Cap. I
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Cap. I
1 Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce os funcionários de sua empresa estão trabalhando cada vez mais e todavia você está perdendo terreno? Você tem VOCÊ TEM A IMPRESSÃO DE QUE funcionários incríveis, investe com cautela e acha que possui a estratégia correta. Observa o mercado, ouve seus clientes e reage tão prontamente quanto possível às jogadas da concorrência. Em suma, você faz tudo o que a literatura sobre administração lhe diz para fazer, mas não consegue progredir. E os indícios para o futuro não são animadores. Você vê empresas chinesas tomando conta das manufaturas em indústria após indústria.1 Companhias indianas prestam mais e mais serviços.2 Concorrentes pequenos e ágeis de todas as partes do mundo apossamse de um nicho após o outro em seus mercados. A concorrência só fica mais intensa. Todavia, algumas empresas - algumas de suas concorrentes - parecem capazes não apenas de sobreviver, mas de prosperar. Diante da intensa concorrência global, empresas como a Dell, o ING DIRECT, a CEMEX, o Wal-Mart e outras estão crescendo e ganhando dinheiro. Essas empresas possuem funcionários mais produtivos, extraem mais de seus investimentos e têm mais sucesso com suas iniciativas estratégicas. O que elas estão fazendo de diferente? Nós acreditamos que essas empresas executam melhor porque têm um alicerce de execução melhor. Elas embutiram tecnologia em seus processos para poderem executar de modo eficiente e confiável suas operações centrais. Essas empresas tomaram decisões difíceis sobre quais processos precisam executar bem e implementaram os sistemas de TI necessários para digitalizar essas operações. Tais ações fizeram da TI um ativo, e não uma despesa, e proporcionaram um alicerce para a agilidade nos negócios. Pesquisamos 103 empresas americanas e européias a respeito de sua TI e dos processos de negócio por ela habilitados. Trinta e quatro por cento das empresas digitali 1 2 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL zaram seus processos centrais. Em comparação com a concorrência, elas têm maior lucratividade, possuem um tempo de entrega menor e extraem maior valor de seus investimentos em TJ.3 Elas possuem maior acesso a dados comuns sobre a clientela, correm menos risco de falhas em sistemas de missão crítica e têm uma satisfação 80% maior da alta administração com a tecnologia. Todavia, empresas que digitalizaram seus processos centrais têm custos de TI 25% menores. Esses são os benefícios de um alicerce de execução efetivo. Em contraste, 12% das empresas que estudamos estão desperdiçando atenção administrativa e investimentos tecnológicos em uma miríade de projetos (talvez) localmente sensatos, que não favorecem os objetivos da empresa como um todo. Outros 48% das empresas vêm eliminando o desperdício de seus orçamentos de TI, mas não descobriram como aumentar o valor que extraem dela. Entrementes, umas poucas empresas de ponta estão aproveitando seu alicerce de execução para avançar cada vez mais. Como mostram tais estatísticas, as empresas que têm um bom alicerce de execução levam uma vantagem crescente sobre as que não têm. Neste livro, nós descrevemos como projetar, construir e utilizar um alicerce de execução. Com base em pesquisas e estudos de caso em mais de 400 empresas nos Estados Unidos e na Europa, oferecemos idéias, ferramentas e uma linguagem para ajudar os gerentes a reconhecer suas operações centrais, a digitalizar seu núcleo para suportar com maior eficiência sua estratégia e a explorar seu alicerce de execução com vistas a obter agilidade nos negócios e crescimento rentáve1.4 o Que É um Alicerce de Execução? Todo ser humano desempenha uma variedade de tarefas críticas e bastante complexas, sem nem ao menos pensar sobre elas. Essas tarefas incluem respirar, ouvir, engolir e ver. Com a experiência, os seres humanos podem assumir tarefas mais deliberadas, como caminhar, andar de bicicleta, dirigir um carro e fazer café. A princípio, essas tarefas deliberadas exigem certa concentração e adaptação, mas elas logo se tornam uma segunda natureza. Com o tempo, pessoas diferentes desenvolvem capacidades distintivas. Um músico talentoso aprende a tocar piano; um grande atleta joga basquete; um chef famoso prepara pratos extraordinários. Cada uma dessas capacidades distintivas contém atividades rotineiras e repetíveis que seriam difíceis para um novato, mas o especialista consegue executar sem pensar. Como não precisam se concentrar nas atividades rotineiras de seu campo, os especialistas podem se concentrar em como atingir a grandeza. As empresas não são abençoadas com o equivalente do cérebro humano, que coordena todas as atividades de uma pessoa. Atividades tão simples como emitir uma fatura, anotar um pedido ou remeter um pacote podem facilmente sair errado - mesmo Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce 3 após uma prática considerável. Para concentrar a atenção administrativa em processos de ordem superior, como atender aos clientes, responder a novas oportunidades de negócios e desenvolver novos produtos, os gerentes precisam limitar o tempo que gastam no que deveriam ser atividades rotineiras. Eles precisam automatizar as tarefas rotineiras, para que estas sejam realizadas de maneira confiável e previsível, sem exigir nenhum pensamento. Uma companhia manufatureira, por exemplo, precisa de informações transparentes sobre pedidos dos clientes, produtos embarcados, inventários de produtos finalizados, inventários de matéria-prima, obras em andamento, remessas de faturas, pagamentos recebidos e um exército de dados associados sobre transações - apenas para ter um nível de desempenho minimamente aceitável. Um erro em qualquer um desses dados pode ter efeitos em cadeia no desempenho financeiro da empresa, na satisfação dos funcionários ou nos relacionamentos com clientes ou fornecedores. É aqui que entra em cena o alicerce de execução. Ele digitaliza esses processos rotineiros de modo a conferir confiabilidade e previsibilidade aos processos que precisam funcionar direito. As melhores empresas vão além dos processos rotineiros e digitalizam capacidades que as distinguem da concorrência. Por exemplo, a 7-Eleven]apan (SEJ) construiu um alicerce de execução que ajudou a converter a cadeia de lojas de conveniência na oitava maior varejista do mundo.5 O alicerce de execução da SEJ permite que cada uma das 10 mil lojas da companhia administre individualmente seu inventário, assegurando ao mesmo tempo que todas tenham rápida rotação em seus grandes estoques de alimentos frescos. O sustentáculo do alicerce de execução da SEJ é uma rede de 70 mil computadores reunindo dados nos pontos de venda sobre cada cliente e cada item vendido. Todos os dias, os dados dos pontos de venda são analisados para uso na manhã seguinte. Outros processos digitalizados permitem que cada loja emita pedidos e receba entregas três vezes por dia. A SEJ treina todos os seus 200 mil funcionários para que empreguem as informações disponíveis sobre pontos de venda, produtos, climas e regiões não apenas para fazer pedidos pelas listas de produtos já existentes, mas também para fazer sugestões de novos produtos possíveis. Em seguida, o alicerce da SEJ conecta funcionários e fabricantes pra desenvolver e testar novos itens. O efeito? Na loja média da 7-Eleven no Japão, 70% dos produtos vendidos a cada ano são novos. Em suma, um alicerce de execução consiste na infra-estrutura de TI e em processos de negócios digitalizados que automatizam as capacidades centrais de uma empresa. Como no caso do desenvolvimento humano, o alicerce de execução de uma empresa evolui - começando usualmente com uns poucos serviços básicos de infra-estrutura (como a contratação e o recrutamento de funcionários, as compras, o suporte em informática e as telecomunicações), abrangendo em seguida processos de transação básicos (vendas, contas a pagar) e, finalmente, incluindo capacidades de negócios exclusivas e distintas. A criação de um alicerce não se concentra apenas em capacida 4 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL des competitivamente distintivas - também exige que se racionalizem e digitalizem os processos corriqueiros e cotidianos que a empresa precisa ajustar para continuar nos negócios.6 Paradoxalmente, a digitalização dos processos centrais de negócios torna os processos em si menos flexíveis e a empresa ao mesmo tempo mais ágil. Para voltar à analogia humana, um grande atleta precisará de músculos, reflexos e habilidades que não mudam facilmente. Mas essas capacidades conferem-lhe uma tremenda habilidade para reagir, improvisar e inovar no esporte que ele escolheu.7 Similarmente, digitalizar os processos de negócios exige a tomada de decisões claras quanto a quais capacidades são necessárias para o sucesso. E uma vez que esses processos estejam instalados, eles liberam a atenção administrativa do combate a incêndios em atividades de menor valor, concedendo-lhe mais tempo para concentrar-se em como aumentar os lucros e o crescimento. Processos digitalizados também proporcionam maiores informações sobre consumidores e vendas de produtos, proporcionando idéias para novos produtos e serviços. O alicerce de execução proporciona uma plataforma para a inovação. Você Tem um Bom Alicerce de Execução? Em nossas visitas a dezenas de empresas, aprendemos a reconhecer os sinais de alerta das empresas que não possuem um alicerce sustentando sua estratégia. Comentários, como os abaixo, de executivos seniores são sintomáticos: · · · Diferentes partes de nossa empresa oferecem diferentes respostas às mesmas perguntas dos clientes. Atender a um novo requisito regulamentar ou de relatório é para nós um grande esforço, exigindo um empurrão concentrado por parte da cúpula e um investimento significativo em infra-estrutura. Nossa empresa carece de agilidade - cada nova iniciativa estratégica é como começar do zero. A TI é sempre um gargalo. Existem diferentes processos de negócios concluindo a mesma atividade por toda a empresa, cada um com um sistema diferente. As informações necessárias para tomar decisões centrais sobre produtos e clien tes não estão disponíveis. Uma parte significativa do trabalho das pessoas é tirar dados de um conjunto de sistemas, manipulá-Ios e registrá-Ios em outros sistemas. A alta administração receia discutir itens da agenda de TI. Não sabemos se nossa empresa extrai algo de valor da TI. · · · · · · Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce 5 Como esses comentários sugerem, as empresas sem um alicerce de execução efetivo enfrentam sérias ameaças competitivas e regulamentares. Um alicerce de execução efetivo depende de um alinhamento minucioso entre os objetivos de negócios e as capacidades de TI. Para esse fim, a maioria das empresas adota processos de negócios e sistemas de TI usando uma lógica bastante direta. Primeiro, a administração define uma direção estratégica; em seguida, a unidade de TI, idealmente em conjunto com a administração de negócios, projeta um conjunto de soluções habilitadas pela TI para sustentar a iniciativa; e, finalmente, a unidade de TI oferece as aplicações, os dados e a infra-estrutura tecnológica para implementar as soluções. O processo reinicia-se sempre que a administração define outra iniciativa estratégica. Este processo falha de três maneiras, pelo menos. Primeiro, a estratégia nem sempre é clara o bastante para determinar a ação. Declarações gerais sobre a importância de "aproveitar sinergias" ou "se aproximar do cliente" são difíceis de implementar. Por isso a empresa cria soluções de TI em vez de capacidades de TI. Segundo, mesmo que a estratégia seja clara o bastante para determinar a ação, a empresa a implementa mediante um processo fragmentado e seqüencial. Cada iniciativa estratégica resulta em uma solução de TI à parte, implementada com base em uma tecnologia diferente. Terceiro, como a TI está sempre reagindo à iniciativa estratégica mais recente, ela é sempre um gargalo. A TI jamais se converte em um ativo que molda futuras oportunidades estratégicas. A figura 1-1 mostra o efeito combinado das abordagens tradicionais ao desenvolvimento da TI - um conjunto de silos. Individualmente, as aplicações funcionam bem. Juntas, elas impedem os esforços das empresas para coordenar os processos de clientes, fornecedores e funcionários - elas não constituem um alicerce de execução. E os dados da empresa, um dos ativos mais importantes, são remendados, propensos a erros e desatualizados. As empresas com freqüência os extraem dos silos, para agregá-los em múltiplos sistemas de um banco de dados (a nuvem na figura 1-1). Mas o banco de dados só é útil como referência - ele não proporciona dados em tempo real entre as aplicações. As muitas linhas recurvas na figura 1-1 refletem os esforços para integrar sistemas isolados, que sustentam processos de ponta a ponta. Um executivo de TI em um banco de investimentos afirmou que 80% da programação de códigos em sua empresa era dedicada a vincular sistemas díspares, e não a criar novas capacidades. Esse executivo gabava-se de que seus desenvolvedores conseguiam vincular sistemas tão efetivamente, que nenhum ser humano jamais punha as mãos em uma transação - todos os processos eram sustentados de ponta a ponta por aplicações em silos meticulosamente integrados. Mas em seguida ele observou: "É um milagre que eles funcionem". No fim das contas, a falta de alicerce de execução nessa empresa fez dela um suculento objeto de aquisição. Hoje tais sistemas estão sendo substituídos pelos da empresa adquirente. 6 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL FIGURA 1.1 A capacidade da abordagem tradicional para soluções de TI Dados corporativos Dados Aplicações Plataformas tecnológlcas Redes corporativas e serviços de infra-estrutura @ 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMO. Usado com permissão. Poucas empresas sentem-se à vontade dependendo de milagres. Elas querem que a tecnologia suporte de maneira confiável os processos existentes. Além disso, querem que a tecnologia existente habilite capacidades futuras. Essas empresas precisam adotar uma abordagem diferente para implementar processos de negócios habilitados pela TI. Como Construir um Alicerce de Execução? o alicerce de execução resulta da seleção cuidadosa dos processos e sistemas de TI que devem ser padronizados e integrados. Assim como os seres humanos precisam aprender a andar de bicicleta (e pensar muito no que estão fazendo enquanto aprendem), os processos incluídos em um alicerce de execução exigem muita concentração - por algum tempo. As atividades rotineiras de negócios - como andar de bicicleta - acabam se tornando automáticas. Os resultados tornam-se previsíveis. O alicerce de execução ganha uma nova camada. A identidade da empresa fica mais clara e os executivos podem concentrar sua atenção no futuro. Para construir um alicerce de execução eficiente, as empresas precisam dominar três disciplinas-chave: Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce 7 1. Modelo operacional O modelo operacional é o nível necessário de integração e padronização dos processos de negócios para oferecer bens e serviços aos clientes. Diferentes empresas têm diferentes níveis de integração de processos entre suas unidades comerciais (ou seja, a extensão em que as unidades comerciais compartilham dados). A integração permite o processamento generalizado e uma face única para o consumidor, mas ela exige uma compreensão comum dos dados por parte de várias unidades comerciais. Com isso, as empresas precisam tomar decisões abertas quanto à importância da integração de processos. A administração também precisa decidir qual o nível apropriado de padronização dos processos de negócios (ou seja, a extensão em que as unidades comerciais desempenharão os mesmos processos, da mesma maneira). A padronização de processos gera eficiências entre as unidades comerciais, mas limita as oportunidades de customizar serviços. O modelo operacional exige o comprometimento com o modo como a empresa funcionará. 2. Arquitetura empresarial. A arquitetura empresarial é a lógica organizacional dos processos de negócios e da infra-estrutura de TI, refletindo os requisitos de integração e padronização do modelo operacional da empresa. A arquitetura empresarial proporciona uma visão de longo prazo dos processos, sistemas e tecnologias da empresa, de modo que os projetos individuais possam formar capacidades - e não meramente atender a necessidades imediatas. As empresas podem seguir quatro estágios para aprenderem a adotar uma abordagem de arquitetura empresarial para a formulação de processos de negócios: Silos de Negócios, Tecnologia Padronizada, Núcleo Otimizado e Modularidade dos Negócios. Conforme ela avançar pelos estágios, seu alicerce de execução assumirá maior importância estratégica. 3. Modelo de envolvimento da TI. O modelo de envolvimento da TI é o sistema de mecanismos de governança que assegura que os projetos de negócios e de TI atinjam objetivos tanto locais como da empresa em geral. Ele influencia as decisões de projeto, de modo que as soluções sejam orientadas pela arquitetura empresarial. O modelo de envolvimento proporciona o alinhamento entre os objetivos de TI e de negócios dos projetos e coordena as decisões sobre processos de TI e de negócios que são tomadas em múltiplos níveis organizacionais (por exemplo, na empresa como um todo, na unidade comercial ou no projeto). Para isso, o modelo estabelece vínculos entre as decisões de TI no nível sênior, como a priorização de projetos e a formulação de processos para toda a empresa, e as decisões de implementação no nível dos projetos. A figura 1-2 ilustra como as empresas aplicam essas três disciplinas para criar e explorar seu alicerce de execução. Com base na visão de como a empresa operará (o modelo operacional), os líderes de negócios e de TI definem os principais requisitos 8 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL arquitetônicos do alicerce de execução (a arquitetura empresarial). Em seguida, conforme os líderes de negócios identificam iniciativas de negócios, o modelo de envolvimento da TI especifica como cada projeto se beneficiará do alicerce de execução e contribuirá com ele. FIGURA 1-2 Criando e explorando o alicerce de execução Iniciativa s estratégica s Modelo operacional Define os requisitos de integração e padronização Define as capacidades centrais Atualiza e desenvolve a arquitetura Modelo de envolvimento Alicerce de execução - Processos centrais de negócios -Infra-estrutura de TI @ 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMD. Usado com permissão. Qual a Importância de um Alicerce de Execução? Nossa pesquisa descobriu que as empresas com um alicerce sólido têm maior lucratividade, tempos de entrega menores e custos de TI mais baixos. Esses resultados são universalmente benéficos e atemporais - eram valiosos há vinte anos e continuarão sendo igualmente valiosos daqui a vinte anos. Mas há uma série de desenvolvimentos mais recentes que destacam a crescente importância de um alicerce de execução. As empresas sem um alicerce sólido enfrentarão uma série de riscos graves que não existiam há apenas dez anos. Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce 9 A Crescente Complexidade nos Sistemas das Empresas Pode Fossilizar as Operações Como no caso do banco de investimentos cujos sistemas eram tão complexos que era um milagre funcionarem, sistemas legados e remendados para responder a cada nova iniciativa de negócios criam rigidez e custos excessivos. O boom da Internet expôs a inflexibilidade dos ambientes tecnológicos e processuais de muitas empresas, o que resultou em incapacidade de se adaptar a novos canais. Essa inflexibilidade não foi o resultado de um alicerce de execução digitalizado; foi o resultado de sistemas tão complexos, que qualquer mudança exigia a religação individual de cada um deles a todos os outros sistemas com os quais se conectavam. Desenvolver e testar novas capacidades em um ambiente tão complexo leva tempo, e toda mudança torna-se uma aventura arriscada e dispendiosa. A complexidade não agregou valor. A maioria dos gerentes consegue listar processos que são realizados de muitas maneiras diferentes, em múltiplas partes da empresa, e que são mantidos por vários sistemas distintos. Com um número maior de concorrentes buscando agressivamente o reaproveitamento de processos e sistemas padronizados em linhas de produtos, serviços ou unidades comerciais, as ineficiências de variações sem valor agregado geram desvantagens estratégicas. O CIO' de uma companhia manufatureira de US$ 5 bilhões declarou que a implementação global de três módulos de um grande sistema compacto de planejamento de recursos empresariais (da fabricação à expedição, das contas ao relatório e do pedido ao caixa) dispensou 450 aplicações e 3.150 interfaces, sobretudo ao eliminar a redundância. A implementação de processos digitais padronizados acarreta custos, particularmente os associados com a mudança organizacional, mas os benefícios são ambientes tecnológicos mais simples, operações com custo mais baixo e maior agilidade. 8 A Agilidade nos Negócios Depende Cada Vez Mais de um Alicerce de Execução A agilidade nos negócios está se tornando uma necessidade estratégica. A maior globalização, a crescente regulamentação e menores tempos de ciclo exigem a habilidade de transformar rapidamente os processos organizacionais. Os gerentes não podem prever o que mudará, mas podem prever algumas coisas que não mudarão. E se digitalizarem o que não está mudando, poderão concentrar-se no que está. Dessa forma, o alicerce de execução torna-se um alicerce de agilidade. Há muitos tipos de agilidade, mas um indicador de agilidade é a porcentagem da receita de uma empresa gerada a partir de novos produtos. Nossa pesquisa com 147 · Chief Inftrmation OJJicer, ou Diretor de TI. (N. do T.) 10 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL empresas descobriu que, de 1998 a 2002, em média, 24% das vendas das empresas originavam-se de novos produtos introduzidos nos três anos anteriores. Mas essa porcentagem variava muito de empresa para empresa - mesmo entre aquelas da mesma indústria. Por exemplo, nas manufaturas a média foi de 24%. Entretanto, um terço das " empresas deveu 50% das vendas a novos produtos introduzidos nos três anos anterio res.9 Essas empresas mais ágeis também tinham uma porcentagem mais alta de seus processos centrais de negócios digitalizados. Embora haja muitas explicações possíveis para as diferenças em um único tipo de agilidade, ter um alicerce de execução digitalizado provavelmente permitiu aos gerentes dessas empresas passar mais tempo estudando quais produtos teriam sucesso e trazendo-os ao mercado. Os Atuais Ambientes Nacionais e Políticos Exigem Disciplina nos Negócios ~ As empresas são esbofeteadas por mudanças constantes nos regulamentos, como a Sarbanes-OxIey, o Basiléia II e o HIPAA.lO Conforme se tornam mais globais, as empresas passam a se comprometer com exigências relato ri ais cada vez mais comple xas. E algumas indústrias, particularmente as de saúde e as dos serviços financeiros, enfrentam leis e regulamentos distintos em diferentes regiões do mesmo país. Para muitas empresas, novas regulamentações significam gastos maciços sem nenhum valor agregado. Mas empresas com um alicerce de execução sólido têm informações mais transparentes e a habilidade de acessar dados mais prontamente. Por exemplo, um executivo de uma companhia de serviços financeiros comentou que a SarbanesOxIey não envolvera nenhuma mudança de sistema em sua empresa; os dados necessários já estavam disponíveis graças aos processos que a empresa havia implementado. As empresas podem não ser capazes de prever novos regulamentos, mas podem aumentar a probabilidade de que os dados necessários estejam prontamente disponíveis ou possam ser rapidamente acumulados. Construir um Alicerce É Menos Arriscado e Dispendioso do que a Alternativa Muitos gerentes, assustados com suas experiências, no final dos anos 90, com implementações de sistemas de planejamento de recursos empresariais, acham que implementar melhorias será uma proposta arriscada e dispendiosa.11 Entretanto, como descreveremos no capítulo 6, a maioria das empresas não precisa fazer investimentos maciços em seus alicerces. O alicerce de execução pode ser implementado em um projeto por vez. Ao gastar com mais inteligência em vez de gastar mais, as empresas podem usar projetos em andamento para construir continuamente seus alicerces de Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce 11 execução. E conforme o alicerce é construído, os custos de TI decaem e as eficiências nos negócios aumentam, rendendo dividendos sobre o investimento original. Como um Alicerce de Execução Gera Valor de Negócio? Para ilustrar o conceito de um alicerce de execução e de seu potencial impacto em uma empresa, oferecemos dois breves estudos de caso. O primeiro é sobre a UPS, uma empresa bem conhecida por seu uso da TI nos processos de negócios. Ela vem construindo e utilizando seu alicerce de execução desde o final dos anos 80. UPS: Construindo Novos Serviços sobre um Alicerce Sólido Por volta de 1986, a alta administração da UPS começou a se preocupar com a incapacidade da empresa de responder a iniciativas de mercado com base tecnológica por parte da concorrência. A UPS dominara o mercado de entrega de pacotes durante grande parte de seus 80 anos, mas a administração reconheceu que a empresa precisaria de uma forte capacidade de TI para concorrer no futuro. Ao longo dos dez anos seguintes, a UPS criou um alicerce de execução que lhe permitiu aproveitar oportunidades de mercado globais não apenas na entrega de pacotes, mas também em uma variedade de áreas relacionadas. Embora sua preocupação imediata fosse o rastreamento de remessas (ou seja, relatórios sobre a localização de um pacote em trânsito), a UPS empenhou-se em construir um alicerce de execução que incorporasse sua tradição em engenharia industrial (Hgura 1-3). A empresa há muito emprega um pequeno grupo de engenheiros industriais que estudam a eficiência e projetam processos de negócios otimizados. Os engenheiros industriais especificaram processos eficientes para toda uma gama de tarefas na UPS, inclusive o pé com que o motorista deve entrar no caminhão. A empresa implementa esses processos como padrões globais. Assim, conforme ela debatia os requisitos de uma capacidade de TI, estava claro para todos os principais tomadores de decisões que os sistemas precisariam suportar os padrões de processos globais da UPS. Além disso, a administração concordava que a natureza da entrega de pacotes exigia sistemas altamente integrados, de modo que as remessas não pudessem se perder no trajeto. O novo CIO da UPS desenvolveu com seu pessoal uma arquitetura empresarial para refletir as metas da empresa. Uma característica-chave da arquitetura empresarial era a especificação de um banco de dados único sobre remessas. O CIO não queria múltiplos bancos, que poriam em risco a integridade dos dados. Sua equipe 12 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL também enfatizou a necessidade de um mecanismo global de telecomunicações, para que os dados sobre remessas pudessem ser captados e acessados em qualquer local onde um pacote pudesse ser recolhido ou entregue. A empresa desenvolveu regras estritas sobre os padrões arquitetônicos, e a TI foi autorizada a impor as regras sempre que uma infração pudesse comprometer a confiabilidade ou a eficiência. FIGURA 1-3 o alicerce de execução da UPS Flex Global View Rastreamento de remessas UPS Trade Direct Loja da UPS Define limites estratégicos Modelo de Industrial Idéias para novos serviços aos clientes engenharia Projetos concentrados em aumentar a confiabilidade e a eficiência da entrega de pacotes Alto grau de integração e padronização Atualiza e desenvolve a arquitetura Define capacidades centrais . . t Quatro processos-padrão centrais Alta interação Interfaces padronizadas . t t . Banco de dados único sobre remessas Mecanismo de telecomunicações globais . . Infra- estrutura global padronizada de TI Fonte: Interpretação dos pesquisadores. @ 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMD. Usado com permissão. Do lado dos processos de negócios, a alta administração definiu quatro processos centrais: a entrega de pacotes, o desenvolvimento de produtos, a gestão da relação com o cliente e a administração das informações com o cliente. A UPS padronizou tarefas dentro desses processos de maneira apropriada para que novas iniciativas pudessem fazer uso de capacidades existentes. Começando pelo rastreamento de remessas e por processos centrais básicos, a UPS aproveitou seu acervo de sistemas e processos adicionando, a princípio, canais como a Internet. Em seguida, ela expandiu-se em novos serviços. Por exemplo, a Flex Global View permitiu aos clientes receber notificações Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce 13 adiantadas de pacotes que chegavam e rastrear pacotes em trânsito junto a fretadoras ou outros parceiros da UPS. A Flex Global View também notificava os clientes no caso de algum pacote sofrer atraso. Partindo dessas capacidades, a UPS passou de uma empresa de entrega de pacotes para uma companhia de comércio global. A UPS Trade Direct, uma das mais novas ofertas da empresa, oferece serviços integrados de porta a porta para remessas internacionais, incluindo a cobrança consolidada, o despacho e a compensação aduaneiros e o rastreamento internacional de remessas. As inovações da UPS aproveitam ou utilizam seu alicerce de execução existente e criam novas oportunidades. Em função da importância estratégica da TI na UPS, os líderes de TI estão constantemente envolvidos em discussões estratégicas e propõem produtos e serviços com base nas capacidades existentes. Com respeito à contribuição da unidade de TI para discussões estratégicas, Mike Eskew, CEO. da UPS, comenta: "Tenho o tempo todo esse tipo de surpresa satisfatória com a TI"Y Surpresas satisfatórias com a TI - é isso o que o alicerce de execução fez pela UPS. Washington, D. c.: Prestação de Serviços Concentrada no Cliente Ao longo do livro, nós nos referiremos sobretudo às necessidades das empresas. Mas os princípios do alicerce de execução são igualmente relevantes para empresas públicas e privadas, para agências do governo e para organizações sem fins lucrativos. Os objetivos de desempenho e certos indicadores podem diferir conforme o tipo de organização, mas a necessidade de habilitar operações eficientes, confiáveis e ágeis é a mesma. O governo do Distrito de Columbia vem construindo um alicerce de execução desde 1999. Organizações de todos os tipos podem achar essa experiência instrutiva. Excluindo seu sistema de ensino público, Washington, D.C., tem 21 mil funcionários e um orçamento de US$ 5,4 bilhões, gerido por um administrador municipal nomeado que se reporta ao prefeito e ao conselho distrital. Os serviços são prestados por intermédio de 74 agências operacionais, das quais 10 prestam serviços administrativos centralizados (por exemplo, compras, recursos humanos, tecnologia da informação, serviços legais) e 64 prestam serviços de contato com o cliente (ou seja, policiamento, atendimento infantil, transporte). Qyando Anthony Williams assumiu a prefeitura em janeiro de 1999, o Distrito de Columbia tinha uma dívida de 0,5 bilhão de dólares. Seus serviços públicos figuravam na extremidade inferior das classificações de serviços em grandes cidades, e o controle da administração distrital estava nas mãos de um conselho federalmente nomeado. Os cidadãos queixavam-se de serviços ruins: o processo de registro de um carro podia levar um dia inteiro, e os proprietários de pequenos negócios freqüentemente contratavam especialistas para ChiefExecutive OJlicer, ou Diretor Executivo. (N. do T.) 14 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL representá-Ios no labirinto de escritórios do Departamento de Assuntos Regulamentares e de Consumo. O prefeito Williams comprometeu-se em virar o distrito pelo avesso e melhorar os serviços tanto para os cidadãos residentes como para os visitantes. A CTO; Suzanne Peck, reconheceu que, sendo o distrito um serviço público - e não uma empresa -, seus clientes não tinham escolha quanto a interagir ou não com suas agências. Se os residentes quisessem uma licença, uma identificação para cães ou pagar impostos, eles tinham de tratar com as agências do governo. A meta da administração de Williams foi tornar essas interações o mais agradáveis e eficientes possível. Conseqüentemente, a CTO adotou o seguinte conjunto de princípios operacionais para as interações com os eleitores: · · · Um único ponto de entrada. Todos os pedidos dos cidadãos deveriam ser encaminhados para um ponto central de entrada, de modo que eles não tivessem de vagar desamparadamente por 74 agências para encontrar o que procuravam. Atendimento garantido. Todos os cidadãos deviam ser assegurados de que seus pedidos, uma vez feitos, seriam atendidos, a despeito de qual agência ou de quantas agências estavam envolvidas na transação. A prestação cortês de serviços. Os residentes não têm escolha senão lidar com o governo, por isso o escritório do CTO tornará as relações com o governo o mais positivas possível. Peck enfatizou a meta da prestação cortês de serviços. "Como Distrito, a melhor coisa que posso fazer por vocês, residentes, é oferecer-lhes uma prestação cortês de serviços. Posso facilitar sua vida comigo. Posso fazer com que ela não seja horrível."13 O modelo operacional do distrito - inclusive seu conceito de prestação cortês de serviços - requeria a padronização de processos comuns. O modelo operacional também proporcionava a integração de processos de ponta a ponta, bem como o compartilhamento de dados entre agências relacionadas (figura 1-4). No coração da arquitetura empresarial do distrito, há nove programas de modernização de serviços que representam grupos funcionais dos sistemas de múltiplas agências do distrito. Cada um dos 370 sistemas do distrito encaixa-se funcionalmente em um destes nove programas: serviços administrativos, aos clientes, educacionais, de policiamento, financeiros, humanos, de motoristas, de propriedade e de transporte. Os programas de serviços criam processos padronizados em múltiplas agências e de uma ponta a outra do distrito. Antes de iniciar quaisquer grandes melhorias nos processos das aplicações, Peck concentrou-se primeiro em estabilizar as operações e em desenvolver alguns serviços centrais de infra-estrutura, inclusive uma WANM e serviços sem fio; a consolidação de ChiefTechnical OJlicer, ou Diretora Técnica. (N. do T.) .. Wide Area Network, ou Rede de Longa Distância. (N. do T.) 15 Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce servidores, do armazenamento e do software; e a introdução de práticas administrativas disciplinadas como padrões de desenvolvimento. Os novos serviços de infra-estrutura introduziram economias de custo e novas capacidades. Por exemplo, o custo dos serviços de telefonia caiu 33%, enquanto a capacidade aumentou 1.600 vezes. FIGURA 1-4 o alicerce de execução do governo do Distrito de Columbia Programa de modernização IESMPI dos serviços administrativos Programa de modernização dos serviços humanos Aplicações de e-governo I ICSMPI PSMPI I MSMPI I TSMP I Define limites estratégicos Idéias sobre como Projetos concentrados em estabilizar os serviços ao cliente e em habilitar a partilha entre agências Modelo de serviços corteses Padronização de processos entre programas; integração dentro e entre usar os serviços infraestruturais programas Atualiza e desenvolve a arquitetura Define capacidades centrais Conceito de operações, revisão arquitetõnica, indicadores .. . . Sons de operações silenciosas .. . Área ampla e redes sem fio Processos de compras Padrões de desenvolvimento de TI Armazém de dados Portal da Web Processos de recursos humanos. Sistema de informações geográficas Fonte: Interpretação dos pesquisadores. @ 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMO. Usado com permissão. O primeiro grande projeto de melhoria nas aplicações foi o programa de serviços administrativos. Embora esses serviços não envolvessem contato com o cliente, as agências que envolviam declaravam que maus serviços administrativos - como um caos na contratação, solicitações de recursos perdidas e dificuldades de compra comprometiam seriamente sua habilidade de atender aos clientes. Como no caso de quaisquer melhorias, o primeiro passo foi definir um conceito de operações que descrevesse a desejada experiência do cliente com o serviço. 16 ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL A modernização dos serviços administrativos teve início em 2001 com um programa de US$ 71 milhões para cinco anos, com economias de custo mensuráveis de US$ 150 milhões. Um conselho de revisão arquitetõnica avaliou cada conceito operacional em termos de observância arquitetõnica e continuou monitorando a arquitetura ao longo de toda a implementação de cada processo. No terceiro ano do programa, a administração já havia documentado US$ 50 milhões em economias anuais de custo graças à melhoria nas compras, no recrutamento, na contratação e em serviços relacionados. O distrito vem iniciando novos projetos incrementalmente, aproveitando sua experiência com projetos anteriores e reutilizando infra-estruturas introduzidas para um dado projeto em projetos subseqüentes. Por exemplo, o escritório da CTO está construindo um portal que se tornou uma interface essencial para a introdução de novos serviços. O web site do governo de D.C. passou de 20 páginas em 1999 para quase 200 mil em 2005. O web site transformou-se de um embaraço público em um portal, que a revista Government Technology considerou o número um na área governamental. Mais importante, em uns poucos anos, o governo de D.C. passou, nas palavras de Suzanne Peck, "de pior para primeiro". Metas e Visão Geral do Livro A experiência da UPS com as gratas surpresas da TI e sua habilidade para projetar novos produtos e serviços aproveitando seu alicerce de execução é excepcional em comparação com a da maioria das empresas que estudamos. Todavia, a exemplo do governo do Distrito de Columbia, cada vez mais as empresas estão experimentando melhorias operacionais incrementais, mas significativas, conforme constroem e utilizam alicerces de execução. Construir um alicerce não é um processo rápido ou fácil. Este livro é um chamado à ação para aquelas empresas que ainda não iniciaram essa jornada e um manual para os que estão a meio caminho de construir seu alicerce. Nele, nós descrevemos como (1) definir um modelo operacional, (2) formular e implementar uma arquitetura empresarial e (3) adotar um modelo de envolvimento da TI. Com isso, descrevemos como sua empresa pode alcançar a grandeza com um alicerce de execução. E as empresas que constroem um alicerce de execução sólido alcançam de fato a grandeza. No desenrolar deste livro, descreveremos as capacidades processuais de negócios e de TI de empresas que vêm extraindo benefícios estratégicos de seus alicerces. Dentre essas empresas, incluem-se as seguintes: · ING DIRECT. o banco direto número um (em termos de fundos de varejo confiados) em todos os nove países em que opera. Os custos operacionais do IN G DIRECT são de apenas 0,43% dos ativos, em comparação com 2,5% de um típico banco de atendimento completo, permitindo que a empresa ofereça ren Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce 17 dimentos mais altos para a poupança e empréstimos com custos mais baixos do que os de outros bancos. O resultado tem sido um crescimento fenomenal. No primeiro trimestre de 2005, o ING DIRECT ganhou em média 250 mil novos clientes e mais de US$ 5 bilhões em novos ativos a cada mês. 7-ElevenJapan: a mais lucrativa varejista do Japão e a oitava maior varejista do mundo. Desde sua criação como loja única em 1973, a 7-ElevenJapan chegou a 10.800 lojas no Japão. No mundo todo, ela tem 28 mil lojas e uma receita anual de 25 bilhões de ienes (aproximadamente US$ 22 bilhões). As margens brutas por loja aumentaram de 5% para mais de 30% de 1977 a 2004. A administração reduziu o prazo de rotatividade do estoque de 25,5 dias em 1977 para menos de 8,7 dias em 2004.14 · TD Banknorth: o banco "mais bem administrado" de 2004, segundo a Forbes, graças ao crescimento contínuo de 10% ou mais nos ganhos da empresa. O TD Banknorth adquiriu 26 bancos nos últimos 11 anos, e desde 1989 cresceu de US$ 2 bilhões para US$ 32 bilhões. Ele é o segundo entre os bancos da Fortune 1000 em termos de retorno total para os acionistas (um índice anual de 37% de 1991 a 2001).15 · Este livro destina-se a gerentes seniores que têm - ou que acham que deveriam assumir - responsabilidade por desenvolver e supervisionar o alicerce de execução de sua empresa. Executivos de negócios devem chegar ao fim do livro com uma compreensão clara daquilo que necessitam para dirigir a mudança e envolver seus colegas de negócios e TI em discussões sobre como criar um alicerce de execução. Executivos de TI devem chegar ao fim do livro com um quadro de referência claro para seu trabalho e com as ferramentas para trabalhar com sucesso com seus colegas de negócios. Construir um alicerce de execução requer um extraordinário alinhamento entre negócios e TI, por isso líderes tanto de TI como de negócios precisam exercer influência sobre o processo. O resultado vale a pena. A estrutura do livro é a seguinte: · Capítulo 2: Defina Seu Modelo Operacional. No capítulo 2, introduzimos a primeira disciplina para criar o alicerce de execução: o modelo operacional e suas duas dimensões-chave - a padronização e a integração dos processos de negócios. Qyatro tipos diferentes de modelos operacionais são descritos: Unificação, Coordenação, Replicação e Diversificação. Exploramos como o conceito de modelo operacional aplica-se tanto a empresas como a unidades comerciais. Estudos de caso da JM Family Enterprises, da Merril Lynch, da Dow Chemical, do TD Banknorth e da Schneider National servem como exemplos de diferentes modelos operacionais. 18 ARQUITETURA TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL · · · · · No capítulo 3, nós introduzimos a segunda disciplina para criar o alicerce de execução: a arquitetura empresarial. Os elementos-chave - processos digitalizados de negócios, infra-estrutura de TI, dados compartilhados e interfaces com o cliente - são identificados e vinculados à arquitetura empresarial. Um diagrama essencial de uma página é apresentado, e diagramas comparativos são desenvolvidos para cada um dos quatro modelos operacionais. Quatro estudos de caso de firmas e de seus projetos de arquitetura empresarial ilustram práticas eficazes: MetLife, ING DlRECT. Companhias Carlson e Delta Air Lines. Capítulo 3: Implemente o Modelo Operacional por meio da Arquitetura Empresarial. Capítulo 4: Percorra os Estágios de Maturidade da Arquitetura Empresarial. No capítulo 4, introduzimos os quatro estágios de maturidade da arquitetura empresarial: Silos de Negócios, Tecnologia Padronizada, Núcleo Otimizado e Modularidade dos Negócios. As empresas atravessam esses estágios conforme aprendem novos processos organizacionais e mudam suas práticas de investimento em TI. Descrevemos como o valor estratégico da TI evolui conforme as empresas amadurecem suas arquiteturas empresariais. Uma série de breves exemplos ilusrra os conceitos, e concluímos com uma discussão sobre como aplicar os estágios arquitetõnicos em sua empresa. Capítulo 5: Capitalize o Aprendizado. No capítulo 5, nós explicamos como as empresas conquistam benefícios de negócio únicos em cada um dos quatro estágios de maturidade, mediante diversas práticas e papéis administrativos. Explicamos como a conquista desses benefícios exige a implementação de diferentes mecanismos administrativos a cada estágio para formalizar o aprendizado organizacional. Um estudo de caso da Schindler ilustra como o papel do CIO evolui conforme as empresas avançam pelos estágios de maturidade. Capítulo 6: Construa o Alicerce de um Projeto por vez. No capítulo 6, nós introduzimos a terceira disciplina para criar o alicerce de execução: o modelo de envolvimento da TI. Esse modelo tem três ingredientes: a governança de TI, a gestão de projetos e elos vinculando ambas. Um bom modelo de envolvimento capacita a empresa a construir seu alicerce em um projeto por vez. Estudos de caso da Raytheon e da Toyota Motor Marketing Europe ilustram os diferentes ingredientes do modelo. CaPítulo 7: Use a Arquitetura Empresarial para Orientar a Terceirização. No capítulo 7, nós descrevemos como a terceirização pode contribuir para a maturidade da arquitetura empresarial, mas alertamos que o sucesso em terceirizar está longe de ser garantido. Para aumentar a sua probabilidade, mostramos como usar o modelo operacional e a arquitetura empresarial para determinar o que e quando terceirizar. Distinguimos três tipos diferentes de terceirização - parcerias estratégicas, alianças de co-sourcing e relações transacionais. Analisando as experiências da Campbell Soup Co. e da cidade de Liverpool discutimos como a Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce 19 terceirização pode afetar a arquitetura empresarial e vice-versa. Um estudo de caso mostra como a Dow Chemical usa agressivamente a terceirização - movida por sua arquitetura empresarial - para alcançar o que chama de "Modelo do Corretor Federativo". · Capítulo 8. Explore Seu Alicerce para o Crescimento Lucrativo Agora. No capítulo 8, apresentamos o argumento indispensável em prol de maior agilidade naquelas empresas que devem concorrer em uma economia global. Estudos de caso da UPS, da 7-ElevenJapan e da MetLife ilustram o potencial de crescimento de diferentes modelos operacionais. Um estudo de caso da CEMEX destaca os desafios arquitetônicos criados pelas aquisições. Encerramos o capítulo com uma olhada no que vem por aí - o quinto estágio da maturidade arquitetônica. Capítulo 9. Assuma o Comando! A Agenda da Liderança. O capítulo 9 resume as idéias centrais do livro com um exame dos sintomas de um alicerce de execução ineficaz. Prosseguimos com um conjunto de seis passos para repensar seu alicerce de execução. Por fim, sugerimos dez princípios de liderança para construir e utilizar um alicerce de execução. ·