Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional

Transcrição

FICHA TÉCNICA
Título
Coordenação
Olavo Delgado Correa - Gestor do Projecto
Teresa Almeida Costa - Assistente Técnica Principal do Projecto
Unidade de Coordenação do Projecto – UC-SNQ – Ministério da Juventude, Emprego e Desenvolvimento
dos Recursos Humanos de Cabo Verde
Edição
Projecto PASPF – Projecto de Apoio ao Sector da Formação Profissional nos PALOP e Timor Leste/UE
Data
Novembro 2013
i
Índice
1
Nota prévia................................................................................................................................................................................................. 1
2 Introdução...................................................................................................................................................................................................... 2
3 A planificação e a gestão central da formação profissional....................................................................................................... 3
4 A organização das entidades formadoras....................................................................................................................................... 8
4.1 Descentralização, autonomia e parcerias crescentes...................................................................................................... 8
4.1 A definição da Missão da entidade formadora....................................................................................................................... 13
4.3 Os Recursos Humanos e o organograma.................................................................................................................................. 15
4.4 A organização do fluxo dos processos...................................................................................................................................... 18
4.5 O Regulamento Interno................................................................................................................................................................... 20
5 Procedimentos por fase do ciclo de formação................................................................................................................................. 21
5.1 A Planificação................................................................................................................................................................................ 21
5.1.1
A planificação estratégica........................................................................................................................................... 22
5.1.2 A planificação operacional.......................................................................................................................................... 30
5.1.2.1
O Plano de Actividades anual.................................................................................................................. 30
5.1.2.2
O Relatório Anual de Actividades e os indicadores de desempenho......................................... 33
5.1.2.3
O Plano de Marketing e Comunicação.......................................................................................................... 35
5.1.2.4
O Plano e o Programa de Formação.............................................................................................................. 37
5.1.2.5
A planificação da formação modular........................................................................................................... 42
5.2 Organizar o funcionamento da actividade formativa.......................................................................................................... 48
5.2.1 A gestão dos recursos e o Plano de Manutenção.................................................................................................... 48
5.2.2 O Regulamento da Formação......................................................................................................................................... 50
5.2.3 Formadores: selecção recrutamento e contrato.................................................................................................... 51
5.2.4 Designação da equipa de formação............................................................................................................................ 57
5.2.5 Formandos: recrutamento selecção e contrato de formação............................................................................ 58
5.2.6 Elaborar os Planos de Sessão................................................................................................................................. 61
5.3 Acompanhar o desenvolvimento da formação..................................................................................................................... 64
5.3.1 Acompanhamento da actividade dos Formadores............................................................................................... 64
5.3.2 Registo de sumários e de horas de formação......................................................................................................... 65
ii
5.3.2.1
Utilização de recursos áudio-visuais e equipamentos.......................................................................... 66
5.3.2.2
Solicitação de visitas técnicas e de estudo...................................................................................... 66
5.3.2.3
Registo de ocorrências.................................................................................................................................... 67
5.3.3 Acompanhamento dos Formandos............................................................................................................................. 67
5.3.3.1
Pontualidade e assiduidade dos formandos............................................................................................ 68
5.3.3.2
Higiene e segurança e seguro contra acidentes na formação....................................................... 69
5.3.3.3
Regime Disciplinar............................................................................................................................................. 69
5.3.3.4 Cessação do contrato de formação........................................................................................................... 70
5.3.3.5
Certificação da formação............................................................................................................................... 70
5.3.3.6 Apoio e acompanhamento dos ex-formandos no mercado de trabalho............................... 71
5.3.4 Organização do dossier técnico-pedagógico....................................................................................................... 73
5.4 Avaliar a fomação.......................................................................................................................................................................... 74
5.4.1 Avaliação da satisfação/reacções logo após a formação................................................................................ 74
5.4.2 Avaliação das Aprendizagens...................................................................................................................................... 75
5.4.3 A avaliação das aprendizagens na abordagem por competências e a utilização
do portfólio..................................................................................................................................................................... 78
5.4.4 Avaliação da transferência e do impacto da formação........................................................................................ 80
6 A certificação das entidades formadoras....................................................................................................................................... 83
Índice de figuras e quadros
Figura 1 -
Componentes de um Sistema de Formação Profissional...................................................................................... 4
Figura 2 -
Processo de gestão central da Formação Profissional......................................................................................... 4
Figura 3 -
Análise do mercado de trabalho.................................................................................................................................... 5
Figura 4 -
Centro de Formação Profissional: uma proposta de organização de actividades............................. 16
Figura 5 -
Exemplo simplicado de organograma de um Centro de Formação................................................................ 17
Figura 6 -
Organograma de um Centro de Formação (exemplo 2)............................................................................. 17
Figura 7 -
Organização de um Centro de Formação: de uma nova lógica às novas práticas...................... 19
Figura 8 -
O Ciclo da Formação...................................................................................................................................................... 21
Figura 9 -
Tipos de planificação e a hierarquia organizacional............................................................................................ 22
Figura 10 -
Planificação estratégica................................................................................................................................................ 22
iii
Figura 11 -
Análise SWOT................................................................................................................................................................ 23
Figura 12 -
Etapas da Planificação estratégica e operacional................................................................................................ 24
Figura 13 -
Principais temas da Avaliação........................................................................................................................................ 27
Figura 14 -
Pirâmide dos Objectivos e dos Planos organizacionais....................................................................................... 30
Figura 15 -
Os três factores do Alinhamento Organizacional................................................................................................... 31
Figura 16 -
O horizonte de tempo do planeamento, em função dos objectivos............................................................... 31
Figura 17 -
A tradução das Unidades de Competência em Unidades de Formação...................................................... 43
Figura 18 -
Correspondência entre um Perfil profissional e um Programa Formativo modular ...................... 44
Quadro 1 -
Quadro de Enquadramento Lógico.................................................................................................................... 25
Quadro 2 - Estratégias de desenvolvimento organizacional.................................................................................................... 25
Quadro 3 - Indicadores de actividade, resultado e impacto..................................................................................................... 28
Quadro 4 - Estrutura de um Quadro-Programa de Formação.................................................................................................. 38
Quadro 5 - Definição de objectivos pedagógicos: exemplo de verbos de acção a utilizar................................ 39
Quadro 7 - Exemplo de um Plano de Material de Consumo......................................................................................................... 41
Quadro 8 - Diferenças entre um Portfólio e um Dossier de Avaliação.................................................................................... 79
Quadro 9 - Critérios-chave de Certificação de uma entidade formadora......................................................................... 84
iv
1 NOTA PRÉVIA
A orientação para a Qualidade de uma qualquer organização traduz-se na capacidade de mobilizar recursos para
satisfazer as necessidades e expectativas dos seus clientes.
Também as entidades formadoras devem assumir como missão essencial a promoção da qualidade dos serviços que
prestam. São elas o elemento base de qualquer sistema de educação e formação, fornecendo directamente os serviços
ou produtos de educação/formação aos clientes da mesma ou seja, aos formandos, famílias e sociedade em geral.
Este Manual de Qualidade na Gestão da Formação Profissional, documento que identifica e descreve os processos,
métodos e procedimentos utilizados no âmbito das diferentes fases do ciclo formativo, traduzindo as práticas existentes
ou a implementar pelas instituições de formação e apresentando sempre que possível exemplos reais, poderá contribuir
para a a promoção da qualidade da formação no seu espaço de intervenção através:
› › da sistematização num único documento dos processos-tipo da gestão e desenvolvimento da formação;
› › da transparência e uniformização de actividades e procedimentos;
› › da descrição dos processos-chave numa perspectiva operacional.
A sua elaboração foi apoiada pelo Projecto de Apoio ao Sector da Formação Profissional nos PALOP e Timor-Leste
financiado pela União Europeia - FUNDO EUROPEU DE DESENVOLVIMENTO - FED/2007/20873-20875 – o qual tem como
objectivo geral contribuir para o desenvolvimento económico e social dos PALOP e Timor Leste, tendo por base as
características comuns dos 6 países, reforçando, em simultâneo, a integração regional e a luta contra a pobreza.
O PASFP tem ainda como objectivos específicos reforçar e modernizar as estruturas e os sistemas públicos e
privados de enquadramento institucional, nos domínios do Emprego e da Formação Profissional, criando um sistema de
Formação Profissional, Ensino Técnico e Emprego, inserido nas instituições, que permita a dinamização da competitividade
e da produtividade nos sectores de actividade privilegiados pelo Comité de Coordenação do Projecto (CCP) – Agricultura, Turismo e Pescas.
O Projecto assume como áreas de intervenção a Capacitação institucional das organizações nacionais responsáveis
pelas áreas do Emprego e da Formação Profissional; a Instalação de capacidades para promover a criação de emprego
produtivo nos sectores privilegiados e a Criação e implementação de um quadro sustentável nos domínios do emprego
produtivo e da formação profissional entre os PALOP e TL.
Para as entidades formadoras integradas no espaço dos PALOP e de Timor-Leste, designadamente públicas,
pretende-se que o presente Manual reforçe efectivamente a respectiva capacitação institucional e constitua um instrumento de partilha de experiências e de instrumentos, contribuindo para o “benchmarking” entre Gestores da formação.
Espera-se assim que represente mais uma das várias iniciativas e produtos que permitem desde já afirmar o actual
Projecto cumpriu os seus objectivos, designadamente aquele que visa o reforço e modernização das estruturas e
sistemas públicos de Formação Profissional.
Gestor do Projecto PASFP
1
2 INTRODUÇÃO
O presente Manual inicia-se salientando a importância
da gestão central da formação profissional. A estratégia
de qualificação dos Recursos Humanos de um país repousa
antes do mais nas orientações legais e regulamentares que
decorrem das prioridades governamentais e a actuação
de uma entidade formadora apenas poderá ser eficaz
se a sua actividade for enquadrada por orientações que
decorrem de uma planificação central, pelo Estado, em
articulação com os seus parceiros sociais e económicos.
Ao nível central, é assim fundamental:
que todos os esforços desenvolvidos pelos intervenientes
ao nível central na refundação ou melhoria de um sistema
nacional de qualificação encontram a sua concretização
apenas ao nível das entidades formadoras e na actividade
que estas desenvolvem. Esta actividade, que se deve
pautar cada vez mais pela qualidade, relevância, eficácia
e eficiência, situa-se ao nível de quatro etapas-chave do
Ciclo da formação:
›› a
›› a
›› o
›› a
planificação estratégica e operacional
organização da formação
acompanhamento da actividade formativa
avaliação da formação.
› › a análise do mercado de trabalho, para que seja
Apresentar-se-ão assim os procedimentos e instrumentos
possível a planificação de uma oferta de formação associados a cada uma daquelas etapas, designadamente:
que responda às necessidades de qualificação
a curto, médio e longo prazo, quantitativas e
1 - Planificar a formação
qualitativas;
› › a organização do dispositivo de formação nacional,
› › Plano estratégico
tomando em consideração as possibilidades de
› › Plano de Actividades
financiamento do sector, os recursos físicos e
› › Plano de Marketing e Comunicação
materiais necessários e os parceiros estratégicos
› › Plano de Formação
a mobilizar;
› › Programa de Formação
› › o seguimento do sistema de formação profis sional, avaliando a respectiva eficácia e eficiência, particularmente do ponto de vista da inserção
2 - Organizar o Funcionamento da Formação
e percurso dos ex-formandos no mercado de
trabalho e da satisfação e impacto nas e das
› › O Plano de Manutenção da entidade formadora;
entidades empregadoras.
› › O Manual do Formador e o Contrato do Formador;
› › O Regulamento da Formação;
Seguidamente abordar-se-à, de forma necessariamente
› › O Regulamento do Formando e o Contrato do
sumária, alguns aspectos da gestão e da organização
Formando,
das entidades formadoras, a qual carece de uma maior
› › O Plano de Sessão.
descentralização e delegação de poderes nos seus
Gestores/Directores, concedendo -lhes maior autonomia
para uma resposta mais eficaz e eficiente e mais próxima
3 - Acompanhar o Desenvolvimento da Formação
das necessidades locais/regionais. Esta descentralização
e delegação de poderes deve ser acompanhada de uma
› › O Regulamento da Formação
forte articulação com os parceiros, nomeadamente através
› › O Dossier técnico-pedagógico
da constituição de Conselhos Consultivos nos quais aqueles estejam representados. Dispondo de uma autonomia
acrescida e de mecanismos de ligação e de coordenação
Formadores:
eficazes com os principais parceiros, a entidade formadora encontra-se melhor posicionada para assumir as suas
› › Manual do Formador
responsabilidades em matéria de formação profissional
› › Contrato do Formador
inicial e para desenvolver serviços complementares de
› › Registo sumário e de horas de formação
formação contínua e mesmo de serviços às empresas, que
› › Requisição de materiais/equipamentos
possam ser geradores de receitas próprias. Estarão assim
› › Solicitação e registo de visitas técnicas/de estudo
criadas as condições para uma gestão por resultados.
› › Registo de ocorrências
A combinação planificação central/maior descentralização
e delegação, para implementação das orientações definidas
é a nosso ver, uma das chaves do sucesso da gestão e
da obtenção de melhores resultados para qualquer entidade formadora.
Apesar da importância fundamental do papel da gestão
e planificação central da formação profissional, é sabido
2
Formandos
› › Processo individual
› › Regulamento do formando
› › Contrato de Formação
› › Registo de pontualidade e assiduidade
› › Seguro de formação
› › A certificação da formação
› › O acompanhamento pós-formação
4- Avaliar a Formação
›› Avaliar a satisfação/reacções (logo após a
formação)
› › Avaliar as aprendizagens (ao longo do processo
de ensino/aprendizagem)
› › Avaliar a transferência
› › Avaliar o impacto da formação
Dedicaremos ainda algum espaço à abordagem de duas
questões que nos parecem essenciais:
› › a organização da formação numa base modular e
de acordo com uma abordagem por competências,
tendência que se verifica em numerosos países e
que parece a mais ajustada a um processo de
ensino/aprendizagem que se deseja centrado no
formando, nas necessidades das empresas e do
mercado de trabalho. A planificação, organização e
avaliação desta nova abordagem exigem mudanças
essenciais quer no plano pedagógico, quer na
organização do dispositivo de formação, exigindo
uma grande adesão e sobretudo uma grande
capacidade de adaptação dos intervenientes no
p r o c e s s o ( C o o r d e n a d o r e s , f o r m a d o r e s … ) . Pa r a
o sucesso da abordagem por competências é
no entanto necessário disponibilizar os recursos
financeiros, materiais e humanos necessários e
adequados;
› › a certificação/acreditação das entidades forma-
doras, sistema que normalmente a cargo de uma
entidade reguladora nacional, assegura que as
e n t i d a d e s f o r m a d o r a s q u e o p e r a m e m d e t e rminado mercado, públicas e privadas, cumprem
requisitos entendidos como indispensáveis para
uma formação de qualidade, dando garantias a
todos os seus “clientes”, ou seja, entidades empregadoras em geral, empresas, formandos, encarregados de educação e sociedade em geral.
Planificar de forma estratégica e operacional a
formação, estabelecer parcerias e redes alargadas de
colaboração, profissionalizar os seus Recursos Humanos
e a sua gestão, colocar à disposição dos formandos e
formadores dispositivos e recursos de formação adequados,fomentar a difusão de práticas de formação baseadas
e m c o m p e t ê n c i a s e a f o r m a ç ã o m o d u l a r, u n i f o r m i z a r,
clarificar e tornar transparentes os procedimentos, avaliar
a formação de forma sistemática e os seus impactos,
apoiar a inserção profissional dos ex-formandos, apostar
na certificação/acreditação, eis alguns dos desafios que
se colocam a uma entidade formadora que deseja pautar
a sua intervenção pela Qualidade e sobre os quais se
centra este Manual.
Desafios exigentes mas que se cumpridos certamente
terão impactos visíveis ao nível do reconhecimento interno
e externo da entidade formadora e da qualificação e
empregabilidade dos seus formandos, objectivos finais da
formação.
3 A PLANIFICAÇÃO E A GESTÃO CENTRAL DA FORMAÇÃO
PROFISSIONAL
A Formação Profissional e Técnica encontra-se actualmente no centro das políticas públicas, entendida enquanto
um instrumento poderoso ao serviço dos Governos para
o reforç o d a c omp eti ti v i d a d e d a ec on omi a e p a ra a
prevenção e o combate ao desemprego e sobretudo ao
desemprego jovem.
Os mais recentes debates politicos sobre o papel e a
organização da formação profissional e técnica destacam
que convém reforçar a sua articulação com o contexto
socioeconómico nacional, regional e local, marcado pela
mundialização da economia, pela procura de maior
competitividade por parte das empresas e por níveis crescentes de desemprego.
Aquele reforço passa por um melhor conhecimento da
natureza e necessidades do mercado de trabalho e por
uma análise sistemática da procura de qualificações e de
perfis profissionais, tanto no sector formal como informal
da economia.
O alargamento e diversificação das ofertas/cursos,
privilegiando todas as formas de cooperação e parceria (internacionais, nacionais, regionais, locais, publicas e
privadas) é igualmente um imperativo.
São ainda tendências que se verificam de forma
generalizada:
› › a passagem de uma lógica de organização da
formação profissional centrada na oferta (portfolio
de ofertas de formação baseado nos equipamentos, instalações e formadores disponíveis nas
entidades/centros de formação) a uma lógica do
primado da procura: levantamento de necessidades com base nas exigências da economia,
da empregabilidade e manutenção do emprego,
elaboração de planos de formação flexíveis,
modelo de organização e de gestão com capacidade de adequação permanente às mudanças.
› › a concepção de programas de formação flexíveis,
modulares, baseados em competências e com
enfoque nos resultados da aprendizagem.
› › a descentralização/desconcentração das politicas e das práticas de formação profissional e
3
a promoção de parcerias nacionais, regionais e
a) a análise do mercado de trabalho;
locais.
b) a planificação da oferta de formação;
›› a diversificação das fontes de financiamento,
c) a organização do dispositivo nacional de formação;
designadamente através da mobilização de parceid) o seguimento e avaliação do sistema de formação
r o s p r i v a d o s , d a a d o p ç ã o d e e s t r a t é g i a s d e profissional nacional.
FundRaising e da angariação de receitas próprias.
Pode-se esquematizar um sistema de formação profissional integrando quatro componentes:
1ª – Definição das politicas e das orientações em matéria
de formação pelo Estado, as quais podem ser traduzidas na
legislação e regulamentação do sector e/ou no conjunto de
orientações que o(s) Gabinete(s) da(s) tutelas(s) produzem.
2ª – Gestão central da formação profissional, a qual
pode assumir várias formas: muito centralizada, sendo que
todas as decisões são tomadas por uma Direcção- Geral,
Agência ou Instituto públicos, ou mais descentralizada e
realizada através da delegação de poderes junto de
autoridades ou entidades regionais ou locais. Qualquer
que seja o grau de descentralização ou desconcentração,
existe sempre um conjunto de orientações e responsabilidade que pertencem ao Estado e que respeitam o conjunto
do sistema de formação e as necessidades nacionais.
3ª – Desenvolvimento de perfis e de programas/
R eferenciais de formação (desejavelmente através de
uma abordagem por competências), os quais podem ser
organizados em Catálogos Nacionais. Esta tarefa pode
ser da responsabilidade de uma Direcção ou Agência
Nacional ou pode ser confiada pelo menos parcialmente,
a organismos regionais ou locais de formação.
4ª – Gestão local da formação – corresponde à
execução dos Referenciais e programas de formação e
à concretização de todas as tarefas adequadas à concretização do ciclo da formação.
Figura 1 - Componentes de um Sistema de Formação Profissional
Gestão central
da Formação
Desenvolvimento de
programas de estudos
Orientações
políticas e estruturas
governamentais
Execução local
da formação
Fonte: Gouvernment du Quebec, Ministere de l Éducation,
Língenerie de la formation professionnelle et technique, Quebec,
2004, pág. 8
Ao nível da gestão central da formação, são quatro as
áreas de intervenção essenciais:
4
Figura 2 - Processo de gestão central da Formação Profissional
Análise do mercado
de trabalho
Gestão central
da
Formação
Seguimento e avaliação do
sistema de FP
Planificação da oferta de
formação
Organização do dispositivo
nacional da formação
Fonte: Gouvernment du Quebec, Ministere de l Éducation,
Língenerie de la formation professionnelle et technique, Quebec,
2004, pág. 62
A análise do mercado de trabalho e a planificação das
necessidades de formação são processos essenciais na
gestão central da formação e a cargo normalmente do
Ministério do Emprego ou ao seu equivalente, através de
uma Agencia ou Direcção- Geral de Emprego ou ainda de
um Observatório de Emprego.
Quando não existam competências internas para
realizar a análise em causa, nomeadamente estatísticas
ou econométricas, deve-se recorrer a peritos ou consultores externos, sem perder no entanto de vista que a
coordenação técnica e metodológica deve sempre ser
da competência do departamento ministerial.Esta análise
consiste na recolha, tratamento e análise da informação
pertinente relativa às necessidades da mão-de-obra nacionais (quantitativas e qualitativas) e na avaliação da melhor
forma de fazer corresponder a oferta e a procura. A
informação refere-se normalmente às profissões exercidas
no território nacional, por sector de actividade económica
e por regiões.
Quando existam um Sistema e um Catálogo Nacionais de
Qualificações, a informação pode ser organizada igualmente
por Família ou Perfil profissional e por nível de qualificação.
A análise em causa deverá tomar necessariamente em
consideração as características e evolução da população
activa (desemprego, emprego e inactividade), os perfis
socioeconómicos regionais e obrigatoriamente a situação e
perspectivas de desenvolvimento socioeconómico nacional,
nomeadamente no que se refere por exemplo aos sectores
ou clusters de actividade mais promissores e com necessidades de mão-de-obra específica. Analisar o mercado
de trabalho significa conhecer a estrutura de evolução da
procura em termos de competências profissionais, aferindo
nomeadamente como os empregos associados a cada
profissão ou perfil serão repartidos pelos vários sectores
de actividade económica e pelas regiões.
Conhecer o mercado de trabalho é ainda estar informado sobre as previsões de crescimento e de modificação
da estrutura de empregos – domínio quantitativo – bem
como sobre a evolução das necessidades em termos
de competências ou profissões. Será importante incluir na
análise em causa o sector da economia informal, atendendo
ao peso que o mesmo assume em muitos países.
Figura 3 - Análise do mercado de trabalho
Abordagem sectorial
ou regional.
Sector de formação
Economia informal
Nomenclatura das
profissões
Estimação das
necessidades
quantitativas e
determinação da sua
repartição geográfica
Observação do
mercado de trabalho
Adequação entre a
formação e o emprego
Natureza, complexidade
e recorrência das
necessidades de
formação
Determinação das
necessidades de
trabalho
Definição das
prioridades
Relação entre o
desenvolvimento
social e económico
Prioridades de
desenvolvimento
Análise do mercado
de trabalho
Seguimento e avaliação
do sistema de FP
Gestão central
da
formação
Planificação da oferta
de formação
Organização do dispositivo
nacional de formação
Fonte: Gouvernment du Quebec, Ministere de l Éducation, Língenerie de la formation professionnelle et technique, Quebec, 2004,
pág. 63
5
O Observatório do Emprego de Cabo Verde
desenvolveu em 2012 um estudo prospectivo sobre as necessidades de Recursos
Humanos para o desenvolvimento do país, para o período de 2014 a 2023. Partindo da analise da situação da economia e do
emprego (elementos de trajectoria e prospectiva) e da análise do sistema de educação técnica e de formação profissional),
o estudo definiu três Cenários de previsão para a economia, o emprego e as qualificações.De acordo com os parâmetros
considerados, foi possivel projectar quantitativamente a distribuição do emprego por nível de qualificação do Sistema Nacional de
Qualificação e ainda por sector/ramo de actividade. O estudo desenvolvido não se centrou apenas em objectivos econometricos, de definição de necessidades quantitativas, ele identificou igualmente os Perfis profissionais estratégicos, por cluster, familia
profissional e níveis de qualificação e ainda um conjunto de desafios e recomendações para o sistema de educação e formação
de Cabo Verde. Este estudo permitiu a planificação das saídas necessarias por cada um dos sub-sistemas de educação tecnica/
formação profissional, nos proximos 10 anos.
Fonte: IESE, Estudo prospectivo sobre os Recursos Humanos Estratégicos para o desenvolvimento de Cabo Verde, Observatorio do Emprego e Programa CVE/077 da Lux-Dev, Praia, Outubro de 2012.
A destacar:
Uma nova concepção da Formação Profissional e técnica impõe-se, face a um contexto de globalização da economia – o qual
exige maior competitividade e produtividade - de desemprego crescente e da diminuição dos recursos públicos. Essa nova
concepção passa por uma renovação das formas de gestão da formação, mais flexíveis, que assegurem a qualidade e uma
resposta rápida às necessidades das empresas e das outras entidades empregadoras e que devem mobilizar novas parcerias
baseadas numa redefinição do papel do Estado e de todos os parceiros do sector. Sem esquecer o seu papel de regulador e
a responsabilidade de definição de uma politica nacional de qualificação, o Estado deve definir aquela em estreita colaboração
com o mercado de trabalho.Para a definição de uma politica nacional de formação profissional, a análise das necessidades
prospectivas do mercado de trabalho, a determinação das necessidades de formação e a definição de prioridades são processos
essenciais e que não devem ser negligenciadas pela gestão central da formação profissional. Apenas a analise e observação
do mercado de trabalho, de forma sistemática e prospectiva, com base numa abordagem sectorial ou regional, permitirá a um
qualquer Governo poderá planificar adequadamente as necessidades de mão-de-obra e uma oferta formativa ajustada às
necessidades do desenvolvimento socioeconómico de cada país.
Se quiser saber mais sobre Formação Profissional e a sua “engenharia”, consulte:
Engenharia da Formação
Le Boterf, G. (1990), LÌngeniere et lèvaluation de la formation . Paris. Ed. Organisation.
Le Boterf, G. (1988), Le Schéme directeur des emplois et des resources humaines . Paris. Ed. Organisation
Le Boterf, G. (1990), Comment Investir en Formation , Paris. Ed. Organisation.
Pires, Ana Luisa de Oliveira(1994), “As Novas Competências Profissionais”, In Formar -Revista dos Formadores, Nº.10.
pp.4-19.
Tréspos, Jaez-Yves (Set.1991), “ Sociologie de Compétence : une approche sociologique de lòutilnotion ”, Education
Permanente, nº108.
Formação Profissional
ATCHOARENA, David (2002). A parceria na formação profissional e no ensino técnico: o conceito e sua aplicação .
Brasília: UNESCO, SEMTEC/MEC
Amiguinho, Abílio (1992, Viver a formação, construir a mudança . Lisboa. Educa.
Barbosa, Luís (1994), “O Papel da Formação Profissional para uma gestão participada dos recursos humanos”, in
Organização e Trabalho , nº.12. Outubro de 1994, pp.32-52.
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do Sul, Globo S.A, 1972
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CANÁRIO, Rui (2000). Formação profissional: problemas e perspectivas de futuro . Porto: Fórum 27, Jan-Jun 2000
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7
4 A ORGANIZAÇÃO DAS ENTIDADES FORMADORAS
4.1Descentralização, autonomia e parcerias crescentes
A definição e actualização da oferta de formação profissional e técnica são processos que têm lugar num contexto
de complementaridade e de co -responsabilização entre
o Estado (o/os Ministérios competentes no sector) e as
entidades formadoras, quer públicas quer privadas, que
asseguram a prestação dos serviços de formação. O papel
do Estado em termos de planificação estratégica, de desenvolvimento de perfis e de referenciais de formação, encontra a sua concretização na execução local da formação.
Nalguns sistemas a execução local da formação é
partilhada entre uma autoridade com poder regional (uma
Direcção -R egional, por exemplo) e uma rede local de
entidades formadoras, assistindo-se a uma tendência de
descentralização crescente das decisões e responsabilidades nos organismos regionais ou locais de execução e
coordenação da formação. A autoridade regional, quando
existe, desempenha o papel de tradução das politicas
governamentais ou ministeriais de apoio e de coordenação,
junto da rede de entidades sob a sua tutela, normalmente
em concertação com vários parceiros regionais. Por seu
turno, a entidade formadora deve dispor de uma margem
de autonomia importante, nomeadamente para colocar em
prática o conjunto das condições necessárias ao desenvolvimento de actividades que respondam às necessidades
de qualificação das empresas e, de uma forma geral, às
necessidades de mão-de-obra do contexto local e regional
no qual opera.
Sa b e mo s que a m issão das en tidades fo r mad ora s
não é fácil: devem encontrar um equilibrio dinâmico entre
centralização e descentralização, entre as políticas governamentais, as orientações dos Ministérios de que dependem
e as necessidades expressas pelas entidades empregadoCONDICIONANTES DA ESTRUTURA
8
ras e pelos formandos ao nivel regional ou local, seus
destinatários directos. A sua eficácia depende claramente
do equilibrio que conseguirem estabelecer entre orientações
politicas gerais e as necessidades locais, mas sobretudo da
margem de autonomia que lhes for concedida para mobilizarem e gerirem o conjunto dos recursos, nomeadamente
financeiros, necessários a um adequado desempenho.
Os níveis de descentralização e autonomia podem ser
muito diferenciados e assentam em modelos de gestão
diferenciados.
No plano jurídico, diz-se “centralizado” o sistema em
que todas as atribuições administrativas de um dado país
são por lei conferidas ao Estado, não existindo, portanto,
quaisquer outras pessoas colectivas públicas incumbidas
do exercício da função administrativa. Chamar-se-á, pelo
contrário, “descentralizado”, o sistema em que a função
administrativa não esteja apenas confiada ao Estado, mas
também a outras pessoas colectivas territoriais.
A centralização tem algumas vantagens: assegura melhor
que qualquer outro sistema a unidade do Estado/Ministério,
garante a homogeneidade da acção política e administrativa desenvolvida e permite uma melhor coordenação do
exercício da função administrativa. Apresenta no entanto
numerosos inconvenientes. Gera a hipertrofia do Estado/
Ministério, provocando o gigantismo do poder central, é
fonte de ineficácia da acção administrativa, porque se quer
confiar tudo a uma entidade central, é causa de elevados
custos financeiros relativamente ao exercício da acção
administrativa, elimina ou reduz a muito pouco a actividade
própria das organizações locais e faz depender todo o
sistema administrativo da (in)sensibilidade do poder central.
As vantagens da descentralização são por seu turno
evidentes: primeiro, a descentralização garante a autono mia local, servindo de base a um sistema pluralista de
SITUAÇÃO QUE FAVORECE A DESCENTRALIZAÇÃO
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
Clareza dos objetivos;
Partilha e conhecimento dos objetivos;
Facilidade de medir os resultados;
Facilidade de estabelecer as ações para alcance dos resultados.
NATUREZA DAS ATIVIDADES
Maior diversidade das atividades;
Menor interdependência das atividades.
AMBIENTE EXTERNO
Menor flutuação da procura;
Maior volume de procura de serviços;
Maior dispersão geográfica;
Maior dificuldade de comunicação.
FACTOR HUMANO
Maior capacidade técnica;
Maior capacidade de coordenação;
Maior grau de informalidade na estrutura;
Melhor clima organizacional.
Administração Pública, que é por sua vez uma forma de
limitação ao poder político. Segundo, a descentralização
proporciona a participação dos cidadãos na tomada
das decisões públicas em matérias que concernem aos
interesses, e a participação é um dos grandes objectivos do Estado moderno. Por último, a descentralização
permite aproveitar para a realização do bem comum a
sensibilidade das organizações locais relativamente aos
seus problemas, e facilita a mobilização das iniciativas e das
energias locais para as tarefas de administração pública,
proporcionando, em princípio, soluções mais vantajosas do
que a centralização, em termos de custo-eficácia.
Obviamente que a descentralização não terá vantagens para todas as entidades formadoras. Deverão ser
analisadas as caracteristicas da organização em causa,
nomeadamente em termos de dimensão, dispersão territorial e cultura organizacional, antes da tomada de decisão
sobre a descentralização e em que medida a mesma irá
ser implementada.
O caso do Instituto do Emprego e Formação Profissional
(IEFP) de Portu ga l é um bom exemplo de descentralização,
com vantagens evidentes atendendo à dimensão e à
expansão territorial do Instituto. Com uma Delegação em
cada uma das grandes regiões do país, apoiada por um
Conselho Consultivo Regional, no qual participam os principais
parceiros sociais e económicos locais,o IEFP conseguiu níveis
significativos de proximidade à envolvente e aos seus utentes
e ainda uma maior eficácia na sua actuação.
“O IEFP, I. P., é o serviço público de emprego nacional e tem
por missão promover a criação e a qualidade do emprego
e combater o desemprego, através da execução de políticas
activas de emprego, nomeadamente de formação profissional. No respeito pelos normativos acima enunciados, o IEFP,
I. P., apesar de dispor de delegações regionais que obedecem a uma organização com base nas NUTS II, através das
delegações do Norte, do Centro, de Lisboa e Vale do Tejo,
do Alentejo e do Algarve, exerce a sua actividade em todo
o território nacional. Assim, em cada região existe uma rede
de centros de emprego, centros de formação profissional,
centros de emprego e formação profissional e um centro de
reabilitação, os quais reportam às respectivas delegações
regionais e nelas se apoiam para a resolução de problemas.
A gestão tripartida está assegurada pela participação no
conselho de administração, na comissão de fiscalização e
nos conselhos consultivos, dos parceiros sociais com assento
efectivo na Comissão Permanente de Concertação Social,
facto que constitui, face à generalidade dos institutos públicos,
uma particularidade. A lógica de funcionamento do IEFP, I. P.,
assenta, pois, nos princípios da desconcentração administrativa e da efectiva participação no processo da tomada
de decisão, pelas vantagens que encerra, como sejam a
aproximação da Administração Pública às populações, maior
eficiência, celeridade e qualidade na satisfação das necessidades dos clientes que a ele recorrem, não esquecendo que
tais princípios são mitigados pelo poder de direcção e pelo
princípio da unidade da acção administrativa. Desta forma,
a estrutura organizativa do IEFP, I. P., deve compreender
expressamente órgãos de gestão ao nível central e
regional, ficando definidos como órgãos centrais o conselho
de administração, o conselho directivo e a comissão de
fiscalização e como órgãos regionais a delegação regional
e o conselho consultivo regional. As medidas aprovadas
pelo presente decreto -lei correspondem a um processo de
desconcentração e visam reforçar a proximidade, bem como
melhorar a qualidade dos serviços prestados.”
Fonte: Decreto-Lei n.º 157/2009, de 10 de Julho de 2009
Normalmente, a descentralização vem acompanhada
de níveis crescentes de autonomia e de delegação de
competências (ou de poderes) administrativas e/ou financeiras nos Directores/Gestores locais da formação, o
acto pelo qual um órgão da Administração, competente
para decidir em determinada matéria, permite de acordo
com a lei, que outro órgão ou agente pratiquem actos
administrativos sobre a mesma matéria. Contrariamente ao
que muitas vezes se pensa e que cria alguns obstáculos
a uma maior delegação de poderes, esta não é uma
alienação, porque o delegante não fica alheio à competência que decida delegar, nem é uma autorização, porque
antes de o delegante praticar o acto de delegação o
delegado não é competente: a competência advém-lhe do
acto de delegação, e não da lei de habilitação. Por outro
lado, a competência exercida pelo delegado com base na
delegação de poderes não é uma competência própria,
mas uma competência alheia.
A delegação de poderes que pode ser ampla (abranger
varias competências) ou restrita (abranger apenas uma
competência) é uma transferência de exercício, com consequências práticas:
a)em primeiro lugar, dela resulta que o potencial
delegado não pode requerer ao delegante a sua
competência: não tem legitimidade para fundamentar a pretensão de requerer uma delegação
de poderes em seu favor; tem de aguardar que
o delegante lha confira ou não, conforme melhor
entender.
b)por outro lado, se o potencial delegado praticar
actos a descoberto, ou seja, se praticar actos
compreendidos no âmbito da matéria delegável
mas que ainda não foram efectivamente objecto
de uma delegação, tais actos estão viciados de
incompetência e poderão ser alvo de procedimento disciplinar ou outro;
c)mais ainda: no caso de o potencial delegado não
ser um órgão da Administração mas um simples
agente, se ele praticar um acto compreendido
no âmbito da matéria delegável mas sem que
efectivamente tenha havido delegação, estaremos
perante um caso de inexistência jurídica desse
acto, porque os actos administrativos tem de provir
sempre de órgãos da Administração.
9
O caso do IEFP de Portugal
é igualmente exemplar este
domínio. A delegação de competências nos Delegados Regionais e destes nos Directores dos Centros de Emprego e de
Formação Profissional assegura a co-responsabilização, uma
maior proximidade aos problemas e necessidades regionais
e locais e uma maior eficácia na utilização dos recursos
disponíveis. Assim, são competências delegadas nos Delegados Regionais:
a)A organização, gestão e controlo da delegação
regional e dos seus serviços, de acordo com
o plano anual de actividades e com as orientações do conselho directivo, tendo em conta
as propostas e recomendações dos conselhos
consultivos regionais;
b)A elaboração da proposta do orçamento da
delegação regional;
c)A elaboração dos contributos para os planos
anuais e plurianuais de actividades do IEFP, I. P;
d)Assegurar o cumprimento dos objectivos que
sejam fixados à respectiva delegação regional;
e)Promover o emprego e a formação profissional
na sua área geográfica de intervenção, dinamizando sinergias entre unidades orgânicas locais
e outras entidades públicas e privadas
f) Coordenar as unidades orgânicas locais na
execução das medidas de emprego e formação
profissional, zelando pela uniformidade de
procedimentos nos serviços prestados e na
gestão dos diferentes serviços regionais;
g)Planear, monitorizar e avaliar as actividades
desenvolvidas pelos órgãos e serviços da delegação regional;
h)Articular funcionalmente, de modo permanente,
com os serviços centrais do IEFP, I. P.;
i) Promover a circulação da informação;
j) Assegurar a qualidade da informação sobre
o mercado de emprego e actividade desenvolvida;
k)lDesenvolver os recursos humanos afectos à
delegação regional;
l) Promover e divulgar as actividades do IEFP,
I. P.,e a dignificação da sua imagem, na área
geográfica de intervenção da delegação
regional;
m)Participar na elaboração das políticas governamentais de emprego e formação profissional,
criando e canalizando as informações para a
sua definição, e dirigir, organizar e coordenar,
de modo eficaz e eficiente, os meios para a
respectiva execução;
n)Responsabilizar -se pela produção de resultados, de forma adequada aos objectivos
prosseguidos;
o)Gerir e administrar os recursos humanos e
materiais da delegação regional;
p)Apoiar tecnicamente as unidades orgânicas
locais na execução das medidas de emprego
e formação profissional, zelando pela uniformi-
10
dade de procedimentos nos serviços prestados
e na gestão dos diferentes serviços regionais.”
Fonte: Decreto-Lei n.º 157/2009 de 10 de Julho
É neste contexto de crescente autonomia que se deve
entender o papel da planificação estratégica, de que se
falará mais à frente.A planificação estratégica é largamente influenciada e mesmo direccionada pelas orientações
politicas da tutela, mas deve ser definida por cada entidade/centro de acordo com o seu contexto específico. O
plano plurianual pode-se concretizar em documentos de
diversa natureza ou designação, nomeadamente Projecto
Educativo/Formativo ou de Estabelecimento, Business Plan
(ou Plano de Negócios), mas todos eles têm o mesmo
objectivo: definir e clarificar as escolhas e orientações
a médio prazo da entidade/centro para concretização da
Missão definida, tomando necessariamente em consideração
o diagnostico do contexto e das necessidades.
A crescente autonomia que aqui se defende para as
entidades/centros de formação deve ser acompanhada
da capacidade de estabelecer e manter parcerias com
entidades públicas e privadas de âbito local/regional. As
parcerias a estabelecer devem no entanto ser estratégicas, o que significa o cumprimento de alguns pressupostos.
6 Passos para a Formação de uma boa Parceria
1º Definir objectivos: definir o que se pretende com a parceria e
como gerar valor acrescentado para a organização. Definir temas
e domínios da parceria.
identificar, seleccionar e fazer um primeiro
contacto com potenciais parceiros, identificando pontos fortes e
fracos e interesse no estabelecimento da parceria.
3º Definir obrigações e direitos: definir o que cada um dos parceiros
tem a ganhar e espera da parceria, de forma bem concreta.
Definir o que cada parceiro deve levar para a parceria
(recursos, know-how, contactos em rede, etc...)
4º Definir a oportunidade: qualificar e quantificar a oportunidade
“de negócios”, ou seja, os resultados e impactos que cada parceiro
pode esperar.
5º Negociação: definir de forma clara as contribuições de cada
parceiro, quanto ás capacidade e recursos envolvidos,
deixando claro quais são os recursos próprios de cada parceiro.
Definir as condições concretas da parceria e do acordo a assumir,
pagamentos/investimentos/participações, outras contribuições,
calendarização e prazos,modalidades e instrumentos de gestão e
acompanhamento da parceria, modalidades de rescisão do acordo
e como resolver eventuais litigios.
6º Concretizar a parceria: estabelecimento do contrato ou protocolo,
com eventual sessão oficial de assinatura, pelos mais elevados
representantes das instituições em causa, e divulgação nos meios
de comunicação social.
2º Escolher os parceiros:
As parcerias assumem diversas formas, a mais frequente
das quais será talvez o estabelecimento de Protocolos
entre as entidades formadoras e outras instituições, públicas
ou privadas. Estes protocolos são estabelecidos com fins
diversificados: realização de estágios ou experiências de
trabalho em contexto de trabalho, quando celebrados com
entidades empregadoras, intercâmbio de alunos/formandos
e de professores/formadores, partilha de recursos – equipamentos, salas, formadores - quando se trata de outras
entidades/centros de formação, apoio a alunos carenciados
ou realização de eventos acções e específicos, etc...O estabelecimento de protocolos tem inumeras vantagens, representando a forma mais simples de formalização de uma
parceria, mas muitas vezes a proliferação dos mesmos numa
entidade formadora torna dificil a sua operacionalização
e sobretudo o efectivo acompanhamento e avaliação dos
seus resultados e impactos.
As parcerias podem assumir modalidades mais
complexas, nomeadamente práticas de consulta/parecer
pontuais junto dos parceiros sociais e económicos da
envolvente, a participação daqueles na elaboração de
planos de actividade ou o fomento da sua participação
na gestão da instituição através de forma mais organizada
constituindo-se Comités consultivos ou sectoriais. Já referimos as vantagens destas instâncias, as quais se assumem
cada vez mais como uma das modalidades mais eficazes
de fazer participar por exemplo os empregadores na
vida das entidades formadoras, com evidentes vantagens
do ponto de vista da empregabilidade dos formandos e
de uma melhor adequação dos perfis e referenciais de
formação às suas necessidades.
As Escolas do Ensino Técnico de Moçambique,
através
dos seus planos de actividades, colocam a responsabilidade da formação não só na sua comunidade, mas assumindo a formação de outras comunidades no domínio da
cooperação e difusão. Um dos outros grandes desafios que
se colocam às Escolas consiste em promover a coesão
entre a instituição educativa e o meio envolvente onde
esta se encontra inserida. As Escolas do Ensino Técnico
servem múltiplas comunidades que escolheram esta instituição
para a construção de percursos escolares e educativos,
havendo por isso a preocupação de eleger acções (que
estão incluídas nos desafios e perspectivas) que mobilizem
alunos, docentes e a comunidade em geral, na procura da
coesão e unidade de todos os membros da comunidade
educativa. Assim, têm organizado as suas actividades de
envolvimento com a comunidade em torno de dois eixos: o
da convivialidade cultural e o de parcerias. Nesse sentido
têm vindo a desenvolver uma série de iniciativas, quer no
contexto da comemoração de efemérides relevantes, quer
no campo de cooperação com ONGs e entidades empregadoras. Uma sociedade só evolui e muda se a escola
muda e vice-versa. Agir localmente (na Escola) mas pensar
globalmente.Os Comités que normalmente são constituídos podem assumir várias funções, nomeadamente as de
validarem os programas/referenciais de formação e de
participarem na sua actualização, a de aprovarem o Plano
e o Relatório anual de actividades da entidade/centro e de
participarem na sua elaboração, a de aprovarem Regulamentos internos, nomeadamente os do Formador e Formando, a
de produzirem recomendações face ao modelo de gestão
e de funcionamento da entidade/centro, etc...Neles podem
participar representantes de outros Ministérios (nomeadamente da educação e da economia) que não os da tutela da
entidade formadora, de autoridades municipais ou regionais,
de parceiros sociais como sindicatos e associações patronais, sectoriais ou empresariais, universidades e centros de
investigação, ONGs, representantes de grandes empresas/
empregadores, etc...Estes comités podem assegurar simultaneamente várias funções, todas elas essenciais para a
qualidade da formação, e permitem que vários actores,
provenientes de diferentes contextos socioeconomicos, de
base local ou regional, se reunam e concertem posições,
numa perspectiva de desenvolvimento durável, facilitando
ainda a de comunicação da entidade/centro com o meio
envolvente e a comunidade a que se destina.
Fonte:Intervenção de Ana Paula dos Santos Pinto, Centro de
Estudos Africanos (ISCTE-IUL), Painel 1, “Parcerias Estado Sociedade Civil na Educação e na Formação nos PALOP: Complemento ou Substituição?” em II COOPEDU, 5/6 de Julho 2012,
ISCTE-IUL, Lisboa
As Parcerias Publico/Privadas (PPP) são ainda uma
modalidade de parceria que se encontra bastante presente
no discurso político actual e designam uma forma de
cooperação entre as autoridades públicas e os operadores económicos que passam sobretudo pelo envolvimento
de entidades privadas em projectos de investimento de
interesse público. Constituem finalidades essenciais das
PPP o acréscimo de eficiência na afectação de recursos
públicos e a melhoria qualitativa e quantitativa do serviço
em causa, sendo aplicável a projectos cujo desenvolvimento requer, da parte dos parceiros, elevadas capacidades financeira, técnica e de gestão de recursos e a
manutenção de condições de sustentabilidade adequadas
durante a vida do contrato.
O lançamento e a contratação da parceria público-privada pressupõem uma clara enunciação dos objectivos da parceria, definindo os resultados pretendidos e
permitindo uma adequada atribuição das responsabilidades
das partes, bem como o desenvolvimento de estudos que
evidenciem as vantagens relativamente a formas alternativas de alcançar os mesmos fins e que, simultaneamente
apresente para os parceiros privados uma expectativa
de obtenção de remuneração adequada aos montantes
investidos e ao grau de risco em que incorrem.
São características das PPP:
• a duração da relação entre os parceiros.
• o modo de financiamento do projecto.
• o papel dos parceiros na definição, concepção,
realização, aplicação e no financiamento.
• uma partilha de riscos claramente identificada,
devendo ser repartidos entre as partes de acordo
11
com a sua capacidade de gerir os mesmos.
• p a r a a l é m d o a c o m p a n h a m e n t o , c o n t r o l o e
fiscalização por parte das entidades públicas
competentes, o Estado também assegura as
condições necessárias à regulação do sector de
actividade em causa por parte de entidade independente.
As PPP podem ser de tipo meramente contratual mas
frequentemente são de tipo institucionalizado, implicando
uma cooperação numa entidade distinta, podendo conduzir
à criação de uma entidade “ad hoc” de participação
conjunta.
Em Moçambique,
em 2011, algumas das escolas primárias
que o Conselho Municipal da Cidade de Maputo recebeu do
Estado passam a ser geridas por entidades privadas vocacionadas ao ensino na base numa Parceria Público-Privada,
que visa assegurar serviços de elevado padrão de
qualidade, prestígio e credibilidade. Para o efeito, a Escola
Primária das Forças Populares de Libertação de Moçambique
(FPLM) passou para a responsabilidade da universidade
privada “A Politécnica”. Com base nesta iniciativa, que inclui
a cedência de todo o património, incluindo alunos, professores, trabalhadores, recursos materiais e financeiros, a “A
Politécnica” (...) tem o aval para gerir um máximo de cinco
escolas. Esta iniciativa (...) abrange as áreas pedagógica,
cientifica, administrativa e financeira. Esta parceria (...) não
significa custos adicionais para os utentes. A escola continua
a ser uma instituição pública (...) com base num contrato
visado pelo Tribunal Administrativo, o Conselho Municipal tem
a obrigação de entregar a escola com todo o seu equipamento, prestar toda a informação a este estabelecimento de
ensino e monitorar a gestão da mesma. A gestão privada
(...) tem o dever de garantir que os alunos possam gozar
de todos os direitos a semelhança dos alunos de outras
escolas com gestão não concessionada. A “A Politécnica”
está, com base na iniciativa, autorizada a fazer investimentos
na escola para a melhoria das instalações, capacitação dos
professores e realizar outras actividades de interesse público
sem usar a escola para outros fins que estejam fora dos
princípios acordados.Na ocasião, o reitor da Universidade
“A Politécnica”, Lourenço do Rosário, disse que se trata da
abertura de uma nova etapa que junta esta universidade
na garantia dos deveres que o Estado tem para com os
seus cidadãos.“A escola continua pública, mas a gestão
e’ privada. Os professores e funcionários continuam do
Estado, mas obedecem as regras do sector privado. Vamos
usar toda a nossa capacidade para ver como melhorar e
emprestar a escola as energias que o sector privado tem
quando se envolve num empreendimento desta dimensão”,
disse Do Rosário.
Fonte:
Sindicais e Profissionais), constituem uma boa prática de
PPP. Estes Centros, frequentemente de vocação sectorial –
construção civil, comércio, industria alimentar, sector metalurgico e metalomecanico, pescas, etc... - possuem autonomia
administrativa e financeira, executando a programação das
acções de formação profissional e a sua própria gestão
através de uma Direcção, de um Conselho de Administração, de uma Comissão de Fiscalização e de um Conselho
Técnico-Pedagógico - órgãos que são constituídos por
representantes dos outorgantes e presididos por um representante do IEFP. O funcionamento destes Centros é avaliado
como bastante ficaz, apresentando uma oferta formativa,
nomeadamente no que respeita à formação contínua e de
actualização, bastante ajustada às necessidades das empresas e de uma forma geral, aos sectores económicos a que
pertencem. Em anexo pode ser encontrado um regulamento
de um destes Centros.
Mais informações sobre os CFGP em http://www.iefp.pt/iefp/
rede/CFPGP/Paginas/CFPGP.aspx
São recomendações para que uma qualquer PPP seja
um projecto de sucesso:
• um bom desenho para a selecção do projecto e
do contrato
• uma avaliação social do projecto
• devem ser incorporados standards de serviços no
contrato, baseados em indicadores identificáveis
e verificáveis, sendo necessário fazer cumpri-los
• devem ser pré-definidos mecanismos de resolução
de conflitos
• a divisão de funções entre o proprietário e o
supervisor é essencial
• a fiscalização e controlo da execução, os quais
podem ser exercidos por entidades ou serviços
a indicar pelo Ministro das Finanças e/ou pelo
Ministro que tutela o sector, muitas vezes através
de uma Comissão de Acompanhamento, criada
para o efeito.
Concluindo, a clara definição e separação dos papéis,
poderes e responsabilidades das instâncias centrais, regionais e locais de um sistema nacional de formação profissional é essencial para a sua eficácia enquanto um todo.
Cabe a cada um dos níveis um papel especifico mas
fundamental, no desenvolvimento dos Recursos Humanos de
qualquer país.
http://noticias.sapo.mz/aim/artigo/163408072011201708.
html
Em Portugal,
os Centros de Formação de Gestão Participada (CFGP), criados ao abrigo de Protocolos celebrados
entre o IEFP e os Parceiros Sociais (Associações Patronais,
12
A destacar:
São as entidades formação que constituem o lugar concreto
e último de concretização das grandes orientações e das
politicas ministeriais, devendo portanto dispor de suficiente
autonomia de gestão para fazer as escolhas que se
impõem em função da especificidade do seu contexto e
dos seus “stakeholders”.Os decisores políticos a todos os
níveis deverão estar cientes desta necessidade e favorecer,
através de práticas de descentralização, uma autonomia
crescente das entidades/centros de formação e uma maior
co-responsabilização dos seus Gestores/Coordenadores.
As dinâmicas de parceria, a estabelecer no quadro da sua
autonomia, são tanto mais importantes quanto constituem
um requisito essencial de qualidade da oferta desenvolvida
e asseguram a relação com o mercado de trabalho e
com o contexto socioeconomico local e imediato no qual
a instituição está inserida, a qual se deve assumir cada
vez mais como uma organização aberta. É evidente como
grande tendência ao nível das entidades formadoras uma
procura de parcerias cada vez mais forte e diversificada,
a qual permite alicerçar de forma mais eficaz as ofertas
que desenvolvem, uma mais rápida inserção dos ex-formandos no mercado de trabalho e ainda a obtenção de
receitas complementares ou parcialmente substitutivas do
orçamento de estado.
4.2 A definição da Missão da entidade formadora
A Missão de uma organização é a razão da sua
existência. Ela indica o que a organização se propõe oferecer à sociedade (serviço ou produto). Uma Missão bem
concebida define a essência de uma entidade formadora,
o que o torna distinta dos outras e define também o âmbito
das operações em termos de “produtos” oferecidos e do
contexto em que se propõe intervir.A definição da Missão
e a sua divulgação de forma alargada, junto de todos
os colaboradores e “stakeholders”, têm normalmente três
vantagens imediatas:
• estabelece os limites que servem de orientação
na formulação da estratégia
O Centro de Estudos e Desenvolvimento do Artesanato
(CEDARTE) de Moçambique definiu como:
VISÃO
Destacar-se como organização de referência, inovadora e
competitiva, para o sector do artesanato em Moçambique.
MISSÃO
Contribuir para o desenvolvimento e modernização do sector
do artesanato, a nível nacional:
- Desenvolve Formação dirigida a jovens e activos
- Proporciona apoio técnico e consultoria às unidades produtivas artesanais e micro empresas
-Promover estudos e projectos que visam o desenvolvimento de:
- Conteúdos, metodologias e instrumentos inovadores de
apoio à Formação Profissional
- Inovação nas artes e ofícios
- Elevar o nível de Qualificação dos Moçambicanos.
Na missão que o CEDARTE tem vindo a desenvolver ao longo
dos últimos tempos de actividade formativa é genericamente
reconhecido o importante contributo que tem dado para
responder às necessidades de formação profissional no
sector do artesanato - com especial incidência na formação,
a seriedade e rigor nas estratégias e medidas de apoio
à valorização e actualização profissional dos artesãos e a
participação activa nas dinâmicas de estruturação do sector.
Fonte: http://www.cedarte.org.mz
Se as visões são inspiradoras, elas têm que ser efectivamente comunicadas e a todos os colaboradores e
“stakeholders” externos. A comunicação da visão pode
ser feita de duas maneiras: uma mais óbvia, através da
missão e outra menos óbvia, usando a liderança. Apesar
de poder parecer menos óbvia a segunda maneira é
talvez a melhor, baseia-se na capacidade de persuasão
da liderança, através do comportamento dos líderes.
De uma forma geral, uma qualquer entidade formadora
• e s t a b e l e c e p a d r õ e s p a r a o d e s e m p e n h o d a tem como Missão desenvolver actividades de formação
organização em múltiplas dimensões
visando a qualificação (preferencialmente certificada) dos
colaboradores e fomenta a partilha de uma noção
comum sobre o que a organização deve fazer e
para que existe.
este último objectivo nomeadamente através:
• sugere padrões para o comportamento ético dos recursos humanos e o reforço da sua empregabilidade,
Usualmente a formulação da Missão parte da prévia
d efi n i ção de uma Visão, en ten den do -se esta c om o a
descrição das aspirações para o futuro sem especificar
os meios para as alcançar. As visões com mais efeito são
aquelas que criam inspiração e esta inspiração é normalmente querer mais, maior e melhor.
› › da orientação profissional de jovens e adultos
para as ofertas mais adequadas ao seu perfil de
formação e que melhor correspondem às suas
expectativas profissionais, enquadrada ou não em
processos de reconhecimento, validação e certificação de competências ;
› › da promoção de estágios, formação em contexto
de trabalho, formação em alternância e outras
formas de organização da formação que permitam
um contacto no decurso do processo de formação
com o mercado e realidade de trabalho;
13
› › do apoio à inserção profissional de ex-formandos; divulgação de conhecimentos técnicos e tecnológicos do(s)
› › d a p e r m a n e n t e a d e q u a ç ã o d a p r e s t a ç ã o d e sector(es) em que operam, contribuindo para a melhoria
serviços de formação às necessidades do
mercado/contexto socioeconómico local, regional
e nacional.
As entidades formadoras podem ainda promover a
da sua envolvente económica e social.
A definição de Missão deve encontrar-se associada à
definição dos Valores e dos Principios da organização. Os
Princípios consistem na atitude, assumida como compromisso,
da organização com o seu modo de “ser”; imutável e
O Instituto de Emprego e de Formação (IEFP) de Cabo Verde
é uma boa prática neste domínio. Desenvolveu um estudo
organizacional e com base nos seus resultados procedeu à definição de uma estratégia para os próximos 3 anos, começando
por reajustar a Missão, os Valores Corporativos e por definir uma nova Visão Institucional bem como, as Orientações Estratégicas
a prosseguir.
O IEFP de CV tem por MISSÃO implementar políticas activas de emprego em linha com as estratégias de desenvolvimento do
país, garantindo uma oferta formativa de excelência que potencie e promova a empregabilidade, através da capacitação técnica
e profissional, com competências empreendedoras. Por sua vez, foram estabelecidos os PRINCÍPIOS e os VALORES que devem
pautar a sua conduta e pelos quais o Instituto pretende ser reconhecido pelos seus clientes e sociedade em geral, na prossecução da sua missão:
Para melhor concretizar a sua missão, o Instituto deve adoptar mecanismos de gestão reconhecidos como boas práticas, cujos
resultados são orientados, sobretudo, para a satisfação das necessidades dos clientes, indo ao encontro da visão de “Ser uma
referência, na promoção da empregabilidade, com elevado padrão profissional, ético e de qualidade, com absoluto comprometimento e alinhamento com as estratégias de desenvolvimento socioeconómico do País”.
Fonte : Andrade, Ricardina e Dutra, Denize, Estudo de Diagnóstico organizacional do IEFP, apoiado pelo CVE/071, Praia, Agosto 2013.
14
inflexível, refletem o “caráter” da entidade formadora, sendo
um conjunto de posturas inegociáveis e independentes do
contexto de atuação. Pertencem à dimensão permanente,
são um posicionamento entre o “certo” e o “errado”, sem
meio termo, uma indicação do que é devido: Equidade,
Legalidade, Imparcialidade, Transparência, Flexibilidade,
Eficácia, Efetividade, Eficiência, Perseverança, Justiça, Humildade, Disciplina, Perseverança, Persistência, Temperança,
Integridade, Sustentabilidade, R espeitabilidade, Indiscriminação, Respeito ao Indivíduo (Diversidade), Responsabilidade social, Comprometimento, Autonomia, Confiabilidade,
etc...
Os Valores consistem na Atitude, também assumida da
entidade formadora, no seu “modo de estar”, uma dimensão
situacional porém não volúvel, função da interação com o
contexto, uma escala de referência para as políticas de
ações, sendo um guia “externo” de sua atuação, permitindo
à sociedade identificar as atitudes da organização perante
os seus “clientes” . Novos valores podem ser adquiridos e
outros abandonados, em função da evolução do contexto
n o q u a l a e n t i d a d e o p e r a . S ã o e x e m p l o s d e Va l o r e s
organizacionais: Inovação, Pioneirismo, Competitividade,
Comprometimento, Integridade, Interdependência, Motivação,
R esponsabilidade Social e/ou Ambiental, R entabilidade,
Consciência Ecológica, Empowerment, Compromisso com
(Prazo, Qualidade, Contratos, Negociação, Imagem), Busca
da Excelência, Inteligência Competitiva, Liderança Participativa, Inserção Social, Respeito pelos clientes, Melhoria
C o nt í nua, Co o peração, Delegaç ão, Empreen ded ori s m o,
Construção do Bem-estar social, etc.
A destacar:
A formulação da Missão, Valores e Principios de uma entidade formadora é uma tarefa essencial, definindo a sua
essência, o que a torna distinta das outras, o âmbito das
suas operações e promovendo a união e a identidade
de todos os colaboradores e utentes em torno de uma
mesma visão. É ainda uma fase crucial para o processo de
planificação estratégica, de que falaremos mais à frente.
4.3 Os Recursos Humanos e o organograma
Qualquer entidade formadora deve assegurar a
existência de recursos humanos em número e com as
competências adequadas às actividades formativas a
desenvolver de acordo com a missão que definiu, sendo
normalmente requisitos mínimos, nomeadamente em sede
de acreditação ou certificação de existência de :
› › um Gestor ou Director de formação com habili-
tação de nível superior e experiência profissional
ou formação adequada, que seja responsável pela
política de formação, pelo planeamento, execução,
acompanhamento, controlo e avaliação do plano
de actividades, pela gestão dos recursos afectos
à actividade formativa, pelas relações externas
respeitantes à mesma, que exerça as funções a
tempo completo ou assegure todo o período de
funcionamento da entidade, ao abrigo de vínculo
contratual;
› › um Coordenador ou Director pedagógico com
habilitação de nível superior e experiência profissional ou formação adequada, que assegure o
apoio à gestão da formação, o acompanhamento
pedagógico de acções de formação, a articulação com formadores e outros agentes envolvidos
no processo formativo, que preste regularmente
funções ao abrigo de vínculo contratual;
› › formadores (internos e externos) com formação
científica ou técnica e pedagógica adequadas para
cada área em que exercem actividade. Pelo menos
metade das horas anuais de formação deverá
ser assegurada por formadores com experiência
profissional mínima de três anos na área em que
a formação se desenvolve;
› › outros agentes envolvidos no processo formativo,
se aplicável,nomeadamente tutores de estágio, com
qualificações adequadas às modalidades, formas
de organização e destinatários da formação;
› › pelo menos um Colaborador que assegure o atendimento diário, a tempo completo, em qualquer
estabelecimento em que ocorra contacto directo
com o público;
› › pelo menos um Colaborador qualificado ou recurso
a prestação de serviço para assegurar a contabilidade organizada da entidade.
De acordo com as suas opções e com a amplitude da
sua actividade, a entidade formadora poderá ainda dispor
de Técnicos de orientação escolar e/ou profissional, Técnicos de assistência social e de Psicólogos, os quais podem
prestar serviços a tempo integral ou parcial.
Para a concretização da sua Missão, a maioria das
entidades formadoras organizam-se em torno de todas ou
de algumas das seguintes áres-chave:
› › a recepção/acolhimento/front-office
› › a orientação profissional ou o reconhecimento,
validação e certificação de competências adquiridas (RVCC), associada eventualmente a uma área
de Certificação. É fundamental que o curso/acção
de formação que seja frequentado por cada um
dos formandos corresponda ao seu projecto e
percurso de vida e aos seus interesses pessoais
e profissionais. Se o utente não tiver previamente
passado por um Centro de Emprego, onde a orientação profissional tenha sido realizada, deverá o
Centro de Formação assegurar a mesma, a qual
se deve articular em torno de três acções:
– – avaliação pessoal das capacidadese interesses
do formando, que deverão ser tidas em conta
na escolha da área de formação.
– – avaliação profissional dos conhecimentos e
saberes adquiridos pela pessoa ao longo
da sua formação antecedente, qualificação e
15
experiência profissional. Esta avaliação pode
ser feita através de testes psicotécnicos e
profissionais em ambiente de trabalho simulado e preferencialmente no quadro de um
processo de RVCC, que permita em simultâneo
a certificação das competências já adquiridas.
– – informação sobre a situação do mercado de
trabalho e oportunidades de emprego, bem
como informação sobre as possibilidades de
prosseguir a formação (académica e profissional).
› › a pedagógica ou de desenvolvimento da formação
› › a técnico-financeira
› › a administrativa, que pode incluir ou não a gestão
dos Recursos Humanos;
› › as actividades de apoio à gestão
› › outras áreas complementares, como um gabi nete de apoio à inserção na vida activa, um(a)
Assistente Social, um gabinete/sector de Qualidade,
um gabinete/sector de Gestão de projectos, etc…
Fundamental é definir que a missão essencial de uma
qualquer entidade formadora reside na promoção da
qualificação (a “Área de Negócio”), sendo assim necessário
valorizar as actividades
operacionais de nível técnico
que asseguram a mesma.
Figura 4 - Centro de Formação Profissional:
uma proposta de organização de actividades
ACTIV ID AD ES OPE R A C I ONA I S DE NÍVE L T É C NI C O
FRONT OFFICE
DES ENVO LV IM E N TO
A P OIO TÉC N IC O
C E RTIF IC A Ç ÃO
MONIT ORIZ AÇÃO
Q
AVALIAÇÃO
PROMOÇÃO DA
QUALIFICAÇÃO
ACTIV ID A DE S DE S UPOR T E À G E S T Ã O
P LANEAM ENT O
E CONT ROLO
D E G ES T ÃO
A DMIN ISTRATIVA S
E FIN A N CEIRA S
R ECU R SOS
H U MA N OS
A P R OVIS IONAM ENT O
IN STA LA ÇÕ ES E
EQU IP A MEN TOS
SEGU RA N ÇA
E LOGÍSTICA
Muitas entidades formadoras apoiam-se num orgão
de “staff”, um Conselho de Estabelecimento ou Conselho
Consultivo, o qual já foi referido anteriormente e consiste
numa estrutura que integra normalmente actores internos e parceiros economicos e sociais e que detém de
alguma forma poder decisional, na medida em que produz
pareceres e recomendações e pode aprovar documentos
fundamentais para a vida da instituição, como os Planos
plurianuais e os Planos de actividade e orçamento anuais.
16
Aquele Conselho faz parte do organigrama da entidade formadora, sendo a sua constituição de natureza
bastante variável.As funções e poderes do Conselho de
Estabelecimento ou Consultivo devem ficar claramente
explicitadas num Regulamento interno, aprovado pelo
mesmo.
Como referido anteriormente, as vantagens de partenariados e da participação dos “stakeholders” - grupos ou
pessoas identificáveis de que uma organização depende
para sobreviver: acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e entidades governamentais – na vida e gestão da
entidade/centros de formação são evidentes. Com efeito,
qualquer organização, sobretudo se visa o desenvolvimento
dos R ecursos Humanos, deve assumir responsabilidade
social face ao contexto em que opera.
Os “stakeholders” constituem simultaneamente um factor
de pressão fundamental no sentido da Qualidade permanente e um meio de validação da actividade e resultados
da instituição (accountability).
A estruturação organizacional e funcional de cada entidade formadora é bastante diferenciada e dependerá
inevitavelmente do contexto e das opções políticas de
cada Governo e de cada Gestor de formação, sendo
sobretudo influenciada por uma opção de maior ou menos
descentralização mas também pelos recursos financeiros
alocados ao sector/entidade.
Seja qual for a opção organizacional, ela deverá ser
sempre traduzida sob a forma de organograma, o qual
assegura maior eficácia e transparência na gestão da
organização, clarificando as funções e responsabilidades
e facilitando os processos de informação e comunicação. O
organograma pode ser bastante simples ou mais complexo,
devendo no entanto ser sempre assegurada a segregação das
áreas da gestão, da pedagógica e da financeira.
Por vezes, dentro da mesma entidade de formação
a complexidade do organograma de cada um dos seus
Centros é variável, dependendo da respectiva dimensão/
numero de trabalhadores. Evitam-se assim redundâncias e
potenciam-se recursos, concentrando-os onde são mais
necessários.
Paralelamente à definição do organograma deverão
ser definidas as atribuições e responsabilidades de cada
sector ou departamento e também os cargos e funções,
definição que deve ser feita a nível central, nomeadamente num Departamento de Recursos Humanos da entidade formadora, quando ele existir. Se essa definição não
existir a nível central, é de todo o interesse do Gestor ou
responsável por cada unidade de formação a promoção
da formulação a nível local dos cargos e funções, que
deve levar a aprovação superior.
Obviamente que esta tarefa exige a participação de
profissionais especializados ou peritos, nomeadamente em
Figura 5 - Exemplo simplicado de organograma de um Centro de Formação
Director/a
do Centro
Conselho Consultivo
Núcleo Administrativo
e Financeiro
Núcleo de Orientação
e/ou de Reconhecimento,
Validação e Certificação
de Competências
Núcleo
Técnico-pedagógico
Figura 6 - Organograma de um Centro de Formação (exemplo 2)
ORGANOGRAMA
(NÍVEL ORGÂNICO)
Comissão de
Fiscalização
Conselho de
Administração
Assessoria
Jurídica
Conselho TécnicoPedagógico
Secretariado
da Direção
Direcção
Qualidade
Departamento
TécnicoPedagógico
Sector de
Concepção e
Avaliação da
Formação
Concepção e
Desenvolvimento
Curricular
Avaliação
da Formação
Orientação
Profissional e
Serviço Social
Planeamento
da Actividade
Formativa
Informática
Comunicação e
Marketing
RVCC
Departamento
Administrativo
e Financeiro
Sector de
Desenvolvimento
da Formação
Sector de
Recursos Humanos
e Operações
Sector
Administrativo e
Financeiro
Organização da
Formação
Execução e
Acompanhamento
da Formação
Recursos
Humanos
Administrativa
Compras
Financeira
Armazém
Órgãos
Serviços
Áreas Funcionais
Manutenção e
Segurança das
Instalações
Logística/
Transportes
17
gestão de Recursos Humanos.
emprego, concretizado através:
O objetivo é de estabelecer a padronização tanto dos
títulos quanto dos conteúdos de cada cargo da organização,
complementando o organograma.
Aquela tarefa estabelece também as características
básicas necessárias aos ocupantes do cargo para que
as funções sejam desempenhadas de acordo com os
objectivos da área e as necessidades do próprio cargo.
Recorda-se que se entende como Função o conjunto de
tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo
como base para a departamentalização e como Cargo a
posição hierárquica que uma pessoa ocupa na organização
e o conjunto de atribuições a ela conferida, normalmente
registado no contrato de trabalho. Deve ser igualmente
realizada uma padronização dos Cargos e a sua nomenclatura. Quanto à Tarefa, ela consiste na menor unidade
componente do trabalho que possui uma ordem, coerência
e deve ter um tempo standard associado à sua execução.
São vantagens da padronização referida:
• definição clara das atribuições de cada um;
• elimina a ansiedade ou a expectativa nos colabo-
radores, por não saberem o que se espera deles;
• fornece uma base para melhorar a seleção e
recrutamento de pessoal;
• fornece informação essencial para os planos de
carreira;
• define parâmetros para avaliação de desempenho
e para uma política de promoções.
4.4
A organização do fluxo dos processos
Dedica-se ainda algum espaço neste Manual à
organização dos fluxos dos processos e layout e de uma
forma geral, à organização do funcionamento da entidade
formadora, a qual não é um assunto menor. Ela reflecte a
concepção ou mesmo a “filosofia” inerente à actividade
formativa.
A opção por uma nova forma de formação, centrada na
procura, ou seja, nas necessidades das empresas e dos
utentes e que flexibiliza e modulariza as ofertas/cursos em
função das necessidades individuais e das aprendizagens
e competências já adquiridas – nomeadamente através de
um processo de reconhecimento, validação e certificação
das mesmas (RVCC) – exige o repensar do layout das
entidades de formação e da sua organização interna, as
práticas e o fluxo dos processos.
O esquema que se apresenta traduz alguns princípios
de formação profissional em práticas de organização das
entidades/Centros, que se podem traduzir por sua vez num
determinado fluxo de processos e layout:
a)O princípio da articulação permanente da formação
profissional com as necessidades do mercado de
18
–– da articulação permanente do Centro de
Formação com o(s) Centro(s) de Emprego da
sua área de intervenção (ou com o departamento do emprego, quando se trate de um
Centro de Formação e Emprego). Esta articulação permanente tem 3 objectivos:
• permite ajustar as ofertas/cursos que são
desenvolvidos pelo Centro de Formação
às necessidades do mercado de trabalho,
quer as directamente manifestadas pelas
empresas, nomeadamente através das
ofertas não satisfeitas, quer daquelas dos
desempregados;
• permite encaminhar indivíduos desem pregados ou à procura do primeiro
emprego para as ofertas de formação
mais adequadas, em caso de inexistência
de oferta compatível com o perfil e/ou
de necessidade prévia de aquisição de
qualificações, antes da ocupação de um
determinado posto de trabalho.
• como a articulação deverá ser biunívoca,
deverá permitir igualmente o encaminhamento dos ex-formandos, nomeadamente
daqueles desempregados e à procura de
1º emprego para as ofertas de emprego
disponíveis mais ajustadas à qualificação
e experiência adquiridas. Esta articulação
pode assegurada através de bases de
dados de ofertas de formação e de ofertas de emprego que sejam partilhadas,
de encontros regulares entre Técnicos
de emprego e de formação, de parecer prévio do Centro de Emprego sobre
o Plano de Actividades do Centro de
Formação, etc…
– – da articulação com as empresas e outras entidades empregadoras. Para além de permitir
ajustar a oferta de formação às suas necessidades, esta articulação permite desenvolver formação contínua e de actualização
“à medida” das necessidades das empresas,
aumentar a credibilidade dos serviços fornecidos pelo Centro e aumentar a empregabilidade
dos ex-formandos.
b)O p r i n c í p i o d a c e n t r a l i d a d e d o f o r m a n d o . Ta l
significa que cada utente deve ser alvo de um
processo de diagnóstico, depois de passar por um
Front-office e de uma primeira triagem, de forma a
sistematizar o seu percurso e as suas expectativas.
Este Diagnóstico permitirá o encaminhamento para
duas alternativas, no caso da população adulta: ou
para um curso de formação, ou para um processo
de reconhecimento, validação e certificação das
competências já adquiridas (RVCC), de forma a
certificar as competências que o adulto já adquiriu
ao longo da sua vida pessoal e profissional,
evitando assim que aquele frequente módulos de
formação redundantes. Quando este processo não
esteja implementado, o potencial formando deverá
de qualquer forma passar obrigatoriamente por
um processo de diagnóstico, o qual poderá ser
realizado por um psicólogo ou orientador profissional.
c)A centralidade do formando e a existência de
um processo de diagnóstico (e eventualmente de
RVCC) exige que a formação esteja organizada de
forma flexível, ou seja por módulos de formação,
de duração variável, que integram um Referencial
de Formação. Desta forma, o formando apenas
frequentará os módulos necessários à aquisição
de determinadas competências, que não possuía
e não foram certificadas.
Por último, e tendo em consideração o modelo de
funcionamento preconizado em cada entidade formadora,
deixam-se aqui algumas regras básicas e transversais,
relativamente à organização dos espaços funcionais e
equipamentos:
space, preferencialmente, garantindo-se no entanto
a reserva da privacidade e a rectaguarda de
alguns postos de trabalho
• condições de fácil acessibilidade e deslocação
para todos os utilizadores dos espaços (utentes e
funcionários), prevendo-se as situações de mobilidade reduzida
• áreas de espera a distância adequada do espaço
d e a t en d i m en t o , g a ra n ti n d o s i m u l ta n e a m e n t e a
proximidade ao mesmo e a distância suficiente à
manutenção de condições de atendimento
• i d e n t i d a d e / i m a g e m i n s t i t u c i o n a l c o n s i s t e n t e e
uniforme (sinalética, mobiliário, revestimentos), utilizando sempre que possível o logo e as cores
institucionais.
• todos os espaços devem ser livres de barreiras
arquitectónicas para fácil utilização de pessoas
com deficiência ou mobilidade reduzida e integrar
pelo menos duas instalações sanitárias - para a
equipa do Centro de formação e para os utentes
- acessíveis também a pessoas com deficiência.
Desejavelmente e no caso de uma instituição dispersa
• separação clara entre as diferentes zonas funcio- regionalmente, com vários departamentos ou Centros de
nais
formação, deve elaborar-se um “layout tipo” que todos os
clara e consistente
algum nível de flexibilidade na organização dos espaços
• sinalética de orientação e identificação de espaços Centros deverão adoptar, podendo prever-se no entanto
• funcionamento do atendimento a candidatos à e dos recursos humanos.
formação e entidades empregadoras em open-
eE
mp r ego
ARTICULAÇÃO
PERMANENTE
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DESEMPREGADOS
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ATIVOS
EMPREGADOS
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es
dad
Centro de Formação
OUTROS
CANDIDATOS
FRONT OFFICE - CENTRO DE FORMAÇÃO
E
Ce n t r os d
Figura 7 - Organização de um Centro de Formação: de uma nova lógica às novas práticas
Diagnóstico
Encaminhamento
ADULTOS
JOVENS
RVCC
Certificação
imediata
OUTRAS
SOLUÇÕES
Atividades Formativas
FORMAÇÃO INICIAL
Modalidades para jovens
FORMAÇÃO A MEDIDA
Cursos
Módulos de Formação
19
A disponibilização de Metodologias e Instrumentos Técnicos (manuais de procedimentos e guias, por exemplo)
aos Técnicos de Formação e outro pessoal, aos Directores de Departamento e Coordenadores, nomeadamente
técnico-pedagógicos, bem como a sua operacionalização
em instrumentos de qualidade, constituem-se igualmente
como vector de organização essencial de um Centro de
Formação. Neste âmbito, deve ser garantida a disponibilização destes instrumentos em tempo útil e elaborados
de forma a que a sua apropriação seja fácil.A adopção
de uma atitude pró-activa e antecipatória é igualmente
importante (por exemplo, produzir com antecedência um
manual de procedimentos relativo a um novo processo de
recrutamento e selecção de formandos que será adoptado
a curto prazo e difundi-lo junto de todos os Directores e
Técnicos, preferencialmente em formato electronico).
A destacar:
A organização interna de uma entidade formadora exige
a formalização da mesma através de um organograma e
da definição de cargos e funções inerente. Esta definição
deverá constar, a par de outras regras de funcionamento,
direitos e obrigações dos principais-actores, de um Regulamento Interno, o qual deverá ser alvo de uma divulgação
interna universal. Os fluxos de processos e o layout da
entidade formadora não são matérias menores, devendo
ser bem reflectidas pela Direcção de topo e intermédia
e reflectir a “filosofia” ou a abordagem estrategica à
formação profissional adoptada. Assim e por exemplo, a
opção por uma nova forma de formação, centrada na
procura, ou seja, nas necessidades das empresas e dos
utentes, que flexibiliza e modulariza as ofertas/cursos em
função das necessidades individuais e das aprendizagens
e competências já adquiridas – nomeadamente através de
um processo de reconhecimento, validação e certificação
das mesmas (RVCC) – exige um novo fluxo de processos
e uma renovada organização interna.
4.5
O Regulamento Interno
A par do organograma e da definição de atribuições
de responsabilidades de cada sector/departamento e dos
cargos e funções, o Regulamento interno ou de gestão,
embora frequentemente desvalorizado, é um instrumento
essencial na organização de uma entidade formadora.
O Regulamento Interno é o instrumento pelo qual o empregador pode estabelecer regras (direitos e obrigações) junto
dos seus colaboradores. Muitas organizações utilizam este
documento para ditar normas complementares às já previstas na legislação do trabalho mas sempre enquadradas
por aquelas, já que por mais abrangente que possa ser,
nenhum ordenamento jurídico é capaz de satisfazer as
necessidades peculiares de cada instituição.
é permitido ou não dentro da organização, nomeadamente
regras de conduta, direitos e obrigações e pode abranger
regras tanto para os colaboradores (internos e externos)
como para o próprio empregador. Entretanto, tais regras
não podem violar direitos já assegurados por lei, acordo
ou convenção coletiva em vigor no país.
É de vital importância que o responsável/Director
d a e n t i d a d e f o r m a d o r a , o r e s p o n s á v e l p e l o s R e c u rsos Humanos e, no caso dos formandos, que o Director
Pedagógico, faça com que todos na entidade formadora
tenham conhecimento deste regulamento (com assinatura
de leitura e recebimento), de forma a garantir que tais
regras possam ser invocadas, quando da sua eventual
violação. Ainda que aparentemente o regulamento sirva
apenas como regras a serem cumpridas, na prática ele
serve para conscientizar o colaborador ou o utente do
Centro de como a organização actua, como funciona o
ambiente de trabalho e como devem agir ao representá-la
perante a sociedade.
No caso especifico das entidades formadoras, o Regulamento interno pode definir:
› › a visão, a missão, valores e princípios;
› › a explicitação dos orgãos que integram a entidade, especificando as respectivas competências
e funções;
› › matérias relativas à organização técnico-pedagógica;
› › os princípios gerais de funcionamento da entidade
formadora, nomeadamente horários de trabalho;
obrigações e deveres dos funcionários, etc....
Verifica-se que muitas entidades formadoras substituem
o Regulamento de Formação, de que falaremos no ponto 5.2,
pelo Regulamento interno, integrando neste útimo matérias relativas ao horário dos fomandos e direitos e obrigações destes
e dos formadores, por exemplo. Clarifica-se que se trata no
entanto de dois documentos bastante distintos em termos de
objectivos e conteúdos, sendo que o Regulamento Interno se
centra sobre o funcionamento da entidade formadora enquanto
uma organização do trabalho e o Regulamento de Formação
sobre o funcionamento e organização da formação (horários,
atribuições dos vários responsáveis da formação, regras de
selecção e recrutamento de formandos, das inscrições, condições
de acesso, condições de funcionamento da formação como a
assiduidade, etc...) devendo coexistir no seio da mesma entidade,
mas não substituir-se.
O Regulamento interno deve ser do conhecimento
generalizado de todos os colaboradores da entidade
formadora, afixado ou disponibilizado em local visivel ou
acessivel a todos os utilizadores e facultado aos formandos e formadores nos primeiros momentos da sua vida
na entidade formadora. Deverá ainda ser alvo de parecer
e/ou aprovação previamente pelo Conselho Consultivo ou
de Estabelecimento, se o mesmo existir, e ainda e necessariamente pela Direcção daquele último.
De forma geral, o regulamento interno estabelece o que
20
O Regulamento deve referir um aspecto fundamental e
que se refere à necessidade de cada entidade formadora
ter um livro de reclamações nas situações em que a lei o
exige e proceder de acordo com a legislação aplicável,
nomeadamente no que respeita a divulgar e facultar o
acesso ao livro e ao tratamento das reclamações. Normalmente, o livro de reclamações é obrigatório para todas as
entidades formadoras públicas.
A destacar:
O regulamento interno de uma entidade formadora visa
definir e dar a conhecer a todos os seus colaboradores
as regras de funcionamento e o que é permitido ou não
dentro da organização, nomeadamente regras de conduta,
direitos e obrigações e pode abranger regras tanto para
os colaboradores (internos e externos) e para o próprio
empregador. Deve reger-se pela lei geral do trabalho e por
outra legislação e regulamentação de trabalho aplicável ao
sector e não deve ser confundido necessariamento com o
Regulamento de Formação, o qual define apenas as regras
relativas ao desenvolvimento da actividade formativa.
Nos demais casos, nomeadamente quando a entidade
formadora é privada, defende-se no entanto que a mesma
deve também possuir um procedimento próprio e divulgado
de tratamento de reclamações, requisito essencial se a entidade pretender ser acreditada/certificada e, de uma forma
geral, para a melhoria da qualidade do seu desempenho.
O procedimento referido deve prever nomeadamente,
a seguinte informação:
› › forma de apresentação das reclamações;
› › prazo e forma de resposta;
› › registos do tratamento efectuado e de medidas
tomadas.
Obviamente que todas as reclamações e queixas devem
ser analisadas e terem o tratamento devido.Apresenta-se
a título meramente exemplificativo a Ficha de Reclamação
de uma entidade formadora, destacando o facto de ser
explicito na própria Ficha o prazo limite de tratamento das
reclamações (neste caso, 48h).
CURSO DE EMPREENDEDORISMO E VALORIZAÇÃO DA INVESTIGAÇÃO
RECURSOS TÉCNICOS PARA O EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICO
5 PROCEDIMENTOS POR FASE DO CICLO DE FORMAÇÃO
Tipicamente, as actividades e procedimentos
desenvolvidos pelas entidades/centros de formação
distribuem-se e organizam-se em torno dos seguintes
grandes domínios que constituem o ciclo da formação:
› › A planificação estratégica
› › A planificação operacional
› › A organização e desenvolvimento das acções de
formação
› › A avaliação da formação
› › O apoio à inserção profissional.
Figura 8 - O Ciclo da Formação
FICHA DE RECLAMAÇÃO
RECEBIDO POR:
EM:
Planificação
estratégica
RECLAMAÇÃO Nº
A PREENCHER PELA UBI
NOME: .......................................................................................
MORADA: ..................................................................................
E-MAIL: .....................................................................................
C O N T A C T O T E L F. : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Descrição Resumida
Apoio à inserção
profissional e
acompanhamento
pós-formação
DATA : . . . . . / . . . . . / . . . . . .
A S S I N AT U RA D O R E C L A M A N T E : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
E-MAIL: .....................................................................................
Avaliação da
formação
N O T A : Será dada uma resposta a reclamações fundamentadas em 48h
Tratamento
5.1
Planificação
operacional
Organização e
desenvolvimento
da formação
A Planificação
Neste ponto trataremos das principais actividades
e procedimentos associados à planificação, ferramenta
de gestão que possibilita perceber a realidade, avaliar
21
os caminhos, construir um referencial futuro, estruturar o
caminho para o atingir e reavaliar todo o processo a que
a planificação se destina. Como facilmente se perceberá,
também para as entidades/centros de formação planificar
é essencial para perceber quais os seus objectivos e qual
a estratégia a seguir para os atingir.
Serão apresentados, de forma necessariamente sintética,
os seguintes instrumentos de planificação estratégica e
operacional:
O planeamento estratégico corresponde ao primeiro
nível de planificação, no qual são desenvolvidas actividades,
após uma análise pormenorizada do ambiente interno e
externo e que permitem:
• um claro sentido da visão estratégica do futuro;
• um direccionamento objectivo para o que é de
facto importante e definição das prioridades;
• uma definição das estratégias que se devem
empreender para atingir o futuro desejável.
Plano Estratégico
O processo pode começar com simples perguntas como:
Plano de Actividades
• o n d e e s t á a o r g a n i z a ç ã o a g o r a ? ( n ã o o n d e
gostaríamos que estivesse)
Plano de Marketing e Comunicação
• s e n ã o s e v e r i f i c a r e m a l t e r a ç õ e s , o n d e a
organização estará dentro de um, dois, três, cinco
anos? a resposta é aceitável?
• se a resposta não é aceitável, que acções específicas os gestores da organização deverão tomar?
quais são os riscos e os custos envolvidos?
Plano de Formação
Programa de Formação
Embora não seja vulgar encontrar todos estes instrumentos numa mesma entidade formadora, defendemos
que o investimento na sua elaboração e implementação
acarretará vantagens inegáveis à organização do desenvolvimento e avaliação da actividade formativa e consequentemente à qualidade da mesma.
R espondendo às questões acima, a organização já
estaria a iniciar um processo de planificação estratégica,
que exige a unificação das ideias e contributos de todas as
áreas da organização e linhas de orientação que permitem
a essas área terem uma visão comum do que se pretende
no futuro.
5.1.1 A planificação estratégica
ão,
Situação
Actual
Nível Institucional
Análise de oportunidades e
ameaças, pontos fortes e
pontos fracos (SWOT)
Planeamento
Estratégico
Nível Intermédio
(e.g., Chefes de Departamento)
Planeamento Táctico
Desdobramento do plano
estratégico ao nível
departamental
Nível Operacional
(e.g., Chefes de Secção)
Planeamento Operacional
22
Desdobramento dos
planos táticos em
planos operacionais
ao nível das tarefas
tég
ias
la
eP
Situação
Futura
nos
da
ra
Est
Figura 9 - Tipos de planificação e a hierarquia organizacional
(e.g., Administradores Directores)
Po l í t i c a s
nça
is
,V
Miss
ão
Figura 10 - Planificação estratégica
Planeamento estratégico é o processo de elaborar
a estratégia ou o plano estratégico, definindo a relação
entre a organização e a sua envolvente e as formas
de nela actuar. Normalmente a planificação estratégica é
feita para um horizonte temporal de cinco ou três anos,
embora possa ser sistematicamente revista em períodos
mais curtos. Qualquer que seja a organização a mesma
tem, como sua estrutura, níveis hierárquicos que permitem
o estabelecimento de uma ordem e da responsabilização
das tarefas. Em função da hierarquia organizacional, podemos encontrar uma correspondência com os níveis de
planificação.
Gestão de
Mu
Na prática, implementar um processo de planificação
estratégica significa seguir algumas etapas (Figura 12):
análise do ambiente, formulação da estratégia, implementação da estratégia e avaliação e controlo.
A primeira etapa corresponde à análise do ambiente,
a qual consiste na monitoria, avaliação e disseminação de
toda a informação externa e interna à organização pelas
pessoas-chaves dentro da mesma para suportar a tomada
de decisão. O principal objectivo desta análise é a identificação de factores estratégicos, portanto, a identificação
de todos os aspectos/factores internos e externos que
podem determinar o seu futuro.
A forma mais prática e usual para a análise do ambiente
é realizar uma análise SWOT. A análise SWOT é uma ferramenta do planeamento estratégico que é utilizada para
fazer a leitura do posicionamento interno e externo da
organização. SWOT são as iniciais das palavras Strenghts
(forças), Weakness (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Nestes aspectos, as forças
e fraquezas constituem ferramentas de análise interna da
organização, enquanto que as oportunidades e ameaças
são a base da análise externa da organização. De notar
que chamamos factores externos à organização aqueles que estão fora dela e que os gestores de topo não
podem controlar (e.g., instabilidade politica e crise financeira), enquanto que os factores internos são aqueles que
podemos identificar dentro da própria organização, mas
que normalmente não são controláveis pela gestão de topo
num horizonte de curto prazo.
POSITIVO
NEGATIVO
INTERNOS
FORÇAS
(S)
FRAQUEZAS
(W)
EXTERNOS
Figura 11 - Análise SWOT
OPORTUNIDADES
(O)
AMEAÇAS
(T)
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO
Ciente das carências/deficiências existentes bem
como das forças que pode potenciar, o decisor,
tendo em conta os factores externos positivos e
negativos que se prevê venham a afectar essas
variáveis internas, fica na posse dos elementos para
identificar desafios e definir uma estratégia de desenvolvimento para os ultrapassar
23
24
Razão
da existência
da organização
Activos, capacidades,
competência,
conhecimento
Recursos:
Crenças, expectativas,
valores
Cultura:
Cadeia de comando
Estrutura:
INTERNO
(clientes, governo,
fornecedores, parceiros,
concorrência, accionistas,
comunidade)
Aspectos do Sector:
Forças/Pressões gerais
(socio-culturais; económicas; político-legais;
tecnológicas)
MISSÃO
EXTERNO
Aspectos Sociais:
ANÁLISE DO
AMBIENTE
Que resultados
se pretende
alcançar.
Quando serão
alcançados
OBJECTIVOS
Orientação
genérica para a
tomada de
decisão
POLÍTICAS
Actividades
necessárias
para se poder
realizar o plano
Custo do
programa
(programa
traduzido em
valores)
ORÇAMENTOS
Sequência de
fases necessárias
para o
trabalho/actividades
PROCEDIMENTOS
IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
PROGRAMAS
FEEDBACK/APRENDIZAGEM
Plano para
atingir a missão
e os objectivos
ESTRATÉGIAS
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Actuais
resultados
PERFORMANCE
AVALIAÇÃO
E CONTROLO
Figura 12 -Etapas da Planificação estratégica e operacional
A etapa seguinte na planificação estratégica consiste
na definição dos Objectivos, geral e específicos, os quais
mais não são do que a explicitação dos resultados que a
organização pretende atingir. Os objetivos, geral e específicos, devem ser enunciados como alvos bastante precisos
(metas) e estar desejavelmente associados a indicadores
de desempenho que permitam medir os resultados.No
processo de definição dos objetivos, é assim importante
que sejam criados critérios quantificáveis (aumento percentual do número de destinatários, taxa de satisfação com
a formação desenvolvida, percentagem das receitas no
orçamento total...), que possam depois ser medidos por
indicadores.
A elaboração de um quadro de enquadramento lógico
(Logical Framework) poderá facilitar o processo de definição
dos Objectivos, das Metas quantificadas, com a identificação da situação de partida e de chegada, de forma a
podermos estabelecer a relação entre o programado e o
realizado e os indicadores que lhe devem estar associados.
– – T EMPORALMENTE LIMITADO: Tem que ficar claro
em que prazo é que os objectivos devem
ser atingidos, face à situação e momento de
partida.
A definição dos Objectivos poderá ser facilitada pelo
estabelecimento de Prioridades, de acordo com os resultados do diagnóstico e da análise SWOT. Efectivamente, as
fraquezas são usualmente mais numerosas que as forças e
é essencial centrar recursos que são sempre escassos na
prossecução de Objectivos (sectores, áreas geográficas,
áreas-problema) numa lógica hierárquica e/ou matricial.
A formulação da(s) estratégia(s) constitui a etapa seguinte
do processo e consiste basicamente no desenvolvimento de
prioridades e planos de longo prazo (3 a 5 anos) para a
efectiva gestão das oportunidades e ameaças ambientais
à luz dos pontos fortes e fracos da organização. Significa:
› › definir e avaliar estratégias alternativas
› › seleccionar as estratégias mais apropriadas para
todos os níveis da organização, que lhe permitam
assegurar vantagens competitivas, nomeadamente
face a outras entidades/centros que operam no
mesmo sector ou região
› › assegurar coerência entre as forças organizacionais e as oportunidades da envolvente
› › corrigir as fraquezas e defender-se das ameaças
› › como deve a entidade formadora intervir: que
competências centrais reforçar ou desenvolver?
quais os factores-críticos de sucesso? que recursos assegurar? e como?
Matriz de Enquadramento Lógico (MEL)
Quadro 1 - Quadro de Enquadramento Lógico
Lógica de
intervenção
Metas
Meios de
verificação
Objectivo Geral
Metas
Meios de
verificação
Objectivo
específico
Metas
Meios de
verificação
Factores externos
Resultados
Metas
Meios de
verificação
Factores externos
Actividades
Recursos
Custos
Factores externos
Factores externos
A metodologia de definição de estratégias que se sugere
seguidamente resulta do cruzamento do ambiente interno
e externo. Cada cruzamento feito resulta na definição de
uma estratégia:
Pré-condições
Quadro 2 - Estratégias de desenvolvimento organizacional
de uma entidade formadora
Os Objectivos devem ser traduzidos por indicadores
SMART, ou seja, cada indicador deve ser:
OPORTUNIDADES
AMBIENTE EXTERNO
ser tão precisos quanto possível e medir os
efeitos do projecto ou programa não uma
realidade mais complexa que claramente ultrapassa o seu âmbito;
– – M ENSURÁVEL: deve ser possível determinar se
os objectivos foram ou não atingidos e em
que medida tal aconteceu; em termos ideiais,
deve tentar-se quantificar os objectivos visados, de forma a posteriormente se poderem
comparar com os resultados conseguidos;
– – A CEITÁVEL: as metas a atingir devem ser relevantes, não questionáveis;
– – R EALISTA: as metas definidas para cada objectivo devem ser atingíveis, tendo em conta os
recursos a mobilizar e o horizonte temporal
da acção;
FRAQUEZAS
Estratégias de
desenvolvimento
Estratégias de
correcção
RISCOS/AMEAÇAS
– – E S PECÍFICO ( Specific ): Os objectivos devem
AMBIENTE INTERNO
POTENCIALIDADES
Estratégias de
diferenciação
Estratégias de
reestruturação
• E s t r a t é g i a s d e d e s e n v o l v i m e n t o : s ã o a q u e l a s
nas quais a entidade encontra as suas melhores
“chances” de sucesso. As suas potencialidades,
unidas às oportunidades oferecidas pelo ambiente,
fazem com que progrida.
• Estratégias de correcção: indicam o caminho a ser
25
seguido para que a entidade aproveite de forma
adequada as oportunidades existentes para reduzir
ou extinguir as suas fraquezas.
• Estratégias de diferenciação: através delas, a entidade diferencia-se de seus concorrentes, fazendo
uso de seus pontos fortes para superar os riscos
existentes.
• E s t r a t é g i a s d e r e e s t r u t u r a ç ã o : o s r i s c o s t ê m
um grande potencial para atingir a entidade,
aumentando as suas fraquezas. Deste modo, são
recomendadas estratégias para que se reestruture,
alterando as suas características internas, a fim
de suportar e superar os aspectos desfavoráveis
do ambiente.
No IEFP de Cabo Verde
foram definidos alguns Business Plan, planos estratégicos que permitiram definir as prioridades, estratégias e objectivos para um período de 3 anos (2013-2015) para alguns Centros de Emprego e Formação Profissional (CEFP). Os
Business Plan, que partiram de uma análise SWOT largamente partilhada e de um diagnostico do contexto socioeconomico local
aprofundado, explicitaram Objectivos específicos (Goals) e alguns indicadores SMART em termos de metas a atingir no período,
para cada Objectivo.
Formulação Estratégica
GRANDES OBJECTIVOS “GOALS” 2013 - 2015
(PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORE CARD)
M
F
OI
•Alargar a rede de parcerias estratégicas, nomeadamente com doadores, parcerias
institucionais e operacionais;
•Lançamento de novos produtos de Emprego e Formação.
•Melhorar a capacidade de geração de receitas e por esta via melhorar a autosustentabilidade.
•Desenvolver uma estratégia Comercial e de Marketing mais agressiva;
•Optimização dos processo e recursos e redução da não qualidade
•Definir e implementar um novo modelo de governação;
•Melhorar a articulação IEFP Sede e CEFP
•Harmonização das metodologias e procedimentos.
•Aumentar as competências dos recursos internos e parceiros preferenciais;
AP
Formulação Estratégica
OBJECTIVOS CEFP X
FORMAÇÃO
EMPREGO
FORMAÇÃO PROFISSIONAL
PROFISSIONAL E
E EMPREGO
NECESSIDADES DE
NECESSIDADES
DE
FINANCIAMENTO
FINANCIAMENTO
Atingir um volume de formação de 180.930
2013
Emprego, Empreendedorismo/Auto-emprego
(Aumentar a quota de mercado do programas de
x
Emprego/Empreendedorismo em 5%)
2014
x
2015
26
x
Face aos Objectivos a atingir, foram definidas duas Estratégias alternativas:
–– uma estratégia competitiva - optimização
de processos e recursos e a formalização
da montagem de redes de parcerias com
operadores privados e doadores internacionais
no sentido de garantir recursos para financiar a
expansão do seu “negócio”, Plano de Marketing
e Plano Comercial e melhoria das competências
dos recursos dos CEFP; Alargar e aprofundar
o leque da oferta do Centro, nomeadamente
na área do emprego/empreendedorismo e
da formação;maior presença junto da comunidade local, nomeadamente junto das empresas de maior dimensão, mas também junto
do tecido empresarial local; considerar na
oferta do Centro, os clusters identificados
como prioritários a nível nacional, atendendo
à importância relativa de cada um a nível
local, formatando produtos e serviços que vão
de encontro às necessidades de emprego e
formação destas áreas de atividade.
– – uma estratégia corporativa: alargar a visão
de serviço público tradicional para uma visão
em que se considere igualmente uma perspectiva mais empresarial do papel e atividade do
Centro e transformar gradualmente o CEFP
numa unidade de negócio auto -sustentável
económica e financeiramente, com a geração
de receitas próprias por via da oferta de
produtos e serviços com valor reconhecido
pelo mercado e por via do estabelecimento
de parcerias com en tidades privadas q u e
permitam a entrada de receitas para o Centro.
Fonte: MundiServiços, Relatório Business Plan, IEFP e CVE/077
(LUX-Dev), Praia, Julho de 2013.
O Plano estratégico deverá ainda indicar quais os indicadores e os instrumentos/ferramentas que serão colocadas ao serviço do seu acompanhamento e controle. Os
indicadores e mecanismos de controlo da execução do
Plano e dos programas de intervenção que os compõem
são elementos fulcrais de um processo, sobretudo se este
tiver uma natureza estratégica. A avaliação e o controlo
são os processos através dos quais as actividades e a
performance da organização são monitorizadas de forma
a permitir comparar a actual performance da desejada
(esta última deve ser medida através dos indicadores de
objectivos ou metas)..
A informação que é extraída no processo de gestão e
controlo (por exemplo através da elaboração de relatórios
trimestrais, semestrais e anuais, dos quais deve constar
obrigatoriamente a evolução dos indicadores seleccio nados e o registo das principais dificuldades sentidas
pela organização em atingir as metas definidas) é utilizada
pelos gestores a todos os níveis para tomarem medidas
correctivas sobre os aspectos que não estejam a correr
conforme se tinha programado. É através da avaliação e
controlo que se faz a análise da performance de toda a
planificação, fazendo com que possa haver a necessidade
de se redefinir alguns aspectos das etapas anteriores
actualizando assim o processo de planeamento estratégico
de forma a que a performance da organização seja um
processo em contínua melhoria. Muitas vezes existem planos
estratégicos bem definidos, mas a inexistência de práticas
de monitorização ou de avaliação dos mesmos reduz em
grande parte o potencial de transformação e de melhoria
que os mesmos poderiam ter sobre o desempenho das
organizações. É fundamental saber o que foi realizado e em
que medida, que constrangimentos e factores de sucesso,
para a tomada atempada de medidas correctivas.
Para o acompanhamento e avaliação é necessario seleccionar e definir indicadores no próprio Plano Estratégico,
t a m b é m e l e s S M A RT, c o m o a n t e r i o r m e n t e r e f e r i d o , o s
quais traduzem os Objectivos definidos. Esses indicadores
Figura 13 - Principais temas da Avaliação
Necessidades
Impactos
Resultados
Objectivos
Recursos
Operações
Realizações
Eficiência
Relevância
Eficácia
Utilidade e sustentabilidade
27
devem permitir determinar a relevância e em que medida
os objectivos foram atingidos, a eficiência, a eficácia, o
impacto, a utilidade e a sustentabilidade das actividades, medidas ou projectos previstas no Plano Estratégico.
aprovados, projectos em execução, projectos
concluídos, resultados atingidos, montantes financeiros envolvidos e gastos, etc);
• os relatórios anuais dos programas/projectos/
medidas, planos de acção e outros instrumentos
de intervenção que já implicam, a par de dados
quantitativos, uma análise/apreciação qualitativa da
execução no terreno e mesmo propostas para a
sua melhoria;
• os relatórios semestrais/anuais dos projectos/
medidas que, a um nível mais desagregado,
deverão permitir uma aproximação maior aos
problemas no terreno;
• relatórios independentes no quadro por exemplo
de uma avaliação externa e que complementam
as análises dos responsáveis pela gestão/direcção
interna.
Em todos os exercícios de avaliação há três tipos de
indicadores que são mais utilizados:
› › os indicadores de realização, que dizem respeito
às actividades da actividade, projecto ou medida e
que se medem em unidades físicas ou monetárias.
› › os indicadores de resultado, que devem traduzir
o efeito directo e imediato da actividade, medida
ou projecto.
› › os indicadores de impacto, que traduzem as consequências duráveis do projecto ou medida para
além dos efeitos imediatos sobre os beneficiários-alvo. Haverá ainda que distinguir os impactos
conforme sejam específicos (directamente ligados à actividade, medida ou projecto) ou gerais
(quando induzem consequências mais alargadas).
No caso de actividades, projecto ou medidas de
formação profissional, são frequentemente utilizados os
seguintes indicadores, os quais são apenas apresentados
a título de exemplono quadro 3.
A última etapa será a redacção do Plano Estratégico,
o qual explicita a Política a seguir e pode assumir várias
designações, mas que deve tocar obrigatoriamente alguns
tópicos, dos quais a declaração da visão, missão e valores
da entidade formadora, o diagnóstico/análise da situação
actual, a análise SWOT, a definição das Prioridades e dos
Objectivos estratégicos, as metas quantificadas e a orçamentação das mesmas, assim como um ponto relativo ao
acompanhamento e controlo do Plano.
As ferramentas disponíveis para o acompanhamento e
controlo da execução são usualmente:
• os sistemas de informação on-line (baseados na
internet), ligando todos os programas/projectos/
medidas abarcados pelo Plano, e fornecendo uma
imagem permanente da sua execução (projectos
Os Business Plan anteriormente referidos do IEFP de
C a b o V e r d e adoptaram o Balanced Scorecard (BSC) como
instrumento de acompanhamento dos objectivos estratégicos
definidos. O BSC é um sistema de Gestão integrado que
define um método para alinhar as actividades com a estratégia e o acompanhamento do desempenho em termos de
Quadro 3 -Indicadores de actividade, resultado e impacto.
Alguns exemplos
Indicadores Actividade
Nº de formandos abrangidos1)
Indicadores Resultado
Nº de formandos por situação à saí d a da formação2)
Indicadores Impacto 3)
Nº de formandos por situação 12 meses após a
saí d a da formação2)
Nº de formandos por situação à entrada na formação2)
Nº de formandos certificados
Nº de horas de formação realizadas
Taxa de execução fisica (nº de acçoes programadas/nº de % de ex-formandos que prosseguem estudos/
acções realizadas)
Taxa de inserção profissional dos ex-formandos
formação
Volume de formação (número de ações x carga horária de Taxa de execução financeira (orçamento/despesa realizada)
Taxa de satisfação das entidades emprega-
cada ação x número de formandos por ação).
doras face às competências possuidas pelos
ex-formandos
Nº de formadores envolvidos na formação
Taxa de sucesso/aprovação
Taxa de satisfação dos ex-formandos face às
competências adquiridas e ao percurso profissional
Custo hora/formando
Taxa de desistência
Melhoria da produtividade, qualidade ou inovação
nas entidades empregadoras
1) Este indicador deve ser ventilado por nível de escolaridade ou nível de qualificação, sexo, grupo etário, região e situação face
ao emprego, à entrada da formação.
2) Este indicador pode ser ventilado por situação face ao emprego (desempregado, empregado, à procura do 1º emprego, inactivo).
3) Os indicadores de impacto são normalmente analisados um ano após a conclusão da formação e recolhidos através de estudos
baseados em inquéritos (presencial, telefónico e/ou on-line) de percurso dos ex-formandos e junto das entidades empregadoras.
28
objectivos operacionais, ao longo do tempo, de acordo com quatro perspectivas: a perspectiva financeira ou do “accionista”; a
perspectiva dos Processos Internos; a perspectiva do Cliente e a perspectiva da inovação e aprendizagem. O BSC fornece uma
visão integrada para medir o desempenho, pois adiciona às tradicionais medidas financeiras, três novas perspectivas: clientes,
processos e inovação e aprendizagem.
- Perspectiva Financeira – a entidade está a criar valor?
- Perspectiva Clientes – como está a entidade a agir para corresponder às expectativas dos clientes?
- Perspectiva Processos – como está a entidade a gerir os seus processos internos para ir de encontro às expectativas dos
clientes? Promove a melhoria contínua?
- Perspectiva Inovação e Aprendizagem – a entidade está a promover a sua capacidade de inovação e aprendizagem?
Para cada uma dessas perspectivas foram agrupadas as Metas definidas no Plano Estratégico e elaboradas Fichas que permitirão
realizar o seu acompanhamento. Por exemplo, no caso da Perspectiva Inovação e Aprendizagem:
Inovação e Aprendizagem
Título do Objectivo/medidas
Propósito
Relacionado com
Meta
Capacitação dos colaboradores e introdução de novas áreas e actividades
Medir a melhoria de conhecimentos e capacidade de os aplicar/competências, bem como a capacidade
de introduzir novas dinâmicas no Centro
Plano de Capacitação do Centro e Plano Estratégico e de Acção.
100% dos colaboradores terem formação nas áreas definidas no plano de capacitação e serem introduzidas
as novas áreas de actuação e actividades como previsto nos planos
Formação executada/prevista; eficácia da formação em termos de aquisição de competências; nº de
parceiros angariados/previsto; tipo de envolvimento dos parceiros (financeiro, institucional, técnico-operacional)
Verificação dos objectivos atingidos trimestralmente
Fórmula
Frequência
Quem mede?
Origem dos dados
Quem faz uso da medida
O que fazem?
Balanced Scorecard
IEFP e Direcção do Centro
Registo informático
Direcção do Centro
Garante a implementação dos planos e actividades definidas nos mesmos
Fonte: Mundiserviços, Relatório Business Plan, IEFP e CVE/077 (Lux-Dev), Praia, Julho 2013
O Plano Estratégico poderá seguir a seguinte estrutura/
índice:
1.
Sumário executivo
2. Introdução
3.
Declaração da Visão e da Missão
4.
Valores e Principios
5.
Situação actual
5.1. enquadramento
5.2. tendências de evolução do contexto socioeconómico
5.3. aspectos críticos
6. Análise SWOT
7. O plano estratégico
7.1. o mapa estratégico
7.2. temas e objectivos estratégicos
7.3.objectivos quantificados (metas) – Quadro Lógico de
Indicadores
7.4. factores críticos de sucesso
8. As estratégias a adoptar e o “road-map”
9. Avaliação e acompanhamento: métodos, momentos, instrumentos.
A destacar
O planeamento estratégico é uma técnica de gestão que,
através da análise do ambiente de uma organização, cria
a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos
seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua
missão e, através desta consciência, estabelece o propósito
de direcção que a organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Um processo
de planeamento estratégico é essencial para qualquer entidade formadora que deseje ser pro-activa e responder
efectivamente aos desafios do contexto socio-economico
em que actua, definindo prioridades, objectivos e metas a
médio prazo e assegurando a mobilização adequada dos
recursos para as atingir. O Plano deve definir as metodologias e instrumentos que permitirão o seu acompanhamento
e avaliação. O próprio processo de planeamento deve ser
planeado dentro da entidade formadora, sendo essencial a
definição pela sua Gestão/Direcção do âmbito e conteúdo
do trabalho a realizar e da calendarização do mesmo, a
designação de um responsável e/ou de uma Equipa de
trabalho e a definição dos produtos a apresentar: plano
estratégico, plano operacional ou de actividades, plano
de acção. É igualmente recomendável definir à partida os
recursos financeiros afectos quer ao exercício de planeamento quer ao plano estratégico e o envolvimento dos principais “stakeholders”, na fase de diagnóstico/análise SWOT.
29
5.1.2
A planificação operacional
5.1.2.1 O Plano de Actividades anual
Qualquer entidade formadora deve elaborar um plano
de actividades com regularidade anual, que demonstre
competências de planeamento da sua actividade formativa, sendo que a existência de um Plano de Actividades
é usualmente um requisito obrigatório para o processo
de acreditação/certificação. O Plano de Actividades deve
integrar nomeadamente os seguintes elementos:
a)Caracterização da entidade e da sua actividade;
b)Projectos a desenvolver em coerência com a
estratégia e o contexto de actuação, respondendo
a necessidades territoriais e sectoriais;
c)Objectivos e resultados a alcançar, com os respectivos indicadores de acompanhamento;
d)R e c u r s o s h u m a n o s e m a t e r i a i s a a f e c t a r a o s
projectos/actividades;
e)Parcerias e protocolos.
O Plano de Actividades anual é muitas vezes obrigatório
para todos os serviços e organismos da administração
central e deve discriminar os objectivos a atingir, os
programas a realizar e os recursos a utilizar, e após
aprovação pelo(s) ministro(s) competente(s), pode fundamentar a proposta de orçamento a apresentar na fase de
preparação do Orçamento do Estado.
Decorrendo da formulação do Plano Estratégico, o Plano
de Actividades concretiza as actividades que serão desenvolvidas ao longo de um determinado ano, precisando
projectos, calendários, recursos a afectar e orçamentos, correspondendo portanto à fase de implementação
da estratégia (ver Figura 12) e aos objectivos táticos e
operacionais.
Figura 14 - Pirâmide dos Objectivos e dos Planos organizacionais
Mensagem Externa
Legitimidade para os
doadores, clientes,
fornecedores e comunidade
Missão
Objectivos e PLanos Estratégicos
(organização como um todo)
Mensagem Interna
Objectivos e PLanos Táticos
(cada divisão ou unidade)
Legitimidade,
motivação, guia,
racionalidade e padrões.
Objectivos e PLanos Operacional
(cada tarefa ou operação)
De uma forma resumida, o Plano de Actividades anual
parte dos Objectivos especificos e metas quantificadas
definidas no Plano Estratégico e operacionaliza os mesmos
através de um Plano de Acção de actividades/medidas
a empreender, metas (objectivos quantitativos) e de uma
calendarização e plano orçamental associado às mesmas.
30
O orçamento deverá por seu lado especificar as diversas
fontes de financiamento, distinguindo claramente o orçamento de estado de outras fontes, nomeadamente as que
provêm das receitas – realização de formação à medida
das necessidades de entidades empregadoras, aluguer
de instalações e de outros recursos, venda de serviços
e produtos realizados no decurso do processo formativo
– e de doadores.
O planeamento das metas anuais (objectivos quantitativos) deve antes do mais ser realista e encontra-se
dependente de algumas variáveis, a tomar obrigatoriamente
em conta:
• dos objectivos e metas a médio e longo prazo,
estabelecidos no Plano Estratégico;
• das orientações politicas da tutela, para o ano em
causa;
• do contexto socioeconómico, sobretudo a nível
regional/local;
• d o s r e c u r s o s ( f i n a n c e i r o s , f í s i c o s , m a t e r i a i s e
humanos) a afectar ao desenvolvimento das actividades a
planear;
• da actividade desenvolvida nos últimos três anos,
de forma a avaliar-se o grau de cumprimento das metas,
as dificuldades enfrentadas e os mecanismos de correcção
que devem ser colocados em prática no ano em causa.
Relativamente a esta última variável, destaca-se que
necessariamente os recursos financeiros, nomeadamente
aqueles provenientes do orçamento de estado, são uma
das variáveis-chave para a definição prévia do Plano
de Actividades anual e condicionam a sua elaboração.
No entanto, uma boa proposta de plano de actividades,
bem fundamentada e contextualizada, poderá mobilizar
igualmente apoios alternativos, nomeadamente oriundos de
FundRaising e de parcerias externas.
O Plano de Actividades anual é ainda fundamental para uma politica de Avaliação do Desempenho dos
colaboradores da entidade formadora, atendendo a que
os objectivos individuais serão definidos a partir do quadro
de actividades anual e apenas estas três ferramentas
(Plano Operacional,Plano de Actividades anual e objectivos/
avaliação de desempenho individual) asseguram o Alinhamento Organizacional de qualquer organização, essencial
para a sua eficácia e sucesso.Os objectivos individuais são
essenciais para que cada colaborador saiba qual é o seu
contributo e o que se espera do seu desempenho para o
alcance dos objectivos definidos no Plano de actividades
e compreenda o impacto que o seu desempenho tem na
eficácia da estratégia corporativa.
Recorda-se que o processo de avaliação de desempenho
anual é em muitos países obrigatório para as instituições
públicas e visa avaliar, responsabilizar e reconhecer o
mérito dos colaboradores e dirigentes, em função dos
resultados obtidos, e que estes são definidos, por sua
vez, em função dos objectivos estratégios e operacionais.
O I E F P d e P o r t u g a l explicita nos seus Plano de Actividades a dotação prevista para o ano em causa, por medida de formação
profissional e emprego, associando o mesmo às respectivas metas fisicas. Tendo como pratica a disponibilização/divulgação dos
Planos e Relatorios de actividade no seu sítio de internet, a instituição promove assim a transparência da gestão de recursos que
são fundamentalmente públicos e ainda uma prática de prestação de contas junto dos seus “stakeholders”.
2013
2012
FORMAÇÃO PROFISSIONAL
METAS
PRINCIPAIS
P MEDIDAS
DOTAÇÃO ( €)
METAS
VARRIAÇÃO (%)
DOTAÇÃO ( € ) METAS
DOTAÇÃO
186.703
195.843.227
26
61.400
183.51
13.444
40,0
25.000
7
71.714.024
32.250
76.48
84.113
29,0
6,7
4.167
9.412.767
7.000
8.30
09.861
68,0
- 11,7
316,7
Sistemaa de Aprendizagem
Cursos de Educação e For mação de Jovens
- 6,3
36
16.436
150
11
11.000
Cursos de Educação e For mação de Adultos
40.000
8
82.700.000
40.000
71.39
99.083
Formação Modular
90.000
1
18.000.000
170.000
22.84
46.387
88,9
26,9
s
Reconhecimento e Validação de Competências
27.500
1
14.000.000
12.000
4.36
63.000
- 56,4
- 68,8
OUTRAS MEDIDAS DE FORMAÇÃO
6.800
1 0.563.500
7.682
8.01
17.968
13,0
- 24,1
Portugal Acolhe
1.000
400.000
850
35
50.904
- 15,0
- 12,3
800
Formação de Formadores
Entidade Contratante - Contribuições para a Segurança Social
5.000
Formação para a Inclusão
503.500
4.000.000
5.660.000
832
4,0
6.000
12
29.993
2.50
00.000
5.03
37.071
20,0
- 74,2
- 37,5
- 11,0
193.503
206.406.727
69.082
26
191.53
31.412
39,1
- 7,2
104.097
9
93.570.989
118.004
93.57
70.989
13,4
20.000
1
10.272.904
30.000
10.40
00.000
50,0
1,2
317.600
310.250.620
17.086
41
295.50
02.401
31,3
- 4,8
Cursos de EspecializaçãoT ecnológica
IEFP (CE's + CGD)
(1)
Centros de Gestão Participada
Ações em Cooperação com Outras Entidades
TOTAL
(1)
575,3
- 13,7
Os v alores incluem as diversas medidas de formação profissional
Fonte: IEFP, IP, Ministério da Economia e do Emprego, Plano de actividades 2013, Lisboa, pág. 55-C, http://www.iefp.pt/iefp/sobre/Actividade/PlanoActividades/Documents/Plano_Atividades_2013/Plano_Atividades_2013.pdf
Plano Estratégico
Plano de actividades anual
Avali ação do desempenho
Alinhamento Organizacional
Figura 15 - Os três factores do Alinhamento Organizacional
Missão
Visão
Princípios e valores
Obectivos Estratégicos a
5 anos
Objectivos anuais do Centro de Formação
Profissional
O alinhamento com os Objectivos definidos no Plano
Estratégico, ao longo do periodo abrangido por aquele, é
um elemento que não deve ser negligenciado. Verifica-se
frequentemente que em muitas organizações é elaborado
um Plano Estratégico para 3 ou 5 anos, mas que apenas
no(s) primeiro(s) anos(s) os Planos de Actividade Anuais se
encontram alinhados com o definido no Plano Estratégico e
que este não sofre qualquer processo de revisão.
Destaca-se que o alinhamento da estratégia a médio
prazo com o planeamento anual é essencial para que a
entidade formadora atinga os seus Objectivos estratégicos
ou seja, aqueles que se referem à organização enquanto
um todo e garantem o seu desenvolvimento.
Figura 16 - O horizonte de tempo do planeamento, em função
dos objectivos
Obectivos Individuais dos
Colaboradores
Hoje
Mi ssã o
Os objectivos individuais são usualmente contratualizados
com cada colaborador, com base igualmente nas competências que ele tem que demonstrar ao longo do período de
avaliação.
1 Ano
2 Anos
Curto prazo Médio prazo
objectivos
operacionais
objectivos
táticos
3 Anos 4 Anos
5 Anos
6 Anos
ou mais
Longo prazo
objectivos estratégicos
Partindo da planificação e das metas plurianuais e da
análise do contexto socioeconómico, o Plano de actividades deve definir as metas anuais, que serão concretizadas em termos de actividades, projectos e medidas
(por exemplo, formação cotínua, formação inicial, formação
31
modular, projectos de formação especifica para empresas,
projectos inovadores, etc...). O cumprimento dos Objectivos
plurianuais deve ser gerido com flexibilidade ao longo dos
anos de execução do mesmo, mas sem alteração dos
objectivos e metas estratégicos. Se através da análise dos
Planos de actividade anuais se verificar que o cumprimento
das metas estratégicas é irrealista ou foi subestimado,
então as mesmas deverão ser revistas, antes de mais, em
sede de Plano Estratégico.
de Actividades que diz respeito ao conjunto da entidade
formadora, o Departamento ou área do planenamento
deverá mobilizar para a respectiva redacção os restantes
Departamentos/áreas, podendo ser criada pela Direcção/
gestão uma Equipa de Trabalho com esse fim. No Plano de
Actividades deverão ser, como refrido anteriormente, definidos os objectivos e metas para cada Unidade Orgânica
(objectivos táticos), para além da instituição enquanto um
todo.
O Plano anual de actividades pode ser elaborado por
um Departamento de Planeamento, ou se este não existir,
pelo Departamento ou sector Administrativo e/ou Financeiro. No entanto e atendendo a que se trata de um Plano
O Plano de Actividades deverá ser aprovado formalmente pela Direcção/Gestão do Centro, tendo antes sido
submetido a parecer do Conselho de Estabelecimento ou
Conselho consultivo.
No IEFP de Cabo Verde
elaborou-se o exercício de construção do Plano de Actividades de 2014 dos Centros de Emprego e
de Formação partindo da formulação dos Objectivos e das metas do Business Plan, definidas através de indicadores SMART.
O planeamento das Actividades foi realizada em função desses objectivos e indicadores, prevendo-se o acompanhamento e
execução da sua realização, ao longo do ano.
PLANO DE ACÇÃO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS DE NEGÓCIOS DOS
CEFP 2014
PERSPECTIVAS
DO BSC
OBJ ESTRATÉGICOS
Prioridade
OBJECTIVOS SMART
CRONOGRAMA 2014
1º
Trimestre
Actividades
2º
Trimestre
3º
Trimestre
RESULTADOS
4º
Trimestre
RESPONSÁVEL
J F M A M J J A S O N D
OUTROS
INTERVENIENTES
Resultados &
Meio s de Verific ação
Indicadores Descrição
Basel i ne
Metas
0
0
0
0
0
0
FORMAÇÃO INICIAL
FORMAÇÃO PROFISSIONAL (Atin gir
um volu me de formação de 197.960)
FORMAÇÃO
CONTÍNUA
Sub-Total
Jovens in seridos no
MT pós formação
Lançar novos produtos de
Emprego de FP; Reforçar o
primado da "Excelencia"
Sub-Total
Colocação de estagiarios
Inserção de estagiários no mercado de tr abalho
Estágio s
profissio nais
Sub-Total
M ERCADO
EMPREGO, EMPREENDEDORISMO E
AUTO EMPREGO (Aumentar a quota
de mercado do programas de
Emprego e Empreendedorismo em
5%)
Ofertas de Emprego
Colocação directa de jovens e adultos no mercado de
trabalho
Plano Pessoal de Emprego
Cursos de técnicas de busca activa de emprego
In termediação
laboral
Sub-Total
Ateliês de sensibilização ao empreendedorismo e
auto-emprego
Anim ação de painéis sobre empreendedorismo nas
diferentes acções de formação
profissional.
Acções de capacitação TRE (Escolha a sua ideia de
negócio) e CREE
Acompanhamento dos formados Pós-Maratona
Empreendedorismo
e auto emprego
Atribuição de Kits aos melhores formandos
Sub-Total
Alargar a rede de Parcerias
PARCERIAS (montar 3 novas
parcerias - uma por tip olo gia)
Sub-Total
32
SITUAÇÃO
Meios de
Verificação
Após a sua aprovação, será alvo de um processo
de socialização/difusão alargado, junto de todos os
colaboradores e “stakeholders” e preferencialmente divulgado no “site” da entidade formadora. Efectivamente, e
como anteriormente referido, as entidades formadoras,
sobretudo se são instituições públicas, devem cada vez
mais demonstrar-se abertas e “prestar contas” (accountability), explicando o que fazem, como fazem, por que fazem,
quanto gastam e o que irão fazer a seguir. Não se trata,
portanto, apenas de prestar contas em termos quantitativos
mas de auto-avaliar a obra feita, de dar a conhecer o
que se conseguiu e de justificar aquilo em que se falhou.
A obrigação de prestar contas, neste sentido amplo,
é tanto maior quanto a função é pública, ou seja, quando
se trata do desempenho de cargos pagos pelo dinheiro
dos contribuintes, sendo considerada um aspecto central
da governação, tanto na esfera pública como na privada.
5.1.2.2 O Relatório Anual de Actividades e os indicadores de desempenho
Todas as entidades formadoras devem proceder à
análise e avaliação dos resultados da actividade formativa
que desenvolvem, traduzindo-os num balanço de actividades com regularidade anual, o qual deve ter por base o
definido no plano de actividades e integrar nomeadamente
os seguintes elementos:
a)Execução física dos projectos;
b)Avaliação de cumprimento dos objectivos e resultados planeados;
c)Resultados da avaliação do grau de satisfação
de clientes e formandos, bem como de coordenadores, formadores e outros colaboradores;
d)Resultados do tratamento de reclamações;
e)R esultados relativos à participação e conclusão
das acções de formação, desistências e aproveitamento dos formandos;
f) Resultados da avaliação do desempenho de coordenadores, formadores e outros colaboradores;
g)Análise crítica dos resultados a que se referem as
alíneas anteriores;
h)Medidas de melhoria a implementar, decorrentes
da análise efectuada.
Um bom Relatório de Actividades pode concretizar um
processo de monitorização periódica para aferir os níveis
de desempenho e os resultados atingidos em cada um dos
objectivos propostos pelas diversas unidades orgânicas,
possibilitando assim um controlo de gestão mais eficaz,
indispensável a um sistema de gestão por objectivos, tendo
como horizonte resultados e metas.
A sua elaboração deve ficar a cargo da mesma
unidade que elaborou o Plano de Actividades e recorrer
à recolha de informação junto de cada unidade orgânica,
de preferência utilizando um modelo (formulário ou ficha)
padronizado que seja preenchido de forma uniforme por
todas, avaliando o nível de realização e o grau de cumprimento dos objectivos previstos nos Objectivos inscritos no
Plano de Actividades.
Os indicadores definidos nos Planos organizacionais
(estratégico e de actividades) são indicadores de desempenho de uma entidade formadora e úteis para verificar em
que medida cumpriu os objectivos definidos e a sua missão
de formação.É desejável que estes indicadores sejam
elaborados e divulgados com uma periodicidade anual,
através de um Tableau de Bord (ou painel de controlo)
que contenha o mesmo conjunto de indicadores-chave
ao longo dos anos, para que seja possível que demonstre a evolução da instituição.Estes indicadores devem ser
explicitados em termos de fórmula de cálculo.
O Tableau de Bord ou Painel de controle do desempenho da entidade formadora, não deverá assim incluir
todos os indicadores definidos nos Planos de Actividade
anual, mas apenas um conjunto de indicadores-chave,
sobretudo de resultado e impacto, deve constar obrigatoriamente no Relatório anual de Actividades e mostrar a
evolução da entidade formadora ao longo do período de
vigência do Plano Estratégico (3 a 5 anos).
Os indicadores de desempenho, como já referido
anteriormente, podem ser quantitativos ou qualitativos, de
acordo com a informação que se deseja fornecer. A
evolução da taxa de inserção profissional dos ex-formandos (indicador de impacto), assim como a taxa de satisfação
das entidades empregadoras face às competências dos
ex-formandos (indicador de impacto) e a taxa de sucesso/
aprovação dos formandos (indicador de resultado) fazem
normalmente parte do conjunto dos indicadores-chave de
desempenho e que permitem aferir se qualquer entidade
formadora está a atingir os seus objectivos estratégicos:
formar com qualidade e para o mercado de trabalho e
promover a empregabilidade.
Podem ainda ser definidos indicadores relacionados com
a gestão, nomeadamente financeira, da entidade formadora (balanço financeiro anual, taxa de substituição dos
equipamentos, proporção do orçamento consagrado à
manutenção dos equipamentos de formação, proporção
do orçamento dedicado à formação interna, etc...).
Este processo de monitorização tem grande relevância
do ponto de vista estratégico, não só porque dota os
Dirigentes da entidade formadora de informação de gestão
permanentemente actualizada, permitindo definir medidas
correctivas quando os resultados ficam aquém das metas
estabelecidas, mas também porque potencia a criação ou
a melhoria de mecanismos de controlo.
33
A Direcção Regional de Educação de Lisboa (DRELVT), Portugal, iniciou em 2008 a elaboração do seu Relatório de Actividades de
acordo com o SIADAP (Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do desempenho da administração pública), estabelecido pela
Lei nº66-B/2007 de 28 de Dezembro. O Relatório de Actividades é entendido como um instrumento de gestão, essencial para
conhecer e compreender as diversas áreas de actuação da DRELVT e inclui a autoavaliação do serviço e outros indicadores que
aferem o desempenho da instituição, na procura de crescente eficiência e eficácia nos serviços. No quadro da reestruturação
da Administração Pública, a par da avaliação organizacional, foi desenvolvido e aplicado o processo de avaliação individual do
desempenho para todos os trabalhadores e dirigentes.Nesse âmbito, foram definidos objectivos individuais com vista à avaliação
do desempenho de dirigentes e trabalhadores da DRELVT, introduzindo nos serviços a metodologia de gestão por objectivos, tanto
na perspectiva organizacional como na individual. Nesse processo, todas as Unidades Orgânicas foram envolvidas, conduzindo
a um maior grau de responsabilização dos diferentes níveis – do topo até às unidades de base, naquilo que se designa como
“objectivos em cascata”. As actividades desenvolvidas correspondem à operacionalização dos objectivos de todas as unidades
orgânicas da DRELVT, devidamente enquadrados nos Objectivos Estratégicos e resultantes dos objectivos definidos na Carta
de Missão.
No Relatório de Actividades explicitou-se o grau de cumprimento/concretização face a cada uma das metas seleccionadas por
objectivo operacional (superou, atingiu ou não atingiu), aferindo-se ainda o desvio meta/grau de cumprimento
34
http://www.drel.min-edu.pt/drelvt/relatorio_de_actividades_2008.
A destacar
O Relatório de Actividades é um instrumento de controle essencial a um processo de gestão por objectivos, permitindo um
processo de monitorização periódica dos níveis de desempenho e resultados atingidos em cada um dos objectivos propostos no
Plano de Actividade pelas diversas unidades orgânicas. Dele deve constar um Painel de controle ou Tableau de Bord, constituído
pelo conjunto de indicadores-chave que permitem aferir quais os principais resultados da entidade formadora.
5.1.2.3
O Plano de Marketing e Comunicação
A formação profissional e técnica é um objectivo de
fundamental importância para qualquer governo e deve ser
uma das escolha em termos de percurso de vida para os
jovens igual às outras, de igual valor. No entanto e frequentemente, a escolha pela via da formação profissional ou
tecnica é feita quando o percurso na via geral de estudos
ou o prosseguimento de estudos no ensino superior não é
possível, por motivos de insucesso escolar recorrente ou
outras dificuldades.
Se bem que o processo de valorização das vias de
estudo profissionais e profissionalizantes seja ainda uma
tarefa a concretizar na maioria dos países e que deverá
partir da iniciativa ao nivel central da formação, a verdade
também é que são as entidades/centros de formação
aqueles mais bem posicionados para fazer a respectiva
promoção e valorizar socialmente o papel da qualificação
profissional. São normalmente as entidades/centros de
formação que possuem mais informação sobre as ofertas
que desenvolvem e naturalmente sobre o contexto em que
se inserem e as respectivas necessidades.Por outro lado,
respondendo directamente às necessidades do contexto, é
mais facil demonstrar igualmente as vantagens e utilidade
da formação que desenvolvem.
Deverá assim cada entidade formadora desenvolver
o seu próprio Plano de marketing e comunicação, com
maior ou menor complexidade e profundidade, o qual
deve ficar a cargo da propria Direcção/gestão, sempre
em articulação com uma politica de comunicação central,
se a mesma existir. Este Plano de marketing e comunicação
deve abranger não apenas a vertente da comunicação
externa (direccionada sobretudo aos potenciais utentes da
entidade formadora, famílias e empresas) mas igualmente
a comunicação interna, dirigida aos colaboradores da entidade formadora, entendendo-se por comunicação interna
o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa,
órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem
o relacionamento, ágil e transparente, da direção com os
diferentes públicos internos e entre os próprios elementos
que os integram. Ela não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para
os colaboradores, mas inclui obrigatoriamente, a comunicação horizontal entre colaboradores, e a comunicação
ascendente que estabelece o feedback e instaura uma
efectiva comunicação. Nas organizações em que se pratica
apenas a comunicação descendente, talvez nem seja apropriado mesmo falar-se em comunicação, porque, como um
processo, ela precisa de se realizar nos dois sentidos.
Efectivamente, é frequente nos estudos organizacionais
que o domínio da comunicação interna surja como um
dos principais pontos fracos, afirmando os colaboradores
não raras vezes que não se sentem suficientemente informados ou envolvidos sbre a vida da organização a que
pertencem. A comunicação interna é muitas vezes relegada
para um segundo plano no planeamento, certamente porque
falta aos respectivos dirigentes a consciência de que a
comunicação transparente, ágil, democrática e participativa é vital para o desenvolvimento e a sobrevivência das
organizações.
São evidentes as vantagens de um processo de comunicação interna bem planeado e estabelecido:
1º- em primeiro lugar, porque os colaboradores são
parceiros e quanto mais bem informados estiverem, mais
35
envolvidos com a entidade formadora, com a sua missão e
o seu negócio eles estarão. A comunicação interna amplia a
visão do colaborador, dando-lhe um conhecimento sistêmico
do processo. O colaborador, sabendo o que seu trabalho
representa no todo da organização, qual a importância
das tarefas que realiza, do que produz, terá um melhor
desempenho.
2º- em segundo lugar, os colaboradores são os melhores
“porta-vozes” da instituição em que trabalham. A respectiva
opinião sobre a organização vale muito para quem está
de fora. Eles são os melhores veículos da imagem da entidade formadora e nenhum Dirigente se deverá esquecer
disto. Colaboradores descontentes, mal informados, geram
prejuízos imensos às organizações porque podem expressar, com mais autenticidade do que outros públicos, os
valores positivos ou negativos da cultura organizacional.
A reputação organizacional forma-se assim, a partir de
pequenas vivências e convivências e os públicos internos
têm papel fundamental neste processo. Daí que investir na
comunicação interna é investir no clima organizacional e
em marketing também.
3º- em terceiro lugar, qualquer organização está inserida
num mercado altamente competitivo. Com a globalização
e a disseminação de novas tecnologias, a comunicação
interna tem uma função importante, no sentido de fazer
circular as informações novas, promover o debate e a
interação entre os vários segmentos da organização e
sobretudo capacitar os colaboradores para os novos
desafios, tornando-se assim uma ferramenta imprescindível
para a obtenção de resultados.
Por isso, o processo de comunicação interna necessita
de ser valorizado e planeado em qualquer organização
e os canais de que ele dispõe (jornais, boletins, intranet,
murais, reuniões e seminários internos, etc) disponibilizados
de forma eficaz e atractiva para que realmente cumpram
sua missão de integrar todo o quadro funcional de uma
organização. Sem nunca esquecer que comunicar é mais
que informar, é atrair e envolver.
O Plano de marketing e comunicação pode ser integrado
como um capítulo do Plano Estratégico e posteriormente
detalhado no Plano de Actividades anual, ou ser elaborado
um documento específico, cuja estrutura normalmente inclui:
• o histórico da entidade formadora
• análise do contexto (já realizada em sede de
plano estrategico)
––
––
––
––
saídas profissionais, durações e calendarização
prevista, assim como a respectiva localização
e condições e requisitos de admissão, e que
constituirá o instrumento básico de promoção;
um plano de publicitação nos principais
meios de comunicação social (rádios locais e
nacionais, canais de tv, jornais regionais ou
nacionais de maior impacto regional);
participação em Feiras, exposições e outros
eventos, nacionais ou regionais/locais, a qual
pode assumir várias formas, desde a presença
de stands até à disponibilização dos folhetos
produzidos;
eventuais conferências de imprensa, por
ocasião de eventos especiais, nomeadamente
com a participação da tutela;
actividades tipo “Porta Aberta”, a calendarizar
em momentos cruciais da vida da entidade
formadora (abertura/encerramento do ano
“lectivo”, por exemplo).
Centros de Formação Profissional do IEFP
d e P o r t u g a l implementam uma semana de “portas aber-
Muitos dos
tas”, ao longo do ano, com o objectivo de dar a conhecer
à comunidade envolvente a sua actividade. Esta iniciativa,
devidamente divulgada junto dos meios de comunicação
social da região, tem normalmente um impacto significativo,
aumentando a credibilidade e visibilidade da instituição.
“A Semana Aberta do Centro de Formação Profissional do
Seixal foi um “sucesso” e promete voltar no próximo ano
com mais novidades, num evento que já é uma referência.
Com o objectivo de promover a divulgação da oferta
formativa, o Centro de Formação Profissional acolheu a
iniciativa “Semana Aberta”, de 19 a 22 de Junho, e esteve
aberto à comunidade, proporcionando visitas guiadas aos
diversos espaços formativos. Foi disponibilizada informação
e orientação sobre as saídas profissionais, as ofertas de
formação, de qualificação escolar e profissional, condições
de frequência das acções e apoios sociais. Com todas as
secções de formação a trabalhar ao vivo para as centenas
de visitantes que estiveram no local durante os quatro dias,
decorreram também em paralelo exposições dos trabalhos
realizados pelos formandos.”
http://www.diariodaregiao.pt/?p=10453
Nas suas actividades de divulgação e promoção, assim
• definição dos objectivos e metas
como nos produtos respectivos, a entidade formadora
• estratégia de marketing (posicionamento estratégico deverá destacar:
– o que distingue a entidade/centro, a sua identidade, modalidades de formação e públicos-alvo
prioritários;marketing mix)
• Plano de acção (definição do que se vai fazer,
quando, como e qual o orçamento). Neste ponto,
podem ser previstas as seguintes actividades/
suportes:
– – um folheto que explicite os objectivos da entidade formadora, elenque os vários cursos e
36
›› as características intrínsecas às ofertas de
formação a desenvolver, nomeadamente os conteúdos programáticos e os perfis profissionais/saídas
a que dão acesso, a duração, componentes de
formação (prática, teórica, no posto de trabalho,
horas de estágio...).
› › as taxas de inserção profissional dos ex-formandos
› › as perspectivas de carreira associadas a cada
referencial.
A destacar
A amplitude e complexidade de cada Plano de Marketing
e de Comunicação dependem dos recursos humanos e
financeiros de cada entidade formadora. Com maior ou
menor afectação de recursos, não se deve no entanto
ignorar ou menosprezar a importância de tal Plano, o qual
constitui um factor critico de sucesso da actividade da instituição. No plano da comunicação externa, ele deve definir
um conjunto de iniciativas visando uma maior adesão às
actividades de formação a desenvolver, a visibilidade e a
credibilidade social da instituição e da propria formação
profissional junto do seu público-alvo preferencial e da
sociedade em geral. No plano da comunicação interna,
motiva e mobiliza os colaboradores em torno dos objectivos
comuns da entidade/centro, facilitando o seu cumprimento
e promove ainda externamente a sua imagem: os colaboradores internos e externos, como os formadores, são os
seus melhores “porta-voz”.
5.1.2.4 O Plano e o Programa de Formação
To d a s a s e n t i d a d e s f o r m a d o r a s d e v e m p o d e r
demonstrar, nomeadamente em sede de acreditação ou
certificação, que as acções de formação que desenvolvem
são adequadas aos objectivos e destinatários da formação
e se estruturam com base nas seguintes fases:
› › Definição das competências a desenvolver pelos
formandos;
› › Definição dos objectivos de aprendizagem a atingir
pelos formandos;
› › Definição dos itinerários de aprendizagem com
a identificação dos módulos e sua sequência
pedagógica no programa de formação;
›› Identificação e aplicação de estratégias de
aprendizagem baseadas em métodos, actividades
e recursos técnico -pedagógicos adequados;
› › Identificação e aplicação da metodologia e instrumentos de selecção de formandos e formadores
(quando aplicável);
›› Identificação e aplicação da metodologia e
instrumentos de acompanhamento a utilizar
durante e após a formação nomeadamente de
empregabilidade e inserção profissional;
›› Identificação e aplicação das metodologias e
instrumentos de avaliação da aprendizagem e de
satisfação da formação;
› › Identificação e aplicação de critérios de selecção
das entidades receptoras de formandos para
desenvolvimento da formação prática em contexto
de trabalho (quando aplicável);
› › Definição e aplicação de planos pedagógicos de
formação prática em contexto de trabalho, que
contemplem os mecanismos de acompanhamento
e avaliação dos estágios (quando aplicável).
A entidade formadora deve ainda poder demonstrar que
concebe ou adequa recursos técnico-pedagógicos para
as acções de formação que desenvolve e que podem ser
avaliados ao nível de:
› › Organização da informação, tendo em conta a
clareza da estrutura e a organização e homogeneidade dos conteúdos;
› › Apresentação, atractividade e legibilidade;
› › Facilidade de utilização;
› › Identificação das fontes utilizadas
Para a comprovação e organização de todos os aspectos anteriormente referidos a elaboração do Plano e do
Programa de Formação são dois instrumentos essenciais.
Definidos o Plano Estratégico e o Plano de Actividades
anual da instituição de formação, a partir da missão, análise
do contexto e das respectivas necessidades e dos recursos disponíveis, é o momento de formular o Plano de
Formação da entidade formadora, documento que integra
o conjunto estruturado das actividades que devem ser
realizadas num dado período de tempo, com o fim de
alcançar os objectivos propostos e que substituiu o tradicional «catálogo» ou «menu» de acções.
Não se deve confundir, como frequentemente acontece, Plano de Actividades de uma entidade formadora
com o Plano de Formação. Efectivamente, o Plano de
A c ti v i d ad es d i z n ec es s ari am en te res p ei to ao co n j u n t o
da instituição, enquanto um todo, abrangendo domínios
como os da gestão administrativa, financeira e de recursos humanos e é da competência da área de planeamento ou administrativa/financeira, enquanto que o Plano
de Formação se refere apenas à “área de negócio”, ou
seja, ao desenvolvimento da actividade formativa, sendo a
sua elaboração da responsabilidade do departamento ou
área tecnico-pedagógica. Os dois Planos são no entanto
necessariamente interdependentes, um alimenta o outro e
vice-versa.
O Plano de Formação pode ser definido como o documento que integra o conjunto estruturado das actividades
que devem ser realizadas num dado período de tempo,
com o fim de alcançar os objectivos propostos, tendo por
base um diagnóstico de necessidades de formação e incide
normalmente nalguns pontos fundamentais:
• nas prioridades da formação ou seja, nas orien-
tações que determinam a política de formação a
seguir no período em causa:públicos-alvo, modalidades de formação, sectores de actividade, perfis
de formação a priorizar. Dever-se-à justificar as
opções através das orientações estratégicas e
tacticas do plano estratégico e de actividades.
• na planificação dos cursos e acções de formação
ao longo do período em causa (normalmente o ano
37
em causa), ou seja, a calendarização das acções e
a sua priorozação e a afectação dos recursos físicos, materiais e humanos ao seu desenvolvimento.
• Pr e f e r e n c i a l m e n t e , d e v e r á i g u a l m e n t e i n c l u i r
referências quanto às metodologias predominantes a seguir e quanto à avaliação do Plano
de Formação.
O Plano de Formação deve ser elaborado e gerido
pelo Departamento ou área tecnico/pedagogica e é essencial para alimentar o plano de marketing e comunicação,
enquanto documento base de divulgação da actividade
da instituição.
Quanto ao Programa de formação - que não se deve
confundir com Plano de Formação – sistematiza o conjunto
de actividades a desenvolver durante um Curso de
formação, definidas com base na respectiva área temática,
objectivos, destinatários, metodologia, duração e conteúdo.
Embora aparentemente seja o documento mais comum
de organização da actividade formativa, constituindo o
principal documento de divulgação das entidades/centros
de formação, não são raros os casos de Programas de
Formação que não contemplam todos os aspectos acima
referidos.
Não existindo um modelo padronizado de Programa de
Formação, adopta-se aqui o modelo preconizado por José
Manuel Dias 1 , embora possa obviamente ser utilizado pelas
entidades formadoras um modelo mais simplificado mas
que obrigatoriamente explicite, para um determinado curso:
• Os objectivos;
• A duração;
• Os destinatários;
• O perfil de entrada e de saída;
• A certificação/nível de qualificação associado;
• Os conteúdos programáticos;
• As metodologias/métodos de formação;
• A s m o d a l i d a d e s , m o m e n t o s e i n s t r u m e n t o s d e
avaliação.
O modelo que aqui se presenta define um Programa de Formação como
um documento que se compõe de duas partes:
a)Um Quadro-programa:
– – objectivos
– – actividades
– – indice programático
– – meios
– – locais
– – tempos
– – critérios avaliativos
b)Documentação complementar
– – perfil de entrada
– – pde saída
–– r e f e r e n c i a l d e f o r m a ç ã o / c o n t e ú d o
programático
1 Dias, José Manuel, Elaboração de Programas de Formação , IEFP,Lisboa, 1999
38
– – plano de quipamento
– – plano de material de consumo
– – textos de apoio
– – cronograma
– – protocolo de avaliação.
O Quadro -programa pode ser elaborado como um
mapa com 7 colunas, cada uma delas intitulada com os
elementos referidos.
Coluna 1 – Objectivos. Na elaboração de um Programa
de Formação uma das componentes mais importantes talvez
diga respeito à definição dos Objectivos pedagógicos,
matéria sobre a qual existem frequentes dúvidas e más
práticas e à qual dedicamos aqui algum espaço.
Quadro 4 -Estrutura de um Quadro-Programa de Formação
Objectivos
Actividades
Indice programático
Meios
Locais
Tempos
1
2
3
4
5
6
Critérios
avaliativos
7
A importância dos objectivos pedagógicos é bem clara
se recordarmos que eles servem:
› › de referência e de critério para avaliar se a
finalidade da formação foi atingida.
› › de guião (farol) na acção pedagógica para os
formandos e formadores se situarem em relação
à finalidade da formação.
› › de critério na escolha dos métodos, dos meios e
das estratégias a utilizar.
› › de meio de motivação na acção.
Entende-se por objectivo a descrição precisa, observável
e mesurável, de um comportamento que os formandos,
terminada a acção de formação, terão de ser capazes de
adoptar de forma a poderem responder a necessidades
identificadas. Ou seja, os objectivos pedagógicos deverão
ser definidos em termos de comportamentos,como metas a
atingir, que orientados para a acção, devem apontar para
o que fazer, ou seja, para as competências, e não para o
como fazer. Os objectivos pedagógicos podem integrar-se
em vários domínios, destacando-se aqueles que decorre
das três aprendizagens fundamentais:
› › os objectivos do domínio cognitivo (aprender a
conhecer), ou seja, os conhecimentos necessários
para a compreensão de aspectos específicos de
dada situação.
› › os objectivos do domínio operativo (aprender a
fazer), ou seja, os que visam o desenvolvimento
de aptidões necessárias dos formandos para por
em prática os conhecimentos adquiridos.
› › os objectivos do domínio afectivo (aprender a ser),
ou seja, aqueles que visam o desenvolvimento
pessoal dos formandos, através da mudança de
de atitudes.
Quando exista um Referencial de Formação para o perfil
de saída em causa, deverão ser utilizados como referência
para a definição dos objectivos da formação os Resultados
da aprendizagem previstos no mesmo.
Definir um objectivo deve obedecer aos seguintes
requisitos:
›› não deve conter ambiguidades. Exemplo: o
formando, terminada a formação, deve estar apto
a redigir correctamente um objectivo operacional.
› › descrever um objectivo operacional. Exemplo:
perante uma listagem de verbos, o formando,
terminada a formação, deverá ser capaz de assinalar os mais indicados para identificar objectivos.
› › indicar as condições em que o comportamento
observável se manifesta. Exemplo: terminada a
formação, o formando deverá estar apto para,
durante 60 minutos, animar um debate sobre a
importância da definição de objectivos, para um
grupo de pessoas com opiniões bastante diversas
sobre o tema.
›› precisar os critérios que permitirão avaliar o
comportamento desejado, o grau de exigência desejado. Exemplo: o formado, terminada a
formação, deverá ser capaz de listar todas as
vantagens da definição de objectivos.
A formulação dos objectivos deve ser sempre feita de
acordo com verbos de acção. Eis alguns exemplos:
Quadro 5 - Definição de objectivos pedagógicos: exemplo de
verbos de acção a utilizar
A. Domínio Cognitivo (Conhecimento)
Aplicar
Avaliar
Averiguar
Calcular
Categorizar
Citar
Classificar
Converter
Definir
Descrever
Diferenciar
Diagnosticar
Distinguir/Diferenciar
Dividir
Escolher
Expor
Explicar
Extrair
Identificar
Ilustrar
Indicar
Isolar
Listar
Localizar
Marcar
Realçar
Reconhecer
Relatar
Reproduzir
Resolver
Seleccionar
Tabular
Traduzir
Utilizar
B. Domínio Psicomotor (Perícias)
Actuar
Adaptar
Agarrar
Ajustar
Assegurar
Baixar
Colocar
Completar
Construir
Desenhar
Desmontar
Diagnosticar
Disparar
Escrever
Executar
Fazer
Guardar
Levantar
Obter
Operar
Ordenar
Pesar
Praticar
Preparar
Reajustar
Reconhecer
Seleccionar
Controlar
Demonstrar
Desempenhar
Manter
Marchar
Montar
Testar
Usar
Voltar
C. Domínio Afectivo (Atitudes)
Alterar
Argumentar
Assumir
Auxiliar
Concordar
Descrever
Discordar
Discutir
Enumerar
Explicar
Indicar
Localizar
Modificar
Organizar
Preparar
Responder
Reconhecer
Relatar
Retorquir
Reproduzir
Seguir
Verificar
Valorizar
Coluna 2 – Actividades. Trata-se de definir as actividades de ensino/aprendizagem a desenvolver pelo formador e pelos formandos, que têm por base opções de
caracter pedagógico-didático, isto é, os métodos, técnicas
e meios escolhidos.Podem incluir formação presencial, à
distância, prática simulada, prática no posto de trabalho,
exercícios, visitas de estudo, actividades de avaliação, etc...
Se tipificarmos as actividades ao longo do curso, podem
ser construídos rácios de formação teórica/prática/simulada, etc...As actividades são desenvolvidas para se atingir
os objectivos propostos na 1ª coluna.
Coluna 3 – Índice programático.Trata-se neste ponto
de explicitar os tópicos ou componentes de formação de
ensino/aprendizagem do Referencial de Formação, como
por exemplo as componentes de formação. Quando a
formação é organizada de forma modular, com base em
percursos formativos diferenciados, devem ser explicitadas
as componentes de formação, por percurso.
Coluna 4 – Meios. Também aqui as opções de caracter
pedagógico-didático são determinantes. Os meios podem
ser divididos em dois grupos: o equipamento (material duradouro, amortizável ou não, que serve para várias acções.
Por exemplo, mesas, cadeiras, máquinas, quadros didax,
retroprojectores, etc...) e o material de consumo (material não duradouro, que serve apenas para uma acção.
Por exemplo, lápis, marcadores, papel, tonner, etc...).Inclui-se nesta coluna o equipamento e material destinados
ao(s) formador(es) e formandos, para desenvolverem as
actividades da coluna 2.
Coluna 5 – Locais. Nesta coluna indicam-se e especificam-se os locais em que cada actividade decorrerá.
(por exemplo, sala de formação teórica T1, laboratório
L4, oficina de mecânica, posto de trabalho A, empresa X,
etc...). Esta informação é muito importante para a gestão
dos espaços disponíveis e para planear a utilização dos
meios, permitindo tê-los colocado atempadamente nos
locais certos, quando são necessários.
Coluna 6 – Tempos. Tal como o local, também o tempo
39
previsto para cada actividade constitui uma informação
a incluir neste Quadro-programa.Deve ser usada a hora
como unidade base e o total dos tempos atribuídos a cada
actividade constituirá o tempo total do curso.
Coluna 7 – Critérios avaliativos. É fundamental que
se d efi n am o s cri téri os avaliativos para c ada ob j ec tivo pedagógico enunciado.Na coluna 1, dos objectivos,
definimos o que cada formando deve ser capaz de fazer,
após a actividade de ensino/aprendizagem (coluna 2). Na
coluna do critério 7 indicar-se-à “quanto-bem” ele deverá
ser capaz de fazer, isto é, com que rapidez, precisão,
etc..Por outras palavras, qual a qualidade exigivel, para
que se considere que o formando adquiriu a competência
desejada.Devem igualmente indicar-se quais os métodos e
instrumentos mais adequados para avaliar a qualidade do
desempenho (testes escritos, prova prática, simulação, etc...)
Para a definição do conteúdo de todas as colunas
acima enunciadas é essencial recorrer ao Referencial de
Formação do perfil de saída em causa, quando ele existir.
programático. Este documento corresponde ao tradic i o n a l “ Pr o g r a m a d e Fo r m a ç ã o ” , e n t e n d e n d o - s e e s t e
como uma lista de matérias ou conteúdos, organizada
em titulos e sub-titulos.Quando existe um Referencial de
Formação, deverá ser este o documento a ser utilizado
como Programa de formação e incluido neste dossier. O
Referencial de Formação explicita objectivos, resultados
de aprendizagem, conteúdos, componentes de formação
e durações indicativas.
Normalmente, o conteúdo programático/Referencial
de Formação, pode ser organizado num documento de
divulgação e promoção da acção em causa, simplificado,
que inclua a designação do curso/acção, os objectivos
(resumidos), os destinatários (perfil de entrada), os principais conteúdos programáticos, o local de realização, a
duração (numero de horas), o horário, as condições de
participação (matrícula, inscrição, propinas e outras, quando
tenham lugar) e eventualmente o nome dos/as formadores/
as.Apresenta-se de seguida um exemplo de um folheto de
divulgação de uma ação de formação, destacando- se a
O dossier da Documentação Complementar, por sua
vez, constitui-se com os seguintes elementos:
Documento 1 – O perfil de entrada, o qual consiste na
descrição das caracteristicas individuais que permitirão
ao formando tirar o melhor partido possivel da acção de
formação e obter sucesso na mesma, simultaneamente,
abranger os requisitos para o exercício da função à qual
dá acesso a formação.Não fará sentido, por exemplo,
ministrar um curso de formação a formandos com o 9º ano
de escolaridade sobre uma função para a qual se exige o
10º ano ( a não ser que a formação conceda dupla certificação e equivalência ao 11º ano) ou formar jovens de 16
anos para uma função em que se exige a maioridade (18
anos). Quando existe um Referencial de Formação, o mesmo
define normalmente os requisitos de entrada na formação.
Documento 2 – O perfil de saída, que correspondente à
descrição das competências que o formando deverá deter
no final da acção, encontrando-se bastante proximo das
tarefas que constituem a função a desempenhar (por exemplo, O/A Recepcionista de Hotel é o/a profissional que, com
base nas normas e técnicas de atendimento,acolhimento e
de higiene e segurança, efectua o serviço de recepção,
informação turística, as reservas e o acolhimento de clientes
num estabelecimento hoteleiro, garantindo um serviço de
qualidade e a satisfação dos clientes/hospedes, bem como
assegura a promoção da unidade e o contacto com o
exterior). Deve existir total alinhamento com os Objectivos
pedagógicos definidos no Quadro-Programa, uma vez que
aquilo que se espera que o formando aprenda a fazer com
as actividades de ensino/aprendizagem, é o que ele deve
ser capaz de fazer, terminada a formação.Uma vez mais,
existindo um Referencial de Formação, o perfil de saída a
prever será o definido neste documento.
FORMAÇÃO METROLOGIA APLICADA
MADEIRA
OBJECTIVOS
Os formandos obterão deste curso conhecimentos sólidos ao nível dos conceitos que lhes permitirão, no
final da acção de formação, adquirir, recepcionar e controlar o equipamento de medição, de modo a
assegurar a sua conformidade com os requisitos para a sua utilização. Ficarão ainda com noções iniciais de
como preparar procedimentos de trabalho e como interpretar certificados de calibração e ensaio.
LOCAL
HORÁRIO
METODOLOGIA
Apresentação teórica suportada Dia 16 - 9h30/13h00 e 14h30/17h30 LREC – Auditório do Laboratório
Regional de Engenharia Civil
Dia 17 - 9h30/13h00
por exemplos práticos.
São Martinho
DESTINATÁRIOS
Directores da Qualidade, Responsáveis por Sistemas de Gestão do Equipamento de Medição, Técnicos de
Laboratórios de Calibração e/ou Ensaio e todos os que pretendam alargar conhecimentos em metrologia
ou consolidar conceitos adquiridos.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
1. NORMAS NP EN ISO 9001 E EN ISO/IEC 17025
2. CALIBRAÇÃO, VERIFICAÇÃO E CONFIRMAÇÃO
2.1 Calibração
2.2 Confirmação metrológica
2.3 Verificação
3. AQUISIÇÃO DO EQUIPAMENTO DE MEDIÇÃO
3.1 Características metrológicas do equipamento
3.2 Recepção, instalação e arranque do
equipamento
4. ERRO, INCERTEZA E TOLERÂNCIA
4.1 Definições associadas a erro, incerteza e
tolerância
4.2 Corrigir os que erram
5. EQUIPAMENTO NÃO CONFORME
6. ANÁLISE E REVISÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DO
EQUIPAMENTO
6.1 Auditorias ao sistema
6.2 Acções correctivas
7. A INCERTEZA NAS MEDIÇÕES - INTRODUÇÃO
7.1 Definição e fundamentos da incerteza
7.2 Fontes de incerteza
8. VALIDAÇÃO DE CERTIFICADOS DE CALIBRAÇÃO
8.1 Análise de certificados quanto à forma e ao
conteúdo
 Níveis das medições
 Tolerância efectiva
9. ANÁLISE DO PROCESSO DE CONFIRMAÇÃO METROLÓGICA
9.1 Requisitos metrológicos do utilizador
9.2 Características do equipamento de medição
FORMADOR - Director Técnico de um Centro de Metrologia há 15 anos, acreditado pelo IPAC nas áreas de
Força, Massa, Comprimento, Temperatura e Humidade relativa. Faz parte da bolsa de auditores do IPAC. É
o representante de Portugal na Comissão Técnica TC7-Measurement Sciences da IMEKO (organização
mundial de metrologia). É coordenador do grupo de trabalho GT8-Dimensional da Comissão Técnica CT4Metrologia da Relacre (Associação Portuguesa dos Laboratórios Acreditados). Tem mais de 20 publicações
científicas em revistas e actas de conferências internacionais em metrologia.
PREÇO DE INSCRIÇÃO*
Preço Não Sócio: 160,00€
Preço Sócio Colectivo (desc. 25%): 120,00€
Preço Sócio Singular (desc. 15%): 136,00€
*Isentos de IVA nos termos do nº 10 do art.º 9 do CIVA
Documento 3 – R eferencial de Formação/Conteúdo
40
10 HORAS
16 e 17 de Maio
Formador João Alves e Sousa
PRAZO DE INSCRIÇÃO
06/05/2011
Condicionado a 20
Participantes
INSCRIÇÕES E INFORMAÇÕES:
[email protected]
Telefone/Fax: 291 280 085
FICHA DE INSCRIÇÃO EM ANEXO
boa formulação dos respectivos Objectivos.
Documento 4 – O Plano de Equipamento.Este plano elabora-se a partir do definido na coluna 4 do Quadro-Programa,
considerando-se equipamento o material duradouro, amortizável ou não, que serve para várias acções.Da lista de
meios,definidos como equipamentos na coluna 4 referida, há
que transformá-los em objectos facilmente referenciáveis e
reconhecíveis não só pela entidade formadora, como pelo
exterior, prevendo a hipótese de aquisições, reparações,
armazenagens ou mudanças de instalações.Por questões
de ordem prática, os planos de equipamento devem ter
por critério um número fixo de formandos, por exemplo 15.
Assim, sempre que for necessário planear o equipamento
para uma acção de formação, parte-se de uma referência de 15 formandos e 1 formador. Os acertos far-se-ão
depois, sem que isso prejudique a organização da acção.
O plano de equipamento é, em principio, um documento
cuja informação é relativamente estável, uma vez que não
é previsivel alterar com frequência este tipo de material.
Documento 5 - Plano de material de consumo. Tal como
o documento anterior, também este Plano se obtém a partir
de uma análise à coluna 4 – Meios – do Quadro-programa.
Contrariamente ao material anterior, este é de desgaste
rápido, isto é, é material não duradouro, que serve apenas
uma acção de formação. Também este plano deve ter como
base um número convencional de participantes. Embora de
desgaste rápido, há smepre, na prática, material que sobra
de uma acção para outra (por exemplo marcadores, papel,
canetas de acetato, etc...). Estas sobras, até que atinjam um
volume significativo, podem ter dois destinos: ou constituir
um stock de reserva, ou irem sendo descontadas de acção
para acção, consistindo numa especie de saldo transitável.
Quadro 7 - Exemplo de um Plano de Material de Consumo
Formação em secretariado comercial
Plano de material de consumo
Designação
Marcadores
Características
Para acetato
Unid.
Cx
Quant.
8
Refª
921
5
601
-vermelho
-azul
-laranja
Giz
Branco
Azul
Verde
Vermelho
Cx
Esferográfica Tipo Bic
-azul
-verde
-vermelho
-preto
UN
50
201
Documento 6 – Textos de apoio. Pode tratar-se fundamentalmente de 4 tipos de suporte:
• Textos de base, que contêm a “matéria” tratada;
• Exercícios, que são desenvolvidos individualmente
ou em grupo, em momentos que o formador em causa
entenda e previstos no plano de sessão.Trata-se de enunciados e eventualmente das soluções para auto-correçao
e/ou avaliação formativa.
• Textos para reflexão, que constam normalmente de
uma folha com um pequeno texto que o formando deverá
ler e comentar individualmente ou em grupo;
• Referências bibliográficas, que consistem numa lista
de livros/textos de apoio e de autores, relacionados com a
matéria tratada, devendo-se ter o cuidado de seleccionar
preferencialmente obras em lingua portuguesa e que sejam
de fácil aquisição ou consulta na internet.Neste último caso,
deve ser referenciado o link.
Documento 7 – Cronograma. A partir das colunas 2
(Actividades) e 6 (Tempos), constroi-se este instrumento
essencial para a planificação da formação.Cada actividade
demora um certo número de horas, o que permite elaborar uma sequência de fases/sessões, articulando-as com
um calendário e somando-se os tempos de cada uma.Isto
permite ter uma noção dos tempos parciais e do tempo
total previsivel de toda a acção.A partir destes instrumentos
podemos planear a gestão dos tempos e dos materiais,
bem como dos formadores.Quando a formação é modular,
a organização do cronograma e a sua organização devem
obedecer a alguns requisitos especificos, de que falaremos
no ponto seguinte.
Documento 8 – Protocolo de avaliação.Este documento
refere-se ao processo de avaliação que deve ser seguido
para a avaliação dos conhecimento e certificação do
formando.A coluna 7 do Quadro -programa, designada
por “Critérios Avaliativos”, referia-se ao critério avaliativo
de cada objectivo, após o exercicio da actividade de
ensino/aprendizagem em causa. Agora, trata-se de um
documento que orienta sobre quais as áreas ou pontos
em que deve incidir uma apreciação global da actividade
formativa.Embora cada tipo de formação e cada matéria
especifica exiga instrumentos diferentes, podem-se utilizar
genericamente 3 tipos de técnicas de avaliação, de que
se trata mais à frente neste Manual:
– – observação/escuta (domínios: afectivo, psicomotor e cognitivo - recolha de informação)
–– m e d i ç ã o ( e x e c u ç ã o p r á t i c a + a t i t u d e s +
personalidade)
– – formulação de perguntas, oral e escrita (rendimento pedagógico).
41
A destacar
O Plano de Formação, cuja elaboração deve ficar a cargo do departamento ou área técnico-pedagógica, é o instrumento essencial
de planificação e gestão da actividade formativa e dos recursos da entidade formadora ao longo do periodo, normalmente um
ano, definindo os resultados esperados de formação, o que fazer para os atingir e como avaliar a actividade formativa. Deve
ser divulgado de forma alargada, internamente mas sobretudo externamente, junto dos potenciais formandos/destinatários da
formação, constituindo também um instrumento de comunicação e marketing da instituição. Quanto ao Programa de formação ,
ele é um instrumento de planificação operacional do curso de formação, que define o conjunto de actividades a desenvolver
durante o mesmo. Não existe um único formato de Programa de Formação, o qual pode ser mais ou menos aprofundado e
complexo, mas que deverá sempre conter informação sobre os objectivos pedagógicos, destinatários, metodologia, duração
e conteúdo do curso. Apresentou-se neste Manual um modelo completo e aprofundado, entendendo-se que a existência de um
bom Programa de curso constitui um verdadeiro guião pedagógico para os Coordenadores e Formadores, facilitando de forma
significativa a organização da formação, a gestão dos recursos necessários e ainda a elaboração dos Planos de Sessão, de
que se falará mais à frente.
Se quiser saber mais sobre planificação e organização da formação, consulte:
Organização da Formação
Bazin, Roger (1978), Organizer les sessions de formation. Les acteurs, le programme, le choix des méthode en formation des
adultes . Paris. Entreprise Moderne dÈdition.
Lagarto, José Reis (1994), Formação profissional a distancia . Lisboa. Universidade Aberta. IEFP (Temas Educacionais)
Galvani, Pascal (1991), Autoformation et fonction de formateur. Des courants théoriques de formateurs . Les Ateliers Pédagogiques
Personnalisés. Préface dÀndré de Peretti. Lyon. Chronique Sociale
Peretti, André de (1991), Organiser des Formations . Paris. Hachette Éducation.
Popham, W.; Baker, E.L. (1981), Comment programmer une sequence pédagogique . Paris.
Planeamento da Formação
IESE, Estudo prospectivo sobre os Recursos Humanos Estratégicos para o desenvolvimento de Cabo Verde , Observatorio do
Emprego e Programa CVE/077 da Lux-Dev, Praia, Outubro de 2012
Mager, R.F.; Beck, K.M. (1979), O Planejamento do Ensino Profissional. Porto Alegre. Editora Globo.
Ferreira, Paulo da Trindade, Guia do Animador na formação de adultos , Ed. Presença, Lisboa, 2009
Fontes, Carlos (Out.1990), Planeamento da Formação , Lisboa. Formar nº1.
Pedroso, Paulo (1997), Formação e Desenvolvimento Rural . Oeiras. Celta.
Pedroso, Paulo (Julho 1997), A Formação e o Desenvolvimento Regional , In Formar nº24 . pp.4-19
MundiServiços, Relatório Business Plan , IEFP e CVE/077, Praia, Julho de 2013
Neves, António Oliveira das; Pedroso, Paulo (Coord.), (1997), Emprego, Formação e Desenvolvimento- Região Alentejano . Lisboa.IEFP.
Também no caso da formação modular existem algumas
especificidades no processo de avaliação que convirá
tomar em consideração e que se abordam no ponto
seguinte.
5.1.2.5 A planificação da formação modular
Já anteriormente neste Manual nos referimos à
organização modular da formação profissional, defendendo
que a mesma permite uma abordagem ao processo de
ensino/aprendizagem mais eficaz e interessante, para
formandos e formadores mas também para as entidades/
centros de formação, entendidas enquanto organizações
qualificantes.
A estrutura modular constitui uma forma de organizar a
formação profissional de um modo flexível, tendo implicações
ao nível do desenvolvimento curricular, da organização da
entidade formadora e das práticas pedagógicas e tendo
ainda subjacente a opção por princípios psicopedagógicos
42
estruturantes. O conceito de módulo utilizado na formação
partiu do conceito da linguagem corrente, utilizada em
situações muito diversas: por exemplo, módulo aplicado ao
mobiliário normalizado, módulo das construções do «lego»,
módulo de edifícios Em todos estes exemplos existe, de
comum, o facto de a palavra módulo ser tomada como
uma unidade simples, perfeitamente autónoma, mas à qual
podem e devem ser adicionadas outras unidades para
constituir conjuntos dotados de identidade própria.
O conceito de módulo em formação profissional é basicamente o mesmo: unidades de aprendizagem autóno mas mas integradas num todo coeso, que permitem a
um/a formando/a ou um grupo de formandos adquirir
um conjunto de capacidades, através de experiências ou
actividades de aprendizagem cuidadosamente concebidas.
Estas unidades de aprendizagem, os módulos, constituem
pois componentes significativas, completas em si mesmas
e simultaneamente interligadas, fazendo parte de um todo
cuja estrutura interna permite sequências flexíveis. A técnica
é do fraccionamento dos conteúdo s/actividades em partes
cognitivamente significativas e operacionalizáveis, de modo
a oferecer percursos flexíveis que possibilitem ritmos de
progressão mais diferenciados ou mesmo individualizados.
São propriedades fundamentais da estrutura modular de
um currículo a flexibilidade, antes do mais, mas também a
coerência interna e a potencialidade sistémica. São pressupostos da organização modular a orientação e o apoio
personalizado aos formandos, pois o percurso deve ser
individualizado, de acordo com o perfil de entrada e de
saída de cada formando, que deve ser apoiado de forma
a conseguir atingir todos os resultados de aprendizagem
previstos. A aprendizagem deve ser orientada por objectivos gerais, que devem ser explicitamente enunciados no
currículo, nos programas e, em particular, em cada módulo.
A organização modular da formação tem-se generalizado
ultimamente, associada aos Sistemas Nacionais de Qualificações, demonstrando-se particularmente ajustada a uma
abordagem por competências, porque permite que cada
formando faça um percurso individual, de acordo com
as competências previamente possuidas e que avance à
medida que vá obtendo e certificando novas competências.
Dentro do paradigma tradicional do ensino/aprendizagem
centrado essencialmente no programa, era inevitável que
todos os formandos percorressem todos os patamares
do plano de estudos, isto é, era necessário que todos
ouvissem e dispensassem o mesmo tempo com os conteúdos pré-determinados, que prestassem provas e fossem
classificados nos mesmos momentos. A progressão era
uniforme, massificada e massificante, tratando todos como
iguais, quando de facto todos são diferentes. O ritmo de
progressão no programa de formação deve ser sobretudo
determinado pelas aprendizagens realizadas por cada
formando e não por uma arbitrária norma burocrática que
diz que todos progridem ao mesmo ritmo e são classificados no mesmo momento. Trata-se pois, com a organização
modular, de criar dispositivos pedagógicos e organizativos
que permitam a efectivação de uma progressão diversa,
individualizada e flexível.
Normalmente o desenvolvimento modular do curriculo
de formação parte de dois referenciais:
1. Os perfis profissionais dos respectivos cursos, ou
seja, a descrição das competências, atitudes e comportamentos necessários para exercer as funções próprias
de um grupo de profissões, traduzidos em Unidades de
Competência (UCs);
2. Os correspondentes perfis de formação que
constituem a tradução em conteúdos de formação dos
perfis profissionais, e que se concretizam no plano de
estudos. Na maioria dos Sistemas Nacionais de Qualificação,
os conteúdos de formação são organizados em Módulos
de Formação (MFs), que por sua vez se estruturam em
Unidades Formativas, as quais devem conter os elementos
abaixo indicados (figura 17).
O Perfil de formação é “obtido” assim por um Programa,
composto por Módulos Formativos (MFs) que permitem
organizar percursos individuais, construídos à medida do
perfil de entrada de cada formando, perfil definido em
termos de Unidades de Competência (UCs) que devem
ser preferencialmente certificadas antes da entrada na
formação, através de um processo RVCC que já anteriormente referimos. Cada Unidade de Competência deve
corresponder a um ou mais Módulos de Formação, que
fazem parte de um todo (o Programa) cuja estrutura permite
sequências flexíveis.
Figura 17 - A tradução das Unidades de Competência em Unidades de Formação
UNIDADE DE COMPETÊNCIA
Realizaçoes/Accões
Pr o f i s s i o n a i s
Critérios de
Desempenho
Evidêcia de desempenho
(outputs produzidos)
Recursos pessoais a mobilizar (conhecimentos aptidões e atitudes)
UNIDADE DE FORMAÇÃO
Objectivos de competência
(resultados a atingir)
Objectivos de aprendizagem
e
Conteúdos programáticos
Recursos externos a mobilizar (técnicos,
tecnológicos, processuais, humanos,
outros)
Critérios indicadores de avaliação
Condições de contexto
Condições de realização da
aprendizagem
Formas de organização da formação e
estratégias pedagógicas
43
Figura 18 - Correspondência entre um Perfil profissional e um Programa Formativo modular
Exemplos de Correspondência entre Perfil Profissional e Programa Formativo
Perfil Profissional
PTE001_4
Programa Formativo Completo
PTE001_4
Instalação e Manutenção de Sistemas
Eólicos de Produção de Energia Eléctrica
Instalação e Manutenção de Sistemas Eólicos de
Produção de Energia Eléctrica
Denominação
Elaborar projetos de sistemas eólicos de
produção de energia elétrica de baixa
potência
Instalar e operar sistemas eólicos de
produção de energia elétrica de baixa
potência
Organizar e coordenar a manutenção de
si stemas eólicos de produção de energia
eléctrica de baixa potência
UC048_4
e duração indicativa Horas
Código Denominaçãoem
horas
Concepção de projectos de sistemas 180
MF048_4 eólicos
de baixa potência
UC049_4
Instalação de sistemas eólicos de baixa
MF049_4 potência
240
UC050_4
Manutenção de sistemas eólicos
MF050_4 de
baixa potência
270
Código
360
R VC C
F o r ma ç ã o
MFCRT
FORM AÇÃO EM CONTEXTO REAL DE
TRABALHO
CERTIFICADO DE
PTE001_4
QP
CERTIFICADO DE
PTE001_4
QP
A construção do S i s t e m a e d o C a t á l o g o N a c i o n a l d e Q u a l i f i c a ç õ e s d e C a b o V e r d e exigiram a selecção de um conjunto de
Familias e Perfis Profissionais prioritários, para os quais foram definidos os Programas de Formação, constituidos por Módulos e
respectivas Unidades de Competência.Cada Unidade de Competência é associada a um código específico, e a cada Unidade
corresponde um Módulo Formativo (por exemplo, à UC1 – Definir ofertas gastronómicas simples, realizar o abastecimento e controlar
consumos corresponde o Modulo Formativo MF1- Ofertas gastronómicas simples e sistemas de abastecimento).
Qualificação HRT002_ 4
Cada Módulo Formativo é constituído
por várias Unidades Formativas (UFs), também elas associadas a um código especifico, sendo
COZINHA
que cada UF pode integrar vários Módulos de Formação.
Programa Formativo associado ao Perfil profissional COZINHA
HRT002
Nível
4
Duração indicativa
Denominação
COZINHA
Família profissional
Hotelaria, Restauração e Turismo
1.200 Horas
Denominação
Unidades
de
competência
Código
UC1
Definir
ofertas
gastronómicas
simples,
abastecimento e controlar consumos
realizar
o
UC2
Preparar e conservar todo tipo de alimentos
UC005_3
UC3
Confeccionar fundos, molhos e pratos elementares
UC006_3
UC4
Confeccionar e apresentar pratos especiais da gastronomia
cabo-verdiana e internacional
UC007_4
UC5
Confeccionar e apresentar sobremesas
UC008_4
Denominação
UF0001
Ofertas
UF0002
gastronómicas
simples e sistemas UF0003
de abastecimento
UF0004
(120 Horas)
UF0005
UF0001
Preparação
e
UF0002
de
conservação
alimentos
UF0006
(180 Horas)
Módulos
Formativos
44
O sector da restauração
Segurança
e
higiene
alimentar
MF1
Ofertas gastronómicas
Sistemas de abastecimento
na restauração
A qualidade na restauração
O sector da restauração
Segurança
e
higiene
alimentar
MF2
Pré elaboração e
conservação alimentar
UF0005 A qualidade na restauração
UF0001 O sector da restauração
Fundos, molhos e
Segurança
e
higiene
UF0002
pratos
alimentar
MF3
elementares
UF0007 Técnicas culinárias
(180 Horas)
Segurança
e
higiene
Gastronomia caboUF0002
alimentar
verdiana
e
MF4
UF0008 Gastronomia cabo-verdiana
internacional
(210 Horas)
UF0009 Gastronomia internacional
Segurança
e
higiene
Elaboração
de
UF0002
alimentar
sobremesas
MF5
(150 Horas)
UF0010 Sobremesas
Módulo formativo em contexto real de trabalho
MFCRT (360 Horas)
UC004_4
Código
MF004_4
MF005_3
MF006_3
MF007_4
MF008_4
HRT002_MT
_4
HRT002 / COZINHA
Código
19
Qualificação HRT002_ 4
COZINHA
MÓDULO
FORMATIVO 2
PREPARAÇÃO E CONSERVAÇÃO DE ALIMENTOS
MF005_3
Nível
3
180 Horas
Associado
UC005_3
a
Duração indicativa
Preparar e conservar todo tipo de alimentos
UC005_3
Este MF é subdividido nas seguintes Unidades Formativas:
UNIDADE FORMATIVA 1: O SECTOR DA RESTAURAÇÃO
UNIDADE FORMATIVA 2: SEGURANÇA E HIGIENE ALIMENTAR
UNIDADE FORMATIVA 3: PRE ELABORAÇÃO E CONSERVAÇÃO ALIMENTAR
UNIDADE FORMATIVA 4: QUALIDADE NA RESTAURAÇÃO
UNIDADE FORMATIVA 1:
O SECTOR DA RESTAURAÇÃO
Capacidades e critérios de avaliação
C1: Analisar o sector da restauração considerando as suas relações com as outras empresas
ou áreas.
CA 1.1. Citar, classificar e definir os diferentes tipos de estabelecimentos e tipologias de
restauração, tendo em conta: características, processos básicos, tipos de ofertas
gastronómicas, tipologias de clientes e legislação cabo-verdiana aplicável.
CA 1.2. Descrever os departamentos e sub-departamentos funcionais mais característicos dos
estabelecimentos ou áreas de alimentos e bebidas, explicando as relações interdepartamentais existentes.
CA 1.3. Descrever as relações externas com outras empresas ou com outras áreas e
departamentos em alojamentos.
CA 1.4. Descrever os circuitos e tipos de informação e documentação internos e externos que se
produzem no desenvolvimento das actividades produtivas ou de serviço.
1.
As empresas de restauração
1.1. Tipologia de estabelecimentos de restauração.
1.2. Estrutura organizativa e funcional.
1.3. Aspectos económicos.
2.
O departamento de cozinha
2.1. Definição e modelos de organização.
2.2. Estruturação das zonas de produção.
2.3. Especificidades da restauração colectiva.
2.4. O pessoal e as suas categorias profissionais.
HRT002 / COZINHA
Conteúdos
29
Fonte: UCS NQ/MJEDRH, “Qualificação Profissional Cozinha, HRT 002-4”, Praia, 2013
Os Cursos Educação e Formação de Adultos (EFA) em Portugal
são destinados a formandos com mais de 18 anos e inseridos
no mercado de trabalho, são ofertas de dupla certificação (escolar e profissional) e atribuem uma equivalência escolar de nível
básico ou secundário e o nível 1 ou 2 de qualificação. O posicionamento de cada formando nos percursos de formação depende
de um diagnóstico prévio e de um processo de RVCC.
45
Fonte: Agência Nacional de Qualificação (ANQ), Cursos EFA e Formação Modular, Linhas de orientação, Outubro 2008, Lisboa.
Cada Módulo de Formação deve ser explicitado no
Programa de Formação associado a cada um dos Perfis
profissionais, especificando-se o nível de qualificação, as
Unidades de Competência que o integram, as durações /
indicativas, os conteúdos e os critérios de avaliação. Os
módulos serão organizados obviamente em sessões de
formação.
46
A organização modular exige assim uma planificação
específica, flexível e interactiva, que torna possível um
Programa construído no processo. A flexibilidade manifesta-se quanto à construção do Programa, podendo existir
módulos obrigatórios e flexíveis, quanto à sequencialidade
dos módulos, quanto ao posicionamento de cada formando
em percursos de formação diferenciados, quanto aos locais
de aprendizagem (contexto de trabalho, estágios, intervenção de outros actores no processo educativo,...), quanto
às novas formas organizativas e de gestão de espaços e
tempos, quanto à utilização de recursos educativos diversificados.
A organização dos grupos de formandos e das equipas
de formadores torna-se um processo de alguma forma
mais complexo, porque deve tomar em consideração o
perfil de entrada dos formandos, sendo que por exemplo
o número de horas dos percursos flexíveis será ajustado
(em termos de duração) em resultado do processo RVCC.
Por último, refere-se que a formulação dos Referenciais
de Formação e a sua organização modular são normalmente processos da responsabilidade da gestão central
da formação, ficando a cargo de uma Direcção - Geral,
Agência,Unidade ou Instituto Nacional. Tal não significa que
não exista alguma flexibilidade para gerir/organizar os
módulos ou mesmo criar novos módulos, adequados ao
contexto socio-económico local.
Moçambique iniciou em 2006 um profundo processo de
r e f o r m a d o E n s i n o P r o f i s s i o n a l , destinado a transformar
o prevalecente sistema de formação, baseado na oferta,
num outro orientado pela procura do mercado formal e
informal da economia. Numa primeira fase a Reforma da
Educação Profissional (REP) que está sendo levada a cabo
pelo Governo de Moçambique, inclui a implementação do
Programa Integrado de Reforma da Educação Profissional
(PIREP). O programa proposto (PIREP) vai conduzir a uma
mudança do sistema de Educação Profissional (EP). Este é
financiado pelo Governo de Moçambique, Banco Mundial e
outros parceiros de cooperação e destina-se a superar
os actuais constrangimentos da educação profissional,
caracterizada pela fragmentação, baixa qualidade e fraca
relevância, introduzindo um novo quadro articulado, integrado
e harmonizado. A REP será levada a cabo, numa primeira
fase, essencialmente através de um Projecto Integrado de
Reforma da Educação Profissional (PIREP) que foi implementado durante o período entre 2006 a 2010, com a introdução
em forma piloto de alguns elementos chave do novo sistema
de EP em 4 sectores económicos e cerca de 16 ocupações
profissionais no correspondente processo de alinhamento
em cerca de 14 instituições provedoras de formação. O
Secretariado Executivo que é Unidade de Implementação (UI)
deste Programa, apoia a Comissão Executiva de Reforma
da Educação Profissional (COREP), presidida pelo Ministro da
Educação e Cultura, a qual integra representantes governamentais e dos vários interesses da sociedade civil, gestão e
implementação de todo o Programa da reforma vai conduzir:
– – ao estabelecimento de um sistema institucional
adequado para governação e regulamentação
integrada da formação em Moçambique;
– – à institucionalização do envolvimento dos parceiros na governação, planificação e implementação;
– – ao estabelecimento de mecanismos de avaliação
das necessidades do mercado do trabalho;
– – a novos mecanismos de financiamento;
– – ao desenvolvimento de padrões profissionais
––
para a formação, e a actividades que melhorem
a qualidade da formação de uma maneira
sustentável (tais como formação de professores,
revisão curricular, melhoramento das oficinas,
equipamento de formação e material de ensino,
etc.); e
ao encorajamento de investimento privado, etc.
Para além esta previsto que todos os componentes integrarão os aspectos do género e de
HIV/SIDA para assegurar que todo o processo
da reforma contribua na promoção da equidade
de género e a luta contra o HIV/SIDA.
Fonte: http://www.pirep.gov.mz/index.php/pirep/historial-reforma
A destacar
A planificação da fomação modular apresenta algumas
especificidades e sobretudo exige uma nova abordagem
à gestão e organização dos recursos humanos e fisicos e
dos espaços da formação. A palavra chave da formação
modular é flexibilidade, a qual deve ser potenciada em
várias vertentes pela Direcção Pedagógica e pelos formadores. A planificação dos módulos pode obedecer a alguma
margem de liberdade, em termos de sequencialidade, sendo
mesmo permitido, por vezes, que cada entidade formadora crie os seus módulos, a partir da análise do contexto
socio-local. Os formandos devem ser posicionados em
percursos distintos, de acordo com o seu perfil de entrada,
o qual pode ser aferido através de um processo de
diagnóstico antes da entrada na formação. Um mesmo
módulo de formação pode ser frequentado por formandos
posicionados em diferentes percursos de aprendizagem, o
que exige uma nova postura do formador e uma gestão
diferenciada do grupo de formação. A formação modular,
sobretudo se associada a uma abordagem por competências, exige ainda uma maior vertente de formação prática/
simulada e a utilização de métodos activos, de forma a
criar as condições de ensino/aprendizagem essenciais à
aquisição das competências previstas no Referencial de
Formação.
47
Se quiser saber mais sobre este tema, consulte:
Competências
ALONSO, L.; IMAGINARIO, L.; MAGALHAES, J. e outros (2000). Educação e formação de adultos. Referencial de competências-chave . Vol I e II. Lisboa: ANEFA.
AFIRSE (1996), Formação, Saberes Profissionais e Situações de Trabalho . Lisboa. Afirse.
ALVES, NATÁLIA (ORG.) (2001). Educação e formação: análise comparativa dos subsistemas de qualificação profissional
de nível III . Lisboa: Observatório de Emprego e Formação Profissional. Instituto de Emprego e Formação Profissional.
Jens Bjørnåvold ; trad. Maria Teresa Gonçalves. Assegurar a visibilidade das competências : identificação, avaliação
e reconhecimento da aprendizagem não formal na Europa . Lisboa : Inofor, 2003
Aubrun, Simone; Orofiamma, Roselyne (1990), Les Compétences de 3ª.Dimension , Ouverture Professionnelle ? . CNAM
CINTERFOR/OIT (1999). Formación basada en competencia laboral: situación actual y perspectivas . Montevideo.
(Herramientas para la Transformación, número 4).
CINTERFOR/OIT (2000). Competencias laborales en la formación profesional . Montevideo: Boletín Técnico Interamericano de Formación Profesional, número 149.
CINTERFOR/OIT (2002). Competencia laboral y valoración del aprendizaje . Boletín Técnico Interamericano de Formación
Profesional Número 152. Montevideo: Cinterfor.
CINTERFOR/OIT (2005). ¿Qué es competencia laboral? In: Conceptos básicos sobre competencia laboral. Disponível
em <http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ ampro/cinterfor temas/complab/xxxx/esp/i.htm>. Acesso em
06 de abril de 2005, p. 29-31
Charlot, Bernard (octobre 1990), Enseigner, Former: Logique des discours constitués et logique des pratiques , In
Recherche et Formation, nº8.pp 6-17
F DELUIZ, N. (2001). O modelo de competências profissionais no mundo do trabalho e na educação: implicações para
o currículo . Rio de Janeiro: Boletim Técnico do SENAC. Volume 27, no. 3 - Setembro / Dezembro
Machado, Fernando (1990), A Formação e a Transformação da Identidade: Elementos para uma Reflexão , In Organização e Trabalho, nº.3/4. Dezembro de 1990, pp.151-156.
Perrenoud, PH (1986), Lòbligation des compétences : une évaluation en qête dàcteurs , In L`Éducateurs nº1, pp.23-29
5.2 Organizar o funcionamento da actividade formativa
Planificado o processo de formação, é o momento de
organizar a actividade formativa, ou seja, de definir e gerir
os recursos humanos, fisicos e materiais necessários para
um desenvolvimento eficaz da formação e de estabelecer
regras de funcionamento claras aplicadas à mesma.
A elaboração de alguns documentos que clarificam e
formalizam aquele funcionamento é uma etapa que apesar
de consumidora de tempo e recursos deve ser considerada
essencial pela entidade formadora, nomeadamente porque
os documentos em causa são normalmente obrigatórios em
caso de acreditação e certificação.
As regras de funcionamento aplicáveis à actividade
formativa devem referir com clareza os seguintes elementos:
a)Requisitos de acesso e formas de inscrição;
b)Critérios e métodos de selecção de formandos;
c)C o n d i ç õ e s d e f u n c i o n a m e n t o d a a c t i v i d a d e
formativa, nomeadamente definição e alteração
de horários, locais e cronograma, interrupções e
possibilidade de repetição de cursos, pagamentos
e devoluções;
d)Deveres de assiduidade;
e)Critérios e métodos de avaliação da formação;
f) Descrição genérica de funções e responsabilidades;
g)Procedimento de tratamento de reclamações.
48
Neste ponto apresentamos alguns dos processos e instrumentos que consideramos relevantes para a organização
da actividade de formação e que sistematizam todos os
elementos anteriormente referenciados, nomeadamente:
• • • • • O Plano de Manutenção da entidade formadora;
O Manual do Formador e o Contrato do Formador;
O Regulamento da Formação;
Formando,
O Plano de Sessão.
Tal como no caso dos instrumentos de planificação da
formação já apresentados, não são muitas as entidades
formadoras que dispõem destes documentos contemporaneamente. No entanto, e dependendo dos recursos e da
dimensão das mesmas, será vantajosa a sua elaboração
dos mesmos, que numa versão simplificada. O investimento
em termos de tempo e recursos humanos mobilizados
para a sua construção será largamente compensado pelas
vantagens que acarretam a sua aplicação à organização
da formação, clarificando e uniformizando procedimentos,
regras e permitindo uma melhor utilização de recursos
fisicos, materiais e humanos.
5.2.1 A gestão dos recursos e o Plano de Manutenção
Qualquer entidade formadora deverá assegurar a
existência de instalações específicas, coincidentes ou não
com a sua sede social, e equipamentos adequados às intervenções a desenvolver. As instalações e os equipamentos
podem ser propriedade da entidade, locados ou cedidos,
ou ainda pertencentes a empresa ou outra organização a
que a entidade preste serviços de formação, sendo que
normalmente os sistemas de acreditação ou certificação da
qualidade das entidades formadoras definem um conjunto
de requisitos minimos para aquela acreditação/certificação
neste domínio.
O sistema de certificação das entidades formadoras de
P o r t u g a l , por exemplo, define que uma entidade formadora
proporcionais ao número de formandos e
diferenciados por sexo, localizadas de modo a
não perturbarem o funcionamento dos espaços
de formação.
Os acessos aos edifícios, os espaços de atendimento do
público, as salas de formação teórica ou de formação
em informática, os espaços para a componente prática e
as instalações sanitárias para uso de formandos devem
satisfazer os requisitos de acessibilidade a pessoas com
necessidades especiais.
Fonte: http://certifica.dgert.mtss.gov.pt/
para ser certificada deve ter os seguintes requisitos mínimos:
a)Espaços de atendimento ao público com as
seguintes características:
– – Identificação da entidade e horário de atendimento visíveis do exterior
– – Área e mobiliário adequados ao atendimento
com comodidade e privacidade.
– – A entidade formadora cuja actividade se dirija
apenas a outras empresas ou organizações
deve assegurar a existência de um local de
atendimento de clientes, devidamente identificado.
b)Salas de formação teórica com as seguintes
características: Área útil de 2 m2 por formando;
– – Condições ambientais adequadas (luminosidade, temperatura, ventilação e insonorização);
– – Condições de higiene e segurança;
– – Salas equipadas de forma a permitir o uso
de equipamentos de apoio, tais como: vídeo
projector, computador, retroprojector, quadro,
televisão, câmara de vídeo;
– – Mobiliário adequado, suficiente e em boas
condições de conservação.
c)Às salas de formação em informática aplica-se
o previsto no ponto anterior com as seguintes
especificidades:
– – Área útil de 3 m2 por formando;
– – Salas equipadas de forma a permitir o uso
de equipamentos de apoio tais como: painel
de projecção, computadores (um computador
por cada dois formandos e um computador
para o formador), monitores policromáticos,
impressoras;
– – Computadores equipados com software específico para as áreas a desenvolver;
– – Ligações em rede local e acesso à Internet.
d)Os espaços e equipamentos para a componente prática devem ter em conta os requisitos
previstos na legislação específica existente. Em
casos de especial relevância e na ausência
de legislação, os requisitos dos espaços e
equipamentos podem ser determinados pela
enti dade certificadora, n omeadamen te, c om
base nas melhores práticas observadas tendo
em conta os resultados da formação, ouvido
o correspondente conselho sectorial para a
qualificação.
e)I n s t a l a ç õ e s s a n i t á r i a s c o m c o m p a r t i m e n t o s
Iniciámos o ponto 5 deste Manual com algumas palavras
sobre as vantagens de uma planificação pedagógica dos
recursos, a qual já referimos no ponto anterior, quando
destacámos que todos os Planos de material e equipamentos devem ser entregues pelos formadores pelo menos
um mês antes de cada acção ao respectivo Coordenador,
planificação que tem repercurssões sobre a gestão racional
e eficiente dos equipamentos e materiais necessarios à
acção.
Uma abordagem racional da gestão dos recursos
materiais, baseada sobre uma planificação pedagógica
apropriada, permitirá reduzir sensivelmente os custos e
aumentar a qualidade dos serviços, com algumas vantagens concretas:
› › redução do número de peças e materias-primas,
componentes ou acessórios, limitados às necessidades concretas e definidas do caderno de encargos estabelecido para cada acção,
› › possibilidade de planificar as compras em função
das necessidades expressas pelos formadores
para todo o ano de formação;
› › diminuição do número de pedidos de aquisição e
aumento da sua dimensão/volume, o que permite
obter condições de aquisição mais vantajosas,
junto dos fornecedores;
› › redução ou mesmo eliminação, dos pedidos de
a q u i s i ç ã o u rg en tes , “ d e u l ti ma h o ra ”, d e o n d e
deriva a redução de encargos associados;
› › redução significativa de stocks e de espaços de
armazenagem;
› › p os s i b i l i d ad e d e p rep a rar, d i s tri b u i r e co n t ro lar o material a cada formando, o adequado à
formação em causa, com regras claras relativas
à solicitação/utilização de material suplementar.
Quanto à tarefa de manutenção dos equipamentos dedicados à formação profissional, informático e outro, a mesma
deve ser alvo de uma atenção particular, designando-se
antes do mais um responsável pela mesma, o qual pode
depender funcionalmente do Departamento/Núcleo Administrativo e ser responsável pela manutenção do equipamento
de toda a entidade formadora. De igual forma deve ser
designado um responsável pela conservação dos edificios/
espaços de formação.
49
Embora normalmente e dependendo do seu nível
de autonomia administrativo e financeiro, as entidades
formadoras não possam realizar isoladamente todas as
actividades de manutenção necessárias à conservação das
suas instalações, existem sempre pequenas manutenções
que devem realizadas, sem grandes custos. Não se deve
nunca esquecer que a credibilidade de uma instituição de
formação passa também pela sua capacidade de fornecer
infraestruturas e equipamentos adequados às necessidades
de formação e descritos, senão nos R eferenciais, pelo
menos nos Programas, como já referido.
A manutenção e actualização dos equipamentos e
dos espaços de formação necessita de uma politica de
manutenção, que pode ser definida por um periodo de 3 a
5 anos, e de um envelope financeiro anual, necessariamente
proporcional ao orçamento global da instituição.
As necessidades não são muitas vezes as de construir
u m a n o v a o f i c i n a o u d e a e q u i p a r, m a s s i m a s d a
conservação do equipamento ou de pequenas obras de
manutenção em salas de formação. A resposta a estas
necessidades não pode estar dependente da existência
de um residual do orçamento ou, pior do que isso, de
receitas extras que podem nunca acontecer...um Plano de
Manutenção, baseado num diagnostico de necessidades, é
essencial para a qualidade dos equipamentos e espaços
de formação e portanto para a qualidade geral desta e
particualrmente relevantes numa formação que se deseja
baseada numa abordagem por competências e largamente
assente em metodologias activas e em formação pratica/
simulada.
Por vezes são estabelecidos protocolos ou acordos de
parceria com fornecedores de equipamentos ou empresas,
que fornecem ou emprestam equipamento ou matérias-primas, em condições favoráveis e que diminuem as despesas
de exploração da entidade formadora. Refere-se ainda que
devem ser seguidas as regras relativas à aquisição de bens
e serviços em vigor para as instituições públicas, quando a
entidade formadora seja pública e que os processos em
causa devem ser sempre os mais transparentes e rigorosos
possivel, mesmo que a entidade seja privada. Uma consulta
ao mercado, pelo menos a 3 fornecedores, é uma boa
pratica, devendo ser seleccionada a melhor proposta de
acordo com critérios objectivamente definidos, antes da
consulta, os quais podem ser simplesmente o melhor preço
ou a melhor relação qualidade/preço. Quando o volume/
dimensão da aquisição o justifique, pode ser publicado
um anuncio de abertura de concurso num ou mais jornais,
definida uma grelha com critérios de selecção e constituido
um juri de analise e selecção das propostas, que devem
ser recebidas num prazo a definir e a publicitar no anuncio.
Por último, destaca-se que é sempre vantajosa em
qualquer entidade formadora a criação de uma “cultura de
manutenção” transversal a todos os funcionários e utentes
do mesmo. A consciência de que a conservação e a
manutenção dos equipamentos e das instalações é tarefa
50
e responsabilidade de todos (funcionários, formadores,
formandos...) permite uma pratica de prevenção e não de
remedição que é a mais eficaz.
A destacar
Um dos requisitos essenciais para a qualidade da actividade formativa é que a entidade formadora disponha dos
espaços, equipamentos e recursos necessários e adequados à formação a desenvolver, exigência particularmente
relevante quando se trata de formação técnica, prática
ou de uma abordagem por competências. A gestão dos
recursos materiais de apoio à formação e das matérias-primas necessarias à formação pratica deverá ser alvo de
uma planificação pedagógica, a qual permitirá uma gestão
racional dos mesmos e ainda uma maior eficiência. No
caso dos equipamentos e espaços afectos à formação,
deve ser nomeado um responsável pela manutenção e
conservação dos mesmos. O desejável é que exista um
plano de manutenção a 3 ou 5 anos, em que sejam previstas as acções de reparação e de substituição de equipamento, por exemplo. Poderão ser estabelecidos protocolos
com empresas ou fornecedores de equipamentos que,
numa optica de responsabilidade social, se encontrem
disponiveis para ceder equipamentos e matérias-primas
ou por estabelecer condições mais vantajosas de compra.
Os procedimentos de aquisição devem ser o mais transparentes e rigorosos possivel, devendo se a entidade for
pública, seguidos os procedimentos aplicáveis à aquisição
de bens e serviços na administração pública. A consulta a
3 fornecedores é sempre uma boa pratica, mesmo quando
a entidade formadora é privada.
5.2.2 O Regulamento da Formação
Instrumento bastante útil na organização da formação
é o Regulamento de Formação ou de Funcionamento da
Formação, documento que sintetiza, como a designação
indica, as questões, regras e procedimentos principais
associadas ao funcionamento da formação e que devem
ser do conhecimento dos seus principais actores, formandos e formadores:
› › a politica e estratégia da entidade formadora,
› › as normas institucionais,
› › os direitos e deveres dos formandos,
› › os direitos e deveres dos formadores;
› › as responsabilidades e atribuições dos vários
responsáveis pela formação (Director pedagógico,
Coordenador de formação, etc...);
› › formas e métodos de selecção e recrutamentos
dos formandos, incluindo os critérios de selecção;
› › formas e métodos de recrutamento de formadores;
› › regras associadas ao cancelamento das acções;
› › condições de funcionamento e regime de faltas,
› › interrupções e funcionamento;
› › regime de pagamentos e devoluções;
› › avaliação das aprendizagens e da formação;
› › regras associadas à certificação;
› › procedimentos relativos a queixas, reclamações
e sugestões.
Este documento, cuja existência é normalmente
obrigatória para as entidades formadoras acreditadas
ou certificadas, deve ser bastante simples (não mais de
10/20 páginas) e de fácil leitura, porque se dirige a um
público bastante alargado e diversificado. O regulamento
de formação pretende servir de base ao conhecimento e
interpretação do funcionamento interno da entidade formadora por todos os agentes implicados no desenvolvimento
dos cursos de formação profissional e deverá ser analisado no início da formação, de forma a proporcionar
o seu conhecimento, condição necessária ao exercício
responsável dos diferentes papéis.
O seu objectivo é proporcionar aos vários intervenientes
a sua integração e um pleno conhecimento dos seus direitos e deveres, indispensáveis à maximização do sucesso
e eficácia dos cursos. Este regulamento deve ser assim
ser distribuído a todos os intervenientes em cada acção
(formandos, formadores, pessoal de apoio técnico, eventualmente encarregados de educação), juntamente com
o programa, calendarização e identificação da equipa
pedagógica responsável pela acção em causa.
Como referido anteriormente, no ponto relativo ao Regulamento Interno da entidade formadora, os dois documentos
não se devem confundir, tendo objectivos e conteúdos
bastante diferentes.Enquanto que o primeiro pretende definir
e clarificar as regras e procedimentos relativos ao conjunto
da entidade formadora e de todos os seus funcionários, o
segundo centra-se na actividade de formação e nos seus
principais intervenientes, formadores e formandos.
A elaboração do Regulamento de Formação compete ao
Director/Departamento Pedagógico, consistindo na definição
de regras que são gerais para toda a actividade formativa
da entidade formadora e que não devem ser modificadas,
de acção para acção.
A destacar
A elaboração de um Regulamento de Funcionamento da
formação ou Regulamento de Formação é um dos documentos mais relevantes da actividade formativa, sendo
frequentemente obrigatório para todas as entidades formadoras que desejem ser acreditadas/certificadas. A elaborar pelo Departamento técnico-pedagógico, ele apresenta
e uniformiza, de forma bastante simplificada, para além
dos direitos e deveres dos formandos, todas as regras e
procedimentos associados ao funcionamento da formação
(como selecção e recrutamento de formandos e formadores,
assiduidade, faltas e aproveitamento, horários da formação,
avaliação, etc…). Deve ser distribuído no início de cada acção
aos seus principais intervenientes, formadores e formandos
e estar acessível no local de atendimento.
5.2.3 Formadores: selecção, recrutamento e contrato
Os formadores são o factor essencial para uma
formação profissional de qualidade e nenhum/a Director/a
de uma entidade formadora deverá minimizar a importância da sua selecção, recrutamento, acompanhamento e
avaliação da respectiva actuação. O perfil do formador
e os requisitos para o desempenho da função devem ser
claramente definidos e do conhecimento de todos.
Em muitos países é obrigatoria a certificação pedagógica
dos formadores para o exercício da actividade, a qual
exige também frequentemente a aquisição de uma formação
pedagógica inicial e contínua sendo que recentemente
surgiram experiências de reconhecimento, validação e certificação de competências adquiridas.
Obrigatória ou não, é sempre e naturalmente
recomendável que sejam recrutados formadores com
formação pedagógica ou pelo menos com 5 anos de
experiência técnico-pedagógica, mesmo no caso dos
formadores das áreas técnicas ou tecnológicas, muitas
vezes oriundos do meio empresarial ou industrial.
A certificação pedagógica dos formadores pode
ser atribuída exclusivamente por uma entidade central,
responsável pela regulação de todo o sector da formação
profissional, ou ser delegada em outras entidades
acreditadas, nomeadamente privadas. Em qualquer um
dos casos, recomenda-se que os requisitos de acesso
à função de formador e todas as condições necessárias
ao exercicio da actividade sejam reguladas em legislação
nacional, de forma a evitarem-se interpretações e aplicações diferenciadas.
Em Portugal é obrigatório que os formadores detenham
C A P (Certificado de Aptidão Pedagógica), atribuído pelo IEFP
e são requisitos para a sua obtenção, de acordo com o
artº 3º da Portaria nº 214/2011, de 30 de Maio:
• Qualificação de nível superior, o que implica uma
formação científica, técnica, tecnológica e prática
consistente e adequada à exigência das intervenções
específicas de cada formador;
• Em componentes, unidades ou módulos de formação orientados para competências de natureza mais
operativa, a qualificação detida pode ser de nível igual
ao nível de saída dos formandos, desde que possua
uma experiência profissional no mínimo de 5 anos;
• Competências pedagógicas certificadas, através de
uma das vias de acesso à actividade, a saber:
– – Curso de formação pedagógica inicial de formadores;
– – Reconhecimento, validação e certificação de
competências pedagógicas de formadores,
adquiridas por via da experiência;
– – Equivalência de títulos, ou seja, o reconhecimento
de diplomas ou certificados de habilitações
de nível superior que confiram competências
pedagógicas correspondentes às definidas no
51
perfil de referência.
Competências pessoais e sociais adequadas à função,
a saber: capacidade de comunicação, domínio das
plataformas e redes de interacção online, facilidade de
cooperação e trabalho em equipa, espírito empreendedor, iniciativa, criatividade, autonomia, flexibilidade e
todas as demais que, atentas as características do
público-alvo, seja necessário mobilizar para cumprimento dos objectivos da formação.
• A título excepcional e em casos devidamente fundamentados, pode ser autorizado o exercício da função
de formador a pessoas que:
• não sejam titulares do certificado de competências
pedagógicas, mas possuam uma especial qualificação
académica e ou profissional não disponível ou pouco
frequente no mercado de trabalho;
• não detenham uma qualificação de nível igual ou superior ao nível de qualificação em que se enquadra
a acção de formação, mas possuam uma especial
qualificação profissional não disponível ou pouco
frequente no mercado de trabalho.
Outros requisitos:
• Conhecimento consistente do Sistema Nacional
de Qualificações, nomeadamente das diferentes
modalidades de educação e formação profissional;
• Preparação psicossocial e equilíbrio emocional, por
forma a prosseguir com eficácia a função cultural,
social e económica da formação.
• Fonte: http://www.iefp.pt/formacao/formadores/Paginas/Formadores.aspx
Pode definir-se formador como a Pessoa que exerce
uma ou várias actividades ligadas à função de formação
(teórica ou prática), seja num espaço de formação ou no
local de trabalho. Existem duas categorias de formadores:
›› formadores profissionais: especialistas, que
seguiram uma formação pedagógica para assegurar acções de formação profissional e cuja
função pode assemelhar-se à de um professor
num estabelecimento de ensino ou formação;
›› formadores ocasionais: profissionais que, no
âmbito da sua actividade profissional, asseguram
po n tualme n te , dada a su a c ompetên cia es p e cífica, a função de formador, quer a nível interno,
na organização a que pertence (formação na
organização, acolhimento de novos colaboradores,
tutoria, enquadramento de estagiários, etc.), quer
a nível externo (intervenção numa entidade formadora externa).
O formador pode ser chamado a assegurar diferentes
funções:
› › concepção da acção de formação;
›› organização e implementação da acção de
formação;
› › transmissão actualizada de conhecimentos, capacidades e/ou competências;
52
› › mediação da aprendizagem através do apoio
aos formandos no desenvolvimento dos seus
conhecimentos e das suas competências com
instruções, comentários e conselhos ao longo de
todo o processo de aprendizagem.
O formador pode, em função dos contextos em que
intervém, do seu grau de especialização ou das actividades
que desenvolve, ter denominações mais específicas, tais
como: gestor de formação, coordenador de formação,
formador de formadores, formador a distância ou e-formador, formador em contexto de trabalho, tutor ou coach,
entre outras.
A elaboração de um Manual de Formador pelas entidades/centros de formação é vantajosa, porquanto serve
d e G u i a p ed a g óg i c o e s i m u l t a n ea m en t e u n i fo r m i z a o s
procedimentos e define as regras e direitos dos formadores. Trata-se de reproduzir neste documento algumas
das regras já definidas no Regulamento de funcionamento
de formação, mas detalhando outras, como as dos requisitos para o exercício da função, o enquadramento na
equipa de formação e ainda outras de caracter mais
técnico-pedagógico, como as modalidades de formação
e as técnicas e métodos de formação que devem ser
preferencialmente utilizadas. Este Manual ou Guia deve ser
também do conhecimento do pessoal técnico e administrativo, que constitui as equipas de formação.
Sugere-se como estrutura deste Manual:
MANUAL DO FORMADOR
ÍNDICE
ENQUADRAMENTO
ÂMBITO DE APLICAÇÃO
PERFIL DO FORMADOR
R E Q U I S I T O S P A RA O E X E R C Í C I O DA AC T I V I DA D E D E
FORMADOR
4.1. Requisitos Gerais
4.2. Requisitos Específicos
4.3. Contratação
DIREITOS E DEVERES DO FORMADOR
5.1. Direitos
5.2. Deveres
MODALIDADES DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL
MÉTODOS E TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DA FORMAÇÃO
8.1. Condições Gerais do Funcionamento da Formação
8.1.1 Planos de sessão
8.1.2.Ocorrências
8.1.3.Assiduidade e faltas
8.1.4.Gestão e utilização de recursos técnico-pedagogicos
8.2. Processo Técnico-Pedagógico
9. ENQUADRAMENTO NA EQUIPA DE FORMAÇÃO E REPORTE
FUNCIONAL
10. AVALIAÇÃO
10.1. Avaliação dos Formandos
10.2. Avaliação dos Formadores
10.3. Colaboração em Júris de Prova de Avaliação
11 HONORÁRIOS
12 LEGISLAÇÃO DE APOIO
13 BIBLIOGRAFIA E ENDEREÇOS DE INTERNET ÚTEIS
ANEXOS (formulários, fichas e modelos de documentos a
utilizar)
As condições relativas ao funcionamento da formação
(regras de assiduidade, horários, regime de faltas, registo
de ocorrências e gestão dos recursos, regras de avaliação
dos formandos, funcionamento da equipa pedagógica, etc...)
devem ficar explicitas no Manual do Formador, o qual deve
ser entregue e apresentado pelo Director Pedagógico ou
pelo Coordenador de cada acção, a cada um dos formadores, antes do início da mesma.
Do Manual do Formador devem ainda constar as regras
relativas ao recrutamento e selecção dos formadores,
os quais devem seguir necessariamente os requisitos de
acesso, processos que se devem pautar sempre por uma
grande transparência e rigor técnico e administrativo mas
simultaneamente serem o mais universal possível, assegurando que são seleccionados os melhores profissionais.
O IEFP de Portugal
desenvolveu um concurso nacional
on-line para recrutamento de formadores para o Instituto
para o período 2013-2015. O procedimento e os critérios
de selecção e recrutamento foram largamente divulgados
na imprensa nacional e no sítio de internet e do Instituto.
Os procedimentos de selecção incluiam análise curricular e
entrevista.
“Embora a título ainda experimental, o IEFP pretende com
este concurso, para o período compreendido entre 2013 e
2015, contribuir para a concretização dos seguintes objetivos:
• • • • • Reforçar a relação profissional dos formadores e dos
docentes com os Centros do IEFP, I.P., contribuindo,
desta forma, para a construção de projetos técnico-pedagógicos mais consistentes e exigentes, porque
centrados nas necessidades dos formandos e do
mercado de trabalho;
Favorecer a unidade e a equidade na seleção de
docentes e de formadores, nomeadamente em situação
de desemprego, dando mais oportunidades a candidatos que, de outra forma, teriam maior dificuldade
em se manter ou integrar no mercado da formação;
Racionalizar os procedimentos e reduzir a carga
burocrática na contratação pública de formadores,
preterindo os regimes de acumulação e favorecendo
novas oportunidades de trabalho para profissionais
altamente qualificados;
Reduzir a despesa pública através da mobilidade de
professores disponíveis no quadro do Ministério da
Educação e Ciência, garantindo uma melhor interação
ou sinergia entre os Centros do IEFP, I.P. e as Escolas,
designadamente ao nível da complementaridade das
respostas de ensino e formação profissional;
Melhorar os resultados das aprendizagens e a empre-
gabilidade dos formandos, ampliando as ofertas de
formação e as vias para o prosseguimento de estudos
em áreas ou setores de bens e serviços transacionáveis.
Este processo de recrutamento vem, assim, enfatizar a
criação de uma cultura de franca cooperação institucional,
bem como derrubar barreiras psicológicas e obstáculos
burocráticos à partilha de recursos, de modo a fomentar
uma maior racionalidade e economia na utilização dos meios
públicos alocados à formação de jovens e de adultos, sem
abdicar do ADN que caracteriza a formação profissional,
isto é, preservando a necessidade de uma oferta orientada
para o mercado de trabalho. Assim, num futuro próximo, os
formadores das componentes de formação tecnológica e
prática, ou seja, aqueles que têm um domínio das competências específicas das profissões e um sólido conhecimento das
necessidades concretas das empresas, terão, igualmente, um
processo de recrutamento mais exigente e qualificado, que
garanta padrões de qualidade crescentes e consentâneos
com as exigências de uma economia que se pretende cada
vez mais produtiva e competitiva.
Esta mudança estratégica de práticas e procedimentos será
objeto de uma avaliação externa rigorosa que identifique,
após o período de experimentação, os aspetos mais positivos deste modelo, bem como os ajustamentos tidos como
relevantes para a sua melhoria e consolidação.”
Fonte:
http://www.iefp.pt/concursos/Paginas/Contratacaodocentesformadores2013_2015.aspx
As entidades/centros de formação devem dispor
preferencialmente de um corpo mínimo e estável de
formadores internos, em domínios-chave para a oferta de
formação considerada “âncora” e uma bolsa de formadores externos ocasionais, previamente seleccionados e
que serão recrutados de acordo com as necessidades
concretas enquadradas pelo Plano de Formação anual. A
selecção dos formadores externos pode ser feita através
de divulgação de anúncio publicado no sítio de internet da
entidade formadora ou nos meios de comunicação social,
designadamente regionais/locais e deverá ser feita por um
periodo de tempo determinado (um ano civil, por exemplo)
ou para uma acção de fornação concreta.Em qualquer um
dos casos, deve-se sempre tomar em consideração que um
bom processo de selecção e de recrutamento demorará
no minimo uns 2 meses, factor que deverá ser tomado em
consideração na planificação da formação.
Em C a b o V e r d e o I E F P desenvolveu o projecto Bolsa de
Qualificação Emprego (BQE), o qual tem por objectivo disponibilizar on-line o serviço de registo de procura e oferta
de emprego e de formação. Trata-se de um sistema de
informação que, apoiado nas potencialidades das novas
tecnologias de informação e comunicação, permite melhorar o
serviço de procura e oferta de emprego e formação profissional efectuada até então pelos Centros de Emprego. A BQE
53
é um instrumento importante para os potenciais formadores
do IEFP mas igualmente das entidades formadoras externas,
permitindo-lhes disponibilizar on-line o seu Curriculm Vitae,
assinalar as áreas de formação nas quais podem desenvolver actividade e ainda conhecer as ofertas de emprego
disponíveis nas suas áreas de competência.
Fonte:
https://portoncv.gov.cv/portal/page?_pageid=118,188566&_dad=portal&_schema=PORTAL&p_dominio=52
O IEFP de Portugal dispõe de um sistema on-line similar, a
NetForce, a qual permite igualmente aos formadores,desde
que disponham de CAP, disponibilizar o seu CV e aceder ás
ofertas de formação e de emprego.
Fonte: http://netforce.iefp.pt/
Após a selecção dos formadores, a fase seguinte será
a da sua contratação, sendo obrigatória a realização de
um Contrato de prestação de serviços de formador.
Deste contrato devem constar obrigatoriamente os
direitos e deveres do formador, sendo que se apresentam
algumas sugestões, meramente a título de exemplo:
Direitos do Formador:
• apresentar propostas com vista à melhoria das
actividades formativas, nomeadamente através da
participaçào no processo de desenvolvimento e
nos critérios de avaliação da acção de formação,
de acordo com o plano geral institucionalmente
definido;
• obter documento comprovativo, emitido pela entidade formadora ou beneficiária da formação, da
sua actividade enquanto formador em acções por
ela desenvolvidas, do qual conste especificamente
o domínio, a duração e a qualidade da sua intervenção e que deve ser solicitada no final de
cada acção.
• ser integrado nas bolsas de formadores;
• ser remunerado de acordo com a função que
desempenha nos termos definidos no contrato
celebrado;
• ter acesso a apoio técnico, material ou documental
necessário ao cumprimento dos objectivos fixados
nos programas de formação;
• p a r t i c i p a r n a e l a b o r a ç ã o d o s p r o g r a m a s d o s
cursos que ministra;
• participar em acções de formação contínua de
formadores.
Deveres do Formador:
• fixar os objectivos da sua prestação e a metodologia pedagógica a utilizar, tendo em consideração
o diagnóstico de partida, os objectivos da acção
e os destinatários da mesma, com observância da
entidade formadora ou beneficiária;
• cooperar com a entidade formadora, bem como
com os outros intervenientes no processo forma-
54
tivo no sentido de assegurar a eficácia da acção
de formação;
• conhecer as regras constantes do Regulamento
do Formando, designadamente as respeitantes aos
direitos e deveres do Formando, às condições
de funcionamento das acções de formação e ao
regime disciplinar;
• p r e p a r a r d e f o r m a a d e q u a d a e p r é v i a c a d a
acção de formação, tendo em conta os objectivos
da mesma, os seus destinatários, a metodologia
p ed a g óg i c a m a i s a j u s ta d a , a es tru tu r a ção d o
programa, a preparação de documentação e de
suportes pedagógicos de apoio, o Plano de Sessão
e os instrumentos de avaliação, bem como os
pontos de situação intercalares que determinem
eventuais reajustamentos no desenvolvimento da
acção.
• participar na concepção técnica e pedagógica da
acção, adequando os seus conhecimentos técnicos
e pedagógicos ao contexto em que se desenvolve
o processo formativo;
• assegurar a reserva sobre dados e acontecimentos relacionados com o processo de formação e
seus intervenientes;
• zelar pelos meios materiais e técnicos postos à
sua disposição durante o período da formação,
comunicando de imediato à unidade orgânica a
que reporta, qualquer anomalia que possa ocorrer;
• exercer com competência e zelo a sua actividade
de formação;
• cumprir com assiduidade e pontualidade as suas
obrigações de Formador. Nas situações de eventual ausência deverà, sempre que possível, comunicà-la, previamente, à Unidade de Formação ou
quem a substitua;
• cumprir a legislação, os regulamentos, bem como
as regras aplicàveis à formação profissional;
• p r e s t a r t o d a a c o l a b o r a ç ã o n a s a c ç õ e s d e
avaliação de desempenho, exigindo-a sempre que
não exista;
• avaliar cada acção de formação e, globalmente,
cada processo formativo em função dos objectivos
fixados e do nível de adequação conseguido;
• participar em reuniões para que seja convocado;
• colaborar com os júris de prova, sempre que lhe
seja solicitado;
• t e r c o n s i d e r a ç ã o e l e a l d a d e p a r a c o m o
órgão executivo local, seus órgãos de gestão,
trabalhadores e formandos;
• e l a b o r a r s u m á r i o s d e s c r i t i v o s e p r e c i s o s d a
matéria ministrada, bem como registar a ausência
dos formandos.
• elaborar os materiais pedagógicos, os testes de
avaliação e outros elementos de estudo indispensáveis à formação, entregando um exemplar
de cada documento produzido ou por si utilizado;
• comunicar, de imediato, qualquer ocorrência de
carácter disciplinar, procedendo para este efeito
ao registo das ocorrências verificadas ao longo
do processo formativo à Unidade orgânica a que
reporta e, em funçào da natureza das situações
ou das problemáticas envolvidas, articular com os
restantes elementos da Equipa Pedagógica.
• requisitar atempadamente à Unidade orgânica a
que reporta os meios didácticos ou pedagógicos
necessàrios ao desenvolvimento das acções da
formação que ministra.
• zelar pelo cumprimento das prescrições de higiene,
segurança e saúde no trabalho.
O contrato de prestação de serviços deve ainda ser
bem claro no que respeita às modalidades de avaliação
d os f o rmado res . Efec tivamen te, o Formador, en q u an to
elemento determinante para o êxito da acção formativa,
deve ser submetido a avaliação, tanto ao nível da sua
competência técnico-profissional, como do seu contributo
para a criação de um clima de confiança e compreensão
mútuas entre os intervenientes no processo formativo.
Após a celebração do contrato deve ser preenchida por
cada formador uma Ficha de Identificação, a qual poderá
ser disponibilizada e preenchida on-line e que permite
constituir um arquivo essencial para qualquer entidade
formadora, o dos formadores activos em determinado
período ou que poderão ser chamados a intervir, em caso
de necessidade. Apenas a título de exemplo, apresenta-se
uma proposta de Ficha de Identificação de Formador.
CENTRO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL
FICHA IDENTIFICAÇÃO DA ACÇÃO E DO/A FORMADOR/A
ACÇÃO
CURSO/UNIDADE:_________________________________
INICIO:__/__/____
MÓDULO/SUBUNIDADE/DOMINIO:____________________ INICIO:__/__/____
FIM:__/__/____
FIM:__/__/____
LOCAL DE REALIZAÇÃO:____________________________
FORMADOR/A
NOME:___________________________________________________________________________
MORADA:_________________________________________________________________________
CÓDIGO POSTAL:
TELEFONE:
--TELEMÓVEL:
DATA DE NASCIMENTO:
HABILITAÇÕES __________________
Nº BI:
ARQUIVO:_______
DATA EMISSÃO:
CERTIFICADO DE APTIDÃO PEDAGÓGICA Nº:
Nº DE CONTRIBUINTE:
CÓDIGO FISCAL:
NIB:
BANCO:____________________________________________________________
SITUAÇÃO CONTRIBUTIVA: ________________________________________
__________________________________(Assinatura do/a Formador/a)
55
A avaliação de cada formador será obrigatoriamente
realizada pelos formandos, no final de cada acção, em
formulário proprio fornecido pela entidade formadora. No
final de cada período (trimestre, semestre, anualmente) ou
pelo menos antes do final do contrato de prestação de
serviços, deve ser realizado um processo de avaliação
global, assumido pelo formador e pela entidade formadora.
Também no caso da avaliação global deve ser utilizado
um formulário proprio, igual para todos os formadores,
apresentando -se em anexo uma proposta de Ficha de
Avaliação de formador.
A destacar
Os formadores são o principal agente da qualidade
da formação, devendo por isso ser concedida particular atenção à sua selecção e recrutamento, gestão e
avaliação. Em numerosos países é obrigatória a acreditação
pedagógica dos formadores, a qual exige alguns pré-requisitos que passam normalmente pela frequência de um curso
de formação pedagógica inicial e/ou pelo reconhecimento,
validação e certificação de competências pedagógicas
adquiridas, se o formador for bastante experiente mas nunca
tiver frequentado formação pedagogica.Em muitos países
também existem acordos entre o Ministério do Emprego (que
normalmente tutela a formação profissional) e o Ministério
da Educação, visando a rentabilização de horários que não
estejam completos de professores de áreas transversais
ou da componente socio-cultural, com evidentes poupanças
ao nível do orçamento de estado.A selecção dos formadores deve ser o mais transparente, rigorosa e universal
possivel, de forma a seleccionarem-se os melhores profissionais. Após a selecção, deverá ser sempre concretizado
um contrato de trabalho entre a entidade formadora e cada
um dos formadores, do qual constem claramente os direitos
e deveres do formador e as regras a que deve obedecer
no que respeita, designadamente, à assiduidade, métodos
de trabalho e avaliação dos formandos.
Se quiser saber mais sobre Formadores, a sua formação e certificação, consulte:
Formação de Formadores
AFIRSE (1996), Formação, Saberes Profissionais e Situações de Trabalho . Lisboa. Afirse.
Ambrósio, Teresa (et al.), “Enseignants et formateurs de formation professionnelle”, In, Italie, Irlande et Portugal.
Luxemburg. (CEDEFOP).vol.2.
Altet, M. (1994), La Formation professionnelle des enseignants . Paris. PUF
Altet, M. (1997),”Stratégies et condictions de professionnalisation”, In Revue Professionnaliser le métier dènseignant,
Les Cahiers du Cren . Nantes. CRDP.
Barbier, Jean-Marie, et Al (1991), Tendences d`évolution de la formation des adultes. Notes Introductives, In Bhola, H.S.
(1989), Tendences et Perspectives Mondiales de l` education des adultes . Paris. Unesco.
Cardim, José (1992), Formação de Formadores: Estratégia e programas. Lisboa.MESS(Estudos; 8)
Cardim, José (1996), Formação Profissional: do conteúdo as aspectos críticos do desenvolvimento , In, Inovação, 9
(3). 1996. Lisboa. IIE/ME pp.241-262
CEDEFOP (1983), Situation professionnelle et formation des formateurs dans la communauté européenne. Rapport
de synthèse . Berlin. CEDEFOP
Dupont, George et al (1991), Formation des formateurs : problématique et évolutions . Berlim. CEDEFOP.
Jobert, G. (1988), La professionnalisation des formateurs : point de vue de recherche , In Etudes et Expérimentations,
nº29
Observatório do Emprego e da Formação Profissional (2000), Formação de Formadores em Portugal. Lisboa. OEFP.
Policopiado
.Ferreira, Paulo da Trindade, Guia do Animador na formação de adultos , Ed. Presença, Lisboa, 2009, pág. 121
Selka, Rénhard (1991), Formação Contínua de Formadores pelo Instituto de Formação Profissional , In Formação Profissional nº1, Berlim. CEDEFOP.
Berger, G. (1988), Formation Introuvable pour métier inpossible , In Revue Education Permanent, nº96
Correia, José Alberto; Lopes, Almeida; Matos, Lemos (1999), Formação de Professores. Da Racionalidade instrumental
à acção comunicacional. Porto. ASA Editores.
Gillet, P. (1987), Pour une pédagogique ou l` enseignant-praticien . Paris. PUF
Munders, S.; Some, Z. ( 1984), Unité de formation de formateurs: presentation du plan de formation en modules. Douala.
Institut Panfricam pour le Développment.
Agentes de Formação
Alin, C. (1996), Être Formateur : quand dire cèst ecouter . Paris. L`Harmattan
Allouche- Benayoum, J. et al(1993), La Fonction formateurs. Toulouse. Privat
Charles, R. (1985), Cadres: Les nouveaux formateurs , In Enseignement et gestion, nº33. pp.49-53
Malglaive, G. (mars-avr 1983), La formation et la qualification des agents de la formation continue , in, Actualité de la
formation permanente, nº63. pp.39-45
Scheeffknecht, J.,J. (1975), Le metier de formateurs: éléments dìntroduction à la pratique de la formation des formateurs . Typologie des formateurs dàdultes : clarifications des composantes dún système de formation continue des
adultes. Estrasburgo.Conselho da Europa. 52p.+17 pp.
56
5.2.4 Designação da equipa de formação
Os formadores enquadram-se numa equipa forma tiva, a organizar para cada acção de fornação. A equipa
dependerá obrigatoriamente da dimensão da entidade/
centro e da complexidade da acção em causa, devendo
ser no entanto designado obrigatoriamente um Coordenador ou Responsável da acção, a quem reportarão os
formadores. O Coordenador poderá ser um formador,
preferencialmente da componente cientifico -tecnológica
e deve ser bem claro a que Coordenador reporta cada
formador e quais os procedimentos a seguir para articulação/comunicação.
Todos os Coordenadores de acção devem reportar
a um Director ou Coordenador Pedagógico, sendo que a
existência deste Director ou Coordenador é normalmente
obrigatória para as entidades formadoras que desejem
ser certificadas ou acreditadas.
O objectivo principal da função de Director Pedagógico
é acompanhar o processo de ensino e aprendizagem
decorrente da actividade de formação, devendo:
• c o o r d e n a r e s u p e r v i s i o n a r o p l a n e a m e n t o ,
execução e avaliação da formação;
• coordenar as questões pedagógicas inerentes e
decorrentes do processo formativo;
Ao Coordenador da acção compete, nomeadamente,
promover a articulação e a coordenação directa entre os
diversos elementos da equipa formativa, bem como assegurar uma intervenção estruturada, com vista à consecução
dos objectivos da formação, assegurando nomeadamente
a disponibilização e gestão dos recursos materiais e logisticos necessários à acção em causa e dos espaços de
formação, assim como assegurar que os Planos de Sessão
de que falaremos mais à frente são igualmente elaborados
atempadamente e devidamente cumpridos.São também
tarefas deste Coordenador o controle e registo da assiduidade dos formandos, formadores e dos honorários devidos
a estes últimos. Por último, será o Coordenador da acção
o interlocutor directo do grupo de formandos da acção e
dos seus encarregados de educação (se for esse o caso).
A gestão dos recursos que referimos anteriormente,
nomeadamente das matérias-primas, implica sempre uma
coordenação pedagógica, contrariamente ao que muitas
vezes se pensa.Cada um dos formadores das componentes
práticas seguramente elaborarão o seu plano de material
sem conhecer o dos colegas, sendo fundamental uma
planificação pedagógica com repercurssões sobre uma
gestão racional e eficiente dos equipamentos e materiais
necessarios à acção, que pode passar por uma partilha
dos mesmos, por economias de escala e também pela
racionalização dos custos, devendo igualmente o Coordenador da acção analisar o custo da aquisição dos equipamentos e materiais solicitados pelos formadores e sugerir
eventuais alternativas que, a menor custo, não alterarão a
qualidade dos resultados pedagógicos a atingir.
Cada acção deve ainda ter afecta pelo menos um
Técnico Administrativo ou apoio de secretariado, claramente
identificado e que deverá apoiar a equipa de formadores
e o Coordenador da acção.
A equipa formativa pode ter uma constituição mais
complexa, podendo integrar o conjunto dos formadores e
elementos da Equipa de Apoio Técnico da entidade/ centro
de formação, nas valências da Informação e Orientação
Profissional, da Medicina do Trabalho e do Serviço Social,
quando estas existam, afectos ao acompanhamento dos
Formandos.
• c o o r d e n a r a e q u i p a d e C o o r d e n a d o r e s d e
formação e formadores;
• acompanhar o processo de ensino (formadores)
e aprendizagem (formandos);
• d i s p o r d o s m a t e r i a i s e e q u i p a m e n t o s p a r a
planeamento, execução e avaliação dos programas de formação;
• promover a elaboração e actualização de manuais,
nomeadamente os do formador e formando;
• acompanhar a elaboração/actualização de todos
os materiais de suporte à formação, nomeadamente
conteúdos, manuais, documentação e outros materiais de suporte à formação
• promover a introdução de recursos tecnológicos
actualizados
• promover e coordenar as reuniões com a direcção
de formação, coordenadores e formadores;
• sugerir estratégias que contribuam para cumprir
os objectivos operacionais da entidade formadora.
O Director Pedagógico deverá promover o devido
acompanhamento de toda a actividade formativa, sendo
em último caso o responsável pela sua qualidade. Deve
acompanhar de forma particularmente próxima o desempenho dos Coordenadores de acção e sobretudo dos
formadores os quais são, como referido anteriormente, os
principais garantes da qualidade da formação. Para isso
deve realizar reuniões periódicas com os Coordenadores
das acções (pelo menos antes e após cada acção) e,
dependendo da complexidade e volume da actividade
desenvolvida pela entidade/centro, pelo menos uma vez
com cada equipa formativa.
As reuniões da equipa formativa deverão ser convocadas pelo Coordenador de cada equipa ou, quando o
mesmo não exista, pelo Director Pedagógico. A respectiva
peridicidade dependerá necessariamente da duração de
cada acção e da complexidade organizativa da mesma,
sendo que e no entanto deverão pelo menos ser realizadas
duas reuniões, uma no inicio e outra no final da acção.
Todas as reuniões da equipa formativa devem ser registadas em Acta, a aprovar e assinar por todos os presentes.
As funções dos Coordenadores e dos Directores
pedagógicos deverão estar definidas, como anteriormente
57
referido, no Regulamento Interno da entidade formadora.
A destacar
A designação de uma equipa pedagógica e sobretudo de
um Coordenador por cada acção é essencial para que
a organização da mesma seja eficaz. Este Coordenador
é o elemento de ligação entre todos os intervenientes na
formação (formadores, equipa de apoio técnico-administrativo, formandos e respectivos encarregados de educação)
e, em última análise, o primeiro responsável pelo bom
funcionamento da formação. O Coordenador deve reunir
antes do início de cada acção com todo o grupo de formandos e também com cada formador, sendo o responsável
pelo acompanhamento próximo da acção e de todas as
suas ocorrências.
5.2.5 Formandos: recrutamento, selecção e contrato de formação
Aprovado superiormente o Plano de Formação, planificada
a formação e estabelecidos os principais procedimentos
para a gestão da formação, é naturalmente o momento
de divulgar as acções de formação que irão ser desenvolvidas ao longo do ano, de acordo com a planificação
estabelecida, e de seleccionar os respectivos participantes.
As estratégias de divulgação são variadas, existindo
entidades/centros de formação que no início do ano de
formação divulgam de forma integrada o seu Plano de
Formação, no seu sítio da internet e através de um folheto
próprio, por exemplo, e aquelas que preferem ir divulgando
cada curso/acção, ao longo do ano. A divulgação das
acções de formação é normalmente missão do Coordenador de cada um dos Cursos, sendo sempre uma missão
acompanhada pelo Director pedagógico.
Já anteriormente foram referidos alguns dos meios
possíveis de divulgação do Plano ou dos cursos/acções
de formação, sendo que são os seguintes os mais utilizados,
selecionados necessariamente de acordo com os dos meios
financeiros disponíveis, mas também com a estratégia de
marketing e comunicação da entidade formadora:
• divulgação através do sitio de internet da entidade
formadora (possibilitando muitas vezes também aos
candidatos o preenchimento da ficha de inscrição
on-line);
• inserção da oferta formativa noutras páginas web;
• envio de mailings para a sua base de contactos;
• publicitação através da colocação de outdoors,
em diferentes locais estratégicos e de grande
visibilidade;
• distribuição de folhetos informativos sobre os
cursos, entregues em mão bem como através do
correio, ou disponibilização dos mesmos em locais
públicos de grande afluência (como cafés, mercados, etc…);
• d i v u l g a ç ã o a t r a v é s d e o u t r a s i n i c i a t i v a s d e
promoção da entidade/centro ou de entidades
58
suas parceiras; participação em feiras de emprego,
exposições, apresentações em instituições universitárias;
• anúncios num jornal de grande tiragem e/ou em
jornais locais;
• anúncios em rádios locais;
• contactos directos junto de potenciais formandos por telefone e por e-mail, que mantêm uma
inscrição numa bolsa de formados ou que anteriormente efectuaram pré-inscrição em outras acções
no mesmo domínio de formação e que não foram
seleccionados mas que cumpriam os requisitos
exigidos.
São frequentes as entidades formadoras que mantêm
uma Bolsa de potenciais formandos, alimentada através de
candidaturas espontâneas, que podem ser feitas ser on-line.
Em caso de abertura de candidatura, poder-se-á analisar
a bolsa em causa e contactar os potenciais formandos,
averiguando do seu interesse em frequentar a acção em
causa.
O IEFP de Cabo Verde
mantém a possibilidade de inscrição
aberta on-line de potenciais formandos, no seu sítio de internet, através da disponibilização de uma Ficha de inscrição que
permite que os formandos assinalem a respectiva disponibilidade para receber formação (manhã, tarde, póslaboral,
sem preferência) e ainda qual a área de formação em que
desejam fazer formação. Esta solução permite dispor de
uma Bolsa de formandos passível de activação a qualquer
momento
Fo nt e :https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/view form?formkey=dGl5ZmVEUmpRaUhHbFUwaEhQMnZLZWc6MQ
Os mecanismos de divulgação utilizados, podem ser
continuamente alargados e/ou revistos, em função da estratégia da entidade formadora.
Após a oportuna divulgação da abertura das inscrições
para as acções de formação desenvolvidas pela entidade
formadora, é o momento de recrutar e selecionar os
potenciais formandos, processos que seguem normalmente
3 etapas:
1ª – pré-inscrição;
2ª – processo de selecção;
3ª - inscrição.
Os potenciais participantes podem efectuar a sua
pré-inscrição nas acções do seu interesse através de
diferentes meios, nomeadamente:
› › presencialmente, dirigindo-se ao posto de atendimento permanente da entidade formadora;
› › à distância, efectuando a pré-inscrição on-line,
através de um formulário próprio que pode ser
disponibilizado no sitio da internet da entidade
formadora;
› › ou ainda remetendo a pré-inscrição por via elec- candidatos, através dos documentos informativos de divultronica, fax ou correio.
gação relativos a cada curso ou acção.
O aviso de divulgação da acção ou de abertura de
inscrição deve explicitar sempre quais os prazos em causa,
para pré-inscrição, comunicação da aceitação e inscrição.
A cada pré-inscrição, os candidatos têm de juntar toda
a documentação obrigatória solicitada no aviso de divulgação, sob pena de serem excluídos do processo de selecção, pelo facto de não serem entregues os documentos
em causa. Esta documentação pode ser, para além do
formulário de inscrição devidamente preenchido e assinado
pelo potencial formando ou pelo encarregado de educação, quando não for maior de idade, cópia do documento
de identificação e do certificado de habilitações e ainda
curriculum vitae, quando se considerar que a selecção
assim o exige, atendendo ao perfil da formação.
É fundamental referir no regulamento da formação ou da
entidade formadora que é assegurada a confidencialidade
de toda a informação facultada pelo formando à mesma,
sendo que essa informação se destina exclusivamente a
ser utilizada para fins da formação, não podendo ser, em
caso algum, facultadas a entidades ou pessoas externas.
A s f i chas de pré-In scriç ão devem ser ad mi ti d a s e
arquivadas por ordem de chegada até à data definida
em cada acção de formação, devendo inclusivamente ser
numeradas e classificadas com um código, que permita
identificar a que acção de formação respeitam e a sua
ordem de chegada. R espeitando a ordem de chegada,
devem ser seleccionados os formandos cujo perfil corresponda aos destinatários das acções de formação.Para
cada modalidade de formação desenvolvida, devem ser
definidos os respectivos critérios de selecção, que terão
sempre em consideração o enquadramento legal aplicável,
para a modalidade e referencial de formação em causa.
Uma vez concluído o processo de selecção, é comunicado aos candidatos os resultados do mesmo. Os formandos considerados inscritos serão previamente informados
pela entidade formadora da aceitação da sua candidatura, antes da inscrição na acção de formação em que
se inscreveram, por telefone, e-mail ou fax e sempre
com a antecedência ajustada face ao inicio da acção de
formação. Normalmente, também a tarefa de selecionar os
formandos fica a cargo do Coordenador da acção, que
pode ser apoiado por um dos formadores da área técnica
específica, mas a lista dos participantes seleccionados deve
ser sempre validada pelo Director pedagógico.
Em caso de desistência, após a inscrição,é dever do
formando comunicar à entidade formadora, por escrito,
esse facto e as razões que estiveram na origem do mesmo,
sendo que tal regra deve estar explicita no regulamento da
formação e/ou da entidade formadora e ainda no anúncio
de abertura de candidaturas para a acção. Efectivamente,
todos os processos de selecção e recrutamento acarretam custos para as entidades formadoras, devendo os
formandos seleccionados ser responsabilizados pelo facto
de desistirem.
› › preenchimento/satisfação dos requisitos formais
A frequência da formação pode exigir o pagamento de
uma inscrição e/ou parcela de propinas. Mesmo quando
as entidades são públicas e a formação se destina a
formandos desempregados ou à procura de um primeiro
emprego, considera-se recomendável o pagamento de uma
inscrição, mesmo que de baixo valor, de forma a valorizar
a acção em causa. O valor da inscrição e de eventuais
propinas deve ser sempre indicado no anúncio e em todos
os meios de divulgação da acção. O pagamento pode
ser normalmente efectuado por cheque ou em numerário,
antes da realização da acção, sendo que a confirmação
da inscrição só é efectivada após esse pagamento, assim
como após o formando ter entregue à entidade formadora
toda a documentação previamente solicitada, necessária
para o processo pedagógico e financeiro associado ao
curso.
Para além destes critérios gerais referidos, poderão
ainda ser definidos critérios de selecção com índole
preferencial (por exemplo, no caso de formação contínua
ou de actualização, experiência profissional significativa na
área profissional em causa), bem como etapas de selecção
adicionais, tais como entrevistas ou a realização de testes
ou provas de selecção. Os processos de candidatura são
analisados com base nos critérios de selecção definidos
pela entidade formadora e previamente divulgados aos
Devem ser estabelecidas, em sede de regulamento da
formação, regras claras sobre a matéria da devolução
dos montantes de inscrição, em caso de desistência. Por
exemplo, se o cancelamento da participação por parte
do formando for comunicado até dez dias antes da data
de início da acção/curso, o mesmo poderá ser reembolsado da totalidade do montante pago até à data. Se for
efectuado entre os dez e os cinco dias antes do início da
acção/curso haverá lugar à retenção de 35% em compensação das despesas administrativas efectuadas e prejuízos
sofridos por cancelamento de última hora. Nas anulações
verificadas a menos de 5 dias do início da acção/curso
a retenção pode ser de 45%. No caso das desistências
verificadas após o início da acção/curso, normalmente
as entidades formadoras não são obrigadas a devolver
qualquer valor já pago. No entanto, no caso da desistência
Podem ser utilizados os seguintes critérios gerais:
exigidos (características dos formandos: idade,
nível de formação, perfil profissional, situação
perante o emprego, local de residência e outros
requisitos impostos pela legislação aplicável, por
exemplo);
› › análise curricular;
› › data da inscrição.
59
possuir uma justificação considerada de força maior pelas
entidades formadoras (as quais devem ser igualmente
explicitadas no R egulamento de formação), o formando
pode inscrever-se em qualquer outra acção, no decorrer
dum ano a contar da dta de desistência, tendo acesso
preferencial à mesma e pagando apenas as diferenças
que existirem.
Mesmo quando a frequência da acção é gratuita, será
recomendável a solicitação de uma caução, de valor relativamente baixo, a qual será devolvida após realização
da acção de formação ou em caso de pedido por escrito
de anulação da inscrição, com pelo menos 3 dias úteis
antes daquela data. Em caso de não comparência (parcial
ou total) do formando e de não observado o pedido de
anulação nas condições descritas, a caução deve reverter
para a entidade formadora, que emitirá o correspondente
recibo. Desta forma, assegura-se a responsabilização do
formando ou da sua entidade empregadora, pelo processo
de candidatura e pela frequência da acção.
A confirmação da realização da acção de formação
deve ser feita com uma antecedência mínima de 3 a 5 dias
úteis, por endereço electrónico ou correio, ou sempre que
possível utilizando-se um meio escrito.
A formação pode ser cancelada quando o número de
participantes for insuficiente ou por qualquer outro motivo
considerado de força maior, por exemplo clara indisponibilidade do formador. No caso de cancelamento por motivos
imputáveis à entidade formadora e caso tenha ocorrido
pagamento prévio da acção de formação, deve ser efectuado a sua devolução ou emitida declaração de crédito
ao formando que permita frequentar a próxima acção.
A etapa seguinte será a da contratação da formação
com os formandos. Deve ser estabelecido antes do início
da formação um contrato entre o Director da entidade
formadora e o formando, se este for maior de idade, ou
entre o Director, o formando e o seu encarregado de
educação, se o formando for menor de idade.
O conteúdo deste contrato é variável, de entidade
formadora para entidade formadora e da existência ou não
de um Regulamento do Formando. Este Regulamento, que
algumas entidades, sobretudo as de maior dimensão, optam
por elaborar, pode fazer parte integrante do Contrato
de Formação, consubstanciando um conjunto de direitos
e deveres do Formando e da Entidade Formadora, bem
como as condições de frequência da formação e o regime
disciplinar aplicável.O Regulamento do Formando deve ser
distribuído e analisado com os Formandos e, no caso
de serem menores, com os seus representantes legais,
pelo Coordenador da acção, antes do inico da acção,
nomeadamente em Sessões de Acolhimento de formandos
e seus encarregados de educação, quando se trate de
acções de qualificação inicial de longa duração.
aspectos, destacando-se as questões relativas à segurança
e higiene e ao regime disciplinar, que não foram em princípio explicitadas nos documentos anteriormente referidos:
REGULAMENTO DO FORMANDO
INDICE
1.DISPOSIÇÕES GERAIS
2.DIREITOS E DEVERES DO FORMANDO
3 . C O N D I Ç Õ E S D E F U N C I O N A M E N T O DA S AC Ç Õ E S D E
FORMAÇÃO Secção I – PRINCÍPIOS GERAIS
Secção II – ASSIDUIDADE, PONTUALIDADE E FALTAS
Secção III – SEGURANÇA E HIGIENE
Secção IV – ACIDENTES OCORRIDOS NAS ACTIVIDADES DE
FORMAÇÃO E ACTIVAÇÃO DE SEGURO
4.UTILIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES DO CENTRO
5.REGIME DISCIPLINAR
Secção I – EXERCÍCIO DO PODER DISCIPLINAR
Secção II – PROCESSO DISCIPLINAR
6.AVALIAÇÃO E CERTIFICAÇÃO
7.CESSAÇÃO DO CONTRATO DE FORMAÇÃO
8.DISPOSIÇÕES FINAIS
ANEXOS
Quando não exista um Regulamento do Formando, o
Contrato de Formação do formando deverá, para além
dos aspectos abaixo indicados, que constituem o núcleoduro do contrato, incluir aqueles relativos à segurança e
higiene, regras e procedimentos em caso de acidente e
eventuais seguros, regras de utilização das instalações e
regime disciplinar, de que falaremos no ponto seguinte e
que se considera matéria relevante.
CONTRATO DO FORMANDO
INDICE
1.OBJECTO DO CONTRATO
2.LOCAL, DURAÇÃO E HORÁRIO DA FORMAÇÃO
3. DIREITOS DO FORMANDO
4.DEVERES DO FORMADOR
5.DEVERES DA ENTIDADE FORMADORA
6. ASSIDUIDADE E FALTAS
7. AVALIAÇÃO E CERTIFICAÇÃO
8. ALTERAÇÕES SUPERVENIENTES
9. CESSAÇÃO DO CONTRATO
10. SANÇÕES
11.FINANCIAMENTO DA FORMAÇÃO E/OU PAGAMENTOS
DEVIDOS
12. LEGISLAÇÃO APLICÁVEL.
O Regulamento do formando pode focar os seguintes
60
A destacar
A selecção e recrutamento de formandos devem seguir
regras e procedimentos o mais transparentes e rigorosos
possível, definidos no Regulamento da formação. Iniciando-se com a divulgação da acção, deve seguir-se uma
fase de pre-inscrição e selecção dos potenciais formandos, tarefas normalmente a cargo do Coordenador da
acção. Os critérios gerais de selecção devem constar
igualmente do Regulamento de formação, sendo que os
critérios específicos devem ser explicitados no anúncio de
abertura de candidaturas. Os métodos de selecção podem
integrar apenas análise curricular mas também entrevista
e eventuais testes psicotécnicos, de personalidade e de
aptidão. A inscrição é a fase seguinte, recomendando-se
que a mesma seja sempre acompanhada de um custo,
mesmo que pouco significativo, de forma a valorizar a
ação e evitar a desistência fácil. A entidade formadora
deve comunicar a confirmação da inscrição pelo menos 3
a 5 dias antes do inicio da acção. As regras associadas a
devolução dos valores entretanto pagos devem ser igualmente bastante claras e transparentes e constar do Regulamento de formação.Após a inscrição dos formandos, deve
ser estabelecido com cada um ou com o seu representante
legal, se forem menores de idade, um contrato individual
de formação, antes do inicio da formação, o qual detalha
todas as condições de funcionamento da formação com
interesse para o formando, os direitos e deveres mútuos
e ainda matérias relevantes relativas a disciplina, higiene
e segurança, utilização das instalações e equipamentos e
cessação do contrato de formação.
5.2.6 Elaborar os Planos de Sessão
Na actividade formativa, a elaboração e a utilização de
um Plano de Sessão revela-se de grande utilidade, sendo
não apenas um instrumento organizador da actividade do
Formador mas igualmente um documento essencial para
o acompanhamento e controlo eficaz de cada acção de
formação pelo respectivo Coordenador e em última análise
pelo Coordenador Pedagógico.
Deve ser considerado instrumento obrigatório na
organização da actividade formativa para todos os formadores, sendo normalmente a sua existência um pré-requisito
para a acreditação/certificação das entidades formadoras.
Deverá o Coordenador da acção, na primeira reunião
que tiver com cada formador, explicitar esta obrigação,
a qual deverá igual constar, no Manual e/ou no contrato
do formador. A entidade formadora deverá elaborar um
modelo-tipo de Plano de Sessão, o qual deve ser utilizado
por todos os formadores. O formador deverá entregar
ao Coordenador da acção antes do início da mesma os
Planos das sessão que ficarão a seu cargo, devendo ser
prevista uma reunião de análise conjunta dos mesmos,
de forma a que o Coordenador possa sugerir eventuais
alterações ao previsto e controlar o desenvolvimento da
actividade formativa.
Pode-se definir Plano de Sessão como o documento que,
partindo do definido no Programa de formação, resume os
aspectos mais importantes a transmitir durante a formação,
tendo em vista a prossecução de determinados objectivos
pedagógicos, definidos no Programa de Formação e de
acordo com as opções de cada formador. No Plano de
Sessão devem assim ser indicados os conteúdos a desenvolver e a ordem pela qual vão ser tratados, os métodos e
as técnicas pedagógicas a adoptar, os recursos didácticos
a utilizar e o tempo de duração previsto.
Em suma, o Plano de Sessão é um documento que
especifica:
› › os resultados que se espera atingir com a sessão
de formação;
› › a estratégia e meios a utilizar para os obter;
› › a forma de verificar/controlar os resultados obtidos.
São várias as vantagens da elaboração de um Plano
de Sessão:
› › É um instrumento que permite ao Coordenador
da acção e também ao Director Pedagógico o
acompanhamento detalhado do que se passa ao
longo da acção e na sala de formação. Permite
por exemplo ao Coordenador da Acção antecipar
os métodos que serão preferencialmente utilizados por um formador, verificando se são ajustados aos objectivos e tema e discutir/negociar
com o segundo outras abordagens, mais adequadas. É ainda um instrumento importante para a
planificação dos recursos técnicos-pedagogicos
que serão necessários ao longo da acção.
› › É um instrumento organizador do raciocínio do
Fo r m a d o r. A e l a b o r a ç ã o d o P l a n o d e S e s s ã o ,
permite ao Formador reflectir sobre o tema a
apresentar, estudar os aspectos menos conhecidos da matéria e organizar as ideias.O Plano
deve ajudar a cobrir adequadamente a matéria
prevista, a realçar os pontos mais importantes e
a sequenciar de uma forma coerente e lógica os
conteúdos a desenvolver ao longo da sessão.
› › É um auxiliar na previsão, selecção e aplicação de
metodologias. A elaboração do Plano de Sessão
permite ao Formador, antecipadamente, seleccionar
e prever os métodos e as técnicas pedagógicas
a utilizar, tendo em consideração as características da população - alvo, a disponibilidade dos
meios necessários e os objectivos previamente
estabelecidos, de forma a transmitir com a maior
eficácia os conteúdos. O Plano deve corresponder
a uma selecção ponderada de estratégias, de
meios e de materiais. É um suporte estruturante da
actividade do Formador. Um Plano bem organizado
dá confiança e estabilidade ao Formador. Nos
momentos em que pode surgir um esquecimento, o
Plano constitui um importante auxiliar de memória.
61
É um guião, ao qual, em qualquer momento, o
Formador pode recorrer, informando-se sobre o
ponto seguinte a abordar, a actividade a realizar,
o auxiliar pedagógico a introduzir.
› › Permite uma gestão racional do tempo. O Plano
é um suporte estruturante do raciocínio e da
actividade do Formador, uma vez que orienta
a linha previamente traçada. O Plano facilita a
rentabilidade do processo ensino/aprendizagem,
minimiza os erros, evita desvios e perdas de
tempo, assim como a introdução de assuntos que
não estejam relacionados com o tema da sessão.
Permite igualmente fazer uma gestão equilibrada
do tempo, de acordo com a relevância do assunto
para os Formandos.
Um Plano de Sessão, qualquer que seja o respectivo
formato, deve incidir sobre:
› › O tema da sessão: a indicação do tema ou título
da matéria a desenvolver permite o agrupamento
de várias sessões do mesmo tema, que podem vir
a constituir “unidades de formação”, por matéria
específica, desde que ordenadas pedagogica mente;
› › Os objectivos, gerais e específicos, da sessão,
› › Os pré-requisitos: competências adquiridas previamente pelos formandos, indispensáveis para se
alcançar com êxito o domínio dos objectivos
previstos. Por exemplo, ler um texto em inglês ou
ter conhecimento profundo do Excel;
› › Avaliação: é importante e necessário prever como
e quando controlar o domínio dos objectivos, em
cada sessão. Pode-se tratar da aplicação de
instrumentos de avaliação sumativa, como testes
escritos, orais ou exercícios práticos mas igualmente de instrumentos de avaliação formativa,
como um simples controlo da apreensão de conceitos no final da sessão através de uma sessão
de perguntas/respostas dirigida ao grupo dos
formandos.
› › A estratégia/metodologia - consiste em seleccionar
os métodos e os meios a utilizar para favorecer a
aprendizagem. A selecção da estratégia a adoptar
é de extrema importância, no que diz respeito ao
envolvimento/motivação dos Formandos, embora
esta dependa de vários factores. É fundamental
no enanto prever prever, em qualquer Plano de
Sessão, a criação de situações em que sejam
clarificados os objectivos da sessão, realçando
a sua aplicabilidade; a matéria da sessão seja
relacionada com outras já conhecidas; métodos
activos em detrimento dos passivos, prevendo
por exemplo que os Formandos realizem actividades de grupo e de auto-aprendizagem e sejam
feitos pontos de situação relativos ao processo
de ensino/aprendizagem.
› › Os Materiais e Equipamentos - deve constar do
Plano de Sessão o material e equipamento a utilizar
62
por Formandos e Formador ao longo da sessão. A
operacionalidade dos mesmos deve ser verificada
previamente e é da responsabilidade do Coordenador da acção. O Plano pode referir em que
momentos da sessão devem ser utilizados (exº.
apresentar o acetato 2 antes de...).
› › As Actividades pedagógico/didácticas a desenvolver na acção - O Plano de Sessão deve conter
uma descrição breve das actividades que deverão
conduzir o Formando à aquisição das competências.A planificação das actividades poderá ser
elaborada sob a forma de lista sequencial,
contendo os pontos-chave (assuntos importantes)
a abordar no decorrer da sessão.
› › O Tempo previsto: o Plano deve conter a duração
prevista para a realização da sessão, podendo
mesmo ser especificado o período previsível para
cada fase ou actividade da sessão. Permite verificar
se os objectivos foram cumpridos nesse espaço
de tempo em função dos resultados poderão
ser feitas correcções. Deverá ser contemplado
no Plano de Sessão um período de tempo para
esclarecimento de dúvidas, discussão de situações
colocadas pelos Formandos, etc..
Um Plano de sessão deverá ainda prever três fases
que, embora distintas, se integram num todo e constituem
o desenvolvimento propriamente dito de uma sessão de
Fo rm a ç ã o : In t ro d u ç ã o , D e s e n v o l v i m e n t o e A v a l i a ç ã o e
Conclusão. A elaboração do Plano de Sessão obrigará cada
formador a estruturar a mesma de uma forma sequencial e
lógica, com claras vantagens para o processo de ensino/
aprendizagem.
INTRODUÇÃO
• Prever a apresentação Formador/Formandos, a
forma como esta se vai realizar e o tempo que
lhe é destinado.
• Comunicar o tema da sessão (hoje vamos falar
de...).
• Comunicar os objectivos gerais e específicos (no
final da sessão deverão ser capazes de...) ou (os
objectivos da nossa sessão de hoje são...)
• Controlar os pré-requisitos do grupo relativamente
ao tema a apresentar.
• Motivar o grupo para a importância do tema de
forma a suscitar a curiosidade dos Formandos
para o tema.
DESENVOLVIMENTO
• Estruturar a informação segundo uma ordem lógica
e estabelecer um fio condutor entre os diferentes
pontos-chave a abordar.
• Pr e v e r a u t i l i z a ç ã o d e d i f e r e n t e s m é t o d o s e
actividades como forma de manter a motivação.
• Preparar exemplos, ilustrações e situações motivantes, como forma de despertar o interesse e
a participação.
• Fazer várias sínteses parcelares ao longo da
sessão, reforçando as ideias mais importantes.
pela qual os assuntos foram apresentados.
• P r e v e r v á r i o s m o m e n t o s d e c o n t r o l o d a
• R ealçar as ideias mais importantes, fazendo a
• Prever a utilização de recursos didácticos a utilizar
• Esclarecer eventuais dúvidas.
• Relacionar, se for caso disso, os conteúdos abor-
aprendizagem.
ao longo da sessão, assim como a forma e o
momento da sua utilização.
• Obter feed-back permanente dos Formandos, em
relação aos tópicos principais da matéria, através
de discussões, exercícios...
AVALIAÇÃO E CONCLUSÃO
• Prever quais os conteúdos a avaliar, os momentos
em que a avaliação se deve efectuar e quais os
instrumentos a utilizar.
• Efectuar uma síntese global, respeitando a ordem
ligação teórica-prática dos conteúdos tratados.
dados na sessão com o(s) tema(s) a desenvolver
na sessão seguinte.
A compilação dos vários Planos de sessão permitirá
obter uma visão de conjunto da acção a desenvolver (ver
exemplo seguinte), uma melhor planificação dos recursos
e, como já referido, um maior controle da actividade de
cada formando, permitindo posteriormente, com base nas
Folhas de Sumário, analisar os desvios entre o planificado
e o efectivamente realizado.
PLANIFICAÇÃO DE SESSÕES DE FORMAÇÃO
Saida Profissional:
Acção n.º:
Módulo/Dominio:
Nome do Formador:
Data:
UC/Periodo 50h
Rubrica:
Objectivos Gerais
A aquisição, por parte dos formandos, de capacidades básicas comunicativas
Perfil de saida
Nível A1 de proficiência em Língua Portuguesa
Estratégia
Predominante interacção oral, com parco recurso à escrita, apenas como suporte não sistemático.
Atitudes e comportamentos a desenvolver
Aprendizagem de fórmas linguísticas e fórmulas padrão de comunicação em actos do quotidiano e sua representação sócio cultural (línguagem não oral, cinética e para-cinética),
compreensão de fórmulas de uso corrente e respectivas respostas padrão
Competências a desenvolver
Competências de interacção verbal e não verbal com falantes de português em actos do quotidiano
Sessão n.
1
Data
19-10-2009
Sessão n.
2
Data
20-10-2009
Sessão n.
3
Data
22-10-2009
Sessão n.
4
Data
26-10-2009
Sessão n.
5
Data
27-10-2009
Sessão n.
6
Data
29-10-2009
Sessão n.
7
Data
02-11-2009
Objectivo especifico
Conteudos Teoricos/Praticos
Metodos e Actividades Pedagogicas
Recursos Didácticos
Forma de Avaliação
Duração
Apresentação dos formandos, da
formadora e dos objectivos da
formação
Nome próprio e nacionalidade
Activo, interactivo
Quadro, papel, lápis, borracha,
canetas
Avaliação formativa
3 horas
Duração
Motivar os formandos à integração no
Grupo
Promoção da apresentação entre
formandos através de diálogos-tipo.
Formas de cumprimento
Expositivo, Activo, interactivo. Promoção e
dinamização de diálogos
Quadro, canetas, papel, lápis,
borracha, caneta
3horas
Duração
Metodologia activa participativa. Alfabeto
português. Locução. Produção de sons
alternativos.
Fichas didacticas, recortes em
cartolina, imagens temáticas de
revistas diversas
3 horas
Nome próprio, nome de família. Diversas
Que os formandos aprendam as
ordens de uso dos nomes. Morada.
normas de apresentação pessoal em
Localidades
português
Duração
Planisfério. Documentos
autênticos
3 horas
Duração
Metodos espositivo, activos, participativos,
mistos
Fichas didácticas, papel e
caneta
3 horas
Que os formandos aprendam a
Ser de + artº + País, Chamar-se.
Metodologia expositiva, activa, participativa.
verbalizar e escrever de onde são Pronomes Pessoais. Morar em, ser de...,
Locução. Produção oral repetida e escrita.
(países de origem e actual morada)
mas agora estar em…
Auto conhecimento e auto imagem
Aspecto físico, características distintivas;
em português; aquisição de
adjectivos, pronomes pessoais . Verbos
vocabulário e descrição própria e do
Ser, Ter, morar
outro
Que os formandos reconheçam os
Estado civil. Os afectos. Expressão dos Metodos espositivo, activos, participativos,
diversos tipos de famílias - em
mistos. Auto e hetero correcção oral e
afectos em portugal e nos países de
Portugal e por comparação com os
escrita.
origem. Relações de parentesco
países de origem. Aquisição de
competências de tolerância
Aquisição de competências
Vocabulário da rua: transportes; lojas,
linguísticas e sociais para
serviços, profissões. Variações dos nomes Metodologia activa interrogativa, mista.
deslocação no espaço e
Exercícios de oralidade e escrita.
adjectivos. Fórmulas linguísticas
reconhecimento de profissões,
adequadas
estabelecimentos e serviços diversos
Sessão n.
Situação geográfica. Localização espacial;
Aquisição de competências
8
linguísticas e sociais para localização Demonstrativo; Advérbios de lugar e de
Data
tempo
no espaço e no tempo
03-11-2009
Metodos demonstrativos, activos,
participativos, mistos. Actividades lúdicas
Duração
Fotografias, documentos
autênticos,
3 horas
Duração
Fichas didácticas, gravuras,
fotografias de revistas, papel e
caneta
3 horas
Duração
Planisfério. Mapas de Portugal
e locais. Diversos objectos da
sala de aula. Lápis, borrachas.
3 horas
63
A destacar
A elaboração de Planos de Sessão tem claras vantagens
para a planificação do desenvolvimento da actividade de
cada formador, organizando-a e estruturando-a, mas igualmente para a Direcção Pedagógica, que assim tem uma
visão de conjunto de cada acção e um maior controlo do
desenvolvimento da formação. O modo como decorre a
sessão, bem como as dificuldades sentidas pelo Formador
ou pelos Formandos, poderão fornecer informações úteis
em relação às modificações consideradas necessárias ao
seu aperfeiçoamento.Os planos de sessão permitem fazer
uma análise detalhada dos desvios entre o planificado e o
resultado. O Plano de Sessão deve ser no entanto entendido
sobretudo como um guia que ajuda o Formador a manter a
sessão na linha previamente pensada, devendo ser utilizado
com algum grau de flexibilidade, tomando nomeadamente em
consideração as características e as dinâmicas concretas
de cada grupo de formação. Deve ser sempre revisto,
actualizado e adaptado ao “público-alvo”.
5.3 ACOMPANHAR O DESENVOLVIMENTO DA FORMAÇÃO
CENTRO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL
PROCEDIMENTOS A ADOPTAR PELOS FORMADORES
NAS ACÇÕES DE FORMAÇÃO
› › Planos de Sessão dos domínios/módulos entregues
7 dias úteis após o início do curso/período;
› › Avaliações e Materiais pedagógicos entregues nos
períodos de avaliação definidos, considerando
as modalidades de formação;
›› Folhas
de registo de presenças de sumários
preenchidos, em cada sessão de formação, a
entregar ao Coordenador até ao dia 2 do mês
seguinte a que reportam;
›› Reuniões
d e a v a l i a ç ã o a definir por modalidade
de avaliação e que devem ser calendarizadas
na primeira reunião da equipa formativa;
É nesta fase do ciclo formativo que se centra a larga
maioria das actividades desenvolvidas pelas entidades
formadoras, correspondendo basicamente às tarefas e
procedimentos técnicos e administrativos relativos à gestão
e acompanhamento de formadores e formandos, indispensáveis para o bom desenrolar da formação.
›› Registo
Sã o estas regras e procedimen tos qu e abord aremos neste ponto, sendo que os temas de natureza
técnico -pedagógica associados ao desenvolvimento da
actividade formativa e da responsabilidade fundamentalmente do formador não cabem no âmbito deste Manual.
No entanto volta-se a destacar que toda a actividade
técnico-pedagógica e sobretudo aquela desenvolvida pelos
formadores, da qual depende em primeiro lugar a qualidade
da formação, deverá ser acompanhada com particular
atenção pelos Coordenadores das acções e pelos Directores Pedagógicos.
›› A
d e h o r a s p r e v i s t a s e d a d a s ,a entregar
ao Coordenador até ao dia 2 do mês seguinte
a que reportam;
› › R e s c i s ã o d e c o n t r a t o com 1 mês de antecedência
(com entrega de toda a documentação exigida);
Ficha de ocorrências
deverá ser entregue 24
horas após a mesma;
› › A m i n u t a d e v i s i t a d e e s t u d o deverá ser entregue
com 3 semanas de antecedência da ocorrência
da mesma
› › Requisição de fotocópias entregues com 48 horas
de antecedência;
›› Requisição
de vídeos e projector
com 48 horas
de antecedência;
5.3.1 Acompanhamento da actividade dos Formadores
Para além dos Planos de Sessão já referidos e que
constituem o meio fundamental de acompanhamento da
actividade dos formadores, deverão ser estabelecidos por
cada entidade um conjunto de instrumentos de gestão e
acompanhamento da actividade formativa dos mesmos, os
quais devem ser desde o inicio da formação do conhecimento dos formadores e aos quais devem ser sempre
associados prazos.
› › M a r c a ç ã o d e s a l a s d e i n f o r m á t i c a no prazo mínimo
de 10 dias úteis de antecedência;
›› Trocas
d e h o r á r i o só no mesmo mês e devidamente justificadas ao Coordenador por escrito,
salvo alterações ao planeamento/cronograma
definidos pela entidade formadora;
› › Requisição de material efectuada no prazo mínimo
de 5 dias úteis;
Estes instrumentos podem ser sistematizados num documento que deverá ser entregue no incio da actividade
formativa a cada formador pelo Coordenador da acção
ou pelo Director Pedagógico e que evitará dúvidas e
esquecimentos, no que se refere a procedimentos e prazos
a cumprir.
64
› › Apresentação obrigatória ao Coordenador da
acção de justificação por escrito da ausência
nas reuniões da equipa.
O registo das horas previstas e dadas antes
referenciado é igualmente particularmente relevante, porque
é o mesmo que permite ao Coordenador da acção controlar os desvios e posteriormente verificar as horas que
devem ser pagas a cada formador. O registo das horas
deverá ser efectuado por cada formador, com base em
formulário ou ficheiro-tipo, a fornecer pelo Coordenador
da acção e deve ser entregue nos primeiros 5 dias de
cada mês, atendendo a que constitui a base essencial para
o pagamento aos formadores. A estrutura do ficheiro que
se apresenta seguidamente corresponde necessariamente
apenas a um exemplo.
5.3.2 Registo de sumários e de horas de formação
Depois do Plano de sessão, o instrumento talvez mais
importante de acompanhamento da actividade de cada
formador será a Folha de registo dos Sumários, a qual
deve ser preenchida diariamente. Esta Folha, permitirá ao
Coordenador da acção cumprir três objectivos:
› › controlar a presença do formador,
› › controlar a assiduidade dos formandos;
› › acompanhar a evolução da actividade formativa e
verificar o grau de cumprimento face aos Planos
de sessão e ao Programa de formação.
Curso: CONTABILIDADE E GESTÃO Código:
Modalidade:
APRENDIZAGEM
Mês/Ano
Horário:
8h
1
2009
16h30
REGISTO DE HORAS DE FORMAÇÃO PREVISTAS
HORA
1
2
3
4
5
6
7
1
2
A
B
C
D
E
F
G
3
4
CÓD.
5
6
7
8
9
B
B
B
B
B
B
B
10
11
12
DOMÍNIO/MÓDULO
HJ
SA
FP
GV
BN
TD
A
B
C
D
E
F
CONTABILIDADE E GESTÃO
Modalidade:
14
15
16
17
18
E
E
E
E
E
E
E
19
20
21
22
23
26
27
28
29
30
O FORMADOR
CP
Mês/Ano
Horário:
25
27
Código:
APRENDIZAGEM
24
C
C
C
C
C
C
C
TOTAL
1
8
8
1
8
1
TOTAL
Curso:
13
8h
1
2009
16h3
REGISTO DE HORAS DE FORMAÇÃO DADAS
HORA
1
2
3
4
5
6
7
CÓD.
A
B
C
D
E
F
1
A
B
C
D
E
F
G
2
3
4
5
6
7
8
B
B
B
B
B
B
B
9
10
11
12
14
15
16
17
E
E
18
19
20
21
E
E
E
DOMÍNIO/MÓDULO
HJ
SA
FP
GV
BN
TD
TOTAL
1
8
8
1
6
1
TOTAL
22
23
C
C
C
C
C
C
C
24
25
26
27
28
29
30
O FORMADOR
A. P.
25
65
É a partir do registo das horas efectivamente dadas
por cada formador que o Coordenador da acção deve
verificar/validar os honorários do mesmo, em formulário
próprio e que será remetido ao sector administrativo ou
de contabilidade (na página seguinte um exemplo de uma
Folha de Honorários de formador).
racional dos mesmos e definir prioridades. Permite ainda
de forma mais eficaz perceber que formador possui que
equipamento(s), em que momento e por quanto tempo e
responsabilizar claramento o mesmo,em caso de avaria
ou extravio.
1/2
FOLHA DE HONORÁRIOS DE FORMADORES EXTERNOS
Preencher todos os campos com letra maiúscula e legível (em caso de dúvida contactar a Secretaria do Centro)
Modalidade de Formação
A Unidade de Formação
Designação da Acção
Acção n.º
Mês
-
Designação do Módulo
-
Formador
Contribuinte n.º
Contrato n.º
N.º de horas:
previstas
acumuladas
em falta
Valores Unitários
N.º de horas mensais
Valores Parciais
x
=
x
=
x
N.º de reuniões
Coordenação da Acção
=
;
Datas das reuniões:
.................. +
=
+
=
......... -
=
IVA (20%)
Retenção do IRS (20%)
Importância a receber
Elaborado pelo(a)
Verificado por
Formador(a)
Coordenador(a)
-
-
-
Processado por
Núcleo de Serviços
de Gestão
-
-
-
Cada recibo corresponde a uma folha de honorários (i.é 1 recibo por acção)
PRAZOS
Elaboração e entrega
Até ao dia 2 do mês seguinte
ao Coordenador da acção (m/f)
Verificação e entrega na Contabilidade
Processamento e Pagamento
Até ao dia 5 do mês seguinte
Até ao último dia do mês seguinte
Se o formador detectar que o equipamento que já se
encontrava disponível no seu espaço de formação está
danificado ou avariado ou que durante a utilização na
formação o equipamento que requisitou se danificou ou
avariou, deverá preencher obrigatoriamente uma Ficha
de Anomalias de equipamentos/instalações a entregar ao
Coordenador da acção.
5.3.2.2
5.3.2.1 Utilização de recursos áudio-visuais e
equipamentos
A solicitação de equipamento áudio-visual e de outro
equipamento de apoio à formação deverá ser sempre
objecto de requisição/pedido por escrito,em formulário
próprio e a utilizar por todos os formadores (ver exemplo
seguinte).
Embora a planificação da formação em sede de
Programa e de Plano de Sessão tenha sido já efectuada,deverá ser formalizada a solicitação de cada equipamento, junto do Coordenador da acção ou do apoio
técnico-administrativo, em cada caso concreto e com a
antecedência adequada,a definir por cada entidade formadora, a qual em princípio não deve ser superior a 8 dias.
Em contexto de recursos escassos, esta requisição é
particularmente importante, permitindo fazer uma gestão
66
Solicitação de visitas técnicas e de estudo
Fa z a i n d a p a r t e d a s b o a s p r á t i c a s d e g e s t ã o d a
formação e de acompanhamento da actividade dos formadores a formalização da solicitação, em formulário próprio,
da realização de visitas técnicas ou de estudo. Efectivamente, as mesmas devem ter sido já previstas nos Planos
de Sessão mas devem ser aprovadas caso a caso, até
porque normalmente implicam despesas associadas às
deslocações dos formandos (transporte, eventual alimentação, custos de entradas/ingressos,etc…).
Deve ser novamente preenchida uma ficha por cada
formador atempadamente, sugerindo-se 15 dias no mínimo
antes da data da visita em causa, na qual será bem
justificada a necessidade ou oportunidade da visita, face
aos objectivos pedagógicos, os custos associados (que
poderão ser eventualmente comparticipados ou assumidos
integralmente pelos formandos) e os acompanhantes dos
formandos na visita.
A visita deverá ser autorizada pelo Coordenador da
acção mas também, e sobretudo se a amesma acarretar
custos, pelo Director Pedagógico.
Se o s f o rmandos forem men ores de idad e, a s u a
participação na visita técnica ou de estudo deve ser
precedida de uma autorização por escrito do respectivo
encarregado de educação.
5.3.2.3 Registo de ocorrências
O formador é o primeiro responsável por tudo o que
possa ocorrer durante os seus períodos de formação,
devendo ser claramente responsabilizado pelo Coordenador da acção e/ou Director Pedagógico nesse sentido.
Algumas regras simples de funcionamento dos espaços de
formação devem ser sempre detalhadas nos Manuais do
Formado e do Formador, sendo que os formadores devem
diligenciar por exemplo pelo cumprimento das seguintes
regras:
› › os formandos não podem permanecer no interior dos espaços formativos (salas, oficinas,
laboratórios, etc) sem a presença do respectivo
Formador;
› › os espaços formativos devem estar encerrados
nos intervalos, ficando em condições de serem
utilizados no tempo lectivo seguinte;
› › não é permitido a Formandos e Formadores o uso
de telemóveis no interior dos espaços formativos;
› › não é permitida a instalação de qualquer tipo de
programas informáticos ou de quaisquer outras
aplicações, vídeos, filmes,musicas ou imagens
nos equipamentos disponíveis, sem a devida
autorização do responsável do respectivo Centro
de Formação.
Como referido acima, as regras referidas são simples
mas facilitam bastante o funcionamento da formação e o
desempenho do formador e devem ser explicitadas junto
dos formandos na primeira sessão de formação.
Apesar da existência de regras bem definidas, é natural
a existência de ocorrências durante a acção de formação,
nomeadamente as que resultam de indisciplina ou perturbações de comportamento dos formandos, de conflitos
entre formandos, entre estes e o formador ou de danos
feitos sobre o património da entidade formadora.
Dependendo da gravidade da situação em causa,
avaliação que cabe em primeira linha ao formador, assim
deverá este preencher uma Ficha de Ocorrências, a qual
visa a descrição e a comunicação formal da ocorrência
ao Coordenador da acção e eventualmente ao próprio
Director Pedagógico. Dependendo da natureza e gravidade da ocorrência,poderá igualmente ser dado conhecimento ao Técnico de Serviço Social/Assistente Social,se
o mesmo existir na equipa formativa, nomeadamente em
caso de detecção de perturbações de comportamento de
formandos que exigam uma intervenção especializada, por
exemplo de um psicólogo.
A comunicação das ocorrência graves é essencial,
permitindo ao Coordenador da formação acompanhar cada
grupo de formandos e detectar as situações que merecem uma atenção preventiva ou mesmo correctiva e que
podem perturbar o bom desenvolvimento da acção ou o
desenvolvimento pessoal e profissional de cada formando
e que poderão passar,eventualmente,pela instauração de
processos disciplinares de que se falará mais à frente
neste Manual.
Todas as fichas das ocorrências relacionadas com os
formandos devem ser arquivadas nos respectivos processos individuais.
A destacar
O acompanhamento da actividade dos formadores, durante
o desenvolvimento da formação, é uma das tarefas
essenciais do Coordenador da acçção e/ou do Director
Pedagógico, indispensável para a qualidade da actividade
formativa. Este acompanhamento passa pela realização de
reuniões regulares da equipa de Formação mas igualmente
pela elaboração e preenchimento pelos formadores de
alguns documentos base de acompanhamento e controle
da formação, dos quais se destaca as Folhas de Presença
e Sumário, de preenchimento obrigatório em cada sessão
de formação, o registo das horas de formação previstas e
dadas por mês, por cada formador, as fichas de requisição
de equipamentos ou de realização de visitas de estudo e
ainda as de ocorrências, permitindo a análise e a correcção
atempada de desvios e de disfuncionamentos.
5.3.3 Acompanhamento dos Formandos
Todas as regras relativas aos Formandos devem ser
apresentadas e clarificadas na Sessão de Acolhimento ou
de Recepção a realizar no início da acção de formação
pelo Coordenador da acção com todos os formandos e,
no caso de serem menores, com os seus encarregados de
educação. Devem ainda constar do Manual do formando
e do respectivo contrato de formação.
Como referido anteriormente, o devido acompanhamento dos formandos deve ser realizado de forma bastante
próxima em primeiro lugar por cada um dos Formadores,
que devem reportar ao Coordenador da acção ou ao
Director Pedagógico, se aquele não existir, toda a informação considerada relevante relativa ao desempenho
e situação na formação de cada um dos formandos. As
reuniões da equipa formativa constituem os momentos
principais de partilha de informação e tomada de decisão
sobre cada grupo de formandos, nomeadamente no que
se refere à sua avaliação.
Toda a documentação relevante relativa ao desempenho de cada formando ao longo da acção e as ocor-
67
rências verificadas ao longo do percurso formativo devem
ficar arquivadas e registadas quer no processo individual
de cada formando, quer no Dossier Técnico-Pedagógico,
matéria que se abordará mais à frente.
5.3.3.1 Pontualidade e assiduidade dos formandos
A pontualidade e a assiduidade são princípios que devem
ficar consignados no Contrato do Formando, integrando o
conjunto dos seus deveres, constituindo uma base para o
relacionamento do formando com a entidade formadora e
representando a medida do empenho de cada formando
na realização do seu projecto pessoal e profissional.
Atendendo a que a assiduidade é essencial para a
consecução dos objectivos da formação, a identificação
das causas de ausência dos formandos ou as razões
do incumprimento das normas estabelecidas, assume
uma importância fulcral no desenvolvimento do processo
formativo e é um aspecto que não deve ser negligenciado
por nenhum elemento da equipa pedagógica.Particularmente
importante no caso da formação inicial, dirigida a jovens,
a assiduidade é no entanto também matéria relevante no
caso dos formandos adultos, até porque dela transparece,
como acima se referiu, o empenhamento do formando na
prossecução dos objectivos pedagógicos.Quaisquer que
sejam as regras, elas devem constar obrigatoriamente
do Manual do Formandos ou do Regulamento e contrato
destes últimos, sendo que as normas relativas à assiduidade
devem ser bastante claras para todos os intervenientes na
formação e serem iguais para todos os formandos.
É uma regra base da actividade formativa que deverá o
formando comparecer nos locais de formação nos horários
previamente estabelecidos, devendo a sua assiduidade
ser registada em documento próprio. O formando que
compareça com atraso a uma sessão poderá no entanto
frequentar a mesma, de acordo com regras a estabelecer
por cada entidade formadora e com a natureza do público-alvo. No caso da formação inicial de jovens, poderá ser
estabelecida como regra que o Formador deve advertir
o Formando desse facto e anotar a ocorrência em documento próprio, entendendo-se normalmente como atraso
a ausência registada até 10 minutos após o início de cada
sessão. Ultrapassado este limite deve ser marcada falta.
A falta é, assim, entendida como a ausência do formando
durante uma ou mais horas no período normal/diário da
formação, sendo classificada como justificada ou injustificadas nos termos do Regulamento do Formando em vigor.
É importante que a entidade formadora estabeleça no
Manual ou regulamento do formando o que se entende por
falta, sendo que normalmente as faltas podem corresponder
a dias completos de formação ou ao registo de ausências
interpoladas e que para este efeito, considera-se que um
dia completo de formação corresponde ao somatório do
número de horas de ausência registadas até perfazer
a carga horária diária da respectiva acção.A entidade
formadora deverá ainda definir claramente o conceito de
falta justificada e injustificada, e quais os meios e procedi-
68
mentos associados a uma falta justificada (por exemplo: as
faltas, se previsíveis, devem ser comunicadas à entidade
formadora com a antecedência de 2 (dois) dias e, logo
que possível e por qualquer meio não sendo previsíveis.
O desrespeito do dever de comunicação ou a falta de
comprovativos poderá acarretar a injustificação da falta.
Os respectivos comprovativos devem ser entregues num
prazo máximo de 5 (cinco) dias úteis, após o início da
ocorrência).
Normalmente consideram-se justificadas as faltas motivadas por factos que não sejam imputáveis ao formando,
mas que o impossibilitem de comparecer à formação devido
a doença ou acidente, casamento, falecimento do cônjuge,
parentes ou afins, cumprimento de obrigações legais e
outros motivos de força maior e pelo tempo estritamente
necessário. No que respeita a faltas por Assistência à
Família e sem prejuízo das normas estabelecidas para a
frequência da formação, aplicam-se, com as necessárias
adaptações, as normas estabelecidas pelo regime jurídico
aplicável aos trabalhadores. É ainda uma boa prática que
os formandos que não tenham concluído a formação por
motivo de faltas relacionadas com a maternidade e paternidade tenham prioridade no acesso a acções de formação
que se iniciem imediatamente após o termo do impedimento.
Para os devidos efeitos, todas as situações de ausência registadas devem ser sujeitas a apresentação dos
respectivos comprovativos, sendo que todos os justificativos devem ser analisados analisados pelo Coordenador da acção. Nas situações de doença ou acidente, a
comprovação deve ser efectuada por Médico credencido e
sempre mediante apresentação de respectiva Declaração.
Deve ser igualmente definido qual o limite das faltas justificadas e injustificadas que serão aceites e quais os limites
a partir dos quais serão accionados os mecanismos de
acção preventiva ou as sanções devidas, nomeadamente
perca de eventuais apoios ou subsidiso que o formando
receba. Estes mecanismos serão igualmente previstos no
regulamento do formando e/ou no seu contrato.
O formando que atinja os limites máximos de faltas
(justificadas e injustificadas), só deverá poder continuar
a frequentar a formação mediante proposta e parecer
favorável da Equipa Formativa que deve ter em conta,
nomeadamente, a evolução do processo de aprendizagem,
bem como os factores que condicionam o grau de integração do formando no ambiente da entidade formadora
e as implicações desta situação no seu projecto pessoal
e profissional. Ou seja, cada caso é uim caso e as regras
deverão ser aplicadas de forma objectiva e justa, mas
com flexibilidade.
A análise efectuada pela Equipa Formativa deve visar,
ainda, propor as estratégias de recuperação a desenvolver
para garantir a eficácia de uma eventual nova oportunidade
facultada ao formando, bem como o plano de acompanhamento inerente. Estas situações devem ser registadas nas
Actas das Reuniões das Equipas Formativas, sem prejuízo
de outros procedimentos legais a observar.
A não observância das regras estabelecidas, bem como
as infracções disciplinares praticadas pelos Formandos com
violação de algum dos seus deveres gerais ou especiais
pode, em função da sua gravidade, determinar a rescisão
do contrato.
Todas as situações que decorram do acompanhamento
do processo formativo do Formando devem ser objecto
de registo/arquivo no Dossier Técnico-Pedagógico.
5.3.3.2 Higiene e segurança e seguro contra acidentes na
formação
Num Manual dedicado à qualidade da formação profissional não se poderia deixar de referir a importância
do estabelecimento de regras rígidas quanto à higiene
e segurança durante a actividade de formação e ainda
da realização de um seguro contra acidentes ocorridos
durante e por causa das actividades de formação, o qual
deverá ser obrigatório para todos os formandos.
Deve ser definido no regulamento de funcionamento
da formação e no contrato de formação dos formandos
que os mesmos devem utilizar correctamente os meios
de protecção individual e/ou colectiva, determinados pela
natureza das operações que têm que executar no decurso
da formação os quais terão, obrigatoriamente, de ser
postos à sua disposição pela entidade formadora. Este
aviso deverá ainda ser afixado nos locais da formação
prática, nomeadamente oficinas e laboratórios.
Deverá ainda ficar explícito no contrato do formando que
constitui infracção para efeitos disciplinar a não observância
das prescrições de segurança, higiene e saúde referidas.
Quanto ao seguro contra acidentes, deverão ser
abrangidos pelo mesmo todos os formandos desempregados e os formandos empregados sem autorização
expressa da respectiva entidade empregadora (incluindo
os trabalhadores independentes), que por sua iniciativa frequentem acções de formação, quando ocorram
acidentes no decurso e no local onde decorra acção de
formação e actividades correlativas da formação, incluindo
visitas de estudo e similares e durante o percurso directo
entre o domicílio, o local da acção e retorno, qualquer que
seja o meio de transporte utilizado.
A tomadora do seguro deverá ser a entidade formadora, que poderá facilmente negociar com a seguradora
condições vantajosas para um seguro de Grupo.
No caso dos formandos empregados com autorização
expressa da respectiva entidade empregadora para
frequência de acções de formação desenvolvidas por
outros operadores, os mesmos encontram- se normalmente encontram-se abrangidos pela Apólice de Seguros na
Modalidade de Acidentes de Trabalho devendo, à data de
início da acção de formação ser solicitada ao formando a
apresentação de uma Declaração da sua entidade patronal
autorizando a sua frequência e indicando a respectiva
Seguradora e o número da Apólice.
Nos casos em que a entidade formadora não detenha
capacidade financeira para se assumir como tomadora
do seguro, deverá negociar condições vantajosas para a
realização do seguro, sendo colocada à consideração de
cada formando e/ou dos seus encarregados de educação
o interesse na realização do mesmo e à sua consideração
o respectivo pagamento particular.
Sempre que existir um seguro, a sua existência deve
ficar referenciada no Contrato de cada formando, com
indicação explícita do respectivo número de Apólice.
5.3.3.3 Regime Disciplinar
A matéria relativa ao regime disciplinar aplicável aos
formandos deve ser claramente referenciada e detalhada
no Regulamento e/ou no Contrato do Formando, embora
a melhor prática seja sempre a da prevenção de eventuais infrações disciplinares, através do acompanhamento
próximo dos formandos pelos formadores e pelo Coordenador da acção e eventualmente pelo Técnico de serviço
social ou psicólogo, quando estes existam e os casos
sejam mais complexos.
Considera-se normalmente infracção disciplinar o facto
culposo praticado pelo formando com violação de algum
dos seus deveres gerais ou especiais, previstos no regulamento ou no contrato. As infracções disciplinares são
normalmente consideradas simples, graves e muito graves
e a elas devem encontrar-se associadas sanções, as quais
deverão igualmente diferenciar-se em termos de efeitos.
Normalmente, as sanções podem situar-se ao nível:
› › da repreensão oral (infracções simples que envol-
vam comportamentos ou atitudes pouco graves,
ocasionais e sem premeditação);
› › da repreensão escrita (infracções simples, embora
com carácter reiterado e tendencialmente perturbadoras do ambiente de formação);
› › da suspensão temporária da frequência da acção
de formação, devendo ser o numero de dias em
causa explicitado no Regulamento ou contrato do
Formando (aplicada nos casos de infracções graves,
como por exemplo falta de respeito e urbanidade
para com formandos, formadores, representantes
da entidade formadora ou outros intervenientes
no processo formativo; prática ou incitamento à
prática de actos de grande insubordinação ou
indisciplina;provocação reiterada de conflitos com
outros formandos,prática de jogos de azar ou
fortuna no espaço da formação e apresentação
nos locais de formação em estado de embriaguez
ou sob o efeito de estupefacientes ou quaisquer
69
drogas, etc…);
Contrato de Formação, excepto quando seja por caduci-
› › da expulsão (aplicada a infrações muito graves, dade.
p o d e n d o s i t u a r- s e a o n í v e l d o d e s r e s p e i t o
reiterado de ordens ou instruções da Direcção
da entidade formadora, violências físicas, injúrias
ou outras ofensas punidas por lei, no âmbito dos
locais de formação ou com eles relacionados,
actos lesivos do interesse patrimonial da entidade
formadora, falsas declarações, nas provas a apresentar para efeitos de frequência da acção de
formação, etc…).
A aplicação da suspensão temporária e da expulsão
devem ser comunicadas, por forma escrita, ao formando e,
no caso de ser menor, ao seu encarregado de educação.
Todas as medidas devem ser discutidas na Equipa
formativa e serem aprovadas pelo Coordenador da
formação e, no caso da suspensão temporária ou da
explusão, autorizadas pela Direcção da entidade formadora. Estes dois casos de sanções devem ser ainda alvo
de processo que deve ser instaurado pela entidade formadora, de acordo com regras bem explícitas e definidas no
Regulamento do Formando e que devem obrigatoriamente
incluir audição doformando e elaboração de relatórios e
de contraditório.
Deve ser previsto que as medidas disciplinares, com
excepção da expulsão, podem ser suspensas por proposta
da Equipa de Formação e por decisão do Director do
Centro, atendendo à gravidade da culpa, ao anterior
comportamento do formando e às circunstâncias atenuantes da infracção. Todas as sanções aplicadas devem
ser registadas no processo individual do formando.
5.3.3.4 Cessação do contrato de formação
As formas e causas de cessação do contrato de
formação com o formando devem ser uma das matérias
a prever e detalhar em sede de Regulamento do Formando
e respectivo Contrato de Formação, sendo que são normalmente causa da cessação do contrato:
› › revogação por acordo das partes;
› › rescisão por qualquer das partes;
› › caducidade.
A cessação do Contrato de Formação deve ser sempre
reduzida a forma escrita e, quando a complexidade da
situação assim o exija ou quando sejam situações cuja
fundamentação contenha por exemplo dados de natureza
confidencial, deverá ser aprovada pelo Director do
Centro,sob informação prestada pelo Director Pedagógico,
devendo ser indicados os factos que a motivaram, a
respectiva fundamentação e a data a partir da qual produz
efeitos.
Pode ainda haver lugar a comunicação presencial ao
formando relativamente a todas as formas de cessação do
70
Quando a forma de cessação tenha sido a Rescisão do
Contrato de Formação por iniciativa da entidade formadora,
deverá ser sempre obrigatória a comunicação por escrito
ao formando e, no caso de ser menor, ao seu encarregado de educação, indicando as razões que a motivaram.
Pode ainda ser prevista a possibilidade do formando,
na qualidade de segundo outorgante, em determinadas circunstâncias definidas no Contrato de Formação e
consubstanciadas no Regulamento do Formando, restituir à
entidade formadora, na qualidade de primeiro outorgante,
as importâncias recebidas para custear as despesas com
a frequência da acção de formação profissional, que lhe
tenham sido concedidas.
5.3.3.5 Certificação da formação
A certiifcação da formação frequentada é um direito
fundamental dos formandos, devendo ser explicitamente
referida no R egulamento do Formando e no respectivo
contrato. As formas que assumem essa certificação são
muito diferenciadas, dependendo necessariamente da legislação específica de cada país e ainda da forma organizativa de cada modalidade de formação.
De uma forma geral, deve-se distinguir a certificação
de um percurso completo de formação ou curso/acção,da
certificação de componentes ou módulos que os compõem.
A s s i m , e x i s t e m n o r m a l m e n t e d o i s t i p o s d e c e r t i f i c ados, o Diploma ou o Certificado da Formação Profissional
(cuja emissão está condicionada à frequência integral do
curso/acção,não excedendo o número de faltas previsto
e obtenção de aproveitamento na avaliação da formação)
e o Certificado de Frequência de Formação Profissional,
nos casos em que o formando frequente apenas com
aproveitamento parte do curso/acção (por exemplo,alguns módulos ou disciplinas) e ainda nos casos em que o
formando não exceda o número de faltas mas não exista
avaliação da formação.
Na abordagem por competências e perante a existência de um Quadro e Catálogo Nacional de Qualificações,
têm-se ainda difundido as práticas de elaboração/instrução
de Cadernetas Individuais de Competências. Estas podem
ser definidas como um documento pessoal, intransmissível
e facultativo no qual constam as competências adquiridas
e formações realizadas pelo cidadão, ao longo da vida,
que se encontrem referenciadas ao Catálogo Nacional
de Qualificações. Nela constam também as acções de
formação profissional não integradas no Catálogo Nacional
de Qualificações, que pressuponham a sua conclusão com
aproveitamento. A Caderneta Individual de Competências
permite manter actualizada e organizada informação sobre
o percurso de qualificação do seu titular, de modo a que
este possa comprovar de forma expedita as competências
que foi adquirindo, bem como as acções de formação
profissional que foi realizando, ao longo da vida. Permitelhe também identificar domínios em que pode adquirir e/
ou aprofundar competências que melhorem o seu percurso
de qualificação. A Caderneta Individual de Competências
possibilita ainda aos empregadores uma avaliação mais
imediata da adequação das competências do seu titular a
um determinado posto de trabalho.
Muito embora a Caderneta Individual de Competências permita comprovar a aquisição de competências e
a conclusão de formações, normalmente a mesma não se
substitui aos respectivos certificados, tendo uma função
complementar.
O Sistema de Aprendizagem em Portugal,
gerido pelo IEFP, certifica os formandos através de três documentos, dos quais a
Caderneta Individual de Competências.
Fonte:http://www.iefp.pt/formacao/ModalidadesFormacao/CursosAprendizagem/Documents/Cursos_Aprendizagem_Regulamento_Especifico/Regulamento_Especifico_Aprendizagem_Versao_Definitiva.pdf
5.3.3.6 Apoio e acompanhamento dos ex-formandos no
mercado de trabalho
O reforço da empregabilidade dos formandos é o
objectivo último da actividade formativa, sendo que na
última década a articulação entre as entidades formadoras e a sua oferta, e as necessidades do mercado de
trabalho, tem vindo a ser claramente reforçada, atendendo
ao aumento do desemprego e sobretudo do desemprego
jovem.
Constituindo o seu último objectivo a inserção ou
manutenção/progressão no mercado de trabalho dos
seus ex-formandos, através do objectivo intermédio da
respectiva qualificação, não faria sentido que as entidades
formadoras estivessem alheadas do apoio e acompanhamento dos mesmos no seu processo de inserção ou de
evolução no mercado de trabalho, sobretudo se falamos
de população desempregada e de jovens à procura do
1º emprego.
Os estudos ou inquéritos de impacto e de acompanhamento à inserção dos ex-formandos no mercado de
trabalho, muitas vezes a cargo não das entidades formadoras directamente mas por outro tipo de instituições mais
vocacionadas para este tipo de actividades, como os
71
Observatórios de Emprego ou as Direcções- Gerais de
Emprego, são documentos essenciais para que cada entidade formadora, mas também as entidades encarregues
da planificação central da formação, percebam quais as
áreas de formação, perfis profissionais e de formação
e as abordagens que maior procura, utilidade e eficácia
têm, na opinião e prática das entidades empregadoras,
permitindo um feedback permanente sobre a sua actividade
e o ajustamento da oferta de formação que desenvolvem.
Os inquéritos de inserção são realizados normalmente no
prazo de 6 meses a um ano após a formação, exigem a
existência de uma base de dados/listagem com os contactos telefónicos e/ou moradas dos ex-formandos e recorrem
a processos de inquirição postal ou telefonica, com base
numa amostra ou ao universo em causa.
Os resultados dos estudos ou inquéritos em causa
devem ser objecto de análise e reflexão por parte da
Direcção da entidade formadora mas também no seio do
Conselho Consultivo da mesma.
Existe ainda uma série de outras iniciativas que as
entidades formadoras podem desenvolver para apoiar a
inserção no mercado de trabalho dos seus ex-formandos:
› › a elaboração de Bolsas de ex-formandos, sob a
forma de bases de dados que possam ser consultadas de acordo com vários critérios, nomeadamente
área de formação, idade, interesses profissionais.
Estas Bolsas devem ser disponibilizadas regularmente ao(s) Centro(s) de Emprego e eventualmente
também directamente, às empresas e outras entidades empregadoras que têm uma relação mais
próxima ou de parceria com a entidade formadora;
› › a criação de um pequeno gabinete ou designação
de um Técnico (preferencialmente um psicólogo)
que possa funcionar como elo de ligação e de
interlocução com os ex-formandos e a quem os
mesmos possam recorrer em caso de necessidade, e que os apoie por exemplo na elaboração
de curriculum vitae, na procura de ofertas de
mprego e que os encaminhe para o(s) Centro(s)
de Emprego;
› › uma articulação permanente com o(s) Centro(s) de
Emprego, já referida no ponto 3 deste Manual e
essencial para o objectivo em causa: o do apoio
à empregabilidade dos ex-formandos.
Todas estas iniciativas e outras podem ser desenvolvidas directamente pela entidade formadora ou, com base
em protocolos de parceria ou apoios directos, por outras
instituições, nomeadamente autarquias, outras entidades
formadoras privadas, universidades, etc… (ver exemplo de
Portugal, seguidamente apresentado).
As actividades de apoio à inserção profissional dos
ex-formandos e aquelas que visam conhecer a sua inserção
profissional são um elemento extremamente relevante para
os processos de acreditação e certificação, sendo frequen-
72
temente um requisito obrigatório a comprovação de que
a entidade desenvolve algum tipo de iniciativa atendendo
a este objectivo.
Em Portugal,
existem duas iniciativas a destacar, no que
respeita ao apoio à inserção profissional dos ex-formandos:
As Unidades de Apoio à Inserçao na Vida Activa (UNIVAs),
que, como o apoio técnico e financeiro do IEFP, visam facilitar
a inserção e a articulação entre formação e vida activa
através da criação de unidades que prestem apoio aos
jovens candidatos ao primeiro emprego e a outras pessoas
com vista à sua colocação. As UNIVA podem ser criadas nos
estabelecimentos de ensino, nomeadamente do ensino superior, Centros de formação, públicos e provados, organismos
da administração pública e em associações de natureza
sócio-profissional ou outras e beneficiam, através do IEFP, de
apoios de natureza técnica e financeira. O apoio financeiro
destina-se a adaptações de infra-estruturas, aquisição de
equipamentos e artigos de expediente e secretaria, bem
como o pagamento de determinadas tarefas. Os Gabinetes
de Inserção Profissional (GIP), que são estruturas de apoio
ao emprego que, em estreita cooperação com os centros
de emprego e formação profissional, suportam a atuação
destes no desenvolvimento de atividades que contribuem
para a inserção ou reinserção profissional de desempregados. O IEFP, IP celebra com a entidade promotora um
contrato de objetivos, com a duração de um ano, onde
constam as atividades a desenvolver pelo GIP e os objetivos
quantitativos a atingir.São objectivos gerais dos GIP apoiar os
desempregados, jovens ou adultos, na definição ou desenvolvimento do seu percurso de inserção ou reinserção no
mercado de trabalho.As Entidades que podem instalar um GIP
são públicas ou privadas sem fins lucrativos, nomeadamente
Autarquias locais, Instituições particulares de solidariedade
social, Outras associações relevantes na dinamização e
desenvolvimento local, Associações de imigrantes e para
imigrantes e Associações sindicais e de empregadores.
Fonte:http://www.iefp.pt/emprego/Paginas/
GabinetesdeInser%C3%A7%C3%A3oProfissional- GIP.aspx
A destacar
O acompanhamento dos formandos é tarefa de toda a
equipa formativa e em primeiro lugar dos formadores,
dependendo dele em grande parte o sucesso da formação.
Passando pelo estabelecimento de regras bem precisas,
claras e transparentes relativas à pontualidade e assiduidade, regime disciplinar e higiene e segurança, ele deve
sempre assumir um carácter técnico-pedagógico e preventivo. A certificação da formação é um direito do formando,
que deve ser acompanhado pela entidade formadora após
a formação, sobretudo quando se trate de jovens à procura
do 1º emprego ou de ex-formandos desempregados, atendendo a que a empregabilidade é o objectivo final da
qualificação e a que o seguimento dos ex-formandos no
mercado de trabalho fornece informação crucial para a
avaliação da eficácia e relevância da actividade formativa
desenvolvida.
5.3.4 Organização do dossier técnico-pedagógico
III – Coordenadores e Formadores
A organização de um dossier técnico-pedagógico por
cada uma das acções de formação desenvolvidas deverá
ser uma das obrigação essenciais dos Coordenadores
das mesmas e/ou do Director Pedagógico, apoiados pelo
apoio administrativo e de secretariado da acção. Efectivamente, e embora a estrutura e o conteúdo deste dossier
possam ser mais ou menos simplificados, ele constitui não
apenas o “histórico” de cada acção mas igualmente um
instrumento fundamental para a certificação/acreditação
de uma entidade formadora e para apoio a eventuais
acções de auditoria.
1 – Indicação
Corresponde ao arquivo de toda a documentação relevante relativa à organização,desenvolvimento e avaliação
da acção de formação, designadamente:
7 – Registo de Presenças
2 – Recrutamento
3 - Selecção
4 – Curriculum Vitae
5 – Certificado de Aptidão Pedagógica
6 – Contrato de Prestação de Serviço
IV - Formandos
1 – Ficha de Inscrição
I – Informação Geral
2 – Selecção
1 –Planificação da formação
3 – Contrato de Formação
2 - Cronograma
4 – Registo de Presenças
3 – Locais de formação
5 – Justificação de Faltas
4 – Originais de toda a publicidade e informação
produzida para divulgação do curso/acção
6 – Desistências
II – Organização da acção
7 - Registo de ocorrências
1 - Programa de Formação
V – Sumários
1.1 – Objectivos
1 – Arquivar cópia no dossier técnico-pedagógico
1.2 – Metodologias
VI – Estágios
1.3 – Conteúdos Programáticos
1 – Locais de estágio
1.4 – Duração da Sessão
2 – Tutores
1.5 – Meios (planos de equipamento e de material de
consumo)
3 – Relatórios de visitas de acompanhamento
4 – Avaliação do Estágio
1.6 – Locais
VII – Relatório final da acção
1.7 – Carga Horária
VIII - Cópia dos certificados de formação
1.8 – Instrumentos de Avaliação
2 – Recursos Didácticos (equipamentos, manuais, textos
de apoio, suportes audiovisuais e informáticos, etc…)
3 – Matriz das avaliações utilizadas, grelha de
correcção e notas atribuídas
IX- Mecanismos de acompanhamento da empregabilidade
A estrutura que se apresenta é bastante exaustiva,
podendo ser simplificada, como anteriormente referido.
4 – Registo de visitas de estudos e demais actividades
extra-curriculares
73
5.4 AVALIAR A FORMAÇÃO
Nenhuma formação tem sentido se não forem tidos
em conta os seus resultados.Trata-se, afinal da prova
da verdade: qual a utilidade da formação desenvolvida,
sobretudo na opinião das empresas e outras entidades
empregadoras? Que efeitos se obtiveram, nomeadamente
na empregabilidade dos ex-formandos e na sua evolução
profissional?
É assim obrigação da entidade formadora, mais
concretamento da Direcção Pedagógica, avaliar a formação
que é desenvolvida, pelo menos no que se refere aos
níveis 1 e 2 do modelo de avaliação que se apresenta.
Apenas essa avaliação permitirá perceber se a actividade
que desenvolve e as opções tomadas em sede de
planificação e organização da actividade formativa foram
as adequadas ou se é necessário introduzir alterações e
reajustamentos. Acresce que a organização do processo
de avaliação e as respectivas evidências é normalmente
um dos requisitos mais importantes para o processo de
certificação/acreditação de uma entidade formadora.
Os instrumentos de avaliação devem ser claros,objectivos e o mais uniformes possível. No caso da avaliação das
aprendizagens, embora seja admissível que cada formador
deseje utilizar os seus próprios instrumentos de avaliação,
eles devem ser sempre ser aprovados pelo Director Pedagógico, antes da sua utilização, e os respectivos modelos
disponibilizados no dossier técnico-pedagógico de cada
acção.
Os momentos de avaliação devem ser previstos no
Programa de Formação e nos Planos de Sessão, quer se
trate de avaliação diagnostica, formativa ou sumativa,devendo ser mobilizados por cada formador as técnicas e
instrumentos mais adequados para a sua efectivação.
Para avaliar a formação podem ser seguidos alguns
modelos de abordagem metodológica, sendo que se
defende aqui o modelo de avaliação de Kirkpatrick 2 , que
tem como princípio de base uma estratégia avaliativa
assente em quatro questões, a que correspondem outras
tantas fases:
1 Como reagiram os participantes ao programa? –
avaliação da SATISFAÇÃO/REACÇÕES (NÍVEL 1)
2 O que aprenderam? – avaliação das APRENDIZAGENS (NÍVEL 2)
3 O que utilizaram do que aprenderam? – avaliação
da TRANSFERÊNCIA (NÍVEL 3)
4 Quais os efeitos organizacionais gerados pela
formação? – avaliação do IMPACTE (NÍVEL 4)
5.4.1 Avaliação da satisfação/reacções, logo após a formação
O primeiro nível de avaliação, o da Satisfação/Reacções,
é aquele que é praticado de forma quase universal, em
todas as acções de formação e por todas as entidades
formadoras, até porque corresponde à avaliação que
pode ter lugar em acções de curta ou muito curta duração
(seminários de um dia ou acções de duração igual ou
inferior a 30 horas, por exemplo), face às quais uma
avaliação das aprendizagens e certamente do impacto
não farão sentido.
Tem assim lugar imediatamente após a finalização da
acção e normalmente centra-se sobre 3 aspectos:
1- O conteúdo da formação
› › grau de consecução dos objectivos;
› › pertinência dos conteúdos;
› › utilidade da formação para os respectivos contextos profissionais;
› › sequência/organização das sessões;
› › duração da acção e adequação face aos objectivos;
› › sugestões possíveis para futuras edições.
2- O desempenho do formador
› › qualidade de preparação das sessões;
› › conhecimento das matérias, incluindo familiaridade
com o conteúdo e profundidade do conhecimento;
› › competências de apresentação, incluindo o uso de
linguagem clara, de exemplos reais e a promoção
da discussão;
› › aferição dos conhecimentos por parte dos formandos e resposta apropriada às necessidades e
questões destes;
› › uso de recursos adequados e capacidade de
resposta às necessidades técnicas/tecnológicas
dos formandos;
› › encorajamento da aplicação dos conhecimentos
aprendidos através do uso de exemplos da vida
real, de discussões relacionadas com o trabalho
e de exercícios relevantes;
› › grau de motivação dos formandos conseguido
›› capacidade de comunicação e qualidade da
relação pedagógica estabelecida.
3. A organização da acção
› › qualidade dos meios audiovisuais;
›› c u a n t i d a d e e q u a l i d a d e d a d o c u m e n t a ç ã o
distribuída;
› › conforto e qualidade das instalações;
›› adequação do calendário (divisão, duração,
espaços entre sessões, …).
› › apoio administrativo e de secretariado.
Esta avaliação é particularmente relevante,como
anteriormente referido,no caso de acções de curta
duração,face às quais não faz muitas vezes sentido os
restantes níveis de avaliação, constituindo sempre um
elemento de grande importância para que a entidade
formadora
2 Donald L. Kirkpatrick, Evaluating Training Programs: The Four Levels, Junho
1998.
74
5.4.2 Avaliação das Aprendizagens
O segundo nível de avaliação, o das Aprendizagens,
é igualmente bastante praticado,sobretudo em acções de
longa duração e direccionadas à qualificação inicial de
jovens. As questões fundamentais que se devem colocar
ao nível da avaliação das aprendizagens são as seguintes:
que novos conhecimentos,capacidades ou comportamentos
adquiriram os formandos no decurso da formação? Elas
correspondem aos objectivos pedagógicos/Referencial de
Formação em causa? Em que medida? É indiscutível que a
qualidade de uma acção de formação reside, sobretudo,
na sua eficácia, avaliada a este nível. A formação é eficaz
quando induz os comportamentos desejados na população
visada e isso, por sua vez, se traduz num resultado desejado no desempenho profissional. Quando isto acontece,
o investimento realizado na formação é justificado e todas
as partes envolvidas recolhem benefícios.
Qualquer processo de avaliação das aprendizagens
deve ser:
› › permanente, realizando-se em qualquer momento
durante o percurso de aprendizagem;
› › formativo, sendo, em si mesma, uma actividade de
aprendizagem, o formando aprende através da
avaliação que realiza e torna-se cada vez menos
dependente;
› › dinâmico, fornecendo um “feed-back” ao formando
para lhe dizer se atingiu ou não os objectivos,
preservando igualmente uma actividade de
aprendizagem “remediadora” se o objectivo não
tiver sido atingido;
› › discriminante, permitindo identificar os problemas
de aprendizagem no momento em que surgem;
› › económico, incidindo sobre pequenas partes de
conteúdos, permite uma “marcha-atrás”impeditiva
da persistência no erro;
› › transparente, os formadores devem saber o que
deles se espera, e como vão ser avaliados
› › democrático, alicerçando-se no princípio de que
uma grande maioria de formadores, se não todos,
deve e pode atingir os objectivos fixados e as
capacidades e atitudes desejadas num determinado perfil de formação;
› › relativo a objectivos pedagógicos específicos e a
critérios de sucesso previamente fixados.
A avaliação deve ainda ser válida, credível e prática.
Todas as avaliações devem ser válidas (o que significa que
estas avaliam de facto as habilidades/competências e/ou
o conhecimento que se propõem avaliar); e as decisões
da avaliação devem ser credíveis (o que significa que o
candidato pode ter a certeza de que as decisões tomadas
na avaliação são consistentes). As entidades formadoras
precisam ainda de se assegurar de que a aplicação das
tarefas de avaliação é práticável, ou seja, que fazem o
melhor uso possível dos recursos humanos e físicos e do
tempo disponível.
Por outro lado, um instrumento de avaliação é válido
quando:
• é apropriado à finalidade pretendida;
• permite a produção de evidências/provas do
desempenho dos candidatos que este pode ser
medido em função dos padrões definidos;
• permite aos candidatos demonstrarem evidências/
provas suficientes de todas as suas habilidades/
competências, conhecimento e compreensão.
É possível utilizar apenas um instrumento de avaliação,
mas, geralmente utilizar vários instrumentos de avaliação é
mais adequado para cobrir uma gama de saberes/desempenhos. Por exemplo, quando os resultados se relacionam
com o desempenho prático do candidato, o meio mais
válido para a avaliação é a observação directa por um
especialista nas habilidades práticas (competências) sob
avaliação.Os instrumentos de avaliação podem ser:
• estudos de caso
• exercícios práticos
• desempenho no trabalho
• jogos de papéis e outras actividades de grupo
dirigidas
• processos orais, auditivos, visuais e apresentações
• q u e s t õ e s d e s t i n a d a s a p r o d u z i r r e s p o s t a s
longas (relatórios, propostas de acção, artigos
especializados)
• questões destinadas a produzir respostas breves/
curtas e questões estruturais
• i t e n s c o m r e s p o s t a s s e l e c c i o n a d a s ( m ú l t i p l a
escolha, etc.)
Para assegurar que são seleccionados e desenvolvidos
instrumentos de avaliação efectivos, podem ser usados,
como indicadores, os seguintes critérios:
• As instruções ou as questões são claras, concisas
e gramaticalmente correctas?
• O nível vocabular das instruções ou das questões
é adequado à capacidade de leitura do candidato?
• As respostas irão fornecer evidência essencial de
que o resultado foi atingido?
• O instrumento de avaliação é livre de preconceitos
culturais ou de género?
• O i n s t r u m e n t o d e a v a l i a ç ã o é c o n s i s t e n t e n a
forma, conteúdo e contexto com as actividades
da aprendizagem previstas?
As avaliações devem, sempre que possível, ser concebidas e operacionalizadas de forma a apresentar resultados
semelhantes quando feitas a candidatos com habilidades
semelhantes, em condições semelhantes. Contudo, uma
avaliação totalmente credível é impossível: a ausência
de credibilidade pode ser causada pelas diferenças nas
condições para a avaliação ou pelo contexto da mesma,
na apreciação dos avaliadores, etc.
A avaliação a este segundo nível pode assumir três
modalidades, no que respeita ao seu momento:
75
DIAGNÓSTICA
FORMATIVA
SUMATIVA
Objectivo
Objectivo
Objectivo
Saber se, num dado
momento, os formandos dispõem ou
não dos conhecimentos e capacidades necessárias
para enfrentar uma
aprendizagem
Regular e
proporcionar um duplo
feedback
(formador e
formando)
Fornecer um
balanço
de
determinada
etapa, permitir
uma decisão
quanto ao futuro
em termos de
progresso de
aprendizagem e
resultados
Momento
Momento
Momento
CRITÉRIO
(0-9.4)
INSATISFATÓRIO
A
NÃO
DEMONSTRA
CONTROLO
DEMONSTRA
ALGUMAS
DIFICULDADES
CONTROLO SEM
DIFICULDADES
CONTROLO
SUPERIOR
B
NÃO ASSOCIA
CONHECIMENTO DE
UMA FORMA
ÚTIL
DIFICULDADE EM
PROMOVER
ASSO CIAÇÃO DE
CONHECIMENTOS
PROMOVE
FREQUENTEMENTE
ASSOCIAÇÃO DE
CONHECIMENTOS
APTO A
TRANSMITIR E
GENERALIZAR
OS CONHECIMENTOS
ADQUIRIDOS
A NOVAS
SITUAÇÕES
C
DESINTERESSADO, NÃO
COMUNICA
INTERESSE
MEDIANO,
NÃO
COMUNICA
MUITO
INTERESSADO E
PARTICIPANTE
FREQUENTE
MUITO
INTERESSADO
A PARTICIPANTE ATIVO
D
FALTA DE
INTERESSE
PREJUDICANDO AS
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
INTERESSE
MEDIANO
DILIGENTE
EXCEDE AS
EXPECTATIVAS
E
NÃO COMUNICA COM
OS COLEGAS
OU COM OS
FORMADORES,
MOSTRA
INTOLERÂNCIA
E TEM FALTA
DE ESPÍRITO
DE EQUIPA
INTERESSE
MEDIANO
COMUNICADOR
MUITO BOM
COMUNICADOR E COM
MUITO BOM
RELACIONAMENTO COM
OS OUTROS
No início da formação A o l o n g o d a N o f i n a l d a
formação
formação
Função
Função
Função
Prognóstica (prevê as
possibilidades de êxito)
e também de orientação
Regulação
Classificação
(situa os formandos uns em
relação aos
outros)
A ênfase é actualmente colocada na formação formativa,
em detrimento da sumativa, facilitando a primeira uma maior
eficácia do processo de ensino/aprendizagem,um feedback
praticamente constante ao formando sobre os seus resultados e permitindo também ao formador o reajustamento
dos seus métodos e práticas de ensino, se necessário.
Como anteriormente referido, os momentos e as estratégias de avaliação devem ser explícitas nos Planos de
Sessão e consequentemente aprovadas pelo Coordenador
da acçãoe/ou Director Pedagógico, e nos mesmos devem
ser igualmente referidos quais os instrumentos de avaliação
a utilizar. Normalmente, uma boa estratégia de avaliação
implica a utilização de instrumentos que permitem combinar uma avaliação qualitativa (fundamental na avaliação
formativa, nomeadamente) com a avaliação quantitativa.
São questões prévias em qualquer processo de
avaliação, a definir pela Direcção Pedagógica, em articulação com a equipa de formadores:
› › quais são os critérios de avaliação?
› › qual o peso comparativo de cada critério?
› › quais os parâmetros/escala de avaliação?
Por exemplo:
(9.5-13.4)
SUFICIENTE
(13.5-17.4)
BOM
(17.5-20)
MUITO BOM
› › quais os instrumentos para avaliar cada critério?
Todas as questões acima enunciadas devem ser definidas claramente pela Direcção Pedagógica e transmitidas
aos formadores através do Manual do Formador, de uma
orientação escrita ou ficar assentes em acta, na primeira
reunião da Equipa de Formação.
Efectivamente,não será admissível que cada formador adopte os seus próprios critérios avaliativos e que
o mesmo grupo de formandos seja avaliado de forma
diferenciada em cada disciplina/módulo, evitando -se ao
máximo a subjectividade que se encontra sempre presente
em qualquer processo avaliativo.
No exemplo que se segue, de uma acção modular, cada
formador do Centro de Formação teve acesso a uma base
dados pré-formatada na qual constavam os critérios e
76
ponderações a aplicar para avaliação dos formandos e
para cálculo da sua Nota final, critérios e ponderações que
constavam do Manual do formador. A Nota final é neste
caso o resultado da ponderação dos critérios da avaliação
qualitativa e da avaliação quantitativa, sendo que também
os sub-critérios a considerar no caso dos critérios da
avaliação qualitativa se encontram definidos.
Neste exemplo concreto, a avaliação sumativa dos
formandos é feita numa escala de zero a vinte valores.
Esta avaliação só deve ser afixada em pauta quando
as competências estabelecidas no início de cada módulo
tiverem sido atingidas com sucesso. A classificação final
é feita pela média ponderada de todos os módulos que
a integram.
Notas Finais
FORMADOR:
DATA
MÓDULO/DOMINIO:
Avaliação Qualitativa
Nome do formando(a)
N.
Avaliação
Quantitativa
Conhecimentos Desenvolvimento
Comportamento
Teoricos
Prático
Nota Final
Assinatura do Formador:
_____________________________
Avaliação Qualitativa dos Formandos(as)
ACÇÃO:
DATAS DE INICIO E FIM:
FORMADOR:
CODIGO
MÓDULO/DOMINIO:
Conhecimentos Teoricos
N.
A
Nome do formando
Interesse Compreensão Retenção
DATA
Desenvolvimento Prático
Aplicação dos
Conhecimentos
Comportamento
Organização Apresentação Pontualidade Assiduidade
Relacionamento
com o grupo
Relacionamento
com o formador
Disciplina
AVALIAÇÕES QUANTITATIVA
FORMADOR:
MÓDULO/DOMINIO:
Avaliação Quantitativa
Nome do formando(a)
N.
DATA
TRABALHOS
FICHAS
TESTES
30,00%
20,00%
Ponderações
50,00%
Nota final
Assinatura do Formador:
_____________________________
77
As avaliações devem ser alvo de análise no âmbito d e s s e s s a b e r e s e s a b e r e s - f a z e r p e l o s f o r m a n d o s , a
das reuniões da Equipa de Formação ou pelo menos com quando da execução das tarefas. São os Resultados de
o Coordenador da acção/Direcção Pedagógica e constar Aprendizagem definidos em cada Unidade de Competência
do processo técnico -pedagógico de cada acção e do e traduzidos em critérios de desempenho que constituem
processo individual de cada formando. Nas reuniões o o objecto da avaliação, devendo ser criadas as situações
Unidade de
Critérios de
Âmbito de
Resulverificação.
tado de
colectivo da equipa formativa deve analisar as condições de avaliação necessárias
à sua
Competência
Desempenho Aplicação
Aprendizagem 1
de realização das aprendizagens, as classificações
1
atribuídas nos diferentes módulos/disciplinas realizados,
A avaliação numa abordagem por competências deve
tado de
dade de
as práticas de formação mais eficazes, a organização Qualificação
focalizar-se nasUnievidências
de Resul
desempenho
(demonstração
Aprendizagem 2
Competênci
pedagógica dos espaços e dos tempos assim como todas Profissional
da competência)
e2 da acompreensão
dos saberes transmitias variáveis do sistema, decidindo sobre as alterações dos, para a qual podem ser mobilizados várias técnicas
necessárias, reajustamentos a introduzir no processo de e instrumentos.
Resultado de
Unidade de
ensino-aprendizagem e particularmente quanto à planifiAprendizagem (n)
Competência
cação de a actividades de apoio e/ou enriquecimento.
Unid3ade de
Critérios de
Âmbito de
Resultado de
É também neste momento que a avaliação sumativa
realizada módulo a módulo poderá ser analisada, permitindo
traçar o perfil evolutivo da aprendizagem, aprovar as classificações e propor para ratificação à direcção pedagógica
que, após verificação e aprovação, afixa os resultados
em pautas próprias e adequadas ao projecto de cada
entidade formadora.
Qualificação
Profissional
Competência
1
Aprendizagem 1
Unidade de
Competência
2
Resultado de Avaliação baseada no
Aprendizagem 2 guião de evidência da
Unidade de
Competência
3
Resultado de
Aprendizagem (n)
Esta afirmação é particularmente verdade na abordagem
por competências, na qual devem ser aplicadas a estratégias e instrumentos avaliativos onde os formandos fazem,
pensam sobre o que fazem, refazem e assim sucessivamente. A abordagem formativa centrada em competências
obriga a ambientes de aprendizagem em que se valoriza,
para além de aquisições de conhecimentos, o desenvolvimento de vários tipos de capacidades e aptidões, através
do envolvimento dos formandos na resolução de situações
problemáticas, nas quais possam mobilizar as competências adquiridas. A avaliação de competências deve, por
isso, abranger a observação dos formandos em acção,
em diversas situações o mais próximas da realidade, a
aplicação de diversos instrumentos e formas avaliativas de
forma integrada e que permitam a recolha de informação
relevante sobre a evolução global do formando, na sua
aprendizagem.
Numa formação baseada numa abordagem por
competências os formandos devem adquirir e desen volver as mesmas através da realização de tarefas novas
e complexas, que implicam fazer escolhas de saberes
e de processos, de forma a resolverem as situações
adequadamente. A avaliação deve controlar a mobilização
78
Aplicação
Unidade
Avaliação baseada no
guião de evidência da
Unidade
5.4.3 A avaliação das aprendizagens na abordagem por
competências e a utilização do portfólio
O processo de avaliação das aprendizagens deve ser
sempre contínuo, flexível, formativo, não selectivo, eficaz,
evidenciando uma relação pedagógica viva, que permita
o desenvolvimento de todas as capacidades do formando
e respeite a diversidade e os ritmos de aprendizagem.
Avaliar, não só o produto mas também o processo de
aprendizagem, implica participação activa, reflexiva e crítica
de todos os intervenientes.
Desempenho
É neste contexto de preocupações que os portfólios se
têm vindo a assumir como pertinentes e de uma extraordinária utilidade. O portfólio de evidências de aprendizagem
é uma colecção organizada e devidamente planeada de
trabalhos produzidos por um formando ao longo de um
determinado período de tempo, que proporciona uma
visão tão alargada e detalhada quanto possível das várias
vertentes do seu processo de desenvolvimento. No decurso
de uma acçaõ de formação há muitas evidências que se
podem recolher acerca da aprendizagem do formando e
que resultam dessa mesma aprendizagem. A nível escrito,
podem ser histórias, relatórios, notas, rascunhos, ensaios;
a nível oral, discussões, debates, entrevistas, simulações/
dramatizações, conversas,…; a nível visual, podemos incluir
posters, diagramas, filmes, vídeos, slides, mapas conceptuais, fotografias, desenhos, gráficos, … O portfólio deve
reflectir essa diversidade de evidências.
Modelo de Avaliação
Unidades de Competência
Modelo com
de critérios
Avaliação
Resultados de Aprendizagem
de desempenho
e âmbitos de aplicação
Unidades de Competência
Determina a forma e quantidade de
Resultados de Aprendizagem com critérios de desempenho
evidências a serem
hidicação
as
e âmbitosrecol
de apl
Determina
a forma
de dos
Através
dumae quantidade
combinação
evidências a serem recolhid as
seguintes métodos
Através duma combinação dos
seguintes métodos
Evidência de Desempenho
Através da observação directa das actividades do
Evidência de Desempenho
trabalhAtravés
o:
da observação directa das actividades do
• Exempl
trabalhoo:s extraídos dentro do local de
trabal
ho os extraídos dentro do local de
• Exempl
• Simulatrabal
çõesho(testes de competência, testes de
(testes
de competência,
habi•lidSimul
ades,ações
testes
de profi
ciência, . .) testes de
habi
ades, testes
• Projectoslid/trabal
hos de proficiência, . .)
• Projectos /trabalhos
Evidência
de
Aprendizagem
anterior
Evidência de Aprendizagem anterior
(relatórios,
desenhos,
programas
(relatórios,
desenhos,
programas de
de informática,
informática,
certificados
de outras
fontes,
certificados
de outras
fontes,etc
etc.).)
Evidência de Conhecimento e
Compreensão
Evidência de Conhecimento
e
Compreensão
Das
técnicas de enunciado
• Escrito
(curto, longo etc )
Das técnicas
de enunciado
• Escrito
(curto, longooral
etc )
• Enunciado
oral de múltipla escolha
• Enunciado
• Testes
• Testes de múltipla escolha
• Computador
• Computador
Um portfolio deve ter ainda a preocupação de contemplar processos e produtos de aprendizagem. Pode não
interessar que apenas sejam incluídos os trabalhos finais se
estes não revelarem a curva de aprendizagem efectuada
e os progressos conquistados desde o início do percurso
formativo. Convirá ainda que revele o envolvimento directo
dos formandos em todos os processos de revisão, análise,
reflexão e selecção de trabalhos, de forma a poder-se
conhecer e avaliar o caminho seguido pelo formando ao
nível das suas capacidades metacognitivas.
A elaboração de um portfolio é da responsabilidade
conjunta de formador e formando, sendo objecto de negociação sobre o que incluir, em que condições, com que
objectivos e qual o processo de avaliação. O formando
é, assim, visto como elemento integrante do processo
avaliativo. Um portfolio não é um mero repositório de
trabalhos “organizados” numa pasta de arquivo ou numa
caixa, tratando-se de um instrumento com um alcance muito
diferente do de um dossier onde se acumulam trabalhos
e produções.
horários de cada módulo se flexibilizem de modo a haver
mais do que um formador a leccionar grupos diferenciados segundo os níveis de realização das aprendizagens.
Aulas com diversos formadores e em caso extremo, com
um único formando; aulas com diversos formadores e um
grupo de formandos; formandos organizados em grupos
de trabalho temporário e equipas de projecto; passagem
de formandos por grupos de trabalho individual ou independente e vice-versa, são formas de organização da
aprendizagem que podem ser implementadas e que exigem
necessariamente da entidade formadora, da sua Direcção
Pedagógica e dos formadores uma outra concepção do
processo de ensino/aprendizagem.
A supressão de obstáculos à progressão, isto é, o desaparecimento da “reprovação” e “repetências” tradicionais,
a recuperação de módulos não sucedidos por medidas
de compensação (aulas de apoio educativo, pedagogia
diferenciada, acompanhamento individual...) permitem que
o formando não sucedido num determinado momento não
tenha que voltar ao ponto de partida do seu percurso visto
que ele já adquiriu parte das competências desse módulo.
Por último, algumas observações sobre a planificação
da avaliação, no caso da formação modular e na abordagem por competências, as quais devem ser encaradas
com bastante flexibilidade.
No desenvolvimento das sequencialidades modulares
estabelecidas e registadas no plano de actividades e no
Programa de Formação, não faz sentido deixar formandos
com módulos intercalares em atraso, obrigando os mesmos
a uma “recuperação” no final do ano, em período de férias
ou em época especial. À medida que este sistema de
progressão se for generalizando, é aconselhável que os
Em Moçambique,
no âmbito da reforma do Ensino Profissional já referida, e no âmbito de um programa, é dada
oportunidade para a reavaliação dos candidatos que não
conseguem atingir o(s) resultado(s) de um Módulo. Contudo,
não é prático (devido aos constrangimentos de custos e
de tempo) permitir aos candidatos oportunidades ilimitadas
de reavaliação. Para cada resultado, em cada módulo, um
máximo de duas oportunidades de reavaliação devem estar
disponíveis (seguidas das correcções adequadas). Recomenda-se que, se o insucesso continua a persistir após a terceira
oportunidade de avaliação, o candidato seja aconselhado
Quadro 8 - Diferenças entre um Portfólio e um Dossier de Avaliação
Portfolio
Dossier de Avaliação
Dá conta do percurso de aquisições do formando Os trabalhos não representam o percurso do
formando
Os elementos a inserir são escolhidos em função Os trabalhos nem sempre são selecionados em
de objectivos definidos
função de metas definidas
A selecção dos elementos é resultado da nego- Os formandos
ciação entre formador e formando
selecção
não conhecem os critérios de
Os elementos devem ser uma visão representativa Os trabalhos não são necessariamente repredas competências do formando
sentativos das competências dos formandos.Em
geral, são entregues no final do processo, não
permitindo comentários.
O f o r m a n d o e s t a b e l e c e o b j e c t i v o s , r e f l e t e , Não é permitido ou solicitado aos formandos tal
analisa, melhora e desenvolve
tipo de envolvimento
Há ligação entre os vários elementos seleccio- Não há necessariamente ligação entre os docunados
mentos.
79
a repetir o Módulo completo quando este voltar a estar
disponível. Algumas vezes é importante para os professores/
formadores gerir as reavaliações da forma menos onerosa
possível. Esta, pode variar de acordo com o Centro, mas
uma alternativa é repetir no período nocturno ou durante
as interrupções semestrais, de forma a evitar interromper
o processo de aprendizagem. Permitir ao candidato uma
repetição irá requerer que cada Módulo tenha um mínimo de
três avaliações. Quando o desempenho está a ser avaliado,
tal não irá requerer mudança na segunda e na terceira
avaliação, mas quando o conhecimento e a compreensão
estão a ser avaliados, isto irá requerer diferentes avaliações
para a avaliação dos mesmos resultados da aprendizagem
no Módulo.Três factores devem ser considerados cruciais
em cada avaliação:
– – desempenho nas habilidades genéricas
– – desempenho nas habilidades profissionais
– – desempenho nas actividades de projecto.
Ao desenvolver qualquer processo de avaliação, é importante
que os padrões nacionais sejam mantidos. Por esta razão,
é recomendável que todas as avaliações sejam inspeccionadas por uma Unidade de Administração de Qualificações
(UAQ). Esta informação é mantida/preservada num Banco
Nacional de Dados de Avaliação (NAB) que poderá ser usado
pelos Centros acreditados. Um processo de observação
será desenvolvido no sentido de fornecer critérios claros,
em função dos quais todas as avaliações serão medidas,
assegurando assim que estas satisfaçam os propósitos para
os quais foram definidas e, ainda, que estejam redigidas em
termos não ambíguos e não reflectindo qualquer preconceito
de género. A Unidade de Administração de Qualificações
(UAQ) forneceros guiões para o registo das realizações dos
candidatos, que deve ser mantido em segurança em cada
Centro. Os Guiões de Avaliação fornecerão mais detalhes
sobre o registo das realizações. O processo de avaliação
envolve a recolha e apreciação das evidências obtidas de
acordo com os padrões:
Identificar os padrões nacionais adequados
Decidir que evidências recolher
Os terceiro e quarto níveis de avaliação – transferência
e impactos – correspondem à avaliação da verdadeira
utilidade e retorno da formação, sendo frequentemente
a v a l i a d a s n o mes mo mo men t o , o u s ej a , a l g u m t e m p o
(no mínimo 1 a 6 meses) após a formação.Trata-se das
avaliações mais complexas de realizar, atendendo à sua
natureza, objectivos e instrumentos que mobilizam, sendo
consequentemente as menos frequentes. As entidades
formadoras não são ainda e normalmente pressionadas
para obter resultados visíveis. Regra geral, a avaliação
limita-se, de forma mais ou menos estruturada, ao nível da
satisfação/reacções, sendo os elementos aqui obtidos os
que acabam por ser tidos em conta para aferir a qualidade da formação.
Num Manual sobre a qualidade da formação,defendemos
que esta falta de sistematização e profundidade na
estratégia avaliativa é prejudicial ao sector da formação
profissional e às próprias entidades formadoras, uma vez
que não dispõem de indicadores reais sobre os resultados positivos sobre o desempenho dos ex-formandos e
condições de funcionamento e lucros das empresas. Pode
ainda dar-se o caso de haver resultados ao nível dos
comportamentos profissionais no terreno e indicadores
organizacionais, mesmo quando a opinião dos formandos
não é a mais satisfatória.
Por outro lado também as pressões da envolvente,
fruto da crise económica internacional e da redução do
investimento público e mesmo privado na formação profissional, acabarão por determinar que, cada vez mais, a
formação seja entendida como um investimento de que
importa avaliar os resultados. E, à medida que isso for
acontecendo, serão os próprios clientes da formação a
exigir que toda e qualquer prestação de serviços formativos esteja capaz de prestar contas pelos recursos que
consome. Por outras palavras, que seja capaz de informar
se a organização (ou o departamento, ou mesmo o sector
económico ou a região, quando disso for o caso) melhorou
fruto da formação realizada e em que medida essa melhoria pode ser comprovada e fundamentada.
No que se refere à transferência, o que se deseja
avaliar a este nível é a seguinte questão: em que medida
as novas aquisições dos formandos (avaliadas no nível 2)
podem ser efectivamente utilizadas, aplicáveis, em contexto
de trabalho?
Recolher evidências
Acumular evidências suficientes que demonstrem competência em
função dos critérios estabelecidos
Registar formalmente o que se realizou
Fonte:PIREP, Estratégia de Avaliação, Moçambique, 2008
80
5.4.4 Avaliação da transferência e do impacto da formação
A questão da avaliação da transferência está directamente relacionada com o rigor com que os resultados
da aprendizagem tiverem sido definidos, traduzidos em
competências, as quais por sua vez remetem para os
comportamentos a assumir em contexto de trabalho, uma
vez a formação terminada.
Segundo alguns autores, transferência é uma ligação
quase mágica entre o desempenho em sala e algo que é
suposto acontecer no mundo real. Na prática, a transferência pode ser vista como uma contínua e efectiva aplicação
ao contexto de trabalho das capacidades e conhecimentos
adquiridos num contexto formativo. Podemos dizer que
a formação é transferida quando houver evidências de
alterações em comportamentos profissionais que sejam
consequência do acto formativo. Os inúmeros artigos que
abordam esta questão elegem alguns factores como os
mais decisivos para que a transferência possa não ocorrer.
De entre eles, são de destacar:
› › clima organizacional- o efeito negativo de um clima
organizacional e a incapacidade dos supervisores
(e dos colegas) para encorajar e reforçar a aplicação da formação no trabalho é o factor de
inibição da transferência mais citado.
› › design da formação - referimo-nos aos conteúdos
dos cursos, por vezes muito teóricos ou não suficientemente práticos, em conflito com os valores
da organização ou pouco sintonizados com os
perfis de competências
›› características individuais dos formandos- um
factor inibidor parece ser o baixo nível de motivação dos formandos para aplicar as aprendizagens. Um outro factor muitas vezes mencionado
tem que ver com a não-percepção, por parte dos
formandos, da importância da formação para as
exigências da função.
› › metodologias de formação- este factor tem a ver
com métodos pouco apropriados de assegurar a
formação. A falta de credibilidade do formador é
também factor de inibição da transferência.
Por último, refere-se a avaliação de impacte, a única
que permite verificar se a formação permitiu atingir os
objectivos individuais ou colectivos previstos. Este é, talvez,
o nível mais difícil mais igualmente o mais importante de
todos, sendo o único que permite avaliar o retorno do
investimento na formação.
As preocupações com este nível de avaliação podem
ser expressas com questões como:
• em que é que a qualidade melhorou por causa
do curso de Qualidade Total aos encarregados
e gestores de micro e pequenas empresas que
promovemos há 3 meses? Como contribuíram
esses resultados para os lucros das empresas?
• qual tem sido o resultado de todos os nossos
programas em comunicação interpessoal e
relações humanas?
• que benefícios tangíveis conseguimos retirar de
todo o investimento feito em cursos de liderança,
planificação estratégica, gestão do tempo e
tomada de decisão?
Uma boa avaliação do impacto da formação exige
avaliar antes e depois do curso de formação: a fiabilidade
e validade da avaliação de impacte dependem de indicadores de entrada com base nos quais se possa fazer
uma análise comparativa, uma vez a formação terminada.
Doutra forma, por muito bons que sejam os resultados no
final, ficar-se-á sempre na dúvida quanto ao real benefício
da formação. Se a avaliação puder assentar em dados
mensuráveis será mais fácil poder retirar conclusões. No
entanto, isto é mais fácil de poder acontecer se estivermos
a medir resultados, do que se estivermos a medir comportamentos. Normalmente, estão mais facilmente disponíveis os
valores de qualidade, produtividade, absentismo, rotação
de pessoal do que a quantificação de aspectos como
as atitudes comunicacionais, os estilos de liderança, a
comunicação interna. No entanto,mesmo estes dados, por
natureza mais intangíveis, podem ser parametrizados antes
da formação, através de inquéritos de satisfação e/ou
formulários de avaliação de desempenho.
Os indicadores físicos de impacto agrupam-se, basicamente, em quatro categorias:
a)custo - economias de mão de obra, de custos de
funcionamento, de matérias (fornecimentos, energia, metros quadrados, etc), redução da taxa de
acidentes, etc…
b)quantidade - produtividade, volume, volume de
negócios (contratos de venda), etc…
c)qualidade- taxa de defeitos por relação a uma
norma;
d) atraso - respeito pelos planos e prazos previstos.
Como referido inicialmente neste subponto, há ainda que
dar algum tempo após a formação para que os resultados
se possam manifestar. Não há uma solução única quanto
ao tempo necessário para que esta maturação tenha lugar.
Uma formação em Word, por exemplo, pode ser alvo de
uma avaliação de impacte ao fim de algumas semanas após
o término da formação. Em contrapartida, uma formação em
estratégia poderá necessitar de seis meses a um ano, por
forma a garantir que os novos comportamentos assumidos
em contexto de trabalho tenham tido tempo de obter o
efeito necessário que possa ser avaliado. Para se decidir
quando realizar a avaliação de impacte é necessário ter
em conta as especificidades de cada contexto formativo,
no que diz respeito a factores como tema, objectivos,
destinatários, contexto, meios disponíveis, … Trata-se, de
facto, de uma abordagem casuística.
De entre os instrumentos mais utilizados para a avaliação
da transferência e do impacto vale a pena destacar as
grelhas de observação de comportamentos e os guiões
de entrevista. Em ambos os casos, trata-se de métodos
que visam proporcionar profundidade, fôlego e detalhe na
análise das realidades que pretendem conhecer e, por isso
mesmo, são designados de qualitativos.
A observação do formando no desempenho da função
é um dos meios para verificar a ocorrência de mudanças
de comportamento. As observações são valiosas para
os avaliadores uma vez que permitem chegar a informações que outros métodos não facultam,embora exigam
competências especificas por parte de quem observa,
81
sendo ainda um método caro e moroso. Em alternativa as
entrevistas, recorrendo à aplicação de guiões de questionário, são instrumentos fáceis de administrar e, se bem
construídos, fáceis de analisar.
Na sequência de um programa de formação de Agentes de Saúde Comunitária (ASC) na Guiné Bissau,
pessoas escolhidas dentro das suas comunidades que são treinadas para dar resposta a pequenas enfermidades, foi desenvolvido em 2011 um
estudo de avaliação da formação, que se focou especificamente numa população de ASC da RSB, tendo participado 22 dos 28
ASC existentes na Região. Pretendia-se perceber qual o impacto que a formação realizada sobre doenças diarreicas tinha sobre
a efectividade do diagnóstico e tratamento deste tipo de doenças realizado pelos ASC em crianças com menos de 5 anos. Para
isso, realizou-se um estudo longitudinal tendo sido efectuadas três avaliações em três momentos distintos – uma avaliação antes
da realização de uma formação sobre as doenças em causa, uma avaliação um mês após a formação e uma última avaliação
3 meses após a formação. Foi aplicada uma grelha de observação da consulta do ASC sempre que havia uma suspeita de uma
criança com diarreia, em que se avaliou quais os Sinais e Sintomas, o Diagnóstico e os Tratamentos identificados pelo ASC. Uma
grelha igual foi entregue ao médico, que funcionou como padrão de verificação externo. Foi aplicado ainda um questionário de
identificação de características sócio-demográficas dos ASC em estudo. Os dados recolhidos foram alvo de tratamento estatístico,
tendo sido aplicada a análise de Variância de Friedman e o teste Q-Cochran para comparação dos sucessos obtidos pelos ASC na
identificação de itens, nos diferentes momentos de avaliação. Foi ainda aplicado um modelo de regressão logística para averiguar
a possível influência de algumas características sócio-demográficas dos ASC sobre a efectividade do diagnóstico. Os resultados
obtidos revelaram que os ASC melhoram significativamente o seu desempenho imediatamente após a formação mas, 3 meses
depois, a efectividade de diagnóstico e tratamento de doenças diarreicas diminui também de forma significativa. Os resultados
obtidos demonstraram que a formação feita aos ASC é, de facto, uma mais-valia para o seu desempenho mas, o impacto da
formação acaba por se desvanecer 3 meses após a formação. Este facto pode ser justificável pela perda de competências
e pela redução da utilização de algoritmos por parte dos ASC ao longo do tempo, e por factores relacionados com o suporte
logístico e material que lhes é dado. A falta de acompanhamento, suporte e formação contínua podem ser também uma razão
justificativa da diminuição da efectividade três meses após a formação.Os resultados do estudo demonstraram a importância e os
claros resultados e retorno positivos da formação e a necessidade de continuar a apostar na formação contínua destes Agentes.
Fonte:http://run.unl.pt/handle/10362/7149
A destacar
Apenas a avaliação da formação permite a uma entidade formadora assegurar que a actividade que desenvolve é relevante, útil
e tem aplicabilidade prática nas organizações do trabalho e impacto positivo na inserção e evolução profissional dos beneficiários.
Constitui assim o instrumento mais poderoso que a entidade formadora pode utilizar par avaliar o seu desempenho, reajustar
a sua oferta e áreas de actuação ou prosseguir no caminho previamente definido.Preferencialmente, a avaliação não deverá
ficar pelos dois primeiros níveis – satisfação/reacções e avaliação das aprendizagens – avaliando-se igualmente o impacto e
a sua aplicabilidade. Qualquer exercício de avaliação deverá ser no entanto desenvolvido após uma cuidada análise do seu
custo/benefício.Ou seja, alocar recursos para avaliar cuidadosa e sistematicamente o impacte da formação da frequência de um
seminário a um sábado de manhã é um perfeito contrasenso. O valor que se deve gastar na avaliação deve ser determinado
(directamente relacionado) pelo custo do programa de formação, dos resultados potenciais esperados com o curso e com o
número de vezes que se está a pensar repetir o programa de formação.
Avaliação da Formação
ASTD trainer’s toolkit : evaluation instruments / ed. Cathrine N. Fisk ; compiled by the ASTD Information Centre . Alexandria : ASTD, cop. 1991
Barbier, Jean-Marie (1990), L`Évaluation en formations . Paris. PUF.
Roldão,Maria do Céu, Avaliação do impacto da formação : um estudo dos centros de formação da Lezíria e Médio
Tejo : 1993 a 1998
Carlinda Leite... [et al.] . - Avaliar a avaliação , 3.ª ed. . - Porto : Asa, 2001 . - 63 p. ; 21 cm , Cadernos pedagógicos
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Liaisons, 1995
João Boavida, Carlos Barreira, Escala de Avaliação do Impacto da Formação , EAIF / In: Revista portuguesa de
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Reto, L. E Nunes, F. (1992), Avaliação da Eficácia da formação: A Pertinência da Perspectiva Experimental , In Revista
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82
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Zelinda Cardoso... [et al.] ; Avaliação da formação : glossário anotado / [patroc. Instituto para a Inovação na Formação]
- Lisboa : Inofor, 2003
6 A CERTIFICAÇÃO DAS ENTIDADES FORMADORAS
Num Manual dedicado à qualidade na formação profissional teriamos que incluir obrigatoriamente um ponto dedicado à certificação (ou acreditação, nalguns países) das
entidades formadoras, prática que se tem generalizado um
pouco por todo o mundo e que visa garantir, aos respectivos utilizadores e stakeholders em geral, a melhoria da
capacidade, qualidade e fiabilidade do serviço de formação
prestado pelas entidades formadoras. A certificação ou
acreditação de uma entidade formadora significa normalmente um factor distintivo no mercado e a garantia de um
claro compromisso com uma oferta de maior qualidade
para os clientes finais da formação. É um reconhecimento
global da sua capacidade de desenvolvimento das
diferentes fases do ciclo formativo e significa que foi
reconhecida à entidade a capacidade para organizar e
executar formação profissional.
São vários os sistemas que por todo o mundo visam
a certificação das entidades de educação e formação,
destacando-se nomeadamente os seguintes:
›› o
›› o
›› o
›› o
›› o
Prémio Europeu da Gestão de Qualidade;
Prémio Australiano de Qualidade;
Modelo de Excelência da África do Sul;
Sistema de Gestão de Qualidade da Escócia;
“Demizing Prize” do Japão.
De uma forma geral, todos os sistemas referidos se
basearam em duas abordagens dominantes, no que se
refere à certificação da qualidade: a Gestão da Qualidade Total (TQM) e a abordagem da “Conformidade” com
determinados requisitos. A primeira abordagem entende a
certificação como parte de um processo de mudança de
uma qualquer organização e utiliza a gestão da mudança
provocada pela evolução para um sistema de certificação
como a oportunidade para alinhar a missão, a cultura e as
práticas de trabalho numa organização, na busca de uma
melhoria contínua. Os processos de gestão de qualidade
devem, de acordo com esta abordagem, ser entendidos
como um desfio constante para uma entidade formadora.
São pincipios gerais da abordagem TQM:
›› a c r i a ç ã o d e u m c l i m a a p r o p r i a d o n u m a
organização, particularmente no que respeita ao
estabelecimento de uma cultura de qualidade e de
responsabilização e crescimento (empowerment)
de todos os colaboradores, um ambiente em que
questões críticas são colocadas em permanência
sobre os processos, inputs, resultados e impactos.
› › uma abordagem para o cliente, a qual deve orientar toda a actividade da organização. Com esse
objectivo, devem ser desenvolvidas avaliações
regulares das suas expectativas, necessidades e
satisfação.
› › uma gestão orientada para a análise de dados e
factos. Este princípio destaca a importância fundamental da informação “objectiva” que todos os
processos de certificação exigem, muitas vezes
formecida por evidências de que os processos
são seguidos, baseadas em documentação.
› › filosofia de gestão participativa e recursos humanos
envolvidos na procura de melhor qualidade dos
processos
›› a melhoria contínua é o objectivo último da
abordagem TQM e destaca-se que a organização
deve manter-se ciente deste, para melhorar.
A abordagem TQM é sem dúvida uma abordagem difícil,
consumidora de recursos e um processo árduo, que exige
uma liderança forte e recursos humanos qualificados. Não
pode nunca ser encarada como um processo “pronto-ausar” ou como uma estratégia facilitista.É mais do que o
cumprimento de requisitos, é uma transformação sistémica
de uma entidade formadora.
A segunda abordagem, a da “Conformidade”, pode
ser definida como um conjunto de critérios ou requisitos
claros e bem definidos, os quais, se cumpridos, conduzem
à qualidade. O modelo de certificação pela Conformidade
exige que seja especificado como é que as actividades
de uma entidade formadora estão organizadas e são
desenvolvidas, de forma a que o seu produto (a formação)
siga as especificações. Questão essencial para este modelo
são as evidências documentais. Efectivamente, tratando-se
de um sistema que assenta na conformidade face a determinados requisitos, é fundamental que a entidade que se
deseja certificar apresente provas de que os cumpre.
Cada passo dos processos/actividades fundamentais deve
ser documentado e existem normalmente uma série de
Manuais que suportam cada processo. A conformidade é
verificada por inspectores ou certificadores externos, que
inspecionam os manuais e a documentação de suporte
aos vários processos e validam a sua conformidade. A
realização de auditorias regulares à entidade formadora
certificada para avaliar o cumprimento dos requisitos de
certificação e os resultados obtidos com a sua actividade,
83
igualmente um acompanhamento e uma monitorização do seu
desempenho. As auditorias e a definição das regras/requisitos
de certificação competem a uma entidade reguladora central, a
qual deve ser pública edepender da tutela que regula o sistema
de formação profissional nacional.
Normalmente, todos os sistemas de certificação combinam elementos das duas abordagens, que não são de
forma nenhuma antagónicas. No entanto, a maioria dos
sistemas de certificação, quando jovens ou se iniciam,
optam por uma abordagem de Conformidade, porque mais
simples de implementar e concede, de forma mais rápida e
eficaz, garantias de que a formação profissional é desenvolvida de acordo com procedimentos e regras adequadas.
Independentemente da abordagem seguida, existe uma
série de critérios-chave de qualidade que qualquer sistema
de certificação considera, quando se trata de certificar
uma entidade formadora.
Quadro 9 - Critérios-chave de Certificação de uma entidade formadora
D e f i n i ç ã o d a Po l i t i c a d a e n t i d a d e
formadora
A entidade formadora definiu de forma clara os seus objectivos, missão
e valores:
Quais são os valores e princípios da entidade formadora?
Quais os objectivos da entidade, a curto, médio e longo prazo?
Quais os principais serviços e produtos de organização fornecidos pela
entidade formadora?
Quais os principais destinatários da entidade formadora?
Quais as estruturas, sistemas e actividades que a entidade formadora
mobiliza, para cumprir os objectivos definidos?
Gestão da qualidade
A entidade formadora definiu de forma clara os processos e procedimentos para garantir a qualidade da formação:
Como é que a entidade formadora, na prática, cria e suporta uma cultura
de qualidade?
Quais os indicadores ou standards utilizados pela entidade formadora
para acompanhar e avaliar a sua actividade?
Como são definidas as necessidades de formação?
Como e com que critérios são revistos os programas de formação
desenvolvidos?
Como é que a entidade formadora garante que os formadores detêm
as competências adequadas ao desempenho da sua actividade?
Como é que a entidade formadora garante que as actividades de
ensino/aprendizagem que desenvolve, assim como as de avaliação, são
acompanhadas e revistas?
Como é que a entidade formadora assegura que os seus recursos são
utilizados de forma eficaz e eficiente e que conduzem aos melhores
resultados possíveis?
Como é que a entidade formadora comunica os seus resultados, interna
e externamente?
Mecanismos de controle
A entidade formadora definiu de forma clara como é que a sua actividade é acompanhada e avaliada:
Quais os mecanismos que a entidade formadora coloca em prática, para
acompanhar, avaliar e auditar internamente a sua actividade?
Comp é que esses mecanismos funcionam?
Com que periodicidade são esses mecanismos implementados?
Por quem?
Como é que são elaborados os relatórios das auditorias?
Como é que as conclusões de eventuais avaliações e auditorias são
integradas no funcionamento da organização, conduzindo a melhores
resultados?
84
Desenvolvimento de programas de
formação
A entidade formadora definiu de forma clara como é que a formação é
desenvolvida, executada e avaliada, nomeadamente:
Qual a natureza dos programas que são desenvolvidos?Quem os
define?São certificados? Enquadram-se no Sistema e Catálogo Nacional
de Qualificações, se existem?
Qual a abordagem (por exemplo, modular) que é seguida pela entidade
formadora?
Qual a duração média dos programas desenvolvidos?
Quais as metodologias predominantemente utilizadas?
Qual o nível de flexibilidade dos programas?
Como é que entidade formadora assegura que os programas são relevantes para os formandos?
Como é que são avaliados os programas de formação?Com que regularidade? Por quem?Os formandos participam na mesma?E os outros
stakeholders, nomeadamente as empresas?
Política de recursos humanos
As políticas e as práticas de selecção e recrutamento de pessoal,
nomeadamente dos formadores, são claras e transparentes:
Quais os critérios que são utilizados para selecionar o pessoal/formadores? Estão definidos nalgum manual/documento oficial?
Quem seleciona o pessoal/formadores?
Que procedimentos são seguidos? Onde estão definidos?
Os critérios são divulgados junto de todos os interessados?
Política de apoio aos formandos
As políticas e as práticas para a selecção dos formandos são claras e
transparentes e existem mecanismos de apoio à aprendizagem:
Como são os formandos recrutados e seleccionados?
Em que medida os procedimentos tomam em consideração as competências previamente detidas pelos formandos?
Existem regras claras que asseguram a igualdade de oportunidades,
nomeadamente de género?
Como é que a entidade assegura que a formação é relevante face às
necessidades e aspirações dos formandos?
Como é que as práticas pedagógicas asseguram a aprendizagem de
cada formando e a resposta às suas necessidades individuais e ritmo
de aprendizagem?
Que tipo de apoio é dado aos formandos, em caso de dificuldade de
aprendizagem? Por quem?
Que tipo de orientação é assegurada aos formandos?Por quem?
Quais são as oportunidades concedidas aos formandos, se não obtiverem
sucesso na formação?
Como é que é dado feedback aos formandos, e com que regularidade,
sobre o seu desempenho?
Políticas de avaliação das aprendizagens
As políticas e práticas de avaliação das aprendizagens encontram-se
definidas e são transparentes:
Qual a abordagem da entidade formadora à avaliação das aprendizagens?
Como é que as práticas de avaliação integram os princípios da
aprendizagem ao longo da vida, RVCC, integração teoria/prática?
Como é que os processos de avaliação são implementados, por quem
e com que regularidade?
Quais os mecanismos que a entidade formadora coloca em prática, para
assegurar a qualidade e objectividade das avaliações?
Como é que os resultados são transmitidos aos formandos?Por quem e
com que regularidade?
Como é que os resultados das aprendizagens são integrados no desenvolvimento dos programas e nas práticas de ensino/aprendizagem?
85
Políticas e sistemas de gestão
As práticas de gestão e as estruturas e recursos financeiros, financeiros,
físicos e humanos estão bem definidos e são adequados:
Qual a estrutura da entidade? Encontra-se claramente definida?
Como são tomadas as decisões na organização e por quem?
Quais os recursos financeiros da organização? Quais as fontes de financiamento? Existe um plano de sustentabilidade financeira?
A entidade dispõe dos recursos humanos e materiais adequados para
desempenhar as suas tarefas?
Quais os sistemas de contabilidade e de gestão financeira?
De uma forma geral, a entidade formadora adopta regras e procedimentos de gestão transparentes e fiáveis?
Fonte: Heyns, Ronel, Quality Management for Education and Training Providers, South Africa, 2001
A certificação ou acreditação pode ser concedida para sempre, mas normalmente encontra-se associada a um prazo e a uma
eventual revalidação, consequência dos resultados das auditorias.
Em Portugal o processo de certificação está organizado em dois momentos principais:
- Certificação inicial - a entidade formadora que pretenda o reconhecimento da certificação deve, em primeiro lugar, definir de forma
clara e concreta o seu projecto formativo. Uma vez certificada, a entidade deve assegurar, a todo o tempo, as condições que
sustentaram a atribuição da certificação, bem como o cumprimento dos deveres associados a este reconhecimento. A manutenção
da certificação é avaliada pela DGERT em auditorias regulares à entidade formadora certificada, tendo por base indicadores de
desempenho e de resultados da sua actividade formativa. Após assegurar que cumpre os requisitos de certificação, a entidade
formadora prepara e apresenta o seu pedido à DGERT, de acordo com os procedimentos definidos para o efeito. A DGERT realiza
uma avaliação técnica das competências, meios e recursos demonstrados pela entidade para o desenvolvimento de actividades
formativas nas áreas de educação e formação solicitadas e da conformidade com os requisitos de certificação aplicáveis. Essa
avaliação pode ser realizada numa base exclusivamente documental ou suportada em auditoria à entidade formadora. Com a
certificação válida, é possível a entidade solicitar o alargamento desse reconhecimento a outras áreas de educação e formação,
sempre que desenvolva nova oferta formativa e desde que detenha as competências e recursos adequados. Anualmente, a
entidade formadora certificada realiza um processo de auto-avaliação do seu desempenho, com base nesses indicadores e
apresenta os resultados à entidade certificadora. Este processo de auto-avaliação tem como objectivos a melhoria contínua das
práticas e condições da entidade certificada na prestação do seu serviço de formação e igualmente o acompanhamento e a
avaliação regular do seu desempenho por parte da DGERT, que procede à confirmação dos dados.
- Manutenção da certificação - o incumprimento dos requisitos de certificação, verificado em análise documental ou em auditoria
pode determinar a revogação total ou parcial (relativa a algumas áreas de formação) da certificação, sendo possível, em determinados casos, a entidade proceder à regularização da situação de incumprimento em causa, num prazo definido. A oposição
por parte da entidade formadora à realização de auditorias pela entidade certificadora também determina a revogação da
certificação. Prevê-se, ainda, a possibilidade de caducidade da certificação da entidade, no caso de extinção da entidade formadora certificada sem transmissão desse reconhecimento para outra entidade ou da ausência de actividade formativa durante
dois anos consecutivos.
Pedido de
certificação
Certificação
Indicadores de
desempenho e
resultados
Avaliação
técnica
Auditorias
Alargamento
da certificação
Transmissão
de certificação
86
Revogação
(parcial ou total)
Para obter a certificação, a entidade formadora deve demonstrar o cumprimento de um conjunto de condições
(requisitos) que determinam a qualidade da prestação do seu serviço de formação. Os requisitos de certificação
dividem-se em Requisitos prévios e Requisitos do referencial de qualidade. Os requisitos prévios são condições legais
de base que permitem que a entidade formadora requeira a certificação. Os requisitos do referencial de qualidade são
características ou condições mínimas de estruturação da entidade formadora e devem traduzir a capacidade instalada
e práticas constantes da mesma.
87
Auditoria da Formação
Boterf, Guy; Viallet, F. (1985), LÀudit de la Formation Professionelle . Paris. Les Editions dÒrganizations.
Cordeiro, M ; Martins, Luis Dias (Jan.1990), Auditoria da Formação , In Emprego e Formação, nº10.
Martins, Luis Dias (Abril 1991), Auditoria da Formação , In Formar nº3 pp.16-23.
Certificação e Qualidade da Formação
Annasse, Claudia; Collard, Frédérique ; Leplâtre, Françoise (1997), La Qualité em formation . Paris. Centre INFFO.
Heyns, Ronel, Quality Management for Education and Training Providers , South Africa, 2001
Instituto Para a Inovação na Formação (1998). Acreditação de entidades formadoras: uma primeira abordagem aos resultados ,
“In draft”. Lisboa.Inofor
Instituto Para a Inovação na Formação (1998). Acreditação de entidades formadoras: guia de apoio ao utilizador.
Lisboa.Inofor.
Lansier, Patrick (1988), Para uma Abordagem Qualidade das Acções de Formação , In Revista Qualidade, nº33
Ministério da Economia e do Emprego , Direcção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho , Direcção de Serviços de
Qualidade e Acreditação, Guia da Certificação de Entidades Formadoras -Sistema e Requisitos de Certificação , 2011
Mosvan (?), Frédéric (1997), La Qualité en Formation professionnelle : Qualité et efficaté des organisation ; Recueil de normes
françaises 1997, à jours au 20 de Novembre 1996.Paris. AFNOR. 405 p.
88

Manual Qualidade na Gestão da Formação Profissional

Transcrição

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