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Transcrição

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Ficha técnica
Autores
José Ornelas
Maria João Vargas Moniz
Design e paginação
Filipe Bianchi
Impressão
Tiragem
ISBN
Depósito Legal
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Sobre os autores…
José Ornelas é Professor Associado com Agregação no
Maria João Vargas Moniz é assistente e investigadora
Instituto Superior de Psicologia Aplicada em Lisboa, é Presidente
(Bolseira FCT) no Instituto Superior de Psicologia Aplicada em
da Sociedade Portuguesa de Psicologia Comunitária e fundador
Lisboa, para as áreas de Prevenção e Promoção da Saúde Mental
da AEIPS.
e Planeamento e Avaliação de Programas Comunitários.
É doutorado em Psicologia pela Universidade de Boston nos
É Mestre em Teoria e Ciência Política pela Universidade
EUA e pela Universidade do Porto. É membro e Ex-Presidente da
Católica Portuguesa e Licenciada em Política Social pelo
Associação Europeia de Psicologia Comunitária e fundador da
Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas. É co-fundadora
Associação para o Estudo e Integração Psicossocial e é também
da Associação para o Estudo e Integração Psicossocial e tem
membro da Society for Community Research and Action (27ª
participado em diversas iniciativas que envolvem o trabalho em
Divisão da APA). É Director do 1º Ciclo em Desenvolvimento
parceria desde projectos, redes nacionais e internacionais em
Comunitário (Licenciatura) e do 2º Ciclo em Psicologia
áreas como a integração comunitária de grupos em situação
Comunitária (Mestrado) e da especialização em Psicologia
de vulnerabilidade acrescida (Leonardo da Vinci; EQUAL)
Comunitária no 3º Ciclo (Doutoramento) no ISPA.
e na avaliação de projectos ou programas de intervenção
comunitária.
Participa em diversas iniciativas nacionais e internacionais
(p.e. Leonardo da Vinci; COST) que envolvem o trabalho em
([email protected])
rede e em parceria, em domínios relacionados com a consultoria,
avaliação, investigação e intervenção comunitária.
([email protected] )
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Agradecimentos
Os autores agradecem ao Instituto da Segurança Social
o investimento e a confiança depositados para a produção
deste manual, particularmente ao Dr. Edmundo Martinho.
Agradecemos também ao Presidente da Comissão Nacional
para a Protecção de Crianças e Jovens em Risco ou Perigo, o Juíz
Conselheiro Armando Leandro, pelo seu incentivo e apoio a esta
iniciativa.
Para este Manual foram também essenciais os nossos
consultores especiais Tom Wolf (Collaborative Solutions) e
Nicole Allen (University of Illinois at Champaign), pelo seu
suporte e sugestões com base na sua experiência na produção
de produtos similares.
À Cristina Severiano e Ana Pires pelas suas pesquisas e
contributos na fase inicial deste projecto.
Ao Filipe Bianchi pelo seu trabalho paciente e consistente na
visualização do produto final.
Às nossas famílias pelo seu apoio incondicional.
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A quem diariamente trabalha em parceria,
procurando colaborar com outras pessoas e organizações
para construir comunidades mais competentes e saudáveis.
José Ornelas e Maria João Vargas Moniz
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Índice geral
Nota Introdutória . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
PARTE I
Enquadramento histórico e conceptual das ideias de parceria e coligação em contextos comunitários
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1. Enquadramento histórico e conceptual global das parcerias ou coligações comunitárias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2. Processos de colaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3. Definições de parcerias e coligações comunitárias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4. Tipologias de coligações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
PARTE II
Construção de uma parceriaou coligação em contextos comunitários
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1. Construção de parcerias ou coligações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2. Elementos estruturais e funcionais das parcerias ou coligações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3. Orientação estratégica das parcerias ou coligações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
PARTE III
O funcionamento de parcerias e coligações em contextos comunitários
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
1. O reconhecimento e apreciação da comunidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
2. A abordagem dos bens comunitários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3. Descrição dos parceiros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4. Construção da visão e da missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
5. Desenvolvimento de um plano de acção em parceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6. A manutenção de uma parceria ou coligação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
PARTE IV
Avaliação de parcerias e coligações em contextos comunitários
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
1. Enquadramento geral da avaliação do trabalho em parceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
2. Monitorização e acompanhamento do trabalho em parceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3. A avaliação da eficácia de parcerias ou coligações em contextos comunitários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Fichas de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
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Índice de figuras
Figura 1 - Enquadramento conceptual global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Figura 2 - Elementos do empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Figura 3 - Empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Figura 4 - Etapas do processo de colaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Figura 5 - Níveis do trabalho de colaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Figura 6 - O continuum da colaboração (adaptado de Kagan, 1991) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Figura 7 - Formatos de colaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Figura 8 - Modelos gerais de colaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Figura 9 - Origem da ideia de coligação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Figura 10 - Elementos descritivos das parcerias ou coligação comunitária . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Figura 11 - Características das coligações comunitárias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Figura 12 - Coligações de organismos públicos, regionais e locais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Figura 13 - Partilha de recursos (cf. Whitt, 1993) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Figura 14 - Níveis e estratégias de mudança das parcerias ou coligações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Figura 15 - Factores de sucesso de uma parceria ou coligação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Figura 16 - Benefícios da participação segundo Clark e Wilson (1961) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Figura 17 - Fundamentos democráticos das parcerias segundo Pickeral (2005) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Figura 18 - Características e capacidades organizacionais para a Liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Figura 19 - Papéis dos profissionais nas parcerias ou coligações comunitárias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Figura 20 - Factores da liderança nas parcerias ou coligações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Figura 21 - Perscrutar novas lideranças – Etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Figura 22 - Liderança transformadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Figura 23 - Características do(a) líder transformador(a) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Figura 24 - Diferenças entre a liderança colaborativa e a tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Figura 25 - Continuum do significado partilhado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Figura 26 - Os desafios da comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Figura 27 - Os elementos da comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Figura 28 - Orientação estratégica das parcerias ou coligações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Figura 29 - Processos de risco, protecção e resiliência em contextos comunitários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Figura 30 - Componentes para mudança e transformação de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Figura 31 - Parcerias ou coligações com objectivos preventivos (adaptado de Feinberg, Greenberg e Osgood, 2004) . . . . . . . . . . . 69
Figura 32 - Mapa de bens comunitários (Cf. Kretzman e Mcknight, 1993) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Figura 33 - Características de uma visão eficaz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Figura 34 - Construção da visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Figura 35 - Características da missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Figura 36 - Transposição da visão para a acção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Figura 37 - Características de um plano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
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Figura 38 - Características de um problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Figura 39 - Criação de planos de acção em parceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Figura 40 - Identificação de possíveis causas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Figura 41 - Intervenientes/actores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Figura 42 - Papéis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Figura 43 - Barreiras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Figura 44 - Estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Figura 45 - Os 6 R’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Figura 46 - As barreiras na manutenção das parcerias ou coligações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Figura 47 - As barreiras na manutenção das parcerias ou coligações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Figura 48 - Obstáculos ao progresso do trabalho em parceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Figura 49 - Plano de manutenção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Figura 50 - Perguntas de avaliação e seus propósitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Figura 51 - Paradigmas da avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Figura 52 - Objectivos da avaliação com base em pressupostos de empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Figura 53 - Avaliação de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Figura 54 - Níveis ecológicos de análise de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Figura 55 - Níveis na avaliação de parcerias ou coligações comunitárias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Figura 56 - Resultados alcançados pelas intervenções em contextos comunitários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Figura 57 - Medidas de avaliação de parcerias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Figura 58 - Exemplo de estrutura de modelo lógico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Figura 59 - Exemplo de modelo lógico programático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Figura 60 - Elementos de um sistema de monitorização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Figura 61 - Categorias de monitorização de parcerias ou coligações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Figura 62 - Gráfico de padrões cumulativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Figura 63 - Gráfico de padrões cumulativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Figura 64 - Benefícios da avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Figura 65 - Critérios de avaliação da eficácia de parcerias ou coligações comunitárias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Figura 66 - Clima interno de parcerias ou coligações comunitárias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Figura 67 - Estrutura de parcerias ou coligações comunitárias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Figura 68 - Instrumentos organizacionais de parcerias comunitárias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
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Índice de fichas de trabalho
Ficha de trabalho 1 - O continuum da colaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Ficha de trabalho 2 - Desafios da colaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Ficha de trabalho 3 - Elementos da colaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Ficha de trabalho 4 - Preparação de um processo de colaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Ficha de trabalho 5 - Preparação de uma parceria ou coligação na comunidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Ficha de trabalho 6 - Serei um(a) líder transformador(a)…? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Ficha de trabalho 7 - As minhas práticas de liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Ficha de trabalho 8 - As minhas práticas de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Ficha de trabalho 9 - Análise das componentes e interdependências de um sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Ficha de trabalho 10 - Guião de apreciação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Ficha de trabalho 10 A - Guião de apreciação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Ficha de trabalho 10 B - Guião de apreciação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Ficha de trabalho 10 C - Calendário do guião de apreciação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Ficha de trabalho 11 - Mapa de bens comunitários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Ficha de trabalho 12 - Descrição dos parceiros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Ficha de trabalho 13 - Da visão para a acção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Ficha de trabalho 14 - Indicadores de sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Ficha de trabalho 15 - Estabelecer objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Ficha de trabalho 16 - Construção de um plano de acção em parceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Ficha de trabalho 17 - Componentes base da avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Ficha de trabalho 18 - Construção do modelo lógico da parceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Ficha de trabalho 19 - Registo de acontecimentos I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Ficha de trabalho 20 - Registo de acontecimentos II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Ficha de trabalho 21 - Acções de disseminação/formação proporcionadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Ficha de trabalho 22 - Questionário anual de satisfação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Ficha de trabalho 23 - Avaliação da parceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Ficha de trabalho 24 - Avaliação do clima interno da parceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Ficha de trabalho 25 - Avaliação da estrutura da parceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Ficha de trabalho 26 - Resultados da parceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
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Nota Introdutória
Este manual pretende ser um instrumento de apoio a quem
trabalha ou pondera vir a estruturar uma parceria. Considerando
que as parcerias são uma forma de procurar novas respostas
para situações ou problemas, procurou-se apresentar uma
diversidade de conceitos, modelos e técnicas que facilitam a
formação, implementação e a orientação para resultados que
beneficiem as populações e as organizações na comunidade.
É composto por quatro partes fundamentais, sendo a
primeira sobre o enquadramento histórico e conceptual das
ideias de parceria ou coligação em contextos comunitários,
onde também se procura proporcionar uma perspectiva
global em torno de outros conceitos chave como a ideia de
colaboração orientada para a resolução de problemas ou para a
articulação de novas respostas sociais. São também apresentadas
algumas tipologias e características das parcerias em contextos
comunitários.
A parte segunda está orientada para a construção de uma
parceria enfatizando-se aspectos como a partilha de recursos,
os elementos estruturais e funcionais, aspectos relacionados
coma a comunicação e com a liderança, enfatizando-se as suas
especificidades na promoção do sucesso do trabalho conjunto.
Nesta parte aborda-se também a orientação estratégica das
parcerias que tanto podem ser estruturadas para promover
respostas comunitárias articuladas na comunidade, como
para a implementação de uma ou mais iniciativas de carácter
preventivo.
A parte terceira está focalizada no funcionamento da
parceria, isto é, na sua transposição para a acção. Nesta parte
promove-se a reflexão em torno da ligação da parceria com
a comunidade em que está inserida, ao envolvimento dos
parceiros, bem como o reconhecimento e apreciação dos bens
e dos talentos existentes em cada contexto concreto. Nesta
parte inclui-se também propostas acerca da construção da
visão e da missão e da manutenção do trabalho em parceria na
comunidade.
Finalmente, a quarta parte direcciona-se para a avaliação
de parcerias, focalizando-se a atenção em torno de algumas
metodologias e técnicas para se proceder à avaliação,
independentemente da existência ou não de uma equipa de
avaliadores ou consultores externos. Em todas as circunstâncias
os representantes de uma parceria podem ser os promotores da
avaliação do seu trabalho conjunto e esta parte do manual foi
estruturada no sentido de proporcionar formas de sistematizar,
dar visibilidade ao percurso em parceria, tanto em termos
de estruturação e funcionamento interno como da acção
comunitária efectivamente implementada.
Nesta parte quarta proporciona-se um enquadramento geral
sobre a avaliação em particular a avaliação de parcerias, passando
pelas acções de monitorização, de medição da eficácia, como
são o clima interno, o envolvimento dos membros e finalmente
os resultados obtidos.
Deste manual são parte integrante um conjunto de 22 fichas
de trabalho distribuídas pelas suas quatro partes; procurouse através destes instrumentos estruturar uma diversidade de
estratégias de recolha de informação, de registo e documentação,
de debate conjunto, de reflexão individualizada e instrumentos
que são parte integrante de estudos de investigação em torno
do trabalho em parceria.
Para todas as fichas de trabalho procurou-se a adaptação
à língua portuguesa, mas também à realidade sociopolítica
contextualizada de forma generalista, pois parte-se do
pressuposto que cada parceria é única e se constitui num
contexto histórico, temporal e social que é muito particular,
pelo que algumas das fichas propostas requerem reflexão prévia
e adaptação ao contexto concreto onde serão utilizadas.
Procurou-se estruturar este manual para que os seus
utilizadores, independentemente do ponto de situação, da
etapa de desenvolvimento ou das prioridades identificada,
possa encontrar numa ou mais partes ou pontos, elementos
de suporte ao momento e contexto particulares em que se
encontrem.
As escolhas e propostas configuradas neste trabalho não
abrangem todo o universo de possibilidades disponíveis,
pelo que a selecção exposta é da inteira responsabilidade dos
autores.
José Ornelas
Maria João Vargas Moniz
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PARTE I
Enquadramento histórico
e conceptual
das ideias de parceria e coligação
em contextos comunitários
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Introdução
Na primeira parte deste manual procura-se proporcionar
A ficha 1 procura perscrutar quais são as experiências da
um enquadramento geral das ideias de parceria e coligação
parceria nos percursos de colaboração considerando-a como
comunitária. A ideia de parceria remete para um estilo de
um continuum em que se pode perceber o que já é uma prática
trabalho que promove a troca de informação para benefício
comum e o que pode ser ainda implementado. As fichas 2 e
mútuo, a conjugação de esforços para a resolução de problemas
3 abordam os desafios de colaboração, sendo que a ficha 2
comuns, perspectivando os membros como parte integrante
aborda os factores que influenciam o sucesso de um processo
de uma rede com níveis idênticos de poder. Por seu turno, a
de colaboração e a ficha 3, permite explicitar os factores de risco
ideia de coligação remete para a concepção de uma estrutura
a que está exposta uma parceria e a medida em que em cada
formal de colaboração com papéis e funções específicos que
situação se pode visualizar se esses factores de risco podem ou
são acordados e contratualizados entre os parceiros. No âmbito
não influenciar o trabalho conjunto.
deste manual os dois termos são assim utilizados de forma
complementar, no sentido de permitir aos seus utilizadores um
percurso de adaptação face à realidade experienciada.
Para a construção de parcerias e/ou coligações em contextos
Finalmente, a ficha 4 destina-se a grupos que se propõem
iniciar um processo de colaboração e permite a reflexão em
torno dos elementos fundamentais da preparação de um
percurso conjunto.
comunitários torna-se crucial explorar e compreender a ideia de
colaboração, pelo que se apresenta um panorama geral acerca
do conceito procurando aprofundar os princípios, valores e
processos que lhe estão associados.
Nesta primeira parte são também expostos um conjunto de
tipologias e características das parcerias ou coligações, onde se
exploram as diferenças e os desafios das parcerias com origem na
comunidade, das parcerias associadas à articulação de serviços
comunitários e ainda das coligações comunitárias que são um
misto das duas primeiras formas propostas.
São também apresentadas quatro fichas de trabalho, que
procuram apoiar os grupos, redes ou parcerias já constituídas
a reflectir em torno do seu processo de colaboração e perceber
em que dimensões ou componentes podem aprofundar formas
de colaboração em contextos comunitários.
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1.
Enquadramento
histórico e
conceptual global
das parcerias
ou coligações
comunitárias
O interesse pelo estudo, investigação e o aprofundamento
dos mecanismos relacionados com o trabalho em parceria
Assim, as parcerias ou coligações comunitárias designações
que, apesar de na literatura nesta área surgirem com algumas
diferenciações, são utilizadas neste manual como dizendo
respeito aos esforços de colaboração de grupos de indivíduos ou
organizações com um interesse comum que decidem trabalhar
em conjunto com base num interesse comum e num conjunto
de objectivos articulados (cf. Fawcett, Francisco, Paine-Andrews,
Schultz, 2000).
A articulação conceptual das ideias de parceria ou coligação
comunitária implica a ligação com um conjunto de outros
conceitos chave relevantes, sem os quais as parcerias são
destituídas de sentido social e/ou político.
e a construção de coligações comunitárias é mais visível no
Este conjunto de ideias enquadram e contextualizam
contexto da literatura científica, na publicação de livros ou
as parcerias ou coligações comunitárias, fundamentam-nas
manuais, resultantes de esforços de colaboração que emergiram
e conferem-lhes um propósito no âmbito de percursos de
sobretudo nas décadas de oitenta e noventa do século XX, a
desenvolvimento comunitário.
nível global. É possível identificar publicações neste domínio
temático provenientes do contexto europeu, norte e sulamericano, do quadrante Austrália/Nova Zelândia e mesmo
asiático, todas relatando iniciativas que procuram dar resposta
às dificuldades sentidas na aplicação de políticas sociais ou
aos incentivos à participação cívica e como forma de colmatar
algumas das dificuldades dos sistemas de prestação de serviços
e apoios de natureza diversificada, tanto na área da saúde como
das várias áreas relacionadas com a acção social.
As parcerias ou coligações podem ser tanto um catalisador
como um resultado da participação dos cidadãos e do seu
empowerment. Para além disso, é crucial perceber o papel
das parcerias ou coligações comunitárias na construção da
capacidade e da competência comunitárias e os seus impactos
em torno do fortalecimento e da consolidação do capital social,
elemento fundamental no aprofundamento da democracia e da
promoção das comunidades saudáveis.
Sobre o desenvolvimento comunitário…
Os métodos e estratégias de trabalho em parceria ou
da formação de coligações são também uma forma de
enquadramento dos desafios complexos que implicam os
esforços de desenvolvimento das comunidades saudáveis e são
o resultado de uma profusa produção em termos de reflexão e
de investigação proveniente de ramos diversificados das ciências
sociais e humanas.
“…uma forma de criar condições de
progresso económico e social para a
comunidade em geral, através da sua
participação activa e com base nas
suas próprias iniciativas”
(cf. Brager, Sprecht e Torczyner, 1987)
Na figura 1, pode visualizar-se o enquadramento conceptual
global das ideias de parceria ou coligação comunitária.
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• A abordagem holística aos problemas tem maior
probabilidade
de
sucesso
do
que
abordagens
fragmentadas;
• O enquadramento democrático implica a necessidade de
cooperação no contexto da comunidade, tornando-se
relevante aprender a trabalhar em colaboração.
“os cidadãos poderem ultrapassar o
seu sentimento de isolamento e de falta
de poder através do seu envolvimento
activo na resolução de preocupações
comuns…”
Tocqueville (1834)
Neste contexto sociopolítico estabelece-se uma relação
muito estreita com a importância atribuída à participação dos
Esta associação de ideias profundamente ligadas entre
cidadãos definida de forma muito eloquente por Tocqueville
si enquadra-se nos movimentos cívicos e políticas de
já em 1834 como sendo uma forma de “os cidadãos poderem
desenvolvimento posteriores à II Guerra Mundial.
ultrapassar o seu sentimento de isolamento e de falta de
poder através do seu envolvimento activo na resolução de
A Organização das Nações Unidas em 1955 adoptou a
preocupações comuns… as associações cívicas e a governança
perspectiva do desenvolvimento comunitário como “…uma
local poderão funcionar como estruturas mediadoras entre o
forma de criar condições de progresso económico e social para
indivíduo e o Estado”.
a comunidade em geral, através da sua participação activa e com
base nas suas próprias iniciativas” (cf. Brager, Sprecht e Torczyner,
Em 1977 Peter Berger e Richard Neuhaus publicaram um
1987). Esta abordagem do desenvolvimento comunitário assenta
documento que é amplamente citado sobre a necessidade de
no seguinte conjunto de pressupostos:
revitalização da participação dos cidadãos, concluindo que
“…um dos resultados mais desoladores da modernização é o
• As comunidades podem desenvolver capacidades para
lidar com os seus próprios problemas;
sentimento de falta de poder dos cidadãos face a instituições
controladas por quem não se conhece ou por pessoas cujas
• As pessoas devem participar na estruturação, ajustamento
ideias e valores não partilhamos...devemos acreditar que os
e controle das mudanças que têm lugar nas suas
seres humanos, onde quer que estejam, são os que melhor
comunidades;
compreendem as suas necessidades”.
• As mudanças desenvolvidas e implementadas pelas
pessoas da comunidade têm um significado e uma
Numa profusão muito substantiva de estudos provenientes
capacidade de sustentação que as mudanças impostas
de vários ramos das ciências humanas podemos identificar
não conseguem alcançar;
trabalhos mais recentes, como Checoway, 1989; Florin e
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Wandersman, 1990; Perkins, Brown & Taylor, 1996; Foster-Fishman,
comunidades podem conduzir as suas próprias vidas numa
Behrens 2007, entre muitos outros, onde é possível associar,
perspectiva de mudança dos contextos sociais e políticos onde
de forma consistente, a ideia de participação dos cidadãos
se encontram no sentido de melhorar a equidade e a qualidade
à estruturação e implementação de acções conducentes à
de vida.” Minkler e Wallerstein, (2005, p.34), definição inspirada
melhoria das condições de vida na comunidade.
em Cottrell (1983); Rappaport (1984); GEUC (1989); Wallerstein
Muitos destes trabalhos sugerem que as condições físicas
(1992).
e o ambiente social que se caracteriza por redes informais de
A partir deste constructo (ver também a figura 2) procura
vizinhança, pelo envolvimento em organizações da comunidade,
dar-se a oportunidade para que os indivíduos possam ganhar
são factores com muito maior impacto na participação efectiva
o controlo social, político, económico e psicológico através
dos cidadãos do que características demográficas, como por
do acesso à informação e ao conhecimento; da aquisição de
exemplo, os índices de rendimento, o grupo étnico, o número
competências, da participação activa nos processos de tomada
de anos de residência num determinado local, os regimes de
de decisão, aumentando o seu sentido de auto-eficácia, os seus
propriedade ou mesmo as taxas de criminalidade.
índices de participação comunitária e de controlo efectivo sobre
O que é inovador nestes resultados é que em vez de
o que lhes diz respeito.
focalizarem a sua atenção exclusivamente na caracterização
das populações para as procurar compreender, enfatizam a
necessidade de um entendimento mais alargado de como
os indivíduos e/ou grupos na comunidade se relacionam
entre si e com o meio ambiente onde estão inseridos. Estes
resultados remetem para a necessidade de renovação de
acções de envolvimento das populações para a construção de
comunidades saudáveis
Um outro constructo relevante para a compreensão
do significado contemporâneo de parceria ou de coligação
comunitária bem como desta realidade sociopolítica é o de
empowerment1. Apesar das múltiplas definições que podem ser
encontradas há algum consenso quanto aos seguintes elementos
Segundo Zimmerman e Rappaport (1988) e Zimmerman
conceptuais da ideia de empowerment como sendo “o processo
(2000), podemos identificar três níveis essenciais ligados à ideia
através do qual os indivíduos, os grupos, as organizações ou
de empowerment. O nível individual que remete para variáveis
1 - Em língua portuguesa podemos identificar o vocábulo empoderamento que, segundo o Dicionário da Academia das Ciências se refere à obtenção, alargamento ou
reforço de poder, surgindo também associado ao desenvolvimento económico que pressupõe o empoderamento de camadas mais desfavorecidas (p.e. as mulheres) in
Dicionário da Academia das Ciências Lisboa: Verbo (2001). Contudo, optámos pela manutenção do conceito no original, porque a definição proposta não capta a complexidade e a multidimensionalidade da filosofia proposta nas definições constantes deste Manual (N.dos A.)
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de carácter interpessoal, o nível organizacional associado às
Torna-se assim evidente que as parcerias comunitárias podem
oportunidades de participação e mobilização e ainda o nível
ser uma estratégia crucial para o desenvolvimento da capacidade
comunitário ligado à mudança social operada na estrutura
das organizações que as compõem e, em última instância, das
sócio-política. Como características essenciais da ideia de
comunidades onde se inserem.
empowerment realçamos ainda o facto de ser uma variável
contínua (por oposição a uma variável dicotómica - Sim/Não),
por ter um carácter dinâmico, assumindo formas e significados
diferentes consoante as pessoas e os contextos. Pode ser
observada através de processos (que remetem para o exercício
de capacidades e/ou competências, para a observação de uma
ligação emocional positiva expressa através de uma história ou
relato de experiências comuns e de suporte mútuo, para processos
de gestão de talentos, bens ou recursos) e através de resultados
(percepção de controle efectivo, influência nas decisões que
afectam a vida dos indivíduos, grupos e/ou comunidades, maior
conhecimento e domínio dos recursos disponíveis, além de
maior capacidade de captação e sustentabilidade de recursos).
Por seu turno, a capacidade comunitária pode abranger,
segundo Chavis, 2001, Kegler, Steckler, Malek e McLeroy, 1998 ou
ainda Goodman, 1998, as características das comunidades que
afectam as suas possibilidades para identificar, mobilizar recursos
e enfrentar os seus problemas sociais ou de saúde pública. São
capacidades associadas à participação, à liderança, às redes
sociais e/ou de organizações, ao sentimento de comunidade,
ao entendimento da história comum da comunidade, o seu
poder, os seus valores e a sua capacidade de reflexão crítica2
sobre a situação vivenciada. Está também ligada à capacidade
colaborativa e às condições necessárias à emergência de
processos colaborativos sustentáveis e conducentes à mudança
comunitária.
“A capacidade comunitária pode
abranger as características das
comunidades que afectam as suas
possibilidades
para
identificar,
mobilizar recursos e enfrentar os seus
problemas sociais ou de saúde pública
(Cf.Chavis, 2001, Kegler, Steckler, McLeroy e Malek,
1998;Goodman, 1998)
A capacidade das parcerias produzirem mudança é dinâmica,
pois está dependente dos seus membros, do seu propósito e da
sua etapa de desenvolvimento, o que se liga com a expressão de
competência comunitária que, segundo Cottrell (1983), implica
a definição de uma medida de bom funcionamento de uma
comunidade. Aqui pode concluir-se que há alguma similitude
2 - A capacidade de reflexão crítica, também considerada um dos elementos de empowerment refere-se à capacidade de emitir uma opinião acerca da sociedade envolvente e a situação ou problema concretos. Diz também respeito à capacidade de sustentação e argumentação dessa mesma opinião em torno de causas e consequências
plausíveis, a percepção de justiça social e à capacidade de influência num determinado contexto.
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com o conceito de empowerment e que tal competência
interacções quotidianas entre as pessoas. Não se localiza nos
pode ser alcançada quando diversos sectores da comunidade
indivíduos nem nas estruturas sociais, mas o espaço entre as
colaboram no sentido de identificar os seus problemas e/ou
pessoas. Não é propriedade das organizações, do mercado ou do
necessidades; quando conseguem um consenso em termos de
estado, embora todos este elementos possam estar envolvidos
objectivos e prioridades e concordam acerca dos meios para
na sua produção.” (Putnam, 1995, 2000)
atingir os objectivos definidos através de uma colaboração
efectiva (cf. Eng e Parker, 1994).
O envolvimento cívico tem impacto positivo e aumenta
a probabilidade de sucesso das instituições sociais pois estas
Podemos identificar ainda segundo Goodman, Speers,
tornam-se, segundo Putnam (2000), mais assentes nas redes
Mcleroy, Fawcett, Kegler, Parker, Smith, Sterling, Wallerstein
sociais e promovem a confiança social. Como exemplos de
(1998), algumas dimensões relacionadas com a competência
grupos eminentemente comunitários, o autor refere os grupos
comunitária das quais importa realçar a capacidade de assumir
de afiliação (associações, grupos de voluntariado ou de ajuda
compromissos ou a participação efectiva nos processos de
mútua) ou outras formas de associação como os grupos de
mudança. Ainda segundo Goodman et al. (Idem), é necessário
inspiração religiosa, com base no género (p.e. organizações
visualizar de forma clara as diferenças situacionais em que
ou grupos de mulheres), de defesa do ambiente, de pessoas
se encontram os indivíduos ou grupos e a capacidade de
reformadas. Putnam (idem). Contudo, enfatiza que o grupo
contenção ou acomodação das diferenças, ambas associadas à
social com maior índice de participação social tende a ser o dos
gestão das relações no contexto social, às competências para
adultos casados, com filhos e com um rendimento médio. São
facilitar as interacções entre os que participam nos processos de
o grupo social que mais tem contribuído para o ressurgimento
tomada de decisão e também às capacidades de comunicação,
actual da ideia de capital social através de organizações que
de articulação, argumentação ou à orientação para a resolução
promovem o sentimento de reciprocidade, que se orientam
de problemas.
para a resolução dos de dilemas da acção colectiva, criando
novas identidades, novas normas sociais e uma vida associativa
Empowerment
“…o processo através do qual os
indivíduos, os grupos, as organizações
ou comunidades podem conduzir as
suas próprias vidas numa perspectiva
de mudança dos contextos sociais e
políticos onde se encontram no sentido
de melhorar a equidade e a qualidade
de vida.”
Minkler e Wallerstein (2005)
A ligação de todos estes elementos conceptuais com a
ideia de capital social fornece uma noção de circularidade
e interdependência congruente com os valores da vivência
democrática. Assim, o capital social pode ser definido como
“a matéria em bruto da sociedade civil, criada pela miríade das
renovada com ênfase nas ligações horizontais com uma larga
participação proactiva na concepção, implementação e
avaliação de políticas públicas.
“A matéria em bruto da sociedade civil,
criada pela miríade das interacções
quotidianas entre as pessoas. Não
se localiza nos indivíduos nem nas
estruturas sociais, mas o espaço
entre as pessoas. Não é propriedade
das organizações, do mercado ou do
estado, embora todos este elementos
possam estar envolvidos na sua
produção.”
(Putnam, 1995, 2000)
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Este leque de conceitos-chave permite enquadrar as parcerias
ou coligações como percursos complexos de colaboração. São
esforços de conjugação profundamente ligados aos pilares onde
assenta a organização democrática, sobretudo no que concerne
as liberdades de pensamento, de iniciativa e de acção orientadas
para a melhoria de contextos concretos. Estão expostas, por
um lado às potencialidades e vicissitudes dos contextos e, por
outro às características e capacidades dos seus membros. É esta
diversidade que contribui decisivamente para a complexidade e
para o carácter artístico das formas articuladas de intervenção
na comunidade e das respostas para os problemas sociais
contemporâneos.
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2.
Processos de
colaboração
As expectativas das organizações
nos processos de colaboração são
habitualmente associadas ao facto
de poderem ir mais além em conjunto
do que alguma vez conseguiriam
autonomamente
(cf. Winer e Ray, 1994)
O fenómeno da colaboração pode ser particularmente
elucidativo para se compreender a realidade das parcerias
Os
processos
colaborativos
podem
também
ser
ou coligações, porque abrange a percepção de mecanismos
perspectivados segundo Gray (1989), como etapas como as
sociais relacionados com a reciprocidade, a interdependência,
apresentadas na figura 4, que se iniciam pelo reconhecimento
o interesse e o potencial que suscitam as diferenças entre os
da noção de que a interdependência pode ser frutífera, de
indivíduos e os grupos. Além disso, é também relevante a noção
que as organizações são diferentes, de que se podem liderar os
de que a colaboração é um processo gradual e dinâmico que
processos de tomada de decisão de forma conjunta, assumir a
pode ter muitos momentos, alguns pautados por sucessos e
gestão das dificuldades e, finalmente perceber que a colaboração
outros por insucessos, mas todos alcançados em conjunto.
é um processo gradual e dinâmico.
Em termos de características dos processos de colaboração
podemos incluir segundo Rosenthal (2000), a ideia de criação
e acção conjuntas, a promoção da interdependência que
se reflecte na reciprocidade, o exercício de autoridade e de
responsabilidade conjuntas que implica a partilha de riscos,
mas também de compensações e, finalmente, assumir que as
tensões, as divergência ou mesmo os conflitos são inerentes aos
processos colaborativos, podendo pela sua natureza dinâmica
Para se enquadrar a ideia de colaboração em relação
a algumas designações que lhe estão associadas torna-se
relevante identificar tipologias de relações de trabalho conjunto
que implicam o reconhecimento de que há um continuum no
processo de colaboração, que se apresenta na figura 5 e que
implica o aprofundamento das características de conceitos
como o de trabalho em rede, a coordenação, a cooperação e
finalmente, a colaboração num sentido de complexificação
ser ultrapassados.
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crescente (cf. Kagan, 1991; Rosenthal, 2000; Himmelman, 2001).
A cada conceito associam-se algumas características,
tarefas ou procedimentos, podendo constatar-se pelo número
crescente de atributos que se evolui de formas de colaboração
relativamente mais simplificadas para formatos progressivamente
mais complexos.
Deste modo, a colaboração implica que se deixe de estar
apenas focalizado em actividades, serviços ou programas para se
passar para a concepção de respostas face a situações complexas,
para intervenções integradas, ou ainda para a reflexão em torno
de situações concretas no sentido de produzir mudança em
sistemas sociais ou sistemas de prestação de serviços abrangentes
(cf. Winer e Ray, 1994).
A ideia de continuum apresentada por Kagan (idem) e por
Rosenthal (idem), pode ser analisada em termos da intensidade
das ligações, da complexidade dos propósitos do processo
colaborativo, da formalidade dos acordos inter-organizacionais
e o índice de risco/recompensa conjunta que podemos
representar na figura 6.
No sentido de melhor se perceber em que medida a parceria
ou coligação se encontra neste continuum de colaboração,
recomenda-se o preenchimento conjunto ou individual pelos
membros da parceria da ficha de trabalho 1.
Há ainda a considerar um vasto conjunto de formatos
de colaboração que importaria enumerar para escrutínio,
embora tais designações possam surgir na literatura de forma
intercorrente (Winer e Ray, 1994; Rosenthal, 2000), podemos com
alguma margem de segurança atribuir significados concretos a
termos como rede, comissão, comissão consultiva, federação,
consórcio, aliança ou liga, conselho ou comissão executiva,
task-force, parceria e ainda coligação, todas relacionáveis com os
processos e estratégias de colaboração e que se apresentam na
Os processos de colaboração alteram a forma como as
figura 7.
organizações trabalham em conjunto, produzem um movimento
No sentido de se obter um consenso mais alargado no
de transição da competição para a construção de consensos, de
âmbito da sua parceria, recomenda-se o debate conjunto dos
formas de trabalho autónomas para estratégias de fusão de
membros da parceria ou coligação utilizando como guião a
diferentes culturas organizacionais, de campos e de contextos
ficha de trabalho 2.
de acção.
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A ficha de trabalho 3 destina-se à reflexão conjunta acerca
como sendo parcerias estratégicas, processos de integração
dos factores de risco a que a parceria ou coligação possa
de serviços, colaborações orientadas para a resolução de
estar exposta e que importa reconhecer/aferir se realmente
conflitos e ainda a construção de colaborações abrangentes,
representam uma situação de risco acrescido que possa atrasar,
cujas características podem ser observadas através da figura
ou mesmo evitar, o progresso do trabalho em parceria.
8 composta por um quadro geral e enquadramentos na
Nas situações em que o grupo pretende encetar um processo
especificidade para cada um dos modelos.
de colaboração torna-se relevante a utilização da ficha de
A partir dos quatro modelos gerais de colaboração pode ter-
trabalho 4 como suporte ao debate em torno das exigências de
se a noção, por um lado, de complexidade, mas por outro dos
um processo de colaboração no contexto de uma comunidade,
desafios e oportunidades com que se confronta quem trabalha
de modo a que os intervenientes possam reflectir em que
em parceria, sendo esta uma oportunidade para promover um
medida e em que níveis estão disponíveis para colaborar.
debate para clarificar alguns domínios estratégicos que podem
Em torno da ideia de colaboração é ainda necessário
assim ser consolidados ou mesmo desenvolvidos.
realçar que na literatura sobre este domínio há um conjunto
Estes modelos de colaboração não devem ser perspectivados
de modelos de colaboração que remetem para potenciais
como compartimentos estanques em que a coligação apenas se
conteúdos programáticos dos processos de colaboração e que
deve circunscrever a um dos modelos, mas têm o potencial de
têm impacto nas opções quando à forma que o processo de
ser utilizados como um menu do qual se podem seleccionar
colaboração deve assumir que é definido consoante o objecto
componentes ou elementos que mais se adequam às
da sua intervenção.
necessidades concretas e às realidades experienciadas no seio
Assim, segundo Rosenthal (2000), podem ser identificados
de cada parceria ou coligação.
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3.
Definições
de parcerias
e coligações
comunitárias
Na literatura da especialidade é possível encontrar uma
decisão de utilizar ambos os termos como complementares,
proporcionando aos utilizadores deste Manual a escolha da
expressão que melhor identifique ou que considerem seja a
mais expressiva do trabalho de colaboração que procuram
implementar.
A palavra coligação tem origem na palavra latina «coalescere»
que significa crescer em conjunto e em «coalitio» que significa
união, relação apresentada na figura 9.
enorme diversidade de definições para os vocábulos parceria e
coligação que, como foi já referido, são utilizados como similares
neste Manual, apesar de se constatar com alguma consistência
que a ideia de parceria remete para um estilo de trabalho que
procura promover a troca continuada de informação para
benefício mútuo, a conciliação ou conjugação de esforços
para a resolução de problemas comuns e contextos em que os
membros são considerados como parte integrante de uma rede
com níveis poder idênticos.
Assim uma parceria ou coligação pode ser definida como
“…uma aliança temporária de entidades ou partes, de pessoas
Por seu turno, a ideia de coligação remete para a concepção
de uma estrutura formal de colaboração com papéis e funções
específicos que são acordados e contratualizados entre os
parceiros ou intervenientes.
Numa breve pesquisa etimológica uma parceria3 pode
ser definida como a união de pessoas com objectivos
comuns; a associação de diferentes pessoas para um
certo fim com interesses comuns entre os quais há
uma repartição de ganhos e perdas. O termo coligação4
orienta-se para a acção de juntar, unir ligar várias coisas, incluindo
uma coligação de interesses, isto é uma aliança de várias
organizações ou de várias pessoas com vista a um fim comum.
As sobreposições conceptuais são evidentes e corroboram a
ou círculos governativos que promovem uma acção conjugada”
(Merriam-Webster, 2006). Outras definições de parcerias ou
coligações comunitárias enfatizam aspectos que importa
realçar como a de Brown (1984) “uma organização de diferentes
grupos de interesse que combinam os seus recursos humanos
e materiais para produzir mudanças que os seus membros
autonomamente não conseguem alcançar” ou como “um grupo
de indivíduos que representam diversas organizações, facções
ou estruturas que concordam em colaborar para alcançar um
propósito comum” (Faghery e Rogers, 1990). Por seu turno,
LaBonte (1993) descreve as coligações como “grupos com um
objectivo partilhada e com a consciência de que… «unidos nos
manteremos, divididos cairemos»”5.
3 - Segundo o Dicionário da Academia das Ciências Lisboa: Verbo (2001)
4 - Idem.
5 - No original “Toghether we stand divided we fall” parte integrante da letra da música “Hey you” de Roger Waters integrada no album dos Pink Floyd, The Wall (1979)
(N. dos A.)
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Contudo, os elementos “união” e “propósito comum” não são
As parcerias ou coligações são estruturas que se criam em
exclusivos das coligações, sendo necessário recorrer a elementos
função de domínios temáticos concretos e focalizados em
descritivos adicionais para melhor se compreender esta ideia.
objectivos que estão para além da própria estrutura criada.
Assim, na figura 10 procura-se sintetizar os elementos que, de
São habitualmente desenvolvidas como uma estratégia para
forma recorrente surgem na literatura desta área (cf. Black, 1983;
coordenar respostas comunitárias para problemas sociais
McLeary; Bibeau, Steckler, Glanz, 1988; Allensworth e Patton,
complexos (Chavis, 1995; Roussos & Fawcett 2000), como são
1990; Faghery e Rogers, 1990; Wandersman e Goodman, 1991;
por exemplo os esforços para a prevenção e apoio a crianças e
Butterfoss et.al, 1993) e que a seguir se descrevem.
jovens em situação de risco ou perigo, as respostas à violência
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doméstica, a situações de abuso de substâncias, populações
sem-abrigo, pessoas em situação de pobreza extrema, grupos
migrantes ou outras situações decorrentes do isolamento
social, nomeadamente as problemáticas sociais associadas ao
envelhecimento.
Estes
mecanismos
implicam
a
necessidade
de
desenvolvimento de uma estrutura interna e um compromisso
assumido por um grupo diversificado de membros que decidem
conjugar os seus talentos e os seus recursos.
São contextos orientados para a acção e podem ser multipropósito, isto é, podem procurar acomodar mais que uma
missão ou conjunto de objectivos que possam concorrer para
uma mesma visão acerca de uma realidade que se pretende
alcançar.
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4.
Tipologias de
coligações
Neste ponto procuramos enquadrar os diversos tipos de
coligação comunitária, esta distinção é crucial para se conceber
uma estratégia de monitorização e/ou desenvolvimento
estratégico.
Deste modo, podemos perspectivar dois tipos base e um
de eficácia e de orientação para os seus objectivos (Fighery e
Roger, 1990; Butterfoss et al., 1993)
Na sua maioria desmobilizam quando a crise termina ou
quando a questão em causa é tida em consideração se o factor
agregador for muito concreto, como por exemplo, a iluminação
pública, a gestão de detritos urbanos, ou ainda a utilização de
um determinado espaço público (jardins, parques infantis ou
estacionamento).
Coligações de serviços comunitários
terceiro tipo resultante dos dois primeiros de coligações, que
São coligações formadas por organismos de prestação
são as que têm origem na comunidade, isto é, iniciativas que
de serviços habitualmente controlados por profissionais que,
são o resultado dos esforços de um grupo de pessoas e/ou
numa situação de crise, e com uma abordagem de longo-prazo
organizações de uma comunidade que procuram responder a
procuram aumentar o seu nível de poder e influência.
um determinado problema, condição ou situação.
Exemplos deste tipo de coligações são grupos de organismos
Existem também as coligações de serviços comunitários
como a Rede Social, as Comissões de Protecção de Crianças
formadas por organismos que podem ter uma natureza
e Jovens, as Parcerias de Desenvolvimento enquadradas nos
jurídica diversificada, isto é, podem ser serviços públicos, como
Iniciativas Comunitárias como a EQUAL ou o Programa
departamentos de autarquias, centros de saúde, organizações
Escolhas, entre muitas outras, que se organizam para a criação de
não governamentais ou outros organismos.
serviços alternativos ou de novos produtos, como por exemplo,
programas de habitacionais ou de emprego destinados a jovens
Finalmente, surgem as coligações comunitárias através das
desinstitucionalizados, a pessoas com deficiência ou doença
duas primeiras tipologias que são um misto de indivíduos e/
mental, pessoas sem-abrigo, ou ainda para a formação de líderes
ou grupos da comunidade conjugados com outros tipos de
em contextos sociais mais vulneráveis (por ex: Bairros Sociais).
entidade não governamental ou de carácter público ou privado.
Estas tipologias são apresentadas e descritas com mais detalhe
a seguir.
Embora as linhas de financiamento para programas
comunitários inovadores possam ser disponibilizadas à
comunidade em sentido lato, são habitualmente as organizações
Coligações com origem na comunidade
São organizadas por pessoas que voluntariamente procuram
agir de forma conjugada. Podem surgir na sequência de uma
situação de crise ou para pressionar instâncias políticas a tomar
uma decisão ou a agir em torno de determinado domínio.
Podem ser geradoras de controvérsia, mas têm um forte sentido
lideradas por profissionais que as concebem e dirigem, que
acedem a esses recursos, remetendo-se os cidadãos para o
desempenho de papéis secundários (Wolf, 2001).
Coligações comunitárias
São normalmente formadas por uma combinação de
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organizações da comunidade e por serviços ou organismos
por pessoas e/ou organizações que reflectem a diversidade
geridos por profissionais com o objectivo de influenciar a longo-
em que se constitui a comunidade em que a coligação está
prazo práticas de saúde ou de melhoria das condições sociais da
inserida. Um outro aspecto que é importante referir é o do
população, como por exemplo, coligações ligadas à prevenção
reconhecimento de que essa mesma comunidade como
do consumo de álcool ou tabaco, o acesso e utilização dos
competente e com a sabedoria proveniente, tanto por parte
cuidados de saúde primários.
dos residentes como dos profissionais que prestam serviços
O sentido de posse no seio destas coligações é normalmente
mais elevado e os esforços levados a cabo pelos seus membros
na comunidade que, por sua vez podem também ser ou não
residentes.
na comunicação externa dos seus objectivos e a sua acção
No âmbito das coligações comunitárias reconhece-se
conjunta têm maior probabilidade de sucesso, alcançando mais
também que os contributos da própria comunidade são
eficazmente os resultados pretendidos.
decisivos para a resolução de problemas sectoriais, isto é, que
Considerando a especificidade das coligações comunitárias
(figura 11) importa diferenciá-las de outros tipos de coligação
como são as coligações de organismos públicos e as coligações
de carácter regional.
através do reconhecimento e da experiência dos residentes se
podem estruturar respostas mais consistentes e inovadoras para
os problemas sociais identificados.
Deste reconhecimento decorre necessariamente o seu
envolvimento activo nos processos de tomada de decisão;
este facto implica não somente a validação da coligação, mas
é explicativo da razão da sua própria existência que passa assim
a ser função da própria comunidade. Assim, aumenta-se o
potencial da coligação ser considerada pela comunidade como
relevante por facilitar a sua representatividade, o seu acesso ao
conhecimento e a percursos ou estratégias de desenvolvimento.
Em última instância, todos os aspectos ou elementos anteriores
constroem, de forma conjugada, a capacidade, a autonomia e a
independência da comunidade.
Quanto à diferenciação das coligações comunitárias face a
outras possibilidades de coligação de organismos públicos ou
das coligações de carácter regional ou local, importa realçar
algumas diferenciações que se sintetizam na figura 12.
Constata-se que se se pretender criar um figurino do que é
uma coligação comunitária deve realçar-se o seu carácter único,
por representar comunidades concretas, reais e são compostas
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Coligações de organismos
públicos
Coligações regionais e locais
A diferença mais substantiva das parcerias de carácter
regional ou local face às que têm origem nos organismos públicos
Desenvolvimento de estratégias
sectoriais
Resultam da expressão autárquica
de competência conferidas por
Lei
Desenvolvimento territorial
Aprofundamento de mecanismos
de desconcentração de serviços
públicos
de estabelecer alianças com serviços públicos ou instituições
Aprofundamento de mecanismos
de desconcentração de serviços
públicos
especializados, bem como com pessoas enquadradas em
Duração limitada
Aplicação de dispositivos legais
Estratégia de desenvolvimento
regional e local
Estratégia de desconcentração dos
serviços públicos
Integração dos serviços públicos a
nível local
Figura 12 – Coligações de organismos públicos, regionais e locais
As coligações compostas por organismos de carácter
público podem ser a concretização de propostas legislativas de
âmbito nacional que servem de suporte ao desenvolvimento
de políticas sociais concretas com critérios específicos de
elegibilidade dos serviços e dos seus procedimentos.
Por vezes, tais critérios apresentam dificuldades ou criam
barreiras à intervenção local pelo que pode ser necessário
desenvolver uma outra coligação interligada com a primeira
para responder a outra temática associada, formando uma rede
de coligações que De-Gennaro (1986), definiu como sendo sub-
emerge, segundo Butterfoss (2007), no tipo de parceiros e das
actividades que desenvolvem. Nestes contextos há necessidade
onde se podem encontrar profissionais técnica e cientificamente
estruturas com poder institucional e/ou político.
As coligações de carácter público tendem a reunir menos
vezes que as de carácter local, as suas reuniões são mais
orientadas para a partilha de resultados de grupos de trabalho.
Ocasionalmente congregam-se em convénios e conferências
nacionais ou mesmo transnacionais onde procuram analisar e/
ou disseminar propostas e impactos da adopção ou ratificação
de tratados, convenções ou medidas aprovadas no âmbito da
Organização das Nações Unidas ou de instituições europeias.
O tipo de actividades em que normalmente se envolvem
pode ser o acompanhamento, monitorização ou levantamento
de necessidades, o planeamento de actividades de âmbito
nacional ou ainda, a comunicação e marketing envolvendo
campanhas educacionais, bem como actividades de lobby para
a mudança legislativa ou a inovação em termos de política
social.
grupos organizados num sistema integrado de prestação de
Por seu turno, e em conformidade com a figura 12, as
serviços destinados a uma população específica ou para a defesa
coligações de carácter regional ou local são habitualmente a
de uma determinada causa. Exemplos deste tipo de abordagem
expressão concelhia ou de freguesia dos incentivos ou legislação
podem ser grupos de trabalho ou mesmo novas coligações que
de âmbito nacional, são mecanismos de desconcentração de
se destinam a abordar questões concretas dentro de questões
políticas sociais nacionais, europeias ou transnacionais por
mais gerais, como a promoção dos direitos das crianças e jovens
exemplo, adopção de convenções da Organização das Nações
como a prevenção do abandono escolar ou o envolvimento
Unidas, ou legislação europeia.
no ensino pré-escolar ou ainda, temáticas concretas como a
prevenção do consumo de álcool, tabaco e outras drogas.
Estas coligações são habitualmente geridas por membros
nomeados por inerência dos cargos políticos que ocupam
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ou por personalidades com reconhecido mérito no seio da
comunidade.
A realidade social e política contemporânea implica
o aumento progressivo dos índices de participação dos
cidadãos nas comunidades e é consequência do aumento
dos seus níveis educacionais globais. Esta realidade tende
Nesta primeira parte, procura-se assim proporcionar um
enquadramento histórico e conceptual das ideias de trabalho
em parceria e dos argumentos que se podem encontrar na
literatura da especialidade e que as advogaram como estratégia
privilegiada para a construção de comunidades mais fortalecidas,
mais competentes e globalmente mais saudáveis.
a contribuir para a complexificação dos procedimentos na
Pretende-se também dar visibilidade, por um lado à
intervenção comunitária, implicando uma maior capacidade
complexidade da construção de parcerias bem ancorada e, por
dos intervenientes na articulação de diferentes interesses e
outro, à sua plasticidade, isto é, à sua capacidade de adaptação
na procura de uma coexistência que, apesar de reconhecer e
a cada contexto, implicando o reconhecimento de que cada
assentar nas divergências, deve ser sempre recriada em processos
percurso de parceria ou coligação é único, logo original.
de competição colaborativa6.
Contudo, há elementos descritivos, resultantes de
Por vezes pode haver lugar à iniciativa de criação de
investigação e relatos da experiência a ter em consideração se se
novas parcerias ou coligações, porque as que já existem são
quiser construir parcerias eficazes e com capacidade acrescida
inoperativas ou ineficazes e pode mesmo acontecer que surjam
de acção e promoção da mudança nas comunidades.
duas coligações em torno de questões similares. Nestas situações
Sofaer (2001) recomenda que se opte por uma das seguintes
alternativas:
a) Que se promova apoio e a adesão à coligação já existente
em vez de promover uma nova;
b)Que se utilize a coligação já existente para alicerçar um
novo esforço na comunidade que seja mais forte e mais
abrangente consoante o tema a ser abordado ou;
c) Começar uma nova coligação e coordenar esforços
numa perspectiva de colaboração.
6 - A competição colaborativa, segundo Morton Deutsch (1973) tem como objectivo que todos ganhem (abordagem win-win/ganho-ganho), que os recursos podem ser
expandidos, que a relação entre os parceiros deve ser valorizada, que se deve procurar desenvolver a confiança e que o poder é partilhado.
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PARTE II
Construção de uma parceria
ou coligação
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Introdução
comunicação. De notar será que estas fichas são orientadas para
o preenchimento individual no sentido dos(as) intervenientes
O sucesso das Parcerias ou Coligações em contextos
aprofundarem a reflexão acerca dos talentos que já possuem
comunitários está profundamente associado, por um lado, à
e como podem melhorar e mesmo equacionar elementos
sua capacidade de obter resultados que beneficiem os vários
que anteriormente não consideravam como relevantes para
grupos da comunidade e, por outro, no cuidado colocado no
melhorar o seu trabalho em parceria.
seu processo de construção.
Para finalizar a Parte II dedica-se um ponto 3 à reflexão em
Deste modo, esta Parte II dedica-se aos aspectos estruturais,
torno da orientação estratégica das parcerias ou coligações em
funcionais e estratégicos e aos talentos dos indivíduos ou grupos
função de respostas comunitárias concretas face a problemas
que pretendam colaborar no sentido de construir uma parceria
sociais identificados e de intervenções preventivas estruturadas
no contexto de uma comunidade.
para responder numa perspectiva de longo-prazo; parceiros
que procurem reduzir, evitar ou mesmo eliminar situações
No ponto 1, abordam-se questões ligadas à partilha dos
recursos e à clarificação da proposta de mudança a que
problemáticas antes que tenham tido a oportunidade de
emergir.
a Parceria se propõe. Neste âmbito também se teve em
consideração a ligação à comunidade e a identificação clara do
No sentido de contribuir para a sistematização do debate em
tipo de benefícios que a construção de uma Parceria pode trazer
torno dos elementos estratégicos que podem estar presentes na
para a resolução de um determinado problema. Neste ponto
construção de uma parceria ou coligação, inclui-se a ficha de
ponto está está também incluída a ficha de trabalho 5, sobre as
trabalho 9 em que, através de um trabalho conjunto, pode ser
questões fundamentais para a construção de uma parceria
um contributo criativo para informar os processos de tomada
de decisão estratégica de modo a que esta se possa adaptar às
Num ponto 2 realçam-se os elementos estruturais e funcionais
vicissitudes e vantagens do contexto em que se insere.
das Parcerias ou Coligações de onde se destacam a capacidade
organizacional ou o papel que pode ser desempenhado pelos
Consoante a escala populacional, o meio (rural/ urbano),
profissionais na assistência técnica e confere-se um particular
interior ou litoral, insular ou continental e outras variantes sociais
destaque à forma e aos estilos de liderança com maior
e políticas, há questões que fazem somente sentido quando
potencialidade de sustentar o sucesso do trabalho conjunto.
abordadas face a uma realidade concreta.
Aborda-se o tema da comunicação no âmbito das parcerias,
particularmente a construção de um significado partilhado,
onde se fornecem elementos detalhados acerca das estratégias
e técnicas de comunicação essenciais ao bom funcionamento
em parceria. Nesta secção, incluem-se as fichas 6, 7 e 8 sobre
a liderança transformadora, sobre as capacidades e talentos
individuais de liderança e gestão e ainda, sobre as capacidades de
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1.
Construção de
parcerias ou
coligações
outros serviços de carácter logístico (instalações, equipamento,
comunicações), de notoriedade (maior acesso aos meios de
comunicação social e/ou o suscitar do interesse mediático pelas
suas acções) e o aumento do conhecimento (acesso a redes de
profissionais ou peritos em áreas temáticas de interesse para a
parceria) - ver figura 13.
A procura de respostas para problemas sociais identificados,
A popularidade das parcerias está também associada à
as oportunidades de financiamento no âmbito de projectos,
sua capacidade de promover aspectos muito diversificados da
a percepção de um grupo, organização ou comunidade em
saúde comunitária e de lidar com problemas multi-causais que
relação a um problema ou uma potencial situação de crise, são
requerem soluções complexas. Nas comunidades constata-
as razões mais comuns no apelo à formação de novas parcerias
se que os problemas emergem em muitas circunstâncias
ou coligações em contextos comunitários.
sob a forma de clusters (aglomerados) que se mantêm e que
co-existem requerendo a participação de intervenientes de
A conjugação de esforços de entidades ou organismos
diversificados pode ser o resultado de uma ameaça à saúde
pública ou de uma estratégia que um grupo de indivíduos ou
de organizações utilizam para aumentar os seus níveis de poder
muitas áreas como os serviços de acção social, os serviços de
habitação, educação e saúde que são chamados a trabalhar de
forma colaborativa com os indivíduos, famílias e comunidades
afectadas por problemas diversificados (Sofaer, 2001).
e de influência.
As parcerias ou coligações são também relevantes para a
Assim, na construção de uma parceria ou coligação pode
estar habitualmente em jogo a partilha de recursos que,
segundo Whitt (1993), contribui para a expansão do acesso a
implementação de programas de prevenção que requerem o
envolvimento generalizado das comunidades. Constituem-se
como estratégias multifacetadas para promover a mudança de
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políticas sociais em áreas como o ambiente, os comportamentos
mudanças de normas nos grupos e o aumento da acessibilidade
ou atitudes individuais (estilos de vida), ou mesmo a alteração
aos serviços.
de procedimentos ou protocolos de prestação de serviços (Wolf,
2001; Ornelas e Moniz, 2007).
O nível organizacional engloba as normas, os incentivos,
a cultura organizacional, o estilo de gestão, a estrutura
As mudanças introduzidas pelas parcerias ou coligações
organizacional e as redes de comunicação. As intervenções
podem, na opinião de McLeroy, Beibeau, Steckler e Glanz
a este nível incluem programas de incentivo, processos de
(1988), acontecer a múltiplos níveis como os que se sumarizam
consultoria, envolvimento em ou a construção de parcerias ou
na figura 14 e a seguir se descrevem.
coligações e a ligação com entidades similares a nível nacional e/
ou internacional.
O nível comunitário inclui os recursos comunitários, as
organizações de vizinhança, os serviços de saúde e acção social,
as relações organizacionais, as práticas culturais, as estruturas
organizacionais e as práticas de liderança formal ou informal. As
estratégias a este nível incluem o desenvolvimento comunitário,
as parcerias no contexto da comunidade, o empowerment,
a resolução de conflitos e as campanhas nos meios de
comunicação social.
No nível das políticas públicas podem estar abrangidas
a legislação, a formulação de novas políticas, a utilização de
taxas e impostos e agências ou serviços reguladores, bem como
O nível intrapessoal tem em consideração o conhecimento,
actividades relacionadas com o lobbying.
as atitudes, os valores e as competências individuais, levando
também em linha de conta o valor que cada pessoa atribui a
Destes elementos decorre que as parcerias ou coligações
si mesma. As estratégias para intervir a este nível incluem as
estão eminentemente ligadas a um contexto comunitário e o
campanhas nos meios de comunicação pessoal, o marketing
resultado desse envolvimento é a influência de factores desse
social e o desenvolvimento de competências.
mesmo contexto em todas as etapas do seu percurso de
desenvolvimento (cf. Butterfoss,1993; McLeroy, 1994; Lasker,
O nível interpessoal abrange as redes e os suportes sociais
Weiss e Miller, 2001).
individuais, abrangendo as famílias, os grupos de trabalho, os
pares e as relações de vizinhança. As estratégias a este nível
Os factores contextuais podem ser definidos como as
incluem o fortalecimento das redes e suportes sociais, as
condições que existem ou não num determinado ambiente7
7 - Ambiente neste contexto entendido como a combinação de um espaço geográfico e a população que nele habita ou circula (N. dos A.)
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que podem fortalecer ou impedir processos de colaboração
de capital social e de confiança social são também relevantes
(National Network for Collaboration, 1996). A interacção de
para se perceber o clima social, as capacidades de adaptação
uma parceria ou coligação com o seu ambiente é dinâmica e
e a flexibilidade nas estratégias de intervenção e resolução de
persistente ao longo do seu ciclo de vida (Habana-Hafner, Redd
problemas.
and Associates, 1999).
Sobre as Políticas Sociais, são identificadas como os mecanismos
Segundo o NNC (1996)8, podem ser identificados seis
legais, regulamentos cruciais para a implementação de acções
factores contextuais ao sucesso de uma parceria ou coligação,
conducentes à resolução de problemas identificados; os
são apresentados na figura 15 e descritos de seguida de forma
Bens Comunitários constituem-se pela combinação entre os
conjugada com conclusões adicionais de outros estudos que
recursos humanos e materiais disponibilizados para a parceria
nos fornecem pistas acerca das razões pelas quais estes factores
ou coligação, abrangendo também elementos de carácter
têm mais implicações no sucesso das parcerias ou coligações;
geográfico ou mesmo das condições climáticas que podem
esses factores são o historial, o clima social e político, políticas
ser decisivas, pois determinam os locais ou horários possíveis
sociais, bens comunitários e o factor catalisado e a ligação.
para o agendamento de reuniões ou para a organização e/
ou implementação de acções relacionadas com a parceria ou
coligação (Sofaer, 2001).
Outros autores como Mattesich e Monsey (2005), sugerem
que há outros factores a ter em consideração com a dimensão
geográfica afirmando que as parcerias com maior probabilidade
de sucesso são as situadas em comunidades de áreas geográficas
de menor dimensão, onde o planeamento e a implementação
de actividades são mais facilmente geridos. Nos contextos
geográficos de menor dimensão, isto é, numa aldeia, vila ou
pequena cidade, as reuniões face-a-face são habitualmente as
práticas preferidas dos membros da comunidade.
Nos contextos urbanos de grande dimensão com barreiras
No que concerne ao Historial, este emerge relacionado com
o sucesso de experiências prévias de trabalho em cooperação
ou em competição e o Clima Social e Político diz respeito ao
ambiente vivido em termos da relação com os organismos com
mandato político e os processos de tomada de decisão. A ideia
associadas ao trânsito, estacionamento ou contextos com clima
adverso, comunidades em território montanhoso ou mesmo
em locais remotos, a adopção de outras formas de reunião
disponíveis, nomeadamente as disponibilizadas pelas tecnologias
de informação e da comunicação (TIC) como por exemplo, os
8 - National Network for Collaboration (1996)
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vários formatos de teleconferência, que podem tornar-se mais
apelativos como forma de promover a comunicação entre os
parceiros.
O elemento Catalisador tem a ver com a existência de uma
razão, um problema ou um factor agregador que despoleta a
necessidade de colaboração; passa também pela consciência
por parte da comunidade da existência de um problema e da
sua motivação para o resolver, isto é, o facto de acreditarem na
sua capacidade para o discutir, procurar um consenso e cooperar
na sua resolução.
Que tipo e número de parceiros ou intervenientes
experiencia o problema ou condição?
Qual o grau de confiança entre os potenciais
intervenientes?
Os parceiros estão de acordo quanto ao problema e às
formas de o resolver? Estão prontos para a acção?
Quais os potenciais recursos que os parceiros podem
gerar?
Podem surgir factores de competição, de divergência ou
mesmo de conflito?
Finalmente, quanto à Ligação, esta refere-se ao conjunto de laços
Há alguém para assumir a liderança que tenha a
entre os indivíduos, grupos e organizações que, no seu conjunto,
confiança e a credibilidade para fazer mover a parceria ou
fornecem o panorama de coesão social de uma determinada
coligação?
comunidade (Wolf, 2001), ao reconhecimento e validação de
O trabalho em parceria e a formação de coligações para o
determinada liderança e a aptência para o desenvolvimento de
promover têm tido muito sucesso no mundo contemporâneo,
um trabalho ou uma acção conjunta.
porque estas funcionam como veículos eficazes e pouco
Segundo Clark et al. (2006), há um conjunto de questões cruciais
que se devem colocar se quisermos desenvolver uma parceria
ou coligação no contexto de uma comunidade que são as que a
seguir se apresentam e disponibilizam na ficha de trabalho 5.
Há acordo e são claras as fronteiras da comunidade?
dispendiosos para a troca e disseminação de ideias, conhecimento
mútuo e estratégias de intervenção (cf. Gray e Wood, 1991)
Através destas estruturas, os indivíduos e as organizações
podem envolver-se na resolução de problemas sociais de
carácter mais geral sem assumirem de forma isolada todas
as responsabilidades. Podem também contribuir para o
Quais são os grupos ou populações consideradas
prioritárias para se constituírem como membros ou como
parte integrante da parceria ou coligação?
Em que medida os factores de carácter geográfico afectam
a comunidade e como pode ser possível contorná-los?
Qual é o historial social, político e económico da
comunidade?
desenvolvimento das comunidades e maximizar o poder dos
indivíduos e das organizações através da sua acção conjugada.
Este trabalho conjunto pode contribuir para o aumento
da confiança e da comunicação entre os vários sectores da
comunidade. São um espaço mobilizador de talentos e recursos,
procurando optimizar estratégias internas através da promoção
da ligação entre activistas individuais e organizações que
Há um historial e uma cultura de colaboração na
comunidade ou a parceria/ coligação irá introduzir a ideia
de cooperação e criar uma nova cultura?
contribuem para a mudança das normas sociais (Whitt, 1993).
A sinergia criada a partir do trabalho em colaboração tem
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resultados que estão para além do que cada grupo poderia
consistente às populações ou aos grupos a quem a parceria ou
alcançar autonomamente (Lasker, Weiss e Miller, 2001). Num
coligação se dirige.
estudo que envolveu 63 parcerias com um total de 815 membros,
estes autores concluíram que as parcerias que alcançavam mais
sinergias eram as que os seus líderes promoviam mais interacções
produtivas entre os membros, bem como as que utilizavam de
forma eficiente os recursos que tinham ao seu dispor (tanto
humanos como materiais).
A partilha de informação entre os vários organismos de
prestação de serviços contribui para o aumento dos apoios
por parte dos organismos públicos, à melhor utilização dos
programas e à obtenção de uma informação mais consistente
acerca dos mecanismos políticos e legislativos que afectam
a comunidade e os seus membros. Além disso, a melhoria
Um estilo de gestão mais colaborativo permite a obtenção
da informação permite a avaliação muito mais criteriosa dos
de mais recursos que não apenas os de carácter financeiro junto
resultados efectivos do trabalho em parceria (Jackson e Maddy,
dos parceiros, como por exemplo, competências especializadas,
2005).
informação, um maior número de ligações a pessoas e grupos,
bem como mais acesso a canais de poder.
“A sinergia criada a partir do trabalho
em colaboração tem resultados que
estão para além do que cada grupo
poderia alcançar autonomamente”
(Lasker, Weiss e Miller (2001)
Ainda em torno da ideia dos benefícios da participação, já
no início da década de sessenta do século XX, Clark e Wilson
(1961), haviam descrito três tipos de benefícios decorrentes da
participação e que são os benefícios materiais, os compensatórios
e os estratégicos, que se apresentam de forma resumida na
figura 16.
Outros estudos relacionados com os benefícios identificados
Benefícios
pelo trabalho em parceria sugerem que os indivíduos e as
organizações investem a sua energia em esforços de colaboração
Materiais
Recompensas tangíveis:
- Aumento de competências
- Aumento de recursos financeiros
- Valorização da propriedade
Compensatórios
Recompensas expressivas:
- Mais relações interpessoais
- Mais status social
- Identificação com um grupo
- Aumento dos índices de cooperação
se tiverem a expectativa de que os benefícios não vão ultrapassar
os custos (Gray, 1989; Prestsby, 1990; Roberts De-Gennaro,
1986).
Os benefícios potenciais da colaboração incluem o aumento
das redes de conhecimento, da partilha de informação, do
acesso a ideias, materiais ou recursos, o envolvimento em causas
consideradas como importantes e divertirem-se no trabalho
em colaboração (Benard, 1989), para além do reconhecimento
pessoal e da melhoria de competências pessoais (Wandersman
e Alderman, 1993).
Estratégicos
Melhor definição de objectivos pessoais ou
organizacionais orientados para a melhoria da
comunidade
Maior sentido do cumprimento do dever
Maior sentido de responsabilidade
Figura 16 - Benefícios da participação, segundo Clark e Wilson (1961)
Outros benefícios identificados da participação incluem a
A melhoria da comunicação entre as organizações tem
potencialidade de diminuição da duplicação de recursos e uma
como resultado a prestação de informação mais fidedigna e
utilização mais eficiente dos recursos já existentes, o aumento
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da capacidade de negociação em situações de conflito potencial
Humanos, as parcerias devem assentar a sua acção nos direitos,
através da distribuição do poder e da partilha dos custos e
liberdades e garantias dos indivíduos e das organizações.
benefícios (Butterfoss, Goodmand e Wandersman, 1993).
No domínio do cumprimento da Lei, as parcerias ou coligações
Segundo Pickeral (2005), uma das principais razões pelas
devem assegurar que nenhum indivíduo ou organização esteja
quais as parcerias são tão apelativas é porque são o espelho dos
acima da Lei, incluindo os seus líderes e todos devem aderir
principais fundamentos da democracia (ver figura17).
e acatar de forma consistente os conteúdos de processos e
protocolos que forem acordados. Em torno da responsabilidade,
as parcerias ou coligações devem promover a responsabilização
dos seus membros pelas suas acções, nomeadamente a forma
como as decisões são tomadas e implementadas.
Relativamente à transparência, as parcerias ou coligações
devem ser abertas aos seus parceiros e ao público em geral
quanto ao conteúdo das suas acções e devem procurar a
consultoria acerca das actividades a prosseguir antes de tomarem
as decisões estratégicas definitivas.
Ainda sobre o processo de deliberação e decisão, as
Quanto à participação cívica, no processo de construção
parcerias ou coligações devem garantir oportunidades justas
de uma parceria ou coligação, os seus membros têm o direito e
e equitativas para os membros poderem debater e deliberar
a responsabilidade de participar, o que inclui ter acesso a toda
acerca dos objectivos de curto e de longo prazo do trabalho a
a informação acerca do que está a acontecer no âmbito do
que se propõem.
trabalho conjunto, comparecer às reuniões, contribuir para os
debates em curso e tomar decisões para o bem da comunidade
em geral ou para benefício da parceria ou coligação. No que
concerne a igualdade, os parceiros devem ser tratados com
Uma das principais razões pelas
quais as parcerias são tão apelativas
é porque são o espelho dos principais
fundamentos da democracia.
(cf. Pickeral, 2005)
igualdade e sem qualquer forma de descriminação. Devem
ter as mesmas oportunidades de contribuir, de aprender e de
representar a parceria.
Finalmente, quanto ao equilíbrio de poderes, no sentido
de garantir o controlo face aos potenciais abusos de poder,
a parceria ou coligação deve funcionar em função da missão
No que diz respeito à tolerância, as parcerias ou coligações
que foi conjuntamente definida, evitando que membros
devem assegurar os direitos das opiniões minoritárias e a
individualmente ou organizações autonomamente abusem
todos(as) tem que ser permitido expressar as suas opiniões e
de um poder e onde não haja a partilha em relação a todos os
garantidas as oportunidades para contribuir activamente para o
membros da parceria.
prosseguimento das acções de parceria. No âmbito dos Direitos
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As parcerias ou coligações envolvem um investimento
de longo-prazo em tempo e recursos e o simples facto de
se constituir uma parceria não garante automaticamente a
sua ligação à comunidade, às pessoas reais e aos locais onde
circulam pois, na sua maioria, as parcerias são constituídas por
instituições que, apesar dos seus múltiplos esforços para envolver
a comunidade, nem sempre conseguem ter o conhecimento
das origens profundas dessa mesma comunidade e dos seus
membros mais influentes.
As parcerias ou coligações comunitárias não se devem
estabelecer simplesmente para prestar mais serviços à
comunidade, funcionam melhor se o seu objectivo for
catalisador da acção conjugada da própria comunidade (cf.
Butterfoss, 2007).
Embora sejam muito atractivas, as
parcerias ou coligações não são uma
panaceia para a resolução de todos
os problemas sociais e mesmo as que
alcançam maiores índices de sucesso
não têm a capacidade de responder na
plenitude a todos os problemas que
têm impacto numa comunidade.
Quanto maior a orientação da parceria ou coligação para
a prestação directa de serviços, maiores tenderão a ser as suas
dificuldades de funcionar como um catalisador da mudança
comunitária. Podem contudo ser um mecanismo privilegiado
para coordenar ou integrar serviços ou políticas sociais, ou
mesmo para desenvolver modelos mais eficazes de prestação
de serviços, embora nesses contextos o seu papel tenda a ser
de carácter temporário, pois cumprida a missão deixa de ter
sentido a sua existência (Clark, Friedman, Lachance, 2006).
Pode assim concluir-se que a desejável construção de
consensos e de confiança no seio de uma comunidade levam
tempo, mesmo que a intenção dos intervenientes seja evitar a
duplicação de serviços ou mesmo poupar recursos.
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2.
Elementos
estruturais e
funcionais das
parcerias ou
coligações
2.1.Capacidade organizacional
Do ponto de vista organizacional as parcerias ou coligações
têm que procurar desenvolver a sua capacidade de análise das
situações ou problemas dos contextos onde estão envolvidas
e para os quais se direccionam. É relevante que tenham
conhecimentos sobre planeamento estratégico, a capacidade
de implementar acções que sejam coerentes com objectivos
definidos e, finalmente, saibam avaliar os resultados e impactos
a curto e a longo prazo das suas intervenções (Kreuter, Lezin e
Young, 2000).
Neste
ponto
procura-se
explorar
como
é
que
elementos estruturais e funcionais das parcerias e coligações
Para que uma organização possa liderar uma parceria, não
comunitárias quando conjugados com a assistência técnica e
tem que ser de um tipo específico ou preferencial, o que deve
o seu funcionamento interno, podem desempenhar um papel
procurar compreender-se é o seu sentido de compromisso para
essencial. Do conjunto global de elementos destacam-se as
com o tema ou a causa em torno da qual se procura organizar
características e competências específicas das organizações
uma colaboração e a convicção acerca da sua capacidade de
que lideram parcerias ou coligações, o papel dos profissionais e
liderar esse processo; são essas as condições básicas para o
como as formas e estilos da liderança e os métodos e técnicas de
sucesso deste tipo de iniciativas. Algumas parcerias ou coligações
comunicação podem apoiar o florescimento e a consolidação
adoptam formas mistas de estruturação em que mais do que
dessas mesmas parcerias ou coligações.
uma organização partilha a liderança e as responsabilidades ou
optam por um sistema de rotatividade da liderança ao longo
As parcerias ou coligações exigem um equilíbrio delicado
do tempo.
entre um estilo de liderança que não seja burocrático
(centrado essencialmente no cumprimento de regulamentos
A tipologia de organizações que mais frequentemente
ou procedimentos), nem autocrático (centrado na definição
assumem papeis de liderança em parcerias ou coligações
unilateral de objectivos específicos e prioridades). Assim, a
comunitárias são:
sustentabilidade de uma parceria ou coligação comunitária
assenta (cf. Butterfoss, Goodman e Wandersman, 1993, 1996 e
2001; Fawcett, 1997), por um lado, em sistemas bem ancorados de
formação contínua para aperfeiçoamento de aspectos concretos
do desenvolvimento da colaboração e numa assistência técnica
que contribua para o aumento da sua capacidade de decisão e
influência.
• Organismos públicos, na sua maioria ligados às áreas da
Saúde ou Segurança Social;
• Organizações não-governamentais de âmbito nacional;
• Organismos municipais;
• Associações profissionais;
• Instituições académicas ou de investigação;
• Organizações de base comunitária, de grupos específicos,
de base étnica ou de vizinhança.
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Segundo Butterfoss (2005), há alguns elementos relevantes a ter
em consideração que tornam uma organização particularmente
apta ao exercício da liderança de uma parceria ou coligação e
que são elementos associados à capacidade organizacional,
à capacidade de estabelecer compromissos, a existência de
uma visão acerca do que é uma parceria ou uma coligação
eficaz, bem como competências de investigação/avaliação,
podendo ser estes definidos como elementos de carácter
estrutural. Podem ainda ser identificadas outras características
que importa enumerar como a capacidade de contratação
ou de estabelecer protocolos para poder ter acesso a recursos
humanos profissionalizados e ainda os recursos que permitam
o desenvolvimento da sua capacidade de comunicação externa,
de relação com os média e a defesa cívica pública da causa em
9
torno da qual se propõe trabalhar conjuntamente. Na figura 18
procura-se proporcionar um panorama geral das características
ou capacidades mais relevantes para que uma organização
possa, com sucesso, assumir a liderança de uma parceria.
Características organizacionais
para a liderança de parcerias ou coligações comunitárias
Capacidade organizacional
Relações externas
Estabelecer compromissos/
protocolos
Ligações fortes e o respeito da
comunidade local
Uma visão sobre eficácia das
parcerias
Respeito das organizações comunitárias e dos(as) líderes
Competências de investigação/
avaliação
Conhecimento reconhecido
acerca dos temas em causa
Acreditar na colaboração e construção da confiança
Capacidade de envolvimento da
comunidade
Reconhecer a importância da
partilha nos processos de decisão
Conhecimento acerca das populações prioritárias
Adoptar internamente as práticas
advogadas no âmbito da parceria
Conhecimento validado acerca
das características da população
local
Capacidade de proporcionar os
recursos básicos para o funcionamento da parceria (espaço,
serviços administrativos básicos,
comunicações, equipamentos)
Capacidade de comunicação com
os média e na defesa cívica pública da causa/tema da parceria
Figura 18 - Características e capacidades organizacionais para a liderança
A capacidade organizacional tem a sua expressão prática
2.2. Os profissionais nas parcerias ou
coligações
no conjunto de profissionais e/ou colaboradores que capta
O papel dos profissionais no âmbito das parcerias ou
no sentido de estruturar e implementar os seus propósitos.
coligações comunitárias é mencionado em muitos documentos
Torna-se assim pertinente reflectir de forma mais aprofundada
como elemento de relevância, embora se constate que
acerca do papel que podem desempenhar os recursos
algumas parcerias conseguem sobreviver com base no apoio
humanos profissionalizados no âmbito da assistência técnica ao
administrativo a tempo parcial, ou com profissionais que
funcionamento das parcerias ou coligações.
conseguem gerir a logística básica para agendar reuniões,
contactar os membros da parceria ou organizar os materiais
necessários ao seu funcionamento.
9 - Em língua inglesa a expressão recorrente para expressar a ideia de defesa cívica de uma causa é o termo “advocacy” ou “citizen advocacy” que remete para acções
orientadas para a obtenção de benefícios, o reconhecimento de direitos, liberdades ou garantias de indivíduos ou grupos que, por razões diversificadas se encontram
numa situação de isolamento social ou de vulnerabilidade acrescida (cf.Wolfensberger, 1998). A defesa cívica, segundo a OMS (2003) é um meio privilegiado para que
indivíduos, grupos ou populações possam assegurar a atenção de intervenientes no domínios social e/ou político para a relevância da situação em que se encontram ou
para o problema que experienciam. Este processo pode levar ao aperfeiçoamento das políticas públicas, às alterações legislativas e ao desenvolvimento ou inovação nos
serviços e/ou programas.
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Contudo, o desempenho de tarefas ou actividades mais
complexas, como por exemplo, a identificação e recrutamento
de outros potenciais parceiros, o desenvolvimento de áreas
novas de intervenção ou o domínio dos métodos e técnicas
de investigação ou avaliação das acções desenvolvidas são
actividades que requerem a presença de profissionais ou, no
mínimo um forte compromisso por parte de entidades que
sejam parte integrante da parceria que possam proporcionar
estas capacidades de assistência técnica.
factores com impacto decisivo na satisfação e envolvimento dos
parceiros.
Os profissionais podem ainda ser particularmente úteis
quando apreciam positivamente a natureza ou o carácter
voluntário
das
parcerias
em
contextos
comunitários,
quando têm competências organizacionais, competências
de relacionamento interpessoal que facilitam os processos
colaborativos e ainda os talentos diplomáticos ou de negociação
que requer a articulação e conjugação de interesses e objectivos
Sem uma liderança competente, isto é, com conhecimentos
diversificados (Wandersman e Alderman, 1993). Na figura 19
acerca das características específicas da liderança eficaz de
podem constatar-se alguns dos papéis concretos que se destacam
parcerias e profissionais com talentos nas áreas identificadas, as
no desempenho dos profissionais que prestam assistência às
parcerias ou coligações em contextos comunitários têm uma
parcerias ou coligações em contextos comunitários.
menor probabilidade de ir além das etapas iniciais do seu percurso,
têm maior dificuldade em progredir para outros patamares da
sua capacidade de intervenção, visibilidade e influência nas
comunidades (Butterfoss, Goodman, Wandersman, 1996).
Num estudo de Butterfoss em 1996 foi possível demonstrar
a existência de uma relação entre o carácter positivo das
relações entre os membros das parcerias ou coligações, com
o relato de relações positivas com os profissionais e com os
Os profissionais não devem ser contratados para ajudar as
benefícios directos proporcionados aos membros da parceria.
parcerias ou coligações a sobreviver, mas para torná-las mais
Por seu turno, estudos como os de Rogers et al. (1993), ou
fortes e produtivas; embora muitas parcerias consigam funcionar
Kegler, Steckler, Malek e McLeroy (1998), concluem que os
sem profissionais, a experiência e a investigação em torno do
profissionais tendem a estar mais satisfeitos quando as parcerias
trabalho em parceria demonstra que se compararmos parcerias
ou coligações implementam os regulamentos e as regras em
com assistência técnica com outras sem assistência técnica, as
que fundamentam a sua acção, quando esses regulamentos lhes
que a não têm, apresentam ou relatam maiores dificuldades
permitem assumir a responsabilidade pelos processos e quando
em assumir múltiplas funções em simultâneo e em manter os
a comunicação com os membros da parceria ou coligação é
membros envolvidos ao longo do tempo (Wolf, 2001).
boa.
Um dos papéis cruciais dos profissionais é apoiar a liderança
da parceria ou coligação na organização e operacionalização
da sua estrutura de funcionamento, através da qual concretiza
os seus objectivos. Os profissionais são quem assume
a responsabilidade pelo processo da parceria, como os
procedimentos de informação e comunicação, a articulação e
agilização dos processos de tomada de decisão, sendo estes os
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da sua sobrevivência. Na literatura da especialidade, a liderança
aparece de forma consistente como sendo o factor interno e
parte integrante da estrutura organizacional, que mais contribui
para a eficácia sobretudo quando o desígnio de uma parceria for
a mudança social ou a mudança de sistemas (Roussos e Fawcett,
2000).
A aptência e a capacidade de uma comunidade para trabalhar
numa perspectiva colaborativa depende, em larga escala, da
qualidade dos seus líderes, pois são quem traz ou transmite um
sentimento de esperança, de energia e apresentam uma visão
para que uma parceria possa emergir (Wolf, 2001).
Um estilo de liderança ancorado em pressupostos
democráticos contribui também de forma decisiva para
Em iniciativas de larga escala onde se torna relevante que
o sucesso destes esforços, pois proporciona o aumento
uma equipa de profissionais estabeleça uma relação com a
da satisfação dos membros, procura alargar o espectro da
comunidade através de acções de informação/ sensibilização
participação comunitária e melhora a eficácia global da parceria
ou de formação, ou ainda do envolvimento da comunidade em
(Roussos e Fawcett, 2000).
acções concretas ou actividades de investigação e/ou avaliação
e estudos como os de Roussos e Fawcett (2000) ou Sanchez
(2000), demonstram que a mudança efectiva nas comunidades,
nos programas concretos direccionados para a comunidade e
para a mudança de políticas públicas tende a acontecer quando
os profissionais, particularmente profissionais com formação
direccionada para o trabalho com grupos ou comunidades, são
contratados.
Em estreita ligação com a dimensão dos recursos profissionais
estão os múltiplos aspectos associados à liderança e as suas
especificidades no contexto das parcerias ou coligações.
Contudo, a liderança no contexto de parcerias ou coligações
é reconhecidamente complexa e já nos anos oitenta (por
exemplo, Brown, 1984), procuraram identificar o seu papel ao
nível da coesão, tendo concluído que as parcerias mais coesas
são:
• As que mantêm actividade continuada no tempo:
• Estão atentas ao envolvimento dos membros mais
periféricos (isto é, que sendo membros não assumem os
papéis de maior visibilidade);
• Os seus líderes:
• Expressam preocupação em relação às questões ou
problemas suscitados pelos membros;
2.3 A Liderança nas parcerias ou coligações
Uma equipa profissionalizada é indubitavelmente
• São competentes na negociação;
• São bons a angariar recursos;
um factor relevante no funcionamento eficaz das parcerias ou
• Resolvem bem problemas;
coligações comunitárias, mas a liderança é um aspecto crucial
• Resolvem bem as situações de divergência ou conflito.
54
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A partir de diversos estudos de investigação torna-se possível
estudo Braithwaite et al. (2000), concluiu-se que as parcerias
demonstrar uma ligação consistente entre factores diversificados
com mais sucesso eram as que tinham líderes fortes e que
com a liderança das parcerias, conforme se apresenta na figura
assumiam com firmeza um objectivo comum. Em relação à
20.
capacidade de uma parceria desenvolver uma visão partilhada
clara, concluiu-se (Kegler at al, 1998) que este processo era
também resultante de uma liderança de qualidade. Finalmente,
em torno do envolvimento dos membros Foster-Fishman
(2001), considera como crucial a capacidade de transformar os
interesses individuais ou organizacionais numa força dinâmica
orientada para alcançar objectivos comuns.
Quem exerce a liderança no presente
pode
desempenhar
um
papel
fundamental na criação de um clima
favorável à emergência de novas
lideranças.
Para além destes elementos caracterizadores de uma
liderança eficaz no contexto das parcerias, Foster-Fishman, et al.
Assim, os factores concorrentes para a liderança eficaz de
uma parceria ou coligação comunitária, passam pela capacidade
de funcionar como fonte de inspiração e de competência,
pois os líderes transmitem um sentido de esperança no
futuro, fornecem uma energia renovada para o investimento
na mudança e veiculam uma visão. Estes são, segundo Wolf
(2001), ingredientes essenciais para responder à aptência para
a mudança no seio de uma comunidade. Para Glidewell et al.
(2001) enfatiza a necessidade de continuamente se perscrutar
e apoiar a emergência de novas lideranças; o planeamento
criterioso da sucessão é crucial para conferir um sentido de
continuidade na liderança. Quando os mandatos são limitados
torna-se importante que quem assuma papéis de vice-presidente
ou vice-coordenador tenha a oportunidade de exercer papéis
de liderança, como forma de treino para o exercício deste tipo
de funções no futuro.
(1996), a demonstração da competência na liderança da parceria
As parcerias ou coligações devem assumir o compromisso
surge directamente correlacionada com a satisfação e orgulho
de procurar novas lideranças, pois competências de liderança
dos membros em pertencer e estar envolvidos na iniciativa em
diversificadas podem ter utilidade em momentos ou etapas
causa.
diferentes do desenvolvimento da parceria (Cf. Roussos e
Por seu turno Reininger et al. (1999), relataram que os líderes
Fawcett, 2000).
pertencentes à comunidade ou que se identificavam com a
Na figura 21 enumeram-se algumas etapas para perscrutar
comunidade eram, na generalidade, mais bem sucedidos que
novas lideranças, descrevendo-se em seguida de forma breve
os líderes provenientes de outros contextos. Além disso, num
cada uma das cinco etapas propostas por DeLizia (2002).
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numa parceria que podem ser por exemplo, o exercício efectivo
de poder, o reconhecimento, a visibilidade ou o acesso a outros
canais de informação ou contactos sociais e/ ou políticos.
Finalmente, a sustentabilidade que se constitui como a
etapa 5 e que implica pensar numa perspectiva de longo-prazo,
procurando através da acção no presente criar uma corrente
entre a anterior liderança, a liderança presente e a liderança
futura.
Num sugestivo trabalho de 2001 Lasker, Weiss e Miller,
consideram que a liderança eficaz é o factor mais determinante
da sinergia de uma parceria ou coligação, pois facilita as
No que concerne a 1ª etapa sobre a proactividade, é
interacções produtivas, promove a ligação entre as diversas
relevante que se seja claro quanto ao que se pretende dos
culturas e desafia os pressupostos limitadores da criatividade no
futuros líderes, que serão porta-voz da causa da parceria, que
pensamento e na acção.
têm que saber desenvolver uma boa relação com os média e
saber gerir reuniões produtivas. Em relação à 2ª etapa cultivar a
continuidade, é parte integrante da função de líder criar novos
líderes, procurando valorizar os contributos dos membros mais
activos e, nesse percurso, ir recolhendo informação sobre perfis
A sustentabilidade [de uma parceria]
…implica pensar numa perspectiva de
longo-prazo, procurando através da
acção no presente criar uma corrente
entre a anterior liderança, a liderança
presente e a liderança futura.
de liderança dos membros da parceria.
Os líderes com sucesso criam uma atmosfera interna que
Na 3ª etapa deste percurso deve dar-se atenção aos interesses
e às competências para assumir a liderança no futuro da parceria,
pelo que os líderes devem procurar identificar potenciais
interessados, tornando-se relevante dar oportunidades aos
outros membros para a participação e para o exercício de
papéis de liderança, no sentido de observar os seus talentos
é eficiente e orientada para as tarefas e para o cumprimento
dos objectivos (Butterfoss, Goodman e Wandersman, 1996),
promovem o empowerment e são eficazes na promoção da
satisfação e na renovação do compromisso dos membros,
elementos que no seu conjunto preconizam a eficácia do
esforço de colaboração.
e competências nesse domínio. Esta 3ª etapa é um espaço
privilegiado para valorizar as capacidades de comunicação de
A liderança pode ser aperfeiçoada no percurso da parceria,
outros membros da parceria para se assumir o compromisso
pelo que talentos diferentes podem ser úteis em momentos
como líderes anteriores que manterão no futuro o compromisso
ou etapas diferentes do processo de construção da parceria.
com a causa em torno da qual se organiza a parceria. É também
Nas etapas iniciais os talentos ou competências de facilitação,
o momento onde se identificam as formas de recompensa
a capacidade de ouvir, de envolver e recrutar novos membros,
intangíveis que decorrem de se assumir o papel de liderança
a negociação e articulação na defesa de uma causa podem ser
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relevantes para congregar esforços e produzir mudança (Roussos
e Fawcett, 2000).
A liderança pode ser aperfeiçoada
no percurso da parceria e talentos
diferentes podem ser úteis e momentos
ou etapas diferentes do processo de
construção da parceria.
No entanto, é relevante reconhecer que a liderança
colaborativa e transformadora requer uma colecção de
qualidades e competências pessoais que não é vulgar que se
encontrem concentradas numa só pessoa, mas num grupo de
pessoas que pretendam colaborar.
A liderança colaborativa implica que um grupo de pessoas
decida partilhar o poder, segundo um conjunto de prioridades
acordadas, que procuram alocar recursos e avaliar a performance
da Parceria ou Coligação (Weiner, Alexander e Shortell, 2002).
Uma liderança múltipla assenta nas ideias da diversidade
Quanto ao carisma e influência é uma qualidade das pessoas
que assumem a liderança e que são modelos em termos de
conduta; os seus seguidores apreciam estar em conformidade e
consonância com quem lidera, pois a sua conduta teve resultados
muito significativos em termos de mudança da comunidade
ou mesmo de um país ou continente, sendo os exemplos mais
citados neste domínio, os de Ghandi ou de Nelson Mandela.
e da estruturação não hierárquica, promove o princípio da
Em termos de motivação inspiradora as pessoas que são
responsabilidade partilhada no processo de tomada de decisão
líderes transmitem elevadas expectativas aos seus seguidores,
e cria uma base de apoio de ex-líderes que representam a história
motivam-nos a assumir compromissos e a integrarem a sua
da parceria e podem ser mentores de futuros líderes.
acção no âmbito da visão que é partilhada; no que concerne a
Uma das formas mais apelativas de liderança para as parcerias
ou coligações comunitárias é a liderança transformadora ou
liderança facilitadora; as pessoas que lideram são agentes de
mudança, funcionam como modelos, desenvolvem e articulam
uma visão para o contexto ou organização, criam uma base
de envolvimento e participação para que os membros atinjam
padrões mais elevados de conhecimento e resultados, lideram a
resolução de problemas, agem de forma a gerar confiança e dar
significado à vida da parceria (Chrislip e Larson, 1994).
Como se define alguém com talentos de liderança
transformadora? É alguém em quem se observa o seguinte
conjunto de características (ver figura 22).
estimulação intelectual, os líderes estimulam os seus seguidores
a serem inovadores, a desafiar as suas crenças pré-definidas
orientando-os na resolução dos seus problemas. Finalmente,
a consideração individual diz respeito ao facto de os líderes
proporcionarem um clima de apoio, ouvirem atentamente
as necessidades dos seus colaboradores no seu percurso de
empowerment (Cf. Bass, 1985).
A liderança transformadora procura produzir mudança
social e política dentro e através das organizações. A ficha de
trabalho 6 permite a quem exerce ou pretende exercer funções
de liderança numa parceria poder avaliar em que medida tem
um estilo de Liderança Transformadora.
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Deste modo, as características de um pessoa que se pode
Os líderes de uma parceria devem ter qualidades tanto
considerar líder transformador podem ser observadas através
em termos de gestão de recursos como na liderança de
da figura 23.
pessoas, podendo ambos ser cultivados. A Ficha de Trabalho 7
permite avaliar individualmente as suas práticas de gestão e de
liderança.
Sobre as abordagens de liderança Dowling et al. (2000),
identificam cinco estilos realçando que os mais competentes
são os que combinam uma variedade dos seguintes estilos:
a)Abordagem estratégica: O líder tem uma visão de futuro e
desenvolve um plano para mover em frente a parceria;
b)Abordagem orientada para as pessoas: O líder analisa
as pessoas disponíveis combinando outros recursos
disponíveis para gerir o sucesso
2.4 Os estilos de liderança numa parceria
ou coligação
Cada líder tem o seu estilo próprio que abrange as suas
características naturais incluindo a sua personalidade, a sua
experiência e a sua formação. Os líderes têm também que
aprender a adaptar-se a diferentes situações e ajustar o seu tipo
de liderança a diversas circunstâncias.
Turner et al. (1993) concluíram que o estilo de liderança está
profundamente associado à existência de uma equipa eficaz, de
c)Abordagem centrada nos peritos: A liderança é
reconhecida como uma especificidade profissional,
beneficiando apenas alguns com formação especializada
(por exemplo: parcerias em domínios da Saúde)
d)Abordagem
regulamentada:
A
liderança
utiliza
sistemas muito desenvolvidos de princípios, regras ou
procedimentos nos quais assenta o desenvolvimento do
seu trabalho
um plano de acção de qualidade, a capacidade dos membros
e)Abordagem orientada para a mudança: A liderança é
desenvolverem redes de apoio e na prestação de suporte dos
focalizada no futuro e a organização/ parceria é dinâmica
líderes aos membros da equipa. Soafer (2001), conclui que os
e sensível aos percursos de mudança
líderes devem procurar equilibrar processos e resultados, isto é,
os líderes que assumem um estilo menos directivo e são mais
Segundo Himmelman (1994) e Rosenthal (2000), podem
inclusivos têm com maior frequência uma equipa de membros
identificar-se um conjunto de dez características específicas da
mais satisfeita e mais comprometida para o com o trabalho da
liderança colaborativa que importa realçar:
parceria e os benefícios conjuntos ultrapassam largamente os
custos da participação.
1. O compromisso para melhorar as circunstâncias comuns
com base em valores e uma visão de mudança que é
explicitada
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2. Uma capacidade de persuadir outras pessoas a agir
segundo as regras propostas e proporcionar uma base
para o desenvolvimento da confiança, do respeito e da
responsabilidade
A liderança colaborativa é assim a que
se focaliza no fortalecimento mútuo
entre todos os que se envolvem num
trabalho conjunto e com um propósito
comum.
(Rosenthal, 2000)
3. Uma capacidade de ensinar como se estabelece a relação
entre os processos, os produtos e os resultados, bem
como a relação entre a estrutura organizacional e a acção
concreta
9. A capacidade de comunicar de forma a suscitar
comentários e sugestões que contribuam para a
resolução dos problemas sem atacar as pessoas e quando
4. A capacidade de explicitar ideias e informação de forma
a contribuir para a eficaz resolução do(s) problema(s)
adequado utilizar metodologias de negociação ganho ganho10 para ultrapassar as divergências
e não pela reafirmação persistente desses mesmos
problemas
10.Um bom sentido de humor, sobretudo quando os
processos de colaboração tenderem para situações de
5. A vontade de encorajar activamente os parceiros a
partilhar os riscos, as responsabilidades, os recursos e as
conflito agravado, para um impasse ou para um misto de
ambos.
recompensas, bem como reconhecer seus contributos
Desta listagem decorrem talentos particularmente relevantes
6. A capacidade de equilibrar a necessidade de debate, de
partilha de informação e de histórias (narrativas) acerca do
trabalho em curso com a necessidade de tomar decisões
atempadamente e dar resposta às expectativas de acção
para a liderança de parcerias ou coligações em contextos
comunitários, nomeadamente os de persuasão, comunicação
ou envolvimento, bem como a capacidade de produzir sínteses
entre processos e resultados.
de quem está envolvido nos esforços conjuntos
Assim, no sentido de perspectivar mais claramente as diferenças
7. Uma compreensão do papel da organização comunitária
como base para o desenvolvimento e para a expansão
do poder
entre os líderes formais que se podem considerar como líderes
que através da colaboração têm propósitos transformadores
apresenta-se a figura 24 (adaptada de Wolf e Kaye, 1998).
8. O compromisso de envolvimento activo nas actividades
de desenvolvimento da liderança formal e informa que
podem transpor os processos colaborativos para níveis
mais elevados de inclusão e de eficácia
10 - A solução de ganho-ganho no original win-win solution refere-se à construção da interdependência positiva entre intervenientes num conflito ou divergência que
optam por uma atitude cooperativa de resolução do diferendo. Esta solução permite que ambos os lados do conflito alcancem o que pretendem. A comunicação entre as
partes deve ser aberta e honesta, com um nível de confiança e empatia elevados que permitem a divisão de tarefas e o equilíbrio de poderes, considerando-se os interesses
em causa como uma preocupação comum. As tácticas utilizadas não são agressivas e as consequências as soluções tendem a ser mais criativas. Esta solução decorre da
teoria da resolução de conflitos cooperativa versus competitiva inicialmente desenvolvida por Morton Deutsh em 1949 (Deutsh, 2000).
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Líderes Colaborativos
Líderes Tradicionais
2.5 A comunicação numa parceria ou
coligação
Partilha do poder
Hierarquia imposta
Visão holística da parceria/ comunidade
Visão fragmentada
Focalizados na facilitação e nos
processos
Focalizados na tomada de
decisões
partilhado e não apenas como uma questão de envio e/ou
Flexíveis
Controladores
recepção de mensagens. A comunicação tem como objectivo
Descentralizados
Centralizados
primordial a criação de um entendimento comum em torno
Inclusivos
Exclusivos
Proactivos
Reactivos
Focalizados nos processos e
resultados
Focalizados nos resultados
A comunicação no contexto das parcerias ou coligações
deve ser definida como a criação de um significado que é
Figura 24: Diferenças entre a liderança colaborativa e a tradicional
O estilo de liderança colaborativa configura-se como o mais
adequado e com maior potencial de sucesso nas parcerias ou
coligações em contextos comunitários pois, para além de se
das mensagens trocadas.
O significado partilhado de uma mensagem implica que
a imagem em que penso seja igual à que pensa outrém. Este
significado pode ser perspectivado num continuum que varia
entre a sua inexistência e uma partilha total de significado
(conforme a figura 25).
focalizar nos resultados, procura também atender aos processos,
A plenitude do significado partilhado não é sempre possível
considerando a diversidade dos intervenientes e a multiplicidade
e nem sempre é necessária; por vezes torna-se relevante
de objectivos específicos ou as prioridades de cada entidade ou
compreender apenas qual é a ideia a ser veiculada e porque é que
organismo representado.
é importante. Um comunicador eficaz não é necessariamente
aquele que manda mais mensagens, mas o que tem mais sucesso
na criação de um significado comum.
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Os três desafios mais comumente referidos na criação de
um significado são os que se apresentam na figura 26 - Desafios
na criação de significado.
Os meios envolvem as formas através das quais se comunica,
Em muitas situações pode considerar-se que se criou um
significado partilhado quando se envia uma mensagem, se
deixou uma mensagem no telemóvel ou se se falou com alguém.
Um comunicador eficaz não presume automaticamente que
promoveu um significado partilhado, procura verificar se a
mensagem emitida assume o mesmo significado para o seu
interlocutor. Deve ter-se em consideração que as palavras
assumem significados diferentes consoante as pessoas.
Na comunicação não é apenas o que o emissor diz que atribui
significado ao que profere, mas também o que o receptor ouve e
percebe. Deste modo, para uma comunicação eficaz precisamos
de um modelo interactivo que comece por reconhecer que cada
pessoa se envolve numa conversa com diferentes formas de
atribuir significados e que a partilha de um significado implica a
troca de papéis entre emissores e receptores. Na comunicação
estão envolvidos um conjunto significativo de elementos que se
incluindo a comunicação verbal (as palavras) e a não verbal (a
linguagem corporal, os gestos e o tom de voz). As influências
dizem respeito às tendências que guiam as pessoas na criação
de um significado em relação às mensagens que enviam, são
as formas como se codificam as mensagens à medida que se
fala ou escreve. Os filtros guiam os indivíduos na atribuição
de significado às mensagens que se recebe; são os filtros que
descodificam as mensagens à medida que se observa, ouve ou
lê.
Os valores são os elementos mais profundamente enraizados
em torno do que deveria ser, sobre o que se considera como
certo ou errado. As experiências estão relacionadas com o
passado que é transmitido através da família, do género, da
origem étnica, do trabalho, das viagens e conhecimento do
mundo e da educação. No conjunto, refere-se às formas em que
a história pessoal confere significado ao que se diz ou ouve.
podem observar a partir da figura 27: Elementos envolvidos na
comunicação e que a seguir se descrevem.
A
personalidade
refere-se
à
estrutura
psicológica,
particularmente na dimensão que se relaciona com a criação
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de significado, pois há pessoas que criam significado através de
detalhes e outras que o criam através da observação de padrões
gerais e as mensagens são criadas através destas variações.
Os papéis são os que se desempenham numa diversidade de
circunstâncias que podem ser como líder, como responsável,
como profissional, como familiar ou como cidadão empenhado.
Questões relacionadas com a personalidade:
• Quais são em si os aspectos que afectam a forma como
cria significados?
• Vê o mundo a preto e branco ou com tons de
cinzento?
• Considera ter uma maior orientação para tarefas
As pessoas podem perspectivar a mesma mensagem de formas
(concentra a sua energia para que as coisas sejam feitas) ou
diferentes de acordo com os papéis que desempenham no
para as pessoas (preocupa-se como as pessoas pensam ou
momento da comunicação.
sentem)
Deste modo, o sucesso na criação de um significado
partilhado implica a intencionalidade na forma como se
constroem as mensagens. Devem ter-se em consideração
as influências e filtros individuais dos intervenientes na
comunicação. Daí decorre a necessidade de se obter feedback
• Gosta de pensar alto quando tenta criar um significado
partilhado ou precisa de algum tempo para pensar antes de
falar?
Questões relacionadas com os papéis:
• Quais são os papéis que mais habitualmente
desempenha?
sobre se a mensagem foi recebida como se pretendia.
O desenvolvimento de um modelo individual de
comunicação pode ser muito útil para melhorar as relações
interpessoais e para aumentar a produtividade do trabalho
• Em que papéis está investido(a) quando procura criar
um significado partilhado?
• Que impacto têm esses papéis na forma como envia e
em parceria, pelo que se torna pertinente equacionar questões
recebe mensagens?
relacionadas com os valores, com as experiências, com a
Deste modo, para se falar mais eficazmente e criar significados
personalidade e com os papéis que se desempenham no
partilhados são relevantes os seguintes aspectos:
contexto das parcerias.
Seja específico(a)
Questões relacionadas com os valores:
• Seja concreto(a). Procure as palavras que permitam
• Identifique alguns dos seus valores. Como é que afectam
a forma como fala ou ouve certos temas?
• Seja completo(a). Responda às questões que podem ser
eventualmente levantadas com elementos como – Quem? O
Questões relacionadas com as experiências:
• Quais foram as experiências de vida chave que
experiências
negativas
ou
positivas?
São
experiências que procura evitar ou que procura reviver
quando comunica?
quê? Porquê? Onde? e Quando?
• Seja conciso(a). Evite comentários laterais, mantenha-
influenciam decisivamente a forma como ouve ou fala?
• São
uma descrição mais precisa
se no ponto em debate e não preencha a sua mensagem
como “ok”, “sabem”, “aham”, “pronto” – Não use bengalas.
Assuma a responsabilidade
• Seja claro(a) quanto ao que pensa ou sente através de
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expressões como: “Penso que…” ou “Acredito que…”
• Expresse as suas preocupações, mas evite frases como:
“você tem um problema…” ou “este grupo tem um problema”.
de que como se comunicou, o significado foi partilhado e
não se ter procedido à verificação do índice de partilha do
significado.
Este tipo de frases é habitualmente ouvido como um juízo ou
Em muitas circunstâncias as pessoas que assumem papéis de
como uma forma de coerção ou exigência. Expressões como
liderança procuram criar significados partilhados em situações
“Eu…” ou “Nós…temos um problema”, permite focalizar na
solução; convida ao diálogo enquanto que a utilização do
“tu” , “você”, isto é, se se utilizar muito a 2ª pessoa, o resultado
tende para a refutação, a contra-argumentação.
Seja adaptável
de forte desacordo, de divergência ou mesmo de conflito e
nessas situações a tarefa de criar significado partilhado torna-se
particularmente complexa.
Nestas situações a tendência mais frequente é a de procurar
• Tenha a noção de que as palavras assumem significados
ouvir para alcançar um acordo sem se procurar compreender,
diferentes consoante as situações, por exemplo, se utilizarmos
isto é, procura-se apenas ouvir e identificar os domínios, temas
uma frase como “teremos que sacrificar alguma coisa para
ou assuntos com que se concorda ou não. Tende-se a ser muito
alcançar este objectivo”, mas o que na realidade queremos
cuidadoso quanto aos sinais que se transmitem de estar ou não
dizer é que este tema ou questão nos vai ocupar ou
a concordar. Se se ouve apenas para encontrar um acordo sem
consumir tempo e energia, podemos incorrer em situações
de divergência em torno da palavra “sacrificar” que pode ser
ofensiva ou pode significar a negação de valores relevantes
para outros intervenientes.
procurar compreender, tende a aumentar-se a probabilidade
de conflito e diminuir as oportunidades de desenvolver um
significado partilhado.
• Reconheça as suas influências e os seus filtros. Quais
Se o objectivo for ouvir para compreender é relevante
os seus hábitos na forma como envia as suas mensagens?
verificar o significado do que a outra pessoa diz, antes de
Como resultam tentativas de mudança no seu estilo de
determinar de concorda ou discorda. Muitas situações de
comunicação?
potencial divergência ou mesmo conflito não chegam a emergir
• Procure ajustar-se às eventuais influências dos seus
se se concluir que o subjaz à situação é o uso de determinadas
interlocutores em termos de género, idade, ocupação ou base
palavras e não as questões relacionadas com as opiniões ou com
cultural.
os valores dos intervenientes.
Verifique o rigor da sua mensagem
• Procure obter feedback acerca de como a sua mensagem
foi ouvida, através de perguntas como “isto faz sentido para
si/vós?” “Acha(m) que há algo que não foi muito claro?”
“Ouvir não
concordar”.
é
o
mesmo
que
Krile et al. (2006)
Para se poder ouvir ideias ou sentimentos com os quais
• Se pelo feedback obtido ficar com a referência de que a
não concorda ou não se identifica é fundamental reconhecer
sua mensagem não foi percebida, reformule-a até que tenha
que o acto de ouvir não é o mesmo que concordar. Ouvir exige
a certeza que alcançou o objectivo.
um espírito e mente abertos e não o acordo. Quando se ouve
• É importante lembrar que as dificuldades de
algo, mesmo que se não concorde, cria-se um maior significado
comunicação são, na sua maioria, resultantes da presunção
partilhado, pois procura-se compreender porque é que aquela
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pessoa tem aquele ponto de vista.
Motivar quem fala
• Colocar perguntas abertas e evite perguntas de resposta
A compreensão é um significado partilhado, não assegura
“sim” ou “não”, utilizando frases como “o que pensa sobre…”,
por si só a harmonia. Pode compreender-se a posição de outra
“o que sente em relação a…” ou ainda “pode dar-nos mais
pessoa e a razão pela qual pensa ou sente desta ou daquela
detalhes…”; “pode descrever…”
forma, mas mesmo assim discordar. Contudo, o desacordo
• Evitar interrupções. Espere a sua vez para responder
está agora fundamentado numa compreensão real e não na
à pessoa e respeite o tempo para a outra pessoa falar.
incompreensão e na falta de um significado partilhado.
Não introduza a sua história no meio da história da outra
pessoa.
A questão fundamental no acto de ouvir é a de procurar
aprender, não para julgar ou para forçar o interlocutor a adoptar
os seus próprios pontos de vista. As capacidades de prestar
atenção e motivar quem fala, de clarificar as mensagens são
particularmente relevantes quando se ouve no sentido de
• Proporcionar oportunidades de clarificação
• Parafrasear – descrever o que ouviu sem avaliar ou
interromper a mensagem
• Sumarizar – resumo das questões chave
procurar compreender.
Para se melhorar as capacidades de comunicação no âmbito
Deste modo, ouvir é uma actividade que desempenha
de uma parceria ou coligação é fundamental que se relembre
um papel muito significativo na criação de um significado
que a comunicação é interactiva, pois os intervenientes
partilhado, reconhecendo-se que o que cria significado numa
permanentemente alternam o desempenho de papéis de quem
mensagem é a percepção de quem a ouve e não as intenções
fala para quem escuta. O papel de quem fala deve ser o de
de quem falou. Pelo que quem escuta activamente pode agir na
procurar ajustar-se a quem ouve e verificar se a sua mensagem
criação de clareza na mensagem de quem fala.
foi percebida e o papel de quem ouve é ajustar-se a quem fala
Para uma escuta eficaz deve assim procurar-se:
Estar atento(a)
• Concentrar-se em quem fala. Manter-se focalizado no
que a pessoa diz e como diz
• Demonstrar interesse não verbalmente; estabelecer
o contacto visual de formas culturalmente apropriadas.
Inclinar-se ligeiramente para a frente e focalizar a sua
atenção em que fala
e activamente procurar compreender, sendo que o essencial da
boa comunicação é a presunção de que cada interveniente é
único e tem um valor próprio.
Na ficha de trabalho 8 sobre as capacidades individuais
de comunicação podem explorar-se mais aprofundadamente
as capacidades e estilos de comunicação; esta ficha está
estruturada com base no texto exposto e permite reflectir e
explorar os talentos individuais e identificar eventuais áreas em
que é necessário investir para melhorar.
• Procurar evitar factores de distracção como olhar para
o relógio, ou concentrar-se nos documentos que tem consigo,
ou andar à procura de coisas, se quiser escutar activamente
alguém.
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3.
Orientação
estratégica das
parcerias ou
coligações
Na estruturação de uma parceria ou coligação os vários
intervenientes devem produzir escolhas fundamentais quanto
à orientação estratégica dos seus esforços de colaboração em
conformidade com a figura 28.
torna-se pertinente no processo de planeamento e definição da
sua utilidade diferenciar claramente as propostas de prevenção
das que procuram respostas concretas para situações e/ou
problemas identificados.
A vasta maioria das formas de colaboração que se
organizam sob a forma de redes, comissões, conselhos, parcerias
de desenvolvimento (designação muito comum no âmbito de
projectos promovidos por iniciativas europeias) em Portugal
assumem, de forma conjugada, papéis que são eminentemente
associados à necessidade de reagir ou responder a um
determinado fenómeno social ou papéis de carácter preventivo.
São disso exemplo os abusos e a violência exercidos contra as
crianças, jovens e mulheres ou seniores ou a necessidade de
articulação entre os vários sistemas como o da saúde, educação
ou justiça para aumentar a eficácia e celeridade das suas
respostas.
Em muitas circunstâncias, como parte integrante das
respostas concretas são incluídos objectivos de carácter
preventivo, como por exemplo, a promoção e sensibilização
Neste seguimento, as parcerias ou coligações comunitárias
face aos direitos humanos, a promoção de estilos de vida
podem estruturar-se para procurar responder a um problema
saudáveis, como são os programas de prevenção do consumo
social concreto que pode ter um carácter eminentemente
de substâncias (álcool, tabaco e outras drogas).
local (p.e. questões ambientais, de desemprego estrutural,
de criminalidade, entre muitas outras) ou de âmbito mais
abrangente (p.e. mudanças nos serviços de saúde, alterações
no funcionamento das escolas, ou nas respostas articuladas à
violência doméstica ou ainda situações de abuso em relação a
crianças e/ou jovens).
Neste domínio importa precisar que se entende por
Prevenção. A proposta inicialmente avançada por Caplan (1964)
acerca da Prevenção Primária que Albee (2006) sintetizou de
forma muito explícita, remete para o conjunto das intervenções
comunitárias orientadas para a redução ou eliminação dos
aspectos considerados como nocivos ou as influências negativas,
Partindo do pressuposto que as parcerias ou coligações
bem como para o aumento da resiliência dos indivíduos e ainda
em contextos comunitários são um veículo privilegiado para a
para contenção da transmissão das influências nocivas face a
construção e implementação de novos serviços ou programas
outros indivíduos, grupos ou contextos sociais.
na comunidade e particularmente apelativos para a construção
de intervenções preventivas (cf. Ornelas e Vargas-Moniz, 2007),
Esta concepção de prevenção implica explorar e aprofundar
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os conceitos de risco, protecção e resiliência que, segundo
parcerias ou coligações são habitualmente uma estratégia
Wandersman (2001), devem ser perspectivados como processos
de abordagem que procura congregar e envolver os diversos
ou percurso dinâmicos e com uma natureza continuada, por
sectores da comunidade com maior capacidade para promover
oposição à designação mais tradicional de factores que são
uma mudança nos sistemas sociais em funcionamento para se
estáticos e implicam cortes temporais. Torna-se assim mais
responder mais eficazmente à situação ou problema ao qual se
plausível que estes conceitos se enquadrem em intervenções
pretende responder.
mais prolongadas no tempo e orientadas para os contextos,
não apenas como condições individuais como se pode observar
na figura 29 - Processos de risco, protecção e resiliência em
contextos comunitários.
A designação mudança de sistemas é, segundo FosterFishman et al. (2007), uma expressão que ilustra a necessidade
de criação de um conjunto de impactos significativos ou
transformações em contextos concretos como comunidades
geograficamente delimitadas (como bairros ou freguesias)
ou em sistemas de prestação de serviços a uma comunidade
(serviços de saúde, educação ou justiça).
O primeiro desafio que se coloca quando se pretende
construir uma parceria ou coligação que procura ter impacto
na mudança de um determinado sistema de prestação de
serviços humanos é a definição da problemática ou questão e a
delimitação das fronteiras desse mesmo problema ou questão,
processo que deve ser negociado no contexto da comunidade.
Os intervenientes na mudança dos sistemas muitas vezes
Depois deste enquadramento geral procura-se explorar de
focalizam-se na melhoria de partes específicas do sistema ou
forma mais aprofundada o que se entende por parcerias ou
promovem a infusão de novos recursos e Foster-Fishman (idem),
coligações orientadas para respostas comunitárias e/ ou para
a maioria destes esforços tendem a falhar na sua capacidade de
intervenções preventivas. Não se consideram estas orientações
promover a mudança sustentada ao longo do tempo.
estratégicas mutuamente exclusivas, isto é, que no trabalho
em parceria tenha se tenha que optar apenas por um ou outro
domínio, mas apenas que na sua acção se procure clarificar
quais são os objectivos e acções orientados para a prevenção
e para as respostas da comunidade a situações ou problemas
identificados.
3.1.Respostas comunitárias
No âmbito da criação das respostas comunitárias as
Assim propõe-se uma abordagem que permita responder
mais eficazmente à mudança de sistemas que compreenda a
identificação das partes integrantes desses mesmos sistemas, as
suas interacções e interdependências e os níveis fundamentais a
que se propõe todo o processo de mudança.
Os sistemas são por natureza complexos, são compostos por
uma teia de interacções e por um conjunto de intervenientes
com diversas visões do mundo e que se organizam para
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responder às oportunidades ou desafios a que são expostos.
Para observar os sistemas temos que fazer algumas opções
sobre as teorias e as ideologias de mudança que lhes estão
útil para compreender a estrutura dos sistemas, incluindo as
características das suas interacções e as causas subjacentes a
determinados fenómenos.
subjacentes pelo que ainda segundo Foster-Fishman (idem),
Com base nestas duas estratégias Foster-Fishman (2007),
uma forma mais económica e prática de observar os sistemas
procura de forma criativa conceptualizar um modelo de
é através de uma estratégia de análise dinâmica do sistema que
mudança social que considera a mudança em duas dimensões
se pretende mudar.
fundamentais:
Nesta metodologia de análise proposta inicialmente por
a) A natureza de um empreendimento de mudança,
Checkland (1981; 1990), as características de um sistema são
particularmente se este é episódico ou continuado (cf.
muitas vezes analisadas a partir da perspectiva de quem o
Weick e Quinn, 1992
vivencia e compreendidas de formas diferentes pelos diferentes
intervenientes, com base na sua posição, no seu papel e na
sua experiência (Flashpohler, 2003). Se se procura envolver
b)O grau de mudança, particularmente a medida em
que esta assume uma natureza progressiva ou radical
(Watzlawick et al., 1974)
múltiplos intervenientes tenderá a obter-se como resultado um
“quadro mais rico” (Checkland, 1990) acerca de um problema
Assim, a autora propõe uma estrutura para a mudança
ou situação que reflecte uma determinada visão do mundo e
e transformação dos sistemas, como mostra a figura 30:
não procura a observação objectiva da realidade.
Componentes para mudança e transformação de sistemas.
Procura-se assim observar uma determinada realidade com
base em quatro parâmetros essenciais em que:
a) Se enfatiza a natureza subjectiva da análise de sistemas.
b)Se reconhece que a mudança de sistemas tanto se refere
a um processo como a um resultado ou estado final que
se pretende alcançar.
Quando se pretende organizar uma parceria ou coligação
para responder a uma determinada situação e/ou problema
é necessário equacionar aspectos ou dimensão dos sistemas
sociais em funcionamento que têm que mudar para se
operacionalizar a resposta que se pretende alcançar. Considerese o exemplo das intervenções junto de famílias em situação
de extrema vulnerabilidade em termos de bem-estar físico, de
emprego e precariedade habitacional. As respostas dos vários
c) Se examina os aspectos políticos, sociais e culturais do
sistema.
d)Se abrange tanto as realidades vivenciadas como as que
se considera relevante alcançar.
sistemas precisam ser articuladas de forma a simultaneamente
promover o empowerment individual dos membros da família
e promover a alteração efectiva da situação social em que se
encontra. No âmbito de uma parceria como a Rede Social ou
uma Comissão de Protecção de Crianças e Jovens ou outros
Quanto ao pensamento dinâmico em torno de um sistema
serviços podem articular-se respostas coordenadas para que
inicialmente proposto por Forrester (1969), este focaliza-
os diversos intervenientes possam contribuir para soluções
se na observação de padrões de causa/efeito associados a
sustentáveis.
determinados fenómenos sociais e esta abordagem torna-se
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Enquadramento do sistema
Dimensões fundamentais
do sistema
• Definição do problema
• Normas
• Identificação dos níveis,
nichos, organizações e potenciais intervenientes relevantes
no problema
• Recursos
Interacções do sistema
• Identificação das interdependências
• Feedback e auto-regulação
• Regulamentos
• Bloqueios nas interacções
• Funcionamento
Níveis de mudança
• Elementos de mudança
- Elementos de influência transversal
- Elementos orientadores do comportamento
e da acção
- Possibilidades de mudança
• Interacções e padrões de mudança
- Excepções que criam nichos compatíveis com
os objectivos de mudança
- Padrões de longo-prazo que corroboram ou
bloqueiam os objectivos de mudança
- Ligações transversais ou sectoriais necessárias
à mudança
Figura 30 - Componentes para mudança e transformação de sistemas
Em muitas circunstâncias, quando há a necessidade
de articular áreas como a justiça, a saúde ou a segurança
outras drogas e a prevenção da gravidez na adolescência (Mayer
et al., 1998).
social a interacção dos vários subsistemas implica reanálises
subsequentes de uma mesma situação e não formas articuladas
ou integradas de intervenção. Deste modo, a reflexão ao nível
dos sistemas procura enfatizar as potencialidades e virtudes da
articulação e a optimização dos recursos disponíveis.
Embora se reconheça que alguns programas de prevenção
com objectivos específicos tenham impactos significativos na
redução das taxas a nível das comunidades de determinados
fenómenos, como por exemplo a redução de taxas de
criminalidade, os impactos prolongados no tempo de
3.2. Intervenções preventivas
fenómenos como os abusos em relação às crianças, jovens ou
Historicamente as parcerias com objectivos preventivos
mulheres, de situações de pobreza, estes exigem um conjunto
desenvolveram-se em torno da prevenção de problemas de
vasto de intervenientes na comunidade para que se constatem
saúde concretos como as doenças cardiovasculares, do cancro
mudanças visíveis (Butterfoss et al., 1993; Berkowitz, 2001).
ou em torno dos impactos da contaminação resultante da
exposição a substâncias prejudiciais como o chumbo, ou outras
formas de contaminação do solo ou do ar. Mais recentemente
surgiram muitas parcerias relacionadas com a prevenção da
violência, do abuso de substâncias como o álcool, tabaco ou
Assim, considerar parcerias comunitárias com objectivos
preventivos implica que a parceria opta por se orientar para
o empowerment da comunidade11 como um todo e utilizar a
ciência preventiva para promover a mudança.
11 - Capacidade de indivíduos e grupos de cidadãos de se organizarem para promover as mudanças sociais e políticas necessárias para aumentarem os seus índices de
poder e controle sobre as suas vidas (Wallerstein, 1992). A conceptualização e avaliação do empowerment comunitário implicam o reconhecimento que os membros da
comunidade, sendo heterogéneos, têm a capacidade de partilhar a informação acerca das suas necessidades, interesses e dificuldades. Os factores com maior influência no
empowerment comunitário são segundo Laverak e Wallerstein (2001), a participação, liderança, a avaliação do(s) problema(s), as estruturas organizativas, a mobilização
de recursos e a capacidade de estabelecer relações com outros contextos. Deste modo, o empowerment comunitário pode ser perspectivado como resultado e como
processo que na literatura da especialidade perspectiva-se como um continuum dinâmico que envolve os indivíduos, a promoção de grupos de ajuda mútua, a estruturação de organizações, a construção de parcerias e a acção social e/ou política.
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Neste domínio é também relevante ter em consideração
Para que estes elementos sejam postos em prática é relevante
a capacidade e a aptência da comunidade para a mudança,
que sejam observáveis na comunidade, mas não é suficiente
nomeadamente a capacidade das suas organizações, os talentos
que se fique pelas campanhas de divulgação, informação ou
de liderança (elementos desenvolvidos no ponto anterior desta
disseminação de ideias. Assuma-se o exemplo da prevenção
Parte II), a rede de recursos e o apoio das entidades governativas
do consumo de substâncias (álcool, tabaco e outras drogas),
locais como chave para o sucesso.
as campanhas são habitualmente muito úteis para que uma
A implementação de Parcerias ou Coligações orientadas para
a prevenção está assim directamente relacionada com a aptência
de mudança da comunidade e um neste contexto torna-se
exigível um nível elevado de eficácia no funcionamento interno
da parceria para que os objectivos preventivos identificados
possam produzir resultados.
Feinberg, Greenberg e Osgood (2004), propõem um modelo
que contem um conjunto de elementos analíticos que se
apresentam na figura 31 - Parcerias com objectivos preventivos
para explicitar o potencial de sucesso deste tipo de parcerias em
comunidade tome consciência de um problema, tenha a noção
da sua existência. Contudo, tendem a ter pouca probabilidade
de produzir mudança sustentada no tempo em termos de
indicadores de saúde, nomeadamente na redução efectiva de
mortes ou danos grave e incapacidades resultantes de acidentes
rodoviários por condução sob efeito do álcool.
Para estratégias de carácter preventivo tenham resultados
visíveis é necessário promover de forma consistente a construção
de ambientes saudáveis (Goodman e Steckler, 1990).
Num trabalho de 1996, Goodman et.al, acompanharam a
construção de um conjunto de parcerias com o objectivo de
promover a redução do consumo de substâncias, da violência
e da transmissão do VIH/ SIDA, bem como outras doenças
sexualmente transmissíveis. O objectivo primordial da iniciativa
foi a intervenção em termos de normas sociais face aos temas
identificados junto de populações jovens entre os 12 e os 17
anos.
Para cada uma das intervenções foi proposta a identificação
As intervenções preventivas muitas vezes confrontam-se
dos elementos com maior susceptibilidade de contribuir para
com níveis diversificados de aptência para a mudança (Cottrel,
as situações de risco, incluindo as influências a nível individual
1976; Kelly, 1996) e a capacidade de formar coligações com
(capacidades individuais de comunicação, auto-estima),
objectivos preventivos muito sugestivamente explicitada por
influências familiares (coesão familiar, estilos de parentalidade) e
Florin, Mitchel e Stevenson (1993), implica a reflexão com base
a influência da comunidade (a existência de recursos e apoios, as
na capacidade de mobilização inicial, a estrutura organizativa, a
condições económicas e sociais e a acessibilidade a substâncias
construção da capacidade para a acção a sua implementação e a
- álcool, tabaco e outras drogas).
sua capacidade de ajustamento e, finalmente a institucionalização
dos resultados da acção promovida pela parceria.
A implementação de programas de prevenção através de
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parcerias em contextos comunitários implica a produção de
contextos comunitários implicam a concepção e implementação
mudanças com resultados visíveis na comunidade em geral e
de intervenções que:
a documentação de resultados que eventualmente se tenham
perdido no tempo. Deste modo, o envolvimento crescente de
intervenientes-chave da comunidade torna-se crucial para que
o compromisso de mudança seja sustentável (Goodman, et.al.,
1996).
Para se comprovar o impacto das intervenções preventivas
em contextos comunitários é necessário analisar indicadores
diversificados que expliquem tendências observadas. Se se
tomar em conta o exemplo anterior, esses indicadores podem
ser as taxas de adesão a programas de desintoxicação, as taxas de
a. Tenham lugar em diferentes níveis e contextos sociais,
não se restrinjam a contextos específicos como a escola,
mas procurem envolver outros sectores como a família e
a comunidade de proximidade geográfica;
b. Sejam implementados de forma adequada às etapas
de desenvolvimento dos seus destinatários, isto é, a
informação seja adaptada em quantidade, volume e
apresentação adequado à idade e contextos concretos
dos destinatários;
situações de conflitualidade social ou de detenções relacionadas
c. Se utilizem metodologias de avaliação que permitam a
com o consumo de substâncias por parte dos jovens. Estudos
análise multi-nível12 para se verificar os impactos a nível
aleatórios dos níveis de álcool dos transeuntes na comunidade
da comunidade.
ou ainda a monitorização da presença de níveis de álcool ou
outras drogas nos contextos de educação. Estes indicadores são
Feinberg,
Greenberg,
Osgood
(2004),
tanto
para
de base comunitária e analisados de forma agregada podem ser
comunidades urbanas como para comunidades rurais envolvidas
o reflexo de mudanças sociais de uma comunidade. Para análises
em programas de prevenção, constatou-se que a aptência da
deste tipo são relevantes, métodos como séries temporais, isto é,
comunidade para a mudança estava correlacionada com o
verificar os mesmos dados em momentos diferentes e verificar a
funcionamento interno da parceria e ambas tinham impacto
modificação das tendências.
na eficácia percepcionada. A aptência da comunidade para
se envolver num projecto de mudança pode ser seleccionada
A complexidade das intervenções preventivas implica a
necessidade de conjugação de esforços de colaboração e de
como um facto determinante para a selecção das formas de
intervenção mais adequadas para cada comunidade.
trabalho em parceria numa perspectiva de longo-prazo, pelo
que para as iniciativas terem sucesso é necessário que sejam
Para comunidades com menor grau de envolvimento em
repetidas e isso implica a institucionalização de procedimentos
processos de mudança podem ser relevantes as acções de
de carácter preventivo.
desenvolvimento de novas lideranças, antes de promover ou
mesmo criar a parceria. É importante assegurar a liderança
Deste modo, os programas de prevenção eficazes em
enquadrada em princípios democráticos que procure o
12 - A análise multi-nível é uma metodologia que permite enquadrar dados com padrões complexos de variabilidade e que dizem respeito a fontes aglomeradas de variabilidade, como são as parcerias, os grupos de trabalho, as comissões, as task-forces ou outras formas de grupo (p.e. turmas, grupos colaboradores ou empregados numa
empresa ou organismo). As fontes de dados são agregadas em unidades de micro-nível e os seus resultados médios são numa fase posterior considerados em proposições
de macro-nível. Neste método as fontes de dados são agregadas em unidades para alcançar a variância intra-grupo e entre vários grupos em estudo (Snidjers, Bosker,
1999).
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envolvimento das populações locais, uma liderança com
capacidade de gestão da divergência ou do conflito e grupos de
residentes com uma ligação efectiva à comunidade.
O funcionamento interno de uma parceria e a capacidade
de gestão das ligações externas da parceria, são aspectos
importantes nas actividades de uma parceria com objectivos
preventivos.
As parcerias com maiores dificuldades de gestão do
funcionamento interno tendem a ser as que apresentam
resultados menos bem conseguidos e as tensões internas são um
aspecto que contribui largamente para esses maus resultados.
As tensões internas que não forem geradas e canalizadas de
forma a tornarem-se discussões ou debates produtivos, podem
tornar-se muito destrutivas para o funcionamento das parcerias
ou coligações (Lackey; Wolnez e Balistrieri, 2000).
Por seu turno, as comunidades onde prevaleçam tensões
sociais, desconfianças persistentes e competição em níveis
elevados tendem a ser contextos mais pobres, mais hostis
ao desenvolvimento de parcerias ou coligações que sejam
produtivas e funcionais.
No seu estudo Feinberg, Greenberg, Osgood (2004),
concluíram também que um conhecimento mais aprofundado
sobre a prevenção dos fenómenos sociais seleccionados estava
directamente à construção de uma parceria ou coligação
mais produtiva e funcional. Finalmente, no funcionamento de
programas de prevenção em parceria ou coligação, os níveis
elevados de alternância dos membros.
A ficha de trabalho 9 sobre a análise dos componentes
e interdependências de um sistema, permite o debate e
a compreensão dos vários sistemas intervenientes nos(s)
problema(s) a que a parceria procura responder e uma
reflexão estratégica fundamentada do percurso de mudança
pretendido.
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PARTE III
O funcionamento
de parcerias e coligações
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Introdução
Esta Parte III do Manual está orientada para a estruturação
Esta Parte III integra também um conjunto de fichas de
da acção em parceria. Deste modo, considera-se importante
trabalho 10 a 17 abrangendo os diversos aspectos abordados,
que o grupo que pretenda agir em função do desenvolvimento
relativos ao funcionamento de parcerias ou coligações e a
de uma comunidade mais saudável e competente, procure
orientação para a comunicação interna e externa, dentro da
reconhecer e apreciar essa mesma comunidade.
parceria e a sua ligação à comunidade.
No sentido de se explorar mais aprofundadamente a
orientação para a comunidade onde se insere a parceria,
apresenta-se a abordagem de identificação dos bens comunitários
que sistematiza e operacionaliza as características e os atributos
identificados na dinâmica da apreciação da comunidade.
Nesta Parte III também se inclui a descrição dos parceiros,
cujo envolvimento pode ser resultante do reconhecimento e
da apreciação dos talentos disponíveis na comunidade ou de
orientações concretas para a construção de uma parceria como
requisito de programas, projectos, iniciativas de financiamento
ou ainda da implementação de um diploma legal.
Tendo perspectivado a comunidade, identificado e descrito
o conjunto dos parceiros, procura-se construir uma missão ou
desígnio em torno do qual se estrutura a parceria, constituindose este como o ponto quarto desta Parte do Manual.
Aborda-se ainda a estruturação de uma visão, de uma
missão e de um plano de acção com um conjunto de etapas
e procedimentos concretos para a sua estruturação eficaz,
combinando a acção concreta na comunidade e a eficácia do
trabalho em parceria.
Finalmente, o tema da manutenção da parceria ou coligação
é tratado integrando ideias e pistas para lidar com a resistência
ou com a divergência, incluindo contributos para a acção e para
a monitorização e manutenção do trabalho em parceria.
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1.
O reconhecimento
e apreciação da
comunidade
No percurso de construção de uma parceria ou coligação
será relevante explorar como o grupo que se pretende organizar
• O que se identificar de positivo será o domínio
em torno do qual se agirá.
[Se apenas nos ativermos no que não funciona, como base de planeamento
da mudança, talvez não nos seja possível desenvolver as estratégias que
permitam preservar e expandir o que está a resultar ou a funcionar bem]
• Parte-se do pressuposto de que nunca há todos
os recursos para resolver tudo.
[Muitas vezes o modelo da escassez torna-se numa profecia que se
auto-sustenta, pois se as pessoas considerarem que à partida há falta de bens comunitários, essa crença irá influenciar decisivamente os
seus comportamentos e as suas opiniões. A consequência dessas atitudes é que tenderá a não haver recursos suficientes para suprir as faltas]
em parceria perspectiva a comunidade onde está inserido,
O guião de apreciação é uma oportunidade de debate aberto
uma vez que esta é a razão primordial para o seu surgimento.
que tem lugar em três tipos de momentos e enquadramentos
Para o cumprimento deste desígnio propõe-se a realização de
diferentes: a nível individual, em pares e em grupos que podem
um Guião de Apreciação13 (Reason e Bradbury, 2001) que é
ser de menor ou maior dimensão. Todos estes níveis podem ser
um instrumento que procura expandir a reflexão, abre novas
organizados por etapas de aplicação do guião de apreciação e
perspectivas e envolve as pessoas numa conversa produtiva
que a seguir se descrevem:
acerca da comunidade. Pode também ser utilizado como
guião para se pensar acerca da melhoria do desempenho
organizacional em função de uma determinada comunidade.
Através deste guião procura-se dar atenção a quem no
passado não teve muitas oportunidades para falar ou expressar
as suas opiniões; pode ser utilizado por pessoas com diferentes
níveis educacionais, provenientes de diversas áreas profissionais,
ou por pessoas com quaisquer outras particularidades, partindo
do pressuposto que todas as pessoas podem emitir a sua
opinião ou simplesmente conversar acerca da sua comunidade.
Etapa 1 – Análise individual
Um(a) facilitador(a) propõe a cada membro do grupo para
individualmente reflectir em torno do seguinte conjunto de
questões que podem ser simplesmente alvo de uma reflexão
individual, ou ser registadas na ficha de trabalho 10 - Guião de
Apreciação14:
• O que é que mais valoriza nesta comunidade?
• Identifique e descreva uma das melhores experiências
que viveu nesta comunidade.
Propõe-se assim que a utilização deste guião se operacionalize
• Se pudesse transpor ou levar para o futuro três
a partir do conjunto das fichas de trabalho 10 (A a C) que estão
características ou elementos desta comunidade, quais
estruturadas em torno das seguintes ideias chave:
seriam? E porquê estas três?
• Em todas as comunidades e em todas as situações há sempre algo que resulta, algo que funciona bem.
13 - No original “Appreciative Inquiry” é uma metodologia de investigação - acção orientada para a observação e documentação de processos de mudança organizacional
e/ou comunitária (N. dos A.)
14 - Nota Adicional: Dependendo dos objectivos específicos que se pretendam alcançar, ou se se pretender circunscrever o debate a alguma questão específica ou concreta, ou mesmo adaptar o Guião a uma organização concreta, as questões propostas podem ser alteradas.
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Etapa 2 – Entrevistas em pares
• O(a) facilitador(a) deve solicitar a cada participante que
O(a) facilitador(a) propõe que o grupo se subdivida em
partilhe as respostas do seu parceiro às três questões colocadas.
pares. Para obter melhores resultados os pares devem ser
Junto do seu parceiro certifique-se se foi exacto no relato das
constituídos por pessoas que não se conhecem bem, ou que
respostas. Lembrem-se que esta não é altura para concordar
não trabalhem em conjunto de forma regular. Os participantes
ou discordar, mas para clarificar e procurar compreender o que
devem entrevistar-se mutuamente acerca das respostas que
cada pessoa disse;
deram na Etapa 1. Entregue dois exemplares a cada par da
ficha de trabalho 10 A - Guião de Apreciação para que os
pares anotem o que os seus parceiros relatam. Este pormenor é
importante, pois o grupo poderá partilhar os seus comentários
com o grupo maior.
• O que é que mais valorizam nesta comunidade?
• Como grupo construam uma lista acerca do que se
identifica como relevante para ser transposto para o futuro, bem
como os argumentos que sustentam as vossas posições;
• O grupo não tem que chegar a um acordo acerca de
uma razão única pela qual uma determinada característica
ou elemento deve ser transposto para o futuro. Podem ser
• Identifiquem e descrevam duas experiências boas que
tenham tido nesta comunidade.
• Se pudessem transpor ou levar para o futuro três
identificadas razões diversificadas;
• Mantenham presente que o objectivo será partilhar os
características ou elementos desta comunidade, quais
resultados do grupo de trabalho, tanto as características ou
seriam? E porquê estas três?
elementos como os argumentos com o grupo maior;
Etapa 3 – Debate em pequenos grupos
Esta etapa decorre depois de terminadas as entrevistas em
pares. O(a) facilitador(a) deve propor aos participantes que se
• Os resultados do trabalho de grupo podem ser visualizados
numa apresentação em computador ou numa folha de papel
num quadro;
organizem em pequenos grupos de trabalho com o objectivo de
encontrar temas comuns nas suas respostas que tenham a ver
• De qualquer dos modos, recomenda-se a utilização do
com características ou elementos da comunidade/ organização
formato da proposta da ficha de trabalho 10B - Características
que se considera relevante que sejam transpostas para o futuro
da Comunidade a preservar no futuro.
e porquê.
Instruções concretas para os grupos de trabalho:
• Mantenham o par com quem realizaram a entrevista e
procurem encontrar mais três ou quatro pares para formar um
grupo de trabalho;
• Se não se conhecerem, apresentem-se brevemente;
• Designem um(a) facilitador(a) para o grupo e outro(a)
participante para registar a informação a reportar;
Etapa 4 – Debate alargado
Esta etapa permite trazer para o grupo alargado os resultados
alcançados nas etapas anteriores, onde os participantes
identificaram o que consideram relevante transpor para o
futuro. Para completar esta etapa, o(a) facilitador(a) deve
solicitar às pessoas designadas por cada grupo como porta-voz
para apresentar o resultado do seu trabalho na etapa 3.
Como grupo alargado identifiquem as características ou
elementos comuns nos relatos dos vários grupos de trabalho.
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Na listagem alcançada deve também incluir-se os elementos
ou características identificadas por um dos grupos, mas que
não tenham sido referidos por outros. Como grupo alargado
decidam se essas características devem ou não manter-se na
listagem, incluindo as razões para as decisões tomadas.
Etapa 5 – Reflexão estratégica
pode implicar algumas alterações face ao trabalho desenvolvido
nas etapas anteriores.
Volta-se assim a uma nova Etapa 1, onde os participantes
preenchem individualmente a ficha de trabalho 10C. que
permite identificar o que funciona bem na comunidade, o que
não funciona bem, o que têm medo de perder e o que aspiram
Os vários grupos de trabalho podem, na etapa anterior, ter
alcançar. O propósito desta ficha de trabalho é a compreensão
alcançado uma forma de orientar o seu trabalho em função
das condições de mudança no contexto da comunidade
de acções concretas. Se assim for convide o(s) grupos(s) a criar
ao longo do tempo. A ficha inclui espaço para três datas ou
uma visão e um plano estratégico para implementar as suas
tempos, solicitando-se o preenchimento com uma data relativa
ideias. Se o grupo não tiver alcançado um conjunto de itens
ao passado, uma relativa ao presente e outra orientada para o
e de argumentos que permitam essa continuidade, talvez seja
futuro.
esse o momento de propor ao grupo a reflexão acerca de como
poderia transpor essas ideias para a acção.
Numa outra Etapa 2, os pares entrevistam-se mutuamente
acerca de como preencheram a sua ficha de trabalho e constroem
As estratégias para alcançar esse objectivo são diversificadas,
como por exemplo, perguntar ao grupo:
… e depois?
uma lista do par, relacionada com o passado, com o presente e
com o futuro. Na Etapa 3 os pequenos grupos continuam as
suas listas em situações onde se identifique o “perigo de perda”
e as que se “aspiram alcançar”, listas que devem ser organizadas
O que é que se pode fazer com estes resultados?
Etapa 6 – Experimente estratégias
alternativas
Se os esforços da etapa anterior não tiverem resultado, pode
optar-se pela Etapa 6, pois quando se desenvolvem exercícios
de apreciação podemos estar perante grupos de pessoas que
diferem muito entre si, em termos de oportunidades de exercício
do poder profissional, do poder político ou no seu acesso a
serviços na comunidade. Essas diferenças podem constituir-
de modo a poder ser apresentadas.
Na Etapa 4 cada grupo partilha o seu resultado com o grupo
global, o que conduz à Etapa 5, o grupo global identifica os
temas comuns e avança para a etapa seguinte.
Assim a ficha de trabalho 10C está desenhada para facilitar
que se ultrapassem as diferenças ou as divergências entre
participantes, pois permite:
se como uma dificuldade para os participantes se focalizarem
• Identificar algo que não funcione bem ou que não esteja
no que resulta. Para além disso, as pessoas que valorizam
a resultar, permite aos participantes construir um grupo
determinados aspectos da comunidade no presente podem ter
socialmente mais forte e favorece o reconhecimento de
receio que esses traços ou características se percam no futuro.
quaisquer iniquidades que possam persistir;
A ficha de trabalho 10 C - Calendário do Guião de Apreciação,
fornece um instrumento útil para aplicar nestas circunstâncias e
• Descrever as expectativas para o futuro e ajudar a
descobrir as aspirações comuns;
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• Expressar os receios de perda no futuro de algo que os
participantes se orgulhem.
No percurso de construção de uma parceria comunitária, o
Guião de Apreciação permite, segundo Wolf (1995) ou Reason
e Bradbury (2001), obter uma perspectiva geral acerca da
comunidade e sobretudo perceber e criar um consenso acerca
das suas potencialidades; se se partir para um trabalho em
colaboração com uma comunidade com base em pressupostos
críticos ou negativos compromete-se, à partida, o potencial de
sucesso do percurso de desenvolvimento, pois tenderá a esbarrarse permanentemente nos factores negativos, estereótipos ou
ideias pré-concebidas acerca dessa mesma comunidade.
Um dos passos cruciais para a criação de parcerias ou
coligações de sucesso implica o conhecimento e a descrição das
várias organizações que se juntam com um objectivo ou com
um propósito comum.
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2.
A abordagem
dos bens
comunitários
fizermos um “diagnóstico“ do local vamos encontrar muitas
pessoas a precisar de formação e apoio a todos os níveis e de
muitos profissionais para intervir.
Segundo Kretzman e Mcknight (1993), esta abordagem
implica perspectivar uma comunidade como uma lista
interminável de problemas, um contexto sem recursos e sem
Na Parte I deste Manual aborda-se em traços gerais a
líderes capazes de catalisar percursos de mudança. A estratégia
perspectiva de Desenvolvimento Comunitário como uma
de intervenção que habitualmente decorre desta visão, tende
“…uma forma de criar condições de progresso económico e
a ser orientada para a persistência da situação observada
social para a comunidade em geral, através da sua participação
no presente e a não conduzir a um processo de mudança
activa e com base nas suas próprias iniciativas” (cf. Brager,
comunitária sustentável, corroborando e reproduzindo um
Sprecht e Torczyner, 1987). Neste seguimento é pertinente
sentimento de incapacidade e incerteza quanto ao futuro das
que na construção de parcerias ou coligações em contextos
áreas geográficas em situação de vulnerabilidade.
comunitários a atenção dos intervenientes não se deva centrar
nos aspectos negativos, de tal modo, que a simples menção
de uma determinada zona ou bairro se pense imediatamente
em “problemas” ou “zona da pesada” e a impressão de que se
Neste seguimento, estes autores, propõem uma perspectiva
alternativa centrada nas capacidades, talentos e nos bens
(materiais e imateriais) das comunidades. Um modelo orientado
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para as capacidades está em consonância com o princípio básico
marginalizadas por serem consideradas como demasiado idosas,
do Desenvolvimento Comunitário e que decorre da evidência
demasiado novas ou demasiado pobres. Nas comunidades
comprovada de que um percurso de desenvolvimento só é
onde se pretenda potenciar os talentos existentes, estes grupos
significativo quando a comunidade local assume o compromisso
devem ser também envolvidos.
de investir os seus talentos e recursos num esforço de mudança.
Não se deve aguardar que qualquer processo de mudança
tenha lugar apenas com a injecção de recursos e financiamentos
externos, os constrangimentos financeiros tornam-se o
argumento principal para justificar o bloqueio da mudança. O
factor central que actualiza a mudança e o desenvolvimento
das comunidades é justamente quando a própria comunidade
assume a responsabilidade e a liderança por todo o processo.
Este percurso inicia-se com a construção de um mapa
orientado para as capacidades para que a comunidade possa
visualizar os seus recursos e potencialidades, procurando recriálas e combiná-las de formas criativas (ver figura 32), bem como
a ficha de trabalho 11 sobre a construção do Mapa de Bens
Comunitários relevantes para a parceria ou coligação.
Os bens de uma comunidade são os indivíduos, as suas
associações e instituições, assumindo-se que cada comunidade
possui uma combinação única de bens a partir dos quais se
pode construir o seu futuro. Um mapa rigoroso deve começar
com um inventário de talentos e de capacidades dos residentes.
Neste percurso de descoberta pode ser surpreendente a
identificação de talentos, conhecimentos e/ou capacidades a ser
mobilizadas para processos de (re)construção da comunidade.
Para além dos talentos individuais e das potencialidades
das famílias é relevante identificar as associações, clubes ou
outras formas de organização dos cidadãos, pois são veículos
privilegiados de congregação de pessoas em torno de interesses
comuns. Nestes levantamentos devem estar incluídos todos os
tipos de organismos como os culturais, religiosos, desportivos,
recreativos ou com qualquer outro propósito.
Para além dos indivíduos e das organizações de cidadãos,
é necessário ter também em consideração as instituições de
carácter mais formal e que se localizam na comunidade. Podem
ser as instituições públicas como escolas, biblioteca, bombeiros,
centros de saúde, hospitais, e outras organizações ou entidades
de prestação de serviços nas várias áreas sociais.
Podem também ser organismos pertencentes a outros
sistemas como a justiça, a segurança (Polícia de Segurança Pública
ou Guarda Nacional Republicana), entidades de apoio às várias
actividades económicas, como a agricultura, as pescas, o turismo
ou ainda sectores associados ao desenvolvimento científico e
tecnológico, bem como as empresas e/ou organizações que, de
alguma forma, contribuem para o sector económico e para o
incremento da comunidade.
Estes mecanismos são particularmente relevantes quando
aplicados a pessoas que são frequentemente marginalizadas
pela comunidade.
Este processo passa também pelo reconhecimento das
capacidades de pessoas habitualmente menos tidas em
consideração, como por exemplo, as pessoas com deficiência
ou doença mental ou ainda as pessoas que tendem a ser
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3.
Descrição
dos parceiros
razões pelas quais consideram relevante pertencer a uma parceria
orientada para cumprir o propósito comum identificado.
É, no entanto, vantajoso para o grupo catalisador do processo
colaborativo perceber e mesmo descrever porque é que a
A obtenção de informação sistematizada acerca dos
parceiros, os seus propósitos, sobretudo no que concerne as
mudanças que procuram alcançar através da sua acção no
contexto da comunidade, implica a procura de mecanismos
que promovam o conhecimento mútuo. Procura-se assim no
criação de uma parceria é necessária para alcançar o objectivo
em causa. Algumas das possibilidades mais comummente
identificadas incluem:
• A organização não consegue atingir o objectivo de forma
autónoma;
essencial responder às perguntas:
• O problema ou objectivo é complexo e influenciado por
Quem são ou devem ser os nossos parceiros?
múltiplos factores;
Porque precisamos de uma parceria para atingir o(s)
objectivo(s) a que nos propomos?
• Organizações similares duplicam esforços e os seus
recursos não estão a ser utilizados com todas as suas
(cf. CTB, 2008 )
15
potencialidades;
Neste percurso de reflexão será também relevante procurar
• Sendo objectivo melhorar significativamente resultados
compreender e descrever a natureza de cada uma das entidades,
na comunidade, o sucesso implica o envolvimento de
organizações ou grupos que já integrem ou se pretenda venham
diferentes sectores.
a integrar a parceria ou coligação, quem é que representam e se
as pessoas mais afectadas pelos problemas ou situações a que a
parceria procura responder estão envolvidas.
Este percurso de descrição dos parceiros habitualmente
resulta num conhecimento mais aprofundado de cada entidade
interveniente, numa maior visibilidade, não só dos seus
A ficha de trabalho 12, sobre a descrição dos parceiros, que
pode funcionar como elemento de suporte para enunciar e
propósitos, mas também acerca da sua capacidade de acção e
influência social e política.
descrever as organizações e perceber com maior detalhe a sua
acção, bem com perscrutar outros potenciais parceiros que
podem desempenhar papéis úteis à parceria. Procura também
sistematizar o seu interesse na questão ou problema em torno
do qual se estrutura a parceria, descrever os seus objectivos e as
15 - CTB – Community Tool Box www.ctb.ku.edu, consultado em Dezembro de 2008
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4.
Construção da visão
e da missão
Uma visão sem um objectivo nada
mais é que um sonho
Um objectivo sem uma visão nada
mais é que uma futilidade
Uma visão com um objectivo pode
mudar o mundo.
Cf. Global Cooperation for a Better World - India
(1989)
• Fácil de comunicar a potenciais novos membros;
• Enaltecedora e inspiradora;
• Transmitir
claramente
suas
esperanças
para
a
comunidade;
• Ser um reflexo da perspectiva da comunidade.
A visão apresenta os ideais e constitui-se como a forma de
completar frases como:
“Se conseguirmos alcançar os nossos objectivos a nossa
comunidade será…”
A visão é o processo de definição do que se pretende,
reconhece a realidade das condições e das tendências presentes e
simultaneamente capta os valores e a esperança da comunidade,
isto é, o que motiva os seus promotores ou orientadores para
construir um futuro desejável (cf. Krille, Curphy e Lunde, 2005).
Deste modo, a afirmação eficaz de uma visão deve ser,
segundo (Krille, et al, 2005) clara, apelativa e em conformidade
com os elementos apresentados na figura 33 - Características
de uma visão eficaz e que a seguir se descrevem com maior
detalhe.
A construção de uma visão acerca do que pode ser
alcançado no futuro, permite clarificar as razões pelas quais este
cenário é importante e é algo que vale a pena. A visão é assim
uma esperança orientada para o futuro e que se corporiza em
acção.
A construção de uma visão deve ser perspectivada como
um processo que implica procurar responder a duas questões:
Como queremos que seja o futuro?
Porque é que o futuro deve ser assim?
A resposta a estas duas perguntas funciona como um
instrumento facilitador para o desenvolvimento de uma
perspectiva orientada para o futuro, pelo que resume o sonho
Considerando que a visão deve proporcionar uma visão
partilhada acerca do que se considera ser o Bem-Comum,
implica que deve reflectir mais do que o interesse especial de
da parceria para o futuro e esta visão deve ser segundo o CTB,
200816:
16 - CTB – Community Tool Box www.ctb.ku.edu, consultado em Dezembro de 2008
85
08-10-2009 1:04:29
um(a), de um grupo ou de uma organização na comunidade.
A construção da visão é um processo de grupo e,
Por seu turno, o equilíbrio entre o detalhe e a clareza, implicam
dependendo do número e da diversidade de participantes,
que a afirmação de uma visão deve ser suficientemente
podem seleccionar-se metodologias de trabalho em grupo
detalhada para que se veja “o que nos vai na mente”, acerca do
diferenciadas como:
que se deseja que seja o futuro, mas também não deve ser uma
afirmação de tal modo longa, que se torne difícil perceber qual
a essência da visão deixando que se vejam “apenas as árvores e
a) Manter o debate em grupo alargado
b)Formar pequenos grupos de trabalho
não a floresta”.
Em qualquer formato os participantes devem focalizar-se no
Quanto às possibilidades e praticabilidades, a afirmação de
seguinte conjunto de questões:
uma visão deve expandir o pensamento dos intervenientes face
ao futuro, deve estimular a sua imaginação e ser fundamentada
na realidade. A esperança no futuro é a pré-condição para a
acção comunitária orientada para a mudança.
Alguns exemplos de visão podem ser expressos em frases
como:
O nosso legado é transformarmo-nos numa comunidade
acolhedora.
Ninguém na nossa comunidade vive abaixo da linha de
Qual o ponto de situação actual?
A: IDENTIFICAR
B: DEBATER
Para onde queremos ir?
C: ENQUADRAR
A visão
D: DESIGNAR E ESTRUTURAR
As próximas etapas
Se o grupo for de dimensão alargada equacionar uma sessão
de trabalho de quatro horas de duração; se tal não for viável
planear dois momentos com duas horas de duração.
pobreza.
Uma comunidade assente numa economia robusta onde
os riscos e os benefícios são partilhados.
Uma comunidade segura, forte e livre de abusos a
No sentido de melhor explicitar o que se pretende como
cada uma destas questões apresenta-se a figura 34 contendo
mais detalhes para cada um dos elementos condutores deste
processo de reflexão estratégica.
crianças e jovens.
Uma visão que não é utilizada, mesmo que seja muito bem
equacionada de nada serve. Uma das formas mais eficazes para
assegurar que os intervenientes vão utilizar a visão é a garantia
de que esta reflecte as suas ideias, valores e preocupações.
Depois de estruturada a proposta é necessário recolher
as reacções dos participantes e, dependendo dos objectivos,
divulgar em esferas mais alargadas como jornais locais, boletins
informativos ou outros meios de divulgação, procurando
obter mais reacções, críticas e/ou sugestões de ajustamento
Para alguns intervenientes isto significa estar envolvido
ou aperfeiçoamento. A frase alcançada deve então procurar
em todo o processo, enquanto outras pessoas se sentem
responder clara e inequivocamente ao seguinte conjunto de
confortáveis se apenas tiverem a oportunidade de dar ideias
questões:
para o processo.
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A: Qual a situação actual?
B: Para onde queremos ir?
sustentada da acção. Implica o cuidado na utilização de uma
Utilizar a informação obtida
a partir das fichas de trabalho
já realizadas no âmbito deste
Manual e procurar sistematizar os
conteúdos recolhidos.
Com base na informação
recolhida nas fichas 10 (A a C),
recapitular o que foi identificado
como relevante para transpor para
o futuro.
linguagem inclusiva de forma a poder permanentemente
Se houver novos intervenientes
procurar que reflictam sobre
os temas propostos nas fichas
de trabalho ou integrem-nos
pondo-os ao corrente das acções
previamente desenvolvidas.
C: Enquadrar a Visão
A partir dos exercícios e da informação recolhida o grupo deve
sumarizar as ideias num quadro.
O(a) facilitador(a) deve apoiar
o grupo a identificar os valores
em torno dos quais haja maior
consenso
admitir novos membros e transpõe para a prática dos valores e
domínios de intervenção identificados (ver figura 35).
• O que deve ser mudado?
• O que mais se valoriza?
• O que se considera que a comunidade deve valorizar?
• O que se gostaria que fosse
mais usual na comunidade?
• O que se gostaria de eliminar?
• Como se pode promover a ligação com outras comunidade?
D: Designar e Estruturar
Depois de designado um grupo
executivo que pode ser:
• Uma direcção
• Um comité executivo
• Um grupo de trabalho
• Uma pessoa
Este fica com a responsabilidade
de escrever o texto relativo à
missão.
Este percurso, para além de criativo, é crucial para estabelecer
e aprofundar as relações e o conhecimento inter-pessoal
Figura 34 - Construção da visão
e inter-institucional dos parceiros. Funciona como a “cola”
que mantém o grupo agregado em torno de um desígnio ou
A frase capta a essência do que o grupo considerou
relevante?
A frase é clara e compreensível?
propósito construído em conjunto. Deste modo, sugere-se um
tratamento gráfico da visão utilizando imagem e/ou cor para
que esta se torne num lema com o qual a parceria ou coligação
se identifica.
A frase remete para algo realizável?
A frase abrange os valores centrais de modo a transmitir
um sentido de esperança que congregue as pessoas?
Se a frase a que se chegou não cumprir todos estes
critérios, o grupo deve continuar a revê-la até que todos os
domínios tenham sido tidos em consideração.
Quanto à Missão, decorre da visão e diz respeito à afirmação
e consenso quanto ao que de concreto se fará, isto é, a afirmação
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5.
Desenvolvimento de
um plano de acção
em parceria
A construção do plano de acção no contexto de uma parceria
ou coligação corporiza a sua capacidade de transposição da visão
para a acção, conforme se apresenta na figura 36. Por seu turno,
Kaye e Wolf (1995) consideram que o desenvolvimento dos
planos de acção de uma parceria ou coligação são o momento
mais entusiasmante e recompensador do trabalho conjunto,
por ser a altura em que se transformam as ideias em acções
concretas, o que implica organizar tudo o que se pretende fazer
se estabelecem os objectivos.
No âmbito de projectos complexos, a utilização destes
instrumentos pode implicar a realização de diversas reuniões,
provavelmente cada uma dedicada a cada um dos elementos
programáticos propostos.
Assim, um plano de acção compreende dois elementos
essenciais, por um lado, um enquadramento geral para que a
parceria ou coligação se focalize naquilo que realmente pretende
realizar e, por outro, a construção de um sistema de registo ou
mecanismo de documentação das estratégias e actividades
programadas, elementos esses que permitem equacionar todas
as etapas necessárias à implementação das ideias propostas.
Deste modo, um bom plano deve incluir:
num plano coerente e exequível.
• Todas as tarefas necessárias à implementação da estratégia,
quer sejam as actividades concretas ou os elementos
programáticos que são necessários operacionalizar para
que algo aconteça;
• A identificação das pessoas individualmente consideradas
ou os grupos de trabalho responsáveis por cada uma das
Assim, na figura 36 estabelece-se o fio condutor entre a
visão e a acção que envolve um processo de grupo onde se
estabelecem as prioridades, quanto às acções e/ou tarefas
tarefas;
• A clarificação do escalonamento temporal para a
implementação e conclusão das tarefas.
identificadas, onde se desenvolvem os indicadores de sucesso e
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Numa parceria ou coligação os planos de acção considerados
melhores e mais fiáveis são elaborados de forma colaborativa,
onde os intervenientes conseguem trabalhar em conjunto.
Se não for possível a participação presencial na construção
do plano de acção, deve assegurar-se um conjunto amplo de
oportunidades para que os intervenientes possam dar sugestões,
rever o trabalho realizado e pronunciar-se sobre os conteúdos,
pois se não houver um amplo acordo quanto ao plano de acção,
este simplesmente deixa de ser o plano daquela parceria ou
coligação concreta.
Wolf (2004), alerta para a importância que deve ser atribuída
ao factor mais desmobilizador para uma parceria que é o facto
de haver muito diálogo, isto é, muita conversa sem que haja uma
correspondente acção concreta. As ideias de carácter generalista
podem ser boas, mas o verdadeiro desafio é transpô-las para a
acção concreta.
Quando se implementa um plano de acção, deve procurarse desenvolver um conjunto de interdependências para que haja
um compromisso de responsabilização em termos do processo
de implementação das iniciativas.
Deste modo, e considerando que na maioria das
circunstâncias as parcerias são estruturadas no âmbito de
projectos complexos, no percurso de transposição da visão para
a acção, propõe-se a estruturação de um trabalho conducente
à estruturação do plano de acção, procurando metodologias de
abordagem participativas e que promovam a colaboração entre
os vários intervenientes. Assim propomos a utilização das fichas
de trabalho 13 - Da visão para a acção, a 14 - Indicadores de
sucesso e a 15 - Estabelecer objectivos.
A utilização destes instrumentos pode implicar a realização
de diversas reuniões, provavelmente cada uma dedicada a cada
um dos elementos programáticos propostos.
A estruturação das actividades a partir de instrumentos
concretos permite a construção de planos de acção como
elementos de enquadramento da acção global da parceria e
que funcionem como facilitadores da concretização atempada
de ideias. Esta forma de perspectivar os planos de acção abre
também espaço aos processos de avaliação, onde se procura
perceber as dificuldades na implementação dos planos para que
se aumente a eficácia em futuras iniciativas.
Neste percurso de planeamento quando se obtém
informação substantiva acerca dos parceiros, dos indicadores
de sucesso e dos objectivos, torna-se relevante a definição dos
elementos estratégicos, pois a transformação de objectivos gerais
em estratégias concretas e programas de acção, não sendo fácil,
é essencial para tornar as ideias uma realidade.
Não se deve despender demasiado tempo a perceber a
realidade circundante e a construir uma visão de mudança sem
se equacionar como pode essa mudança ser efectiva e real.
Deste modo, torna-se relevante partir os problemas em questões
concretas. Neste ponto, importa diferenciar segundo (Kaye,
2005), o que são problemas e o que são temas ou questões.
No contexto das parcerias discutem-se com muito detalhe
os problemas como o tráfico de droga, a gravidez na adolescência
ou a falta de participação cívica. Quando estes temas são
simplesmente abordados tende a criar-se um sentimento de
incapacidade, de impossibilidade de alcançar resultados antes
de se ter iniciado qualquer esforço, tal é a sua complexidade.
Torna-se assim fundamental que se “quebre” o problema,
concentrando a atenção no que se pode fazer.
Assim, há a considerar os temas ou questões que se
constituem como aspectos ou características do problema a
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que se procura responder. Quando se raciocina nestes termos
procura obter-se informação concreta acerca do problema (ver
figura 38).
Características do problema
De quem?
Os grupos ou populações
O quê?
As acções concretas
Em que contextos ou condições?
Os locais envolvidos
Os custos implicados
Porquê?
Influências:
Na parceria
Noutros potenciais intervenientes
Na comunidade
Figura 38 – Características de um problema
Para se procurar sistematizar esta informação podem
identificar-se seis questões chave para que se conceba um
percurso de planeamento eficaz. A resposta a cada uma das
No que concerne à questão um – Quais são as causas?
perguntas revela mais informação e cria uma base mais credível
Considerem-se os seguintes exemplos, partindo-se do
para a construção de estratégias fiáveis. Na figura 39 - Criação de
pressuposto de que a identificação de possíveis causas é essencial
planos de acção em parceria, sintetizam-se as questões chave de
para um bom processo de planeamento:
um processo de planeamento proporcionando-se, de seguida,
alguma reflexão que inclui exemplos.
Definição do tema
Tráfico de droga
Causas
Definição do tema
Causas
Falta de segurança nos edifícios, nos prédios ou nos
bairros onde o tráfico tem lugar
Falta de informação acerca das consequências do
uso do tabaco e do álcool durante a gravidez
Falta de outras opções para os jovens para além da
venda de droga na vizinhança
Falta de conhecimentos e de acesso a cuidados
Consumo de tabaco e pré-natais
álcool na gravidez
Os cafés ou as “tascas” são o único local de convívio na comunidade
Um historial de criminalidade no local
Os residentes estão permanentemente a mudar
Os residentes não se organizam para alterar a
situação
Figura 40 - Identificação de possíveis causas
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A questão dois, refere-se aos intervenientes, podendo
Neste âmbito é também necessário não esquecer de incluir
definir-se como um actor, como alguém que é chave na
os membros ou profissionais das parcerias ou coligações que
comunidade, que pode desempenhar um papel relevante na
devem também ser intervenientes, sendo a sua missão assegurar
resolução do problema e ser ou não um(a) líder formal. Deve
que a intervenção é um sucesso.
também ter-se em consideração que a resolução de problemas
sociais implica a procura do envolvimento do maior número
possível de participantes. Este processo de identificação de
potenciais intervenientes é crucial, pois é a base de transformação
para o que na literatura se designa como sentimento de posse
Quanto à questão três sobre que papéis podem estes
intervenientes
desempenhar,
sendo
possível
identificar
uma multiplicidade de acções significativas que podem ser
desempenhadas pelos intervenientes identificados.
por parte da comunidade17 face ao problema identificado. Cada
O que se pretende é perceber como estes intervenientes
interveniente identificado pode tornar-se em alguém ou num
podem ajudar no processo de mudança. Torna-se assim
grupo essencial para a implementação do plano.
necessário imaginar que papéis seriam os mais eficazes. Para
Retomando os exemplos do tráfico de droga que designamos
como exemplo A e o da utilização de álcool e tabaco na
gravidez como exemplo B, veja-se que intervenientes poderão
ser incluídos numa parceria.
EXEMPLO A
Intervenientes/ Actores
EXEMPLO B
Intervenientes/ Actores
Os jovens que vendem drogas
As mulheres grávidas
Os proprietários dos edifícios
abandonados ou dos locais onde
se concretiza a venda de droga
As mães e/ou avós das mulheres
grávidas
Os residentes da zona geográfica
em causa
Donos de bares
Os serviços públicos responsáveis
pelo ordenamento do território e
da Saúde Pública
Serviços locais de saúde
Polícia Local
Serviços locais de segurança social
Empresas Locais
Figura 41 - Intervenientes/actores
os exemplos A e B podem identificar-se os papéis referidos na
figura 42.
EXEMPLO A
EXEMPLO B
Papéis
Papéis
Donos de edifícios abandonados
Mulheres grávidas
Emparedar e/ou bloquear o
acesso aos edifícios inutilizados ou
abandonados
Deixar de utilizar o álcool e o
tabaco
Intervir na recuperação dos
edifícios, tornando-os úteis para a
comunidade
Conseguir melhores cuidados
pré-natais para as mulheres nos
Hospitais ou Centros de Saúde
locais
Residentes
Criar Associação de Moradores
Organização da rua em termos
de condições de iluminação e
segurança
Tornar acessível informação sobre
as consequências da utilização do
álcool e do tabaco na gravidez
Envolver proactivamente as mulheres nos cuidados pré-natais
Organização de um sistema de
informação para apoiar a Polícia
Figura 42 - Papéis
17 - A ideia de Community Ownership, segundo Shediac-Rizkallah e Bone (1998), refere-se ao sentido de apropriação por parte dos residentes dos destinos da comunidade; estando este habitualmente associado a processos de planeamento orientados para a sustentabilidade. A operacionalização desta ideia implica a criação de
indicadores como a manutenção dos benefícios propostos para a mobilização dos cidadãos, o nível de ligação à comunidade, bem como as medidas da capacidade e
envolvimento da comunidade (N. dos A.)
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Há ainda a considerar a questão quatro, onde se identificam
EXEMPLO A
EXEMPLO B
as barreiras, sendo que umas são antecipadas e outras podem
Estratégias
Estratégias
não ter sido previamente equacionadas. Nesta etapa também se
reflecte acercas das formas através das quais se pode ultrapassar
Departamentos públicos de
administração do património
identificam o proprietário e enviase uma petição solicitando o seu
envolvimento na melhoria da
comunidade
O problema da adição
Identifica-se na comunidade uma
organização com capacidade para
promover o desenvolvimento do
contexto e criar um serviço de
A falta de informação
essas mesmas barreiras e encontrar estratégias ou recursos
adicionais.
EXEMPLO A
EXEMPLO B
Barreiras
Barreiras
Mulheres grávidas
Donos de edifícios que não estão
interessados ou que simplesmente
não se encontram
O problema da adição
Donos de edifícios envolvidos nas
situações de tráfico
A falta de informação
O desenvolvimento ou ordenamento do espaço ser demasiado
dispendioso
A dificuldade de acesso aos
cuidados
Residentes
Receios entre vários grupos de
residentes
Apatia dos residentes face aos
problemas
Mulheres grávidas
apoio à comunidade
Residentes
Procuram recursos para que
uma pessoa possa ajudar a criar/
fortalecer as organizações de
vizinhança
Falta de recursos financeiros
Receio do estigma de ser uma
grávida e frequentar grupos de Alcoólicos Anónimos ou Narcóticos
Anónimos
Figura 44 - Estratégias
Falta de recursos financeiros
Receio do estigma de ser uma
grávida e frequentar grupos de Alcoólicos Anónimos ou Narcóticos
Anónimos
Profissionais que não comunicam
com a comunidade e não têm a
percepção acerca das suas necessidades concretas
Figura 43 - Barreiras
Finalmente, quanto aos recursos, tanto humanos como
materiais, desempenham um papel crucial nos processos de
planeamento. No percurso de identificação dos recursos, a
reflexão remete-se imediatamente para as tarefas concretas e
para a necessidade de se estabelecer prioridades, bem como a
calendarização das acções. Deste modo a ficha de trabalho 16 Construção de um Plano de Acção em Parceria, permite ao grupo
Neste percurso de construção de um plano de acção no
estruturar a sua acção de acordo com a visão e num processo
contexto de uma parceria, há ainda a equacionar as questões
extensamente colaborativo que aumenta substantivamente as
cinco e seis, sendo que a cinco se relaciona com as estratégias,
probabilidades de sucesso dos seus esforços colaborativos.
programas e actividades e a seis com a identificação dos recursos
existentes e os necessários. Assim, retomando os exemplos A
e B, quanto às estratégias e os programas, torna-se relevante
procurar formas criativas de ultrapassar as barreiras.
Através deste trabalho de reflexão conjunta é possível
sumarizar os vários elementos essenciais para a estruturação de
uma parceria ou coligação eficaz e em contextos comunitários.
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6.
A manutenção de
uma parceria ou
coligação
a cada parceiro para que se mantenha envolvido e activo no
cumprimento do desígnio ou propósito comum.
Deste modo, há a ter em consideração o reconhecimento,
que diz respeito à necessidade de criar mecanismos e
oportunidades para demonstrar o reconhecimento da parceria
a todos e a cada um(a), cujos contributos foram decisivos para o
A implementação do plano de acção de uma parceria ou
sucesso das iniciativas implementadas no âmbito da parceria ou
coligação é um grande desafio, mas a manutenção do impulso e
coligação. As pessoas apreciam esse reconhecimento e mantêm
do interesse na participação por parte dos membros, bem como
níveis elevados de envolvimento. O respeito, relaciona-se com
a renovação permanente do trabalho em parceria são um desafio
o facto das pessoas e/ou entidades parceiras apreciarem que
ainda maior. Vários autores e manuais referem a necessidade de
os seus valores, a sua cultura, as suas ideias e os tempos que
atenção aos 6 R’s como forma eficaz de manter o compromisso
necessitam sejam respeitados e tidos em consideração nas
de todos os participantes (Wolf, 1995). A figura 45 sumariza esta
actividades da parceria ou coligação.
proposta e a seguir descrevem-se com mais alguns detalhes os
propósitos de cada elemento.
Quanto às responsabilidades e papéis, para o bom
funcionamento de uma parceria é relevante que estejam
claramente definidos. Esses papéis devem ser considerados
como significativos por quem assume essa responsabilidade,
pois somente assim as pessoas se sentem válidas e que o seu
contributo pode fazer a diferença.
No que concerne as relações sociais, é relevante que
a parceria ou coligação dê oportunidades aos parceiros de
estabelecer e construir novas redes pessoais e profissionais, bem
como ter maior influência e/ou a capacidade de obter mais
suportes para as suas iniciativas.
As recompensas passam pelo reconhecimento inequívoco
de que todos os parceiros têm que ver recompensados os
seus investimentos de participação numa parceria e de que os
benefícios superam os custos que a participação envolve.
Esta proposta é sugestiva por remeter para os cuidados que
todos os membros da parceria, particularmente o grupo com
responsabilidades executivas e/ou de liderança em atender
Finalmente, os resultados que têm a ver com o facto dos
parceiros e as pessoas em geral serem sensíveis e receptivas à
visibilidade dos resultados. Partindo do pressuposto que uma
parceria se organiza para responder a problemas concretos, se
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estes forem considerados como relevantes, há uma muito maior
ter em consideração algumas das barreiras que normalmente
probabilidade que os parceiros se sintam mais ligados e mais
se interpõem no seu bom funcionamento. Para cada barreira
envolvidos na prossecução de tais objectivos, o que consolida
das mais comummente identificadas, procura proporcionar-
todo o processo de participação.
se pistas ou estratégias para a ultrapassar. Assim, na figura 46
Sendo o funcionamento de uma parceria ou coligação
um percurso dinâmico e prolongado no tempo o desafio da
manutenção da parceria, para além dos sugestivos 6R’s tem que
identificam-se as barreiras e na figura 47 sob a forma de um
quadro, apresentam-se questões orientadoras que podem ser
úteis para as contornar, evitar ou mesmo eliminar.
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Identificadas as barreiras (CTB, 2009), descrevem-se as pistas
para as ultrapassar na figura 47 que a seguir se apresenta.
Barreira
Questões orientadoras
Quem é que pode contribuir para aliviar ou eliminar
tensões potenciais ou expressas entre os membros da
parceria ou entre grupos na comunidade?
Competição e
tensão
Como poderá construir-se uma maior confiança e
respeito entre esses sectores?
Como é que vai assegurar um conjunto de benefícios
mútuos?
O que aconteceu na comunidade anteriormente em
termos de parcerias ou projectos de intervenção?
Historial de
Conflito interinsitucional e/ou
comunitário
O que é que dificulta que os parceiros trabalhem em
conjunto?
O que pode impedir que criem objectivos de interesse
comum?
Como se podem resolver os sentimentos negativos e a
falta de confiança?
São os profissionais que dominam a dinâmica e o
percurso da parceria e as relações com a comunidade?
Domínio dos
“profissionais”
Ligações frágeis
com a comunidade
Capacidade
organizacional
mínima
em parceria junto de grupos e/ou comunidades relaciona-se
com a participação das pessoas, das organizações e/ou serviços,
pelo que importa reflectir acerca dos elementos ou factores com
maior influência na participação que segundo Krille, et. al., (2006)
ou CTB, (2009), podem estar relacionados com questões como
as identificadas na figura 48 e sinteticamente se descrevem com
base em relatos de experiências de trabalho em parceria.
Obstáculo
Comunicação
inadequada
As formas de disseminação da informação e as
estratégias de comunicação utilizadas podem estar em
dissonância com os recursos e com os conhecimentos
das pessoas envolvidas.
Como dar visibilidade aos contributos particulares
de que aceda participar na planificação e tomada de
decisão?
Preconceitos e
atitudes
As pessoas ou mesmo as organizações podem ter
tido experiências no passado que as fazem duvidar da
eficácia da participação
Como podem os membros da parceria aumentar
o contacto com a comunidade mais afectada pelo
problema ou questão a ser abordada?
Historial de ter
sido ignorado
Este tipo de experiências tem implicações negativas
como a menor vontade de investir para modificar as
coisas
Resistências dos
líderes
Os membros da comunidade podem duvidar de que
vão ser escutados ou pensar que os líderes influentes já
têm a sua ideia formada sobre o assunto, pelo que não
vale a pena o investimento
Sentimento de
incapacidade
A complexidade das políticas e dos problemas pode ser
de tal modo intimidatória que a mudança parece estar
mais além que a capacidade dos membros
Falta de tempo
A indisponibilidade criada pelo exercício de actividades
profissionais, o tempo de transportes e os cuidados
com as crianças podem constituir-se como dificuldades
acrescidas de participação.
Níveis muito
diferenciados de
envolvimento
Quando apenas as pessoas que lideram e alguns
dos membros estão demasiadamente envolvidos e
comprometidos com as acções da parceria e resolvem
tudo, outros membros podem sentir-se desvalorizados
e desnecessários
Dimensão das
parcerias
Se as parcerias forem de grande dimensão o processo
de tomada de decisões pode não ser eficiente; neste
caso pode ser útil a divisão em grupos por áreas de
menor dimensão de modo a optimizar os esforços de
colaboração.
Inexistência/escassez de grupos
na comunidade
A ausência ou exiguidade organizações ou grupos de
acção na comunidade que estejam interessados ou vocacionados para a temática a que a parceria se dedica.
Historial de
participação
em reuniões
improdutivas
As pessoas tornam-se mais cépticas por terem experiências passadas de participarem em reuniões ou eventos
que não produziram quaisquer resultados.
Quem e em que actividades eles se podem envolver
para melhorar os laços locais?
Como poderá ser aumentada a capacidade organizacional da parceria?
Que tempo e talentos ou capacidades necessitam os
seus membros para criar uma parceria mais eficaz e
eficiente?
Será que existem outras mais eficazes?
Como se pode evitar que a falta de financiamento,
ou de acesso a um subsídio prejudique as relações da
parceria?
Como é que os novos membros podem ser encorajados para avançarem como líderes da parceria?
Como podem cultivar-se as capacidades e oportunidades de liderança entre os candidatos menos
convencionais?
Os custos superam os benefícios
As pessoas podem não ter uma noção clara das oportunidades ou mesmo dos benefícios a que podem aceder
pelo seu envolvimento numa parceria ou coligação;
Os potenciais participantes podem não ter conhecimento acerca do que é esperado ou pretendido com a
sua participação.
Há dificuldades em encontrar ou criar liderança no
âmbito da parceria?
Sucessão da
liderança
Descrição
Inexperiência na
acção colectiva
Como envolver os parceiros “não-profissionalizados”,
incluindo quem é mais afectados pelo(s) problema(s)?
Que estratégias estão a ser utilizadas para suportar
financeiramente a parceria?
Dificuldades de
financiamento
Um dos desafios mais frequentemente relatados no trabalho
Como podem reduzir-se os custos ou aumentar os benefícios da participação no projecto para os parceiros
e membros da comunidade?
Que barreiras podem ser eliminadas ou superadas?
Figura 47 – As barreiras na manutenção das parcerias ou coligações
Figura 48 – Obstáculos ao progresso do trabalho em parceria
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Identificados os obstáculos que podem estar a interferir nos
• Manter uma atitude positiva e promoção de uma
níveis de participação na parceria, há passos que podem ser
boa comunicação com e entre todos os membros da
dados e que podem contribuir decisivamente para os contornar
parceria.
ou mesmo eliminar e, simultaneamente, envolver mais
activamente os membros actuais da parceria e perscrutar novas
possibilidades. Assim, algumas das estratégias para ultrapassar
os obstáculos podem ser:
Para a manutenção e sustentabilidade pode também terse em consideração algumas acções que podem desenvolver e
assegurar que os membros se envolvem e se mantêm ligados à
parceria. Para caracterizar o nível actual de colaboração entre os
• Procurar ou tentar conhecer cada uma das pessoas
membros da parceria e as organizações que estes representam
que pertencem à parceria, nomeadamente as suas
podem ser retomadas ou utilizadas as fichas de trabalho sobre
características e os talentos únicos que trazem para o
este tema fornecidas na Parte I do Manual. Esta reflexão é
grupo;
importante para se perceber se os esforços de colaboração
• Utilizar os pontos fortes de cada participante e da
organização que representam relembrando que a sua
participação é útil e importante para o sucesso da
parceria;
• Apresentar as razões pelas quais os membros da
comunidade devem implicar-se: Em primeiro lugar
para aumentar o seu sentido de auto-estima, podem
fazer novas amizades, podem também ter influência
genuína sobre o(s) tema(s) abordado(s) pela parceria,
aumentando os seus níveis de controle sobre o contexto
comunitário e obter maior reconhecimento social
• Promover a auto-confiança, através do reconhecimento
e apreciação dos contributos que cada pessoa e os
esforços produzidos em função da parceria
• Ajustar os talentos, as capacidades, os conhecimentos e
as experiências de cada pessoa aos projectos e esforços
de modo a facilitar o sucesso do conjunto da parceria
• Organizar planos claros e bem definidos, incluindo metas
e propósitos de modo a que os membros da parceria se
sintam orientados em função de metas alcançáveis.
maximizam a eficácia da organização que é membro da
parceria.
Há ainda a reter o facto de haver a possibilidade de que,
desde o início da actividade da parceria ou coligação, os esforços
de trabalho conjunto tenham sido alvo de oposição por parte de
membros e/ou organizações da comunidade, pelo que se torna
importante determinar quem e porquê representa essa e quais
são as estratégias possíveis para responder a essa oposição.
Perguntas-Chave:
Quem poderá ficar a perder se a intervenção da parceria
ou coligação tiver sucesso; se os seus objectivos forem
conseguidos?
Quem vai perder dinheiro, poder, influência, tempo ou
recursos?
Quem podem ser os opositores na comunidade? Sobre
o que esferas ou domínios têm poder? De que recursos
dispõem? Qual o apoio que recebem da comunidade? Que
influência social e política têm?
A seguir apresentam-se algumas estratégias que podem ser
utilizadas pelos opositores dos esforços da parceria ou coligação
e que podem incluir:
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Desviar – A oposição pode procurar desviar o tema
Com base nas estratégias que podem estar ser utilizadas
principal da Parceria ou Coligação para outro assunto ou tema
pelos opositores da parceria ou coligação é possível identificar
de menor importância ou transferir a responsabilidade de lidar
alguns métodos e técnicas para lidar com essa mesma oposição,
ou gerir o tema em causa para alguém sem poder real.
incluindo elementos ou acções como:
Atrasar – Podem dizer que estão a fazer esforços para
a) Planificar a actividade da parceria ou coligação
resolver o problema e na realidade pouco ou nada estão a fazer.
antecipando os potenciais opositores. Podem reunir-
Negar – Os opositores mantêm que as suas soluções,
afirmações e propostas são inválidas.
Minimizar – Os opositores podem deliberadamente
reduzir ou relativizar a importância do problema e/ou a sua
legitimidade como agente de mudança.
Ludibriar – Podem deliberadamente enganar o seu grupo
com quem estão a desenvolver uma acção significativa, quando
de facto eles não têm intenção de a desenvolver.
Dividir – Opositores podem promover a divisão dentro do
grupo de membros da parceria ou coligação.
se previamente com os intervenientes em causa e
procurar obter uma de dois resultados possíveis. Assim,
os potenciais opositores podem aderir na plenitude ao
esforço de parceria ou acordar não se opor ao esforço de
colaboração, negociando espaços múltiplos de acção;
b)Encontrar formas de debater com os potenciais opositores
as suas divergências e diferenças e clarificar possíveis malentendidos que podem ser a base da oposição;
c) Criar uma solução que responda às necessidades e
interesses partilhados por ambas as organizações;
d)Se a parceria ou coligação for alvo de ataques ou críticas
Contemporizar – Os opositores podem tentar sossegar o
severas que, segundo a parceria ou coligação não têm
grupo ou as pessoas afectadas pelo problema através de ofertas
razão de ser, pode procurar-se a contra-argumentação
de emprego, serviços e outros benefícios.
ou corroborar as posições da parceria procurando a
expressão clara do apoio da comunidade à iniciativa da
Desacreditar – Os opositores podem tentar por em dúvida
os seus motivos e métodos.
parceria, o que colocará os opositores numa posição
defensiva;
Destruir – Opositores podem tentar destabilizar ou eliminar
e) Identificar de foram aberta e clara as tácticas utilizadas
a parceria através de estratégias com base legal, económica ou
pelos opositores, utilizando-as para recentrar o apoio dos
intimidatória.
seus membros e da comunidade;
Negociar – Podem oferecer-se para negociar uma solução
mutuamente aceitável.
Capitular/ Render – A oposição pode aceder às intenções
ou aderir aos propósitos da parceria.
f) Enquadrar claramente o debate em torno de como o seu
grupo perspectiva o problema e procurar enquadrar o
ponto de vista dos seus opositores
g) Utilizar estratégias diversificadas de resposta para manter
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um posicionamento consistente;
h)Se os seus opositores procuram honestamente respostas
para o problema, pode decidir-se que há benefícios no
trabalho em conjunto;
i) Saber quando negociar e como ler a vontade dos seus
opositores para o fazer.
• Descrever os esforços anteriores e presentes para produzir
mudança social;
• Explicar consequências se as metas definidas forem
alcançadas;
• Identificar os recursos já disponibilizados e relações ou
interacções necessárias para produzir mudança;
Deste modo, a manutenção das actividades no âmbito
• Prever que recursos financeiros e humanos vão ser
de uma parceria ou coligação implica a revisão periódica dos
necessários para alcançar os objectivos redefinidos,
objectivos ou metas, dos recursos e potenciais parceiros para
diferenciando os que já estão disponíveis e os que se
alcançar os objectivos de mudança traçados, tanto em termos
devem obter;
da estruturação interna como na mudança social a alcançar.
• Identificar e saber o nome de pessoas com funções de
Torna-se neste contexto pertinente reflectir acerca das
liderança na comunidade, bem como quem é influente
actividades de manutenção do trabalho em parceria que
como é que a parceria pode construir uma relação com
passa por sumarizar ou sintetizar os resultados alcançados pela
essas pessoas;
parceria no seu conjunto, bem como das actividades e acções
desenvolvidas e implementadas pelos grupos de trabalho,
quando tal for aplicável. O grupo envolvido pode revisitar as suas
propostas acerca do que será diferente na comunidade quando
• Descrever como as redes estão organizadas na
comunidade e como podem ser um veículo de
intervenção junto dessa mesma comunidade;
os resultados a que se propõem forem alcançados. Nessa altura
• Pesquise que projectos comunitários estão a ser
deve identificar-se quem deve estar a fazer o quê e para quando
desenvolvidos no momento. O que dizem sobre o que
se prevê que tal aconteça.
a comunidade valoriza e que pistas se prevêem que
É também relevante rever as evidências de que os problemas
podem contribuir para o sucesso?
ou metas seleccionados como prioritários para a parceria ou
• Determinar o que população pretende alcançar no futuro
coligação sejam também considerados como importantes pela
e quem na comunidade podem influenciar directa ou
comunidade. Para responder a esta questão devem ter-se em
indirectamente esse desígnio.
consideração os seguintes elementos:
• Revisitar a descrição dos indicadores na comunidade
que foram utilizados no que concerne a incidência ou
prevalência dos fenómenos abordados;
• Demonstrar quantas pessoas ainda são afectadas pelo
A dimensão dos recursos financeiros que podem ser
necessários para apoiar manutenção e a sustentabilidade das
actividades e das estruturas de apoio ao funcionamento da
parceria ou coligação, são outro dos aspectos relevantes para o
seu funcionamento.
fenómeno e com que intensidade;
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É também relevante a estruturação de um orçamento para
Que passos se devem dar para promover relações de
determinar que recursos serão necessários de imediato e no
trabalho saudáveis dentro da organização parceira e na
futuro; os gastos incluídos podem abranger gastos como salários,
própria parceria ou coligação?
despesas de escritório, com rendas, telecomunicações ou
equipamento. Podem incluir-se donativos ou outros proventos
em bens e outros recursos (por exemplo, o destacamento de
profissionais), ou a utilização partilhada de recursos já existentes.
Pode ser necessário prever eventuais de desequilíbrios entre
A regular monitorização associada às parcerias ou coligações
diz assim respeito às evoluções na visão e à visibilidade dos
progressos alcançados, actualizando temas e/ou problemas.
Para este fim, torna-se interessante o desenho de um plano de
manutenção em conformidade com a figura 49.
despesas e proventos.
Plano de manutenção
Os orçamentos devem ser utilizados como forma de avaliar
a dimensão de recursos que é necessária para operacionalizar a
parceria ou coligação e as suas iniciativas, tanto em termos de
Progressos e Consultoria
dificuldades externa ou
grupo de
trabalho
prevenção como de resposta articulada a problemas concretos.
Na manutenção do trabalho em parceria orientado para
alcançar um desígnio identificado como comum, é também
relevante ter em consideração a capacidade de articulação
continuada no tempo e o registo de acontecimentos. No que
Elementos de
reflexão
• Regras de funcionamento
• Divisão do
trabalho
• Iniciativas/Acções
• Exequibilidade
financeira
• Visibilidade e
apoio público
Comunicação
entre parceiros
• Espaço de expressão de dificuldades
ou divergências
• Níveis de envolvimento e desempenho
Figura 49 – Plano de manutenção
concerne a articulação, o grupo pode, de forma aberta, procurar
Este plano de manutenção que pode também designar-
responder às seguintes questões:
se de monitorização e que é um elo vital de ligação com a
Como podemos fazer… (isto) melhor?
avaliação do trabalho em parceria equaciona os progressos
alcançados e as dificuldades sentidas; refere a necessidade
O que ganhará cada parceiro?
Que
papéis
é
necessário
desempenhar
e
que
responsabilidades têm que ser assumidas?
de clarificar se este processo será conduzido recorrendo ao
trabalho de uma consultoria externa ou estruturando um
Grupo de Trabalho para responder a este desafio. Em termos de
Quais os mecanismos de comunicação que funcionam
bem? Onde se pode melhorar nessa área?
Como pode aumentar-se o respeito e a confiança entre
os intervenientes?
Quais os níveis de risco e como pode a interdependência
promover uma melhor relação de trabalho entre os
parceiros.
conteúdos funcionais, propõem-se para elementos de reflexão
as regras de funcionamento, as formas de divisão do trabalho, a
individualização de iniciativas/ acções, a exequibilidade financeira
da iniciativa, bem como a visibilidade e o apoio público.
Como domínio da estruturação do trabalho em parceria
elege-se a comunicação como elemento central de reflexão, pois
é a chave do sucesso da manutenção no tempo de estruturas
colaborativas eficazes.
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PARTE IV
Avaliação
de parcerias e coligações
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Introdução
A Parte IV do Manual é assim composta por três pontos,
sendo um em torno do enquadramento geral da avaliação que
A avaliação pode assumir formas muito diferentes e níveis
não pretende ser um tratado abrangente sobre o tema, mas uma
muito diversificados de complexidade. Na Parte IV do Manual
breve panorâmica sobre os seus desafios e vai progressivamente
propõe-se um conjunto de métodos, técnicas e instrumentos
centralizando-se nas especificidades e paradigmas que são
apresentados também sob a forma de fichas de trabalho que
habitualmente utilizados no âmbito do trabalho em parceria.
podem ser utilizados sem o auxílio de agentes externos ou
equipas especializadas na área da avaliação.
De seguida aborda-se a dimensão da monitorização
e acompanhamento do trabalho em parceria por ser
No entanto, se a parceria ou coligação tiver acesso a recursos
particularmente relevante para a demonstração e explicitação
de consultoria e/ou avaliação externa, há elementos concretos
do trabalho efectivamente produzido pela parceria no
dos sistemas de monitorização e identificação de resultados que
contexto onde desenvolve a sua acção. Neste ponto procura-se
podem ser validados quando observados por um interveniente
apresentar um conjunto de métodos e técnicas que facilitem
externo e com experiência em avaliação de parcerias em
a sistematização do trabalho desenvolvido pela parceria ou
coligação.
Considerando que na sua maior parte as parcerias trabalham
Finalmente, apresenta-se o ponto 3, onde se aborda a
ou estão envolvidas pessoas com formações profissionais muito
avaliação da eficácia das parcerias ou coligações que funcionam
diversificadas, uma das primeiras etapas no planeamento dos
em contextos comunitários. Esta está centrada em quatro
ciclos ou percursos avaliativos deve ser decidir estrategicamente
dimensões essenciais que são o clima interno, a estrutura, o
quem e em que circunstâncias decorrerá o processo.
envolvimento dos membros e os resultados alcançados.
Para cada contexto e de acordo com os talentos dos
Desta parte do manual realça-se a ideia de que os
membros e/ou das organizações que integram a parceria
intervenientes podem conduzir e tomar decisões acerca das
pode optar-se pela formação de um grupo de trabalho, de um
metodologias e técnicas mais apropriadas para a avaliação da
subgrupo ou outro qualquer formato que se considere como
parceria e a consultoria ou a avaliação por intervenientes ou
mais adequado.
agentes externos à própria parceria é uma opção que pode
ser considerada como forma de validar os resultados obtidos,
A transdisciplinaridade e a multiplicidade de experiências
habitualmente presente nas parcerias podem ser particularmente
criativas na identificação e selecção criteriosa dos termos a
privilegiando-se metodologias colaborativas de forma a
perspectivar melhorias e ajustamentos ou celebrar os sucessos
alcançados.
ser utilizados nos percursos avaliativos de modo a que sejam
perceptíveis por todos os intervenientes, independentemente
da sua área ou grau de formação.
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1.
Enquadramento
geral da avaliação
do trabalho em
parceria
A avaliação refere-se à investigação sistemática do mérito,
do valor e/ou do significado de uma iniciativa (Cf. Milstein,
Em que medida se alcançaram os objectivos?
Que mudanças se observam a partir das acções
concretizadas?
Por seu turno, a avaliação de processos, também
referenciada como formativa, informa como a iniciativa está a
ser implementada, isto é, como está a ser posta em prática de
acordo com o planeado (Patton, 1997).
A avaliação de processos orienta-se, assim, para a procura de
respostas a perguntas como:
Wetterhall, 2001, cit. in Allen e Hagen, 2003); segundo Patton
(1997), tem dois principais propósitos gerais quando aplicada
em contextos comunitários que são: a) saber como as iniciativas
podem ser melhoradas à medida que se desenvolvem e
b) determinar o seu grau de eficácia depois de terem tido
oportunidade de produzir resultados.
O que estamos exactamente a fazer?
Quem recebe/beneficia dos serviços ou da intervenção?
Quem continua sem receber serviços ou suportes?
Quão satisfeitos estão os beneficiários das acções
implementadas pela parceria ou coligação?
Deste modo e de acordo com Chelminsky (1997), a avaliação
de programas deve ser orientada para o seu desenvolvimento,
para a clarificação e melhoria do envolvimento dos intervenientes,
bem como para o aprofundamento do conhecimento no
domínio específico da intervenção.
Os procedimentos de avaliação permitem visualizar os
resultados e influências dos esforços junto da comunidade e
acompanhar o que se alcançou.
Podem assim identificar-se duas tipologias gerais de
avaliação; a avaliação de resultados também conhecida como
avaliação sumativa que procura perscrutar se as intervenções
alcançaram as expectativas (cf. Patton, 1997) permite responder
a questões como:
Segundo a ASDC18 (2001), podem identificar-se dez
princípios básicos para conduzir uma avaliação de programas
concretos ou de parcerias organizadas para produzir mudanças
nos contextos comunitários:
1. A avaliação deve ser estruturada, implementada e
interpretada como um trabalho em parceria entre a
equipa de avaliação e a própria parceria ou coligação;
2. O desenho da avaliação deve basear-se em investigação
prévia e não apenas na sabedoria e conhecimento que as
pessoas da comunidade têm acerca da realidade em que
se inserem;
3. A avaliação deve ser um percurso participativo e inclusivo
para todos os intervenientes;
1 - ASDC – Association for the Study and the Development of Community. Para mais informação ver www.communityscience.com (N. dos A.)
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4. A avaliação deve ser utilizada para obter informação
acerca dos resultados, proporcionar oportunidades de
reflexão e de melhoramento;
5. Expectativas acerca da avaliação (objectivos, resultados
esperados, processos e papéis) devem ser explícitos para
todos os intervenientes;
Perguntas
Os membros estão satisfeitos e a
contribuir activamente?
Os recursos foram utilizados de
forma sensata?
e articuladas;
7. A confiança e as relações positivas entre profissionais,
membros da comunidade, financiadores e avaliadores
devem ser constantemente fomentadas e desenvolvidas;
8. O processo de avaliação deve ser integrado nas
actividades e funções em curso;
9. Periodicamente, o processo de avaliação deve ser
revalidado para assegurar que continua a dar resposta
às necessidades da Parceria ou Coligação e identificar
oportunidades para a utilização dos seus resultados
no suporte ao processo de tomada de decisões e
aprendizagem conjunta.
Promove o sentido de responsabilização perante a comunidade,
intervenientes e financiadores
Alcançaram-se os objectivos?
Determina se os objectivos foram
alcançados
As iniciativas foram eficazes?
Melhora as intervenções e proporciona o desenvolvimento de
novas abordagens
6. As questões de exercício de poder, origem étnica, estatuto
socioeconómico devem ser explicitamente identificadas
Propósitos
A comunidade tem a noção dos
esforços desenvolvidos pela parceria ou coligação?
Estão os membros da comunidade
envolvidos nestes esforços?
Os representantes eleitos apoiam
as propostas veículadas pela parceria ou coligação e que resultam
da sua acção na comunidade?
A abordagem seleccionada pela
parceria ou coligação resulta?
Aumenta o conhecimento e o
apoio da comunidade
Informa e sistematiza a emergência de novas políticas públicas
Contribui para a construção de
uma base de evidência científica
acerca do que resulta.
Figura 50 – Perguntas de avaliação e seus propósitos
A avaliação das intervenções na comunidade assenta numa
multiplicidade de paradigmas que promovem a interacção
de diversas disciplinas como a psicologia, a sociologia ou a
antropologia. Deste modo, considerou-se pertinente apresentar,
de forma muito breve, um panorama acerca das principais
10.Os resultados da avaliação devem ser partilhados com
perspectivas e tendências da avaliação que têm sido utilizadas
frequência com os intervenientes, incluindo os membros
na avaliação de redes, parcerias, coligações ou outras formas de
da comunidade num formato que seja útil e que tenha
trabalho colaborativo.
sentido para todos.
A avaliação pode ajudar as parcerias ou coligações a
responder a questões que, segundo Goldman (1998); Butterfoss
Na figura 51 apresentam-se várias formas ou paradigmas
de avaliação que a seguir se descrevem nas suas principais
características e estratégias.
e Francisco, (2004), são cruciais, porque promove o sentido
de responsabilização perante a comunidade, intervenientes
e financiadores. Na figura 50 apresenta-se um conjunto de
perguntas de avaliação, identificando-se o seu propósito num
enquadramento de avaliação.
A avaliação interpretativa utiliza uma abordagem
antropológica e explicativa; procura o entendimento dos
fenómenos e estudo através de estudos longitudinais e em
profundidade que requerem o estabelecimento de contactos
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e relações sistemáticas com os intervenientes (utilizando,
Esta forma de avaliação implica o desenvolvimento de
por exemplo, a observação participante e as entrevistas em
modelos lógicos acerca de como o programa a ser avaliado
profundidade). Desta estratégia resulta um conjunto de dados
funciona. Tanto os avaliadores como os membros da Parceria
qualitativos que descrevem o processo de implementação de
utilizam um modelo teórico acerca de como a iniciativa afecta os
um programa ou iniciativa e os seus efeitos nos participantes
percursos de mudança, sendo este um instrumento facilitador
(Maxwell e Lincoln, 1990).
para diferenciar resultados de curto, médio e longo prazo. A
O principal objectivo desta abordagem é compreender a
iniciativa e o contexto em que se desenvolve, cruzando diversas
perspectivas de modo a poder introduzir mudanças ou as
alterações no conjunto.
A avaliação assente em pressupostos teóricos reconhece
algumas das dificuldades e procura identificar os problemas
relacionados com a avaliação de iniciativas comunitárias
abrangentes e outras em que os resultados estatísticos mais
comuns não se adaptam linearmente (Chen, 1990; Weiss, 1995).
A combinação dos resultados com os processos, fornece um
conjunto de informações acerca das maiores influências ou
alterações alcançadas pelo trabalho em parceria.
documentação destes resultados diferenciados permite perceber
se a iniciativa está a seguir o rumo traçado ou pode encorajar
alterações nos modelos lógicos para aumentar o potencial dos
objectivos e resultados de longo-prazo19.
Na perspectiva de avaliação participativa, a visão do
avaliador não tem mais valor ou preponderância do que a de
outros intervenientes na iniciativa de avaliação. As abordagens
participativas tendem a ser muito práticas e procuram
envolver os participantes a introduzir melhorias na iniciativa a
ser avaliada. É um tipo de avaliação particularmente útil para
contextos comunitários e para parcerias por veicular uma
filosofia de empowerment e reconhecer o poder intrínseco que
a participação e o diálogo podem ter na acção conjugada de
diferentes agentes ou intervenientes (Coombe, 1997).
19 - A utilização de modelos lógicos será analisada de forma mais aprofundada mais à frente nesta Parte IV do Manual (N. dos A.)
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A avaliação colaborativa e/ou participativa apresenta três
características principais:
1. Controle do processo de decisão
Pode situar-se num continuum que varia entre o total
controlo por parte da equipa de avaliação/investigação
até ao seu oposto, isto é, o controle ser inteiramente
exercido pelos profissionais ou pelos intervenientes no
A avaliação com base em pressupostos de empowerment
(Fetterman, 1996) tem como objectivo utilizar a avaliação
como forma de afirmação e auto-determinação dos indivíduos
ou grupos intervenientes. É um tipo de avaliação flexível,
colaborativa e focalizada na melhoria global da intervenção e
os seus objectivos chave estão sintetizados na figura 52, sendo
descritos de seguida.
trabalho em parceria.
2. Selecção e participação dos intervenientes
Pode também variar desde a ausência de participação
dos intervenientes e/ou beneficiários até à inclusão
plena de grupos ou organizações na comunidade que
desempenham um qualquer papel no percurso da
parceria ou coligação.
3. Grau de envolvimento ou participação na
avaliação
Pode também variar entre a consultoria sem qualquer
controle ou participação no processo de decisão até
ao envolvimento em todos os aspectos da avaliação,
incluindo a análise de dados, a elaboração de relatórios
e a disseminação dos resultados (Cousins e Whitmore,
1998).
Podem ainda identificar-se vários sub-tipos da avaliação
participativa que são a avaliação democrática, assim
denominada por se sustentar integralmente nos contributos dos
intervenientes, a investigação-acção participativa e a investigação
participada de base comunitária (Butterfoss, et al., 2001). De notar
será, no entanto, que no âmbito das parcerias ou coligações, a
avaliação com base em pressupostos de empowerment ou a
investigação participada de base comunitária, são as estratégias
mais utilizadas.
Formar A equipa de avaliação conduz a sua acção de modo
a proporcionar formação para a auto-determinação dos grupos
e/ou organizações na comunidade, procurando promover o
interesse e a curiosidade pelos procedimentos de avaliação e
a integração desta área nos procedimentos organizacionais
regulares.
Procura-se também apoiar o grupo, organização ou parceria
a construir mapas contextuais sob a forma de modelos lógicos
para melhor se compreender a realidade circundante que pode
também ser aplicada para explicitar a estratégia de avaliação a
implementar. Neste percurso abre-se espaço para a clarificação
e visibilidade dos objectivos e prioridades estabelecidas e criar
consistência entre os objectivos definidos e os componentes
de acção ou intervenção para responder aos desafios
identificados.
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Esta forma de avaliação proporciona também um sistema
Por seu turno, a avaliação de base comunitária é similar à
de recolha sistemática de informação acerca de como os
investigação-acção participativa e é uma forma de investigação
vários intervenientes perspectivam os objectivos, as estratégias
sistemática que envolve intervenientes de algum modo afectados
para os alcançar e documentar e simultaneamente reduzir a
pela iniciativa em curso com objectivos de acção conjunta ou
dependência de agentes externos.
confluência de objectivos de influência ou mudança social
Facilitar A equipa de avaliação apoia o grupo a conduzir
(Green, et al, 1995).
e a orientar os procedimentos de avaliação e facilita todo o
Este paradigma de avaliação utiliza uma abordagem de
processo de acordo com as necessidades, proporcionando o
parceria face à investigação e à avaliação, procurando envolver
acesso a fontes de informação e recursos relevantes, de acordo
os diversos parceiros com o objectivo de obter múltiplas
com as prioridades estabelecidas pelo grupo.
perspectivas para responder às preocupações e prioridades da
Defender/Argumentar Parte-se do pressuposto que os
comunidade (Israel, et al, 2003).
beneficiários e os participantes nas iniciativas são quem está
A utilização destas formas participativas de avaliação
em melhor posição para compreender as influências positivas
com propósitos de transformação social, de aprofundamento
e/ou negativas das acções desenvolvidas pela parceria. São
democrático ou que privilegiam abordagens ecológicas, exigem
também interlocutores privilegiados para partilhar os resultados
que cientistas e/ou avaliadores funcionem como colaboradores
entre intervenientes e avaliadores e para argumentar acerca das
e que lidem bem com as questões do exercício do poder, de
formas em que os objectivos foram ou não alcançados.
confiança, de rigor na avaliação e da diversidade de prioridades
Elucidar A avaliação pode ser uma experiência reveladora
ou objectivos (Minkler, 2000).
e transformadora acerca das possibilidades de influência e
As tipologias de avaliação que mais se adequam às parcerias
reconhecimento, tanto a nível individual como colectivo,
ou coligações são as colaborativas e que habitualmente
pode também proporcionar uma visão renovada acerca do
apresentam o seguinte conjunto de características (Cousins e
desempenho de papéis sociais valorizados. A avaliação cria uma
Whitemore, 1993):
comunidade de aprendizagem e quando se pauta por propósitos
de utilidade e rigor enfatiza o carácter único de cada experiência
na comunidade e faz emergir um sentimento de identificação
com a arte e a ciência da avaliação.
Autonomizar Se se perspectivar a avaliação como um
percurso emancipatório, o grupo tende a focalizar-se na busca
• Utilizam abordagens interdisciplinares para a resolução
de problemas
• Baseiam-se nas circunstâncias e temáticas locais
• São participativas e valorizam a diversidade de
perspectivas
de novos nichos de oportunidade, a identificar sucessos e
barreiras o que confere propósitos práticos e objectivos aos
procedimentos de avaliação.
• Focalizam-se nas capacidades, nos conhecimentos
adquiridos pelos intervenientes ou processos de
planeamento, implementação e avaliação
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Diversos estudos sobre parcerias ou coligações sugerem
o reconhecimento por parte dos beneficiários, o apoio da
que os seus membros têm perspectivas muito diferentes sobre
comunidade, uma nova percepção sobre o fenómeno ou novas
o sucesso da parceria, por exemplo, quem lidera pode definir
capacidades (Mizhari e Rosenthal, 1993; Provan e Milward, 2001;
o sucesso de múltiplas formas que variam desde a criação
Butterfoss, 2005).
de redes estáveis e duradouras, até à captação de recursos,
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Nestes contextos a avaliação de processos emerge assim
uma determinada causa ou a adopção de novas políticas ou
relacionada com a implementação de programas ou actividades
práticas, bem como a possibilidade de implementar novos
e é uma maneira de documentar as acções que têm lugar no
programas ou serviços com o correspondente reforço de apoios
seio da própria parceria e na sua ligação com a comunidade de
financeiros ou da produção de inovação no financiamento de
forma a determinar em que medida o trabalho conjunto vai
iniciativas consideradas como inovadoras.
progredindo no tempo.
Podem também incluir mudanças nas carreiras, percepções
Linham e Steckler (2002), propõem sete componentes para
mais abrangentes, ou ainda a melhoria nas capacidades dos
a avaliação de processos em parcerias ou coligações e que são
profissionais, bem como influenciar alterações ao nível da missão,
descritos na figura 53.
ajustamentos ou mesmo alterações ao nível dos parceiros.
Da mesma forma, a avaliação de resultados, está orientada
Os resultados inter-organizacionais focalizam-se nos laços
para documentar em que medida o desígnio da parceria ou
entre entidades públicas, privadas, sem fins lucrativos ou de
coligação, pôde ser alcançado e se são observáveis resultados
base comunitária. Os resultados específicos podem incluir o
imediatos ou de longo-prazo.
número de novas relações estabelecidas entre organizações na
Para a análise de resultados importa identificar os níveis
ecológicos da mudança que se apresentam na figura 54 e que a
seguir se descrevem.
comunidade e em que medida essas interacções progrediram
no continnum da colaboração (mencionado na Parte I do
Manual). As relações estabelecidas entre os vários sectores
da comunidade que não tinham experiência anterior de
colaboração e as novas relações estabelecidas entre a Parceria
e outras organizações fora da comunidade. Podem também
incluir melhorias na comunicação, o fortalecimento de, por
exemplo, relações entre as famílias e a escola, o aumento do
envolvimento e da participação cívica, a redução da violência, a
maior responsabilização das instituições na comunidade e dos
grupos de residentes; todos estes elementos podem contribuir
para o aumento da partilha de responsabilidades e para a
promoção da acção coordenada.
Os resultados individuais incluem as mudanças em
Os resultados comunitários ou de mudança de
circunstâncias concretas da vida na comunidade, no status e
sistemas, incluem resultados alargados junto da população,
na qualidade de vida de pessoas ou determinados grupos, na
nomeadamente em índices de saúde e alterações produzidas
articulação entre vários sectores da comunidade, na mudança
nos espaços físicos em resultado das mudanças produzidas em
de atitudes ou comportamentos, no aumento de conhecimento,
regulamentos, políticas ou práticas. O objectivo final é obter
nas capacidades de transferência de informação.
mudanças que tenham como resultado ambientes físicos e
Os resultados organizacionais incluem a defesa pública de
sociais mais saudáveis.
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As políticas públicas podem ser acerca de normas para
satisfação com o funcionamento da parceria; no nível 2 avaliar
a resolução de divergências ou conflitos na comunidade,
um programa ou actividade que a parceria ou coligação tenha
no sentido de aumentar o sentimento de comunidade; os
implementado e finalmente o nível 3, recolher dados sobre
ambientes físicos podem também ser transformados através
indicadores de saúde ou indicadores sociais (taxas de situações
do trabalho em parceria, por exemplo, contribuindo para o
de violência doméstica reportada, situações de abuso ou
aumento da segurança nos espaços públicos de recreio ou
negligência face a crianças ou jovens, situações de consumo de
lazer, na criação de circuitos pedestres ou de ciclo vias, entre
substâncias, entre muitos outros) em relação a uma população
muitos outros, nomeadamente relacionados com as questões
numa área geográfica bem definida.
de redução da negligência e abuso de crianças, jovens ou idosos
e sobreviventes de violência doméstica.
A avaliação de parcerias ou coligações em contextos
comunitários pode ocorrer a três níveis em simultâneo, que são
(ver figura 55):
No sentido de melhor explanar estes três níveis de avaliação
das parcerias ou coligações, considera-se pertinente a exploração
mais detalhada dos propósitos de cada um.
O nível 1, é referente a infra-estruturas, funções e processos
de parcerias ou coligações que, nas suas etapas iniciais,
desenvolvem e clarificam a sua missão, organizam grupos
de trabalham e conduzem acções preliminares de avaliação
sobretudo para desenvolver os seus planos de acção, se optarem
por metodologias participativas.
A garantia de operacionalidade de uma parceria ou coligação
implica o recrutamento de membros e/ou representantes das
organizações da comunidade, a identificação e/ou formação de
pessoas para assumir a liderança, bem como o delineamento
de um sistema para a sucessão de mandatos (procedimentos
eleitorais ou de nomeação), de forma a evitar vazios na condução
Deste modo, afirma Butterfoss (2007), todas as parcerias
dos trabalhos, iniciativas ou procedimentos em curso.
ou coligações devem procurar avaliar algo a estes três níveis.
As parcerias têm que saber gerir situações de divergência
As avaliações de parcerias ou programas, tal como de qualquer
ou conflito, celebrar o que alcançaram e captar os fundos
outra iniciativa podem variar desde alguma simplificação até a
necessários para o seu funcionamento.
uma enorme complexidade.
Este é um tipo de avaliação que documenta o que foi feito,
Podem estruturar-se de forma linear se em cada um dos
como se identificaram e se envolveram os intervenientes e se
níveis propostos se procurar avaliar por exemplo, no nível 1
os membros estão a contribuir eficazmente nos esforços de
estruturar um questionário para cada membro avaliar a sua
colaboração propostos pela parceria ou coligação.
114
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Estes são habitualmente resultados identificados como
Estas actividades dependem da disponibilidade e apropriação
sendo de curto-prazo no âmbito da operacionalização do
dos recursos, um plano de acção temporizado, bem como de
trabalho em parceria e permitem essencialmente avaliar como
um contexto social e político favorável.
tudo está a funcionar. Este domínio inclui questões de gestão, de
organização e implementação das actividades em parceria.
A probabilidade de sucesso aumenta se um programa ou
acção define e implementa as estratégias de envolvimento
A avaliação de processos das parcerias permite demonstrar
dos grupos ou populações para quem foram pensadas ou
como é que os seus esforços contribuíram para mudanças
estruturadas. Deste modo, propósito da avaliação não é
positivas na comunidade, sobretudo quando conjugados com
somente provar que este ou aquele programa resulta, mas
os níveis 2 e 3, isto é, com os dados de avaliação que emanam da
também demonstrar como podem as iniciativas ser melhoradas
própria comunidade.
ou ajustadas ao contexto local.
Esta forma de avaliação pode ajudar as parcerias ou
coligações a ajustar os seus esforços ao longo do tempo, o que
pode resultar em melhorias significativas da sua capacidade de
alcançar os objectivos a que se propõem.
registos
de
atendimento,
(1995), pode estar associada à identificação da necessidade
de alterar a população ou grupo considerado como prioritário
para a intervenção ou mudar o focus da acção para abranger
simultaneamente intervenções ao nível do contexto para que
Um bom sistema de manutenção de registos é essencial,
nomeadamente
A capacidade de ajustamento segundo Schorr e Kubish
participação,
contributos, actas de reuniões, registo de actividades e
questionários que possam medir as opiniões, o nível de
compromisso e a participação são extremamente úteis para
documentar a estruturação e financiamento de uma parceria
ou coligação.
a comunidade possa potenciar a obtenção de resultados a
longo-prazo.
A avaliação deve ser uma acção continuada, desde a fase de
planeamento, passando pela fase de implementação, à expansão
e, fundamentalmente nas acções que sejam replicadas a partir
de outras experiências que tiveram sucesso.
Este nível da avaliação também se focaliza nos processos, isto
O nível 2 está relacionado com os programas e as
intervenções, pois cada parceria ou coligação para se consolidar
tem que inevitavelmente envolver-se em acções que conduzam
é, procura compreender como é que os programas funcionam
num determinado contexto comunitário, os seus resultados
imediatos e intermédios, nomeadamente as mudanças ao nível
a produtos relacionados com o desígnio ou propósito em torno
do (re)conhecimento ou da opinião pública face ao fenómeno
do qual se organiza.
abordado pela parceria ou coligação, bem, como a necessidade
Na fase de implementação, as actividades podem ser em
áreas como a formação, informação/ sensibilização, defesa
identificada de produzir alterações em termos das políticas
públicas locais.
pública de uma causa, a implementação de um programa de
Outras iniciativas de sucesso identificadas como práticas
prevenção ou intervenção, isto é, de resposta a uma problemática
promissoras podem constituir-se como ilustrações relevantes
identificada.
acerca do que resulta, a partir das mudanças observadas na
comunidade.
115
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A avaliação permite perceber quais dos objectivos específicos
não acontece rapidamente, e que muitos resultados são difíceis
dos programas foram efectivamente alcançados e qual a eficácia
de medir através de metodologias tradicionais, a avaliação
global da iniciativa.
participativa e com base em pressupostos de empowerment
Acções concretas de avaliação podem incluir a análise
dos registos de reuniões, visitas a pessoas ou a locais, relatos
nos vários meios de comunicação social, ou os registos de
participação em eventos promovidos pela parceria ou coligação.
aumentam a possibilidade de se compreender como é que as
iniciativas comunitárias resultam para as populações e como
é que a mudança de sistemas pode contribuir para a melhoria
global do bem-estar da população.
Todas estas formas de medida podem ser úteis para se proceder
Por outro lado, conjuntos de dados epidemiológicos podem
a uma verificação da fidelidade, isto é se a intervenção decorreu
também ser relevantes, porque proporcionam informação sobre
de acordo com o planeado; os registos de suporte individual
indicadores de saúde, pobreza, violência, entre muitos outros
podem permitir perceber como o serviços ou suportes foram
e ainda entrevistas a informadores chave podem ser um meio
proporcionados, a análise dos enquadramentos legais permitem
privilegiado para se perceber a que níveis se observam mudanças
perceber como a este nível foi percepcionada a importância da
institucionalizadas (que se tornaram regulares) nas suas práticas
iniciativa e como foi regulamentada. Estes dois elementos podem
e nas intervenções sustentadas pelo trabalho em parceria.
ainda ser combinados com entrevistas a informadores chave,
essenciais para documentar o percurso de desenvolvimento da
parceria.
Para o nível 3, o dos resultados e mudanças na comunidade,
há que ter em consideração que para os membros da parceria
ou coligação e os seus financiadores, o sucesso depende
basicamente da capacidade de se obter resultados a longoprazo. Considerando que a mudança comunitária e de sistemas
Os resultados alcançados pelas intervenções em contextos
comunitários podem ser de curto prazo ou de longo prazo (ver
figura 56).
As etapas para operacionalizar um percurso de avaliação
podem assim ser sistematizadas de acordo com o seguinte
conjunto de medidas de avaliação para cada um dos níveis
propostos segundo Butterfoss (2006) - ver figura 57.
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Um conjunto de autores especializados na área da avaliação
2. Desenvolver um modelo lógico ou uma teoria da acção
de parcerias como Francisco, Fawcett, Schultz e Paine-Andrews,
2000 ou Fawcett, et al., 2003 propõem seis componentes para
avaliar parcerias em funcionamento em contextos comunitários
para alcançar o sucesso;
3. Identificar as questões de avaliação e os métodos mais
apropriados para lhes responder;
(estas componentes constituem-se também como a ficha de
trabalho 17) e que são:
4. Documentar a intervenção e os seus efeitos;
1. Identificação e caracterização do problema ou objecto a
5. Conferir sentido aos dados recolhidos;
ser avaliado;
Medidas de avaliação de parcerias
Nível 1
Infra-estruturas, funções e processos
Nível 2
Implementação de actividades e programas
Nível 3
Resultados e mudanças na comunidade
Representatividade dos membros
Implementação dos planos decididos
Capacidade comunitária
Capacidades e experiências dos parceiros
Atenção dos meios de comunicação social
Viabilidade das organizações
Representatividade
Novos programas/ serviços implementados
Indicadores de saúde, segurança e bem-estar
Participação
Novos contextos criados
Acessibilidade
Clareza de papéis
Programas modificados
Taxas de utilização
Custos e benefícios da participação
Acções de sensibilização na comunidade
Respostas na comunidade
Satisfação
Acções de informação na comunidade
Relação com outras parcerias
Compromisso
Acções de formação na comunidade
Serviços alternativos
Colaboração
Audições da população
Melhoria nos sistemas de saúde
Apropriação
Consultoria com grupos da comunidade
Melhorias no sistema judicial
Sentimento de comunidade
Implementação de novas políticas públicas
Sentimento de comunidade
Expectativas
Alterações ou ajustamentos nas políticas públicas
Ligações da comunidade com o exterior
Eficácia percepcionada
Liderança
Performance do staff
Estrutura organizacional formal
Planeamento de produtos
Orientação para tarefas e eficácia das
relações
Clima organizacional
Relações de equipa
Comunicação
Divergência/ Conflito
Tomada de decisão
Recursos
Figura 57 – Medidas de avaliação de parcerias
117
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6. Utilizar a informação recolhida e sistematizada para
celebrar os sucessos, proceder aos ajustamentos e
partilhar os resultados.
Neste enquadramento geral procurou-se fornecer uma
panorâmica acerca da avaliação de parcerias ou coligações em
contextos comunitários, passando pelos paradigmas e modelos
mais abrangentes até alguns pressupostos e estratégias para
conduzir um percurso de avaliação.
Em cada situação concreta deverá estruturar-se uma
estratégia que se adeqúe ao tempo disponível, aos recursos
que se puder alocar para a iniciativa, sendo de realçar que é um
domínio crucial para a demonstração e explicitação do desígnio
em torno do qual se constrói a parceria.
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2.
Monitorização e
acompanhamento
do trabalho em
parceria
Estes modelos são apresentações lógicas sequenciais dos
elementos programáticos de uma Parceria ou Coligação que
estabelecem as ligações entre as afirmações do que se pretende
alcançar, as e os resultados de curto e de longo-prazo (Julian,
1995, McLaughlin e Jordan, 1999):
Os modelos lógicos são assim úteis para aprofundar e
equacionar:
O progresso do trabalho em parceria passa por um conjunto
• O que se espera alcançar
diversificado de actividades e opções metodológicas que é
relevante atender para manter padrões de rigor e utilidade nos
percursos avaliativos.
• Quais as etapas relevantes para chegar aos objectivos
• Se as etapas delineadas conduzem aos objectivos
Realça-se que, sendo esta Parte IV do Manual dedicada
à avaliação procurou-se encontrar técnicas e instrumentos
que possibilitem aos membros das parcerias estruturarem e
promoverem a sua própria avaliação.
planeados
• Que indicadores podem ajudar a entender se as acções
delineadas são as mais correctas (Avaliação de Processos)
e se os objectivos estão a ser alcançados (Avaliação de
A combinação de estratégias de avaliação interna e externa
podem ser pertinentes se as parcerias se enquadrarem em
programas de âmbito nacional ou internacional, no entanto, as
Resultados).
A ficha de trabalho 18 pode ser um elemento de reflexão
conjunta acerca da opercionalização do seu modelo lógico.
metodologias propostas podem ser enquadradas em ambas as
Podem desenvolver-se modelos lógicos diversificados,
tipologias.
consoante os objectivos, isto é, podem ser focalizados nas formas
Deste
modo,
apresentam-se
neste
ponto
formas
diversificadas e ilustradas, incluindo um conjunto de fichas de
trabalho, orientadas para a monitorização e acompanhamento
do trabalho em parceria.
Como referido no ponto 1 sobre o enquadramento geral
da avaliação de programas, a utilização de modelos lógicos
como procedimentos de avaliação tem sido consistentemente
recomendada como um instrumento eficaz tanto para o
planeamento como para a acção no âmbito do trabalho em
parceria
de relacionamento entre parceiros, acerca da articulação com os
recursos na comunidade ou sobre mudanças produzidas num
sistema social e/ou político. Podem também criar-se modelos
lógicos para a avaliação do trabalho desenvolvido por parcerias
ou coligações.
Contudo, é necessário ter em consideração que não há
uma receita única para a criação de um modelo lógico, pois
cada comunidade é única e diferente, pelo que os exemplos
apresentados neste Manual servem apenas para ilustrar como
podem estes ser estruturados para facilitar ou agilizar os
percursos de avaliação.
119
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No processo de criação de um modelo lógico deve
lógico dos elementos que deve conter que incluem a missão
começar-se por um conjunto de questões e procurar responder-
ou desígnio da iniciativa, a indicação sumária dos recursos
lhes desenhando caixas com conteúdos concretos e setas
(por exemplo, espaços na comunidade; pessoas envolvidas) e
representando o movimento e a ligação dos vários elementos.
constrangimentos (por exemplo, comunidade com prevalência
Para este processo ser criativo é relevante conduzi-lo em
grupo, pelo que para que todos(as) possam participar pode
utilizar-se um quadro branco ou de papel para se desenvolverem
várias versões e para que possam dar ideias e contributos para
o trabalho conjunto.
A figura 58 mostra a estrutura sob a forma de modelo
de baixos índices de rendimento, ou taxas elevadas de consumo
de álcool e/ou drogas), as actividades propostas (por exemplo,
sessões de sensibilização e envolvimento das populações na
resolução das suas dificuldades e/ou problemas), resultados
(por exemplo a evidência do envolvimento dos participantes,
novos recursos e/ou serviços criados) e finalmente os efeitos
(por exemplo, a sustentabilidade do envolvimento e capacidade
120
08-10-2009 1:04:34
de resolução de situações de conflito ou de tensão social nas
como a resolução de problemas de forma colaborativa, a
comunidades abrangidas).
avaliação em simultâneo de uma multiplicidade de objectivos
Para a criação de um bom modelo lógico pode ser útil
começar-se ao contrário, isto é, do fim para o princípio, começar
por reflectir acerca dos efeitos esperados; veja-se o exemplo
que a seguir se apresenta (figura 59) de intervenção na área da
violência doméstica.
ou mesmo de propósitos que suscitam o interesse ou que são
relevantes para uma comunidade (cf. Fawcett, Foster, Francisco,
1995).
Os fundos disponibilizados para parcerias e/ou coligações
eram, até há pouco tempo, relativamente escassos, sobretudo
fundos vocacionados para a coordenação do trabalho de
profissionais ou para a conjugação de esforços de líderes de
comunidades e ainda menos para avaliar processos e resultados
de trabalhos em parceria ou as acções de coligações no sentido
de perceber a sua eficácia ou eficiência junto de um grupo ou
comunidade.
O crescente interesse na compreensão, validação e
visibilidade do sucesso do trabalho em parceria implicou o
investimento no desenvolvimento de métodos apropriados
para a monitorização e avaliação destes dispositivos.
Quando se aborda o tema da avaliação das parcerias ou
A utilização de modelos lógicos pode ser particularmente
relevante como elemento de suporte à estruturação da
avaliação, pelo que este deve ter em consideração as questões
dos intervenientes, o tempo e os recursos disponíveis e são um
instrumento de visualização do desenho de avaliação (Ornelas,
2008). Assim, o desenho da avaliação implica a observação de
elementos como a identificação dos intervenientes no ciclo
avaliativo, as questões de avaliação, os métodos seleccionados
para responder a cada uma das questões identificada.
Sendo as parcerias ou coligações a conjugação de diferentes
organizações ou membros de uma mesma comunidade
que pretendem alcançar um desígnio ou propósito comum,
representam um interesse crescente para a teoria e prática da
avaliação, pois encorajam a procura de visibilidade de fenómenos
coligações o que no essencial se procura é a resposta a uma
questão base e as suas repercussões.
Porque é necessário avaliar o trabalho de uma parceria
ou coligação?
Porque os seus membros precisam de ver respondidas as
razões pelas quais vale a pena fazer parte de um esforço conjunto
e perceber se devem e como devem continuar a investir neste
percurso. Daqui emerge um conjunto de questões específicas,
que são:
• A parceria ou coligação faz alguma coisa, isto é, tem
produtividade?
• A parceria ou coligação faz alguma diferença na
comunidade?
121
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• O que se alcançou durante o último ano de actividade?
• A parceria ou coligação está apenas focalizada em
assuntos internos? (por exemplo: como é que os
membros convivem uns com os outros)
• A parceria ou coligação está focalizada na comunidade?
(por exemplo: na mudança de políticas públicas, práticas
ou procedimentos dos serviços que, de algum modo, se
relacionam com a visão e com a missão seleccionada)
• Quais os comités, grupos de trabalho ou task-forces mais
activos?
• O que é que a parceria ou coligação fez para alcançar os
objectivos X,Y e Z?
[Nota: Há questões cuja resposta não é simples e carece de alguma indagação,
o que torna relevante a procura de modelos explicativos para os resultados
obtidos.]
ser um meio para melhorar o seu funcionamento e valorizar o
trabalho conjunto.
Considerando que o objectivo último de uma Parceria ou
Coligação é o fortalecimento da sua capacidade de melhorar as
condições da comunidade, há diversos aspectos que um sistema
de monitorização e avaliação pode gerar e que podem ser de
enorme utilidade para o seu funcionamento e sustentabilidade.
Este sistema deve incluir um conjunto chave de elementos
com a capacidade de medir os processos e os resultados que
devem ser direccionados especificamente para:
a) Construir um sistema de monitorização;
b)Proporcionar um mecanismo de enquadramento
e de análise dos acontecimentos (p.e. entrevistas a
informadores-chave)
Há ainda questões adicionais que interessam a quem
participa, financia ou legisla sobre parcerias ou coligações como
por exemplo:
c) Seleccionar fontes de recolha de dados junto dos
membros da parceria e de outros intervenientes no
percurso do trabalho conjunto.
• Se o tipo de avaliação implementada é útil para a
parceria ou coligação, no sentido de se perceber através
da informação obtida se é possível melhorar a acção e as
formas de funcionamento da parceria;
Assim, um sistema de monitorização é o meio primordial
através do qual se recolhe informação sobre os processos e
os resultados da parceria ou coligação e se enquadra a forma
através da qual os dados recolhidos são apresentados.
• Se se podem identificar as características mais
importantes das parcerias ou coligações de sucesso;
É um sistema organizado para manter o registo dos
progressos e pode ser estruturado a partir da análise documental
• Ou ainda, se as características identificadas podem
de produtos da coligação como actas de reuniões, entrevistas
ser transferíveis para outras parcerias ou coligações e
com informadores-chave, ou através de todos os documentos
produzir sucesso.
que permitam descrever e ilustrar o historial da parceria ou
De acordo com Fawcett e Associados (1993), podem
desenvolver-se sistemas que ajudam a compreender o
funcionamento de uma parceria ou coligação e que podem
coligação. Deste modo, um sistema de monitorização deve ser
utilizado para captar os aspectos cruciais do trabalho de uma
parceria ou coligação identificados na figura 60 e que a seguir
se descrevem.
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humanos, a reprodução de formas de estigma em relação a
grupos particularmente vulneráveis. Podem também ter-se em
consideração a nível mais contextual acções como a realização
de reuniões ou acções de sensibilização junto das forças policiais
para uma intervenção mais eficaz junto de crianças e/ou jovens
em situação de perigo eminente ou de mulheres em situações
de violência doméstica ou ainda, acções que procurem facilitar
que a integração de crianças ou jovens provenientes de grupos
étnicos minoritários ou migrantes, com uma deficiência ou
problemática de saúde no meio escolar.
As mudanças comunitárias são alterações nos programas,
O elemento Planeamento de Produtos está associado aos
práticas ou mesmo nas políticas junto da comunidade como
produtos concretos planeados pela parceria ou coligação que
alterações nos procedimentos dos recursos existentes, por
contribuem directamente para a sua eficácia em aspectos
exemplo, a possibilidade dos serviços de saúde acederem a
como:
recursos para falantes de outras línguas que não a língua oficial
do país, através da colaboração com organizações ou serviços
• A reafirmação da sua missão
• A adopção/cumprimento de regulamentos e/ou
procedimentos internos
• O estabelecimento de mecanismos operativos como
grupos de trabalho, task-forces ou comités
de desenvolvimento local (p.e. organizações de imigrantes). A
criação de uma nova organização de vizinhança orientada para
o desenvolvimento da comunidade.
Os serviços proporcionados, dizem respeito às actividades
concretizadas pela parceria ou coligação que podem envolver
propostas formativas ou outros serviços disponibilizados para
• A capacidade de produzir um relatório anual que reflicta
os contributos de todos os seus membros.
As acções comunitárias levadas a cabo pela parceria
os indivíduos e/ou para os grupos abrangidos pela sua acção,
como por exemplo:
• Roteiros ou directórios dos serviços na comunidade;
ou coligação em que os objectivos propostos para uma
mudança esperada foram alcançados. Estas acções podem ser
estruturadas para produzir alterações com incidência individual,
organizacional e/ou contextual ou ainda ter outros tipo de
• (In)Formação sobre segurança e mobilidade
• Informação sobre recursos e mecanismos de conservação
do património habitacional
impactos de carácter mais abrangente. Exemplos de acções de
carácter mais abrangente podem ser a influência da parceria
nas formas como os meios de comunicação social abordam
• Recursos de apoio aos tempos livres de crianças e/ou
jovens, entre muitos outros.
temas relacionados com a saúde, o respeito pelos direitos
123
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Quanto aos recursos gerados, dizem respeito à capacidade
ser analisados por um dos membros com talento ou formação
de captação por parte da parceria ou coligação para o seu
específica em áreas relacionadas com a avaliação, de cujas
funcionamento e outros recursos disponibilizados em função
funções faça parte a compilação e o relato de toda a informação
das populações residentes na comunidade e que podem incluir
recolhida.
desde as subvenções para o pagamento de salários e assistência
técnica, os recursos para disseminação de produtos, acesso aos
meios da comunicação e informação.
Neste percurso é importante realçar que todos os registos
Podem, contudo, ser necessárias conversas adicionais com os
membros da parceria ou coligação que preencheram os registos
no sentido de clarificar a informação registada e verificar se os
registos estão efectivamente completos.
e mesmo as nuances ou aspectos menos evidentes podem
ser potencialmente relevantes para documentar o trabalho da
parceria ou coligação.
Alguns desses detalhes de informação podem ser os
exemplos enumerados na figura 61, retomando os elementos
do sistema de monitorização.
Os registos de acontecimentos são utilizados para aspectos
relacionados com os processos e com os resultados alcançados
para parceria ou coligação. A ficha de trabalho 19: Registo de
Acontecimentos pode fornecer informação relevante sobre as
acções implementadas.
Cada evento da parceria ou coligação que se adeque a
qualquer das cinco categorias identificadas anteriormente
(ver figura 61), pode integrar a listagem de acontecimentos;
estes registos devem ser preenchidos por participantes bem
informados, como os coordenadores de grupos de trabalho,
as pessoas que assumem a liderança ou por profissionais que
acompanhem de próximos todas as actividades da parceria ou
coligação.
No caso da parceria ou coligação dispor de uma pessoa
ou equipa que desempenhe o papel de avaliador externo, os
registos efectuados pelos membros mais envolvidos na parceria
devem ser remetidos numa base mensal. Caso contrário, se esta
figura não existir ou não estiver disponível, os registos devem
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Através das fichas de trabalho 20 e 21, procura demonstrar-se
outras formas de recolher este tipo de informação.
Cada item identificado anteriormente pode ser parte
ser comparadas apenas pelo que alcançaram, pois a diversidade
de variáveis inerente a cada contexto implica a criação de
mecanismos de explicação mais complexos e abrangentes.
integrante de um gráfico em que conta como uma unidade,
As formas de sistematização e monitorização apresentadas
por exemplo, se se conseguir que um jornal destaque um(a)
constituem-se essencialmente como fontes de informação para
jornalista para fazer uma reportagem sobre os serviços, ou que
a liderança, para os profissionais ou para os financiadores no
uma instância ou estrutura governamental adopte um programa
sentido de perceberem em que medida as suas expectativas
específico.
e as esperanças depositadas dos seus membros foram
Os dados tratados para cada uma das categorias podem ser
correspondidas.
transpostos para gráficos e ser apresentados de forma cumulativa,
Quanto às formas de ilustração dos dados, podem
o que enfatiza as tendências e demonstra a evolução do trabalho
apresentar-se composições das cinco categorias, conforme se
desenvolvido ao longo dos anos. Se a linha tender para subir,
pode observar na figura 62, onde se mostra uma parceria que
significa que se regista um aumento da actividade nessa área;
funciona bem, onde se nota um padrão relativamente consistente
se se mantiver, significa que não houve novas ocorrências no
de crescimento em todas as medidas do sistema de manutenção
decurso do ano e se decrescer significa que houve redução face
e avaliação ao longo do tempo. Deve também realçar-se a
ao volume de actividade no passado.
observação de um padrão sequencial do desenvolvimento
Estes dados devem ser apresentados de forma cumulativa
semestral ou anualmente, pois quando esta informação é
fornecida a liderança da parceria ou coligação, os membros mais
envolvidos e/ou os financiadores têm a oportunidade de analisar
ou rever os progressos e os resultados alcançados, podendo
deste modo, corroborar que se podem celebrar os ganhos ou
de uma parceria ou coligação que se pode considerar ser de
sucesso, pois o planeamento antecede as acções na comunidade
que, por sua vez precedem as mudanças na comunidade. Para
o exemplo de coligação apresentado proporcionar serviços e
gerar recursos financeiros foram actividades que assumiram um
carácter secundário.
concluir da necessidade de ajustamentos ou melhorias.
Quanto aos padrões onde se constata pouca ou evolução
nula da linha (observável pelo decréscimo ou manutenção
da linha na categoria respectiva), estes devem ser discutidos e
identificadas as formas através das quais a parceria ou coligação
pode obter maior índice de sucesso nesses objectivos e reverter
as tendências no sentido de alcançar padrões ascendentes na
linha da categoria correspondente.
Uma vez que a parceria ou coligação opera com objectivos
definidos e num contexto específico, as parcerias não devem
125
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A figura 63, apresenta uma situação que se pode considerar
como mais ambígua. Embora o planeamento esteja a decorrer
B: Será que a parceria ou coligação faz alguma
diferença?
num ritmo elevado mas estável há pouca implicação com as
A resposta a esta pergunta pode passar pela apresentação
acções e outros elementos relacionados com o funcionamento
de dados sobre as mudanças na comunidade e sobre os
da parceria ou coligação (evidenciado pelo grafismo plano,
serviços proporcionados.
observável no decursos de vários meses).
Através da análise dos acontecimentos mais relevantes no
decurso do período em avaliação e através das entrevistas a três
ou quatro intervenientes-chave na Parceria ou Coligação pode
obter-se um registo abrangente do seu historial. Este percurso
pode ser utilizado para identificar e analisar os impactos
do conjunto de acontecimentos considerados como mais
relevantes. Algumas questões adicionais podem ser interessantes
para documentar e analisar com maior profundidade cada
acontecimento.
Questões adicionais:
a) Quais as razões pelas quais este evento/ acontecimento
Torna-se assim relevante que os líderes e os profissionais
considerem estes dados cuidadosamente e decidam que tipo
foi importante?
b)Em que condições ou situação contextual teve lugar?
de sugestões podem ser necessárias para alcançar as mudanças
comunitárias associadas à missão que se pretende alcançar.
c) Quais foram as acções concretas e os intervenientes –
chave?
A eficaz utilização dos dados resultantes do sistema de
monitorização permite responder ao seguinte conjunto de
questões:
d)Que barreiras e/ou resistências enfrentaram?
e) Que recursos chave envolveram?
A: Será que a parceria ou coligação está realmente a
fazer alguma coisa?
Para responder a esta questão o grupo deverá centrar-
f) Que consequências se identificam para a Parceria?
g) Que consequências se identificam para a Comunidade?
se na apresentação de informação sobre o volume e a taxa
de concretização dos produtos planeados e das acções
desenvolvidas no contexto da comunidade.
Todos estes dados podem ser compilados e consolidados
num relato ou narrativa que descreva os acontecimentos num
continuum temporal. O relatório deve ser revisto pelos líderes e
principais intervenientes para ajustamentos de erros eventuais
126
08-10-2009 1:04:35
na compreensão no registo cronológico e postos à disposição
desenvolvido em Parceria são particularmente úteis para criar
de toda a parceria ou coligação.
mecanismos de credibilização desta forma ou estilo de trabalho
Estes relatórios são úteis quando abordam questões cruciais
como:
na comunidade, junto de entidades promotoras de políticas
públicas ou outras entidades financiadoras de percursos e
processos de desenvolvimento comunitário.
• A identificação do que parece contribuir positivamente
para o funcionamento interno da parceria ou coligação;
O preenchimento periódico de questionários por parte dos
membros da parceria ou coligação pode também ser outra fonte
• Se incidirem sobre as interacções entre os vários
válida de informação, podendo estes incluir dimensões ligadas à
acontecimentos, [como por exemplo, os planos de acção
satisfação dos membros com os processos de planeamento, com
executados na plenitude e o correspondente aumento
a liderança, com os serviços prestados, com o envolvimento da
de resultados nas categorias de análise relativas às acções
comunidade e com o progresso alcançado face aos objectivos
e mudanças na comunidade];
traçados.
• Se identificam factores que contribuem negativamente
Podem ainda adicionar-se itens específicos sobre os pontos
para o funcionamento da Parceria ou Coligação [por
fortes e os talentos dos profissionais, as necessidades adicionais
exemplo, considerando novamente as associações entre
de formação ou assistência técnica e a diversidade dos membros
factores diversificados, como por exemplo, a perda de
da parceria ou coligação.
profissionais de apoio e a correspondente redução na
acção ou mesmo a inactividade em categorias chave
da monitorização por falta de assistência técnica ao
funcionamento da Parceria].
Esta metodologia permite aos membros uma oportunidade
de partilhar a sua visão acerca de como a parceria ou coligação
progride; a atribuição de valores em escalas ou dos seus
comentários adicionais que enquadram as suas opiniões. Para
Uma outra dimensão crucial na avaliação de parcerias
responder a este desafio recomenda-se uma das fichas de
ou coligações está relacionada com a integração de dados
trabalho 22 ou 23 que podem ser um instrumento útil para
quantitativos e qualitativos (Wolf, 1995; Wandersman, 2004;
recolher informação sobre a satisfação dos intervenientes da
Ornelas, 2008). A informação qualitativa decorrente das
parceria.
entrevistas permite atribuir significado à informação quantitativa
obtida através do sistema de monitorização e a sua disposição
em gráfico das várias categorias permite observar as oscilações
ao longo do tempo.
Os arranjos e combinações dos dados podem ser
apresentados de diversas formas, o que permite visualizar
e celebrar os sucessos e reavaliar as dimensões mais frágeis.
Deste modo, as demonstrações de resultados do trabalho
Para perscrutar sobre os resultados da parceria podemos
utilizar também um questionário, desta vez orientado para
responder aos membros da parceria, aos seus financiadores e a
peritos externos que estejam em posição de avaliar o significado
das mudanças que as iniciativas da parceria tenham tido na
comunidade e que estejam reflectidas nos registos da parceria.
Este
procedimento
permite
obter
uma
avaliação
independente acerca da importância relativa e as influências
127
08-10-2009 1:04:35
mútuas entre vários processos de mudança em curso; permite
Este tipo de dados pode ser particularmente útil para que a
também perspectivar a importância global das mudanças
liderança da parceria ou coligação possa examinar as formas
alcançadas no cumprimento do desígnio ou missão da Parceria.
mais eficazes para agir em torno dos pontos fortes e das
A ficha de trabalho 24 pode ser um instrumento útil
para apoiar a parceria a reflectir acerca dos seus resultados e
proporcionar uma oportunidade para planear alterações e
mudanças futuras e reajustar os objectivos de modo que se
possam produzir resultados mais evidentes em relação à missão
definida para a parceria.
A análise destes dois tipos de questionários abordados nas
fichas de trabalho 22 e 23 para a satisfação permite recolher a
satisfação dos membros da parceria e informação genérica em
termos de orientações para o ajustamento na diversidade das
vulnerabilidades. Se existirem padrões consistentemente altos
ou baixo num ou noutro conjunto de itens, tornam-se claros
os elementos onde há acordo numa determinada tendência de
opinião, se houver grande dispersão, deve reflectir-se a origem
de tal diversificação e perscrutar se essa diversidade se relaciona
com os níveis de envolvimento no trabalho em parceria.
A grande riqueza da informação emerge muito
frequentemente a partir da pesquisa e sistematização da
informação contida nos espaços reservados para comentários
onde as pessoas podem expressar livremente as suas opiniões.
realidades experienciadas. Na informação recolhida sobre a
Deste modo, o desafio da avaliação do trabalho em parceria
orientação para os resultados, pode obter-se informação para
é também o da capacidade de construir um sistema que seja
ajustamentos estratégicos na especificidade e a reorientação
útil e que contribua para uma melhor compreensão acerca do
em função de mudanças concretas na comunidade, incluindo
funcionamento da parceria. Além disso, o objectivo último das
alterações em termos de programação cronológica das acções
iniciativas de avaliação deve ser a demonstração da capacidade
chave que contribuem mais activamente para resultados
das parcerias ou coligações contribuírem para enaltecer e
positivos no âmbito da comunidade.
fortalecer a capacidade das comunidades onde se inserem.
Em termos de procedimentos os questionários podem ser
distribuídos via correio incluindo um envelope selado para a
devolução do questionário ou para garantir uma maior taxa
de resposta, pode utilizar-se o momento de uma reunião da
parceria para proceder à recolha de informação, fazendo chegar
os questionários a quem esteve ausente da reunião, mas que deve
ter igual oportunidade de responder e participar activamente
nos procedimentos de avaliação.
Os resultados obtidos através dos questionários de satisfação
devem ser apresentados de forma agregada com taxas médias,
procurando enfatizar-se a eventual variabilidade nas respostas
para cada item e incluir um sumário dos comentários adicionais.
128
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3.
A avaliação da
eficácia de parcerias
ou coligações
em contextos
comunitários
A avaliação do trabalho desenvolvido no âmbito de
iniciativas na comunidade incluindo as parcerias, coligações,
Se se observar cuidadosamente o quotidiano é possível
constatar que a avaliação está muito presente nos interventores,
pois estes tendem a permanentemente afirmar “Isto
simplesmente não funciona!” ou “Devíamos repetir isto, foi um
sucesso!”. Mas na realidade é fundamental reflectir e questionar
e saber se o que se diz está correcto; como se pode ter a certeza
que as impressões que se têm são as mais correctas e/ou
rigorosas.
A avaliação é simplesmente um processo mais formalizado e
organizado por etapas para se perceber o que se faz, como se faz
e o que se quer alcançar com a acção desenvolvida.
comissões ou redes articuladas é por vezes considerada como
A avaliação envolve custos, mas considera-se que os
uma tarefa adicional, aborrecida e como algo que dá muito
benefícios decorrentes de um bom percurso de avaliação
trabalho e, habitualmente constata-se a falta ou mesmo a
ultrapassam largamente os custos e o tempo dispendido. Alguns
ausência de recursos materiais e humanos adequados para
dos benefícios decorrentes da avaliação apresentam-se na figura
cumprir todos os requisitos.
64 e descrevem-se em seguida.
A avaliação de parcerias representa ainda alguns desafios
adicionais, pois implica a selecção e adopção de medidas
que permitam dar visibilidade ao esforço de colaboração
entre entidades, serviços ou mesmo sectores diferenciados da
sociedade, como por exemplo, a articulação da intervenção entre
interventores políticos, representantes de serviços de saúde,
educação ou justiça, empresas, organizações de moradores ou
outras organizações na comunidade. Esta realidade exige que a
avaliação se focalize em simultâneo em objectivos e propósitos
diferentes, mas com um desígnio comum.
A avaliação funciona como um mecanismo de verificação,
porque contribui para aumentar a percepção do que está a
acontecer, pois por vezes pode surgir a ideia que a intervenção
Apesar das exigências e/ou dificuldades a avaliação é uma
ou a parceria está a proporcionar determinada resposta, mas
forma eficaz de perceber se o que se está a fazer e o que se
se se observar mais em pormenor, pode constatar-se que a
alcançou através da acção colaborativa pode ser documentado
resposta não está a decorrer de acordo com a intenção dos
e sustentado num conjunto de dados e informações recolhidas
seus promotores. A avaliação do trabalho desenvolvido permite
junto dos intervenientes ou dos produtos do trabalho em
assim perceber em que dimensões as iniciativas estão a ser
parceria.
implementadas de acordo com o planeado e os domínios em
que tal não está a acontecer.
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Deste modo, os percursos de avaliação facilitam a reflexão
estratégica, porque são uma forma de fornecer pistas e linhas
orientadoras para as etapas seguintes, pois fornecem informação
acerca do que deve permanecer e do que deve ser modificado.
Através da avaliação os passos ou etapas seguintes tornam-se
mais óbvios e ajudam a reajustar as prioridades e a reaplicar os
recursos existentes.
em que foi possível desenvolver uma missão ou um desígnio
partilhado.
Através da ficha de trabalho 24 composta pelas sub-escalas
A, B, e C, pode obter-se informação junto dos membros da
Parceria ou Coligação que permitem avaliar este factor. Os
quadros que a seguir se apresentam são os itens que contribuem
para a resposta a cada uma das questões de avaliação e são
A avaliação cumpre ainda uma responsabilidade ética de se
também parte integrante da referida ficha de trabalho. De notar
perceber com clareza se o que está a ser implementado e que
será que na sub-escala C se encontram dois itens assinalados
afecta a vida de pessoas que vivenciam experiências difíceis ou
com um (*) que reflectem estratégias ineficazes de trabalho em
que as colocam em situações de vulnerabilidade acrescida, têm
parceria, logo na análise dos resultados, estes devem ser tratados
influência: 1) na redução ou eliminação do problema; 2) têm
de forma inversa, isto é, de modo a obter-se uma perspectiva
impacto ao nível da redução ou eliminação da vulnerabilidade e
congruente com os demais itens propostos que devem ser
3) contribuem para o aumento da sua capacidade de protecção
analisados utilizando a escala ao contrário em que 6=1; 5=2;
e/ou resiliência. Deste modo, a avaliação fornece informação
4=3; 2=5;1=6.
crucial acerca de como se deve proceder junto dos grupos,
populações ou comunidades.
Há muitas formas de estruturar um percurso de avaliação
para determinar se uma parceria ou coligação é ou não eficaz,
podendo este ser um contributo determinante na procura
de rigor e coerência das respostas coordenadas entre vários
intervenientes a um determinado problema numa comunidade,
A partir deste critério de eficácia podemos formular as
seguintes questões de avaliação:
• Em que medida os contributos dos membros são tidos
em consideração no processo de tomada de decisões?
• Em que medida a parceria ou coligação desenvolveu
uma missão partilhada?
pelo que se torna relevante identificar os elementos ou critérios
que permitem aceder à sua eficácia (figura 65).
• Em que medida as divergências e/ou os conflitos são
resolvidos?
Para estudar e avaliar esta dimensão das parcerias ou
coligações comunitárias é relevante estudar elementos que
permitam responder às questões formuladas que se apresentam
na figura 66.
Quanto ao Clima Interno da parceria ou coligação, este
refere-se à qualidade das relações entre os membros e a medida
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Missão partilhada
a. Há uma missão que é partilhada e apoiada por todos os membros.
b. Os membros têm uma compreensão partilhada acerca da missão.
c. Os membros divergem relativamente às orientações que se devem
prosseguir.
d. Os interesses específicos dificultam a existência de uma missão
partilhada.
e. Os membros têm uma visão partilhada em relação às mudanças
necessárias para responder, de forma adequada, aos problemas da
comunidade.
A sub-escala A implica a apreciação de um conjunto de
11 itens ou afirmações em relação aos quais se solicita aos
membros da parceria para assinalar a sua opinião pelo número
numa escala de 1 a 6 que mais se aproxime da sua opinião.
f. Os membros estão a trabalhar em conjunto para alcançar objectivos
comuns.
g. Os membros têm um historial de entre-ajuda.
h. Os membros agem no melhor interesse das pessoas que pretendem
apoiar.
Envolvimento nas decisões
a. Os contributos dos membros mais activos influenciam as decisões
tomadas.
b. Na tomada de decisões há receptividade aos pontos de vista
apresentados.
c. As decisões finais são dominadas por alguns dos membros.
i. Os membros agem de forma a beneficiar a comunidade.
j. Os membros agem de forma a beneficiarem-se a si próprios(as) ou
as suas organizações. (*)
k. Os membros estão abertos à reciprocidade.
l. Os membros confiam uns nos outros.
d. Não se avança para uma decisão até que todas as opiniões tenham
sido apresentadas.
e. Se um membro tem uma opinião discordante nas reuniões, a sua
perspectiva é tida em consideração.
f. Todos os membros têm poder de decisão, controlando as políticas e
acções da Parceria.
g. Os meus contributos têm influência na tomada de decisão.
h. Os meus argumentos, a favor ou contra determinada questão,
podem alterar a decisão.
Resolução de conflitos
a. Existem diferenças de opinião entre os membros.
b. Na tentativa de trabalho colaborativo surge por vezes a divergência/
conflito.
c. Os membros discordam acerca da definição da sua missão
específica.
d. As discordâncias entre os membros são muitas vezes resolvidas por
mútuo acordo.
i. Tenho um papel activo no processo de tomada de decisão.
e. O conflito conduz à resolução eficaz do problema.
j. Se eu não estiver de acordo, não se avança para uma tomada de
f. Quando o conflito ocorre é ignorado.
decisão.
k. Há formas de actuação da parceria que a organização que represento
não apoia.
g. O conflito cria oportunidades para uma discussão aberta entre os
membros.
h. As discordâncias frequentemente comprometem o progresso.
131
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i. Quando confrontados com o conflito os membros lidam bem com
• Qual o grau de diversidade dos membros da Parceria?
a situação.
j. Lida-se com o conflito tentando chegar à origem do problema.
k. As divergências/conflitos de opinião entre os membros, já
conduziram à necessidade de mudanças.
l. Evita-se abordar as diversas perspectivas nela representadas.
• Em que medida é adequada a forma como é exercida a
liderança?
A figura 67 sintetiza as questões de avaliação propostas
para o estudo de outro dos elementos fundamentais para
a compreensão do papel da estrutura da Parceria e os seus
contributos para o seu funcionamento eficaz.
Tendo em consideração que as parcerias encontram
diferentes estratégias para lidar com as divergência e com as
situações de conflito, pode solicitar-se informação adicional,
propondo aos membros que indiquem em que medida as
estratégias utilizadas são eficazes, podendo formular-se as
seguintes perguntas:
Por favor indique qual das estratégias melhor caracteriza a
[indicar a designação da Parceria] _______________________ na
sua forma de lidar com a divergência ou com o conflito.
Ignora ou evita
Assume que concorda que não há acordo
Procura ir à raiz do problema e perscruta uma solução comum
No que diz respeito à utilização de instrumentos
organizacionais de apoio ao funcionamento da parceria que
podem estruturar-se de formas muito diversificadas, variando
em formalidade ou informalidade de acordo com o que for mais
No que concerne a avaliação da estrutura da Parceria, esta
apropriado para cada comunidade.
direcciona-se para a forma como a estrutura está organizada,
quais os seus membros e como é exercida a liderança. Ao
Contudo, há elementos organizacionais vitais, como por
analisar-se a estrutura organizacional de forma sistemática, tem-
exemplo, a criação de agendas para as reuniões ou as actas das
se concluído que quanto mais formalmente for organizada uma
reuniões realizadas, pois são instrumentos fundamentais para
Parceria, maior é a sua probabilidade de sucesso (Gotlieb, Binne
documentar o trabalho colaborativo.
Gingis,1993; Kimpfer, 1993; Kegler et al., 1998).
Deste modo, podem identificar-se as seguintes questões de
avaliação:
A figura 68 que a seguir se apresenta é também parte
integrante da ficha de trabalho 25 e é adaptada da escala
inicialmente proposta por Butterfoss (1998), e ajustada por
Allen, (2003; 2005), e é um instrumento a partir do qual cada
• Em que medida a parceria utiliza instrumentos de apoio
Parceria pode perceber em que medida utiliza estes instrumentos
à estruturação organizacional?
132
08-10-2009 1:04:35
organizacionais, considerados como promotores de eficácia do
seu funcionamento interno.
A parceria...
Mantém registo da agenda de reuniões
Elabora e distribui actas das reuniões
Tem um regulamento de funcionamento
Tem a missão explicíta e documentada para os participantes
Assim, torna-se relevante solicitar aos membros acerca da
sua auto-avaliação da sua participação directa nas actividades
da Parceria através de um formato simples de questionário que
pode ser como o que se apresenta na figura 69.
Organização a que pertence:
____________________________________________________
No ano transacto em quantas reuniões participou? _______
Tem metas e objectivos claros para os participantes
Realiza reuniões com regularidade
Tem uma estrutura organizacional completa
As funções/papéis são explicítos e formalizados
Tem um grupo coordenador de planeamento
Tem grupos de trabalho
Tem processos de tomada de decisão estabelecidos
Tem processos de resolução de problemas e conflitos estabelecidos
Quantas horas por semana, proximadamente, foram dedicadas a actividades relacionadas com a parceria, para além das reuniões regulares?
Por favor, assinale numa das categorias propostas:
0-3 horas
4-6 horas
7-9 horas
+ 10 horas
Figura 69 – Instrumentos organizacionais de parcerias comunitárias
No sentido de se perspectivar a diversidade e a
Tem processos específicos para atribuição de recursos
representatividade dos membros numa visão mais generalista
Tem mecanismos de avaliação de processos e impactos
propõe-se que se reveja a lista de participantes em conformidade
Tem mecanismos na atribuição de responsabilidade para que os membros cumpram as tarefas que lhes forem designadas em tempo útil
com a figura 70 que exemplifica um conjunto de representantes
Tem mecanismos para facilitar a responsabilização das organizações
envolvidas
Tem mecanismos para facilitar a responsabilização de outras organizações da comunidade
Tem mecanismos para orientação de novos membros
possíveis, mas que na ficha de trabalho 25 (secção B) surge
em branco para se adaptar a cada situação em concreto. De
notar será que neste exemplo não se atribuir nenhuma forma
de hierarquia institucional, nem se pretende afirmar que este
Tem mecanismos de formação para os novos e antigos membros
ou aquele serviço, esta ou outra organização deve assumir
Tem pessoas que vivenciam(ram) situações abordadas pela parceria
por natureza a liderança da parceria ou coligação, este serve
Tem um grupo de consultoria de pessoas que vivenciam(ram) as situações abordadas pela parceria
meramente de exemplo para a identificação das entidades que
mais comummente se constituem em parceria.
Para avaliar em que medida há diversidade de membros
e representatividade na composição da parceria ou coligação.
Neste contexto, é relevante identificar os intervenientes e
verificar o carácter da sua participação, isto é, se oficialmente
representam uma entidade e perceber o grau de compromisso
desta última para com as acções desenvolvidas pela parceria.
133
08-10-2009 1:04:36
Está na lista de membros mas apenas para
receber correspondência ou actas de reuniões
Não participou em nenhuma reunião
Participou nas reuniões de vez em quando
Participou regularmente nas reuniões
Organização
Representante da Câmara Municipal
Representante da Junta de Freguesia
g. O/A líder promove igualdade e colaboração entre os membros.
h. O/A líder possui competências de comunicação e organização.
i. O/A líder possui competências na negociação e resolução de
conflitos e problemas.
j. O/A líder está atento(a) às preocupações individuais dos membros.
k. O/A líder está empenhado(a) na obtenção de recursos.
l. O/A líder valoriza as opiniões dos membros.
m.O/A líder reconhece os membros pelos seus contributos.
n. Em termos gerais, em que medida o estilo de liderança adoptado
resulta na parceria.
Ministério da Educação (professor)
Segurança Social
Serviços de Saúde
Serviços na área da Justiça
Organizações da sociedade civil (IPSS’s ou
ONG’s)
Associações de Pais
Outras Organizações Privadas (Empresas,
Organizações Desportivas ou Culturais)
Forças de Segurança (PSP ou GNR)
Outros Técnicos
Outros
No que concerne a adequação da liderança propõe-se a
atenção aos itens que compõem a sub-escala que a seguir se
Para o quarto e último elemento analisado como parte
integrante dos critérios de avaliação das parcerias ou coligações
a funcionar em contextos comunitários, propõe-se a utilização
da sub-escala orientada para os resultados, realçando-se que a
utilização deste instrumento carece de uma adaptação prévia
aos objectivos e resultados concretos propostos no âmbito de
cada iniciativa de trabalho em parceria e que integra a ficha de
trabalho 26.
a. Aumento da capacidade das organizações na coordenação das suas
acções.
apresenta e que também é parte integrante da ficha de trabalho
b. Aumento do conhecimento dos membros acerca das organizações.
25 (secção C).
c. Aumento do respeito pelo trabalho uns dos outros.
a. O/A líder compromete-se com a missão da parceria.
d. Aumento do conhecimento acerca dos papéis e limitações dos
b. O/A líder exerce uma liderança e orientação efectiva na manutenção
da parceria.
c. O tempo que o(a) líder dedica à parceria é apropriado.
d. O/A líder planeia as reuniões de forma eficaz e eficiente.
e. O/A líder possui conhecimentos nas áreas de intervenção da
parceria.
f. O/A líder tem flexibilidade para aceitar os diferentes pontos de
vista.
outros membros.
e. Aumento da eficácia do trabalho conjunto dos parceiros.
f. Reconhecimento das dificuldades das organizações comunitárias
em proporcionar respostas concretas (suporte jurídico, habitacional,
financeiro, etc.).
g. Influência nas políticas dos parceiros nas suas respostas.
h. Influência na prática das organizações que intervêm na
responsabilização de pessoas/condições potenciadoras do risco/
perigo.
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i. Influência na prática das organizações que intervêm na promoção
da … [missão da parceria].
j. Eficiência em facilitar as mudanças na comunidade tendo em conta
as respostas …
k. Incentivo à introdução de mudanças na política da organização, no
âmbito das respostas …
envolvimento dos membros e os resultados que, por sua vez
são compostos por diversos itens a ser avaliados por escalas de
likert diversificadas ou respostas de sim ou não, cujos resultados
podem ser analisados de forma simplificada como a contagem
e distribuição dos resultados por categorias ou intervalos
ou podem ser analisados de forma mais complexa como a
l. Aumento do diálogo sobre …
correlação entre os vários factores em estudo para verificar
m.Influência na prática das organizações que intervêm na promoção d
como interagem entre si.
…
n. Manutenção de uma dinâmica consistente para alcançar os
objectivos da parceria.
o. Desenvolvimento de um trabalho produtivo para atingir os
objectivos a que se propôs.
No entanto, esta Parte IV não deve ser perspectivada
como estando compartimentada face às outras três partes que
permitem contextualizar e documentar a evolução do trabalho
em parceria e não deve ser utilizado como uma listagem de
tarefas a concretizar linearmente, mas sob a forma de um
menu a partir do qual intervenientes, líderes e financiadores
A Parte IV do Manual procura assim fornecer uma
podem escolher o que mais se adapta ao momento, ao tempo
panorâmica geral sobre os desafios da avaliação do trabalho
e aos recursos disponíveis. Observa-se alguma consistência na
desenvolvido pela parceria. Através do enquadramento
literatura da especialidade (p.e. Butterfoss, 2006; Allen, 2005,
geral sobre a avaliação, procura-se abordar de forma breve
2008; Matton, 2008) que a monitorização e avaliação das
as diversas possibilidades e paradigmas segundo os quais se
parcerias ou coligações são cruciais para a compreensão que
podem conduzir ciclos avaliativos de parcerias ou coligações.
encerra o trabalho em parceria.
Reconhece-se a complexidade em que se podem constituir as
tarefas relacionadas com a avaliação, mas também se procura
demonstrar que os grupos, independentemente das suas
realidades sociopolíticas, áreas e graus de formação e dos
recursos disponíveis, podem conduzir a avaliação do trabalho
desenvolvido em parceria na comunidade.
No âmbito da monitorização e acompanhamento do
percurso da parceria proporcionam-se formas de documentar e
demonstrar as acções desenvolvidas e sistematizar os progressos
da colaboração entre os intervenientes e ainda as suas ligações
com a comunidade envolvente. Finalmente, sobre a eficácia
fornecem-se pistas para a avaliação da eficácia da parceria
em quatro eixos principais, o clima interno, a estrutura, o
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Fichas de trabalho
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Parcerias comunitárias
Ficha de trabalho 1
O continuum da colaboração
Instruções:
Tendo em consideração as definições de rede, coordenação, cooperação e colaboração, por favor identifique o seguinte:
a) Com um “X” sinalize as funções que são mais utilizadas nos esforços de colaboração
b) Discutam em conjunto em que medida gostariam de mudar este panorama
c) Com um “O” assinalem onde gostaria que a parceria estivesse (que funções gostaria de utilizar com maior frequência)
d) Discutam acerca do que será necessário acontecer para que a parceria passe a utilizar essas funções
Utiliza-se
frequentemente
Utiliza-se algumas vezes
Quase não se utiliza
Trabalho em rede
Troca de informação
Coordenação
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) de Himmelman, 2001
Alteração/ conjugação de actividades
ou tarefas
Cooperação
Alteração/conjugação de actividades
ou tarefas
Partilha de recursos
Colaboração
Alteração/ conjugação de actividades
ou tarefas
Partilha de recursos
Aumento da capacidade de acção
conjunta
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08-10-2009 1:04:36
FICHA DE TRABALHO 2
Desafios da colaboração
Factores que influenciam o sucesso de um processo de colaboração
Apresentamos vinte factores que têm impacto nos processos de colaboração em contextos comunitários envolvendo
organizações não-governamentais, organismos públicos e outros representantes formais ou informais da comunidade.
Este conjunto de factores deve ser tido em consideração no processo de construção ou revitalização de uma parceria ou
coligação comunitária pelo que se recomenda que o grupo proponente e um grupo de parceiros inicial possa debater e
procurar recolher informação concreta acerca de cada um dos factores que a seguir se enumeram.
Para cada factor pode encontrar-se uma pequena nota explicativa para facilitar o trabalho de grupo. Este processo pode
durar algum tempo (2 ou 3 reuniões com a duração de 2 horas), mas permitem ao grupo ter uma base muito substantiva
de debate em torno da natureza e do potencial de colaboração no contexto em que se inserem.
As caixas de texto que se apresentam na ficha servem apenas para enumerar resumidamente os elementos seleccionados
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) de Mattesich, Murray-Close e Monsey (2001)
para cada um dos factores. Se o grupo entender, pode adicionar elementos ou documentos informativos que considere
relevantes ou contribuam para explicar o factor em causa.
Factores relacionados com o contexto:
1.História de colaboração ou cooperação na
comunidade
2.Legitimidade do grupo na comunidade
Uma história de processos colaborativos ou de cooperação
comunidade como sendo responsável e competente em
no seio da comunidade permite aos potenciais parceiros ter
relação aos objectivos e actividades que se pretendem
uma ideia dos papéis e das expectativas que normalmente
desenvolver.
O grupo que pretende colaborar é percepcionado pela
envolve a colaboração e permite-lhes ter mais confiança
no seu percurso.
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FICHA DE TRABALHO 2
3.Clima social e político favorável
Os líderes políticos e de opinião, as pessoas que controlam
6.A colaboração ser perspectiva como sendo do
interesse próprio dos participantes
os recursos e o público em geral que apoiam ou que não
Os parceiros acreditam que irão beneficiar do seu
se opõem à missão do grupo que pretendem colaborar.
envolvimento no processo colaborativo e que as vantagens
de pertencer são maiores do que as eventuais perdas de
autonomia ou trabalho extraordinário.
Factores
relacionados
com
características dos membros:
as
7.Capacidade de negociação e compromisso
Os parceiros devem ter poder para estabelecer
4.Respeito mútuo, compreensão e confiança
compromissos, que estejam para além dos seus interesses
Os membros do grupo têm uma perspectiva e diferentes
mais imediatos de forma a responder à parceria no seu
graus de confiança acerca das organizações envolvidas.
conjunto, pois muitas decisões podem não corresponder
Acerca da forma como funcionam, das suas normas e
directamente às suas expectativas.
valores culturais, as suas limitações e as expectativas acerca
da colaboração.
Factores relacionados com o processo e
com a estrutura:
5.Envolvimento
comunidade
de
sectores
diversificados
da
À medida que vão sendo considerados como necessários,
o grupo pode incluir no processo colaborativo os
representantes de diferentes sectores da comunidade.
8.Membros desempenharem um papel tanto no
processo como na estrutura da parceria
Os membros sentirem que têm poder e influência sobre os
trabalhos do grupo, bem como dos produtos resultantes
do seu trabalho conjunto.
142
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FICHA DE TRABALHO 2
9.Níveis múltiplos de participação e tomada de
decisão
12.Adaptabilidade
Cada nível de gestão nas organizações parceiras tem algum
diversificados de mudança social, mesmo que precise
grau de representação ou está de algum modo envolvido
de clarificar, ajustar ou alterar alguns dos seus objectivos,
no processo de colaboração.
estratégias ou membros para lidar com as condições de
O grupo ter a capacidade de se manter nos percursos
mudança.
10.Flexibilidade
13.Percurso de desenvolvimento com um ritmo
adequado
O grupo manter-se aberto a formas diversificadas de
Em todas as etapas do percurso colaborativo a estrutura,
organização para alcançar os seus objectivos.
os recursos e as actividades se podem introduzir mudanças
para se as actividades da parceria não representem uma
sobrecarga para os parceiros.
11.Linhas orientadoras e papéis claros
Os parceiros claramente entendem os seus papéis, os
seus direitos e responsabilidades e como cumprir as suas
responsabilidades.
Factores
relacionados
comunicação:
com
a
14.Comunicação frequente e aberta
Os grupos interagem frequentemente, mantendo todo o
grupo informado, discutindo abertamente e partilhando
toda a informação disponível.
143
08-10-2009 1:04:36
FICHA DE TRABALHO 2
15.Canais de comunicação informais
18.Propósito unitário
Para além dos canais formais de comunicação, os membros
Tanto a missão como os objectivos ou a abordagem das
das parcerias estabelecem laços informais de comunicação
entidades parceiras pode divergir das da parceria, tornando-
que promovem a coesão do grupo e o empenhamento no
se relevante o trabalho no sentido da convergência.
projecto comum.
Factores relacionados com os recursos:
Factores relacionados com o propósito:
16.Objectivos concretos e passíveis de ser alcançados
19.Fundos, pessoal, materiais e tempo em quantidade
suficiente
Os objectivos e metas são claros para todos os parceiros e
O grupo tem uma base financeira consistente, profissionais
podem ser realisticamente alcançados.
adequados e os materiais para prosseguir com a sua
actividade. Tem o tempo necessário para alcançar os seus
objectivos e para nutrir o processo colaborativo.
17.Visão partilhada
Os membros acordam e partilham uma visão que contem
20.Liderança com capacidade de mobilização
objectivos e estratégias. A visão partilhada pode surgir
As pessoas que lideram o grupo têm capacidades de
no início do processo colaborativo ou ser construída no
relação interpessoal e de organização para desenvolver
percurso da colaboração.
com talento o seu trabalho; conseguem granjear o respeito
e a legitimidade dos seus pares.
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FICHA DE TRABALHO 3
Elementos da colaboração
Factores de risco num processo de colaboração
Esta é uma ficha de diagnóstico para os factores de risco na parceria ou coligação. Permite identificar os níveis de risco
da participação activa dos membros da parceria e identificar os sectores da parceria que se podem considerar “em boa
forma”.
Este pode ser um instrumento de acompanhamento do processo colaborativo da parceria ou coligação. Imprima esta ficha
quantas vezes as necessárias para entregar a cada parceiro recolhendo as fichas com os resultados para construir a ficha de
registo dos resultados que a seguir se fornece.
Por favor classifique os sectores específicos da coligação.
1. Clareza da visão e dos objectivos
A. A nossa visão tem em consideração o que se passa na comunidade.
B. A visão e os objectivos estão escritos.
C. Os(as) residentes na comunidade e as entidades estão cientes da visão
e dos objectivos desta parceria/coligação.
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) de Rosenthal (2000)
D. Periodicamente reavaliamos e actualizamos a nossa visão e objectivos.
E. As actividades são avaliadas face à nossa visão e objectivos.
2. Eficácia da estrutura da parceria/coligação
A. A nossa parceria/coligação tem um ciclo regular de reuniões
que é do conhecimento de todos os membros.
B. Há grupos de trabalho ou comissões específicas activos.
C. Todos os parceiros têm conhecimento dos estatutos, da legislação
ou dos regulamentos.
D. Os parceiros comunicam frequentemente
e coordenam a sua acção com os vários grupos e intervenientes
E. O grupo coordenador reúne com regularidade e com bom índice de comparência
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FICHA DE TRABALHO 3
3. Eficácia das relações externas quanto aos métodos e instrumentos de comunicação
A. A parceria/ coligação mantém mecanismos para que a comunidade
seja informada com regularidade acerca das actividades da parceria/ coligação
B. Utilizam-se métodos de investigação (entrevistas, questionários
ou outros métodos) para recolher informação acerca das necessidades,
interesses ou preocupações dos parceiros
C. Os resultados destes estudos são publicitados
e servem de base orientadora para os nossos projectos conjuntos
D. Procuramos mecanismos de audição da comunidade (anual ou noutra
periodicidade) porque as comunidades alteram a sua composição
E. A parceria/ coligação procura ir ao encontro das pessoas na comunidade,
aos espaços onde residem, circulam e trabalham
4. Eficácia das reuniões da parceria/coligação
A. Os intervenientes sentem-se livres de falar nas reuniões
sem o receio de serem atacados
B. A parceria/ coligação anuncia as suas reuniões atempadamente
enviando para os parceiros uma agenda da reunião
C. Suportes adicionais (tradução; assistência para crianças)
são disponibilizados sempre que necessário
D. Os conteúdos da reunião decorrem como mencionado na agenda
e são tidos em consideração os horários de início e finalização da reunião
E. As reuniões têm lugar em espaços centrais, de fácil acesso,
confortáveis e em horários geríveis para os participantes
5. Oportunidades para a responsabilização e crescimento dos parceiros
A. A parceria/coligação faz um esforço deliberado para desenvolver novas lideranças
B. Formação e suporte são proporcionados aos membros da parceria
como forma de consolidar o percurso de líderes mais recentes e mais experientes C. Os membros mais experientes apoiam os mais recentes em termos
das tarefas inerentes ao trabalho em parceria
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FICHA DE TRABALHO 3
D. Aos membros da parceria/ coligação são conferidos papéis
significativos para o funcionamento global da colaboração
E. As responsabilidades da liderança são partilhadas
(p.e. a rotatividade na condução dos trabalhos nas reuniões)
6. Eficácia dos processos de planeamento e implementação
A. Para cada ano procura-se desenvolver um plano que inclui objectivos e actividades
B. Os planos de actividades são planeados com base nas necessidades
expressas pelos parceiros
C. Cada actividade ou projecto é avaliado no sentido de aprender
com a experiência
D. Normalmente organizam-se actividades com amplos impactos
no percurso dos parceiros
E. Quando os projectos estão em curso são desenvolvidos
planos de actividades com tarefas, objectivos e metas claras
7. Utilização de metodologias de investigação e consultoria externa
A. A parceria/ coligação trabalha com outros grupos na comunidade
que lidam com questões ou problemas similares ou com organizações
de carácter municipal que têm preocupações ou objectivos semelhantes.
B. A parceria/ coligação utiliza recursos e informação de outras
organizações que apoiam a comunidade (p.e. na organização de sessões
de formação ou acções conjugadas na comunidade).
C. Acompanham-se os temas que são de preocupação geral na comunidade,
na cidade ou mesmo na região
D. Convidam-se pessoas para falar acerca de temas de interesse para os parceiros
E. Os(as) líderes sabem como obter a informação necessária para a acção
da parceria (análise estatística ou outras formas de apresentação
de dados resultantes de investigação)
8. Sentimento de comunidade da parceria/coligação
A. A parceria/ coligação planeia um conjunto de actividades para que
os seus membros comuniquem informalmente e construam um
sentimento de comunidade, de pertença
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FICHA DE TRABALHO 3
B. Planeiam-se actividades informais para além
das reuniões formais de trabalho
C. Tratam-se todos os membros do grupo por igual
D. Reconhecem-se todos os contributos independentemente da sua dimensão
E. Todos os parceiros são bem-vindos, independentemente do seu nível
de rendimento, do seu grupo étnico de origem, do género ou nível educacional
9. Em que medida a parceria/coligação vai ao encontro das necessidades dos parceiros e
lhes proporciona benefícios
A. Todos os membros dispõem de uma lista de contactos de
todos os outros parceiros.
B. Há sessões de formação com peritos(as) que são directamente
relevantes para as entidades parceiras.
C. Tanto quanto possível a parceria colabora com as entidades parceiras
na resolução ou resposta face a necessidades concretas.
D. Se a parceria/ coligação concluir que o que impede a participação dos
residentes se relaciona com as necessidades de cuidado ou supervisão
de crianças, com problemas de vizinhança ou outros, procura-se uma
solução que facilite a participação nos trabalhos da parceria.
E. Organizam-se reuniões ou encontros onde os residentes podem encontrar-se
com os parceiros formais ou com outros serviços ou programas na comunidade.
10. A relação da parceria/coligação com entidades políticas, com líderes institucionais e
com outros agentes com poder e influência
A. Os(as) líderes da parceria sabem negociar com quem tem influência como
líderes políticos eleitos, responsáveis institucionais e alcançar objectivos
consideradas como relevantes para os seus membros.
B. O grupo tem representantes regulares que participam nas reuniões
relevantes para a comunidade.
C. Todos os intervenientes têm a noção da estrutura de autoridade, do poder
de tomada de decisão, das responsabilidades e outros aspectos relacionados
com o poder e a influência no âmbito da comunidade.
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FICHA DE TRABALHO 3
D. A liderança reúne com regularidade com intervenientes políticos acerca
de assuntos que preocupam os parceiros.
E. A parceria/ coligação participa em actividades de carácter municipal que
se focalizem em temáticas relacionadas com a comunidade e com o seu
desenvolvimento.
Registo dos resultados
Faça o somatório dos parâmetros em cada uma das secções.
_____ Visão, propósito e objectivos
_____ Estrutura da parceria/coligação
_____ Relações externas e comunicação
_____ Reuniões da parceria/coligação
_____ Responsabilização e crescimento dos parceiros
_____ Implementação de projectos
_____ Investigação e consultoria externa
_____ Sentimento de comunidade na parceria/coligação
_____ Necessidades e benefícios
_____ Relação com estruturas de poder e influência
Para os resultados obtidos em cada uma das secções, verifiquem o posicionamento da parceria/ coligação de acordo com
as categorias que a seguir se apresentam:
5-15 – É tempo de reflexão, é necessário reavaliar esta área e procurar compreender este resultado e aprofundar as razões
junto do grupo.
15-20 – Atenção, é necessário ouvir mais os parceiros no sentido de organizar melhor a acção conjunta.
20-25 – Parabéns, está tudo a correr bem, mantenham o bom trabalho, registem-no como fonte de inspiração para o
futuro.
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FICHA DE TRABALHO 4
Preparação de um processo de colaboração
Esta é uma ficha que funciona como uma check-list, como uma lista para que cada parceiro possa assinalar dentro de
cinco áreas distintas os elementos programáticos ou as acções relevantes para se encetar um processo de colaboração no
contexto de uma comunidade. Esta informação pode ser crucial para a reflexão por parte de cada parceiro ou pelo grupo
acerca do seu nível de preparação para um processo de colaboração.
Por ser de utilidade se estão numa fase inicial do processo de colaboração ou se pretendem estruturar ou reestruturar a
parceria ou coligação já em funcionamento.
Permite aos parceiros perceber o ponto de situação face e o seu potencial de colaboração.
1. O contexto ou as condições da colaboração
O problema, questão ou projecto que pretendemos abordar requerem uma abordagem colaborativa; não pode ser
feito eficazmente por uma organização isolada.
Temos os recursos suficientes e o apoio institucional para iniciar este esforço de colaboração.
Temos a noção dos talentos e recursos que são necessários para que um processo de colaboração tenha sucesso ou
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) de Rosenthal (2006)
acreditamos que os podemos alcançar.
2. Auto-avaliação da organização para a colaboração
Temos protocolos organizacionais para participar em processos de colaboração e um representante para este processo
na especificidade.
Temos critérios para aceder na participação em parcerias ou coligações e para seleccionar parceiros para processos
de colaboração e usamo-los para nos ajudar a estabelecer compromissos ou para declinar oportunidades de
colaboração.
O objectivo da colaboração está ligado aos nossos objectivos e prioridades.
Temos a noção do que pode ser problemático para a nossa organização se aderirmos a uma parceria ou coligação
em que determinados outros parceiros também sejam parte integrante e se estamos prontos para lidar com essa
situação.
Sentimo-nos prontos para ir ao encontro das expectativas da participação e para o trabalho que implica um processo
de colaboração.
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FICHA DE TRABALHO 4
Sabemos o nível de organização (por exemplo, cargos directivos, equipa técnica ou conselhos especializados) que são
necessários envolver neste esforço de colaboração.
O papel que nos propomos desempenhar nesta colaboração é apropriado, tendo em consideração os nossos recursos
e as nossas prioridades.
Uma liderança adequada fortalece e consolida a nossa participação no esforço de colaboração.
3.Questões a escrutinar acerca dos nossos parceiros de colaboração
Quais as suas missões e objectivos?
Qual a sua filosofia organizacional, os seus valores e a sua cultura?
O que podem trazer para a colaboração? Porque é que o seu envolvimento pode ser essencial para o sucesso do
esforço de colaboração?
Porque é que os outros parceiros querem colaborar consigo e com os outros? Quais são as suas expectativas acerca
dos resultados deste processo de colaboração?
Onde é que cabe este processo de colaboração face à prioridades da organização?
4.Questões a clarificar acerca do potencial de colaboração
Há alguma conjugação de fundos disponibilizados entre os parceiros que se propõem colaborar?
Como se configurará o sucesso deste esforço e colaboração? Quais serão os padrões por que se pautará a sua
prática?
Como vamos monitorizar o processo de colaboração e proceder aos ajustamentos necessários? Os parceiros estão
abertos a desenvolver critérios partilhados de avaliação? E proceder a avaliações periódicas para manter o processo de
colaboração?
Que nível ou tipo de representação organizacional é esperado?
Como se espera que os parceiros cumpram os diferentes papeis necessários para que a parceria ou coligação
funcione?
5.Papéis individuais e aptência para a colaboração
Papel no âmbito da Organização:
Na organização de que faço parte tenho influência ou sou especializado(a) nestas áreas: __________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
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FICHA DE TRABALHO 4
As expectativas da organização de que faço parte como representante nesta parceria ou coligação são: _______________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Tenho a autoridade no âmbito da organização de que faço parte para:
Estabelecer relações de trabalho.
Gerar ideias conjuntas.
Participar na concepção de novas políticas
Planear actividades.
Implementar actividades.
Gastar dinheiro.
Captar e contratualizar recursos
Gerir o tempo da equipa técnica
Assinar documentos de compromisso
Avaliar
Produzir recomendações
Promover mudanças organizacionais e/ou pessoais
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Ficha de Trabalho 5
Preparação de uma parceria ou coligação na
comunidade
Em contexto de grupo, procurem responder ao seguinte conjunto de questões:
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) do Multifactor leadership questionnaire (MLQ 65 de Bass e Avolio, 1992)
Há acordo e são claras as fronteiras da comunidade?
Quais são os grupos ou populações consideradas prioritárias para se constituírem como membros ou como parte integrante
da parceria ou coligação?
Em que medida os factores de carácter geográfico afectam a comunidade e como pode ser possível contorná-los?
Qual é o historial social, político e económico da comunidade?
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FICHA DE TRABALHO 5
Preparação de uma parceria
Há um historial e uma cultura de colaboração na comunidade ou a parceria/ coligação irá introduzir a ideia de cooperação
e criar uma nova cultura?
Que tipo e número de parceiros ou intervenientes experiencia o problema ou condição?
Qual o grau de confiança entre os potenciais intervenientes?
Os parceiros estão de acordo quanto ao problema e às formas de o resolver? Estão prontos para a acção?
Quais os potenciais recursos que os parceiros podem gerar?
Podem surgir factores de competição, de divergência ou mesmo de conflito?
Há alguém para assumir a liderança que tenha a confiança e a credibilidade para fazer mover a parceria/ coligação?
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Ficha de Trabalho 6
Serei um(a) líder transformador(a)?
Este é um exercício individual que o(a) apoiará a decidir se tem um estilo de liderança transformador. Das 12 afirmações
que a seguir pode encontrar, decida quais as que melhor se adaptam a si. Quando se referem “os outros”, fala-se dos outros
membros da parceria ou da coligação ou de entidades/ pessoas com quem a parceria se relaciona:
1. Faço com que os outros se sintam bem à minha volta
2. Expresso por palavras simples o que podemos fazer
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) do Multifactor leadership questionnaire (MLQ 6S de Bass e Avolio 1992)
3. Ajudo os outros a pensar sobre os problemas de formas inovadoras
4. Ajudo os outros a desenvolverem-se a si próprios
5. Os outros acreditam firmemente em mim
6. Proporciono imagens apelativas acerca do que podemos fazer
7. Proporciono formas inovadoras de os outros perspectivarem as coisas à sua volta
8. Digo aos outros como considero que estão a proceder
9. Os outros sentem-se orgulhosos por trabalharem comigo
10. Ajudo os outros a encontrarem significado no seu trabalho
11. Consigo que os outros repensem ideias que nunca foram postas em causa
12. Dedico atenção especial a quem possa parecer mais isolado
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FICHA DE TRABALHO 6
Serei um(a) líder transformador(a)
Escalas para a análise dos resultados
Influência idealizada (Questões 1, 5 e 9) – Factor 1
Motivação e inspiração (Questões 2, 6 e 10) – Factor 2
Estimulação intelectual (Questões 3, 7 e 11) – Factor 3
Consideração individual (Questões 4, 8 e 12) – Factor 4
Resultados
Elevado = 9 – 12; Moderado = 5 – 8; Baixo = 0 – 4
Interpretação dos resultados
Factor 1 – Influência idealizada – indica que se capta a
confiança dos outros, mantém-se essa mesma confiança
e capacidade de resposta, demonstra dedicação aos
membros da parceria, às suas esperanças e sonhos e que
se age como seu modelo
Factor 2 – Motivação e inspiração – relaciona-se com
a medida em que se congrega um grupo em torno de
uma visão, que apoio os outros a focalizarem-se no seu
trabalho e procura-se que sintam que o seu trabalho é
significativo.
Factor 3 – Estimulação intelectual – mostra o grau em que
encoraja os outros a serem criativos, a verem os problemas
de forma renovada, a criarem um ambiente em que se
tolera a oposição, apoia as pessoas a questionar e a reflectir
sobre os seus valores e crenças, bem como os valores de
organização da Parceria ou Coligação.
Factor 4 – Consideração individual – indica em que
medida demonstra interesse pelo bem-estar dos outros,
distribui tarefas e/ ou actividades de forma individualizada
e presta atenção aos que parecem menos envolvidos.
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Ficha de Trabalho 7
As minhas práticas de liderança
Esta ficha identifica um conjunto de práticas que são comuns em gestores considerados como excelentes e que são
demonstradas por líderes reputados como eficazes.
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) de Heim e Chapman, E.N. (1990)Learning to lead: An action plan for success. Los Altos: CA Crisp Publications
Leia cuidadosamente cada uma das frases e decida sobre a classificação que atribui a si próprio(a) em relação a cada prática
ou característica presente na sua experiência profissional.
Registe a sua a sua decisão colocando um círculo no número que considerar mais apropriado em relação a cada afirmação.
1. Consigo ser duro(a) quando é preciso
2. Falo bem para grupos
3. Estabeleço linhas de disciplina claras e consistentes
4. Motivo os outros através de uma mensagem clara
5. Proporciono um ambiente que promove o sentido de coesão
6. Transmito a sensação de que estou a acompanhar toda a dinâmica
7. Tenho o apoio de quem me reporta directamente
8. Converto os membros da minha equipa em seguidores
9. Procuro ganhar e que os membros da equipa também ganhem
10. Atraio os outros para também fazerem parte do grupo
11. Proporciono o acesso a recompensas para os membros do grupo/ equipa
12. Utilizo os poderes em que estou investido(a) com sensibilidade e consistência
13. Demonstro compaixão
14. Mantenho registos bem documentados para tomar decisões sólidas
e bem fundamentadas
15. Sou bom(oa) ouvinte
16. Formalizo e planeio anúncios e/ou comunicações
17. Expresso os meus pensamentos claramente
18. Tomo riscos de forma prudente
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FICHA DE TRABALHO 7
19. Mantenho os membros da parceria plenamente informados
20. Articulo a missão de forma inspiradora
21. Tenho padrões éticos elevados
22. Gero um sentido de orgulho em quem trabalha comigo
23. Efectivamente delego responsabilidades
24. Consigo estabelecer a ligação entre os objectivos de curto-prazo e a missão geral
25. Partilho as pequenas e as grandes vitórias com a parceria
26. Contagio os outros com a minha energia positiva
27. Torno o trabalho agradável
28. Crio um clima de orientação para a resposta em tempo útil
29. Mantenho sempre uma atitude positiva
30. Sou altamente enérgico(a) e não estou preso(a) à secretária
31. Admito quando cometo erros
32. Sou bom(oa) negociador(a) e sei quando devo ceder
33. Prossigo etapas lógicas quando procuro tomar decisões
34. Se decidir resignar, outros(as) poderão assumir a continuidade
35. Consulto os outros no processo de tomada de decisão
36. Construo o sentido de compromisso em torno da causa
em torno da qual trabalhamos
37. Desempenho os meus papéis de gestão com sensibilidade
38. Sou firme em relação às questões de princípio
39. Sou respeitado(a) pela equipa quando utilizo
as minhas prorrogativas de autoridade
40. Comunico uma imagem de poder
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FICHA DE TRABALHO 7
Análise dos resultados
Todas as práticas relacionadas com as capacidades de
gestão são os números ímpares. As práticas mais comuns
dos(as) líderes são os números pares.
Para calcular os seus resultados:
a)Faça o somatório das suas respostas às 20 questões de
número ímpar que é de _____ dos 100 pontos possíveis
b)Faça o somatório das suas respostas às 20 questões de
número par que é de _____ dos 100 pontos possíveis
c)Analise as 20 questões relacionadas com a gestão
(ímpares), haverá alguma que o(a) surpreenda?
Sim
Não
d)Analise as 20 questões relacionadas com a liderança
(pares), haverá alguma que o(a) surpreenda?
Sim
Não
e)Considera relevante trabalhar sobre alguns dos estilos
ou práticas identificadas na gestão ou liderança?
Sim
Não
Fundamente a sua resposta:
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Ficha de Trabalho 8
As minhas práticas de comunicação
Esta ficha de trabalho é útil para qualquer dos papéis que se desempenhe no âmbito de uma parceria ou coligação.
Será mais eficaz se procurar concentrar-se numa situação ou episódio concreto que tenha ocorrido na sua experiência.
Com a situação seleccionada em mente utilize a escala de 5 pontos para classificar em que medida é eficaz na utilização de
cada uma das capacidades.
Nos espaços em branco registe por que se classificou desta forma para a capacidade em particular.
Antes de começar reflicta um pouco sobre o episódio ou situação de comunicação concreta. Atribua-lhe um nome para
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) de Blandin Foundation (2006) disponível em www.fieldstonealliance.org
que se recorde a que se refere no futuro.
SECÇÃO A
As minhas capacidades de falar
Ser concreto(a) e específico(a):
Assumir a responsabilidade:
Classifiquei-me assim porque:
Ser conciso(a) [Evitar distracções]:
Ser adaptável:
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FICHA DE TRABALHO 4
Reconhecer as influências das outras pessoas:
SECÇÃO B
As minhas capacidades de ouvir
Concentrar-se em quem fala:
Procurar feedback de como a mensagem foi ouvida:
Demonstrar interesse não verbalmente:
Colocar questões abertas ou de clarificação:
164
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FICHA DE TRABALHO 4
Evitar interrupções:
Parafrasear:
Sumarizar:
165
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Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) de Foster-Fishman, P.G.; Behrens, T.R. (2007) Systems change reborn: rethinking theories, methods, and efforts in human services reform
and community-based change American Journal of Community Psychology 39: 191-196
Ficha de Trabalho 9
Análise das componentes e interdependências de
um sistema
Notas de utilização: Esta ficha de trabalho constitui-se de um conjunto de questões sobre a análise dos diferentes
componentes de um sistema. A sua utilização deve ser preparada pelos(as) líderes ou facilitadores dos encontros ou reuniões
onde pode ser aplicada de modo a ser adaptada à realidade concreta ou ao contexto que se pretende analisar.
Os elementos de análise dos sistemas identificados para esta reflexão conjunta são:
A. Identificação de normas do sistema
B. Recursos do sistema (Recursos humanos, sociais, económicos)
C. Identificação dos regulamentos ou procedimentos do sistema
D. Funcionamento do sistema
E. Interdependências do sistema
Identificação das normas do sistema
Como fundamenta o grupo a forma como se apresenta a situação no presente?
Quais os pressupostos em que assenta a proposta de mudança?
O que pode impedir o sucesso da mudança?
Quais as teorias utilizadas pelos intervenientes para explicar o problema?
Quais os programas, políticas e práticas actuais?
Quais os valores que guiam a mudança a que se propõem os intervenientes?
Em que medida são congruentes a situação actual com a proposta de mudança?
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FICHA DE TRABALHO 9
Análise das componentes e interdependências de um sistema
Recursos do sistema
RECURSOS HUMANOS
Como se espera que ajam os intervenientes para que o esforço tenha sucesso?
Os intervenientes adquiriram novos conhecimentos e novas competências?
Há intervenientes que tenham sido notáveis neste processo de mudança?
Compreendem bem como o sistema funciona? Será que precisam de apoio para continuar o percurso de mudança?
RECURSOS SOCIAIS
Em que medida as relações entre os intervenientes contribuem para o tema ou para o problema em análise? De que formas?
De que forma é que as relações formais ou informais explicam “como por cá se fazem as coisas”?
De que forma precisam as relações modificar-se para que a iniciativa tenha sucesso?
Quem precisará de interagir e com quem e qual a natureza da interacção? (p.e. partilha de informação, acção colectiva)
Que aspectos do sistema bloqueiam ou facilitam o desenvolvimento as relações entre os intervenientes?
Há políticas, procedimentos ou práticas para orientar, apoiar ou encorajar as relações de colaboração, partilha do trabalho
e coordenação de serviços?
RECURSOS ECONÓMICOS E OPORTUNIDADES
Quais são as necessidades prioritárias e como são os recursos alocados?
Quais são as necessidades ignoradas e não respondidas?
Que novos recursos ou oportunidades são necessários para apoiar as mudanças desejadas?
Como é que o sistema precisa de utilizar os recursos de forma a apoiar os objectivos da iniciativa de mudança?
Se houver relocação dos recursos há alguém ou algum sector que fique a perder?
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08-10-2009 1:04:39
FICHA DE TRABALHO 9
Identificação de regulamentos ou procedimentos do sistema
Que políticas, práticas ou procedimentos exacerbam o problema que se pretende resolver?
Quais destes elementos tornaram difícil resolver o problema no passado?
Que políticas, práticas ou procedimentos actuais são incompatíveis com a inovação ou com a mudança planeada?
Quais destes elementos podem impedir que os esforços de mudança tenham sucesso?
Observa-se uma distância entre a política proposta e as práticas implementadas? Se sim porquê?
Que políticas não foram ainda implementadas, mas são necessárias para apoiar os objectivos e a filosofia de mudança?
Que práticas ou procedimentos são incompatíveis com a inovação ou a mudança planeada?
Quais destas práticas ou procedimentos são incompatíveis com a inovação ou a mudança planeada?
Quais destas práticas podem interferir no sucesso dos esforços de mudança?
Que práticas não estão ainda implementadas, mas são necessárias para apoiar os objectivos e a filosofia de inovação?
Quais são as práticas que exacerbam o problema ou situação em relação à qual se pretende intervir?
Quais dessas práticas tornaram difícil resolver o problema/ situação no passado?
Que procedimentos práticos quotidianos apoiam e encorajam a mudança pretendida?
Quais desses procedimentos podem impedir a plena implementação da mudança?
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FICHA DE TRABALHO 9
Funcionamento do sistema
Que tipo de decisões são cruciais no funcionamento do sistema e onde reside a autoridade no processo de tomada de
decisão?
Que tipos de informação e recursos são mais relevantes e quem controla o acesso aos recursos?
Quem tem poder para “mexer os cordelinhos”? Essas pessoas apoiam o processo de mudança?
Como é que os esforços de mudança desafiam o poder e as estruturas de tomada de decisão?
Que nova base de poder ou estruturas decisórias são necessárias para desenvolver e apoiar os objectivos da iniciativa?
O que é que no âmbito do sistema é mais premente mudar para apoiar novas formas de exercício do poder?
Interdependências do sistema
Como que é que as estruturas (p.e. políticas, procedimentos, relações profissionais) interagem mutuamente?
O que é que essas interacções significam para o esforço de mudança?
Onde se podem localizar os pontos fracos ou os laços mais fracos nessas interdependências?
Onde se constata maior atraso ou maior dificuldade na movimentação dentro dos componentes do sistema?
Será que se se fortalecer uma interdependência existente ou adicionar/ remover um laço acelera a implementação da
mudança?
Como podem as interdependências promover a sustentabilidade do sistema ao longo do tempo?
O que é que precisa de estar em pleno para que a mudança seja implementada?
Que interdependências podem deter a sustentabilidade do esforço de mudança?
Como é que os mecanismos de feedback/ avaliação existentes podem apoiar ou impedir os objectivos de mudança
Que mecanismos adicionais de feedback/ avaliação poderiam ser accionados para facilitar a mudança do sistema?
170
08-10-2009 1:04:39
Ficha de Trabalho 10
Guião de apreciação
O que é que mais valoriza nesta comunidade?
Identifique e descreva uma das melhores experiências que viveu nesta comunidade.
Se pudesse transpor ou levar para o futuro três características ou elementos desta comunidade, quais seriam?
E porquê estas três?
171
08-10-2009 1:04:39
08-10-2009 1:04:39
Ficha de Trabalho 10 a
Instruções:
Entreviste o seu parceiro de grupo acerca do que respondeu de grupo acerca do que respondeu na sua reflexão individual
nas três questões colocadas. Registe a informação nesta ficha de modo a poder partilhá-la com o grupo mais alargado.
Depois entregue a ficha ao seu par para que este o entreviste também. Procurem similitudes e/ ou diferenças entre vós.
O que é que mais valoriza nesta comunidade?
Identifique e descreva uma das melhores experiências que viveu nesta comunidade.
Se pudesse transpor ou levar para o futuro três características ou elementos desta comunidade, quais seriam?
E porquê estas três?
173
08-10-2009 1:04:39
08-10-2009 1:04:39
Ficha de Trabalho 10 b
Características da comunidade a preservar no fututro
Característica/Elemento
Porque é importante?
175
08-10-2009 1:04:39
08-10-2009 1:04:39
Ficha de Trabalho 10 c
Calendário do guião de apreciação
1._____/_____/_____ (Data no passado)
O que é que funcionou bem na nossa comunidade?
O que é que não funcionou bem na nossa comunidade?
O que é que na nossa comunidade esteve em risco de se perder?
O que é que na nossa comunidade se pôde aspirar alcançar?
177
08-10-2009 1:04:39
FICHA DE TRABALHO 10 c
Calendário do guião de apreciação
2._____/_____/_____ (Data no presente)
O que é que funciona bem na nossa comunidade?
O que é que não funciona bem na nossa comunidade?
O que é que na nossa comunidade está em risco de se perder?
O que é que na nossa comunidade se pode aspirar alcançar?
3._____/_____/_____ (Data no futuro)
O que é que funcionará bem na nossa comunidade?
O que é que não funcionará bem na nossa comunidade?
O que é que na nossa Comunidade estará em risco de se perder?
O que é que na nossa Comunidade se poderá aspirar alcançar?
178
08-10-2009 1:04:39
Mapa de bens comunitários
Identifique exemplos concretos na comunidade.
179
08-10-2009 1:04:39
08-10-2009 1:04:39
Indicadores de sucesso
Com base nos resultados da ficha de trabalho 13 identificar as prioridades com a ordem renovada e perscrutar quais os
resultados que indicam que os esforços implementados tiveram sucesso, tanto em termos de produto (que remete para o
resultado – o que é alcançado) como em termos de processo (como se faz – como se alcançou o que se pretendia).
Exemplo 1
Prioridade
Implementar um programa
de prevenção da violência
interpessoal com jovens (1416 anos)
Produto
Processo
Realização de sessões (in) a)Definição dos parceiros a intervir no programa (3 meses)
formativas e organização de
b)Identificação dos contextos e grupos de intervenção (3
sistema de suporte para jovens
meses)
em situação de vulnerabilidade
c)Selecção, tradução e adaptação de materiais de
intervenção (se aplicável – 6 meses)
Instalar um parque infantil na Local acessível e seguro
zona…
a)Consultoria, negociação e decisão do local (3 meses)
b)Ordenamento do espaço (6 meses)
c)Instalação dos equipamentos (3 meses)
d)Abertura e avaliação da iniciativa junto dos utilizadores e
familiares (6 meses)
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) de www. fielstone.alliance.org
Exemplo 2
d)Delineamento do desenho de avaliação da intervenção
e selecção dos métodos e instrumentos de avaliação (6
meses)
181
08-10-2009 1:04:39
08-10-2009 1:04:40
Da visão para a acção
Em grupo ou individualmente, dependendo da forma como o grupo de trabalho considere relevante a recolha da opinião
individual ou o resultado do debate em grupo. Utilize-se a coluna da esquerda para registar a lista das prioridades identificadas
e nas colunas seguintes, com base nos critérios descritos abaixo, escolher o que mais se adeque à tarefa ou acção identificada.
Tarefa
A
B
C
Critérios
D E F G
H
I
J
Critérios:
A: Quais são os domínios temáticos acerca dos quais se considera haver um sentido de urgência? Quais são as questões ou
temas que se considera que se deva agir com brevidade.
B: Que temas suscitam o interesse/ entusiasmo por parte do grupo ou da comunidade?
C: Que temas já foram abordados/ implementados por alguém, por um grupo ou organização?
D: Se conseguir alcançar alguns dos objectivos, outros serão facilitados?
E: O que pode ser alcançado com os recursos que a parceria ou coligação já tem ao seu alcance?
F: Que outros itens só se podem alcançar com outros recursos que sejam acessíveis?
G: Quais destas tarefas se constituem como um bem ou fortalecem a comunidade?
H: (a ser definida pelo grupo)
I: (a ser definida pelo grupo)
J: (a ser definida pelo grupo)
183
08-10-2009 1:04:40
08-10-2009 1:04:40
Descrição dos parceiros
Parte A
Identifiquem em grupo os parceiros que será necessário envolver para se alcançar os propósitos da parceria.
Pessoa/Grupo/Organização
Papel na parceria
185
08-10-2009 1:04:40
FICHA DE TRABALHO 15
Parte B
Para sustentar as posições do grupo, por favor reflictam sobre os items que a seguir se apresentam:
Item
Reflexões de grupo
Quem na comunidade pode ser eficaz
na comunicação em torno da(s) área(s)
que influencia(m) ou são afectadas
pelo tema ou problema ?
Quem é que já está implicado na
formação de parcerias comunitárias e
que papel poderão desempenhar?
Que
papeis
necessitam
de
ser
assumidos ou criados e quem poderia
desempenhá-los melhor?
Onde podem ser encontrados esses
potenciais membros?
Porque deverá escolher-se um ou outro
indivíduo ou organização?
Que recursos trazem para a parceria?
Qual o momento certo para fazerem
parte da parceria?
Como poderiam ser eles implicados
na planificação e na actividade da
parceria?
Que potenciais barreiras existem no
recrutamento desse parceiro, e que
estratégias podem ajudar a ultrapassar
essas barreiras?
186
08-10-2009 1:04:40
Parte C
Rever em grupo a lista dos parceiros inicialmente proposta depois de cruzada com as reflexões propostas na Parte B.
Pessoa/Grupo/Organização
Papel na parceria
Definir em grupo como concretizar as tarefas relacionadas com a composição da Parceria, tendo em consideração os
seguintes elementos programáticos:
• Dirigir os convites líderes da comunidade como um recurso forte em perspectivas, conhecimento, e influencia.
• Considerar ir para além dos líderes formais que são frequentemente solicitados
• Incluir também os líderes informais, pessoas na área do voluntariado ou outras pessoas provenientes de sectores
comunitários organizados na área do desenvolvimento, jovens, seniores, pessoas em situação de pobreza, com deficiência
ou doença mental; estas pessoas podem trazer outra visão e capacidades acrescidas para o trabalho comum.
• Indicar as estratégias de contacto com os potenciais parceiros e reflictam acerca da abordagem e da forma como
argumentarão a necessidade da sua participação face a outros parceiros.
187
08-10-2009 1:04:40
08-10-2009 1:04:40
Estabelecer objectivos
Com base na lista de indicadores desenvolvam em grupo e para cada prioridade identificada esta ficha de trabalho.
Inscreva-se o objectivo e utilize-se a lista de características específicas para verificar se o objectivo está em consonância
como o conjunto de critérios identificados.
Exemplo 2
Exemplo 1
Objectivo
A
B
Critérios
C
D
E
Prevenção da vio- Versão portuguesa
lência interpessoal do programa.... ou
com jovens (14-16 programa...
anos)
Redução da incidência de episódios de violência
interpessoal
em
__% no prazo de
__ ano(s)
Intervenção
no
contexto escolar, o
envolvimento das
famílias e da comunidade
Envolvimento de Observação de reintervenientes cha- sultados e avaliação
ve.
antes, no decurso e
pós implementaSuporte ao funcioção
namento da parceria
Zona de lazer para Tipologia de parcrianças na comu- que a instalar.
nidade
Promoção da segurança
Aumento da utilização e circulação
no espaço público
da
comunidade
em __%
Envolvimento de Captação de recur- Observação
de
entidades públicas sos para equipa- resultados em tere privadas.
mento, instalação e mos satisfação utiligestão do espaço
zação e apreciação
Ordenamento do
da comunidade
espaço público
A - Específico: O objectivo está bem definido e claramente relacionado com uma das tarefas ou áreas de acção considerada
como prioritária
B - Mensurável: O resultado pretendido está formulado de forma a poder ser observado ou quantificado
C - Alcançável: O objectivo é formulado com base em factores que podemos influenciar
D -Viável: A parceria ou coligação pode aceder aos recursos necessários para alcançar o objectivo
E - Temporizado: O prazo para alcançar o objectivo permite que haja tempo suficiente para o completar, mas não deve
ser demasiado alargado para que se não perca o interesse ou o envolvimento dos parceiros na sua concretização
189
08-10-2009 1:04:40
08-10-2009 1:04:40
Construção de um plano de acção em parceria
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) de Kaye e Wolf (2005) From the Ground Up: A workbook on coalition building and community development.
Tema
Causas
Identificação de tarefas
Intervenientes
Papéis
Responsabilidades
Barreiras
Estratégias/
Programas/
Actividades
Recursos
(Existentes/
Necessários)
Calendarização
191
08-10-2009 1:04:40
08-10-2009 1:04:40
Componentes base da avaliação
1.Identificação e caracterização do problema ou objecto a ser avaliado
2.Desenvolver um modelo lógico ou uma teoria da acção para alcançar o sucesso
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) de Cf Francisco, Fawcett, Shultz e Paine-Andrews (2000).
3.Identificar as questões de avaliação e os métodos mais apropriados para lhes responder
4.Documentar a intervenção e os seus efeitos
5.Conferir sentido aos dados recolhidos
6. Utilizar a informação recolhida e sistematizada para celebrar os sucessos, proceder aos ajustamentos e partilhar os
resultados
193
08-10-2009 1:04:40
08-10-2009 1:04:40
Construção do modelo lógico da parceria
Nota: Os modelos lógicos podem ser muito diversificados, o que nesta ficha se apresenta focaliza-se nos elementos essenciais
que devem ser parte integrante de um modelo lógico, outros elementos ou componentes podem ser adicionados.
Objectivos
Indicadores
Acções
Resultados
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) de Cf Fawcett, Foster, Francisco (1995).
Recursos
195
08-10-2009 1:04:40
08-10-2009 1:04:40
Ficha de trabalho 19
Registo de acontecimentos I
Acontecimentos
Data
Mês/Ano
Tipologia
Descrição
a) Novo – mudança/alteração no plano a) Quem fez o quê?
estratégico, grupo de trabalho, comissão, etc.
b) O que aconteceu em resultado da acção?
b) Novo – mudança/ alteração num programa
c) Porque é que foi importante?
ou serviço
d) Que organizações colaboraram?
c) Acções desenvolvidas para a criação e/ou
implementação de um novo programa ou e) A que sector da comunidade se dirigiu ou a
que objectivo procurou responder?
serviço
d) Nova – mudança/alteração numa política f) Foi a primeira vez que este acontecimento/
evento teve lugar?
pública
e) Acções desenvolvidas para a criação e/ou
implementação de uma nova política pública
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) de cf Dole Center Kansas University.
f) Acções desenvolvidas para a criação e/ou
implementação de novas práticas
197
08-10-2009 1:04:41
08-10-2009 1:04:41
Registo de acontecimentos II
Organizações envolvidas: _______________________________________________________________________
Local: __________________________ Responsável pelo registo: _________________________________________
Período abrangido: De _____/_____/______ a _____/_____/______
Instruções – Através desta ficha de trabalho pode descrever-se 1) As acções implementadas para promover mudanças
na comunidade que estão relacionadas com a redução da incidência do(s) problema(s) a que a parceria ou coligação
procura responder; 2) que mudanças se observaram nos programas (por ex., grupos e/ou organizações que emergiram ou
se consolidaram), nas políticas (por ex., regras mais claras nas vendas de tabaco e álcool a jovens) e nas práticas (por ex.,
formas mais determinadas de acompanhar a implementação de nova legislação).
Eventos
199
08-10-2009 1:04:41
08-10-2009 1:04:41
Acções de disseminação/formação
proporcionadas
Local: __________________________ Responsável pelo registo: _________________________________________
Período abrangido: De _____/_____/______ a _____/_____/______
Instruções – Através desta ficha de trabalho podem descrever-se as sessões, as intervenções públicas em seminários,
conferências ou congressos, a participação em workshops, em aulas (nos vários ciclos de estudos desde o básico até ao
superior), a produção ou participação em boletins, proporcionados no âmbito da comunidade. Por favor destaquem se foi
a primeira vez que estes serviços foram proporcionados.
Tipologia de evento
Localização
Número de pessoas envolvidas
Nova iniciativa?
Sim/Não
Data
201
08-10-2009 1:04:41
08-10-2009 1:04:41
Questionário anual de satisfação
A opinião de todos(as) é bem-vinda acerca de com o trabalho em parceria tem progredido.
Para cada item proposto, por favor, coloque um círculo no número que melhor corresponda à sua satisfação com o aspecto
concreto identificado.
Se entender, pode acrescentar comentários adicionais.
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) de de Kaye e Wolf (1995)From the Ground Up: A workbook on Coalition Building
and Community Development, Amherst, MA: AHEC Community Partners
Por favor, registe a sua satisfação com:
O planeamento e a implementação das actividades da parceria
1.Clareza da visão ou desígnio que conduz a parceria
2.Procedimentos para estruturação dos objectivos
3.A implementação das actividades propostas pela parceria
4.Tenacidade e competência dos profissionais de apoio
5.Esforços para promover a acção colaborativa
6.Procedimentos utilizados para avaliar as necessidades da comunidade 7.Os recursos de formação e consultoria a que a parceria tem acesso
Comentários:
203
08-10-2009 1:04:41
Liderança da parceria
8. Tenacidade e competência da liderança da parceria
9. Sensibilidade para questões multiculturais
10. Oportunidades conferidas a outros membros da parceria
para assumir papéis de liderança
11. Vontade dos membros em assumir papéis de liderança
12. Confiança que os membros da parceria se apoiam mutuamente
Comentários:
Envolvimento da comunidade na parceria
13. Participação de pessoas influentes de sectores-chave da comunidade
14. Participação dos membros residentes na comunidade
15. Diversidade dos membros da parceria
16. Apoio prestado à comunidade na satisfação das suas necessidades
17. Apoio prestado a grupos na comunidade para melhor equacionar
e responder às suas necessidades e/ou preocupações
18. Esforços na obtenção de financiamentos para programas comunitários
Comentários:
204
08-10-2009 1:04:41
A comunicação
19. A utilização dos meios de comunicação social para promover
a divulgação dos objectivos, das acções e dos sucessos da parceria
20. Comunicação entre os membros da parceria
21. Comunicação entre a parceria e a comunidade alargada
22. A medida em que os membros da parceria são ouvidos
e tidos em consideração
23. A qualidade das relações de trabalho estabelecidas
com os(as) governantes eleitos(as) 24. A informação e os recursos disponibilizados sobre
os temas de interesse para a parceria Comentários:
Os progressos e resultados
25. Progressos na capacidade da parceria alcançar os objectivos nas reuniões
26. Sucessos a gerar recursos para a parceria
27. Justeza com que os fundos e as oportunidades são distribuídos
28. Capacidade dos membros em apoiar-se mutuamente
29. Capacidade da parceria e dos seus membros para defender
eficazmente as suas causas
30. Contributos da parceria para melhorar a saúde e os serviços sociais
na comunidade
Comentários:
205
08-10-2009 1:04:41
08-10-2009 1:04:41
Avaliação da parceria
[Inserir designação]
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2008) de de de Kaye e Wolf (1995)From the Ground Up: A workbook on Coalition Building
and Community Development, Amherst, MA: AHEC Community Partners
Caro(a) Membro da parceria,
O objectivo deste questionário é obter a sua opinião acerca de como [designação da parceria] _____________________
____________ tem progredido. Por favor, assinale os seus comentários ou sugestões para melhorar a parceria.
Agradecemos as suas reflexões
Cumprimentos,
__________________________________
Assinatura do(a) Responsável
Apreciação geral
A comunidade está melhor hoje em consequência do trabalho desenvolvido pela parceria?
Sim
Não
Por favor, registe aqui os seus comentários e as suas sugestões acerca do que deve manter-se e do que deve ser melhorado.
207
08-10-2009 1:04:41
08-10-2009 1:04:41
Ficha de trabalho 24
Avaliação do clima interno da parceria
A - Clima interno
Nada
verdade
Um
pouco
verdade
Em parte
verdade
Maior
parte
verdade
Verdade
Muito
verdade
Não sabe
Original de Allen (2005), traduzido e adaptado pelo Grupo de Investigação de Parcerias (ISPA) e adaptado por Vargas-Moniz (2009) para este Manual
a. Os contributos dos membros mais activos
influenciam as decisões tomadas.
b. Na tomada de decisões há receptividade aos
pontos de vista apresentados.
c. As decisões finais são dominadas por alguns
dos membros.
d. Não se avança para uma decisão até que
todas as opiniões tenham sido apresentadas.
e. Se um membro tem uma opinião discordante
nas reuniões, a sua perspectiva é tida em
consideração.
f. Todos os membros têm poder de decisão,
controlando as políticas e acções da parceria.
g. Os meus contributos têm influência na
tomada de decisão.
h. Os meus argumentos, a favor ou contra
determinada questão, podem alterar a
decisão.
i. Tenho um papel activo no processo de
tomada de decisão.
209
08-10-2009 1:04:41
B - Missão partilhada
Nada
verdade
Um
pouco
verdade
Em parte
verdade
Maior
parte
verdade
Verdade
Muito
verdade
Não sabe
a. Há uma missão que é partilhada e apoiada
por todos os membros.
b. Os membros têm uma compreensão
partilhada acerca da missão.
c. Os membros divergem relativamente às
orientações que se devem prosseguir.
d. Os interesses específicos dificultam a
existência de uma missão partilhada.
e. Os membros têm uma visão partilhada
em relação às mudanças necessárias para
responder, de forma adequada, aos problemas
da comunidade.
f. Os membros estão a trabalhar em conjunto
para alcançar objectivos comuns.
g. Os membros têm um historial de entreajuda.
h. Os membros agem no melhor interesse das
pessoas que pretendem apoiar.
i. Os membros agem de forma a beneficiar a
comunidade.
j. Os membros agem de forma a beneficiaremse a si próprios(as) ou as suas organizações.
k. Os membros estão abertos à reciprocidade.
l. Os membros confiam uns nos outros.
210
08-10-2009 1:04:42
C - Resolução da divergência ou conflito
Nada
verdade
Um
pouco
verdade
Em parte
verdade
Maior
parte
verdade
Verdade
Muito
verdade
Não sabe
a. Existem diferenças de opinião entre os
membros.
b. Na tentativa de trabalho colaborativo surge
por vezes a divergência/conflito.
c. Os membros discordam acerca da definição
da sua missão específica.
d. As discordâncias entre os membros são
muitas vezes resolvidas por mútuo acordo.
e. O conflito conduz à resolução eficaz do
problema.
f. Quando o conflito ocorre é ignorado.
g. O conflito cria oportunidades para uma
discussão aberta entre os membros.
h.
As
discordâncias
frequentemente
comprometem o progresso.
i. Quando confrontados com o conflito os
membros lidam bem com situação.
j. Lida-se com o conflito tentando chegar à
origem do problema.
k. As divergências/conflitos de opinião entre
os membros, já conduziram à necessidade de
mudanças.
l. Evita-se abordar as diversas perspectivas nela
representadas.
211
08-10-2009 1:04:42
08-10-2009 1:04:42
Avaliação da Estrutura da Parceria
Por favor, assinale os instrumentos organizacionais que são utilizados pela parceria. De notar será que esta dimensão da
estrutura pode ser preenchida em grupo, pelo que as dimensões B e C relacionadas com este tema são apresentadas na
ficha de trabalho __A.
Original de Allen (2005), traduzido e adaptado pelo Grupo de Investigação de Parcerias (ISPA) e adaptado por Vargas-Moniz (2009) para este Manual
A. A Parceria…
Mantém registo da agenda de reuniões
Sim
Não
Elabora e distribui actas das reuniões
Sim
Não
Tem um regulamento de funcionamento
Sim
Não
Tem a missão explícita e documentada para os participantes
Sim
Não
Tem metas e objectivos claros para os participantes
Sim
Não
Realiza reuniões com regularidade
Sim
Não
Tem uma estrutura organizacional completa
Sim
Não
As funções/papéis são explícitos e formalizados
Sim
Não
Tem um grupo coordenador de planeamento
Sim
Não
Tem grupos de trabalho
Sim
Não
Se SIM, com que frequência reúnem?
Bimensalmente
Mensalmente
Semanalmente
Outro__________________________________________
Se SIM, quais são os grupos de trabalho?_________________________________________________________
Tem processos de tomada de decisão estabelecidos
Sim
Não
Se SIM, especifique o tipo___________________________________________________________________
Tem processos de resolução de problemas e conflitos estabelecidos
Sim
Não
Tem processos específicos para atribuição de recursos
Sim
Não
Tem mecanismos de avaliação de processos e impactos
Sim
Não
Sim
Não
Tem mecanismos na atribuição de responsabilidade para que os membros
cumpram as tarefas que lhes forem designadas em tempo útil
213
08-10-2009 1:04:42
Avaliação da estrutura da parceria
Tem mecanismos para facilitar a responsabilização das organizações envolvidas
Sim
Não
Tem mecanismos para facilitar a responsabilização de outras organizações da comunidade
Sim
Não
Tem mecanismos para orientação de novos membros
Sim
Não
Tem mecanismos de formação para os novos e antigos membros
Sim
Não
Tem pessoas que vivenciam(ram) situações de risco/perigo
Sim
Não
Sim
Não
Não participou
em nenhuma
reunião
Está na lista
de membros
mas apenas
para receber
correspondência ou actas de
reuniões
Se SIM, quantas? _______
Tem um grupo de consultoria de pessoas que vivenciam(ram) as situações abordadas
pela parceria
B
Participou
regularmente
nas reuniões
Organização
Participou nas
reuniões de vez
em quando
214
08-10-2009 1:04:42
Avaliação da estrutura da parceria
C. Adequação da liderança
Nada
verdade
Um
pouco
verdade
Em parte
verdade
Maior
parte
verdade
Verdade
Muito
verdade
Não sabe
Muito
Não sabe
Quem preside/coordena está envolvido(a) na
concretização da missão.
Exerce uma liderança e orientação efectiva na
manutenção da parceria.
O tempo que dedica à parceria é apropriado.
Planeia as reuniões de forma eficaz e eficiente.
Possui conhecimentos nas áreas de
intervenção da parceria.
Tem a flexibilidade para aceitar os diferentes
pontos de vista.
Promove igualdade e colaboração entre os
membros.
Possui competências de comunicação e
organização.
Possui competências na negociação e
resolução de conflitos e problemas.
Está atento(a) às preocupações individuais
dos membros.
Está empenhado(a) na obtenção de recursos.
Valoriza as opiniões dos membros.
Reconhece os membros pelos seus
contributos.
Nada
Em termos gerais, em que medida o estilo de
liderança adoptado resulta na parceria.
215
08-10-2009 1:04:42
08-10-2009 1:04:42
Resultados da parceria
Esta ficha de trabalho deve ser construída a partir dos registos de mudança identificados pela parceria ou coligação. Por
favor, seleccionar até seis itens ou áreas onde se identificou ter havido mudanças mais evidentes em resultado da acção da
parceria.
Mudanças comunitárias
Importância para a comunidade
Programa de remoção de grafitti
Exemplos
Traduzido e adaptado por Ornelas e Vargas-Moniz (2009) de Kaye e Wolf (1995)From the Ground Up: A workbook on Coalition Building and Community Development, Amherst, MA: AHEC Community Partners
Por favor, assinale a sua opinião a partir da escala que a seguir se apresenta:
Programa de controle da condução sob o efeito de álcool
e/ou drogas
Programas de apoio e envolvimento escolar para jovens
dos 18-21 anos em situação de vulnerabilidade
Programas de ligação do meio escolar com o mercado de
trabalho
217
08-10-2009 1:04:42
08-10-2009 1:04:42
Referências
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