Cap. III

3
Implemente o Modelo Operacional por meio
da Arquitetura Empresarial
1884, SarahWinchester, herdeira da fortuna da Winchester Repeating Arms
Co., comprou uma casa de seis cômodos, em Santa Clara, ainda em construção.
Ela logo descartou as plantas da casa e passou a reunir-se com o mestre-de-obras
todas as manhãs para discutir o trabalho que desejava que fosse feito naquele dia.
Sem um plano mestre, ela manteve 22 carpinteiros trabalhando o ano todo — por
36 anos! A casa tinha 3 elevadores, 47 lareiras, salas construídas em torno de
salas, escadarias levando a lugar nenhum, portas que davam em paredes vazias
ou para tombos consideráveis no gramado lá embaixo e uma série de outras
curiosidades. Ela tinha todo tipo de tecnologia de aquecimento disponível. O
projeto é tão complexo que ninguém sabe ao certo o número de cómodos na casa
— embora a maioria dos que os contaram concordem que seja por volta de 160.1
Por mais louca que pareça, a arquitetura da Winchester House é projetada para
atender perfeitamente às necessidades de sua proprietária. Sarah Winchester
queria confundir os espíritos dos homens que haviam sido mortos pelo rifle
Winchester e que talvez quisessem feri-la. As empresas, conforme remendam
seus sistemas e processos — ano após ano, muitas vezes por mais de 36 anos —,
correm o risco de ter uma arquitetura muito similar à da Winchester House. Mas
como poucas delas estão combatendo espíritos malignos, uma arquitetura
confusa pode ser meramente o resultado da má administração, em vez do caos
intencional de SarahWinchester.
Responder a oportunidades de mercado é fundamental para qualquer negócio
— particularmente em novas áreas em que a empresa precisa estabelecer
rapidamente uma presença e uma proposta de valor. Por exemplo, muitas
empresas entraram em ação para responder ao boom da Internet no início de
2000. Uma delas foi a Manheim Auctions, uma divisão da Cox Communications
e a maior companhia de leilões automotivos do mundo. Em fevereiro de 2000, a
Manheim Auctions lançou a Manheim Interactive, uma empresa de business-fobusiness via Internet. Ao fim do primeiro ano, a Manheim Interactive tinha 275
EM
37
38
empregados dedicados a criar rapidamente novas e inovadoras ferramentas
tecnológicas para ajudar concessionárias, montadoras e outros comerciantes de
automóveis a administrar seu processo de recomercialização de veículos usados.
O enfoque na rápida introdução de uma série de novos produtos e serviços
deixou de lado preocupações com a arquitetura. A curto prazo, a Manheim
Interactive gerou os resultados desejados com seus esforços, mas a administração
acabou precisando examinar a arquitetura subjacente de suas capacidades
processuais de TI e de negócios. Como explica Steve Crawford, diretor de
desenvolvimento de software na Manheim Interactive: "A capacidade de
responder sempre rapidamente acabou se tornando um problema. Nós ficamos
muito bons em nos virar para atender rapidamente à demanda. Mas isso tem um
custo, e no fim das contas nós dissemos: 'Ok, acabou o pó mágico. Precisamos
repensar"'.2
Empresas que estão em busca de um forte alicerce de execução precisam de
mais detalhes do que o modelo operacional oferece — elas precisam de uma
arquitetura empresarial para orientar seus esforços. O modelo operacional
descreve, em termos gerais, as expectativas de integração e padronização entre
unidades comerciais; a arquitetura empresarial delineia os principais processos,
sistemas e dados que compõem o núcleo das operações da empresa. A arquitetura
empresarial direciona a digitalização do alicerce de execução.
Infelizmente, o termo arquitetura adquiriu uma conotação negativa em
algumas empresas. Muitas questionaram o valor de suas iniciativas
arquitetônicas. Algumas dessas iniciativas são vistas como torres de marfim de
TI, isoladas da realidade dos negócios. O arquiteto-chefe de uma grande
companhia de telecomunicações confirmou essa idéia ao dizer: "Arquiteturas,
como jogos para fondue e sanduicheiras, são raramente usadas. De vez em
quando as desencavamos e nos perguntamos por que foi que gastamos dinheiro
nelas".3
Neste capítulo nós discutimos como fazer da arquitetura empresarial uma
poderosa ferramenta administrativa para alinhar iniciativas de negócios e
tecnologia na empresa como um todo. Definimos o que queremos dizer com
arquitetura empresarial. Então mostramos como quatro organizações diferentes
desenham e descrevem sua arquitetura. Desse modo, explicamos como as
empresas convertem a visão bastante geral do modelo operacional em um guia
para seus processos de negócios e capacidades de TI.
A Arquitetura Empresarial
A arquitetura empresarial é a lógica organizadora para processos de negócios e
infra-estrutura de TI que reflete os requisitos de integração e padronização do
modelo operacional da empresa.
Implemente o Modelo Operacional por meio da Arquitetura Empresarial
39
Muitas empresas encaram o exercício da arquitetura empresarial com pilhas
de desenhos e análises de capacidades sistemáticas tanto existentes como
esperadas. Mas esforços analíticos maciços não concentram recursos no que
importa. A chave para uma arquitetura empresarial eficaz está em identificar os
processos, dados, tecnologias e interfaces com o cliente, que convertem o modelo
operacional de uma visão em uma realidade.
Os principais elementos de uma arquitetura empresarial eficaz são diferentes
em cada um dos quatro modelos operacionais. Na JM Family Enterprises, que
dirige autonomamente suas unidades comerciais, o principal elemento da
arquitetura empresarial é seu ambiente tecnológico compartilhado. Na Global
Private ClÍent, da Merrill Lynch, que trabalha para atender a todas as
necessidades financeiras de cada cliente, o principal elemento da arquitetura
empresarial são os dados dos clientes e a interface que capta e acessa esses
dados. Na Dow Chemical, que se orgulha do custo-eficiência e da segurança de
seus processos de fabricação e distribuição, o principal elemento da arquitetura
empresarial é o conjunto de processos padronizados e dados compartilhados
construídos com base na instância única de um sistema de ERP. O sucesso do TD
Banknorth depende da implementação de um ambiente compartilhado de
tecnologia e processos de negócios.
Distinguindo entre a Arquitetura
Empresarial e a Arquitetura de Tl
Os diagramas centrais da arquitetura empresarial que descrevemos neste capítulo
se concentram em comunicar os processos de negócios e requisitos de Tl de alto
nível do modelo operacional da empresa. Eles não apresentam os detalhes necessários para mapear requisitos técnicos ou de design de processos. A unidade de
Tl lida tipicamente com quatro níveis arquitetônicos abaixo da arquitetura
empresarial: a arquitetura de processos de negócios (as atividades ou tarefas que
compõem os grandes processos de negócios identificados pêlos detentores dos
processos); a arquitetura de dados ou informações (definições comuns de dados);
a arquitetura de aplicações (aplicações individuais e suas interfaces); e a
arquitetura tecnológica (serviços de infra-estrutura e os padrões tecnológicos em
que eles se baseiam).
A expressão arquitetura empresarial pode causar confusão porque a unidade
de Tl em algumas empresas se refere a uma dessas arquiteturas — ou ao conjunto
de todas as quatro — como arquitetura empresarial. Nosso uso da expressão
designa a lógica de alto nível dos processos de negócios e capacidades de Tl.
40
ARQUITETURA DE
TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Em maior parte, pessoas que não são da área de TI não precisam ser incluídas
no desenvolvimento das detalhadas arquiteturas técnica e de aplicações que
orientam o desenvolvimento de capacidades técnicas. Entretanto, elas precisam
oferecer detalhes suficientes sobre como executam processos e de quais dados
esses processos dependem/ para que a unidade de TI desenvolva soluções
correntes para atender a necessidades de longo prazo. Uma arquitetura
empresarial de alto nível gera uma compreensão comum de como a empresa deve
operar, mas a convergência de pessoas, processos e tecnologias necessárias para
implementar essa arquitetura exige uma compreensão comum de processos e
dados em um nível mais detalhado.
A unidade de TI desenvolverá arquiteturas muito mais detalhadas de aplicações, dados e informações, e tecnologia.3 Quando partem da arquitetura empresarial e a aprimoram, esses desenhos têm um considerável valor a longo prazo, já
que proporcionam um contexto de longo prazo para soluções imediatas. Quando
as unidades de TI tentam desenvolver arquiteturas detalhadas sem uma
compreensão clara da arquitetura empresarial, elas podem criar o equivalente de
uma panela de fondue— um ornamento, e não uma ferramenta.
a. Um desenvolvimento arquitetônico detalhado, conduzido dentro da unidade de TI, é um elemento
importante na construção de um alicerce de execução. Entretanto, ele foge ao escopo deste livro. Uma
variedade de recursos descreve o papel da unidade de Tl na arquitetura empresarial. Alguns destacam
um tipo específico de arquitetura (por exemplo, a arquitetura da informação ou das aplicações). Para
uma visão geral do papel da unidade de Tl, ver Steven H. Spewak, Enterpríse Architecture Planning:
Developing a Blueprint for Data, Appiica-tions, and Technology (Nova York: Wiley, 1993) ou john A.
Zachman, "A Framework for Information Systems Architecture", IBM Systems iournalZô, n° 3 (1987):
276-292.
Todas essas quatro empresas têm sistemas e processos legados que não se
ajustam totalmente às atuais metas tecnológicas e processuais. Mas elas entendem
seus modelos operacionais e representam os principais componentes de seus
modelos em sua arquitetura empresarial. Elas usam sua arquitetura para aprimorar
continuamente seu alicerce de execução.
Resumindo a Arquitetura Empresarial
em um Diagrama Central
Enquanto a arquitetura de um novo edifício é representada em plantas baixas, a
arquitetura empresarial é representada muitas vezes em princípios, políticas e
escolhas tecnológicas. Assim, abraçar o conceito pode ser difícil para os gerentes.
Descobrimos que uma imagem simples, que chamamos de "diagrama central", os
ajuda a debater e a finalmente compreender a arquitetura empresarial de sua
empresa. Essa imagem simples, de uma página, é uma visão de alto nível dos
processos, dados e tecnologias que constituem o alicerce de execução desejado. O
diagrama central serve de ponto de encontro para os gerentes responsáveis por
construir e explorar a arquitetura empresarial.
Implemente o Modelo Operacional por meio da Arquitetura Empresarial
41
Ele também tem implicações para o design dos papéis e estruturas
organizacionais. Embora esses requisitos estruturais não sejam usualmente
representados no diagrama central, os papéis e as relações de subordinação
também precisam se alinhar com a arquitetura empresarial.
Todas as empresas têm sistemas legados entrincheirados que constituem o
acúmulo de anos de projetos de negócios habilitados pela TI. Intencionalmente
ou não, a capacidade resultante entrava em pressupostos sobre relacionamentos
internos e externos e definições de processos de negócios. O papel do diagrama
central de uma página é ajudar a promover a discussão entre gerentes de
negócios e de TI para esclarecer os requisitos do alicerce de execução da
empresa e, em seguida, transmitir essa visão.
Embora empresas diferentes adotem diferentes abordagens para desenvolver o
mesmo diagrama central, todas destacam os principais componentes de seu
alicerce de execução. Observamos quatro elementos comuns em diagramas
centrais da arquitetura empresarial:
1. Processos centrais de negócios. Esse pequeno jogo de processos
empresariais define o conjunto estável de capacidades gerais de que a
empresa precisa para executar seu modelo operacional e responder a
oportunidades de mercado.
2. Dados compartilhados determinantes dos processos centrais. Esses
dados podem ser arquivos da clientela compartilhados pelas linhas de
produto de uma instituição de serviços financeiros com atendimento
completo, ou dados sobre itens e fornecedores principais compartilhados
pelas unidades comerciais de uma empresa que esteja instituindo uma cadeia
de suprimentos global.
3. As principais tecnologias de automação e vinculação. Essas tecnologias
incluem um software conhecido como "middleware" (ou seja, uma tecnologia
de vinculação), que permite a integração de aplicações e o acesso a dados
compartilhados, e grandes pacotes de software, como sistemas de ERP (ou
seja, uma tecnologia de automação). As principais tecnologias também
incluem portais que oferecem o acesso padronizado a sistemas e dados ou
uma interface com o cliente que distingue uma empresa de seus concorrentes.
Interfaces eletrônicas com os principais grupos de stakeholders (funcionários,
clientes, parceiros, fornecedores) também podem aparecer no diagrama
central da arquitetura empresarial.
4. Os principais clientes. Neste caso, mostram-se os maiores grupos de
clientes (como canais ou segmentos) atendidos pelo alicerce de execução.
Os elementos principais destacados em um diagrama central são específicos
do modelo operacional da empresa. Assim, tendemos a ver similaridades entre
os diagramas centrais de empresas que adotam o mesmo modelo operacional.
Descreveremos agora as características da arquitetura empresarial dos quatro
modelos operacionais. Para ilustrar a arquitetura de cada um, começaremos com
o exemplo de uma empresa e então apresentaremos um modelo geral, com
42
ARQUITETURA DE
TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
passos para formular o diagrama central. Examinaremos a Delta Air Lines, as
Companhias Carison, a MetLife e o ING DIRECT.
A Arquitetura Empresarial de um Modelo de Unificação
Em um modelo operacional de Unificação, tanto a integração como a
padronização dos processos de negócios são necessários para atender a
diferentes tipos de cliente-chave. A tecnologia é usada tanto para vincular
como para automatizar processos. A Delta Air Línes tem provavelmente o
melhor alicerce de execução entre todas as viações aéreas de atendimento
completo.
Em 1997, Leo Mullin tornou-se CEO da Delta Air Lines, a terceira
maior viação aérea dos Estados Unidos em termos de receita e de milhas
viajadas por passageiro.4 Mullin logo descobriu que a capacidade de TI da
Delta fora construída em resposta a um esforço fracassado de
terceirização. Infelizes com os serviços dos terceiros, cada uma das 17
unidades funcionais da Delta havia efetivamente construído suas próprias
capacidades. A firma tinha tantas plataformas de TI quantas seções, e
essas plataformas não eram capazes de se comunicar mutuamente. O
resultado previsível era que os agentes de passagem, de reserva e de
portões, os carregadores de bagagem e ainda outros funcionários da Delta
careciam muitas vezes das informações necessárias para cumprir sua
função — o que frustrava tanto os clientes como os empregados. Negociar
o diagrama central ajudou a administração e a equipe de TI da Delta a
chegar a uma compreensão comum das capacidades que a empresa
desenvolveria para sustentar futuras estratégias.
Como um primeiro passo para esclarecer essa visão, a equipe de
administração definiu quatro processos centrais: experiência com o cliente,
fluxograma operacional, reflexos comerciais e gestão de relacionamento
com o cliente (figura 3-1). A experiência com o cliente identificava todos
os contatos que a Delta fazia com seus clientes. O fluxograma operacional
ocupava-se com o carregamento, a movimentação, a descarga e a
manutenção de aviões. Os reflexos comerciais concentravam-se em como
a empresa ganhava dinheiro: cronogramas, apreçamento e processos
financeiros. A gestão de relacionamento com o cliente abrangia processos
envolvidos no cronograma, na remuneração e no desenvolvimento da força
de trabalho altamente móvel da Delta.
Uma vez concordando quanto aos processos centrais, a equipe
administrativa identificou nove tipos de dados fundamentais para a
execução dos processos. Esses nove bancos de dados são vistos no núcleo
do diagrama central. Em torno dos dados compartilhados nesse diagrama
está o Sistema Nervoso Delta — um soffware que acessa os dados
compartilhados da empresa para atualizá-los em tempo real. O Sistema
Nervoso Delta foi concebido para disponibilizar dados para clientes,
funcionários e processos
Implemente o Modelo Operacional por meio da Arquitetura Empresarial
43
centrais da empresa, de acordo com a necessidade. Essa tecnologia de
vinculação é um elemento-chave para habilitar o modelo operacional
altamente padronizado e integrado da Delta.
FIGURA 3-1
O diagrama central da Delta Air Lines
Fluxograma operacional
Experiência com o cliente
Fonte/Adaptado de documentos da Delta Air Unes, Usado com permissão.
No início de 2001, Mullin observou que as melhorias em tecnologia e
processos resultantes dos esforços da arquitetura empresarial haviam levado
a Delta do último lugar em importantes indicadores de desempenho (em
1997) para a condição de única viação aérea que figurava consistentemente
entre as três melhores nos quesitos mais importantes: pontualidade,
bagagens perdidas e reclamações dos clientes. A arquitetura empresarial da
Delta, contudo, não bastou para salvar a empresa da falência depois que
momentos difíceis atingiram as principais viações aéreas no final de 2001.
44
ARQUITETURA DE
TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
As atuais agruras financeiras da Delta são um sadio lembrete de que um
alicerce de execução não pode sustentar uma empresa se sua estratégia de
mercado não for viável.
A metade superior da figura 3-2 identifica o processo para formular o
diagrama central da arquitetura empresarial de uma companhia com
Unificação. Para tal diagrama, três elementos são necessários. Comece
identificando os principais clientes (ou seja, segmentos e/ou canais) a que a
empresa atende. Em seguida, enumere os principais processos a serem
padronizados e integrados. Então, identifique os dados comuns necessários
para melhor integrar os processos e atender aos clientes. Enfim, se houver
tecnologias-chave que automatizem ou vinculem processos, elas também
podem ser exibidas (elementos opcionais são identificados por um contorno
tracejado na figura).
FIGURA 3-2
Diagrama central da Unificação
© 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMO. Usado com permissão.
A metade inferior da figura 3-2 apresenta o diagrama central da
arquitetura empresarial de uma empresa com um modelo operacional de
Unificação. O diagrama reflete um ambiente altamente padronizado e
integrado, com processos-padrão oferecendo acesso a dados compartilhados
para disponibilizar produtos e serviços aos clientes.
Implemente o Modelo Operacional por meio da Arquitetura Empresarial
45
O diagrama central pode ou não apresentar as tecnologias-chave, dependendo
da importância delas para a visão administrativa.
A Arquitetura Empresarial de um Modelo de Diversificação
O modelo operacional de Diversificação é o oposto do modelo de Unificação
e envolve tanto a baixa integração como a baixa padronização. Cada negócio
é dirigido mais ou menos independentemente, embora possa haver
oportunidades de serviços compartilhados dentro da empresa.
As Companhias Carlson, uma empresa de US$ 20 bilhões no ramo de
marketing, hotelaria e viagens, têm um modelo de Diversificação.5 O
portfolio da Carison inclui a Radisson Hotéis, os restaurantes T.G.I. Friday's,
o Carison Marketing Group, a Carison Wagoniit Travei, a Radisson Seven
Seas Cruises e a Gold Points Reward Network.
Embora essas empresas sejam administradas autonomamente, a Carlson
obteve sinergias e economias de custo com uma capacidade de serviços
compartilhados de classe mundial, agraciada com o prêmio do Conselho
Internacional de Produtividade e Qualidade em 2004 como a "mais madura
organização de serviços compartilhados". A organização dos serviços
compartilhados da Carlson está montada para operar como um negócio,
oferecendo serviços financeiros e de TI, com planos de oferecer mais.
O diagrama central da arquitetura empresarial da Carlson enfatiza
tecnologias, refletindo a crença da administração em que serviços de infraestrutura técnica devem ser compartilhados, enquanto as unidades comerciais
retêm o controle sobre processos de negócios e aplicações de TI locais. O
modelo de Diversificação da Carlson exige um diagrama central enxuto no
nível da empresa como um todo. Por isso, o diagrama que representa sua
arquitetura empresarial só mostra os serviços compartilhados e a infraestrutura técnica necessária para prestá-los (figura 3-3).6
Um exemplo extremo de Diversificação seria a total ausência de
arquitetura empresarial — uma empresa que não pretenda ter sinergia alguma
entre seus negócios. Frequentemente, empresas que adotam o modelo de
Diversificação estabelecem economias de escala por meio de uma plataforma
tecnológica comum. Essas tecnologias compartilhadas são o elemento-chave
no diagrama central da arquitetura empresarial. Serviços e tecnologias
compartilhados costumam incluir centros de dados, rede de
telecomunicações, instalações no exterior para a manutenção e o
desenvolvimento de sistemas, negociações centralizadas com fornecedores e
help desks. Empresas com Diversificação que valorizem outros serviços
compartilhados também podem representar alguns processos padronizados
ou mesmo dados compartilhados em seu diagrama central, particularmente se
um subconjunto de unidades comerciais estiver trocando dados, mas não
houver criado uma estrutura formal para administrá-los (figura 3-4).
46
ARQUITETURA DE
TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Fonte: Carison Companies. Usado com permissão.
Ao formular um diagrama central para o modelo de Diversificação, comece
com tecnologias que podem ser compartilhadas para proporcionar economias
de escala, padronização e outros benefícios. Incorpore os elementos restantes
— os principais tipos de cliente, processos de negócios e dados — somente
quando necessários para o modelo operacional. Por exemplo, algumas empresas
com Diversificação requerem dados e processos padronizados para relatórios
financeiros, administração de risco e observância de todas as unidades
comerciais. Oferecer uma interface única para clientes comuns em uma
empresa com Diversificação é, entretanto, algo raro.
A Arquitetura Empresarial de um Modelo de Coordenação
O modelo de Coordenação presta serviços integrados a cada grupo-chave de
clientes. A integração resulta da partilha de dados essenciais entre as unidades
comerciais no intuito de apresentar uma face comum à clientela. Em razão de
sua vasta gama de produtos distintos, muitas instituições de serviços financeiros
de grande porte, como a MetLife, adotaram o modelo de Coordenação. Ele
permite às empresas integrar um sem-número de produtos ou processos sem
impor a padronização.
Implemente o Modelo Operacional por meio da Arquitetura Empresarial
47
FIGURA 3.4
Diagrama central de diversificação
© 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMO. Usado com permissão.
A MetLife é uma prestadora líder de seguros e outros serviços financeiros
para milhões de indivíduos e clientes institucionais nos Estados Unidos.7 Por
meio de suas subsidiárias e filiais, ela oferece seguro de vida, anuidades,
seguro residencial e de automóveis e serviços de banco de varejo a indivíduos,
bem como seguro grupai, resseguro e produtos e serviços de poupança e
aposentadoria a corporações e outras instituições. Fora dos Estados Unidos, as
empresas MetLife têm operações diretas de seguro no Pacífico Asiático, na
América Latina e na Europa.
Após uma série de fusões nos anos 90, a administração da MetLife
trabalhou para reduzir custos por meio da maior padronização de seções
comerciais e processos comuns, como finanças, recursos humanos e
observância das regras. Mas, como a maioria das companhias de seguro, a
MetLife havia embutido em produtos individuais de seguro sistemas para dar
suporte a operações-chave tais como subscrição, pagamentos, fluxograma e
geração de contas. Extrair processos de produtos individuais era uma proposta
lenta e dispendiosa. Mais importante, produtos e linhas de produto individuais
requeriam conhecimento especializado, limitando com isso as oportunidades
de padronização entre produtos e unidades comerciais.
Sendo assim, a MetLife concentrou-se em desenvolver uma estratégia e um
modelo operacional para prestar aos clientes serviços integrados entre todos os
produtos — um modelo de Coordenação. Essa visão integrada do cliente
48
ARQUITETURA DE
TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
exigia que informações sobre a clientela fossem extraídas de produtos
individuais e disponibilizadas centralmente. O diagrama central da arquitetura
empresarial da MetLife reflete a importância de dados integrados ao situar em
seu núcleo um concentrador de integração — um software desenvolvido
internamente que utiliza pacotes comerciais para acessar dados da clientela a
partir dos sistemas existentes (figura 3-5).
A MetLife vem construindo agora uma central de armazenamento de dados
para manter os dados da clientela e outras informações separados dos produtos
de seguro individual. Essa central de armazenamento é um projeto de longo
prazo; por isso, conforme ela vai sendo desenvolvida, o concentrador de
integração acessa os dados embutidos em aplicações legadas e oferece acesso
exclusivo aos arquivos de informação dos clientes. Respeitando a privacidade
e outros requisitos de observância da MetLife, a maioria dos stakeholders
obtém acesso aos dados mediante um portal padronizado, visto no lado
esquerdo do diagrama. Um elo eletrônico distinto com o concentrador de
integração proporciona aos parceiros da MetLife (laboratórios, corretores,
agências regulamentares etc.) acesso a certos sistemas e dados da empresa. Os
processos listados no lado direito do diagrama central são exemplos dos
sistemas e processos que o concentrador de integração acessa. Diversamente
dos processos no diagrama central da Delta (e de qualquer modelo de
Unificação), a maioria dos processos de seguro não será padronizada entre
unidades comerciais ou produtos. Entretanto, dentro das unidades comerciais
e das linhas de produto, a MetLife está mudando para um modelo de
Unificação, de modo a desenvolver potenciais eficiências e permitir a
previsibilidade.
O diagrama central da arquitetura empresarial para o modelo de
Coordenação resume a ênfase de uma empresa na integração e concentra-se,
assim, em dados compartilhados (figura 3-6). Muitas vezes o diagrama
também destaca tecnologias importantes que demonstram como os
stakeholders podem acessar esses dados. Uma vez que a maioria dos
processos em um modelo de Coordenação é exclusiva, é menos importante
mostrá-los no diagrama central. Entretanto, é útil mostrar pelo menos alguns
dos processos a serem coordenados.
Ao formular um diagrama central para o modelo de Coordenação, comece
com os principais clientes (ou seja, segmentos e canais) a serem
compartilhados entre as unidades comerciais. No caso da MetLife, isso
significa uma combinação entre grupos internos e externos que se reúnem no
portal. Em seguida, identifique o subconjunto de dados da empresa que
precisam ser compartilhados pelas unidades comerciais para atender a
clientes-chave. Então, identifique qualquer tecnologia essencial para a integração dos dados. Não é essencial refletir a tecnologia, mas costuma ser útil
para as empresas e os gerentes de TI compreenderem, em um nível elevado, a
chave para a integração dos dados. Enfim, considere a inclusão ou não de
elementos dos processos de negócios.
Implemente o Modelo Operacional por meio da Arquitetura Empresarial
49
FIGURA 3-5
O diagrama central a MetLife
Camada de apresentação de aplicações
Camada de dados e lógica de negócio das aplicações
NOTA: ACORD JLife e ACORD XML são normas técnicas da indústria de seguros. JLife é um modelo de dados; XML é uma linguagem para transações
em tempo real. Ver ACORD “Global Insurance Standars”, http://www.adorc.org/standars/LifeMain.aspx.
Fonte: Adaptado de documentos da MetLife. Usado com permissão.
50
ARQUITETURA DE
TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
FIGURA 3-6
Diagrama central da Coordenação
© 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMD. Usado com permissão.
A Arquitetura Empresarial de um Modelo de Replicação
Os modelos operacionais de Replicação têm êxito quando processos-chave são
padronizados através de toda a empresa e suportados por tecnologias de
automação. Essa Replicação permite a rápida expansão e escalabilidade dos
negócios, como demonstrado pelo ING DIRECT.
O ING DIRECT, uma subsidiária do gigante holandês de serviços
financeiros ING Groep, foi fundado em 1997 como banco de telefonia no
Canadá.8 Uma das empresas de mais rápido crescimento na história, o ING
DIRECT é um sistema de atendimento direto à clientela, oferecendo produtos
bancários simples a 13 milhões de clientes em 9 organizações bancárias
nacionais na Europa, na América do Norte e na Austrália. Os clientes acessam
o ING DIRECT via Internet, e-maíl ou telefone. Não há bancos físicos e são
poucos os caixas automáticos. Os produtos são transparentes e fáceis de
entender, sem taxas nem depósitos mínimos, e com recursos simples, sem
letras miúdas nem regras complexas. O ING DIRECT tem um número
limitado de ofertas de produtos, incluindo contas poupança, hipotecas,
Implemente o Modelo Operacional por meio da Arquitetura Empresarial
51
certificados ou depósitos simples e uma série de fundos mútuos. As baixas
taxas da empresa, seus altos retornos e seus múltiplos canais atraem uma vasta
gama de clientes.
Os negócios nacionais do ING DIRECT funcionam autonomamente, mas
compartilham um conjunto comum de soluções padronizadas de negócios,
além de componentes infra-estruturais técnicos padronizados. O ING
DIRECT escolhe soluções de negócios em nome de todas as unidades
comerciais com um processo conjunto de solicitação de propostas que reflete
requisitos comuns. O ajuste arquitetônico e o suporte global são requisitoschave. Gerentes nacionais podem decidir quais módulos desejam adotar, mas
não podem introduzir soluções locais customizadas para componentes-chave
(embora algumas sejam permitidas quando inevitável). O reaproveitamento de
módulos mantém os custos operacionais baixos (0,43% dos ativos, em
comparação com 2,5% de um típico banco de atendimento completo) e
permite que a empresa ofereça rendimentos de poupança mais altos e empréstimos com custo mais baixo.9
O diagrama central da arquitetura empresarial da ING DIRECT reflete seu
modelo operacional de Replicação (figura 3-7). A modularidade dos seus
sistemas é destacada por sete agrupamentos de serviços. Mesmo serviços
externos, como a prospecção e a publicação de relatórios de agências, são
concebidos como módulos que proporcionam uma interface com a infraestrutura do ING DIRECT. Os serviços de relação com o cliente permitem que
cada banco nacional administre seus dados e suas interações com a clientela.
Tais módulos distinguem-se dos módulos de serviços comerciais comuns, que
administram interações entre os sistemas conforme as transações são
processadas. Por exemplo, quando um novo cliente dá entrada em um novo
produto do ING DIRECT, módulos de serviços comerciais comuns atualizam
o arquivo de informações do cliente, o arquivo com o histórico do contato e o
sistema de gestão da relação com o cliente. Esses serviços comerciais comuns
também registram depósitos feitos por um cliente e processam a transação.
Um conjunto diferente de serviços — os serviços por canal — conecta
sistemas de back-end a sistemas que se comunicam com os clientes.
Os módulos de serviço do ING DIRECT digitalizam processos
padronizados entre seus negócios, habilitando assim o modelo operacional de
Replicação da empresa. Ao identificar as principais categorias de serviços, o
diagrama central da arquitetura empresarial ajuda a administração a entender
as capacidades existentes e dirigir sua atenção a novas oportunidades. O
diagrama central não mostra dados porque os nove bancos nacionais não
compartilham dados (cada banco atende a seus próprios clientes —
independentemente de onde estes estejam no momento em que buscam atendimento). Em vez disso, o diagrama destaca os principais componentes
processuais, que a administração designa como "serviços".
52
ARQUITETURA DE
TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Os modelos operacionais de Replicação giram em torno de processos
padronizados. Com isso, o diagrama central de uma arquitetura empresarial
mostrará os principais processos padronizados e, na maioria dos casos, as
tecnologias-chave que habilitam esses processos (figura 3-8). Dados
raramente aparecem no diagrama central, porque empresas com Replicação
não costumam compartilhá-los entre unidades. Para melhorar a economia da
Replicação, essas empresas automatizam processos-chave, criando muitas
vezes módulos comerciais reaproveitáveis (exibidos como processos
comerciais envolvidos pela tecnologia na figura 3-8). O diagrama central da
arquitetura empresarial também mostra tipicamente tecnologias
compartilhadas vinculando os processos padronizados.
Implemente o Modelo Operacional por meio da Arquitetura Empresarial
53
Ao formular um diagrama central para um modelo de Replicação, comece
com os processos-chave a serem padronizados e replicados entre as unidades
comerciais. Em seguida, identifique as tecnologias que automatizam esses
processos. Então considere quais tecnologias de vinculação, se alguma, podem
ser compartilhadas entre as unidades comerciais. Não costuma ser necessário,
no modelo de replicação, compartilhar dados ou identificar clientes-chave. Em
vez disso, cada unidade comercial toma essas decisões localmente.
FIGURA 3-8
Diagrama central de Replicação
©2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMD. Usado com permissão.
Quem Deveria Projetar a Arquitetura Empresarial?
Em muitas empresas, o projeto da arquitetura empresarial é
responsabilidade de uma pequena equipe de TI recolhida a uma sala dos
fundos ao longo de vários meses, só emergindo depois de desenhar todo um
livro de diagramas. Esses desenhos muitas vezes mapeiam os elos entre os
sistemas existentes. O exercício é justificado pela expectativa de que mapear
os sistemas legados existentes reduzirá a complexidade no ambiente de
sistemas. A maioria desses exercícios arquitetônicos acaba abandonado nas
estantes. Desenhos arquitetônicos detalhados de processos de negócios e
aplicações dos sistemas — na ausência de uma iniciativa específica para os
processos —
54
ARQUITETURA DE
TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
podem levar as empresas a achar que alguém está fazendo alguma coisa
quanto à complexidade, mas tais desenhos raramente resultam em ação.
Em vez disso, o processo da arquitetura empresarial deveria começar com
a alta administração debatendo o modelo operacional. Os gabaritos para o
diagrama central de cada modelo operacional proporcionam um ponto de
partida para ajudar as equipes administrativas a projetar seu alicerce de
execução. No processo de povoar todo um diagrama central da arquitetura
empresarial, a administração precisa determinar o que é de fato central para a
empresa. Escolher um modelo operacional exige uma decisão sobre uma
visão geral. Identificar os principais tipos de cliente, de processos centrais, de
dados compartilhados e de tecnologias a serem padronizadas e integradas
exige um compromisso com um curso de ação particular. Conforme a
empresa constrói as capacidades definidas no diagrama central, implementar
estratégias em torno do núcleo fica mais fácil, mais rápido e mais barato.
Entretanto, estando o núcleo instalado, é difícil mudar a forma como a
empresa faz negócio. Não apenas a empresa deve redesenhar e implementar
capacidades técnicas, como seus funcionários devem reaprender processos.
Com isso, a arquitetura empresarial incorpora decisões difíceis tomadas por
gerentes experientes. Quando ela resulta no reaproveitamento de sistemas e
processos, os benefícios são imensos; quando impõe uma padronização que
não se ajusta às necessidades de negócios, ela é altamente custosa.
A idéia de que discussões sobre a arquitetura empresarial devem envolver a
alta administração não será uma surpresa para a maioria dos executivos de TI.
Mas muitos líderes de TI se vêem assumindo a frente. Nós encontramos duas
estratégias bem-sucedidas para envolver executivos seniores: discussões com a
alta administração promovidas pela TI e aprovação da alta administração para
projetos comandados pela TI.
A TI Proporciona Discussões com a Alta Administração
Em algumas empresas, a arquitetura empresarial projeta esforços que partem
do estabelecimento de capacidades centrais. O desenvolvimento dessas
capacidades envolverá a reengenharia operacional e muitas vezes
organizacional. O escopo da mudança é significativo — e usualmente
traumatizante. Essas mudanças exigem a liderança da alta administração e
partem do mapeamento do modelo operacional e, em seguida, do diagrama
central da arquitetura empresarial. Entre as empresas que utilizam essa abordagem, incluem-se a Delta Air Unes, a BT e a State Street Corp. Na BT e na
State Street, os CEOs anunciaram transições dos modelos de Diversificação
para modelos mais integrados mediante iniciativas que eles chamam,
respectivamente, de "OneBT" e "One State Street".
Diagramas centrais da arquitetura empresarial são difíceis de desenhar
porque obrigam a administração a desenvolver uma visão simples de uma
organização complexa.
Implemente o Modelo Operacional por meio da Arquitetura Empresarial
55
A administração está tentando articular a essência da empresa no diagrama
central. Charlie Feld estimou que a equipe administrativa da Delta Air Lines
precisou de 60 iterações para concluir o desenho de seu diagrama central.
Mas, uma vez concluído, a administração pôde prever que, a despeito da
rápida transformação das condições de negócios, a essência da empresa
permaneceria a mesma. A meta é digitalizar o núcleo pra torná-lo previsível,
reutilizável e confiável. Ao digitalizar os processos, dados e tecnologias
centrais retratados no diagrama central, a administração espera proporcionar
um alicerce de execução, e não um par de algemas.
A propensão de algumas equipes administrativas é incluir processos demais
ou detalhes demais no diagrama central da arquitetura empresarial. Concordar
quanto ao que não incluir pode ser um difícil, mas frutífero, exercício de
enfoque administrativo. Um debate intenso por parte da administração pode
revelar opções para o alicerce de execução. O projeto da arquitetura
empresarial exige o delineamento de uma visão praticável.
Líderes de TIProjetam o Diagrama Central
Na MetLife, os gerentes de negócio recorreram à unidade de TI para
proporcionar a racionalização dos sistemas conforme determinavam os
benefícios de aquisições passadas e futuras. A empresa carecia das
capacidades de TI necessárias para extrair o valor esperado de suas aquisições.
Os líderes de TI desenvolveram o diagrama central, oferecendo uma visão da
empresa que a TI logo poderia começar a pôr em prática (figura 3-5). Esse
diagrama central previa mudanças significativas nos negócios, de modo que os
gerentes seniores precisavam apoiar e transmitir a visão. Hoje, o concentrador
de integração tornou-se um recurso-chave para a visão operacional da
empresa. A TI, apropriadamente, assumiu a frente.
Os arquitetos da MetLife usam seu diagrama central para comunicar a
gerentes seniores e parceiros de negócio a lógica subjacente do
desenvolvimento da TI. O diagrama central mostra como a arquitetura habilita
objetivos de negócio proporcionando uma visão comum do cliente,
melhorando a integridade das informações e reduzindo a redundância. Ele
também orienta o desenvolvimento de novos aplicativos, explicando como a
TI porá em prática o modelo operacional da empresa.
E Agora?
Observamos que algumas equipes administrativas conseguem desenvolver
e compartilhar uma visão clara sem o benefício de diagramas centrais. Mas
muitas delas encontram no diagrama central uma ferramenta útil para chegar a
um entendimento comum
56
ARQUITETURA DE
TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
de como a empresa funcionará e, então, comunicar essa visão comum ao
restante da organização. Quando prepara refletidamente um diagrama central
para a arquitetura empresarial, a administração compromete-se com aqueles
processos de TI e de negócios por ela habilitados que constróem e utilizam o
alicerce de execução. Agora vem a parte difícil — construí-lo e utilizá-lo!
O processo de construção é uma jornada. As empresas aprendem nas
primeiras iniciativas a criar capacidades e extrair valor delas. No próximo
capítulo, nós descrevemos esse aprendizado mediante quatro estágios de
maturidade da arquitetura empresarial.