Revista nº 1

R E V I S TA
REDES DE COOPER AÇ ÃO
Nº1 | TRIMEST R A L
NOTA DE ABERTURA
Este é o primeiro número de uma revista que
surge integrada no projecto COOPETIR, de que
adiante se fará referência detalhada e que tem
por base a cooperação.
Nos tempos que agora vivemos, em que a
palavra crise assume um significado e reflexos
que nos atingem de modo especial, importa
repensar comportamentos e atitudes e tentar
encontrar caminhos novos que possam significar
uma saída e uma esperança por um futuro
melhor.
Nesta reflexão, que pensamos dever ser tanto no
plano individual como no colectivo, estou certo
que uma das conclusões será o reconhecimento
da incapacidade de isoladamente encontramos
as soluções e os meios para a necessária
mudança.
Tal obriga-nos a abdicar de um excessivo
individualismo e procurar em conjunto com
outros parceiros as estratégias e os meios
necessários que viabilizem os nossos objectivos.
Neste caso particular, pela primeira vez, quatro
associações empresariais, envolvendo os distritos
de Vila Real, Bragança, Guarda e Castelo Branco,
respectivamente o NERVIR, NERBA, NERGA e
NERCAB, entenderam que para a promoção dos
respectivos tecidos empresariais, deveriam
fazê-lo de forma conjunta, tendo concertado
entre si a respectiva estratégia, objectivos e
actividades, as quais vieram a merecer o apoio do
QREN - Quadro de Refrência Estratégica Nacional,
dando origem ao projecto COOPETIR.
Este projecto integra diversas actividades, de
entre as quais salientamos a promoção interna e
externa dos produtos empresariais desta região e
a criação de modelos de cooperação entre
empresas.
Esta última é para nós seguramente a mais
ambiciosa, mas também a que poderá a prazo,
gerar uma maior dinâmica no desenvolvimento
deste território.
Será pois tempo de provar que Júlio César, 1º
Imperador de Roma, estava enganado quando
referindo-se a nós dizia que: “há ali um povo que
nem se governa nem se deixa governar”.
Pedro Tavares
Presidente da Direcção do NERGA
COOP | 3
ÍNDICE
Coopetir - Cooperação para a Competitividade Empresarial
8
Entrevista ao Presidente da CIP
19
O outro lado da
A
importância das redes de cooperação
16
Divulgação de boas práticas empresariais no
âmbito dos sectores coopetir
26
Rota do Douro à Serra
30
Eventos
FICHA TÉCNICA
Edição e Coordenação:
NERGA - Associação Empresarial da Região da Guarda
Impressão:
CIC
Paginação e Maquetização:
RM21 - Design e Multimédia, Lda
Colaboração:
NERGA - Associação Empresarial da Região da Guarda
NERCAB - Associação Empresarial da Região
de Castelo Branco
NERVIR - Associação Empresarial da Região de Vila Real
NERBA - Associação Empresarial de Bragança
Escola Superior Agrária de Coimbra
Hugo Jóia
Patrícia Correia
Produção:
L.A. - Comunicação. Lda
Contribuinte nº. 506 120 333
[email protected]
COOP | 4
Floresta
10
Inovação nos sectores empresariais relevantes
14
5
Periodicidade:
Trimestral
Tiragem:
4 000 exemplares
Distribuição:
Gratuita
COOPETIR
O Projecto COOPETIR - Cooperação para a
Competitividade Empresarial visa promover ao
estatuto da centralidade económica e social um
espaço geográfico do interior norte e centro de
Portugal, identificado e coincidente com os
distritos de Vila Real, Bragança, Guarda, Castelo
Branco e, por proximidade com o distrito de Vila
Real, alguns concelhos do Douro Sul.
Estes espaços geográficos correspondem à área
de influência das Associações Empresariais
co-promotoras, NERVIR – Associação Empresarial,
NERBA – Associação Empresarial, NERGA –
Associação Empresarial e do NERCAB –
Associação Empresarial.
Esta intervenção resulta de uma candidatura apresentada
ao Sistema de Incentivos às Acções Colectivas do COMPETE,
sendo co-financiada pelo QREN e FEDER .
Dos objectivos traçados pela parceria ressaltam a
promoção da melhoria da competitividade deste espaço
territorial e das empresas dos sectores da actividade
económica mais relevantes nesse espaço geográfico, bem
como a promoção da internacionalização e alargamento de
mercados dessas empresas, contribuindo para o
fortalecimento do desenvolvimento e da imagem da região.
De entre os sectores chave identificados como os mais
relevantes destacam-se a indústria agro-alimentar, a
indústria extractiva e transformadora de rochas
ornamentais, o Turismo e o termalismo, a Energia e os
transportes e logística.
COOP | 5
COOPETIR
Para dar corpo a estes objectivos foram identificadas diversas actividades dirigidas ao apoio
às empresas e ao reforço da estrutura produtiva da Região e que de seguida se descrevem:
1- OBSERVATÓRIO EMPRESARIAL
O conhecimento, avaliação e acompanhamento da
realidade do território de intervenção do COOPETIR será
assegurado por este instrumento que se pretende tenha
continuidade temporal. A partir da avaliação e tratamento
da informação disponibilizada pelos diferentes organismos
públicos complementada com a informação a recolher
directamente junto das empresas, o Observatório
COOPETIR será um instrumento fundamental para toda a
intervenção.
2- DINAMIZAÇÃO DE REDES DE COOPERAÇÃO
A cooperação empresarial é um dos principais vectores de
intervenção do COOPETIR, enquanto meio de reforço e
fortalecimento da competitividade das empresas. A
intervenção assenta na avaliação das condições que
permitirão às empresas assumir processos de cooperação e,
por esta via, obterem ganhos de escala significativos. Feita a
avaliação prévia, o projecto assumirá a formatação e a
dinamização de um conjunto de Redes de Cooperação que
se demonstrem relevantes para a Região, tendo presentes
os seus principais sectores de actividade e as empresas que
neles actuam.
3- PROMOÇÃO INTER – REGIONAL
A projecção do espaço territorial de intervenção do
projecto COOPETIR terá de assentar, no essencial, na
promoção das suas especificidades, da qualidade das suas
produções e dos seus factores de atractividade. Para tal, o
projecto COOPETIR assegurará a produção dos meios de
promoção necessários para que esse objectivo seja
atingido.
Para que essa promoção seja assegurada o projecto
COOPETIR assegurará ainda a presença em duas Feiras
internacionais de relevo e promoverá três acções de
promoção de produtos junto de três mercados externos.
Por outro lado permitirá convidar um conjunto significativo
de importadores e de opinion-makers para visitarem este
território e percepcionarem as suas potencialidades.
COOP | 6
4- INFORMAÇÃO E APOIO ÀS EMPRESAS
Sendo as empresas o destinatário último da intervenção do
COOPETIR é evidente a preocupação em criar instrumentos
facilitadores do acesso à informação e ao apoio técnico
especializado. Assim, no âmbito do COOPETIR serão
disponibilizadaos meios técnicos, nomeadamente na área
das novas tecnologias, que assegurem a ligação directa às
empresas. Produzir, tratar e difundir informação actualizada
e sistematizada é um dos objectivos do COOPETIR.
Em complemento serão realizados workshops e seminários
técnicos especializados e criada uma bolsa de consultores
para, de uma forma mais directa e pessoalizada, apoiar as
empresas alvo de intervenção.
5- PARTICIPAÇÃO EM ACTIVIDADES DE ORGANIZAÇÕES
INTERNACIONAIS
A aposta estratégica das Associações co-promotoras de
intervirem em favor da internacionalização das empresas e
da economia das respectivas regiões, que este projecto visa
reforçar, leva a que estas considerem de particular
importância o reforço dos contactos internacionais que
vêm desenvolvendo com entidades parceiras em diversos
mercados alvo.
Para além deste reforço dos contactos com entidades
congéneres, importa iniciar um processo de maior
envolvimento
em
Organizações
Internacionais,
representativas dos interesses das PME e das regiões menos
desenvolvidas, como forma de fazerem ouvir as suas
preocupações, desenvolverem intervenções concertadas e
dinamizarem iniciativas de interesse comum numa
perspectiva mais alargada.
O intercâmbio de experiências será também factor
determinante e que muito poderá contribuir para o reforço
das competências das Associações.
com o Nerga no
desenvolvimento
da sua empresa
Vantagens de ser
Associado
Acesso privilegiado a informação;
Descontos na elaboração de candidaturas,
nas acções de formação, aluguer de
instalações e outras iniciativas;
Assessoria jurídica;
Benefícios e regalias
empresas e instituições:
Os Serviços
que disponibilizamos
para a sua Empresa
Apoio Empresarial
Formação Profissional
Centro de Novas Oportunidades
Eventos
nas
seguintes
Clínica de São Miguel; Saniguarda, Medicina
Ocupacional, Lda; Interprev-Segurança Higiene e
Saúde no Trabalho Lda; Às de Aprender – Apoio
Escolar e Formação Profissional; Colégio de
Línguas – Egitaneo, Lda; Caixa Geral de Depósitos;
MAPFRE Seguros; Egirecicla - Reciclagem de
Consumíveis Informáticos, Lda; Hotel Vanguarda;
Visabeira Turismo S.G.P.S; Restaurante Colmeia;
Gefguarda, Lda; Mestreclique - Serviço de
Informática, Lda; SAS - Soluções e Análise de
Sistemas, Lda; Marques e Pereira, Lda; RM 21 Design e Multimédia, Lda; Mauricio Vieira, Lda; Via
Rápida, Lda; Xoane - Cabeleireiros, Lda; MRSA Cabeleireiros, Lda; Óptica da Estação, Lda;
Casimiro & Coelho, Lda; Egipneus, Lda; Clínica
Medica Dentária Antunes Conde; Revestimentos
Figueiredo - Pavimentos e Revestimentos, Lda;
Guarda Digital; InLEAL Cabeleireiros.
Comissão Florestal
Consultor Jurídico
Aluguer de instalações e
equipamentos
Outros Serviços de
Apoio instalados nas
nossas Instalações
IAPMEI
Loja da Exportação
Cartório Notarial de Competência
Especializada
Caixa Geral de Depósitos
NERGA - Associação Empresarial da Região da Guarda | Sede: Parque Industrial, Lote 37, 6300 - 625 Guarda; Tlf.: 271 205 420;
Fax: 271 222 337; e-mail: [email protected]
Delegação de Seia e Gouveia: Largo Marques da Silva 6270 Seia; Tlf.: 238 315 502; Fax: 238 317 520
SECTOR EM DESTAQUE
O
outro
lado da
Floresta
Potencialidades e Novas Áreas de Negócio
Hugo Jóia
Director da Comissão Florestal do NERGA
O sector florestal português é apontado como uma riqueza
estratégica, cuja necessidade de preservação e de
desenvolvimento acolhe unanimidade nacional, pois gera
no seu conjunto, aproximadamente 3% do Valor
Acrescentado Bruto da economia portuguesa, que se
traduz em cerca de 10% das exportações nacionais.
Ao longo da nossa história, diversos são os exemplos da
importância da floresta nos destinos e economia do País,
contudo este cenário tem-se vindo a alterar ao longo das
últimas décadas, sobretudo devido à forte restrição
provocada pelos apoios financeiros, os conhecidos
subsídios.
Ao longo dos quadros comunitários de apoio à floresta, esta
deixou de ser um elemento natural da paisagem, fonte de
vida e de sustentabilidade da actividade social, económica
e cultural, para passar a ser um elemento artificial, estanque
e distante das populações que garante rendimentos fáceis
aos proprietários florestais.
Assim a floresta que antigamente era vista pelos
agricultores como um mealheiro com rendimentos a longo
prazo, que servia muitas vezes para gerar algum dinheiro
numa “hora de aflição” passou a ser chamado de
povoamento de produção.
As actividades rurais desenvolvidas de forma natural no
espaço florestal, passaram a ser obrigações técnicas de
gestão florestal, e o rendimento obtido, parco e
desinteressante para os proprietários, onde os produtores
florestais de outrora são proprietários ausentes nos dias de
hoje.
A dependência dos apoios monetários para instalar e
manter ecossistemas artificiais estabelecidos segundo
normas e regras impostas por uma tutela desligada da
realidade e obtusa na avaliação dos resultados, colocou um
espartilho ao espírito e capacidade de produzir,
desenvolver e inovar no sector florestal.
COOP | 8
SECTOR EM DESTAQUE
Findos que estão os dourados anos dos subsídios, e perante
a grave crise económica, o sector florestal está sem
respostas, sem ideias nem modelos para se inspirar, pois
viveu demasiado tempo dependente dos subsídios, sendo
hoje amorfo, desconexo e sem capacidade de resposta a
todos quantos não se resignam.
Para os investidores internacionais a floresta é um dos
investimentos mais interessantes e sólidos, em especial
nesta época de volatilidade económica, para os
portugueses é uma actividade desinteressante e sem
qualquer interesse económico.
Este é por ventura o grande paradigma da floresta
portuguesa e de todos os agentes que dela vivem, pois se
em vez de proprietários existirem produtores, se em vez de
subsídios houver investimento e negócio, se em vez de
plantações compassadas tivermos povoamentos então
teremos floresta sustentável.
Não sabemos se podemos alterar o rumo das coisas de
forma imediata, contudo percebendo onde estamos a errar
poderemos corrigir, melhorar e essencialmente agir.
Quando falamos de floresta, a primeira ideia que surge está
sempre associada à componente de produção lenhosa Madeira, e logo imerge no pensamento o extenso período
de espera para cortar, sejam os doze anos do eucalipto, ou
os 100 anos dos carvalhos, sem pensarmos naquelas zonas
do País mais fracas, então a floresta deixa de ser opção.
Porém floresta não se esgota no seu objectivo primordial da
produção de madeira existe um sem número de outras
actividade económicas que são possíveis de explorar neste
contexto. Aliás é interessante verificar que Portugal extrai
mais riqueza de um hectare de terra florestal do Continente
Europeu do que qualquer outro País do Mediterrâneo (344
euros/ha/ano)
O espaço florestal enquanto factor de produtividade é sem
dúvida dos sistemas mais eficientes, pois num mesmo
espaço é possível desenvolver em simultâneo diversas
actividades, senão vejamos, enquanto esperamos que as
árvores cresçam para poder aproveitar a madeira, ou extrair
a cortiça podemos apanhar cogumelos silvestres, colher
ervas aromática, medicinais e condimentares espontânea,
dar abrigo e sustento à fauna cinegética, dar condições à
flora para explorar os recursos apícolas, ou potenciar a
silvopastoricia.
Mas não se esgotam aqui os aproveitamentos da floresta,
indirectamente esta, é um importante agente regulador
dos ecossistemas hídricos, sendo essencial para garantir a
qualidade das águas interiores de rios e lagoas, tão
importante para o consumo humano mas também para a
actividade da pesca. Para crescer as árvores consomem
carbono, um dos gases que está na origem dos fenómenos
do efeito de estufa e consequentes alterações climáticas,
traduzindo plantar árvores e potenciar o crescimento dos
espaços florestais é combater e mitigar os efeitos
destrutivos da acção do Homem no ecossistema Terra.
“
É interessante verificar que Portugal extrai mais
riqueza de um hectare de terra florestal do
Continente Europeu do que qualquer outro País do
Mediterrâneo (344 euros/ha/ano)
O espaço florestal enquanto factor de produtividade
é sem dúvida dos sistemas mais eficientes, pois num
mesmo espaço é possível desenvolver em simultâneo
diversas actividades”
“
Desenvolver modelos de produção florestal
multifuncional capazes de gerar riqueza para os
produtores florestais é o desafio que se impõe numa
altura em que o país está a atravessar um complexo
problema financeiro”
A exploração económica das externalidades positivas da
floresta, é hoje visto como uma das formas de
sustentabilidade florestal, mas também como um desafio
aos agentes do sector.
Desenvolver modelos de produção florestal multifuncional
capazes de gerar riqueza para os produtores florestais é o
desafio que se impõe numa altura em que o país está a
atravessar um complexo problema financeiro. Mas é
também na adversidade que pode imergir a força e o
potencial da floresta portuguesa como factor de
desenvolvimento económico e social.
Diz o povo ”A necessidade aguça o engenho”, e talvez a crise
económica, a redução de subsídios, e necessidade de
trabalho, aguce o carácter empreendedor e inovador tão
importantes para abrir as portas a novas oportunidades de
negócio na fileira florestal.
COOP | 9
INOVAÇÃO
Inovação
nos sectores
empresariais relevantes
Utilização de concentrados líquidos de proteínas do soro (CLPS) em produtos lácteos
Carlos Dias Pereira, Marta Henriques, David Gomes
Escola Superior Agrária de Coimbra
O soro de queijaria, enquanto considerado apenas como
um resíduo, representa uma significativa fonte poluente
resultante do sector de leite.
O desenvolvimento e aplicação de processos de separação
por membranas permitem obter a partir do soro,
ingredientes alimentares com alto teor em proteínas de
elevado potencial tecnológico, nutricional e funcional. No
soro de vaca a percentagem de proteínas solúveis não
atinge mais do que 1% (m/v) pelo que se torna
fundamental a sua concentração. Reconhecidas as suas
potencialidades, os concentrados (desidratados) de
proteína do soro, são hoje largamente utilizados em vastas
áreas e estão na origem de muitos novos produtos
alimentares.
O propósito deste projecto é o de recuperar proteínas do
soro de leite de vaca com uma tecnologia mais simples e
mais acessível, baseada na produção e utilização de
concentrados líquidos de proteínas do soro (CLPS) pela
própria indústria produtora de queijo. Estes CLPS podem
ser directamente utilizados em produtos lácteos
convencionais como o queijo fresco, iogurtes, ou bebidas
lácteas fermentadas (Figura 1).
Os resultados já alcançados permitem apontar para o
interesse dessa incorporação, com a obtenção de novos
produtos de maior valor nutricional a menores custos. Para
além do acréscimo de rendimento resultante da
reincorporação directa destes concentrados, esta
tecnologia permite a redução de custos no tratamento final
de resíduos. A produção de soro é sempre significativa
quando comparada ao produto final obtido (o queijo).
Embora considerado um subproduto da tecnologia de
queijo é, em termos quantitativos, o seu principal
procedente representando cerca de 90% ou mais no fabrico
de queijo. Tendo em conta a produção de queijo, estima-se
que a produção de soro em Portugal, seja superior a 550 mil
toneladas por ano (> 1,5 M de litros por dia).
COOP | 10
No passado o soro foi encarado como um efluente a rejeitar,
mas à luz dos novos conhecimentos e com a sensibilização
ambiental das últimas décadas, tornou-se num problema
ambiental e legal. Admite-se que 100kg de soro têm um
impacto poluente equivalente a 40-45 pessoas por dia
(tendo em conta o Habitante Equivalente).
Figura 1. Esquema do processo de reutilização do soro com
produção de CLPS e posterior introdução nos processos de
fabrico de iogurte e de queijo fresco.
INOVAÇÃO
Por este motivo a legislação nacional inviabiliza a sua
descarga directa em solos, linhas de água ou em condutas
municipais, mesmo que “diluído” com outras águas
residuais de menor carga orgânica geradas na unidade. Os
elevados teores de carga orgânica obrigam a tratamentos
físico-químicos e biológicos com um elevado grau de
complexidade, envolvendo geralmente elevados custos e,
com exequibilidade duvidosa.
Durante décadas o soro foi desperdiçado pela indústria e,
só recentemente, os investigadores passaram a estudar as
suas propriedades, concluindo que se trata de um alimento
extremamente valioso devido à favorável composição de
seus aminoácidos, ao alto teor de vitaminas do grupo B e à
existência de diversos minerais, especialmente o cálcio.
As proteínas do soro (β-Lactoglobulina, α-lactalbumina,
BSA, IgG) são o seu componente mais valioso pois além da
excelente digestibilidade, contêm todos os aminoácidos
essenciais, justificando por si só a sua reutilização comercial.
Além das propriedades nutricionais, estas proteínas são
conhecidas pela versatilidade das suas propriedades
funcionais e tecnológicas como ingredientes em produtos
alimentares, principalmente pela sua elevada solubilidade,
baixa viscosidade, boa capacidade de retenção de água e
possibilidade de formação de géis. O potencial deste
subproduto, saudável, natural e barato é pouco explorado
na indústria de lacticínios sendo apenas raramente
utilizado na produção de bebidas lácteas e em iogurtes
líquidos. Parte significativa do soro produzido a nível
mundial é desidratada com aplicação em diversos produtos
na indústria alimentar (sopas instantâneas, produtos de
pastelaria e padaria, entre outros). No entanto, esta é uma
prática só justificável com factores de escala extremamente
elevados. Ainda hoje, uma grande parte do soro,
especialmente nas pequenas e médias empresas (onde os
factores de escala não são aplicáveis) é usada como ração
animal ou simplesmente rejeitada. A utilização do soro na
produção de produtos lácteos inovadores e com maior
valor acrescentado é ainda escassa.
Na óptica do mercado, os temas centrais dos últimos
lançamentos em produtos lácteos são a saúde e a
diversificação da oferta. Podendo prever-se que estas
tendências se devem manter, exige-se por isso ao sector
dos produtos lácteos o desenvolvimento de produtos mais
“criativos” e “interessantes” sob o ponto de vista nutricional
e sensorial. Outro critério que tem cada vez mais peso é o
consumo de alimentos “naturais” que se enquadra
precisamente nas características acima referidas para o soro
lácteo.
O projecto visa recuperar o soro de queijaria nas próprias
indústrias produtoras de queijo, submeter esse soro a um
tratamento adequado (concentração, desnaturação e
homogeneização) e reincorporá-lo ao leite de fabricações
posteriores (quer de queijo quer de iogurtes ou bebidas lácteas).
O processo permitirá acréscimos de rendimento pelo facto
de se utilizarem menores quantidades de matérias-primas,
ao mesmo tempo que resolve em parte o problema
ambiental resultante da produção de soro.
Diversos autores referiram já a possibilidade da utilização
de CLPS em produtos lácteos (nomeadamente em queijo
fresco e curado [1, 2, 3, 4, 5, 6] e em iogurtes [7, 8]). Os
resultados, embora contraditórios em alguns casos,
apontam para a potencial utilização da tecnologia [9].
Contudo, esta equipa desconhece que exista alguma
aplicação industrial da metodologia ao mesmo tempo que
parece não existir nenhum processo patenteado a nível
internacional. A aparente baixa aplicabilidade industrial
deverá resultar das dificuldades da sua aplicação a queijos
curados. Por outro lado, são raros os trabalhos com enfoque
sobre iogurtes e queijos frescos e, em nenhum caso, é
referida a transferência da tecnologia para o sector da
indústria. Os resultados já alcançados permitem prever,
com uma probabilidade muito elevada, o sucesso da
tecnologia ao nível destes dois produtos. Por outro lado, a
equipa pretende continuar o trabalho de investigação,
direccionando-o também para a utilização dos CPLS como
matéria- prima principal para a produção de produtos
lácteos inovadores e que possam conter alegações
nutricionais.
Figura 2. Pormenor da membrana e do módulo de ultrafiltração utilizados
no processo.
Convém assinalar que a aplicação da técnica de UF (Figura
2) tem, hoje em dia, custos de capital e de funcionamento
bastante atractivos. De referir ainda que hoje existem já
algumas unidades de produção de queijo que adquiriram
sistemas de concentração por osmose inversa (OI) para
concentrar o soro e vendê-lo concentrado. Nestes casos, o
objectivo primário é reduzir o caudal de efluente a tratar,
exportando o soro para unidades industriais especializadas
na produção de concentrados de proteínas do soro
desidratados. Contudo, os preços de mercado do soro
concentrado por OI são reduzidos e, dificilmente as
empresas obtêm retorno que compense os elevados
consumos energéticos desta tecnologia.
COOP | 11
INOVAÇÃO
“
O projecto visa recuperar o soro de queijaria nas
próprias indústrias produtoras de queijo, submeter
esse soro a um tratamento adequado (concentração,
desnaturação e homogeneização) e reincorporá-lo ao
leite de fabricações posteriores (quer de queijo quer
de iogurtes ou bebidas lácteas).
O processo permitirá acréscimos de rendimento pelo
facto de se utilizarem menores quantidades de
matérias-primas, ao mesmo tempo que resolve em
parte o problema ambiental resultante da produção
de soro.”
COOP | 12
30
10 20 dias
Sinérese (%)
25
1.5%G-C
1.5%G-15%CLPS
1.5%G-30%CLPS
9%G-C
9%G-30%CLPS
20
15
10
5
0
60
80
100 120 140 160 180 200
Viscosidade (cP)
Figura 3. Evolução do índice de sinérese e viscosidade aparente
para iogurtes meio gordos e cremosos com e sem incorporação
de CLPS, ao longo do tempo de armazenamento.
100
sinérese espontânea
capacidade de retenção
rendimento 1º dia
rendimento 7º dia
80
60
(%)
A utilização deste tipo de equipamentos, de custos
elevados, apenas com utilização na concentração de soro
para venda, sem uma valorização notável do produto final,
perspectiva-se desaconselhável e de difícil viabilidade
económica.
Nestas unidades parece ser evidente que haverá interesse
maior em reverter em proveito próprio a mais-valia que será
gerada pelos CLPS. Os CLPS poderão ter o seu interesse
prioritariamente nas unidades com produção de queijo que
detenham o equipamento para a UF do soro gerado e os
possam assim reintroduzir nos seus próprios processos.
Caso o processamento não origine dispêndio excessivo
teríamos uma situação cíclica de reintrodução e produção
de soro, minimizando os caudais e a carga orgânica a sair do
processo.
A inclusão dos CLPS nos processos lácteos ensaiados
promove algumas alterações, mais ou menos significativas,
em função da percentagem da sua inclusão, dependendo
do produto e do processamento empregue. Em algumas
das determinações instrumentais de laboratório ou em
painel de análise sensorial não foram evidentes nem
detectáveis diferenças pela inclusão dos CLPS. Algumas das
diferenças encontradas indiciam que essa adição pode ser
interessante e vantajosa para o produto como por exemplo
a diminuição de sinérese no iogurte e no queijo fresco
(Figuras 3 e 4) e, a menor acidificação e amarelecimento
neste último.
Em termos muito concretos, os ensaios laboratoriais
permitem admitir que a aplicabilidade da técnica possa ser
feita sem grandes alterações dos processos produtivos
tradicionais e a baixo custo. Por outro lado o acréscimo de
rendimento do processo será um estímulo bastante forte
para atrair o interesse da indústria.
Como passo crítico para garantir o impacto comercial da
inovação encara-se a parceria com privados para a
realização de mais investigação e “scale up” do processo. O
nível de informação já detido pela equipa permitirá, em
parceria com privados, ajustar o processo a nível industrial e
avaliar a aceitabilidade dos produtos num período muito
curto.
40
20
0
Convencional 25CLPS
50CLPS
Figura 4. Comparação da sinérese espontânea, capacidade de
retenção e rendimento ao 1º e 7º dia de armazenamento entre
queijos frescos convencionais e com incorporação de CLPS.
[1] Abrahamsen, R.K. (1979). Cheese Making From Milk Fortified with
Ultrafiltrated Whey Protein Concentrate. Milchwissenschaft, 34 (2): 1-4. [2]
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Protein. J. Soc. Dairy Technol., 41: 37-41
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Protein on the Yield and Quality of Cheddar Cheese. J. Soc. Dairy Technol.,
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Processed Cheese Foods with Added Whey Protein Concentrates. Lait, 73:
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Nunes A.P. & Oliveira M.N. 2009. Effects of milk supplementation with skim
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of Dairy Science, Vol. 79 No. 8. pag.1454-1459. Australia 1996.
TEMA DE CAPA
importância
redes de
A
das
cooperação
A pressão de novos desafios como a globalização das
economias, tecnologias e mercados e a necessidade de
exploração do crescimento sustentado das empresas na
óptica de qualidade total e de melhoria contínua têm
surgido como factores determinantes para a cooperação e
por conseguinte para o aumento da competitividade
empresarial. Cada vez mais se reconhece, actualmente, que
a competitividade não se baseia tanto no desempenho de
sectores e empresas isoladas, mas sim no funcionamento
eficiente de cadeias de valor onde interagem diferentes
agentes, cujas actividades contribuem para o
desenvolvimento da cadeia como um todo.
Em geral, a interacção e complementaridade entre
empresas pode gerar lucros que os actores não obteriam
caso actuassem isoladamente no mercado. A actuação
cooperativa entre empresas tornou-se cada vez mais
necessária devido à limitação e incapacidade das empresas
para conseguirem, de forma individual, responder a este
ritmo do mercado global.
Os potenciais lucros que podem ser obtidos por meio da
cooperação são diversos. Por um lado, ela permite criar
redes de transferência de conhecimento e aprendizagem,
que se podem considerar fundamentais num contexto
onde a concorrência no mercado está associada, cada vez
mais, com a capacidade de inovar, diferenciar produtos e
atender necessidades específicas dos clientes. Por outro,
surgem possíveis benefícios da especialização produtiva
que podem resultar em economias de escala para os
produtores individuais, e de eficiência e alcance para a rede
de cooperação como um todo. Em terceiro lugar, a
cooperação pode permitir a realização de projectos ou
iniciativas conjuntas em matéria de acesso a mercados de
exportação, formação de recursos humanos, I&D, etc.
Deste modo, a cooperação permite aos parceiros a criação
de valor que não conseguiriam obter de forma autónoma
assim como penetrar mais rapidamente nos mercados. Para
além disso, nenhuma empresa apresenta no seu activo
todo o conjunto de recursos e capacidades necessária para
prosperar de forma isolada no mercado.
COOP | 14
TEMA DE CAPA
“
Em geral, a interacção e complementaridade entre
empresas pode gerar lucros que os actores não
obteriam caso actuassem isoladamente no mercado.”
Esta situação é ainda mais importante no caso das
empresas de menor dimensão, devido às restrições em
termos de recursos e capacidades, próprias da dimensão,
que limitam as opções estratégicas que podem seleccionar.
Por esse motivo tem de promover laços com outras
empresas de forma a superar as suas lacunas e poderem
implementar e desenvolver estratégias com outros meios.
As estratégias cooperativas definem-se, então, como
estratégias em que duas ou mais empresas trabalham em
conjunto de forma a atingir um objectivo comum. As
formas de cooperar vão desde acordos informais de “aperto
de mão” até acordos formais com contratos extensos, nos
quais as partes podem trocar participações ou contribuir
com capital para formar empreendimentos conjuntos.
As formas de cooperação mais usuais são as alianças e as
redes estratégicas. Fala-se em aliança estratégia quando
duas ou mais organizações partilham recursos e
capacidades de forma a obterem uma vantagem
competitiva (Hitt et al, 2007). Redes de cooperação diferem
de alianças por geralmente envolverem um menor nível de
interdependência entre os parceiros (Faulkner em Faulkner e
Campbell, 2003). Neste contexto iremos, tal como muitos
autores, considerar alianças e redes estratégicas como uma
única realidade empresarial.
Gulati (1998) define alianças estratégicas como arranjos
voluntários entre empresas envolvendo troca, partilha ou
co-desenvolvimento de produtos, tecnologias e serviços.
Cada vez mais estabelecidas como uma forma de
organização viável em todos os sectores de actividade, é
consensual na literatura que as alianças são um importante
recurso para uma bem-sucedida implementação da
estratégia.
As estratégias de cooperação podem ocorrer como
resultado de uma gama alargada de motivos e objectivos,
tomar uma variedade de formas e ocorrer através de
fronteiras verticais e horizontais. De uma forma geral, as
empresas coordenam alianças estratégicas com objectivo
de reduzir a competição, aumentar as suas capacidades
competitivas, aceder a recursos, aproveitar oportunidades,
ou obter flexibilidade estratégica (Inkpen em Hitt et al,
2007). Para que uma aliança estratégica seja bem sucedida é
da máxima importância uma escolha cuidadosa dos
parceiros e o desenvolvimento de um clima de confiança
mútuo entre eles.
Apesar da aposta generalizada ao longo dos últimos anos na
dinamização da cooperação em rede, o contexto cultural e
social do tecido empresarial nacional, os sistemas e
mecanismos de incentivo associados a projectos desta
natureza e a complexidade que envolve a dinamização de
processos de cooperação têm dificultado a implementação
desta estratégia.
Efectivamente a cooperação apresenta vários benefícios
estratégicos potenciais, mas também suscita potenciais
problemas que necessitam de ser tidos em consideração
durante todo o processo de implementação da estratégia.
Como factores justificativos da falta de sucesso das redes de
cooperação, a literatura assinala a inexperiência das
empresas no emprego de alianças, pressões institucionais
resultantes de ignorância governamental quanto ao uso
desta opção estratégica e de políticas comerciais irrealistas e
a incapacidade dos parceiros para gerir com eficácia as
alianças em que participa a que se deve acrescentar, no caso
português, a falta de tradições culturais na cooperação entre
diferentes organizações.
COOP | 15
ENTREVISTA
No actual contexto de grandes dificuldades e de
grandes incertezas quanto ao futuro, que recomendações
faria a um empresário desta região?
E como encara a cooperação empresarial como estratégia
a implementar ?
António Saraiva
Presidente da Confederação
da Indústria Portuguesa
“
Cooperar para competir” é um lema a
assumir por todos, não só no âmbito do
desenvolvimento regional, mas em
muitos outros domínios.”
COOP | 16
A primeira recomendação que faria aos empresários é que
não se desmotivem com as adversidades e não desistam.
Não desistir, em épocas de crise como a que estamos a viver,
significa repensar estratégias e modos de actuação,
vencendo inércias há muito instaladas, eliminando
ineficiências e, sobretudo, introduzindo soluções
inovadoras, ao nível dos produtos, dos processos
produtivos, da sua própria organização e dos mercados
onde actuam.
Uma das vias que recomendaria é precisamente a da
diversificação dos mercados onde actuam. O mundo hoje é
global, o mercado não é só Portugal, não são só os nossos
mercados tradicionais, mas o mundo, onde as empresas
devem ser capazes de competir.
Um sinal evidente de que a crise traz consigo oportunidades
de mudança está na alteração a que estamos a assistir na
estrutura geográfica das nossas exportações: há uma
deslocação nítida dos mercados tradicionais para novos
mercados emergentes, onde muitas empresas começaram a
explorar oportunidades de negócio até agora
desperdiçadas.
É certo que para inovar e diversificar mercados de forma
competitiva é fundamental a aquisição, por parte das
empresas mais pequenas, de dimensão crítica. Para isso, a
cooperação empresarial, ao pôr em comum recursos e
experiências, é uma estratégia que em muito contribuiria
para vencer os desafios com que as empresas se
confrontam. Há que ter lucidez para perceber que, se calhar,
o meu concorrente pode ser meu parceiro e pode haver
complementaridade na minha oferta. Se eu for ter com o
meu concorrente e o tornar meu parceiro obtenho sinergias
no mundo global onde hoje estou obrigado a comercializar
- porque o mercado português é muito pequeno e as
empresas têm necessariamente de se internacionalizar.
Nesta linha de preocupações quais serão as principais
recomendações que a CIP fará ao governo que vier a sair
das próximas eleições ?
O próximo Governo terá a grande missão de reconquistar
credibilidade orçamental, mas terá também, sobretudo, de
incutir confiança na economia. A principal recomendação
que faria é, pois, a de compatibilizar a necessária
consolidação orçamental com o estímulo, coerente e
sustentado, à competitividade e ao investimento nos
sectores abertos à concorrência internacional.
ENTREVISTA
Lembraria ainda que, para ter resultados sustentáveis, a
consolidação orçamental deve passar fundamentalmente
pela redefinição do papel do Estado na economia e,
consequentemente, por uma reforma profunda de toda a
Administração Pública e do Sector Empresarial do Estado,
incluindo empresas públicas, regionais e municipais.
A CIP irá divulgar, muito brevemente, um documento no
qual apresentará as suas propostas ao próximo Governo.
Sendo as associações empresariais estruturas de
apoio às empresas nas respectivas regiões, em que
medida e de que forma se propõe a CIP vir a apoiá-las
para que elas possam ser mais eficazes junto das
empresas ?
As associações empresariais regionais desempenham um
importante e significativo papel na defesa, promoção e
desenvolvimento dos legítimos interesses do tecido
empresarial das regiões onde exercem a sua influência,
uma vez que se encontram em condições propícias para
conhecerem os constrangimentos, as oportunidades e as
particularidades intrínsecas, quer da comunidade
empresarial quer da região onde tal comunidade
desenvolve o cerne das suas actividades.
A CIP, como organismo de cúpula, procurará consolidar e
aprofundar a sua relação com a sua estrutura associada,
onde se incluem, natural e legitimamente, as associações
empresariais regionais.
O referido desígnio consubstancia-se numa dupla vertente:
por um lado, na melhoria dos serviços prestados; por outro
lado, na procura, com as nossas associadas e com o
movimento associativo em geral, de novas soluções para
novos problemas, criando sinergias entre todos, reforçando
e valorizando o papel da sociedade civil e fazendo chegar
às mais altas instâncias nacionais, europeias e
internacionais as necessidades, as expectativas e as
propostas do tecido empresarial.
O modelo empresarial que temos visto defender nos
últimos tempos, é o das empresas que utilizam grandes
tecnologias, aliadas à investigação e desenvolvimento,
tanto de processos como de produtos.
Neste contexto, que recomendações faria a uma pme que
nesta região desenvolvesse uma actividade tradicional ?
(como por exemplo uma serralharia, uma industria de
enchidos ou de lacticínios)
É preciso não confundir inovação com investigação e
desenvolvimento. Inovação nem sempre requer grandes
saltos ou o recurso às tecnologias mais sofisticadas.
Sobretudo num país como o nosso, a inovação deve ser
fundamentalmente incremental e, como tal, está ao alcance
da generalidade das empresas, nas suas diversas vertentes:
inovação ao nível dos produtos e dos processos; inovação
tecnológica e organizacional, inovação também na vertente
comercial e no serviço pós venda. É esta noção alargada de
inovação empresarial que deve ser difundida ao nível das
PME e devidamente apoiada. Porque só pela inovação
conseguiremos valorizar aquilo que sabemos produzir.
Portugal continua a ter grandes diferenças no PIB das
suas regiões.
A descriminação positiva do interior tem sido mais
utilizada no discurso político do que em medidas efectivas
que promovam o equilíbrio inter regional.
Nesta prática de um país a duas velocidades, como encara
a CIP esta questão, em especial na actual conjuntura ?
No seu Plano de Actividade para o trénio 2011/2013, a CIP
dedica um capítulo ao tema do desenvolvimento regional,
chamando a atenção para o acentuado processo de
desertificação dos territórios, para o envelhecimento da
população e a diminuição da competitividade das empresas
instaladas, para a necessidade de tomar medidas que
potenciem o desenvolvimento regional, fixem o
investimento e atraiam novos projectos criadores de riqueza
e geradores de emprego. Em concreto, referimo-nos, por
exemplo, à necessidade de estruturar uma estratégia de
captação de investimento capaz de valorizar áreas de
localização empresarial nas zonas mais desertificadas.
Nesse mesmo documento se afirma que a CIP, em
articulação com o tecido associativo empresarial de base
regional e tendo presentes os interesses dos diversos
sectores económicos, dará passos consistentes no sentido
de definir novos modelos de desenvolvimento das regiões
do País.
O COOPETIR é um projecto que pela primeira vez
envolve quatro associações empresariais distritais e como
tal tem uma abrangência territorial significativa.
Parece-lhe que este aumento de escala de intervenção,
feito numa lógica de cooperação, pode ser aplicado a
outros domínios do desenvolvimento regional ?
Sem dúvida. Este projecto é um excelente exemplo, não só
para o movimento associativo, mas para toda a sociedade
portuguesa. “Cooperar para competir” é um lema a assumir
por todos, não só no âmbito do desenvolvimento regional,
mas em muitos outros domínios.
COOP | 17
AO SERVIÇO DAS EMPRESAS E DA REGIÃO
ÁREAS DE INTERVENÇÃO:
- Apoio Empresarial - Consultoria empresarial, Apoio a candidaturas, EPAT - Entidade
prestadora de apoio técnico no âmbito do Programa de Apoio ao Empreendedorismo e à
Criação do Próprio Emprego (PAECPE), credenciado pelo IEFP.
- Qualificação de Recursos Humanos – Formação Profissional – Diagnóstico de Necessidades Formativas, Formação à Medida, Formação Modular Certificada, Formação Acção /
Consultoria, Formação para Desempregados, Formação homologada (Formação Pedagógica Inicial de Formadores), Estágios profissionais.
- CNO – Centro Novas Oportunidades
- Cooperação Empresarial e Internacionalização
- Feiras e Exposições
- Novas Tecnologias de Informação
- Rede Associativa
NERBA – Núcleo Empresarial da Região de Bragança | Alto das Cantarias – Saída Sul 5300-107 Bragança
Telef. +351 273 304 630 | Fax +351 273 312 018 | E-mail: [email protected]
COOP | 18
EMPRESA
Divulgação de boas
práticas empresariais
no âmbito dos
sectores coopetir
Casa da Prisca
Tradição e o saber fazer
A tradição, o saber-fazer e a reputação dos produtos Casa da
Prisca são o resultado de um amor à gastronomia e aos
produtos da terra, enraizados na herança famíliar desde há
várias décadas. Desde 1917 que a actividade está presente
de forma ininterrupta, tendo os ensinamentos, a filosofia e o
prazer de transformar as melhores carnes, frutas e vegetais
passado de pais para filhos e de filhos para netos ao longo
de quatro gerações.
Começaram por ser os bisavôs dos actuais proprietários da
empresa a elaborar e colocar os enchidos nas varas para
serem secos e fumados, lentamente, numa divisão da casa
onde o fogo e a lareira eram Reis e Senhores.
Desde então para cá, as pessoas e a qualidade dos produtos
Casa da Prisca continuam a ser as traves mestras da
estratégia da empresa.
O grande marco na tradição dos produtos Casa da Prisca
aconteceu em 1995 quando Agostinho da Fonseca dos
Santos e a sua esposa, Maria da Conceição Belo Plácido,
decidiram iniciar a construção de novas instalações em
Trancoso, onde colocaram o saber-fazer ancestral e a mais
moderna tecnologia ao serviço da qualidade dos produtos e
da segurança alimentar. As sinergias daqui resultantes
potenciaram fortemente a Casa da Prisca no mercado, onde
ocupa hoje uma posição de referência nos segmentos onde
se insere. Com um conjunto de relíquias gastronómicas e
paladares de excelência no seu portfólio, a empresa actua
presentemente em três gamas de produtos distintos.
O primeiro pilar fundamental da sedimentação da marca no
mercado é a Charcutaria tradicional, onde a sua gama de
Alheiras, a Chouriça tradicional, a Moira, o Salpicão e o
Presunto ocupam posições de relevo na cesta dos
consumidores de charcutaria tradicional portuguesa.
Como uma marca em quem os consumidores confiam, a
Casa da Prisca ocupa uma posição incontornável no
segmento onde se insere e está à frente dos seus pares no
esforço que aporta à inovação e ao lançamento de novos
produtos e de novos conceitos no mercado.
Pioneira na apresentação dos produtos de charcutaria
tradicional fatiados foi, no entanto, a sua gama de Alheiras
que a catapultou para as páginas das revistas da
especialidade quando a Alheira de Peru da Casa da Prisca
venceu a categoria charcutaria da 19ª edição do concurso
"Masters da Distribuição 2010", promovido pela revista
Distribuição Hoje e pelo grupo IFE (International Faculty for
Executives).
Este prémio, que tem como objectivo distinguir os melhores
projectos e inovações dos produtores e dos distribuidores
nacionais, sendo a escolha dos vencedores realizada pelos
principais retalhistas e grossistas do mercado Português, veio solidificar a posição da marca nesta gama de produtos,
onde apresenta hoje verdadeiros tesouros gastronómicos e
tops nacionais de vendas como a Alheira de Caça, a Alheira
tradicional, a Alheira de Frango com pão integral e a já
mencionada Alheira de Peru. COOP | 19
EMPRESA
Os restantes pilares da marca prendem-se com os produtos
fortemente ligados às frutas e aos vegetais. Nestes
podemos mencionar a sua linha de Compotas naturais, a
marmelada, as geleias e as pastas de azeitona, tomate e
pimentos, somente para mencionar algumas das suas
variadas alquimia de sabores. Também com estes produtos
a Casa da Prisca é reconhecida nacional e
internacionalmente. O Doce de Abóbora, receita
tradicional da Casa da Prisca, foi o primeiro produto
português a ser distinguido com o galardão máximo no
Superior Taste Award 2008 do Internacional Taste & Quality
Institute (iTQi), entidade independente sedeada em
Bruxelas que se dedica a premiar produtos alimentares e
bebidas através de provas de sabor; Já durante este ano, o
Doce de Morango Casa da Prisca foi eleito o melhor do
teste realizado a nível nacional pela revista Proteste,
consolidando mais uma vez a marca como sinónimo de
qualidade e de sabores distintos.
Com uma forte estratégia de exportação e
internacionalização dos seus produtos, a Casa da Prisca
apresenta os seus produtos em mercados tão diversos
como a Alemanha, França, Luxemburgo, Espanha, Holanda,
Inglaterra, Bélgica, Suécia, Polónia, Estados Unidos, Suíça e
Angola, estando fortemente empenhada e com projectos
sólidos no sentido de aumentar volumes nos mercados já
existentes e a sua penetração em novos mercados da
América do Sul e Ásia. COOP | 20
A curto prazo a Casa da Prisca irá apresentar no mercado os
seus novos produtos das gamas PRISCA Gourmet e PRISCA
Seduction. Fortemente vocacionados para a cozinha
criativa, são diversos produtos originais, onde o prazer pela
inovação de sabores se apresenta de modo inequívoco.
Compotas com especiarias, reduções de vinagres de fruta,
entre muitos outros, são somente algumas das alquimias
criativas com as quais a Casa da Prisca irá surpreender os
consumidores.
No que respeita à gama da charcutaria irão também ser
apresentadas novidades, com uma clara aposta em
produtos de cura natural e com uma forte componente de
hábitos de consumo mais saudáveis.
A forte ligação à região onde se insere impele a Casa da
Prisca a potenciar o desenvolvimento da mesma, das suas
pessoas e dos seus recursos. Este propósito de um
desenvolvimento sustentado abriu horizontes e, ao projecto
de reavivar a doçaria regional com a elaboração e
comercialização a nível nacional das deliciosas Sardinhas
Doces de Trancoso juntam-se a reinserção da raça Bisara no
concelho de Trancoso, bem como o alargar a actividade para
a área do turismo e do lazer.
No médio prazo, e como é já do domínio público, a Casa da
Prisca irá iniciar a construção de uma Queijaria em Celorico
da Beira, onde tem como objectivo principal potenciar e
revitalizar de forma sustentada o fantástico património
gastronómico desta região da Serra da Estrela, com enfoque
especial na produção de Queijo Serra da Estrela DOP. O optimismo com que a Casa da Prisca encara o futuro e o
esforço diário que coloca nos projectos que se propõe
executar não se coaduna com uma visão desintegrada da
região, nem tão pouco do país. Defensores da cooperação
empresarial numa dimensão holística e integrada, estão
conscientes de que estar fora dos grandes centros pode
trazer alguns constrangimentos. Defendem, no entanto, que
a sua cultura empresarial e os seus produtos são o resultado
da envolvência, do património gastronómico e
sócio-cultural da região onde se inserem e,
fundamentalmente, das pessoas que diariamente dão o
melhor de si para levar mais além o bom nome da Beira
Transmontana e do Nordeste da Beira.
Este património cultural é inigualável e, atendendo ao tipo
de produtos que apresentam no mercado, a localização é
para a Casa da Prisca um factor diferenciador positivo.
EMPRESA
A. A. Pires Lourenço
& Filhos, S. A.
Por outro lado, a empresa nunca possuiu uma carteira de
clientes muito dinâmica, apostando antes em relações que
duram há décadas e que estão assentes numa base de
confiança e num nível de envolvimento profundo.
Trabalhamos os projectos de negócio com os nossos
parceiros (distribuidores ou agentes) e lutamos por
objectivos comuns.
No futuro, quais são
(investimentos) da empresa? os
próximos
passos
Nos últimos dois anos a empresa investiu fortemente no
melhoramento e aumento da sua capacidade, pela
construção da nova Unidade de Castelo Branco. Num futuro
próximo pensamos em investir mais de forma incorpórea, já
que de momento estamos capacitados para responder às
necessidades dos actuais e potenciais clientes.
Como surgiu a empresa? Principais serviços da empresa? Mercados?
produtos/
A A. Pires Lourenço & Filhos, S.A. iniciou a sua actividade na
produção de produtos de charcutaria em 1955. No ano de
1975, a empresa especializou-se na produção de presunto.
Esta empresa é mesma a única empresa do país com este
grau de especialização em presunto.
A empresa fornece há mais de 25 anos algumas das
principais cadeias de distribuição com as suas marcas,
tendo também merecido a confiança de produção das suas
marcas próprias de presunto. Noutros canais de
distribuição, os produtos da empresa encontram-se no
Norte, Nordeste, Douro, Beiras, Lisboa, Zona Oeste, e
Algarve.
Além-fronteiras é possível encontrar os produtos da
empresa em três continentes, e países como: Macau,
Moçambique, Angola, França, Suíça, Inglaterra, Alemanha e
Roménia.
A empresa ambiciona alargar o leque de destinos, levando
os aromas do nosso presunto pelo mundo.
No que respeita a marcas da empresa contamos com a
recente Degusto, Presunto do Monte, LOURENÇO,
LOURENÇO-Reserva do Lavrador e a LOURENÇO-Ibérico (a
entrar no mercado em 2011).
É difícil ser empresário no interior? Quais os maiores
problemas que as empresas enfrentam na nossa Região?
Neste momento as desvantagens são menores, pois as vias
de comunicação melhoraram bastante e alguns municípios
da região (Castelo Branco é um excelente exemplo disso)
apoiam a instalação de novas empresas cedendo lotes por
valores muito competitivos. Porém, a grande dificuldade
continua a ser a distância dos nossos principais clientes, que
se encontram nos eixos A1-A25-A24.
Importância da Cooperação empresarial
desenvolvimento competitivo da empresa?
no
Em Portugal as empresas cooperam pouco e estão sempre a
pensar em colher frutos sozinhas. Muitas das vezes seria
mais interessante o investimento conjunto pois reduziria o
risco e aumentaria a capacidade de rentabilização dos
activos. Na nossa actividade temos dado boas provas de
cooperação, prestando serviços a empresas de menor
dimensão que em alguns casos até são nossas concorrentes
em nichos de mercado.
Este artigo foi elaborado / respondido pela Administração da empresa
Qual é o segredo do sucesso?
Esta empresa definiu com focos da sua estratégia: a
especialização neste produto e as relações duradouras com
grande parte dos seus clientes.
Muitas empresas em Portugal produzem presunto mas
nenhuma se dedica a este produto a 100%, e isso
reflecte-se na paixão com que o trabalhamos e no
conhecimento que possuímos do mesmo.
COOP | 21
EMPRESA
Castas e Pratos
Restaurante, Wine Bar, Lounge, Gourmet e Wine Shop: é pelo
menos «um cinco em um» o serviço do Castas e Pratos.
Muito mais que um restaurante, que um bar, que uma loja
gourmet, que um espaço de encontro ou uma loja de
vinhos. É preciso ir ao Peso da Régua. Ou é preciso marcar no
GPS: Latitude 41º 9’ 28.39’’; Longitude 7º 47’ 0.64’’. No Peso da
Régua, no Castas e Pratos, funcionarão certamente o
paladar, o olfacto, a visão, o tacto e o ouvido. E um ou outro
sentido mais. Ao colocar no GPS a latitude e a longitude é
porque já sentiu o apelo: «ir é o melhor remédio».
Castas e Pratos, abreviadamente CP (a condizer com o local
onde se situa, na estação de comboios da Régua), foi
constituído por vontade de dois empreendedores, ligados
por laços familiares, e movidos pela ambição e a paixão pelo
Douro. O gosto pela região duriense acabou por fortalecer a
união, transformando-a num desafio.
Edgar Gouveia e Manuel Osório, para além de primos eram
também grandes amigos.
COOP | 22
Numa das suas muitas conversas de final de tarde, à volta de
um copo, decidem explorar melhor as carências turísticas da
região, sobretudo em termos gastronómicos.
Desde essa solarenga tarde de Outono, onde a conversa
correu como cerejas, até à concretização efectiva do
projecto, decorreram 12 meses. Muito estudo, muita
pesquisa, muitas outras conversas de fim de tarde, sempre
acompanhadas de um desejo crescente de passar ao
terreno, foram lavrando o caminho do CP.
Uma das ideias mais marcantes do projecto passava por dar
a conhecer as terras durienses por meio de um espaço
histórico. Era pois fundamental encontrar esse mesmo
espaço. E, provavelmente, recuperá-lo. Foi assim que os
olhos vieram a encontrar-se com os velhos armazéns da CP –
Caminhos-de-Ferro Portugueses.
Praticamente abandonados era necessário adaptá-los e
reconstruí-los preservando as suas já históricas
características, a que se veio juntar um local central onde era
EMPRESA
essencial fazer nascer o conforto e mesmo o luxo que o
projecto merecia.
Depois das negociações efectuadas com a CP/Refer e com o
projecto e a empresa já com corpo o nome teria que vir a
condizer: CP resguardava a beleza associada à ferrovia ao
mesmo tempo que do C nasceriam as Castas (variedades de
videiras) e do P nasceriam os Pratos (restauração).
O projecto foi iniciado, de raiz, com toda a ponderação e
com muito trabalho em termos de investimento e
viabilidade. Abrir portas implicava não só a obra, o plano
financeiro e o capital. Era necessário, por exemplo, formar
colaboradores. Mais, Manuel e Edgar tinham muito a
aprender e muito a estudar. Para além disto, escolher e
alterar mentalidades de fornecedores (e com eles firmar
parcerias), criar laços de colaboração com operadores
turísticos, nomeadamente hotéis, turismos rurais e de
habitação, estreitar ligações com produtores e enólogos da
região, para além de superar as dificuldades criadas pelas
entidades oficiais e tantos outros nadas que se vieram a
avolumar pelo caminho foram contribuindo para criar a
necessária resiliência e fortalecer a grande amizade entre os
dois sócios, aspectos fundamentais para superar obstáculos
e chegar aos dias de hoje.
Trabalhar o upstream, i.e., o lado a montante na forma como
se envolveram os fornecedores, enólogos e produtores de
vinhos, e trabalhar o downstream, i.e., os mercados
potenciais ou mercados partilhados, onde se encontram os
hotéis, turismos de habitação e rurais, foram práticas que se
revelaram profícuas e capazes de aportar resultados
efectivos.
Portas abertas, não havia nem há mãos a medir. Nunca esta
equipa da Castas e Pratos deixou, por um só momento, de
fixar novos patamares e criar novas etapas a vencer. Manuel
Osório, com experiência adquirida na sua anterior fase da
vida implementou de imediato ferramentas de controlo de
gestão. Paralelamente, a área da comunicação veio a
tornar-se essencial. Neste capítulo, a internet e as
ferramentas Web abriram mundos. O convite aos
profissionais da comunicação fizeram com que o Castas e
Pratos se tornasse, rapidamente, numa referência no Douro
e conhecido em todo o Pais e além fronteiras.
Na imprensa a Castas e Pratos já mereceu presença em
diversos órgãos da comunicação nacional e internacional,
nomeadamente no The New York Times. Quanto a prémios
foi ganhador do Best of Wine Tourism, do prémio máximo da
Gastronomia com Vinho do Porto, do prémio a melhor carta
de vinhos (Carta de Vinhos Regional), do prémio de presença
entre os 100 melhores restaurantes nacionais da revista
Sábado.
Manuel e Edgar procuram viajar muito à procura das
vertentes mais didácticas para o CP. Visitar espaços
análogos, fazer benchmark, colher novas ideias, assimilar
novos conceitos, debater muito e melhorar todos os dias.
No final do dia, de cada dia de trabalho, tem que ficar um
pouco da procura para atingir o patamar da excelência.
O CP, e após tão curto período de existência, conseguiu criar
raízes e desenvolver toda uma ramificação visível da árvore.
Financeiramente é um projecto consolidado pelo que novas
oportunidades estão sempre no horizonte destes dois
empreendedores. Rumo à excelência.
Os principais clientes da CP são os turistas que visitam o
Douro sendo que cerca de 35ª 40% são estrangeiros.
O segredo do sucesso divide-se entre a inovação (o espaço,
o conceito, e a própria gastronomia), a qualidade dos
produtos e da cozinha de autor mas com sabores muito
típicos da região e o trabalho…, e o trabalho em rede que
sempre desenvolvemos desde o primeiro momento, quer
com o nossos parceiros (fornecedores de vinhos e
produtores), quer com as unidades hoteleiras (hotéis e
turismo de habitação turismo rural, etc…).
http://www.castasepratos.com O segredo do sucesso divide-se entre a inovação (o
espaço, o conceito, e a própria gastronomia), a
qualidade dos produtos e da cozinha de autor mas
com sabores muito típicos da região e o trabalho…,
e o trabalho em rede que sempre desenvolvemos
desde o primeiro momento,...
COOP | 23
EMPRESA
Tanoaria J. M. Gonçalves
Família inovou arte tradicional
A Tanoaria J.M.GONÇALVES é uma empresa pioneira no
desenvolvimento da tanoaria em Portugal. Combinando
tradição, tecnologia e inovação, conquistou o estatuto de
líder nacional do sector.
PME líder, com selo de certificação ISO 9001, emprega
actualmente cerca de 40 colaboradores.
A JMGonçalves está sediada em Palaçoulo (Concelho de
Miranda do Douro, Distrito de Bragança), no Parque do
Douro Internacional, com condições óptimas para a
secagem da Madeira.
COOP | 24
A Tanoaria J. M. Gonçalves é hoje uma empresa
internacional, trabalhando para grandes nomes mundiais,
dos quais se destacam, em Espanha, Vega Sicilia, Protos, Real
Sítio ou Hacienda Monastério e, nos Estados Unidos da
América, Chateâu de Gallo, Quintenssa ou Francis Ford
Copola.
A empresa participou na 1ª edição do Projecto MOVE PME,
através do NERBA -Associação Empresarial, com o objectivo
de certificar os seus sistemas integrados de ambiente e
segurança.
EMPRESA
É difícil ser empresário no interior? Quais os maiores
problemas que as empresas enfrentam na nossa Região?
Ser empresário no Interior pode até ser vantajoso se o
mercado for profissional e de exportação, como o nosso
caso! Deveremos saber aproveitar o facto de estarmos perto
de Espanha, como mercado de proximidade, com maior
capacidade que o nosso. Acresce o facto de termos
vantagens fiscais, quer em termos de impostos locais, quer
em termos de IRC.
A principal desvantagem é estarmos longe de portos de mar
e aeroportos e não estarmos rodeados de boas vias de
comunicação.
Entrevista na primeira pessoa a Sérgio Gonçalves,
Sócio-Gerente, 37 anos, licenciado em Gestão
Como surgiu a empresa? Principais produtos/
serviços da empresa? Mercados?
A empresa surge naturalmente da descendência de pais
para filhos. Em 2001, os 6 sucessores de José Maria Afonso
Gonçalves criam a J.M. Gonçalves Tanoaria, Lda.
O Objecto da sociedade é fabricação e comercialização de
barricas balseiros, toneis de carvalho e suas partes.
Para além dos mercados europeus a empresa está presente
em alguns países produtores vinho, como os Estados Unidos
da América. A África do Sul, a Nova Zelândia, a Argentina e
Austrália são já mercados que a empresa trabalha.
Importância da Cooperação empresarial
desenvolvimento competitivo da empresa?
no
Consideramos que o aproveitamento de sinergias de
recursos tem sempre um efeito multiplicador, quando bem
pensada e implementada.
A conquista de novos mercados, no nosso caso, fica em
muito a dever-se à cooperação estabelecida no contexto da
área comercial e com Instituições de Ensino e Investigação.
www.jmgoncalves.com
Qual é o segredo do sucesso?
O segredo reside na união e na capacidade de enfrentar os
desafios com um planeamento estratégico a médio prazo,
bem definido e com um seguimento dos indicadores de
gestão por intermédio do empenhamento de toda a
organização.
No futuro, quais são
(investimentos) da empresa?
os
próximos
passos
O Futuro passa sempre por uma boa gestão de recursos, e
por parcerias com outras empresas ou pessoas para
aumentar a competitividade. Está em curso um projecto no
âmbito do QREN em internacionalização na ordem de 25000
euros para promoção internacional. Já exportamos cerca de
90% da nossa produção. Entre 2008 e 2010 foi investido
cerca de 1.000.000 euros em inovação tecnológica.
Palavras-chave
Parcerias, Investigação &
Desenvolvimento,
Recursos Humanos e Certificação.
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ROTEIRO
Rota
do
Douro
à Serra
Patricia Correia
Para além dos socalcos naturais das serras da Estrela,
Gardunha, Malcata ou Marofa perdidas na paisagem e dos
vales cavados e estreitos mergulhados pelos rios Douro, Côa
ou Zêzere, que adornam o cenário e proporcionam
experiências sensoriais ímpares a quem as visita. Viajar por
esta região é uma surpresa a cada instante. As distintas
paisagens naturais e as várias tonalidades, mutáveis em
cada estação do ano, são mais-valias de uma experiência
única, irrepetível e extraordinária.
A Norte, o sol a doirar as uvas que crescem nas encostas
verdes e agrestes banhadas pelo Douro.
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As cores, que pintam o cenário e o horizonte, são elementos
irresistíveis a qualquer objectiva. A Sudoeste, a grandiosa
Estrela recortada por penhascos e fragas que compõem a
maior das serras portuguesas. De permeio, as gentes, a
cultura e os produtos tradicionais destas terras altas.
Permita-se um descanso que o levará desde terras de
tradição vitivinícola de excelência, no Douro, até à Serra da
Estrela, por percursos onde poderá deleitar os sentidos com
paisagens deslumbrantes.
ROTEIRO
A nossa rota começa em Marialva, onde há motivos de
sobra para se deixar seduzir pelos vários locais históricos
que por ali existem. Um castelo que serviu de defesa na luta
contra castelhanos, uma degustação ímpar de vinhos e o
maior núcleo de figuras rupestres ao ar livre, são algumas
das sugestões. Se vier do Porto, deverá optar pela
Auto-estrada A1 até Albergaria e sair em direcção
Viseu/Vilar Formoso A25, depois na saída em direcção
Trancoso/ Bragança IP2. Quando termina o IP2 seguir
direcção Foz Côa/ Mêda pela estrada nacional até Marialva.
Vindo de Lisboa, a escolha recai também na A1, mas até
Torres Novas, onde deve sair em direcção a
Abrantes/Castelo Branco pela A23, que deverá percorrer até
à Guarda, seguindo pela A25 direcção Aveiro/Viseu. Depois
sair em direcção a Trancoso/ Bragança pelo IP2. Se vier de
Espanha, entrando por Salamanca apanha a A25 e seguir
pelo IP2 direcção Trancoso/ Bragança. Chegando a Marialva
sugerimos que fique hospedado nas Casas do Côro,
localizado no coração daquela localidade e referência a
nível nacional. Esta confortável unidade de turismo de
aldeia oferece um retiro sadio, além de ser um excelente
ponto de partida para um roteiro por algumas das “aldeias
históricas”: Castelo Rodrigo, Castelo Mendo, Almendra,
Linhares da Beira, nomeadamente. Ficam algumas
sugestões, mas se tiver tempo e vontade o melhor é
visitá-las a todas, não se vai arrepender. Seguramente.
Em Marialva aproveite para fazer uma visita acompanhada
por um técnico ou colaborador do posto de turismo local às
ruínas da cidadela, muralhada, agreste, espiritual e que
durante o século XIII se afirmou como um dos baluartes de
defesa da fronteira lusa. Visite depois Longroiva, terra de
termas e vila com um imponente castelo. Siga para a cidade
da Mêda. O património construído ocupa o olhar e a visita,
e aproveite para degustar os melhores néctares da região e
os sabores tradicionais na Loja Vinhos & Eventos, um caso
singular de oferta gourmet na região. Após o requinte de
sabores de excepção, não deixe de dar um salto à Coriscada
e calcorrear o centro arqueológico do Vale do Mouro, onde
um tesouro monetário romano do século IV d. C., com 4.526
moedas, cerâmicas e mosaicos milenares são testemunha
de uma relevante cidade romana, de características
similares a Conímbriga. Depois, terá que visitar o Parque
Arqueológico do Vale do Côa, Património da Humanidade, e
conjunto obrigatório para qualquer visitante. Sugerimos
que opte por um dos pacotes que inclui visita às gravuras
de jipe, um passeio de barco até à Quinta da Ervamoira
(onde poderá visitar o Museu) e regresso a Foz Côa de jipe.
Para os que preferirem uma visita mais pormenorizada
sugerimos que seleccione um passeio nocturno, já que,
com a ausência de luz natural, as figuras se tornam mais
perceptíveis. Imperdível é, também, uma visita ao Museu do
Côa. E se tiver fome, mas o apetite for exigente, o Bruíço
poderá proporcionar-lhe excelentes opções gastronómicas.
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ROTEIRO
Não esquecer que a partir da segunda quinzena de
Fevereiro até Março poderá desfrutar do grandioso
espectáculo visual que as amendoeiras em flor
proporcionam aos visitantes. Por perto fica também
Trancoso. “Aldeia Histórica”, medieval, a cidade de Trancoso
outorga um património ímpar e de diversa índole, muito
para além do castelo e das muralhas. O sapateiro místico
Bandarra, a recordação do casamento real de Dona Isabel e
Dom Dinis ou a doçaria conventual asseguram um dia
inesquecível, sem esquecer a antiga Judiaria, a Igreja de S.
Pedro, os balcões da Rua da Corredoura, a Porta D’El Rei e as
ruas e ruelas cheias de história, de memórias e lendas. Não
deixe de provar as tradicionais Sardinhas Doces. Se gosta de
pratos regionais, com um toque de requinte, a escolha
poderá recair sobre o Restaurante Área Benta. Saindo de
Trancoso dirija-se para Celorico da Beira. Misturadas no
canto dos ventos que sopram de Linhares chegam-nos
lembranças da coragem do alcaide de Celorico e dos feitos
dos seus homens eternizados na lenda. Visite a Casa Museu
do Agricultor e do Queijo, onde, através dos objectos
domésticos e das alfaias agrícolas expostos, somos
convidados a descobrir como era o dia-a-dia das gentes
destas terras. Se é apreciador de queijo não deixe de visitar
o Solar do Queijo, dedicado a esta iguaria excepcional. Para
comer poderá deliciar-se na Carrapichana, no restaurante
típico “Escorropicha ó Ana”, com uns petiscos deliciosos, ou
opte pelo moderno e requintado “Cova da Loba”. Mais à
frente, em Linhares da Beira visite o castelo e o sinuoso
centro histórico, onde o bom estado de conservação dos
velhos edifícios permite-nos perceber um pouco da história
desta vila. Aproveite a visita a esta vila ventosa para se
iniciar nessa modalidade apaixonante que é o parapente.
Nos meses de Verão este local é palco do Festival Nacional
de Parapente, que enche os céus de cor e animação.
Continuando pela estrada nacional 17 chegamos a
Gouveia. O “Júlio” é a referência gastronómica, mas também
pode ir um pouco atrás, a Folgosinho, onde o famoso, pela
excentricidade e “fartura”, o restaurante O Albertino lhe
garante um manjar de excepção. Em Gouveia, poderá visitar
o Parque Zoológico, o Museu Abel Manta e seguir para a
Serra. Ou optar por “subir”por Seia. A paisagem que se
vislumbra das alturas percorridas é soberba. E sublime.
Pelo meio, é obrigatória uma paragem, para visita
pedagógica ou para degustar uma refeição única, no Museu
do Pão. Outra opção a considerar na sua visita é o Museu do
Brinquedo, especialmente se vier acompanhado com
crianças ou se quiser rememorar objectos da sua infância.
Para descobrir mais acerca da zoologia e geologia da
montanha mais alta do país é imperdível uma visita ao
Centro de Interpretação da Serra da Estrela.
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E chegamos à Serra da Estrela. O pretexto é sempre o
mesmo: a neve, mas a Serra tem muito mais para oferecer:
ecoturismo, desportos ao ar livre, sabores e sensações
inesquecíveis. Se visitar a Serra no Inverno, quando
apresenta um manto branco, não deixe de experimentar os
desportos de Inverno, como o ski e o snowboard, o Mushing
ou o Snowshoeing. Pode ainda optar por um passeio de
Hummer ou de mota de neve. Se pelo contrário é um
amante dos desportos de natureza ouse descobrir a Serra
em passeios pedestres, de bicicleta ou a cavalo. O que não
deve perder? Se visitar a região em meados do Setembro
não deve perder a procissão dos rebanhos ao redor da
Igreja da Nossa Senhora de Assedace, para pedir protecção
divina para os animais e os seus donos.
(Para mais sugestões onde comer ou onde dormir na
região consultar www.turismo.guarda.pt)
EVENTOS
JUNHO/JULHO
Jantar de Entrega de Prémios
4º. Concurso de Vinhos da Beira Interior
18 de Junho 2011 - Castelo Branco
FIA - Feira Internacional de Artesanato
25 de Junho a 3 de Julho
FIL – Feira Internacional de Lisboa
XI Congresso SPCE – Sociedade Portuguesa de Ciência da Educação
30 de Junho a 2 de Julho 2011
Campus Instituto Politécnico da Guarda
SETEMBRO
CERANOR - Casa, Hotelaria, Decoração e Brinde
7 a 11 de Setembro de 2011
EXPONOR – Feira Internacional do Porto
PORTOJÓIA - Feira Internacional de Joalharia, Ourivesaria e
Relojoaria
21 a 25 de Setembro de 2011
EXPONOR – Feira Internacional do Porto
AcqualiveExpo - Água, Energia, Ambiente e Resíduos
25 de Setembro de 2011
CCL - Centro de Congresso de Lisboa
OUTUBRO
CONCRETA - Feira Internacional de Construção e Obras Públicas
18 a 22 de Outubro de 2011
EXPONOR – Feira Internacional do Porto
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