Relatório CDP Supply Chain Brazil 2012

Redução de Riscos
e Criação de Valor
Relatório CDP
Supply Chain 2012 – 2013
Relatório elaborado
para o CDP por:
CDP
[email protected]
+ 44 (0) 20 7970 5660
+ 55 (11) 2305 6996
1
Membros do CDP Supply Chain
Programa CDP
Supply Chain
O Programa CDP Supply
Chain visa compartilhar
informações e inovações
entre seus membros
(organizações que
começaram a integrar a
estratégia de gestão de
carbono em suas cadeias
de fornecimento) e as
empresas que fornecem
bens e serviços a eles à
medida que, gradualmente,
caminham rumo a uma
economia de baixo
carbono. Para obter mais
informações sobre como
afiliar-se ao CDP, contatenos ou visite a seção
Members and Signatories
em www.cdproject.net
ou envie e-mail para
[email protected]
2
Membros Líderes
Bank of America
The Coca-Cola Company
Dell Inc.
FIBRIA Celulose
Goldman Sachs Group
Juniper Networks
L’Oreal
Microsoft Corporation
PepsiCo
Suzano Papel e Celulose
Vale
Walmart
Membros Corporativos
Accenture
Acer Inc.
Amdocs Ltd.
AT&T Inc.
Banco Bradesco S/A
Braskem S/A
British Sky Broadcasting
BT Group
Cidade de Denver
Colgate Palmolive Company
Diageo Plc.
Domtar Inc.
Eaton Corporation
Eletropaulo Metropolitana
Eletricidade de São Paulo
S/A
Elopak
Endesa
Eni SpA
Ford Motor Company
Groupe Steria
Imperial Tobacco Group
Jaguar Land Rover Ltd
Johnson & Johnson
Johnson Controls
JT International SA
KAO Corporation
Kimberly – Clark Corporation
KPMG – Reino Unido
Marfrig Alimentos
A MetLife, Inc.
National Australia Bank
National Grid
Nestlé
Nokia-Siemens Networks
Philips Electronics N.V.
Reckitt Benckiser
Rexam S.C.
Johnson & Son, Inc.
SAB Miller
Starwood Hotels & Resorts
Worldwide, Inc.
Unilever
Vodafone Group
Resumo Executivo
Em 2012, o CDP realizou o seu 5º pedido anual de informação
para as empresas membros e seus fornecedores. As
Empresas respondentes indicaram que, mais do que nunca,
estão conscientes a respeito dos riscos consideráveis que
as mudanças climáticas representam para suas cadeias
globais de fornecimento. Apesar do perceptível hiato de
capacidade existente entre os membros do CDP Supply
Chain com melhor desempenho e seus fornecedores,
uma porcentagem crescente de empresas respondentes
está fazendo investimentos para reduzir emissões e,
consequentemente, custos. Além disso, as empresas estão
cada vez mais conscientes do valor potencial de negócio que
pode ser criado por meio de uma cadeia de fornecedores
mais sustentável – desde novos produtos, preços especiais,
aumento do valor da marca até o melhor entendimento em
relação às tendências de consumo.
Os fornecedores que reduziram suas emissões (29%)
dos economizaram cerca de US$ 13,7 bilhões. Se os
demais fornecedores conseguissem obter reduções
nessa mesma proporção, isso implicaria que o
potencial agregado de economia de todos os 2.363
fornecedores poderia chegar a três vezes esse valor.
3. A
s empresas líderes estão investindo e fazendo a
diferença
Comparado com os números de 2011, nota-se um
aumento na proporção de fornecedores que estão
obtendo benefícios nas duas áreas: financeira e redução
de emissões. Por exemplo, a proporção de fornecedores
que compartilha informações sobre reduções de
emissões aumentou de 19% em 2011 para 29% em 2012.
Para este estudo, o pedido de informação do CDP foi
enviado para mais de 6.000 fornecedores em nome de
52 dos 54 membros do Supply Chain. Foram recebidas
respostas de 2.415 organizações, incluindo 52 membros. Os
resultados são expressivos, já que os membros representam,
em conjunto, um poder de compra de quase um trilhão de
dólares. (Para saber mais sobre a metodologia de pesquisa,
consulte o item anterior: Programa CDP Supply Chain. As
principais conclusões do relatório deste ano são:
O comprometimento efetivo com os fornecedores é uma
característica dos líderes de sustentabilidade da cadeia
de fornecimento. Embora 42% dos fornecedores que
receberam apenas um pedido de informação tenham
relatado riscos físicos relacionados às mudanças
climáticas, o percentual daqueles que receberam três
ou mais pedidos está acima de 67%. Tal fato sugere
que quanto mais os membros conseguirem aproximarse de cada fornecedor, o seu desempenho a sua
conscientização em relação aos riscos das mudanças
climáticas irão melhorar de forma acentuada.
1. Os riscos da cadeia de fornecimento derivados da
mudança climática estão muito maiores
As mudanças climáticas representam um claro risco à
continuidade do negócio para a cadeia de fornecimento
corporativa global. Neste ano, 70% dos respondentes
identificam um risco atual ou futuro relacionado às
mudanças climáticas – riscos com potencial para afetar
os negócios ou as receitas de forma expressiva. Mais da
metade dos riscos identificados da cadeia de fornecimento,
devido às secas e aos pontos extremos de precipitação, já
estão afetando as operações das empresas respondentes
ou estima-se que surtirão efeitos nos próximos cinco anos.
A identificação de riscos é um dos principais fatores
de estímulo para os investimentos em atividades de
redução de emissões. Nesse ponto, os regulamentos
parecem não ser o motivador primordial, mas sim
as preocupações com a continuidade dos negócios
com base em uma crescente consciência dos riscos
físicos e das exigências dos clientes. Do total dos
respondentes que investem em iniciativas de redução
das emissões, 73% dizem perceber que as mudanças
climáticas representam algum risco físico para suas
operações, enquanto apenas 13% identificam as
normas como o único fator de risco.
2. Existência de um hiato persistente no desempenho
entre os membros do CDP Supply Chain e seus
fornecedores
Em relação ao desempenho sustentável da cadeia de
fornecimento, os resultados do questionário deste ano
confirmam uma diferença persistente entre os membros
do CDP Supply Chain e seus fornecedores. Enquanto
92% dos membros do CDP Supply Chain relatam
possuir uma meta de redução de emissões, apenas
38% dos fornecedores confirmam ter tal objetivo.
4. A
sustentabilidade da cadeia de fornecimento está
criando valor adicional no negócio
Os argumentos, hoje, em favor da sustentabilidade da
cadeia de fornecimento estão mais poderosos. O valor
dos negócios manifesta-se das seguintes formas:
A percentagem de membros que investem em
iniciativas de redução de emissões é de 69 %,
enquanto apenas 27% dos fornecedores respondentes
investem em tais medidas.
Há uma grande diferença nos resultados atingidos e
isso talvez não seja uma surpresa: 63% dos membros
relatam reduções anuais de emissões, enquanto apenas
29% dos fornecedores indicam tal êxito. Em torno de
73% dos membros relatam ter alcançado redução de
custo por meio das atividades de redução de emissões
em comparação com apenas 29% dos fornecedores.
• Os respondentes deste ano estão materializando o
valor de negócio através de várias áreas, tais como
a eficiência operacional, redução de emissões,
inovação de produtos e de serviços e diferenciação
de preço (premium pricing) para produtos de
baixo carbono. Outro fator de sucesso é a melhor
integração da estratégia de mudança climática à
estratégia global de negócios: Dentre as empresas
respondentes que integram a estratégia de mudança
climática à estratégia de negócios, 41% relataram
reduções interanuais de emissões – em comparação
com 33% que relataram tais reduções em 2011.
• Entre os membros do CDP Supply Chain, 43% relataram
reduções de emissões em 2011. Em 2012, esse valor
aumentou para 63%. De forma semelhante, 39% dos
membros relatam ter obtido economia monetária a partir
3
das atividades de redução de emissões em 2011. Em
2012, o valor aumentou para 73%.
• O ganho reputacional através de credenciais de
sustentabilidade e o aumento da consciência
empresarial a respeito dos comportamentos do
consumidor relacionados à sustentabilidade são
identificados pelos respondentes como importantes
oportunidades para a criação de valor empresarial.
Os respondentes identificam a “mudança do
comportamento dos consumidores” e a “reputação”
como as duas melhores oportunidades relacionadas
às mudanças climáticas que podem aumentar o valor
intangível do negócio. O percentual de fornecedores
que identificaram “a mudança do comportamento
do consumidor” como um fator importante de
oportunidades para geração de valor intangível
derivadas das mudanças climáticas aumentou de 17%
para 23%, enquanto o percentual dos que identificaram
a “reputação” aumentou de 16% para 19%.
5. Para alcançar uma posição líder em
sustentabilidade da cadeia de fornecimento, as
empresas devem ter uma sólida capacidade de
dados, processos e governança
É importante fazer investimentos em cadeias produtivas
sustentáveis, mas eles devem ser acompanhados de
esforços para melhorar as competências em diversas
áreas: a capacidade de gerenciar dados e medir o
progresso; de incorporar a sustentabilidade no dia a
dia dos processos; e de gerenciar várias partes da
organização de forma mais eficaz.
4
A boa medição de desempenho e a tomada de decisão
eficaz dependem de dados de alta qualidade. Boas
práticas de gestão de dados podem ajudar a reduzir
as emissões, melhorar a eficiência operacional e
oferecer apoio às oportunidades capazes de gerar
receitas. Fóruns de coleta de dados em comum, como
o CDP Supply Chain, oferecem ajuda em relação
à redução da redundância de dados, reduzindo os
custos de sua gestão e melhorando a capacidade de
gerenciamento de risco. A partir da perspectiva do
processo, as intervenções, tais como o comprometimento
do fornecedor, a colaboração interfuncional e as
comunicações, estão se tornando cada vez mais
importantes. Por fim, as empresas estão descobrindo que
elas podem se beneficiar das abordagens tradicionais de
governança – combinadas com as atividades de busca de
patrocínio entre os principais executivos – e gerenciar a
mudança por toda a cadeia de stakeholders atingidos.
Ao terem os olhos voltados para o futuro, os
respondentes do CDP devem estar cientes da
importância de estarem protegidos contra os riscos
e de acrescentarem valor a suas empresas. Os
riscos decorrentes das mudanças climáticas para as
operações de negócios e para a sua continuidade
são extremamente reais, por isso os profissionais de
compras e/ou responsável pela gestão da cadeia de
fornecimento têm um papel importante a desempenhar
na mitigação desses riscos. Ao mesmo tempo, a
sustentabilidade da cadeia de fornecedores também
fornece uma lupa que possibilita a identificação de
oportunidades para inovações geradoras de receita.
Índice
Resumo Executivo
3
Sobre o Relatório CDP Supply Chain
6
A Perspectiva da Accenture
8
Introdução: O Valor de Negócio da Sustentabilidade da Cadeia de Fornecimento
9
1. Os riscos da cadeia de fornecimento relacionados às mudanças climáticas
9
2. Hiato persistente de desempenho entre membros e fornecedores
12
3. Investimentos das empresas líderes
13
4. Sustentabilidade da Cadeia de Fornecimento – fonte adicional de valor de negócio
16
5. Elementos fundamentais – Dados, Processo e Governança
19
Conclusão
22
5
Sobre o Relatório CDP Supply Chain
Um dos objetivos principais do programa CDP Supply
Chain é gerar ações relativas às mudanças climáticas
entre empresas compradoras e seus fornecedores. O
programa fornece uma plataforma para que as empresas
e outras organizações compradoras coletem informações
críticas de negócios de seus fornecedores relacionados
às mudanças climáticas. O programa conta atualmente
com 54 membros (incluindo uma cidade dos EUA).
A maioria dos membros está localizada na Europa
(22), na América do Norte (19) e sete membros estão
localizados na América Latina. Em 2012, 2.415 empresas
responderam ao pedido de informações, incluindo 52
membros e 2.363 de seus fornecedores, uma taxa de
resposta de 39%. Embora essa porcentagem seja um
pouco menor do que a do ano passado (44% em 2011),
o pedido de informação foi enviado a uma quantidade
maior de empresas (mais de 6.000), tal fato gerou entre
os membros, um quadro mais abrangente das emissões
da cadeia de fornecimento. Além disso, pelo segundo
ano consecutivo, as taxas de resposta na Europa e Ásia
ultrapassaram as dos fornecedores na América do Norte
e outras regiões. A taxa de resposta de 50% na América
Latina é consistente com os resultados do ano passado.
O CDP também trabalhou em conjunto com a
Accenture para conhecer melhor dos próprios membros
do CDP Supply Chain as estratégias de sustentabilidade
da cadeia de fornecimento. Foram entrevistados alguns
membros selecionados para a obtenção de percepções
qualitativas adicionais. Uma equipe de especialistas do
CDP e da Accenture analisaram as respostas da pesquisa
e conduziram uma investigação externa de apoio para
reunir ideias e estudos de caso para este relatório.
Metodologia de Pontuação: Em 2012, todas as
respostas do CDP Supply Chain foram pontuadas por um
parceiro do CDP, em duas categorias: 1) transparência,
por meio de uma pontuação numérica de divulgação; e
2) Performance, iniciativas relacionadas às mudanças
climáticas, por meio da pontuação alfabética de
desempenho. Em 2010, reconhecendo uma tendência
Participação dos Fornecedores no Pedido de Informações do CDP
•
•
•
Respondeu ao questionário
Não quis participar
Sem resposta
2009
715
98
589
nº. de
fornecedores
Taxa de
Resposta
1.402
51%
1.853
54%
4.234
44%
6.215
39%
2010
1.000
59
794
2011
1.864
2.275
95
2012
173
2.415
3.627
Aumento de 30% em relação a 2011
Taxa de Resposta dos Fornecedores por Região
•
•
•
I
Respondeu ao questionário
Não quis participar
Sem resposta
Taxa de respostas de 2011
Asia
2%
66%
Europa
2%
59%
3%
50%
3%
América Latina
48%
36%
1.990
38%
121
49%
554
55%
4.676
50%
América do Norte
6
624
50%
ROW
6
32%
68%
62%
42%
Total de
convidados
66%
3%
7.965
promissora de maior transparência entre as grandes
empresas, o CDP introduziu em seu sistema de pontuação
um componente de desempenho para reconhecer as
empresas que estão implementando ações relacionas
às mudanças climáticas. No ano passado, o sistema de
pontuação foi utilizado no programa CDP Supply Chain e
todos os fornecedores com uma pontuação de divulgação
acima ou igual a 50 (≥50) receberam uma classificação
alfabética. As pontuações de divulgação abaixo de 50
não indicam necessariamente um mau desempenho, mas
indicam, na verdade, informações insuficientes para avaliar
o desempenho.
A FirstCarbon Solutions, parceira responsável pelo
processo depontuação do CDP Supply Chain realizou
as avaliações dos fornecedores que não coincidem ou
não foram avaliados pelo programa CDP Investidor em
2012 – a maioria das 2.415 empresas que responderam
ao pedido de informação do CDP Supply Chain.
Nota Alfabética de Desempenho por Setor
•
•
•
A/AB
C
•
•
D
E
N
Bens de Luxo
3% 12%
17%
28%
40%
C195
Bens de Primeira Necessidade
4% 9%
13%
31%
43%
C198
Energia
5%
12%
35%
24%
24%
C17
Instituições Financeiras
14%
20%
20%
23%
23%
C35
Saúde
7%
34%
11%
17%
31%
D35
Indústria de Transformação
2% 13%
23%
26%
36%
C261
TI
3%
18%
23%
26%
30%
C184
Matérias-Primas
3%
15%
26%
28%
28%
C172
Serviços de Telecomunicação
3%
24%
21%
18%
34%
D38
Serviços de Utilidade Pública
4%
30%
37%
7%
22%
D27
Nota: Apenas as empresas com notas de divulgação maiores que 50 recebem pontuação de desempenho.
Nota Alfabética de Desempenho por
Região
•
•
•
A/AB
C
•
•
Pontuação de Divulgação por Região
(Min, Max, 25-75º Percentil e Média)
100
D
E
N
80
Ásia
30%
2% 16%
30%
22%
C123
60
51
Europa
5% 19%
26%
23%
27%
D392
40
D62
20
C567
0
55
46
39
47
América Latina
13%
31%
56%
América do Norte
1%13% 17%
28%
41%
Resto do Mundo – RdM
28%
22%
33%
17%
C18
Nota: Apenas as empresas com notas de divulgação maiores que 50 recebem pontuação de desempenho.
Ásia
Europa
239
655
América América RdM
Latina do Norte
215
1.261
45
7
A Perspectiva da Accenture
A Accenture teve o privilégio de trabalhar com o CDP
na elaboração do relatório CDP Supply Chain. Este
é o segundo ano desta importante colaboração. O
relatório também se baseia em um volume diversificado
de pesquisas realizado pela Accenture sobre a
sustentabilidade da cadeia de fornecimento. Tal perspectiva
inclui as conclusões da “Sustainability 24”, uma reunião
virtual feita durante um dia inteiro com a participação de
empresas, governos e líderes da sociedade civil de mais de
20 países. Além disso, aproveitamos nossa série “Lessons
from Leaders”, da qual obtivemos os pontos de vista de
vários líderes de primeira linha, incluindo CEOs, Diretores
de Estratégia (CSO), Diretores de Compras (CPO) e
Diretores da Cadeia de Fornecimento (CSCO).
Uma vantagem importante do relatório deste ano é a
capacidade de aprender com as ideias e estudos de caso
das empresas participantes. Foi constatado que, apesar
das elevadas intenções dos executivos em melhorar a
sustentabilidade em suas cadeias de fornecimento, os
desafios sobre como avançar de forma prática e com uma
relação eficaz de custos permanecem as mesmas. Por
exemplo, um estudo de 2010 da Accenture/Pacto Global
da ONU1 revelou que 88% dos CEOs acreditam que eles
deveriam estar integrando a sustentabilidade de sua
cadeia de fornecimento, mas apenas 54% acreditam que
isso foi efetuado dentro de suas empresas. Claramente, o
desempenho real não acompanha as expectativas.
Elevando a curva de maturidade
De acordo com a pesquisa e com as informações
provenientes das entrevistas com executivos de primeira
linha, constata-se que o nível das empresas tem se
elevado na curva de maturidade de sustentabilidade da
cadeia de fornecimento (ver figura).
Na primeira fase, as empresas se concentram em
melhorar a transparência, trabalhando na evolução de
indicadores de desempenho e com a criação de sistemas
básicos de informação para obterem as vantagens da
sustentabilidade. As empresas muitas vezes começam
3. N
ovas plataformas
e modelos de
negócios
$$$$$
2. Design de Produtos ou
serviços sustentáveis
1. Da conformidade
até a melhor
eficiência
operacional
$
$$$
pela criação de seus próprios sistemas de coletas de
dados, mas conforme aumenta o número de stakeholders
que precisam de informações semelhantes, então
se espera que elas adotem plataformas e normas
de reporte universalmente aceitas. Apesar de toda a
dinâmica da sustentabilidade, a Accenture acredita que
a coleta e gestão de dados ainda é uma peça bastante
incompreendida desse quebra-cabeça. Embora os
dados estejam sendo coletados através de scorecards,
questionários, auditorias, etc., ainda é necessário
estabelecer as melhores práticas para análise de dados
e utilização dos resultados para o desenvolvimento das
práticas e processos. Normalmente, tais dados acabam
se tornando simples relatórios de números, não de
informação e conhecimento que possam realmente ser
usados para uma melhor tomada de decisão.
Na fase seguinte da curva de maturidade, as empresas
desenvolvem a capacidade de integrar a sustentabilidade
em suas operações, incluindo o desenvolvimento de
produtos e serviços. A incorporação da sustentabilidade
no início do ciclo de inovação e o estabelecimento da
capacidade operacional para atender em escala, a demanda
do mercado de forma rentável e ao mesmo tempo ser
sustentável, podem ajudar as empresas a adicionar valores
importantes. Por exemplo, a Accenture estima que os
varejistas podem obter de 3% a 5% de reduções nos custos
da cadeia de fornecimento com programas de embalagens
verdes, bem como a elevação das receitas advindas dos
consumidores ambientalmente conscientes.
Finalmente, no nível mais maduro do ciclo, as
possibilidades de negócios das cadeias de fornecimento
sustentáveis levam as empresas a desenvolver novos
modelos de negócios para agregar valor e novos
mercados. Nesse ponto, uma tendência importante é
a transformação dos compradores em investidores de
capital de risco. Os compradores que procuram investir
e desenvolver as capacidades dos fornecedores podem
estar mais suscetíveis a obter benefícios a partir de um
melhor desempenho de seus fornecedores. As tecnologias
sustentáveis também podem alterar significativamente os
modelos de negócios, como, por exemplo, a distribuição
digital de música que alterou definitivamente o modelo de
negócios da indústria da música; a computação em nuvem
vem derrubando as barreiras de custos tecnológicos.
Algumas empresas estão adotando até mesmo modelos
de negócios que envolvem o trabalho com uma série de
parceiros não tradicionais, como ONGs, ou até mesmo
concorrentes dentro de seu próprio setor. A comunidade
de investimentos também pode ser uma peça importante
do papel de uma sustentabilidade mais forte. Conforme
os investidores percebem os argumentos econômicos
favoráveis à sustentabilidade, os apelos para a tomada de
ações tornam-se cada vez mais fortes.
A Accenture acredita que uma dupla perspectiva da
sustentabilidade da cadeia de valor – o foco em questões
sociais e ambientais, por um lado e, por outro, o aumento do
valor do negócio – vão tornar-se cada vez mais importantes.
8
1. UN Global Compact-Accenture, “A New Era of Sustainability,” CEO
Study 2010, Julho de 2010.
Introdução: O Valor de
Negócio da Sustentabilidade
da Cadeia de Fornecimento
Por que a atenção à sustentabilidade da cadeia de
fornecimento é importante para os negócios? A cadeia
de fornecimento é responsável por 50% a 70% tanto
dos gastos totais quanto das emissões de gases estufa
da maioria das empresas produtoras.2 As cadeias de
fornecimento podem também ser extremamente frágeis.
Conforme as cadeias de fornecimento são ampliadas em
resposta à globalização, elas se tornam cada vez mais
vulneráveis a desastres naturais, conflitos civis e muitos
outros riscos comuns. As empresas participantes do
atual Programa CDP Supply Chain estão profundamente
conscientes dos riscos que as mudanças climáticas
podem trazer para suas cadeias de fornecimento globais.
Estes riscos significam uma grande oportunidade dos
profissionais resposnáveis pela gestão da cadeia de
fornecimento para ajudar suas organizações a reduzir as
emissões de gases de efeito estufa e reduzir custos.
O Relatório CDP Supply Chain deste ano incide sobre
cinco ideias principais.
2. “Managing Supply Chain Greenhouse Gas Emissions,” United States
Environmental Protection Agency, Dezembro de 2010.
1. Os riscos da Supply Chain
derivados das mudanças climáticas
estão muito maiores
Neste ano, 70% dos respondentes identificam um risco
atual ou futuro relacionado às mudanças climáticas - risco
com potencial para afetar de forma expressiva os negócios
ou as receitas de sua organização.
Os resultados mostram claramente que os membros
e fornecedores notam a vulnerabilidade da cadeia de
fornecimento devido aos riscos físicos, tais como extremos
de precipitação, furacões, inundações e escassez de água.
Na verdade, mais de metade dos casos identificados pelos
respondentes indicam que algum nível de impacto será
sentido nos próximos cinco anos (ver Figura 1). Muitas
empresas líderes estão tomando medidas inovadoras para
enfrentar os riscos das mudanças climáticas sob o ponto
de vista da sustentabilidade da cadeia de fornecimento.
Os respondestes do questionário percebem que as
precipitações e os extremos de temperaturas, secas, eventos
climáticos (furacões, tufões) e o aumento do nível do mar
são responsáveis por grandes custos. Outras preocupações
incluem a potencial redução ou interrupção da capacidade de
produção, a redução da demanda por bens e serviços e até
mesmo a incapacidade de fazer negócios (ver Figura 2).
1
As empresas já estão percebendo
o impacto das secas e das chuvas
extremas em seus negócios
2
•
•
•
•
•
Atual
1-5 anos
6-10 anos
> 10 anos
Desconhecido
44% Redução/interrupção da capacidade produtiva
31% Aumento dos custos operacionais
11% Impossibilidade dos negócios
6% Redução da demanda de bens e serviços
4% Aumento dos custos de capital
3%Outros
1% Ampliação das diferenças sociais
Linha do tempo do impacto a partir das mudanças
relativas às secas e precipitações extremas
32%
19%
11% 9%
29%
Nota: As empresas respondentes identificam em suas cadeias de fornecimento
463 casos de impactos potenciais derivados das mudanças relativas às secas e
precipitações. A distribuição temporal esperada é mostrada acima.
Impactos potenciais da mudança
relativa às precipitações extremas e
secas nas operações comerciais
44+31+116431t
Nota: As empresas identificaram vários impactos ligados aos riscos e os dados são uma
coleção de todos os casos identificados pelas empresas respondentes. Dos 459 casos
identificados; 75% indicam redução/interrupção da capacidade de produção ou aumento
dos custos operacionais como impactos dos extremos de precipitação/secas.
9
Várias empresas que responderam ao questionário deste
ano detalham alguns dos potenciais efeitos dos extremos
de precipitação sobre suas operações. Na empresa de
produtos de beleza L’Oreal3, a chuva extrema e o tempo
seco extremo podem afetar negativamente as operações
e a cadeia de fornecimento da empresa. Por exemplo,
a inundação de todas as instalações de empresas
ribeirinhas provavelmente levaria à suspensão das
operações, o que reduziria a produção dessa unidade de
negócio. Além disso, a empresa também enfrenta riscos
de interrupção da cadeia de fornecimento, conforme
aconteceu na Tailândia após as cheias de 2011.
Uma preocupação relacionada ao meio ambiente tem
a ver com os riscos da água que, por sua vez, podem
colocar toda a cadeia em risco. Mais da metade dos
membros entrevistados classificam os riscos da cadeia
de fornecimento relacionados à água como elevados ou
médios. No entanto, apenas um quarto dessas empresas
comprometeu-se com o trabalho de identificação de
riscos no nível de detalhamento necessário para mitigar
potenciais interrupções de fornecimento da cadeia (veja o
quadro, Johnson & Johnson).
A conscientização dos fornecedores é uma preocupação
ainda maior, pois 19% dos respondentes indicam que seus
fornecedores não estão cientes dos riscos que afetam
as operações com água; outros 38% dizem que seus
fornecedores estão cientes, mas não estão ativamente
comprometidos em enfrentar o desafio (ver Figura 3).
Os custos dos riscos da cadeia de fornecimento estão
presentes todos os dias, mas poucas discussões sobre a
gestão de risco da cadeia de fornecimento lidam com a
redução desses custos atuais de uma maneira sistemática
e quantitativa. Melhores habilidades de análise serão
importantes para que sejam identificados os custos e riscos
da cadeia de suprimentos.
3. Do pedido de Informações do CDP de 2012.
3
Estratégias específicas de diminuição dos riscos
relacionados à água ainda não estão implementados
•
•
•
Baixo
Médio
Alto
Como o risco é categorizado?
Interrupção da cadeia de fornecimento
24%
21%
55%
Normas
29%
29%
42%
Energia
57%
3%
40%
Água
46%
18%
36%
Nota: N=54, 9 membros não responderam à pesquisa do CDP-Accenture.
Seus fornecedores estão empenhados na gestão dos
riscos relacionados à água?
Pesquisa dentre os associados
(% que respondeu sim)
25%
•
•
•
10
Sim
Não
Não aplicável
50%
25%
19%
•
•
•
•
38%
6%
37%
Fornecedores não estão cientes
Fornecedores estão cientes, mas não empenhados
Fornecedores estão totalmente empenhados
Não aplicável
Mitigação dos riscos da água: Johnson & Johnson4
A Johnson & Johnson é especialmente ativa
na área de mitigação de riscos relacionados
à água, pois a água e os ingredientes naturais
são componentes cruciais de seus produtos,
especialmente no setor de consumo, o qual atingiu
US$ 14,9 bilhões em vendas em 2011. A Johnson
& Johnson trabalha ativamente para identificar as
regiões que estão expostas a riscos de água atuais
e futuros. A empresa analisou seu risco atual e
futuro de escassez de água usando ferramentas
como o Global Water Tool do Conselho Empresarial
Mundial para o Desenvolvimento Sustentável.
Depois de identificar as regiões suscetíveis a
tais riscos, a Johnson & Johnson passa a agir de
forma efetiva para reduzir o risco dessas áreas
através da diminuição do consumo de água e pela
implementação de programas robustos de
gestão de riscos.
2. A existência de um hiato persistente no desempenho entre os membros
do CDP Supply Chain e seus fornecedores
Em contraste com os 92% dos membros do CDP Supply
Chain, apenas 38% dos fornecedores relatam possuir uma
meta de redução de emissões. O percentual de fornecedores
que investem em iniciativas de redução de emissões se
manteve em 27% durante vários anos, enquanto o percentual
de membros do CDP Supply Chain que relatam fazer tais
investimentos saltou de 39% em 2011 para 69% em 2012.
A consciência do amplo conjunto de riscos que afetam
as cadeias de fornecimento sustentáveis é outra grande
diferença entre os membros do CDP Supply Chain e os
fornecedores. Enquanto 79% dos membros conseguem
identificar os riscos regulatórios, físicos e outros riscos
ligados ao clima, apenas 31% dos fornecedores são
capazes de nomear este conjunto completo de riscos.
Com relação aos riscos físicos relacionados às mudanças
climáticas, 90% dos membros dizem identificá-los em
comparação com apenas 45% dos fornecedores.
Dadas estas diferenças, não é surpreendente que o
desempenho dos membros e fornecedores em termos
de reduções de emissões e economia de custos divirja
de forma considerável. Por exemplo, 63% dos membros
relatam redução de suas emissões anualmente, enquanto
apenas 29% dos fornecedores relatam tal avanço. De
forma semelhante, 73% dos membros relatam ter obtido
economias monetárias das atividades de redução de
emissões, enquanto apenas 29% dos fornecedores afirmam
ter atingido semelhante economia. Os fornecedores
informaram uma economia de US$ 13,7 bilhões, o que
implica um potencial agregado de economia de todos os
2.363 fornecedores que poderia atingir três vezes esse valor.
O que pode ser feito para melhorar o desempenho do
fornecedor? Os membros do CDP Supply Chain continuam a
usar o gerenciamento de risco como um parâmetro importante
para gerir as recompensas e incentivos dos fornecedores.
Conforme relatado pela Imperial Tobacco, “Quando os
fornecedores pedem um aumento de preços devido aos
custos de energia, nosso primeiro passo é olhar o histórico
de seus relatos ao CDP. Exceto em casos excepcionais,
exigimos o envio de relatórios sobre energia e gestão de riscos
climáticos antes de concedermos aumentos.”5
Outra atitude importante para o sucesso é a melhor
colaboração com os fornecedores para desenvolver as
suas capacidades. Uma governança mais forte também é
importante. Embora os fornecedores estejam amadurecendo
ao longo da curva de integração de suas estratégias de
mudanças climáticas com as estratégias de negócios, eles
ainda parecem não possuir um sistema de supervisão no
Conselho de Administração. Assim como nas respostas do
questionário do ano passado, mais de 60% dos fornecedores
reportam ter uma estratégia integrada de mudanças
climáticas, mas apenas 34% reportam possuir supervisão
feita pelo Conselho. Por outro lado, 81% dos membros
relatam apoio do Conselho para as atividades relacionadas às
mudanças climáticas.
4. Do pedido de Informações do CDP de 2012.
5. Do pedido de Informações do CDP de 2012.
11
Comentário do convidado
Construção da capacidade de resiliência a eventos
extremos em direção ao crescimento verde e inclusivo
“Os grandes
eventos climáticos
já estão afetando
os resultados
financeiros atuais das
empresas. Os custos
e disponibilidade
dos seguros têm
sido afetados
drasticamente em
muitas partes do
mundo. As empresas
privadas não
podem e não devem
esperar por acordos
internacionais sobre
o clima.”
Por Rachel Kyte
Vice-presidente de Desenvolvimento
Sustentável do Banco Mundial
Em 2011, o mundo passou pelas
maiores perdas relacionadas a desastres
já registradas, dando continuidade a
uma tendência que reflete um aumento
contínuo dos custos econômicos, um
total de US$ 3,5 trilhões nos últimos 30
anos. Os eventos climáticos extremos
representam mais de 78% dos eventos
registrados no mesmo período e são
responsáveis por dois terços das perdas
(US$ 2,6 trilhões).
A experiência recente nos alerta de
forma dramática que, nenhum país,
rico ou pobre, está imune aos impactos
dos desastres consolidados pelas
mudanças climáticas. Na Tailândia,
as inundações de 2011 resultaram
em perdas de cerca de US$ 45
bilhões (ou cerca de 13% do PIB). Os
impactos não se limitam às fronteiras.
A produção industrial do Japão, que
ainda sofre as consequências do
tsunami de março de 2011, caiu 2,6%
entre outubro e novembro daquele
ano, devido a interrupções nas cadeias
de fornecimento de componentes
eletrônicos e automotivos.
12
Nos Estados Unidos, o calor extremo e
a falta de chuvas causaram, no verão
de 2012, a pior seca em mais de meio
século com grandes impactos sobre
as culturas de milho e soja – estes
impactos estão escoando para os
preços dos alimentos. Em outubro de
2012, o furacão Sandy causou caos
em seu caminho ao longo da costa
atlântica dos EUA. A extensão total do
impacto econômico do Sandy ainda é
incerta, mas estima-se algo em torno
de US$ 50 bilhões.
Os grandes eventos climáticos já estão
afetando os resultados financeiros
atuais das empresas. Os custos e
disponibilidade dos seguros têm sido
drasticamente afetados em muitas
partes do mundo. As empresas privadas
não podem e não devem esperar
por acordos internacionais sobre o
clima. As empresas, ao reconhecerem
as oportunidades e os riscos das
mudanças climáticas, devem dar um
passo à altura do desafio e aumentar
os seus investimentos na área de forma
inteligente. Os formuladores de políticas
devem intensificar seu trabalho e ajudar
a mitigar os profundos riscos das
mudanças climáticas.
Países e cidades crescem a um
ritmo recorde e, assim, aumentam
a exposição de suas populações
aos desastres. Nesse cenário, há
uma única janela de oportunidade,
que se fechará rapidamente, para
investir em resiliência e alcançar um
crescimento verde e inclusivo. Sem
uma ação oportuna, o potencial de
consequências catastróficas é alto.
Se não agirmos agora, teremos neste
século um mundo 4°C mais quente
com consequências catastróficas. Turn
Down the Heat, um relatório recente,
encomendado pelo Banco Mundial,
oferece uma imagem clara e chocante
da situação do planeta em um mundo
4° C mais quente, com os consequentes
impactos negativos na agricultura,
recursos hídricos, ecossistemas e
saúde humana. Ele conclui que todas
as regiões do mundo serão afetadas,
no entanto aquelas menos capazes
de se adaptar – as pobres e as mais
vulneráveis, serão atingidas com muito
mais força. Ao promovermos esforços
agressivos de mitigação, teremos que
manter o foco na adaptação, ajudando
os países em desenvolvimento, em
especial, a construírem uma capacidade
de recuperação aos impactos dessas
mudanças.
3. As empresas líderes estão investindo e fazendo a diferença
Apesar da contínua desaceleração global da economia,
nosso estudo mostra um aumento em investimentos para
melhorar a sustentabilidade da cadeia de fornecimento e para
reduzir as emissões. Por exemplo, o percentual de membros
que investiam em iniciativas de redução de emissões em
2011 era de 39%, o qual aumentou para 69% em 2012.
Embora o número absoluto de fornecedores que dizem fazer
investimentos tenha aumentado de 482 para 642, o percentual
de fornecedores investindo não foi alterado, talvez devido à
contínua desaceleração global da economia.
O clima extremo é um provável catalisador das medidas
tomadas por uma empresa em relação às mudanças
climáticas, aliado ao risco físico identificado como um dos
principais geradores dos investimentos. Dentre as 678
empresas que investem em iniciativas de redução das
emissões, três quartos (73 por cento) dizem perceber que as
mudanças climáticas representam um risco físico para suas
operações, enquanto apenas 13% identificam as legislações
como o fator único de risco.
Além disso, o reconhecimento do risco climático também
parece melhorar o desempenho de carbono: das 716 empresas
que reduziram suas emissões, apenas 14% não reconhecem
quaisquer riscos relacionados às mudanças climáticas.
Muitos investimentos são recuperados de forma
relativamente rápida. O percentual de iniciativas com um
período curto de retorno aumentou de 20% em 2011 para
26% em 2012 (ver Figura 4).
Os membros estão inclinados a efetuar iniciativas de longo
prazo, demonstrando seu crescente compromisso com a
sustentabilidade da cadeia de fornecimento. Eles possuem,
em média, 10% a 15% mais projetos com períodos de retorno
mais longos em comparação com os fornecedores.
Esta atitude de longo prazo quando se trata do retorno
dos investimentos é resumida de forma apropriada pelo
diretor financeiro da Diageo, Deirdre Mahlan: “Em minha
opinião, a gestão eficaz constitui em fazer escolhas que
apoiam o crescimento eficiente do negócio em longo
prazo. Ao fazer decisões de investimento, é insuficiente, e
até mesmo irresponsável, levar em consideração apenas o
retorno de curto prazo6”.
Os membros e fornecedores que trabalham com
períodos mais curtos de retorno estão investindo em
atividades de mudança de comportamento (veja a Figura 5).
Para os fornecedores, o transporte também é uma atividade
importante com mais de dois terços das iniciativas e com
períodos de retorno de menos de um ano.
6. “Business resilience in an uncertain, resource-constrained world,” CDP
Global 500 Climate Change Report 2012, Carbon Disclosure Project.
4
Número de investimentos relatados por
membros e fornecedores
•
•
•
< 1 ano
1-3 anos
> 3 anos
Retorno do
investimento,
Membros
e Fornecedores
2011
236
2.072
32%
40%
33%
40%
35%
20%
Membro
Fornecedor
2012
242
2.969
32%
34%
30%
40%
38%
26%
Membro
Fornecedor
Nota: A análise exclui 643 PMEs
5
Período de retorno dos investimentos relatados por membros e fornecedores
• < 1 ano
• 1-3 anos
• > 3 anos
Membros 2012
Fornecedores 2012
Mudança comportamental
67%
13%
20%
Reduções de emissões evasivas
50%
50%
Transporte: uso
33%
50%
17%
Transporte: frota
33%
17%
50%
Eficiência energética: construção de fábrica
28%
29%
43%
Design de produto
27%
60%
13%
Eficiência energética: processos
22%
50%
28%
Redução das emissões dos processos
16%
38%
46%
Eficiência energética: serviços do edifício
15%
53%
32%
Compra de energia de baixo carbono
12%
25%
63%
Instalação de energia de baixo carbono
79%
4% 17%
Mudança comportamental
72%
Trasnporte: uso
65%
Redução das emissões dos processos
43%
24%
18%
19%
10%
16%
33%
Trasnporte: frota
42%
17%
41%
Compra de energia de baixo carbono
41%
10%
49%
Design de produto
38%
24%
38%
Eficiência energética: processos
38%
35%
27%
Energy efficiency: building services
30%
40%
30%
Eficiência energética: serviços do edifício
18%
43%
39%
Reduções de emissões evasivas
17%
29%
54%
Instalação de energia de baixo carbono
16%
18%
66%
13
Eaton: resultados impressionantes
a partir de iniciativas de redução
de emissões
A Eaton – uma empresa global de
gerenciamento de energia diversificada
– está envolvida em várias atividades
expressivas de redução das emissões.
Tais atividades incluem uma nova
iluminação, a atualização dos sistemas
de climatização e a otimização dos
compressores em fábricas importantes.
Em 2011, dentre os projetos concluídos
estão a reabilitação da iluminação, o
isolamento da fachada do edifício, o
aprimoramento dos equipamentos, a
recuperação de calor, a instalação de
ar comprimido, o controle do ventilador
e o gerenciamento de energia. Estes
projetos eliminarão cerca de 85.000
toneladas métricas de emissões de
gases de efeito estufa por ano.
A empresa investiu US$ 17 milhões
em custos de capital para efetuar as
atualizações e projeta uma economia
de energia anual de US$ 6 milhões
– isso significa que a empresa pode
obter retorno sobre o investimento em
menos de três anos.7
Resultados dos investimentos
A análise do questionário deste ano mostra que um
número crescente de participantes passou a perceber
os benefícios comerciais de suas iniciativas de
sustentabilidade. Por exemplo, em comparação com
os valores de 2011, nota-se que há um aumento na
proporção de fornecedores que estão obtendo benefícios
a partir de duas áreas: financeira e redução de emissões.
O número de fornecedores que relatam ter obtido economias
monetárias das atividades de redução aumentou de 505 para
686, já os que dizem ter reduzido suas emissões passou de
328 para 683. Diferentes empresas estão relatando resultados
impressionantes dessas iniciativas. (Veja quadro sobre as
atividades de redução das emissões da Eaton)
Entre os membros do CDP Supply Chain, 43% relataram
reduções de emissões em 2011. Em 2012, esse número
aumentou para 63%. De forma semelhante, 39% dos
membros relatam ter obtido economias monetárias das
atividades de redução de emissões em 2011. Em 2012, o
número aumentou para 73%. (Veja a Figura 7)
O desempenho dos membros em relação ao reporte dos
Escopos 1 e 2 está melhorando ano a ano: 100% dos
membros reportaram em 2012. Entre os fornecedores,
mais de 60% reportam suas emissões dos Escopos 1 e 2.
O reporte das emissões do Escopo 3 tem melhorado em
todas as 15 categorias definidas pelo Protocolo de Gases
de Efeito Estufa do World Resources Institute (WRI) e do
Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento
Sustentável (WBCSD). As viagens de negócios e de
locomoção dos empregados continuam a ser as categorias
mais amplamente divulgadas para as emissões do Escopo 3.
7. Do pedido de Informações do CDP de 2012.
6
Um número crescente de fornecedores
já identifica vantagens tangíveis para
os negócios tais como as reduções das
emissões e as economias monetárias
7
Os membros do CDP Supply Chain
reportam em 2012 maior sucesso com as
atividades relatcionadas às reduções
das emissões
•
•
Sim
Não
•
•
2011
2012
2011
Economias monetárias
28%
72%
Reduções das emissões
19%
Investimentos
2012
Economias monetárias
30%
14
Nota: N 2012 = 2.415
21
19
Reduções
das emissões
Economias
monetárias
Nota: N 2011 = 49, N 2012 = 52
70%
Reduções das emissões
14
19
33
81%
Nota: N 2011 = 1.864
30%
38
36
70%
Comentário do convidado
Walmart: parceria com o CDP Supply Chain para reduzir
as emissões de gases de efeito estufa dos fornecedores
Em 2010, o Walmart comprometeu-se
em reduzir 20 milhões de toneladas
métricas de emissões de gases
de efeito estufa de sua cadeia de
fornecimento global em cinco anos. A
empresa voltou-se então para o CDP
Supply Chain com o objetivo de engajar
fornecedores e ajudar a promover a
inovação na redução das emissões de
gases de efeito estufa.
operações, que representam os 10%
restantes. Para atingir seus objetivos
ambiciosos de sustentabilidade, o
Walmart notou que teria que trabalhar
em estreita colaboração com seus
fornecedores para criar novas
abordagens e colaborar em projetos
para reduzir ou eliminar as emissões
de gases de efeito estufa em todas as
etapas da cadeia de fornecimento.
Não é uma tarefa fácil enfrentar as
emissões de gases de efeito estufa
e as pegadas de carbono do maior
varejista do mundo. Mas, a partir de
metas agressivas para reduzir de forma
expressiva as emissões, o Walmart
requisitou ajuda ao CDP para medir e
relatar o progresso. A abordagem de
base científica do CDP permite que o
Walmart e seus fornecedores façam
apenas uma única divulgação.
O Walmart além de incentivar os
fornecedores a participardo processo
de divulgação e reporte de informações,
também estabeleceu processos e
canais para facilitar a comunicação
e a colaboração. Assim foi criado o
walmartsustainabilityhub.com, um fórum
de fornecedores para apresentação de
melhores práticas e compartilhamento
de histórias de sucesso.
O Walmart definiu três grandes metas
de sustentabilidade em 2005: ter 100%
de energia renovável, atingir desperdício
zero e vender produtos que sustentem
as pessoas e o meio ambiente. Quando
estava buscando novas formas de atingir
seus objetivos, o Walmart percebeu
que precisaria lidar com sua cadeia
de fornecimento global, que responde
por 90% da sua pegada de carbono
global, bem como com suas próprias
De acordo com Rob Kaplan, Gerente
Sênior de Sustentabilidade no Walmart,
“Sabemos que existem oportunidades
pré-competitivas que criam valor
compartilhado para os nossos
parceiros. Nós apenas precisamos
ouvi-las. Esperamos abrir canais de
comunicação e de colaboração com
os nossos parceiros da cadeia de
fornecimento para identificar e partilhar
as inovações de sustentabilidade que
estão funcionando”.
Em 2012, o Walmart solicitou, por
meio do CDP, a divulgação de dados
sobre mudanças climáticas por parte
3.000 dos seus maiores fornecedores,
organizados por gasto. Dos 1.100
fornecedores que apresentaram
respostas completas, 58% deles
reportaram mais de 2.400 atividades
de redução dos gases de efeito estufa
através do CDP. Dentre as iniciativas,
640 (27%) terão retorno dentro de um
ano e 1.247 (52%) terão um período de
retorno de três anos ou menos.
O Walmart e o CDP estão trabalhando
para incentivar os fornecedores a
melhorar seus resultados nos próximos
anos, através do cálculo e do relato
integral de suas pegadas de carbono,
da introdução de metas de redução
de emissões e da apresentação do
progresso de seus objetivos.
Enquanto os fornecedores
implementam e relatam suas
atividades de redução de emissões, o
Walmart espera capturar os projetos
qualificados que irão contribuir para
o objetivo da empresa de reduzir as
emissões da cadeia de fornecimento
em 20 milhões de toneladas até 2015.
15
15
4. A sustentabilidade da cadeia de fornecimento está criando múltiplas
formas de valor do negócio
A análise dos resultados do programa CDP Supply Chain
deste ano revela várias formas valiosas com as quais as
empresas estão gerando um maior valor de negócio – além
da redução de emissões e economia de custos – obtidas
através das iniciativas de sustentabilidade da cadeia de
fornecimento. A integração da estratégia da mudança
climática à estratégia empresarial é um elemento essencial
para o melhor desempenho. Em 2012, 41% reportam
reduções anuais das emissões, contra 33% em 2011.
gestão de energia e avaliação de produtos e cadeias de
valor, utilizando análises de eco-eficiência e ciclo de vida.10
Oportunidades: Diferenciação de Preço
Outro fator que pode melhorar o valor do negócio
por meio da sustentabilidade é a oportunidade de ter
diferenciação de preço (premium pricing) em produtos
ou serviços que carregam com eles um benefício de
sustentabilidade ao cliente.
Por exemplo, a Braskem, empresa química brasileira,
desenvolveu um novo produto chamado polietileno
verde, com base no interesse de seus clientes por
matérias-primas de baixo carbono e também com base
na experiência da empresa na fabricação de produtos
com o uso de etanol. Este produto é um biopolímero mais
barato, mas impõe um premium pricing sobre o polietileno
convencional que utiliza combustíveis fósseis. Esse
preço foi definido com base nos investimentos em novas
tecnologias e, em menor escala, em comparação com as
fábricas de polietileno convencional.11
A inovação de produtos e serviços
As respostas deste ano mostram fortes indícios de
empresas à procura de oportunidades para alavancar o
produto da cadeia de fornecimento baseada em inovação
e serviço. Os novos produtos de baixo carbono são vistos
pelos entrevistados como um importante gerador de
crescimento futuro. A Dow Chemical, por exemplo, vê
enormes oportunidades de crescimento através de produtos
mais sustentáveis. A empresa acredita que pode aumentar
as vendas de produtos que permitem o uso de energia limpa
de US$ 5 bilhões por ano para US$ 15 bilhões por ano.8
A PlantBottleT. – um novo tipo de embalagem desenvolvida
A melhoria da reputação corporativa
pela The Coca-Cola Company – tem as mesmas características, Segundo as respostas ao pedido de informações do
funciona e é reciclada exatamente como o tereftalato de
CDP, duas dimensões especialmente importantes do
polietileno tradicional (PET) de plástico, mas com uma pegada
valor da sustentabilidade da cadeia de fornecimento
de carbono reduzida. A Coca-Cola estima que, desde 2009,
são os efeitos positivos sobre a reputação/marca e o
o uso das embalagens PlantBottleT eliminou o equivalente a
consequente aumento da conscientização de mudança
quase 100 mil toneladas métricas de emissões de dióxido de
de comportamento do consumidor. (Ver Figura 9)
carbono de suas garrafas plásticas PET.9
Além disso, tendo em vista que os empregadores buscam
Neste ano, 10% dos membros participantes do CDP
uma “margem” de vantagem para atrair e reter trabalhadores
Supply Chain reportam que estão recebendo mais de 50% qualificados, a reputação de uma empresa, quando se trata
de receita a partir de produtos de baixo carbono; 16 %
de sustentabilidade e responsabilidade social corporativa,
reportam que pelo menos 10% das suas receitas totais
se torna mais importante. Por exemplo, a News Corporation
vêm de tais produtos. Prevê-se que em cinco anos esses
esta cada vez mais consciente da importância de aumentar
valores serão 13% e 23%, respectivamente. (Ver Figura 8)
a sua reputação na área de sustentabilidade ambiental
A criação de novos serviços
Transformar as capacidades internas de sustentabilidade
da cadeia de fornecimento de uma empresa em um serviço
rentável oferecido aos clientes é outra tendência importante
mostrada pela pesquisa. Por exemplo, a BASF oferece aos
clientes um grande número de serviços de sustentabilidade
por meio da sua “Iniciativa de Sucesso – Valor Agregado
através da Sustentabilidade”, a qual inclui consultoria em
8. Do pedido de informações do CDP de 2012.
9. Do pedido de informações do CDP de 2012.
10. Do pedido de informações do CDP de 2012.
11. A partir de entrevistas com os membros do CDP.
8
•
•
•
Percentagem de membros do CDP Supply
Chain que relatam ter obtido receitas
dos produtos de baixo carbono
> 50%
10%-50%
< 10%
Hoje
10% 6%
84%
Em 5 anos
13% 10%
16
Nota: N=52
16
77%
9
Melhorar a reputação corporativa e
entender as tendências do consumidor
são duas vantagens importantes dos
esforços ligados à sustentabilidade da
cadeia de fornecimento
•
•
2011
2012
Mudança do comportamento do consumidor
17%
23%
Reputação
16%
19%
Outros fatores
6%
7%
Alterações induzidas no ambiente Humano e Cultural
3%
3%
Variações das Condições Sociais e Econômicas
6%
3%
Aumento das Demandas Humanitárias
2%
2%
Nota: N 2012 = 2.415, N 2011 = 1.864
como forma de atrair os melhores talentos. A empresa, em
sua resposta ao questionário do CDP Supply Chain, citou
um estudo da Hill + Knowlton que constatou que 75% dos
estudantes de MBA dizem que a reputação corporativa
desempenha um papel fundamental para decidir onde
querem trabalhar. O estudo conduzido entre estudantes
de escolas de negócios de elite na Europa, Ásia e Estados
Unidos constatou que 40% dos entrevistados avaliam a
responsabilidade social como uma medida “extremamente”
ou “muito” importante de reputação; 34% fizeram a mesma
classificação em relação a uma política ambiental eficaz.13
Maiores receitas dos novos
produtos da Philips
Os Membros do CDP Supply Chain
relatam em alguns casos um
aumento dramático das vendas
de produtos de baixo carbono. Na
Philips, por exemplo, o processo
“EcoDesign” tem como objetivo a
criação de produtos com impacto
significativamente menor sobre
o meio ambiente. As vendas
de produtos verdes da Philips
aumentaram em 2011 para 39%
do total de vendas da empresa
e a Philips está empenhada em
aumentar esse percentual para
50% do total de vendas até 2015.12
A Melhoria do valor da marca
A reputação de empresa inovadora e líder em produtos
verdes e em habilidades sustentáveis da cadeia de
fornecimento é um importante gerador de valor para
a marca. De fato, um estudo recente descobriu que o
valor da marca Honda aumentou 28% e o da GE 17%
por causa de suas iniciativas de melhoria da cadeia de
fornecimento e sustentabilidade de produtos.14
Um relatório Interbrand recente15 aponta três
formas pelas quais a atenção das empresas para a
sustentabilidade ambiental influencia o valor da marca:
• Pela criação de novas fontes de receita;
• Por influenciar positivamente as opções dos clientes, e
• Por ajudar as empresas a se adaptarem às oportunidades
futuras, apoiando a longevidade do negócio.
A percepção pública a respeito das tendências e
novidades em sustentabilidade muitas vezes esta
intimamente ligada a certos nomes e marcas. Por
exemplo, a fabricante de carros Daimler é líder em
melhorias da cadeia de fornecimento, tais como as
tecnologias de células de combustível. A Daimler acredita
que a vantagem em termos de reputação por ser o
principal ator no desenvolvimento e estabelecimento de
tecnologia de células de combustível pode aumentar o
seu reconhecimento como líder em tecnologia. Devido
a este reconhecimento, as pessoas podem optar por
comprar um Mercedes-Benz, em vez do carro de um
concorrente, porque eles acreditam que a empresa é líder
em mobilidade sustentável.16
Os respondentes do questionário identificam 495 casos
potenciais de oportunidades de negócios gerados pela
reputação corporativa. Mais de metade dos casos (55%)
indicam um potencial aumento da demanda por produtos
e serviços. (Ver Figura 10)
10
Vantagens potenciais relacionadas às
oportunidades geradas pela reputação
e derivadas das iniciativas ligadas à
mudança climática
55+10+985321t
55% Aumento da demanda por produtos/serviços existentes
10% Ampliação das vantagens sociais
9%Outros
8% Novos serviços/produtos comerciais
5% Aumento do valor das ações (avaliação do mercado)
5% Oportunidades de se utilizar preços especiais
3% Redução dos custos operacionais
2% Aumento da capacidade produtiva
1% Oportunidades de investimentos
1% Aumento da disponibilidade de capital
1% Redução dos custos de capital
A análise inclui dados de 52 membros, 2.363 fornecedores, incluindo 643 PMEs.
12. Do pedido de informações do CDP de 2012.
13. Hill + Knowlton, 2007.
14. Sustainability and its impact on brand value,” Interbrand, 2010.
15. “Sustainable innovation: Staying true to your brand promise,”
Interbrand, www.interbrand.com.
16. Do pedido de informações do CDP de 2012.
Nota: As
empresas
identificaram
495 casos
potenciais de
oportunidades
geradas pela
reputação.
55% delas
Indicaram um
aumento
potencial da
demanda por
produtos/
serviços.
17
BT: Reduções de emissões que
melhoram o valor da marca
A gigante de telecomunicações
BT tem recebido bons benefícios
com o valor de sua marca a partir
de seus programas de redução
das emissões e mitigação dos
efeitos ambientais negativos.
Uma grande variedade de
stakeholders (consumidores,
clientes corporativos, fornecedores,
investidores, governos e
comunidades) espera que a BT
demonstre um forte compromisso
em sua forma de lidar com as
mudanças climáticas. A capacidade
da BT para responder a essas
necessidades tem tido um impacto
positivo sobre a reputação e
percepção de sua marca. Em 2012,
a BT lidou com mais de £2,7 bilhões
em pedidos de clientes que queriam
entender as credenciais da empresa
em responsabilidade corporativa e
sustentabilidade. Em comparação,
foram £2,1 bilhões em 2011.17
Compreensão dos comportamentos e tendências
dos clientes
Melhorar o valor comercial da sustentabilidade da
cadeia de fornecimento e até mesmo conseguir uma
vantagem competitiva, muitas vezes, depende da
empresa ser a primeira a agir no mercado. Mas a
vantagem de ser o primeiro depende, por sua vez, do
desenvolvimento de uma compreensão íntima dos
comportamentos e tendências dos clientes, de tal
forma que se possa identificar uma necessidade do
cliente e, em seguida, capitalizar sobre ela antes de
qualquer outro concorrente.
As empresas respondentes identificam 579 exemplos
de oportunidades relacionadas à sustentabilidade com
base no comportamento do consumidor. Espera-se que
quase 58% deles gerem um aumento da demanda por
produtos e serviços existentes e que outros 27% gerem
demanda por novos produtos e serviços. (Ver Figura 11)
A grande maioria dos respondentes vê o aumento
da demanda por produtos e serviços existentes
como o principal benefício, no entanto, entre estes,
as empresas norte-americanas e latino-americanas
enfatizam o desenvolvimento de novos produtos mais
que as empresas europeias ou asiáticas.
17. Do pedido de informações do CDP de 2012.
11
O melhor entendimento dos
comportamentos dos consumidores
pode gerar vantagens Comerciais
consideráveis
58% Aumento da demanda por produtos/serviços existentes
27% Novos produtos/serviços comerciais
4% Oportunidades de se utilizar preços especiais
4% Redução dos custos operacionais
3% Ampliação das vantagens sociais
2%Outros
1% Aumento da capacidade produtiva
0,5%Aumento do valor das ações (avaliação do mercado)
0,5%Aumento da disponibilidade de capital
•
•
•
•
•
18
58+27+4321t
Nota: As
empresas
identificaram 579
casos de
oportunidades
portenciais
como resultado
da mudança
comportamental
dos
consumidores
geradas pela
mudança
climática.
Este gráfico
apresenta
a desagregação
percentual por
tipo de
oportunidade
e localização.
América do Norte Desagregação em novos produtos/serviços comerciais
Europa
47%
36%
14% 2%
1%
Ásia
Desagregação em aumento da demanda por produtos/serviços existentes
América Latina
Resto do Mundo
50%
31%
12% 5%
2%
Os benefícios comerciais e sociais de investimentos na produtividade dos recursos
Prof Dr. Ernst von Weizsäcker
Copresidente do Painel Internacional
para Gestão Sustentável dos
Recursos, ex-reitor da Escola
Bren Donald de Ciência e Gestão
Ambiental da Universidade da
Califórnia – Santa Barbara e
Copresidente do Clube de Roma
eficiência energética dos edifícios,
têm um multiplicador econômico
maior do que a despesa geral, porque
os investimentos em eficiência
de recursos fornecem um retorno
financeiro do investimento tangível
e também fornecem melhorias
adicionais de produtividade.
O aumento da produtividade dos
2. Os investimentos em melhoria da
recursos é um dos métodos para a
eficiência dos recursos e reciclagem
criação de maior valor de negócio a
têm um resultado de bem-estar
partir da sustentabilidade da cadeia de
econômico maior do que a despesa
fornecimento. Esta ênfase representa uma
geral de muitos bens e serviços, pois
mudança radical da mentalidade habitual
reduzem a demanda por energia,
de negócios, que tradicionalmente toma
água e matéria-prima virgem e, assim,
a melhoria da produtividade do trabalho
retardam (e até mesmo, em alguns
como fator principal. Graças à tecnologia,
casos, impedem) a necessidade de
os esforços de melhoria da produção de
gastar bilhões em novas infraestruturas
trabalho foram extremamente proveitosos:
de energia e abastecimento de água e
a produtividade do trabalho aumentou
em novas indústrias extrativas.
vinte vezes nos últimos 200 anos.
3. Postos de trabalho são criados
No entanto, hoje em dia, não é o
localmente por iniciativas verdes. O
trabalho que está em falta, mas sim os
resultado é que uma cidade passa a ter
recursos básicos, principalmente água e
mais investimentos em água, energia e
energia. Esta situação exige uma grande
materiais que serão gastos de forma a
mudança da forma de pensar: o mesmo
apoiarem o trabalho e a economia local.
nível de inovação e esforço precisa estar
voltado para o uso da tecnologia para
Em termos práticos, no entanto, como
melhorar a produtividade dos recursos.
as empresas poderiam se desenvolver
As empresas e nações que conseguem
para gerar uma melhor produtividade
aumentar a produtividade dos recursos
dos recursos? Elas podem fazer isso
escassos deveriam desfrutar de
sozinhas ou precisam de um ambiente
maiores vantagens econômicas sobre
de negócios amplamente aceito? Na
aqueles que não conseguem responder verdade, os pioneiros podem seguir em
adequadamente às novas formas de
frente prudentemente com pouco, ou
escassez.
nenhum, risco para o seu desempenho
econômico. A Philips, por exemplo,
Os investimentos em produtividade dos
decidiu concentrar-se em LED e a Toyota
recursos transformam e estimulam a
foi em frente e, juntamente com a Honda,
economia de três formas principais:
apresentou o carro híbrido, sendo bem
1. Os Investimentos em produtividade
sucedida, tanto no mercado interno
de recursos, tais como a melhoria da
quanto no externo.
É necessário ter uma combinação eficaz
de capital privado e gestão pública. Os
mercados são excelentes para orientar
a alocação eficiente dos recursos e
estimular a inovação, mas eles não
fornecem a ordem pública, a lei, os
padrões morais, a educação básica e as
infraestruturas. Os mercados são também
terrivelmente ineficientes e, muitas vezes,
até mesmo contraproducentes, quando
se trata de proteger os bens comuns e
reorientar a inovação em direção aos
benefícios sustentáveis de longo prazo.
Os preços das commodities no mercado
tendem a refletir o custo de exploração,
extração, transporte e refino, somandose os lucros apropriados e subtraindose os subsídios do Estado. Podemos
também incluir aqui alguns elementos
especulativos sobre a escassez futura e
algumas apropriações de cartéis. Mas
existe pouquíssima prestação de contas
em relação à escassez de longo prazo
e aos danos a bens públicos, tal como
as condições climáticas estáveis. Por
isso, imaginar sinais artificiais de preços
impostos pelas autoridades públicas
aprece algo justificável. Em teoria,
pode-se considerar que o aumento de
preço das commodities é proporcional
ao avanço da produtividade dos
recursos, estabelecendo-se assim um
“pingue-pongue” dinâmico semelhante
ao pingue-pongue de mais de 200
anos entre os ganhos de produtividade
do trabalho e os salários/custos
trabalhistas.
As políticas deste tipo exigem um
equilíbrio saudável entre bens públicos
e privados, ou entre o Estado e os
mercados.
5. Para alcançar uma posição de liderança em sustentabilidade da
cadeia de fornecimento, as empresas devem ter uma grande uma grande
competência em relação aos dados, aos processos e governança
A análise do pedido de informação do CDP Supply Chain
deste ano reafirma que a integração de dados, processos
e governança é especialmente importante para ganhar
vantagem competitiva por meio da sustentabilidade da
cadeia de fornecimento.
Dados
De acordo com um velho truísmo corporativo “Tudo que pode
ser medido pode ser gerenciado”. Isso faz com que a coleta e
análise de dados e informações sejam críticas para a melhoria
da sustentabilidade da cadeia de fornecimento. Apesar de
muitas empresas progressistas terem sistemas básicos de
coleta de dados, estes sistemas não estão, necessariamente,
ajudando a organização da cadeia de fornecimento a definir e
melhorar as metas de redução de emissões.
As empresas progressistas costumam usar scorecards de
fornecedor, pedidos de propostas (Request for Proposals
– RFP), pedidos de informação (Requests for Information
– RFI) e sistemas básicos de aquisição de dados para
coletar informações sobre a sustentabilidade da cadeia de
fornecimento. As empresas modernas definem metas de
reduções de emissões, medidas em termos absolutos ou
de intensidade e monitoram esses padrões regularmente.
Algumas empresas também utilizam plataformas modernas
de monitoramento e de coleta de dados sobre as
mudanças climáticas, como o CDP Analytics para analisar
e melhorar o seu desempenho de redução de emissões.
19
Algumas empresas estão levando a administração da cadeia de
fornecimento e ambiental para um patamar mais alto através
da implementação de sistemas de informações em várias
cadeias de fornecimento para gerar iniciativas ambiciosas
como a rastreabilidade. Por exemplo, o Walmart iniciou um
ambicioso programa para rastrear seus ovos dentro da cadeia
de fornecimento até as próprias galinhas. O programa foi
projetado para que apenas os ovos problemáticos fiquem em
quarentena e não caixas de ovos inteiras. Este uso aprimorado
da informação deverá não só resultar em economia direta, mas
também reduzir o desperdício de material de embalagem das
caixas e reduzir as emissões envolvidas em toda a cadeia.18
A colaboração e a padronização são cada vez mais
importantes para reduzir o ônus das empresas. O CDP
estabeleceu o padrão mundialmente aceito das emissões
de carbono e coleta de dados sobre a água. O CDP trabalha
com outras organizações, como a EcoVadis, para incentivar o
uso dos dados do CDP e reduzir os pedidos de informações
duplicados. Um fornecedor recebeu 28 pedidos de clientes
através do programa CDP Supply Chain, em 2012. Por meio
dessa colaboração com os clientes, o fornecedor precisa
oferecer apenas uma resposta em vez de atender a 28
pedidos separados e potencialmente diferentes.
Processo
O objetivo de estabelecer processos robustos referentes
a sustentabilidade da cadeia de fornecimento é apoiar o
progresso e as melhorias de longo prazo. Um objetivo
importante do desenvolvimento de processos mais eficientes
é a incorporação de políticas, procedimentos e códigos de
conduta em operações cotidianas. A sustentabilidade dentro
de uma cadeia de fornecimento vai além da responsabilidade
de uma pessoa ou um departamento. Não deve ser algo
separado dos processos normais, mas deve ser apenas a
“forma como as coisas funcionam.”
18. A partir de entrevistas com os membros do CDP.
Com base nas respostas do questionário deste ano, há
evidências de várias inovações de processos importantes
que estão sendo adotadas por organizações líderes:
Colocando em prática os procedimentos
padrões e os códigos de conduta
As organizações estão percebendo a necessidade de
procedimentos padrões e códigos de conduta em relação à
sustentabilidade consistente e de alto impacto da cadeia de
fornecimento. Em alguns casos, as empresas estão usando,
com sucesso, processos para se envolverem mais com
os fornecedores, avaliar o desempenho e mesmo intervir
quando necessário. Uma empresa, de fato, tem obrigações
contratuais em vigor e poderá até cortar relações com os
fornecedores que as violarem. Com base nos resultados
da pesquisa, 34% dos membros incluem as obrigações
contratuais e 35% incluem o treinamento de fornecedores,
além do apoio do CDP, para gerar uma melhor gestão de
carbono em suas cadeias de suprimentos.
Aumento da qualidade da comunicação e dos relatórios
Os resultados do questionário do CDP Supply Chain deste
ano destacam claramente a relação de causa e efeito entre
a comunicação/reporte e o desempenho. As empresas
estão comunicando suas metas de sustentabilidade e
iniciativas ambientais para um grupo mais amplo de
stakeholders (incluindo fornecedores e consumidores) para
demonstrar o seu progresso. Elas também estão usando
esta estratégia de comunicação para promover melhorias
na cadeia de fornecimento.
Os resultados indicam que as empresas que possuem
uma estratégia de comunicação bem estabelecida e têm
reportado seus progressos por mais de dois anos, bem
como as empresas que passaram a reportar pela primeira
vez no ano passado, notaram uma melhora significativa
no valor de realização durante o ano passado, por terem
12
Comparação entre os valores das realizações tomadas
ano a ano entre divulgadores experientes e novatos
•
•
2011
2012
•
•
Divulgadores experientes
2011
2012
Primeiro ano da divulgação
51%
38%
29%
42%
39%
30%
28%
47%
35%
46%
34%
24%
Investimentos
Poupança
Nota: N 2011 = 1171, N 2012 = 1017
20
Redução das
emissões
ano a ano
Investimentos
Poupança
Nota: N 2011 = 80, N 2012 = 59
Redução das
emissões
ano a ano
adotado uma estratégia de comunicação e reporte bem
projetados. (Ver Figura 12)
Os resultados também revelam que as empresas
que informam além dos requisitos mínimos exigidos,
mostram melhorias em sua tendência de desempenho
anual. Essas empresas dizem que estão duas vezes
mais propensas a investir em atividades de redução de
emissões e obter economias monetárias.
Nota-se também uma tendência positiva no desempenho
de fornecedores que reportaram tanto este ano quanto
no ano passado, quando comparados a fornecedores
que reportaram apenas este ano. (Veja a Figura 13) Assim,
o Programa CDP Supply Chain permite que as empresas
melhorem seu desempenho na gestão de carbono.
Governança
Para ser bem sucedido, é importante ter uma melhor
gestão e coordenação das atividades de sustentabilidade
em toda a organização. A seguir estão alguns fatores
importantes para a governança eficaz:
Incentivo e apoio da colaboração interfuncional
Para gerar maior valor para os clientes, as empresas estão
melhorando a colaboração entre as funções internas, com
foco na gestão de carbono e sustentabilidade. A pesquisa
feita entre os membros deste ano descobriu que as funções
corporativas, tais como a de Marketing e a Jurídica estão
mais envolvidas agora na tomada de decisões quando se
trata de sustentabilidade. A função de compras continua
a desempenhar um papel central. As empresas devem
facilitar a colaboração entre a equipe de compras e outros
stakeholders internos e externos para obter melhorias dos
processos orientados à sustentabilidade.
13
Comparação do desempenho De
respondentes do Pedido de Informações
do CDP em 2011 e 2012
•
•
Relatou em 2011 e 2012 N = 1.348
Relatou apenas em 2012 N = 1.067
39%
37%
36%
19%
Investimentos
21%
Poupança
19. Do pedido de informações do CDP de 2012.
18%
Redução
das emissões
PepsiCo: Melhorando o
desempenho do fornecedor
A PepsiCo continua com seu
programa de extensão ambiental
ao Fornecedor (Environmental
Supplier Outreach – ESO), o
qual teve início em 2008 com o
projeto piloto de terceirização
de manufaturas (contract
manufacturing) nos Estados
Unidos. Em 2011, o programa
contava com 50 fornecedores,
representando mais de 120
fábricas dentre fornecedores de
todas as categorias principais. No
âmbito do programa, a PepsiCo
disponibiliza seu programa ReCon
(Conservação de Recursos), o qual
é aproveitado para gerar ações de
conservação nas operações da
própria empresa, bem como em
sua cadeia de fornecimento.
A ferramenta é aplicável à água,
à energia, às emissões de gases
de efeito estufa e aos resíduos
sólidos e está disponível para
todas as instalações de alimentos
e bebidas da PepsiCo e também
para os fornecedores estratégicos
no âmbito do programa ESO em
todo o mundo. Os destaques
de 2011 para o programa de
envolvimento norte-americano
incluem, em comparação a 2012, a
melhoria de 2,5% em eficiência de
energia térmica, a melhora de 7%
em eficiência de energia elétrica e
uma redução de 18,7% de resíduos
em aterros comparando-se com
2010. Isso corresponde a uma
produtividade estimada de US$ 1,7
milhões em 2011.19
21
21
Engajamento e gerenciamento dos fornecedores
Um desenvolvimento importante visto nas respostas deste
ano é a aparente maior disponibilidade dos fornecedores
a se envolverem de forma proativa com os objetivos de
sustentabilidade de seus clientes, ao invés de apenas
focarem na não conformidade. Os fornecedores estão
percebendo que se eles estiverem mais alinhados com seus
clientes, eles poderão se tornar fornecedores preferenciais.
Tendo em vista que a inovação ainda desempenha um papel
cada vez mais importante, será fundamental colaborar com
os fornecedores para inovar e explorar novas oportunidades
dentro dos sistemas do berço ao berço ou o da cadeia de
fornecimento em circuito fechado. Ao mesmo tempo, os
fornecedores obtêm benefícios caso sejam fornecedores
de vários membros do CDP Supply Chain. (Veja Figura 14)
Isso ressalta a importância do programa CDP Supply Chain
e a necessidade das empresas que possuem uma base de
fornecimento semelhante colaborarem para envolver os
seus fornecedores.
Estabelecimento e gerenciamento ativo do
relacionamento com os stakeholders
Outro ponto importante é a consciência por parte dos
investidores sobre o impacto mais amplo no meio ambiente
da sustentabilidade da cadeia de fornecimento. Esta
conscientização pode ser percebida na opinião que consta
do relatório do CDP Carbon Action de 2012, elaborada
em nome de 92 investidores que representam US$ 10
trilhões em ativos: “Nós (os investidores) acreditamos que
as empresas em nossas carteiras que possuem emissões
de carbono potencialmente expressivas em suas cadeias
de fornecimento devem trabalhar com seus fornecedores
para incentivar iniciativas de redução custo-efetiva das
emissões de gases de efeito estufa, mantendo-se assim em
consonância com as melhores práticas emergentes.”20
Conclusão
Este é um momento importante e desafiador para
os profissionais da cadeia de fornecimento. O
reconhecimento da importância da sua função tem
aumentado de forma expressiva nos últimos anos. A
cadeia de fornecimento vem desempenhando um papel
mais central em lidar com a volatilidade em curso e os
riscos iminentes de escassez, além de ajudar a empresa
como um todo a se tornar mais competitiva.
Um número crescente de empresas que têm se
preocupado com os riscos de suas cadeias de
fornecimento causados pela mudança climática. Os
extremos de precipitação, grandes eventos climáticos,
escassez de água e outros estão fazendo com que os
executivos corporativos busquem respostas na função da
cadeia de fornecimento. Ao mesmo tempo, as empresas
estão cada vez mais conscientes do quanto a função
da cadeia de fornecimento pode oferecer em termos
de inovações para a geração de novos produtos com
baixo carbono, serviços relacionados à sustentabilidade,
desenvolvimento de melhores produtos e embalagens,
bem como outros desenvolvimentos com potencial para
aumentar as receitas e/ou originar diferenciação de preço
(premium pricing).
A cadeia de fornecimento afeta a enorme pegada de
carbono de uma empresa; ela gera efeitos sobre o
ambiente e sobre o desempenho dos fornecedores e
outros parceiros da cadeia de valor global. Os inovadores
da cadeia de fornecimento têm uma enorme oportunidade
para melhorar a sustentabilidade ambiental em uma base
global e aumentar o valor de suas próprias empresas.
20. “Carbon reductions generate positive ROI,” Carbon Action Report
2012, Carbon Disclosure Project.
14
Impacto do número de membros que deram origem ao relacionamento do CDP Supply
Chain com os fornecedores em seu desempenho de sustentabilidade
Nº de membros que
convidaram fornecedores para
responderem ao CDP
Parâmetros de Desempenho
>3
3
2
1
% Respondentes com estratégias de mudança climática e comercial integradas
93%
86%
72%
57%
% Respondentes com Diretoria responsável pela mudança climática
79%
57%
44%
26%
% Respondentes que relataram riscos físicos da mudança climática
67%
67%
49%
42%
% Respondentes que investiram em iniciativas de redução de emissões
57%
45%
31%
24%
% Respondentes que relataram redução das emissões
54%
41%
34%
25%
% Respondentes que relataram poupanças das ações de redução de emissões
54%
50%
33%
25%
22
Agradecimentos
O CDP gostaria de agradecer ao Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD), ao
World Resources Institute (WRI), ao Banco Mundial, The Carbon Trust, ao United Kingdom Foreign & Commonwealth
Office e Zoe Tcholak-Antitch.
A Accenture estende seus agradecimentos a Paras Mehta (gerente do projeto), Prof. Dr. Ernst von Weizsäcker,
Ganesan Ramachandran, Alexander Holst, Carlos Alvarenga, David Abood, Robert McNamara, Harry Morrison, Ana
Paula Mundim, Scott Egler, Shabber Badshah, Pushkar Potdar & Pareek Mrinal por suas valiosas contribuições para
o desenvolvimento deste relatório.
Elaboração do Relatório
Parceiro de Pontuação
Principais membros do CDP Supply Chain – 2013
Composição
Impressão
www.bicyclebutter.com
23
Contatos do CDP
Conselheiros do CDP
Relatório emitido por
Paul Dickinson
Presidente Executivo
Presidente: Alan Brown
Schroders
Paul Simpson
CEO
James Cameron
Climate Change Capital
Accenture
1345 Avenue of the Americas
New York, NY 10105
United States
+1 (917) 452 4400
Frances Way
Codiretor Operacional
Dexter Galvin
Chefe do CDP Supply Chain
Ben Goldsmith
WHEB Group
Sonya Bhonsle
CDP Supply Chain, Europa
Dr. Christoph Schroeder
TVM Capital
Laura Stone
CDP Supply Chain, Europa
Jeremy Smith
Berkeley Energy
Chrystina Gastelum
CDP Supply Chain, América do Norte
Takejiro Sueyoshi
Betty Cremmins
CDP Supply Chain, América do Norte
Andreia Banhe
CDP Supply Chain, América Latina
Chris Page
Rockefeller Philanthropy Advisors
Tessa Tennant
The Ice Organisation
Martin Wise
Relationship Capital Partners
Este relatório e todas as respostas
públicas das empresas estão
disponíveis para download em
www.cdp.net
Gary L. Hanifan
Diretor Executivo, Serviços de
Sustentabilidade da Supply Chain
Global da Accenture
[email protected]
+1 (850) 513 3515
Justin Keeble
Direotr Executivo, Serviços de
Sustentabilidade da Accenture
[email protected]
+44 (0) 20-3335-0682
Aditya Sharma, MS, PE
Diretor Operacional, Serviços
de Sustentabilidade da Supply
Chain Global da Accenture
[email protected]
+1 (917) 856 9353
Mari Mugurajima
CDP Supply Chain, Japão
CDP 2013
Bruno Berthon
Diretor Executivo, Serviços de
Sustentabilidade Global da Accenture
[email protected]
+33 1-53235694
CDP Latin America
Rua Dr. Nicolau de Souza
Queiroz, 199, casa 6
CEP 04105-000
São Paulo, SP
Tel:+55 (11) 2305.6996
https://www.cdp.net/br
Diagramado por:
CDP
40 Bowling Green Lane
London, EC1R 0NE
United Kingdom
Tel: +44 (0) 20 7970 5660
Fax: +44 (0) 20 7691 7316
[email protected]