Anais da IX Jornada Acadêmica

Transcrição

ANAIS DA IX JORNADA
ACADÊMICA DA
FACULDADE
LUTERANA RUI
BARBOSA – FALURB
COMISSÃO DE TRABALHO
PROFESSORES
Alcivando Andrade
Aloísio Immich
Ana Maria Valoto
Carli Freitag
Cláudio Metzner
Gilberto Chmulek
Gilnei Saurin
Jerri Antonio Langaro
Lílian Navrotzki Riedner
Luciano Lizzoni
Luis Carlos Cielo
Marcio Andrei Rauber
Marcelo Afonso Riedi
Marta da Rosa Silveira
Micheli Deisiana Tavares Spaniol
Mônica Abboud Gerke
Paulo Gilberto Giron
Sandra Richter
Sergio Becker da Silveira
Silvia Cristina Bender
TRABALHOS TÉCNICOS
Gesuíno Antônio Lizzoni
JERRI ANTONIO LANGARO
::: Organizador :::
ANAIS DA IX JORNADA
ACADÊMICA DA
FACULDADE LUTERANA RUI
BARBOSA – FALURB
>> 20 a 24 de maio de 2013 <<
Realização:
Curso de Administração
Curso de Ciências Contábeis
Marechal Cândido Rondon, PR
2014
FOLHA EM BRANCO PARA
BIBLIOTECÁRIA ELABORAR A
FICHA CATALOGRÁFICA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
Rua D. Pedro I, 1151 – Caixa Postal 4,
85960-000 Marechal Cândido Rondon – PR
Fone/Fax: (45) 3254-2175
www.falurb.edu.br
NEANDER KLOSS
Direção Geral
LÍLIAN NAVROTZKI RIEDNER
Coordenação do Curso de Administração
GESUÍNO ANTONIO LIZZONI
Coordenação do Curso de Ciências Contábeis
MICHELI DEISIANA TAVARES SPANIOL
Coordenação Pedagógica
ÉRICA IRENE ALBRECHT WRASSE
Secretária Acadêmica
MARCELI KARINE GRAFF
Secretária Financeira
GESUÍNO ANTONIO LIZZONI
Relações Públicas
REV. SERGIO BECKER DA SILVEIRA
Capelania
SUMÁRIO
A PARTICIPAÇÃO DO PRONAF NO DESENVOLVIMENTO DAS PEQUENAS
PROPRIEDADES NO MUNICÍPIO DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON - PR
Jorge André Thomas, Elza Hofer, Rafael Augusto Swarowsky e Werner Engel
07
A UTILIZAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO CANVAS PARA APLICAÇÃO NOS
ESCRITÓRIOS DE CONTABILIDADE.
Fabíola Graciele Besen e Elisiane Salzer Petri
20
ANÁLISE DA ROTATIVIDADE NA EMPRESA ARNOLD E CIA LTDA.
Gislaine Miranda Margonar Mendes, Luana Andressa Kich, Luciano Lizzoni e
Priscila Suellen Balles
32
ANÁLISE DAS EXPECTATIVAS DOS FORMANDOS 2012 DA FACULDADE
LUTERANA RUI BARBOSA - FALURB QUANTO AO MERCADO FUTURO DO
ADMINISTRADOR
Aloisio Immich, Cristina Dall ‘Agnol Harlen Soraia de Andrade Mohr e Joicemara
Aline dos Passos
51
ANÁLISE VISUAL E FUNCIONAL DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA
COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL COPAGRIL
Aline Mikelli Buss Richter, Aloísio Immich, Daniela Fernandes Doebber e
Rodrigo Rafael Weber
66
AS CONSEQUÊNCIAS DA ALTA ROTATIVIDADE DE PESSOAL PARA AS
EMPRESAS
Aline Roberta Kreibich Bieger e Janaina Kriguer
84
GESTÃO DE ESTOQUES: ANÁLISE DO CONTROLE DA MATÉRIA-PRIMA NA
EMPRESA ENGEMARKO PRÉ–MOLDADOS LTDA.
Cláudio Metzner, François Fabiane Trento e Letícia Maria Simon
101
INFORMAÇÕES UTILIZADAS NA GESTÃO FINANCEIRA E DE ESTOQUES NAS
INDÚSTRIAS DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON – PR
114
Martinho Raupp e Loreni Maria dos Santos Braum
O QUE MOTIVA PESSOAS? Um estudo de caso numa indústria de confecções no Oeste do
Paraná.
Joice Mari Froehner Schaeffer e Lilian Navrotzki Riedner
128
O REFLEXO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS NO VALOR DE MERCADO DE EMPRESAS
LISTADAS NA BOVESPA
Francielle Carla Trento e Cláudio Antonio Rojo
147
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL E ECONOMIA VERDE
Pamera Emanuele Riegel
6
161
A PARTICIPAÇÃO DO PRONAF NO DESENVOLVIMENTO DAS PEQUENAS
PROPRIEDADES NO MUNICÍPIO DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON - PR
Jorge André Thomas1
Elza Hofer 2
Rafael Augusto Swarowsky3
Werner Engel4
Resumo A atividade agropecuária é de suma importância para o município de Marechal
Cândido Rondon – PR, pois fornece produtos para a alimentação humana bem como trabalho
para muitos. O território do município é composto, basicamente, de pequenas propriedades
rurais, diversificadas com relação às atividades econômicas, destacando-se a produção de
grãos, a criação aves e suínos de corte e a atividade leiteira. O PRONAF tem o objetivo de
fomentar financeiramente as famílias dessas pequenas propriedades. Assim, como problema
de análise neste estudo, buscou-se, por meio de questionários, identificar se esse programa
cumpre suas funções. Todos os entrevistados apontaram para resultados positivos após a
obtenção de financiamentos dessa origem. Entende-se, pois, que o PRONAF, por sua atuação
ao longo de sua existência, está conseguindo atender às necessidades da agricultura familiar,
com juros baixos e longos prazos para o ressarcimento dos financiamentos, beneficiando essa
classe de produtores rurais, principalmente com incremento de renda.
Palavras-chave: Agricultura, Financiamentos e Renda.
1 INTRODUÇÃO
As atividades agropecuárias são de grande importância para o município de
Marechal Cândido Rondon, no estado do Paraná, pois, além de fornecerem produtos para a
alimentação humana oferecem trabalho para muitos, podendo assim dar condições para que
tenham condições dignas de sobrevivência no campo. Ademais, as atividades agropecuárias
também criam condições para que a população urbana tenha trabalho, pois o processo de
industrialização dos produtos agrícolas e pecuários é um dos motores da economia brasileira.
O Brasil apresenta grande potencial produtivo na agropecuária, por possuir
grande extensão territorial e condições climáticas favoráveis. Uma boa parte da mão de obra
empregada nessa atividade é familiar, oportunizando condições de sobrevivência e de
1
Especialista em CONTROLADORIA E GESTÃO DE NEGÓCIOS pela UNIOESTE é Gerente de Negócios no
SICREDI – Marechal Cândido Rondon-PR - e-mail: [email protected]
2
Doutora em Administração pela PUCPR é professora e pesquisadora da UNIOESTE – campus de Marechal
Cândido Rondon – PR., Curso de Ciências Contábeis – e-mail: [email protected]
3
Mestrando em Agronomia no programa de Pós-Graduação da UNIOESTE – campus de Marechal Cândido
Rondon – PR. e-mail: [email protected]
4
Mestre em desenvolvimento Regional pela UNIOESTE é professor e pesquisador da UNIOESTE– campus de
Marechal Cândido Rondon – PR., Curso de Ciências Contábeis e Administração – e-mail: [email protected]
7
permanência de parte da população no campo, evitando, assim, seu êxodo para centros
urbanos.
No estado do Paraná, a exemplo de outras regiões, registram-se anualmente
recordes na produção de grãos como soja, milho, trigo e produtos pecuários, tais como leite,
aves e suínos. Essas atividades impulsionam o desenvolvimento de outras nos centros
urbanos, pois as cidades dependem das produções rurais tanto para o abastecimento alimentar
quanto para gerar oportunidades de emprego e de renda. Trata-se de um ciclo de fatores
mutuamente dependentes.
Marechal Cândido Rondon é um exemplo de cidade dependente
economicamente da agropecuária, pois por intermédio das pequenas propriedades rurais do
município, a cidade explora e desenvolve várias atividades que geram emprego no campo e na
cidade. Dentre os produtos que impulsionam a economia local destacam-se a produção de
soja, milho e trigo, avicultura de frangos, suinocultura, bovinocultura de leite, atividades
hortifrutigranjeiras e outras em menor escala.
Nesse sentido, é de suma importância oportunizar, aos produtores rurais,
acesso a linhas de crédito para fomentar o desenvolvimento dessas atividades, com condições
de juros e prazos satisfatórios de ressarcimento dos valores recebidos, possibilitando aos
empresários rurais financiamentos que propiciem o aumento da renda familiar.
Em Marechal Cândido Rondon há a predominância de pequenas
propriedades rurais e, para atender à necessidade de crédito dos produtores, em 1995 foi
criado, pelo governo federal, o PRONAF - Programa Nacional de Fortalecimento da
Agricultura Familiar, cujo objetivo é apoiar e promover o desenvolvimento da produção
familiar rural. Esse programa financia projetos individuais ou coletivos visando gerar renda
aos agricultores familiares, e suas taxas de juros são mais baixas, o que permite o custeio das
atividades agropecuárias e/ou aquisição de máquinas, equipamentos ou infraestrutura de
produção e serviços agropecuários.
Devido à importância da atividade agropecuária para o município de
Marechal Cândido Rondon - PR – assim como de outras áreas rurais –, o uso e a correta
administração do crédito rural concedido por instituições financeiras, principalmente no
âmbito do PRONAF, pode ser um fator determinante para o sucesso e a continuidade da
família rural no campo.
Nesse sentido, tem-se como questão central deste estudo avaliar se os
produtores familiares estão sabendo administrar os créditos obtidos via PRONAF e se estão
conseguindo alcançar o objetivo proposto pelo programa que é a geração de renda e melhoria
nas condições de vida no campo.
A pesquisa tem por objetivo identificar, analisar e avaliar as formas de administração
na aplicação do crédito rural obtido junto ao PRONAF pelos pequenos produtores rurais, bem
como avaliar seus resultados.
2 METODOLOGIA
Segundo Marion, Dias e Traldi (2002, p. 61), a metodologia “[...] deve
indicar as fontes utilizadas no levantamento bibliográfico, descrever como transcorreu a fase
de preparação do trabalho de campo e a coleta de dados, apontando os elementos e fatores que
dificultaram e/ou facilitaram o seu desempenho”. Nesse sentido, as fontes secundárias deste
estudo consistem em pesquisas bibliográficas sobre o tema, pesquisas em sites da internet
ligados ao crédito rural e ao desenvolvimento agropecuário. As fontes primárias são as
8
entrevistas feitas com produtores rurais residentes no município de Marechal Cândido
Rondon beneficiados pelos créditos do PRONAF.
Esse questionário, formulado com questões objetivas, foi aplicado em março
de 2013, tendo como objetivo obter informações sobre o perfil do produtor familiar, a
composição da renda, as mudanças e as melhorias nas condições de vida e da economia
familiar após a implantação de um projeto financiado via PRONAF. De posse das respostas,
procedeu-se à análise dos dados assim obtidos e os resultados foram demonstrados através de
tabelas e um quadro, com vistas a facilitar a compreensão do presente estudo.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
A propriedade e o capital são fatores fundamentais para a geração de divisas
e a satisfação das necessidades sociais e de sobrevivência da população rural, neste caso
analisada. Em um país com grandes extensões territoriais e com grande produção
agropecuária, é fundamental que o Sistema Financeiro Nacional e o produtor rural conjuguem
suas forças no sentido de satisfazer o bem-estar da coletividade e garantir condições de
sobrevivência do homem.
Com vistas a atender à função social e a regular o processo de acesso ao
crédito rural no país, o Estado brasileiro institucionalizou o crédito rural, de acordo com a Lei
Federal nº 4.829, de 5 de novembro de 1965. A partir de então, o setor agropecuário nacional
passou a ter à sua disposição um sistema específico de financiamento de verbas destinadas ao
custeio, ao investimento e à comercialização dos seus produtos, procurando atender à
diversidade produtiva nacional, com características próprias e peculiares, que distancia essa
modalidade das demais oferecidas pelos agentes financeiros.
Depois, no início da década de 90 foi, instituída uma nova legislação rural, legislação
que começou com a Lei Federal nº 8.171 e que ficou conhecida como a Lei Agrícola, que
tratou de forma mais clara a Política Agrícola nacional e sua importância no desenvolvimento
social. Segundo Pereira (2007), a produção rural constitui um dos setores de vital importância
para o país, pois atende à mais primária das necessidades humanas: a alimentação ou a
subsistência do corpo humano. Daí o tratamento especial de proteção que as leis asseguram
aos produtores rurais.
Dentro do contexto do desenvolvimento da produção rural do país, o crédito
deve, dentre outros fatores, ser utilizado visando o bem-estar do povo, com vistas: (i) ao
desenvolvimento adequado da propriedade produtiva; (ii) à introdução dos melhores métodos
de exploração e de conservação do solo; (iii) à proteção efetiva ao meio ambiente; e (iv) ao
desenvolvimento tecnológico do homem do campo.
O crédito rural vem ao encontro de uma necessidade dos produtores rurais,
uma vez que estes se encontram inseridos num mundo competitivo, no qual o atraso na
assimilação de novos métodos de exploração da terra e de outros recursos disponíveis na
propriedade tem grande influência sobre a produtividade, tornado-a inviável se obsoleta e
viável se moderna. Em tal contexto, o crédito rural torna-se uma mola propulsora do
crescimento, auxiliando o produtor rural a permanecer no campo de maneira competitiva e
lucrativa.
Segundo o Portal Brasil, do governo federal, crédito rural “[...] é um
financiamento destinado a produtores rurais e cooperativas, ou associações de produtores
rurais. Seu objetivo é estimular os investimentos e ajudar no custeio da produção e
comercialização de produtos agropecuários”. Tavares (1988 p. 16) afirma que “O crédito
agrícola caracteriza-se como aquele obtido através da utilização de linhas de crédito em
estabelecimentos bancários para a aplicação em investimentos ou operações do setor agrícola.
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O crédito agrícola, dada a sua importância, recebe tratamento especial, contando inclusive
com taxas subsidiadas”.
Conforme o Manual de Crédito Rural do Banco Central do Brasil (MCR
1.1.4), são beneficiárias do crédito rural as pessoas físicas ou jurídicas que sejam produtoras
rurais ou as cooperativas de produtores rurais que, mesmo sem se enquadrarem na condição
de produtores rurais, se dediquem a: (i) pesquisa e produção de mudas ou sementes
fiscalizadas; (ii) pesquisa ou produção de sêmen para inseminação artificial e embriões; (iii)
prestação de serviços mecanizados de natureza agropecuária, inclusive para conservação do
solo; (iv) prestação de serviços de inseminação artificial em imóveis rurais; (v) medição de
lavouras; e (vi) atividades florestais.
São objetivos do crédito rural, de acordo com o Manual de Crédito Rural
(MCR) do Banco Central do Brasil: (i) estimular os investimentos rurais, inclusive para
armazenamento, beneficiamento e industrialização dos produtos agropecuários, quando
efetuado pelo produtor rural na sua propriedade, por cooperativas ou por pessoas físicas ou
jurídicas equiparadas aos produtores; (ii) favorecer o oportuno e adequado custeio da
produção e da comercialização de produtos agropecuários; (iii) fortalecer o setor rural,
notadamente no que se refere aos pequenos e médios produtores; e (iv) incentivar a
introdução de métodos racionais no sistema de produção, visando o aumento da
produtividade, a melhoria do padrão de vida das populações rurais e adequada defesa do solo.
Para uma correta concessão de crédito rural, deve-se observar: (i) a
idoneidade do tomador; (ii) a apresentação do orçamento e projeto técnico para cada
finalidade; (iii) a comprovação de regularidade com o Imposto Territorial Rural (ITR) dos
imóveis rurais beneficiados ou contemplados no projeto; (iv) a correta observância, por parte
do tomador, do cronograma de utilização dos recursos e o seu posterior reembolso; (v) a
comprovação da utilização dos recursos financiados, comprova a ser feita mediante notas
fiscais, recibos, notas fiscais de produtor rural com recibo, contratos de compra e venda e
certificado de propriedade de veículos ou comprovantes extras que deverão estar em nome do
financiado, sendo devida a apresentação da primeira via com data posterior à formalização da
operação, sem emendas ou rasuras; e (vi) a tempestiva fiscalização do empreendimento por
parte do agente financiador.
Observando-se esses fatores, pode-se destacar que não constituem função do
crédito rural: (i) financiar atividades deficitárias ou antieconômicas – o que pode ser
observado no projeto técnico; (ii) empregar tal recurso para pagar dívidas, utilizando o
recurso de uma operação para liquidar um contrato antigo - o que caracteriza desvio de
recurso; (iii) possibilitar a recuperação de capital investido, ou seja, “financiar” a compra de
um bem que já seja do proprietário ou que já tenha a nota fiscal emitida; (iv) favorecer a
retenção especulativa de bens, financiando outro projeto/empreendimento com a intenção de
aguardar o melhor preço de produtos agrícolas (soja, milho, trigo, boi gordo) que poderiam
ser comercializados para que o produtor obtenha recursos financeiros dos quais necessita; e
(v) amparar alguma atividade sem caráter produtivo ou de lazer.
Todo crédito rural exige a apresentação de projeto técnico, que deverá
obrigatoriamente conter: assinatura do produtor; carimbo de identificação e assinatura do
profissional que o elaborou, bem como a identificação da empresa de assistência técnica,
quando for o caso; endereço do mutuário e dados pessoais; descrição da finalidade do crédito;
orçamento de utilização, contendo a descrição do bem objeto do financiamento ou serviços;
indicação dos imóveis de localização de empreendimento e/ou beneficiados; cálculo de
capacidade de pagamento e parecer do profissional responsável pelo projeto acerca do
empreendimento.
As linhas de Crédito Rural dividem-se em três modalidades: custeio,
investimento e comercialização.
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O crédito para o custeio destina-se a cobrir despesas normais de ciclos
produtivos, como os insumos que são consumidos durante esse ciclo, sendo incorporados ao
produto final. Essa modalidade subdivide-se em dois itens: (i) custeio agrícola: crédito
destinado ao custeio de despesas necessárias à formação de lavouras temporárias, financiando
itens importantes como sementes, adubos, herbicidas, inseticidas, horas de trabalho de
máquinas e horas de trabalho de mão de obra humana; (ii) custeio pecuário: destinado ao
custeio de despesas do ciclo produtivo da pecuária, podendo ser consideradas as atividades de
produção de leite, de suínos, de gado de corte, de piscicultura, de avicultura de corte e
postura. São exemplos de itens financiáveis o milho comercial para arraçoamento animal,
rações e medicamentos.
O crédito para investimento destina-se à aplicação em bens ou em serviços
cujo desfrute se estenda por vários períodos de produção. Nessa modalidade, os itens
adquiridos não são consumidos durante o ciclo produtivo. São exemplos de itens financiáveis:
máquinas e equipamentos; construção de instalações para armazenagem, ou exploração de
atividade agrícola e/ou pecuária, sendo financiáveis a aquisição de animais para a produção de
leite ou para a recria para corte, dentre inúmeros outros itens.
O crédito para investimento divide-se em investimento agrícola: melhoria
nas condições e capacidade produtiva do solo e investimento pecuário: visa implementar e
melhorar a produção e a capacidade produtiva da pecuária.
O crédito de comercialização destina-se a cobrir despesas próprias da fase
posterior à coleta da produção ou a converter em espécie os títulos oriundos de sua venda ou
entrega pelos produtores ou suas cooperativas. Trata-se de financiamento concedido por
agente financeiro que opere com crédito rural, ficando o produto físico depositado como
garantia do empréstimo. Esse mecanismo permite ao produtor esperar um preço melhor para
vender a sua produção.
Conforme o site do Banco Central do Brasil, o PRONAF é um programa de
apoio ao desenvolvimento rural a partir do fortalecimento da agricultura familiar como
segmento gerador de postos de trabalho e renda. Seu objetivo é disponibilizar recursos aos
financiamentos dos produtores familiares em suas diversas atividades agropecuárias e não
agropecuárias, desenvolvidas na propriedade rural ou fora dela.
Entende-se por atividades não agropecuárias os serviços relacionados com o
turismo rural, com a produção artesanal, com o agronegócio familiar e com outras prestações
de serviço nesse meio que sejam compatíveis com a natureza da exploração rural e com o
melhor emprego da mão de obra familiar.
Conforme o site do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social), estão aptos a participarem do programa os agricultores familiares que
comprovem seu enquadramento mediante apresentação da Declaração de Aptidão ao
PRONAF (DAP) que esteja válida e que: - explorem parcela de terra na condição de
proprietário, posseiro, arrendatário, parceiro ou concessionário do Programa Nacional de
Reforma Agrária, ou permissionário de áreas públicas; - residam na propriedade ou em local
próximo; - não disponham de qualquer título de área superior a quatro módulos fiscais,
quantificados segundo a legislação em vigor; - obtenham, no mínimo, 50% da renda familiar
da exploração agropecuária e não agropecuária no estabelecimento; - tenham o trabalho
familiar como predominante na exploração do estabelecimento, utilizando apenas
eventualmente o trabalho assalariado, de acordo com as exigências sazonais da atividade
agropecuária, podendo manter até dois empregados permanentes; - e tenham obtido renda
bruta anual familiar de até R$ 160 mil nos últimos 12 meses que antecedem à solicitação da
DAP, incluída a renda proveniente de atividades desenvolvidas no estabelecimento e fora
dele, por qualquer componente da família, excluídos os benefícios sociais e os proventos
previdenciários decorrentes de atividades rurais.
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De acordo com consulta ao site do BNDES, a DAP, conforme estabelecido
pela Secretaria da Agricultura Familiar do Ministério do Desenvolvimento Agrário, será
exigida para qualquer financiamento no âmbito do PRONAF. São aptas a emitir a DAP as
entidades cadastradas junto à Secretaria da Agricultura Familiar (SAF). No município de
Marechal Cândido Rondon, os sindicatos de produtores rurais e Instituto Paranaense de
Assistência Técnica e Extensão Rural (EMATER) estão aptos a realizar esse enquadramento.
O sítio eletrônico BNDES na internet ainda complementa que são ainda
enquadrados como agricultores familiares no PRONAF: - extrativistas que exerçam o
extrativismo artesanalmente no meio rural, excluídos os garimpeiros e faiscadores; integrantes de comunidades quilombolas rurais; - membros de povos indígenas; - membros
dos demais povos e comunidades tradicionais; - pescadores artesanais que se dediquem à
pesca artesanal com fins comerciais, explorando a atividade como autônomos, com meios de
produção próprios ou em regime de parceria com outros pescadores igualmente artesanais; aquicultores que se dediquem ao cultivo de organismos que tenham na água seu normal ou
mais frequente meio de vida e explorem área não superior a 2 hectares de lâmina d’água ou
ocupem até 500 m³ de água, quando a exploração se efetivar em tanque-rede; - silvicultores
que cultivem florestas nativas ou exóticas e que promovam o manejo sustentável daqueles
ambientes.
Ainda conforme o site do BNDES, para efeito de enquadramento como
agricultor familiar do PRONAF, a partir de 1º/1/2013 o cálculo da renda bruta familiar anual
deve considerar o somatório dos valores correspondentes a: (i) 50% do valor da receita
proveniente da venda de açafrão, algodão caroço, amendoim, arroz, aveia, cana-de-açúcar,
centeio, cevada, feijão, fumo, girassol, grão-de-bico, mamona, mandioca, milho, soja, sorgo,
trigo e triticale, bem como das atividades de apicultura, aquicultura, piscicultura,
bovinocultura de corte, cafeicultura, fruticultura, pecuária leiteira, ovinocaprinocultura e
sericicultura; (ii) 30% do valor da receita proveniente da venda da produção oriunda das
atividades de olericultura, floricultura, avicultura não integrada, suinocultura não integrada e
de produtos e serviços das agroindústrias familiares e da atividade de turismo rural; (iii) 100%
do valor da receita recebida da entidade integradora, quando proveniente das atividades de
avicultura e ou de suinocultura integradas ou em parceria com a agroindústria; (iv) 100% do
valor da receita proveniente da venda dos demais produtos e serviços agropecuários e não
agropecuários desenvolvidos no estabelecimento, não relacionados nas alíneas “i”, “ii” e “iii”
anteriores; (v) 100% do valor estimado dos produtos produzidos no estabelecimento
destinados ao consumo pelos membros da unidade familiar (autoconsumo), excluídos aqueles
destinados ao consumo intermediário no estabelecimento, a ser apurado após a aplicação dos
percentuais previstos nos itens “i”, “ii, “iii” e “iv” anteriores; e (vi) 100% das demais rendas
obtidas fora do estabelecimento.
Existem cinco linhas de financiamento via PRONAF para investimentos, de
acordo com o site do BNDES: (i) PRONAF Agroindústria: Apoio financeiro a investimentos,
inclusive em infraestrutura, que visem beneficiamento, processamento e comercialização da
produção agropecuária, de produtos florestais e do extrativismo ou de produtos artesanais e a
exploração de turismo rural; (ii) PRONAF Mulher: Apoio financeiro ao atendimento de
propostas de crédito da mulher agricultora; (iii) PRONAF Agroecologia: Apoio financeiro a
investimento em sistemas de produção agroecológicos ou orgânicos, incluindo-se os custos
relativos à implantação e à manutenção do empreendimento; (iv) PRONAF ECO: Apoio
financeiro a investimento de implantação, utilização e/ou recuperação de tecnologias de
energia renovável, tecnologias ambientais, armazenamento hídrico, pequenos
aproveitamentos hidroenergéticos, silvicultura e adoção de práticas conservacionistas e de
correção da acidez e fertilidade do solo, visando sua recuperação e melhoramento da
capacidade produtiva; (v) PRONAF Mais Alimentos: apoio financeiro a investimento para
12
promover o aumento da produção e da produtividade e a redução dos custos de produção,
visando à elevação da renda da família produtora rural e investimentos em projetos de
reconstrução e revitalização de unidades familiares de produção que tiveram perda de renda,
comprovada por laudo técnico individual ou coletivo, em função de estiagem, seca, excesso
de chuvas, enchentes ou enxurradas ocorridas nos municípios que tenham decretado situação
de emergência ou estado de calamidade pública, com reconhecimento pelo Ministério da
Integração Nacional, a partir de 1º/2/2011.
Dentre os projetos financiáveis estão a reconstrução e a revitalização das
unidades familiares de produção, práticas de uso, manejo e conservação do solo e da água,
implantação de projetos de irrigação, formação e melhoria de pastagens e produção e
conservação de forragem destinada à alimentação animal ou outros investimentos
recomendados no projeto técnico, sempre que ficar comprovada a viabilidade técnica e
econômica.
Incluem-se, nesse rol de possibilidades, projetos para aquisição de máquinas
e de equipamentos novos e de máquinas e de equipamentos usados; construção, reforma ou
ampliação de benfeitorias e de instalações permanentes; obras de irrigação, de açudagem, de
drenagem, de proteção e de recuperação do solo; destoca, florestamento e reflorestamento;
formação de lavouras permanentes e formação ou recuperação de pastagens; eletrificação e
telefonia rural; e gastos com tratos culturais (fertilizantes, adubos, corretivos de solo, etc.) até
a ocorrência da primeira safra em escala comercial.
Esses gastos para a implantação da cultura podem ser incluídos, desde que
também estejam sendo financiados. Na pecuária, trata-se de gastos tradicionalmente
considerados como de custeio, tais como aquisição de larva, pós-larva, pintos de um dia e
ração, desde que ocorram até a primeira safra em escala comercial e que os demais gastos de
implantação do projeto estejam sendo financiados, gastos com assistência técnica até 2%, a
cada ano, do saldo devedor do financiamento, aquisição de equipamentos e de programas de
informática voltados para melhoria da gestão dos empreendimentos rurais e/ou das unidades
agroindustriais, mediante indicação em projeto técnico, custos relativos à elaboração de
projetos para outorga de uso da água e para licenciamento ambiental, inclusive taxa e
despesas cartorárias.
Os custos para legalização de áreas de terra, até o limite de 15% do crédito
financiado, também podem ser incluídos, desde que a destinação da verba conste de proposta
simplificada do crédito ou de projeto técnico, recursos para custeio ou capital de giro
associado ao investimento, limitado a 35% do valor do projeto ou da proposta e aquisição de
veículos utilitários novos adaptáveis à atividade rural, desde que apresentada comprovação de
seu pleno emprego nas atividades agropecuárias e não agropecuárias geradoras de renda do
empreendimento durante, pelo menos, 120 dias por ano. Essa comprovação do uso do veículo
utilitário se dará através do projeto técnico, onde será necessário informar, no campo
destinado à descrição dos aspectos técnicos, quais utilidades trará tal investimento e quantos
dias de uso por ano na atividade agropecuária este será empregado.
As taxas de juros do PRONAF investimento variam de 1% a 2% ao ano,
com prazos de financiamento de até 12 anos e com carência de até 8 anos, sempre
dependendo da modalidade pleiteada. Essas informações também se encontram na página da
internet do BNDES.
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3 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS
3.1 Dados socioeconômicos
A região de Marechal Cândido Rondon, localizada no extremo oeste
paranaense, tem características favoráveis para a agropecuária. Constituem-se como principais
atividades a produção de grãos, como milho e soja, e também a pecuária, destacando-se a
produção leiteira, suinícola e avicultura de corte. Essas atividades, aliadas às boas condições
climáticas e de solo, fazem da região uma das mais produtivas do estado do Paraná.
A colonização da região se deu com a vinda de famílias de outros estados,
principalmente do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina, sendo a população, em sua maioria,
descendente de europeus. O trabalho com a terra e o sustento de suas famílias foram os
objetivos que trouxeram esses colonizadores para a região oeste-paranaense. As boas
condições encontradas na região, combinadas com o uso da mão de obra familiar e de
tecnologia, que aos poucos foi sendo implantada nas propriedades, tornou a região e a cidade
um pólo de produção agropecuária.
Marechal Cândido Rondon tem uma estrutura fundiária composta por
pequenas propriedades rurais, conforme dados da Secretaria da Agricultura da Prefeitura
Municipal. Em 2013 são 4.962 propriedades ou estabelecimentos rurais, conforme o Quadro
01 abaixo:
Quadro 01 – Estrutura fundiária do Município de Marechal Cândido Rondon – PR
Quantidade de
% (quantidade de
Área total dos
Área das propriedades (ha)
estabelecimentos
estabelecimentos)
imóveis (ha)
Até 05 hectares
1.034
20,84%
3.317,94
De 05 a 10 hectares
1.088
21,93%
8.101,39
De 10 a 20 hectares
De 20 a 30 hectares
De 30 a 50 hectares
De 50 a 100 hectares
1.620
878
226
93
21
2
32,65%
17,69%
4,55%
1,87%
0,42%
0,04%
22.044,84
21.997,78
8.401,81
5.878,01
3.603,51
1.438,10
TOTAL
4.962
100%
74.783,38
Fonte: Secretaria da Agricultura – Prefeitura Municipal de Marechal Cândido Rondon (2013)
% (área dos
imóveis)
4,44%
10,83%
29,48%
29,42%
11,23%
7,86%
4,82%
1,92%
100,00%
Considerando o fato de que, para enquadramento no PRONAF, a unidade
familiar não possa explorar mais de 4 (quatro) módulos fiscais e, ainda, que o Instituto
Nacional de Colonização e Reforma Agrária (INCRA) classifica como sendo: “Pequena
Propriedade o imóvel rural de área compreendida entre 1 (um) e 4 (quatro) módulos fiscais”,
e também que um módulo fiscal para o município corresponde a 18 hectares, a estrutura
fundiária de Marechal Cândido Rondon é composta por aproximadamente 98% de pequenas
propriedades rurais, ou seja, com menos de 72 hectares.
Nesse contexto, no qual predomina a pequena propriedade rural, a
diversificação de culturas, o uso de tecnologias adequadas e acompanhamento técnico e
profissional adequado, aliado à disponibilidade e concessão de crédito com condições viáveis,
como é o caso do PRONAF, a agricultura do município pôde e pode se desenvolver e
permanecer mais estável e amparada considerando as diversas adversidades que podem
ocorrer, como frustrações de safras, quando esses prejuízos são amenizados por rendas de
outras atividades desenvolvidas numa mesma propriedade.
14
3.2 Apresentação e análise dos resultados
Considerando o universo das famílias proprietárias de pequenos estabelecimentos
rurais, foram entrevistados 40 empresários rurais, classificados como agricultores familiares,
que já se beneficiaram com alguma operação de crédito do PRONAF.
A faixa etária dos entrevistados apresentou os seguintes dados: 5% possuem
de 18 a 25 anos; 25% possuem de 25 a 35 anos; 20% de 35 a 45 anos; 20% de 45 a 55 anos;
25% possuem de 55 a 65 anos e 5% contam com mais de 65 anos de idade.
Na Tabela 01, abaixo, evidencia-se a escolaridade dos entrevistados. As
respostas mostram que a maioria deles (60%) possui o ensino fundamental completo ou
equivalente ao antigo primeiro grau.
Tabela 01 – Escolaridade dos entrevistados
COMPOSIÇÃO
Ensino fundamental incompleto ou equivalente (1º grau)
Ensino fundamental completo ou equivalente (1º grau)
Ensino médio incompleto ou equivalente (2º grau)
Ensino médio completo ou equivalente (2º grau)
Ensino superior incompleto ou equivalente (3º grau)
Ensino superior completo ou equivalente (3º grau)
Outros
TOTAL
QUANTIDADE
8
16
2
8
2
4
0
40
%
20
40
05
20
05
10
100
Em relação à origem do patrimônio atual desses produtores, 25% dos
entrevistados tiveram seu patrimônio oriundo de herança recebida de seus pais ou familiares;
50% obtiveram parte através de herança e parte através de renda gerada pela atividade
desenvolvida nessa mesma propriedade; outros 20% têm seu patrimônio originário de rendas
exclusivas da atividade, sem recebimento por herança ou por financiamento e outros 5%
obtiveram seu patrimônio atual através de herança e outra parte através de financiamentos.
Indagados sobre o tempo de atuação na agropecuária, constatou-se que 75%
deles atuam na atividade há mais de 20 anos; 5% atuam de 1 a 5 anos; 5%, de 10 a 15 anos e
outros 15% entre 15 e 20 anos. Isso evidencia a experiência do produtor nas atividades e que
estas conseguiram mantê-los no campo, propiciar sua sobrevivência, bem como a de suas
famílias.
Buscou-se, ainda, verificar a dimensão dessas propriedades e constatou-se
que 45% dos empresários rurais possuem área entre 10 a 20 hectares e outros 35% possuem
área entre 20 a 50 hectares, o que confirma o fato de que, no município de Marechal Cândido
Rondon, há a predominância de pequenos estabelecimentos rurais, conforme atestam os dados
da Tabela 02.
Tabela 02 – Tamanho das propriedades
COMPOSIÇÃO
Menos de 10 hectares
De 10 a 20 hectares
De 20 a 50 hectares
Mais de 100 hectares
TOTAL
QUANTIDADE
4
18
14
4
0
40
%
10
45
35
10
100
Com relação à constituição dessas famílias, constatou-se que 90% delas são
formadas pelo casal e, de todas, 60% ainda são constituídas de filhos ou outros familiares,
além do casal.
15
As principais atividades econômicas desenvolvidas pelos produtores rurais
entrevistados são as culturas de milho e de soja e a produção de leite, sendo que o cultivo do
milho é praticado em 90% dos estabelecimentos, seguido pela cultura de soja, que está
presente em 85% deles, além da produção de grãos de trigo, com 15%. A atividade de
bovinocultura de leite está em 50% das referidas propriedades. A suinocultura aparece em
15% das propriedades; a avicultura de corte em 5%; a piscicultura em 10% e outras atividades
em 20% dessas propriedades, destacando-se nesta última opção a cultura da mandioca,
conforme a Tabela 03.
Tabela 03 – Atividades econômicas desenvolvidas nas propriedades dos entrevistados
COMPOSIÇÃO
QUANTIDADE
Milho
36
Soja
34
Leite
20
Outras
8
Trigo
6
Suinocultura
6
Piscicultura
4
Avicultura
2
Hortaliças
0
Fruticultura
0
TOTAL
40
%
90
85
50
20
15
15
10
05
0
0
Esses dados comprovam que há uma diversificação de atividades nas
propriedades rurais, sendo que, na maioria delas, há a exploração de mais de uma atividade, o
que garante certa estabilidade em momentos de incerteza e de intempéries para o produtor.
Constatou-se que a maioria (mais de 50% dos entrevistados) apresenta um
faturamento médio bruto anual entre R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais) e R$ 100.000,00
(cem mil reais) e 20% com faturamento de R$ 20.000,00 (vinte mil reais) até R$ 50.000,00
(cinquenta mil reais). Outros 15% entre R$ 100.000,00 (cem mil reais) a R$ 150.000,00
(cento e cinquenta mil reais); 5% entre R$ 10.000,00 (dez mil reais) e R$ 20.000,00 (vinte mil
reais); 5% com renda média anual entre R$ R$ 6.000,00 (seis mil reais) a R$ 10.000,00 (dez
mil reais) e ainda 5% com faturamento entre R$ 200.000,00 (duzentos mil reais) a R$
400.000,00 (quatrocentos mil reais). Essas informações podem ser visualizadas na Tabela 04.
Tabela 04 – Faturamento médio bruto anual
COMPOSIÇÃO
Menos de R$ 3.600,00
R$ 3.600,00 a R$ 6.000,00
R$ 6.000,00 a R$ 10.000,00
R$ 10.000,00 a R$ 20.000,00
R$ 20.000,00 a R$ 50.000,00
R$ 50.000,00 a R$ 100.000,00
R$ 100.000,00 a R$ 150.000,00
R$ 150.000,00 a R$ 200.000,00
R$ 200.00,00 a R$ 400.000,00
Mais de R$ 400.000,00
TOTAL
QUANTIDADE
0
0
2
2
8
20
6
0
2
0
40
%
05
05
20
50
15
05
100
Questionou-se também se essas famílias já foram atendidas com alguma
modalidade de crédito do PRONAF, e contatou-se que 100% delas já se beneficiaram com o
programa. Nesse sentido, buscou-se saber em qual modalidade e verificou-se que 90% deles
já utilizaram o custeio agrícola, 35% o custeio pecuário, outros 65% o investimento agrícola e
ainda 55% o investimento pecuário.
16
Com vistas a constatar se o PRONAF está cumprindo a função para a qual
foi criado, perguntou-se aos empresários rurais quais os benefícios obtidos após a obtenção e
a aplicação de créditos oriundos do programa. Em ordem de importância, a possibilidade de
uso de maior tecnologia na condução das atividades foi relatada por 85% dos entrevistados; a
redução da necessidade de mão de obra braçal, graças à substituição de parte dela por
máquinas foi benéfica para 55%; 25% deles afirmaram que o crédito possibilitou a
manutenção da família no campo ou na propriedade e também, para 25% deles, possibilitou a
manutenção dos filhos trabalhando na propriedade, já que é muito comum o êxodo dos jovens
para a cidade em busca de novos postos de trabalho e de novas oportunidades. Essa questão
possibilitou mais de uma resposta, como apontam os dados na Tabela 05.
Tabela 05 – Benefícios obtidos com a obtenção e aplicação de créditos do PRONAF
COMPOSIÇÃO
QUANTIDADE
Uso de maior tecnologia para condução de atividades
34
Redução da necessidade de mão de obra braçal
22
Manutenção da unidade familiar no campo
10
Possibilidade de retenção dos filhos na propriedade
10
Outros
6
TOTAL
40
%
85
55
25
25
15
Nesse contexto, questionou-se aos produtores se as finalidades previstas no
projeto do financiamento pleiteado em uma instituição financeira com uso de recursos do
PRONAF foram seguidas, ou seja, se o crédito foi aplicado na finalidade prevista, não
havendo desvio de finalidade. A reosta de 95% eles foi que consideram ter aplicado
perfeitamente o crédito de acordo com o fim a que se destinava, conforme objetivo do projeto
e 5% afirmaram que não houve integral aplicação do crédito conforme o projeto.
Finalizando, através do questionário buscou-se obter informações sobre a
aplicação do crédito do programa e se este beneficiou a família com incremento da renda
familiar e as respostas confirmam que 100% dos questionados obtiveram resultados, alguns
com um percentual maior, outros menor, mas todos foram unânimes em apontar para
resultados positivos.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho de pesquisa se caracterizou como sendo de natureza
exploratória e possibilitou – ao questionar sobre a importância do PRONAF na
implementação da renda familiar e na manutenção da família no campo – constatar os efetivos
benefícios que as concessões de crédito oriundas do programa estão gerando nas unidades
familiares contempladas.
Os produtores rurais utilizam a linha para incrementar a renda na
propriedade e também para adaptarem e modernizarem as condições de exploração das
atividades, visto que essas condições são fundamentais para a manutenção do produtor e sua
família no campo, bem como para gerar condições dignas de sobrevivência.
O programa possui inúmeras finalidades de aplicação de crédito, o que o
torna atrativo para aqueles classificados como pequenos produtores, ou seja, classificados
como agricultores familiares. Basicamente, se o projeto de financiamento visa incremento da
renda familiar, esse empreendimento se enquadra no programa, obedecendo a aspectos
técnicos de cada item conforme citados neste estudo.
Fica evidente que, para o fortalecimento do setor rural, principalmente dos
pequenos produtores rurais, é imprescindível a utilização de financiamentos a longo prazo,
com baixas taxas de juros para investimento e custeio das atividades desenvolvidas no campo.
17
Estas condições são atendidas pelo PRONAF e esse programa tem demonstrado, ao longo de
sua existência, que está conseguindo estimular o setor, atender às necessidades da agricultura
familiar e atingir os objetivos do governo federal, que o instituiu, regulamenta e o acompanha.
Sugere-se aos produtores rurais que busquem alternativas para a
diversificação das suas atividades econômicas e que estimulem ou invistam naquelas que já
desenvolve, utilizando-se para isso do PRONAF e suas modalidades de crédito e que a sua
aplicação seja de forma consciente, planejada, acompanhada por assessoramento de
profissionais da área, sob pena de poderem gerar condições opostas aos objetivos do
programa.
À comunidade acadêmica recomenda-se que outros estudos sejam
realizados nesta área, para, assim, contribuir ainda mais com a atividade rural desenvolvida na
região.
5 REFERÊNCIAS
BRASIL. Lei nº 4.829, de 5 de novembro de 1965. Institucionaliza o Crédito Rural. Brasília
– DF, 05 de nov. 1965. Disponível em: <https://planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L4829.htm>.
Acesso em: 30 mar. 2013.
BRASIL. Lei nº 8.171, de 17 de janeiro de 1991. Dispõe sobre a política agrícola. Brasília –
DF, 5 de nov. 1965. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8171.htm>.
CRÉDITO RURAL. Disponível em: <http://portal.mda.gov.br/portal/saf/programas/pronaf>.
CRÉDITO RURAL. Disponível em: <www.brasil.gov.br/sobre/economia/financiamentos
/credito-rural>. Acesso em: 30 mar. 2013.
MANUAL DE CRÉDITO RURAL DO BANCO CENTRAL DO BRASIL. Disponível
em:
<http://www4.bcb.gov.br/NXT/gateway.dll?f=templates&fn=default.htm&vid=nmsGerop
MCR:idvGeropMCR>. Acesso em: 1º abr. 2013.
MARION, José Carlos; DIAS, Reinaldo; TRALDI, Maria Cristina. Monografia para os
cursos de Administração, Contabilidade e Economia. São Paulo: Atlas, 2002.
O QUE É O PRONAF? Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/pre/bc_atende/port/PRON
AF.asp#1>. Acesso em: 1º abr. 2013.
PEREIRA, Lutero de Paiva. A função social do crédito agrário. Palestra publicada na
Revista de Direito Agrário, nº 16. Disponível em: <http://www.abda.com.br/texto/palestras
_revista/dluteropp16.htm>. Acesso em: 30 mar. 2013.
PROGRAMA NACIONAL DE FORTALECIMENTO DA AGRICULTURA
FAMILIAR. Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/pre/bc_atende/port/PRONAF.asp#1>.
PROGRAMA NACIONAL DE FORTALECIMENTO DA AGRICULTURA
FAMILIAR – PRONAF INVESTIMENTO. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/Site
18
BNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/Programas_e_Fundos/pronaf.html>.
QUAL É A APLICAÇÃO DO MÓDULO FISCAL? Disponível em: <http://www.incra.
gov.br/index.php/servicos/fale-conosco/perguntas-frequeentes>. Acesso em: 1º abr. 2013.
TAVARES, Ricardo Ferro. Crédito e cobrança. São Paulo: Atlas, 1988.
19
A UTILIZAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO CANVAS PARA APLICAÇÃO NOS
ESCRITÓRIOS DE CONTABILIDADE.
FABÍOLA GRACIELE BESEN¹
ELISIANE SALZER PETRI²
Resumo: Na busca de sucesso empresarial e financeiro os escritórios de contabilidade
necessitam se adaptar as novas realidades e inovações contábeis. Este artigo tem como
objetivo propor a elaboração do modelo de gestão Canvas para os escritórios de contabilidade,
e a escolha deste modelo de gestão se deve pelo fato do mesmo ser capaz de avaliar de forma
integrada todas as áreas do modelo de negócios e fazer suas interligações. A pesquisa foi
desenvolvida com revisão bibliográfica voltada a estratégia de negócios através da elaboração
de um painel, sugerido pelo modelo de gestão Canvas, promovendo uma análise qualitativa.
Conclui-se que a elaboração de um painel é de grande importância para os escritórios de
contabilidade, pois esse novo cenário na Contabilidade (novas normas contábeis, SPED, nota
fiscal eletrônica, desoneração da folha de pagamento) vem exigindo atualizações constantes e
o mesmo pode auxiliar no planejamento estratégico para busca de novos clientes e ainda
transformar as novas exigências do fisco em oportunidade de maior retorno financeiro.
Palavras Chave: Planejamento Estratégico; Modelo de gestão Canvas; Escritórios Contábeis.
¹ Professora colaboradora do curso de Ciências Contábeis da Universidade Estadual do Oeste do Paraná –
UNIOESTE – MCR e professora Faculdade Luterana Rui Barbosa - Especialização Lato Sensu – MBA em
administração Financeira, Contábil e Controladoria. [email protected]
² Graduanda em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná- Unioeste.
[email protected]
20
1
INTRODUÇÃO
Para que as empresas obtenham sucesso na realização de suas atividades devem planejar o seu
futuro e uma das maneiras de desenhar o futuro das organizações é a criação de um modelo de
negócios. O modelo de negócios é uma ferramenta administrativa essencial para ser usada
tanto no presente quanto no futuro.
Um modelo de negócios existente no mercado é o modelo de gestão Canvas, que através de
seus nove blocos, está relacionado com a criação de valores para a organização, para a
sociedade e clientes. Ele traz uma série de informações que transmite aos gestores
conhecimento aprofundado do negócio. Dessa forma, os administradores serão capazes de
entender os pontos fortes e fracos do negócio, identificando seu potencial atual.
Este artigo propõe a elaboração do modelo de gestão Canvas para aplicação nos escritórios de
contabilidade, visando uma adequação dos mesmos na busca de melhores resultados
econômicos e financeiros, novos clientes e sua satisfação, já que os novos tempos estão
exigindo dos escritórios de contabilidade mais ligação com seus clientes.
A elaboração do modelo de gestão tem como objetivo demonstrar para os escritórios de
contabilidade que além de atender as atividades básicas e legais dos clientes, podem expandir
suas atividades contábeis, atendendo a legislação e contribuindo para as empresas nas quais
prestam serviços contábeis, auxiliando na gestão das mesmas.
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.
2.1
FUNÇÃO DA CONTABILIDADE
A contabilidade é a linguagem dos negócios, pois através dela que se verificam os resultados
da empresa, se avalia o desempenho e auxilia na tomada de decisões. Sendo função do
contador, produzir informações para os empresários utilizarem em suas decisões. (MARION,
2009).
É uma ciência que está inserida no processo de gestão empresarial, não sendo mais
considerada apenas como o cumprimento de formalidades tributárias. Quando há o interesse
por parte do gestor em tomar decisões com base em dados concretos e confiáveis, é à
contabilidade que se recorre. Somente ela é capaz de fornecê-los de maneira formal e
científica, de modo a suprir essa necessidade. (SANTOS, 2006).
2.2
CONTABILIDADE GERENCIAL
A contabilidade gerencial está relacionada com a administração da empresa, pois procura
buscar informações úteis na tomada de decisão do administrador da organização.
(IUDÍCIBUS, 1995).
Sendo que sua função é de gerar informações para orientar as organizações em diversas
áreas, como no controle operacional, custeio de produtos e clientes, controle gerencial e
controle estratégico. (ATKINSON et al. 2011).
O controle estratégico, segundo Atkinson et al.t (2011, p. 45), tem como função “Fornecer
informações sobre o desembolso competitivo da empresa a longo prazo, as condições de
mercado, as preferências dos clientes e as inovações tecnológicas.”
As informações contábeis gerenciais inicialmente eram utilizadas pelas empresas
manufatureiras, mas atualmente as empresas de prestação de serviços também estão buscando
estas informações. Isso se deve ao fato de as mesmas quererem melhorar sua qualidade,
21
eficiência e pontualidade nos serviços prestados, visando sempre a satisfação dos clientes,
pois a insatisfação dos mesmos pode causar sua perda. (ATKINSON et al. 2011).
2.3
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
As empresas de serviços estão em constante crescimento e fazem parte da sociedade e da
economia. Porém os clientes são exigentes quanto à qualidade dos serviços e se as empresas
não atenderem suas expectativas poderão buscar novos fornecedores. (KOTLER, 2006).
Como prestação de serviço, Kotler (2006, p. 397), define que “[...] é qualquer ato ou
desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta
na propriedade de nada.”
Os setores de serviço são bastante variados, vai desde escolas hospitais, departamento de
polícia, correios, empresas de consultorias administrativas, escritórios de advocacia e de
contabilidade, entre outras, ou seja, boa parte da área empresarial faz parte do setor de
serviços. (KOTLER, 2006).
Para se manter no mercado competitivo as empresas prestadoras de serviço devem ter um
diferencial nos seus serviços, traçando estratégicas de atendimento para satisfazer os clientes.
As empresas precisam verificar as necessidades dos clientes, projetando serviços de suporte e
assistência. (KOTLER, 2006). Dessa forma, entende-se que o planejamento estratégico é
necessário para a empresa se conservar no mercado, ter um rumo para si e seus componentes.
2.4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As organizações possuem metas para alcançar os seus objetivos e para almejá-las devem-se
traçar estratégias, que podem ser de marketing, de tecnologia e de busca de recursos
compatíveis. (KOTLER, 2006).
Na busca de alcançar os objetivos, Fernandes e Berton (2005, p. 11), afirmam que “[...] o
planejamento estratégico busca sistematizar o pensamento estratégico, formalizando
processos e procedimentos para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir.”
Para que a empresa seja competitiva deve ter um bom planejamento estratégico, sendo que a
estratégia abrange escolhas de quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos
comparativos nos mesmos. (KLUYVER, 2010).
A empresa pode frequentemente fazer revisões no seu planejamento estratégico, alguns dos
motivos pode ser o surgimento de novos concorrentes ou tecnologias. (KLUYVER, 2010).
Assim, pode-se dizer que a estratégia é fundamental dentro das empresas e deve ser
introduzida dentro dos empreendimentos para que estes obtenham êxito em suas ações.
2.5
MODELOS DE NEGÓCIOS
Os modelos estratégicos auxiliam no planejamento estratégico da empresa, permitindo, por
exemplo, analisar a atratividade de um novo produto ou serviço, se os mesmos serão
lucrativos. (ASSEN, 2010). Esses modelos buscam resolver problemas e desafios de negócios
e podem propiciar uma nova maneira de ver uma situação que resulte em uma mudança
positiva. Segue abaixo alguns modelos de gestão que buscam auxiliar as empresas para atingir
seus objetivos.
Segundo Sertek, Guindani e Martins, (2007, pg. 72),” a análise de SWOT (sigla das palavras
inglesas strenghts – pontos fortes, weaknesses – pontos fracos,opportunities – oportunidades,
threats – ameaças) é um modelo de gestão dos ambientes interno e externo, comumente
empregada para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de
competição.
22
O Balanced Scorecard (BSC), segundo Kaplan e Norton (1997) é um modelo de gestão de
avaliação de desempenho empresarial que utiliza de modo balanceado indicadores financeiros
e não financeiros, para administrar a estratégia da empresa em longo prazo e auxiliar a alta
administração a esclarecer e traduzir a visão e estratégia da empresa, a comunicar a associar
objetivos e medidas estratégicas, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas e
melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Esse modelo de gestão mede o desempenho empresarial de acordo com quatro perspectivas:
financeira, processos internos do negócio, aprendizagem e crescimento; e clientes. (ASSEN,
2010).
A Análise Competitiva de Porter é um modelo de gestão que busca identificar as cinco forças
competitivas de um setor: novos entrantes, poder de barganha dos compradores, poder de
barganha dos fornecedores, ameaça de bens ou serviços substituídos e rivalidade entre os
competidores. O modelo de Porter serve como apoio a empresa para a tomada de decisões
estratégicas no contexto em que ela atua. (ASSEN, 2010)
Diálogo Estratégico é um modelo de gestão em sete etapas (análise a implementação) com o
objetivo de formular e implementar estratégias. Baseia-se em três perguntas que devem ser
respondidas: como é o campo em que você joga? O que você quer jogar? Como você joga
para ganhar?, buscando atingir um resultado adequado e satisfatório na empresa. (ASSEN,
2010).
Qualquer organização necessita saber qual o seu modelo de negócio, isto é, de que forma que
vai estruturar os seus recursos, os seus processos, a proposta de valor e a forma como vai
chegar aos clientes, de modo a que consiga cumprir com os seus objetivos e alcançar sucesso.
São vários os instrumentos que permitem a avaliação e melhoria de modelos de negócio,
conforme as citações acima. Mas a escolha pelo modelo de gestão CANVAS que será
proposto deve-se ao fato desse modelo ser capaz de avaliar de forma integrada todas as áreas
do modelo de negócio e fazer suas interligações.
2.6
MODELO DE GESTÃO - CANVAS
O modelo de gestão Canvas pode ser utilizado tanto por novos empreendedores como por
organizações já existentes. Este modelo de gestão é uma ferramenta gerencial estratégica que
de forma compartilhada descreve e desenvolve um modelo de negócios eficiente para as
organizações. (RODRIGUES; FAGUNDES, 2012).
Para empresas que já estão em andamento, o modelo de gestão Canvas pode auxiliar com
inovações, reestruturando os modelos de gestão já existentes e elaborando novos projetos
almejados pelas organizações para acompanhar a evolução da empresa. (CASEIRA, 2010).
Portanto, o modelo de gestão Canvas é um mapa com as principais informações que serão
desenvolvidas pela empresa, que deverá sempre ser revista com o decorrer do período para
que seja verificado se estão atendendo as expectativas ou se algum dos blocos necessita de
mudanças. (WIKIPEDIA).
2.7
OS NOVE BLOCOS DO MODELO DE GESTÃO CANVAS
O modelo de gestão Canvas está apresentado em nove blocos que demonstram como as
empresas pretendem ganhar dinheiro. Segundo Caseira (2010, p. 63) “Os nove blocos
abrangem as quatro principais áreas de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e
viabilidade financeira.”
A figura 01 apresenta a composição do modelo de gestão Canvas, os nove blocos e a ordem
na qual se sugere que sejam definidos e detalhados.
23
Figura 01- Composição do modelo de gestão Canvas.
Fonte: http://www.slideshare.net/guibv/business-model-generation-3640668.
Os blocos do modelo de gestão Canvas, como demonstrado acima na Figura 01, são
compostos por: Segmento de Clientes, Proposta de Valor, Canais, Relacionamento com
Clientes, Fontes de Renda, Recursos chave, Atividades chave, Parcerias Chave e Estrutura de
Custo.
2.7.1 Segmentos de Clientes
Cada um dos blocos é acompanhado com diversas perguntas para assim auxiliar na definição
de seu conteúdo. Os pontos a serem analisados e questionados neste bloco são, de acordo com
Vicenzi (2013), se para atender a necessidade dos clientes é necessário alterar as ofertas, se a
forma de distribuição é realizada de forma diferente, se a forma de atendimento deve ser
diferenciada para cada tipo de cliente e se os clientes estão dispostos a pagar mais pelo
atendimento diferenciado.
A organização deve determinar quais são os clientes mais importantes, definindo as diversas
empresas que pretende almejar e servir, já que para alcançar o sucesso a organização deve
atender os clientes da melhor forma possível. (RODRIGUES; FAGUNDES, 2012).
Visando o sucesso empresarial, Caseira (2010, p. 64) afirma que “Os clientes são o coração de
qualquer empresa. Sem clientes lucrativos nenhuma empresa sobrevive por muito tempo.”
Destaca ainda que “Para melhor satisfazê-los, é possível agrupar os clientes de acordo com
suas necessidades, comportamentos, canais de compras, tipos de relacionamento ou
disposição a pagar.”
Assim, a empresa precisa fazer uma análise do público-alvo para descobrir as necessidades de
seus consumidores.
24
2.7.2 Proposta de Valor
A proposta de valor representa o que a organização pode oferecer para resolver as
necessidades dos seus clientes, os benefícios que pode oferecer, sendo uma estratégia que o
diferencia dos concorrentes. (CASEIRA, 2010).
Para satisfazer a necessidade de todos os clientes, deve-se seguir, conforme Rodrigues e
Fagundes (2012) “[...] Qual o valor a ser entregue aos nossos clientes? Quais dos problemas
dos nossos clientes nós estamos ajudando a resolver? Quais necessidades dos clientes nós
estamos satisfazendo? Que tipo de produtos e serviços nós estamos oferecendo para cada
segmento de cliente?”
2.7.3 Canais
São os meios de ligação que a empresa utiliza para se comunicar, distribuir e vender seus
produtos aos clientes, auxiliando o mesmo a julgar a proposta de valor do produto ou serviço.
(SANTOS, 2010).
Os canais são as formas do cliente se comunicar com a empresa, Caseira (2010, p. 66-67),
explana que “É através dos canais que os clientes entram em contato com a empresa e, por
isso, possuem um importante papel na experiência do cliente com a empresa.”
2.7.4 Relacionamento com Clientes
Este bloco define que tipo de relacionamento a empresa terá com cada segmento de cliente,
podendo ser diferenciado para cada um deles, podendo auxiliar na conquista de novos clientes
e conservar os existentes e ainda aumentar as vendas. (RODRIGUE; FAGUNDES, 2012).
Como a empresa pode ter atendimentos diferenciados para cada tipo de cliente, Caseira
(2010), destaca os tipos de relacionamentos que a organização pode ter que são:
relacionamentos personalizados, personalizados exclusivo, self-service, serviços
automatizados, comunidades e co-criação.
2.7.5 Fonte de Receita
O bloco, fonte de receita, determina qual o valor e a forma de pagamento que a organização
irá estabelecer para cada segmento de clientes, se o pagamento será único, em uma única
compra ou se será constante como mensalidade. (VICENZI, 2013).
Para determinar a fonte de receita, Rodrigues e Fagundes (2012, p. 16) explanam que “[...] a
empresa deve questionar qual o valor que cada segmento de clientes está disposto a pagar
pelos seus produtos e serviços e, dessa forma, estabelecer os diferentes mecanismos de
preços.”
2.7.6 Recursos chaves
São os itens mais importantes em uma empresa, pois são necessários para entregar os
elementos dos demais blocos, ou seja, é o bloco que faz o modelo de negócio funcionar.
(SANTOS, 2010).
Para funcionar o modelo de negócio, os recursos chave devem permitir segundo Caseira
(2010, p. 71), “[...] que uma empresa crie e entregue propostas de valor, alcance os mercados,
mantenham relacionamentos com os diferentes segmentos de clientes e obtenha receita.”
25
Estes recursos podem ser de acordo com Rodrigues e Fagundes (2012), ativos físicos, ativos
intelectuais, recursos humanos e recursos financeiros e podem ser internos ou adquiridos de
parceiros.
2.7.7 Atividades-chave
São as atividades mais importantes para que o modelo de negócio seja um sucesso, é o que a
empresa deve fazer para que o modelo funcione. Da mesma forma que os recursos chave, as
atividades devem criar e entregar proposta de valor, almejar o mercado, manter uma relação
com os segmentos de clientes e alcançar receita. (CASEIRA, 2010).
Para alcançar o sucesso, a organização deve definir qual são suas atividades chave
respondendo, de acordo com Rodrigues e Fagundes (2012, p. 17) a seguinte questão “[...]
Quais as atividades chave que nossas propostas de valor, canais de distribuição,
relacionamento com clientes e fontes de receita requerem?”
2.7.8 Parcerias Chave
Neste bloco são definidos os parceiros e fornecedores essenciais para aperfeiçoar o modelo de
negócio escolhido pela organização. As parcerias existem para beneficiar todas as partes
visando reduzir riscos ou adquirir recursos. (CASEIRA, 2010).
Alguns exemplos de parcerias chaves, segundo Rodrigues e Fagundes (2012, p. 18), são [...]
alianças estratégicas entre não-competidores; aliança estratégica entre competidores; jointventures para o desenvolvimento de um novo negócio; e relacionamento compradorfornecedor para assegurar a confiabilidade no fornecimento.”
2.7.9 Estrutura de Custo
A estrutura de custos descreve os gastos que a empresa terá para que o modelo de negócio
seja eficiente, podendo os custos ser fixos, variáveis, economia de escala, comissões entre
outros. (SANTOS, 2010).
Depois que a empresa definiu os recursos, atividades e parceiros chave, a estrutura de custo
pode ser fácil de calcular, pois já estão determinadas as operações que a empresa irá realizar.
(CASEIRA, 2010).
3
ANÁLISE DOS DADOS
Desde o ano de 2008, a rotina dos escritórios contábeis vem sofrendo
mudanças em função das diversas alterações na legislação em relação a diversos assuntos:
adequação das novas normas contábeis brasileiras, Projeto SPED (Sistema Público de
Escrituração Digital, FCONT (Escrituração de Controle Fiscal Contábil de Transição), nota
fiscal eletrônica, desoneração da folha de pagamento, entre outras.
Os escritórios podem transformar essas mudanças em oportunidades, se adequando
para atender essas novas rotinas, ou se acomodarem, pois se não se aperfeiçoarem não
poderão atender as empresa que estão obrigadas a estas novas mudanças. Por essa razão, o
modelo de gestão CANVAS é tão importante, pois permite um planejamento para elaborar
melhorias dentro do escritório diante desse novo cenário.
26
3.1
ELABORAÇÃO DO PAINEL DO MODELO DE GESTÃO CANVAS
Quadro 1 - Painel do modelo de gestão CANVAS para escritórios de contabilidade
Parcerias
Chave
Atividades-chave
Proposta de Valor
Recursos Chave
Relacionamento
com Clientes
Segmento de
Clientes
Canais
Estrutura de Custos
Fontes de Receita
Fonte: Elaborado pelas autoras (2013).
Como propõe o modelo de gestão CANVAS, o Quadro 1 apresenta um exemplo de painel
com os nove blocos do modelo de gestão aplicados aos escritórios de contabilidade, para que
os mesmos desenvolvam da melhor forma possível através desse planejamento suas ações
visando um maior retorno financeiro e conseqüentemente o sucesso empresarial.
3.2 SEGMENTOS DE CLIENTES
Em relação ao segmento de clientes, as novas normas contábeis envolvem todas as empresas
independentemente de seu regime tributário, porém algumas das obrigações são apenas para
empresas enquadradas no Lucro Real e Lucro Presumido. O SPED Contábil e das
27
Contribuições PIS e COFINS, por exemplo, são obrigatoriedades das empresas enquadradas
no Lucro Real.
Quanto ao SPED ICMS e IPI, a partir do ano de 2013 passa a ser obrigatório para diversos
ramos de atividade desde que a empresa esteja enquadrada no Lucro Real ou Lucro
Presumido, excluindo apenas as empresas do Simples Nacional. Em relação às empresas
enquadradas no regime tributário do Simples Nacional por enquanto estão obrigadas,
dependendo do ramo de atividade, apenas à nota fiscal eletrônica e a desoneração da folha.
Dessa forma, cada segmento tem suas particularidades e devem ser atendidos de forma
diferenciada, conforme suas necessidades.
3.3
PROPOSTA DE VALOR
Nesse caso é preciso um estreitamento das relações do contador com a empresa buscando as
alterações dentro dela para que a mesma se adapte a essa nova realidade contábil. Deve haver
uma conjugação de esforços do contador com a empresa para promover as mudanças que
adéqüem a empresa a essa nova realidade.
Está relação, contador/empresa, expressa exatamente a pretensão deste bloco, que é a forma
como os escritórios de contabilidade podem ajudar os seus clientes. A formação de
consultores pelos escritórios de contabilidade seria uma alternativa a mais, como um exemplo
de formação destes consultores podemos destacar um programa desenvolvido pelo SESCAP
(Sindicato das Empresas de Serviços Contábeis e das Empresas de Assessoramento, Perícias,
Informações e Pesquisas no Estado do Paraná) que é o FORCEC (Formação em Consultoria)
que auxilia na ampliação dos horizontes de atuação dos escritórios contábeis, oportunizando
uma nova frente de trabalho.
3.4
CANAIS
Atualmente a forma de comunicação dos clientes com os escritórios de contabilidade são
basicamente: chat, e-mail e telefone. Esta comunicação pode melhorar, pois além das já
existentes pode-se oferecer um diferencial que seria o acesso remoto, possibilitando que os
colaboradores dos escritórios contábeis acessem do escritório o computador da empresa, para
assim auxiliar os empresários na solução imediata de problemas.
Outra ferramenta de comunicação possível é a elaboração de um site do escritório, onde
constasse as principais mudanças da legislação, prazos e vencimentos, links úteis para busca
de informações e outras matérias ligadas à contabilidade.
3.5
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Os escritórios precisam se adaptar para que possam atender as novas obrigações do fisco, o
SPED. Dentro do escritório, então, é preciso ter um planejamento em tecnologia da
informação, adequação de hardware e software, treinamento e qualificação de funcionários e
otimização das rotinas do escritório.
Para cumprimento destas obrigações os colaboradores, contadores, necessitam de
treinamentos e amplo conhecimento da legislação vigente. Isso auxiliará os clientes a
solucionarem os problemas que podem vir a ocorrer, atendendo as expectativas dos mesmos.
28
3.6
FONTES DE RECEITA
As receitas dos escritórios de contabilidade estão relacionadas com o serviço prestado, hoje
este serviço é cobrado, geralmente, mensalmente. Com as freqüentes mudanças que estão
ocorrendo na contabilidade, os escritórios tem a possibilidade de melhorar os rendimentos,
através de novos serviços, como auxiliar os clientes no seu planejamento tributário, pois se
verificado que os mesmos terão vantagens na mudança de regime tributário, o escritório terá
um recebimento maior pelos serviços prestados, já que o volume de informações ao fisco de
uma empresa enquadrada no Simples Nacional, no Lucro Presumido ou Lucro Real é
diferente. Assim, a cobrança do serviço deve ser diferenciada para cada regime de tributação.
Também, podem disponibilizar as empresas e clientes a possibilidade de consultorias
empresarias, para possíveis soluções de problemas e apoio a gestão empresarial.
3.7
RECURSOS CHAVE
Para conseguir atender as empresas de diferentes regimes tributários e manter um
estreitamento na relação do contador com a empresa visando assim uma melhor receita, os
escritórios devem ter profissionais qualificados e contar com um sistema de informação
adequado.
3.8
ATIVIDADES CHAVE
O contador deve auxiliar na implantação de rotinas para melhor geração de dados para o fisco,
e isso pode trazer resultados positivos dentro da empresa, melhorando a operação da mesma.
Deve trabalhar junto com a empresa para gerir as situações fiscais/tributárias de forma a gerar
economia e racionalidade no cumprimento das obrigações tributárias.
Além das informações fiscais/tributárias, ele pode ter como atividade chave a consultoria
empresarial que visa auxiliar o cliente na gestão de sua empresa.
3.9
PARCERIAS CHAVE
Como parceiros, os escritórios precisam de uma consultoria eficiente para que as informações
de novas legislações e tributações sejam rápidas e precisas. Necessitam também de um bom
sistema de contabilidade para cumprimento das obrigações fiscais de forma ágil e trazendo
praticidade na execução das tarefas.
3.10 ESTRUTURA DE CUSTOS
Os custos basicamente se resumem em treinamentos e aperfeiçoamentos dos colaboradores,
mensalidade da empresa de consultoria e do sistema contábil. Mas estes custos se fazem
necessários para atender de forma eficiente os clientes e ainda auxiliar na busca de novos
clientes.
29
4
CONCLUSÃO
As constantes alterações na legislação contábil e fiscal e maior fiscalização e obrigatoriedade
por parte do governo, faz com que os escritórios de contabilidade se adeqüem as novas
exigências para não estagnarem.
Desta forma o presente artigo tem como objetivo demonstrar que os escritórios de
contabilidade precisam também de um planejamento estratégico para uma melhor gestão e
sucesso empresarial. Assim a utilização do modelo de gestão Canvas se faz necessária e útil.
Verificou-se que existe a possibilidade da elaboração de um painel de negócios sugerido
através da utilização do modelo de gestão Canvas que permite que o empresário, contador,
avalie de forma integrada todas as áreas do seu negócio.
Um diferencial do painel sugerido pelo modelo de gestão Canvas é o dinamismo, ele não é
estático, as estratégias vão sendo alteradas pela empresa conforme a necessidade. E a forma
como é disponibilizado que é através da visualização do painel, permite essa visão ampla do
negócio e seu andamento.
O modelo de negócios irá fornecer informações sobre a empresa a curto e longo prazo,
auxiliando na tomada de decisão.
Assim sugere-se a implantação, pelos escritórios de contabilidade, do painel de negócios que
permitirá que os mesmos busquem uma melhor visão das atividades desenvolvidas e ainda a
conquista de novos clientes e satisfação dos mesmos, resultando no sucesso empresarial e
financeiro.
REFERÊNCIAS
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Tradução Milena Steger. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
ATKINSON. Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. Tradução André Olímpio
Mosselmann Du Chenoy Castro, re4isão técnica Rubens Famá. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2011.
CASEIRA, Alexandre Corrêa de. Análise dos Métodos Existentes e Proposta de Processo e
Arquitetura para Elaboração de Modelo de Negócio para Empresas Startups. Rio de
Janeiro:
UFRJ/
Escola
Politécnica,
2010.
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FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração
estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva,
2005.
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KLUYVER, Corlenis A. de. Estratégia: uma visão executiva. Tradução de Sonia Midori
Yamamoto; Revisão técnica de Henrique Machado Barros. 3 ed. São Paulo: Pearson Prentice
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KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. Trad. Mônica
Rosenberg, Brasil Ramos Fernandes, Claudia Freire; Revisão técnica Dilson Gabriel dos
Santos. 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MARION, José Carlos. Contabilidade empresarial. 14 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
30
RODRIGUES, Arturo Conde Edo; FAGUNDES, Monique Gonçalves Siqueira.
Metodologias de Gestão de Modelos de Negócios Inovadores em Ambientes Effectuais:
Um Estudo Comparativo. Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2012. Disponível em:
<http://monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10004680.pdf>.
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SANTOS, Eric. Desenhando o Modelo de Negócio da Startup. Disponível em:
http://www.manualdastartup.com.br/blog/desenhando-o-modelo-de-negocio-da-startup/.
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22/02/2013.
Disponível
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em
VICENZI, Luciano. BMG – O Modelo Canvas para Geração de Negócios: como analisar e
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Marechal Cândido Rondon – Marechal Cândido Rondon, 2013.
WIKIPEDIA.
Business
Model
Canvas.
Disponível
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas>. Acesso em 22/02/2013.
31
em:
ANÁLISE DA ROTATIVIDADE NA EMPRESA ARNOLD E CIA LTDA.
Gislaine Miranda Margonar Mendes 1
Luana Andressa Kich 2
Luciano Lizzoni 3
Priscila Suellen Balles 4
Resumo:Este artigo foi realizado pelos acadêmicos da Faculdade Luterana Rui Barbosa com
o objetivo de analisar a rotatividade na empresa Arnold e Cia Ltda e buscar alternativas para
diminuir os índices de rotatividade. A fundamentação teórica nesse trabalhoteve embasamento
através de literatura existente acerca do tema e de suas áreas correlatas. Já no item
correspondente à Coleta e análise dos dados, foi aplicado uma pesquisa junto aos clientes e
colaboradores, bem como o cálculodo índice de rotatividade do período de janeiro de 2011 até
setembro de 2012 e, com isso, apresentou-se sugestões e recomendações que pudessem
amenizar o problema. O objetivo geral foi alcançado e o problema formulado apresentou
solução. Como resultado final, o índice de rotatividade da empresa está dentro da realidade de
outras empresas do mesmo setor, por outro lado, a empresa deve buscar um diferencial
competitivo e para isso promover meios para diminuir o fluxo de entrada e saídas.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Rotatividade.
INTRODUÇÃO
Esse trabalho apresenta uma análise da rotatividade na empresa Arnold e Cia Ltda.
com foco no problema: “de que forma os índices de rotatividade podem ser reduzidos na
empresa em estudo?”.A proposta desta pesquisa é analisar a rotatividade na empresa Arnold e
Cia Ltda.e tem como objetivo geral buscar alternativas para diminuir os índices de
rotatividade.
1 Acadêmica do 8° semestre de Administração da FALURB – Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal
Cândido Rondon (PR). E-mail: [email protected].
3 Especialista em Tecnologia Java pela faculdade UNIPAN – União Pan-Americana de Ensino e professor da
Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail:[email protected]
32
Para isso, tiveram-se os seguintes objetivos específicos: a) calcular o índice da
rotatividade do período de janeiro de 2011 até setembro de 2012; b) avaliar a eficácia do
método de contratação; c) diagnosticar a satisfação dos funcionários perante a política da
empresa; e) propor soluções que venham a diminuir os problemas decorrentes da rotatividade
da empresa em questão.
Embora exista um quadro significativo de pessoas à procura de emprego, elas buscam
por aqueles que atendam as suas expectativas quanto a horário, salário e cargo. De acordo
com a Abrasel (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes), “cerca de 30% do setor de
indústria de panificação correspondem pelo primeiro emprego, tornando-se uns dos grandes
gargalos.”Por isso, é comum alguns colaboradores ficarem temporariamente no emprego até
que apareça outro que possa atender as suas expectativas.
Conforme Chiavenato (2004, p. 87), “a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e
saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas para compensar as saídas de
pessoas das organizações.”
Pensando nesta situação, é possível visualizar a importância de elaborar uma pesquisa
sobre rotatividade, com finalidade de reverter o quadro retratado pelo proprietário do
estabelecimento, o qual declara não saber o índice real, mas declara que pela sua análise
superficial deste quadro, tem notado que as admissões e demissões são excessivas. Os
impactos causados pelas demissões e admissões excessivas podem ocasionar uma má
impressão da organização e dificultar em futuras contratações. Toda esta questão,
devidamente bem estudada nesta indústria de panificação, proporcionará um resultado
satisfatório, parametrizando com os objetivos organizacionais. Deste modo, procura-se
aprofundar nas questões sobre rotatividade e revendo paradigmas corporativos e dispor de
soluções requisitadas no início deste trabalho. O artigo foi dividido em várias seções. Na
Introdução, teve-se a finalidade de deixar claro o tema do trabalho. Evidentemente, este
trabalho justifica-se pelos anseios da aprendizagem da área em estudo, que nos faz pesquisar
especificamente o problema original.
DESENVOLVIMENTO
O estudo envolveu pesquisa bibliográfica e documental. Além disso, a pesquisa é
também uma observação sistemática, pois segundo Carvalho (2008, p.157) “na observação
sistemática pode-se recorrer ao uso de formulários ou questionários previamente elaborados,
33
para se obter um registro padronizado das observações feita”. E com o intuito de obter
informações coerentes foi aplicado questionários para colaboradores e clientes da empresa. A
pesquisa também recorreu a fontes ou materiais primários e secundários, devido à importância
das informações.
Assim, o instrumento para coletar os dados foram 2 questionários com 7 perguntas
fechadas e a última aberta, aplicado aos clientes da empresa Arnold e Cia Ltda, a qual ocorreu
no dia 17 e 21 de setembro de 2012 em 50 clientes. O segundo questionário aplicado foi com
os colaboradores da empresa, os quais tiveram que responder 19 questões fechadas e a última
aberta. As respostas obtidas através desta aplicação foram demonstradas através de
percentuais gráficos. Para dar relevância a pesquisa utilizou-se como instrumento também, o
método de observação sistemática e entrevista com o departamento de recursos humanos.
Desse modo, através dos estudos bibliográficos viu-se que o Recursos Humanos é a
área que está atrelada às pessoas. Desta maneira, assim como os demais setores de uma
organização, estão focados em resultados. Esta área irá direcioná-los de modo eficaz a estes
objetivos, uma vez que, os recursos principais de uma organização são as pessoas. Ribeiro
(2006, p. 01) expõe que “a área de Recursos Humanos tem como objetivo principal
administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em
dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais.”
ROTATIVIDADE
A Administração de Recursos Humanos vai além das rotinas trabalhistas, aquelas
previstas em lei. Ela é a responsável por moldar as pessoas conforme a política
organizacional. Com isso, tendo em vista que a rotatividade é um problema enfrentado pelas
empresas que causa custos e transtornos, pois estes envolvem toda a organização. De sobre
modo, as empresas investem em treinamentos e qualificações no seu quadro funcional e,
claro, no momento do recrutamento e seleção de novos colaboradores. Para Marras (2011, p.
66), “rotatividade é o número de empregados desligados da empresa num determinado
período comparativamente ao quadro médio de efetivos. A rotatividade é expressa por um
número índice, que recebe o nome de Índice de Rotatividade.”
Para Marras (2011, p. 66), “rotatividade é o número de empregados desligados da
empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos. A
rotatividade é expressa por um número índice, que recebe o nome de Índice de Rotatividade.”
Na visão de Chiavenato (2005, p. 86),
34
A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada
de outros para substituí-los no trabalho. As organizações sofrem processo contínuo e
dinâmico de negentropia, ou seja, de entropia negativa, para poderem manter sua
integridade e sobreviver.
A relação existente entre as demissões e admissões em excesso, causa desgaste
corporativo, no sentido de, intervir nos custos. É evidente que as empresas precisam se
preparar para estas situações e procurar soluções que possam minimizar a influência para os
demais colaboradores que possuam mais tempo de trabalho.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura de uma empresa pode ser positiva ou então negativa, pois todas as empresas,
independentemente do seu porte, possui uma cultura organizacional. Pois a organização,
através das pessoas tem um forte sistema de personalidade que vai além de regulamentos, mas
sim uma formação de princípios instituídos pela organização.Segundo Alves (1997, p. 3), “a
cultura atua como um fator de diferenciação social. Ela traz dentro de si informações sobre o
que o grupo é, pensa e faz, para que ele possa melhor lidar com o ambiente em que vive”.
Cada pessoa conhecendo a cultura de uma organização, já estabelecerá seus objetivos ao
entrar na equipe, ou seja, se os objetivos pessoais se adaptariam com os da empresa.Não é
fácil definir em poucas palavras o que é cultura de uma organização. Mas sabe-se que são
regulamentos, princípios dotados pela mesma. Isso tudo obtido a cada passo de sua história, e
cada uma das organizações tem a sua cultura. Segundo Alves (1997, p. 3), “a cultura atua
como um fator de diferenciação social. Ela traz dentro de si informações sobre o que o grupo
é, pensa e faz, para que ele possa melhor lidar com o ambiente em que vive”. Cada pessoa
conhecendo a cultura de uma organização, já estabelecerá seus objetivos ao entrar na equipe,
ou seja, se os objetivos pessoais se adaptariam com os da empresa.
CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional está atrelado à política da empresa, e pode ser avaliado como
bom ou ruim isso dependerá da motivação da equipe. É devidamente necessário mensurar a
percepção dos colaboradores quanto a sua satisfação com a empresa e o trabalho em equipe.
Pois, sabe-se que o mesmo interfere no desempenho do indivíduo. Segundo Chiavenato
(2000, p. 123), “o clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos
35
membros da organização.” Com o intuito de que um ambiente de trabalho com motivações
eleva o índice de satisfação dos indivíduos. Que consequentemente irá esforçar cada vez mais
no rendimento de seu trabalho.
Existem muitos conflitos em uma organização. Mesmo tendo um ótimo clima, não
quer dizer que estes não existam. Araújo (2008, p. 5) diz, “o melhor clima possível não
elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que só traz a
instabilidade e a incerteza.” Deste modo, os problemas devem ser resolvidos com cautela,
com o intuito de eliminar o que é desnecessário, ou seja, o que interfira no rendimento do
grupo.
TEORIA DE MASLOW
Para esse comportamento motivacional Maslow explicou as necessidades humanas.
Essas mesmas necessidades foram distribuídas em níveis hierárquicos.
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades
humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e
de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma
pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades
fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorealização). (CHIAVENATO, 2000, p. 393).
Quando o indivíduo realiza as necessidades mais baixas, passará para uma próxima
escala de necessidade. Assim, estando motivado estimula o indivíduo a operar com uma
finalidade em mente.
As pessoas possuem mais de uma necessidade, pois estas agem em conjunto. Porém,
se uma das necessidades de níveis mais baixos voltarem a ser desejada, ela se tornará o fator
predominante novamente.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutar e selecionais são atividades importantíssimas para a empresa, não apenas pela
necessidade de ter pessoas na empresa, mas no sentido de ter o profissional ideal para o cargo
pretendido. As empresas buscam profissionais que sejam comprometidos com a organização,
mas é preciso planejar quais seriam as formas adequadas de atingir esse publico. É necessário
entender que no processo de recrutamento cabe a meta de atrair novos colaboradores, sendo
36
ela uma maneira de interagir com o mercado de recursos humanos e obter candidatos para
preencher a falta de alguns ou contemplar o quadro funcional. Chiavenato (2005).
No intuito de contemplar o seu quadro funcional, o recrutamento é inerente ao
mercado de trabalho. Sendo assim, é um meio de evidenciar novas contratações e obter
candidatos para suprir suas necessidades. Para Knapik (2005, p. 167),
Recrutamento é uma série de ações que tem o objetivo de atrair candidatos com
potencial para disputar uma vaga e ingressar em uma organização. É a divulgação
para o mercado de trabalho das vagas disponíveis e abertas para um processo
seletivo.
Por conseguinte, recrutamento consiste em uma atividade ininterrupta a qual
proporciona as pessoas internas e externas uma oportunidade de emprego ou cargo melhor. O
recrutamento deverá ser um atrativo para o mercado de trabalho, o qual poderá se reverter em
alto índice de candidatos interessados e aptos ao cargo oferecido.
PANORAMA NACIONAL DE PANIFICADORAS
O ramo de atividade em que a empresa está inserida é a indústria de panificação, o tipo
de negócio consiste na fabricação de produtos de padaria, com venda predominante de
produtos produzidos no próprio estabelecimento. Os principais produtos ofertados tangem os
pães em geral, roscas, tortas, bolos, leite e derivados, frios, doces, salgados e lanches. De
acordo com SEBRAE (2012 b, p. 5), “indústria é toda atividade que transforma matéria-prima
em outros produtos que, em seguida, são comercializados. Baseado na tecnologia empregada
na produção e na quantidade de capital necessária, a atividade industrial pode ser artesanal ou
fabril.” As empresas de panificação fazem parte do dia a dia das pessoas, por menor que o
estabelecimento possa ser ele supre as necessidades de consumo da alimentação matinal, o
pão. Diante disso, conforme SEBRAE (2012 a, p. 2),
O setor de panificação e confeitaria é o responsável direto pelo atendimento à
população no consumo de panificados. E este segmento é composto quase
totalmente por micro e pequenas empresas, já que aquelas de grande porte não
conseguem a mesma penetração junto aos clientes, apenas de terem maior volume de
faturamento.
Se eventualmente um pequeno estabelecimento prover produtos de qualidade que
venham a atender a população, mais facilmente ele conseguirá conquistar seus clientes e
fidelizá-los. Visto o atendimento direto com eles é fácil diagnosticar as suas reais
37
preferências.É importante mencionar também o crescimento deste ramo de atividade,
conforme, PROPAN (2012),
Deste modo as empresas precisam estar constantemente inovando seus produtos e
também o ambiente comercial para atrair mais clientes. Importante também é a preparação do
seu pessoal para este setor, afinal eles são peças-chave no estabelecimento. Neste sentido, é
preciso prepará-los para que possam atender da melhor maneira o cliente.
DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL
Desde o início de sua trajetória, a Pão de Ló procurou inserir aos seus produtos e
serviços a qualidade e dedicação para melhor satisfazer seus clientes. O aperfeiçoamento
contínuo é o que conduz esta trajetória de 21 anos de atuação no ramo de confeitaria e padaria
em Marechal Cândido Rondon.
Fundada no ano de 1991, com os sócios Valmir Miguel Arnold, Sandra Regina
Arnold, Odalyr Palira Santolin Arnold e Vito Luiz Arnold, nasce a Panificadora Arnold e Cia
Ltda. na Avenida Rio Grande do Sul, n° 636, no centro da cidade. O nome fantasia da
panificadora, “Pão de Ló” foi escolhido pelos próprios sócios, pela simplicidade do nome e de
fácil gravação pelos clientes. Desde o início, a proposta era vender produtos de fabricação
própria, como: pães, bolos, salgados, doces, tortas, bolachas, roscas, cucas e aliada a produção
artesanal. Buscando a qualidade e variedade dos produtos para melhor satisfazer os clientes,
contava-se com 8 colaboradores, sendo um deles ainda ativo na empresa.
Em meados do ano de 1996, foi necessário expandir os negócios, pois a demanda
aumentava em virtude do fluxo de clientes e encomendas, era necessário aumentar o quadro
de funcionários. Assim, a empresa adquiriu sede própria localizada ao lado do
estabelecimento anterior, cuja inauguração ocorreu em fevereiro de 1999, disponibilizando
aos seus fregueses maior conforto e portfólio ainda mais contemplado.
ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Este capítulo apresenta os dados coletados através da análise do Departamento de
Recursos Humanos da empresa, onde se analisou as entradas e saídas dos colaboradores que
gerou rotatividade no período de janeiro de 2011 até setembro de 2012.
38
DEMISSÕES E ADMISSÕES
Conforme exposto na tabela 1, no período de janeiro de 2011 até setembro de 2012,
foram realizadas 40 admissões e 36 demissões. O que chama muita atenção em 2011 foram as
7 admissões realizadas em maio e 3 demissões.
Tabela 1 – Análise da Rotatividade no período de janeiro 2011 até setembro de 2012
ATIVOS
ADMISSÕES
DEMISSÕES
TAXA ROT.
Jan/2011
MÊS
22
1
1
8%
Fev/2011
22
2
3
21%
Mar/2011
21
1
0
4%
Abr/2011
22
2
2
17%
Mai/2011
22
7
3
42%
Jun/2011
26
0
1
4%
Jul/2011
25
3
3
22%
Ago/2011
25
2
2
15%
Set/2011
25
1
1
7%
Out/2011
25
1
0
4%
Nov/2011
26
1
2
11%
Dez/2011
25
1
2
11%
Jan/2012
24
0
2
4%
Fev/2012
22
1
1
8%
Mar/2012
22
3
2
20%
Abr/2012
23
4
3
27%
Mai/2012
24
3
2
19%
Jun/2012
25
1
2
11%
Jul/2012
27
2
2
15%
Ago/2012
27
1
0
4%
Set/2012
28
2
0
7%
40
36
TOTAL
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
39
A rotatividade de pessoal conforme mencionado na fundamentação teórica se deve ao
fato da precisão em contratar colaboradores para substituir aqueles que estão saindo da
empresa. Esse número de admissões foi expressivo, pois se deve ao fato da necessidade de
novos funcionários, uma vez que a perda afeta a capacidade produtiva da empresa.
Em 2011 o número de pedidos de demissão chegou a 10, a empresa não sabe
especificamente a causa desses pedidos, pois ela não realiza a entrevista de desligamento,
apenas com uma conversa informal com o funcionário pergunta o motivo, mas que acaba não
sendo esclarecedor. Nesse ano também, foram dispensados 7 e houve 3 dispensas por término
de contrato de experiência.
45%
40%
35%
30%
25%
2012
20%
2011
15%
10%
5%
0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Gráfico 1 – Demonstrativo de Rotatividade em 2011 e 2012.
Posteriormente, vê-se que o mês de maio apresenta o maior percentual de rotatividade,
42%, o maior percentual do período analisado. Por outro lado, o ano de 2012, conforme as
análises do índice de rotatividade estão com percentual baixo, comparado às informações de
2011.Conforme a fundamentação teórica, não existe um percentual exato que represente a
rotatividade em uma empresa. Por outro lado, pode-se fazer um comparativo com outras
empresas do mesmo segmento e, a partir desse parâmetro, ter um diagnóstico da real situação
da empresa.
COMPARATIVO DA TAXA DE ROTATIVIDADE ENTRE A PÃO DE LÓ, REGIÃO
OESTE DO PARANÁ E EM NÍVEL NACIONAL
40
Realizou-se uma análise quanto a taxa de rotatividade do período de julho de 2011 até
junho de 2012, correlacionando a média entre a Pão de Ló., a região oeste do Paraná e do
Brasil. A tabela comparativa, bem como os cálculos das médias entre eles estão disponíveis
no apêndice F deste trabalho. Devidamente, esta análise recorreu a informações através do
CAGED (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados), para obter valores da
rotatividade dessas outras expansões. Assim, através do CNAE (Classificação Nacional de
Atividades Econômicas) da empresa, buscou-se por informações desse mesmo setor na região
Oeste do Paraná e também no Brasil.
A partir do levantamento dos dados, tem-se uma média de 15% na Pão de Ló, 14% na
região Oeste Paraná e, no Brasil, 11%.
35%
30%
25%
Pão de Ló
20%
Região Oeste
15%
Brasil
10%
5%
0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
Gráfico 2 – Comparativo da rotatividade entre a Pão de Ló, Região Oeste do Paraná e Brasil
Fonte: CAGED (2012)
A região oeste do Paraná e a Arnold e Cia Ltda. revelam uma taxa um pouco acima da
média nacional. Por outro lado, comparando a média da empresa com a taxa regional, existe
uma diferença de 1% apenas. Desse modo, a taxa da empresa em estudo não está longe da
realidade de outras empresas do mesmo segmento.
Esse comparativo é importante, pois vê-se que essa discrepância entre a região oeste e
a Arnold e Cia Ltda., revela uma problemática de modo geral nesse ramo de atividade. Pois,
como não há estudos que relatem um índice ideal, por isso é interessante fazer o cálculo
individualmente e compará-lo com outros segmentos seja local ou nacional.
41
RELAÇÃO DAS ADMISSÕES E DEMISSÕES POR FUNÇÃO
As entradas e saídas de colaboradores de uma empresa, para melhor investigar o
problema da rotatividade é necessário observar qual a função que maior encontra-se esse
fluxo. Desse modo, foi avaliada as admissões e demissões de janeiro de 2011 até setembro de
2012, por função e, obteve-se que o maior fluxo de pessoal acontece na função de balconista.
Tabela 2 – Demissões e admissõespor função do período de janeiro 2011 à setembro 2012
FUNÇÕES
ADMISSÕES
DEMISSÕES
Aprendiz 1
1
0
Auxiliarcozinha
1
1
Auxiliar confeitaria
8
6
Balconista
26
24
Caixa
1
0
Chapista
0
2
Nutricionista
1
0
Padeiro
2
2
39
36
TOTAL
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES DA PADARIA
Para uma melhor avaliação do problema de Rotatividade na Panificadora Arnold e Cia
Ltda., aplicou-se 50 questionários com os clientes da panificadora, essa amostragem foi
constituída porque o objetivo não era avaliar o grau de satisfação dos clientes
especificamente, mas diagnosticar se a rotatividade tem interferido na qualidade do
atendimento.
Sendo assim, a primeira se refere ao tempo de clientela e através do instrumento de
coleta de dados, dos 50 clientes pesquisados 23 responderam frequentar a Panificadora Arnold
e Cia Ltda. entre 1 até 5 anos, 13 são de 6 até 10 anos, 11 frequentam a empresa entre 11 até
20 anos e 3 não responderam.
42
6%
22%
46%
De 1 até 5 anos
De 6 até 10 anos
De 11 até 20 anos
Não sei
26%
Gráfico 3 – Tempode clientela
Umas das questões, 6, pretendia saber se os clientes estavam notando mudanças
frequentes de colaboradores na empresa, 32 respondentes disseram que sim, 9 disseram que
não e 9 não perceberam.
18%
Sim
Não
Não Percebi
18%
64%
Gráfico 4 – Rotatividade
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS COLABORADORES DA EMPRESA
Foi aplicado um segundo questionário, no intuito de avaliar o clima organizacional da
empresa. Deste modo, a aplicação ocorreu entre os dias 17 a 19 de setembro de 2012. Foram
aplicados 22 questionários contendo 19 questões abertas e 1 permitindo que o colaborador
sugerisse melhorias. Deve-se observar que, atualmente, a empresa possui 27 colaboradores
registrados e 2 sócios. Entretanto, na semana em que foi aplicada a pesquisa, havia 4
colaboradores afastados da empresa e um estava em gozo de férias.
43
Na questão 05 perguntou-se quanto ao tempo de empresa e, desse modo, obteve-se que
13 colaboradores estão a menos de um ano, 6 de 1 a 6 anos, 1 7 a 12 anos, 1 13 a 18 anos e 1
colaborador de 19 a 25 anos.
5%
5%
5%
Menos de 1 ano
De 1 a 6 anos
De 7 a 12 anos
27%
58%
De 13 a 18 anos
De 19 a 25 anos
Gráfico 5 – Tempo de serviço
Pôde-se perceber que os colaboradores que estão a menos de 1 ano, 12 são os que
trabalham no setor de atendimento/balcão e 1 no caixa , inclusive este último iniciou na
semana em que o questionário foi aplicado. Desta maneira, vê-se a partir dessa questão a
instabilidade de colaboradores especificamente na função de balconista. Com isso pode gerar
a falta de conhecimento no cargo ocupado na empresa, acarretando na rotatividade.
Na questão 16 procurou-se saber a satisfação por parte dos colaboradores em relação
ao horário de trabalho aos finais de semana e feriados, 11 dos respondentes disseram estar
satisfeito com o horário, isto representa 50% dos respondentes, 2 disseram estar pouco
satisfeito e 4 estão insatisfeito.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Não trabalha Finais de semana
ou feriados
Insatisfeito
At
G
en
er
di
ên
m
ci
en
a
At
t
o
en
/C
di
a
ix
m
as
en
to
/B
al
cã
o
Co
zin
ha
Co
nf
ei
ta
ria
Ze
la
do
ria
Pa
da
r ia
Es
to
qu
e
Pouco satisfeito
Gráfico 6– Trabalho aos feriados e domingos
44
Satisfeito
SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
Nesta seção propõem-se melhorias aos aspectos encontrados como falhos através da
coleta e análise dos dados. Assim, visando a melhoria na qualidade de vida dos colaboradores
e buscando incentivá-los a permanecer na empresa, sugere-se o pagamento de premiação por
tempo de serviço, adicionais como: anuênio, biênio, triênio, quinquênio. Existem alguns
sindicatos que estabelecem em suas convenções coletivas este pagamento, mas nada impede
que a empresa tome a iniciativa quanto a esta premiação. Se isso ocorrer, o colaborador saberá
que, após um ano de serviço, receberá um acréscimo em seu salário e, conforme o tempo de
empresa, esse aumento será maior.
Um outro fator importante foi diagnosticado através dos questionários aplicados aos
clientes da panificadora. O fato de haver mudanças frequentes de colaboradores na empresa,
não tem impedido sua vinda ao estabelecimento. Por outro lado, nas questões abertas houve
relatos quanto a demora no atendimento nos horários de maior fluxo de clientes. Desse modo,
recomenda-se que a empresa verifique quanto a possibilidade de contratar pessoas para
trabalhar meio período, ou seja, das 16:30 às 20:30. Com isso, evitará que os clientes se
frustrem por enfrentar filas nesses horários e não vai haver sobrecarga de trabalho aos
colaboradores fixos da empresa, cujo relato foi também extraído dos questionários, na questão
em aberto e através de conversas informais com os mesmos.
Outra questão que deve ser melhorada, como visto nas análises das tabelas
admissionais e demissionais, houve mais pedidos de demissão do que a dispensa
propriamente dita. Assim, recomenda-se entrevistar os funcionários que estão deixando a
empresa, por meio de uma conversa informal e essencialmente a utilização de um
questionário. Pois, quando o colaborador deixa a empresa é essencial saber sua opinião
sincera sobre ela, bem como as razões de seu pedido de demissão.
Recomenda-setambém mudanças no processo de seleção, pois ela não serve apenas
para preencher os cargos vagos da empresa isso faz parte do processo, mas por outro lado,
pode acarretar em futuras demissões. Como visto nas análises, a empresa vem tentando
manter seu quadro funcional estável a medida que sai um colaborador, na sequencia substituise por outro.
CONCLUSÃO
O objetivo desta seção é unir os resultados desta pesquisa, a fim de deixar claro que o
seu objetivo geral foi alcançado e que o problema formulado apresentou solução. Portanto, a
45
pesquisa trouxe como tema: “Análise da rotatividade na empresa Arnold e Cia Ltda.” e
pretendeu solucionar ao seguinte problema: “de que forma os índices de rotatividade podem
ser reduzidos na empresa em estudo?”.
Procurou, ainda, meios para atingir o objetivo de encontrar alternativas para diminuir
os índices de rotatividade na empresa Arnold e Cia Ltda. Como também, calcular os índices
de rotatividade do período de janeiro de 2011 até setembro de 2012, avaliar a eficácia do
método de contratação, diagnosticar a satisfação dos colaboradores perante a política da
empresa e propor as melhorias.
No que se referiu à metodologia empregada, do ponto de vista da abordagem do
problema, ela se classificou como: aplicada, quali-quantitativa, explicativa, bibliográfica e
documental. Como material de pesquisa, recorreu-se a fontes primárias e secundárias. O
instrumento de coleta de dados foi através de questionário, observação sistemática e a
entrevista com o setor de recursos humanos da empresa.
Na fundamentação teórica, concluiu-se que a empresa deve investir em uma seleção de
pessoal criteriosa, definir quais os cargos e neles, estabelecer as competências e habilidades
necessárias. Faz-se necessário também, que a empresa estabeleça um rol de benefícios para
atrair o candidato e assim, mantê-los por mais tempo na empresa.
Já na coleta e análise dos dados, foi possível desvendar que o índice de rotatividade da
Arnold e Cia Ltda., não foge da realidade de outras empresas do mesmo setor econômico na
Região Oeste do Paraná. Por outro lado, isso não deve servir de fator de descontentamento e
manter essa mesma rotina, pelo contrário, é preciso procurar meios para diminuir a
movimentação de colaboradores. Visando dessa maneira ações corretivas e melhoria contínua,
em virtude do mercado estar cada vez mais competitivo.
Contudo, foi possível concluir que todos os objetivos propostos nesse trabalho foram
alcançados, essencialmente o cálculo do índice de rotatividade, que perfazia o objetivo geral
deste trabalho.
Cabe agora, a empresa acatar as sugestões propostas neste trabalho, para que, nos
próximos meses, esse índice possa diminuir. Por isso, essencialmente a empresa deverá
controlar por quais motivos seus funcionários estão se desligando da empresa. Esse trabalho
apresenta uma contribuição significativa a outros estabelecimentos nesse mesmo ramo de
atividade. Pois, como apresentado anteriormente, o problema da rotatividade é a nível
regional e também não foge muito da média nacional como mostra o cálculo no anexo F deste
trabalho. Tendo em vista esse problema, a empresa deve optar por melhorias contínuas, ou
seja, se diferenciar nessa estatística promovendo meios de diminuir as movimentações. Desse
46
modo, é essencial que seja monitorado o motivo pelo qual os colaboradores deixam a
empresa. E para reter colaboradores e criar vínculos duradouros, deve-se dispor de um rol de
benefícios e propiciar um agradável ambiente de trabalho.
No presente estudo, não houve a intenção de cessar o assunto, mas fomentar que haja
estudos semelhantes em outros ramos de atividade ou no setor semelhante. Para que assim
possam contribuir no processo de gestão de pessoas, em essencial no que disser respeito à
rotatividade na empresa.
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50
ANÁLISE DAS EXPECTATIVAS DOS FORMANDOS 2012 DA FACULDADE
LUTERANA RUI BARBOSA - FALURB QUANTO AO MERCADO FUTURO DO
ADMINISTRADOR
Aloisio Immich 1
Cristina Dall ‘Agnol 2
Harlen Soraia de Andrade Mohr 3
Joicemara Aline dos Passos 4
Resumo
O artigo foi dividido em várias seções. Na Introdução, tem-se o tema da pesquisa,
formulação do problema, os objetivos e a justificativa da sua importância no contexto
acadêmico. O artigo tem como tema: “Análise das expectativas dos formandos 2012 da
FALURB quanto ao mercado futuro do administrador” e responde o problema: “Qual a
expectativa do formando do curso de Administração da FALURB quanto à sua capacitação ao
mercado de trabalho?”, além de visar o seguinte objetivo: conhecer as expectativas dos
formandos em relação à sua capacitação e ao mercado futuro do profissional administrador.
No Desenvolvimento metodológico, objetivou-se descrever como o trabalho foi realizado. O
estudo se constituiu em uma pesquisa aplicada, quali-quantitativa, explicativa, bibliográfica e
documental, utilizou-se como instrumento de coleta de dados o questionário. No que tange a
fundamentação teórica, teve-se o como propósito realizar uma revisão de literatura existente
acerca do tema e de suas áreas correlatas. Conclui-se que o curso de Administração é um dos
mais procurados, devido ao grande leque de oportunidades que o mesmo oferece ao
profissional. Nos itens correspondentes à Coleta e análise dos dados, objetivou-se saber o
grau de satisfação com o curso de Administração e expectativas em relação à profissão de
Administrador. Com isso foi possível obter como resultado que a instituição tem atingido um
excelente nível no que se refere á satisfação, e que os pesquisados estão otimistas em relação
ao mercado e a profissão. Por fim na Conclusão, teve-se o objetivo de juntar os resultados, a
fim de deixar claro que seu objetivo geral fora alcançado e que o problema formulado
apresentou solução. Como resultado final, chegou-se a conclusão de que os objetivos deste
trabalho foram plenamente alcançados, sendo que se obteve um índice muito bom de 80% se
satisfação total.
Palavras-chave: Administrador - Satisfação - Curso de Administração.
1 Mestre em Engenharia de produção pela Universidade Federal de Santa Maria e professor da Faculdade
Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail: Aloí[email protected]
2 Acadêmica do 8º Semestre de Administração da Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido
Rondon (PR). E-mail: [email protected]
Rondon (PR). E-mail: [email protected].
Rondon (PR). E-mail: [email protected]
51
1 INTRODUÇÃO
O propósito desta seção é apresentar o tema da pesquisa, formular seu problema,
delimitar os objetivos, tanto geral como específicos, bem como justificar a importância do
estudo.
O artigo tem como tema “Análise das expectativas dos formandos 2012 da Faculdade
Luterana Rui Barbosa - FALURB quanto ao mercado futuro do administrador”. Pretende
solucionar o seguinte problema: “Qual a expectativa do formando do curso de Administração
da FALURB quanto à sua capacitação ao mercado de trabalho?”. Traz ainda, como objetivo
geral, conhecer as expectativas dos formandos em relação à sua capacitação ao mercado
futuro do profissional administrador, tendo como objetivos específicos: a) conhecer a
estrutura de ensino da FALURB; b) identificar as expectativas dos acadêmicos em relação à
sua capacitação e ao mercado futuro; c) apurar a satisfação em relação ao curso realizado e a
vontade de atuar na área da Administração; d) averiguar a vontade dos formandos de cursar
uma de pós-graduação na área de Administração na FALURB.
O estudo da Administração vem se destacando cada vez mais, sendo no Brasil o Curso
que mais profissionais forma a cada ano, assim, justifica-se a importância deste trabalho, pois,
procurou-se apurar as expectativas dos acadêmicos formandos, referente à sua boa formação e
ao futuro do mercado profissional que irão enfrentar. Pretende-se conhecer a estrutura de
ensino da instituição de formação e saber sobre sua capacidade de enfrentar o mercado de
trabalho cada vez mais exigente.
Este trabalho é de importante relevância para ambas as partes, instituição de ensino e
demais acadêmicos, uma vez que aponta resultados concretos no que diz respeito à qualidade
de ensino e o grau de satisfação dos formandos
Em sua composição o artigo está dividido em várias seções. Na primeira delas a
Introdução onde se deixa claro o tema do presente artigo. Na segunda seção, o
Desenvolvimento metodológico procura enumerar todos os métodos empregados para a
consecução desta pesquisa, além de classificá-la de acordo com os parâmetros científicos
adotados atualmente. Seguindo com a Fundamentação teórica, com o procedimento de uma
pesquisa bibliográfica sobre o tema.
Na seção da Coleta e análise de dados desenvolveu-se a parte prática da pesquisa. Na
Conclusão reuniram-se os principais resultados para confirmar o alcance dos objetivos.
Quanto aos procedimentos utilizados neste estudo, procura-se classificar a pesquisa de
acordo com os parâmetros adotados no universo científico contemporânio. Portanto, no que se
52
refere à metodologia, a pesquisa é classificada como aplicada, quali-quantitativa, explicativa,
bibliográfica e documental, recorre-se a fontes primárias e secundárias sendo que o
instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário e a observação sistemática.
2 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
A partir desta segunda seção, tem-se a o intuito de proceder uma revisão bibliográfica
acerca das expectativas dos formandos do curso de Administração e quanto ao mercado futuro
do administrador
Vive-se em uma época de complexidade, mudanças e incertezas, e todas as instituições
que compõem a sociedade moderna não estão ao acaso. As mesmas precisam ser
administradas, tornando assim, a administração uma das mais importantes áreas da atividade
humana. Chiavenato (2004) conceitua a administração como sendo a condução racional das
atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não lucrativa.
3 O ENSINO DA ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL
A administração é uma ciência jovem, se comparada com ás demais. Seu estudo no
Brasil deu-se a partir da década de 50, mas rapidamente veio se expandindo e demonstrando
seu potencial. A formação do administrador começou a ficar mais intensa na década de 60. A
partir daí, acentuou-se a necessidade de mão de obra qualificada. No princípio era centrado
apenas para as grandes empresas equipadas com tecnologia complexa e crescente grau de
burocracia. Estas passaram a requer mão de obra de nível superior (AMBONI e ANDRADE,
2004).
O ensino da administração se deu em conseqüência da expansão e desenvolvimento
econômico adotado após 1964.
O ensino da administração está relacionado ao processo de desenvolvimento do país.
Esse processo foi marcado por dois momentos históricos distintos. O primeiro, pelos
governos de Getúlio Vargas, representativos do projeto ‘autônomo’ de caráter
nacionalista. O segundo, pelo governo de Juscelino Kubitschek, evidenciado pelo
projeto de desenvolvimento associado e caracterizado pelo tipo de abertura
econômica de caráter internacional (AMABONI e ANDRADE, 2004, p. 3).
As exigências do mercado por mão de obra de nível superior causaram uma forte
expansão no ensino, priorizando a educação de nível superior.
53
Ao longo dos anos, a administração vem sendo reformulada, deixando de ser utilizada
somente por grandes empresas, passando também a ser englobada nas atividades rotineiras de
empresas de porte menor. Por esse motivo, as instituições de ensino superior buscam agregar
a sua grade de cursos, o ensino da administração de empresas, visando capacitar profissionais
aptos a atuarem e suprirem as necessidades do mercado.
4 PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO
Os desafios para os administradores da atualidade são diferentes dos do passado, mas
não menos complexos, pois lidam com uma maior tecnologia e informação, o que facilita o
processo administrativo e a tomada de decisões. O mundo dos negócios passa por
inesperadas, constantes e rápidas mudanças o que exige um exímio empenho por parte dos
administradores para que estes acompanhem o mercado e mantenham-se atualizados. Para
Chiavenato (2003, p.16):
As mudanças rápidas e burocráticas, o crescimento organizacional, a concorrência
das demais organizações, o desenvolvimento tecnológico, os fenômenos econômicos
da inflação, a internacionalização das atividades, a visibilidade e interferência da
opinião pública farão com que as organizações deste milênio passem a lidar não
mais com revisibilidade, continuidade e estabilidade, mas com imprevisibilidade,
descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade.
Com essas mudanças rápidas e descontínuas no campo administrativo se exige
profissionais com as mais diversas competências e especialidades para viabilizar o
crescimento das organizações e se tornarem lucrativas. Relaciona-se com o processo
administrativo conhecimento técnico para direcionar ações visando solucionar a problemática
dentro da organização que atua com flexibilidade e disponibilidade para sobrepor-se as
dificuldades. O profissional Administrador precisa estar pronto e qualificado para as
mudanças presentes no campo administrativo, fazendo destas, degraus para uma escalada em
direção ao crescimento profissional e uma realização pessoal na área administrativa
(MENDES, 2012).
5 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
O curso de administração tem por objetivo, formar profissionais éticos, com visão e
responsabilidade social, que sejam altamente criativos, que tenham senso crítico, espírito
54
empreendedor e bom relacionamento interpessoal, e é claro que tenham formação sólida,
teórica e prática.
O primeiro curso de Bacharelado em Administração foi criado no ano de 1881, na
Pensilvânia nos Estados Unidos. No Brasil, o primeiro curso de Administração foi
criado no ano de 1941, em São Paulo, na Fundação Getúlio Vargas – EAESP. No
entanto, a profissão de Nível Superior só foi instituída com a promulgação da lei nº.
4769, em 09 de setembro de 1965 (NEVES, RODRIGUES, SCHARF, 2012, p. 1).
O reconhecimento oficial da profissão gerou uma ampliação do campo de trabalho
para o profissional administrador. “[...] A regulamentação da profissão, se deu por meio do
Parecer n0. 307/66, aprovado em 8 de junho de 1966, onde o Conselho Federal de Educação
fixou o primeiro currículo mínimo do curso de administração (AMBONI e ANDRADE,
2004, p. 7).
A expansão do Ensino Superior, principalmente com a participação da iniciativa
privada, tem feito com que o curso de administração, acompanhe as tendências de
crescimento.
O crescente aumento na demanda pelo ensino da administração pode ser
explicado, quando se observam atenciosamente alguns fatores do tipo: competitividade,
qualidade e parcerias como pré-requisitos para o sucesso profissional e das organizações.
Atualmente o curso superior de administração é o que mais forma profissionais no
Brasil (GEHRINGER, 2006), “No final de 2010, haviam sido graduados cerca de 1,9 milhões
de administradores” (AZEVEDO, 2012, p. 41).
Azevedo (2012), em pesquisa recente, apontou como principal motivação que
influência a escolha do curso de administração é a formação generalista e abrangente, também
o amplo mercado de trabalho. Segundo Chiavenato, (2008, p. 37) [...] “administração oferece
um enorme leque de opções profissionais com uma enorme variedade de especializações”.
O curso faz com que o profissional graduado, possa atuar em vários departamentos,
trabalhando e exercendo as mais diversas funções dentro dos mais diversos setores na
organização.
6 MERCADO DE TRABALHO PARA O PROFISSIONAL ADMINISTRADOR
Pode-se verificar que o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo
desafiando as instituições a identificar quais as competências que são atualmente necessárias.
Tal fator tem levado as mesmas a preparar melhor seus futuros administradores para o alcance
do sucesso, fazendo com que adquiram conhecimento, habilidades e atitudes profissionais.
55
Gulart (2006, p. 85), afirma que “o mercado de trabalho vai solicitar profissionais que
fazem uso dos recursos de sua personalidade”. No entanto, o mercado vem exigindo através
das empresas, profissionais atualizados que estão em constante busca por conhecimentos,
como técnicas direcionais e rápida adaptação por parte dos mesmos, fazendo com que a
empresa não perca qualidade e tenha um boa imagem, buscando sempre por excelência.
As empresas parecem buscar pelo que podemos chamar de Profissional
Empreendedor ou Comportamento Empreendedor. Este é o funcionário que utiliza o
poder da inovação e criatividade a serviço da empresa onde trabalha, buscando tratála como se fosse seu próprio negocio, visando sempre os melhores resultados
(AZEVEDO, 2012, p. 41).
Gulart (2006, p. 85) aponta que “qualificação é a totalidade de conhecimentos e
capacidade incluindo os padrões de comportamentos e aptidões, adquiridos pelo indivíduo”. O
mercado de trabalho hoje é seletivo, competitivo e dinâmico, a organização cresce e atinge
seus objetivos, através de pessoas que tenham competência para unir a teória e a prática,
sabendo administrar uma situação complexa e tendo habilidades para solucioná-la.
Cunha (2011) aponta que devido á possibilidade de poder atuar em diversas funções, o
administrador de empresas tem boas perspectivas de trabalho no mercado nacional e
internacional. Mesmo assim, o mercado também não deixa de ser competitivo nesta área.
Cunha (2011, p. 30) expõe que “além de estar capacitado para o exercício da função, é
preciso que o profissional saiba aplicar de forma adequada seus conhecimentos com
criatividade e principalmente sem acomodação”. Assim como às empresas, cabe aos
profissionais adequar-se aos novos perfis, buscando sempre aprimorar e atualizar seus
conhecimentos, garantindo assim o seu espaço.
Conhecer o mercado de trabalho é importante para os novatos, mas principalmente aos
que já estão inseridos em seu meio, evoluindo constantemente com suas habilidades e
conhecimentos.
7 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Para saber o grau de satisfação com o curso de Administração e expectativas em
relação à profissão de Administrador aplicou-se um questionário aos alunos concluintes do
curso de graduação em administração. As questões foram relacionadas e elaboradas tendo
como objetivo apresentar uma visão geral do aluno em relação à sua formação levando em
conta a instituição de ensino e ao conteúdo programático estudado no curso de administração.
56
Procurou-se também saber sobre a satisfação com o curso selecionado para ajudá-lo em seu
desenvolvimento profissional.
Na pesquisa realizada, foram abordados os alunos do 4º ano, considerados concluintes
do curso, participaram do estudo 130 alunos no último ano ou semestre de 2012 da FALURB
de um total de 156 acadêmicos. Este estudo realizou a coleta de dados a partir da aplicação de
um questionário estruturado com perguntas fechadas, na primeira parte, buscou-se
caracterizar o aluno que respondeu a pesquisa, por meio de perguntas como idade, gênero,
estado civil, local de trabalho, entre outras. Em seguida as questões foram sobre a função
profissional, área de atuação profissional, e a identificação da satisfação em relação ao curso e
expectativas com o desempenho futuro da profissão do Administrador.
1,09%1,09%
4,35%
Otimista
Indiferente
Pessimista
93,48%
Totalmente
Pessimista
Gráfico 1 – Expectativas em Relação ao Futuro Profissional
O mercado de trabalho atualmente encontra-se competitivo e seletivo com os
profissionais, visto que todos os anos saem dos bancos das universidades milhares de
profissionais que irão disputar uma vaga no mercado de trabalho.
Nos últimos anos tem-se percebido o aumento constante de instituição de ensino que
oferecem curso superior, as mesmas ainda dispunham de programas e formas de pagamentos
acessíveis, o que facilita o ingresso dos estudantes nessas instituições. Com isso tem se um
grande aumento no número de estudantes que ingressam nessas instituições. O curso de
administração vem sendo um dos mais procurados, gerando assim um maior número de
profissionais que se formam nessa área, ocasionando maior concorrência.
No entanto, o gráfico 1 demonstra que apesar de todos esses atributos um percentual
expressivo de 93,48% dos pesquisados mesmo sabendo da alta competitividade que terão que
enfrentar, estão otimista em relação ao seu futuro profissional. Esse otimismo se dá pela
57
crescente busca que as empresas tem feito por profissionais que possuam curso superior.
Destaca-se ainda que as áreas administrativas constantemente ganham espaço nas
organizações, se fortalecendo e sendo assim mais valorizadas.
10,00%
3,08%
11,54%
Totalmente
Satisfeito
Satisfeito
Indiferente
75,38%
Insatisfeito
Gráfico 2- Satisfação em Relação ao Curso de Administração
Após 4 anos de curso tem-se uma noção perfeita sobre o ensino disponibilizado pela
instituição. Os acadêmicos foram questionados sobre a satisfação em relação ao curso de
Administração e as respostas estão representadas no gráfico 2. 86,92% responderam que estão
satisfeitos e totalmente satisfeitos em relação ao curso de Administração, deixando claro o
nível de satisfação e suas expectativas para o futuro com relação á profissão de
Administrador. Esse percentual também nos mostra que a faculdade tem feito um ótimo
trabalho no decorrer desses anos, dando credibilidade e satisfação aos seus alunos.
Com relação ao percentual restante dos alunos que se mostraram indiferentes ou
insatisfeitos somam apenas 13,08% um percentual mínimo, mas que poderá servir de sinal e
incentivo para melhorias com o objetivo de alcançar a satisfação de quase 100% dos
acadêmicos concluintes do curso.
58
1,55%
18,60%
Saturado
79,84%
Competitivo
Com Baixa
Concorrência
Gráfico 3 – Situação do Mercado de Trabalho em Relação ao
Número de Profissionais
O mercado de trabalho vem crescendo e oportunizando um leque de alternativas para
os profissionais da Administração. O profissional de Administração pode atuar em empresas
de todas as áreas, de diferentes portes e ainda na condição de empresário, empregado ou
consultor. A formação do Administrador é generalista ampliando a visão de negócios. O
grande número de acadêmicos e profissionais no mercado leva as pessoas a considerar que o
mercado de trabalho está saturado, mas cada um encontra espaço conforme sua competência e
conhecimentos adquiridos ao longo do curso. Percebe-se no gráfico 3 que 79,84% acreditam
que o mercado de trabalho para o profissional da Administração é muito competitivo. Outros
18,60% consideram o mercado de trabalho saturado, com relação ao número de
administradores que se formam a cada ano.
A competitividade do mercado para o profissional Administrador exige que o
profissional precisa ter uma visão holística e sempre ter o foco em resultados, ao mesmo
tempo em que precisa exercer uma forte liderança, estas são algumas das principais
competências exigidas do administrador de empresas.
O mercado valoriza e compensa os Administradores que apresentam estas
competências, pois são necessárias para gerenciar os negócios e as pessoas nas organizações.
Para os formandos do curso de Administração, que na maioria acreditam que o mercado é
muito competitivo precisam ter humildade e paciência para chegar à realização profissional, a
vivência, o tempo, o esforço e a constante atualização contribuem para chegar ao topo do
organograma empresarial.
59
1,54%
32,31%
66,15%
Totalmente
Parcialmente
Não Foram
Atingidas
Gráfico 4 – Expectativas Atingidas com a Realização do Curso
Fonte: Dados da Pesquisa (2012).
Normalmente as expectativas representam um padrão pelas quais o curso deve ser
julgado. Assim a expectativa envolve o aspecto do nível desejado, aquilo que a pessoa espera
receber, e o aspecto aceitável em relação ao desejado. O acadêmico avalia o curso por meio
de suas expectativas, porque ele verifica se os seus objetivos e necessidades foram satisfeitas,
portanto é um comparativo entre o que esperava, o que percebeu e a sua satisfação das
necessidades atendidas.
As expectativas dos acadêmicos em relação à realização do curso de Administração da
FALURB foram plenamente atingidas para 32,31% dos alunos concluintes de 2012, conforme
o gráfico 4. O estudo também apontou que 66,15% consideram que seus objetivos foram
parcialmente atingidos e 1,54% consideram que não foram atingidas suas expectativas em
relação ao curso.
7,09% 1,57% 7,87%
7,87%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
75,59%
Muito
Insatisfeito
Gráfico 5 – Grau de Satisfação em Relação à FALURB
Fonte: Dados da Pesquisa (2012).
A instituição de ensino FALURB, vem crescendo gradativamente, a mesma
iniciou suas atividades no ensino superior no ano de 2003, e no ano de 2007 formou sua
60
primeira turma com 43 alunos, de 2003 até o final de 2012 a instituição já concedeu o grau
de bacharéis em administração a 276 alunos.
Isso demonstra que constantemente ela vem buscando melhorias tanto em seu corpo
docente como em infraestrutura para conseguir oferecer um curso de qualidade a seus
estudantes dando confiança e credibilidade. A mesma conta com programas de incentivo
próprio e parcerias, como o Pró-FALURB, FALURB – Empresa, FIES, Pró-Uni.
Certamente todos esses atributos que a instituição oferece têm feito com que ela ganhe
reconhecimento se fortalecendo no mercado. O objetivo da IES deve ser de superar o
esperado, atendendo as expectativas dos alunos, surpreendendo-os em todos os momentos ao
longo do curso. A IES será eficiente se forem mantidas as promessas feitas no momento de
ingresso na instituição, os serviços executados de forma confiável e se a comunicação com
os acadêmicos for eficaz.
Percebe-se pelo gráfico 5 que 83,46% dos acadêmicos estão satisfeitos e muito
satisfeitos com a FALURB, considerado uma aprovação significativa, pois representam 4
anos de intensas atividades junto aos alunos. 7,87% responderam que se sentem indiferentes
e 7,87% sentem-se insatisfeitos em relação ao curso à Faculdade.
8,46%
0,77% 4,62%
11,54%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Indiferente
74,62%
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Gráfico 6 – Satisfação em Relação ao Conteúdo das Disciplinas
e o Mercado de Trabalho
Os concluintes do curso de Administração foram questionados sobre a sua satisfação
com as disciplinas e como consideram sua relação com o mercado de trabalho. Importante
ressaltar que a grade curricular do curso é generalista como deve ser o perfil do futuro
profissional na Administração, assim a avaliação dos acadêmicos é de forma geral sobre as
mais de 40 disciplinas contempladas no curso. Muitas vezes o próprio acadêmico aumenta o
conhecimento sobre si mesmo a partir do conteúdo das disciplinas, identificando suas
61
limitações e potencialidades e principalmente desenvolvendo o autoconhecimento, o mercado
de trabalho e planejamento da sua carreira.
Em relação às respostas verifica-se no gráfico 6 que 79,24% estão satisfeitos e muito
satisfeitos com o conteúdo das disciplinas em relação ao mercado de trabalho. 11,54%
mostraram-se indiferentes e 9% insatisfeitos.
Sim, Imediatamente
5,38%
15,38%
2,31%
4,62%
Sim, Já Estou
Cursando
Sim, Quando
Estiver Trabalhando
na Profissão
Não Decidi Ainda
72,31%
Não Vou Fazer
Especialização
Gráfico 7 – Pretensão de Cursar uma Especialização na FALURB
Cursar uma especialização logo após a conclusão do curso é uma alternativa que não
está nos projetos de 72,31% dos acadêmicos formandos da FALURB, a decisão poderá
ocorrer num futuro próximo. Os acadêmicos que já decidiram e irão iniciar logo uma pósgraduação na FALURB representam 15,38% dos alunos, o que pode ser visualizado no
gráfico 16. 4,62% dos envolvidos na pesquisa vão fazer uma pós-graduação quando
conseguirem um trabalho relacionado à área, enquanto que 5,38% relataram que não farão
especialização. Percebe-se ainda que 2,31% já estão fazendo a pós-graduação, mesmo antes
de concluir a graduação.
8 CONCLUSÃO
Esta seção tem por objetivo juntar os resultados alcançados, a fim de deixar claro que
seu objetivo geral foi alcançado e que o problema formulado apresentou solução.
A pesquisa trouxe como tema: “Análise das expectativas dos formandos 2012 da
Faculdade Luterana Rui Barbosa - FALURB quanto ao mercado futuro do administrador.” e
pretendeu responder ao seguinte problema: “Qual a expectativa do formando do curso de
Administração da FALURB quanto à sua capacitação ao mercado de trabalho?”. Teve se
62
também o intuito de conhecer as expectativas dos formandos em relação á sua capacitação e
ao mercado futuro do profissional administrador.
No que tange à metodologia empregada, a pesquisa fora classificada como aplicada,
quali-quantitativa, explicativa, bibliográfica e documental, recorreu-se a fontes primárias e
secundárias, sendo que o instrumento de coleta e análise de dados utilizado foi o questionário
e a observação sistemática .
Com base na fundamentação teórica, pode-se verificar que o Curso de Administração
vem sendo um dos mais procurados no mercado nacional, devido ao grande leque de
oportunidades que oferece tanto no número de áreas de atuação que abrange como também
em oportunidades de emprego. Com isso, percebe-se que ao mesmo tempo em que a profissão
oferece várias áreas de atuação, o número de profissionais disponíveis também é grande, o
que exige competências e atualização contínua para que possam se manter no mercado de
trabalho.
Os objetivos específicos foram respondidos no capítulo 7. O primeiro objetivo foi
conhecer a estrutura de ensino da FALURB. O segundo objetivo foi identificar as
expectativas dos acadêmicos em relação à sua capacitação e ao mercado futuro. Percebeu-se
nas respostas, conforme o que consta no gráfico 1, que um percentual expressivo de 93,48%
dos pesquisados mesmo sabendo da alta competitividade que terão que enfrentar, estão
otimista em relação ao seu futuro profissional. Esse otimismo se dá pela crescente busca que
as empresas têm feito por profissionais que possuam curso superior. Ao mesmo tempo os
acadêmicos responderam que estão bem preparados para assumir as funções de
Administrador.
O terceiro objetivo específico foi apurar a satisfação em relação ao curso realizado e a
vontade de atuar na área da Administração. Normalmente as expectativas representam um
padrão pelas quais o curso deve ser julgado. Assim a expectativa envolve o aspecto do nível
desejado, aquilo que a pessoa espera receber, e o aspecto aceitável em relação ao desejado. As
expectativas dos acadêmicos em relação à realização do curso de Administração da FALURB
foram plenamente atingidas para 32,31% dos alunos concluintes de 2012, conforme o gráfico
4. O estudo também apontou que 66,15% consideram que seus objetivos foram parcialmente
atingidos.
O quarto objetivo específico procurou averiguar a vontade dos formandos de cursar
uma de pós-graduação na área de Administração na FALURB. Cursar uma especialização
logo após a conclusão do curso é uma alternativa que não está nos projetos de 72,31% dos
acadêmicos formandos da FALURB, a decisão poderá ocorrer num futuro próximo. Os
63
acadêmicos que já decidiram e irão iniciar logo uma pós-graduação na FALURB representam
15,38% dos alunos, o que pode ser visualizado no gráfico 7. O quinto objetivo foi sugerir
melhorias para a instituição de ensino. Foi possível responder ao problema, desenvolvido na
introdução do trabalho: “Qual a expectativa do formando do curso de Administração da
FALURB quanto à sua capacitação ao mercado de trabalho?” A resposta para esta questãochave, constantemente, foi a de que, de um modo geral, os estudantes pesquisados estão
satisfeitos com a qualidade de ensino oferecido pela faculdade, e também estão muito
otimistas quanto ao mercado de trabalho.
Conclui-se que os objetivos foram plenamente alcançados, principalmente o objetivo
geral: conhecer as expectativas dos formandos em relação à sua capacitação e ao mercado
futuro do profissional administrador. Sendo que se obteve um índice muito bom, com 80% de
satisfação total, da amostra pesquisada. Pela importância do tema sugere-se que outros
acadêmicos ampliem a pesquisa e geram novos conhecimentos para contribuir com a melhoria
contínua do ensino de Administração.
REFERÊNCIAS
AMBONI, Nério. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão de cursos de
Administração: metodologia e diretrizes curriculares. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 241 p.
AZEVEDO, João Humberto. Estou formado e agora? RBA, Revista Brasileira de
Administração, Brasília, n. 88, p 41- 48, abr./ maio, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2.ed. 8. reimp. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004. 630 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução geral a administração: uma visão abrangente da
moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 634 p.
CHIAVENATO, Idalberto Cartas a um jovem administrados: o futuro está na
administração. 4 reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.137 p.
CUNHA, Duarte Dias. Profissão administração. Rio Grande do Sul: Globo, 2011. 104 p.
GEHRINGER, Max. O melhor de Max Gehringer na CBN. São Paulo: Globo, 2006. 161 p.
GULART, Iris Barbosa. Temas de psicologia e administração. São Paulo: Casa Psicólogo,
2006. 345 p.
MENDES, Tânia. Muito além do diploma. RBA, Revista Brasileira de Administração.
Brasília - DF. n. 86, p 10- 12, jan. fev. 2012.
64
NEVES, Alberio Pinto; RODRIGUES, Rosiane de Fátima Almeida; SCHARF, Edson
Roberto. A qualidade dos cursos de Administração da região Norte, de acordo com o
desempenho dos estudantes nas provas do ENADE. Disponível em: <
http://www.aedb.br/seget/artigos10/441_ARTIGO%20final%20Seget%202010%20Qualidade
%20dos%20cursos%20de%20Adm.%20Reg.%20Norte.pdf> Acesso em: 06 maio 2012.
65
ANÁLISE VISUAL E FUNCIONAL DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA
COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL COPAGRIL
Aline Mikelli Buss Richter 1
Aloísio Immich 2
Daniela Fernandes Doebber 3
Rodrigo Rafael Weber 4
Resumo
Estruturalmente o presente artigo encontra-se dividido em várias partes. Na
Introdução, teve-se o intuito de mostrar o tema da pesquisa, levantar seu problema, esboçar
seus objetivos e justificar sua importância na conjuntura acadêmica. Como resultado da
pesquisa obteve-se como tema “Análise visual e funcional da implantação do programa 5s na
Cooperativa Agroindustrial Copagril”. Também objetivou-se responder ao problema: “No
contexto social e organizacional, o programa 5s trouxe resultados positivos para Cooperativa
Agroindustrial Copagril?”, visando o seguinte objetivo: “Analisar a eficácia da implantação
do programa 5S e os seus resultados na “Cooperativa Agroindustrial Copagril”, Unidade de
Marechal Cândido Rondon. No Desenvolvimento metodológico, mostrou-se os detalhamentos
da forma em que o trabalho foi efetivado. Através do resultado, o estudo mostrou que é
constituído de pesquisa aplicada, qualitativa, quantitativa e explicativa. Pelos procedimentos
técnicos, é baseada em bibliográfica e documental, recorrendo assim a fontes de materiais
primários e secundários. Do ponto de vista de seus objetivos, para o levantamento dos dados
foi baseada em questionário aplicado aos funcionários. Já na fundamentação teórica,
procurou-se trabalhar com materiais literários e que contemplam a existência do tema e suas
respectivas e correlacionadas áreas. Como o resultado apresentado é de ganho positivo, fica
viável a utilização da administração com a ação de planejar e desenvolver produtos e serviços
com qualidade, com isso, vem aumentando a participação no mercado e maior satisfação da
clientela.
Palavras-chave: Programa 5S – Qualidade - Planejamento.
1
Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail:
[email protected].
2
Mestre em Engenharia da Produção pela Universidade Federal de Santa Maria (RS) e professor da Faculdade
Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail: [email protected].
3
[email protected].
4
[email protected].
__________________________
1 INTRODUÇÃO
O intuito desta seção é mostrar o tema da pesquisa, identificar seu problema,
delimitando os objetivos, geral e específicos. Ainda, justifica-se a importância do estudo. O
tema deste artigo é “Análise Visual e Funcional da Implantação do Programa 5S na
Cooperativa Agroindustrial Copagril”, e pretende solucionar o seguinte problema: “No
contexto social e organizacional, o Programa 5S trouxe resultados positivos para a
Cooperativa Agroindustrial Copagril?”.
Quanto ao seu objetivo geral, este se refere em analisar a eficácia da implantação do
programa 5S e os seus resultados na “Cooperativa Agroindustrial Copagril”, Unidade de
Marechal Cândido Rondon. Para isso, traçaram-se os seguintes objetivos específicos: a)
analisar comparativamente a organização do ambiente do trabalho antes e após a
implantação do Programa 5S; b) verificar a funcionalidade do referido programa na
atualidade; c) demonstrar os resultados mais significativos após esta implantação; d) sugerir
melhorias na organização do ambiente do trabalho.
Este artigo se justifica por tratar do Programa de Qualidade Total, os 5
sensos sendo esta, uma ferramenta de extrema importância para toda a organização, pois
promove profundas mudanças e dando sustentação para que a empresa reveja a sua postura
frente a um novo mercado.
Através da implantação de programas como o 5S pode-se mudar a percepção das
pessoas, no entendimento ao ambiente de trabalho e o significado da qualidade de vida.
Promover o programa 5S inicialmente é fácil, o fato de mantê-lo pois há necessidade da
mobilização de todo o potencial humano dentro da organização como na sociedade em
geral. E para atender estas necessidades, o colaborador precisa ter conhecimento da sua
importância aonde este venha a atender as exigências da organização como também
daqueles que dependem dela.
Com a realização deste trabalho além do crescimento profissional aos acadêmicos,
pode-se ter uma melhoria na adequação do programa na empresa, evitando excessos,
desperdícios e má utilização destes, sendo assim, a organização tende a obter um maior
aproveitamento e consequentemente uma maior lucratividade com ações desta natureza.
__________________________
Referente a estrutura, o artigo foi dividido na Introdução com objetivo de definir o
tema do trabalho apresentado. Referente ao Desenvolvimento Metodológico, objetivou-se
levantar todas as formas utilizadas para idealizar a pesquisa, e também classificá-la em
conformidade com as bases científicas utilizadas na atualidade. Com a fundamentação
teórica, teve-se a intenção de proceder a uma revisão de literatura que condiz com o tema
pesquisado do artigo.
Quando da análise e coleta de dados, desenvolveu-se a parte prática da pesquisa e
na seção de sugestões e recomendações, obteve-se o intuito de cooperar na administração
da empresa em estudo, e com base nos dados da pesquisa, os possíveis progressos. Como
Conclusão, juntou-se os mais importantes resultados almejados deste estudo, para assegurar
que os objetivos desta pesquisa foram atingidos e com a concepção do problema, houve
também uma solução.
De acordo com a metodologia empregada, esta pesquisa é classificada
como aplicada, quali-quantitativa, explicativa, bibliográfica e documental e ainda, recorrese como material de pesquisa a fontes primárias e secundárias. Desta forma o objetivo é a
descrição dos procedimentos usados para o desenvolvimento do tema e com isso, é feita a
classificação do estudo em concordância com as medidas adotadas no contexto científico
atual.
Logo, o presente artigo traz como tema “Análise Visual e Funcional da Implantação
do Programa 5S na Cooperativa Agroindustrial Copagril” e pretende responder a seguinte
pergunta “no contexto social e organizacional, o Programa 5S trouxe resultados positivos
para a Cooperativa Agroindustrial Copagril?”. Ainda, o objetivo geral é analisar a eficácia
da implantação do programa 5S e os seus resultados na “Cooperativa Agroindustrial
Copagril”, Unidade de Marechal Cândido Rondon.
2 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Para inserir uma organização em qualquer que seja o segmento, será
necessário que esta formule seu próprio planejamento. Este é composto por estratégias
organizacionais que terão como base nortear o caminho mais correto possível. Assim, evita-
68
se erros na execução das tarefas, tornando o ato de planejar uma ferramenta importante no
ciclo de vida das organizações.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39), “o planejamento estratégico é um
processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da
organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”. Portanto, planejar é
analisar se a escolha contribuirá para a melhor ação com isso, reduz a incerteza no processo
decisório, aumenta o rendimento, minimiza os custos além de influir de forma decisiva no
crescimento da organização.
Como um todo, planejamento está sempre voltado a uma filosofia de
ação. Chiavenato (1999) distingue três filosofias de planejamento: conservador, otimizante
e adaptativo. O primeiro planejamento conservador está focado para a permanência e a
conservação das ocorrências, e com isso, deverá solucionar os problemas internos. Logo, o
planejamento otimizante está voltado para a adaptação referente as inovações dentro da
empresa, melhorando as práticas atuais. E por fim, o planejamento adaptativo, está baseado
no futuro da empresa, com foco nas demandas ambientais e organizando a empresa para
futuras eventualidades.
Em uma organização são apresentados três tipos de Planejamento:
estratégico, tático e operacional. Cada um auxilia desde a seleção até a formulação dos
objetivos da empresa. Diante deste cenário, os três tipos de planejamento são ferramentas
importantes no auxílio para nortear as ações da empresa dentro de planos, metas e
estratégias mais eficientes e eficazes.
Já o planejamento estratégico demonstra quais produtos ou serviços que a empresa
pretende oferecer, quais mercados e clientes que pretende atender e como lidar com a
concorrência (MAXIMIANO, 2006). Assim, auxilia para definir a missão e os objetivos da
organização levando em conta as oportunidades e ameaças do ambiente e outros fatores.
3 QUALIDADE E PROGRAMA 5S
Qualidade é um termo que se define de várias maneiras, para pessoas e situações
diferentes. Tudo que uma organização faz para existir retorno dos clientes é a percepção de
explorar fraquezas da concorrência tornando-se um aspecto de qualidade total.
69
Qualidade Total não envolve apenas a qualidade de um produto ou serviço, mas
tudo que uma organização desenvolve ou deveria desenvolver para determinar a opinião
dos clientes imediatos ou usuários finais (HUTCHINS, 1992).
É importante ressaltar que não somente o fato de atender bem o mercado,
mas sim promover uma elevação da qualidade de vida dos envolvidos no processo.
Portanto, se tem o desafio de promover a melhoria da qualidade total em todos os níveis da
organização, para que além da busca por resultados, esta possa ir além dos limites da
empresa. Quer-se com isso, atingir também a sociedade, melhorando a qualidade de vida
dos indivíduos.
Qualquer que seja a forma de implantar o programa de Gestão da
Qualidade Total (GQT), o mesmo deve ter um planejamento específico. Esse planejamento
deve atender todos os requisitos gerais do sistema independente do tipo de empresa.
Antes de começar a implantação da GQT, é preciso que as pessoas
percebam que o método será fundamental para a sobrevivência da empresa. As mudanças
só serão possíveis com a colaboração de toda a equipe. As mudanças no comportamento
das pessoas são bem consideráveis após a implantação da GQT.
Conforme Umeda (1997, p. 1), “no Japão, o 5S foi iniciado como
atividade para a eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses desperdícios
significam qualquer trabalho desenvolvido que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja,
todo o serviço que não agrega qualquer valor”.
O Senso de Utilização significa eliminar as coisas desnecessárias
evitando excessos de materiais, desperdícios e má utilização. Conforme Silva (1994, p. 15),
“em sentido amplo refere-se à eliminação de tarefas desnecessárias: excesso de burocracia e
desperdícios de recurso geral”. A classificação e a identificação tornam muito mais práticos
a utilização dos recursos disponíveis.
O Senso de Ordenação significa deixar os objetos e dados com uma
excelente localização visual, facilitando o acesso rápido dos mesmos. Conforme Umeda
(1997, p. 17), “o ato de ficar procurando provoca atraso do trabalho, além de gerar
desperdício de tempo”. Uma boa ordenação nos materiais implica diminuição do cansaço
físico, facilidade de tomada de medidas e economia de tempo.
70
O Senso de Limpeza significa manter sempre limpo os equipamentos e o
ambiente de trabalho. Conforme Silva (1994, p. 15), “ao executar-se a limpeza cuidadosa
dos equipamentos, cuida-se, de fato, de sua conservação”. Cada pessoa deve se
conscientizar para as vantagens de não sujar e de que mantendo limpo sua área de trabalho
a qualidade de vida será melhor.
O Senso de Saúde é definido em preocupar-se com a saúde no nível
físico, emocional e mental. Conforme Silva (1994, p. 16), “além de exercer os três
primeiros sensos como forma de melhorar continuamente o ambiente físico de trabalho, a
pessoa deverá ter plena consciência dos outros aspectos que afetam a própria saúde e agir
sobre eles”. Um funcionário em perfeita saúde corresponde a um trabalho bem
desenvolvido de forma que, a saúde é fundamental para o crescimento da organização.
O Senso de Autodisciplina consiste em uma pessoa ter bons hábitos,
seguir padrões técnicos, éticos e morais de toda a organização. Conforme Silva (1994, p.
16), “espera-se que uma pessoa em avançado estágio de autodisciplina esteja sempre
tomando iniciativas para o autodesenvolvimento, o desenvolvimento do seu grupo e da
organização a que pertence, exercendo plenamente o seu potencial mental”. Este senso é é
acabamento para o programa 5S, é preciso ter disciplina para colocar em prática os 4 sensos
do programa e assim dar a continuidade.
Com a implantação do programa 5S, o tempo gasto para a procura de um
determinado material ou documento será o mínimo possível, visando que isto não produz
nenhum lucro para a organização mas evita o manuseio incorreto de materiais.
A ferramenta 5W’S e 2H’S, estão sendo muito utilizadas pelas organizações, pois
apresentam descrições detalhadas das atividades, baseadas a partir de questionário com
intuição de descobrir os problemas que impedem a conclusão do processo (STADLER e
SELEME, 2007).
Portanto, para que o programa seja eficiente, o colaborador responsável
deve ter conhecimento de todas as etapas do processo. É extremamente útil para as
organizações, pois elimina qualquer dúvida que possa ocorrer permitindo que seja
descoberto qual o melhor caminho para que a ação solucione o problema apresentado.
Já o método PDCA foi desenvolvido na década de 30, também conhecido como ciclo de
Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra. O ciclo é uma
71
ferramenta que busca trazer o correto desde a primeira vez, ou seja, o método reduz e evita
erros lógicos, aumenta o entendimento das informações, padroniza as informações de
controle, melhora a realização das atividades e trás um resultado mais confiável.
4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo tem-se a parte prática da pesquisa realizada junto a Cooperativa
Agroindustrial Copagril onde o objetivo principal é fazer a Análise Visual e Funcional da
Implantação do Programa 5S na Copagril através de dados obtidos com aplicação de um
questionário composto por 19 perguntas fechadas. A pesquisa foi aplicada no período de 12
a 15 de setembro de 2012 juntamente a uma amostra de 43 funcionários.
A pesquisa foi na Cooperativa Agroindustrial Copagril, localizada na Avenida
Maripá, nº 2180, na cidade de Marechal Cândido Rondon–PR. Seu ramo de atividade é a
Loja Agropecuária e atuação nessa mesma cidade, tendo como principais concorrentes a C
Vale, Primato e Integrada.
A unidade divide-se pelo setor de vendas que é responsável em manter os
cadastros dos clientes atualizados, realizar as assistências técnicas nos segmentos de
pecuária de leite, fomento de suínos, avícola, piscicultura e na parte agrícola. Desenvolve
projetos de qualquer segmento para financiamentos bancários, ou também por conta de
recursos próprios dos associados e clientes. Também realiza atividades de vendas internas e
externas nos segmentos acima citados e controle dos estoques da referida unidade da
Copagril.
Já na parte administrativa, tem por responsabilidade administrar as contas
da unidade, como receber compras efetuadas a prazo, realizar cobranças de contas
atrasadas, zelar pela frotas de veículos da unidade utilizados pelos colaboradores. Ainda,
realiza trabalho junto ás instituições financeiras de encaminhar e receber depósitos
financeiros, de financiamentos de clientes ou pagamentos de contas da unidade, e
finalizando com a responsabilidade de zelar pelas dependências como da mesma forma da
segurança de entrada e saída de pessoas nos locais de acessos da unidade.
Outro setor da unidade é o de produtos agrícolas, o qual tem por
finalidade de receber a produção agrícola produzidas pelos associados e clientes da
72
cooperativa. Também além do controle operacional do setor, este faz a seleção e expedição
de grãos colocados a venda ao mercado interno nacional.
4.1 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Para que a empresa possa avaliar a continuidade da conscientização dos
funcionários da prática do programa 5S deve constantemente identificar o “antes” e o
“depois” da implantação do programa. Com isso, a autodisciplina é o ponto chave para ter o
foco contínuo na melhoria das condições de trabalho através da conscientização de que os
pontos melhorados não poderão retroagir para a situação anterior. Esta conscientização
passa por programas de treinamentos e desenvolvimento dos funcionários para que a
melhoria contínua seja algo natural.
Para ter o conhecimento e a percepção dos funcionários sobre a implantação e
evolução do programa 5S na Cooperativa Agroindustrial Copagril aplicou-se uma pesquisa
com 19 perguntas fechadas que ocorreu no período de 12 a 15 de setembro de 2012. O
estudo foi feito na Loja Agropecuária da unidade de Marechal Cândido Rondon, sendo esta
dividida 3 departamentos: vendas, administrativo e produtos agrícolas e conta atualmente
com 70 funcionários. De forma aleatória e livremente 43 funcionários responderam a
pesquisa.
Quanto a representação no gênero dos questionados demonstra que 30,23% são
mulheres ocupantes dos cargos e 69,77% são homens.
Sobre a idade percebeu-se que a variação é significativa, onde a grande
concentração encontra-se entre a idade de 21 a 30 anos de idade, com 51,16% dos
participantes da pesquisa. Foi observando ainda que 13,95% dos participantes tem entre 31
e 40 anos de idade, e 20,94% dos indivíduos tem entre 41 a 50 anos. As pessoas com mais
de 51 anos de idade também são as que estão a mais tempo na empresa e representam
9,30% dos participantes.
Por ser uma empresa atuante no ramo agrícola, os vendedores representam
23,26% dos funcionários. O setor administrativo tem a maior concentração de
colaboradores com 62,79% das pessoas e no departamento produtos agrícolas, atuam
13,95% dos funcionários da unidade.
73
Quando questionados sobre o tempo de serviço na empresa percebeu-se que 51,16%
tem menos de 5 anos na organização. Notou-se que a rotatividade do quadro funcional é
considerável, pois tem-se 30,23% dos colaboradores com menos de 3 anos de trabalho,
entre 3 e 5 anos são 20,93% dos funcionários. Já avançando no tempo de serviço, conforme
gráfico 1, 18,60% tem entre 5 e 7 anos de serviço, 18,60% estão na empresa de 7 a 15 anos.
Ainda analisando o mesmo gráfico, apenas 11,63% das pessoas tem entre 15 a 30 anos de
atividades na empresa. Tal fato pode ter explicação no setor administrativo que concentra o
maior número de pessoas e que se atualizam e crescem profissionalmente procurando um
mercado mais competitivo e de melhor remuneração.
11,64%
0%
30,23%
Até 3 anos
18,60%
Entre 3 e 5 anos
Entre 5 e 7 anos
Entre 7 e 15 anos
Entre 15 e 30 anos
Acima de 30 anos
18,60%
20,93%
Gráfico 1 – Tempo de serviço na empresa
O trabalho revela também que 100% dos colaboradores tem conhecimentos sobre a
existência do programa 5S, isso demonstra a preocupação da empresa sobre disseminação
da importância do programa.
Este programa tem como atividade de suma importância, a conscientização de todos
os colaboradores, através de treinamentos sendo que mais de 95% dos colaboradores tem
participado de alguma atividade voltada ao programa, já os demais que não receberam
alguma instrução sobre 5S, são colaboradores recém contratados e ainda não participaram
do referido treinamento, em breve serão instruídos.
74
4,65%
46,51%
Um a três
Acima de três
Nenhum
48,84%
Gráfico 2 – Participação em treinamentos
Vê-se que uma porcentagem acima dos 51% participaram da implantação do
programa 5S, os que estão abaixo da porcentagem, são colaboradores que foram
contratados após a implementação do programa.
Outro ponto destacado é a resistência dos funcionários perante a implantação do
programa, com os colaboradores remanescentes do início do 5S, alegam que mais de 90%
foram resistentes e uma margem pequena tem se colocado a favor do programa.
9,09%
Sim
Não
90,91%
Gráfico 3 – Resistência dos funcionários na implantação do programa
Apesar de tanta resistência, o programa trouxe resultados positivos e sendo
convincente na sua implantação, o programa se tornou realidade na organização.
O 5S trouxe uma contribuição para a empresa no sentido que houve redução de
custos, criando um ambiente sem riscos e motivador para todos os colaboradores, onde a
grande maioria considera como ferramenta indispensável para a organização.
75
Da mesma maneira todos os questionados consideram que o programa tem
aplicabilidade nos referidos setores da cooperativa onde foram feitos os levantamentos, o
que precisa por parte dos colaboradores, é a prática diária do programa, para que este
sempre venha a ser desenvolvido no desenrolar das atividades cotidianas.
Mas quando são feitas mudanças, acabam mexendo na chamada zona de conforto
dos indivíduos e desta maneira criam-se resistências. Porém quando indagados sobre a
resistência de cada um, uma porcentagem acima de 68% alegam que não tiveram problemas
com o novo modelo de trabalho.
Após a implantação do programa, percebeu-se que houve evolução na organização
por parte dos colaboradores, mesmo sendo que houve uma certa resistência.
Da mesma forma, notou-se que como na organização em um todo, os setores
sofreram transformações positivas, e isso demonstra que o programa revelou evolução e
conscientização dos colaboradores.
Outro ponto positivo é a participação dos colaboradores na liberdade de propor
melhorias, ou seja, participam das decisões e sentem-se satisfeitos na maioria dos
indivíduos.
Quanto a disseminação do programa, a organização preocupa-se para que todos
conheçam o 5S, mostrando que os funcionários sintam-se satisfeitos sobre os
conhecimentos do programa.
Quando se trata de mudanças e inovações, como neste caso da implantação do
programa 5S, surgem várias dificuldades nas mais diversas relações. Observando que, a
maior dificuldade apontada, é a falta de tempo por parte dos funcionários em realizar o
programa, totalizando 36,36% dos questionados. Outro grande problema destacado e é um
dos maiores incentivadores de conflitos nas organizações, está ligado ao baixo nível de
integração entre os setores, com 22,73%. Isto faz com que haja um protecionismo cada qual
em seu setor, dificultando assim que qualquer programa evolua. Completando as três
maiores dificuldades tem-se 13,64% alegando que falta de recurso financeiro para que o
programa possa ser integralizado na organização.
76
Baixo Nível de Integração entre os setores
Dificuldade no acesso a informações
22,73%
Pouco comprometimento da sua parte
36,36%
Pouco comprometimento do setor responsável
3,03%
Pouco incentivo ao treinamento do pessoal
Inexistência da apuração das falhas e a causa para
solução dos problemas do seu setor
12,12%
13,64%
7,58%
3,03% 1,52%
Falta de recurso financeiro
Falta de tempo dos funcionários para realizar o
programa
Gráfico 4 – As maiores dificuldades
A pesquisa ainda aponta no décimo oitavo questionamento, sobre a importância da
continuidade do programa, sendo que 100% dos questionados, afirmam que deve ser dado
seguimento ao propósito instituído pela empresa. Desta forma percebe-se que, por mais
difícil que seja a continuidade de um programa de qualidade, não somente a empresa ganha,
mas sim os seus colaboradores e a sociedade em geral.
Em concordância com o gráfico 5, percebe-se os três maiores fatores com relação a
importância da implantação do programa 5S. O primeiro fator é o de identificação dos
setores, observando caixas, faturamento, vendas, pecuário e agronômico, com uma
porcentagem de 22,73%. Em seguida com 21,21%, a padronização da fachada com as cores
em verde e amarelo, ganha destaque e fechando como terceiro item mais importante
descarte de objetos, móveis e documentos desnecessários, com 19,70%.
77
7,58%
Padronização da fachada (cores amarelo e
verde da logomarca)
21,21%
19,70%
0,00%
Podas periódicas em árvores, gramas e
outros
Armários, arquivos e tomadas identificadas
15,15%
Mesa de trabalho, arquivos e armários
organizados
Placas de identificação dos setores (ex:
caixa, setor de faturamento, vendas, setor
pecuário e agronômico)
Descarte de objetos, móveis e documentos
desnecessários
22,73%
13,64%
Limpeza e recolhimento das lixeiras
Gráfico 5 – Fatores mais importantes
Através da análise dos dados coletados, nota-se que a cooperativa
conseguiu atingir o objetivo, que é a eficácia do programa 5S. Então, fica visível que a
empresa está no caminho correto no que tange o programa contínuo da qualidade total.
Mesmo que irá encontrar dificuldades como resistência dos indivíduos, pouca
disponibilidade financeira para mudanças, a organização não deverá deixar de disseminar e
também mostrar a importância de cada colaborador para que este programa não só na
empresa mas na sociedade em geral faça a diferença e seja um sucesso. Com isto pode-se
formar cidadãos de qualidade que farão o trabalho do futuro ser desenvolvido com mais
responsabilidade.
5 ILUSTRAÇÕES DO “ANTES E DEPOIS” DA EVOLUÇÃO DO PROGRAMA 5S
Antes de iniciar um Programa 5S, deve-se registrar a situação atual com fotos ou
filmagens sem preparar o ambiente para tanto. Objetiva-se comparar o “antes e o depois”,
evidenciando as alterações ambientais e as melhorias obtidas. Após a análise e
interpretação dos dados obtidos através de questionário junto aos funcionários da empresa,
observou que o Programa 5S é uma ferramenta de grande importância para a organização,
pois melhora a qualidade de vida dos funcionários e clientes. Outro fator de extrema
importância é a diminuição de desperdícios, reduzindo assim os custos e aumentando a
78
produtividade. Portanto, seguem lustrações da evolução do programa 5S na Copagril,
evidenciando o “antes” e o “depois”.
ANTES DA IMPLANTAÇÃO
DEPOIS DA IMPLANTAÇÃO
Arquivos de documentos antes da
implantação do Programa 5S. Verifica-se na
ilustração, pastas suspensas muito antigas e
desorganizadas.
Arquivos de documentos após a
implantação do Programa 5S. Verifica-se na
ilustração, pastas suspensas em ótimo
estado e em ordem alfabética, facilitando na
busca por documentos.
Figura 13: Arquivos de documentos, antes e depois da implantação do programa 5S
Fonte: Copagril
79
Depósito de mercadorias para venda antes
da implantação do Programa 5S. Verifica-se
na ilustração, fios eletrétricos e materiais
diversos desorganizados e principalmente
materiais que não fazem parte deste local,
como a bicicleta, vidros e caixas.
Depósito de mercadorias para venda após a
implantação do Programa 5S. Verifica-se
prateleiras, caixas para peças diversas em
ordem e identificados, facilitando assim o
trabalho dos funcionários deste local na
localização dos materiais.
Figura 14: Depósito de mercadorias, antes e depois da implantação do programa 5S
Fonte: Copagril
80
Tomadas e padrões de energia antes da
na ilustração fios elétricos e más
instalações, as conhecidas gambiarras.
Tomadas e padrões de energia após a
na ilustração fios de energia isolados e
tomadas identificadas, evitando assim
riscos de curtos circuitos, acidentes de
trabalho, bem como queima de aparelhos.
Figura 15: Tomadas e padrões, antes e depois da implantação do programa 5S
Fonte: Copagril
O programa 5S é um programa contínuo e não momentâneo, as ações para manter as
melhorias realizadas deve fazer parte do dia-a-dia de todos na organização, portanto é uma
jornada sem fim. Um dos pontos fundamentais do 5S é a busca pela melhoraria das
condições de trabalho, através da autodisciplina, criando a consciência de que as melhorias
implantadas não podem retornar a situação anterior.
Para tanto é fundamental dar responsabilidades e dividir as atividades na empresa,
estabelecendo quem faz, o que e quando. Constantemente divulgar os sucessos alcançados e
socializar os procedimentos efetuados para manter o programa ativo. Com o intuito de
auxiliar a empresa na solução das maiores dificuldades relacionadas pelos funcionários da
Copagril, esboçam-se na seqüência sugestões e recomendações a serem adotadas para que
seus objetivos e metas sejam alcançados.
81
6 CONCLUSÃO E SUGESTÕES
O planejamento faz parte da estruturação da empresa, pois o Programa 5S realizado
vem desenvolvendo-se com uma qualidade mais apurada e exigida por quem recebe o
produto ou serviço. Desta forma, viabiliza o desenvolvimento de processos com
planejamento evitando assim divergências futuras e estagnação do crescimento da
organização. Com os resultados obtidos da implantação do programa 5S, convém manter e
aperfeiçoar os processos dentro da empresa estudada, pois os efeitos são de ganhos
significativos para a organização e conseqüentemente, a satisfação dos clientes.
No trabalho os objetivos específicos foram demonstrado através de figuras o “antes”
e o “depois” da implantação do programa 5S, demonstrando as melhorias feitas no
ambiente de trabalho. Outro fator analisado foi a percepção dos funcionários nas mudanças
sendo estas uma evolução no departamento onde os resultados mais significativos foram a
identificação com placas dos departamentos, a padronização da fachada com as cores em
verde e amarelo e a limpeza e recolhimento das lixeiras realizadas todos os dias.
O objetivo é propor melhorias aos pontos mais importantes. Na coleta e análise de
dados mostrou alguns pontos negativos em relação a falta de tempo onde é fundamental que
seja realizado um planejamento, para que as pessoas possam ter claro o que deve ser feito
nas atividades do dia-a-dia.
Outro ponto observado foi a falta na integração entre os departamentos da
organização. Sugere-se que a organização adote treinamentos práticos interagindo com os
diversos departamentos, levando os funcionários a fazer visitas nos demais departamentos e
promover rodízios de responsabilidades nos setores. Realizar uma avaliação de
desempenho para descobrir os pontos críticos da falta de cooperação entre os setores.
Quando os funcionários foram questionados sobre a liberdade de propor
melhorias na cooperativa, notou-se apenas 7% estão muitos satisfeitos com a liberdade de
propor as melhorias na empresa. Sugere-se que o índice de muito satisfeito seja melhorado,
implantando uma cultura de participação ativa com ideias criativas para melhorar o
ambiente de trabalho e assim participando ativamente, o funcionário se compromete em dar
continuidade com as melhorias implantadas através das ideias aceitas e implantadas na
empresa.
82
Com isso, tem-se a intenção de sugerir melhorias pois com um ambiente de trabalho
mais saudável e seguro, os funcionários se sentem mais valorizados, melhorando assim a
qualidade dos produtos e serviços e consequentemente aumentando a produtividade.
Conclui-se que todos os objetivos propostos foram plenamente alcançados. O tema
abordado é considerado muito importante para a empresa, pois proporciona um ambiente de
trabalho agradável tanto no aspecto físico quanto no aspecto produtivo. O sucesso do
programa 5S só será alcançado se houver união de todos os colaboradores, planejamento,
controle e avaliação das atividades, pois o programa serve como importante base na busca
contínua da excelência empresarial no mundo atual.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999, 710 p.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 4. reimp. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003. 415 p.
GAWLAK, Albino; RATZKE, Fabiane. Cooperativismo: primeiras lições. 3. ed. Brasilia:
Sescoop, 2007. 96p.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo:
Atlas, 2006. 434 p.
MOURA, Luciano Raizer. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e
prática da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 178 p.
SILVA, João Martins da. 5 S: o ambiente da qualidade. 2. ed. Belo Horizonte: Líttera
Maciel, 1994. 160 p.
STADLER, Humberto; SELEME, Robson. Sistemas de avaliação e qualidade. Curitiba:
Fotolaser, 2007, 108 p.
83
AS CONSEQUÊNCIAS DA ALTA ROTATIVIDADE DE
PESSOAL PARA AS EMPRESAS
Aline Roberta Kreibich Bieger1
Janaina Kriguer²
Resumo: Este trabalho tem como objetivo analisar as consequências da alta rotatividade de
pessoal nas empresas. O aumento da rotatividade pode estar relacionado com fatores
internos ou externos à organização. O mercado de trabalho e as organizações estão vivendo
um momento de muitas transformações e avanços tecnológicos, aumento da
competitividade e conquista do consumidor. Para isso é necessário o administrador ter em
sua organização uma área de Recursos Humanos qualificada, determinada e eficaz, para
selecionar pessoas que tragam resultado à empresa. Esse setor desempenha papel
fundamental, já que determina qual o tipo de perfil que a empresa necessita, o busca,
seleciona, contrata e treina. No entanto, o papel do departamento pessoal vai muito além do
processo de seleção e contratação, deve estar atento ao aumento da rotatividade de pessoal,
realizar entrevistas de desligamento dos funcionários, para poder diagnosticar possíveis
falhas e problemas dentro da empresa. Por outro lado, pequenos índices de rotatividade
podem trazer benefícios às organizações, pois possibilitam entrada de novos colaboradores,
novas idéias. Mas o aumento excessivo resulta em prejuízos aumentando os custos do
processo. Percebe-se então que o aumento da rotatividade na maioria das vezes está ligado
a insatisfação no trabalho, baixo salário praticado pela empresa e busca do empregado por
emprego melhor. Portanto, as organizações precisam rever critérios de cargos e salários,
valorização de seus colaboradores, incentivo a benefícios e relacionamento organizacional.
Enxergar seu empregado como peça importante na empresa, para assim tentar diminuir os
custos em todo o processo.
Palavras-Chave: Rotatividade. Contratação. Seleção.
1
Graduação em Administração com Ênfase em Gestão Ambiental e Pós-Graduando em MBA Executivo em
Finanças,Custos e Orçamentos, Faculdade Luterana Rui Barbosa, FALURB, Marechal Cândido Rondon, PR.
Email: [email protected]
²Graduada em Administração pela UTFPR – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Pós Graduada em
Gestão de Pessoas em Organizações pela UNIOESTE, Mestre em Administração de Agronegócios pela
UTCD Universidad Técnica de Comercialización y Desarrollo de Assunción – PY. Email:
[email protected]
84
1 INTRODUÇÃO
As empresas necessitam funcionários comprometidos e capazes. Uma das grandes
falhas das organizações é realizar uma seleção e contratação sem identificar o perfil do
colaborador. A alta rotatividade das pessoas está associada a essas falhas no processo como
um todo.
A gestão das empresas deve ficar atenta aos sinais de rotatividade das pessoas, a
falta de incentivo, motivação e de bons lideres podem desencadear uma série de fatores que
afeta o clima organizacional e prejudica no desenvolvimento econômico da empresa.
As organizações devem se preocupar em envolver seus funcionários com os
objetivos da empresa, apresentar sua visão, missão, ideais, para o mesmo poder vestir a
“camisa” e se comprometer com o crescimento da empresa.
Diversas ações devem ser movidas para manter o funcionário na empresa, a gestão
de recursos humanos deve ser a ponte entre a organização e o colaborador, para detectar
possíveis problemas na gestão e procurar maneiras de solucioná-los. Muitas empresas
acreditam que manter o funcionário a curto prazo, traz vantagens, porém uma falsa idéia, a
médio e longo prazo acarreta inúmeros prejuízos, aumentando muito os custos da empresa
com a rotatividade de pessoal.
2 O MERCADO TRABALHO
O mercado de trabalho é constituído por várias empresas, cada uma possui o seu
ramo de atividade e está localizada em determinado local, é definido pelas oportunidades de
trabalho que oferece. Esse mercado pode ser divido entre atividades, categorias, tamanhos e
regiões, todas tendo características próprias.
Quando há muita oferta de trabalho há procura, quanto maior número de
organizações em um determinado local maior será a disponibilidade de vagas e
oportunidades de emprego. Conforme Chiavenato (2009, p. 135) “O mercado de trabalho
funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de
empregos, respectivamente”.
85
Emprego ou relação de emprego é quando alguém presta serviço à outra pessoa
podendo ser física ou jurídica subordinada tendo remuneração. Segundo Chiavenato (2009,
p. 135) ”Emprego significa a utilização do trabalho humano. É a situação da pessoa que
trabalha para uma organização ou para outra pessoa em troca de remuneração”.
As pessoas precisam de emprego, seja para sua sobrevivência, ou para satisfazer
seus desejos, objetivos econômicos. Para muitos, o emprego é a única fonte de renda,
proporciona o lazer, diversão e através disto realizam seus sonhos.
Nossa capacidade de trabalhar é um exercício criativo continuo de integração
entre nosso mundo interno e externo. Por meio do trabalho buscamos uma
realização que, de certa forma, representa nossa necessidade simbólica e cultural
de continuar o processo de preenchimento de nossas faltas primordiais. O esforço
para o trabalho não somente é a busca de um objetivo, mas também a conexão
com o quanto internamente sentimos querer realizar (BARBOSA, 2006, p. 100).
O mercado de trabalho está em constantes mudanças, avanços tecnológicos e
científicos estão impulsionando cada dia mais o mercado competitivo. As organizações
precisam ter um diferencial para se manter nesse mercado, esse diferencial pode estar
relacionado com a maneira como a empresa trata seu colaborador e o reconhece.
Segundo Sovienski (2013):
Desenvolver a qualidade de vida vem sendo um dos grandes desafios da
atualidade em várias instituições e também nas próprias pessoas, visando não só a
produtividade e a motivação da pessoa humana, mas também o próprio bem estar
social que esta pessoa merece, ou seja, dignidade humana e reconhecimento não
só salarial, mas nas próprias ações trabalhistas e pessoais que desenvolve.
O clima organizacional é a maneira como as empresas vêem o seu colaborador, faz
toda a diferença na hora da contratação do pessoal. As pessoas querem trabalhar numa
empresa onde se sentem bem, gostam do que fazem e são reconhecidas.
Chiavenato (2009, p. 61), afirma:
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros
da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus
participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às
propriedades motivacionais do ambiente organizacional, isto é, aos aspectos da
organização que levam a diferentes espécies de motivação nos participantes.
86
As pessoas não vivem isoladas, vivem se interagindo e comunicando, a
comunicação é parte fundamental para o entendimento entre uma pessoa e outra, há varias
formas de se comunicar, por exemplo: pela escrita, gestos e fala.
A comunicação é um sistema aberto, é também uma especialidade do conhecimento
humano, tem seus segredos, técnicas, exige inteligência, reflexão, estudos, bom senso,
velocidade, e muito trabalho em grupo. Ela pode ser feita verbalmente, visualmente, através
dos meios de comunicações existentes, por exemplo: televisão, rádio, internet, celular, etc.
Segundo Gil (2006, p. 71) “Informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa que tem a
informação a dar. Já comunicar implica tornar algo comum, fazer-se entender, provocar
reações no interlocutor”.
Para as empresas alcançarem o sucesso total, a boa comunicação, ou seja, um
sistema de comunicação interna e externa é essencial, fazer-se entender e ser compreendido
é fundamental para a boa relação no trabalho.
Toda a comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que envia uma
mensagem e a que a recebe. Uma pessoa sozinha não pode comunicar-se, pois
somente com outra pessoa receptora é que pode completar o ato da comunicação.
Entretanto, as organizações não podem existir nem operar sem comunicação, está
é a rede que integra e coordena todas as suas partes (CHIAVENATO, 2009, p.
61).
Algumas organizações não conseguem resolver os conflitos de comunicação
existentes, para isso a cada dia se torna mais preciso uma acessória do Departamento de
Recursos Humanos qualificada, e gerentes inovadores dentro da empresa.
O departamento dos Recursos Humanos tem papel fundamental na convivência e
experiência entre os funcionários. A comunicação da empresa com o seu colaborador deve
ser clara e objetiva, o mesmo deve saber as suas obrigações, normas, deveres e também os
objetivos da empresa, para poder atender com profissionalismo o que a empresa necessita e
quer, podendo ir alem da meta, superando expectativas.
Segundo BARBOSA (2006, p. 16):
As pessoas representam o ‘tesouro’ de uma organização, o verdadeiro elemento
de diferenciação. Mas este tesouro precisa ser descoberto, encontrado,
reconhecido, motivados e formado. As pessoas são elementos complexos. Por
isso, complexas devem ser as propostas de agregação de idéias para se atingir um
objetivo.
87
A boa comunicação já deve começar no processo de seleção e contratação de
pessoal, pois é onde a empresa escolhe dentre vários candidatos, aquele que melhor se
encaixa nos critérios e exigências do cargo disponível.
Porém, para isso é necessário uma série de etapas, que envolvem desde identificar o
perfil e quais as atribuições dos cargos e funções, para obter um processo eficiente na
escolha dos candidatos. Se não houver um processo qualificado, uma das conseqüências
será a escolha de pessoas que não se identificam com a função e posteriormente irão pedir a
demissão ou serão demitidas rapidamente, ocasionando o aumento da rotatividade.
Chiavenato (2009, p. 173) afirma:
O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e
informações da analise e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de
seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, uma vez
que a finalidade destas é proporcionar objetividade e precisão a seleção das
pessoas para aquele cargo.
Para realizar o processo de recrutamento é necessário fazer o anuncio das vagas
disponíveis, para isso existem vários meios, por exemplo: anuncio em jornais, rádios,
televisão, universidades, escolas e na própria internet através de um site que a empresa
oferece com cadastramento de currículos.
De acordo com Barbosa (2006, p. 59) “Recrutamento e seleção são atividades
estratégicas na medida em que representam uma área de contribuição direta com os
resultados e pelas quais chegam os profissionais que vão fazer parte da empresa”.
Existem duas formas de recrutamento: interno e externo, as duas são eficientes. No
recrutamento interno pode-se aproveitar o capital intelectual que já existe na empresa, ou
seja, preencher a vaga existente através de um remanejamento de seus funcionários, que
podem ser promovidos ou transferidos. O recrutamento interno deve ser rigorosamente
planejado e organizado, para não haver conflitos no processo.
De acordo com Chiavenato (2009, p. 161):
O recrutamento interno exige uma intensa e continua coordenação e integração
do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa e envolve vários
sistemas e banco de dados. Muitas organizações utilizam banco de talentos como
pessoas capacitadas para o recrutamento interno.
O recrutamento interno pode trazer muitas vantagens a organização, pois é
um processo que movimenta internamente recursos humanos. Algumas vantagens:
88
é mais econômico, mais rápido, tem maior índice de validade e segurança, é um
estimulo para o crescimento pessoal dos colaboradores e incentiva a competição
entre os funcionários de uma forma sadia.
No entanto, ha também algumas desvantagens, pode gerar conflito de
interesses, pode provocar a perda de iniciativa, atitude de inovação e criatividade.
O recrutamento externo é a busca de candidatos vindos de fora da empresa,
para preenchimento de determinada vaga de trabalho. Algumas vantagens: traz
sangue novo a empresa, novas ideias, criatividade, experiências. Porém, o processo
de seleção é mais demorado, mais caro, menos seguro que o recrutamento interno e
muitas vezes influencia na política salarial da empresa.
Segundo Santos (20l3) “O recrutamento externo surge com a abertura de
uma vaga dentro da organização, assim o recrutamento externo é feito sobre
candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outra organização”.
Atualmente, o ideal seria adotar o recrutamento misto, onde são praticados
os dois modelos: interno e externo, ambos se completam. Interage-se assim com o
mercado de recursos humanos que existe dentro da empresa e o mercado potencial
fora da organização.
Devido as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, uma
solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento
misto, ou seja, aquele que aborda tanto fontes internas e externas de RH.
Quando tomada a decisão sobre a forma de recrutamento utilizada, dá-se
continuidade anunciando as vagas disponíveis, iniciando o processo de recrutamento das
pessoas e a seleção das que se encaixarem no perfil desejado, onde são comparadas as
especificações do cargo e as características do candidato.
Para se ter um recrutamento eficaz, devemos atrair bastantes candidatos para o
processo. Em função disso, o recrutamento é um processo de extrema
importância na face inicial para o preenchimento da vaga e é formado por um
conjunto de procedimento com finalidade de atrair candidatos potencialmente
qualificados para o cargo dentro da organização. (SANTOS, 2013)
Para Chiavenato (2009, p.173):
89
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os
critérios da organização (como requisitos do cargo a ser preenchido ou as
competências individuais necessárias à organização) e, de outro lado, o perfil das
características dos candidatos que se apresentam .
A comparação entre esses dois fatores é importante, pois a empresa poderá
aproveitar essa pessoa em outra área ou função na empresa, ou mesmo, poderá fazer uma
ficha profissiográfica para arquivo, caso necessite em outro momento.
Após a divulgação das vagas, recepção dos candidatos e triagem inicial, pode-se
usar várias técnicas como: entrevistas, provas ou testes de conhecimentos e habilidades,
testes psicológicos, de personalidade, de simulação e dinâmicas em grupos.
Para Chiavenato (2009, p. 178), entrevista de seleção:
É a técnica de seleção mais utilizada. Embora careça de base cientifica e se situe
como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é
aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.
Já para Barbosa (2006, p. 61) a entrevista:
Certamente é a técnica mais universal de seleção de pessoal, sendo, em muitos
processos, a única e definitiva. As entrevistas podem ser individuais, coletivas
(diversos entrevistados) ou realizadas em formato de comitês (diversos
entrevistadores). Cada tipo, obviamente, requer uma preparação especifica dos
entrevistadores, especialmente dos requisitantes.
Como analisado, a entrevista é uma técnica muito usada e eficaz,
possibilita ao entrevistador conhecer um pouco sobre o entrevistado, porém é
necessário preparar uma entrevista, preparar questões, perguntas, preparar o
ambiente para deixar a pessoa à vontade e descontraída. Essa técnica não passa de
uma conversação entre duas pessoas, onde uma faz perguntas e a outra responde,
onde ao final é avaliado o candidato, podendo ser rejeitado ou aceito para o cargo.
Para Santos (2013):
A entrevista é considerada a mais importante, e ela deve ser feita por uma
profissional com ampla experiência, para conduzir a entrevista de maneira
tranqüila para passar segurança e tranqüilidade o entrevistado. Através dela,
podemos conseguir maiores quantidades de dados do candidato.
Segundo Chiavenato (2009, p. 184) :
90
A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem
embaraços. Ela é uma conversação polida e controlada. Seu encerramento deve
ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim
da entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistador algum tipo de informação
quanto a ação futura, como será contratado para saber o resultado ou quais serão
os desdobramentos daquele contrato.
As provas ou testes de conhecimentos são geralmente aplicados após a entrevista,
servem para testar os conhecimentos, habilidades e a capacidade de raciocínio. Existem
inúmeras provas, como: oral, escrita e de realização (prática), provas gerais e específicas de
acordo com as características e conhecimentos exigidos pelo cargo.
Os testes psicológicos possibilitam analisar a capacidade mental, aptidão, servem
para melhor conhecer as pessoas, fazer um diagnostico de personalidade e comportamento
humano, porém requerem que sua aplicação seja feita por um psicólogo.
Os testes psicológicos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas. Essas
diferenças podem ser físicas, intelectuais e de personalidade. Analisam quanto
variam as aptidões de um individuo em relação ao conjunto de indivíduos
tomados como padrão de comparação. Assim, os resultados dos testes de uma
pessoa são comparados com as estatísticas de resultados, recebendo valores em
percentis em relação ao padrão de comparação.
Testes de personalidade analisam os traços de personalidade de cada um, seu
caráter, temperamento, equilíbrio emocional, frustrações, interesses e motivações, também
se faz necessário um profissional da área para aplicação.
Os testes de simulação e dinâmicas em grupo procuram analisar o comportamento
das pessoas frente uma situação de risco, de pressão, de decisão e como as mesmas
interagem com as outras.
Segundo Chiavenato (2009, p.192):
O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência consiste em fazer
corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos
que sejam validos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com o
mínimo de custos operacionais, envolver as gerencias e suas equipes no processo
de escolher candidatos etc. A eficácia consiste em alcançar resultados e atingir os
objetivos..
91
Para não obter custos elevados com a rotatividade de pessoal se faz necessário essas
etapas no processo de recrutamento e seleção, cada etapa são importantes, deve-se levar em
conta tudo no comportamento e perfil do candidato para realizar a escolha certa para o
lugar certo. Após, é necessário ainda avaliar os resultados e repassar aos gerentes e suas
equipes para medir a eficiência do processo e detectar possíveis falhas.
Atualmente vivemos em um mundo muito competitivo, há oferta de trabalho, porém
falta de profissionais qualificados e preparados. Um fator que também pode aumentar no
índice de rotatividade de recursos humanos dentro de uma empresa, se o colaborador já não
está mais satisfeito com a organização, simplesmente o deixa e outro entra.
O termo rotatividade de recursos humanos é usado pra definir a flutuação de
pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercambio
de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas
que ingressam e que saem da organização (CHIAVENATO, 2009, p 140).
A rotatividade de pessoal pode se dar em duas maneiras: quando o funcionário quer
se desligar da empresa por vontade própria ou quando a empresa quer se desligar do
funcionário. Toda organização tem rotatividade de recursos humanos, é normal quando
ocorre em pequena proporção. Quando ocorre um aumento gradativo de saídas de pessoal
por vontade própria a empresa deve se preocupar, pois a rotatividade pode escapar do
controle da organização.
Segundo Chiavenato (2009, p. 141):
Quando as perdas de recursos não são provocadas pela organização, ou seja,
quando ocorrem independentemente dos objetivos da organização, torna-se
essencial localizar os motivos que provocam a desassimilação dos recursos
humanos, a fim de que a organização possa atuar sobre eles e diminuir o volume
dos expurgos indesejáveis.
Para se obter o índice de rotatividade de pessoal o calculo deve ser baseado no
volume de entradas e saídas de pessoal na organização de um determinado período e em
termos percentuais. Segundo Chiavenato (2009, p. 141) “Quando se trata de medir o índice
de rotatividade de pessoal para efeito de planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equação:
92
Índice de rotatividade de pessoal =
A+D
_____________ X 100
2
_____________
EM
Figura1 - Fórmula para cálculo do índice de rotatividade
Fonte: (CHIAVENATO, 2009).
Onde:
A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas).
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos
empregados) dentro do período considerado (saídas).
EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos
existentes no inicio e no final do período, dividida por dois.
O índice de rotatividade de pessoal nunca será igual a zero, a todo o momento há
pessoas entrando e saindo das empresas, seja por circunstâncias internas ou externas. Para
chegar ao um índice ideal seria necessário que as empresas retenham seu pessoal de boa
qualidade, substituindo as pessoas de difícil temperamento e que não são abertas a
mudanças.
De acordo com Rosario (2013):
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados
que circulam na organização em relação ao número médio de empregados.
Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo 5% (cinco por
cento), isto significa que a organização pode contar apenas com 95% (noventa e
cinco por cento) de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com
100% (cem por cento), a organização precisaria planejar um excedente de 5%
(cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal.
Quando o índice de rotatividade da organização aumenta simultaneamente é
necessário adotar práticas para detectar o que está acontecendo e diagnosticar possíveis
falhas.
93
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito ou conseqüência de
certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização e que
condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. É, portanto, uma variável
dependente (em maior ou menor grau) daqueles fenômenos internos e ou externos
à organização (CHIAVENATO, 2009, p. 144).
A rotatividade de pessoal está ligada a fatores externos como, por exemplo: oferta e
procura de recursos humanos no mercado; mais oportunidades de emprego; situação
econômica favorável ou desfavorável na organização. E fatores internos, como: política
salarial e de benefícios na organização, supervisão exercida sobre o pessoal, oportunidades
de crescimento, relacionamento organizacional, condições físicas de trabalho, cultura
organizacional e processos de recrutamento e seleção de pessoal.
Segundo Gonçalves (2013):
O cenário de rotatividade de pessoal nas organizações é constante, e no futuro
também será, vemos que diversos fatores existentes no mercado de trabalho e
influenciam nas carreiras profissionais, sendo alinhada com o perfil de cada
indivíduo na capacidade de adaptar-se as mudanças dentro e fora das
organizações.
Portanto, para se obter as informações necessárias a respeito da rotatividade é
necessário realizar as entrevistas de desligamento com as pessoas que se pedem demissão
ou são demitidas. Isso ajudará a identificar as causas e as falhas que estão acontecendo para
esse êxodo de pessoas. Demonstrando também ao funcionário que a empresa está
preocupada e quer saber o porquê do seu desligamento.
A entrevista de desligamento deve ser realizada com todos os funcionários que
deixam a empresa, para se alcançar resultados mais precisos. Pode-se verificar alguns
aspectos, como: motivo do desligamento, opinião do funcionário sobre a empresa, opiniões
sobre horário de trabalho, condições físicas, salários, oportunidades de crescimento,
relacionamento humano dentro da empresa e também com o chefe direto.
Para Chiavenato (2009, p.145):
As informações colhidas por meio das entrevistas de desligamento e de outras
fontes permitem uma analise situacional da organização e uma avaliação dos
efeitos da política de RH desenvolvida pela organização, determinando as
alterações necessárias, com vista a estratégias que permitam sanar seus efeitos
sobre a rotatividade de pessoal.
94
A rotatividade de pessoal gera vários custos a empresa, custos primários,
secundários e terciários.
Os custos primários são identificados pelos desligamentos dos funcionários e
entradas de novo pessoal, exemplo: custo com recrutamento e seleção (gastos com anúncios
em jornais, revistas, internet, com testes de seleção, despesas com médicos, exame
admissional e demissional), custo com registro e documentação, custo de integração do
funcionário na empresa (treinamento e cursos), custo com desligamento (documentação,
registro, sindicato, homologação, formulários e entrevista de desligamento), custos com
pagamento antecipado de férias proporcionais, 13º salário, aviso prévio, multa do FGTS,
encargos de uma rescisão.
Conforme Chiavenato (2009, p. 147) “Por serem basicamente quantitativos, os
custos primários da rotatividade de pessoal são facilmente calculáveis, bastando um sistema
de tabulação e acompanhamento de dados”.
Os custos secundários estão relacionados com o desligamento do funcionário e
substituição do mesmo, refletindo na: produção (perda de um membro na produção e falta
do mesmo até o preenchimento da vaga), produção mais lenta até o novo funcionário se
adaptar a empresa e perder a insegurança, reflexos na atitude dos demais colaboradores
com a perda do colega e com a chegada do novo funcionário, mudança de atitudes do
supervisor e do chefe, despesas com horas extras pela queda da produção, perda de tempo
para novo treinamento e integração do novo colaborador. Custos extra-operacional como:
aumento de energia elétrica, custo adicional de serviços de manutenção, utilidades e
planejamento do controle da produção, aumento dos erros e problemas provocados pela
inexperiência do novo funcionário.
De acordo com Chiavenato (2009, p. 147):
Os cálculos dos custos primários e secundários da rotatividade de pessoal
poderão ter maior ou menor desdobramento, conforme o nível de interesse da
organização. Mas do que o simples resultado numérico e quantitativo desses
dados, o que realmente importa é a conscientização, por parte dos dirigentes das
organizações, dos reflexos profundos que a rotatividade elevada dos recursos
humanos pode trazer não só para a organização, mas também para a comunidade
e para o próprio individuo.
Já os custos terciários são estimáveis, estão relacionados com os efeitos colaterais
da rotatividade do pessoal a médio e longo prazo. Refletindo no aumento de salários pagos
95
aos novos funcionários, quando a oferta é maior que a procura no mercado de trabalho,
conseqüentemente o reajuste dos salários dos demais funcionários, aumento dos seguros,
depreciação, manutenção e reparos dos equipamentos, reflexos na imagem da empresa,
como sendo ela a única responsável pelo aumento das saídas de funcionários e perdas de
negócios.
A alta rotatividade de pessoal só traz aspectos negativos à organização, sobretudo
quando a empresa acredita que está tendo vantagens a curto prazo, porém não percebe que a
médio e longo prazo só traz prejuízos a empresa, ao mercado, ao funcionário e sua família.
Toda vez que um alto funcionário sai da empresa, esta perde uma parte daquilo
que representa o maior diferencial competitivo para qualquer companhia que
pretenda durar no mercado: perde talento, perde conhecimento, perde cérebro.
Perde também tudo o que foi investido no funcionário desde o processo de
provisão, manutenção e desenvolvimento. Essa perda é dobrada quando a
empresa precisa formar outras pessoas para substituir aquelas que saíram.
De acordo com Costa (2013):
Quando a rotatividade de pessoal é gerada por fatores internos, estes são descritos
como: salário, motivação, reconhecimento profissional, improdutividade, política
de recursos humanos e as condições de trabalho. A administração de recursos
humanos deve analisar os motivos e criar estratégias para solucionar esses
problemas, que causam o crescimento da rotatividade de pessoal, dentro da
organização.
Ao analisar corretamente, a empresa leva de um a três anos para ter um profissional
bem treinado e de competência. Um dos piores prejuízos para a empresa é quando o seu
funcionário vai trabalhar no concorrente. Por isso as empresas inteligentes não estão mais
dispostas a perder o seu capital humano, é preciso comunicar-se com os funcionários para
obter informações sobre o andamento da empresa e o clima organizacional.
Para enfrentar o desafio da rotatividade, as organizações estão modificando suas
políticas
de
pessoal,
redesenhando
os
cargos
para
torná-los
mais atraentes e desafiadores, redefinindo a gerencia de modo a torna-la mais
democrática e participativa, repensando a remuneração para transformá-la em
ganho variável em função do desempenho e metas
a alcançar, alem de
estratégias motivadoras (CHIAVENATO,2009,p. 150).
96
As empresas precisam repensar o modo de ver o seu colaborador, precisam
reconhecê-los, valorizá-los, incentivá-los, dar oportunidades de crescimento, condições de
trabalho favoráveis, muitas vezes o funcionário deixa a empresa para ganhar menos, isso
demonstra que existem falhas e conflitos na estrutura organizacional da empresa.
De acordo com Sovienski (2013):
Não podemos esquecer que a mão de obra são os seres humanos e não
simplesmente objetos de mais valia, são as pessoas que fazem a instituição
desenvolver-se, esses seres humanos é o que dinamiza a instituição, o que
impulsiona, sendo assim devem ser sempre tratadas com respeito, afeto,
tolerância, solidariedade, formando um profissional humano e não apenas
técnico.
Quando uma nova pessoa ingressa na organização é preciso estimulá-lo e moldar
uma boa relação entre o individuo e a organização. É essencial realizar programas de
integração, procurando fazer com que o novo colaborador assimile a cultura da empresa e a
socialização com os demais colegas.
Conforme Chiavenato (2009, p. 201):
Em muitas empresas, existe uma cerimônia de inicialização dos novos
funcionários. Pode ser um cafezinho pela manhã na cantina da empresa com todo
o pessoal de equipe ou uma pequena reunião de apresentação aos futuros colegas.
Ou ainda um café matinal com o gerente, para troca de idéias e sugestões.
A chegada de novas pessoas a empresa é necessário, renova as idéias, surgem novos
conceitos, estimula a criatividade e inovação.
A liderança é fundamental na gestão dessas pessoas, mas é preciso ficar atento com
a forma de liderar, esse fator também pode servir para o aumento na rotatividade, ter bons
lideres na empresa é essencial.
Conforme Barbosa (2006, p. 111):
Liderança é direcionamento, guia, poder de influencia, capacidade de enxergar
uma destinação aparente e virtual e comunicar a outros, trazendo-os a si e
convencendo-os a trabalhar e lutar para alcançar a meta definida e compartilhada.
Portanto, quando a empresa perde funcionários, perde na produtividade, perde
conhecimento, novas pessoas devem ser selecionadas, contratadas e treinadas, e o ciclo
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inicia novamente, gerando novos custos e perda de tempo. Por isso manter o capital
humano e conservá-los na organização é uma estratégia econômica muito favorável.
A excelência organizacional parece depender cada vez menos da sua tecnologia,
estrutura e processo de funcionamento, e cada vez mais da coerência das relações
e de fatores intangíveis como cultura, patrimônio de conhecimentos e de
competências pessoais. As pessoas passaram a ser o “tesouro” de uma
organização (BARBOSA, 2006, p. 20).
As pessoas são a fonte que movimenta as empresas, quando bem administradas,
treinadas, motivadas, permanecem mais tempo nela. Transmitem uma boa imagem à
organização, para os colegas e perante a sociedade, apresentam facilidade de
relacionamentos e aumento da produtividade, contribuindo assim para a redução do índice
de rotatividade de pessoal.
3CONCLUSÃO
No presente trabalho analisou-se a importância de um processo de recrutamento e
seleção de recursos humanos dentro de uma organização, pois quando mal planejada,
organizada e realizada, resulta no aumento dos custos da rotatividade de pessoal.
Embora algumas empresas ainda não acreditem no poder intelectual de seus
funcionários, a perda deles resulta em grande desvantagem no mercado de trabalho.
As organizações que confiam, dão credibilidade, benefícios, formas de
crescimento e condições melhores de trabalho aos empregados, ingressando no mercado
competitivo com um potencial maior diante das demais empresas.
A rotatividade de pessoal se dá em duas maneiras: quando o funcionário quer se
desligar da empresa ou quando a empresa o demite, para obter melhores resultados e
diminuição nos custos dessa rotatividade é preciso adotar técnicas para solucionar conflitos
e resolver possíveis problemas existentes dentro da organização, uma delas é a entrevista de
desligamento.
O aumento dos índices de rotatividade está relacionado com o conceito de
motivação e o clima organizacional, os seres humanos precisam realizar suas necessidades
e manter o equilíbrio emocional, a frustração dessas necessidades acarreta na baixa da autoestima e desmotivação. Quando a empresa valoriza seu funcionário, o mesmo ajudará a
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impulsionar a empresa ao crescimento econômico. É preciso apostar nas pessoas, acreditar
no potencial de cada uma, incentivando, motivando, deve-se implantar estratégias para
retenção de talentos, só assim será possível diminuir os custos com a rotatividade de
pessoas.
Conclui-se assim, que o índice elevado de rotatividade de pessoal é ruim e
prejudicial às organizações, traz desvantagem a médio e longo prazo, empobrece sua massa
intelectual, apresenta uma imagem distorcida da mesma no mercado de trabalho, uma
empresa onde os funcionários entram e saem a toda hora não é bem vista no mercado,
aumenta os custos no processo de seleção e contratação, desgasta a gestão de pessoas e
desmotiva os colaboradores. Porém a rotatividade em nível baixo é saudável a empresa,
traz inovações, animo aos colegas, impulsiona a novos desafios.
Portanto é preciso ter uma equipe de departamento pessoal preparada e qualificada
para atender as exigências do processo de seleção e contratação, e conseguir detectar as
possíveis falhas e problemas organizacionais e poder solucioná-las o mais breve possível,
para diminuir os custos da alta rotatividade nas empresas.
REFERÊNCIAS
BARBOSA, Djalma. DALPOZZO, Marco. Administração de Recursos Humanos. Catho,
2006. 112 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. O capital humano das organizações. 9. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier Editoda Ltda, 2009. 506 p.
COSTA, Juliana Matto. Os reflexos financeiros causados pela rotatividade de pessoal
em
uma
industria
da
construção
civil.
Disponível
em:
<http://www.bib.unesc.net/biblioteca/sumario/000044/00004441.pdf>.Acesso em: 02 de
abril de 2013.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos Papéis Profissionais. 1.ed. São
Paulo: Atlas, 2006. 271p.
GONÇALVES, Adriano Eduardo Nunes. Turnover – Rotatividade de Pessoal em
Projetos.Disponível
em:<http://www.ici.curitiba.org.br/Multimidia/Documento/Artigos/ArtigoMBA_Adriano.p
df>.Acesso em 02 de abril de 2013.
ROSARIO, Cecilia Camargo. Rotatividade de Pessoal (turn over). Disponível em:
<http://www.atituderh.com/artigo.aspx?Codigo=2177>. Acesso em: 02 de abril de 2013.
99
SANTOS, Ana Caudia M. dos. O desempenho do processo de recrutamento e seleção e
o papel da empresa neste acompanhamento: Um estudo de caso da empresa Ober S/A
Industria
e
Comercio.
Disponível
em<http://fgh.escoladenegocios.info/revistaalumni/artigos/ed02/ed_02_artigo_03.pdf>.
Acesso em: 02 de abril de 2013.
SOVIENSKI, Fernanda. STIGAR, Robson. RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE
PESSOAS. Disponível
em:<http://www.opet.com.br/artigos/pdfartigos/Gestao_de_pessoas_e_RH.pdf>.Acesso
em: 02 de abril de 2013.
100
GESTÃO DE ESTOQUES: ANÁLISE DO CONTROLE DA MATÉRIA-PRIMA NA
EMPRESA ENGEMARKO PRÉ–MOLDADOS LTDA.
Cláudio Metzner¹
François Fabiane Trento²
Letícia Maria Simon³
Resumo
As mudanças contínuas no mercado atual fazem com que as empresas desenvolvam novas
estratégias competitivas. A gestão de estoque é um dos setores mais promissores em uma
empresa, e assim, sua atuação juntamente com os outros setores é de crucial importância.
Desta forma, para o crescimento e desenvolvimento da organização, a gestão de estoques
deve ter uma política benéfica que condiz com a sua realidade. No qual a possibilite efetuar
uma análise detalhada de seus produtos estocados, além de verificar os que mais consomem
este setor em termos de recursos financeiros. É interessante também ressaltar que a empresa
deve possuir um sistema no qual possa administrar o seu estoque, e que este, se torne um
fator de grande relevância para a tomada de decisões deste setor.
Palavras Chave: Armazenagem. Estoques. Políticas de controle.
_________________________
¹ Especialista em Gestão Financeira pela Universidade Oeste do Paraná e professor da Faculdade Luterana
Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon – PR. E-mail: [email protected]
² Pós-Graduanda em Gestão Financeira e Controladoria pela Universidade Estadual do Oeste do ParanáUNIOESTE, de Marechal Cândido Rondon – PR. E-mail: [email protected]
³ Graduada em Administração pela Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon – PR. Email: [email protected]
101
1 INTRODUÇÃO
Este artigo traz como tema “Gestão de Estoques: Análise do controle da matéria-prima na
Engemarko Pré–Moldados Ltda.” e pretende responder ao problema: “Quais os custos do
estoque de matéria-prima na empresa Engemarko Pré–Moldados Ltda.?”. Assim, seu
objetivo geral é analisar o controle de estoques de matéria-prima, tendo em vista a
diminuição do custo de armazenagem, através dos seguintes objetivos específicos:
identificar como é realizado o controle de estoque; determinar um método eficaz de
controle de estoques; e sugerir ações de melhoria para a empresa, contribuindo para uma
gestão de estoques eficiente.
O gerenciamento de estoques exerce um papel de grande relevância para a empresa, sendo
praticamente impossível prever sua demanda. O objetivo dos estoques é garantir a oferta do
produto, independente das oscilações no mercado, além de proporcionar a redução dos
custos no processo produtivo sem interferir no seu desempenho (BALLOU, 2006).
Através disto, este artigo tem como propósito apresentar um método eficaz na
Administração de Estoques, que contribuirá com o gestor na tomada de decisão, tendo em
vista a redução do custo de armazenagem da matéria-prima.
2 ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Os estoques podem ser vistos como mercadorias e/ou matéria-prima compradas pela
empresa e armazenadas em determinado espaço, para utilizar quando necessário, seja para
revenda ou industrialização. Para a empresa, é muito custoso manter estoques: sua gestão
deve ser exercida de forma eficiente e eficaz para que, assim, o custo do produto final não
se torne demasiadamente oneroso (DIAS, 2010).
A Gestão de Estoques é incumbida de conciliar os objetivos de todos os departamentos da
empresa sem atravancar as atividades empresariais. Para isso, necessita de um setor próprio
para a atividade de armazenagem de materiais, no qual seu gestor se encarregaria de
verificar todo o fluxo de compras e vendas diante dos recursos disponíveis, do processo
produtivo e das previsões de demanda (DIAS, 2010).
3 FUNÇÃO DOS ESTOQUES
A principal finalidade dos estoques é englobar os objetivos dos demais departamentos
juntamente da estocagem. Assim, uma gestão adequada, além de diminuir custos e manter a
cadeia produtiva, visa o bom atendimento ao cliente, disponibilizando o produto quando
este necessita. Deve, também, proteger os produtos de mudanças bruscas em seus preços
em tempos inflacionários e assegurar frente às incertezas de demanda e tempo incumbidas
no processo de entrega, além de verificar as possíveis eventualidades no decorrer do
processo, como greves por exemplo (MARTINS e CAMPOS, 2009).
Os objetivos dos estoques devem estar de acordo com os objetivos da empresa. Desta
forma, deve determinar o que e quando comprar, como armazenar e efetuar a manutenção
dos mesmos, para que não ocorram perdas financeiras durante todo o processo.
A principal função da Gestão de Estoques é projetar a demanda de forma que o produto
final estocado supra a necessidade de consumo, sem que haja falta do mesmo. Atenta ainda
à necessidade de materiais e insumos para que o processo produtivo não fique estagnado.
102
Através desta previsão de oferta e demanda, a Gestão de Estoques é responsável pela
compra e armazenagem da matéria-prima utilizada na cadeia produtiva. Esta, por sua vez,
também deve manter um equilíbrio entre a compra e seu uso (ARNOLD, 1999).
4 MÉTODOS DE CONTROLE DE ESTOQUES
O controle de estoques é a atividade que visa registrar, inspecionar e administrar o fluxo de
mercadorias e produtos na empresa. Isso compreende matéria-prima e/ou mercadorias
vendidas/produzidas. Para que este controle seja eficiente, é necessário um planejamento
adequado de acordo com o ritmo produtivo da organização. Há, assim, um equilíbrio entre
os estoques, quantidade produzida e mercadorias vendidas (SEBRAE, 2012).
Visto como uma ferramenta de diferencial competitivo para a organização, os sistemas
informatizados de estoques devem ser atualizados periodicamente. Para tanto, deve-se ter
em mente as contínuas mudanças na demanda, nos preços ou nos produtos. Estas
atualizações são de suma importância para uma análise correta e detalhada do gestor,
gerando assim informações que auxiliam a formulação de estratégias, tanto de produção
quanto de vendas (COSTA, 2002).
5 POLÍTICAS DE ESTOQUES
Tendo em vista que a demanda pode ser visionada com um comportamento oscilante, assim
como os preços, sejam eles de matéria-prima ou produto final, a empresa tem de se
precaver para tais eventualidades. Uma das ferramentas utilizadas nestes casos é, a
implementação de políticas de estoques, através dela a empresa consegue contornar tais
situações, preservando a qualidade de seu produto (DIAS, 2010).
Estas políticas podem ser determinadas de acordo com alguns fatores, tais como
necessidade, restrições, adequação e facilidade de manutenção do produto. Tais itens
devem ser verificados, quanto a sua real necessidade à empresa, para que desta forma, seja
desempenhada uma política de estoques eficiente e não apresentar discrepâncias entre os
departamentos envolvidos (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002).
5.1 CURVA ABC
Para controlar os itens estocados de forma eficiente e eficaz, um dos métodos mais
utilizados é o de classificação ABC. Este sistema de controle evidencia a importância de
cada elemento estocado para a organização, normalmente analisados através dos custos que
estes proporcionam (ARNOLD, 1999).
Esta política vem sendo adotada pela gestão de estoques, a fim de programar toda a cadeia
produtiva e análise das vendas, além de estabelecer prioridades para a organização. Após
analisar a importância de cada item estocado, é realizada a separação destes em três classes,
nas quais cada uma possui suas próprias características (DIAS, 2010).
As classes são separadas de acordo com suas particularidades. A classe A corresponde a
cerca de 20% dos itens e vem a ser equivalente a 80% dos investimentos da empresa, logo,
de grande importância. Já, a classe B, equivale a aproximadamente 30% dos itens e a 15 %
dos investimentos, o que representa uma situação intermediária de relevância. A classe C,
portanto, representa cerca de 50% dos itens em uso e corresponde a 5% dos investimentos
em estoques da organização, logo, de relevância mínima (ARNOLD, 1999).
103
Para a classificação dos elementos na curva ABC, consideram-se as características de cada
elemento em relação à sua influência perante a administração dos estoques, a separação de
cada item de acordo com as normas da empresa e a imposição de uma porcentagem
proporcional a cada classe. Esta curva é válida para qualquer número de itens, no
classificação dar-se-á pelo consumo anual (ARNOLD, 1999).
5.2 CURVA DENTE DE SERRA
Uma das formas de representar o gradativo crescimento do consumo dos estoques em uma
empresa é através de um gráfico, no qual a abscissa representa o tempo de consumo
(normalmente representado em meses) e a ordenada representa a quantidade consumida
naquele determinado período. Desta forma há uma clara distinção de períodos na
armazenagem dos estoques, o de consumo e o de reposição (FRANCISCHINI e GURGEL,
2002).
A instabilidade de consumo da matéria-prima e também o prazo de entrega dos
fornecedores, faz com que esta curva não se mantenha de forma perfeita. Para se prevenir
destes inconvenientes administrativos, uma das melhores alternativas é possuir um estoque
de segurança, na qual pode vir representar um peso morto para a empresa, mas que a
auxiliará quando houver estes acontecimentos. (DIAS, 2010).
5.3 ESTOQUE DE SEGURANÇA
Para Pozo (2002, p. 61) o estoque de segurança é uma quantidade ínfima do produto a ser
estocado, para possíveis imprevistos, como atraso na entrega e oscilação de demanda. Este,
possui certo custo para a empresa, tendo em vista que o mesmo não é utilizado e serve
apenas para assegurar o contínuo processo produtivo de possíveis eventualidades. É de vital
importância determinar a quantidade mínima de itens estocados, pois caso sejam
armazenados itens em demasia, pode acarretar custos desnecessários (DIAS, 2006).
Para Pozo (2002), o estoque de segurança pode ser determinado através da fórmula:
ES = C x K
Na qual ES é o estoque de segurança; C o consumo médio no período e K o coeficiente de
grau de atendimento.
5.4 PONTO DE PEDIDO
O ponto de pedido é realizado quando a quantidade de determinado item estocado chega a
um “ponto crítico” e um novo processo de aquisição deve ser efetuado, este período de
tempo é chamado de lead time. Para atender a demanda, normalmente não constante, temse a necessidade de possuir alguma garantia de estocagem, tendo em vista que a cadeia
produtiva não pode parar por falta de matéria-prima (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002).
De acordo com Dias (2010), o momento do pedido, neste tipo de política de estoque, ocorre
quando o estoque virtual atinge um determinado valor. Assim, deve-se determinar o quanto
será comprado e realizar uma estimativa da data possível de chegada do item. O ponto de
pedido dar-se-á através da fórmula:
PP = C x TR + E.Mn
Na qual o PP é p ponto de pedido; TR é o tempos de reposição; C o consumo médio
mensal; e E.Mn é o estoque mínimo
104
6 CUSTO DOS ESTOQUES
Para um controle eficaz dos estoques perante os custos, estes devem ser divididos por item,
manutenção, pedido e falta. Para tanto, cálculos matemáticos auxiliam a gestão de estoques
na determinação destes custos, e desta forma reduzi-los através de estratégias condizentes
com a realidade da empresa (ARNOLD, 1999).
Dias (2010) afirma que diante das constantes mudanças nos processos industriais,
verificou-se a importância da armazenagem da matéria-prima/produto final, com relação ao
seu alto valor para a empresa. Diante disso, desenvolveram-se vários métodos e técnicas
para descobrir os “gargalos” da estocagem dos materiais, tendo em vista o aumento da
produtividade e baixo custo da estocagem dos itens. Uma das fórmulas mais utilizadas para
tal finalidade é dada pela seguinte expressão:
Custo de armazenagem = Q/2 x T x P x I
Na qual Q é a quantidade de material estocado; T o tempo de armazenagem; P o preço
unitário do item; e I a taxa de armazenamento
O custo de falta de estoques refere-se ao lucro que a empresa deixa de ganhar por falta de
matéria-prima/produto na sua cadeia produtiva ou vendas. Pode-se verificar o custo da falta
dos estoques através de algumas variáveis, tais como perda dos lucros devido a pedidos
cancelados, custos causados por atrasos do fornecedor e visão errônea para com a empresa
pela falta do produto quando o cliente necessita-o. Este tipo de custo pode ser evitado, caso
a empresa possua uma reserva mínima de itens estocados para estes tipos de eventualidades
(BALLOU, 2006).
7 COLETA E ANÁLISE DE DADOS
A partir desta seção apresenta-se a análise e coleta de dados referentes ao estoque de
matéria-prima da empresa Engemarko Pré-Moldados Ltda. A pesquisa foi realizada de
forma quantitativa, tendo em vista que são realizados cálculos através das seis fórmulas
apresentadas na Fundamentação Teórica para com as matérias-primas de seu estoque. Este
estudo é realizado com base no período de janeiro a julho de 2012.
8 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Na Curva ABC, relacionam-se todos os itens da matéria-prima da empresa. Conforme a
Quadro 01 abaixo, estes são ordenados em forma decrescente de valor e com suas devidas
informações (unidade de medida, consumo, custo, valor consumido, percentual e percentual
acumulado). Nesse sentido, utilizou-se a curva para classificar os produtos de acordo com o
seu grau de importância ordenando-os nas classes A, B e C, representando cerca de 50%,
30% e 20% respectivamente dos investimentos neste setor.
Matéria-prima
Consumo Custo
(kg)
(kg)
Valor
consumido
(R$)
Percentual
Percentual
acumulado
Ferro Vergalhão CA50 16.0 com 12,00m
15.000
2,68
40.125,00
18,12%
18,12%
12.000
2,68
32.100,00
14,50%
32,62%
105
10.000
2,68
26.750,00
12,08%
44,71%
Cimento CP V Ari
41.250
0,42
17.325,00
7,83%
52,53%
Quadro 01 – Produtos da Classe A da empresa Engemarko Pré-Moldados Ltda.
Fonte – Dados da pesquisa (2012)
Para a classificação dos produtos coloca-se sua quantidade média do
período estudado multiplicado pelo seu valor unitário. O resultado é o valor de consumo de
cada produto que, somados, possibilitam verificar a referida porcentagem consumida no
estoque. Ordena-se de forma decrescente de porcentagem as matérias-primas, para assim
classificá-las.
É importante apontar que quatro dos produtos estudados representam cerca de 50% dos
investimentos em estoque. Isto se deve ao fato de que tais produtos serem essenciais para a
cadeia produtiva. Assim, são classificados na classe A, devido ao grau de importância, já
que, se há a falta dos mesmos, a produção pode ficar estagnada, como é o caso do cimento
CP V Ari, que é fundamental para a confecção das peças, sendo a matéria-prima principal
na mistura do concreto de secagem rápida para fundição.
Já os itens da classe B, representam aproximadamente 30% dos investimentos e apresentam
porcentagens não tão consideráveis quanto os quatro primeiros. No entanto, são dignos de
estudo tendo em vista que também possuem relevância no processo produtivo. Sua falta
pode causar entraves para a fabricação do produto assim como os da classe A.
As matérias-primas consideradas como classe C representam aproximadamente 20% do
total dos investimentos no estoque. Dessa forma, é a menor porcentagem das classes, no
entanto comporta a maior parte dos produtos. Isto se deve ao fato de apresentar uma
participação não tão representativa nos investimentos em estoque.
O Gráfico 01 demonstra a relação dos percentuais consumidos de cada item perante a
quantidade de produtos em estoque.
Gráfico 01 – Curva ABC da Engemarko Pré-Moldados Ltda.
A ascensão da curva na classe A se deve pelos seus produtos apresentarem grande
representação monetária perante os demais. Assim, suas quantidades consumidas também
são maiores, como é o caso do cimento CP V Ari, que é utilizado na composição para a
fabricação de todas as peças da estrutura pré-moldada, com exceção da terças de concreto
106
armado. O seu valor é maior devido ao fato de possuir em sua composição um aditivo que
permite a secagem mais rápida do concreto.
A curva no gráfico não é tão ascendente na classe B, pois esta representa 30% dos produtos
em estudo. Tendo em vista que o mercado possui instabilidade, com preços e demanda, os
produtos desta classe podem se tornar de tal relevância que passam a ser caracterizados
como classe A. Desta maneira, a estimativa de custos, produção e vendas exigem
planejamento e estudo periódico da administração.
A linha se torna quase contínua na classe C, devido ao fato destes produtos não
apresentarem grande representatividade nos investimentos em estoque, e assim, não
necessitam de constantes aquisições, como os itens da classe A.
As oscilações de demanda é constante neste ramo de atividade, logo, a matéria-prima
consumida também varia, uma vez que depende diretamente das obras vendidas, no qual
em determinados períodos, pode ocorrer à venda de grandes estruturas metálicas e
ocasionar o maior consumo destes itens, o que pode ocasionar uma mudança de classe entre
os produtos.
9 ESTOQUE DE SEGURANÇA
O estoque de segurança varia de empresa para empresa, assim como também sua demanda,
desta forma, é necessário constantes atualizações na quantidade mínima a ser estocada.
O Quadro 02 representa o estoque de segurança das matérias-primas da classe A da
Engemarko Pré-Moldados.
Matéria-Prima
Consumo Médio
(Kg)
Coeficiente de
Atendimento
Estoque de
Segurança (Kg)
15.000
0,05
750
12.000
0,05
600
10.000
0,05
500
Cimento CP V Ari
41.250
0,2
8.250
Quadro 02 – Estoque de segurança da empresa Engemarko Pré-Moldados Ltda.
Se tratando das matérias-primas que exigem maior atenção do gestor de estoques, o
cimento CP V Ari necessita de um estoque de aproximadamente 83 sacos (sacos com 50
kg) no período estudado. Logo, 10% do produto estocado destina-se ao seu estoque de
segurança.
Com relação aos ferros mais consumidos na cadeia produtiva, o ferro vergalhão CA50 16.0
com 12,00m, ferro vergalhão CA50 20.0 com 12,00m e ferro vergalhão CA50 12.5 com
12,00m, o seu estoque de segurança varia de aproximadamente oito, quatro e nove barras
respectivamente, porém, por medida de segurança a empresa deixa estocada uma
quantidade maior à apresentada no estoque mínimo, que é geralmente de 500 Kg uma vez
que podem ocorrer vendas inesperadas de obras e o consumo aumentar repentinamente e,
devido ao prazo de entrega desses produtos ser longo (média de 30 dias) não se pode correr
o risco da produção ficar sem matéria-prima.
Já outros ferros que compõe a cadeia produtiva da empresa, por possuírem baixa
representatividade, geralmente são adquiridos individualmente quando há necessidade.
107
Quando o consumo deste tipo de matéria-prima é maior, realiza-se um pedido especial.
Verifica-se assim, que a empresa possui um estoque de segurança para todos os itens que
compõe seu estoque de matéria-prima. Caso ocorra qualquer entrave com os seus pedidos, a
produção não correrá o risco de ficar parada. Garantindo assim a entrega das devidas peças
encomendadas.
10 PONTO DE PEDIDO
A quantidade sugerida para o ponto de pedido deve ser o mais realista possível, tendo em
vista que a demanda não é previsível. Vale ressaltar que todas as variáveis devem ser
uniformes perante seu peso e tempo. O Quadro 03 representa o ponto de pedido dos
produtos da classe A estocados pela empresa. O item tempo de reposição é calculado em
meses, tendo em vista que as outras variáveis, consumo médio e estoque de segurança, se
encontram também nesta forma.
Matéria-Prima
Consumo
Médio
(Kg)
Estoque de Tempo de
Segurança Reposição
(Kg)
(MESES)
Ponto de
Pedido (Kg)
15.000
750
0,83
13.250
12.000
600
0,83
10.600
10.000
500
0,83
8.833
Cimento CP V Ari
41.250
8.250
0,23
17.875
Quadro 03 – Ponto de Pedido dos produtos da Classe A da empresa Engemarko Pré-Moldados Ltda.
Pode-se verificar que a variação do tempo de reposição das matérias-primas em relação a
sua quantidade consumida, se difere uma das outras. Assim, elas podem variar de 20 a 80%
do total de seu estoque, para quando deve ser realizado um novo pedido. Esta divergência
que existe entre os produtos, é decorrente ao seu tempo de reposição ser mais alto, e
também devido a alguns deles serem muito consumidos na cadeia produtiva. Os três ferros
mais utilizados possuem uma quantia alta em seu ponto de pedido, devido ao seu tempo de
reposição ser alto – aproximadamente 23 dias.
Se tratando do cimento CP V Ari, não possui um ponto de pedido muito elevado - 275
sacos de cimento -, com aproximadamente uma semana de reposição. No entanto a
administração da empresa prefere ter uma quantia excedente em estoque deste item, devido
ao fato de sua demanda ser relativamente imprevisível, e também para a empresa se sentir
segura que sua cadeia produtiva não ficará estagnada devido à falta de matéria-prima.
É importante ressaltar que a quantidade solicitada é diferente para cada item, tendo em vista
que política da empresa é fabricar os pré-moldados e estruturas metálicas quando
solicitados pelos clientes.
11 CURVA DENTE DE SERRA
Os quatro produtos que constam na classe A, representam cerca da metade de todos os
investimentos da empresa, optou-se assim pela análise dos mesmos nos gráficos a seguir. O
Gráfico 02 demonstra a curva dente de serra do ferro vergalhão CA50 16.0 com 12,00m, na
qual apresenta a diferença considerada mínima. Isto se deve ao fato do tempo de reposição
108
desta matéria-prima ser considerado alto. Desta forma, a quantia mínima estocada necessita
ser maior do que a necessária, para cobrir alguma eventualidade que pode surgir. Em
média, são consumidos 586 kg desta matéria-prima por dia, desde o ponto de pedido até o
estoque chegar ao seu estoque de segurança. Assim, se caso houver entraves no
fornecimento deste item, em menos de dois dias, a empresa pode não possuir o produto
para sua utilização na produção do pré-moldado.
Gráfico 02 – Curva dente de serra do ferro vergalhão CA50 16.0 com 12,00m
Fonte: Dados da pesquisa.
No Gráfico 03 é apresentada a curva dente de serra do segundo item da classe A, no qual o
ferro vergalhão CA50 20.0 com 12,00m consta da mesma estabilidade do primeiro produto
desta classe. Assim, pode-se verificar que sua demanda também não oscila neste período, e
seu estoque de segurança é de 600 kg (aproximadamente 21 barras de ferro).
Fonte: Dados da pesquisa
Quando realizado um comparativo de quantidade em quilos deste produto, entre o seu
estoque de segurança e ponto de pedido, verifica-se que a empresa consumiu em média no
período de 23 dias aproximadamente 10.000 kg. Assim, foram utilizados 434 kg deste
produto na cadeia produtiva diariamente. Desta forma, se hipoteticamente houver falta
deste produto no mercado, quando o item se encontrar em seu estoque de segurança, a
empresa possuirá matéria-prima para aproximadamente dois dias.
109
O Gráfico 04 demonstra a relação de quantidade consumida pela empresa do ferro
vergalhão CA50 12.5 com 12,00m entre um pedido e outro. Este apresenta uma
armazenagem de segurança de 500 kg (aproximadamente 44 barras de ferro), e vem a ser a
que apresenta a menor diferença dentre as analisadas quantitativamente, entre o estoque de
segurança e o seu ponto de pedido.
Diante desta análise verifica-se que a empresa consome em média 8.333 kg durante sua
reposição, logo, são utilizados 362 kg desta matéria-prima por dia. Apresentando desta
forma, as mesmas estatísticas que os outros dois ferros em estudo, na qual este item supriria
a cadeia produtiva em aproximadamente dois dias, após a quantidade do mesmo entrar em
seu nível de segurança.
Diferente dos outros itens da classe A, o cimento CP V Ari tem seu tempo de reposição
curto - sete dias, conforme o Gráfico 05. Por ser a matéria-prima mais consumida na cadeia
produtiva, possui um estoque de segurança maior (165 sacos de cimento com 50 kg cada).
Gráfico 05 – Curva dente de serra do cimento CP V Ari
Entre o ponto de pedido e a reposição do produto no estoque, a empresa apresentou um
consumo médio de 1.375 kg (aproximadamente 27,5 sacos com 50 kg) desta matéria-prima.
110
Desta maneira, caso houver algum imprevisto com a reposição desta variedade de cimento,
a empresa possui estocado quantidade suficiente para suprir as suas necessidades
produtivas de até seis dias, após a quantidade armazenada se encontrar em seu estoque
mínimo.
12 CUSTO DE ARMAZENAGEM
O custo relativo à armazenagem das matérias-primas atrelado, principalmente à quantia de
tempo que um determinado item fica no estoque da empresa, esperando para ser utilizado.
Estes valores podem ser alterados devido ao seu custo de aquisição, cobrança de impostos e
também devido ao custo logístico.
O Quadro 05 representa o custo de armazenagem dos 4 matérias-primas mais consumidas
pela da Engemarko Pré-Moldados Ltda.
Matéria-prima
Ferro Vergalhão CA50 16.0 com
12,00m
12,00m
12,00m
Cimento CP V Ari
Estoque
Médio
(Kg)
Preço
Armazenagem Taxa de
Custo de
Médio
(meses)
armazenagem armazenagem
(unitário)
18.000 R$
2,68
1,67
0,3 R$
12.037,50
15.000 R$
2,68
1,67
0,3 R$
10.031,25
15.000 R$
2,68
1,67
0,3 R$
10.031,25
45.000 R$
0,42
0,67
0,625 R$
3.905,63
R$
36005,63
Total
Quadro 05 – Custo de armazenagem dos itens da classe A da empresa Engemarko Pré-Moldados Ltda.
Com um custo de armazenagem alto para o mês, o cimento CP V Ari consome em média
0,625% do espaço destinado ao estoque da empresa. Esta taxa vem a ser relativamente
baixa, o que indica que a empresa possui uma boa organização do estoque deste produto,
tendo em vista que o preço por quilo deste item é um dos que possui maior valor para
aquisição e maior quantidade estocada – aproximadamente 900 sacos.
Os ferros possuem a mesma taxa de armazenagem pelo fato de estarem empilhados em um
mesmo monte, o único aspecto que os difere é a quantidade estocada. Diante disso, é
possível apontar que a Engemarko Pré-Moldados possui certo zelo com seu espaço para
armazenagem. Percebe-se também que os valores relativos à armazenagem de
determinados produtos são onerosos, logo, é necessário averiguá-los minuciosamente no
intuito de diminuir os investimentos da empresa na estocagem de seus produtos.
13 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
Na curva ABC, sugerimos a empresa, utilizar esse método de controle, realizando-o
semestralmente sua análise. Considerando que a mesma possui uma alta variação de
demanda de seus produtos, tanto na quantidade como na variedade.
111
A empresa já pratica a prática do estoque de segurança, no entanto verificou-se que o
estoque de alguns produtos da classe C podem ser reduzidos, tendo em vista que não são
muito utilizados. Já os itens das classes A e B não devem sofrer alterações em sua
quantidade, tendo em vista a sua utilidade na cadeia produtiva.
Recomenda-se a empresa estabelecer o ponto de pedido de suas matérias-primas de acordo
com as suas necessidades, para que desta forma, haja um contínuo processo de
planejamento da armazenagem dos produtos. Com relação à curva dente de serra, propõe-se
verifica-la semestralmente, no qual possa mensurar a situação das matérias-primas no
estoque, se caso está ocorrendo falhas em seu reabastecimento e/ou o ponto de pedido é
utilizado de maneira correta.
Sugere-se à empresa, a utilização de um sistema de controle de estoques eficaz, no qual lhe
forneça todas as informações necessárias, tendo em vista que através de seu atual sistema,
não se consegue obter informações precisas para a gestão dos estoques.
14 CONCLUSÃO
Com as constantes mudanças no mercado, é necessário elaborar estratégias competitivas
para se manter no mercado. Um dos meios mais eficazes é através de uma gestão de
estoques estruturada, visando a minimização de seus custos e maximização de seus lucros.
Por se tratar de um setor que depende em demasia de outras variáveis, como a demanda e
valores praticados no mercado, é necessário sua constante atenção e análise periódica para
com os produtos armazenados. Além disto, é necessário possuir um sistema que atenda a
empresa em sua totalidade, para que assim, este seja visto como uma de suas
potencialidades.
Assim, o desenvolvimento de estratégias competitivas perante os estoques é de crucial
importância para o crescimento da empresa, e um dos fatores que podem auxiliá-la neste
crescimento é a análise de qual método de gestão de estoque melhor se adéqua a sua
realidade.
REFERÊNCIAS
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e Lenita R. Steves. São Paulo: Atlas, 1999. 521 p.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística
Empresarial. 5. ed. Trad. Raul Rubenich. Porto Alegre: Bookman, 2006. 616 p.
COSTA, Fábio J. C. Leal. Introdução à Administração de Materiais em
Sistemas Informatizados. São Paulo: iEditora, 2002. 184 p.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 5 ed.
2. reimp. São Paulo: Atlas, 2006. 336 p.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5 ed. São
Paulo: Atlas, 2010. 528 p.
112
FRANCISCHINI, G. Paulino; GURGEL, Floriano do Amaral. Administração de
materiais e do patrimônio. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. 310 p.
MARTINS, Petrônio Garcia; CAMPOS, Paulo Renato. Administração de materiais e
recursos patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 441 p.
POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem
logística. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 195 p.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Controle de
Estoque.
Disponível
em:
<http://www.sebrae.com.br/uf/goias/para-minhaempresa/controles-gerenciais/controle-de-estoque>. Acesso em: 24 de abril de 2012.
113
INFORMAÇÕES UTILIZADAS NA GESTÃO FINANCEIRA E DE ESTOQUES
NAS INDÚSTRIAS DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON – PR
MARTINHO RAUPP 1
LORENI MARIA DOS SANTOS BRAUM 2
Resumo
O objetivo do artigo é verificar quais são as informações utilizadas para a gestão financeira
e de estoques das indústrias do setor alimentício do município de Marechal Cândido
Rondon - PR. A fundamentação teórica aborda aspectos sobre gestão financeira e gestão de
estoques. A metodologia utilizada foi a pesquisa exploratória, por meio de um
levantamento e teve abordagem quantitativa, sendo que a amostra foi por tipicidade e
intencional. Os resultados revelaram que as empresas utilizam-se de diversas informações
na gestão do fluxo de caixa e dos estoques, sendo que o resumo do custo real e do custo
padrão da produção; análise das variações ocorridas no custo real e custo padrão, cálculo e
análise da mão-de-obra utilizada na produção, previsão orçamentária e adequação aos
fatores econômicos, resumo dos custos reais orçados por área e comparativo dos valores
orçados e realizados, são informações geradas pelo sistema e utilizadas por 60% tanto no
setor financeiro quanto no de estoques.
Palavras-chave: Gestão de estoque. Fluxo de caixa. Planejamento.
INTRODUÇÃO
No momento em que o ser humano deixou de ser nômade e passou a se fixar em
áreas, iniciando a prática da agricultura, iniciou-se também a prática da gestão de estoques,
já que este homem primitivo sentia a necessidade de guardar sementes para o plantio e
armazenar alimentos para períodos de estiagem ou frio. (IUDÍCIBUS, 1997).
Conforme explica Iudícibus (1997), os primeiros sinais de contabilidade remota
4.000 anos a.C., ou seja, quase tão antiga quanto à existência do homem, pois ao inventar
instrumentos de controle, contando seus rebanhos e/ou suas bebidas já estava praticando
uma forma rudimentar de contabilidade. Mais tarde, passa a praticar o escambo, trocando
seus produtos com vizinhos, iniciando o conceito de valorização dos produtos. Desse modo,
a gestão empresarial passou por uma evolução contínua chegando aos padrões de
comercialização e sistemas financeiros com ferramentas gerenciais capazes de criar um
diferencial competitivo.
1
Bacharel em Administração Faculdade Luterana Rui Barbosa; Especialista MBA Gestão Financeira e
Controladoria na Universidade Estadual do Oeste do Paraná - UNIOESTE – [email protected]
2
Coordenadora e Professora do Curso de MBA Gestão Financeira e Controladoria na Universidade Estadual
do Oeste do Paraná - UNIOESTE – [email protected]
114
Neste novo mundo dos negócios, Silva (2006), destaca que é necessário
compreender a atividade, os objetivos, os resultados e de que maneira a empresa é
influenciada pelo ambiente que está situada. Os estoques, antes vistos como um simples
setor de armazenagem hoje merece atenção especial, pois o valor investido nos mesmos
pode ser a diferença entre o sucesso ou dificuldade da empresa, para tanto, desenvolvem-se
continuamente sistemas de controle e novos métodos de avaliação, a fim de buscar reduzir
o máximo possível o valor investido nos mesmos sem afetar a produtividade.
Martins e Campos (2005, p. 04) ressaltam que “administrar recursos escassos tem
sido a preocupação para gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as
pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas”. Neste sistema, o gestor
financeiro assim como o gestor de estoques, tem em suas mãos uma ferramenta que pode
auxiliar a programar suas atividades e controlar seu fluxo financeiro ao qual chamamos de
fluxo de caixa.
De acordo com Silva (2006, p. 474), “o fluxo de caixa (cash flow) é considerado por
muitos analistas um dos principais instrumentos de análise, proporcionando-lhes identificar
o processo de circulação do dinheiro, através da variação de caixa (e equivalentes)”. Para
organizar seu trabalho e ter uma visão do futuro, o gestor financeiro deve programar seus
recebimentos e pagamentos já que “uma das funções do administrador de caixa será a
comparação entre o fluxo de caixa previsto e o realizado, objetivando identificar eventuais
variações e as causas de suas ocorrências” (SILVA, 2006, p. 475).
Diante disso, surge o seguinte questionamento: quais são as informações utilizadas
pelas maiores indústrias do setor alimentício do município de Marechal Cândido Rondon
no processo de gestão financeira e de estoques?
O objetivo do artigo é investigar quais são as informações utilizadas para a gestão
financeira e de estoques das indústrias do setor alimentício do município de Marechal
Cândido Rondon – Paraná.
A metodologia utilizada foi a pesquisa exploratória, por meio de um levantamento e
teve abordagem quantitativa, sendo que a amostra foi por tipicidade e intencional. A
escolha das empresas foi por acessibilidade.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Um dos grandes desafios dos administradores de materiais, segundo Martins e
Campos (2006), é planejar e controlar o estoque, uma vez que, variações de demanda por
produtos acabados ocorrem constantemente, incorrendo em elevação nos custos de
armazenagem. Desta forma, esse controle é importante para a empresa, evitando
desperdícios prejudiciais à maximização dos resultados. Um bom planejamento e a adoção
de parâmetros que permitam avaliar os níveis de investimento em estoques serão
fundamentais na obtenção dos resultados desejados.
A gestão de estoques, na maioria das vezes, absorve a maior parte do orçamento
operacional de uma organização. Como ele não agrega valor ao produto, quanto menor o
nível de estoques que um sistema produtivo consegue trabalhar, mais eficiente será.
115
Não somente em decorrência dos volumes de capital envolvidos, mas,
principalmente pela vantagem competitiva que a empresa pode obter, dispondo de
mais rapidez e precisão no atendimento aos clientes (MARTINS e CAMPOS,
2006, p.217).
A maioria das empresas, devido aos altos custos envolvidos, procura trabalhar de
forma a minimizar seus estoques, mantendo um bom relacionamento com seus
fornecedores e clientes, de forma que estes possam colaborar para que a organização
consiga manter os seus estoques o mais reduzido possível, evitando que os seus custos
sejam aumentados em decorrência da má utilização dos mesmos. É fato que a busca pela
lucratividade é o principal objetivo da empresa, dessa forma, o controle de estoques pode se
tornar um excelente aliado, já que se este for bem administrado é possível chegar a uma
redução de custos mais eficaz.
2.1 ADMINISTRAÇÃOS DE ESTOQUES
A decisão quanto aos níveis de estoque pode ter visões diferenciadas que variam de
acordo do objetivo de cada empresa e/ou setor. Analisando-se da ótica produtiva há sempre
a necessidade de grandes volumes de estoque de matéria-prima para garantir o
abastecimento contínuo da produção, da mesma forma, para o setor de vendas, grande
volume de produto acabado garante o pronto atendimento aos clientes, por outro lado, para
o setor financeiro, os estoques devem ser reduzidos ao máximo de forma a diminuir o valor
investido e os custos de armazenagem. Porém, ao analisar o todo é necessário ter uma visão
estratégica que siga os principais objetivos da empresa de acordo com a sua política de
atendimento.
Martins e Campos (2005, p. 04) destacam que “administrar recursos escassos tem
sido a preocupação para gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as
pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas”.
Assim, “a manutenção de estoques traz vantagens e desvantagens às empresas.
Vantagens no que se refere ao pronto atendimento aos clientes, e desvantagens no que se
refere aos custos decorrentes de sua manutenção”. (MARTINS e CAMPOS, 2005, p. 152)
Os estoques antes vistos simplesmente como parte do setor de armazenagem hoje
tem sua importância ressaltada, uma vez que o valor investido nos mesmos pode
comprometer seriamente o desempenho financeiro de qualquer organização. Dessa
maneira, nos últimos anos, empresas buscam continuamente desenvolver sistemas de
controle e novos métodos de avaliação, buscando reduzir o máximo possível a quantia
aplicada em estoques sem afetar sua produtividade. Conforme explanam Martins e Campos
(2005, p. 133) “hoje todas as empresas procuram, de uma forma ou de outra, a obtenção de
uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes e a oportunidade de atendê-los
prontamente, no momento ou na quantidade desejada, é grandemente facilitada com a
administração eficaz dos estoques”. Nesse sentido, deve ser realizado planejamento e um
trabalho de integração entre os setores de produção, vendas, compras, financeiras e
logísticas planejadas para garantir sucesso da empresa.
O estoque tem função importante dentro da empresa, já que representa a segurança
de material para abastecimento da produção ou a garantia de produto para atendimento ao
116
cliente, entretanto o cuidado com a quantidade armazenada deve ser mantido. Nesse
sentido, para que não sejam gerados descontroles, é necessário que seja realizado um
acompanhamento contínuo para que se evitem perdas, desperdícios e material obsoleto.
Assim, deve-se criar uma a sintonia entre o gestor de estoques e o gestor financeiro, para
que haja análise nas tomadas de decisão evitando gastos com compras desnecessárias,
verificando a viabilidade de compra de produtos de acordo com ofertas do mercado ou
ainda estudar a possibilidade de oferecer um preço mais atrativo para seu cliente garantindo
a venda do seu produto.
O estoque, diferente dos demais ativos da empresa, possui caráter físico, dessa
maneira, dependendo da forma como o gestor decide administrar seu fluxo de caixa, é
possível que o mesmo desenvolva políticas que busquem a minimização de seus estoques,
direcionando estes valores para outros investimentos ou pagamento de compromissos.
Conforme explicam Martin e Campos (2006, p.174) “quando administram estoques,
os gerentes estão cuidando de parte substancial dos ativos da empresa. Daí a justificativa de
a maioria das empresas terem um departamento [...] para cuidar ou gerir os materiais”.
2.2 FLUXO DE CAIXA
A gestão financeira é fundamental para o bom andamento das atividades
empresariais, independente de ramo, setor ou tamanho, sem esse planejamento não é
possível à empresa chegar aos resultados esperados (lucro). Segundo comparativo realizado
por Marion (2009, p.28) “uma empresa sem boa contabilidade é como um barco em altomar, sem bússola, totalmente a deriva”. Assim, pode-se dizer que com uma gestão
financeira eficiente é possível ter uma visão mais ampla e segura do rumo que a empresa
pretende tomar, seja ele no planejamento de novos investimentos ou para evitar pagamento
de despesas não esperadas como juros para eventuais ajustes do caixa ou quitação de
compromissos vencidos. Silva (2006 p. 23) argumenta ainda que “o mundo dos negócios
remete-nos à necessidade de compreensão dos objetivos, das atividades e dos resultados das
empresas, bem como das condições e fatores que os influenciam”.
Estando a gestão financeira da empresa bem organizada, com informações seguras e
corretas, a tomada de decisões torna-se mais rápida e, dessa maneira, possibilita a
identificação de áreas-problema gerando ações que possam minimizá-las e/ou extingui-las,
esse tipo e ação pode contribuir consideravelmente na saúde financeira da empresa, uma
vez que gera resultados positivos diretamente no problema identificado, tudo isso graças a
eficiência gerada pela gestão financeira.
Fluxo de caixa é a previsão de entradas e saídas de recursos monetários, por um
determinado período, essa previsão deve ser feita com base nos dados levantados nas
projeções econômico-financeiras da empresa, levando-se em consideração a memória de
dados que respaldará esta previsão. Conforme explica Silva (2006, p. 474), “o fluxo de
caixa (cash flow) é considerado por muitos analistas um dos principais instrumentos de
análise, proporcionando-lhes identificar o processo de circulação do dinheiro”. Ainda,
segundo o mesmo autor “dentro da própria empresa, uma das funções do administrador de
caixa será a comparação entre o fluxo de caixa previsto e o realizado, objetivando
identificar eventuais variações e as causas de suas ocorrências” (SILVA, 2006, p. 475).
117
O principal objetivo desta previsão é fornecer informações para a tomada de
decisões como prognosticar as necessidades de captação de recursos, ou ainda prever os
períodos em que há sobras ou faltas de recursos. “Sem um fluxo de caixa projetado a
empresa não sabe antecipadamente quando precisará de um financiamento [...] ou quando
terá, ainda que temporariamente, sobra de recursos para aplicar no mercado financeiro”
(MARION, 2009, p. 118).
Desse modo, com tais informações é possível à empresa realizar um planejamento,
sendo possível a aplicação de sobras de capital em meios que proporcionem maior
rendimento, sem que isso comprometa a liquidez de seus negócios. “Uma análise
desenvolvida com base e dados contábeis confiáveis reduz o grau de incerteza decorrente
da ausência de referenciais quantitativos” (SILVA, 2006, p. 24).
Nesse sentido, de forma simplificada, o fluxo de caixa é a demonstração visual das
receitas e despesas distribuídas em certo período de tempo e é considerada uma das
principais ferramentas de avaliação gerencial, uma vez que proporciona uma visão futura
da movimentação e aplicação dos recursos da empresa abrangendo todas as fontes de
entrada e saída. Silva (2006, p. 24) ainda complementa que “a análise financeira precisa ter
um enfoque holístico, abrangendo a estratégia da empresa, suas decisões de investimento e
de financiamento e suas operações”.
O demonstrativo de fluxo de caixa pode ser utilizado por empresas de qualquer
porte ou ramo de atividade, sendo que a sua estrutura pode ser simples ou mais complexa,
de acordo com a necessidade de cada organização, porém isso não interfere na importância
que este representa frente à tomada de decisão e no controle financeiro da empresa. Para
tanto, acredita-se que é necessário que este sistema de informações seja alimentado e
atualizado de constantemente, de forma a garantir a segurança das informações e
possibilitar ao gestor uma visão detalhada da saúde financeira da organização, para a
correta tomada de decisão.
2.3 SISTEMAS DE GESTÃO
A evolução dos sistemas de TI (Tecnologia da Informação) tem auxiliado as
empresas na organização de seus fluxos de informação e comunicação e uma boa gestação
de estoques e fluxo de caixa necessita que estas ferramentas estejam sempre atualizadas.
A empresa que consegue manter uma previsão de vendas já começa com vantagem,
pois isto influencia nos próximos passos que são a programação de produção e a previsão
de recebimento de materiais para a produção. Como escreve Corrêa, Gianesi e Caon (2001),
é possível uma empresa trabalhar com previsões ruins, mas o resultado pode ser igualmente
ruim, pois se as decisões das empresas concorrentes forem melhores que as da sua ela terá
sérios problemas competitivos. Uma boa gestão de demanda está diretamente ligada aos
clientes envolvendo diretamente as áreas de vendas e marketing que estarão levando estas
informações para a produção e gestão de estoques onde serão efetuadas previsões de
compras baseadas nestas informações.
Para Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 245), “sistema de previsão de vendas é o
conjunto de procedimentos de coleta, tratamento e análise de informações que visa gerar
uma estimativa de vendas futuras”.
118
Estas informações na maioria das vezes não são totalmente corretas, pois sofrem
influência de fatores como o mercado que apresenta instabilidades quanto a sua
previsibilidade e também do próprio sistema de previsão que, com base nas informações
coletadas no mercado e dados históricos busca antecipar uma previsão de demanda futura o
que também se torna algo incerto.
Para melhorar e auxiliar nesta previsão podem ser utilizadas de ferramentas e
sistemas como MRP (Manufacturing Resource Planning – Planejamento de Necessidades
de Materiais), que segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 88), “baseia-se na idéia de
que, se são conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de
obtenção de cada um deles, podemos, [...], calcular os momentos e as quantidades que
devem ser obtidas”, este sistema deve seguir parâmetros de acordo com as necessidades de
cada empresa. Os gestores devem ter atenção quanto ao tamanho do lote de compras, pois
este pode ter dois interesses, um de aumentar os lotes para diluir os custos fixos e outro de
diminuir os lotes para reduzir s custos de armazenagem e o montante monetário para do em
estoques.
Assim como o MRP procura garantir a entrega dos insumos nos momentos e
quantidades necessários, a empresa precisão ter atenção quanto a capacidade de produção
uma vez que o desequilíbrio nesta área, segundo Corrêa,Gianesi e Caon (2001), pode
ocasionar falta de produtos no momento da entrega ou acumulo de estoques pois o produto
acabado pode estar pronto antes do momento da entrega gerando assim custo de
armazenagem e desequilíbrio entre o prazo de pagamento e recebimento. Para melhorar
este fator de produção existem ferramentas como o PCP - Planejamento das Capacidades de
Produção, o qual “utiliza informações de centros produtivos, roteiros e tempos, calculando
as necessidades de capacidade para cada centro, [...] que permite identificar excessos de
necessidade de capacidade (estouros) ou ociosidade” (CORRÊA, GIANESI e CAON, 2001,
p.142).
2.4 CONTROLES INTERNOS
Para maior garantia e segurança das operações e negócios, utiliza-se nas empresas
fermentas e métodos que compõe os chamados controles internos, estes devem apresentar
informações atualizadas e seguras possibilitando aos gestores a melhor tomada de decisão.
Para Victor Colella (1986, p. 3), “o controle é de todo importante, e faz-se
necessário porque o individuo está sujeito a fatores adversos tais como fraqueza,
incapacidade, etc”. O mesmo autor ainda afirma que devido às deficiências nos controles
internos podem ocorrer erros, fraudes, falhas e ineficiências, em contrapartida, controles
eficientes garantem procedimentos claramente determinados e a certeza de que as normas
estabelecidas estão sendo empregadas corretamente.
Desta forma, organogramas bem definidos e funcionários preparados para a
execução das tarefas podem fazer a diferença para o bom andamento de uma empresa.
Considera-se que os controles internos serão implementados pela alta
administração, compreendendo intervenções tanto o Conselho de Administração
quanto a Diretoria Executiva, pelo fato de que é de ambos a responsabilidade de
estabelecer o Plano de Organização. Esse plano define o desenho organizacional
da empresa (organograma), estabelece as responsabilidades básicas de cada
unidade (atribuições funcionais) e aloca os recursos necessários para a adequada
119
gestão dessas atribuições, representados por pessoas qualificadas, recursos
materiais e sistemas de tecnologia de informação (TI). (BERGAMINI, 2005, p.
17-18).
Na definição tradicional, o ambiente de controle constitui uma situação permanente
e contínua, existente em todas as áreas da empresa, visando a redução dos riscos e ao
aumento da eficácia dos processos. Um ambiente de controle robusto, como destaca
Bergamini (2005), tem por base a integridade e a ética dos funcionários em todos os
escalões, portanto, a existência de um clima organizacional permissivo e/ou um contexto
operacional corrupto comprometem o atendimento dos objetivos da empresa. Os executivos
da alta administração dão, na prática, o tom ético da organização; e o padrão ético vigente
na empresa afeta, diretamente, todos os demais componentes e instrumentos de controles
internos.
3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Para o levantamento dos dados, foram selecionadas por meio de amostragem não
probabilística por tipicidade e intencional, cinco indústrias que atuam no ramo alimentício
na cidade de Marechal Cândido Rondon – PR.
3.1
PERFIL DAS EMPRESAS
As cinco empresas onde foi realizada a pesquisa não permitram que fosse divulgado
o nome fantasia ou a razao social. Assim são denominadas “Empresa A”, “Empresa B”,
“Empresa C”, “Empresa D” e “Empresa E”.
A empresa “A” atua na fabricação de amidos, derivados de trigo e exportação de
grãos, as “B” e “E” na transformação de laticíneos, a “C” atua na produção de aditivos para
outras indústrias do setor alimentício, e a “D” na industrialização de alimentos de origem
animal.
As empresas em estudo estão localizadas no município de Marechal Cândido
Rondon, no estado do Paraná atuando no setor de transformação, ramo alimentício, sendo
que a atuação é em escala tanto nacional, quanto internacional (importação e exportação).
Destas, a que possui o menor tempo de mercado iniciou suas atividades no ano de 2008
estando com 04 anos de atividade, outra com 11 anos, a terceira com 33 anos, quarta
atuando a 35 anos e a empresa com maior período de atividade soma 42 anos de atuação.
No que se refere à natureza jurídica existem diferenças, sendo que 03 são de sociedade
limitada e 02 cooperativas.
Quanto ao quadro de colaboradores/funcionáros a que tem menor quantidade é a
que inicou as atividades a 4 anos, conforme se apresenta na Tabela 1.
120
Tabela 1 - Quantidade de colaboradores
Empresa
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
Quantidade de colaboradores
302
174
15
2583
410
FONTE: dados da pesquisa.
Observou-se uma diferença no número funcionários das empresas pesquisadas, 15
empregados na empresa menor à 2.583 na de maior porte, totalizando 3.484 funcionários
diretos entre todas as empresas pesquisadas. Do mesmo modo, essa diferença se apresenta
no faturamento anual, que pode ser observado no gráfico 01.
Ainda, quando questionadas quanto a importância da gestão de estoques e do fluxo
de caixa, todas foram unânimes ao relatar o quanto o acompanhamento destes controles é
indispensável no desenvolvimento de uma boa gestão empresarial.
A pesquisa buscou verificar dados sobre o faturamento das empresas no período de
2008 a 2011 onde constou uma variação positiva em todas, conforme se apresenta no
Gráfico 1.
Gráfico 01: Faturamento anual
700.000.000,00
600.000.000,00
500.000.000,00
400.000.000,00
2008
2009
300.000.000,00
2010
2011
200.000.000,00
100.000.000,00
0,00
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
FONTE: Dados da pesquisa.
Percebe-se que houve crescimento no faturamento das empresas no período
avaliado. Porém, observou-se que as empresas A e D apresentaram leve queda em seu
faturamento nos anos de 2009 e 2010, comparados aos anos de 2008 e 2011.
Essa queda pode ter influência de mudança ocorrida no ramo em que atuam, uma
vez que ambas possuem a mesma atividade econômica, ou ainda, em consequência da crise
que tomou conta do mercado mundial no período 2008 e 2009, sendo que são empresas
exportadoras, sofrendo diretamente com as flutuações do mercado internacional.
121
Em contrapartida, as empresas B, C e E, apresentaram crescimento contínuo no
decorrer de todo o período e, da mesma forma que as duas anteriores, também possuem
atividade econômica semelhante.
3.2
PERFIL DOS GESTORES
No que se refere ao perfil dos gestores, verificou-se que a idade varia de 30 a 43
anos, sendo 4 respondentes do gênero masculino e uma feminino. Quanto ao cargo ocupado
as respostas foram as seguintes: gerência e controladoria, supervisão de materiais e
controladoria, assessoria de planejamento, custos e controladoria, e um deles como sócio
administrador.
Quanto ao tempo de atuação na empresa constatou-se que dois respondentes atuam
na empresa há 4 anos, em seguida, 11 anos, 20 anos e 24 anos. Em relação ao tempo de
atuação na função atual, observou-se que um respondente atua a 04 meses, dois estão a 4
anos, outro 09 anos, e um a 16 anos.
No que se refere a formação acadêmica observou-se que dos cinco gestores, três são
graduados em Ciências Contábeis, um em Administração de empresas, um em educação
física. Todos os respondentes já cursaram especialização na área empresarial.
Em se tratando de atualização profissional na área/função atual constatou-se que
todos prticipam de cursos ou treinamentos pelo menos uma vez ao ano e um dos
respondentes participa destes mais de cinco vezes ao ano.
3.3
INFORMAÇÕES UTILIZADAS NA GESTÃO FINANCEIRA E DE
ESTOQUES
Quanto à gestão de estoque e gestão financeira, observou-se que em apenas um dos
casos não há setor de contabilidade interno para a realização dos controles e análises, sendo
que este trabalho é realizado por empresa terceirizada.
Das empresas que particparam da pesquisa, quatro tem setor financeiro estruturado
internamente, sendo que em dois casos o responsável por este setor é o proprietário. Assim
a empresa pode ter acesso rápido as informações que precisa para as análises, não
dependendo de terceiros para obter os relatórios.
Ainda, o maior contato com as informações financeiras permite aos gestores
acompanhar o desenvolvimento das atividades e avaliar os resultados decorrentes das ações
tomadas, traçar metas e políticas que possibilitem o alcance de seus objetivos, além de ter
uma visão mais ampla da real situação da empresa.
Em termos de gestão de estoques a pesquisa buscou verificar se as empresas
respndentes possuem setor de gestão de estoques e a utilização das informações
disponiveis, onde verificou-se que destas todas possuem estoques, três tem setor específico
de controle de estoques e em todas os próprios funcionários são responsáveis pelo mesmo.
Da mesma forma, também tem controle de fluxo de caixa, que é realizado por um
funcionário específico. Assim, deve-se criar uma a sintonia entre os gestores, para que haja
análise nas tomadas de decisão evitando gastos com compras desnecessárias, se evite
perdas, desperdícios e material obsoleto.
122
A pesquisa buscou ainda investigar de que forma são geradas as informações sobre
a gestão do fluxo de caixa e dos estoques onde se observou que todas as empresas
gerenciam o fluxo de caixa e os estoques por meio de sistemas informatizados, sendo que
as informações geradas pelo sistema são utilizadas em alguns casos pelo setor financeiro,
em outros pelo de estoques e a maior parte pelos dois setores conforme se apresenta na
Tabela 2.
Tabela 2 - Utilização de informações disponiveis
Financeiro
Estoques
Ambos
Não Utiliza
Informações
Freqüência
%
Freqüência
%
Freqüência
%
Freqüência
%
Resumo da matéria-prima em estoque
0
0
4
80
1
20
0
0
Resumo do custo real e custo padrão da produção
1
20
0
0
3
60
1
20
Análise das variações ocorrida entre o custo real e o custo
padrão
1
20
0
0
3
60
1
20
Capacidade de produção instalada e capacidade utilizada
1
20
1
20
1
20
2
40
Cálculo e análise de mão-de-obra utilizada na produção
2
40
0
0
3
60
0
0
Resumo de estações/ linhas de produção utilizadas em cada
produto
1
20
2
40
1
20
1
20
Resumo dos produtos em fabricação
0
0
3
60
2
40
0
0
2
40
2
40
1
20
0
0
1
20
4
80
0
0
0
0
1
20
3
60
1
20
0
0
Resumo de venda por linha de produtos
2
40
2
40
1
20
0
0
Resumo de pedidos por linha de produto
1
20
3
60
1
20
0
0
Previsão orçamentária e adequação em decorrência de
fatores econômicos
2
40
0
0
3
60
0
0
Resumos dos custos reais e orçados por áreas
2
40
0
0
3
60
0
0
Comparativo dos valores orçados e realizados
2
40
0
0
3
60
0
0
Resumo das receitas e despesas
4
80
0
0
1
20
0
0
Resumos dos valores a receber e a pagar, fluxo de caixa
4
80
0
0
1
20
0
0
Análise dos produtos vendidos em relação às ordens de
compra
Análise dos materiais necessários para produção de cada
produto
Resumo da quebra e refugo de produtos e matéria-prima
consumida
Fonte: Dados da pesquisa.
Observou-se que o resumo do custo real e do custo padrão da produção; análise das
variações ocorridas no custo real e custo padão, cálculo e análise da mão-de-obra utilizada
na podução, previsão orçamentária e adequação aos fatores econômicos, resumo dos custos
reais orçados por área e comparativo dos valores orçados e realizados, são informações
geradas pelo sistema e utilizadas por 60% (3 empresas) tanto no setor financeiro quanto no
de estoques.
Outros relatórios são de utilização quase que especifica do setor financeiro como
resumo dos valores a receber e a pagar, resumo das receitas e despezas e outros ao setor de
123
estoque como é o caso dos relatórios de materiais necessários para produção de caa item e
resumo dos produtos em fabricação.
Chama atenção que os relatorios de capacidade de produção instalada e utilizada
não são utilizados em duas das cinco empresas respondentes.
Nesse sentido, questionou-se também sobre a freqüência com que estas empresas
utilizam as nformações geradas. Os resutados são apresentados no Gráfico 2.
Gráfico 02: Frequência de utilização das informações
5
4,5
4
3,5
3
2,5
Financeiro
Estoques
2
1,5
1
0,5
0
Diário
Mensal
Anual
Não Utilizado
FONTE: Dados da pesquisa.
Nesse caso, verificou-se que todas as empresas pesquisadas utilizam diariamente as
informações finaceiras que tem disponível, uma vez que necessitam das mesmas para o
acompanhamento dos acontecimentos financeiros para a gestão. Quanto aos estoques, 60%
utilizam tais informações diariamente.
A consulta diária das informações do estoque não ocorre com tanta freqüência
quanto a financeira já que certos controles são realizados mensalmente, como o
acompanhamento do estoque da matéria-prima ou produto acabado. Nesse sentido, 40% das
empresas se utilizam de tais informações mensalmente como forma de acompanhamento.
A pesquisa buscou verificar quais ferramentas são utilizadas pelas empresas na
gestão do fluxo de caixa, tendo sido apresentadas as seguintes opções: sistema
informatizado, planilhas do ecxel e fichal.
Constatou-se que as 05 empresas possuem sistema informatizado e integrado de
gestão, o qual foi adquirido de empresa terceirizada e em um caso desenvolvido por
consultoria. Conforme se demonstra no Gráfico 3, das empresas que participaram da
pesquisa, 3 utilizam todas as ferramentas apresentadas no questionário.
124
Gráfico 03: Utilização de ferramentas para controle de fluxo de caixa
Ferramentas de Fluxo de Caixa
3
2,5
Sistemas
Planilhas Excel
2
Todos
1,5
1
0,5
0
FONTE: Dados da pesquisa
Verificou-se que 2 das empresas utilizam como ferramentas para análise dos dados
para gestão do fluxo de caixa o sistema informatizado e planilhas do ecxel e 3 utilizam
todas as ferramentas disponíveis.
Quanto às ferramentas utilizadas na gestão dos estoques foram apresentadas as
seguintes opções: sistema informatizado, planilhas do ecxel e fichal. O Gráfico 4 apresenta
as ferramentas utilizadas na gestão de estoques das empresas.
Gráfico 04: Utilização de ferramentas para controle de estoques
Ferramentas de Controle de Estoque
4
3,5
Sistema Informatizado
3
Planilhas Excel
2,5
Fichas
Todos
2
1,5
1
0,5
0
FONTE: Dados da pesquisa
Quanto ao controle dos estoques observou-se que 04 empresas utilizam sistema
informatizado para fazê-lo, sendo que em um dos casos, utiliza-se além do sistema também
as planilhas de Excel e as fichas de controle como métodos alternativos de
acompanhamento e controle.
125
4
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Acredita-se que a gestão de estoques é importante para o gerenciamento do fluxo de
caixa, uma vez que evita que recursos fiquem parados em estoques, enquanto poderiam ser
direcionados a outras aplicações que apresentem mais retorno, além disso, a correta gestão
financeira possibilita à empresa ter uma visão mais ampla da saúde da organização uma vez
que apresenta os dados necessários para eficaz tomada de decisão.
O objetivo do artigo é verificar quais são as informações utilizadas para a gestão
financeira e de estoques das indústrias do setor alimentício do município de Marechal
Cândido Rondon - PR.
Para tanto utilizou a pesquisa bibliográfica sobre o tema como forma de
embasamento teórico e para verificar as ferramentas utilizadas na gestão do fluxo de caixa e
dos estoques das indústrias do setor alimentício do município de Marechal Cândido
Rondon - PR foram aplicados questionários aos gestores.
A pesquisa revelou que todos os gestores tem ensino superior completo, sendo 4
deles do gênero masculino. Das empresas, 3 atuam somente na comercialização de produtos
no mercado interno e 2 atuam tanto no interno quanto na exportação. Entre as empresas
respondentes apenas uma não tem contabilidades interna, mas todas tem setor financeiro
interno e geram em torno de 3.500 vagas de trabalho no município.
A pesquisa mostrou que todas realizam algum tipo de acompanhamento dos seus
setores tanto de estoque quanto financeiro, sendo este por software ou relatórios internos
através de planilhas de Excel ou fichas de controle. Estes controles podem auxiliar os
administradores na tomada de decisões uma vez que demonstram a situação em que a
empresa se encontra e aponta onde existem falhas que devem ser corrigidas. Desse modo,
também se verificou que esses controles são executados em sua maioria diariamente, o que
permite o acompanhamento mais de perto das ações da empresa e torna a tomada de
decisão mais precisa.
Vale destacar que deficiências na administração tanto do financeiro quanto dos
estoques pode ocasionar sérios danos à mesma, já que o excesso de compras de produtos
não necessários ou a perda de matéria-prima são gastos desnecessários que são gerados pela
falta de controle.
Em resposta à questão de pesquisa constatou-se que as empresas utilizam-se de
diversas informações na gestão do fluxo de caixa e dos estoques, sendo que o resumo do
custo real e do custo padrão da produção; análise das variações ocorridas no custo rel e
custo padão, cálculo e análise da mão-de-obra utilizada na podução, previsão orçamentária
e adequação aos fatores econômicos, resumo dos custos reais orçados por área e
comparativo dos valores orçados e realizados, são informações geradas pelo sistema e
utilizadas por 60% (3 empresas) tanto no setor financeiro quanto no de estoques.
Vale ressaltar que a gestão de fluxo de caixa e estoques é necessária no processo de
tomada de decisão de empresas de qualquer porte.
126
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Sebastião. Controles Internos como um instrumento de Governança
Corporativa – Revista do BNDES, v.12, n.24, Rio de Janeiro, 2005. Disponível
em:<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos
/conhecimento/revista/rev2406.pdf > Acesso em: 28/06/2012.
COLELLA, Victor; Auditoria: Controle interno e estoques. 2 ed. São Paulo: Saraiva,
1986. 138 p.
CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento,
programação e controle da produção: MRP II/ ERP: Conceitos, uso e implantação. 4 ed.
São Paulo: Atlas, 2001. 452 p.
IUDÍCIBUS,Sergio de; Teoria da contabilidade. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 1997. 328 p.
MARION, José Carlos. Contabilidade básica. 10 ed. São Paulo: Atlas, 2009. 269 p.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos; Administração de materiais e
recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2005. 353 p.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos; Administração de materiais e
recursos patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 441 p.
SILVA, José Pereira da. Análise financeira das empresas. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
552p.
127
O QUE MOTIVA PESSOAS? Um estudo de caso numa indústria de confecções no
Oeste do Paraná.
Joice Mari Froehner Schaeffer1
Lilian Navrotzki Riedner2
Resumo
No mercado conturbado atual, é necessário que as empresas consigam gerar lucro
para que possam sobreviver, e para que gerem lucro, é necessário que tenham produtos de
qualidade, qualquer que seja o ramo de atuação. A máquina está em franco
desenvolvimento em todos os ramos, porém o capital humano ainda é o que existe de mais
precioso para uma empresa. Desta maneira, empresas que conseguem um grupo de
colaboradores coesos, que trabalham com garra e vontade de crescer e se desenvolver,
certamente fazem com que a empresa também se desenvolva. A motivação, o desejo de
crescimento é o que toda empresa anseia de seus colaboradores. O que e como fazer é um
grande desafio para cada administrador, e é o que abordaremos neste artigo. A grande
preocupação dos empresários desta empresa, estava em constatar o motivo pelo qual seus
colaboradores não conseguiam atingir as metas, fazendo com que, muitas vezes ocorressem
prejuízo, pois numa indústria é necessário que haja uma linha de produção constante.
Percebeu-se que o número de absenteísmo e rotatividade era muito grande, trazendo
problemas irreparáveis. Pode-se constatar que numa cidade pequena, a mão-de-obra é
escassa e faz com que os empresários não tenham opções de escolha para contratação dos
funcionários, tendo que absorvê-los mesmo sem qualificação. Outro dado apurado na
pesquisa foi o fato da falta de motivação por se ter pequena perspectiva de crescimento
profissional, já que não há muitos degraus a se atingir. Dentro do possível, esta pesquisa
pode ajudar os empresários, dando algumas sugestões para um melhor rendimento na
produção.
Palavras-chave: Motivação. Comprometimento. Crescimento. Valorização.
1
SCHAEFFER, Joice Mari Froehner, Técnica em Contabilidade pelo Colégio David Carneiro, graduadaem
História pela Unioeste, pós graduada em Gestão de Pessoas pela Falurb, pós graduada em Metodologia da
Língua Inglesa pelo Isepe, pós graduada em Educação Especial para Surdos pela Unioeste e professora de
Língua Estrangeira Moderna Inglês no Colégio Luterano Rio Barbosa e professora do CELEM no Colégio
Estadual Professor Ildo José Fritzen em Entre Rios do Oeste.
2
RIEDNER, Lilian Navrotzki. Pedagoga, Administradora, Especialista em Gestão de Pessoas, Mestranda em
Desenvolvimento Rural Sustentável pela Unioeste.
128
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho tratará de um estudo de caso de uma pequena indústria no
ramo de confecções por meio de facção1 no oeste do Paraná. A cidade tem cerca de quatro
mil habitantes, e a empresa conta com um número de quarenta e dois colaboradores, sete
homens e trinta e cinco mulheres. Dentre os colaboradores, os cargos que existem na
empresa em ordem de responsabilidade são: uma chefe de produção, um mecânico, vinte e
seis costureiras, três costureiros, uma passadeira, nove auxiliares (sete mulheres e dois
homens) e uma zeladora. Os administradores são os proprietários, dois homens e uma
mulher.
O objetivo do estudo é constatar os principais motivos pelos quais existe
um número alto de absenteísmo e alta rotatividade de trabalho. Queremos também colher
informações para que a empresa possa conhecer melhor os anseios de seus colaboradores e
dentro do possível poder atendê-los para que o desempenho seja satisfatório.
2. MOTIVAÇÃO
Conjunto de fatos psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica,
intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.
(Dicionário Aurélio, 1986).
Quando estuda-se ou fala-se sobre motivação, é necessário identificar
os mais diferentes âmbitos possíveis para sua aplicação. Motivação nas empresas,
motivação individual, motivação no trabalho e a motivação degrupos de trabalho de uma
determinada empresa, além de outros âmbitos possíveis.
1
Forma de trabalho, onde o tecido vem cortado, para que a indústria costure e faça os devidos acabamentos,
e então devolva as peças prontas ao contratante, recebendo por peça que foi produzida.
129
2.1. MOTIVAÇÃONAS EMPRESAS
O termo motivação nas empresas geralmente refere-se as oportunidades,
as disponibilidades, a valorização e a forma que um colaborador deseja fazer parte daquela
empresa. Elton Mayo, em BERGAMINI (2008), defende a filosofia administrativa
motivacional como a importância de considerar a pessoa na sua totalidade, onde a melhor
maneira de motivar os empregados deveria caracterizar-se pela forte ênfase no
comportamento social dos mesmos. Os administradores passam então, a preocupar-se em
fazer com que os empregados sintam a sua utilidade e importância pessoal no trabalho que
realizam, independentemente do cargo que ocupam ou das tarefas que exercitam.
É possível prever facilmente que se as empresas disponibilizassem
recursos financeiros especificamente para repassar aos colaboradores em forma de
benefícios, incentivos e recompensas, o quadro funcional apresentaria um grau maior de
motivação para o trabalho e também para permanecer na empresa.
No entanto é preciso considerar o fato de que o ser humano é movido por
necessidades e desejos contínuos, vindos de uma forte ambição de crescimento profissional
e de satisfação de necessidades crescentes.
Podemos citar o ciclo motivacional de Kurt Lewin, que relata o seu surgimento
quando há uma determinada necessidade, que é uma força que provoca determinado
comportamento. Quando há a necessidade, ocorre um desequilíbrio no organismo
provocando uma tensão. Surge então um estado de tensão por este desequilíbrio. A partir
deste momento, há a necessidade de acabar com o desconforto. Quando a necessidade é
sanada, o conforto volta a existir.
130
Considerando esta tendência natural dos indivíduos, as empresas precisam dedicar
especial atenção a este fator, dosando muito bem a distribuição de benefícios e incentivos.
É muito importante implementar estes programas de forma gradativa, iniciando aos poucos,
para que os mesmos tenham que conquistar com seu próprio esforço e do grupo, a
continuidade e melhoria das recompensas.
Se não for assim, corre-se o risco de que estes colaboradores com o passar
do tempo percam novamente o entusiasmo, já que, passa a ser um condicionamento, ou
seja, se produzirem certa quantidade de peças, ganham um jantar, se superarem a meta,
ganham um festa, se não faltar, ganha uma
Cesta básica e assim por diante.
Os fatores de satisfação que estão fora das pessoas só podem ser entendidos como
reforçadores de comportamentos e como tal têm efeito passageiro.(BERGAMINI 2008).
2.2. MOTIVAÇÃO INDIVIDUAL
A motivação individual pode estar relacionada ao trabalho ou
simplesmente a vida pessoal, a família, aos amigos ou a comunidade. Cada indivíduo é
responsável pela sua própria motivação, ou seja, a motivação tem que partir da própria
pessoa. A motivação pode também ser chamada de entusiasmo, que é uma palavra de
origem grega, que significa ter um deus dentro de si.
A pessoa entusiasmada é aquela que acredita na sua capacidade de transformar as coisas,
de fazer dar certo, é aquela pessoa que acredita em si, acredita nos outros e acredita na
força que a pessoa tem de transformar o mundo e a própria realidade.(MARINS FILHO,
1995)
Dubrin (2003) descreve a teoria clássica da necessidade de motivação: A
hierarquia das necessidades de Maslow, que é aplicada as pessoas individualmente. Esta
teoria organiza as necessidades humanas num modelo piramidal onde as necessidades
fisiológicas vem em primeiro lugar, seguidas da necessidade de segurança, necessidades
sociais e de amor, necessidades de estima e finalmente as necessidades de auto-realização.
De acordo com o autor, o princípio chave da hierarquia é que, à medida queas necessidades
131
de um determinado nível são satisfeitas, elas perdem sua potência, ativando então o nível
seguinte.
2.3. MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Motivação como colaborador de uma empresa pode ser entendido por
aquilo que ele pode e quer fazer para que sua empresa cresça e se desenvolva.
BERGAMINI (2008), afirma que no início do século a preocupação era no sentido de
motivar e como motivar os colaboradores. Recentemente esta preocupação muda de
sentido, ampliando o entendimento, pois percebe-se que cada pessoa já trás dentro de si
suas próprias motivações, e neste sentido o importante é agir para que as pessoas não
percam esta sinergia motivacional.
É importante abordar também que a motivação pode ser de natureza
intrínseca e extrínseca. A motivação intrínseca refere-se aquela que já está na pessoa, faz
parte do indivíduo, e a extrínseca é aquela que a empresa pode oferecer, como cargos,
benefícios entre outros. Neste caso, quando a pessoa possui os dois tipos de motivação,
sempre estará pronta para novos desafios e novas conquistas juntamente com sua empresa,
132
preocupando-se não somente com sua remuneração mas também com sua satisfação e
reconhecimento pessoal. No entanto caso a pessoa não seja portadora da motivação
intrínseca, seu trabalho não terá o mesmo resultado, e todos os esforços empreendidos
Pela empresa no sentido de desenvolver a motivação extrínseca em seus colaboradores,
ficará comprometida, sem que se possa prever os resultados do investimento.
2.4. MOTIVAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO
A motivação de um grupo de trabalho se dá quando os colaboradores da
empresa conseguem compreender a necessidade de todos trabalharem engajados para um
bem comum, ou seja, todos trabalhando para alcançar os objetivos traçados. Esta motivação
é uma das mais difíceis de alcançar pois não depende de uma só pessoa e sim de um grupo,
onde cada um possui
interesses pessoais totalmente diferentes, sonhos diferentes e
principalmente motivação intrínseca diferente.
Para que a motivação faça parte do trabalho em uma empresa, além de
tudo o quejá foi estudado, ainda é preciso falar sobre a forma de liderança exercida pela
gerência, que pode colaborar para a melhoria no trabalho e maior rendimento.
3. LIDERANÇA
“Função de líder; Capacidade de liderar, espírito de chefia; Forma de
dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos.” (Dicionário Aurélio,
l986)
Os estudiosos identificam vários tipos de liderança, e neste estudo serão
abordados três tipos diferentes que foram analisados por LIPPID e WHITE (2009), que são:
a liderança autoritária, a liderança liberal e a liderança democrática.
3.1. LIDERANÇA AUTORITÁRIA
Nesta pesquisa, a liderança autoritária é evidenciada pela postura de um
líder que traça planos de ação e regras claras de conduta. Com esta postura de liderança, os
133
colaboradores trabalham sob forte tensão, onde não são permitidos espontaneidade nem
iniciativa, não há formação de amizades e o trabalho só é realizado com a presença física de
um líder. A análise demonstrou que a quantidade de material produzido foi a maior.
3.2. LIDERANÇA LIBERAL
Ainda segundo LIPPID e WHITE (2009), a liderança liberal, deixa seus seguidores
realizar suas tarefas sem maiores controles ou determinação de regras. Este estilo de
liderança permite que as tarefas se desenvolvam ao acaso, com muitas oscilações, forte
individualismo e pouco respeito com relação ao líder. O resultado deste estudo demonstra
que a liderança liberal apresentou baixa produtividade, pois resultou em menor quantidade
de produtos com pior qualidade.
3.3. LIDERANÇADEMOCRÁTICA
Finalmente, o terceiro estilo de liderança estudado é a liderança democrática, que,
caracteriza-se pela tomada de decisão compartilhada entre o líder e os seus seguidores. Este
estilo permite e estimula a formação de grupos de amizade com grande integração do
grupo,onde o líder e subordinados desenvolvem comunicação espontânea, franca e cordial,
além de um forte comprometimento pessoal. O resultado demonstrou que o produto teve
melhor qualidade, porém em menor quantidade.
Na prática esta pesquisa, demonstrou que o modelo autoritário foi o que
obteve melhor resultado em termos de desempenho, embora se observasse a longo prazo,
que os líderes democráticos também poderiam alcançar essa marca. A diferença primordial
estaria na qualidade e na satisfação dos seguidores que, se demonstravam muito mais
entusiasmados. Já o estilo liberal de liderança, além do baixo rendimento, também
demonstrou baixo índice de satisfação.
Para saber qual a melhor forma de liderar um grupo de colaboradores é
necessário que se faça uma mescla dos três tipos de liderança. É preciso ser maleável e
compreender o momento correto para agir da melhor forma no sentido de a motivação
134
entre todos, cobrando quantidade e qualidade sem esquecer de valorizar o colaborador da
melhor forma possível, quer seja através de algum tipo de abono, elogio ou promoção no
cargo.
Até pouco tempo atrás, acreditava-se que o patrimônio da empresa era
formado tão somente pelos bens materiais que esta possuía, ou seja, os chamados bens
tangíveis, composto por: máquinas, produtos, matéria-prima, mobília entre outros. Sabe-se
hoje em dia que os ativos intangíveis são tão ou mais valorizados como patrimônio das
empresas. Mas o que são os ativos intangíveis? São a cultura,o estilo de liderança, a
promoção da mútua confiança, a reputação da empresa e seus dirigentes, sua marca e as
redes de relacionamentos.
No que se refere a gestão dos bens intangíveis, ZANINI (2008), afirma que são
necessários gestores capacitados para dar valor para as pessoas que estão ao seu redor,
sejam elas colegas de trabalho, subordinados, fornecedores ou clientes. Trata-se portanto,
de uma gestão com mais qualidade, baseada na qualidade através da capacitação de
pessoas e na construção de valores pessoais, diferente do modelo tradicional, baseado
apenas no planejamento e execução, comando e controle. No capital intangível o fator
capital humano tem relevância econômica. Reter, motivar, engajar e comprometer as
pessoas inteligentes e capacitadas passou a ser fundamental para as empresas trazendo
benefícios e vantagens para a empresa e seus colaboradores.
4. ROTATIVIDADE
Numa empresa, a rotatividade é um grande problema, que gera muitos custos para
as mesmas, pois a cada troca de funcionários, tem-se muitos gastos, desde os pagamentos
rescisórios até a contratação e treinamento de outro para aquele cargo.
COSTA (2004) fala em seu artigo que a rotatividade pode ser motivada por vários
fatores diferentes como: salários, insatisfação quanto ao trabalho, falta de crescimento
profissional, inadaptação ao trabalho dentre outras.
É necessário que as empresas façam pesquisas constantemente para
detectar qual o foco problemático para amenizar este fator.
135
5. ABSENTEÍSMO
O absenteísmo pode ser considerado uma doença na empresa, muitas vezes podendo
levá-la a um quadro grave. Numa linha de produção por exemplo, todos os colaboradores
tem sua função específica e importante, quando um dos trabalhadores se abstém do
trabalho, pode ocorrer danos irreparáveis para toda uma equipe.
COSTA (2004)afirma que a empresa que estiver com este problema precisa agir
para descobrir as causas destas faltas para sanar o problema. As causas podem ser de
âmbito pessoal, como doença em familiares, problemas particulares entre outros, como
podem ser por falta de motivação por parte do colaborador.
È necessário que, através de questionários, se detecte o motivo do absenteísmo e
então se trabalhe de forma eficaz para combatê-lo, através de conversas, incentivos ou
outros tipos de ações motivacionais.
6. ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO
Foram entrevistados trinta e quatro funcionários de forma aleatória e os
dados pessoais não foram solicitados para que os colaboradores pudessem responder com a
maior veracidade possível sem medo de algum tipo de retaliação ou cobrança. O objetivo
principal deste estudo é melhorar o ambiente de trabalho para diminuir a rotatividade de
funcionários e para aumentar a produtividade.
A pesquisa foi aplicada pelo técnico em segurança que está trabalhando
com a empresa e que está fazendo palestras sobre motivação.
136
Esta questão mostra que a grande maioria gosta do seu chefe imediato, porém gostariam
que o relacionamento e algumas informações melhorassem. Sugere-se que estes dados
sejam repassados para o chefe imediato, preparando-o melhor para suprir esta necessidade.
Observa-se que mesmo a grande maioria respondendo satisfeito, há um grande campo de
trabalho para que a convivência entre os colaboradores deva ser melhorada.
137
Este gráfico demonstra que os colaboradores sentem-se bem em relação aos proprietários
da empresa, podendo melhorar.
Observa-se que há grande necessidade na melhoria da comunicação interna na empresa.
138
É necessário que se faça algum tipo de atividade, palestra e conscientização com relação ao
espírito de equipe, já que para uma indústria de linha de produção seja extremamente
importante para que se alcancem as metas.
Devido ao calor na região oeste, uma das sugestões dadas pelos colaboradores da empresa,
seria um sistema de climatização, pois o calor faz com que a jornada de trabalho torne-se
pesada em alguns dias.
139
A maioria dos colaboradores diz gostar do que faz e como a cidade é pequena, nem sempre
há opções de emprego. Desta forma, muitos trabalham na empresa somente por um período
de tempo até conseguirem nova colocação onde possam receber salários maiores e
oportunidades para galgar novos postos, já que na indústria de confecção existem poucos
degraus a serem galgados.
Este gráfico mostra claramente que o chefe imediato precisa repassar e explicar melhor e
tirar as dúvidas referentes ao trabalho para cada colaborador.
140
Pode-se observar que o colaborador tem pouca oportunidade de dar sua opinião e sugestões,
talvez fosse interessante adotar uma caixa de sugestões para que todos, mesmo os mais
tímidos possam se expressar.
Algumas sugestões dadas pelos colaboradores para sentirem-se valorizados foram mais
elogios, festas internas e abono ou prêmios para aqueles que não faltam ao serviço. Cobrar
mais e penalizar os que faltam sem justificativa.
141
Os colaborados na maioria gostam de trabalhar na empresa, porém, de acordo com este e
outros gráficos, pode-se observar que este emprego é apenas temporário, até surgir uma
nova oportunidade.
A grande maioria se considera bom colega de trabalho, porém de acordo com o gráfico
número cinco onde trata sobre espírito de equipe, os colaboradores afirmaram que não
existe.
142
Estes gráficos demonstram um nível satisfatório entre os colaboradores da empresa.
143
O reconhecimento pelo serviço e esforço extra, pode ser recompensado segundo os
colaboradores, através de elogios.
Certamente bônus em dinheiro é um fator de motivação para que não haja faltas no
trabalho.
144
Muitos colaboradores gostam do serviço de costura, porém o serviço é bastante cansativo e
monótono, já que se trabalha em linha de produção. Pode-se observar que muitos gostariam
de outro tipo de trabalho e outros que esperam por novas oportunidades de estudo ou
mudança para outras cidades.
7. CONCLUSÃO
Através destas questões, pode-se observar que a empresa precisa melhorar
em vários aspectos para que seus colaboradores sintam mais valor de pertença com relação
aos seus empregos. A grande maioria das questões foram satisfatórios, porém plausíveis de
mudança.
O sistema de trabalho em indústria realmente é bastante fatigante, os
colaboradores
com estudo completo no ensino médio ou com superior em andamento e em
completo, passam pela empresa somente pelo período de conseguirem seguir a carreira.
Não existem muitaspossibilidades de cargo na indústria de confecção, o
que muitas vezes frustram os colaboradores.
Um grande problema que tem urgente necessidade de resolução é o
espírito de equipe, que precisa ser estimulado para melhor produzir.
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4.ed. São Paulo: Atlas,
2008. 199 p.
CHIAVENATTO.
Disponível
em
Pesquisa
de
clima
organizacional;
HTTP://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-organizacional. Acesso em
19.03.2010.
COSTA, Flávio Martins. Absenteísmo e Rotatividade de Pessoal. Gestão e Sucesso. Belo
Horizonte, 2004.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pioneira, 2003. 457p.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. 2.ed.
Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986. 1827p.
145
FILHO, Luiz A. Marinz. Socorro! Preciso de Motivação. 16.ed. São Paulo: Harbra, 1995.
155 p.
MILOCA, Léo Mathias. Tipos de Liderança. Lippitt e White. 2009.
ZANINI, Marco Tulio. Gestão Integrada de Ativos Intangíveis. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2008. 208p.
146
O REFLEXO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS NO VALOR DE MERCADO DE
EMPRESAS LISTADAS NA BOVESPA
FRANCIELLE CARLA TRENTO1
CLÁUDIO ANTONIO ROJO2
Resumo
No mercado competitivo em que as empresas se encontram, os ativos intangíveis
vêm adquirindo cada vez mais importância estratégica de modo que se tornaram fator de
diferenciação, o que proporciona uma série de vantagens competitivas como forma de
enfrentar a concorrência e se sobressair em seus mercados de atuação, uma vez que os
ativos tangíveis tais como fábricas ou equipamentos, por exemplo, podem ser rapidamente
reproduzidos pelos concorrentes ou se tornam obsoletos. Por outro lado, ativos intangíveis
como tecnologia, patentes, software e marcas seriam os grandes responsáveis pela geração
de valor, uma vez que permitem agregar cada vez mais à empresa, já que são únicos, sendo
assim, difíceis de copiar ou desenvolver. Diante disso, o seguinte artigo busca verificar se é
possível mensurar o ativo intangível das empresas de forma a estimar o seu valor perante o
mercado. Desse modo, escolheu-se por conveniência um grupo de cinco empresas listadas
pela Bolsa de Valores do Estado de São Paulo (BM&FBOVESPA) verificando a relação
direta entre o seu valor de mercado e o seu patrimônio líquido, identificando se o mesmo
pode ser responsável pela maior criação de valor agregado à empresa frente aos seus
concorrentes. Pelos resultados encontrados, apesar dos índices serem influenciados
diretamente pelos diversos cenários em que se encontram as companhias, pôde-se concluir
que os ativos intangíveis são relevantes no desempenho econômico e os resultados obtidos
nesta pesquisa demonstram isto, pois ficou evidenciado que quanto maior parcela de ativos
intangíveis, melhor o desempenho do valor da empresa percebido pelo mercado.
Palavras-chave: ativos intangíveis; mensuração; valor.
1
Bacharel em Administração; Especialista em Gestão Financeira e Controladoria pela Universidade Estadual
do Oeste do Paraná – UNIOESTE; Professora da Faculdade Luterana Rui Barbosa - FALURB –
[email protected]
2
Professor do Curso de MBA Gestão Financeira e Controladoria e Coordenador do curso de Administração
da Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE - Campus de Cascavel –
[email protected]
147
1 INTRODUÇÃO
A nossa sociedade vem continuamente sofrendo várias transformações, deixando
cada vez mais para trás o seu período industrial e se reafirmando como era do
conhecimento. Esse recurso somado aos demais fatores de produção já existentes (terra,
capital e trabalho) veio para estabelecer uma nova estrutura de relação econômica, pois
como o conhecimento é próprio do ser humano, acaba por se tornar o fator chave nesta
nova lógica econômica. Assim, o uso do conhecimento combinado com novas tecnologias
passou a gerar benefícios que começaram a se refletir na valorização das empresas.
Contudo, estes novos ativos não são reconhecidos adequadamente pelos métodos contábeis
e financeiros, tais ativos são denominados ativos intangíveis.
A criação de uma metodologia de avaliação dos ativos intangíveis é de
fundamental importância para apoiar os administradores em diversas questões
tais como em decisões de investimentos, em negociação com financiadores
(como por exemplo, BNDES que implantou avaliação dos ativos intangíveis
como parâmetro de concessão de financiamentos) e na captação de capital junto a
investidores (evidenciação da agregação de valor) (HOSS; ROJO; GRAPEGGIA,
2010 p.4).
Ainda, de acordo com Garcia (2001) a discussão sobre os intangíveis tem sido uma
das mais complexas no meio acadêmico. A contabilidade ao iniciar o século XXI defrontase com uma realidade a qual deverá se pronunciar de forma objetiva, oferecendo
alternativas para a evidenciação em seus demonstrativos de intangíveis criados pelas
organizações em decorrência do empreendedorismo de seus gestores.
A Contabilidade está diante de um desafio que é o de encontrar formas de
mensuração para que possa assim, relatar estes ativos existentes nas empresas. A
conseqüência desta falta de evidenciação é bastante perceptível nos casos de empresas cujo
valor patrimonial, por exemplo, é bem inferior ao valor que o mercado está disposto a pagar
pela mesma.
Cada vez mais, os ativos intangíveis ganham importância no sentido de buscar
agregar valor ao produto e/ou empresa como forma de valorização de mercado. Para tanto,
nos últimos anos tem crescido, por exemplo, o registro de patentes, equipes bem treinadas e
eficientes canais de distribuição, já que estas possuem características únicas, que podem
diferenciar empresas, produtos e serviços, trazendo vantagens competitivas muito difíceis
de serem eliminadas. Sendo assim, a necessidade de manter-se no mercado, obriga as
organizações a fortalecer cada vez mais esse seu intangível na busca constante da
competitividade. Ainda, é de grande importância para a empresa poder medir esse ‘fator de
diferenciação’ para que possa verificar o quanto o seu valor de mercado aumentou através
da aplicação de recursos em seu ativo intangível, isso possibilita à mesma ter uma visão da
importância que esses ativos representam frente à concorrência do mercado. Diante disso
pergunta-se: é possível estimar o valor total dos ativos intangíveis pelo valor excedente ao
patrimonial líquido das empresas para o mercado de capitais?
O artigo tem por objetivo buscar mensurar os ativos intangíveis de cinco empresas
listadas pela Bolsa de Valores do Estado de São Paulo (BM&FBOVESPA) verificando a
relação direta entre o seu valor de mercado e o seu patrimônio líquido, identificando se o
mesmo pode ser responsável pela maior criação de valor agregado à empresa frente aos
148
seus concorrentes. Para tanto, foi realizado o levantamento de estudos internacionais
recentes identificando quais as principais vantagens competitivas geradas pelo intangível e
por fim buscou-se verificar o grau de intangibilidade, através da relação entre o valor de
mercado das ações (VMA) e o patrimônio líquido. Todos os dados foram retirados do site
da Bovespa. Para a realização do cálculo do grau de intangibilidade, foi realizada
primeiramente uma multiplicação simples levando-se em conta a cotação de fechamento
das ações ordinárias de cada empresa na data do último pregão do ano pelas respectivas
quantidades de cada uma das ações emitidas pela companhia, na etapa seguinte, foi
realizada a divisão do resultado pelo patrimônio líquido contábil.
Para dar fundamentação ao estudo, primeiramente, foi realizada a pesquisa
bibliográfica para elaboração do referencial teórico, sendo que sua principal vantagem
“reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito
mais amplos do que aquela que poderia pesquisar diretamente” (GIL 2002, p.45). A
metodologia utilizada quanto aos objetivos foi a pesquisa exploratória que conforme afirma
Silva (2003) é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e tem como
objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, para torná-lo mais explícito ou
para construir hipóteses. Quanto aos procedimentos, foi realizado estudo de caso das cinco
empresas relatadas na pesquisa, que de acordo com Chizzotti (2006) objetiva reunir os
dados sobre um determinado objeto de estudo e, desse modo, tentar obter um conhecimento
mais amplo sobre esse objeto. Foi adotada uma abordagem quantitativa, uma vez que
trabalha com variáveis mensuráveis, no caso, os dados coletados para a mensuração dos
intangíveis das cinco empresas em estudo. Roesch (1999) recomenda que a pesquisa
quantitativa deva ser utilizada quando o trabalho tem o propósito de medir as relações entre
as variáveis ou o resultado do projeto.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O aumento constante da competitividade entre as empresas elevou a importância
estratégica dos ativos intangíveis como fator de diferenciação, o que proporciona uma série
de vantagens competitivas como forma de enfrentar a concorrência e se sobressair em seus
mercados de atuação, uma vez que os ativos tangíveis tais como fábricas ou equipamentos,
por exemplo, não são os responsáveis pela maior parte da geração de valor em uma
empresa, já que em um ambiente competitivo, eles poderiam ser rapidamente reproduzidos
ou se tornarem obsoletos. Por outro lado, ativos intangíveis como tecnologia, processos de
fabricação, patentes, redes de distribuição, licenciamento de programas, franquias de
atletas, reputação, carteira de clientes, softwares ou marcas seriam os grandes responsáveis
pela geração de valor, de modo que permitem à empresa agregar cada vez mais valor ao seu
produto final, ao mesmo tempo em que se tornam pontos fortes contra a concorrência já que
são únicos, sendo assim, difíceis de copiar ou desenvolver.
De acordo com Garcia (2001) as empresas visionárias deste século são detentoras de
recursos criados a nível destas organizações, tais como uma patente, uma marca ou uma
estrutura organizacional sem igual, ou seja, aquilo que até décadas atrás gerava riqueza, que
é o caso dos ativos financeiros, são incapazes de alavancar de forma extraordinária se não
estiverem agregados a recursos tecnológicos e/ou humanos. Todos estes ativos são gerados
a partir de três aspectos: inovação, práticas organizacionais e recursos humanos. Como por
149
exemplo, o tamanho dos intangíveis da Microsoft foi criado obviamente pela inovação
volumosa e altamente próspera desta empresa.
2.1 MENSURAÇÃO DO VALOR DE EMPRESAS: ASPECTOS CONCEITUAIS
Uma das características fundamentais de todo ativo intangível é sua singularidade
que, pode agregar vantagens competitivas independente de estar contabilizada. Conforme
afirma Kayo (2002), esta singularidade é um importante elemento de diferenciação, assim
exemplifica citando a marca Coca-Cola, que é propriedade de apenas uma empresa,
enquanto as máquinas que fabricam refrigerantes podem ser compradas por qualquer outra.
Ainda, segundo o mesmo autor, duas empresas que fabricam o mesmo tipo de
produto podem até construir fábricas semelhantes, comprar as mesmas máquinas, utilizar o
mesmo tipo de matéria-prima, manter o mesmo nível de capital de giro e possuir outros
ativos tangíveis similares. Entretanto, essas duas empresas podem apresentar valores de
mercado bastante distintos em função, principalmente, da presença de ativos intangíveis. A
atuação dos intangíveis pode resultar em um preço superior, custos e despesas inferiores ou
uma combinação desses fatores.
A influência relativa dos ativos intangíveis sobre o valor das empresas pode
variar por diversos motivos: em função do setor de atividade, do ciclo de vida do
produto e da empresa, da missão das empresas, entre outros. O valor econômico
de uma empresa do setor farmacêutico, por exemplo, pode ser influenciado
principalmente pelos ativos intangíveis relacionados à pesquisa e
desenvolvimento. Por outro lado, o valor das empresas de bens de consumo pode
sofrer grande influência do valor da marca, por exemplo. As estratégias de
investimento nos ativos intangíveis devem levar em conta todos esses aspectos.
(KAYO et. al., 2006).
Contudo, para Santos e Schmidt (2003), a tentativa de relacionar a palavra
intangível à definição contábil dessa categoria não é simples, haja vista que muitos outros
ativos não possuem tangibilidade e são classificados como se tangíveis fossem, tais como
despesas antecipadas, duplicatas a receber, aplicações financeiras etc. “Isto porque os
contadores têm procurado limitar a definição de intangíveis restringindo-a a ativos não
circulantes” (HENDRIKSEN E BREDA; 1999; p.388). Contudo, conforme explica
Padoveze (2008) os ativos intangíveis na condição de elementos patrimoniais adicionam
valor à empresa, porém não são mensurados tradicionalmente pela contabilidade, salvo se
já houver sido objeto de negociação anterior.
O conjunto dos princípios contábeis busca medir um valor que se cria no âmbito
da empresa e esta medição é feita baseada no custo e no momento da venda dos
produtos e serviços, quando então é captado o acréscimo de valor no patrimônio
(AQUINO, 2000).
Para Perez e Fama (2006) as dificuldades de identificação e mensuração dos ativos
intangíveis, além da falta de informações gerenciais precisas sobre seu desempenho,
contribuem ainda mais para a complexidade de gerenciamento destes ativos ou das
empresas intensivas em ativos intangíveis, pois a contabilidade tradicional ainda está
150
estruturada para uma era industrial, alocando gastos com matérias-primas e salários
(trabalho) aos custos de seus produtos, processos ou atividades, mas considerando como
despesas (não alocáveis), os gastos com treinamento, aquisição de novos clientes e, em
alguns países, até gastos com pesquisas e desenvolvimento.
Ainda, os mesmos autores comentam que um fator que contribui fortemente para a
limitação de investimentos em ativos intangíveis é o risco. O risco é um vetor fundamental
de decisão nas empresas que investem intensamente em ativos intangíveis, pois o
desenvolvimento interno destes ativos é moroso e arriscado e seus custos de aquisição e
gerenciamento são muito altos. Além disto, há uma grande dificuldade de comercialização
destes ativos, pois não existem mercados organizados para sua negociação.
2.2 ATIVOS PERMANENTES E A LEI 11.638/07
Sabe-se que o ativo permanente refere-se a um grupo de contras que engloba os
recursos aplicados em bens ou direitos de permanência duradoura, destinados ao
funcionamento normal da empresa, como por exemplo, aplicações de recursos na compra
de ações ou quotas de outras empresas e/ou aplicação de recursos em despesas que devem
onerar o resultado de vários exercícios. Conforme explica Marion (2009) o ativo
permanente “é integrado por investimentos, imobilizações técnicas e aplicações de recursos
em despesas indispensáveis ao estabelecimento e início de fucionamento da empresa”.
Conforme explica Silva (2009 p.8) a partir da Lei n° 11.638 de 2007, ocorre a
“extinção do ativo permanente como grupo do ativo. Os seus subgrupos (imobilizado,
investimentos, diferido e agora o intangível) passam a integrar o ativo não-circulante.”
Entende-se que a partir da alteração da legislação promovida pela lei Lei nº
11.638/07, o ativo intangível deve ser apresentado no balanço patrimonial como um
subgrupo do ativo não-circulante apenas se for possível mensurar o seu valor com
segurança, o mesmo gerar benefícios para a empresa e se é possível separá-lo do
patrimônio, vendê-lo e/ou transferí-lo.
2.2.1 Ativos Intangíveis
Para Hoss, Rojo e Grapeggia (2010) a palavra intangível vem do latim tangere, que
significa tocar, logo, os ativos intangíveis são ativos de capital que não tem existência
física. Dessa forma, pode-se afirmar que são representados por bens e direitos futuros
associados a uma organização e, independentemente de estarem contabilizados possuem
valor e podem agregar vantagens competitivas, tal como é o caso de uma marca.
De acordo com a Lei n° 11.638 de 2007 no intangível serão classificados “os
direitos que tenham por objeto bens incorpóreos destinados à manutenção da companhia ou
exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo de comércio adquirido.” (BRASIL, Lei nº
11.638/07)
Do ponto de vista financeiro, o ativo intangível, de acordo com Lev (2000), pode ser
definido como um direito a benefícios futuros, que não possui corpo físico ou financeiro
(ações ou títulos de dívida). Essa definição contempla aspectos econômicos importantes na
151
avaliação do ativo intangível. Em primeiro lugar, o ativo intangível é resultado de
benefícios futuros, ou seja, da soma de lucros econômicos projetados e descontados a uma
taxa de risco apropriada. Em segundo lugar, o intangível não possui corpo físico ou
financeiro, isto é, do valor total do negócio são excluídos os ativos tangíveis (ativo fixo e
capital de giro).
Ainda, conforme complementa Silva (2009) para o ativo ser enquadrado no
subgrupo ativo intangível dentro do grupo ativo não-circulante, é necessário que o mesmo
seja além de incorpóreo, separável, isto é, capaz de ser segregado ou dividido da entidade e
vendido, transferido, licenciado, alugado ou trocado ou então resulte de direitos contratuais
ou de outros direitos legais, sejam esses direitos transferíveis ou separáveis da entidade, ou
ainda, de outros direitos e obrigações.
Os ativos intangíveis proporcionam ganhos crescentes de escala: quanto maior a
rede de usuários, maior o benefício para todos. Ao mesmo tempo apresentam o
lado negativo dos ativos intangíveis: são muito caros, tanto para adquirir como
para desenvolver e difíceis demais para gerenciar. Pode ainda ocorrer a
deseconomia da complexidade, ou seja, quanto maior, mais caro para produzir.
Como por exemplo, temos o caso do software, quando produzido para ser
vendido no mundo, aumenta a complexidade de produção e conseqüentemente o
seu custo. (HOSS; ROJO; GRAPEGGIA, 2010 p.38)
Nas últimas décadas, segundo Lev (2000) houve uma mudança drástica nas funções
produtivas das empresas, que são os principais ativos que criam valor e crescimento. Os
ativos intangíveis estão se tornando rapidamente substitutos dos ativos físicos, ao mesmo
tempo, em que vem ocorrendo uma estagnação em nossos sistemas de mensuração e
relatórios.
Desse modo, a contabilidade está diante de um desafio que é o de encontrar formas
de mensuração para que possa, assim, relatar estes ativos existentes nas empresas. A
conseqüência desta falta de evidenciação é bastante perceptível quando nos deparamos com
empresas cujo valor patrimonial, por exemplo, é bem inferior ao valor que o mercado está
disposto a pagar pela mesma. Hoss, Rojo e Grapeggia (2010) ressaltam que a contabilidade
não possui condições de gerenciar os ativos intangíveis, uma vez que os mesmos baseiamse no princípio da transação, contabilizando apenas aquilo que tenha passado por alguma
transação, compra ou venda, enquanto que os ativos intangíveis podem agregar altos
valores sem nunca ter sido adquirido, como é o caso da marca própria.
2.2.2 Classificação dos ativos intangíveis
Quanto à classificação dos intangíveis, Hoss, Rojo e Grapeggia (2010, p.2) citam
que “há inúmeros termos aplicáveis aos ativos típicos da era do conhecimento, tais como
ativos invisíveis, incorpóreos, capital intelectual, humano, estrutural, goodwill,
superlucros”.
Por sua vez, Hendriksen e Breda (1999 p.388) citam que “um item deve ser
reconhecido quando: (a) corresponde à definição apropriada, (b) é mensurável, (c) é
relevante, e (d) é preciso”. A norma se pronuncia desta forma por considerar os ativos
como benefícios econômicos futuros prováveis, obtidos ou controlados por dada entidade
152
em conseqüência de transações ou eventos passados. Portanto, sempre que um ativo
intangível atender a estes requisitos poderá ser registrado.
Na prática, as empresas têm considerado alguns itens como despesas quando
deveriam ser considerados como ativos, pelo potencial de geração de benefícios futuros.
Podemos citar como exemplo, despesas com um treinamento avançado para vendedores. Se
existem evidências fortes de que este gasto gera benefícios futuros, é relevante, necessário e
mensurável, deverá ser apresentado como ativo.
Para Hoss, Rojo e Grapeggia (2010) existem diversos modos de classificar os ativos
intangíveis, com o propósito de conferir a sua estrutura e ordená-los. Como por exemplo, os
gastos em goodwill e software são considerados investimento, enquanto gastos com marcas,
direitos autorais, conhecimento, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e mercado são
considerados despesas.
Butler et.al (2000 apud HOSS; ROJO; GRAPEGGIA, 2010, p.50) sugere o
agrupamento em quatro categorias de ativos intangíveis:
a) Capital humano, tal como a habilidade individual em solução para clientes,
competências e procedimentos.
b) Capital de clientes, como a força da relação com cliente, valor superior
percebido pelos clientes e aumento de soluções customizadas;
c) Capital organizacional, como capacidade da organização para compor o
conhecimento e classificá-lo em suas fontes como base de conhecimento,
processos empresariais, cultura compartilhada, valores e normas;
d) Capital intelectual, que é sua habilidade para gerar um retorno em ativos para
acionistas.
Outro agrupamento relevante é o proposto por Lev (2000), o qual diz que é
extremamente difícil dar uma definição abrangente de ativos intangíveis, mas propôs
agrupá-los em quatro categorias:
a) Ativos associados à inovação do produto, como os que provem dos esforços de
pesquisa e desenvolvimento de uma empresa;
b) Ativos associados à marca de uma empresa, que lhe permite vender os seus
produtos ou serviços a um preço mais alto do que o de seus concorrentes;
c) Ativos estruturais, nem inovações vistosas nem inovações novas, e sim
maneiras melhores, mais inteligentes e diferentes de fazer negócio que podem
diferenciar uma empresa de seus concorrentes;
d) Monopólios, numa interpretação abrangente do termo - empresas que tem uma
franquia, ou que fizeram um investimento a fundo perdido que os concorrentes
teriam que igualar, ou que tem a seu favor uma barreira a entrada de outros
competidores no mercado.
Na linguagem contábil, conforme explica Marion (2009), o termo que mais se
aproxima do intangível é o goodwill que é definido como tal, de forma não perfeita, já que
pode ser identificado pela diferença entre o valor contábil e o valor de mercado de uma
empresa, sendo muitas vezes chamado também de fundo de comércio e/ou capital
intelectual, mesmo os significados de ambos sendo diferentes. Explica ainda que goodwill
pode ser considerado uma espécie de ágio, que resulta em um valor agregado para a
empresa em função da lealdade dos seus clientes, da reputação, da marca, do ponto
comercial, das patentes registradas. Todos são exemplos reais, porém, difíceis de serem
avaliados, já que muitas vezes são subjetivos. Por exemplo, a marca Malboro que, para
153
algumas pessoas pode ter um alto valor de mercado, para outros que não são adeptos do
cigarro, a marca não tem valor algum, sendo assim, por ser uma questão de subjetivismo,
que se torna tão difícil de ser destacado pela contabilidade.
A sociedade atual está sendo definida por diversos autores como sendo a sociedade
do conhecimento. Verdadeiramente, o conhecimento tem exercido um papel fundamental
no processo de criação de valor das empresas. Funcionários bem treinados, programa de
recursos humanos, incentivos dados aos funcionários para a inovação, sinergia entre os
programas de treinamento e os objetivos da empresa, entre outros aspectos, tem sido um
diferencial das empresas na geração de resultados.
A prática contábil deve observar que o importante é a mensuração dos ativos de
forma que o patrimônio líquido da empresa represente efetivamente o seu valor atual. De
acordo com a situação tem-se a necessidade de utilizar uma forma ou outra na avaliação
dos ativos, mas sempre com o objetivo de proporcionar dados que levem ao empreendedor
avaliar a relevância do empreendimento/investimento e possa decidir pela continuação ou
liquidação do mesmo.
3 LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
Para o levantamento dos dados escolheu-se um grupo de cinco empresas
listadas na Bolsa de Valores do Estado de São Paulo (BM&FBOVESPA). A escolha foi
realizada por conveniência e se baseou em alguns critérios para que a análise seguisse um
mesmo padrão. Dessa maneira, considerou-se apenas empresas do ramo da construção civil,
com índice de liquidez acima de 1, possuindo capital social com o mínimo de 2 bilhões e
com pelo menos 2 milhões de títulos emitidos na bolsa sendo as ações comercializadas no
novo mercado.
No cálculo do valor do intangível, foi realizada primeiramente uma multiplicação
simples levando-se em conta a cotação de fechamento das ações ordinárias de cada empresa
na data do último pregão do ano pelas respectivas quantidades de cada uma das ações
emitidas pela companhia, na etapa seguinte, foi realizada a divisão do resultado pelo
patrimônio líquido contábil. Ainda, uma análise de seu balanço patrimonial e demonstração
do resultado do exercício (DRE), além do comportamento do mercado imobiliário e da
construção civil atualmente, permitirão uma análise mais profunda no que diz respeito à
influência dos intangíveis no desempenho da empresa. Nesse sentido, se chegou ao exposto
no gráfico 01:
154
Grau de Intangibilidade
1,40
1,26
1,09
1,20
1,00
CYRELA REALTY
0,80
0,60
0,60
GAFISA S.A.
0,49
0,43
MRV
PDG REALTY
0,40
ROSSI RESID.
0,20
0,00
CYRELA
REALTY
GAFISA S.A.
MRV
PDG REALTY ROSSI RESID.
Gráfico 01 – Grau de Intangibilidade
Considerando que o grau de intangibilidade trata-se de uma medida relativa e
considera-se que, quanto maior o índice, maior a participação relativa dos ativos intangíveis
na estrutura de ativos da empresa, no gráfico acima é possível observar que existe grande
disparidade entre os índices apresentados. Essa diferença pode ser explicada principalmente
pelas ações praticadas pelas empresas, uma vez que essa análise não se restringe somente
ao campo contábil, mas principalmente ao campo estratégico, o que possibilita à mesma
não somente a visualização da participação dos intangíveis, mas também o que pode ser
feito em seu benefício na busca de melhorar a sua competitividade frente aos seus
concorrentes.
Nesse sentido, observou-se que as empresas que possuem maior índice, são aquelas
que investiram continuamente em seus intangíveis, aplicando recursos em tecnologias,
marca, software e/ou pessoas. Como por exemplo, no caso da empresa Cyrela Realty o
elevado índice pode ser justificado pelos diversos investimentos em pessoas, que somam o
montante de 2 bilhões anuais, principalmente através de incentivos à realização de MBA’s,
cursos de graduação e também de diversos treinamentos voltados ao seu público interno,
tudo isso com o objetivo de desenvolver competências técnicas, de negócios e
comportamentais. Além disso, a visão voltada para o meio ambiente, através de um
programa de gestão de resíduos e ações sustentáveis nas obras realizadas, permite à mesma
alavancar a sua marca, como empresa sustentável. Do mesmo modo, a aplicação em novas
tecnologias, como aplicativos para celular e tablets e o investimento em estratégias
diferenciadas de mídia online, gestão de canais digitais, móbile e redes sociais, alavancou
consideravelmente suas vendas e sua rede de contatos.
Seguindo esse mesmo caminho, a empresa MRV Engenharia está com o segundo
maior índice, tudo isso porque aposta na internet como uma ferramenta de informação,
venda e relacionamento com seus clientes, através de atendimento online, redes sociais, site
móbile e aplicativo para iPhone e iPad, além disso, promove fortemente sua marca através
155
de patrocínio ao piloto Bruno Senna da Williams e ao clube de futebol Atlético Mineiro.
Ainda, possui programas de capacitação nos canteiros de obra para trabalhadores da
empresa e moradores das comunidades onde as obras funcionam. Pode-se notar claramente
que, todo esse investimento, influencia diretamente no seu grau de intangibilidade,
proporcionando à MRV um excelente índice, o que comprova que quanto maior o
investimento, melhor o índice de intangível da empresa.
Em ambos os casos, é possível verificar a valorização das empresas perante o
mercado através dos seus intangíveis, uma vez que este sofre influência direta das
aplicações de recursos nas áreas estratégicas, como tecnologia, marca, pessoas e softwares.
Ainda, percebe-se que estas aplicações renderam receita considerável nos dois casos, uma
vez que no balanço patrimonial de ambas, visualizou-se o crescimento do intangível em
proporção à sua receita.
Na contramão, a Gafisa S.A. que tem seu foco no mercado residencial de médio e
alto padrão, é a empresa que possui o menor índice apresentado. Em análise, verificou-se
que a mesma possui alto grau de endividamento, além de alto índice de estoques, o que
acabou provocando diminuição do número de lançamentos de imóveis pela empresa no ano
de 2012, fator esse que, além de prejudicar suas ações na bolsa, ainda influenciou a sua
atuação no mercado. Ainda, a companhia não realizou grandes investimentos que pudessem
alavancar o seu intangível, como é o caso da busca por novas tecnologias. O que se
percebeu, é que aplicou fortemente na área ambiental através de soluções sustentáveis em
suas obras, porém não foi o suficiente para que o seu intangível sofresse qualquer tipo de
aumento.
No mesmo ritmo, devido à atual conjuntura macroeconômica e seus efeitos no
mercado imobiliário, a PDG Realty não apresentou um bom índice, que foi afetado pelos
cortes expressivos dos lançamentos de novos projetos em 2012, isso porque a empresa não
tem conseguido permanecer suas parcerias que são essenciais para o desenvolvimento dos
seus projetos, além disso, enfrenta dificuldades em manter e atrair profissionais
qualificados, devido à companhia possuir vários processos administrativos e trabalhistas o
que desmotiva e prejudica sua equipe. Ainda, depende diretamente dos financiamentos da
Caixa Econômica Federal (CEF) para ampliar a capacidade de vendas e o desenvolvimento
de novos projetos, isso afeta diretamente seu financeiro, uma vez que fica na dependência
da liberação dos financiamentos para o recebimento. Dessa maneira, caso haja algum corte
nesse tipo de liberação de crédito a empresa não possui capacidade financeira o suficiente
para subsidiar suas obras até a entrega das mesmas.
Nesse mesmo sentido, a Rossi Residencial é a empresa com o segundo menor
índice. Da mesma maneira que a PDG, realizou corte nos lançamentos de projetos, o que
refletiu em uma redução considerável em suas vendas. A baixa lucratividade do setor, em
geral, atribuída a estouros de orçamentos, tem contribuído para piorar ainda mais o
desenvolvimento e crescimento da companhia. De uma maneira geral, percebeu-se que não
houve investimentos em setores estratégicos como forma de alavancar o seu intangível,
tanto é que se percebe um aumento mínimo no seu intangível, de um trimestre para outro,
demonstrado em seu balanço patrimonial.
De uma maneira geral, percebe-se que a perspectiva de um cenário com menor
crescimento econômico leva a mais cortes de juros, o que tenderia a favorecer o segmento,
além disso, o maior acesso das classes C e D ao crédito e maior renda das classes A e B,
além do incentivo do programa Minha Casa, Minha Vida, do governo federal para
construções populares, acabou levando as construtoras e incorporadoras a realizar elevado
156
volume de lançamentos e vendas, resultando em problemas de capacidade de execução e de
entrega das unidades prometidas. Desse modo, algumas empresas acabaram sendo afetadas
negativamente, pagando alto preço para gerenciar custos, parceiros e obras, realizando
cortes de lançamentos de novos projetos, fim de parcerias e também a saída de
determinadas regiões do país, o que acabou influenciando diretamente em suas vendas,
passando uma imagem negativa de sua marca. Com poucas exceções, os resultados
financeiros das principais companhias que compõem o setor vieram abaixo do esperado
pelo mercado no primeiro trimestre, pressionados, entre outros fatores, por estouro de
custos das obras.
Em contrapartida, o interesse global no setor imobiliário brasileiro vem crescendo
continuamente devido a fatores como a realização de eventos esportivos como a Copa do
Mundo de 2014 e as Olimpíadas em 2016, crescimento econômico e garantias legais. Além
da valorização do capital, a segurança para investir no Brasil e as boas oportunidades de
retorno do investimento no mercado de imóveis tem contribuído para intensificar o
interesse dos investidores.
4 CONCLUSÃO
O objetivo central deste estudo foi mensurar os ativos intangíveis verificando a
relação direta entre o valor de mercado e o seu patrimônio líquido, identificando se o
mesmo pode ser responsável pela maior criação de valor agregado à empresa frente aos
seus concorrentes. Para tanto, foi fundamental o levantamento de estudos recentes sobre o
tema como forma de embasamento teórico para comprovação dos fatos apresentados, além
de descrever as características estratégicas dos mesmos na atual sociedade do
conhecimento, verificando se investimentos em ativos, efetivamente, poderiam levar as
empresas a desempenhos superiores, demonstrando assim, a importância dos intangíveis.
Ainda, a identificação das vantagens competitivas geradas pelo intangível, possibilita
demonstrar às empresas o quanto é importante o investimento nessa área e também o
excelente retorno, sendo ele não somente financeiro, mas também relacionado à maior
competitividade frente ao mercado. Desse modo, após uma detalhada apresentação das
características destes ativos e de como estas poderiam afetar a performance empresarial,
realizou-se o cálculo do grau de intangibilidade dos ativos das empresas, ou seja, o cálculo
da representatividade dos ativos intangíveis na estrutura de ativos através da variável GI.
Em todos os casos, verificou-se que esse grau é influenciado diretamente pelas
ações estratégicas desenvolvidas pela empresa, um exemplo disso é a aplicação de recursos
em treinamentos e desenvolvimento, tecnologias, software, marcas e patentes, que
assegurou às companhias com maior aplicação de recursos nesses setores, além de
excelentes índices, inúmeras vantagens competitivas. Do mesmo modo, os acontecimentos
promovidos pelos diferentes cenários nos quais elas se encontram tem influência direta
neste índice, como no caso da construção civil, eventos esportivos como a Copa do Mundo
de 2014 e as Olimpíadas em 2016, além das amplas linhas de crédito para construção e
aquisição de imóveis que se estendem até as classes C e D através de programas do
Governo Federal como Minha Casa, Minha Vida. Além do mais, observou-se também, que
o grau de intangibilidade é responsável pelo aumento do valor de mercado das companhias,
157
o que comprova que, quanto maior o investimento em intangíveis, maior a valorização da
empresa perante o mercado.
Em suma, concluiu-se que é possível mensurar o ativo intangível das companhias
através do seu grau de intangibilidade, se valendo do seu valor patrimonial relacionado com
o valor percebido pelo mercado acionário, sendo que a aplicação contínua de recursos
neste, é responsável pela geração de valor das empresas diante os seus concorrentes, tudo
isso através de ações estratégicas que não se baseiam somente no campo contábil, mas
principalmente no campo estratégico. Ainda, é de grande importância para a empresa poder
medir esse ‘fator de diferenciação’ para que possa verificar o quanto o seu valor de
mercado aumentou através da aplicação de recursos em seu ativo intangível, isso possibilita
à mesma ter uma visão da importância que esses ativos representam frente à concorrência
do mercado.
Pelos resultados encontrados, apesar dos índices serem influenciados diretamente
pelos diversos cenários em que se encontram as empresas, pode-se concluir que os ativos
intangíveis são relevantes no desempenho econômico e os resultados obtidos nesta pesquisa
demonstram isto, pois ficou evidente que quanto maior parcela de ativos intangíveis,
melhor o desempenho perante o mercado, ou seja, as empresas que direcionam uma parcela
maior de seus recursos para investimentos em ativos intangíveis, apesar dos riscos
associados a estes ativos, estão obtendo melhores resultados econômicos, fortalecendo os
pressupostos teóricos de que vantagens competitivas e retornos anormais estariam
relacionados aos ativos intangíveis e intelectuais.
Portanto, pode-se afirmar que esta pesquisa atingiu os objetivos aos quais se propôs,
demonstrando a importância estratégica dos ativos intangíveis, pois os resultados
encontrados através dos cálculos corroboram os pressupostos teóricos, demonstrando que a
mudança de ênfase do ativo tangível para o ativo intangível tem fundamento, e que
investimentos em ativos intangíveis, podem, efetivamente, diferenciar empresas e criar
valor, estimulando o seu crescimento através de novos investimentos e contribuindo
positivamente para a maior geração de valor perante o mercado.
O presente artigo ainda serve de ponto de partida para que outros estudos sejam
desenvolvidos e busquem o maior aprofundamento no tema, uma vez que são poucos os
estudos desenvolvidos na área de ativos intangíveis e suas associações com o valor de
mercado.
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<http://www.eduardodiniz.pro.br/documentos/observacaessobreasnovasdemostracaesfinanc
eirasalexandreasilva63695.pdf >. Acesso em: 07/05/2012.
SILVA, Antonio Carlos Ribeiro. Metodologia da pesquisa aplicada à Contabilidade. São
Paulo: Atlas, 2003.
160
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL E ECONOMIA VERDE
Pamera Emanuele Riegel1
Resumo
Após o período pós guerra, houve um crescimento econômico constante e baseado no
consumo exacerbado de recursos naturais não renováveis, como condição básica e
indispensável para que as sociedades tidas como subdesenvolvidas superassem o atraso e
alcançassem o progresso, condição já presente nas nações e sociedades avaliadas como
desenvolvidas. Os problemas gerados nesse processo e a crescente instabilidade do modelo
convencional de desenvolvimento, vem despertando a necessidade de novos enfoques de
desenvolvimento, mais respeitoso com o meio ambiente, socialmente desejáveis,
politicamente aceitáveis e viáveis sob o ponto de vista econômico. Diversas conferências
foram realizadas para discutir sobre sustentabilidade ambiental, difundindo a ideia de que,
para ser sustentável, o desenvolvimento necessita compatibilizar crescimento econômico
distribuição da riqueza e preservação ambiental. O presente trabalho tem como objetivo
definir as concepções de desenvolvimento sustentável, demonstrando que sua construção
deve assentar-se na busca de contextos e multidimensões relacionadas entre si. Demonstrar
também que, pode haver compatibilidade entre o crescimento ou desenvolvimento e o meio
ambiente, através da mudança da economia marrom para a economia verde.
Palavras-chave: desenvolvimento sustável, multidimensões da sustentabilidade, economia
verde.
1 INTRODUÇÃO
1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA CRISE AMBIENTAL
Diante de todos os acontecimentos da 2ª Guerra Mundial, principalmente com o uso
das bombas atômicas em Hiroshima e Nagasaki, cidades japonesas que foram devastadas,
causou um grande espanto em toda comunidade mundial, assim, diante da influencia lesiva
do homem, houve um aumento da preocupação da população com o meio-ambiente.
É que até este momento acreditava-se ser o meio-ambiente uma fonte inesgotável de
riquezas, como ensina Leonardo Boff2:
1
Bacharel em Direito pela UNIPAR – Universidade Paranaense de Cultura e Ensino, pós graduada em Direito
Civil e Processo Civil pela UNIVEL – União Educacional de Cascavel, graduanda em Administração pela
FALURB – Faculdade Luterana Rui Barbosa.
2
BOFF, Leonardo. Ética e Moral: A busca dos fundamentos. Petrópolis: Vozes, 2003 p. 32
161
O pavor suscitado pelo lançamento de bombas atômicas sobre Hiroshima e
Nagasaki, em 1945, foi tão profundo que mudou o estado de consciência da
humanidade. Introduziu-se a perspectiva de destruição em massa, acrescida
posteriormente com a fabricação de armas químicas e biológicas, capazes de
ameaçar a biosfera e o futuro da espécie humana. Antes, os seres humanos se
permitiam fazer guerras convencionais, explorar os recursos naturais, desmatar,
jogar lixo nos rios, e gases na atmosfera, e não havia grandes modificações
ambientais. A consciência tranqüila assegurava que a terra era inesgotável e
invulnerável e que a vida continuaria a mesma e para sempre em direção ao
futuro. Esse pressuposto não existe mais.
Nesta mesma época a população brasileira também se mostrou preocupada com
relação aos danos ambientais, que até então eram desconhecidos. Porém, em nosso país,
conforme lição de Fabio Cascino3, as manifestações surgiram através de outros meios:
Foi em um “caldo de cultura” que surgiu a preocupação com o meio-ambiente
no Brasil, junto ao movimento hippie, ao rock and roll, à liberação sexual e as
drogas, ao feminismo, aos movimentos negros e homossexuais, à luta “por um
planeta mais azul”, antinuclear e pacifista, adjacente ao nascimento da
multimidiatização, à proliferação da informação, da TV, e mais recentemente,
nos anos 90, à informática.
Na década de 70, com o movimento ambientalista, aliada à visão holística e
ecológica de Fritjof Capra, começava a nascer definitivamente a preocupação com a
natureza, de forma global, como estímulo à consolidação de novos paradigmas que
permitam a perenidade da vida na terra com qualidade.
Preconiza Capra que a solução para a crise ambiental estaria ligada a uma nova
visão do mundo, ou seja: uma visão holística e ecológica.
Em 1972, em Estocolmo, na Suécia, na “Conferencia das Nações Unidas sobre o
Meio Ambiente Humano”, agenciada pela ONU, foi aprovado o texto da “Declaração sobre
o Meio Ambiente”, instrumento na qual constam 26 princípios a serem seguidos pelos
signatários do tratado e cujas diretrizes acabaram ratificadas posteriormente pelo Relatório
Brundtland, chamado “Nosso Futuro Comum”, onde o crescimento econômico passa a ser
contrastado com a noção de sustentabilidade e se difunde a ideia de que, para ser
sustentável, o desenvolvimento necessita compatibilizar
crescimento econômico,
distribuição da riqueza e preservação ambiental.
3
CASCINO, Fábio. Educação Ambiental: Princípios, história, formação de professores. São Paulo: SENAC,
1999
162
Mas não é somente Capra que aborda a necessidade de uma ética holística.
Leonardo Boff4 esclarece que:
A perspectiva holística não significa a somatória dos pontos de vista (que são
sempre a vista de um ponto), mas a capacidade de ver a transversalidade. Quer
dizer, a capacidade de detectar os inter-retro-relacionamentos de tudo com tudo.
Economia, gestão e cálculo têm a ver com filosofia, física, arte e religião. Nada
existe justaposto ou desvinculado do todo. As partes estão no todo, e o todo como
num holograma, reflete-se em cada parte. Adaptalidade, versatilidade,
consorciação, contínua aprendizagem, regeneração, reciclagem e sinergia são
algumas das características da perspectiva holística.
Já nos anos 80, em comunhão com o pensamento de Capra e de Boff, surgiu o
sociambientalismo como forma de organização social nascida como forma de reação à crise
ambiental, iniciada com o fim do regime militar em 1984 e solidificado com a promulgação
da Constituição Federal, em 1988.
E, acerca da conceituação de desenvolvimento sócio-ambiental, leciona Juliana
Santilli5:
O socioambientalismo foi construído com base na idéia de que as políticas
públicas e ambientais devem incluir e envolver as comunidades locais,
detentoras de conhecimentos e de práticas de manejo ambiental. Mais do que
isso, desenvolveu-se com base na concepção de que, em um país pobre e com
tantas desigualdades sociais, um nova paradigma de desenvolvimento deve
promover não só a sustentabilidade estritamente ambiental – ou seja, a
sustentabilidade de espécies, ecossistemas, e processos ecológicos – como
também a sustentabilidade social – ou seja, deve contribuir também para
redução da pobreza e das desigualdades sociais e promover valores como justiça
social e equidade. Além disso, o novo paradigma de desenvolvimento
preconizado pelo socioambientalismo deve promover e valorizar a diversidade
cultural e a consolidação do processo democrático no país, com ampla
participação social na gestão ambiental.
Esta ideia foi fortalecida posteriormente, ao início dos anos 90, principalmente após
a realização da conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento,
no Rio de Janeiro, em 1992 (ECO-92), quando os conceitos socioambientais passaram
nitidamente a influenciar a edição de novas normas legais.
4
BOFF, Leonardo. Ethos mundial: um consenso mínimo entre os humanos. 2. ed. Rio de Janeiro: Sextante,
2003. p. 97
5
SANTILLI, Juliana. Sócioambientalismo e novos direitos: Proteção jurídica à diversidade biológica e
cultural. São Paulo: Peirópolis, 2005. p. 34
163
A ECO 92, realizada no Brasil, permitiu a construção de diretrizes a orientar a
elaboração de futuros tratados internacionais, entre eles a “Agenda 21”, que é considerada a
cartilha básica do desenvolvimento sustentável.
Desde então, a humanidade vem debatendo cada vez mais a problemática ambiental,
repensando o mero crescimento econômico, procurando formas de preservação do meio
ambiente.
Percebe-se, pois, que a evolução histórica fez com que a crise ambiental atingisse o
ponto em que se encontra deixando evidenciada a obrigação de mudança no estilo de vida
das pessoas, e não somente em relação ao meio ambiente, mas também com relação às
outras pessoas.
Uma nova postura holística ecológica, baseada na educação e na ética ambiental é
essencial para a construção de um futuro em que o homem seja capaz de diminuir as
desigualdades sociais, em condição de solidariedade com o meio e com o próximo.
1.2 A BUSCA PELO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Em 1987 a Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente, presidida pela primeira
ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland, apresentou o Relatório Brundtland, que
também chamado por “Nosso Futuro Comum”, o qual trata de problemas ambientais e
sugere um rol de estratégias para seu equacionamento.
O referido relatório foi o primeiro documento que utilizou o termo
“desenvolvimento sustentável”, assim definindo: “o desenvolvimento que atende às
necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras
atenderem às suas próprias necessidades”.6
Uma definição de sustentabilidade não pode ficar limitada ao aspecto simplesmente
ambiental e das suas políticas ambientais, ou seja, deve procurar e levar em consideração o
aspecto ecológico, como a relevância que lhe é devida, no contexto das estruturas políticas,
sociais e econômicas.
6
COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO. Nosso futuro comum. 2ª
ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1991, p. 46
164
Há, portanto, a necessidade de pensamentos integralizados com o futuro de cada
país e da humanidade como um todo. Conseqüentemente busca-se um modelo de
desenvolvimento, o que na verdade se trata de um novo modelo de sociedade, totalmente
sustentável no sentido amplo da palavra.
Segundo a orientação do Relatório Brundtland anteriormente aludido, o
desenvolvimento sustentável é aquele que satisfaz as necessidades da geração presente sem
comprometer a capacidade das gerações futuras para satisfazer suas próprias
necessidades.7
O desenvolvimento sustentável exige, desta forma, que haja uma transformação
progressiva da economia e da sociedade, aumentando o potencial produtivo e garantindo a
igualdade de oportunidades para todos.
Entre 1972 e 1974, o Clube de Roma, entidade formada por intelectuais e
empresários, que não eram militantes ecologistas, difundiu os primeiros estudos científicos
sobre preservação ambiental, que indicavam quatro grandes questões a serem solucionadas
para que houvesse o alcance da sustentabilidade, sendo: o controle do crescimento
populacional e industrial, a escassez da produção de alimentos e o esgotamento dos
recursos naturais.
Na primeira Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente, em Estocolmo
(Suécia), foram elencados mais de 20 princípios orientadores da relação homem – natureza,
cujo assunto principal é a responsabilidade do subdesenvolvimento pela degradação
ambiental e estabeleceu a base teórica para o termo Desenvolvimento Sustentável. Entre
estes princípios estavam a preservação e o respeito a todos os seres vivos, a preservação da
diversidade e vitalidade dos sistemas ecológicos, a preservação dos recursos nãorenováveis e a melhoria da qualidade de vida do homem.
Definir “Desenvolvimento Sustentável” sempre foi polêmico e houveram inúmeras
discussões sobre o tema, todavia, possibilitou sua difusão, logo, houve a proliferação de
diversos trabalhos acerca da sustentabilidade.
7
COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO. Nosso futuro comum. 2ª
ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1991, p. 46
165
Foi realizada na cidade do Rio de Janeiro uma conferência, conhecida como Rio-92
ou Eco-92, que elaborou um documento denominado Agenda 21, contendo uma estratégia
de ação, com os princípios básicos para a construção de uma sociedade sustentável.
Segundo Guido Fernando Silva Soares8, a Eco-92, trouxe três contribuições significativas
ao direito internacional do meio ambiente:
“Em primeiro lugar, a reafirmação do principio da necessidade de se construir
as condições para estabelecer-se uma igualdade jurídica entre os Estados, a
partir do reconhecimento de uma desigualdade de fato entre eles. Em segundo, o
dever de os Estados fortalecerem a noção de cooperação internacional entre
eles, no referente a qualquer medida de preservação do meio ambiente, seja ela
local, nacional, regional, internacional, não mais como um principio ético e
desejável, mas como um dever jurídico e obrigatório. Em terceiro, a introdução
de um conceito de sustentabilidade, qualidade particular que deverá impregnar
quaisquer decisões, políticas governamentais ou normas votadas pelos Estados,
tanto no que respeita o seu ordenamento jurídico interno, quanto com referencia
a suas relações internacionais, conceito que deverá gerar deveres a ser exigíveis
dos próprios Estados e dos particulares submetidos às jurisdições deles.”
O objetivo principal desta conferencia foi a elaboração de estratégias e medidas
eficazes, com a finalidade de deter e reverter a degradação ambiental, além de promover o
desenvolvimento sustentável, sendo que um dos documentos principais, os quais norteiam
os princípios normativos do direito internacional ambiental, foi a Agenda 21.
Depois em 1997, aconteceu a Cúpula da Terra, conferencia realizada em Nova
York, também conhecida como Rio+5, cujo objetivo foi analisar a aplicabilidade da
Agenda 21. Diversos acordos foram estabelecidos, dentre eles: adotar objetivos
juridicamente vinculantes para reduzir a emissão dos gases do efeito estufa, os quais são
causadores da mudança climática; avançar com mais vigor para modalidades sustentáveis
de produção, distribuição e utilização de energia e focar a erradicação da pobreza como
requisito prévio do desenvolvimento sustentável.9
Após 1997, outra importante conferencia, a Rio+10, aconteceu em Johannesburgo,
na África, em 2002, onde a Cúpula Mundial sobre o desenvolvimento sustentável reuniu-se
para deliberar acerca dos resultados das metas estabelecidas anteriormente na ECO-92,
além de reiterar os compromissos com os princípios do Desenvolvimento Sustentável.
8
SOARES, Guido Fernando Silva. A proteção internacional do meio ambiente. São Paulo: Manole, 2003, p.
73-74
9
DIAS, Reinaldo. Gestão ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade. São Paulo: Atlas, 2006. P.34
166
O mais recente evento aconteceu em 2012, a Rio+20, que ocorreu na cidade do Rio
de Janeiro, teve como principal objetivo renovar e reafirmar os compromissos
anteriormente afirmados, ou seja, foi uma segunda etapa da ECO-92.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1
MULTIDIMENSÕES DA SUSTENTABILIDADE: AS BASES PARA O
EFETIVO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
As estratégias orientadas ao desenvolvimento sustentável devem ter em conta suas
dimensões relacionadas entre si: ecológica, econômica e social, cultural, política e ética.
Segundo o entendimento de Ignacy Sachs10 há oito aspectos que devem ser levados
em conta no que tange a sustentabilidade, quais sejam: social, cultural, ecológico,
ambiental, territorial, econômico, de política nacional e internacional.
Para Ana Luiza de Brasil Camargo11, a sustentabilidade apresenta cinco dimensões,
como observa-se no diagrama abaixo.
10
11
SACHS, Ignacy. Caminhos para o desenvolvimento sustentável. Rio de Janeiro: Garamond, 2002.p.54
CAMARGO, 2003,p. 92
167
Observa-se, que somente a proteção do meio ambiente aliada ao crescimento
econômico será possível como a adoção de um novo paradigma socioeconômico mundial,
nesse sentido, Ademar Ribeiro Romeiro12, finaliza:
O conceito de desenvolvimento sustentável é normativo, surgido com o nome de
ecodesenvolvimento no inicio da década de 1970, em um contexto de
controvérsias sobre as relações entre crescimento econômico e meio ambiente.
Ele emerge como uma proposição conciliadora, em que se reconhece que o
progresso técnico efetivamente relativiza os limites ambientais mas não os
elimina, e que o crescimento econômico é condição necessária mas não
suficiente para a eliminação da pobreza e das disparidades sociais.
2.2
SUSTENTABILIDADE E CRESCIMENTO ECONÔMICO
Há que se levar em conta que o desenvolvimento econômico não pode basear-se tão
somente em acumulação de riquezas, PIB, entre outros, pois são fatores que não possuem a
finalidade de demonstrar com eficácia as condições de vida de uma população, pois, para
que haja desenvolvimento há a necessidade de retirar as principais fontes de privação de
liberdade, por exemplo a carência de oportunidades econômicas, a pobreza e a interferência
excessiva de Estados que agem de forma repressiva.
O termo “sustentável” tornou-se indispensável para expressar a união entre
crescimento econômico e conservação da natureza, devendo haver compatibilidade entre
meio ambiente e desenvolvimento. Édis Milaré13 assevera que:
No Direito do Ambiente, como também na gestão ambiental, a sustentabilidade
deve ser abordada sob vários prismas: o econômico, o social, o cultural, o
político, o tecnológico, o jurídico e outros. Na realidade, o que se busca,
conscientemente ou não, é um novo paradigma ou modelo de sustentabilidade,
que supõe estratégias bem diferentes daquelas que tem sido adotadas no
processo de desenvolvimento sob a égide de ideologias reinantes desde o inicio
da Revolução Industrial, estratégias estas que são responsáveis pela
insustentabilidade do mundo de hoje, tanto no que se refere ao planeta Terra
quanto no que interessa à família humana em particular. Em ultima análise,
vivemos e protagonizamos um modelo de desenvolvimento autofágico que, ao
12
ROMEIRO, Ademar Ribeiro. Economia ou economia política da sustentabilidade. In: MAY, Peter H.;
LUSTOSA, Maria Cecilia; VINHA, Valéria da (Orgs.). Economia do meio ambiente: teoria e prática. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003. p. 5-6.
13
MILARÉ, Edis. Direito do ambiente: a gestão ambiental em foco: doutrina, jurisprudência, glossário. 5.ed.,
reform., atual., e ampl. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2007.p.68
168
devorar os recursos finitos do ecossistema planetário, acaba por devorar-se a si
mesmo.
Uma série de desequilíbrios foram causados pelo modelo de desenvolvimento
neoliberal dinamizado pela Revolução Industrial, mas em 1962, com a publicação do
trabalho da bióloga Rachel Carson, intitulado Silent Spring, percebeu-se efetivamente que
os problemas eram bem graves.
Esse trabalho forneceu informações e dados mais qualificados sobre o grande perigo
representado pela utilização de agrotóxicos nas lavouras, e deu origem á uma grande
discussão a respeito da preservação dos recursos naturais do planeta Terra. O Clube de
Roma, entidade formada por intelectuais e empresários, que não eram militantes
ecologistas, foi uma iniciativa que surgiu dessas discussões.
O Clube de Roma produziu os primeiros estudos científicos a respeito da
preservação ambiental, que foram apresentados entre 1972 e 1974, e que relacionavam
quatro grandes questões que deveriam ser solucionadas para que se alcançasse a
sustentabilidade, quais sejam: o controle do crescimento populacional, o controle de
crescimento industrial, a insuficiência da produção de alimentos, e o esgotamento dos
recursos naturais.
Além disso, este conceito prevê que o crescimento econômico não pode ocorrer sem
a superação da natureza, eliminação da pobreza, crescimento econômico, e garantia de
existência das gerações futuras – concebidos em conjunto que conferem a possibilidade de
alcançar uma sustentabilidade que seja global.
2.3 ECONOMIA VERDE
Desde o fim dos anos 80 a expressão economia verde tem se tornado parte do nosso
cotidiano e segundo a PNUMA (Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente) a
economia verde “resulta em melhoria do bem-estar da humanidade e igualdade social, ao
mesmo tempo em que reduz significativamente riscos ambientais e escassez ecológica14”.
14
PNUMA, 2011, Caminhos para o Desenvolvimento Sustentável e a Erradicação da Pobreza – Síntese para
Tomadores de Decisão, www.unep.org/greeneconomy, p. 9
169
Ou seja, uma economia baseada na baixa emissão de carbono, eficiente no uso de
recursos e socialmente inclusiva. Porém são necessárias novas tecnologias, as quais
permitem que os diferentes segmentos da economia possam utilizar maquinários de baixo
consumi energético.
O conceito de Economia Verde não substitui o de Desenvolvimento Sustentável,
pois percebe-se que somente haverá sustentabilidade ambiental usando um modelo correto
de economia.
Quando falamos de economia temos que pensar em como as pessoas e as empresas,
individualmente e coletivamente alocam recursos escassos, assim, ao falarmos em
economia Verde, tratamos de mudanças de hábitos de consumo, por exemplo, economizar
água e energia, evitar consumismo, evitar desperdício, reciclar mais, etc.
Segundo a publicação da PNUMA Caminhos para o Desenvolvimento Sustentável e
a Erradicação da Pobreza – Síntese para Tomadores de Decisão (2011), chegou-se há três
constatações com relação a transição de uma economia marrom para a economia verde.
A primeira constatação é de que o esverdeamento da economia gera aumento de
riqueza e um ganho no bem comum ambiental. Ainda, em um período de 6 anos produz
uma taxa mais elevada do PIB (produto interno bruto), que é uma medida clássica de
desenvolvimento e desempenho econômico.
A segunda constatação é a erradicação da pobreza e a melhor manutenção e
preservação do bem comum ambiental, pois o objetivo da economia verde o
desenvolvimento econômico e diminuição da pobreza sem liquidar ou acabar com os bens
naturais de um país. Nos países em desenvolvimento tornar principalmente a agricultura
verde, concentrando-se em pequenos agricultores pode ajudar a reduzir a pobreza com o
investimento no capital natural.
A terceira constatação é que com a economia verde novos empregos são gerados e
ao longo do tempo ultrapassam o número de perdas de emprego na economia marrom.
Há que se levar em conta algumas condições possibilitadoras para essa transição,
por exemplo, o estabelecimento de normas rígidas de regulamentação: são necessárias boas
normas regulamentadoras que definam os direitos e criam incentivos que conduzam à
atividade verde e removam as barreiras para os investimentos verdes.
170
Ainda, a priorização de investimentos e gastos públicos em áreas que estimulem o
esverdeamento de setores econômicos: subsídios verdes, como medidas de apoio ao preço,
além de incentivos fiscais, são necessários para a transição da economia marrom para a
verde.
Também, segundo a PNUMA Caminhos para o Desenvolvimento Sustentável e a
Erradicação da Pobreza – Síntese para Tomadores de Decisão (2011), há outros fatores que
precisam ser analisados para essa transição, tais como: “limitação de gastos em áreas que
esgotem o capital natural, uso de impostos e instrumentos que se baseiam no mercado para
mudar a preferência do consumidor e promover o investimento verde e inovação,
investimento
em
capacitação
e
treinamento
e
fortalecimento
da
governança
15
internacional”
4. CONCLUSÃO OU CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo dos anos e dentre os documentos existentes perante a comunidade
internacional, a Agenda 21, contem compromissos para mudança do padrão de
desenvolvimento para o próximo século, através de processo de planejamento participativo
que analisa a situação atual de um país, estado, município e/ou região, e planeja o futuro de
forma sustentável.
A análise é o acompanhamento das propostas para o futuro devem ser feitas dentro
de uma abordagem integrada e sistêmica das multidimensões da sustentabilidade ambiental,
buscando assim, concretizar o conceito de sustentabilidade ambiental.
O desenvolvimento sustentável busca uma economia social equitativa, evitando a
exploração, fazendo com que o crescimento seja limpo e organizado, menos dependente das
cifras numéricas de PIB (produto interno bruto).
É através do desenvolvimento sustentável, que podemos possibilitar a preservação
da vida e da dignidade humana, desta e das futuras gerações. Ou seja, é um ato de respeito à
Terra e à todos os seres que nela habitam hoje e que habitarão no futuro.
15
PNUMA, 2011, Caminhos para o Desenvolvimento Sustentável e a Erradicação da Pobreza – Síntese para
Tomadores de Decisão, www.unep.org/greeneconomy, p. 27-28
171
Através da transição da economia marrom para a economia verde há possibilidade
de alcançar o desenvolvimento sustentado, bem como a erradicação da pobreza, repensando
a abordagem sobre economia.
A economia verde é possível e os estudos demonstram que os resultados de sua
implementação são rápidos e eficazes quando se trata de geração de rendas e empregos, ou
seja, melhoria na qualidade de vida das pessoas.
REFERÊNCIAS
BOFF, Leonardo. Ética e Moral: A busca dos fundamentos. Petrópolis: Vozes, 2003.
BOFF, Leonardo. Ethos mundial: um consenso mínimo entre os humanos. 2. ed. Rio de
Janeiro: Sextante, 2003.
CAMARGO, Ana Luiza de Brasil. Desenvolvimento Sustentável: Dimensões e Desafios.
Campinas, SP: Papirus, 2003.
CASCINO, Fábio. Educação Ambiental: Princípios, história, formação de professores.
São Paulo: SENAC, 1999
COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO. Nosso
futuro comum. 2ª ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1991.
DIAS, Reinaldo. Gestão ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade. São
Paulo: Atlas, 2006.
MILARÉ, Edis. Direito do ambiente: a gestão ambiental em foco: doutrina,
jurisprudência, glossário. 5.ed., reform., atual., e ampl. São Paulo: Revista dos Tribunais,
2007.
PNUMA, 2011, Caminhos para o Desenvolvimento Sustentável e a Erradicação da
Pobreza – Síntese para Tomadores de Decisão, www.unep.org/greeneconomy. Acesso
em 17 de janeiro de 2013.
ROMEIRO, Ademar Ribeiro. Economia ou economia política da sustentabilidade. In:
MAY, Peter H.; LUSTOSA, Maria Cecilia; VINHA, Valéria da (Orgs.). Economia do meio
ambiente: teoria e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
SACHS, Ignacy. Caminhos para o desenvolvimento sustentável. Rio de Janeiro:
Garamond, 2002.
SANTILLI, Juliana. Sócioambientalismo e novos direitos: Proteção jurídica à
diversidade biológica e cultural. São Paulo: Peirópolis, 2005.
172
SOARES, Guido Fernando Silva. A proteção internacional do meio ambiente. São
Paulo: Manole, 2003.
173

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