Resposta a uma Crise no FUNDESER
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Resposta a uma Crise no FUNDESER
Resposta a uma Crise no FUNDESER Pondo os Princípios em Prática O FUNDESER nasceu em 1997 como uma iniciativa agrícola rural para prestação de serviços financeiros e não financeiros a agricultores da Nicarágua. Em 2000, o FUNDESER começou a se especializar em serviços de microfinanças rurais e expandiu-se para comunidades em que os habitantes lutam contra a pobreza e a exclusão financeira. Com sede em Manágua, o FUNDESER tem hoje mais de 18 agências em todo o país. NÚMERO 12 | MARÇO DE 2012 ENFRENTANDO UMA CRISE A política de Recursos Humanos do FUNDESER exige que todos os funcionários comprometam-se com o Código de Ética da instituição, que inclui tratamento justo e respeitoso aos clientes. A política também cria incentivos que motivam os funcionários a tratar os clientes de modo ético. De 2004 a 2008, o FUNDESER viveu um período de crescimento acelerado. O número de clientes passou de cerca de 4.000 em 2004 para aproximadamente 32.000 em 2008 e a carteira cresceu de US$ 2,6 milhões para US$ 21,5 milhões, respectivamente (ver Figura 1). Esses anos foram considerados “a melhor época” da instituição na perspectiva de alguns funcionários. Enquanto a taxa média de crescimento do mercado nicaraguense era de 30%, o FUNDESER mais que dobrou esse índice, alcançando 70%. Esses números “excepcionais” foram resultado de uma liquidez abundante proveniente dos financiadores internacionais, de uma metodologia de crédito muito flexível acompanhada de pouca supervisão da adesão à política de riscos na subscrição dos empréstimos e de uma política de incentivos que premiava o crescimento e os desembolsos e não a qualidade da carteira. Um dos Princípios de Proteção ao Cliente da Smart Campaign, Tratamento Justo e Ético aos Clientes, requer que os prestadores de serviços financeiros desenvolvam uma cultura corporativa que valorize altos padrões éticos entre seus funcionários e assegurem a existência de controles para evitar, identificar e corrigir casos de corrupção e de maus tratos aos clientes. Os esforços do FUNDESER para cumprir esse princípio servem de exemplo de boas práticas para outras instituições. Em 2008, a crise financeira mundial chegou à Nicarágua e afetou fortemente o país devido aos altos preços do petróleo e à forte queda das remessas, entre outros problemas. Além disso, ao mesmo tempo em que a economia se deteriorava, o setor de microfinanças nicaraguense viu-se profundamente afetado pelo movimento político e social de mutuários inadimplentes conhecido como “Movimiento No Pago”1. O FUNDESER foi duramente atingido pela crise. O crescimento exponencial de sua carteira havia deixado a instituição em uma posição vulnerável diante das mudanças no ambiente nacional e internacional. Em 2009, o PAR 30 passou de controláveis 3,8% para devastadores 26%. Grande parte da carteira teve que ser reestruturada e a instituição viu-se obrigada a reconsiderar seu modelo operacional. 1 Para mais informações sobre o Movimiento No Pago visite: http://centerforfinancialinclusionblog.wordpress. com/2009/11/05/nicaraguan-microfinance-in-crisis/ www.smartcampaign.org1 Crédito para FUNDESER No momento de crise, o FUNDESER decidiu examinar como mudanças nas políticas da organização poderiam ajudar a resolver os problemas. Uma vez que muitas instituições nicaraguenses – entre elas o FUNDESER – eram acusadas de não levar em conta as necessidades dos clientes, o FUNDESER resolveu ter um enfoque mais centrado nas relações dos funcionários com os clientes. A instituição voltou-se, em primeiro lugar, para um exame de suas políticas de recursos humanos vigentes na época. Durante a revisão das políticas de RH, a instituição percebeu várias deficiências: • Os funcionários não estavam preocupados com a prevenção do superendividamento dos clientes. Eles não faziam uso completo dos relatórios do serviço de proteção ao crédito e davam pouca atenção à capacidade dos clientes de pagar os empréstimos. • O departamento de Recursos Humanos não investia nem atribuía valor suficiente ao talento humano da instituição. Ao contrário, a instituição tinha um foco exclusivo no crescimento, dando pouca atenção à qualidade ao desenvolvimento da equipe. • Os incentivos para os funcionários e as diretrizes de salários variáveis premiavam o crescimento da carteira e davam pouca atenção à qualidade da carteira. 2www.smartcampaign.org FORMULAÇÃO DAS NOVAS POLÍTICAS DE RH O FUNDESER começou a mudar suas políticas de recursos humanos. Motivado pela liderança do Conselho de Administração e da alta gerência, o FUNDESER criou o “Manual de Políticas e Procedimentos de Gestão do Talento Humano”, que explica o sistema de valores e o código de conduta da instituição, além de conter a descrição do cargo de cada funcionário e uma descrição do sistema de revisão do desempenho e das políticas de incentivos da instituição. O manual descreve as seguintes prioridades institucionais: a) Desenvolvimento das habilidades: Os funcionários do FUNDESER devem se comprometer a desenvolver continuamente suas habilidades a fim de responder às necessidades dos clientes. O FUNDESER oferece treinamento para assegurar que as competências de seus funcionários lhes permitam oferecer serviços de qualidade aos clientes. b) Lealdade aos valores institucionais: Os funcionários do FUNDESER devem se identificar com os objetivos e valores da instituição, promovê-los e defendê-los como seus próprios. Isso inclui tratar os clientes com respeito e nunca tratá-los mal ou de forma abusiva. Crédito para FUNDESER Consultor Carlos E. Vargas com agentes de crédito em uma capacitação sobre estratégias de comunicação. c) Remuneração justa: O FUNDESER desenvolve e promove a liderança ética e profissional entre seus funcionários. Os funcionários são remunerados com base no desempenho individual e em grupo. Eles não recebem mais pagamentos variáveis que serviam de incentivos indiretos para vender produtos desnecessários ou maltratar clientes que estavam com pagamentos em atraso. IMPLEMENTAÇÃO DAS NOVAS POLÍTICAS Os gerentes do FUNDESER admitem que foi um grande desafio fazer essa mudança tão significativa no processo de contratação e capacitação, bem como no sistema de incentivos aos funcionários. Especificamente, a instituição enfrentou dificuldades para tentar modificar a cultura e as políticas de remuneração, tendo encontrado alguma resistência por parte dos funcionários que obtinham vantagens com o sistema anterior. Para facilitar o processo, foi contratada a Walter Palmieri, uma firma de consultoria da Guatemala. Com essa assistência, o FUNDESER começou a desenvolver a estratégia de Recursos Humanos e implementar a mudança organizacional. Os membros do Conselho de Administração do FUNDESER tiveram um papel crucial na elaboração do manual de recursos humanos. Foram feitas também entrevis- tas com executivos de alto nível. Em maio de 2011, quase dois anos depois do pico do índice de inadimplência, o manual foi finalmente aprovado. Nos dois meses seguintes, introduziu-se cuidadosamente o novo enfoque organizacional para a equipe. O gerente de recursos humanos fez oficinas em todas as 18 agências para apresentar de maneira formal os novos padrões. Durante esses treinamentos, os gerentes do FUNDESER também informaram suas equipes sobre a importância dos Princípios de Proteção ao Cliente e as conclusões da avaliação da Smart Campaign feita em junho de 2011. Durante as visitas, o departamento de Recursos Humanos avaliou cada funcionário de acordo com os novos padrões de conduta ética, desempenho profissional e interação com os clientes. Essas avaliações não só permitiram que a instituição tivesse uma ideia clara do desempenho dos funcionários, como também foram úteis para que a equipe entendesse a nova política de recursos humanos e como deveria ser sua conduta no futuro. Um efeito imediato e impactante dessas avaliações foi a rotatividade de 50% na força de trabalho. Os funcionários que não passaram nessa fase da avaliação foram substituídos. Como era de esperar, muitos dos funcionários mostraram-se céticos quanto à conveniência da www.smartcampaign.org 3 nova estratégia de Recursos Humanos e preocuparam-se com sua própria segurança no trabalho. A instituição fez uso de duas táticas principais para que os funcionários aceitassem as novas políticas. Em primeiro lugar, o FUNDESER explicou a todos os seus funcionários que a instituição estava investindo neles para o longo prazo. Assegurou que os novos salários fixos seriam competitivos no mercado, que os funcionários poderiam negociar seus novos salários e que o fato de a remuneração ser fixa representava uma maior estabilidade financeira. Segundo, a instituição criou descrições de cargos claras para cada posição, o que ajudou os funcionários a entenderem melhor seus novos salários. Antes da introdução formal das novas descrições de cargos, a instituição passou por um processo profundo de avaliação das descrições anteriores e fez consultas com funcionários e gerentes das agências para criar as novas descrições. Com as informações essenciais sobre cada posição, os funcionários podiam reconhecer mais facilmente como seu trabalho se traduzia em valor agregado para a instituição. Por fim, como as descrições incluíam as habilidades requeridas para cada posição, os funcionários podiam definir metas para desenvolver suas habilidades e avaliar seu próprio desempenho em relação aos novos padrões estabelecidos pela instituição. O processo também requeria que os agentes de crédito fossem avaliados a cada três meses e que os demais funcionários fossem avaliados duas vezes por ano. REFLEXÕES UM ANO DEPOIS Um ano depois da implementação da nova política de recursos humanos, o FUNDESER é uma instituição totalmente diferente. De acordo com a gerência, os funcionários estão satisfeitos com as mudanças e a instituição está alcançando suas metas de retenção de clientes e pagamento de empréstimos. A carteira do FUNDESER cresceu 25% em 2011 e o PAR 30 caiu cerca de 75% (ver Figura 2). Embora esteja claro que muitos fatores contribuíram para a melhora da qualidade da carteira, incluindo as melhores condições do setor de microfinanças, não há dúvida de que as políticas de recursos humanos implementadas pela gerência tiveram um papel importante. A gerência acha que a mudança vai continuar sendo difícil. A eficiência operacional tem sofrido um declínio gradual e deve persistir nessa tendência pelos próximos três anos. No entanto, a gerência acredita firmemente que a instituição se beneficiará no longo prazo com a construção de uma equipe de funcionários competentes. 4 www.smartcampaign.org Três anos depois da crise, a instituição também reconhece como é importante ter funcionários focados nos clientes. A melhora das políticas de funcionários contribuiu para uma melhor relação com os clientes. A gerência do FUNDESER concorda que grande parte do sucesso é resultado da ampla divulgação e das discussões com todos os funcionários. Reconheceu também que uma única oficina por agência não era suficiente para que as mudanças se consolidassem como parte da estratégia de longo prazo. No final de 2011, o FUNDESER decidiu desenvolver uma estratégia de comunicação Hoje, René Romero Arrechavala, gerente geral do FUNDESER, percebe que não é suficiente ter os princípios, valores e comportamentos esperados no papel. A instituição precisa acompanhar os funcionários a cada passo, até se assegurar de que a equipe esteja consciente da forma como os valores da instituição podem ser aplicados nas operações do dia a dia. O comportamento ético que eles devem ter para com funcionários e clientes tem que ser plenamente compreendido e os funcionários devem ser capazes de reconhecer por si mesmos a importância dos Princípios de Proteção ao Cliente e de sua implementação. Crédito para FUNDESER Como pode ser visto, essas mudanças são parte de um processo que continua. A instituição especificou estratégias para 2012 com o objetivo de melhorar o que foi feito nos anos passados. A gerência prevê que seja feita uma nova revisão da descrição de cargos para confirmar a precisão dos comportamentos esperados em cada posição. O FUNDESER também pretende investir duas vezes mais que em 2011 no desenvolvimento profissional dos funcionários. A estratégia de comunicação focará em receber feedback de clientes internos e externos e em divulgar mensagens-chave para os funcionários. Agente de crédito Arlen Reyes com Fátima Campos, cliente da agência “La Fuente”, em Manágua. aperfeiçoada com a assistência da EDF Communications, patrocínio da World Learning e financiamento da USAID, criando grupos de trabalho para visitar as agências. O FUNDESER confirma que os clientes estão satisfeitos com o serviço. Em geral, as relações com os clientes que faziam parte do movimento “No pago” melhoraram, muitos dos agentes de crédito implantaram técnicas aprimoradas de negociação, e os Princípios de Proteção ao Cliente são hoje parte das operações cotidianas da instituição. Além disso, como os agentes de crédito são avaliados a cada três meses, a instituição pode monitorar o respeito com que eles estão tratando os clientes. Por exemplo, no ano passado, o departamento de Recursos Humanos recebeu uma queixa sobre tratamento inadequado a um cliente da agência “La Dalia” e, depois de analisar a situação, o agente de crédito envolvido acabou sendo demitido. Como resultado dessa monitoração contínua, a qualidade dos serviços melhorou. Os clientes afirmaram que o serviço é ágil e que a diferença no tratamento aos clientes é visível. Romero acredita que investir tempo e recursos na área de recursos humanos deve ser uma prioridade. Ele dá o crédito às políticas de recursos humanos pela recuperação da instituição, embora ainda não esteja pronto para declarar que o FUNDESER está livre de problemas. Ele e outros gerentes concordam que a instituição fez muitos sacrifícios para implementar as novas políticas e que foi bastante complicado convencer os funcionários de que essas mudanças eram necessárias para que a instituição sobrevivesse. Romero conclui que os resultados que já podem ser vistos após tão poucos anos validam todos os sacrifícios feitos e garante que resultados ainda melhores estão por vir. Agradecimentos especiais aos nossos contatos no FUNDESER, René Romero Arrechavala e Félix Díaz, por suas contribuições para esta Smart Note. Tomás Rodríguez, Aracely Castillo, Leah Nedderman, Laura Galindo e Sergio Guzmán foram responsáveis pela preparação desta Nota. www.smartcampaign.org 5