A GESTÃO DO PROCESSO E DO CONHECIMENTO NA

ANAIS
A GESTÃO DO PROCESSO E DO CONHECIMENTO NA TERCEIRIZAÇÃO
LEONARDO LEOCÁDIO COELHO DE SOUZA ( [email protected] , [email protected] )
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
GUILLERMO ANTONIO DAVILA CALLE ( [email protected] , [email protected] )
RIMAC SEGUROS
GREGORIO JEAN VARVAKIS RADOS ( [email protected] , [email protected] )
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Resumo
O objetivo deste trabalho é analisar e apresentar os avanços da terceirização, levando em
consideração a gestão por processos e a gestão do conhecimento como forma de se obter
ganhos de especialização. A pesquisa permitiu constatar que a terceirização de um processo
permite inserir uma base de conhecimento mais robusta e especializada, podendo agregar
maior valor ao processo produtivo e, conseqüentemente, aos bens e serviços requeridos pelos
clientes.
Palavras-chave: terceirização; outsourcing; terceiros; gestão por processos; gestão do
conhecimento.
1. Introdução
Thomas Friedman ao relatar uma breve história do século XXI em seu livro The World is Flat
(2005) menciona a combinação PC-Internet-fibra óptica como propulsora de uma modalidade
de colaboração e criação horizontal de valor: a terceirização. E ainda, afirma que qualquer
serviço ou processo que pudesse ser digitalizado poderia ser delegado para o fornecedor mais
barato, mais preparado ou mais eficiente do planeta.
Esta afirmação de Friedman permite algumas interferências que podem aprimorar as
discussões sobre terceirização e seus desdobramentos. A literatura situa a prática da
terceirização como sendo um fenômeno onipresente nas decisões empresariais, onde qualquer
organização pode terceirizar algum tipo de atividade, processo ou negócio completo.
Esse avançar da terceirização possibilita uma construção e transferência de conhecimento
entre parceiros de negócio, quando aplicada de forma a aproveitar a profundidade intelectual,
as economias de escala e as reviravoltas mais rápidas na base de conhecimento dos
fornecedores (BERNARDES et al., 2007).
Partindo destes pressupostos, este trabalho tem como objetivo analisar e apresentar os
desdobramentos mais recentes da terceirização, levando em consideração a gestão por
processos e a gestão do conhecimento como forma de se obter ganhos de especialização.
Esta intenção de pesquisa é sustentada pela necessidade crescente das organizações em
investigar: quais atividades na sua cadeia de valor a empresa necessita se especializar e,
destas, quais devem ser realizadas internamente; o que a empresa deve internalizar e o que
1/16
ANAIS
coordenar com processos realizados por uma base de conhecimento externa; e ainda, como
transitar entre essas decisões levando em consideração a gestão do conhecimento, que
trabalha o fator conhecimento como um dos principais recursos competitivos nas
organizações, estando envolvido tanto nos processos quanto nos produtos.
2. Procedimentos Metodológicos
Esta pesquisa foi classificada, com base na taxionomia apresentada por Vergara (2003),
quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa tem natureza exploratória e descritiva. Exploratória porque,
embora a terceirização seja um tema de grande relevância entre acadêmicos e executivos, os
estudos que abordem esse fenômeno envolvendo gestão por processos e gestão do
conhecimento são ainda relativamente escassos. O estudo é também descritivo porque visa
identificar, descrever e analisar as peculiaridades e evolução da terceirização, considerando
que o fato de observar a organização como uma coleção de processos permite uma melhor
visualização da cadeia de valor e, conseqüentemente, facilita a tomada de decisão entre
terceirizar ou não um processo.
Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, por se tratar de um estudo
sistematizado desenvolvido com base em material publicado. Foram coletados indicadores
primários nos mais diversos meios bibliográficos.
A partir daí, desenvolveu-se estudos sobre terceirização, gestão por processos, gestão do
conhecimento e transferência de um processo para terceiros. Foram pesquisados livros,
periódicos, teses, dissertações e artigos científicos. Em seguida, fez-se a análise conceitual,
procurando identificar dentre as informações obtidas aquelas que mais poderiam agregar valor
a esta pesquisa.
Os dados foram tratados qualitativamente, ou seja, propôs-se um corte temporal-espacial do
fenômeno terceirização e gestão por processo. Este método é sustentado por Manning (1979)
ao afirmar que o trabalho de descrição tem caráter fundamental em um estudo qualitativo, já
que é por meio dele que os dados são coletados.
Este método apresenta certas limitações por apresentar dados simbólicos, situados em
determinado contexto, revelando parte da realidade ao mesmo tempo em que esconde outra
parte. Entretanto, considerou-se o método utilizado como o mais apropriado para alcançar os
objetivos desta pesquisa.
3. Terceirização
O atual ambiente da gestão de negócios, caracterizado por um aumento da competição entre
as empresas e, simultaneamente, por clientes mais exigentes em relação à qualidade, à
tecnologia, a preservação do meio ambiente e ao preço dos bens e serviços, faz com que os
gestores identifiquem novas metodologias e práticas que ajudem no gerenciamento cada vez
mais complexo das organizações.
Entre as práticas do mundo empresarial, a terceirização se destaca como elemento importante
da flexibilidade estratégica exigida pelos contextos negociais competitivos. A popularidade da
2/16
ANAIS
terceirização pode ser explicada por constituir alternativa de solução de problemas
organizacionais que vão da simples redução de custos até a canalização de uma base de
conhecimento especializada para processos que associem maior valor (LEOCÁDIO, 2005).
Portanto, a intensificação da estratégia de terceirização nas organizações, como uma
abordagem de gestão que permite repassar a um agente externo a responsabilidade
operacional por processos até então realizados pela empresa, ganhou maior destaque nos anos
1990, em decorrência da abertura de mercado e da globalização da economia. (QUEIROZ,
1992; VILLACRESES, 1994; RICCIO; PETERS, 1995; BIANCHI, 1995; SILVA, 1997;
DRUCK, 1999; ALMEIDA; SILVA, 1999).
Segundo Leocádio (2005), qualquer organização pode terceirizar algum tipo de atividade,
processo ou negócio completo. Trata-se de fenômeno onipresente nas decisões empresariais.
Entretanto, a definição desta prática, que no Brasil recebe uma grande diversidade de termos terceirização, outsourcing (termo inglês formado pelas palavras out e source, ou seja, fonte
externa), subcontratação ou sublocação - não é tarefa simples.
No Brasil, o neologismo terceirização surgiu com a indústria automobilística, visto que, até os
anos 1980, tinha pouca relevância em termos de estratégia e estava mais relacionado à
subcontratação de empresas prestadoras de serviços em áreas como limpeza, segurança,
refeitório; ou seja, significava a contratação de outras pessoas ou empresas para a realização
de atividades não fins nas organizações.
Davis (1992, p.11) acompanha este raciocínio e afirma que a terceirização pode ser
considerada “uma passagem de atividades e tarefas a terceiros. A empresa concentra-se em
suas atividades-fim, aquela para qual foi criada e que justifica sua presença no mercado,
passando para terceiros (pessoas físicas ou jurídicas) as atividades-meio”.
Para Queiroz (1992), a terceirização é uma técnica que possibilita o estabelecimento de um
processo gerenciado de transferência a terceiros das atividades acessórias de apoio ao escopo
das empresas, permitindo a esta concentrar-se no seu negócio ou objetivo final.
Brasil (1993) reforça tais definições ao publicar que a terceirização significa uma
transferência de funções e/ou serviços por parte de uma organização (empresa-origem) que
possam ser executados por outras empresas (empresa-destino) e que incluem atividades de
apoio ou aquelas diretamente relacionadas com o processo-fim da empresa-origem.
De acordo com Bezerra (1994), a terceirização se comporta como uma ferramenta
amplamente adotada pelas organizações brasileiras, com delegação da maioria dos serviços de
apoio e até mesmo de importantes etapas do processo produtivo, numa corrida à redução de
custos. Sobre o assunto, Costa (1994, p.7) é bem direto, resumido, e comenta que a
terceirização é a “prática de comprar externamente produtos e serviços necessários ao
processo produtivo empresarial”.
Este último autor avança na definição e, como Cabral (2002), não faz menção a atividadesfim e/ou atividades-meio e enfatiza que a terceirização significa suprir-se, via fontes externas,
representando a decisão da organização no sentido de utilizar transações de mercado em vez
da utilização de transações internas, para atingir seus propósitos econômicos.
3/16
ANAIS
Em um estudo mais recente, Friedman (2005) destaca que uma empresa faz uso da
terceirização quando deixa de realizar uma função e contrata outra empresa para realizar em
seu lugar exatamente a mesma função, que em seguida será reintegrada ao conjunto das suas
operações como um todo.
Ou, como defende Paula (2004, p. 58), na prática de mercado terceirizar significa “que a
empresa deixará de fazer uma atividade com recursos próprios, repassando-a para uma outra
empresa contratada, ou terceira”.
Apesar da terceirização ser uma técnica que possibilita o estabelecimento de um processo
gerenciado de transferência a terceiros das atividades de apoio das empresas, o que se
verifica, atualmente, é uma evolução dessa prática, pois o processo de transferência a terceiros
passa a incluir também atividades diretamente relacionadas ao processo produtivo
empresarial.
Nesse sentido, Serra (2001) relata que a indústria automobilística passou a delegar serviços de
atividade-fim em decorrência das novas técnicas de produção e de tecnologia para terceiros,
trazendo assim mais valor ao produto por meio da especialização do terceirizado.
Para Bernardes et al. (2007, p. 43) a terceirização possibilita uma produção e transferência de
conhecimento entre contratante e contratado quando aplicada de forma a “aproveitar a
profundidade intelectual, as economias de escala e as reviravoltas mais rápidas no
conhecimento especializado oferecidas pelos fornecedores”.
Portanto, com base na evolução das definições apresentada pela literatura, propõe-se para este
trabalho que terceirização é uma prática que permite a empresa abrir mão da execução de um
processo e transferir para um terceiro, portador de uma base de conhecimento mais
especializada, com o objetivo de agregar maior valor ao produto final.
É importante salientar que para efeitos de discussão neste estudo, entende-se que a “base de
conhecimento” de uma organização é uma relação direta com que Walsh e Ungson (1991)
denominam de “memória organizacional”, sendo constituída não apenas pela memória dos
indivíduos, mas também pelos seguintes elementos de retenção: indivíduos, cultura,
transformações, estruturas e ecologia. Ou seja, para esses autores trata-se de um construto
composto da estrutura da sua facilidade de retenção, da informação contida, dos processos de
aquisição e recuperação da informação, e seus efeitos conseqüentes.
Sendo assim, a evolução da terceirização permite inferir que tal prática ocorre por toda a
cadeia de valor; isto é, se no início do movimento de reorganização estrutural organizacional a
terceirização era indicada apenas como alternativa para dar condições às empresas de
focalizarem sua atenção nas atividades essenciais, ou para reduzir os custos e aumentar o
nível de qualidade dos serviços em atividades complementares, atualmente verifica-se seu uso
de modo generalizado, com possibilidade de o contratante captar o conhecimento do(s)
terceiro(s) e usá-lo como base para trabalhar a inovação, desenvolver novos produtos e criar
novos fluxos de valor (LEOCÁDIO, 2005; VALENÇA & RODRIGUES DA SILVA, 1999;
PRAHALAD; HAMEL, 1990; PORTER, 1989).
Empresas brasileiras desenvolvem a terceirização de maneira ampla e intensa, chegando a
terceirizar 100% do seu processo produtivo. A Arezzo, por exemplo, terceiriza seu processo
4/16
ANAIS
produtivo desde dezembro de 1997 (FDC, 2000). Esta empresa, pertencente a indústria de
calçados e sediada em Belo Horizonte/MG, só não terceirizou a contratação dos estilistas e a
venda de tecnologia de varejo. Portanto, a Arezzo hoje cuida da marca, contrata os estilistas
que vão desenhar os calçados e vende tecnologia de varejo. Isto sugere um redirecionamento
das suas competências básicas, antes relacionadas com a fabricação de calçados.
Com isso, os desdobramentos mais recentes da terceirização, diferentemente da sua
concepção original, permitem a transferência para terceiros de importantes etapas do processo
produtivo.
Dessa forma, as organizações necessitam investigar em quais atividades na sua cadeia de
valor a empresa necessita se especializar e, destas, quais devem ser realizadas internamente; e
ainda, o que a empresa deve internalizar e o que coordenar com processos realizados por
outros como forma de se obter ganhos de especialização (GUTWALD, 1996).
Tem-se observado, entretanto, que a atual dinâmica organizativa não encontra amparo nas
tecnologias de gestão disponíveis. Vale frisar que as concepções hierárquicas convencionais
dificultam a decisão entre terceirizar ou desenvolver internamente. As novas maneiras pelas
quais a empresa estrutura, coordena e administra o trabalho dos agentes da cadeia em busca
de objetivos estratégicos implica novas abordagens colaborativas, envolvendo os processos,
as tecnologias disponíveis, os agentes e as novas relações de trabalho (LEOCÁDIO et al.,
2007).
Contudo, o fato de observar a organização como uma coleção de processos (Gonçalves,
2000b), permite uma melhor visualização da cadeia de valor e, conseqüentemente, facilita a
tomada de decisão entre terceirizar ou não um processo. Nesta mesma linha, Mikkola (2003)
reforça que quanto mais alto for o nível de modularização, maior a facilidade de decidir sobre
terceirizar a manufatura ou seus componentes. O próximo item tem como objetivo demonstrar
como a Gestão por Processos pode apoiar esta tomada de decisão.
4. Gestão por Processos
Para formular ou alterar seu comportamento no intuito de adquirir maior competitividade
frente ao mercado, uma empresa precisa antes trabalhar uma série de requisitos. Entre eles,
destacam-se a escolha da melhor estratégia competitiva a ser implementada e a verificação da
disponibilidade dos recursos necessários, decidindo permanecer vertical ou organizar-se por
processos.
A gestão por processos enquanto metodologia organizacional permite que as empresas
alcancem maior eficiência na obtenção dos seus bens ou serviços, melhor adaptação à
mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado (Gonçalves,
2000a).
Isso implica representar a organização como um conjunto de processos, facilitando sua
compreensão e ocasionando uma mudança de patamar em termos de desempenho empresarial,
e de resultados para seus stakeholders.
Nesse sentido, processo pode ser entendido como “qualquer atividade que recebe uma entrada
(input), realiza uma transformação agregando-lhe valor e gera uma saída (output) para um
5/16
ANAIS
cliente externo e interno” (HARRINGTON, 1993). Assim, a geração de resultados concretos
depende da disponibilização e utilização dos recursos da organização.
Varvakis et.al. (1998) suporta esta idéia ao afirmar que o gerenciamento de processos é a
definição, análise e melhoria continua dos processos com objetivo de atender as necessidades
e expectativas dos clientes. Este autor ainda acrescenta que esta busca de melhoria contínua
implica motivação, criatividade e trabalho. Afirma também que o gerenciamento de processos
busca atingir as condições ótimas para o cliente, apoiando-se nos fundamentos da qualidade
total, análise de valor, just in time, entre outros.
Além disso, Varvakis et.al. (1998) afirmam também que ao se orientar pelos processos, a
organização passa a trabalhar com todas as dimensões complexas do seu negócio podendo
empregar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para garantir as vantagens
competitivas.
Assim, a visão processual de uma organização permite ver como o trabalho é realmente
executado pelos processos que cortam as fronteiras funcionais, passando a incluir no seu
modelo de gestão o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. Ou seja, uma visualização
horizontal da organização focada no cliente, permite uma melhor visualização da cadeia de
valor. Da mesma forma, permite observar essa cadeia como um conjunto de caixas pretas com
entradas e saídas, as quais devem atender determinados critérios, identificando com maior
facilidade os clientes internos e externos e, por conseqüência, facilita a decisão entre
terceirizar ou não um processo.
Adicionalmente, boa parte da literatura ressalta que as entradas e saídas dos processos são
consideradas informação, conhecimento e materiais (Gonçalves, 2000a; Nonaka e Takeuchi,
1997). A existência de um conhecimento, em menor ou maior grau, em cada uma das
atividades dos processos pode ser melhor entendida a partir das idéias desenvolvidas por
Harrington (1993) – ao afirmar que existem fluxos de informação nos processos – e por
González de Gómez (2002) – quando relata que a informação é a comunicação do
conhecimento.
Diante dessas realidades e já na terceirização, a incorporação do novo conhecimento do
terceiro cria a necessidade de práticas gerenciais mais complexas sobre a cadeia de valor.
Estas práticas gerenciais implicam o gerenciamento do conhecimento nas entradas, saídas e
atividades do processo, tanto da organização quanto do terceiro.
Sendo assim, ao terceirizar um processo, a organização se depara com a oportunidade de
converter o novo conhecimento especializado em competitividade. Este processo de
conversão, assim como o modelo de gestão de conhecimento desenvolvido por Nonaka e
Takeuchi (1997), são apresentados no item seguinte.
5. Gestão do Conhecimento
Evidencia-se, atualmente, um incremento do componente conhecimento em detrimento da
utilização de matérias-primas nos produtos finais – bens e serviços. Desta forma, os produtos
são valorizados pelo conhecimento neles embutido, formando-se uma associação entre
6/16
ANAIS
competitividade e conhecimento (DAVILA CALLE; SILVA, 2008; FUKS, 2003; NONAKA;
TAKEUHI, 1997; DRUCKER, 1993).
Assim, a Gestão do Conhecimento pode ser definida como uma competência organizacional,
que busca utilizar o conhecimento através de ações relacionadas à criação, armazenamento,
recuperação e disseminação deste conhecimento, objetivando a criação de valor nos processos
e produtos da organização, incrementando sua competitividade (NONAKA; TAKEUCHI,
1997; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; FIRESTONE; MCELROY, 2004).
Nesta linha, Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram um modelo de gestão do
conhecimento organizacional, conhecido como “Espiral do conhecimento”, apresentado na
figura 1. No modelo, são identificados os processos de Socialização, Externalização,
Combinação e Internalização, que mediante uma interação contínua e dinâmica entre o
conhecimento tácito e explícito, permitem a criação do conhecimento que suporta à inovação
organizacional.
Figura 1 - Espiral do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997)
Para Nonaka e Takeuchi (1997), epistemologicamente, o conhecimento pode ser classificado
em dois tipos: a) conhecimento tácito, aquele não visível, simultâneo, altamente pessoal e
difícil de formalizar, composto pelas experiências, emoções e valores do individuo; b)
conhecimento explícito, que tem um caráter racional e seqüencial, convertido em símbolos,
que pode ser facilmente processado, transmitido e/ou armazenado.
Dessa forma, no processo de socialização, as experiências são compartilhadas, criando-se
conhecimento tácito em múltiplas formas, como modelos mentais ou habilidades técnicas
compartilhadas.
Em seguida, na externalização, o conhecimento tácito é articulado em conceitos explícitos,
como metáforas, hipóteses ou modelos. Já no processo de combinação, os conceitos
7/16
ANAIS
produzidos na externalização são sistematizados em esquemas de conhecimento, combinando
diferentes conjuntos de conhecimento explícito.
Finalmente, no processo de internalização, se “aprende fazendo”, incorporando assim o
conhecimento explícito no conhecimento tácito dos indivíduos.
A partir deste modelo observa-se a possibilidade de explicar alguns fatos que ocorrem quando
existe a transferência de um processo para terceiros, como mostra a figura 2.
Figura 2 - O processo de criação de conhecimento na terceirização
Fonte: Elaborado pelos autores
Observando a figura 2, considera-se pertinente ressaltar como o novo conhecimento pode ser
gerado combinando os conhecimentos existentes na organização contratante e no terceiro.
Uma dessas formas de combinação é salientada por Mikkola (2003), ao afirmar que o
intercambio de protótipos e partes da produção é uma fonte que facilita a transferência do
conhecimento entre a empresa e o terceiro. Neste caso, percebe-se agregação de valor quando
a empresa contratante e o terceiro, juntos, trabalham colaborativamente na solução de
problemas técnicos, criando um novo conhecimento.
Bernardes et al. (2007, p. 286) fortalece este entendimento ao descrever que a transferência
das melhores práticas pode ser conceituada “com a replicação das rotinas organizacionais que
obtiveram ótimos resultados, para um receptor que possua uma capacidade adequada de
absorver o conhecimento de forma a proporcionar o sucesso do processo de transferência”.
No entanto, é pertinente afirmar que existem algumas pré-condições que devem ser cumpridas
para que os processos de criação de conhecimento aconteçam na terceirização. Assim, na
ótica de Seufert et.al. (1999), para fazer uso efetivo do conhecimento, a rede de trabalho –
empresa/terceiros – deve ser construída levando em consideração alguma forma que torne
disponível o conhecimento e a experiência dos empregados. E ainda, o sucesso da troca de
conhecimento entre as partes, especialmente quando se trata de conhecimento tácito,
8/16
ANAIS
“depende da facilidade de comunicação e da intimidade de relacionamento entre a unidade
transmissora e a unidade receptora” (BERNARDES et al., 2007, p. 287).
Os processos de criação de conhecimento detalhados neste item não acontecem de forma
isolada na terceirização, mas sim, como parte de um todo, que envolve também processos de
transferência de recursos, novas práticas de gestão (geralmente mais complexas), definição de
padrões, criação de novas estruturas organizacionais, entre outros. Dessa forma, o seguinte
item objetiva visualizar mais claramente estes acontecimentos e as suas relações diante da
terceirização.
6. Transferência de um Processo para Terceiros
As idéias apresentadas por Porter (1985) sustentam que a estratégia significa fazer escolhas de
posicionamento competitivo e sua essência é decidir o que não fazer. Portanto, este autor
defende que a estratégia deve ser arquitetada conjugando valor, posição, integração e
adaptação de processos, para ser capaz de trazer competitividade, sustentabilidade e oferecer
combinação única de valor para o cliente.
A maneira mais simples e talvez a mais antiga de abordar a decisão de “fazer ou buscar
externamente” é a análise econômica, cuja metodologia consiste em comparar o custo de
fabricação de um determinado componente com o custo de aquisição no mercado
(VALENÇA & RODRIGUES DA SILVA, 1999; TOMÉ, 1998; MARTINS, 1996;
BIANCHI, 1995; BEZERRA, 1994). Porém, conforme discutido anteriormente, a decisão
final não pode ser tão simples assim e deve incluir outras considerações além do custo do
produto ou processo, como capturar o conhecimento especializado do(s) terceiro(s) como base
para incrementar a competitividade. E ainda, deve-se considerar aspectos relacionados a
estratégia, fator humano, P&D, tecnologia, infra-estrutura, entre outros.
Desta forma, ao ter que decidir por executar ou transferir seus processos para terceiros, as
empresas se deparam com as estratégias competitivas de integração ou desintegração.
Sendo assim, Porter (1997), Serio e Sampaio (2001) reforçam o fato de que a decisão de
integrar uma empresa não deve se resumir apenas a uma simples análise de custos e
investimentos necessários, como também devem ser considerados os problemas estratégicos
mais amplos da integração em comparação com o uso de transações de mercado, bem como
com alguns desconcertantes problemas administrativos que surgem e que podem afetar o
sucesso dessa empresa. Ao decidir integrar, Eccles (apud SERRA, 2001, p.85) relata que a
questão principal da empresa passa a ser como se organizar para completar o seu trabalho; ou,
conforme Mintzberg e Quinn,
[...] se a companhia vai produzir o item ou prestar o serviço internamente em uma
base de longo prazo, a empresa precisa estar preparada para apoiar sua decisão com
P&D contínuo, desenvolvimento de pessoal e investimentos de infra-estrutura que
pelo menos equiparem os do melhor fornecedor externo. Caso contrário, com o
tempo a empresa perderá sua vantagem competitiva (2001, p. 78).
Seguindo os modelos clássicos de decisão “fazer ou buscar externamente”, orientados pela
análise econômica, do custo de transação e da análise estratégica, ainda parece predominar a
prática exaustiva e indiscriminada da terceirização, iniciando por processos periféricos e
9/16
ANAIS
migrando gradativamente para as capacidades próximas da competência central da
organização (SERIO e SAMPAIO, 2001).
Estes mesmos autores consideram que algumas organizações buscam desenvolver
fornecedores em competências que nunca deveriam ser abandonadas, deixando claro que
muitos executivos não conseguem distinguir claramente as competências essenciais das
competências periféricas.
Prahalad e Hamel (1990) retratam a focalização dos esforços e investimentos da organização
em um pequeno grupo de capacidades, denominadas competências essenciais e, para
identificá-las, sugere-se classificar as capacidades da organização segundo dois critérios: a
competência relativa no mercado e a importância estratégica, onde acontece uma análise das
competências da organização, questionando se a atividade poderá ou não diferenciá-la em
relação aos concorrentes, aumentando assim o valor percebido pelo cliente. Quanto à
competência relativa no mercado, compara-se a capacidade da empresa e dos demais
concorrentes no que se refere a custos, qualidade e processos (SERIO; SAMPAIO, 2001;
HAMEL; PRAHALAD, 1995).
Ampliando este entendimento, Mintzberg e Quinn (2001) destacam que os gestores
necessitam pensar com muito cuidado sobre quais processos da empresa criam, ou poderiam
criar, valor singular e quais processos poderiam ser terceirizados. Estes mesmos autores
defendem que “os executivos precisam olhar além dos produtos da empresa para as
habilidades intelectuais ou sistemas de administração que, na realidade, criam uma vantagem
competitiva sustentada” (2001, p.74). Ou seja, deveriam comparar a base de conhecimento
interna com a do terceiro, objetivando a formação de uma base de conhecimento conjunta,
mais robusta e especializada, a fim de assegurar um melhor desempenho da organização,
agregando valor ao fluxo produtivo a ser repassado para o cliente.
Portanto, se a empresa decide transferir processos para outras firmas, como mostra a figura 3,
uma das principais questões passa a ser como aproveitar, gerenciar e agregar valor para o
cliente a partir de uma base de conhecimento externa.
Figura 3 - Gestão por Processos e a Transferência de um Processo para Terceiros
Fonte: Elaborado pelos autores
10/16
ANAIS
Isto é, uma organização decide fazer uso da terceirização, deixando de realizar um processo e
contrata outra empresa, com uma base de conhecimento mais especializada, para realizar em
seu lugar exatamente o mesmo processo que em seguida será reintegrado ao conjunto das suas
operações como um todo (FRIEDMAN, 2005).
Entretanto, Simon (2003) acrescenta que a importância crítica da qualidade do produto como
vantagem competitiva não permite a terceirização da produção de componentes-chave. A
empresa interessada em proteger tanto as vantagens competitivas quantos as competências
essenciais prefere manter essas atividades internas, apesar das possíveis desvantagens de
custo. Como exemplo, Simon (2003, p.149) refere-se a Heidelbergeg Druckmaschinen, líder
mundial no mercado de prensas para impressão em offset, que ainda controla sua própria
fundição, pois seus gestores estão convencidos de que a qualidade e a precisão de altíssimo
nível exigidas de seus produtos não podem ser alcançadas sem um controle rígido e próximo
do processo de fabricação. Com isso, esta empresa “provavelmente sacrifica algumas
economias de escala que poderia levar a cabo pela terceirização, mas ela acredita que a
qualidade é mais importante do que o custo”.
Naturalmente, como reforça Simon (2003), também existem sérios riscos associados a essa
postura antiterceirização, ou de integração; ou seja, se custo e preço tornam-se os parâmetros
competitivos mais importantes, e economias de escala podem ser efetuadas via terceirização,
essa postura precisa ser reconsiderada. A terceirização, como qualquer outra questão, não
deve receber uma avaliação ideológica ou unilateral. Esse autor reforça o argumento de que a
confiança demasiada nos pontos fortes de uma empresa pode se converter em um ponto fraco
se as competências necessárias às novas tecnologias não puderem ser desenvolvidas o
suficiente de forma rápida ou interna.
Para Mikkola (2003), a terceirização faz com que o acesso aos recursos das empresas terceiras
seja tão importante quanto o acesso aos recursos adquiridos ou desenvolvidos na própria
organização.
Por conseguinte, teorias baseadas no conhecimento permitem um olhar além da simples
análise tradicional de custos, para entender melhor os limites ótimos da organização. Desse
modo, no que tange as decisões de integração e terceirização, a contribuição crítica é que
usualmente os mercados são ineficientes para transferir o conhecimento, com exceção dos
casos no qual o conhecimento está embutido nos produtos (GRANT, 1997).
Portanto, ao terceirizar um processo a organização deve considerar que além dos efeitos sobre
os elementos tangíveis, como produtos e processos, sua base de conhecimento também é
impactada, e a gestão desta nova base constitui-se um desafio para torná-la vantagem
competitiva sustentável.
7. Considerações Finais
A apreensão conceitual do termo terceirização não é uma tarefa simples. Como técnica - ou
conjunto de processos que resultam de habilidades especiais no plano de execução - o
conceito se mostra de baixo valor estratégico e insuficientemente gerenciado.
11/16
ANAIS
Portanto, este estudo tratou dos desdobramentos mais recentes da terceirização, destacando
que na gestão contemporânea, o estratégico e o operacional se fundem para definir a
terceirização como a transferência administrada dos processos de uma organização para uma
ou várias empresas executoras. A literatura evidencia que esta transferência de processos é
facilitada quando a organização é observada de forma modular, como uma coleção de
processos (GONÇALVES, 2000b; MIKKOLA, 2003).
Sendo assim, tomando como base as definições apresentadas neste trabalho, sugere-se que a
terceirização é uma prática que permite a empresa abrir mão da execução de um processo e
transferir para um terceiro, portador de uma base de conhecimento mais especializada, com o
objetivo de agregar maior valor ao produto final.
A terceirização evoluiu enquanto ferramenta gerencial e passou a ser adotada pelas
organizações, com delegação da maioria das atividades de apoio e, diferentemente da sua
concepção original, até mesmo de importantes etapas do processo produtivo.
Em termo dos processos, questões relativas à gestão da qualidade, da produtividade e dos
tempos passam a exigir mais dos gerentes. Os requisitos de gestão ganham complexidade e
vão além da simples análise de custos, observando outras áreas como integração,
comunicação, entre outras.
Em contrapartida, a terceirização estratégica de um processo permite inserir uma base de
conhecimento mais robusta e especializada, a partir das interações que facilitam a combinação
dos conhecimentos da empresa contratante e do(s) terceiro(s). Desta forma, pode-se agregar
maior valor ao processo produtivo e, conseqüentemente, aos bens e serviços requeridos pelos
clientes.
Para isso, exige-se gerenciamento efetivo e sistêmico, podendo ser facilitado quando a
organização é representada por uma coleção de processos.
Como indicação de continuidade dessa pesquisa, sugere-se uma análise mais aprofundada,
buscando conhecer e relacionar a estrutura das organizações brasileiras diante desse cenário
atual. Este novo trabalho confrontaria as informações fornecidas nesta pesquisa com as
informações oriundas da prática/rotina das empresas pesquisadas.
Acredita-se que as diversas recomendações apresentadas por este trabalho contribuirão de
forma efetiva para melhoria dos fundamentos orientadores de decisão de terceirizar diante da
gestão por processos.
Referências Bibliográficas
ALMEIDA, Myrian Constantino de; SILVA, Ronaldo André Rodrigues da. Estratégias de
Terceirização: um estudo em grandes empresas mineiras. In: XXIII ENCONTRO
NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUA
ÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 1999, Foz do Iguaçu. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 1999.
1CD-ROM.
BERNARDES, Roberto (org.). Inovação em serviços intensivos em conhecimento. São
Paulo: Editora Saraiva, 2007.
12/16
ANAIS
BEZERRA, Olívia M. P. A. Impactos da terceirização sobre instâncias das relações de
trabalho: um estudo comparativo em órgãos de nutrição e dietéticas industriais. 1994.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Ciências Econômicas,
Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 1994.
BIANCHI, M. G. Terceirização no Brasil: uma análise do novo papel desempenhado por
empresa, trabalhadores e Estado. 1995. 181f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1995.
BRASIL, Haroldo Guimarães. A empresa e a estratégia da terceirização. RAE - Revista de
Administração de Empresas. São Paulo, v. 33, n. 2, mar./abr. 1993
CABRAL, Sandro. Terceirização de processos industriais sob a ótica da economia dos
custos de transição. 2002. 98 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Curso de
Mestrado da Escola de Administração, da Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2002.
COSTA, Márcia da Silva. Terceirização/Parceria e suas implicações no âmbito jurídicosindical. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n. 1, p. 6-11, jan.-fev.
1994.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Working Knowledge. Boston: Harvard Business Review,
1998.
DAVILA CALLE, Guillermo; SILVA, Edna da. Inovação no contexto da sociedade do
conhecimento. Textos de la Cibersociedad, v. 8, p. 1, 2008. Disponível em <
http://www.cibersociedad.net/textos/articulo.php?art=160>. Consultado em 18 Feb. 2008.
DAVIS, F.S. Terceirização e multifuncionalidade. São Paulo: Editora STS, 1992.
DRUCK, Maria da Graça. Terceirização: (des)fordizando a fábrica – Um estudo do
complexo petroquimico. Editorial Boitempo, 1999.
DRUCKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. 6ª ed. São Paulo: Pioneira, 1993.
FDC, Fundação Dom Cabral. PGA - Programa de gestão avançada: temas para
excelência. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
FIRESTONE, J.M.; McELROY, M.W. Organizational learning and knowledge management:
the relationship. The Learning Organization, v.11, n.2, p.177-184, 2004.
FRIEDMAN, Thomas L. The World Is Flat: a brief history of the twenty-first century.
Farrar, Straus and Giroux. United States, 2005.
FUKS, Saul. A Sociedade do Conhecimento. Tempo Brasileiro. Rio de Janeiro, n.152, p.75101, jan./mar. 2003.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v.40, n.4, p. 8-19, out./dez. 2000a.
13/16
ANAIS
______. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v.40, n.1, p. 6-19, jan./mar. 2000b.
GONZALEZ DE GOMEZ, Maria Nélida. Novos cenários políticos para a informação.
Ciência da Informação. Brasília, v. 31, n. 1, p. 27- 40, 2002. Disponível em: <
http://dici.ibict.br/archive/00000213/01/Ci%5B1%5D.Inf-2004-582.pdf>. Acesso em: 27 ago.
2007.
GRANT, R. The Knowledge-Based View of The Firm: implications for management practice.
Long Range Planning, v.30, p. 450–454, 1997.
GUTWALD, Paul M. Strategic Sourcing Technology Supply-Chains. Massachusetts, MIT,
1996.
HAMEL, G. e PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: Estratégias inovadoras para
obter o controle do seu setor criar os mercados de amanha. São Paulo: Campus, 1995.
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron, 1993. .
LEOCÁDIO, L. C. S; FERRAZ, S. F. Z; VARVAKIS, G. J. R; KAMINSKI, D.
Características e peculiaridades da terceirização estratégica diante das novas formas
organizacionais. In: X SEMEAD, 2007, São Paulo. Anais... São Paulo: FEA/USP, 2007. 1
CD-ROM.
LEOCÁDIO, Leonardo C. S. Decisões de terceirização e as práticas em gestão do fator
humano: análise nas grandes indústrias cearenses de confecção. 2005. 214 p. Dissertação.
(Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração, Atuária e
Contabilidade. Universidade Federal do Ceará. Fortaleza, 2005.
MANNING, Peter k. Metaphors of The Field: varieties of organizational discourse, In
Administrative Science Quarterly, vol. 24, no 4, December, 1979.
MARTINS, S.P. A terceirização e o Direito do Trabalho. 2. ed., São Paulo: Malheiros,
1996.
MIKKOLA, J. Modularity, component outsourcing, and inter-firm learning. Research and
Development Management, v.33, n.4, p.439–454, 2003.
MINTZBERG, H., QUINN, J. B. O processo de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas
japonesas geram a dinâmica da inovação. 16a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PAULA, G. A. Análise da reengenharia e terceirização dos processos ligados a tecnologia
da informação: o caso FIAT programa IT Excellence. 2004. 137p. Dissertação. (Mestrado
em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2004.
14/16
ANAIS
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1985.
_____. Como as forças competitivas moldam a estratégia. Harvard Business Review, maiojun. 1989.
______. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, p. 3-15, maio/jun. 1990.
QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos de. Manual de terceirização: onde podemos errar no
desenvolvimento e na implantação dos projetos e quais são os caminhos do sucesso. São
Paulo: Editora STS, 1992.
RICCIO, Edson L., PETERS, Marcos R. S. Controladoria, Flexibilidade e Foco: O paradoxo
estratégico da flexibilidade aplicada a core business. In: IV Congresso Internacional de
Custos e II Congresso Brasileiro de Gestão Estratégica de Custos. 1995. Anais…Campinas:
Unicamp, 1995.
SERIO, L. C. Di e SAMPAIO M. Projeto da cadeia de suprimento: uma visão dinâmica da
decisão fazer versus comprar. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.
41, n. 1, p. 54-66, jan./mar. 2001.
SERRA, Sheyla Mara Baptista. Diretrizes para gestão dos subempreteiros. 2001. 360 p.
Tese (Doutorado em Engenharia de Construção Civil e urbana) – Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2001.
SEUFERT, A.; VON KROGH, G.; BACH, A. Towards knowledge networking. Journal of
knowledge management, v.3, n.3, p.180-190, 1999.
SILVA, Wilson Rezende. Terceirização versus Integração Vertical: teoria e prática. Revista
de Administração de Empresas. São Paulo: v.37, n.3 p.1-38. jul/set 1997.
SIMON, Hermann. As campeãs ocultas: estratégias de pequenas e médias empresas que
conquistaram o mundo. Porto Alegre: Bookman, 2003.
TOMÉ, Danusa M. Metodologia para estruturar o processo de terceirização. Dissertação
(Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1998.
VALENÇA, Myrian C.A., RODRIGUES DA SILVA, Ronaldo André. Estratégias de
terceirização: um estudo em grandes empresas mineiras. In: ENANPAD, XXIII, set. 1999,
Foz do Iguaçu. Anais eletrônicos, Rio de Janeiro: ANPAD, 1999.
VARVAKIS, Gregorio J. (org.). Gerenciamento de Processos. Apostila da disciplina
Gerenciamento de Processos – PPGEGC, UFSC, 1998.
15/16
ANAIS
VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo:
Atlas, 2003.
VILLACRESES, Xavier E. R. Análise estratégica da subcontratação em empresas de
construção de pequeno porte. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Construção) –
Programa de Pós-Graduação da Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, Porto Alegre, 1994.
WALSH, J. P., UNGSON, G. R. Organizational memory. Academy of Management Review,
v. 16, n. 1, p. 57- 91. 1991.
16/16