Avaliação de desempenho dos trabalhadores da

PROFFORMA Nº 04 – Outubro 2011
Avaliação de desempenho dos trabalhadores da administração pública…
Avaliação
de
desempenho
dos
trabalhadores da administração pública
como diagnóstico e identificação de
necessidades para o plano de formação
anual
Orlando M. E. Serrano
Secretário da ESE do Instituto Politécnico de Setúbal
The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read
and write but those who cannot learn, unlearn, and relearn[1]
Alvin Toffler (1970)
Introdução
A tarefa de avaliar desempenhos constitui
um aspecto central e uma função essencial
da gestão de recursos humanos nas
organizações de hoje. Ao avaliar o
desempenho e contributo dos seus
recursos humanos para o desenvolvimento
e a consecução dos seus objectivos, a
organização obtém informação que lhe
permite
tomar
decisões.
Se
os
desempenhos são inferiores aos esperados,
dever-se-ão desenvolver acções correctivas;
se o desempenho é satisfatório ou se
excede as expectativas, dever-se-ão
estimular, premiar e valorizar os seus
actores.
A problemática da avaliação de
desempenho dos trabalhadores da
administração pública é uma temática
actual,
que
importa
analisar
convenientemente, porquanto tem sido um
1
enorme desafio para os serviços que a têm
implementado, e para os que ainda não
conseguiram fazê-lo.
Seis anos após a implementação do Sistema
Integrado de Gestão e Avaliação do
Desempenho na Administração Pública
(SIADAP) nos diversos serviços, parecenos que foi interessante e útil realizar um
ponto de situação em 2009, tendo em vista
saber como os avaliadores e avaliados
estavam mobilizados em torno do sistema.
Com efeito, no âmbito de um curso de
mestrado em Gestão e com a finalidade de
conhecer e analisar as opiniões e atitudes
dos avaliados e
avaliadores,
foi
desenvolvida, pelo autor deste artigo, uma
investigação[1b] sobre o SIADAP numa
instituição do ensino superior politécnico, a
saber, no Instituto Politécnico de
Portalegre.
Orlando Serrano
PROFFORMA Nº 04 – Outubro 2011
Uma dimensão da análise nesse estudo
procurou compreender qual a ligação do
SIADAP com o diagnóstico anual de
necessidades
de
formação
dos
colaboradores.
A formação é uma actividade cada vez mais
necessária dentro das organizações pois as
pessoas, mais do que as máquinas,
“oxidam-se”
e
“deterioram-se”.
A
formação profissional pode definir-se
como “a aquisição sistemática de
competências, normas, conceitos ou
atitudes que origina um desempenho
melhorado em contexto profissional”
(Ferreira, 2001: 5).
Embora a situação orçamental do país
obrigue a uma rigorosa gestão financeira
das despesas, a formação nunca deverá ser
encarada como um custo ou encargo, mas
antes como um investimento, direito ou
obrigação porque os resultados da
formação são garantidos. Aliás, o regime
estatutário específico do pessoal não
docente dos estabelecimentos públicos de
educação pré-escolar e dos ensinos básico e
secundário considera, precisamente, como
um dos deveres específicos do pessoal não
docente, a obrigação de participar em
acções de formação, nos termos da lei, e
empenhar-se no sucesso das mesmas.
Outrossim, em conformidade com o
Decreto-Lei nº 50/98 de 11 de Março, o
regime jurídico da formação profissional na
Administração Pública considera que as
pessoas têm o direito e o dever de
frequentar “as acções de formação
profissional para que forem designados,
especialmente as que se destinem a
melhorar o seu desempenho profissional
ou a suprir carências detectadas na
avaliação do seu desempenho”.
Temos conhecimento através de literatura
existente sobre esta temática, como
sublinha Cruz: “A relação entre avaliação
de desempenho e levantamento de
necessidades de formação encontra-se
referenciada na literatura (Mitchell 1987;
Goldstein e Gessner, 1988; Torrington e
Hall, 1991, citados por Cruz, 1998: 60), de
2
Avaliação de desempenho dos trabalhadores da administração pública…
que o sistema de avaliação de desempenho
é considerado como uma das principais
ferramentas que podem contribuir para o
levantamento de necessidades de formação
nas organizações, porquanto “permite
recolher dados sobre os eventuais desvios
entre o desempenho exibido e o
desempenho desejado, identificando-se
áreas críticas de intervenção” (Id., Ibid.).
Ou seja, quando o desempenho efectivo de
uma pessoa fica aquém do esperado
“podemos
considerar
existir
uma
necessidade de formação” (Pereira e Brito,
1998: 120).
Um dos resultados obtidos no estudo
acima referido parece confirmar a ideia de
que o sistema de classificação de serviço
anterior ao SIADAP, na perspectiva dos
avaliadores, já estava muito viciado à
partida sendo repetitivo, monótono,
subjectivo
e
desajustado
porque
praticamente todos os trabalhadores eram
detentores de notações máximas.
O SIADAP - novo paradigma de
avaliação de desempenho
O SIADAP surge, neste contexto, com o
objectivo de ultrapassar a ineficiência do
processo anterior de classificação, assente
nos objectivos de qualidade e excelência,
liderança e responsabilidade, mérito e
qualificação (Secretaria de Estado da
Administração Pública, 2004: 3).
No âmbito da Reforma da Administração
Pública do XV Governo Constitucional,
surge em 2004 um novo modelo de
avaliação, designado por SIADAP, através
da Lei nº 10 de 22 de Março.
A regulamentação do SIADAP aconteceu
com o Decreto Regulamentar nº 19A/2004 de 14 de Maio, tendo em vista a
criação dos mecanismos indispensáveis à
aplicação do novo sistema de avaliação do
desempenho.
Posteriormente a Lei nº 66-B/2007 de 28
de
Dezembro
introduziu
algumas
Orlando Serrano
PROFFORMA Nº 04 – Outubro 2011
alterações importantes no sistema,
nomeadamente o artigo 54º, o qual
determina que o SIADAP deve permitir o
diagnóstico das necessidades de formação,
devendo estas ser consideradas no plano de
formação anual de cada serviço. Acrescenta
ainda que a identificação das necessidades
de formação deve associar as necessidades
prioritárias dos trabalhadores e as
exigências dos postos de trabalho que lhes
estão atribuídos.
Os resultados do estudo de caso
Dos resultados obtidos no estudo
realizado, coloca-se a questão da
possibilidade de se replicar este estudo
noutros contextos. Qual a utilidade dos
resultados
conseguidos?
Qual
a
possibilidade de extrapolar os resultados da
investigação? Julgamos importante referir
que a generalização dos resultados não é
automática, porém, o estudo de caso
Avaliação de desempenho dos trabalhadores da administração pública…
permite identificar resultados que podem
ser relevantes para outros casos.
Embora encontremos opiniões de autores
que não são apologistas da reprodução dos
resultados de um estudo a outros estudos
(Gomes, Flores e Jimenez, 1996 ; Punch,
1998, citados por Coutinho e Chaves,
2002), consideramos que os nossos
resultados poderão efectivamente ser
generalizados, sendo aplicáveis a outras
realidades, conforme foi preconizado por
Yin (1994) .
Em seguida apresentamos, de uma forma
esquemática, o quadro de análise
construído com base nos métodos,
instrumentos aplicados e resultados
obtidos, o qual foi complementado com a
avaliação reflexiva, crítica e construtiva
efectuada ao longo da investigação.
PONTOS FORTES
1.
2.
3.
4.
5.
3
Liderança e enquadramento
estratégico;
Aplicação do mecanismo da
opção gestionária (progressões e
prémios de desempenho);
Melhoria contínua dos serviços
(Sistema
de
Gestão
da
Qualidade, Balanced Scorecard e
Sistema
de
Gestão
de
Responsabilidade Social);
Implementação do SIADAP
desde 2004;
Formação e Qualificação do
pessoal.
PONTOS FRACOS
1.
2.
3.
4.
5.
Regime de quotas rígido para os
melhores desempenhos;
Definição e monitorização de
objectivos e de competências;
Factor gerador de conflitos e
desmotivação nas pessoas;
Inexistência de avaliação dos
docentes;
Subjectividade do sistema de
avaliação.
Orlando Serrano
PROFFORMA Nº 04 – Outubro 2011
Avaliação de desempenho dos trabalhadores da administração pública…
AMEAÇAS ou
CONSTRANGIMENTOS
OPORTUNIDADES ou MELHORIAS
1.
2.
3.
4.
5.
Sistema Integrado de Gestão
como garante da eficiência e
eficácia da instituição;
Operacionalização
e
consolidação
do
Balanced
Scorecard;
Normalização e uniformização
de critérios;
Boas Práticas de monitorização
(inquéritos de satisfação);
Desenvolvimento de um modelo
de excelência organizacional,
tipo Common Assessment
Framework (CAF).
Pudemos constatar que a realização do
diagnóstico para a identificação de
necessidades
de
formação
foi
testemunhada pelos participantes como
uma realidade no Instituto Politécnico de
Portalegre, a qual, estando acoplada ao
próprio processo de avaliação, se constituiu
numa actividade dinâmica de aprendizagem
organizacional.
Enquadramento conceptual
José Cardim, num subcapítulo intitulado A
formação em Portugal: da urgência à desistência
referiu o seguinte: “se no nosso país há
questões consensuais, a necessidade de
melhorar a formação profissional é,
seguramente, uma delas” (2005: 149). Este
autor (2011) defende a necessidade de
articulação da política de formação com a
estratégia
de
desenvolvimento
da
organização para a eficácia e o sucesso do
levantamento de necessidades de formação.
Considera também que um processo de
4
1.
2.
3.
4.
5.
Falta de preparação e coerência
dos avaliadores;
Sistema complexo e exigente
que
obriga
a
grande
disponibilidade dos avaliadores e
avaliados;
Situação
orçamental
desfavorável;
Alinhamento entre os objectivos
da instituição e os individuais;
Reduzido
número
de
avaliadores.
avaliação de desempenho deve ser uma
entrada obrigatória de informação para o
planeamento
da
formação
nas
organizações.
O
conceito
da
obrigatoriedade da formação contínua para
todos os trabalhadores, defendido por
autores franceses (Goguelin, 1973; Schaer,
1983; Saint-Sauver, 1988; Le Boterf, 1989;
Thévenet, 1989; Meignant, 1999), é, na
opinião do autor, o fundamento para o
levantamento de necessidades de formação
mais “universais”. Porém, advoga que esta
ainda não é uma prática seguida em
Portugal, pois são raros os casos em que a
gestão pública ou privada adequa o plano
de formação às efectivas necessidades
detectadas[2].
César Madureira, numa das conclusões
obtidas na pesquisa relativa à formação
comportamental dos quadros superiores da
Administração Pública portuguesa, refere
que “os principais problemas da formação
na Administração Pública portuguesa
continuam a prender-se com as questões
Orlando Serrano
PROFFORMA Nº 04 – Outubro 2011
do diagnóstico das necessidades, da
avaliação da formação e da falta de
intervenção
dos
diversos
actores
organizacionais no processo de formação”
(2006: 64).
A Direcção-Geral da Administração e do
Emprego Público define o diagnóstico de
necessidades de formação como um
“processo metodológico de recolha e
análise de informações para determinar as
lacunas de desempenho, as falhas de competências
ou a falta de conhecimentos, necessárias à
realização de uma actividade profissional,
com vista ao planeamento e à execução de
projectos e programas de formação e
desenvolvimento pessoal” (2011).
Cascio e Aguinis (2005), citados por Castro
(2009: 44), advogam que é indispensável
para as organizações promover a
identificação e o diagnóstico de formação
dos
colaboradores,
através
do
desenvolvimento do feedback (informação
de retorno) individual e da identificação
das características positivas e negativas dos
colaboradores, como base para as políticas
de formação.
McGehee e Thayer (1961), citados por
Bramley (1991), quanto à análise de
necessidades de formação, identificam três
níveis:
1. A organização – prende-se com os
objectivos globais e estratégicos da
instituição;
2. O trabalho – está relacionado com a
caracterização do posto de trabalho;
3. A pessoa – refere-se às necessidades
e aspirações de desenvolvimento
pessoal e profissional do trabalhador.
Na perspectiva de Velada (2007), citado
por Andrade (2009: 7) “o diagnóstico de
necessidades de formação pretende
identificar
factores
individuais,
organizacionais ou da envolvente que
sugerem a necessidade de formação”.
5
Avaliação de desempenho dos trabalhadores da administração pública…
Um conceito de base resultante de um
estudo elaborado para a Comissão
Interministerial para o Emprego, a respeito
da avaliação de desempenho refere que esta
é a “apreciação do comportamento e das
capacidades técnicas de um indivíduo no
exercício da sua actividade profissional,
bem como dos resultados e progressos por
este obtidos. Esta apreciação constitui,
designadamente, um instrumento de
diagnóstico das necessidades de formação”
(Comissão Interministerial para o Emprego
[CIME], 2001, Abr.).
Procedimentos para a identificação de
necessidades de formação
Os procedimentos para a identificação de
necessidades de formação decorrentes do
processo de avaliação anual, tendo em vista
a concretização do programa anual de
formação profissional, em nossa opinião,
são os seguintes:
1. Apresentação de proposta de
formação da parte do avaliado
através de preenchimento do espaço
previsto na ficha de auto-avaliação do
subsistema
de
avaliação
do
desempenho dos trabalhadores da
Administração Pública visando a
identificação
de
áreas
de
desenvolvimento profissional;
2. Após análise o avaliador preenche
também os campos da ficha de
avaliação
do
desempenho,
nomeadamente os relacionados com
as expectativas, condições e/ou
requisitos
de
desenvolvimento
pessoal
e
profissional
e
particularmente o diagnóstico de
necessidades de formação (áreas a
desenvolver e acções de formação
profissional a considerar);
3. Esta
informação
deverá
ser
devidamente analisada de modo a
consubstanciar uma necessidade de
formação plausível, em face dos
resultados alcançados na avaliação
Orlando Serrano
PROFFORMA Nº 04 – Outubro 2011
anterior e nos objectivos e
competências a atingir no ano
seguinte;
1. O acesso à formação profissional de
todos
os
trabalhadores
da
Administração Central do Estado;
4. A eficácia da formação realizada
deverá ser devidamente verificada em
prol de uma planificação adequada
das acções a concretizar em
articulação com as actividades
adstritas aos postos de trabalho.
2. Adequar o plano de formação às
necessidades dos trabalhadores e dos
organismos;
Desta forma, pretende-se garantir o
alinhamento e desdobramento das
necessidades de formação profissional dos
dirigentes e dos trabalhadores da
Administração Pública.
Este alinhamento deverá estar sintonizado
com os objectivos estratégicos anuais e
planos de actividades determinados
superiormente em articulação com o
orçamento e mapa de pessoal dos serviços.
A fixação de objectivos de gestão de
desempenho permite definir as áreas
essenciais de actuação e estabelecer quais
os resultados a alcançar, através de
indicadores de medida e metas a atingir,
permitindo-se conhecer de uma forma
mais directa a contribuição de todos os
colaboradores independentemente da
posição que ocupam na organização.
A resolução do Conselho de Ministros nº
89/2010 de 17 de Novembro determinou
que os organismos públicos:
devem prever no respectivo quadro de
avaliação e responsabilização (QUAR)
objectivos quantificados anuais de
formação profissional para dirigentes e
trabalhadores,
tendencialmente
alinhados com o mandato dos dirigentes
superiores e respectivas cartas de
missão, de modo a assegurar que a
totalidade dos dirigentes e trabalhadores
da Administração Central do Estado
acede a formação profissional até final
de 2013.
O plano de acção aprovado nesta resolução
assume
primordial
importância
e
consubstancia-se em três objectivos:
6
Avaliação de desempenho dos trabalhadores da administração pública…
3. Proceder à avaliação do impacto da
formação na qualidade dos serviços
prestados e na produtividade dos
trabalhadores.
Parece-nos que este plano poderá
contribuir para o propósito de qualificação
e valorização profissional das pessoas. De
facto, torna-se fundamental massificar a
participação dos colaboradores nas diversas
modalidades de formação, de modo a
superar os actuais 40% de trabalhadores
que aproveitam a formação profissional
nos organismos do Estado.
Para incrementar a participação dos
trabalhadores nas acções de formação
importa reorganizar o plano, com recurso
aos meios tecnológicos e diferentes
metodologias de formação, adequando-o às
diferentes
disponibilidades
dos
trabalhadores, por exemplo, aumentando a
oferta formativa com uma maior
componente de e-learning (formação a
distância) e/ou b-learning (misto de
formação presencial e a distância) em
detrimento da formação totalmente
ministrada em regime presencial. Um dos
principais constrangimentos responsável
pelo desinteresse na procura de formação
deve-se ao excesso de tempo dispendido e
aos inerentes custos de deslocação no que
se refere à formação ministrada
presencialmente.
Neste âmbito, como resposta à dinâmica
das organizações em contexto de mudança,
dever-se-ia recorrer às modalidades de
formação interna em contexto de trabalho
de forma sistemática, não somente para a
formação inicial mas também para a
formação contínua, como mais-valia de
aprendizagem individual e organizacional,
indo ao encontro das necessidades
Orlando Serrano
PROFFORMA Nº 04 – Outubro 2011
específicas detectadas e do know-how (saber,
conhecimentos) profissional dos efectivos.
Dado que o quotidiano das instituições por
vezes não permite disponibilizar as pessoas
com a regularidade pretendida, um plano
de formação baseado no posto de trabalho
constitui um instrumento facilitador da
aprendizagem e uma estratégia adequada
para a obtenção dos resultados
delineados.
Ainda relativamente ao levantamento de
necessidades de formação, poderá utilizarse um questionário de modo a
complementar e optimizar o conhecimento
das referidas carências ao nível das chefias
e dos trabalhadores, existindo entre estes
uma relação de complementaridade.
O resultado final do levantamento de
necessidades será tanto mais completo
quanto mais envolver um processo de
análise e descrição de funções de cada
colaborador e sua adequabilidade ao posto
de trabalho.
Os actores do processo de avaliação
deverão promover reuniões ordinárias e
extraordinárias ao longo do ano, porquanto
o sucesso da avaliação não se compadece
apenas com um momento avaliativo anual.
Esta
monitorização
confere
aos
intervenientes uma maior capacidade de
intervenção, participação e dinamização no
processo de avaliação. Estes encontros
permitem também identificar desvios nos
objectivos traçados, detectar fragilidades
nas actividades desenvolvidas e efectuar
um suporte de registos (recolha de
informações e elementos úteis). Essas
evidências poderão contribuir para uma
avaliação mais objectiva e justa.
Por outro lado, as competentes entidades
formadoras também deverão promover
encontros formativos, de dimensão
variável, procurando dar resposta às
necessidades diagnosticadas nos diversos
níveis de intervenção (institucional, escola
ou agrupamento de escolas e individual).
7
Avaliação de desempenho dos trabalhadores da administração pública…
No que toca ao trabalho a desenvolver
pelos Centros de Formação de Associação
de Escolas o desafio para corresponder a
todas as expectativas é enorme. Espera-se
uma efectiva articulação e integração entre
todos os intervenientes, procurando-se a
satisfação das necessidades sentidas em
tempo útil e de forma concertada.
Futuro do sistema de avaliação
Quanto ao futuro do sistema de avaliação,
embora alguns sindicatos manifestem uma
apreciação e avaliação negativas do modelo
e ainda que as actuais medidas de
contenção da despesa referentes à
proibição de valorizações remuneratórias
(alterações
de
posicionamento
remuneratório e atribuição de prémios de
desempenho) inibam a aplicação do
princípio da meritocracia, parece-nos que o
sistema vai continuar a evoluir de forma
natural,
ou
seja,
com
algumas
regulamentações, sendo implementado em
carreiras que ainda não são avaliadas, como
é o caso dos médicos que serão avaliados
através
do
SIADAP,
em
2012.
Provavelmente irá surgir a necessidade de
ser aperfeiçoado, face à experiência
entretanto adquirida pelos serviços e
política delineada pelo(s) governo(s).
No que toca ao modelo de avaliação agora
iniciado para avaliação dos docentes do
ensino superior[3], vamos aguardar pelos
resultados e normal desenvolvimento do
processo, com esperança de que seja
menos atribulado e que este modelo não
suscite um descontentamento idêntico ao
dos seus pares do ensino básico e
secundário.
Quanto ao modelo de avaliação que resulta
do actual Estatuto de Carreira dos
Educadores de Infância e dos Professores
do Ensino Básico, contido no Decreto-Lei
n.º 75/2010, de 23 de Junho, e
regulamentado pelo Decreto Regulamentar
n.º 2/2010, de 23 de Junho, o Ministério da
Educação e Ciência estabeleceu como um
dos objectivos para o ano lectivo de
Orlando Serrano
PROFFORMA Nº 04 – Outubro 2011
2011/2012 a implementação de um novo
modelo de avaliação “de forma a
ultrapassar os problemas detectados nos
últimos anos” (2011, 29 Jul.)[4].
Deste modo, importa aproveitar e utilizar
todos os recursos de um dos instrumentos
de gestão disponíveis na Administração
Pública portuguesa – SIADAP, com o
objectivo de melhorar os resultados,
ajudando
as
organizações
e
os
trabalhadores a atingir níveis de
desempenho mais elevados.
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Orlando Serrano
PROFFORMA Nº 04 – Outubro 2011
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Avaliação de desempenho dos trabalhadores da administração pública…
Professores dos Ensinos Básico e Secundário,
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Regulamenta o sistema de avaliação do
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Janeiro, 11/2008, de 23 de Maio, 1-A/2009, de 5 de
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DECRETO-LEI n.º 50/98. D.R. I Série-A. 59 (9803-11) 944-950.
RESOLUÇÃO do Conselho de Ministros n.º
89/2010. D.R. I Série. 223 (2010-11-17). 4474-4476.
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Aprova o plano de acção para a formação
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Cria o sistema integrado de avaliação do
desempenho da Administração Pública.
DECRETO REGULAMENTAR n.º 19-A/2004.
D.R. I Série-B. 113, Supl. (04-05-14) 3104-(2)-3104(8.
Regulamenta a Lei n.º 10/2004 de 22 de
Março, no que se refere ao sistema de avaliação do
desempenho dos dirigentes de nível intermédio,
funcionários, agentes e demais trabalhadores da
administração directa do Estado e dos institutos
públicos.
DECRETO-LEI n.º 184/2004. D.R. I Série-A. 177
(04-07-29) 4898-4914
Estabelece o regime estatutário específico
do pessoal não docente dos estabelecimentos
públicos de educação pré-escolar e dos ensinos
básico e secundário.
LEI n.º 66-B/2007. D.R. I Série. 250, Supl. (07-1228) 9114-(2)-9114-(21).
Estabelece o sistema integrado de gestão e
avaliação do desempenho na administração pública.
DECRETO-LEI nº 205/2009. D.R. I Série. 168.
(09-08-31) 5729-5757.
Procede à alteração do Estatuto da
Carreira Docente Universitária, aprovado pelo
Decreto-Lei nº 448/79, de 13 de Novembro.
DECRETO-LEI nº 207/2009. D.R. I Série. 168
(09-08-31) 5760-5784.
Procede à alteração do Estatuto da
Carreira do Pessoal Docente do Ensino Superior
Politécnico, aprovado pelo Decreto-Lei n.º 185/81,
de 1 de Julho.
DECRETO-LEI n.º 75/2010. D.R. I Série. 120
(2010-06-23) 2229-2237.
Procede à décima alteração ao Estatuto da
Carreira dos Educadores de Infância e dos
9
Instituto Politécnico de Portalegre
Regulamento do sistema de avaliação do
pessoal docente do IPP.
Sigla
SIADAP – Sistema Integrado de Gestão e Avaliação
do Desempenho na Administração Pública
[1]
Fonte:
http://www.tblc.org/DigitalSkillsChecklist.pdf
[Consult. 01 Set. 2011].
[1b] Disponível em:
http://sites.google.com/site/orlandoserranosiadap/
[2] As ideias expressas neste parágrafo resultam da
colaboração do Dr. José Cardim com o autor do
artigo, através de comunicações pessoais via e-mail.
[3] Os decretos-lei nº 205/2009 e nº 207/2009
ambos de 31 de Agosto, efectuaram alterações e
aditamentos aos Estatutos das Carreiras do Pessoal
Docente do Ensino Superior Universitário e
Politécnico, respectivamente. Estes normativos
determinam que os docentes estão sujeitos a um
regime de avaliação do desempenho constante de
regulamento a aprovar por cada instituição de
ensino superior. No caso do Instituto Politécnico
de Portalegre o modelo foi regulamentado através
do despacho nº 8012/2011 de 3 de Junho e
caracteriza-se como um instrumento de gestão que,
em articulação com as opções estratégicas das
Escolas e do Instituto, pretende promover a
melhoria da qualidade de ensino e investigação dos
seus docentes.
[4] No dia 10 de Setembro de 2011, o Ministro da
Educação e Ciência anunciou ter chegado a acordo
com sete das treze organizações sindicais sobre o
novo modelo de avaliação de docentes.
Orlando Serrano