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UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
Análise da gestão de estoques de medicamentos e materiais do
Hospital Santa Marta no período de 2012-2013.
Maria Carla Tavares da Silva
GAMA – DF
MAIO 2014
UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
Análise da gestão de estoques de medicamentos e materiais do Hospital Santa
Marta no período de 2012-2013.
TCC - Trabalho de Conclusão do Curso apresentado no
curso de Graduação em Administração das Faculdades
Integradas da União Educacional do Planalto Central
como parte dos requisitos para obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Orientador: M.Sc. Romilson Rangel Aiache
GAMA– DF
MAIO 2014
ii
SILVA, Maria Carla Tavares.
Gestão de estoques.
Maria Carla Tavares da Silva. Gama (DF), Faculdades
Integradas da União
Educacional do Planalto Central
(FACIPLAC), 2014. 67f.
Orientador: Romilson Rangel Aiache.
Monografia – Trabalho de Conclusão do Curso – Faculdades
Integradas da União Educacional do Planalto Central,
Graduação em Administração de Empresas.
1.Gestão de Estoque 2. Gestão Hospitalar 3. Farmácia
Hospitalar
iii
Análise da gestão de estoques de medicamentos e materiais do
Hospital Santa Marta no período de 2012-2013.
Monografia, aprovada como requisito
parcial para obtenção do grau
Bacharel em administração no curso
Administração de empresas na União
Educacional do Planalto Central.
Data da
Aprovação:
____/_____/_____
Banca Examinadora:
____________________________________
Prof. Msc. Romilson Rangel Aiache
____________________________________
Prof. Msc. Surama Cavalcanti Miranda
____________________________________
Prof. ESP. Victor José Camara
iv
A DEUS, por ter me dado a força necessária para a
realização de mais um sonho, a toda minha família,
especialmente meus pais Adi da Costa e José Carlos,
pelos conselhos, inspiração e dedicação incomparáveis. E
para meus melhores amigos Graciely Carvalho, Jussara
Rodrigues e Vinícius Augusto pelos momentos de apoio e
presença constante em minhas conquistas.
v
Agradecimentos
Grandes conquistas não são alcançadas sem apoio e motivação. Nessa incrível
experiência de cursar nível superior, aprendi muito mais do que imaginei aprender e
devo parte de todo esse aprendizado a grandes pessoas que me ajudaram e me
motivaram. Lamento não poder retribuir-lhes ao nível que realmente merecem.
Tentarei, portanto, agradecer:
Ao querido professor e orientador Romilson Rangel Aiache cuja ajuda foi essencial
para a conclusão desse trabalho. Muito obrigada pela paciência, compreensão e por
todo conhecimento e ensinamentos a mim dedicados;
À minha irmã Taiane Tavares da Silva pela compreensão e amizade;
Aos meus pais por se esforçarem tanto para me proporcionar o apoio necessário
para a realização deste sonho;
Aos meus colegas de curso pelos momentos únicos, especialmente Marcia Batista,
Priscilla Borges e Thayse Carolina que me incentivaram e formam parte importante
de toda essa jornada. Obrigada pela amizade verdadeira a que me dedicam;
Enfim, aos mestres em geral pela dedicação e amigos pelo carinho e companhia
durante esta etapa da minha vida.
vi
“Que a felicidade não dependa do tempo, nem da
paisagem, nem da sorte, nem do dinheiro. Que ela
possa vir com toda simplicidade, de dentro pra fora,
de cada um para todos.”
Carlos Drummond de Andrade
vii
Resumo
Dada a importância do setor de estoque para as instituições de saúde, o presente trabalho objetivou
analisar a gestão de estoques de medicamentos e materiais do Hospital Santa Marta no período de
2012-2013, com o intuito de avaliar a gestão de materiais. Foram analisados relatórios da curva ABC
pelo consumo referente aos anos de 2012 e 2013, e relatórios do inventário anual de 2012 e 2013. A
partir desses relatórios foi constatado, que alguns itens estavam em quantidades muito abaixo do
recomendado e alguns muito acima do necessário para um determinado tempo de estocagem. A
hipótese foi confirmada a partir dos resultados encontrados, os objetivos específicos foram
alcançados e chegou-se a conclusão que controle de materiais e medicamentos não é satisfatório.
Palavras-chave: Estoque. Farmácia hospitalar. Gestão hospitalar.
viii
Resumen
Dada la importancia del sector de existencias para las instituciones de salud, la presente obra tiene la
finalidad de analizar la gestión de acopio de medicinas y materiales del Hospital Santa Marta en lo
periodo de 2012 – 2013, con la intención de evaluar la gestión de materiales. Fueron analizados
informes de la curva ABC por lo consumo referente a los años de 2012 y 2013, y informes del
inventario anual de 2012 y 2013. Con base en los informes fue constatado que, algunos materiales
estuvieron en cantidades muy abajo de lo recomendado y algunos muy arriba de lo necesario para un
determinado tiempo de existencia. La hipótesis fue confirmada por medio de los resultados
encontrados, los objetivos fueron alcanzados y se ha llegado a la conclusión que el control de
materiales y medicinas no lo es suficiente.
Palabras – clave: Existencias. Farmacia hospitalar. Gestión hospitalar.
ix
Sumário
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema
1.2 Justificativa
1.3 Situação Problema
1.4 Hipótese
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo geral
1.5.2 Objetivos específicos
2 PERFIL DA EMPRESA
2.1 Histórico
2.2 Perfil Estratégico
2.3 Estrutura Organizacional
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Logística
3.2 Gestão de Estoques
3.2.1 Conceitos
3.2.2 Objetivos
3.2.3 Funções
3.3 Estoques de Segurança
3.4 Principais métodos de previsão da demanda
3.4.1 Previsão ou Análise de demanda
3.4.1.1 Métodos Qualitativos
3.4.1.2 Métodos Quantitativos
3.4.1.2.1 Método da Média Móvel
3.4.1.2.2 Método da Média móvel ponderada
3.4.1.2.3 Método da média com ponderação exponencial
3.4.1.2.4 Método dos mínimos quadrados
3.4.2 Classificação ABC
3.4.3 Inventário
3.4.3.1 Forma de realização do inventário
3.4.4 Acurácia do Inventário
3.5 Gestão Hospitalar
3.5.1 Conceito
3.5.2 Objetivos e Funções
3.5.3 Gestão de materiais hospitalares
3.6 Farmácia Hospitalar
3.6.1 Objetivos da farmácia hospitalar
3.6.2 Funções da farmácia hospitalar
3.6.3 Gestão de estoques de farmácia hospitalar
3.6.4 Atividades Primárias
3.6.4.1 Manutenção de Estoques
3.6.4.2 Processamento de Pedido
3.6.4.3 Atividades de Apoio
4 METODOLOGIA
4.1 Tipo de pesquisa
4.2 População e Amostra
4.3 Instrumento de pesquisa
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5 ANÁLISE E RESULTADOS
5.1 Análise do Inventário do ano de 2012
5.1.1 Análise da curva ABC
5.1.2 Os saldos negativos
5.1.3 Superestocagem
5.1.4 Diferenças entre estoque contábil e físico
5.1.5 Materiais inexistentes
5.1.6 Total de divergências no ano de 2012
5.1.7 Acurácia 2012
5.2.2 Os saldos negativos
5.2.4 Problemas recorrentes
5.3 Análise dos dois inventários
5.3.1 Medicações de Urgência com saldo negativo
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1 INTRODUÇÃO
A partir da premissa de que a maioria das organizações procura manter sempre um
nível de excelência, onde seus clientes possam ser melhor atendidos com todos os
recursos necessários, ter cuidados com um estoque satisfatório é de suma
importância. Para uma empresa que atua na área da saúde, lidando com vidas
humanas, não é diferente, pelo contrário, é ainda mais importante que se tenha o
material certo na hora certa para atender ao paciente.
Dessa forma, podemos subentender que o setor direcionado à armazenagem e
distribuição de certos materiais deve ser constantemente aperfeiçoado, procurando
sempre a otimização dos recursos, de forma a aproveitá-los da melhor maneira,
observando-se, é claro, os custos. Para tanto, foi criado um termo para definir a
melhor forma de se organizar todo esse processo: a Logística.
A logística engloba o suprimento de materiais e componentes, a
movimentação e o controle de produtos e o apoio ao esforço de
vendas dos produtos finais, até a colocação do produto acabado para
o consumidor. (DIAS, 2010, p.1)
Essa atividade, que a tempos atrás não era muito valorizada, hoje é uma técnica
que, muitas vezes, define o rumo do setor de estoque de uma instituição. Sua
função é simples: garantir que todo o processo de movimentação de materiais,
desde o seu transporte até sua entrega ao consumidor, seja feito da maneira mais
eficaz e barata mantendo sempre o alto nível de qualidade.
Na teoria é realmente muito simples, porém, na prática pode haver problemas que
causam o insucesso de toda a organização. Para isso, as técnicas de logística foram
desenvolvidas para assegurar que o processo de transporte, armazenagem e
distribuição seja executado da forma mais eficiente possível.
Dias (2010) afirma que, para implantar melhoramentos na estrutura industrial é
necessário incluir e dinamizar o sistema logístico, que é um dos fatores importantes
13
no processo de melhoria. Dada a importância da logística para uma instituição,
dispor de suas técnicas para aperfeiçoar a gestão de estoques visando sempre a
melhor forma de aproveitamento dos recursos, no tempo determinado e sempre
almejando os menores custos, pode ser o diferencial competitivo que determinará o
sucesso ou o fracasso da organização.
1.1 Tema
Análise da gestão de estoques de medicamentos e materiais do Hospital Santa
Marta no período de 2012-2013.
1.2 Justificativa
No âmbito de uma instituição voltada para o bem estar e a promoção da saúde,
erros e falhas podem ser de vital importância para o bom funcionamento dos
processos, afetando, assim, o cliente potencial, ou seja, o paciente. Em um
ambiente hospitalar, se faz necessário um controle de estoque de materiais e
medicamentos eficaz, a fim de evitar eventuais faltas, o que pode causar danos
irreversíveis.
Pensando nisso, esta pesquisa procura estudar uma forma de se manter o estoque
sempre em níveis adequados para suprir as necessidades, evitando desperdícios e
perdas desnecessárias. Isso pode ser feito através de modelos de estratégias e
aplicação
daquela
que
for
mais
favorável,
acompanhamento
de
seu
desenvolvimento e verificação de resultados.
Tudo isso contribuirá para um maior aproveitamento de conhecimento acadêmico,
ganho de experiência e, como objetivo principal, trazer melhorias ao processo de
estocagem e como consequência maior produtividade, melhores resultados e
aumento na qualidade de gestão hospitalar.
14
1.3 Situação Problema
De que forma pode-se diminuir as constantes diferenças entre o estoque físico e o
contábil existentes no Hospital Santa Marta?
1.4 Hipótese
O processo de lançamento de itens e quantidades no estoque e sua saída dele
favorece a existência de erros.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo geral
Avaliar a gestão de materiais do Hospital Santa Marta no período de 2012-2013.
1.5.2 Objetivos específicos
•
Analisar o fluxo de entrada e saída de materiais;
•
Avaliar o resultado dos últimos dois inventários;
•
Estudar a causa das divergências.
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2 PERFIL DA EMPRESA
O Hospital Santa Marta é uma instituição voltada para as práticas de bem estar e
saúde, que busca excelência em assistência médica e hospitalar.
2.1 Histórico
A história do Hospital Santa Marta começou quando um grupo de médicos que
possuíam consultórios e clínicas em Taguatinga decidiu fundar o Centro Médico de
Taguatinga em 1979. A ideia inicial era construir um edifício de clínicas. Essa ideia
acabou não saindo do papel, mas o projeto continuou a se aperfeiçoar.
Em 10 de novembro de 1980, quando foi fundada a Médicos Associados de
Taguatinga, a empresa tinha como sócios cinco médicos e três clínicas (cada uma
delas com três sócios). Em 1986, a instituição passou a se chamar Hospital Santa
Marta Ltda. Na época, contava com apenas nove sócios. As clínicas foram retiradas
da sociedade, ficando os membros como pessoas físicas. Hoje são apenas três
sócios. São eles: Dr. Marcos Antonio da Costa Diniz, Dr. Ronaldo Simeão e Dr.
Sebastião Maluf.
Em 1992, foi comprada da Terracap a área onde foi iniciada a construção do
hospital, que se localiza no setor E área especial 1 e 17 Taguatinga Sul. A instituição
passa atualmente por uma ampliação que tem como objetivo uma estrutura mais
qualificada e equipada para melhor atender aos pacientes.(REVISTA PARECER
MÉDICO, ago/set 2011, nº008)
O hospital conta com um novo Centro Clínico, UTI com 60 leitos, sendo destes 10
leitos na Unidade Coronariana, UTI Neo, Pronto Socorro, serviço de Hemodinâmica,
Medicina Nuclear, Radiologia, Laboratório Clínico, Centro Cirúrgico com 8 salas,
Restaurante e Lanchonete.Foi criado recentemente o escritório de qualidade, com o
objetivo principal de colocar o Hospital Santa Marta no ranking dos hospitais com o
selo de Acreditação obtido da ONA (Organização Nacional de Acreditação), cujos
16
processos assistenciais são elaborados e validados com foco na qualidade.
(REVISTA PARECER MÉDICO, dez 2012/jan 2013, nº12)
2.2 Perfil Estratégico
Missão
Valorizar a vida, promovendo saúde e bem estar ao ser humano em todas as suas
dimensões.
Visão
Conquistar a liderança em saúde com excelência!
Valores
Ética
Lealdade
Honestidade
Religiosidade
Transparência
Confiabilidade
Responsabilidade
Sustentabilidade
2.3 Estrutura Organizacional
17
Figura 1: Organograma Hospital Santa Marta 2013.
Fonte: adaptado registros do hospital.
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3 Referencial Teórico
Dentro de uma organização existem setores que, de certa forma, conduzem ao bom
desempenho de seu funcionamento e ao alcance de resultados. Alguns desses
resultados são tão importantes que podem causar uma grande perda de
lucratividade.
Assim acontece com o estoque e a administração de materiais, que durante muito
tempo foram esquecidos pelas instituições, e que são de extrema importância, visto
que desses setores advêm a matéria-prima e demais materiais para a produção e o
produto acabado para a comercialização.
O objetivo maior da administração de materiais é prover o material
certo, no local de produção certo, no momento certo e em condição
utilizável ao custo mínimo para a plena satisfação do cliente e dos
acionistas. (POZO, 2010, p.27)
Esse objetivo só pode ser alcançado por meio de planejamento e organização, o que
podemos chamar de logística.
3.1 Logística
De acordo com Pozo (2010), a Logística é um ramo empresarial que vêm crescendo
cada vez mais, embora seu conceito já fosse muito utilizado pelos militares em
guerras. Todo o preparo e a organização de suprimentos como alimentos,
medicações, roupas e itens de emergência utilizados por operações das tropas, era
baseado em um conjunto de estratégias que hoje dão origem a logística aplicada
nas grandes empresas.
Isso nos leva a crer que por ser um campo relativamente novo em matéria
empresarial, deve ser estudado e implantado dentro das instituições para que haja
um maior aproveitamento de recursos otimizando os resultados.
19
A logística moderna passa a ser a maior preocupação dentro das empresas. Ela
deve abranger toda a movimentação de materiais, interna e externa à empresa,
incluindo chegada de matéria-prima, estoques, produção e distribuição até o
momento em que o produto é colocado nas prateleiras à disposição do
consumidor final. (CHING, 2001, p. 18)
Segundo Pozo (2010), a logística compõe-se de atividades primárias e atividades de
apoio. As atividades primárias ocupam-se da parte fundamental para o cumprimento
e alcance do objetivo logístico e está dividida da seguinte forma: transporte,
manutenção de estoques e processamento de pedidos. Já as atividades de apoio
dão suporte às primárias para que possa haver maior organização e maior
desempenho final. São elas: armazenagem, manuseio de materiais, embalagem,
suprimentos, planejamento e sistema de informação.
Transporte
Atividades
Primárias
Manutenção de
Estoques
Processamento
de Pedidos
Armazenagem
Logística
Manuseio de
Materiais
Embalagem
Atividades
de Apoio
Suprimentos
Planejamento
Sistema de
Informação
Figura 2: Divisão das atividades de logística
Fonte: adaptado com base em Pozo (2010, p. 21- 23).
20
Assim, entende-se que a logística trata de todo o planejamento de obtenção de
recursos, desde a compra, envolvendo o transporte e principalmente a forma de
armazenagem, ou seja, o estoque.
3.2 Gestão de Estoques
3.2.1 Conceitos
Segundo Ching (2001), um dos conceitos de gestão de estoques seria a integração
entre os setores de compras, acompanhamento, armazenagem, planejamento,
controle e distribuição física, visando a redução de custos. A partir dessa afirmação
pode-se observar que a gestão de estoque não se faz em apenas um setor, em
apenas um momento, mas sim entre a junção de vários setores e várias etapas onde
acontece um melhor aproveitamento de espaço, tempo e quantidade objetivando a
redução de custos.
O processo de estocagem é importante para uma empresa, por que pode cortar
custos e principalmente por que é impossível prever com exatidão a demanda de
produtos. Dessa forma ter o material necessário em uma quantidade satisfatória
pode ser um dos pontos mais influentes para a sobrevivência de uma organização.
“A estocagem transforma-se em uma conveniência econômica mais do que em uma
necessidade” (BALLOU, 2001, p. 201).
Para Pozo (2010), o controle de estoques trata-se da necessidade de estipular os
vários níveis de materiais e produtos que a instituição deve manter dentro de
parâmetros econômicos, e, dessa forma, ter a certeza de que a organização estará
devidamente preparada para uma eventualidade e, é claro, para atender a demanda.
De acordo com Francischini e Gurgel (2010, p. 05), trata-se de uma atividade que
planeja,executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de
21
material, partindo das especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto
terminado ao cliente.
As razões para se manter um estoque são as mais diversas entre elas se destacam:
a redução de custos de transporte e de produção, a coordenação da oferta e da
demanda, as necessidades de produção e as considerações do marketing. Alguns
desses motivos são bem parecidos com os objetivos da gestão de estoques.
3.2.2 Objetivos
Para Dias (2009), o objetivo da gestão de estoques trata-se de otimizar o
investimento em estoque, aumentando o uso eficiente dos meios financeiros,
reduzindo as necessidades de capital investido.
Entretanto, segundo Ching (2001), o objetivo é encontrar um plano de suprimento
que minimize o custo total, ou seja, deve-se obter maior equilíbrio possível entre a
produção e o custo total de estoque, e o nível de serviço prestado aos clientes.
O gerenciamento de estoques envolve equilibrar a disponibilidade do
produto, ou do serviço ao cliente, por um lado, com os custos do
fornecimento em um dado nível de disponibilidade do produto, do
outro. Buscando minimizar os custos relativos ao estoque para cada
nível do serviço ao cliente.( BALLOU, 2001, p.254)
Percebe-se então que o principal objetivo discutido entre os autores, e
possivelmente entre todos os estudiosos do caso, é a redução de custos sem deixar
que a qualidade do produto e/ou serviço caía. Porém reduzir custos não é a única
finalidade da gestão de estoques.
3.2.3 Funções
De acordo com Ballou (2001), o sistema de estocagem é dividido em duas funções
principais: manuseio de estoque (estocagem) e manuseio de materiais. A primeira
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se refere ao processo de estocagem, onde o produto é armazenado em um
determinado local por um período de tempo. Já a segunda se refere ao processo de
descarregamento, movimentação do produto e separação de pedido.
Para Francischini e Gurgel (2010), a função de controle é definida como um fluxo de
informações que permite comparar o resultado real de determinada atividade com
seu resultado planejado. Essas informações são adquiridas de várias formas: visual,
oral e principalmente registradas em documentos para análise posterior.
Já para Dias (2009), a função de administração de estoques é maximizar o efeito
lubrificante no feedback de vendas e o ajuste do planejamento da produção. Onde a
meta é sempre manter o equilíbrio entre os custos investidos em estoques e a
produção.
Isso significa que uma das funções da administração de estoques é prover uma
compreensão maior do comportamento dos estoques com base no retorno de
vendas, visando sempre à estabilidade entre os custos de estoque e a produção.
Mediante esses fatores entende-se que a função de estoques compreende todo o
processo que envolve a requisição de compra, definidos especificações de tipo de
materiais e quantidades, recebimento da matéria-prima, estocagem dos insumos,
distribuição para demais setores e a estocagem do produto pronto para
comercialização.
Para que essas atividades sejam desenvolvidas de forma correta e planejada
existem algumas observações a serem consideradas.
3.3 Estoques de Segurança
Visto que a instituição é voltada para a manutenção da saúde e que faltas de
medicamentos e materiais podem acarretar em consequências extremamente
graves, faz-se necessário um estoque de segurança satisfatório para atender a
qualquer falta de emergência.
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Também conhecido por estoque mínimo ou estoque reserva, segundo Pozo (2010),
é uma quantidade mínima de peças que tem que existir no estoque com a função de
cobrir possíveis variações do sistema. Essas variações podem ser desde os atrasos
do fornecedor ao aumento ou diminuição da demanda. A empresa deve estar
sempre preparada para tais eventualidades com a finalidade de manter seu nível de
qualidade e excelência.
A solução é determinar um estoque de segurança que possa otimizar os recursos
disponíveis e minimizar os custos envolvidos. Assim, teremos um estoque de
segurança que irá atender a fatos previsíveis dentro se seu plano global de
produção e sua política de grau de atendimento. (POZO, 2010, p. 54)
Para Francischini e Gurgel (2010), o estoque de segurança é um estoque que fica a
disposição dos usuários quando algo sai fora do planejado. Isso pode ocorrer devido
a um aumento repentino na demanda, demora no procedimento do pedido de
compra, atrasos de entrega pelo fornecedor entre vários outros imprevistos.
Conforme Dias (2009), a determinação do estoque mínimo é também uma das mais
importantes informações para a administração do estoque. Essa importância está
diretamente ligada ao grau de imobilização financeira da empresa. Uma vez que a
imobilização financeira de uma empresa pode ser tanto negativa quanto positiva,
nota-se ai o quanto o estoque mínimo pode influenciar no funcionamento da
organização. Esse é um método que permite que a empresa tenha uma segurança
em casos de eventualidade.
Segundo Dias (2009), o estoque de segurança é determinado por meio de projeção
estimada do consumo ou cálculos com base estatística, que nada mais é que a
relação entre a quantidade atendida e a quantidade necessitada.
3.4 Principais métodos de previsão da demanda
24
3.4.1 Previsão ou Análise de demanda
De acordo com Pozo (2010), a análise de demanda deve prever a demanda e
informar aos fornecedores de materiais para que o processo produtivo não sofra
processo de descontinuidade.
A administração de estoque está intimamente relacionada com a possibilidade de
estimar qual será o consumo esperado de determinado item, num dado período de
tempo futuro. Quanto mais precisa for a previsão de consumo, mais informações o
administrador de materiais terá para tomar suas decisões. (FRANCISCHINI e
GURGEL, 2010, p.103)
Ainda segundo Francischini e Gurgel (2010), há dois métodos para se estimar a
demanda: Método qualitativo e método quantitativo. O primeiro baseia-se em
opiniões de diretores e gerentes especializados e o segundo em ferramentas
estatísticas e de programação da produção.
Para Pozo (2010), a previsão deve levar sempre em consideração os fatores que
mais afetam o ambiente e que tendem a mobilizar os clientes. Informações básicas e
confiáveis deverão ser utilizadas para decidir quais as quantidades e prazos a serem
estabelecidos.
Existem ainda dois tipos de demanda: a demanda independente onde o mercado é
que dita as regras; e a demanda dependente onde o consumo depende da demanda
conhecida e que é de controle da empresa. ( FRANCISCHINI e GURGEL, 2010)
Esse método é, na realidade, uma tentativa de adivinhar aquilo que será necessitado
ao consumo, tomando por base o que já foi utilizado e consumido. Seria uma forma
de se antecipar diante da demanda futura.
3.4.1.1 Métodos Qualitativos
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O método qualitativo tem como função analisar a opinião de gerentes, vendedores,
diretores, compradores e pesquisas de mercado para ajudar na previsão de
consumo.
3.4.1.2 Métodos Quantitativos
Esses métodos fazem uso de ferramentas estatísticas e de programação para
calcular a previsão de consumo. Existem diversos métodos estatísticos para
previsão da demanda. Podem-se destacar quatro deles: método da média móvel,
método da média ponderada, método da média com ponderação exponencial e
método dos mínimos quadrados.
3.4.1.2.1 Método da Média Móvel
Conforme Francischini e Gurgel (2010), esse método baseia-se em que a estimativa
de consumo do próximo período seja a média dos n últimos períodos. A cada nova
previsão os dados do período mais antigo são descartados e é incorporado um
período mais recente, por esse motivo é chamado de móvel.
CM = C1 + C2 + C3+... + Cn
n
CM = Consumo médio
C = Consumo nos períodos anteriores
n = Número de períodos
O objetivo é prever o consumo de um próximo período tomando por base os
períodos anteriores, sempre se estabelecendo nos períodos mais próximos do atual.
Segundo Dias (2009), para cálculo do consumo médio variável tomam-se por base
os últimos 12 períodos, a cada novo mês adiciona-se o mesmo à soma e desprezase o 1º mês utilizado.
26
CM = consumo de 12 meses
12
3.4.1.2.2 Método da Média móvel ponderada
O método da média móvel ponderada, segundo Francischini e Gurgel (2010), é um
pouco mais complexo do que o método da média móvel. Isso acontece por que a
média móvel ponderada dá maior importância (ou peso), aos dados recentes e
menos importância aos dados mais antigos.
De acordo com Dias (2009), a determinação dos pesos ou fatores de importância,
deve ser de tal ordem que a soma seja 100%. A tabela 1, a seguir, demonstra um
exemplo de ponderação que pode ser utilizado:
Período
Peso
(n – 2)
0,2
(n – 1)
0,3
(n)
0,5
Soma
1,0
Tabela 1: Peso de cálculo da média móvel ponderada.
Fonte: Francischini e Gurgel, 2010, p. 106.
A média móvel ponderada pode ser representada pela seguinte equação:
n
Χi =
∑C
⋅Χ i
i =1
n
∑C
1
Onde: Χ i = previsão média de consumo;
C i = peso dado ao valor;
i
1
27
Χ i = valor do período;
n = número de períodos.
3.4.1.2.3 Método da média com ponderação exponencial
Segundo Dias (2009), o método da média com ponderação exponencial procura
prever o consumo apenas com a sua tendência geral eliminando a reação
exagerada a valores aleatórios. Ele considera parte da diferença a uma mudança de
tendência e uma parte a causas aleatórias.
A equação utilizada para os cálculos pode ser representada por:
Χ T = Χ T −1 + α ( Χ T − Χ T −1 )
Onde: Χ T = Próxima previsão;
Χ T −1 = Previsão anterior;
α = Constante de amortecimento;
( Χ T − Χ T −1 ) = Erro de previsão.
Simplificando a equação, para facilitar os cálculos, chega-se ao seguinte resultado:
Χ T = αΧ T + (1 − α ) Χ T −1
Onde: Χ T = Próxima previsão;
α = Constante de amortecimento;
Χ T = Consumo observado;
Χ T −1 = Previsão anterior.
Segundo Dias (2009), o método da média com ponderação exponencial não deve
ser utilizado nas seguintes situações:
28
•
Quando o padrão de consumo contém somente flutuações aleatórias
em torno de uma média constante;
•
Quando o padrão de consumo for tendência crescente ou decrescente;
•
Quando o padrão de consumo for cíclico.
Deverá apenas ser utilizado quando o padrão de consumo for variável, com médias
variando aleatoriamente em intervalos regulares.
3.4.1.2.4 Método dos mínimos quadrados
Para Francischini e Gurgel (2010), o método dos mínimos quadrados é muito
utilizado uma vez que busca traçar uma linha que melhor se ajuste aos dados
históricos e fornece uma tendência para a previsão do consumo futuro.
De acordo com Dias (2009), este método é usado para determinar a melhor linha de
ajuste que passa mais perto de todos os dados coletados. Uma reta está definida
pela equação Υ = a + bx.
Onde: Y = demanda observada;
a = valor a ser obtido na equação normal por meio de tabulação dos dados;
b = valor a ser obtido na equação normal mediante a tabulação dados;
x = quantidade de períodos de consumo utilizados para calcular a previsão.
As quatro somas necessárias à resolução das equações ∑ Υ , ∑ Χ, ∑ ΧΥ e ∑ Χ 2 são
obtidas de forma tabular.
Assim, utilizam-se duas equações normais para se encontrar os valores de a e b :
∑ Υ = ( n ⋅ a ) + ( ∑ Χ ⋅ b)
∑ ΧΥ = (∑ Χ ⋅ a ) + (∑ Χ 2 ⋅ b)
Onde: X = número de períodos a partir do período;
29
n = numero de períodos;
Y = demanda;
a e b = constantes a serem encontradas.
3.4.2 Classificação ABC
Segundo Ching (2001), a curva ABC baseia-se no raciocínio do diagrama de Pareto,
em que nem todos os itens têm a mesma importância e a atenção deve ser dada
para os mais significativos.
A curva 80-20, como também é conhecida, segundo Pozo (2010), é um método
versátil que pode ser utilizado em vários setores e para diferentes atividades e
trabalhos. Sua grande eficácia está na diferenciação dos itens de estoques com
vistas a seu controle e, principalmente, a seu custo. (POZO, 2010, p.80)
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador, ela permite
identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua
administração. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a
sua importância relativa. (DIAS, 2009, p.69 )
Assim, a curva ABC pode ser dividida da seguinte maneira: 20-30-50% dos itens em
estoque que representam 80-15-5% do valor do estoque representando os grupos A,
B e C respectivamente. (CHING, 2001, p.47)
Itens
Valor
%
%
20
80
30
15
50
5
100
100
Tabela 2: Valores da curva ABC.
Fonte: Adaptado de Ching,( 2001).
30
A curva ABC é uma técnica de controle de estoque muito importante, pois através
dela pode-se dar a devida atenção a materiais de alto valor para a sobrevivência da
organização, sem esquecer é claro dos demais insumos que assegurar o pleno
funcionamento de uma instituição, seja na produção seja na prestação de serviços.
Figura 3: Curva ABC.
Fonte: Ballou, 2001, p. 62.
A utilização da curva ABC é extremamente vantajosa, porque se pode reduzir
as imobilizações em estoques sem prejudicar a segurança, pois ela controla
mais rigidamente os itens de classe A e, mais superficialmente, os de classe
C. (POZO, 2010, p.80)
A curva ABC recebe esse nome pela forma em que é dividida e pela importância de
cada categoria, denominada de classes.
31
Classe
Descrição
A
São os itens mais importantes e que devem receber toda a atenção no primeiro
momento do estudo.
B
São os itens intermediários e que deverão ser tratados logo após as medidas
tomadas sobre os itens da classe A; são os segundos em importância.
C
São os itens de menor importância, embora volumosos em quantidades, mas com
valor monetário reduzido, permitindo maior espaço de tempo para sua análise e
tomada de ação.
Tabela 3: Descrição das classes da curva ABC.
Fonte: Adaptado de Pozo, (2010).
Esse método além de auxiliar no controle de estoque também é uma importante
ferramenta para a tomada de decisão e ação rápida. Porém, a curva ABC não é o
único método usado para controle de estoque. Existem outros que somados
garantem uma melhor organização.
3.4.3 Inventário
Conforme Pozo (2010), periodicamente as organizações efetuam contagem física de
seus itens em estoques em processos e no acabado para comparar a quantidade
física com os dados contabilizados em seus registros.
Como afirma Dias (2009), uma empresa decididamente organizada em moldes
modernos tem uma estrutura de administração de materiais com políticas e
procedimentos claramente definidos. Assim, uma das funções é a precisão nos
registros de estoques.
O inventário é uma forma de controle de estoque, onde permite ter exatidão daquilo
que sai, entra e permanece em estoque. Dessa forma pode-se diminuir e averiguar
erros entre o estoque físico e o contábil.
32
O objetivo do levantamento físico, segundo Francischini e Gurgel (2010), é propiciar
a verificação periódica da exatidão dos registros contábeis para poder avaliar o lucro
e transferir para o resultado as diferenças apuradas.
Com base em Pozo (2010), o inventário pode ser geral ou rotativo. O primeiro é
elaborado no fim de cada exercício fiscal de cada empresa, e o segundo é feito no
decorrer do ano fiscal da empresa.
Como no inventário geral é preciso uma paralisação total para que tudo seja
contabilizado, o rotativo se torna mais vantajoso e econômico visto que o inventário
é feito em cada grupo separadamente sem que haja paralisação dos demais setores
evitando perca de produção pelo tempo parado.
3.4.3.1 Forma de realização do inventário
De acordo com Pozo (2010), os inventários são elaborados e executados sob
orientação e controle da área financeira e com documentação especialmente
preparada para esse fim. A contagem física deve ser feita seguindo algumas regras
no procedimento. Esse processo é feito por dois grupos diferentes, em caso de
desigualdades no resultado um terceiro deve contar tudo novamente para que o
número exato seja definido.
Um inventário rotativo deverá sempre ser realizado em concordância com uma norma
previamente redigida e que se aplique a todo o exercício. O inventário anual, quando
necessário,
deverá
ser
organizado
mediante
um
planejamento
cuidadoso,
considerando-se os custos envolvidos e o perigo de que os resultados sejam piores
do que a situação anterior ao inventário. (FRANCISCHINI e GURGEL, 2010, p.244)
Para uma melhor organização do procedimento alguns itens devem ser observados
tais como: assistentes técnicos que conheçam a localização de cada item, etiquetas
para as três equipes, cuidar para que as equipes não tenham nenhum contato entre
si durante o procedimento, relatórios de diferenças bem elaborados para que
eventuais erros na contagem sejam averiguados e recontados se for preciso.
33
3.4.4 Acurácia do Inventário
A acurácia é um método utilizado para medir o controle de itens corretos em
estoque. Segundo Corrêa (2001), é preciso que haja uma alta aderência entre os
valores físicos de posição dos estoques e os correspondentes registros destes
valores no sistema.
Não é incomum encontrar, mesmo em empresas de porte,
percentuais como 60% dos dados de estoque incorretos, ou seja,
registros lógicos de quantidades que não coincidem com as
quantidades físicas. (CORRÊA, 2001, p. 113)
Conforme afirma Corrêa (2001), muitos autores e consultores sugerem que o
percentual mínimo de acurácia para dados de posição de estoques é de 95%, para
cada 100 itens escolhidos aleatoriamente e inventariado, 95 encontram-se com os
registros lógicos precisos em relação às quantidades físicas.
O cálculo é feito da seguinte forma:
Acurácia dos registros = (registros corretos / registros contados) x 100
3.5 Gestão Hospitalar
De acordo com Fontinele (2002), a administração hospitalar é como qualquer outro
tipo de administração, que visa organizar, coordenar e normatizar o meio
institucional. Porém, é um ramo da administração que requer conhecimentos
específicos da área para melhor gerir as instituições de saúde.
A importância de se ter conhecimentos específicos vem da premissa que cada
organização deve adequar sua administração ao ramo de negócio proposto. Em um
hospital, por exemplo, existem formas diferentes de delegação de atividades, forma
específica de armazenagem de medicamentos e materiais, de estocagem, de
34
liberação, de compra etc. Esse conhecimento é essencial para a manutenção da
empresa tendo por objetivo a contensão de gastos.
3.5.1 Conceito
De acordo com Fontinele (2002), por muito tempo a administração hospitalar foi
tratada como uma área qualquer, que pudesse ser executada por qualquer
administrador sem conhecimentos de sua natureza. Mas conforme já mostrado, a
gestão hospitalar necessita de conhecimentos específicos.
A administração hospitalar é o conjunto normativo dos princípios e funções que visam
ao controle, a ordenação e a avaliação dos fatores de expressão de qualidade e
excelência no processo e dos resultados do desempenho do pessoal do hospital,
alicerçado pela ordenação dos fatores de produção e/ou de prestação de serviço.
(FONTINELE, 2002, p.27)
Para Moura e Viriato (2008), gestão hospitalar é a prática do bom-senso do gestor
no cotidiano do hospital, na qual, estão inseridas a assistência à saúde, a
capacitação continuada e a produção científica.
Os dois conceitos se completam e mostram que a administração de um hospital
deve ser bem pensada e organizada, visando sempre à promoção da saúde sem
esquecer o aprimoramento da instituição quanto empresa.
3.5.2 Objetivos e Funções
Em empresas que atuam na saúde como hospitais, os objetivos e funções se
integram cada vez mais em apenas um tópico, visto que ambos buscam o bem estar
da organização e principalmente o bem estar dos pacientes.
Para Schulz e Johnson (1979), o objetivo de um hospital é muito mais amplo que
tratar e servir à população, é servir à própria instituição através da perpetuação,
crescimento e prestígio para a instituição, seu pessoal e sua comunidade.
35
Ainda segundo Schulz e Johnson (1979), a principal função do hospital é tratar o
paciente doente. Entretanto, existem outras funções secundárias para uma gestão
hospitalar eficaz, como, fornecer um local de trabalho para os médicos, e assumir
um papel de centro de saúde comunitário.
Como grandes centros de saúde comunitários, os hospitais podem patrocinar
programas de saúde ambiental e ocupacional, serviços de atenção domiciliar,
e assim por diante. ( SCHULZ e JOHNSON, 1979, p.47)
Os conceitos elencados são antigos e com o avanço na forma de tratamento,
aquelas funções, antes consideradas como secundárias, passa a ter maior
relevância para a gestão hospitalar uma vez que contribuem com o tratamento e
relacionamento com os pacientes, visando melhorar a qualidade de vida do doente.
3.5.3 Gestão de materiais hospitalares
Dentro de uma concepção abrangente da administração de materiais no setor de
saúde, segundo Castelar, Mordelet e Grabois (1995), incluem-se: medicamentos,
gêneros alimentícios, materiais cirúrgicos, radiológicos, reagentes químicos, etc.
Esta explicitação é fundamental, pois dada a importância estratégica dos
medicamentos para a ação em saúde, estes acabam por ter um tratamento
diferenciado.
Por ser de extrema importância para o funcionamento do hospital o setor de
materiais e suprimentos deve ser administrado com muito cuidado. O gestor desse
setor deve se assegurar que não haja faltas de materiais, porém eventualidades
podem acontecer.
De acordo com Castelar, Mordelet e Grabois (1995), pode-se compor algumas
causas para a falta de materiais:
•
Falta de fixação de objetivos;
•
Falta de gerência profissional;
•
Falta de capacitação e desenvolvimento de pessoal;
36
•
Falta recursos financeiros;
•
Falta de controle;
•
Falta de planejamento;
•
Falta de estabelecimento dos padrões e rotinas;
•
Gerentes improvisados;
•
Funcionários desmotivados.
A administração de materiais deve ser encarada da mesma forma que a ação
organizacional, ou seja, de maneira global. Entende-se que a área de materiais,
por si, é incapaz de evitar faltas. Ou seja, o sistema de materiais tem que ser visto
como um subsistema do sistema de produção onde ele é meio para alcance dos
fins. Portanto, ele é totalmente dependente do processo de fixação de objetivos e
metas da organização. (CASTELAR, MORDELET e GRABOIS, 1995, p.197)
3.6 Farmácia Hospitalar
Segundo Ferracini (2010), existem várias definições de diversos autores, para a
Farmácia hospitalar. Uma delas é a de que a farmácia hospitalar não se restringe
aos aspectos técnico-científicos ligados aos medicamentos, mas se responsabiliza,
também, pelo gerenciamento das atividades, buscando reduções de custos,
racionalização do trabalho e garantia do uso adequado dos medicamentos.
Gerir uma farmácia hospitalar está muito além de oferecer a medicação para os
procedimentos hospitalares e atender seus pacientes. Envolve todo o controle de
material e medicação, como o pedido correto daquilo que se necessita, o controle de
validade e é claro o controle de custos e estoques.
3.6.1 Objetivos da farmácia hospitalar
Segundo Gomes e Reis (2011), os objetivos de uma farmácia hospitalar devem ser
definidos visando a alcançar eficiência e eficácia na assistência ao paciente e
integração às demais atividades desenvolvidas no ambiente hospitalar.
37
Os objetivos básicos são:
•
Desenvolver a seleção de medicamentos necessários ao perfil assistencial
do hospital;
•
Estabelecer um sistema eficaz, eficiente e seguro de distribuição de
medicamentos;
•
Implantar um sistema apropriado de gestão de estoques;
•
Proporcionar suporte para as unidades de produção;
•
Contribuir para a qualidade da assistência prestada ao paciente.
3.6.2 Funções da farmácia hospitalar
De acordo com Ferracini (2010), a Organização Pan-Americana de Saúde (OPAS) e
o Ministério da Saúde do Brasil definem como funções básicas de uma farmácia
hospitalar:
•
Adquirir, conservar e controlar os medicamentos e materiais médicohospitalares;
•
Gerenciar apropriadamente os estoques;
•
Armazenar os medicamentos seguindo as normas técnicas adequadas,
a fim de preservar sua qualidade;
•
Estabelecer um sistema racional de distribuição de medicamentos,
assegurando desta forma, que estes cheguem ao paciente certo, na
dose certa e no horário certo, com segurança.
Essas são apenas algumas das funções mais importantes da gestão de uma
farmácia hospitalar. Nota-se que uma das maiores importâncias é que o
medicamento certo esteja presente e em boas condições de uso no momento certo
a ser administrado.
3.6.3 Gestão de estoques de farmácia hospitalar
38
Segundo Neto (2010), a gestão de estoques é um assunto vital em qualquer
organização e com maior complexidade na área hospitalar. Dessa forma, a logística
no domínio hospitalar deve agrupar todas as atividades relacionadas ao fluxo de
produtos e serviços, para administrá-las de forma sincronizada. Gerir uma farmácia
hospitalar requer muito cuidado e atenção dado importância de seu funcionamento
adequado para uma instituição de saúde. Ainda segundo Neto (2010), existe dois
tipos de atividades para uma gestão eficiente, são elas: atividades primárias e
atividades de apoio.
3.6.4 Atividades Primárias
3.6.4.1 Manutenção de Estoques
De acordo com Neto (2010), não é viável para um hospital providenciar produção ou
entrega de itens de estoque por fornecedores de forma instantânea e no momento
da necessidade. Essa prática é desencorajada pois não se pode prever quantos
pacientes serão recebidos ao longo do dia.
Os estoques precisam ser bem administrados quanto a sua rotatividade e aos seus
custos financeiros, já que representam 33% dos custos operacionais. (NETO, 2010,
p. 22)
Conforme afirma Neto (2010), ao optar por sistema de Depósitos Satélites1 com
pontos de formação de estoques, garante-se maior disponibilidade, rapidez e nível
de serviço no atendimento aos usuários, porém aumentam os níveis gerais de
estoques.
Os responsáveis por estes Depósitos Satélites devem administrá-los de forma
eficiente evitando a estocagem em excesso, baseando-se em parâmetros de
1
Método que consiste em manter uma mini farmácia nos pontos mais críticos do hospital como, por
exemplo, o centro cirúrgico, o pronto socorro e UTI adulto. De forma a garantir uma maior agilidade
na entrega de material e medicação.
39
reposição de acordo com o consumo e criticidade da unidade de atendimento.
(NETO, 2010, p. 22)
3.6.4.2 Processamento de Pedidos
A importância desta atividade deriva do fato de ela ser um elemento crítico em termos
de tempo de atendimento aos clientes com os insumos e serviços desejados. Este
processo se origina da demanda ou do consumo dos produtos, que são analisados e
solicitados de acordo com parâmetros de reposição predefinidos. (NETO, 2010, p. 22)
3.6.4.3 Atividades de Apoio
Para Neto (2010), as atividades de apoio dividem-se em armazenagem, manuseio
de materiais, programação de entregas e manutenção da informação. O autor
conceitua cada uma das divisões:
•
A armazenagem envolve a escolha do local adequado para cada material, em local
controlado do ponto de vista ambiental e de segurança. Cada material deve ser
alocado de acordo com suas especificações de temperatura, ventilação etc. O layout
também é de suma importância, pois aqueles materiais que tem maior saída devem
ser armazenados de forma que facilite na agilidade do atendimento.
•
O manuseio destes produtos requer uma atenção especial para que não sejam
danificados e evite derramamento de produtos perigosos. O acondicionamento
destes materiais deve ser em caixas específicas para o transporte desde o
recebimento até a entrega ao cliente interno em perfeitas condições de utilização.
•
A programação de entregas acontece de acordo com a demanda de produtos, e ela
deve ser cumprida pelos fornecedores quanto às datas e horários de entregas.
•
A manutenção da informação se destaca pela importância do cadastro dos itens de
estoque. Este deve ser composto de dados importantes e facilmente identificáveis
por todos aqueles que utilizam estas informações. O cadastro inclui um código
interno, a descrição detalhada do item, sua dose e sua apresentação.
40
Esse tipo de informação é muito importante para o controle de materiais e
medicamentos, sobretudo aqueles de alto custo. Dessa forma pode-se planejar
melhor a compra de certos itens.
Percebe-se, portanto, com base nos conceitos, funções e objetivos da Administração
Hospitalar, no que se refere a sua administração de materiais aqui elencados, há
perfeita aderência ao estudo geral de gestão de estoques, ou seja, as práticas de
administração de materiais são válidas e aplicáveis à gestão hospitalar.
41
4 Metodologia
A metodologia é de extrema importância para a conclusão dos objetivos do trabalho
cientifico, para responder o problema sugerido e assim disseminar conhecimento.
Segundo Vergara (2009), método é um caminho, uma forma, uma lógica de
pensamento.
O método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e
verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decisões. (MARCONI e LAKATOS, 2010, p.65)
Através da metodologia pode-se consolidar um maior aproveitamento de
conhecimento adquirido por meio da pesquisa, visto que terá um planejamento mais
elaborado para alcançar os objetivos pré-estabelecidos.
4.1 Tipo de Pesquisa
Quanto aos fins essa pesquisa se classifica como exploratória e descritiva.
Exploratória por realizar um estudo sobre gestão de estoque e gestão hospitalar a
fim de agregar maiores conhecimentos da citada área. Segundo Vergara (2009),
investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento
acumulado e sistematizado.
Exploratórios - são investigações de pesquisa empírica cujo objetivo é a
formulação de questões ou de um problema, com tripla finalidade: desenvolver
hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou
fenômeno, para realização de uma pesquisa futura mais precisa, ou modificar e
clarificar conceitos. (MARCONI e LAKATOS, 2010, p.171)
Conforme Vergara (2009), a pesquisa descritiva expõe características de
determinada população ou de determinado fenômeno. Essa pesquisa se classifica
como descritiva por descrever características ou fenômenos de uma população, ou
seja, procedimentos da gestão de estoque do Hospital Santa Marta.
42
Quanto aos meios essa pesquisa pode ser considerada: de campo, documental e
estudo de caso.
Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou
conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de
uma hipótese, que se queira comprovar. (MARCONI e LAKATOS, 2010, p.169)
De acordo com Vergara (2009), a pesquisa de campo é uma investigação empírica
realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos
para explicá-lo. Utilizando para esse fim entrevistas, aplicação de questionários e
testes.
Documental por buscar informações por meio de documentos do Hospital e com
colaboradores da organização.
Investigação documental é realizada em documentos conservados no interior
de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas:
registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos e outros.
(VERGARA, 2009, p. 43)
Estudo de caso devido à pesquisa ser limitada ao setor de farmácia do Hospital.
Estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas
como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou
mesmo país. (VERGARA, 2009, p. 44)
4.2 População e Amostra
Conforme Vergara (2009), população é um conjunto de elementos que possuem as
características que serão objeto se estudo, e população amostral ou amostra é uma
parte do universo escolhida segundo algum critério de representatividade.
43
Para fins desta pesquisa foram usados como população os itens existentes no
estoque da farmácia do Hospital Santa Marta, e como amostra os itens que se
encontram dentro da classificação A e B da curva ABC.
Dentro de um universo de 1648 itens em estoque, no ano de 2012, foram
selecionados 149 itens correspondentes à classificação A e B da curva ABC. No ano
de 2013 foram selecionados 115 itens, classificação A e B da curva, do total de 1222
itens em estoque.
4.3 Instrumento de Pesquisa
A pesquisa foi realizada por meio de coleta documental e análise de conteúdo, onde
documentos referentes ao processo cotidiano de gestão de estoques de
medicamentos do hospital foram analisados. Os documentos utilizados para essa
pesquisa são classificados como fontes primárias, segundo afirma Marconi e
Lakatos (2010), compostas por arquivos particulares da empresa em questão.
Os documentos verificados foram relatórios sobre o inventário anual, e relatórios da
curva ABC pelo consumo, ambos referente aos de 2012 e 2013. A fim de identificar
as reais necessidades do Hospital Santa Marta.
Referente ao tratamento de dados, os mesmos foram analisados e seus resultados
dispostos na forma de gráficos, mostrando os percentuais da pesquisa, com as
melhorias que forem necessárias.
Deve-se enfatizar que foram analisados dados presentes nos relatórios gerados pela
a instituição de que se trata essa pesquisa. As conclusões foram tiradas de acordo
com o que preceitua a pesquisa e o referencial teórico deste estudo.
44
5 Análise e Resultados
Para a realização da análise desta pesquisa foram utilizados relatórios da curva ABC
e do inventário anual, ambos referentes aos anos de 2012 e 2013, fornecidos pelo
Hospital Santa Marta.
Esta pesquisa teve como foco a análise da classificação A e B da curva ABC, por se
tratarem de itens de maior importância e, por isso, demandam maior atenção e
controle do setor de suprimentos do hospital em questão.
Existem alguns aspectos que são igualmente importantes e que devem ser
mencionados para maior entendimento dos resultados aqui apresentados. São
informações sobre o funcionamento do setor de suprimentos do hospital, como a
análise de demanda.
O hospital realiza planejamento da demanda de forma trimestral, ou seja, com base
no consumo dos três últimos meses é feito o cálculo para estipular a próxima
demanda, e assim fazer o pedido de fornecimento com base nesse resultado. Esse
método é conhecido como método da média móvel.
Todos os materiais e medicações do Hospital Santa Marta são adquiridos para sete
dias de estoque e mais sete dias para o estoque de segurança, totalizando 14 dias.
O pedido é feito para o setor de compras que tem entre 14 e 15 dias, no máximo, de
prazo para a entrega dos fornecedores. Esse prazo é estipulado para que não
ultrapasse o estoque de segurança.
As solicitações de urgência, caso determinado material ou medicação não existe no
estoque no momento, são feitas em fornecedores locais como farmácias comerciais
e, em último caso, faz-se o pedido de empréstimo em outros hospitais.
45
De acordo com os relatórios da curva ABC e inventário anual de 2012, gerados pelo
Hospital Santa Marta, observa-se que o estoque do setor de suprimentos do hospital
é composto por 1.648 itens. Destes, 39 itens do total de itens ou 2,37% são
classificados como A; 110 ou 6,67% como B e 1.499 ou 90,96% como C. A tabela 4,
a seguir, traz a distribuição dos itens por classe.
Classe
Nº de Itens
Itens %
Valor Acumulado %
A
39
2,37
70
B
110
6,67
19,98
C
1.499
90,96
9,94
Tabela 4 - Quantidades de itens curva ABC 2012.
Com base nos dados constantes nos relatórios, foi possível perceber que a curva
ABC do Hospital Santa Marta, é feita sob os resultados do acumulado dos valores
mensais.
A curva ABC tem como valores teóricos de referência as porcentagens de 80 e 20,
ou seja, oitenta por cento do valor total do estoque representa vinte por cento dos
itens em estoque. Esses valores, no entanto, servem apenas como referência, pois
os valores reais deverão ser determinados conforme critério e necessidade de cada
organização.
A partir da tabela 4, pode-se observar que a quantidade de itens classificados como
itens C representa mais de 50% do total em estoque, e que os itens classificados
como A, que é detentor dos valores mais altos, representa apenas dois por cento
dos itens presentes em estoque. Esses dados são coerentes com a conceituação da
46
classificação ABC, e indica que a atenção do administrador de estoque precisa estar
mais focada nesses itens.
De acordo com os referidos dados gerou-se a seguinte curva:
Gráfico 1 – Curva ABC 2012.
Verifica-se, nos relatórios analisados, que o valor total do inventário de 2012 fecha
com saldo negativo.
A partir desses dados pode se perceber alguns pontos importantes, que serão
abordados mais detalhadamente a seguir.
47
5.1.2 Os saldos Negativos
Verificou-se, na análise de inventário de 2012, que alguns itens apresentaram
quantidades negativas. O gráfico 3, a seguir, mostra o saldo de estoque em dias.
Saldo Negativo
0
-20
-21
Dias de Estoque
-40
-43
-60
-80
-100
-120
-140
-160
-180
-192
-200
Medicações
Invanz 1gr inj
Clexane 80mg 0,8ml inj
Dormonid 50mg 10ml inj
Gráfico 2 – Saldo de estoque negativo em dias, dados do inventário 2012.
Conforme demonstra o gráfico 2, parte dos itens em estoque apresenta saldo
negativo. Ou seja, esses números negativos mostram que tais itens não possuem
estoque no momento da contagem. Pelo contrário, podem indicar que houve
solicitação do fornecimento sem que houvesse a disponibilidade do material. Em
relação a este resultado, percebe-se que a falta de controle de alguns itens causa
prejuízo ao setor de suprimentos do hospital, uma vez que os itens mostrados no
gráfico são medicações de grande saída, necessitando, assim, de um estoque
melhor controlado, de forma a não apresentar quebra no estoque e, portanto,
desabastecimento.
48
O caso do medicamento Invanz 1gr inj, por exemplo, indica que o medicamento
estaria em falta por 192 dias. Entretanto não é razoável que um medicamento tão
importante esteja em falta por tanto tempo. Assim, o mais provável é que o
medicamento tenha sido adquirido e consumido, sem registro no sistema de
controle.
Considerando a critério de estocagem utilizado pelo Hospital, de manter
medicamentos e materiais para, no máximo, 14 dias, foram encontrados itens
superestocados. Alguns itens possuem saldo exagerado. O gráfico a seguir
demonstra alguns exemplos:
Saldo Superior
281
300
245
216
Dias de Estoque
250
200
150
100
50
0
Medicações
Diprivan 2% 50ml inj
Luva de Procedimento N/estéril M
Targocid 200mg inj
Gráfico 3 – Saldo de estoque superior em dias, 2012.
Como demonstra o gráfico 3, algumas medicações possuem estoque para muitos
dias. Por exemplo, a medicação Targocid 200mg possui estoque para 281 dias, o
49
que em meses chega a aproximadamente 10 meses. Ou seja, grandes quantidades
como essa são recomendadas para medicações de grande demanda, de grande
saída, caso contrário o item pode tornar-se impróprio para o consumo, uma vez que
tratam-se de produtos perecíveis.
5.1.4 Diferenças entre estoque contábil e físico
Através da análise do inventário de 2012 e da curva ABC de mesmo ano, percebese que algumas medicações de saídas diárias, e que são consideradas básicas para
a manutenção dos serviços prestados pelo hospital, possuem saldos negativos no
sistema de controle. Porém, tais medicações podem ser encontradas em estoque
físico. E, além disso, possuem um elevado saldo de consumo mensal.
Esse fator demonstra falta de controle contábil dos itens em questão. Levando em
consideração o alto saldo de consumo é pouco provável, que os registros estejam
corretos. A tabela 5, a seguir, demonstra o consumo de algumas medicações
referentes ao mês de dezembro de 2012, e seu respectivo estoque no mesmo
período.
Consumo Mês
Inventário: Quantidades
Dez/2012
Dez/2012
Pantozol 40mg inj C/recon. 10ml
848,75
-114
Tilatil 20mg inj
678,83
-24
Cloreto de Sódio 0,9% 10ml inj
4.776,75
-972
Medicações
Tabela 5- Consumo mensal e quantidades, valores referentes à curva ABC e ao inventário de 2012.
50
5.1.5 Materiais inexistentes
Alguns materiais e até mesmo medicações possuem histórico de consumo, muitas
vezes alto, porém não são mencionados no inventário. Ou seja, os produtos a
apresentarem esse tipo de problema não são contabilizados no inventário anual,
como se esses itens não existissem ou não fossem utilizados pelo hospital, quando,
na verdade, a maioria destes produtos são de uso constante.
A tabela 6, a seguir, demonstra todas as divergências encontradas de materiais e
medicamentos com estoque negativo, ou que não são mencionados no inventário de
2012. Todos os dados são relativos aos relatórios analisados e seus valores são
referentes ao mês de dezembro de 2012. Lembrando que o foco dessa pesquisa é a
classificação A e B da curva.
Material
Dieta nutrição Parenteral Fbm
Farma
Cipro 400mg 200ml inj
Ambisome 50mg inj
Meronem Sisterma Fechado 1g
Pantozol 40mg inj C/ Recon. 10ml
Zyvox 600mg Bolsa 300ml inj
Equipo Eurofix Compact Air Bomba
Zoltec 200mg 100ml inj
Nexium 40mg inj
Invanz 1gr inj
Targocid 400mg inj
Bextra 40mg inj
Cateter Picc 26g 1,9Fr 50 Cm
Cons. Mês
Unid.
Curva
Quant.
46,58
227,92
14,33
232,17
848,75
47,58
308
46,58
166,67
161,42
16,75
66,08
213,67
14,42
75,92
Fr
Bs
FA
FA
FA
Bs
unid
Bs
ser
FA
FA
ser
amp
FA
FA
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
-949
-37
-3,00
-321
-114
-198
-260
-51
-269
-133
-107
-46
-309
-146
-16
10,33
unid
A
-3
51
Material
Fralda Descartável Bigfral Plus Clas G
Avalox 400mg C/250ml inj
Levaquin 500mg 100 ml inj
Tazocin 2,25gr inj
Tira Glicemia Accu-Check Performa
Flagyl 50mg 100ml inj
Tilatil 20mg inj
Cubicin 500ng inj
Equipo Eurofix Compact Air Fs P/bomba
Seringa 20ml C/agulha
Compressa de Gazes 7,5 X 4,5cm Pct
c/10
Cateter Certofix V720
Beriplex 500ui Fa + Dil 20ml
Survanta 25mg/ml 4ml inj
Kam Rho Anti Rh 300mcg inj
Zitromax 500mg inj
Introsyte 24g 1,9fr X 1,9cm
Vancocina 500mg inj
Meronem Sistema Fechado 500mg inj
Insulina Lantus 100ui/ml 10ml inj
Foraseq 12mcg E 400mcg cap
Sandoglobulina 5gr inj
Compressa Operatória 45 X 50 Pct c/50
Reopro 2mg/ml 5ml
Cavilon 28ml Spray
Escova P/degermação clorexidina
Novalgina 1000mg 2 ml inj
Dramin B6 DI 10ml inj Iv
Perioxidin Enxaguatório Bucal 200ml
Metalyse Pó Liofilizado 40mg inj
Aminoven 10% infant 100ml
Esparadrapo 10cm X 4,5m
Fentanil 50mcg 10ml inj
Agulha Descartável 40 X 12
Meromem 1g inj
Omeprazol 40mg inj c/diluente 10ml
Filtro p/remoção de leucocitos p/com.
Cateter Intravascular Jelco 22g
Lancetas Accu-chec Safe-t-pro Uno
Curativo Hid Duoderm 20 X 20
Cons. Mês
251,83
26,17
54,33
42,33
37,75
167,92
678,83
7,58
91,58
3.161,33
Unid.
pct
Bs
Bs
FA
CX
Bs
FA
FA
unid
unid
Curva
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
Quant.
_____
-31
-34
-53
-5
-121
-24
-41
-132
-371
3.484,08
13,92
1,67
2,42
1,33
7,75
10,17
9,75
131,58
31,75
3,59
12,33
1,25
11,33
0,50
7,92
568,08
2.792,75
401,25
50,25
0,25
16,67
142,92
301,75
10.016,75
22,33
189,83
6,58
644,25
3.057,58
11,00
pct
unid
FA
FA
FA
FA
FA
unid
FA
FA
FA
Fr
FA
pct
FA
Fr
unid
amp
amp
Fr
FA
Fr
RI
FA
unid
FA
FA
unid
unid
unid
unid
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
-993
_____
-16
-9
-3
-11
-2
-24
-52
-138
-10
-5
-7
-4
-5,00
-4
_____
-3.312,00
-432
-26
-2,00
-19
____
-257
-336
-145
-158
-75
-310
-4.770,00
-7
52
Material
Maxcef 1gr inj
Seringa Perfusora 20ml
Spiriva 2,5mcg Sol. Inalatória frasco
Cavilon creme barreira 28g
Maxcef 2gr inj
Insulina Novorapid 100ui/ml 10ml inj
Rocefin 1gr inj im
Algodão Hidrofilo Bola 95g
Teste Desafio c/indicador biológico
Luva de procedimento N/estéril P
Nimbium 20mg 10ml inj
Nexium 40mg cp
Tamarine 150gr geleia
Seringa 1ml C/agulha
Solu-cortef 100mg inj
Ecalta 100mg inj
Actilyse 50mg inj
Cloreto de Sódio 0,9% 10ml inj
Cancidas 50mg inj
Dobutrex 250mg 20ml inj
Profenid 100mg inj Iv
Colchão caixa de ovo Neonatal
Teste Desafio s/iq carga sub
Prostokos 200mcg Cp Vag
Tienam 500mg inj
Leite Neocate em pó 400g
Tira Glicose G tech
Soro Fisiológico 0,9% 1000ml inj
B.braun
Reparil 30gr gel
Oliclinomel N-7 1000 Bolsa 1000ml
Tridil 50mg/10ml inj
Colchão caixa de ovo Adulto
Cateter Venoso Central ped 22g
Equipo Eurofix Compact Air Cg 150 neo
Curativo Transp. p/acesso venoso
Fralda Descartável Infantil Baby Rn
Álcool 70% 100ml
Fixador para cânula de traqueo. Adulto
Agulha de veress Karl Storz C=13cm
Soro Ringer Simples 500ml inj B.braun
Cons. Mês
72,33
68,83
20,92
14,92
21,83
6,92
10,25
184,26
9,33
41,67
12,42
86,50
16,58
1.647,92
476,83
1,33
0,33
4.776,75
0,67
64,08
191,42
16,00
17,17
15,08
23,50
0,67
7,25
63,50
Unid.
FA
unid
Fr
tb
FA
FA
FA
pct
pct
CX
amp
cp
Pt
unid
FA
FA
FA
amp
FA
amp
amp
unid
pct
cp v
Fr
Lt
CX
amp
Curva
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
Quant.
-80
-81
______
-4
-5
-12
-2
-0,01
_____
-200
-52
-9
-4
-129
-63
-25
______
-972
-1
-3
-565
_____
-26
-41
-28
____
-10
-360
131,58
32,12
1,67
14,92
13,00
2,08
55,08
72,08
37,75
292,75
32,33
0,42
178,17
Fr
tb
Bs
amp
unid
unid
unid
unid
pct
Fr
unid
unid
Fr
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
-16
-88,3
_____
-39
_______
-8
-3.773,00
-193
-13
-447
-19
______
-7
53
Material
Fralda Descartável Inf Baby P
Cateter V Central Mono 24ga X 12cm
Gluconato de Cálcio 10% 10ml inj
Noripurum 5ml inj Ev
Sonda de Alimentação Enteral n°12fr
Ad.
Clavulin 500mg inj
Cons. Mês
20,58
1,25
577,67
36,33
Unid.
pct
unid
amp
amp
Curva
B
B
B
B
Quant.
______
-7
-52
-33
16,33
56,92
unid
FA
B
B
-45
-63
Tabela 6 – Divergências no ano de 2012.
A tabela 7, abaixo, demonstra os itens que possuem estoque para vários dias. Ao
contrário da tabela anterior, esses itens tem estoque para meses o que pode ser
prejudicial para o setor de suprimentos visto que, dois produtos dos itens a seguir
são perecíveis. Os dados da seguinte tabela são referentes aos relatórios analisados
do mês de dezembro de 2012.
Material
Estoque
em dias
Estoque em
meses
140
245
8
B
183
216
7
B
18
281
9
Cons. Mês
Unid.
Curva Quant.
Diprivan 2% 50ml inj
17,17
FA
B
Luva de Proced.N/estéril M
25,42
CX
Targocid 200mg inj
1,92
FA
Tabela 7 – Divergências no estoque no de 2012.
A acurácia no inventário de estoque serve para medir a precisão entre o estoque
físico e o contábil. A tabela 8, abaixo, demonstra o cálculo realizado para esse
método.
54
Classe
Nº de itens
contados
% de itens contados
Nº de itens com
Acurácia
divergência
A
39
39/1648= 2,37%
26
(39 - 26) / 39 = 0,3333
B
110
110/1648 = 6,67%
81
(110 – 81) / 110 = 0,2636
C
1499
1499/1648 = 90,96%
934
(1499 – 934) / 1499 = 0,3769
Total
1648
Tabela 8 – Acurácia 2012
Cálculo: 0,0237 x 0,3333 + 0,0667 x 0,2636 + 0,9096 x 0,3769 = 36,82%
Levando em consideração o resultado deste cálculo percebe-se que o percentual
encontrado foi de 63,18% de margem de erro. Esse resultado é péssimo para a
empresa e indica descontrole do estoque.
Conforme relatórios da curva ABC e o inventário anual, ambos referentes ao ano de
2013, observa-se que houve uma diminuição de itens em estoque. No total são
1.222 itens, sendo 33 ou 2,70% classificados como A; 82 ou 6,71% como B e 1.107
ou 90,59% como C.
Classe
Nº de Itens
Itens %
Valor Acumulado %
A
33
2,70
69,85
B
82
6,71
20,08
C
1.107
90,59
10,07
Tabela 9 – Quantidades de itens da curva ABC 2013.
55
Essa diminuição do total de itens se deve a retirada de produtos que se tornaram
obsoletos por não serem mais utilizados. Segundo os dados dos relatórios
analisados o desenho da curva é baseado nos valores do acumulado mensal.
Gráfico 4 – Curva ABC 2013.
Também é perceptível que o saldo do inventário do ano de 2013, mais uma vez
fecha com valor negativo, sugerindo um descontrole na gestão dos estoques da
empresa.
56
Pontos importantes que foram observados no ano de 2012 tornaram a acontecer.
Alguns materiais de uso diário e que são considerados básicos para o
desenvolvimento do serviço prestado apresentaram quantidades negativas, que
serão explicadas a seguir.
5.2.2 Os saldos Negativos
Materiais que apresentaram saldo negativo segundo os dados constantes dos
relatórios analisados, no momento da contagem do inventário. Entretanto, na
contagem física, eles existiam no estoque.
Saldo Negativo
0
Dias de Estoque
-20
-22
-40
-60
-60
-69
-80
-100
-120
-103
Medicações
Curativo Filme Trans.15cm X 10mt Compressa de Gazes 7,5X7,5cm
Equipo p/inf Mult. 2vias Polifix2
Gráfico 5 – Saldo de estoque negativo em dias, dados do inventário 2013.
Como mostra o gráfico 5, assim como no ano de 2012, o ano de 2013 apresenta
saldos negativos não só de medicações, como também de materiais de uso diário.
Esses números negativos, nos relatórios, sugerem que tais itens estavam zerados
57
no estoque, porém, mais uma vez percebe-se através da observação, que tais itens
foram encontrados presentes no estoque físico ao contrário do que diz o estoque
contábil.
Medicações que não tem uma saída constante e possuem estoque para vários dias.
Saldo Superior
248
207
250
Dias de Estoque
200
150
101
100
50
0
Medicações
Kam Rho Anti Rh 300mcg inj
Sandostatin 0,5mg 1ml inj
Gráfico 6 – Saldo de estoque superior em dias, 2013.
Como demonstra o gráfico 6, algumas medicações possuem estoque para quase
nove meses, como é o caso da medicação Sandostatin. O que mais preocupa nesse
caso é que as medicações citadas no gráfico não tem muita saída sendo utilizadas
ocasionalmente.
58
Estoques elevados como esses para medicamentos e materiais que não tem muita
saída podem representar perda financeira, já que tais produtos são perecíveis.
5.2.4 Problemas recorrentes
Alguns problemas que foram observados no ano anterior se tornaram recorrentes no
ano de 2013. Alguns itens possuem saldo de consumo alto, porém o registro das
quantidades em estoque mostra um número negativo, sugerindo que determinado
item estava com estoque zerado.
No ano anterior alguns materiais possuíam histórico de consumo, mas não eram
registrados no inventário anual. No ano de 2013, embora a quantidade de itens a
apresentar esse problema tenha diminuído, ainda é possível ver que alguns itens
não são contabilizados no inventário.
Itens com saldo negativo e itens que não são mencionados no inventário.
Material
Cons. Mês
Unid
Curva
Quant.
Sulfato de Polimixina B 500.000ui inj
Ambisome 50mg inj
Tygacil 50mg inj
Zyvox 600mg Bolsa 300ml inj
Tazocin 4,5gr inj
Meronem Sistema Fechado 1g
Invanz 1gr inj
Cavilon 28ml spray
Targocid 400mg inj
Ecalta 100mg inj
282,08
339
23,17
134,58
81,33
331
683,58
492,75
38,83
81
89,92
18,92
443,67
Bs
FA
FA
FA
Bs
FA
ser
FA
FA
Fr
FA
FA
amp
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
-33
-203
-246
-893
-274
-248
-83
-444
-79
-116
-19
-20
-895
59
Material
Equipo Eurofix Compact Air Bomba
Rocefin 1gr inj Iv
Cubicin 500mg inj
Curativo Filme Trans.15cm X 10mt
Cavilon creme barreira 28g
Cateter Picc 26g 1,9 Fr 50cm
Equipo Eurofix Comp. Air Fs p/Bo.
Curosurf 120mg 1,5ml inj
Levaquin 500mg 100ml inj
Cateter p/mon. De Pai Radial 4,0fr
Cerne-12 Iv/Im inj
Novalgina 1000mg 2ml inj
Omeprazol 40mg inj c/dil. 10ml
Sensor de Oxímetro Neo desc.
Compressa de Gazes 7,5X7,5cm
Unasyn 3,0gr inj
Tazocin 2,25gr inj
Seringa Perfusora 50ml
Zoltec 200mg 100ml inj
Solu-cortef 100mg inj
Cateter Venoso Central Picc 16g
Introsyte 24g 1,9fr X 1,9cm
Cancidas 50mg inj
Aminoven 10% inf. 100ml
Tenoxican 40mg inj
Bextra 40mg inj
Vancocina 500mg inj
Zitromax 500mg inj
Fentanil 50mcg 10ml inj
Fralda Desc. Bigfral Plus Clas G
Norepine 8mg 4ml inj
Bedfordalprost 500mcg 1ml inj
Equipo p/soro Microfix I L 100ml
Curativo Acticoat Abso. 10x12,5cm
Targocid 200mg inj
Cons. Mês
337,33
403,33
14,83
553,50
131,17
136,92
13,08
143,75
53,17
3,25
97,75
6,42
105,75
2.822,75
398,83
30,67
3.495,00
175,75
63,33
127,17
36,33
697,00
2,08
13,00
2,00
31,00
274,00
35,50
243,42
10,17
430,00
676,00
1.209,42
1,33
212,42
4,75
24.017,00
Unid.
unid
FA
FA
unid
ser
tb
unid
unid
ser
Fr
Bs
unid
FA
amp
FA
unid
pct
FA
FA
unid
Bs
FA
unid
unid
FA
Fr
FA
FA
FA
FA
FA
unid
amp
amp
unid
unid
FA
Curva
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
Quant.
-829
-10
20
-1.900,00
-32
-49
-3
-105
-3
-2
-42
-13
-28
-28
-182
-40
-2.608,00
-97
-876
-259
-17
-439
_______
-6
-5
-18
-1
-49
-15
-2
-608
-452
-243
____
-602
-7
-33
60
Material
Dobutrex250mg 20ml inj
Vfend 200mg Iv inj
Flagyl 500mg 100ml inj
Transdutor de Pressão Gabmed
Curativo Hidr. (alg. de cál. + sódio)
Endobulin 10gr inj
Granulokine 300mcg/ml inj
Equipo p/inf Mult. 2vias Polifix2
Filtro p/remoção de Leucocitos
Nutriflex Lipid Especial Bs 1875ml
Maxcef 1gr inj
Beribumin 20% 50ml inj
Prostokos 200mcg cp vag
Curativo Tegaderm I.v. inf. 5x5,7cm
Klaricid 500mg inj
Cateter Duplo Lumen p/hem. 12fx20
Zyprexa 5mg cp ver
Cateter Certofix V720
Buscopan Composto 5ml inj
Curativo c/hidro. De Prata Silvercel
Prostavasin 20mcg inj
Digesan 10mg 2ml inj
Filtro p/sist. De ventilação mini
Zovirax 250mg inj
Tiorfan 100mg cap
Kefazol 1gr inj
Soro Fisiológico 0,9% 1000ml inj B.
Rocefin 500mg inj Iv
Nutriflex Lipid Plus Bolsa 1875ml
Cymevene 500mg inj
Foraseq 12mcg E 400mcg cap
Perfusor Set 120cm
Cons. Mês
161,58
1,50
216,75
11,25
28,58
0,67
7,00
547,58
812,00
9,42
2,92
182,58
6,17
29,50
110,50
15,00
8,83
77,17
6,42
447,92
8,00
13,42
11,17
1.346,17
31,92
20,08
194,17
489,50
221,25
10,58
1,83
12,50
7,83
Unid.
amp
FA
Bs
unid
tb
Fr
FA
unid
unid
unid
Bs
FA
FA
cp v
unid
FA
unid
cp
unid
amp
unid
Bs
FA
amp
unid
FA
cap
FA
Fr
FA
Bs
FA
Fr
Curva
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
Quant.
-35
-2
-203
-25
-25
______
-3
-1.097,00
-1.879,00
-4
-4
-82
-36
-38
-98
-14
-5
-160
-13
-70
-8
-57
-54
-54
-155
-28
-148
-13
-164
-31
-2
-24
-15
221,92
unid
B
-69
Tabela 10 – Divergências do ano de 2013.
61
A tabela 10 demonstra os itens que apresentaram divergências no ano de 2013.
Todos os dados são baseados nos relatórios analisados referentes ao mês de
dezembro. Pode se perceber que os itens em questão possuem saldo negativo em
estoque, o que quer dizer que não havia estoque para tais produtos. O que é de
extrema preocupação, visto que esses produtos podem ser solicitados para
consumo em caso de emergência e não estar disponível no momento necessário.
Percebe - se ainda, que alguns itens não tem saldo por não serem mencionados no
inventário anual, embora esses produtos não sejam de saída frequente, o fato de
não serem contabilizados é um dado a se pensar.
Material
Kam Rho Anti Rh 300mcg
inj
Sandostatin 0,5mg 1ml inj
Cons.
Mês
Unid
9,83
FA
B
0,58
2,42
FA
amp
B
B
Estoque em
dias
Estoque em
meses
33
101
3
4
20
207
6
248
8
Curva Quant.
Tabela 11 – Divergências no ano de 2013.
Como demonstra a tabela 11, alguns itens não possuem um histórico de consumo
alto, porém, seu estoque sim. Mais uma vez nota-se um estoque muito alto para
produtos perecíveis.
Uma das formas de apurar se a gestão dos estoques é ou não eficiente é medir a
acurácia nos controles do armazém.
62
Classe
Nº de itens
contados
% de itens contados
Nº de itens com
divergência
Acurácia
A
33
33/1222 = 2,70%
25
(33 – 25) / 33 = 0,2424
B
82
82/1222 = 6,71%
63
(82 – 63) / 82 = 0,2317
C
1107
1107/1222 = 90,59%
592
(1107 – 592) / 1107 = 0,4652
Total
1222
Tabela 12 – Acurácia 2013.
Cálculo: 0,0270 x 0,2727 + 0,0671 x 0,2317 + 0,9059 x 0,4652 = 44,43%
A tabela 12 demonstra o cálculo da acurácia de 2013. O resultado apresentado
indica que o índice de divergência no estoque é de 55,57%. O percentual
considerado como aceitável seria de até 5% para alguns itens. O resultado
encontrado mostra que o controle de estoque é insatisfatório.
5.3 Análise dos dois inventários
Conforme já foi dito, alguns problemas são recorrentes nos dois anos analisados.
Porém, percebe-se que dois itens específicos continuaram a apresentar o mesmo
tipo de problema. O caso é preocupante, visto que, tais itens são de extrema
importância e seu uso é de extrema urgência. São eles: Actilyse e Metalyse.
5.3.1 Medicações de Urgência com saldo negativo
Analisando os dois inventários anuais e os relatórios da curva ABC, foi possível
perceber que duas medicações de extrema importância, possuem saldo negativo.
63
Quantidade em estoque
Medicação
2012
2013
Actilyse
_____
_____
Metalyse
-2,00
-2,00
Tabela 13 – Estoque de medicações de urgência, inventários de 2012 e 2013.
Como demonstra a tabela 13, os itens citados não possuem um saldo de consumo
mensal, por que se tratarem de medicações usadas apenas em caso de urgência.
Porém, aparecem com saldo negativo no inventário anual dos dois anos. Um dos
itens nem ao menos é encontrado no relatório.
Esse dado é preocupante, pois tais medicações são usadas para tratamento de
infarto e AVC e devem ser administradas nos pacientes o mais rápido possível para
evitar sequelas e até mesmo a morte. Ou seja, a falta desses medicamentos, além
de poder provocar a morte e sequelas aos pacientes, certamente pode contribuir,
por essa razão, com danos à imagem do Hospital.
Embora as referidas medicações estejam presentes em estoque físico, é normal que
se tenha, no mínimo, uma unidade de cada medicação. Ocorre que a falta de
controle de entrada e saída desses itens, faz com que o estoque contábil não reflita
o que acontece com o estoque físico. Esse descontrole é que pode provocar
situações críticas.
64
6 Conclusões
A gestão de materiais é de extrema importância para qualquer tipo de organização,
visto que é do setor de suprimentos que advém os principais recursos para a
manutenção dos produtos e serviços prestados e, consequentemente, é onde se
concentra a maior parte dos custos de uma empresa.
Dentro de um hospital essa importância é ainda maior, já que, além de envolver
aspectos fundamentais de uma empresa, envolve a manutenção da vida dos
pacientes e erros podem ser fatais.
Com base nessa pesquisa e nos resultados apresentados, foi possível perceber que
o controle de estoque do Hospital Santa Marta deixa a desejar. Isto indica que o
processo de entrada e saída não recebe a atenção necessária. Com isso o estoque
fica à deriva gerando um aumento nos gastos do hospital referentes ao setor de
suprimentos.
Compreende-se que nos anos de 2012 e 2013 as quantidades de itens registradas
no sistema de gerenciamento do hospital, não refletem as reais quantidades
encontradas em estoque físico. Isso sugere que o controle de entrada e
principalmente o controle de saída, não foram observados durante esses anos.
O ano de 2013 apresentou uma melhora em relação ao ano anterior, porém, a
melhora percebida não foi suficiente para que o inventário fechasse com saldo
positivo, visto que nos dois anos analisados o inventário anual fechou com saldo
negativo referente aos valores. Com isso, demonstra-se perda financeira da
empresa.
A hipótese dessa pesquisa foi confirmada, o processo de lançamento de itens e
quantidades no estoque é feita de forma correta. No entanto, ocorrem divergências
na saída de material, ocasionando as diferenças no inventário. Da mesma forma
materiais retirados do estoque e que deveriam retornar, por não terem sido
65
utilizados, acabam por ficarem esquecidos, também sendo fonte de divergência.
Chegou-se a essa conclusão através dos resultados levantados pela análise dos
relatórios e através de observação. Onde foi possível perceber as diferenças entre o
estoque físico e contábil.
O objetivo da pesquisa alcançou o resultado esperado, por meio de embasamento
teórico e análise dos dados correspondentes ao controle do setor de suprimento do
Hospital Santa Marta.
Levando em consideração os assuntos aqui estudados e os resultados
apresentados, nota-se que o percentual de erro no controle dos estoques é de fato
muito alto, e deve ser mais bem observado para que os pacientes possam ser
melhor atendidos e para uma melhoria na eficiência dos custos do hospital.
Pode-se melhorar as diferenças entre o estoque físico e contábil, melhorando o
controle na saída de materiais e no retorno de materiais retirados e não utilizados. É
de extrema importância que todos os procedimentos logísticos de aquisição de
materiais e medicamentos, desde seu pedido passando pelo armazenamento e a
entrega a seus usuários receba uma atenção especial do gestor de suprimentos. É
preciso ainda conscientização dos funcionários, treinamento qualificado para os
colaboradores envolvidos nesse processo para que entendam a responsabilidade e
importância de uma gestão de materiais de qualidade.
66
7 Referências Bibliográficas
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67
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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de pesquisa em administração /
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