erICk CAMArAno Sim, ela existe. Pode ajudar no orçamento

#2 Recife, junho de 2013
SAÚDE PÚBLICA
Desafios e avanços
Museus
Eles estão
se reinventando
Erick
Camarano
Presidente
do Movimento
Brasil Competitivo
aponta revolução
silenciosa na gestão
dívida
do bem
Sim, ela existe. Pode ajudar no orçamento doméstico
e funcionar como importante instrumento na alavancagem da administração pública. A receita? Saber que dinheiro bom
nem sempre é o dinheiro fácil, investir bem e com estratégia.
Divulgação MBC
Isso vale para o gestor público e para você.
1
2
Pecado capital
da dívida nem
sempre faz
mal ao bolso
3
editorial
índice
Foto: divulgação MBC
Sim. A dívida do bem existe
e a Revista Gestão Pública PE dedica
a reportagem de capa desta edição a
este tema curioso. Ouvimos especialistas e mergulhamos em experiências governamentais que mostram
que é possível realizá-la sem susto. A
“mágica” para que uma dívida do bem
não se torne ruim é responsabilidade fiscal. Isso vale para todo mundo.
Para uma família na hora de traçar o
orçamento doméstico e para os governos. Também tratamos dos desafios e
avanços que rondam a saúde pública
no Brasil. Abordamos experiências
que se multiplicam pelo país e aprofundamos a discussão com o ministro
da Saúde, Alexandre Padilha, e com
a pesquisadora da Fundação Osvaldo
Cruz Lígia Giovanela. Fizemos uma
viagem pelo universo dos museus
para mostrar como eles estão se reinventando em busca da sustentabilidade, trazemos tendências na área de
recursos humanos e uma entrevista contundente com o presidente do
Movimento Brasil Competitivo (MBV),
o economista Erik Camarano, que
aponta uma revolução silenciosa na
gestão pública. Confira como ela está
acontecendo e como você pode ser um
ator importante nesta transformação.
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07
Museus
ENTREVISTA
Mais
modernos
e atraentes
Erik Camarano
destaca avanços
gargalos na gestão
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CINE
Star Wars,
a história
da trilogia
Boa leitura!
Foto: Daniela Nader
expediente
A Revista Gestão
Pública PE é
uma publicação
do Governo de
Pernambuco,
através do
Instituto Gestão,
vinculado à
Secretaria de
Planejamento
e Gestão –
SEPLAG/PE
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GOVERNO DO ESTADO
DE PERNAMBUCO
Governador
Eduardo Henrique Accioly Campos
Vice-Governador
João Soares Lyra Neto
Secretário de Planejamento
e Gestão – SEPLAG
Frederico Amancio
Realização
Instituto Gestão PE / SEDMG / SEPLAG
Coordenação Geral
Instituto Gestão
Maurício Cruz
Coordenação Geral
do Projeto
Elisandra Paiva
Vânia Campos
Colaboração
Canton Wu
Daniel Oliveira
Lilian Gomes
Maíra Fischer
Vivianne Câmara
Conselho Editorial
Frederico Amancio
Maurício Cruz
Edilberto Xavier
Vânia Campos
Elisandra Paiva
Iale Alves
Conselho Consultivo
Evaldo Costa
Francisco Saboya
Ricardo Dantas
Produção Editorial
Empresa Responsável
Daniela Nader Fotografia
e Editora ME
Foto: Claudio Fachel
/ Divulgação
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Capa
Caminhos para
a dívida do bem
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Especial
Saude:
desafios e
novas
experiências
Foto: Daniela Nader
Jornalista responsável
Iale Alves
(DRT – 2874)
Edição
Catarina Lucrécia
(DRT – 24330- 003034/91)
Revisão
Carolina Leão
Projeto gráfico
e ilustrações
Christiano Mascaro
Impressão
Companhia Editora
de Pernambuco - CEPE
Tiragem da edição
700 exemplares
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CARTAs
Entrevista
Erik Camarano
ACONTECE
Cursos e oportunidades
CAPA
Dívida do bem
ESPECIAL
Saúde pública: desafios e avanços
OPINIÃO
Luiz Carlos Bresser Pereira
INOVAÇÃO
A reivenção dos museus
CONTA CERTA
Melhoria na qualidade
de gastos na América Latina
CAPITAL HUMANO
Gestão de desempenho
ESTRATÉGIA
Cultura organizacional
CINE
Star Wars
Acadêmicos da Gestão
Aprendizagem e competitividade
humor
Clériston
Cartas à Redação
Devem ser encaminhadas
para o Instituto de Gestão
de Pernambuco
Diagramação
Reportagens e textos Tatia- e infografia
Sebba Cavalcante
na Nascimento
(Rua da Aurora, 1377 Bairro de
Santo Amaro CEP: 50040-090)
ou através do email
[email protected]
Contatos com a redação
Fotos
Daniela Nader
As cartas podem ser editadas
caso estejam em desacordo
com o espaço da revista
[email protected]
(81) 3182.3826
(81) 3182.3827
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C A R T A S
Reflexão
A Revista Gestão Pública é, sem dúvida, um excelente instrumento para contribuir com a modernização da gestão pública no nosso Estado. A sua
proposta, de provocar reflexões e apresentar temas
e experiências exitosas que sirvam de inspiração
para os gestores públicos, faz parte do processo de
aprendizado e amadurecimento profissional. É uma
publicação voltada para o aperfeiçoamento, urgente e
necessário, do perfil profissional do servidor público.
Parabéns pela iniciativa!
Parabéns!
Esmeralda Moura
Mestre em Gestão Pública (UFPE)
Analista de projetos da Unidade de Economia, Estudos e
Pesquisas da FIEPE.
Amei a revista. Que cuidado. Que primor. Os textos
estão ótimos. As matérias bem pautadas. Estou tão
orgulhosa. PARABÉNS!!!!! Valeu à pena esperar por
essa “filha” de todos e todas da SEPLAG. Está fantástica!!!!! Não vejo a hora de receber o segundo número.
Debates
Virginia Lacerda
Secretária Executiva de Planejamento e Gestão
Prefeitura de Ipojuca – PE
Gostaria de parabenizá-los pelo nível da publicação que me foi enviada. Aproveito para sugerir a
possibilidade de oportunidades para inserção das
Universidades Públicas nos debates dos números seguintes.
Marcos Primo
Prof. Operações e Gestão de Cadeias de Suprimentos
Departamento de Ciências Administrativas – DCA
Programa de Pós-Graduação em Administração – PROPAD
Universidade Federal de Pernambuco – UFPE
Aprendizado
Sou um estudante de Ciência Política com ênfase
em Relações Internacionais da Universidade Federal
de Pernambuco e quando soube da publicação da revista fiquei muito feliz, por saber que estamos investindo na produção de conhecimento sobre a gestão
pública. Vou acompanhá-la melhor e compreender
mais sabiamente os assuntos de economia, política,
tudo sobre o nosso estado e nosso país.
Bhreno Henrique Ribeiro Vieira
Estudante de Ciência Política
Vicência-PE
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Divulgação
Sou presidente do diretório acadêmico da graduação em Ciência Política da UFPE, agradeço a atenção, o envio da Revista, bem como o link da versão em
PDF. Estaremos divulgando o link junto aos nossos
contatos e alunos.
Raquel Lins
Presidente do Diretório Acadêmico da Graduação em
Ciência Política
Universidade Federal de Pernambuco – UFPE
Exemplares
Recebi exemplares da Revista e aproveito para
parabenizar vocês. A revista é muito bonita, os temas
são bem interessantes, parabéns e sucesso nesse
trabalho!
Larissa Orro
Coordenadoria de Trabalho e Renda
Fundação do Trabalho de Mato Grosso do Sul
Campo Grande – Mato Grosso do Sul
entrevista
“revolução
silenciosa na
gestão ”
Quando a missão é implantar em
um estado, uma grande cidade ou
em qualquer município do país um
projeto de gestão pública moderno e
eficiente, o economista e presidente
do Movimento Brasil Competitivo
(MBC), Erik Camarano, não faz
distinção. Aponta para três frentes:
liderança, conhecimento técnico e
método de gestão. Não por acaso.
Elas estão muito bem afinadas e
uma não caminha bem se as outras
duas não seguirem no mesmo ritmo.
Camarano dá este e outros diagnósticos nesta entrevista. Alguns
positivos, outros nem tanto. O que
há de bom? O Brasil, de fato, está
mais competitivo, mais moderno e
há, na avaliação dele, uma revolução
silenciosa acontecendo na gestão
pública impulsionada pela ética, pela
transparência e pelo trabalho com
foco em resultados. Os exemplos
já são muitos e se multiplicam em
áreas estratégicas, como saúde e
segurança, mas ao mesmo tempo
em que já existem boas e importantes experiências para contar, o país
ainda não fala a mesma língua com
relação aos avanços na administração pública por conta de entraves
estruturais e das desigualdades. E
esse é só um pedaço da parte complicada. O MBC, criado em 2001, é
uma Organização da Sociedade Civil
de Interesse Público (OSCIP) e tem
atuado para tentar equilibrar mais o
jogo entre avanços e gargalos, focado
na melhoria da qualidade de vida do
cidadão. Erik Camarano fala, aqui,
deste e de outros desafios.
Há uma
ERIK CAMARANO
Fotos: Divulgacao MBC
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O Movimento Brasil Competitivo
surgiu com um objetivo ousado,
que foi impulsionar a competitividade do país. Podemos dizer que
o país avançou ou ainda existem
muitos gargalos?
A gente está avançando muito. Se
a gente pegar os últimos sete, oito
anos para cá o relatório de competitividade que a gente faz, em
parceria com o Fórum Econômico
Mundial, tem demonstrado que o
Brasil melhora a cada ano a nota de
competitividade. Nossa posição no
ranking de competitividade global
também tem melhorado sistematicamente. O que é possível dizer é
que embora haja melhoria, a agenda de competitividade do país não
mudou. A gente continua com os
mesmos desafios. É preciso mais
velocidade. Se a gente for pensar
onde está a agenda hoje, ela está
concentrada em educação, infraestrutura, a parte tributária, a parte
trabalhista - precisamos moderni8
zar nossa legislação - e, por fim, a
gente tem que melhorar a questão
da previdência. Se a gente olhar
esses cinco pontos, a maior parte
dessa agenda ou quase toda, cabe
muito ao setor público. E por isso,
nossa atuação está concentrada
em aproveitar as experiências de
gestão das empresas, de alguns
governos que vieram implantando
ferramentas de gestão, para que a
gente possa generalizar o uso dessas ferramentas na área pública e
aumentar a produtividade do setor
público brasileiro em todos os níveis.
Dessas cinco áreas, qual delas o
senhor considera que estamos
mais travados?
Não dá para priorizar nenhuma
das cinco em detrimento da outra. É quase como uma estratégia
de guerra. Uma ação focada nessas cinco frentes. Por que? Porque
não tem nenhuma ordem necessá-
ria para que a gente melhore uma
delas antes de melhorar a outra.
Algumas dessas questões envolvem efeitos de longo prazo, como
é o caso da educação, que a gente
precisa melhorar o desempenho
estudantil. Conseguimos melhorar
bastante na questão da inclusão
dos alunos na escola, embora ainda tenha um percentual grande de
estudantes em idade escolar fora
da sala de aula, mas o déficit educacional foi bastante diminuído nos
últimos anos. Na infraestrutura, a
gente também precisa avançar rapidamente com investimentos. Estamos estimando investimentos da
ordem de R$ 560 a R$ 600 bilhões
que deveriam ser feitos nos próximos cinco anos. Esse trabalho exigirá um enorme esforço de articulação entre o setor público e o setor
privado. Não tem solução para isso,
só com recursos do governo nem
só com recursos de empresas. Vai
“
Muito dificilmente
o governo vai fazer
transparência se não
tiver foco em resultado.
Ele não vai querer
mostrar a janela suja”
ser necessário avançar muito em
uma pauta agressiva de parcerias,
de concessões para que seja possível colocar em campo um rolo de
investimentos dessa ordem. Esse
é o tamanho do gargalo de logística que a gente tem hoje no país.
A questão tributária e trabalhista
você poderia resolver mais rápido.
Afinal de contas, investimento leva
tempo - construir estradas, ferrovias etc. Na educação também. O
impacto é mais de longo prazo. As
medidas tributárias, trabalhistas e
a questão da previdência são medidas que poderiam avançar mais
rapidamente e o fato de elas não
avançarem mostra que ainda não
temos uma agenda de consenso
para o país. Não temos uma visão
consensual sobre qual a nossa visão, o nosso sonho de longo prazo.
O Brasil Competitivo sustenta três
pilares: ética, foco em resultado e
transparência. O que é mais difícil
levar para a gestão pública ?Ou,
aos poucos, está sendo possível
implementá-los?
Acho que está havendo um movimento muito positivo no país hoje
que eu chamo de revolução silenciosa na gestão. Que é um avanço
nestas três frentes, nas várias esferas de governo. Acho que esses
três temas ( ética, transparência
e foco em resultados) estão muito
correlacionados. Muito dificilmente o governo vai fazer transparência se não tiver foco em resultado.
Ele não vai querer mostrar a janela suja. Ao mesmo tempo para ter
transparência e foco em resultado
é preciso ter comportamento ético. Desvio de recursos, corrupção,
práticas não republicanas vêm à
tona muito rapidamente. Felizmente para nós contribuintes. Nós temos uma nova geração de políticos
que perceberam que as técnicas de
gestão dão resultados. Elas melhoram a vida do cidadão e, ao fazer
isso, deixam esses políticos com
mais chances de reeleição. Esse
é um fator de incentivo muito importante para quem está no cargo
eletivo. Muitos governadores, prefeitos etc perceberam isso e estão
trabalhando fortemente pela gestão. O que é muito bom para todo
mundo. É um jogo de ganha- ganha.
A pressão popular é fundamental?
Imprensa livre e pressão popular. A
gente tem que ter esses dois movimentos para manter todo mundo
na mira. As pessoas têm que ser
cobradas. Responsabilizadas por
aquilo que lhes cabem fazer com
eficiência, com transparência, com
boa gestão dos recursos públicos.
Afinal, o dinheiro é nosso.
Já avançamos muito neste aspecto. Coisas que não se viam no Brasil hoje acontecem. Redução de
regalias, punições...
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Sem dúvidas. Temos exemplos concretos. Tem alguns órgãos da administração pública que têm total
transparência nos seus processos.
Tem, por exemplo, um caso interessante no Grupo Hospitalar Conceição. O único hospital administrado pelo Governo federal no Rio
Grande do Sul. Eles disponibilizam
compra de medicamento, licitações
para obras, para equipamentos
do hospital. Está tudo disponível
no site do GHC. O cidadão entra e
acompanha os processos em tempo real. Sabe quem está parado, a
quantos dias, sabe se a tarefa está
atrasada e porque. Então não tem
a possibilidade daquele funcionário
que tem o comportamento pouco
ético, criar problema para depois
vender solução.
A formação de lideranças, outro
foco do Brasil Competitivo, é importante dentro deste processo?
A gente trabalha com um tripé conceitual que é o seguinte: tem que
haver três coisas para o projeto dar
certo. Liderança, conhecimento
técnico e o método de gestão, que
níveis. Se o projeto é do governo
do estado, o governador tem que
estar empenhado. Esse negócio
tem que ocupar tempo na agenda
dele. Terá que dedicar algumas horas por semana para esse projeto.
Caso contrário, não funciona. Isso
se desdobra em todos os níveis.
Na Secretaria de Planejamento,
de cada departamento, de cada
superintendência. Cada gerente
de área. Essas pessoas que têm
responsabilidade sobre a gestão
pública focada em resultado, têm
que exercer na sua esfera de influência a sua capacidade de liderança. Liderar suas equipes, liderar os
processos e fazer a transformação
acontecer.
O senhor falou em uma nova geração de políticos. O senhor enxerga
também uma nova geração de gestores públicos e de funcionários
públicos?
A gente tem no Brasil ainda poucas,
mas algumas experiências bem sucedidas de formação continuada de
profissionais do setor público. Cito
por exemplo, a escola de Governo
A estrutura de carreiras do
setor público é uma colcha de
retalhos sem nenhuma lógica de
produtividade. Especialmente,
por conta do longo período que
convivemos com inflação alta”
é a parte que a gente traz. A gente
não costuma participar de projetos
onde não tem um claro envolvimento da liderança. Essa liderança
tem que ser exercida em todos os
10
de Minas Gerais. Eles formam duas
turmas. São oitenta profissionais
todo ano, que entram na carreira de empreendedor de políticas
públicas, de gestão governamen-
tal. Eles são alocados em diversas
áreas do governo, nas áreas fins.
São jovens extremamente qualificados, eles passaram por uma
universidade, fizeram quatro anos
de curso focado na gestão pública e trabalham com remuneração
variável. Essa é uma solução extremamente engenhosa e permite
que sempre existam quadros novos
entrando no Estado. Isso é importante porque a gente já viu várias
situações em que as vezes passou
dez, quinze anos sem ter concurso para a Secretaria da Fazenda
naquele lugar e ai tem um déficit
geracional muito grande. Você perde a cultura institucional. É importante, então, que o Governo possa
ter mecanismos de azeitamento da
máquina pública. Sempre renovando concursos, trazendo gente nova,
podendo fazer com que os mais velhos transmitam a cultura e boas
práticas para quem está entrando.
Esse processo está sendo resolvido de forma cada vez profissional.E
essa experiência da escola do Governo de Minas foi reproduzida em
alguns outros locais do país com
ótimos resultados.
A Revista Gestão tratou na edição
anterior da dificuldade dos governos de segurar os concurseiros.
Transportar para governos práticas da iniciativa privada é um caminho para ajudar a desatar esse
nó?
A estrutura de carreiras do setor
público é uma colcha de retalhos
sem nenhuma lógica de produtividade. Infelizmente, em vários casos, especialmente por conta do
longo período em que convivemos
com inflação alta, perderam-se os
mecanismos de se trabalhar a progressão na carreira de uma forma
racional, mais vinculada ao desempenho na produção. O que acontece
hoje é que os planos de promoção
de progressão funcional são muito
mais parecidos com uma colcha de
retalhos porque foram construídos
para atender uma demanda de greves, movimentos e pressões salariais que houve em diversas secretarias, departamentos, carreiras
ao longo do tempo. Então quando
você vai estudar carreiras de uma
área qualquer, seja na prefeitura
de médio porte ou governo estadual, as pessoas que entendem
do assunto dizem que você precisa
ficar uns dois anos para perceber
o cenário de carreiras daquele governo. É importante resolver essa
questão de formação continuada
de mão de obra na área do governo
e uma das alternativas que a gente
tem apostado muito é essa gestão
de competências. ,
O senhor acha que a máquina pública do Brasil ainda é muito arcaica ou avançou?
Ela avançou e ela é muito arcaica. As duas coisas são verdade. O
Brasil é um país muito heterogêneo. Você tem em alguns locais
práticas que estão alinhadas com
referências mundiais e , ao mesmo
tempo, tem um número de municípios com grandes carências na
gestão. Cidades com 200 mil, 300
mil habitantes, que têm carências
de gestão absolutas. Você tem , por
exemplo, quatro, cinco sistemas de
folha de pagamento, nao tem uma
base de dados consistente sobre as
informações dos servidores, não há
um processamento adequado de
informações para a área de segurança pública ou da educação. Todo
o procedimento de gestão acaba
sendo muito prejudicado. O desa-
fio ainda para a modernização do
setor público e gigantesco no país.
Ao mesmo tempo, a gente tem alguns lugares que estão avançando,
investindo com práticas muito modernas de gestão.
Quais os modelos que já existem
e que poderiam ser replicados no
país?
Temos muitos casos. Depende
de projetos e mais uns 750 servidores responsáveis por ações em
cada projeto. Isso gera uma estrutura bastante alinhada entre objetivos e metas. Também temos o
que está sendo feito na segurança
pública nos estados de Pernambuco, no Rio de Janeiro com as UPPS
( Unidades de Polícia Pacificadora),
pela Prefeitura do Rio com o choque de ordem. Você tem ainda ou-
As pessoas têm que ser
cobradas por aquilo que lhe
cabem fazer com eficiência
e boa gestão dos recursos
públicos. Afinal, o dinheiro
é nosso”
muito da área. Por exemplo, se eu
pensar em gestão orçamentária
eu citaria o caso da Prefeitura de
Porto Alegre, que está desde 2005
trabalhando com orçamento por
programas. Lá, ao invés de o orçamento ser escrito secretaria por
secretaria, como é a forma tradicional, quando você precisa fazer
programa que usa a estrutura de
governo de forma matricial. Lá eles
têm um orçamento já com esse desenho baseado em programas. Que
são transversais. Também têm uma
estrutura profissional que acompanha a gestão desses programas.
Todos os projetos prioritários da
prefeitura são agrupados em treze grandes programas de gestão.
Cada programa tem um gerente.
Cada programa se desdobra em
projetos. Então, imagine, tem uma
secretária responsável, treze gestores de programas, 250 gestores
tros exemplos muitos bons de gestão de ponta na área de segurança.
No Rio de Janeiro, a prefeitura fez
outra iniciativa que é o centro de
comando e controle para coordenar
previsões de enchentes, acidentes
de trânsito, mobilidade urbana etc.
É uma solução muito sofisticada,
com redesenho de processo, ferramenta de TI que foi implantada
para monitoramento com informações em tempo real. É um centro
realmente comparado aos melhores do mundo nessa área. Temos
avanços pontuais muito importantes. Na área de gestão de Educação, por exemplo, Pernambuco
vem tendo um avanço importante,
Goiás e Rio de Janeiro melhoraram
enormemente em dois anos. São
vários exemplos de que é possível,
com uma boa prática de gestão, gerar resultados de impacto mesmo
em curto prazo.
11
vv
acontece
Uruguai promove encontro internacional
Monografia
Se você pretende ir ao Uruguai em outubro, mais precisamente de 29
de outubro a 01 de novembro, e tem afinidade com a administração pública, pode aproveitar a viagem e participar do 18º Congresso Internacional do Centro Latino Americano da Administração para o Desenvolvimento
(CLAD). O evento vai tratar da reforma do estado e da administração pública e será realizado no Hotel Radisson, em Montevidéu. A organização é do
Governo do Uruguai e do Centro Latinoamericano. Acesse o link e fique por
dentro de todos os detalhes.
A Secretaria de Orçamento Federal do Ministério do Planejamento
lança a VI edição do Prêmio SOF de
Monografias. A ideia do concurso
é estimular estudos e pesquisas
sobre dois temas que estão movimentando o cenário da administração pública no país: “Qualidade do
Gasto Público e Aperfeiçoamento
do Orçamento Público”. Se você
ficou interessado, anote aí. As inscrições ficam abertas até o dia 11
de novembro. A prêmio será, respectivamente, de R$ 20 mil para
o primeiro colocado, de R$ 10 mil
para o segundo e de R$ 5 mil para
o terceiro. Você também pode conferir todo o regulamento pelo site
www.esaf.fazenda.gov.br
www.clad.org/congreso-clad
Unicamp terá seminário em setembro
Anote no calendário. De 25 a 27 de setembro a Universidade de Campinas
(Unicamp - SP), realiza no auditório da Faculdade de Ciências Médicas o V Seminário Nacional da Rede Brasileira de Monitoramento e Avaliação, que vai traçar
um retrato de experiências do setor na última década. A organização está sob a
responsabilidade do Comitê Gestor da Rede Brasileira M&A. O prazo para envio
das propostas já terminou. Aconteceu no período de 15 de abril a 3 de maio.
Mais informações: www.redebrasileirademea.ning.com/events/v-seminario-da-rede-brasileira-de-monitoramento-e-avaliacao
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12
leituraemfoco
Produção científica
Dicas e modelo
A Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração ( Anpad)
realiza de 25 a 27 de setembro, no Rio de Janeiro, o seu 37º encontro. Ele será estruturado em 11 divisões acadêmicas, cada uma delas com as suas especificações. As divisões
acadêmicas são permanentes, enquanto os temas de interesse são dinâmicos e renováveis. O objetivo é estimular a produção científica em diversas linhas de pesquisa. Os
melhores trabalhos avaliados receberão indicação para serem publicados em uma das
revistas da Anpad. O prazo para entrega de propostas já encerrou.
www.anpad.org.br/evento.phd?cod_evento_edição=68
Congresso de gestão
Cursos e oportunidades
Mais uma boa dica para você. A Associação Brasileira de Recursos Humanos
(ABRH-Nacional) promove de 19 a 22 de
agosto, no Transamerica Expo Center, em
São Paulo, a 3ª edição do Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas – CONAR
ABRH 2013. O tema central está definido:
“Reinventar a Gestão. Uma Construção
Coletiva”. A proposta dos organizadores
é mostrar como o mundo se transformou
nos últimos anos, como os modelos de
gestão devem evoluir para as organizações alcançarem metas e se adequarem
ao mercado e quem é o RH nesse contexto. Entre os palestrantes convidados,
a vice-presidente de RH do Grupa Santander Brasil, Lilian Guimarães, que vai
tratar de contextos e tendências do setor.
Também estarão presentes CONARH
2013: ABRH-Nacional Antonio Salvador,
vice-presidente de RH da HP Brasil, e Ricardo Mota, diretor de RH da UAB Motors.
http://www.conarh.com.br/
O Banco Mundial ( The World
Bank) terá dois cursos interessantes
nos meses de setembro e novembro.
O primeiro vai tratar do chamado e-learning. Serão examinados os desafios e oportunidades para o desenvolvimento de economias associados
à negociação em um cenário de evolução rápida e global. Oferecerá quadros analíticos e provas práticas para
identificar as opções estratégicas
para responder a padrões mais elevados relacionados a setores como
agricultura e comércio.O outro curso, em novembro, vai focar planejamento, finanças e planejamento do
uso sustentável do solo urbano. Um
tema em evidência. Os participantes
terão, por exemplo, uma compreensão funcional e integrada da dinâmica do uso da terra urbana. Confirma
outras oportunidades.
http://www.worldbank.org
Pacto pela Vida ganha prêmio da ONU
O Pacto pela Vida – programa de segurança pública do Governo de Pernambuco – ganhou de reconhecimento internacional. A ONU premiou o Pacto pela Vida na categoria “Melhoria na Entrega de Serviços Públicos” do Prêmio das Nações
Unidas de Serviço Público – UNPSA, realizado anualmente.
O Pacto pela Vida foi uma das políticas públicas de todo o
mundo premiadas no ano de 2013, nas diversas categorias
do UNPSA, tendo obtido o segundo lugar dentre os premiados. Desde que o Prêmio
foi instituído, em 2003, é a primeira vez que um Estado brasileiro é premiado em dois
anos consecutivos. Em 2012, práticas em gestão pública do Governo de Pernambuco
foram agraciadas em duas categorias distintas: os Seminários Todos por Pernambuco
e o Chapéu de Palha Mulher. O Rio Grande do Sul também foi premiado pela promoção
da participação no processo de decisão da política pública através de mecanismos inovadores. A iniciativa apresentada pelo governo foi o Sistema Estadual de Participação
Popular e Cidadã. A premiação será durante o Fórum 2013 das Nações Unidas para o
Serviço Público, que será realizado entre 24 e 27 de junho deste ano no Oriente Médio.
O livro de Haroldo
Amaral, editado em
2013, é uma boa pedida para quem pretende mergulhar no
universo Business
Process Management (BPM), Gerenciamento de Processo de Negócios.
O foco são as organizações localizadas no
Recife. O autor apresenta um resumo detalhado e preciso de perspectivas sugeridas
para compor um modelo de governança
corporativa. E aí as informações valem tanto para profissionais que têm como alvo o
setor público quanto o setor privado. Amaral ainda relaciona 12 dicas importantes
para os interessados em atuar como consultor em BPM. Vale conferir.
Edição: 1
Editora: Livro Rápido
Ano:2013
Autor: Haroldo Amaral
Gestão de resultados
A
experiência
acadêmica levada
para a vida prática. O livro, último
projeto coordenado
pelo professor da
Universidade Federal de Pernambuco,
Francisco Ribeiro Filho, que faleceu em
2011, traz uma coletânea de artigos sobre a implantação da
gestão em resultados como prática adotada
nas organizações públicas. Os autores selecionados têm ampla experiência acadêmica
e prática na gestão pública. Os temas são
variados. Transitam desde a gestão de pessoas, passando pela contabilidade pública
até a inovação no setor público.
Edição: 1
Editora: Atlas (SP)
Ano: 2012
Autores: Diversos
13
13
capa
Foto: Daniela Nader
14
OBRAS
Dinheiro do Banco
Mundial investido em Pernambuco
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Rio Grande do Sul
Renegociação do Plano de Ajuste Fiscal com o Ministério
da Fazenda garante ampliação da capacidade de endividamento
Foto: Claudio Fachel/ Divulgação
Entre os significados para a palavra “dívida” no dicionário estão
“culpa” e “pecado”. Algo sujo de
se ter ou fazer. Mas ao contrário do
que possa parecer, nem toda dívida
é ruim. Existem as boas também.
Basta pensar em uma família que
faz um financiamento para conseguir comprar a casa própria ou
bancar o intercâmbio do filho no
exterior. As dívidas, tanto no primeiro quanto no segundo caso,
têm como objetivo melhorar a qualidade de vida daquelas pessoas
no futuro. Um teto para chamar de
seu e das futuras gerações. Uma
experiência internacional que pode
contar pontos preciosos na futura
carreira de um jovem. Com um estado funciona da mesma maneira.
Dívidas boas, feitas com estratégia,
podem significar mais desenvolvimento. Ou um desenvolvimento
muito mais rápido e contínuo.
Claro que não é tão simples
quanto comprar a casa própria.
Mas é por aí, confirma Luciana
Pimentel, sócia da consultoria
16
Planus e consultora do Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID). Segundo ela, quando o estado deseja atrair investimentos para
uma região, o mais sensato pode
ser optar por um financiamento –
com responsabilidade fiscal – para
melhorar a infraestrutura do local.
Barreiras na
legislação
podem evitar
dívida ruim
“Também é possível oferecer uma
tecnologia muito boa para atrair
os interessados. É melhor do que,
por exemplo, reduzir impostos de
qualquer maneira e começar uma
guerra fiscal.” Luciana fala em
“responsabilidade”. Parece um
tanto óbvio, mas esta palavra mui-
tas vezes é esquecida por parte das
famílias que se endividam como se
não houvesse amanhã, tornando
uma dívida potencialmente boa em
ruim.
Na organização pública, durante anos, contrair empréstimos
era mais fácil. Deixar de pagá-los
também. Na década de 1990, era
comum que os governadores pressionassem os senadores de suas
bancadas para conseguir rolar as
dívidas. Era o Senado quem legislava sobre a matéria. Então veio a
Resolução nº 78/98. Ela determinava que o Banco Central deveria
emitir um parecer para autorizar
o estado a rolar o débito ou não.
Foi um freio na farra do endividamento. E o passo inicial da Lei de
Responsabilidade Fiscal (LRF), de
2000. “Não há nada de negativo em
se endividar para fazer investimentos. O que tem de negativo é se endividar em excesso. A LRF foi um
marco para o setor público”, afirma
Edilberto Xavier, secretário executivo de Planejamento, Orçamento
Foto: Claudio Fachel/ Divulgação
e Captação de recursos da Secretaria de Planejamento e Gestão de
Pernambuco.
Para fazer o ajuste fiscal, a legislação criou uma série de limites
para impedir que o poder público
formasse dívida ruim. O primeiro
parâmetro é o chamado estoque
da dívida. Existe um estoque máximo de contratos de financiamentos
que um estado pode ter. Ele equivale a duas vezes o valor da receita
corrente líquida (impostos, repasses) do ano em que o financiamento é contratado. Um estado com
uma receita corrente líquida de R$
15 bilhões pode contrair, portanto,
uma dívida de até R$ 30 bilhões. Se
esse limite for transportado para
a vida cotidiana, um trabalhador
que ganha R$ 5 mil por mês (R$ 60
mil por ano) só poderia tomar um
empréstimo de R$ 120 mil. Ficaria
meio difícil de financiar a casa própria. “Isso mostra que a margem de
endividamento para o poder público é bem mais conservadora, o que
torna bastante segura qualquer
estratégia de investimentos no setor público calcada em captação de
recursos através de operações de
crédito”, destaca Xavier.
Outro ponto que impede o endividamento excessivo é a Resolução
nº 43, do Senado Federal. Apesar
de poder ter um débito equivalente
a duas vezes a receita corrente líquida anual, o estado só pode comprometer, no máximo, 11,5% do total de uma receita corrente líquida
anual com o pagamento da dívida.
Transportada para a vida cotidiana,
esta seria a margem consignável
do empréstimo. Tomando o mesmo
exemplo do estado com receita de
R$ 15 bilhões, a margem consignável seria de R$ 1,72 bilhão. Em um
primeiro momento pode parecer
difícil de entender. Mas esta é a salvaguarda para que nenhum governante gastador compulsivo resolva
comprometer de uma só vez todo o
estoque da dívida. O terceiro ponto é o limite da entrada do dinheiro do empréstimo contraído para
cada ano: 16% da receita corrente
líquida anual. Se passar disso, os
recursos devem ser parcelados.
A Secretaria do Tesouro Nacional (STN) analisa se os estados que
estão negociando empréstimos
com organizações como o BID e o
Bird (Banco Mundial) estão cumprindo as regras. Se não estiverem,
Financiamento
captado com
estratéga ajuda
o desenvolvimento
os financiamentos não são aprovados. “A lei brasileira é bem avançada e vem sendo razoavelmente
cumprida. Tem o respeito de todos
os poderes. É reconhecida internacionalmente. Não ficou só no papel”, destaca a consultora Luciana
Pimentel. E lembra que não importa se o estado está pedindo di17
nheiro para construir uma estrada,
melhorar a mobilidade ou investir
em educação. A situação fiscal será
analisada de acordo com os parâmetros. São eles que atestarão a
capacidade de endividamento de
quem pretende contrair o empréstimo. A Lei de Responsabilidade
Fiscal é um guia e a STN é o “analista de crédito” que indica para o
financiador se aquele é um “bom
devedor”. ”Quem tem responsabilidade consegue trabalhar no longo
prazo”, reforça a consultora.
Tipos de
empréstimo
Os que seguem as regras
têm à disposição basicamente três
tipos de financiamento. O primeiro é o tradicional, aquele em que
o dinheiro é captado para financiar empreendimentos específicos.
Pode ser ponte, estrada, hospital. É
basicamente como se fosse o empréstimo que uma pessoa tira para
comprar um carro zero. O segundo
é o chamado financiamento misto. Apesar de ser voltado para um
investimento ou para um conjunto
específico de investimentos, o tomador se compromete a atingir um
conjunto de indicadores de desempenho. Já o terceiro começou a ser
adotado não faz muito tempo no
país. É baseado exclusivamente em
indicadores de desempenho. O governo recebe o dinheiro e escolhe
onde quer aplicá-lo. O organismo
que empresta está mais interessado em resultados do que nos meios
para atingi-los e reconhece que o
tomador tem capacidade institucional para viabilizar uma estratégia, sem necessidade de definir
antecipadamente qual empreendimento o recurso financia.
18
“Nesse tipo de empréstimo,
chamado de financiamento baseado em políticas, o estado se
compromete em avançar em determinadas políticas públicas para
receber um crédito que vai investir.
Pode ser um compromisso de melhorar a política fiscal e o dinheiro
pode ir para obras de mobilidade
urbana. Eu não tenho de pegar o
dinheiro e aplicar na área fiscal.
Não tem de ser vinculado”, explica Luciana Pimentel. Basicamente
modalidade de financiamento.
Em Pernambuco, o dinheiro
dos empréstimos tem ido para investimentos nas 12 áreas do mapa
estratégico estabelecido pelo governo. Tem recurso que vai para
infraestrutura hídrica. Outra parte
vai para desenvolvimento de arranjos produtivos locais. A construção
de estradas não fica de fora, assim
como as ações de mobilidade urbana e a infraestrutura de Suape.
Educação, saúde e segurança são
Foto: Daniela Nader
EDILBERTO XAVIER: “Não há nada
demais em se endividar para investir”
é um cheque especial que os organismos financiadores oferecem
aos estados. Mas somente aqueles
com a máquina mais azeitada conseguem pegá-lo. “Um estado que
não tem hábito de trabalhar com
indicadores, metas e resultados vai
ter dificuldade”, afirma a consultora do BID. Para ela, a tendência
é que mais estados busquem esta
as três áreas prioritárias. “O recurso captado junto aos bancos de
fomento é fundamental para acelerar a capacidade de investimento do poder público. O estado de
Pernambuco tem conseguido gerar
excedente de caixa para investir
com recursos próprios, mas não
teria sido capaz de investir R$ 11,4
bilhões de 2007 a 2012 com o pró-
prio caixa. Sem uma estratégia de
captação de recursos contundente,
não existiriam a Adutora de Pirapama, a Estrada da Batalha, a Arena
da Copa ou mesmo as UPAs e Hospitais Metropolitanos, além de um
sem numero de outras obras em
todo o território do estado”, conta
Edilberto Xavier.
No ano passado, o governo estadual contratou uma operação de
R$ 940 milhões com o Banco Mundial. De acordo com o secretário
de infraestrutura para a implantação da fábrica da montadora italiana Fiat foram alguns dos destinos
do dinheiro do empréstimo do Bird.
Em troca do dinheiro, o governo assumiu uma série compromissos. O
principal foi na área da educação.
Garantiu que vai melhorar a qualidade do ensino oferecido. E não dá
nem para tentar enganar o Bird. A
qualidade do ensino no país é medida através do Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb).
do Programa de Consolidação do
Equilíbrio Fiscal para Desenvolvimento do Estado da Bahia (PROCONFIS). Segundo o assessor
técnico da Secretaria da Fazenda,
Augusto Monteiro, coordenador
do projeto, os recursos evitaram o
comprometimento da capacidade
de investimento do estado depois
de uma perda de receitas de cerca
de R$ 1 bilhão por conta da crise
financeira internacional de 2008 e
2009. O desempenho foi tão satis-
Fonte: Balanços gerais dos estados
Relatórios resumidos de execução orçamentária
dos estados, 6º bimestre de 2012
executivo, o dinheiro, que já chegou, foi aplicado em quase todas
as metas prioritárias. Empreendimentos habitacionais, a Radial da
Copa (estrada de acesso à Arena
Pernambuco), Unidades de Pronto
Atendimento (UPAs), o Cais do Sertão Luiz Gonzaga (museu sobre o
Rei do Baião que está sendo construído no Porto do Recife) e obras
O estado também tem um financiamento do mesmo tipo com o BID.
A Bahia, primeiro estado a ter
um financiamento baseado em política junto ao BID, em 2009, usou
os US$ 407 milhões (cerca de R$
800 milhões) para investimentos
estruturantes previstos no Plano
Plurianual (PPA) 2008-2011. O dinheiro entrou nos cofres dentro
fatório que um novo financiamento
foi feito com o BID. O PROCONFIS II
foi contratado em dezembro do ano
passado.
O empréstimo é de US$ 600 milhões (R$ 1,2 bilhão). Entre os investimentos previstos estão obras
de mobilidade urbana e infraestrutura portuária turística, consideradas essenciais para a Copa do
19
Mundo de 2014. Os financiamentos tura de transportes, acessos aos bilhões em investimentos privados
preveem em troca que sejam cum- municípios, apoio à modernização fechados. É com isso que vamos
pridas várias metas de aperfei- da produção rural, qualificação da enfrentar a crise”, afirma o secreçoamento dos mecanismos e ins- segurança pública. Mais R$ 1 bi- tário. Segundo ele, o governo pediu
trumentos de gestão fiscal. “Isso lhão foi financiado junto ao Banco aos bancos para financiar várias
ações, apesar do grande volume de
certamente tem contribuído para Mundial.
Este empréstimo do Bird en- dívida. Como convencimento, aprea expansão das receitas públicas”,
afirma Monteiro. Na Bahia, espera- globou outras áreas também, como sentou indicadores de crescimento
-se um aumento na arrecadação de a modernização da gestão patrimo- da arrecadação. “Eram áreas que
R$ 14,2 bilhões, em 2011, para R$ nial e do planejamento, projetos de não recebiam ações. Na área de
inovação tecnológica,
18,4 bilhões em 2014.
aumentamos em 50%
Para o assessor técFoto: Daniela Nader
os investimentos. A
nico da Sefaz, o finannova economia presciamento baseado em
supõe inovação.”
política, além de posEdilberto Xavier,
sibilitar uma maior
que não tem medo
flexibilidade e velodas dívidas (boas),
cidade na aplicação
espera que o governo
dos recursos, permide Pernambuco conte um apoio direto ao
siga mais financiaaperfeiçoamento das
mentos para tocar os
políticas públicas e
projetos. “Numa ecoserviços sociais à ponomia que está retopulação.
mando sua capacidaJá o Rio Grande
de de empreender, o
do Sul aproveitou a
papel do setor públirenegociação do Placo na oferta de infrano de Ajuste Fiscal
estrutura e serviços
(PAF) junto ao Minispúblicos de qualidade
tério da Fazenda para
é fundamental. Com
ampliar a capacidade
estratégia bem dede endividamento. De
finida e capacidade
acordo com o secregerencial, é possível
tário de Planejamentransformar
capato, Gestão e Particicidade de endividapação Cidadã, João
Luciana Pimentel: “Quando o estado
mento em potencial
Motta, o aumento foi
deseja
atrair investimentos para uma
de crescimento e
de R$ 5 bilhões. “Em
região,
o
mais
sensato
pode
ser
optar
reverter o estado de
cima desse espaço,
por um financiamento”
ânimo da economia”,
contraímos
alguns
afirma. Luciana Piempréstimos
para
mentel lembra que
viabilizar os investimentos, principalmente no Progra- meio ambiente e a qualificação da eventos como a Copa do Mundo
ma Retomada do Desenvolvimento gestão das escolas. “Temos de in- acabam. Mas a população vai usar
(PROREDES).” O primeiro foi o em- vestir na economia do estado, que as obras que foram feitas para mepréstimo de R$ 1 bilhão com o BN- é forte. Temos de induzir o investi- lhorar a mobilidade urbana para
DES. Entrou dinheiro para inovação mento e não o contrário. Nos dois sempre. Este é só um exemplo do
tecnológica, melhoria e infraestru- últimos anos, temos mais de R$ 20 tal jogo do ganha-ganha.
20
Europa
corta
na carne
Foto: Tatiana Nascimento
Enquanto uns buscam mais
crédito, outros precisam cortar
na carne. Ou “desalavancar”. Este
verbo feio anda sendo praticado (a
duras penas) na Europa em crise.
É exatamente o oposto do que vêm
fazendo os estados brasileiros para
investir mais. Ao invés de contratar empréstimos, os países correm
para se livrar das dívidas. Em 2012,
os 27 países da União Europeia somaram uma dívida de 11 trilhões de
euros. Esse valor equivale a 90,6%
do Produto Interno Bruto (PIB) da
região.
O Tratado de Maastricht, acordo
que estabelece os padrões mínimos de desempenho dos membros
da União Europeia, autoriza dívidas
de até 60% do PIB. A dor de cabeça dos governos é que, mesmo com
as medidas de austeridade adotadas, a dívida subiu 5,5% entre 2011
e 2012. O relatório divulgado pelo
Escritório Estatístico das Comunidades Europeias (Eurostat) aponta
que 14 países, praticamente a metade da UE, têm dívidas superiores
ao percentual autorizado no tratado.
O presente de grego da União
Europeia continua dando o que falar. A Grécia seguiu com o recorde
de endividamento da comunidade: 156,9% do PIB. Um percentual
muito acima ainda da projeção de
sustentabilidade feita pelo Banco
Central Europeu e pelo Fundo Mo-
netário Internacional, que seria
de, no máximo, 127% do PIB. Em
segundo lugar ficou a Itália, com
exatos 127%. Portugal completou o
pódio com 123,6%.
No caso dos patrícios, a dívida pública deu um salto. Estava em 108,3%
do PIB em 2011. A vizinha Espanha
só parece um pouco melhor. Mas os
84,1% da dívida em relação ao PIB não
escondem os problemas. No ano passado, pela primeira vez na história, a
população espanhola encolheu (menos 206 mil pessoas). Os imigrantes
fugiram do desemprego, que tem uma
taxa média na casa dos 25%. Entre os
jovens, beira os 50%. Os espanhóis
também foram embora atrás uma
nova chance.
21
especial
Saúde pública
avanços e desafios
Foto: Daniela Nader
22
A
gestão do Sistema Único de Saúde (SUS) bateu na porta dos 5.564
Municípios do Brasil e a resposta veio num grito dos Estados.
Obrigados a compartilhar essa tarefa com os prefeitos, os
governadores precisaram encontrar alternativas que assegurassem as
conquistas do SUS e as ampliassem na direção do princípio constitucional
do sistema: a universalização da saúde pública.
Do governo de São Paulo, veio em 1998 a experiência das Organizações
Sociais de Saúde (OSS). No Rio de Janeiro, os caminhos trilhados, a partir
de 2007, foram os das Fundações Estatais de Direito Privado e o Programa
de Excelência em Gestão.
O governo do Paraná instalou uma complexa rede de atendimento aos
casos de urgência, a “Paraná Urgência”. E ao criar uma Comissão InterHospitalar de Qualidade, o Estado foi premiado com o distintivo de ser
o único do Brasil que possui um hospital reconhecido pela Organização
Nacional de Acreditação (ONA).
No Nordeste, Sergipe e Pernambuco também tentam fazer o dever
de casa. O primeiro toma a dianteira e, em 2007, realiza uma ampla
Reforma Sanitária e Gerencial do SUS. Pernambuco atua em várias
frentes. Descentralizou o atendimento, com a construção de UPAs e novos
hospitais, e criou, em 2011, o Pacto pela Saúde. Foca, neste programa, em
metas e resultados para reduzir as taxas de mortalidade por doenças
evitáveis em 4% ao ano. Já está quase lá.
Todas, iniciativas testadas no sentido de tentar melhorar a qualidade do
atendimento ao cidadão e tirar dos governos estaduais a carga pesada de
administrar, sozinhos, o Sistema Único de Saúde.
Sob algumas iniciativas pesam várias críticas de especialistas que as
enxergam como um risco de “privatização” da saúde pública. De qualquer
forma, são tentativas dos Estados no esforço de encontrar saídas para
alcançar a eficiência tão perseguida e um SUS melhor e universal.
23
Foto: Venilton Kuchler
Hospital
Infantil Waldemar Monastier
PARANÁ
Rede de urgência
reduz mortalidades
A palavra traduz tudo. Urgência
é a necessidade ou problema que
exige solução rápida. Mas poucos
são os órgãos de saúde pública que
assimilam o conceito em sua essência. Pior, que exercem na prática essa obrigação que é um dever
moral e uma exigência da lei. Dessa forma, só engrossam os índices
de mortalidade que penalizam a
saúde pública no País.
O Estado do Paraná foge à regra e vem se esforçando, há dois
anos, para vencer essa disfunção.
A secretaria estadual de Saúde paranaense implementou, em 2011, a
“Paraná Urgência”: uma complexa
rede de atendimento aos casos de
emergência em todas as regiões do
Estado (veja em quadro as linhas
de ação).
Ao criar uma Comissão Inter-Hospitalar da Qualidade, o Paraná
recebeu o título de o único Estado
brasileiro a possuir uma unidade
hospitalar reconhecida pela Organização Nacional de Acreditação
(ONA). A ONA é uma ONG que avalia permanentemente a qualidade
dos serviços de saúde (leia matéria
nesta página).
Com um aporte inicial de R$
211,4 milhões, o conjunto de ações
24
implementadas na rede reduziu em
2012, na relação com 2010, a mortalidade materna em 21% - índice
apontado pelo Ministério da Saúde
como o mais expressivo do país - as
mortes por causa externa (decorrentes de atos de violência ou acidentes) em 2,22% e a mortalidade
cardiovascular em 0,81%.
Segundo o diretor de Políticas de Urgência e Emergência da
secretaria de Saúde do Paraná,
Vinicius Filipak, o segredo do “sucesso” da “Paraná Urgência” está
no modelo de uma rede de atendimento cujas ações são executadas
de forma integrada. “Isoladamente
não haveria resultado”, ressalta.
RIO DE JANEIRO
Fundações estatais
de saúde: padrão privado
de gestão pública
Uma lei estadual de 2007 colocou a saúde pública do Rio de Janeiro num “novo” padrão de gestão
do setor. Mais ágil. Mais transparente. Um modelo de produtividade
semelhante ao setor privado denominado de Fundações Estatais de
Saúde.
Entidade pública sem fins lucrativos, a “Fundação Saúde”, criada pelo governo carioca, pertence
à administração indireta. Está, portanto, sujeita às regras de licitação,
contratação e controle previstos na
lei que regula o segmento. Tem patrimônio e receitas próprias e autonomia gerencial, orçamentária e
financeira. Possui mais de 4,5 mil
profissionais (médicos, enfermeiros, técnicos diversos, fisioterapeutas, dentistas, etc.).
Seu maior patrimônio, nos seis
anos em que divide com a secreta-
ria estadual de Saúde a gestão do
setor, está “o fim dos vínculos precários de trabalho (cooperativas)
e substituição por concursados”.
“Realizamos o primeiro concurso
em 2011, que ainda se encontra
em vigor. Gradativamente estamos
fechando os contratos de trabalho
regidos pela CLT e oferecendo salários competitivos com o mercado
de trabalho. Isso tem dado mais
agilidade à gestão”, informa o diretor-executivo da Fundação Saúde
do Rio, Christian Ferreira.
Como se trata de unidade gestora, a entidade atua na contratação e capacitação de mão de obra
e no gerenciamento financeiro dos
hospitais e institutos de saúde do
Estado. Não tem como função o
atendimento. Hoje, apenas o Instituto Estadual de Cardiologia Aloysio de Castro (IECAC) está sob a
gerência da Fundação Saúde. Mas
já se encontra em andamento a assinatura do contrato de gestão de
mais dois institutos e um hospital:
o Hemório (referência em hematologia) e o Instituto de Diabetes e
Endocrinologia (IEDE) e o hospital
estadual Santa Maria (especializado em doenças pulmonares).
SERGIPE
Reforma pioneira
dá nova cara à saúde
pública
O pioneirismo do governo de
Sergipe abriu um novo caminho
para a saúde pública no Estado.
Mudou uma realidade que parou no
ano de 2007. Uma ampla “Reforma Sanitária e Gerencial do SUS”
custou aos cofres públicos R$ 169
milhões. Mas a renovação estrutural, gerencial e de recursos huma-
nos da rede pública pagou o preço.
Hoje, o Estado é outro. Embora ainda esbarre no problema do subfinanciamento, comum aos demais,
para avançar na direção da universalização do sistema.
Um conjunto de leis aprovado,
em 2007, pelo governo fez valer a
“Reforma Sanitária e Gerencial do
SUS”. Com ela, um tripé de três
fundações – a Estadual e a Hospitalar de Saúde e a Barreiras Horta
(hoje reunidas na Fundação Estadual de Saúde) – comandou todo
o processo de transformação do
setor, livre da gerência direta do
governo. E levou a cada região do
implantados cinco Centros de Especialidades Odontológicas. A área
ambulatorial especializada, os
chamados Centros de Especialidades Odontológicas (CEOS), também
recebeu investimento do governo da ordem de R$ 416 mil. Para
este ano, estão previstos mais R$
5 milhões para manutenção dessas
unidades.
“É obvio que essa rede ainda
tem dificuldades para funcionar,
principalmente a hospitalar, onde
é mais difícil a gestão e mais caro
o investimento. Mas hoje temos
outra realidade em Sergipe. Hoje,
os cidadãos têm um atendimento
estados investem em novos
modelos de gestão para
melhorar o atendimento
e driblar o gargalo dos
investimentos no setor
Estado – são 27 no total – um hospital com UTI, urgência, emergência e clínicas de cirurgia pediátrica e eletivas. O reforço foi além. O
Serviço de Atendimento Móvel de
Urgência (SAMU), que só chegava à
capital Aracaju, foi estendido para
todo o interior.
Foram geradas 36 bases descentralizadas do serviço, reformadas 83 Clínicas de Saúde da
Família, ampliados 23 hospitais e
construídos dois regionais, uma
maternidade, e cinco Unidades de
Pronto Atendimento (UPAS), reformadas três Farmácias Populares e
mais próximo. Ontem, eles morriam antes mesmo de chegar ao
hospital. Sergipe fez a sua parte
mesmo enfrentando o problema do
subfinanciamento que dificulta demais a implantação do modelo universalista que a gente desenhou”,
lamenta a diretora geral da Fundação Estadual de Saúde, Cláudia
Menezes.
A “Reforma Sanitária e Gerencial do SUS” do Estado de Sergipe
não teve apenas a estrutura como
foco. Voltou-se também para a formação e capacitação de recursos
humanos, cujo investimento alcan-
çou a cifra, de 2009 a 2012, de mais
de R$ 6 milhões: 28 mil profissionais de saúde formados e capacitados depois de selecionados por
concurso público. Para 2013, mais
de 30 mil serão inseridos no SUS. E
com a conquista da Certificação de
Entidade Beneficente de Assistência Social (CEBAS), conferida pelo
Ministério da Saúde, a Fundação de
Saúde do Estado “terá mais recursos livres para investir em assistência, ampliando nossas expectativas de ter um SUS universal”,
aposta Cláudia Menezes.
A CEBAS é concedida a entidades jurídicas de direito privado,
sem fins lucrativos, que prestam
serviços em saúde, educação e assistência social. Com ela, as entidades ficam isentas de contribuições para seguridade social. Mas
precisam preencher os requisitos
impostos na lei 12.101/2009.
SÃO PAULO
Um polêmico
modelo de gestão
da saúde pública
Eficiência com legalidade. Foi
apostando nessa combinação que
o governo do Estado de S. Paulo
encarou a grande polêmica que
envolve as Organizações Sociais
de Saúde (OSS) – tida por alguns
especialistas da área como a
“privatização da saúde pública” –
e desde 1998 adota o modelo de
gestão.
Mesmo consideradas entidades
sem fins lucrativos, essas unidades
do terceiro setor ainda não venceram a resistência que encontram
em segmentos da área de saúde e
da própria sociedade civil. Brechas
abertas em seu modelo de fun25
26
Foto: Icesp/ Divulgação
gestão
Instituto do Câncer de São
Paulo segue modelo da OSS
cionamento ¬– como a da compra
de alguns bens que não cumpre o
trâmite exigido aos órgãos públicos – aumentam as desconfianças.
Aliada à maior delas: a precária
fiscalização da aplicação dos recursos.
A pesquisadora titular da Escola Nacional de Saúde Pública
da Fundação Oswaldo Cruz, Ligia
Giovanella, engrossa a ala dos que
consideram a gestão pública por
OSS um risco à privatização do setor. Embora reconheça que não há
muitos estudos para uma avaliação precisa das organizações, Ligia
atesta, sem meias palavras, que
elas “não têm eficiência comprovada e não são, seguramente, a alternativa mais barata”.
“As experiências internacionais
têm mostrado que a gestão privada
é sempre mais cara que a gestão
pública. Quer um bom exemplo? Os
Estados Unidos. Eles gastam 16%
do PIB com saúde, enquanto os
países europeus gastam em torno
de 10%. E os Estados Unidos, que
têm a cobertura basicamente feita
por institutos privados, têm muitos problemas de acesso à saúde
pública. As OSS são uma espécie
de privatização (da saúde), seja do
ponto de vista da prestação do serviço ou da própria gestão”, avalia.
No Brasil, a adoção das OSS
é vista pela especialista como um
modelo ainda mais arriscado. O
argumento: a prestação dos serviços públicos de saúde no Brasil já
é bastante “privatizada”. “Somente
34% dos leitos hospitalares são público e os que são disponibilizados
pelo SUS é mais ou menos 72% do
total dos leitos do país”.
Em São Paulo, até 2011, estavam sob a gerência das OSS: 37
hospitais, 38 Ambulatórios Médicos de Especialidades (AMEs), um
centro de referência, duas farmácias e três laboratórios de análises
clínicas. O Instituto do Câncer de
São Paulo (Icesp) é um exemplo. A
secretaria de Saúde não atualizou
os dados para a revista Gestão Pública PE.
Doutor em Saúde Pública pela
USP, o professor Gilson Carvalho
foge à polêmica em torno das Organizações Sociais de Saúde (OSS)
por entender que ela se resume ao
contraponto “legalidade com eficiência”. “Confunde-se administração através de fundações com uma
terceirização do setor público. Por
engano ou mesmo por má fé. Os
27
atos públicos podem ser feitos pelas administrações direta e indireta. Nada de ocupar o lugar. Apenas
complementar o que Estado não
está dando conta de fazer”, contra-argumenta o professor.
Carvalho lembra que as Organizações Sociais existem há 15
anos. E ainda que sofram condenações por parte, inclusive, de órgãos judiciais, como o Ministério
Público Federal, “elas são instituições legais”. Defende que as OSS
são um modelo de gestão pública
que “diminui muito as amarras em
duas áreas cruciais: contratação de
pessoal e processo licitatório (mais
simplificado)”. “Para mim o cerne
da questão está em saber o que
deve ser feito e buscar fazê-lo. Sou
um defensor da saída pelas fundações estatais. Não como panaceia,
mas como uma alternativa legal
para fazer a gestão pública me-
nos paquidérmica e mais eficiente.
Dentro do estado de direito e da legalidade”.
Pernambuco
Aposta em
monitoratmento
e estratégia
O mapa na tela do computador
mostra o município de Ouricuri. O
sinal vermelho acende no painel
de monitoramento dos gestores do
Pacto pela Saúde. As estatísticas
indicam um aumento de casos de
doenças gastrointestinais exatamente lá. Naquela região do sertão. A seca prolongada, que provoca graves impactos na economia
do Estado e do Nordeste, também
fragiliza a saúde de homens, mulheres e crianças. A falta d’água
AVALIAçÃO
Reuniões do Pacto pela Saúde
acontecem sistematicamente
28
ou a má qualidade com que chega
para a população merece cuidados
e orientações redobradas, mas há
algo errado. É preciso intervir.
Detectado o problema, o alerta é dado imediatamente a IX Gerência Regional de Saúde (Gere).
A sede é em Ouricuri, mas ela
abrange outros dez municípios que
somam quase 328 mil habitantes.
De lá deve sair o estudo do caso e
o mais importante: as providências
para frear a escalada da doença.
É essa a essência do Pacto pela
Saúde, programa implantado em
2011, com foco em metas, resultados e na melhoria do atendimento
para o cidadão. Tanto lá na ponta,
nas pequenas cidades, como nas
principais unidades de saúde.
O secretário executivo de Gestão por Resultados do Governo,
Bernardo D’Almeida , conta que a
política segue a linha do Pacto pela
Vida, cujo objetivo e reduzir índices
de violência no Estado, e do Pacto
pela Educação, criado para melhorar os índices de Desenvolvimento Educacional (Ideb). Na saúde, o
foco é a redução do índice de mortalidade por doenças evitáveis. A
meta é reduzir em 4% ao ano. A
expectativa é a de que ela seja atingida até dezembro.
O índice de mortalidade por
causas evitáveis no Brasil, de acordo com as estatísticas mais recentes do Ministério da Saúde, é de
282 por 100 mil habitantes. O estado que está mais distante de atingir esse índice é o Rio de Janeiro
( 363/ 100 mil habitantes), seguido
do Rio Grande do Sul ( 333/ 100 mil
habitantes) e do Espirito Santo (
325/ 100 mil habitantes). Pernambuco divide com Alagoas o sexto lugar neste ranking, registrando 309
mortes/ 100 mil habitantes.
Mas como chegar lá? O Pacto pela Saúde investe no monitoramento, como o que ocorreu em
Ouricuri, e em planejamento para
atingir o resultado esperado. Não
por acaso, assim como nas demais
áreas, o acompanhamento meticuloso das ações é considerado indispensável.
As reuniões acontecem sistematicamente e em várias esferas.
Uma vez por mês, ocorre a chamada reunião estratégica, com a presença de secretários, com a equipe
de gestão e dos gestores das catorze Geres. Um grande fórum. Depois, ela acontece dentro das Geres
- a chamada reunião intermediária
- e a próxima etapa, que será implantado ainda este semestre, será
promover os encontros com os profissionais que atuam na ponta.
Quando o assunto é gestão
por resultados, seja em qual for
a área, Bernardo explica também
é preciso levar em consideração
o que os especialistas chamam
de valor público. Que , em resumo, é como um conjunto de ações
vai melhorar a vida das pessoas.
Nada é feito aleatoriamente. “ Se
a gente pede uma ambulância que
seja, a gente faz essa avaliação do
valor público”, ressalta “A gente
precisava,portanto, ter um indicador que fosse aferível e de maneira
confiável, Que a gente pudesse ter
um acompanhamento das políticas
geradas e saber se essas políticas
iriam de fato gerar valor público”.
O gerente do Pacto pela Saúde, Gustavo Abreu, aprofunda as
informações do secretário. Explica
que tanto as Geres quanto as unidades de saúde e os hospitais têm
um acompanhamento sistemático.
O cuidado com os dados é sempre
ressaltado. As estatísticas são levantadas de maneira meticula. Não
é fácil, até pelas disparidades entre
os municípios, mas Pernambuco
tem conseguido resultados impor-
tantes. A defasagem é de três meses, em média, mas muitas vezes
supera o desempenho de estados
maiores.
O monitoramento nos hospitais, por exemplo, tem dado um
boa radiografia do desempenho
de cada um. São avaliados em cinco indicadores: tempo médio de
permanência, taxa de ocupação,
producão cirúrgica, taxa de mortalidade hospitalar e o percentual
de urgência com internação. Este
último uma novidade introduzida
para que se saiba se o paciente
que chega aquela unidade deveria
mesmo ser internado lá ou se tem
o perfil do paciente que poderia ser
atendido em uma Unidade de Pronto Atendimento (UPA).
E aí, entra a preocupação com
a descentralização do atendimento.
Um problema que o governo vem
atacando com a construção de novos hospitais, na capital e no interior,
com as UPAs - que atendem urgências - e, mais recentemente, com as
Unidades Pernambucanas de Atenção Especializa (UPAEs), uma rede
de consultas especializadas e que
está sendo implantada para garantir a integralidade da assistência aos
pacientes do Sistema Único de Saúde (SUS). Até 2014, a meta é que sejam construídas doze, de tal forma
que garantam cobertura em todas
as regiões do Estado. O investimento
previsto é de R$ 200 milhões.
29
Fonte: Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz)
30
>> entrevista
Ligia Giovanella
O
sistema público de saúde ainda é o mais
procurado pela população brasileira. Cresceu
de 51% para 69% o percentual de pessoas
que recorrem a esses serviços. O descompasso
entre o aumento da procura e o baixo investimento,
uma doença que agoniza o Sistema Único de Saúde
há 25 anos, tem impedido o SUS de cumprir com
seu princípio constitucional de cobertura universal
à saúde. No Brasil, menos de 50% dos gastos com
saúde são públicos. De todas as nossas riquezas
produzidas, só 4% vão para investimentos na área.
Faltam recursos, sobram leitos. Paradoxo? Não.
De fato o SUS tem uma disponibilidade de hospitais
vantajosa: 72% do total existente no país. O problema
é que somente 34% são públicos. O que dá ao Brasil
o nada honrado título de o país com uma rede
hospitalar extremamente privatizada. A pesquisadora
titular da Escola Nacional de Saúde Pública da
Fundação Oswaldo Cruz, Ligia Giovanella, revela
esses e outros dados em entrevista à revista Gestão
Pública PE. E aponta caminhos para o Brasil. Que
só serão seguidos se houver de fato interesse em
garantir a plena cobertura universal à saúde.
Arquivo pessoal
“Cobertura universal só
com mais investimentos”
Há solução, a médio ou longo prazos, para o nó da gestão da saúde
pública no Brasil?
É sempre importante lembrar que
no Brasil o financiamento no SUS e
na atenção básica é extremamente
baixo e insuficiente, considerando
nossa receita nacional e a obrigação constitucional da garantia do
direito universal à saúde. Nos países europeus que alcançaram a
cobertura universal como a Inglaterra, Espanha e Suécia, os gastos
públicos correspondem a 8 ou 9%
do Produto Interno Bruto (PIB). No
Brasil, contabilizam no máximo
3,7% a 4%. Temos condições econômicas para dobrar nossos gastos. Nossa riqueza nacional nos
permite. Pode-se dizer que o SUS
é extremamente eficiente considerando tudo o que se produz com
recursos tão irrisórios.
Então a senhora reconhece que o
problema não é o de ineficiência
na gestão?
Com certeza o problema do investimento é muito mais grave. Os
baixos investimentos nos estabelecimentos públicos de saúde produzem estruturas inadequadas o
que torna o problema mais grave.
Mas temos problemas de gestão.
31
É uma conjunção de problemas.
Mas sem um maior financiamento
do Sistema Único de Saúde nunca
avançaremos na cobertura universal como pretendemos.
Quais os países mais avançados
em gestão pública de saúde?
Em termos de sistemas públicos
universais os países escandinavos, como Suécia e Dinamarca, e
os europeus como o Reino Unido e
a Espanha. A Espanha talvez seja o
modelo mais próximo do brasileiro
em termos de organização do sistema público de saúde. É um país
federado como o Brasil, o sistema
de saúde está descentralizado para
as comunidades autônomas que
correspondem aos nossos Estados.
E como no caso do Brasil, produz
problemas adicionais em termos
da organização de uma rede assistencial resolutiva. A prestação
assistencial em atenção primária,
na Espanha, também é feita em
centros de saúde públicos com
profissionais assalariados como no
Brasil. Na Espanha, os serviços são
descentralizados para as comunidades autônomas, cada comunidade organiza o seu e, assim, têm-se
exemplos de organização diferenciados como os de Andaluzia ou no
País Basco. São exemplos que deveríamos olhar para construirmos
nosso sistema público universal
como manda a Constituição.
Que avaliação a senhora faz dos 25
anos do SUS?
Tivemos um avanço em atenção
básica no Brasil muito ampliado
na última década. Principalmente
com essa experiência do piso de
atenção básica, de 1998, e com a
implantação dos serviços de saúde da família. Atualmente o PSF
cobre talvez mais de 50% da população brasileira, tendo na região
32
“Temos condições econômicas
para dobrar os gastos em saúde.
A riqueza nacional nos permite.
O SUS é eficiente considerando
o que produz com recursos
irrisórios”
Nordeste uma proporção mais elevada. Uma pesquisa nacional de
amostra domiciliar da PNAD Saúde
mostra uma ampliação importante
de pessoas que procuram o serviço regularmente: aumentou de
71% para 79% da população brasileira em 2003. Os centros de saúde públicos é a modalidade mais
procurada pela população, constituindo um serviço de procura regular para 57% da população, com
maior proporção entre as pessoas
de menores faixas de renda (77%).
Consultórios médicos particulares
são serviços de procura regular
para 19% da população, com maior
proporção entre o grupo de maior
renda (71%). Nós temos agora todos os municípios responsáveis
pela atenção primária à saúde.
Claro que temos dificuldades em
algumas cidades do interior, mas
sem dúvida houve uma ampliação
da assistência médica. O problema
é que essa ampliação da cobertura pelo SUS não foi acompanhada
por um financiamento proporcional
à ampliação de uma cobertura que
antes era oferecida pela assistência médica da previdência social
ou, parcialmente, para indigentes
por alguns serviços públicos de
saúde.
Como se trabalha o conceito de
gestão da saúde pública nas uni-
versidades do Brasil? Dá para
apostar em uma nova geração de
gestores?
Podemos, sim, apostar numa nova
geração de gestores porque, há alguns anos, vêm sendo implantado
cursos de graduação em saúde coletiva. Não sei exatamente a quantidade, mas já passam de 17, e há
também os cursos de pós-graduação em gestão da saúde pública
que formam professores, pesquisadores, o que nos leva a apostar
que daí sairá uma leva de pessoal
capacitado para atuar melhor na
gestão do SUS.
Qual sua avaliação das Unidades
de Pronto-Atendimento, as UPAs,
adotadas em vários Estados do
Brasil?
Temos de analisar com cuidado a
regulamentação das UPAs. Há uma
dubiedade na política federal de
qual deve ser a prioridade em termos do modelo de atenção à saúde.
Há um discurso de que as equipes
de saúde da família e de atenção
primária devem atuar nas unidades de atenção básica e acompanhar os usuários ao longo do tempo. Mas com a ideia de desafogar
as emergências dos hospitais dos
grandes centros urbanos, o Ministério da Saúde incentiva a criação
das UPAs 24 horas, que dispõem
de uma estrutura de complexidade
intermediária, mas que precisam
estar articuladas com os centros
de atenção básica e nem sempre
essa articulação ocorre. Portanto,
enquanto modelo, as UPAs acabam competindo com os serviços
de atenção primária de procura
regular. Fizemos um estudo da implantação das unidades do PSF em
frentamos esse problema da superlotação dos hospitais, agravada
por um crescimento de oferta. Por
mais que se tenha a prevenção,
certamente ainda necessitamos
de ampliar a garantia do acesso à
atenção hospitalar. Mas é claro que
precisamos avançar na prevenção
assim como na promoção da saúde.
“Nos países europeus que
conseguiram a cobertura
universal, como Inglaterra,
Espanha e Suécia, os gastos
públicos correspondem
a 8% ou 9% do PIB”
quatro grandes centros urbanos,
em 2008 e 2009, que revelou que
em algumas grandes cidades o horário de atendimento das unidades
básicas de saúde ia até às 22 horas. Isso facilita o acesso. As UPAs
deveriam ser, de fato, unidades
emergenciais. Elas têm uma composição de profissionais e de equipamentos que as tornam unidades
de urgência e emergência mais resolutivas. Mas muitas concorrem
com o modelo de saúde da família,
cujos médicos, no geral, atendem
problemas que deveriam ser atendidos nos centros de saúde.
A questão da prevenção ainda é
um problema relegado no Brasil?
Ainda há no Brasil uma insuficiência de unidades básicas de saúde,
de centros de saúde em atenção
primária, cujas funções são as da
promoção da saúde, da educação
e da prevenção. Por isso ainda en-
Por exemplo, iniciativas para controlar a prevenção do cosumo de
sal e do açúcar. São ações em que
a Agência Nacional de Vigilância
Sanitária poderia atuar, mas esbarra
na receptividade da indústria de alimentos, que deveria ter uma prática
colaborativa. No caso da vacinação,
avançamos muito, assim como no
campo da atenção pré-natal. Embora ainda tenhamos uma mortalidade
materna bastante elevada relacionada, entre outras questões, com a insuficiente qualidade do atendimento
pré-natal, mas, sobretudo, com o
excesso dos partos cesarianos que
respondem a mais de 50% dos partos no Brasil. No setor privado, eles
chegam a 90%. Outra causa da mortalidade materna é a criminalização
do aborto. Isso tem de ser pensado
como um problema de saúde pública e é uma hipocrisia criminalizá-lo.
Mulheres de classe média pagam o
aborto em clínicas privadas, enquan-
to as de renda mais baixa não têm
essa possibilidade e são submetidas
a intervenções de baixa qualidade
que produzem mortes maternas.
Mas atribuir a superlotação dos hospitais só à falta de prevenção não é
correto. Alguns Estados têm adotado experiências complementares,
como as Organizações Sociais de
Saúde (OSS), na gerência da saúde
pública.
Que avaliação a senhora faz dessa
ferramenta?
Esse é um tema realmente polêmico.
Não há muitos estudos para se identificar eficiência nas OSS, mas certamente elas não são as mais baratas.
Um bom exemplo onde a experiência
da saúde privada é muitíssima mais
cara do que a pública são os Estados Unidos. Eles gastam 16% do PIB
com saúde, enquanto os países europeus cerca de 10%. E ainda assim,
os Estados Unidos têm problemas de
acesso, uma cobertura que é basicamente por serviços privados, cuja
regulamentação, a melhor, foi essa
agora da reforma Obama de 2010.
Nos EUA se oferece uma maior cobertura para idosos, para a população de baixa renda, mas a cobertura
pública passa de 24% da população.
Os gastos públicos dos países europeus, que têm sistema público universal de saúde como o SUS, são
em torno de 70% a 86%. No Brasil,
menos de 50%. Voltando às OSS, elas
são uma espécie de privatização (da
saúde pública): seja do ponto de vista
da prestação do serviço ou da própria gestão do sistema. É o caso do
Rio de Janeiro que tem OSS no gerenciamento da atenção primária. E
no Brasil, a estrutura de prestação
assistencial já é muito privatizada.
Só 34% dos leitos hospitalares, dos
72% disponibilizados pelo SUS, são
públicos. Temos uma rede hospitalar
extremamente privatizada.
33
Ministro diz que
desafio é aproximar
produção acadêmica
do paciente
Q
uando o tema da saúde pública no Brasil está em questão, seja no universo acadêmico, profissional ou na mais alta
cúpula de gestão do setor, o Ministério da Saúde, o problema do baixo investimento em recursos leva
todos a falarem a mesma língua.
Se chegarmos até ao cidadão mais
desavisado, seguramente esse
indicativo também será apontado
por ele como o principal gargalo
para o país ainda não ter alcançaso uma cobertura universal em
saúde como manda a Constituição.
Mas os problemas da gestão
pública da saúde no Brasil decor34
rem de muitos outros fatores. Um
deles, o da precária formação dos
profissionais da área, concorre
quase em pé de igualdade com o
estorvo do baixo investimento. Em
alguns casos, até o ultrapassa.
É só mergulhar pelos mais longínquos rincões do país, que facilmente se tropeça em gestores
públicos sem formação alguma
na área e desprovidos de uma total habilitação em gerência. Estão
muitas vezes ali, porque a política
os acomoda.
A Gestão Pública PE conversou sobre o tema com o ministro
da Saúde, Alexandre Padilha. Ele
reconhece, e é fato, que o Brasil
tem se esforçado para ampliar a
produção científica e investir na
formação técnica de seus profissionais de saúde – os capacitando
não somente para a atuação médica ou de pesquisa, mas os preparando como gestores.
Em estrutura, o país deu passos importantes. Aumentou seus
cursos de mestrados e doutorados, ampliou o número de instituições em pós-graduação, assim
como o das escolas de saúde pública, e fechou várias parcerias
com países europeus que adotam
o sistema universal de saúde como
Foto: Daniela Nader
“
Precisamos
construir o conceito
de saúde-escola
para que a formação
esteja atrelada
a melhoria do
serviço de saúde
o SUS. Graças aos resultados do
Programa Nacional de Imunização, criado há 40 anos, e que colocaram o Brasil entre os melhores do mundo na área, nosso país
atraiu a atenção do Canadá, Reino
Unido, Portugal e Espanha. Resultado: consolidou-se um espaço de
intercâmbio de informações voltadas para a o fortalecimento do sistema público de saúde.
Esse esforço brasileiro é validado por uma das fundações mais
conceituadas do país: a Oswaldo
Cruz (RJ). A Fiocruz atesta, na
prática, o empenho da União em
formar melhores quadros na saú-
de. Mas comunga da mesma lamúria do ministro Padilha: a de que
ainda é preciso melhorar muito.
Porque a “boa vontade” do governo central esbarra na descentralização político-administrativa da
saúde, definida pela Constituição
de 88: a chamada municipalização.
O que desafia o governo a não se
acomodar com as conquistas, tampouco se abrigar no discurso fácil
do “estou fazendo a minha parte”.
O ministro Alexandre Padilha vai até mais fundo na defesa
do Brasil avançar na formação de
seus gestores públicos. Propõe
como “desafio maior” uma reno-
vação no conceito de formação de
uma nova geração de profissionais
da saúde no Brasil.
“Precisamos construir o conceito de sistema de saúde-escola
para que a formação, dentro de
um processo de educação permanente, possa estar o tempo todo
atrelada à melhoria dos serviços
de saúde. Neste sentido, o envolvimento entre as universidades
e os sistemas estaduais e municipais de saúde é fundamental.
O grande desafio é fazer com
que essa produção acadêmica se
aproxime cada vez mais do serviço ao paciente”.
35
opinião
Administração pública
e de empresas:
duas coisas muito diferentes
Bresser: “Empresas privadas competem
no mercado, já as empresas públicas são monopolistas”
36
Foto: Divulgação
Por Luiz Carlos
Bresser-Pereira
professor emérito
da Fundação Getúlio Vargas
O ex-ministro Luiz Carlos Bresser Pereira não
abre brecha para dúvidas.
A administração pública e a administração
privada têm focos e objetivos bem diferentes.
E, segundo ele, não dá mesmo para misturar.
E quem mistura, avalia, está cometendo um
equívoco. Um erro que vem lá dos anos 1960,
quando houve a definição legal da carreira
de técnico de administração – posteriormente
mudada para a de administrador – envolvendo
tanto a administração pública quanto a
administração de empresas. Estava feita a
confusão. Um equívoco que chegou a algumas
universidades, e claro, multiplicou-se.
Neste artigo, Bresser deixa tudo as
claras. Para ele é exato como na matemática. Enquanto
a administração privada mira a expansão e o lucro em
benefícios dos seus proprietários, a organização estatal foca o
bem público.
E ele aprofunda-se mais. “Ressalta que para formar
o administrador público não basta ensinar-lhe estratégias e
métodos de gestão e controle, além de métodos quantitativos
de administração e tomada de decisões. É preciso ter uma
compreensão ampla da instituição normativa e organizacional
que realiza essa coordenação. Ou seja, do estado, das teorias
que buscam explicá-lo
e relacioná-lo com a sociedade”.
Já para o administrador de empresas, Bresser atribui a
seguinte condição: ele precisa ter uma ideia clara de finanças
e dos mercados. O que aponta, evidentemente, para a
necessidade de conhecimento dos negócios. E para ilustrar
o que diz, ele vai buscar o exemplo dos Estados Unidos, onde
as escolas de administração de empresas são chamadas ,
adivinha só: “ business school”. Parece mesmo bem simples.
O objetivo das escolas de administração de empresa são os
negócios, os da administração pública,
o estado. Quer mais detalhes? Siga em frente.
37
Século XX, Pernambuco se reposiciA aproximação que ocorreu no
Brasil entre o ensino da administração pública e da administração de
empresas decorreu de um equivocado entendimento do que seja administração pública. Ela nasceu da
definição legal ainda nos anos 1960
da carreira de “técnico em administração” (depois mudada para a de
“administrador”) envolvendo tanto
a administração de empresas quanto a administração pública, quando
são profissões muito diferentes.
Foi um equívoco que levou muitas
universidades a oferecer cursos de
administração com especialização
em administração de empresas ou
em administração pública, como
se o gênero fosse a administração
e as duas espécies, a de empresas
e a pública. Assim, a administração
de empresas seria o processo de
tomar decisões em uma empresa
sobre como ela deve ser organizada e controlada, enquanto que a administração pública seria a mesma
coisa aplicada ao estado, ou, mais
amplamente, às organizações públicas. Tanto a administração de
empresas como a administração
pública seriam processos de tomada de decisão em organizações.
Podemos pensar em administração pública nestes termos, mas,
38
nesse caso, seria melhor falar de
gestão pública. Administração pública propriamente dita é outra coisa, é um dos dois elementos que
constituem um estado, o outro sendo a lei ou a ordem jurídica. O estado
é o sistema constitucional-legal e a
administração pública que o garante. Portanto, administração pública
é sinônimo de aparelho ou de organização de estado. O estado, em
cada estado-nação, é constituído,
de um lado, pela ordem jurídica que
inclui as políticas públicas e os usos
e costumes, e, de outro, pela organização formada e dirigida por oficiais ou burocratas públicos, tanto
os não-eleitos (servidores públicos
e militares) quanto os eleitos ou os
políticos.
A administração pública é também uma disciplina ou área de estudo. Nesse caso, é a área de conhecimento que tem como objeto o
aparelho do estado. Compreendida
nesses termos, a administração pública está mais próxima da ciência
política (cujo objeto é o estado como
um todo), ou do direito (cujo objeto é
a lei) do que da economia e da administração de empresas. É também
preciso administrar o aparelho do
estado, geri-lo de forma eficiente,
mas a diferença entre as empresas
e a administração pública é muito
Teresa Maia
Este texto é uma versão ampliada da
intervenção feita na Audiência Pública
sobre as Diretrizes Curriculares para Curso
de Graduação em Administração Pública e
Políticas Públicas, realizada no Conselho
Nacional de Educação do Ministério da
Educação, Brasília, 5 de abril, 2010.
grande. Enquanto as primeiras visam a expansão e o lucro em benefício dos seus proprietários, a organização estatal visa o bem público.
Enquanto uma compete no mercado, a outra é monopolista. Na administração pública o essencial é sua
soberania ou seu poder de estado,
é sua (dos políticos) capacidade de
definir boas leis e políticas públicas,
e sua (dos servidores) capacidade
de executá-las de forma efetiva e
eficiente.
Um curso de graduação em administração pública não se limita a
formar servidores para a administração pública; forma também, de
um lado, políticos, e, de outro, administradores das organizações públicas não-estatais, principalmente
das de advocacia ou de responsabilização política através das quais a
sociedade civil busca responsabilizar a administração pública.
Podemos pensar no burocrata
público como um mero executor das
decisões tomadas pelos políticos em
nome de seus eleitores. Essa é uma
visão linear e equivocada do que é
um servidor público. O servidor público não é um mero administrador;
ele é, essencialmente, um agente
político, como também o é o político
eleito; por isso ambos são “oficiais
públicos”. O servidor público não se
limita a executar leis e políticas definidas pelos políticos; ele ajuda os
políticos eleitos a formulá-las ou a
reformá-las. Seu poder não é apenas o poder de um administrador
sobre seus subordinados. Ele fala e
age em nome do estado, ele partilha
do poder de estado – do poder extroverso e soberano que só o estado
tem sobre sua sociedade nacional.
Para formar um administrador público não basta ensinar-lhe
estratégias e métodos de gestão e
39
objeto das escolas de administração
de empresas são os negócios, o das
de administração pública, o estado.
Na formação de administradores públicos – de um grupo restrito
e altamente qualificado de agentes
públicos dotados de poderes e responsabilidades públicas – sempre
se inclui a ampla discussão do que
seja o etos público do servidor. Uma
escola de administração pública ou
de políticas públicas não pode se
Foto: Daniela Nader
controle, métodos quantitativos de
administração e tomada de decisão, e uma visão geral da sociedade
e de como ela é coordenada. Além
desses conhecimentos gerais, que
também o administrador de empresas necessita, o administrador
público precisa ter uma compreensão ampla da instituição normativa
e organizacional que realiza essa
coordenação, ou seja, do estado;
das teorias que buscam explicá-lo
ENSINO
Objetivo das universidades de administração
de empresas é formar o profissional com foco
nos negócios
e relacioná-lo com a sociedade; da
democracia que é a forma por excelência que assume o estado moderno e desenvolvido; do direito, não
apenas o administrativo, mas principalmente o constitucional, que se
consubstancia na lei; e do papel fundamental que o aparelho do estado
desempenha em todo esse processo
político. Já o administrador de empresas precisa ter uma ideia clara
das finanças e dos mercados – dos
negócios. Não é por outra razão
que, nos Estados Unidos as escolas
de administração de empresas são
chamadas “business schools”. O
40
limitar a ensinar os valores liberais
baseados na liberdade negativa de
cada cidadão de não ser incomodado se não estiver infringindo a lei.
O debate sobre a liberdade positiva
ou sobre a concepção republicana
de política e de serviço público é
fundamental em um curso de graduação em administração pública.
Poder-se-ia argumentar que todo
curso universitário deveria incluir
essa preocupação. Sem dúvida, já
que todas as profissões supõem
comportamento ético e implica uma
ética própria a ela. No caso dos oficiais públicos eleitos e não-eleitos,
porém, o etos republicano está no
próprio coração dessas profissões.
A sociedade exige de cada profissão
a respectiva ética; dos políticos e do
administradores público ela exige a
responsabilidade pela res publica,
exige seu comprometimento com o
interesse público. A responsabilidade pela construção de um estado democrático e republicano é de
todos os cidadãos, mas é principalmente de seus oficiais públicos.
A administração pública foi objeto de duas
grandes reformas. A primeira ocorreu nos países mais avançados no
século XIX e, no Brasil,
a partir de 1937. Foi a
reforma burocrática ou
weberiana, que tornou o
serviço público profissional e efetivo. A segunda
ocorreu a partir dos anos
1980, na Europa e nos Estados Unidos, e a partir
de 1995, no Brasil. Foi a
reforma gerencial da administração pública. Esta
segunda grande reforma
buscou adaptar algumas
estratégias de gestão –
principalmente a da administração
por resultados – para a administração pública, mas os critérios de
êxito continuaram muito diferentes:
em um caso, o interesse público, no
outro, o lucro.
No caso dos administradores de
empresas também existe uma responsabilidade ética, mas ela é contraditória, porque seu critério principal de êxito não é o bem público,
mas a expansão e o lucro da empresa. O bem público só entra através
da “mão invisível” de Adam Smith:
se cada um defender seu próprio
interesse, o interesse geral será au-
tomaticamente garantido pela comFoto: Daniela Nader
petição no mercado. Ora, sabemos
como essa tese é parcial e, por isso,
eminentemente equivocada. Poucas
vezes o mercado é suficientemente
competitivo ao ponto de garantir o
interesse de todos. Muitos setores
são monopolistas. E a economia
como um todo não pode ser bem coordenada apenas pelo mercado. Na
verdade, a grande
coordenação de
Brasil implantou,
todas as sociedades modernas
a partir de 1995,
cabe ao estado. A
reforma gerencial
ele cabe, inclusive, regulamentar
da administração
os mercados para
que
funcionem
pública
bem. O neoliberalismo – a ideologia que foi dominante no mundo nos 30 Anos Neoliberais do Capitalismo (1979-2008), um
período de baixo crescimento, grande instabilidade financeira, e forte
aumento da desigualdade – não foi
apenas um assalto ao estado. Esse
era seu objetivo, mas afinal foi também um assalto ao mercado, uma
instituição que pretendia defender,
mas que afinal foi desmoralizada na
medida em que os mercados financeiros foram desregulamentados e,
por isso, funcionaram mal.
No Brasil, interesses corporativos e incompreensão do que seja a
administração pública pressionam
para que o estado não a distinga da
administração de empresas. Mas,
em síntese, elas são muito diferentes. Mais do que um processo de tomada de decisões, a administração
pública é uma parte constitutiva do
estado; a administração de empresas é apenas um processo. E, enPRINCÍPIOS
quanto processos, seus objetivos
Sociedade exige ética de cada profissão.
ou critérios de excelência são muito
Do administrador público, responsabilidade
diferentes.
41
boas práticas
Museus
42
A arte de se reinventar
sem MUITOS mistérioS
Que o olhar misterioso na
Mona Lisa, de Leonardo da Vinci,
encanta o mundo há muito tempo
não é novidade, mas, convenhamos, quantas vezes você voltaria
ao Louvre, de Paris, para ficar cara
a cara com a imagem de uma das
mulheres mais comentadas e estudadas da história da arte mundial? Duas, cinco, dez vezes. Se é
para ficar cara a cara com a Mona
Lisa tudo bem, vamos considerar o
exagero: dez vezes. Mas o caso do
Louvre é bem particular. O museu
parisiense é o recordista disparado
de público, com quase 10 milhões
de visitantes só em 2012, de acordo
com a revista The Art Newspaper, a
mais importante do setor. O Louvre
se beneficia também por estar na
cidade mais visitada do mundo. O
fato, portanto, é que quem quer fazer sucesso neste ramo e não tem
uma Mona Lisa para chamar de
sua, nem conta com o magnifico
potencial turístico de Paris, investe
para incorporar a gestão uma dinâmica nova, que passa por estratégia
administrativa, inovação, planejamento e interatividade. O universo
dos museus, definitivamente, não é
mais necessariamente estático. Do
ponto de vista de gestão, entretanto, continua desafiador.
O Brasil dormiu no ponto por
muito tempo, mas acordou. Correu
atrás do prejuízo e conseguiu dar
saltos importantes nos últimos dez
anos. Inclusive, do ponto de vista
qualitativo. Tomou providencias em
série. Deu o start com a Política
Nacional de Museus, em 2003. Viabilizou, a partir daí, a construção do
Sistema Nacional de Museus, que,
por sua vez, culminou em outras
providências: o Cadastro Nacional
dos Museus (CMN) e o Estatuto de
Museus, principal ferramenta de
gestão. Por fim, investiu na criação
do Instituto Brasileiro de Museus
(Ibram), vinculado ao Ministério da
Cultura (Minc).
Também foram criadas políticas de financiamento e fomento
através do Fundo Nacional de Cultura, de Mecenato (captação de recursos através de incentivo fiscal) e
Editais, como o de Preservação de
Museus (BNDES) e apoio a Cultura-Patrimônio, da (Petrobras).
Levantamento do Ibram revela que no âmbito do Sistema Minc,
tanto em termos de aporte direto
de recursos quanto na modalidade
Mecenato, o salto de investimento no setor foi significativo. Dados
mostram que até 2011, os recursos
destinados anualmente ao setor
passaram de R$ 20 milhões, em
2001, para R$ 216 milhões, um aumento de quase 1.000% em termos
nominais. “A médio e longo prazo,
o objetivo é superar os investimentos orçamentários em relação aos
aportados pelas leis de incentivo. A
expectativa, com isso, é minimizar
as disparidades regionais”, informa o Ibran.
Mas dá para pensar os museus
sob a ótica econômica? Do ponto
de vista de lucro, a reposta é não.
Nenhum museu do mundo é superavitário. Nem o imponente Louvre
chegou lá. Quase 50% dos seus recursos são injetados pelo governo.
Do ponto de vista gerencial, claro
que sim. E isso vale tanto para os
museus.gov quanto para os museus s.a.
43
Fotos: Daniela Nader
Museu da Língua Portuguesa
Em 2010, com o surgimento do
Estatuto dos Museus, o Cadastro
Nacional de Museus passou a adotar o conceito de museus previsto
na Lei 11.904, que estabelece no
Artigo 1º que museus são instituições sem fins lucrativos. Isso não
significa, entretanto, que não possam trabalhar para tentar atingir o
mínimo de sustentabilidade.
O próprio Ibram avalia que gestão e sustentabilidade são os grandes desafio dos museus. Para o
Instituto, eles terão que se aprimorar a gestão administrativa, desenvolver planejamentos estratégicos
e se capacitar em instrumentos de
captação de recursos para assegurar a tal sustentabilidade de suas
ações e funções diante de orçamentos cada vez mais exigentes.
O desafio vale para praticamente todos os museus do Brasil.
A publicação Museu em Números,
que traça a radiografia do setor
44
no país, mostra que de um total
de 1.500 museus cadastrados no
CNM, 77% informaram que não
têm orçamento próprio para realizar suas atividades. E entre as que
declararam ter orçamento anual
(22,3%), a maioria é composta por
instituições de natureza administrativa municipal. Depois aparecem
os museus da instancia federal e
estadual.
O Ibram avalia, entretanto, que
nos últimos dez anos, com as políticas públicas desenvolvidas para o
fomento do setor, para o financiamento e a modernização dos museus, houve um salto qualitativo
extraordinário, mas reconhece que
ainda há muito a ser feito. É preciso, por exemplo,estimular cada
vez mais os museus a entrarem no
cotidiano da cidade para que seja
identificado, reconhecido e usufruído pela população local e identificado pelos turistas como um lugar
a ser visitado.
Para chegar a esse padrão, é
necessário, segundo o Ibram, continuar com as políticas públicas já
adotadas e avançar em outras políticas setoriais, destacadamente
relacionadas ao setor de turismo.
É assim nos grandes centros mundiais.
O secretário de Cultura de Pernambuco, Fernando Duarte avalia que
o caminho e bem por aí. Interatividade,
conteúdo consistente, sintonia com a
cidade, além do que ele chama de bossa, formam um cojunnto relevante de
ações que devem ser considerado na
concepão moderna de museus.
Duarte acha que tecnologia deve
vir sempre acompanhada de um conteúdo de peso. Afinal, diz ele, não s
etrata de um jogo de videogame. E,
mais uma vez, O exemplo citado é o
museu da Língua Portuguesa. Que
tem tecnologia, mas sobretudo um
conteúdo fantástico.
Instituto Ricardo Brennand, Recife
Planejamento
O museólogo pernambucano
Aluísio Câmara aposta no planejamento estratégico e investimento
em pessoal para melhorar a situação gerencial dos museus brasileiros. Formado na escola do Louvre,
Câmara elogia a legislação brasileira. Classifica como muito pertinente, sobretudo na questão do
Plano Museológico, instituído pelo
Estatuto dos Museus, em 2010. “Na
França, nós temos o projeto científico, o que equivale ao nosso plano.
Cada museu tem que ter o seu. É
como nas escolas, que anualmente
precisam preparar o projeto político pedagógico definindo ações,
metas e objetivos. O plano museológico nasce com esse objetivo”,
ressalta.
Câmara bate na tecla do planejamento como uma questão fundamental. E dentro disso, avalia,
que uma das coisas necessárias é
trabalhar o público cativo. E aí ele
dá como exemplo o que vem sendo pensado para o Museu do Trem
de Pernambuco, que vai funcionar
no prédio da antiga Rede Ferroviária, no centro do Recife e tem
inauguração prevista para setembro. “Vamos tentar criar uma coisa
específica para o bairro do Coque
por conta da proximidade com o
Museu. É o público de proximidade
que, conforme ensina o especialista, deve ser considerado.
Tecnologia
E por falar em público, o Brasil
já conseguiu resultados importantes. A mesma Art Newspaper que
coloca o Louvre como recordista mundial em fluxo de visitantes,
também traz boas notícias para
nós. A revista lista três exposições
no Brasil entre as mais visitadas
do mundo no ano passado. Amazônia, Ciclos de Modernidade, reali-
zada no Centro Cultural Banco do
Brasil, no Rio de Janeiro, nos meses de maio e junho, foi a segunda
mais vista no mundo com a marca
de 7.928 visitantes por dia em média. Perdeu para a mostra Antigos
Mestres Holandeses, que apenas
no Museu de Arte Metropolitana da
Tóquio, recebeu uma média diária
de público de 10.573 visitantes.
Excelente noticia, mas ainda é
um desafio para os museus fazerem com que a pessoa que cruzou
a porta de entrada uma vez sinta-se estimulada a voltar. Conteúdo
consistente e o mix de atrações é
um caminho.
O curador Marcello Dantas (ver
entrevista) acha outro fator é que o
museu tem que estar em sintonia
com a comunidade local. O Museu
da Gente Sergipana, em Aracaju,do
qual Dantas foi curador, é o primeiro 100% interativo do Nordeste, segue essa concepção e é um
45
sucesso. O diretor do Instituto Banese, Ézio Deda, responsável pelo
museu de Sergipe, conta que a
ideia foi criar o link com as pessoas
do lugar. E deu certo. “A gastronomia fala do que a pessoa come em
casa, na praça você tem imagens
de praças da cidade e do interior.
Há uma identidade. Tanto é que se
transformou no centro cultural de
Aracaju”. Desde que foi inaugurado, em novembro de 2011, já recebeu 120 mil pessoas e deve ultrapassar 150 mil até completar dois
anos”.
Ézio conta também que o museu, mantido pelo Instituto Banese,
foi reconhecido como instituição de
utilidade pública municipal, estadual e federal e poderá ser beneficiado com a política de isenção
fiscal.
Caminhos
Mas como conciliar público satisfatório com sustentabilidade? O
desafio é latente, mas muitos museus estão encontrando caminhos.
O Instituto Ricardo Brennand, no
Recife, de iniciativa privada, mas
reconhecida como de utilidade pública pelo Governo de Pernambuco,
já consegue pagar as próprias contas. Claro que não vive só de público, nem dos produtos vendidos na
lojinha ou das vendas da charmosa
lanchonete. A bilheteria é um dos
fatores, mas o aluguel do espaço
para eventos e a política de parcerias têm assegurado boa parte da
receita.
A coordenadora de gestão do
Instituto, Nara Galvão, conta a estratégia e como tem atingido resultados importantes. O modelo é
voltado para três focos: cultura enquanto educação, cultura enquanto
46
turismo e o museu como possibilidade econômica para se tornar
autossustentável. “ Não dá só para
ficar vinculado a patrocínio, a gente tem que ter o máximo de receita
possível para ficar autossustenável
sem esquecer a missão”, destaca,
ressaltando que um dos aplicativos
mais importantes para atingir o
objetivo são as estratégias usadas
através do Plano Museológico. Sem
isso, na avaliação dela, tudo ficaria
muito difícil. Melhor: impossível.
Nara compartilha da mesma
opinião de Aluísio Câmara e acha
que todo museu deveria estar antenado a isso. Afinal, considera que
é a base de todo planejamento. No
Instituto Ricardo Brennand é assim
há quase dois anos . Primeiro foi
definida a parte operacional, quando foi diagnosticada a real situação
do Instituto. Depois, foi diagnosticada a situação ideal ( mostrando
o que deveria ser feito para atingir
essa situação ideal, que vai do ponto de vista operacional ao econômico) e, por fim, que é a fase atual, é
a definição de projetos para sanar
falhas e atingir objetivos.
Dentro da estratégia do Instituto, planejamento é lei. “Por volta
de julho, todos os setores entregam
o planejamento do ano seguinte.
Eles têm autonomia para planejar e propor o que acham que será
produtivo, eu compilo tudo, apresentamos em assembléia, e daí
sai o orçamento e o plano do próximo ano”, conta Nara, destacando que assim os resultados estão
chegando de maneira satisfatória.
“Adotamos um sistema de análise
administrativa no qual é possível
identificar pontos fracos e pontos
fortes e a partir daí atacamos o que
temos que atacar e exploramos o
que temos de melhor”.
Nara já tem mesmo o que comemorar. O instituto Ricardo Brennand é o nono museu mais visitado
do Brasil e o primeiro do Nordeste.
A média de visitação não é inferir a
150 mil visitantes por ano. Em dez
anos de funcionamento, 1,8 milhão de pessoas já passaram por
lá. A receita deste sucesso também é mergulhada em estratégia.
É trabalhada uma dinâmica para o
acervo, para que sempre desperte
a atenção, e também existe um trabalho de formação de público. Um
desses projetos é o Acordes para o
Museu, que leva música aos jardins
do Instituto uma vez por mês. Só
isso tem garantido um incremento
de público de pelo mesmo 100 pessoas. E vem mais novidades por aí.
Além de novas exposições, o Instituto vai deflagrar no segundo semestre deste ano um trabalho com
a comunidade da Varzéa, atento
ao seu papel social. Quer interagir
com a comunidade em via de mão
dupla. Indo até ela e a atraindo
para o museu.
O Museu de Arte do Rio de Janeiro, inaugurado recentemente,
segue a linha de identificação com
a comunidade. Desenvolveu uma
agenda específica de atividades
para os moradores do seu entorno.
Com base em um cadastro, o acesso é gratuito.
Alternativas
Se sustentabilidade é meta,
São Paulo encontrou o caminho
das organizações sociais da cultura
(OS). A Secretária estadual de Cultura informa que estão sob o comando dessas organizações dezoito museus. Entre eles, o badalado
Museu da Língua Portuguesa, que
atingiu a marca de três milhões de
poder público. A informação dá
conta de que, no caso dos museus,
a parceria garantiu mais agilidade
na execução das exposições e da
programação cultural, incluindo
mostras internacionais.
Outro ponto destacado é a
possibilidade de contratação profissionalizada, o que garante a manutenção de quadro de pessoal
qualificado e eficiente. “Depois da
adoção do modelo de gestão por
Organizações Sociais de Cultura
houve um aumento significativo de
público atendido, da qualidade dos
de gestão. Modelo que ainda está
em estudo pela Fundação Gilberto
Freire, que fez convênio com o governo do Estado no projeto, mas
uma coisa o secretário executivo de
Desenvolvimento Econômico,Felipê
Chaves , adianta: “a sustetantabilidade e uma meta”.
Interatividade,
tecnologia,
acervo atraente, exposições itinerantes, diálogo com outros museus da cidade, portas abertas para
a economia criativa. Muita coisa vai
acontecer neste novo espaço e o
foco é o público. Muito público. Mas
Fotos: Tatiana Nascimento
visitantes em maio, o Museu do Futebol e a Pinacoteca.
O diretor do Museu da Língua
Portuguesa, Antônio Carlos Sartini,
diz que os desafios continuam, mas
já dá para respirar. O governo entra com aporte de 60% dos recursos e os outros 40% devem que ser
gerados por estratégias de gestão
estabelecidas. E isso a OS é que
tem que dar conta. Existem metas
a serem cumpridas e elas são perseguidas.
A Pinacoteca, segundo a
secretaria, é outro bom exem-
Louvre, Paris - Museu mais visitado do mundo
plo. Em 2011, O museu captou R$
1.596,737,00 com atividades e produtos diversos, superando em 6%
a meta estabelecida no contrato
de gestão para esta ação. Outros
R$ 7.043,890 foram captados através de patrocinadores. No final das
contas, o resultado é que a Pinacoteca captou em fontes externas
25% do seu orçamento total.
A secretaria de Cultura informa, ainda, que o contrato firmado
entre Governo e OS melhorou a implantação da política definida pelo
Museu da Gente Sergipana
serviços prestados e da preservação dos acervos que constituem o
o patrimônio museológico do Estado”.
Em dezembro, os pernambucanos vão ganhar um moderno equipamento. O Centro Cultural Luiz
Gonzaga, com investimentos previsto até agora de R$ 63 milhões,
é um projeto ousado. Desde a área,
que vai ocupar - 7.500 metros, no
cais do Recife Antigo ( maior do que
o Museu da Lingua Portugesa, que
tem 4.333 metros) até o modelo
como acomodar tanta gente , ônibus de estudantes, de turistas em
uma área já tumultuada do trânsito
na cidade e precária em termos de
estacionamente? A logística também está sendo cuidadosamente
estudada.
Os museus, como se vê, estão
buscando novos caminhos e a tendência aponta para muitas novidades. O Brasil avançou, encarou os
desafios e nessa nova ordem, criatividade, tecnogia e boa gestão caminham juntas.
47
Foto: Arq. pessoal/ Divulgação
>> entrevista
Marcello Dantas | Curador
Você acha que os museus estão em
uma fase de reinvenção?
Eu acho que o que aconteceu com
os museus no Brasil é que durante
todo o período da ditadura e depois
da recessão o Brasil não só não
criou museus como não repensou
seus museus. Eles ficaram meio
que congelados no tempo. Só que
o mundo mudou. Há uma revolução
digital, uma revolução de linguagem, uma mudança de como a gente utiliza esse instrumento superpoderoso que são os museus para a
sociedade. Ao ficarem congelados,
eles perderam completamente sua
eficácia. E o museu é um excelente
instrumento de inclusão social.
Como você enxerga o museu?
É uma porta de resgate de coisas
que ficaram perdidas. Ao mesmo
tempo permite, hoje, uma composição de novas possibilidades.
Um novo desenho de como a gente
quer conviver com o País. Que é um
país inclusivo. Há uma transformação enorme neste cenário. E nos
últimos anos, o Brasil correu atrás
48
Um nome: Marcello. O sobrenome: Dantas. Vários
adjetivos. Mágico dos museus. O fazedor de museus.
Não por acaso, esse curador carioca, radicado em São
Paulo, é tão badalado. As digitais dele estão em alguns
dos projetos mais ousados e comentados do Brasil.
Sempre como sinônimo de sucesso, como o Museu
da Língua Portuguesa, em São Paulo, e o Museu da
gente Sergipana, em Aracaju,onde arte e tecnologia
são parceiros. Dantas fala, nesta entrevista, das
tendências e dificuldades do setor. E, como base sua
ampla experiência, avalia que os museus estão, de fato,
passando por um processo de renovação.
desse prejuízo. Toda uma mudança que houve no mundo nos anos
1960, 1970, 1980 e que o Brasil não
acompanhou e que nos últimos dez
anos o Brasil acordou para fazer alguma coisa importante. Por sorte,
hoje o Brasil tem uma referencia
forte no mundo como um lugar que
conseguiu pensar o papel de exposições e museus para o grande
público. Sistematicamente, The Art
Newspaper, que é a principal publicação de arte no mundo, coloca
o Brasil no ranking de exposições
mais visitadas do mundo.
Você acha que existe uma receita
de sucesso para os museus?
Receita é um negócio complicado,
mas uma coisa eu posso garantir.
Não se pode excluir o jovem nem as
crianças dos museus. Isso é certo porque eles representam mais
de 50% do público. Isso é uma lei.
Alem disso, é preciso fazer coisas que aproximem as pessoas
dos conteúdos. Que façam elas se
sentirem convidadas. Se sentirem
entendendo aquilo que está lá. O
brasileiro pode não ser profundamente letrado, mas ele é muito
fortemente alfabetizado audiovisualmente. Tem uma educação audiovisual muito forte por causa da
televisão. O uso de tecnologias audiovisuais tem um funcionamento
muito eficaz nos museus porque o
brasileiro é acostumado com isso.
A tecnologia veio para ficar realmente neste setor?
Isso vale para sociedade como um
todo. Os museus são apenas um
pequeno retrato disso. A tecnologia
faz parte de como a gente se relaciona hoje. Não é mais uma
coisa eventual. É uma coisa que
está ai a cada minuto. A cada telefone, a cada facebook, a cada
twitter. Ela está entrando na nossa
vida. Isso é uma condição da sociedade. Agora, o que eu acho é que
é preciso prestar atenção para a
gente não perder. O museu não é
um parque tecnológico.O museu
nunca deveria falar da tecnologia,
deveria falar da vida.
No Museu de Sergipe falamos do
peão, do jogo de amarelinha, do
carrossel, do barco.... Só que para
fazer isto dentro de um museu fica
muito mais interessante com o uso
da tecnologia. Estamos falando de
coisas que são do mundo normal.
Qual a avaliação que você faz, do
ponto de vista de gestão, dos museus. gov e dos museus s.a?
O museu só vai funcionar se houver uma parceria público-privada.
Precisa das duas coisas. Vai precisar do governo sim, porque boa
parte do patrimônio espacial está
nas mãos dele, como os imóveis,
“
uma ansiedade em cima daquilo.
Tem umas coisas que eu caho meio
malucas. O Museu de Rodin na
Bahia não vejo o menor sentindo
porque não agrega absolutamente
nada. Não cria o link. Você pode ter
Frans Post em recife e excelente.
É muito bacana porque tem a ver
com o Brasil, com compreensão da
nossa identidade.
Se o museu oferecer a mesma
coisa que o Google é melhor fechar. A experiência do museu é
muito mais rica. O que eu adoro
no Museu da Língua é que quando
a garotada houve falar dele a reação é a seguinte: museu? Uhhhh!,
Língua portuguesa? Uhhhhh. Museu? Língua Portuguesa, de jeito
nenhum. E sai de lá adorando tanto museu quanto a língua portuO Museu da Língua chega no ce- guesa porque é divertido. Essa é a
nário realmente como novidade no jogada da coisa.
cenário porque propõe uma ideia
completamente ousada. É uma O Museu da Língua fez a estreia
coisa coisa que nunca tinha sido dessa nova linguagem no Brasil.
usada, falar da língua, e ao mesmo Houve muita resistência?
Museu só vai funcionar com
parceria público-privada
e vai precisar do dinheiro privado
sim, de autonomia de gestão que
permita que eles sejam tratados
com agilidade. Vai precisar de uma
junção de forças. As duas coisas
são importantes. A gente não pode
separá-las. Os museus fazem parte de uma ação para o benefício comum da sociedade.
O museu da Língua Portuguesa é
uma referência no tocante ao sucesso de público, as novas tendências?
Não existe uma única fórmula. O
que existe é que em cada sociedade
você tem que ir lá e preencher as
lacunas que ela tem. Por isso tem
”
tempo usando fortemente a tecno- Muitas. Desde o uso do imóvel até
logia para apresentar essa língua. a própria ideia, mas como a genSão duas coisas muito inusitada. te tinha um projeto que era bastante forte, ele ia empurrando as
Você acha que o Brasil avançou etapas. A partir do momento que
do ponto de vista de incentivo; da o negócio vira um sucesso , mesprópria legislação? Estamos em mo quem era contra, todo mundo
sintonia com o que acontece no passa a paternalizar. Faça sucesso que vai ter vários pais.
mundo?
Acho que o Brasil está em sintonia sim. O problema do Brasil é Quando você pensa um museu,
como conseguir acervos. A gente você pensa em sintonia com a conão encontrou um caminho eficaz munidade?
de fazer isso, mas acho que isso Eu tento criar um museu para as
vai mudar. O Brasil está alinhado pessoas daquele local. Para que
com o que está acontecendo no que as pessoas tenham orgulho.
O museu de Sergipe virou o cenmundo;
tro cultural do lugar. E isso que eu
O museu concorre com o Google? quero. Que seja um pólo.
49
Museus
em
números
Fonte: Cadastro Nacional de Museus - Ibram / Minc, 2010
50
Que museus são Organizações
ninguém duvida: empregam pessoas, que prestam serviços para
atender a clientes/usuários e agregam valor ao negócio atraindo e
fidelizando esses clientes, mesmo
que, essencialmente, não tenham
foco na mercancia. Em sendo Organizações, operam em mercados.
No caso dos museus, atuam nos
mercados da cultura, do lazer, da
informação e do entretenimento,
nos quais vários atores – públicos e
privados – coexistem, e cujo público consumidor, na essência, é um
só, ainda que possa ser segmentado em clusters como, por exemplo,
“poder aquisitivo”, “estoque cultural” ou “grau de instrução”.
Museus disponibilizam aos
seus usuários conteúdos informacionais, produtos que também são
entregues por outras mídias com
muito menos custo para o cliente.
Por exemplo, se quisermos informações sobre animais pré-históricos, tanto podemos obtê-las nos
livros, quanto podemos acessar
conteúdo na internet, ou mesmo visitar um museu de história natural.
Da mesma forma, se quisermos
ver o sorriso da Mona Lisa, o temos
disponível em versões impressas,
em versões eletrônicas e ao vivo,
no Louvre. A diferença entre essas
mídias reside na forma de entrega:
ao museu, soma-se ao serviço básico a experiência contextualizada,
orientadora do pensamento dos
usuários, o que normalmente não é
oferecido por esses outros atores.
Organizações que entregam pro-
dutos ou serviços semelhantes, em
mercados não monopolizados, enfrentam CONCORRÊNCIA. E como
Michael Porter nos ensina, para
obter o sucesso nesse ambiente,
demandam estratégica competitiva.
Para o gestor de um museu,
um ponto de diferenciação em relação a esses concorrentes, necessariamente, deve residir no conteúdo. Para o bom combate a esses
atores, ao gestor de um museu
compete utilizar as ferramentas de
gestão na qualificação do conteúdo
informacional que é oferecido ao
visitante, visando tornar esse cada
vez mais atrativo. A diferenciação
se dá na oferta de MAIS conteúdo
do que, por exemplo, a grande rede,
na forma de uma experiência única, sensorial até, de todo diferente
àquela ofertada pela internet, esta
voltada para o resumismo e diluição, ou mesmo através da orientação do pensamento do visitante,
fazendo-o explorar o imaginário,
inserindo-o intensamente naquilo
que está sendo mostrado.
Esse é o mundo da interatividade, no qual bons conteúdos informacionais – e é importante não
esquecer essa qualidade intrínseca vital a um acervo museológico
– são enriquecidos com experiências estimulantes, que conduzam
ao visitante a vivenciar a realidade ali reproduzida. E é importante
ressaltar que interatividade não é,
necessariamente, tecnologia, mas
sim uma tipo de comunicação, usado para facilitar a geração, no ob-
Foto: Daniela Nader
CONTRA
PONTO
Por Vânia Campos
Gerente Geral de Profissionalização da Gestão
Secretaria Executiva de Desenvolvimento
do Modelo de Gestão-Instituto Gestão PE
Secretaria de Planejamento e Gestão
servador, de saber e de conteúdo
sobre o que está sendo observado.
Ainda no campo dos saberes
administrativos, o gestor de um
museu pode tomar emprestadas
as reflexões da Teoria Neoclássica
acerca dos Arranjos Organizacionais para extrair outra ferramenta
muito útil na gestão desse negócio:
a estruturação matricial em rede.
Foi-se o tempo em que o museu era visto como um fim em si
mesmo. O foco da visão do gestor
não pode estar na rede, e sim na
comunidade. O museu serve à cidade, e não ao contrário. Nela
cumpre um papel, e é nela que
deve buscar a fatia principal de seu
público e de seus usuários. Esse
novo foco de visão demanda aos
gestores a busca constante de alternativas para enriquecer as interações entre museus e as diversas
comunidades por eles afetadas:
oficinas, cursos, programações
para públicos específicos, políticas
de acessibilidade física, sensorial
e intelectual, exposições extra-muros, atividades educacionais,
articulações com outras mídias,
serviços à comunidade do entorno... enfim, i-n-o-v-a-ç-ã –o!
51
conta certa
Por Mariano Lafuente
Melhoria da Qualidade dos
Gastos Públicos
na América Latina:
Rumo à Consolidação da
Orçamentação por Desempenho (1)
52
Muitos governos latino-americanos, tanto em nível nacional
quanto estadual, estão empenhados em aumentar a qualidade dos
gastos públicos e melhorar a capacidade do setor público de alcançar
resultados no processo de desenvolvimento. Aumentar a qualidade do gasto público exige, dentre
outras ações, o fortalecimento dos
elos entre as prioridades estabelecidas para curto e médio prazo,
suas dotações orçamentárias e os
resultados esperados e alcançados.
A introdução da orçamentação
por desempenho, que tem como
objetivo final melhorar a qualidade dos gastos públicos através de
uma alocação mais eficiente e uso
dos recursos de acordo com objetivos políticos e sociais, é claramente um dos principais instrumentos
que os países em nossa região têm
utilizado nos últimos dez anos para
atingir este fim. Orçamentação por
desempenho é geralmente um dos
componentes presentes nos grandes esforços do setor público mais
alinhados com as prioridades de
modernização do governo, que visam melhorar a eficiência e a eficácia dos serviços públicos. Segundo Allen Schick,
[...] O orçamento por desempenho pode prosperar somente quando incorporado aos arranjos gerenciais que produzem resultados
primordiais. [...] Orçamentação não
pode ser significativamente alterada de forma isolada do contexto de
gestão em que atua. Esta ligação
faz com que a reforma do orçamento seja tanto mais complexa quanto mais simples - mais complexa,
porque a agenda da reforma deve
ser ampliada para incluir a gestão
pública, e mais simples, uma vez
que o orçamento por desempenho necessárias para melhorar os nípode ser implementado com su- veis de responsabilidade social,
cesso quando as unidades de ges- transparência e capacidade de restão são orientadas para resultados posta (Arizti et al, 2009). Tal uso da
(Schick, 2003: 102)
informação dos resultados no plaEm muitos casos, essas refor- nejamento de atividades públicas
mas também foram concebidas e a garantia da responsabilização
para promover a capacidade de pelos resultados, permitindo uma
resposta do setor público e a trans- variação na maneira de como essa
parência na prestação de contas à informação é usada, pode ser defisociedade. Além de promover um nido como orçamentação orientada
maior alinhamento entre as prio- pelo desempenho.
ridades estratégicas, as efetivas
(1) O artigo, escrito por Mariadotações orçamentárias e a siste- no Lafuente, Especialista em Gesmática aperfeiçoada de monitora- tão Pública para América Latina
mento de projetos estratégicos, o do Banco Mundial, está baseado
orçamento por desempenho cria principalmente no working paper
novos incentivos para as Secreta- de Arizti, Lafuente, Manning, Rojas
rias, órgãos do governo e gestores, e Thomas, Performance-Informed
no sentido
de aumentar
o foco em
A orçamentação por
desempenho
desempenho é um dos principais
e resultados.
C o m o
instrumentos que os países
se procede
esta alocaem nossa região têm utilizado
ção
mais
nos últimos dez anos
eficiente de
recursos em
consonância
com objetivos políticos e sociais? Budgeting in Latin America: ExpeOrçamentação por desempenho riences and Opportunities, Working
torna a informação do resultado paper 0309 Series on Public Sector
(2) disponível para os tomadores Management, Banco Mundial, Abril
de decisão de forma que lhes per- de 2009
mite conectá-la – em geral – com
(2) O termo resultado, como
planejamento e ações gerenciais, uma medida, refere-se não apenas
de modo que as decisões orçamen- a recursos – mas também a protárias são informadas por medição dutos ou resultados, ou mesmo a
de desempenho, além de outras arranjos gerenciais e processos.
fontes de informação como a expe- Cada vez mais, os países estão tenriência, informações qualitativas e tando avançar em direção a mediprioridades políticas. A utilização das de resultado.
Orçamentação Por Desempesistemática da orçamentação por
desempenho e a ênfase em dispo- nho versus Orçamentação Tradinibilizar tais informações de uma cional
forma simples, constituem bases
Há três características princi53
pais do sistema de orçamentação
pelo desempenho que o distingue
dos sistemas de orçamento tradicional:
(i) foco explícito na consecução
dos objetivos do programa público
e seu alinhamento com as políticas
governamentais, evidenciado pelos
seguintes fatores: (a) maior utilização de metas de resultado e (b)
produção e uso de uma variedade
de indicadores em todo o sistema
de orçamento;
(ii) novos arranjos institucionais que criam uma rede de pactos baseados em desempenho,
que oferecem incentivos para que
o setor público caminhe de uma
posição de conformidade com os
resultados, em direção a uma cultura voltada ao desempenho e atingimento de metas; e
(iii) ênfase em manter os altos
gestores como responsáveis pelas
entregas, muitas vezes acompanhada de uma mudança na natureza tradicional do controle de
despesas para um controle no qual
os gestores são responsabilizados
tanto pelos resultados quanto pela
utilização dos recursos.
Pré-requisitos básicos para a
introdução e consolidação da Orçamentação Por Desempenho
O fundamento básico da orçamentação com base no desempenho é a procura e acesso a
informações confiáveis e desenvolvimento de sistemas de gestão
de informações que sustentem as
quatro fases do ciclo orçamentário:
elaboração, aprovação, execução
e avaliação/auditoria. Além desta condição institucional, deve-se
considerar características técnicas
que apóiem essa forma de orçamentação.
Três das mais importantes re54
formas técnicas implementadas
por países que fizeram progresso
nesta área incluem: (i) a classificação dos orçamentos por objetivos
e programas; (ii) a garantia de um
sistema de informação integrado
de gestão financeira (IFMIS); e (iii
) o reforço do papel do monitoramento e avaliação e garantia da
qualidade das informações dos resultados. E quais as implicações de
tais reformas?
Quantificar o
custo de produção
de resultados
é essencial para
o planejamento
(i) Classificação dos orçamentos por objetivos e programas. O
objetivo é alocar recursos com
base nas prioridades das políticas
públicas e transformar o orçamento, migrando de um sistema baseado num controle tradicional para
um sistema focado em atender às
metas de entregas de produtos e
resultados. Isto implica na estruturação de ações administrativas em
termos de programas que reflitam
as políticas do governo e na criação
de um programa de estrutura para
o orçamento – ou pelo menos partes dele – que permita uma maior
autonomia dos gestores, estabelecendo um consenso sobre a utilização de informações de desempenho no orçamento e estimativas
plurianuais – e a introdução de mecanismos formais que assegurem
que a transparência seja baseada
nos resultados destes programas.
A introdução de uma classificação
programática não representa por
si só, uma mudança significativa.
Nos estágios iniciais da reforma,
um programa pode simplesmente
ser a junção de atividades de uma
secretaria ou órgão do Estado, ao
invés de um reflexo da relação de
tais atividades com as políticas do
governo. Neste caso, as medidas
de desempenho do programa estarão certamente mais ligadas a
resultados administrativos do que
a resultados das políticas públicas;
(ii) a garantia de um sistema
de informação integrado de gestão
financeira (IFMIS – Integrated Financial Management Information
System ), que também seja capaz
de suportar sistemas de informação de desempenho. Os elementos básicos de um IFMIS incluem
a gestão de orçamento, contabilidade, tesouraria, gestão da dívida,
aquisições e contas públicas. Tal
sistema é essencial em todas as fases do processo orçamentário para
ajudar a promover uma boa gestão
fiscal, especialmente nas duas primeiras fases do ciclo – a elaboração e a execução:
Na elaboração do orçamento:
Quantificar o custo de produção de
resultados é essencial para fins de
planejamento, como por exemplo:
um determinado resultado esperado que custe certo valor não será
visto da mesma forma caso seu
custo seja muito maior. Informações precisas acerca dos resultados do ano anterior e os custos
de obtenção de tais resultados são
essenciais para o planejamento,
uma vez que gestores de orçamento compreendem e negociam
o orçamento com base no custo-resultado;
Na execução do orçamento: os
gerentes precisam de informações
reais e devem manter registro do
controle de gastos do programa.
Quando o orçamento não está integrado com os contratos, contabilidade e tesouraria, nem gestores
de orçamento nem gerentes de
programa terão valores de despesas que sejam confiáveis para que
possam comparar com a execução
orçamentária e física do projeto.
Sistemas de controle de acompanhamento frágeis podem ainda
esconder obrigações ou contingências em todo o sistema, tornando
ainda mais difícil responsabilizar
gestores de programas por maus
resultados, uma vez que problemas
de gerenciamento de caixa pode
ser a principal causa.
(iii) o reforço do papel do monitoramento e avaliação e a garantia
de qualidade dos indicadores de
desempenho. Os indicadores de desempenho precisam ser apoiados
por uma avaliação do programa.
Por si só, medidas de desempenho
normalmente não são suficientes
para fornecer evidências conclusivas da eficiência, efetividade e
economicidade de um programa.
Portanto, avaliações mais aprofundadas do programa são muitas vezes fundamentais para proporcionar avaliações analíticas e
qualitativas em vários estágios de
implementação do programa. Tais
avaliações podem ser realizadas
internamente ou por agências externas. Em termos de indicadores,
os países da OCDE têm buscado garantir sua qualidade apoiados em
medição, monitoramento e relatórios. Estes indicadores são principalmente baseados em produtos e
resultados (reduzidos a um número
mínimo por programa) e são acordados entre o órgão central – seja o
Ministério ou Secretaria de Plane-
jamento – e os órgãos responsáveis
pela execução do programa.
Cada uma dessas reformas
leva tempo para ser implementada
e sua revisão periódica e melhoria,
juntamente com outros desafios
mencionados adiante, devem fazer parte da agenda de qualquer
governo comprometido com a implementação da orçamentação pelo
desempenho como um instrumento de melhoria da qualidade dos
gastos públicos.
Desafios para a Consolidação
da Orçamentação por Desempenho
Há riscos e desafios comuns
enfrentados pelos governos na
implementação da orçamentação
pelo desempenho. Dentre eles,
incluem-se: o desenvolvimento de
fortes indicadores de desempenho
que sejam de fácil compreensão; a
identificação de maneiras de integrar a informação de tais indicadores nos processos de orçamentação
– processos muitas vezes excessivamente rígidos – às informações
financeiras tradicionais; o suprimento em tempo hábil de infor-
América Latina
tem um longo
caminho para
consolidar
o orçamento
por desempenho
mação apropriada e relevante aos
tomadores de decisão e, por fim, a
criação de incentivos que considerem esta informação nas decisões
orçamentárias e no processo de
apoio a reformas. Em vários países, por exemplo, o Poder Legis-
lativo reclama da sobrecarga de
informação fornecida pelo governo
através de muitos indicadores que
realmente dificultam o processo de
análise e priorização. Indicadores
de desempenho podem ser muito
técnicos e confusos para o público.
Em alguns casos, tais informações
de resultados têm ocasionado dificuldades, com órgãos jogando com
o sistema, gerando por diversas
vezes resultados opostos. A coleta
dessas informações pode ainda ser
por demais onerosa e isso deve ser
considerado em relação aos seus
potenciais benefícios.
Enquanto há países e governos
estaduais que fizeram consideráveis progressos na última década,
a América Latina e muitos outros
países ainda têm um longo caminho a percorrer para consolidar e
institucionalizar o orçamento por
desempenho. Quatro dos principais
obstáculos que os impulsores da
reforma precisam superar são:
(i) A tendência dos gestores
públicos olharem retroativamente,
para os gastos do ano fiscal anterior, ao invés de olharem adiante
para avaliar as necessidades para
o ano seguinte, durante a formulação do orçamento. A maioria dos
governos latino-americanos continuam a tomar decisões baseadas
no balanço orçamentário do ano
anterior, adicionando-lhe um valor
incremental, sem que haja relação
alguma com os programas e resultados.
(ii) A rigidez do orçamento, as
bases legais e os complexos arranjos institucionais. Independentemente do uso de informação sobre
o desempenho, durante o ciclo orçamentário, despesas de pessoal e dotações específicas – que já
restringem a flexibilidade para a
55
priorização de programas durante
a preparação do orçamento – ainda
reduzem a possibilidade de ação. O
verdadeiro teste é avaliar se a informação do desempenho muda a
forma como as decisões orçamentárias são feitas. A não ser que em
algum momento durante a formulação do orçamento – ou nas suas
fases de execução – haja um processo de decisão para acomodar
novas prioridades, o uso de tal informação será puramente formal
e muito limitado. As bases legais,
por sua vez, tendem a enfatizar o
controle e a aplicação de regras,
de determinados programas possa
ser divulgada, o montante de recursos que lhes são atribuídos podem não apresentar uma relação
direta com seus resultados. Além
disso, o governo pode não dispor de
um sistema de informação confiável que garanta que os fundos sejam efetivamente empregados para
os fins previstos (Schick, 2008).
(iv) A falta de uma cultura
orientada pelo desempenho dentro
do setor público. Essa questão é
refletida nos baixos níveis de responsabilização dos gestores quando os objetivos não são alcançados
América Latina
Após vários anos de esforços,
e apesar dos desafios e obstáculos
mencionados acima, alguns governos latino-americanos têm progredido notavelmente na última década no sentido de integrar de forma
mais decisiva informações de desempenho no ciclo orçamentário.
Os pré-requisitos institucionais e técnicos para a orçamentação por desempenho têm evoluído
substancialmente. A demanda por
informações dos resultados de
programas é forte na maioria dos
países e tende a aumentar com a
impedindo assim a adoção de ações
que os indicadores de desempenho
possam sugerir como ideais. Arranjos institucionais tendem a ser
complexos.
(iii) A ligação pouco clara entre
recursos e resultados e a incerteza
de que os recursos alocados para
as prioridades da política pública
são realmente gastos com o fim
para o qual eles se destinam. Embora a informação dos resultados
e na indiferença dos servidores públicos, operacionais em geral, que
muitas vezes não se sentem motivados o suficiente para alcançar os
objetivos do programa por falta de
uma política de remuneração baseada na meritocracia ou de políticas
de promoção funcional, dentre outras questões (Schick, 2008).
Rumo à Consolidação da Orçamentação por Desempenho na
consolidação de um novo cidadão,
que, através do seu papel de cliente
e eleitor, tem percebido mais seriamente sua posição de beneficiário
final das políticas do governo, posição essa assegurada por nossas
democracias. Essas demandas são
apoiadas por mecanismos mais
fortes de tecnologia da informação
que permitem uma maior participação, visto que informações de
56
desempenho mais transparentes,
promovem uma participação mais
ativa.
Sistemas de gestão financeira tornaram-se mais confiáveis e,
em alguns casos, começaram a
incorporar informações de desempenho. Alguns países e governos
estaduais estão distanciando-se de
processos de orçamentação tradicional e gradualmente caminham
para a formulação e execução do
orçamento com foco em resultados
ou prioridades estratégicas. Monitoramento e avaliação do programa
têm melhorado consideravelmen-
te em todos os países, com o desenvolvimento de indicadores de
desempenho metodologicamente
sólidos e linhas de base de confiança, que são monitorados regularmente. Avaliações de programas
externos agora são extremamente
comuns na América Latina.
Todos estes esforços contínuos
e graduais têm contribuído para o
desenvolvimento de uma distribui-
ção mais eficiente e uso dos recursos de forma mais consistente
com os objetivos políticos e sociais,
melhorando assim a qualidade dos
gastos públicos. Dessa forma, os
governos se beneficiam ao continuar adotando uma abordagem
gradual, certificando-se de que
controlam os recursos antes de
controlar os produtos ou mesmo
fazendo referência aos resultados.
A superação dos obstáculos
mencionados acima deve levar a
uma abordagem mais clara sobre
produtos e resultados durante as
discussões do orçamento, direcionando assim a priorização ou a
interrupção de programas. Decisões sobre o orçamento devem ser
feitas com vistas a um horizonte
plurianual, vinculando-se o planejamento ao orçamento. Controles
devem ser realizados no sentido de
rastrear as despesas, de forma que
sejam efetivamente empregadas
na sua destinação. O sistema deve
ser transparente e capaz de informar aos cidadãos sobre a execução
orçamentária, alocação e resultados dos programas do governo.
Aos gestores do setor público deve ser dada a maior flexibilidade possível para a obtenção de
resultados do programa e devem
ser responsabilizados se estes
objetivos não forem alcançados.
Os resultados obtidos devem ser
regularmente comparados aos
resultados esperados e a avaliação do programa deve ser institucionalizada de modo a orientar as
decisões futuras relativas a novas
políticas públicas e formulação de
programas. Todos estes esforços
devem ser parte de uma agenda
mais ampla de reforma da gestão
pública, que enfatiza o desempenho e utiliza orçamentação infor-
mada pelo desempenho como um
dos seus principais instrumentos.
Referências
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Senderowitsch, R; Thomas, T Results, Performance Budgeting and
Trust in Government, Public Sector and Governance Unit for Latin
America and the Caribbean, World
Bank, Washington, DC, 2010. Disponível em: www.worldbank.org/
bookperformancebudgeting
Arizti, P.; Lafuente, M.; Manning,
N., Rojas, F. and Thomas, T. Performance-Informed Budgeting in Latin America: Experiences and Opportunities, Working paper 0309
Series on Public Sector Management, April 2009. Disponível em:
http://siteresources.worldbank.
org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/
Resources/LCSPS_Working_Paper_0309_Performance_informed_
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Shick, A., “The Performing State:
Reflection on an Idea Whose Time
Has Come but Whose Implementation Has Not”, in OECD JOURNAL ON BUDGETING – Volume
3 – No. 2, OECD 2003. Disponível
em: http://www.oecd.org/dataoecd/35/5/39168822.pdf
Shick, A., “Orçamento para Resultados: Obstáculos e Oportunidades”, PRODEV, Banco Inter-Americano de Desenvolvimento, Curso
Nacional sobre GpR, Brasília, 2008.
vbr/secretarias/upload/Arquivos/
seges/prodev/arquivos/prodev_
ARQ_Schick_opportunites19nov.
pdf
57
capital humano
Gestão de desempenho,
ela veio para ficar e
transformar
Pare um pouco e pense. Como
vai seu desempenho no trabalho?
“Muito bem, obrigado”, “devagar,
quase parando” ou “seguindo a
maré”? Talvez você precise de mais
algum tempo. Pensar no próprio
desempenho pode ser algo novo
para você. Mas para muitas empresas não é. Cada vez mais elas têm
implantado a gestão de desempenho, que não avalia apenas os
indicadores numéricos de produtividade do funcionário. Considera
também o comportamento e o desenvolvimento do profissional. Governos e empresas públicas também começam a usar a ferramenta
e têm como um dos principais desafios mudar a percepção de que
a avaliação de desempenho é uma
espécie de inquisição. Para evitar
mal entendidos e fazer a ferramenta funcionar de verdade, Vanci Magalhães, diretora da JBV Soluções
em Recursos Humanos, afirma que
a gestão de desempenho deve ser
um desmembramento do plano estratégico da empresa ou governo.
“Antes de qualquer coisa, é preciso
implantar os indicadores para as
funções, ter um plano de carreiras,
objetivos e metas.” Vale tanto para
o setor privado quanto para o pú58
blico. “Tem que informar o que espera do profissional. Para medir se
ele me atende ou não, dentro daquilo que eu espero dele, tenho de
ter aquilo definido.” O setor de recursos humanos deve estar estruturado para isso. “Quando você tem
um plano de cargos e carreiras, já
sabe para onde vai crescer.” Na Petrobras, o modelo de gestão de desempenho abrange os empregados
de todas as unidades. E em todos
os níveis da estrutura organizacional. Não escapa ninguém. Segundo
a estatal, o modelo é usado como
referência para o avanço de nível e
promoção, e avalia os empregados
por suas metas e competências.
Anualmente, todos os empregados
recebem uma análise dos próprios
desempenhos. “O empregado e seu
gerente analisam os trabalhos desenvolvidos e os resultados alcançados e avaliam a oportunidade de
desenvolvimento e crescimento do
empregado dentro da companhia”,
informa a Petrobras. Essa análise
conjunta entre chefe e subordinado já é uma evolução das técnicas
de avaliação. No artigo Gestão de
competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou
instrumentos de um mesmo cons-
trutor? os mestres em administração Hugo Pena Brandão e Tomás
de Aquino Guimarães destacam a
evolução das técnicas no decorrer
dos anos. No início, existia apenas
um modelo de avaliação de mão
única, quando o chefe fazia unilateralmente um diagnóstico dos
pontos fortes e fracos do subordinado. Depois, chefe e subordinado
passaram a discutir em conjunto o
desempenho (como é feito na Petrobras). Mais recentemente surgiu
a avaliação 360 graus. “Ela pressupõe a utilização de múltiplas fontes,
ou seja, a avaliação do empregado
por diversos atores no trabalho,
como os clientes, pares, chefe e
subordinados”, explicam os autores. Vanci Magalhães destaca que,
se tudo for feito de maneira clara
e os resultados forem realmente
empregados, a avaliação 360 graus
funciona muito bem. Assim como
os outros modelos. “A base tudo no
RH é a transparência.” No governo
de Minas Gerais, a gestão de desempenho monitora as “entregas”
de cada servidor com o objetivo de
melhorar a qualidade dos serviços
públicos prestados à população.
Nada mais natural, já que todos
estão trabalhando para a socieda-
Foto: Agência Petrobrás
PETROBRAS
Estatal avalia todos os empregados, de todos
os níveis com base em metas e competências
de. Há o planejamento, onde cada
servidor tem um Plano de Gestão
de Desempenho Individual (PGDI),
com a definição das “entregas”
previstas para o ano. O desempenho é acompanhado e o servidor vai
recebendo feedback, o que permite
a correção de possíveis erros. Em
Pernambuco, o Programa de Avaliação de Desempenho foi criado
com o objetivo de dar mobilidade e
dinamicidade aos planos de cargos,
carreiras e vencimentos dos servidores. É um requisito para quem
deseja – e quem não deseja? – uma
progressão horizontal (passagem
entre as faixas salariais) – ou uma
vertical (passagem entre as classes). Tem como foco o plano de
metas específicas das secretarias,
a qualidade dos serviços oferecidos e a melhoria da qualidade do
SAIBA MAIS...
Os cinco passos da gestão de desempenho
1. Definir o que a empresa/órgão público deseja
e até onde quer chegar
2. Deixar claro para todos o que precisa ser feito
para que os resultados apareçam
3. Incorporar a filosofia à rotina do ambiente de trabalho
4. Convencer profissionais que se trata, também,
de uma oportunidade de crescimento profissional
5. Capacitar a equipe em relação ao processo
de avaliar e ser avaliado
gasto público. A avaliação acontece
em duas etapas: chefia imediata e
autoavaliação. Também são adotados critérios para análise (12 para
quem exerce cargo de chefia e oito
para os que não exercem).
Durante as avaliações são observados itens como planejamento
e organização, trabalho em equipe,
foco nos resultados, pró-atividade
e liderança, responsabilidade e
compromisso e imparcialidade.
Para não “queimar” a ferramenta,
os líderes de cada órgão recebem
treinamento para o estabelecimento das metas junto às equipes e o
acompanhamento dos resultados
de cada uma delas. Como acontece em Minas Gerais, o servidor é
orientado sobre o seu desempenho. Os pontos negativos, depois
de identificados, são corrigidos
para melhorar a atuação do servidor. Ganha o profissional e ganha a
sociedade.
59
estratégia
C ultura
organizacional
e fo co e m
r e s u lta d o s
Dez, vinte anos se passaram.
Nem é tanto tempo assim, mas
para o setor privado no Brasil foi
mais do que suficiente para provocar mudanças radicais. Que o
digam os setores bancário e automobilístico. A quantidade de trabalhadores caiu para menos da metade, enquanto que o faturamento
e o volume dessas organizações
aumentou. Foi possível fazer mais
com menos recursos. E no setor
público? Os efeitos se repetem com
a mesma intensidade, nestes mesmos vinte anos? Ainda não e tansferir a experiência do setor privado
para o setor público vai demandar
uma verdadeira revolução. Uma
forte transformação no status quo.
O diagnóstico é do professor da
Universidade de São Paulo(USP),
André Luiz Fischer, que também
é consultor de empresas e agrega
ao currículo uma vasta experiência
nas áreas de administração, economia e ciências sociais, além de
consultorias. Há, na avaliação dele,
uma distância importante a ser trilhada entre a cultura organizacional de empresa privada e a cultura
organizacional de uma empresa
pública.
André Fischer aprofunda o
diagnóstico. Acha que se o setor
60
público não acompanhar os mes- cobranças por metas e resultados
mos passos da iniciativa privada, acabam criando um ciclo vicioso e
o Brasil voltará a periferia da eco- perverso para o próprio funcionánomia internacional. “A socieda- rio. As pessoas não são cobradas
de precisa e quer saber onde são por resultados e passam a atuar
aplicados os recursos que coloca sem muito sentido no seu papel.
sob a responsabilidade dos seus Perdem a motivação. Com isso, é
governantes, quais serviços são preciso contratar mais pessoas.
prestados pelo estado e a que cus- Como os orçamentos são limitato. Isso significa uma cultura orga- dos, com mais pessoas as remunizacional voltada
para resultados não
para processos”, ob“Críticos de cobranças
serva, ressaltando
por metas e resultados
que existe, sim, uma
cultura organizaciopodem contribuir para
nal no setor público
brasileiro, que varia
um ciclo vicioso e perverso
de órgão para órgão,
para o próprio servidor
de instituição para
instituição, mas em
público” André Fischer
boa parte das que
ele conhece, a cultura valoriza mais os processos nerações são menores e, sendo
do que os resultados. “Na maioria menores, decresce mais ainda a
ainda predomina o mau corporati- motivação. E como isso termina?
vismo, que procura proteger aque- “Os resultados entregues à popules que trabalham nas instituições lação são ainda mais pífios”.
sempre que são cobrados por reA barreira cultura que ainda
sultados”.
impera no setor público funciona
E quais os efeitos dessa práti- como uma espécie de trava para
cas? O professor Fischer é taxati- que sejam aplicadas ferramentas
vo. Ao pretensamente proteger os que propiciem a competitividade,
servidores, diz ele, os críticos das com foco na carreira, na motivação
e na melhoria do serviço prestado.
É possível romper essa barreira?
Fischer acredita que sim. Um dos
caminhos é tornar os gerentes
responsáveis por resultados e por
suas equipes de trabalho. “Para
que isso aconteça, eles têm que
ser cobrados também por resultados e metas, caso contrário torna-se muito melhor permanecer na
zona de conforto onde todos fazem
o mesmo todos os dias”.
O especialista destaca, ainda,
que ferramentas aplicadas pelas administrações públicas mais
ousadas estabelecem metas de
produtividade para escolas, de
resulitibilidade para hospitais, de
publicações e patentes para centros de pesquisa e, principalmente,
criam um sistema de consequências para aqueles que as cumpre e
para os que não as cumprem.
É assim que funciona na iniciativa privada. Jânio Diniz, CEO
no grupo Ser Educacional, uma
das maiores instituições do ensino
do Norte-Nordeste, diz que o foco
em resultados é uma característica do setor privado. Tudo é planejado com metas
concretas, prazos e cronogramas definidos.
“ Você não vê
uma empresa
privada começar um projeto
e ele não ser
concluído, como
muitas
vezes
ocorre no setor
público. Alguns
governos
estão começando
a ousar, a usar
as mesmas ferramentas das
empresas privadas”.
A implantação de uma cultura organizacional eficiente
no serviço público, enfrenta, entretanto,
outro desafio.
A rotatividade
dos governo. É
o que impõe o
sistema eleitoral brasileiro a
cada quatro, oito anos no máximo.
E como se comporta o staff permanente?
A situação não é fácil. O professor Leopoldo Antônio de Oliveira
Neto, especialista em psicologia do
trabalho, faz uma avaliação contundente. “ A cada troca de governo
existe sempre a possibilidade de
mudança. “Infelizmente, não ocorre uma continuidade daquilo que
foi construído na gestão anterior.
Acaba havendo, então, um recomeço. As pessoas que não são cargo
de confiança acabam tendo que se
readaptar as mudanças de redirecionamento, mas passa a existir
um descrédito em relação a continuidade. É um problema sério”.
E o cidadão. O que tem a ver
com isso? O professor Leopoldo avalia que a pressão popular é
fundamental. As pessoas acabam
relegando a esfera política, aos representantes eleitos, a tarefa de fazer com que as coisas aconteçam.
Um comportamento, na avaliação
dele, que precisa mudar para que
as coisas ocorram de forma mais
rápida e adequada.
E quando a máquina pública
tem problemas e as pessoas não
cobram os seus direitos, o caminho
apontado pelo professor é um só:
tem que haver um esforço maior
voltado para a educação de base e
uma injeção de estímulo para que
ocorra uma participação maior da
sociedade na direção das instituições públicas. “ Precisamos sair
da acomodação que temos quando
elegemos nossos representantes,
avalia Leopoldo Neto.”Não vejo outra saída além da educação e dessa
mobilização que deve ocorrer de
ambas as partes, dos nossos representantes públicos e também
por parte da sociedade”.
61
cine
Império de sonhos,
A HISTÓRIA DA TRILOGIA
STA R WA R S
Por EDILBERTO XAVIER
62
Título Original
Empire of Dreams:
The Story of the Star
Wars Trilogy
2004, Estados Unidos
Edith Becker, Kevin Burns
IMPÉRIO DE SONHOS, A HISTÓRIA DA TRILOGIA STAR WARS é
um documentário lançado em 2004
para a TV americana e depois em
um “Box” de DVD especial, contendo toda a trilogia original da saga
de ficção e fantasia Star Wars. A
película nos apresenta, em excelente perspectiva, o contexto político e social da época em que a
trilogia foi lançada, seu impacto na
indústria do cinema, os bastidores
da produção e traça um interessante perfil de seu criador, o cineasta George Lucas.
Estados Unidos, segunda metade dos anos 70. No campo da
economia, a crise do petróleo
prenunciava um longo período de
recessão. Na política, o prolon-
gamento da guerra do vietnã e o
escândalo watergate provocaram
a renúncia do presidente Nixon,
deixando os americanos, antes
tão siosos da integridade moral
de seus líderes, decepcionados. O
cinema retratava esse desgosto.
Dirty Hary e desejo de matar são
exemplos de filmes com protagonistas cínicos e amorais.
Eis que em maio de 1977, um
pequeno filme de ficção científica
juvenil, desdenhado pelo estúdio
que o financiou, estourou nas bilheterias. O primeiro filme da, hoje
hexalogia, Star Wars, a New Hope,
é a segunda maior bilheteria de todos os tempos nos Estados Unidos
(com o preço dos ingressos corrigidos pela inflação) só perdendo para
o filme e o Vento Levou. O filme é
hoje considerado, junto com Tubarão, o precursor do fenômeno dos
filmes “blockbuster”, traduzidos
em português para arrasa-quarteirão, em uma alusão as filas quilométricas que se formam ao redor
dos cinemas em que são exibidos.
O fenômeno é caracterizado por
eventos que não eram comuns a
época, mas que, inovadores, se
provaram bem sucedidos. Nos anos
70, não era costume lançar filmes
de sucesso no mês de maio, nem
tampouco, lucrar com o marketing
de produtos derivados. Com o filme
vieram os brinquedos, camisetas,
videogames, livros, desenhos animados e quadrinhos que tornaram
o criador da série um dos homens
mais ricos do planeta. A estratégia
inovadora de Lucas, fazendo os filmes as suas próprias expensas, lhe
garantiu não só o almejado controle criativo, mas também uma fatia
maior dos lucros.
De fato, inovação é a palavra de
ordem quando se fala de Star Wars.
A hexalogia mudou a forma como
assistimos cinema, mas, sobretudo, mudou a forma como os filmes
são feitos. Boa parte das técnicas
de produção de efeitos especiais
ainda utilizados hoje foi desenvolvida por uma empresa, a Industrial
Light & Magic, fundada por George
Lucas a propósito da preparação
do primeiro filme. A indústria do
cinema deve ainda a Star Wars à
criação de inúmeras tecnologias de
edição cinematográfica e de som.
Outro interesse para a gestão
pública é a idéia de renovação. A
temática do filme foi inspirada em
um livro do antropólogo Joseph
Campbell, o herói de mil faces, que
teoriza sobre os elementos comuns
do heroismo, universalmente partilhados por diversas culturas. A
partir dessa premissa, Lucas resgata os elementos essenciais do
heroísmo, presentes nos faroestes e filmes de capa-e-espada dos
anos 40, renovando o interesse do
público, desgastado com os temas
ácidos e os anti-heróis dos anos 70.
A maior inspiração, no entanto,
vem da reflexão sobre a figura de
George Lucas e a importância do
papel da liderança na geração das
transformações sociais. A convicção na força criativa do seu pequeno conto de fadas espacial. A obstinação em fazê-lo da forma como
imaginado e a determinação inabalável de enfrentar a descrença de
todos (inclusive de parte do elenco
do filme) para pô-lo de pé, na forma e tempo que julgava relevante
foram os motores essenciais da revolução que tomou conta da indústria do cinema a partir de então.
63
acadêmicos da gestão
64
A aprendizagem de gerentes
em ambientes de trabalho cada vez
mais competitivos
Por Tarcilene Freitas1
e Vanessa Pedrosa2
Resumo
O presente ensaio teórico tem por objetivo promover a discussão da aprendizagem
de gerentes em ambientes de trabalho cada vez mais competitivos, orientando-se pela perspectiva da
aprendizagem pela experiência. O trabalho justifica-se pela relevância em abordar as mudanças de
comportamentos frente ao fenômeno estudado, levando em consideração a aprendizagem continuada e
situada. O cenário organizacional é visto como comunidade de prática e seus praticantes da estratégia são
os protagonistas
das tomadas de decisões das organizações. Para tal faz-se necessário uma apropriação de informações e
conhecimentos para corroborar as escolhas realizadas. O contexto sociocultural e as experiências estão
imbricados no sujeito da ação no processo de aquisição de conhecimento. Os procedimentos metodológicos
utilizados ancoram-se no estudo de artigos seminais e do estado da arte, com objetivo exploratório, tipo
da pesquisa bibliográfica e abordagem qualitativa. Apresentam-se nas discussões da aprendizagem pela
experiência convergências e divergências no processo de aquisição de conhecimento do praticante da
estratégia, necessitando-se de mais estudos acadêmicos para clarificar e solidificar o arcabouço teórico.
Palavras Chave: Aprendizagem de Gerentes; Interação; Continuidade; Experiência; Ação
1. Introdução
No mundo contemporâneo há
uma volatilidade nas informações
e conhecimentos, fazendo com que
os indivíduos busquem estar antenados com as tendências. No cenário corporativo não poderia ser
diferente,onde os gerentes ocupam
espaços nas organizações como
protagonistas das estratégias, principalmente no nível estratégico e tático das organizações.
É neste contexto competitivo em
que o tema da aprendizagem emerge como um diferencialde excelên65
cia para aqueles profissionais os
quais desejam manter-se na vanguarda, de modo que possam estar
melhor preparados para enfrentar
situações do cotidiano ou adversas,
fazendo uso de decisões mais assertivas e céleres.
Partindo-se deste pressuposto,
este ensaioteórico objetiva versar
sobre a aprendizagem nas organizações, guiado pela seguinte pergunta: Como os gerentes aprendem em ambientes profissionais
cada vez mais competitivos? Para
tal, primeiramente fez-se necessário uma abordagem ampla sobre o
tema, para depois tratar da aprendizagem pela experiência de modo
que o trabalho dos gerentes e como
os mesmos aprendem pudesse ser
abordado.
O ensaio teórico ancora-se nas
obras seminais de Dewey (1938)
e Kolb (1976), apoiando-se também em importantes autores como
Mintzberg (1986), dentre outros. A
aprendizagem pela experiência, calcada na continuidade e na interação,
é o grande farol condutor do ensaio
teórico, clarificando a temática, no
entanto, a abordagem da aprendizagem na academia ainda caminha
65
por trilhas não convergentes, obrigando a escolha de uma abordagem
para arcabouço de sustentação do
ensaio teórico.
Desta forma, a temática em debate remete à importância dos relacionamentos sociais, das práticas
profissionais, do convívio com pares,
da educação profissional, dentre outros aspectos para a aprendizagem
dos gerentes, de modo que as experiências vivenciadas possam gerar
estoques de conhecimento para o
enfrentamento de situações cotidianas ou complexas no ambiente
organizacional,com uma performance focada na obtenção de resultados positivos.
2. A Aprendizagem
Nesta seção propomos discutir
sobre aprendizagem, termo muito
versado na área das ciênciashumanas. O mesmo vem ganhando destaque dentro dos ambientes organizacionais, haja vista que vivenciamos
na contemporaneidade a “era do
conhecimento”, onde faz-senecessário aos atores sociais e praticantes da estratégia a aquisição de no-
vos conhecimentos para vivenciar o
processo de ensino-aprendizagem.
Partindo-se deste pressuposto,
deve-se buscar na teoria da aprendizagem a compreensão deste fenômeno. Para o desenvolvimento
do ensaio teórico, cinco orientações
de aprendizagem foram analisadas:
a behaviorista, a cognitiva, a humanista, a aprendizagem social e a
construtivista, tal como a seguir, demonstrado no quadro 1.
O Behaviorismo é uma teoria
que defende o comportamento adquirido como algo objetivo e não
subjetivo. O seu processo dar-se-á
pelos estímulos externos ao sujeito,
através de recompensas e punições,
significando dizer que aprendizagem não é um processo mental, mas
uma repetição de comportamentos
que pode gerar ao individuo recompensas caso ele atenda o que foi lhe
foi proposto ou haverá punição, caso
contrário.A teoria traz em seu bojo
que a aprendizagem é sinônimo de
formação de hábitos e seus princípios que são: a aprendizagem acontece através da repetição a estímulos, os reforços positivos e negativos
têm influência fundamental para a
formação dos hábitos desejados e a
aprendizagem ocorre melhor se as
atividades forem graduadas.Para a
teoria, o comportamento dar-se-á
através do estimulo e resposta.
Em contraponto aos behavioristas, os cognitivistas não veem
o sujeito–aprendiz como ser passivo do processo de aquisição da
aprendizagem,mas como um ser
ativo na construção do fenômeno. O
processo é mental e o aprendiz tem
o controle de reorganizar suas experiências vivenciadas. Os teóricos
desta corrente são:Ausubel, Bruner,
Gagne, Koffka, Kohler , Lewin e Piaget.
Na teoria humanista, a aprendizagem é algo individual do sujeito
cognoscente e ele tem liberdade de
agir na busca dos seus conhecimentos e autodirecionamento de escolhas para o seu desenvolvimento. Os
pensadores são: Maslow e Rogers.
A quarta corrente da aprendizagem social valoriza a relação dos
atores (aprendizes) com o contexto
social. O foco da teoria é a interação
com pessoas, comportamentos e
ambiente, conforme menciona Merrian eCaffarella,( 1999, p. 265).
Quadro 1. As cinco orientações da aprendizagem
Pressupostos
Behaviorista
Cognitivista
Humanista
Cognitivista
social
Visão do
processo de
aprendizagem
Mudança no
comportamento
Processo
mental
Ato pessoal
Para cumprir
o potencial
de forma
completa
Interação com
e observação
dos outros em
um contexto
social
Construção
do significado
pela
experiência
Locus da
aprendizagem
Estímulo
do ambiente
externo
Estrutura
cognitiva
interna
Necessidades
afetivas
e cognitivas
Interação de
pessoas, comportamento
e ambiente
Construção
interna da
realidade
pelo indivíduo
Fonte: adaptado de Merriam e Cafarella (1999, p.264) apudDidier e Lucena (2008, p. 131)
66
Construtivista
Na última corrente da análise,
a construtivista, tem-se a aprendizagem como uma construção do
sujeito com a interação ao meio.
Para corroborar esta acepção,
Merriam e Caffarella (1999, p. 261)
afirmam que, “Basicamente, uma
posição construtivista sustenta que
a aprendizagem éum processo de
construção de significados; é como
as pessoas formam sentido de suas
experiências”. Portanto, o significado é estabelecido pelo aprendiz
e depende da estrutura de conhecimento prévio e presente do mesmo.
Diante do exposto, percebe-se
que das cinco correntes de aprendizagem o behaviorismo demonstra
a mudança do comportamento através do reforço e repetição de hábitos
oriundos de estímulos advindos de
ambientes externos. Em oposição
a esta corrente os humanistas e
cognitivistas valorizam o processo
mental e sua subjetividade (afetivos)
ondeverifica-se o distanciamento
das abordagens analisadas, de forma que uma prioriza os aspectos
mecânicos e a outra, os mentais e
afetivos.
As teorias da aprendizagem
social e construtivista apresentam
approchéna perspectiva da mudança do comportamento através da
interação do aprendiz com outras
pessoas e o contexto sociocultural. A orientação construtivista em
consonância com aprendizagem
social representam as teorias que
servirão como âncora para o debate da experiência como processo
de aprendizagem, uma vez que essas abordagens vislumbraram que
o sujeito pode aprender a partir de
experiências próprias ou de outrem
com liberdade de resignificar suas
expertises de acordo com orapportestabelecido no contexto sociocul-
tural.
No tópico seguinte tem-se a
aprendizagem pela experiência na
perspectiva de Dewey (1938), onde
o autor menciona que, apesar da
aprendizagem ocorrer em situações
sociais, é o aprendiz individual quem
aprende. Para enriquecer o debate
também recorre-se a Kolb(1976),
que percebe aprendizagem como
experimentos à disposição do conhecimento através de um ciclo de
aprendizagem, detalhado a seguir.
futuras experiências é deseducativa.
Em linhas gerais a teoria da experiência sustenta-se em dois princípios o continuumexperiencial e a
interação.
Conforme Dewey (1938,p.32),
2.1. A Aprendizagem
através da experiência
das que não possuem tal
Dewey (1938) em seu livro intitulado “Experiência e educação”
leva-nos a refletir que a mudança
de comportamento geradora do fenômeno “aprendizagem” dar-se-á
através da experiência, a qual está
imbricada na vivência do individuo
com o meio ambiente. O autor inicia
uma discussão acerca da educação
tradicional e a educação progressista. De forma en passanttem-se
este preâmbulo para adentrar no
epicentro da discussão que é “Experiência”. O citado autor faz comparações das duas formas educacionais, citando os pontos divergentes
que levaram à reflexão da educação
progressista.
Na visão do teórico, a educação
tradicional está pautada no método
conteudista, visando preparar para
responsabilidades futuras e a progressista na relação da experiência
com o aprendizado. Ele enfatiza que
a experiência não é sinônimo de
aprendizagem educativa, ressaltando que ela pode apresentar ações
deseducativas. Qualquer experiência que tenha efeito de impedir ou
distorcer o amadurecimento para
necessária não somente para
... este principio está envolvido,
conforme observei, em toda
tentativa de discriminar as
experiências de valor educativo
valor. Pode parecer supérfluo
dizer que esta discriminação é
criticar a educação tradicional,
mas também para iniciar e
conduzir um tipo diferente de
educação. ...
Admitindo-se que este princípio
tenha fortalecido o movimento da
educação progressista, por parecer
de acordo com o ideal democrático
que o povo está com prometido, ao
invés dos métodos de escolha tradicional, que têm o modelo autocrático. Outro fator importante de contribuição foi a natureza humana no
movimento progressista.
O princípio da continuidade se
revela no seguinte fluxo: situação
> problema >indagação > reflexão >
nova situação, ou seja, a aprendizagem ocorre a partir dos problemas
enfrentados nos contextos sociais,
pelos indivíduos, que são levados a
indagarem-se, refletirem e reelaborarem suas experiências, a fim de
chegar a uma nova situação ou à resolução de um dado problema. Além
67
disso, para Dewey (1938), este princípio significa que as experiências
vividas pelos indivíduos encontram-se interligadas e que toda experiência toma algo das experiências
passadas e modifica de algum modo
as experiências subsequentes.
O segundo princípio - da interação, está baseado na concepção
das condições objetivas e condições
internas. Significa dizer que o indi-
viduo experimenta várias situações
estabelecendo interações com os
objetos e as pessoas (DEWEY, 1938,
p. 36).
Partindo destas proposições
apresentadas por Dewey, veremos
que Kolb, teórico bastante conceituado na perspectiva da aprendizagem
pela “Experiência”, pode corroborar
as discussões aqui apresentadas.
A aprendizagem na visão de
68
Kolb(1976), tal como o autor trata
em seu texto intitulado de “Management andthe Learning Process”,
aborda este fenômeno através de
um modelo que ele denomina de
“Empírico” por duas razões: a primeira ligada às origens intelectuais
e históricas; a segundaenfatiza os
jogos experimentais do processo
de aprendizagem. A essência do
modelo é a descrição elementar do
ciclo de aprendizagem, conforme
demonstrado abaixo.
A aprendizagem é concebida no
quarto ciclo. A experiência concreta imediata é o fundamento para as
observações e reflexões, essas observações são assimiladas na teoria
de que novas implicações para que
ações possam ser deduzidas. Essas
conclusões ou hipóteses também
servem de guias para a criação de
novas experiências.
Para o sujeito colocar-se à disposição do conhecimento serão necessárias quatro diferentes classes
de habilidades: experiência concreta, observação reflexiva, a concepção abstrata e a experimentação.
De acordo com a percepção de
Kolb(1976) o individuo deverá ser
capaz de abrir-se para novas experiências sem preconceitos e ter
a capacidade de refletir e observar
tais experiências de várias perspectivas. A partir daí ser capaz de criar
conceitos e ideias que integrem
suas observações internas e expressem suas teorias, logicamente
expressas. Partindo-se deste pressuposto, o individuo terá condições
de empregar esses conhecimentos
para tomadas de decisões e resoluções de problemas.
Pode – se perceber que o frameworkde Kolb (1976) faz refletir o
tão quanto é importante no tocante a aprendizagem o praticante da
ação estar disponível a desestabilizar sua homeostase, com propósito de aquisição de novas aprendizagens. Para Kolb (1976), o sujeito
cognoscente dar-se-á pela construção do ciclo.
3. O trabalho
dos gerentes
no contexto
organizacional
De acordo com Hales (1986, p.
90, grifos do autor) o trabalho dos
gerentes no contexto organizacional
ancora-se em 5 principais áreas,
as quais apontam respostas para 5
questões implícitas pertinentes ao
tema:
lidade, confiança e suporte...” são
dimensões primárias do contexto
organizacional as quais influenciam
a pró-atividade, cooperação mútua
e aprendizagem coletiva dentro das
organizações. O contexto organizacional, em ação, influencia o comportamento individual dos gerentes.
Apoiando-se ainda em Ghoshal
e Barlett (1994, p. 104), tem-se a
seguir um conjunto de características inerentes ao comportamento
individual dos gerentes os quais conectam-se às dimensões disciplina,
suporte, flexibilidade e confiança do
contexto organizacional caracterizando a qualidade dos trabalho dos
gerentes e influenciando a performance dos mesmos. São elas:
1) O executivo é um planejador
o trabalho do gerente (Quais
a) Confiança: eqüidade,
tal afirmação é falsa.
as qualidades existentes no
envolvimento e competência;
trabalho do gerente?)
b) Suporte: acesso aos recursos,
1) Os elementos substantivos
do trabalho gerencial (O que os
gerentes fazem?);
2) A distribuição do tempo dos
gerentes entre os elementos
do trabalho gerencial (Como os
gerentes trabalham?);
3) Interação: as pessoas com
as quais os gerentes trabalham
(Com quem os gerentes
trabalham?);
4) Elementos informais do
trabalho gerencial (O que mais
os gerentes fazem?);
5) Temas os quais compõem
Faz-se importante observar a
gama de atividades operacionais, as
quais muitas vezes estão acopladas
ao trabalho dos gerentes decorrentes da própria dinâmica do contexto
empresarial. Micro, pequenas e médias empresas, geralmente estão inseridas em ambientes empresariais
adversos, possuindo equipes enxutas e com pouca qualificação,fatos
que resultam em uma sobrecarga
de trabalho dos gerentes.
A performance dos gerentes
está intimamente ligada aos resultados obtidos pela organização e
esta também possui características
importantes as quais possibilitam
o alcance de patamares significativos. Na visão de Ghoshal e Barlett
(1994, p. 91), “...disciplina, flexibi-
autonomia e orientação;
c) Disciplina: padrões de
performance, ciclos rápidos de
retroalimentação e sanções
consistentes;
d) Flexibilidade: ambição
compartilhada, identificação
com o coletivo e significação
pessoal.
Em contraponto às atividades
clássicas destinadas aos gerentes,
focadas em planejar, organizar, coordenar e controlar, segundo Mintzberg (1986) isto representa apenas
um conjunto de mitos,bem distante
da realidade desenvolvida pelos gerentes, no seu dia a dia de trabalho.
Tais mitos são:
sistemático e reflexivo;
2) O verdadeiro executivo não
executa tarefas de rotina;
3) Os principais executivos
necessitam de informações
agregadas, que podem ser
melhor obtidas através de um
sistema formal de informações
gerenciais.
4) A administração é, ou pelo
menos está se transformando
rapidamente, em ciência
e profissão. Sob qualquer
definição de ciência e profissão,
Observando-se também os
papéis exercidos pelos gerentes,
Mintzberg (1986) aponta dez papéis
dentro da organização, os quais são
oriundos da autoridade formal dos
mesmos, tal como a seguir: chefe,
líder, contato, monitor, disseminador, porta-voz, empreendedor, manipulador de distúrbio, alocador
de recursos e negociador. Pode-se
perceber que os três primeiros são
papéis interpessoais, que dão origem aos três seguintes, que são
informacionais. Agregando-se os
dois primeiros grupos de papéis,
o gerente torna-se apto a desempenhar os quatro últimos papéis,
conclamados de decisoriais. Desta
feita, tais papéis constituem-se de
forma integrada, não sendo possível separá-los, em detrimento de
algum outro.
Corroborando as perspectivas
69
adotas por Mintzberg (1986) emergem aquelas apontadas por Hales
(1986), onde faz-se necessário um
olhar mais atento às atividades sob
responsabilidade dos gerentes, sobretudo quando avalia-se a efetividade das mesmas, no sentido de
identificar com clareza o relacionamento entre as funções desempenhadas, tarefas, atividades, comportamentos, enfim, clarificando e
distinguindo as performance individual do gerente e outras expectativas organizacionais advindas do
trabalho do mesmo (HALES, 1986).
4. A aprendizagem
de gerentes
A dinâmica da aprendizagem de
adultos pode ser clarificada a partir
das acepções de Mezirow (1991, p.
13), as quais priorizam as formas
pelas quais os adultos formam sentido ou significados a respeito das
suas experiências. Desta feita, as
pessoas necessitam compreender
as suas experiências, com o intuito
de enfrentar as situações de forma mais apropriada e, por meio da
reflexão, avaliam e podem alterar
certos significados, elaborados em
ocasiões passadas.
De acordo com, Gherardi, Nicolini e Odella (1998, p. 274),
“A maior parte do know-how
relevante que distingue um
profissional experiente de um
principiante é adquirido no
dia-a-dia pela ação e reflexão,
70
isto é, pensando sobre o que
nós estamos fazendo e por que
e conversando sobre isso com
os outros [...] Na vida cotidiana
assim como nas organizações
de trabalho, pessoas e
grupos criam conhecimento,
negociando os significados das
palavras, ações, situações e
artefatos materiais”.
Partindo-se deste pressuposto,
pode-se vislumbrar que a comunicação no dia a dia representa, em
conjunto com uma contínua prática,
os elementos focais da aprendizagem das equipes de trabalho na organização.
Apoiando-se novamente em
Gherardi, Nicolini e Odella (1998, p.
275) tem-se a concepção de que os
gerentes aprendem também através
de relacionamentos de formaque os
“aprendizes como seres sociais que
constroem os seusentendimentos e
aprendem por interações sociais em
ambientes sócio-culturais específicos”.
Segundo Lucena (2006, p. 11), o
qual realizou um estudo qualitativo
com dirigentes demicro e pequenas
empresas brasileiras que operavam
no segmento varejista de vestuário, objetivando verificar como os
mesmos aprendiam, os relacionamentos sociais são grandes proporcionadores de aprendizagem, incluindo a interação com as pessoas
da família, amigos e profissionais de
outras empresas, constatando que
“...aprendizagem profissional contínua dos gerentes-proprietários se
baseava mais no desempenho e na
reflexão das atividades de trabalho
do que em treinamento e educação.
Os gestores aprendiam mais pela
prática profissional do que por programas formais de treinamento.”
É interessante atentar para o
fato de que os gestores necessitam ter consciência da necessidade
contínua de aprendizagem profissional, no sentido desenvolver um
olhar atento aos elementos que
permeiam o campo organizacional.
Oportunidades de aprendizagem
profissional podem surgirdos relacionamentos sociais, dos eventos
profissionais, do trabalho diário, da
mídia e da educação e treinamentos
(LUCENA, 2006).
De acordo com Kolb (1976, p.
21), o que distingue um executivo de
sucesso dos demaisprofissionais“é
sua habilidade de adaptar e controlar as demandas por mudança
em seu trabalho através da habilidade de aprender”. No sentido de
medir os pontos fracos e fortesda
aprendizagem pela experiência do
executivo,o autor desenvolveu o Inventário de Estilo de Aprendizagem
(LSI), o qual demonstrou que os
mesmos tendem a enfatizar mais a
experimentação ativa do que a observação reflexiva e quatro estilos
de aprendizagem sobressaíram –se:
o executivo convergente (converger),
o divergente (diverger), o assimilador (assimilador) e o acomodador
(accomodator).
Faz-se mister observar que os
gerentes, em muitos momentos,
não disponibilizam de muito tempo
para refletir sobre-a-ação no seu
ambiente organizacional, visto que,
comumente encontram-se em oca-
siões de incerteza e completamente novas, demandando, desta feita,
decidir utilizando-se do seu estoque
de conhecimento e experiências. A
reflexão traz em seu bojo a crítica, a
reconstrução e o teste de hipóteses,
a qual requer um certo tempo para
pensar e refletir.
5. Conclusões
Este ensaio teórico a respeito da
aprendizagem de gerentes em ambientes de trabalho cada vez mais
competitivos demonstra como as
abordagens a respeito da temática
ainda são fruto de debates na academia, inclusive apontando caminhos os quais ainda não apresentaram convergências.
Encontra-se também em debateo papel do gerente, o qual muitas
vezes é chamado também de líder
e dirigente, recebendo rótulos de
“místico”, “misterioso”, “escolhido”, “carismático”, esquecendo-se,
muitas vezes, das importantes características de ação no trabalhoe
no ambiente profissional.
Estudos apontam que comumente os gerentes não promovem
análises a respeito das reflexões
construídas no dia a dia, tornando
difícil transformar o conhecimento
e experiências tácitas em explícitas, no sentido também de preparar
novos gerentes e conhecer melhor
suas próprias práticas profissionais,
identificando pontos fortes e de melhoria.
A aprendizagem dos gerentes
por meio da experiência traz em seu
bojo o desenvolvimento das práticas
profissionais, a interação por meio
das redes de relacionamento, as
quais, atualmente, comungam-se
com as redes sociais e a necessidade de constantemente estar disponível para novos aprendizados. A
continuidade e a interação são os
grandes faróis condutores e facilitadores da aprendizagem, os quais,
certamente proporcionarão experiências bem sucedidas, criando-seum background capaz de proporcionar ao gerente a possibilidade
de identificar e avaliar as melhores
abordagens, para a consecução de
decisões para assertivas.
1 Tarcilene Freitas é aluna do Mestrado Profissional em Administração
– Universidade Federal do Estado de
Pernambuco
2 Vanessa Pedrosa é aluna do Mestrado Profissional em Administração
– Universidade Federal do Estado de
Pernambuco
7. Referências
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73
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