão electrónica de facturação ou a desmaterialização de processos, foi, no total, conseguida uma poupança de mais de
185 milhões de folhas, o que representa menos 14 mil árvores abatidas.
Distribuição
Polónia
Indústria
39,6%
57,3%
14,3%
Plástico
3,3%
3,0%
3,1%
Madeira
0,1%
1,3%
1,2%
Cartão e Papel
Orgânicos
4.4.
GESTÃO DE RESÍDUOS
Indiferenciados
Óleos e Gorduras Alimentares
O Grupo aposta na prevenção e valorização dos resíduos gerados, não só
a nível da sua actividade, como também através dos projectos que desenvolve junto dos consumidores. A sensibilização dos colaboradores e das
populações para práticas correctas de separação de resíduos, bem como
a procura de novas soluções de valorização dos mesmos, estão na base de
actuação das nossas Companhias.
Taxa de Valorização de Resíduos
Distribuição
Portugal
Resíduo
6,5%
2,0%
1,2%
42,7%
36,4%
26,4%
0,2%
0,0%
0,2%
Resíduos de Tratamento de
Efluentes
5,2%
0,0%
0,0%
Resíduos Perigosos
0,0%
0,0%
0,7%
Outros Resíduos
2,4%
0,0%
52,9%
4.4.2.
VALORIZAÇÃO DE RESÍDUOS
Em 2012, destacaram-se os seguintes projectos:
2012
2011
∆ 2012/2011
57,8%
53,9%
+3,9 p.p.
63,6%
75,6%
-12,0 p.p.
Indústria
92,0%
90,5%
+1,5 p.p.
No caso da Polónia, os valores apurados reflectem a alteração ao modelo
de negócio que passou a incluir, em 2012, mais Frescos na sua oferta. O
processo de recolha de resíduos orgânicos foi, assim, implementado em
larga escala pela primeira vez o que motivou um desempenho total inferior
ao de 2011.
4.4.1.
CARACTERIZAÇÃO DE RESÍDUOS
Na totalidade das suas actividades, o Grupo Jerónimo Martins produziu, em
2012, 288.310 toneladas de resíduos.
t O Pingo Doce consolidou-se como uma referência para os clientes em
matéria de valorização de resíduos. No final do ano, a rede de ecopontos
abrangia 320 estabelecimentos, o que perfaz 86% do actual parque de
lojas Pingo Doce, dispondo de 308 Oleões, 309 recipientes para pilhas
(existindo nas restantes lojas o recipiente de cartão instalado pela
Ecopilhas), 309 para pequenos electrodomésticos, 45 para lâmpadas
fluorescentes e 45 para tinteiros;
t No Centro de Distribuição de Sieradz (Polónia), os resíduos de cartão
(1.390 t, em 2012) foram enviados para uma fábrica que produz embalagens de cartão para os próprios fornecedores da Biedronka;
t Os resíduos indiferenciados das fábricas da Lever, da Fima e da Olá foram
consideradas pela Unilever como non hazardous waste to landfill, ou
seja, não são enviados para aterro, mas valorizados energeticamente;
t Na Fima, foi iniciado o encaminhamento das terras de branqueamento
da Refinaria para compostagem e dos resíduos indiferenciados para
valorização como CDR (combustível derivado de resíduo) em cimenteiras;
208|209
4.
RESPEITAR
O AMBIENTE
RESÍDUOS DEPOSITADOS POR CLIENTES
NOS ECOPONTOS DAS LOJAS
t Reduzir os custos associados aos materiais/componentes de embalagem, bem como os associados à gestão dos resíduos de embalagem;
t Optimizar as operações de movimentação, transporte e exposição de
mercadorias.
Distribuição – Portugal
Resíduo (em toneladas)
Pilhas
2012
2011
∆2012/2011
30,0
45,4
-33,9%
Resíduos de Equipamentos
Eléctricos e Electrónicos (REEE)
127,2
135,5
-6,1%
Óleos Alimentares Usados
150,1
183,5
-18,2%
2,2
2,3
-4,3%
Tinteiros
Em Portugal, o desempenho abaixo do esperado pode ser explicado por
dois motivos: i. a retracção no consumo tem levado a que os consumidores
desinvistam na aquisição de novos equipamentos electrónicos e, consequentemente, uma menor deposição destes resíduos foi registada; e ii. o
investimento dos municípios em pontos de recolha levou a que os consumidores depositassem os resíduos em locais perto das suas residências.
Distribuição – Polónia
Resíduo (em toneladas)
Pilhas
Resíduos de Equipamentos Eléctricos
e Electrónicos (REEE)
2012
2011
∆2012/2011
29,9
16,8
+78,0%
382,9
413,3
-7,4%
4.4.3.
ECODESIGN DE EMBALAGENS
Compreendendo que uma eficaz estratégia de Responsabilidade Corporativa passa por influenciar a adopção de metodologias mais sustentáveis por parte dos seus fornecedores, o Grupo Jerónimo Martins tem
desenvolvido, também na área Ambiental, iniciativas que visam diminuir
a degradação dos ecossistemas.
Numa lógica de win-win, ambas as partes têm trabalhado para melhorar o
perfil de eco-eficiência das embalagens segundo estratégias de ecodesign
com o objectivo de:
t Reduzir o impacte ambiental associado a embalagens de artigos comercializados pelas nossas insígnias (em especial, no que concerne às suas
Marcas Próprias);
As Companhias do sector da Distribuição em Portugal têm vindo a realizar
acções com fornecedores de Marca Própria, de acordo com os princípios
descritos no Manual de Ecodesign de Embalagens de Jerónimo Martins,
que produziram os seguintes resultados:
Ecodesign
N.º
Unidade
Referências abrangidas pela acção
103
SKU**
Poupança de materiais de embalagem
1.918
t de materiais
/ ano
Transportes evitados
*395
t CO2 eq / ano
Os valores corrigidos em relação ao Relatório & Contas de 2011 foram marcados com *
** SKU – Stock Keeping Unit.
Na Polónia, foi iniciada uma acção de cooperação com produtores de cartão
para melhorar a eco-eficiência das embalagens utilizadas pelos fornecedores de Marcas Próprias, sendo expectável apresentar os primeiros
resultados em 2013.
4.5.
OUTRAS ACÇÕES
Com o objectivo de minimizar os impactes ambientais na construção e na
utilização de edifícios, o Grupo tem vindo a reforçar a integração de critérios ambientais em projectos de construção ou remodelação de unidades.
É relevante salientar que em 2012:
t O sector da Distribuição (Portugal, Polónia e também Colômbia) produziu
documentos (normas técnicas ou cadernos de encargos) que reúnem
medidas construtivas e de equipamentos para lojas novas e remodelações, no sentido de melhorar o desempenho ambiental das lojas, bem
como contribuir para maiores poupanças e estandardizar as operações
durante o tempo de vida das mesmas;
t A Biedronka integra actualmente 11 eco-lojas piloto, mais cinco do que
em 2011, as quais incluem dez medidas padrão para a redução de consumos de água e de energia e para melhorar a gestão de resíduos;
t A Biedronka deu início ao desenvolvimento da segunda geração de
eco-lojas.
4.6.
SENSIBILIZAÇÃO DOS
COLABORADORES E DOS
CONSUMIDORES
O Grupo continuou apostado em formar e
sensibilizar os colaboradores para a mudança
de comportamentos que apoiem uma melhor
gestão de recursos naturais, emissões e
resíduos. De entre várias iniciativas, merecem
destaque:
t
t Desenvolvimento de sinalética interna, para
as lojas em Portugal, sobre a racionalização
do consumo de água, energia e separação de
resíduos;
t Lançamento da nova edição do Manual de
Boas Práticas Ambientais e manuais de bolso
(água, energia e resíduos) com a finalidade
de promover a adopção de boas práticas
ambientais pelos colaboradores e promover
a utilização racional de recursos naturais nas
lojas e Centros de Distribuição em Portugal;
t Realização de acções de formação sobre
boas práticas de gestão ambiental para colaboradores das Companhias da Distribuição
em Portugal, num total de 1.563 horas de
formação (incluindo prestadores de serviços). Nas unidades fabris da Indústria foram
também realizadas formações em Ambiente,
num total de 72 sessões de formação.
t
Ciente da necessidade de estimular as sociedades para a adopção de comportamentos mais
sustentáveis que privilegiem uma relação mais
próxima com o Ambiente, o Grupo Jerónimo
Martins desenvolveu em 2012 diversas iniciativas direccionadas para clientes e consumidores:
t De modo a apoiar os lojistas aderentes
ao projecto Amanhecer, foi desenvolvido
o Manual Amanhecer de Boas Práticas
t
t
t
Ambientais, que alerta para requisitos legais,
promove a utilização racional dos recursos
naturais e o consumo eficiente de energia
e água nas lojas, entre outras medidas de
responsabilidade ambiental;
Sensibilização e formação ambiental dos
clientes do Recheio do canal HoReCa, através da publicação de diversos artigos na
revista “Notícias Recheio”, com temas como
a adopção de boas práticas ambientais, a
gestão de gases refrigerantes e o combate
ao desperdício alimentar;
Sensibilização e formação ambiental dos
clientes do Pingo Doce, através da publicação
de diversos artigos na revista “Sabe Bem”,
com vista à adopção de comportamentos mais
responsáveis em termos ambientais e consequente incentivo à poupança doméstica;
Divulgação da campanha ambiental “Desperdício Alimentar”, promovida pela APED
– Associação Portuguesa de Empresas de
Distribuição e pelo Pingo Doce, com o objectivo de sensibilizar os consumidores sobre o
desperdício alimentar;
Comercialização dos sacos de plástico
reutilizáveis, em vigor desde 2007, por um
valor simbólico de 0,02 €. Em seis anos, o
Pingo Doce atingiu os seguintes resultados:
redução do consumo de sacos (em peso) em
49%, redução de 9.152 toneladas de sacos
depositados em aterro, redução de 18.223
toneladas de emissão de CO2, representando
uma redução de 14.236 toneladas de petróleo e gás natural. Paralelamente, o Pingo
Doce disponibiliza para venda aos seus clientes sacos reutilizáveis de grande formato e
trolleys;
De forma idêntica, a Biedronka iniciou em
2008 a venda de sacos de plástico, tendo
contabilizado uma redução no seu consumo
em 11%, o que representa uma redução de
3.083 toneladas de sacos depositados em
aterro, redução de 6.139 toneladas de emissão em CO2, representando uma redução de
4.796 toneladas de petróleo e gás natural;
t Realização da terceira acção “Nós cuidamos
das ECO-práticas”, que permitiu recolher
mais de 42 toneladas de resíduos de vidro em
30 lojas da Biedronka. Os clientes tiveram a
oportunidade de preencher um questionário
sobre os seus comportamentos ambientais
e necessidades no que respeita à separação
de resíduos;
t Lançamento da campanha ambiental “Em
sintonia com a Natureza” (In Tune with
Nature) que permitiu recolher 250 kg de
embalagens de alumínio e quase 10 toneladas de embalagens de vidro;
t Publicação mensal de artigos sobre protecção ambiental, intitulados “O lado verde da
Biedronka”, na revista Kropka TV.
4.7.
PARCERIAS E APOIOS
Focadas na promoção de projectos de recuperação de habitats naturais e de protecção da
diversidade biológica, as Companhias da Distribuição em Portugal participaram nas seguintes
iniciativas:
t O Pingo Doce continuou a apoiar o Oceanário
de Lisboa, com uma verba anual de 100 mil
euros;
t No âmbito do projecto ECOs-Locais, o Pingo
Doce manteve em 2012 a sua parceria com a
Liga para a Protecção da Natureza.
Iniciativas conjuntas com
o BCSD Portugal e o GRACE
Enquanto membro do BCSD Portugal
– Conselho Empresarial para
o Desenvolvimento Sustentável, o Grupo
Jerónimo Martins participou na publicação
do Anuário de Sustentabilidade
desenvolvido por esta entidade e pela
Biorumo, com o estudo de caso “Combate
ao desperdício – equipas para gestão
dos consumos de água e energia”.
Jerónimo Martins colaborou também na
edição do manual “Economia Verde 2020 –
Desafios e Oportunidades para as
Empresas” do GRACE (Grupo de Reflexão
e Apoio à Cidadania Empresarial)
com três case studies sobre o Grupo,
nomeadamente, “Racionalização de
consumos – evitar o desperdício de
recursos naturais”, “Projeto ecolojas
– promover boas práticas ambientais”
e “Ecodesign de embalagens”.
210|211
4.
RESPEITAR
O AMBIENTE
4.8.
Em 2012, em matéria de preservação ambiental, registam-se progressos
na maioria dos compromissos assumidos para o triénio 2012-2014:
t O consumo de energia na Distribuição em Portugal (por unidade de
negócio) sofreu uma redução de mais de 23%;
5.
COMPRAR
5.1.
INTRODUÇÃO
As actividades desenvolvidas pelo Grupo
Jerónimo Martins implicam uma abordagem
integrada das preocupações ambientais,
sociais e éticas ao longo da sua cadeia de valor.
Desta forma, procuramos garantir que a nossa
presença cause o mínimo impacto possível
nos ecossistemas, que os produtos que comercializamos vão ao encontro das necessidades
dos consumidores e que, paralelamente,
consigamos criar e partilhar valor com todos os
stakeholders.
Para o cumprimento destes objectivos,
foi desenvolvida em 2010 uma Politica de
Compras Sustentáveis (disponível em: www.
jeronimomartins.pt/responsabilidade/comprarcom-responsabilidade/politica-de-comprassustentaveis.aspx), na qual são definidos
princípios de qualidade e segurança alimentar,
t O consumo de água na Distribuição em Portugal (por unidade de
negócio) foi diminuído em 4%;
t Na Polónia, os consumos de energia e de água (por unidade de negócio)
permaneceram praticamente inalterados;
t A taxa de valorização de resíduos, em Portugal, aumentou em quase 4
p.p. na Distribuição e em 1,5 p.p. na Indústria.
de preços justos, preferência por alimentos
com perfis nutricionais saudáveis, bem-estar
social e sustentabilidade. Para além do contrato
comercial que estabelecemos com os nossos
fornecedores de Frescos em Portugal, estes
são também abrangidos por um Código de
Conduta de Fornecedores (disponível em
w w w.jeronimomar tins.pt /media/447219/
codigo_de_conduta_dos_fornecedores.pdf),
concretizando-se, desta forma, os princípios
desta Política e comprometendo toda a cadeia
de valor aos padrões exigidos.
O Grupo Jerónimo Martins tem procurado
estabelecer uma relação duradoura com os
produtores através do compromisso de compra
directa. Materializando este compromisso, as
equipas de acompanhamento técnico do Grupo
orientam os produtores para a optimização
dos seus processos de produção mediante um
diálogo proactivo na procura de soluções com
uma maior proximidade.
5.2.
COMPROMISSO:
ORIGEM NACIONAL/LOCAL
As Companhias de Distribuição do Grupo
optam, preferencialmente e em circunstâncias
de igualdade de condições comerciais, por
fornecedores locais, com vista a potenciar a
sustentabilidade socioeconómica das geografias onde operam e a minimizar a pegada de
carbono dos produtos comercializados.
Neste contexto, em 2012, o Grupo continuou a
promover a escolha de produtos nacionais por
parte do consumidor, identificando-os, no caso
do Pingo Doce, com as etiquetas “O Melhor de
Portugal Está Aqui”. Tanto em Portugal como na
Polónia, foram realizadas várias campanhas em
loja promovendo a produção nacional.
Em Portugal, mais de 80% dos produtos comercializados foram adquiridos a fornecedores
locais. Já na Polónia, mais de 90% dos produtos alimentares comercializados nas lojas Biedronka foram comprados a fornecedores locais. Entre
estes, o leite e os produtos lácteos são na sua totalidade de origem polaca.
PRODUTOS FRESCOS NA POLÓNIA
FORNECEDORES NACIONAIS VS. ESTRANGEIROS
Em Abril de 2012, o Pingo Doce e a
Confederação dos Agricultores de Portugal
(CAP) apresentaram uma iniciativa de
apoio aos produtores nacionais de Frescos,
que consistiu na redução para uma média
de dez dias dos prazos de pagamento a
350 fornecedores nacionais de produtos
alimentares, que representam cerca de 600
produtores, constituídos principalmente
por Pequenas e Médias Empresas (PMEs).
100%
90%
FRESCOS
80%
Na área de Frescos (onde se incluem as categorias de Carne, Peixe, Fruta
e Vegetais, Padaria e Pastelaria e ainda Flores) em Portugal, cerca de 71%
dos produtos comercializados nas lojas foram adquiridos junto de fornecedores locais.
70%
60%
50%
40%
30%
PRODUTOS FRESCOS EM PORTUGAL
FORNECEDORES NACIONAIS VS. ESTRANGEIROS
20%
10%
100%
0%
90%
80%
Fruta
Talho
e Vegetais
Forn. Polacos
Peixaria Padaria
Flores
e Pastelaria
Forn. Estrangeiros
70%
60%
a) Fruta e Vegetais
O Grupo Jerónimo Martins opta preferencialmente pela compra de fruta
e legumes frescos a produtores locais, sendo que, excepcionalmente,
recorre à importação nos seguintes casos:
50%
40%
30%
20%
i.
10%
0%
Fruta
Talho
e Vegetais
Forn. Portugueses
Peixaria Padaria
Flores
e Pastelaria
Forn. Estrangeiros
Redução de prazos de
pagamento a fornecedores
Por motivos de sazonalidade na produção como o fornecimento de
laranja ou de maçã durante o Verão;
ii. Quando não existe produção a nível nacional ou esta não tem volume
suficiente para garantir o abastecimento das lojas;
iii. Quando a qualidade dos produtos nacionais não permite que seja cumprido o compromisso de qualidade que o Grupo mantém com clientes e
consumidores.
Apesar do investimento envolvido, num valor
de 50 milhões de euros, a medida justificou-se
pela necessidade de manter a cadeia de
abastecimento alimentar da Companhia, num
contexto de dificuldade de acesso ao crédito
e de aumento dos custos de produção por
parte dos produtores nacionais.
Os fornecedores abrangidos, que cumpriam
os critérios de regularidade e cumprimento
dos abastecimentos estabelecidos pelo Grupo,
passaram assim a beneficiar do pagamento
em dez dias após recepção das encomendas
– um prazo substancialmente inferior ao
que era praticado no mercado (60 dias).
Apesar destes factores, cerca de 75% da fruta fresca comercializada
em Portugal foi adquirida a fornecedores locais, o que representa uma
diminuição de 5 p.p. da importação de fruta fresca em comparação com
2011. Neste âmbito, é de realçar que as maçãs Bravo e Jonagred, as pêras
Rocha e as castanhas comercializadas pelo Grupo em 2012 foram, na sua
totalidade, produzidas em Portugal, assim como mais de 95% das maçãs
Golden, das ameixas brancas, das melancias e dos figos. Mais de 90% da
laranja comercializada foi também de origem nacional.
80% da Fruta e Vegetais de origem nacional
212|213
5.
COMPRAR
Produção nacional de carne
Aberdeen Angus
O estímulo à produção nacional passa, cada
vez mais, pela criação de soluções inovadoras.
Neste contexto, o Grupo Jerónimo Martins
apostou na produção em Portugal de carne
Aberdeen Angus, uma raça autóctone
da Escócia e da Irlanda, oferecendo aos
consumidores uma carne de elevada qualidade.
Esta produção depende de um processo
inovador em Portugal que engloba a
maturação da carne antes da venda e a ração
dada aos animais: um concentrado único de
nutrientes, desenvolvido em parceria com a
Faculdade de Medicina Veterinária de Lisboa.
Trabalhando em parceria com a Associação
Aberdeen Angus Portugal e a ERTIS, empresa
certificadora, foi obtido um produto de
excelência, que em 2012 passou a ser
comercializado em exclusivo para o Pingo Doce.
Com este projecto foi possível gerar valor
económico junto dos fornecedores nacionais,
que passaram assim a integrar este produto
na sua oferta. Esta iniciativa resultou
também em ganhos de eficiência e numa
redução da pegada de carbono, pela
diminuição das distâncias de transporte.
No âmbito da parceria iniciada em 2010 com o
Instituto Superior de Agronomia para o desenvolvimento de uma produção estável de melão
verde seleccionado com agricultores nacionais,
realizaram-se em 2012 as primeiras colheitas
deste produto, após os ensaios de campo e da
selecção das melhores variedades e produtores. Neste projecto ajudámos a produzir uma
variedade de melão “pele de sapo” raiado, muito
semelhante à espécie “casca de carvalho” e que
se reveste de particular importância para Portugal. Ao apoiar a sua produção, recuperámos para
o mercado nacional uma fruta que era comercializada quase exclusivamente em Espanha.
O ano de 2012 fica também marcado por um
conjunto de campanhas de sensibilização para
promover o consumo de produtos nacionais,
como a laranja nacional, a maçã Golden, a anona
e o maracujá da Madeira, o ananás dos Açores e
o kiwi de polpa amarela, entre outros.
Na Polónia, cerca de 80% da fruta comercializada
proveio de fornecedores polacos. O grande
destaque vai para a maçã, a pêra Packham e a
framboesa, que foram totalmente compradas a
fornecedores locais.
Em Portugal, os legumes frescos foram adquiridos na totalidade a produtores locais, bem
como 97% dos produtos de 4ª gama (legumes
pré-lavados e cortados para saladas e sopas),
98% dos produtos biológicos e, ainda, 90%
dos hortícolas de conservação, o que revela um
aumento em todas estas gamas face a 2011. A
cenoura, a alface, a abóbora, a couve portuguesa, o agrião, os grelos e o funcho foram de
origem exclusivamente nacional.
Cerca de 84% dos vegetais na Polónia foram
adquiridos a fornecedores locais, sendo que os
cogumelos, as batatas, as cenouras, o repolho-branco e roxo, a alface-romana, a cebola, o
cebolinho, a salsa, as courgettes, o tomate-framboesa, os espargos, o alho, os rabanetes-vermelhos, entre outros vegetais, provieram na
totalidade de produtores polacos.
b) Carne e Peixe
A totalidade das compras de peixe-espada e
marmota foram efectuadas a fornecedores
portugueses, assim como 97% de sardinha
e 89% de pargo. Mais de 80% do carapau foi
também adquirido a fornecedores locais.
Em Portugal, 79% da carne comercializada foi
adquirida a fornecedores locais. Destaca-se
o facto de 98% das aves, bem como 91% do
borrego e cabrito comercializados terem sido
criados em Portugal.
Na Polónia, todo o peixe comercializado foi
adquirido a fornecedores locais, com especial
destaque para a totalidade do salmão, de truta,
de carpa e de robalo.
A relação duradoura com fornecedores locais
contribuiu significativamente para estes dados.
Em 2012, trabalhámos com cerca de 400 fornecedores, cerca de mais uma centena do que em 2011,
representando um total de 710 produtores locais,
tendo sido desenvolvidos importantes melhoramentos nos processos de produção. Mantivemos o
apoio técnico aos produtores portugueses de borrego, de vitela, de porco e aos de peru, promovendo
a escolha de rações especiais à base de cereais,
aconselhando quanto à gestão das explorações
pecuárias (dando prioridade aos animais criados ao
ar livre), quanto à selecção de matadouros e, ainda,
quanto às formas mais eficientes de distribuição.
Em Portugal, assim como na Polónia, cerca
de 95% dos produtos de Pastelaria e Padaria
foram adquiridos junto de fornecedores locais.
Foi ainda mantida a protecção de raças autóctones, através da renovação da certificação
de carne bovina como a das raças Mertolenga,
Barrosã e Alentejana.
No que se refere ao peixe fresco, o pescado
continua a ser insuficiente para satisfazer
a procura em Portugal. Ainda assim, e mantendo os compromissos assumidos em 2011,
continuaram as parcerias comerciais regulares
com cerca de 60 embarcações portuguesas,
apoiando desta forma a pesca nacional. Em
2012, cerca de 46% do peixe comercializado em
Portugal pelo Grupo Jerónimo Martins proveio
de fornecedores locais o que permitiu manter o
rácio de 2011.
c) Pastelaria e Padaria
d) Flores
A categoria das Flores representa um importante investimento na área dos Frescos para o
Grupo, tendo sido dado um impulso significativo em 2012 face à crescente procura de plantas, de flores e arranjos florais de qualidade a
preços acessíveis.
Em 2012, trabalhámos em Portugal com cerca
de 87% de fornecedores locais nesta área,
destacando-se o desenvolvimento de uma
parceria de grande significado, quer do ponto
de vista da produção de flores quer do ponto de
vista social.
INDÚSTRIA
Todo o azeite extra virgem utilizado pela
Gallo Worldwide foi comprado a fornecedores
locais, baseando as suas relações em parcerias
duradouras, como são os casos das cooperativas SAOV – Sociedade Agrícola Ouro Vegetal
(Ribatejo), Olival Fonte dos Frades, Olivais do
Sul (Alentejo) e da Cooperativa Valpaços (Trás-os-Montes), entre outras.
5.3.
COMPROMISSO: DIREITOS
HUMANOS E DO TRABALHADOR
De acordo com a nossa Política de Compras
Sustentáveis, recorremos unicamente a fornecedores que expressamente se comprometam
com práticas e actividades que cumpram integralmente as disposições legais e os acordos
nacionais e internacionais aplicáveis.
Assumimos o compromisso de cessar relações
comerciais com fornecedores sempre que
tenhamos conhecimento de que estes e/ou os
seus fornecedores desenvolvam práticas de
abuso dos Direitos do Homem, da Criança e/ou
dos Trabalhadores e/ou em caso de não incorporarem preocupações éticas e ambientais no
desenvolvimento da sua actuação nem estarem dispostos a desenhar um plano correctivo
às suas deficiências operacionais. No âmbito do
Código de Conduta de Fornecedores, os nossos
parceiros de negócio adoptam o compromisso
de respeitar as leis em matéria Social, Laboral e
de Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho dos
países em que operam.
Também na Unilever Jerónimo Martins e na Gallo
Worldwide, todos os fornecimentos efectuados
subentendem uma aceitação integral dos princípios do Código de Fornecedores (disponível
em: http://www.unilever.pt). O questionário de
pré-auditoria aos fornecedores da Companhia
inclui, por sua vez, questões relacionadas com
Segurança e Saúde no Trabalho e com o Código
de Princípios de Negócio.
O Grupo estabeleceu ainda uma parceria de fornecimento de flores, a nível local, com o Centro de
Educação Especial Rainha Dona Leonor que promove os direitos de cidadãos de grupos vulneráveis, numa base de igualdade de oportunidades.
Numa perspectiva de capacitação profissional e
de sustentabilidade da sua missão, este Centro,
certificado pela Direcção-Geral do Emprego e das
Relações de Trabalho e pela EQUASS (Assurance
in Social Services), abastece o mercado florícola,
como também materiais ornamentais a revendedores e público em geral.
5.4.
PROMOÇÃO DE PRÁTICAS MAIS
SUSTENTÁVEIS DE PRODUÇÃO
Além dos aspectos sociais referidos anteriormente, que definem o objectivo de alguns dos
critérios de avaliação e acompanhamento de
fornecedores, o Ambiente é uma das preocupações mais evidentes na nossa relação com
os processos de produção alimentar.
Conscientes da necessidade de garantir às
gerações futuras o acesso aos padrões de
qualidade de vida que hoje beneficiamos,
defendemos que é imperativa uma gestão
atenta e cuidada dos recursos disponíveis,
transformando desafios ambientais em oportunidades económicas.
Em conjunto com os nossos fornecedores, procuramos incluir nas cadeias de abastecimento uma
abordagem integrada de critérios ambientais,
que consideramos serem essenciais para desenvolver um negócio responsável e que contribuam
para minimizar os impactos dos processos de
produção sobre os ecossistemas.
Para a materialização destas preocupações
junto dos fornecedores, o Grupo Jerónimo Martins tem feito um trabalho exaustivo de controlo da matéria-prima que comercializa tendo
definido processos sistemáticos de verificação.
Assim, temas materiais como a água, efluentes
líquidos, resíduos, emissões para a atmosfera,
ruído e substâncias perigosas têm vindo a ser
acompanhados através de auditorias regulares
de forma a garantir, entre outros aspectos:
t A protecção de águas subterrâneas;
t O respeito pelos limites de descarga de
efluentes líquidos e a correcta abordagem
ao uso de fertilizantes no quadro legislativo;
t A gestão das embalagens produzidas e o
encaminhamento dos diferentes tipos de
resíduos gerados;
t O cumprimento dos valores limites de emissões definidos pela Lei assim como planos de
monitorização das mesmas;
t O cumprimento da Lei quanto à utilização de
gases e fluidos de refrigeração;
t A correcta utilização de reservatórios e áreas
que contenham substâncias perigosas no
contexto que é dado pela legislação.
INICIATIVAS
Em 2012, mantivemos a nossa aposta na produção de fruta e vegetais integrando métodos
de controlo de pragas biológicos. Através de
um processo denominado “Luta Biológica”, que
consiste na utilização de insectos que eliminam
as pragas invasoras, temos vindo a trabalhar
com os nossos fornecedores no sentido de utilizarmos cada vez menos pesticidas e substâncias químicas tóxicas que desertificam solos,
contaminam águas subterrâneas e contribuem
para a eutrofização de rios.
Também em Portugal, demos prioridade à inovação no domínio de novas tecnologias. Promovemos o uso da cogeração em vegetais produzidos
em estufa, em contra ciclo com as colheitas,
permitindo, uma oferta contínua durante todo
o ano, reduzindo desta forma as importações. O
processo de cogeração, numa óptica de gestão
de energia, maximizou o uso de gás natural utilizado no aquecimento das estufas.
Imagem da Conferência
“Sourcing Responsável de Pescado”
214|215
5.
COMPRAR
Noutro contexto, em 2012 apostámos na
formação dos colaboradores do Grupo através
de acções de formação sobre a sustentabilidade na cadeia de abastecimento do Grupo
em diversos planos. Ao perceber quais são os
principais desafios e riscos que as empresas
terão de enfrentar no futuro, os colaboradores
tiveram a oportunidade de aprender e debater
como promover práticas responsáveis de sourcing na relação com os produtores.
Em 2012 foi também iniciado um ciclo de conferências internas anuais, tendo sido eleito
para este ano o tema “Sourcing Responsável de
Pescado”. Nesta conferência foram abordados,
entre outros aspectos, a necessidade de realizar uma sistemática avaliação e rastreabilidade
desta fonte de matéria-prima, nas nossas
áreas de Sourcing, quer em Portugal quer na
Polónia.
Já a Gallo Worlwide promoveu junto dos seus
parceiros o desenvolvimento de embalagens
com recurso a matérias-primas recicláveis.
CERTIFICAÇÕES
Em matéria de certificações, na Polónia, os
fornecedores de fruta e legumes possuem
certificação Global Good Agricultural Practices
(Global G.A.P.) que, entre outros, abrange
aspectos ambientais. Os fornecedores de
carne têm a certificação do British Retail
Consortium (BRC) e outros fornecedores as
certificações ISO ou HACCP.
Em Portugal, sempre que o fornecedor não seja
abrangido pelo nosso sistema de auditorias,
deve possuir uma certificação em segurança
alimentar reconhecida pela Global Food Safety
Initiative, nomeadamente as certificações BRC,
IFS, Global G.A.P., Codex Alimentarius ou ainda a
ISO 22000:2005.
Durante 2012, mantivemos a nossa certificação de enlatados de atum da marca Pingo
Doce com o rótulo Dolphin Safe, que garante
que, durante os processos de pesca, não há
capturas acidentais de golfinhos, preservando
a sustentabilidade destes animais.
Também as 22 referências de artigos de Higiene da marca Pingo Doce que possuíam certificação Sustainable Forestry Initiative em 2011,
que garante que a matéria-prima utilizada na
concepção destes produtos é proveniente de
abates legais de floresta, viram renovadas as
suas certificações.
Tendo em conta o compromisso de todos os
gelados Ben&Jerry’s obterem certificação
FairTrade até ao fim de 2012, este objectivo foi
atingido. Este esquema de certificação garante
que as relações comerciais estabelecidas são
feitas numa base de preços justos para os
produtores.
Em 2012, a Gallo Worldwide manteve o seu
compromisso de encorajar os seus parceiros a
adoptarem práticas de produção de excelência,
nomeadamente na utilização de práticas agrícolas sustentáveis, na selecção das variedades de
azeitona e na definição dos momentos óptimos
de colheita para maximizar o binómio qualidade/
custo. No que respeita a certificações, o azeite
adquirido a fornecedores foi acompanhado
de um Certificado de Origem onde consta a
designação “Virgem” ou “Virgem Extra”, a identificação do lagar onde é produzido e as origens
de azeitona utilizadas, cumprindo com as disposições legais introduzidas no início do ano.
5.5.
AUDITORIAS A FORNECEDORES
QUALIDADE E SEGURANÇA
Os fornecedores de Perecíveis e de Marca
Própria são regularmente objecto de auditorias numa perspectiva de avaliação e de
acompanhamento, sendo estas obrigatórias
para os que desenvolvam a sua actividade em
território nacional. Entre os diversos aspectos
analisados estão a gestão e controlo de processos, o sistema de qualidade implementado,
a formulação de produtos, aspectos laborais e
questões ambientais.
A reavaliação de cada fornecedor ocorre periodicamente, com uma frequência pré-definida,
baseada na classificação obtida.
Auditorias a Fornecedores de Perecíveis
2012
2011
∆ 2012/2011
Na Polónia, efectuaram-se ainda três workshops direccionados a auditores internos sobre Fruta e Vegetais, Talho e, ainda, sobre Peixaria.
Portugal
Auditoria de Avaliação
160
270
-41%
Auditorias de Acompanhamento
139
285
-51%
Polónia
Auditoria de Avaliação
Auditorias de Acompanhamento**
41
37
+11%
1.350
1.074*
+26%
* Valores corrigidos face aos reportados no Relatório & Contas 2011.
** As auditorias de acompanhamento incluem auditorias de follow-up e de inspecção de produto.
AMBIENTE
As Companhias do sector da Distribuição reconhecem ser fundamental a
cooperação com os seus fornecedores de modo a minimizarem os impactos
ambientais. Neste sentido, em 2012, foram realizadas 16 auditorias a prestadores de serviços nas áreas de manutenção e resíduos.
5.6.
FORMAÇÃO A FORNECEDORES
QUALIDADE E SEGURANÇA ALIMENTAR
Em Portugal, no âmbito da categoria de Fruta e Vegetais, foram organizados seminários internos direccionados aos nossos fornecedores para
apresentação de novos projectos (como o caso do Melão Pingo Doce já
referenciado anteriormente) e divulgação junto dos fornecedores de
novos métodos de produção mais sustentáveis. Foram debatidos temas
como “Os nitratos em espinafres e em alfaces” e “Alternativas ao metabissulfito de sódio em batatas de 4ª gama”.
Também quanto a produtos de Padaria e Pastelaria, em Portugal, e numa
lógica de envolvimento entre os sectores da produção e distribuição
alimentar, os fornecedores auditados e avaliados no nível “Básico” foram
instruídos quanto à Politica Nutricional e sobre outros temas relacionados com a qualidade alimentar.
AMBIENTE
De forma a dinamizar a aplicação da norma técnica de Jerónimo Martins
sobre “Gestão Ambiental para Fornecedores de Mercadorias e Serviços”, foi
desenvolvido um projecto com fornecedores portugueses da área de Fruta
e Vegetais. Esta acção veio adicionar conhecimentos e competências, bem
como facilitar os processos de auditorias realizadas pelo Grupo.
Neste contexto, é de destacar que a metodologia de learning-by-doing
testada com estes fornecedores capacitou-os em matéria de gestão
ambiental e permitiu alavancar projectos semelhantes noutras áreas
relevantes para o Grupo (Marca Própria e demais áreas de Perecíveis). No
total, o projecto envolveu todos os fornecedores nacionais.
5.7.
Apesar de nos encontrarmos no ano de arranque para o cumprimento dos
compromissos assumidos em 2011 para o triénio 2012-2014, reportamos
alguns progressos já alcançados.
No que se refere ao primeiro compromisso, de garantir a continuidade
de compra de, no mínimo, 80% de produtos alimentares a fornecedores
locais, o ano de 2012 manteve-se dentro do expectável, quer em Portugal
quer na Polónia.
Mantém-se, igualmente, o compromisso de introduzir, até ao final de
2014, produtos certificados que garantam a sustentabilidade das fontes
de matéria-prima em, pelo menos, quatro produtos da categoria de Frescos, bem como em dois produtos de Marca Própria.
216|217
6.
APOIAR AS
COMUNIDADES
ENVOLVENTES
Casa de Protecção e Amparo
de Santo António
Fundada em 1931, esta instituição tem o
propósito de apoiar grávidas adolescentes
em risco. Para promover a coesão social
e, ao mesmo tempo distanciar-se de uma
lógica assistencialista, esta instituição
conta com as seguintes valências:
A Casa das Mães, direccionada para
a criação de competências maternas
assim como para a reinserção social
e profissional das mães apoiadas;
A Casa das Crianças, que reúne
crianças filhas das utentes e externas,
promovendo a sua socialização;
A Casa dos Sabores, um verdadeiro motor
de sustentabilidade da Instituição. Com o apoio
de algumas empresas (entre as quais Jerónimo
Martins) e particulares, a Casa de Santo
António investiu em infra-estruturas e em
equipamentos de confecção alimentar que lhe
possibilitam manter uma actividade comercial
que contribui para a manutenção
das outras valências.
O Grupo apoia ainda mensalmente a
Casa das Mães através de um donativo em
vales de compras para a aquisição de géneros
alimentares e produtos de higiene pessoal
e doméstica. Sempre que possível, adquire
também à Casa dos Sabores o catering
para alguns dos eventos institucionais.
6.1.
INTRODUÇÃO
O Grupo Jerónimo Martins rege-se por uma
Política de Apoio às Comunidades Envolventes, aprovada em 2011 (disponível em: www.
jeronimomartins.pt/responsabilidade/apoiaras-comunidades-envolventes/politica.aspx),
através da qual pretende enquadrar os apoios
concedidos.
No âmbito desta Política, o Grupo colabora em
projectos e obras que se identificam com e
ajudam a promover os valores da Humanidade,
do Mérito, do Empreendedorismo e da Cidadania, através do combate contra a subnutrição
e a fome e contra os ciclos de pobreza e de
exclusão social junto de dois grupos preferenciais considerados por Jerónimo Martins como
os mais frágeis da sociedade: os idosos, e as
crianças e jovens carenciados.
Os apoios institucionais são concedidos, maioritariamente, em vales de compra a utilizar na
aquisição de géneros alimentares e outros, nas
lojas do Grupo. Podem ainda assumir a forma
de apoios directos e indirectos a iniciativas que
visem, através de trabalho pedagógico realizado junto de crianças e jovens em risco, travar o
abandono escolar e os factores que conduzem
à exclusão social, bem como incentivar o
empreendedorismo.
No âmbito das Companhias, os apoios são
concedidos, maioritariamente, em géneros
alimentares.
6.2.
GESTÃO DA POLÍTICA
A nível do Grupo, todas as acções de apoio
inserem-se no âmbito desta Politica, sendo
devidamente monitorizadas e o seu impacto
avaliado, para que a alocação de recursos se
dirija a projectos sociais com comprovada eficácia, abrangendo o maior número possível de
pessoas carenciadas.
6.3.
APOIOS DIRECTOS
Assistindo a uma conjuntura económica difícil,
o Grupo manteve o seu compromisso de apoiar,
quer sob a forma de géneros alimentares quer
sob a forma de apoio monetário, várias instituições que realizam trabalho social relevante.
Todas as instituições apoiadas continuadamente (com protocolo estabelecido) a nível corporativo possuem “Bilhetes de Identidade” onde a
missão, os objectivos de actividade, bem como
o número de beneficiários estão devidamente
identificados. Esta informação é regularmente
actualizada através dos dados fornecidos pelas
instituições e de visitas de acompanhamento.
Em 2012, os apoios directos atribuídos pelo
Grupo Jerónimo Martins às comunidades envolventes totalizaram 11,2 milhões de euros, o que
representa um aumento destes apoios de 65%
face a 2011.
Estas visitas visam essencialmente avaliar a
manutenção das infra-estruturas das instituições e analisar a qualidade do serviço oferecido
aos beneficiários.
Ao longo do ano, o Grupo apoiou, a nível
corporativo, diversas instituições com um
montante total de 479.727 euros, cerca de 2%
mais do que o verificado em 2011. Deste valor,
APOIOS CORPORATIVOS POR TIPO
262 mil euros, ou seja 55%, foram destinados
a mecenato social, que teve como principais
beneficiários as crianças e os jovens, bem como
as pessoas idosas.
Destaca-se a continuidade do apoio dado à
Fundação Obra do Ardina, uma instituição
vocacionada para a reinserção social de crianças e jovens em situação de vulnerabilidade
sócio-familiar e psicológica, com o objectivo de
promover a sua formação integral e adaptação
profissional. O Grupo Jerónimo Martins, consciente da necessidade de manter um envolvimento activo e duradouro com este parceiro
social, apoia esta instituição desde 2004.
Em 2012, o Pingo Doce apoiou, ao nível central,
as comunidades envolventes com donativos
em géneros e em dinheiro, num valor de mais de
218 mil euros. A estes apoios acresce a doação
em géneros, feita directamente pelas lojas e
pelos Centros de Distribuição a instituições na
área onde se inserem que, no período de Janeiro
a Dezembro de 2012, atingiu o valor de 8,6
milhões de euros.
Destaca-se igualmente a parceria estabelecida
com o movimento Zero Desperdício, iniciativa
promovida pela associação DariAcordar. O Pingo
Doce foi a primeira empresa de Distribuição alimentar a assinar um protocolo com a DariAcordar, cuja missão está intrinsecamente ligada à
Política de Apoio às Comunidades Envolventes
do Grupo. Através da iniciativa Zero Desperdício
têm sido recuperados bens alimentares que,
não podendo ser comercializados, estão em
condições de ser consumidos, que foram assim
colocados à disposição de pessoas com graves
dificuldades económicas.
Na Madeira, os apoios concedidos, principalmente em géneros alimentares, atingiram em
2012 um valor de mais de 253 mil euros com
especial destaque para o Centro de Apoio ao
Sem-Abrigo (C.A.S.A.). Além da instituição já
referida, também a Associação de Desenvolvimento Comunitário do Funchal recebeu apoio
sob a forma de géneros alimentares.
O Recheio disponibilizou, através de donativos
em géneros alimentares e em valor pecuniário,
um apoio que ascendeu a cerca de 300 mil euros.
A Biedronka disponibilizou apoios predominantemente em géneros, num valor de cerca
de 1,1 milhões euros (4,3 milhões de zlotys),
o dobro dos apoios concedidos em 2011.
O principal parceiro desta insígnia é, há vários
anos, a Caritas Polska. Ambas as entidades
colaboram na celebração de eventos como o Dia
da Criança (ver destaque), o Dia Internacional
do Doente ou Dia de São Nicolau. Estes apoios
não se traduziram apenas na doação de produtos alimentares mas englobaram também o
apoio à organização dos eventos da instituição,
incluindo a respectiva comunicação.
Também os Centros de Distribuição apoiaram
hospitais pediátricos com a doação de equipamento e mobiliário hospitalar.
A Unilever Jerónimo Martins, em 2012, apoiou
17 Instituições Particulares de Solidariedade
Social (IPSS), através da doação de produtos e
de uma verba total de 200 mil euros. O Banco
Alimentar Contra a Fome foi o maior beneficiário
destas contribuições. Outros protocolos estabelecidos incluem a Novo Futuro, associação
que apoia crianças provenientes de ambientes
familiares destruturados, a Acreditar e a Associação Crescer Bem.
Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de
Consumo, a Caterplus e a Hussel, apoiaram,
em 2012, o Banco Alimentar Contra a Fome e
a associação Novo Futuro com donativos em
géneros num valor de cerca de 65 mil euros.
6.4.
VOLUNTARIADO INTERNO E
OUTRAS CAMPANHAS
Em Portugal, no ano lectivo de 2011/2012, à
semelhança dos anos anteriores, foi promovida
uma acção de voluntariado com os colaboradores
de Jerónimo Martins no âmbito do programa
“Aprender a Empreender” da Associação Junior
Achievement Portugal da qual o Grupo é
membro-fundador.
Esta Associação pretende incutir e promover
nas crianças e jovens o gosto pelo empreendedorismo através de 11 programas temáticos, leccionados por voluntários das várias
empresas associadas, dos quais se destacam
a Família, a Comunidade e a Economia para o
Sucesso.
Ao longo do ano os nossos colaboradores em
Portugal tiveram também outras oportunidades de contribuírem para apoiar os grupos-alvo
das comunidades envolventes.
Em Dezembro, durante o Natal, realizou-se a
campanha interna “Juntos pela Alegria” que
permitiu oferecer, graças aos contributos dos
colaboradores dos escritórios centrais, presentes pedidos por 59 crianças de três instituições
de solidariedade social.
No Jantar de Natal dos managers do Grupo este
ano também se manteve, face ao desenvolvido no ano de 2011, a iniciativa de matching
donation. Subordinada ao tema “Porque a vida
não é só números, vamos concretizar Sonhos”,
foi estabelecida uma parceria com a Fundação
Make a Wish Portugal, procurando realizar os
Dia Internacional da Criança
Na Polónia, destaca-se em 2012 a
campanha do Dia Internacional da Criança,
fruto da parceria que a Biedronka
estabeleceu com a Caritas Polska.
Com a intenção de oferecer um dia
memorável às crianças provenientes
de famílias pobres e em risco de exclusão, a
Biedronka ajudou a organizar piqueniques
em 20 cidades polacas, que incluíram
jogos ao ar livre, torneios desportivos,
espectáculos e demonstrações
de profissões.
Em 2012, a Biedronka conseguiu
reunir cerca de 140.000
crianças nestas iniciativas.
Fundação Make a Wish
Criada em 1993 nos Estados Unidos,
esta organização rapidamente se
expandiu internacionalmente estando
hoje presente em 48 países.
O grande objectivo da instituição é
conceder desejos às crianças e
jovens com doenças graves,
dando-lhes ao mesmo tempo
esperança e felicidade nos momentos
das suas vidas em que mais precisam.
Sonhos como conhecer cidades
estrangeiras, aprender a cozinhar
ou ser bombeiro por um dia são
tornados realidade através das
contribuições das empresas que
se unem nesta organização.
218|219
6.
APOIAR AS
COMUNIDADES
ENVOLVENTES
sonhos de cinco jovens com doenças graves,
potencialmente fatais.
6.6.
OUTROS APOIOS
6.7.
Sensibilizados pela iniciativa, os colaboradores
de Jerónimo Martins contribuíram com os seus
donativos num total de mais de 4.700 euros,
montante posteriormente igualado pelo Grupo.
Com a realização dos seus desejos levámos a
estes jovens uma mensagem de esperança, de
coragem e solidariedade numa fase de grande
vulnerabilidade.
Em 2012, ano em que se celebrou a nível europeu o Envelhecimento Activo e a Solidariedade
Entre Gerações, o Grupo Jerónimo Martins não
ficou indiferente ao apelo da União Europeia
para fomentar um maior envolvimento da
sociedade na promoção de uma efectiva integração de pessoas idosas, combatendo o seu
isolamento e o abandono social.
Considerando os compromissos assumidos
nesta área, a percentagem de lojas Pingo Doce
que apoiam instituições de solidariedade com
donativos em géneros fixa-se já actualmente
nos 95%, cumprindo o objectivo traçado para
2014. Em 2011, o número de lojas que apoiavam estas instituições era de 75%.
6.5.
APOIOS INDIRECTOS
Em 2012, o Pingo Doce participou e incentivou
diversas campanhas de recolha de alimentos e
de outros bens, desenvolvidas com o objectivo
de apoiar pessoas em situação de carência.
Programa “O Pequeno-Almoço dá Força”, na Polónia
No âmbito da campanha do Banco Alimentar,
foram recolhidas, nas lojas Pingo Doce, mais de
1.600 toneladas de alimentos pelos voluntários
e foram vendidos mais de 23 mil vales.
A campanha de angariação de fundos para a
Associação de Cegos e Amblíopes de Portugal
(ACAPO) resultou num valor de mais de 13 mil
euros.
A campanha 10 Milhões de Estrelas, desenvolvida em parceria com a Cáritas Portuguesa,
em 2012, resultou na venda de 174 mil velas,
garantindo uma receita de 80 mil euros para
esta instituição.
Debate com Muhammad Yunnus, na Polónia
No decurso de três acções realizadas na Polónia,
a Biedronka conseguiu, em colaboração com a
Federação dos Bancos Alimentares daquele país,
angariar cerca de 700 toneladas de alimentos.
Foram também realizadas acções de angariação
de alimentos em parceria com a Caritas Polska.
Neste âmbito, para além das várias iniciativas
que desenvolve numa base de apoio contínuo,
o Grupo desenvolveu em Portugal a acção Roda
Viva – Encontro de Gerações, um encontro no
campo com lanche e várias actividades pedagógicas onde as pessoas mais idosas puderam
partilhar o seu conhecimento e experiência com
as gerações mais jovens.
Neste encontro, realizado em Outubro, no qual participaram mais de 150 pessoas, foram dinamizadas
actividades ligadas ao saber tradicional e tarefas
rurais, como a preparação de queijos e enchidos, a
plantação de sementes e o contacto com animais.
Realizou-se, com o apoio da Biedronka e em
conjunto com outras empresas, o programa
Sniadanie Daje Moc (O Pequeno-Almoço dá
Força). Distribuíram-se gratuitamente às
crianças participantes alguns produtos como
sanduíches de cereais.
A visita de Muhammad Yunnus, o criador do
microcrédito no Bangladesh (através do qual
se estabeleceram parcerias com fabricantes
de iogurtes para crianças) à Universidade de
Varsóvia e à Universidade de Cracóvia teve o
co-patrocínio da Biedronka. Esta visita teve
como objectivo debater a importância de um
envolvimento activo de agentes económicos na
erradicação da subnutrição infantil.
7.
SER UM
EMPREGADOR
DE REFERÊNCIA
7.1.
INTRODUÇÃO
taneamente transmitir a Cultura e os valores do
Grupo.
Pelo volume de emprego criado e práticas
salariais competitivas e equilibradas, no
Grupo Jerónimo Martins assumimos um papel
relevante na dinamização das economias
locais e na melhoria da qualidade de vida das
comunidades onde operamos.
Os principais indicadores que caracterizam a
equipa Jerónimo Martins são os seguintes:
A preocupação com as pessoas que diariamente contribuem para o crescimento do Grupo
materializa-se no respeito pelos Direitos
Humanos e do Trabalhador, no investimento
na formação dos colaboradores e na criação de
oportunidades de progressão, na garantia de
condições de segurança e higiene adequadas e
na dinamização de programas de apoio complementar para os que mais necessitam.
Apesar de 2012 ter sido um ano marcado por
grandes desafios económicos, especialmente
em Portugal e, em menor escala na Polónia, o
Grupo Jerónimo Martins continuou a afirmar-se
como agente dinamizador dos mercados de
trabalho nas geografias em que opera.
Em 2012, o Grupo criou 3.173 postos de trabalho, o que representa um crescimento líquido
de 4,8% face ao ano de 2011. As operações
na Polónia tiveram um contributo significativo
para os valores apurados, tendo em conta o
marco histórico de se ter superado as 2.000
lojas naquele país e a abertura de 263 novas
lojas Biedronka em 2012.
Na Colômbia, geografia onde o Grupo Jerónimo
Martins começou em 2012 a dar os primeiros
passos para o arranque de um novo negócio
na área da Distribuição, a actividade na área de
Recursos Humanos centrou-se na atracção e
formação de colaboradores, procurando simul-
t Somos 69.443 pessoas;
t 77% são mulheres;
t 37% dos cargos de management são ocupados por mulheres;
t 14% têm idade inferior a 25 anos, 42% têm
idades compreendidas entre os 25 e 34 anos;
29% entre os 35 e 44 anos; 11% entre os 45
e 54; 3% têm 55 ou mais anos de idade;
t 81% são contratados a tempo inteiro;
t 67% são efectivos.
7.2.
PRINCÍPIOS E VALORES
Cumprindo com as regulamentações nacionais
e orientando-se também pelas guidelines da
Organização Mundial do Trabalho e pela Organização das Nações Unidas em matéria de Direitos
Humanos e do Trabalhador, o Grupo Jerónimo
Martins assegura que os seus processos de recrutamento, de selecção e de evolução profissional
foram concebidos para impedir qualquer prática
discriminatória, directa ou indirecta, assegurando
o acesso ao direito de igualdade de oportunidades e à dignidade das pessoas.
Todos os anos são realizadas avaliações de
desempenho dos colaboradores de forma
objectiva e transparente, como forma de
avaliar também a necessidade de investir na
aprendizagem contínua que é realizada através
de formação sobre competências específicas,
no âmbito de uma cultura de meritocracia e
justiça no seio da organização.
DIVULGAÇÃO
Para uma melhor aplicabilidade destes princípios, o Código de Conduta (disponível em: www.
jeronimomartins.pt/media/431760/codigo_
conduta_pt.pdf) é uma “bússola” orientadora
dos comportamentos e atitudes que melhor
contribuem para um ambiente de trabalho são e
positivo. Todos os colaboradores que começam
a trabalhar no Grupo têm conhecimento deste
Código.
Na Polónia, vigora também a Política Contra
o Assédio Moral e a Política Contra a Discriminação, que visa impedir a descriminação de
colaboradores ou acções que atentem contra a
sua dignidade, definindo práticas correctivas e
um acompanhamento regular.
Complementarmente à implementação formal
do Código e das Políticas de suporte, o Grupo
faz uso de plataformas de comunicação interna
como o portal interno e as revistas “A Nossa
Gente” e “Nasza Biedronka”, onde se divulgam os princípios e valores partilhados pela
organização.
APLICAÇÃO
Promovendo uma relação de confiança, o Grupo
disponibiliza em Portugal e na Polónia um serviço de atendimento via telefone, e-mail ou carta
aos colaboradores, através do qual podem ser
relatadas situações de inconformidade quanto
ao Código de Conduta ou quanto aos princípios
que lhe subjazem. Estes serviços asseguram
total confidencialidade e disponibilidade, sendo
também utilizados pelos colaboradores para
solicitar esclarecimentos sobre questões laborais ou solicitar apoio social.
220|221
7.
SER UM
EMPREGADOR
DE REFERÊNCIA
Actuando em linha com as áreas a que os temas dizem respeito, a Comissão
de Ética, a área de Relações Laborais ou de Responsabilidade Social Interna, poderão ser envolvidas para que sejam garantidas aos colaboradores a
correcta investigação e resolução de todas as situações.
Serviço de Atendimento aos Colaboradores
N.º de Contactos/
Procedimentos iniciados
% de
Procedimentos
Concluídos
Portugal – “Entre Nós”
4.711
100%
Polónia
1.831
98%
No que diz respeito à liberdade de associação, mais de 90% dos colaboradores do Grupo em Portugal estão cobertos por acordos de negociação
colectiva, assinados com sindicatos.
7.3.
ABORDAGEM GLOBAL
Tendo em conta a dimensão que o Grupo alcançou, fruto da sua expansão
sustentada, 2012 fica marcado como o ano de lançamento da “Abordagem
Global de People Management”.
Transversal a todos os países onde o Grupo opera, esta abordagem direccionada aos managers do Grupo assenta em dois grandes focos, criando
uma visão comum na gestão de equipas:
t JM Way – um modelo de competências que orienta comportamentos e
atitudes, cruzando a dimensão dos objectivos de negócio com a dimensão das pessoas;
t Taste Of – um conceito integrado na gestão de pessoas assente em
cinco pilares, Taste of a New Journey (Sabor da Nova Viagem), Taste of
Ambition (Sabor da Ambição), Taste of Evolution (Sabor da Evolução),
Taste of Recognition (Sabor do Reconhecimento) e Taste of Significance
(Sabor da Importância), que representam o ciclo de vida dos Colaboradores dentro da Organização.
International Management Programme
As áreas de intervenção desta abordagem estruturam o “ciclo de vida” das
carreiras das pessoas que compõem as Companhias de Jerónimo Martins
desde que são acolhidas na organização.
Para a materialização desta abordagem foi criada uma ferramenta integrada,
a Plataforma Jerónimo Martins People Management, que alinha as Políticas e
Processos de Recursos Humanos em todas as geografias.
7.4.
DA ATRACÇÃO À RETENÇÃO
A mobilidade interna é um modelo para proporcionar aprendizagens aos
colaboradores, por forma a que as áreas funcionais possam fazer uso
da sua experiência e capacidades técnicas. Não obstante, a atracção de
talentos e o recrutamento externo, são consideradas alternativas para o
fortalecimento do Grupo em matéria de recursos humanos nos países onde
opera.
PROGRAMA TRAINEES E ESTÁGIOS
Com a expansão e diversificação do portefólio do Grupo Jerónimo Martins, tornou-se uma vantagem competitiva a promoção de experiências
internacionais, promovendo a partilha de conhecimento, cultura, valores
e competências.
7.
SER UM
EMPREGADOR
DE REFERÊNCIA
Neste contexto, em 2012, foi lançado pela primeira vez o International
Management Trainees Programme, que visa providenciar formação aos
trainees num outro país.
Através de um programa de intercâmbio entre Portugal e Polónia, promovemos a mobilidade de jovens com formação superior para melhor se
adaptarem à realidade operacional e desenvolverem o seu potencial na
perspectiva de uma multinacional.
Realizaram-se, ainda, 479 estágios curriculares e profissionais, em Portugal e na Polónia. Na Polónia, tiveram lugar estágios de verão para 46 jovens.
RECRUTAMENTO INTERNO
Criado em 2011, em Portugal, o programa “Mude Cá Dentro” de recrutamento interno está orientado para colaboradores que ambicionem, de
forma voluntária, evoluir profissionalmente e integrar uma nova função
no Grupo e nas suas Companhias.
Para encorajar o progresso profissional e, ao mesmo tempo, a sustentabilidade do capital humano de Jerónimo Martins, são propostos desafios
que, completados com empenho e dedicação, são determinantes para um
package compensatório atraente. Durante 2012, no âmbito deste programa, oito colaboradores integraram novas funções.
Na Polónia, são disponibilizados igualmente aos colaboradores oportunidades
de evolução profissional no âmbito de um programa de recrutamento interno
mais abrangente, que inclui também funções nas lojas e nos Centros de Distribuição. Em 2012, neste contexto, foram propostos aos colaboradores cerca de
2.500 novos cargos.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO
Acreditandoqueé essencialrecompensardeformaequilibradaaperformance
dos colaboradores, motivando-os para carreiras geradoras de valor e para os
objectivos estratégicos da organização, o Grupo mantém, desde há vários
anos, políticas e procedimentos que recompensam o mérito.
Neste contexto, também as políticas de remuneração e de benefícios têm
sido actualizadas, garantindo a adequação à realidade socioeconómica
dos países onde operamos.
Em Portugal, desde o início do ano, os sistemas de remuneração variável
implementados no Pingo Doce, Recheio e na Logística foram orientados
para premiar o aumento das vendas, mantendo a quebra controlada e
minimizando o absentismo. Neste contexto foram premiados 15.827
colaboradores.
Em 2012, em Portugal e na Polónia, foram realizadas 10.763 promoções.
Paralelamente, em Portugal, e apesar de 2012 ter sido um ano de desaceleração económica, os salários mínimos nas Companhias aumentaram, em
média, 2% face a 2011.
De forma a apoiar os colaboradores e suas famílias, no intuito de assegurar
práticas salariais equilibradas, foram revistos os valores dos vencimentos
mínimos, acima do valor legal de referência. Paralelamente, no primeiro
semestre de 2012, o Grupo atribuiu mais de cinco milhões de euros ao pagamento de prémios aos seus colaboradores das lojas e da logística em Portugal.
Na Polónia, os salários mínimos dos colaboradores da Biedronka aumentaram, em média, 3,9% face a 2011.
FORMAÇÃO
Para a construção de uma organização coesa é necessário disponibilizar
aos colaboradores ferramentas com as quais possam desenvolver as
suas funções de forma eficiente.
Em Portugal, a Escola de Formação Jerónimo Martins, a Escola de Frescos,
direccionada para as áreas de Perecíveis, assim como as parcerias com
instituições universitárias de renome, têm contribuído para uma política
sustentada de desenvolvimento.
Na Polónia, as Academias de Formação, concebidas para a partilha de
práticas de excelência e ao aprofundamento dos conceitos de gestão,
têm durações distintas segundo os níveis hierárquicos, habilitações e
experiências.
Indicadores de Formação
N.º Total de Acções
Volume de Formação *
2012
2011
∆2012/2011
22.655
21.378
+6%
1.781.898
1.466.017
+22%
* Volume de Formação = nº de horas realizadas X nº de participantes em formação
222|223
7.
SER UM
EMPREGADOR
DE REFERÊNCIA
Foram igualmente proporcionadas oportunidades de formação a desempregados, em acções enquadradas no Catálogo Nacional de Qualificações.
Em Portugal, realizámos 16 acções de formação que abrangeram 266
desempregados, tendo sido contratados 101 pessoas.
Foi celebrado um protocolo de colaboração entre o Grupo Jerónimo
Martins e a Universidade de Aveiro para a renovação da Licenciatura
em Comércio, numa perspectiva de formar profissionais à medida
das necessidades das empresas. Neste âmbito, foi desenvolvido um
Programa de Tutoria, no qual colaboradores do Grupo fazem acompanhamento individual de estudantes deste curso.
“Tolerância Zero aos Acidentes” é uma premissa que o Grupo Jerónimo
Martins se esforça regularmente por promover tentando envolver as equipas das diversas Companhias neste compromisso, top-to-bottom.
Em 2012, o objectivo de reduzir o número de acidentes de trabalho, através
do cumprimento de critérios preventivos como a gestão dos equipamentos de protecção individual ou de outras regras de segurança, manteve-se. Para isso, criaram-se planos de intervenção para as infra-estruturas,
dando formação sobre Segurança aos colaboradores.
Indicadores Segurança e Higiene
no Trabalho Agregados
0,53
0,46
0,4
0,3
2010
2011
0,42
2012
Indice Gravidade
Na área de Distribuição, em Portugal, prosseguiu o investimento no
projecto de formação à distância (através da plataforma de e-learning),
alargada em 2012 aos colaboradores da Logística, disponibilizando
vídeos que retratam a especificidade das tarefas e das normas de
segurança que devem ser cumpridas.
A área de Segurança e Higiene no Trabalho (SHT) da Distribuição em
Portugal desenvolveu outras actividades por forma a alcançar melhorias
na segurança dos processos e dos seus profissionais, destacando-se as
seguintes acções:
t Administração de 3.128 horas de formação em matérias de SHT;
t Realização de 480 auditorias (face a 441 auditorias realizadas em 2011).
Na Polónia, actualizou-se a Política de Segurança e Saúde no Trabalho.
Foi também assinado um protocolo de cooperação com a Escola de Bombeiros de Varsóvia, concretizado através do envolvimento dos alunos na
criação e actualização de regras de segurança na Jerónimo Martins Polska.
25,46
23,23
22
20
0,5
ÍNDICE FREQUÊNCIA
24
0,6
7.5.
SEGURANÇA E HIGIENE NO TRABALHO
26
ÍNDICE GRAVIDADE
21,08
2010
2011
2012
Indice Frequência
Paralelamente, foram realizadas diversas acções com o objectivo de
melhorar a segurança dos colaboradores desta Companhia, destacando-se as 1.259 auditorias internas e externas realizadas às lojas, aos Centros
de Distribuição e aos escritórios centrais.
Restauração e Serviços
Na área de Restauração e Serviços destacam-se as seguintes actividades
em 2012:
t Administração de 170 horas de formação em SHT;
t Realização de auditorias a 78 lojas.
Indústria
A Unilever Jerónimo Martins compreende que a sua missão de assegurar a
Segurança e Higiene no Trabalho vai além das tarefas desempenhadas no
local de trabalho. Em 2012, foram realizadas as seguintes campanhas de
sensibilização:
t Campanha de segurança Make the Right Choice que abordava, entre
outras questões, a segurança rodoviária e a segurança no escritório;
t Campanha “Conduzir e Telefonar”, para dissuadir os colaboradores de
utilizarem os telemóveis enquanto conduzem.
7.6.
MEDICINA NO TRABALHO
Em 2012, para além da realização de mais de 20 mil Exames de Saúde de
Medicina de Trabalho exigidos pela lei, foram também efectuados exames
ocasionais a colaboradores em situação de maior risco ou considerados
vulneráveis, como grávidas, colaboradoras que regressaram ao trabalho
após licença parental ou colaboradores regressados após um acidente de
trabalho.
Nas lojas de Pingo Doce, foram também efectuadas cerca de 80 auditorias a
postos de trabalho com o intuito de identificar riscos de doença profissional.
Nos escritórios centrais de Jerónimo Martins foi implementado o programa
de Desfibrilhação Automática Externa para assistir em situações de paragem
cardio-respiratória. Foram instalados três desfibrilhadores e dada formação
em Suporte Básico de Vida e Desfibrilhação Automática Externa a 18
colaboradores.
7.7.
RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA
Criada em 2009 com a missão de contribuir para a melhoria da qualidade de
vida dos colaboradores do Grupo e suas famílias, a área de Responsabilidade
Social Interna construiu Práticas e Políticas de Recursos Humanos que promovessem e potenciassem o seu bem-estar e motivação, contribuindo para
o desenvolvimento sustentado do Grupo.
Através de um processo de auscultação interno, a área definiu três eixos
estratégicos segundo uma óptica de apoio e de capacitação dos seus colaboradores: Saúde e Bem-Estar, Educação e Apoio Social. São estes os pilares
que sustentam esta área, designada em Portugal por “Jerónimo Martins Por
Nós”.
SAÚDE E BEM-ESTAR
Em Portugal, um total de 247 colaboradores participaram nas consultas
de Nutrição, que tiveram por objectivo prevenir doenças resultantes da
obesidade. As consultas tiveram um preço simbólico que reverteu a favor
do Fundo de Emergência Social.
SOS Dentista
Na Creche da Azambuja foi ainda dinamizado um rastreio dentário a 50
crianças entre os dois e cinco anos para promoção da higiene oral.
Programa SOS Dentista
Durante o ano de 2012, também foram realizadas consultas de Psicologia
com o objectivo de auxiliar colaboradores a atravessar momentos difíceis
na sua vida, como dificuldades socioeconómicas ou questões familiares.
Desde Maio, altura em se iniciou este programa, 202 colaboradores foram
abrangidos. O valor cobrado pelas consultas, um euro, reverteu para o
Fundo de Emergência Social.
Na Polónia, no âmbito do programa “Vamos Cuidar da Saúde” foram
também feitos rastreios nas instalações de vários parceiros do programa
direccionados, quer para mulheres quer para homens. Em 2012, mais de
4.800 mulheres aderiram a este programa tendo sido efectuados rastreios ao cancro de mama e ao colo de útero. No caso dos homens, cerca de
600 fizeram rastreios a doenças cardiovasculares. Também o programa de
vacinação gratuita contra a gripe sazonal manteve-se em 2012 abrangendo um total de 1.095 pessoas.
Lançado em Abril de 2012, com
o objectivo de apoiar colaboradores com
problemas dentários e sem possibilidades
económicas de realizar os tratamentos
dentários necessários.
Durante o período de inscrições,
foram feitos cerca de 1.500 pedidos,
provenientes de colaboradores das
diferentes Companhias do Grupo,
de todos os pontos do País.
Todos os colaboradores inscritos
efectuaram um diagnóstico e 1.360
iniciaram um plano dentário.
O investimento neste programa
foi de mais de 80.000 euros.
224|225
7.
SER UM
EMPREGADOR
DE REFERÊNCIA
EDUCAÇÃO
No sentido de solidificar um desenvolvimento
sustentado dos nossos recursos humanos, uma
das prioridades nesta área é a capacitação dos
nossos colaboradores, a quem é proporcionada
a oportunidade de completarem os seus percursos académicos.
Neste âmbito, em Portugal, o programa interno
“Aprender e Evoluir” que foi concebido ao abrigo do
programa governamental Novas Oportunidades,
permitiu que 680 colaboradores obtivessem a
equivalência ao 6º, 9º e 12º ano de escolaridade.
Este programa desenvolveu-se, à semelhança de
anos anteriores, na Escola de Formação Jerónimo
Martins.
Bolsas de Estudo Jerónimo Martins
Em Setembro de 2012
Jerónimo Martins Por Nós lançou,
pela primeira vez, um Programa
de Bolsas de Estudo destinado a
Colaboradores ou Filhos de Colaboradores
que pretendessem ingressar ou
reingressar no Ensino Superior.
As Bolsas têm periodicidade anual,
e têm por objectivo cobrir despesas
como propinas, material e livros
escolares assim como habitação,
alimentação ou transportes de
colaboradores que não tenham
condições financeiras de o fazer.
Neste ano de arranque, foram
seleccionados no total 60 candidatos
que tiveram acesso a estas bolsas.
Aos filhos mais novos dos nossos colaboradores
que entraram pela primeira vez no ensino básico,
foram oferecidos no total 961 kits escolares em
Portugal e 2.154 na Polónia. Durante o ano de
2012 organizámos também campos de férias em
diversas localidades, com despesas custeadas,
para os filhos dos colaboradores, envolvendo um
total de 1.716 crianças. Em Portugal, entre outras
actividades dinamizadas, e pela primeira vez,
também lhes foram dadas aulas sobre finanças
pessoais (no âmbito do programa “Faça Contas
à Vida”), com partilha de ideias para poupança e
gestão dos orçamentos familiares.
Também em Portugal, foram ainda oferecidos
livros escolares a 79 famílias numerosas com
baixos rendimentos, o dobro das famílias
apoiadas em 2011. Criámos ainda condições
especiais de aquisição (desconto sobre preço,
pagamento faseado e entrega atempada) de
livros escolares para cerca de 1.791 famílias.
Foram ainda oferecidos 29 mil vales a todos os
colaboradores, com um desconto de cerca de
20% em material escolar.
Em ambos os países, o Grupo assinalou o Dia
Mundial da Criança oferecendo kits, livros ou
bilhetes de cinema a 24.400 crianças polacas e
14.107 crianças portuguesas.
APOIO SOCIAL
Criado em 2011, em Portugal, o Fundo de Emergência Social foi concebido para minimizar os
efeitos recessivos da economia portuguesa
junto dos colaboradores com dificuldades económicas e das suas famílias através de um apoio
estruturado em várias áreas.
É de relevar que os colaboradores, ao pedirem
apoio, são acompanhados, nas várias fases do
processo, por um voluntário interno que recebeu formação específica. Através de critérios
financeiros e sociais, o voluntário “embaixador”
propõe um modelo de auxílio que permita,
estruturadamente, alavancar uma condição
mais sustentável para o colaborador.
Em paralelo, e porque o programa não foi
idealizado numa lógica assistencialista, é dada
formação financeira básica, ensinando conceitos financeiros elementares, a priorizar gastos
e investimentos e a poupar.
Em 2012, aplicaram-se mais de 2.230 mil euros
em mais de 5.700 medidas de auxílio a colaboradores e às suas famílias ficando divididos entre
apoios alimentares (35%), de saúde (21%) e
de educação, aconselhamento jurídico-legal e
orientação financeira (43%).
Na Polónia, em 2012, prosseguiu o programa
“Podes contar com a Biedronka”, um Fundo
para apoiar colaboradores em situações de
necessidade, através de donativos pecuniários.
No âmbito deste projecto, foram apoiados, no
ano passado, mais de três mil colaboradores.
Apoiámos também mais de 200 famílias de
colaboradores com filhos deficientes ou com
doenças crónicas.
Foram oferecidos, ainda, kits bebé a todos os
colaboradores que passaram pela experiência
da maternidade/paternidade. No total, ofereceram-se 761 kits em Portugal, o que representa mais do dobro em relação ao ano anterior. Em
Dezembro, manteve-se a tradição de oferecer
Vales de Natal aos filhos dos colaboradores,
num total de 13.807 vales.
Na Polónia, também se ofereceram cerca de
2.063 kits bebé assim como 77.980 kits de
Natal aos colaboradores da Biedronka e aos
seus filhos. No âmbito do Euro 2012, foram
também oferecidos aos filhos de colaboradores, 36.439 “kits de adepto”.
7.8.
O Grupo envolve-se, de forma contínua, no
diálogo com os seus colaboradores, com o
objectivo de melhorar o nosso conhecimento
sobre as suas realidades e, consequentemente,
aumentar o nosso impacto positivo nas suas
vidas.
228|229
6.
RELATÓRIO
E CONTAS
INDIVIDUAL
1.
2.
3.
4.
Relatório de Gestão
Demonstrações Financeiras Individuais
Certificação Legal de Contas e Relatório de Auditoria
Relatório e Parecer da Comissão de Auditoria
229
233
276
278
SOCIEDADE ABERTA
RELATÓRIO DE GESTÃO
EXERCÍCIO DE 2012
Jerónimo Martins (adiante designada por
JMH), enquanto gestora de participações
sociais, detém um portefólio de investimentos
composto por forte presença na Distribuição
Alimentar em Portugal (Pingo Doce e Recheio) e
Polónia (Biedronka, Hebe e Apteka Na Zdrowie),
no sector industrial onde mantém há longa data
uma parceria com a Unilever Jerónimo Martins
e Gallo Worldwide, no Retalho Especializado
(onde se destaca a Hussel, Olá e Jeronymo) e
ainda em Serviços de Marketing e Representação (JMDPC).
Os valores apresentados, salvo indicação em
contrário, são expressos em milhares de euros
(m EUR).
1.
DESEMPENHO OPERACIONAL
DO GRUPO E PERSPECTIVAS
PARA 2013
2.
O DESEMPENHO
DA COMPANHIA
A JMH, enquanto Holding do Grupo, exerce
funções de coordenação e assessoria às suas
participadas, sendo que as áreas funcionais
de apoio ao Grupo vão desde a Administração,
Auditoria Interna, Assuntos Jurídicos, Comunicação e Responsabilidade Corporativas,
Controlo Financeiro, Consolidação e Contabilidade, Estratégia e Expansão Internacional,
Fiscalidade, Operações Financeiras, Controlo
de Qualidade e Segurança Alimentar, Recursos Humanos, Relações com Investidores,
Segurança, Sistemas de Informação. O volume
de negócios resultante da prestação destes
serviços, bem como por serviços de gestão de
processos de negociação em nome das Companhias do Grupo, foi de m EUR 20.379.
A análise das actividades do Grupo encontra-se tratada em detalhe no Relatório Consolidado de
Gestão que acompanha as Demonstrações Financeiras Consolidadas relativas ao exercício de 2012.
A empresa, enquanto Holding e gestora de participações sociais, apresentou em 2012 resultados
operacionais positivos de m EUR 294, o que
representa um acréscimo de m EUR 497 face a
2011. Este acréscimo é explicado essencialmente pela diminuição dos outros custos operacionais relacionados com o projecto de expansão
internacional e pela diminuição dos custos
operacionais não usuais que se registaram em
2011, associados a planos de reestruturação e
provisões para riscos e encargos.
A dívida financeira aumentou em m EUR 91.173,
para os m EUR 113.124 (em 2011 era de m EUR
21.951). Este aumento é explicado essencialmente pela diminuição das aplicações de tesou-
raria, em virtude da distribuição extraordinária
de dividendos que ocorreu em Dezembro de
2012.
Os custos líquidos de financiamento reduziram-se em m EUR 326 face ao ano anterior, para os m
EUR 5.110, se excluirmos em 2011 os ganhos em
instrumentos derivados e diferenças de câmbio
em empréstimos intercompanhias, no montante
líquido de m EUR 10.416, que não se repetiram em
2012. Para esta redução contribuiu o aumento
dos juros obtidos em aplicações de tesouraria,
compensada parcialmente pelos encargos financeiros superiores com um nível de dívida médio
mais alto em 2012.
230|231
RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL
3.
GESTÃO DE RISCOS
A JMH, e em particular o seu Conselho de Administração, dedicam grande
atenção aos riscos subjacentes aos seus negócios. O sucesso nesta área
depende da capacidade para identificar, compreender e tratar as exposições
a eventos que, estejam ou não sob o controlo directo da equipa de gestão,
possam afectar materialmente os activos físicos, financeiros e/ou organizacionais da Companhia. A Política de Gestão de Risco do Grupo formaliza esta
preocupação ao procurar estimular ou reforçar o tipo de comportamentos
necessários a esse sucesso, providenciando as orientações necessárias aos
gestores do Grupo na gestão de riscos e oportunidades.
B) RISCO DE TAXA DE JURO (FLUXOS DE CAIXA E JUSTO VALOR)
Todos os passivos financeiros estão, de forma directa ou indirecta, indexados a uma taxa de juro de referência, o que expõe a JMH a risco de cash
flow. Parte desses riscos são geridos com recurso à fixação de taxa de juro,
o que expõe Jerónimo Martins a risco de justo valor.
A exposição a risco de taxa de juro é analisada de forma dinâmica. Para
além da avaliação dos encargos futuros, com base nas taxas forward,
realizam-se testes de sensibilidade a variações no nível de taxas de juro.
3.1
RISCOS FINANCEIROS
C) RISCO DE CRÉDITO
A JMH encontra-se exposta a diversos riscos financeiros, nomeadamente:
risco de mercado (que inclui os riscos cambial, de taxa de juro e risco de
preço), risco de liquidez e risco de crédito.
O risco de crédito é gerido de forma centralizada. As principais fontes de
risco de crédito são depósitos bancários, aplicações financeiras e derivados contratados junto de instituições financeiras.
A gestão desta categoria de riscos concentra-se na imprevisibilidade dos
mercados financeiros e procura minimizar os efeitos adversos dessa imprevisibilidade no desempenho financeiro da Companhia. Para o atingir, certas
exposições são geridas com recurso a instrumentos financeiros derivados.
Relativamente às instituições financeiras, a JMH selecciona as contrapartes com que faz negócio com base nas notações de ratings atribuídas por
uma das entidades independentes de referência. Para além da existência
de um nível mínimo de rating aceitável para as instituições com quem se
relaciona, existe ainda uma percentagem máxima de exposição a cada
uma destas entidades financeiras.
A actividade desta área é conduzida pela Direcção de Operações Financeiras sob supervisão do Chief Financial Officer. O Departamento de Gestão
de Risco Financeiro é responsável pela identificação, avaliação e cobertura
de riscos financeiros, seguindo para o efeito as linhas de orientação que
constam da Política de Gestão de Riscos Financeiros aprovada em 2012
pelo Conselho de Administração.
A seguinte tabela apresenta um resumo, a 31 de Dezembro de 2012 e
2011, da qualidade de crédito dos depósitos, aplicações e instrumentos
financeiros derivados com justo valor positivo:
2012
A) RISCO DE MERCADO
Risco de preço
A JMH, fruto do seu investimento no Banco Comercial Português (BCP), tem
exposição ao risco de flutuação do preço de acções. A 31 de Dezembro de
2012, uma variação negativa de 10% na cotação das acções do BCP teria um
impacto negativo de m EUR 15 em Outras Reservas (a 31 de Dezembro de
2011 seria de m EUR 28 negativos).
2011
Instituições Financeiras
Rating
Saldo
Saldo
Standard & Poor’s
[A+ : AA]
39.505
112.258
-
60.338
Moody’s
[A- : A+]
Standard & Poor’s
[BBB+ : A]
12
69
Standard & Poor’s
[BB : BB+]
9
84
Standard & Poor’s
[B+ : BB]
354
2.489
Standard & Poor’s
[B]
-
4
Não disponível
7
5
39.887
175.247
Total
Os ratings apresentados correspondem às notações atribuídas pela
Standard & Poor’s. Nos casos em que as mesmas não estão disponíveis,
recorre-se às notações da Moody’s. A exposição máxima ao risco de crédito, às datas de 31 de Dezembro de 2012 e 2011, é o respectivo valor de
balanço dos activos financeiros.
D) RISCO DE LIQUIDEZ
A gestão do risco de liquidez passa pela manutenção de um adequado nível
de disponibilidades, assim como pela negociação de limites de crédito que
permitam, não apenas assegurar o desenvolvimento normal das actividades da JMH, mas também assegurar alguma flexibilidade para absorção de
choques externos à actividade.
Na gestão deste risco, a JMH recorre, por exemplo, a derivados de crédito,
com o intuito de minimizar o impacto do incremento de spreads de crédito,
resultantes de efeitos exógenos a JMH. A gestão das necessidades de
tesouraria é feita com base no planeamento de curto prazo (realizado diariamente), tendo subjacente os planos financeiros anuais, que são revistos
pelo menos duas vezes ao ano.
A tabela abaixo apresenta as responsabilidades da JMH por intervalos de
maturidade residual contratual. Os montantes apresentados na tabela são
os fluxos de caixa contratuais não descontados. Adicionalmente, é de realçar que todos os instrumentos financeiros derivados que a JMH contrata
são liquidados pelo seu valor líquido.
Exposição ao Risco de Liquidez
2012
Menos 1 ano
1 a 5 anos
Mais 5 anos
6.006
153.654
-
Empréstimos
1.963
1.173
-
Credores
1.414
-
-
409
414
-
Total
9.792
155.282
-
2011
Menos 1 ano
1 a 5 anos
Mais 5 anos
Responsabilidades com locações
operacionais
52.747
163.695
-
Empréstimos
1.164
1.035
-
Credores
1.311
-
-
370
362
-
55.592
165.092
-
Responsabilidades com locações
operacionais
Total
232|233
4.
INFORMAÇÃO SOBRE
MATÉRIAS AMBIENTAIS
5.
PROPOSTA
DE APLICAÇÃO
DE RESULTADOS
Não existem matérias ambientais relevantes que possam afectar o desempenho financeiro da Companhia, nem o seu futuro desenvolvimento.
No exercício de 2012, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro
consolidado de 360.398.319 euros e um lucro nas contas individuais de
83.088.589,33 euros.
Atendendo à política de distribuição de dividendos, e descrita no capítulo
do Governo da Sociedade, o Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas que os resultados líquidos do exercício sejam aplicados da
seguinte forma:
O Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um montante de 185.388.094,90 euros, o
que corresponde a 50,0% do resultado ordinário consolidado,
utilizando para tal as reservas livres que se encontram disponíveis
para distribuição.
Esta proposta representa o pagamento de um dividendo bruto de 0,295
euros por acção, excluindo-se as acções próprias em carteira.
Reserva Legal ......................... 4.154.429,47 euros.
Reservas Livres ....................... 78.934.159,86 euros.
6.
DECLARAÇÕES
LEGAIS
Nos termos da Lei, cumpre ao Conselho de Administração declarar que:
a)
Para além dos factos acima referidos, e dos que, em maior detalhe,
constam do Relatório que acompanha as Demonstrações Financeiras
Consolidadas, relativas ao exercício de 2012, não tem conhecimento
da ocorrência, após o termo do exercício, de outras situações que, pela
sua especial relevância, mereçam ser destacadas;
b)
Nos termos do artigo 21.º do Decreto-lei n.º 411/91, de 17 de Outubro,
não existem dívidas em mora à Segurança Social;
c)
Nos termos do disposto no n.º 2 do artigo 324.º do Código das Sociedades
Comerciais, não houve movimento de compras e vendas de Acções Próprias, pelo que o número de acções próprias detidas no final do exercício
de 2012 era o mesmo de 31 de Dezembro de 2011: 859.000 Acções
Próprias;
d) A informação acerca de eventos subsequentes, participações dos
membros dos órgãos de administração e de fiscalização no capital da
empresa e a lista dos titulares de participações qualificadas encontra-se melhor esplanada no Relatório de Gestão Consolidado.
6.
DECLARAÇÕES
LEGAIS
DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS POR
FUNÇÕES PARA OS ANOS FINDOS EM 31
DE DEZEMBRO DE 2012 E 2011
BALANÇO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2012 E 2011
Valores expressos em milhares de euros
Notas
Prestações de serviços
Custo das prestações de serviços
4
Resultados brutos
2012
2011
20.379
20.143
(12.210)
(10.789)
8.169
9.354
Outros proveitos e ganhos operacionais
4
510
195
Custos administrativos
4
(3.992)
Outros custos e perdas operacionais
4
(4.030)
Resultados operacionais não usuais
10
Resultados operacionais
493
12
436
-
Propriedades de investimento
13
2.470
2.470
667.958
667.958
699.641
(3.057)
16
153
277
(2.953)
Impostos diferidos activos
17
6.212
5.590
(363)
(3.742)
Total de activos não correntes
1.232.539
1.376.330
294
(203)
Impostos a recuperar
17
2.015
193
Empréstimos a empresas do Grupo
15
56.770
63.050
18
7.396
6.998
19
39.895
175.256
Ganhos (perdas) em filiais e associadas
8
88.185
582.471
9
253
205
83.622
587.453
(533)
(5.984)
83.089
581.469
0,132
0,925
22
11
Activos intangíveis
554.817
Ganhos (perdas) em outros investimentos
Resultado básico e diluído por acção - euros
Activos fixos tangíveis
15
4.980
Resultados líquidos
394
Activo
14
(5.110)
7
2011
Partes de capital em filiais e associadas
5
Imposto sobre o rendimento do exercício
2012
Empréstimos a filiais e associadas
Custos financeiros líquidos
Resultados antes de impostos
Notas
Total de activos correntes
Total do activo
245.497
1.621.827
629.293
Capital próprio e passivo
Capital
21.1
629.293
Prémios de emissão
21.1
22.452
22.452
Acções próprias
21.2
(6.060)
(6.060)
Outras reservas
21.3
(3.540)
(2.870)
Resultados retidos
21.4
511.966
751.892
Total do capital próprio
1.154.111
1.394.707
23
150.000
150.000
28
3.151
1.774
Benefícios concedidos a empregados
29
16.821
16.492
Provisões para riscos e encargos
26
6.935
5.658
Impostos diferidos passivos
17
1.462
957
178.369
174.881
Total de passivos não correntes
Para ser lido em conjunto
com as notas às
Demonstrações Financeiras
Individuais em anexo
106.076
1.338.615
27
5.786
5.767
23
-
45.000
28
-
500
Impostos a pagar
17
349
972
6.135
52.239
1.338.615
1.621.827
Total de passivos correntes
Total do capital próprio e do passivo
234|235
6.
DECLARAÇÕES
LEGAIS
DEMONSTRAÇÃO DOS RENDIMENTOS INTEGRAIS
Resultado líquido
2012
2011
83.089
581.469
Justo valor dos instrumentos de cobertura de fluxos de caixa
(546)
353
Justo valor de activos financeiros disponíveis para venda
(124)
(858)
Outros rendimentos integrais
(670)
(505)
82.419
580.964
Total de rendimentos integrais
DEMONSTRAÇÃO DE ALTERAÇÕES NOS CAPITAIS PRÓPRIOS
Notas
Balanço em 1 de Janeiro de 2011
Capital
Prémios de
emissão
Acções
próprias
Outras
reservas
Resultados
retidos
Total do
capital
próprio
629.293
22.452
(6.060)
(2.365)
170.423
813.743
16
(858)
(858)
Justo valor de instrumentos financeiros de cobertura de fluxos de caixa
- Valor bruto
- Imposto diferido
28
480
480
17.1
(127)
(127)
-
-
-
(505)
Resultados do exercício de 2011
-
-
-
(505)
Pagamento de dividendos
Balanço em 31 de Dezembro de 2011
629.293
22.452
(6.060)
(2.870)
-
(505)
581.469
581.469
581.469
580.964
-
-
751.892
1.394.707
16
(124)
(124)
28
(742)
(742)
17.1
196
196
Justo valor de instrumentos financeiros de cobertura de fluxos de caixa
- Valor bruto
- Imposto diferido
-
-
-
(670)
Resultados do exercício de 2012
-
-
-
(670)
21.5
Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Individuais em anexo
629.293
22.452
(6.060)
(3.540)
-
(670)
83.089
83.089
83.089
82.419
(323.015)
(323.015)
511.966
1.154.111
6.
DECLARAÇÕES
LEGAIS
DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA DOS EXERCÍCIOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2012 E 2011
Notas
2012
2011
Actividades operacionais
Recebimentos de clientes e outros devedores
Pagamentos a fornecedores e ao pessoal
23.608
33.063
(22.515)
(21.095)
Caixa gerado pelas operações
20
1.093
11.968
Juros e custos similares pagos
5
(8.197)
(7.027)
Imposto sobre o rendimento pago
Fluxos de caixa de actividades operacionais
(2.450)
(993)
(9.554)
3.948
Actividades de investimento
Alienação de empresas do Grupo e associadas
14
-
119.500
Reembolso de empréstimos e prest. suplem. capital concedidos a participadas
15
165.684
340.466
Juros recebidos
8
5.405
13.800
Dividendos recebidos
8
82.963
6.388
14
-
(72)
Aquisição e aumentos de capital em filiais e associadas
Aquisição e aumentos de capital em joint-ventures
-
-
15
(14.580)
(388.005)
Aquisição de activos fixos tangíveis
11
(166)
(132)
Aquisição de activos fixos intangíveis
12
(512)
-
238.794
91.945
23
-
100.000
5
3.414
12.095
23
(45.000)
(75.040)
Empréstimos e prestações suplementares de capital concedidos a participadas
Fluxos de caixa de actividades de investimento
Actividades de financiamento
Recebimentos relativos a empréstimos obtidos
Recebimentos de juros e proveitos similares
Reembolso de empréstimos obtidos
(323.015)
-
Fluxos de caixa de actividades de financiamento
(364.601)
37.055
Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa
(135.361)
132.948
Movimento de caixa e outros equivalentes
Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício
Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa
Caixa e equivalentes de caixa no final do exercício
19
175.256
42.308
(135.361)
132.948
39.895
175.256
Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Individuais em anexo
ÍNDICE DAS NOTAS ÀS DEMONSTRAÇÕES
FINANCEIRAS INDIVIDUAIS
PÁGINA
PÁGINA
1. ACTIVIDADE
237
21. CAPITAL E RESERVAS
260
2. POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS
237
22. RESULTADO POR ACÇÃO
261
3. REORGANIZAÇÃO SOCIETÁRIA
249
23. EMPRÉSTIMOS OBTIDOS
261
4. CUSTOS OPERACIONAIS
249
24. DÍVIDA FINANCEIRA
263
5. CUSTOS FINANCEIROS LÍQUIDOS
250
25. RISCOS FINANCEIROS
263
6. LOCAÇÕES OPERACIONAIS
251
26. PROVISÕES E AJUSTAMENTOS AO VALOR DE REALIZAÇÃO
263
7. IMPOSTO RECONHECIDO NA DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS
251
27. CREDORES E ACRÉSCIMOS E DIFERIMENTOS
264
8. GANHOS/PERDAS EM FILIAIS E ASSOCIADAS
252
28. INSTRUMENTOS FINANCEIROS DERIVADOS
264
9. GANHOS/PERDAS EM OUTROS INVESTIMENTOS
252
29. BENEFÍCIOS DOS EMPREGADOS
265
10. RESULTADOS OPERACIONAIS NÃO USUAIS
253
30. GARANTIAS
267
11. ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS
253
31. CONTINGÊNCIAS
267
12. ACTIVOS INTANGÍVEIS
255
32. EMPRESAS DO GRUPO, ASSOCIADAS E OUTRAS EMPRESAS
268
13. PROPRIEDADES DE INVESTIMENTO
256
14. PARTES DE CAPITAL
256
33. EMPRESAS DO GRUPO E JOINT-VENTURES – PARTICIPAÇÕES
DIRECTAS E INDIRECTAS
268
15. EMPRÉSTIMOS CONCEDIDOS
256
34. PARTES RELACIONADAS
270
16. ACTIVOS FINANCEIROS DISPONÍVEIS PARA VENDA
257
17. IMPOSTOS
257
35. INTERESSES EM JOINT-VENTURES
(EMPREENDIMENTOS CONJUNTOS)
274
18. DEVEDORES E ACRÉSCIMOS E DIFERIMENTOS
259
36. INFORMAÇÃO SOBRE MATÉRIAS AMBIENTAIS
274
19. CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA
259
37. INFORMAÇÕES ADICIONAIS EXIGIDAS POR DIPLOMAS LEGAIS
275
20. CAIXA GERADO PELAS OPERAÇÕES
259
38. EVENTOS SUBSEQUENTES À DATA DO BALANÇO
275
1.
ACTIVIDADE
A Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH) é a empresa-mãe do Grupo Jerónimo
Martins (Grupo) e está sediada em Lisboa, na Rua Tierno Galvan, Torre 3,
Piso 9, Letra J, 1099-008 Lisboa. A sua actividade resulta essencialmente
na gestão das participações sociais das Companhias do Grupo. No final de
2012 tinha 77 empregados ao seu serviço (em 2011 eram 71).
A JMH está cotada na Euronext Lisboa (anterior Bolsa de Valores de Lisboa
e Porto) desde 1989.
Estas Demonstrações Financeiras Individuais foram aprovadas pelo
Conselho de Administração no dia 26 de Fevereiro de 2013.
O Grupo Jerónimo Martins dedica-se fundamentalmente à produção,
distribuição e venda de géneros alimentícios e outros produtos de grande
consumo. O Grupo opera em Portugal e na Polónia, tendo cerca de 69.443
empregados (em 2011 eram cerca de 66.270).
2.
POLÍTICAS
CONTABILÍSTICAS
As políticas contabilísticas mais significativas utilizadas na preparação
destas demonstrações financeiras encontram-se descritas abaixo. Estas
políticas foram aplicadas de forma consistente nos períodos comparativos, excepto quando referido em contrário.
2.1
BASES DE APRESENTAÇÃO
Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em
milhares de euros (m EUR).
As demonstrações financeiras consolidadas e individuais da JMH foram
preparadas em conformidade com as Normas Internacionais de Relato
Financeiro (IFRS), tal como adoptadas na União Europeia, à data de 31 de
Dezembro de 2012.
As demonstrações financeiras foram preparadas segundo o princípio do
custo histórico, excepto no que respeita às propriedades de investimento,
instrumentos financeiros derivados, activos financeiros detidos para
negociação e aos activos financeiros disponíveis para venda, onde se
incluem as partes de capital referidas na nota 2.8, os quais se encontram
registados ao respectivo justo valor (valor de mercado).
A preparação de demonstrações financeiras em conformidade com os
princípios contabilísticos geralmente aceites, requer o uso de estimativas
e assunções que afectam as quantias reportadas de activos e passivos,
assim como, as quantias reportadas de proveitos e custos durante o
período de reporte. Apesar destas estimativas serem baseadas no melhor
conhecimento da Gestão em relação aos eventos e acções correntes, em
última análise os resultados reais podem diferir dessas estimativas. No
entanto, é convicção da Gestão que as estimativas e assunções adoptadas
não incorporam riscos significativos que possam causar, no decurso do
próximo exercício, ajustamentos materiais ao valor dos activos e passivos
(nota 2.23).
A gestão de riscos financeiros, tal como previsto no IFRS 7 – Instrumentos
Financeiros: Divulgações, encontra-se detalhada no capítulo do Governo
da Sociedade.
Alteração de políticas contabilísticas
e bases de apresentação
2.1.1
NOVAS NORMAS OU ALTERAÇÕES ADOPTADAS PELA JMH
A JMH adoptou em 2012 as alterações à norma IFRS 7 - Instrumentos
Financeiros: Divulgações, emitida pelo International Accounting Standards
Board (IASB) em Outubro de 2010, e adoptada pela União Europeia através
do Regulamento n.º 1205/2011. As alterações pretendem clarificar os
requisitos de divulgação na transferência de activos financeiros e é de
aplicação obrigatória para os exercícios que se iniciem em ou após 1 de
Julho de 2011, não tendo qualquer impacto nas Demonstrações Financeiras
Individuais da JMH.
238|239
2.
POLÍTICAS
CONTABILÍSTICAS
2.1.2
NOVAS NORMAS, ALTERAÇÕES E INTERPRETAÇÕES EMITIDAS MAS SEM APLICAÇÃO EFECTIVA AOS
EXERCÍCIOS INICIADOS A 1 DE JANEIRO DE 2012 E NÃO ADOPTADAS ANTECIPADAMENTE
Ainda em 2012, a União Europeia adoptou um conjunto de normas e alterações às Normas Internacionais de Contabilidade emitidas pelo IASB e interpretações emitidas pelo International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC):
Emitida em
Aplicação obrigatória
nos exercícios
iniciados em ou após
Regulamento
Norma do IASB ou Interpretação do IFRIC
Regulamento n.º 475/2012
IAS 1 Apresentação de Demonstrações Financeiras (Alterações)
Junho 2011
1 Julho 2012
IAS 19 Benefícios de Empregados (Revista)
Junho 2011
1 Janeiro 2013
IFRS 10 Demonstrações Financeiras Consolidadas (Nova)
Maio 2011
1 Janeiro 2014 1
IFRS 11 Acordos Conjuntos (Nova)
Maio 2011
1 Janeiro 2014 1
IFRS 12 Divulgações de Interesses em Outras Entidades (Nova)
Maio 2011
1 Janeiro 2014 1
IAS 27 Demonstrações Financeiras Individuais (Revista)
Maio 2011
1 Janeiro 2014 1
IAS 28 Investimentos em Associadas e Entidades Controladas
Conjuntamente (Revista)
Maio 2011
1 Janeiro 2014 1
IFRS 1 Adopção pela Primeira Vez das Normas Internacionais de Relato Financeiro:
Hiperinflação e Remoção de datas fixas para adopção pela primeira vez (Alterações)
Dezembro 2010
1 Janeiro 2013
IAS 12 Impostos sobre o Rendimento: Imposto diferido – Recuperação
dos activos subjacentes (Alterações)
Dezembro 2010
1 Janeiro 2013
IFRS 13 Mensuração do Justo Valor (Nova)
IFRIC 20 Custos de Decapagem na fase de produção de uma mina
de superfície (Nova)
Maio 2011
1 Janeiro 2013
Outubro 2011
1 Janeiro 2013
IFRS 7 Instrumentos Financeiros: Divulgações - Compensação
de activos financeiros e passivos financeiros (Alterações)
Dezembro 2011
1 Janeiro 2013
IAS 32 Instrumentos Financeiros – Apresentação: Compensação
de activos financeiros e passivos financeiros (Alterações)
Dezembro 2011
1 Janeiro 2014
1 Estas novas normas terão de ser aplicadas o mais tardar, desde o início do primeiro exercício que comece em ou após 1 de Janeiro de 2014. Em geral, se uma entidade decidir antecipar a sua
adopção, terá de antecipar a aplicação das cinco normas em simultâneo.
Estas novas normas e alterações às normas e interpretações são efectivas para períodos anuais que se iniciem em ou após 1 de Julho de 2012,
e não foram aplicadas na preparação destas Demonstrações Financeiras
Individuais. De nenhuma delas se espera que venha a ter um impacto
significativo nas Demonstrações Financeiras Individuais da JMH, excepto
as abaixo referidas:
i)
Alterações à IAS 1 ‘Apresentação de Demonstrações Financeiras’ no que
respeita a outros rendimentos integrais (other comprehensive income
- OCI). A principal alteração que resulta destas melhorias diz respeito a
um requisito para as entidades agruparem as componentes de outros
rendimentos integrais com base no seu potencial de virem ou não a ser
recicladas no futuro para a demonstração de resultados (ajustamentos
de reclassificação). As alterações não visam a identificação do que deve
ser apresentado em outros rendimentos integrais. A sua aplicação irá
resultar em alterações pouco significativas na forma de apresentação
das componentes de outros rendimentos integrais, sem nenhum impacto no total dos capitais próprios da JMH;
ii) A revisão da IAS 19 ‘Benefícios de Empregados’ melhora o reconhecimento e os requisitos de divulgação para planos de beneficio definido
(PBD), elimina a opção pelo método do corridor e proporciona melhor
informação sobre as características dos PBD e os riscos a que as entidades estão expostas nesses planos. O maior impacto nas contas da
2.
POLÍTICAS
CONTABILÍSTICAS
devem agora ser apresentadas em outros rendimentos integrais, e um
aumento nas divulgações.
JMH diz respeito às remensurações das responsabilidades líquidas com
os planos de beneficio definido de benefícios pós-emprego – ganhos
e perdas actuariais e ganhos esperados nos activos do plano – que
Se a JMH tivesse adoptado esta revisão da norma na preparação das suas Demonstrações Financeiras Individuais, o impacto estimado seria de:
Dezembro 2012
Benefícios dos empregados
Dezembro 2011
Publicado
Reclassificação
Reexpresso
Publicado
Reclassificação
Benefícios de reforma – Plano de contribuição definida
387
-
387
476
-
476
Benefícios de reforma – Plano de benefício definido
941
(230)
711
3.164
(46)
3.118
Prémios de antiguidade
223
-
223
142
-
142
Ganhos ou perdas (custos operacionais)
Reexpresso
1.551
(230)
1.321
3.782
(46)
3.736
Outras reservas em capitais próprios
-
230
230
-
46
46
-
230
230
-
46
46
1.551
-
1.551
3.782
-
3.782
Total do capital próprio
A JMH irá adoptar as normas e as alterações referidas no período contabilístico que se iniciar em 1 de Janeiro de 2013.
Adicionalmente, o IASB emitiu em 2009 e 2012
as seguintes normas que se encontram ainda
em processo de aprovação pela União Europeia:
i)
Em Novembro de 2009, o IASB emitiu a
nova norma IFRS 9 - Instrumentos Financeiros: Classificação e Mensuração. Esta
norma substitui parcialmente a IAS 39 e é
de aplicação obrigatória para exercícios que
se iniciem em ou após 1 de Janeiro de 2015;
ii) Em Março de 2012, o IASB emitiu alterações
à norma IFRS 1 - Adopção pela Primeira vez
das Normas Internacionais de Relato Financeiro. As alterações dizem respeito à forma
de classificação de empréstimos recebidos
dos Governos, e a sua aplicação torna-se
efectiva para exercícios que se iniciem em
ou após 1 de Janeiro de 2013;
iii) Em Maio de 2012, o IASB emitiu melhoramentos às normas IFRS 1, IAS 1, IAS 16, IAS
32 e IAS 34. Estas alterações tornam-se
efectivas para exercícios que se iniciem em
ou após 1 de Janeiro de 2013;
iv) Em Junho de 2012, o IASB emitiu melhoramentos às normas IFRS 10, IFRS 11 e IFRS 12,
no que diz respeito a orientações de transição para as novas normas. Estas alterações
tornam-se efectivas para exercícios que se
iniciem em ou após 1 de Janeiro de 2013;
v) Em Outubro de 2012, o IASB emitiu melhoramentos às normas IFRS 10, IFRS 12 e IAS 27,
no que diz respeito a Entidades Investidoras.
Estas alterações introduzem uma excepção ao princípio segundo o qual todas as
subsidiárias devem ser consolidadas. A sua
aplicação é obrigatória para exercícios que
se iniciem em ou após 1 de Janeiro de 2014.
A aplicação desta nova norma e alterações não
irá ter um impacto significativo nas Demonstrações Financeiras Individuais da JMH.
2.2
TRANSACÇÕES EM MOEDA
ESTRANGEIRA
As transacções em moeda estrangeira são convertidas para euros à taxa de câmbio em vigor à
data da transacção.
À data do balanço, os activos e passivos monetários expressos em moeda estrangeira são
convertidos à taxa de câmbio em vigor a essa
data e as diferenças de câmbio resultantes
dessa conversão são reconhecidas como resultados do exercício, excepto quando se tratam
de activos e passivos que sejam classificados
como cobertura de fluxos de caixa, para os
240|241
2.
POLÍTICAS
CONTABILÍSTICAS
quais, as diferenças de câmbio resultantes são
diferidas nos capitais próprios.
2.4
CONTABILIDADE DE COBERTURA
2.3
INSTRUMENTOS FINANCEIROS
DERIVADOS
Os instrumentos financeiros derivados utilizados para fins de cobertura podem ser classificados contabilisticamente como de cobertura
desde que cumpram, cumulativamente, com as
seguintes condições:
A JMH utiliza derivados com o único objectivo
de gerir os riscos financeiros a que se encontra
sujeita. De acordo com as suas políticas financeiras, a JMH não utiliza derivados para especulação.
Apesar de os derivados contratados pela JMH corresponderem a instrumentos eficazes na cobertura económica de riscos, nem todos qualificam
como instrumentos de cobertura contabilística
de acordo com as regras e requisitos do IAS 39. Os
instrumentos que não qualifiquem como instrumentos de cobertura contabilística são registados
no balanço pelo seu justo valor e as variações no
mesmo são reconhecidas em resultados.
Sempre que disponível, o justo valor dos derivados é estimado com base em instrumentos
cotados. Na ausência de preços de mercado, o
justo valor dos derivados é estimado através do
método de fluxos de caixa descontados e modelos de valorização de opções, de acordo com
pressupostos geralmente utilizados no mercado.
Os instrumentos financeiros derivados são reconhecidos na data da sua negociação (trade date),
pelo seu justo valor. Subsequentemente, o justo
valor dos instrumentos financeiros derivados é
reavaliado numa base regular, sendo os ganhos ou
perdas resultantes dessa reavaliação registados
directamente em resultados do período, excepto
no que se refere aos derivados de cobertura de
fluxos de caixa. O reconhecimento das variações
de justo valor dos derivados de cobertura depende da natureza do risco coberto e do modelo de
cobertura utilizado.
i)
à data de início da transacção a relação de
cobertura encontra-se identificada e formalmente documentada, incluindo a identificação do item coberto, do instrumento
de cobertura e a avaliação da efectividade
da cobertura;
ii) existe a expectativa de que a relação de
cobertura seja altamente efectiva, à data
de início da transacção e ao longo da vida da
operação;
iii) a eficácia da cobertura possa ser mensurada
com fiabilidade à data de início da transacção
e ao longo da vida da operação;
iv) para operações de cobertura de fluxos de
caixa os mesmos devem ser altamente prováveis de virem a ocorrer.
RISCO DE TAXA DE JURO (COBERTURA
DE FLUXO DE CAIXA)
Sempre que as expectativas de evolução de
taxas de juro o justifiquem, a JMH procura
contratar operações de protecção contra movimentos adversos, através de instrumentos
derivados, tais como interest rate swaps (IRS),
caps e floors, Forward Rates Agreement, entre
outros. Na selecção de instrumentos são essencialmente valorizados os aspectos económicos
dos mesmos. São igualmente tidas em conta as
implicações da inclusão de cada instrumento
adicional na carteira de derivados existente,
nomeadamente os efeitos em termos de volatilidade nos resultados.
As operações que qualifiquem com instrumentos
de cobertura em relação de cobertura de fluxo
de caixa são registadas no balanço pelo seu justo
valor e, na medida em que sejam consideradas
coberturas eficazes, as variações no justo valor
dos instrumentos são registadas em outros
rendimentos integrais. As quantias acumuladas
em capitais próprios são reclassificadas para
resultados nos períodos em que os itens cobertos
também afectam os resultados (por exemplo,
quando uma venda prevista que foi coberta
se realiza). No entanto, tratando-se de uma
cobertura de uma transacção futura que resulta
no reconhecimento de um activo não financeiro
(por exemplo: Existências), os ganhos ou perdas
previamente diferidos em capital próprio são
transferidos e incluídos na valorização inicial do
activo.
Os ganhos ou perdas relacionados com a parte
ineficaz são reconhecidos de imediato em
resultados. Desta forma, e em termos líquidos,
os custos associados aos financiamentos
cobertos são periodificados à taxa inerente à
operação de cobertura contratada.
Quando um instrumento de cobertura expira
ou é vendido, ou quando a cobertura deixa de
cumprir os critérios exigidos para a contabilidade de cobertura, as variações de justo valor do
derivado acumuladas em outros rendimentos
integrais são reconhecidas em resultados
quando a operação coberta também afectar
resultados.
2.5
ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS
Os activos fixos tangíveis são registados ao
custo de aquisição líquido das respectivas
depreciações acumuladas e de perdas por
imparidade.
Os ganhos ou perdas na alienação são determinados pela comparação da receita obtida com o
valor contabilístico e reconhecida a diferença nos
resultados operacionais.
Os custos com a manutenção e reparação que
não aumentam a vida útil destes activos fixos
são registados como custos do exercício em
que ocorrem.
DEPRECIAÇÕES
As depreciações são calculadas, sobre os valores
de aquisição, pelo método das quotas constantes,
com imputação duodecimal, em função da vida
útil estimada para cada tipo de bem. As taxas de
depreciação anual (em percentagem) mais importantes são as seguintes:
%
CONTRATOS DE LOCAÇÃO FINANCEIRA
Os bens cuja utilização decorre de contratos de
locação financeira relativamente aos quais a
JMH assume substancialmente todos os riscos e
vantagens inerentes à posse do activo locado são
classificados como activos fixos tangíveis.
Edifícios e outras construções
10
Ferramentas e utensílios
25
Equipamento de transporte
Equipamento administrativo
Outras imobilizações
25
10-25
10
Os contratos de locação financeira são registados na data do seu início como activo e passivo
pelo menor do justo valor do bem locado ou do
valor actual das rendas de locação vincendas.
As vidas úteis estimadas são revistas e ajustadas se necessário, à data do balanço. Não são
considerados valores residuais, uma vez que é
intenção da JMH utilizar os activos até ao final da
sua vida económica.
Os activos adquiridos em locação financeira são
depreciados pelo menor período entre a sua
vida útil e a data limite do contrato de leasing.
2.6
ACTIVOS INTANGÍVEIS
As rendas são constituídas pelo encargo financeiro e pela amortização financeira do capital.
Os encargos são imputados aos respectivos
períodos durante o prazo de locação a fim de
produzirem uma taxa de juro periódica constante
sobre o financiamento obtido do locador.
Os activos intangíveis encontram-se registados
pelo custo de aquisição deduzido das amortizações acumuladas e perdas por imparidade.
DESPESAS DE INVESTIGAÇÃO
E DESENVOLVIMENTO
As despesas de investigação, efectuadas na procura de novos conhecimentos técnicos ou científicos ou na busca de soluções alternativas, são
reconhecidas em resultados quando incorridas.
As despesas de desenvolvimento são capitalizadas quando é demonstrável a exequibilidade
técnica do processo em desenvolvimento e a JMH
tem a intenção e a capacidade de completar o seu
desenvolvimento e iniciar a sua utilização.
2.7
PARTES DE CAPITAL E EMPRÉSTIMOS
A EMPRESAS DO GRUPO
As licenças de software de computador são
capitalizadas com base nos custos incorridos
para adquirir e conduzir à utilização do software
específico, sendo amortizadas durante a sua
vida útil estimada.
As partes de capital e os empréstimos a
empresas do Grupo, associadas e joint-ventures são registadas pelo valor de aquisição.
São constituídas provisões para perdas por
imparidade nos casos em que se justifique.
Os custos associados ao desenvolvimento ou
manutenção de software são reconhecidos
como despesas quando incorridos, excepto
quando esses custos sejam directamente
associados a projectos de desenvolvimento
em que seja quantificável a geração de
benefícios económicos futuros, sendo reconhecidos como activos intangíveis e incluídos
no montante capitalizado das despesas de
desenvolvimento.
AMORTIZAÇÕES
As amortizações são reconhecidas na demonstração dos resultados numa base linear durante
o período estimado de vida útil dos activos
intangíveis, excepto se a sua vida for considerada indefinida.
As amortizações são calculadas sobre os
valores de aquisição, pelo método das quotas
constantes, com imputação duodecimal. As
taxas de amortização anual em percentagem
mais importantes são as seguintes:
%
Despesas de desenvolvimento
20-33,33
As vidas úteis estimadas são revistas e ajustadas
se necessário, à data do balanço.
2.8
ACTIVOS FINANCEIROS
Os activos financeiros são reconhecidos no
balanço da JMH na data de negociação ou
contratação, que é a data em que a JMH se
compromete a adquirir o activo. No momento
inicial, os activos financeiros são reconhecidos
pelo justo valor acrescido de custos de transacção directamente atribuíveis, excepto para os
activos ao justo valor através de resultados em
que os custos de transacção são imediatamente reconhecidos em resultados. Estes activos
são desreconhecidos quando: i. expiram os
direitos contratuais da JMH ao recebimento dos
seus fluxos de caixa; ii. a JMH tenha transferido
substancialmente todos os riscos e benefícios
associados à sua detenção; ou iii. não obstante
retenha parte, mas não substancialmente
todos os riscos e benefícios associados à sua
detenção, a JMH tenha transferido o controlo
sobre os activos.
Os activos e passivos financeiros são compensados e apresentados pelo valor líquido quando,
e só quando, a JMH tem o direito a compensar os
montantes reconhecidos e tem a intenção de
liquidar pelo valor líquido.
A JMH classifica os seus activos financeiros nas
seguintes categorias: activos financeiros detidos
para negociação e instrumentos financeiros
242|243
2.
POLÍTICAS
CONTABILÍSTICAS
derivados, empréstimos e contas a receber e
activos financeiros disponíveis para venda. A sua
classificação depende do propósito que conduziu
à sua aquisição.
ACTIVOS FINANCEIROS DETIDOS
PARA NEGOCIAÇÃO E INSTRUMENTOS
FINANCEIROS DERIVADOS
Um activo é classificado nesta categoria se foi
adquirido com a principal intenção de ser vendido
no curto prazo. Nesta categoria integram-se
também os derivados que não qualifiquem para
efeitos de contabilidade de cobertura. Os ganhos
e perdas resultantes da alteração de justo valor
de activos financeiros mensurados ao justo valor
através de resultados, são reconhecidos em
resultados do período em que ocorrem na rubrica
de custos financeiros líquidos, onde se incluem os
montantes de rendimentos de juros e dividendos.
EMPRÉSTIMOS E CONTAS A RECEBER
Correspondem a activos financeiros não derivados, com pagamentos fixos ou determinados,
para os quais não existe um mercado de cotações
activo. São originados pelo decurso normal das
actividades operacionais da JMH, no fornecimento de serviços, e sobre os quais a JMH não tem
intenção de negociar. Os empréstimos e contas
a receber são subsequentemente mensurados
ao custo amortizado, de acordo com o método do
juro efectivo.
ACTIVOS FINANCEIROS
DISPONÍVEIS PARA VENDA
Os activos financeiros disponíveis para venda
são activos financeiros não derivados que:
i. a JMH tem intenção de manter por tempo
indeterminado; ii. são designados como disponíveis para venda no momento do seu reconhecimento inicial; ou iii. não se enquadram nas
categorias acima referidas. São reconhecidos
como activos não correntes, excepto se houver
intenção de os alienar nos 12 meses seguintes
à data de balanço.
As partes de capital detidas que não sejam participações em empresas do Grupo, empresas
controladas conjuntamente ou associadas, são
classificadas como activos financeiros disponíveis para venda e reconhecidas no balanço
como activos não correntes.
Estes activos financeiros são contabilizados ao
valor de mercado, entendido como o respectivo
valor de cotação à data de balanço. Sempre que as
expectativas de médio prazo de mercado apontem para valorizações significativamente abaixo
da cotação na data de balanço, são registadas
provisões para perdas por imparidade reflectindo
essas perdas permanentes.
reconhecido no capital próprio é incluído no
resultado líquido do período. Os dividendos de
instrumentos de capital classificados como
disponíveis para venda são reconhecidos em
resultados do exercício na rubrica de ganhos
em outros investimentos, quando o direito de
receber o pagamento é estabelecido.
2.9
PROPRIEDADES DE INVESTIMENTO
As propriedades de investimento, referem-se
a terrenos e edifícios e são valorizadas ao
justo valor determinado por entidades especializadas e independentes, com qualificação
profissional reconhecida e com experiência na
avaliação de activos desta natureza.
O justo valor é baseado em valores de mercado,
sendo este o montante pelo qual duas entidades independentes e interessadas, estariam
dispostas a transaccionar o activo.
Caso não exista um mercado activo, a JMH utiliza, sempre que possível, técnicas de avaliação
para apurar o justo valor das participações.
Estas podem incluir transacções recentes
entre entidades independentes, comparação
com outros instrumentos com características
similares ou estimativa do valor actual de
recebimentos futuros. Não sendo possível a
aplicação de qualquer uma destas técnicas de
avaliação, as participações em causa são mantidas ao custo de aquisição, sendo constituídas
provisões para imparidade nos casos que se
justifiquem.
A metodologia adoptada na avaliação e determinação dos justos valores consiste na aplicação do método comparativo de mercado, no
qual o activo a avaliar é comparado com outros
imóveis semelhantes e que exerçam a mesma
função, transaccionados há pouco tempo no
local ou zonas equiparáveis. Os valores de transacções conhecidos são ajustados para tornar
pertinente a comparação, sendo consideradas
as variáveis de dimensão, localização, infra-estruturas existentes, estado de conservação
e outras que possam ser, de alguma forma,
relevantes.
As variações de justo valor são registadas
directamente em reservas até que o activo
financeiro seja vendido, recebido ou de
qualquer forma alienado, momento em que
o ganho ou perda acumulado, anteriormente
Alterações ao justo valor das propriedades de
investimento são reconhecidas na demonstração dos resultados, de acordo com o IAS 40 e
incluídas em ganhos (perdas) em outros investimentos, na medida em que se trata do retorno
esperado de aplicações financeiras em activos
detidos para valorização.
2.12
IMPARIDADE
dora de caixa onde os mesmos se encontram
inseridos.
Sempre que, por alteração do uso esperado dos
activos fixos tangíveis, estes sejam transferidos
para a rubrica propriedades de investimento, os
activos são mensurados ao justo valor e qualquer excesso apurado face ao valor contabilístico é registado em outros rendimentos integrais,
em reservas de reavaliação.
2.12.1
IMPARIDADE DE ACTIVOS
NÃO FINANCEIROS
Reversão de perdas por imparidade
Se uma propriedade de investimento passar a ser
utilizada nas actividades operacionais, a mesma é
transferida para activos fixos tangíveis e o justo
valor à data da transferência passa a ser o seu
custo de aquisição para efeitos contabilísticos.
2.10
CLIENTES E DEVEDORES
Os saldos de clientes e devedores são valores
a receber de serviços prestados pela JMH no
curso normal das suas actividades. São inicialmente registados ao justo valor e subsequentemente são mensurados ao custo amortizado,
de acordo com o método do juro efectivo,
deduzidos de perdas por imparidade.
2.11
CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA
A rubrica caixa e equivalentes de caixa inclui
caixa, depósitos à ordem e aplicações de
tesouraria com grande liquidez. Os descobertos
bancários são apresentados como empréstimos
correntes no passivo.
Exceptuando propriedades de investimento
(nota 2.9) e impostos diferidos activos (nota
2.21), os activos da JMH são analisados à data de
cada balanço por forma a detectar indicadores
de eventuais perdas por imparidade. Se existirem indicadores, o valor recuperável do activo
é avaliado.
É determinado o valor recuperável dos activos da JMH para os quais existem indicadores
de potenciais perdas por imparidade. Sempre
que o valor contabilístico de um activo excede
a quantia recuperável, este é reduzido até ao
montante recuperável sendo esta perda por
imparidade reconhecida nos resultados do
exercício.
Determinação da quantia
recuperável dos activos
A quantia recuperável de activos não financeiros corresponde ao valor mais alto entre o seu
preço de venda líquido e o seu valor de uso.
Na determinação do valor de uso de um activo,
os fluxos de caixa futuros estimados são
descontados utilizando uma taxa de desconto
antes de impostos que reflecte as avaliações
correntes de mercado do valor temporal do
dinheiro e os riscos específicos do activo em
questão.
A quantia recuperável dos activos, que por si
só não geram fluxos de caixa independentes, é
determinada em conjunto com a unidade gera-
As perdas por imparidade relativas a outros
activos são revertidas sempre que existam
alterações nas estimativas usadas para a
determinação da respectiva quantia recuperável. As perdas por imparidade são revertidas
até ao valor, líquido de depreciações ou amortizações, que o activo teria caso a perda por
imparidade não tivesse sido reconhecida.
2.12.2
IMPARIDADE DE ACTIVOS FINANCEIROS
A JMH analisa, a cada data de balanço, se existe
evidência objectiva que um activo financeiro ou
um grupo de activos financeiros se encontra em
imparidade.
A quantia recuperável de contas a receber
corresponde ao valor actual dos futuros recebimentos esperados, utilizando como factor
de desconto a taxa de juro efectiva implícita na
operação original.
Uma perda por imparidade reconhecida num
valor a receber de médio e longo prazo só é
revertida caso a justificação para o aumento da
respectiva quantia recuperável assente num
acontecimento com ocorrência após a data do
reconhecimento da perda por imparidade.
Activos financeiros
disponíveis para venda
No caso de activos financeiros classificados
como disponíveis para venda, um declínio
prolongado ou significativo no justo valor do
instrumento abaixo do seu custo é considerado
como um indicador que os instrumentos se
encontram em imparidade. Se esse indicador
existir, a perda acumulada – mensurada como
a diferença entre o custo de aquisição e o
justo valor actual, menos qualquer perda por
imparidade do activo financeiro que já tenha
sido reconhecida em resultados – é removida
de capitais próprios e reconhecida na demonstração de resultados.
Perdas por imparidade de instrumentos de
capital reconhecidas em resultados não
são revertidas através da demonstração de
resultados.
Clientes, devedores e outros
activos financeiros
São registadas provisões para perdas por imparidade quando existem indicadores objectivos
que a JMH não irá receber todos os montantes
a que tem direito, de acordo com os termos
originais dos contratos estabelecidos. Na
identificação de situações de imparidade são
utilizados diversos indicadores, tais como:
i)
Análise de incumprimento;
ii) Incumprimento há mais de 3 meses;
iii) Dificuldades financeiras do devedor;
iv) Probabilidade de falência do devedor.
A provisão para perdas por imparidade é determinada pela diferença entre o valor recuperável
e o valor de balanço do activo financeiro, e é
registada por contrapartida de resultados do
exercício. O valor de balanço destes activos é
reduzido para o valor recuperável através da
utilização de uma conta de provisões.
Quando um montante a receber de clientes
e devedores é considerado irrecuperável é
244|245
2.
POLÍTICAS
CONTABILÍSTICAS
Quando um montante a receber de clientes
e devedores é considerado irrecuperável é
abatido por utilização da conta de provisões
para perdas por imparidade. As recuperações
subsequentes de montantes que tenham sido
abatidos são registadas em resultados.
2.15
EMPRÉSTIMOS
Quando os valores a receber de clientes ou de
outros devedores que se encontram vencidos
são objecto de renegociação dos seus termos,
deixam de ser considerados como vencidos e
passam a ser tratados como novos créditos.
Os empréstimos são reconhecidos inicialmente
ao justo valor, deduzidos de custos de transacção incorridos e, subsequentemente, são
mensurados ao custo amortizado. Qualquer
diferença entre o valor de emissão (líquido
de custos de transacção incorridos) e o valor
nominal é reconhecido em resultados durante
o prazo dos empréstimos de acordo com o
método do juro efectivo.
2.13
CAPITAL
2.16
BENEFÍCIOS DOS EMPREGADOS
A rubrica de capital refere-se ao valor nominal
das acções ordinárias emitidas.
2.16.1
BENEFÍCIOS PÓS-EMPREGO (REFORMA)
Os prémios de emissão são reconhecidos
quando o valor de emissão de acções excede
o seu valor nominal. Os custos com emissão de
novas acções são reconhecidos directamente
nesta rubrica, líquidos do respectivo imposto.
Planos de contribuição definida
As acções próprias adquiridas são valorizadas
pelo seu preço de aquisição e registadas como
uma redução ao capital próprio. Quando essas
acções são alienadas, o montante recebido,
deduzido de eventuais custos directos de transacção e respectivo imposto, é reconhecido
directamente em capital próprio.
2.14
DIVIDENDOS
Os dividendos são reconhecidos como passivo
quando declarados.
Os planos de contribuição definida são planos
de pensões para os quais a JMH efectua contribuições definidas a entidades independentes
(fundos), e relativamente aos quais não tem
obrigação legal ou construtiva de pagar qualquer
contribuição adicional no momento em que os
empregados usufruam dos referidos benefícios.
As contribuições da JMH para planos de contribuição definida são contabilizadas como
custo nos períodos a que respeitam.
Planos de benefícios definidos
Os planos de benefícios definidos são planos de
pensões nos quais a JMH garante a atribuição
de um determinado benefício aos empregados
integrados no plano, no momento em que estes
se reformarem. A responsabilidade da JMH
com planos de benefícios definidos é estimada
semestralmente, à data de fecho de contas,
para cada plano separadamente, por uma entidade especializada e independente.
O cálculo actuarial da responsabilidade
assumida é efectuado utilizando o método
de rendas imediatas, atendendo ao facto de
se tratarem de planos apenas para colaboradores já reformados. A taxa de desconto
aplicada corresponde à taxa de juro das
obrigações de médio e longo prazo sem risco,
para o prazo estimado de vencimento da
responsabilidade. A responsabilidade determinada é apresentada no balanço deduzida
do valor dos activos dos fundos constituídos.
O custo do serviço corrente, o custo dos juros,
o retorno dos activos do plano e os ganhos ou
perdas actuariais são reconhecidos como custo
ou proveito do exercício.
2.16.2
OUTROS BENEFÍCIOS
Prémios de Antiguidade
O programa de prémios de antiguidade existente na JMH engloba uma componente de contribuição definida e outra de benefício definido.
A componente de contribuição definida consiste
na atribuição de um seguro de vida aos colaboradores englobados neste programa, a partir
de determinado número de anos de serviço.
Este benefício é atribuído apenas quando os
colaboradores atingem a antiguidade definida no
programa, pelo que os custos relacionados com
esta componente são reconhecidos no exercício
a que dizem respeito.
A componente de benefício definido consiste na
atribuição de um prémio no ano em que os colaboradores completam determinado número de anos
de serviço. Nestes termos, as responsabilidades
com esta componente são determinadas anualmente com base em cálculo actuarial, efectuado
por uma entidade especializada e independente.
São reconhecidos como custos do exercício a
componente de custos com serviços correntes,
o custo dos juros assim como os ganhos ou
perdas actuariais.
2.17
PROVISÕES
São constituídas provisões no balanço sempre
que a JMH tem uma obrigação presente (legal
ou implícita) resultante de um acontecimento
passado e sempre que é provável que uma
diminuição de recursos incorporando benefícios económicos, passível de estimativa
razoável, seja exigida para liquidar a obrigação.
PROVISÃO PARA CUSTOS
DE REESTRUTURAÇÃO
São constituídas provisões para custos de
reestruturação sempre que um plano formal
tenha sido aprovado pela JMH e este tenha sido
iniciado ou anunciado publicamente.
Provisões para reestruturação incluem todas
as responsabilidades a pagar com a implementação do referido plano, nomeadamente pagamentos de indemnizações a colaboradores.
Estas provisões não incluem quaisquer perdas
operacionais futuras estimadas ou ganhos
estimados a obter na alienação de activos.
PROVISÃO PARA PROCESSOS
EM CONTENCIOSO
Provisões relacionadas com processos em
contencioso, opondo a JMH, são constituídas de
acordo com as avaliações de risco efectuadas
pela JMH, com o apoio dos seus consultores
legais.
2.18
FORNECEDORES E
OUTROS CREDORES
Os saldos de fornecedores e outros credores
são responsabilidades com pagamento de serviços adquiridos pela JMH no curso normal das
suas actividades. São registados inicialmente
ao justo valor e subsequentemente ao custo
amortizado de acordo com o método do juro
efectivo.
2.19
PROVEITOS
PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS
Os proveitos associados com as prestações de
serviços são reconhecidos em resultados com
referência à fase de acabamento da transacção
à data de balanço.
RENDAS
As rendas recebidas do arrendamento de propriedades de investimento são reconhecidas
em resultados como ganhos/perdas em outros
investimentos no período a que dizem respeito
DIVIDENDOS
Os dividendos são reconhecidos como proveitos
quando declarados.
2.20
CUSTOS
2.21
IMPOSTOS SOBRE O RENDIMENTO
LOCAÇÕES OPERACIONAIS
O imposto sobre o rendimento inclui imposto
corrente e diferido. O imposto sobre o rendimento é reconhecido na demonstração
dos resultados, excepto quando se relaciona
com ganhos ou perdas relevados em outros
rendimentos integrais ou directamente nos
capitais próprios. Se for este o caso, o imposto
é também reconhecido em outros rendimentos
integrais ou directamente em capitais próprios,
respectivamente.
As locações em que uma parte significante
dos riscos e benefícios de posse são retidos
pelo locador são classificados como locações
operacionais. Os pagamentos efectuados ao
abrigo destes contratos são reconhecidos na
demonstração dos resultados numa base linear
ao longo do período de duração dos mesmos.
CUSTOS FINANCEIROS LÍQUIDOS
Os custos financeiros líquidos representam
juros de empréstimos obtidos, juros de
investimentos efectuados, ganhos e perdas
cambiais, ganhos e perdas resultantes da
alteração de valor de activos mensurados
pelo seu justo valor através de resultados e
custos e proveitos com operações de financiamento. Os custos financeiros líquidos são
reconhecidos em resultados numa base de
acréscimo durante o período a que dizem
respeito.
RESULTADOS OPERACIONAIS
NÃO USUAIS
Os resultados operacionais não usuais (não recorrentes) que pela sua materialidade ou natureza
possam distorcer a performance financeira da
JMH, bem como a sua comparabilidade, são apresentados em linha separada da Demonstração
dos Resultados por Funções. Estes resultados
são excluídos dos indicadores de performance
operacional adoptados pela Gestão.
O imposto sobre o rendimento corrente é calculado de acordo com os critérios fiscais vigentes
à data do balanço.
O imposto diferido é calculado, com base no
método da responsabilidade de balanço, sobre as
diferenças temporárias entre os valores contabilísticos dos activos e passivos e a respectiva base
de tributação.
A base tributável dos activos e passivos é determinada por forma a reflectir as consequências
de tributação derivadas da forma pela qual a
Companhia espera, à data do balanço, recuperar
ou liquidar a quantia escriturada dos seus activos
e passivos.
Para a determinação do imposto diferido é
utilizada a taxa que deverá estar em vigor no
exercício em que as diferenças temporárias
serão revertidas.
São reconhecidos impostos diferidos activos
sempre que existe razoável segurança de que
serão gerados lucros futuros contra os quais
os activos poderão ser utilizados. Os impostos
diferidos activos são revistos anualmente e desreconhecidos sempre que deixe de ser provável a sua
recuperação.
246|247
2.
POLÍTICAS
CONTABILÍSTICAS
2.22
INFORMAÇÃO POR SEGMENTOS
JUSTO VALOR
DE INSTRUMENTOS FINANCEIROS
Por não fazer sentido reportar a informação
relativa a segmentos de negócio e segmentos
geográficos nas contas individuais da JMH, esta
informação encontra-se pormenorizada nas
Demonstrações Financeiras Consolidadas do
Grupo.
O justo valor de instrumentos financeiros não
cotados num mercado activo, é determinado
com base em métodos de avaliação e teorias
financeiras. A utilização de metodologias de
valorização requer a utilização de pressupostos, sendo que alguns deles requerem a utilização de estimativas por parte da Gestão. Desta
forma, alterações nos referidos pressupostos
poderiam resultar numa alteração do justo
valor reportado.
2.23
PRINCIPAIS ESTIMATIVAS
E JULGAMENTOS UTILIZADOS
NA ELABORAÇÃO DAS
DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
ACTIVOS TANGÍVEIS, INTANGÍVEIS
E PROPRIEDADES DE INVESTIMENTO
A determinação do justo valor dos activos tangíveis e de propriedades de investimento, assim
como as vidas úteis dos activos, é baseada em
estimativas da Gestão. A determinação da existência de perdas por imparidade destes activos
envolve também a utilização de estimativas. O
valor recuperável e o justo valor destes activos
é normalmente determinado com recurso
à utilização de modelos de fluxos de caixa
descontados, que incorporam pressupostos
de mercado. A identificação de indicadores de
imparidade, bem como a estimativa de fluxos de
caixa futuros e a determinação do justo valor de
activos requerem julgamento significativo por
parte da Gestão no que diz respeito à validação
de indicadores de imparidade, fluxos de caixa
esperados, taxas de desconto aplicáveis, vidas
úteis estimadas e valores residuais.
IMPARIDADE DE INVESTIMENTOS
EM ASSOCIADAS
Em regra, o registo de imparidade num investimento de acordo com as IFRS é efectuado
quando o valor de balanço do investimento
excede o valor actual dos fluxos de caixa
futuros. O cálculo do valor actual dos fluxos
de caixa estimados e a decisão de considerar a
imparidade permanente, envolve julgamento e
reside substancialmente na análise da Gestão
em relação ao desenvolvimento futuro das suas
associadas. Na mensuração da imparidade, são
utilizados preços de mercado, se disponíveis, ou
outros parâmetros de avaliação, baseados na
informação disponível das associadas. No sentido de determinar se a imparidade é permanente, a JMH considera a capacidade e a intenção de
deter o investimento por um período razoável
de tempo que seja suficiente para uma previsão
da recuperação do justo valor até (ou acima) do
valor de balanço, incluindo uma análise de factores como os resultados esperados da associada,
o enquadramento económico e o estado do
sector.
IMPOSTOS DIFERIDOS
O reconhecimento de impostos diferidos
pressupõe a existência de resultados e matéria colectável futura. Os impostos diferidos
activos e passivos foram determinados com
base na legislação fiscal actualmente em vigor,
ou em legislação já publicada para aplicação
futura. Alterações na legislação fiscal podem
influenciar o valor dos impostos diferidos.
IMPARIDADE DE CLIENTES
E DEVEDORES
A Gestão mantém uma provisão para perdas
por imparidade de clientes e devedores, de
forma a reflectir as perdas estimadas resultantes da incapacidade dos clientes efectuarem os
pagamentos requeridos. Ao avaliar a razoabilidade das provisões para as referidas perdas por
imparidade, a Gestão baseia as suas estimativas numa análise do tempo de incumprimento
decorrido dos seus saldos de clientes, a sua
experiência histórica de abates, o histórico de
crédito do cliente e mudanças nos termos de
pagamento do cliente. Se as condições financeiras do cliente se deteriorarem, as provisões
para perdas por imparidade e os abates reais
poderão ser superiores aos esperados.
PENSÕES E OUTROS BENEFÍCIOS
DE LONGO PRAZO CONCEDIDOS
A EMPREGADOS
A determinação das responsabilidades por
pagamento de pensões requer a utilização de
pressupostos e estimativas, incluindo a utilização de projecções actuariais, rentabilidade
estimada dos activos do plano e outros factores que podem ter impacto nos custos e nas
responsabilidades do plano de pensões.
2.
POLÍTICAS
CONTABILÍSTICAS
Caso as taxas de desconto utilizadas fossem
inferiores em 50 p.b., as responsabilidades da
JMH relativas a Benefícios dos empregados
seriam superiores em m EUR 696, se ao invés as
taxas consideradas fossem superiores em 50
p.b., o seu impacto seria inferior em m EUR 651.
PROVISÕES
A JMH exerce julgamento considerável na mensuração e reconhecimento de provisões e a sua
exposição a passivos contingentes relacionados
com processos em contencioso. Esta avaliação é
necessária por forma a aferir a probabilidade de
um contencioso ter um desfecho favorável, ou
obrigar ao registo de um passivo. As provisões
são reconhecidas quando o Grupo espera que
processos em curso originem a saída de fluxos,
a perda seja considerada provável e possa ser
razoavelmente estimada. Devido às incertezas
inerentes ao processo de avaliação, as perdas
reais poderão ser diferentes das originalmente
estimadas na provisão. Estas estimativas
estão sujeitas a alterações à medida que nova
informação fica disponível, principalmente com
o apoio de especialistas internos, se disponíveis,
ou através do apoio de consultores externos,
como actuários ou consultores legais. Revisões
às estimativas destas perdas de processos em
curso podem afectar significativamente os
resultados futuros.
2.24
JUSTO VALOR DE INSTRUMENTOS
FINANCEIROS
Na determinação do justo valor de um activo
ou passivo financeiro, se existir um mercado
activo, o preço de mercado é aplicado. Um
mercado é considerado activo se existirem
preços cotados fácil e regularmente disponí-
veis através de trocas, corretagem ou agências
reguladoras, e que esses preços representam
transacções actuais e regulares ocorridas em
mercado em livre concorrência. No caso de
não existir um mercado activo, o que é o caso
para alguns dos activos e passivos financeiros,
são utilizadas técnicas de valorização geralmente aceites, baseadas em pressupostos de
mercado.
A JMH aplica técnicas de valorização para instrumentos financeiros não cotados, tais como, derivados, instrumentos financeiros ao justo valor
através de resultados e para activos disponíveis
para venda. Os modelos de valorização que são
utilizados mais frequentemente são modelos
de fluxos de caixa descontados e modelos de
opções, que incorporam, por exemplo, curvas de
taxa de juro e volatilidades de mercado.
Para alguns tipos de derivados mais complexos,
são utilizados modelos de valorização mais
avançados contendo pressupostos e dados
que não são directamente observáveis em
mercado, para os quais a JMH utiliza estimativas
e pressupostos internos.
CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA
E DEVEDORES E ACRÉSCIMOS
Estes instrumentos financeiros são compostos
maioritariamente por activos financeiros de
curto prazo e, por essa razão, o seu valor de
balanço à data de reporte é considerado ser
aproximado ao justo valor.
ACTIVOS FINANCEIROS
Os activos financeiros cotados encontram-se
reflectidos no balanço ao seu justo valor.
EMPRÉSTIMOS OBTIDOS
O justo valor dos empréstimos é obtido através
do valor descontado de todos os fluxos de caixa
a pagar esperados. Os fluxos de caixa esperados são descontados a taxas de juro actuais
de mercado. À data de reporte, o seu valor de
balanço é aproximadamente o seu justo valor.
CREDORES E ACRÉSCIMOS
Estes instrumentos financeiros são compostos
maioritariamente por passivos financeiros de
curto prazo e, por essa razão, o seu valor de
balanço à data de reporte é considerado ser aproximado ao justo valor.
248|249
2.
POLÍTICAS
CONTABILÍSTICAS
HIERARQUIA DE JUSTO VALOR
A tabela seguinte apresenta os activos e passivos financeiros da JMH
mensurados ao justo valor a 31 de Dezembro, de acordo com os seguintes
níveis de hierarquia de justo valor previstos na IFRS 7:
t Nível 1: justo valor de instrumentos financeiros é baseado em cotações
de mercados líquidos activos à data de referência do balanço. Neste
nível incluem-se essencialmente instrumentos de capital, dívida (por
exemplo NYSE Euronext) e futuros cotados em mercados activos;
t Nível 2: o justo valor de instrumentos financeiros não é determinado com
base em cotações de mercado activo, mas sim com recurso a modelos de
avaliação. Os principais inputs dos modelos utilizados são observáveis no
mercado. Neste nível incluem-se essencialmente os derivados over-the-counter contratados pelo Grupo;
t Nível 3: o justo valor de instrumentos financeiros não é determinado com
base em cotações de mercado activo, mas sim com recurso a modelos de
avaliação, cujos principais inputs não são observáveis no mercado.
2012
Nível 1
153
153
Nível 2
Nível 3
Activos mensurados ao justo valor
Activos Financeiros disponíveis para venda
Instrumentos de capital
Passivos mensurados ao justo valor
Derivados de cobertura
3.151
3.151
2011
Nível 1
277
277
Nível 2
Nível 3
Activos mensurados ao justo valor
Activos Financeiros disponíveis para venda
Instrumentos de capital
Passivos mensurados ao justo valor
Derivados de cobertura
2.274
2.274
2.25
INSTRUMENTOS FINANCEIROS POR CATEGORIA
Derivados designados
como instrumentos
de cobertura
Empréstimos
e contas a receber
Activos fin.
disponíveis
para venda
Outros
passivos
financeiros
Total activos
e passivos
financeiros
-
Activos financeiros detidos para venda
-
39.895
-
-
39.895
-
153
-
Empréstimos a participadas
153
-
611.587
-
-
611.587
Devedores e acréscimos
-
7.187
-
-
7.187
Total activos
-
658.669
153
-
658.822
150.000
2012
Activos
Passivos
Credores e acréscimos
Total passivos
-
-
-
150.000
3.151
-
-
-
3.151
-
-
-
3.209
3.209
3.151
-
-
153.209
156.360
2.
POLÍTICAS
CONTABILÍSTICAS
Derivados designados
como instrumentos
de cobertura
Empréstimos
e contas a receber
Activos fin.
disponíveis
para venda
Outros
passivos
financeiros
Total activos
e passivos
financeiros
175.256
2011
Activos
-
175.256
-
-
Activos financeiros detidos para venda
-
-
277
-
277
Empréstimos a participadas
-
762.691
-
-
762.691
Devedores e acréscimos
-
6.886
-
-
6.886
Total activos
-
944.833
277
-
945.110
Passivos
Credores e acréscimos
Total passivos
3.
REORGANIZAÇÃO
SOCIETÁRIA
-
-
-
195.000
195.000
2.274
-
-
-
2.274
-
-
-
2.957
2.957
2.274
-
-
197.957
200.231
Conforme descrito no Relatório e Contas relativo ao ano de 2011, Jerónimo
Martins implementou uma reorganização societária, a qual implicou a
contribuição e venda de activos detidos pela sociedade.
O impacto destas operações nas demonstrações financeiras foi o seguinte:
2012
2011
311.260
Balanço
Partes de capital em filiais e associadas
-
Partes de capital em joint-ventures
-
(6.663)
Empréstimos não correntes a filiais e associadas
-
189.574
Empréstimos não correntes a joint-ventures
-
(189.574)
-
304.597
-
304.597
Demonstração dos resultados
Ganhos (perdas) em filiais e associadas
4.
CUSTOS
OPERACIONAIS
Os custos das prestações de serviços correspondem aos custos incorridos
pela JMH na prestação de um conjunto de serviços técnicos e especializados às suas participadas. Desta forma, são imputados às Companhias os
custos relativos a cada um dos centros de custo da JMH, na percentagem
que cada um deles despende nessa prestação de serviços.
Os custos administrativos apresentados na Demonstração de Resultados
incluem, entre outros, os custos incorridos pelos vários centros de custo
na percentagem que não é imputada às Companhias, bem como o IVA não
dedutível que decorre da aplicação do método da afectação real.
Os outros custos e perdas operacionais incluem, entre outros, os custos
incorridos com estudos sobre outros mercados, bem como donativos e
patrocínios atribuídos de acordo com a política de Responsabilidade Social
do Grupo.
250|251
4.
CUSTOS
OPERACIONAIS
4.1
CUSTOS OPERACIONAIS POR NATUREZAS
Fornecimentos e serviços externos
2012
2011
9.396
9.026
Rendas e alugueres
869
864
Custos com pessoal
7.926
7.589
150
100
Amortizações e ganhos/perdas com activos tangíveis e
intangíveis
Outros ganhos e perdas operacionais
1.381
(975)
19.722
16.604
2012
2011
5.342
5.154
4.2
CUSTOS COM O PESSOAL
Ordenados e salários
Segurança social
Benefícios dos empregados (ver nota 29)
Outros custos com pessoal
5.
CUSTOS FINANCEIROS
LÍQUIDOS
Juros suportados
Juros obtidos
637
626
1.551
3.782
754
758
8.284
10.320
2012
2011
(7.095)
(5.855)
3.167
1.248
-
10.845
-
(429)
Os outros custos com pessoal englobam seguros de acidentes de trabalho,
acção social, formação e indemnizações, entre outros. No final do exercício
de 2012, o número de empregados ao serviço ascendia a 77 (em 2011 eram
71). O número médio de empregados ao longo do ano foi de 73 (em 2011
eram 69).
Em 2012, a diferença entre o total de custos com pessoal, apresentados na
nota 4.1 e o montante total apresentado na nota 4.2, no montante de m EUR
358, respeita a custos operacionais não usuais associados ao impacto da
alteração de pressupostos actuariais. Em 2011, a mesma diferença, no montante de m EUR 2.731 respeita a custos operacionais não usuais associados ao
impacto da alteração de pressupostos actuariais (m EUR 5) e a custos operacionais não usuais associados a planos de reestruturação (m EUR 2.726).
prazo diferidos pelo prazo do empréstimo. A valorização ao justo valor de
instrumentos financeiros não qualificados como cobertura encontra-se
explicitada na nota 28.
Justo valor de activos financeiros detidos para negociação
- Instrumentos derivados (ver nota 28)
Diferenças de câmbio
Outros custos e proveitos financeiros
(1.182)
(829)
(5.110)
4.980
Na rubrica de juros suportados estão incluídos os juros relativos aos
empréstimos mensurados ao custo amor tizado, bem como os juros
de derivados de cobertura de fluxos de caixa (ver nota 28).
Os outros custos financeiros incluem, entre outros, imposto de selo por
abertura de crédito e encargos de emissão de dívida de médio e longo
5.1
JUSTO VALOR DE INSTRUMENTOS FINANCEIROS
DERIVADOS NÃO QUALIFICADOS COMO
COBERTURA RECONHECIDOS EM RESULTADOS
2012
2011
-
10.845
-
10.845
Derivados de negociação
Swap taxa de câmbio
6.
LOCAÇÕES
OPERACIONAIS
Os custos registados na Demonstração dos Resultados relativos a locações operacionais são como se apresentam:
2012
Os pagamentos mínimos associados aos alugueres de viaturas e equipamento informático ascendem a:
2011
2012
2011
Imóveis – terceiros
165
161
Pagamentos até 1 ano
409
370
Imóveis – Grupo
203
202
Pagamentos entre 1 e 5 anos
414
362
Equipamento transporte – terceiros
437
415
Pagamentos a mais de 5 anos
-
-
Equipamento informático – terceiros
36
37
Total pagamentos futuros
823
732
841
815
Para além dos custos apresentados, existiram alugueres ocasionais ao longo
do ano que ascenderam a m EUR 28 (2011: m EUR 49).
Todos estes contratos são canceláveis, mediante o pagamento de uma
penalização. As responsabilidades inerentes a estas penalizações ascendiam no final de 2012 a m EUR 74 (2011: m EUR 89).
Os contratos de aluguer de viaturas e equipamento informático ao
serviço da JMH revestem a natureza de locações operacionais. Estes
não prevêem renovação, nem opção de compra no final do mesmo, nem
qualquer valor referente a rendas contingentes. Todos os contratos são
canceláveis mediante um pré-aviso e não impõem restrições de qualquer natureza ao nível de dividendos ou dívida.
7.
IMPOSTO RECONHECIDO
NA DEMONSTRAÇÃO
DOS RESULTADOS
7.1
IMPOSTO SOBRE O RENDIMENTO DO EXERCICIO
2012
2011
(449)
(1.041)
Imposto corrente
Imposto corrente do exercício
Excesso/(insuficiência) de exercícios anteriores
(5)
-
(454)
(1.041)
(704)
(5.435)
625
3.666
(79)
(1.769)
Imposto diferido
Diferenças temporárias originadas ou revertidas no período
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de exercícios anteriores
Outras perdas relativas a impostos
Impacto da revisão de estimativas relativas a contencioso fiscal
Total de imposto sobre o rendimento do exercício
-
(3.174)
-
(3.174)
(533)
(5.984)
252|253
7.
IMPOSTO RECONHECIDO
NA DEMONSTRAÇÃO
DOS RESULTADOS
7.2
RECONCILIAÇÃO DA TAXA EFECTIVA DE IMPOSTO
2012
Resultado antes de imposto (RAI)
Imposto à taxa de 26,5%
Resultado não sujeito a imposto e não recuperáveis
Custos não dedutíveis
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de exercícios anteriores
Excesso / (insuficiência) estimativa do ano anterior
9.
GANHOS/PERDAS
EM OUTROS
INVESTIMENTOS
83.622
587.453
(22.160)
(155.675)
21.510
146.962
(312)
(262)
625
3.666
(5)
-
Tributações autónomas e derrama estadual
(191)
(675)
Imposto do ano
(533)
(5.984)
0,64%
1,02%
2012
2011
Taxa média efectiva de imposto
8.
GANHOS/PERDAS
EM FILIAIS
E ASSOCIADAS
2011
Dividendos recebidos
82.963
6.388
5.222
13.322
Ganhos na alienação de sociedades
-
119.445
Ajustamentos ao valor de aquisição de subsidiárias (ver nota 26)
-
138.719
Reorganização societária (ver nota 3)
-
304.597
88.185
582.471
2012
2011
Juros de empréstimos concedidos
Venda de direitos sobre BCP
Rendas de propriedades de investimento
Rendimentos de aplicações financeiras
-
25
182
180
71
-
253
205
10.
RESULTADOS
OPERACIONAIS NÃO USUAIS
Reembolso de emolumentos pagos em aumentos de capital
Impacto da alteração de pressupostos actuariais
Custos com planos de reestruturação
Provisões para riscos e encargos (ver nota 26)
Outros
11.
ACTIVOS FIXOS
TANGÍVEIS
2012
2011
-
1.473
(358)
(5)
-
(2.726)
-
(2.484)
(5)
-
(363)
(3.742)
11.1
MOVIMENTOS OCORRIDOS NO EXERCÍCIO CORRENTE
Activo bruto
Outros activos fixos tangíveis
Depreciações e perdas por imparidade acumulada
Valor líquido
01/01/2012
Saldo inicial
Aumentos
340
100
79
-
2
-
-
-
2
1.956
73
-
-
2.029
389
-
-
-
389
2.766
173
-
-
2.939
01/01/2012
Saldo inicial
Aumentos
Alienações
Transferências
e abates
31/12/2012
Saldo final
176
32
-
-
208
63
6
-
-
69
2
-
-
-
2
1.805
36
-
-
1.841
326
-
-
-
326
2.372
74
-
-
2.446
394
Transferências
e abates
31/12/2012
Saldo final
-
-
440
-
-
79
Alienações
493
254|255
11.
ACTIVOS FIXOS
TANGÍVEIS
11.2
MOVIMENTOS OCORRIDOS NO EXERCÍCIO ANTERIOR
Activo bruto
Depreciações e perdas por imparidade acumulada
Valor líquido
01/01/2011
Saldo inicial
Aumentos
248
92
79
-
2
-
-
-
2
1.879
77
-
-
1.956
389
-
-
-
389
2.597
169
-
-
2.766
01/01/2011
Saldo inicial
Aumentos
Alienações
Transferências
e abates
31/12/2011
Saldo final
146
30
-
-
176
57
6
-
-
63
2
-
-
-
2
1.751
54
-
-
1.805
326
-
-
-
326
2.282
90
-
-
2.372
315
Transferências
e abates
31/12/2011
Saldo final
-
-
340
-
-
79
Alienações
394
11.3
EQUIPAMENTO EM REGIME DE LOCAÇÃO FINANCEIRA
11.4
GARANTIAS
No final de 2012 e 2011, não existiam equipamentos em locação financeira.
Não foram dados quaisquer activos em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.
12.
ACTIVOS INTANGÍVEIS
Os activos intangíveis são constituídos por despesas de investigação e de desenvolvimento e contêm despesas suportadas com a implementação de plataformas informáticas.
12.1
MOVIMENTOS OCORRIDOS NO EXERCÍCIO CORRENTE
Activo bruto
01/01/2012
Saldo inicial
Despesas de investigação e desenvolvimento
Amortizações e perdas
por imparidade acumuladas
Aumentos
Alienações
Transferências
e abates
31/12/2012
Saldo final
309
512
-
-
821
309
512
-
-
821
01/01/2012
Saldo inicial
Aumentos
Alienações
Transferências
e abates
31/12/2012
Saldo final
309
76
-
-
385
309
76
-
-
385
Valor líquido
-
436
12.2
MOVIMENTOS OCORRIDOS NO EXERCÍCIO ANTERIOR
Activo bruto
Amortizações e perdas
por imparidade acumuladas
Valor líquido
01/01/2011
Saldo inicial
Aumentos
Alienações
Transferências
e abates
31/12/2011
Saldo final
309
-
-
-
309
309
-
-
-
309
01/01/2011
Saldo inicial
Aumentos
Alienações
Transferências
e abates
31/12/2011
Saldo final
299
10
-
-
309
299
10
-
-
309
10
-
256|257
13.
PROPRIEDADES
DE INVESTIMENTO
A JMH detém um imóvel, o qual foi parcialmente arrendado a uma Companhia do Grupo, tendo gerado proveitos de rendas de m EUR 182 (2011:
m EUR 180). Este imóvel encontra-se avaliado ao seu valor de mercado, a
partir de avaliações realizadas por entidade independente, encontrando-se o mesmo valorizado por m EUR 2.470 (2011: m EUR 2.470).
Em 2012, a JMH suportou despesas com este imóvel no montante de m
EUR 4 (2011: m EUR 5), reconhecidas em resultados em outros custos e
perdas operacionais.
14.
PARTES DE CAPITAL
14.1
EM FILIAIS E ASSOCIADAS
14.2
EM JOINT-VENTURES
Valor líquido em 1 de Janeiro
2012
2011
667.958
217.962
Aumentos
-
72
Diminuições
-
(55)
(Aumento) / Redução das provisões para perdas
por imparidade (ver nota 26)
-
Valor líquido em 31 de Dezembro
2012
2011
-
6.663
Aumentos
-
-
Diminuições
-
-
138.719
-
(6.663)
-
311.260
-
-
667.958
667.958
O valor líquido de partes de capital em filiais e associadas, encontra-se
deduzido do montante de m EUR 121.026 relativo a perdas por imparidade
(ver nota 26).
15.
EMPRÉSTIMOS CONCEDIDOS
15.1
EMPRÉSTIMOS A FILIAIS E ASSOCIADAS
Os empréstimos não correntes revestem a natureza de prestações suplementares de capital (como tal, não vencem juros) e suprimentos de médio/longo
prazo (remunerados a taxas normais de mercado).
Empréstimos não correntes
2012
2011
699.641
413.581
Aumentos
Diminuições
14.580
373.797
(159.404)
(277.311)
-
189.574
554.817
699.641
Empréstimos correntes
Aumentos
2012
2011
63.050
113.273
-
12.932
Diminuições
(6.280)
(63.155)
56.770
63.050
Os empréstimos correntes vencem juros a taxas normais de mercado.
15.
EMPRÉSTIMOS CONCEDIDOS
15.2
EMPRÉSTIMOS A JOINT-VENTURES
16.
ACTIVOS FINANCEIROS
17.
IMPOSTOS
2012
2011
-
188.727
Aumentos
-
1.276
Diminuições
-
-
Reavaliação cambial de empréstimos em moeda estrangeira
-
(429)
-
(189.574)
-
-
2012
Acções BCP
Ajustamentos para o valor de
realização (ver nota 26)
2011
3.705
3.705
(3.552)
(3.428)
153
277
Em 31 de Dezembro de 2012, os títulos do BCP
em carteira (2,035 milhões de acções) foram
valorizados ao valor de mercado – cotação a 31
de Dezembro de 2012 de 0,075 euros – Euronext
Lisboa. As variações ao justo valor destes activos
foram relevadas directamente no capital próprio
17.1
IMPOSTOS DIFERIDOS ACTIVOS E PASSIVOS
MOVIMENTOS NOS IMPOSTOS DIFERIDOS
OCORRIDOS NO EXERCÍCIO CORRENTE:
Os impostos diferidos são apresentados no balanço da seguinte forma:
por m EUR 124 negativos (2011: m EUR 858
negativos).
2012
2011
6.212
5.590
(1.462)
(957)
4.750
4.633
01/01/2012
Efeito em
resultados
Efeito no
capital
próprio
31/12/2012
Reavaliações de activos
(238)
15
-
(223)
Outras diferenças temporárias
(719)
(520)
-
(1.239)
(957)
(505)
-
(1.462)
4.370
87
-
4.457
-
-
-
-
562
-
196
758
Responsabilidades com
benefícios concedidos
a empregados
Prejuízos a recuperar
Valorização de inst. financeiros
derivados ao justo valor
Provisões além dos limites legais
Variação líquida de imposto
diferido
658
339
-
997
5.590
426
196
6.212
4.633
(79)
196
4.750
258|259
17.
IMPOSTOS
17.2
IMPOSTOS DIFERIDOS NÃO RECONHECIDOS
SOBRE PREJUÍZOS FISCAIS
MOVIMENTOS NOS IMPOSTOS DIFERIDOS
OCORRIDOS NO EXERCÍCIO ANTERIOR:
Efeito em
resultados
Efeito no
capital
próprio
(243)
5
-
(238)
-
(719)
-
(719)
(243)
(714)
-
(957)
Responsabilidades
com benefícios concedidos
a empregados
3.675
695
-
4.370
Prejuízos a recuperar
2.408
(2.408)
-
-
689
-
(127)
562
01/01/2011
31/12/2011
Impostosdiferidos passivos
Reavaliações de activos
Outras diferenças temporárias
Valorização de inst. financeiros
derivados ao justo valor
Provisõesalémdoslimiteslegais
Variação líquida
de imposto diferido
-
658
-
658
6.772
(1.055)
(127)
5.590
6.529
(1.769)
(127)
4.633
A Companhia não reconheceu impostos diferidos activos sobre o montante de prejuízos fiscais para os quais não se estima, com razoável segurança, a ocorrência de lucros fiscais futuros suficientes que assegurem a sua
recuperabilidade.
Os montantes de impostos diferidos não reconhecidos são como se
apresenta:
2012
2011
Prejuízos fiscais
4.546
7.047
Taxa de imposto
25%
25%
1.137
1.762
(não reconhecidos)
17.3
IMPOSTOS A RECUPERAR E A PAGAR
Impostos a recuperar
2012
2011
IRC a recuperar
2.013
192
IVA a recuperar
2
1
2.015
193
IVA a pagar
118
399
IRC a pagar
-
177
152
322
75
69
4
5
349
972
Impostos a pagar
IRS/IRC retido
Segurança Social
Imp. Municipal sobre Imóveis
18.
DEVEDORES E ACRÉSCIMOS
E DIFERIMENTOS
Empresas do Grupo e associadas
Saldos devedores de fornecedores
Pessoal
Outros devedores
Acréscimos de proveitos
Custos diferidos
2012
2011
898
840
13
14
9
8
188
159
5.335
4.643
953
1.334
7.396
6.998
Os valores registados na rubrica de empresas do Grupo e associadas
respeitam essencialmente a facturas emitidas a empresas subsidiárias,
relativas a prestações de serviços de diversas naturezas.
19.
CAIXA E EQUIVALENTES
DE CAIXA
A rubrica de custos diferidos é composta por m EUR 573 de custos com
emissão de obrigações e papel comercial, m EUR 171 de juros antecipados de papel comercial e m EUR 209 de outros custos imputáveis a
exercícios futuros cujo pagamento foi efectuado ainda no exercício de
2012, ou que, não tendo sido pagos, já foram debitados pelas entidades
competentes.
2012
Depósitos à ordem
2011
537
23.547
39.350
151.700
8
9
39.895
175.256
2012
2011
83.089
581.469
Impostos
533
5.984
Depreciações e amortizações
150
100
5.110
(4.980)
(88.185)
(582.471)
Aplicações de tesouraria
20.
CAIXA GERADO
PELAS OPERAÇÕES
Na rubrica de acréscimos de proveitos destacam-se m EUR 4.865 relativos
a prestação de serviços técnicos e administrativos a participadas e m EUR
409 de juros a receber.
Resultado líquido
Ajustamentos para:
Ganhos/perdas em filiais e associadas
Ganhos/perdas em outros investimentos
(253)
(205)
444
(103)
(1.020)
6.304
Variações de working capital:
Provisões e benefícios concedidos a empregados
64
659
1.605
5.108
1.093
11.968
260|261
21.
CAPITAL
E RESERVAS
21.1
CAPITAL SOCIAL E PRÉMIO DE EMISSÃO
O capital social autorizado é composto por 629.293.220 acções ordinárias
(2011: 629.293.220), todas com um valor nominal de um euro.
Os detentores de acções ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e têm direito a um voto por cada
acção detida. Não existem acções preferenciais. Os direitos relativos às
acções detidas em carteira pela Companhia encontram-se suspensos até
essas acções serem de novo colocadas no mercado.
No exercício de 2012 não se verificaram movimentos em Prémios de emissão de acções, mantendo-se o valor do exercício de 2011, no montante de
m EUR 22.452.
21.2
ACÇÕES PRÓPRIAS
A rubrica de acções próprias reflecte o custo das acções detidas em carteira
pela Companhia. À data de 31 de Dezembro de 2012 a Companhia detinha
859.000 acções próprias (em 2011 eram 859.000).
21.3
OUTRAS RESERVAS
Cobertura de fluxos
de caixa
Instrumentos financeiros
detidos para venda
Total
(1.911)
(454)
(2.365)
Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa:
- Valor bruto
- Imposto diferido
480
-
480
(127)
-
(127)
Justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para venda
-
(858)
(858)
(1.558)
(1.312)
(2.870)
(742)
-
(742)
196
-
196
-
(124)
(124)
(2.104)
(1.436)
(3.540)
Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa:
- Valor bruto
- Imposto diferido
Justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para venda
Estas reservas não são passíveis de ser distribuídas aos Accionistas.
21.4
RESULTADOS RETIDOS
21.5
DIVIDENDOS
Em 31 de Dezembro de 2012, o montante total de resultados retidos
ascende a m EUR 511.966, provenientes de resultados gerados no exercício e em exercícios anteriores.
De acordo com a decisão da Assembleia Geral de 30 de Março de 2012,
foram pagos, em Abril de 2012, dividendos aos accionistas detentores do
capital de Jerónimo Martins, no montante de m EUR 172.819.
Deste montante não poderão ser distribuídos m EUR 274.742, conforme
disposto nos arts.º 32, 218, 295, 296 e 324 do Código das Sociedades
Comerciais.
Em Dezembro de 2012, decidiu também a Assembleia Geral proceder à
distribuição de reservas livres, no montante de m EUR 150.196.
21.
CAPITAL
E RESERVAS
De acordo com a política de distribuição de dividendos, descrita no ponto
relativo à “Política de Distribuição de Dividendos”, incluído no capítulo
do Governo da Sociedade, que constitui parte integrante do relatório e
contas consolidado, o Conselho de Administração propõe aos Accionistas
22.
RESULTADO POR ACÇÃO
22.1
RESULTADO BÁSICO E DILUÍDO POR ACÇÃO
O cálculo do resultado líquido por acção – básico e diluído corresponde
à divisão do lucro líquido ordinário atribuível aos Accionistas de m EUR
83.089 (2011: lucro de m EUR 581.469) pelo número médio ponderado
de acções ordinárias no período de 628.434.220 (2011: 628.434.220). Na
medida em que não existem títulos diluidores das acções da JMH, o resultado diluído por acção é igual ao resultado básico por acção.
a distribuição de um montante de EUR 185.388.094,90– correspondendo
a um dividendo por acção de EUR 0,295 (excluindo-se as acções próprias
em carteira).
Acções ordinárias emitidas no início do ano
2012
2011
629.293.220
629.293.220
859.000
859.000
Acções próprias no início do ano
Acções próprias adquiridas durante o ano
-
-
Acções emitidas durante o ano
-
-
628.434.220
628.434.220
83.089
581.469
0,132
0,925
Número médio ponderado de acções ordinárias
(igual ao diluído)
Resultado líquido do exercício atribuível
aos accionistas detentores de acções ordinárias (igual
ao diluído)
Resultado básico por acção
(igual ao diluído) – euros
23.
Esta nota fornece informação sobre os termos dos contratos de empréstimo e outro tipo de formas de financiamento. A nota 28 proporciona informação
adicional sobre a exposição da Companhia aos riscos de taxa de juro.
23.1
EMPRÉSTIMOS CORRENTES E NÃO CORRENTES
2012
2011
Empréstimos bancários – programas de papel comercial
Empréstimos por obrigações
50.000
50.000
100.000
100.000
150.000
150.000
-
10.000
Empréstimos por obrigações
-
35.000
-
45.000
262|263
23.
23.2
TERMOS E PRAZOS DE REEMBOLSO DOS EMPRÉSTIMOS
Taxa média
2012
Menos de 1 ano
1 a 5 anos
5,48%
50.000
-
50.000
Empréstimos por obrigações JM2014
3,78%
100.000
-
100.000
150.000
-
150.000
Taxa média
2011
Menos de 1 ano
1 a 5 anos
3,97%
60.000
10.000
50.000
3,44%
35.000
35.000
-
4,23%
100.000
-
100.000
195.000
45.000
150.000
A JMH utiliza linhas de crédito grupadas com outras Companhias do Grupo,
o que significa que até ao limite de uma linha de crédito aprovada junto de
uma entidade financeira, a mesma pode ser simultaneamente utilizada por
mais do que uma Companhia. Assim sendo, os plafonds não utilizados acessíveis a JMH ascendem ao montante de m EUR 41.750 (2011: m EUR 41.750).
23.3
EMPRÉSTIMOS OBRIGACIONISTAS
2012
2011
Obrigações não convertíveis JM2012
-
35.000
Obrigações não convertíveis JM2014
100.000
100.000
100.000
135.000
OBRIGAÇÕES NÃO CONVERTÍVEIS
Em Setembro de 2007, foi emitido um empréstimo obrigacionista, no
montante de m EUR 70.000, com pagamento de juros a taxa variável, com
vencimento de m EUR 35.000 em 2011 e m EUR 35.000 em 2012.
Em Setembro de 2011, foi emitido um empréstimo obrigacionista, no
montante de m EUR 100.000, com pagamento de juros a taxa variável, com
vencimento em 2014.
23.4
EMPRÉSTIMOS BANCÁRIOS: PAPEL COMERCIAL
Existem vários empréstimos bancários, sob a forma de programa de papel
comercial, no montante global de m EUR 220.000, sendo a taxa de juro variável. No final de 2012, do total contratado, apenas estavam a ser utilizados m
EUR 50.000, com a seguinte maturidade:
Maturidade
Montante
2014
50.000
24.
DÍVIDA FINANCEIRA
2012
2011
150.000
150.000
-
45.000
3.151
2.274
Acréscimos e diferimentos (apenas rubricas financeiras)
(140)
(76)
Depósitos à ordem
(537)
(23.547)
(39.350)
(151.700)
113.124
21.951
Aplicações de tesouraria
25.
RISCOS FINANCEIROS
26.
PROVISÕES
E AJUSTAMENTOS
AO VALOR DE REALIZAÇÃO
A JMH encontra-se exposta a diversos riscos financeiros, nomeadamente:
risco de mercado (que inclui os riscos de taxa de juro e risco de preço), risco
de liquidez e risco de crédito. A gestão de risco concentra-se na imprevisibilidade dos mercados financeiros e procura minimizar os efeitos adversos
Saldo
inicial
Constituição
Utilização/
Redução
Saldo
final
121.026
-
-
121.026
3.428
124
-
3.552
124.454
124
- 124.578
Outros riscos e encargos
5.658
1.541
(264)
6.935
Total de Provisões
5.658
1.541
(264)
6.935
2011
Saldo
inicial
Constituição
Utilização/
Redução
Saldo
final
259.745
-
(138.719)
121.026
2.570
858
-
3.428
262.315
858
(138.719)
124.454
Outros riscos e encargos
-
5.658
-
5.658
Total de Provisões
-
5.658
-
5.658
2012
Partes de capital em filiais
e associadas
Activos financeiros
Total de ajustamentos
para o valor de realização
Partes de capital em filiais
e associadas
Activos financeiros
Total de ajustamentos
para o valor de realização
dessa imprevisibilidade no desempenho financeiro da Companhia. A informação relativa à gestão dos riscos financeiros encontra-se detalhada no
Relatório de Gestão.
O ajustamento realizado em 2011 em partes de capital em filiais e associadas, no montante de m EUR 138.719, corresponde ao aumento do justo
valor de participadas para as quais haviam sido reconhecidas perdas por
imparidade em anos anteriores. O ajustamento para activos financeiros
disponíveis para venda corresponde à actualização para o justo valor,
conforme descrito na nota 16.
A rubrica de outros riscos e encargos é composta por provisões para eventuais compensações a pagar pela JMH no âmbito de garantias prestadas em
acordos de venda de negócios celebrados nos últimos anos e por provisões
para processos em contencioso para os quais não existem perspectivas de
resolução no prazo inferior a um ano.
264|265
27.
CREDORES E ACRÉSCIMOS
E DIFERIMENTOS
Montantes a liquidar a empresas do Grupo
Credores comerciais
2012
2011
60
279
1.347
632
7
400
4.356
4.441
Credores não comerciais
Acréscimos de custos
Proveitos diferidos
28.
INSTRUMENTOS
16
15
5.786
5.767
A rubrica de acréscimos de custos é composta pelo montante de m EUR
2.561 relativo a remunerações a liquidar ao pessoal e juros a pagar no valor
de m EUR 801. Os restantes m EUR 994 correspondem a diversos custos
(utilities, seguros, consultores, rendas, entre outros), relativos ao exercício de 2012, e que não foram facturados pelas entidades competentes até
ao final do exercício.
2012
Notional
Activo
Passivo
Não
corrente
Corrente
2011
Não
corrente
Corrente
Activo
Notional
Passivo
Não
corrente
Corrente
Corrente
Não
corrente
Derivados designados como
cobertura de fluxos de caixa
Swap taxa de juro
150 milhões
EUR
-
-
-
3.151
Total de derivados activos/
passivos designados como
cobertura
-
-
-
Total de derivados activos/
passivos
-
-
-
Em 2012, estão incluídos nos valores apresentados os juros a receber ou a
pagar vencidos até à data, relativos a estes instrumentos financeiros, no
montante líquido a pagar de m EUR 289 (2011: a pagar m EUR 154).
COBERTURA DE FLUXOS DE CAIXA
A JMHprocede à contrataçãodeswapsdetaxadejuro paracobrir o risco de taxa
de juro inerente aos pagamentos futuros de empréstimos. A 31 de Dezembro
de 2012, o montante total de empréstimos com coberturas associadas era de
m EUR 150.000 (2011: m EUR 85.000).
A JMH procede à fixação de uma parte dos pagamentos futuros de juros
de empréstimos, através da contratação de swaps de taxa de juro. O risco
coberto é o indexante da taxa variável associada aos empréstimos. O
objectivo desta cobertura é transformar os empréstimos de taxa de juro
76 milhões
EUR
-
-
500
1.774
3.151
-
-
500
1.774
3.151
-
-
500
1.774
variável em taxa de juro fixa. O risco de crédito não se encontra coberto. Os
swaps apresentam um notional de m EUR 150.000 (2011: m EUR 76.250),
sendo que o justo valor destes instrumentos em 31 de Dezembro de 2012
era de m EUR 3.151 negativos (2011: m EUR 2.274 negativos). As variações
do justo valor destes instrumentos foram reconhecidas em outras reservas, no montante de m EUR 742 negativos (2011: m EUR 480 positivos).
DERIVADOS DE NEGOCIAÇÃO
A JMH procedeu durante o ano de 2011 à cobertura económica do risco
cambial da sua exposição ao zloty. Para esse efeito, contratou forwards
cambiais com vencimentos em Setembro e Dezembro de 2011, envolvendo um notional de m PLN 375.000. Desta cobertura resultou um ganho
de m EUR 10.845, reconhecido em resultados em Custos financeiros
líquidos.
28.
INSTRUMENTOS
28.1
REFLEXOS NAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
Justo valor dos instrumentos financeiros a 1 de Janeiro
(Recebimentos) / Pagamentos efectuados no exercício
2012
2011
(2.274)
(2.948)
1.421
(9.138)
-
10.845
Justo valor de activos financeiros detidos para negociação (resultado)
- Instrumentos derivados de taxa de câmbio
Justo valor derivados de cobertura (reservas)
29.
BENEFÍCIOS
DOS EMPREGADOS
(742)
480
Custo com juros de derivados de cobertura (resultado)
(1.556)
(1.513)
Justo valor dos instrumentos financeiros a 31 de Dezembro
(3.151)
(2.274)
Valores reflectidos em balanço na rubrica de benefícios concedidos a
empregados:
Benefícios de reforma
– Plano de benefício definido a cargo do Grupo
Total
2012
2011
16.318
16.198
503
294
16.821
16.492
Valores reflectidos na demonstração dos resultados na rubrica de custos
com pessoal (nota 4.2):
2012
2011
– Plano de contribuição definida
387
476
– Plano de benefícios definidos a cargo do Grupo
941
3.164
223
142
Total
1.551
3.782
29.1
PLANO DE CONTRIBUIÇÃO DEFINIDA PARA
COLABORADORES, COM FUNDO GERIDO
POR UMA TERCEIRA ENTIDADE
A Companhia tem em vigor um plano de complemento de reforma de
contribuição definida para os seus colaboradores no activo, com vínculo
permanente, assegurado por um fundo de pensões gerido por uma entidade independente.
Este tipo de plano permite controlar os custos relativos à atribuição de
benefícios e simultaneamente incentivar a participação dos colaboradores na construção da sua própria reforma.
Movimento ocorrido no exercício:
Responsabilidades a 1 de Janeiro
Custos do exercício
Contribuições do exercício
Responsabilidades a 31 de Dezembro
2012
2011
-
-
387
476
(387)
(476)
-
-
266|267
29.
BENEFÍCIOS
DOS EMPREGADOS
29.2
PLANO DE BENEFÍCIOS DEFINIDOS PARA
EX-COLABORADORES A CARGO DA EMPRESA
29.3
OUTROS BENEFÍCIOS A LONGO PRAZO
CONCEDIDOS A EMPREGADOS
Este plano é avaliado semestralmente por uma entidade independente. De
acordo com a avaliação actuarial reportada a 31 de Dezembro de 2012, as
responsabilidades ascendem a m EUR 16.318 e encontram-se totalmente
provisionadas e registadas no passivo na rubrica de benefícios concedidos
a empregados.
A Companhia tem em vigor um programa de incentivos baseado na atribuição de prémios de antiguidade.
As responsabilidades decorrentes são avaliadas anualmente por um
actuário independente.
Custos com serviços passados
2012
2011
16.198
13.710
-
2.516
Custos com juros
711
602
(Ganhos)/perdas actuariais
230
46
(821)
(676)
16.318
16.198
Pagamentos de pensões
Este programa consiste na atribuição de prémios monetários quando os
colaboradores atingem 15 e 25 anos de antiguidade.
De acordo com estudos actuariais reportados à data de 31 de Dezembro
de 2012, as responsabilidades ascendem a m EUR 503 e encontram-se
totalmente provisionadas no passivo, na rubrica de benefícios concedidos
a empregados.
2012
2011
294
158
Custos dos serviços correntes
80
129
Custos com juros
15
8
Pressupostos actuariais utilizados no cálculo das responsabilidades:
2012
2011
TV 88/90
TV 88/90
Taxa de desconto
4,5%
4,5%
Taxa de crescimento das pensões
2,5%
2,5%
Tábua de mortalidade
Os pressupostos de mortalidade utilizados correspondem aos usualmente
adoptados em Portugal, tendo sido adoptados baseados em aconselhamento
dos actuários e de acordo com estatísticas publicadas.
(Ganhos)/perdas actuariais
128
5
Pagamentos de prémios
(14)
(6)
503
294
Pressupostos utilizados no cálculo das responsabilidades:
2012
2011
TV 88/90
TV 88/90
Taxa de desconto
4,5%
4,9%
Taxa de crescimento salarial
2,5%
2,5%
Tábua de mortalidade
30.
GARANTIAS
As garantias bancárias existentes são as seguintes:
Garantias a favor da D.G.C.I.
Garantias bancárias sobre financiamentos
Outras garantias prestadas
31.
CONTINGÊNCIAS
Encontram-se pendentes de resolução as
seguintes questões materialmente relevantes,
para as quais a Administração, suportada pela
opinião dos seus consultores fiscais e conselheiros jurídicos, procede a uma avaliação da
probabilidade de desenlace de cada um dos
processos, constituindo provisões para os
montantes que estima poderem representar
desembolsos futuros (nota 26):
t A Autoridade Tributária informou a Jerónimo
Martins, SGPS, S.A. (Jerónimo Martins), que
deveria proceder à requalificação fiscal de
dividendos recebidos, no montante total
de m EUR 10.568, de uma sua participada
na Zona Franca da Madeira, durante os
exercícios de 2004 e de 2005. Na opinião
daquela entidade, esses dividendos deveriam ser tratados como juros recebidos, os
quais estão sujeitos a tributação em sede
de IRC, ao contrário dos dividendos, que
estão isentos. A Administração de Jerónimo
Martins, com o apoio dos seus advogados
e consultores fiscais, considera não existir
qualquer validade, nem fundamento no relatório da Autoridade Tributária, pelo que já
accionou os meios de defesa de que dispõe
para contrariar as decorrências deste;
t A Autoridade Tributária reclamou de Jerónimo Martins o montante de m EUR 989,
referente a IRC, relativo a uma indemnização
2012
2011
1.991
1.949
10.521
-
1.420
1.584
13.932
3.533
paga pela Sociedade em virtude de um
acordo alcançado em tribunal arbitral e que
aquela entidade considerou tratar-se de um
pagamento a uma entidade sujeita a regime
fiscal mais favorável, e como tal não aceite
para efeitos fiscais. A Administração, com o
apoio dos seus advogados e consultores fiscais, considera não existir qualquer validade
e fundamento no relatório da Autoridade
Tributária, pelo que já accionou os meios
de defesa de que dispõe para contrariar as
decorrências deste;
t A Autoridade Tributária liquidou à Jerónimo
Martins, o montante m EUR 480, relativo ao
ano de 2008. A liquidação em causa respeita,
no entender das autoridades fiscais, à falta
de retenção na fonte em pagamentos associados a contratos de swap, os quais foram
no ano de 2008 assimilados a juros. A Administração com o apoio dos seus consultores
fiscais consideram não existir validade, nem
fundamento, nas correcções preconizadas
pelas autoridades fiscais, pelo que contestaram as mesmas;
t A Autoridade Tributária informou a Jerónimo
Martins da não aceitação da dedutibilidade
de menos-valias fiscais, no montante total
de m EUR 24.660, apuradas no exercício de
2007, com a liquidação de uma sociedade
e a venda de uma outra, a qual gerou uma
correcção aos prejuízos fiscais da socieda-
de. A Administração, com o apoio dos seus
consultores fiscais, considera não existir
qualquer validade, nem fundamento no
relatório da Autoridade Tributária, pelo que
já accionou os meios de defesa de que dispõe
para contrariar as decorrências deste;
t A sociedade Tengelmann KG interpôs uma
acção arbitral contra a sociedade Jerónimo
Martins, SGPS, S.A. que corre os seus termos
no Instituto Alemão de Arbitragem, em Colónia. A autora invoca que Jerónimo Martins,
SGPS, S.A. é responsável pelo pagamento de
rendas e penalidades contratuais, acrescidas
de juros vencidos e vincendos, não pagas
pela sociedade Dystrybucja Integrator Sp. Z
o.o. (anterior Plus Discount Sp. z o.o. – Plus
Poland), no valor de m EUR 2.716, ao abrigo
de garantia prestada por Jerónimo Martins,
SGPS, S.A. no contrato de transmissão de
acções respeitante à Plus Discount Sp. z o.o.,
alegações que Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
entende não terem fundamento, tendo a
acção arbitral sido contestada por Jerónimo
Martins. A Tengelmann KG apresentou réplica e ampliou o pedido para o valor de m EUR
5.640, acrescido de juros vincendos a contar
de 1 de Junho de 2012. Foi apresentada
tréplica por Jerónimo Martins. Entretanto
teve lugar a audiência de julgamento, encontrando-se o processo em fase de alegações
escritas pelas partes.
268|269
32.
EMPRESAS DO GRUPO,
ASSOCIADAS
E OUTRAS EMPRESAS
As participações directas da JMH, a 31 de Dezembro de 2012, são como se apresenta:
Designação Social
Observ.
Sede
%
Participação
Fracção
cap. detido
Capital
próprio
Activo
Resultado
Partes de capital em empresas do grupo
Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda.
a)
Lisboa
100,00%
50
92
88
7
Jerónimo Martins Serviços, S.A.
a)
Lisboa
100,00%
50
3.249
370
117
1.134
Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A.
a)
Lisboa
1,00%
30
69.979
12.764
Larantigo – Sociedade de Construções, S.A.
a)
Lisboa
0,20%
1
1.300
1.291
2
Eva – Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
a)
Funchal
5,60%
28
72.257
72.241
1.142
Friedman – Soc. de Investim. Mobiliários e Imobiliários, Lda.
a)
Funchal
100,00%
5
61
45
(15)
Warta – Retail & Services Investments B.V.
a)
Amsterdão
100,00%
18
423.707
419.586
242.259
Tagus – Retail & Services Investments B.V.
Monterroio – Industry & Services Investments B.V.
New World Investments B.V.
a)
Amsterdão
100,00%
18
673.656
673.643
10.681
a) b)
Amsterdão
100,00%
18
370.271
280.072
8.092
a)
Amsterdão
100,00%
18
15.984
14.391
(223)
b)
Porto
0,01%
2.036
89.744.039
4.000.188
(1.219.053)
BCP – Banco Comercial Português, S.A.
a) Para efeitos número 3 do artigo 486.º do Código das Sociedades Comerciais, declaramos que as sociedades indicadas são detidas por maioria de capital.
b) Está constituída provisão para ajustamento do justo valor.
33.
EMPRESAS DO GRUPO
E JOINT-VENTURES
– PARTICIPAÇÕES
No quadro abaixo, estão discriminadas as Companhias detidas por Jerónimo Martins, SGPS, S.A., directa e indirectamente a 31 de Dezembro de 2012:
EMPRESAS DO GRUPO
Companhia
Sede
JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.
Lisboa
% Capital detido
51,00
Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A.
Lisboa
51,00
51,00
Supertur – Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A.
Lisboa
JMR – Prestação de Serviços para a Distribuição, S.A.
Lisboa
51,00
Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A.
Lisboa
51,00
Casal de São Pedro – Administração de Bens, S.A.
Lisboa
51,00
Jerónimo Martins Finance Company (2), Limited
Dublin (Irlanda)
51,00
EVA – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
51,00
Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A.
Lisboa
51,00
Jerónimo Martins Retail Services, S.A.
Klosters (Suíça)
51,00
Comespa – Gestão de Espaços Comerciais, S.A.
Lisboa
51,00
51,00
Escola de Formação Jerónimo Martins, S.A.
Lisboa
Funchalgest – Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.
Funchal
75,50
João Gomes Camacho, S.A.
Funchal
75,50
33.
EMPRESAS DO GRUPO
E JOINT-VENTURES
– PARTICIPAÇÕES
Companhia
Sede
Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.
Funchal
Lidinvest – Gestão de Imóveis, S.A.
Funchal
Recheio, SGPS, S.A.
Lisboa
% Capital detido
75,50
75,50
100,00
Recheio – Cash & Carry, S.A.
Lisboa
100,00
Lisboa
100,00
Larantigo – Sociedade de Construções, S.A.
Lisboa
100,00
Masterchef, S.A.
Lisboa
100,00
Jeronimo Martins Polska S.A. 1
Kostrzyn (Polónia)
100,00
Optimum Mark Sp. Z.o.o.
Varsóvia (Polónia)
100,00
JM Nieruchomosci – Sp. Z.o.o.
Kostrzyn (Polónia)
100,00
JM Nieruchomosci – Sp. Komandytowo-akcyjna
Kostrzyn (Polónia)
100,00
JM TELE – Sp. Z.o.o.
Kostrzyn (Polónia)
100,00
Jeronimo Martins Drogerie i Farmacja Sp. z o.o. 2
Kostrzyn (Polónia)
100,00
100,00
Bliska Sp. Z.o.o.
Varsóvia (Polónia)
Belegginsmaatschappij Tand B.V.
Amsterdão (Holanda)
100,00
Warta – Retail & Services Investments B.V.
100,00
Tagus – Retail & Services Investments B.V.
100,00
Monterroio – Industry & Services Investments B.V.
100,00
100,00
Jerónimo Martins Colombia S.A.S.
Bogotá (Colômbia)
100,00
Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda.
Lisboa
100,00
Caterplus – Comercialização e Distribuição Produtos de Consumo, Lda.
Lisboa
100,00
Hussel Ibéria – Chocolates e Confeitaria, S.A.
Lisboa
51,00
Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A.
Lisboa
100,00
100,00
Friedman – Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda.
Lisboa
100,00
Jerónimo Martins – Serviços, S.A.
Lisboa
100,00
Servicompra, SGPS, Lda.
Lisboa
100,00
1 Anteriormente designada Jeronimo Martins Dystrybucja, S.A.. Alteração efectuada em Junho de 2012.
2 Anteriormente designada JM Uslugi - Sp. Z o.o.. Alteração efectuada em Fevereiro de 2012.
270|271
33.
EMPRESAS DO GRUPO
E JOINT-VENTURES
– PARTICIPAÇÕES
JOINT-VENTURES
% Capital
detido
Companhia
Sede
Unilever Jerónimo Martins, Lda.
Lisboa
45,00
Fima – Produtos Alimentares, S.A.
Lisboa
45,00
Victor Guedes – Indústria e Comércio, S.A.
Lisboa
45,00
Indústrias Lever Portuguesa, S.A.
Lisboa
45,00
Olá – Produção de Gelados e Outros Produtos Alimentares, S.A.
Lisboa
45,00
Gallo Worldwide, Lda.
Lisboa
45,00
EMPRESAS ASSOCIADAS
34.
PARTES
RELACIONADAS
Companhia
Sede
Perfumes e Cosméticos PUIG Portugal – Distribuidora, S.A.
Lisboa
Nota prévia: As transacções com partes relacionadas são sempre realizadas a valores de mercado.
34.1
TRANSACÇÕES COM PARTES
RELACIONADAS (ACCIONISTAS)
A JMH é participada em 56,136% pela Sociedade Francisco Manuel dos
Santos BV. Não existiram transacções directas entre esta e qualquer outra
Companhia do Grupo no exercício de 2012.
34.2
TRANSACÇÕES COM OUTRAS PARTES RELACIONADAS
34.2.1
SERVIÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS
A JMH, enquanto Holding do Grupo, exerce funções de coordenação e
assessoria às suas participadas, sendo que as áreas funcionais de apoio
% Capital
detido
27,55
ao Grupo vão desde a Administração, Auditoria Interna, Assuntos Jurídicos,
Comunicação e Responsabilidade Corporativas, Controlo Financeiro, Consolidação e Contabilidade, Estratégia e Expansão Internacional, Fiscalidade, Operações Financeiras, Controlo de Qualidade e Segurança Alimentar,
Recursos Humanos, Relações com Investidores, Segurança, Sistemas
de Informação. Desta forma, a JMH é remunerada pela prestação destes
serviços, bem como por serviços de gestão de processos de negociação
em nome das Companhias do Grupo.
Os proveitos com serviços técnicos e administrativos prestados durante
o exercício de 2012 a empresas subsidiárias ascenderam a m EUR 17.639
(2011: m EUR 16.343).
34.2.2
SERVIÇOS FINANCEIROS
Uma parte da gestão financeira das Companhias do Grupo Jerónimo Martins é efectuada centralmente na Direcção de Operações Financeiras da
JMH.
34.
PARTES
RELACIONADAS
Parte dessa gestão passa pela contratação e negociação, em nome das
Companhias, junto dos bancos e outras entidades financeiras, de condições
da dívida financeira ou de aplicação de fundos das Companhias. A negociação centralizada permite obter condições bastante mais favoráveis nos
financiamentos e aplicações do que através de uma negociação individual
das Companhias. Esta gestão centralizada é remunerada, tendo ascendido
em 2012 a m EUR 2.307 (2011: m EUR 3.395).
Outra parte passa pela centralização das tesourarias, que são responsáveis pelo pagamento aos fornecedores, pessoal e outras entidades, bem
como o planeamento e controlo diário de tesouraria. Esta gestão também
é remunerada, tendo ascendido em 2012 a m EUR 433 (2011: m EUR 405).
34.2.3
ARRENDAMENTO DE IMÓVEIS
A JMH exerce a sua actividade em instalações arrendadas a uma Companhia
do Grupo, tendo suportado custos em 2012 no montante de m EUR 203 (2011:
m EUR 202).
Tal como referido na nota 13, a JMH possui um imóvel parcialmente arrendado a uma Companhia do Grupo, tendo obtido proveitos em 2012 no
montante de m EUR 182 (2011: m EUR 180).
34.2.4
PROVEITOS SUPLEMENTARES
A JMH cobra anualmente uma comissão de vendas a uma Companhia em
joint-venture, que ascendeu em 2012 a m EUR 149 (2011: m EUR 146).
34.2.5
SUPRIMENTOS (EMPRÉSTIMOS
CORRENTES E NÃO CORRENTES)
A Jerónimo Martins concedeu suprimentos a subsidiárias e joint-ventures,
tendo esses suprimentos gerado juros em 2012 no montante de m
EUR 5.222 (2011: m EUR 13.322).
Companhias
2012
2011
Joint-ventures
-
3.866
Empresas subsidiárias
5.222
9.556
Total
5.222
13.322
34.2.6
CUSTOS COM PESSOAL
Sendo Jerónimo Martins um Grupo em que é normal o aproveitamento
de sinergias entre as várias Companhias que o compõem, é frequente a
transferência de pessoal entre elas, conforme as necessidades dos vários
negócios.
O valor total suportado durante o ano de 2012 com pessoal de outras
Companhias foi de m EUR 3.712 (2011: m EUR 4.787).
272|273
34.
PARTES
RELACIONADAS
34.2.7
SALDOS EM ABERTO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2012
Designação Social
Empréstimos
correntes
Empréstimos
não correntes
Contas
a receber
Acréscimos
de proveitos
Rendimentos
a reconhecer
Contas
a pagar
Acréscimos
de custos
Empresas do Grupo
Casal de São Pedro – Administração Bens, S.A.
-
-
-
2
-
-
-
Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A.
-
-
-
2
-
-
-
Desimo – Desenv. Gestão Imobiliária, Lda.
-
20
-
-
-
-
-
Friedman - Soc. Inv. Mobiliários e Imobiliários, Lda.
-
45
-
-
-
-
-
-
-
-
3
-
-
-
-
-
-
5
-
-
-
-
-
-
22
-
15
-
-
-
-
21
-
-
-
Jerónimo Martins Colombia, S.A.S.
-
-
2
-
-
-
-
6.345
-
16
26
-
-
-
-
-
2
1.786
-
-
-
-
500
-
-
-
38
1.344
JMR – Gestão Empresas Retalho, SGPS, S.A.
-
-
-
487
-
-
-
JMR - Prestação de Serviços para a Distribuição, S.A.
-
-
216
14
-
-
-
Jerónimo Martins – Dist. Prod. Consumo, Lda.
Jerónimo Martins Polska S.A.
Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A.
-
-
-
2
-
-
-
Lidosol II – Distrib. Produtos Alimentares, S.A.
-
-
1
75
-
-
-
Monterroio - Industry & Services Investments B.V.
-
238.024
-
186
-
-
-
-
14.605
-
-
-
-
-
-
-
85
2.048
-
4
-
Recheio - Cash & Carry, S.A.
-
-
17
332
16
3
-
50.425
-
167
39
-
-
-
Recheio, SGPS, S.A.
Tagus - Retail & Services Investments B.V.
-
125.595
-
-
-
-
-
Warta - Retail & Services Investments B.V.
-
176.028
-
-
-
-
-
56.770
554.817
506
5.050
16
60
1.344
-
-
390
-
-
-
-
Gallo Worldwide, Lda.
-
-
2
-
-
-
-
Subtotal
-
-
392
-
-
-
-
56.770
554.817
898
5.050
16
60
1.344
Subtotal
Joint-ventures
Total
34.
PARTES
RELACIONADAS
34.2.8
SALDOS EM ABERTO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2011
Empréstimos
correntes
Empréstimos
não correntes
Contas
a receber
Acréscimos
de proveitos
Rendimentos
a reconhecer
Contas
a pagar
Acréscimos
de custos
Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A.
-
-
-
3
-
-
-
Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A.
-
-
-
1
-
-
-
Designação Social
Empresas do Grupo
Escola de Formação Jerónimo Martins, S.A.
-
-
15
-
-
13
16
Friedman - Soc. Inv. Mobiliários e Imobiliários, Lda.
-
10
-
-
-
-
-
-
-
-
3
-
-
-
-
-
-
4
-
-
-
-
-
-
19
-
20
-
-
-
1
16
-
-
-
Jerónimo Martins Colombia, S.A.S.
-
-
2
-
-
-
-
10.745
-
30
65
-
-
-
Jerónimo Martins – Dist. Prod. Consumo, Lda.
Jerónimo Martins Polska S.A.
-
-
-
1.705
-
-
-
-
500
138
-
-
-
1.621
JMR – Gestão Empresas Retalho, SGPS, S.A.
-
-
-
388
-
-
-
JMR - Prestação de Serviços para a Distribuição, S.A.
-
-
47
25
-
128
4
Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A.
-
-
-
1
-
-
-
Lidosol II – Distrib. Produtos Alimentares, S.A.
-
-
6
58
-
-
-
Monterroio - Industry & Services Investments B.V.
-
248.048
-
313
-
-
-
-
80
-
-
-
-
-
-
-
88
1.461
-
18
-
Recheio - Cash & Carry, S.A.
-
-
3
248
15
100
-
52.305
-
209
95
-
-
-
Servicompra, SGPS, Lda.
-
-
1
-
-
-
-
Tagus - Retail & Services Investments B.V.
-
136.285
-
-
-
-
-
Recheio, SGPS, S.A.
Warta - Retail & Services Investments B.V.
-
314.718
8
-
-
-
-
63.050
699.641
548
4.405
15
279
1.641
-
-
292
-
-
-
-
Subtotal
-
-
292
-
-
-
-
63.050
699.641
840
4.405
15
279
1.641
Subtotal
Joint-ventures
Total
274|275
34.
PARTES
RELACIONADAS
34.3
REMUNERAÇÕES DOS ADMINISTRADORES
Salários e prémios
Plano de Pensões
Os custos com planos de pensões correspondem a benefícios pós-emprego atribuídos aos Administradores, fazendo parte dos planos descritos na
nota 29.
2012
2011
3.215
3.418
336
424
3.551
3.842
O Conselho de Administração é composto por 11 elementos.
Atendendo a que os prémios atribuídos aos Administradores Executivos
se deveram exclusivamente ao bom desempenho da actividade do Grupo
na Polónia, o seu pagamento foi imputado à sociedade Jerónimo Martins
Polska S.A.
Nenhuma outra remuneração foi paga aos Administradores por qualquer
outra Companhia do Grupo.
A política de remuneração dos Órgãos de Administração e Fiscalização
encontra-se detalhada no Governo da Sociedade, no Relatório de Gestão
Consolidado.
35.
INTERESSES
EM JOINT-VENTURES
(EMPREENDIMENTOS
CONJUNTOS)
A JMH detém (indirectamente) interesses nas seguintes empresas controladas conjuntamente (joint-ventures):
de higiene pessoal e doméstica, utilizando Marcas Próprias e marcas
propriedade do Grupo Unilever;
t Unilever Jerónimo Martins – a JMH detém uma participação de 45%, a
qual controla um conjunto de Companhias que se dedicam à fabricação
e comercialização de produtos na área das gorduras alimentares e
gelados, e à distribuição e comercialização de bebidas e de produtos
t Gallo Worldwide – a JMH detém uma participação de 45%, na qual se
dedica à distribuição de azeites e óleos alimentares, utilizando Marcas
Próprias e marcas do Grupo Unilever.
36.
INFORMAÇÃO
SOBRE MATÉRIAS
AMBIENTAIS
Tal como referido no Relatório de Gestão, não existem matérias ambientais relevantes que possam afectar o desempenho e a posição financeira
da Companhia, não sendo do conhecimento da Companhia a existência
de qualquer contingência de natureza ambiental, assim como não foram
reconhecidos nas demonstrações financeiras quaisquer custos ou investimentos relevantes de carácter ambiental.
37.
INFORMAÇÕES
ADICIONAIS EXIGIDAS
POR DIPLOMAS LEGAIS
38.
EVENTOS SUBSEQUENTES
À DATA DO BALANÇO
De acordo com o previsto no termos do artigo 66.º-A do Código das Sociedades Comerciais, informa-se o seguinte:
a) Para além das operações descritas nas notas acima, assim como no
Relatório de Gestão, não existem outras operações consideradas
relevantes, que não se encontrem reflectidas no balanço ou descritas
no seu anexo;
b) O total de remunerações pagas ao Auditor Externo e ao Revisor Oficial
de Contas no ano de 2012, foi de 123.199 euros, dos quais 117.213
euros correspondem aos serviços de revisão legal de contas, sendo
que os restantes, no montante de 5.986 euros, dizem respeito ao
acesso a uma base de dados de legislação fiscal;
c)
A nota 34 deste Anexo às Contas inclui todas as divulgações relativas
a relações entre as partes relacionadas de acordo com as Normas
Internacionais de Contabilidade.
Até à data de conclusão deste relatório não ocorreram factos significativos que não se encontrem reflectidos nas Demonstrações Financeiras.
O Técnico de Contas
276|277
CERTIFICAÇÃO
LEGAL DAS CONTAS
E RELATÓRIO
DE AUDITORIA
SOBRE A INFORMAÇÃO
FINANCEIRA INDIVIDUAL
INTRODUÇÃO
1 Nos termos da legislação aplicável, apresentamos a Certificação Legal das Contas e
Relatório de Auditoria sobre a informação
financeira contida no Relatório de gestão e nas
demonstrações financeiras anexas da Jerónimo
Martins, SGPS, S.A., as quais compreendem o
Balanço em 31 de dezembro de 2012, (que evidencia um total de 1.338.615 milhares de euros
e um total de capital próprio de 1.154.111 milhares de euros, incluindo um resultado líquido de
83.089 milhares de euros), a Demonstração
dos resultados por funções, a Demonstração
de rendimentos integrais, a Demonstração de
alterações no capital próprio e a Demonstração
dos fluxos de caixa do exercício findo naquela
data, e o correspondente Anexo.
RESPONSABILIDADES
2 É da responsabilidade do Conselho de
Administração da Empresa (i) a preparação do
Relatório de gestão e de demonstrações financeiras que apresentem de forma verdadeira e
apropriada a posição financeira da Empresa,
o resultado e o rendimento integral das suas
operações, as alterações no capital próprio e os
fluxos de caixa; (ii) que a informação financeira
histórica seja preparada em conformidade com
as normas internacionais de relato financeiro
(IFRS) tal como adoptadas na União Europeia
e que seja completa, verdadeira, actual, clara,
objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código
dos Valores Mobiliários; (iii) a adopção de políticas e critérios contabilísticos adequados; (iv) a
manutenção de um sistema de controlo interno
apropriado; e (v) a divulgação de qualquer facto
relevante que tenha influenciado a sua actividade, posição financeira ou resultados.
3 A nossa responsabilidade consiste em
verificar a informação financeira contida nos
documentos de prestação de contas acima
referidos, designadamente sobre se é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita,
conforme exigido pelo Código dos Valores
Mobiliários, competindo-nos emitir um relatório
profissional e independente baseado no nosso
exame.
ÂMBITO
4 O exame a que procedemos foi efectuado
de acordo com as Normas Técnicas e as Directrizes de Revisão/Auditoria da Ordem dos
Revisores Oficiais de Contas, as quais exigem
que o mesmo seja planeado e executado com
o objectivo de obter um grau de segurança
aceitável sobre se as demonstrações financeiras não contêm distorções materialmente
relevantes. Para tanto o referido exame incluiu:
(i) a verificação, numa base de amostragem, do
suporte das quantias e divulgações constantes
das demonstrações financeiras e a avaliação
das estimativas, baseadas em juízos e critérios
definidos pelo Conselho de Administração,
utilizadas na sua preparação; (ii) a apreciação
sobre se são adequadas as políticas contabilísticas adoptadas e a sua divulgação, tendo
em conta as circunstâncias; (iii) a verificação da
aplicabilidade do princípio da continuidade; (iv)
a apreciação sobre se é adequada, em termos
globais, a apresentação das demonstrações
financeiras; e (v) a apreciação se a informação
financeira é completa, verdadeira, actual, clara,
objectiva e lícita.
CERTIFICAÇÃO
LEGAL DAS CONTAS
E RELATÓRIO
DE AUDITORIA
SOBRE A INFORMAÇÃO
FINANCEIRA INDIVIDUAL
5 O nosso exame abrangeu ainda a verificação da concordância da informação constante
do Relatório de gestão com os restantes
documentos de prestação de contas, bem
como as verificações previstas nos números
4 e 5 do artigo 451º do Código das Sociedades
Comerciais.
6 Entendemos que o exame efectuado proporciona uma base aceitável para a expressão
da nossa opinião.
OPINIÃO
7 Em nossa opinião, as referidas demonstrações financeiras apresentam de forma
verdadeira e apropriada, em todos os aspectos
materialmente relevantes, a posição financeira da Jerónimo Martins, SGPS, S.A. em 31 de
dezembro de 2012, o resultado e o rendimento
integral das suas operações, as alterações no
capital próprio e os fluxos de caixa no exercício
findo naquela data, em conformidade com as
normas internacionais de relato financeiro
(IFRS) tal como adoptadas na União Europeia
e a informação nelas constante é completa,
verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.
RELATO SOBRE OUTROS
REQUISITOS LEGAIS
8 É também nossa opinião que a informação
constante do Relatório de gestão é concordante com as demonstrações financeiras do exercício e o Relatório do governo das sociedades
inclui os elementos exigíveis nos termos do
artigo 245º-A do Código dos Valores Mobiliários.
1 de março de 2013
PricewaterhouseCoopers & Associados
- Sociedade de Revisores
Oficiais de Contas, Lda.
representada por:
Abdul Nasser Abdul Sattar, R.O.C.
PricewaterhouseCoopers & Associados - Sociedade de Revisores Oficiais de Contas, Lda. pertence à rede de entidades que são
membros da PricewaterhouseCoopers International Limited, cada uma das quais é uma entidade legal autónoma e independente.
Inscrita na lista das Sociedades de Revisores Oficiais de Contas sob o nº 183 e na Comissão do Mercado de Valores Mobiliários
sob o nº 9077
278|279
RELATÓRIO
E PARECER DA
COMISSÃO DE
AUDITORIA
Senhores Accionistas,
Nos termos previstos na alínea g) do artigo
423.º-F do Código das Sociedades Comerciais,
apresentamos o nosso relatório sobre as actividades de fiscalização, o nosso parecer sobre
o relatório e contas individuais de Jerónimo
Martins, SGPS, S.A. relativo ao exercício findo
em 31 de Dezembro de 2012 e ainda sobre as
propostas apresentadas pelo Conselho de
Administração.
ACTIVIDADE DE FISCALIZAÇÃO
Ao longo do exercício, esta Comissão efectuou
o acompanhamento da gestão e da evolução
dos negócios da Sociedade, tendo para tal
efectuado reuniões regulares com os Administradores e Directores das áreas funcionais do
centro corporativo, com a Direcção Executiva,
com o Secretário da Sociedade e com o Revisor
Oficial de Contas, dos quais contou com a total
colaboração.
Verificou a adequação e a eficácia dos sistemas
de controlo interno e de gestão de risco, contando para tal com a colaboração e trabalho
produzido pela Comissão de Controlo Interno,
pelo Departamento de Auditoria Interna e pelo
Auditor Externo.
Esta Comissão obteve acesso a toda a documentação societária que considerou relevante,
nomeadamente as actas da Direcção Executiva,
da Comissão de Ética e da Comissão de Controlo
Interno, assim como toda a documentação
conexa que julgou relevante, no sentido de
avaliar o cumprimento dos seus regulamentos
e dos normativos legais aplicáveis.
Reuniu regularmente com o Auditor Externo e
com os responsáveis pela preparação do Relatório & Contas, tendo efectuado uma revisão
da exactidão dos documentos de prestação de
contas, das políticas contabilísticas e critérios
valorimétricos adoptados pela Sociedade,
assegurando dessa forma que os mesmos correspondem a uma correcta avaliação dos resultados e da situação patrimonial da Sociedade.
Ao longo do ano, acompanhou a metodologia de
trabalho adoptada pelo Auditor Externo, a evolução das questões por este suscitadas, assim
como as conclusões do trabalho efectuado
pelo Revisor Oficial de Contas e que originaram
a emissão da certificação legal de contas sem
qualquer reserva.
No âmbito das suas competências a Comissão
de Auditoria verificou a independência e
competência com que foram desempenhadas as funções dos Auditores Externos e do
Revisor Oficial de Contas da Sociedade, assim
como verificou que todos os demais serviços
prestados pela firma de Auditoria Externa, à
Sociedade, para além de terem sido prestados
por funcionários que não participaram nos
trabalhos de auditoria, corresponderam a
serviços que, quer pela sua tipologia quer pelos
montantes envolvidos, em nada prejudicam a
independência do trabalho desenvolvido pelo
Auditor Externo nem condicionam a opinião do
Revisor Oficial de Contas.
RELATÓRIO
E PARECER DA
COMISSÃO DE
AUDITORIA
PARECER
Nestes termos, tendo em consideração as
informações recebidas do Conselho de Administração, dos serviços da Sociedade e as
conclusões constantes da Certificação Legal
das Contas e Relatório de Auditoria sobre a
Informação Financeira individual, somos do
parecer que:
i)
Seja aprovado o Relatório de Gestão;
ii) Sejam aprovadas as Demonstrações Financeiras; e
iii) Seja aprovada a proposta de aplicação de
resultados apresentada pelo Conselho de
Administração.
DECLARAÇÃO DE
RESPONSABILIDADE
De acordo com o disposto na alínea c) do
número 1 do artigo 245º do Código dos Valores
Mobiliários, os membros da Comissão de Auditoria, abaixo identificados declaram que, tanto
quanto é do seu conhecimento:
i)
a informação constante do Relatório de
Gestão, das Contas Anuais, da certificação
legal de contas e demais documentos de
prestação de contas exigidos por lei ou
regulamento, foi elaborada em conformidade com as normas contabilísticas
aplicáveis, dando uma imagem verdadeira
e apropriada do activo e do passivo, da
situação financeira e dos resultados da
Jerónimo Martins, SGPS, S.A.;
ii) O Relatório de Gestão expõe fielmente a
evolução dos negócios, do desempenho e
da posição da Jerónimo Martins, SGPS, S.A.,
contém uma descrição dos principais riscos
e incertezas com que se defrontam.
Lisboa, 01 de Março de 2013
Hans Eggerstedt
(Presidente da Comissão de Auditoria)
António Pedro Viana-Baptista
(Vogal)
Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva
(Vogal)

2. relatório consolidado de gestão

Transcrição

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