Uma das melhores linhas de laminação do mundo

O jornal dos colaboradores,
clientes e amigos do Grupo GMH
1/2015
Tecnologia de laminação garantida e moderno
comando por computador:
o controle da estrutura1
hoje processa-se a partir de
um funcionário no modo
semiautomático. Na foto:
Steuermann Yuecel Yördem.
Edição em Português
Uma das melhores linhas
de laminação do mundo
GMHütte · O planejamento estratégico foi mais uma vez compensado:
com a linha de laminação 6, uma das mais eficientes linhas de aço em
barra comemora seu 50° aniversário. E ainda tem muitos anos de vida.
E N T R E V I S TA
A usina de laminação da GMHütte
comemorou um jubileu bastante
especial em janeiro: a linha de
laminação 6 festejou seu 50° aniversário. É um grande motivo
para dar uma olhada no passado. O mestre Martin Duram, há
40 anos trabalhando nesta linha
de produção, relata-nos, em uma
entrevista à glückauf, o que ela
tem de tão especial:
glückauf: Há 50 anos, qual foi o
motivo pelo qual a Klöckner de Georgsmarienhütte construiu esta linha de
produção, Sr. Duram?
Martin Duram: Depois da construção da aciaria Siemens-Martin-Stahlwerk II nos anos 50 do século
passado, houve um aumento natural da produção de aço cru, aumentando o volume de produção das
cinco linhas de laminação. O que
acontece é que os equipamentos,
já envelhecidos, impossibilitavam
um aumento de produção.
Como assim envelhecidos? Onde estava
o principal problema?
Duram: Principalmente na linha de
ferro 3 posta em funcionamento
em 1911, o gargalo mais sensível
da usina de laminação. E justamente neste ponto, uma demanda mais
forte na faixa dimensional inter-
· glück auf · 1/2015 (Edição em português)................... 5
mediária se deparava com um desempenho reduzido da laminação.
Em consequência disso, decidimos
fazer um grande investimento para
ampliar a capacidade de laminação:
no dia 8 de fevereiro de 1960, o conselho administrativo da Klöckner Werke
AG Duisburg aprovou a construção de
uma linha de ferro no Oeseder Feld.
A atual linha de barras de aço 6 da
GMHütte.
Duram: Que, é claro, está bem diferente hoje e que, naquela época,
no início do planejamento, ainda
se chamava “Linha 3a”.
››› continua lendo na página 6
››› continuação da página 5
O senhor poderia nos dar um breve
relato sobre o equipamento na época?
Duram: O investimento foi de cerca
de 60 milhões de marcos alemães.
Para executar as medições, orientaram-se por meio de uma análise
de mercado que determinou o diâmetro com a mais alta previsão das
necessidades: estava entre 20 mm
e 100 mm de circunferência, que
também cobriam os cortes diagonais
em quadrado e planos. Nos primeiros quinze anos, eram laminados
também calços e trilhos de manobras para a superestrutura ferroviária. A linha foi concebida para produzir 25000 toneladas por mês.
Isso quer dizer que a maneira como a
linha foi construída pelos especialistas
foi algo muito especial para a época.
Duram: É verdade, isso aconteceu
depois de muitas consultas com renomados engenheiros de usinas de
laminação. Embora o tipo de construção oferecesse vantagens técnicas para uma usina de laminação
em constante funcionamento, na
época optaram por um tipo de
construção especial muito admirada: um equipamento de laminação
com duas estruturas metálicas reversíveis duplas e duas linhas de
acabamento final. Tudo foi instala-
do dentro de um pavilhão de mais
de 400 metros de comprimento.
E por que a opção de um tipo especial
de construção?
Duram: Para manter em níveis baixos os tempos de parada e, assim,
atingir um alto grau de funcionamento da linha.
O que o senhor tem a dizer sobre os
trabalhos de construção?
Duram: Os primeiros preparativos
no Oeseder Feld começaram em janeiro de 1961. Antes de iniciar, foi
preciso aterrar a área. O Campo
Oeseder, com seu rio Düte, ficava,
na verdade, três metros abaixo do
resto da área da usina. Para construir a linha de laminação, foi preciso desviar o Düte com um túnel.
Até hoje, ele corre em diagonal por
baixo da linha de laminação.
Mas em 1962, a construção do complexo da Klöckner foi interrompida
por quase um ano. Por quê?
Duram: Por conta de uma crise
econômica. Mas, em 1963, os trabalhos foram retomados e finalizados, depois de se aperfeiçoar o planejamento e modificá-lo um pouco para reduzir os custos. Até hoje,
dá para perceber isso num aspecto:
todas as estruturas de laminação
da linha foram numeradas de 1 a
Em outubro de 1964, a maioria dos trabalhos já tinha começado para que as
primeiras tentativas de laminação a quente pudessem ser executadas com sucesso.
Fonte: Arquivo Martin Duram
11, mas falta a estrutura 9 na pesada estiragem. Ela foi sacrificada em
nome da economia. Em janeiro de
1965, finalmente a linha com o forno 61 pode ser posta em funcionamento. Sua capacidade de desempenho era de 60 toneladas por hora.
Como está hoje? A linha ainda está
dentro dos padrões da tecnologia atual?
Duram: Com certeza. A linha de
barra de aço 6 da GMHütte, na verdade, foi planejada há mais de 50
anos, mas com muita visão de futuro. Além disso, ao longo dos
anos, ela tem sido modernizada
constantemente. É por isso que até
hoje apresenta uma grande capacidade de desempenho.
Na comparação internacional também?
Duram: Na comparação internacional também. Ela pode competir
com qualquer uma das melhores
linhas de laminação do mundo.
Temos as melhores perspectivas de,
no futuro, assumir a dianteira.
Muito obrigado pela entrevista.
Afastando o intruso do ninho
Bahntechnik Brand Erbisdorf · A nova máquina Heynumat garante uma
produção sem interrupções e sem fatores de risco.
F
inalmente, chegou janeiro: A
Bahntechnik Brand-Erbisdorf
(BTBED), fabricante de eixo de rodeiros, pôs uma nova Heynumat 21
em funcionamento. Ela será usada
no corte inicial de diversos tipos de
eixos de rodeiros da casa. No momento, está ingressando na fábrica
e recebendo os ajustes precisos que
são sempre necessários para que
os programas de usinagem sejam
adaptados de maneira otimizada.
Essa máquina de usinagem com
controle CNC é manejada em uma
ilha de produção por um operador
atuando em duas máquinas. Por
fim, ela tem que produzir uma
superfície que corresponda às
exigências de prova para um teste
automático de volume no sistema
ultrassônico. Aqui, a profundidade
de corte de até 5 mm é removida
em uma operação de usinagem.
Esta etapa é seguida de uma nova
operação de acabamento, onde
a superfície de teste é produzida.
Assim, chega-se próximo a um contorno final do eixo pronto de até
1,5 mm.
No corte de peças brutas forjadas, as máquinas têm que resistir
a um grande peso proveniente das
crostas de solda e das camadas de
têmpera. A máquina usada anteriormente já estava em operação
desde 1999 e apresentava panes
permanentes, gerando custos de
manutenção e risco de queda de
produção. Para satisfazer as expectativas dos clientes quanto à confiança, fidelidade de prazos e qualidade, fez-se necessário substituí-la.
As máquinas funcionam em
quatro turnos de operação chegando até 5.250 horas por ano – sendo
apenas interrompida para os trabalhos regulares de manutenção. Até
o diretor, Uwe Heise, pode compro-
var que o equipamento, apesar da
grande sobrecarga, provou ter resistência para cumprir o seu papel.
em glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française............................ 6
· glück auf · 1/2015 (Edição em português)................... 6
O técnico de manutenção
Dandy Brunn no ajuste
preciso durante a instalação
da Heynumat na empresa.
Foto: em
A nova estrutura do Grupo GMH
A
estrutura organizacional do Grupo GMH
mudou: junto ao CEO, Dr. Michael Süß,
que tem responsabilidade total pelo grupo
(portfólio, estratégia, performance), e que
responde por sua imagem pública, o CFO,
Thomas Löhr, vai dirigir os setores de Finanças,
Controlling e Compras. No setor de pessoal, o
diretor de Relações Trabalhistas, Harald Schartau, tratará das questões de employer branding,
formação, especialização contínua, planejamento de futuros talentos, análises especializadas e, também, da gestão de saúde, segurança
do trabalho e gestão ambiental, assim como ficará responsável pela coordenação de cogestão.
Os COOs, Frank Koch e Wolfgang Schmidt,
ficarão responsáveis pelas atividades operacionais das novas divisões criadas, assim como
por uma estreita articulação com as funções
centrais da holding. As três unidades organizacionais recém-criadas “Divisão do Aço”,
“Divisão de Tecnologia de Forja, Tecnologia
Ferroviária, Tecnologia de Direção e Fundição”
e a “Divisão de Prestação de Serviços” agrupam
os setores comerciais existentes, aos quais cada
empresa encontra-se subordinada. O COO,
Frank Koch, fica responsável pela “Divisão do
Aço”. A “Divisão de Tecnologia de Forja, Tecnologia Ferroviária, Tecnologia de Direção e
Fundição” será dirigida pelo COO, Wolfgang
Schmidt – com exceção da IAG MAGNUM, que
ficará sob a direção do diretor de Relações Trabalhistas, Harald Schartau. Schartau também
ficará responsável pela “Divisão de Prestação de
Serviços” – com exceção da GMH Systems, que
está subordinada ao CFO, Thomas Löhr.
ikw Visão Geral do Grupo
DIVISÃO DO AÇO
PRODUÇÃO DE AÇO &
RECICLAGEM DE
MATÉRIA-PRIMA
DIVISÃO DE TECNOLOGIA DE FORJA, TECNOLOGIA FERROVIÁRIA, TECNOLOGIA DE DIREÇÃO E FUNDIÇÃO”
TRANSFORMAÇÃO
DO AÇO
TECNOLOGIA DA
FORJA & ELABORAÇÃO
TECNOLOGIA
FERROVIÁRIA
TECNOLOGIA
DE DIREÇÃO
PRESTADORAS DE SERVIÇOS
* sob direção do Harald Schartau
** sob direção do Thomas Löhr
Você sabia?
CEO
Chief Executive Officer. Presidente de uma diretoria ou
conselho de administração.
Ele dirige e responde por
todas as atividades comerciais e é o porta-voz da diretoria e do conselho.
CFO
Chief Financial Officer. Diretor responsável pela gestão
comercial. Entre suas atividades, destaca-se a supervisão
de todas as atividades financeiras.
COO
Chief Operating Officer.
Diretor responsável pelas
operações de comércio e
por sua expansão. Entre suas
atribuições, estão, também,
a gestão e organização de
todos os processos de negócios, assim como o desempenho operacional.
Diretor de Relações
Trabalhistas
Membro da direção responsável pelos recursos humanos e assuntos sociais de
uma empresa de cogestão
paritária.
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française............................ 7
· glück auf · 1/2015 (Edição em português)................... 7
FUNDIÇÃO
Compromisso é fundamental
O que se diz tem que valer.
Os primeiros cem dias sob a presidência do Dr.
Michael Süß terminaram na Páscoa. Desde então, muita coisa se modificou – a direção do
grupo tem uma nova marca, as mudanças estão chegando – um processo completamente
normal quando a ordem geral cai em novas
mãos. Michael Süß e seus quatro colegas na
direção comercial da Georgsmarienhütte Holding
estão, desde o início do ano, fazendo uma
análise profunda do grupo e de todas suas
empresas, com muita conversa, debatendo
os propósitos futuros e desenvolvendo novos
objetivos. A glückauf apresenta, agora, a nova
equipe de direção e suas atribuições. Mas,
antes, o novo presidente da diretoria quer
lhes dar uma palavra.
Caras funcionárias e caros
funcionários do Grupo GMH,
antes devo dizer que
não só me alegra
muito, mas também
agradeço pela
grande confiança
depositada pela
família desta
sociedade em me
encarregar da
direção do Grupo
GMH. Nos dois
últimos anos, eu já
fazia parte do círculo
de conselheiros da
Dr. Michael Süß
(CEO do Grupo GMH)
família e, desde
julho de 2014,
do conselho
administrativo da Georgsmarienhütte Holding,
que me deu a oportunidade de adquirir uma
visão profunda do grupo. Os societários e eu
estamos sempre em contato. Previamente à
minha convocação, visitei algumas das grandes
empresas do grupo para ter uma primeira
impressão in loco de seu potencial. Nos primeiros
três meses em minha função de presidente da
diretoria comercial, era muito importante
conhecer melhor o grupo por dentro, assim como
suas operações comerciais, e também analisá-lo,
discutir sobre a determinação dos limites e ações
estratégicas e estabelecer novas estruturas. Minha
impressão: nas empresas do Grupo GMH existe
um grande potencial, onde se nota uma paixão e
grande determinação para executar as tarefas. No
entanto, ainda temos muito trabalho pela frente
para continuar promovendo o desenvolvimento
empreendedor e tecnológico do grupo,
ampliando e transformando o foco no negócio
central, de acordo com as determinações
definidas e dispondo nossos produtos de forma
alinhada com o mercado. Para tanto, nossas
empresas têm que conhecer seus mercados muito
bem, refletir sobre eles, lendo e interpretando
corretamente as medidas de estratégia dos
concorrentes. Qualquer desajuste nos custa muito
dinheiro, o que não podemos e nem queremos
para o nosso futuro.
O Grupo GMH passou por tempos difíceis: os
investimentos na indústria offshore e a aciaria na
Bélgica não foram bem-sucedidos, deixando cicatrizes sensíveis no lado financeiro. Qualquer
negócio que queiramos fazer futuramente tem
que ser definido claramente e ser de valor, cada
investimento que as empresas planejarem para o
futuro, tem que, durante sua existência, aumentar
seu valor e trazer rendimento. A Georgsmarienhütte Holding carrega toda a responsabilidade sobre o Grupo GMH, planeja e coordena a orientação estratégica. O que hoje ainda é bom, talvez
não seja mais suficiente para amanhã. Por esse
motivo, temos que nos aperfeiçoar constantemente em todos os campos, partindo da orientação de mercado, passando pelos processos de
otimização técnica até a segurança de trabalho.
Para conseguir tudo isso, carregamos a responsabilidade pelas pessoas que trabalham conosco.
Aqui promoveremos melhorias na elaboração dos
locais de trabalho, para que sejam adequados à
idade e aos tempos de vida profissional que se estenderam. Para fazer jus a essas tarefas, precisamos de mais segurança de planejamento na direção da Holding. Com base no compromisso,
trabalhamos juntos com as empresas do Grupo
GMH. O que se diz, sempre é cuidadosamente
examinado e validado. É nisso que confiamos e
por onde organizamos todo o nosso planejamento.
O Grupo GMH dispõe de recursos regulares e
eficientes; nota-se que, nos últimos anos, foi investido muito dinheiro. Nossos negócios são, aliás, de capital intensivo. Para que no futuro se
possa empregar o capital, planejado e adquirido
de forma conjunta, de maneira otimizada, é
necessário que sejam executados processos de
otimização em todos os setores antes de se realizar os investimentos em nossas empresas, e que
se prove o potencial destes. Discutiremos, então,
sobre os investimentos que têm sentido econômico e estratégico, e disponibilizaremos recursos para garantir as inovações requeridas pelos mercados, que nos levem a assumir sua liderança ou
que possamos ampliá-la.
Temos que ganhar dinheiro para termos um
futuro seguro e de crescimento do grupo. Queremos criar postos de trabalho e atuar da forma
mais independente possível em relação a bancos
e outros parceiros do mercado financeiro. Devemos criar esta capacidade em conjunto nos próximos meses. Para que possamos criar a maior
transparência possível e traçar planos com declarações confiáveis, adaptamos o esboço aos
novos limites para o trabalho conjunto e para a
gestão de contratos, estabelecendo a organização
e os caminhos de comunicação com maior clareza
e visibilidade. Na holding, as funções do CFO,
Thomas Löhr, e dos dois COOs, Frank Koch e
Wolfgang Schmidt, foram redefinidas e preenchidas. O papel do diretor de Relações Trabalhistas
permanece com Harald Schartau e será complementado com outras funções.
Essa organização e o estabelecimento de objetivos foram discutidos a fundo por mim e pelos
meus colegas da diretoria da holding nas últimas
semanas, debatidos com os diretores das unidades do grupo e apresentadas durante a conferência empresarial realizada em março, da qual
tomaram parte todos os diretores do Grupo
GMH. Não reinventamos a roda, mas reformulamos os objetivos em todas as áreas com maior
rigor, acordando compromissos e reajustando as
medidas para o alcance dos objetivos. O ideal da
holding encontra-se em todos os sete princípios
básicos em prol desses valores empresariais. Não
queremos somente falar sobre isso, queremos por
tudo em prática juntos – e isso me dá grande
alegria.
Boa sorte!
Atenciosamente,
Estas são as atribuições dos
COOs (Chief Operating Officers)
A
organização do Grupo GMH divide-se em duas divisões operacionais, nas quais se encontra
agrupado o conjunto básico. A divisão do aço é
dirigida por Frank Koch, a divisão de tecnologia
de forja, tecnologia ferroviária, tecnologia de direção e fundição por Wolfgang Schmidt. Os dois
COOs respondem pelo comércio operacional de
suas divisões, desenvolvem e aprimoram continuamente todos os processos nas empresas e estão
em contato direto e estreito com as diretorias.
As sociedades (Leadgesellschaften, em alemão),
que são as grandes empresas dentro das divisões,
Esquerda Frank Koch (COO da divisão do Aço) e,
à direita, Wolfgang Schmidt (COO da divisão de
Tecnologia de Forja, Tecnologia Ferroviária,Tecnologia
de Direção, Fundição, exceto IAG MAGNUM)
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française............................ 8
· glück auf · 1/2015 (Edição em português)................... 8
Mudanças na
estrutura do grupo
dirigem as empresas dentro delas, agregam sinergias, mantendo, contudo,
a maior responsabilidade possível dentro de cada uma das empresas. Além
disso, também são atribuições dos COOs tomar as decisões pessoais certas
para a sua subsidiária e estabelecer uma mistura equilibrada entre motivar
e exigir de seus funcionários. Além disso, acompanham a expansão das
empresas conforme a estratégia da holding.
Algumas empresas estavam sem
perspectivas econômicas e sobrecarregavam bastante o balanço positivo do Grupo GMH.
Tivemos que nos separar delas.
Dois prestadores de serviços
juntaram-se a nós.
Estas são as atribuições do CFO (Chief Financial Officer)
Novos parceiros do Grupo
GMH: a RGM e a GMH Real
Estate
T
homas Löhr é o nome do CFO. Nesta função há
quatro anos, ele tem a responsabilidade sobre
as finanças e garante a liquidez do grupo. Thomas
Löhr dirige e acompanha o Grupo GMH na preparação, segurança e execução de todos os processos de decisão, tanto operacionais como estratégicos. Com sua equipe de controlling, cuida da
transparência sobre todos os processos comerciais
de relevância e assegura o “princípio dos quatro olhos”. Do lado das transações, ele é o contato para
aquisição e transferência de empresas. Em suma:
ele cuida dos projetos de F&A. Além disso, é de sua
responsabilidade as compras de todo o grupo, e é
ele que agrupa os potenciais onde as condições e
disposições de mercado constituem vantagem
para todos. Thomas Löhr também é COO da GMH
Systems, o centro próprio de competência em
TI da empresa.
Thomas Löhr
(CFO do Grupo GMH)
O papel do diretor de Relações
Trabalhistas e Recursos Humanos
D
entro do campo de atribuições de Harald
Schartau, encontra-se toda a gestão profissional de recursos humanos.
Ele organiza o banco de talentos e cuida para
que no Grupo GMH não faltem recursos tanto em
forças de liderança como em jovens talentos. Com
sua experiência, num trabalho estreito e em sintonia com as chefias de departamento nas empresas,
toma decisões pessoais quanto à ocupação de funções essenciais e garante que não só os departamentos, mas toda a empresa tenha acesso aos melhores talentos disponíveis no grupo.
Harald Schartau
(Diretor de Relações
Ele também disponibiliza ferramentas para o
Trabalhistas do
planejamento de carreiras, não só nas filiais, mas
Grupo GMH)
em todo grupo.
O contínuo aperfeiçoamento dos setores de
saúde e segurança está dentro de seu âmbito de trabalho, assim como a
coordenação das medidas de participação dentro dos conselhos administrativos e nas diretorias do grupo. Como diretor de Relações Trabalhistas,
é responsável pela paz interna e pela cooperação amistosa entre as partes
da empresa.
Uma nova atribuição de Harald Schartau é a estabelecimento da Real
Estate Management no setor de Prestação de Serviços. Lá serão agrupados
valorosos recursos que se encontram nas plantas, nos terrenos e nos imóveis, que serão convertidos num campo de negócios próprio. Por meio
da anexação da RGM Holding GmbH no Grupo GMH – uma fornecedora
de serviços industriais, de propriedades e instalações – temos à disposição
uma empresa profissional na gestão de terrenos, que cuidará e trará avanços para esse campo.
A RGM Holding GmbH e a GMH
Real Estate GmbH são novas no
Grupo GMH (ambas da divisão
“prestação de serviços”). A RGM é
uma das empresas prestadoras de
serviço líder em serviços de gestão
de propriedades e instalações voltadas para o processo. Ela oferece
todos os benefícios de uma gestão
de edifícios integrada e de uma
única fonte. A empresa, que pertence à sociedade da família do
Dr. Jürgen Großmann, foi transferida para o Grupo GMH com o
objetivo de, junto com a GMH
Real Estate, agrupar as atividades
de gestão de terrenos, edifícios e
instalações. Na GMH Real Estate
os negócios em relação às propriedades, edifícios e instalações serão
conduzidos de forma transparente
para que se possa profissionalizar,
passo a passo, as ações comerciais
com os imóveis.
A Stahlguss Gröditz será
fechada
O Conselho Administrativo da
GMH Guss GmbH decidiu fechar
a Stahlguss Gröditz GmbH (SGG)
em 2015. Depois de intensas conversas e negociações entre os representantes dos trabalhadores e
a direção da SGG, foi possível entrar em acordo sobre uma proteção social garantida em contrato
para todos os 72 funcionários. Alguns foram aproveitados na mesma região, outros tiveram a oportunidade de mudar para outra localidade do Grupo GMH. Com a
ikw
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française............................ 9
· glück auf · 1/2015 (Edição em português)................... 9
fundação de uma sociedade de recolocação profissional, será possível auxiliar outros funcionários
nos processos de qualificação e
reciclagem, de modo que tenham
novas perspectivas de emprego.
Alguns trabalhadores com idade
avançada adiantaram suas aposentadorias. Todos os estagiários
das SGG podem concluir seus
cursos em Gröditz.
Venda da ESB
Com vigência a partir de primeiro
de janeiro de 2015, a Georgsmarienhütte Holding GmbH vendeu
a ESB Engineering Steel Belgium
(ESB), em Seraing, a um grupo de
investidores internacionais. Depois de muita reflexão e de pesar
os prós e contras em todas as possibilidades de responsabilidade
empresarial, encontramos o melhor comprador para a empresa.
A continuidade da empresa foi
garantida e os funcionários foram
aproveitados.
A WeserWind em processo
de insolvência
A direção da GMH Holding suspendeu em janeiro as subvenções
à WeserWind. Depois de muita
ponderação sobre todos os fatores, concluiu-se não ter mais sentido econômico nem ser sustentável continuar dando apoio financeiro à empresa. Apesar dos vastos
esforços, não foi possível, nos últimos anos, sustentar de forma
econômica e estável a WeserWind
e sua pesada produção de aço para
a indústria offshore. Consequentemente, a WeserWind entrou
com um pedido de insolvência no
tribunal de Bremerhaven. Um administrador de insolvência foi nomeado. Foi criada uma sociedade
de recolocação profissional para
os funcionários e funcionárias.
ikw
A cultura de dar
as boas-vindas
aos estagiários
Não é um dever,
mas uma escolha
GMH · As empresas devem começar
a encomendar seus kits para
estagiários iniciantes.
F
azer com que os estagiários das empresas do Grupo GMH
se sintam ou não confortáveis e motivados vai depender
muito da política de boas-vindas praticada por nossas empresas. O kit para estagiários iniciantes, que voltou a estar
disponível para todas as empresas na loja de fãs da GMH,
funciona como um cartão de boas-vindas. Esse kit foi criado
para dar a todos os novos estagiários a sensação de que são
bem acolhidos dentro da empresa.
O kit contém uma bolsa tiracolo, um chaveiro, um livro
de notas com caneta, um mousepad, uma sanduicheira e
uma camiseta de gola redonda preta. Todos os artigos têm,
é claro, o logotipo vermelho da GMH: “a caldeira de fogo”.
As empresas do Grupo GMH podem complementar o kit
com informações importantes relativas ao início de sua
carreira, assim como informações sobre a própria empresa.
Se o kit padrão não servir para alguma empresa do grupo,
é possível encomendar um kit personalizado. A loja de fãs
da GMH também monta kits para estagiários no padrão que
a empresa escolher, adaptado às exigências de cada empresa.
As encomendas podem ser feitas pelo portal do Grupo
GMH http://portal.gmh-group.de. Ou enviando um e-mail
para: [email protected]. As encomendas
feitas até 30 de abril de 2015 serão entregues até a 21ª semana do ano; também é possível negociar entregas para antes
desse período.
Kirsten Schmidt A imagem própria em nossa empresa familiar
S
erá que não existe mais espaço para as tradições nas
empresas? Será que as rápidas mudanças tecnológicas, a globalização crescente e a mudança de paradigmas vão por fim fazer os conhecimentos adquiridos, as
habilidades e a experiência serem considerados como
“ultrapassados” e acabarem desvalorizados? Será que
as tradições e os valores tradicionais só servem para
as festas folclóricas, para os clubes de futebol ou para
aqueles produtos que têm sua origem geográfica protegida?
O filósofo Peter Sloterdijk, pelo menos em sua
análise atual da cultura e da sociedade, traçou um diFoto: Paul Ripke
agnóstico para esse “hiato”: a ruptura com a tradição
que passa por muitos âmbitos da sociedade e põe em
risco a continuidade da sucessão. As empresas familiares parecem, ainda, fugir dessa ruptura. Na Alemanha, elas não só representam um
fator econômico essencial, mas também oferecem 54% (mais do que a metade) de
todas as vagas de trabalho registradas e 80% das vagas de aprendiz no país. Segundo
a Federação das Indústrias Alemãs, 90 % das empresas são dirigidas em família ou pelo
proprietário.
As empresas familiares não deixaram de funcionar como um local de valores tradicionais. São instituições nas quais as habilidades, a experiência, a força de inovação,
o status, o patrimônio e muito mais são transferidos de geração a geração. Mesmo
quando algumas dessas transferências não dão certo: os valores tradicionais não são
prejudicados. Segurança, confiança, continuidade, senso de responsabilidade perante
a sociedade – e, principalmente, perante seus funcionários e familiares – são as características marcantes que fundamentam uma empresa familiar e seu sucesso. Garantindo
o sucesso no mercado em longo prazo, atuando independentemente do mercado de
capitais, agindo no mercado com sucesso, privilegiando e administrando com visão a
sucessão de familiares na gestão, desta forma, construímos nossa imagem própria.
Esses são valores que valem para mim e para os filhos da minha esposa, Dagmar
Sikorski-Großmann: Anne-Marie, Quirin e Johanna Großmann. Todos os três seguem
os passos do Grupo GMH há muitos anos – desde o início, com intensidade e grande
interesse. Porém, é importante que todos os três também saibam que sua possível participação no Grupo GMH e em que medida isto se dará, depende de diversos fatores.
E que não pode ser entendido como uma obrigação, mas sim como uma escolha. Fico
feliz e orgulhoso de ver nossos três filhos apresentando-se nesta edição da glückauf.
Atenciosamente
O kit para estagiários
iniciantes
Foto da fábrica
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française.......................... 10
· glück auf · 1/2015 (Edição em português)................. 10
palavra dos acionistas
Caras funcionárias e caros
funcionários do Grupo GMH,
gostaríamos hoje de aproveitar a oportunidade da edição atual da glückauf para
nos apresentar pessoalmente. Nós, Anne-Marie, Quirin e Johanna Großmann, desde
2014 somos societários da Georgsmarienhütte Holding GmbH. Ter o privilégio de ser
societário e fazer parte desse grupo empresarial nos proporciona uma grande alegria.
Basicamente, não escolhemos essa opção, ela nasceu dentro de nós. Crescemos juntos
com as reflexões, ideias e visões sobre os objetivos dessa empresa que agora, mais
do que nunca, faz parte da nossa família. As conversas e a troca de ideias sobre o
Grupo GMH sempre fez parte de nossa vida em família, assim como também o debate
crítico de grande responsabilidade. Embora já tenhamos adquirido uma visão parcial
do grupo, a partir de visitas e estágios, nossa trajetória profissional acabou tomando
rumos fora dele. Para nós, é muito importante, em primeiro lugar, reunir conhecimento
e experiência em outras empresas, para que possamos adquirir bagagem profissional
e um dia, talvez, fazer parte das operações do grupo. Para nós, uma família de
societários, o grande objetivo é que o Grupo GMH permaneça como uma empresa
familiar, com os altas exigências que estipulamos para nós mesmos, para nossos
funcionários e funcionárias, nossos produtos e para a manutenção das atitudes e
valores que representam o grupo.
Defendemos e apoiamos o caminho traçado pelo Dr. Michael Süß, presidente da
diretoria da Georgsmarienhütte, que é o de continuar crescendo com responsabilidade
após passar por uma fase de consolidação, ampliar as competências centrais que já
existem na indústria de processos e aumentar o valor agregado do grupo. O sucesso
das operações da indústria de base na Alemanha continua valendo como um desafio
crescente que nos dispomos a enfrentar. Aí se vê a grande vantagem de muitas empresas
do Grupo GMH que desenvolvem soluções com competência, confiança e flexibilidade
diretamente ao lado de seus clientes, entregando seus produtos à cadeia de valor
agregado just in time. E você, cara funcionária e caro funcionário, é a peça mais
importante nesse processo, pois é quem garante que nossos produtos se firmem
no mercado.
Por meio de nossas atribuições como societários e nossas gestões nos Conselhos
Administrativos, mantemo-nos informados sobre o desenvolvimento atual do Grupo
GMH. Além disso, aproveitamos o tempo que temos além das nossas atividades
profissionais para visitar as empresas e tomar conhecimento dos processos dentro das
filiais. Durante essas ocasiões, gostaríamos muito de ter a chance de conversar com
vocês. Pois a motivação e as ideias de vocês são muito importantes para nossa empresa
familiar.
Johanna Großmann
Johanna Großmann concluiu seus estudos de Economia, Biologia e Alemão na Inglaterra. Depois,
concluiu sua graduação e mestrado em Administração de Empresas e Química na Universidade
Técnica de Munique e na Aalto University de Helsinque. Durante seus estudos, reuniu experiência
profissional na Chancelaria do Estado da Baixa
Saxônia, no programa de debates televisivo Beckmann e na Dorrington Investment, em Londres.
Desde 2013, Johanna é a representante da família
no Conselho de Administração da RGM. Depois
de terminar seu curso universitário na última primavera, irá para o Japão como trainee, onde terá
a chance de conhecer a JFE (nossa parceira no
Japão). Durante suas férias de inverno, Johanna
gosta de praticar ski e, no verão, gosta de mergulhar.
Quirin Großmann
Fã declarado do Borussia-Dortmund é formado
em Engenharia Mecânica pela Imperial College
London, com mestrado em Engenharia Econômica na Universidade de Columbia, em Nova York.
Durante e após seus estudos, reuniu experiência
profissional na Usina de Laminação e na operação
final da GMHütte, atuou como pesquisador de
materiais na Alcoa Inc., trabalhou no banco de
investimentos da J.P. Morgan Chase & Co. e na
consultoria jurídica da FreshDirect e da Booz Allen
Hamilton. Quirin vive desde 2013 nos Estados
Unidos e trabalha, atualmente, no Vale do Silício,
no norte da Califórnia, como otimizador de processos internos do San Francisco 49ers. Em suas
horas vagas, é membro ativo do American Council on Germany.
Anne-Marie Großmann
Atenciosamente
A primeira visita à GMHütte (da esquerda para a direita):
Johanna Großmann, Anne-Marie Großmann e Quirin
Großmann.
Anne-Marie Großmann estudou Economia e Filosofia em Londres, Pequim e Berlim. O tema do
seu doutorado foi sobre os aspectos microeconômicos da padronização com foco na indústria
automobilística. Na Universidade Técnica de
Berlim, deu cursos sobre o tema inovação e está
desenvolvendo projetos de pesquisa com parceiros industriais como a Daimler AG. Além disso,
Anne-Marie defende os interesses da família de
acionistas no Conselho de Administração da GMH
Holding. Sua experiência profissional foi adquirida
atuando na consultoria de gestão da Bain & Company, no Parlamento Alemão, assim como dentro
do grupo na Stahl Judenburg e na MVO. Em suas
horas livres, gosta de esquiar nas montanhas e
cuidar de seus dois cavalos.
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française.......................... 11
· glück auf · 1/2015 (Edição em português)................. 11
Happy Birthday, PvH!
Foto: Uwe Lewandowski
Peter van Hüllen, há muitos anos CEO da Georgsmarienhütte Holding, bem como precursor e companheiro fiel do Grupo GMH, completou 65 anos de idade no dia 1° de março. Van Hüllen nasceu em 1950 na
cidade de Krefeld. Após concluir o curso de Engenharia
Mecânica na RWTH Aachen, teve sua trajetória profissional marcada pela presença do aço. Peter van Hüllen
tem outro aniversário para comemorar em 2015: seus
20 anos de atividade no Grupo GMH. Em 1995, ele
começou na Georgsmarienhütte GmbH como gerente
técnico. Em 2003, passou para a diretoria do GMH
Holding. A partir de meados de março, devido à idade,
se desligará da empresa. O Grupo GMH aproveita para
dar-lhe os parabéns e desejar-lhe felicidades, saúde e
sorte em seu novo ano de vida!
ikw Proudly South Africa
Tecnologia ferroviária na África do Sul ∙ A filha
caçula da Bochumer Verein Verkehrstechnik já deixa suas primeiras marcas:
atendendo ao convite da parceira local, “Transnet”, participou, no dia 3 de
março, de uma feira no Sandton Convention Centre, em Joanesburgo, onde
apresentou em seu próprio estande os produtos da tecnologia ferroviária
das empresas de tecnologia ferroviária da GMH da Alemanha e do Brasil.
A Proudly South Africa reúne todos os anos na África do Sul fabricantes
radicados no país juntamente com as organizações de compra e venda do
setor ferroviário. Realizado desde 2001, este evento proporcionou aos
representantes do setor ferroviário, Klaus Sauer e Rhulani Nedzamba, uma
oportunidade única: com um “espaço reduzido” e em pouco tempo, foram
capazes de se inteirar das necessidades da indústria ferroviária da região e
explorar esse potencial. Embora o estande deles fosse pequeno, era bastante
informativo e recebeu um grande número de visitantes. Com o estande, foi
possível ter longas conversas com parceiros industriais do setor ferroviário
no país e agendar diversas visitas.
em pequena nota
Middle East Rail 2015.
A feira em Dubai, nos Emirados Árabes Unidos, contou
com cerca de 200 expositores,
entre os quais a Bochumer
Verein Verkehrstechnik e a
MWL Brasil, que também marcaram presença no setor de
tecnologia ferroviária. A MWL
fornece rodas para a região já
há vários anos. A Bochumer
Verein teve suas primeiras
experiências com o fornecimento de produtos da área
de informática. glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française.......................... 12
· glück auf · 1/2015 (Edição em português)................. 12
T E M A P R I N C I PA L :
Foto: © ARochau – fotolia
Re s p o n sabil idade
Responsabilidade – não, obrigado?
Comentário
Querendo ou não: a responsabilidade está ligada à vida e ao trabalho.
Confusão entre
as competências
A
gente só se dá conta do que
quer dizer responsabilidade
quando alguma coisa dá errado.
Quando as consequências do nosso agir voltam-se para nós, quase
como um bumerangue. Quando alguém desvia a atenção de seu filho
e ele atravessa a rua, causando um
acidente. Quando alguém se esquece de trancar o escritório, facilitando um roubo. Quando alguém erra
e coloca sal no café de um amigo,
que se assusta, cai da cadeira e quebra uma perna.
Uma coisa acaba ficando clara: a
responsabilidade recai sobre aquele
que tem o papel de assumir as consequências de uma ação ou omissão, ou seja – independentemente
de quem seja – aquele que possa ser
responsabilizado e que, em casos
extremos, possa ser, até mesmo,
levado à prisão.
Mas quem é que gosta de falar
em responsabilidade? Os juristas,
quando se trata de esclarecer num
processo de quem é a culpa. Os
padres e pastores, quando pregam
sobre a moral. Os políticos, quando
falam em leis. E os filósofos, quando discorrem sobre questões éticas
essenciais.
Sem escapatória
No entanto, na vida cotidiana, responsabilidade, para muitas pessoas,
não passa de um termo abstrato e
que está, sobretudo, bem longe. O
estranho é que não podemos fugir
dela. Ela faz parte da nossa vida,
é como uma segunda pele. Sejam
os pais, os consumidores, os que
pagam impostos, os motoristas no
trânsito, os trabalhadores, os atletas amadores, os eleitores ou, sim-
plesmente, qualquer “indivíduo”:
estamos sempre conectados com
a responsabilidade. Porque tudo o
que fazemos ou deixamos de fazer
causa um efeito. E os efeitos (quase
sempre) exercem influência sobre
outras pessoas, o que, por sua vez,
pode desencadear reações que nos
levam a sentir expressamente quais
são nossas responsabilidades: não
importa se por meio de elogios,
repreensão, castigo, recompensa,
tapinha no ombro, queixas na delegacia, motivação, premiações ou
muitas outras coisas.
Consequências que vão longe
Em tempos de muita coisa sistemática e globalmente conectada
››› continua lendo na página 14
· glück auf · 1/2015 (Edição em português)................. 13
Um auditor chega à máquina de
fresagem e pergunta: “De quem
é a competência aqui?” – Um
funcionário responde: “É o colega
Meier.” – O auditor: “Bem, tomara
que ele também seja competente.” – O colega fica no ar – ???”
--- Você também ficou confuso como o colega? Talvez a razão esteja
no fato de todo mundo querer ser
competente. No ambiente de trabalho, supostamente existe uma
confusão na definição de termos,
onde “competência” pode significar “ter habilidade em alguma
coisa (competência profissional)”,
ou” ter a competência (responsabilidade) sobre um setor de
trabalho”. A pergunta que fica é:
se alguém recebe a competência
de alguma coisa, ele também fica
responsável por ela …?
pkm
Tema Principal: Responsabilidade ››› continuação da página 13
entre si, essas consequências, na
maior parte das vezes, espalham-se. Exemplos: uma pessoa que tira
dinheiro de seu seguro por meios
ardilosos ajuda a minar o princípio
da solidariedade. Outras compram
produtos baratos produzidos em
condições questionáveis de trabalho em alguns países e, com isso,
estão contribuindo para promover
as diferenças sociais. Aquele que
acha que tem que comer carne
cinco vezes por semana está incentivando a criação desumana de
animais.
Todos têm direito de ter seus benefícios, mas mesmo que sua “participação” seja pequena, você também está sendo responsabilizado
por todas essas consequências e seus
desdobramentos – reconhecendo
ou não que tem essa responsabilidade, refletindo ou não sobre ela.
Temos que admitir: na vida
privada, o controle que a sociedade faz para saber se alguém está
observando suas responsabilidades
ou não se processa de maneira diferente. Não recebemos um feedback
para tudo o que fazemos. Nem
tudo pode ser resolvido na justiça.
Nem todo mundo tem que ouvir
um sermão quando faz alguma
coisa errada. E nem toda quebra de
deveres tem consequências graves
ou pode ser comprovada. Às vezes,
existem até motivos justificáveis
para se redimir de suas responsabi-
lidades. E, naturalmente, existem
até limites onde a responsabilidade
termina.
Responsabilidade no trabalho
No entanto, no local de trabalho,
onde as competências e responsabilidades geralmente são reguladas
e delimitadas de maneira clara, é
diferente. Na maior parte das vezes,
está claramente definido o quê,
para quem e quando alguma coisa
tem que ser “seguida”; ou quem
deve esperar o quê de quem, “de
quem é a culpa do leva e traz”.
Realmente, cada um fica com seu
“espaço de ação”.
Mas antes de tudo: os deveres
(ou seja, a responsabilidade), devem ser levados a sério por aqueles
trabalhadores que aceitaram assumir um emprego, já que não estão
agindo num espaço sem regras. E
aquele que agir com negligência,
pode acabar tendo encrenca como
mostra este pequeno exemplo:
Vamos supor que você esteja
dirigindo um veículo da firma (um
carro, um caminhão etc.). Você foi
muito bem instruído sobre qual
tipo de combustível você deve
abastecer. Daí, você esquece e coloca gasolina em vez de Diesel. Que
azar. Se o seu patrão insistir, você
pode ser legalmente responsabilizado pelos prejuízos gerados. Em
resumo: você vai ter que pagar os
custos de limpeza do tanque e do
motor.
57 %
É o governo que deveria assumir mais responsabilidade para
garantir que todos estejam
amparados, ou são as pessoas
mesmas que deveriam ter mais
responsabilidade própria em
relação a seu sustento?
Alemanha
Em toda a União Europeia
O mesmo caso pode acontecer
em outros campos ou atividades de
trabalho: quando se pode comprovar que o empregado foi devidamente instruído sobre o que é para
fazer ou não, não tem misericórdia,
ele pode ser legalmente responsabilizado segundo as regulamentações
de trabalho ou os acordos feitos
com a empresa.
Aquele que trabalha de maneira
negligente, descuidada e não confiável – ou seja, não leva a sério seu
trabalho ou suas responsabilidades
– corre o risco de ser responsabilizado legalmente. Mas chega de
casos extremos. A questão agora é,
onde estão esses tais de “espaços de
ação” que citamos?
A questão crucial
Uma coisa é de se supor: trabalhar
bem não depende unicamente de
uma fórmula ou de suas capacidades. Ou seja, se você é capaz. Saber
se seu trabalho é bom também
depende de até onde você leva seu
emprego a sério e se você se vê
dentro das suas responsabilidades
(“espaço de ação”).
O que acontece quando um trabalhador não leva seu emprego a
sério? Vai dar em quê? Vai doer em
quem?
Podemos dar a resposta a partir
de um exemplo que todo mundo
conhece e que faz a gente ver porque para aqueles, que são afetados
pela falta de responsabilidade, é
40 %
30 %
20 %
10 %
34 %
34 %
Em sua opinião, a criação de novos empregos é uma tarefa essencialmente do
governo ou das empresas privadas e dos mercados?
Alemanha
50 %
Em toda a União Europeia
48 %
30 %
20 %
elemente designagentur
10 %
Sugestão de leitura
“O Princípio
Responsabilidade”
Para aqueles interessados em se
aprofundar no tema “responsabilidade”, recomendamos o livro do
filósofo Hans Jonas, de 1979, cujo
conteúdo permanece atual até os
dias de hoje: “O Princípio Responsabilidade”. Jonas faz um estudo
de como a responsabilidade modificou-se face às imposições das
novas tecnologias e em relação às
novas possibilidades.
44 %
Culpado? Quem é responsável
pelo quê? Quem deve cuidar do quê?
A quem posso responsabilizar pelas
consequências negativas? A pergunta de quem é a responsabilidade se
estende por toda a sociedade e se
estabelece também na legislação. Na
política, ela, muitas vezes, determina
qual partido deve ser responsabilizado
pelo sucesso ou fracasso.
pkm 52 %
40 %
Fonte: statista, Diagramação:
pkm
55 %
50 %
0 %
difícil enxergar a importância do
senso de responsabilidade:
Todos que procuram um médico
esperam, e com direito, que ele
seja um bom profissional e que dê
o melhor de si, ou seja, que esteja
empregando um alto grau de consciência de responsabilidade.
É isso que nossos clientes também esperam de nós!
35 %
0 %
· glück auf · 1/2015 (Edição em português)................. 14
Tema Principal: Responsabilidade Ter confiança é bom, mas ter
controle é melhor, não é?
Assumir ou delegar responsabilidades? Nada funciona sem (auto)
confiança!
E N T R E V I S TA
Ralph Driever tem trabalhado,
há trinta anos, como autônomo
no treinamento de lideranças
em diversas empresas e instituições. Em entrevista à glückauf,
ele nos explica porque não é
todo mundo que entende o que
seja responsabilidade – e como
as lideranças podem contribuir
para que seus funcionários a
assumam.
glückauf Como devemos entender
a responsabilidade, Sr. Driever?
Ralph Driever: Responsabilidade
quer dizer: uma pessoa é responsável por alguém ou por alguma coisa. É a última instância a quem tenho que justificar minhas decisões
e ações. Geralmente, recai sobre os
superiores diretos e, no fim da cadeia, sobre a direção da empresa.
E qual é a razão para o fato de que
alguns funcionários lidam melhor
com a responsabilidade que outros?
Driever: Psicologicamente, não se
deve nunca deixar de atentar para
um fato: existe uma ligação inseparável entre disposição para assumir
responsabilidades e confiança. Se
quisermos falar sobre responsabilidade, então temos que falar sobre
confiança também.
O senhor se refere a que confiança?
Driever: Confiança em si mesmo.
Pois minha disposição em assumir
ou passar para alguém uma responsabilidade depende de minha
autoconfiança. E se eu, com base
nessa autoconfiança, posso assumir a responsabilidade sobre mim
também. Quem não aprendeu isso,
ou aqueles, para quem isso é muito
difícil de entender, pode vir a ser
um profissional bem qualificado
e de valor para uma empresa, mas
nunca será adequado para uma posição de liderança. Pois aqueles que
não confiam em si mesmos, nunca
conseguem ter confiança em outras
pessoas.
Que grau de confiança um trabalhador necessita para que possa assumir
uma responsabilidade?
Driever: A disposição para a res-
Dr. Ralph Driever,
Foto: particular
Nasceu em 1955. Estudou Filosofia, História e
Sociologia em Bochum e Frankfurt. Há 30 anos,
trabalha como autônomo na especialização de
profissionais, em particular aqueles ligados à liderança em diversas empresas e instituições. Desde
1992, principalmente em administrações públicas
e instituições de poupança.
ponsabilidade, na verdade, só
existe quando ligada a um nível
de confiança. Um funcionário só
pode considerar a oferta de assumir
mais responsabilidade como algo
animador, desafiador e para levar a
sério quando seu superior sinaliza
isso para ele: “Você tem minha
confiança, você está pronto para
esta responsabilidade!” Isso tem
um grande significado para a motivação psicológica. Não só o saber
e querer de um(a) funcionário(a)
tem grande importância, mas ter
a permissão de fazer também. A
responsabilidade só é reconhecida
quando a empresa me trata como
alguém que atua com responsabilidade. Nesse ponto, muitas empresas ainda têm muito que melhorar.
Com toda essa confiança, não se faz
valer o princípio: “Ter confiança é
bom, mas ter controle é melhor”?
Driever: Decididamente não! Esta
famosa frase joga a confiança contra o controle, o que eu considero
errado, pelo lado psicológico e
organizacional, além de achar isso
perigoso. O que se sinaliza com
isso, não verdade, é o contrário, ou
seja, a desconfiança. Em determinadas situações, e a nível pessoal,
isso pode até ser adequado. Mas se
os executivos, independente das
pessoas e das ações, reconhecem
isso como uma parcela de desconfiança perante seus funcionários, o
que surge daí é um tipo de controle
vigilante e pedante.
Isso quer dizer que não há espaço
para o controle?
Driever: Conheço muitas pessoas
que prefeririam abolir o controle.
Naturalmente, não se deve exagerar.
O que seria mais adequado aos objetivos? Como liderar sem controlar
demais?
Driever: Estilo de controle é, na
verdade, sempre um estilo de
liderança. Há muito tempo que
venho defendendo a ideia de se
entender controle como nada mais
que um monitoramento voltado
para os objetivos dos processos
empresariais. Ou seja, um “sim”
para o controle no sentido de monitoramento, um “não” para um
estilo de controle e liderança com
desconfiança.
Não são poucas as lideranças que
afirmam haver muitos empregados
que não querem assumir nenhuma
responsabilidade porque têm medo.
Driever: O que se tem a dizer antes
de tudo: eu vejo como um problema que a referência a estes funcionários seja muitas vezes utilizada
pelas lideranças como um argumento contra o estabelecimento
de uma cultura de confiança. Mas
eu naturalmente não contesto o
fato de que, muito provavelmente,
existam essas pessoas em todos os
setores e empresas. Todos nós temos que aprender a ter confiança e
responsabilidade próprias a partir
de uma experiência positiva e de
uma integração bem-sucedida.
Mas também existem pessoas para
quem isso não deu muito certo. E
elas também estão trabalhando nas
empresas.
O que uma liderança deve fazer?
Driever: A primeira coisa a entender é que elas também merecem
respeito. Considero uma das tarefas
das lideranças cuidarem para que
elas também possam contribuir
para o sucesso da empresa – mesmo
quando não apresentam um alto
desempenho. A maioria desses
funcionários e funcionários não
nasceu tendo medo da responsabilidade.
· glück auf · 1/2015 (Edição em português)................. 15
Mas ...?
Driever: Infelizmente temos que
informar: a falta de disposição para
a responsabilidade, na maior parte
das vezes, é o resultado de um estilo de liderança desmotivador. Geralmente, é praticado por lideranças cheias de desconfiança e com
baixa auto-estima, que costumam
intervir quase sempre de maneira
desnecessária e tratam os funcionários como crianças. No final, o que
se consegue é diminuir sistematicamente as forças da autoconfiança e da responsabilidade própria.
Esses funcionários e funcionárias
não são adequados para esses cargos de liderança porque, visto do
ponto psicológico da motivação,
podem causar um grande dano.
Vale a pena “treiná-los”?
Driever: Há motivos para se ter
esperança: podemos mudar os
conceitos e, em seguida, o comportamento das lideranças – quando
se tem a experiência de que os
funcionários ou funcionários estão
respondendo à oferta de responsabilidade com um comportamento
de comprometimento, quando a
empresa vai bem e quando isso
lhes traz um alívio.
Como tornar a responsabilidade atraente para meus empregados?
Driever: Uma troca de informações clara e transparente é o ponto
decisivo. Sugiro para as lideranças o seguinte lema para com
seus funcionários e funcionárias:
“Estou partindo do princípio de
que você cumpre o seu trabalho
com responsabilidade. Se houver
problemas, também vou partir do
princípio que você venha a mim
voluntariamente e me informe, de
maneira que possamos resolver os
problemas juntos.” Nesse sentido,
as lideranças e os empregados têm
que juntos chegar a acordos de
como vão se processar o controle
e o fluxo de informações. Assim,
vejo boas chances de que cresçam a
disposição para a responsabilidade
e a confiança.
Isso significa que as lideranças não
devem se esconder.
Driever: Exatamente. Sou eu, como
liderança, que tenho a responsabilidade total. É por isso que preciso
estar informado sobre o andar do
trabalho. Aquele que se fecha com
certeza vai se deparar com a desconfiança.
Muito obrigado pela entrevista. Tema Principal: Responsabilidade Não é da sua conta?
Quando mudamos as perspectivas, o mundo quase sempre parece ficar diferente: sobre
o aborrecimento que se tem quando os outros não levam suas responsabilidades a sério.
I
magine você comprando um carro novo. Há
anos, você vem sonhando com o dia de tornar
esse sonho uma realidade: um carro novinho
em folha. Nada de carro usado, um carro estilizado por você mesmo. Talvez um cabriolé:
esportivo, elegante e rápido. Você economizou e
talvez tenha até feito um pequeno empréstimo.
É claro que houve muita negociação com o vendedor, afinal, você não queria pagar nenhum
centavo a mais.
Finalmente, chega o dia em que você pode ir
buscar o carro novo pelo qual você esperou durante tanto tempo. Você esperou ansiosamente
por esse dia e trabalhou muito para ele chegar.
Mas acontece um imprevisto: o carro tem um
pequeno defeito. Uma coisinha qualquer, o erro
nem precisa ser tão grande. Apenas um pequeno
arranhão. O carro anda absolutamente sem problemas, tudo nele funciona perfeitamente, mas
ele não está do jeito que você tinha pedido a seu
vendedor de confiança. E pelo qual você pagou
um dinheirão.
O que você sente nesse momento? Uma
grande decepção, aborrecimento? Com toda
razão, não é mesmo? Pois você encomendou um
produto que deveria estar em perfeito estado.
E agora? A tão sonhada volta para casa com seu
tesouro tem que ser adiada, o carro acaba ficando na concessionária. A não ser que você não
se importe com este pequeno defeito. Mas é isso
mesmo que você quer?
Aí vêm as reclamações, os telefonemas, os
tempos de espera que fazem você gastar seu
tempo. E a indignação toma conta de você:
“Como isso é possível? Quem é que não prestou
atenção? É para isso que a gente paga um dinheirão?”
A esta altura, você deve estar se perguntando:
o que isso tudo tem a ver com responsabilidade? Tudo, pois na maior parte das vezes, isso
não acontece só com um carro novo. Acontece
com qualquer outra coisa que compramos. E se
é assim, é porque tem muito a ver com o fato
de que todas as pessoas ligadas aos processos de
produção deveriam estar conscientes da responsabilidade que cada uma delas tem para que as
coisas deem certo.
Tudo isso já começa na hora de anotar os
pedidos, e vai se estendendo, passando pelos escritórios e pelas fábricas de produção, até chegar
à entrega! Até os departamentos de assistência
técnica, que não estão diretamente ligados à
produção, também têm sua quota de responsabilidade.
E se alguém disser: “Ah, que legal, essa história todo mundo conhece. Mas a verdade é que
ninguém trabalha cem por cento bem. No fim,
todo mundo comete erros!” Sim, é verdade. Nobody is perfect. Mas dentro de uma empresa formamos uma equipe. Portanto, ganhamos muito
se cada um estiver consciente de suas respon-
Como pode isso? Quem foi que dormiu no
“ponto?
Foi para isso que eu paguei um dinheirão?
“
sabilidades, ajudando a pensar e contribuindo
pessoalmente para que apenas as boas mercadorias saiam das fábricas. Afinal de contas, toda
colaboração é importante. Não importa de onde
venha.
Mesmo que o Grupo GMH não fabrique carros, nós também fazemos parte desse processo
com nossos produtos. Assim como de outros
bens de consumo. E se algo estiver errado com
a nossa qualidade, isso provocará efeitos até
chegar no produto final.
É por esse motivo que nossos clientes passaram a observar com atenção nossos produtos.
Pois, a verdade é que eles precisam vender um
produto de primeira qualidade. E no fim da
cadeia de produção estão os clientes exigentes:
Nós!
mha Foto da fábrica GMHütte
· glück auf · 1/2015 (Edição em português)................. 16
Foto da usina
O lado humano
Corporate Social Responsibility: a responsabilidade das empresas.
“A
propriedade obriga”, assim
está no artigo 14, parágrafo
2, da constituição da Alemanha.
Seu uso também deve servir ao
bem público. “Da mesma forma,
todas as empresas têm uma responsabilidade particular: perante seus
funcionários, sua região e o meio
ambiente.”
O termo Corporate Social Responsability (CSR) ou, também, responsabilidade social das empresas,
abrange a contribuição voluntária
da economia para o desenvolvimento sustentável que vai além
das exigências legais. CSR também
significa agir com responsabilidade
empresarial dentro de sua própria
atividade econômica, passando por
aspectos ecológicos até chegar às
relações com os funcionários e ao
intercâmbio com grupos parceiros
e de trabalho relevantes.
O Grupo GMH também leva em
consideração essa responsabilidade de diversas formas. É por esse
motivo que ele nunca se entendeu
como uma associação econômica
focada meramente na maximização
do lucro. Ele reconhece a responsabilidade que tem não só para com
seus funcionários, mas também
para com o meio ambiente e a sociedade em geral. Por esta razão, o
Grupo GMH está bastante engajado nas questões de segurança do
trabalho e gestão da saúde, assim
como nos assuntos do âmbito da
proteção ambiental.
Para o Grupo GMH é evidente
incluir a importância de se pensar
nos aspectos ambientais desde o
início de todas as reflexões da empresa. A própria visão corporativa
estabelece uma forma responsável
de lidar com os recursos e de garantir a proteção do meio ambiente:
ações que saem do papel e constituem uma tarefa integrada das
operações empresariais. Todas as
empresas do Grupo GMH foram
auditadas e certificadas ambientalmente de acordo com o DIN
ISO 14001. Mesmo assim, nunca
deixará de ser importante saber: a
economia e a ecologia estão intimamente interligadas. Só com o
sucesso econômico é que se pode
promover o progresso em questões
de preservação ambiental, assim
como as ações empresariais sustentáveis. E vice-versa.
As empresas do grupo são
empresas industriais que prezam
pela segurança do trabalho e pela
preservação da saúde de seus colaboradores. Mas a segurança do trabalho tem que ser um fato vivido
todos os dias e em todas as partes!
Pensando nisso, o Grupo GMH está
sempre investindo em medidas de
segurança no trabalho, controles,
profissionais preparados, treinamentos, entre outros.
A gestão da saúde é um projeto
iniciado no ano de 2008 abrangendo todas as empresas do grupo.
Ele age como complemento da
segurança do trabalho, indo muito
além de uma mera proteção da
saúde. Esse projeto é aplicado individualmente em cada empresa do
grupo, oferecendo, gratuitamente,
por exemplo, consultas de prevenção, vacinação contra a gripe e
ações de promoção da saúde.
A instituição “Stiftung
Stahlwerk Georgsmarienhütte”
também é um exemplo da consciência dessa responsabilidade social por parte do grupo. Ela tem a
missão de perpetuar e fortalecer o
engajamento social e político, bem
como o compromisso cultural e
social das empresas e da sociedade.
Essa tarefa é executada de diversas
· glück auf · 1/2015 (Edição em português)................. 17
formas. Além disso, a instituição
fornece bolsas de estudos a alunos
de graduação. E não podemos diminuir a importância do compromisso local das empresas do grupo.
Em larga escala, elas executam projetos sociais, culturais e esportivos
nas localidades onde se encontram.
As iniciativas são promovidas,
muitas vezes, pelos próprios trabalhadores.
mw
Você sabia?
CSR
”CSR é a abreviatura de”
Corporate Social Responsibility”,
que significa a responsabilidade
social que as empresas têm perante a sociedade. Mais informações
podem ser encontradas em
http://de.wikipedia.org/wiki/
Corporate_Social_Responsibility
Tema Principal: Responsabilidade “ É muito bom saber que meu patrão
está cuidando da minha saúde. Mas será
que é ele quem tem que fazer isso? “
Foto da fábrica Mannstaedt
Assumir ou deixar que
alguém assuma?
Quando se trata de nossas próprias responsabilidades,
muitos tratam logo de jogá-las sobre outras pessoas.
“S
erei eu o protetor de meu irmão?”, assim
está na Bíblia, embora de forma um pouco
diferente, a contra-pergunta de Caim a Deus
quando este lhe perguntou onde estava Abel,
seu irmão. Nós costumamos fazer a pergunta: o
quanto de responsabilidade devo ter para com
os outros e o quanto eles devem ter por eles
mesmos? E vice-versa: o quanto de responsabilidade os outros devem ter para comigo e o quanto eu devo ter por mim mesmo?
Em nossa sociedade, vivemos com nossas
responsabilidades próprias: somos responsáveis
pela orientação e estruturação de nossas vidas,
de nossos pensamentos e ações, e temos que
responder por nossos atos. Em muitos setores da
vida, podemos até assumir responsabilidades no
lugar de outros, talvez porque eles não sejam capazes. Assim fazem, por exemplo, os pais pelos
filhos, e os filhos pelos pais envelhecidos.
Tem vezes que também gostamos de deixar
alguém assumir nossas responsabilidades. Justamente por acharmos que alguém pode decidir
melhor que nós ou, simplesmente, porque assim
fica mais confortável para a gente. A responsabilidade própria causa até um mal-estar em
certas pessoas. Elas sentem um grande peso nas
costas e pressionadas, sentindo-se até profundamente fracassadas por não terem sido muito
bem-sucedidas em termos de realização pessoal
e satisfação.
O perigo da responsabilidade alheia é tão
grande que as pessoas acabam se acomodando.
“Não sou eu o responsável por isso, é outra
pessoa!” Também fica mais fácil porque podem
até descarregar as responsabilidades nos outros:
“Tem gente aqui que teria feito bem melhor que
eu!”
Ambas as responsabilidades, a própria e a
alheia, estão presentes em toda nossa jornada
dentro de uma empresa: É bom ter meu patrão
cuidando da minha saúde, providenciando um
jeito de eu ter consultas médicas de prevenção
na empresa, de ter a oportunidade de praticar
esportes e de me dar a orientação de como me
alimentar de maneira mais saudável.
Mas sejamos francos: isso tudo é obrigação
dele?
Uma coisa é certa: ele tem que oferecer um
local de trabalho sadio, de modo que as tarefas
nas máquinas, ou o trabalho com substâncias
e materiais não me façam ficar doente. Ele tem
que garantir que os cabos do guindaste não arrebentem, e que eu tenha, à minha disposição,
equipamentos de segurança. Em suma, ele é o
responsável pela minha segurança no trabalho.
Mas de que serve isso tudo se eu mesmo não
assumir minhas responsabilidades, se eu não comunicar avarias, se eu não cuidar para manter o
local de trabalho limpo e arrumado, ou seja, se
eu não fizer minha parte?
Eu também não tenho que cuidar da minha
própria saúde? Afinal de contas, eu bem sei o
quanto o cigarro é prejudicial à saúde, assim
como sei que comer muita comida gordurosa e
não fazer exercícios causam obesidade. E que as
consultas de check-up ajudam a manter minha
saúde.
Até onde vai nossa responsabilidade própria
e onde começa a responsabilidade dos outros?
Difícil de dizer. Mas talvez justamente por isso
tenhamos o dever de assumir mais responsabilidades.
mw · glück auf · 1/2015 (Edição em português)................. 18
Tema Principal: Responsabilidade “É importante que eu mereça
o que recebo”
Pesquisa realizada com os funcionários · Como as colegas e os
colegas lidam com a responsabilidade no local de trabalho.
M
ais uma vez a glückauf fez
uma consulta às colegas e aos
colegas do Grupo GMH quanto a
uma questão importante. Dessa
vez, tratava-se de “responsabilidade” no local de trabalho.
Quando se trata de avaliar as
respostas, deve-se deixar bem claro:
elas vão se diferenciar de empresa
para empresa, de local de trabalho
para local de trabalho, porque cada
empresa, cada local de trabalho
tem suas próprias regras. Além
disso, deve-se levar em conta: estas
enquetes não podem ser representativas nem para cada uma das
empresas, nem para todo o Grupo
GMH. Mesmo assim, é possível
depreender alguns sinais de como
este “senso de responsabilidade”
se encontra dentro do grupo.
Em primeiro lugar, as respostas
das colegas e dos colegas deixam
uma coisa bem clara: para eles,
“responsabilidade” não é um tema
abstrato que não representa nenhum papel em sua rotina de trabalho. Responsabilidade e senso de
responsabilidade são obviamente
coisas que praticamente os acompanham no dia a dia do trabalho.
São conceitos nos quais já pararam
para pensar algum dia.
Uma segunda característica
marcante: a maneira aberta (mas
de modo algum simples) de lidar
com os erros. Praticamente todos
os funcionários e funcionárias que
Foto da fábrica GMHütte
foram perguntados tinham consciência de que quase sempre o risco
de cometer erros também faz parte
da responsabilidade. E que os erros,
às vezes, simplesmente acontecem.
Mas que, apesar de tudo, o ponto
Perguntas & Respostas
Você encontra
todas as respostas e
declarações das/dos
colegas em nosso
website: www.
glueckauf-online.de
decisivo é como lidar com eles. Ou
como Marc Walkenhorst, do setor
de vendas da GMHütte, expressa
com certa veemência e, por isso,
de forma bem explicada: “Aí você
diz para você mesmo, ‘fiz uma M.’,
e tenta corrigir o erro com a ajuda
dos colegas.” (veja na edição de
2/2014 da glückauf o artigo sobre
“erro”).
Outra pergunta foi: “Será que os
colegas gostariam de assumir mais
responsabilidade, ou será que já
basta a quota que eles têm que carregar?” Nesse ponto, as respostas
são bem distintas: enquanto alguns
concordam abertamente em assumir outras funções, outros se veem
bem sobrecarregados com as tarefas
que têm.
Não há dúvida de que essas
respostas são muito marcadas pela
situação de cada um no trabalho e
por suas ideias pessoais – o que as
torna mais difíceis de avaliar (leia
a entrevista “Ter confiança é bom,
mas ter controle é melhor – ou
não?”). No entanto, dois colegas da
GMHütte abriram com suas respostas uma boa perspectiva de como
podemos lidar com a responsabilidade em nosso local de trabalho.
Andreas Rahe (líder da equipe
de planejamento de trabalho na
operação final) ilustra o aspecto
individual da responsabilidade:
“A meu ver, é importante que se
tenha um conhecimento saudável
de si próprio para saber se é capaz
de realizar as tarefas de responsabilidade.”
Pesquisa
E Markus Schulte to Bühne (tecnólogo da operação final) aponta,
com razão, para o fato de que não
é sempre que uma pessoa tem que
carregar a responsabilidade sozinha: “Para mim, responsabilidade
também quer dizer incluir outros
colegas de trabalho no processo e
distribuir as tarefas entre eles também.”
Mesmo com as avaliações positivas no trato com as responsabilidades dentro do Grupo GMH
tendo um peso maior: também não
devemos ignorar os comentários
críticos e construtivos feitos pelos
colegas.
Mas devemos ter em foco,
principalmente, uma coisa: esses
comentários falam do espaço de
decisão que os superiores ou outros
departamentos costumam reduzir.
Os empregados desejam receber de
seus superiores mais liberdade de
decisão e mais confiança no conhecimento que eles têm.
A declaração de um funcionário
da Mannstaedt mostra que, no
final, é a responsabilidade de cada
um que une todos os funcionários
do grupo: “Eu carrego a responsabilidade do sucesso da empresa.
É esse sucesso que, entre outras
coisas, forma a base da segurança
social dos funcionários – e, de uma
maneira ou de outra, indiretamente, também de suas famílias.”
Outro funcionário enfatiza o
dever perante seu empregador:
“Todo funcionário de uma empresa
tem uma função e a responsabilidade de ser digno dela. É assim que
entendo responsabilidade no trabalho. É o mínimo que posso fazer
para merecer o salário que a empresa me paga. E ter essa convicção é
muito importante para me sentir
satisfeito.”
pkm · glück auf · 1/2015 (Edição em português)................. 19
Coisas da
responsabilidade
As citações governam o mundo
da mídia. Algumas são lançadas
conscientemente, outras são criadas por acaso; muitas deveríamos
conhecer, outras, não ter medo
de esquecer. Leiam em seguida
algumas daquelas que vão fazer
você pensar em nosso tema “
responsabilidade”:
“Somos responsáveis
não só pelo que fazemos,
mas pelo que também
deixamos de fazer.“
Lao Tsé
Filósofo
“Quando há dois
responsáveis, ninguém
é responsável.“
Provérbio português
“Liberdade significa
responsabilidade.“
George Bernard Shaw
Escritor
“Ser homem é ser
responsável.“
Antoine de Saint-Exupéry
Autor
“Poder e responsabilidade
são inseparáveis.“
Konrad Adenauer
Ex-chanceler da Alemanha
Tema em destaque
em 2/2015:
modelos
Foto: © panthermedia.net/XiXinXingPremium
glück auf na estrada
adivinhação? Tire uma foto segurando
um exemplar glückauf. O fundo deve
conter um número de detalhes característicos que levem as pessoas a adivinhar
onde, ou melhor, em que cidade a foto
foi tirada. Mande sua foto para o e-mail
[email protected].
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Incluindo
Foto: privado
Adivinhe!
Com sua glückauf nas mãos, em qual cidade às margens
do Neckar foi parar Sandra Moers (Mannstaedt), natural
de Troisdorf? Nesta cidade surgiu uma das principais
correntes do romantismo alemão. E não é de se admirar que aqueles que param na cidade correm
o risco de perder algo muito valioso, principalmente
numa noite morna de verão. O que eles ameaçam
perder? O coração, apaixonando-se intensamente.
Ao fundo, podemos ver o castelo da cidade, famoso
no mundo inteiro. Envie sua resposta para m.krych@
rro-gmbh.de , ou num cartão postal para Matthias
Krych, Rohstoff Recycling Osnabrück GmbH, Rheinstraße 90, 49090 Osnabrück. O prazo termina em
15 de maio de 2015. Haverá sorteio no caso de várias
respostas corretas. O prêmio será enviado diretamente ao vencedor ou vencedora. E onde está sua foto?
Você também quer enviar uma foto para o jogo de
Desejamos muito sucess
o!
Você sabia?
Desta vez temos que admitir que foi fácil adivinhar: a equipe de redação da glückauf foi até
o extremo norte de Hamburgo, não muito longe
da plataforma das barcas de “Teufelsbrück”,
para se esconder atrás de uma revista glückauf.
Entre as respostas corretas (obrigado por participarem), Armin Schröder (Rohstoff Recycling
Osnabrück) foi o sorteado. (Decisão final sem
direito a recurso judicial.)
Nossos parabéns!
Foto: ikw
Expediente
Editor:
Ge­orgs­ma­ri­en­hüt­te Hol­ding GmbH
Neue Hüt­ten­stra­ße 1
49124 Ge­orgs­ma­ri­en­hüt­te
www.gmh-hol­ding.de
Responsável de acordo
com a Lei de Imprensa:
Iris-Kath­rin Wil­ckens
Tradução:
D-LANG SOLUÇÕES LINGUÍSTICAS
Jaú-SP-Brasil
Projeto Gráfico:
elemente designagentur, Münster
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française.......................... 20
· glück auf · 1/2015 (Edição em português)................. 20