Volume 4 - número 1 - Fatec Taquaritinga

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ISSN 1807-3980
INTERFACE TECNOLÓGICA
volume 4 - número 1 - 2007
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CENTRO PAULA SOUZA
COMPETÊNCIA EM EDUCAÇÃO PÚBLICA PROFISSIONAL
Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza
GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO
Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga
ISSN 1807-3980
volume 4 – número 1 – 2007
TAQUARITINGA
Interface Tecnológica
v. 4
n. 1
p. 1 - 128
2007
CENTRO PAULA SOUZA
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TAQUARITINGA
Interface Tecnológica
v. 4
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p.1- 128
2007
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INTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007
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Interface Tecnológica – volume 4 – número 1 – 2007. 128 p.
Centro Paula Souza. Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – FATEC/TQ,
Taquaritinga, SP.
Anual
ISSN 1807-3980
Os artigos são de inteira responsabilidade de seus autores.
6
APRESENTAÇÃO
A semente plantada e nascida em 2004 cresceu. Hoje, a Revista Interface Tecnológica da Faculdade
de Tecnologia de Taquaritinga amadureceu e desempenha com esmero o seu valioso papel de
disseminadora de conhecimentos junto à comunidade científica.
Desde a sua concepção, a Interface Tecnológica divulga os trabalhos científicos de diversas áreas do
conhecimento. Nela, alunos, professores, pesquisadores, todos aqueles que se embrenham no árduo
trabalho de desvendar a ciência encontram espaço para se expressarem. Essa oportunidade desperta
ainda mais o interesse dos alunos e professores em aprofundarem seus conhecimentos.
A maturidade da revista pode ser avaliada pela quantidade e qualidade dos artigos submetidos e
minuciosamente avaliados, sob a cuidadosa e dedicada responsabilidade da Profª. Dra. Elaine
Therezinha Assirati.
Aliado ao objetivo desafiador da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga de promover a formação
por excelência de profissionais para o mercado de trabalho, o quarto número da Interface Tecnológica
trás em suas páginas os resultados de pesquisas dedicadas à logística agroindustrial, CRM, medição
de desempenho organizacional, redes colaborativas, trigonometria no ensino da matemática, fator
humano e a resistência à mudança organizacional, modelo de intensidade híbrido e segurança de
redes de computadores.
À Profa. Elaine, o nosso muito obrigado por ter acreditado no sonho e trabalhado para transformá-lo
em realidade. A todos os autores que dedicaram seu tempo para se especializarem e enriquecerem a
Interface Tecnológica, o nosso profundo agradecimento.
Boa leitura a todos.
Prof. Aparecido Doniseti da Costa, MSc.
Coordenador do Curso de Processamento de Dados
Prof. Guilherme Augusto Malagolli, MSc.
Coordenador do Curso de Agronegócios
Prof. Júlio Tadashi Tanaka, MSc.
Coordenador do Curso de Produção
7
8
SUMÁRIO
ARTIGOS
n
A indústria de bens de capital: uma abordagem sobre o setor de máquinas agrícolas no
Brasil
Euclides Reame Junior
Daniel Capaldo Amaral ........................................................................................................... 11
n
Responsabilidade social empresarial: a inclusão de pessoas portadoras de deficiências no
mercado de trabalho
Fabiana Serralha Miranda de Pádua
Denise Franco Nova ................................................................................................................. 19
n
n
Avaliação da maturidade com o modelo PDPNET: experiência no setor de bens de capital
Daniel Jugend
Luciano Silva Lima
Eduardo Vicente Albertin
Daniel Capaldo Amaral ...........................................................................................................
25
A importância do alinhamento da estrutura organizacional na obtenção de um CRM eficaz
Fabiana Serralha Miranda de Pádua
Roberta Bustamante .................................................................................................................
35
n
A aplicabilidade do BALANCED SCORECARD e do PERFORMANCE PRISM como modelos
de sistemas de medição de desempenho organizacional
Gisela Helmbrecht Reame …………………………..............………………………......…… 43
n
Uma discussão sobre pesquisa-ação na engenharia de produção
Daniela Gibertoni ....................................................................................................................
51
Identifying best practices in collaborative networks
Angelita Moutin Segoria Gasparotto ……………………………….......................................
63
n
A importância da armazenagem para a logística agroindustrial - o caso do amendoim
brasileiro
Elisandra Ascanio .................................................................................................................... 73
.
n
9
INTERFACE
TECNOLÓGICA
n
Reamostragem
– técnica
n
-BOOTSTRAP
v.4 - n.1 - 2007 para
dados de sobrevivência acelerados
Sabrina Luzia Caetano ............................................................................................................
85
Aplicações da trigonometria no ensino de Matemática utilizando SOFTWARE
CABRI-GÉOMÈTRE II
Cristina Ap. Zapata
Luciana Ap.Ferrarezi
Adriana Canalli dos Santos
Kely Cristina de Oliveira Costa ..............................................................................................
91
n
Modelo de intensidade híbrido com aplicação em eventos recorrentes
Sabrina Luzia Caetano ............................................................................................................ 103
n
Segurança em redes de computadores com uso de FIREWALLS
Paulo Henrique Mariotto Nahes
Marco Antonio Alves Pereira .................................................................................................. 107
n
O fator humano e a resistência à mudança organizacional durante a fase de implantação do
sistema de informação: estudo de caso em uma empresa implantadora de tecnologia
Janaina Hunch Castilho
Ronaldo Ribeiro de Campos .................................................................................................... 117
NORMAS PARA PUBLICAÇÃO ................................................................................... 127
10
A INDÚSTRIA DE BENS DE CAPITAL: UMA ABORDAGEM SOBRE O SETOR DE
MÁQUINAS AGRÍCOLAS NO BRASIL
Euclides REAME JUNIOR*
Daniel Capaldo AMARAL**
RESUMO
A indústria de bens de capital (IBK) é constituída por fabricantes de máquinas e equipamentos que
compõem a produção de outros bens. Relacionando-se diretamente com a produção dos demais
setores, e sendo consumidora dos bens que o próprio setor produz, cumpre um papel determinante
na difusão de novas tecnologias e como setor dinamizador do crescimento econômico. Engloba uma
diversa gama de produtos de diferentes usos que podem ser agrupados em material de transporte
(ônibus e caminhões, construção naval, indústria aeronáutica), material elétrico e de comunicações
e bens de capital mecânico (mecânica, equipamentos industriais, máquinas e implementos agrícolas,
máquinas rodoviárias). A heterogeneidade dos produtos e de porte empresarial é uma das principais
características da indústria de bens de capital. O perfil das empresas do segmento contempla desde
firmas familiares até divisões especializadas de grandes grupos empresariais. Alguns ramos, como
o de máquinas agrícolas, são dominados por um restrito número de empresas. Este artigo faz uma
abordagem sobre a IBK e o setor de máquinas agrícolas no Brasil bem como procura descrever as
inovações tecnológicas no setor de máquinas agrícolas.
PALAVRAS-CHAVE: Agricultura de precisão. Eletrônica embarcada. Inovação tecnológica.
INTRODUÇÃO
Os bens de capital são produtos com múltiplos atributos (preço, durabilidade, precisão, desempenho).
Uma das principais características é a heterogeneidade de empresas e de produtos (Avellar, 2004),
desde equipamentos pesados, produtos eletro-eletrônicos, material de transporte, máquinas-ferramenta,
máquinas para a agricultura e máquinas e equipamentos de uso variado (Megliorini, 2003). Para
Vermulm e Erber (2002) e Alem e Pessoa (2005) o que define um bem como de capital é a sua
utilização em contínuos processos produtivos de outros bens e serviços, sem que sofra transformação,
como ocorre com os insumos. Os produtos podem ser produzidos em série ou por encomenda.
Aqueles produzidos em série, possuem maior homogeneidade, pois resultam de projetos para atender
a formulações padronizadas de desenhos (Megliorini, 2003) Os produtos fabricados por encomenda,
atendem a formulações de desenhos específicos para um determinado processo ou instalação industrial
(Megliorini, 2003). Para ser competitiva, uma empresa de bens de capital necessita de boas instalações,
máquinas e mão-de-obra adequadas, competências específicas em engenharia de projeto e produto,
comercialização e serviços de assistência técnica e pós-venda (Vermulm e Erber, 2002).
*
Professor Pleno da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga do Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza
(CEETPS) e mestre em engenharia de produção-EESC-USP – [email protected]
**
Professor Doutor em Engenharia de Produção – EESC – USP – [email protected]
11
Durante as pesquisas feitas no transcorrer deste trabalho com o objetivo de obter informações de
como o setor pode ser classificado, foi observado que os institutos utilizam a sua própria metodologia.
Emprega-se no trabalho, o Cadastro Nacional de Atividades Econômicas (CNAE, 2006)1 que classifica
as empresas pela atividade econômica e é dividido em: seção, divisão, grupo, classe e subclasse.O setor
de Bens de Capital está incluído na seção C – Indústrias de Transformação – divisão 28, grupos 281 a
286, sendo que o grupo 283 corresponde às empresas que fabricam tratores e máquinas agrícolas.
O SETOR DE MÁQUINAS AGRÍCOLAS NO BRASIL
O surgimento deste setor no Brasil está relacionado com a imigração européia nas décadas de 1930
e 1940 quando imigrantes vindos para trabalhar na agricultura e que tinham conhecimentos de
mecânica e metalurgia, começaram a produzir artesanalmente as primeiras máquinas e implementos
(Pasqual e Pedrozo, 2007). Com a implantação da indústria automobilística nos anos de 1960, foram
lançados no mercado os primeiros tratores fabricados no Brasil (Anfavea, 2006). Após um período
de crescimento na década de 1970, no início dos anos de 1980 o setor apresentou uma retração na
capacidade produtiva (Ribeiro, 2006) em virtude de modificações ocorridas na política de crédito
rural (Mano, 2006). As políticas econômicas de governo e a abertura à concorrência externa no início
dos anos de 1990 prejudicaram o desempenho do setor resultando em uma redução dos níveis de
produtividade (Pasqual e Pedrozo, 2007). Este cenário começou a mudar ao final da década quando
as empresas passaram a integrar novas tecnologias em produtos e processos (Romano, 2003). Com
a criação do Programa de Modernização da Frota Agrícola (MODERFROTA) 2 e novas linhas de
crédito, a produtividade do setor apresentou crescimento entre 2000 até 2004, porém fatores como o
câmbio, aumento dos insumos e a seca prejudicaram o desempenho em 2005 (Anfavea, 2006). Em
2007 o segmento de máquinas e implementos agrícolas apresentou recuperação principalmente em
função da cultura de grãos e dos negócios relacionados às usinas produtoras dos derivados da canade-açúcar (Informaq Jornal, 2007). Já para 2008, os dirigentes dos principais fabricantes (CNH, John
Deere, Agrale, AGCO) estão estimando um crescimento de 8% a 10% nas vendas internas, enquanto
nas exportações há uma certa estabilidade (Hunoff, 2007). A figura 1 apresenta o desempenho do
setor no período compreendido entre os anos de 2000 até 2006 com a produção total, vendas nacionais
e as exportações de tratores de rodas, tratores de esteiras, de colheitadeiras e retroescavadeiras em
unidades.
É a classificação oficialmente adotada pelo Sistema Estatístico Nacional (SEN) na identificação na atividade econômica
em cadastros e registros de pessoas jurídicas. O CNAE tem como principal propósito ser uma classificação estandardizada
das atividades econômicas produtivas, provendo um conjunto de categorias para serem usadas na coleta e divulgação de
estatísticas por tipo de atividade econômica. Essas categorias são definidas, o máximo possível, de acordo com a forma
como o processo econômico está organizado nas unidades e como se quer que seja descrito nas estatísticas econômicas.
(Introdução á classificação nacional das atividades econômicas –CNAE – versão 2.0 – Disponível em <http://www.ibge.
gov.br/concla>.Acesso em 15 de outubro de 2007).
1
Programa criado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) com objetivo de modernizar
a frota de tratores e colheitadeiras. Disponível em <http://www.bndes.gov.br/programas/agropecuários>. Acesso em: 26
de junho de 2007.
2
12
Figura 1 – Volume de produção, vendas e exportações de máquinas agrícolas
Fonte: Anfavea, (2006)
CARACTERÍSTICAS GERAIS DO SETOR
De acordo com Passos e Calandro (1999)3 apud Ribeiro (2006), este setor é bem segmentado, pois
produz desde os implementos mais simples até as máquinas agrícolas motorizadas e com recursos
tecnológicos agregados. Conforme dados publicados pela Associação Nacional dos Fabricantes de
Veículos Automotores (Anfavea, 2006), essas máquinas compreendem basicamente os tratores de
rodas, tratores de esteiras, colheitadeiras e retroescavadeiras e os maiores fabricantes em termos de
faturamento são: AGCO, AGRALE, Caterpillar, CNH, John Deere, Komatsu e Valtra (Figura 2).
Empresas
Produtos
Fábricas
AGCO(Massey Ferguson)
Colheitadeiras, Tratores de rodas e Retroescavadeiras
2
AGRALE
Tratores de rodas
1
Caterpillar
Tratores de esteiras
1
CNH
Colheitadeiras, Tratores de esteiras, Tratores de rodas e
Retroescavadeiras
3
John Deere
Colheitadeiras e Tratores de rodas
2
Komatsu
Tratores de esteiras
1
Valtra
Tratores de rodas
1
Figura 2 - Fabricantes de máquinas agrícolas no Brasil
Fonte: Anfavea, (2006)
PASSOS, Maria Cristina; CALANDRO, Maria Lucrecia. Transformações nas estratégias de produção da indústria de
máquinas e implementos agrícolas do Rio Grande do Sul. In: Documentos FEE: Impactos Sociais e Territoriais da Reestruturação Econômica no Rio Grande do Sul. Porto Alegre: SECPLAN/RS – FEE: Siegfried Emanuel Heuser, 1999.
3
13
Convém descrever neste trabalho a definição para os termos “máquinas” e “implementos”. Para
Gadanha Jr. et al (1991) as máquinas são conjuntos de componentes com movimentos suficientes
para transmitir o efeito de forças ou energia e são motoras quando transformam o efeito e movidas
quando transmitem o efeito. Os implementos são conjuntos de componentes que não transformam
energia. Mialhe (1974) conceitua máquinas e implementos da forma descrita a seguir:
“Máquina é o conjunto de órgãos, forçados em seus movimentos por obstáculos fixos e
de resistência suficiente para transmitir o efeito de forças e transformar energias. Tanto o
motor do trator quanto o arado são considerados máquinas, uma vez que, no primeiro, há
transformação de energia e, no segundo, apenas transmissão do efeito de forças. Implemento
é o conjunto forçado de órgãos que não apresentam movimentos relativos nem têm capacidade
para transmitir força, sendo seu único movimento o de deslocamento, normalmente imprimido
por uma máquina tratora.”
De acordo com Romano (2003) os fabricantes de máquinas agrícolas se especializam em um conjunto
definido de produtos, como uma estratégia para evitar os problemas de oscilações da demanda, com
exceção dos tratores que estão presentes em todo o processo da atividade agrícola.
Conforme DallÁgnol, (2001), os fabricantes de máquinas agrícolas concentram unidades nos Estados
de Goiás, Minas Gerais, São Paulo, Paraná e Rio Grande do Sul (maior exportador). Já a maioria
dos fabricantes de implementos agrícolas são empresas com a administração familiar e possuem
uma linha de produtos bem diversificados.Para Ribeiro (2006) a competitividade do setor exige das
empresas constantes atualizações nas características tecnológicas de produtos e aprimoramento dos
processos produtivos, como forma de se manter no mercado.
Outras características que este setor apresenta são citadas por Toledo et al (2006):
a terceirização da produção de componentes e peças,
as dificuldades para a capacitação de fornecedores,
a predominância de empresas familiares,
a transição de uma gestão familial para uma gestão profissional.
A junção entre empresas deste setor, a partir da década de 1990, fez surgir novas marcas e também
um avanço nas inovações tecnológicas (IT) e que estão incorporadas aos produtos e processos sendo
decisivas para o aumento da produtividade da lavoura brasileira (Savanachi, 2007).
A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E A ABRANGÊNCIA EM DESENVOLVIMENTO DE
MÁQUINAS AGRÍCOLAS
A definição para o termo “inovação tecnológica” deriva das idéias de Joseph Alois Schumpeter4.
Para ele o processo inovativo era formado pela invenção, a inovação e difusão. Sendo a inovação
um processo essencialmente econômico, em que ocorre a comercialização de um novo produto ou
implementação de um novo processo (Schumpeter, 1988). A definição Schumpeteriana descreve duas
vertentes para a inovação: a empresa pode inovar investindo em equipamentos para novos processos
ou pode inovar comercializando novos produtos e implementando novos equipamentos de processo
que ela própria tenha desenvolvido.
1883-1950-Economista e professor, autor de “A teoria do desenvolvimento econômico” e de ”O processo da destruição
criadora”
4
14
Conforme a Organização para Cooperação de Desenvolvimento Econômico (OCDE, 2005) a inovação
tecnológica é dividida em duas categorias: produtos e processos. Sendo que as inovações de produtos
podem ser subdivididas em: produtos tecnologicamente novos e produtos aprimorados. As definições
são exemplificadas a seguir:
Produto tecnologicamente novo é um produto cujas características tecnológicas ou usos
pretendidos diferem daqueles dos produtos produzidos anteriormente. Tais inovações podem
envolver tecnologias radicalmente novas, podem basear-se na combinação de tecnologias existente
sem novos usos, ou podem ser derivadas do uso de novo conhecimento.
Produto tecnologicamente aprimorado é um produto existente cujo desempenho tenha sido
significativamente aprimorado ou elevado. Um produto simples pode ser aprimorado (em termos
de melhor desempenho ou menor custo) através de componentes ou materiais de desempenho
melhor, ou um produto complexo que consista em vários subsistemas técnicos integrados pode
ser aprimorado através de modificações parciais em um dos subsistemas.
Inovação tecnológica em processos é a adoção de métodos de produção novos ou significativamente
melhorados, incluindo métodos de entrega dos produtos. Tais métodos podem envolver mudanças
no equipamento ou na organização da produção, ou uma combinação dessas mudanças, e pode
derivar do uso de novo conhecimento. Os métodos podem ter por objetivo:
⇒ Produzir ou entregar produtos tecnologicamente novos ou aprimorados que não são produzidos
ou entregues com os métodos convencionais de produção.
⇒ Ou pretender aumentar a produção ou eficiência na entrega de produtos existentes.
No setor de máquinas e implementos agrícolas o aporte tecnológico trouxe competitividade em
vários segmentos da produção como as máquinas semeadoras, adubadoras, pulverizadoras, tratores
e colheitadeiras (Savanachi, 2007). As razões deste avanço na tecnologia agregada às máquinas,
como maior potência e capacidade, são justificadas também pelo crescimento da produção e
diferentes características geográficas do Brasil, como o clima e o solo (Revista Farm Fórum, 2007).
Além da potência e capacidade das máquinas, outros recursos desenvolvidos são os dispositivos
que possibilitam a orientação por satélites, sistemas de piloto automático e a eletrônica embarcada
(Savanachi, 2007). Na orientação por satélites, tratores conduzem o plantio por linhas exatas, com
mais rapidez e mínima margem de erro, dando origem à agricultura de precisão. (Martinez, 2007).
De acordo com Clarck e McGuckin (1996) a agricultura de precisão envolve sistemas automáticos
compostos por: microcontroladores, sensores e atuadores acoplados ao equipamento agrícola e
interligados ao Sistema de Posicionamento Global. Molin5 citado por Cerri (2005) enfatiza que a
agricultura de precisão é um elenco de tecnologias e procedimentos para que as lavouras e o sistema de
produção sejam otimizados. Os sistemas de piloto automático garantem o paralelismo de atividades na
lavoura principalmente nas atividades de sulcagem e colheita da cana (Savanachi, 2007). A eletrônica
embarcada é constituída por computadores de bordo instalados nas cabines e que armazenam uma
grande quantidade de dados – rotações do motor, gasto de combustível, tempo que o motor ficou
ligado, percurso percorrido – permitindo aos proprietários elaborar um programa de manutenção das
máquinas (Savanachi, 2007). Além do aumento da eficiência, a inovação tecnológica das máquinas
5
MOLIN, J.P. Agricultura de precisão: o gerenciamento da variabilidade. Piracicaba:O Autor, 2001. 83p.
15
agrícolas brasileiras também acompanha a atual tendência de substituir os combustíveis fósseis por
biocombustíveis com o objetivo de reduzir as emissões de gases poluentes (Torrico, 2007).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nos anos de 1990 as máquinas agrícolas produzidas no Brasil careciam de uma tecnologia que
permitisse uma performance máxima de produtividade com custos e benefícios satisfatórios para
o agricultor. Neste período, a agricultura e a pecuária não eram exigentes em termos de qualidade
e produtividade. Nos últimos anos, porém, as exigências dos mercados quanto às respostas dos
fabricantes mudaram radicalmente, permitindo a agricultura brasileira quase dobrar seus resultados.
O território brasileiro cultivável possibilita um plantio de grãos que periodicamente vem superando
marcas de produtividade. A colaboração direta do setor de máquinas agrícolas está presente nestes
resultados.
ABSTRACT
The capital goods industry is constituted by manufacturers of machines and equipments that compose
the production of other goods. Linking directly with the production of the other sections, and being
consuming of the goods that the own section produces, it accomplishes a decisive paper in the diffusion
of new technologies and as important section of the economical growth. Includes a several range of
products of different uses that can be contained in transport material (bus and trucks, shipbuilding,
aeronautical industry), electric material and of communications and goods of mechanical capital
(mechanics, industrial equipments, machines and agricultural implements, machines bus stations).
The heterogeneity of the products and of managerial load it is one of the principal characteristics
of the capital goods industry. The profile of the companies of the segment meditates from family
firms to specialized divisions of great managerial groups. Some branches, as the one of agricultural
machines are dominated by a restricted number of companies. This article makes an approach on
capital good industry and the section of agricultural machines in Brazil as well as it tries to describe
the technological innovations in the section of agricultural machines.
KEYWORDS: Precision farm. Embarked electronics. Technological innovation.
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17
18
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL: A INCLUSÃO DE PESSOAS
PORTADORAS DE DEFICIÊNCIAS NO MERCADO DE TRABALHO
Fabiana Serralha Miranda de PÁDUA*
Denise Franco NOVA**
Resumo
Em decorrência da disparidade entre as classes sociais na sociedade atual, o setor empresarial deparouse com a necessidade de investir em responsabilidade social para minimizar este contraste. O presente
artigo pretende apresentar uma abordagem sobre a responsabilidade social, estimulando a valorização
da diversidade dentro das organizações por meio da adoção de práticas inclusivas. O foco do artigo
é a inclusão de deficientes no mercado de trabalho. Para tanto, foram abordadas informações sobre
os tipos de deficiência, métodos para capacitação, recrutamento, seleção, contratação e a preparação
do ambiente de trabalho para oferecer aos deficientes condições de acessibilidade. A metodologia
utilizada para obtenção de informações para elaboração do artigo foi revisão bibliográfica. Observa-se
que cada vez mais as empresas que adotaram a postura de trabalhar de forma socialmente responsável
percebem que os benefícios advindos desta prática não são apenas para a sociedade, mas também para
elas próprias.
PALAVRAS-CHAVE: Responsabilidade Social. Inclusão. Deficiência. Mercado de trabalho.
Introdução
As pessoas portadoras de deficiência enfrentam constantemente dificuldades em relação a sua inclusão
no mercado de trabalho. As dificuldades principais são falta de capacitação, o preconceito social ou a
falta de conhecimento do potencial da pessoa com deficiência. As organizações devem superar seus
preconceitos e buscar informações para trabalhar de forma socialmente responsável proporcionando
a inclusão da pessoa portadora de deficiência no mercado de trabalho.
A responsabilidade social é um tema novo que está adquirindo espaço nas organizações, porém para
que uma empresa se torne socialmente responsável é preciso que haja o comprometimento de todos.
A inclusão da pessoa portadora de deficiência no mercado de trabalho é um ato de responsabilidade
social.
Responsabilidade Social Empresarial (RSE)
Responsabilidade social é uma forma de conduzir os negócios da empresa de tal maneira que
a torna parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social. (INDG - INSTITUTO DE
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL, 2007). A responsabilidade social muitas vezes é confundida
com filantropia. No âmbito empresarial, uma ação é considerada de caráter filantrópico quando a
empresa faz doações financeiras a instituições, fundações, associações comunitárias etc, ou seja,
∗
Docente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, [email protected]
Discente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, [email protected]
∗∗
19
oferece uma ajuda eventualmente. Já quando se fala em responsabilidade social, a empresa age de
forma estratégica, ou seja, são traçadas metas para atender às necessidades sociais, de forma que
o lucro da empresa seja garantido, assim como a satisfação do cliente e o bem-estar social. Há um
envolvimento, comprometimento e eles são duradouros (DUARTE E TORRES, 2006).
A prática da responsabilidade social nas empresas requer uma conscientização por parte dos
empregadores e empregados, para uma empresa se tornar socialmente responsável é preciso derrubar
preconceitos e promover a igualdade. A valorização da diversidade é um dos temas abordados pela
RSE. A diversidade social dentro das organizações deve ser valorizada respeitando-se as diferenças e
criando condições para que cada indivíduo possa desenvolver seus potenciais.
Ética é a base da responsabilidade social empresarial e se expressa através dos princípios e valores
adotados pela organização. Não há responsabilidade social sem ética nos negócios. Empresas que
trabalham com uma postura ética e responsável possuem chances maiores de se manter no mercado
(GARCIA, 2006).
As empresas que decidem incorporar em seu quadro de funcionários pessoas portadoras de deficiências
devem sabem bem a diferença entre inclusão e integração, pois estas palavras parecem ter o mesmo
significado, mas não tem. No conceito de inclusão os deficientes não têm que se adaptar ao meio em
que vivem, a fim de utilizar os espaços comuns, mas sim o meio deve ser adaptado às necessidades
dos deficientes. Em um processo de integração são as pessoas com deficiência que se adaptam às
realidades da sociedade e esta faz apenas ajustes. (BAHIA, 2006).
A inclusão de Pessoas Portadoras de Deficiências (PPD’s) por empresas socialmente responsáveis
pode envolver também os seus parceiros (fornecedores, clientes, consumidores e sociedade).
Deficiências
Deficiência: toda perda ou anormalidade de uma estrutura ou função psicológica, fisiológica ou
anatômica que gere incapacidade para o desempenho de atividades, dentro do padrão considerado
normal para o ser humano. (Artigo 3º do Decreto 3.298, de 20/12/99). As deficiências podem ser
físicas, sensoriais (deficiência auditiva ou deficiência visual) ou intelectuais (deficiência mental).
Existem casos em que a deficiência pode ser múltipla (associação de duas ou mais deficiências na
mesma pessoa).
Segundo estimativas da OMS (Organização Mundial da Saúde) existem cerca de 610 milhões de
pessoas com deficiência no mundo, das quais 386 milhões fazem parte da população economicamente
ativa e avalia-se que 80% do total vivam nos países em desenvolvimento. No Brasil, segundo o
Censo realizado em 2000, existem 24,5 milhões de brasileiros portadores de algum tipo de deficiência
(INSTITUTO ETHOS, 2002).
Em relação à Legislação para o trabalho da pessoa portadora de deficiência as principais leis existentes
são a Lei nº 7.853/89 – da Interação Social, a Lei nº 8.112/90 – do número de vagas para concurso
público, a Lei nº 8.213/91 – do percentual de vagas das empresas para deficientes e o Decreto nº
3.298/99 – da igualdade para as vagas disponíveis no mercado (MINISTÉRIO PÚBLICO DO
TRABALHO, 2000 apud FENERICK, 2004).
20
Capacitação e Processo de Avaliação Profissional
Capacitar é tornar habilitado para o desempenho de uma função, é qualificar a pessoa para determinado
trabalho (SENA, 2007). A capacitação é necessária para diminuir a falta de qualificação das PPD’s
que é um grave problema em relação a sua inclusão no mercado de trabalho.
Uma das barreiras encontradas na capacitação das pessoas portadoras de deficiência é o baixo índice
de escolaridade. As pessoas portadoras de deficiência devem ser instruídas de forma que consigam
exercer uma profissão, sejam capazes de tomar decisões, de desenvolver suas capacidades de
comunicação e relacionamento. A capacitação deve oferecer as PPD’s a oportunidade de uma melhor
adaptação ao mercado competitivo e também possibilidades e alternativas de trabalho e renda.
O processo de capacitação pode ser realizado por meio da adaptação dos trabalhadores portadores
de deficiência aos cursos oferecidos pela comunidade. Neste processo é importante que se trabalhe
além de uma profissão, as competências básicas do ser humano, como por exemplo, sua apresentação
pessoal, aparência, auto-estima, comunicação, relacionamentos inter-pessoais, e sua capacidade
de se auto gerir, tomar decisões, participar de trabalho em equipe, bem como do seu processo de
desenvolvimento no trabalho. (SENA, 2007)
Segundo o Instituto Ethos (2002), a partir do momento que a empresa decide incluir em seu quadro de
funcionários PPD’s, devem ser enfrentadas as dificuldades de compreensão e informação por parte de
empregadores e empregados, a inexperiência das pessoas da empresa em conviver com pessoas com
deficiência e a precária educação e profissionalização da maioria delas.
A informação, o esclarecimento, e a orientação sobre as deficiências, em geral, favorecem a contratação
de pessoas com deficiência no quadro de funcionários (ARANHA, 2003).
Para ser considerada socialmente responsável a empresa não deve apenas contratar as PPD’s para
cumprir leis, mas promover condições para que as mesmas possam desenvolver seus talentos e
consigam permanecer na empresa trabalhando de forma a atender os critérios de desempenho que lhe
forem estabelecidos. É preciso garantir também a interação das PPD’s com os demais funcionários e
com os clientes e parceiros com os quais precisam se relacionar.
No recrutamento, em relação às PPD’s, o primeiro contato com a empresa na maioria dos casos é
realizado por meio das entidades que cuidas destas pessoas. As entidades podem ser responsáveis pela
indicação, encaminhamento ou por eventual substituição de um profissional portador de deficiência,
pois são capazes de relacionar quais habilidades podem ser desenvolvidas em cada deficiente e
também qual o seu potencial de aprendizagem. (INSTITUTO ETHOS, 2002)
Para Nambu (2003), a escolha do tipo e a aplicação de testes psicológicos para seleção de pessoas com
deficiência devem levar em consideração o bom senso. Um erro que as empresas costumam cometer
é a escolha de um candidato visando a superutilização de possíveis habilidades que o deficiente possa
ter devido a sua deficiência.
O oferecimento de treinamento dentro da própria empresa é uma alternativa para auxiliar na adaptação
e no desenvolvimento dos funcionários. Carrore (1968) apud Bahia (2006), recomenda que as pessoas
21
com deficiência sejam tratadas como empregados comuns, com deveres e direitos semelhantes aos
de seus colegas.
A acessibilidade é mais uma das dificuldades enfrentadas pelas PPD’s, muitas vezes os meios de
acesso que qualquer pessoa precisa dispor para chegar ao local de trabalho não estão de acordo com
as necessidades dos deficientes. A sociedade precisa se conscientizar para necessidade da eliminação
das barreiras arquitetônicas (através do desenho adaptável) e também a não-inserção de barreiras já
nos projetos arquitetônicos (através do desenho acessível). As empresas devem investir na melhoria
das condições de acessibilidade para garantir a inclusão da PPD, pois estas condições podem tanto
reforçar as limitações causadas por uma deficiência, quanto podem minimizá-la, ou mesmo neutralizála. Na acessibilidade também estão incluídos os sistemas e meios de comunicação e informação.
(SASSAKI, 2005b apud BAHIA, 2006).
A empresa que se propõe a praticar uma política inclusiva em relação às PPD’s obtêm diversos
benefícios como motivação ética, cumprimento da determinação legal, melhoria da imagem, ganhos no
ambiente de trabalho, ganhos de produtividade e acesso a um mercado significativo de consumidores
com as mesmas características, seus familiares e amigos (INSTITUTO ETHOS, 2002).
Para a inclusão de pessoas portadoras de deficiência são necessários alguns esforços que devem ser
realizados com o comprometimento de todos, mas estes esforços são completamente compensados
com os benefícios que esta inclusão traz para o deficiente, a sociedade e empresa que pratica este ato
de responsabilidade social.
CONCLUSÃO
A responsabilidade social deve ser considerada pelas empresas como uma necessidade, mas como
não existem fórmulas, cada empresa deve avaliar-se e determinar o que pode fazer para melhorar as
condições da sociedade. Inclusão do deficiente deve acontecer não só no aspecto profissional, mas
também no pessoal, dando-lhe condições para desenvolver suas capacidades e desta forma interagir
com a sociedade onde vive.
A minimização das diferenças e a promoção do conceito que deficiente pode ser sim eficiente são
atitudes socialmente responsáveis que toda organização deveria desempenhar para ampliar a inclusão
de pessoas portadoras de deficiência no mercado de trabalho.
ABSTRACT
Due to the disparity among the social classes in the actual society, the business sector has found the
necessity investing in social responsibility, so that could, reduce this contrast. The present article
intends to show an approach about social responsibility, stimulating the value of the diversity inside
the organizations, using inclusive practices. The focus of this research, the inclusion of deficient in the
business market. For in such, a way information about all the kinds of deficiencies, methods to enable
them, recruitment, selection, hires, and the preparation of the work environment to offer the deficient
conditions of accessibility. The methodology used for attainment of information for elaboration of the
article was bibliographical revision. We can observe that more and more companies which follow
22
the attitude of working in a social and responsible way; realize that the benefits that this practice
brings aren’t only for the society, but for them too.
KEYWORDS: Social Responsibility. Inclusion. Disability. Business market.
REFERÊNCIAS
ARANHA, M. S. F. Trabalho e emprego: instrumento de construção da identidade pessoal e social.
Brasília, 2003.
BAHIA, M. S. Responsabilidade social e diversidade nas organizações: contratando pessoas com
deficiências. Rio de Janeiro. Editora Qualitymark, 2006.
DUARTE, C. O. S.; TORRES, J. Q. R. Responsabilidade social empresarial: dimensões históricas
e conceituais. Disponível em: <www.ethos.org.br/docs/comunidade_academica/pdf/pev42042.pdf>.
Acesso em: 02 jun. 2008.
FENERICK, M. A. Inclusão profissional corporativa: pessoa portadora de necessidades especiais
físicas no mercado de trabalho na cidade de Monte Alto. Trabalho de Conclusão de Curso para
obtenção do título de Bacharel em Administração. Instituto Educacional de Monte Alto. Monte Alto,
2004.
GARCIA, M. O. Responsabilidade social empresarial: teoria e prática. Trabalho de Conclusão de
Curso para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. UNEMAT – Universidade
do Estado do Mato Grosso, Campus de Sinop-MT, 2006. Disponível em: < http://www.administradores.
com.br/membros.jsp?pagina=membros_espaco_academico_corpo&idPublicacao=159&idColunist
a=16044>. Acesso em: 19 fev. 2007.
INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial. Disponível em: <http://www.indg.com.br/info/
glossario/glossario.asp?r>. Acesso em: 19 fev. 2007.
INSTITUTO ETHOS. O que as empresas podem fazer pela inclusão das pessoas com deficiência. São
Paulo, 2002. Disponível em: <http://www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/manual_pessoas_
deficientes.pdf>. Acesso em: 22 set 2006.
NAMBU, T. S. Construindo um mercado de trabalho inclusivo – guia prático para profissionais de
recursos humanos. São Paulo: SORRI-BRASIL. Brasília: CORDE, 2003.
SANTOS, E. R. Responsabilidade social ou filantropia? Disponível em: <http://www.fae.edu/
publicacoes/pdf/revista_fae_business/n9/10_rs_filantropia.pdf >. Acesso em: 19 fev. 2007.
SENA, E. C. Capacitação profissional. Disponível em: <http://www.entreamigos.com.br>. Acesso
em: 05 fev. 2007.
23
24
Avaliação da maturidade com o modelo PDPNet:
experiência no setor de bens de capital
Daniel JUGEND**
Luciano Silva LIMA***
Eduardo Vicente ALBERTIN****
Daniel Capaldo AMARAL*****
RESUMO
A Competitividade entre as empresas nos mercados globais exige a excelência na gestão do processo
de desenvolvimento de produtos (PDP). Neste cenário Rozenfeld et al (2006) propuseram um modelo
de referência que integra, apresenta, descreve, avalia e implanta as melhores práticas para gestão do
PDP. Tal modelo apresenta níveis de maturidade para o PDP das empresas. Este artigo descreve um
caso de aplicação do modelo de referência em uma empresa do setor de bens de capital. O método
de pesquisa empregado foi um estudo de caso conduzido por meio de uma entrevista dirigida a dois
colaboradores da empresa. O nível de maturidade atual do PDP da empresa pode ser classificado
como básico quando comparado aos níveis de maturidade propostos por Rozenfeld et al (2006). Ao
final, são apresentados aspectos que devem ser explorados no modelo.
PALAVRAS-CHAVE: Processo de desenvolvimento de produtos. Nível de maturidade. Modelo de
referência.
INTRODUÇÃO
O processo de desenvolvimento de produtos (PDP) é fundamental para a competitividade das empresas
nos mais diversos segmentos de mercado. Entre as melhores práticas para o seu gerenciamento, está o
emprego da abordagem por processos de negócio, que visa integrar as atividades, técnicas e métodos de
diferentes áreas do conhecimento como custo, qualidade, marketing, gerenciamento de projetos entre
outras. Desde o início da abordagem por processos de negócio, surgiram vários modelos de referência
com o intuito de auxiliar os profissionais na identificação das melhores práticas. Recentemente
formou-se uma rede de pesquisadores e profissionais interessados em desenvolvimento de produtos
(DP) que desenvolvem um modelo de referência denominado PDPNet. Este modelo é constituído por
três modelos independentes e integrados: um modelo de processo, um de maturidade e um modelo
de transformação. Este projeto de pesquisa foi descrito em Rozenfeld et al (2003) e Rozenfeld et al
(2005). O resultado final é um modelo publicado na forma de livro por Rozenfeld et al (2006). Este
trabalho investiga o modelo de maturidade que foi proposto por estes pesquisadores, avaliando-o a
*
Professor Pleno – FATEC-Taquaritinga (mestre em Eng. de Produção – EESC – USP) - [email protected]. br
Professor substituto – UFSCar (doutorando em Eng. Produção – UFSCar) – [email protected]
***
Doutorando em Eng. de Produção – UFSCar – [email protected]
****
Mestre em Eng. de Produção – EESC-USP – [email protected]
*****
Professor Doutor – EESC – USP – [email protected]
**
25
partir da sua aplicação em uma empresa do setor de bens de capital. Os objetivos são:
descrever o PDP de uma empresa do setor de bens de capital;
analisar o PDP da empresa comparativamente ao Modelo Unificado, identificando suas práticas
de gestão utilizadas nesse processo e definido seu nível de maturidade atual;
apresentar reflexões sobre o Modelo Unificado proposto por Rozenfeld et al (2006).
GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS POR PROCESSO
Uma das definições clássicas sobre o PDP é a de Clark & Fujimoto (1991, p.241): “é o processo a
partir do qual informações sobre o mercado são transformadas nas informações e bens necessários
para a produção de um produto com fins comerciais”. Esta definição pioneira marcou o início da
utilização da abordagem de processos na área de gestão do desenvolvimento de produto. Até então
o desenvolvimento eficiente de um produto era visto como sendo de responsabilidade dos setores de
engenharia, desconsiderando-se assim a integração entre as atividades de marketing, planejamento e
introdução do produto na fábrica. Na última década, porém, ela se expandiu incluindo-se atividades
de planejamento estratégico (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993) e atividades de acompanhamento
da produção e retirada do produto do mercado (Rozenfeld et al, 2006). Desde o início do emprego
do enfoque por processos na gestão do desenvolvimento de produtos, proposto por Clark & Fujimoto
(1991), vários modelos teóricos têm sido propostos na literatura da área. Os principais são: Pugh,
1991; Clark & Wheelwright, 1993; Cooper, 1993; Ulrich & Eppinger, 1995; Ullman, 1997; e Baxter,
1998. Ao final dos anos de 1990 surgiram modelos de PDP com características distintas e foco na
avaliação do nível de evolução. São os modelos de maturidade. Além das práticas, eles permitem
avaliar o grau de evolução da empresa quanto sua adoção. O modelo PDPNet contempla tanto a
descrição das práticas como uma maneira de avaliá-las. Ele é descrito no próximo item.
O MODELO PDPNET
O modelo de processo de desenvolvimento de produtos PDPNet foi desenvolvido a partir de
conhecimentos compartilhados por uma rede de pesquisadores brasileiros de mesmo nome, sintetizando
a experiência de grupos de pesquisa e profissionais da área de gestão do desenvolvimento de produtos.
Estes pesquisadores se reuniram em uma comunidade de prática na internet e reuniões presenciais
durante o período entre 2002 até 2004. O resultado deste trabalho foi publicado recentemente na forma
de livro, em português, por Rozenfeld et al (2006) e em formato de documento para consulta na web
(PDPNet). O modelo é composto por três partes distintas representadas esquematicamente na figura
1. São elas: modelo de referência do processo, modelo de maturidade e modelo de transformação.
O modelo de referência do PDP descreve as melhores práticas para a gestão do processo de
desenvolvimento de produto, apresentando e relacionando fases e atividades às diversas técnicas e
métodos disponíveis na área. Ele é divido em três macro-fases e atividades genéricas:
Macrofase de Pré-Desenvolvimento. O Pré-Desenvolvimento é o elo de ligação dos objetivos
da empresa com os projetos desenvolvidos. Aqui entram o Planejamento Estratégico da empresa,
o Planejamento Estratégico de Produtos, envolvendo o gerenciamento de portfólio de projetos
e avaliações dos projetos escolhidos. Verifica-se se devem ser continuados ou não. O custo
das mudanças ao final de cada projeto sempre é maior do que no início do desenvolvimento,
sendo assim, um bom planejamento nas fases iniciais pode gerar um diferencial competitivo
26
para a empresa.
Macrofase de Desenvolvimento. Dentro dessa macrofase estão as fases de projeto
informacional, projeto conceitual, projeto detalhado, preparação para produção e lançamento
do produto. Todas essas fases visam um detalhamento das informações técnicas, comerciais
e de produção, envolvendo elementos como desenhos técnicos, protótipos, homologações,
registros, parcerias com fornecedores e processos de produção.
Macrofase de Pós-Desenvolvimento. O acompanhamento do ciclo de vida do produto é
feito nessa macrofase. Aqui pode existir a preocupação com a avaliação do seu desempenho
no mercado, sua retirada e quais processos de melhoria podem ser implantados.
Figura 1 –Macro-fases e fases do modelo de referência de processos PDPNet
Fonte: Rozenfeld, H.; Forcellini, F. A.; Amaral, D.C.; Toledo, J.C.; Silva, S. L.; Alliprandini, D. H.; Scalice, R. K.; , 2006)
Atividades Genéricas. Existem atividades que se repetem em todas as fases do desenvolvimento, como a avaliação de cada fase (gates), com critérios bem definidos, monitoramento da
viabilidade econômico-financeira e documentação das decisões tomadas e lições aprendidas.
No modelo, elas são agrupadas no modelo sob o rótulo de atividades genéricas para fins
didáticos.
O modelo de transformação do PDP descreve como implantar as mudanças necessárias para a empresa
avançar o nível de maturidade. Ele se baseia no conceito de gestão por projetos, dividindo as ações
necessárias em um conjunto de projetos de melhoria, gerenciados por um portfolio específico. Cada
projeto de melhoria do processo irá resultar em uma proposta de mudança do processo de negócio
da empresa, incluindo os novos padrões como procedimentos, formulários e demais instrumentos
necessários para que a nova forma de condução seja institucionalizada.
27
O MODELO DE MATURIDADE PDPNET
O modelo de maturidade do PDP serve para apoiar a identificação do nível de evolução que a empresa
se encontra. Ele descreve níveis de maturidade e apresenta quais atividades devem estar formalizadas
e implantadas em cada um destes níveis. A descrição mostra, portanto, uma hierarquia de prioridades
em termos de atividade, na medida em que os níveis mais altos só podem ser atingidos uma vez que
os níveis anteriores tenham sido satisfeitos.
O modelo (quadro 1) utiliza cinco estágios de evoluções. Cada estágio indica um conjunto de práticas
institucionalizadas. São eles:
Nível 1 – Básico. Quando a empresa realiza de maneira sistemática um conjunto de práticas
consideradas essenciais para a gestão eficiente do desenvolvimento de produtos: integra com a
alta cúpula, define um detalhamento do escopo do projeto, define e desdobra requisitos, entre
outras. Ele é subdividido em 4 subníveis, cada qual agrupando práticas por conjunto de áreas
do conhecimento: engenharia do produto, marketing e qualidade, engenharia de processos
de fabricação e gestão de projetos, custos e meio ambiente. Os níveis são identificados pelo
código 1.1, 1.2 e 1.3 e 1.4. Tais áreas representam ordens lógicas de adoção na medida em
que são interdependentes.
Nível 2 – Intermediário. Além de possuir as práticas, elas são padronizadas e, portanto, o
resultado delas é previsível. No nível anterior bastava que fosse realizada mesmo que com
variações. Este nível é também subdividido nos quatro níveis intermediários conforme áreas
do conhecimento, denominados de 2.1, 2.2, 2.3 e 2.4.
Nível 3 – Mensurável. Além de padronizadas, existem indicadores para se avaliar o
desempenho das atividades e a qualidade dos resultados.
Nível 4 - Controlado. A empresa trabalha de forma sistemática para corrigir práticas cujos
indicadores desviaram do valor esperado.
Nível 5 – Melhoria Contínua. Existem processos institucionalizados para a melhoria do
próprio processo de negócio, isto é, do processo de desenvolvimento de produtos, que podem
ser curto ou longo prazo. Os autores propõem dois modelos. O primeiro é o “processo de
melhoria incremental”, um dos processos de apoio do modelo de referência do PDP. O segundo
é o modelo de processo de transformação do PDP, que tem por objetivo realizar melhorias
profundas e de mais longo prazo.
28
Quadro 1 – Representação sintética do modelo de maturidade PDPNet
Fonte: (Rozenfeld,et al, 2006)
MÉTODO
Para atingir os objetivos pretendidos, realizou-se um estudo de caso na concepção de Yin (2001), que
consistiu das seguintes atividades:
a) Estudo do modelo PDPNet. Realizou-se estudo detalhado em Rozenfeld et al. (2006).
Recorreu-se esporadicamente a outros autores, citados neste artigo, para elucidar e
operacionalizar os conceitos quando necessário.
b) Proposição do roteiro de entrevistas. Depois da análise do modelo, elaborou-se um roteiro
de entrevistas, visto que o modelo proposto não inclui um instrumento para coleta dos dados
necessários à avaliação de maturidade.
29
c) Escolha do caso. A escolha foi intencional segundo os critérios: ser do ramo de bens de capital;
possuir tamanho pequeno ou médio e a existência de indícios de estágio inicial em evolução
do PDP. As duas últimas características visavam facilitar e tornar viável o levantamento de
dados. A primeira deve-se ao fato deste trabalho ser parte de um projeto maior que está sendo
desenvolvido na indústria de bens de capital.
d) Pesquisa de campo. Foram entrevistas dois funcionários da empresa, ambos processistas. O
primeiro com mais de 15 anos de experiência e outro recém-contratado. A duração aproximada
foi de duas horas. A entrevista seguiu o roteiro de pesquisa elaborado e as respostas foram
anotadas individualmente pelos pesquisadores e autores do artigo.
e) Análise dos resultados. O grupo reuniu-se presencialmente para discutir e estruturar os dados
coletados na etapa anterior, compartilhando informações e impressões da coleta em campo.
Uma lista de dúvidas foi elaborada e sanada por telefone com os entrevistados.
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa, objeto do estudo de caso está situada no interior do estado de São Paulo e possui
aproximadamente 200 colaboradores. Os processos internos, desde a recepção de solicitações de
orçamento até os serviços de pós-vendas são norteados pelas Normas ISO-9001:2000, não sendo,
porém, certificada. Atua no desenvolvimento e montagem de instalações industriais, fornecendo
linhas de produção customizadas às necessidades dos clientes (produtos sob encomenda).
Na área de logística interna, desenvolve e fabrica equipamentos para a paletização e depaletização,
encaixotamento, transportadores, elevadores e descedores de produtos entre outros. Quanto à engenharia
e montagens industriais, destacam-se os projetos de engenharia e processos, projetos e soluções de
lay-out, projetos de movimentação e logística interna, serviços de montagens industriais.
Os clientes são principalmente dos setores alimentício, cosméticos, químico, metal-mecânico, papel
e celulose, tubos e conexões.
RESULTADOS
Apresenta-se uma visão geral da situação da empresa por macro-fase conforme o modelo de
referência.
Macrofase pré-desenvolvimento
Verificou-se que o planejamento estratégico é informal, ocorre somente entre os membros da alta
direção e não é compartilhado com as demais pessoas nos vários níveis hierárquicos em suas áreas
funcionais. Os projetos são determinados e priorizados em função das necessidades específicas dos
clientes e são escolhidos pelo diretor comercial e pelo consultor de engenharia. A preferência se dá
também pelos clientes mais antigos e com bom histórico de relacionamento. Também há a preferência
a projetos / clientes estratégicos em termos de lucratividade e dimensão do negócio.
A definição do escopo do projeto está a cargo do coordenador de projetos, porém, é feita informalmente
limitando-se a uma lista de componentes críticos já determinados no orçamento que a área comercial
fornece ao cliente. O planejamento do projeto, por sua vez, é realizado pelo coordenador de projetos
30
que define as pessoas que deverão trabalhar no projeto, sendo que essa escolha é feita em função da
experiência das pessoas e da complexidade do projeto. Finalmente, a aprovação do plano de projeto
é de responsabilidade da alta direção, ocorrendo também de modo informal.
Macrofase desenvolvimento
A empresa não possui as fases de projeto informacional e conceitual detalhadas. Um dos motivos é
a estratégia de produção. Por ser do tipo ETO (Engineering to Order) tais informações são obtidas
diretamente das empresas clientes. Como há um foco em um conjunto de empresas parceiras, em uma
quantidade de dezenas, o trabalho de prospecção de informações e tendências é facilitado.
Na captação de informações de mercado e de tecnologia (atividade da fase do projeto informacional),
observou-se que a empresa se utiliza predominantemente de informações provenientes da participação
em feiras de negócios e junto aos próprios clientes, sendo que, eventualmente, a empresa aplica
também a engenharia reversa em equipamentos de empresas concorrentes. Além disso, informações
tecnológicas podem ser obtidas também junto às empresas parceiras.
Ao desenvolver o conceito do produto, a empresa examina possíveis concepções alternativas de
produtos que poderão ser utilizados na montagem final do produto. Com relação às parcerias para o
DP, a empresa possui alguns fornecedores parceiros, caracterizados por uma relação de confiança.
Com o fornecedor de componentes elétricos e eletrônicos, em especial, mantém uma parceria de
cooperação baseada na confiança e na sua competência essencial ao participar no desenvolvimento
com o projeto de um sistema ou subsistema incorporado ao produto. A participação deste fornecedor
também se dá na assistência técnica fornecida ao cliente, em caso de problemas mais complexos
relativos à sua competência. Porém a maioria enquadra-se no processo de cotação comum, não
participando das atividades de desenvolvimento. Por fim, observou-se que não há uma fase formal de
aprovação do conceito do produto, ou seja, um gate.
Com relação ao projeto detalhado, notou-se que a definição dos SSC´s (Sistemas, Subsistemas e
Componentes) é de responsabilidade do coordenador de projetos. A maior parte dos componentes
é adquirida de fornecedores externos, isto é, são comprados e montados na empresa. Uma pequena
parcela desses SSC´s é produzida na empresa.
Com a proposta emitida pelo departamento comercial, os projetistas detalham o produto (reutilizando
resultados de projetos anteriores, localizados na sede através do número das ordens de serviços). O
direcionamento de trabalho e divisão de tarefas entre os desenhistas / projetistas é determinado pelo
coordenador do projeto, baseada na experiência individual e na complexidade do projeto. Prontos, os
desenhos são enviados aos processistas que definem roteiros do processo de produção, que, por sua
vez, são enviados para a manufatura. Os projetistas utilizam como ferramenta de trabalho nessa fase
o CAD-2D. Já o software MS-Project é utilizado apenas na área de montagem industrial.
O controle das informações e o andamento dos projetos são feitos pela equipe de desenvolvimento
(Consultor de Engenharia, Gerente de Produção e o Coordenador de Projetos) por intermédio das
reuniões semanais.
A aprovação do produto é feita pelo pessoal da montagem final. São realizados testes de produto
31
com a duração aproximada de uma semana na própria empresa. Para grandes linhas de produtos, a
montagem e os testes são feitos nas instalações dos clientes da empresa. Como a empresa não produz
em série, mas sim produtos únicos, não há homologação do processo. Não há também um lançamento
formal do produto, mas sim a entrega e instalação do mesmo na empresa cliente.
Macrofase pós-desenvolvimento
A alta direção e a área comercial monitoram continuamente o desempenho de seus equipamentos
junto aos clientes. Além disso, as equipes de instalação e assistência técnica recebem informações
sobre o desempenho dos produtos da empresa, o que torna possível o aperfeiçoamento dos mesmos.
Na pesquisa de campo realizada não foi possível detectar informações sobre a descontinuidade dos
produtos da empresa.
CONCLUSÕES
Apresentada essa sucinta descrição de como ocorre o PDP na empresa, comparando-se as informações
obtidas em campo com o modelo de referência proposto por Rozenfeld et al (2006), foi possível
identificar que a empresa encontra-se no nível de maturidade básico, subnível 1.1. (conforme níveis
de maturidade propostos no livro, apresentados na Tabela 14.1 da página 485).
Isso pode ser justificado pelo fato da empresa, principalmente a macrofase desenvolvimento, atender
a alguns requisitos demandados por esse subnível, tais como: definir requisitos, desenhar os projetos,
utilizar CAD, dimensionar itens e comprar recursos. Por outro lado, a empresa não atende aos
requisitos demandados pelos subníveis subseqüentes, como por exemplo: pensar em portfólio de
projetos / produtos, aprovar fases (gates), desdobrar requisitos, analisar ciclo de vida do produto
etc. Essas últimas constituem algumas das práticas de gestão que a empresa deve adotar no seu diaa-dia, caso pretenda caminhar em busca de patamares mais altos que a habilitem obter um melhor
desempenho no desenvolvimento de novos produtos, buscando maior competitividade no mercado.
O reconhecimento do nível de maturidade permitiu identificar as ações necessárias para melhorar o
PDP, a saber:
• mapear o PDP para melhor entendê-lo e para buscar aprimorá-lo;
• fortalecer os trabalhos em times, introduzindo a engenharia simultânea;
• definir e implantar indicadores de desempenho para o PDP;
• aproveitar as reuniões semanais já existentes para avaliar o andamento dos projetos utilizandose como base os indicadores de desempenho definidos (implantação de gates).
Portanto, o modelo de maturidade mostrou-se útil na análise do caso. Ele serviu como guia para a
observação do estado de arte das práticas, métodos e ferramentas de gestão do PDP e permitiu a
classificação do nível de maturidade da empresa em função da utilização dos recursos apresentados.
Outro objetivo do modelo de maturidade atingido foi a indicação das ações a serem realizadas para a
melhoria do PDP.
De acordo com Rozenfeld et al (2006), em três aspectos principais o modelo de maturidade mostrou
necessidades de ajustes e evoluções:
• Diagnóstico. Na sua utilização como diagnóstico foi possível identificar que não é trivial a
32
transformação dos níveis indicados, agrupados em áreas, em um questionário ou instrumento
de coleta, capaz de guiar a coleta de informações. A discussão para a elaboração do roteiro foi
complexa e baseou-se em outras fontes e experiências anteriores do grupo de pesquisadores.
Um grupo de profissionais de empresa com menos experiência provavelmente enfrentaria
problemas para fazê-lo.
• Completude. O segundo aspecto é a completude das ações. A análise do modelo permitiu
identificar que há ferramentas citadas no modelo de referência do processo que não o são
no modelo de maturidade. Isso acontece com as mais gerais (gestão do conhecimento, por
exemplo) e algumas muito específicas (métodos de criatividade).
• Priorização das ações. O terceiro aspecto notado à partir da aplicação do modelo é a priorização
das práticas. Apesar do modelo ter possibilitado a identificação das ações, ficou a desejar
quanto à sua priorização. Indica inúmeras e o objetivo de servir como um guia, indicando uma
rota não é atingido na plenitude. Pesquisas identificando até que nível é possível caracterizar
tais rotas deveriam ser empreendidas.
Recomenda-se, portanto, a continuidade de pesquisas para garantir a evolução e testes para validação
do modelo. O estudo de caso apresentado neste artigo indica ainda três aspectos merecem a atenção
dos pesquisadores interessados em dar continuidade a ele.
ABSTRACT
High competitiveness and global markets demand excellence in the administration of the products
development process. Rozenfeld et al (2006) proposed a reference model that integrates, it presents
the practical best for administration of PDP and it describes as to evaluate and to implement them.
This article analyzes a case of application of the model of maturity in a company of the section of
capital goods. To evaluate, therefore, the model indicating themes and aspects be studied her/it
seeking your evolution. The research method used it was a case study led through an interview driven
two collaborators of the company.
KEYWORDS: Products development process. Maturity model. Reference model.
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33
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34
A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA
OBTENÇÃO DE UM CRM EFICAZ
Fabiana Serralha Miranda de PÁDUA*
Roberta BUSTAMANTE**
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo ressaltar a importância de se ter o alinhamento da estrutura organizacional
com o SI para que haja sucesso na implantação de um CRM. Vários aspectos são apresentados na
busca do alinhamento adequado entre a tecnologia e a organização como: o tipo de negócio, a cultura
organizacional, a administração, as políticas, os procedimentos operacionais padrão, o ambiente e,
sobretudo o fator humano. Se todos esses aspectos forem analisados conjuntamente promovendo-se
as mudanças necessárias é possível determinar o sucesso total e completo de uma iniciativa CRM.
PALAVRAS-CHAVE: CRM. Mudança Organizacional. Cultura.
INTRODUÇÃO
Com tantas mudanças que vem ocorrendo no mundo dos negócios a nível mundial influenciadas por
forças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas, é quase impossível para as empresas sobreviverem
a tantas exigências. É necessário ter uma boa dose de flexibilidade para poder atender o público de
clientes e ainda para se manter em um mercado tão competitivo e inconstante. Pensar no cliente
tornou-se uma questão de honra, pois o mesmo é o objetivo único de qualquer negócio. Sem eles
nenhum negócio sobrevive. A busca por novos métodos e alternativas que resultem em uma possível
lealdade por parte dos mesmos tornou-se a preocupação central de qualquer empresa na atualidade.
A iniciativa CRM (Customer Relationship Management), uma dessas alternativas, propõe aos seus
adeptos um relacionamento diferente, ou seja, um relacionamento individualizado com os clientes
mais rentáveis para a empresa. Não se trata de um relacionamento comum, mas sim de um atendimento
excelente, sem nenhuma margem de erro e de alta qualidade.
Para que o CRM implantado dentro de qualquer organização tenha resultados, é necessário realizar
mudanças, tanto a nível cultural, estrutural, quanto a nível administrativo. Se pensarmos em CRM e
nas mudanças somente do ponto de vista tecnológico, é garantido que haja o fracasso dessa iniciativa,
pois CRM é mais do que uma simples tecnologia, é estratégia. Não é a tecnologia que se adapta à
organização, mas sim a organização é quem deve se mover para se adaptar à tecnologia e a tudo o que
juntamente vem com ela.
* Docente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga e da Faculdade de Administração e Negócios de Monte Alto,
[email protected]
** Discente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, [email protected]
35
1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM
“Nos últimos anos temos presenciado a invasão do conceito CRM (Customer Relationship
Management), em uma tradução livre a sigla em inglês significa o gerenciamento do relacionamento
com o cliente” (BRAVIM, 2002).
Para Cabral (2005) apud Júnior (2005, p.92), “o CRM é um conceito novo que propõe a saída de um
mundo orientado para produtos e a entrada em um outro orientado para clientes”.
Segundo Peppers & Rogers (2000) apud Cazarini (2002), é uma estratégia de negócio que visa
antecipar as necessidades de clientes, sejam eles potenciais ou atuais. Tecnologicamente falando o
CRM funciona da seguinte maneira: ele colhe todos os dados do cliente pela empresa e externamente
e armazena-os em um banco de dados central, que irá analisá-los e transformá-los em informações
sólidas que serão repassadas em todos os pontos de contato com os clientes. Nesses pontos de contato
a informação é utilizada na interação com o cliente e a empresa.
Contudo CRM não se resume a um software. “O CRM exige processos de negócio e pessoas orientadas
para o cliente suportados pela tecnologia. Esta só por si não garante o sucesso das iniciativas de CRM,
mas sem ela o insucesso é garantido” (COSTA, 2002).
Para Dutra (2004), o CRM é uma estratégia de negócios na qual toda a empresa se compromete a
entender e atender melhor o cliente. A tecnologia tem o papel de facilitar esse processo, pois apanha
dados referentes às negociações realizadas, analisa esses dados e os disponibiliza para a empresa
utilizá-los. “Porém, a adaptação, personalização e melhoria dos serviços para uma maior satisfação
do cliente deve ser uma decisão gerencial e um processo contínuo que o computador não faz”.
De acordo com Laudon e Laudon (2004), as organizações que adotam esta ferramenta sabem que ela
funciona através de disciplina e tecnologia com base em sistemas de informação com o objetivo de
organizar todos os processos em si, principalmente aqueles que envolvem um contato entre clientes
e empresa, como vendas, marketing e serviços. O bom CRM é aquele que está atento no cliente e
em todas as suas formas de contato com a empresa, começando pela solicitação até a entrega de um
pedido pelo mesmo.
1.1. Riscos Encontrados no Processo CRM
De acordo com Taurion (2005) apud Júnior (2005), existem nove riscos que podem comprometer o
bom desempenho de um processo CRM, são eles:

Falta de comprometimento da alta administração: ao aderir à cultura CRM, todos os membros
da organização devem participar ativamente com o objetivo de atender os clientes, independente
do cargo ocupado, pois CRM compreende mudanças, redesenho de processos, que demandam o
envolvimento da alta administração no que concerne às decisões que deverão ser tomadas.

Concentração de esforços na tecnologia CRM: na grande maioria dos projetos, a ênfase maior é
dada à tecnologia, o que resulta no insucesso. A tecnologia em si é muito importante, pois automatiza
os processos, porém não é ela somente que garantirá o sucesso. O sucesso só é obtido quando o foco
é a melhoria contínua nos processos deficientes de contato com o cliente. Nas palavras do autor com
a tecnologia “provavelmente esta ineficiência será apenas processada mais rapidamente”.
36

Modularização excessiva do projeto: quando a empresa decide implantar a cultura CRM, mudanças
são imprescindíveis, começando com a integração entre departamentos. Sabe-se que um depende do
outro, principalmente no que diz respeito à informação. Todo esse processo é lento e gradual e não
ocorre de um dia para outro.

Limitar a abrangência do projeto ao orçamento e não às necessidades da empresa: existem
soluções de todos os preços imagináveis disponíveis no mercado. A definição de qual solução optar
só cabe ante a real necessidade da empresa e quando a mesma já tiver sido desenhada.

Escolha de uma tecnologia inadequada: às vezes na intenção de economizar as organizações
acabam adotando uma tecnologia errada que não se molda às necessidades da empresa. Problemas
de consultoria também podem ocorrer como a escolha de pessoal não capacitado, devido à falhas de
informação pormenorizadas desses profissionais.

Subestimar a complexidade das mudanças: alterar os processos em vendas é muito mais
complicado e difícil do que alterar os processos contábeis ou ainda os de manufatura. A grande
maioria das pessoas dentro da organização acreditam que implementar o CRM é o mesmo que
implementar um ERP, que é um processo padronizado. Já o gerenciamento do relacionamento com
os clientes é um diferencial proposto pelas organizações para bem atender seu cliente, ou seja, não
existem pacotes prontos com essa finalidade.

Não dar a devida atenção às pessoas: tudo dentro da organização está sendo mudado, inclusive
os processos. Porém sem as pessoas os processos não andam e muito menos o CRM. A alta
administração deve aprender a dar a devida atenção que elas necessitam no que concerne aos seus
medos, desejos, expectativas e necessidades, por mais simples que sejam.

Não dar a devida importância ao projeto: de acordo com o autor “a iniciativa CRM é estratégica e
eventualmente seu sucesso pode determinar o futuro da empresa”. Sem possuir essa visão o projeto
pode ter menos critério em termos de parâmetros em abrangência e qualidade.

Esquecer a infra-estrutura de tecnologia: a tecnologia CRM em si foi muito estimada por algumas
empresas, entretanto elas se esquecem da tecnologia periférica e da necessidade de se ter uma infraestrutura para essa tecnologia.
2. ALINHAMENTO DO CRM E A ORGANIZAÇÃO
Para Laudon e Laudon (2004), uma organização é uma estrutura social formada por um grupo de
pessoas que retiram recursos do ambiente para produzir resultados com o objetivo de atingir um
conjunto de metas. Segundo o autor, a principal meta de uma organização é a maximização do lucro,
por meio do aumento do faturamento e diminuição de custos. Neste sentido, o Sistema de Informação,
especificamente o CRM proporciona suporte para o alcance das metas organizacionais.
Muitas empresas mergulharam de cabeça na implementação de sistemas CRM, porém sem uma
análise profunda do negócio, ou seja, dos aspectos organizacionais, administrativos e do ambiente.
Acreditaram que o CRM solucionaria deficiências crônicas relacionadas aos seus processos de
negócios com o cliente.
O CRM pode ser uma solução para muitas empresas, mas se o seu desenvolvimento não for adequado,
muitas delas estarão investindo muito dinheiro para pouco retorno. Dessa forma, não se pode
desenvolver um CRM antes compreender a organização e sua administração.
37
2.1. Elementos-Chave de uma Organização
De acordo com Laudon e Laudon (2004), a relação entre Sistemas de Informação e organização é
muito complicada, pois essa relação é influenciada por alguns fatores como: a estrutura organizacional,
procedimentos operacionais padrões, políticas internas, cultura, ambiente e as decisões da
administração. A introdução de um S.I. afeta todos esses fatores, uma vez que a mudança tornase necessária especialmente para quem possui e controla a informação, e que em cima dela toma
decisões importantes.
Estrutura Organizacional: a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos
e as estratégias estabelecidas, pois se trata de uma ferramenta ou um meio para alcançar situações que a
empresa deseja. Segundo Wright et al. (2000, p.267), “a estrutura organizacional refere-se aos modos
pelos quais as tarefas e responsabilidades são alocadas aos indivíduos e também à maneira como
os indivíduos são agrupados em escritórios, departamentos e divisões”. Um problema de estrutura
acarreta sempre em um problema humano. Toda mudança elaborada na estrutura organizacional
requer um processo, pois uma nova estrutura será implantada. É nesse processo que as resistências se
tornam perceptível. Quando se fala em mudanças, se fala em pessoas também. Toda mudança têm um
efeito ou reação de resistência nas pessoas.
Procedimentos Operacionais Padrão (POP): são regras formais utilizadas na realização de tarefas.
Essas regras têm por objetivo orientar funcionários em diversos procedimentos desde o mais simples
até o mais complexo. Algumas dessas regras são escritas e formais, mas a maioria trata-se de “regras
práticas” que devem ser seguidas em determinadas situações. Quando se quer melhorar um processo
organizacional através de um SI, mudanças ocorrerão nas atividades relacionadas ao processo, ou
seja, significa alterar a maneira como todos os indivíduos trabalham na empresa. E nesse processo
todo, resistências às mudanças ocorrerão, o que dificulta a introdução de um SI para uma empresa
(LAUDON & LAUDON,2004).
Políticas Organizacionais: as políticas são decisões prévias e padronizadas, que delimitam a faixa
de ação para o comportamento, dizendo o que se deve fazer em casos particulares. A finalidade maior
da política é a orientação dos indivíduos. Dentro de uma organização há vários cargos, diferentes
especialidades, posições, perspectivas e pontos de vistas no que se refere à distribuição de recursos,
recompensas e punições. Tudo isso resulta em concorrência, conflitos e lutas políticas dentro de
cada organização. A resistência política é uma das grandes dificuldades para promover mudanças
organizacionais, especialmente no desenvolvimento de novos SI, pois requer alterações em tudo
(MAXIMIANO, 2000).
Cultura Organizacional: cultura organizacional é um conjunto complexo de padrões de
comportamento, hábitos sociais, significados, crenças, normas e valores selecionados historicamente,
transmitidos coletivamente e que constituem o modo de vida e as realizações características de um
grupo humano”. A cultura traz informações sobre o que o grupo é, pensa e faz. É ela que dita o
comportamento das pessoas no trabalho. (ALVES, 1997). A cultura organizacional são premissas
fundamentais sobre os produtos que a organização deve produzir, como fazê-lo, onde e para quem.
Segundo Schein (1985) apud Laudon e Laudon (2004), essas premissas são totalmente tomadas como
certas e raramente são anunciadas ou comentadas publicamente. A cultura afeta e resiste a todo e
qualquer tipo de mudança, principalmente se forem tecnológicas.
38
Administração: os administradores possuem tato e visão para enxergar os desafios impostos pelo
ambiente à empresa. Sabem tomar decisões e estabelecer estratégias organizacionais para responder
a eles alocando os melhores recursos humanos e financeiros para cumprir a estratégia e coordenar
o trabalho. A principal tarefa da administração é entender a lógica de várias situações enfrentadas
pela organização e formular planos de ação para a resolução de problemas organizacionais. Os
papéis e decisões administrativos variam conforme os diferentes níveis da organização. Cada nível
administrativo, por ter atividades diferentes também tem necessidades diferentes de informação e
diferentes exigências dos sistemas de informação. Para obter sucesso, o CRM deve ser montado
em cima de um real entendimento da organização, pois somente assim, moldado à organização ele
poderá contribuir efetivamente para a tomada de decisão gerencial. Segundo Rezende e Abreu (2001),
qualquer sistema de informação, independentemente de seu nível ou classificação, têm como objetivo
principal auxiliar os processos e a tomada de decisões na empresa.
Fator Humano: toda e qualquer estrutura é composta por pessoas. Elas são o ponto de partida que
permite que os objetivos sejam alcançados. “As pessoas constituem o único recurso vivo e dinâmico
das empresas; ou seja, é o recurso que manipula outros recursos que são inertes e estáticos por si.
Elas trazem para as empresas suas habilidades, seus conhecimentos, atitudes, comportamentos e
percepções” (CHIANENATO, 1994, p.66).
2.2. Aspectos Importantes a Respeito do CRM
Segundo o Gartner Group (2005) apud Vicente (2005, p.82), “pelo menos 60% das iniciativas de
CRM acabam fracassando”. Os motivos para isso ocorrer são vários, mas o principal se deve ao fato
das iniciativas de implantação não serem acompanhadas por um adequado alinhamento organizacional
com o sistema.
Bretzke (2002) apud Júnior (2005), diz que um alto investimento em tecnologia CRM pode dar
errado se a empresa não estiver integralmente voltada para o cliente. O que leva muitas empresas a
empregarem o CRM é o fato de observarem o sucesso obtido com a empregabilidade dessa iniciativa
por suas concorrentes. Contudo nem sempre o CRM traz resultados, pois na ânsia de querer acompanhar
o ritmo da concorrência, as empresas se esquecem que não estão preparadas culturalmente para isso
e que é preciso analisar o próprio negócio com suas respectivas necessidades.
De acordo com Peppers & Rogers Group (2001, p.63) apud Vicente (2005), o insucesso da implantação
se deve à: dificuldades de mudança impostas pela cultura vigente na empresa; incapacidade para
modificar os processos já existentes e dificuldade de atualizar os sistemas legados. A falta de
entendimento por parte dos gestores sobre o que estão implantando, também é motivo para ocorrerem
falhas freqüentes. Conforme Bolonha (2005) apud Vicente (2005, p.82), há algumas armadilhas que
devem ser evitadas, como:

Implantação sem estratégia: sem ter um foco, um objetivo, ou uma estratégia, o projeto pode se
tornar incompleto, voltado apenas aos aspectos tecnológicos.

Falta de estruturação adequada: a falta de uma estruturação adequada é um dos motivos de insucesso
nas organizações. A implantação só deve ocorrer quando efetivamente houver uma cultura e estrutura
voltada para o cliente.

Tecnologia de ponta: nem sempre a tecnologia de ponta é a melhor. A tecnologia adequada depende
do negócio e da situação financeira da empresa para adquiri-la.
39
Busca de cliente sem critério: tentar manter um relacionamento indesejável com o cliente, ou seja,
um relacionamento sem critérios pode resultar em situações desagradáveis como a sua perda para
os concorrentes.
Conforme Júnior (2005), para um CRM dar certo é importante que todas as áreas estejam envolvidas
e comprometidas com o cliente, obedecendo a um padrão de atendimento único, pois algumas
empresas apresentam departamentos que possuem missões específicas e visão própria do cliente,
o que ao mesmo representa a idéia que ele relaciona-se com várias empresas diferentes. Agindo
da maneira correta, o cliente tem para com a empresa um sentimento de confiança e lealdade, e os
colaboradores passam a ter uma visão única de cliente. Seguindo essa linha de raciocínio, a área
de Recursos Humanos é crucial para o sucesso da iniciativa de CRM, pois é ela que é encarregada
pela remuneração e incentivo dos funcionários. Eles devem ser incentivados não só monetariamente
falando, para manter os clientes mais lucrativos para a empresa e se relacionarem com os de maior
potencial. Quando a organização não incentiva seus funcionários, eles pensam muito mais em termos
de produto do que em termos de cliente. Na visão do mesmo autor, recrutar e selecionar pessoas
qualificadas para participarem dessa mais nova filosofia de trabalho é muito importante, porque ao
longo da implantação profissionais de todas as áreas serão selecionados, especialmente aqueles com
espírito de equipe, liderança e boa-vontade. Eles irão instruir, dar assessoria aos seus colegas de
departamento, dar suporte aos projetistas, bem como difundir a informação pela empresa. Por sua
vez, a equipe de projeto deve ser multifuncional e escutar as opiniões de todos os setores da empresa
de modo a não tomar uma decisão individual, ou aquela baseada apenas no processo tecnológico.
Segundo Parra (2004), implantar um CRM não é simples, pois significa mudar a forma de trabalhar
das pessoas, inclusive o modo como elas interagem com o cliente. Não é fácil e não se consegue isso
do dia para a noite. Exige muito planejamento e envolvimento. “Não é a tecnologia, por melhor que
seja que constrói o relacionamento com os clientes, mas as pessoas envolvidas no processo”. Sem
o pleno envolvimento delas, o fracasso da iniciativa é certo. Ainda para o autor, “o CRM deve ser
visto pelos funcionários como algo que irá contribuir para melhorar e agilizar o seu trabalho de forma
que aceitem as mudanças necessárias para o sucesso do projeto”. Muitas vezes os funcionários são
a maior fonte de empecilhos ao implantar um CRM, justamente por não terem o espírito de equipe
exigido e por terem medo de situações desconhecidas e de um possível desemprego (BRETZKE,
2002 apud JÚNIOR, 2005).
“O sucesso do CRM depende mais de aspectos estratégicos do que tecnológicos. Sem uma estratégia
clara e um alinhamento dos processos aos clientes, poucas são as chances de sucesso” (LEITE, 2004,
p.82 apud VICENTE, 2005, p.83).
Diante da concorrência acirrada a maioria das organizações que querem se manter no mercado,
buscam por alternativas, métodos e tecnologias como o SI e o CRM que dão suporte e servem de
base na sustentação de seu negócio. Entretanto, não são as alternativas, métodos e tecnologias que
garantem o sucesso de uma empresa. Por trás de tudo isso, há um fator importantíssimo que deve ser
bem estudado e levado em consideração devido à sua importância para o sucesso organizacional: as
pessoas. Sem elas para dirigirem e conduzirem o trabalho, nenhum método ou tecnologia empregada
poderá dar certo. Para isso sua colaboração e efetiva participação nas atividades são fundamentais.
40
Quando o objetivo de uma empresa é aplicar um CRM, ela deve estar ciente que mudanças ocorrerão,
pois o CRM não é somente uma tecnologia como muitos pensam.
O alinhamento da estrutura organizacional com o CRM trata-se de uma fase determinante porque
nela determina-se o sucesso ou o fracasso do empreendimento. De nada adianta a empresa selecionar
e aplicar um software acreditando ser a melhor solução para obter maiores lucros e superar a
concorrência, se internamente ela não estiver preparada por completo para eliminar suas deficiências
e limitações, que se constituem em um entrave para o bom desempenho do CRM. É preciso conhecer
o negócio analisando as operações, interações e influências do ambiente que afetam essas operações
de forma a adequar as pessoas aos processos e os processos às diretrizes e planos exigidos pelo
CRM, que garantem o êxito da iniciativa. Por fim, é importante ter uma cultura voltada para o cliente,
mas antes é necessário compreender o negócio, sua estrutura organizacional e o seu funcionamento
como um todo, para somente então agir e aplicar as mudanças cabíveis, já que cada negócio exige
procedimentos e ações diferentes.
ABSTRACT
This work has for objective to stand out the importance of if having the alignment of the organizacional
structure with the SI so that it has success in the implantation of a CRM. Some aspects are presented
in the search of the alignment adjusted between the technology and the organization as: the type of
business, the organizacional culture, the operational administration, politics, procedures standard,
the environment and, over all the human factor. If all these aspects will be analyzed jointly promoting
the changes necessary are possible to determine the total and complete success of an initiative
CRM.
KEYWORDS: CRM. Organizational Change. Culture.
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42
A APLICABILIDADE DO BALANCED SCORECARD E DO PERFORMANCE PRISM
COMO MODELOS DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Gisela Helmbrecht REAME**
RESUMO
A Administração científica desenvolve instrumentos para a gestão do conhecimento e evolução de
uma organização. Alguns deles são os sistemas de medição de desempenho. Eles vêem adquirindo um
papel fundamental em relação ao planejamento e controle de processos, pois fornecem informações
para o bom gerenciamento das atividades. Porém, suas bases são, historicamente, fundamentadas na
contabilidade e aplicadas principalmente no processo de manufatura. Indicadores como o ROI (return
on investment – retorno sobre o investimento), custo da mão de obra, custos de processos, custos
de materiais, entre outros foram os primeiros indicadores utilizados. Esses podem ser considerados
úteis como complemento na tomada de decisões quanto a aspectos globais, ou seja, determinam
se o negócio vai prover lucros que justifiquem sua implementação. Entretanto, eles não refletem
aspectos como a satisfação dos clientes, qualidade dos processos produtivos, qualidade dos produtos,
satisfação dos empregados, em outras palavras, não abrangem aspectos não financeiros dos processos
de uma organização. A partir dos anos de 1990, houve um aumento no interesse por pesquisas e
estudos sobre a medição de desempenho, em virtude do aumento da competição mundial e da própria
evolução no nível de exigência dos consumidores. Esses fatos incitaram a necessidade de avaliar
aspectos não financeiros como complementos dos sistemas de medição e alguns modelos criados nesse
período fazem cada vez mais adeptos no mundo organizacional. Este artigo apresenta uma revisão
teórica dos conceitos sobre a medição do desempenho organizacional, focando especificamente o
Balanced Scorecard (Medidores Balanceados de Desempenho) e o Performance Prism (Prisma de
Performance).
PALAVRAS-CHAVE: Medição de Desempenho Organizacional. Balanced Scorecard. Performance
Prism.
INTRODUÇÃO
Para Fernandes (2006) os resultados no desempenho de uma organização são percebidos pelos
esforços para conquistar clientes e enfrentar a concorrência, melhorar a qualidade nos processos de
fabrica, ter eficiência econômica, reconhecimento em seu ambiente e admirada pelos colaboradores.
Este desempenho se relaciona com o grau de eficiência de seus processos e com a competitividade de
seus produtos. Conforme Simons (1999), para que um processo seja eficiente, precisa ser planejado e
controlado e a medição de desempenho assume um papel importante no planejamento e controle, pois
sua principal função é fornecer informações acerca dos processos desenvolvidos pela organização.
∗
Docente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga - [email protected]
Discente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – [email protected]
∗∗
43
Para Tangen (2004) as pressões de mercado e o surgimento de novas tecnologias que envolvem as
organizações no sentido de atender às expectativas de vários públicos, proporcionam uma evolução
nos sistemas de medição de desempenho. Neely (1998) destaca que a medição de desempenho é
uma questão frequentemente abordada, mas raramente definida e que literalmente é um processo
de quantificação de ações passadas que determina a performance atual. Bititchi (1994) sugere que o
objetivo de um sistema de medição de desempenho é estruturar um conjunto de estímulos pro ativos
em vez de um gerenciamento reativo. Neely e Kennerly (2002) citam que avaliar o desempenho de
uma organização tem sido desafiante, e que um sistema de medição se relaciona diretamente com a
eficácia e a eficiência de seus processos aliados com a competitividade de seus produtos e/ou serviços.
Neely (1998) entende que a eficácia é o alcance pelo qual os requisitos dos clientes são atingidos
e eficiência diz respeito como os recursos econômicos da organização podem ser utilizados para
prover um determinado nível de satisfação dos clientes. Conforme Neely (1998), a mensuração de
desempenho pode ser definida como um processo de se quantificar ações dentro de um processo nas
organizações. As medidas de desempenho constituem a variável crítica para a afirmação do sucesso
pessoal, da equipe ou de grupos e por outro lado não podem deixar de estar em permanente renovação
na busca de ganhos ampliados (Teng et al 1996).
FINALIDADES DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO
Neely & Adams (2002) destacam as seguintes finalidades das medidas:
•Necessárias para os gerentes se assegurarem de que as estratégias escolhidas são de fato
implementadas.
•Podem ser usadas para comunicar as estratégias dentro da organização.
•Podem ser aplicadas para encorajar e incentivar a implementação da estratégia.
•Analisar e questionar os dados disponíveis em conformidade com a estratégia planejada.
Hayes et al (1994) afirmam que as finalidades das medidas devem ser amplas e integradas para ser
utilizadas nos diferentes níveis da organização e com diferentes propósitos. Simons (1999) afirma
que a finalidade das medidas de desempenho é a de assessorar os gerentes no direcionamento da
implementação da estratégia de negócios através de comparações entre os resultados reais e os
resultados previstos.
PREMISSAS BÁSICAS PARA UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Um modelo efetivo de mensuração de desempenho procura identificar as origens dos problemas da
organização e as razões de seu sucesso e também de fracasso (Ching, 2006), e esta estrutura é formada
através da quantidade e da qualidade dos dados disponíveis para que os gerentes possam assim ter
um diagnóstico real da performance da organização (Simons,1999). Ainda procurando estruturar um
modelo efetivo de mensuração de desempenho Hayes et al (1994) definem alguns pontos que devem
ser analisados, tais como: estamos melhorando nas dimensões competitivas sobre as quais nossa
estratégia está baseada? Nossa estratégia está correta? Nossos objetivos estão sendo cumpridos?
Para Johnston & Clark (2002) uma premissa-chave da mensuração de desempenho está em:
44
“determinar quais ações podem ser adotadas para manter um processo sob controle, exigindose um controle completo, com medidas e indicadores de desempenho, meio de conferência
de desvios, mecanismos de feedback e adoção de ações corretiva. O que pode ocorrer nas
organizações são medidas de desempenho conflitantes, pressões sobre os gestores, sejam
elas externas, provocadas por perdas de mercado, clientes insatisfeitos, sejam elas internas,
provocadas pela necessidade de mudança da organização e para que este conjunto de medidas
de desempenho torne-se balanceado, minimizando-se conflitos, faz-se necessário elaborar
uma estratégia que defina:
• Quem são os nossos stakeholders ( todos os públicos interessados) ?
• Quais são os seus desejos e necessidades?
• Em que extensão a empresa satisfaz as necessidades deles?
• Quais são os nossos pontos fortes e fracos?”
ALGUNS EXEMPLOS DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Conforme Ching (2006), as organizações têm usado uma variedade de sistemas de medição de
desempenho, entre os quais destaca os seguintes:
•Value Reporting
•Intellectual Capital
•Value Based Management e Economic Value Added
•Balanced Scorecard
•Performance Prism
O BALANCED SCORECARD (BSC)
Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School (HBS) desenvolveram
em 1992 o Balanced Scorecard (BSC) – indicadores balanceados de desempenho. Este sistema
pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma organização não deve se restringir
apenas às informações financeiras. As medidas financeiras traduzem os resultados das ações já
tomadas e as demais medidas operacionais são os direcionadores do desempenho futuro. O BSC foi
desenvolvido com o objetivo de fornecer informações além das métricas tradicionais e proporcionar
a alta gerencia uma rápida compreensão dos negócios da organização por inteiro, abrangendo-as em
quatro perspectivas (figura 1): financeira, clientes, processos internos e aprendizado / crescimento
(inovação), possibilitando assim uma visão integrada e balanceada da organização através de uma
relação de causa e efeito. Kaplan e Norton (1992), determinaram os seguintes objetivos para esta nova
ferramenta de gestão:
•Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
•Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
•Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
•Melhorar o feedback e o aprendizado e o aprendizado estratégico.
45
Figura 1 - As perspectivas abordadas no Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton: A estratégia em ação, p. 10. (1997)
Financeiras: As perspectivas financeiras indicam se a implementação dos planos está contribuindo
para a melhoria dos lucros. Podem ser medidas através da apuração de lucros, retornos sobre capital
investido, valor econômico agregado e outras conforme a necessidade da organização (Simons, 1999).
Tem como função mostrar aos acionistas como a organização está desenvolvendo sua estratégia e
seu desempenho no negócio. As perspectivas financeiras diferem de organização para organização
dependendo do seu segmento. As empresas públicas têm como objetivo atender a toda população,
diminuindo, se necessário, sua margem de lucro por exemplo. Enquanto que as empresas privadas
têm por objetivo aumentar cada vez mais a margem de lucro.
Clientes: Nas perspectivas dos clientes, os gerentes identificam os segmentos de mercados que a
organização se propõe a atender. Medidas próprias dessa perspectiva abrangem satisfação e retenção
de clientes, aquisição de novos clientes, participação de mercado (Simons, 1999). Segundo Clark
(2002), as medidas de performance para essa perspectiva denotam uma longa evolução, com trabalhos
executados por volta da década de 1940 e o foco eram medidas de produtividade, como custo de
propaganda e marketing, por receita ou por cliente. As medidas de lealdade procuram aperfeiçoar as
de satisfação, pois o princípio básico é a permanência do cliente ao longo do tempo em atividade.
Clark (2002) comenta que clientes leais são mais fáceis de reter e, assim, os gastos com marketing são
reduzidos; resistem mais a buscar produtos concorrentes e que em relação à força da marca podem
surgir algumas vantagens: pode ser estendida para outras categorias de produtos, reduzem o risco
percebido pelos clientes.
Processos internos: Nesta perspectiva, a organização deve identificar e concentrar suas atenções
priorizando os aspectos operacionais que possam satisfazer aos clientes e aos acionistas. Neely e
Austin (2002) relatam que ao longo dos anos de 1980 e 1990, os aspectos operacionais estavam
focados em medidas de produtividade e foram incorporando avaliações de qualidade, tempo de ciclo
produtivo e flexibilidade.
46
Aprendizado e Crescimento (inovação): A perspectiva de aprendizado e crescimento visa identificar
a infra-estrutura que uma organização deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo (Kaplan e Norton, 1997). Incluem nessa perspectiva: a capacitação dos empregados, sistemas
de informações de capacitações, motivação e empreendedorismo. Seus criadores observam que o
sistema quando atrelado a um esquema de prêmios e remunerações, pode assessorar a organização no
alinhamento das metas departamentais e também pessoais.
INTEGRAÇÃO DAS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
Além da proposta das perspectivas para monitoramento e controle, Kaplan e Norton (1996) sugerem
a existência de relações de causa e efeito entre essas dimensões. Os indicadores financeiros são
atingidos à medida que uma organização atende e satisfaz seus clientes. Isso só ocorre se os processos
internos estiverem alinhados para alcançar a excelência; por fim, a excelência nos processos internos é
conseqüência de pessoas motivadas e competentes, além de sistemas que respondam adequadamente
às necessidades organizacionais. Exemplificando e reforçando a idéia de causa e efeito, Kaplan e
Norton (1996) citam um exemplo:
“Se aumentarmos o treinamento dos empregados sobre estes produtos, então eles estarão
mais conscientes de toda a linha de produto que podem vender; se os empregados estão mais
conscientes sobre os produtos, então a efetividade de suas vendas aumentará. Se a efetividade
aumenta, então a lucratividade dos produtos que eles vendem irá aumentar.”
Kaplan e Norton (1997) expressaram graficamente essa relação de causa e efeito (figura 2)
Figura 2 – Relação de causa e efeito
Fonte: Kaplan e Norton: A estratégia em ação, p. 10. (1997)
47
O PERFORMANCE PRISM (PF)
O Performance Prism (Prisma de Performance) foi desenvolvido na Cranfield School of Management
(U.K.)1 por Andy Neely como pesquisador principal e Chris Adams da Accenture2 e consiste na
apresentação dos critérios de avaliação de desempenho divididos em cincos faces de um prisma,
que são: satisfação dos “stakeholders” (partes interessadas – investidores, clientes, intermediários,
empregados, fornecedores, agentes reguladores e comunidade); estratégias; processos e aptidões e
contribuições dos “stakeholders”. O primeiro passo para implantar o sistema é compreender o que
cada público interessado na organização precisa e como pode contribuir. A seguir, são desenvolvidas
medidas para as duas dimensões: a satisfação e a contribuição desses públicos. Então se estruturam as
etapas que levam a organização a atender aos públicos. As etapas consistem em definição das estratégicas,
dos processos e das capacitações necessárias. Para cada etapa, são estabelecidas medidas específicas.
A base conceitual do modelo Performance Prism ou Prisma de Desempenho pode ser encontrada no
artigo de Neely e Adams, “Perspectives on performance: the performance prism” (2002).
A IDEALIZAÇÃO DO PERFORMANCE PRISM
Conforme Neely (2001), ao final do século XX, as medidas de desempenho se tornaram complexas,
principalmente em virtude de um envolvimento maior entre as organizações, investidores, empregados
e clientes. Diante deste cenário Neely e Adams começaram a estudar maneiras de como medir a
satisfação de empregados, de clientes e dos investidores. Para Neely e Adams (2001) os resultados
não financeiros ganharam importância no mundo corporativo principalmente em organizações que
tiveram suas imagens afetadas por práticas abusivas em negócios (fraudes contábeis, falhas de
produtos ocasionando acidentes em usuários, práticas de cartéis entre organizações) e que foram
propagadas rapidamente pelos meios de comunicação.
Para Neely e Adams (2002), o Performance Prism é :
“uma estrutura de medidas de desempenho que tem por objetivo assistir as organizações,
lucrativas ou não, na identificação de assuntos importantes relacionados aos negócios,
possuindo uma visão mais abrangente dos stakeholders3 e oferece uma visão mais abrangente
dos diferentes públicos interessados na organização em relação às outras estruturas de
medidas de desempenho”.
A ESTRUTURA DO PERFORMANCE PRISM
O Performance Prism é estruturado em torno de cinco perspectivas distintas e devem conter uma
inter- relação (Neely et al, 2001).
A perspectiva “satisfação dos stakeholders” procura identificar os desejos e as necessidades de
todos os interessados de alguma forma na organização, entre os quais, os investidores, empregados,
fornecedores, entidades ambientais e outros.
A perspectiva “estratégias“ tem por objetivo desenvolver e aplicar os meios para realizar as
necessidades e desejos dos stakeholders. Uma condição para isto é ter processos alinhados e as
aptidões necessárias para operá-los.
1 www.som.cranfield.ac.uk
2
Empresa global de consultoria de gestão, serviços de tecnologia e terceirização. (www.accenture.com).
3
Todos os públicos que têm algum interesse por uma organização ( ex: clientes, fornecedores, acionistas, governos etc).
48
As perspectivas “processos e aptidões“ dizem respeito, respectivamente, à quais processos são
necessários para executar as estratégias da organização e quais são as aptidões e condições necessárias
para operacionalizá-los, agora e no futuro, isto por intermédio de uma combinação de pessoas, políticas
e procedimentos, tecnologia e infra-estrutura física para fazer que aconteçam.
A perspectiva “contribuição dos stakeholders” diz respeito à reciprocidade dos interessados em
relação à organização. Como exemplo: os empregados querem um lugar seguro para trabalhar,
um salário compatível, reconhecimento. Em troca, a organização estimula aos empregados uma
participação e envolvimento nos negócios, solicitando idéias e sugestões para melhorias de processos
em geral, incentivo na educação e treinamentos para gerar mais conhecimento e aperfeiçoar as
competências profissionais.
Neely et al (2001) afirmam que o Performance Prism não é uma estrutura de medição prescritiva e
sim uma ferramenta que pode ser utilizada no gerenciamento de equipes para auxiliar as questões e
decisões dos negócios.
COMPARANDO O BALANCED SCORECARD E O PERFORMANCE PRISM
Esses modelos são similares tanto na forma como em conceito. No conceito, ambos têm o objetivo
de mensurar e gerenciar a execução da estratégia da empresa e consideram perspectivas financeiras
e não financeiras. Os dois resultaram de insatisfação com as medidas de desempenho tradicionais.
Em relação à forma, a perspectiva de aptidões está presente no BSC, como a perspectiva de inovação
e crescimento; a de processos é a mesma nos dois modelos; as estratégias são o ponto inicial que
dispara o BSC, embora apareça como perspectiva separada no Performance Prism. O modelo PF
considera outros públicos interessados na organização, enquanto o BSC considera apenas acionista
e clientes. Outra diferença: o PF considera as contribuições dos interessados (quinta perspectiva),
em oposição à perspectiva de satisfação dos acionistas (crescimento do preço da ação, retorno sobre
investimentos, etc.), dos clientes (pontualidade na entrega, qualidade, etc.), mas não se preocupa em
acompanhar o que deseja dos interessados. Por exemplo, capital, compromisso de longo prazo dos
acionistas; negócios repetitivos, lealdade dos clientes. Enquanto no BSC se observa o balanceamento
e a integração das medidas de desempenho nas diversas perspectivas em uma relação de causa e
efeito, o mesmo não pode ser dito do modelo PF.
Os modelos de mensuração agregam valores, conforme abordam aspectos diversos e fornecem
perspectivas singulares de desempenho de uma organização, seja mediante maior transparência das
informações corporativas ao público externo, seja em áreas emergentes, em aspectos financeiros,
ou desdobrando a visão e os objetivos de uma organização em várias perspectivas. Não há a melhor
forma de enxergar o desempenho da organização. Por isso é que o desempenho de um negócio é, por
si só, um conceito multifacetado.
ABSTRACT
This article tends as reference a revision in the literature researched on the subject, it intends to
show a theoretical approach in concepts about the performance business measurements, specifically
approaching Balanced Scorecard and your perspectives and the Performance Prism.
49
KEYWORDS: Performance Business Measurement. Balanced Scorecard. Performance Prism.
REFERÊNCIAS
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______; AUSTIN, R. Measuring performance: the operational perspective. In NELLY, A. (Ed.)
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TENG, et al. Developing Strategic Perspectives on Business Process Reengineering: From Process
Reconfiguration to Organizational Change. Organizational Change and Development, v.9, 1996.
50
UMA DISCUSSÃO SOBRE PESQUISA-AÇÃO NA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Daniela GIBERTONI*
RESUMO
A pesquisa-ação é um método de pesquisa utilizado, inicialmente, nas ciências sociais, e ao longo dos
anos em outras áreas, tais como Engenharia de Produção. Esse artigo apresenta os principais conceitos abordados na literatura acerca do tema pesquisa-ação, assim como os seus principais ciclos. Em
seguida é apresentado resultados com relação à utilização da pesquisa-ação na área de Engenharia de
Produção e pode-se concluir que no Brasil, existe um trabalho de conscientização e educação muito
árduo a ser realizado para que esse método seja utilizado com mais pertinência e coerência.
Palavras-chave: Pesquisa-ação. Engenharia de produção. Método de pesquisa.
INTRODUÇÃO
Este artigo apresenta uma visão bastante abrangente acerca da metodologia de pesquisa-ação, com
suas várias definições e características com a intenção de esclarecer o leitor a respeito dessa estratégia de pesquisa. São apresentados também os principais autores que estudam a pesquisa-ação como
um método importantíssimo de pesquisa a ser aplicado em todas as áreas, e não somente nas áreas
sociais.
Com isso, foi realizada uma pesquisa para averiguar como está o uso da pesquisa-ação na área de
Engenharia de Produção no Brasil. Uma pesquisa limitada aos principais eventos de publicação na
área, tais como o Enegep (Encontro Nacional de Engenharia de Produção) e Simpep (Simpósio de
Engenharia de Produção), de grande abrangência dada a sua dimensão. Dessa forma, este artigo
tem como propósito apresentar um quadro da aplicação da pesquisa-ação na área de Engenharia de
Produção. Contudo, um paradoxo fica evidente neste artigo: ao mesmo tempo em que os autores
discutem os desdobramentos e as fases (ciclos) da pesquisa-ação, evidenciando sua importância e seu
desenvolvimento para aplicá-la, de forma qualitativa e participativa, é utilizado neste artigo como
obtenção dos dados o método de pesquisa com abordagem quantitativa. A pesquisa foi realizada para
responder a seguinte questão: quanto os pesquisadores da área de Engenharia de Produção utilizam o
método de pesquisa-ação?
Thiollent (1997), declara que internacionalmente existe uma tradição longa de pesquisa-ação nas
organizações, inclusive nas empresas. No mundo europeu, a pesquisa-ação foi usada como meio
de pesquisa social aplicada compatível com os objetivos do Desenvolvimento Organizacional. No
Brasil, no que refere a área específica de Engenharia de Produção pode-se notar um número pequeno
de pesquisas que se valem deste método. Pesquisas futuras apontarão as principais razões para esse
fato.
*
Docente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – [email protected]
51
Pesquisa-ação e seus desdobramentos
Bryman (1989), considera que a pesquisa-ação é uma abordagem da pesquisa social aplicada na qual
o pesquisador e o cliente colaboram no desenvolvimento de um diagnóstico e para a solução de um
problema, por meio das quais as descobertas resultantes irão contribuir para a base de conhecimento
em um domínio empírico particular.
Além disso, é preciso que a ação seja uma ação não trivial, uma ação problemática merecendo
investigação para ser elaborada e conduzida.
Para Coughlan e Coghlan (2002), a pesquisa-ação é um termo genérico, que cobre muitas formas de
pesquisa orientada para a ação, e indica uma diversidade na teoria e na prática entre os pesquisadores
usuários deste método, fornecendo um leque amplo de opções para os potenciais pesquisadores para
o que pode ser apropriado para suas questões de pesquisa.
Segundo Thiollent (1996, p.14) “pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que
é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema
coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema
estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo”.
Seguindo esta abordagem, Desroche apud Thiollent (2004, p.93) com sua visão cooperativa traz
a pesquisa-ação como “pesquisa na qual os autores da pesquisa e os atores sociais se encontram
reciprocamente implicados: os atores na pesquisa e os autores na ação. No limite, esses dois papéis
tendem a identificar-se em uma só instância de operação. No entanto, na maioria dos casos, esta
identificação se combina com distinção ou até distanciamento dos dois papéis. Seja como for, na
pesquisa-ação os atores deixam de ser simplesmente objeto de observação, de explicação ou de
interpretação. Eles tornam-se sujeitos e parte integrante da pesquisa, de sua concepção, de seu
desenrolar, de sua redação e de seu acompanhamento. Disso resulta às vezes, a assimilação da
pesquisa-ação com a pesquisa participativa (participatory research)”.
Tanto Thiollent (1997), quanto Morin (2004), e El Andaloussi (2004), referenciam os principais
pontos abordados por Desroche (1990), na definição de pesquisa-ação: É uma pesquisa na ação, isto
é, uma pesquisa:
a) Sobre os atores sociais , suas ações, transações, interações;
b) Concebida para auxiliar com uma “prática racional” suas práticas espontâneas;
c) Assumida por esses próprios atores (autodiagnóstico e autoprognóstico) tanto em suas concepções
como em sua execução e monitoramento.
O autor questiona o papel do pesquisador como mero autor e do ator como mero participante do
processo. Dessa maneira, Desroche (1990), vai além e apresenta quatro conotações sobre pesquisaação: seu perfil (pessoal ou coletivo), sua trajetória, sua tipologia e sua dialética.
Neste artigo é tratado o item a respeito de tipologia, onde o autor descreve a pesquisa-ação como
explicação, aplicação e implicação como sendo os três degraus de investigação que regulam as
relações entre pesquisa e ação, ou de modo mais certeiro, entre o autor de uma pesquisa e o ator de
52
um fato imprevisto.
− uma pesquisa de explicação ou pesquisa-sobre, é uma pesquisa sobre a ação, mas sem ação;
− uma pesquisa de aplicação ou pesquisa-para, é o ator quem dispõe, mas o pesquisador propõe;
− uma pesquisa de implicação ou pesquisa-por, ocorre quer por implicação dos pesquisadores na
ação dos atores, quer por implicação dos atores na pesquisa dos pesquisadores. Pode ser um ou outro
ou, às vezes, um e outro.
O quadro 1 representa os tipos de participações por meio da pesquisa-ação, sob a ótica de Desroche
(1990):
TIPO DE
PARTICIPAÇÃO
DE EXPLICAÇÃO
DE APLICAÇÃO
DE IMPLICAÇÃO
SOBRE
Sobre a ação e seus atores
PARA
Para a ação e seus atores
POR
Pela ação e seus atores
1
+
+
+
Integral
2
+
+
-
Aplicada
3
+
-
+
Distanciada
4
+
-
-
Informativa
5
-
-
+
Espontânea
6
-
+
-
Usuária
7
-
+
+
Militante
8
-
-
-
Ocasional/Improvisada
Quadro 1: Pesquisa-ação e tipologia de participações
Fonte: Desroche (1990, p.108)
Thiollent (1997), sugere que os símbolos + e – é para ser lido como presença forte e presença fraca,
respectivamente.
Analisando ainda a ótica de definição na área organizacional, Thiollent (1996) afirma que “num
contexto organizacional, a ação considerada visa freqüentemente resolver problemas de ordem
aparentemente mais técnica, tal como introduzir uma nova tecnologia ou desbloquear a circulação da
informação dentro da organização”.
Trata-se de uma pesquisa metodológica sobre como conduzir uma pesquisa aplicada. Essa discussão
não poderia deixar de ser abordada neste artigo, dado a relevância do tema.
Na pesquisa aplicada, tem-se a elaboração de diagnósticos, identificação de problemas e busca
de soluções para os mesmos. Os objetivos de uma pesquisa básica são diferentes: a produção de
conhecimento através de verificação de hipóteses e elaboração de teorias. Segundo Thiollent (1997,
p. 49), a pesquisa aplicada “exige conhecimentos, métodos e técnicas que são bastante diferentes dos
recursos intelectuais mobilizados em pesquisa básica. Em particular, são exigidas maiores habilidades
de comunicação e trato com pessoas e grupos”. Como forma de aprendizado, a pesquisa aplicada,
neste caso a pesquisa-ação, contribui para a fixação dos conhecimentos na prática.
53
Para conduzir a pesquisa-ação é preciso objetivos claramente definidos. Igualmente importantes,
também, são a participação e o domínio da linguagem. A participação é fruto do processo de pesquisaação e um indício de que a pesquisa está sendo conduzida da maneira correta. A linguagem deve ser
comum entre todas as pessoas envolvidas.
A pesquisa-ação busca alcançar objetivos de descrição - a situação-problema é descrita “com base
em verbalizações dos diferentes autores em suas linguagens próprias” (Thiollent, 1997, p. 34) - e de
intervenção - “os conhecimentos derivados das inferências são inseridos na elaboração de estratégias
ou ações”.
A abordagem de Westbrook (1995), é que o mais importante na pesquisa-ação não é encontrar uma
solução ótima, como em outros métodos, mas conseguir o compromisso com a mudança a ser feita
para depois relatar a aplicação da teoria e também a resistência à aplicação de determinada técnica.
Além disso, cabe ressaltar, que existe uma meta bem maior que o resultado que se deseja alcançar: a
geração e estruturação do conhecimento. Para Thiollent (1996) o ganho de conhecimento na pesquisaação é obtido através da observação e avaliação das ações (definidas com os participantes) e dos
obstáculos encontrados. Este conhecimento é passível de generalização parcial, uma vez que, está
fortemente ligado ao contexto da pesquisa. A qualidade do conhecimento, porém, está limitada pela
eficácia da intervenção e pelo interesse da empresa no projeto.
Para que o sucesso da pesquisa-ação seja alcançado, Westbrook (1995) enfatiza que tudo depende
de como será administrado o conflito entre a imaginável liberdade da abordagem e a necessidade
de clareza e foco. O excesso de foco priva o pesquisador de obter uma melhor compreensão do
fenômeno estudado, enquanto no caso contrário, o pesquisador ficará confuso se não tiver seus
objetivos definidos com clareza.
O mesmo autor Wesbrook (1995), defende que não existe um roteiro padrão a ser seguido em um estudo
de pesquisa-ação, mas a partir de sua experiência, cita alguns aspectos que devem ser considerados,
no decorrer da pesquisa. São eles:
− Concorde com o problema, mas não prescreva soluções. É preciso manter a mente aberta e não
descartar informações;
− Procure múltiplos pontos de vista;
− Anote as informações em formatos simples e padrões para permitir comparar diferentes situações;
− Permita à empresa verificar suas anotações;
− Prefira dados a opiniões;
− Lembre-se que opiniões são também dados. Informe-se a respeito dos diferentes pontos de vista;
− As “anotações” devem ser feitas pelo pesquisador principal, pois ele tem maior domínio da
situação;
− Determinar uma freqüência adequada para as visitas;
− Desenvolver e planejar a seqüência dos trabalhos.
Além disso, Westbrook (1995), afirma que a qualidade dos resultados depende do pesquisador, do
projeto de pesquisa e da análise dos resultados.
Um aspecto importante a ser lembrado é como a objetividade científica é atingida na pesquisa-ação.
54
As pesquisas convencionais, normalmente, exigem princípios de objetividade do tipo: completa
separação entre observador e observado, imparcialidade dos pesquisadores nos resultados práticos
obtidos e quantificação das informações. Sem abandonar a cientificidade, a pesquisa-ação pode
observar aspectos como compreensão do problema, priorização dos problemas, busca de soluções e
aprendizagem de todos os participantes (tanto os autores quanto os atores). Na concepção de Thiollent
(1996), estas características qualitativas não são consideradas anticientíficas.
Por fim, o grande desafio para os pesquisadores é definir e encontrar padrões de rigor científico
apropriado, sem sacrificar a real relevância do tema. Além disso, é preciso que a intervenção
assuma o papel central na pesquisa e que os resultados possam ser avaliados para que se possa gerar
conhecimento por meio da participação de todos.
Os ciclos da pesquisa-ação sob a ótica dos principais autores
O objetivo deste tópico é apresentar e esclarecer os ciclos de pesquisa-ação desenvolvidos ao longo
dos anos para o enraizamento, tratamento e aplicação da pesquisa-ação. Torna-se importante, pois
com essa análise têm-se condições de constatar que existe coerência entre as fases. Dessa forma, os
ciclos de pesquisa-ação analisados neste artigo são os desenvolvidos por Susman e Evered (1978),
Thiollent (1997) e Coughlan e Coghlan (2002). Embora sejam de correntes e escolas diferentes,
podem-se notar as semelhanças entre os modelos de ciclos.
Susman e Evered (1978), em seu artigo da época descreveram em detalhes uma crise nas ciências
organizacionais, uma vez que os métodos e as técnicas convencionais traziam respostas menos úteis
para resolver problemas práticos face às organizações. Com isso, os autores incrementaram aos objetivos da contribuição para a prática relacionada às pessoas e as metas das ciências sociais a teoria
apresentada por Lewin e contribuíram no sentido de adicionar um terceiro objetivo: desenvolver competências de auto-ajuda das pessoas que enfrentam problemas. Em outras palavras, a pesquisa-ação
pode ser vista como um processo cíclico com cinco fases:
a) Diagnóstico para identificar um problema na organização;
b) Planejamento da ação, considerando as ações alternativas para resolver o problema;
c) Execução das ações, com seleção de um roteiro de ação;
d) Avaliação das consequências da ação;
e) Aprendizagem específica e identificação dos ensinamentos da experiência, com retorno ao ponto
de partida para evidenciar o conhecimento generalizável adquirido sobre o problema.
55
FIGURA 1: O processo cíclico da pesquisa-ação
Fonte: Susman e Evered (1978, p. 588)
A infra-estrutura dentro do sistema cliente e do pesquisador ação mantém e regulam algumas ou todas
essas fases. Essa visão apresentada também é aceita por Thiollent (1997, p.44), destacando inclusive
pontos que são marcos da pesquisa-ação, tais como a abordagem sistêmica para equacionar problemas sociais do trabalho e planejar novas formas de organização.
Esses cinco itens são representados por meio da figura 1, se tornando assim o primeiro processo cíclico da pesquisa-ação apresentada neste artigo.
Thiollent (1997) em sua abordagem não utiliza a expressão ciclo de pesquisa-ação ou processo
cíclico para o planejamento de desenvolvimento da pesquisa-ação, porém apresenta quatro fases
para sua elaboração, não apresentando também uma forma totalmente predefinida. São essas as fases
descritas:
− fase exploratória: os membros da equipe começam a detectar os problemas, os atores, as capacidades
de ação e os tipos de ação possível.
− fase de pesquisa aprofundada: a situação é investigada por meio de diversos tipos de instrumentos
de coleta de dados, que são discutidos e progressivamente interpretados pelos grupos.
− fase de ação: consiste em difundir as informações levantadas, definir objetivos alcançáveis por
meio de ações concretas e apresentar propostas que poderão ser negociadas.
− fase de avaliação: pretende-se observar, redirecionar o rumo dos acontecimentos e resgatar o
conhecimento produzido no decorrer do processo.
−
De acordo com o mesmo autor é apresentado na figura 2 as relações existentes entre pesquisa, ação,
aprendizagem e avaliação.
56
Figura 2: Relações entre pesquisa, ação, aprendizagem e avaliação
Fonte: Thiollent (1997)
Já na visão de Coughlan e Coghlan (2002), o monitoramento é um meta-passo que ocorre em todos
os ciclos. Cada ciclo de pesquisa-ação conduz a um novo ciclo, e então planejamento, implementação
e avaliação contínuos acontecem ao longo do tempo, como ilustrado pela figura 3.
Figura 3 - Ciclos da pesquisa-ação
Fonte: Coughlan e Coghlan (2002)
Por meio de análise realizada com os modelos de ciclos apresentados, pode-se chegar a algumas
considerações importantes. Desta forma foi elaborado o quadro 2 cujo objetivo é verificar os
principais pontos congruentes e divergentes dos ciclos. De encontro a esse objetivo, foi constatado
que a identificação das fases (nomenclatura) faz-se diferente em quase todos os modelos, assim como
a quantidade de fases apresentada por cada autor. Porém, a essência do método da pesquisa-ação
se mantém no modelo apresentado pelos três autores, com atenção especial para o levantamento da
situação atual pela qual a empresa e ou departamento passa no momento e também pela maneira
como se dá o acompanhamento de cada fase subseqüente. Dessa forma, fica muito claro que, para se
poder desenvolver e aplicar a pesquisa-ação se faz necessária a participação direta do pesquisador em
todas as fases, assim como das pessoas que estão envolvidas diretamente no processo. É um trabalho
mais ardiloso, porém traz resultados mais reais e verdadeiros. Por meio desses resultados, a pesquisa57
ação pode ainda promover um processo de aprendizagem organizacional sem precedentes, pois por
meio da avaliação todos se manifestam para criticar, para propor novas ações, enfim, para contribuir
como um todo com o processo.
Autores
Susman e Evered
Thiollent
1
Diagnóstico
Exploratória – diagnóstico Coleta de dados
2
Planejamento e ação
Pesquisa aprofundada
Realimentação dos dados
3
Execução de ação
Ação
Análise dos dados
4
Avaliação
Avaliação
Planejamento das ações
5
Aprendizagem
Fases
6
Coughlan e Coghlan
Implementação
Avaliação
Quadro 2 - Diferentes fases da pesquisa-ação
Pode-se afirmar que a pesquisa-ação nos dias atuais já se consolidou como estratégia de pesquisa,
porém sua utilização na área de engenharia de produção se apresenta de forma muito tímida, para
não dizer imperceptível. Os dados que confirmam esta afirmação está no próximo item deste artigo.
Porém, uma questão fica: por que os pesquisadores da área de engenharia de produção utilizam pouco
este método de pesquisa?
A pesquisa-ação na Engenharia de Produção
Nos estudos realizados por Nakano e Fleury (1996), a Engenharia de Produção utiliza amplamente
os métodos de pesquisa quantitativa. Ainda segundo os autores os principais métodos de pesquisa
utilizados pelos pesquisadores de modo geral, e em específico os de engenharia de produção
encontra-se no quadro 3. São muitos os trabalhos desenvolvidos sob a ótica quantitativa, por meio
dos experimentos e do survey, mas uma corrente cada vez maior de pesquisas tem-se apropriado da
abordagem qualitativa para obtenção de resultados que sejam relevantes para o desenvolvimento da
ciência. Como o foco deste artigo é apresentar a relevância do método da pesquisa-ação, um diferencial
é bastante evidente quando da utilização deste método: a participação direta do pesquisador (enquanto
autor) no planejamento e execução de sua pesquisa, sempre em vista de proporcionar conhecimento
aos atores implicados (podem ser considerados clientes dentro desse processo) assim como criar
teorias consistentes que possam dar maior alicerce à prática de pesquisa-ação nas organizações.
Dentro desse contexto, pode-se afirmar que existem muitos trabalhos publicados em todas as áreas com
a rubrica do uso do método da pesquisa-ação, quando na realidade a prática descrita não confere com
os passos que devemos realizar para conseguir atingir o objetivo maior que é intervir nos processos da
organização para promover mudanças em seu contexto. Sempre por meio da participação direta, e não
58
de maneira participante. Em suma, como declara Thiollent (1997) toda pesquisa-ação é uma pesquisa
participante, mas o contrário não é verdadeiro.
Método de Pesquisa
Abordagem Principal
Instrumentos de pesquisa
Experimental
Quantitativo
Experimentos
Survey
Quantitativo
Questionários
Estudo de caso
Qualitativo
Entrevistas e outras fontes
Pesquisa participante
Qualitativo
Observação direta
Pesquisa-ação
Qualitativo
Observação e participação direta
Quadro 3 – Métodos, abordagens e instrumentos de pesquisa
Fonte: Nakano e Fleury (1996)
Este artigo, como já dito anteriormente, traz um paradoxo com relação à prática. Para apresentar
dados de uso e aplicação do método de pesquisa-ação na área de Engenharia de Produção, os autores
se valeram de pesquisa quantitativa para mostrar seu uso e aplicação. Nesse contexto, foram realizadas
pesquisas no portal da Abepro (Associação Brasileira de Engenheira de Produção) para a obtenção
do levantamento de dados e averiguar o número de publicações no Enegep (Encontro Nacional de
Engenharia de Produção) de 2001 a 2007, e no Simpep (Simpósio de Engenharia de Produção) de
2004 a 2007, que contivesse a utilização do termo pesquisa-ação nos artigos. Os dados encontrados
estão expressos na tabela 1 e 2, respectivamente.
Ano do evento
N° de artigos publicados usando pesquisa-ação
Artigos publicados
2001
7
559
2002
11
598
2003
25
622
2004
23
688
2005
17
545
2006
12
842
2007
21
823
Tabela 1: Publicações no Enegep de 2001 a 2007 utilizando o método da pesquisa-ação
Fonte: http://publicacoes.abepro.org.br/index.asp
Ao realizar uma análise apurada do número de artigos publicados nos eventos no período de 2001 a
2007, constata-se que o uso e aplicação da pesquisa-ação se apresentam muito acanhada se comparada
com o número total de publicações, embora o número de publicações tenha tido uma oscilação. É
importante declarar que esses números foram extraídos de artigos que continham em seu resumo
a menção a utilização do termo pesquisa-ação, podendo até possuir alguns desvios, porém ele se
apresenta de forma bem real ao que ocorre de fato.
59
Ano do evento
N° de artigos publicados usando pesquisa-ação
Artigos publicados
2004
0
894
2005
0
1131
2006
2
1179
2007
1
633
Tabela 2: Publicações no Simpep de 2004 a 2007 utilizando o método da pesquisa-ação
Fonte: www.simpep.feb.unesp.br/anais.php
Na outra análise, por meio da tabela 5, os dados apresentados são ainda mais pessimistas vistos que
o número total de publicações é superior ao evento do Enegep, porém o número de publicações com
o uso de pesquisa-ação é quase inexistente.
A pesquisa realizada neste artigo traz limitações no que refere o âmbito geral de publicações no
Brasil, uma vez que não foi abordado nenhum periódico nacional como fonte de pesquisa, assim
como também não foram realizados levantamento de dados nos principais centros de pesquisa do
país, com as publicações de mestrado e doutorado.
Um próximo passo a ser seguido é a realização do desenvolvimento da pesquisa-ação para se apurar
e conhecer junto aos pesquisadores de doutorado e mestrado o que os motiva e os norteia na escolha
do método de pesquisa.
Conclusão
A pesquisa-ação é um método de pesquisa que pode contribuir amplamente nas pesquisas realizadas
na Área de Engenharia de Produção, principalmente por serem de grande utilidade nas pesquisas
que pretendem desenvolver o conhecimento por meio da interação entre pesquisador e elemento
pesquisado. Este método permite a alteração de rumo da pesquisa, haja vista que as idéias a serem
pesquisadas inicialmente podem mudar ao longo do processo. A pesquisa-ação possibilita ainda
estender o experimento por um período de tempo maior, o que facilita o tratamento de dados
qualitativos, permitindo a criação de novas idéias e sua execução.
O procedimento básico da pesquisa-ação consiste em deixar os participantes detectarem os problemas
e procurar as soluções que lhes são mais apropriadas. As possíveis soluções e decorrentes ações são
encontradas pelas pessoas e grupos envolvidos no processo de pesquisa-ação e elas são formuladas
de acordo com as expressões de sua própria cultura.
Os resultados obtidos por meio da pesquisa nos remetem a questões que ainda estão sem respostas:
por meio de estudos teóricos a pesquisa-ação é amplamente usada, inclusive em termos internacionais,
por que então no Brasil sua atuação é tão pequena? Se o maior objetivo da pesquisa-ação é produzir
novas informações, estruturar conhecimentos e delinear ações, com a participação e conscientização
das pessoas e grupos implicados no processo, então se pode afirmar que existe um trabalho muito
amplo a ser realizado para que o processo de conscientização de que a pesquisa-ação é um excelente
método de pesquisa científica.
60
ABSTRACT
Action research is a research method used, initially, the social sciences, and over the years in other areas
such as engineering production. This article presents the main concepts discussed in the literature,
and its main cycles. It is then presented results with respect to the use of action research in the field
of engineering and production can be concluded that in Brazil there is an awareness and education
work very hard to be done so that this method is used with more relevance and consistency.
Keywords: Action research. Production engineering. Research method.
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http://www.simpep.feb.unesp.br/anais.php <acesso em 20-04-2008>
http://www.publicacoes.abepro.org.br/index.asp <acesso em 20-04-2008>
61
62
IDENTIFYING BEST PRACTICES IN COLLABORATIVE NETWORKS
Angelita Moutin Segoria GASPAROTTO*
ABSTRACT
Several studies point to collaborative networks as an option to meet ongoing changes rapidly and
flexibly in the global market. This paper presents the best practices identified during the life cycle of
a collaborative network. The theme is contextualized, and the objectives and method employed are
presented. This is followed by a review of the literature on collaborative network terminology and
the minimum life cycle for its existence. The best practices are then identified and the limitations of
the life cycle of a collaborative network are discussed. Topics requiring additional research are also
identified.
KEYWORDS: Collaborative networks. Best practice. Life cicle.
INTRODUCTION
Progressive changes in the fields of science and technology in recent years have made it necessary
to curtail research-development-product cycles, and to demand greater dynamism and flexibility on
the part of organizations, teaching institutions and government agencies in the production of their
goods and services. In this context, structures emerge that are based on collaborative networks as an
alternative to take advantage of business opportunities or particular projects.
The expression “networks” has been employed to describe a system that contains agents (teaching
institutions, companies, liberal professionals, public and private nongovernmental organizations)
who seek to create synergies in competitive or noncompetitive environments.
Research has demonstrated that a collaborative network has a minimum life cycle which consists of the
following phases: creation, operation, evolution and dissolution. Various studies have been published
with the purpose of highlighting the contribution of collaborative networks, but no substantive efforts
have been dedicated to identifying the best practices in their life cycle.
This article therefore proposes to describe, by means of a review of the literature, the best practices
and difficulties encountered during the various phases of the life cycle of collaborative networks. This
review should allow gaps to be identified so that improvements can be discussed and implemented,
aiming to increase the capacity for survival and competitiveness of these networks.
The best practices selected in this study are expected to serve as guidelines for teaching institutions,
companies, liberal professionals, and public and private nongovernmental organizations to systematize
their collaborative work.
Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga
Avenida Dr. Flavio Henrique Lemos, 585, Portal Itamaracá, 15900-000, Taquaritinga, São Paulo, Brasil.
Instituto Taquaritinguense de Ensino Superior - Praça Doutor Horácio Ramalho, 159-187, Taquaritinga, São Paulo, Brasil
[email protected]
*
63
1 LITERATURE REVIEW
The procedure adopted in the writing of this article was bibliographic research (Lakatos & Markoni,
2005), with the main objective of becoming familiar with and analyzing the existing cultural or
scientific contributions on a given subject.
This research comprised the following macrophases:
• Planning: which presents the research objectives and problem, as well as the method to be
employed;
• Execution: which identifies, selects and evaluates the sources of the study; and
• Analysis of the results: the data extracted from the articles are analyzed (inference) and lastly, the
conclusions are presented.
1.1 PLANNING OF THE RESEARCH
This research was limited to seeking objective evidence of the best practices present in the life cycle of
a collaborative network. The intermediary objectives should be presented in the form of macrophases
of the life cycle of a collaborative network and the difficulties attending the network’s life cycle.
1.2 EXECUTION OF THE RESEARCH
The execution of this research involved a review of the literature on collaborative network terminology,
and the outlining of a description of the generic life cycle of these terms. The best practices in the
life cycle of collaborative networks were then identified, and the difficulties attending the network’s
lifecycle were highlighted, concluding the topic.
1.2.1 TERMINOLOGY OF COLLABORATIVE NETWORKS
Collaborative networks (Camarinha-Matos & Afsarmanesh, 2008) have been set up with the purpose
of sharing information, processes, costs, risks, and responsibilities.
The main reasons for setting up collaborative networks (Rabelo et al., 2006) are to share uncertainties,
enrich knowledge, reduce the development cycle to market, monitor technological opportunities and
changes, share competencies, and have access to global markets. The results are the fruit not only
of the knowledge and skills of each agent but also of the synergy of the different working styles
(Murphy, Ganz & Karapidis, 2000; Schuh & Wegehaupt, 2005; Martinez, 2006).
Collaborative networks have been called by various names, including virtual companies, virtual
organizations, local productive arrangements, research networks, extended companies, and supply
chains.
• Virtual company: a temporary alliance of companies that share their competencies and resources
with each other in order to respond more readily to business opportunities, under a computational
infrastructure.
• Virtual organization: a temporary collaboration among virtual companies consisting mainly of
the integration of competencies from distinct companies, generating a product or service that one
company, alone, would be unable to produce with competitive time and quality. It should be noted
64
•
•
•
•
•
that this concept is applicable when there is a relationship between the life cycle of a product/
service and the life cycle of a company, where the project of the former implies 1) formation, 2)
operation, and 3) dissolution. This collaboration will exist as long as there is a market demand for
the product/service (Molina, Bremer & Eversheim, 2001; McCormack & Lockamy, 2004).
Local productive arrangement: local arrangements (Lastres, 2003) are territorial agglomerations
among economic, political and social agents, which focus on a specific set of activities and present
bonds and interdependence. They usually involve the participation of companies that may range
from producers of goods and services to suppliers of raw materials and equipment, consulting and
services companies, dealers and clients. They also include other public and private institutions
engaged in teaching and training human resources, such as technical schools, universities, research
institutes and governmental agencies. An LPA can be considered a VBE (Virtual organization
Breeding Environment), i.e., a long-term network whose objective is to help the emergence of
virtual organizations.
Cluster: is one of the earliest forms of VO breeding environment, consisting of a group of
companies that compete with other companies outside the cluster, or that compete with other
clusters (Porter, 1998). Clusters are characterized by strong sociocultural traits connected to their
physical space and their past. These historical roots influence their acquisition of qualities, which
enable them to gain competitive advantages. Among the factors that play a decisive role in the
formation of clusters and in the success of this development model are the available infrastructure,
access to scholarships and grants, and above all, the participation of universities.
Research networks: also referred to as virtual teaching labs (Klen, Cardoso & Camarinha-Matos,
2005), and research and development labs, research groups are composed of multidisciplinary
teams of professors and students, both undergraduate and postgraduate, connected to given lines
of research and chosen for personal interests and competencies.
Extended company: seen as a particular case of a virtual company, this term is used when a
dominant company extends its limits to all or some of its suppliers. An extended company can
therefore be considered a particular case of a virtual company.
Supply Chain: this term refers to the support mechanisms and policies for managing the flow of
materials in values chains. It is applied to relatively stable organizations which focus on materials
logistics, and product and information flow.
Several studies have been dedicated to the theme of collaborative networks, ranging from their
systematization to the way they have been rendered operational by their agents. One of these efforts
has focused on identifying a generic life cycle for collaborative networks. The topic below presents a
minimal life cycle for a collaborative network.
1.2.2 LIFE CYCLE OF A COLLABORATIVE NETWORK
A collaborative network usually has a life cycle (Figure 1), which consists of the phases of Creation,
Operation, Evolution, and Dissolution (Camarinha-Matos & Afsarmanesh, 1999), as follows:
• Creation: this phase generally comprises the stages of the quest for opportunities (identification,
refinement and/or characterization of business opportunities), and the search for partners (once a
business opportunity has been identified, the next step is to find partners to act in the network).
• Operation: after the identification of the opportunity and of partners, a detailed work plan is
drawn up. When this plan has been established, the network is activated.
• Evolution: this phase is fundamental, since it establishes rules, for example, for the entrance of
65
new partners into the network.
• Dissolution: at a preestablished point, the opportunity will have been fully exploited or will need
to be modified.
Figure 1 – Minimum life cycle of a collaborative network
The fact that various studies have classified the above life cycle as generic is justified by the
particularities in each of the terms described under item 2.2.1, which make it to determine a strict life
cycle for collaborative networks.
1.2.3 BEST PRACTICES IN THE LIFE CYCLE OF A COLLABORATIVE NETWORK
The term best practices (Rozenfeld et al., 2004; Beaumont, 2005; Mansar & Reijers, 2005) has been
used to describe the way companies and their collaborators engage in the business activities of all
their key processes, such as planning, customer relationship management, suppliers, relations with
the community, production and supply of products, and the use of benchmarking. When integrated,
these practices can yield world-class results in terms of quality, innovation and competitiveness.
The following best practices stand out in the life cycle of collaborative networks:
• Learning/education: Mutual learning through the synergy of competencies among the members
of a collaborative network promotes a product or service that a company, alone, would be unable
to produce with competitive time and quality (Zaharia & Gibert, 2005).
• Benchmarking: The objective is to encourage the companies participating in the collaboration to
have ongoing improvement indicators (Bremer et al., 2001).
• Managerial and administrative capacitation: In the case of a large number of small companies,
good capacitation (qualifications) in cost administration and in managerial methods enables these
companies not only to operate in a network but also to remain competitive in the market (Suzigan,
66
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Garcia & Furtado, 2002; Di-Serio & Figueiredo, 2006).
Compatibility of rights and duties: The fair sharing of benefits and contributions is fundamental to
the workings of the network. When one of the partners perceives an imbalance, he sees no benefit
in collaborating, which threatens the success of the network.
Commitment: A partner committed to the network will dedicate efforts to ensure the network’s
success. An uncommitted partner acts like an opportunist, allowing the other partners to assume
the responsibility for all the efforts (Håkansson & Ford, 2002).
Trust: When a partner sees the others showing trust in him, it is easier to create a trust-building
cycle (Thoben & Jagdev, 2001). Trust must be built up over time, for characteristics such as
honesty, willingness and effectiveness can be perceived only after a long period in the relationship
(Lajara, Lillo & Sempere, 2002).
Control: Since there may be conflicts among the members of a network, control mechanisms are
necessary. Among the control mechanisms most frequently cited in the literature are contracts,
recorded agreements, and documented procedures.
Sources of financing: Financing sources have enabled many companies organized in a network
to participate in the competitive environment, generating economic development and changes in
the competitive level of the industry toward product differentiation and innovation (Salerno &
Daher, 2006).
Physical, legal, sociocultural, communicational, and informational infrastructure: The physical
infrastructure encompasses the fabrication, equipment, layout, handling, or any physical
characteristics of the network. The legal infrastructure encompasses the processes involved in
legal instruments, such as contractual clauses, for instance. The sociocultural infrastructure refers
to the implicit and explicit rules and political issues. The informational infrastructure includes
mechanisms employed to create, manage and disseminate information through the network
(Goranson, 1999; Wognum & Faber, 2002).
Innovation: In this context, innovation is a differential which can ensure standards and rules
that only later will be adopted by other companies wishing to participate in the competitive
environment (Klotzle, 2002; Birchall & Chanaron, 2006).
Modeling: The modeling process is one of the key activities for understanding, designing,
implementing, and operating a collaborative network. Modeling has been employed as a form of
documenting processes, promoting integration, and allowing for the recording of knowledge, and
the rationalization and visualization of information flows in the network (Perrin & Godart, 2004;
Camarinha-Matos & Afsarmanesh, 2007).
Use of computational technologies: These technologies have been used not only as a way to
dynamize and improve the quality of the work, but also as a form of measuring the network’s
performance (albeit infrequently applied), highlight points that could be better exploited
(Camarinha-Matos et al., 2007).
The next section lists the difficulties encountered during the life cycle of collaborative networks.
1.2.4 DIFFICULTIES ENCOUNTERED IN THE LIFE CYCLE OF A COLLABORATIVE
NETWORK
In order to ensure that the intermediary objectives are met and also to provide food for thought about
the topics that require complementary research, Table 1, below, offers a summary of the difficulties
that attend the life cycle of a collaborative network.
67
Main difficulties encountered during the life cycle of a collaborative
network
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Lack of financing from private banks.
Lack of systematic processes of interchange and dissemination of sources
of information.
Cultural barriers.
Deficiencies in the network’s managerial and administrative
qualifications.
Lack of knowledge of sources of information for innovations.
Difficulties to adapt to standards.
High costs of innovation.
Paucity of financing sources.
Lack of information about technology.
Lack of information about the market.
Lack of motivation.
Lack of qualified staff.
Lack of technical staff to identify opportunities for innovation and to
develop product and process research.
Lack of quality and high costs resulting from low investments in
technology.
The company lacks financial resources for the purchase of machinery and
equipment.
Weak response from consumers.
Poor spirit of cooperation.
Measurement of performance of the network.
Modeling of competencies.
Low expenditures on innovation.
Intellectual property.
Recognition of opportunities.
Organizational inflexibility (strong verticalization).
References
Arenius & Clercq, 2005; Ermilova
& Afsarmanesh, 2007; CamarinhaMatos & Abreu, 2007.
Table 1 – Main difficulties encountered during the life cycle of a collaborative network
The following section presents a critical analysis of the data collected and conclusions reached in this
research.
1.3 ANALYSIS OF THE RESULTS
This article attempted to point out that collaborative networks have a minimal life cycle aimed at
ensuring their operation and survival.
Through a review of the literature, we presented the best practices identified in the life cycle of
collaborative networks. These best practices include trust, commitment, the use of computational
resources, as well as data modeling and availability of infrastructure.
However, to ensure that the complementary objectives of this research were met, and also as a source
for additional research, we highlighted the main difficulties encountered in the network’s life cycle,
such as lack of knowledge about available government resources and lack of qualified staff to manage
the network’s activities.
68
2. FINAL REMARKS
Worldwide transformations in contemporary society have required greater dynamisms on the part of
companies, universities, research centers and government agencies in the production of their goods
and services. In this environment, structures such as collaborative networks emerge, whose objective
is to meet the demands of the market in a more flexible way and with differentiated quality.
Based on our analysis of the results of this review, it can be concluded that the best practices in the
life cycle of collaborative networks should become increasingly systematized worldwide, since they
promote increased competitiveness of products and services, and favor the network’s prosperity and
mutual learning among its agents.
RESUMO
Diversos estudos apontam para as redes de colaboração, como sendo uma opção para atender com
flexibilidade e agilidade, às progressivas mudanças nos mercados globais. O objetivo deste artigo é
apresentar as melhores práticas identificadas durante o ciclo de vida de uma rede de colaboração.
O artigo tem início com a contextualização do tema, apresentação dos objetivos e do método a ser
utilizado. É realizada uma revisão bibliográfica sobre terminologias para redes de colaboração e
o ciclo de vida mínimo para sua existência. Em seguida são identificadas as melhores práticas e as
limitações presentes nas fases do ciclo de vida de uma rede de colaboração. Tópicos que requerem
uma pesquisa adicional também são identificados.
PALAVRAS-CHAVE: Redes de colaboração. Melhores práticas. Ciclo de vida.
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71
72
A IMPORTÂNCIA DA ARMAZENAGEM PARA A LOGÍSTICA AGROINDUSTRIAL –
O CASO DO AMENDOIM BRASILEIRO
Guilherme Augusto MALAGOLLI*
Elisandra ASCANIO**
Resumo
O presente artigo tem como objetivo apresentar a evolução e a representatividade que a armazenagem
vem conquistando no cenário brasileiro da agroindústria, onde o contínuo processo de modernização
tanto tecnológico quanto gerencial da atividade da armazenagem fez com que o armazém deixasse
de ser apenas o local de estocagem que apenas trazia gastos para as organizações, tornando-o um
diferencial estratégico, tanto para as organizações como para os produtores. A análise do estudo
de caso da Cooperativa dos Plantadores de Cana da Zona de Guariba (Coplana) mostra como o
investimento nos processos de armazenagem do amendoim foi essencial para que, depois de muitas
décadas, o produto voltasse a ser exportado, conquistando a confiabilidade do mercado europeu
devido ao comprometimento de produtores e empresas com a qualidade do produto e o respeito com
o meio ambiente e seus colaboradores, alcançando a satisfação do cliente com o produto certo, na
quantidade certa, no lugar certo ao menor custo possível.
PALAVRAS-CHAVE: Armazenagem. Logística. Agroindústria. Amendoim.
Introdução
Os produtos agrícolas representam um dos principais itens na exportação brasileira, colocando o Brasil
entre os maiores exportadores mundiais deste setor, o que exige de nossas empresas e produtores
a implantação de sofisticadas técnicas de armazenagem, inovações tecnológicas e o uso adequado
da tecnologia da informação com o intuito de agilizar os processos dentro da cadeia produtiva e
diminuir desperdícios para superarem as instabilidades das safras agrícolas, inconstância nos preços
internacionais e protecionismo externo via subsídios.
A armazenagem vem conquistando uma função estratégica no panorama agroindustrial, muitas
empresas e produtores rurais vêm buscando um diferencial nas técnicas de armazenagem, garantindo
assim menor custo e redução de perdas na colheita, mantendo seu produto competitivo com a qualidade
desejada pelos clientes.
O objetivo deste artigo é apresentar um referencial teórico da análise das principais vantagens da
aplicação dos recursos da armazenagem na agroindústria brasileira, bem como analisar um estudo de
caso da Cooperativa dos Plantadores de Cana da Zona de Guariba (Coplana), localizada no interior no
interior do Estado de São Paulo. A escolha da empresa para o estudo de caso foi pelo fato da mesma
possuir técnicas modernas de armazenagem e possuir grande importância na produção de amendoim
Professor da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – FATEC-TQ. Professor Substituto da Universidade Estadual
Paulista – UNESP – Jaboticabal. Doutorando em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de São Carlos –
UFSCar. [email protected]
**
Tecnóloga de Produção pela Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – FATEC – TQ. [email protected]
*
73
no Estado de São Paulo, que possui as melhores condições logísticas e que responde por mais de 90%
de amendoim produzido no Brasil.
1 - A Importância da Armazenagem
Lambert (1998) define armazenagem como a parte do sistema logístico da empresa que estoca produtos
(matérias-primas, peças, produtos semi-acabados e acabados) entre o ponto de origem e o ponto de
consumo e proporciona informações à diretoria sobre a situação, condição e disposição dos itens
estocados. Dessa maneira, percebe-se que os armazéns passaram a ser indispensáveis ao processo de
integração da cadeia logística, envolvendo decisões estratégicas como definição da malha logística
e, conseqüentemente, a quantidade e localização desses armazéns. Um armazém agrega valor a um
produto na cadeia de abastecimento oferecendo, entre outras coisas, um serviço de utilidade sensível
ao tempo, sendo ferramenta indispensável na entrega do produto certo, no local certo, no momento
certo e a logística da melhor prática envolve satisfazer estes critérios a um custo aceitável.
O armazém moderno é um sistema dinâmico, de controle complexo, com inputs, outputs e circuitos
de feedback, exige profissionais altamente especializados, pois operar um armazém efetivamente não
é como estocar produtos. O gerenciamento do armazém é executar previsão, determinar necessidades,
estabelecer alvos e planejar toda a cadeia de abastecimento, executar o controle de rastreamento,
precisão do controle e níveis de serviço. É crucial nas operações diárias da cadeia de abastecimento.
Para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial efetiva, um princípio importante é compreender
como criar ou agregar valor para os clientes, especialmente quando esse valor é agregado através de
posicionamentos competitivos que são selecionados para apoiar determinada estratégia. As práticas de
redução de estoque (JIT, ECR, resposta rápida) simplesmente mudaram o local onde os suprimentos
são mantidos e não diminuíram as áreas de armazenagem, pois, com maior freqüência, as instalações
do armazém estão oferecendo serviços que vão muito além de simples armazenagem, conforme
destacado na Figura 1.
74
Figura 1 – Relacionamento na cadeia de suprimentos
FONTE: Silva Filho e Monteiro Junior (2003)
O valor agregado está crescendo significativamente, mas é diferente do observado anos atrás. No
passado, a entrega da noite para o dia era considerada um serviço extra. Hoje os armazéns estão mais
aptos a se engajarem nos serviços de transformação do produto, tais como paletização sob medida,
formação de kits, reembalagem ou até montagem final do produto. (BONZATO, 2003).
Conforme Silva Filho e Monteiro Junior (2003), um sistema racional de armazenagem de matériasprimas e insumos (na área de suprimentos) atende à realidade atual dos centros logísticos, que busca
a redução de custos e uma maior flexibilidade e velocidade na operação, para atender às exigências e
flutuações do mercado. A armazenagem surge como uma das funções que agrega um estimado valor
ao sistema logístico, pois a mesma apresenta soluções para os problemas de estocagem de materiais,
melhorando a integração entre os componentes.
2 - Armazenagem e manuseio de materiais
A gestão de armazenagem ocupa-se em administrar o espaço físico para manutenção dos estoques.
Os problemas associados são localização, dimensionamento, arranjo físico, projeto de docas de
embarque e desembarque e movimentação interna. Assim, o projeto de armazém está sujeito a
arranjos alternativos considerando quatro dos componentes do sistema logístico – localização de
instalações, previsão de necessidades e processamento de pedidos e manutenção de estoque. Cada
arranjo apresenta um grau potencial de eficácia e um limite atingível de eficiência. Esses componentes
oferecem uma estrutura para integração no fluxo de produtos. Os fatores armazenagem e manuseio de
materiais estão presentes em todas as áreas do sistema logístico. (BATALHA, 2001).
O manuseio de materiais representa importante atividade no projeto do arranjo físico interno. A estrutura
para armazenagem (porta-pallets, prateleiras) e os equipamentos para movimentação (empilhadeiras,
“transpaleteiras”, carros hidráulicos, transportadoras etc.) influenciam os sistemas de manuseio e
movimentação, determinando sua eficiência. O manuseio é responsável por grande parte do custo
logístico, não só em termos operacionais, como também considerando os investimentos necessários
em equipamentos. A redução ao máximo do número de vezes em que o produto é manuseado é de
grande interesse para a diminuição de custos. Além disso, esta redução diminui a possibilidade de
deterioração do produto e aumenta a eficiência no fluxo físico total. (BATALHA, 2001).
Muitas transportadoras ou operadoras logísticas têm centrais de consolidação ou desmembramento
de carga, no caso de depósitos locais (localizados no mesmo município). Esses armazéns servem
à triagem da carga, para posterior distribuição. São as plataformas de distribuição, que conduz os
produtos para armazéns menores, para distribuidores mais próximos dos consumidores.
O gerenciamento do armazém serve aos interesses mercadológicos. Com estoques próximos ao
consumidor, haverá melhores programas de entrega e mais disponibilidade para venda. Cada produto
necessita de um tipo de armazenagem especifico, alguns produtos exigem câmaras frigoríficas, com
baixas temperaturas, elevada umidade relativa do ar e baixa ventilação, como os derivados do leite,
frutas in natura, hortaliças e flores. Outros produtos necessitam de congelamento, como as carnes,
mariscos, polpas de frutas e outras. Já os grãos podem ser armazenados bem ventilados, em armazéns
convencionais, a temperaturas ambientes, mas com baixa umidade relativa do ar.
Nesse sentido, porém, ressalta-se que “o armazém não melhora a qualidade do produto, no máximo
75
conserva suas características existentes imediatamente antes da armazenagem. Portanto, uma falha
em qualquer das etapas não poderá ser corrigida na etapa seguinte” (ARAÚJO, 2005). É importante
respeitar as características de cada produto, o que inclui cuidados especiais de manutenção das
instalações e higienização curativa e preventiva.
Aplicada no panorama agroindustrial, a armazenagem pode ser definida como um conjunto de
atividades destinadas à guarda e à conservação de produtos agrícolas em condições inalteradas de
qualidade e quantidade (Weber, 2001). Para Alvarenga & Novaes (1994), a armazenagem é um
componente do sistema logístico que possui diversas funções, dentre elas e estocagem do produto
com o objetivo de conseguir um melhor nível de remuneração nas fases de alta de mercado.
A armazenagem utilizada para produtos agrícolas está diretamente relacionada com cuidados iniciais
quanto à qualidade e à higiene (limpeza). Somente deve ser armazenado o gênero que estiver em
perfeitas condições, estando incluída nessa exigência a sua embalagem. Dependendo das condições
de armazenagem, basta uma parte deteriorada para, em pouco tempo, inutilizar o lote inteiro do
produto e, em alguns casos, atingir outro alimento sensível (FERREIRA, 1998).
Conforme Araújo (2005), a armazenagem para os produtos agrícolas pode ser classificada em:
• Primária: quando efetuada na produção, ainda na fazenda. Tem a finalidade de guardar o produto
por espaços de tempo mais curtos, com o objetivo de juntar volume suficiente para justificar
transporte, efetuar pequenos beneficiamentos ou transformações ou aguardar a comercialização;
• Local: quando efetuada em armazéns localizados no município e que se prestam a vários produtores.
Essa classe de armazenamento é geralmente uma prestação de serviços, tanto produtores quanto
a comerciantes, com a finalidade de aguardar a época para comercialização;
• Regional: quando concentra a produção de vários produtores localizados em municípios vizinhos.
Esses armazéns estão situados em locais estratégicos para concentrar produtos que se destinam a
meios de transportes de maiores volumes, como trens e navios;
• Terminal: é uma armazenagem regional localizada em terminais ferroviários e portuários;
• De distribuição: quando inicia o processo inverso, de saída de produtos para armazéns menores,
já para distribuidores mais próximos dos consumidores;
• Final: é a armazenagem dos produtos já em nível da ultima intermediação antes do consumidor
como, por exemplo, em supermercados, açougues e padarias.
As vantagens da utilização da armazenagem pelo produtor rural não se difere muito da apresentada
anteriormente por Ballou. Para Correa (1983), a armazenagem realizada pelo agricultor possibilita
a comercialização da produção em períodos de melhores preços, evitando as pressões naturais do
mercado na época da colheita; a economia de transporte, uma vez que os fretes alcançam preços
máximos nos meses de safra; o maior rendimento da colheita por evitar a espera dos caminhões
nas filas e a melhor qualidade do produto, evitando o processamento inadequado devido ao grande
volume a ser processado no período de safra.
A distribuição dos armazéns no Brasil está 50% na zona urbana, 32% na zona rural (grandes estruturas,
cooperativas e outros), 13 % em fazendas (nível de propriedade) e 5 % em área portuária. Somente
em relação à capacidade de armazenagem na propriedade, quando compara-se o Brasil a países
como a Argentina (35%) e EUA (65%) é possível dimensionar o tamanho do problema na safra de
76
grãos (CONAB, 2006). A intenção é, através de incentivos, que o índice suba em torno de 25%,
o que representa quase a dobro da capacidade atual. A capacidade de armazenagem brasileira não
está defasada em relação à produção, mas precisa se tornar ideal. A capacidade estática ideal, que
proporcione uma conservação adequada, deve ser 20% maior do que a produção total. (GONÇALVES,
2006).
3 - Estudo de caso – A exportação do amendoim brasileiro
O objetivo do estudo de caso é mostrar a importância da armazenagem na cadeia produtiva do
amendoim: do cultivo à exportação. Os dados foram levantados na Cooperativa dos Plantadores
de Cana da Zona de Guariba – Coplana, e em Seminários oferecidos pela própria Coplana e seus
parceiros.
3.1 - O amendoim
O amendoim é uma oleaginosa cultivada, em sua grande maioria, em rotação de cultura com a cana
de açúcar. Com o crescimento do cultivo da cana-de-açúcar há a perspectiva do aumento da produção
do amendoim, que tem sua produção concentrada no Estado de São Paulo, com 90 % da produção
nacional e atualmente o único Estado exportador de amendoim do Brasil. A cultura do amendoim
movimentou R$ 1,6 bilhões no Brasil em 2005 e é responsável por 40 mil empregos. O cultivo atingiu
301 mil toneladas e o processamento industrial, com a oleaginosa sendo transformada em paçoca,
pé-de-moleque, óleo vegetal e outros produtos, chegou a 127 mil toneladas. Entretanto, o consumo
per capita é baixo no Brasil, de apenas 0,65 quilos por habitante. Nos Estados Unidos, o consumo de
amendoim é de 3 quilos per capita.
Os principais produtores de amendoim são a Índia, China, Estados Unidos, Nigéria, Indonésia e Senegal.
Devido à qualidade dos grãos, China, Estados Unidos e Argentina são os maiores exportadores. Japão
e Europa são os maiores importadores.
Quanto à produtividade, considerando uma menor área plantada, porém com eficiência na colheita, o
Brasil ocupa o 4º lugar, sendo os primeiros Estados Unidos, China e Argentina. As modificações nas
técnicas de produção, armazenagem, máquinas, implementos e o melhoramento de sementes resultou
em um constante aumento do rendimento. De qualquer maneira, independente de melhoras no setor,
as colheitas possuem alta dependência das condições climáticas.
O Brasil é o 13º produtor mundial de amendoim. Em 2005 exportou 61.695 toneladas, 80 % destinados
à Europa, e o restante foi para outros países. Tendo em mente as exigências da Europa quanto à
qualidade, o Brasil fica dentro dos principais exportadores aceitos neste mercado. De 1.700 milhões
de toneladas vendidas no mercado de importação, as exportações brasileiras representam 3,6% do
total. Este número dá uma idéia do potencial das oportunidades de exportação para o Brasil no futuro.
Em relação à formação de preço do amendoim, hoje há um forte componente que é o preço para
exportação. Nesse contexto, o amendoim argentino serve de referência.
3.2 - Melhoria da qualidade
Antes de 1998, quando a produção do amendoim era voltada para o mercado interno, faltavam
77
investimentos e qualidade. O alto teor de aflatoxina encontrado no amendoim chegava ser 20 vezes
o permitido pela legislação, o que comprometia a saúde dos consumidores. Esse fato gerou grande
polêmica, pois apontava que o amendoim causava câncer, o que na verdade era um grande equívoco.
Após 1998, a maioria das empresas investiu na melhoria do setor, visando à qualidade. Ocorreu
a mecanização no campo, com arrancadores, invertedores, colheitadeiras a granel, transbordo e
inovações tecnológicas no processo de armazenagem. Os produtores passaram a usar amendoim de
hábito rasteiro, o “runner”, mais resistente às intempéries e mais apto à mecanização.
A secagem artificial possibilitou a colheita do amendoim úmido, para a garantia da qualidade,
evitando que ficasse no campo por períodos mais longos. Atualmente a ocorrência de aflatoxina está
controlada, sendo que o aceitável pela legislação é de 20 ppb (para consumo interno) e 4 ppb (para
exportação).
O Brasil voltou a exportar depois de muitos anos e, com a exportação, a exigência por qualidade ficou
ainda maior. A Coplana foi pioneira nos avanços da cultura no país, desde a mecanização no campo à
exportação, passando pelos processos de qualidade e mudança varietal (mudança de variedade).
3.3 - A importância da cultura do amendoim no caso estudado
A Coplana possui uma localização geográfica voltada para a prática agrícola de culturas de grande
interesse econômico, como a cana-de-açúcar e algumas de suas culturas rotativas. Atualmente com
1.500 cooperados, a cooperativa trabalha com uma área de aproximadamente 80.000 hectares com
plantação de cana de açúcar. A rotação de culturas é uma realidade desde a década de 70, tendo o
amendoim e a soja como as principais culturas no sistema de rotação. Hoje a rotação com a cultura do
amendoim representa 30% da área cultivada pelos cooperados da Coplana.
O cultivo do amendoim na entressafra da cana-de-açúcar em área de reforma dos canaviais evita que
as terras fiquem ociosas neste período e elimina a sazonalidade econômica, mantendo o mercado
relativamente constante o ano inteiro. A rotatividade com o amendoim ainda proporciona maior
fertilidade ao solo, ou seja, aproveita melhor os resíduos da cana e proporciona melhor nitrogenação,
reduzindo a adubação nitrogenada no plantio da cana.
Com 17.626.750 kg exportado em 2005, a Coplana representa aproximadamente 30% das exportações
de amendoim do Estado de São Paulo. A comercialização do amendoim é realizada através do sistema
desenvolvido pela própria Coplana (Ato Cooperativo), ou seja, a Coplana não compra amendoim,
ela é prestadora de serviço. Os cooperados “entram” com a produção de amendoim em casca e a
cooperativa “entra” com instalações, recursos humanos e recursos financeiros (próprios e terceiros).
O total de cooperados é dividido em 5 núcleos de desenvolvimento (Dumont, Pradópolis, Guariba,
Jaboticabal e Taquaritinga). Os núcleos foram formados nas cidades-sede das filiais. Cada filial possui
engenheiros agrônomos que auxiliam os produtores na aquisição dos corretivos de solos, fertilizantes
etc. Destacando a cultura do amendoim, os engenheiros visitam as propriedades dos cooperados e
realizam uma análise detalhada de toda área a ser cultivada, levantando as carências nutricionais da
terra através da análise do solo.
78
3.3.1 – Suprimento e apoio à produção do amendoim
A ordem de compra é efetuada com o fornecedor baseada em uma pesquisa (mala direta) das
prováveis necessidades dos cooperados. Essa pesquisa é realizada um mês antes de começar a safra.
A partir desses dados é realizada a compra de adubo, calcário e defensivo. Devido ao alto valor dos
defensivos a Coplana implantou um Centro de Armazenamento e Distribuição (em Guariba) para o
acondicionamento de defensivos agrícolas.
A produção do amendoim inicia-se após a erradicação da cana-de-açúcar. O plantio inicia-se no
período de setembro a novembro e a colheita de janeiro a março. Todo o processo é mecanizado. A
maioria das máquinas é reaproveitada do cultivo da cana, como caminhões, transbordos etc.
O manejo do amendoim está relacionado com a produtividade e a qualidade dos grãos. A Coplana
tem um grande compromisso com os seus cooperados através do desenvolvimento de tecnologias e
prestação de serviços. A logística de apoio à produção no cultivo do amendoim exige um planejamento
apurado para não comprometer todo o ciclo produtivo do amendoim e o manuseio adequado de todo
o maquinário para que não haja desperdiço de produto, o que encarece a produção e compromete a
produtividade do amendoim.
Após a colheita do amendoim os mesmos são transportados para a Unidade de Grãos por caminhões tipo
carreta, sendo o transporte terceirizado. O intuito da Unidade de Grãos é preservar o que foi realizado
e obtido na fase de campo. A pós-colheita não melhora a qualidade e não aumenta a quantidade do
que foi recebido, muito pelo contrário, se conduzido de forma incorreta pode sim piorar e até mesmo
diminuir sua qualidade e sua quantidade.
3.4 – A Unidade de Grãos
A Unidade de Grãos, localizada em Jaboticabal, conta com uma importante estrutura física para
acondicionamento do amendoim. O armazém de 20 mil m2 (o maior barracão de armazenamento
de amendoim do mundo) tem concepção moderna, com controle de umidade e temperatura, o que
permite a padronização do amendoim comercializado ao longo do ano todo.
3.4.1 – Planejamento das instalações de recebimento
Os dados a seguir foram obtidos através do Sr. Valdeci Malta da Silva - Gerente da Unidade de
Armazenamento de Grãos. Após a chegada do amendoim na Unidade de Grãos o amendoim passa
por nove etapas que serão descritas a seguir:
1. Recebimento: após a chegada do caminhão é preenchido o primeiro formulário que registra a
ordem de descarga do amendoim. Essa etapa tem como objetivo controlar o tempo de espera na fila
de descarga. É muito importante a agilidade da descarga para não haver acumulo de caminhões,
acarretando a demora da descarga e consequentemente a contaminação da carga.
2. Balança: a pesagem é realizada antes da descarga. A importância em levantar a pesagem de todos
os componentes da colheita (impurezas, debulhados de roça, controle dos pesos de entrada, de
armazenamento e de saída) é calcular todos os custos de pós-colheita por tonelada, saco etc.
3. Análise Físico/Química: antes da descarga é realizada uma pré-análise (através de uma amostragem
79
4.
5.
6.
7.
8.
da carga) para verificar a umidade e a variedade do amendoim.
Primeira Pré-Limpeza: através de esteiras rolantes a primeira pré-limpeza consiste na retirada de
impurezas vegetais e minerais. É fundamental o bom funcionamento e a agilidade das máquinas na
hora do recebimento do amendoim para o processo da pré-limpeza. Uma pré-limpeza “afogada”
não faz o serviço correto, deixando excessos de impurezas que dificultam a boa secagem.
Secagem: após a primeira pré-limpeza é analisado o nível de umidade do amendoim para serem
encaminhados para as carretas secadoras. A secagem é imprescindível para se obter um amendoim
de qualidade. A secagem artificial, considerada uma técnica moderna, recomenda colher o
amendoim úmido para evitar contaminação por Aspergillus flavus (aflatoxina) e evitar perdas
de colheita. O número de secadores deve ser calculado para o ar de secagem ser insuflado com
60% de umidade relativa, umidade esta que entre 34-36º C o amendoim entra em equilíbrio em
8,0% de umidade. O amendoim em temperaturas altas perde sabor e qualidade e há diminuição de
rendimento por quebras, perdas de película e outros. Após a secagem do amendoim é preenchido
o segundo formulário referente à carga da carreta secadora. A secagem artificial proporciona
ao produtor o melhor planejamento de sua colheita, praticamente eliminando a ocorrência de
aflatoxina.
Análise de Umidade: o controle da umidade é efetuado por amostras para controlar a secagem
do amendoim através de balanças analíticas. Confirmada a temperatura ideal o amendoim é
encaminhado para o ensaque em Big Bags.
Descarga: após a secagem é realizada a segunda descarga nas moegas, aonde será conduzido o
amendoim para a segunda pré-limpeza. A segunda pré-limpeza consiste na retirada de impurezas
vegetais, minerais e debulhos da roça.
Armazenagem: considerada a última etapa no processo de recebimento, o amendoim é acondionado
com casca nos Big Bags. Neste momento é preenchido o terceiro formulário para controle do
amendoim limpo e seco. Após o acondionamento dos Big Bags nos caminhões é efetuada a
segunda pesagem antes do armazenamento pré-beneficio.
Com uma capacidade de 40.000 toneladas o armazém mantém o amendoim acondionado durante
1 ano sem comprometer sua qualidade. O barracão é constituído de uma construção sólida, com 84
metros de largura e 12 m de altura, com uma estrutura que conserva a temperatura do amendoim
deixando-o isento de pragas e longe de roedores. O armazenamento em Big Bags (grandes sacos de
tecidos de poliéster ou borracha sintética) foi uma inovação da Coplana que objetivou a diminuição
de mão de obra, conseguindo armazenar variedades diferentes, tipos diferentes dentro do mesmo
espaço, conseguindo ter rastreabilidade quando for exigida.
3.4.2 - Beneficiamento
É na fase de beneficiamento que o amendoim é preparado para exportação. Antes de ser exportado
o amendoim passa por vários processos mecanizados: descasque seleção e limpeza. A última
inovação adotada pela Coplana é o processo de blancheamento, trata-se de um moderno sistema
de retirada da película do grão por processo mecânico. Com isso, o produto recebe a denominação
de amendoim blancheado, processo que agrega valor à matéria-prima e eleva o preço de mercado,
dando oportunidades de buscar novos mercados, como a Rússia. O investimento foi de R$ 3 milhões,
aproximadamente. Em relação ao amendoim cru ou peliculado, o novo sistema agrega valor de 4,5%
por tonelada.
80
Do amendoim, nada se perde. Os descartes resultantes do blancheamento são utilizados na ração
animal. A película e a farinha de amendoim são peletizadas e possuem em torno de 20% de proteína
bruta. O amendoim para exportação é embalado em Big Bags com capacidade de 500 kg e em sacos
de 25 kg.
3.5 – A comercialização do amendoim
A comercialização do amendoim é destinada a alimentar o mercado interno e a exportação, atendendo
mais de 15 países na área de grãos selecionados, entre eles, Holanda, Inglaterra, Espanha e Itália.
O amendoim é transportado até o porto de Santos por transportadoras terceirizadas que utilizam
carretas com capacidade de 25 toneladas e bi-trens com capacidade de 40 toneladas. A distância
percorrida de Jaboticabal até o porto de Santos é de aproximadamente 450 km contando com uma
infra-estrutura rodoviária privilegiada. As estradas constituídas por Rodovias Estaduais (sendo a
maioria privatizada por concessionárias) encontram-se em boas condições, o que favorece o percurso
rodoviário.
É fundamental, na armazenagem de um grão, ter em mente que ele é o organismo mais importante, um
organismo vivo que se encontra em estágio de aparente hibernação. Considerando essa característica,
a Coplana vêm investindo em todos os procedimentos adequados e tecnológicos para tornar o produto
confiável e competitivo, principalmente por encontrar como concorrentes produtos de países de
primeiro mundo que adotam técnicas mais modernas e muitas vezes são subsidiados.
As técnicas de armazenagem têm se mostrado a forma mais eficiente para as empresas garantirem sua
expansão no mercado interno e principalmente no exterior. No caso da Coplana, que exporta para o
Mercado Europeu, é necessário um comprometimento diário com a inovação, a qualidade e a adoção
de sistemas flexíveis para atenderem consumidores cada vez mais exigentes, que esperam o melhor
produto, na hora certa e ao menor preço.
4 - Conclusão
No cenário econômico atual, foi visto que um fator de grande importância para as empresas não
só sobreviverem como também se destacarem é o uso que fazem do conhecimento das técnicas de
armazenagem. Quando desenvolvidas corretamente, as instalações de armazém oferecem serviços que
vão muito além de simples armazenagem, agregando valor à cadeia de abastecimento, oferecendo, entre
outras coisas um serviço de utilidade sensível ao tempo, sendo ferramenta indispensável na entrega
do produto certo, no local certo, no momento certo. Conseqüentemente, a quantidade e localização
desses armazéns tornam-se hoje decisões estratégicas, vitais para a produtividade e o nível de serviço
de uma organização, passando de simples ponto de equilíbrio entre produção e demanda em fator
essencial para garantir continuidade à cadeia de suprimentos.
A gestão de armazenagem pode agregar valor na oferta de serviços diferentes, como consulta
de registros confiáveis, acesso on-line, rastreamento via satélite e outros benefícios, afetando a
qualidade de produtos e serviços, aspectos estes fundamentais ao sucesso da organização. Têm,
ainda, contribuição essencial na redução de custos, atendendo às exigências e flutuações do mercado,
servindo aos interesses mercadológicos. Sua proximidade do consumidor contribui para melhores
81
programas de entrega e mais disponibilidade para venda. Sua utilização adequada gera um melhor
nível de remuneração nas fases de alta de mercado, possibilitando a comercialização da produção em
períodos de melhores preços, evitando as pressões naturais do mercado na época da colheita, além da
economia de transporte.
O Brasil possui o maior Armazém de Amendoim do Mundo, localizado em Jaboticabal interior do
estado de São Paulo montado por uma Cooperativa dos Plantadores de Cana da Zona de Guariba que
há aproximadamente 36 anos trabalha com a rotatividade de culturas com o amendoim e o intenso uso
das técnicas de armazenagem resultou em uma maior produtividade do setor e a melhoria no índice
de qualidade, satisfazendo as exigências não só do mercado interno, mas também de seletos grupos
de importadores, como o mercado europeu.
Considerando todos esses aspectos pode-se afirmar que a armazenagem contribui significativamente
para a eficiência dentro de toda cadeia de produção, como foi visto também no estudo de caso do
amendoim. O Brasil conseguiu ser referência mundial neste setor, mostrando comprometimento com
o meio ambiente e inovações tecnológicas, como a adoção de novas técnicas logísticas de manuseio de
materiais, dando a devida importância ao fator da armazenagem que propicia aos produtores melhor
comercialização do amendoim.
ABSTRACT
This paper has as objective to present the evolution and the representation that the storage come
conquering in the Brazilian agribusiness scene, where the continuous process such a way technological
modernization how much storage managemental of the activity made with that the warehouse left
of being only the stockage place that only brought expenses for the organizations, becoming it a
strategically differential, as much for the organizations as for the producers. The study analysis of
the COPLANA’s case shows as the investment in the peanut’s storage processes was essential so
that, after many decades, the product came back to be exported, conquering the trustworthiness of
the European market which had the evolving with producers and companies with the product quality
and the respect with the environment and its collaborators, reaching the customer’s satisfaction with
the certain product, in the certain amount, the certain place the minor possible cost.
KEYWORDS: Storage. Logistic. Agribusiness. Peanut.
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ZAVARIZE, L. Depoimento sobre o Departamento de Suprimento da Coplana. Guariba-SP, 2006.
Entrevista concedida a Elisandra Ascanio.
83
84
de utilização
desses
testes no industrial.
controle da qualidade i
o estudo de metodologia para testes acelerados
e na desses
proposição
de
esquema
de utilização
testes
noum
controle
da qualidade
ão desses testes no controle da qualidade industrial.
PALAVRAS-CHAVE:
Análise
de sobrevivência
e
PALAVRAS-CHAVE:
Análise de sobrevivência
e confiabilidade,
Mode
TeoriaINTERFACE
Assintótica,
Técnica Bootstrap.
AS-CHAVE: Análise de sobrevivênciaTeoria
e confiabilidade,
Modelo
exponencial,
Assintótica, Técnica
Bootstrap.
TECNOLÓGICA
- v.4 - n.1 - 2007
sintótica, Técnica Bootstrap.
INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
REAMOSTRAGEM- TÉCNICA BOOTSTRAP PARA DADOS DE
UÇÃO
REAMOSTRAGEMTÉCNICA BOOTSTRAP PARA DADOS DE
SOBREVIVÊNCIA
ACELERADOS
A da
obtenção
de medidas
da confiabilidade
de produt
A obtenção de medidas
confiabilidade
de produtos
manufaturados
é im
SOBREVIVÊNCIA
ACELERADOS
daEm
qualidade
industrial.
Em
geral,
o de medidas da confiabilidade de produtos
manufaturados
imprescindível
no esse
controle
da qualidadeécontrole
industrial.
geral,
controle
pode
seresse
feitocont
em
SabrinaCAETANO*
Luzia CAETANO*
Sabrina Luzia
produção
dos chamados
testes acelerados,
qu
a qualidade industrial. Em geral, esse controle
pode
ser feito
em
meio aatravés
linha acelerados,
de
produção
através
dos chamados
testes
que consistem
na submis
RESUMO
númerodedeum
unidades
a níveis
de estr
através dos chamados testes acelerados,número
que consistem
na submissão
certo
de unidades
experimentais
a níveisexperimentais
de estresse mais
severos
que
utilizados,
para
assim
inferir
sob
a
confiabilidade
do
e unidades experimentais
mais
severos
que
os
usualmente
utilizados,
para
assim
inferir
sob
a
confiabilidade
do
produto
quando
o
me
RESUMO a níveis de estresse
O modelo exponencial pode ser usado juntamente com uma relação estresse resposta de
potência
inversausuais
naodeterminação
doutilizado
tempo médio
de vida.
O
objetivo
desteobjetivo
trabalho
sob
as funcionamento.
condições
usuais
de
funcionamento.
O prin
para assim inferir sob a confiabilidadesob
do produto
quando
mesmo
é
as condições
de
O
principal
consis
consiste do estudo de metodologia para testes acelerados e na proposição de um esquema
metodologia
para
testes
acelerados
e na
proposição
ndições usuaisOde
funcionamento.
O pode
principal
objetivo
consiste
do estudo
deindustrial.
metodologia
para
testes
acelerados
erelação
na
proposição
de
um
esquema
de u
modelo
exponencial
ser de
usado
juntamente
com
uma
estresse
resposta
de
utilização
desses
testes
no
controle
da qualidade
testes
no
controle
da
qualidade
industrial,
consideran
gia para testes potência
acelerados
e na proposição
deno
um
esquema
de
utilização
desses
testes
controle
da
qualidade
industrial,
considerando
uma
distribuição
e
inversa
na determinação
do
tempo
médio
de
vida.
O
objetivo
deste
trabalho
PALAVRAS-CHAVE: Análise de sobrevivência e confiabilidade, Modelo exponencial,
Teoria
Assintótica,
Técnica
Bootstrap.
osexponencial
tempos
de
vida
juntamente
comesquema
uma relação
estr
ontrole da qualidade
umapara
distribuição
para
os tempos
de
vida
juntamente
com
uma
relação
estresse-resposta
de potên
consisteindustrial,
do estudoconsiderando
de metodologia
testes
acelerados
e na
proposição
de um
a
relação
entre
o
parâmetro
da
exponencial
e
de vida juntamente
com uma
relação
estresse-resposta
de
potência
inversa
para
a no
relação
entre
o
parâmetro
da
exponencial
e
os
níveis
de
estress
de utilização
desses
testes
controle
da
qualidade
industrial.
INTRODUÇÃO
reamostragem
são
na dos
estimação
intervala
entre o parâmetro da exponencial reamostragem
e os níveis de
Técnicas
de utilizadas
sãoestresse.
utilizadas
na estimação
intervalar
parâmetros
de i
A obtenção de medidas da confiabilidade de produtos manufaturados é imprescindível no
simulados
ilustram
a metodologia
proposta.
gem são utilizadas
na estimação intervalar
doscontrole
parâmetros
interesse.
Dados
simulados
ilustram
a de
metodologia
proposta.
PALAVRAS-CHAVE:
Análise
de
sobrevivência
e confiabilidade,
Modelo
da qualidade
industrial.
Em geral,
esse controle
pode
ser feito exponencial,
em meio
a linha de
produção através dos chamados testes acelerados, que consistem na submissão de um certo
ilustram a metodologia
proposta. Técnica Bootstrap.
Teoria Assintótica,
número de unidades experimentais a níveis de estresse mais severos que os usualmente
METODOLOGIA
utilizados, para assim 1
inferir
sob a confiabilidade do produto quando o mesmo é utilizado
1 METODOLOGIA
sob as condições usuais de funcionamento. O principal objetivo consiste do estudo de
DOLOGIA INTRODUÇÃO
metodologia para testes acelerados e na proposição de um esquema de utilização desses
testes
no controle
da qualidade
industrial,
considerando
umadensidade
distribuição
para
Seja
f(t;θ)
uma
função
de probabilidade
Seja f(t;θ)
uma
função
densidade
de
probabilidade
da exponencial
variável
aleatória ted
os tempos de vida juntamente com uma relação estresse-resposta de potência inversa para
de
umda
componente
θéum
vetor
de
parâmetros.
A
uma função densidade
de de
probabilidade
até
adefalha
A obtenção
medidas da
confiabilidade
deo eprodutos
manufaturados
imprescindível
no
deda
umvariável
componente
θtempo
um
vetor
parâmetros.
função
densidade
pa
a relaçãoaleatória
entre
parâmetro
exponencial
e oseníveis
de A
estresse.
Técnicas
de
reamostragem
são
utilizadas
na
estimação
intervalar
dos parâmetros
de interesse.
Dados
mponente e θ controle
um vetordadequalidade
parâmetros.
A
função
densidade
para
os
tempos
de
industrial.
Em
geral,
esse
controle
pode
ser
feito
em
meio
a
linha
de
falhadistribuição
éproposta.
dada por
uma distribuição
exponencial
falha é simulados
dada ilustram
por uma
exponencial
da forma:
f (t ; λ i ) =
a metodologia
− λi t
através
dos chamados
testes
acelerados,
que
consistem
na
submissão
de
um
certo
ada por umaprodução
distribuição
exponencial
da
forma:
,em
que
f
(
t
;
λ
)
=
λ
e
i de
λi é a taxa
>0
e t risco
≥ 0 econstante
a i taxa
sobdeo risco
nível constante
de estressesobX
λi > 0 e1 METODOLOGIA
t ≥ 0 e λi éi λ
número
de
unidades
experimentais
a
níveis
de
estresse
mais
severos
que
os
usualmente
o nível
de
estressemédio
X i , se
θésobrevivência
/ λi , médio
≥ 0 e λi é a taxa de risco constante sob
i =
θ
o 1tempo
sobrevivência
até a
θ iSeja
o tempo
de
adefalha
doa falha
componente
então
f(t;θ)
uma funçãoentão
densidade
de
da variável
aleatória
tempo
até
i probabilidade
utilizados, para assim inferir
sob
a éconfiabilidade
do produto
quando
o até
mesmo
é utilizado
de
um
componente
e
θ
um
vetor
de
parâmetros.
A função densidade para os tempos de
é o tempo médio
de
sobrevivência
até
a
falha
do
componente
sob
o
nível
de
sob as condições usuais estresse
de funcionamento.
principal
objetivo
estudo
de
estresse
. Considere
que fa(t;do
relação
estresse-respos
X iexponencial
que
a relação
estresse-resposta
osque
parâmetros
X i .éConsidere
falha
dada por O
uma
distribuição
daconsiste
forma:
λ ) =entre
λ e ,em
metodologia
para
testes
acelerados
e
na
proposição
de
um
esquema
de
utilização
desses
a taxa
de risco
constante
o nível de estresse
X , se θ = 1 / λ ,
λ > os
0 e tparâmetros
≥ 0 e λ ée
da
os
níveis
desobestresse
caracterizada
i . Considere que a relação estresse-resposta
e os entre
níveis
de
estresse
éexponencial
caracterizada
pela é lei
de potênciapela
inv
médio de sobrevivência
até a falha do componente
sob o nível
de
então θ é o tempo
testes
no
controle
da
qualidade
industrial,
considerando
uma
distribuição
exponencial
para
eis de estresse é caracterizada =
pelaλi leiexp{
de
potência
inversa
dada
por:
exp{
}
=
λ
−
β
−
β
X
,
em
que
−
∞
<
β
,
β
}
−
β
−
β
X
,
em
que
−
∞
<
β
,
β
<
∞
são
parâmetros
i a relação estresse-resposta
0
1
ientre
0
1 <
0 X . Considere
1
i
0 os parâmetros
1
estresse
que
da exponencial
os
tempos
de
vida
juntamente
com
uma
relação
estresse-resposta
de
potência
inversa
para
− β 0 − β 1 X i } , em que − ∞ < β 0 , β 1 Considerando
< ∞ são
parâmetros
desconhecidos.
e os níveis
estresse
é de
caracterizada
pela tipo
lei deII,
potência
inversa
dada
por: II, a fu
Considerando
um
esquema
de Técnicas
censuras
tipo
umdeesquema
censuras
a função
de
verossimilhan
a relação entre o parâmetro =
da
e os
de
exp{− β − β X } , em
λ exponencial
que níveis
− ∞ < β , β de
< ∞ estresse.
são parâmetros
desconhecidos.
k
k
ndo um esquema
de censurassão
tipoutilizadas
II, a função
de
verossimilhança
para
ktipo
níveis
−β0
− β interesse.
−para
β1 XDados
Considerando umintervalar
esquema
de
censuras
II,
a
função
de
verossimilhança
reamostragem
na
estimação
dos
parâmetros
de
0
ik níveis
de
estresse
é:
L
(
β
=
,
β
)
exp{
−
β
r
−
β
a
−
e
dek estresse é: L( β=
,em
que
,
β
)
exp{
−
β
r
−
β
a
−
e
A
e
}
r
=
k
∑
1
0
1
∑
i
0
1
0
10
X iestresse é: L( β=
−β0
− βde
simulados
ilustram
a− metodologia
1proposta.
, βr) = exp{−rβ r −(número
β a−e ∑Ae
} ,em que
i =1
i =1 r = ∑ r (número
e é: L( β=
,em
que
,
β
)
exp{
−
β
r
−
β
a
e
A
e
}
∑ i
∑i
0
1
0
1
i
i
i
i
− λi t
i
i
i
i
i
i
0
i
1
0
i =1
0
1
0
i =1
1
k
1
−β0
k
i =1
i
k
− β1 X i
i =1
ri
i
ri
k
total
ri
k
∑
ii
1 METODOLOGIA
∑
∑
i
ij ∑ i i
iri i
i
i
j =1
i =1
j =1 de verossimilhança
i =1do tipo aleatória, a função
estudo
um
esquema
de
censuras
alhas observadas), a = ∑ ri X i=
e Ai ∑ t ij + (um
.
Podemos
ter
também
ni −
ri )tcom
iri
j =1 estudo com um esquema
um estudo
com aleatória
um esquema
de até
censuras
do tipo
um
de censuras
do tipo
aleatória,
a função
dea
Seja f(t;θ)i =1uma função densidade
de probabilidade
da variável
tempo
a falha
com um esquema
de
censuras
do
tipo
aleatória,
a
função
de
verossimilhança
da Faculdade de Tecnologia
de Taquaritinga
e doutoranda da para
Unesp - Jaboticabal
em
de um componente e θ um vetor* Professora
de parâmetros.
A função
densidade
os tempos
de
1
Estatística Aplicada a Genética e Melhoramento Animal
− λi t
falha é dada por uma distribuição exponencial da forma: f (t ; λi ) = λi e ,em que
dade
Faculdade
de Tecnologia
de Taquaritinga
e dou
* Professora
da Faculdade
Tecnologia
Taquaritinga
e doutoranda
da Unesp - Jabotic
de risco
constante*deProfessora
sob
o nível
de
estresse
λi > 0 e t ≥ 0 e λi é a taxa
1 X i , se θ i = 1 / λi , 1
k
ri
t ije+ (nA
de falhas
observadas),
e A
=∑
r=
i − ri )t iri . Podemos
i X i=
total ade
at =+ ( nterr também
X r=
de total
falhas
observadas),
. Podem
−
)et A
a falhas
ri observadas),
X∑=
i =1
j =1
Estatística
Genética e Melhoramento Animal
e Melhoramento
da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga e Estatística
doutorandaAplicada
da Unespa -Genética
Jaboticabal
emAplicada a Animal
θ
é
o
tempo
médio
de
sobrevivência
até
a
falha
do
componente
sob o nível de
então
1
plicada a Genética e Melhoramento
Animal
i
estresse X i . Considere que a relação estresse-resposta entre os parâmetros da exponencial
e os níveis de estresse é caracterizada pela lei de potência inversa dada por:
=
λi exp{− β 0 − β 1 X i } , em que − ∞ < β 0 , β 1 < ∞ são parâmetros desconhecidos.
Considerando um esquema de censuras tipo II, a função de verossimilhança para k níveis
k
k
i =1
i =1
de estresse é: L( β=
exp{− β 0 r − β 1 a − e − β 0 ∑ Ai e − β1 X i } ,em que r = ∑ ri (número
0 , β1 )
k
ri
i =1
j =1
total
de falhas
observadas),
ee doutoranda
ter Aplicada
tambéma
Ai ∑ t ijda+Unesp
(ni −- rJaboticabal
= Taquaritinga
∑ ri X i=
i )t iri . Podemos
Professora
da Faculdade
de Tecnologiaade
em Estatística
*
Genética e Melhoramento Animal.
um estudo com um esquema de censuras do tipo aleatória, a função de verossimilhança
85
* Professora da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga e doutoranda da Unesp - Jaboticabal em
=
λi exp{− β 0 − β1 X i } , em que − ∞ < β 0 , β1 < ∞ são parâmetros desconhecidos.
Considerando um esquema de censuras tipo II, a função de verossimilhança para k níveis
k
k
i =1
i =1
de estresse é: L( β=
exp{− β 0 r − β 1 a − e − β 0 ∑ Ai e − β1 X i } ,em que r = ∑ ri (número
0 , β1 )
k
total de falhas observadas), a = ∑ ri X i=
e Ai
i =1
ri
∑t
j =1
ij
+ (ni − ri )t iri . Podemos ter também
um estudo com um esquema de censuras do tipo aleatória, a função de verossimilhança
permanece a mesma, fazendo
=
Ai
ni
∑ (δ
j =1
t + (1 − δ j )t ij ) , em que δ j é igual a 1 se o
j ij
* Professora da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga e doutoranda da Unesp - Jaboticabal em
tempo observado
uma falha
e 0 caso Animal
contrário.
1
Estatística
Aplicada afoi
Genética
e Melhoramento
1.1 Teoria Assintótica
O intervalo assintótico pode ser construído utilizando os EMV e suas variâncias estimadas.
Seja β ' = ( β 0 , β 1 ) e L( β 0 , β1 ) a função de verossimilhança correspondente, e
^
l ( β 0 , β 1 ) = log L( β 0 , β 1 ) . Seja θ o vetor de EMVs para θ. Para obtermos inferências para
^
θ podemos utilizar a normalidade assintótica dos EMV, β ~ N ( β , I −1 ( β )) , em que
⎛ ∂ ln L
I ij ( β=
) − E⎜
⎜ ∂β ∂β
⎝ i j
⎞
⎟ são os elementos da matriz de informação de Fischer.
⎟
⎠
1.2 Método Delta
Para a estimação dos tempos médios de sobrevivência θ i , o método Delta pode ser
utilizado porque θ i é uma função dos parâmetros β 0 , β1 . Sabemos que:
⎛ ^ ⎞
⎡⎛ β 0 ⎞ ⎛ σ 11 σ 12 ⎞⎤
⎜ β0 ⎟
⎟⎟⎥ .
⎜ ^ ⎟ ~ N ⎢⎜⎜ ⎟⎟, ⎜⎜
⎢⎣⎝ β 1 ⎠ ⎝ σ 21 σ 22 ⎠⎥⎦
⎜ β1 ⎟
⎝ ⎠
⎡
⎛ ⎛ ∂θ
Então, θ i = exp{β 0 , β 1 X i } ~ ⎢(θ i ), ⎜ σ 11 ⎜⎜ i
⎜ ⎝ ∂β 0
⎢
⎝
⎣
^
^
^
2
⎞
⎛ ∂θ
⎟⎟ + 2σ 12 ⎜⎜ i
⎠
⎝ ∂β 0
^
⎞⎛ ∂θ i ⎞
⎛ ∂θ ⎞
⎟⎟⎜⎜
⎟⎟ + σ 22 ⎜⎜ i ⎟⎟
⎝ ∂β1 ⎠
⎠⎝ ∂β 1 ⎠
^
2
⎞⎤
⎟⎥ e
⎟⎥
⎠⎦
^
os intervalos de confiança de 95% são dados por: θ 1 ± 1.96 var(θ i ) .
1.3 Bootstrap
Existem dois tipos básicos de Bootstrap. O Bootstrap paramétrico em que os EMVs são
obtidos através do modelo ajustado, isto é, geramos dados do modelo ajustado com os
valores dos parâmetros fixados nos EMV obtidos da amostra original, e o Bootstrap nãoparamétrico em que os EMVs são baseados em R reamostras com reposição obtidas da
amostra original.
A simulação via Bootstrap visa à obtenção de estimativas intervalares empíricas para os
86
estimadores dos parâmetros de interesse. Seja β o parâmetro de interesse e para cada
^ *
^ *
amostra calculamos o EMV para β e temos no final de R reamostragens, β 1 < K < β R
Existem dois tipos básicos de Bootstrap. O Bootstrap paramétrico em que os EMVs são
obtidos através do modelo ajustado, isto é, geramos dados do modelo ajustado com os
valores dos parâmetros fixados nos EMV obtidos da amostra original, e o Bootstrap nãoINTERFACE TECNOLÓGICA - v.4 - n.1 - 2007
paramétrico em que os EMVs são baseados em R reamostras com reposição obtidas da
amostra original.
A simulação via Bootstrap visa à obtenção de estimativas intervalares empíricas para os
estimadores dos parâmetros de interesse. Seja β o parâmetro de interesse e para cada
^ *
^ *
amostra calculamos o EMV para β e temos no final de R reamostragens, β 1 < K < β R
^ *
^ *
valores dos EMV ordenados. Utilizamos então: β ( R +1)( α ) e β ( R +1)(1− α ) , como sendo os
2
2
limites inferiores e superiores do intervalo 100(1-α)% de confiança para β.
2 RESULTADOS E DISCUSSÃO
2 RESULTADOS E DISCUSSÃO
22 RESULTADOS
RESULTADOSE E
DISCUSSÃO
DISCUSSÃO
Aplicando a metodologia
acima e considerando uma amostra de 30 elementos com
Aplicando
a
metodologia
acima
e considerando
uma
amostra
de 30usual
elementos
com
X=
− log(V
), V2=10
e
, onde Vi é uma
variável
de voltagem
com
V1=5 (nível
i
i )metodologia
Aplicando
a
acima
e
considerando
uma
amostra
de
30
elementos
com
Aplicando
considerando
uma amostra
30(nível
elementos
X=
− log(aVimetodologia
usual com
), V2=10
e
) , onde Vi éacima
uma evariável
de voltagem
com Vde
1=5
i
X
=
−log(
V)i ),β,₀onde
usual
),intervalo,
V2=10 e
log(
ondeViVi
éβ1uma
variável
de
com
V(nível
2voltagem
1=5 (nível
com
=5.7366,
=0.6,
foram
estudados
5 casos
para
cada
tipo
de
V
i=30,
X3=
−
V
=5
usual
),
V
=10
e
é
uma
variável
de
voltagem
com
V
1
2
i
i
V
3=30, com β₀=5.7366, β1=0.6, foram estudados 5 casos para cada tipo de intervalo,
observando-se:
dados
sem
censura,
com
10%
e
30%
de
censura
à
direita
e
com
e 30%
V
=30,
com
β
₀
=5.7366,
β
=0.6,
foram
estudados
5
casos
para
cada
tipo
de10%
intervalo,
3
1
V
comaleatória.
β₀=5.7366,
β1=0.6,
foram
estudados
5 casos
para cada
tipo dee intervalo,
observando-se:
dados sem
censura,
com
10% e 30%
de censura
à direita
com 10% e 30%
de3=30,
censura
observando-se:
dados
sem
censura,
10%
e 30%
de censura
à direita
e com
10% e 30%
de
censura os
aleatória.
observando-se:
dados
sem
censura,
comcom
10%
e 30%
de censura
à direita
e com 10%
e 30%
Dentre
intervalos
estudados,
existe
o interesse
de
verificarmos
qual
deles é o
de
censura
aleatória.
Dentre
os
existe oconsideramos
interesse de para
verificarmos
deles é o
intervalo
de intervalos
confiança estudados,
mais adequado,
análise qual
a aproximação
de
censura aleatória.
Dentre os
os
intervalos
estudados,
existe
de para
verificarmos
qual
é oa
assintótica,
via Bootstrap
eoconsideramos
a interesse
via de
Bootstrap
nãoanálise
paramétrico.
intervalo
deaintervalos
confiança
maisparamétrico
adequado,
a aproximação
Dentre
estudados,
existe
o interesse
verificarmos
qual
deles
é deles
oComo
intervalo
deaconfiança
confiança
adequado,
para
análise
a aproximação
aproximação
assintótica
émais
a forma
mais consideramos
utilizada,
objetivo
principal
através
assintótica,
via Bootstrap
paramétrico
e consideramos
a via temos
Bootstrap
não
paramétrico.
Como
a
intervalo
de
mais
adequado,
paracomo
análise
a aproximação
assintótica,
a
via
Bootstrap
paramétrico
e
a
via
Bootstrap
não
paramétrico.
Como
a
da
simulação,
mostrar
que
para
pequenas
amostras
ela
se
torna
inviável,
ou
seja,
ela
tem
aproximação
assintótica
é
a
forma
mais
utilizada,
temos
como
objetivo
principal
através
assintótica, a via Bootstrap paramétrico e a via Bootstrap não paramétrico. Como a
aproximação
assintótica
apara
forma
mais
utilizada,
principal
através
uma
probabilidade
de éque
cobertura
muito
baixa
em temos
relação
aos objetivo
outros
métodos
da
simulação,
mostrar
pequenas
amostras
ela
se como
torna
inviável,
ouatravés
seja,testados,
ela
tem
aproximação
assintótica
aé forma
mais
utilizada,
temos
como
objetivo
principal
da
simulação,
mostrar
que
para
pequenas
amostras
ela
se
torna
inviável,
ou
seja,
ela
tem
sendo
os
outros
métodos,
a
estimação
via
Bootstrap
paramétrico
e
a
estimação
via
uma
probabilidade
de
cobertura
muito
baixa
em
relação
aos
outros
métodos
testados,
da simulação, mostrar que para pequenas amostras ela se torna inviável, ou seja, ela tem
uma
probabilidade
de
cobertura
muito
baixa
em
relação
aos
outros
métodos
testados,
Bootstrap
não
paramétrico.
sendo
os outros métodos,
a estimação
e atestados,
estimação via
uma probabilidade
de cobertura
muito baixavia
em Bootstrap
relação aosparamétrico
outros métodos
sendo
os deixar
outros
métodos,
a estimação
via Bootstrap
paramétrico e devido
a estimação
Devemos
claro,
que estamos
trabalhando
com pequenas
ao fatovia
de
Bootstrap
não
paramétrico.
sendo
os outros
métodos,
a estimação
via Bootstrap
paramétricoamostras
e a estimação via
estarmos
utilizando
testes
acelerados,
pois
afinal
a
confiabilidade
de
determinados
Bootstrap
não
paramétrico.
Devemos
deixar
claro, que estamos trabalhando com pequenas amostras devido ao fato de
Bootstrap não
paramétrico.
produtos não
pode
sertestes
testada
atravéstrabalhando
de grandes
amostras,
devido
ao custo
e ao
tempo.
Devemos
deixar
claro,
que estamos
com
pequenas
amostras
devido
ao fato de
estarmos
utilizando
acelerados,
pois
afinal
a confiabilidade
determinados
Devemos
deixar
claro,
querealizado
estamos
trabalhando
com
pequenas
amostras
devido de
ao fato
de
O estudo de
simulação
baseou-se
na afinal
geraçãoa de
100 conjuntosdededeterminados
dados, desta
estarmos
utilizando
testes
acelerados,
pois
confiabilidade
produtos
não
pode ser
testada
através de
grandes
amostras,
devido ao
e ao tempo.
estarmos
utilizando
testes
acelerados,
pois
afinal
a confiabilidade
de custo
determinados
forma quando
geramos
cada
distribuição
exponencial,
trabalhamos
com
amostras
de
produtos
não
pode
ser
testada
através
de
grandes
amostras,
devido
ao
custo
e ao
tempo.
O
estudonão
de pode
simulação
realizado
baseou-se
na
geração
de 100
conjuntos
de
dados,
desta
produtos
seracontece
testada
através
de grandes
amostras,
devido
ao 20,
custo
e ao
tempo.
tamanho:
10
(o
que
geralmente
em
testes
acelerados),
50,
100
e
300.
O
estudo
de simulação
realizado
baseou-se na
geração detrabalhamos
100 conjuntos
de amostras
dados, desta
forma
quando
geramos
cadaobtidos
distribuição
exponencial,
com
de
O
estudo
decom
simulação
realizado
baseou-se
na
geração
de 100 conjuntos de dados,
desta
As
tabelas
os
resultados
são
dadas
a
seguir:
forma
quando
geramos
cada
distribuição
exponencial,
trabalhamos
com
amostras
de
tamanho:
10 (ogeramos
que acontece
geralmente em
testes acelerados),
20,com
50, 100
e 300.de
forma quando
cada distribuição
exponencial,
trabalhamos
amostras
tamanho:
10
(o
que
acontece
geralmente
em
testes
acelerados),
20,
50,
100
e
300.
As
tabelas
os acontece
resultados
obtidos são
dadasacelerados),
a seguir:
tamanho:
10com
(o que
geralmente
em testes
100 e 300.
(prob.20,
de50,
cobertura
em
Tabela 1.
Intervalos
As tabelas com os resultados
obtidos sãoAssintóticos
dadas a seguir:
porcentagem)
As tabelas com os resultados
obtidos são dadas a seguir:
Tabela 1. Intervalos
cobertura em
n/censura
não cens. Assintóticos
Censura (prob.
à de
Censura
Tabela
1. Intervalos
Assintóticos
(prob. de
cobertura
em
Tabela
1.
Intervalos
Assintóticos
(prob.
de
cobertura
em
porcentagem)
porcentagem)
direita
aleatória
Tabela
1. Intervalos Assintóticos (prob. de cobertura em
porcentagem)
n/censura
não cens.
Censura
10%
30% à Censura
10%
30%
porcentagem)
Censura
direita
àà Censura
Censura
aleatória
n/censura
não
cens.
Censura
direita
aleatória
n/censura
não
10cens.
21%
31%
16%
18%
n/censura
não12%
cens.
Censura
à
Censura
10%
30%
10% 30%
30%
direita
aleatória
10%
30%
10%
20
39%
43%
24%
37%
42%
direita
aleatória
10%
30%
10%
30%
10
12%
21%
31%
16% 68% 18%
50
50%
60%30% 31%
65%
62%
10
12%
10%21%
10% 16%
30% 18%
10
12%
21%
31%
16%
20
39%
43%
24%
37% 18%
100
72%
74%31% 24%
55%
70%
76% 42%
39%
42%
1020
12%
21%43%
16% 37%
18%
20
39%
43%
24%
37%
42%
300
94%
90%24% 65%
82%
94%
98% 68%
50
50%
60%
65%
62% 68%
50%
60%
2050
39%
43%
37% 62%
42%
50
50%
60%
65%
62%
68%
100
72%
74%
55%
70% 76% 76%
72%
74%65% 55%
50100
50%
60%
62% 70%
68%
100
72%
74%
55%
70%
Através
da
verificação
da
tabela
1,
podemos
visualizar
que a
300
94%
90%55% 82%
94%
98%claramente,
300
94%
90%
82%
94% 76%
98%
100
72%
74%
70%
76%
94%
82% 10 94%
98%
probabilidade de300
cobertura de
amostras 90%
de tamanho
é baixa,
principalmente para
300 da tabela94%
82%claramente,
94% que
98%a probabilidade de cobertura
Através
da não
verificação
1, podemos90%
visualizar
amostras
censuradas.
Observando
agora,
situações nas
quais os
valores amostrais
Através
da verificação
da tabela
1,as podemos
visualizar
claramente,
que a
de
amostras
de
tamanho
10
é
baixa,
principalmente
para
amostras
não
censuradas.
Observando
agora,
aumentam,
podemos
verificar
que
a
probabilidade
de
cobertura
aumenta
à
medida
que
a
Através
da
verificação
da
tabela
1,
podemos
visualizar
claramente,
que
probabilidade
de
cobertura
deda amostras
depodemos
tamanhovisualizar
10 é baixa,
principalmente
para
Através
da
verificação
tabela
1,
claramente,
que
a
quantidade
de
amostras
também
aumenta,
comprovando
a teoria
assintótica.
as
situações
nas
quais
os
valores
amostrais
aumentam,
podemos
verificar
que
a
probabilidade
de
probabilidade
de
cobertura
de
amostras
de
tamanho
10
é
baixa,
principalmente
para
amostras
não de
censuradas.
Observando
agora,
as situações
nas quais
os valores
amostrais
probabilidade
cobertura
de amostras
de
tamanho
10 também
é baixa,
principalmente
para
amostras
não
censuradas.
Observando
agora,
as
situações
nas
quais
os
valores
amostrais
cobertura
aumenta
à
medida
que
a
quantidade
de
amostras
aumenta,
comprovando
aque
teoria
aumentam,
verificar
que aagora,
probabilidade
denas
cobertura
à medida
a
amostras nãopodemos
censuradas.
Observando
as Bootstrap
situações
quais
osaumenta
valores amostrais
Tabela
2. Intervalos
via
não
paramétrico
aumentam,
podemos
verificar
que
a
probabilidade
de
cobertura
aumenta
à
medida
que
a
assintótica.
quantidade
de
amostras
também
aumenta,
comprovando
a
teoria
assintótica.
aumentam, podemos
verificar
que aaumenta,
probabilidade
(prob.
de cobertura
em
porcentagem)de cobertura aumenta à medida que a
quantidade
de amostras
também
comprovando a teoria assintótica.
87
n/censura
não cens.
Censura a teoria
à assintótica.
Censura
quantidade de amostras
também aumenta,
comprovando
Tabela 2. Intervalos viadireita
Bootstrap nãoaleatória
paramétrico
Tabela
2. Intervalos
via Bootstrap não paramétrico
(prob.
de cobertura
em porcentagem)
10%
30%
10%
30%
Tabela
2. cobertura
Intervalos
via Bootstrap
não paramétrico
(prob. de
porcentagem)
n/censura
nãoem
cens.
Censura
à Censura
Tabela 2. Intervalos via Bootstrap não paramétrico (prob. de cobertura em porcentagem)
n/censura
não cens.
10
Censura direita
à
Censura aleatória
10%
30%
10%
30%
87%
85%
59%
93%
89%
20
89%
88%
49%
94%
87%
50
91%
85%
50%
92%
89%
100
85%
84%
60%
95%
88%
300
90%
83%
57%
91%
90%
Verificando os intervalos não paramétricos, que é o nosso maior enfoque, devido ao fato de ser
um intervalo simples de se manusear e por obtermos resultados satisfatórios, observamos através
da tabela 2 que a probabilidade de cobertura para amostras de tamanho 10, que é o nosso principal
interesse, é alta em relação aos valores obtidos pela estimação assintótica.
Tabela 3. Intervalos via Bootstrap paramétrico (prob. de cobertura em porcentagem)
n/censura
não cens.
10
Censura direita
à
Censura aleatória
10%
30%
10%
30%
39%
71%
64%
68%
56%
20
81%
98%
82%
93%
92%
50
68%
83%
47%
80%
99%
100
95%
99%
99%
93%
91%
300
99%
99%
99%
99%
99%
Agora analisando os intervalos via Bootstrap paramétrico podemos verificar através da tabela 3 que
a probabilidade de cobertura para amostras de tamanho 10 também é interessante, porém não tão
quanto os intervalos via Bootstrap não paramétrico. Algo que podemos visualizar é a probabilidade
de cobertura quando trabalhamos com amostra de tamanho 100 e 300, a qual é superestimada.
3 CONCLUSÃO
Em suma a utilização das técnicas de reamostragem, apresentadas para construção de intervalos de
confiança para os parâmetros de interesse, proporcionam vantagens em relação às técnicas assintóticas
uma vez que são baseadas em evidências empíricas. Também se constituem de alternativas eficientes
quando a suposição de normalidade assintótica não é válida, assim através dos estudos de simulação
podemos verificar claramente que para pequenas amostras a probabilidade de cobertura via intervalos
assintóticos é muito baixa, enquanto que para os intervalos Bootstrap a probabilidade de cobertura é
muito maior e geralmente adequada.
88
ABSTRACT
The main objective of this paper is to propose a quality control procedure based on an exponential
model with a power law stress relationship.
KEYWORDS: Survival analysis and reliability. Exponential Model. Asymptotic Theory. Bootstrap
Technique.
REFERÊNCIAS
DAVISON, A.C., HINKLEY, D.V. Bootstrap Methods and their Application. Cambridge: Cambridge
University Press, 1997.
LAWLESS, J. F. Statistical Models and Methods for Lifetime Data. John Wiley and Sons, New York,
1982.
LOUZADA-NETO, F. & ACHCAR, J. A. (1993) - Uso de Dados Acelerados no Controle de Produtos
Industriais Assumindo Uma Dist. Exponencial e Um Modelo Estresse-Resposta Geral.Est., 45, 144,
145.
NELSON, W. Accelerated Testing: Statistical Models, Test plans and Data Analysis. John Wiley and
Sons, New York, 1990.
89
90
APLICAÇÕES DA TRIGONOMETRIA NO ENSINO DE MATEMÁTICA
UTILIZANDO SOFTWARE CABRI-GÉOMÈTRE II
Cristina Ap. ZAPATA*
Luciana Ap. FERRAREZI**
Adriana Canalli dos SANTOS***
Kely Cristina de Oliveira COSTA****
RESUMO
O objetivo deste trabalho é inserir a informática no dia-a-dia da sala de aula de Matemática,
especificamente, no desenvolvimento do ensino-aprendizagem da Trigonometria utilizando o Software
Cabri-Géomètre II. Ensinar Matemática tradicionalmente configura uma tarefa difícil, por isso o uso
do computador pode promover mudanças, não somente na dinâmica da sala de aula, tornando-a mais
agradável, proveitosa e despertando o interesse dos alunos, mas também, necessitando de um outro
perfil para o professor, agora com novos conhecimentos e ações.
Palavras-chave: Trigonometria. Geometria. Informática. Cabri-Géomètre II.
INTRODUÇÃO
Num país com grandes diferenças econômicas, sociais e culturais, como o Brasil, a política nacional
de formação de professores não deve ser uma simples indicação de rumos. É preciso ultrapassar esse
limite e tentar estabelecer normas gerais sem que se conduza à formulação de um modelo abstrato
inviável face à complexidade e à diversidade do contexto nacional.
Acreditamos que uma das possíveis respostas para esse desafio, apresentado a partir das necessidades
dos professores, seja a aproximação entre as propostas de educação continuada e a apropriação pelos
professores no cotidiano da sala de aula.
Embora os computadores ainda não estejam amplamente disponíveis para a maioria das escolas
públicas, eles já começam a integrar muitas experiências educacionais, prevendo a utilização em maior
escala e em curto prazo. Isso traz como pré-requisito a necessidade de incorporação de propostas de
estudos tanto na formação inicial, como na formação continuada do professor da Escola Básica, seja
para uma utilização ampla ou para conhecimento e análise de softwares educacionais. O professor
passa a ser visto como um produtor de saberes que, se compartilhados sistematicamente, contribuem
para a (re)significação da prática pedagógica (Tardif, 2002).
Mestre em Matemática Aplica e Computacional -UNESP Rio Preto. Docente do IMES-FAFICA Catanduva e FATEBBirigui. E-mail: [email protected].
**
Mestre em Educação Matemática – UNESP Rio Claro. Doutoranda da FCLAr UNESP Araraquara – Programa de Educação Escolar. Docente da FATEC Taquaritinga e IMES-FAFICA Catanduva. E-mail: [email protected]
***
Aluna da Licenciatura Plena em Matemática FATEB-Birigui. E-mail: [email protected]
****
Aluna da Licenciatura Plena em Matemática FATEB-Birigui. E-mail: [email protected]
*
91
Inicialmente, levaremos em consideração a importância do uso do computador como uma ferramenta
de apoio para o ensino da Matemática, apresentando detalhadamente os conceitos do uso do software
Cabri-Géomètre II, que permite ao aluno a possibilidade de visualizar, experimentar, construir, colorir
e movimentar as formas geométricas. Em seguida, apresentaremos as aplicações da trigonometria em
duas de formas de resolução: a resolução analítica e a resolução com uso do software passo a passo
com o uso do software.
1. SOFTWARE CABRI-GÉOMÈTRE II
A palavra Cabri é a abreviatura de Cahier de Brouillon Interactif (caderno de resumo interativo). Este
programa foi desenvolvido por Jean-Marie Laborde e Franck Bellemain no Institute dÍnformatique et
Mathématiques Appliquées de Grenoble na Universidade Josep Fourier em Grenoble, França. CabriGéomètre II é a marca registrada da Universidade Josep Fourier, e pode ser adquirido no site www.
cabri.com.br.
Dentre suas principais características podemos enumerar a construção de figuras geométricas e sua
deformação mantendo as propriedades, a criação de novas funções (macro-construções) e adicionálas a barra de menu, a sua excelente interface e a facilidade de manuseio.
1.2 Conhecendo o programa
A tela do Cabri-Géomètre funciona como uma folha grande de caderno de desenho, na qual podemos
desenhar objetos geométricos e interagir com as figuras. A barra de menu é semelhante ao Microsoft
Office (por exemplo, o Microsoft Word). A barra de ferramentas aparece como seguem as figuras:
Enumerando as janelas da barra de ferramentas do Cabri-Géomètre II de 1 a 11, da esquerda para a
direita, temos:
92
93
Para abrir o menu de cada uma das janelas, basta clicar na opção desejada. A escolha é feita com o
movimento do mouse deixando a sua escolha com uma cor mais clara, soltando o botão do mouse à
escolha é concluída.
2. APLICAÇÕES
As aplicações apresentadas envolvem as funções seno, cosseno, tangente e a fórmula fundamental,
com o objetivo de verificar seus valores através de um triângulo retângulo. A seguir, apresentamos
passo-a-passo, como desenvolver as atividades, para determinação dos valores de seno e cosseno.
Para as funções seno e cosseno selecionamos a opção “triângulo” (janela 3) e criamos um triângulo
ABC. Em seguida, selecionamos a opção “marca de ângulo” (janela 10) e marcamos os ângulos
internos do triângulo. Para marcarmos o ângulo, é necessário que o vértice do ângulo seja sempre o
segundo ponto clicado. Podemos mudar o tipo de marca de ângulo, selecionando “opções” da barra
de ferramentas e depois “mostrar atributos”. Essa opção resultará o aparecimento de uma barra no
canto esquerdo da tela com vários atributos. A marca de ângulo está na 5º posição. Selecionamos
a opção “ponteiro” (janela 1) e clicamos sobre a marca de ângulo que desejamos alterar, depois
escolhemos na barra de atributos a marca desejada.
Selecionamos a opção “ângulo” (janela 9), e medimos os ângulos internos, com a opção “distância
e comprimento” (janela 9). Assim, medimos os segmentos AB, AC e BC, clicando sobre os vértices
do triângulo que determinam o segmento.
Em seguida, selecionamos a opção “calculadora” (janela 9), e clicamos em “sin”, sobre o ângulo
cujo vértice é A, fechamos os parênteses, e no visor da calculadora, teremos sin(a). Clicamos sobre
“=”, arrastamos para a tela e editamos o resultado da seguinte forma: “sen(A)=...”. De forma análoga,
determinamos o valor do seno para os vértices B e C.
Para determinarmos o valor do cosseno, selecionamos a opção “calculadora” (janela 8). Clicamos
em “cos”, sobre o ângulo cujo vértice é A, fechamos os parênteses, com isso, teremos no visor da
calculadora: cos(a), clicamos sobre “=”, arrastamos para a tela e editamos o resultado da seguinte
forma: “cos (A)=...”. De forma análoga, determinamos o valor do cosseno para os vértices B e C.
94
Dando continuidade, vamos desenvolver a seguir as atividades para determinarmos os valores da
tangente.
Começamos com “mostrar eixos” (janela 11). Em seguida, rotulamos o ponto de origem O.
Construímos um círculo de raio 3 usando a opção “círculo” (janela 4). Rotulamos o ponto A na reta
x. Com a opção “reta” (janela 3), construímos uma reta que passa pela origem O e um ponto P sobre
o círculo.
Em seguida, fazemos uma marca de ângulo AOP e construímos uma “reta perpendicular” (janela
5) ao eixo Oy pelo ponto A, logo após, obtemos o “ponto de intersecção” (janela 2) e rotulamos
com P´.
Para achar o valor de AP’, construímos um “segmento” (janela 3), segmento AP´, e com a opção
“calculadora” (janela 9), calculamos “tan” do ângulo AOP “=” , arrastando para tela e editando tg
(clique na numeração do ângulo AOP).
2, 09
⇒ tg 45º =1 .
2, 08
Devido à importância da fórmula fundamental no contexto da trigonometria, temos como objetivo, a
seguir, apresentarmos como determinamos seno, cosseno, tangente através, das respectivas fórmulas
e a determinação da relação fundamental sen2x+cos2x = 1.
Usando as medidas do triângulo AÔP´ calcule a tangente de 45º: tg 45º =
Inicialmente, construímos, um segmento (janela1) AB, em seguida, pelo vértice A construímos uma
“reta perpendicular” (janela 5) ao segmento AB. Com a opção “triângulo” (janela 3), construímos
um triângulo retângulo CAB clicando sobre o ponto C da reta perpendicular a AB. Depois sobre o
ponto A e finalmente sobre o ponto B.
95
Com “distância e comprimento” (janela 9), calculamos as distâncias entre os vértices do triângulo
CAB. Editamos com o ponteiro “a=”, “b=” e “c=”, respectivamente as medidas correspondentes aos
lados opostos aos ângulos A, B, C.
Para marcarmos os ângulos nos vértices do triângulo, clicamos “marca de ângulo” (janela 10) e
modificamos com a opção “modificar aparência” (janela 11). Calculamos as medidas dos “ângulos”
(janela 9).
Com “calculadora” (janela 9), calculamos as expressões anteriores e inserimos os resultados nas
expressões, editando os textos com o ponteiro. Procedemos da seguinte forma: transportamos os
resultados para a área de trabalho, clique duas vezes sobre o texto para abrir a caixa de edição,
localizemos o cursor na posição onde desejamos, inserimos o valor e então clicamos com o mouse
nos valores correspondentes.
Assim, podemos manipule o triângulo pelos vértices e verificarmos que a relação fundamental “(AC/
BC)^2+ (AB/BC)^2=1” permanece invariante.
Usando as medidas dos triângulos e com o uso das fórmulas seno, cosseno e tangente, e com os
valores obtidos aplicamos a fórmula sen 2 + cos 2 = 1.
Nosso objetivo a seguir, é verificar a propriedade: “Lei dos senos” e “Lei dos Cossenos”– para todo
triângulo, as medidas dos lados são proporcionais aos senos dos ângulos oposto.
Então, selecionamos a opção “triângulo” (janela 3) e criamos um triângulo ABC. Após isso,
selecionamos a opção “marca de ângulo” (janela 10) e marcamos os ângulos internos do
triângulo.
Observações:
1. Para marcar o ângulo, lembre-se de que o vértice do ângulo será sempre o segundo ponto
clicado.
96
2. Você pode mudar o tipo de marca de ângulo. Para fazer isso, selecione “opções” da barra de
ferramentas e depois “mostrar atributos”. Isso resultará, no aparecimento de uma barra no canto
esquerdo da tela com vários atributos. A marca de ângulo está na 5º posição. Então, selecionamos
a opção “ponteiro” (janela 1) e clicamos sobre a marca de ângulo que desejamos alterar, depois
escolhemos na barra de atributos a marca desejada.
Selecionamos a opção “ângulo” (janela 9) e medimos os ângulos internos. Em seguida, selecionamos
a opção “distância e comprimento” (janela 9) e medimos os segmentos AB, AC e BC. Faremos
isso, clicando sobre os vértices do triangulo que determinam o segmento.
Selecionamos a opção “calculadora” (janela 9). Clicamos em “sin”, sobre o ângulo cujo vértice é A
e fechamos os parênteses. Ao final, aparecerá no visor da calculadora: sin(a). Clicamos então, sobre
“=”, arrastamos para a tela e editamos o resultado da seguinte forma: “sen(A)=...”. Repetimos os
mesmos passos para os vértices B e C.
Selecionamos a opção “calculadora” (janela 9). Clicamos sobre o valor da medida do segmento BC.
A seguir, clicamos em “/” e sobre a medida do sen( Â ). Ao final, aparecerá no visor da calculadora:
a/b. Clicamos em “=”, arrastamos o resultado para tela e editamos o resultado da seguinte forma: “a/
sen(A)=...”.
Seguindo os mesmos passos, do parágrafo anterior, para o segmento AC, para sen(Bˆ ) , e em seguida
ˆ ) . Movimentando o vértice do triângulo, observamos os resultados.
para o segmento AB, para sen(C
Agora, para a construção do círculo que circunscreve o triângulo. Primeiramente, achamos o
centro desse círculo. Selecionamos a opção “mediatriz” (janela 5) e clicamos sobre dois lados do
triângulo. Selecionamos a opção “ponto de intersecção” (janela 2) e marcamos a intersecção das
duas mediatrizes. Em seguida, selecionamos a opção “rótulo” (janela 11) e rotulamos a intersecção
de C´. Selecionamos a opção “circunferência” (janela 4) e criamos uma circunferência com c.
Entrando em C´, passando por A, selecionamos a opção “ponto de intersecção” (janela 2) e
marcamos as duas intersecções de uma mediatriz com a circunferência. Rotulamos estas intersecções
de R e P. Selecionamos a opção “segmento” (janela 3) e criamos o segmento com extremos em
R e P (observamos que esse segmento é o diâmetro do círculo). Selecionamos a opção “esconder/
mostrar” (janela 11) e escondemos as mediatrizes.
97
No triângulo acima temos o valor de a, b, c, sabendo que sen63.2º = 0,892585519 ,
sen58º = 0,848048096 e sen58,8º = 0,85536426 use o teorema da Lei de Senos, para comprovar a
fórmula.
Analisando a seguinte situação problema: Duas árvores localizam-se em lados opostos de um lago.
O ângulo entre as linhas de visão de um observador que as vê é de 130º e ângulo formado, por uma
das linhas e a linha que une as árvores é de 37,4º. Sabendo que b=10cm e a=3,58cm, qual é a distância
entre as árvores? Adote sen37,4º=0,61, sen130º=0,77 e sen12,6º=0,22.
Realidade
Resolução Analítica
Pela Lei dos Senos, temos:
98
Modelo Matemático
Resolução pelo Cabri-Géomètre II
Para lei dos Cossenos, analisamos a seguinte situação problema: Um navio se encontra num ponto A,
distante 10 milhas de um farol F. No mesmo instante, outro navio se encontra num ponto B distante
ˆ = 60º . Qual é a distância entre os dois navios nesse
15 milhas do farol, de tal modo que o ângulo AFB
instante?
Realidade
Modelo Matemático
Resolução Analítica
Pela lei dos cossenos, temos:
A distância entre os navios é de 13,20 milhas.
99
Resolução pelo Cabri-Géomètre II
CONCLUSÃO
Diante do exposto, a nossa busca é tornar a Matemática uma disciplina que ultrapasse a abordagem
tradicional fazendo com os alunos percebam a importância de aprender os conceitos matemáticos,
visto que a oferta de ensino apresenta dificuldades em cumprir seus propósitos formativos uma vez os
processos organizacionais e pedagógicos já não respondem com eficácia às necessidades que surgem
pelas demandas da Educação e a necessidade de se investir com regularidade na formação continuada
dos professores que, acreditamos, que deva ser sistemática e permanente.
A formação apenas na graduação, por seu caráter inicial, embora contribua sobremaneira na
estruturação de um conjunto de concepções a respeito do conhecimento e dos processos de ensino e
aprendizagem e, assim, influencie diretamente as atividades práticas do professor, não é suficiente
para lidar com o fato de o professor viver cercado de contingências, de solicitações variadas que
requerem o seu constante preparo e atualização para que lidar com as necessidades postas.
Nossa tentativa foi de compreender, nesse momento, as exigências da formação de professores
de Matemática, especificamente, com relação ao ensino da geometria, discutindo questões da
trigonometria que possam contribuir para uma melhor conscientização das suas necessidades práticas
e teóricas.
ABSTRACT
The objective of this work is to insert the informatics in the day by day of the classroom of Mathematics,
specifically, in the development of the teaching-learning of the Trigonometry, using the Software
Cabri-Géomètre II. Teaching Mathematics traditionally configures a difficult task, therefore the use
of the computer can promote changes, not only in the dynamics of the classroom, becoming it more
100
pleasant, profitable and waking up the students’ interest, but also, needing another profile for the
teacher, now with new knowledge and actions.
KEYWORDS: Trigonometry. Geometry. Informatics. Cabri-Géomètre II.
REFERÊNCIAS
ANTUNES, F. C. Matemática por assunto: Trigonometria. São Paulo: Scipione, 1989.
BALDIN, Y. Y., VILLAGRA, G. A. L. Atividades Cabri-Géométre II. São Carlos: EdUFSCar,
2002.
BUCCHI, P. Curso Prático de Matemática. Vol I, II e III. São Paulo: Moderna, 2004.
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GUEDJ, D. O teorema do papagaio. São Paulo: Companhia das Lelis, 1999. 502 p.
IEZZI, G. Fundamentos de Matemática Elementar. Vol 3. São Paulo: Atual, 2002.
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NÓVOA, A. (Org.) Os professores e sua formação. Lisboa, Portugal: Publicações Dom Quixote,
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PONTE, J.P. O desenvolvimento profissional do professor de matemática. Quadrante, 3(1), 3-17,
1994.
TARDIF, M. Saberes docentes e formação profissional. Petrópolis, RJ: Vozes, 2002.
101
102
MODELO DE INTENSIDADE HÍBRIDO COM APLICAÇÃO EM EVENTOS
RECORRENTES
Sabrina Luzia CAETANO*
RESUMO
Uma particularidade da análise de sobrevivência e confiabilidade se refere ao fato de que existem
situações onde um evento de interesse do pesquisador pode ocorrer várias vezes em uma unidade
amostral. Neste trabalho estudamos o modelo de intensidade híbrido Poisson - Número de eventos
para dados de eventos recorrentes.
PALAVRAS-CHAVE: Eventos recorrentes. Função de intensidade híbrida. Processo de Poisson.
Teoria Assintótica. Estimação.
INTRODUÇÃO
Uma particularidade da análise de sobrevivência e confiabilidade se refere ao fato de que existem
situações nas quais um evento de interesse pode ocorrer várias vezes para uma mesma unidade
amostral. Nesta estrutura de dados, para cada unidade amostral é observado o número de eventos
ocorridos em um determinado período de tempo, os tempos de ocorrência de cada um destes eventos
e, além disso, pode-se ter disponível um vetor de covariáveis e um vetor de indicadores de censura.
Diante disto, o interesse reside em entender e caracterizar o processo de recorrência de eventos nas
unidades amostrais e possivelmente a comparação de tratamentos, com base no tempo para cada
evento distinto, o número de eventos, os tipos de eventos e as interdependências entre eventos, visando
explicar a natureza da variação entre unidades amostrais em termos de tratamento, covariáveis e de
outros fatores que podem ser não observáveis. Alguns exemplos específicos nesta área podem ser
encontrados em Cook & Lawless (2002).
MATERIAL E MÉTODOS
Processos envolvendo eventos recorrentes são comuns em confiabilidade e várias outras áreas, desta
forma considere um sistema reparável, observando um tempo t≥0, e suponha que os eventos ocorram
nos tempos (t1,t2,...), tal que t1<t2. Dado que xi=ti-ti-1(com to=0 e i=1,2,....), assim xi denota o tempo
entre os eventos, e N(s,t) denota o número de eventos no intervalo [s,t), a notação N(t) também pode
ser usada para representar N(0,t), ver Lawless e Thiagarajah (1996).
Geralmente, um modelo de probabilidade para um determinado ponto no processo pode ser
especificado em termos de uma condicional ou uma função intensidade completa (FDC). Definimos
Ht={N(s):0≤s<t} como o histórico do processo acima para o tempo t. Então a FDC é dada por,
(1)
* Professora da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga e doutoranda da Unesp - Jaboticabal em Estatística Aplicada a
Genética e Melhoramento Animal
103
Particularmente podemos reescrever a equação em (1) na forma,
(2)
em que z(t)=(z1 (t),.....,zP(t))′ é um vetor de funções que pode depender de t e Ht, e θ=(θ1,....,θp)’ é um
vetor de parâmetros desconhecidos. Todos os vetores são considerados vetor coluna.
Inferência paramétrica para os parâmetros de modelos da forma (2) são diretos. Este trabalho desenvolve
e investiga procedimentos de inferência, sendo que o modelo tratado tem como z(t)=(1,t,N(t))′ e
θ=(α,β,γ)’, assim a FDC pode ser escrita na forma,
(3)
No modelo (3) o parâmetro α denota o risco de base, o parâmetro β é caracterizado como o coeficiente
do tempo, ou seja, ele será significante se o tempo interferir na função intensidade. O último parâmetro
que é dado por γ, também só terá significância se a função de risco, no caso a intensidade por se tratar
de eventos recorrentes, depender da quantidade de eventos.
A verossimilhança é proporcional para densidade de probabilidade para dados observados, na qual é
da forma {n eventos, no tempo t1<......<tn≤T}; em que n≥0. Desta forma a função de verossimilhança
considerada, é dada por,
(4)
Como o principal interesse é encontrar os estimadores de máxima verossimilhança, neste modelo
não encontraremos problemas para estimá-los, uma vez que a integral envolvida é de fácil resolução,
diferentemente do modelo proposto por Lawless e Thiagarajah (1996).
RESULTADOS E DISCUSSÕES
Para ilustrar o uso do modelo (4) e associá-lo com processo de inferência, nós consideramos o
subconjunto de dados gerados pela inversa da função densidade condicional, sendo esta dada por:
(5)
Desta forma conseguimos estimar os parâmetros para o modelo e também verificar a consistência do
mesmo através de testes de hipóteses.
Os dados artificiais gerados referem-se à quantidade de eventos recorrentes em apenas um componente
ou indivíduo, sendo aqui considerado igual a 10, 25, 50, 100, 150 e 300. A Tabela 1 apresenta o
número de eventos recorrentes, e os respectivos intervalos de confiança em relação aos três parâmetros
estimados α, β e γ.
104
Tabela 1. Intervalo de Confiança para cada parâmetro
n
10
25
50
100
150
300
α
(-0.902933, 2.885241)
(0.6152125, 2.6195736)
(1.938203, 3.046013)
(1.724362, 2.529397)
(1.596579, 2.295810)
(1.761850, 2.238151)
β
(12.97509, 45.09368)
(0.1207661, 5.8338198)
(-0.1100208, 2.0716776)
(0.04917632, 1.33738202)
(0.1951839, 1.1897598)
(0.3765116, 1.2234865)
γ
(-5.429661, -1.574914)
(-0.576146131, 0.006695533)
(-0.289147514, 0.005421464)
(-0.172174444,-0.006328347)
(-0.14628934, -0.02354922)
(-0.15247742, -0.04757104)
O que podemos verificar na Tabela 1, é que quando o número de eventos recorrentes é muito baixo,
ou seja, 10, 25 ou até mesmo 50, os intervalos de confiança contém o zero, assim podemos dizer
que, quando somente pequenas quantidades de ocorrências são observadas, existe dificuldade em
verificarmos o efeito do tempo e do número de eventos na função de intensidade.
Os testes de hipóteses também serão realizados para verificação da significância dos parâmetros,
inicialmente consideramos o teste de Wald, que se baseia nas estatísticas W²=α/s²(α),W²=β/s²(β)²
e W²=γ/s²(γ), em que s²(α)=(I(θ)⁻¹)3x3, s²(β)=(I(θ)⁻¹)3x3 e s²(γ)=(I(θ)⁻¹)3x3 para os parâmetros α, β e γ
respectivamente, tal que a hipótese nula H₀=α=β=γ=0, em que se H é verdadeira é aproximadamente
uma distribuição ϰ₁²=3.841.
Tabela 2. Estatística de Wald
n
Wα
Wβ
Wγ
10
25
50
100
150
300
1.051949
10.00579
77.76348
107.2578
119.0430
270.9373
12.55696
4.173291
3.105766
4.450594
7.449044
13.70913
12.68481
3.667103
3.5639991
4.450324
7.355491
13.96943
A Tabela 2 apresenta a Estatística de Wald para diferentes quantidades de eventos recorrentes.
Podemos observar que todos os parâmetros do modelo se tornam significativos após 50 recorrências,
confirmando o já havia sido obtido anteriormente através dos intervalos de confiança.
Foi realizado também a verificação da probabilidade de cobertura para os intervalos de confiança
assintóticos com probabilidade de cobertura nominal de 95%. Os resultados são apresentados na
Tabela 3.
Tabela 3. Probabilidade de cobertura para cada parâmetro
n
10
25
50
100
150
α
94,6%
93,6%
94,0%
93,6%
96,7%
β
77,1%
76,5%
73,3%
83,8%
87,3%
γ
74%
76,2%
74,4%
84,3%
87,3%
105
Através da Tabela 3 constatamos que a probabilidade de cobertura aumenta com a quantidade de
eventos recorrentes.
Neste trabalho propomos uma nova função de intensidade para modelar eventos recorrentes que
depende tanto do efeito do tempo quanto da quantidade de eventos recorrentes observados. Mais
estudos de simulação são necessários para verificar a probabilidade de cobertura dos intervalos de
confiança, bem como para determinar as distribuições empíricas das estatísticas de testes.
ABSTRACT
It is common we find situation where an individual can be committed by several events. In this work
we study a new hybrid intensity model for fitting recurrent event data. The idea is to consider a model
that account for the total time to event and for the number of recurrent event.
KEYWORDS: Recurrent event. Hybrid intensity function. Poisson process. Maximum likelihood
estimation.
REFERÊNCIAS
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Lawless, J.F. & Thiagarajah,K.(1996). A point-process model incorporating renewals and
time trends, with application to repairable systems. Technometrics 38,131-38.
Louzada-Neto, F.; Mazuchelli, J.; Achcar, J.A. (2002). Introdução à Análise de
Sobrevivência e Confiabilidade. III Jornada Regional de Estatística.
Nelson, W. (1982). Applied Life Data Analysis. John Wiley and Sons, New York, NY.
Nelson, W. (1988). Graphical Analysis of System Repair Data. Journal of Quality Technology,
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Repair. Technometrics, 37, p.147-157.
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multivariate failure time data. Biometrika, 68, 373-79.
Ross, S. M. (1983), Stochastic Processes, New York: John Wiley.
106
SEGURANÇA EM REDES DE COMPUTADORES COM USO DE FIREWALLS
Paulo Henrique MARIOTTO NAHES *
Marco Antonio ALVES PEREIRA **
“O Universo por nós conhecido é apenas uma versão beta.”
Autor Desconhecido
RESUMO
Este artigo aborda resumidamente a história das redes, como elas surgiram e como se deu a sua
evolução. Trata também de um conjunto de informações e técnicas, relacionadas à segurança das
redes, em que recursos e informação são compartilhados, com o intuito de proporcionar e esclarecer
alguns problemas relativos à segurança, evitando muitas vulnerabilidades às quais as mesmas estão
sujeitas.
PALAVRAS-CHAVE: Redes. Segurança. Configuração. Evolução. Firewall.
BREVE HISTÓRIA DAS REDES DE COMPUTADORES
Como tudo na informática, as redes passaram por muitas transformações durante todos esses anos
até chegar ao nível de evolução que se encontram atualmente. As primeiras redes, que foram criadas
entre meados da década de 60, eram especialmente utilizadas para transferências de dados de um
computador para outro, partindo do ponto em que o armazenamento de dados era completamente
externo, ou seja, a troca e armazenamento de informações eram feitos com cartões perfurados, estes
suportavam apenas algumas poucas dezenas de caracteres (cerca de 80 caracteres por cartão, usando
como exemplo o padrão IBM), que tornava a troca de dados, muito demorada, trabalhosa e ineficaz.
De acordo com Marimoto (2008), na transição da década de 60 para 70, foi criada a Arpanet, o
embrião da Internet como é conhecida e usada atualmente. Uma rede que inicialmente continha apenas
quatro nós, que interligados através de links de 50 kbps usando linhas telefônicas adaptadas para
uso de dados, respondiam pelos nomes SRI, UTAH, UCSB e UCLA (Stanford Research Institute,
Universidade de Utah, Universidade de Santa Barbara, Universidade da California, Universidade de
Santa Barbara).
Por menor que pareça o link de conexão dessa rede (50 kilobits por segundo), era uma velocidade
incrível naquela década, principalmente porque os modems da época transmitiam informações a
apenas 110 bits por segundo, o que corresponde a 825 caracteres de texto por minuto.
Essa rede que foi utilizada com a finalidade de testes teve como propósito inicial interligar quatro
computadores, cresceu rapidamente ao ponto de, em 1973, já interligava trinta instituições como
universidades, órgãos militares e mesmo empresas, demonstrado na figura 1. No entanto para se manter
uma constante conexão, cada nó era ligado a mais dois outros nós, ao menos que isso não existisse
Discente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, [email protected]
Docente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, [email protected]
*
**
107
realmente a possibilidade desta ligação, devido a limitações físicas, tornando viável a existência da
“estabilidade” na comunicação, mesmo que houvesse a interrupção de um ou vários links.
Figura 1: Diagrama da rede Arpanet em 1973
Fonte: Marimoto (2008)
Relata Marimoto (2008), com o surgimento do TCP/IP em 1974, este se tornou o protocolo padrão
para a Arpanet e logo após para a atual Internet, tornando possível o desenvolvimento de recursos
utilizados hoje, como TELNET (protocolo cliente-servidor que possibilita execução de instruções
em um computador remoto), HTTP (protocolo usado para transferência de páginas multimídia pela
internet), FTP (protocolo utilizado para transferência de arquivos entre computadores), entre outros,
que permitem aos usuários trocarem informações e acessar outros computadores remotamente.
A complexidade da rede foi aumentando com o tempo devido ao crescente número de usuários,
tornando praticamente impossível e inviável ter que lembrar o endereço IP de cada computador de
cada instituição. A partir desta dificuldade em 1980 surge o DNS (Domain Name System), ou seja,
um sistema que define nomes de domínios a computadores através de seu endereço IP (Internet
Protocol).
Após muitos estudos, surge no Laboratório de desenvolvimento da Xerox o primeiro padrão Ethernet,
este que transmitia a 2.94 megabits por cabos coaxiais e permitia a conexão de 256 estações de
trabalho. Logo após com o passar dos anos, aparece seu sucessor, o padrão Ethernet, com velocidade
de 10 megabits, ainda existente hoje em algumas instituições.
108
Inicialmente, porém, o padrão Ethernet e a Arpanet não tinha nenhuma ligação direta, pois redes
Ethernet eram usadas para ligar estações de trabalho aos servidores das instituições, e a partir
deles, usando cabos telefônicos para que houvesse a interligação com outras instituições através da
Arpanet.
No início da década de 90, conforme Marimoto (2008), aplicações de tecnologias Ethernet em
constante desenvolvimento, já transferia dados com uma taxa de transmissão de 100 megabits. O uso
crescente da Arpanet, e o número de computadores pessoais aumentando, dá-se então a origem da
Internet.
Mas ainda na década de 90, com a divulgação da Internet e abertura da mesma para qualquer usuário
que tenha um computador, as redes se popularizam de maneira assustadora, tornando-se cada vez
mais comum a sua utilização, e tomando outras dimensões. As redes são hoje, a melhor forma de
reduzir custos de implantação e utilização de recursos, pois através delas podem ser compartilhados
dispositivos como impressoras, alem de reduzir custos com a não utilização de dispositivos de mídia
externo, devido a não ter necessidade dos mesmos para a transferência de dados entre estações de
trabalho.
A partir deste ponto as redes começam a ser classificadas quanto à sua área de abrangência. São
estas as classificações: WAN, Rede de Longa Distância, conectam computadores separados por
grandes distâncias (superiores a centenas de quilômetros), utilizam redes de telefônica, satélite ou
sistemas de fibra óptica, MAN, Rede de área Metropolitana, esta conecta computadores separados
por distância média (cerca de dezenas de quilômetros), também utilizam sistemas de fibra óptica ou
redes telefônicas, e por fim as LANs, Redes de Área Local, que conectam computadores a pequenas
distâncias, como em escritórios, CPDs, entre outros exemplos.
Como relata USP (2009), em pesquisas, sem dúvida a evolução das redes de computadores e das
telecomunicações é um caminho sem volta, ou seja, leva a uma convergência entre tecnologias, padrões,
dispositivos e aplicações, onde a evolução, a preocupação com a consistência e a confiabilidade da
informação torna-se algo inevitável.
SEGURANÇA EM REDES
Como afirma Pinheiro (2006), neste contexto, a evolução das redes de computadores, suas arquiteturas
e seus processos são influenciados por uma nova realidade e uma gama de fatores relacionados com a
disponibilidade e com a segurança da informação trocada, assumindo grande relevância.
Muito se tem visto sobre ataques de redes, exploração de vulnerabilidades de Sistemas Operacionais e
aplicações para os mesmos, tornando necessário programar mecanismos de acessibilidade, segurança
e de tolerância a falhas, capazes de garantir o acesso rápido e seguro às informações, independente da
localização “geográfica” dentro da rede.
A partir deste ponto nos deparamos com diversos fatores que implicam na melhor segurança de uma
interligação de computadores, como Firewalls, Proxys, e outras barreiras que impeçam o ataque a
vulnerabilidades do sistema.
109
POLÍTICAS DE CONFIGURAÇÃO SEGURA
Toda política de segurança adotada em uma rede na visão de Pinheiro (2006), é o fator mais importante
para proteger a organização, pois através de um conjunto de regras pré-estabelecidas, evita-se que
ameaças quebrem uma ou mais propriedades fundamentais existentes no contexto de segurança da
informação (confidencialidade, integridade e disponibilidade dos dados).
As políticas de segurança não atribuem métodos específicos de como manipular ou combater uma
ameaça, porém definem responsabilidades, direitos, penalidades e punições às pessoas que não a
seguem de maneira correta, pessoas essas, que lidam com as informações, por exemplo: usuários,
administradores de redes, funcionários, gerentes, entre outros.
A partir do momento em que todas as políticas de segurança foram estabelecidas na rede, é preciso
focar a preocupação na configuração correta dos componentes e sistemas que estarão compondo essa
rede. A documentação de todo processo de instalação e configuração é um dos pontos primordiais
para uma boa configuração e manutenção caso haja problemas.
PREPARANDO A INSTALAÇÃO
Um princípio básico e fator decisivo para evitar problemas futuros, na hora de instalar o sistema,
é dividir o disco rígido (Hard Disk) em várias partições em vez de usar apenas uma única partição
ocupando o disco inteiro. Isso é recomendável por diversas razões segundo CERT-BR (2003):
• Usuário pode encher uma partição com permissão de escrita, parando alguns serviços do sistema
que a utiliza;
• Caso uma partição seja corrompida por alguma razão, as outras partições provavelmente não
serão afetadas;
• O uso de várias partições geralmente facilita o procedimento de backup do sistema;
• Entre outros, como ganho de desempenho no caso de existir varias partições e muitos outros
pontos positivos.
A partir daí, é extremamente interessante que a divisão por partições, levando em conta que cada
sistema e utilidade do servidor teria uma configuração particular. Contudo é recomenda-se analisar
áreas onde são armazenados itens como:
•
•
•
•
•
•
•
•
Logs;
Arquivos temporários;
Filas de envio e recepção de e-mails (servidores SMTP);
Filas de impressão (servidores de impressão);
Repositórios de arquivos (servidores FTP);
Páginas Web (servidores HTTP);
Programas do sistema operacional;
Dados dos usuários.
Nessa lista há algumas áreas em que se aplicam esta técnica, afirma CERT-BR (2003), devido a
pertencerem a determinados serviços, assim como outras áreas que também possam merecer atenção
110
ao criar as partições.
SENHAS E SERVIÇOS NÃO UTILIZADOS
Ter uma senha segura e difícil de ser quebrada hoje é fundamental para manter confiabilidade e
confidencialidade dos dados transmitidos na grande rede. Conforme CERT-BR (2003) e CSIRT
(2006), sites especializados em segurança de computadores, para muitos usuários, a invasão de um
sistema e a obtenção de senhas é causada por falhas de sistemas, porém segundo uma pesquisa do
Grupo de Resposta a Incidentes de Segurança do POP-MG, 80% dos casos de invasão são causados
por senhas mal-elaboradas. Sendo assim:
• Nunca usar nomes ou números que possam ser descobertos por estranhos (datas, telefones, placa
de carro, RG).
• Também nunca usar palavras com significados em outros idiomas.
• Usar senhas com no mínimo seis caracteres, segundo a norma ISO 1779, recomenda-se o mínimo
de oito caracteres.
• Nunca usar a mesma senha em locais distintos.
• Alterar as senhas a cada três meses.
Não deixando de lado a configuração do sistema, deve-se também desabilitar serviços que não estão
sendo utilizados. Por exemplo: Serviço de envio de E-mail em um servidor dedicado a ser um Proxy,
ou um sistema dedicado a servir páginas web, não tem a necessidade de um software servidor SMTP,
ou mesmo as estações de trabalho precisarem de um servidor Web instalado. Sendo assim pode-se
desabilitar todos os daemons (programa de computador que roda em background, em vez de ser
controlado diretamente por um usuário) que não são utilizados e que são instalados por padrão em
um sistema Linux.
Uma das coisas que ajudam a tornar o sistema menos vulnerável a falhas e ataques segundo CSIRT
(2006), é a instalação mínima, onde não existem programas inúteis para seu propósito. No entanto,
alguns administradores têm receio de instalar um componente no qual ele desconheça, com medo
de perder alguma funcionalidade do sistema. Exatamente por isso, sistemas mais recentes vêm com
um mecanismo de controle de dependências, que informam ao administrador quais partes aquele
programa necessita para funcionar, podendo então deixar de instalar outros softwares inúteis para os
fins da aplicação, sem comprometer o sistema instalado.
PREVENÇÃO CONTRA MAU USO DOS RECURSOS
Existem alguns recursos que se mal configurados, podem definitivamente arruinar um sistema, dando
acesso a usuários externos de maneira ilícita.
Com a configuração incorreta destes recursos ou serviços, podendo ser acessados por pessoas externas
à organização, pode-se de várias formas causar efeitos indesejáveis, como a utilização da CPU, da
memória, dos discos, do link de acesso á internet da empresa. Podem ser usados por terceiros sem que
exista pagamento por isso, e muitas vezes, estes recursos usados de tal forma que usuários legítimos
do sistema não consigam utilizar o mesmo.
111
Um exemplo claro de má utilização por terceiros sobre recursos internos, são servidores Proxy
que mal configurados ou sem atualizações de segurança, deixa então, que qualquer pessoa com
conhecimentos suficientes reconheça o problema, e utilize de seus conhecimentos para se aproveitar
da falha, transformando-a em um trampolim para uma futura invasão.
FIREWALL
Com uma definição básica e de acordo com CERT-BR (2003), Firewall define-se como equipamento
ou dispositivo de rede que tem o objetivo de manter a segurança, aplicando políticas de segurança a
um determinado ponto de controle de uma rede de computadores ou mesmo dispositivo constituído
pela combinação de software e hardware, utilizado para dividir e controlar o acesso entre redes de
computadores. Os Firewalls consistem em controlar e regular o tráfego de dados na própria rede, ou
em redes distintas, impedindo a transmissão ou recepção de acessos não permitidos de uma rede para
outra.
O Firewall pode ser tanto lógico, ou seja, um software que dá funcionalidade de controle e filtro de
tráfego a um computador, quanto físico, que são equipamentos de uso dedicado para filtragem de
redes, instalados em pontos críticos de controle do tráfego. Ou mesmo a combinação de ambos, que
ajuda a tornar a rede cada vez mais segura quanto complexa.
TIPOS DE FIREWALL
Atualmente existem quatro tipos básicos de firewalls, sendo eles, de acordo com (NED,1999):
• Filtro de Pacotes, este que analisa individualmente os pacotes, na medida em que são transmitidos,
verificando informações das camadas dois e três do modelo OSI.
• Filtro de Estados, que analisa e identifica o protocolo dos pacotes transitados para adivinhar as
respostas. Resumindo, o Firewall guarda o estado de todas as últimas transações efetuadas e
analisa, inspecionando o tráfego para evitar pacotes não legítimos.
• Firewall de Aplicação, esse trata dos pacotes vindos da última camada do modelo OSI (Camada
de Aplicação), ou seja, instalado junto com a aplicação a ser protegida, ele analisa particularidades
do protocolo utilizado e toma decisões que podem evitar ataques maliciosos à rede.
• IDS é sistema de detecção de intrusão, que tem como um objetivo principal detectar se existe
alguém tentando invadir seu sistema ou se é apenas um usuário legítimo que está fazendo mau
uso do mesmo. Esta ferramenta roda normalmente em background e só notifica quando detecta
alguma atividade que seja suspeita ou ilegal.
MELHOR UTILIZAÇÃO DO FIREWALL
A localização de um sistema de Firewall dentro de uma rede depende particularmente das políticas
de segurança, já estabelecidas anteriormente. Para cada caso, entretanto, existe um conjunto de regras
que devem ser aplicadas, tais elas que (NED, 1999):
• Todo fluxo de rede, ou seja, todo o tráfego deve passar pelo firewall, caso contrário, existindo
rotas alternativas, pode comprometer a segurança da rede.
• Ter um Filtro de Pacotes no perímetro da rede, localizado entre o roteador as estações de trabalho,
112
ou mesmo na borda da rede interna com a externa, aumentando assim a proteção contra acessos
indevidos e bloqueio global de tráfego indesejado.
• Colocar servidores com conteúdo WEB, o mais isolado possível dos outros computadores da
rede, para que estes não fiquem vulneráveis à rede externa (Internet). Este conceito é conhecido
como DMZ (Desmilitarized Zone, ou Zona Desmilitarizada).
• Utilizar Firewalls no contexto da rede interna, assim isolando redes separadas, e distintas, para
que não exista colisão ou mesmo interceptação do tráfego entre elas.
CRITÉRIOS DE FILTRAGEM
Existem basicamente duas maneiras ou dois critérios de filtragem que podem ser empregados em um
firewall (NED, op. cit.), sendo o primeiro default deny, ou seja, todo tráfego que não for explicitamente
permitido é bloqueado. E o segundo default allow, todo tráfego que não for explicitamente proibido
é liberado.
Porém a configuração dos firewalls deve seguir a configuração das políticas de segurança da rede a
ser aplicada. Normalmente é utilizado com mais freqüência o default deny que exige uma interação
bem mais ativa do administrador, que é obrigado a intervir de maneira explicita para liberar o tráfego
desejado, evitando assim erros e falhas de segurança.
IMPLANTAÇÃO DE FIREWALLS
Como qualquer outro fator em uma rede, o Firewall também pode ser empregado e modelado
dependentemente da sua estrutura de rede, incluindo fatores lógicos e físicos da mesma, dependendo
de quanto a rede vai ser protegida dos custos, das funcionalidades pretendidas, entre muitos outros
fatores como relata CERT-BR (2006).
Um exemplo simples da aplicação de um firewall ou está no seguinte caso demonstrado na figura 2:
Figura 2: Exemplo simples de firewall
Fonte: CERT-BR (2009)
113
Utilizando este modelo como exemplo, pode-se demonstrar uma arquitetura funcional que pode
eventualmente ser adotada em alguma situação real devido à simplicidade do modelo, porém não
deixando de lado a possivel existência de algumas adaptações.
A figura 2 mostra um exemplo simples de uso do firewall. No exemplo, o computador do firewall
contém três interfaces de rede: uma para a rede externa, uma para a rede interna e outra para a
DMZ (Desmilitarized Zone). Por padrão, este firewall bloqueia tudo, liberando apenas o que for
explicitamente declarado em suas regras (default deny). O tipo de firewall recomendado a ser utilizado
é o stateful firewall, que dinamicamente gera regras que permitem a entrada de respostas oriundas das
conexões iniciadas na rede interna, no entanto, não é necessário incluir regras específicas e separadas
para a entrada dessas respostas individualmente.
No exemplo acima, há o seguinte tráfego liberado:
• Interface Externa:
o Saída: Libera saída de tudo com exceção dos
Pacotes com endereços de origem pertencentes a redes privadas;
Pacotes com endereços de origem pertecentes a blocos de rede interna;
o Entrada: Libera entrada apenas aos pacotes que obedecem às seguintes combinações
de protocolo, endereço e porta de destino:
Porta 25, Protocolo TCP, endereço do servidor SMTP;
Porta 53, Protocolo TCP e Porta 53, Protocolo UDP, endereço do servidor
DNS;
Porta 80, Protocolo TCP, endereço do servidor WWW.
• Interface Interna:
o Saída: Libera saída de tudo;
o Entrada: Não Libera entrada de nada;
• Interface da DMZ:
o Saída: Libera a saída das portas 25 no Protocolo TCP (Servidor SMTP), 53 Protocolo
UDP e TCP (Servidor DNS) e 80 Protocolo TCP (Servidor WEB);
o Entrada: além das mesmas regras de entrada da interface externa, também é permitido
o tráfego para todos os servidores na porta de destino 22/TCP (SSH) e endereço de
origem na rede interna.
Modelo adaptado de CERT-BR(2006)
Com essas políticas aplicadas, a segurança da rede se torna bem menos frágil a ataques, e são estas
regras particulares de cada serviço e/ou recurso diponibilizado que torna ela inacessivel aos acessos
externos e internos indevidos.
114
UTILIZAÇÃO DE LOGS
Segundo CERT-BR (2006), importantes para a administração segura de sistemas, eles registram
as informações sobre funcionamento e erros, ou tentativas de acessos a setores e ambientes não
permitidos por pessoas indevidas. São estes que em mãos competentes, como de administradores de
redes, podem servir para aprimorar cada vez mais a segurança da rede.
Algumas práticas são recomendáveis quando o assunto é monitoramento de logs, sendo elas:
• Ter o hábito de analisar todos os logs;
• Fazer isso em períodos constantes, pelo menos uma vez por dia, dependendo da funcionalidade e
nivel de risco daquele servidor;
• Identificar o padrão de comportamento normal dos seus sistemas, para que possa encontrar
eventuais anomalias com maior rapidez, por já conhecer o sistema.
Contudo na maioria dos casos, relata CERT-BR (2006), é humanamente impossível analisar todos os
logs, de diversos servidores. Para essa finalidade, foram criadas ferramentas de criação e monitoramento
de logs, como o Nagios, para sistemas Linux.
CONCLUSÃO
Mesmo com muitas formas de quebrar a segurança de uma rede, desde o começo da tecnologia
para compartilhamento de dados, os técnicos e engenheiros vêm procurando e criando ferramentas
e técnicas para proteger as redes. Sendo assim, mesmo não sendo completamente seguras, muito
se tem feito para que esse fim seja alcançado, desde sistemas complexos de firewall e técnicas de
particionamento até análises de log e utilização de recursos da própria máquina.
ABSTRACT
This paper approaches the networks appearing and their evolution. It also approaches a set of
information and techniques regarding to network security, where shared information could be caught,
if vulnerabilities are not solved.
KEYWORDS: Network. Security. Configuration. Evolution. Firewall.
REFERÊNCIAS
CERT. BR. Práticas de Segurança para Administradores de Redes Internet. http://www.cert.br/docs/
seg-adm-redes/seg-adm-redes.html, 2003.
CSIRT POP-MG. Como criar boas senhas. http://www.csirt.pop-mg.rnp.br/docs/senhas.pdf, 2006.
MARIMOTO, C. História das redes. http://www.guiadohardware.net/tutoriais/historia-redes, 2008.
NED, F. Ferramentas de IDS, http://www.rnp.br/newsgen/9909/ids.html, 1999.
PINHEIRO, J. M. S. A Evolução da Revolução. http://www.projetoderedes.com.br/artigos/artivo_
evolucao_da_revolucao.php, 2005.
PINHEIRO, J. M. S. Introdução às supervisões e Controle. http://www.projetoderedes.com.br/
artigos/artigo_redes_de_supervisao_e_controle.php, 2006.
USP. Segurança de redes, http://www.ime.usp.br/, 2009.
115
116
O fator humano e a resistência à mudança organizacional
durante a fase de implantação do sistema de informação:
estudo de caso em uma empresa implantadora de tecnologia
Janaina Hunch CASTILHO*
Ronaldo Ribeiro de CAMPOS**
RESUMO
Um sistema de informação é esperado pela empresa como um elemento que venha a atuar como um
colaborador na busca de vantagens competitivas. Para que isto aconteça, é necessário que a empresa
passe pela fase de implantação do sistema. Um dos fatores apontados como preocupantes nesta fase
é o fator humano e a consideração de possíveis resistências às mudanças organizacionais que o
novo sistema pode trazer. Este trabalho apresenta um estudo de caso realizado por meio do uso de
questionários para a coleta de dados, com o objetivo de identificar a percepção dos usuários e os
procedimentos da empresa com relação ao fator humano e a resistência durante a fase de implantação
do sistema de informação. A particularidade do estudo reside no fato da empresa estudada ser
uma implantadora de tecnologias em outras empresas. Os resultados apontam para a presença de
preocupação e cuidado com os usuários bem como para o uso de uma estratégia de implantação que
minimizou a resistência por parte dos usuários.
PALAVRAS-CHAVE: Resistência à mudanças. Sistema de informação. Usuários de sistema de
informação.
INTRODUÇÃO
Segundo Rezende e Abreu (2000) apud Schmitt (2004, p. 23), “pode-se conceituar a Tecnologia da
Informação como recursos tecnológicos e computacionais para a geração e uso da informação”.
Ainda segundo o mesmo autor, “a Tecnologia da Informação está fundamentada nos seguintes
componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos; software e seus recursos; sistemas de
telecomunicações e gestão de dados e informações ”.
Já o Sistema de Informação, pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes interrelacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informação com a
finalidade de dar suporte à tomada de decisões e controle em uma organização. Além disso, o sistema
de informação pode, também, auxiliar gerentes e trabalhadores a analisar problemas, a visualizar
informação de uma forma mais simples e a criar novos produtos. Sob um enfoque empresarial o
sistema de informação pode ser definido como uma solução a um desafio apresentado pelo ambiente
onde sua aplicação se torna necessária.
Discente graduada na Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – Av. Dr. Flávio Henrique Lemos, 585 - CEP 15900-000
Taquaritinga, SP, Fone (16) 3252 -5250. e-mail: [email protected]
**
Ex Docente da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga – Av. Dr. Flávio Henrique Lemos, 585 - CEP 15900-000
Taquaritinga, SP, Fone (16) 3252 -5250. Docente da FASAR - Faculdade Santa Rita, FACITA -Faculdade de Itápolis e
FAIBI – Faculdade de Filosofia, Ciênicas e Letras de Ibitinga. e-mail: [email protected]
*
117
No entanto, não se deve desconsiderar que para o efetivo sucesso de todo processo envolvendo a
tecnologia da informação e o sistema de informação, é fundamental a presença do fator humano. É
ele que se utiliza dos benefícios dos sistemas e é para uso dele que o sistema deve ser desenvolvido
e implementado.
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO
A implantação de um sistema de informação exige da organização uma readequação cultural e
organizacional para se adaptar a uma nova condição a ser estabelecida com o sistema.
Segundo Schmitt (2004, p. 148) a implantação de um sistema de informação pode representar
para a organização a necessidade de adaptação em termos de espaço físico, processos técnicos e
administrativos, estrutura organizacional (eliminação, fusão e criação de órgãos, alteração de níveis
hierárquicos e estrutura de poder), filosofia de gestão e relacionamento entre os órgãos.
No caso de um sistema de informação, é fundamental que as pessoas na organização desenvolvam
uma cultura informacional coerente com as potencialidades do novo sistema, ou seja, de nada adianta
implantar um sistema com novas potencialidades se as pessoas permanecerem executando as suas
tarefas da mesma forma que faziam antes.
Langenwalter (2000) apud Schmitt (2004, p. 151), aponta como razões para o insucesso na implantação
de um sistema de informação:
• As pessoas não querem que o novo sistema tenha sucesso;
• As pessoas estão satisfeitas com o sistema existente e não acham necessária a implantação de um
novo sistema;
• As pessoas têm expectativas exageradas a respeito do novo sistema;
• As pessoas não entendem os conceitos básicos do novo sistema;
• A base de dados não é correta;
• O sistema apresenta dificuldades técnicas.
Segundo o autor a reação à implementação de um sistema de informação pode se manifestar por meio
dos seguintes processos mentais e comportamentos defensivos:
• A agressão: é quando o usuário reage ao sistema usando-o de forma incorreta, colocando
informações incompletas e inadequadas ou mesmo causando danos ao sistema.
• A projeção: é quando o usuário reage ao sistema acusando-o como culpado pelos erros, problemas
ou falta de melhores resultados.
• Evitando-o: é a maneira que o usuário reage ao sistema não fazendo uso do mesmo.
• A negação: é uma forma da pessoa se proteger contra informações desfavoráveis ou mesmo
dolorosa a ela, ou seja, muitas vezes a pessoa nega para si e para os outros que a informação
sequer existe.
• O efeito halo: implica em “colorir” o que sabemos a respeito de algum fato, tanto positiva quanto
negativamente.
A implantação de um sistema de informação gera diferentes reações nos diferentes níveis da
organização. No menor nível hierárquico, as pessoas reagem em função do medo de perder o seu
emprego ou em função das mudanças que o novo sistema irá causar no modo como ele desempenha
118
as suas atividades. Sua reação é, portanto de agressão e projeção.
Nos níveis hierárquicos de supervisão e gerência, a reação é em função da sua perda de poder e/ou
liberdade de ação, uma vez que o sistema dissemina e democratiza as informações ao mesmo tempo
em que possibilita um maior controle por parte das gerências superiores. Outra preocupação que
traz para a gerência intermediária é a possível redução ou modificação em alguns casos ou níveis de
supervisão ou gerência intermediária. Desta forma, embora a reação esperada seja de evitação, pode
acontecer também reações por agressão e projeção.
Existe uma crença nas organizações que a implantação de um sistema de informação possibilita uma
redução de mão-de-obra necessária (SCHIMITT, 2004). Este comportamento pode ser minimizado ou
evitado se a empresa garantir a permanência das pessoas ou em caso de necessidade, promover a redução
das pessoas envolvidas num processo, por meio de realocação para outras áreas ou novas atividades,
realocação no mercado de trabalho, ou mesmo, pela adoção de programas de aposentadoria.
Outro aspecto que gera um comportamento reativo das pessoas é quando o sistema dificulta a execução
das tarefas. Esta dificuldade pode se dar de duas formas:
• Pelo desconhecimento do uso do sistema: a reação pode ser mitigada por meio de um eficiente
programa de treinamento.
• Pelo enriquecimento das tarefas: a reação pode ser mitigada por meio do reconhecimento das
gerências, pela adequação da remuneração e das recompensas, em relação às novas tarefas
executadas.
A reação à implantação de um novo sistema ocorre, também, pelo receio das pessoas não terem
qualificação necessária às novas funções. Esta reação pode ser minimizada ou mesmo eliminada se
houver uma preparação adequada dos usuários para o novo sistema. A perda de poder e de prestígio
que as pessoas possuíam na organização pode ser mais um agente reativo, pois uma vez alterada a
forma de realizar as tarefas, passa a existir um nivelamento entre os mais novos e os mais antigos,
já que a tarefa passa a ser uma novidade e um desafio para ambos. Outro aspecto que conduz a
perda de poder e prestígio é a democratização da informação, pois dificulta a existência de feudos da
informação dentro da organização.
Fatores que reduzem a reação à implantação de um sistema, segundo Schmitt (2004 p.155):
• Orientação para o usuário: se o sistema atender as necessidades dos usuários eles não irão reagir
a este sistema.
• Participação: a participação gera comprometimento e um sentimento de co-responsabilidade.
• Comunicação: a finalidade do sistema deve ser comunicada a todos os usuários.
Os resultados alcançados com o uso da tecnologia da informação estão diretamente relacionados com
o comportamento e a postura dos usuários em relação a ela. De nada adianta possuir uma tecnologia
de ponta se o uso não for adequado. Uma empresa com desvantagem tecnológica onde as pessoas
fazem o melhor uso possível da mesma, pode obter melhores resultados, caso as pessoas não possuam
um comportamento favorável ou mesmo não têm interesse no sucesso do sistema.
119
ASPECTO HUMANO NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS
Ao tomar a decisão pela utilização de sistemas de informação as empresas esperam obter diversos
benefícios. Entre os apresentados pelas empresas fornecedoras estão principalmente a integração do
sistema, que permite o controle da empresa como um todo, a atualização tecnológica, redução de
custos e a disponibilização de informação de qualidade em tempo real para a tomada de decisões
sobre toda a cadeia produtiva (SCHMITT, 2004).
As medidas de sucesso da implantação dependem de um planejamento global da empresa e um
método formal e completo de desenvolvimento ou aquisição e implantação do sistema de informação,
incluindo comportamentos organizacionais e comportamentais dos envolvidos.
Segundo Reis (2002) o aspecto humano é mais importante que o tecnológico na escolha e na
implantação de um sistema de informação.
A empresa deve ser vista como um sistema, cujo processo administrativo mais amplo envolve
processos menores que interagem entre si. No processo de informatização é necessário estabelecer
objetivos caracterizados por melhorias amplas, radicalmente grandes e diferentes, que justifiquem o
investimento.
Como qualquer alternativa de desenvolvimento de sistemas de informação, sua utilização também
traz desvantagens e potenciais problemas.
A principal desvantagem do sistema de informação é a grande dificuldade para sua implementação,
que muitas vezes ocorre através de demorados processos que podem levar até três anos para serem
completados (BARBASTEFANO, 1996). Para Schmitt (2004), tal dificuldade decorre da necessidade
de introdução de mudanças organizacionais profundas, pois as empresas, normalmente orientadas a
uma visão hierárquica e departamental, são obrigadas a adaptar-se a uma visão orientada a processos.
Além disso, muitas vezes as empresas são obrigadas a mudar seus procedimentos para adaptar-se às
funcionalidades dos sistemas. Associado a estes fatores encontra-se o ser humano e toda a preocupação
que a empresa precisa ter para que o mesmo aceite as mudanças introduzidas nos ambiente de trabalho,
visto que o ser humano pode ser o responsável pelo fracasso ou sucesso de qualquer tentativa de
mudança.
Na concepção do sistema e na implantação dos novos procedimentos, os usuários são figuras muito
importantes. A gerência do projeto também toma parte na execução dessas atividades, em especial na
concepção do sistema, projeto das rotinas de operação e manutenção, especificação de necessidades,
aquisição de tecnologias e serviços, aceitação dos serviços, e implantação dos novos procedimentos
operacionais.
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Existem vários motivos que ocasionam a resistência a mudanças. Oliveira (2003) aponta os seguintes:
a não percepção da necessidade de mudanças, a idade, a escolaridade, a falta de confiança nas pessoas
que as estão empreendendo, os acontecimentos históricos que as antecederam, a desconfiança de que as
mudanças possam afetar as condições de subsistência, a contrariedade diante de imposições ditatoriais
120
ou de tratamentos indiferenciados, a falta de participação no planejamento e na implementação
das mudanças, o tempo que tal planejamento esteja consumindo, a influência do grupo sobre cada
indivíduo, o questionamento que as mudanças possam provocar nos valores e crenças do grupo, entre
outros.
As pessoas podem mudar porque são simplesmente estimuladas ou coagidas para isso, como podem
acomodar-se a mudança, habituando-se a um comportamento rotineiro e cotidiano, como também
podem reagir negativamente as mudanças através de um comportamento de defesa para manter o
status quo ou ainda tentar obstruir de maneira velada ou aberta qualquer tentativa de mudança dentro
da empresa.
Um grande obstáculo à implantação de novas tecnologias e de objetivos é a resistência à mudança dos
membros da organização.
Frente a perspectivas de mudança, grande parte do público interno pode oferecer resistência, ainda
que a mudança traga a possibilidade de progresso individual, mesmo que seja para facilitar o trabalho
de todos. A resistência consiste em qualquer atitude intencional para desacreditar, atrasar ou impedir
a implantação de uma mudança no trabalho e surge quando a mudança é percebida como ameaçadora
para a segurança, a posição, a auto-estima do indivíduo, ou para uma interação social (OLIVEIRA,
2003).
Para Viana (2004) as origens da resistência nascem da percepção que cada um tem da novidade. E as
causas mais comuns são:
• Receio do futuro (o ser humano faz a opção pelo que lhe é familiar);
• Recusa ao ônus da transição (não existe mudança sem trabalho e sacrifício);
• Acomodação ao status funcional (o medo de perder o status quo);
• Receio do passado (pessoas atingidas por fracassos anteriores na organização tornam-se cínicas e
rebeldes em relação a mudanças).
Em outras palavras, Kotter (1997), acredita que as principais fontes de resistência à mudança, são:
• Incerteza quanto às causas e efeitos da mudança: os empregados da organização resistem
psicologicamente às mudanças devido à incerteza, pois estão inseguros quanto à sua capacidade
de aprendizagem nas novas tarefas;
• Falta de disposição para abrir mão de benefícios existentes: a mudança apropriada pode beneficiar
a organização como um todo, mas não beneficiará, pessoas específicas, que podem ter perdas.
O custo da mudança em termos de perda de poder, prestígio, qualidade do trabalho e, outros
benefícios podem não ser o suficiente para compensar as perdas eventualmente existentes;
• A consciência das fraquezas das mudanças propostas: os funcionários podem resistir à mudança
porque têm consciência de problemas potenciais que aparentemente não foram considerados pelos
agentes da mudança.
Embora seja reconhecido que as novas tecnologias trazem benefícios para os indivíduos e as
organizações, algumas pessoas resistem ao seu uso no ambiente de trabalho e na vida privada.
Viana (2004) observa que a resistência pode aumentar de acordo com a maneira que a nova tecnologia
for introduzida, principalmente se a inovação não for previamente discutida com a equipe. A
121
preparação para a introdução da nova tecnologia pode ser essencial para o seu sucesso – quanto mais
cedo a equipe estiver familiarizada com o sistema, maiores são as chances de uma evolução positiva
do processo.
Neste sentido, para minimizar a resistência o indivíduo precisa acreditar que utilizar um sistema
particular melhoraria o seu desempenho no trabalho. Já em questão da facilidade para o uso de novas
tecnologias o indivíduo precisa acreditar que utilizar um sistema particular seja livre de esforço físico
ou mental. Por outro lado, há ainda o sentimento de prazer em usá-las, independentemente de qualquer
conseqüência de desempenho que possa ser antecipada.
Conforme Oliveira (2003), as pessoas podem, na verdade, aceitar as mudanças de maneiras diferentes.
Elas podem aceitar positivamente as mudanças e adotar uma postura de simples aceitação quando
movidas pelos argumentos da direção da empresa ou quando adotam uma postura pró-ativa em que
não apenas aceitam a mudança como também tomam iniciativas pessoais de fazê-la acontecer. O
autor cita também que, por outro lado, as pessoas podem comportar-se negativamente em relação às
mudanças que ocorrem na empresa.
A resistência à mudança pode ser conseqüência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos. Os
três tipos de aspectos estão descritos na Figura 1:
Aspectos lógicos:
Objeções racionais e lógicas
Aspectos psicológicos:
Atitudes emocionais e psicológicas
Aspectos sociológicos:
Interesses de grupos de fatores sociológicos
•
•
•
•
Interesses pessoais
Tempo/Esforço
Custos
Viabilidade
•
•
•
•
Medo do desconhecido
Compreensão/Tolerância
Falta de confiança
Segurança
•
•
•
•
Coalizões políticas
Valores sociais
Visão paroquial
Interesses/Colegas
Figura 1 – Aspectos de resistência à mudança
Fonte: Oliveira, 2003
Oliveira (2003) previne sobre os cuidados que se deve ter com as pessoas resistentes a mudanças e
defende que o maior risco para as inovações não vem de fora da organização, mas ao contrário, vem
de dentro dela e que o maior problema são aqueles resistentes às mudanças. Vencer a resistência
destas pessoas é o maior desafio a ser enfrentado, porque a inovação é vista como uma destruição
criativa do status quo, motivo pelo qual é fácil de entender porque as pessoas se sentem ameaçadas
pela mudança.
ESTUDO DE CASO
Uma empresa de automação industrial visa trazer tecnologia avançada para automatizar os processos
de outra, ou seja, ela tem como principal meta implantar sistemas informatizados nas empresas que
a contrata.
122
A realização deste estudo de caso tem como finalidade comparar a teoria existente sobre questões
comportamentais dos usuários perante uma implantação de sistemas de informação com a que ocorreu
na própria empresa implantadora de sistemas, visando analisar se internamente a empresa obedeceu
regras e procedimentos em relação aos usuários e ao sistema.
A comparação da teoria com a prática foi registrada por meio do uso de questionário aplicado na
empresa. As respostas apontaram para os seguintes resultados:
PERFIL DOS USUÁRIOS
Todos os usuários pesquisados estão na faixa de 20 a 40 anos de idade.
A maioria, (60%) dos usuários são mulheres. Para 53,33% foi a primeira vez que vivenciaram uma
implantação de sistemas em seu local de trabalho.
Um aspecto a ser considerado e que pode ter forte influência no comportamento dos usuários foi o
fato da existência de um bom nível de formação escolar bem como a faixa etária dos mesmos. Este
aspecto facilita a compreensão dos usuários quanto à necessidade e importância de implantação de
mudanças que venham melhorar o desempenho da empresa e, conseqüentemente, trazer benefícios
para os próprios empregados, o que foi condizente com as afirmações de Schimitt (2004).
Ainda com relação ao funcionários, os mesmos se autodefiniram como participativos, confiantes e
práticos, formando, assim, um perfil favorável à implantação uma nova tecnologia.
PROCEDIMENTOS ADOTADOS PELA EMPRESA
As mudanças possuem características bastante acentuadas. Almeida (2003) cita a alta velocidade, o
fato de que as conseqüências das mudanças não são sempre boas; as mudanças tecnológicas geram
desemprego estrutural, fases de adaptação são demoradas, medo e incerteza, entre outros.
Toda vez que há uma mudança grande, como a implantação de um novo sistema de informação,
é necessário atentar-se para o impacto, positivo ou negativo, sobre a cultura organizacional. Esse
sucesso depende da maneira como a mudança é tratada.
Neste estudo a empresa soube realizar a mudança organizacional de forma pacífica, visto que na
maioria das respostas (93,33%), as mudanças que ocorreram foram positivas, destacando grande
influência da pessoa do líder.
Porém quanto à citação de Almeida, houve discordância no que se diz respeito às mudanças tecnológicas
gerarem desemprego estrutural, visto que segundo as repostas dos usuários, depois da implantação do
sistema, houve contratações e não dispensas.
Segundo os usuários a empresa seguiu algumas posturas que a literatura mostra como corretas na fase
de implantação. Sobre estas posturas, a maioria dos usuários acredita que:
• A alta gerência esteve comprometida e apoiando a implantação do sistema.
• Um líder de cada departamento foi indicado para ajudar no desenvolvimento do projeto. Este líder
123
•
•
•
•
•
•
•
•
•
respondeu às exigências feitas, alcançando, assim, as expectativas.
A empresa informou e explanou os motivos que a levaram a mudar o sistema de informação.
As metas e objetivos foram amplamente divulgados por toda a organização, evitando que fosse
estabelecida uma visão distorcida do que este novo sistema representaria.
O sistema foi desenvolvido visando inter-relacionar as informações de todos os departamentos
da empresa, para evitar que surjam conflitos, sobretudo, da inexistência de comunicação entre os
vários departamentos da organização.
Com a explanação das metas e objetivos para os usuários, a empresa forneceu uma visão clara
das mudanças que um sistema significa, e em paralelo a isso, divulgou as etapas de implantação
aos membros da organização, evitando surpresas e permitindo que os usuários discutissem essas
mudanças.
A empresa teve especial atenção com a parte do treinamento, visto que através do mesmo os
usuários aprenderam as funcionalidades e compreenderam o sistema de uma maneira mais ampla,
conseguindo visualizá-lo como uma ferramenta mais eficiente de trabalho que o anterior.
Criou-se um ambiente de comprometimento, dentro da organização, para a mudança. Para tanto,
algumas medidas como incentivo para os funcionários tiveram que ser tomadas.
Hardware e o software corresponderam às necessidades do sistema.
As informações inseridas no banco de dados que a empresa optou são mais confiáveis do que
antigamente.
O departamento de informática teve grande responsabilidade na escolha do sistema, do hardware
e do software, apoiado pela empresa, e até o momento o sistema está atendendo os objetivos e
metas propostos.
A empresa mostrou que teve uma preocupação especial no embasamento teórico, tanto na parte
administrativa e funcional, como na parte humana, para obter sucesso com a implantação de um novo
sistema de informação. Em pouco mais de um ano, percebe-se, através do resultado do questionário,
que o sistema vem atendendo as expectativas da empresa e que os usuários estão muito, senão
completamente, satisfeitos com o sistema.
CONCLUSÃO
Numa implantação de um sistema de informação tudo depende do comportamento das pessoas
perante as mudanças. Essas mudanças atingem a cultura organizacional e podem ser positivas ou
negativas, mas geralmente acabam criando uma resistência e às vezes isso pode atrapalhar ou mesmo
impossibilitar que a implantação do sistema ocorra.
Nem sempre o que a bibliografia descreve é seguido pelas empresas, porém no caso da empresa alvo
deste estudo, houve um cuidado especial com o usuário.
Segundo o resultado da pesquisa, observa-se que a empresa fez um trabalho diferenciado com
as pessoas, mesmo com aquelas que não participaram diretamente do projeto. Isto foi fundamental
para vencer os obstáculos da resistência, que foram poucos e nem foram tratados diretamente neste
trabalho, cujo objetivo foi estudar o comportamento de uma empresa de automação com o usuário
perante sua própria implantação de sistema.
Algumas características dos próprios usuários atuaram como facilitadoras do processo de implantação,
124
como por exemplo, a idade, escolaridade e a forma que os usuários se autodefiniram (participativos
e confiantes).
A gerência procurou desenvolver e motivar o usuário, como também participar do processo de
implantação, obtendo assim, um resultado favorável e demonstrando o quanto isto é importante para
alcançar os objetivos e metas propostos pela implantação de um sistema de informação. Procurou
também trabalhar os aspectos lógicos, psicológicos e sociológicos das pessoas, oferecendo-lhes
incentivos, treinamento, participação ou mesmo tornando-o um líder no desenvolvimento do projeto.
Desta forma a resistência foi contornada, sem nem mesmo ter sido apresentada em grande escala ou
se espalhado pela empresa. Isto não quer dizer que não houve resistência, apenas que a mesma não
foi grande e forte o suficiente para tornar-se um problema.
Como sugestão para um próximo trabalho poderia ser utilizado o mesmo questionário, aplicando-o
para uma quantidade maior de empresas, bem como analisar separadamente cada departamento,
especificando seus problemas particulares em relação à implantação de um software novo.
No estudo de caso deste trabalho, o fato de a empresa estudada ser uma “implantadora” de sistemas
informatizados em outras empresas lhe trouxe vantagens claramente percebidas pela forma como a
empresa preparou o ambiente de trabalho, ou seja, a mudança na cultura organizacional e a tratativa
para com os usuários, bem como o modo que os próprios usuários se comportaram mediante a
implantação do sistema na sua própria realidade, possibilitou que a implantação tivesse sucesso.
ABSTRACT
An information system is waited by the company as an element that can work like a collaborator in
the search of competitive advantages. So that this happens, it is necessary that the company pass
for the phase of implantation of the system. One of the factors pointed as preoccupying in this phase
is the human factor and the consideration of possible resistance to the organizacionais changes
that the new system can bring. This work presents a study of case with the objective to identify to
the perception of the users and the procedures of the company during the phase of implantation of
the information system.The data was colleted with questionnaires. The particularitity of the study
inhabits in the fact of the studied company to be a supplier of technologies in other companies. The
results shows the presence of concern and care with the users as well the use of an implantation
strategy that minimized the resistance of the users.
KEYWORDS: Changes resistance. Information system. Information system users.
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126
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Volume 4 - número 1 - Fatec Taquaritinga

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