Baixar este

DESENVOLVENDO PESSOAS
Capítulo 12: Treinamento
Capítulo 13: Desenvolvimento de
Pessoas e de Organizações.
Os Processos de Gestão de Pessoas
Gestão
de
Pessoas
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Treinamento e Desenvolvimento das Pessoas
* Programas de Mudanças e Desenvolvimento de Carreiras
* Programas de Comunicações e Consonância
Capítulo 13
Desenvolvimento de Pessoas
e de Organizações
•
•
•
•
•
•
Os Novos Tempos.
Uma Onda de Reorganizações.
Criatividade e Inovação.
Mudança Organizacional.
Desenvolvimento de Pessoas.
Desenvolvimento Organizacional.
Caso Introdutório:
Banco Planetário
Como Presidente do Banco Planetário, Pedro Behring tinha recebido
a incumbência de colocá-lo enre os melhores bancos do país.
A preocupação com a qualidade dos serviços passou a ser uma
prioridade entre as 60 agências espalhadas pelo território nacional.
Mas, na prática, as coisas não aconteciam como Pedro pretendia.
A empresa continuava lerda, morosa, burocratizada e com serviços
medíocres. Pedro reuniu toda a diretoria para analisar o problema
e queria estimular a área de RH para servir de ponta de lança nas
mudanças que se tornavam necessárias.
Na reunião Pedro perguntou ao Diretor de RH o que deveria fazer.
O que você faria se estivesse no lugar do Diretor de RH?
13.1. O ambiente estável em comparação
com o ambiente instável.
Ambiente Estável e Previsível
Ambiente Instável e Imprevisível
* As demandas do produto ou serviço
oferecido pela organização são
estáveis e previsíveis. O ciclo de vida
do produto é longo.
* As demandas do produto ou serviço
oferecido pela organização mudam
dramaticamente, pois os concorrentes
introduzem produtos melhorados.
* Os concorrentes não mudam suas
estratégias e nem mudam seus
produtos e serviços.
* Os concorrentes fazem mudanças
súbitas e inesperadas nas suas
estratégias e produtos/serviços.
* A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos é lenta e
evolucionária. A necessidade de
mudança nos produtos/produtos
pode ser prevista antecipadamente.
* A inovação tecnológica e o
desenvolvimento de novos produtos
é rápida e intensa. As organizações
investem em pesquisa e desenvolvimento para inovar constantemente.
* As políticas governamentais quanto
a regulação e taxação da indústria
muda pouco com o passar do tempo.
* As políticas governamentais mudam
rapidamente a respeito de regulação e
taxação, para acompanhar a onda
de novos produtos/serviços que
são introduzidos pelas empresas.
13.2. As organizações mecanísticas
e orgânicas.
Organizações Mecanísticas
Organizações Orgânicas
* Ênfase na cadeia de comando.
* Despreocupação com cadeia de comando.
* Divisão funcional do trabalho: problemas
e tarefas relativos à organização como
um todo são decompostos em atividades
especializadas.
* Estrutura de trabalho divisionalizada e
auto-suficiente. A responsabilidade pelo
trabalho não é vista como um campo
limitado de direitos, obrigações e métodos.
* Os cargos são altamente especializados,
definitivos e permanentes.
* Os cargos não são claramente definidos,
mas continuamente ajustados e redefinidos às demandas da situação.
* Utilização da hierarquia formal como
meio de coordenação.
* As descrições de cargo são detalhadas
para proporcionar uma definição precisa
de direitos, obrigações e métodos
técnicos para desempenhar cada cargo.
* A interação entre funcionários é vertical,
entre superior e subordinados.
* O comportamento é governado por instruções e decisões tomadas por superiores.
* A comunicação é feita através de uma
estrutura matricial ou em redes.
* A comunicação é mais lateral que vertical
e há uma ênfase sobre a consulta mais
que sobre o comando. A comunicação
transita mais informação e sugestão do
que instruções e decisões.
* Há um comprometimento que motiva os
funcionários a manter auto-controle.
ARH DE HOJE: O que as empresas têm pela frente? (2)
A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas –
da FEA/USP mostra que três desafios concentrarão a atenção dos gestores:
1.
2.
3.
Ampliar os mercados de atuação da empresa (57,5%).
Reduzir custos (39,8%).
Promover estruturações internas (29,6%).
As estratégias competitivas consideradas mais relevantes foram:
1.
2.
3.
4.
Orientação para a excelência operacional, revendo processos e
reduzindo custos (37,6%).
Orientação para serviços (22,6%).
Busca de intimidade com o cliente (18,5).
Inovação em produtos (16,7%).
As competências organizacionais consideradas cruciais são:
1.
2.
3.
Gestão de pessoas (73,4%).
Gestão de negócios (59,9%).
Gestão da inovação em produtos (40,8%).
Essa arquitetura estratégica deverá exigir um modelo de GP bastante
diferente daquele que ainda prevalece na maioria das organizações.
Voltando ao Caso Introdutório:
Banco Planetário
A primeira providência que Pedro Behring tinha em mente era
dotar o Banco Planetário de uma nova estrutura organizacional
orgânica e baseada em equipes.
A segunda providência era a mudança da cultura tradicional para
uma nova cultura baseada no capital humano e na participação
das pessoas.
Mas, como fazer tudo isso em uma organização tradicionalista e
territorialmente dispersa? Pedro pediu uma sugestão ao diretor
de RH.
O que você faria no lugar dele?
13.3. O impacto da criatividade e
da inovação nas organizações.
Uma nova empresa
(Apple Computer)
Um novo produto
(IPOD)
Criatividade
Geração
de idéias
novas e
criativas
Inovação
Aplicação
das novas
idéias para
criar:
Um novo serviço
(Federal Express)
Um novo processo
(caixa eletrônico de banco)
Um novo método de trabalho
(Cad)
DICAS: Como criar uma estrutura de
criatividade na organização? (5).
Para criar um ambiente de criatividade na organização é preciso:
1.
Implantar e incentivar um programa de sugestões.
2.
Desenvolver grupos de geração de idéias (brainstorming).
3.
Criar oficinas de criação ou gerenciamento de conceitos.
4.
Criar centros de criatividade na organização.
5.
Desenvolver círculos de qualidade.
6.
Elaborar programas de treinamento em criatividade.
7.
Implantar um programa de melhoria contínua e incremento da inovação.
8.
Fazer pesquisa e desenvolvimento de idéias com as pessoas.
9.
Criar sessões criativas regulares.
10. Desenvolver pessoas que atuem como facilitadores da criatividade.
Voltando ao Caso Introdutório:
Banco Planetário
Para poder mudar a estrutura e a cultura do Banco Planetário,
Pedro Behring queria estimular a criatividade e a inovação.
Apesar de que em boa parte das atividades bancárias predominasse
certos aspectos burocráticos e rotineiros, Pedro queria oxigenar e
renovar sua empresa, focalizando-a totalmente no cliente externo
e incentivando o trabalho em equipe.
Para começar, derrubou paredes e símbolos hierárquicos (como
salas de executivos, estacionamento privativo, restaurantes e
banheiros separados) para aproximar todos os funcionários.
Queria que o DRH desse uma mão nestas providências.
Como você agiria se fosse o diretor de RH?
13.4. Características das pessoas
e organizações criativas.
A Pessoa Criativa
!. Fluência conceitual
Abertura mental
2. Originalidade
3. Menor autoridade
Maior independência
A Organização Criativa
1. Canais abertos de comunicação
Interação com fontes externas
Territórios sobrepostos. Sistemas de sugestões,
técnicas grupais (brainstorming)
2. Atribuição de problemas a não-especialistas
Atribuições excêntricas
Utilização intensiva de equipes
3. Descentralização. Posições pouco definidas
Controle frouxo. Aceitação de erros
Normas para assumir riscos
4. Alegria no trabalho
Curiosidade
Exploração não-disciplinada
4. Liberdade de escolha e busca de problemas
Cultura descontraída e pouco rígida
Liberdade para discutir idéias
5. Persistência
Comprometimento
Abordagem focalizada
5. Recursos alocados ao pessoal criativo e a
projetos sem retorno imediato
Sistema de recompensas para a inovação
Atribuição de responsabilidades periféricas
13.5. As fases do processo de mudança.
Descongelamento
Mudança
Recongelamento
Tarefa do gerente:
Tarefa do gerente:
Tarefa do gerente:
Criar um sentimento de
necessidade de mudança
Implementar a mudança
Estabilizar a mudança
Através de:
Através de:
Através de:
* Incentivo à criatividade e à
inovação, a riscos e erros
* Identificação de
comportamentos novos e
mais eficazes
* Criação da aceitação e de
continuidade dos novos
comportamentos.
* Escolha de mudanças
adequadas em tarefas,
pessoas, cultura, tecnologia
e/ou estrutura
* Estímulo e apoio necessário
às mudanças.
* Boas relações com as
pessoas envolvidas
* Ajuda às pessoas com
comportamento pouco
eficaz
* Minimização das resistências
manifestadas à mudança
* Ação para colocar as
mudanças na prática
* Uso de recompensas
contingenciais de
desempenho e do
reforço positivo.
13.6. As forças positivas e negativas
no processo de mudança.
Forças Positivas
(de apoio e suporte)
Forças Negativas
(de oposição e resistência)
* Necessidades dos clientes
* Acomodação dos funcionários
* Oportunidades do mercado
* Hábitos e costumes da organização
* Novas tecnologias mais
sofisticadas
* Dificuldades de aprender novas
técnicas
* Concorrência feroz
* Miopia e falta de percepção do
ambiente
* Novas demandas sociais e culturais
* Velhos paradigmas culturais
* Culturas organizacionais adaptativas
* Culturas organizacionais
conservadoras
Voltando ao Caso Introdutório:
Banco Planetário
Uma das preocupações de Pedro Behring era mapear as
forças positivas e as forças negativas ao processo de mudança
que queria implantar no Banco Planetário.
O diretor de RH prontificou-se a ajudá-lo nesse sentido.
Como você procederia no caso?
13.7. As 6 fases da mudança organizacional.
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Estímulo
sobre a
estrutura
de poder
Pressão
sobre a
administração
Reação
da
estrutura
de poder
Estímulo
para a
ação
Fase 6
Intervenção da
cúpula
Diagnóstico
das áreas
com
problemas
Invenção
de novas
soluções
Experimentação com
novas
soluções
Reforço
dos
resultados
positivos
Reorienção para
problemas
internos
Reconhecimento
de
problemas
específicos
Acordo
quanto
novos
cursos
de ação
Busca
de
resultados
Aceitação
de novas
práticas
DICAS: Definição de Desenvolvimento, Treinamento e
Educação (16).
Desenvolvimento de RH: é o conjunto de experiências organizadas de
aprendizagem (intencionais e propositais) proporcionadas pela organização, dentro de um
específico período de tempo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho
e/ou do crescimento humano. Inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e
desenvolvimento.
·
· Desenvolvimento pessoal: são as experiências não necessariamente
relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para
desenvolvimento e crescimento profissional.
· Treinamento: são as experiências organizadas de aprendizagem centradas na
posição atual da organização. O treinamento deve aumentar a possibilidade do funcionário
desempenhar melhor suas atuais responsabilidades.
· Educação: são as experiências de aprendizagem que preparam a pessoa para
enfrentar futuros deveres na organização.
Métodos de Desenvolvimento de Pessoas
1.
Rotação de cargos.
2.
Posições de assessoria.
3.
Aprendizagem prática.
4.
Atribuição de comissões.
5.
Participação em cursos e seminários externos.
6.
Exercícios de simulação.
7.
Treinamento (outdoor) fora da empresa.
8.
Estudo de casos.
9.
Jogos de empresas.
10. Centros de desenvolvimento internos.
11. Coaching.
12. Mentoring e Tutoria.
13. Aconselhamento de funcionários.
13.8. O sistema de desenvolvimento de carreiras.
Necessidades
da Organização
Necessidades Individuais
de Carreira
Quais são os principais
itens estratégicos
para os próximos anos?
Como posso encontrar
oportunidades de
carreira dentro da
organização que:
* Quais são as necessidades
críticas e desafios que
a organização se defrontará
nos próximos anos?
* Quais são os conhecimentos,
habilidades e experiências
que serão necessárias
para enfrentar tais desafios?
* Quais os níveis de pessoas
a serem requeridos?
* Quais as forças necessárias
à organização para enfrentar
esses desafios?
Conseqüência:
* Utilizem minhas forças e
competências
Os funcionários estão
se desenvolvendo de
maneira que junte sua
eficácia e satisfação
com o alcance dos
objetivos estratégicos
da organização?
* Atendam às minhas necessidades de desenvolvimento
* Proporcionem desafios
* Atendam meus interesses
* Utilizem meu estilo pessoal
13.9. Principais ferramentas de
avaliação de carreiras.
Auto-Avaliação
do Funcionário
Avaliação
Organizacional
* Centros de avaliação
* Testes psicométricos
* Avaliação do desempenho
* Previsões de
promovabilidade
* Planejamento de RH
* Planejamento de sucessão
* Descrições de cargos
Compatibilidade
* Manuais de carreira
* Workshops sobre
planejamento de carreira
Métodos de Desenvolvimento de Carreiras
1.
Centros de avaliação.
2.
Testes psicológicos de orientação.
3.
Avaliação do desempenho.
4.
Projeções de promovabilidade.
5.
Planejamento da sucessão.
6.
Aconselhamento individual de carreiras.
7.
Serviços de informação aos funcionários.
8.
Mapas de carreiras.
9.
Centros de recursos de carreira.
DICAS: Algumas Definições de DO.
Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo,
apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de
problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz
e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com
ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura
intergrupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria
e tecnologia das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquisa (32).
·
· DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no
esforço de longo prazo de melhorar a capacidade da organização de confrontarse com as mudanças no ambiente externo e aumentar suas habilidades na
solução de problemas (33).
· DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construído
sobre valores humanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficácia
organizacional e o bem-estar dos funcionários (34).
13.10. O processo de DO
como um processo de mudança.
Processo de DO
Diagnóstico
Intervenção
Reforço
Obter e analisar
dados sobre a
situação e
definir objetivos
de mudança
Buscar ação
colaborativa
para implementar
a mudança desejada
Acompanhamento
para apoiar e
reforçar a
mudança
Descongelamento
Mudança
Processo de Mudança
Recongelamento
13.11. Como adequar o desenho organizacional
para equipes
Equipes
Eficazes
Bases para o
Desenvolvimento
de Equipes
Filosofia e
Missão da
Organização
* Envolvimento
das pessoas
Estrutura
Organizacional
Sistemas
Organizacionais
* Estrutura plana
* Participação nos
resultados
* Trabalho organizado em equipes * Procedimentos
* Alto envolvimento, * Sistemas de
e delegação das
informação
tarefas
Políticas
Organizacionais
Habilidades
dos
Funcionários
* Estabilidade no
emprego
* Tratamento
equânime
* Relacionadas
com o trabalho
* Interpessoais
* Baseadas em
equipes
* Administrativas
13.15. As mudanças para agregar
valor ao negócio.
* Como está estruturada sua empresa?
* Para a permanência ou para a mudança?
* Qual o esquema hierárquico existente?
* Como funcionam as comunicações?
* E o processo decisóriol?
* Qual a importância das pessoas?
Estrutura
Organizacional
* Como funcionam os
processos?
* Como é o ciclo
operacional?
Processos e
* Como é a rede de
Tecnologia
informações?
* E a matriz tecnológica?
* Como é o desenho de
cargos?
* Qual a função das pessoas?
Cultura /
Pessoas
Produtos /
Serviços
* Quem é o cliente interno e externo?
* Qual é o seu perfil e características?
* O que a empresa oferece a ele?
* Qual são as características dos P/S?
* Conservadores ou Inovadores?
* Qual a missão da
empresa?
* Quais os valores?
* Como é a cultura?
* Qual o papel das
pessoas?
* Existem equipes?
* E a administração?
* E os gerentes?
* Como funciona o
sistema de motivação
e recompensas?
* E a participação das
pessoas?
13.16. Os princípios básicos
da qualidade total.
Estrutura
Organizacional
Qualidade
em
primeiro lugar
Desenvolvimento
e utilização
de métodos
confiáveis
Foco no
cliente
Valor
agregado
Melhoria Contínua
(Identificação, quantiticação,
eliminação de desperdícios)
Parceria
das
pessoas
Integração
funcional
cruzada
Liderança
da direção
de cúpula
Alinhamento
organizacional
para a melhoria
Qualidade
incorporada
ao produto/
serviço
Processos de GP:
Fatores Críticos de Sucesso:
Indicadores:
Agregar
Pessoas
• Imagem externa da organização
• Receptividade da organização
• Aum ento do capital humano
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
Aplicar
Pessoas
• Flexibilidade organizacional
• Cultura participativa
• Espírito de equipe
• Melhor desem penho
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
Recom pensar
Pessoas
• Reconhecimento e confiança
• Ênfase em metas e objetivos
• Desafios e oportunidades
•
•
•
•
Desenvolver
Pessoas
• Aprendizagem organizacional
• Valor do conhecimento
• Liderança de lideranças
• Aum ento do capital humano
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
M anter
Pessoas
• Clima organizacional
• Qualidade de vida no trabalho
• Satisfação das pessoas
• Cidadania organizacional
• Comprometim ento
M onitorar
Pessoas
Satisfação das pessoas
Comprometim ento
Menor rotatividade
Menor absenteísmo
• Tecnologia da informação
• Retroação
• Sistem a de informação gerencial • Autonom ia e liberdade
• Fluxo informacional
• Avaliação holística