Relatório de Pesquisa

Transcrição

Relatório de Pesquisa
RP0502 – junho, 2005
PESQUISA SOBRE A COMPETITIVIDADE NA CADEIA
PRODUTIV
A DA EMPRESA BRASILEIRA
PRODUTIVA
PARTE I
Equipe do Processo Desenvolvimento FDC
Coordenação Geral: Rosiléia Milagres
Centro Alfa – Campus Aloysio Faria
Av. Princesa Diana, 760 – Alphaville Lagoa dos Ingleses
34000-000 – Nova Lima, MG – Brasil
Tel.: 55 31 3589-7376 Fax: 55 31 3589-7402
e-mail: [email protected] – www.fdc.org.br
Agradecemos às empresas parceiras do
CTE (Centro de Tecnologia Empresarial)
pela parceria neste trabalho e apoio no
desenvolvimento do conhecimento e
formação de lideranças em empresas
brasileiras
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
DESENVOL
VIMENTO DE EXECUTIVOS E EMPRESAS
DESENVOLVIMENTO
DESENVOL
VIMENTO DE EXECUTIVOS E EMPRESAS
DESENVOLVIMENTO
Pesquisa sobre a competitividade na cadeia produtiva da empresa brasileira
PESQUISA SOBRE A COMPETITIVIDADE NA CADEIA
PRODUTIVA DA EMPRESA BRASILEIRA
EQUIPE
Inovação
Coordenação
Diretor de Desenvolvimento
• Carlos Alberto Arruda de Oliveira
Coordenação Geral
• Rosiléia Milagres
• Luis Antônio Capanema Pedrosa
Pesquisadores
• Linda Goulart
• Jordan Nassif Leonel
Marketing
Áreas de Pesquisa
Coordenação
• Mauro Calixta Tavares
Desenvolvimento Sustentável
Coordenação
Pesquisador
• Cláudio Bruzzi Boechat
• Luis Alexandre Simpson do Amaral
Pesquisadores
• Maria Raquel Grassi Ferreira Marques
• Raimundo Soares
Finanças
Coordenação
• Virgínia Izabel de Oliveira
Pesquisadores
Estratégia
• Guilherme Dornas
Coordenação
• José Antônio de Sousa Neto
• Rosiléia Milagres
Tratamento Estatístico dos Dados
Pesquisadores
• Edna do Nascimento
• Edna do Nascimento
• Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos
Apoio Executivo
• Bernardo Vieira Coelho
Gestão de Pessoas
Coordenação
• Anderson de Souza Sant’anna
• Karina Carneiro Morais
• Ismael Dias Campos
• Leandro Soares Amorim
• Lucas Arantes
• Paulo Henrique Horta Nunes
Pesquisadores
• Rafael Wilber Kerr
• Bernardo Vieira Coelho
• Fernanda Barrence
Revisão Técnica e Redação
• Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira
• Ângela Melo Rodrigues Martins
“A equipe do Processo Desenvolvimento da FDC, coordenada pela professora Rosiléia Milagres, desenvolveu esta pesquisa
com recursos provenientes do CTE (Centro de Tecnologia Empresarial).
Copyright 2005, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução, contatos pelo telefone
55 31 3589-7250 ou e-mail: [email protected]. Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com a
autorização expressa da FDC. É permitida a citação de dados, tabelas, gráficos e conclusões, desde que indicada a fonte.”
1
AGRADECIMENTOS
Aos executivos e funcionários das empresas componentes do
CTE, pela contribuição inestimável, sem a qual esta pesquisa
não teria se realizado.
Aos executivos e funcionários das empresas componentes da
amostra, pela dedicação e espírito de colaboração.
Aos colegas Antonio Batista da Silva Júnior e Matheus Cotta
de Carvalho, pelo estímulo durante todo o percurso deste projeto.
3
PARTE I – REFERENCIAL TEÓRICO
5
SUMÁRIO
PARTE I – REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................. 05
1.INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 15
1.1. O conceito de sustentabilidade e o futuro das organizações ........................................ 15
1.2. A sociedade em rede e a economia do aprendizado ....................................................... 17
1.3. Competitividade na cadeia produtiva ............................................................................ 18
1.4. A gestão da cadeia produtiva no âmbito da gestão de recursos humanos .................... 19
1.5. As mudanças da prática e conteúdo do marketing e a evolução das métricas ............. 20
1.6. Indicadores de finanças: benefícios diversos, propósitos distintos ............................... 22
1.7. A evolução dos indicadores de performance .................................................................... 23
1.8. O Balanced Scorecard ....................................................................................................... 27
1.9. A pesquisa ....................................................................................................................... 29
2. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL .......................................................................... 31
2.1. Introdução ...................................................................................................................... 31
2.2. Objetivos ........................................................................................................................ 31
2.3. Cadeias produtivas, stakeholders e sustentabilidade ...................................................... 32
2.4. Fundamentos .................................................................................................................. 33
2.4.1. A evolução do conceito de “desenvolvimento sustentável” ...................................... 33
2.4.2. O conceito de “desenvolvimento sustentável” .......................................................... 35
2.4.3. Algumas iniciativas de governos, instituições e empresas ......................................... 37
2.4.4. Sustentabilidade e negócios ........................................................................................ 40
2.5. Abordagem sistêmica ...................................................................................................... 43
2.5.1. Sistematização das relações com os stakeholders ........................................................ 43
2.5.2. Medição como suporte à gestão ................................................................................. 44
2.5.3. Critérios para a definição de indicadores de sustentabilidade .................................... 44
2.6. Traduzindo para a prática ............................................................................................... 45
2.6.1. Os indicadores recomendados pelo Global Reporting Initiative ................................... 45
2.6.2. Os estudos do Business in the Community ................................................................... 46
2.6.3. Os indicadores Ethos ................................................................................................... 47
2.6.4. Os indicadores do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas .................. 48
7
Relatório de Pesquisa – RP0502
2.6.5 Os indicadores do Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável – CEBDS ........ 49
2.7. Conclusões sobre o referencial teórico .......................................................................... 50
2.7.1. Avaliação dos modelos de indicadores de sustentabilidade disponíveis ..................... 50
2.7.2. Tendências – vida e sustentabilidade .......................................................................... 50
3. ESTRATÉGIA ..................................................................................................................... 52
3.1. Introdução ...................................................................................................................... 52
3.2. A economia do aprendizado versus a economia do conhecimento ............................... 54
3.2.1. Dados, informação e conhecimento ........................................................................... 55
3.2.2. Conhecimento tácito versus explícito ........................................................................ 56
3.2.3. Diferentes tipos de conhecimento e aprendizagem ................................................... 56
3.3. A importância da inovação ............................................................................................. 58
3.3.1. Aprendendo com o ambiente externo ........................................................................ 60
3.4. A realidade estratégica da atualidade ............................................................................. 61
3.4.1. Discussão recente sobre estratégia ............................................................................. 61
3.5. A sociedade em rede ....................................................................................................... 63
3.6. A estratégia na sociedade em rede ................................................................................. 65
3.7. A experiência da Toyota na gestão da cadeia produtiva ................................................ 67
3.7.1. Criação de uma identidade de rede e compartilhamento de conhecimento ............. 69
3.7.2. Regras de rede para a proteção do conhecimento e apropriação de valor .................. 70
3.7.3. Criação de múltiplas rotinas de compartilhamento de conhecimento ...................... 71
3.7.4. Riscos da rede Toyota e como a empresa tem lidado com eles .................................. 72
4. GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................................... 73
4.1. Introdução ...................................................................................................................... 73
4.1.1. Do modelo de administração de recursos humanos ao modelo estratégico de
gestão de pessoas .................................................................................................................... 76
4.1.2. Gestão de pessoas: da dimensão técnica à estratégica ............................................... 83
4.2.Modelo estratégico de gestão de pessoas: evidências empíricas de descritores de
melhores práticas. ................................................................................................................... 84
5. INOVAÇÃO ....................................................................................................................... 90
5.1. Introdução ...................................................................................................................... 90
8
5.2. Ciência versus tecnologia, invenção versus inovação .................................................... 91
5.3. Tipologia de inovação ..................................................................................................... 92
5.4. Os elementos da inovação ............................................................................................. 93
5.5. Inovação em rede e na cadeia produtiva ........................................................................ 96
5.6. Caracterização da atividade inovadora – sistema versus processo ................................. 99
5.7. Indicadores de inovação – organização e rede ............................................................... 100
6. MARKETING .................................................................................................................... 103
6.1. Introdução ...................................................................................................................... 103
6.2. O conceito de orientação para o mercado ..................................................................... 103
6.3. Evolução do desenvolvimento de indicadores de performance no marketing ................ 105
6.4. O processo de combinação de métricas ......................................................................... 109
6.5. Métricas orientadas à cadeia produtiva ......................................................................... 109
6.6. Considerações finais sobre o referencial teórico ............................................................ 111
7. FINANÇAS ........................................................................................................................ 111
7.1. Introdução ...................................................................................................................... 111
7.2. Evolução da área financeira ............................................................................................ 112
7.2.1. A função financeira nas décadas de 20, 30 e 40 ......................................................... 112
7.2.2. A função financeira nas décadas de 50, 60 e 70 ......................................................... 113
7.2.3. A função financeira na década de 70 .......................................................................... 113
7.3. A função da área financeira ............................................................................................ 120
7.3.1. A decisão de investimento .......................................................................................... 121
7.3.2. A decisão de financiamento ........................................................................................ 121
7.3.3. A política de dividendos .............................................................................................. 122
7.4. Os indicadores financeiros ............................................................................................. 122
7.5. O ciclo operacional e o ciclo financeiro ......................................................................... 124
7.6. A geração de valor........................................................................................................... 125
7.7. Opções reais .................................................................................................................... 127
7.7.1. Métodos clássicos de avaliação de projetos ................................................................ 128
9
7.8. Valor em risco ................................................................................................................. 131
8. PAINEL DE BORDO TEÓRICO ........................................................................................ 132
8.1. Introdução ...................................................................................................................... 132
8.2. Elaboração do Quadro Resumo Estratégico ................................................................... 134
8.2.1 A visão .......................................................................................................................... 134
8.2.2. As perspectivas estratégicas ........................................................................................ 135
8.2.3. Os objetivos estratégicos ............................................................................................. 135
8.2.4. Os objetivos predecessores .......................................................................................... 135
8.2.5. Os indicadores de resultado ........................................................................................ 135
8.3. Elaboração do Mapa Estratégico (ME) ........................................................................... 135
8.3.1. As ovais em suas perspectivas ..................................................................................... 135
8.3.2. O Modelo Ampliado desenvolvido à luz dos pilares principais do Balance Scorecard..136
8.3.3. Relações de causa e efeito do modelo ......................................................................... 136
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................................. 152
PARTE II – ANÁLISE DE RESULTADOS ......................................................................... 153
9. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ........................................................................... 159
9.1. Introdução ...................................................................................................................... 159
9.2. Objetivo da pesquisa ...................................................................................................... 159
9.2.1. Aspectos analisados ..................................................................................................... 159
9.3. Abordagem metodológica ............................................................................................... 161
9.3.1. Metodologia da pesquisa de campo ............................................................................ 161
10. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ........................................................................ 165
10.1. Introdução .................................................................................................................... 165
10.2. Pesquisa qualitativa ...................................................................................................... 165
10.2.1. Caracterização das empresas entrevistadas .............................................................. 165
10.2.2. Resultados da pesquisa qualitativa ........................................................................... 167
10.3. Pesquisa quantitativa ................................................................................................... 180
10.3.1. Caracterização das empresas entrevistadas .............................................................. 180
10.3.2. Sustentabilidade na empresa .................................................................................... 180
10.3.3. Sustentabilidade na cadeia produtiva ....................................................................... 185
11. ESTRATÉGIA ................................................................................................................... 194
10
11.1. Introdução .................................................................................................................... 194
11.2. Metodologia ................................................................................................................. 194
11.3. Resultados da pesquisa ................................................................................................. 195
11.3.1. Caracterização da amostra ........................................................................................ 195
11.3.2. Análise dos relacionamentos na cadeia produtiva .................................................... 200
11.3.3. Estratégia global da empresa ..................................................................................... 205
11.4. Discussão dos resultados e conclusões ........................................................................ 214
12. GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................................... 216
12.1. Introdução .................................................................................................................... 216
12.2. Etapa qualitativa .......................................................................................................... 217
12.2.1. Caracterização das empresas pesquisadas ................................................................. 217
12.3. Etapa quantitativa ........................................................................................................ 227
12.3.2. Apresentação dos resultados ..................................................................................... 228
13. INOVAÇÃO ..................................................................................................................... 233
13.1. Introdução .................................................................................................................... 233
13.2. Pesquisa exploratória .................................................................................................... 233
13.2.1. Características gerais da organização quanto à gestão da inovação ......................... 234
13.2.2. Tipos de inovação gerados e freqüência de ocorrências ............................................ 234
13.2.3. Fontes de inovação .................................................................................................... 235
13.2.4. Participantes nos processos de inovação ................................................................... 236
13.2.5. Barreiras à inovação ................................................................................................... 236
13.2.6. Características da gestão empreendedora ................................................................. 237
13.2.7. Gestão de pessoas ...................................................................................................... 238
13.2.8. Origem de recursos .................................................................................................... 239
13.2.9. Utilização de indicadores .......................................................................................... 240
13.3. Pesquisa quantitativa ................................................................................................... 241
13.3.2. Objetivos estratégicos almejados para a atividade de inovação ............................... 241
13.3.3. A utilização de indicadores relacionados à inovação ................................................ 242
13.3.4. Importância atribuída ao acompanhamento versus utilização de indicadores ........ 243
13.3.5. Conexão entre objetivos estratégicos e indicadores utilizados para monitorar a ....
evolução do desempenho na direção desses objetivos ............................................. 244
11
13.3.6. Relação entre a utilização de indicadores de inovação na empresa e na cadeia .......
produtiva e contingências da empresa ...................................................................... 244
14. MARKETING .................................................................................................................. 245
14.1. Introdução .................................................................................................................... 245
14.1.2. Estratégia global das empresas .................................................................................. 250
14.1.3. Análise dos relacionamentos na cadeia produtiva .................................................... 252
14.1.4. Discussão ................................................................................................................... 258
15. FINANÇAS ...................................................................................................................... 261
15.1. Introdução .................................................................................................................... 261
15.2. Análise dos resultados da pesquisa prévia .................................................................... 261
15.3. Análise dos resultados da pesquisa quantitativa ......................................................... 266
15.3.2. Resultados da área de finanças ................................................................................. 268
15.4. Discussão ...................................................................................................................... 273
16. CONCLUSÕES ................................................................................................................ 274
16.1. Desenvolvimento sustentável ..................................................................................... 274
16.1.1. Resultado da pesquisa conceitual ............................................................................. 275
16.1.2. Resultado da pesquisa de campo qualitativa ............................................................ 276
16.1.3. Resultados da pesquisa de campo quantitativa ........................................................ 277
16.1.4. “Cardápio” de indicadores ......................................................................................... 279
16.1.5. Alguns comentários ................................................................................................... 279
16.2. Estratégia ...................................................................................................................... 280
16.2.1. Amostra ..................................................................................................................... 280
16.2.2. Fator de análise da estratégia de relacionamentos na cadeia produtiva ................... 280
16.2.3. Análise da estratégia de relacionamentos na cadeia produtiva ................................ 280
16.2.4. Indicadores de relacionamentos utilizados pela empresa na cadeia produtiva ........ 282
16.2.5. Indicadores de relacionamentos na cadeia produtiva pelos quais os acionistas se ..
interessam .................................................................................................................. 282
16.2.6. Análise da estratégia global da empresa e uso de algum medidor de acompanhamento ...... 283
16.2.7. Indicadores que os acionistas utilizam para acompanhar o desempenho da
estratégia da empresa ................................................................................................. 284
16.2.8. Possíveis interpretações para os resultados ............................................................... 284
12
16.2.9. Análise da empresa benchmarking .............................................................................. 285
16.2.10. Análise da estratégia global da empresa e uso de algum medidor de acompanhamento .... 286
16.2.11. Os medidores utilizados para o acompanhamento das orientações estratégicas .. 286
16.3. Gestão de pessoas ......................................................................................................... 287
16.4. Inovação ....................................................................................................................... 289
16.5. Marketing ..................................................................................................................... 292
16.6. Finanças ........................................................................................................................ 292
17. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 293
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 293
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................................. 302
13
1. INTRODUÇÃO
O ambiente competitivo tem sido objeto de
crescente preocupação por parte de estudiosos
e estrategistas em diferentes níveis de
abordagem: organizações, setores e nações.
A interdependência que se verifica entre
essas várias perspectivas torna complexo
qualquer tipo de análise que se pretenda
mais abrangente. Há, contudo, algumas
possibilidades que, mesmo tendo como foco
uma dessas unidades, podem trazer, a partir
da consideração dessa interdependência,
contribuições ao aprimoramento da
compreensão da competitividade.
A empresa é uma dessas unidades. Algumas
empresas atingiram uma amplitude de atuação
tão expressiva que passaram a ser dependentes
de recursos naturais, tecnológicos e de
conhecimento, em escala planetária, para se
manter competitivas. Outras, mesmo não tendo
alcançado esse patamar, dependem de acesso a
recursos críticos para se manter no mercado. Os
contornos das fronteiras dessa interdependência
tornam-se pouco definidos, e a tentativa de sua
melhor compreensão terá pouco significado se
não corresponder a conquistas de vantagens
competitivas sustentáveis. A cadeia produtiva é
o núcleo dessa interdependência , e sua
compreensão será cada dia mais fundamental
para a competitividade e sustentabilidade das
empresas.
Pode-se inferir que essa teia de inter-relações
nucleadas na cadeia produtiva está
conduzindo a um novo formato de
organizações sociais e econômicas e suas
configurações em rede. Um dos desafios que
se coloca diante dessa nova sociedade em rede
refere-se à compreensão e aprendizagem da
nova economia para que sua dinâmica possa
ser continuamente melhorada. Outro desafio
refere-se à mensuração desse esforço. A
crescente complexidade de inovações traz
como conseqüência, em termos de
mensuração, a inadequação das medidas
financeiras tradicionais, atualmente em uso.
Requer a inclusão de medidas não financeiras
para que, combinadas às anteriores, possam
produzir resultados mais satisfatórios e
abrangentes. É dessa combinação de medidas
de desempenho que trata o presente estudo.
Busca contribuir para uma melhor
compreensão desses aspectos que,
gradualmente, vão se tornando essenciais à
mensuração do sentido e do significado das
ações empresariais para provocar impactos em
um ambiente cada vez mais complexo e
repleto de incertezas.
1.1. O conceito de sustentabilidade e o
futuro das organizações
A abordagem do conceito de sustentabilidade
apóia-se na construção de dois cenários. Um
otimista, no qual o ecossistema global estará
protegido e produtivo, o clima da terra será
estável e saudável, a população humana estará
dentro da capacidade do planeta e todas as
pessoas gozarão de segurança alimentar e de
boa saúde. Ou seja, que as coisas boas foram
preservadas e os problemas de hoje foram
superados. O outro cenário, pessimista,
decorre de uma descrença em nossa
capacidade, como humanidade, de reverter
formas de viver que resultam em desequilíbrios
perigosos do ecossistema e da sociedade.
A dúvida quanto à ocorrência do primeiro
cenário prende-se à manutenção da
dependência das economias dos países
desenvolvidos dos recursos não renováveis
produzidos em outras economias, e a
degradação do ambiente provocada pela geração
do valor econômico. Alguns desses processos
são irreversíveis no mundo físico, como a
destruição da camada de ozônio, a mineração
predatória, o lixo tóxico, para citar alguns. Esses
desequilíbrios ecológicos associados à má
geração e distribuição de riquezas colocam em
risco a espécie humana e outros organismos
complexos, pois promovem a ameaça da rede
ecológica natural de sustentação da vida, ao
mesmo tempo em que provocam o crescimento
da miséria, da criminalidade e o aumento da
possibilidade de ocorrência de conflitos armados
localizados e mundiais.
Os desequilíbrios presentes decorrem, em
grande parte, da falta da percepção de uma
realidade viva e interconectada como é a
natureza, inclusos aí o homem e suas
15
organizações. A falácia mais comum é
imaginar que problemas dessa ordem seriam
solucionados pelo progresso tecnológico.
Visões decorrentes de interpretações científicas
mais recentes de fenômenos sociais e naturais
levaram à concepção de “desenvolvimento
sustentável” e de “redes”, nas quais forças de
auto-organização se manifestam e fazem
emergir propriedades da rede não presentes nos
elementos e sequer planejadas pelos mesmos,
individualmente ou em conjunto.
A expressão desenvolvimento sustentável
surgiu em 1972, quando pela primeira vez se
discutiu, em Estocolmo, o meio ambiente sob
a mesma perspectiva global que gerou os
Direitos Humanos. O processo para aumentar
a compreensão das relações entre os seres vivos
e o meio ambiente começou a ganhar
intensidade. Nessa ocasião, iniciou-se o
trabalho da Comissão Mundial sobre Meio
Ambiente e Desenvolvimento, encarregada de
estabelecer uma base global de pensamento
sobre o meio ambiente. Resultado desse
esforço, o Relatório Brundtland estabeleceu a
expressão “desenvolvimento sustentável”
como uma espécie de desenvolvimento que
“satisfaz as necessidades do presente, sem
comprometer a capacidade de as futuras
gerações satisfazerem suas próprias
necessidades”, expressão que ainda hoje
prevalece. O seu significado, contudo, tem
sido ampliado: o termo “sustentabilidade” tem
sido associado às preocupações econômicas,
intrincadas com as preocupações sociais e
ecológicas, considerando-se as futuras
gerações. O conceito de “desenvolvimento
sustentável” é dinâmico e tem exigido
flexibilidade na sua aplicação, evoluindo para
definições cada vez mais abrangentes.
As últimas décadas têm testemunhado
diversas iniciativas na busca de soluções para
grandes problemas contemporâneos, como o
surgimento de organizações nãogovernamentais – ONGs, movimentos sociais,
voluntariado, mobilizações governamentais e
de empresas públicas e privadas, discutindo e
promovendo alternativas para os principais
desafios da sociedade pós-industrial.
A dimensão empresarial tem sido também
objeto dessas inquietações. Sua importância
na sociedade tem sido crescente a partir do
16
início do século 20. Em 1970, 70% dos
recursos aplicados nos países em
desenvolvimento eram provenientes de
governos; hoje, a participação das empresas
subiu para 80%. Chegamos ao final do século
com um conjunto de 51 empresas entre as 100
maiores entidades econômicas do mundo,
superando em muito as economias de vários
países; as 200 maiores corporações
concentram 25% da riqueza humana. Não há
como escapar da compreensão de que, na
esteira da intensificação da globalização, as
empresas alcançaram novos níveis de poder e
influência, carreando, em conseqüência,
impactos sociais e ambientais crescentes. No
entanto, nenhuma empresa é responsável pela
sustentabilidade do todo, nem dominante de
todos os fatores que colocam em risco sua
própria sustentabilidade nos negócios.
Empresas e seus fornecedores, distribuidores
e consumidores compõem, dentro de redes
sociais e ambientais mais amplas, cadeias
produtivas regidas pelas regras de mercado e
que sediam a produção de bens e serviços. Em
uma cadeia produtiva, empresas relacionamse com fornecedores e clientes, desde a
extração de insumos da natureza ou desde
uma idéia original até o consumo de seus
produtos e serviços. Em uma visão mais
abrangente, estendem-se até o descarte ou a
reciclagem do produto, ao final de sua vida útil.
Por sua complexidade e natureza, questões
relativas à sustentabilidade são diretamente
relacionadas a questões de rede. Empresas são
nós de redes de relações que envolvem outros
atores da vida em sociedade. Stakeholder é a
expressão que tem sido utilizada para designar
esses atores, sendo comumente traduzida
como parte interessada. A entrada dos
stakeholders nos processos decisórios e de
planejamento das empresas tem se dado, às
vezes, por força de lei e, outras vezes, pela
iniciativa espontânea das empresas. É, hoje,
um desafio para as empresas estabelecer
diálogo significativo com seus stakeholders.
Para se estabelecerem condições de
gerenciamento da sustentabilidade das
empresas, é, portanto, necessário conhecer as
redes em que vivem, com especial atenção ao
fluxo produtivo constituído com fornecedores
e clientes. Os relacionamentos de empresas
com fornecedores e clientes conformam os
riscos inerentes aos processos, os quais, por
sua vez, moldam os relacionamentos. Em cada
transação comercial, as partes negociam a
partilha equilibrada dos riscos. De forma mais
ampla, uma cadeia produtiva sustentável e
promotora de sustentabilidade equilibra riscos
econômicos, sociais e ambientais.
Por outro lado, se, para gerenciar, é necessário
monitorar processos e resultados por meio de
indicadores, então sérias dificuldades estão
presentes, pois as relações com os diversos
stakeholders comportam naturezas e
dinâmicas diversas. Justamente por essa razão,
a criação de indicadores que possibilitem o
gerenciamento das questões que afetam as
relações com os stakeholders tem exigido
grande esforço. Em outras palavras, a
sustentabilidade requer visualização, ou seja,
controle da eficácia de toda a cadeia produtiva,
tanto para estabelecer a capacidade global de
enfrentamento de cadeias concorrentes ou
novas, como para evitar riscos e danos
ambientais e sociais que possam afetar a todos.
1.2. A sociedade em rede e a economia
do aprendizado
No contexto organizacional, o crescente
número de parcerias tem levado ao
fortalecimento e à ampliação da consciência da
importância das redes – de valor, de
conhecimento, de suprimentos –, configurando
o que se convencionou chamar de sociedade
em rede. As redes com maior evolução recente
são as da informação, devido às tecnologias de
informática e de telecomunicações.
Esse movimento tem transformado o ambiente
de negócios e se tornado variável de relevância
estratégica, constituindo-se em fonte de
diferenciação entre as empresas. Isso porque
os limites das organizações, dos setores e das
estruturas das indústrias, entre outros,
deixaram de existir nos moldes até então
conhecidos. A realidade do mundo de negócios
tem mostrado que a maior parte do valor dos
produtos e serviços é gerada em redes e não
mais isoladamente, nos limites de uma única
empresa. Com isso, os agentes econômicos
precisam alterar seu comportamento na busca
de compartilhamento de recursos. Entre esses
se destaca o conhecimento, como aquele capaz
de gerar vantagens competitivas sustentáveis.
Tal afirmação é possível, tendo em vista que
um outro elemento que marca a atual
realidade das empresas é o fato de operarem
em uma era caracterizada pelo aprendizado.
A base dessa economia, portanto, não pode
ser outra senão o conhecimento. Sabe-se, no
entanto, que o desenvolvimento da
humanidade esteve sempre marcado pelo
“saber”. O que torna esta época particular é o
fato de que a proporção de trabalho contida
nos bens é menor do que a quantidade de
produção, distribuição e processamento de
conhecimento. O valor da parcela de
conhecimento e informação contido nos bens
tem crescido significativamente, assim como
as atividades intensivas em conhecimento.
São muitos os que afirmam que as empresas
que sobrevivem no mercado globalizado têm
o conhecimento como principal recurso
estratégico. Mais ainda, adotam uma postura
de aprendizagem intensiva e permanente
como forma de buscar a competitividade e, em
conseqüência, sua perenidade.
Na economia do aprendizado, a habilidade de
buscar novos conhecimentos e de aprender
continuamente é condição essencial para a
construção de novas competências e, mais do
que isso, para o sucesso econômico das
empresas. Essa necessidade não pode mais ser
associada apenas aos setores intensivos em alta
tecnologia, mas também aos setores
tradicionais. Refere-se primordialmente à
habilidade de aprender – buscar o novo –, mas
também de esquecer, ou seja, abandonar o que
se tornou obsoleto, inadequado.
A aprendizagem organizacional é, ainda, um
elemento central no alcance de vantagens
competitivas. Porém, tendo em vista a
velocidade das mudanças, a capacidade de
aprendizagem da empresa vai além de sua
capacidade como agente único. É preciso
pensar no aprendizado no contexto da rede
na qual a empresa está inserida, no qual todos
os participantes são fontes primárias de
inovações. A atividade de busca do saber fora
da empresa torna-se, portanto, fundamental.
17
A empresa, nesse ambiente, deve desenvolver
a capacidade de se posicionar como elemento
de aglutinação e coordenação, desenvolvendo
rotinas organizacionais que privilegiem o
compartilhamento de conhecimento.
A rede, que tem ênfase na geração de valor
compartilhado, é formada por um amplo
conjunto de organizações interconectadas,
que influenciam positiva ou negativamente a
geração desse valor. O interesse deste estudo
é focar a rede constituída pela empresa e seus
fornecedores, distribuidores, clientes e
consumidores finais, ou seja, sua cadeia
produtiva. Buscando um conceito trabalhado
ao longo desta pesquisa pela área temática de
desenvolvimento sustentável, a rede
contempla ainda os principais stakeholders. Isto
é, aquelas pessoas e organizações que podem
causar impactos nos negócios da empresa ou
sofrê-los devido às ações dessa: concorrentes,
consultorias, universidades, centros de
pesquisas, entre outros. Seu envolvimento,
grau de participação e parte do valor que geram
dependem da natureza, do porte e das
estratégias das empresas envolvidas.
Deve-se ressaltar, ainda, que as redes não
devem ser entendidas apenas como teias de
relacionamentos que promovem a difusão de
inovações e normas de comportamento
conjunto, e como arranjos de elos que facilitam
o acesso à informação, mas também como
fluxos de conhecimentos que atravessam as
empresas, propiciando velocidade de chegada
ao mercado, aumento de produtividade e
inovação. A mensuração desses fluxos, por
meio de indicadores, torna-se vital para que o
desempenho da empresa, apoiada em sua
cadeia produtiva, possa ser devidamente
compreendido e para que sua perspectiva de
sustentabilidade possa ser assegurada.
1.3. Competitividade
produtiva
na
cadeia
Como anteriormente mencionado, a
abordagem da cadeia produtiva no presente
estudo apóia-se no pressuposto de que a
sociedade atual é baseada no conhecimento.
Segundo esse pressuposto, defendido por
muitos autores, as empresas que sobrevivem
18
no mercado globalizado têm o conhecimento
como principal recurso estratégico. Para esses
autores, o conhecimento constitui fator crucial
para a inovação e, portanto, para a dinâmica
do sistema capitalista. Pode-se concluir, assim,
que a chave para a competitividade não reside
apenas nas políticas macroeconômicas do país,
mas também nas ações microeconômicas das
empresas que compõem cada setor
da economia, sendo necessário o
desenvolvimento de uma nova estrutura
através da qual as vantagens competitivas do
conhecimento e da aprendizagem possam ser
sobrepostas às vantagens de recursos
tradicionais como, por exemplo, capital e mãode-obra.
Uma maneira de caracterizar esse novo
ambiente de intensa competição é defini-lo
como sendo a economia do aprendizado. A
razão principal para o aprendizado ter se
tornado mais importante é a dialética entre
aprendizagem e mudança. Mudanças rápidas
implicam a necessidade de aprendizagem
rápida, e isso envolve mudanças no ambiente,
nas pessoas e nas organizações. Nesse
contexto, a geração compartilhada de
conhecimento tem se destacado, sendo
incluída na estratégia da organização, na busca
do fortalecimento do conhecimento coletivo.
Como conseqüência, a estratégia vem
assumindo um papel de destaque. A estratégia
é por definição o locus no qual os
conhecimentos acumulados pelas empresas
são avaliados, discutidos e analisados. É no
contexto da reflexão estratégica que a empresa
procura se apropriar e dar uso ao
conhecimento, tornando-o útil e com
significado. A capacidade da empresa de se
posicionar em ambientes em constante
mudança, de buscar os recursos adequados, de
buscar se reinventar, de inovar para garantir
lucros diferenciais é condição sine qua non para
sua permanência no mercado. Cabe salientar,
no entanto, que o entendimento da estratégia
hoje passa pelo entendimento do processo de
inovação na empresa.
Cada vez mais, a estratégia e a inovação podem
ser entendidas como dois lados de uma mesma
moeda, uma vez que a estratégia é a busca do
novo, é o momento da criação do inédito para
a empresa, é o momento da busca daquilo que
surpreenderá o mercado. O processo
estratégico e de inovação é interativo e
realizado com a contribuição de vários agentes
técnicos, econômicos e sociais, que possuem
diferentes tipos de informação e
conhecimento. Como conseqüência, observase um crescente número de alianças entre as
organizações, o que tem propiciado a formação
de verdadeiras redes, configurando o que se
chama hoje de sociedade em rede. Observa-se
que a capacidade de se ter acesso e de participar
de redes intensivas em conhecimento e
aprendizagem determinam hoje a posição
socioeconômica dos indivíduos e o patamar
competitivo das empresas. Algumas dessas
redes são globais e se posicionam no topo da
pirâmide. Outras são regionais ou locais e
constituem a base.
As redes se tornaram importantes variáveis
estratégicas para as empresas, afetando toda a
estrutura industrial e a forma de competição.
Observa-se, hoje, que a maior parte do valor
dos produtos das empresas é produzida nessas
redes e não mais isoladamente por uma única
empresa. Os recursos críticos para a
competitividade da empresa, como o
conhecimento, devem ser compartilhados,
explorados e aplicados numa perspectiva de
rede. Essas redes podem ser vistas como
entidades formadas por uma diversidade de
conhecimentos e competências críticas e
fundamentais para as empresas participantes,
o que confere às mesmas uma capacidade
competitiva de adquirir, armazenar e renovar
conhecimentos tácitos de uma forma mais
dinâmica. Assim, para explorar o máximo da
capacidade competitiva da rede, de forma que
todos os participantes se beneficiem não só
dos resultados comuns mas também dos
resultados específicos, as empresas devem ser
capazes de criar uma forte identidade de rede
que possibilite o acesso rápido e fácil dos
participantes ao conhecimento tácito
produzido na rede.
1.4. A gestão da cadeia produtiva no
âmbito da gestão de recursos humanos
Na dimensão da gestão de pessoas, o presente
estudo tem como objetivo identificar os
principais indicadores dessa área. Esses
indicadores deverão sinalizar a capacidade
competitiva da empresa no que tange à gestão
de pessoas, não somente considerando sua
performance, mas também abordando a cadeia
produtiva na qual se insere.
Para tanto, a pesquisa relativa a essa área foi
realizada em três diferentes etapas. A primeira
delas consistiu no levantamento de bibliografia
e, também, de práticas gerenciais. Esse amplo
levantamento teve como objetivo observar a
evolução do tema “gestão de pessoas”, tanto
na literatura especializada como também no
escopo empresarial. A evolução do tema é parte
importante da pesquisa porque permite a
construção do contexto no qual se insere o
objetivo maior da pesquisa que é a
identificação de indicadores de gestão de
pessoas orientados à cadeia produtiva. Mais
que isso, o levantamento permitiu que fossem
identificados os indicadores e as práticas de
mensuração que estão sendo adotados ou
recomendados às organizações.
Essa etapa demonstrou uma mudança
significativa no que diz respeito à área de RH.
O que se observa é uma demanda clara por
uma atuação mais estratégica, assim como por
uma postura mais proativa da função RH.
Conseqüentemente, altera-se a forma de
“enxergar” e gerenciar pessoas, mas,
principalmente, implica rever as práticas de
gestão de pessoas, inclusive no que se refere a
performance e avaliação.
Ainda que essa primeira etapa tenha contribuído
fortemente para a argumentação e sustentação
do objetivo proposto, o levantamento sinalizou
a necessidade, também, de se aprofundar no
conhecimento das práticas hoje utilizadas pelas
empresas. Isso ocorreu, principalmente, pela
dificuldade em se observar avanços na área de
mensuração de indicadores na área de gestão de
pessoas. Dessa forma, a segunda etapa da
pesquisa consistiu na realização de uma pesquisa
qualitativa junto à área de RH e profissionais de
algumas empresas.
Além de auxiliar no aprofundamento da
temática, a coleta de dados qualitativa,
possibilitada pela realização de entrevistas,
serviu de base para a elaboração de um
instrumento quantitativo de pesquisa,
19
utilizado na terceira etapa do trabalho. O
objetivo desse instrumento foi o de verificar,
de maneira ampliada, quais os indicadores de
gestão de pessoas estão sendo utilizados pelas
empresas. Mais que isso, averiguar também se
na área de gestão de pessoas há preocupação
em se abordar a cadeia produtiva.
1.5. As mudanças da prática e conteúdo
do marketing e a evolução das métricas
O marketing, ao longo de seu
desenvolvimento, tanto prático como teórico,
vem passando por inúmeras mutações. Um
dos direcionadores dessas mudanças de sua
prática e conteúdo são as turbulências
ambientais. Webster Jr. (1994) prevê que o foco
do papel do marketing na empresa será a
gestão de parcerias e posicionamento
estratégico entre clientes e fabricantes na
cadeia de valores. Complementando, Day
(1990) afirma que as empresas se
desenvolverão gradualmente para uma forma
híbrida de organização, combinando o melhor
das características dos processos horizontais
e das formas verticais funcionais, para se
tornarem mais próximas de seus clientes.
Essas percepções indicam a necessidade de
desenvolvimento de temas e abordagens
interdisciplinares que possam orientar na
compreensão do sentido e do significado das
mudanças organizacionais. Sugerem, por outro
lado, a necessidade de estabelecimento de um
núcleo para dar um sentido comum a esses
temas e abordagens. A orientação para o
mercado pode ser considerada como um dos
enfoques recentes do marketing que mais
atende a esse propósito.
O conceito de orientação para o mercado vem
se popularizando a partir da década de 1980.
Decorre da evolução das relações da empresa
com o mercado e possui um conjunto de
desdobramentos. Entre esses, estão suas
conseqüências na estrutura, nos processos,
nas pessoas e na governabilidade. Esse último
tem sido freqüentemente abordado sob a ótica
das relações de poder e governabilidade
organizacionais. Ao adotar o conceito de
orientação para o mercado, a empresa usa
primariamente seus clientes e consumidores
20
como base para a reestruturação do
desempenho organizacional, de maneira a
tornar-se mais efetiva e sensível no
atendimento às necessidades do seu
mercado-alvo.
Os estudos pioneiros sobre as possíveis
orientações mercadológicas focaram a
orientação para o produto. Seguiu-se a
orientação para a venda, para o marketing e,
mais recentemente, para o marketing
societário (KOTLER, 2000). Ao longo do
período em que essas modificações ocorreram,
aflorou o questionamento sobre a adequação
da estrutura do marketing na empresa e,
posteriormente, da própria empresa, ao
considerar a necessidade de reestruturação das
atividades em redes interorganizacionais. Esse
pode ser considerado o primeiro efeito que a
orientação para o mercado desencadeou.
Gradualmente, a atividade de marketing foi
incorporando às suas funções a coordenação,
ou, no mínimo, a sua influência nas atividades
intra e interorganizacionais para a fabricação,
desenvolvimento e gestão de toda a oferta
empresarial, no sentido de torná-la mais íntima
do cliente.
Slater e Narver (1994) atribuem o declínio das
fronteiras funcionais e a ascensão da equipe
de trabalho na área de marketing à necessidade
de se criar e disseminar o conhecimento dentro
da empresa. O atendimento a essa primeira
inadequação na atuação da empresa em face
das necessidades ditadas pelo mercado trouxe
novo desdobramento: o comportamento dos
processos perante essa nova demanda.
Nessa segunda questão – relativa a
processos –, a perspectiva de equipes,
conforme proposta, envolve o papel de
coordenação interna das atividades de
marketing relacionadas a outras, incluindo a
inovação, a gestão do conhecimento, a
sustentabilidade e os resultados financeiros.
Com relação ao ambiente externo, esse tipo
de relacionamento envolve a articulação de
alianças com parceiros. Inclui tanto a interação
vertical, por meio da cadeia produtiva e de
redes, quanto a horizontal, como alianças
co-marketing e co-branding. À medida que essa
articulação de alianças ocorre, a
intensificação nas relações dos integrantes da
área de marketing com parceiros externos
torna-se mais acentuada e presente. Isso leva
a uma mudança e ampliação de papéis da área
de marketing, focando-os nos aspectos
mais intangíveis desse relacionamento,
correspondendo a um maior foco e
alinhamento das competências essenciais da
empresa com a cadeia de valor. Estrutura e
processos, por sua vez, não podem estar
desvinculados de pessoas.
A terceira questão – pessoas –, demandada pela
abordagem relacionada à orientação para o
mercado, tem recebido atenção crescente, e seu
foco se refere à cultura organizacional. Cultura
organizacional pode ser definida como o padrão
de valores e crenças compartilhados, que
ajudam indivíduos a compreender o
funcionamento organizacional e, assim,
estabelecer normas para o seu comportamento
na organização. É nesse plano que as questões
anteriores são amalgamadas e podem ganhar
uma organicidade necessária à sua dinâmica,
que se constitui na quarta questão levantada
pela orientação para o mercado.
mercado-alvo, transformando-o em vantagem
competitiva sustentável.
Nesse contexto, um dos desafios que afloram
para o marketing é a determinação de
indicadores de performance que possam orientar
a busca da excelência empresarial. Pretendese, ainda, que esses funcionem como ponto
de partida para o estabelecimento de padrões
de performance, que possibilitem a comparação
da variação das ações de marketing conforme
previstas e implementadas, e de seu impacto,
tanto interno como externo, no sentido de
contribuir para a construção de vantagens
competitivas sustentáveis.
A quarta questão – poder e governabilidade –
tem foco na natureza e qualidade do processo
decisório das ações organizacionais destinado
a produzir impactos interna e externamente.
Entende-se que é nessa dimensão que o papel
da liderança ganha relevo, tornando-se cada
vez mais complexo, tendo em vista a própria
complexidade crescente das atividades
organizacionais inseridas em ambientes de
turbulências e incertezas.
O fator propulsor para o desenvolvimento de
indicadores de marketing bem como dos
demais indicadores do desempenho
organizacional tem sido o aumento das
demandas dos stakeholders, tanto com relação
a informações sobre a qualidade do processo
decisório como sobre a produtividade dos
esforços das diversas áreas organizacionais nos
resultados da atuação da empresa. Essas
demandas são, em grande parte, decorrentes
do aumento da complexidade do mundo
empresarial. Sua natureza tem contribuído
para estimular o surgimento de uma série de
medidas e indicadores de mensuração das
atividades empresariais. Na dimensão de
marketing, a tônica das tentativas tem sido
proporcionar indicadores de desempenho que
possam satisfazer a necessidade dos
stakeholders de conhecer o posicionamento
mercadológico da empresa.
Todas essas questões correspondem aos
recursos intangíveis que contribuem para
ampliar a efetividade das ações de marketing
da empresa, otimizando seus resultados.
Equivalem ainda ao reconhecimento de que
as empresas podem utilizar, e utilizam,
abordagens distintas das do mercado porque
seus recursos e competências são diferentes.
Em outras palavras, as organizações
combinam suas peculiaridades no tocante a
estrutura, processos, pessoas e governabilidade
para apoiar e encorajar a coordenação interna
e a adaptação externa, com o objetivo
de proporcionar valor superior ao seu
A auditoria de marketing, sob a concepção de
diagnóstico, pode ser considerada uma das
primeiras tentativas de se mensurar o
desempenho das atividades pertinentes a essa
área. Em um patamar ligeiramente superior ao
dos diagnósticos, em termos de objetividade e
complexidade, encontram-se as medidas
financeiras utilizadas para indicar a
produtividade dos esforços de marketing e sua
conseqüente contribuição ao fluxo de caixa
e ao retorno sobre o investimento da empresa,
e o PIMS – Profit Impact of Marketing
Strategies – que analisa o impacto das
estratégias mercadológicas no lucro.
21
Em um plano ainda mais elaborado, estão as
medidas não tangíveis como satisfação,
lealdade e valor do cliente, valor da marca e
orientação para o mercado, entre outras.
Finalmente, a combinação dessas medidas tem
atraído a atenção de profissionais e
especialistas em marketing.
A partir dos pressupostos teóricos utilizados
como apoio para uma melhor compreensão das
métricas, foi realizada uma pesquisa em
empresas brasileiras de grande porte para a
constatação empírica do uso das métricas
levantadas tidas como de importância e
significado para o desempenho das atividades
de marketing: aumento da participação de
mercado; desenvolvimento de mercados;
lançamento de novos produtos e otimização
dos recursos de marketing.
1.6. Indicadores de finanças: benefícios
diversos, propósitos distintos
Ao longo da última década, a gestão financeira
das empresas brasileiras foi marcada pela busca
de indicadores que pudessem orientar de forma
mais consistente as decisões, em face do
enorme movimento de globalização da época.
Mesmo os mais ardentes defensores de
qualquer indicador de performance tendem a
concordar que, talvez, não exista um único
indicador que possa ser utilizado em todas as
situações. A maioria das empresas acredita
depender de um grande número de indicadores,
cada um com benefícios diversos e servindo a
diferentes propósitos.
Na verdade, a utilização de múltiplas medidas
de desempenho em uma mesma empresa pode
provocar confusão na forma de administrar da
equipe gerencial. O uso de terminologias
diferentes e de padrões inconsistentes na
mensuração de resultados pode levar a decisões
que aparentemente agregam, mas que na
realidade são verdadeiras ações de destruição
de valor. Isso porque muitas dessas medidas
de performance, mesmo parecendo inicialmente
dar bons resultados, deixam de reconhecer os
custos incidentes no processo, como o custo
do capital próprio.
22
A pesquisa básica da área de finanças consistiu
na verificação empírica de quais são as técnicas
de valoração de ativos e metodologias de
gestão financeira adotadas por empresas
brasileiras. Para esse propósito foi concebido
um questionário abordando questões sobre a
utilização e relevância dos indicadores
financeiros tradicionais de avaliação de
investimentos, “precificação” de ativos e
gestão financeira de forma geral, além de três
estudos de casos.
Os resultados dessa pesquisa revelam que as
“margens” foram medidas muito usadas na
análise de performance corporativa por
empresas brasileiras de diversos portes e dos
mais diversos setores. Margem líquida, margem
operacional e, sobretudo, EBITDA – Earnings
Before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization – tiveram ampla utilização.
No entanto, as análises que utilizam as
margens têm muitas limitações. Tais
indicadores de performance corporativa não
determinam o grau de eficiência com que a
empresa usa seus ativos, ou seja, não
evidenciam o esforço empreendido para gerar
o lucro. A pesquisa mostra, por outro lado, que
as empresas, em sua grande maioria, medem
recorrentemente o retorno sobre o capital
próprio, ou ROE – Return on Equity.
Quando se analisa a performance da
rentabilidade de todos os investimentos
realizados pela empresa, representados pelo seu
ativo total, dois pontos estratégicos têm de
ser observados: a margem líquida e o giro do
ativo. Isso significa dizer que, se a empresa
buscar maximizar o retorno de todo o capital
investido, deverá preocupar-se em ter uma
lucratividade líquida adequada, que passa pelo
controle efetivo de seus custos (fornecedores)
e pela geração de faturamento (clientes e
fornecedores) condizente com o volume de
aplicação de recursos na sua atividade. Essas
duas estratégias trarão reflexos diretos no nível
de remuneração do ativo.
A literatura mostra que, a partir da visão crítica
da análise do retorno do capital próprio – que
chamou a atenção para o fato de essa análise
não avaliar os efeitos do risco financeiro
provocado pela elevação do endividamento –,
surgiu o critério de mensuração de
desempenho que considera retorno não
somente o capital próprio, mas utilizando
também todo o capital investido. O ROCE –
Return on Capital Employed – ou equivalentes,
como o RONA – Return on Net Asset –, é a
medida de rentabilidade da empresa que
demonstra em quanto o retorno excedeu o
capital investido, ou seja, o ganho real.
Embora tenha sido um passo incremental na
análise de performance corporativa, observa-se
que a utilização isolada desse indicador como
medida de desempenho pode conduzir a erros
significativos na avaliação de investimentos
ou no controle de resultados. Pode haver
situações em que um novo investimento ou
projeto produza um ROCE superior ao atual
corporativo, mas que, ao ser implementado
pela companhia, determine que a organização
como um todo reduza seu valor venal ou valor
corporativo de mercado. Isso porque não se
considera na análise o custo do capital total
investido. Sem dúvida, foi uma métrica
amplamente utilizada em anos recentes, mas
parece ter sua prioridade de uso comprometida
no futuro como medida estanque, por ser
também considerada uma ferramenta
incompleta, que reconhece o montante de
capital empregado, mas peca por
simplesmente desprezar seu custo.
Com evidente tendência de serem ferramentas
de ampla utilização, as medidas de
lucro residual como o EVA – Economic Value
Added –, entre outras, são medidas de
desempenho empresarial que diferem da
maioria das demais, ao incluir uma cobrança
sobre o lucro pelo custo do capital que uma
empresa utiliza. É a análise que faltava à
“rentabilidade pura”. Por ser uma análise
completa e condição fundamental para que
uma empresa agregue valor, o EVA tem
emergido agressivamente, a partir dos anos 90,
como a mais importante ferramenta de
performance para medir a eficácia da gestão
financeira e do controle de resultados, bem
como um poderoso instrumento na
determinação de orçamentos de capital em
análises de investimentos. Num espaço curto
de tempo, as mensurações de lucro residual
têm sido utilizadas por grandes corporações
mundiais que buscam maximizar retornos a
seus acionistas, e despertado também o
interesse de empresas legitimamente brasileiras
dos mais variados setores.
1.7. A evolução dos indicadores de
performance
A mensuração da performance organizacional
se deu inicialmente com o uso de medidas
financeiras e, posteriormente, estatísticas.
Pode-se estimar que a utilização sistemática
desses tipos de medidas começou a se
popularizar a partir da década de 1950. Naquela
época, o interesse estava focalizado no uso de
medidas unidimensionais em áreas que,
especificamente, poderiam ser aplicadas,
notadamente produção e finanças. As medidas
colocavam em relevo questões que envolviam
a alocação e aplicação de recursos e ações que
poderiam ser quantificadas e relacionadas
principalmente à produtividade desses
recursos e seus respectivos resultados.
As medidas financeiras sempre foram o
principal indicador para se estimar e mesmo
caracterizar os resultados positivos das
empresas. As tentativas de expansão dessas
medidas começaram a ocorrer na década de
1980, abrangendo uma variedade de
perspectivas de áreas relacionadas nos
negócios. Contudo, essas tentativas têm
esbarrado em alguns desafios. Talvez o maior,
e principal, seja a identificação do que pode
ser considerado como os melhores
indicadores e as melhores práticas
orientadas para a excelência no
desempenho empresarial.
Uma variedade de termos tem sido usada para
tentar estabelecer os contornos das medidas
de mensuração. Indicadores de performance,
descritores e métricas estão entre os mais
usuais. No presente estudo, o interesse
encontra-se nos indicadores e métricas que
serão, a seguir, brevemente discutidos.
Indicador corresponde à presença de um fato
ou ocorrência que possui significado em
determinado ambiente ou contexto. Os
indicadores, de maneira geral, podem ser
entendidos como uma conceituação do que
23
se pode medir, enquanto o como medir ficaria
condicionado a situações específicas da
empresa, por meio das métricas.
Métricas podem ser entendidas como medidas
de desempenho. O termo foi adotado por
empréstimo da música e da poesia e implica
regularidade . 1 . Precisam ser necessárias,
precisas, consistentes, suficientes e passíveis
de revisão para o propósito estabelecido.
Tomando as contribuições de Clark (2001)
como base, pode-se definir métricas, como:
“Um processo sistemático de coleta de
dados relacionados a fatores considerados
relevantes e indicativos do curso das
práticas em diversas facetas da dinâmica
empresarial relacionadas aos alvos
preestabelecidos pela empresa ou por ações
de benchmarking.”
As métricas podem ser, ainda, gerais e
específicas. As gerais são abrangentes e dizem
respeito aos aspectos comuns da estratégia,
aplicáveis à grande maioria dos negócios, tais
como retorno sobre o investimento, aumento
de participação de mercado, entre outras. As
específicas dizem respeito a atividades
peculiares a cada negócio, como custo de
perda de cliente, facilmente calculável nos
setores de telecomunicações e financeiro, mas
em outros nem tanto. Dizem respeito aos
aspectos diferenciadores das estratégias que
cada empresa utiliza para o seu
posicionamento competitivo.
Nesse sentido, a partir do que genericamente
pode-se chamar de indicadores de performance,
os termos adotados, independentes do seu
domínio de significado, permitem monitorar
o desempenho da empresa, identificando as
variações de performance relacionadas ao que
foi previsto. A empresa passa a mensurar o que
considera como essencial ao alcance dos
objetivos estabelecidos.
Em termos gerais, o propósito principal da
utilização de indicadores de performance é
orientar e monitorar ações que possam
aumentar o valor da empresa. Essa questão
sugere, em primeiro lugar, a necessidade de se
considerar a existência de stakeholders na
1
atividade organizacional, uma vez que seu
valor é, principalmente, de interesse deles. Sob
essa abordagem, pode-se reconhecer a
importância da adoção de indicadores em um
contexto que inclua os stakeholders internos
e externos, numa perspectiva de rede,
conforme já conceituada anteriormente.
Um segundo propósito leva em conta a
reconsideração da alocação do tempo dos
gestores empresariais. Sabe-se que apenas 10%,
aproximadamente, do tempo dos diretores é
gasto com clientes. Na maioria das vezes, esse
tempo é despendido com despesas e gastos, e
mesmo a sobrevivência em longo prazo da
empresa, e não com a geração de receitas. Esses
antecedentes servem como anteparo às
proposições relacionadas à necessidade de se
alocar uma quantidade maior de tempo do que
se gasta atualmente, para se buscar maior foco
na sustentabilidade empresarial, suportada por
indicadores de performance.
O pressuposto é de que as empresas focadas em
sua sustentabilidade são mais lucrativas no longo
prazo do que aquelas primariamente
preocupadas com finanças e com produção. As
medidas que podem ser adotadas para essa
finalidade apresentam inter-relações entre si, mas
também algumas peculiaridades que precisam
ser evidenciadas. Em outras palavras, o
pressuposto corresponde ao reconhecimento de
que pessoas, competências, inovação, clientes e
sustentabilidade precisam ser considerados em
sua interdependência, para permitir, de forma
mais ampla, que as medidas utilizadas retratem
a complexidade de atividades responsáveis pelo
desempenho empresarial, com impactos nos
resultados financeiros.
As medidas financeiras, após sua evolução,
combinadas com as medidas não financeiras,
correspondem, assim, ao reconhecimento da
crescente importância do patrimônio
intangível juntamente com o patrimônio
tangível para produzir o crescimento e a
sustentabilidade empresarial. As medidas
financeiras, até o surgimento desse conjunto
de novas possibilidades, constituíam-se nas
primeiras tentativas de se mensurar
sistematicamente o desempenho empresarial.
Significa, nesse sentido, a arte de medir versos e que estuda os elementos de que eles são constituídos.
24
Seu foco inicial era a perspectiva contábil
orientada para a eficiência de custos.
Posteriormente, evoluíram para arranjos mais
elaborados, como o chamado método ABC –
Activities-Based Costing –, além de outras
contribuições tais como o ROE – Return
on Equity – , o ROCE – Return on Capital
Employed – ou equivalentes, como RONA –
Return on Net Asset – e ROIC – Return on
Investment Capitalized. Esse último é uma
medida de rentabilidade da empresa que
demonstra o quanto o retorno excedeu o capital
investido, ou seja, quanto se conseguiu extrair
do montante de capital disponibilizado no
negócio. O EVA – Economic Value Added – marca
registrada da Stern Stewart & Co., de Nova
York –, com evidente tendência de vir a ser, cada
vez mais, uma ferramenta amplamente
utilizada, é a medida de desempenho
empresarial que difere da maioria das demais,
ao incluir uma cobrança sobre o lucro pelo
custo de todo o capital que uma empresa utiliza.
Já o Balanced Scorecard – BSC, modelo de gestão
desenvolvido na Harvard Business School pelos
professores Robert Kaplan e David Norton, tem
também despertado forte interesse de
estudiosos e práticos por trazer como principal
contribuição a combinação de medidas
financeiras e não financeiras de desempenho.
O aumento da complexidade das medidas
financeiras e dessa gama de siglas e termos não
tem eximido de críticas os que dão ênfase a esse
tipo de enfoque. Os relatórios apoiados apenas
em indicadores financeiros estão perdendo
sua significância porque não estimam
acontecimentos futuros e não proporcionam
informações baseadas no valor. Para Kaplan e
Norton (1992, 1996 e 1998), muitas empresas que
adotam estratégias sobre relacionamento com
clientes, competências essenciais e capacidade
organizacional utilizam apenas medidas
financeiras, não captando essas dimensões.
Alguns dos importantes elementos do
desempenho empresarial não são considerados
pelas medidas financeiras atuais, justificando o
uso de medidas não financeiras. A suposição básica
para validar o seu uso é que elas precisam ser
suficientemente precisas e abrangentes para
representar valor de longo prazo para os acionistas
e para a sustentabilidade das empresas.
O início dessa mudança de enfoque deveu-se
à constatação de Bonoma e Clark (1988) de
que o processo de transformação dos inputs
em outputs de uma empresa é altamente
dependente de outras variáveis, não apenas as
financeiras. A relação entre domínio da
participação e crescimento de mercado
proposta pelo Boston Consulting Group
(Henderson, 1973) e o impacto das estratégias
de marketing no lucro (PIMS), demonstrado
por Buzzell e Gale (1987), contribuíram para
essa mudança de perspectivas.
Os trabalhos de Buzzell e Gale (1987)
buscavam indicações para a contribuição do
marketing ao fluxo de caixa da empresa. No
que tange a métricas, os trabalhos
desenvolvidos por esses dois autores
relacionados ao PIMS – Profit Impact of
Marketing Strategy – (impactos da estratégia
de marketing no lucro) procuraram
demonstrar a relação entre participação de
mercado e lucros.
O PIMS é possivelmente o primeiro esforço
sistematizado no sentido de combinar medidas
financeiras e não financeiras para a
mensuração da performance empresarial. É um
programa de atividades de pesquisas contínuas
em multicompanhias administrado pelo
Strategic Planning Institute – SPI –,
abrangendo 2.700 empresas. Os resultados de
trabalhos dos pesquisadores do PIMS
englobam importantes elos entre estratégias
e performance em diferentes ambientes
competitivos e de mercados. Sua abrangência
é ampla, incluindo política e estratégia de
negócios, economia, finanças e marketing.
Aqueles autores descrevem a performance de
negócios como uma função de três fatores: (1)
características do mercado no qual a empresa
compete; (2) posição competitiva no mercado;
e (3) estratégia adotada. Cada um desses
determinantes de estratégia é posicionado para
ter um efeito direto e interativo. As variáveis
da estratégia de negócio e de posição
competitiva identificadas como relacionadas
positivamente à lucratividade do negócio
incluem participação de mercado, qualidade
de produtos/serviços, inovação em plantas e
equipamentos e produtividade do trabalho.
25
Já as variáveis da estratégia de negócio e de
posição competitiva identificadas como
relacionadas negativamente à lucratividade do
negócio incluem intensidade do capital fixo,
investimentos em estoque, taxa de introdução
de novos produtos e gastos correntes de
pesquisa em marketing e P&D.
O resultado das pesquisas conduzidas pelos
referidos autores revelou que desenvolver alta
lucratividade selecionando os mercados
corretos para competir não é suficiente para a
sustentabilidade empresarial, pois uma elevada
posição de mercado também é necessária. Em
média, os líderes de mercado são mais
rentáveis do que seus rivais com menor
participação. Os líderes de mercado não apenas
comandam preços mais elevados, mas também
sustentam sua posição de liderança pela oferta
de produtos e serviços superiores aos de seus
competidores. Os resultados apontaram
também que apenas um quarto das empresas
com 10% ou menos de participação tinham
um retorno sobre investimento (ROI) superior
a 20%. Diferentemente, três quartos das
empresas, com 40% ou mais de participação
de mercado tinham um retorno acima de 20%.
Os negócios com pequena participação e lucro
superior eram aqueles favoravelmente
posicionados na maioria das principais
dimensões estratégicas, tais como qualidade
de produtos/serviços, intensidade de
investimento, produtividade de trabalho e
taxa de crescimento de mercado.
Outros resultados mostraram que a relativa
superioridade ao longo das dimensões de
qualidade aumenta a rentabilidade da
participação de mercado dos líderes de mercado
e neutraliza, em grau elevado, o impacto
adverso da baixa participação na lucratividade
da empresa. Significa que a qualidade superior
percebida proporciona diversos benefícios: (1)
maior lealdade do consumidor; (2) maior
repetição de compras; (3) menor
vulnerabilidade à guerra de preços; (4)
habilidade de comandar preços mais elevados,
sem prejudicar a participação de mercado; (5)
menores custos de marketing; e (6) maior
crescimento de vendas. Negócios que
oferecem qualidade superior tendem a ser
pioneiros, oferecem uma ampla linha de
produtos, servem a uma maior variedade de
26
clientes e são mais integrados verticalmente,
ao contrário de seguidores iniciais ou entrantes
tardios.
Quanto à dimensão financeira, os
trabalhos mostraram resultados bastante
controvertidos. Relacionaram o impacto
negativo da intensidade de capital sobre a
lucratividade. Aqueles autores revelaram que
tanto o capital fixo como o circulante tinham
um efeito negativo sobre a lucratividade. Os
negócios com taxa de investimentos/vendas de
20% ou menos obtiveram taxa de retorno
significativamente maior do que aqueles com
taxa de investimentos/vendas de 20% ou mais.
Entre as razões apontadas para o
relacionamento negativo entre a intensidade
do investimento e a receita, estavam: (1) a
intensidade do capital leva a uma agressiva e,
freqüentemente, destrutiva competição;
(2) os pesados investimentos de capital
freqüentemente agem como uma barreira para
a saída de negócios não lucrativos; (3) algumas
vezes os administradores estabelecem um lucro
para negócios, que possuem um peso maior do
que para investimentos normais para taxa de
vendas, e (4) negócios de capital intensivo
podem ser menos eficientes em usar capital fixo
ou circulante do que concorrentes. Contudo,
eles reconhecem que o investimento de capital
pode proporcionar retorno se o fluxo de caixa
descontado mais o futuro valor descontado de
mercado da estratégia exceder o valor corrente
de mercado dos investimentos.
Os autores abordam a diferença de perfis entre
os líderes de participação de mercado e os
seguidores. Para eles, há maior probabilidade
de que os líderes tenham entrado no mercado
primeiramente, detenham maiores benefícios
de patentes e segredos comerciais, e ofereçam
produtos/serviços de melhor qualidade. A
rentabilidade do líder não é afetada
adversamente pela elevada taxa de inovação
de produtos, pelos altos gastos mercadológicos
e nem pela depreciação do ROI.
Finalmente, enquanto alguns influenciadores
do lucro têm efeito similar na maioria dos
estágios da evolução do mercado, outros
fatores possuem efeitos variantes. Entre os que
estão relacionados positivamente aos lucros
em todos os estágios, estão a participação de
mercado, o crescimento de mercado, o grau
de padronização do produto, a utilização da
capacidade e montante típico de compras. Entre
os influenciadores que estão negativamente
relacionados ao lucro em todos os estágios da
evolução do mercado, estão a intensidade do
capital fixo, a intensidade de sindicalização dos
empregados, o estoque/vendas e o montante
elevado de compras por clientes típicos.
Essas constatações levaram os autores a
enfatizar a importância de se selecionar
corretamente o mercado no qual competir. Os
lucros são maiores em mercados de rápido
crescimento e menores em mercados em
declínio; a lucratividade tende a declinar com
o crescimento do mercado; mercados nos quais
as transações de compra crescem em alta escala
tendem a ser menos lucrativos; a lucratividade
está relacionada inversamente ao nível de
sindicalização dos empregados; a exportação
tem um efeito positivo na lucratividade,
enquanto a competição dos importados, um
efeito negativo.
Os trabalhos de Buzzell e Gale (1987)
representam uma significativa ampliação do
número de indicadores que podem contribuir
positiva ou negativamente para a rentabilidade
empresarial. Não foi, contudo, isento de
críticas. Algumas delas circunstanciadas, como
a que reconhece que o capital fixo e os
investimentos de P&D constituem
compromissos financeiros de longo prazo, em
que se espera que o benefício se estenda a um
período de tempo superior ao ano fiscal. Da
mesma maneira, o uso intensivo de capital
precisa estar relacionado à economia de escala
para que possa ser justificado. Entretanto, não
era de se esperar que, já naquela época, outros
stakeholders – tidos como importantes hoje –
já fossem devidamente abordados.
Pode-se inferir, a partir da crescente
complexidade no uso e finalidade de medidas
de performance, que essas irão se diferir segundo
a natureza do interesse de cada stakeholder. A
atribuição de sua importância também será
relativa, seguindo-se as características das
demandas e interesses desses mesmos
stakeholders, além de peculiaridades do setor
de atuação e características da empresa.
Essas constatações levam à compreensão de
que as métricas podem variar e devem ser
calculadas diferentemente também, segundo
a natureza do negócio e o estágio em que a
empresa se encontra em determinado
mercado. Cada empresa é única e deve ser
considerada em face de seu conjunto de
peculiaridades. Apesar dessas considerações,
levando-se em conta a unicidade de cada
empresa, em um nível maior de abstração,
podem existir alguns pontos de similaridades
entre elas que, inclusive, sirvam para orientar
o desenvolvimento de medidas comuns para
mensurar essas equivalências.
O gradual abandono da linearidade no enfoque
em favor de uma combinação de várias
possibilidades coloca em destaque o que pode
ser considerado como as melhores práticas. A
consideração das melhores práticas permite
que a empresa busque um conjunto
balanceado de métricas consideradas
adequadas às especificidades de sua atividade
ou negócio. As empresas precisam estabelecer
quais indicadores serão trabalhados, e com
qual freqüência, para atender aos propósitos
previamente estabelecidos.
Sob essa perspectiva, os trabalhos de Kaplan e
Norton (1992, 1996 e 1998) representam uma
contribuição bastante inovadora. Apóiam-se
no reconhecimento de que as medidas de
desempenho podem focalizar o futuro e não
apenas o registro do desempenho passado. O
Balanced Scorecard combina medidas e
objetivos financeiros com medidas e objetivos
não financeiros relacionados a clientes, tanto
quanto medidas e objetivos internos com
capacidade tecnológica, excelência na
manufatura e inovação e aprendizagem. Sua
utilidade à mensuração da performance de
organizações, com ou sem finalidade de lucro,
pode ser considerada significativa.
1.8. O Balanced Scorecard
A constatação dos referidos autores sobre a
importância de medidas vai além da
combinação de variáveis financeiras e não
financeiras. Segundo Kaplan e Norton (1992),
os sistemas de mensuração organizacional
27
exercem forte influência sobre o
comportamento de gerentes e empregados.
Para eles, os indicadores contábeis e financeiros
tradicionais, como retorno sobre investimento
e lucro por ação, que funcionaram bem na era
industrial, podem, às vezes, emitir sinais
enganosos para fins de melhoria contínua e
inovação. Na maioria das vezes, estão em
descompasso com as habilidades e
competências que as organizações precisam
dominar
atualmente
para
atuar
competitivamente no mercado. Baseados
nesses pressupostos e em pesquisas iniciais em
12 empresas de vanguarda em mensuração de
desempenho, aqueles autores agregaram aos
indicadores financeiros que mostram
resultados de ações passadas os indicadores
relacionados ao futuro, como a inovação, a
satisfação dos clientes, os processos internos
e a capacidade de aprendizagem da
organização. Esses indicadores capturam o
valor criado pelo patrimônio intangível e
impulsionam o desempenho financeiro futuro.
Correspondem, ainda, ao desdobramento da
visão e da estratégia da organização nas
prioridades traduzidas em objetivos e medidas,
conforme ilustrado nas figuras 1 a, b, c e d.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Metas
Indicadores
Novos
Porcentagem de novos
produtos
produtos nas vendas
Percentual de novos clientes
Novos
conquistados sobe a base de
clientes
clientes atuais
Redução do índice de migrações
de clientes para concorrentes
Manutenção
dos clientes
atuais
FIGURA 1b
PERSPECTIVA INTERNA DA EMPRESA
Metas
Indicadores
Metas
Indicadores
Sobreviver
Fluxo de caixa
Capacidade
Processos de fabricação em
tecnológica
comparação com o dos
concorrentes
Crescer
Crescimento trimestral das
vendas
Excelência
Duração dos ciclos
Lucro operacional por divisão
na
Custos unitários
fabricação
Rendimento
Aumento da participação de
Lançamento
Percentual de
mercado
de novos
lançamento de novos
Retorno sobre o patrimônio
produtos
produtos sobre os
Prosperar
líquido
FIGURA 1a
28
produtos atuais
FIGURA 1c
P ERSPECTIVA DE INOVAÇÃO E
APRENDIZADO
Metas
Indicadores
Liderança
Aquisição de
tecnológica
maquinário de
últ ima geração
Capital
Conquista e retenção
intelectual
de talentos
Inovação
Inovação em produtos
e em processos
FIGURA 1d
Figuras 1 a, b, c e d: Exemplos de atividades
constantes em um BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004).
Aqueles autores buscaram, por meio dessa
abordagem, tornar mais clara a percepção
organizacional quanto a diversas questões.
Como os clientes a vêem? Como ela se parece
para os acionistas? Em que deve ser excelente?
Qual a sua capacidade de continuar
melhorando e criando valor? A busca da
percepção desses outros fatores que,
juntamente com os resultados financeiros,
influenciam fortemente a perpetuidade ou
não da organização, situa-se entre as principais
contribuições do BSC.
A tônica da proposição daqueles autores
focaliza os processos-chave gerenciais –
planejamento da alocação de recursos,
orçamento, relatórios periódicos e reuniões
gerenciais sobre estratégia. Visão, estratégia e
alocação de recursos fluem de cima para baixo.
Implementação, inovação, feedback e
aprendizagem fluem de baixo para cima.
O BSC é um instrumento que procura
acompanhar a mudança nas oportunidades de
criação de valor pela gestão do patrimônio
intangível: relacionamento com clientes,
produtos e serviços inovadores, processos
operacionais sensíveis e de alta qualidade,
“databases” e informações tecnológicas,
capacidade, habilidade e motivação das
pessoas. Baseia-se na constatação de que a
vantagem competitiva, hoje, é devida mais ao
conhecimento, capacidades e relacionamentos
criados por pessoas do que aos investimentos
em patrimônio físico e acesso a capitais.
Esta perspectiva envolvendo outros aspectos,
abordados por Kaplan e Norton e outros
autores, deixa espaço para uma reflexão sobre
o impacto que as mudanças ambientais
possam estar provocando na perpetuidade das
organizações. A sustentabilidade e as
organizações em rede inserem-se nessas
possibilidades. O modelo proposto e adotado
no presente estudo foi desenvolvido,
contemplando essas novas possibilidades. Isto
é, as perspectivas de sustentabilidade das
empresas e sua organização em rede,
considerando-se para este estudo, a cadeia
produtiva: os fornecedores, distribuidores e
clientes finais. Inova, no sentido de testar a
possibilidade de ocorrência das dimensões
consideradas mais comuns à maioria das
empresas, por meio de uma amostragem de
empresas tidas como de bom desempenho. Em
segundo lugar, por abranger uma perspectiva
mais ampla da organização em sua cadeia
produtiva e em seu ambiente, focando-a em
sua sustentabilidade.
1.9 A pesquisa
Em síntese, na busca de vantagens
competitivas sustentáveis, os executivos vêm
enfrentando grandes desafios, com destaque
para o acompanhamento e monitoramento
dos negócios por meio de indicadores. A
utilização sistemática de indicadores e o uso
de estatísticas para mensurar o desempenho das
empresas popularizaram-se no século passado,
com forte ênfase em medidas financeiras.
Nessa direção, o objetivo preponderante dos
gestores é a identificação de indicadores de
desempenho que possam orientar a busca da
excelência empresarial. Pretende-se ainda que
esses funcionem como ponto de partida para
o estabelecimento de padrões de performance
29
que possam ser usados como referência para
comparar variações das ações estratégicas, de
desenvolvimento sustentável, inovação,
gestão de pessoas, marketing e finanças,
conforme previstas e efetivamente
implementadas, e de seu impacto – tanto
interno como externo – no sentido de
Hoje, a importância crescente do
conhecimento, como elemento diferenciador
das empresas, as novas configurações em rede
e a preocupação com a sustentabilidade
mostram que os indicadores existentes são
insuficientes. As empresas têm se preocupado
em incluir em sua análise de resultados
informações relacionadas ao conjunto de
stakeholders. O interesse pelo ambiente no qual
estão inseridas não é mais uma opção – para
alguns setores já se tornou uma obrigação.
Diversas empresas têm tido dificuldades com
clientes e financiadores por não possuir, de
forma sistematizada, elementos que
comprovem sua efetiva preocupação com a
sustentabilidade. O relacionamento com os
diversos elementos da rede, por exemplo, tem
exigido, por parte das empresas, grande esforço
na criação de indicadores que possibilitem o
gerenciamento dos aspectos que afetam essas
relações. As empresas têm buscado indicadores
que não só avaliem a performance atual, mas
também sejam capazes de apontar tendências.
As organizações, principalmente as globais, têm
demonstrado forte preocupação com a
competitividade das redes nas quais estão
inseridas e com indicadores que acompanhem sua
evolução. É preciso lidar com informações mais
complexas, que possam sinalizar a sobrevivência,
em longo prazo, da empresa, de sua rede de
relacionamentos e mesmo do planeta.
Com vistas a uma melhor compreensão desse
tema, a Fundação Dom Cabral – FDC, em
conjunto com o CTE – Centro de Tecnologia
Empresarial, parceria que a FDC mantém
com grandes empresas de capital
nacional e multinacional interessadas no
desenvolvimento de tecnologias de gestão
empresarial, desenvolveu, ao longo de 2003 e
2004, a pesquisa Competitividade na
2
Valor 1000 – 1000 Maiores empresas. Valor Econômico.
30
Cadeia Produtiva de Empresas no Brasil.
O objetivo dessa pesquisa, que contou com o
financiamento do grupo de empresas que
compõem o CTE, foi o de melhor esclarecer o
contexto e as estratégias adotadas pelas
empresas brasileiras no que se refere à atuação
integrada com outras organizações. Teve ainda
o propósito de investigar os principais
indicadores que evidenciam as interações na
cadeia produtiva que visam à competitividade
e sustentabilidade. A pesquisa partiu de um
conceito mais amplo de redes e,
posteriormente, concentrou-se em uma
parcela mais restrita, os relacionamentos ao
longo das cadeias produtivas, tendo por
pressuposto a questão do desenvolvimento
sustentável. A análise realizada baseou-se na
busca de evidências que revelassem
comportamentos mais cooperativos.
Existem diversas dimensões a serem abordadas
ao se analisar o tema. Buscando um
aprofundamento do entendimento da questão
central, optou-se pela divisão desse estudo sob
a ótica das seguintes áreas: desenvolvimento
sustentável, estratégia, gestão de pessoas,
inovação, marketing e finanças. Para tal,
pesquisadores especializados em cada uma
desses ramos foram envolvidos.
O universo investigado foi o conjunto das mil
maiores empresas em receita líquida do Brasil,
segundo o ranking da revista Valor Econômico,
20032. Essas organizações foram selecionadas
por estarem mais bem posicionadas, em termos
de recursos e competências, bem como por
terem, a princípio, maior interesse em atuar
em rede. Os questionários foram enviados aos
principais executivos das empresas,
responsáveis pela respectiva área objeto da
pesquisa. O período da coleta de dados foi de
2003 a 2004. A amostra global da pesquisa foi
composta por 133 empresas, totalizando 363
questionários. A receita anual dessas empresas
varia entre R$ 132 milhões e R$ 19 bilhões.
Os resultados obtidos configuram um quadro
abrangente quanto às estratégias, dificuldades
e percepção das maiores empresas brasileiras
perante o desafio de se trabalhar em redes de
relacionamentos e de utilizar indicadores para
aferir o desempenho dessas relações.
Esse trabalho está estruturado em duas partes.
A parte I apresenta a fundamentação teórica
relativa a cada área da pesquisa e o painel de
bordo teórico. Na parte II estão descritas a
metodologia adotada, a análise dos resultados
e as principais conclusões.
2. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
2.1. Introdução
públicas e privadas, que discutem e promovem
alternativas para os principais desafios da
sociedade pós-industrial.
H. C. de Bettignies, professor do The European
Institute of Business Administration –
INSEAD, sugere (informações verbais)3 como
projeção de um mundo sustentável num
ambiente em que:
• as atividades correntes não comprometam
as futuras gerações;
O momento atual é muito especial na história da
humanidade. Em geral, as pessoas experimentam
um sentimento de falta de referenciais, “falta de
chão”, sentem como se estivessem caminhando
em um terreno pantanoso não conhecido em que
“têm que transformar as pedras no meio do
caminho em caminho das pedras”. Por isso
mesmo, também é um período que oferece uma
série de oportunidades.
• o ecossistema global esteja protegido e
O mundo vem assistindo, ao longo de vários
anos, ao aumento da desconfiança com relação
aos sistemas – políticos, sociais, econômicos
e tecnológicos –, em função de desvios de
conduta de representantes de todos esses
setores, ou pela falta de conhecimento
sistêmico dos mesmos ao buscar alguma
espécie de vantagem em curto prazo, criando
grandes desequilíbrios, sejam ecológicos, ou no
plano do desenvolvimento humano e cultural
das nações, ou ainda pela falta de capacidade
deles de geração e distribuição de riquezas.
Esses desequilíbrios colocam em risco a espécie
humana e outros organismos complexos, pois
promovem a ameaça da rede ecológica natural
de sustentação da vida, o crescimento do
número de miseráveis e da criminalidade, e o
aumento da ocorrência de conflitos armados
localizados e mundiais.
• todos tenham segurança em termos de
Em contrapartida, o mundo viu emergir nas
últimas décadas diversas iniciativas com vistas
à busca de soluções para os grandes problemas
contemporâneos, como o surgimento de
organizações não-governamentais – ONGs,
movimentos sociais e de voluntariado,
mobilizações governamentais e de empresas
3
produtivo, e o clima da terra, estável e
saudável;
•a
população humana esteja em
conformidade com a capacidade do planeta;
• em todas as regiões haja segurança
alimentar;
salubridade.
Apresentam-se, a seguir, alguns marcos da
história, conceitos e sistemas gerenciais
relacionados ao que se compreende como
desenvolvimento sustentável.
2.2. Objetivos
O principal objetivo dessa pesquisa é
compreender os fatores que concorrem para a
longevidade de uma organização, em um
contexto marcado pelo incremento da relevância
dos fatores relacionados ao desenvolvimento
sustentável, considerando-se a cadeia produtiva
na qual a empresa está inserida.
Para tal, as seguintes questões orientaram a
pesquisa:
• Como promover a longevidade da
organização em consonância com as
questões econômicas, sociais e ambientais?
• Como se articulam as mais recentes
tecnologias de gestão para esse fim?
Informe repassado em palestra no lançamento da European Academy of Business in Society, FONTAINEBLEAU, 5 jul. 2002.
31
• Como se estende a orientação para o
desenvolvimento sustentável na cadeia
produtiva?
• Quais descritores devem promover a
assertividade para as respostas às questões
anteriores?
Neste capítulo, encontra-se o resultado da
pesquisa bibliográfica sobre o tema
Desenvolvimento Sustentável, base referencial
para a condução do projeto de investigação
como um todo.
2.3. Cadeias produtivas, stakeholders e
sustentabilidade
Nenhuma empresa é responsável pela questão
da sustentabilidade como um todo, ou seja,
com relação a todos os aspectos envolvidos,
nem tem completo domínio dos diversos
fatores que colocam em risco sua própria
sustentabilidade nos negócios. Ao implantar
sistemas de gestão ambiental, as empresas não
têm a pretensão de eliminar todos os riscos e
impactos, mas de reduzi-los ao mínimo
econômica e socialmente suportável,
considerando-se os riscos impostos pela
legislação e pelos mercados – concorrentes,
financiadores e investidores, clientes, opinião
pública. Ou seja, busca-se a redução de riscos
e impactos de forma a torná-los gerenciáveis.
É uma questão de relação custo–benefício, que
é permanentemente afetada por mudanças
incontroláveis em sociedades interativas e
democráticas.
Organizações são nós de redes de relações que
envolvem outros atores da vida em sociedade.
De acordo com Johnson (2003):
“Algumas das maiores mentes dos últimos
séculos – Adam Smith, Friederich Engels,
Charles Darwin, Alan Turing – deram sua
contribuição para a desconhecida ciência da
auto-organização, mas, como se tratava de
um campo ainda não reconhecido, suas obras
acabaram sendo catalogadas sob rótulos mais
familiares.”
Interpretações científicas mais recentes de
fenômenos sociais (por exemplo, a
urbanização de cidades, a internet) e naturais
32
(o cérebro humano, as formigas) levaram ao
desenvolvimento da teoria das redes autoorganizadas. Nesse tipo de rede forças de autoorganização se manifestam e, a partir de um
número crítico de elementos e ligações,
emergem propriedades da rede não presentes
nos elementos e sequer planejadas pelos
mesmos, individualmente ou em conjunto
(CAPRA, 2002).
Cadeias produtivas são formadas por
organizações
que,
sucessivamente,
relacionam-se como fornecedores e clientes,
desde a extração de insumos da natureza ou
desde uma idéia original, até a venda de
produtos e serviços de consumo. Em uma visão
mais abrangente, estendem-se até o descarte
ou reciclagem do produto, ao final de sua vida
útil. Dessa forma, as cadeias produtivas são a
parte da rede social que sedia a produção de
bens e serviços (CAPRA, 2002). À luz da teoria
das redes, cadeias produtivas são redes autoorganizadas com propriedades emergentes que
as levam a adaptar-se, relativamente de
maneira autônoma, às mudanças do ambiente
mercadológico e social que as envolve. A
figura 2 representa, de forma simplificada, os
elementos de uma cadeia produtiva.
SH
SH
SH
SH
SH
SH
SH
SH
SH
INSUMOS
PRODUTOS
A
B
C
D
IDÉIAS
SERVIÇOS
SH
SH
SH
SH
SH
SH
SH
SH
SH
FIGURA 2: Representação de uma cadeia produtiva e sua rede
Fonte: Elaborada pelos autores.
Os riscos inerentes aos processos relativos a
fornecedores e clientes de uma determinada
empresa moldam o relacionamento entre esses
atores. Em cada transação comercial, as partes
negociam a partilha equilibrada dos riscos.
Desequilíbrios nesses acordos significarão prejuízos
para toda a cadeia nos momentos de crise.
Do ponto de vista da sustentabilidade, além
dos riscos econômicos, devem ser equilibrados
e corretamente imputados os riscos sociais e
ambientais da cadeia produtiva.
Sob a perspectiva do gerenciamento
do relacionamento com os stakeholders ,
fornecedores e clientes constituem,
juntamente com a empresa considerada, um
fluxo produtivo, sendo que todas as partes
devem negociar a defesa de seus interesses. Em
outras palavras, devem ser criadas condições
para a visualização ou controle da eficácia de
toda a cadeia produtiva, seja para estabelecer a
capacidade global de enfrentamento de cadeias
concorrentes ou novas, seja para evitar riscos
ambientais ou sociais que possam afetar a todos.
Cada elo de uma cadeia produtiva é constituído
por uma empresa, que tem seus próprios
stakeholders. Alguns deles são comuns a mais
de uma empresa de uma cadeia. Isso delineia
mais que uma cadeia, uma rede de interesses.
Por sua complexidade e natureza, questões
relativas a sustentabilidade são diretamente
relacionadas a questões de redes. Assim,
negociações isoladas entre empresas de uma
cadeia com stakeholders comuns não permitem
a concretização das soluções mais adequadas,
do ponto de vista de todos os interessados.
Além dos critérios utilizados para uma única
empresa, devem-se considerar os seguintes
cuidados para o estabelecimento de descritores
de sustentabilidade para uma cadeia produtiva:
• considerar as dimensões – econômica, social
e ambiental –, desde a extração de insumos
da natureza até a reciclagem do produto
consumido;
• refletir as questões críticas impostas pelas
limitações naturais, pela sociedade e pelas
comunidades nos locais em que as
operações se dão;
• possibilitar a identificação de redes de
interesse comum entre os diversos
participantes de uma cadeia produtiva e
seus respectivos stakeholders.
4
5
6
2.4. Fundamentos
Esta seção apresenta os argumentos dos
preconizadores e teóricos especializados nesse
tema sobre a emergência do conceito de
“desenvolvimento sustentável”, suas definições
e formas de aplicação, com vistas à obtenção
de um panorama sobre importantes iniciativas,
em termos globais, de distintos setores.
2.4.1. A evolução do conceito de
“desenvolvimento sustentável”
Fernando Almeida, presidente do Conselho
Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento
Sustentável – CEBDS4 , faz uma recapitulação
histórica das iniciativas ambientais no Brasil
e no mundo, e do surgimento do conceito de
“desenvolvimento sustentável”, em sua obra5.
Alguns eventos relevantes, marcos na
preocupação ambiental – no país e no
exterior –, estão relacionados a seguir.
1933: Primeira Conferência Brasileira de
Proteção à Natureza
Grupo de cientistas e políticos organiza, no
Rio de Janeiro, uma reunião para se discutirem
políticas de proteção do patrimônio natural,
convocada pela Sociedade dos Amigos das
Árvores, fundada dois anos antes. A agenda
dessa conferência aborda os seguintes temas:
defesa da flora, da fauna, dos sítios de
monumentos naturais, em suma a proteção e
o melhoramento das fontes de vida no Brasil.
1958: Criação da Fundação Brasileira para
a Conservação da Natureza
Como conseqüência da mistura de bandeiras
conservacionistas e nacionalistas, é criada no
Rio de Janeiro a Fundação Brasileira para a
Conservação da Natureza – FBCN6 , primeira
organização ambiental a conseguir criar e
manter uma presença nacional.
Criado em 1997, o CEBDS integra a rede de conselhos vinculada ao World Business Council for Sustainable Development – WBCSD. Entidade sem
fins lucrativos, o CEBDS reúne 56 dos mais expressivos grupos empresariais do Brasil.
ALMEIDA, Fernando. O bom negócio da sustentabilidade. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2002.
Fundada em 28 de agosto de 1958, é a mais antiga entidade conservacionista de âmbito nacional em atividade no Brasil. Sua finalidade é promover
uma ação nacional para a conservação dos recursos naturais e para a implantação de áreas reservadas de proteção à natureza.
33
1962: Publicação de Primavera Silenciosa
A bióloga Rachel Carson publica essa obra7 nos
Estados Unidos, denunciando pela primeira vez
no mundo leigo a contaminação do meio ambiente
por resíduos tóxicos devido ao uso de pesticidas
químicos. Assim surgiu o termo agrotóxico.
1972: Conferência de Estocolmo
A Organização das Nações Unidas – ONU
realiza a Conferência Internacional sobre o
Meio Ambiente Humano, como conseqüência
das convicções de diversos pensadores que
questionam a compatibilidade de
desenvolvimento com meio ambiente. Os
mais radicais prevêem catástrofes, caso os
países em desenvolvimento adotem o mesmo
modelo de produção dos países desenvolvidos.
A conferência conta com a participação de
1.200 delegados de 112 nações.
O posicionamento do Brasil, acolhido pelo
evento, é:
• Para os países em desenvolvimento, o
melhor instrumento para melhorar o
ambiente e combater a poluição é o
desenvolvimento econômico e social.
• Desenvolvimento e meio ambiente, longe
de serem conceitos antagônicos, se
completam.
• Defesa intransigente da soberania nacional,
no que se relaciona com o aproveitamento
dos recursos naturais, encarando-se, por
conseguinte, os problemas ambientais, na
sua maioria, como de âmbito nacional.
• Como a poluição industrial é provocada
principalmente pelos países desenvolvidos,
compete a esses o maior ônus na luta
contra ela.
1973: Criação da Secretaria Especial do
Meio Ambiente
Criada a Secretaria Especial do Meio Ambiente
– SEMA, pelo governo federal brasileiro,
introduzindo o conceito da natureza como um
universo integrado.
7
8
1976: Relatório Impacto sobre o Meio
Ambiente
É trazido da Europa para o Brasil o Relatório
sobre o Meio Ambiente – RIMA8, que só vem
a ser regulamentado no âmbito federal em
1986, sob a forma de Estudo de Impacto
ambiental – EIA.
1981: Política Nacional do Meio Ambiente
A política nacional do meio ambiente – através
da Lei 6.938/81 – introduz uma nova figura
jurídica, os “recursos ambientais” (atmosfera,
as águas inferiores, superficiais e subterrâneas,
os estuários, o mar territorial, o solo, o subsolo
e os elementos da biosfera). Essa política gera
seus principais resultados nas décadas de 1980
e 1990. Logo iria surgir o conceito de
“desenvolvimento sustentável”.
1983: Comissão Mundial sobre Meio
Ambiente e Desenvolvimento
A ONU cria essa comissão, mais conhecida
como Comissão Brundtland, para estudar e
propor uma agenda global com o objetivo de
capacitar a humanidade para enfrentar os
principais problemas ambientais do planeta e
assegurar o progresso humano sem
comprometer os recursos para as futuras
gerações. É composta por 21 membros –
políticos, diplomatas e cientistas de vários
países –, que, após seus estudos para capacitar
a humanidade a lidar com os desafios da
sustentabilidade, propõem e disseminam a
expressão “desenvolvimento sustentável”.
Assim se dá a evolução do conceito de gestão
ambiental para gestão da sustentabilidade.
1987: Proposta da Agenda 21
A Comissão Bundtland para a Assembléia
Geral da ONU recomenda a convocação da II
Conferência Internacional de Meio Ambiente
e Desenvolvimento, a Rio–92, propondo a
Agenda 21, que realizaria o desenvolvimento
sustentável no século 21.
CARSON, Rachel L. Primavera Silenciosa. São Paulo: Melhoramentos, 1962.
RIMA: Relatório de Impacto sobre o Meio Ambiente. Documento gerado pelo Estudo de Impacto Ambiental – EIA.
34
1991: Criação do Business Council for
Sustainable Development
Com o intuito de estimular o envolvimento
do empresariado, o secretário geral da
Conferência da ONU, em conjunto com 48
empresários de 28 países, cria o Business
Council for Sustainable Development –
BCSD. Publicam, no início de 1992, o livrorelatório Mudando o Rumo: uma Perspectiva
Global sobre Desenvolvimento e Meio
Ambiente, que recomenda, sob um enfoque
orientado à realidade de então: justiça
econômica para as relações entre as empresas
e os que estão ao seu redor (stakeholders);
combinação entre comando e controle
governamental, iniciativa das próprias
empresas e instrumentos econômicos para que
o governo possa intervir no mercado, valendose de impostos e negociações sobre as questões
ambientais, e ecoeficiência e controle
ambiental como estratégias competitivas.
Embora Almeida (2002) não atribua a alguém
especificamente a origem da expressão
“desenvolvimento sustentável”, Capra (2002)
faz referência à origem do termo e seu significado
atual a Lester Brown, fundador do Instituto
Worldwatch, no início da década de 1980.
2.4.2. O conceito de “desenvolvimento
sustentável”
A preocupação de se garantir a sustentabilidade
de alguma iniciativa não é nova, e vem sendo
mencionada por governos quando se referem a
seu sistema econômico. Na história da
humanidade, essa sensibilidade é encontrada
em antigas tribos indígenas que tomavam suas
decisões pensando nas próximas sete gerações.
Em um processo de mecanização do humano
ocorrido nos últimos séculos, nos “esquecemos”
de perceber a vida. Recentemente, o termo
sustentabilidade tem sido associado às
preocupações econômicas, intrincadas com as
preocupações sociais e ecológicas,
considerando-se as futuras gerações.
Em síntese, o conceito de “desenvolvimento
sustentável” é dinâmico e exige flexibilidade
na sua aplicação, conforme apontado pelo
United Nations Environment Programme –
UNEP, como conclusão do seminário
Sustainable Enterprise, em outubro de 1988, e
vem evoluindo para definições cada vez mais
abrangentes. Está sendo definido pela
Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento, como uma espécie de
desenvolvimento que “satisfaz as necessidades
do presente, sem comprometer a capacidade
de as futuras gerações satisfazerem suas
próprias necessidades”.
A integração das expectativas das
organizações produtivas com as expectativas
socioambientais ensejou Grayson e Hodges
(2002) a discriminar como “temas emergentes”:
• ecologia e meio ambiente;
• saúde e bem-estar;
• diversidade e direitos humanos;
• comunidades.
A título de exemplo da nebulosa de conceitos
e significados subjacentes ao tema
“desenvolvimento sustentável” nas empresas
– filantropia, stakeholders, ética empresarial,
accountability, cidadania corporativa, triple
bottom line, empresa socialmente responsável,
investimento social responsável, ética
organizacional, responsabilidade social
corporativa, sustentabilidade, etc. –, são
apresentados, a seguir, dois dos mais
“estruturantes”:
• Stakeholders são todos aqueles que podem
causar impactos nos negócios de uma
determinada empresa, todos aqueles que
sofrem impactos dos negócios dessa, e a
empresa como stakeholder de outros
processos. Segundo Carroll e Buchholtz
(2000), o conceito de stakeholder surge da
essência do relacionamento entre empresas
e sociedade. A palavra stake – que,
traduzida literalmente para o português,
significa “estaca” – transmite uma idéia de
compromisso ou interesse em algum
empreendimento. Um stakeholder seria um
indivíduo ou grupo que possui um ou mais
stakes em alguma organização. Dessa forma,
assim como podem ser afetados por políticas,
ações, decisões, práticas ou objetivos das
organizações, os stakeholders também
podem afetá-las. Aqueles autores definem,
35
então, o conceito de stakeholder como
qualquer indivíduo ou grupo que pode afetar
ou ser afetado pelas ações, decisões,
políticas, práticas ou objetivos de uma
organização.
• Triple Bottom Line encerra três orientações
básicas de objetivos empresariais:
econômicos (crescimento, eficiência,
inovação e valor para os acionistas); sociais
(poder e eqüidade, mobilidade social, gestão
social e identidade cultural) e ambientais
(integridade dos ecossistemas, integridade
do clima e biodiversidade).
No plano das empresas, PORTER (1989) se
refere à sustentabilidade da vantagem
competitiva quando aborda as estratégias
genéricas (liderança no custo, na diferenciação
e no enfoque). Quanto ao processo evolutivo
do nível de desenvolvimento sustentável das
organizações, uma série de conceitos e iniciativas
têm sido elaborados, alguns propondo uma
cadeia que compreenderia a gestão do impacto,
a gestão de riscos e a gestão estratégica.
B. Googins, do Center for Corporate
Citizenship at Boston College, propõe três
estágios da Cidadania Corporativa:
• Estágio 1: Filantropia, caracterizado por dar
retorno às comunidades por meio de
contribuições financeiras;
Atualmente, discutem-se intensamente os
principais problemas do mundo (buraco na
camada de ozônio, aumento da temperatura
do planeta, má distribuição de renda, aumento
do desemprego e da criminalidade, guerras e
assim por diante), que têm como causa
fundamental a falta da percepção de uma
realidade viva e interconectada, como a
natureza, inclusos aí o homem e suas
organizações. Pesquisando-se as bases
conceituais
do
movimento
da
sustentabilidade, suas idéias, vocábulos e
sistemas, torna-se evidente a congruência com
os fundamentos da vida.
Características empresariais mais recentes,
como a constante adequação às mudanças
externas, a evolução estrutural rumo à
flexibilização e a busca de equilíbrio e
estabilidade com outros elos de suas redes de
relacionamentos, são semelhantes aos
fenômenos ligados à vida orgânica.
Almeida (2002), valendo-se de sínteses já
realizadas por diversos autores, confronta
diretamente paradigmas que têm sido
definidos como cartesianos com os paradigmas
ditos orgânicos, relacionando esses
diretamente com o termo sustentabilidade.
O quadro 1 apresenta as diferenças conceituais
entre esses paradigmas.
• Estágio 2: Filantropia Estratégica, focada
em ganhos mútuos e relações sustentáveis;
QUADRO 1
Paradigmas da sustentabilidade: cartesiano versus orgânico
• Estágio 3: Integração, relacionamento
integrado com cross-functions voltadas para
cidadania.
Ao longo das últimas décadas, diversas
tecnologias de gestão foram sendo
desenvolvidas nas organizações. A causa
fundamental para essa realidade é o fato de a
organização ser um organismo vivo buscando
longevidade. Também é consenso,
na atualidade, o reconhecimento do
conhecimento como fator preponderante para
a sustentabilidade. “Viver e conhecer são a
mesma coisa”, como já fora postulado pelo
biólogo chileno Maturana (1970).
36
C ARTESIANO
Reducionista, mecanicista, tecnocêntrico
ORGÂNICO
Orgânico, holístico, participativo
Preceitos éticos desconectados da prática Ética integrada ao cotidiano
cotidiana
Seres humanos e ecossistemas separados, Seres humanos inseparáveis dos ecossistemas, em uma
em uma relação de dominação
relação de sinergia
Relação linear de causa e efeito
Relação não linear de causa e efeito
Bem- estar avaliado por relação de poder
(dinheiro, influência, recursos)
Bem-estar avaliado pela qualidade das inter-relações
entre os sistemas ambientais e sociais
Análise
Síntese
Especialização
Transdisciplinaridade
Pouco ou nenhum limite tecnológico
Limite tecnológico definido pela sustentabilidade
Fatos e valores não relacionados
Fatos e valores fortemente relacionados
Separação entre o objetivo e o subjetivo
Interação entre o subjetivo e o objetivo
Conhecimento compartimentado e
empírico
Conhecimento indivisível, empírico e intuitivo
Natureza entendida como um conjunto de sistemas
Natureza entendida como descontínua, o
inter-relacionados, o todo maior que a soma das
todo formado pela soma das partes
partes
Ênfase na quantidade (renda per capita)
Ênfase na qualidade (qualidade de vida)
Centralização de poder
Descentralização de poder
Ênfase na competição
Ênfase na cooperação
Fonte: ALMEIDA, 2002, p. 66.
Pode-se observar essa relação da
sustentabilidade com os preceitos da vida
influenciando outros autores e iniciativas de
sistemas, como Zadek (2001) e as normas AA
1000 do Institute of Social and Ethical9 , que
orientam o relacionamento das empresas com
seus stakeholders.
Com relação à percepção das organizações como
seres vivos, podem-se ainda mencionar alguns
autores, que tecem os seguintes comentários:
• Morgan (1986) defende a idéia de que uma
das visões de uma organização é a abordagem
biológica, mas não a única. Logo, não
percebe que a organização é literalmente um
ser vivo.
• De Geus (1997), que influencia Senge
(1999), e outros, por sua vez influenciados
pela cibernética, confrontam “empresas
vivas” com “empresas econômicas”, e
acreditam que essas últimas não são vivas.
Porém, na realidade inexistem organizações
não vivas, e sim organizações com
personalidades distintas.
• Capra (2002), mediante o pensamento de
cientistas e autores especializados em
diversas áreas como Ciências da Vida,
Neurociências, Ecologia, Antropologia,
Administração e Sociologia, propõe uma
síntese da vida, também presente nas
organizações e sociedades. Isso se traduziria,
para efeito de melhor compreensão, em uma
pirâmide constituída por significado como
vértice e forma, processos e matéria como
base. Também descreve empresas vivas e não
vivas, sendo que essas últimas, conforme já
comentado, não existem; somente as falidas
se enquadrariam nesse tipo.
• Influenciados pelas teorias do caos e da
complexidade, temos Bauer (1999), Lewin
e Regine (2000), Pascale, Millemann e Gioja
(2000), que enfocam as organizações como
seres vivos, por se submeterem às leis
presentes em tais teorias.
• Soares (1994, 2000), ao longo da última
década, com um enfoque transdisciplinar
que envolve ciências exatas – naturais e
9
humanas –, além das artes, filosofia e
tradições da humanidade, aplica uma síntese
da percepção da vida em organizações,
às quais denomina “Organizações
Conscientes”. Propõe sete forças para a
sustentabilidade: identidade; integridade;
potestade
(poder),
inventividade;
potencialidade; viabilidade e produtividade.
Finalmente, quanto às aplicações em geral,
está na essência das proposições desses autores
citados o desenvolvimento de ciclos fechados
como a vida, que se iniciam com a percepção
de riscos e oportunidades na interação da
organização com as expectativas de seus
stakeholders , passando pela assimilação e
aprendizado, e mudanças comportamentais
adequadas aos resultados da negociação
daquelas expectativas.
2.4.3. Algumas iniciativas de governos,
instituições e empresas
Torna-se cada vez mais evidente que há uma
grande transformação na configuração
do poder no mundo atual. Esse rearranjo não
ocorre por acaso. O surgimento e
fortalecimento de ONGs, que representam
diversos interesses, é uma terceira força que
se impõe entre governos e empresas, agregando
novas posturas e articulações, geralmente
orientadas para as grandes preocupações da
sociedade como um todo.
Na década de 60 havia algumas centenas
dessas ONGs e, em 2000, elas já eram mais de
20 mil, conforme Capra (2002). Boa parte
delas trabalha em redes grandes e muito
articuladas para o desenvolvimento e a
realização de objetivos comuns. De um modo
geral, as áreas de atuação das ONGs são: defesa
de direitos dos trabalhadores, defesa de
minorias, como os povos indígenas, defesa dos
direitos humanos, das mulheres, das religiões,
do meio ambiente, dos consumidores, etc.
A fim de se ter sensibilidade quanto aos esforços
globais voltados para o desenvolvimento
sustentável, relacionam-se a seguir algumas
INSTITUTE OF SOCIAL AND ETHICAL ACCOUNTABILITY. AA1000 Assurance Standard. Disponível em:
http://www.accountability.org.uk/aa1000/default.asp. Acesso em 24 mar. 2003.
37
iniciativas e posicionamentos de governos,
academias, instituições e empresas:
• Em
seu relatório anual sobre o
desenvolvimento humano de 2002, a ONU
constata uma permanente melhoria das
condições de vida no mundo como um
todo, na última década. Porém, indica uma
grande disparidade entre essas condições de
vida nos diversos países. O indicador usado
para aferir o índice de desenvolvimento
humano – IDH – apura o nível de
atendimento das necessidades humanas
básicas, em uma dada sociedade. Apesar de
a complexidade envolvida na identificação
dos aspectos de maior relevância para o
bem-estar de um indivíduo, o IDH
incorpora três deles: vida longa e saudável,
acesso ao conhecimento e padrão de vida
digno. Cada um desses aspectos é
representado por uma variável específica e
mensurável: expectativa de vida ao nascer,
nível de instrução e nível de renda. Um dos
grandes méritos do modelo de aferição por
meio do IDH é a utilização de dados básicos
de existência, praticamente universais, o
que possibilita sua desagregação para regiões
e unidades subnacionais. Desde 1990, a
ONU calcula e publica anualmente o IDH
de um grande número de países. No Brasil,
associando os dados da ONU a dados
censitários, o Instituto de Pesquisas
Econômicas e Administrativas – IPEA e a
Fundação João Pinheiro – FJP calculam e
publicam desde 1996 o IDH com base nos
municípios – IDH–M. A necessidade de se
usarem dados censitários restringe a sua
atualidade ao período de aproximadamente
dez anos entre dois censos. O estudo
realizado para os municípios mineiros foi
pioneiro no mundo.
• A Comissão de Responsabilidade Social
Corporativa da Comunidade Européia10, em
2 de julho de 2002, declarou:
– Existe hoje uma percepção crescente
entre as empresas de que o sucesso
sustentável e o valor para os acionistas
não podem ser alcançados apenas
maximizando os lucros de curto prazo,
mas por um comportamento
responsável e orientado ao mercado.
– As empresas estão conscientes de que
podem
contribuir
para
o
desenvolvimento
sustentável,
administrando suas operações de modo
a assegurar o crescimento econômico e
a aumentar a competitividade, ao
mesmo tempo em que assegurem
proteção ambiental e promovam a
responsabilidade social.
• Em pesquisa junto a instituições de ensino
de MBA na Europa e nos Estados Unidos,
em 2001, o World Resources Institute –
WRI e The Aspen Institute Initiative for
Social Innovation through Business –
ISIB11 concluíram que:
– há uma desconexão entre a demanda e
o que é ensinado;
– há necessidade de novas pesquisas,
novas cadeiras, novos centros;
– ocorrem iniciativas isoladas;
– falta integração dos temas sociais e
ambientais no currículo dos MBAs.
• H. C. de Bettignies, professor do INSEAD,
afirmou12 (informações verbais) que os prérequisitos para o desenvolvimento de
conhecimento relativo a Responsabilidade
Social Empresarial são: discernir as principais
questões a serem pesquisadas, obter maior
clareza conceitual, conduzir pesquisas
empíricas mais rigorosas e adotar uma
abordagem mais holística, que tenha uma
perspectiva sistêmica e plural. As crescentes
pressões da sociedade civil, dos formadores
de políticas e dos líderes de negócios mais
esclarecidos tornam explícitas algumas
necessidades:
COMUNIDADE EUROPÉIA. Commission for Corporate Social Responsibility. A business contribution to Sustainable
Development. Bruxelas: CEE, 2002.
11
WORLD RESOURCES INSTITUTE. The Aspen Institute Initiative for Social Innovation through business. Beyond Grey Pinstripes. New York, 2001. Disponível em: <http://www.beyondgreypinstripes.org/conclusions.html>. Acesso em 25 de
março de 2003.
12
DE BETTIGNIES, H. C. Anotações de palestra no lançamento da European Academy of Business in Society. Fontainebleau:
05 de julho de 2002.
10
38
– precisamos saber mais;
– precisamos entender melhor;
– precisamos enxergar mais longe;
– precisamos agir mais rápido.
• Como contribuição para a Conferência de
Johannesburgo 2002, a Price Waterhouse
desenvolveu uma pesquisa global junto a
212 líderes em 50 países, quando foi
esclarecido:
– Precisamos agir mais rápido. Das
empresas consideradas, sete em dez
preparam Relatórios Sociais regularmente e
duas pensam em fazê-lo nos próximos anos.
– Dos líderes entrevistados, nove em dez
concordam que os benefícios de se reportar
sua performance social e ambiental
compensam os custos.
• Lançado em 1999, pela Sustainable Asset
Manegement – SAM, em conjunto com a
Dow Jones&Company, o Índice de
Sustentabilidade da Dow Jones – DJSI vem
aferindo o valor de negociação das ações das
empresas que praticam a sustentabilidade.
Segundo Almeida (2002), o presidente da
SAM declarou:
– Embora com pouca história,
o DJSI vem apresentando resultados
consistentemente superiores aos do Índice
Global da Dow Jones – DJGI.
– Atualmente apenas 1% do portfólio de
ações está vinculado ao DJSI, porém há uma
tendência de crescimento devido ao
interesse das empresas de melhorar sua
imagem perante seus stakeholders.
– O DJSI é composto pelos 10% de
empresas superiores entre as 2500 que
entram no DJGI. São 307 empresas de 62
setores, em 26 países, capitalizando US$ 5,5
trilhões em janeiro de 2002.
13
A despeito do pequeno histórico do DJSI, S.
Zadek, co-fundador do Institute of Social and
Ethical AccountAbility, estima um
crescimento superior e significativo do
desempenho do DJSI em relação ao DJGI,
desde dezembro de 1993 até dezembro de
1999, atingindo neste ano uma diferença
maior que 50%.
• Como iniciativa do Secretário Geral da
ONU, foi criado em 2000 o Global Compact
envolvendo empresas e lideranças de
diversas nações, com o intuito de se
desenvolver uma economia global
sustentável e não excludente. Para tal, é
sugerida a inserção dos Princípios do Global
Compact 13 à operação central dos negócios,
com orientações voltadas aos direitos
humanos, trabalho e meio ambiente.
Os princípios são:
1) As empresas devem apoiar e respeitar
a proteção dos direitos humanos
reconhecidos internacionalmente
dentro de sua esfera de influência.
2) Devem assegurar-se de não atuarem
como cúmplices de violações dos
direitos humanos.
3) Pede-se às empresas que apóiem a
liberdade de associação e o
reconhecimento efetivo do direito da
negociação coletiva.
4) Promover a eliminação de todas
as formas de trabalho forçado e
obrigatório.
5) Promover a abolição efetiva do trabalho
infantil.
6) Promover
a
eliminação
da
discriminação em relação ao emprego
e à ocupação.
7) As empresas devem apoiar um critério
de precaução e respeito com relação aos
problemas ambientais.
Princípios do Global Compact à operação central dos negócios, com orientações voltadas aos direitos humanos, trabalho
e meio ambiente (http://www.unglobalcompact.org).
39
8) Adotar iniciativas para promover uma
maior responsabilidade ambiental.
• Em 2002 foi desenvolvido o Environmental
Sustainability Index – ESI – pelas instituições
The World Economic Forum, The Yale
Center for Environmental Law and Policy e
o Center for International Earth Science
Information Network, com o apoio da
Samuel Family Foundation. O ESI mede o
progresso da sustentabilidade ambiental
englobando 142 países, e sua avaliação
abrange 68 variáveis.
• Em setembro de 2003, foi realizado, pela
Secretaria Especial do Conselho de
Desenvolvimento Econômico e Social –
Sedes, do governo brasileiro, o Fórum de
Lideranças Nacionais pela Concertação (“O
Brasil Rumo ao Futuro: Construindo o
Desenvolvimento
Sustentável”) 14 .
O primeiro parágrafo do documento final15
que propõe a “Visão Brasil 2020” relata:
população em todo o planeta. A reflexão
final do Documento Resumo16 traz as
questões para reflexão levantadas por
Susan Andrews, do Instituto Visão do
Futuro, durante o encerramento do
ICONS 2003:
“Que tipo de consciência é
manifestado entre nós? Que tipo de
consciência é preciso para um mundo
com desenvolvimento sustentado?”
Susan também resumiu as relações entre as
pessoas nas palavras empatia ou compaixão. Por
meio delas, os seres humanos têm a sensação de
conexão, sem estar encapsulados. Ela acredita
que a empatia é a raiz da ética. Para ela, é
importante pensar em educar para a empatia,
em indicadores para manter/criar empatia:
“Precisamos de uma educação para a compaixão
e lutar muito para um mundo melhor. ”
2.4.4. Sustentabilidade e negócios
– O Fórum trabalhou sobre o escopo de
dar um primeiro passo no desenho de um
projeto de nação para o Brasil pautado
na construção de um cenário
de desenvolvimento sustentável,
estabelecendo, assim, um norte – a ser,
na seqüência, sucessiva e amplamente
concertado pela sociedade – que torne
possível traçar um caminho explícito
para o futuro, do país.
Quando se observam os desequilíbrios
ecológicos ou sociais, e as suas relações com
as organizações e o processo de globalização,
constata-se a importância das empresas, tanto
com relação às causas quanto na busca
de soluções para os principais problemas
mundiais. A prospecção de possibilidades para
as empresas excede as atividades filantrópicas,
que são muito louváveis, englobando também
possibilidades mercadológicas.
– A Conferência Internacional de
Indicadores de Desenvolvimento
Sustentável e Qualidade de Vida foi
realizada em outubro de 2003, na cidade
de Curitiba (Paraná, Brasil). Integraramse ao evento especialistas, líderes e
pesquisadores de várias partes do mundo,
com o intuito de discutir e buscar
alternativas de indicadores para medir a
prosperidade e a qualidade de vida da
Em trabalho conjunto, o WRI, o UNEP e o
World Business Council for Sustainable
Development – WBCSD correlacionam temas
relevantes das mudanças socionaturais
mundiais com possibilidades de negócios
futuros. Os fatores utilizados para organizar
o documento17 e as considerações quanto a
cada um dos temas encontram-se resumidos
no quadro 2.
O Brasil rumo ao futuro: construindo o desenvolvimento sustentável. O primeiro parágrafo do documento final (http:/
/www.cives.org.br/link_2909_noti.htm).
15
http://www.cives.org.br/link_2909_noti.htm.
16
ICONS 2003 – Conferência Internacional de Indicadores de Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de Vida. Documento
resumo. Disponível em http://www.sustentabilidade.org.br. Acesso em dez. de 2003.
17
WORLD RESOURCES INSTITUTE (WRI); UNITED NATIONS ENVIRONMENT PROGRAMME (UNEP); WORLD BUSINESS
COUNCIL FOR SUSTAINABLE DEVELOPMENT. Tomorrow’s markets: global trends and their implications for business. WRI,
2002.
14
40
Para todos os aspectos mencionados no quadro
2, aquele relatório apresenta implicações e
alternativas para negócios futuros, com
comentários e recomendações de posturas e
novas possibilidades de empreendimentos.
Entre essas podem-se citar: maior atenção às
expectativas dos stakeholders; aumento de
demanda por produtos ecológicos e recicláveis;
desenvolvimento de equipamentos que
minimizem o nível de poluentes; processos
limpos e mais eficientes com relação ao uso
de recursos naturais; investimentos em países
em desenvolvimento e em negócios voltados
para elevar o nível de vida de sua população,
entre outros.
QUADRO 2
Temas relevantes para negócios no futuro
(Continua)
T EMA
FATOR
Pessoas e o
mercado de
amanhã –
servindo à
sociedade
População
A expansão da população nas regiões em desenvolvimento criará um grande
mercado dominado por jovens (atualmente 2,4 bilhões, do total de 6,2
bilhões de pessoas no mundo, são crianças e adolescentes).
Riqueza
A riqueza global está crescendo, mas a diferença na distribuição de renda
cresce ainda mais (1% da população mais rica tem mais renda que os 57%
mais pobres).
Nutrição
Milhões estão desnutridos em meio à abundância de alimentos (em 1998,
791 milhões de 826 milhões de pessoas subnutridas viviam nos países em
desenvolvimento).
Saúde
A expectativa de vida cresce, porém a ocorrência de doenças que podem ser
prevenidas continua limitando o crescimento (a expectativa de vida cresceu
de 47 anos em 1950, para uma estimativa de 66 anos em 2000).
Educação
A educação primária está crescendo, mas as oportunidades de aprendizado
escapam a muitos (um em cada cinco adultos – 880 milhões – é
funcionalmente analfabeto. Isto é uma melhoria significativa sobre 1970,
quando um em cada três era analfabeto).
Consumo
O crescimento no consumo cria riscos ambientais e oportunidades de
negócios para inovação (o dinheiro gasto com consumo doméstico no
mundo cresceu 68% entre 1980 e 1998).
Energia
A escalada da demanda por energia propulsiona o desenvolvimento
econômico, mas ameaça o clima do planeta (a produção mundial de energia
cresceu 42% entre 1980 e 2000, e crescerá entre 150% e 230% até 2050).
Emissões
A poluição se mantém como um desafio global (50 a 90% das emissões dos
países industrializados vão para a atmosfera).
Eficiência
O uso de recursos materiais em processos produtivos ainda cresce, apesar da
melhoria da eficiência na utilização de materiais e energia (a reciclagem de
papel para produtos de papel e fibra cresceu, nas três últimas décadas, para
cerca de 40% do total da produção mundial de papel).
Inovação – mais
valor com menos
impacto
CONTEXTO
41
QUADRO 2
Temas relevantes para negócios no futuro
(Continuação)
T EMA
Capital natural –
preservando a
base de recursos
F ATOR
Ecossistemas
Agricultura
Conexões –
fazendo negócios
em um mundo
conectado
Regras e
responsabilidades
– ganhando
licença para
operar
CONTEXTO
A capacidade de produção do planeta está declinando
(aproximadamente 26.000 espécies de plantas, mais de 1.100
mamíferos e 1.200 pássaros, 700 peixes de água doce e centenas de
répteis e anfíbios estão ameaçados de extinção).
A produção de alimentos é a base de muitas economias, mas ameaça os
ecossistemas dos quais dependem (cerca de 30% das áreas temperadas,
subtropicais e florestas tropicais e cerca de 40% dos campos estão
convertidos em áreas agricultadas).
Água
A água potável está se tornando escassa, em meio às necessidades de
competição humana (ao longo do século passado, a retirada de água no
mundo cresceu quase duas vezes mais rápido que a população).
Urbanização
O crescimento urbano concentra oportunidades de negócios e desafios
sociais (são adicionados novos 60 milhões de cidadãos urbanos por ano
– o que equivale a uma Paris por mês).
Mobilidade
Os seres humanos estão mais móveis, acelerando o fluxo de bens e
conhecimento e fazendo crescer a demanda por energia e infra -estrutura
(o transporte de pessoas e produtos é responsável por cerca de um
quinto do consumo da energia mundial).
Comunicação
Acesso a tecnologias de comunicação e informação permite
oportunidades econômicas (mais da metade dos cidadãos do mundo
nunca usaram um telefone, 7% têm acesso a um computador pessoal, e
somente 4% têm acesso à internet).
Trabalho
À medida que a economia se baseia em serviços, as mulheres passam a
ser uma crescente parte da força de trabalho formal (nos países
desenvolvidos, a população com idade de trabalho encolherá de
aproximadamente 740 para 690 milhões de pessoas entre 2000 e 2025,
mas crescerá em países em desenvolvimento, de cerca de 3 bilhões para
4 bilhões de pessoas).
Democracia
A disseminação da democracia cria melhores condições para economias
baseadas em mercado (o número de estados democráticos no mundo
cresceu de 22 de um total de 154 países em 1950 para 119 de um total
de 192 países em 2000).
Accountability
(atendimento
às expectativas
dos
stakeholders)
A sociedade civil está demandando maior accountability e transparência
dos governos e negócios (atualmente 2092 ONG's ocupam status
consultivo na ONU, comparado a 928 em 1991 e somente 41 em
1948).
Privatização
Investimentos do setor privado estão crescentemente financiando o
desenvolvimento econômico (investimentos diretos estrangeiros em
países em desenvolvimento cresceram de cerca de US$ 24 bilhões em
1990 para US$ 178 bilhões em 2000, enquanto a ajuda oficial para o
desenvolvimento declinou de cerca de US$ 55 bilhões para US$ 39
bilhões).
Fonte: Adaptado de Tomorrow’s Markets: global trends and their implications for business. WRI, 2002.
Na realidade, já existe um grande número de
experiências que conjugam iniciativas
empresariais com preocupações relativas à
sustentabilidade. Pode-se ressaltar o
nascimento de diversas empresas ecológicas,
orientadas para reciclagem de produtos, o
desenvolvimento e utilização de fontes
alternativas de energia, agronegócios voltados
para a manutenção de ecossistemas naturais,
18
entre outros. Em recente trabalho 18 , a
SustainAbility, o International Finance
Corporation – IFC e o Instituto Ethos
apresentaram um mapeamento do ambiente
de negócios ligados à sustentabilidade nos
mercados emergentes. Foram feitas abordagens
considerando-se o porte das empresas e a
região do mundo, a partir dos seguintes fatores
de sustentabilidade: governança e gestão,
SUSTAINABILITY; INTERNATIONAL FINANCE CORPORATION (IFC); INSTITUTO ETHOS. Criando valor: o business case
para sustentabilidade em mercados emergentes. Disponível em: <http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/
publicacoes/outras_publicacoes/criando_valor/index.shtml>. Acesso em 04 de abril de 2003.
42
engajamento dos interessados, melhoria do
processo ambiental, produtos e serviços
ambientais, crescimento da economia local,
desenvolvimento da comunidade e gestão de
recursos humanos. O estudo apontou fortes
vínculos entre os fatores de sustentabilidade
e o fator de sucesso nos negócios, com ênfase
para a América Latina e o Caribe na área de
gestão de recursos humanos.
2.5. Abordagem sistêmica
Esta seção apresenta uma correlação entre as
idéias exploradas nos itens antecedentes e os
conceitos e atores de operacionalização da
sustentabilidade no mundo empresarial.
Atualmente, o mundo empresarial assiste ao
advento dos modelos decorrentes de descobertas
recentes nos campos das ciências físicas e
biológicas. A evolução da abordagem sistêmica
em resposta à percepção de empresas como
organismos vivos tem se dado, principalmente,
na consideração das partes interessadas nas
decisões empresariais, no fortalecimento da
governança, no gerenciamento de cadeias
produtivas e na sobreposição de processos
cooperativos aos princípios competitivos do
mundo dos negócios.
2.5.1. Sistematização das relações com os
stakeholders
A abordagem sistêmica implica a observação e
adequação das práticas empresariais que levam
à sistematização de procedimentos aderentes a
determinadas finalidades dos negócios. “Sistemas
de Gestão” tem sido a designação de conjuntos
de princípios e processos que, considerando-se a
empresa inserida em um ambiente social
permanentemente mutante, possibilitam a
mudança da empresa como conseqüência não
só de sua interatividade com esse am biente
–
entradas e saídas –, mas também dos registros
de memória de experiências passadas e dos
anseios revelados em sua visão de futuro. A
abordagem sistêmica envolve também a
identidade da empresa, expressa em sua missão
e valores – fortes determinantes da natureza de
suas ações e resultados.
Assim como as operações produtivas de uma
empresa encontram na ISO 9000 um modelo
para sua sistematização e o cuidado com os
impactos ambientais é sistematizado pela ISO
14000, outros campos de interesse das
empresas também têm sido objeto de modelos
de sistematização. É o caso das relações com
os stakeholders.
Esse estário significa um grande avanço em
relação a modelos passados, que percebiam a
empresa à luz de conceitos mecanicistas, como
forma de simplificar sua análise para o
estabelecimento de metodologias de
intervenção gerencial. O malogro de muitas
dessas metodologias e a complexidade
crescente das relações sociais dentro e fora das
empresas, demonstram a necessidade de novos
modelos de empresa. A abordagem sistêmica
foi uma das respostas a essa demanda.
O Institute for Social and Ethical
Accountability
(ou
simplesmente
19
AccountAbility) é
uma
instituição
internacional criada na Inglaterra, com a
finalidade de identificar, organizar e
disponibilizar o conhecimento adquirido com
as práticas das empresas mais avançadas em
termos de relacionamento com seus
stakeholders. Em novembro de 1999, ele lançou
o documento “AccountAbility 1000” (AA1000)
19
A norma AA1000 desponta como o resultado
do esforço internacional para sistematizar o
conhecimento adquirido no gerenciamento do
diálogo e da prestação de contas para as partes
interessadas. A AA1000 é mais generalizante
e, portanto, menos específica do que os
sistemas de gestão da ISO e similares, no que
diz respeito a procedimentos de gestão.
INSTITUTE OF SOCIAL AND ETHICAL ACCOUNTABILITY. AA1000 Assurance Standard. Disponível em: http://
www.accountability.org.uk/aa1000/default.asp. Acesso em 24 mar. 2003.
43
Framework – “Standard, Guidelines and
Professional Qualification”, desenvolvido para
atender à necessidade de prestação sistemática
de contas das empresas quanto a seu impacto
na sociedade. Baseia-se na integração dos
processos de engajamento dos stakeholders nas
atividades diárias da empresa e contém
orientações sobre como estabelecer um
processo de comprometimento com eles. Visa
gerar os indicadores, as metas e os sistemas de
informação necessários para assegurar a
efetividade da empresa em influenciar
decisões, nas atividades e no desempenho
organizacional como um todo.
Alguns dos princípios da AA1000 que norteiam
a relação com os stakeholders são os seguintes:
• A gestão deve se dar em toda a empresa, em
todas as funções. Isso implica rever práticas
de gestão por setor, considerando seu
impacto sobre os próprios stakeholders.
• Compartilhamento de compromissos entre
a empresa e seus stakeholders.
• A sistematização do processo deve integrar
desde o estabelecimento de compromissos
até o relato de resultados, passando pela
operacionalização dos pontos acordados.
Seguindo os passos recomendados pela AA1000,
as empresas estarão desenvolvendo processos
cooperativos com seus stakeholders, o que as levará
paulatinamente ao aprendizado das questões
comuns e da eficácia das soluções encontradas.
2.5.2. Medição como suporte à gestão
A aceleração das mudanças nas estruturas e
valores sociais propulsionadas pelos avanços
tecnológicos, o escasseamento e o virtual
esgotamento de recursos naturais, a
degeneração da qualidade do ar e da água, o
aquecimento global, as desigualdades e
anomalias sociais, tudo isto tem impacto nas
empresas, na medida em que afeta sua
eficácia, mercado e resultados, ou
simplesmente pelas novas percepções e
inquietudes das pessoas que lá trabalham. Os
sistemas de informação que dão suporte às
decisões empresariais baseados em indicadores
44
são, portanto, permanentemente afetados pelo
renovado anseio de se enxergar realidades
anteriormente “desprezadas”.
Metodologias gerenciais baseadas em
indicadores são utilizadas para obedecer ao
princípio de que “não se gerencia o que não se
conhece”. Evidências sobre a realidade podem
ser materializadas na forma de indicadores, os
quais pretendem criar uma fotografia dos fatos
e dados que ocorrem dentro e fora das
empresas. É um princípio simples, porém sua
utilização tem se demonstrado cada vez mais
desafiadora. Recentes estudos a esse respeito
ensejaram a criação do modelo Balanced
Scorecard descrito em Estratégia em Ação de
Kaplan e Norton (1997), o qual estabelece
“Painéis de Bordo”, que são integradores de
indicadores de diversos aspectos do
desempenho empresarial e possibilitam uma
visão mais orgânica da empresa.
2.5.3. Critérios para a definição de
indicadores de sustentabilidade
A AA1000, em seu “Processo P6”, recomenda que
a organização identifique indicadores éticos e
sociais por meio do engajamento com seus
stakeholders . Para ela, os indicadores refletem a
performance da organização em relação a seus valores
e objetivos; aos valores e objetivos de seus
stakeholders, via um processo de consulta com cada
grupo deles; e a normas e expectativas sociais mais
amplas. Para tanto, recomenda que a identificação
de indicadores siga os princípios de “inclusividade”,
completude, materialidade e qualidade da
informação. Além disto, os indicadores devem ser
de natureza qualitativa e quantitativa, e dar uma
visão de processos e de resultados.
De uma forma geral, os princípios
recomendados para seleção de indicadores da
sustentabilidade são: relevância, simplicidade,
validade, série temporal, disponibilidade de
informação, capacidade de agregar informação,
sensibilidade, confiabilidade.
Para se medir a sustentabilidade, é necessário
considerar grandezas econômicas, ambientais
e sociais. Derivam daí duas dificuldades
imediatas: a grande quantidade de grandezas
a medir e suas diferentes naturezas.
Indicadores em grande número pouco ajudam.
Reduzi-los pode ser conseguido, seguindo-se
alguns passos:
• Agregar aqueles de mesma natureza.
• Selecionar aqueles que representam pontos
críticos da realidade da empresa.
• Utilizar médias.
• Criar índices compostos por indicadores de
diferentes naturezas, reduzidos a valores
adimensionais.
Os modelos de indicadores do Instituto Ethos,
do Global Report Initiative – GRI20 , do CEBDS
e do Instituto Brasileiro de Análises
Sociais e Econômicas – IBASE 21 podem ser
razoavelmente resumidos, de acordo com as
dimensões da sustentabilidade, como a seguir.
Dimensão econômica
• Indicadores de impacto direto, que buscam
constituir uma medida de como a
organização impacta economicamente seus
principais stakeholders , por meio do
dimensionamento da magnitude dos fluxos
financeiros existentes entre esses
elementos (principalmente consumidores,
fornecedores e setor público).
• Indicadores de impacto indireto, que têm o
objetivo de obter acesso àqueles efeitos não
diretamente mensuráveis, a partir do valor
monetário das transações, como, por
exemplo, o impacto de uma expansão da
empresa sobre o nível de emprego e atividade
em sua cadeia de fornecedores.
Dimensão ambiental
• Indicadores que buscam mensurar os
impactos de uma organização sobre os
diversos ecossistemas, o ar, a terra e a água.
De todos os grupos de indicadores
relacionados à sustentabilidade, os
indicadores ambientais são os mais
consensuais, no que diz respeito a “o que
medir” e “como medir”. Concentram-se em
medir consumo de matéria-prima, energia,
água; biodiversidade; emissões, efluentes e
resíduos; descarga de efluentes em água;
atendimento a legislação, políticas e
procedimentos.
Dimensão social
• Indicadores que têm sentido mais
qualitativo e visam dar transparência às
políticas, procedimentos e sistemas
gerenciais da empresa. Consideram os
impactos sociais sobre os diversos
stakeholders nos planos local, nacional e
global. Quanto a sua natureza, voltam-se a
questões ligadas a direito do trabalho,
direitos
humanos,
sociedade
e
responsabilidade pelo produto.
2.6. Traduzindo para a prática
Nesta seção, descrevem-se algumas
importantes e abrangentes fontes de
descritores e indicadores disponíveis.
2.6.1. Os indicadores recomendados pelo
Global Reporting Initiative
O Global Reporting Initiative – GRI – foi concebido
em 1997 pela Coalition of Environmentally
Responsible Economies – CERES –, em
conseqüência das reações a um grande acidente,
com derramamento de petróleo da EXXON, no
Alasca. A missão central do GRI é elevar o relato
da sustentabilidade a um plano equivalente ao
relato financeiro, e para isso criou e atualiza
permanentemente o documento Sustainability
Reporting Guidelines. Esse documento recomenda
103 diferentes indicadores da sustentabilidade,
resumidos no quadro 3.
GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI). S u s t a i n a b i l i t y r e p o r t i n g g u i d e l i n e s . Disponível em: <http://
www.globalreporting.org/>. Acesso em 25 de março de 2003.
21
INSTITUTO BRASILEIRO DE ANÁLISES SOCIAIS E ECONÔMICAS (IBASE): indicadores. Rio de Janeiro. Disponível
em:<www.ibase.br>. Acesso em 25 de março de 2003.
20
45
QUADRO 3
Resumo dos indicadores recomendados pelo GRI
F ATORES
Econômicos
INDICADORES
Salários e benefícios
Produtividade
Criação de empregos
Investimentos em treinamento e outras formas de
desenvolvimento de pessoal
Ambientais
Impacto de processos, produtos e serviços no ar, na
água, na terra e na saúde humana
Sociais
Rotatividade de pessoal
Direitos e condições de trabalho e salários
Fonte: Elaborado pelos autores.
2.6.2. Os estudos do Business in the
Community
O Business in the Community – BITC tem como
objetivo inspirar o desafio, engajar e suportar
negócios em melhorar continuamente o
impacto positivo na sociedade da atuação de
suas 700 empresas associadas, todas do Reino
Unido. Um grupo de trabalho formado por
líderes empresariais de vários setores
apresentou seu relatório em novembro de
2000, recomendando uma série de indicadores,
com níveis de complexidade variável, conforme
o tamanho e a situação da empresa. O objetivo
é demonstrar a essência do que deve ser
relatado – identificar as principais áreas que,
quando avaliadas, trarão benefícios à empresa
e ao seu desempenho.
O quadro 4 resume os indicadores sugeridos.
QUADRO 4
Indicadores recomendados pelo Business in the Community
NÍVEL DA
I NDICADORES
MEDIDA
TRABALHISTAS
Nível 1
Indicadores
para empresas
pequenas ou
aquelas que
acabaram de
implementar o
processo
Perfil da força de
trabalho
N. de faltas dos
funcionários
Descumprimento de
normas de saúde,
segurança e
igualdade de
oportunidades, entre
outras
Número de queixas
Casos de corrupção
ou má conduta
profissional
Nível 2
Indicadores
que podem ser
adicionados
quando o
processo for
mais maduro
Rotatividade de
funcionários
Valor do treinamento
e capacitação
proporcionados aos
funcionários
Comparação das
condições de
trabalho e dos
salários com a média
local equivalente
MERCADO
I NDICADORES
AMBIENTAIS
COMUNIDADE
D IREITOS
HUMANOS
Reclamações de
Consumo total de
consumidores sobre energia
produtos e serviços Uso de água
Reclamações
Quantidade de lixo
publicitárias
sólido produzido
Reclamações sobre (peso/volume)
atraso no
Casos de processos
pagamento das
por agressões
contas
ambientais
Casos de atividades
contrárias à (livre)
concorrência
Valor em dinheiro
da contribuição
com a comunidade
em porcentagem
do lucro obtido
Valor total estimado
do tempo cedido
por funcionários da
empresa, doações
em espécie e custos
administrativos
Cumprimento dos
padrões
internacionais de
direitos humanos em
relação a funcionários
e outros interessados
e inexistência de
processos contra a
empresa
Trâmite confidencial
de queixas
Acordos trabalhistas e
salariais
Grau de satisfação
dos clientes
Grau de retenção
de clientes
Adaptação a
clientes com
necessidades
especiais
Tempo médio para
o pagamento de
contas a
fornecedores
Valor individual do
tempo cedido por
funcionários,
doações em espécie
e custos
administrativos
Comentários
positivos e
negativos na mídia
sobre atividades na
comunidade
Medidas progressivas
de adesão a
princípios
empresariais de DH,
conforme previsto
pela legislação
nacional e pelos
padrões
internacionais de DH
Proporção de
fornecedores e
parceiros que
respeitam os DH
Emissão de gases
de efeito estufa
Outras emissões,
como radiação e
ozônio
Uso de materiais
reciclados
Comentários
positivos e
negativos na mídia
sobre atividades
ambientais
Progressos e
conquistas dos
projetos
Arrecadação de
outros recursos
Nível 3
Indicadores
adicionais para
empresas muito
grandes e
multinacionais
Avaliação dos efeitos
de downsizing,
recapacitação e
outras medidas
Vendas extras
atribuídas a
políticas sociais/
marketing de causa
Conceito da empresa
sobre temas como
igualdade de
oportunidades e
equilíbrio tra balho–
lazer
Grau de fidelidade
do consumidor
Reconhecimento da
diversidade e
preocupação com
ela na publicidade e
no rótulo dos
produtos
Imagem da
empresa como
parceira comercial
desejável
Impacto social,
custo dos
benefícios dos
prod/serv
Fonte: Adaptado de Grayson e Hodges (2002).
46
Quantidade de lixo
reciclável
Medidas de dióxido
de carbono e gases
de efeito estufa e
dos efeitos de
compensação
Impacto ambiental
sobre a cadeia de
suprimento
Impacto ambiental,
benefícios ou custo
dos
produtos/serviços
em comparação
com os melhores
do ramo
Impacto das
avaliações dos
programas
comunitários,
incluindo melhorias
educacionais,
número de novos
empregos criados,
apoio profissional a
organizações
comunitárias,
melhorias
ambientais e
preservação d o
meio ambiente
Medidas de
imagem da
empresa como um
bom vizinho
Proporção de
fornecedores e
parceiros de acordo
com os padrões de
direitos humanos da
empresa
Proporção de
gerentes que seguem
os padrões de direitos
humanos da empresa
em suas áreas
funcionais
Conceito dos
funcionários, da
comunidade e de
outros interessados
sobre o
desenvolvimento da
empresa na questão
dos direitos humanos
2.6.3. Os indicadores Ethos
O Instituto Ethos produz anualmente
conjuntos de indicadores para uso pelas
empresas brasileiras na avaliação de seu
desempenho em responsabilidade social
empresarial. A versão de 2002 inclui 63
indicadores endereçados a questões do
ambiente social e de negócios brasileiro.
O quadro 5 resume os indicadores sugeridos.
QUADRO 5
Resumo dos Indicadores Ethos de 2002
PARTE
INTERESSADA
Valores e
Transparência
INDICADOR
ASPECTO OBSERVADO
Auto-regulação da conduta
Compromissos éticos
Enraizamento na cultura organizacional
Diálogo com partes interessadas (stakeholders)
Relações transparentes com a Relações com a concorrência
socie dade
Balanço social
Público Interno
Diálogo e participação
Relações com sindicatos
Gestão participativa
Participação nos resultados e bonificação
Compromisso com o futuro das crianças
Respeito ao indivíduo
Valorização da diversidade
Respeito ao trabalhador
Comportamento diante de demissões
Compromisso com o desenvolvimento profissional e a
empregabilidade
Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho
preparação para aposentadoria
Meio Ambiente
Gerenciamento do impacto Gerenciamento do impacto no meio ambiente e do ciclo de
ambiental
vida de produtos e serviços
Minimização de entradas e saídas de materiais
Responsabilidade
futuras gerações
Fornecedores
perante Comprometimento da empresa com a causa ambiental
Seleção, avaliação e parceria
com fornecedores
educação ambiental
Critérios de seleção e avaliação de fornecedores
Trabalho infantil na cadeia produtiva
Relações com trabalhadores terceirizados
Apoio ao desenvolvimento de fornecedores
Consumidores/
Clientes
Dimensão social do consumo
Política de marketing e de comunicação
Excelência do atendimento
Conhecimento dos danos potenciais dos produtos e serviços
Comunidade
Relações com a comunidade Gerenciamento do impacto da empresa na comunidade de
local
entorno
Relações com organizações locais
Ação social
Gestão da ação social
Foco e alcance da ação social
Integração entre empresa e ação social
Governo e
Sociedade
Trabalho voluntário
Estímulo ao voluntariado
Transparência política
Contribuições para campanhas políticas
Práticas anticorrupção e propina
Liderança social
Liderança e influência social
Participação em projetos sociais governamentais
Fonte: http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/default.htm.
47
2.6.4. Os indicadores do Instituto
Brasileiro de Análises Sociais e
Econômicas
O Instituto Brasileiro de Análises Sociais e
Econômicas – IBASE – tem como objetivo
fundamental incrementar a prática pelas
empresas brasileiras da produção e divulgação
de informações anuais sobre sua performance
com relação a questões importantes da
sociedade brasileira. O quadro 6 resume os
indicadores recomendados pelo IBASE.
QUADRO 6
Modelo IBASE de balanço social
T IPOS DE
INDICADORES
I NDICADORES
Indicadores
sociais
internos
Alimentação
Transportes
Encargos sociais compulsórios
Previdência privada
Saúde
Segurança e medicina do trabalho
Capacitação e desenvolvimento profissional
Participação nos lucros ou resultados
Outros
Indicadores
sociais
externos
Educação
Cultura
Saúde e saneamento
Habitação, esporte, lazer e diversão, creches, alimentação
Tributos (excluídos Encargos Sociais)
Outros
Indicadores
ambientais
Relacionados com a operação da empresa
Em programas e/ou projetos externos
Indicadores
do corpo
funcional
N de empregados ao final do período
o
N de admissões durante o período
o
N de empregados terceirizados
o
N de empregados acima de 45 anos
o
N de mulheres que trabalham na empresa
% de cargos de chefia ocupados por mulheres
o
N de negros que atuam na empresa
% de cargos de chefia ocupados por negros
o
N de empregados portadores de deficiências
Informações
relevantes
quanto ao
exercício da
cidadania
empresarial
Relação entre a maior e a menor remuneração na empresa
o
N total de acidentes de trabalho
Os projetos sociais e ambientais desenvolvidos pela empresa foram definidos por (direção),
(direção e gerências), (todos os empregados)?
Os padrões de segurança e salubridade no ambiente de trabalho foram definidos por
(direção), (direção e gerências), (todos os empregados)?
A previdência privada contempla (direção), (direção e gerências), (todos os empregados)?
A participação nos lucros ou resultados da empresa contempla (direção), (direção e
gerências), (todos os empregados)?
Na seleção dos fornecedores, os mesmos padrões éticos e de responsabilidade social e
ambiental adotados pela empresa são (considerados), (sugeridos), (exigidos)?
o
Quanto à participação dos empregados em programas de trabalho voluntário, a empresa
(não se move), (apóia), (organiza e incentiva)?
Fonte: Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE): indicadores. Rio de Janeiro. Disponível
em:<www.ibase.br>. Acesso em 25 de março de 2003.
48
2.6.5. Os indicadores do Conselho
Empresarial
Brasileiro
de
Desenvolvimento Sustentável – CEBDS
O CEBDS também produziu um documento
contendo indicadores para serem utilizados
pelas empresas a ele associadas. Esses
indicadores baseiam-se na literatura
disponível, sobretudo no GRI, no balanço
social do IBASE e em outros documentos do
próprio Conselho. O quadro 7 apresenta um
resumo desses indicadores.
QUADRO 7
Indicadores de Sustentabilidade do CEBDS
ORIENTAÇÃO
INDICADORES ESPECÍFICOS
DOS
INDICADORES
Indicadores
econômicos
Produção (massa, quantidade)
Volume total de vendas
Exportação – volume exportado em relação à produção (%)
Participação no PIB (%)
Faturamento bruto
Receita líquida – faturamento bruto menos impostos e contribuições, devoluções,
abatimentos e descontos comerciais
Lucro operacional
Valor agregado – vendas líquidas menos custo dos insumos
Folha de pagamento bruta – total de remunerações e pagamentos a prestadores de serviço
Tributos – excluídos encargos sociais
Indicadores
ambientais
Consumo de energia: combustíveis fósseis (carvão, gás natural, óleo combustível, óleo
diesel, etc.); renováveis, não renováveis; energia gerada; iniciativas em eficiência energética
e substituição de combustíveis não renováveis; emissões (SOx , NOx,VOC, gases de efeito
estufa); benefício econômico versus investimento realizado
Consumo de materiais (excluindo combustíveis e água): matérias-primas, materiais
secundários/auxiliares, renováveis, não renováveis, reciclados, de embalagens,
materiais/produtos químicos perigosos, substituições de materiais, benefício econômico
versus investimento realizado
Consumo de recursos naturais: água, madeira, minerais; renováveis, não renováveis; uso do
solo; iniciativas para reduzir consumo de água
Geração de emissões, efluentes e resíduos: atmosféricas e líquidas
Acidentes ambientais
Produtos e serviços: reaproveitamento, reciclagem, biodegradabilidade, durabilidade,
segurança/risco, resíduo de embalagem, consumo de energia no uso
Indicadores
Indicadores funcionais: empregos diretos, dependentes dos empregados, admissões,
mulheres empregadas e em cargos de chefia, índice de desligamento, nível de formação
educacional, salário base anual médio, produtividade geral, absenteísmo, horas extras
Indicadores laborais: encargos sociais, previdência privada, programas de saúde, segurança
no trabalho, educação, alimentação, participação nos lucros, seguros, empréstimos,
atividades recreativas, transportes, creches, moradia e outros
o
Indicadores sociais na comunidade: gastos para cada projeto, n de pessoas beneficiadas,
em educação e cultura, saúde e saneamento, habitação, esporte e lazer, alimentação e
outros
sociais
Fonte: http://www.cebds.br.
49
2.7. Conclusões sobre o referencial teórico
Apresenta-se primeiramente nesta seção uma
síntese dos resultados da pesquisa bibliográfica
realizada neste projeto, apontando lacunas a
serem observadas, sugestões para outras pesquisas
e, a seguir, uma reflexão sobre as tendências
futuras da concepção de organizações.
2.7.1. Avaliação dos modelos de
indicadores
de
sustentabilidade
disponíveis
De uma forma geral, os modelos apresentados
até aqui são bastante abrangentes para as
finalidades a que se propõem, e já conhecidos
pela comunidade empresarial brasileira.
A adequação desses modelos aos objetivos
deste projeto deve ser criteriosa,
principalmente por causa dos seguintes fatores:
• Com raras exceções, eles não consideram o
gerenciamento da cadeia produtiva, ou seja,
os efeitos sobre a empresa da performance de
seus fornecedores e clientes, no que tange
à sustentabilidade.
• Não se percebe um equilíbrio das questões
econômicas, sociais e ambientais. Cada
modelo enfatiza uma dimensão.
• Há pouco ou nenhum relacionamento entre
os indicadores de cada dimensão. Por
exemplo, esses indicadores não
dimensionam os riscos econômicofinanceiros da gestão ambiental e social.
• Há um excesso de propostas de sistemas e
indicadores, o que pode promover dispersão,
desestímulo e saturação do tema para as
organizações.
Há pouca clareza sobre os impactos das
questões motivadoras da utilização dos
indicadores nas funções gerenciais dentro da
empresa. A título de exemplo, pode-se citar a
divisão do tempo de treinamento dos
empregados em cursos orientados às três
dimensões da sustentabilidade não é, sequer,
22
mencionada na literatura. Diversos outros
aspectos como este não são abordados nos
indicadores disponíveis, não possibilitando
assim a interpretação mais aprofundada da
sustentabilidade.
2.7.2. Tendências – vida e sustentabilidade
Ao investigar o movimento das organizações
vivas e o da sustentabilidade, pode-se
constatar como é nítida a base referencial
orgânica comum. Busca-se desenvolver uma
forma de interação que identifique os anseios
e promova o real engajamento das expectativas
de todos os stakeholders em um processo de
coevolução. Conforme preconizado por Soares
(2002)22 no livro “Convivencialidade, a expressão
da vida nas empresas”, de forma figurativa,
poderia se considerar o conceito de
sustentabilidade como círculos concêntricos
na seguinte ordem: indivíduo – grupo –
organização – comunidade – sociedade –
humanidade – planeta. De forma análoga, na
organização da vida, encontramos organismos
maiores contendo organismos menores.
Percebe-se o estímulo ao desenvolvimento de
organizações que poderiam ser denominadas
“conscientes”, que, segundo Soares (2000),
teriam como características:
• Busca de uma profunda compreensão da
natureza humana e de seu papel no planeta.
• A percepção de que, para sobreviver e/ou
crescer, não basta satisfazer clientes,
empregados e acionistas, pois há muitos
anos verificam-se empresas enfrentando
dificuldades e, até morrendo, com essas
condições atendidas. Então, torna-se
fundamental priorizar ações para o
atendimento das relações mais críticas,
considerando-se todos os demais
organismos envolvidos com a vitalidade da
organização em questão (comunidades,
planeta, governos, não clientes, centros de
produção de conhecimento, futuros e exempregados...).
SOARES, R. In: AGOSTINHO, Márcia Esteves; BAUER, Ruben; PREDEBON, José (organizadores), et al, Convivencialidade,
a expressão da vida nas empresas. Cap. 4: Vida e Organizações. São Paulo: Atlas, 2002.
50
• Posicionamento crítico com relação às
diversas correntes de pensamento criadas
pela sociedade e pelo meio científico, que
influenciam tanto comportamentos quanto
a utilização de tecnologias de produção e
gerenciais. Desta maneira, procura-se
instituir um processo decisório lúcido,
orientado para a realidade da organização.
• A importância da elaboração de um
planejamento articulado e coerente das
diversas iniciativas que promovem o ciclo
fechado e autocriador, que une as dimensões
fundamentais que caracterizam a vida:
sensibilização (gestão da identidade
organizacional), educação (gestão do
conhecimento) e realização (gestão da
evolução). Estas dimensões são conhecidas
como “Conceito SER”, abrangendo cada
uma delas os “olhares” de todos os demais
organismos ambientais, que “coevoluem”
com a empresa.
• Domínio consciente ao lidar com as regras
da vida, como, por exemplo: um organismo
não dá um passo adiante sem consultar a
sua história; esforços e resultados não estão
intrincados dentro de uma matemática
linear, ou seja, um pequeno esforço pode
gerar grandes resultados ou vice e versa; na
vida a certeza não é garantida, podemos
garantir apenas o que plantamos, a colheita
é uma outra história a ser contada; qualquer
organismo está sempre inserido em outro
maior, dentro de um processo de coevolução,
e sua inteligência monitora a sua adequação
entre caos e ordem, e o surgimento das
“propriedades emergentes” que garantem a
sua longevidade.
Quando se observa o contexto dos
movimentos, em âmbito global, é possível
constatar que o Brasil está ocupando uma
posição histórica muito especial, ao sediar o
Fórum Social Mundial, com mais de 100 mil
pessoas, ao mesmo tempo em que no
hemisfério Norte se dá o Fórum Econômico
Mundial, com menos de 3 mil participantes.
Está sendo articulada uma iniciativa entre o
governo federal e cientistas de várias nações,
para cultivar-se no país, um exemplo mundial
de desenvolvimento sustentável.
Em uma das duas conferências realizadas em
São Paulo em 2002, Ervin Laszlo, presidente
do Clube de Budapeste, mencionou que
pesquisas recentes nos EUA, apontam que
25% da população já percebe a natureza como
uma rede interconectada. Aparentemente,
esses movimentos em consonância com
diversas iniciativas em todas as partes do
planeta vão provocar cada vez mais, a
integração das empresas nas grandes
preocupações globais e comunitárias.
Tem-se um grande desafio no projeto objeto
deste estudo, que é a racionalização para as
empresas participantes, da melhor forma
possível, a comunhão dos conceitos com a
seleção das diversas alternativas operacionais
de aferição do nível de desenvolvimento
sustentável das empresas, incluindo-se aí, as
proposições para aferição do nível de
desenvolvimento sustentável das nações.
Finalmente, dentro do esforço mundial de se
trazer o empenho articulado das organizações
privadas, na busca de soluções para os principais
problemas ambientais, sociais e econômicos da
atualidade, torna-se importante resgatar nesta
oportunidade, a sugestão da Visão Brasil 2020,
estabelecida no Fórum de Lideranças Nacionais
pela Concertação, em setembro de 2003, como
proposta nucleadora para as iniciativas do
governo, das empresas, das academias e da
sociedade civil:
“Somos uma nação de 210 milhões de
habitantes, em que imperam a paz e pleno
acesso ao trabalho. Nos últimos 16 anos,
apresentamos melhorias significativas na
distribuição de renda, na redução de
desigualdades, na ocupação geográfica
equilibrada, no acesso à educação, cultura
e saúde.
Somos uma nação sem miséria em que a
educação é prioridade. Um país em que
há uma alta expectativa de vida,
orientado para o desenvolvimento
sustentável.
Somos um país com capacidade para
desenvolver tecnologia, tornando-a
acessível a todos.
51
Somos uma nação com mais segurança,
mais justiça e crescente sentimento de
Hoje, nossas relações humanas se pautam
pelo respeito aos idosos e às crianças;
dispomos de maiores momentos com a
família, somos norteados pela confiança
e pela ética nos nossos compromissos.
Garantimos
a
igualdade
de
oportunidades, e nos destacamos
mundialmente pela cultura de paz.
Somos valorizados no cenário global,
conquistamos a liderança no continente
latino-americano, graças a uma
integração internacional solidária, plena
e soberana.
Somos a melhor e maior referência na
produção de alimentos do mundo, com
base em uma agricultura sustentável que
concilia as diferentes formas de
organização da produção. Não há
conflitos nos campo: 20 a 30 milhões de
pessoas vivem em “cidades rurais”,
produzindo com maior valor agregado.
Utilizamos nosso patrimônio ambiental
com ações ‘preservacionistas’. Energias
alternativas são utilizadas. Nossas
cidades são limpas, não poluídas, com
ampliação dos espaços verdes amplamente
acessíveis a toda a população.
O esforço de pesquisa em Ciência e
tecnologia é praticado de forma articulada
entre os setores público e privado. É
garantido o acesso das pequenas empresas
à tecnologia de última geração.
Nossa cultura de processos participativos
e colaborativos favoreceu a inovação e a
competitividade de nossos produtos bem
como o desenvolvimento de um estilo
brasileiro de gestão, apreciado
internacionalmente.
52
Todo brasileiro é um cidadão. O interesse
público prevalece sobre o privado.
O Estado é colocado sob controle da
sociedade. A representação, política tem
legitimidade e a administração pública se
pauta pela moralidade e efetividade.”
3. ESTRATÉGIA
3.1. Introdução
Vários autores têm anunciado a chegada de
uma nova economia ou sociedade baseada no
conhecimento. Drucker (1991, 1994)
argumenta que na nova economia o
conhecimento não é mais um recurso ao lado
dos tradicionais fatores de produção – trabalho,
capital e terra –, mas sim o único recurso
significativo. O poder econômico de uma
empresa moderna está, portanto, mais
centrado em suas capacidades intelectuais e
de serviço do que em seus ativos fixos. O valor
da maioria dos produtos e serviços depende
principalmente de como os fatores intangíveis
baseados no conhecimento podem ser
desenvolvidos. Estes fatores são o know-how, a
tecnologia, o projeto do produto, a estratégia
de posicionamento, o marketing, a
compreensão das necessidades do cliente, a
criatividade pessoal e a inovação (QUINN,
1992; NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Um dos motivos pelos quais se acredita que o
conhecimento seja valioso está no fato de o
conhecimento estar próximo da ação.
O conhecimento pode e deve ser avaliado pelas
decisões ou ações às quais ele leva, tomadas
por profissionais e empresas. Um
conhecimento melhor pode levar, por
exemplo, a uma eficiência maior no
desenvolvimento de produtos e processos.
Assim, o conhecimento tem sido apontado
como fonte de vantagens competitivas. É
usado, portanto, para tomar decisões mais
acertadas com relação a estratégia,
concorrentes, clientes, canais de distribuição
e ciclos de vida de produtos e serviços
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Deste modo, confirma-se o entendimento de
que a competitividade não reside apenas nas
políticas macroeconômicas do país, mas
também nas ações microeconômicas das
empresas que compõem cada setor da
economia. É preciso desenvolver uma nova
estrutura em que as vantagens competitivas
do conhecimento se sobreponham
às vantagens competitivas tradicionais,
decorrentes do capital.
Nesse contexto, é preciso tentar algumas
experiências inovadoras, podendo-se destacar
entre elas a parceria entre os vários atores
componentes
do
processo
de
desenvolvimento. Esses atores terão de
aprender novas teorias sobre estratégia e tomar
decisões em nível empresarial, que envolvam
a compreensão da maneira como as cadeias de
geração de riqueza são de fato formadas e de
como as empresas precisam participar delas.
Seguindo esse mesmo padrão, as indústrias dos
países em desenvolvimento precisam ser
competitivas em termos globais. Para isso elas
devem criar um novo tipo de ambiente, onde
é preciso assumir responsabilidades de
aprender e de cooperar para melhorar o
desempenho coletivo. É difícil saber onde se
posicionar no campo de batalha estratégico,
sem informações como, por exemplo, as que
se referem às necessidades dos clientes, à
estrutura de custos relativos, ao
posicionamento dos concorrentes, ao
conhecimento crítico para produção de valor
para o mercado e a sociedade como um todo,
assim como os meios de construí-lo. Empresas
que dominem o conhecimento nessas áreas
tomarão decisões mais acertadas.
Fairbanks e Lindsay (2000) citam alguns
padrões dominantes nas empresas de países em
desenvolvimento, que contribuem para a
pouca competitividade das mesmas no
mercado global: cooperação deficiente entre
as empresas, pouca compreensão a respeito da
clientela, falta de integração vertical com a
distribuição e pouco conhecimento sobre a
concorrência. Argumentam que para haver
aumento de competitividade é preciso haver
progresso em dois aspectos: melhor estratégia
e maior produtividade.
23
A busca por melhores estratégias no atual
panorama, marcado por grande competição, é
de fundamental importância. A capacidade da
empresa de se posicionar em ambientes em
constante mudança, de buscar os recursos
adequados, de se reinventar, de inovar para
garantir lucros diferenciais é condição sine qua
non para sua permanência no mercado. O
desenho estratégico, a capacidade da empresa
de trabalhar com esse conceito e de se
estruturar para aprender ao longo do processo
podem ser entendidos como elementos
centrais para o alcance da competitividade.
Cabe salientar, no entanto, que o
entendimento da estratégia hoje passa pela
compreensão do processo de inovação na
empresa. Estes podem ser vistos como dois
lados de uma mesma moeda, uma vez que a
estratégia é a busca do novo, é o momento da
criação do inédito para a empresa, é o projeto
do que surpreenderá o mercado. A inovação,
por sua vez, tem representado um dos
principais agentes de mudanças econômicas e
sociais em diversos países e o sucesso das
empresas depende, cada vez mais, da eficácia
com que incorporam novos conhecimentos em
seus produtos e serviços. Esse fato foi
ressaltado, na primeira metade do século 20,
por Joseph Schumpeter, cuja obra23 enfatiza a
importância das inovações e dos avanços
tecnológicos no desenvolvimento das
empresas e da economia. Portanto, o interesse
pela inovação é de toda a sociedade, em
particular
do
setor
empresarial
(VASCONCELOS; FERREIRA, 2000).
Mas como se dá o procedimento de busca pelo
novo? O processo estratégico e de inovação é
interativo e realizado com a contribuição de
vários agentes técnicos, econômicos e sociais,
que possuem diferentes tipos de informação e
conhecimento. O arranjo de várias fontes de
idéias deve ser considerado como uma
importante maneira de as empresas se
capacitarem para gerar inovações e enfrentar
mudanças, tendo em vista que a solução da
maioria dos problemas tecnológicos implica o
uso de conhecimento de vários tipos. Mesmo
sendo a empresa o locus do processo de
inovação, a mesma não inova sozinha, pois as
SCHUMPETER, Joseph. Teorias econômicas de Marx a Keynes. Rio de Janeiro: Zahar, 1970.
53
fontes de informação, conhecimento e
recursos podem se localizar tanto fora como
dentro dela, necessitando, portanto, de
articulação com os demais agentes. Essa
interação acontece entre diversos
departamentos da mesma empresa, entre
empresas diferentes – concorrentes ou não –,
dentro da cadeia produtiva, dentro de redes
ou entre organizações distintas como centros
de pesquisa e universidades (LEMOS, 1999;
VASCONCELOS, 2000).
A experiência tem mostrado que as empresas
mais inovadoras são aquelas que demonstram
maior competência para gerar e administrar
conhecimento e onde a gestão do
conhecimento faz parte do trabalho de todos
os seus membros (DAVENPORT; PRUSAK,
1998). Alguns autores afirmam que as
empresas que sobrevivem no mercado
globalizado têm o conhecimento como
principal recurso estratégico (CHOO, 1995),
e adotam uma postura de aprendizagem
intensiva e permanente como forma de buscar
a competitividade (FLEURY; FLEURY, 2000).
A estratégia é, por definição, o locus em que os
conhecimentos acumulados pelas empresas
são avaliados, discutidos, analisados. É no
contexto da reflexão estratégica que a empresa
procura se apropriar e dar uso ao
conhecimento. Consolida-se, assim, o
conhecimento como o recurso principal que
deve fundamentar as novas políticas de
promoção do desenvolvimento industrial
e tecnológico, e o aprendizado como o
processo central desse desenvolvimento
(CASSIOLATO, 1999).
A necessidade de se investir constantemente
na busca do novo ou em inovações está,
portanto, diretamente relacionada com a
promoção de processos que estimulem o
aprendizado, a capacitação e a acumulação
contínua de conhecimentos. Devido ao
relevante papel desempenhado pelo
aprendizado na atualidade, alguns autores têm
preferido chamar essa nova fase de economia
do aprendizado (LASTRES; FERRAZ, 1999).
Mas onde está concentrado o conhecimento
nas empresas? Vários autores entendem que
o conhecimento é, em grande parte, tácito,
isto é, algo altamente pessoal, está
54
profundamente enraizado nas experiências do
indivíduo bem como em suas emoções, valores
e ideais. É difícil de ser visto e pouco exprimível
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
O fato de o conhecimento ser basicamente
tácito exige um ambiente propício à sua
criação e ao seu compartilhamento. As
organizações
precisam
desenvolver
mecanismos para a conversão de
conhecimento pessoal – tácito – em
conhecimento explícito para promover a
inovação e o desenvolvimento de novos
produtos. Portanto, a tarefa de gerir o
conhecimento está longe de ser uma tarefa
fácil. As empresas necessitam criar
instrumentos
que
propiciem
o
compartilhamento do conhecimento daqueles
que o têm e colocar esse conhecimento numa
forma estruturada, além de mantê-lo ou
aprimorá-lo. A gestão da inovação e do
conhecimento assume, pois, um elevado grau
de importância e relevância para as empresas
de todos os setores da economia, que devem
focar suas atenções na aquisição, geração,
registro e compartilhamento do conhecimento
(VASCONCELOS, 2000).
Este capítulo tem por objetivo discutir a
estratégia em um contexto marcado pela
aprendizagem e pela inovação, tendo como
conseqüência
a
necessidade
de
compartilhamento de recursos e, portanto, a
formação de redes. Para tanto, apresenta,
primeiramente, os conceitos centrais que
sustentam a discussão e, a seguir, é feita uma
reflexão sobre os impactos destes no
pensamento e na formulação estratégica.
3.2. A economia do aprendizado versus a
economia do conhecimento
Uma maneira de caracterizar o novo cenário
de intensa competição e mudanças rápidas é
defini-lo como a economia do aprendizado. A
razão principal para o aprendizado ter se
tornado mais importante é a dialética entre
aprendizagem e mudança. Mudanças rápidas
implicam a necessidade de aprendizagem
rápida, e isto envolve mudanças no ambiente,
nas pessoas e nas organizações.
De uma maneira simples, a economia do
aprendizado é uma fase da sociedade na qual
a habilidade para aprender é crucial para o
sucesso econômico de indivíduos, firmas,
regiões e nações. A aprendizagem se refere ao
desenvolvimento de novas competências e ao
estabelecimento de novas habilidades, e não
apenas ao acesso a novas informações.
Pode-se observar que a economia do
aprendizado não tem impacto apenas nas
indústrias de alta tecnologia. A aprendizagem
é uma atividade que acontece em todos os
setores da economia, incluindo os setores
chamados tradicionais ou de baixa tecnologia.
Os países e as regiões de baixa renda também
são fortemente afetados pela economia do
aprendizado e precisam desenvolver
competências para se inserir neste contexto.
Um conceito alternativo para a economia do
aprendizado é a economia baseada no
conhecimento. A razão fundamental de alguns
autores preferirem o primeiro termo como
conceito-chave está na ênfase que se dá às
grandes mudanças econômicas, sociais e
tecnológicas que sustentam a formação e a
destruição do conhecimento especializado. O
que realmente importa para a performance
econômica é a habilidade de aprender (e
esquecer) e não apenas um determinado
estoque de conhecimento (JOHNSON;
LUNDVALL, 2000).
Embora a importância do conhecimento e da
informação no desenvolvimento da humanidade
tenha sido sempre destacada, uma das principais
características da sociedade atual é o uso estratégico
que é feito do conhecimento, bem como a
percepção de que um dos principais processos a ser
considerado é o que se refere ao aprendizado. Nas
últimas décadas, a criação e a destruição de
conhecimento vêm crescendo a taxas cada vez
maiores. Pessoas e empresas precisam, portanto,
rever suas habilidades e capacidades
constantemente, uma vez que os problemas com
os quais se defrontam mudam rapidamente.
A noção de sociedade baseada no
conhecimento está relacionada à observação
de que, desde o período pós-guerra, a economia
tem dependido crescentemente de atividades
que fazem uso intensivo de conhecimento.
Por exemplo, a proporção de trabalho contida
nos bens tem ficado menor do que a
quantidade de produção, distribuição e
processamento de conhecimento. Além disto,
o valor da parcela de conhecimento e
informação contido nos bens tem crescido
significativamente, assim como as atividades
intensivas em conhecimento (LASTRES,
2003). Este entendimento traz muitas
implicações tanto em termos teóricos quanto
práticos. No plano da teoria, as ciências que
lidam com as relações entre agentes – pessoas,
empresas, governos – terão de rever muitos
de seus conceitos, a fim de responder às novas
especificidades que surgem neste contexto.
No tocante à prática, faz-se necessário rever
os papéis, as interações, o monitoramento e o
gerenciamento dos agentes.
Antes de se aprofundar nos aspectos específicos
da sociedade do conhecimento e/ou da
aprendizagem, é necessário definir os termos:
dados, informação, conhecimento e aprendizagem.
3.2.1. Dados, informação e conhecimento
Conhecimento e informação são palavras
presentes hoje na pauta de muitas discussões,
tanto nas comunidades tecnocientíficas como
no universo empresarial. Os dois termos têm
se cruzado com tanta freqüência, que alguns
chegam a tomá-los como sinônimos. Em razão
dessa relação intrínseca é importante que se faça
uma análise sobre a definição de “informação”
e de “conhecimento” com base na literatura.
Assim como outros autores, Nonaka e
Takeuchi (1997) têm a preocupação de ressaltar
que existe uma nítida distinção entre os dois
conceitos: o conhecimento diz respeito a
crenças e compromissos; é função de uma
atitude, perspectiva ou intenção específica e
está relacionado à ação, pois sua utilização tem
algum fim específico. Já a informação
proporciona um novo ponto de vista para a
interpretação de eventos ou objetos, o que
torna visíveis significados antes invisíveis ou
lança luz sobre conexões inesperadas. A
informação é um meio ou um material
necessário para extrair e construir o
conhecimento. Pode ser definida como um
55
conjunto de dados, contextualizados, que
descrevem o estado do mundo e os fatos e
fenômenos que ocorrem em função de
alterações naturais ou socialmente causadas.
3.2.2. Conhecimento tácito versus
explícito
Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que o
conhecimento tácito é aquele que pode ser
apropriado por meio da contratação de pessoas
competentes ou da fusão com outras organizações.
O conhecimento tácito não pode ser transferido
ou vendido, como bens no mercado, a menos que
seja convertido em conhecimento explícito.
Entretanto, nem todo conhecimento tácito pode
ser convertido em explícito:
“O conhecimento explícito pode
ser facilmente processado por
um
computador,
transmitido
eletronicamente e armazenado em
bancos de dados. Entretanto, a natureza
subjetiva e intuitiva do conhecimento
tácito dificulta o seu processamento ou
a sua transmissão por qualquer método
sistemático ou lógico. Para que possa ser
comunicado e compartilhado dentro da
organização, o conhecimento tácito terá
de ser convertido em palavras ou
números que qualquer um possa
compreender. É exatamente durante o
tempo em que essa conversão ocorre –
de tácito em explícito e, novamente, em
tácito – que o conhecimento
organizacional 24 é criado (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 8).
[...] começa-se a considerar a inovação de
uma forma inteiramente diferente [...].
O compromisso pessoal dos funcionários
e sua identificação com a empresa e sua
missão tornam-se indispensáveis [...].
Criar novos conhecimentos significa,
quase que literalmente, recriar a
empresa e todos dentro dela em um
processo contínuo de auto-renovação
organizacional e pessoal (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 10).”
3.2.3. Diferentes tipos de conhecimento
e aprendizagem
Conforme dito, o conhecimento tácito vem
adquirindo uma importância central como
elemento capaz de diferenciar e prover as
organizações de vantagens competitivas. Além
disso, a geração compartilhada de
conhecimento também vem se tornando
muito relevante, sendo incluída na estratégia
das organizações na busca do fortalecimento
do conhecimento coletivo. Cada vez mais, o
conhecimento e as competências gerados de
forma compartilhada são mais valorizados, pois
são específicos de determinados contextos
sociais, institucionais e organizacionais.
Segundo Lundvall (1998, p.34):
“[...] estamos nos movendo em direção a
uma sociedade em rede onde a
oportunidade e capacidade de ter acesso
e participar de redes intensivas em
conhecimento – e aprendizagem –
determinam a posição socioeconômica
dos indivíduos e das firmas. A economia
está se transformando numa hierarquia
de redes com algumas redes globais no
topo e uma crescente proporção de
excluídos sociais na base da pirâmide. A
aceleração na velocidade das mudanças e
do aprendizado está na raiz, tanto da
criação de novas formas de organização
como as redes industriais, como na
polarização dos mercados de trabalho da
OECD25.”
Para aquele autor, existem quatro tipos
diferentes de conhecimento:
• Know-what – refere-se ao conhecimento
sobre fatos, dados, estatísticas, estando
muito próximo à definição de informação.
Pode ser, portanto, transferido.
• Know-why – refere-se aos conhecimentos
científicos de princípios e leis de movimento
na natureza. Esse tipo de conhecimento foi
extremamente importante para o
Aqueles autores definem conhecimento organizacional como sendo a capacidade que uma empresa tem de criar
conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas (p. XII).
25
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE (ligada à ONU).
24
56
desenvolvimento tecnológico em certas
áreas, como, por exemplo, indústrias
químicas e indústrias de eletroeletrônicos.
Assim como acontece no know-what, a
produção e a reprodução destes tipos de
conhecimento são encontradas tanto em
organizações especializadas como em
universidades.
independentes. Uma razão importante por
que empresas grandes se engajam na
pesquisa básica é que esta dá acesso a redes
de especialistas acadêmicos, crucial para a
sua capacidade de inovação. Know-who é
conhecimento socialmente embutido, que
não pode ser transferido facilmente por meio
de canais formais de informação.
• Know-how – refere-se a habilidades, isto é,
uma capacidade de fazer alguma coisa.
Trata-se de um tipo de conhecimento que é
desenvolvido e mantido dentro de uma
empresa. Mas como a complexidade do
conhecimento-base está aumentando, uma
mistura de divisão de trabalho e cooperação
entre organizações tende a se desenvolver
neste campo. Uma das razões mais
importantes para a formação de relações
interorganizacionais em longo prazo e de
redes industriais é a necessidade de as
empresas serem capazes de compartilhar e
combinar elementos de know-how.
Aquele autor ainda argumenta que o know-what
e know-why podem ser obtidos pelos meios
comuns de transmissão de conhecimento:
cursos, seminários, livros, pesquisas, etc. Os
demais, no entanto, só podem ser adquiridos
por troca de experiências e requerem habilidades
específicas, assim como especificidades em
termos organizacionais. Ou seja, determinadas
estruturas organizacionais, assim como
determinados modelos de formulação
estratégica estão mais propícios à geração deste
determinado tipo de conhecimento e à
capacidade de absorção e transmissão. São de
difícil transferência, pois estão envolvidos em
aspectos tácitos do conhecimento.
• Know-who – refere-se a uma mistura de tipos
diferentes de habilidades que incluem o que
poderia ser caracterizado como habilidades
sociais. Know-who envolve informação sobre
quem sabe o que e quem sabe fazer o quê.
Isso requer a formação de relações sociais
especiais para as especializações necessárias,
o que torna possível ter acesso e usar o
conhecimento eficazmente. Este tipo de
conhecimento é importante na economia
moderna, onde há necessidade de se ter
acesso a muitos tipos diferentes de
conhecimentos e habilidades, os quais estão
muito dispersos por causa de uma divisão
de trabalho altamente desenvolvida entre
organizações e especialistas. Para o gerente
e a organização moderna, é especialmente
importante utilizar este tipo de
conhecimento como resposta à aceleração
na taxa de mudanças. O tipo de
conhecimento know-who é interno à
organização num grau mais alto
que quaisquer dos três outros tipos
de conhecimento. É aprendido na prática
social e em ambientes de educação
especializada. Também se desenvolve
em procedimentos cotidianos com os
clientes, subcontratantes, e institutos
Outros autores têm analisado as características
dos vários tipos de conhecimento. Lastres
(2003, p. 5) expõe:
“Como uma parte significante de
conhecimento no qual o processo de
inovação é baseado é tácita, são requeridas
capacidades cumulativas e endógenas
para a absorção eficiente de
conhecimento a fim de adaptar, modificar,
usar e, então, gerar conhecimento novo.”
Rosemberg (1994) destaca os vários tipos de
aprendizagem:
• Learning by doing – aprender fazendo é o
processo pelo qual se obtêm ganhos de
produtividade devido à experiência que o
produtor acumula ao fazer um dado bem
de consumo. Ex: custos unitários de
produção tendem a cair conforme aumenta
a quantidade de itens produzidos.
• Learning by using – aprendizado pelo uso é
o processo pelo qual se obtêm ganhos de
produtividade devido à experiência que o
usuário de um dado bem de consumo
acumula ao usar um produto e realimentar
o processo de produção ou de uso. Ex: a
57
manutenção de novos aviões pode cair a 30%
do valor inicial devido ao aumento da prática.
Lemos (1999, p. 134) enfatiza a aprendizagem
proveniente do ambiente externo:
• Learning by interacting – é o aprendizado
oriundo da interação com fontes externas,
como fornecedores em geral, clientes,
consultores, universidades, centros de
pesquisas, entre outros.
Nesse sentido, aquela autora ainda ressalta:
• a importância do fortalecimento da
interação entre universidades, centros de
pesquisas e empresas;
• a necessidade de desenvolvimento de novas
políticas industriais, tecnológicas e de
inovação. O principal aspecto que deve ser
considerado é o reconhecimento da
importância crescente de políticas buscando
adaptar e reorientar os sistemas produtivos
e de inovação em face do novo cenário
socioeconômico.
Nos próximos itens será discutido como o
conhecimento tem mudado o ambiente das
empresas e será analisada a relação entre
conhecimento, estratégia, inovação e
competitividade.
3.3. A importância da inovação
Os processos de transformação que têm
agitado a economia nos últimos anos têm
como aspecto mais significativo as inovações.
A tecnologia ocupou papel central, tendo por
foco o aumento da eficiência do sistema
produtivo. Foram priorizados os sistemas
flexíveis de fabricação, que podem atender à
necessidade de personalização e diversificação
da produção. Em termos de organização do
trabalho, foi priorizada também a flexibilização
da mão-de-obra, o que permite ajustes rápidos
às mudanças realizadas nos mercados. A
competição tornou-se global.
A emergência de um novo paradigma
tecnológico e a globalização financeira são
os traços mais marcantes da economia
mundial nos últimos 15 anos. Estreitouse ainda mais a integração da economia
58
mundial, enquanto a revolução
tecnológica se difundia rapidamente,
porém de forma desigual, mesmo entre
as principais economias avançadas. Em tal
quadro, a competitividade de firmas e
nações parece estar cada vez mais
correlacionada à sua capacidade
inovativa, cenário onde a mudança
tecnológica
tem-se
acelerado
significativamente e as direções que
tomam tais mudanças são muito mais
complexas (LASTRES et al., 1999, p. 1).
Ao longo dos anos 90 foram observadas
grandes mudanças nos processos produtivos
relacionadas principalmente à crescente
intensidade de investimentos em
conhecimento. De acordo com Lastres et al.
(1999, p. 1):
De fato, observa-se uma transformação
fundamental no significado relativo dos
investimentos em conhecimento e
investimentos em capital fixo. Como uma
conseqüência, em vários setores os gastos
anuais em P&D das empresas líderes já
são maiores que seus investimentos em
capital fixo, o que requer uma mudança
de perspectiva também fundamental para
quem está acostumado a ver o
investimento em capital fixo como o
motor do crescimento econômico.
Essa busca por inovação, no entanto, já no
início do século passado era percebida como
elemento-chave para o desenvolvimento.
Segundo Schumpeter (1984, p. 112-113):
“[...] o impulso fundamental que inicia e
mantém a máquina capitalista em
movimento decorre dos novos bens de
consumo, dos novos métodos de
produção ou transporte, dos novos
mercados, das novas formas de
organização industrial que a empresa
capitalista cria. A abertura de novos
mercados – estrangeiros ou domésticos –
e o desenvolvimento organizacional, da
oficina artesanal aos conglomerados
ilustram o mesmo processo de mutação
industrial – que incessantemente
revoluciona a estrutura econômica a
partir de dentro , incessantemente
destruindo a velha, incessantemente
criando uma nova. Esse processo de
Destruição Criativa é o fato essencial
acerca do capitalismo. É nisso que
consiste o capitalismo e é aí que têm que
viver todas as empresas capitalistas.”
escolhidas, treinamentos de RH, aquisições de
ativos específicos, etc.
As inovações ocupam, no cenário atual, um
papel de destaque e são motivadas pela
possibilidade de gerar vantagens competitivas ou
lucros de monopólio – temporários ou não.
Podem estar na origem de baixos custos,
aumentos na produtividade, melhoria na
qualidade dos produtos e/ou diferenciação,
agregação de serviços, adequação às necessidades
dos clientes, etc. Podem rejuvenescer setores,
abrir novos negócios, assim como tornar
negócios anteriormente rentáveis em negócios
obsoletos. Isto é, possuem a capacidade de
transformar o ambiente econômico, alterar os
parâmetros da concorrência, mudar as escolhas
estratégicas das organizações (BURLAMAQUI;
PROENÇA, 2003).
Ao decidir, as empresas levam em conta
o ambiente em que estão inseridas e as
ações e reações dos demais agentes. Suas
decisões possuem um caráter de extrema
importância, pois podem destruir o
contexto em que foram tomadas, levando
a mudanças consideráveis no segmento
de mercado do qual fazem parte e ao
surgimento de futuros alternativos. Essas
decisões têm a ver com a criação de
vantagens competitivas de ordem
superior que, em geral, estão ligadas a
decisões de investimentos e opções
estratégicas lastreadas em competências
básicas (MILAGRES; DRUMMOND;
BRASIL, 1999, p. 272).
Por possuírem essas capacidades, as inovações
são fruto do desejo dos capitalistas. No
entanto, a introdução de inovações não pode
ser entendida como um processo simples. Ao
contrário, ela exige perspicácia empresarial, um
desenho organizacional que permita à
organização perceber oportunidades de
mercado e usar seus recursos de maneira
adequada e um processo contínuo que envolve
aprender e “desaprender”, entre outros
elementos que podem ser considerados no
âmbito da firma. Mas exige também um outro
conjunto de elementos que está disposto no
ambiente externo à organização, como, por
exemplo, condições de financiamento.
Entretanto, como sabem que podem escolher,
as empresas também reconhecem que podem
errar. O futuro não pode ser previsto com
exatidão, pois é fruto da ação de agentes
criativos que não conhecem as opções
realizadas pelos demais. Burlamaqui e Fagundes
(1996, p. 121) destacam a imprevisibilidade do
futuro: “o futuro só pode ser conhecido quando
ele se tornou passado [...]”.
Apesar de todas as dificuldades expostas acima,
dois pontos ainda merecem destaque, tendo
em vista sua relevância em contextos
marcados pela inovação. Os dois elementos
referem-se ao tempo, isto é: passado e futuro.
O elemento do passado é aquele que se refere
às escolhas que a empresa já realizou, aos
comprometimentos efetuados em termos de
investimentos, trajetórias tecnológicas
26
Em relação ao futuro, o ponto a ser discutido
refere-se ao aspecto de incerteza que está
embutido nas inovações:
Ao incluir suas expectativas no processo de
decisão, as empresas estão tentando gerar
hipóteses que diminuam os riscos inerentes
ao sistema capitalista. Porém, como não
possuem todas as informações necessárias, as
hipóteses consideradas são passíveis de
grandes alterações.
Ao contrário do que propuseram os autores
neoclássicos, as empresas se protegem das
incertezas do ambiente estabelecendo normas
de procedimento, as rotinas26. Essas, por sua
vez, são baseadas em contextos internos e
externos, que consideram a incerteza e as
expectativas, como também as opções
tecnológicas e comportamentais das empresas.
Este termo é utilizado por muitos autores da “Escola Neoschumpeteriana”. Ver, por exemplo, Nelson e Winter (1982). As
rotinas são habilidades de difícil imitação incorporadas pelas empresas. São padrões de interação que representam
soluções para determinados problemas vislumbrados pela organização.
59
Apesar desse aspecto funcional, as rotinas
limitam a formulação estratégica das
empresas, pois representam um solo firme
perante as incertezas, dificultando seu
abandono. As rotinas se transformam em
elementos de rigidez.
Contrapondo-se as rotinas, a inovação é a
busca, a descoberta, a experimentação, o
desenvolvimento, a imitação e a adoção de
novos produtos, novos processos e novas
técnicas organizacionais. A inovação não
precisa ser algo absolutamente novo. As fontes
de inovação são a ciência, a experiência
cotidiana de produção, o design, a gestão, a
comercialização e o marketing dos produtos
(DOSI27, citado por LEMOS, 1999, p. 126).
pesquisas, entre outros. Entre as principais
atividades geradoras de conhecimento, citadas
por aquela autora, cabem ressaltar a
“importação do saber de fora da empresa” e
“as outras organizações” que representam
importantes fontes de conhecimento
(Figura 3). Destaca-se o papel das instituições
de pesquisa e universidades, que fornecem a
base do desenvolvimento científico e
tecnológico para a geração de conhecimentos
e capacitação de pessoas.
3.3.1.Aprendendo com o ambiente
externo
O fato de a competitividade das empresas no
mundo globalizado depender da inovação de
produtos e processos e de um esforço de P&D
tem representado um grande desafio para os
dirigentes das empresas. Segundo LeonardBarton (1998), esses gerentes precisam expor
suas empresas a um bombardeio de novas idéias
vindas de fora, a fim de combater as limitações
estratégicas e incentivar os empregados a
coletarem e disseminarem informações
internamente. Além disso, a empresa precisa
desenvolver uma rede de conhecimento,
formando um ambiente tecnológico propício à
inovação. Ela ainda destaca que “é preciso
criar
fronteiras
permeáveis
ao
conhecimento!” (LEONARD-BARTON, 1998,
p. 184, grifo dos autores).
O processo de geração de conhecimento e
inovação implica o desenvolvimento de
capacitações científicas, tecnológicas e
organizacionais e esforços substanciais de
aprendizagem, que incluam a interação com
fontes externas, como fornecedores, clientes,
consultores, universidades, centros de
FIGURA 3 : Fontes externas de conhecimento
Fonte: Adaptado de LEONARD-BARTON, 1998
Gibbons e Johnston28, citados por Faulkner,
Senker e Velho (1995), desenvolveram uma
pesquisa detalhada sobre as principais fontes
de informações científicas e tecnológicas,
usadas pelas indústrias na solução de
problemas e no processo de inovação.
Apresentam-se a seguir, algumas conclusões
encontradas por aqueles pesquisadores.
Cerca de um terço destes inputs é obtido de
fontes externas às empresas. Outra fração de um
terço deriva de P&D interna e o terço restante é
proveniente dos conhecimentos dos próprios
funcionários, como resultado de sua educação e
experiência acumulada anteriormente.
Uma conclusão relevante daquele estudo foi
constatar que a conversão de novos
conhecimentos em novos produtos é um
processo extremamente complexo, que a
interação entre a pesquisa acadêmica e a
pesquisa industrial não é óbvia nem direta e
que o processo de inovação exige
DOSI, G. The nature of the innovative process. In DOSI et al. (orgs.), Technical change and economic theory. Londres:
Pinter Publishers, 1988 apud LEMOS, Cristina; Inovação na era do conhecimento In: LASTRES, H., ALBAGLI, S. (Org.)
Informação e globalização na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
28
GIBBONS M.; JOHNSTON, R. The roles of science in technological innovation. Research Policy, n.3, p. 220–242, 1974.
Londres: Pinter Publishers, 1988.
27
60
conhecimentos de várias fontes, tanto
internas como externas às empresas. Aqueles
autores também chamam atenção para a
importância do fluxo de conhecimentos entre
empresas pertencentes à cadeia de fornecedores
e entre competidores, para o processo de
inovação. Outra conclusão importante foi que
o sucesso da inovação industrial depende de
uma organização efetiva, que inclui “o
casamento” de oportunidades técnicas e
mercadológicas com perspicácia. Logo, é
requerida capacidade de gestão envolvendo
várias áreas, não simplesmente capacidade em
pesquisa. O desafio colocado pela inovação
tende a ser visto como sendo de natureza
organizacional mais do que intelectual, e esta
tem sido a maior preocupação encontrada na
literatura (VASCONCELOS; FERREIRA, 2002).
Os estudos citados anteriormente mostraram
que toda inovação significativa é feita através
de um longo caminho de contribuições
técnicas e científicas provenientes de
fornecedores,
usuários,
empresas,
universidades e instituições de pesquisa, sendo
quase impossível considerar que a inovação
possa depender de apenas um indivíduo ou
organização (VASCONCELOS; FERREIRA,
2002, p. 15).
Reflexões sobre o cenário atual levam à
percepção da importância das inovações, mas
também que elas estão envolvidas em um
contexto marcado fortemente por incertezas.
Cabe, portanto, a seguinte questão: quais foram
as mudanças que este novo contexto trouxe
para a formulação estratégica das organizações?
O item a seguir trabalha os conceitos e a realidade
da estratégia na atualidade. O ponto central da
argumentação é que, em contextos inovadores,
o processo provavelmente mais adequado de
formulação da estratégia seja o emergente.
3.4. A realidade estratégica da atualidade
O impacto da competição acirrada tem forçado
as organizações a buscar maior capacidade de
resposta às demandas – individualizadas e em
contínua mudança – dos clientes. Estas novas
necessidades criaram uma grande
complexidade nos ambientes interno e
externo à organização e uma pressão que é
sentida principalmente na área de formulação
de estratégia das organizações. Como
conseqüência, as ações estratégicas devem ser
decididas de novas maneiras, principalmente
com agilidade para aproveitar as oportunidades.
3.4.1. Discussão recente sobre estratégia
Em seu artigo sobre teorias da concorrência e
inovação, os autores Burlamaqui e Proença
(2003) apontam para uma teoria estratégica
moderna das empresas centradas nas
relações entre concorrência, inovação,
competitividade, comprometimento, decisões
sobre incerteza e busca de liquidez. Eles
enfatizam que a decisão de inovar é
necessariamente especulativa e se constitui
numa aposta que depende das expectativas
dos empresários sobre o futuro, as quais se
formam a partir de suas avaliações, baseadas
na objetividade e na subjetividade. Sua
sistematização depende de um ambiente
macroeconômico e institucional que permita
um mínimo de previsibilidade econômica e
confiança em relação ao futuro. Ainda assim
depende de um arrojo por parte dos
empresários para vencer o comportamento
convencional. A dimensão de incerteza
associada à decisão de inovar realçam o papel
crucial dos modelos de gestão das empresas e
evidenciam que a forma como estas
conduzem o próprio processo de formação de
estratégia é, em si, um ativo intangível
específico central. Aqueles autores comentam:
“[...] trata-se de oferecer como horizonte
de desempenho, que a empresa seja capaz
de promover a criação de habilidades e
conhecimentos coletivos como elemento
central de sua estratégia competitiva,
articulando o gerenciamento de inovações
à criação de diferencial organizacional e
amortecendo os inevitáveis elementos de
rigidez (commitments), associados a decisões
cruciais. Este é o objetivo da idéia de buscar
liquidez estratégica”. (BURLAMAQUI;
PROENÇA, 2003, p. 107).
Em síntese, é necessário desenvolver
estratégias e formas de gestão que permitam
modificar, adaptar, reestruturar e, no limite,
reverter e reinventar a empresa.
61
Ansoff (1993) chama atenção para o fato de
que uma característica marcante da sociedade
atual é a aceleração, tanto da incidência
quanto da difusão da mudança, que se tornou
menos previsível, causando um grande
impacto nas empresas. O crescimento
exponencial com que novos produtos e
processos invadem o mercado tem criado
dificuldades no planejamento das empresas,
exigindo rapidez nas respostas e muita
flexibilidade para atuar neste ambiente
complexo. Tudo isso tem exigido mudanças
significativas da orientação estratégica das
empresas e levado ao aparecimento de
resistências a essas mudanças. Essas
resistências exercem um grande impacto na
produtividade das organizações e merecem
atenção comparável àquela tradicionalmente
dada à formulação da estratégia. Hendry e
Seidl (2003, tradução dos autores) corroboram
esta afirmação e sugerem que, a partir de uma
perspectiva sociológica, a estratégia apresente
duas faces distintas. De um lado, estratégias
servem para estruturar, organizar e dar
significado para as complexas operações das
organizações. Elas determinam o que será
produzido, onde será vendido, como será
comercializado e como os recursos serão pagos
e como serão alocados. Elas provêm
estabilidade e direção e ajudam as firmas a agir
em ambientes de negócios marcados pela
incerteza. Elas formatam as rotinas e as
estruturas organizacionais e são, em troca,
formatadas por elas: estratégias são
recursivamente reproduzidas pelas várias
práticas que produzem. De outro lado, a
discussão sobre estratégia e suas definições está
muito relacionada às mudanças. Estratégia,
para quem a pratica e para os acadêmicos, está
explicitamente ligada ao futuro e em como ele
pode diferir do presente: em como ele poderá
ser, muito mais do que em como ele é.
Como argumentado anteriormente, o novo
ambiente competitivo apresenta sinais que
ressaltam a importância do conhecimento e
da formação de redes. Nesse novo contexto
de negócios, marcado por intensa
concorrência, mudanças rápidas e uso
contínuo da inovação como elemento central
de competitividade, os executivos precisam
repensar sua forma de trabalhar a estratégia.
62
Muitos autores, por exemplo, questionam o
planejamento formal e ressaltam a importância
das estratégias emergentes (MARIOTTO,
2003; MINTZBERG, 1990; MINTZBERG;
QUINN, 2001).
Entre os vários aspectos do debate recente
sobre o tema, chamaram atenção as questões
ligadas a modelos de acompanhamento da
estratégia. Estima-se que a utilização
sistemática de medidas financeiras e o uso da
estatística iniciaram-se na década de 50 e sua
expansão para indicadores provenientes de
outras áreas, na década de 80. De uma maneira
geral, ao se utilizar indicadores busca-se
orientar e monitorar ações que possam
aumentar o valor da empresa.
Nesse sentido, autores como Kaplan e Norton e
(1997) destacam-se. O Balanced Scorecard – BSC,
modelo desenvolvido por eles, foi desenhado com
o intuito de facilitar/acompanhar a efetiva
implementação da estratégia. Esse modelo foi
proposto com o objetivo de uma ampliação no
leque de indicadores, que eram, principalmente,
centrados em acompanhamentos financeiros.
Foi baseado na premissa de que os indicadores
podem focalizar o futuro e não somente
o desempenho passado. Assim, aqueles
pesquisadores desenvolveram um mecanismo
sistemático de medir a eficácia das estratégias
na condução da empresa rumo à visão almejada.
Pode-se destacar também que, ao contrário dos
modelos até então desenvolvidos, o BSC
permite traduzir e sustentar a estratégia da
empresa por meio de ações do dia-a-dia. Propõe
a combinação de indicadores financeiros e não
financeiros, estabelecendo uma média
ponderada entre variáveis quantitativas e
qualitativas. Trata-se, portanto, de um
instrumento que considera também fatores
subjetivos como elementos que impactam a
perpetuidade da firma.
Essas tentativas vêm representando grandes
desafios, podendo-se destacar a identificação
e a escolha de indicadores. É primordial que
haja consistência entre o que se pretende
alcançar e os indicadores que reflitam a
performance . Somente atendida essa
precondição é que os indicadores permitem
monitorar o desempenho da empresa,
apontando as variações de performance
relacionadas ao que foi previsto.
Neste sentido, é mister reconhecer que os
indicadores podem variar de acordo com a
natureza do negócio e o estágio de
desenvolvimento em que a empresa se
encontra. Essa afirmação reflete a unicidade
da estratégia e as especificidades da firma. No
entanto, pode-se considerar que, em um nível
maior de abstração, existam pontos de
convergência entre empresas e contextos que
nos permitam observar grandes conjuntos de
indicadores. Esses estariam afeitos a
determinadas realidades, como a atual –
marcada pela relevância do conhecimento e
das operações em rede. Desse modo, pode-se
questionar sobre a consistência da estratégia
das empresas que se mostram preocupadas
com a formação de redes. Essa consistência
estaria refletida no uso adequado de índices
de acompanhamento que, segundo
Kaplan e Norton (2000), ajudariam a empresa
a implementar e comunicar suas
escolhas estratégicas.
Nesse sentido, a pesquisa em questão incorporou
questões relativas ao uso de indicadores e à
adequação dos mesmos às principais orientações
estratégicas apontadas pelas empresas. Pretendiase avaliar a efetiva preocupação com as questões
ligadas à formação de redes e de relacionamentos
mais cooperativos.
3.5. A sociedade em rede
O crescente número de alianças entre as
organizações tem propiciado a formação de
verdadeiras redes (redes de valor, redes de
conhecimento, redes de suprimento),
configurando o que se denomina atualmente
sociedade em rede. Essas redes se tornaram
uma importante variável estratégica para as
empresas, afetaram toda a estrutura industrial
e a forma de competição. Observa-se, hoje, que
a maior parte do valor dos produtos das
empresas é produzida em redes e não mais
isoladamente por uma única empresa. A partir
disso, recursos críticos para a competitividade
da empresa, como o conhecimento, devem ser
compartilhados, explorados e aplicados numa
perspectiva de rede. As redes podem ser vistas
como entidades formadas por uma diversidade
de conhecimentos e competências críticas e
fundamentais para as empresas participantes,
o que confere às mesmas uma capacidade
competitiva de adquirir, armazenar e renovar
conhecimentos tácitos de uma forma muito
mais dinâmica. Assim, para explorar o máximo
da capacidade competitiva da rede, de forma
que todos os participantes se beneficiem não
só dos resultados comuns mas também dos
resultados específicos, as empresas devem ser
capazes de instituir rotinas (processos) que
levem à criação de uma forte identidade de
rede, e que possibilitem o acesso rápido e fácil
dos participantes ao conhecimento tácito
produzido na rede.
Esse tema representa, hoje, uma questão central
para inúmeras pesquisas que procuram captar
a sofisticação das relações entre as empresas e
caracterizar a dinâmica competitiva da
atualidade. A partir do início da década de 90,
diversas tendências relacionadas ao padrão
evolutivo das principais economias capitalistas
reforçam a relevância dessa temática, tais como:
• a consolidação de um paradigma
organizacional, baseado na experiência de
empresas japonesas, incorporando novos
princípios gerenciais que enfatizem a
cooperação interindustrial nas articulações
entre produtores e fornecedores;
• a estruturação de sistemas produtivos que
incorporem o conceito de especialização
flexível como princípio organizador das
atividades;
• a intensificação da concorrência e a
globalização dos mercados, que resultem em
estímulos à montagem de alianças
estratégicas com múltiplos formatos entre
empresas;
• a consolidação de um paradigma
tecnológico baseado em novas tecnologias
de informação e telecomunicação que
facilitem a interação entre agentes;
• a evolução no sentido de uma nova sistemática
de realização de atividades inovadoras,
crescentemente baseadas na aglutinação de
múltiplas competências e em projetos
cooperativos de caráter interdisciplinar;
63
• a mudança de enfoque da política industrial
implementada em diversos países, no
sentido de privilegiar-se do apoio a redes
envolvendo diversas empresas, em
contraposição ao apoio a empresas isoladas
(BRITTO, 2002, p. 346).
Com o aumento da competição, as redes
assumiram maior importância. Analisar a
competitividade da firma pesquisando as
características da indústria, como fazem os
autores especialistas em Organização
Industrial, mais especificamente M. Porter, ou
analisar a competitividade avaliando os
recursos internos – autores que defendem a
Teoria dos Recursos, como J. Barney –
representa uma análise parcial. Isso porque essa
maneira de análise está centrada na empresa
como elemento isolado. Esse isolamento não
pode mais ser visto como um comportamento
usual em diversas indústrias.
Von Hippel29, citado por Dyer e Nobeoka (2000),
demonstrou, por meio de suas pesquisas, que a
principal fonte de inovações para as firmas são
seus clientes e fornecedores. Esse é um ponto
importante, uma vez que a inovação é um
elemento-chave para o alcance da
competitividade na sociedade do conhecimento.
Na indústria de biotecnologia, a inovação se
dá na rede, não na empresa individual. Patentes
foram requeridas, tipicamente, por um
número grande de indivíduos que trabalham
para organizações diferentes, inclusive
empresas de biotecnologia, companhias
farmacêuticas e universidades. Argumentaram
ainda que as empresas de biotecnologia que
não podem criar “redes de aprendizado” estão
em desvantagem competitiva (DYER;
NOBEOKA, 2000, p. 346).
Como conseqüência desse novo arranjo
organizacional, Gulati, Nohria e Zaheer (2000,
p. 203) ressaltam que as empresas que
competem por lucro umas contra as outras,
em um mercado impessoal, mostram
comportamento crescentemente inadequado
em um mundo no qual as empresas em rede
fortalecem o relacionamento – social,
profissional e de trocas – com outros atores
29
organizacionais. Tais redes englobam o
conjunto, tanto horizontal como vertical, de
relacionamentos de uma empresa com outras
organizações – sejam elas fornecedores,
clientes, competidores, ou outras entidades –
incluindo relações entre indústrias e países.
Essas redes são compostas de laços duradouros,
de significado estratégico para as empresas
participantes e incluem alianças estratégicas,
empreendimentos conjuntos e parcerias
“comprador-fornecedor” de longo prazo.
Segundo aqueles autores, as redes fornecem
às firmas informações, recursos, acesso a
outros mercados e a outras tecnologias;
favorecem o aprendizado; podem gerar
economia de escala e de escopo, entre outros.
São capazes de facilitar o alcance a objetivos
estratégicos e minimizar riscos, mas podem
também “prender” a empresa em relações
pouco produtivas, criar dependências e
entraves ao alcance da competitividade. No
entanto, apesar dos riscos, o ambiente
econômico atual vem tornando as redes um
recurso importante no desenho estratégico das
organizações. Um exemplo, citado por Gulati,
Nohria e Zaheer (2000), é a indústria
automobilística, na qual as mudanças atuais
incluem redes com poucos fornecedores,
relacionamentos de longo prazo e um maior
envolvimento do fornecedor no processo de
design. Todos os participantes dessas redes têm
contribuído significativamente para melhorar
a competitividade dos produtores
automotivos americanos. Eles ilustram a
importância das redes considerando-se seus
efeitos em cinco pontos entendidos como
tradicionais na área de estratégia: plan, ploy,
pattern, position, perspective.
Com vistas a uma melhor compreensão do
conceito de redes, faz-se necessário um
aprofundamento do estudo de alianças e
parcerias, uma vez que as redes englobam esses
tipos de relacionamentos interorganizacionais.
Kale, Singh e Perlmutter (2000) dividem os estudos
da literatura sobre alianças em três grupos:
• O primeiro procura explicar as motivações
para a formação de alianças, que seriam
VON HIPPEL, E. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988.
64
estratégicas, relacionadas aos custos de
transação e ao aprendizado.
• O segundo avalia os aspectos relacionados
à estrutura de governança.
• O terceiro estuda os resultados obtidos com
as alianças, buscando entender os
elementos que facilitam e dificultam.
Conforme aqueles autores, os estudos sobre
alianças estão tendendo para a questão do
aprendizado. A possibilidade de ter acesso ou
adquirir informações críticas, know-how ou
capacitações do parceiro é freqüentemente
citada como uma das maiores motivações para
a formação de alianças. Alianças são vistas não
somente como um meio de negociar acesso às
capacitações complementares do outro, mas
também como um mecanismo para adquirir
ou internalizar as técnicas e habilidades do
parceiro. Yoshino e Rangan (1996) afirmam
que tal aprendizado é sempre um objetivo
estratégico implícito para cada firma que
participa de alianças.
Um aspecto interessante a ser ressaltado é a
percepção de que as alianças podem ser uma
opção muito importante na sociedade atual,
em que o elemento central na busca de
vantagens competitivas é o conhecimento.
Isso porque as empresas ligadas a seus parceiros
por meio de alianças e que buscam aprender,
além de ter acesso a informações e/ou
know-how de seu parceiros, conseguem absorver
outras capacidades e habilidades. As alianças
facilitam e criam condições para o
aprendizado, uma vez que a proximidade entre
os parceiros permite a compreensão dos
aspectos organizacionais.
O aprendizado, em situações de aliança, pode
ser de vários tipos:
• Primeiro: algumas formas de aprendizagem
envolvem essencialmente ter acesso e/ou
internalizar alguma informação crítica,
capacidade, ou habilidade do parceiro.
• Segundo: os pesquisadores Yoshino e
Rangan (1996) também se referem ao
aprendizado em situações em que os sócios,
no contexto da aliança existente,
“aprendem” a como administrar o processo
de colaboração e a trabalhar melhor entre
si, à medida que seus relacionamentos
evoluem. Envolve aprendizagem sobre as
metas planejadas e emergentes dos sócios,
sobre como redefinir tarefas em comum ao
longo do tempo, como administrar a
interface da aliança, etc. Tal aprendizagem
é igualmente crítica para sustentar uma
cooperação próspera em alianças.
• Terceiro: existe ainda um tipo de
aprendizagem que focaliza a forma como
uma firma individual aprende a administrar
melhor as suas alianças e construir o que
tem sido chamado de capacidade de aliança
(SINGH; MITCHELL, 1996). Capacidade de
aliança como referida anteriormente pode
ser construída com o passar do tempo pela
acumulação de mais experiências em aliança,
isto é, formando-se cada vez mais alianças.
3.6. A estratégia na sociedade em rede
Dyer e Nobeoka (2000) alegam que a
aprendizagem organizacional seja talvez o
fator-chave para a vantagem competitiva e,
assim, a empresa deve desenvolver
a capacidade de aprender, adaptar e
atualizar continuamente as capacidades
organizacionais. No entanto, eles afirmam que
a capacidade de aprendizagem de uma empresa
vai além da sua capacidade como entidade
única, isolada, necessitando para tanto da
análise da rede na qual a empresa está inserida.
Argumentam que as redes podem ser efetivos
meios de aprendizagem interorganizacional,
em que os clientes e fornecedores podem vir a
ser fontes primárias de inovação. Além disso,
a empresa deve ser capaz de criar e se posicionar
nessas redes de aprendizagem como elemento
aglutinador e coordenador, por meio da criação
de rotinas (processos) institucionalizadas para
o compartilhamento de conhecimentos
interorganizacionais e para a superação
dos dilemas de compartilhamento de
conhecimento
entre
os
membros
participantes. Como fator competitivo
sustentável, uma rede pode ser difundida e
entendida, mas é de difícil reprodução.
Aqueles autores definem as rotinas de
aprendizagem como um padrão regular de
65
interações entre os indivíduos que permite a
transferência, recombinação, ou criação de
conhecimento especializado. Coletivamente,
essas rotinas podem ser vistas como a
capacidade da rede de gerenciar os fluxos de
conhecimento tácito, que são conhecimentos
complexos e de difícil transferência e
codificação entre os elementos da rede. Assim,
se a rede for capaz de criar uma forte identidade,
com regras de entrada e participação, em que a
produção de conhecimento seja vista como
propriedade conjunta e, portanto,
compartilhada por todos os membros, então
todos os participantes terão acesso a uma
diversidade muito maior de conhecimento, a
um custo muito mais baixo. Segundo aqueles
autores, a Toyota criou uma rede de
fornecedores efetiva no compartilhamento de
conhecimento, em parte por causa da forte
identidade construída e em parte por causa das
normas desenvolvidas que dão suporte à
coordenação, comunicação e aprendizagem.
• Quanto menor era a distância do fornecedor
ao fabricante, menor era o custo total de
estoque (maior o número de entregas
diárias), maior o número de contatos
pessoais e número de empregados
“hospedados” e maior a troca de informação.
Na análise dos relacionamentos entre
fabricantes de automóveis e seus
fornecedores, Dyer (1996) comparou o
desempenho entre as redes de duas empresas
da indústria automobilística japonesa, Nissan
e Toyota, e três da indústria automobilística
americana, Ford, General Motors – G M e
Chrysler, e verificou que tanto o desempenho
da empresa como também o da rede estavam
positivamente relacionados com o grau de
compartilhamento de informações e
especialização conjunta dos ativos, isto é, com
o grau de integração dos participantes.
Apesar de os riscos relacionados a uma rede com
acesso aos conhecimentos tácitos, aquele autor
destaca que a confiança entre os componentes
é um ativo intangível e, ao mesmo tempo, um
fator competitivo difícil de ser imitado, pois a
confiança cria uma interdependência única
entre os elementos participantes à medida que
investimentos são feitos na construção dos
relacionamentos, no desenvolvimento dos
ativos especializados e na própria construção
da configuração física da rede.
Para o desempenho, aquele autor analisou as
variáveis: qualidade, tempo de lançamento de
novos produtos, custos de estoque e
rentabilidade, enquanto localização, ativos
físicos e recursos humanos foram os fatores
de especialização conjunta analisados.
Os resultados mostraram que o grau de
confiança, o compartilhamento de informações
e os fatores de especialização conjunta nas redes
japonesas eram maiores do que nas redes
americanas e produziram redes de valor mais
integradas e com melhor desempenho.
Outros pontos observados por Dyer (1996) foram:
66
• Quanto maior era a especialização conjunta
dos recursos humanos, menor era o tempo
de lançamento de novos produtos, o que
conferiu aos membros da rede melhor
performance, maior capacidade de inovação,
menor estrutura de custos e maior
lucratividade.
Das empresas analisadas, a Toyota era a que
tinha a rede mais integrada, com o maior grau
de confiança entre os parceiros e com a maior
troca de informação na rede. É importante
ressaltar que, nesse tipo de rede, não só a Toyota
saiu ganhando. Os seus parceiros também
tiveram melhores resultados, em comparação
com os parceiros das outras empresas.
Dyer (1996) explica que empresas que participam
de redes podem levar vantagem em relação às
empresas independentes, porque seus parceiros
podem fornecer-lhes recursos e informações que
possibilitam respostas efetivas a choques
exógenos. Assim, ele enfatiza que o valor
adicionado da empresa vem da conversão dos seus
ativos genéricos (dinheiro, matéria-prima,
competências gerais, etc.) em ativos
especializados (tecnologia, competências centrais,
processos especializados, etc.), e que esses ativos
especializados podem ser produto da relação da
empresa com os seus parceiros de negócios.
Dyer ressalta que a estrutura institucional da
sociedade pode aumentar ou diminuir
os custos de construção de fatores
co-especializados, por causa da necessidade de
se construir ou não mecanismos de
salvaguarda. Afirma que esse é um dos fatores
que explicam os custos mais baixos das redes
formadas pelos japoneses em relação aos custos
das redes dos americanos e que a eficácia e a
eficiência de investimentos na especialização
conjunta dos fatores dependem diretamente:
• do ambiente institucional e do contrato
(confiança);
• da incerteza ou volatilidade da indústria;
• do nível de interdependência do produto e
atividades.
Singh e Mitchell (1996) ponderam alegando
que os recursos críticos de uma empresa
podem levá-la à expansão das suas fronteiras,
e podem surgir de rotinas específicas de
colaboração entre empresas que incluem
inovação de produto e processo, expansão
geográfica, extensão da linha de produção e
entrada do produto no mercado. As parcerias
têm tanto aspectos positivos quanto aspectos
negativos e o desempenho do negócio depende
de como as estratégias dos parceiros evoluem
ao longo do tempo. Eles concordam que o
relacionamento cooperativo, além de dar
acesso ao conhecimento dominado pelo
parceiro, permite que a empresa ainda
mantenha e melhore suas habilidades centrais.
No entanto, alertam que a parceria também
oferece o risco de a empresa perder informação
patenteada (losing proprietary information) para
o parceiro e sobre a dificuldade de adaptação
pelos altos custos de ajuste e
absorção das rotinas interorganizacionais.
A
interdependência
gerada
pelo
compartilhamento de rotinas torna quase
impossível a ação independente dos parceiros
e pode se dar pelo compartilhamento de
recursos humanos-chave, sistemas de
marketing, desenvolvimento de habilidades,
etc., fazendo com que cada um confie nas
competências centrais do outro. De
uma maneira geral, quanto maior a
interdependência, mais efetivo é o
relacionamento. No entanto, quando uma
parceria acaba, a empresa perde o acesso às
habilidades centrais que eram o motivo da
parceria e deve ter condições de manter o
desempenho do negócio por meio da formação
de uma nova parceria.
As redes precisam ser entendidas como fluxos
de conhecimento que “atravessam” as
empresas. O estudo de redes como fluxos de
conhecimento envolve capacidades
alcançadas por ação coordenada em níveis
múltiplos de análise e o domínio de regras
geradoras de cooperação e competição.
3.7. A experiência da Toyota na gestão da
cadeia produtiva
Para Dyer e Nobeoka (2000), a
indústria automobilística proporciona casos
interessantes para a análise de aprendizagem
interorganizacional, uma vez que ela trabalha em
rede. Segundo eles, aproximadamente 70% do
valor de um veículo são produzidos pelos
fornecedores de peças e sistemas automobilísticos.
A conseqüência é que o custo e a qualidade dos
veículos vêm da rede de fornecedores. Em estudo
anterior, Dyer (1996) mostrou que a indústria
automobilística japonesa é mais efetiva em
trabalhar com redes do que a indústria
automobilística americana, tendo como destaque
o produtor japonês de automóveis, a Toyota. Dyer
e Nobeoka (2000) decidiram estudar o caso Toyota
pelos seguintes motivos:
• A Toyota é amplamente reconhecida como
líder em aprendizado e melhoria contínua.
• Ela é a maior empresa japonesa, sendo
regularmente votada por executivos
japoneses como a mais bem-gerenciada, e a
empresa japonesa mais respeitada.
• A difusão mais rápida de técnicas de
produção alinhadas tem ocorrido dentro da
rede Toyota (lean production techniques).
• A rede Toyota é altamente efetiva em
facilitar a transferência de conhecimento
entre as empresas da rede.
Aqueles autores também citam que existe uma
associação significativa e positiva entre ser
membro da Associação de Fornecedores da Toyota
e a produtividade do fornecedor, isto é, os
fornecedores da Toyota tendem a ser mais
produtivos do que os não fornecedores da Toyota.
67
Para esse estudo de caso, Dyer e Nobeoka
(2000) definiram como rede o arranjo formado
pela Toyota e seus primeiros fornecedores (firsttiers), sendo que a Toyota é a empresa central
(core or nodal) da rede. A Toyota é considerada
a empresa central pelo fato de ela ser a única
empresa com laços diretos com todas as outras
empresas da rede e porque ela é a empresa
responsável pelo agrupamento em rede
(convener of network).
Com o objetivo de verificar quais são as rotinas
de compartilhamento de conhecimento tácito
institucionalizadas na rede e como a Toyota
resolve os dilemas de compartilhamento de
conhecimento, aqueles autores entrevistaram
os gerentes de compras do Japão e dos EUA.
Essa entrevista teve também o propósito de
identificar as unidades ou divisões dentro da
empresa que interagem com os fornecedores
e que estão envolvidas com as atividades de
desenvolvimento dos fornecedores. Esses
gerentes apontaram as seguintes divisões:
• Divisão de Compras.
• Divisão de Consultoria de Gestão de
Operações.
• Divisão de Garantia de Qualidade.
• Divisão de Administração da Logística.
• Divisão de Operações de Manufatura.
• Divisão de Projetos de Engenharia.
A partir dessa lista, foi feita uma pesquisa
qualitativa com mais de 30 executivos dessas
divisões, num total acima de 100 horas de
entrevistas. Também foram entrevistados dez
executivos seniores dos fornecedores no Japão
e 11 executivos seniores dos fornecedores nos
EUA. Os objetivos dessas entrevistas foram a
identificação e o entendimento das
rotinas de transferência de conhecimento
institucionalizadas, “bi e multilaterais”, entre
a Toyota e seus fornecedores, bem como as
mudanças associadas com a criação e a
manutenção dessas rotinas.
Com o propósito de verificar a consistência
das respostas, foi pesquisado o arquivo de
dados da Toyota que mantém o registro das
68
mudanças nas práticas e no desempenho do
fornecedor, como, por exemplo, “depois que o
fornecedor recebeu visita dos consultores da
Toyota”. Além disso, foi feito um levantamento
survey com todos os 97 fornecedores da
Associação Americana de Fornecedores da
Toyota (48 responderam, 49,5% de taxa de
resposta) e com os 50 maiores fornecedores
diretos no Japão, com o suporte da Associação
Japonesa de Fabricantes de Automóveis (38
respostas, 76% de taxa de resposta).
As principais conclusões encontradas pelos
autores foram:
• Os fornecedores são motivados a participar
do compartilhamento aberto (para toda a
rede) do conhecimento, porque eles
rapidamente tomam consciência de que
participar do processo de aprendizagem
coletiva é amplamente superior a uma
tentativa isolada.
• Há um número de processos (rotinas) de
compartilhamento de conhecimento, no
âmbito da rede, que ajuda a criar uma forte
identidade para ela.
• A Toyota tem criado um pacote de
condições que ajuda os fornecedores a criar
uma forte identificação com a rede.
• Há o estabelecimento de regras para a rede
que impedem os fornecedores de ter acesso
aos conhecimentos da Toyota sem que eles
primeiro, explicitamente, concordem em
“abrir” o conhecimento para todos da rede.
O descumprimento dessas regras leva a
sanções comerciais por parte da Toyota.
• As conexões da rede são apropriadas para a
difusão eficiente (rápida e fácil) do
conhecimento tácito entre todos os
elementos da rede.
No Japão, a rede Toyota – conhecida como grupo
Toyota – promove abertamente uma filosofia
dentro do grupo Toyota, denominada
coexistência e co-prosperidade (kyoson kyoei).
Essa filosofia representa o valor central do
manual da Toyota – “Vendendo para a
Toyota” –, criado para auxiliar os fornecedores
americanos a trabalhar melhor com a empresa.
3.7.1. Criação de uma identidade de rede
e compartilhamento de conhecimento
Segundo Dyer e Nobeoka (2000), por meio de
processos (rotinas) que facilitam a aquisição,
armazenagem e difusão de conhecimento na
rede, a Toyota promove a filosofia de
coexistência e co-prosperidade e a identidade
de rede compartilhada por todos os membros.
Entre esses processos, os autores identificaram
como mais importantes os relacionados a seguir.
A Associação de Fornecedores da Toyota
Criada em 1943 para promover uma “amizade
mútua” e a “troca de informação técnica” entre
a Toyota e os seus fornecedores, essa associação
se desenvolveu e, em 1996, tinha três
propósitos específicos: 1) troca de informação
entre os fornecedores e a Toyota, 2)
desenvolvimento e treinamento mútuo entre
os membros das empresas e 3) eventos sociais.
O primeiro objetivo da associação de
fornecedores é desenvolver laços entre os
membros e transferir conhecimento explícito
(informação) por meio de arranjos
multilaterais. Os comitês temáticos (custo,
qualidade, segurança, etc.) designados pela
associação visam a facilitar a transferência
tanto de conhecimento explícito como de
conhecimento tácito. Também há o comitê
de esportes, cujo objetivo é facilitar a interação
social entre os membros.
Divisão de Consultoria de Gestão de
Operações da Toyota
Estabelecida em meados dos anos 60 para
ajudar a resolver os problemas operacionais
tanto na Toyota como nos seus fornecedores,
essa divisão é a unidade organizacional dentro
da Toyota que é responsável pela aquisição,
armazenagem e difusão de conhecimentos
valiosos de produção internos à rede de
produção da Toyota. Por intermédio do Centro
de Suporte ao Fornecedor da Toyota (Toyota
Supplier Support Centre – TSSC), essa divisão
fornece assistência aos fornecedores,
diretamente nos seus sites, para a
implementação do sistema de produção da
Toyota. Isso exige um tempo longo e muito
comprometimento, uma vez que a maior parte
do conhecimento a ser transferido é
conhecimento tácito. Nenhum dos projetos
tem levado menos de oito meses e, em muitos
casos, a implementação bem-sucedida do
sistema de produção da Toyota exige total
mudança organizacional e cultural da empresa
fornecedora, podendo então o projeto levar até
três anos para ser finalizado. Os 31 projetos
engajados pelo TSSC, em 1996, apresentaram
uma redução média de estoque de 75% e um
aumento médio de 124% na produtividade em
comparação a uma redução média de estoque
de 8% e um acréscimo de produtividade de 6%
registrados nos dois anos anteriores ao início
do projeto de implementação do sistema de
produção da Toyota.
Nessa divisão existe também um processo de
formação de times para a solução de problemas.
Esses times são encarregados de apresentar
conhecimento para a solução de problemas
emergentes dentro da rede, procurando a origem
dos mesmos e fazendo conexões com as áreas
que contribuíram para o surgimento deles.
Por exemplo: um problema de qualidade pode
ter origem no design. Nesse caso, a solução se
inicia com a equipe de qualidade, que visa a
descoberta da origem do problema, passando
então para a equipe de design. Nas situações em
que o conhecimento relevante para a situação
do problema é de domínio do concorrente do
fornecedor, a Toyota entra como intermediária,
“orquestrando” a transferência de conhecimento.
Grupos voluntários de aprendizagem
Esses grupos consistem em sub-redes para o
compartilhamento de conhecimento. São
formados por fornecedores que criam fortes
laços de relacionamento entre eles, por meio
de uma comunidade compartilhada por
pequenos grupos. São geralmente compostos
por cerca de cinco a oito membros no Japão, e
aproximadamente 12 nos EUA. Esses grupos
são formados por fornecedores-chave (que
fornecem em torno de 80% do valor do
veículo), cujo objetivo é a troca de
conhecimento sobre a melhoria de
produtividade e qualidade em áreas de
interesse comum.
A formação dos grupos é feita a partir da
proximidade física, competição (concorrentes
diretos não são colocados no mesmo grupo),
experiência com a Toyota e, em algumas
69
situações, como aconteceu nos EUA, pelo nível
de capacitação ou habilidade do fornecedor.
Os grupos são reorganizados a cada três anos,
de forma a manter a diversidade de idéias, e a
cada ano os grupos definem, conjuntamente
com o gerente da Divisão de Consultoria de
Gestão de Operações da Toyota, o tema do ano
a ser pesquisado (o projeto do ano). Depois
que o tema é decidido, cada grupo estabelece
uma agenda de visitas a cada uma das plantas
dos participantes do grupo para, de forma
conjunta, desenvolverem sugestões de
melhoria. Um membro da Divisão de
Consultoria de Gestão de Operações da Toyota
também faz estas visitas a cada uma ou duas
semanas, aconselhando e monitorando o
progresso do trabalho, o que permite à Toyota
não só levar como receber conhecimento do
que está sendo produzido, tanto para ela como
para os outros fornecedores da rede. No final
do ano, a Toyota organiza uma conferência
com esses grupos para a apresentação
e compartilhamento do conhecimento
adquirido nesse período.
Observa-se que a grande riqueza dos trabalhos
desses grupos é a troca de conhecimento
tácito. Como na Associação dos Fornecedores
da Toyota, esses grupos de aprendizagem
também contribuem para a criação de uma
identidade coletiva.
Transferência de empregados entre as
empresas
Consiste na rotação de trabalho que ocorre no
âmbito da rede e se dá pela transferência de
funcionários da Toyota para os seus
fornecedores. Essa prática é também um
importante mecanismo para a criação de uma
identidade de rede e transferência de
conhecimento. Dos entrevistados no Japão,
11% dos diretores dos 38 fornecedores eram
ex-funcionários da Toyota. Por ano, a empresa
transfere de 120 a 130 funcionários,
aproximadamente, para outras empresas,
sendo a maioria para fornecedores. Algumas
transferências são definitivas, outras não. Essas
transferências ajudam a empresa a entender
melhor a perspectiva e os problemas dos
fornecedores e, ao mesmo tempo, resolver
problemas do fornecedor que exigem
70
habilidades específicas que a Toyota tem.
Quando isso não é possível, o ex-funcionário
da Toyota saberá com quem na rede ele pode
contatar rapidamente.
O estudo do case Toyota mostrou para Dyer e
Nobeoka (2000) que a criação de uma forte
identidade de rede reduz os custos de
participação por membro, uma vez que eles
não estarão engajados em cálculos de custo–
benefício e se tornarão mais propensos a
contribuir com conhecimentos tácitos.
3.7.2. Regras de rede para a proteção do
conhecimento e apropriação de valor
De acordo com Dyer e Nobeoka (2000), a
Toyota criou, abertamente, normas de
compartilhamento recíproco de conhecimento
dentro da rede de produção. Nessa rede, a
Toyota compartilha todo o seu conhecimento
tácito de produção (custo, qualidade, gestão de
estoque, etc.) como também fornece assistência
sem custos para os fornecedores participantes
da rede. A Toyota também criou as regras:
• O preço de entrar na rede é a possibilidade
limitada de proteger conhecimento
proprietário de produção;
• Direitos de propriedade intelectual pertencem
à rede, em vez de pertencer à empresa.
Dessa forma, muito pouco do conhecimento
que uma empresa possui é de sua propriedade,
e não da rede (com exceção de certos designs e
tecnologias de produto). Assim, qualquer
conhecimento relativo à produção é
virtualmente acessível a qualquer membro da
rede (talvez com a exceção de um competidor
direto do fabricante). A Toyota admite que
alguns conhecimentos tácitos podem
beneficiar competidores.
Para receberem assistência do TSSC e das
equipes de aprendizagem de pequenos grupos,
assim como para participar desses grupos de
estudo, o fornecedor tem de abrir as suas
operações para inspeção por outros membros
da rede. Essas regras não só contribuem para o
compartilhamento efetivo de conhecimento
entre os membros da rede, como também
evitam que eles tenham acesso ao
conhecimento produzido pela rede sem, no
entanto, contribuir para tal.
3.7.3. Criação de múltiplas rotinas de
compartilhamento de conhecimento
Intencionalmente, a Toyota separa o trabalho da
Divisão de Consultoria de Gestão de Operações,
do TSSC e da Divisão de Compras, pois não existe
uma perspectiva imediata de decréscimo nos
preços. No tocante aos fornecedores que abriram
suas operações e compartilharam o seu
conhecimento tácito com a empresa, os
entrevistados afirmam que eles podem apropriarse de 100% do valor das transferências de
conhecimento e que esse procedimento leva de
um a dois anos. Além disso, predomina entre eles
a opinião de que o acesso ao sistema de produção
da Toyota é um ganho enorme para a empresa e
que compensa a abertura do seu conhecimento
tácito, como declara um executivo de um
fornecedor nos EUA:
Para otimizar a eficiência da transferência tanto
de conhecimento explícito quanto de
conhecimento tácito na rede como um todo
(um grande número de participantes), a Toyota
estabeleceu uma variedade de processos “bi e
multilaterais” que melhor se ajustam a cada
tipo de conhecimento a ser transferido. Por
exemplo, a Associação de Fornecedores da
Toyota é eficiente na transferência de
conhecimento explícito para toda a rede, ao
passo que os grupos de aprendizagem são
eficientes na transferência de conhecimento
tácito entre as empresas participantes. Essas
sub-redes levam os membros individuais a
desenvolverem fortes laços na rede, criando
uma multiplicidade de interconexões entre
eles. Se, em vez dessa trama de sub-redes
inseridas na rede Toyota, a empresa oferecesse
apenas consultores e, portanto, apenas relações
bilaterais, a rede não teria a mesma eficiência
na transferência de conhecimento.
“Eu não podia acreditar, mas a Toyota
enviava aproximadamente de dois a quatro
consultores todos os dias por um período
de três a quatro meses quando tentávamos
implementar os conceitos do sistema de
produção da Toyota. Eles deram-nos um
presente valoroso – o sistema de produção
da Toyota. Naturalmente nos sentimos
gratos com a Toyota e os vimos como um
cliente especial. Eles sinceramente querem
nos ajudar a melhorar... Como poderíamos
tentar não passar o que temos aprendido
para outro fornecedor da Toyota?” (DYER;
NOBEOKA, 2000).
No entanto, os fornecedores estão conscientes
de que devem dar um retorno à Toyota
quando for estabelecida uma redução de preços
em sua revisão anual, diferentemente da
General Motors, que, segundo alguns
executivos de fornecedores, visita suas plantas,
acrescenta pouco na solução dos seus
problemas e, imediatamente após sua saída,
envia uma cartinha solicitando uma redução
de preços. Esses executivos confiam muito
mais na boa vontade da Toyota de trabalhar
em rede e compartilhar os ganhos que na
General Motors. Assim, na rede Toyota existe
uma forte identificação de como deve agir a
empresa central de uma rede.
Um estudo longitudinal da Toyota, desde o
começo da sua produção em Georgetown,
Kentucky, em 1988, levou Dyer e Nobeoka
(2000) a concluírem que as inovações
institucionais feitas pela Toyota, por meio da
Associação dos Fornecedores da Toyota (1989),
da Divisão de Consultoria de Gestão de
Operações da Toyota, do TSSC (entre 1992 e
1993) e dos grupos de aprendizagem (1994),
levaram a rede da Toyota nos EUA a evoluir
de fracos laços bilaterais entre a empresa e os
seus fornecedores, passando por fortes laços
bilaterais, até fortes laços multilaterais entre
os fornecedores e, paralelamente, evoluindo
da eficiência na transferência de conhecimento
explícito para a eficiência na transferência de
conhecimento tácito.
O investimento da Toyota para o
desenvolvimento da rede se dá em duas formas
de subsídio:
• Financeiro: recursos para a infra-estrutura
das reuniões, atividades sociais, organização
e planejamento de encontros.
71
• Conhecimento tácito: o investimento no
TSSC e o envio de consultores às instalações
dos participantes sem custos financeiros.
Durante a fase inicial, a rede Toyota começou
a desenvolver uma identidade, pois havia
somente uma fraca comunidade social. Na fase
seguinte, os conhecimentos valiosos, recebidos
por meio da consultoria de operações da empresa
a um custo mínimo, incentivaram os
fornecedores a aumentar sua participação na
rede, não somente para demonstrar o seu
comprometimento com a Toyota, como
também para receber mais conhecimento, o que
fortaleceu a identidade de rede. Na fase final
das relações multilaterais entre os membros e
da criação e desenvolvimento das sub-redes que
compartilhavam conhecimento tácito, as
motivações para participar da rede eram:
• o reconhecimento da necessidade de rápida
aquisição de conhecimento, inclusive antes
dos concorrentes, assim aumentando a
chance de ganhar mais negócios relativos
aos novos modelos.
• a reciprocidade (dar
conhecimentos valiosos).
e
receber
Dessa forma, os membros da rede Toyota nos
EUA concluíram, de forma consensual, que eles
se beneficiam mais em participar da rede,
porque o conhecimento tácito produzido
especificamente dentro da rede Toyota é mais
valioso do que o conhecimento explícito
disponível para todos.
3.7.4. Riscos da rede Toyota e como a
empresa tem lidado com eles
Dyer e Nobeoka (2000) apontam que, a
despeito de todas as vantagens advindas de
uma rede altamente interconectada como a
da Toyota, existem alguns riscos não só para a
empresa como para a rede como um todo:
• À medida que o conhecimento entre os
membros da rede vai-se tornando cada vez
mais homogêneo, a rede pode ir perdendo a
riqueza da diversidade de conhecimentos e
tornar-se menos efetiva na geração de novos
conhecimentos.
72
• A rede pode ficar tão focada, que pode
tornar-se incapaz de reagir e adaptar-se a
grandes inovações tecnológicas produzidas
fora dela. Aqueles autores ressaltam
que esse tipo de configuração de rede parece
ser mais propício para indústrias
maduras do que para indústrias
tecnologicamente dinâmicas, que geram
novos conhecimentos a passos largos.
No entanto, eles ressaltam que a Toyota tem
adotado alguns mecanismos para manter a
diversidade de conhecimentos, como a rotação
entre os membros dos grupos de aprendizagem
e a busca de melhores práticas fora da indústria
automobilística, por meio das atividades do
Comitê da Associação dos Fornecedores. Além
disso, os muitos processos de interação entre
os membros da rede produzem, no mínimo,
novas formas de aplicação para os
conhecimentos existentes.
Este capítulo iniciou-se com uma pesquisa
bibliográfica que apontou diferentes conceitos,
adotados por diversos autores, acerca dos
termos informação e conhecimento. Foi
estabelecido que, neste trabalho, seriam
adotados os conceitos formulados por Nonaka
e Takeuchi (1997).
O capítulo mostrou que as pesquisas de
Nonaka e Takeuchi (1997) foram
fundamentais para a compreensão da
localização do conhecimento nas empresas e,
por conseqüência, sobre a dinâmica de criação
do conhecimento. Foi apontado que as
empresas mais inovadoras são as que
demonstram maior competência para gerar e
administrar conhecimento, que o
conhecimento é hoje o mais importante
recurso competitivo das empresas e que a
tarefa de gerir o conhecimento está longe de
ser uma tarefa fácil.
O objetivo de se fazer uma revisão da literatura
relacionada com a questão da inovação
tecnológica foi aprofundar o entendimento
sobre o tipo e a proveniência do conhecimento
usado nesse processo e, em particular, sobre a
contribuição das universidades e centros de
pesquisa para a inovação na indústria.
conhecimento e a informação circulem
rapidamente e a baixos custos;
A gestão da inovação e do conhecimento
tecnológico busca a compreensão do progresso
tecnológico e seus impactos, a fim de capacitar
as instituições a lidar com as mudanças e,
sobretudo, integrar a inovação à estratégia
organizacional. Como visto na literatura, a
inovação tecnológica é considerada hoje a
componente de maior impacto nas mudanças
que estão ocorrendo no âmbito das empresas.
Entretanto, apesar de a tecnologia ser
amplamente reconhecida como sendo essencial
à competitividade, a gestão da inovação
tecnológica tem representado uma das atividades
mais complexas nas atribuições dos gerentes.
• a necessidade de investir esforços
substanciais em aprendizagem, que incluam
a interação com fontes externas, como
fornecedores em geral, clientes, consultores,
universidades, centros de pesquisas, entre
outros. Esse processo é conhecido como
learning by interacting. Nesse contexto,
destaca-se a importância do fortalecimento
da interação entre universidades, centros de
pesquisas e empresas;
Com base em discussões com gerentes de
grandes empresas de alta tecnologia, estudiosos
concluíram que a inovação é um processo
interativo que acontece com a participação de
vários agentes, como o setor privado, o setor
de pesquisa e o governo, entre outros (BETZ,
1993). Essa constatação aponta para uma
grande necessidade: o desenvolvimento de
redes ou círculos de geração de conhecimentos.
Essas redes começam a ser formadas no
momento em que as empresas ficam cientes
da necessidade de se reestruturar em, de
desenvolverem suas competências, de testarem
diferentes idéias, de aprenderem com o
ambiente interno e externo e de estarem sempre
buscando oportunidades no ambiente
tecnológico. Um dos elos dessas redes de
geração de conhecimento a ser criado é
representado pelas cooperações com as
universidades.
Os estudos sobre inovação nos países
desenvolvidos confirmam que a academia e os
centros de pesquisa contribuem de forma
significativa para a inovação industrial, mas que
é importante a gestão adequada dessas
interações, de modo a otimizar recursos e
eliminar frustrações das partes, ressaltando-se:
• a necessidade da promoção de redes de todos
os tipos: dado o entendimento da natureza
sistêmica e interativa dos processos de
inovação e aprendizado, é fundamental a
criação de redes nas quais os recursos, o
• a necessidade de desenvolvimento de novas
políticas industriais, tecnológicas e de
inovação. O principal aspecto que deve ser
considerado é o reconhecimento da
importância crescente de políticas que
busquem adaptar e reorientar os sistemas
produtivos e de inovação em face do novo
cenário socioeconômico.
Outro foco do capítulo foi a análise das
características da denominada sociedade em
rede. Por meio da revisão da literatura, pôdese concluir que redes são muito mais que
relacionamentos que governam a difusão de
inovações e normas, ou que explicam a
variabilidade de acesso à informação por
empresas concorrentes. As redes precisam ser
entendidas como sendo fluxos de
conhecimento que “atravessam” as empresas,
propiciando velocidade de “chegada ao
mercado”, aumento de produtividade e
inovação, além de questão central no
desenvolvimento sustentável. O caso Toyota,
descrito no item 3.7, exemplifica bem os vários
ganhos que as empresas têm ao participar das
chamadas cadeias produtivas.
4. GESTÃO DE PESSOAS
4.1. Introdução
Diferentemente de concepções mais tradicionais,
observam-se demandas por uma atuação mais
estratégica, assim como por uma postura mais
proativa da função RH, o que, segundo Ulrich
(2001), tornaria as empresas mais aptas a
enfrentar os desafios da competitividade.
73
Os anos da década de 90, marcados
pelo
fenômeno
da
globalização,
ampliação da competitividade internacional,
desregulamentação de mercados, avanço
tecnológico acelerado e flexibilização das
relações de trabalho, trouxeram novas
questões para a esfera empresarial.
As modificações ocorridas naquela década
reforçaram a necessidade de as organizações
serem dotadas de agilidade, principalmente no
processo de tomada de decisão. Adaptar-se ao
novo cenário implica adotar inovações, tanto
tecnológicas como organizacionais, com vistas
à flexibilização da estrutura organizacional
(FERREIRA, 1997).
No âmbito da área operacional das
organizações, com as exigências de
flexibilização surge a necessidade de a função
recursos humanos atuar de maneira mais
coordenada
com
as
estratégias
organizacionais. O resultado disso é uma
mudança significativa na forma de “enxergar”
e, principalmente, gerenciar pessoas, uma vez
que as instituições têm tido seu valor
“determinado pelo estoque de capital
intelectual acumulado e pela capacidade de
gerenciar esse conhecimento” (MARINI, 1999,
p. 27). Isso implica afirmar também que a
efetividade gerencial está fortemente
relacionada ao êxito da gestão do
conhecimento nas organizações.
O ponto-chave nessa nova forma de se avaliar
o sucesso organizacional é o fato de o capital
humano ser considerado vantagem
competitiva. Vantagem que deve ser
incorporada pelas organizações, tornando-as
capazes não só de gerar conhecimento, mas
também de difundi-lo e agregá-lo a produtos,
serviços e sistemas.
A combinação desses fatores apontou para a
necessidade de mudanças organizacionais,
assim como para uma definição de novos perfis
de profissionais. Coube à gestão de recursos
humanos um desafio: repensar sua posição e
adotar novas práticas de gestão de pessoas. A
saída para se enfrentar esse desafio passa, sem
dúvida, pelo “reconhecimento do elemento
humano como vital para o sucesso das
organizações, resgatando o saber do
74
trabalhador, o potencial e a capacidade
humana de trabalho”. (SARSUR, 1999, p. 57)
Mais que isso,
“(...) o redirecionamento do foco das práticas
de RH, mais sobre a cadeia de valor
(fornecedores e consumidores) e menos
sobre as atividades no interior da empresa.
(...) O treinamento com uma perspectiva de
cadeia de valor une fornecedores,
funcionários e consumidores em equipe.
Programas de remuneração nessa
perspectiva consideram a utilização de
fornecedores e consumidores como
avaliadores e distribuidores de valor
econômico dentro da empresa. Desviando
o foco da empresa para essa cadeia de valor,
todas as atividades de RH são rigorosamente
redefinidas segundo critérios do
consumidor” (ULRICH, 2001, p. 20).
A competitividade em preço e/ou qualidade não
é suficiente para garantir a sustentabilidade da
vantagem competitiva. Para tanto, é essencial uma
maior atenção das empresas, tanto em relação aos
clientes como em relação aos fornecedores
(ALMQUIST; PIERCE; PAIVA, 2002; SHARMA;
LUCIER; MOLLOY, 2002). Entretanto, não é
possível abordar competitividade sem uma
avaliação que envolva a cadeia produtiva. Cabe
então retomar uma questão levantada por Ulrich
(2001): como o RH pode criar valor e produzir
resultados? Com vistas a um aprofundamento
desse tema, torna-se fundamental a análise da
cadeia produtiva.
Apesar da compreensão dessa necessidade,
observa-se que as práticas de recursos
humanos continuam, razoavelmente, restritas
à avaliação sob uma perspectiva da empresa
como uma entidade isolada, ou seja, exclusiva
do ambiente interno da organização. Mas
algumas pistas já vêm sendo dadas. A origem
está na identificação do funcionário como
ponto de ligação efetiva da interação da cadeia
produtiva (ALMQUIST; PIERCE; PAIVA,
2002). Somente depois que a empresa for capaz
– e, desde já, o RH tem papel relevante nisso – de
fazer essa identificação, ela estará apta a adotar
práticas que englobem a cadeia produtiva.
Um outro pressuposto fundamental nessa
abordagem é que os relacionamentos internos
da organização sejam bons e produtivos.
Assim, é possível expandir as práticas para além
das fronteiras da empresa – ou seja, para os
relacionamentos externos a ela. Cada vez
mais, as empresas têm a percepção de que o
RH tem papel essencial na criação de uma
cultura que extrapole a relação com
o empregado e que se aproxime também
de clientes, fornecedores e, até
mesmo, investidores (ULRICH; ZENGER;
SMALLWOOD, 2000).
Institucionalizada a ampliação da visão de RH
para além da empresa, mudam-se também suas
práticas. A seleção torna-se ainda mais criteriosa
e com ênfase na qualidade dos serviços.
Também o treinamento passa a ser uma prática
indispensável na criação de uma cultura
orientada à cadeia produtiva. O departamento
de RH tem função decisiva no suporte à criação
de um ambiente capaz de fomentar bons
serviços e relacionamentos estreitos com
clientes, fornecedores e demais parceiros.
relação aos clientes e fornecedores, como
também sua conexão com a performance do
negócio (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
A mensuração de indicadores objetivos e
subjetivos para os empregados pode ser feita.
A associação dessa medição aos indicadores
dos clientes, também. Como os profissionais
de RH tornam-se mais sofisticados e refinados
em relação às suas próprias avaliações, o
alinhamento delas com as dos clientes lhes
confere credibilidade e melhor monitoração de
sua performance (ULRICH et al, 1997, p. 102,
tradução dos autores)30.
É essa integração, tanto do ponto de vista de
práticas como de avaliação (medidas), que permitirá
à gestão de pessoas um papel mais estratégico nas
organizações, contribuindo efetivamente para a
sustentação da vantagem competitiva. Mais
especificamente, para a proposição de medidas, o
RH deve se questionar, tal como propõe Ulrich
(2001, p. 299):
As práticas devem permitir e incentivar uma
atmosfera de compartilhamento de valores, dentro
e fora da empresa, os empregados precisam ser
selecionados, contratados e promovidos tendo
como critério o compartilhamento de valores e
hábitos de trabalho. Devem também ser treinados,
avaliados e premiados de acordo com a integração
da cadeia, tanto do ponto de vista individual como
organizacional (ULRICH et al., 1997).
• Funcionários: Como o RH afeta sua moral,
dedicação, competência e permanência na
empresa?
O RH precisa criar uma proposição de valor,
ajustando as práticas à realidade corporativa
através de pessoas, mas preocupando-se em
atender clientes, cumprir prazos, produzir
lucro, impulsionar tecnologia e satisfazer
investidores. Esse é o norte para a gestão de
pessoas e sua formulação de práticas
(ULRICH, 2001).
Resta ainda aos pesquisadores e às
organizações a formulação de perguntas
norteadoras da definição de medidas que
contemplem os demais componentes da
cadeia produtiva e os stakeholders, bem como
o desenvolvimento de mecanismos que
permitam a mensuração do comportamento
de tais medidas.
Uma das condições para viabilizar as práticas
de RH está no trabalho conjunto com as
demais funções organizacionais. Outra é o
alinhamento dessas práticas com as
expectativas também dos clientes. Ainda, uma
condição essencial (e é neste ponto que esta
pesquisa irá se desenvolver) é a capacidade do
RH de medir tanto o seu desempenho em
30
• Clientes: Como o RH afeta sua
conservação, satisfação e dedicação?
• Investidores: Como o RH afeta sua
lucratividade, custos, crescimento, fluxo de
caixa e retorno mínimo?
Calcada nessa problemática, esta pesquisa tem
como objetivos centrais:
• Analisar a lógica dos descritores e/ou
indicadores de gestão de pessoas, a partir da
análise da cadeia produtiva, compreendida
de dentro para fora da empresa.
Original em Inglês.
75
• Fornecer subsídios aos gestores quanto ao
seu padrão de gestão relativo a pessoas na
cadeia produtiva.
Para tal, buscou-se estruturar este capítulo,
apresentando, inicialmente, uma revisão da
evolução da função RH, desde os modelos
fundamentados na adoção de departamento
de pessoal até os modelos calcados em uma
visão estratégica da gestão de pessoas.
Apresenta-se também uma análise dos
movimentos em torno das metodologias,
processos e indicadores em gestão de pessoas.
O estudo revela-se significativo na medida em
que reflete a crescente demanda por formas
mais tangíveis de se mensurar a qualidade da
gestão das empresas brasileiras nas diversas
dimensões, em especial em relação às pessoas.
Além disso, não se podem ignorar suas
contribuições ao incorporar como perspectiva
de análise a cadeia produtiva.
Tendo em vista o delineamento da idéia central
do estudo, o próximo item apresenta um
panorama da gestão de pessoas no atual
contexto dos negócios, salientando fatores
preconizados na literatura como facilitadores
da competitividade na dimensão RH,
tendências e perspectivas dessa área.
4.1.1. Do modelo de administração de
recursos humanos ao modelo estratégico
de gestão de pessoas
Se há um ponto em relação ao qual poucos se
opõem é que, com o intuito de fazer frente às
atuais transformações do mundo dos negócios,
as organizações têm, crescentemente, necessitado
de indivíduos talentosos e competentes.
Na medida em que fontes tradicionais de
vantagem competitiva, tais como tecnologia e
mão-de-obra barata, não mais se revelam
suficientes para garantir uma posição competitiva
sustentável, os indivíduos e suas competências
passam a ser enfatizados como elemento central
de diferenciação estratégica (BARTLETT;
GHOSHAL, 1987; PRAHALAD; HAMEL, 1990
e PUCIK; THICHY; BARNETT, 1992).
Bartlett e Ghoshal (1987) chegam mesmo a
afirmar que as organizações que atualmente
76
concorrem entre si por clientes e mercados,
em escala jamais vista, têm sido levadas a
competir também pelo recurso elevado à
categoria de o mais importante de todos: o
talento humano.
Para Gonçalves (1997), as armas convencionais
e toda a experiência reunida em gestão de
pessoas não se têm mostrado, todavia,
suficientes às demandas do novo contexto. É
preciso romper com o passado, deixar de lado
experiências tradicionais e criar novidades e
soluções criativas capazes de dotar as
organizações das competências necessárias às
demandas desse novo ambiente.
Nessa direção, ante as particularidades do
atual panorama, as organizações devem ser
éticas, agir de forma socialmente responsável,
considerar as implicações de suas ações sobre
o conjunto de seus stakeholders, focar sua
sustentabilidade no longo prazo.
Internamente, devem ser orientadas a
processos, ágeis e enxutas. Suas atividades
devem pressupor, por parte de quem as
executa, amplo conhecimento do negócio,
autonomia, responsabilidade e habilidades
para a tomada de decisões em ambientes cada
vez mais complexos, requerendo, por
conseguinte, uma revisão completa dos
modelos tradicionais de empresa, tanto do
ponto de vista estrutural, quanto da gestão
do negócio e do trabalho. Diversos fatores
concorrem para a assimetria entre as demandas
que ora se apresentam às empresas em relação
às exigências convencionais:
“As organizações tradicionais foram
projetadas com base em pressupostos
antigos, como a constância e a
regularidade do ambiente externo – que
lhes permitia isolar-se dentro de suas
fronteiras –; a versatilidade da empresa –
que lhes possibilitava produzir tudo o que
pudessem a custos inferiores aos de um
fornecedor externo –; a eficiência
decorrente da especialização e a
conseqüente estruturação em unidades
especializadas estanques, além da
prescrição detalhada dos procedimentos
e metas pessoais, de modo a superar a
limitação de conhecimentos e
a competência dos empregados”
(GONÇALVES, 1997, p. 11).
Diante disso, um novo conjunto de princípios
de organização, calcado na alocação dinâmica
dos recursos, na comunicação ponta a ponta,
na organização do trabalho em times e
projetos, na avaliação de desempenho por
resultados e na definição de fronteiras
organizacionais orgânicas, passa a ser indicado.
Para Gonçalves (1997), o grande desafio para
essa transformação consiste, no entanto, em
desenvolver pessoas com o perfil requerido por
esse novo tipo de organização. Esforço que
exige transformar os “empregados de tarefas”
em “profissionais de processos”; repensar o
papel dos gestores e dos empregados nessa
nova organização; reinventar os sistemas de
gestão; fazer com que o aprendizado seja parte
do dia-a-dia dos negócios da empresa, bem
como moldar uma nova cultura que dê suporte
à nova maneira de trabalhar.
Já para Markert (2000), a principal
conseqüência das transformações em curso
tem sido indicar que uma empresa define-se
como uma organização aprendiz (learning
organization), em que o potencial humano deve
ser redescoberto e incentivado como potencial
de produtividade.
Desse modo, na medida em que a organização
do trabalho descentralizada e as tarefas de
trabalho integradas horizontalmente são
atributos essenciais dos atuais conceitos de
produção, exige-se um perfil de trabalhador que
disponha de novas características, como
comportamento independente na solução de
problemas, capacidade de trabalho em grupo
e de pensar e agir em sistemas interligados.
Em decorrência disso, destaca Markert,
percebe-se uma tendência quanto à ampliação
do espaço de ação dos trabalhadores,
ganhando importância as qualificações
intelectuais e sociais. Concomitantemente,
ele salienta uma tendência de se
implementarem processos de modernização
organizacional,
favorecedores
do
desenvolvimento de estruturas de trabalho
integradas e de elevado potencial de ação
subjetiva, o que tende a se traduzir em
“(...) uma orientação social em melhor
formação e projetos de vida individualizados,
indicando uma nova subjetivação normativa
do trabalho que se expressa, essencialmente,
na procura de um trabalho com mais
significado, mais comunicativo, responsável e
‘qualificante’” (MARKERT, 2000; p. 54).
Fleury e Fleury (1995), não obstante esse
conjunto de tendências, afirmam ser difícil
admitir que exista ou venha a existir, todavia,
uma best practice em gestão de pessoas para o
novo contexto competitivo.
Para aqueles autores, existem, no entanto,
alguns pressupostos que vêm orientando a
busca por novas formas organizacionais como,
por exemplo, pensar sistematicamente, agir
estrategicamente, integrar os processos de
decisão, usar inteligentemente a informação
e cooperar na competição.
Além disso, eles observam uma orientação na
direção de políticas de recursos humanos que
visam sustentar e impulsionar a aprendizagem
e a inovação. Alguns exemplos dessas políticas
são: a avaliação do desempenho e da
competência individual para o desenho da
carreira e dos sistemas de remuneração; os
investimentos maciços em programas de
treinamento objetivando, principalmente,
melhorias nos sistemas de qualidade e
produtividade; a ênfase nos programas
comportamentais,
assim
como
o
estabelecimento de estratégias participativas,
como os Círculos de Controle da Qualidade –
CCQs –, caixas de sugestões, participação nos
resultados da organização, entre outros.
Para Fischer (2001), todavia, é consenso entre
aqueles que participam ou se dedicam ao
estudo organizacional tanto no exterior
quanto no Brasil que a gestão de Recursos
Humanos tem passado, nos últimos vinte
anos, por alterações profundas. Enfatizando
essas mudanças, ele destaca a legitimidade que
vem ganhando o conceito de modelo de gestão
de pessoas – ou modelo competitivo de gestão
de pessoas – normalmente compreendido
como um conjunto organizado de políticas,
práticas e processos de gestão característicos
da empresa que funciona na era da
competitividade.
77
Para esse autor, entretanto, a emergência de
tal conceito tem trazido à tona contradições
que as organizações atuais precisam superar
ao definir e colocar em prática seu modelo de
gestão de pessoas. Afinal, se, por um lado, as
organizações nunca precisaram tanto daquilo
que há de mais humano no indivíduo –
criatividade, emoção, sensibilidade –, por
outro, não raro, continuam estimulando a
criação de ambientes de trabalho em que esse
caráter humano encontra pouco espaço para
prosperar, na medida em que acirra a
competição entre as pessoas, intensifica o
ritmo de trabalho e estreita o vínculo entre
desempenho e resultados.
Dutra (2001) também indica, ao longo das
últimas duas décadas, mudanças significativas
no campo da gestão de pessoas, destacando
transformações como:
• a alteração no perfil das pessoas exigida pelas
empresas: do perfil obediente e disciplinado
a um perfil autônomo e empreendedor,
exigindo-se, por conseguinte, uma cultura
organizacional que estimule e apóie a
iniciativa individual, a criatividade e a busca
autônoma de resultados;
• o deslocamento do foco da gestão de
pessoas por meio do controle para o foco
via envolvimento;
• maior participação das pessoas no sucesso
do negócio ou da empresa, na medida em
que as pessoas passam cada vez mais a ser
depositárias do patrimônio intelectual das
empresas, bem como da capacidade e
agilidade de resposta da organização aos
estímulos do ambiente e, ainda, da
capacidade de visualização e exploração de
oportunidades de negócios.
De forma similar, aquele autor aponta
contradições que as organizações atuais
precisarão enfrentar ao redirecionar seu sistema
de Gestão de Pessoas. Na sua opinião, o
aspecto central dessas contradições é que as
transformações mencionadas não foram
acompanhadas pelos conceitos e ferramentas
que fundamentam e apóiam a gestão de
pessoas. O resultado é que a maneira de gerir
pessoas adotada pela maioria das empresas não
“dá conta” da realidade.
78
Fischer (1998), perante os resultados de
pesquisa envolvendo profissionais de Recursos
Humanos em empresas nacionais, novamente
ressalta o fato de as organizações brasileiras
estarem passando por mudanças significativas
em suas práticas de gestão de pessoas,
destacando-se tendências nos processos de
captação, desenvolvimento e remuneração:
• captação: na busca das competências
necessárias às estratégias de negócio, as
empresas procuram captar pessoas com nível
educacional elevado; além disso, programas
de trainees são considerados fundamentais
para atrair novos talentos, não só porque
acenam com a possibilidade de renovação
dos quadros, mas também porque os
participantes apresentam uma forte
inclinação a questionar os procedimentos
adotados por gestores mais antigos;
• desenvolvimento:
enfatiza-se
o
desenvolvimento das competências
essenciais por meio de práticas diversas,
observa-se, também, a demanda por pessoas
preocupadas com o autodesenvolvimento;
• remuneração: observa-se a adoção de novas
formas de remuneração tais como a
participação nos resultados, a remuneração
variável e a remuneração por competências,
assim como a associação da remuneração
com os instrumentos de avaliação de
desempenho e a conseqüente revitalização
desses instrumentos.
Fleury (2001), a partir de diagnósticos e
trabalhos de consultoria, observa mudanças
significativas nas práticas de gestão de pessoas,
sobretudo, por causa da disseminação de novos
conceitos, como o de competência.
Nos processos de recrutamento e seleção,
aquela autora destaca a adoção de novas
técnicas visando identificar pessoas com
elevado potencial de desenvolvimento e
flexibilidade para enfrentar os incidentes
críticos e às novas demandas das empresas.
Já nos processos de treinamento e
desenvolvimento, diferentes contornos vêm
sendo assumidos, emergindo novos conceitos
como o de universidade corporativa, cujo foco
é um esforço de desenvolvimento das pessoas
fortemente alinhado às estratégias de negócio e
às competências essenciais da organização.
Também em termos do sistema de remuneração,
novos modelos começam a ser desenvolvidos,
como a remuneração por competências,
estabelecendo-se níveis de competência e
compensação condizentes com cada um deles.
Além desses aspectos, Fleury (2001) indica
outras tendências:
• estruturas organizacionais mais enxutas,
que propiciam maior integração e
comunicação, com a adoção de formas
diversas – matricial, célula ou processo –
com múltiplas linhas de comando e maior
ênfase na comunicação;
• valorização da função comercial e de
manufatura, com o desenvolvimento de
competências específicas para atender às
novas demandas do mercado, assumindo a
função P&D um papel estratégico em
termos da inovação de produtos e processos;
• papel mais relevante da função RH na
definição das estratégias do negócio e no
estabelecimento de políticas e práticas mais
modernas, adequadas ao processo de atrair,
reter e desenvolver os melhores talentos;
• deslocamento da unidade de gestão do cargo
para o indivíduo;
• elevação do nível educacional dos empregados
e reconhecimento com relação às pessoas mais
comprometidas, cujas competências agregam
maior valor ao negócio.
Muito embora relatem tendências de
mudanças radicais na estrutura e no sistema
de gestão de empresas, notadamente nas mais
avançadas, Fleury (2001), assim como Fischer
(1998, 2001) e Dutra (2001) revelam-se
cautelosos quanto à possibilidade de
generalização dessas transformações para o
conjunto das organizações brasileiras, as quais,
em sua grande maioria, ainda se defrontam
com modelos bem tradicionais de gestão.
Nesse sentido, torna-se importante mencionar
os resultados de uma pesquisa realizada por
Kilimnik (2000), por meio dos quais constatouse que em 79% das organizações mineiras –
alvo de seu estudo –, prevaleciam modelos de
gestão de recursos humanos tradicionais, em
aproximadamente 12%, modelos que
poderiam ser descritos como intermediários e,
em apenas 9%, modelos mais modernos. Uma
análise mais detalhada dos dados, levou-a a
observar, no entanto, que parte significativa
das empresas que adotam modelos mais
tradicionais já começa a se aproximar de uma
configuração intermediária, que incorpora
alguns traços de modernidade. A questão, no
entanto, salienta aquela pesquisadora, é se
esses resultados espelham uma fase de
transição que culminaria com uma
configuração, de fato, mais moderna, ou se
esse deslocamento representa apenas uma
solução intermediária que visa preservar
vantagens dos modelos tradicionais
minimizando, porém, ameaças quanto a
mudanças mais radicais.
Em estudo mais recente, Sant’anna (2002), ao
investigar as relações entre competências
individuais requeridas, modernidade das
políticas e práticas de gestão de pessoas e
satisfação no trabalho, em uma amostra de 654
profissionais mineiros da área de administração,
corrobora os achados de Kilimnik (2000) quanto
à prevalência de modelos de gestão de pessoas
autoritários, centralizadores e conservadores,
não favorecedores da efetiva aplicação e
desenvolvimento das competências requeridas.
Eboli (1996) acredita que, um verdadeiro salto
na direção de uma nova forma de gestão
de recursos humanos, exigirá mudanças
significativas no comportamento das
organizações. Estruturas verticais e
centralizadas deverão ceder espaço a
estruturas horizontais e amplamente
descentralizadas. A rígida divisão entre
trabalho mental e manual deverá ser
eliminada, tarefas fragmentadas e padronizadas
deverão tornar-se integrais e complexas,
exigindo, em todos os níveis da organização,
pessoas com capacidade de pensar e executar
múltiplas tarefas.
Além disso, destaca ser essencial um alinhamento
entre competências empresariais e humanas, o
que pressupõe mudanças profundas não só na
estrutura, nos sistemas (em especial, nos
sistemas de comunicação e de tomada de
79
decisões), nas políticas e práticas de gestão de
RH, mas, principalmente, na mentalidade, nos
valores e na cultura organizacionais.
Nessa direção, salienta Albuquerque (1999),
as demandas de um ambiente em constante
mutação, as necessidades renovadas dos
clientes, a rápida evolução tecnológica e as
profundas transformações sociais em curso
têm pressionado as organizações quanto ao
imperativo de uma nova concepção de gestão,
que favoreça a flexibilidade, a inovação, a
criatividade, a produtividade e a qualidade dos
produtos e serviços, vis-à-vis à maior
humanização da empresa e ao aumento da
qualidade de vida no trabalho.
Segundo aquele autor, algumas tendências
quanto a essa nova concepção podem ser
encontradas em experiências como a sueca,
com grupos semi-autônomos de trabalho na
indústria automobilística, a experiência da
chamada Terceira Itália ou Emilia-Romagna, de
parcerias entre pequenas e médias empresas, em
distritos industriais, e, no caso do Japão, de
produção em massa, com especialização flexível
e novas formas de organização do trabalho e
gestão dos recursos humanos. Para aquele
80
pesquisador, em todos esses casos, é possível
salientar como características comuns: a ênfase
no trabalho em grupos, a busca de flexibilidade,
o enriquecimento do trabalho, a polivalência,
o aumento das qualificações profissionais e da
participação dos trabalhadores no processo de
inovação tecnológica e em outras decisões
associadas à produção e ao trabalho em equipes.
Apesar
de
diferenças
estruturais,
socioeconômicas e culturais existentes, aquele
autor indica também, como pontos comuns
às três experiências, a valorização do talento
na empresa; a prevalência de carreiras flexíveis,
pouco especializadas e não atreladas a uma
estrutura rígida de cargos; o recrutamento
intensivo e contínuo, incluindo as rotações
de funções internamente; o recrutamento de
pessoal com ênfase no potencial para
desenvolvimento; o trabalho em equipes e a
política de remuneração com pequenas
diferenciações salariais e não atrelada à
estrutura de cargos.
O quadro 8 apresenta uma síntese comparativa
entre as características do que Albuquerque
(1999) define como a antiga e a nova
concepção organizacional.
QUADRO 8
Concepções organizacionais comparadas
MODELO
CARACTERÍSTICAS
DISTINTIVAS
Estrutura
organizacional
Arcabouço estrutural
Produção
Organização do
trabalho
Realização do trabalho
ANTIGA
NOVA
CONCEPÇÃO
CONCEPÇÃO
Altamente hierarquizado,
Menor número de níveis
separação entre quem pensa e hierárquicos, junção do fazer e do
quem faz
pensar
Em massa, linha de montagem Produção flexível, diferentes formas
Trabalho muito especializado,
gerando monotonia e
frustrações
Trabalho enriquecido, gerando
desafios
Individual
Em grupo
Ênfase em controles explícitos
do trabalho
Ênfase no controle implícito, pelo
grupo
Baixo, trabalho automatizado
e especializado
Alto, trabalho enriquecido e
intensivo em tecnologia
Sistema de controle
Relações de
trabalho
Nível de educação e
formação requerido
Relações empregador–
empregado
Relações com
sindicatos
Políticas de
Recursos Humanos
Participação dos
empregados nas
decisões
Política de emprego
Política de contratação
Independência
Interdependência, confiança mútua
Confronto, baseado na
divergência de interesses
Baixa, decisões tomadas de
cima para baixo
Foco no cargo, emprego a
curto prazo
Contrata para um cargo ou
um conjunto especializado de
cargos
Política de treinamento
Visa ao aumento do
desempenho na função atual
Política de carreiras
Carreiras rígidas e
especializadas, de pequeno
horizonte e amarradas na
estrutura de cargos
Política salarial
Diálogo, busca de convergências de
interesses
Alta, decisões tomadas em grupo,
de baixo para cima
Foco no “encarreiramento” flexível
Contrata para a empresa e não mais
para um cargo específico.
Visa preparar o empregado para as
funções futuras.
Carreiras flexíveis, de longo alcance,
com permeabilidade entre
diferentes carreiras
Focada na posição, na carreira e no
desempenho, com baixa
diferenciação entre n íveis.
Focada na estrutura de cargos,
com alto grau de diferenciação Foco nos incentivos grupais,
salarial entre eles
vinculados a resultados
empresariais.
Uso de incentivos individuais
Uso de incentivos grupais
Política de incentivos
Fonte: Adaptado de ALBUQUERQUE, 1999, p. 225.
81
De maneira análoga aos autores anteriormente
mencionados, Albuquerque (1999) evidencia
que a passagem do tradicional – antiga
concepção – para o moderno – nova concepção
– exigirá que se forme uma nova cultura
empresarial calcada na competência e no
resultado, o que pressupõe mudanças
profundas não só na estrutura, nos sistemas,
nas políticas e nas práticas, mas também, e
principalmente,
na
mentalidade
organizacional e individual, com destaque para
aspectos como:
• valorização dos talentos humanos na empresa:
trata-se de gerir o trabalho e as pessoas e não
simplesmente recursos ou números;
• atração e manutenção de pessoas com alto
potencial e qualificação para o trabalho;
• criação de condições favoráveis à motivação
individual e à mobilização dos grupos em
torno das metas organizacionais;
• possibilidade de crescimento funcional e
desenvolvimento profissional na própria
empresa;
• oferecimento de incentivos vinculados a
resultados da atividade empresarial, de
preferência com base grupal e coletiva;
atual, mas orientadas a qualificá-lo para o
desempenho de funções futuras, deverão
apoiar o acesso funcional na carreira e o
desenvolvimento profissional contínuo. Em
termos de conteúdo, deverão levar em
conta as profissões emergentes, as
necessidades decorrentes das inovações e
mudanças
nos
diversos
grupos
ocupacionais. Já em termos metodológicos,
deverão enfatizar o treinamento no
trabalho, com métodos de rodízio de
funções, complementado por treinamento
externo;
• políticas de carreira: na organização
moderna, serão flexíveis, de longo alcance,
com permeabilidade entre diferentes
carreiras, não serão amarradas à estrutura de
cargos. Já as promoções deverão ser baseadas
em background individual e no desempenho;
• políticas de remuneração: deverão ser
competitivas no mercado de trabalho, porém
evitando diferenciações salariais excessivas
para preservar a flexibilidade. A base da
eqüidade deverá ser a posição na carreira e
não a estrutura de cargos. Deverão prover
flexibilidade para remuneração do trabalho
inteligente e o desempenho excepcional;
• adaptação de políticas integradas de recursos
humanos à realidade da empresa e ao
contexto externo econômico-social e
político em que atua.
• políticas de incentivos: serão direcionadas
preferencialmente à base grupal, e não à
individual. Incentivos serão vinculados à
consecução de resultados no trabalho e aos
resultados empresariais;
Aquele autor ainda alega que novos contornos
gerais revelam-se necessários para a eficácia das
políticas de recursos humanos nessa nova
concepção, destacando-se:
• políticas de relações sindicais: serão
pautadas no respeito e confiança mútuos,
interdependência e busca da convergência
de interesses.
• políticas de contratação: deverão enfatizar o
potencial para desenvolvimento de
candidatos em nível inicial de carreira, tanto
no recrutamento, quanto na seleção, a
aproximação com escolas técnicas e
universidades para recrutamento de pessoal
com alto potencial e o recrutamento interno
para cargos mais avançados, com vistas a
estimular o desenvolvimento em longo prazo;
Em síntese, foram apresentadas acima algumas
tendências da nova gestão de pessoas, tais
como: captar pessoas com as competências
necessárias às estratégias de negócio
(FISCHER, 1998); criar processo para o
desenvolvimento de pessoas fortemente
alinhado às estratégias de negócio e às
competências essenciais da organização, por
exemplo, por meio do conceito de
universidade corporativa (FLEURY, 1999); criar
condições favoráveis à motivação individual
e à mobilização dos grupos em torno das metas
organizacionais (ALBUQUERQUE, 1999), ou,
• políticas de treinamento: não serão
limitadas a preparar o empregado visando
ao aumento de desempenho na sua função
82
de forma mais abrangente, tornar o papel da
função RH mais relevante na definição das
estratégias do negócio e no estabelecimento de
políticas e práticas mais modernas, adequadas
ao processo de atrair, reter e desenvolver os
melhores talentos (FLEURY, 1999). Essas
tendências evidenciam, mesmo que de forma
indireta, a emergente demanda de um maior
foco estratégico na gestão de pessoas.
4.1.2. Gestão de pessoas: da dimensão
técnica à estratégica
Becker, Huselid e Ulrich (2001) dividem a função
da gestão de recursos humanos em duas
dimensões: a técnica e a estratégica. A dimensão
técnica é composta pelas funções básicas de RH,
como recrutamento, seleção, remuneração, etc.
A dimensão estratégica envolve o respaldo à
implementação da estratégia da empresa por
meio da prestação desses serviços.
Low, J. e Siesfield, T. realizaram uma pesquisa31
na qual foram levantadas as principais variáveis
não-financeiras consideradas por analistas
financeiros na análise de uma empresa. Os
resultados dessa pesquisa indicaram que dos dez
principais fatores, sete estavam, direta ou
indiretamente, ligados à gestão de recursos
humanos. Além disso, a variável considerada
mais importante foi a capacidade da empresa
de executar a sua estratégia.
Uma análise simples dos resultados daquela
pesquisa, juntamente com as definições da
gestão de RH de Becker, Huselid e Ulrich (2001),
principalmente a de dimensão estratégica,
apontam para a importância da gestão de
recursos humanos para os resultados das
empresas, pois esta terá papel fundamental na
implementação da estratégia organizacional.
A PriceWaterhouseCoopers (2003), baseada
nos resultados de sua pesquisa sobre as
estratégias de pessoas de organizações líderes
mundiais, afirma que o gerenciamento efetivo
dos recursos humanos agrega valor às
organizações. Esses resultados ainda
demonstram que a estratégia de RH, quando
31
documentada, proporciona um gerenciamento
de RH diferente e que possibilita resultados
superiores para a empresa.
Aquela pesquisa ainda mostra que, em relação
à pesquisa de 2000, houve uma redução do
tempo gasto pelos profissionais de RH em
atividades
administrativas,
como
conseqüência do maior uso de terceirizações,
serviços compartilhados e tecnologias selfservice. Simultaneamente ao decréscimo do
tempo gasto em atividades administrativas,
percebe-se um aumento do tempo gasto em
atividades que agregam valor à organização,
incluindo atividades estratégicas de recursos
humanos. Esses resultados podem ser
evidências de uma crescente preocupação da
área de RH com sua colaboração para o
resultado das empresas.
Com uma maior preocupação com a gestão
estratégica, os profissionais de RH, segundo
Ulrich (2000), começam a mudar o seu foco
clássico, baseado em processos e tarefas, para
o foco em resultados.
Porém, a mensuração dos verdadeiros resultados
de RH, aqueles que agregam valor à empresa,
não é simples. Aquele autor afirma que a
abordagem clássica (orientada a processos e
tarefas) implica resultados de RH referentes às
“atividades” de RH, ou seja, àquilo que a
organização e as pessoas fazem. A título de
exemplo de resultados dessa perspectiva, cita
as horas de treinamento por pessoa, a
quantidade de empregados contratados, etc.
Segundo ele: “Essa abordagem é sedutora, uma
vez que é fácil observar e contar as atividades.
Entretanto, como avaliação da eficácia de RH,
ela é incompleta: saber o que as pessoas de RH
fazem não é suficiente” (Ulrich, 2000, p. 9).
Para demonstrar que a gestão de RH pode gerar
resultados tangíveis para as organizações,
aquele autor apresenta resultados de pesquisas
que vinculam o impacto da gestão de RH ao
desempenho financeiro das empresas.
Os fatores apresentados pela pesquisa, em ordem decrescente de classificação, são: execução da estratégia corporativa,
credibilidade da gerência, qualidade da estratégia corporativa, inovação, capacidade de atrair e reter pessoal talentoso,
participação no mercado, habilidade gerencial, alinhamento da remuneração com os interesses dos acionistas, liderança
em pesquisa e qualidade dos processos internos. Low, J. e Siesfield, T. (apud Becker, Huselid e Ulrich, 2001).
83
Por exemplo, um estudo realizado pela Society
of Human Resource Management e pela CCH
Incorporated relacionou a qualidade de RH a quatro
medidas financeiras: valor de mercado/valor
contábil, produtividade, valor de mercado e vendas.
O resultado daquela pesquisa demonstrou que
melhorias nas práticas de RH, quando bem
alinhadas à estratégia empresarial, melhoraram
drasticamente todas as quatro medidas financeiras,
aumentando as chances de sucesso.
Com relação ao processo de alinhamento da gestão
de RH com a gestão estratégica da empresa,
Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 35) afirmam:
“Em nossa opinião, tal processo de
alinhamento deve começar com
a compreensão clara da cadeia de
valor da empresa – o conhecimento
fundamentado, em toda a empresa, sobre
o tipo de valor gerado pela empresa e
exatamente como se cria esse valor. Por
exemplo, toda empresa deve ser capaz de
descrever como suas metas financeiras se
relacionam com os fatores críticos de
sucesso no nível de clientes, operações,
pessoas e sistemas de TI.”
Como fruto do modelo do Balanced Scorecard,
desenvolvido pelos autores Robert S. Kaplan
e David P. Norton, aqueles mesmos autores
desenvolveram o conceito de mapa estratégico
(KAPLAN; NORTON, 2000). Esse mapa é uma
diagramação da hipótese estratégica da
empresa e provê uma descrição coesa e de fácil
compreensão de uma cadeia composta por
relações de causa e efeito que descreve o
processo de transformação de ativos
intangíveis em resultados tangíveis para os
clientes e, por conseguinte, em resultados
financeiros. Evidencia, assim, o processo de
criação de valor da empresa, entendido por
Porter (1985) como o conjunto de fatores que,
em um processo complexo e cumulativo,
agregam valor ao produto.
Becker, Huselid e Ulrich (2001) esclarecem
que, uma vez mapeada a cadeia de valor da
empresa, é possível determinar quais são as
conexões entre o RH e os fatores críticos para
o seu sucesso. Assim, ao medir os efeitos de
RH sobre esses vetores, torna-se possível
32
quantificar o impacto estratégico de sua gestão
no desempenho empresa.
Aqueles autores classificam os indicadores de
RH em quatro níveis, conforme o grau de
sofisticação do scorecard de RH. No primeiro
nível, estão os indicadores operacionais
orientados para RH. Essa é a fase clássica
descrita por Ulrich (2000). Por ser a mais
simples, é também a mais usada. No segundo
nível, existe um rastreamento dos intangíveis
sem gerenciamento dos tangíveis. Dessa
forma, compreende indicadores que buscam
o cunho estratégico, mas pouco contribuem
para validar o papel de RH como ativo
estratégico. Nessa fase, existem indicadores
financeiros e não financeiros, mas não existe
lógica estratégica interligando-os. No terceiro
nível, os indicadores já dão suporte para uma
gestão induzida por mensuração e contribuem
para o monitoramento da contribuição de RH
para o desempenho da empresa. Na terceira
fase, os indicadores, financeiros e não
financeiros (incluindo os de RH), fazem parte
do sistema de mensuração de desempenho da
empresa e estão inseridos em um mapa
estratégico. Na quarta fase, a última e mais
completa, o sistema de mensuração de RH
permite a mensuração das relações de lucro.
Assim, pode-se estimar o impacto das políticas
de RH sobre o desempenho da empresa.
Delineado tal panorama, dois pontos emergem.
Em primeiro lugar, torna-se fundamental o
estabelecimento de estratégias que permitam
uma maior adequação das áreas de gestão de
pessoas às demandas desse novo e complexo
ambiente de negócios. Em segundo, evidenciase a necessidade de novos sistemas de controle
de RH, que incorporem novas sistemáticas de
mensuração, assim como medidas e indicadores
mais aderentes às demandas do novo contexto,
constituindo essa questão a problemática
central desta pesquisa.
4.2. Modelo estratégico de gestão de
pessoas: evidências empíricas de
descritores de melhores práticas
Com o objetivo de propiciar às organizações e
aos profissionais de gestão de pessoas um
conjunto de informações que possibilitassem
PRICEWATERHOUSECOOPERS. Global Human Capital Survey Report 2002/2003. What are the people strategies of the
world’s leading organizations? PriceWaterhouseCoopers, 2003.
84
melhor análise e compreensão das demandas
que se fazem presentes nessa área, a
PriceWaterhouseCoopers (2003) elaborou o
“1o Estudo de Melhores Práticas e Tendências
na Gestão de Pessoas”32.
A amostra dessa pesquisa foi composta de 32
empresas da Argentina, 78 do Brasil, 35 do
Chile e 28 da Colômbia, com receita bruta
média de US$ 554 milhões por empresa. A
metodologia do estudo foi estruturada por
meio de questionários dirigidos aos CEOs,
questionário dirigido aos diretores de Recursos
Humanos, indicadores de RH e informações
cadastrais. A amostra de organizações e a
metodologia de análise proporcionaram a
elaboração de um retrato das práticas e
principais tendências da gestão de pessoas.
Por meio dos resultados obtidos, com relação
a práticas e a tendências, pode-se dizer que os
líderes das organizações se deparam
com desafios de gestão de pessoas que
podem ser agrupados em quatro
principais macrodirecionadores: Alinhamento
Estratégico, Construção de Competência
Organizacional, Efetividade Operacional e
Gestão do Conhecimento.
O Alinhamento Estratégico é definido no
estudo como a percepção e a capacidade
organizacional de RH em posicionar-se como
parceiro estratégico, por meio da participação
ativa na construção da estratégia corporativa
e da atuação em consonância com o negócio,
o mercado, os clientes internos e externos.
Segundo o estudo, os principais indicadores
de que a área de Gestão de Pessoas está atuando
como parceiro estratégico são os de que o RH
está tendo um papel de consultor interno, que
os líderes estão assumindo seu papel de gestor
de pessoas; que está havendo aprimoramento
da qualificação dos profissionais de RH, que
está ocorrendo terceirização das atividades
transacionais e que está se investindo
intensivamente em tecnologia de informação.
Já a Competência Organizacional deve ser
construída, de acordo com aquele estudo, com
33
base na sintonia com o mercado, no
mapeamento de antigos, novos e potenciais
competidores, no reconhecimento dos anseios
e perspectivas dos profissionais. As
competências mais importantes apontadas
pelas organizações pesquisadas foram
liderança, adaptabilidade às mudanças, gestão
de pessoas e trabalho em equipe. Pode-se citar
como os indicadores de que a Competência
Organizacional está sendo construída: a
imagem da organização, as ações de
desenvolvimento promovidas pela empresa, a
remuneração e as práticas ligadas a
desenvolvimento e treinamento (coaching e/
ou uso de mentores, sistema de
compartilhamento do conhecimento, sistema
de auto-instrução e universidade corporativa).
O macrodirecionador Efetividade Operacional
é considerado reflexo da flexibilidade, precisão
e agilidade na realização das ações de Gestão
de Pessoas. Alguns indicadores, citados pelo
estudo, de que o gerenciamento de pessoas da
organização é flexível, preciso e ágil são: a
presença de políticas de remuneração variável,
as modalidades de trabalho ancoradas em
parcerias, horário flexível, trabalho remoto,
jornada parcial do trabalho, parceria com
tecnologia de informação e e-HR (electronic –
Human Resources).
O último macrodirecionador apontado pelo
“1o Estudo de Melhores Práticas e Tendências
na Gestão de Pessoas”, Gestão do
Conhecimento, é um tema considerado muito
importante pelas empresas para formação de
sua base competitiva. Os indicadores
apontados na pesquisa de que a Gestão do
Conhecimento é praticada na empresa são os
investimentos em educação e treinamento e
a construção de sistemas de criação, coleta,
compartilhamento, alavancagem e aplicação
do conhecimento.
O Saratoga Institute 3 3 é também uma
importante fonte de descritores e indicadores
de desempenho de RH. O instituto é um
centro de estudos e pesquisas de performance e
desenvolvimento na gestão integrada do
SARATOGA INSTITUTE. Disponível em www.saratogainstitute.com em 12/11/03.
85
capital humano, que direciona suas pesquisas
e metodologias na transformação do RH em
centros de criação de valor alinhados
estrategicamente à visão organizacional.
Anualmente, o Saratoga Institute Brasil3 4
realiza, em âmbito nacional, a “Pesquisa
Brasileira – Benchmarking em Gestão do Capital
Humano”. Essa pesquisa tem como objetivo
mapear os resultados e tendências da área de
Recursos Humanos nas empresas brasileiras.
Os indicadores utilizados na “Pesquisa
Brasileira – Benchmarking em Gestão do
Capital Humano” pelo Saratoga Institute
Brasil são agrupados em grandes áreas de RH.
São elas: estrutura de RH, remuneração,
benefícios, absenteísmo e rotatividade,
recrutamento e seleção, educação
e
aprendizagem
(treinamento
e
desenvolvimento), saúde ocupacional,
relações trabalhistas e perfil dos recursos
humanos. Além dessas áreas, o instituto ainda
avalia a eficácia organizacional, buscando
vincular o desempenho da gestão de RH ao
desempenho da empresa.
A seguir, apresenta-se uma síntese, baseada em
Pomi (2002), dos principais objetivos e
indicadores utilizados pelo Saratoga Institute
Brasil para avaliar cada uma destas áreas de
RH.
• Estrutura de RH: Essa área possui
indicadores diretamente relacionados à área
de RH tais como suas despesas, estrutura,
serviços, remuneração, níveis e categorias de
seus profissionais, quantidade de usuários
atendidos, etc. Busca também diagnosticar
se a área de RH está estruturada apenas para
funções operacionais ou se está estruturada
para contribuir à estratégia da empresa. Para
isso, analisa se a equipe de RH é formada
por pessoas de alta competência, se recebe
os investimentos necessários, se está
atualizada e se atua como líder e orientadora
de processos de mudança, impulsionadores
dos valores humanos e dos negócios.
• Remuneração: Nessa área, busca-se avaliar
as estratégias e os sistemas de recompensa.
34
Os indicadores utilizados são: custo total
de pessoal (salário, benefício e encargos
sociais), remuneração em relação às receitas
e às despesas operacionais, remuneração
variável comparada à remuneração total,
participação nos resultados em relação ao
custo total de pessoal ou à lucratividade e
benefícios em relação à remuneração.
• Benefícios: Nesse campo visa-se analisar
os benefícios, de forma a complementar o
sistema de recompensas e possibilitar sua
análise global. São usados os seguintes
indicadores: custo de benefício em relação
às receitas e às despesas, custo de saúde em
relação ao custo de benefícios, custo de
benefícios per capita, custo de saúde per
capita de todas as categorias de profissionais,
custo de previdência privada, etc.
• Absenteísmo e rotatividade: Apesar de
muito tradicionais, dá-se uma grande ênfase
a esses indicadores, pois eles podem
evidenciar outros problemas referentes a
RH. Os indicadores usados nessa fase são:
rotatividade de pessoal (relação entre
admissões e desligamentos voluntários e
involuntários), absenteísmo, desligamentos
voluntários, desligamentos involuntários e
custo de desligamentos.
• Recrutamento e Seleção: Como forma de
avaliar os sistemas de recrutamento e
seleção, o Saratoga Institute Brasil utiliza
os seguintes indicadores: admissão,
aproveitamento interno, tempo para
preenchimento de vagas, custo das
admissões, número, aproveitamento e custo
dos estagiários; e número de trainees.
• Educação e aprendizagem (treinamento
e desenvolvimento): Para avaliar as
dimensões educação e aprendizado, o
Saratoga Institute utiliza dois métodos: um
quantitativo e um qualitativo. Entre os
indicadores
quantitativos
estão:
investimento em T&D em relação ao
faturamento e às despesas, investimento
em treinamento técnico e operacional per
capita, investimento em T&D comparado
à remuneração, valor do investimento em
SARATOGA INSTITUTE BRASIL. Disponível em www.saratogainstitute.com.br em 12/11/03.
86
T&D, tempo de T&D e tempo de
treinamento técnico e operacional. Já o
sistema de análise qualitativo é chamado
de Learning Value System e busca analisar o
ciclo de valor agregado por educação e
aprendizado por meio da análise da situação
da intervenção, do impacto, do valor
monetário e do retorno financeiro do
investimento aplicado.
• Saúde ocupacional: Essa área relaciona os
indicadores de saúde ocupacional e
segurança do trabalho, com ênfase aos
relacionados a acidentes do trabalho e
doenças ocupacionais. São indicadores dessa
área: custo total de acidentes do trabalho,
doenças ocupacionais em relação às despesas;
custo com prevenção, ocorrência e
reabilitação de acidentes do trabalho; custo
com acidentes do trabalho e doenças
ocupacionais per capita; e taxa de gravidade
de acidentes e doenças ocupacionais.
• Relações trabalhistas: São avaliadas as
relações trabalhistas e sindicais da força de
trabalho própria e dos profissionais
terceirizados. Os indicadores dessa área são:
processos trabalhistas, processos de
solidariedade, custo de processos
trabalhistas em relação às despesas e
paralisações por greve.
• Perfil dos recursos humanos: Essa área
traça o perfil do capital humano das
empresas, proporcionando a análise por
categorias, tais como: gerência, técnicoespecializada, administrativa e operacional.
Os indicadores dessa área são: idade da força
de trabalho, permanência média na
empresa, concentração de pessoal por
categorias profissionais, concentração
feminina, força de trabalho feminina,
“impatriados”, “expatriados” e diversidade
e formação escolar da força de trabalho.
O “Guia Exame – As 100 Melhores Empresas
para Trabalhar”35 pode ser considerado uma
outra fonte da qual podem ser retirados
indicadores que apontam as melhores práticas
e tendências em gestão de pessoas nas empresas
brasileiras. A pesquisa desta publicação analisa
35
oito principais aspectos dentro da organização
para elaborar seu ranking : remuneração,
benefícios, orgulho do trabalho e da empresa,
comunicação interna, camaradagem no
ambiente de trabalho, treinamento e
oportunidade de carreira, responsabilidade
social e segurança e confiança na gestão.
A avaliação desses oito pontos mais
importantes, que aqui se pode chamar de
“direcionadores”, é feita por meio da análise
de alguns indicadores. Para o tópico
Remuneração, os principais indicadores
utilizados são a existência de programas de
stock options, de prêmios em dinheiro,
participação nos resultados, bônus por metas
alcançadas, etc. Já para se avaliarem benefícios,
por exemplo, os indicadores usados são o
oferecimento de plano de saúde, de
previdência privada, plano odontológico,
seguro de vida, reembolso de medicamentos,
bolsas de estudo, etc.
No que diz respeito ao orgulho do trabalho e
da empresa, o “Guia Exame” analisa,
principalmente, os indicadores participação,
trabalho voluntário e envolvimento em
trabalhos sociais. Por sua vez, os indicadores
que sinalizam como está a comunicação
interna das organizações são: transparência na
comunicação, visão compartilhada,
participação nos processos de tomada de
decisões e utilização efetiva dos meios de
comunicação disponíveis.
O “Guia Exame” estabeleceu também como
aspectos que indicam a situação da
camaradagem no ambiente de trabalho, o senso
de equipe e o estímulo ao crescimento fora do
ambiente de trabalho (Happy Hours ,
churrascos, festas em datas especiais, etc). A
questão do treinamento e oportunidade de
carreira é retratada por meio de indicadores como
existência de política de concessão de bolsas de
estudo, desenvolvimento de talentos e
existência de políticas de recrutamento interno.
O principal indicador utilizado para a avaliação
da segurança e confiança na gestão é a opinião
dos empregados no que diz respeito à justiça
Guia EXAME. As 100 Melhores empresas para trabalhar. São Paulo: EXAME, 2002.
87
e honestidade organizacionais. Já as práticas
de Responsabilidade Social são sinalizadas por
indicadores, tais como: participação em ações
sociais e incentivo ao envolvimento da equipe
em projetos sociais.
Para que o tema Responsabilidade Social seja
trabalhado numa perspectiva sistêmica e
abrangente nas organizações, é preciso que seja
incorporado nos processos de gestão e,
portanto, tratado como parte das estratégias
de negócio e do sistema de planejamento.
Além disso, a utilização de instrumentos
adequados de acompanhamento e
monitoramento
das
práticas
de
Responsabilidade Social é de grande
importância. Nesse sentido, o Instituto Ethos
de Empresas e Responsabilidade Social 3 6
lançou os “Indicadores Ethos de
Responsabilidade Social Empresarial”, uma
ferramenta para auxiliar a gestão das atividades
de responsabilidade social nas empresas.
Alguns tópicos abordados pelo Instituto Ethos
para elaborar os “Indicadores Ethos de
Responsabilidade Social Empresarial”
relacionam-se intimamente com a área de
Gestão de Pessoas. Entre eles, pode-se citar:
valores e transparência, relacionamento com
fornecedores, comunidade, público interno e
consumidores/clientes.
Para o Instituto Ethos, alguns dos indicadores
que sinalizam os valores e transparência da
organização são: crenças e valores
incorporados nos processos de trabalho,
crenças e valores enraizados na
cultura organizacional e o balanço social.
O relacionamento com fornecedores pode ser
sinalizado pela relação com trabalhadores
terceirizados, assim como pelo apoio ao
desenvolvimento de fornecedores. Para o
Instituto Ethos, os indicadores que apontam
uma boa relação com a comunidade podem
ser a existência de estratégias de atuação na
área social, a mobilização dos recursos para o
investimento social e o reconhecimento e
apoio ao trabalho voluntário dos empregados.
Para que o relacionamento com o público
interno seja retratado, o Instituto Ethos
aponta a utilização de indicadores como
relacionamento com sindicatos, prática da
gestão participativa, participação nos
resultados e bonificação, valorização da
diversidade, política de recrutamento ético,
comportamento perante a demissão,
compromisso com o desenvolvimento
profissional e a empregabilidade, cuidado com
saúde, segurança e condições de trabalho e
plano de previdência privada (preparação para
aposentadoria). Já para retratar o
relacionamento com consumidores e clientes,
o Instituto Ethos cita, como principal
indicador, a excelência no atendimento.
Para avaliar o critério Gestão de Pessoas dentro
das organizações, um dos oito critérios do
“Modelo de Excelência do PNQO ” 3 7 d a
Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade
– FPNQ examina como são proporcionadas
condições para o desenvolvimento e utilização
plena do potencial das pessoas que compõem
a força de trabalho, em consonância com as
estratégias organizacionais. São analisados os
esforços para criar e manter um ambiente de
trabalho e um clima organizacional que
conduzam à excelência do desempenho, à
plena participação e ao crescimento pessoal e
da organização. Dessa forma, a FPNQ
estabelece três macrodirecionadores: Sistemas
de Trabalho, Capacitação e Desenvolvimento
e Qualidade de Vida.
No caso de Sistemas de Trabalho, o que se
deseja saber é como a força de trabalho é
estimulada a contribuir para o alcance de metas
de desempenho estipuladas e consolidar a
cultura da excelência na organização. Para
isso, são utilizados indicadores como
organização do trabalho e estrutura de cargos,
dentro dos quais são analisados a flexibilidade,
a agilidade nas respostas, as oportunidades de
aprendizado, de iniciativa, de criatividade, de
inovação e o grau de autonomia das pessoas.
Outros indicadores são os métodos de seleção
e contratação de pessoas, levando-se em conta
INSTITUTO ETHOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL. Indicadores Ethos de Responsabilidade
Social Empresarial: versão 2001. São Paulo: Ethos, 2001.
37
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO. Critérios de Excelência 2003. Brasília: FPNQ, 2003.
36
88
Para avaliar a capacitação e desenvolvimento,
os principais indicadores utilizados são
participação da liderança e das próprias pessoas
a serem capacitadas, formas de projeção da
capacitação e desenvolvimento, formas de
integração de novos funcionários, métodos de
aplicação e avaliação de habilidades
e conhecimentos recém-adquiridos,
métodos de orientação ou aconselhamento,
empregabilidade e desenvolvimento de carreira
adotados na organização.
A qualidade de vida é analisada pela FPNQ com
base no bem-estar, satisfação e motivação das
pessoas que compõem a força de trabalho. Para
que a avaliação da qualidade de vida nas
organizações seja feita, são utilizados
indicadores como métodos de eliminação ou
minimização de riscos e perigos relacionados
à saúde, segurança e ergonomia, além de
serviços, benefícios, programas e políticas
colocados à disposição dos funcionários,
levantamento das necessidades das pessoas e
a consideração com os familiares dos
funcionários nas ações de melhoria da
qualidade de vida.
A fim de compreender quais são os indicadores
mais utilizados na gestão de recursos
humanos, a PriceWaterhouseCoopers (2003)
apresenta resultados sobre as principais
informações contidas em relatórios de
gerenciamento de RH das empresas de todo o
mundo. Analisando tais resultados, pode-se
perceber que a maioria dos respondentes
possui foco em medidas tradicionais como
headcount , rotatividade de empregados e
treinamento. O resultado pode ser visualizado
no gráfico 1.
A pesquisa ainda demonstra que o baixo índice
de absenteísmo tem uma forte relação com a
Headcount
97
Turnover
85
Training
78
Absenteeism
61
Costs of human Capital
55
Employee Satisfaction
43
Costs of the HR Function
39
Retention
38
Fair Pay
33
Other
28
Diversity
26
Productivity
%
desempenho, igualdade e justiça perante os
funcionários, além das práticas de avaliação
de desempenho, práticas de remuneração,
reconhecimento e incentivos e controle e
aprendizado das práticas de gestão.
24
0
20
40
60
80
100
GRÁFICO 1 – Categorias abrangidas por relatórios de gerentes de RH
Fonte: PriceWaterhouseCoopers, 2003, p.45.
margem de lucro da empresa. Essa parece ser
uma das mais diretas relações entre os
resultados de RH e os resultados da empresa.
Apesar das evidências do relacionamento entre
os resultados da empresa e taxa de
absenteísmo, percebe-se, analisando-se os
resultados contidos no gráfico 1, que o
absenteísmo encontra-se em sexto lugar entre
os indicadores mais utilizados pelos gestores
de RH pesquisados, sendo utilizado por 61%
das empresas pesquisadas.
Há evidências de que as mudanças globais
ocorridas nas últimas décadas trouxeram novas
necessidades para as organizações e,
conseqüentemente, afetaram, e ainda afetam, a
gestão de recursos humanos, que passa a ser
percebida por um novo foco, transformando-se
em gestão estratégica (ou competitiva) de pessoas.
As diversas tendências apresentadas no
levantamento bibliográfico deste capítulo
buscam evidenciar mudanças nas políticas,
práticas e processos de gestão de pessoas que
possibilitariam uma empresa funcionar de
forma mais efetiva, na era da competitividade.
89
Entre as principais mudanças, está a
valorização dessa área como parceiro
estratégico da empresa e a necessidade de sua
maior integração com as demais áreas da
organização, utilizando para isso um
pensamento sistêmico.
Destacou-se, na introdução deste capítulo, a
importância da ampliação da visão dos gestores
de pessoas para além das fronteiras
organizacionais, alcançando assim a cadeia
produtiva da empresa. Porém, percebeu-se, por
meio do levantamento das tendências da
gestão estratégica de pessoas e dos descritores
de suas melhores práticas, que existem poucas
ações sendo tomadas nesse sentido. A gestão
de pessoas ainda possui um foco estritamente
ligado ao ambiente interno da empresa.
Esse foco interno, que exclui a cadeia
produtiva, afeta também os descritores e
indicadores disponíveis para a mensuração da
gestão de pessoas. No levantamento das
evidências empíricas de descritores de melhores
práticas, notou-se a existência de uma grande
gama de descritores e indicadores disponíveis
para esse fim, porém não foi possível perceber
nenhum esforço para a sua mensuração no
âmbito da cadeia produtiva.
No Capítulo 12, são apresentados os principais
fatores “facilitadores” da competitividade, bem
como descritores e indicadores da gestão de
pessoas utilizados ou almejados pelas empresas
líderes brasileiras, abrangendo também a cadeia
produtiva. Este, poderá ser um primeiro passo
para a criação de ferramentas eficazes que
integrem a gestão de pessoas das empresas no
âmbito da cadeia produtiva.
5. INOVAÇÃO
5.1. Introdução
O economista Joseph Schumpeter é
considerado precursor na definição de
inovação e de seu papel na geração de riquezas
em uma economia. Para Schumpeter (1911)38,
38
inovação é a aplicação comercial ou industrial
de algo novo:
• novo produto;
• novo processo ou método de produção;
• novo mercado;
• nova fonte de suprimentos;
• nova forma de organização de negócios,
comercial ou financeira.
Aquele autor acredita que a economia esteja
normalmente em estado de equilíbrio em
relação aos fluxos de capitais, mas a atividade
empreendedora e a inovação alteram esse
equilíbrio criando monopólios temporários e
gerando riquezas. Nesses pontos de
desequilíbrio, a introdução de inovações
radicais planta sementes de destruição da
ordem econômica vigente, promovendo o que
ele qualificou de “destruição criativa”.
Mais de meio século depois de Schumpeter ter
formulado esse conceito – as primeiras edições
contendo tal raciocínio apareceram ainda na
metade do século 20 –, uma corrente expressiva
de autores argumenta que a competitividade
de uma empresa ou negócio, no século 21 está
diretamente relacionada com sua capacidade de
desenvolver continuamente novas soluções
que atendam às necessidades presentes e
futuras dos clientes.
De maneira análoga à “destruição criativa” de
Schumpeter, Kuhn (1970) descreve a natureza
da evolução científica como uma intercalação
entre momentos de “ciência normal” e de
“crise”. Nos períodos de “ciência normal” o
trabalho científico dá suporte aos paradigmas
vigentes,
ocorrendo
contribuições
incrementais ao conhecimento. Nesses
períodos, as abordagens contrárias aos
paradigmas vigentes são normalmente
rejeitadas até que uma revolução ou crise
provoca uma substituição desses paradigmas –
uma “destruição criativa” no âmbito da ciência.
Como será apresentado posteriormente, existe
uma grande semelhança entre a evolução da
SCHUMPETER, J. A. (1911) A Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo, Abril Cultural, Coleção Os Economistas,
tradução de Maria Sílvia Possas, 1982. [Publicado originalmente em alemão em 1911.]
90
ciência e a evolução da tecnologia por meio
de inovações. As inovações também podem
ser vistas como radicais ou incrementais,
assim, uma inovação radical é aquela que
“destrói” a ordem vigente, tornando obsoletos
o conhecimento e a tecnologia preexistentes.
Segundo Drucker (1987), a inovação é um meio
pelo qual os empreendedores exploram as
mudanças como uma oportunidade para oferecer
um novo produto ou serviço. Para aquele autor,
um dos pioneiros nas análises e reflexões sobre
inovação e empreendedorismo, a inovação é
como uma disciplina que pode ser ensinada e
aprendida. Os empreendedores – aqueles que
inovam – devem não apenas buscar novas fontes,
mas também aprender e aplicar princípios e
práticas de inovações bem-sucedidas.
Ao examinar exemplos de diversas empresas
européias e norte-americanas, Kim e
Mauborgne (1999) observam que a inovação
propiciou uma nova forma de romper barreiras
impostas por vantagens competitivas, criando
soluções diferenciadas a baixo custo. Esta
conclusão contradiz o conceito de que
diferenciação e baixo custo são posições
estratégicas excludentes e dá suporte à
proposição, defendida por aqueles autores, de
que as empresas ao entender as necessidades
comuns dos clientes, e não suas diferenças,
podem propor soluções únicas que agreguem
valor para eles.
Corroborando esta proposição, Baumol (2002)
afirma que o componente central do processo
de funcionamento dos mercados é a
capacidade de ofertar novas soluções aos
clientes, e não à competição via preços. Ou
seja, é a pressão para a criação de novos
produtos o que torna o capitalismo bemsucedido. Mcarthur e Saches (2001), em sua
análise sobre a competitividade mundial,
sugerem que os países competitivos
diferenciam-se dos menos competitivos pela
capacidade de alcançar inovações tecnológicas
em níveis compatíveis com as necessidades de
mercado e que esse fator é muito mais decisivo
do que diferenças históricas, geográficas e sociais.
No atual ambiente de negócios, os novos
paradigmas da competição popularizam o papel
crucial da inovação. De forma análoga, as
alianças têm sido a estratégia escolhida por um
número crescente de organizações para se
manter no jogo competitivo. Por meio de
relacionamentos cooperativos, os parceiros
podem ganhar competências e acesso a
recursos como capital, conhecimento,
tecnologias, ou processos, que lhes permitam
obter maior poder de mercado para neutralizar
ou bloquear o movimento dos concorrentes.
5.2. Ciência versus tecnologia, invenção
versus inovação
Para auxiliar a compreensão do tema, é
importante identificar as sutis diferenças entre
ciência e tecnologia, invenção e inovação.
Segundo Allen (1974), desenvolver a ciência é
um processo que utiliza conhecimento e
informação para construir mais conhecimento
e informação, que não necessariamente têm
aplicação comercial. Não se quer dizer com isso
que a atividade científica pura não tenha valor,
absolutamente, mas apenas destacar que ela
não tem o objetivo imediato de criar algo –
produto, processo, etc. – para uso comercial. Já
o desenvolvimento de tecnologia faz o mesmo,
no entanto, com o objetivo claro e imediato de
utilização comercial e cujo resultado final é um
novo processo ou artefato.
Pode-se observar uma desigualdade similar entre
os conceitos de invenção e inovação. Enquanto
uma invenção não necessariamente resulta em
aplicação comercial, a inovação é caracterizada
exatamente pelo aproveitamento de uma
invenção para fins de um negócio. Es ses
conceitos exprimem um aspecto fundamental
da busca de inovação pelas empresas: o foco na
aplicação comercial. A figura 4 apresenta uma
síntese destas idéias.
Input
Output
Input
Output
By -product
FIGURA 4: Comparação: invenção x inovação, ciência x tecnologia
91
É interessante, ainda, observar que uma
inovação não leva necessariamente a um novo
paradigma científico, apesar de eventualmente
fomentar o aparecimento um de novo campo
de conhecimento e dos paradigmas
subjacentes. A título de exemplo, pode-se citar
o advento da máquina a vapor que deu origem
ao campo da termodinâmica.
FIGURA 5 : Tipos de inovação versus habilidades empresariais
5.3. Tipologia de inovação
Visando facilitar o entendimento da natureza,
da extensão e das implicações gerenciais de
cada tipo de inovação, diversos autores
analisaram as inovações sob diferentes
perspectivas, criando tipologias distintas. Entre
as várias tipologias de inovação disponíveis na
literatura, três se apresentam mais apropriadas
ao contexto desta pesquisa.
Abernathy e Clark (1985) classificam as
inovações em duas dimensões: grau de impacto
sobre o relacionamento do produto com o
mercado, e grau de impacto sobre a tecnologia
e sistema de produção. Cada dimensão é
representada em seus dois extremos: de
melhoria incremental (inovação conservadora),
e melhoria destruidora, que torna obsoleto o
que existe (inovação radical). Esta classificação
leva a quatro tipos de inovação:
• criação de nicho: inovação que utiliza a
tecnologia existente para criar novos
mercados, novos conceitos, ex:. walkman;
Henderson e Clark (1990) propõem uma
tipologia baseada na arquitetura de produtos.
Segundo eles, dois tipos de conhecimento são
empregados no desenvolvimento de um
produto: o conhecimento sobre os
componentes que integram o produto e seu
conceito tecnológico, e o conhecimento
arquitetural, relativo à forma como os
componentes interagem entre si. Aqueles
autores também classificam as inovações em
duas dimensões: impacto da inovação sobre os
conceitos embutidos nos componentes, e
impacto sobre a arquitetura do produto. Como
no caso anterior, cada dimensão é representada
por extremos: inovação radical e incremental.
A inovação radical estabelece um novo padrão
dominante, enquanto a inovação incremental
melhora e refina um padrão existente. Esta
classificação também leva a quatro tipos de
inovação, como mostra a figura 6.
• arquitetural: inovação que estabelece a
arquitetura básica de um novo produto ou
processo, ex: XEROX, Ford T;
• revolucionária: inovação que torna obsoleta
a tecnologia vigente, sem alterar a utilização
do produto, ex: turbina, lâmpada elétrica;
• regular: inovação que implica mudanças
incrementais na tecnologia e sistema de
produção com efeitos significantes ao longo
do tempo, sem alterar a utilização do
produto, ex: melhorias na qualidade do aço.
Aqueles autores enfatizam que as habilidades
da organização influenciam os tipos de
inovação que podem ser gerados. A figura 5
relaciona os tipos de inovação com as
habilidades empresariais requeridas.
92
FIGURA 6 : Tipos de inovação versus impacto
Por exemplo, a invenção da turbina foi,
inicialmente, considerada modular pela pioneira
De Haviland, que não se preocupou em analisar
as interações entre os componentes.
Na realidade, a turbina exigiu modificações
também na arquitetura dos aviões, pois
alterava a maneira com que os componentes
interagiam, mais especificamente a estrutura
da cabine com as asas e turbinas. Com isso, a
De Haviland demorou a incorporar as
mudanças necessárias, possibilitando o
surgimento da concorrente Boeing, o que
acabou por levar à sua extinção.
Por outro lado, o carro a álcool pode ser
considerado uma inovação modular, pois alterou
o conceito tecnológico do motor sem, no
entanto, modificar a arquitetura do produto.
A terceira tipologia foi estabelecida por
Gundling (2000), que analisou a empresa
considerada referência mundial em inovação
– a 3M –, classificando seus vários processos
de inovação em três tipos, que podem ser
identificados nos produtos criados ao longo da
história da organização, envolvendo, cada um
deles, um grau diferente de interação com o
cliente. O primeiro tipo de inovação,
denominado por ele de Tipo A, é o mais radical
e gera um novo negócio ou indústria,
transcendendo os desejos presentes dos
consumidores e criando necessidades que
ainda não haviam sido articuladas. A empresa
utilizou esse tipo de inovação quando lançou
produtos como abrasivos recobertos
(revestidos), a fita Scotch, a fita magnética de
gravação e a sinalização refletiva. O segundo,
o Tipo B, é caracterizado por inovações que
mudam as bases da competição, criando uma
nova posição competitiva ou nicho dentro de
um campo estabelecido. A inovação pode ser
originada em pesquisas de laboratório, sem ter
havido uma identificação prévia de uma
demanda para atender às necessidades dos
consumidores. No terceiro tipo, identificado
como Tipo C, a inovação produz um avanço
incremental, como os blocos de Post-it em
vários formatos e cores, prolongando a vida
do produto. Nesse caso, ela está geralmente
associada ao atendimento explícito de
necessidades dos consumidores.
5.4. Os elementos da inovação
De acordo com Schroeder et al. (2000), a maior
parte dos processos de desenvolvimento de
uma inovação tende a seguir os modelos de
tomada de decisão e de mudanças
organizacionais amplamente estudados entre
as décadas de 50 e 90 por autores como
Mintzberg et al. (1976) e Hage e Aiken (1970).
Van de Ven (1986) complementa essa
percepção argumentando que a evolução de
uma idéia dentro da organização é um processo
sociopolítico como outro qualquer e precisa
de um líder com influência interna, capaz de
tomar a iniciativa e “levar a bandeira” até sua
implementação. Aquele autor identifica
quatro tipos de problemas relacionados à
inovação no ambiente interno das empresas:
• Problema de atrair a atenção das pessoas
para a nova idéia: as estruturas
organizacionais muitas vezes levam as
pessoas a focar a rotina ao invés de novas
idéias e processos, gerando insensibilidade às
mudanças no ambiente.
• Problema processual de transformar a
nova idéia em realidade: muitas idéias
são propostas, mas somente algumas são
conduzidas até a implementação por
limitações do processo políticoorganizacional e limitações humanas para
lidar com complexidade e novas idéias.
• Problema estrutural de coordenar a
integração entre as partes: enquanto a
geração da idéia pode ser individual, o
processo de inovação é geralmente coletivo,
o que traz para a cena múltiplos atores com
diferentes idéias, visões e percepções. Isso
gera uma proliferação de relacionamentos
e transações entre as partes envolvidas.
A coordenação visa evitar que a soma das
partes seja menor do que o todo.
• Problema estratégico de condução
institucional: desenvolvimento, na
organização, de uma cultura que permita a
coexistência de processos institucionais
(mecânicos) e técnicos (orgânicos) de forma
a criar um ambiente propício para a
condução da idéia até a implementação.
Van de Ven, Angle e Poole (2000), entre
diversos pesquisadores, conceituam a atividade
inovadora como uma “jornada”, ou seja, uma
seqüência temporal de eventos que ocorrem à
medida que diferentes indivíduos interagem
para transformar suas idéias em uma realidade
comercial. Dessa forma, a maior parte da
93
literatura apresenta a inovação como um
processo de transformação ou evolução de
idéias dentro da organização, por meio de uma
seqüência temporal de atividades até sua
oferta ao mercado.
Esta jornada evolutiva das idéias no ambiente
interno das empresas é geralmente ilustrada por
um funil, no qual de um lado entra uma grande
quantidade de idéias e, do outro, saem poucas
inovações. A realização comercial seria então o
formato final das idéias que evoluíram através do
funil, competindo por atenção organizacional,
recursos, e buscando viabilidade tecnológica e
mercadológica (Figura 7).
IDÉIAS
INOVAÇÕES
FIGURA 7: O funil da inovação: idéias versus inovações
Na prática, é preciso identificar os fatores que
inibem a evolução de idéias na organização e
experimentar possibilidades que facilitem este
processo. Nayak e Deschamps (1986)
apresentam um fluxo perfeito de
desenvolvimento de produtos – do produtor ao
consumidor –, cujo foco é criar valor para o
cliente, para o empregado e para o acionista.
Essa tríade é o esteio daquilo que eles traduzem
como obsessão pelo cliente, ou seja, entender
as suas necessidades e satisfazê-las com
produtos eficazes. Aqueles autores destacam
que, no processo de desenvolvimento da
inovação, dados, informações e conhecimento
são a base que fundamenta e dá sustentação a
todos os esforços subseqüentes. Se, como eles
frisam, a inteligência enriquece “o solo no qual
crescerão as idéias”, estas não podem ser geradas
ao acaso e desordenadamente, carecendo de um
processo estruturado para a sua gestão criativa.
Os processos devem estar fundamentados em
recursos extraordinários, sendo imprescindível
o desenvolvimento de tecnologia e de recursos,
nem todos presentes na organização, podendo,
no entanto, ser viabilizados por meio de
alianças estratégicas e de um relacionamento
íntimo com fornecedores e clientes.
94
Segundo Van de Ven et al. (1999), mais do que
a capacidade criativa de gerar novas idéias, a
inovação requer habilidade e talentos
gerenciais para transformar boas idéias em
práticas e produtos. Ao mapear 14 processos
de inovação em estudos realizados entre 1983
e 1998, eles esperavam observar os processos,
as seqüências de eventos e as pessoas que se
relacionam dentro de um contexto ambiental
e fazem os ajustes necessários para atingir os
resultados esperados. Inicialmente,
acreditavam que as pessoas envolvidas no
processo fariam parte de uma força-tarefa e
pertenceriam, em sua maioria, à organização
promotora e com interesses similares ou
comuns. O que foi observado, porém,
surpreendeu-os. O processo podia ser dividido
em três fases: período de iniciação, período de
desenvolvimento e período de implementação,
que se diferenciavam claramente. No primeiro
período, caracterizado pelo surgimento da idéia
e de seu lançamento como uma inovação em
potencial, o processo é marcado pela
descontinuidade e incerteza. Esse momento
envolve interesses tanto internos quanto
externos à organização, resultando na
captação de apoio e de recursos para sustentar
a fase seguinte. Se no primeiro período, as
incertezas caracterizam-se como de fins
(quanto aos resultados finais), ou seja, o que
fazer, no segundo elas são principalmente de
meio (incertezas quanto ao processo de
desenvolvimento até o resultado). Ocorrem
“retrabalhos” e descontinuidades no processo,
envolvendo principalmente pessoas da própria
organização, que mudam ao longo do tempo
e defendem os diferentes interesses das
unidades que representam. Raramente os
clientes são envolvidos nessa fase e os
executivos seniores e investidores participam
apenas acompanhando o processo, só
intervindo quando necessário, em especial nas
soluções de problemas de relacionamento
entre os envolvidos ou de perda de foco na
idéia original. Freqüentemente, os clientes e
partes interessadas externas são envolvidos na
última fase – implementação –, quando as
idéias transformadas em soluções – produtos,
serviços, processos – são testadas para verificar
se atendem aos interesses e às necessidades
que as originaram, garantindo assim sua
efetividade e sucesso.
Está bem consolidado na literatura o conceito
da inovação como um processo que
compreende várias etapas, envolvendo
diferentes atores e com resultados distintos
(KANTER; KAO; WIERSEMA, 1997).
A participação desses atores tem variado ao
longo do tempo em função das novas relações
e interfaces no ambiente de negócios.
Inicialmente, o desenvolvimento da inovação
estava restrito à área de pesquisa e
desenvolvimento – P&D das organizações,
composta por cientistas e técnicos com alto
grau de especialização. Cabia à área de
produção a missão de transformar o projeto
em produto, utilizando primordialmente
recursos internos e aos responsáveis pela
comercialização a missão de traduzir seus
benefícios para o mercado e comercializar a
inovação. À medida que a estrutura da
indústria evoluiu e tornou mais complexas as
relações de concorrência e cooperação no
ambiente de negócios, novos atores – clientes
e fornecedores – foram incorporados ao
processo, com variações no grau de intensidade
e na forma de participação. Ouvir o cliente na
fase inicial de concepção do projeto passou a
ser imperativo para as empresas, que buscam
identificar suas demandas e necessidades.
Igualmente importante passou a ser a opinião
do cliente na etapa final, quando o produto é
testado antes de ser lançado no mercado.
O envolvimento de clientes como fonte de
inovação e no processo de desenvolvimento
de novos produtos tem sido objeto de vários
estudos por diferentes autores. Von Hippel
(1988), Leonard (1998), Christensen (2000) e
Cooper (2001) ressaltam que clientes são uma
excelente fonte de idéias para inovações,
especialmente em empresas que tenham
tecnologia madura e produtos alinhados com
os interesses dos clientes, ou seja, em
situações de inovação incremental. Quando
se trata de uma nova tecnologia e,
principalmente, no caso de uma inovação que
torna obsoletas outras tecnologias existentes,
ou nos casos de pouca familiaridade com a
nova tecnologia, a contribuição dos clientes
seria limitada por seu desconhecimento, como
argumenta Christensen (2000). Além disso, os
clientes podem direcionar as escolhas
tecnológicas de uma empresa para opções de
menor risco, restringindo a evolução da
tecnologia e o aprendizado associado a mesma.
Von Hippel (1988) enriquece a discussão
afirmando que a empresa se beneficia ao
indentificar os clientes mais sofisticados
tecnologicamente (lead users ), pois pode
aprender com eles questões como as
necessidades futuras do mercado. De maneira
análoga, dentro de uma cadeia produtiva,
as empresas podem se beneficiar ao
identificar os fornecedores mais sofisticados
tecnologicamente, pois podem aprender com
eles as tendências tecnológicas e o futuro do
mercado em que o fornecedor atua. Em
síntese, como elo de uma cadeia produtiva, a
empresa pode usufruir benefícios de diversas
naturezas, na medida em que é fornecedora
para organizações a jusante da cadeia
produtiva, e concomitantemente, cliente de
empresas a montante da cadeia produtiva.
A figura 8 ilustra uma cadeia produtiva com
seus elos a montante (fornecedores) e a
jusante (clientes):
Fornecedores
Clientes
Empresa
Montante
Jusante
FIGURA 8: Representação da cadeia produtiva
Por outro lado, Kim e Mauborgone (1999)
sugerem que a contribuição do cliente à
origem da idéia deve se dar não só com base
em seu conhecimento de produtos/
tecnologia, mas também com o entendimento
do que representa valor nas características do
produto ou serviço. Cabe à empresa fazer
corretamente as perguntas aos clientes,
focando as expectativas e necessidades
percebidas por eles e não nas soluções já
oferecidas pela concorrência. A empresa deve,
então, transformar tais “características
95
valorizadas” em produtos ou serviços,
utilizando o seu conhecimento sobre a
tecnologia envolvida e sua utilização.
Nambisan (2002), revisando a literatura relativa
ao desenvolvimento de novos produtos,
identifica três papéis críticos dos clientes com
relação à sua participação nesse processo: o
cliente como fonte de novas idéias, o cliente
como co-criador e o cliente como usuário. Esses
papéis indicam uma importante evolução no
envolvimento do cliente, admitindo-se a
formação de parcerias e outros vínculos entre
produtor/cliente, que vão muito além de
escutas mais ou menos estruturadas.
A tradução dos conceitos acima mencionados
para a realidade dos negócios, realizada neste
estudo, implica uma lista de fatores que
precisam ser alinhados para a atividade
inovadora fluir e gerar resultados:
• Orientação ao Mercado: a atividade
inovadora busca a aplicação comercial e
como tal precisa estar em sintonia com o
mercado, não apenas em termos de
concorrência e opções tecnológicas, mas
principalmente com relação aos clientes.
A intimidade com o cliente deve ser tal que
as pessoas envolvidas nos processos de
inovação devem ter o “foco do cliente” (o
ponto de vista do cliente).
• Geração de idéias e competência
criativa: a criatividade deve ser vista como
uma competência gerencial que tem
de ser desenvolvida sistematicamente,
conjugando conhecimentos, habilidades
e atitudes. A busca proativa por
conhecimento é o fundamento de uma
série de iniciativas ligadas à inovação em
rede e na cadeia produtiva, como será
apresentado posteriormente neste trabalho.
• Processo para o tratamento das idéias: as
idéias precisam ser capturadas, avaliadas,
selecionadas e acompanhadas ao longo do
tempo. Transformadas em projetos de
inovação, é preciso registrar para cada projeto
os recursos alocados ao longo do tempo, a
equipe e a evolução do projeto e os resultados
obtidos, etc. Além disso, a existência de
processos formais de desenvolvimento de
96
novos produtos/serviços e processos auxilia a
avaliação de resultados, o aprendizado e a
melhoria contínua da atividade inovadora na
empresa.
• Modelo de gestão da inovação: a
atividade inovadora deve ser vista como
uma função fundamental do negócio e
gerenciada como tal. A gestão da inovação
deve contemplar um ciclo de longo prazo,
estratégico, de planejamento, execução,
melhoria contínua e aprendizado e um ciclo
de curto prazo, de planejamento, execução,
acompanhamento e controle.
• Recursos: a transformação de idéias em
realidade comercial demanda recursos
(capital, pessoas, equipamentos, etc.) que
precisam ser planejados, disponibilizados e
gerenciados ao longo da jornada.
• Pessoas: são o vetor da transformação de
idéias em realidade. Assim, torna-se
fundamental o entendimento da influência
de aspectos como, por exemplo,
recrutamento e seleção, motivação,
reconhecimento, remuneração e o papel do
gestor na geração e acompanhamento de
idéias dentro da organização.
Gundling (2000) alerta para o fato de que o
alinhamento de funções em torno da inovação
leva à criação de uma cultura de
empreendedorismo e inovação na empresa,
tornando a atividade inovadora parte do
quotidiano da mesma.
5.5. Inovação em rede e na cadeia
produtiva
Diferentemente de bens tangíveis, que trocam
de propriedade ao serem distribuídos, e
recursos físicos, que apresentam retornos
decrescentes à medida que são divididos ou
utilizados, o conhecimento gera ganhos
crescentes, pois se multiplica sempre que é
compartilhado. Esse é um dos fundamentos
que justificam o aparecimento e a formação
de alianças e redes de organizações: o objetivo
de acumular e compartilhar conhecimento
com a finalidade de inovar.
Na medida em que o acesso ao conhecimento
e a capacidade de aplicá-lo efetivamente
passaram a ser fonte de vantagem competitiva,
aumentou-se a necessidade de buscar soluções
compartilhadas entre diferentes agentes para
as diversas etapas do processo de inovação. Um
número crescente de organizações buscou
incorporar as competências de seus clientes,
bem como uma ampla soma de competências
externas de variadas fontes, por meio de uma
multiplicidade de acordos e alianças.
à internalização e amplificação do
conhecimento que está disponível no
contexto de uma aliança (INKPEN, 1998;
NONAKA, 1994). Ciborra (1991) alega que
cooperação faz-se via arranjos institucionais
que possibilitam às organizações trazer novas
capacitações, conhecimento tácito e explícito.
Como resultado, as empresas acumulam,
combinam e disseminam conhecimento e
competências complementares DAVENPORT;
PRUSAK, 1998;TEECE et al., 1990.
Powell e Brantley (1992) complementam esta
percepção alertando para o fato de que, quando
o conhecimento está amplamente disperso, o
locus da inovação não está mais nas fronteiras
de uma única empresa, mas em uma rede de
relacionamentos interorganizacionais.
Alianças e parcerias entre firmas e redes de
aprendizagem, conforme Powell, Koput e
Smith-Doer (1996), permitem ganhos
importantes nos processos de inovação em um
relacionamento de soma positiva, no qual
novos mecanismos para fornecer recursos se
desenvolvem em compasso com os avanços
no conhecimento.
Powell et al. (1996) explicam que, quando o
conhecimento é amplamente disseminado e
traz uma vantagem competitiva, o locus de
inovação é encontrado em uma rede de
relacionamentos interorganizacionais, em que
os parceiros são participantes ativos no
“estado da arte” do conhecimento existente
no mundo. Segundo Powell e Brantley (1992),
participantes passivos subestimam o valor dos
relacionamentos institucionais ou são
incapazes de responder rapidamente porque a
aprendizagem é um processo social de
construção, que exige dos envolvidos uma
postura de praticantes e não apenas de
aprendizes de uma prática.
As organizações não detêm sozinhas os
conhecimentos e as competências de que
necessitam, buscando, então, recursos
complementares, por intermédio de múltiplas
formas de cooperação. Instalado o processo de
cooperação, os parceiros entram em um ciclo
virtuoso de aumento contínuo da capacidade
de absorver novos conhecimentos, de dar
saltos qualitativos e de tornarem-se aptas a
ofertar novas competências aos parceiros da
rede, confirmando que aprendizado é um
processo social e que a criação do
conhecimento ocorre, principalmente, no
contexto de uma comunidade.
Abordagens teóricas sobre inovação e
cooperação tratam de seu efeito em termos
de aprendizagem, concluindo que firmas com
diferentes habilidades e competências
beneficiam-se de oportunidades de
aprendizagem no contexto de alianças
estratégicas (INKPEN, 1998), investindo
na criação de um ambiente propício
39
Em seu estudo sobre “redes de aprendizado em
biotecnologia”, Powell et al. (1996) distinguem
duas abordagens utilizadas pelas empresas
com relação à colaboração interorganizacional.
De um lado há aquelas que, seguindo a linha
expressa por Teece (1996), consideram que a
decisão de cooperar está intimamente ligada à
teoria de custos transacionais, ou seja, depende
de uma análise de risco versus retorno.
Admitindo que alianças com parceiros
externos envolvem imprevistos, Powell (1990)
e Sabel (1993) assumem que, de fato, existem
barreiras que dificultam o processo de
cooperação, como: falta de experiência com
alianças, recursos limitados, falta de confiança
entre parceiros, posição e poder de cada um
na cadeia produtiva, complexidade do projeto,
grau de capacidade para aprender novas
habilidades, entre outros.
Por outro lado, aqueles autores se referem a
Brown e Duguid39 para defender o ponto de
BROWN, John S., and DUGUID, Paul. Organizational learning and communities–of–practice: toward a unified view of
working, learning, and innovation. In: Organization Science, 2: 40–57. 1991.
97
vista de que aprendizagem é um processo
social de construção e, assim, a criação do
conhecimento ocorre em um contexto de
uma comunidade fluida que evolui, não
devendo ser vista como algo estático. O grau
de aprendizagem das organizações sobre novas
oportunidades depende de sua participação em
atividades que ligam pessoas de diferentes
firmas, entidades e organizações. Por essa
razão, os parceiros devem desenvolver
pesquisas e outras formas de geração do
conhecimento, tanto interna quanto nas
comunidades de parcerias, permitindo-lhes
contribuir de forma mais ampla no processo
de cooperação. Uma rede funciona como locus
de inovação porque pode favorecer mais
rapidamente o acesso adequado a recursos
novos e complementares e, ao mesmo tempo,
testar a expertise interna e a capacidade de
aprendizagem.
Powell et al. (1996) ressaltam duas questõeschave sobre redes de aprendizagem. Primeiro,
eles observam que a cooperação
interorganizacional não é simplesmente um
meio para compensar a falta de competências
internas e, segundo, que ela não deve ser vista
como uma série de transações discretas. A
capacidade de colaborar de um parceiro está
diretamente relacionada à qualidade de suas
competências internas, as quais, por seu
turno, são fortalecidas por tal cooperação.
Outro aspecto enfatizado é que o
conhecimento facilita o uso de mais
conhecimento. Em outras palavras, a
aquisição e utilização de conhecimento
requerem outros conhecimentos – além de
capacidades e experiência – para que a empresa
se beneficie dos relacionamentos por meio dos
diversos laços de cooperação. O conhecimento
acumulado possibilita acesso, assimilação e
exploração de novas idéias e informações e,
por isso, a cooperação é um bilhete de
admissão em uma rede de informação e um
veículo para a rápida comunicação de notícias
sobre oportunidades e obstáculos. Projetos de
cooperação permitem à organização entender
a necessidade de ter acesso a idéias e
contribuições de várias fontes para transformar
novos conhecimentos em empreendimentos
comerciais.
98
Mais recentemente Doz, Santos e Williamson
(2001) cunharam o termo “metanacional” para
definir empresas que desenvolvem um novo
padrão de vantagem competitiva, baseado na
identificação, acesso, mobilização e utilização
de conhecimentos dispersos pelo mundo. Para
as “metanacionais”, globalização não significa
transferir know-how da matriz para novos
mercados ou projetar uma fórmula
desenvolvida em um único centro de
excelência para o resto do mundo. Significa,
de fato, a capacidade de “pescar”
eficientemente o conhecimento em uma
“piscina global”, dominá-lo para inovar e,
então, devolvê-lo sob a forma de inovações
para o resto do mundo. Elas fazem isso se
conectando a fontes dispersas de
conhecimento, prospectando e identificando
descontinuidades, surgimentos de inovações
“disruptivas”, convergência de conhecimentos
específicos e ambientes competitivos mais
sofisticados, onde estão os clientes mais
exigentes. São, enfim, organizações que
convivem com o aprendizado gerado no
mundo e têm a capacidade de integrar redes e
de promover múltiplas alianças.
Nesse sentido, Doz e Williamson (2002)
discutem o papel fundamental das alianças
como aceleradores do empreendedorismo e da
inovação. Partindo dessa premissa,
desenvolveram um esquema conceitual, o qual
denominaram de “ciclo de vida do
empreendedorismo” e que é formado por uma
seqüência de etapas abarcando desde a origem
da idéia, seu desenvolvimento e testes até a
transformação em um novo negócio, produto
ou serviço. Cada etapa do ciclo apresenta
características distintas, que definem o papel,
o limite e a natureza das alianças. Os diferentes
papéis em cada fase exigem, por outro lado,
diferentes tipos e processos de gerenciamento
de parcerias e alianças. O modelo foi testado
por Williamson e Meegan (2002) na análise
da NTT–DoCoMo, “braço móvel” da Nippon
Telegraph and Telephone Corporation – NTT,
uma das empresas de vanguarda em
experimentação do uso de alianças para
acelerar sua capacidade de inovação, levandoos à conclusão de que o modelo possibilita o
acesso a uma combinação mais diversificada
de competências, conhecimento e recursos,
propiciando um vetor elevado de inputs no
processo de inovação.
5.6. Caracterização da atividade inovadora
– sistema versus processo
No caso de processos de inovação, e mais
especificamente de inovação em rede, é preciso
haver disponibilidade de informações, não só
sobre as atividades pertinentes a cada empresa
como também informações sobre as interações
proporcionadas pela rede. A seleção das
variáveis que serão monitoradas, se
fundamenta – implícita ou explicitamente –
num modelo descritivo da natureza do
processo, conforme apresentado a seguir.
Segundo Viotti (2001), o modelo linear de
inovação é, talvez, o mais popular na literatura
e o que exerceu maior influência no
entendimento da lógica dos processos de
inovação. Esse modelo descreve a inovação por
meio de um processo com etapas definidas e
estanques, uma seqüência de passos, em que
o resultado de cada etapa é insumo para a
etapa posterior. A figura 9 mostra o modelo
linear de forma esquemática:
Pesquisa
Básica
Pesquisa
Aplicada
Desenv.
Experimental
Instituições de Pesquisa
(Oferta)
FIGURA 9 : Modelo linear de inovação
Produção
Comercializ
.
Empresas Clientes
(Demanda)
Aquele autor descreve ainda dois outros modelos
de inovação, “Elo de Cadeia” e “Sistêmico”, que
reconhecem explicitamente a natureza múltipla dos
insumos empregados na atividade inovadora, os
vários tipos de organizações participantes de um
sistema de inovação, entre elas, instituições
governamentais de fomento e de pesquisa,
instituições educacionais, etc. e o papel das relações
interorganizacionais na atividade inovadora.
O modelo linear considera que existe uma
relação mais ou menos direta entre as
quantidades e qualidades dos insumos de
entrada e as saídas do sistema, como em um
processo que transforma entradas (idéias,
recursos, etc.) em saídas (inovações,
conhecimento, etc.). A partir de sua entrada
no sistema, a idéia passa pelos processos
organizacionais até se tornar realidade. Esses
processos determinam a taxa de sucesso que
uma nova idéia tem ao ser proposta na
organização e são influenciados por
características organizacionais: é razoável
admitir que diversos fatores como o tipo da
organização, sua cultura, estrutura
organizacional, favorecem alguns tipos de
idéias em detrimento de outros. Finalmente,
como saída dos processos surgem os resultados
da transformação das idéias em aplicações
comerciais, como por exemplo, receitas geradas
por inovações, patentes, novos produtos e
processos. A figura 10 ilustra um sistema de
inovação, destacando-se os três componentes
observados: entradas, processos, e saídas.
Entradas
Idéias,
Recursos (Humanos,
Financeiros, Físicos)
Processos
Organizacionais
Gestão de Pessoas
Metodologias
Cultura Organizacional
Gestão do Conhecimento
Saaííddaass
Novos Produtos
(Processos, Serviços, etc.)
Receitas
Propriedade Intelectual
(patentes, direitos, etc.)
FIGURA 10: Representação da atividade inovadora como processo
A caracterização da atividade inovadora como
um processo tem a vantagem de ser simples e
relativamente direta para a compreensão da
eficiência para inovar de uma empresa, pois
permite computar de forma simplificada as
receitas e despesas geradas pelo processo de
inovação. No entanto, falha em capturar o
valor dos conhecimentos e relacionamentos
com instituições públicas e privadas com as
quais a empresa opera e o impacto de parcerias
com clientes e fornecedores nos resultados do
esforço inovador. O funil da inovação nesse
contexto já não é mais único, ou seja,
específico de uma organização e nem define
hermeticamente suas fronteiras.
Para contornar esta limitação, pode-se medir
por meio de indicadores de entrada, de processo,
e de saída, relativos a cada participante da rede,
e agregar seu valor de modo a calcular um
indicador equivalente para toda a rede. Além
disso, é possível complementar com
indicadores de intensidade, processo e
resultados e com indicadores de interatividade
99
entre os participantes da rede, que fornecem
a medida da utilidade da rede como facilitadora
de troca de experiências e conhecimentos
entre seus integrantes.
5.7. Indicadores de inovação – organização
e rede
Nesse sentido, a representação da atividade
inovadora por meio de um processo sugere a
mensuração das entradas, das saídas e do
processo como uma forma natural de avaliação
da atividade. A premissa de que existe uma
relação linear entre a intensidade e a qualidade
das entradas e a intensidade e a qualidade dos
resultados, leva à caracterização das entradas
por meio de métricas de intensidade da
atividade inovadora, que são denominadas de
“Indicadores de Intensidade”. Como as saídas
do processo inovador são os resultados
obtidos, os indicadores de saída são
denominados “Indicadores de Resultado” e
as métricas relativas ao processo são
intituladas de “Indicadores de Processo”. Cada
participante da rede apresenta um conjunto
de indicadores de intensidade, de processo e
de resultados, que de certa forma descrevem a
atividade naquela empresa e sinalizam para as
outras organizações da rede, o quão bem (ou
mal) aquele participante está desempenhando
a função inovação individualmente, assim
como seu potencial de contribuição para a rede.
A mensuração de resultados em uma única
organização, no entanto, falha em capturar o
valor e a importância da contribuição de
outros participantes da rede na atividade
inovadora da organização. Como mencionado
anteriormente, os participantes mais
sofisticados tecnologicamente, os quais
normalmente executam a atividade inovadora
com maior destreza, têm um grande acervo
de conhecimentos para compartilhar, mas sua
sofisticação por si só não significa que eles
tenham a disposição de fazê-lo. A intensidade
da contribuição do participante para a rede não
tem necessariamente uma relação direta com
os indicadores daquela organização, e sim com
sua predisposição em contribuir e compartilhar
conhecimento. Dessa forma, para avaliar a
atividade inovadora na rede é preciso, além dos
indicadores de cada organização, de
indicadores das atividades de interação entre
100
os participantes da rede. Esses indicadores
medem a efetividade da rede em promover
ações conjuntas e a troca de conhecimento
entre seus participantes e são denominados
de “Indicadores de Interatividade em Rede”.
Além dos indicadores de interatividade, as
medidas de desempenho da inovação em rede
devem levar em conta a unidade de análise,
isto é, se essa unidade for toda a rede, os
indicadores de todos os participantes devem
ser consolidados para compor os indicadores
da rede. Se a unidade de análise for um
subconjunto de integrantes da rede, por
exemplo, as empresas participantes de uma
determinada cadeia produtiva, apenas os
indicadores dessas organizações devem ser
considerados.
Cabe salientar que a mensuração/aferição por
meio destes indicadores deve ser padronizada
de modo a permitir comparações entre
organizações. Segundo os manuais “Oslo”,
“Frascati”, “Camberra”, entre outros, citados
por Viotti (2001), este é um dos objetivos
fundamentais dos manuais da OECD, ou seja,
orientar as organizações no cálculo de métricas
relacionadas à atividade inovadora, de forma
a padronizar sua mensuração.
Apresenta-se a seguir uma síntese do objetivo
de cada indicador.
Indicadores de intensidade
Descrevem o fluxo de recursos que alimentam
a atividade inovadora. Alguns destes
indicadores são:
• Despesas
operacionais:
gastos
operacionais incorridos ao longo do
processo de desenvolvimento que não
resultem na posse de bem durável ou
intangível, como por exemplo: fretes,
materiais, serviços tecnológicos, aluguéis,
uso de tecnologia, serviços de consultoria,
viagens.
• Despesas com pessoal: despesas com
folha e benefícios trabalhistas de todos os
profissionais alocados à atividade inovadora.
No caso de funcionários com dedicação
parcial, considera-se a fração do custo do
funcionário.
• Despesas com implantação: despesas
incorridas com a implantação de idéias para
seu uso comercial.
• Investimentos: gastos realizados com
aquisição de ativos tangíveis (equipamento,
laboratórios, etc) e ativos intangíveis (knowhow, licenças, treinamento e capacitação
etc.).
Indicadores de processo
Referem-se ao “funil da inovação”,
anteriormente mencionado, por exemplo: o
grau de dificuldade para atravessá-lo
(mortalidade de idéias), a duração da jornada
(tempo total até o mercado), assim como
eficiência (custos). Alguns deles:
• Número de idéias propostas: número de
idéias formalmente propostas ao longo de
determinado período.
• Número de idéias em desenvolvimento:
número de idéias em desenvolvimento, que
não estejam paralisadas.
• Número de idéias abandonadas: número
de idéias que foram abandonadas ou estão
correntemente paralisadas.
• Número de idéias implantadas: número
de idéias que se tornaram inovações ou
estão em processo de implantação.
• Tempo total até o mercado (TTM): é a
medida de tempo entre a proposição de uma
idéia e sua implantação para uso comercial.
Os indicadores descritos acima, permitem
calcular a taxa de sucesso e abandono de idéias
ao longo de um período de tempo, ou seja, a
severidade (eficácia/confiabilidade) do “funil
da organização”. Além disso, o TTM médio
das idéias implantadas durante certo período
fornece uma estimativa da duração do ciclo
padrão de desenvolvimento da empresa, ou
seja, o “comprimento do funil”.
Indicadores de resultado
Estabelecem a eficácia do processo inovador
em atingir seus objetivos, ou seja, tanto a
receita apurada quanto a redução de custos
fixos e variáveis, advindas da implantação de
idéias. Relacionam-se a seguir alguns
indicadores de resultado referentes aos
benefícios quantificáveis da inovação:
• Receitas geradas: receitas auferidas a
partir da venda ou licenciamento de
tecnologia, patentes, novos produtos e
serviços, royalties sobre processos, etc., ao
longo do período de medição, como
resultado das idéias implantadas ao longo
de um período a ser definido pela empresa.
• Reduções de custos: reduções de custos
fixos ou variáveis provenientes das idéias
implantadas, como melhoria de processos,
ao longo de um período de medição definido
pela empresa.
• Fração do faturamento gerado por
inovações: mede o grau de renovação das
fontes de receita a partir das inovações
geradas pela organização.
Assim como em qualquer outra atividade, os
indicadores de entrada e saída da atividade
inovadora conduzem naturalmente à medida
de eficiência da atividade, isto é, quantas
unidades de valor serão geradas a partir de uma
unidade de valor consumida no processo. A
medida de eficiência inovadora normalmente
encontrada na prática de empresas tão desiguais
quanto telecomunicações e mineradoras gira
em torno de dez, ou seja, para cada uma
unidade monetária investida na atividade, a
empresa obtém dez unidades equivalentes.
Outra medida interessante é o custo marginal
de desenvolvimento, que é o custo médio
incorrido por unidade de tempo do
desenvolvimento de uma inovação. Esta
medida permite entender a relação entre o
aumento de gastos de desenvolvimento para
acelerar a implantação de uma inovação e o
valor adicional obtido com a antecipação dos
resultados gerados pela inovação.
Indicadores de interatividade
Visam capturar o grau de interatividade entre
os participantes de uma rede, ou a efetividade
da rede em fomentar o compartilhamento de
recursos e conhecimento e a alavancagem
mútua entre seus participantes. Alguns destes
descritores são:
101
• Montante de recursos compartilhados:
somatória dos recursos alocados à atividade
inovadora em cada organização que foram
disponibilizados por outros participantes da
rede.
• Número de idéias compartilhadas:
somatória do número de projetos de
inovação realizados em cada organização,
que foram propostos por outros
participantes da rede.
• Montante
de
investimentos
compartilhados: somatória de recursos
investidos em conjunto por participantes
da rede, em atividades e ativos que tragam
benefícios para a rede.
Quando medidos para todos os participantes
de uma rede, os indicadores acima podem
apontar para a capacidade de contribuição de
cada participante. Finalmente, para o
entendimento da realidade de uma rede, assim
como para a comparação entre redes, é mais
interessante utilizar indicadores com frações
dos montantes totais da rede.
A grande dificuldade de lidar com indicadores
no âmbito das empresas é a inexistência de
dados ou processos padronizados de coleta de
dados, que permita a utilização das
informações para fins de comparação. Quando
se trata de indicadores que envolvem inovação
em rede, com a participação de atores externos
à empresa, essa dificuldade se amplifica,
porque o cálculo dos indicadores para a rede
depende da existência e apuração de
indicadores em cada participante e que sejam
compatíveis com os que a rede utiliza, para
fins de comparação e medição.
De forma cada vez mais intensa, as empresas
inovadoras estabelecem ligações com outras
empresas e instituições com vistas a ter acesso
ao conhecimento disperso e se beneficiar dos
efeitos dinâmicos dos processos interativos.
Essa
capacidade
de
interação
e
compartilhamento de conhecimento, por
meio de diferentes práticas, tem relação direta
com a habilidade da firma de criar e explorar
laços com outras entidades, combinando
102
experiências, recursos e novas idéias, em um
processo de aprendizagem conjunta e geração
de inovações.
O presente estudo partiu dos princípios de que
o conhecimento cria bases para a geração de
mais conhecimento e de que fontes de
inovação não residem exclusivamente dentro
de uma organização, podendo ser encontradas
nos interstícios entre empresas, universidades,
laboratórios de pesquisa, fornecedores e
clientes. Quanto maior for o envolvimento de
uma firma nesses relacionamentos, mais ela
aprende e descobre novas oportunidades.
Desta forma, adotou-se o “funil aberto” como o
modelo que melhor representaria, no contexto
deste estudo, o conceito de processo de inovação
em rede, ilustrado pela figura 11.
Limites organizacionais
Novos mercados
Projetos
Mercado atual
Pesquisa
Desenvolvimento
FIGURA 11 : Funil aberto da inovação
Enfim, seja atingindo o patamar mais
sofisticado de “metanacional” – ainda restrito
a poucas empresas no mundo –, seja partindo
para soluções menos complexas em escopo, a
hipótese levantada é que relacionamentos
cooperativos – formais ou informais – entre
organizações são fator crucial para a geração
de novas idéias e sua transformação em
soluções mais adequadas para atender à
demanda explícita ou potencial do mercado.
Esses relacionamentos envolvem não apenas
o cliente, mas o conjunto da cadeia produtiva
e um espectro mais amplo de parcerias
incluindo até concorrentes.
Assim, é razoável supor que as empresas
brasileiras devam evoluir nessa direção. É
preciso, portanto, que especialistas,
organizações e instituições públicas e privadas
desenvolvam programas e ferramentas que
possam apoiar as empresas nacionais,
despertando-as para as vantagens advindas da
inovação, principalmente, por meio da adoção
do “modelo do funil aberto”. A utilização de
indicadores para se medir o grau de inovação
em rede pode ser um desses instrumentos,
porque possibilitaria a comparação entre os
ganhos com o “modelo do funil fechado” e o
novo “modelo do funil aberto” ora proposto.
O acompanhamento dos indicadores
propostos em empresas pertencentes a uma
rede de aprendizado, assim como em
fornecedores, clientes e instituições de ensino
e pesquisa, possibilitará o entendimento da
inovação no contexto de redes.
6. MARKETING
6.1. Introdução
O marketing vem, ao longo de seu
desenvolvimento, tanto prático como teórico,
passando por inúmeras mutações. Um dos
fatores que direcionam as modificações em sua
prática e conteúdo são as turbulências
ambientais. Quanto mais intensas essas forem,
maiores as necessidades de flexibilidade e
alterações nas abordagens mercadológicas,
assim como nas mudanças organizacionais.
Webster, Jr. (1994) prevê que o foco do papel
do marketing na empresa será a gestão de
parcerias e o posicionamento estratégico entre
clientes e fabricantes na cadeia de valores.
Complementando, Day (1990) afirma que as
empresas se desenvolverão gradualmente para
uma forma híbrida de organização,
combinando o melhor das características dos
processos horizontais e o das formas verticais
funcionais, a fim de se tornarem mais
próximas de seus clientes.
Essas percepções indicam a necessidade do
desenvolvimento de temas e abordagens
interdisciplinares
com
vistas
ao
aprofundamento da compreensão do sentido
e do significado das mudanças organizacionais
e dos respectivos esforços de marketing.
Sugerem, por outro lado, a necessidade do
estabelecimento de um enfoque para dar um
sentido comum a esses temas e abordagens.
Além dos pressupostos iniciais, é fundamental
buscar o desenvolvimento de uma maneira de
se mensurar o conjunto destes esforços.
O conceito de orientação para o mercado pode
ser considerado esse enfoque, servindo
como suporte para o desenvolvimento de
indicadores que possibilitem essa mensuração.
Com relação à área de marketing, o presente
estudo visa conhecer os principais objetivos
de marketing de algumas das maiores empresas
brasileiras e os indicadores estabelecidos para
a aferição do cumprimento desses objetivos.
Busca ainda, a partir desse conhecimento,
identificar os indicadores – orientados à cadeia
produtiva – mais utilizados e seu alinhamento
aos objetivos de marketing. Num primeiro
momento, apresenta-se a fundamentação
teórica do estudo, relacionando fontes
bibliográficas que abordam estas questões com
relação aos aspectos: diversidade e
possibilidades de uso. No Capítulo 14,
referente à análise de resultados, descrevemse os resultados de uma pesquisa empírica que
teve o intuito de testar a validade prática.
Esse capítulo está estruturado em cinco seções:
a primeira seção apresenta o tema e os objetivos
deste estudo, a segunda, refere-se ao conceito
de orientação para o mercado, na terceira,
apresenta-se uma síntese da evolução do
desenvolvimento de métricas ou indicadores,
a quarta seção aborda a combinação de
métricas e a quinta, trata das métricas
orientadas à cadeia produtiva.
6.2. O conceito de orientação para o mercado
A orientação para o mercado pode ser
considerada como um dos enfoques do
marketing que vem se popularizando a partir
da década de 80. Decorre da evolução das
relações da empresa com o mercado e possui
um conjunto de desdobramentos. Entre esses
estão suas conseqüências na estrutura, nos
processos, nas pessoas e na governabilidade.
Este último tem sido freqüentemente
abordado sob a ótica das relações de poder e
governabilidade organizacionais. Ao adotar o
conceito de orientação para o mercado, a
empresa focaliza primeiramente seus clientes
e consumidores como base para a
reestruturação do desempenho organizacional,
103
de maneira a torná-la mais efetiva e sensível
no atendimento às necessidades do seu
mercado-alvo.
Os estudos pioneiros sobre as possíveis
orientações mercadológicas focaram a orientação
para o produto. Seguiu-se a orientação para a
venda, para o marketing e, mais recentemente,
para o marketing societário (KOTLER, 2000).
Ao longo da ocorrência dessas modificações,
aflorou o questionamento sobre a adequação da
estrutura do marketing na empresa e,
posteriormente, da própria atuação da empresa
ao se considerar a necessidade de reestruturação
das atividades em redes interorganizacionais.
Esse pode ser considerado o primeiro efeito que
a orientação para o mercado desencadeou.
Gradualmente, a atividade de marketing foi
incorporando às suas atividades a coordenação
ou, no mínimo, a sua influência nas atividades
intra e interorganizacionais para a fabricação,
desenvolvimento e gestão de toda a
oferta empresarial no sentido de torná-la mais
íntima do cliente.
Slater e Narver (1994) atribuem o declínio das
fronteiras funcionais e a ascensão da equipe
de trabalho na área de marketing à necessidade
de se criar e disseminar o conhecimento dentro
da empresa. O atendimento a essa primeira
inadequação na atuação da empresa em face
das necessidades ditadas pelo mercado trouxe
novo desdobramento: o comportamento dos
processos perante a essa nova demanda.
Nessa segunda questão – relativa a
processos –, a perspectiva de equipes,
conforme proposta, envolve o papel de
coordenação interna das atividades de
marketing relacionadas a outras, incluindo a
inovação, a gestão do conhecimento, a
sustentabilidade e os resultados financeiros.
Com relação ao ambiente externo, esse tipo
de relacionamento envolve a articulação de
alianças com parceiros. Inclui tanto a interação
vertical, por meio da cadeia produtiva e de
redes, quanto a horizontal, como alianças comarketing e co-branding. À medida que essa
articulação de alianças ocorre, a intensificação
nas relações dos integrantes da área de
marketing com parceiros externos torna-se
mais acentuada e presente. Isso leva a uma
104
mudança e ampliação dos papéis da área de
marketing, focalizando-os nos aspectos mais
intangíveis desse relacionamento. Corresponde
a um maior foco e alinhamento das
competências essenciais da empresa com a
cadeia produtiva. Estrutura e processos, por sua
vez, não podem estar desvinculados de pessoas.
A terceira questão – pessoas –, demandada pela
abordagem relacionada à orientação para o
mercado, tem recebido atenção crescente e seu
foco se refere à cultura organizacional. Cultura
organizacional pode ser definida como o
padrão de valores e crenças compartilhados
que ajudam indivíduos a compreender o
funcionamento organizacional e assim
estabelecer normas para o seu comportamento
na organização. É nesse plano que as questões
anteriores são amalgamadas e podem ganhar
uma organicidade necessária à sua dinâmica,
que se constitui na quarta questão levantada
pela orientação para o mercado.
A quarta questão – poder e governabilidade –
foca na natureza e qualidade do processo
decisório das ações organizacionais destinadas
a produzir impactos interna e externamente.
Entende-se que é nessa dimensão que o papel
da liderança ganha relevo, tornando-se cada
vez mais complexo, tendo em vista a própria
complexidade crescente das atividades
organizacionais inseridas em ambientes de
turbulências e incertezas.
Todas estas questões correspondem aos
recursos intangíveis que contribuem para
ampliar a efetividade das ações de marketing
da empresa, otimizando seus resultados.
Equivalem ainda ao reconhecimento de que
as empresas podem utilizar e utilizam
abordagens distintas ao mercado porque seus
recursos e competências são diferentes. Em
outras palavras, as organizações combinam
suas peculiaridades no tocante à estrutura, aos
processos, às pessoas e à governabilidade, para
apoiar e encorajar a coordenação interna e a
adaptação externa com o objetivo de
proporcionar valor superior ao seu mercadoalvo, transformando-o em vantagem
competitiva sustentável.
Nesse contexto, um dos desafios que afloram
para o marketing é a determinação de
indicadores de performance que possam orientar
a busca da excelência empresarial. Pretendese ainda que esses funcionem como ponto de
partida para o estabelecimento de padrões de
performance que possibilitem a comparação da
variação das ações de marketing conforme
previstas e implementadas e de seu impacto,
tanto interno como externo, no sentido de
A seguir, descreve-se a evolução do
desenvolvimento destes indicadores, sob a
perspectiva mercadológica. No Capítulo 14,
deste trabalho são apresentados os resultados da
pesquisa, contendo as medidas de desempenho
utilizadas pelas empresas brasileiras para aferir
seus objetivos e suas relações com fornecedores,
distribuidores e clientes.
6.3. Evolução do desenvolvimento de
indicadores de performance no marketing
O fator propulsor para o desenvolvimento de
indicadores de marketing, bem como dos
demais indicadores do desempenho
organizacional tem sido o aumento das
demandas dos seus stakeholders, tanto com
relação a informações sobre a qualidade do
processo decisório como sobre a produtividade
dos esforços das diversas áreas organizacionais
nos resultados da atuação da empresa. Essas
demandas são, em grande parte, decorrentes
do aumento da complexidade do mundo
empresarial. Sua natureza tem contribuído
para estimular o surgimento de uma série de
medidas e indicadores de mensuração das
atividades empresariais. Na dimensão de
marketing, a tônica das tentativas tem sido
proporcionar indicadores de desempenho que
possam satisfazer a necessidade dos
stakeholders de conhecer o posicionamento
mercadológico da empresa.
A auditoria de marketing, sob a concepção de
diagnóstico, pode ser considerada uma das
primeiras tentativas de se mensurar o
desempenho das atividades pertinentes a essa
área. Em um patamar ligeiramente superior ao
dos diagnósticos, em termos de objetividade e
complexidade, encontram-se as medidas
financeiras utilizadas para indicar a
40
produtividade dos esforços de marketing e sua
conseqüente contribuição ao fluxo de caixa e
ao retorno sobre o investimento da empresa,
e o PIMS (Profit impact of marketing strategies)
que analisa o impacto das estratégias
mercadológicas no lucro. Em um plano ainda
mais elaborado, estão as medidas não tangíveis
como satisfação, lealdade e valor do cliente,
valor da marca e orientação para o mercado,
entre outras. Finalmente, a combinação dessas
medidas tem atraído a atenção de profissionais
e especialistas em marketing. Cada uma dessas
tendências é discutida, a seguir.
O propósito da auditoria de marketing é avaliar
sistematicamente se as atividades e os ativos
de marketing de uma empresa estão sendo
utilizados apropriadamente em seu propósito
mercadológico (CLARK, 2001). Popularizada,
a partir da década de 70 por Philip Kotler e
outros, inclui como principais características
a abrangência, a sistemática interdependência
e a periodicidade. A auditoria tem como ponto
de partida a avaliação do ambiente externo,
abrangendo as forças macroambientais e o
“ambiente tarefa”, composto pelos
participantes da cadeia produtiva, como
recursos para se tentar compreender melhor a
situação da inserção da empresa no mercado,
nesse nível de análise. Busca, ainda, analisar a
responsabilidade ética e social da empresa.
A partir daí, avaliam-se a estratégia, a
organização, os sistemas e a produtividade
para, finalmente, abranger a função
mercadológica (KOTLER, 2000). A principal
fragilidade da auditoria de marketing está na
ausência de indicadores ou de medidas exatas
ou mais precisas do que poderia ser
considerado desempenho de marketing.
Medidas financeiras indicadas para mensurar
a produtividade do esforço de marketing
Esse tipo de mensuração orienta-se pelo exame
da produtividade do esforço de marketing em
obter resultados financeiros para a empresa.
Destina-se a direcionar a alocação dos recursos
financeiros para uma área ou atividades onde
possa produzir melhores resultados. Feder40,
citado por Clark (2001), buscou conceitos
FEDER, Robert A. (1965), How to measure marketing performance, Harvard Business Review, 43, May–June, 132–143.
105
microeconômicos de custos das receitas
marginais para sugerir como alocar os recursos
financeiros mais eficientemente.
Day e Fahey41 , também citados por Clark
(2001), expandiram esses conceitos, adotando
a lucratividade como um resultado para
subsidiar o uso de medidas mais sofisticadas da
literatura de finanças, examinando o fluxo de
caixa e o valor presente líquido de diferentes
estratégias mercadológicas. Clark (2001) inclui
ainda nesse conjunto de tentativas de se avaliar
a produtividade mercadológica, os estudos de
Bonoma e Clark42 que identificaram as medidas
mais freqüentemente utilizadas para mensurar
resultados. Essas eram, pela ordem, lucro,
vendas (unidades e valor), participação de
mercado e fluxo de caixa.
PIMS
Em nível ligeiramente acima dos diagnósticos
e da auditoria e produtividade dos esforços de
marketing, em termos de objetividade,
encontra-se o PIMS cujas métricas se reportam
às medidas financeiras, utilizadas para indicar
a contribuição do marketing ao lucro.
A relação entre domínio da participação e
crescimento de mercado proposta pelo Boston
Consulting Group, popularizada por meio da
denominada matriz do BC e os estudos de
Buzzell e Gale43 relacionados ao PIMS (Profit
Impact of Marketing Strategy) , podem ser
considerados como os trabalhos mais
significativos sobre o tema.
Ambos os trabalhos partem do reconhecimento
de que um dos principais determinantes da
lucratividade dos negócios é a participação de
mercado44. Sob as mais variadas circunstâncias,
eles constataram que as empresas que
conquistaram uma alta participação de
mercado são consideravelmente mais
lucrativas do que suas rivais com menor
participação de mercado. O projeto PIMS teve
início em 1971 e seus objetivos eram
identificar e mensurar os principais
determinantes de retorno sobre o
investimento (ROI) de empresas. Em 1973, o
projeto revelou 37 influências-chave, das quais
a mais importante é a participação de mercado.
A primeira explicação buscada na época para
justificar a relação entre maior lucratividade e
maior participação de mercado, estaria
associada à economia de escala, incluindo
relações com fornecedores, manufatura,
marketing e outros componentes de custos.
Buzzell e Gale constataram ainda que uma
participação de 40% em um dado mercado
proporcionava ao líder um retorno duas vezes
maior do que o do segundo colocado. A
segunda explicação para tentar justificar essa
lucratividade estaria no poder de mercado. Eles
ressaltam que segundo alguns economistas, a
economia de escala possui pouca importância
na maioria dos setores. Acreditam também que
os maiores resultados obtidos pelos líderes de
mercado referem-se mais ao poder de barganha
de que tais indústrias desfrutam.
A terceira explicação relaciona-se à qualidade da
gerência. Uma boa gerência é bem-sucedida ao
desenvolver alta participação em seus respectivos
mercados e possui habilidade em controlar custos,
conseguir o máximo de produtividade de seus
empregados e daí por diante.
As proposições daqueles autores decorreram
das análises realizadas em 2.700 empresas
norte-americanas. Contudo, em razão de
interpretações
diferenciadas
dessas
constatações, algumas empresas passaram a
buscar, a qualquer custo, maior participação
de mercado, resultando em perdas e
capacidade ociosa. Trabalhos posteriores
demonstraram que pequenas participações de
mercado poderiam também ser vantajosas.
Uso de medidas não financeiras para mensurar
a produtividade do esforço de marketing
As medidas não financeiras foram gradualmente
surgindo até atingirem aspectos como: a
satisfação, a lealdade e o valor do cliente.
DAY, George S. & Fahey, Liam (1988), Valuing market strategies, Journal of marketing, 52, 3, 45–57.
BONOMA, Thomas & Clark, Bruce H. (1988), Marketing performance assessment, Harvard School Press, Boston.
43
BUZZELL, Robert D. & GALE, Bradley T. (1987), The PIMS principles: linking strategy to performance, Free Press, NewYork.
44
Conforme visto na Introdução Geral deste trabalho, o PIMS é um programa de atividades de pesquisas contínuas em
multicompanhias, administrado pelo Strategic Planning Institute (SPI).
41
42
106
Satisfação do cliente: As medidas de
satisfação do cliente têm se tornado um
importante indicador da qualidade de
performance de muitas empresas. O tradicional
paradigma da desconfirmação da satisfação do
cliente pressupõe “que os clientes têm
expectativas pré-compras sobre os produtos
que eles compram e ficam mais satisfeitos,
dependendo de como positivamente a
experiência de consumo desconfirma aquela
expectativa” (CLARK, 2001, p. 715). O
patrimônio de marketing é construído a partir
dessa satisfação, tendo-se em vista a crescente
lealdade e conseqüentes implicações em
recompra e redução de custos.
A simplicidade teórica dessa constatação é
mais complexa quando testada na prática.
Conforme Clark (2001) ponderou, os clientes,
na maioria, estão satisfeitos. E se esses clientes
estão igualmente satisfeitos, o índice de sua
satisfação não representa vantagem
competitiva. Pode-se acrescentar que para
determinados produtos ou serviços a satisfação
ou insatisfação do cliente tem pouco efeito
sobre seu consumo, como é o caso de energia
elétrica. Finalmente, as empresas estão se
conscientizando, cada vez mais, de que o
enfoque de satisfação do cliente deve ser
resultante de seu valor para a empresa. Em
outras palavras, o importante para a empresa
é conquistar e manter clientes satisfeitos,
desde que os mesmos sejam rentáveis,
podendo essa rentabilidade ser retratada em
ganhos financeiros ou não financeiros.
A satisfação do cliente poderia ser avaliada
relativamente aos produtos concorrentes, ao
contrário do que satisfação geral, incluindo
diferentes atributos e benefícios que os
clientes valorizam. Pode-se concluir a partir
dessas ponderações que as métricas
relacionadas à satisfação do cliente são
relativas. A questão que aflora é não apenas
saber o quanto o cliente da empresa está
satisfeito, mas como os clientes dos
competidores estão, a partir da estimativa ou
do conhecimento do valor do próprio cliente.
Lealdade do Cliente: A lealdade do cliente
tem atraído crescente interesse como medida
mercadológica, em parte, devido às limitações
das medidas de satisfação do cliente. Também
na literatura de marketing, o comportamento
de compra e recompra é abordado há anos.
O interesse recente nesse tema é decorrente
da constatação de que manter clientes é
menos dispendioso do que conquistar,
independentemente de sua satisfação.
Empiricamente, pode-se constatar que o
cliente leal compra maior volume das ofertas
da empresa, uma gama mais ampla de produtos
e paga um preço premium pelos mesmos.
Contudo, para esclarecer o que é lealdade, há
necessidade de se considerar uma série de
possibilidades entre atitude e repetição de compra.
Uma atitude fraca ou negativa acompanhada por
baixo padrão de compra ou de repetição pode
significar ausência de lealdade. Uma atitude
negativa acompanhada por um padrão de
repetição de compra elevado pode significar uma
lealdade espúria. Uma atitude positiva
acompanhada por um padrão de repetição de
compra fraco pode significar uma lealdade latente
ou potencial. Já uma alta correspondência entre
atitude favorável e um elevado padrão de
repetição pode indicar uma lealdade.
Esse tipo de medida, como as demais,
apresenta algum tipo de restrição ou de
limitação. O mais visível para essa medida
relaciona-se ao padrão de recompra. Alguns
produtos ou serviços possuem um padrão de
recompra de longo prazo, podendo inexistir ou
ocorrer com pouca freqüência, como é o caso
da compra de um imóvel. Uma medida que
integra a questão da lealdade com o valor de
um cliente leal é considerá-lo sob a perspectiva
financeira. Isto é, calcular o “valor de vida” do
cliente leal, como tratado a seguir.
Valor do cliente: Esta métrica parte do
reconhecimento de que o valor de uma
empresa é, em grande parte, determinado pelo
valor que o cliente representa no seu
relacionamento com ela (RUST; ZEITHAML;
LEMON, 2001). O paradigma tradicional,
segundo esses autores, afere os lucros de uma
empresa baseados no desempenho dos seus
produtos ou serviços, eliminando aqueles que
não são lucrativos. Baseia-se na premissa de
que essa eliminação corresponderá a uma
melhoria na lucratividade da empresa.
107
A idéia de se considerar o cliente como uma
unidade financeira foi enfatizada por Blattberg
e Deighton (1996), que destacaram a
necessidade de buscar um equilíbrio entre a
aquisição de novos clientes e a retenção dos
clientes atuais. A proposta de valor do cliente
parte do reconhecimento que se os
relacionamentos são o bem essencial de uma
empresa, seus esforços devem se orientar no
sentido de construí-los e mantê-los. O valor do
cliente, segundo Rust, Zeithaml e Lemon
(2001), é equivalente ao total de valores de
consumo do cliente, ao longo de sua “vida de
consumo”, naquela empresa. A essas
proposições podem-se acrescentar os
indicadores financeiros utilizados para mensurar
o valor do cliente segundo os seguintes
momentos do processo de construção de sua
relação com a empresa: cliente potencial,
primeira compra, segunda compra, cliente
regular ou habitual (heavy users versus light
users) e ex-cliente. Uma das críticas a essa
proposta é que, em algumas situações, como
atendimento à saúde, o valor do cliente é maior
conforme seu menor consumo ou mesmo a
ausência do consumo do serviço.
Valor da marca: Muitos profissionais de
marketing advogam que o maior patrimônio
de marketing que uma empresa pode ter é sua
marca (AAKER, 1990). Uma marca forte, à
semelhança da lealdade do cliente, permite
que a empresa cobre um preço premium sobre
produtos em relação aos produtos sem marca
ou com marcas pobremente estabelecidas. A
marca forte pode ser utilizada como uma
franquia para o lançamento de novos produtos,
para extensão de linha e de marca, reduzindo
o risco percebido pelos consumidores. Keller
(1993) define valor de marca como o efeito da
diferença do conhecimento da marca sobre a
resposta do cliente ao esforço de marketing
da empresa. Webster Jr. (1994) considera que
o termo valor de marca refere-se à marca como
um ativo da empresa, visto sob a perspectiva
de seus proprietários. Contudo, o que vai dar
significado à expressão está na posição da
marca na mente dos consumidores.
Existem três principais abordagens para
mensurar o valor da marca: a abordagem
108
comportamental, a abordagem financeira e a
abordagem mista, que corresponde a uma
combinação das anteriores. A primeira,
comportamental, verifica a resposta do cliente
à marca, em termos de percepção ou compra.
A segunda abordagem, financeira, tenta
estabelecer o valor financeiro da marca para
seus investidores. Refere-se, por exemplo, à
diferença que os produtos com marca
acrescentam ao fluxo de caixa da empresa em
relação aos produtos sem marca. Considera,
em outra perspectiva, a totalidade dos
investimentos em marketing como o ativo da
marca. Entre as abordagens mistas, cabe
destacar a utilizada pela Young & Rubincan e
a da firma inglesa Interbrand. A primeira
considera a diferenciação, a relevância, a
estima e o conhecimento da marca. A segunda
leva em conta a liderança, a estabilidade, o
mercado, a internacionalidade, a tendência do
mercado, o apoio e a proteção legal, também
da marca. A cada uma dessas características é
atribuído um peso, e a mensuração do valor
de uma marca decorre de como esta se
comporta perante esses indicadores e seus
respectivos pesos.
Não há ainda uma metodologia que possa ser
considerada universal ou mesmo consistente
para a sua mensuração. O valor de marca varia
segundo os contextos de negócios. Isto é, se a
empresa quer se desfazer dela ou se há algum
investidor potencialmente interessado em
adquiri-la; o setor a que pertence e ainda o grau
de intimidade que a marca desenvolveu entre
o cliente e o produto.
Orientação para o mercado: Uma das
avaliações mais sistemáticas da qualidade das
ações de marketing tem se valido do conceito
de orientação para o mercado. Este tipo de
medida das atividades mercadológicas utiliza
a inteligência de marketing. Assim, a
orientação para o mercado inclui a análise
sistemática da coleta, disseminação e uso da
informação de marketing dentro da
organização (KOHLI; JAWORSKI, 1990).
Considera a importância de se manter o
equilíbrio de perspectivas entre clientes e
concorrentes, baseado em três componentes:
orientação para o cliente, orientação para a
concorrência e coordenação interfuncional.
Evidências empíricas sobre a adoção desse
conceito sugerem que a geração, disseminação
e uso da informação de mercado, dentro da
organização, quando feitos com critério e
significado, podem se constituir em vantagem
competitiva. Wrenn 45, citado por Clark (2001),
constatou que a orientação para o mercado também
afeta positivamente a percepção de clientes e
empregados a respeito da empresa.
Os estudiosos e pesquisadores acadêmicos,
apesar de considerarem indiscutíveis as
vantagens dessa abordagem, não têm sido
unânimes sobre sua influência para a criação
de novos produtos e serviços e mesmo para a
inovação em marketing. Lukas e Ferrell (2000)
concluíram, a partir de um estudo realizado
em 194 unidades estratégicas de negócios de
fabricantes norte-americanos, que a orientação
para o cliente aumenta a probabilidade de
sucesso de produtos radicalmente novos; a
orientação para a concorrência facilita a
introdução de produtos “eu também”; e a
coordenação interfuncional facilita a
introdução de extensão de linhas de produtos.
O quadro 9 apresenta uma síntese das
principais contribuições ao tema mensuração
em marketing.
6.4. O processo de combinação de métricas
A adoção de medidas não financeiras para a
mensuração do esforço de marketing relacionase ao fato de que alguns dos importantes
elementos do desempenho de marketing não
são captados pelas medidas financeiras mais
usuais. Entretanto, as medidas não
financeiras, na maioria, não são igualmente
aplicáveis em todos os setores ou mesmo
empresas. A premissa básica para justificar o
uso de tais medidas é que elas representam ou
devem representar valor, em longo prazo, para
os acionistas e para a sustentabilidade das
empresas. Uma marca poderosa, por exemplo,
pode gerar recursos no presente e também no
futuro. Uma outra constatação refere-se à
necessidade de combinação de medidas. A
crescente exigência de respostas do marketing
às alterações do macroambiente e do ambiente
45
competitivo tem demandado a combinação de
uma multiplicidade de indicadores, já que esses
ampliam a possibilidade de captação de uma
gama mais ampla da expressão de desempenho
das atividades organizacionais.
As métricas, conforme vistas até então,
fornecem suporte a diferentes propósitos,
diferem segundo características específicas de
setores e empresas, possuem significados e
ênfases distintos em tempos diferentes e
necessitam se ajustar às peculiaridades dos
clientes e aos interesses dos stakeholders. Além
disso, precisam adequar-se ao estilo de gestão,
à cultura organizacional e manter baixos os
custos de sua geração e disseminação. A
combinação do conjunto das medidas de
avaliação propostas, precisa ser compreendida
a partir de suas inter-relações.
6.5. Métricas orientadas à cadeia produtiva
O processo de mensuração para abordar as
perspectivas mercadológicas, descritas
anteriormente, necessita ampliar-se para
abranger também a cadeia produtiva e mesmo
outros stakeholders da empresa, sob pena de
se comprometer toda a estratégia empresarial.
No presente estudo, o foco está nos
componentes da cadeia produtiva:
fornecedores, empresa, distribuidores e
clientes. A proposição adotada para este
trabalho difere da proposta de cadeia de valor
de Porter (1986), já que sua abordagem é
predominantemente interna à empresa.
O enfoque de cadeia produtiva é mais amplo,
porque inclui outros elementos não envolvidos
na cadeia de valor, conforme abordada por
Porter, que podem agregar valor à marca. Podese, por meio da gestão dessa cadeia, chegar a
resultados diferenciados referentes à satisfação
do cliente e redução dos custos.
A proposição adotada neste estudo está
relacionada com a construção de redes de
relacionamentos e de alianças. É um conceito
próximo ao de “arranjos produtivos” ou de
WRENN, Bruce (1997), The marketing orientation construct: measurement and scaling issues, Journal of marketing
theory and practices, 5, Summer, 31–54.
109
QUADRO 9
Medidas de resultados financeiros e não financeiros
M EDIDAS DE RESULTADOS FINANCEIROS
Produtividade
do marketing
Bonoma; Clark (1988); Buzzell, Chussil (1985), Day ; Fahey (1988), Feder
Estratégia de
marketing e
lucro
Buzzell; Galé; Sultan (1974), Buzzell; Gale (1987).
(1965).
M EDIDAS DE RESULTADOS NÃO FINANCEIROS
Auditoria de
marketing
Brownlie (1993, 1996); Kotler; Gregor; Rodgers (1977), Rothe Harvey; Jackson
Participação
de mercado
Buzzell; Galé; Sultan (1974), Buzzell; Gale (1987), Jacobson (1988),
Satisfação do
cliente
Anderson; Sullivan (1993), Anderson; Fornell; Rust (1997), Donaher; Matson
(1998), Kotler ( 2000)
Szymanski; Bharadwaj; Varadarajan (1993)
(1994), Fornell (1992), Fornell; Johnson; Anderson; Cha; Bryant (1996),
Halstead; Hartman; Schmidt (1994), Hauser; Simester; Wernerfelt (1994),
Oliva; Oliver; MacMillan (1992), Peterson; Wilson (1992), Piercy; Morgan
(1995), Selnes (1993), Spreng; MacKenzie; Olshavsky (1996), Teas (1993),
Teas; Palan (1997), Voss; Parasuraman; Grewal (1998), Yi (1990).
Lealdade do
cliente
Anderson; Sullivan (1993), Dick; Basu (1994), Fornell; Johnson; Anderson;
Cha; Bryant (1996), Jones; Sasser (1995), Oliva; Oliver; MacMillan (1992),
Reichheld (1994), Selnes (1993)
Valor do
cliente
Blattberg; Getz; Thomas (2001), Rust, Zeithaml; Lemon (2001)
Valor da
marca
Aaker; Jacobson (1994), Ambler; Barwise (1998), Brownlie (1993, 1996),
Keller (1993, 1998), Height (1998), Lassar; Mittal; Sharma (1995), Selnes
(1993), Simon; Sullivan (1993)
Orientação
para o
mercado
Day; Nedungadi (1994), Deshpande; Farley (1998a, 998b), Han; Kim;
Srivastava (1998), Kohli; Jaworski (1998), Kohli; Jaworski; Kumar (1993),
Jaworski; Kohli (1996), Narver; Slater (1990, 1998), Slater; Naver (1994),
Wrenn (1997)
Fonte: Adaptado de Clark (2001, p. 712-713).
“clusters”, além dos conceitos de “competências
essenciais” e “organização que aprende”.
Essa abordagem coloca também em questão a
estratégia de diversificação. Em vez de
adotá-la, as empresas podem buscar a
formação de alianças ou redes, que são
utilizadas para aquisição de recursos ou
110
redução de escopo. Permite que a empresa
concentre em suas competências essenciais,
conforme proposto por Prahalad e Hamel
(1998), em suas competências distintivas. As
alianças auxiliam no posicionamento
competitivo da empresa pelo estabelecimento de
relacionamentos contínuos em contraposição às
transações isoladas. Entretanto, não contribuem
diretamente para gerar competências essenciais,
exceto naquelas habilidades relacionadas ao
estabelecimento de parcerias.
indicadores que têm contribuído para
melhorar, a partir de estimativas mais precisas,
os resultados do processo decisório.
Para Prahalad e Hamel (1998, p. 298), “As
competências essenciais são o aprendizado
coletivo na organização, especialmente como
coordenar as diversas habilidades de produção
e integrar as múltiplas correntes tecnológicas”.
Implica, assim, a necessidade de comunicação,
envolvimento e profundo comprometimento
em trabalhar além das fronteiras da
organização. Como são baseadas em
conhecimento, as competências essenciais não
diminuem com o uso. Ao contrário, aumentam
à medida que são aplicadas e compartilhadas.
Estava assim preparado o campo para o
conceito de “organização que aprende”.
7. FINANÇAS
6.6. Considerações finais sobre o
referencial teórico
O uso de medidas para acompanhar e mensurar
o desempenho empresarial é bem recente.
Inicialmente as medidas financeiras e
posteriormente as estatísticas foram
utilizadas. O seu sentido era mais indicar a
conseqüência de determinados cursos de ação
do que estimular uma reflexão sobre as
conseqüências ou impactos ocasionados pelo
processo decisório. A evolução dessas métricas
inicialmente pela adoção de medidas não
financeiras e posteriormente pela sua
combinação com medidas financeiras tem
proporcionado uma perspectiva mais ampla no
desempenho empresarial voltado para uma
estimativa futura das conseqüências das
decisões presentes.
Um novo patamar dessa evolução corresponde
à ampliação dessas medidas para abranger a
cadeia produtiva acima correspondendo aos
fornecedores da empresa e abaixo
correspondendo aos distribuidores. O seu
significado para o desempenho empresarial fica
com essa adoção estendido aos elementos da
cadeia produtiva.
É inegável que esse conjunto de
desenvolvimentos tem contribuído para
tornar mais objetiva a avaliação do
desempenho empresarial, proporcionando
7.1. Introdução
Este capítulo tem como objetivo descrever e
analisar os principais indicadores financeiros
utilizados pelas empresas nacionais e
internacionais na gestão do seu negócio. Neste
estudo os indicadores estão descritos de acordo
com o seu grau de importância em cada época.
As empresas estão cada vez mais preocupadas
em administrar de forma eficiente os riscos
envolvidos no negócio, procurando sempre
melhorar os resultados econômicos e financeiros.
Não obstante esta busca crescente por resultados
mais alvissareiros, o objetivo das organizações
deve ser, primeiramente, lograr sobreviver a curto
prazo para então, gerar um cenário possível no
qual a maximização da riqueza dos acionistas
possa ser possível a longo prazo.
Nesse sentido, as análises de estratégias
operacionais de curto e de longo prazo –
especialmente com foco na liquidez e na
rentabilidade – são peças indispensáveis ao gestor
que necessita avaliar, com necessidade ascendente
de precisão, as diversas alternativas que se
apresentam para a administração dos negócios.
A seguir é apresentada uma síntese da
evolução da administração financeira,
destacando-se os principais indicadores de
apoio à gestão. Esses indicadores visam
identificar os melhores caminhos para uma
performance superior, considerando não apenas
a empresa, mas toda a cadeia produtiva. O
conceito de cadeia produtiva está relacionado
ao conjunto de etapas consecutivas, pelas
quais vão passando e sendo transformados os
insumos. Os principais elementos de uma
cadeia produtiva são: a empresa, os
fornecedores, os distribuidores, os clientes e
os consumidores finais.
Com vistas a um aprofundamento deste tema,
nas próximas seções serão abordados alguns itens
relevantes que fundamentam o papel da área
financeira das empresas. Este capítulo está
estruturado em seções, da seguinte forma:
111
Evolução e Função da Área Financeira, Os
Indicadores de Desempenho Financeiro, Os
Ciclos Operacional e Financeiro, Geração de Valor,
Opções Reais; Teoria do Valor em Risco – “V@R”.
7.2. Evolução da área financeira
O estudo sistemático dos princípios de gerência
financeira remonta ao início do século passado.
A conclusão das redes ferroviárias americanas
no final da década de 80 do século XIX fez
surgir um movimento de consolidação
empresarial, tendo como objetivo criar grupos
industriais de abrangência nacional. No
começo do século XX, cerca de 305 complexos
industriais haviam se formado nos EUA, sendo
que 78 deles eram responsáveis por mais de
50% da produção em seu setor.
Nesse contexto, a administração dos grupos
econômicos deparou-se com grandes problemas
referentes à estrutura de capital. A análise da
seleção correta da estrutura de capital foi tema
central da literatura financeira nesse período,
sendo muitos insucessos creditados ao alto
custo de financiamento quando comparado aos
retornos, propiciados pelos investimentos. Por
esta razão, a utilização de ações como forma
de captar recursos, em detrimento de
debêntures e de outras obrigações fixas, foi
fortemente recomendada.
Na conceituação de Archer e D’ Ambrosio
(1969), os livros-texto de finanças publicados
no início do século XX seguiam uma
“abordagem tradicional” que enfatizava os
principais acontecimentos da vida financeira
da empresa, em vez de concentrar-se nos
problemas administrativos rotineiros.
Enfocavam questões como capitalização,
modalidades de títulos, preços de mercado,
especulação e regulamentação governamental
para a emissão de títulos. Para aqueles autores
a abordagem tradicional dedicou sua atenção
aos aspectos das operações financeiras das
empresas que somente surgem de tempos em
tempos e à influência exercida por elementos
institucionais sobre estas decisões de caráter
essencialmente descontínuo.
112
7.2.1. A função financeira nas décadas de
20, 30 e 40
A década de 20 foi marcada pelo aparecimento
de uma série de novas indústrias, como a
automobilística, a química e a indústria do aço.
Nessa época, as margens de lucro eram altas,
mas problemas com estoques e uma queda
acelerada de preços entre 1920 e 1921 fizeram
ressaltar a importância do estudo da estrutura
financeira. Os fluxos de caixa apertados e as
flutuações nos preços dos estoques levaram
ao aumento da atenção sobre os aspectos de
liquidez. Planejamento e controle passaram a
ser discutidos, ainda que de forma embrionária.
A década de 30 foi fortemente determinada
pela crise de 1929. A recessão sem precedentes
gerou uma grande onda de reorganizações e
de falências. A liquidez tornou-se o centro das
preocupações. Da mesma forma que no início
do século, empresas com alto índice de
endividamento viram-se em situação
embaraçosa. Muitas delas tiveram de buscar,
durante esse período, sua reabilitação
financeira e lutar pela manutenção de sua
solvência. A década também foi marcada por
forte regulamentação governamental,
representada pela legislação do New Deal –
plano do governo Roosevelt para a recuperação
da economia americana.
As características da década de 40 foram
determinadas pela 2a Guerra Mundial. Toda a
atividade foi subordinada e dirigida ao esforço
de guerra. A preocupação central durante o
período pós-guerra foi o levantamento de
fundos para financiar esse esforço. Temendo
uma possível recessão após a guerra, muitas
empresas fornecedoras do governo americano
tomaram-se extremamente líquidas.
Imediatamente após a guerra, o grande desafio
para a área financeira foi a obtenção de
financiamentos para incrementar o capital
necessário, de forma a atender à demanda por
bens de consumo da população.
Após a 2a Guerra Mundial, na visão de Archer
e D’ Ambrosio (1969), popularizou-se a
“abordagem administrativa” no estudo de
finanças, segundo a qual as operações e rotinas
diárias constituem-se no centro de atenção,
enquanto os acontecimentos periódicos ou
episódicos são relegados a uma posição de
menor importância.
7.2.2. A função financeira nas décadas de
50, 60 e 70
A década de 50 foi caracterizada por uma
grande expansão econômica, embora marcada
pelo temor a uma possível recessão de grandes
proporções, a exemplo do que ocorrera após a
1a Guerra Mundial. A dificuldade de obtenção
de recursos externos, seja por meio de
endividamento ou de venda de ações, trouxe
grande ênfase à necessidade de conservação
do caixa das empresas, o que fez com que os
índices financeiros, que determinavam o
julgamento da empresa por fontes externas,
perdessem sua importância.
O papel do orçamento de caixa foi enfatizado
e os controles internos, como o controle do
prazo de recebíveis, a análise de compras e as
técnicas de controle de estoques, ganharam
destaque. Segundo Archer e D’Ambrosio
(1969), ganha importância nessa época “uma
terceira abordagem”, cuja tônica é a Teoria
Econômica das Finanças das Empresas. Um
importante impulso a esta abordagem foi dado
pela General Theory de Keynes46, porém, os
seus conceitos ganharam importância
operacional apenas no início dos anos 50, com
a obra de Dean Joel, Capital Budgeting 47.
No final dos anos 50, a lucratividade nas
indústrias consolidadas americanas começou
a decrescer. Ao mesmo tempo, o aumento do
investimento em pesquisa e desenvolvimento
resultou na criação de novas indústrias e novos
segmentos industriais, com rápido
crescimento do valor de suas ações. A
diminuição do volume de recursos e das
oportunidades de investimento nas indústrias
tradicionais fez com que a avaliação das
possibilidades de alocação de recursos ganhasse
importância. A redução da margem entre os
lucros esperados e o custo dos fundos
estimulou a análise do custo de capital para
determinar os limites apropriados para
investimentos. Também teve grande incentivo
a utilização de técnicas de planejamento e
controle, com a finalidade de se aumentar o
lucro, independentemente do crescimento de
vendas. Por outro lado, o desenvolvimento de
computadores de grande porte permitiu uma
utilização expressiva de processamento de
dados e de técnicas de simulação.
A busca de ganhos de escala, ainda maiores do
que aqueles proporcionados pelo mercado
americano, levou à expansão da
internacionalização das empresas e,
conseqüentemente, ao desenvolvimento de
políticas para lidar com movimentações
diferenciadas em preços e custos. A aplicação
da teoria econômica às finanças das empresas
foi intensificada no decorrer dessa década.
7.2.3. A função financeira na década de 70
As profundas mudanças, relativas à função
financeira, ocorridas a partir de meados da
década de 40, foram produto de
transformações radicais na economia
americana e na economia mundial. O sistema
financeiro projetado de acordo com Bretton
Woods48 ao final da 2a Guerra Mundial
baseava-se, em grande parte, na estabilidade do dólar.
Os déficits comerciais americanos na década
de 60 e a inflação crescente levaram a uma
deterioração do dólar, tornado-o claramente
supervalorizado em relação às moedas fortes
européias. Esta situação culminou com o
anúncio pelo presidente Nixon, em agosto de
1971, de um plano de estabilização que, entre
outras medidas, suspendia a conversibilidade
do dólar em ouro. Outro fato que teve grande
influência na evolução da teoria financeira foi
a queda do mercado de ações, em outubro de
1974, a maior ocorrida desde a quebra de 1929.
KEYNES, John Maynard. Teoria Geral do Emprego, do Juro e da Moeda. Editora: Atlas, 1992, 328p.
JOEL, Dean. Capital Budgeting, Nova York: Columbia University Press, 1951.
48
Bretton Woods. Conferência realizada em 1944 nos EUA para a criação, pela primeira vez na história, de uma organização
supranacional para a regulamentação do sistema financeiro nacional. O resultado dessa reunião foi a criação do Fundo
Monetário Internacional – FMI – e do Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento – BIRD.
46
47
113
As ações valiam, após a queda, 40% menos do
que dois anos antes. Com a crise do petróleo e
o superaquecimento da economia americana,
o custo de vida subiu cerca de 20%. Após o
ajuste inflacionário, todo o ganho do mercado
de ações desde 1954 tinha sido perdido.
Mesmo o mercado de renda fixa, tradicional
reduto dos investidores com aversão ao risco
perdeu cerca de 35% de seu poder de compra
nesse período. A crise trouxe à luz uma série
de teorias acadêmicas para análise de riscos e
de portfólios, desenvolvidas nos 20 anos
anteriores. Nesse contexto, os trabalhos de
pesquisadores como Markowitz (1952), Tobin
(1958) e Sharpe (1964) começam a chamar a
atenção dos participantes do mercado.
A grande contribuição de Markowitz ocorreu
em 1952, com a publicação no Journal of
Finance do artigo Portfolio Selection, que deu
tratamento inovador à questão da relação
entre risco e retomo. Markowitz não estava
particularmente interessado no mercado
acionário quando escreveu seu artigo. Sua
preocupação voltava-se para um problema
mais amplo e abstrato: como as pessoas podem
tomar as melhores decisões quando lidam com
os inevitáveis trade-off. O mercado acionário
era particularmente interessante, pois os
investidores deparam-se com um trade-off
especialmente cruel. Como se sabe, ninguém
enriquece investindo em contas de poupança.
Dessa forma, os investidores não podem
esperar obter altos retornos a menos que
aceitem correr altos riscos. Mas quanto risco
é necessário correr? Há um método que
permita ao investidor minimizar riscos para um
certo nível de ganho esperado?
As respostas que aquele autor deu a estas
questões transformaram completamente a
teoria da área de investimentos e
fundamentaram teorias posteriores sobre o
funcionamento de mercados financeiros.
Markowitz (1952) questionou as concepções
ingênuas de diversificação, colocou disciplina
matemática em regras muito conhecidas no
mercado de capitais como: “para obter grandes
ganhos é necessário correr grandes riscos” e
“não se devem colocar todos os ovos no mesmo
cesto”. Aquele autor mostra que se os recursos
forem aplicados em vários ativos com alto grau
114
de correlação, na verdade os vários cestos
imaginários não passam de um único cesto.
O grande insight de Markowitz pode ser
ilustrado pela figura 12. Tomando-se um ativo
A, com ganho médio esperado x1 e um risco
y1, e um ativo B, com ganho médio esperado
x2 e um risco y2 é intuitivo pensar que os
portfólios que combinam os dois ativos numa
proporção w e 1-w são representados pelo
segmento de reta que une A a B. Markowitz
mostra que a intuição, neste caso, é incorreta.
Ele calcula o retomo esperado definindo um
grupo de retornos possíveis para os ativos e
atribuindo probabilidades a cada um destes
retornos. A seguir calcula, o desvio-padrão dos
retornos, que se constitui na medida do risco.
Constituindo-se um portfólio com dois ativos,
pode-se observar que o retorno médio esperado
é igual à média dos retornos esperados para os
ativos, ponderada pela participação de cada um
deles na carteira. O desvio-padrão desse
portfólio, entretanto, não é dado pela média
dos desvios-padrão dos ativos, pois os ativos
não variam da mesma forma, ou seja, seu
coeficiente de correlação não é igual a 1.
A intuição, no caso, somente seria válida se o
coeficiente de correlação fosse igual a 1. Por
outro lado, se o coeficiente de correlação entre
os dois ativos fosse igual a –1, poderia ser
gerada uma carteira livre de risco. No caso geral,
ou seja, –1 < r < 1, onde r é o coeficiente de
correlação, a curva de risco-retomo para o
portfólio terá o formato de uma hipérbole.
Todas estas possibilidades são mostradas na
figura abaixo:
FIGURA 12: Composição da Carteira
Fonte: Markowitz, 1952.
Markowitz mostra que, por meio da escolha
correta do portfólio, o risco, para um nível de
ganho esperado, pode ser minimizado. O risco
pode até mesmo ser eliminado caso o investidor
tenha a sorte de encontrar dois ativos com
correlação perfeitamente negativa. Esta
possibilidade, entretanto, mostra-se muito
remota em termos práticos, já que os ativos
tendem a se valorizar quando o mercado está
em crescimento e tendem a desvalorizar-se
quando o mercado está em baixa. Em adição,
à medida que o mercado descobrisse ativos
com características tão especiais, haveria uma
procura muito grande pelos mesmos,
influenciando sua rentabilidade esperada e seu
grau de correlação.
Bernstein (1992) relata um caso exemplar de
diversificação ingênua. Uma fundação
americana recebeu, no final dos anos 60, uma
grande dotação de ações de uma empresa
inserida no grupo das “cinqüenta favoritas”.
Este grupo incluía as companhias mais
respeitáveis, estáveis e glamourosas dos
Estados Unidos, como Procter & Gamble, IBM,
Merck e Avon. Convencidos de que o risco de
manter ações de uma única companhia era
muito grande, os administradores da fundação
venderam 75% de suas ações.
Os fundos obtidos passaram a ser administrados
por dois bancos e por uma companhia
especializada em aconselhamento a investidores.
Entretanto, os administradores dessas três
instituições seguiram o roteiro tradicional de
investimentos da época, comprando ações de
outras empresas do grupo das “cinqüenta
favoritas”. Quando o mercado despencou em
1974, as “cinqüenta favoritas” tiveram uma
queda abrupta, evidenciando o equívoco da
estratégia de diversificação empregada. Ao
mesmo tempo, ações que tinham um apelo
muito menor, como US Steel e Union Carbide
valorizaram-se no mesmo período.
James Tobin, por sua vez, deu uma grande
contribuição à área de finanças num artigo de
1958, intitulado Liquidity Preference as
Behavior Toward Risk49. Tobin, que receberia
o Prêmio Nobel de Economia em 1981,
estava basicamente preocupado com questões
macroeconômicas. Seu trabalho tinha como
ponto de partida a teoria keynesiana, segundo
a qual as decisões de poupança e de
49
gerenciamento de liquidez são duas decisões
distintas e que, freqüentemente, não são
relacionadas. A expressão de Keynes,
“preferência por liquidez”, indica que as pessoas
não aplicarão seu caixa a menos que haja uma
recompensa adequada. Juros não são apenas
uma recompensa pelo adiamento do consumo,
mas também uma recompensa por manter
ativos cujo valor flutua e que apresentam
custos não desprezíveis de compra e venda.
Keynes baseia sua teoria em dois pressupostos
pouco realistas. O primeiro pressuposto é que
as expectativas com relação à variação nas
taxas de juros mudam muito lentamente. O
segundo define que o investidor faz uma
escolha entre manter todo o seu dinheiro em
caixa ou investi-lo totalmente em ativos de
risco. A contribuição de Tobin (1958) consistiu
em mostrar que o sistema de Keynes funciona
mesmo desconsiderando esses pressupostos.
Segundo Tobin, os investidores tomam sua
decisão com base num continuum que vai da
total liquidez ao total investimento em ativos
de risco. No desenvolvimento de seu trabalho,
Tobin tomou conhecimento das idéias de
Markowitz. Porém, como ele mesmo
observou, o principal interesse do trabalho de
Markowitz era a prescrição de regras para o
investidor racional, enquanto seu interesse era
estudar o efeito que deriva para a teoria
econômica, caso os investidores sigam
efetivamente estas regras.
Tobin observou uma limitação no trabalho de
Markowitz, já que este considerava na sua
teoria de portfólio apenas ativos de risco. Tobin
constatou que esse pressuposto não era
adequado, pois a maioria das pessoas moderava
o risco de suas carteiras mantendo caixa ou
ativos equivalentes à caixa, como títulos do
tesouro americano. Esta percepção gerou o seu
famoso Teorema da Separação, segundo o
qual o processo markowitziano de selecionar
o portfólio com ativos de risco mais eficiente é
completamente separado da decisão de quanto
aplicar em ativos de risco e ativos livres de risco.
Em suma, o portfólio de ativos de risco mais
adequado para qualquer investidor é
independente de sua atitude com relação ao
risco. O que vai diferenciar um investidor com
maior tolerância ao risco de um investidor com
TOBIN, J. Liquidity preference as a behavior toward risk. Review of Economic, 1958.
115
menor tolerância, é o porcentual de ativos livres
de risco que cada um mantém em sua carteira.
O Teorema da Separação constitui-se numa
dura critica aos administradores de portfólio
que trabalham da mesma forma que os
decoradores de interiores. Segundo tal enfoque,
cada cliente deve ter um portfólio adequado ao
seu perfil, da mesma forma que sua sala de estar
deve ser adequada a seus gostos e a sua
personalidade. Uma viúva deve manter um
portfólio com ações de pouco risco, que paguem
dividendos regularmente, enquanto um jovem
executivo pode arriscar-se, construindo um
portfólio muito mais agressivo.
Em realidade, a estratégia adequada para a
viúva seria manter o portfólio representado
pelo ponto B, mesclando-o com títulos livres
de risco que a levassem para a posição A. Da
mesma forma, o jovem executivo deveria
adquirir o portfólio representado pelo ponto
B, tomando dinheiro emprestado a uma taxa
livre de risco, estratégia que o levaria para a
posição de risco-retorno C. A figura 13, a
seguir, representa este esquema.
próprio mercado. O CAPM também estabelece
que a diferença entre o retorno esperado para
um dado ativo e o retomo de um ativo livre de
risco é diretamente proporcional ao coeficiente
Beta, que é dado pela covariância do ativo em
relação ao mercado.
Desta forma, o papel principal do CAPM é
estimar o retorno esperado de um ativo ou
avaliar seu risco. Trata-se de uma teoria
relativamente simples aliada a um alto grau de
lógica interna. Porém, a despeito de seu grande
poder explicativo, o CAPM não pode ser
considerado completamente realista, já que
seus pressupostos estão baseados em um
mercado eficiente e livre de custos de transação.
Entre os modelos alternativos ao CAPM
destaca-se o Arbittrage Pricing Theory – APT,
desenvolvido por Stephen Ross50. Segundo o
APT, a rentabilidade de uma carteira depende
de vários fatores ou influências independentes,
que obedecem à seguinte relação:
Rentabilidade da ação = a1+ b1 ( fator 1) + b2 ( fator 2) + ...+ bn ( fator n )
FIGURA 13: Apresentação gráfica do Teorema da Separação
Fonte:TOBIN, 1958.
Da mesma forma que Tobin, Sharpe (1964)
demonstrou que, quando os investidores têm
a chance de emprestar ou de tomar emprestado
à taxa livre de risco, há um portfólio na fronteira
eficiente cujo trade-off entre risco e retomo
esperado dominará todos os demais portfólios.
Por ser ótimo, este portfólio deve ser mantido
por todos investidores, independentemente de
sua propensão ao risco.
Sharpe, porém, vai adiante, concluindo por
meio do modelo Capital Asset Pricing Model –
CAPM que o portfólio supereficiente é igual ao
50
Os fatores não são definidos a priori pela teoria.
Entre eles poderiam estar a inflação, as taxas
de juros, as mudanças nas percepções de risco,
o crescimento econômico esperado e o preço
das matérias-primas. Em adição, algumas ações
são mais sensíveis a um dado fator do que
outras. O APT estabelece que, caso estejam
disponíveis ações suficientes, pode ser
construída uma carteira diversificada com
sensibilidade zero em relação a cada fator, ou
seja, uma carteira livre de risco. O modelo
também define que cada prêmio de risco deve
depender dos prêmios de risco associados a
cada fator e da sensibilidade da ação a cada
um dos fatores, ou seja:
Prêmio de Risco da Ação = r − rf = b1 × (rfator1 − rf ) + b2 × ( rfator 2 − rf ) + ...+ b n × (rfatorn − rf
A Teoria dos Mercados Eficientes ganhou,
também, notável importância, a partir do
início dos anos 70. Uma série de trabalhos
anteriores, desenvolvidos principalmente por
estatísticos, demonstrou que os preços dos
ativos financeiros flutuavam de forma
randômica. Samuelson (1965) provou que se
ROSS, S. A., “The Arbitrage Theory of Capital Asset Pricing”, Journal of Economic Theory, 13, 1976.
116
)
os investidores buscassem seu próprio
interesse de forma ávida e inteligente, o
resultado seria um comportamento randômico
dos preços dos ativos financeiros. A Teoria dos
Mercados Eficientes estabelece que os preços
refletem de forma imediata todas as
informações relevantes disponíveis sobre o
conjunto de ativos financeiros negociados.
Fama (1970) desenvolveu um esforço de
operacionalização da noção de eficiência do
mercado de capitais, tentando classificar os
tipos de informações relevantes para a
definição dos preços. Definiu, deste modo, três
níveis de eficiência:
• Eficiência fraca: Não permite que um
investidor obtenha ganhos em excesso
desenvolvendo regras de negociação
baseadas em histórico de preços ou em
informações sobre retornos.
• Eficiência semiforte: Não permite que
um investidor obtenha ganhos em excesso
com base em informações publicamente
disponíveis. Exemplos deste tipo de
informação são relatórios anuais das
empresas, notícias de jornal, avisos de
emissão de dividendos ou bonificações, etc.
• Eficiência forte: Não permite que um
investidor obtenha ganhos em excesso usando
qualquer informação, pública ou não.
O final dos anos 70 e toda a década de 80 foram
marcados pela alta volatilidade das taxas de
juros. Em 1976 a prime rate, taxa de juros básica
utilizada por bancos comerciais norteamericanos em empréstimos a clientes
preferenciais, era 6%. No começo de 1978
subiu para 8%, e no final desse mesmo ano
chegou a 15%. Um ano mais tarde, em
dezembro de 1979, saltou para 15,25%. Em
dezembro de 1980 a prime atingiu 21%, quando
começou a cair até chegar em 15,75%, em
dezembro de 1981. Em maio de 1984 a prime
caiu para 12,5% e em agosto de 1986 estava
em 7,5%. Em fevereiro de 1989 subiu para 11%.
Os países exportadores de petróleo, por não
disporem de projetos atrativos para investir
51
seus excedentes comerciais, fizeram maciças
aplicações em bancos europeus e americanos
nos anos 70, o que gerou um excesso de
liquidez na economia mundial. Os bancos,
famintos por tomadores, fizeram empréstimos
a países em desenvolvimento de valores acima
dos níveis que as técnicas de concessão de
crédito aconselhavam.
Quando os países em desenvolvimento, no
início dos anos 80, declararam unilateralmente
moratória e os países exportadores de petróleo
buscaram reaver seus depósitos diante de uma
crescente necessidade de investimentos em
infra-estrutura, os bancos comerciais
tradicionais ficaram em situação delicada. A
título de ilustração, pode-se recordar que mais
de uma dezena de bancos americanos tinham
classificação “triple A” nos anos 70 e apenas
um banco conservou essa classificação no final
dos anos 80. A variação abrupta das taxas de
juros também trouxe sérios danos às empresas
de poupança americanas, acostumadas a
captar a 3% ao ano e a conceder empréstimos
de 30 anos à taxa fixa de 6% ao ano.
Como conseqüência, as grandes corretoras e
os bancos de investimento tomaram a
dianteira nos negócios, ajudando a criar e
comercializar um grande número de
instrumentos financeiros para financiar
diretamente as empresas. O mercado passou
por um forte processo de “desintermediação
financeira”, contando com a contribuição
adicional da desregulamentação nos Estados
Unidos e em alguns países da Europa. A
securitização, neste contexto, foi uma
ferramenta usada para transformar débitos de
difícil negociação em ativos financeiros mais
atrativos para os mercados de capitais.
Devido ao panorama de turbulências dos anos
80, o estudo do risco ocupou papel preponderante
nessa década. Ganhou grande importância o
estudo dos mercados futuros e de opções.
O artigo “The Pricing of Options and Corporate
Liabilities” , escrito por Black e Scholes 51 ,
tornou-se referência fundamental na década de
80. Nesse artigo, eles apresentaram uma
fórmula para valorização de opções de compra,
demonstrando que o valor da opção depende
do preço de exercício da opção, do tempo até a
BLACK, F.; SCHOLES, M. The Pricing of Options and Corporate Liabilities. Journal of Political Economy, no 81, 1973, pp.
637–659.
117
data de exercício, do preço da ação no presente
momento, da taxa de juros livre de risco e da
variância (volatilidade) do preço da ação.
A variedade de ativos financeiros colocados à
disposição dos investidores permitiu a criação
de uma série de estratégias de investimento
com vistas a limitar seu risco. Spread, box e
butterflies são os nomes dados a algumas destas
estratégias. Spread, por exemplo, consiste na
compra de uma opção de compra com preço
de exercício menor e na venda de uma opção
de compra com preço de exercício maior.
Tome-se como exemplo a compra, por US$
185.00, de uma opção de compra da ação A
por US$ 1000.00 e a venda, por US$ 100.00,
de uma opção de compra da ação A por US$
1100.00. Caso as opções sejam exercidas, o
investidor terá um retomo de 17,6%, conforme
demonstrado pelo fluxo de caixa
esquematizado abaixo. Se as opções não forem
exercidas, o prejuízo do investidor ficaria
limitado a US$ 85.00, conforme apresentado
pela figura 14.
1100 –1000 = 100
185 – 100 =85
Figura 14: Fluxo de Caixa
O conceito-chave da década de 90 é a
globalização da economia, que traz como
conseqüência um aumento substancial da
gama de riscos com a qual o administrador
financeiro precisa preocupar-se. O custo de
produzir globalmente é fortemente
influenciado, entre outros fatores, pelas
variações cambiais relativas, pela variação dos
preços das matérias-primas e pela oscilação das
taxas de juros, tornando o processo de gerir
negócios muito mais complexo. Não basta à
empresa globalizada preocupar-se em produzir
da forma mais produtiva em uma determinada
localidade. Uma empresa que tenha passivos
52
em uma determinada moeda e ativos em outra
moeda pode ver toda lucratividade perder-se
em razão do comportamento de variáveis
exógenas. Nesses termos, os mercados futuros
e de opções oferecem uma série de defesas
contra estes riscos. Não utilizar esses
instrumentos significa, em última análise,
assumir um comportamento especulativo.
Como conseqüência, as estratégias de hedging
utilizando os mercados futuros e de opções
tornam-se ainda mais importantes do que nos
anos 80. Em decorrência, livros-texto como o
de Hull (1998) cada vez mais se popularizam.
Os anos 90 também se caracterizaram pela
reformulação profunda da forma de operação
das empresas, com grande preocupação na
diminuição de custos, na redução de níveis
hierárquicos e de outros overheads. A área
financeira tem contribuído neste esforço com
novas técnicas de custeio como a Activity
Based Cost – ABC.
Na mesma direção, o processo de mensuração
do nível de criação de riqueza que os
administradores proporcionam aos acionistas
tem se tornado um importante tema em
finanças corporativas. O conceito “Economic
Value Added” – EVA52 propõe que, para saber se
uma operação está ou não criando valor, é
necessário conhecer o verdadeiro custo de todo
o capital empregado. O EVA inicia-se
calculando o custo médio ponderado de capital,
que é a média ponderada das taxas de retomo
dos capitais próprios e de terceiros mantidos pela
empresa. A seguir é calculado o capital total da
empresa, que inclui não apenas o ativo fixo e o
ativo circulante, mas também valores
normalmente contabilizados em contas de
despesas, como os valores despendidos em
treinamento de funcionários e em pesquisa e
desenvolvimento. Se a multiplicação do custo
médio de capital pelo capital total for menor
do que os lucros operacionais menos os
impostos significa que a empresa está criando
valor. O quadro 10, a seguir, esquematiza a
evolução da área financeira.
Fazendo-se um breve retrospecto da evolução
da teoria de finanças, constata-se a ocorrência
de significativas mudanças no foco de
EVA®, marca registrada da Stern Stewart & Co., de Nova York.
118
preocupação dos principais executivos no
âmbito das empresas. Algumas dessas mudanças
são mais perceptíveis. Por exemplo, o papel de
certo modo disciplinador e mecanicista até há
pouco tempo atribuído à área financeira. Nos
últimos anos, essa importante área da empresa
vem ocupando posições mais estratégicas e de
orientação às diversas unidades de negócio.
Também, é possível lembrar a pouca relevância
que se atribuía ao processo de apuração e
controle de custo dos produtos e dos
departamentos. Atualmente, é bem visível a
preocupação em se desenhar os custos em
função do mercado e da competitividade.
Entre muitas outras mudanças essenciais
ocorridas no foco de preocupação dos
executivos – especialmente dos executivos de
finanças –, merece especial destaque a ênfase
no valor da empresa como importante
evolução com relação à simplista busca por
lucro como fim em si mesmo. Não é que o
lucro tenha perdido sua importância ou tenha
se tornado prescindível. Nenhuma empresa
poderá subsistir, por muito tempo, sem lucro
e se não obtiver, sobre seus investimentos,
retorno compatível com o custo explícito e
de oportunidade dos recursos financeiros
utilizados. O que já mudou substancialmente,
e ainda precisa mudar em grande número das
organizações brasileiras é o conceito e a
abrangência do que seja lucro e retorno.
A concepção contemporânea de gestão
empresarial amplia esses conceitos e os torna
mais consistentes com a realidade do mundo
dos negócios ao considerá-los decisivos para a
criação de valor. A ênfase na criação de valor,
além de atender diretamente aos interesses
dos investidores, é mais do que uma simples
operação aritmética de “receitas menos
despesas” ou de “lucro/investimento”.
Contempla, pelo menos, quatro importantes
aspectos: perspectiva de longo prazo;
expectativa de realização de ganhos pelos
investidores; dimensões de risco e retorno e
Perspectiva de longo prazo
Um dos mais importantes princípios que
orientam as decisões gerenciais é o da
continuidade, orientando no sentido de que
as inevitáveis decisões de curto prazo e do
cotidiano levem em conta que as instituições
QUADRO 10
A evolução da área financeira
ÉPOCA
F ATOS ECONÔMICOS E INDUSTRIAIS
INFLUÊNCIA SOBRE O CONTEÚDO DE
FINANÇAS
Início do século
Movimento de consolidação empresarial
Estrutura de capital
Principais episódios financeiros
Década de 1920
Década de 1930
Expansão das ind ústrias
Estrutura financeira
Fusões entre empresas
Grandes margens de lucro
Algum planejamento e controle
Considerações sobre a liquidez
Profunda recessão econômica
Falhas na estrutura financeira
Onda de reorganização e de falência
Solvência e liquidez
Legislação do New Deal da década de 30
Recuperação Financeira
Controles sociais
Início da década Rápida expansão
de 1950
Restabelecimento da política monetária
Temos de recessão pós-guerra
Fim da década
de 1950 e início
da década de
1960
Melhores oportunidades de lucro
Aumento no ritmo do progresso tecnológico
Novas indústrias
Prêmio de mercado de títulos
Informática
Importância crescente do comércio
internacional e dos problemas de balanço de
pagamento.
Problema de FC x Rentabilidade
Redução na ênfase na análise de balanço
Uso de processos administrativos
financeiros internos: valores a receber,
previsões de orçamento.
Análise de oportunidade com o uso do
orçamento de capital
Análise do custo de capital visando o
investimento
Aumento do lucro sem aumentar vendas
Uso de técnicas de simulação
Internacionalização das finanças e da
atividade empresarial
Fonte: Adaptado de WESTON (1969)
119
integram um tecido social mais amplo. E assim,
não têm duração condicionada à esperança de
vida dos seus mantenedores. Isto remete à
permanente preocupação de que os atos e os
fatos administrativos contemplem a maior
quantidade possível de fatores que possam
circunstanciar a sobrevivência da entidade.
Pode compreender desde o perfil de projetos
empreendidos e sua cultura organizacional,
até o relacionamento com os diversos
seguimentos da sociedade: governo,
sindicatos,
fornecedores,
clientes,
concorrentes, bancos e investidores.
Expectativa de realização de ganhos pelos
investidores
Quando os principais investidores de uma
empresa, seus acionistas ou cotistas, colocam
dinheiro em um negócio, estão tomando uma
decisão intermediária com relação à satisfação
que pretendem obter com tais recursos. É
natural que esses investidores queiram dispor
de condições para planejar a futura utilização
desses recursos na produção de satisfações
pessoais. Satisfações que irão além do que
apenas ver um belo e intocável patrimônio préqualificado a integrar seu testamento.
Certamente esses investidores têm
expectativa de realizar, ainda em vida, pelo
menos parte dos ganhos que obtiverem e de
adquirir a satisfação que em algum momento
justificou o sacrifício de não consumir e de
efetuar a poupança que deu origem a tal
investimento. Significa dizer que, mesmo
gerando lucros, é razoável supor que a empresa
tenha uma política de destinação desses
resultados, que satisfaça tanto suas
necessidades de reinvestimento e de
capitalização quanto às expectativas que
possam ter os investidores com relação a esses
resultados. Essa política de destinação dos
resultados – política de dividendos, no caso
de uma S.A. – é um tema muito relevante de
finanças empresariais que poderá ser alvo de
outro estudo. O que não se pode desconsiderar
é o fato de este aspecto ser importante para o
investidor tomar sua decisão quanto à taxa
mínima de retorno que exigirá, bem como de
prosseguir ou não com o investimento.
Dimensões de risco e retorno
120
Considerando-se que as decisões mais
importantes têm reflexo mais duradouro,
numa perspectiva de longo prazo, é
interessante lembrar que um dos fatores de
risco é o fator tempo. E como o essencial de
um empreendimento é seu crescimento
sustentável, quem toma decisão deve focar o
futuro com maior intensidade do que o
passado, e é aí que as dimensões risco e retorno
ganham importância. Um investidor,
minimamente informado, somente colocará
recursos em empreendimentos cuja
expectativa de retorno seja suficiente para
cobrir os ganhos livres de risco e compense a
magnitude do risco inerente a tal
investimento. Como a aferição de retorno
somente ocorrerá no futuro, o verdadeiro lucro
do investidor consistirá no quanto sua riqueza
possa ser maximizada, ou seja, quanto valor
possa ser agregado, no futuro, ao investimento
que venha a fazer no presente.
7.3. A função da área financeira
Toda decisão tomada por uma empresa tem
implicações financeiras. O objetivo da empresa
é maximizar o seu valor de forma sustentável.
Para isso, as decisões de financiamento,
investimento e dividendos são fundamentais,
e tornam-se cada vez mais complexas. A gestão
das empresas reflete com muita intensidade o
ambiente e as preocupações sociais. Hoje
preocupações com sustentabilidade, trabalho
em rede e cooperação ocupam lugar de
destaque no dia-a-dia das organizações.
Essas grandes funções da área financeira
desdobram-se em ações operacionais e
estratégicas que estão, de certa forma,
vinculadas à cadeia produtiva. A empresa pode
investir no desenvolvimento de seus
fornecedores e nos processos e produtos deles,
agregando valor aos seus clientes e
consumidores. Os bancos e outras fontes de
recursos também são terceiros que participam
da empresa. O grande desafio hoje na área
financeira é quantificar e qualificar essas
relações, ou seja, avaliar o relacionamento da
empresa com seus fornecedores e clientes.
Enquanto o investidor deseja obter um retorno
sobre o seu capital empregado no negócio, o gestor
precisa tomar decisões que façam com que o
negócio seja capaz de remunerar os investimentos
de acordo com a taxa mínima exigida pelos
investidores (fornecedores, sociedade, acionistas).
Essa taxa depende do risco do negócio. Quanto
mais arriscado for o negócio, maior será a taxa
mínima exigida pelos acionistas.
7.3.1. A decisão de investimento
Talvez a decisão de investimento seja o tópico
que apresenta maior nível de discrepância entre
os livros-texto atuais e os escritos por volta
da década de 60. Weston (1966), Solomon
(1969) e Van Horne (1971) não fazem qualquer
menção à Teoria das Carteiras, à combinação
de um ativo livre de risco com uma carteira
eficiente ou ao CAPM. Archer e D’Ambrosio
(1969), por sua vez, desenvolvem o conceito
de risco como o desvio-padrão dos retornos
possíveis de um dado investimento, mas não
discutem carteiras ou CAPM.
Essa constatação torna-se ainda mais
surpreendente, à primeira vista, quando se
observa que o artigo de Hany Markowitz53, o
qual dá início à Teoria das Carteiras, foi escrito
em 1952, o artigo de James Tobin54, analisando
a combinação de um ativo livre de risco e de
uma carteira eficiente, em 1958 e que Sharpe 55
desenvolveu o CAPM no início dos anos 60.
A explicação para estas omissões, no entanto,
é dada pelo processo de evolução da função
financeira, como apresentada no tópico
anterior. Esses artigos, até a crise nos mercados
de capitais americanos da década de 70, eram
considerados trabalhos acadêmicos, sem
grande importância prática para a condução
das finanças empresariais. Até então, os
administradores compravam as ações das
companhias que lhes pareciam mais promissoras
e as deixavam em carteira. Segundo Bernstein
(1992), não fosse pela crise de 1974, poucos
administradores financeiros teriam prestado
atenção às idéias que vinham sendo geradas nas
torres de marfim acadêmicas, nos vinte anos
anteriores. Porém, quando ficou claro que
estratégias improvisadas para bater o mercado
serviam somente para ameaçar o interesse de seus
clientes, os administradores perceberam que
deveriam mudar sua forma de atuação.
Relutantemente, começaram a mostrar interesse
na conversão das idéias abstratas de acadêmicos
em métodos para controlar o risco e para estancar
as perdas que seus clientes vinham sofrendo.
Essa foi a força motivadora para a revolução que
moldou a nova Wall Street.
O crescimento do mercado de capitais
mundial, de US$ 2 trilhões em 1969 para
US$ 22 trilhões em 1990, dá uma idéia clara
da magnitude da mudança nesta área. O
número de novos instrumentos financeiros,
desenhados para atender às diferentes
necessidades dos investidores, cresceu
também de forma assustadora. A Chicago
Board Options Exchange – CBOE, criada em
1973, passou a negociar diariamente, num
prazo de cinco anos, opções para compra ou
venda de mais de 10 milhões de ações,
tomando-se o segundo maior mercado de
valores mobiliários do mundo, em termos de
valores transacionados.
Dessa forma, os trabalhos acadêmicos que
anteriormente transitavam na periferia do
conhecimento financeiro, tomaram-se
clássicos, sendo discutidos em profundidade
pelos livros-texto atuais na área de finanças.
7.3.2. A decisão de financiamento
Por outro lado, a abordagem da decisão de
financiamento nos livros-texto, em geral, está
mais próxima do enfoque atualmente adotado,
pois compara a proposição de Modigliani e
Miller (1958) com a visão tradicional da
função de custo de capital.
Da mesma forma que os livros-texto atuais,
Weston (1966), Solomon (1969), Archer e
D’Ambrosio (1969) e Van Horne (1971)
corroboram a proposição 1 de Modigliani e
Miller (1958), segundo a qual as decisões de
MARKOWITZ, H. Portfolio selection. Journal of Finance, june, p. 77-91, 1952.
TOBIN, J. Liquidity preference as a behavior toward risk. Review of Economic, 1958.
55
SHARPE, W. F. Capital asset prices: A theory of market equilibrium under conditions of risk. Journal of Finance, september,
p.425-443, 1964.
53
54
121
financiamento são irrelevantes em um
mercado perfeito e a visão tradicional, que
advoga um formato em “U” para a curva de
custo de capital e, conseqüentemente, supõe
a existência de uma estrutura de capital
“ótima”. Pode-se dizer que, nessas questões,
os textos analisados neste estudo pelos
professores e que, portanto, já estão sendo
citados ao longo do texto guardam muita
semelhança com os atuais livros de Finanças,
mostrando que a evolução na discussão da
estrutura de capital nos últimos 30 anos tem
sido muito limitada.
7.3.3. A política de dividendos
Da mesma forma que na decisão de
financiamento, os livros-texto analisados
guardam muita semelhança com os livrostexto atuais trazendo a visão tradicional a
respeito da política de dividendos e a posição
de Modigliani e Miller (1958), que defendem
a tese da irrelevância da política de dividendos
na determinação do valor da empresa.
Em síntese, a área financeira cuida da captação
de recursos (financiamento) e os aplica
(investe) no empreendimento. O negócio se
torna viável quando o retorno das aplicações
for maior do que o custo médio ponderado das
dívidas. Hoje, um dos maiores desafios da área
financeira é incorporar na análise de viabilidade
aspectos não diretamente “quantificáveis”. Por
exemplo, como inserir a relação com o meio
ambiente em um projeto de investimento?
Poucos trabalhos foram produzidos nessa
direção sem muitos resultados práticos.
7.4. Os indicadores financeiros
A busca por indicadores de desempenho ideais
foi marcante na década de 90. Mesmo os mais
ardentes defensores de qualquer indicador de
performance tendem a concordar que, talvez, não
exista um único indicador que possa ser utilizado
em todas as situações. A maioria das empresas
acredita depender de um grande número de
indicadores, cada um com benefícios diversos e
servindo a diferentes propósitos.
A utilização de múltiplas medidas de
desempenho em uma mesma empresa pode
122
provocar confusão na forma de administrar da
equipe gerencial. O uso de terminologias
diferentes e de padrões inconsistentes na
mensuração de resultados pode levar a decisões
que aparentemente agregam, mas que na
realidade são verdadeiras ações de destruição
de valor. Isso porque muitas dessas medidas
de performance, mesmo parecendo dar bons
resultados inicialmente, deixam de reconhecer
os custos incidentes no processo, como o custo
do capital próprio. Distintos estudos mostram
que, na década passada, as “margens” foram
medidas muito usadas na análise de
performance corporativa por empresas
brasileiras dos mais diversos portes. Margem
líquida, margem operacional e EBITDA
(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization ) tiveram ampla utilização.
Também se constatou que a margem
operacional, que mede porcentualmente o
montante do lucro resultante da atividade
básica sobre as vendas líquidas – afora as
despesas financeiras –, foi utilizada em quase
todas as empresas analisadas na pesquisa,
apresentando tendência de utilização
ascendente nos próximos anos.
As análises por margens são realmente
“míopes” e, aos poucos, as empresas vêm
percebendo isso. Tais indicadores de
performance corporativa não determinam o
grau de eficiência com que a empresa utiliza
seus ativos, ou seja, não evidenciam o esforço
empreendido para gerar o lucro. Estudos
focalizados nessa mesma questão, conduzidos
por Rossetti (2000), entre as 500 maiores e
melhores da revista Exame de 1999, mostram
que 65% das empresas analisadas medem
recorrentemente o seu retorno sobre o capital
próprio ou ROE (Return on Equity), indicando
crescente tendência de uso desse indicador
nos próximos exercícios fiscais.
A partir da visão crítica da análise do retorno
do capital próprio – que chamou a atenção para
o fato de essa análise não avaliar os efeitos do
risco financeiro provocado pela elevação do
endividamento –, surgiu o critério de
mensuração de desempenho que considera o
retorno do capital investido, ou seja, a relação
entre o lucro operacional e o capital investido.
O ROCE – Return on Capital Employed – ou
equivalentes, como o RONA – Return on Net
Asset –, é a medida de rentabilidade da empresa
que demonstra em quanto o retorno excedeu
o capital investido; vale dizer, quanto a
gerência conseguiu extrair do montante de
capital do negócio.
Embora tenha sido um passo incremental na
análise de performance corporativa, observa-se
que a utilização isolada desse indicador como
medida de desempenho pode conduzir a erros
significativos na avaliação de investimentos
ou no controle de resultados. Pode haver
situações em que um novo investimento ou
projeto produza um ROCE superior ao atual
corporativo, mas que, ao ser implementado
pela companhia, determine que a organização
como um todo reduza seu valor venal ou valor
corporativo de mercado. Isso porque não se
considera na análise o custo do capital total
investido. Sem dúvida, foi uma métrica
amplamente utilizada em anos recentes, mas
parece ter sua prioridade de uso comprometida
no futuro como medida estanque por ser
também considerada uma ferramenta
incompleta, que reconhece o montante de
capital empregado, mas peca por
simplesmente desprezar seu custo.
Com evidente tendência de serem ferramentas
amplamente utilizadas, as medidas de lucro
residual como o EVA – Economic Value Added –
entre outras, são medidas de desempenho
empresarial que diferem da maioria das demais,
ao incluir uma cobrança sobre o lucro pelo
custo do capital que uma empresa utiliza. É a
análise que faltava à “rentabilidade pura”. Por
ser uma análise completa e condição
fundamental para que uma empresa agregue
valor, o EVA tem emergido agressivamente, a
partir dos anos 90, como a mais importante
ferramenta de performance para medir a eficácia
da gestão financeira e do controle de resultados,
bem como um poderoso instrumento na
determinação de orçamentos de capital em
análises de investimentos. Num período curto
de tempo, as mensurações de lucro residual têm
sido utilizadas por grandes corporações
mundiais que buscam maximizar retornos a
seus acionistas, e despertado também o
interesse de empresas legitimamente brasileiras
dos mais variados setores.
Inúmeros indicadores de desempenho podem
ser utilizados para os mais diversos objetivos.
Todos esses indicadores estão apoiados nos
demonstrativos contábeis (balanço e
demonstrativo de resultados). Apesar dessa
limitação, tais indicadores são relevantes
principalmente quando a empresa faz o seu
planejamento. Para a avaliação econômicofinanceira de empresas os indicadores mais
significativos estão apresentados a seguir.
Os indicadores de desempenho financeiro
foram criados para medir a eficiência da gestão
e para se fazer comparação entre empresas.
Eles podem ser agrupados em indicadores de
liquidez, endividamento, lucratividade,
rentabilidade e atividade. Esses indicadores
baseiam-se nos demonstrativos contábeis, isto
é, o balanço patrimonial e o demonstrativo de
resultados, que geralmente são ajustados para
apoiar as decisões gerenciais. Eles não avaliam
a cadeia produtiva, mas indiretamente geram
informações sobre ela. O grande foco da área
financeira sempre foi a própria empresa. Em
entrevistas com os diretores financeiros de
grandes empresas como Samarco, Sadia e
Telefônica, realizadas durante esta pesquisa,
ficou claro que a cadeia produtiva ainda não é
foco de preocupação para as empresas, mas já
o é para a academia. Algumas poucas empresas,
como a Sadia, estão começando a pensar de
forma mais estruturada sobre o assunto. As
ações, todavia, ainda são individuais e não
fazem parte das estratégias das empresas.
Os indicadores de liquidez têm a função de
medir a capacidade de pagamento da empresa a
curto prazo. Apesar de não serem indicadores
específicos, ou seja, orientados somente à cadeia
produtiva, poderiam gerar informações sobre ela.
Os indicadores de endividamento são
utilizados na avaliação da estrutura de capital
da empresa e as conseqüências políticas da
utilização de recursos de terceiros ou próprios.
Esses indicadores se destacaram em diversas
épocas, como mencionado anteriormente.
Quando se analisa a performance de
rentabilidade de todos os investimentos
realizados pela empresa, representados por seu
ativo total, dois pontos estratégicos têm de
ser observados: margem líquida x giro do ativo.
123
Isso significa dizer que se a empresa busca
maximizar o retorno de todo o capital
investido deverá preocupar-se em ter uma
lucratividade líquida adequada, exercendo um
controle efetivo de seus custos (fornecedores)
e gerando faturamento (clientes e
fornecedores), condizente com o volume de
aplicação de recursos na sua atividade. Essas
duas estratégias trarão reflexos diretos na
remuneração do ativo.
Os indicadores de lucratividade são utilizados
para avaliar a eficiência global da empresa em
função de diferentes níveis de lucro, sempre
relacionada à receita operacional líquida. Esses
indicadores são extraídos do Demonstrativo
de Resultados – DRE. Já os indicadores de
rentabilidade procuram relacionar o lucro
obtido em função dos capitais investidos,
principalmente do capital próprio. A cadeia
produtiva causa impactos diretamente neste
resultado, pois são os clientes e consumidores
a fonte da receita e os fornecedores
representam o custo. A visão integrada da
cadeia possibilita a otimização do negócio.
Os indicadores de atividades avaliam o grau
de eficiência da utilização dos recursos na
empresa. Fazem a ligação entre os elos da cadeia
produtiva. A análise desses indicadores não é
feita para agregar valor à cadeia e sim, para a
empresa adotar estratégias que melhorem o
desempenho, mesmo que isto signifique piorar
as condições dos elos a jusante (fornecedores)
e a montante (clientes). Os prazos médios são
os principais componentes das atividades da
empresa. Por meio deles a empresa determina
o seu ciclo operacional e financeiro que são
altamente relevantes para ela.
O Prazo Médio de Recebimento – PMR mostra
a política de crédito da empresas, ou seja, as
condições de pagamento dos clientes. Quanto
maior for o prazo concedido maior é a
possibilidade da empresa vender. Por outro lado,
maior vai ser a Necessidade de Capital de Giro
– NCG para suportar a postergação do
pagamento destes clientes Esse é um indicador
bastante utilizado pelas empresas, sendo um
dos indicadores de avaliação da cadeia produtiva,
na visão financeira, por relacionar diretamente
a política de crédito com os clientes.
124
O Prazo Médio de Estoques – PME mede o
período médio de investimento em recursos
aplicados em vários tipos de estoque. Para
otimizar este indicador foi desenvolvida a
teoria do just-in-time, a qual estabelece que a
empresa deve repassar para os fornecedores o
custo da manutenção do estoque. Para isso,
empresa e fornecedores precisam trabalhar de
maneira integrada para que não haja
comprometimento da produção.
O Prazo Médio de Pagamento – PMP mede
o período médio de pagamento dos
compromissos com fornecedores. Este é o
indicador mais utilizado pelas empresas para
avaliar os fornecedores. Como seria de se
esperar, há um grande conflito de interesses
nessa questão, já que o fornecedor quer receber
o mais rápido possível enquanto a empresa
quer pagar com o maior prazo. Se a visão não
for integrada, o jogo vai ser de ganha-perde e
não de ganha-ganha como é o desejado.
7.5. O ciclo operacional e o ciclo financeiro
Os conceitos básicos dos ciclos operacional e
financeiro são bastante simples de
compreender e de suma importância na
administração financeira. O ciclo operacional
compreende o período de tempo entre o início
da operação (produção de um bem/serviço) da
empresa e a data em que a empresa recebe do
cliente a venda realizada (supondo uma
indústria, compreenderia desde a aquisição dos
insumos, até o recebimento das vendas). O
ciclo financeiro é o período de tempo
compreendido entre o desembolso efetivo de
recursos da empresa e o retorno destes,
mediante o recebimento das vendas efetivadas.
Quanto menor for o ciclo financeiro, menor é
o investimento feito pela empresa para gerar
suas operações. Sendo assim, o objetivo
preponderante é maximizar o prazo de
pagamento aos fornecedores e minimizar o
prazo de produção e de recebimento de
vendas. O esquema abaixo representa o ciclo
financeiro e operacional das empresas
(Figura 15).
tempo
Compra da
MP
Pagamento de
fornecedores
Recebimento
Das vendas
Vendas
PMR
PMP
PME
Ciclo Financeira
Ciclo Operacional
FIGURA 15: Ciclos operacional e ciclo financeiro
Fonte: Elaborada pelos autores.
É importante salientar que as políticas
adotadas com os fornecedores e com os
clientes afetam decisivamente o ciclo
financeiro da empresa já que o Prazo Médio
de Pagamento – PMP, o Prazo Médio de
Recebimento – PMR e o Prazo Médio de
Estoque – PME são os indicadores da área
financeira mais utilizados pelas empresas para
avaliar a cadeia produtiva.
A NCG, descrita anteriormente, representa o
ciclo financeiro em valor monetário. Como
pode ser percebido, este indicador também é
reflexo da cadeia produtiva.
A equação é dada como:
NCG =
CF × Vendas ,
360
onde:
CF = PMR + PME − PMP
A seguir são apresentados os objetivos das
teorias de Geração de Valor – EVA, Opções
Reais e Valor em Risco – V@R.
7.6. A geração de valor
O conceito de valor e a idéia de que o mesmo
só é produzido para os acionistas quando os
retornos gerados sobre o capital investido são
maiores do que o custo desse mesmo capital
empregado no negócio, definitivamente não
é novo.56
Entretanto, foi somente nos últimos anos da
década de 90 que o EVA emergiu como a mais
importante ferramenta de performance , já
56
adotada por muitas das grandes corporações
mundiais. No Brasil, despertou um forte
interesse por parte das empresas nacionais de
médio porte – no que tange à geração de
valor – para medir a eficácia de sua gestão
financeira e de seu controle de resultados, além
de ser considerada um poderoso instrumento
na determinação de seu orçamento de capital
nas análises de investimentos.
Em sua definição básica, essa nova teoria de
performance corporativa pode ser entendida
como uma medida da quantidade de riqueza
que a empresa gera, depois de considerado o
custo de oportunidade do capital que financia
suas operações. Em outras palavras, o EVA
mede a diferença entre o retorno do capital
empregado e o seu próprio custo, e determina,
após esse cálculo, uma cifra que representa o
valor gerado por uma certa companhia,
durante um período específico na linha do
tempo. Em termos matemáticos, pode ser
definido como:
EVA
 NOPAT
= 
AE

− WACC

 × AE

onde NOPAT – Net Operating Profit after Taxes
– é o lucro operacional líquido pós-impostos,
mas antes dos juros; AE – Ativo Econômico –
é o montante de capital investido no negócio.
NOPAT sobre CAPITAL, conseqüentemente,
equivale ao ROCE – Return on Capital
Employed –, que é o retorno sobre o capital
empregado e WACC – Weighted Average Cost
of Capital –, o custo ponderado de capital da
companhia.
O EVA diferencia-se da maioria dos outros
métodos de mensuração de performance
corporativa por “cobrar do lucro” o custo de
todo o capital que a empresa emprega, o que
inclui a cobrança não usual do custo do capital
dos próprios acionistas. Dessa forma, pode ser
considerado como um passo incremental em
relação à mensuração ortodoxa de performance,
uma vez que não somente os lucros são
considerados nas análises, mas também o
SMITH, Adam. 1981 [1776]. An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. Eds. R. H. Campebell,
A. S. Skinner e W. B. Todd. Indianapolis: Liberty Fund [reimpressão em fac–símile do volume II de “The Glasgow Edition
of the Works and Correspondence of Adam Smith”, Oxford: Oxford Univ. Press, 1979].
125
esforço despendido para gerar esses mesmos
lucros, esforço este decorrente justamente do
montante de capital empregado no negócio e
de seu respectivo custo.
Revisando a fórmula ilustrada, é visível que
só se gera valor quando um spread positivo –
dentro dos parênteses – é gerado. Spread
positivo significa um retorno aceitável sobre
o capital empregado, sempre maior do que o
custo ponderado de capital da firma. A fórmula
divide o EVA em dois importantes
componentes. Primeiro, o ROCE, considerado
como o “dever de casa da companhia”, ou seja,
a obrigação de qualquer empresa de usar seus
ativos da melhor maneira possível, extraindo
deles o maior retorno possível. Segundo, o
custo ponderado de capital na busca da criação
de valor, que é o foco de análise nesta
discussão. Nunca como antes, o WACC foi
considerado tão importante e tão
estreitamente vinculado à geração de valor
dentro das corporações, fazendo com que seu
cálculo preciso se torne crucial para vários
profissionais de diversas partes do mundo, haja
vista que o EVA tem se firmado
paulatinamente como padrão global de
mensuração de performance real paras as
comunidades acadêmicas, corporativas e de
investimento, bem como para a mídia
especializada (EHBAR, 1999).
Segundo Copeland et al. (2002), o cálculo do
NOPAT começa com a obtenção do EBIT
(Earnings Before Interest and Taxes), que nada
mais é do que lucro operacional antes de
impostos, que uma companhia poderia obter
se não tivesse nenhuma dívida. Ele envolve
todas as receitas e despesas operacionais,
apenas excluindo para o cálculo as despesas/
receitas financeiras, as perdas ou ganhos com
vendas de imobilizado, lucros ou perdas
extraordinárias e lucros ou prejuízos com
investimentos não operacionais. Depreciação
de imobilizado deve ser subtraída do cálculo
do EBIT, mas amortizações de ágio ou deságio
na compra de ativos não devem ser
consideradas no cálculo do EBIT.
Os impostos sobre o EBIT representam o
imposto que a empresa deveria pagar se não
tivesse nenhuma dívida, nenhuma receita ou
despesa financeira, ou lucro ou prejuízo não
126
operacionais. A soma dos impostos deduzidos
do EBIT é igual à provisão total do imposto de
renda (corrente e diferido) ajustado para o
imposto de renda atribuído a despesas e
receitas financeiras, e itens não operacionais.
Já o capital empregado, ou ativo econômico, é
a medida econômica do dinheiro aportado pelos
investidores e sob o controle dos gerentes, que
é dado pela soma do capital de giro, imobilizado,
outros ativos, e os ativos diferidos e não usuais
capitalizados. Sob uma segunda ótica, de
maneira análoga, o ativo econômico é a soma
do ativo permanente mais a NCG que se
encontram no ativo da companhia.
O Retorno sobre o Capital – ROCE mede o
retorno operacional sobre o capital empregado:
LOP x (1 – t)
ROCE = Ativo Econômico
onde LOP x (1 – t) = lucro operacional antes
do ajuste do imposto de renda.
Ehrbar (1999) afirma que algumas das mais
importantes instituições financeiras de Wall
Street, como a Goldman Sachs e o Crédit
Suisse First Boston, adotaram formalmente o
EVA como principal ferramenta de análise e
avaliação de empresas para o posterior
aconselhamento de seus clientes investidores.
De acordo com a pesquisa de tendência
realizada (2000) com as empresas do CTE, o
EVA é um dos indicadores mais desejados, por
evidenciar o real retorno do negócio. A
expectativa é que as empresas passem a ser
gerenciadas com o suporte dessa metodologia.
Mais uma vez, o EVA é um indicador orientado
à avaliação da empresa, mas, além disso, ele
contém informações sobre a cadeia produtiva.
Embora, segundo resultados dessa pesquisa,
ainda não seja preocupação da empresa avaliar
de forma integrada a cadeia produtiva.
A gestão baseada na geração de valor também
não tem como objetivo avaliar a cadeia produtiva
e a relação com o ambiente. Isso faz com que
essa pesquisa seja altamente relevante, já que
encerra em sua questão central a proposta do
desenvolvimento de métricas que possam refletir
a cadeia de valor. O pressuposto inicial da
pesquisa é que, quanto mais fortes estiverem os
elos da cadeia, maior será a possibilidade de
sobrevivência e riqueza de cada um dos elos.
O esquema evolutivo dos indicadores está
representado abaixo (Figura 16).
que sustentam a teoria das opções reais, os
gerentes de corporações e estrategistas já
percebiam que alguns elementos-chave como
flexibilidade gerencial na operação e interações
estratégicas não eram considerados nas técnicas
tradicionais de avaliação de investimentos.
7.7. Opções Reais
A origem quantitativa das opções reais deriva
do trabalho original de Black e Scholes (1973) e
Merton (1973) sobre a precificação de opções
financeiras. A abordagem binomial possibilitou
o desenvolvimento de uma metodologia de
avaliação por opções baseada em opções mais
simplificadas e em tempo discreto (ao contrário
de avaliações em tempo contínuo). Myers
(1977) criou o termo real options, salientando o
fato de que a oportunidade de expansão de uma
firma (novo investimento) poderia ser vista
como análoga a uma opção de compra (call
option). Constantinides (1978), entre outros,
sugeriu que qualquer passivo ou ativo
contingencial – negociado ou não – poderia ser
De um modo geral, a avaliação de projetos de
investimentos no Brasil, por parte de grandes
empresas, tem sido aparentemente
fundamentada em modelos e princípios
clássicos de fluxo de caixa descontado.
Sofisticações, na maior parte das vezes, estão
limitadas a simulações, árvores de decisão e
instrumentos similares.
A “revolução” das opções reais foi motivada,
em parte, pela insatisfação de acadêmicos e
estrategistas com as técnicas tradicionais de
orçamento de capital. Mesmo anteriormente
ao desenvolvimento da estrutura de conceitos
FIGURA 16: Evolução dos indicadores
127
precificado em um mundo de risco sistemático,
por meio da substituição da taxa real de
crescimento por uma “taxa de certeza
equivalente”: certainty equivalent rate. Isso se
daria pela subtração de um prêmio de risco que
seria apropriado em um equilíbrio de mercado.
Tourinho (1979) foi pioneiro na aplicação de
opções reais em projetos de avaliação de
recursos naturais como opções. Kulatilaka e
Trigeorgis (1994), ao consolidar diversos artigos
prévios de outros autores e próprios, analisaram
a flexibilidade geral de trocar posições, também
descrevendo uma formulação para opções por
meio de programação dinâmica. Trigeorgis
(1996, p. 99-103) defende que opções reais
podem ser valoradas de modo semelhante a
opções financeiras, mesmo quando não são
negociadas em mercado, uma vez que, em
orçamento de capital,
“(...) nós estamos interessados em
determinar quanto valeria o fluxo de caixa
do projeto se esse fluxo de caixa fosse
negociado no mercado, isto é, sua
contribuição para o valor de mercado de
uma empresa que é negociada em bolsa.
A existência de um ativo correlato
(twin security) que tenha as mesmas
características de risco do ativo, mas que
não é negociado em bolsa, em um mercado
eficiente, é suficiente para uma avaliação
usando o conceito de opções reais.”
Finalmente, em passado recente, inúmeros
artigos sobre o assunto opções reais foram
divulgados, tendo como foco, entre outras
coisas – de modo separado ou em
combinação –, novos métodos de solução
matemática, diferentes tratamentos
“estocásticos” para os ativos subjacentes
(DIAS, 1997), incerteza sobre a taxa livre
de risco e sobre a data de expiração
(BERRADA, 1999).
Além dos desenvolvimentos teóricos, a
aplicação da teoria em problemas práticos tem
recebido no momento uma atenção cada vez
maior. Avaliações por/com opções reais têm
sido “levadas a cabo” em uma variedade de
contextos, tais como investimentos em
recursos naturais, desenvolvimentos
imobiliários, leasing, processos flexíveis de
manufatura, subsídios governamentais
128
e regulação de setores, pesquisa e
desenvolvimento, novos empreendimentos e
aquisições, investimentos no exterior e
estratégia, etc.
7.7.1. Métodos clássicos de avaliação de
projetos
Aparentemente, o critério genérico básico
adotado por investidores e mesmo
“emprestadores”, em sua análise de projetos no
Brasil, se baseia usualmente em uma
combinação de identificação sistemática de
riscos e de técnicas tradicionais de orçamento
de capital como Valor Presente Líquido – VPL,
Taxa Interna de Retorno – TIR e Pay-Back. Esses
indicadores representam o ponto de referência
financeiro principal utilizado por investidores
no processo de decisão que leva à participação
em projetos. Nas operações de crédito, esses
indicadores, sujeitos a um processo de
investigação due diligence por parte de
“emprestadores” que fazem sua própria
avaliação econômico-financeira do projeto,
juntamente com índices de cobertura de dívida,
representariam também o ponto de referência
principal em operações de empréstimos.
A principal crítica direcionada às metodologias
de fluxo de caixa descontado e o cálculo de
VPL e TIR é que elas não capturam
adequadamente a natureza dinâmica dos
eventos e a sinergia desses eventos com a
incerteza futura. Em outras palavras, técnicas
de VPL implicam uma abordagem estática em
relação a decisões de investimento, e não levam
em consideração a existência de flexibilidades
gerenciais e sua dinâmica durante o curso dos
eventos. Essas metodologias também provêm
pouca ajuda no que concerne ao timing da
decisão de investimento, timing esse que é,
naturalmente, uma variável crítica do processo
decisório sobre o investimento.
A prática gerencial de tomada de decisões
freqüentemente contradiz a teoria da
metodologia tradicional do Fluxo de Caixa
Descontado – FCD. O FCD não leva em
consideração os “graus de liberdade” existentes
nas decisões gerenciais, nem a interação dessas
decisões com a incerteza. A função gerencial
não está incorporada à regra de tomada de
decisão. Decisões “intuitivas” tomadas por
gerentes bem-sucedidos e que muitas vezes
contradizem regras de FCD são levadas adiante
porque esses gerentes “sentem” que o FCD
não leva em consideração diferentes elementos
(opções) do próprio investimento e do
ambiente de negócios.
Em seu clássico livro Princípios de Finanças
Empresariais, Brealey e Myers (1992, p. 513514) argumentam que:
A metodologia do FCD implicitamente
assume que a empresa mantém seus ativos
reais de forma passiva, devido aos seguintes
fatores:
a) A metodologia do FCD foi desenvolvida
inicialmente para ativos como títulos do
governo e ações. Investidores nesses
ativos são em princípio passivos, no
sentido de que eles não podem tomar
decisões que impliquem uma melhora no
valor desses ativos (naturalmente eles
podem se desfazer destes ativos e
comprar outros).
c) O impacto da decisão de investimento nas
futuras decisões de investimento/projetos.
d) A TIR implica que o caixa que se torna
disponível está sendo reinvestido à mesma
taxa do fluxo e não ajuda na análise de valor
agregado quando existe mais de uma
decisão de investimento.
Embora a teoria das opções reais seja um
breakthrough em finanças, ela tem as suas
limitações e complicações:
a) Na maior parte das vezes não é simples
definir o valor do ativo subjacente
que normalmente não é negociado no
mercado de forma sistemática. Muito
freqüentemente é necessário lançar mão de
técnicas de fluxo de caixa descontado (com
toda subjetividade implícita na taxa de
desconto utilizada).
b) Para muitos ativos reais, a volatilidade não
pode ser medida diretamente, e uma proxy
(ativo correlato) pode ser necessária.
b) O FCD ignora as opções implícitas em
ativos reais. Gerentes sofisticados podem
agir no sentido de aproveitar essas opções.
Ignorar essas opções pode significar uma
estimativa incorreta do valor do
investimento e distorcer o seu timing.
c) Em muitas situações que envolvem opções
reais, existe a necessidade de se levar em
consideração interações cujo cálculo pode
ser bastante complexo. Isso representa um
desafio significativo, sobretudo quando em
combinação com questões relacionadas a
gestão estratégica.
c) O FCD não reflete o valor de ações
gerenciais, no sentido de maximizar
ganhos em situações favoráveis e
minimizar perdas nas desfavoráveis.
d) Contrariamente a opções financeiras, muito
freqüentemente o preço de exercício de
uma opção real é incerto e descrito através
de um processo estocástico.
d) A metodologia do FCD, implicitamente,
assume que os gastos de capital são
reversíveis, quando de fato eles são
usualmente irreversíveis.
e) Uma opção real pode ter que levar em
consideração variáveis e, em muitos casos,
não é fácil estabelecer correlações entre
essas variáveis.
Além disso, a metodologia do Fluxo de Caixa
Descontado tem algumas dificuldades de
estimação:
a) Não é uma teoria “livre de preferência” e
existe subjetividade na estimativa da taxa
de desconto.
b) O período de projeção e o valor do fluxo de
caixa ao final do período de projeção.
f) Ao contrário de opções financeiras, opções
reais nem sempre são de propriedade
exclusiva.
Como indicado por Dixit e Pindyck (1994, p.
17), “uma primeira reação natural é pensar que
a competição entre firmas irá destruir qualquer
opção de espera que a firma possua,
eliminando os efeitos de irreversibilidade e
incerteza”. No ambiente competitivo de
nossos dias, poder-se-ia pensar que opções
129
estratégicas em geral, na maior parte das vezes,
não são opções de propriedade exclusiva.
A questão natural é até que ponto o cálculo
de uma opção que não é de propriedade
exclusiva tem de fato um significado prático?
Um interessante argumento é apresentado por
aqueles pesquisadores, destacando o fato de
que o advento de competição no mercado não
deveria nos remeter para a abordagem do
Valor Presente e resultados apregoados pela
teoria ortodoxa. O argumento tem a sua
fundamentação na existência de “uma firma
contemplando a realização de um
investimento, sabendo que seu próprio custo
e o desenvolvimento da demanda futura da
indústria são incertos, e sabendo que existem
muitas outras empresas enfrentando decisões
com incerteza similar”.
Sobre o risco a ser enfrentado por empresas,
Dixit e Pindyck (1994, p.17) complementam
seu argumento:
“Suponha que o investimento seja
totalmente irreversível, e considere um
aumento de demanda agregada na
indústria. Qualquer firma espera que isso
leve a preços mais altos e, assim, a uma
melhora de suas próprias perspectivas de
lucro tornando o investimento mais
atraente. Entretanto, a firma também sabe
que várias outras firmas estão pensando do
mesmo modo. Essa resposta na oferta irá
diminuir o efeito da mudança na demanda
nos preços da indústria como um todo.
Desse modo uma mudança para cima do
potencial de lucro da firma em questão
não será tão alta como se a firma
tivesse o monopólio da oportunidade
de investimento. Entretanto, sendo o
investimento irreversível, uma mudança
para baixo na demanda agregada da indústria
tem um efeito tão desfavorável no caso da
situação competitiva como no caso do
monopólio. Mesmo que outras firmas desse
ambiente de competição sejam igualmente
afetadas de modo negativo, elas não podem
sair facilmente para compensar a queda nos
preços. Assim a resposta competitiva a
incerteza tem uma assimetria inerente (sic):
o lado ruim exerce uma força mais potente
do que o lado bom. Isso faz com que cada
130
firma seja cautelosa ao fazer um
investimento irreversível. O efeito ao final
é muito similar, e em alguns casos idêntico,
àquele do valor de uma opção para uma
firma que possui o monopólio de uma
oportunidade de investimento e que esteja
aguardando para exercê-la. Se abrirmos
espaço para alguma possibilidade de
reversão, a decisão de saída de outras
empresas de fato mitiga o efeito dos
choques de uma diminuição de demanda
no preço. Mas então a decisão de saída de
cada uma das firmas reconhecerá esse efeito
de assimetria dos choques na demanda. O
lado bom nesse caso é mais potente que o
lado ruim. Desse modo firmas de um
ambiente competitivo não saem tão
facilmente quando começam a apresentar
perdas; elas esperam para ver se as coisas
vão melhorar ou se os outros concorrentes
vão sair primeiro. O efeito final é o mesmo
que o da decisão de abandono para uma
firma que detém o poder de monopólio.”
Finalmente, em relação ao risco específico, é
importante salientar que a assimetria
mencionada acima não existe. Se apenas uma
firma experimenta uma alteração favorável
no nível de demanda e que não é
sistematicamente compartilhada por outras
firmas, então o valor de espera reaparece na
forma tradicional de cálculo.
Ativos não negociados no mercado podem obter
um retorno inferior à taxa de retorno de
equilíbrio esperada no mercado financeiro para
um ativo financeiro comparável, de risco
equivalente e negociado no mercado, e a
diferença entre os retornos necessita de um
ajuste semelhante ao pagamento de dividendos.
Trigeorgis (1996, p. 95-103) demonstra que é
possível se aplicar o critério de avaliação de risco
neutro (risk neutral valuation).
Uma abordagem alternativa de avaliação, que
também leva a equações ordinárias diferenciais
(EOD) e equações parciais diferenciais (EPD),
é a programação dinâmica. Ela normalmente
implica a definição de uma taxa de desconto
exógena (poder-se-ia argumentar que, quando
o mercado não é completo, não é possível
formar um portfólio neutro ao risco e,
portanto, seria necessário lançar mão da
Programação Dinâmica, em vez de CCA
(Método dos Ativos Contingenciais).
O problema aqui é que, se o mercado não é
completo, também não é possível encontrar
uma taxa de desconto exógena – por meio do
CAPM, por exemplo.
de taxas e preços, principalmente em países
emergentes como o Brasil. Além disso, a
diversidade de mercados e indexadores não
permite mais que as instituições financeiras
assumam riscos cujo controle fuja do domínio
de seus administradores.
Mais recentemente, em um descolamento da
Teoria de Opções Reais tradicional, Copeland
e Antikarov (2001) têm argumentado, por
meio do que eles denominam Marketed Asset
Disclaimer, que a melhor proxy para um projeto
é o tradicional VPL não flexível. Em um
argumento bastante interessante e promissor
no que concerne à utilização das técnicas de
opções reais, eles propõem um procedimento
de quatro passos para o cálculo do valor de
opções, com um escopo bem amplo de
aplicações. A metodologia é atraente, pois
talvez permita, como nenhuma outra no
passado, “fazer a ponte” entre a teoria e
aplicações na vida prática.
São cinco tipos de risco que uma instituição
financeira pode correr: risco de negócio, risco
de estratégia, risco legal, risco operacional e
risco financeiro. Os riscos de negócio e de
estratégia são inerentes às instituições e suas
políticas. Os riscos legal e operacional são mais
complexos de serem mensurados, sendo que
cada instituição os avalia de forma diferente.
O risco financeiro, por sua vez, pode ser
dividido em: risco de mercado, risco de crédito
e risco de liquidez. O risco de mercado é
abordado com mais detalhes neste trabalho.
Finalmente, vale enfatizar três pontos relativos
à teoria:
1. A técnica das opções deve ser usada como
um complemento aos modelos de Fluxo de
Caixa Descontado e não em detrimento
deles.
2. Em função da complexidade inerente aos
modelos, a técnica é mais útil na avaliação
de projetos específicos do que de empresas
como um todo.
3. Em situações de pouca flexibilidade e/ou de
baixo risco, a utilização de técnicas de FCD,
apesar de suas limitações, pode ser mais
adequada.
Apesar de a metodologia das opções reais ser a
tendência em avaliação de projetos, poucas
empresas a utilizam. Pelos resultados dessa
pesquisa, embora os entrevistados achem
interessante a ferramenta (muitos deles não a
conhecem), não há interesse imediato para o
seu uso.
7.8. Valor em risco
É evidente que a necessidade de uma política
de risco aumenta na medida em que a
globalização da economia e dos mercados
exerce um grande impacto sobre a volatilidade
O risco de mercado está associado às flutuações
(ou volatilidades) nos preços e taxas praticados
no mercado. Nesse contexto, as instituições
estão se voltando para o conceito de Value at
Risk – V@R, introduzido em 1994 pelo banco
J. P. Morgan & Co. O V@R é uma medida
utilizada para controlar e avaliar o risco de
mercado, sendo definido da seguinte forma:
ele mede, sob condições normais de mercado,
a máxima perda esperada de um portfólio, com
certo grau de confiança, para um dado
horizonte de tempo.
Essa modelagem foi desenvolvida tendo como
base o mercado norte-americano. Uma vez
que, a priori, assume-se a normalidade dos
retornos, sua adequação a mercados voláteis,
como os mercados emergentes, é discutível.
Nesses mercados, efeitos como “caudas
gordas” e assimetria da distribuição não são
desprezíveis e geram uma grande distorção
entre os resultados do modelo e os eventos
ocorridos. Entretanto, com a introdução de
novas técnicas matemáticas e aprimoramentos
da metodologia original, já é possível estender
os resultados para englobar mercados mais
voláteis, que é o caso brasileiro.
A grande vantagem da metodologia V@R é a
redução da multidimensionalidade do risco a
um único número, expresso em unidade
monetária. Ou seja, o V@R resume em um
único número a máxima perda esperada de um
131
dado portfólio. Esse número ainda agrega todos
os descasamentos de prazos, moedas e
indexadores. Além disso, o risco é medido em
termos de potencial de perda, isto é, o risco está
associado a uma probabilidade (intervalo de
confiança), tornando-o de fácil compreensão.
Contudo, a medida do V@R é incompleta para
uma administração quantitativa, pois, ao
agregar todas as informações em um único
número, não é possível identificar as principais
fontes de risco de uma carteira. Para contornar
esse problema pode-se decompor o risco em
seus componentes básicos de análise de
investimentos, de forma a obter uma visão
mais clara dos fatores que estão contribuindo
para o risco total e em que proporção.
Dessa forma, adicionando algumas outras
medidas, tais como percentual marginal e
incremento por unidade de valor aplicado aos seus
elementos mais básicos (operações), os resultados
obtidos podem ser utilizados como suporte à
decisão, criando uma consonância entre a política
de investimento e a política de risco.
O V@R é muito pouco utilizado pelas empresas
como medida de risco. A metodologia foi
desenvolvida inicialmente para avaliar o risco
de uma carteira de ativos, ou seja, para
instituições do setor financeiro, como bancos
e financeiras. Para avaliar a cadeia produtiva,
o V@R pode se tornar uma ferramenta eficiente
para medir o risco integrado do negócio.
Este capítulo teve como objetivo apresentar os
diversos temas inerentes à área financeira e as
suas conseqüências no desempenho das
empresas. Como pode ser pecebido, a área
financeira deve refletir os resultados das decisões
estratégicas e auxiliar a empresa na condução
das suas ações e resultados. Por ser uma área mais
quantitativa, o que não elimina subjetividades,
os indicadores financeiros de desempenho são
bem utilizados e conhecidos pelas empresas.
Todavia, as metodologias mais avançadas e
sofisticadas de finanças como Opções Reais e
V@R ainda são pouco utilizadas.
132
Em relação à cadeia produtiva, foco deste
trabalho, ainda não há evidências empíricas sobre
procedimentos que possam aferir resultados da
cadeia como um todo. Algumas poucas empresas
que já se preocupam com a gestão de forma
expandida, ou seja, envolvendo pelo menos
alguns elos da cadeia, utilizam os indicadores
tradicionais para verificar os resultados. Esse
resultado confirma a importância deste trabalho,
já que, na percepção dos dirigentes, a gestão
integrada da cadeia de forma sustentável é o
grande desafio das empresas.
8. PAINEL DE BORDO TEÓRICO
8.1. Introdução
Como amplamente argumentado, a nova
economia é fortemente baseada no
conhecimento, em detrimento da valorização
exclusiva de outros recursos como os
investimentos em ativos fixos das empresas.
Assim, os tópicos precedentes fundamentam
a proposição de um modelo teórico-conceitual
de análise de performance corporativa
que contemple os novos pressupostos
competitivos do ambiente de negócios, objeto
deste capítulo.
O valor da maioria dos produtos e serviços e,
conseqüentemente, da própria companhia (em
função de seu fluxo de caixa descontado)
depende hoje, em grande parte, de como fatores
intangíveis baseados no conhecimento podem
ser desenvolvidos.
Nesse sentido, tendo a economia do
conhecimento e suas nuances explicitadas ao
longo dos capítulos anteriores como ambiente
atual de competição, a adoção de sistemas de
gestão de performance estratégica que permitam
às organizações o monitoramento contínuo
de suas estratégias redesenhadas segundo os
novos pressupostos, constitui uma
necessidade imperativa.
Torna-se, portanto, imprescindível construir
e adotar modelos que possibilitem às
organizações:
• elaborar seu planejamento estratégico, de
maneira sólida e recorrente;
• traduzir suas visões, ou “estados futuros
vislumbrados”, que são justamente decorrentes
da elaboração de um planejamento estratégico
bem-fundamentado, em objetivos estratégicos
– e seus respectivos indicadores de resultado –
metas e ações estratégicas passíveis de efetiva
mensuração e avaliação;
• comunicar e desdobrar os objetivos
estratégicos e metas globais para todas as
suas unidades, áreas funcionais e equipes;
• subsidiar a elaboração de planos de ação que
viabilizem a consecução das metas
estipuladas para cada um dos objetivos
estratégicos propostos;
• construir painéis de indicadores para gestão
do desempenho, considerando os objetivos
estratégicos, metas e ações estratégicas
definidos;
• dispor de feedbacks quanto à efetividade das
estratégias adotadas e suas relações de
causa e efeito.
Em síntese, o modelo de cunho teóricoconceitual desenvolvido durante esta pesquisa
e apresentado abaixo tem por base a
fundamentação teórica descrita nos capítulos
anteriores, e se traduz num modelo genérico
a ser adotado por organizações que
compartilhem uma visão global definida
segundo os pressupostos da nova economia.
Ou seja, parte-se do princípio de que as
organizações devam ter como “estado futuro
desejado mais amplo”, ou o que se define como
“visão global”, a busca por: “ter um diferencial
competitivo sustentável que gere valor à
organização, por meio de ações cooperativas
entre os elementos da cadeia produtiva.”
A grande dificuldade residiria, como em
qualquer outro modelo de gestão de performance ,
em alinhar esta visão global às ações do dia-adia da empresa e de seus colaboradores. Para
tanto, optou-se por partir da abordagem do
Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton
(1992, 1996), em seus pilares fundamentais.
O BSC foi concebido de forma a facilitar esse
alinhamento, transpondo as fronteiras
definidas pelos modelos baseados apenas em
indicadores financeiros e que tendem a mostrar
resultados já ocorridos. Buscou-se, em sua
concepção, adotar modelos de avaliação que
também contemplem os aspectos não
financeiros, permitindo que se rastreie o
processo na busca de problemas atuais ou
potenciais. O que o BSC propõe, portanto, é
uma forma sistemática de se medir a eficácia
das estratégias que, implementadas, deverão
conduzir a empresa rumo à sua visão.
Mantidos os pilares fundamentais propostos
por aqueles autores, ficou evidente que o novo
modelo a ser desenhado durante o
desenvolvimento deste estudo, denominado
“modelo ampliado”, deveria ir além, haja vista
que os novos pressupostos da sociedade do
conhecimento não haviam sido contemplados
na concepção básica do modelo BSC.
Mais do que isto, o modelo ampliado deveria,
inequivocamente, enfatizar os aspectos
relativos à inovação (que estão dentro da
perspectiva “aprendizado e crescimento” do
BSC), em função da nova acepção do
conhecimento como recurso mais relevante
na atual economia. Deveria também dar
destaque aos aspectos relacionados a
crescimento sustentável, indo além da
perspectiva econômico-financeira ao englobar
outras variáveis importantes para a viabilização
de um crescimento sustentável (como
sociedade e ecologia), e ainda destacar a
importância da busca do conhecimento na rede,
especificamente, por meio de indicadores de
resultado que evidenciassem ações cooperativas,
a montante e a jusante, na cadeia produtiva.
Nesse sentido, o modelo desenvolvido envolve
perspectivas adicionais ao modelo clássico do
BSC de Kaplan e Norton (1992, 1996),
seguindo justamente os pressupostos da nova
economia, calcada no conhecimento. Tais
pressupostos, corroborados na fundamentação
teórica, foram determinantes para que o
modelo ampliado desdobrasse a perspectiva
“processos internos” em duas, contemplando,
assim, inovação, cuja importância é
fundamental no ambiente competitivo. De
maneira análoga, a perspectiva “finanças”,
também ampliada, foi desdobrada em duas,
abrangendo
importantes
objetivos
estratégicos numa perspectiva adicional,
denominada “sustentabilidade”. Dessa forma,
133
o objetivo estratégico último da perspectiva
financeira – “gerar valor para o acionista” – foi
deslocado para a perspectiva adicional superior
(“sustentabilidade”), conforme figura 17.
No entanto, ficou evidenciado que ele
continua sendo o objetivo último do modelo
e que o seu cumprimento é condicionado a
objetivos predecessores da nova perspectiva
(“sustentabilidade”), outrora negligenciados
pelos modelos de gestão de performance da
estratégia corporativa.
Vale ressaltar, ainda, que a perspectiva clássica
“processos internos” encontra-se com a oval
pontilhada no modelo ampliado, e com um
único objetivo estratégico associado:
“aumentar a eficiência”. Buscou-se, com isso,
mostrar que os objetivos estratégicos
propostos nas outras perspectivas constituem
a espinha dorsal de um modelo genérico de
gestão de performance da estratégia corporativa,
podendo este ser adotado por qualquer
organização que busque atingir a mesma
“visão global”. Neste caso, o pontilhado da
perspectiva “processos internos” deverá ser
trocado por objetivos estratégicos específicos
de cada empresa que adotar tal modelo. Ou
seja, o modelo genérico, em sua espinha dorsal,
busca contemplar os mais importantes
objetivos estratégicos, que são fruto dos
pressupostos da economia do aprendizado,
sem entrar propositadamente em nuances
específicas setoriais ou organizacionais,
destacando-se questões estratégicas inerentes
aos processos internos de cada empresa.
organização é definir a sua visão. A
formalização da declaração de visão facilita o
trabalho de tradução e comunicação bem
como os esforços de avaliação da eficácia das
estratégias concebidas para conduzir a
organização a esta visão. Collins e Porras (1994)
dividem o conceito de visão em dois níveis, e
cada nível em dois subníveis: a) ideologia
central: valores centrais e propósito central;
b) futuro vislumbrado: meta audaciosa e
declaração eloqüente. Dessa forma, visão =
ideologia central (valores centrais + propósito
central) + futuro vislumbrado (meta
audaciosa + declaração eloqüente).
8.2.1. A visão
A ideologia central consiste naquelas
características duradouras da organização,
uma consistente identidade que vai muito
além de produtos, ciclos, grandes saltos
tecnológicos, etc. A ideologia central de uma
grande organização deve permanecer como
direcionamento e fonte de inspiração. Os
valores centrais – primeiro componente da
visão – são os dogmas essenciais da
organização. São valores intrínsecos à
organização e têm importância em seu âmbito
interno. O propósito central – segundo
componente da visão – é a razão de ser da
organização. Não deve ser confundido com
metas ou estratégias de negócios. Deve ser o
ideal motivador para todo esforço empreendido
pela organização. Deve ser um propósito que
será sempre perseguido, mas jamais será
atingido, pois se trata do negócio, da missão,
enfim, da postura da organização para buscar
a visão na sua totalidade. A meta audaciosa –
terceiro componente da visão – é um poderoso
elemento estimulador da busca do progresso.
Não tem nenhuma semelhança com as metas
convencionais da organização. Deve ser uma
meta que constitua o ponto de convergência
dos esforços, represente um grande desafio, seja
um catalisador do espírito de equipe
na organização, seja tangível e tenha foco
claramente definido. O último componente
da visão é a declaração eloqüente. Trata-se de
uma declaração vibrante, carregada de
convicção e emoção, que possa comunicar a
visão dentro e fora da organização.
O primeiro passo para a elaboração de um
modelo de gestão de performance que vise
traduzir a estratégia de uma determinada
A “visão global” do modelo genérico deste estudo,
entendida como uma visão simples e sucinta,
mas, ao mesmo tempo audaciosa e embasada
Finalmente, é importante ressaltar que,
embora seja um modelo calcado em extensa
pesquisa bibliográfica, trata-se de um modelo
conceitual, que deverá ser testado
exaustivamente, na busca da confirmação de
sua aderência à realidade, ou seja, na sua
eficácia em mensurar o “rumo fluente” de
organizações que o adotem em direção à “visão
global” definida.
8.2. Elaboração do Quadro Resumo
Estratégico
134
nos novos paradigmas competitivos, foi definida
como: “Ter um diferencial competitivo
sustentável que gere valor à organização, por
meio de ações cooperativas entre os elementos
da cadeia produtiva”.
8.2.2. As perspectivas estratégicas
Após a definição da “visão global”, o segundo
passo na elaboração de um modelo de gestão
de performance baseado nos pilares do BSC é
definir as perspectivas, grandes vetores de
desempenho nos quais a empresa deve buscar
excelência para alcançar a sua visão, a partir
da análise da visão e dos principais
pressupostos estratégicos definidos e
vinculados ao modelo de gestão de performance.
Como explicitado anteriormente, esses novos
pressupostos determinaram a criação de um
modelo fundamentado no BSC clássico,
no entanto com dois desdobramentos
adicionais: a perspectiva “sustentabilidade” e
a perspectiva “inovação”.
8.2.3. Os objetivos estratégicos
Definidas as perspectivas do modelo, faz-se
necessário estabelecer o conjunto de objetivos
estratégicos para cada uma delas. Um objetivo
estratégico deve representar uma ação cuja
efetividade deverá ser constatada em um
futuro previamente definido e mensurada de
forma quantitativa, por meio de um indicador
de resultado, que, por seu turno, terá uma
meta estipulada a ser cumprida. Para que um
modelo desdobrado seja eficaz na condução
da organização rumo à sua visão, os objetivos
globais da organização (objetivos estratégicos)
devem se originar do posicionamento
estratégico definido e apresentar características
específicas, como serem quantitativos,
realistas, claros, específicos e de fácil
entendimento, hierárquicos, consensuais,
desafiadores, consistentes e flexíveis. Como
explicitado anteriormente, a perspectiva
“processos internos” apresenta um objetivo
estratégico único, que representa, com sua
oval pontilhada, todos os outros objetivos
estratégicos dessa perspectiva a serem
contemplados durante a implementação do
modelo ampliado, guardadas as especificidades
de cada organização.
8.2.4. Os objetivos predecessores
Um objetivo predecessor é também um
objetivo estratégico do modelo. Entende-se por
predecessão – característica de um objetivo
predecessor – a necessidade de que um objetivo
estratégico aconteça antes, para “habilitar” ou
para “facilitar” a ocorrência de outro.
8.2.5. Os indicadores de resultado
Para se medir o desempenho dos objetivos
estratégicos desenhados, é necessário definir
as métricas-chave de performance, também
denominadas indicadores de resultado
(do inglês, lag indicators). Sempre que possível,
é interessante que cada objetivo estratégico
esteja vinculado a apenas um indicador de
resultado, para que a performance possa ser
evidenciada de forma instantânea, sem a
necessidade de se recorrer a outros indicadores,
dados e formas de alimentação do modelo.
Entretanto, sempre que não for possível
restringir-se à utilização de apenas um
indicador, deve-se proceder à adoção de uma
cesta de indicadores. Os indicadores desta
cesta podem assumir pesos específicos,
dependendo do seu grau de importância para
o alcance dos objetivos estratégicos.
O resultado alcançado, portanto, seria uma
média ponderada entre os resultados
que cada um dos indicadores componentes da
cesta alcançou.
8.3. Elaboração do Mapa Estratégico (ME)
8.3.1. As ovais em suas perspectivas
Após as fases descritas acima, cujos resultados
se somam num quadro-resumo denominado
Matriz Estratégica, existem elementos
suficientes para a concepção do Mapa
Estratégico, que se constitui justamente
na tradução gráfica dessa matriz. O primeiro
instrumento é uma planilha-resumo em Excel,
enquanto o segundo é um diagrama em
que são apresentados os objetivos estratégicos,
dispostos graficamente dentro de ovais
nas diferentes perspectivas do modelo
ampliado concebido, e correlacionados entre
si. Ou seja, a disposição dos objetivos denota
um princípio de causa e efeito, em que um
135
8.3.2. O Modelo Ampliado desenvolvido à luz dos pilares principais do Balanced Scorecard
Figura 17: Mapa estratégico proposto para o modelo teórico
objetivo predecessor emite uma seta que chega
a um objetivo estratégico do modelo,
“habilitando” o seu acontecimento, como
mencionado acima.
É importante ressaltar que as ovais, em suas
relações de causa e efeito, buscam evidenciar
“os vínculos mais fortes” do modelo, segundo
a visão perseguida e a orientação estratégica
adotada. Isso porque, numa visão sistêmica da
organização, todos os objetivos estratégicos
exercem influências sobre os outros (inclusive
mutuamente!).
O Modelo Ampliado desenvolvido à luz dos
pilares principais do Balance Scorecard
136
8.3.3. Relações de causa e efeito do
modelo
Os quadros abaixo estão apresentados de
acordo com a seqüência lógica das dimensões
desta pesquisa no “Mapa Estratégico” acima:
sustentabilidade, finanças, marketing,
inovação e gestão de pessoas.
A função destes quadros é relacionar os
objetivos estratégicos que foram graficamente
representados no “Mapa Estratégico” pelas
ovais e seus respectivos indicadores de
resultados, ou seja, as métricas que o estudo
bibliográfico identificou como as mais
representativas para o acompanhamento da
performance destes objetivos estratégicos.
Sustentabilidade
Objetivos estratégicos
• GERAR VALOR PARA O ACIONISTA
Entende-se por gerar valor em uma organização o fato de se aumentar sucessivamente o valor
corporativo, pelo incremento do pagamento de dividendos ou aumento do valor nominal das ações,
e pela maximização do fluxo de caixa livre, trazido a valor presente pelo custo de capital ao qual a
empresa está sujeita.
QUADRO 11
Objetivos estratégicos de sustentabilidade versus indicadores de resultado
OBJETIVOS ESTRATÉGICO S DO
MODELO ( OVAIS DO ME )
Gerar valor para o acionista
Obter diferencial
competitivo sustentável
Minimizar ris cos à
sustentabilidade
I NDICADORES DE RESULTADO
* EVA
* CVA
*
Referência no mercado quanto aos procedimentos pró-desenvolvimento
sustentável (prêmios recebidos)
*
Aumento e/ou manutenção do marketshare em função dos procedimentos
pró-desenvolvimento sustentável
*
Políticas orientadoras da competitividade vinculada ao desenvolvimento
sustentável
*
Gerenciamento de riscos econômicos na cadeia produtiva
*
Gerenciamento de impactos sociais na cadeia produtiva
*
Gerenciamento de impactos ambientais na cadeia produtiva
*
Gerenciamento de iniciativas pró “social” na cadeia produtiva
*
Absorção dos conceitos de desenvolvimento sustentável pela identidade da
organização (objetivos, visão, valores)
Criar cultura de
* Porcentual de integrantes da organização comprometidos com o
desenvolvimento sustentável
Antecipar-se às expectativas
das partes interessadas
Gerar oportunidades
baseadas na
sustentabilidade
*
Introdução de procedimentos pró-desenvolvimento
principais funções organizacionais
*
Consideração dos stakeholders no planejamento da empresa
*
Utilização de políticas, sistemas gerenciais
monitoramento das relações com os stakeholders
*
Utilização, pelas outras organizações da cadeia produtiva, de políticas,
sistemas gerenciais e relatórios para o monitoramento das relações com os
stakeholders
*
Consideração da responsabilidade corporativa para a sustentabilidade, em
acordos com parceiros
*
Adesão a acordos
sustentável
*
Desenvolvimento de novas oportunidades de negócios, oriundas dos riscos /
impactos existentes ao desenvolvimento sustentável nas operações da
organização.
*
Taxa interna de retorno dos negócios criados
*
Taxa interna de retorno das oportunidades de negócios
*
Comercialização de produtos / serviços com argumentos da sustentabilidade
nacionais
e
e
internacionais
sustentável
relatórios
para
nas
o
pró-desenvolvimento
137
ortodoxamente circunscrito à perspectiva
financeira, essa oval foi deslocada para a
perspectiva de sustentabilidade no modelo
teórico proposto, por refletir, juntamente com
as dimensões ambiental e social, os pilares
fundamentais da sustentabilidade. Partiu-se do
pressuposto de que o fato de gerar valor para
os acionistas deve ocorrer tanto no curto
quanto no longo prazo. Para tanto, ficou
estabelecido que seria fundamental considerar
questões ligadas à sustentabilidade como
predecessoras à geração de valor.
• Obter diferencial competitivo por meio
do desenvolvimento sustentável
O termo “sustentabilidade” tem sido associado
a preocupações econômicas intrincadas com
preocupações sociais e ecológicas,
considerando-se as futuras gerações.
Desenvolvimento sustentável é definido pela
ONU como aquele desenvolvimento que
atende às necessidades da atual geração sem
comprometer a capacidade das futuras gerações
de atenderem às suas próprias necessidades.
A crescente consciência quanto ao atual nível
de riscos ambientais, sociais e econômicos tem
trazido as questões relativas a sustentabilidade
para o centro de atenções dos organismos
internacionais e governos nacionais.
As empresas detêm hoje um elevado poder de
influência e causa nas questões que ameaçam
a sustentabilidade. Por isso, governos,
legisladores e formadores de opinião estão
trazendo as empresas para a participação no
enfrentamento dessas ameaças.
Por viverem em ambiente competitivo, as
empresas se vêem desafiadas a realizar esse
alinhamento de forma a aumentar sua própria
sustentabilidade. Esta orientação estratégica
significa que as empresas que se aliarem
às mudanças necessárias à melhoria
das condições de sustentabilidade tendem a
ter um melhor posicionamento no mercado
que a sua concorrência. Dessa maneira,
fortalece-se o ambiente de negócios em que a
competição promove a sustentabilidade da
sociedade e do planeta.
138
• Minimizar
os
riscos
ao
Riscos estão associados à possibilidade de
acontecimentos negativos e estão sempre
presentes nas atividades humanas. Para lidar
com riscos, é preciso conhecer suas causas, seu
processo de evolução e o potencial de danos.
Quando não devidamente cuidados, eles
podem evoluir para impactos reais, de forma
descontrolada e imprevisível.
Impactos negativos geram passivos. A legislação
e o poder judiciário cuidam de qualificar os
passivos sociais, econômicos e ambientais, e
permanentemente aprimoram o estabelecimento
de responsabilidade pelas conseqüências advindas
de acidentes e procedimentos inadequados dos
membros da sociedade.
Do ponto de vista empresarial, os passivos são
geralmente convertidos em penalidades
financeiras, o que não significa que alguns
eventos não possam ser considerados
criminosos. Passivos trabalhistas são um
exemplo clássico de risco social que se
converte, via legislação, em passivo financeiro.
Da mesma forma, outros passivos de caráter
ambiental e econômico penalizam
financeiramente as empresas. Riscos
ambientais são altamente regulados pela
sociedade brasileira, por meio de sua legislação,
agentes de governo e opinião pública. Crimes
ambientais podem ser imputados aos gerentes
responsáveis por acidentes ou procedimentos
inadequados.
Riscos também se transferem dentro de uma
cadeia de responsabilidade, o que aumenta a
necessidade de as empresas conhecerem e
gerenciarem os riscos de seus parceiros comerciais.
Prevenção e seguros são ferramentas de
gerenciamento de riscos. A prevenção permite
antecipar ações geralmente menos caras do
que bancar passivos. Seguros ficam cada vez
mais caros, quanto menos uma empresa
demonstra sua capacidade de lidar com seus
riscos (inclusive os transferidos).
Esse objetivo estratégico orienta as empresas
a desenvolver sistemas de monitoramento e
gerenciamento de riscos econômicos, sociais
e ambientais, presentes tanto em suas
atividades de negócio quanto nas atividades
dos outros elementos das cadeias produtivas
em que estão inseridas.
• Criar cultura de desenvolvimento
sustentável
Quando uma empresa se declara
comprometida com qualquer valor ou
objetivo, imediatamente ela se torna objeto
da atenção pública. Isto é muito mais
contundente quando ela se declara
comprometida com o desenvolvimento
sustentável. Há grande desconfiança sobre a
real capacidade de alguns setores econômicos
reverterem processos históricos de dilapidação
social, econômica e ambiental que tiveram
origem em práticas de empresas individuais ou
do setor de negócios como um todo.
Tal comprometimento deve se dar, portanto, de
forma sólida e consistente, o que significa que
os princípios da sustentabilidade devem estar
presentes não somente nas políticas declaradas
pela alta direção, mas também nas atitudes de
todos os que agem em nome da empresa.
Por outro lado, a cultura vigente externamente
à empresa deve também ser adequada ao
desenvolvimento sustentável, e a empresa tem
a possibilidade de influenciar a cultura de suas
partes interessadas.
Esse objetivo estratégico implica que a empresa
deve gerenciar o quanto sua cultura interna
incorpora os princípios da sustentabilidade.
Visão, valores, símbolos, missão, políticas,
comportamentos e processos de gestão devem
estar firmemente impregnados da intenção de
promover o desenvolvimento sustentável. E,
também, o quanto ela age para influenciar a
cultura de suas partes interessadas no mesmo
sentido.
• Antecipar-se às expectativas das partes
interessadas (stakeholders)
Empresas atuam sob as vistas não apenas de
seus clientes, fornecedores e proprietários. O
conjunto das partes interessadas de uma
empresa engloba todas aquelas pessoas e
organizações que afetam ou são afetados pela
sua existência, inclusos aí suas operações
diretas e seus impactos indiretos, tais como
comunidades, governos, concorrência,
mercado de trabalho, meio ambiente, etc. São
todos, voluntária ou involuntariamente,
agentes co-responsáveis pela longevidade do
empreendimento. Uma classificação típica dos
interesses das partes consiste em separá-los
conforme originados: de relações de mercado
(idealmente competitivas), da sociedade
(idealmente cooperativas) ou do meio
ambiente (sempre imperativas).
A compreensão das demandas das partes
interessadas é fundamental para que a empresa
saiba a elas responder equilibradamente. Por outro
lado, a antecipação das demandas confere à
empresa a capacidade de agir preventivamente aos
riscos e impactos econômicos, sociais e ambientais.
Esta orientação estratégica propõe que a
empresa deve identificar, compreender e
responder adequada e antecipadamente às
expectativas das partes interessadas.
• Gerar novas oportunidades de negócios
em função das demandas da
sustentabilidade
As atuais condições econômicas, sociais e
ambientais devem ser enfrentadas com ações
concretas e viáveis. Um conjunto delas requer
o envolvimento de governos no
comprometimento das sociedades com a
destinação de recursos públicos. Outro
conjunto encontra, na competição de
mercado, condições adequadas para
viabilização. Transformar resíduos do processo
em matéria-prima para outros produtos é um
exemplo deste segundo conjunto.
Este objetivo estratégico sinaliza para que as
empresas visualizem as demandas surgidas dos
passivos ambientais, sociais e econômicos
como oportunidades de negócios, gerando
produtos, serviços e empreendimentos que se
sustentem dentro das regras de mercado.
Princípios de causa e efeito (horizontais)
na perspectiva “sustentabilidade”
1) Minimizar os riscos à sustentabilidade à
antecipar-se às expectativas das partes
interessadas
139
Toda atividade envolve riscos em alguma
proporção. Depois de identificados os riscos, é
possível evitá-los, preveni-los ou assegurar que,
caso aconteçam, a empresa tenha condições
de arcar com seus efeitos.
Riscos à sustentabilidade são aqueles
que ameaçam as condições de continuar
atendendo às necessidades futuras.
Obedecendo aos preceitos conceituais da
sustentabilidade, são aqueles riscos que
ameaçam as condições econômicas, sociais e
ambientais, não só da empresa como também
de suas partes interessadas.
Seja nas relações de mercado, seja nas sociais
ou na natureza, transferem-se riscos entre
seus componentes.
Nas relações mercadológicas das empresas
(com seus proprietários, concorrentes,
fornecedores e clientes), os riscos sociais se
refletem na chamada licença social para operar,
ou seja, o conjunto de expectativas que os
elementos sociais têm da forma como a
empresa se relaciona comercialmente com os
elementos de mercado. Quando esse conjunto
é desfavorável, os atores sociais tendem a
influenciar a forma desse relacionamento.
Exemplo disto é o combate ao trabalho infantil
que, por interesse da sociedade como um todo,
tem levado empresas a se negar a comercializar
com fornecedores que não demonstrem
engajamento ativo. Ou o trabalho escravo ou
forçado, que encontra no poder público
iniciativas de combate na forma de ações dos
Ministérios Público e do Trabalho.
Os riscos e danos ambientais são submetidos
hoje a intensa vigilância da sociedade. Passivos
ambientais tomam a forma de multas e
intervenções do poder público, que podem
inviabilizar a permanência de uma empresa.
Ao buscar, portanto, minimizar os riscos à
sustentabilidade, a empresa se antecipa aos
possíveis danos que, de uma forma ou de outra,
atingiriam às partes interessadas.
2) Obter diferencial competitivo sustentável
à criar cultura de desenvolvimento
sustentável à antecipar-se às expectativas
das partes interessadas
140
Associar os conceitos de sustentabilidade e
competitividade encerra, aparentemente, o
desafio de conciliar interesses antagônicos ou,
no mínimo, divergentes. Afinal, para cuidar do
meio ambiente ou cooperar com o
desenvolvimento social de comunidades ou do
país, as empresas devem realizar gastos (e reduzir
lucros) que, sob certo ponto de vista, não lhe
cabem, já que existe o Estado para cuidar dessas
questões. E o Estado é financiado pelos impostos
pagos pelas pessoas físicas e jurídicas. A questão,
no entanto, comporta outras leituras.
A competitividade da empresa não depende
unicamente de sua própria competência em
produzir com maior qualidade, menor preço,
e prazo mais adequado do que as demais
empresas que atuam em seu mercado. É certo
que depende, também, da competência de seus
fornecedores nos mesmos itens. Não é tão
claro, à primeira vista pelo menos, que a
competitividade de uma empresa depende da
competitividade da comunidade social em que
está inserida, que se dá, por exemplo, na
qualidade de vida proporcionada aos familiares
de seus empregados. Também não é tão clara,
por ser mais sistêmica, a contribuição de um
Estado ou país à competitividade das suas
empresas. A legislação, a infra-estrutura de
estradas e comunicação, ou mesmo a
capacidade de fomento e financiamento de
atividades empreendedoras e inovadoras são
fatores de competitividade nacionais.
Diferencial competitivo é a condição
alcançada por uma empresa que a destaca
positivamente em relação aos demais
elementos que atuam no mercado. Para ser
sustentável, um diferencial deve se prolongar
com o tempo. Em uma sociedade baseada no
conhecimento, em permanente e rápida
mutação, manter diferenciais competitivos
significa atender permanente e antecipadamente
às expectativas das partes interessadas.
A abordagem que enfatiza a sustentabilidade
como fator de diferenciação competitiva
contribui para a formação de uma cultura no
mesmo sentido, uma vez que os valores e
comportamentos incentivados e promovidos
são aderentes ao desenvolvimento sustentável.
3) Gerar oportunidades baseadas na
sustentabilidade à antecipar-se às
expectativas das partes interessadas
Outra leitura é a que aborda o futuro como
“local” de oportunidades que concorrem em
pelo menos duas correntes de favorecimento
à atividade empresarial: fortalecimento de
imagem e novas áreas de negócios.
Na primeira corrente, é evidente que a
associação da marca da empresa com fatores
atraentes para os compradores favorece seu
posicionamento competitivo.
como pode ser comprovado pela valorização
superior das ações das empresas componentes
do Índice Dow Jones de Sustentabilidade, da
Bolsa de Valores de Nova Iorque.
Ao se antecipar às expectativas de suas partes
interessadas, a empresa contribuirá, portanto,
para duas expectativas de acionistas: ver
crescerem seu patrimônio e rendimentos e
investir em empresas que dêem um significado
social e ambiental à sua própria riqueza.
Na segunda, a necessidade de dirimir
desequilíbrios ambientais e sociais gera novas
oportunidades de negócios que, à medida que
se tornam mais visíveis, tornam-se também
mais demandados. Como exemplo, a crise
global de abastecimento de água que se
avizinha prenuncia oportunidades de negócios
nas áreas de reciclagem e dessalinização.
Nas duas correntes, podem as empresas
identificar as expectativas das partes
interessadas, buscando aí as oportunidades
surgidas com a preservação das condições de
atendimento às necessidades futuras do
mercado, da sociedade e do meio ambiente.
4) Antecipar-se às expectativas das partes
interessadas à gerar valor para os acionistas
Empresas que se antecipam às expectativas das
partes interessadas, portanto, minimizam riscos,
aproveitam oportunidades e se diferenciam das
demais em sua capacidade competitiva.
Acionistas são pessoas interessadas na
aplicação de seus recursos financeiros, de
forma que eles cresçam e se mantenham
crescentes no curto e no longo prazo. Ou seja,
acionistas estão interessados na somatória de
valores financeiros reais (dividendos e
patrimônio em ações) e de possibilidades
(aumento e longevidade desses valores).
Empresas que se antecipam às expectativas das
partes interessadas contribuem para a
sustentabilidade da sociedade e do meio
ambiente. Sendo mais aceitas e desejadas, essas
empresas têm adquirido maior valor de mercado,
141
Finanças
QUADRO 12
Objetivos estratégicos de finanças versus indicadores de resultados
O BJETIVOS ESTRATÉGICOS DO
MODELO
OBS – DEFINIÇÕES
VPL
TIR
ROE
ROCE
* Valor Presente Líquido
* Taxa Interna de Retorno
* Retorno sobre o Capital Próprio
* Retorno sobre o Capital Empregado
Gerir a estrutura de capital
Debt/Equity
WACC
Alavancagem
* Proporção entre capital de terceiros e
capital próprio
* Custo médio ponderado de capital
* Ativo total pelo patrimônio líq uido
Gerenciar o risco financeiro
Ke
Gerenciar retorno sobre
investimentos
* Custo do capital próprio fundamentado
no binômio risco/retorno
Gerenciar a liquidez
NCG
CCL
LC
* Necessidade de Capital de Giro
* Capital Circulante Líquido
* Liquidez Corrente
Aumentar as margens
EBITDA
* Lucro operacional antes de juros,
impostos, depreciação e amortização
* Lucro Operacional/Receita Líquida
Margem Operacional
Desenvolver governança
corporativa
Margem Líquida
* Lucro Líquido/Receita líquida
Criação de Valor
* Maximizar a Riqueza dos Acionistas
Custo de Agenciamento
Custo de Capital
Redução de Risco
*Alinhamento
Acionista/Conselho/Direção/Colaboradores
* Reduzir o Custo das fontes de recursos
* Coerência e Transparência
• Gerir a estrutura de capital
O comportamento das empresas quanto à
estrutura de capital aponta para a crença da
existência de uma estrutura de capital ótima,
mesmo com as limitações temporais e
circunstanciais de tal hipótese. Ou seja,
mesmo não existindo uma estrutura de capital
ótima, as empresas vão tentar sempre atingir
um ponto que esteja bastante próximo da
situação considerada ótima o ideal. O que este
objetivo estratégico almeja é que as empresas
selecionem sua estrutura de capital (ou grau
142
de endividamento) e a gerenciem de acordo
com atributos próprios, que determinam os
vários custos/benefícios associados à decisão
de financiamento.
• Aumentar as margens
O Demonstrativo de Resultado de Exercício é
um instrumento bastante utilizado quando a
empresa é avaliada. No entanto, quanto mais
dados são inseridos no Demonstrativo, maior
é sua subjetividade, ou seja, as chances de as
informações fornecidas não condizerem com
a realidade da empresa, principalmente a
realidade operacional. O Aumento da Margem
Operacional indica justamente o esforço da
empresa em melhorar seus resultados por meio
de ações diretamente relacionadas ao seu
processo produtivo, em que o grau de
confiabilidade das informações prestadas ao
mercado tende a ser maior e a refletir a
realidade produtiva da empresa. O EBITDA,
que é uma proxy para a capacidade de geração
de caixa da empresa, e a margem de EBITDA
são uma importante referência para o mercado
do desempenho da empresa. A margem líquida
é uma referência complementar.
• Gerenciar a liquidez
Apesar de a atitude racional esperada ser a
elevação do valor da empresa no longo prazo, o
curto prazo não pode ser desprezado, até mesmo
porque ele é uma etapa obrigatória para o alcance
da perenidade. Assim, a gestão da liquidez
relaciona-se a administração do curto prazo, de
forma a garantir os sustentáculos que levarão
a empresa ao alcance de sua visão.
A gestão do curto prazo deve buscar a otimização
do ciclo financeiro à realidade da empresa, assim
como o gerenciamento do capital de giro e da
necessidade de capital de giro, garantindo índices
de liquidez que satisfaçam tanto os acionistas
quanto os credores.
• Desenvolver governança corporativa
Considerando a inserção da empresa em um
ambiente que é influenciado por ela e que
também a influencia, a governança corporativa
pode ser vista como a maneira de admitir que haja
multiplicidade de grupos (indivíduos, grupos
de indivíduos e instituições) que definem o
sucesso das organizações. Ou que simplesmente
afetam a capacidade que a organização tem para
atingir seus objetivos, determinando, pois, que
cada um des ses entes seja devidamente
considerado nas operações da empresa.
• Gerenciar o risco financeiro
Objetiva a minimização do risco financeiro da
empresa, por meio da administração do custo
do capital próprio e de terceiros (estrutura de
capital) e de adoção de proteções a oscilações
macroeconômicas que possam ter impacto
negativo na companhia.
• Maximizar retorno sobre investimentos
Cabe aos acionistas da empresa a definição da
relação risco x retorno que lhes é desejável.
A partir dessa definição o conselho traduz ao
corpo executivo da empresa os objetivos de
negócios. O corpo executivo, por sua vez,
desenvolve os negócios tendo como meta final
maximizar a riqueza dos acionistas (a
terminologia usada no mapa estratégico acima
foi gerenciar a riqueza dos acionistas – sob a
ótica de finanças considera-se que as duas
terminologias têm o mesmo significado).
Gerenciando riscos e buscando uma estrutura
de capital adequada (este último ponto sob a
égide do conselho e dos próprios acionistas), o
meio crucial para geração da riqueza futura da
empresa é o desenvolvimento de negócios e
da decisão de investimentos. Esta decisão
passa, portanto, pela avaliação de projetos
buscando maximizar o retorno sobre o capital
empregado; retorno este que deve levar em
conta o custo de oportunidade do capital.
Princípios de causa e efeito (horizontais e
verticais) na perspectiva “finanças”
1) Gerenciar risco financeiro à gerenciar a
liquidez
A definição de risco é bastante ampla sob o
ponto de vista conceitual, devendo,
necessariamente, englobar a gestão
coordenada da liquidez da empresa, ou seja,
ensejar esforços no que tange à capacidade da
companhia para saldar compromissos. Embora
o objetivo final de uma empresa esteja
vinculado ao seu desempenho econômico, as
organizações, não raro, vão à falência por um
problema de liquidez.
A definição por parte dos acionistas da relação
risco–retorno compatível com suas curvas de
utilidade é a diretriz básica para os conselhos
de administração. A partir deste ponto,
buscam-se índices de liquidez e de gestão de
capital de giro compatíveis com a estrutura e
os riscos do negócio.
2) Gerenciar risco financeiro à gerir estrutura
de capital
Não existe uma teoria capaz de definir a
estrutura de capital ótima. Ela depende dos
riscos, do custo de capital, das características
de cada negócio, e do momento que a empresa
vive. Assim, como na questão da liquidez, uma
estrutura desequilibrada (embora a otimização
143
seja subjetiva) pode significar falta de
eficiência e destruição de valor, dificultando,
portanto, a maximização da riqueza dos
acionistas. Dessa forma, gerir risco financeiro
é fundamental para que se ache uma estrutura
de capital mais adequada para a empresa, em
cada fase de seu desenvolvimento.
3) Gerenciar a liquidez à maximizar a riqueza
dos acionistas
Não se chega ao futuro sem gerenciar o
presente. Este é um dos pontos que antecedem
a maximização da riqueza dos acionistas, uma
vez que a falta ou o excesso de liquidez pode
significar falta de eficiência e destruição de
valor. Falta de eficácia neste item significa
insolvência e, conseqüentemente, falência da
empresa. Além disto, existe uma importante
variável na empresa, parte da análise de
liquidez, que deve ser mantida sobre controle,
por se tratar de importante porção do ativo
econômico, cuja rentabilidade é determinante
para a geração de riqueza.
4) Aumentar a margem operacional à
maximizar a riqueza dos acionistas
O aumento da margem operacional significa um
maior potencial de geração de caixa e “cash is
king” na busca de retorno e rentabilidade para
os acionistas. Ademais, só se gera valor na
empresa quando a rentabilidade do ativo
econômico é maior do que o seu custo de capital.
E a margem operacional, ou lucro operacional, é
justamente a medida do numerador da fórmula
de cálculo dessa rentabilidade.
5) Desenvolver governança corporativa à
A transparência, coerência técnica e de
processos, eqüidade, prestação de contas,
cumprimento de leis e ética geram credibilidade,
fortalecimento da marca e acesso aos mercados.
Estes elementos são pilares na busca pela
maximização da riqueza dos acionistas.
6) Gerenciar risco financeiro à maximização
do retorno sobre investimentos à
144
7) Gerenciar a estrutura de capital à
maximização
do
retorno
sobre
investimentos à maximizar a riqueza dos
acionistas
Os itens 6 e 7 acima estão relacionados de
forma inexorável, como já mencionado nas
descrições dos objetivos estratégicos. A
maximização da riqueza dos acionistas é um
fim; a maximização do retorno sobre
investimentos é um dos meios principais (se
não o principal) para alcançar esse fim e a
gestão de risco e a estrutura de capital,
fundamentos críticos que dão sustentação ao
meio, o qual busca eficiência e eficácia no
alcance do objetivo final.
Marketing
Quadro 13
Objetivos estratégicos de marketing versus indicadores de resultados
O BJETIVOS ESTRATÉGICOS DO MODELO
Otimizar os recursos de marketing
INDICADORES DE RESULTADO
* Desempenho de vendas
* Rentabilidade por marca, produto e serviço
* Valor do cliente
* Resultado de promoção de vendas
* Produtividade do esforço de vendas
Aumentar a participação de mercado
* Tamanho de mercado
* Participação de mercado
Desenvolver novos mercados
* Comportamento de preços
* Imagem/valor de marca
* Contribuição no faturamento por canais de
distribuição
Lançar novos produtos e serviços
* Descontinuidade de produtos
* Lançamento de novos produtos
* Contribuição no faturamento referente a novos
produtos
• Aumentar a participação de mercado
O aumento da participação de mercado tem
sido defendido por profissionais e acadêmicos
de marketing desde os trabalhos pioneiros de
Buzzell, Gale e Sultan (1974) e Buzzell e Gale
(1987), conforme já relatado. Essa proposta
está associada a resultados financeiros, já que
os autores conseguiram estabelecer uma
correspondência entre alta participação de
mercado e rentabilidade. Esse objetivo,
conforme visto, foi suportado por estudos que
defendem que, em média, os líderes de mercado
são mais rentáveis do que seus rivais com
menor participação. Entre as justificativas
adotadas pelos autores para essa ocorrência,
está o conceito de curva de experiência,
segundo o qual o maior número de peças
produzidas leva a uma redução dos custos,
correspondendo, no caso, à otimização dos
recursos de marketing. Por sua vez, o conjunto
de ocorrências irá implicar o aumento da
margem operacional (HENDERSON, 1973).
Os líderes de mercado não apenas comandam
preços mais elevados, mas também sustentam
sua posição de liderança pela oferta de produtos
e serviços superiores aos de seus competidores.
Os autores abordam a diferença de perfis entre
os líderes de participação de mercado e os
seguidores. Para eles, há maior probabilidade
de que os líderes tenham entrado no mercado
primeiramente, detenham maiores benefícios
de patentes e segredos comerciais, e ofereçam
produtos/serviços de melhor qualidade.
Implícita em tais proposições, está a
disponibilidade de lançamento de novos
produtos A rentabilidade do líder não é afetada
adversamente pela elevada taxa de inovação
de produtos, pelos altos gastos mercadológicos
nem pela depreciação do ROI.
145
• Desenvolver novos mercados
• Lançar novos produtos e serviços
O desenvolvimento de mercados corresponde
a um de seus vetores de crescimento
empresarial, conforme proposta pioneira de
Ansoff (1977). Pode ser considerado como a
primeira e principal estratégia de uma nova
empresa ou como estratégia de consolidação,
redução de riscos ou de lucros por parte de
empresas já estabelecidas. Ansoff (1977)
descreve ainda outro elemento para a
necessidade de se buscar novos mercados: a
sinergia. No caso, corresponde à capacidade da
empresa em tirar proveito de sua entrada em
uma nova área de mercado, utilizando sua
carteira de produtos atuais. Essa abordagem
permite variações que vão desde a entrada em
áreas geográficas ainda não atendidas com a
mesma linha de produtos, até a oferta de novos
produtos para mercados atuais e novos. Essas
duas possibilidades estão vinculadas à maneira
como a empresa gerencia o seu risco. Caso o
produto seja atual, o risco estará limitado à
sua aceitação pelo mercado, já que a empresa
fará uso de seu conhecimento sobre o produto
e, possivelmente, uso de sua capacidade
produtiva, caso essa esteja experimentando
alguma ociosidade. Nesse caso, sua
preocupação estará focada na otimização dos
recursos de marketing, já que esse tipo de
preocupação poderá contribuir para uma
gerência bem-sucedida de riscos financeiros.
Caso seja novo produto/mercado atual, sua
necessidade maior será o desenvolvimento e
posicionamento corretos do produto, uma vez
que o mercado corresponde ao domínio de
atuação da empresa. Caso ambos sejam novos,
produto e mercado, o risco estará
significativamente aumentado, uma vez que
existem dois elementos envolvendo o risco
relacionado aos recursos e resultados
financeiros: o produto e o próprio mercado. Essa
atividade de marketing está vinculada também
à inovação, uma vez que é ela que poderá
contribuir para a materialização dessa atividade
de marketing. É uma das tarefas do marketing
desenvolver uma leitura de mercado,
identificando oportunidades de crescimento
para a empresa, seja com sua carteira atual, seja
com uma nova linha de produtos, levando em
conta as competências essenciais da empresa
em atuar nesses mercados.
O lançamento de novos produtos e serviços é
um ponto de fundamental importância no
cenário competitivo atual, marcado por uma
oferta cada vez mais padronizada de produtos
para um público cada vez mais informado e
exigente. Há inúmeros modelos de análise do
portfólio de produtos que destacam a
importância da empresa gerenciar seus
produtos, visando ao crescimento da
participação de mercado. Entre os mais
conhecidos, estão a matriz de crescimento e
participação – ou matriz BCG – desenvolvida
pelo
Boston
Consulting
Group
(HENDERSON, 1973), a matriz de perfil de
negócio da A. D. Little e o modelo de avaliação
das possibilidades de negócio da McKinsey/
GE, além do próprio conceito de ciclo de vida
do produto (KOTLER, 2000). Cada modelo,
com suas respectivas vantagens e limitações,
procura indicar para a empresa alternativas de
análise para sua linha de produtos. Em geral,
tomam, como base, tanto o crescimento e
atratividade do mercado como a capacidade
competitiva da empresa.
146
Por meio do desenvolvimento de produtos,
assim como de mercados, a empresa busca dois
objetivos: a diminuição do risco financeiro e o
aumento da participação de mercado. A gestão
do risco financeiro ocorre em função da
diminuição da dependência da empresa de
certos mercados ou produtos, conforme ela
busca ampliação do seu leque de atuação. Há,
portanto, a necessidade constante de leitura
das taxas de crescimento de mercado e do grau
de acirramento da concorrência bem como de
leitura interna da dependência da receita
operacional da empresa sobre determinados
produtos e/ou mercados.
• Otimizar os recursos de marketing
A mensuração das atividades de marketing
precisa estar assentada no exame da
produtividade do seu esforço em produzir
resultados financeiros. Destina-se a orientar a
alocação desses recursos, conforme trabalhos
de Feder (1965), Day e Fahey (1988) e de
Bonoma e Clark (1988). O desenvolvimento
anterior de todas as atividades de marketing
pode estar comprometido caso essa dimensão
seja negligenciada. Ela pode abranger todo o
espectro da ação de marketing, estabelecendo
uma correspondência entre os gastos
envolvidos e os resultados obtidos. É a partir
de sua consideração que orçamentos podem
ser deslocados para atividades consideradas
mais produtivas, e reduções ou acréscimos
orçamentários podem ser recomendados, em
função de sua perspectiva de resultados.
verticais) na perspectiva “marketing”
1) Lançar novos produtos à aumentar a
participação de mercado à aumentar a
margem operacional
Conforme visto, existem diversas maneiras de
se aumentar a participação de mercado. Uma
dessas alternativas refere-se ao lançamento de
novos produtos. O lançamento de novos
produtos, contudo, precisa estar vinculado à
gestão do risco financeiro, uma vez que se
prende ao novo e, como tal, envolve um grau
de incerteza e a empresa não pode
comprometer-se indefinidamente, sem
estabelecer um limite para esse
comprometimento. Por sua vez, espera-se que
o aumento da participação de mercado tenha
implicações operacionais.
2) Otimizar os recursos de marketing à
aumentar a participação de mercado
O aumento de participação de mercado para
levar a um aumento da margem operacional
deve estar assentado na otimização dos
recursos de marketing. Essa deve levar em
conta a maior produtividade dos recursos de
marketing para que os ganhos marginais
correspondam ao seu esforço.
3) Lançar novos produtos à desenvolver novos
mercados à gerenciar risco financeiro
O desenvolvimento de novos mercados pode
depender dos produtos atuais e de novos
produtos. Se depender de novos produtos, o
risco envolvido pelas incertezas é duplo, já que
corresponde tanto aos novos produtos como
aos novos mercados. Seu vínculo à gestão do
risco prende-se a essas duas questões: o limite
do comprometimento financeiro para o
desenvolvimento de novos produtos e para o
desenvolvimento de novos mercados. Essa
atividade de marketing está vinculada e
dependente também da inovação, uma vez
que é ela que poderá contribuir para a
materialização dessa atividade de marketing.
4) Lançar novos produtos e serviços à
otimizar os recursos de marketing
O desenvolvimento de novos produtos deve
resultar do equilíbrio da otimização dos
recursos de marketing e da gerência do risco
financeiro. Não se pode pensar em seu
desenvolvimento sem antes considerar a curva
de aprendizagem proporcionada pelas atuais
atividades de marketing, no sentido de
otimizá-la e, ainda, levar em conta os níveis
de risco financeiro que envolve.
Inovação
QUADRO 14
Objetivos estratégicos de inovação versus indicadores de resultados
O BJETIVOS ESTRATÉGICOS DO MODELO
Adquirir c onhecimentos de interesse da
empresa
Aperfeiçoar o existente
Desenvolver o novo
Desenvolver ações cooperativas com agentes da Número de programas e projetos que incluem os
fornecedores, distribuidores, clientes e consumidores
cadeia produtiva
finais nas iniciativas estratégicas da empresa
* Aferição da geração e distribuição do valor agregado
entre a empresa e os fornecedores, distribuidores e
clientes
* Número de sugestões de consumidores finais
incorporados à estratégia da empresa
* Número e naturez a de iniciativas cooperativas com
fornecedores, distribuidores e clientes
* Número de parcerias e alianças com
fornecedores, distribuidores e clientes
147
• Adquirir conhecimento de interesse da
empresa
Significa identificar (sensing) onde novos
conhecimentos relacionados ao negócio estão
sendo desenvolvidos, estabelecer uma conexão
com indivíduos e organizações que estão
lidando com estes conhecimentos (mobilizing),
e internalizar estes conhecimentos na empresa
por meio de projetos relacionados à inovação
(operationalizing).
• Aperfeiçoar o existente
Aperfeiçoar o existente por meio de melhorias
incrementais ou redesenho de:
organizações passam a adotar ações cooperativas,
formando redes de relacionamento, que vêm
sendo identificadas como elementos centrais
para a competitividade.
• Aumentar a eficiência
Desenvolver projetos na organização que
promovam:
• aumento de produtividade;
• redução de custos.
Obs: Conforme explicado anteriormente, esse
é um desdobramento da perspectiva “processos
internos” na dimensão “inovação” e “processos
internos” em si, com seu objetivo estratégico
genérico pontilhado.
• tecnologia, produtos, serviços e
processos;
• logística, materiais e fontes de
suprimentos;
• modelos de negócios e mercados.
• Desenvolver o novo
Promover o desenvolvimento de novas
soluções e novidades, no que se refere a:
• tecnologia, produtos, serviços e
processos;
• logística, materiais e fontes de
suprimentos;
• modelos de negócios e mercados.
verticais) na perspectiva “inovação”
1) Desenvolver ações cooperativas com
agentes da cadeia produtiva à adquirir
conhecimento de interesse da empresa
Nenhuma empresa tem dentro de seus
domínios os conhecimentos necessários para
inovar em todos os campos do conhecimento
relacionados a seu negócio. Dessa forma, a
empresa precisa selecionar e adquirir
conhecimentos de seu interesse, que muitas
vezes estão na cadeia produtiva na qual a
empresa se insere. Realizar ações cooperativas
com agentes da cadeia produtiva pode ser um
mecanismo de aprendizado desde que a
empresa tenha, ao formatar o projeto de
cooperação, a intencionalidade estratégica de
adquirir conhecimentos junto a seus parceiros.
• Desenvolver ações cooperativas com
agentes da cadeia produtiva
2) Adquirir conhecimento de interesse da
empresa à aperfeiçoar o existente
Por este objetivo, entende-se a busca contínua
de inovação junto aos agentes da cadeia
produtiva. Reflete o contexto atual marcado
por constantes mudanças tecnológicas, sejam
elas produtivas ou organizacionais. Desse
modo, as empresas são levadas a competir com
base em suas competências, externando
atividades/funções/recursos, que passam ao
domínio de seus parceiros. Com isso, tais
Identificação e mobilização de novos
conhecimentos e sua utilização nos processos
de aperfeiçoamento do existente.
148
3) Adquirir conhecimento de interesse da
empresa à desenvolver o novo
Identificação e mobilização de novos
conhecimentos e sua utilização nos processos
de desenvolvimento do novo.
4) Aperfeiçoar o existente à aumentar a
eficiência (“Processos Internos”)
vis-à-vis ao aumento da produtividade
organizacional.
Aperfeiçoamento de processos, tecnologias,
materiais e fontes de suprimento, que
permitam à empresa reduzir seus custos ou
aumentar sua produtividade.
• Atrair reter talentos
5) Desenvolver o novo à aumentar a
eficiência (“Processos Internos”)
Desenvolver políticas, práticas e processos de
gestão que permitam à organização captar,
identificar e reter profissionais dotados das
competências necessárias ao sucesso de seus
negócios.
• Desenvolver lideranças
Desenvolvimento de novos processos,
utilização de novas tecnologias, materiais e
fontes de suprimentos, que permitam à
empresa reduzir seus custos ou aumentar sua
produtividade.
Desenvolver ações que permitam a formação
de líderes capazes de dar respostas efetivas às
atuais e futuras demandas do contexto dos
negócios, propiciando à organização vantagens
6) Desenvolver o novo à desenvolver novos
mercados (“marketing”)
• Disseminar valores éticos e de
responsabilidade social
Desenvolvimento de novos produtos, serviços
e modelos de negócio, que permitam à empresa
ter acesso a novos mercados geográficos ou
socioeconômicos.
Criar um ambiente organizacional, por meio
de políticas e práticas de gestão, que favoreça
a disseminação e internalização de valores
éticos e de responsabilidade social.
7) Aumentar a eficiência à otimizar recursos
de marketing
O princípio se dá em função da avaliação
repetida da performance de marketing vis-à-vis
aos recursos disponibilizados e da maior
facilidade de comercialização advinda de novos
produtos e serviços que melhor atendam às
necessidades do mercado.
8) Aumentar a eficiência à aumentar a
participação de mercado
O princípio se dá em função da redução de
custos repassada ao mercado, ou aumento de
desempenho de produtos e serviços, que
colocam a empresa em uma posição de
vantagem em relação aos concorrentes.
• Promover a qualidade de vida no
trabalho
Aplicação concreta de uma filosofia
humanista, visando alterar aspectos do e no
trabalho, a fim de se criar uma situação mais
favorável à satisfação dos empregados
• Gerir competências
Processo contínuo que toma como referência
a estratégia corporativa para orientar esforços
em torno da captação e/ou do
desenvolvimento das competências
necessárias à consecução dos objetivos
organizacionais.
• Gerir o conhecimento
Desenvolver e aplicar mecanismos
direcionados à geração, aquisição,
desenvolvimento,
disseminação
e
manutenção de conhecimentos, com vistas a
se agregar valor à organização e seus membros.
Princípios de causa e efeito (horizontais)
na perspectiva “pessoas”
1) Prover ações direcionadas à qualidade de vida
no trabalho à atrair e reter talentos
Não há um consenso entre os diferentes
autores no que diz respeito ao conceito de
qualidade de vida no trabalho. No entanto,
em essência, a qualidade de vida no trabalho
tem sido entendida como a aplicação concreta
de uma filosofia humanista, visando alterar
aspectos do (e no) trabalho, com o intuito de
149
Gestão de pessoas
QUADRO 15
Objetivos estratégicos de gestão de pessoas versus indicadores de resultados
O BJETIVOS ESTRATÉGICO S DO
INDICADORES DE RESULTADO
MODELO
Promover a qualidade de vida no
trabalho
* Grau de satisfação com as condições de trabalho
* Grau de satisfação com o clima interno de trabalho
* Grau de satisfação com a qualidade das lideranças
e gerências
* Grau de satisfação com os mecanismos de
recompensa reconhecimento
* Grau de satisfação com a comunicação interna
* Grau de satisfação dos empregados com os
programas de participação
Atrair e reter talentos
* Taxa de rotatividade de pessoal
* Grau de satisfação com os mecanismos de
recompensa reconhecimento
* Grau de efetividade dos métodos de recrutamento
e seleção
* Grau de satisfação com a qualidade das
lideranças e gerências
Desenvolver lideranças
* Grau de satisfação com a qualidade das lideranças
e gerências
* Percentual de participação de empregados em
Disseminar valores éticos e valores
trabalhos sociais e de voluntariado
de responsabilidade social
* Grau de satisfação dos terceirizados e prestadores
de serviços
Gerir Competências
* Percentual de empregados contemplados em
programas de gestão de competências
* Percentual de retorno dos investimentos em
treinamento e desenvolvimento
* Índice de produtividade
* Grau de alinhamento do quadro de pessoal à
missão, valores, objetivos e estratégias da empresa
Gerir conhecimento
* Grau de compartilhamento de conhecimentos
entre os empregados
* Grau de satisfação dos empregados com os
processos de mudança organizacional e cultural
* Índice de produtividade
Fonte: Elaborado pelos autores
se criar uma situação mais favorável à
satisfação dos empregados, vis-à-vis o aumento
da produtividade organizacional.
Diversos estudos indicam uma íntima relação
entre a gestão da QVT e outros importantes
processos organizacionais, entre os quais o
processo de atração e retenção de talentos
(SARSUR et al. 2003).
150
2) Atrair e reter talentos à gerir competências
Igualmente, não se observa na literatura
consenso acerca do conceito de competência.
Não obstante, a mesma tem sido comumente
compreendida como a resultante da
articulação de múltiplos saberes – saber fazer,
saber agir, saber ser – capazes de propiciar
respostas, com bom êxito, aos desafios
advindos dos processos de reestruturação e
modernização produtiva em voga
(SANT’ANNA, 2002). Uma estreita relação
com a temática da Gestão de Talentos é
percebida, na medida em que não há como se
falar em competências e sua gestão sem ações
direcionadas à atração e retenção de
profissionais delas dotados.
3) Gerir o conhecimento à gerir competências
A gestão do conhecimento tem como
objetivo agregar valor às organizações e seus
membros, por meio da geração, aquisição,
desenvolvimento,
disseminação
e
manutenção de conhecimentos, individual e
coletivamente. Quando articulada a processos
de aprendizagem, constitui-se em fonte
imprescindível para a criação de saberes, os
quais são importantes componentes da
competência. Nesse sentido, há que se
salientar um estrito vínculo entre ambos os
construtos: Gestão do Conhecimento e Gestão
de Competências.
4) Gerir competências à desenvolver lideranças
No atual contexto dos negócios, caracterizado
pela instabilidade e constantes mudanças, o
desenvolvimento de novas competências,
notadamente em liderança, revela-se crucial
para a sobrevivência e o sucesso organizacional.
Assim sendo, torna-se fundamental às
organizações mapeá-las, desenvolvê-las e
monitorá-las. Revelam-se, assim, estreitas as
relações entre Desenvolvimento de Lideranças
e Gestão de Competências.
5) Desenvolver lideranças à disseminar
valores éticos e de responsabilidade social
Como principais papéis do líder, destacam-se
a definição e disseminação de valores, crenças,
visão de negócios e objetivos organizacionais.
Desse modo, a manutenção de antigos valores
e/ou a internalização de novos se vê
influenciada, de forma significativa, por sua
visão de mundo, atitudes e comportamentos.
Nesse sentido, para a construção de uma
cultura calcada em valores éticos e de
responsabilidade social, constitui-se
indispensável o desenvolvimento de lideranças
aderentes a tais princípios.
151
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BCSD – Business Council for Sustainable
Development
BITC – Business in the Community
CEBDS – Conselho Empresarial Brasileiro de
CERES – Coalition of Environmentally
Responsible Economies
CTE – Centro de Tecnologia Empresarial
EIA – Estudo de Impacto Ambiental
FBCN – Fundação Brasileira para a
Conservação da Natureza
FDC – Fundação Dom Cabral
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
IFC – International Finance Corporation
INSEAD – The European Institute of Business
Administration
IPEA – Instituto de Pesquisas Econômicas e
Administrativas
ISIB – The Aspen Institute Initiative for Social
Innovation through Business
OCDE – Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico
ONG – Organização Não-Governamental
ONU – Organização das Nações Unidas
SAM – Sustainable Asset Management
SEDES – Secretaria Especial do Conselho de
Desenvolvimento Econômico e Social
SEMA – Secretaria Especial de Meio Ambiente
FJP – Fundação João Pinheiro
UNEP – United Nations Environment
Programme
FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional de
Qualidade
WBCSD – World Business Council for
GRI – Global Report Initiative
WRI – World Resources Institute
Este relatório continua na
Parte II – Análise dos Resultados
152
REFERÊNCIAS
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BCSD – Business Council for Sustainable
Development
BITC – Business in the Community
CEBDS – Conselho Empresarial Brasileiro de
CERES – Coalition of Environmentally
Responsible Economies
CTE – Centro de Tecnologia Empresarial
EIA – Estudo de Impacto Ambiental
FBCN – Fundação Brasileira para a
Conservação da Natureza
FDC – Fundação Dom Cabral
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
FJP – Fundação João Pinheiro
WESTON, J. Fred. Finanças de empresas
(campo e metodologia). São Paulo: Atlas, 1969.
FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional de
Qualidade
WESTON, J. Fred. The scope and
methodology of finance . Engle Jersey:
Prentice Hall, 1966.
GRI – Global Report Initiative
WORLD RESOURCES INSTITUTTE (WRI);
UNITED NATIONS ENVIRONMENT
PROGRAMME (UNEP); WORLD BUSINESS
COUNCIL
FOR
SUSTAINABLE
DEVELOPMENT. Tomorrow’s markets:
global trends and their implications for
business. WRI, 2002.
WRENN, Bruce. The marketing orientation
construct: measurement and scaling issues.
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Practices, 5, 31-54, Summer, 1997.
YOSHINO, M.; RANGAN, U. Alianças
estratégicas: uma abordagem empresarial a
globalização. São Paulo: Makron Books, 1996.
ZADEK, Simon. The civil corporation: the
new economy of corporate citzenship.
London: Earthscan, 2001.
IFC – International Finance Corporation
INSEAD – The European Institute of Business
Administration
IPEA – Instituto de Pesquisas Econômicas e
Administrativas
ISIB – The Aspen Institute Initiative for Social
Innovation through Business
OCDE – Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico
ONG – Organização Não-Governamental
ONU – Organização das Nações Unidas
SAM – Sustainable Asset Management
SEDES – Secretaria Especial do Conselho de
Desenvolvimento Econômico e Social
SEMA – Secretaria Especial de Meio Ambiente
UNEP – United Nations Environment
Programme
WBCSD – World Business Council for
WRI – World Resources Institute
IX
Títulos Publicados
TÍTULOS PUBLICADOS
Para acesso à lista completa, favor contatar:
Tel.: (31) 3589-7250; fax: (31) 3589-7402; e-mail : [email protected]
2005
RP0506
Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras
brasileiras. Núcleo de
Desenvolvimento de Liderança. Maria Elizabeth Rezende Fernandes, Aline Souki, Léo F. C.
Bruno, Marly Sorel Campos, Marta Janete Campello, Mozart Pereira dos Santos. Outubro,
2005.
RP0505
Projeto Supply Chain – FDC. V
alidação do modelo colaborativo no Supply Chain – Inserção
Validação
suprimentos. Paulo Resende, Guilherme Dayrell
de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos
Mendonça, Luna Viana, Bernardo Belavinha Araújo. Agosto, 2005.
RP0504
Desenvolvimento de líderes em centros de formação
formação. Núcleo de Desenvolvimento de
Liderança. Pesquisa coordenada pela professora Marly Sorel Campos. Julho, 2005.
RP0503
Aspectos promotores da construção de redes de conhecimento e o impacto dessas para
empresas e setores – a rede Genolyptus
Genolyptus. Núcleo Serasa de Inovação. Rosiléia Milagres, Rafael
Augusto Tello Oliveira, Anna Goussevskaia, Ana Luiza Lara de Araújo, Antônio Bahia, Luis Pedrosa.
Junho, 2005.
RP0502
P esquisa sobre a competitividade na cadeia produtiva da empresa brasileira CTE – Fundação
D om C abral – Parte I e Parte II
II. Equipe do Processo Desenvolvimento FDC. Coordenação
Geral: Rosiléia Milagres. Junho, 2005.
RP0501
B a l a n ç o s o c i a ll:: c o m u n i c a n d o a r e s p o n s a b i l i d a d e s o c i a l c o r p o r a t i v aa.
Núcleo de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa. Nísia Werneck,
Alessandra Peixoto. Maio, 2005.
I

Relatório de Pesquisa

Transcrição

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