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Um Estudo de Caso no Pomodoro Café Restaurante sobre o Gerenciamento do Controle de Estoques Danielle Johnnei de Oliveira Souza Bacharela em Hotelaria pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), gestora da área de alimentos e bebidas do Pomodoro Café Restaurante. Marcus Vinicius de Souza Silva Oliveira Professor de Logística, Metodologia de Pesquisa e Pesquisa de Marketing. Bacharel em Engenharia Mecânica pela Universidade de Pernambuco e Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Pernambuco. Obteve o título de Mestre em Administração pela Universidade Federal de Pernambuco. Responsável pela pesquisa em Administração da Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Caruaru (FAFICA). Maria de Lourdes de Azevedo Barbosa Professora e coordenadora do curso de Hotelaria da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE). Doutora em Administração pela Universidade Federal de Pernambuco. Resumo Atividade atualmente de grande importância no cenário de restauração do país, o controle de estoques representa um importante alicerce para qualquer restaurante que vise qualidade administrativa e lucro. É com o intuito de analisar a dinâmica dessa atividade em empresas, sobretudo de pequeno porte, do setor de alimentação que surge esse artigo. Trata-se de um estudo de caso, onde o Pomodoro Café Restaurante foi escolhido como objeto de estudo. O mesmo proporcionou avaliar a presente administração dos estoques do restaurante além de identificar os modelos e ferramentas que mais se adequam à empresa. Palavras-chave: Controle de estoques, Materiais e Restaurantes. Abstract Activity currently of great importance in the scene of restoration of the country, the control of supplies represents an important foundation for any restaurant that aims at administrative quality and profit. It is with intention to analyze the dynamics of this activity in companies, over all of small transport, the sector of feeding that appears this article. One is about a case study, where the Pomodoro Coffee Restaurant was chosen as study object. The same it provided to evaluate the present administration of the supplies of the restaurant beyond identifying to the models and tools that more adjust the company. Key-word: Control of supplies, Materials, supplements, and Restaurants 1 Introdução Atualmente, no Brasil, a alimentação fora de casa virou um hábito. Fatores como facilidade e tempo, ou melhor, a falta dele, impulsionam o consumo de produtos e serviços oferecidos por bares, restaurantes e lanchonetes. Além da necessidade básica de se alimentar, comum durante a jornada de trabalho, os brasileiros passam a associar essas refeições ao prazer de uma boa alimentação, em um ambiente agradável, acompanhado por um bom serviço. Assim, comer fora de casa passa a ser também uma atividade de entretenimento. O constante crescimento do setor de alimentos e bebidas representados por negócios formais ou informais, gera a circulação de altos montantes de capital, bem como grandes investimentos. Hoje, de acordo com a Abrasel, os valores gerados já representam 2,4% do PIB brasileiro, além de representar 26% dos gastos dos brasileiros. Isso explica por que instituições como o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) dispõem de várias opções de investimentos e empréstimos para o setor. O Estado de São Paulo, por exemplo, que é o maior centro econômico do país, tem a maior concentração de empreendimentos no setor. A evolução no segmento provoca um acirramento no mercado fazendo com que as empresas dessa esfera de serviços passem a ter o foco no cliente como fator de sobrevivência. Entretanto, as preocupações dos restaurantes vão além dos cuidados com o cliente, sendo essa atividade apenas uma forma de diferenciação. Práticas administrativas inteligentes e coerentes com as necessidades de cada empresa são de extrema importância para a saúde financeira da empresa. Uma das formas de manter o restaurante financeiramente saudável e produtivo é por meio de uma boa administração de materiais. Tão importante quanto oferecer um produto que satisfaça o cliente é manter-se administrativamente equilibrada e atenta às operações que envolvem altos investimentos financeiros, como é o caso dos materiais. Para Francischini e Gurgel (2004) tratar adequadamente o abastecimento, o planejamento e o reaproveitamento de materiais contribui para a melhoria do resultado de qualquer organização. Os restaurantes, em geral, contam com uma grande necessidade de materiais, devido à variedade de itens e da freqüência diária de vendas, por isso, deve-se ficar atento aos estoques gerados e o que eles representam para a empresa. Por outro lado, não é de hoje que as empresas, quase em sua totalidade, constituem estoques, contudo, a grande diferença entre os anos anteriores e a modernidade é que atualmente, os administradores contam com ferramentas que facilitam a gestão de materiais quando se deparam com a necessidade de manter estoques, ou mesmo com a necessidade de extingui-los (TUBINO, 2000). O segmento de entretenimento é um exemplo atual de áreas que se utilizam dos fundamentos da administração de materiais como uma forma de aprimorar as atividades administrativas das empresas. Dentro deste segmento podem-se citar os restaurantes que, não diferente dos outros ramos de atividade, necessitam desenvolver formas de controles, que melhor se adaptem para cada empresa. Como eles, em geral, apresentam um grande número de itens, em quantidade e diversidade, esses precisam ser muito bem administrados, já que representam investimentos financeiros para as empresas. É devido a essa complexidade e à necessidade que as empresas têm de se organizar e estruturar para alcançar um desempenho desejável do negócio que este trabalho tem como objetivo analisar e identificar quais os modelos e ferramentas de Controle de Estoques aplicáveis ao seu objeto de estudo, o Pomodoro Café Restaurante. 2. Fundamentação teórica 2.1 Função e importância dos estoques Para Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p.49), os estoques são “acúmulos de recursos materiais entre fases específicas de processos de transformação”. Na visão de Francischini e Gurgel (2004, p.81), eles são “quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo”. As duas definições acreditam, primeiramente, que os estoques são físicos, por isso ocupam espaço, e que por um determinado momento não estão sendo utilizados, mas aguardam um momento de transformação. Os estoques têm a importante função de dar suporte às atividades produtivas. Dessa forma, faz-se necessário que haja sempre materiais disponíveis, em quantidade suficiente, para suprir toda e qualquer necessidade da produção. Além disso, Francischini e Gurgel (2004) ressaltam que o fato dos estoques serem imprescindíveis para as empresas estarem preparadas às reações imprevistas do mercado. As empresas que não possuem demanda constante e padronizada costumam se prevenir com os chamados estoques de segurança. A entrega deficiente de matérias-primas, geralmente ocasionadas por dificuldade de relacionamento com os fornecedores ou ainda por indisponibilidade de produto no mercado, faz com que a quantidade disponível de insumos seja inferior à estimada, não acompanhando assim às necessidades de produção. È para evitar esse problema e por conseqüência, os prejuízos relacionados às perdas de vendas, que os estoques são necessários, apesar dos custos a eles associados. 2.3 Tipos de estoques Algumas classificações são propostas na literatura sobre os tipos de estoques. Nas seções a seguir, apresentaremos uma tipologia dos estoques segundo duas dimensões: quanto ao tipo de material e quanto ao seu dimensionamento. 2.3.1 Quanto à classificação de materiais a) Estoque de matérias-primas (MPs) Chiavenato (1991) afirma que os estoques de matérias-primas são compostos por insumos e materiais básicos que ingressarão no processo produtivo da empresa. Corrêa, Gianesi e Caon (2001) destacam a importância de manter esses estoques, cujo armazenamento é uma forma prevenção contra problemas como o fornecedor ser pouco confiável e não entregar, ou no prazo ou nas quantidades determinadas, além de prevenir a produção diante de um aumento repentino da demanda. b) Estoque de materiais em processamento ou em vias Os materiais que integram esse grupo geralmente encontram-se fora dos almoxarifados, pois já não são mais matérias-primas nem são ainda produtos acabados (PAs). Em geral, eles são representados por insumos que já estão integrados aos diversos processos do sistema de produção. Sendo assim, essa fase representa a segunda etapa pela qual os materiais passam desde sua chegada (CHIAVENATO, 1991). c) Estoques de materiais semi-acabados Em geral os materiais classificados como semi-acabados estão no final do processo produtivo, aguardando apenas a(s) última(s) etapa(s) da produção, para assim fazerem parte do estoque de produtos acabados ou mesmo do de materiais acabados (CHIAVENATO, 1991, p.69). d) Estoques de materiais acabados (ou componentes) Os estoques de materiais acabados poderiam se confundir com os estoques de produtos acabados. Contudo, o primeiro é representado pelos materiais prontos que de uma forma geral, servem de componentes, ou seja, são partes integrantes de um produto maior, que só será completo com a presença de dois ou mais materiais acabados (CHIAVENATO, 1991, p.69). Ou seja, quando os componentes (materiais acabados) são agrupados constituem os chamados produtos acabados (PAs). e) Estoques de produtos acabados Os Produtos Acabados (PAs) são aqueles que já concluíram o processo produtivo, retornando para o almoxarifado, onde constarão como disponíveis para o setor de vendas da empresa (CHIAVENATO, 1991, p.69). São os níveis dos estoques de produtos acabados que realmente definem a necessidade de produção ou de compra de insumos para os estoques, pois as vendas impactam diretamente a diminuição da quantidade de produtos acabados, gerando informações para o setor de produção, seja para intensificar ou desacelerar a produção. 2.3.2 Quanto ao seu dimensionamento a) Estoque de Segurança ou Mínimo Vários são os conceitos dados para os estoques de segurança ou mínimo. Em sua maioria, os autores igualam o sentido do estoque de segurança e o estoque mínimo. Para Trigueiro (1996, p.116), “o estoque de segurança é aquele cuja manutenção objetiva evitar que, por um aumento imprevisto do consumo ou atraso na entrega de material, a fábrica sofra as conseqüências de sua falta”. Além das possíveis eventualidades apontadas pelo autor, Francischini e Gurgel (2004) acrescentam a demora no procedimento do pedido de compra às justificativas para a existência dos estoques de segurança. Como os estoques de segurança têm como principal função proteger a empresa das variações na demanda e no tempo de reposição “quanto maiores forem estas variações, maiores deverão ser os estoques de segurança do sistema” (TUBINO, 2000, p.139). Assim, a ausência dessas variações implicaria a não necessidade desses estoques, já que o consumo e o fornecimento seriam padrões. No entanto, outros dois fatores também interferem nos níveis dos estoques: o Tempo de Reposição e o Nível de serviço. A primeira variável é definida por (FRANCISCHINI e GURGEL, 2004, p.151) como sendo o tempo necessário para que o material esteja disponível para o consumo desde a detecção de sua necessidade. Quanto ao Nível de Serviço, autores como Tubino (2000) e Francischini e Gurgel (2004) acreditam que é uma forma de medir a capacidade de o fornecedor efetuar a entrega de produtos dentro do prazo previamente acordado entre o mesmo e o comprador. b) Estoque máximo É consenso que o nível de estoques não pode ser muito elevado, pois implica em desperdício e capital empatado desnecessariamente. Além das implicações financeiras, Trigueiro (1996) também aponta as dificuldades de ordem física, já que os excessos precisam ser devidamente armazenados, para que, além de promoverem custos de estoques, não haja a perda dos mesmos. O estoque máximo deve ser dimensionado da seguinte forma (CHIAVENATO, 1991, p.83): Emax = Emin + lote de compra O estoque máximo (Emax) é a quantidade equivalente à soma do estoque mínimo (Emin) mais a reposição com o Lote Econômico de Compra (LEC). Dessa forma, sempre que há uma nova chegada de material, o estoque máximo é atingido, já que teoricamente o estoque mínimo não teria sido utilizado. 2.4 Custo de estoques Todos os autores acreditam que os estoques demandam custos. Entre esses custos destacam-se: a) Custo de Aquisição O Custo de Aquisição é aquele incorrido diretamente com a compra ou fabricação do item, ou seja, são os valores atribuídos à compra dos produtos requisitados pelo comprador e pagos pela empresa. É proporcional à demanda no período e aos custos unitários do item. Assim, entende-se que o custo de aquisição pode ser maior ou menor de acordo com a necessidade determinada pela demanda no período e, por conseqüência, essas necessidades geram um valor que, além do tamanho do lote de compra, variam de acordo com o custo unitário (TUBINO, 2000). b) Custo de Armazenagem De acordo com Fancischini e Gurgel (2004), os custos associados aos almoxarifados devem ser reduzidos ao mínimo possível, pois eles representam um dos itens que mais oneram a lucratividade da empresa. Por isso, algumas empresas recorrem a filosofias como o just in time, as quais tendem a reduzir os estoques a zero. O custo de armazenagem é composto pelo somatório de todas as despesas como aluguel, mão-de-obra e manuseio de materiais, por exemplo, geradas pelos materiais durante o tempo em que esses permanecem armazenados. c) Custo de Pedido O Custo de Pedido está diretamente ligado aos custos administrativos e operacionais do setor de compras, como gastos com mão-de-obra, equipamentos necessários para a atividade de compra, entre outros. Além desses gastos-padrão, Francischini e Gurgel (2004) alertam para a possibilidade do fornecedor cobrar fretes adicionais, ou mesmo a empresa incorrer em custos de inspeção para lotes parcelados de um mesmo pedido. d) Custo de falta Esse é considerado um dos custos mais importantes e arriscados para a empresa, pois a falta de um ou mais produtos representa a perda da oportunidade de venda, e por conseqüência, a não entrada de divisas no caixa. Todavia, a falta de produtos pode desencadear situações que vai muito além da perda financeira diante de uma venda não efetuada. Perdas morais e de crédito podem ocorrer por parte do cliente diante de uma frustração, sobretudo se essa compra tiver uma grande representatividade para o mesmo. Fica fácil então compreender por que Francischini e Gurgel (2004) afirmam que o custo de falta é difícil de ser mensurado, afinal de contas, algumas perdas não podem sequer ser medidas. 2.5 Modelos e ferramentas de controle de estoques 2.5.1 Documentos de controle de estoque Para que o controle de estoque funcione em toda a sua amplitude, seja eficaz, fazem-se necessários documentos formais que possibilitem a circulação das devidas informações que virão a desencadear as atividades e as decisões necessárias ao processo. No entanto, não basta que o documento seja formal e útil. O mesmo deve partir e ser encaminhado para as devidas áreas fins, de forma a evitar perda de tempo, ou que informações importantes, particulares, cheguem a áreas ou pessoas erradas. Francischini e Gurgel (2004) mencionam a requisição de compra, requisição de fabricação, pedido de cotação, proposta ou cotação, pedido de compra, nota fiscal, requisição de material, solicitação de inspeção e liberação para consumo como alguns dos principais documentos utilizados nas empresas de forma geral. À lista de documentos citados podemos acrescentar aqueles que fazem parte do processo de controle físico dos estoques. São as chamadas Fichas de Estoque. Elas geralmente proporcionam uma sistemática de gerenciamento de informações, que tendem a ser constantemente revisadas. Trigueiro (1996, p.100) ressalta que “cumpre ao administrador de materiais ou a um técnico especializado saber quais as fichas que melhor se adaptam à empresa, que indiquem os melhores controles necessários, que auxiliem no levantamento geral dos materiais estocados”. Para a maioria dos autores da área, duas são as fichas comumente utilizadas para esse tipo de controle, a de prateleira e a de estoque. Elas possuem características basais para qualquer controle físico, e operam intimamente relacionadas entre si (TRIGUEIRO, 1996). A primeira, como o nome sugere, fica estrategicamente localizada na prateleira onde se localiza, de forma a facilitar o acesso imediato às informações. A intitulada de ficha de estoque ou ficha de controle geral, como também pode ser chamada, armazena um número muito maior de informações do que a de prateleira. Seus dados são mais detalhados e mais abrangentes, facilitando comparar dados de datas anteriores com as atuais. Nessas fichas não apenas as movimentações físicas são computadas, mas também as financeiras, decorrentes das entradas e retiradas de produtos. Para isso, informações como custo unitário, por exemplo, são anotadas. 2.5.2 Fichas Técnicas Podendo ser utilizadas para diversos tipos de produtos nos mais distintos segmentos de mercado, as fichas técnicas correspondem a um dos mais importantes documentos do restaurante, pois nela são registradas informações como o processo de elaboração dos pratos, as quantidades de matérias-primas envolvidas no processo, e os valores empregados na preparação (FONSECA 2000, p.71). A ficha técnica agrega diferentes funções, contudo, uma das mais citadas pelos autores diz respeito à padronização de quantidades e preparações (operação) correspondentes a cada produto acabado. Assim, em se tratando de auxílio ao controle de estoques através dos dados quantitativos apontados pela ficha técnica, fica fácil comparar as informações geradas diante da venda de um produto. Além de quantidades físicas de materiais envolvidos a ficha técnica de produtos auxilia o controle financeiro sobre os custos gerados pelos estoques e também sobre o valor final de venda dos produtos acabados. 2.5.3 PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) ou FIFO (First In Firt Out) O método conhecido como PEPS ou FIFO para Francischini e Gurgel (2004), prioriza a ordem cronológica da entrada do produto em estoque. Dessa forma, a rotatividade de produtos se fundamentará na idéia de que os produtos mais envelhecidos devem sair (ser vendidos) antes dos mais novos (que serão vendidos logo após o término do lote anterior). Cada lote comprado agrega dados particulares a ele. Assim, pode-se dizer que cada compra agrega informações como tamanho do lote, data de entrada, período de validade e custo unitário. 2.5.4 Classificação ABC Tubino (2003, p.108) define a classificação ABC como sendo “um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator”. È um artifício utilizado para diferenciar os produtos armazenados em grupos com representatividades diferentes diante de um aspecto específico. A intenção do método é estabelecer quais são os produtos considerados críticos e os nãocríticos para a empresa. Para isso, após verificação dos dados disponíveis os produtos serão classificados em escala decrescente de importância (criticidade) em relação a uma determinada variável, sendo classificados em A, B ou C. Seguindo esse raciocínio, os itens mais críticos compõem o grupo A e os menos críticos o grupo C, sendo o grupo B constituído pelos produtos intermediários nessa escala de importância. Como afirma Trigueiro (1996, p.106) “seria bastante trabalhoso e antieconômico, controlar os vários itens em estoque, de uma empresa com o mesmo rigor”. Assim, além de do método possibilitar concentrar os esforços nos itens mais vitais à empresa, o mesmo facilita a tomada de decisões no que diz respeito aos níveis de estoque. Se avaliarmos os estoques sobre o aspecto do valor acumulado em produtos, por exemplo, veremos que os itens do grupo A agregam altos valores financeiros em uma pequena quantidade de itens quando comparados com o grupo C, que tende a ter uma grande quantidade de produtos e um pequeno acúmulo financeiro. Desta forma a redução da quantidade de produtos considerados de classe A gera uma grande diminuição dos valores gastos com os estoques. Em contrapartida, se diminuirmos a mesma quantidade dos itens de classe C, por exemplo, em pouco afetará o montante imobilizado nos estoques. Naturalmente, as decisões sobre o aumento ou diminuição dos níveis de estoque não podem ser fundamentadas restritamente por constatações de caráter financeiro. Ou seja, nem sempre a diminuição dos estoques em detrimento do benefício monetário significa a melhor atitude a ser tomada. Fatores como o custo de falta, nível de serviço dos fornecedores, demanda imprevisível, entre outros, como já foi visto, são de fundamental importância no momento de tomar essas decisões. Um fator importante a ser observado é que, após verificado que itens constituem o grupo crítico, as mais diferentes ferramentas e modelos de controle podem ser aplicadas, dependendo, naturalmente, do perfil de cada produto. “O objetivo é definirmos grupos para os quais diferentes sistemas de controle de estoques serão mais apropriados, resultando em um sistema total mais eficiente em custos” (CORRÊA, GIANESI e CAON, 2001, p.81). 2.5.5 Ponto de pedido Wanke (2003, p.14) afirma que o Ponto de Pedido “é simplesmente o momento de pedir convertido no nível de estoques em unidades...”. Em outras palavras, o ponto de pedido é a quantidade que representa o nível de estoque que determina a necessidade de se fazer um novo pedido. Assim, esse ponto deve equivaler a uma quantidade que supra a necessidade da demanda durante o período necessário para a reposição. Em um meio onde não há incertezas quanto à demanda e quanto ao tempo de reposição, as programações sobre os estoques seriam muito mais fáceis. Com uma demanda constante, sabe-se exatamente o dia em que o estoque chegaria a zero. Essa certeza associada a um tempo definido de ressuprimento possibilitaria redução dos esforços financeiros e de análise constante empregues nos estoques. Sabe-se, portanto, que tanto a demanda quanto o tempo de resposta dificilmente são constantes, e prevê-los seria correr um risco que poderia acarretar danos para a empresa e seus clientes. Por isso, ao ponto de pedido deve ser adicionada a quantia referente ao estoque de segurança (ES), anteriormente detalhado. Dessa forma, o ponto de pedido será antecipado, como uma forma de se prevenir diante da possibilidade de falta. A constante variação da demanda em um ambiente de incertezas pode prejudicar o fundamento do ponto de pedido. Ou seja, é possível que, no momento em que o estoque alcança o ponto de pedido, este já esteja abaixo ou muito abaixo do nível ideal (caso a demanda tenha sido intensa em um curto intervalo de tempo). Nesse caso é possível que os produtos em estoque não sejam suficientes para suprir a necessidade durante o tempo de reposição, surgindo o risco de falta de produtos para venda. Em sua abordagem sobre o ponto de pedido, Francischini e Gurgel (2004) comentam que a observação periódica do estoque é fundamental, de forma a verificar se o nível do estoque virtual, anteriormente abordado, está igual ou inferior ao ponto de pedido. A colocação dos autores se fundamenta na idéia de que o estoque virtual possibilita um panorama mais amplo e real da situação atual dos níveis disponíveis de materiais, visto que este leva em consideração o estoque empenhado; os produtos que fazem parte do estoque, ainda não estão disponíveis para uso; ou mesmo aqueles que já foram negociados, mas ainda não foram entregues. 2.5.6 Just-in-time (JIT) Surgida no Japão, na década de 60, a filosofia do JIT defende o ideal de manter os estoques nos mais baixos níveis possíveis, tendendo ao estoque zero, além de eliminar desperdícios, como os que podem ocorrer no processo de produção, por exemplo. A idéia é de que junto com a baixa dos estoques haja uma diminuição dos custos a eles associados. Para Wanke (2003, p.83), “o just-in-time observa uma lógica de reação à demanda”, ou seja, em um sistema de produção, o trabalho não pode prosseguir caso a etapa seguinte não apresente uma necessidade, e para que o sistema funcione deve haver uma solicitação de pedido, ou seja, de produtos. O conceito do just-in-time impõe uma alta confiabilidade nos fornecedores. Para que a produção ocorra da forma planejada, todos os componentes envolvidos devem estar devidamente sintonizados. Como cada venda desencadeia uma nova produção, cada venda gera um novo pedido de compra - já que a intenção é a ausência de estoques. Assim falhas no fornecimento comprometeriam a eficácia do modelo de gestão. 2.5.7 MRP (Manufacturing Resource Planning) Pode-se dizer que o planejamento de materiais, no sistema MRP ou Cálculo de Necessidades de Materiais, parte da intenção final para as ações iniciais. Em outras palavras, a necessidade de produtos acabados determina as necessidades dos componentes que o formam. Assim, para existir o todo - o produto acabado, primeiro faz-se necessário que seus componentes existam, da forma e na quantidade correta, necessária. Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p.88) deixam clara a relação existente entre o produto, seus componentes e fator tempo diante do processo produtivo. Baseia-se na idéia de que, se são conhecidos todos os componentes de determinado produto e o tempo de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para não haja falta nem sobra de nenhum deles, no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto (CORRÊA, GIANESI e CAON, 2001, p.88). Os autores acreditam que, com o planejamento da compra, não haverá falta ou mesmo sobra de componentes. Mas, além disso, é acrescida a idéia de que as compras devem ser feitas o mais tarde possível. “... Há o interesse de não comprarmos materiais nem mesmo um dia antes do que seja estritamente necessário ao fluxo produtivo” (CORRÊA, GIANESI e CAON, 2001, p.94). A intenção é que com isso não se formem estoques, que acarretariam em gastos, aparentemente desnecessários. A complexidade do modelo e a atenção necessária a ele aumentam à medida que aumenta o número de tipos de produtos finais, bem como a variedade de componentes que são necessários a eles. Então, é necessário analisar e planejar as necessidades de cada um desses produtos finais, estabelecendo um cronograma para cada um deles. Uma das dificuldades associadas ao modelo é a incerteza diante do pedido de venda. Nesse caso, por exemplo, pode ser que o cliente necessite do lote solicitado antes do término do período necessário para a requisição de compra, chegada, produção e entrega. Um outro fator também relevante e bastante real é que, diante da concorrência atual, os prazos de entrega oferecidos por outras empresas tendem a ser cada vez menores, de forma a conquistar o maior número de clientes possível. Como afirmam Corrêa, Gianesi e Caon (2001), diante das possíveis dificuldades, os fundamentos do modelo MRP implicam um excelente método de previsão de demanda. Para os autores, esse seria o pressuposto para o bom funcionamento do sistema MRP. Do contrário, o desempenho da empresa ficaria comprometido. Uma outra dificuldade é que algumas vezes os fornecedores impõem limites mínimos ou máximos de compra, ou mesmo, por vezes, a embalagem do item requisitado pode ser menor, ou superior ao necessário comprometendo os cálculos. Com isso estoques “desnecessários” podem ser formados. A atitude mais indicada no caso de uma compra excessiva é que antes de emitir uma nova ordem de compra, o responsável deve checar a disponibilidade do item em estoque. 3. Metodologia O presente artigo caracteriza-se por uma pesquisa qualitativa, visto que a intenção foi analisar as diversas variáveis relacionadas à atividade de controle de estoques de modo a avaliálas e identificar quais delas melhor se adaptavam à empresa em estudo (LINTZ, 2000). Para tal, foram utilizadas duas estratégias de pesquisa. A primeira, bibliográfica, refere-se uma revisão aprofundada da bibliografia existente sobre o tema abordado. A segunda estratégia de pesquisa refere-se ao Estudo de caso que para Lintz (2000, p. 36) tem caráter empírico-analítico e corresponde a “... uma técnica de pesquisa cujo objetivo é o estudo de uma unidade que se analisa profunda e intensamente”. Assim, como objeto de pesquisa para esse artigo foi escolhido um restaurante reconhecido pelos consumidores pernambucanos, onde foram analisados aspectos sobre a atividade de controle de estoques. Como técnicas de coleta de dados foram escolhidas a pesquisa participante, onde os dados puderam ser coletados de forma aleatória e espontânea (MARCONI; LAKATOS, 2002, p.92) e a entrevista com o proprietário e administrador da empresa, devido seu poder de decisão e de definir as estratégias da mesma. A liberdade proporcionada pelo método justifica a escolha da entrevista não-estruturada que, apesar de não seguir uma ordem predefinida de perguntas, se embasou em pontos que levaram a pesquisa a alcançar seus objetivos. 4. Análise de dados Para facilitar a compreensão das informações expostas, a análise apresenta-se estruturada em dois tópicos: O controle de estoques no restaurante e seus aspectos positivos e negativos e Modelos e ferramentas de controle de estoques mais aplicáveis ao Pomodoro Café Restaurante. 4.1 O controle de estoques no restaurante e seus aspectos positivos e negativos Um dos pontos mais relevantes da atividade de controle de estoques do Pomodoro Café Restaurante é que esse foi se formando de acordo com as necessidades impostas pela crescente demanda. Assim, a empresa passou a definir processos e parâmetros que vieram a constituir o atual controle. Esses foram embasados nas perspectivas e na experiência do empreendedor diante do seu negócio. Para se compreender como funciona a atividade de controle de estoques do restaurante, faz-se necessário entender como seus estoques estão constituídos. Assim, eles são representados, na maior parte de seu volume, por matéria-prima e por produtos semi-acabados que, de acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2001), atuarão como componentes do produto final. O estoque de produtos acabados é composto por um número muito pequeno de itens. Isso acontece porque, em sua maioria, são representados pelos itens (pratos) do cardápio. Como esses são finalizados pouco tempo antes de serem servidos, não necessitam ser estocados. Os demais produtos acabados são representados pelas bebidas, que já vêm prontas para serem servidas. O fato de o produto final ser feito apenas no momento em que o mesmo é solicitado pelo cliente ao garçom é um ponto extremamente positivo para o negócio. Como o restaurante, além de comida, vende serviço e, através deste, tenta ao máximo envolver o cliente, a quase ausência dos produtos acabados faz com que esses possam ser personalizados, ou seja, seus componentes são unidos de forma a representar um produto feito sob medida para cada cliente. Em entrevista feita com o proprietário da empresa pôde-se perceber que o dimensionamento dos materiais é fundamentado na experiência do executivo sobre o negócio, constatando-se assim ausência de bases de cálculos como as demonstradas no corpo teórico desse estudo. Na hora da tomada de decisão esse leva em consideração sua percepção quanto às quantidades e ao prazo de entrega dos fornecedores. Pontualidade, qualidade, prazo e compromisso são os pré-requisitos estabelecidos pelo proprietário no momento de escolha dos fornecedores. Apesar desse critério, observou-se que algumas empresas fornecedoras atrasavam com certa freqüência a entrega dos produtos. Naturalmente, a experiência no ramo, com todo seu histórico de problemas e soluções, é de grande importância no momento de se tomar decisões sobre os estoques. O fato é que o segmento de restaurantes envolve uma série de incertezas, como as que foram apresentadas no referencial teórico através do gráfico de Wanke (2003), que levam à necessidade de uma análise mais aprofundada e, sobretudo, fundamentada em estudos, antes de se estabelecer certos parâmetros. Além das quantidades não calculadas, os conceitos atribuídos aos estoques pelo restaurante diferem dos teoricamente estabelecidos. Enquanto, para Trigueiro (1996); Francischini e Gurgel (2004) e Tubino (2000), os estoques mínimos ou de segurança correspondem à quantidade em estoque que assegura a empresa diante de uma grande variação de demanda ou mesmo de algum problema de pedido ou com o fornecimento, o Pomodoro Café, sem conhecimento do real conceito, considera o estoque mínimo como sendo uma quantidade que representa um nível baixo o bastante que não deve ser atingido. Porém, caso chegue à quantidade referida, um novo pedido deve ser feito imediatamente. Um outro parâmetro estabelecido e exposto nas requisições de compra foi o que a empresa chama de estoque ideal. Esse é considerado como a quantidade suficiente para o consumo semanal. Dessa forma, quando a lista de compras é preenchida, dados como as quantidades disponíveis de cada produto em estoques são computadas de forma a serem diminuídas do estoque ideal. O resultado corresponde à quantidade a ser comprada. Contudo, diante de situações como um evento, por exemplo, o montante a ser comprado sofre um acréscimo independente do cálculo feito no primeiro momento. Isso, só acontece devido a constante troca de informação entre a equipe da cozinha (produção) e o setor de compras e controle (corresponde a uma única pessoa) evitando assim, os possíveis conflitos como os citados por Francischini e Gurgel (2004). A falta de parâmetros bem definidos e embasados em análises gera um custo, por vezes, excessivo à empresa. É bem verdade, como apontam Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p.98), que a empresa está exposta a alguns fatores como quantidade de compra mínima estabelecida pelos fornecedores, ou mesmo embalagens de tamanhos que excedam a necessidade. A exemplo, podese citar o presunto de Parma que, adquirido em embalagens de 5kg, duram pelo menos 15 dias. O fato é que, como Chiavenato (1991, p.75) afirma, os lotes não podem ser excessivos, pois representam dinheiro empatado, além de reduzir o frescor dos produtos. Os custos empregados no estoque foi um dos pontos abordados na entrevista com o chefeproprietário da empresa. Para ele, apesar de entender a importância dos estoques, o dinheiro aplicado neles implicam menos liquidez na hora de pagar outras contas. A exemplo, fundamentados no conceito apresentado por Tubino (2001), exposto no referencial teórico, o custo de aquisição de materiais no mês de agosto representou 35% dos gastos totais no período. Sabe-se, portanto, que o custo não é representado apenas pelos valores gastos com a aquisição de materiais. Francischini e Gurgel (2204) afirmam que aos estoques, além do custo de aquisição, são adicionados o de armazenagem, o custo de pedido e o custo de falta. Como o Pomodoro Café conta com uma grande quantidade de frízeres e refrigeradores, as altas contas de energia e o baixo valor de aluguel referente a área de armazenagem compõem o custo de armazenagem. Já o custo de pedido, representa o menor de todos eles, pois esse é representado apenas pelos gastos com um funcionário, a conta telefônica proporcional ao setor e um pequeno gasto com papelaria (impressão de requisições). Diante do custo de falta, o micro-empresário tem opinião similar à de Francischini e Gurgel (2004) quando esses afirmam que o custo referente à falta pode ir além dos valores financeiros. O empreendedor declara que o negócio de restaurantes, por se tratar também de serviço, além da comida e bebida, pode ter uma grande perda institucional diante da falta de algum dos itens expostos no cardápio. Ao mesmo tempo, ele aponta que, por vezes, o problema está fora de seu alcance. Isso porque, no momento em questão, o produto pode estar indisponível no mercado. Apesar de o restaurante não se utilizar integralmente de nenhum dos modelos abordados na bibliografia utilizada neste trabalho, além de não dimensionar corretamente seus estoques, de acordo com o empreendedor, o restaurante tenta manter as menores quantidades possíveis em seus estoques. No entanto, para isso ele não se motiva nos princípios do just-in-time, pois esse princípio é mais aplicável em empresas com uma demanda mais estável do que o restaurante em questão, além do fato de que os fornecedores não mantêm um nível de serviço a 100%, como é primordial neste modelo. Visto que o modelo MRP de controle de estoque, revisado sob a ótica de autores como Corrêa, Gianesi e Caon (2001), baseia-se na previsão da demanda como forma de planejar a produção e, por conseqüência, a aquisição de materiais, o Pomodoro Café não se classifica como uma empresa de estrutura propícia para o desenvolvimento dessa técnica, pois além de a demanda do restaurante não ser constante e seus fornecedores não manterem níveis de serviço a 100%, como o modelo pressupõe, a grande variedade de produtos finais e, por conseguinte, de componentes dificulta um controle eficaz diante do modelo MRP. Sem falar que vários dos componentes em questão constituem diversos produtos finais, tornando sua aplicação ainda mais complexa. Como o pedido é feito semanalmente, entende-se que, quando é chegado o dia de solicitar materiais aos fornecedores, os estoques estão em níveis que permitam um consumo normal diante do tempo de resposta e da demanda média. No entanto, de acordo com o que foi dito, as quantidades que servem como parâmetros não foram calculadas, foram apenas estimadas. Assim, mesmo que existisse formalmente uma quantidade que representasse o ponto de pedido, essa seria uma conseqüência do processo errôneo de determinação da necessidade semanal de compra e do cálculo do estoque de segurança. Apesar da ausência da aplicação de modelos de controle de estoque específicos no restaurante, algumas ferramentas são utilizadas, sobretudo as que correspondem ao controle físico deles. De forma geral, são utilizados documentos que relatam as movimentações de alguns itens do estoque. Para isso, a empresa utiliza-se de documentos como fichas de controle de estoques, que foram elaboradas de acordo com a necessidade da empresa. O fato de elas não terem sido embasadas em modelos e conceitos que a bibliografia de controle de estoques propõe, faz com que elas sejam limitadas na quantidade e na forma como as informações são coletadas. Assim, informações como os valores financeiros que os estoques representam não são computados na maioria das fichas. Os itens controlados pelas fichas de controle diário resumem-se às carnes (todos os produtos semi-acabados que se originaram do filé, frangos, camarões...), e as bebidas alcoólicas e não-alcoólicas. Como a contagem baseia-se no relatório de venda emitido pelo sistema de caixa (Memo Cash), e esse leva em consideração quantos pratos foram vendidos de cada tipo, a contagem é feita por porções. Assim, cada “Penne del Maré” (item do cardápio) vendido, por exemplo, corresponde a uma porção de camarão, tipo rosa de tamanho 16/20 que foi retirada do estoque. O raciocínio é o mesmo para as bebidas. Quando a matéria-prima desses itens controlados chega, é dada entrada em uma outra ficha, denominada de Controle de Estoque: Chegada. Nelas, estão contidas informações como quantidades, valores e número da nota fiscal. Esses produtos então passam por um processo produtivo que gerarão produtos semi-acabados - componentes – que proporcionará uma baixa no estoque de matéria-prima e acarretarão uma entrada no estoque de materiais semi-acabados. O fato de a empresa acreditar que alguns itens são os principais representantes da maior parte dos investimentos financeiros feitos nos estoques justifica a escolha dos itens fisicamente controlados. Relembrando os conceitos e processos da classificação ABC, vistos no referencial teórico na perspectiva de autores como Tubino (2003) e Trigueiro (1996), verifica-se que, mesmo inconscientemente, a empresa fez uso de alguns princípios da classificação. A verdade é que só o fato de a empresa entender a idéia de que itens diferentes, sob um determinado aspecto, merecem atenções diferentes implica em um ambiente completamente aberto e propício para o uso da ferramenta. Uma ferramenta, portanto, é largamente utilizada no Pomodoro Café Restaurante. É a ferramenta PEPS. Como já foi visto, essa ferramenta propõe que os primeiros produtos a entrar serão os primeiros produtos a sair (FRANCISCHINI e GURGEL, 2004). Ou seja, diante de uma solicitação da cozinha (linha de produção), os produtos que estão há mais tempo no estoque serão os primeiros a serem disponibilizados. Como foi visto, o conceito do PEPS não implica apenas informações de quantidades físicas sequencialmente movimentadas, mas também os montantes financeiros que elas representam. Assim, de acordo com a pesquisa feita, constatou-se que o restaurante limita sua atuação às quantidades. Mesmo assim, essas não são formalmente arquivadas. Fazendo com que se utilize a credibilidade no uso dos princípios por parte dos funcionários. Através do uso de um sistema informatizado específico para restaurantes, a empresa poderia facilitar e organizar a coleta de informações periódicas sobre os estoques. Além de estender sua atividade de controle para os demais produtos, sobretudo aqueles que fossem considerados como de classe A (classificação ABC). Uma outra ferramenta comumente utilizada por restaurantes são as Fichas Técnicas dos pratos. Devidamente detalhada no conteúdo teórico deste trabalho através de bibliografias como Fonseca (2000), estas fichas armazenam informações que quando interligadas a um sistema de controle de estoque, podem facilitar e rebuscar os níveis de informações geradas. No caso do Pomodoro Café, as fichas técnicas dos pratos já começaram a ser feitas. Porém, apesar de estar de acordo com os padrões vistos na bibliografia, elas não são utilizadas como uma ferramenta que dá suporte à atividade de controle. Na verdade, a empresa utiliza-se das demais informações, como custo total do prato, que por elas são proporcionadas. 4.2 Modelos e ferramentas de controle de estoques mais aplicáveis ao Pomodoro Café Restaurante O primeiro ponto a ser levantado neste tópico é que, independente do controle de estoque estabelecido no Pomodoro Café Restaurante, toda e qualquer ação na área necessita de acompanhamento periódico. Do contrário, sua legitimidade e eficácia poderão ficar comprometidas. Diante da coleta de dados, pode-se observar que a estrutura administrativa do restaurante é favorável para as atividades necessárias a um bom controle de estoques. A afirmação procede do fato de a empresa já apresentar, como foi visto, algumas ações na área. Mesmo essas ações não tendo sido corretamente fundamentadas. Sendo devidamente justificado na análise de dados, nenhum dos modelos apresentados na bibliografia utilizada representa uma possibilidade ideal à empresa. Em geral, o perfil da empresa com uma demanda variável e crescente, suas limitações diante do tempo de resposta e a complexidade de seu processo produtivo eliminou a possibilidade de modelos como o Just-intime e o MRP. Já o controle por Ponto de Pedido é um modelo aplicável ao restaurante. Naturalmente, para que o controle seja feito com base no ponto de pedido, faz-se necessária uma nova formatação nos números que representam os níveis de estoque. Para tal, esses novos valores devem ser conseqüência de um estudo aprofundado dos estoques e dos fornecedores. Apesar de aparentemente este modelo dificultar a freqüência de compras, que sempre foi feita semanalmente, o ponto de pedido pode ser articulado de uma forma que possibilite que todos os pedidos sejam feitos no mesmo dia. Servindo, na verdade, como um parâmetro para evitar faltas desnecessárias. Dessa forma, ainda que o estoque de determinado item não tenha atingido o ponto de compra, a quantidade a ser comprada equivalerá ao lote de compra reduzido da diferença entre o estoque atual e o ponto de pedido. O oposto também pode acontecer. É possível que, diante de uma demanda bruta, inesperada, os estoques cheguem ao nível do ponto de pedido, ou mesmo o ultrapasse antes da data escolhida como ideal pra as compras. Nesse caso, será necessária uma solicitação do produto antecipada. Algumas ferramentas também seriam de bom uso, se aplicadas no restaurante. Uma delas é a Classificação ABC. Apesar de intuitivamente essa ferramenta já ter começado a ser utilizada, ela pode ser mais eficaz se for fundamentada em cálculos baseados em coleta de informações quantitativas sobre os estoques. Apesar do alto custo, um sistema informatizado possibilitaria ao restaurante a capacidade de organizar sistematicamente as informações geradas dia a dia pelas vendas e entradas de produtos, sobretudos sobre aqueles considerados como de classe A, críticos. Assim sendo, a quantidade de itens controlados seria muito maior e mais eficaz, sobretudo se o mesmo possibilitasse o cruzamento de informações entre os níveis de estoques e as fichas técnicas. No caso da impossibilidade do sistema informatizado, as fichas de controle de estoques, moldadas às necessidades da empresa, seriam de grande utilidade. Como já foi visto, o restaurante conta com algumas dessas fichas. A idéia é de que essas contenham mais informações relevantes e de fácil análise, e que abranjam todos os itens considerados como críticos, após classificados pela classificação ABC. 5 Conclusão Como primeira observação aponta-se o caráter desordenado do surgimento dos estoques e, por conseqüência, as ações administrativas sobre eles. Como foi visto na caracterização da empresa, o restaurante foi se desenvolvendo à medida que a demanda foi aumentando e isso, naturalmente, se refletiu na forma como os estoques foram constituídos. Através da pesquisa feita com o administrador, conclui-se que o controle sobre os estoques fundamentou-se em sua experiência de mercado e percepção diante da evolução da demanda. Contudo, apesar da falta de embasamento científico sobre o assunto, pôde-se perceber que os estoques, quanto ao tipo de materiais, apresentam-se bem distribuídos, visto que, em sua maioria, são constituídos por produtos semi-acabados que atuarão como componentes dos pratos (produto acabado). Já quanto aos níveis dos estoques, permite-se afirmar que esses suprem a necessidade de produção do restaurante. No entanto, é necessária uma profunda análise para detectar se os estoques podem ser reduzidos, de forma a intensificar a rotatividade dos materiais, além de reduzir os custos envolvidos. Assim, pode-se dizer que o custo de falta é muito pequeno, ao contrário do de aquisição, que foi considerado o maior custo proveniente dos estoques, seguido pelo de armazenagem. Em alusão às ferramentas e modelos de controle de estoque, entende-se que, apesar das evidências encontradas do uso de algumas ferramentas, o restaurante não faz uso de nenhum modelo de controle específico para seus estoques. Em verdade, nenhum dos modelos abordados no referencial teórico em si só, como ficou claro na análise de dados, constitui o controle adequado para o restaurante. O ideal é a utilização integrada de alguns princípios e, sobretudo, de ferramentas para formatar um sistema de controle coerente com o restaurante, como foi proposto no segundo tópico da análise de dados anteriormente apresentada. Como consideração final deste artigo, conclui-se que a empresa apresenta-se favorável à aplicação de medidas de controle de estoque, visto que a mesma já deu início à utilização de ferramentas e conceitos de controle. Contudo, é evidente que sua reformulação não pode ocorrer de forma desestruturada como tem acontecido. Para que o controle seja eficaz diante das atividades administrativas e, sobretudo, diante dos aspetos financeiros, a empresa deve estruturarse por meio de uma análise profunda de seus estoques utilizando-se de informações válidas e que representem a realidade de seus estoques. 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