aula-2-globalizacao-das

Transcrição

Internacionalização das empresas
1.
A globalização dos mercados e da concorrência
1.
2.
3.
2.
Definição duma estratégia global
1.
2.
3.
4.
3.
Factores de localização
Factores de globalização
Novos desafios e novos tipos de organizações
A ambição global
O posicionamento
O sistema global de negócio (investimentos)
Implementar uma organização global
Análise da atractividade dos países
1.
2.
Oportunidades do país (mercado e sector)
Análise dos riscos
Philippe Lasserre, 2003
Amílcar Ramos - ISCTE
A população mundial
1
O produto interno bruto mundial
Factores de localização
EM ROMA SÊ ROMANO ….
Reduz benefícios da estandardização
Reduz benefícios de economias de
escala, centralização e estandardização
CULTURAIS
Valores,
comportamentos
e atitudes
TECNICOS
“Standards”,
Exige diferentes perspectivas
de MK e Vendas
COMERCIAIS
LOCALIZAÇÃO
Língua,
Proximidade
Redes de
distribuição
Costumização
LEGAIS
Leis, regras de
segurança, etc
Limita fluxo livre de pessoas, bens, capital e informação
Impõe condicionamentos de localização
2
Factores de globalização
Reduzem barreiras ao comércio
POLÍTICOS
Reduzem custo de coordenação
Aumentam economias de escala
Integração
regional; UE…
Favorecem estandardização e
marcas globais
TECNOLÓGICOS
Transportes
SOCIAIS
GLOBALIZAÇÃO
TICS
Convergência de
hábitos;TV,
Cinema, Viagens
COMPETITIVOS
Novos países
industrializados;
Induzem à integração e coordenação
Why Companies Globalize?
Increase Size (V): Capture market opportunities
Customer Value
CV
Price
PROFIT
Costs
Internal Costs
C
Supplies (S)
Volume (V)
Increase Size benefit from Economies of Scale (C)
Get Access to resources and procurement(S)
Get access to low cost labor and infrastructure (C)
Get access to knowledge (CV and C)
Serve global customers (CV)
Reduce risks through geographical diversification
3
Industries: Global or Local ?
Factors Pushing for Globalization
Factors Against Globalization
• Cultural Differences
• Customer proximity
• Transport costs
• Legal requirements
• Low entry barriers
• High Scale Technology
• Convergence of consumption
• Transport
Characteristics of Global Industries
Characteristics of Local Industries
• Similar Needs & Customers Behavior
• Standardized Products
• Beyond country economies of scale
• Speed of Innovation
• Transferability of experience
• “Global” customers
• “Global” pricing
• “Global” competitors
• Different Needs & Customers Behavior
• Customized Products/services
• Low economies of scale
• Complex distribution
• Transferability of experience
• “Local” customers
• High transport costs
Convergência / homogeneidade
dos consumidores
Fluxos de
capital
Tecnologias de informação
e comunicação
Desregulação e
acordos de comércio
Comércio
Investimentos
Informação
Globalização
Pessoas
Inovação
além fronteiras
Aprovisionamento e
produção além fronteiras
Marketing
além fronteiras
Gestão inter-cultural
4
Globalização da Economia Mundial
Taxas anuais de crescimento 1982-2000
Cross Borders
M&A
47.9%
FDI Flow
(Inward)
21.0%
Trade Flow
(Export)
6.9%
WORLD GDP
6.3%
0%
10%
( Billion US$)
WORLD GDP
Trade Flow (Export)
FDI Flow (Inward)
Cross Borders M&A
20%
30%
1982
10612
2124
37
1
40%
1990
21475
4381
235
151
50%
60%
2000
31895
7036
1150
1144
Source:UNCTAD World Investment Report, 2001
Novos desafios e novas organizações
• Aumento da concorrência
• Amplas possibilidades de escolha de localização além-fronteiras
• Novas possibilidades de coordenação em tempo real das operações
geograficamente dispersas
• Como construir uma presença no mercado global
• Como construir e manter vantagens competitivas globais
• Como implementar uma estrutura organizacional global
• Multinacionais, transnacionais, globais….
• Postura etnocêntrica, policêntrica, geocêntrica…
5
Sectores / “Indústrias”
Globais
Uma “indústria global” é um sector em que as
empresas podem manter vantagens competitivas
apenas através de:
• Uma presença nos vários mercados nacionais
• Uma integração e coordenação dos seus
recursos, activos e competências nas várias
componentes da cadeia de valor situados além
fronteiras
6
Historicamente podem considerar-se
3 etapas na globalização
Integração global
(Empresa Global)
Internationalização
(Empresa Multinational)
Exportação
(Empresa de exportação)
Duas dimensões da globalização?
Integração e Coordenação
Gl
re o b a
ce liz
nt aç
e
ão
• Optimizar competitividade
pela alavancagem internacional
dos:
• recursos,
• activos,
• competências
com vista a criar, manter
e fortalecer vantagens
competitivas de:
Globalização tradicional
• custo,
• diferenciação,
• rapidez e
• inovação
• Diversificação
do risco
•Expandir actividades
de valor para países
com vista a explorar
oportunidades de:
• mercado
• recursos e
• de aprendizagem
Expansão
Multinacional
7
The Four Big Strategic Issues
in Competing Multinationally
• Whether to customize a company’s offerings in each
different country market to match preferences of local buyers
or offer a mostly standardized product worldwide
• Whether to employ essentially the same
basic competitive strategy in all countries
or modify the strategy country by country
• Where to locate a company’s production facilities,
distribution centers, and customer service operations
to realize the greatest locational advantages
• Whether and how to efficiently transfer a
company’s resource strengths and capabilities from
one country to another to secure competitive advantage
What Is the Motivation
for Competing Internationally?
Obtain access to
valuable natural
resources
Gain access to
new customers
Help
achieve
lower costs
Capitalize
on core
competencies
Spread
business risk
across wider
market base
8
The Societal Benefits of Globalisation
Arguments in Favour of Globalisation
Arguments against Globalisation
•
Creates overall wealth for all nations
because specialisation increases trade.
•
•
Reduces inflation because costs
•
efficiency
•
Benefit to customers because of price
•
reduction due to cost efficiency
•
•
Impose massive strain on labour force both
in developed countries (job destruction)
and developing countries (sweatshops,
child labour)
Standardization of customer tastes.
Reduces diversity
Induces concentration of power in a few
numbers of global corporations. Introduces
Better allocation of natural, financial and
human resources
•
a jungle world leading to the domination of
the strongest multinational
Harmful for the environment because of
Reduces corruption because of- free market
•
unrestrained exploitation of natural
resources such as forests.
Reduce capabilities for nations to protect
their national interests, culture and values
(Source: Ricardo, David,
The Principles of Political Economy and Taxation,
Homerwood, Illonois, 1967).
As duas dimensões da globalização
Competir através da
integração global
• Custos mais baixos
- Grandes volumes
- Aprovisionamento
- Especialização
- Poder negociação
• Maior poder de mercado
- Marca global
- Clientes globais
- Rede de distribuição global
• Rapidez na inovação
- Transferência de tecnologia
- Transferência de competências
de marketing
• Subsidiação Cruzada
- Xadrez global
Competir nos
mercados locais
• Resposta
• Adaptação
• Cidadania
• Flexibilidade
• Rapidez
• Empreendedorismo
9
Vantagens de ser global
Vantagens
competitivas
Presença em
múltiplos mercados
nacionais
Recursos em
múltiplos países
nacionais
Valor para o cliente Capturar
oportunidades de
crescimento
Custos
Integração e
coordenação
Servir consumidores
Globais
Aprovisionamento
local
Inovação e
aprendizagem
Capturar competências Centros de
culturais diferenciadas excelência
Gestão do risco
Arbitragem (impostos,
câmbios);
Redução ciclo
Capacidade para
afectar e mudar
recursos
Partilha de capacidades;
Optimização por
especialização,
concentração e integração
actividades valor
Transferência de knowhow de marketing;
Partilha aprendizagem
Xadrez global
Definição duma estratégia global
Ambição Global
Importância relativa da região
e países em termos de vendas, activos
Posicionamento
Global
Escolha de:
- Países
- Proposta de valor
Sistema de negócio
Global
ESTRATÉGIA
GLOBAL
- Investimentos em
recursos, activos e
competências para criar
cadeia de valor global
- Desenvolvimento de
capacidades pela via
Organização Global
de alianças e aquisições
Estrutura global; Processos globais
Coordenação e Gestão Global dos recursos humanos
Definição dos objectivos e proposta de valor para o mercado mundial, integração
e coordenação do sistema de negócio para criar, ganhar e sustentar uma
vantagem competitiva global e organização mundial das operações
10
Elementos duma Estratégia Global
O modo de competir no mercado global (SONY)
• Ambição: Escolha de objectivos a longo prazo para o negócio
(become a global player in key world markets – global thinking, set of
interacting markets, integrated network of production and later
research centre worldwide)
• Posicionamento: Escolha de segmentos de clientes e de uma proposta
de valor para esses clientes (USA as key markets in 1960, offer
innovative, miniaturised audio na video products, functionality and
quality)
• Sistema de negócio: Escolha de investimentos para criar um sistema
de negócio para entregar valor aos clientes de forma competitiva
(global name, sony was among the brands most recognized in the
world)
• Organização: Escolha de pessoas, estruturas, processos e sistemas
(global management team)
Processo de globalização progressivo: Sony
Fase I(1970)
Ambição
Exportação
Posicionam.to Investim.tos
Inovação
(penetração
agressiva nos
mercados
estrangeiros)
Fase II(70-80)
Localização
Produtos
(combinação
mercados/
produção)
USA – Japão – Europa
(USA como
(montagem
mercado chave
fábricas
Audio +TV)
locais)
Organiz.
Sony como uma
marca global;
Presença nos
mercados
“Central Hub”
Fase III (>1980)
Fase IV(>1989)
Loc global
Diversif.global
Mercados
Líder global no
entretenimento
Video Audio
Hard
Soft
Acquisitions
Produtor
local
R&D fora
do Japão
Encurtamento
do ciclo vida produto
Marketing
Regional HQs
confederations
Functions,
Transnational move
11
AMBIÇÃO
28% GDP
22% PPP
2% GDP
5% PPP
25% GDP
34% PPP
35% GDP
23% PPP
4% GDP
7% PPP
6% GDP
8% PPP
North America
Europe
Asia Pacific
Latin America
Africa
Ex URSS
Source: IMF and World Bank
WORLD
GDP (Bil $)
PPP (Bil $)
10900
8662
7753
1895
1280
492
10800
9227
16009
3708
3273
217
30992
46790
Definir a ambição global:
Estabelecer a importância das regiões ou países
para a organização (recursos e
produção/mercados)
Pode apostar em ter uma presença:
-
global
regional
predominantemente regional
exportador global
produtor global
12
Production
and Supplies
Number of Countries
Sales
Number of Countries
Definir um posicionamento global:
Países-Chave
Países emergentes
Escolher os países
Países-plataforma
Países de mercado
Países de recursos
Ter uma
Proposta de
valor
Escolha dos atributos de valor: (preço,
design, funcionalidade, qualidade, etc.) –
Definir o grau de estandardização do
produto/serviço (igual ou diferente para
várias regiões)
13
Countries Life Cycles
Growth rate
Under Developed
Poor Countries
Ex:Sub Saharian
Newly Industrialised
Countries
Emerging Countries
Ex: Korea
Ex: China
Industrialised
Countries
Ex: Japan
Wealth
GDP/Cap
Ciclos de vida dos países
Average Growth Rate 1970-1999
12 %
10%
China
Taiwan
Singapore
8%
Malaysia
6%
Indonesia
Korea
Hong Kong
Thailand
SrLanka
India
Pak
4%
Nigeria
Bengl
3.65%
Ireland
Brazil
Mexico
Israel
USA
France
Phil
World Average
Spain
2%
Italy
Japan
UK
Germany
Switzerland
1110 $
0
0
5000
15000
25000
35000
45000
GDP/ Cap US$ 1999
(Circles are proportional to GDP)
14
Vários posicionamentos globais
(“Various Global Positioning”)
G L O B A L N IC H E P L A Y E R S
FO CU SED
STAN DAR D
BR O AD GLO B AL PLAY ER S
BROAD
A D A P T IV E
STAN D AR D
A D A P T IV E
D if f e r e n t ia t e d
C ost L ead er
D i ff e re n ti a te d
C ost L ead er
D i f f e r e n t ia t e d
C o st L ead er
D if f e r e n t ia t e d
C ost Lead er
S t a n d a r d is e d
n ic h e
d if f e r e n ti a to r
Lo w cost
s t a n d a r d is e d
n ic h e
D i ff e re n ti a te d
n ic h e a d a p ter
Low cost
n ic h e a d a p te r
B ro a d
s ta n d a r d i s e d
d if f e r e n t ia t o r
B ro a d
s ta n d a rd i s e d
c o s t le a d e r
B r o a d a d a p ti v e
d i ff e r e n ti a to r
B ro a d
a d a p tiv e c o st
le a d e r
E x a m p le :
E x a m p le :
E x a m p le :
E x a m p le :
E x a m p le :
E x a m p le :
E x a m p le :
E x a m p le :
S w a tc h
In t e l
A cer
M c D o n a ld
C a rrefo u r
SO N Y
M a t su sh i t a
U n ile v e r
P& G
P h i lip s
E le c tr o lu x
GLOBAL
POSITIONING
THE THREE DIMENSIONS OF GLOBAL
COMPETITIVE POSITIONING
Global Standardisation
Multiple Segments
Single Segment
Local Adaptations
Compete
on Costs/price
Advantages
Compete
on Differentiated/value
Advantages
15
GLOBAL
POSITIONING
THE THREE DIMENSIONS OF GLOBAL
COMPETITIVE POSITIONING
Global Standardisation
Wal Mart
Dairy Farm
(in Asia)
Multiple Segments
Carrefour
Local Adaptations
Single Segment
Compete
on Costs/price
Advantages
Compete
on Differentiated/value
Advantages
Investir num
Sistema Global de
Negócio
Estabelecer uma
Organização
global
• Decompor a cadeia de
valor em elementos que
têm de ser mundialmente
localizados e integrados
• Definir as capacidades
• Completar as
capacidades com
parcerias e alianças
• Engloba:
*Estrutura
*Processos
*Cultura
16
Production Structure and Interlinked Sub-assembly System Within the
Domestic Volkswagen Group
CKD and parts kit deliveries to
Europe/overseas
Emden
Polo,
Jetta,
Audi 100
Passat,
Santana,
Audi 80
Polo Calssic, Golf,
Passat,
Santana,
Type 2
Caddy
Hanover
Assembly by Scirocco,
Karmann
Golf Convertible
Assembly by
VW Bruxelles
Wolfsburg
Type 2
LT
VW-MAN truck
Engine
Polo, Polo Classic,
Golf, Jetta
Brunswick
Passat,
Golf
Running gear
Kassel
Salzgitter
Gearbox
Engine
Vehicle assembly
Ingolstadt
Audi 80,
Audi 80 Coupé,
Audi 100,200,
Audi Quattro,
Engine/Running gear
Engine manufacture
Gearbox manufacture
Neckarsulm
Audi 100,
Audi 200,
Porsche 924/944
Running gear manufacture
Situation in 1983
Volkswagenwerk AG, April 1984
EXAMPLE:
TOYOTA PLANS FOR COMPLEMENTATION
SCHEME IN AUTO PARTS PRODUCTION
THAILAND
PHILIPPINES
Electrical Equipment
Diesel Engines
Stamped Parts
Steering
Gears
Transmissions
Transmissions
Steering Gears
Diesel Engines
Stamped Parts
Steering Gears
Transmissions
Transmissions
Gasoline Engines
Stamped Parts
Stamped Parts
MALAYSIA
Steering Gears
INDONESIA
Gasoline Engines
Stamped Parts
Steering Gears
Gasoline Engines
APS 18
17
Components of a Global Value Chain
Research
Development
Sourcing
Customers
Finances H.R.M
Production Marketing Services
- Policies
- Corporate
- Global
- Global factories
- Procedures Finance
- Global materials marketing
- Information - Global
strategy
flow
system
Treasury
- Global
- Process Engineering
- Control
communication
- Central sourcing
- Global products
Management
- Regional
Accounts
- Regional Bidding
•Global
- Central R & D
- Technology
Strategy
- Core Technology
- Core Products
- Technology
conferences
- Technological
intelligence
•Regional
- Regional Products - Regional factories - Distribution
- Regional sourcing - Promotion
development
- Sales
- Regional
intelligence
- Regional seminars
•Local
- Local Laboratories- Local production
- Local sourcing
- International
H.R.M
- Regional
- Regional
customers
careers
- Regional
support
- Training
Debt financing
- Logistics
- Maintenance- Regional
Control
- After sales
services
- Local careers
- Local
- Local
borrowing
GIS 35
Different Modes of Global Management
HIGH
CENTRALISED HUB
CENTRAL
INTEGRATION
MATRIX
LOW
DECENTRALISED FEDERATION
LOW
LOCAL AUTONOMY
HIGH
Source: Doz & Prahalad, Bartlett & Ghoshal,
18
STRUCTURAL APPROACHES
WORLD FUNCTIONAL
WORLD PRODUCT
GEOGRAPHICAL
MATRIX
GO 10
WORLD FUNCTIONAL
Which type of businesses ?
Corporate
Function
Function within Subsidiaries
• Single Business
• Large Economies of Scale
• Strong need for Integration
• Standard Products
Oil and gas
Cars
Basic Chemicals
Specialized Division within
multidivisionalized firms
Advantages
Efficiency
Coherency
Rapid transfer of
Know How
Disadvantages
Difficult to implement when
markets and contexts are
siginficant differents
Lack of flexibility
Lack of motivation and initiative
in the countries
19
From Structure to Process
HIGH
CENTRALISED HUB
TRANSNATIONAL
CENTRAL
INTEGRATION
DECENTRALISED FEDERATION
LOW
LOW
LOCAL AUTONOMY
HIGH
GO 16
Global Strategic Development and Organisation
EXPORT
LOCALISATION
HQ
HQ
Single
Business
Marketing
and Sales
Operations
Domestic
Domestic
Operations
Export
Regions
Country
Subsidiaries
and Agencies
Country Subsidiaries
and Agencies
Functions
Country Subsidiaries
and Agencies
HQ
Division II
Division II
Division I
Division I
Domestic
HQ
Division III
Division III
Operations
HQ
International
Divisions
GLOBAL
HQ
HQ
Multiple
Business
MULTINATIONAL
Marketing
and Sales
Export
International
Divisions
Regions
Domestic
Operations
Country
Subsidiaries
and Agencies
HQ
Division III
Division II
Regions Regions
Division II
Country
Subsidiaries
and Agencies
Division I
Division I
20
Making the Transnational Work
Focuses on people,processes and culture not on structure
“Think globally, act locally”
Experienced managers are critical
•
• Plurality of perspectives (functional, geographic, technological)
• General management excellence
• Continuity of management teams
• “Subtle” mechanisms are key
• Well developed, documented processes
• Ad-hoc, off-line processes
• Can’t be developed overnight
• Reliable, accessible, multidimensional information systems
• Conflict resolution
• Disentangle business performance/individual perform. and rewards
• Requires a “strong” sharing culture
• Matrix in the mind
• Sharing values
• Sharing information
• Networking attitudes
Source: Doz, Bartlett & Ghoshal
GO 25
Organisational Mechanisms induce Behaviour
STRUCTURE
POWER DISTRIBUTION
INFORMATION SYSTEMS
CONTEXT
RULES AND PROCEDURES
Behaviour
COORDINATION PROCESSES
PEOPLE MANAGEMENT
VALUES
ORGANISATIONAL
MECHANISMS AND PROCESSES
GO 14
21
ORGANISATIONAL MECHANISMS FOR GLOBAL MANAGEMENT
GLOBAL INTEGRATION
GLOBAL PRODUCT
STRUCTURE
WORLD FUNCTIONAL
•Global Division management
•Centralized Functions
•Central Resources Allocation
POWER
COORDINATION
VALUES
•Country/regional
•Global Strategic Plans
•Standardized policies, rules and
procedures
•Control mechanisms based on
global results
•Centralized Info System and IT
SYSTEMS
PEOPLE
LOCAL RESPONSIVENESS
GEOGRAPHICAL
• Country planning
• Differentiated Policies Rules
• Different accounting ?
• Country p&l
• Local info systems
•R&D managed globally
•Product teams
•Global pricing
•Global branding
•Global advertising
•Global supply chain management
• Central Recruitment based on
•“Corporate” profile
•International Career managed
Centrally (Expats from center)
•Standard Performance evaluation
•Global management Development
•And training
Global Identity
Think Global, Act Global
•« Shopping bag » approach to products
selection
• Products adaptation
• Local Pricing
• Local Advertising
• Focus on local skills
• Local recruitment
• Local career
•Expat/local
•Local training
• Geocentric culture
•Think Local, Act Local
TRANSNATIONAL
CAN BE PRODUCT/
GEOGRAPHY
OR MATRIX
•Different across
Business/Country/Functions
• Centres of excellence
• Dual planning
• Common principles/
but Adapted rules
• Country and product P&l
•Integrated info Systems
• Network
• Ad hoc teams
• Frequent travelling
• Forums
• Best practices
•Local managers are offered
global career opportunities
•International Managers
profiles
• Intra company
Rotation
•Corporate-wide training
•Polycentric culture
•Think Global, Act Local
GO 15
ANÁLISE DA
ATRACTIVIDADE DOS PAÍSES
22
A escolha da localização
• Os recursos são insuficientes
para aproveitar todas as
oportunidades internacionais
É preciso determinar:
-- as zonas prioritárias para entrar
--a distribuição dos recursos entre
zonas
• Ao escolher a localização tem
de decidir:
--onde vender
--onde produzir
Estratégia
Global
Escolha dos países
Escolha de novos
locais:
Afectação de recursos
aos novos locais:
Ver alternativas
Investimento a realizar
Ver oportunidades
e riscos
Interdependência dos
locais
Analisar os dados
Grau de diversificação
geográfica
Comparar
alternativas
Decisões finais
Avaliação dos
resultados
esperados
23
Uma análise em termos absolutos e comparativos
Elevadas
Oportunidades
de mercado e
competitivas
Baixas
Risco elevado
Rendibilidade
potencial elevada
Elevada
atractividade
Risco baixo
Baixa atractividade Rendibilidade
potencial baixa
Riscos
Elevados
Baixos
Análise de oportunidades do país
Mercado:
Dimensão
Crescimento
Características do
consumo
Recursos:
Concorrência:
Qualificação RH
Intensidade
Matérias primas
Componentes
Trabalho
Inovação tecnológica
Barreiras à entrada
Oportunidades do
sector e do mercado
no país
Aprendizagem
Poder de negociação de clientes
e fornecedores
Rendibilidade prevista no curto e
longo prazos
Qualidade das infra-estruturas
Serviços de suporte
Localização geográfica
Incentivos:
Impostos
Subsídios, Incentivos
Infra-estruturas
Contratos com Governo
24
Análise das oportunidades de
mercado
PIB; PIB per capita; distribuição
do rendimento; clima; estilo de
vida; grau de urbanização; taxas
de poupança, etc.)
• Dimensão da procura
• Taxa de Crescimento
O efeito de classe-média
Países em desenvolvimento
• Características da
procura
Países emergentes
NPI
Países desenvolvidos
GDP per Capita and Household Appliances Markets
1000
Hong Kong
Consumers’ Expenditures
On Household Appliances
($/cap 1998)
Germany
Argentina
100
Thailand
Japan
UK
France
Norway
Switzerland
Denmark
USA
Spain
Poland
Greece
Singapore
Portugal
Brazil
Korea
Sweden
Chile
Taiwan
Mexico
NZ
Czech
Bulgaria
Saudi
Hungary
Malaysia Venezuela
Russia
South Africa
10
Indonesia
China
Colombia
Vietnam
Romania
Philippines
Morocco
1
100
1,000
10,000
100,000
GDP/ Cap (US$ 1998 log Scale)
25
High End:
Top End
Lower High End
Higher Low End
Lower End
• Differentiated products
• Functionalities and Perform.
• Less Price sensitive
Low End:
• Undifferentiated Products
• Mass Production and distrib.
• Price sensitive
Generic Segmentation
Top End
Top End
Lower Top End
Higher End
Higher Low End
Miiddle Class
Lower High End
Lower End
Developing World Segmentation
Higher Low End
Lower End
• Huge Low-end commodity market
• Rising middle class but still relatively small
• Tiny highly wealthy segment
Industrialized Countries Segmentation
• Diverse segmentation
• Middle Class Markets dominate
A procura em diversos tipos de países
Características
Procura
Países em
desenvolvimento
Países
emergentes
NPI
Países
desenvolvidos
Dimensão
reduzida
média
média
elevada
Crescimento
reduzido
elevado
elevado
reduzido
Segmento
relevante
Subsistência;
Médio-baixo
Classe média Classe média
em
estabelecida;
crescimento; -diversos
-Médio-baixo
Valor paraa o
consumidor
Baixo preço
disponibilidade
Preço
Distribuição
Publicidade
Classe média
estabelecida;
Diversos e
sofisticados
Funcionalidade; Funcionalidade;
Performance;
Performance;
Serviço;
Serviço
Diversidade
26
Análise das oportunidades do sector:
Estrutura competitiva
O Modelo de Porter:
Novas entradas
Poder de
negociação dos
fornecedores
Intensidade da
Concorrência
no Sector
Governos:
Políticas e
Incentivos…
Poder de
negociação dos
compradores
Substitutos
Ter em conta as especificidades dos países…
Análise das oportunidades do
sector:
Dotação de recursos
• Recursos naturais
• Recursos Humanos
• Infraestruturas e indústrias de suporte
27
Hourly Compensation in Manufacturing (US$)
GERMANY
SWITZERLAND
BELGIUM
NORWAY
DENMARK
AUSTRIA
SWEDEN
FINLAND
JAPAN
NETHERLANDS
UNITED STATES
FRANCE
ITALY
UNITED KINGDOM
CANADA
AUSTRALIA
IRELAND
SPAIN
ISRAEL
NEW ZEALAND
GREECE
SINGAPORE
BRAZIL
ARGENTINA
CHINA,P.R.:HONG KONG
SOUTH AFRICA
PORTUGAL
TAIWAN PROV.OF CHINA
KOREA
CHILE
VENEZUELA
COLOMBIA
MALAYSIA
CHINA,P.R.: MAINLAND
TURKEY
PHILIPPINES
CZECH REPUBLIC
MEXICO
HUNGARY
THAILAND
RUSSIA
POLAND
INDIA
INDONESIA
0
5
10
15
20
30
25
Cost of Labor and Technological Skills
Index of
Technological Skills*
13
Average FDI/Cap= 7000$
Singapore
Finland
Israel
12
Japan
Switzerland
France
Germany
USA
Taiwan
11
Sweden
Australia
Austria
Canada
Ireland
Belgium
Denmark
10
Korea
Hungary
Czech
9
UK
Netherlands
New Zealand
Turkey
Spain
India Russia Malaysia
Norway
Chile
China
Egypt
8
Hong Kong
Indonesia
Thailand
Mexico
7
Italy
Greece
Poland
Phil
South Africa
Portugal
Argentina
Brazil
Columbia
Vietnam
Venezuela
6
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
Hourly Compensation in Manufacturing (US$1998)
(Indices of Technological Sophistication plus Math and Science Education
Source: The Global Competitiveness Report, 2000)
28
The quality of the infrastructure is among the best in the world
Finland
Singapore
Germany
Switzerland
Denmark
France
Hong Kong
USA
Austria
Canada
Australia
Netherland
Sweden
Japan
Belgium
Malaysia
New Zealand
Norway
South Africa
UK
Spain
Israel
Taiwan
Portugal
Korea
Egypt
Turkey
Czech
Thailand
Italy
Greece
Ireland
Mexico
Argentina
Hungary
Chile
Indonesia
Brazil
China
Poland
Russia
Venezuela
Bulgaria
Ukraine
India
Philippines
Columbia
Vietnam
1
2
Strongly disagree
3
4
5
6
7
Strongly agree
Source: World Economic Forum: Global Competitiveness Report, 2000
Análise das oportunidades do sector:
O diamante de Porter
Contexto
concorrencial
Condições da
procura
Condições dos
factores
(quantidade,
qualidade, custo)
Indústrias relacionadas
e de suporte
29
Michael Porter’s Country Diamond
Context for
Firm Strategy
and Rivalry
Factors
(Input)
Conditions
• A local context that
encourages appropriate
forms of investments and
sustained upgrading
• Vigorous competition
• Factors inputs
quality and cost:
Related and
Supporting
Industries
- Natural resources
- Human Resources
- Capital
- Physical Infrastructure
- Administrative Infrastructure
- Information Infrastructure
- Scientific and Technological
infrastructure
• A critical mass of
capable local suppliers
• Presence of clusters
Demand
Conditions
• Sophisticated and
demanding customers
• Customers needs that
anticipate those elsewhere
• Unusual demand in
specialized segments that
can be served globally
Source : Porter, 1998
Major Types of Incentives for Foreign Investments
Type of Incentive
Nature of the Incentive
Fiscal Incentives:
•
Tax Reduction
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Import and Export
Financial Incentives
Competitive Incentives
Operational incentives
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tax holiday for a certain period
Ability to write-off losses against profits after the end of the tax holiday period.
Reduced tax rate
Accelerated Depreciation
Reduction in Social Security contributions
Special deductions of taxable incomes based on certain types of activities (social, R
and D…)
Exemption of property taxes or others special taxes
Reduction of taxes base on local content or employment levels
Income tax exemption or reduction for expatriate personnel
Exemption of² import duties and value added taxes for raw material, capital equipments
and parts
Exemption of export duties
Tax credits on domestic sales based on export performances
Subsidies of all kinds
Sweet loans
Guaranteed loans
Export credits
Equity participation
Risks insurance (Exports, Exchange rates)
Protection against imports
Capacity regulation
Monopolistic position
Preferential purchases
Preferential rates rents, lands, power telecommunication, etc.
Assistance for market studies
Utilization of public services or government agencies for companies operations
Detachment of personnel
Source: Unctad (1996)
30
Análise dos riscos
Riscos políticos
Riscos para os accionistas
Destruição de activos
Expropriação de activos
Imobilização de activos
(transferência; congelamento; etc.
Riscos económicos:
Instabilidade no crescimento
Inflação
Custo dos inputs
Variação nas taxas de câmbio
Riscos para os trabalhadores:
Raptos; roubos, assassinatos, etc.
Riscos para a
actividade: falta de
fornecimentos;
instabilidade dos
trabalhadores; de
mercado, etc.
Riscos de entrada
no país
Riscos competitivos:
Corrupção
Carteis
redes
Riscos operacionais:
Infra-estruturas: telecomunicações
transportes, etc.
Fornecedores
Regulação: preferência aos
nacionais;
impostos;
restrições aos
Amílcar Ramos
- ISCTE
estrangeiros; burocracia
Categorias de risco dos países
• Económico (crescimento económico, variabilidade dos factores económicos,
inflação, custo de inputs, taxas de câmbio)
• Competitivo (distorções não económicas no contexto competitivo: corrupção,
cartéis)
• Operacional (Infraestrutura e aprovisionamento: energia, comunicações e
transporte; Regulação: preferências nacionais, constrangimentos de acesso local a
capital, emprego, taxas)
• Político (exposição de trabalhadores a gansterismo e raptos; exposição
operacional: alterações do mercado, agitação laboral, extorsão, falhas de
fornecedores; exposição dos accionistas: perdas de capital –destruição ou
espoliação de activos, imobilização de activos – congelação de contas)
31
Country Risk Analysis and Assessments
Methods:
Issues:
Lessons:
Grand Tour
Banks
Consultants
Trade Commissions
Ratings
Intelligence building
Availability of data
Reliability of data
Biais
Cultures
Don’t rely on one single source
Don’t delegate the interpretation to third parties
Invest in intelligence
Look at operational
Amílcar Ramosissues
- ISCTE
Shareholder’s Risks*
High
3
2.5
2
1.5
Risk
Level
1
0.5
A
m
er
ic
E
a
an
d
A
fri
ca
A
s ia
M
in
La
t
Eu
ro
pe
te
rE
ur
op
e
Ea
s
G
7
0
W
or
ld
Low
* Armed Conflicts, Social Unrest, and Expropriation
Source: EIU, Global Outlook, 2000
32
Variability of Economic Growth
Yearly Growth Rate %
16
Brazil (Average growth 4.25%/yr, STD 4.52; Coefficient of Variation:1.06)
14
12
India (Average growth 4.90%/yr, STD 2.69; Coefficient of Variation:0.55)
10
8
India
6
Brazil
4
2
0
-2
-4
98
96
94
92
90
88
86
84
82
80
78
00
20
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
76
19
72
74
19
19
19
19
70
-6
Investimento em países estrangeiros
Uma análise em termos absolutos e comparativos
Fortes / Elevadas
Oportunidades de
mercado e
competitivas
Risco elevado
Rendibilidade
potencial elevada
Baixa atractividade
Fracas / Baixas
Elevados
Riscos
Elevada
atractividade
Risco baixo
Rendibilidade
potencial baixa
Baixos
33
Sistema de negócio (Investimentos)
COMPETITIVE ADVANTAGES
• Sources of global competitive advantage?
• To what extent are they transferable?
• To what extent a global presence
can increase competitive Advantages?
Sources of Global Competitive Advantage
Manufacturing
Access to
• a globally scarce resource
- Access to low labour cost: Labour intensive industry
- Access to natural resources: Agribusiness, mining ...
- Access to suppliers network
•
Critical mass
built at home
- Size efficient manufacturing system
« Leverage
• » effect
- Specialised network of production sites
Superior• Product performance, quality
- Superior Product Technology
•
Competencies
built overtime
- Superior Processess
•
Image, brands
and reputation
"Piggybacking"
•
Riding on the development of a customer’s
International expansion
Services
• Access to a globally scarce resource
- Access to financial resources: Banking, insur.
- Access to information: some consulting activit.
- Access to qualified specialized skills:
• "Network" effect Designers, entertainment, ...
- Credit cards, courier services, airlines, transport
- Shipping agency, news agencies, hotel chains ...
- Consulting, engineering, financial services, brokerage,
buying services,
• SpecializedCompetencies built overtime
- Consulting, engineering, hospital management, legal,
education....
• Image, brands and reputation
- Hotel, fast foods, distribution, training....
•"Piggybacking"
-Some consulting activities, banking,
engineering, hotels
34
Building Global Sustainable
Advantages
MODE OF
BUILDING
ADVANTAGES
TYPE OF SUSTAINABILITY
Customer
Loyalty
Network
Externalities
Accumulated
Volume
Introduce new · Create standard · Build volume
rapidly
concept or product in key countries
· Create new brand right at the
beginning of the
product life cycle
FIRST MOVER
·
LEVERAGE
·
·
Use global brand
Leverage R and
D to innovate and
differentiate
·
Use Existing
global customer
base to expand
globally
·
Pre-emption
·
Capture
locations,
distribution
available talents,
partners, etc..
Use experience
effect from global
operations to be a
cost leader
HOW THE MARKETING CONCEPT IS ADAPTED ?
Degree of Standardisation
High
Global
Standardisation
(Example: Compaq)
Modular
Adaptation
(Example: Eriksson)
No Advantages to
Global Firms
Local
Adaptation
(Example: Ovaltine)
Competitive
benefits
of Global
integration
Not
Much
Not So
Very
How different are the customers
35
To What Extent the Components of a Country’s Strategy
has to Differ from the Basic “Home Country Strategy”?
• Complete revision of
strategy
• Different approaches
• Different demands
• Different messages
Example: Procter &
Gamble
Japan
Example: Procter &
Gamble
Jamaica
Degree of
Conceptual
MODIFY
TRANSFORM
Distance
• Causal relationships
• Interactions
• Business assumptions
• Translation
• Adapt to local legislation
Example: Procter &
Gamble
Australia
Example: Procter &
Gamble
France
ADAPT
NO DIFFERENCE
Degree of Contextual Distance
• Language
• Legislation
• Social codes
The Generic Value Chain
R&D
Resources
People
Finance
Raw Materials
Suppliers
Information
Contacts
Sponsors
External
infrastructure
• Scientist, Designers
Lab Technicians
Procurement
• Purchasing
Experts
• R&D budgets
• Lab equipments suppliers
• Scientific supplies
• Testing population
• Access to Universities &
Experts
• Subsidies & grants
• Surrounding Scientific and
t echnical community
Manufacturing
• Workforce
production engineers
technicians
Sales and
Distribution
Marketing
• Marketing Staff
• Sales people
• Market information
• Access to Raw material
• Network of Suppliers
• Contacts
• Advertising infrastructure
• Road, harbour
telecom systems
• Plant Location
Assets
Facilities
Equipments
Logistics
Distribution outlets
Information
Technology
• Laboratories
• Scientific Equipment
• Telecom
• Warehouses
• Trucks
• Computerized tracking
• Computers, Data bases
•CAD
• Factory
machinery
Scale
Technology
Layout
Processes
CAM
• Distribution network
• Outbound Logistic
• Marketing Information Systems
• Brand
• Reputation
• Customer base
Brand
Goodwill
Competencies
Technological Know How
TimeManagement
Quality Management
Service Management
Information Management
• Specific Expertise
• Project Management
• Methodologies
• Negotiation skills
• Logistical skills
• JIT Skills
• Process control
• Quality Control
• Time management
• Brand Management
•Product management
• Marketing research skills
•Targeting skills
• Strategic skills
•Positioning skills
• Aftersales services
• Customer complaints analysis
• Salesmanship
IA/CA 38
36
GLOBAL CONFIGURATION OF THE VALUE CHAIN
Research
Development
•Global
Centres
- Central R & D
- Technology
Strategy
- Core Technology
- Core Products
- Technology
conferences
- Technological
intelligence
•Regional
Centres
- Regional Products
development
- Regional
intelligence
- Regional seminars
Sourcing
Production
Marketing
- Policies
- Procedures
- Information
system
Finances
- Corporate
Finance
- Global
Treasury
- Control
H.R.M
- International
H.R.M
- Global factories
- Global materials
flow
- Process Engineering
- Central sourcing
- Global
marketing
strategy
- Regional factories
- Regional sourcing
- Regional
- Regional
- Regional Accounts - Regional
customers
Debt financing careers
- Regional Bidding
support
- Training
- Regional
- Logistics
Control
- Maintenance
- Local production
- Local sourcing
- Distribution
- Promotion
- Sales
- Global
communication
- Global products
Management
•Local
Units
- Local Laboratories
Customers
Services
- After sales
services
- Local
borrowing
- Local careers
- Local
HIGH
Overseas
Subsidiaries
Search for a balanced
organisational
design
Central
HQ
MATSUSHITA
prior to the 1990’s
Centralised Hub
GLOBAL
INTEGRATION
Corporate
HQ
National
Organisations
PHILIPS prior to the 1990’s
Decentralised
Confederation
LOW
LOW
LOCAL AUTONOMY
HIGH
37

aula-2-globalizacao-das

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