Departamento de Economia e Relações Internacionais

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC
CENTRO SÓCIO ECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E RELAÇÕES INTERNACIONAIS
ANÁLISE DO MERCADO DE LUXO E DE JOIAS NO BRASIL
BRUNO TRILHA DANIEL
Florianópolis, novembro de 2013.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E RELAÇÕES INTERNACIONAIS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
DISCIPLINA: MONOGRAFIA - CNM 7107
ANÁLISE DO MERCADO DE LUXO E DE JOIAS NO BRASIL
Monografia submetida ao Departamento de Economia e
Relações Internacionais para obtenção da carga horária
na disciplina CNM 5420 – Monografia, como requisito
obrigatório para a aquisição do grau de Bacharelado.
Orientador: Prof. João Randolfo Pontes
Florianópolis, novembro de 2013.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
A banca examinadora resolveu atribuir a nota 9,0 ao aluno Bruno Trilha Daniel na disciplina
CNM 7107 – Monografia, como requisito obrigatório para a obtenção do grau de
Bacharelado.
Banca Examinadora:
_____________________________________
Prof. João Randolfo Pontes
Orientador
____________________________________
Prof. Helberte João França Almeida
____________________________________
Prof. Douglas Eduardo Turatti
3
Dedico a minha família, responsáveis por
me manter equilibrado em todos os
momentos da minha vida.
4
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus por ter me dado saúde, força e inspiração para seguir em
frente e ver mais um sonho realizado. Fruto de muito estudo, dedicação e persistência, mais
um caminho que aqui se encerra.
Agradeço aos meus pais, Dilson e Neuza,pela educação que me deram, por torcerem por mim,
pela afetividadeeapoio às decisões, sem vocês nada teria valor. Também ao meu irmão
Guilherme, que sempre me apoiou e incentivou em todos os momentos.É a vontade de
orgulhá-los que memotiva.Amo muito vocês e obrigada porexistirem!
A minha namorada Anauã, pelo incentivo, carinho, paciência e apoio incondicional que me
dedicou ao longo desses 5 anos e 7 meses. Amadurecemos e crescemos juntos desde a entrada
na universidade e, nessa etapa final, compartilhamos das mesmas preocupações. Você é
essencial para que eu queira seguir em frente, te amo muito!
Agradeço ao orientador, Professor João Randolfo Pontes, que acreditou no projeto e
desempenhou papel importante em minha formação.
Agradeço a todos os meus amigos, colegas de faculdade, de trabalho, de estágioque, de certa
forma, colaboraram com a evolução da minha personalidade e qualidades.
Obrigado!
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RESUMO
A presente pesquisa busca identificar as estratégias de manutenção de valor das empresas que
compõem a chamada indústria do luxo, analisando o cenário do luxo em diversos países,
inclusive o Brasil. Cabe observar que o processo produtivo das joias no Brasil e as estratégias
utilizadas pelas empresas, estãoalinhados ao cenário nacional e internacional, refletindonas
exportações brasileiras de pedras preciosas. Para isso, percorre-se um arcabouço teórico
visando compreender o comportamento dos agentes neste mercado, as estratégias de
comercialização, como a diferenciação de produto, a competitividade, as cadeias produtivas e
o ambiente no qual elas se desenvolvem. Este trabalho tem como fundamento, o método
exploratório, à revisão bibliográfica, e à análise de material publicado sobre o setor específico
de luxo, além de um levantamento de dados sobre os principais países desse mercado, o
mercado brasileiro de joias e uma empresa brasileira que se destaca no cenário joalheiro
mundial: H.Stern. Os resultados foram obtidos através de uma observação da indústria do
luxo, da essência, das particularidades e dos padrões de competitividade que devem ser
respeitados para a sustentação em longo prazo, além de destacar quais os segmentos do setor,
sua participação no mercado, às expectativas para os próximos anos, quem são os
compradores e como se relacionam com o luxo. Verifica-se que o segmento joalheiro possui
intensa participação no luxo mundial, sendo o Brasil um dos principais participantes. Assim,
a diferenciação dos produtos, a análise dos processos de produção, a forma como a indústria
está dividida no mercado nacional e os principais polos produtivos brasileiros, asseguram as
atuais perspectivas do País e demonstram as dificuldades de atuação no setor.
Palavras-chave: estratégias de diferenciação; indústria do luxo; democratização do luxo;
mercado de joias; exportação; cadeia produtiva.
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ABSTRACT
This research seeks to identify maintenance strategies in the value of companies that comprise
the so-called luxury industry, analyzing the scenario of luxury in many countries, including
Brazil. It should be noted that the production process of the jewels in Brazil and the strategies
used by companies, at the national and international scene, refletindonas Brazilian exports of
gems. For this, runs up a theoretical framework to delineate the main forms of market,
marketing strategies, such as product differentiation, competitiveness and their factors, supply
chains and the environment in which they develop. This work is based on the exploratory
method, the literature review and analysis of published material on the specific industry of
luxury, but a data collection on key countries in this market, the market of jewelry and a
Brazilian company stands out in the jewelery world: H.Stern.The results were obtained from
an observation of the luxury industry, the essence of the peculiarities and competitiveness
standards that must be met to sustain long-term, in addition to highlighting which industry
segments, market share, expectations for the coming years, who are the buyers and how they
relate to the luxury. Checks that the segment jeweler has intense participation in the luxury
world and has Brazil as one of the main participants. Thus, product differentiation, analysis of
production processes, how the industry is divided on the domestic market and the main
Brazilian productive scene, ensure the current outlook of the country and demonstrate the
difficulties of operation in the industry.
Keywords: differentiation strategies; luxury industry; democratization of luxury, jewelery
market; export; productive chain.
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Principais países produtores de ouro em bruto (toneladas).......................................86
Tabela 2. Divisão da cadeia produtiva por número de empresas em 2012...............................87
Tabela 3. Histórico exportações brasileiras de 2007 a 2012 (US$ mil)....................................89
Tabela 4. Principais países de destino das exportações brasileiras (US$ mil)..........................91
Tabela 5. Principais Estados exportadores em 2012 – (US$ mil).............................................93
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Crescimento do mercado de luxo entre 1995 e 2012 (€ bilhões).............................63
Gráfico 2. Participações dos principais mercados de consumo de luxo (%) entre 2009 e
2012...........................................................................................................................................65
Gráfico 3. Participação dos principais segmentos no mercado de luxo entre 2010 e 2012......68
Gráfico 4. Expectativa de crescimento para 2013 dos principais mercados consumidores de
artigos de luxo...........................................................................................................................70
Gráfico 5. Evolução das vendas no mercado de luxo no Brasil (R$ bilhões)...........................72
Gráfico 6. Principais motivos de atração de uma marca para os brasileiros.............................74
Gráfico 7. População brasileira em idade ativa em classes (milhões)......................................75
Gráfico 8. Localização dos consumidores do luxo (milhões)...................................................76
Gráfico 9. Obstáculos para o crescimento das marcas no Brasil..............................................77
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SUMÁRIO
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO............................................................................................11
1.1 Contextualização............................................................................................................11
1.2Objetivos.........................................................................................................................14
1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................................14
1.2.2 Objetivos Específicos.............................................................................................14
1.3 Metodologia....................................................................................................................14
1.3 Estrutura do trabalho......................................................................................................15
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................16
2.1 Mercado..........................................................................................................................16
2.1.1 Estruturas de Mercado............................................................................................17
2.1.1.1 Visão Neoclássica...........................................................................................18
2.1.1.2 Visão em Possas..............................................................................................21
2.2 Estratégias de Comercialização......................................................................................26
2.2.1 Estratégias Genéricas..............................................................................................28
2.2.1.1 Diferenciação..................................................................................................29
2.2.1.2 Enfoque...........................................................................................................32
2.3 Competitividade.............................................................................................................34
2.3.1 Fatores Empresariais...............................................................................................37
2.3.2 Fatores Estruturais..................................................................................................41
2.3.3 Fatores Sistêmicos..................................................................................................44
2.4 Cadeia Produtiva............................................................................................................47
2.4.1 Fluxos da Cadeia Produtiva....................................................................................49
2.4.2 Governança.............................................................................................................51
CAPÍTULO III - MERCADO DE JOIAS DE LUXO.........................................................55
3.1 Conceitos e Estratégias...................................................................................................55
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3.1.1 Definição de Luxo..................................................................................................55
3.1.2 Estratégia de Manutenção do Valor........................................................................57
3.1.3 Democratização do Luxo........................................................................................60
3.2 Mercado do Luxo...........................................................................................................62
3.2.1 Mercado do Luxo no Mundo..................................................................................62
3.2.2 Mercado do Luxo no Brasil....................................................................................71
CAPÍTULO IV - A INDÚSTRIA DE JOIAS NO BRASIL................................................80
4.1 Histórico e Definições....................................................................................................80
4.1.1 Histórico Brasileiro das Joias.................................................................................80
4.1.2 Diferenciação das Joias..........................................................................................82
4.1.3 Cadeia Produtiva de Joias no Brasil.......................................................................84
4.2 – Posição Brasileira no Mercado de Joias......................................................................89
4.2.1 - Mercado Exportador de Joias Brasileiras.............................................................89
4.2.2 - Principais polos produtivos brasileiros................................................................93
4.2.3 Tendências no Mercado de Joias Brasileiro...........................................................99
4.3 H.Stern..........................................................................................................................101
4.3.1 Diferenciação da Marca........................................................................................103
CAPÍTULO V - CONCLUSÕES.........................................................................................106
REFERÊNCIAS....................................................................................................................110
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CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O homem em sociedade, formulador de estruturas sociais distintas, sempre se supriu
do anseio em se diferenciar dos demais. A divisão de classes, os complexos sistemas
políticos, o avançar de uma classe dominante, fomentou a busca pelo poder, almejando o
divino, o belo, o auge da estética, ou seja, o refinamento das nossas necessidades. Nesse
contexto, o luxo começa a surgir, solidificando um novo tipo de comportamento.
No Egito Antigo, os faraós e seus familiares, tinham privilégio a certos bens
exclusivos e, até mesmo, na Idade Média, os nobres e membros superiores da igreja
desfilavam com as melhores elaborações criadas pelos artesões. De acordo com Allérès
(2006), em todas as épocas, uma classe ou uma elite da população se entregou aosprazeres do
uso de objetos de luxo, para fins religiosos, tribais ou exclusivamente profanos. No século
XVIII, eventos como a Independência dos Estados Unidos e a Revolução Francesa, mudaram
a visão do luxo e os hábitos de consumo, já que a burguesia começa a obter bens que eram até
então restritos às cortes e com isso passam a transformar a produção de objetos e serviços de
luxo em um modelo de negócio. O luxo deixa de ser algo restrito apenas àqueles que tinham
laços hereditários, torna-se objeto de desejo de todos, distingue as classes sociais e torna-se
atributo da posição (CASTARÈDE, 2005).
O luxo, ao longo da história, surge como um gerador de status, um desejo em
aprimorar tudo o que se consumia, o ápice da satisfação pessoal, sua essência caracteriza o
singular e sinaliza privilégio. Conforme Diniz (2012), o luxo independe de modelos
econômicos, há uma demanda irracional do ser humano em obtê-lo, o que enfatiza o grande
apelo psicológico envolvido nesse consumo. Esse mercado obedece a regras próprias e reflete
deformações sociais que foram se consolidando através do tempo e do espaço.
Os produtos de luxo precisam suprir a percepção de valor esperada, demonstrar suas
características marcantes, sua qualidade, exclusividade e posicionamento. Sua comunicação
deve se expressar individualmente e construir uma personalidade. Todavia, os produtos
devem buscar um equilíbrio entre consumo de massa e consumo de elite nos mercados globais
atuais. A emergência de certas economias nacionais vem forçando a disseminaçãodo luxo, as
empresas deste setorcomeçam a buscaros novos mercados para o escoamento de seus
produtos, como: China, Índia e Brasil. O consumo do exclusivo, especial e único, fará parte
do universo de cada vez mais pessoas. A democratização do luxo, contudo há limites, que se
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transpostos, colocam em risco a legitimidade dos produtos frente ao mercado consumidor,
assim, este processo traz o paradoxo entre o crescimento e a banalização das marcas, portanto,
deve buscar o equilíbrio entre seletividade e desejabilidade.
Bain & Company (2013) ressalta que o processo de disseminação ecrescimento
acabou movimentando no mercado de luxo €212 bilhões em 2012, ou seja, valor 10% maior
do que em 2011. Há uma revitalização desse mercado no cenário mundial, mesmo com o
decréscimo da importante participação europeia. Por outro lado, o mercado brasileiro, norte
americano e asiático, obtiveram bons resultados no ano de 2012, aumentando sua participação
no mercado de luxo. O principal segmento impulsionador do mercado de luxo é a moda, a
qual alcança 26% de todo faturamento do mercado, já o setor de joalheria e relojoaria atingiu
23% do mercado, com um faturamento de €44 bilhões em 2012. Entretanto, durante a crise de
2008, as vendas de luxo obtiveram um decréscimo significativo, onde grandes marcas
compensaram suas perdas, na grande maioria dos países, com as vendas no mercado chinês.
Assim, a China, um país com 189 bilionários e 875 mil milionários, se apresenta com a maior
expectativa de crescimento em vendas no mercado de artigos de luxo, com esta expectativa
chegando a 8% em 2013.
Por outro lado, o mercado brasileiro do luxo vive um momento de expansão, com
crescimento sólido e equilibrado, juntamente a estabilidade econômica, algo que fora
prejudicial em anos passados (GFK-MCF, 2010). A demanda do luxo no Brasil é
predominantemente doméstica, mesmo com as altas taxas de importação, arrecadando
R$22,24 bilhões em vendas no ano de 2012. O brasileiro vem se mostrando um ávido
comprador de novidades e um grande conhecedor dos recentes produtos de luxo de cada
marca, buscando, nesses produtos, a satisfação pessoal e a qualidade de vida. No Brasil, a
região sudeste representa 61% de todos os compradores de luxo no país, tendo como
principais capitais, São Paulo e Rio de Janeiro. Porém, o luxo no cenário interno brasileiro
esbarra em diversas dificuldades para crescer rapidamente, como por exemplo, a burocracia, a
falsificação e a falta de profissionais capacitados para exercer postos em ambientes de luxo.
Opaís vai se inserindo aos poucos nesse mercado, sem ostentação, com clientes fiéis e que não
se importam com preço quando convencidos do valor da experiência.Seguindo sempre com
sua cultura e etnia diversificadas, pela apresentação de pedras e metais de boa ou ótima
qualidade. (GARCIA, 2005).
Nesse sentido, a experiência no consumo de luxo é fator primordial das aquisições.
Diante disso, se tornou argumento muito disseminado no mercado de joias, o qual busca a
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maior interação possível com o corpo, visto que são objetos exclusivos, trabalhados,
elaborados e com alto nível de acabamento. O histórico da indústria de joias no Brasil
demonstra um longo ciclo de prosperidade no decorrer das décadas de 50 e 60, consolidandose como uma das mais importantes produtoras mundiais do segmento. Além disso, ressalta-se
o expressivo crescimento das exportações brasileiras na década de 80, atingindo o valor de
U$29 milhões em 1990, resultado obtido, principalemente, por duas grandes empresas:
H.Stern e Amsterdam Sauer.
A informalidade na cadeia produtiva de joias nacional se destaca como fator
prejudicial ao desenvolvimento do setor. Estima-se que a informalidade tenha participação de
30% do mercado, tanto na produção, quanto na comercialização, ou seja, os processos, no
cenário nacional, precisam ser melhores aprimorados, especializados, padronizados, visando
uma gestão mais eficaz e focada na qualidade, já que o mercado do luxo exige esse tipo de
atenção. Diante desses entraves nos processos de aprimoramento do setor, o Brasil possui
suas exportações baseadas, principalmente, pela venda de ouro em barras, fios e chapas,
produto com baixa especialização e poucos processos que agregam valor ao preço final de
cada produto. O estudo mostrará que os principais Estados brasileiros exportadores são:
Minas Gerais, Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul. Estados responsáveis por 91%
das exportações de Pedras em Bruto e 95% das Pedras Lapidadas.
Dentro desse ambiente gemológico, uma empresa genuinamente brasileira se
destaca: a H.Stern, principal joalheria do País, a qual busca incessantemente a diferenciação
de seus produtos e o compromisso em produzir a alta qualidade de seus processos. A H.Stern
(2013) ressalta sua posição de marca global, a qual almeja que o consumidor se identifique
com ela, passando a reconhecer cada valor trabalhado pela mesma, gerando produtos que
“marcam pessoas”. Se apresenta vinculada à tradição joalheira, à comercialização de
produtos, não de massa, mas sim, clássicos de acesso exclusivo e limitado, estabelecendo
ligações emocionais com cada consumidor. A empresa tem buscado constantemente as
estratégias de diferenciação por meio do design e da criatividade, se posiciona como uma
joalheria de vanguarda
Diante deste contexto, e observando o crescimento da participação do mercado de
luxo nas economias, o presente estudo busca discutir e analisar as perspectivas do mercado do
luxo e do mercado de joias brasileiro, demonstrar as estratégias de diferenciação e
competitivas utilizadas, além de suas estruturas e relações com o exterior.
14
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Examinar as principais estratégias de diferenciação adotadas no mercado de luxo e
de joias no Brasil.
1.2.2 Objetivos Específicos
•
Conceituar à indústria do luxo, as principais estratégias de diferenciação e sua
democratização e, ainda, analisando sua participação econômica no mundo e à
evolução brasileira nesse mercado;
•
Identificar, no mercado de joias brasileiro, seu histórico, as estratégias de
diferenciação adotadas e sua cadeia produtiva, enfatizando a posição do Brasil nas
exportações e no processo produtivo;
•
Identificar as estratégias de crescimento adotadas pelo maior empresa brasileira de
joias: H.Stern.
1.3 Metodologia
Para realização desses objetivos foi utilizada uma revisão bibliográfica e análises de
dados disponíveis em livros, artigos científicos, relatórios de pesquisa, relatórios de empresas,
tabelas estatísticas e de valores, teses e dissertações, num nível exploratório de pesquisa, tanto
documental, quanto bibliográfico, devido ao fato de o tema escolhido ser pouco abordado na
literatura nacional. Como o tema escolhido é pouco explorado tornou-se difícil sobre ele
formular hipóteses precisas e operacionalizáveis, assim, a pesquisa explanatória acabou
proporcionando maior familiaridade com o problema com vista a torná-lo explícito ou a
construir hipóteses.
O delineamento bibliográfico, através de literatura econômica existente para
definição dos conceitos necessários para a análise do objeto de pesquisa forneceu base teórica
necessária para formação de um arcabouço teórico frente aos processos observados nas
empresas de luxo e mercado de joias, caracterizando a estrutura e o funcionamento dos setores
em questão, analisando sua organização e posição no mercado.
Para a análise do mercado de luxo, um setor com alto nível de competitividade e que
exige uma diferenciação constante de produto e manutenção de valor, foi desenvolvida uma
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incursão exploratória sobre o tema, através de pesquisa documental e bibliográfica, mesmo
com poucos dados sobre essa indústria. No intuito de levantar dados sobre o mercado em
âmbito mundial e nacional, utilizou-se, principalmente, os relatórios anuais do setor, os quais
apresentam o percurso do setor nos últimos anos.
Com o intuito de avaliar a dinâmica do setor de joias no Brasil, foi identificado os
fatores internos históricos e de competitividade que causam impacto no setor, desenvolvendo
uma pesquisa bibliográfica e documental. A análise de diferenciação do setor e de sua cadeia
produtiva recorreu-se a bibliografia específica, capaz de embasar e destacar as principais
características do setor nacional. Além disso, se buscou identificar o posicionamento da
joalheria H.Stern, ressaltando sua história, estratégias competitivas e seus diferenciais dentro
de um setor com vocação para a criatividade e diferenciação de produto.
A revisão bibliográfica e as demais análises foram utilizada e agregaram ao estudo
fontes teóricas, que além de terem permitido estabelecer todas estratégias utilizadas em cada
setor em termos de literatura, deram suporte à análise de todos os dados colhidos.
1.4 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho está organizado da seguinte maneira: no Capítulo 1 tratou-se da
problemática, objetivos e metodologia; o Capítulo 2 faz uma revisão teórica sobre mercado,
estratégias, competitividade e cadeias produtivas; no Capítulo 3 são descritas as principais
características de mercado de luxo no mundo e, especificamente, no Brasil; o Capítulo 4 trata
da análise do mercado de joias no Brasil e o Capítulo 5 apresenta as conclusões do trabalho.
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CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 – Mercado
Segundo Pindyck e Rubinfeld (2005), o conceito de mercado está relacionado a um
grupo de compradores e vendedores, os quais acabam por determinar o preço de um produto
ou de um conjunto de produtos, através de suas interações reais ou potenciais. Pode-se dizer
que todos aqueles agentes demandantes de produtos são parte constituinte do grupo de
compradores, sendo eles pessoas físicas, jurídicas e públicas, dotadas de intenções, desejos,
utilidades diferentes e, assim, somados, tornam-se parte integrante do que representa a
demanda. Por outro lado, os vendedores são determinados como fornecedores dos produtos
demandados, onde seus produtos ficam sujeitos a variações no preço de mercado diante das
alterações nas intenções de compra, formando, portanto, o que se representa como oferta.
Essa intensa interação entre oferta e demanda acaba por gerar variação no preço de
mercado e, esta, pode se dar no curto prazo ou no longo prazo, já que o fluxo entre
compradores e vendedores é constante. Conforme Nicholson (1995), o preço de mercado pode
se alterar no curto prazo para melhor suprir a demanda dos compradores, mesmo que nesse
período a oferta se mantenha constante. Nesse caso, busca-se uma aproximação maior da
realidade da demanda no curto prazo e um aprimoramento do preço de mercado a ser
aplicado, visando um melhor alcance das intenções potenciais existentes no mercado. Apesar
disso, Pindyck e Rubinfeld (2005) afirmam que, no curto prazo não há muita reação à
alteração dos preços, resultado da incapacidade dos consumidores de alterar suas demandas
no curto prazo. Nessa direção, assume-se que a relação entre oferta e demanda dentro do
ambiente mercadológico possui seu equilíbrio de mercado e preço de equilíbrio em constante
alteração, o que dificulta a atuação dos vendedores no processo de produção.
O conceito de mercado não pode ser isolado do conceito de indústria, sendo
mercado a demanda por um grupo de mercadorias próximas entre si e indústria um grupo de
firmas engajadas no processo de fabricação e produção de mercadorias semelhantes
(GUIMARÃES, 1987). Neste sentido, não se deve fugir do fato de a indústria se configurar
como fator determinante na representação da oferta no mercado, onde através da fabricação e
produção busca-se suprir as demandas e necessidades dos consumidores. Dessa forma, podese dizer que os conceitos de indústria e mercado fundem-se numa nova abordagem: “um
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grupo de firmas engajadas na produção de mercadorias as quais são substitutas próximas entre
si” (GUIMARÃES, 1987).
Através do conhecimento dos conceitos de indústria e de mercado, busca-se uma
melhor interpretação e diferenciação dos variados níveis de estrutura de mercado.
2.1.1 – Estruturas de Mercado
A indústria deve ser analisada segundo suas estruturas de mercado, ou seja, modelos
que captam aspectos de como estas estão organizadas e destaca as características estruturais
da interação entre a oferta e a demanda. Estas estruturas são responsáveis pela definição dos
padrões de crescimento das empresas e estabelece as regras do jogo da competitividade.
Podem ainda, serem definidas como o conjunto de características econômicas dos ambientes
onde operam as firmas, os quais influenciam na determinação das regras competitivas. Assim,
para as empresas obterem sucesso na busca de uma posição privilegiada, devem conhecer as
características básicas da estrutura do mercado ao qual estão inseridas, portanto, é de
fundamental importância classifica-las de acordo com sua estrutura de mercado, pois diante
desta classificação, as mesmas têm a possibilidade de identificar seus principais competidores,
área de atuação de seu produto e capacidade de tomar importantes decisões. Segundo Pindyck
e Rubinfeld (2005, p. 9), "a empresa também precisa conhecer as características que definem
um produto especifico e as fronteiras geográficas de um determinado mercado, para que seja
capaz de fixar preços, determinar verbas de publicidade e tomar diretrizes de investimento".
Dentre os mais variados estudos acerca das estruturas de mercados se se destacam os
elaborados por Possas (1984), Guimarães (1987) e Pindyck e Rubinfeld (2005).
Nesta direção, o trabalho elaborado por Possas (1984), sugere que o conceito de
estruturas de mercado está intimamente ligado aos fundamentos microeconômicos da
dinâmica capitalistas e suas especificidades. Diante disso, o autor busca atender a dois
princípios: primeiramente, os critérios de classificação das diferentes indústrias ou mercados
devem dar prioridade àqueles elementos da estrutura técnico-produtiva e do processo
competitivo que configurem um padrão de concorrência específico. E segundo, a classificação
deve ser de maneira parcimoniosa e equilibrada para propiciar uma aplicação analítica
proveitosa, sem perder as características fundamentais, ou seja, o autor fornece uma análise
diferenciada o bastante para enriquecer o abundante material de reflexão e pesquisa já
existente neste campo.·.
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Por outro lado, Guimarães (1987) destaca que a estrutura de mercado refere-se às
características mais visíveis dos mercados e propõe uma nova taxonomia a qual combina
existência e ausência de competição por preço ou de competição por diferenciação de
produto, definindo quatro classes: inicialmente, a indústria competitiva homogênea e o
oligopólio homogêneo e por último, a indústria competitiva diferenciada e o oligopólio
diferenciado, apoiando-se nas características da estrutura da indústria e do mercado.·.
Por fim, a escola neoclássica, conforme Pindyck & Rubinfeld. (2005), traz que a
referência da microeconomia tradicional é a concorrência perfeita onde há simetria das
informações de mercado e todos os agentes econômicos têm acesso aos fatores como o
conhecimento de tecnologias, por exemplo. Logo, a estrutura que se diferencia deste modelo
são os chamados mercados de concorrência imperfeita. Sob este ponto de vista os mercados
podem ser agrupados em três categorias principais: mercado competitivo, monopólio e
oligopólio, o qual irá analisar a partir de agora.
2.1.1.1 - Visão Neoclássica
Segundo a teoria neoclássica tradicional a estrutura de mercado se caracteriza
basicamente pela quantidade de agentes vendedores e compradores atuando no mesmo
mercado e da natureza da mercadoria ou fator da produção objeto de negociação, isto é, se
tem uma visão mais superficial do ambiente mercadológico tanto interno quanto externo as
empresas. Diante disto, surgem quatro tipos de mercado: competitivo; monopólio;oligopólio.
Cada empresa se ajustará dentro do modelo que melhor lhe convir, de acordo com algumas
características que seguem:
a) Mercado Competitivo
Conforme Pindyck e Rubinfeld (2005), neste mercado, o equilíbrio entre demanda e
capacidade produtiva é assegurada pela variação dos preços, assim, em longo prazo, esta
variação garante o equilíbrio entre capacidade produtiva e crescimento da demanda. Por não
apresentar barreiras à entrada nesta categoria, uma expansão da demanda maior que a
capacidade produtiva, provocaria uma elevação nos preços e, consequentemente, a atração de
novas empresas para a indústria, aumentando o lucro e o potencial de crescimento dos
produtores já estabelecidos.
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Nesse sentido, a acumulação interna de capital é reinvestida na própria indústria,
estimulando o aperfeiçoamento tecnológico e a produtividade, o que poderá acarretar no caso
de a capacidade produtiva superar o aumento da demanda, caso isso aconteça, ocorrerá uma
queda nos preços, levando a um decréscimo da capacidade instalada e do seu potencial de
crescimento, retirando do mercado as empresas menos eficientes e diminuindo a margem de
lucro das empresas que sobreviveram.
Dentro dessa estrutura de mercado, Guimarães (1987) destaca que, no mercado
competitivo as variações de preços asseguram o equilíbrio entre demanda e capacidade
produtiva no contexto de flutuações cíclicas, tanto ao expulsar do mercado as firmas menos
eficientes quanto ao atrair novos produtores. A entrada e a saída de firmas marginais atuam
como mecanismo de equilíbrio de mercado e possuem as seguintes características:
•
Não existem barreiras à entrada de pequenos produtores;
•
Os produtores com custos mais elevados são firmas pequenas e apresentam uma taxa
de lucro nula ou apenas ligeiramente superior à zero;
•
As firmas marginais respondem por uma parcela não negligenciável da produção total
da indústria.
b) Monopólio
O monopólio se caracteriza pela ausência de concorrência, visto que há vários
compradores e existe uma única empresa vendedora, a qual domina o mercado. Dessa forma,
de acordo com o markup do setor a empresa pode impor níveis de preço e de produção que
maximizem seus lucros, ou então, através da redução da produção, a empresa monopolista
pode aumentar o preço. Garófalo e Carvalho (1985, p. 360) descrevem esse mercado, como:
"A estrutura de mercado ou regime de preços, onde somente um vendedor é
responsável pela totalidade da oferta de um produto ou serviço, que não possui
sucedâneos: produtos ou serviços estes que, em dado momento são oferecidos a um
único preço de mercado" (GARÓFALO e CARVALHO, 1985, p. 525).
No mercado monopolístico algumas barreiras dificultam a entrada de novos
produtores, como:
•
Propriedade exclusiva de matérias-primas ou de técnicas de produção;
•
Patentes sobre produtos ou processos de produção;
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•
Custo excessivo para abertura de fábricas no mercado, devido a economias de escala
substanciais, impostas por algumas tecnologias de produção.
Diante dessas barreiras existentes, os monopólios claramente não são muito bem
vistos por parte dos consumidores, tendo em vista que caso algum novo concorrente tente
adentrar no mercado já dominado por uma empresa monopolística, esta se sentindo ameaçada,
pode optar por fixar um preço suficientemente baixo para desestimular a entrada e, assim,
continuar usufruindo sozinha de um amplo mercado disponível.
c) Oligopólio
No mercado oligopolista, apenas alguns fornecedores são responsáveis pela maior
parte ou por toda a produção. As empresas concorrem com produtos substitutos próximos
entre si, há uma linha tênue que separa cada uma, portanto, guiam suas políticas de produção
de acordo com a política das demais empresas, por saberem que, neste setor, a alteração de
preço, qualidade de um produto ou política de vendas afeta diretamente as demais
participantes, induzindo-as a reagir.
A variação dos preços no oligopólio não responde pelo equilíbrio entre oferta
demanda, já que uma redução na demanda acarretaria uma diminuição da utilização da
capacidade produtiva, o que não significaria necessariamente a saída de alguns produtores,
pois as empresas costumam possuir certa resistência (Pindyck e Rubinfeld, 2005). Identificase também, uma interdependência entre estas empresas, o que garante que uma guerra de
preços não seria muito durável em um oligopólio onde todas sairiam perdendo. Em suma, as
firmas oligopolistas concorrem com base na qualidade, inovação, design do produto, serviço
ao cliente e propaganda, ou seja, há um acirramento constante competitividade no mercado.
Neste âmbito, Guimarães (1987, p. 52) cita que, “um ataque de um competidor à
fatia de mercado de uma firma, através da introdução de novo produto, só pode ser
neutralizado pela prática de diferenciação de produto pela própria firma”. Contata-se, então,
que a própria diferenciação tende a ser mais eficiente em induzir um aumento temporário na
demanda, porém, não assegura uma taxa de crescimento no mercado permanentemente mais
elevada, como seria requerido.
O oligopólio força uma batalha diplomática ou uma competição em estratégia, onde
o objetivo é antecipar-se ao movimento do adversário para combatê-lo de forma mais eficaz.
A utilização das estratégias de corte nos preços não é atrativa neste mercado e, por isso, os
21
preços tende a manterem-se superiores aos custos, gerando lucros persistentes, assim, obtêmse lucros consideravelmente altos no longo prazo, pois algumas barreiras à entrada tornam
difícil a entrada de novos competidores.
2.1.1.2 - Visão em Possas
Pela abordagem tradicional neoclássica o mercado é caracterizado a partir de um
conceito de produto muito bem definido fazendo com que aquele seja considerado como
qualquer ambiente abstrato onde se encontram oferta e demanda. Desta forma o mercado seria
o conjunto das empresas produtoras de determinado item. Kupfer e Hasenclever (2002)
mostram-se insatisfeitos com esta abordagem, para os autores:
(...) a suposição de um processo de crescimento da empresa marcado pela crescente
diferenciação de produto além de um movimento de expansão diversificante da
atividade produtiva como uma estratégia fundamental, insere um alto teor de
heterogeneidade de produto, ao menos no que se refere à percepção dos
consumidores. Isto implica uma maior importância analítica da substituibilidade de
produtos e do foco e direcionamento dos esforços competitivos, aspectos que
passam a preponderar para uma definição mais adequada de mercado e indústria. O
mercado, portanto, corresponde à demanda por um grupo de produtos substitutos
próximos entre si. Para uma empresa diversificada, no entanto, a ideia de mercado
envolve também outros espaços concorrenciais em que pode atuar. (KUPFER e
HASENCLEVER, 2002, p. 35).
Neste caminho, Possas (1984) enfatiza que o termo estrutura de mercado possui três
sentidos diferentes: o primeiro se refere às características mais marcantes dos mercados,
definindo-os tanto pela existência de produtos homogêneos ou diferenciados, quanto pelo
número de empresas concorrentes; o segundo utiliza o modelo criado por Mason (1939),
“Estrutura-Conduta-Desempenho”, o qual se refere ao encadeamento causal desta estrutura
para a conduta das firmas e desta para o desempenho do setor, desempenhando, assim, as
características da estrutura do mercado o papel principal. Dentre as estruturas típicas estão: a
concentração do mercado, substituição de produtos e as barreiras à entrada. O terceiro sentido,
sem contrapor-se ao modelo anterior, possibilita uma maior aproximação das evidências
empíricas nas análises da economia industrial, visto que, os outros dois sentidos já citados não
priorizam o fluxo contínuo do mercado, tendem a considerar situações de equilíbrio para
análises hipotéticas e divergentes da realidade e, desta forma, são considerados como análises
estáticas. Este último sentido introduz algumas características e consegue tornar o conceito
mais dinâmico.
22
Dentre essas características, de acordo com Possas (1984), estão:
De um lado, a ênfase na evolução da estrutura frente às condições da concorrência,
efetiva ou potencial, que abrangem os fatores responsáveis pela transformação dessa
estrutura, como o ritmo de acumulação interna de lucros potencialmente destinados
à expansão, o grau de concentração do mercado e seus determinantes, a mudança nas
formas de concorrência, o progresso técnico e a vinculação com outras indústrias e
com a economia em conjunto. De outro, a desconsideração ou redefinição do
instrumental estático que vicia a análise dos mercados nas demais teorias, mesmo as
não ortodoxas, a começar pela concepção do equilíbrio estático como o núcleo em
torno do qual gravitam todas as demais peças do aparato analítico convencional
(Possas 1984,p. 88).
A primeira condição acima se baseia no número de concorrentes, na concentração do
mercado, ou ainda, na ocorrência do tipo e intensidade de imperfeições do mercado. A
segunda propõe que se aproveitem as tipologias já existentes, que já foram testadas em
estudos. Sob esta ênfase e acrescentando os mercados tipicamente competitivos, propõe-se
uma tipologia de estruturas de mercado, as quais dinamizam a análise de uma economia
capitalista e as definem em: oligopólio concentrado, oligopólio diferenciado, oligopólio
diferenciado-concentrado ou misto, oligopólio competitivo e mercados competitivos
(POSSAS, 1984).
a) Oligopólio Concentrado
O oligopólio concentrado caracteriza-se, do ponto de vista das formas de competição,
pela sua forma homogênea, pouco diferenciada. É marcado por alta concentração técnica,
onde poucas firmas detêm uma grande parcela da produção do mercado. Sua disputa por
mercado não se dá na forma de competição em preços, mas será ditada pelo comportamento
do investimento em relação ao crescimento da demanda, ou seja, reduzindo custos e
aprimorando a qualidade através da introdução de novos processos produtivos, antecipando a
ampliação da capacidade produtiva frente à demanda.
Diante do exposto, prevalece nesta estrutura de mercado a ocorrência de economias
de escala, o que implica em importantes barreiras à entrada, em conjuntos com o alto nível
inicial de investimento, acesso e controle de tecnologias e insumos, além de longos prazos de
maturação. Incluem-se, também, as vantagens das firmas fortemente estabelecidas no
mercado, como a especialização da produção e o acesso facilitado ao crédito, o qual permite
ampliações nas plantas industriais e grandes investimentos na produção. Desta forma,
conforme Possas (1984, p. 173), o que ameaça a entrada de concorrentes é resultado do
crescimento intenso do mercado, e não pela política de preços adotada em si, pois os preços e
23
margens de lucros não são causa, mas consequência do nível das barreiras impostas. Portanto,
quando houver disputa pelo mercado, esta ocorrerá por meio do investimento frente ao
crescimento da demanda.
Quanto a sua inserção na estrutura produtiva, geralmente os oligopólios concentrados
estão inseridos na fabricação de insumos básicos industriais e de bens de capital, com grau
mínimo de padronização que requeira economias de escala, sendo que estas atividades
apresentam uma relação capital/produção acima da média e tende a ser um mercado estável
(POSSAS, 1984).
b) Oligopólio Diferenciado
De acordo com Possas (1984), o oligopólio diferenciado é caracterizado pela
predominância da diferenciação do produto como forma principal de disputa pelo mercado,
visto que não apresenta concentração relativa de mercado e nem mesmo importantes barreiras
à entrada, devido ao seu potencial inovador e a ausência de fronteiras delimitadas. Ressaltase, que a concorrência em preços não é inteiramente dispensada, mas não deve ser habitual,
pois sua utilização colocaria em risco a estabilidade do mercado, além de que, qualquer
movimento indevido dos preços pode ocasionar um impacto muito grande sobre os custos
indiretos unitários, que são elevados, podendo atingir gravemente as vendas e/ou o nível de
lucro. Guimarães (1987) enfatiza que, no oligopólio diferenciado, a diferenciação por produto
é mais usual que a concorrência por preço, pois esta é ineficaz para eliminação de empresas
da indústria.
Possas (1984) afirma que, a diferenciação do produto como forma principal de
concorrência tem implicações sobre a estrutura de mercado e sobre a dinâmica global. A
primeira esclarece que, o esforço competitivo estará concentrado, principalmente, nas
despesas de publicidade e comercialização, assim como a permanente inovação dos produtos
consequentes dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, isto, na medida em que a
diferenciação está ligada a mercados de bens de consumo duráveis e não duráveis. Desta
forma, as barreiras à entrada estão associadas a economias de escala de diferenciação “ligadas
à persistência de hábitos e marcas e consequentemente ao elevado e prolongado volume de
gastos necessários para conquistar uma faixa de mercado mínima que justifique o
investimento” (POSSAS, 1984, p. 175).
24
Sendo assim, estas economias não inibem a entrada de concorrentes pelo tamanho
mínimo exigido da unidade produtiva, ou pelo grau de concentração tecnológica, como o
oligopólio anterior, mas sim pela sua eficácia. Portanto, a natureza das barreiras à entrada, que
por hipótese têm de estarem presentes em qualquer tipo de oligopólio, está apoiada nas
chamadas economias de escala de diferenciação ligadas aos hábitos e marcas e, desta forma, o
este mercado não tende a permanecer estável.
c) Oligopólio Diferenciado-Concentrado ou Misto
Nesse modelo de estrutura de mercado, caracteriza-se a combinação de elementos
dos dois tipos de oligopólios citados acima. Segundo Possas (1984, p. 177), esta combinação
é resultado pode ser descrita, como:
[...] diferenciação de produtos como forma de competição por excelência, ao lado
dos requisitos de escala mínima eficiente associados, em maior ou menor grau, à
produção dos bens duráveis de consumo que configuram este tipo de mercado.
Como resultado, os índices de concentração destes mercados são em geral mais
elevados que no oligopólio diferenciado, podendo atingir a mesma ordem de
grandeza dos de oligopólio concentrado, embora os coeficientes de capital sejam em
média inferiores deste último.
Dessa forma, as barreiras à entrada são a junção das já citadas nos oligopólios
anteriores e, dessa forma, compõem este último tanto por economias de escala técnicas, como
por economias de escala de diferenciação. Do mesmo modo, as estratégias de concorrência
que condicionam este mercado combinam dois aspectos: o planejamento da antecipação de
crescimento e capacidade frente ao crescimento do mercado e investimento em nova
capacidade produtiva, objetivando ampliar o mercado pela diferenciação e inovação de
produto.
Possas (1984) indica que o aspecto mais importante deste oligopólio, no âmbito
econômico, está relacionado ao comportamento de longo prazo, devido ao caráter cíclico da
necessidade de inovações e auto renovação para manutenção da economia de diferenciação
frente à concorrência. Esta necessidade, apesar de cíclica, não se manifesta de forma contínua
no tempo, já que a combinação do ritmo e intensidade das inovações é responsável pela
variabilidade dos ciclos longos e curtos ao longo do tempo, ou seja, para as inovações que
afetam os sistemas produtivos a ponto de alterá-los com inovações profundas e complexas, há
os ciclos longos, com grandes impactos sobre a economia e determinado período para o ajuste
25
do mercado a tal inovação. Já para as inovações relativas diretamente aos produtos, que são
mais frequentes e superficiais e onde o impacto econômico é menor, há os ciclos curtos. À
vista disso, o ritmo de expansão destes mercados é mais dinâmico.
d) Oligopólio Competitivo
O oligopólio competitivo é caracterizado pela alta concentração da produção, ou seja,
algumas empresas detêm uma participação expressiva no mercado, porém, a existência de
empresas marginais que ocupam espaço não desprezível no mercado, faz com que, neste tipo
de estrutura, recorra-se à competição em preços para aumentar a participação das firmas
melhores colocadas (POSSAS, 1984). Esta forma de competição, através dos preços, limita-se
ao objetivo de liderança de preços pelas empresas melhores situadas no mercado e o ajuste à
demanda, via grau de utilização da capacidade. Desta forma, como dito, as maiores empresas
ampliam sua participação no mercado à custa dos concorrentes, criando assim, sua
concentração, a qual pode ser relativa ou absoluta. Em relação ao crescimento no mercado,
Possas (1984, p. 181) estabelece que:
“Daí se concluir que a ampliação de capacidade tende a seguir basicamente atrelada
ao crescimento – exógeno – do mercado, no mesmo passo em que este tende a
apresentar estrutura instável (embora com liderança possivelmente estável), sujeita a
um movimento cíclico de concentração nas recessões e desconcentração nas
recuperações e auges da economia.”
Além disso, diferente dos outros oligopólios, no oligopólio competitivo são poucas
as barreiras à entrada, devido ao fato de que não há economias de escala significantes, bem
como técnicas de diferenciação ou tecnologia integrada. Como a diferenciação não é o foco
principal desta estrutura de mercado, que acaba seguindo as normas de Mark-up, sendo esta
configuração encontrada em diversas atividades, em especial na produção de bens não
duráveis cuja possibilidade de diferenciação sistemática é limitada.
Enfim, a competitividade neste mercado, resulta em uma baixa concentração de
mercado, exigindo a uma nova indústria entrante a necessidade de possuir uma grande
produção sem diferenciação e que concorram por preço, onde se determinará a margem de
lucro.
e) Mercados Competitivos
26
Os mercados competitivos são os únicos sem orientação oligopolista, as principais
características deste mercado são, conforme Possas (1984), seu nível de desconcentração
ligada à ausência de barreiras à entrada e a competição de preços, os quais são fatores que
reduzem a margem de lucros a um mínimo aceitável e ressaltam-se como os traços principais
do processo de concorrência.
Neste caminho, os mercados competitivos estão sujeitos a flutuações de demanda, o
que introduz uma distinção no comportamento da estrutura em comparação com o oligopólio
competitivo, já que ao contrario deste, sua concentração e desconcentração cíclicas devem-se
menos a alterações dos tamanhos e participações relativas do que à eliminação e à entrada de
empresas. No caso especial de bens de consumo, ainda há possibilidade de margem de
diferenciação de produtos, configurando um aceitável grau de liberdade à entrada
condicionada pela capacidade de diferenciação do produto. Já nos demais casos, esta estrutura
se aproxima da livre concorrência com produto homogêneo, graças aos mínimos gastos em
P&D.
Conforme Possas (1984, p. 181), o efeito dinâmico desta estrutura é inferior ao dos
oligopólios, especialmente os concentrados, com ou sem diferenciação, tendo em vista que “a
capacidade instalada no conjunto do mercado tende a acompanhar a expansão do mercado,
ajustando-se tanto pelo crescimento relativo de empresas melhor situadas ou ‘progressivas’
como, em partículas, pelo número de empresas que os integram.” Assim, Possas (1984),
considera que os impactos do ajuste das firmas às flutuações do mercado, se dão a princípio
via preços a não pelo grau de utilização, conforme ocorre nos oligopólios, ou seja, a relação
entre capital/produção é baixa, a capacidade controlada, o que contribui para que o efeito
dinâmico acelerador seja em média inferior ao dos oligopólios.
2.2 –Estratégias de Comercialização
De acordo com Porter (1986), o aumento intenso do nível de concorrência entre as
empresas, provocado principalmente pela globalização, pela forte evolução tecnológica e pelo
maior nível de exigência dos clientes, tem feito com que as empresas intensifiquem o uso de
estratégias, ou seja, as empresas precisam se tornar mais maleáveis, com o intuito de se
adaptar ao sistema mais rapidamente. Para que a empresa obtenha vantagens competitivas
nesse ambiente hostil, é preciso que ela supere o desempenho de suas concorrentes e consiga
manter esta diferença, entregando maior valor ao seu cliente de forma diferenciada e fazendo
27
com que este valor tenha o menor custo para si mesmo. A posição estratégica pode ser a de
executar atividades diferentes de seus concorrentes ou executar as mesmas atividades de
maneira diferente. Assim, não se tem um entendimento único a respeito do que é estratégia,
há uma multiplicidade de caminhos onde se pode assumir várias definições e características.
Nesse sentido, podemos fazer um esboço das principais ideias sobre sua conceituação, pois
estas são tão numerosas quanto os autores que a abordam.
Conforme Porter (1989), todas as organizações devem buscar uma estratégia
competitiva, isto é, as empresas devem desenvolver as políticas e metas que precisam para
alcançar seus objetivos. Em outras palavras, a estratégia competitiva consiste “em ações
ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com
sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento”. Dessa
forma, a estratégia é um instrumento importante, pois são nos momentos de pior desempenho
da empresa, quando os objetivos não estão pra serem alcançados, que ela se torna mais
evidente perante o conjunto de ações, decisões e dos resultados decadentes. Dessa maneira, a
estratégia serve para a organização produzir produtos que atribuam valor aos consumidores,
que sejam melhores que o da concorrência ao nível de preço, desempenho, rapidez e/ou
serviço.
De acordo com Freire (1997), todas as empresas almejam alcançar o sucesso, na
forma de maiores vendas, resultados acrescidos ou cotações bolsistas mais elevadas. Para isso,
adotam estratégias com o objetivo de proporcionar aos seus clientes mais valor que a
concorrência, isso, através do máximo aproveitamento de todas as potencialidades dos
recursos que tem a disposição. Sendo assim, o desempenho competitivo em longo prazo de
qualquer empresa está condicionado à correta formulação e implementação das estratégias.
Neste caminho, Mintzberg & Quinn (2001) enfatizam vários aspectos da estratégia, quer sob o
ponto de vista do plano, quer do padrão, da posição e da perspectiva:
Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência
de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem-formulada
ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e
viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças
no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes
inteligentes. (MINTZBERG e QUINN, 2001, p. 20).
No mesmo sentido transcrito acima, Oliveira (2001, p. 21) reforça que, “numa
empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos,
financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das
28
oportunidades do ambiente da empresa”. A estratégia competitiva é, portanto, o ajustamento
da empresa ao seu ambiente em constante mutação, através de orientações prévias para
providências ou resultados posteriores, com definição em uma base contínua de ações e
adaptações.
Ainda em relação à estratégia competitiva, Thompson e Strickland (2000, p. 154)
afirma que, “a estratégia competitiva de uma empresa consiste das abordagens de negócios e
iniciativas que ela executa para atrair os clientes, suportar as pressões competitivas e reforçar
sua posição no mercado”. Dessa forma, observa-se que as estratégias competitivas não
rendem resultados imediatos e constantes, o reforço da posição no mercado deriva dos gastos
requeridos ao seu financiamento e aos riscos e retornos esperados, ou seja, “a avaliação de
atratividade depende de percepções do empresário quanto a um futuro que é em grande parte
influenciado pelas condutas das empresas concorrentes” (FERRAZ et al., 1997, p. 6).
Pode-se afirmar que todas as empresas precisam buscar uma estratégia competitiva,
desenvolvendo políticas e metas para o alcance de seus objetivos, o que possibilitará enfrentar
com êxito as forças competitivas obtendo um retorno maior sobre o que foi investido.
Portanto, vê-se que a natureza da formulação estratégica é enfrentar a competição,
consequentemente, as empresas precisam alterar suas estratégias em função de mudanças
estruturais no setor, geralmente em busca por novas posições estratégicas. Estas novas
posições tornarão a empresa mais eficaz frente às concorrentes, o que gerará a melhoria
contínua e, assim, destacará a organização.
O destaque de uma organização se dá, claramente, pela sua eficácia perante as
demais, entretanto, para que o ambiente mercadológico, o qual a organização se encontra,
demonstre essa supremacia, a vantagem competitiva deve estar muito bem definida. Esta
vantagem está no cerne de qualquer estratégia, sendo que para obtê-la é necessário que uma
empresa faça a escolha de qual tipo de vantagem competitiva se procura obter e sobre o
escopo dentro do qual irá alcançá-la. Nesse sentido que se fundamenta o conceito de
estratégicas genéricas apresentadas por Porter (1986).
2.2.1 –Estratégias Genéricas
De acordo com Porter (1986), as estratégias genéricas são métodos para superar os
concorrentes em urna indústria. Em algumas indústrias, a estrutura indicará que todas as
empresas podem obter altos retornos; em outras, o sucesso com uma estratégia genérica pode
29
ser necessário apenas para obter retornos aceitáveis em sentido absoluto. Assim, as estratégias
genéricas são ferramentas eficazes das empresas para obter sucesso frente aos concorrentes e
alcançar maior retorno de investimento, mesmo que em longo prazo.
Porter (1986) sugere três tipos de estratégias genéricas a serem adotadas pelas
empresas nas disputas no mercado, com o objetivo de obter vantagem competitiva e superar
com sucesso seus concorrentes: liderança em custo; diferenciação de produto; de enfoque.
Entretanto, Thompson e Strickland (2000), ao analisar estratégias competitivas, as dividem
em quatro categorias: provedor de baixo custo; diferenciação; enfocadas ou de nichos de
mercado; provedor de melhor custo. Neste trabalho, irá se abordar a análise de ambos os
autores.
Em geral, as empresas com capacidade de implementar com sucesso uma das quatro
estratégias genéricas obtém desempenho acima da média do setor. A empresa que fica no
meio-termo está em uma situação estratégica extremamente debilitada e tem que tomar uma
decisão fundamental, deve-se buscar a melhor estratégia para seu objetivo de desempenho.
Não se deve utilizar mais de uma estratégia ao mesmo tempo, pois é necessária toda a
capacidade da empresa focando uma das estratégias, senão estará em uma situação estratégica
extremamente desfavorável onde é quase garantida uma baixa rentabilidade. Nesta situação,
por um lado à empresa pode perder clientes de grandes volumes que exigem baixos preços ou
renunciará a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo, por outro lado,
perderá ainda, negócios com boas margens para empresas que possuem um padrão de
diferenciação global se não obter um grau de diferenciação suficiente para seu produto ou
serviço (PORTER, 1986).
2.2.1.1 – Diferenciação
Segundo Thompson e Strickland (2000), a estratégia de diferenciação torna-se uma
abordagem competitiva sempre que as necessidades e preferências do consumidor forem
muito diversificadas para serem completamente satisfeitas por um produto padronizado, ou
seja, o foco da demanda de mercado encontra-se no publico pouco sensível ao preço, onde o
principal objetivo do cliente é a satisfação pela qualidade do bem ofertado. Porter (1986, p.12)
afirma que a lógica da estratégia de diferenciação exige que uma empresa escolha atributos
que a diferencie, que sejam diferentes dos de seus rivais, assim, a vantagem competitiva
surge, os compradores tornam-se interessados nestes atributos e características. Quanto mais
30
forte for a atratividade do comprador pelas características de diferenciação da empresa, mais
forte será a vantagem competitiva.
Ao optar pela estratégia de diferenciação, a organização deve procurar ser única no
seu setor, no que diz respeito a alguns atributos amplamente valorizados pelos compradores
(PORTER, 1986). Assim, o caminho para o sucesso da estratégia de diferenciação é criar
valor para o cliente de modo ainda não enxergado por seus concorrentes, isto pode ser feito,
segundo Thompson e Strickland (2000), pela: incorporação de atributos do produto e
características do usuário que reduzam os custos gerais do comprador para usar o produto da
empresa; incorporação de características que aumentam o desempenho que o cliente espera
daquele produto; incorporação de características que aumentem a satisfação do cliente de
maneira não econômica ou intangível. Neste caminho, os atributos característicos do próprio
produto podem ser definidos, como: design utilizado, prazos de entrega, as garantias, as
condições de pagamento, a imagem, a variedade e qualidade dos serviços associados, a
inovação, a proximidade em relação aos clientes, entre outras. Dessa forma, a empresa que
evidencia um valor extra, pode efetivamente impor um preço mais alto que o de uma empresa
que realmente fornece um valor mais elevado, mas não o evidencia eficientemente. Isto
porque os compradores raramente pagam por um valor que não percebam. A evidência de
valor pode ser tão importante quanto o próprio valor quando: a natureza da diferenciação do
produto ou serviço é subjetiva ou difícil de quantificar; os compradores estão fazendo a
compra pela primeira vez; os compradores não são sofisticados.
Conforme Thompson e Strickland (2000), quando os custos dos produtos ou serviços
são comparáveis aos concorrentes, uma diferenciação bem sucedida permite que a firma:
comande um preço-premium para seus produtos; e/ou, aumente suas vendas unitárias; e/ou,
ganhe a lealdade do cliente para sua marca. Com isso, a lucratividade da empresa será maior
sempre que a receita extra pela venda do produto ou serviço for superior aos custos
empenhados na diferenciação (aumentando a margem de lucro por unidade vendida) ou ainda,
com uma margem de lucro menor, mas com um volume de vendas maior o suficiente para
aumentar o lucro total. As margens maiores permitem uma melhor posição no lido com o
poder dos fornecedores e, também, ameniza o poder dos compradores, devido à falta de
alternativas comparáveis. Já a lealdade dos clientes alcançada, torna-se fator de suma
importância durante quedas cíclicas e sazonais e, além disso, serve como uma barreira à
entrada. Ao final, a empresa que se diferencia para obter lealdade estará mais bem
31
posicionada em relação aos substitutos, até por que fica mais difícil substituir o que é
diferenciado (PORTER, 1986).
Porter (1986) afirma ainda, que a diferenciação ideal é aquela que ocorre ao longo de
várias dimensões da empresa e pode se dar através do nível de serviço oferecido ao cliente ou
até mesmo pela durabilidade oferecida pelo produto. Já Thompson e Strickland (2000, p.
168) traz as possibilidades existentes na cadeia de valor, as quais tornam a diferenciação dos
produtos ainda mais completa:
•
Atividade de compras: os insumos adquiridos pela empresa afetam o desempenho ou a
qualidade do produto final da empresa;
•
Atividades de P&D: melhora do processo de produção (redução de defeitos nas linhas
de montagem e métodos mais eficiente de produção), o projeto do produto e suas
características de desempenho, expandindo usos finais e aplicações, aumentando a
variedade de produtos e diminuindo o tempo de desenvolvimento de novos produtos;
•
Logística de saída e atividades de distribuição: rapidez nas entregas, preenchimento
mais preciso de pedidos e menor quantidade em estoque.
Entretanto, para o consumidor tome consciência do valor extra a ser pago, para que
se adquira margens maiores nas vendas ou para que a empresa seja a única realmente
diferenciada no setor, se faz necessário um estudo prévio das necessidades e comportamento
dos compradores, visto que suas preferências são muito diversificadas. O estudo trará
opiniões sobre o que é importante o que constitui valor e quanto eles estão dispostos a pagar
e, assim, o produto oferecido atrairá um número suficiente de compradores. Porter (1986)
ressalta que, esta diferenciação, a qual traz um sentimento de exclusividade, se torna
incompatível com uma vasta clientela, o que diferente da estratégia de custos.
Sendo assim, caso a empresa não realize um estudo prévio de mercado, visando
suprir as necessidades de seus clientes, esta acaba correndo alguns riscos de uma estratégia de
diferenciação ineficaz, riscos estes que se definem, como: falta de percepção de valor do
cliente perante a distinção do produto, ou seja, existe o risco de a necessidade e a percepção
dos compradores modificarem-se; facilidade de cópia pelas empresas concorrentes, de maior
parte, ou de todos os atributos atraentes para o consumidor, fator que acaba impedindo a
empresa a ter uma diferenciação real, visto que cada mudança na sua oferta é logo alcançada
pela concorrência (THOMPSON e STRICKLAND, 2000). Por outro lado, Porter (1986)
menciona que as armadilhas da diferenciação consistem em algumas situações, como: quando
a singularidade da empresa não é valiosa, isto é, quando as fontes de valor não podem ser
32
medidas e nem percebidas pelos compradores; quando a empresa não compreende os
mecanismos pelos quais suas atividades afetam o valor para o comprador, ela cria uma
diferenciação excessiva, pois supera a necessidade do comprador; quando a empresa cobra um
preço – prêmio alto demais, perante o valor explícito; quando a empresa ignora a necessidade
de sinalizar valor, já que sinais de valor existem porque os compradores não estão dispostos
ou não são capazes de discernir inteiramente entre fornecedores; quando as empresas
desconhecem os custos de diferenciação, pois não isolam os custos das atividades para se
diferenciarem; quando a empresa dá enfoque só ao produto e não à cadeia de valores inteira;
quando a empresa não busca o reconhecimento dos segmentos de compradores, pois os
critérios de compra do comprador e sua classificação variam de um comprador para
comprador.
Portanto, diferenciação extremamente bem sucedida e eficaz, deve conter fontes
duradouras de distinção que sejam onerosas para serem superadas pelas rivais, mas evitar uma
diferenciação excessivamente alta de modo que o preço fique muito alto em relação aos
concorrentes ou o nível da qualidade do produto exceda as necessidades do comprador. O
processo diferenciação tem maior probabilidade de resultar em vantagem competitiva mais
duradoura e lucrativa.
2.2.1.2 – Enfoque
Enquanto as estratégias de liderança no custo total e diferenciação procuram alcançar
a indústria como um todo, a estratégia de enfoque estabelece uma busca por maior atenção e
dedicação em um pequeno segmento do mercado total. Para viabilizar a busca dessa posição
competitiva, os processos operacionais são estabelecidos de acordo com essa especificidade
(PORTER, 1986, p. 52). Este segmento ou Nicho pode ser definido pela sua singularidade
geográfica, por necessidades especiais de utilização do produto, ou por atributos especiais do
produto que servem somente aos membros do nicho. Nesse tipo de estratégia, qualquer
política funcional é desenvolvida levando-se em conta o atendimento de um alvo
determinado, ou seja, aquele pequeno segmentado de mercado já citado. Portanto, a empresa
tem que atender a seu alvo estratégico estreito mais efetivo ou de maneira mais eficaz que
seus rivais que competem de maneira mais ampla.
Segundo Thompson e Strickland (2000, p. 179), a estratégia de torna-se cada vez
mais atrativa de acordo com o atendimento de um número maior das condições seguintes:
33
•
O tamanho do segmento é suficiente para torná-lo lucrativo
•
O segmento tem um bom potencial de crescimento
•
O segmento não é crucial para o sucesso de grandes concorrentes
•
A empresa possui habilidade e recursos para servir o segmento com eficiência
•
A empresa pode defender-se contra desafiantes com base na sua reputação e em sua
capacidade superior de servir os compradores do segmento.
Sob a ótica de Porter (1986, p. 13), a estratégia de enfoque é uma combinação da
estratégia de baixo custo ou diferenciação de produto com a escolha de um ambiente
competitivo mais estreito dentro de um determinado setor. A estratégia de enfoque de baixo
custo depende de um segmento de compradores cujas necessidades são menos dispendiosas
para satisfazer com relação ao resto do mercado, sua vantagem competitiva esta na habilidade
de atender membros do nicho a um custo mais baixo que o custo de seus rivais”
(THOMPSON e STRICKLAND, 2000, pág. 177). Por outro lado, Porter (1986) define que na
estratégia com enfoque de diferenciação, o recorte são clientes corporativos e aqueles que
buscam configurações mais sofisticadas, denotando uma preocupação com a gestão da marca,
ou seja, depende da existência de um segmento de compradores que procure os únicos
atributos do produto. Sua vantagem competitiva esta na capacidade superior de atender aos
compradores do nicho com habilidade especializada ou atributos personalizados do produto
(THOMPSON e STRICKLAND, 2000, pág. 179).
A escolha da estratégia de enfoque envolve necessariamente um trade-off entre
rentabilidade e volume de vendas, uma vez que implica na limitação do mercado a ser
atingido, no entanto, também possibilita retornos acima da média do setor, uma vez que a
empresa poderá obter baixo custo ou diferenciação de produto acima da média de suas
concorrentes. Assim, o segmento escolhido deve ter compradores com necessidades incomuns
(melhor atendimento, melhor entrega, entre outros fatores) e essas diferenças implicam que os
segmentos são atendidos de forma insatisfatória pelos concorrentes que possuem alvo amplo
(PORTER, 1986). Diante disso, a estratégia de enfoque funciona melhor quando: as empresas
que operam em segmentos múltiplos têm dificuldade para atender às necessidades do nicho ou
quando este atendimento custa muito caro; quando não existe outra rival tentando
especializar-se no mesmo segmento; quando uma empresa não tem recursos para atacar uma
parte maior do mercado total; quando a indústria tem muitos segmentos diferentes, o que
permite que a empresa escolha seu nicho de atuação de acordo com sua capacidade e vigor.
Sendo assim, a escolha do enfoque irá depender da dimensão da empresa, assim como, da
34
quantidade de recursos disponíveis para suportar os custos adicionais do foco, diante do
pressuposto que é mais viável atender um alvo estratégico mais específico de forma eficaz do
que procurar cobrir a indústria como um todo (THOMPSON e STRICKLAND, 2000).
Como todas as estratégias apresentadas até o momento, a estratégia de enfoque
também possui riscos. Pode-se enumerar, a priori, três deles: o primeiro relaciona-se ao fato
de que a empresa concorrente possa igualar-se a empresa no atendimento ao mercado alvo, o
que acaba diminuindo a participação nas fatias deste mercado; o segundo refere-se ao risco
que corre a empresa se os compradores do nicho mudem para os atributos do produto
procurados pelo mercado como um todo; e, por fim, o terceiro risco refere-se ao fato de que o
segmento se torne tão atrativo a ponto de ser inundado de concorrentes e com isso os lucros
proporcionados pelo segmento passam a ser menores e se pulverizam entre todos os
participantes (THOMPSON e STRICKLAND, 2000).
2.3 - Competitividade
Faz-se necessário conceituar o termo competitividade no ambiente econômico antes
da delimitação dos seus determinantes, assim, numa visão mais ampla, o conceito de
competitividade é definido por Ferraz et al. (1997, p. 3)como “a capacidade de a empresa
formular e programar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de
forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”. Este conceito não reflete apenas em
fatos isolados da empresa ou do produto, procura avaliar a competitividade a partir do
processo concorrencial formado por um conjunto de empresas, à indústria a qual participa, e
ao padrão de concorrência vigente determinante, num espaço de concorrência capitalista, o
qual se estabelece numa zona de intersecção entre a firma e o ambiente econômico.
Segundo Ferraz et al. (1997), o mercado onde a empresa se insere traz consigo
muitas exigências e padrões de concorrência, diante disso, há uma necessidade da empresa em
se ampliar e renovar suas capacitações e isso se dá através de estratégias bem definidas em
áreas como gestão, inovação, produção e recursos humanos, sendo estas definidas como a
base da competitividade. A capacitação acumulada pelas empresas ao longo do tempo é um
fator preponderante na determinação da competitividade, esta reflete as estratégias
competitivas adotadas no passado em função de sua visão quanto ao ambiente concorrencial e
econômico na qual se insere, e o constante ajuste as novas tendências, as mudanças no
mercado.
35
Sobre os ajustes dentro do mercado, Coutinho e Ferraz apontam que:
O sucesso implica, também, que as empresas mostrem-se aptas não apenas adotar
estratégias competitivas adequadas, mas a impor correções de rumo quando
necessário. Para isto, as especificidades do mercado e do ambiente econômico e as
modificações esperadas nas formas de concorrência são alguns dos elementos que
devem nortear as firmas na seleção de suas estratégias. O conhecimento destas
especificidades ajuda a inferir quais vantagens competitivas irão traduzir em maiores
vendas e rentabilidade. (COUTINHO E FERRAZ, 1994, p. 18).
O processo competitivo não é estático, pelo contrário, é resultado das diferentes
ações dos diferentes agentes econômicos, ou seja, estratégias adotadas pelas empresas são
capazes de alterar o ambiente e forçar a adaptação das demais empresas ao novo modelo de
competição. Desta forma, surge a necessidade da empresa em estar atenta a todo instante nas
possíveis alterações em seu ambiente competitivo e em suas novas formas de produção,
visando, assim, a estabilidade de sua posição no mercado. As empresas competitivas não
buscam apenas com a obtenção de lucros extraordinários de curto prazo, buscam aumentar
sua participação de mercado mantendo uma margem de lucro capaz de suprir os custos.
Este aspecto dinâmico da competitividade agregou fatores determinantes ao
desempenho da empresa no mercado, visto que grande parte dos estudos recentes costumam
abordar a competitividade, simplesmente como um fato intimamente ligado às características
de desempenho ou de eficiência. Dessa forma, Ferraz et al. (1997, p. 1-2) destacam, “percebese a convivência de duas famílias de conceitos de competitividade. Em uma primeira, a
competitividade é vista como um desempenho – a competitividade revelada. Na segunda
família, a competitividade é vista como eficiência – a competitividade potencial”.
Segundo os referidos autores, na primeira família a competitividade é vista como um
fator de desempenho, caráter revelado, sugerindo a ideia de que o mercado é o maior
indicador da competitividade das empresas, ou seja, em um determinado momento do tempo,
serão mais competitivas as empresas que apresentarem uma maior participação no mercado
ou market-share. Pode-se dizer que é a demanda do mercado que irá avaliar o conjunto de
ações de uma empresa, sendo que a aprovação dessas ações possui caráter imprescindível para
que a posição competitiva da mesma seja definida e reafirmada. Com isso, a competitividade
revelada torna-se uma variável ex-post, pois só pode ser avaliada após a divulgação dos
resultados da empresa.
Observa Ferraz et al. (1997, p.2) neste caso:
36
A competitividade é uma variável ex-post que sintetiza os fatores preço e não preço
– estes últimos incluem qualidade de produtos e de fabricação e outros similares, a
habilidade de servir ao mercado e de fabricação e outros similares, a habilidade de
servir ao mercado e a capacidade de diferenciação de produtos, fatores esses parcial
ou totalmente subjetivos.
Diferentemente do conceito de competitividade revelada, na segunda família a
competitividade é vista por eficiência, caráter potencial, nesse caso o interesse central é saber
se uma empresa é mais produtiva tecnicamente do que as demais, ou seja, se ela consegue
transformar insumos em produtos com o mais alto grau de rendimento, podendo ser expressa
em comparativos entre preços e custos (mark up), coeficientes técnicos ou produtividade dos
fatores de produção, sempre considerando o mercado de atuação como parâmetro. Diante
disto, é definida como ex-ante, pois é através da escolha da técnica de produção que o
produtor faz que se possa perceber em que grau de capacitação a empresa se encontra.
Sobre esta questão, Ferraz et al. (1997, p.2) apontam que:
A competitividade é um fenômeno ex-ante, isto é, reflete a capacitação detido pelas
firmas, que se traduz nas técnicas por elas praticadas. O desempenho obtido no
mercado seria uma consequência inexorável dessa capacitação. Considera-se, assim,
que é o domínio de técnicas produtivas que, em última instância, habilita uma
empresa a competir com sucesso, ou seja, representa a causa efetiva da
competitividade.
Conforme Ferraz et al. (1997, p. 2-3),“não é sem razão que está cada vez mais
sedimentada entre os especialistas a percepção de que análises de competitividade baseadas
somente em dados tópicos referentes a preços, custos e taxas de cambio, extraídos do
desempenho macroeconômico ou de empresas individuais são insuficientes e conduzem a
conclusões distorcidas”. Ou seja, frisa-se que, apesar dos autores considerarem a importância
das definições tanto de competitividade por desempenho como competitividade por eficiência,
são enfoques com certas limitações por apresentarem um caráter estático, realizando a analise
apenas do comportamento passado dos indicadores, sem elucidar as relações causais que
mantêm com a evolução da competitividade.
Em suma, para determinar a competitividade, os autores orientam extrapolar os
muros que cercam a empresa, transcendendo o nível microeconômico e absorvendo também
aspectos macroeconômicos. Devemos entender o ambiente onde se encontra a firma em
questão, qual sua influência do ambiente sobre a própria firma e sobre os demais agentes que
atuam naquele mercado. Existem mercados mais expostos à concorrência internacional,
outros mercados menos expostos, afetando de maneira intrínseca a competitividade de cada
37
um deles. Portanto, devemos entender os fatores que determinam a competitividade conforme
o grau em que são externos à firma.
Segundo Ferraz et al. (1997), para avaliar a capacidade de "formular e implementar
estratégias", devemos identificar os fatores relevantes para o sucesso competitivo de acordo
com: o padrão de concorrência vigente, importância setorial no presente e a que se pode
esperar no futuro próximo e o potencial das firmas do país com relação a eles. Diante disto, os
fatores determinantes da competitividade são um conjunto de fatores que, além de serem em
grande número, transcendem o nível da firma, sendo relacionada, também, a estrutura da
indústria e do mercado, e ainda ao sistema produtivo como um todo (FERRAZ et al., 1997).
Assim, podemos separá-los analiticamente em três grupos: os empresariais (internos a
empresa), os estruturais (referentes à indústria/complexo industrial) e os sistêmicos (ambiente
em que estão inseridas).
2.3.1 - Fatores Empresariais
Os fatores empresariais são aqueles que estão dentro do controle da firma, os quais
ela possui poder de decisão e pode ser controlado ou modificado através de estratégias e
condutas ativas assumidas internamente, correspondendo as variáveis no processo de decisão.
Estão relacionados aos estoques de recursos acumulados pela empresa e as suas estratégias de
ampliação dos mesmos, assim, para efeito de análise, este está subdividido em quatro áreas de
competência: gestão, inovação, produção e recursos humanos (FERRAZ et al., 1997, p. 1013).
Em relação àgestão, as empresas bem sucedidas são aquelas que apresentam um
novo paradigma comportamental, destaca-se a evolução dos formatos organizacionais das
empresas, de acordo com sua natureza e seus objetivos. A eficácia das atividades de gestão,
em termos de novo posicionamento estratégico, é vista de acordo com os fatores de sucesso
no mercado e a capacidade de integrar a estratégia, ou seja, capacidade e desempenho.
Em relação à gestão competitiva, Ferraz et al.(1997, p. 14) afirma que “no nível das
condutas, as estratégias devem ser aderentes ao padrão de concorrência relevante para a
empresa. É necessário investir nas capacitações correspondentes e assegurar que o
desempenho seja coerente com os fatores críticos de sucesso. Essas são as tarefas centrais da
gestão competitiva”.
38
De acordo com Ferraz et al. (1997), no ambiente interno das empresas competitivas,
observa-se uma nova postura, a qual busca cada vez mais a obtenção de maiores níveis de
eficiência e competitividade. Observa-se alterações ligadas a tarefas administrativas típicas de
empreendimentos industriais como: planejamento estratégico e o suporte à tomada de decisão,
fluxo de informações e relação entre fornecedores e cliente. Em relação à alteração nas
tomadas de decisão, constata-se a diminuição do número de níveis hierárquicos e o aumento
da delegação de poderes no interior das cadeias de comando, ou seja, acabaram transformando
seu ambiente interno em uma estrutura produtiva horizontal, sustentada pela sua
funcionalidade e eficiência, principalmente no sentido de otimização do tempo nos momentos
de decisão e ação e, assim, menos burocracia (FERRAZ et al., 1997).
Outro fator determinante nesta nova postura está no aumento do fluxo de
informações horizontais, ou seja, as informações quanto aos procedimentos a serem
executados circulam em mais pontos da empresa e com maior velocidade, consequentemente,
há uma facilidade ainda maior na realização dos planejamentos estratégicos e as suas devidas
ações no decorrer do tempo. Diante desta alteração, surgiu a necessidade do aprimoramento
na tecnologia da informação, a qual desempenha o papel primordial no processamento e na
transmissão das informações, deixando ainda mais articulada à comunicação intra-empresarial
(FERRAZ et al., 1997).
Por fim, os novos atributos da gestão competitiva modificam suas fronteiras,
alterando radicalmente as normas que regulam sua relação com fornecedores e clientes,
permitindo uma maior aproximação e conexão com estes, ou seja, atua como um elo entre eles
com intuito de destacar-se frente aos concorrentes. Esta maior relação facilita o
desenvolvimento conjunto de produtos, troca de informação tecnológica, fluxos de entrega
que minimizem estoques, garantia assegurada de qualidade e estabilidade nos contratos
(FERRAZ et al., 1997).
Em se tratando de inovação, este fator tornou-se indispensável ao ciclo da empresa.
A capacidade de gerar inovações tecnológicas é um dos focos principais das empresas que
buscam ser competitivas, já que seus resultados econômicos estão estritamente ligados a sua
capacidade de gerar progresso técnico, dessa forma, aumenta a importância dos
departamentos de desenvolvimento de produtos. As atividades de inovação são basicamente
àquelas ligadas a pesquisa & desenvolvimento (P&D) de processos e de produtos realizadas
intra ou extramuros, transferência de tecnologias através de licenciamento ou outras formas de
intercâmbio tecnológico (FERRAZ et al., 1997).
39
A área de P&D, portanto, é fortemente responsável pela atividade inovadora, o
constante fomento nesta área pode trazer como resultado a criação de novos conceitos de
produto e de novas tecnologias, capazes de reduzir drasticamente determinados custos no
processo de produção. Além disso, a P&D extramuro, através de alianças tecnológicas e
outras formas de associações para a inovação têm crescido em importância diante dos
esforços clássicos de P&D que no passado catalisavam a maior parte dos gastos das empresas.
Na parte empresarial, a capacidade inovativa, incentiva as empresas a realizarem
investimentos que objetivam explorar novas oportunidades para criar e ocupar mercados,
sofisticando as atividades de pesquisa e desenvolvimento em conjunto com firmas do mesmo
setor, promovendo alianças tecnológicas e outras formas de associação, reduzindo assim seus
gastos e aumentando eficiência (FERRAZ et al., 1997).
Neste caminho, para se adquirir êxito no processo criativo é necessária à habilidade
em lidar com uma atividade que apresente alto grau de incerteza quanto aos resultados e a
necessidade de inter-relação desta com as demais atividades da empresa. Conseguir obter e
desenvolver essas competências essenciais pode significar para as empresas uma posição bem
mais competitiva no mercado, posição esta que gera certo conforto na medida em que
dificulta a imitação perante as de mais empresas concorrentes e abre caminho para o controle
de novos mercados. Apesar das vantagens apresentarem-se atraentes no curto prazo para a
aplicação de novas tecnologia, os ganhos sustentam-se em longo prazo somente se o processo
de inovação não cessar, ou seja, a busca por melhoramentos contínuos deve tornar-se parte
das rotinas formais e informais de cada firma.
Na produção, as grandes transformações sociais, econômicas, culturais e,
principalmente, as tecnológicas, estabeleceram os alicerces para a consagração de um novo
paradigma produtivo. Equipamentos com base microeletrônica estão cada vez mais inseridos
na produção, tanto nos equipamentos e instalações, como no monitoramento dos processos,
processamento de informações e no controle de etapas. Portanto, este novo padrão, está mais
conectado ao caráter potencial da competitividade, o qual remete a eficiência, qualidade e
diferenciação de produtos, na flexibilidade da organização produtiva e do trabalho, na rapidez
de entrega e racionalização de custos, constituindo, assim, elementos básicos da
competitividade.
Nesse sentido, há uma constante busca por inovação dentro das empresas em relação
aos processos organizacionais, os quais possuem a utilização intensiva como marca de
referência da capacitação produtiva, diante disso, pode-se agrupar os processos em três
40
grupos: método de economia de tempo, materiais e redução de lotes, como o just-in-time;
métodos de organização do processo de trabalho, como celulização e grupos semiautônomos;
métodos de gestão de qualidade, envolvendo o controle estatístico da produção e programas
zero-defeito. Têm-se também, dentro do ambiente empresarial, normas como o ISO 9000 e
9001, que constituem um receituário genérico de procedimentos, capaz de orientar e
discriminar o modo de produzir com qualidade. Na prática, todo esse movimento de mudança
nos padrões tecnológicos no ambiente produtivo, transforma-se em uma forma da empresa
competir com competência, entretanto, se deve buscar sempre novos sistemas e equipamentos
que possam melhorar o processo produtivo, pois trará impacto na sua competitividade ao
longo prazo.
Dentro da área de recursos humanos, Ferraz et al. (1997, p.17) definem que “a tarefa
central é a de definir e implementar princípios de organização e operação de processos de
trabalho indutores de comportamentos que visam à melhoria contínua da qualidade dos
produtos e dos métodos de fabricação”. Diante disso, o novo padrão das relações de trabalho,
as quais as empresa estão adotando, se baseiam no tripé formado pela estabilidade,
participação nos processos decisórios e no compartilhamento dos ganhos, os quais, por
consequência direta, acabam influenciando na produtividade, qualificação, flexibilidade da
mão-de-obra e competitividade. Nas empresas que adotam esse novo modelo de relação
trabalhista, o funcionário especializado em uma função especifica, dá lugar ao funcionário
possuidor de múltiplas funções, pois o conhecimento de todo o processo produtivo pode
canalizar a capacidade criativa para resolução de problemas no âmbito específico para o
panorama geral. Assim, a gestão de recursos humanos vem se preocupando cada vez mais em
motivar os trabalhadores, já que o trabalho não mais visto como item de custo, mas como um
ativo que deve ser valorizado.
Há um comprometimento da gestão empresarial com investimentos permanentes em
treinamentos de toda a força de trabalho, inclusive o pessoal de chão-de-fábrica e, dessa
maneira, a empresa procura aumentar o comprometimento e a estabilidade de seus
trabalhadores, visto que uma boa relação com a força de trabalho garante uma melhor
produtividade e uma melhoria da qualidade dos produtos e dos processos fabris, ou seja, o
conjunto de condicionantes internos à empresa é indispensável para que os trabalhadores se
motivem a coparticipar dos desafios competitivos da empresa contemporânea diante do
acirramento constante da concorrência.
41
2.3.2 – Fatores Estruturais
No âmbito dos fatores estruturais, estes consistem nos fatores ligados a zona limiar
de intersecção entre a firma e o ambiente externo, um intermediário entre as empresas e o
sistema econômico em geral. Em termos práticos, pode-se dizer que as empresas conseguem
alterar suas condutas internas a fim de se adequarem às suas necessidades de estratégia
competitiva, porém, há fatores externos que limitam ou até mesmo favorecem em algum
sentido essas práticas e, geralmente, não podem ser alterados pelas mesmas individualmente.
Segundo Ferraz et al. (1997), estes fatores são aqueles sobre os quais a capacidade de
intervenção da empresa é limitada pela mediação do processo de concorrência, estando assim
intimamente relacionado ao padrão de concorrência dominante em cada indústria. Vê-se,
portanto, que os fatores estruturais possuem especificidades setoriais mais claras que os
fatores empresariais e são ilustrados como um triângulo, tendo como vértices: o mercado, com
seu tamanho e dinamismo; a configuração da indústria, organizada através das capacitações e
das articulações na cadeia.
a) Mercado
O movimento de evolução do conteúdo tecnológico dos produtos e a melhora nos
processos produtivos buscam a conciliação de dois requisitos – o quantitativo (tamanho do
mercado e dinamismo)e o qualitativo (grau de sofisticação). As empresas líderes se focam na
obtenção de vantagens competitivas baseadas na sua maior capacitação tecnológicas, na sua
agilidade de resposta a mudanças no mercado, e na sua capacidade de atendimento a rigorosas
especificações de atributos dos produtos.
O dinamismo do mercado é seguramente um dos principais fatores indutores da
competitividade. Ao estimular investimentos, mercados dinâmicos asseguram uma taxa
elevada de renovação de equipamentos e métodos de produção que, ao lado das economias de
escala e escopo naturalmente absorvidas por empresas que se expandem, propiciam
crescimento sustentado da produtividade industrial (FERRAZ et al., 1997). Entretanto, para
os autores, o crescimento quantitativo do mercado, impulsionado pelo aumento da
produtividade industrial e viabilizado pela incorporação de inovações tecnológicas, não é o
único fator propulsor da competitividade, já que existem outros fatores estimulantes da
competitividade que estão mais relacionados ao desenvolvimento qualitativo do mercado e
42
que são definidos de acordo com o grau de exigência dos consumidores, “consumidores
informados e com alto poder aquisitivo definem padrões de qualidade e desempenho dos
produtos que pressionam as empresas a adotarem estratégias competitivas de acumulação
permanente de capacitação e de melhoria contínua de eficiência”(FERRAZ et al., 1997, pág.
19). Estas exigências ajudam a definir as estratégias das empresas competitivas para melhoria
de sua eficiência e crescimento, pois seus padrões são moldados de forma a conquistar o
usuário para atender suas necessidades, e assim destacar-se no mercado.
Diante disso, as empresas lideres internacionais vêm buscando a conciliação dos
fatores, quantitativos e qualitativos, através da elevação do conteúdo tecnológico dos
produtos, a fim de estarem preparadas para as constantes mudanças de demandas dos
mercados. A intensificação no ritmo de lançamento de novos produtos ou de incorporação de
novos atributos nos produtos antigos visa, de um lado, dinamizar mercados que apresentam
sinais de saturação devido à estagnação da demanda ou excesso de oferta, e, de outro, reforçar
a capacitação tecnológica como vantagem comparativa em substituição a disponibilidade de
recursos naturais ou outras fontes tradicionais de competitividade. Com isso, a tendência geral
é a redução dos ciclos de vida das inovações, da intensificação do lançamento de novos
modelos e descommoditização dos básicos, através do desenvolvimento dos produtos cada
vez mais adaptados as necessidades da clientela (Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996, p. 19)).
Em virtude disso, observa-se a difusão de padrões de consumo praticamente em todos os
setores, respeitando os limites do processo de diferenciação natural de cada setor.
Portanto, diante do acirramento competitivo no âmbito empresarial, Ferraz et al.
(1997) destaca ainda a necessidade das empresas em ter uma boa presença no mercado
interno, mas também, uma presença sistemática no mercado internacional, o qual expõe ao
contato com uma clientela mais variada, com elevados níveis de exigência e disputada por
grande número de concorrentes, o que favorece os processos de aprendizado e amplia a
capacidade de ajustamento às transformações dos padrões de consumo. Do mesmo modo que
o mercado interno, o mercado internacional exige esforços contínuos de aumento da
competitividade, já que além das exportações, as vendas externas se tornam variáveis
importantes para analise da competitividade.
b) Configuração da Indústria
43
Segundo FERRAZ et al. (1997), cenário competitivo que se renova constantemente e
a forma como a indústria se organiza, no que diz respeito à estrutura patrimonial,
produtividade da oferta e a efetividade das articulações entre produtores e seus fornecedores,
deve ser igualmente analisado, pois desde a crescente incorporação da microeletrônica e de
novos métodos gerencias diversas indústrias precisaram de amplas reestruturações, visando à
mudança nos padrões de concorrência para manter a competitividade. Há maior integração
financeira e comercial a nível mundial, com instituições financeiras, distribuidores e
atacadistas atuando em parceria com empresas de outros países.
Considerando que algumas mudanças ocorreram no formato das organizações
industriais, Ferraz et al. (1997) identificaram esse fenômeno e conseguiram dividir os setores
da economia em dois grupos. Sendo que o primeiro refere-se aos setores mais intensivos em
capital e o outro engloba os setores que, ao contrário, operam com pouco aporte de capital.
De um modo geral, nos setores de elevada intensidade de capital as empresas
optaram por processos de “re-centragem”, ou seja, passaram a diminuir seus investimentos em
diversificação de produtos, em vez de se dispersar em portfolios de produtos que, embora
lucrativos, apresentam baixa sinergia. Os produtos oferecidos pela empresa concentram-se na
sua capacidade tecnológica e financeira acumulada, pois só assim, podem realizar etapas
sucessivas de agregação de valor. (FERRAZ et al., 1997, pág. 21). O sentido dessa mudança
de atitude consiste no fato de que com a redução da diversificação de produtos, as empresas
tornam-se mais concentradas, o que pode levar a um uso mais racional e eficiente das
capacitações acumuladas. Assim, produtos simples passam por mais pesquisa e
desenvolvimento, possibilitando um processo chamado de descommoditização.
Já, nos setores de menor intensidade de capital a solução adotada foi a de formação
de redes cooperativas horizontais. Os autores compreendem isso como um processo em que
pequenas e médias empresas “[...] buscam a geração de economias de aglomeração por meio
da constituição de polos regionais de produção [...]” (FERRAZ et al., 1997, p.21). Com isso,
há uma maior facilidade da formação de alianças estratégicas visando ao compartilhamento
dos custos com programas de P&D, treinamento profissional, compra de insumos, venda de
produtos etc. Além disso, há o objetivo de “propiciar, através da melhor divisão da força de
trabalho, uma maior eficiência empresarial ou, através do compartilhamento, a
disponibilização de recursos essenciais para a operação em condições competitivas”
(FERRAZ et al., 1997, pág. 21). Neste processo, essas empresas têm acesso a equipamentos
sofisticados, serviços tecnológicos e de formação profissional, estrutura comercial de compra
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de insumos e vendas de produtos eficientes e, neste sentido, busca-se atingir maior eficiência
nos processos e possuir produto com preços competitivos e qualidade.
Ferraz et al. (1997) enfatiza, ainda, outro traço marcante das configurações
industriais competitivas, a intensificação da cooperação vertical. Este se tornou um fator
marcante, pois se tem a formação de amplas parcerias envolvendo produtores, fornecedores,
clientes e entidades tecnológicas, que conduzem as relações Inter setoriais fortemente
sinérgicas e engajadas, e permitem condições estruturais adequadas para incremento da
competitividade de todos os elos da cadeia produtiva. Este comportamento adotado pelas
empresas, intensificando sua interação vertical, segundo Ferraz et al.(1997) nada mais é do
que uma resposta natural da indústria aos avanços ocorridos no que tange às tecnologias
organizacionais, quanto na tecnologia industrial e serviços de informação. Porém, com a
criação de um ambiente com alta competitividade, se faz necessária uma regulação que
fortaleça e proteja a competitividade. Além da perspectiva do mercado e da configuração
industrial, as características da competitividade também estão relacionadas ao comportamento
das empresas.
2.3.3 – Fatores Sistêmicos
Segundo FERRAZ et al. (1997), os fatores sistêmicos são fatores condicionantes de
atitudes de empresas, são fatores intrínsecos ao sistema econômico e a toda economia em
geral. São fatores exógenos que provém de esferas mais altas, englobam diversas
características gerais do sistema econômico, que atuam de forma direta ou indireta sobre a
competitividade da empresa, ou seja, a empresa possui pouco, ou nenhum, poder de
intervenção sobre os fatores sistêmicos, O que pode se diferenciar é o grau de influência do
fator sistêmico sobre cada firma individualmente. Assim, “aqueles que constituem
externalidades strictu sensu para empresa produtiva, sobre os quais a empresa detém escassa
ou nenhuma possibilidade de intervir, constituindo parâmetros de processo decisório”
(FERRAZ et al., 1997, pág. 12).
Os fatores sistêmicos influenciam as empresas no sentido de gerar expectativas
favoráveis ou não para o futuro, bem como de auxiliar na tomada de decisões estratégicas
exigidas no tempo presente. Do lado da oferta de produtos, afetam as condições de custo e
qualidade em que estão disponíveis os “insumos” materiais, humanos, organizacionais ou
institucionais que atuam sobre a geração de inovações do produto e do processo. Já, do lado
45
da demanda, termos a sociedade, qual busca o desempenho competitivo de suas empresas,
através de desafios, estímulos e exigências. Dentre os fatores sistêmicos mais significativos
para essa análise e que são expostos a seguir, encontram-se os seguintes: determinantes
macroeconômicos, determinantes político-institucionais; determinantes legais-regulatórios;
determinantes infra estruturais; determinantes sociais; e determinantes internacionais.
a) Determinantes Legais-Regulatórios
Neste caso, o Estado tem papel mais passivo, de cunho notavelmente regulatório,
visando garantir um ambiente competitivo saudável, além de fiscalizar a ação dos agentes
econômicos. Devido à globalização e liberalização da atividade econômica, vem ocorrendo no
cenário internacional mudanças institucionais significativas, como o uso de leis e regulações
como instrumento de política industrial.
O aprimoramento dessas regulações tem se revelado importante mecanismo de
estímulo para o aumento da eficiência produtiva e principalmente melhoria da
qualidade e aumento da sofisticação tecnológica tanto dos processos produtivos
quanto dos produtos da indústria local (FERRAZ et al., 1997, p. 29).
Os principais instrumentos de regulação econômica, identificados por Ferraz et al.
(1997), são os que tratam da defesa da concorrência e do consumidor, da preservação do meio
ambiente, do regime de amparo à propriedade intelectual e do controle do capital estrangeiro.
Ferraz et al.(1997) ainda concluem que estes instrumentos formam o arcabouço que define o
regime de concorrência prevalecente, estando incluso mecanismos não-tarifários, a aplicação
de leis anti-dumping e anti-subsídios e do código de salvaguardas comerciais.
Estes mecanismos visam harmonizar as condições de intervenção e regulação do
Estado na economia local, o que, devido à globalização, tem se destacado no âmbito do uso
das leis e regulações como forma de política industrial, o que afeta diretamente a
competitividade e garante certo grau de estabilidade. Além disso, os mesmos acabam
contribuindo para eficiência produtiva e, principalmente, para a melhoria da qualidade e
aumento do grau de sofisticação tecnológica tanto dos processos produtivos quanto dos
produtos da indústria local.
b) Determinantes Infra-Estruturais
46
A competitividade da indústria local depende basicamente da formação de uma
infraestrutura adequada, a qual agregue facilidades ao processo de desenvolvimento da cadeia
produtiva, melhorando tanto o processo produtivo quanto ao escoamento da produção, assim,
os fatores infra-estruturais são determinantes na possibilidade de desenvolvimento econômico
de um país. Diante disso, seus determinantes mais importantes e que possuem maior
influência
sobre
a
competitividade
são:
a
oferta
de
energia,
transporte
e
telecomunicações(FERRAZ et al., 1997).
Referente àoferta de energia, esta deve ser de suma eficiência, regular, com ampla
disponibilidade e custos baixos, sem interrupções ou falhas. Todos estes e, principalmente, o
custo baixo, influenciam diretamente da competitividade industrial, já que a energia é custo
fixo determinante no processo produtivo.
Sobre os transportes, o que realmente importa é a necessidade de um ampla rede
integrada, moderna e eficiente. Adquirindo todos esses pré-requisitos, pode-se reduzir custos
produtivos e operacionais, proporcionar mais qualidade de vida às pessoas, melhorar o
escoamento da produção para exportação e, portanto, maiora integração do mercado interno e
o aproveitamento das economias de escala. Como resultado, surge um aumento significativo
na competitividade industrial para as empresas que estão situadas neste ambiente.
Em relação à telecomunicação, estas precisam ser de ampla disponibilidade e com
baixo custo para que as indústrias tenham acesso ao mercado externo e uma integração dos
agentes econômicos no mercado interno, tornando-os cada vez mais dinâmicos e eficientes. O
investimento constante nas redes de telecomunicações, na medida em que se trata de
segmento altamente tecnológico e com grande capacidade de difusão para os outros setores da
economia, Cabe aos Estados e aos agentes privados, já que são necessárias altas quantias e o
retorno se dá somente no longo prazo. Assim, as telecomunicações hoje, se apresentam como
um determinante de competitividade estratégico, porém, “em uma perspectiva dinâmica para a
competitividade não importa apenas que os custos com as telecomunicações, transporte e
energia sejam baixos e sim que ocorram investimentos em melhorias e modernização da
infraestrutura da economia” (FERRAZ et al., 1997, p. 30).
c) Determinantes Sociais:
Os determinantes sociais possuem caráter decisivo para o desenvolvimento de uma
sociedade, tanto nos aspectos sociais como nos aspectos econômicos, indicam, ainda, o tipo
47
de consumidores, trabalhadores e pesquisadores que formam o mercado. Exercendo grande
influência no estilo de vida da população, produto de um incremento na renda dos agentes e,
dessa forma, os indivíduos passam a exigir e a consumir produtos de melhor qualidade e com
uma frequência mais acentuada. Segundo FERRAZ et al. (1997), destaca-se que o
relacionamento destes indivíduos com as indústrias também são determinados pelas condições
sociais vigorantes, principalmente no que tange à educação e qualificação da mão-de-obra, à
natureza das relações trabalhistas e ao padrão de vida dos consumidores.
No que se trata a educação e qualificação da mão de obra, altos níveis de
produtividade e qualidade nos produtos, geração e incorporação de inovações sofisticadas,
estão estritamente relacionados com o nível de qualificação, capacitação e educação de seus
trabalhadores, bem como aos técnicos, cientistas e pesquisadores envolvidos no processo
produtivo.
Sobre as relações trabalhistas, deve-se buscar a cooperação entre patrões e
empregados, um maior envolvimento da força de trabalho nas decisões da empresa, já que
essa relação mais estreita com a força de trabalho pode elevar os níveis de produtividade
industrial, competitividade, aumento na eficiência do trabalho e, ainda, cria um ambiente
favorável à introdução de inovações, minimiza greves e conflitos.
Por fim, em relação ao padrão de vida dos consumidores, os consumidores afetam
o grau e a dimensão da sofisticação do mercado consumidor a partir do momento em que se
tornam exigentes, isso acaba preocupando os produtores em adequar-se a nova realidade do
mercado, induzindo ao aumento dos padrões de produtividade e influenciando positivamente
a competitividade das empresas locais frente às empresas externas.
2.4 – Cadeia Produtiva
Segundo Slack (2009) pode-se entender cadeia produtiva, como a rede de
interligações entre os vários atores de um sistema industrial, o qual permite a identificação do
fluxo de bens e serviços através dos setores diretamente envolvidos, desde as fontes de
matéria-prima, até o consumidor final do produto. Dessa forma, vemos que o conceito
abrange desde o processamento, transporte, armazenamento e distribuição, até a entrega final
do produto.
Estas atividades são divididas e realizadas por diversas empresas interligadas, as
quais constituem os elos produtivos que se encontram ao longo da cadeia de produção. Leite
48
(1996) destaca a importância das cadeias produtivas e afirma que a realização deste estudo é
um passo fundamental para a estruturação de mecanismos capazes de fornecer informações
consistentes para a tomada de decisão de agentes públicos e privados. Estas decisões buscam
alguns de seus embasamentos nos chamados “nós”, pontos-chave onde são estabelecidas as
políticas de toda a cadeia e onde se verifica os pontos fracos e fortes do processo
(KLIEMANN NETO e SOUZA, 2004, p. 4). Procura-se, então, romper com as análises,
essencialmente estáticas, características de enfoques setoriais e introduzir elementos para uma
percepção dinâmica do processo.
Neste caminho, Batalha (1997) ressalta a análise da filière ou da cadeia de produção,
a qual se desenvolveu na escola francesa de economia industrial, na década de 60. A análise
de filière tornou-se um dos mais utilizados estudos para análise de ações econômicas e para
auxílio na elaboração de políticas públicas e privadas, por ser uma ferramenta importante que
permite identificar as fragilidades, oportunidades e problemas gerais em todo setor produtivo
da economia.
Cadeia (filièrie) é uma sequência de operações que conduzem a produção de bens.
Sua articulação é amplamente influenciada pela fronteira de possibilidades ditadas
pela tecnologia e é definida pelas estratégias dos agentes que buscam a maximização
dos lucros. As relações entre os agendes são de interdependência ou
complementaridade e são determinadas por forças hierárquicas. Em diferentes níveis
de analise a cadeia é um sistema mais ou menos capaz de assegurar sua própria
transformação. (ZYLBERSZTAJN e NEVES, 2000, p. 9).
A análise de filière constitui, basicamente, num termo que abrange um conjunto de
atividades articuladas para a obtenção de insumos até a comercialização dos respectivos
produtos nos diferentes mercados. Conforme Prochnik (2002, p. 1), “cadeia produtiva é um
conjunto de etapas consecutivas pelas quais passam e vão sendo transformados e transferidos
os diversos insumos”. Esses dois extremos estão divididos em segmentos com uma sucessão
de operações - definidas nos elos da cadeia - capazes de ser separadas ou ligadas entre si pelo
meio do processo técnico. Portanto, de acordo com Batalha (1997), cadeia produtiva refere-se
a um conjunto de etapas consecutivas, que passam e vão sendo transferidas e transformadas
em diversos insumos, sendo resultado da crescente divisão do trabalho e da maior
interdependência entre os agentes econômicos. Destaca-se, ainda, que todas as etapas do
processo produtivo de um determinado bem têm seu desempenho influenciado pelo ambiente
organizacional que esta inserido, pela tecnologia e pelos ambientes institucionais.
O enfoque tradicional sobre cadeias de produção considera três subsistemas: de
produção, de transferência e de consumo. O primeiro está relacionado ao estudo da indústria
49
de insumos e/ou extração mineral, o segundo focaliza a transformação industrial, estocagem e
transporte e, por último, o terceiro permite o estudo das forças de mercado, a demanda dos
consumidores e as formas de estratégia. Com isso, as cadeias resultam da crescente divisão e
especialização do trabalho e na maior interdependência entre todos os segmentos produtivos,
que incluem os elos entre matérias-primas básicas, as máquinas e equipamentos, os produtos
de consumo intermediário e produto final, bem como com sua distribuição e comercialização.
Farina et al. (1997) afirmam que para uma cadeia produtiva obter sucesso e eficiência ela
depende de boa coordenação, ou seja, cadeias bem coordenadas e com elos fortes conseguem
atender o mercado consumidor apresentando produto de qualidade e, com isso, ganham
competitividade e sustentabilidade ao longo do tempo.
2.4.1 – Fluxos da Cadeia Produtiva
A cadeia produtiva possui fluxos entre consumidor final e fornecedor, estes fluxos
seguem em direção tanto em direção à parte final do processo, como em direção ao início da
cadeia. As transações ou fluxos constituem um ponto importante na determinação da
competitividade da cadeia produtiva, já que sua eficiência na transferência de informações e o
bom relacionamento entre os elos da cadeia produtiva permitem rápidas alterações nos
processos e produtos quando houver a necessidade de adequação as novas exigências do
mercado consumidor. A coordenação efetiva da cadeia permite a diminuição dos custos de
transação, custos estes que provavelmente seriam repassados aos consumidores, gerando
desvantagem estratégica às empresas.
Cada agente, dentro da cadeia produtiva, busca agregar valor e também participar da
maior parcela possível dos resultados. Na parte central da cadeia produtiva, podemos observar
a indústria de transformação, segmento que coordena toda cadeia, ou seja, exerce uma função
estratégica dentro da cadeia produtiva, induzindo mudanças tecnológicas, mudanças no
produto como agregação de valor, conquista de novos mercados ou aumento de participação
nos quais já está inserida e, também, é capaz de influenciar na estrutura da distribuição, sendo
que os indutores das mudanças são os consumidores finais. Os consumidores seriam os fios
condutores de ações a serem desenvolvidas pelos demais elos da cadeia, visto que é o
ambiente onde há maior facilidade e sensibilidade para captar volatilidade de seus desejos e
preferências. Na relação integrada e interdependente entre cliente e fornecedor, a informação
captada é repassada do varejo para o atacado, deste sucessivamente para a indústria,
50
transporte, armazenagem, extração e seus fornecedores, gerando base para a modificação de
alguns processos em prol da competitividade. A cadeia se torna “um conjunto de ações
econômicas que presidem a valorização dos meios de produção e asseguram a articulação das
operações” (BATALHA, 1997, p. 26). Além disso, Zylbersztajn e Neves (2000) apontam a
responsabilidade que se deve ter em relação às operações do varejo, atacado, estocagem,
processamentos de informações, instituições governamentais, mercados de futuros e
associações comerciais. O produto final da cadeia depende diretamente da relação adequada
de todos os agentes citados, junto ao uso eficiente dos recursos disponíveis.
Na visão de Batalha (1997), a concepção de cadeia produtiva estaria, principalmente,
ligada a três elementos básicos como:
•
Operações de transformação sucessivas, capazes de serem separadas e ligadas entre si
por um encadeamento técnico;
•
Conjunto de relações comerciais e financeiras que estabelecem, entre todos os estados
de transformação, um fluxo de troca, situado de montantes a jusantes, entre
fornecedores e clientes;
•
Conjunto de ações econômicas que presidem a valoração dos meios de produção e
asseguram a articulação das operações. Por outro lado, as cadeias representam ainda
um espaço de análise das inovações tecnológicas. Isso significa que operações técnicas
ao longo de sua estrutura podem ser de tecnologias de base, de tecnologias chave e de
tecnologias emergentes.
Além de fornecer uma visão sistêmica do processo o estudo da cadeia pode ser
utilizado para analisar e descrever o sistema, servindo adicionalmente como uma ferramenta
de gestão, seja aplicado ao desenho de políticas governamentais ou à definição de estratégias
no âmbito da firma, e da própria cadeia ou ao apoio no desenho de políticas governamentais
(ZYLBERSZTAJN e NEVES, 2000). Através desta visão sistêmica de todos os processos,
pode-se identificar os principais atores, os gargalos existentes, os aspectos estratégicos (como
economias de escala, tecnologias alternativas e competitividade internacional), desperdícios,
problemas de qualidade, economia de matéria-prima e energia, reaproveitamento de recursos
do processo, reciclagem e ainda problemas de qualidade ambiental. Diante disso, vê-se a
necessidade extrema de se ter a máxima produtividade no processamento das informações de
tais atividades, visando sempre adquirir a alta produtividade, seja no processo de extração,
seja no atendimento direto ao cliente.
51
Conforme Farina et al. (1997), a competitividade depende não só das estratégias
individuais, mas também da interação entre as empresas, tanto fornecedores e concorrentes,
clientes e outros agentes inseridos na cadeia produtiva. As ações de uma empresa devem estar
articuladas com as ações dos demais elos que constituem a cadeia produtiva, para que assim a
cadeia como um todo, possa ser mais competitiva. Dessa forma, as empresas devem perceber
que fazem parte de um sistema, e que o sucesso da firma depende diretamente da
sobrevivência e da saúde econômica deste sistema complexo, o qual pode haver conflitos
diretos, exclusivamente, por margem de lucro, entretanto, os conflitos internos que devem ser
harmonizados para um melhor desempenho de todos os integrantes, deve-se buscar o
aperfeiçoamento dessas relações, já que o sucesso no final depende do desempenho global.
Portanto, uma cadeia de produção é formada por diversos agentes integrantes, desde
os insumos até o produto final ao consumidor. Todas as etapas são interligadas e devem
priorizar o contínuo aperfeiçoamento, com intuito de fortalecer seus desempenhos perante aos
concorrentes, e, ainda, perante a si mesma. Mesmo com a intensa relação entre todos os elos
da cadeia em busca do sucesso final, vemos em alguns casos, cadeias coordenadas por
determinados agentes, isto é, empresas líderes quedeterminam como, quando e onde os
processos devem ser realizados.
2.4.2 – Governança
Conforme exposto anteriormente, as relações contidas em uma cadeia produtiva,
normalmente iniciam com a disponibilização das matérias-primas que irão formar o produto
que será vendido para o consumidor final e, terminam com a sua entrega ou com o pós-venda.
Entretanto, as cadeias de produção podem não ser totalmente verticalizadas, podem ser
formadas por redes de empresas juridicamente independentes, as quais não se restringem,
necessariamente, apenas ao ambiente interno ou de uma determinada região, mas uma
variedade de relações transacionais. As redes de empresas podem fazer parte de uma cadeia
produtiva e estarem inseridas em clusters ou aglomeradas industriais regionais, portanto, a
cadeia produtiva pode se estender por vários países, ou ser apenas local.
Diante desta amplitude possível no processo produtivo, surge a questão das cadeias
produtivas terem estruturas de comando (governance) na qual uma ou mais empresas
coordenam atividades econômicas geograficamente dispersas. A governança da atividade
produtiva é fundamental para abordagem das cadeias produtivas, já que, conforme Suzigan et
52
al. (2002), a governança da atividade produtiva está relacionada às relações de poder que
ocorrem na cadeia de produção e distribuição, onde há interação mais frequente entre os
agentes, promovendo maior nível de colaboração e cooperação nas relações entre as
empresas. Além disso, a governança é essencial para a atividade inovativa, a qual depende
em grande parte das interações entre os agentes, aprendizado pela interação (SUZIGAN et al.,
2002).
Mesmo que o conceito de governança nos mostre importantes vantagens,Suzigan et
al. (2002) ressaltam que a concentração de empresas de um mesmo setor, em conjunto com
indústrias correlatas, se caracteriza pela intensa interação, que podem ou não ser dirigidas por
uma empresa líder. Assim os autores buscam classificar as cadeias produtivas da seguinte
forma:
•
Sistema all ring-no core, neste caso não há hierarquia ente os agentes, desta forma o
sistema carece de líderes sistemáticos, as decisões podem ser tomadas
individualmente;
•
Sistema core-ring with coordinating firm, nesta estrutura há certo grau de hierarquia,
em virtude de certo nível de assimetria entre os agentes participantes da cadeia.
Entretanto, o poder é limitado e não é determinante da sobrevivência dos outros
agentes;
•
A terceira estrutura é chamada de core-ring with lead firm, basicamente apresenta os
mesmos elementos da estrutura anterior, porém, a diferença esta em a firma líder ser
dominante, possuindo o comando sobre as estratégias da cadeia e ações dos demais
participantes;
•
Por último, a estrutura pode ser denominada de all core, onde praticamente não há
formação de rede, pois as atividades de produção e distribuição são assumidas pela
grande empresa verticalizada.
O processo de reestruturação industrial, decorrente do novo paradigma tecno-
econômico, foi marcado pela desverticalização e descentralização. Neste sentido, a grande
empresa internacionalizada passa a especializar-se em uma ou algumas funções estratégicas,
normalmente, naquelas competências intangíveis (P&D, desenho, criação de marcas,
comercialização), o que acarreta numa descentralização das atividades produtivas. A
existência de tais firmas líderes se dá em virtude da posse de ativos-chaves específicos que
dão à firma a condição de impor seus interesses aos outros participantes da cadeia (SUZIGAN
et al. 2002). Diante disso, as relações de cooperação que ocorrem entre os agentes se dão nos
53
termos definidos pelas firmas mais importantes, a governança pode ser exercida de diferentes
maneiras, e diferentes partes da mesma cadeia podem ser governadas de diferentes maneiras.
Humphrey e Schmitz (2000, p. 165-69), destacam diferentes razões, as quais tornam
a governança nas cadeias de produção algo importante, diante este processo de
desverticalização da produção, onde se vê, muitas vezes, os produtos sendo fabricados em
locais muito distantes que não possuem conhecimentos específicos e ficam nas mãos de seus
governos. Estas razões são descritas, como:
•
Acesso a mercados, já que mesmo quando os países desenvolvidos derrubam barreiras
comerciais,
os
produtores
de
países
em
desenvolvimento
não
adquirem
automaticamente acesso a mercados, porque as cadeias alimentadas pelos produtores
são muitas vezes governadas por um número limitado de compradores.
•
Rapidez de ação na aquisição de capacidades de produção, visto que aqueles
produtores que adquirem acesso às empresas líderes da cadeia tendem a encontrar-se
numa íngreme curva de aprendizado, isto é, se torna necessária a transmissão de
melhores práticas de produção.
•
Distribuição de ganhos, onde se observa as empresas dos países em desenvolvimento
ficando fechadas em atividades tangíveis (produção), sofrendo com baixas barreiras à
entrada e recebendo retornos baixos, assim, o ideal estaria na disseminação dos ganhos
resultantes da globalização.
•
Pontos de alavancagem para iniciativas de política, diante do fato de as cadeias
globais de valor não serem apenas correntes baseadas no mercado, mas, também,
podem
minar
políticas
governamentais
influenciadoras
nos
países
em
desenvolvimento.
•
Canalização de assistência técnica, onde a ideia central é combinar assistência técnica
com conectividade, sendo as empresas líderes o ponto de entrada para alcançar uma
multidão de pequenos e médios fornecedores distantes.
A governança, então, se refere às relações entre empresas e a mecanismos
institucionais através dos quais se consegue a coordenação extra mercado das atividades
dentro da cadeia. Os parâmetros são definidos exclusivamente por cada empresa em seu ponto
da cadeia, fazendo com que o produto seja realizado segundo processos específicos de
produção, procedimentos de monitoramento, etc. Neste ínterim, é interessante abordar a
questão das cadeias produtivas globais distinguindo dois tipos de cadeias globais, de acordo
com Gereffi (1994):
54
•
Cadeias dirigidas por produtores – grandes empresas transnacionais integradas que
detêm o papel central no controle do sistema de produção, incluindo suas conexões a
montante e a jusante da cadeia, ou seja, os parâmetros são estabelecidos pelas
empresas que controlam tecnologias chave de produto e processo.
•
Cadeias dirigidas por compradores – indústrias como grandes varejistas e detentores
de grandes marcas que detêm o papel central nas redes de produção descentralizada
em vários países exportadores, concentrando-se no desenho e na comercialização.
Estas empresas não possuem, necessariamente, quaisquer instalações de produção.
Este padrão de industrialização liderada pelo comércio é, frequentemente, intensivo
em mão-de-obra e característico de indústrias de bens de consumo. O elo produtivo
desta cadeia normalmente se situa em países em desenvolvimento.
Segundo Suzigan et al. (2002), em ambos os caso a questão da governança é
determinada pela quantidade de ativos estratégicos chaves que a firma detém, que pelo seu
caráter tácito e específico, não são reproduzidos pelos outros agentes da cadeia. Por meio
desta abordagem, pode-se observar quais as empresas que utilizam estratégias que
possibilitam o comando da cadeia, observando regras de funcionamento e definindo quem se
apropria do valor gerado nos diferentes estágios do processo de produção e comercialização, e
como se estabelece o domínio que os coordenadores detêm sobre os outros elos.
Segundo Humphrey e Schmitz (2000), a governança por parte do comprador é
onerosa, exige investimentos específicos para ativos e relações com fornecedores específicos.
O conhecimento limitado que o fornecedor tem das demandas do mercado pode surgir em
mercados muito ágeis caracterizados pela inovação e pela diferenciação de produtos, assim, a
razão principal para a especificação de parâmetros de processo ao longo da cadeia é o risco,
isto é, quando há possibilidade de perdas potenciais resultantes do não cumprimento de
compromissos ou não assegurar que o produto obedeça aos padrões necessários. Além disso,
no que diz respeito ao processo de aprendizado, as empresas que possuem a governança da
cadeia
definem
quem
(know-who)
e
como
(know-how)
serão
produzidos
os
produtos/serviços. O know-how e o know-who são aspectos importantes para identificar e
gerenciar outros fornecedores e transladar para estes as atividades básicas que a empresa
realizava anteriormente e, assim, ser capaz de oferecer produtos finais ao mercado global com
marcas próprias, ou utilizar marca já estabelecida, porém estabelecendo novas relações
interempresariais visando obter mais lucros e cotas de governança.
55
CAPÍTULO III –MERCADO DE JÓIAS DE LUXO
3.1 – Conceitos e Estratégias
3.1.1 - Definição de Luxo
O conceito de luxo é bastante amplo e não há um acordo universal sobre a sua
definição. Para Lipovetsky & Roux (2005), através dos tempos, o luxo adquiriu sentidos e
conceitos diversos, refletidos em objetos, seres, pessoas, lugares, produtos e marcas, além das
milhares de palavras que o representam nas diversas línguas. Etimologicamente, a palavra
“luxo” é originária da palavra “luxus”, em latim e, posteriormente, a palavra “luxo” foi
relacionada a outras duas palavras que possuíam o mesmo radical: “lux” (luz) e “luxúria”
(luxúria). “Luz” ao significar esplendor, luminosidade, brilho, o que reluz, e “luxúria” com
uma apologia aos prazeres carnais, sensualidade, vaidade, etc. Para Nueno e Quelch (1998),
“luxus” significa tolerância do senso, mesmo não se considerando o custo. Já Castaréde
(2005) define “lux”como brilho, bom gosto, iluminação, elegância – chegando à luxúria –
excessivo, aberrante, raro, extremo. Entretanto, independente da etimologia e sua significação
no dicionário, é importante explicitar o sentido do luxo sob as suas diversas ópticas através de
diversos autores.
Castaréde (2005) ressalta que um objeto de luxo deve corresponder a uma
abordagem personalizada, ser tecnicamente perfeito e ser esteticamente belo. Complementa
que é luxuoso tudo o que é raro e que não é nem comum nem usual. A raridade e a escassez
constituem um fenômeno subjetivo ao produto em si, o que justifica o diferencial do preço,
dessa forma, o valor agregado das marcas de luxo situa-se no chamado algo mais – o estilo, a
apresentação, o apelo histórico, o design, a originalidade: “[...] uma boa empresa de luxo
mantém a especificidade de imaginar e definir o produto com uma qualidade e uma
apresentação da qual só ela tem o segredo.” (CASTARÉDE, 2005, p.87). No mesmo
caminho, Galhanone (2005) destaque que luxo esta relacionado a tudo que é raro, exclusivo,
restrito e, consequentemente, de custo mais elevado, “se for acessível à maioria das pessoas,
deixa de ser luxo”. Com esse conceito o luxo esta condicionado a ser objeto de desejo de
muitos, mas acessível a poucos, sua essência o caracteriza como singular e sinaliza privilégio,
elite, nobreza, prestígio, aristocracia, riqueza e estilo.
56
Segundo D’angelo (2004), os produtos de luxo são aqueles dotados de qualidade
superior, caros – em termos absolutos e comparativos – raros e adquiridos por uma clientela
especial. O autor enfatiza que: “(...) A combinação desses elementos é que confere o caráter
de luxo a um produto; todas essas características, afinal, contribuem para criar o imaginário e
o glamour que circundam o objeto” (D’ANGELO, 2004, p.42). Strehlau (2004), no entanto,
define produto de luxo como a somatória dos fatores matéria prima, qualidade e custo de
produção, além da representação para o consumidor da satisfação de uma necessidade, seja
ela de ordem social, emocional ou econômica.
Sob os aspectos da imaterialidade, isto é, a capacidade de atingir o bel-prazer da
realização do próprio sonho, o luxo desliga-se do objeto para associar-se a um signo, a um
comportamento, a um código, a uma vaidade, ao conforto, à comodidade, a um saudável estilo
de vida, a valores éticos e estéticos, ao conhecimento, ao reconhecimento, à satisfação e,
ainda, à discrição, ao requinte e, portanto, a um tipo diferente de elegância. Castarède (2005)
afirma que a possibilidade de conciliar as necessidades materiais com as espirituais e culturais
é um reflexo dos desejos que o homem persegue desde sempre e que o ajudam a evoluir. A
ambição pela magnificência e pela perfeição é uma forma de superação e fonte de progresso,
na medida em que se estabelece na criatividade humana, a qual, não se contenta com as
simples necessidades básicas. Sendo assim, a necessidade e desejo são as duas entidades
necessárias à passagem para o ato de consumo, uma pertencente ao campo do real e a outra ao
campo do imaginário e dos símbolos (GALHANONE, 2005, p.05).
Segundo Strehlau (2004, p. 30-31), um produto pode ser definido como de luxo
basicamente por três aspectos: sua natureza, por ser composto de matéria- prima rara, de boa
reputação, tecnologia especial. Estas características trazem consigo um conhecimento especial
trazem reconhecimento por sua proveniência. Assim, o luxo, de uma maneira geral, pode ser
entendido como um alto custo que o consumidor é obrigado a pagar em troca da distinção.
Com a sociedade pós-industrial, os signos do luxo começam a abranger muito mais
pessoas, o direito a posse destes objetos atinge muitos que ainda não o compreendiam por
completo. Surge, então, uma multiplicidade de suas formas de consumo, seja pelo prestígio ou
pela satisfação do “eu”. A necessidade de exprimir-se e de fazer-se notar existe hoje
independentemente das classes sociais, quase que tornando a sinalização de status social
menos importante que a afirmação do mérito e do valor pessoal, ou de um determinado modo
de vida. Neste aspecto, o bem luxuoso é, ao mesmo tempo, veículo para o prazer e
instrumento de diferenciação social, de demonstração de riqueza. O luxo, então, distingue as
57
classes sociais; torna-se atributo da posição (CASTARÈDE, 2005). Allérès (2006), afirma que
a classe mais bem-provida se asseverará apoiando-se aos objetos tradicionais mais seletivos,
raros e mais valiosos, e os modelos, produtos, mais novos e mais inacessíveis. Este grupo
privilegiado de pessoas é guiado pela preocupação de manter suas diferenças e seus
privilégios que o levam se necessário, a optar pelos objetos mais audaciosos ou insólitos,
garantias de uma distinção exclusiva. Entretanto, na sociedade contemporânea, existe
instabilidade no elemento de consumo distintivo, o significado que lhe é transmitido está
constantemente em trânsito. Há um processo de gotejamento de elementos de distinção de
camadas sociais mais altas para as mais baixas, conhecido como trickle down effect, através
do qual itens de consumo de luxo, pelo próprio fato de serem elementos de distinção social,
vão sendo copiados e adaptados por outras camadas sociais; com isso, são popularizados,
perdendo seu efeito prévio de exclusividade, de distinção social (TASCHNER, 1996-97).
Portanto, Castarède (2005) questionava se luxo é necessidade ou ilusão. No momento
em que metade do mundo está mal nutrida e desigual, a ostentação do luxo ofende e
escandaliza. A constante busca pelos privilégios do luxo enfatiza o apelo psicológico
envolvido no consumo diante dos problemas ao redor de todos. Em contrapartida, desde sua
origem o homem proporciona a si o luxo, o consumo de bens de luxo se trata de um fenômeno
social e não uma questão de pura escolha individual.
3.1.2 - Estratégia de Manutenção do Valor
O luxo tem uma série de particularidades, as quais se respeitadas, garantem o sucesso
no posicionamento de uma marca no imaginário dos consumidores. As estratégias que forem
adotadas devem estar atentas aos fatores que orbitam sobre a fascinação que os produtos de
luxo supostamente devem oferecer isto é essencial para a aceitação destes frente ao seu
mercado consumidor. A diferenciação é motor dessa indústria, entretanto, cabe à gerência
realizar um posicionamento preciso buscando garantir que as características esperadas, como
qualidade real e percebida do produto, aspectos estéticos desejáveis, exclusividade, entre
outros.
Kapferer e Bastien (2009) descrevem que a teoria de comunicação tradicional
utilizada para produtos de massa não pode ser aplicada para produtos de luxo, ou seja, para
entrar no mercado de luxo, construir uma marca de luxo e mantê-la nesta categoria, é
necessário abdicar de algumas das regras clássicas. No que diz respeito às demandas dos
58
clientes, na ideia tradicional o cliente é o rei. As empresas se baseiam em pesquisas para ouvir
os clientes e desenvolvem produtos que atendam às aspirações do consumidor. Já no
marketing de luxo a demanda não parte do cliente, o criador do produto é guiado por uma
visão baseada em sua criatividade, sem macular a imagem prestigiosa e com um faturamento
que amortize os investimentos que a empresa detentora da marca realizou, sendo isso o
compromisso de um crescimento com foco no longo prazo.
De acordo com Diniz (2012), as estratégias de comunicação no setor de luxo
dependem muito da natureza do produto, contudo são importantes para ilustrar o processo de
diferenciação, assegurando a percepção de valor esperado pelas empresas, seu objetivo não é
de obter vendas em curto prazo, mas sim de despertar o desejo de consumo. Os produtos com
alto valor agregado em termos de luxo, carregados de fatores excludentes de consumo, como
altíssimos preços, entre outros, não necessitam de grandes esforços de comunicação para
serem vendidos, pois esse segmento tem uma pequena dimensão, sendo que um esforço em
relações públicas já seria o bastante para transmitir o valor oferecido pelo produto ao seu
publico seleto, já que o preço é claramente indicador de qualidade e raridade do produto.
Dessa forma, as comunicações de luxo são repletas de codificação social, as quais devem ser
decodificadas pelos clientes (DINIZ, 2012). Além disso, é esse modelo de comunicação que
constroem a imagem de uma marca que, quando se trata do luxo, “é decisiva para o
consumidor não por questões relacionadas a status, e sim porque funciona como veículo de
expressão individual que permite a construção de uma ‘personalidade’” (D’ANGELO, 2007,
p. 99).Todavia, os produtos de consumo mais amplo, com preços mais acessíveis, podem
utilizar propagandas bem posicionadas nos canais de transmissão adequados, as quais podem
ser um bom artifício para uma criação coletiva de valor percebido, que avaliza um nível de
aceitação satisfatório, em termos comerciais.
Para Fiondal e Moore (2009), as marcas de luxo se diferenciam das demais marcas
do mercado pela a aplicação de diversidades, variedade de produtos em mudança constante, o
que funciona como uma maneira de criar e comunicar uma identidade própria para o cliente.
Diante disso, as principais inovações que a gerência pode introduzir quando se opera no
mercado de luxo podem ser desenvolvidas através do aumento de portfólio de produtos, da
segmentação mais ampla do mercado, de um reposicionamento de marcas, visto que o nome
da marca e sua identidade visual são fatores fundamentais. Utiliza-se, até mesmo, estratégias
de “desmaterialização” do consumo, ou seja, no empenho em vincular o valor do produto
também na experiência de compra, criando vínculos mais duráveis com o consumidor, a partir
59
do ambiente das lojas, do atendimento, entre outros. Em suma, fatores que influenciam as
estratégias fundamentais para constituição de uma marca de luxo, são divididos em: buscar
desenvolver uma identidade da marca; comunicação da marca; integridade do produto; o
preço; a exclusividade; o ambiente luxuoso e experiência; a cultura.
O mercado de joias e conceituado por diversos autores como luxo inacessível. O luxo
inacessível representa a perfeição, seus produtos têm alto valor agregado e seu público-alvo
paga o preço da exclusividade e da inacessibilidade. Já Chevalier e Mazzalovo (2008, p. 11)
propõem que o luxo inacessível corresponde a modelos de produtos exclusivos, muitas vezes
produzidos à mão e em muitos casos produz-se apenas uma unidade de um determinado
objeto. Dessa forma, a estratégia de comunicação se apresenta de forma diferenciada:
“O luxo inacessível possui uma política de comunicação muito seletiva, intimista,
fechada e baseada essencialmente em relações exteriores muito prestigiosas,
destinadas a reunir o “clã” dos compradores ou dos compradores em potencial,
tomando forma, exclusivamente, de encontros ou reuniões em torno de um
acontecimento esportivo ou artístico (ALLÉRÈS, 2006, p. 206).
Allérès (2006, p. 206)destaca ainda que esse método de comunicação procura manter
a notoriedade da marca, situá-la permanentemente entre as mais prestigiosas, as mais
elegantes, buscando recordar a sua história e a sua cultura, fazendo reviver o gênio do criador
ou fundador da casa. Esse modelo de relacionamento se ressalta diferenciado do modo
comum de publicidade, pois a finalidade não é, jamais, conferir proeminência a um ou mais
produtos, a única procura é o cultivo da magia da marca e de sua empresa.
Além de todo o vislumbramento da comunicação ao mercado de luxo restrito, as
empresas almejam sempre o crescimento das vendas, isto é, o aumento do luxo. Com isso,
surge um dilema do equilíbrio entre o consumo de massa e o consumo de elite, o qual consiste
no grande desafio que uma marca de luxo ao visar uma ampliação do mercado consumidor
Dessa forma, as empresas de luxo, num ambiente de crescimento esperado da demanda, se
situam em um momento ilustrado por Catry:
“Pode-se ignorar esse crescimento, dando procedimento às estratégias tradicionais
de diferenciação (com risco de ficarem isoladas em nichos elitistas de mercado) ou
pode-se lançar linhas mais acessíveis para abocanhar os potenciais volumes de
vendas pondo em perigo a imagem de exclusividade” (CATRY, 2003, p. 11,
tradução do autor 1).
1
They can either ignore it, pursuing their traditional differentiation strategy (and risk being isolated in an
elitistniche market) or they can launch more accessible lines that embrace the potential sales volumes but
potentially jeopardize their exclusive image.
60
Portanto, conforme Diniz (2012), as marcas situados no mercado de luxo devem
nesse processo de crescimento do mercado, isto é, democratização do consumo, levar em
consideração uma das características do luxo, a exclusividade, para que as grandes marcas
desse segmento não sejam afetadas com a banalização de seus produtos. Aliás, um processo
exagerado de democratização, além de levar a banalização das marcas, pode afetar esse
poderoso mercado que ganha cada vez mais destaque na economia. Para evitar isso, uma das
saídas é a adoção de uma política de comunicação sempre inteligente e de bom gosto focando
seu público, o qual continuamente busca um consumo qualificado e personalizado.
3.1.3 - Democratização do Luxo
Segundo Allères (2006), após a Segunda Guerra Mundial, a sociedade ansiava por
bens de consumo de massa, tempo depois, com a grande expansão da economia, passou a ter
rendimentos e padrão de vida mais elevados, proporcionados pelo acesso ao crédito e pela
multiplicação dos meios de comunicação, que contribuíram para modificação profunda de
hábitos. Através dos meios de comunicação e da essência do mercado capitalista, a
industrialização da produção em massa com a grande oferta de mercadorias e a crescente
velocidade de substituição, as mudanças culturais e demográficas, provocaram novas
necessidades emocionais, gerando uma sociedade mais sofisticada, exigente e com gostos
mais fragmentados, surgiam novos hábitos de compra impulsionados pelo sentido de
desculpabilização do indivíduo em relação ao consumo, levando-o a adquirir lazer e bens
mais supérfluos (ALLÈRES, 2006). Com mais dinheiro, maior variedade à disposição, menos
culpa ao consumir e o desejo de satisfazer seu lado emocional, assim, vemos intensamente o
psicológico atuando sobre o indivíduo e, proporcionalmente, o declínio do consumo do que é
estritamente necessário e cresce o consumo do que é especial, de qualidade, que proporciona
bem-estar e prazer. A democratização do luxo é, em suma, um processo de transformação de
artigos de consumo corrente, que outrora era reservado à elite, e de promoção do ato de
compra de produtos não estritamente necessários, objetivando-se um mercado consumidor
médio (DINIZ, 2012).
Dessa forma, conforme Nueno e Quelch (1998), a partir do início dos anos 90 as
grandes marcas vislumbraram em três frentes de ação, a possibilidade de expansão de seus
negócios: a internacionalização da sua atuação, com o desembarque das grandes griffes em
mercados emergentes como a Ásia e o Brasil; a diversificação da oferta, operacionalizada
61
pelas extensões de linha e de marca, além dos licenciamentos; e a consequente
democratização dos seus produtos. No plano internacional, a internacionalização e a
diversificação, também foram responsáveis por uma mudança no perfil dos consumidores de
luxo, que antes eram divididos entre consumidores e não consumidores desses produtos e
agora são escalonado em consumidores regulares, consumidores eventuais e não
consumidores (NUENO e QUELCH, 1998). Já no Brasil, houve o ingresso recente neste
universo do luxo e, agregando características específicas do próprio mercado deste país, como
a flexibilização das formas de pagamento, a qual impulsionou o crescimento e a
democratização deste cenário, embora a fase de consumo em nosso mercado ainda seja
“embrionária”.
A inclusão social expressiva não só no Brasil, como na grande maioria dos países, o
consumo do que é especial exclusivo e/ou único, fará parte do universo de cada vez mais
pessoas. A diversificação/democratização permite que os consumidores sem recursos, para
adquirir um produto da linha principal de uma griffe de luxo, comprem itens que podem ser
caros em comparação a similares de marcas inferiores, mas não em termos absolutos, isto é,
as grandes marcas, atentas à possibilidade de crescimento de suas vendas, passaram a produzir
artigos voltados a classes um pouco menos favorecidas, os produtos premium, que são
produtos de extensões de linhas de marcas famosas, produzidos em série, visando atender essa
parcela da população, ao mesmo tempo em que continuam a garantir o atendimento dos mais
abastados, que buscam exclusividade no luxo, através de suas marcas de alto padrão. O que se
vê em mercados mais desenvolvidos é um maior espaço para as marcas mais jovens, enquanto
que, para os mercados emergentes, a força ainda está nas marcas mais tradicionais.
As grandes marcas observam este novo mercado, um mercado consumidor cada vez
maior, mais ávido por comprar o fascínio da segurança e da tradição inseridos simbolicamente
em um produto ou marca. Castarède (2005) defende a democratização dos produtos de luxo e
traz um novo conceito: o “consumidor-camaleão”, o qual tem mais de um estilo de vida, ou
seja, a mesma pessoa que adquire um artigo de luxo, na mesma semana ou até no mesmo dia,
pode consumir algo considerado artigo de massa. Torna-se enfática a via de acesso destes
indivíduos, isto é, o lançamento de produtos mais baratos ou ditos premium, o que acaba
ampliando a dificuldade de verificação das características especiais de cada público-alvo
desse mercado que antes obedecia à determinada lógica e coerência de mercado. Alguns
autores limitam a utilização do conceito “massificação do luxo”, trazendo a ideia de que se
utilize em relação a uma cultura que é feita para um grupo de pessoas estandardizado, sem se
62
considerar suas heterogeneidades sociais, culturais, psicológicas, étnicas, sexuais ou etárias.
Portanto, este processo conduz a um paradoxo entre o crescimento e a banalização das
marcas, a busca por clientes ocasionais, que tanto impulsiona a difusão e o crescimento,
deverá equilibrar-se com a seletividade e a desejabilidade, que agregam valor à marca
(LIPOVETSKY e ROUX, 2005).
Nota-se, portanto, que a democratização do luxo coloca em discussão uma mudança
na compreensão do próprio conceito de luxo e da forma pela qual se classificam as empresas e
indivíduos que interagem nesse ambiente. Assim, em paralelo com a ampliação do conceito,
essa democratização afeta o segmento do luxo tradicional; este, consequentemente, necessita
destacar-se ainda mais dos outros segmentos da pirâmide do prestígio. As empresas atuantes
no luxo tradicional revelam uma forte resistência em englobar uma grande massa de
consumidores e buscam uma volta às regras tradicionais do sector: produtos inacessíveis,
tradição, alta qualidade de materiais e mão de obra, controles rígidos sobre a distribuição e
licenciamentos. Se, para essas empresas, o desafio é manter a aura de sonho, para as do novo
luxo é estabelecer a ligação emocional entre o consumidor e seu produto, sem esquecer a
qualidade superior e a inovação constante (GALHANONE, 2008).
3.2 – Mercado do Luxo
3.2.1 - Mercado do Luxo no Mundo
O mercado de luxo vem passando por um processo de intensa expansão e
internacionalização. Anualmente as empresas estrangeiras encomendam inúmeras pesquisas
às empresas de consultoria para terem a dimensão do mercado do luxo em grupos econômicos
de alta relevância, como os BRICS, bem como em regiões pouco exploradas, como a América
Latina, e, mais especificamente, em países promissores como o Brasil, para decidirem onde
vão investir para lucrar. Para que se entenda esse comércio no cenário mundial, será feita uma
análise da sua composição.
De acordo com Bain e Company (2013), o mercado do luxo no mundo movimentou
€ 212 bilhões em 2012, um crescimento de 10% em relação ao ano de 2011, o qual obteve
uma movimentação de € 192 bilhões. As previsões foram superadas, já que estipulavam um
crescimento de até 7%. O gráfico abaixo demonstra a evolução do crescimento do mercado de
luxo entre 1995 e 2012, de acordo com suas vendas totais em todo mundo.
63
Gráfico1.
1. Crescimento do mercado de luxo entre 1995 e 2012 (€
( bilhões)
ões)
225
200
175
150
125
100
75
50
25
0
1995
2000
2001
2004
2005
2007
2008
2009
2010
2012
Fonte: Bain & Company (2013)
Adota-se
se essa composição, tendo em vista as intensas transformações que o mercado
de luxo vem sofrendo desde 1995. Observa-se
Observa se um claro decréscimo no tamanho do mercado
na época da crise entre 2008 e 2009, visto que estamos analisando um mercado de bens,
basicamente,
sicamente, supérfluos. Dessa forma, diante de problemas econômicos, os consumidores
acabam alterando drasticamente suas prioridades. Conforme o gráfico apresentado separa-se e
denomina-se cada fase do mercado de luxo (DINIZ, 2012):
•
1995-2000:
2000: Democratização
Democratização do mercado de luxo. Em 1995 foram € 77 bilhões e, em
2000, € 128 bilhões,
es, o que representou um aumento de 66% no mercado do luxo
mundial nesse período.
•
2001-2004:
2004: Consolidação do mercado do luxo. Em 2001 foram € 133 bilhões e, em
2004, € 136 bilhões,
es, o que
que representou um aumento de 2,3% no mercado do luxo
mundial nesse período.
•
2005-2007:
2007: Expansão do mercado do luxo. Em 2005 foram€
foram 147 bilhões e, em 2007,
€ 170 bilhões,
es, o que representou um aumento de 16% no mercado do luxo mundial
nesse período.
•
2008-2009:
2009: Crise no mercado do luxo. Em 2008 foram € 167 bilhões e, em 2009, €
153 bilhões,
es, o que representou um encolhimento de 8% no mercado do luxo mundial
nesse período.
•
2010-2012:
2012: Revitalização do mercado do luxo. Em 2010 foram € 173 bilhões e, em
2012, € 212 bilhões,
es, o que representou um aumento de 22% no mercado do luxo
mundial nesse período.
64
Diante dos bilhões movimentados no mercado de luxo mundial em 2012, deve-se
ressaltar a Europa como o principal continente consumidor. Na divisão internacional, o
continente europeu ficou com 35% da participação do mercado, um decréscimo de 1% em
relação a 2011. Essa diminuição do mercado europeu, no contexto internacional, se
apresentou pela segunda vez em dois anos, visto que em 2011 sua participação também caiu
1% em relação a 2010. Entretanto, no âmbito interno europeu, entre 2010 e 2011, as vendas
aumentaram 7% e, entre 2011 e 2012, aumentaram 5%. Dentro desse mercado, a Itália,
Alemanha, Inglaterra e França continuam como os principais países consumidores de artigos
de luxo (BAIN & COMPANY, 2013).
Atrás do mercado europeu no consumo do luxo, vê-se os mercados americanos, os
quais obtiveram uma participação de 31% na movimentação mundial em 2012, um acréscimo
de 1% em relação ao ano de 2011. Esse acréscimo se dá devido a alguns fatores: crescimento
do número de turistas chineses em Nova Iorque e Havaí; o Brasil vem ganhando cada vez
mais importância e se tornando foco das grandes marcas; aumento significativo do setor de
joalheria e relojoaria. Na análise do mercado interno das américas houve um acréscimo de
13% nas vendas, ocasionado, principalmente, pelos principais países consumidores: Estados
Unidos, Brasil e México. Bain & Company (2013) destacam que a maior impulsão do
mercado de luxo nas américas virá do Brasil, estipulando, para os próximos cinco anos, o
aumento esperado para o setor no país é de 15% a 25%.
Como terceiro maior consumidor de produtos de luxo, figura a Ásia-Pacífico,
mercado possuidor de 20% de toda movimentação mundial. De acordo com Bain & Company
(2013), este mercado teve um alto crescimento interno, girando em torno de 18% em 2012 e,
acabou por aumentar sua participação no âmbito global em 1% em relação a 2011. Destacase, claramente, a China como principal país nesse bloco, um país onde foram abertas mais
lojas do que na Europa e Estados Unidos no ano de 2011. Seu mercado de luxo poderia ser
ainda maior, entretanto, há um fator que restringe, consideravelmente, o turismo dos chineses,
visto que nas viagens acabam consumindo em torno de € 12 a € 15 bilhões em outros
mercados como Paris e Milão. A China vem com um crescimento de 35% ao ano e a
perspectiva é de continuar crescendo 35% nos próximos 4 anos.
Em sequência, temos o Japão, o qual obteve uma participação de 9% no mercado de
luxo internacional em 2012, adquirindo um acréscimo de 8% no seu mercado interno e, assim,
continuou com a mesma participação em relação a 2011. Segundo Diniz (2012), o Japão é o
terceiro maior país consumidor de luxo no mundo em 2012, ficando atrás da China e Estados
65
Unidos, isso se dá a fatos como o terremoto de 11 de março de 2011 e problemas de riscos
nucleares, seu consumo de luxo acabou sendo afetado. Da mesma forma que os chineses, os
japoneses adquirem muitos produtos de luxo em suas viagens, principalmente, nos Estados
Unidos, correspondendo a 5% de todas as vendas norte-americanas.
De acordo com Bain & Company (2013), por último, temos o Resto do Mundo,
representando 5% do consumo de luxo. Nesse mercado estão os continentes africanos e do
oriente médio, os quais obtiveram um aumento de 8% no seu mercado interno, impulsionado
por Dubai nos Emirados Árabes, o qual representa 30% deste mercado. No contexto global,
Dubai se apresenta atualmente na décima colocação entre os maiores países consumidores de
produtos de luxo, com vendas que excedem a casa do € 6 bilhões.
Dessa forma, o gráfico abaixo demonstra a participação dos principais mercados
consumidores de artigos de luxo entre 2009 e 2012:
Gráfico 2. Participações dos principais mercados de consumo de luxo (%) entre 2009 e 2012.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
5
15
5
5
5
18
19
20
12
10
9
9
30
30
30
31
Resto do Mundo
Japão
Ásia-Pacífico
Américas
38
37
37
35
2009
2010
2011
2012
Europa
Fonte: Bain & Company (2013)
Conforme Bain & Company (2013), enquanto o crescimento geral do mercado de
luxo encontra novo patamar e a natureza desse incremento está se transformando de forma
substancial em vários aspectos fundamentais:
•
Como visto, os consumidores chineses têm bastante influência na transformação do
mercado de luxo, com alta significativa nas vendas internas e gastos vorazes como
turistas. Os consumidores chineses agora são responsáveis pela metade das compras
de luxo em toda a Ásia e quase um terço na Europa. Globalmente, uma em cada quatro
compras de bens de luxo pessoal vem de consumidores chineses.
66
•
O e-commerce continua a crescer a uma taxa de 25% ao ano, enquanto as vendas pelo
setor de outlets terão um aumento de 30%. Juntos, esses canais emergentes
representam€ 20 bilhões, o equivalente às vendas no Japão.
•
O estudo constata uma mudança geracional em curso com os jovens consumidores à
procura de experiências significativamente diferentes de consumo de luxo: buscando
singularidade em vez de patrimônio; acesso a marcas e produtos 24h por dia, sete dias
por semana, acesso em vez de exclusividade; e valorizando entretenimento no lugar de
uma mera compra.
•
Os acessórios se tornaram a principal categoria no setor de bens de luxo pessoais. Pela
primeira vez, produtos de couro e sapatos tornaram-se as principais vendas, agora com
27%. A categoria está vendo níveis crescentes de gastos do sexo masculino, e de
interesse em itens com qualidade e preço mais elevados.
•
Os turistas já representam 40% das despesas de luxo global. Como o turismo e os
gastos de luxo tornam-se mais fortemente ligados, a dimensão experiencial de
consumo de luxo torna-se tão crítica para as marcas quanto à entrega de seus produtos.
De acordo com Diniz (2012), o mercado de luxo possui como “menina dos olhos” o
segmento da moda (apparel), responsável por 27% de todas as vendas no mercado de luxo no
ano de 2010 e, 26% nos anos de 2011 e 2012. Em 2010, esse segmento vendeu€ 45 bilhões,
sendo € 23 bilhões em moda feminina e € 22 bilhões em moda masculina, já em 2011,
manteve a boa performance, vendendo no total € 48 bilhões, um aumento de 8% em relação a
2010. Em 2012, esse setor teve um aumento de 10% em relação a 2011, o sucesso nas vendas
ocorre devido aos investimento e a de lojas em vários países do mundo (principalmente na
China), com localização privilegiada. Os homens, finalmente, decidiram sair às compras e,
desde 2011, a divisão de moda masculina obteve a mesma quantidade de vendas que a
feminina, girando em torno dos € 26 bilhões.
Com uma participação um pouco maior a da moda, aparece o setor de acessórios
(accessories), impulsionado, especialmente, pelos sapatos e bolsas. Este setor do mercado de
luxo representou, no ano de 2012, 27% de todas as vendas no mundo, se tornando o ramo
maiores vendas no mercado de luxo. No decorrer do ano de 2010 a 2011, ocorreu um aumento
nas vendas do setor de 14%, além disso, se compararmos o ano de 2012 a 2011, as vendas
aumentaram novamente, alcançando 15% de acréscimo. As vendas de bolsas, de acordo com
D'Arpizio (2012), é o segmento mais promissor do luxo, já que nos países muçulmanos, por
exemplo, as mulher dificilmente vestem roupas de marca, visto que são obrigadas a usar
67
burca, sendo assim, a bolsa se torna um item universal para o luxo. Por outro lado, os
calçados continuam com 11% das vendas nesse segmento, com cifras em € 12 bilhões em
2012, um aumento de 20% em relação a 2011.
Segundo Bain & Company (2013), no terceiro lugar em vendas no mercado de luxo
em 2012 está o setor de joalheria e relojoaria (hard luxury), o qual apresenta um constante e
alto crescimento no decorrer dos anos 2010 a 2012, correspondendo a 23% do mercado
mundial em 2012. No decorrer desses anos, o setor cresceu 35,6%, isto é, as vendas passaram
de € 33 bilhões em 2010 para € 44 bilhões em 2012, um crescimento acima das expectativas.
O ramo de relojoaria é responsável por 75% desse mercado, os relógios suíços finalmente
voltaram aos números de vendas anteriores a crise mundial, além disso, os homens
aprenderam a comprar, impulsionaram o ramo, gerando vendas surpreendentes na Ásia e nos
países emergentes. Já o ramo de joalheria obteve um significativo avanço em suas vendas,
passando de € 8 bilhões em 2010 para € 11 bilhões em 2012. De acordo com Diniz (2012),
parte do sucesso nas vendas de joias, ocorreu pelo comércio de joias de prata, na oferta de
produtos com valores mais acessíveis, além da expansão e operação direta das marcas de
luxo.
Bain & Company (2013) ressalta, ainda, o setor de perfumaria, cosméticos e
marroquinaria (couro), o qual representou 20% do mercado de luxo internacional. Entre 2010
e 2011, o setor gerou um aumento de 4% e, entre 2011 e 2012, o acréscimo foi de 5%, o que
acarretou na perda de 2% de todo mercado mundial no decorrer desses anos. Entretanto, as
vendas de artigos em couro são excepcionais, gerando receita de € 28 bilhões (70% do
segmento) em 2011 e de € 29 bilhões em 2012, essa boa performance nas vendas é devido ao
novo posicionamento das marcas de luxo e à conscientização dos consumidores de que os
artigos de couro, vendidos pelas marcas de luxo, são de qualidade acima da média, feitos à
mão e com vida útil longa (DINIZ, 2012).
Com um valor em vendas considerável em âmbito global, figura o setor de vinhos e
champanhe (art de la table), o qual em 2011 possuía 3% das vendas totais, porém, em 2012
acabou diminuindo sua participação para 2%, já que não houve crescimento nas vendas desde
2010.
Diante do exposto, o gráfico abaixo demonstra a participação dos cinco principais
segmentos do mercado de luxo analisados entre 2010 e 2012:
68
Gráfico 3. Participação dos principais segmentos no mercado de luxo entre 2010 e 2012
30%
28%
26%
24%
22%
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Moda
Acessórios
Joalheria e Relojoaria
Perfumaria, Cosméticos e
Marroquinaria
Vinhos e Champanhe
2010
2011
2012
Fonte: Bain & Company (2013)
Diante do exposto, vê-se um crescimento constante e considerável do mercado de
luxo após a crise de 2008. Algumas tendências são estipulados para os próximos anos, na
Europa, possivelmente haverá uma desaceleração do fluxo de turistas, especialmente
japoneses, entretanto, ocorrerá um aumento de turistas russos.Outro fator problemático do
mercado europeu é o aumento dos preços dos produtos de luxo, ameaçando o consumo
doméstico, já que as marcas premiuns acabam angariando parte dos consumidores. Como
fator positivo, temos os países mediterrâneos europeus, os quais ainda não se recuperaram
totalmente da crise, havendo uma forte tendência ao acréscimo do consumo de luxo por parte
dos indivíduos destes países. Diante de alguns problemas, a Europa tende a possuir um
aumento de mercado de no máximo 2%, sendo a pior expectativa perante os demais
participantes do mercado global.
Nos Estados Unidos, verifica-se um forte aumento da confiança dos consumidores, o
que acaba alavancando o mercado doméstico, ainda, as cidades turísticas mais famosas do
país continuam a impulsionar o tráfego de turistas. Um fator de destaca no mercado norte
americano são os investimento em sincronização de tecnologia entre os ambientes físicos e
digitais, gerando uma conexão 360 graus e um serviço multi-plataforma. Outro quesito
motivador para as marcas de luxo é a curiosidade das novas gerações, a qual reconhece cada
vez mais cedo à legitimidade dos objetos de luxo e iniciam, através de acessórios, sua
trajetória no consumo de luxo. Com aspectos empolgantes, o mercado interno de luxo dos
Estados Unidos tendem a crescer de 1% a 3% ao final de 2013, isto é, o país está
redescobrindo o luxo, enquanto a Europa está lutando.
69
Na parte Sul Americana do mercado de luxo, desponta em evidência o mercado
brasileiro, fortalecido pelo fato de sediar a Copa do Mundo e Jogos Olímpicos nos próximos
anos, o que atrai interesses cada vez maiores das grandes marcas. Outra aposta importante
nesse mercado são os novos casais sem filhos (DINKs), indivíduos que juntam duas rendas e
que possuem gastos ainda reduzidos e, assim, se tornam alvo explícito aos artigos de luxo. O
maior problema do mercado brasileiro continua a ser burocrático, altas tarifas de importação e
deveres acabam limitando e desestimulando alguns investidores estrangeiros, algo prejudicial
ao nosso mercado interno.
O mercado de luxo no Brasil tende a crescer, ao final de 2013, no mínimo 3% e,
junto à China, serão os mercados com crescimento mais significativo. Entretanto, o Brasil
ainda não figura como o maior consumidor de luxo na América Latina, visto que o México,
através dos gastos de turistas americanos em resorts, desponta como maior consumidor, mas
pode-se enfatizar, considerando somente os gastos de nativos, que o brasileiro é o maior
consumidos de luxo (D'Arpizio, 2012). À vista disso, o mercado Sul Americano está
crescendo e ficando cada vez mais forte, porém, há uma dicotomia de desempenho entre os
países.
Bain & Company (2013) ressaltam as expectativas do mercado japonês, onde a
política monetária corrente do país baseada na desvalorização do iene em 16%, está
aumentando o consumo de luxo nacional e desencorajando as viagens ao exterior, ademais, os
japoneses estão realizando compras antecipadas para contornar um imposto sobre o consumo
esperado em 2014. Porém, algumas questões entravam um crescimento ainda maior, posto
que as marcas de luxo continuem lutando para capturar a mudança de comportamento do
consumidor, especialmente das gerações mais jovens, a qual surge com um interesse crescente
em produtos customizados e personalizados, além disso, as mídias digitais e sociais decidem
como as empresas de luxo, no Japão, devem agir. Dessa forma, o consumo interno japonês
possui uma expectativa, ao final de 2013, de um acréscimo de 5% a 10% e, no mercado
externo, um decréscimo de 30% a 40%, no total, seu mercado poderá ter um bom aumento de
4% a 6%.
Além disso, vê-se alguns pontos interessantes no mercado do Oriente Médio, o qual
está com um crescimento constante. Esta região tem uma forte tradição no luxo local, focada
em joalheria e relojoaria (hard luxury) e perfumes e cosméticos, ainda, há um apetite de
ambas as gerações, os mais jovens e os mais maduros, em consumir marcas de luxo globais.
Os fluxos turísticos intra-região serão requisitos imprescindíveis nesse mercado,
70
impulsionado pelo alto crescimento orgânico e novas lojas e shoppings. Em relação a Dubai,
nos Emirados Árabes, esta se posiciona como o coração da região, a única cidade da região
que atrai consumidores de luxo estrangeiras principalmente russos, indianos e africanos. A
cidade sozinha comandará30% do mercado de luxo da região e, em torno de 60% dos
Emirados Árabes Unidos, assim, sua perspectiva de crescimento em 2013 chega a 3%. No
total, o Oriente Médio espera ter um crescimento do seu mercado luxo em 2013 de 5%.
Por último, portanto, analisaremos a participação da China no mercado de luxo
mundial. Bain & Company (2013) surgem com uma questão: o mercado chinês está
amadurecido ou ainda em expansão? O crescimento esperado para 2013 é de 6% a 8% para o
consumo do luxo, seguindo a tendência 2012. O país tem 1,3 bilhão de habitantes, sendo que
189 são considerados bilionários e 875 000 milionários, ou seja, não há dúvidas sobre seu
potencial no mercado de luxo, tanto que na época de crise de 2008 as grandes marcas
compensaram suas perdas nos outros mercados com as vendas no mercado chinês. A maior
parte das compras continuarão nas cidades de Hong Kong, Taiwan e Macau, no entanto,
muitos shoppings de luxo estão sendo estabelecidos em diversas regiões da China continental.
Além disso, há uma grande polarização nas atitudes dos consumidores, há as empresas estarão
buscando todas as novas aspiraçõese passarão a fornecer marcas premium, mais acessíveis,
beneficiando do aumento da nova classe média. O cuidado maior que se deve possuir nesse
mercado de dimensão continentais, são as redes sociais (microbloggers), os quais podem gerar
a construção de buzz negativo em torno da ostentação do luxo.
Diante as expectativas dos principais mercado promissores do luxo, o gráfico abaixo
demonstra o crescimento exparado de cada mercado para o ano de 2013:
Gráfico 4. Expectativa de crescimento para 2013 dos principais mercados consumidores de
artigos de luxo
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Expectativa de crescimento
2013
Fonte: Bain & Company (2013)
3.2.2 - Mercado do Luxo no Brasil
71
Após uma visão estruturado do mercado do luxo no mundo, será analisado o papel
desse segmento no Brasil, com o objetivo de demonstrar sua posição, em que fase se encontra
e sua importância na economia do país, já que muitas das grandes marcas de luxo
internacional visam a abrir novos negócios ou expandir os já existentes no Brasil nos
próximos anos. Dessa forma, o crescimento do setor, impulsionado por fatores econômicos,
político-administrativos e culturais específicos, tem um potencial de crescimento alto nos
próximos anos.
Sob os fatores econômicos, após passar por muitos planos econômicos, com
tentativas de encetar a estabilização da inflação e do poder de compra dos consumidores, tais
como Plano Cruzado em 1986, Plano Bresser em 1987, Plano Verão em 1989, Plano Collor
em 1990 e Plano Collor II em 1991, todos apresentaram medidas paliativas para problemas
complexos. Essas tentativas foram importantes, porém, efêmeras e não evitaram os efeitos
deletérios da inflação e da instabilidade econômica durante os anos. A partir do Plano Real de
1994 é que se percebem as mudanças que permitiram melhor controle da política monetária e
acicate para a expansão do consumo, apesar dos bons resultados e se sustentar por bom
tempo, este plano também trouxe ambiguidades. Assim, com a estabilização da moeda e as
sucessivas políticas de renda, tempo depois, no novo governo de Luís Inácio Lula da Silva,
foram muito criativas e eficientes para influenciar o consumo e colocar renda nas mãos dos
consumidores brasileiros.
Segundo Diniz (2012) o mercado do luxo brasileiro está vivendo um momento de
expansão, com crescimento sólido e equilibrado, além da estabilidade econômica, a qual se
faz fator primordial no interesse dos investidores estrangeiros. A fase brasileira está atraindo
grandes empresas do segmento do luxo, as quais acabam acelerando o crescimento desse
mercado. Entretanto, até o presente momento o mercado de luxo no Brasil ainda não foi
totalmente mensurado com precisão, pesquisas e estimativas não são unânimes em números.
Porém, no que diz respeito às características da demanda, esta é predominantemente
doméstica, diferentemente das grandes capitais como Nova Iorque, Paris, Milão e Tóquio, que
apresentam uma alta taxa de turismo voltado ao setor de luxo. Essa questão é inclusive um
problema que o setor brasileiro alega enfrentar atualmente, uma vez que, devido às altas taxas
de importação, dificuldades administrativas e a recente desvalorização do dólar frente ao real,
muitos dos consumidores brasileiros passaram a preferir comprar os produtos de luxo no
exterior.
72
Mesmo o consumo sendo basicamente doméstico, o cenário brasileiro do comércio
do luxo vem crescendo desde 2006, mesmo com a crise financeira mundial de 2008 o
mercado não obteve conhecimento e continuou em ascensão. O universo do luxo faturou em
torno de R$ 6,86 bilhões no Brasil em 2006, já no ano de 2007, obteve um crescimento de
28% atingindo a marca de R$ 8,79 bilhões em vendas. Ainda, ao final do ano de 2008, o país
continuou com um crescimento no mercado de luxo na casa dos 20%, arrecadando R$10,53
bilhões, ou seja, R$ 1,74 bilhão a mais do que registrado em 2007. Em 2009, o Brasil assistiu
à chegada das grifes Hermès, Missoni, Christian Louboutin, Bentley, Lamborghini e Bugatti,
que investiram juntas US$ 830 milhões, isto é, a crise financeira não se desenvolveu no
âmbito interno do consumo de luxo brasileiro. No decorrer dos anos 2010, 2011 e 2012, o
país obteve o extraordinário crescimento de 41,38%, dessa forma, no último ano, 2012, o
mercado do luxo do Brasil arrecadou em torno de R$ 22,24 bilhões em vendas.
De acordo com MCF e GFK (2013), o gráfico abaixo demonstra o crescimento das
vendas de luxo no mercado brasileiro:
Gráfico 5. Evolução das vendas no mercado de luxo no Brasil (R$ bilhões)
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Fonte: MCF e GFK (2013)
O perfil das empresas de luxo no Brasil está distribuído da seguinte forma: 61% no
varejo, 24% em serviços e 15% na produção (indústria). Considerando somente empresas
nacionais a distribuição se faz diferente, 53% delas estão no varejo, 32% em serviços, e os
mesmo 15% na produção (indústria), já as empresas internacionais são divididas em 70% no
varejo, 15% serviços e 14% produção (indústria), ou seja, o varejo possui grandes
investimento e esta amplamente concentrado, mas nas outras áreas há um mercado ainda
73
pouco explorado e com grandes perspectivas (DINIZ, 2012). Segundo o mercado consumidor,
suas atividades de consumo podem ser divididas de seguinte forma:
•
Luxos para casa: antiguidades, arte, eletrônicos, móveis e objetos de decoração, roupa
de cama e banho, materiais de construção;
•
Luxos pessoais: automóveis de luxo, joias e relógios, produtos de beleza, roupas e
acessórios;
•
Luxos experiências: viagens, gastronomia e restaurantes, entretenimento, spas,
serviços de luxo para casa.
Diniz (2012) ressalta que há uma constante “briga” no consumo do luxo entre a elite
tradicional e os emergentes. A elite, fundamentada na prerrogativa social, quando começa a
ser imitada, tende a assumir uma nova postura para manter a sua distinção social, esse fato
acontece quando os emergente passam a ostentar e consumir as marcas de luxo tradicionais e,
dessa forma, os tradicionalistas passam a consumir marcas personalizadas. Assim, o
acréscimo atual do consumo do luxo no Brasil, deve-se aos emergentes, formado basicamente
por novos milionários do agronegócio, atletas, pessoas do setor de entretenimento e
empreendedores. Porém, engana-se os que acreditam ser o preço dos produtos que determina
a distinção social, mas, sim, o bom gosto e a adequação para os fins destinados.
O brasileiro é ávido comprador de novidades e conhecedor dos recentes produtos de
cada marca e, muitas vezes por falta de tempo, utilizam produtos de luxo como “eu mereço”,
onde sua preocupação não está em acumular bens, mas na experiência em gastar com
produtos que lhe proporcionem satisfação pessoal e qualidade de vida. O produto do luxo
possui esse valor intrínseco, tanto na compra quanto no uso, despertando o sentimento e a
satisfação, podendo esta satisfação ser social emocional ou econômica. Diante de tantos
desejos por parte dos consumidores brasileiros, nosso mercado apresenta uma particularidade
evidente, a sua cultura de pagamento parcelado ou cheques pré-datados, isso contradiz as
diretrizes de uma marca de luxo e faz com que as marcas se adequem ao nosso padrão, não ao
deles (DINIZ, 2012).
Nesse sentido, predominam no consumidor brasileiro seis tipos de motivações
capazes de influenciar nas compras de objetos de luxo. O gráfico abaixo demonstra a
participação de cada uma delas de acordo com o estudo realizado pela GFK, MCF (2011):
74
Gráfico 6. Principais motivos de atração de uma marca para os brasileiros
1%
4%
Preço
5%
Localização
15%
40%
Variedade de produtos e
serviços
Atendimento personalizado
35%
Exclusividade de produtos e
serviços
Glamour e tradição
Fonte: GFK, MCF (2011)
O perfil do consumidor brasileiro varia de cidade para cidade, suas atitudes e formas
de relacionamento com as marcas são específicas em cada região, no Rio de Janeiro, por
exemplo, são mais relaxados, já em São Paulo, são mais formais. Além disso, segundo uma
pesquisa realizada pela Cognatis Geomarketing, definiu o perfil do consumidor do luxo no
Brasil da seguinte forma:
Idade
•
5% tem até 25 anos
•
16,7% tem entre 30 e 39 anos
•
62,9% tem entre 40 e 64 anos
•
15,5% tem acima de 65 anos
Sexo
•
58% dos consumidores são mulheres
•
42% dos consumidores são homens
Além disso, Diniz (2012) destaca a importância da classe média para o mercado do
luxo no Brasil. No país, em cinco anos, 32 milhões de pessoas ascenderam socialmente. A
classe passou a representar metade da população do país com renda familiar entre R$1.115 e
R$4.807, tornando-se dominante economicamente, com um crescimento na renda de 142%.
Ainda, 1.146 milhões de pessoas passaram para a classe B, um acréscimo de 116%, por outro
75
lado, as pessoas de classe A chegaram a dobrar as suas rendas. Dessa forma, a melhoria da
renda familiar da classe média, associada a uma demanda reprimida muito elevada pelos bens
de luxo, os brasileiros começam a conhecer o que é bonito, bom, sofisticado e estão dispostos
a pagar por isso. O crescimento da classe média também reduziu a desigualdade, visto que
entre 2003 e 2008, a renda per capita dos 10% mais ricos aumentou 3,9% ao ano, enquanto a
renda dos 10% mais pobres cresceu 9,6% ao ano (DINIZ, 2012). Diante disso, o gráfico
abaixo apresenta uma divisão da população brasileira ativa de acordo com suas classes sociais
e, ainda, a quantidade de pessoas pertencentes a cada classe:
Gráfico 7. População brasileira em idade ativa em classes (milhões)
15%
3% 7%
Classe A - 5,2 milhões
Classe B - 11,3 milhões
Classe C - 81,4 milhões
24%
51%
Classe D - 38 milhões
Classe E - 24,6 milhões
Fonte: Diniz (2012)
Ainda em relação à renda, podemos identificar onde se concentram o consumidor do
luxo no Brasil. Este setor é impulsionado, evidentemente, por compradores em São Paulo com
63.398 milionários e Rio de Janeiro 20.727 milionários, ou seja, a região sudeste acaba
representando 61% de todos os compradores de luxo no país, seguida pela região sul, diante
do fato de que o Brasil reconheceu, em 2012, 137.802 indivíduos como milionários. A lista
possui em seu topo o Estado de São Paulo, já que a cidade de São Paulo é considerada a sexta
maior do planeta e a, mas populosa de todo o hemisfério sul do mundo, além de ser a capital
financeira do país e onde 63% das multinacionais estão sediadas, a capital representa 70% do
mercado de luxo do país com 4 bilhões em vendas (DINIZ, 2012).
Outro Estado com boa posição no mercado de luxo é Santa Catarina, onde sua
capital, Florianópolis, possui o maior percentual de pessoas das classes A e B, 41% da
76
população, isso levando em consideração somente as capitais. Atrás de Florianópolis, como
cidade com boas possibilidades no mercado de luxo, aparece Vitória, com 36% da população
pertencente às classes A e B.
Nesse sentido, demonstra o gráfico abaixo a localização por região dos consumidores
brasileiros de produtos e serviços de luxos:
Gráfico 8. Localização dos consumidores do luxo (milhões)
4%
7% (0,82 milhões)
(1,4 milhões)
Sudeste
13%
(2,6 milhões)
15%
(3 milhões)
Sul
61%
(12,2 milhões)
Nordeste
Centro-Oeste
Note
Fonte: Diniz (2012)
Segundo a pesquisa realizada pela Digital Luxury Group, no ano de 2012, a cada 27
minutos uma pessoa tornava-se milionária no Brasil, e entende-se por milionário aquelas
pessoas que possuem um milhão de dólares na conta para investir, fora os seus bens, como
imóveis e automóveis (DINIZ, 2012). Desta forma, a cada dia, 271 pessoas estariam
ascendendo a este patamar. As chances de se tornar um milionário no Brasil são maiores do
que em outros países, como Índia, China e Rússia, os quais também veem este setor se
expandir rapidamente.
Diante de um mercado em plena expansão, com consumidores ávidos para consumir
e com condições suficientes para isso, a participação brasileira poderia ser ainda maior, caso
não houvessem tantas falsificações e, principalmente, a burocracia. O mercado de produtos
falsificados está condicionada à alta procura dos consumidores pelos produtos de luxo, assim,
surge uma grande preocupação, já que 70% dos consumidores já adquiriram falsificados no
Brasil, o pior está no fato de terem compra sabendo que eram mercadorias ilegais, ou seja, as
compras foram conscientes e intencionais (DINIZ, 2012). Muitos desses consumidores não
77
são clientes potenciais das marcas, visto que procuram somente o status das grifes de luxo,
almejam a qualquer custo a inclusão no restrito grupo. A falsificação ocorre tanto através da
imitação dos produtos, quanto não invenção de produtos nunca fabricados pelas marcas, dessa
forma, acabam vulgarizando e banalizando o prestígio dos excelentes produtos produzidos
pelas marcas tradicionais do mercado. Segundo Diniz (2012), estima-se que o mercado de
produtos falsificados gerem um prejuízo, para o mercado legal dos produtos de luxo, em torno
de € 4 bilhões ao ano, além de os Estados não receberem os tributos, já que são produtos
clandestinos. No Brasil, encontram-se pequenas fábricas associadas ao crime organizado
produtores de artigos de luxo falsificados, sendo negociados por fração do valor real dos
produtos.
Outro fator prejudicial no ambiente brasileiro é a burocracia, em especial, a
tributação dos importados. No Brasil, os artigos de luxo possuem uma tributação de 60% de
seu valor, enquanto nos países como China e Índia a alíquota média é de 20%. Conforme
Diniz (2012), o setor de vestuário possuem impostos entre 80% e 120%, já o setor de joias
gira em torno de 28% a 44%. O que acontece é uma impossibilidade do comerciante nacional
em competir com os preços no exterior, além de uma intensa proteção das empresas nacionais
através de altas alíquotas de importação, não desafiando a indústria nacional a produzir
produtos de alta qualidade, visando o aumento na participação desse mercado e um acréscimo
ao PIB brasileiro.
Se apresenta no gráfico abaixo os principais obstáculos encontrados para o
crescimento, tanto por empresas estrangeiras que buscam adentrar no Brasil, como das das
próprias empresas brasileiras:
Gráfico 9. Obstáculos para o crescimento das marcas no Brasil
Marcas brasileiras
47%
Marcas estrangeiras
59%
16%
0%
Tributação
Elevada
Recursos
Humanos
Fonte: GFK-MCF (2010)
8% 3%
5% 6%
18%
3%
Divulgação da Dificuldades de Tamanho do
marca
importação
mercado do
luxo
21% 14%
Outros
obstáculos
78
Mesmo com problemas históricos e que possivelmente irão continuar nos próximos
anos, o Brasil desponta, através de estimativas, como um dos principais países a obterem
amplos crescimentos de participação no mercado de luxo mundial. O tema central para os
investidores é saber o potencial puro do consumo e, no brasil, estima-se que em 2020 passará
a ter um mercado de R$ 5 trilhões, 130% do que no período atual e passará a ter o quinto
maior mercado consumidor do mundo, atrás apenas dos Estados Unidos, Japão, China e
Alemanha. (DINIZ, 2012). As boas perspectivas brasileiras vieram no primeiro semestre de
2008, onde o Brasil adquiriu o grau de investimento dado por duas agências de classificação
de risco, Standart & Poor´s e a Ficth, se tornando um país seguro para se investir. Além disso,
o país vive há 17 anos sem inflação, com estabilidade política e econômica.
Aliado a isso, o percentual da faixa da população economicamente ativa brasileira
(entre 15 e 64 anos), será uma importante mola propulsora do mercado. Segundo Diniz
(2012), em 2010 o Brasil possuía 193 milhões de pessoas, onde 67% eram economicamente
ativas, nesse contexto, estima-se que o ponto mais alto da curva será em 2020, onde a
população brasileira atingirá 207 milhões de pessoas, dentre essas, 70,7% serão
economicamente ativa. A cada dia o país está mais confiável e propício ao desenvolvimento
de novos produtos em muitas áreas e com o intuito de atender as diferentes classes sociais.
Ainda, vê-se uma tendência de trabalho conjunto da iniciativa privada com o governo para
solucionar os gargalos e alavancar a economia, isso, através do aumento na segurança,
melhoria na malha aérea, da consistência e na busca pela melhoria da qualificação da mão-deobra.
Conforme Diniz (2012), o Brasil está se inserindo aos poucos no luxo
contemporâneo, sem ostentação, mais aspiracional e sensorial, além do espírito hospitaleiro
inato do povo, o que deixa os brasileiros mais próximos dos turistas com alto poder
aquisitivo. O consumidor brasileiro do luxo, também precisa de cuidados e um bom
conhecimento, visto que buscam produtos e serviços que dão sentido ao seu estilo de vida, é
preciso contar uma história e não só passar uma mensagem. Esses clientes estarão dispostos a
gastar mais, tendem a ser fiéis, não se importam com o preço quando convencidos do valor da
experiência, querem memórias únicas, sofisticadas e exclusivas. Além desses dados pontuais,
há outros dois fatos que potencializam qualquer tendência: a Copa do Mundo de 2014 e a
Olimpíada de 2016. O efeito da Copa do Mundo será capaz de quintuplicar os investimentos,
com a previsão de injeção de R$ 142 bilhões na economia brasileira até 2014 (DINIZ, 2012).
Esses investimento, com certeza, irão alavancar as indústrias e o mercado de trabalho.
79
As boas perspectivas trazem cada vez mais marcas de renome ao mercado brasileiro,
entre 2012 e 2013, está prevista a chegada de 40 marcas de luxo no país, visto que o país
ainda é pouco concentrado em termos de quantidade de empresas nesse segmento, o que
garante menor concorrência e maiores margens de lucro. Estima-se que há um demanda
reprimida no Brasil, especificamente no mercado de luxo, de 40%, ou seja, o faturamento das
empresas tende a ser cada vez maior ao longo dos anos, diante dos consumidores brasileiros,
os quais estão aprendendo e compreendendo as características do luxo. Outro fator
determinante para essa vinda das empresas tradicionais seria a saturação e quase estagnação
das vendas no mercado tradicionais como Estados Unidos e Europa.
80
CAPÍTULO IV - A INDÚSTRIA DE JÓIAS NO BRASIL
4.1 – Histórico e definições
4.1.1 – Histórico brasileiro das joias
A descoberta do ouro, no final do século XVII, foi responsável pela interiorização do
desenvolvimento brasileiro e pela expansão de nossas fronteiras. As descobertas de diamantes
e, posteriormente, de outras pedras preciosas, também tiveram papel importante para as
diversas regiões. Após a descoberta dos depósitos diamantíferos do Tijuco (Diamantina), o
diamante foi localizado em praticamente todo o território nacional. Por quase um século e
meio – de 1725 a 1866, o Brasil desfrutou da posição de principal produtor de diamantes do
mundo, superando a Índia, tradicional produtora. Dessa forma, apesar de conhecidos desde o
século XVIII, outros minerais só despertaram efetiva atenção após a década de 40.
IBGM (2005) ressalta que durante a Segunda Grande Guerra, a demanda por
minerais estratégicos, como cristal de rocha, mica, tantalita, colombita e tungstênio, utilizados
principalmente pela nascente indústria eletrônica, induziram extensa pesquisa mineral que
identificou importantes jazidas. Esses depósitos já eram conhecidos e explorados
precariamente desde o início do século passado quando imigrantes alemães e libaneses que se
dedicaram ao comércio nessas regiões, progressivamente iniciaram a exportação de “pedras
coradas” – turmalinas, águas-marinhas, ametistas, crisoberilos, etc.
Conforme IBGM (2007), a indústria joalheira mundial utilizava principalmente o
ouro, diamante, a esmeralda, a safira e o rubi, cuja comercialização mundial, exceto do
diamante, era tradicionalmente comandada pela Índia, que já possuía uma tradição centenária
na lapidação daquelas gemas. Devido à sua grande beleza, as gemas brasileiras inicialmente
denominadas “pedras semipreciosas”, ocuparam progressivamente espaço nos mercados
nacional e internacional, as pedras eram exportadas em estado bruto, visto que o número de
oficinas de lapidação aqui existentes, no começo da guerra, era irrisório e a mão-de-obra
especializada, inexistente.
As pedras preciosas brasileiras tornaram-se rapidamente conhecidas dos lapidários
europeus e, assim, para escaparem dos horrores da guerra, muitos decidiram imigrar para o
Brasil a partir de meados da década de 30, visando à exploração comercial e a manufatura
daquelas pedras. Rapidamente organizou-se e desenvolveu-se um polo lapidário em Petrópolis
81
e em Mar de Espanha em Minas Gerais, que chegou a ter mais de 5.000 lapidários de
diamantes, os quais impulsionaram vigorosamente a indústria joalheira nacional.
No Brasil, as nascentes indústrias de lapidação e de joalheria não se extinguiram
totalmente devido a alguns poucos empresários que decidiram permanecer no País. Em 1947,
restava no Brasil meia dúzia de oficinas de lapidação de pedras coradas. Superada a recessão
do pós-guerra, a partir da década seguinte, o mercado joalheiro mundial entrou em franca
recuperação, porém, infelizmente, a indústria remanescente, que contava apenas com seus
próprios meios, tendo sido ignorada pelo governo, não foi suficiente para sustentar um
processo de consolidação capaz de aproveitar as grandes oportunidades oferecidas pelo
mercado mundial. Com efeito, esse se expandiu rapidamente, arrastado pelo longo ciclo de
prosperidade das décadas de 50 e 60, mas as exportações brasileiras de gemas e joias foram
medíocres, no entanto, a descoberta de esmeraldas de ótima qualidade em 1963, somadas às
turmalinas, água-marinha, crisoberilo, opala, topázio, ágata, ametista e tantas outras,
possibilitou ao Brasil consolidar-se como um dos mais importantes produtores mundiais de
gemas (IBGM, 2007).
Estima-se que o Brasil produz, em volume, cerca de 1/3 de todas as gemas
comercializadas no mundo, excetuados o diamante, o rubi e a safira. No entanto, os benefícios
advindos para o país, de tão privilegiada posição, são escassos, devido aos altos e baixos
apresentados pela indústria de lapidação, em muito ocasionados pelos impactos das diversas
políticas fiscais e cambiais implementadas ao longo do tempo. Por outro lado, a indústria
joalheira no Brasil é relativamente nova e seu crescimento se deu a partir da II Grande Guerra,
com o surgimento das primeiras empresas que se somaram aos fabricantes de joias artesanais,
ou seja, os tradicionais ourives.
Inicialmente, a indústria esteve voltada, apenas, para atender a demanda do mercado
interno, já que as primeiras exportações foram feitas somente em 1971, no valor de US$ 631
mil, nove anos depois, em 1980, as vendas externas de joias representaram, apenas US$
1.435, ressalte-se que, no mesmo ano, o Capítulo 71, que inclui toda a cadeia produtiva do
setor, apresentou exportações totais de US$ 58 milhões, sendo US$ 34 milhões em pedras
lapidadas Em 1975, com o estabelecimento de uma política específica para o Setor, à indústria
joalheira floresceu, com a criação e o fortalecimento de diversas empresas, todavia, na década
de 80 e inícios dos anos 90 a indústria decresceu significativamente, conseguindo se
reestruturar somente com a chegada do Plano Real, entrando em um novo ciclo, com
82
importantes ganhos de produtividade e qualidade, passando a concorrer tanto com o produto
importado quanto com outros países no mercado internacional.
Mesmo com uma queda na indústria nos anos 80, ocorreram dois fatores relevantes.
O primeiro foi o expressivo crescimento das exportações brasileiras na década, que atingiram
o valor de US$ 29 milhões em 1990, e foi fortemente concentrado em duas grandes empresas
– H.Stern e Amsterdam Sauer. Elas foram responsáveis por 67% das vendas externas
brasileiras em 1990, sendo que as dez primeiras empresas representaram 91% do total
exportado. O outro fator foi o primeiro esforço de diversificação da oferta, promovendo a
participação das pequenas empresas no comércio internacional, por meio da criação de
consórcios de exportação, incentivados pelo SEBRAE (IBGM, 2007).
Nessa época, a indústria brasileira não estava capacitada a concorrer no mercado
internacional, cada vez mais competitivo. Os programas de treinamento e apoio tecnológico à
modernização industrial eram esparsos e pontuais e, normalmente, não atendiam às
necessidades específicas da indústria joalheira. Não obstante, foi nessa época que se
delinearam os principais polos joalheiros, com destaque para São Paulo, Rio de Janeiro,
Minas Gerais e Rio Grande do Sul, que, ainda hoje, se constituem nos mais representativos
Estados produtores e exportadores. O IBGM (2007) ressalta que a evolução das exportações
brasileiras de joias de ouro, entre 1980 e 1999, que praticamente não se alteraram,
permanecerão em torno de US$ 30 milhões anuais no período. Destaca, ainda, a sua forte
concentração em poucos países de destino e empresas exportadoras, sendo que os cinco
principais países foram responsáveis pela importação de 86% do total e as cinco principais
empresas exportadoras representaram 73% do total, em 1995.
4.1.2 - Diferenciação das Joias
As joias são objetos de desejo em todo globo, essas peças sempre foram sinônimo de
bom gosto e sofisticação, especialmente na mente do público feminino. No Brasil, temos uma
grande vantagem, já que há uma grande diversidade em pedras, as quais são reconhecidas não
só no país, como também no exterior. Em solo brasileiro, podem-se encontrar turmalinas,
águas- marinhas topázios e diversas gemas do grupo do quartzo, como ágata, ametista, citrino
e cristal-de-rocha. As joias que são desenvolvidas com pedras raras, são artigos de luxo
destinados a públicos mais elitizados em função de sua matéria-prima mais cara, são peças
fabricadas com materiais nobres, como ouro, prata, diamante, pedras semipreciosas, etc.
83
Dentro de uma extrema valorização do individualismo, o uso das joias tem
interagido como nunca na construção de novas singularidades dos indivíduos. Mais
do que simples adornos, essas significativas mercadorias visuais estão cada vez mais
se misturando com o corpo que as expõe. Quase completamente humana.
(MACHADO, 2008).
Dessa forma, buscando a maior interação ao corpo, a procura pela diferenciação nos
materiais, acarretou uma mudança nos preços e público alvo. O público alvo se tornou
diversificado, pois existem diversos tipos de joalherias e até mesmo a venda direta, visto que
as joias costumam constituir produtos mais caros e, portanto, seu público-alvo normalmente
engloba as classes A e B. Porém, o público-alvo das joalherias vem mudando, com a intenção
de aumento nas vendas e crescimento de faturamento através da aproximação das joias com as
classes média, C e D.Godoi (2005) enfatiza que graças ao desenvolvimento de novas
tecnologias na produção e uso de materiais como madeira e couro, as peças estão mais
próximas da classe média e até mesmo da C e D, ainda, graças à facilidade no pagamento
oferecida pelos vendedores. “Os produtos de luxo não são mais destinados apenas à “clientela
de elite”, mas à parte elitista que existe em cada um de nós” (Liporveski e Roux).
Segundo Souza (2009), as joias possuem um design próprio, os desenhos são
exclusivos, mais trabalhados, mais elaborados, seu acabamento é definidor importante e, em
geral, se identificam com a cultura da região onde se encontra. Por serem abundantes, as
gemas brasileiras tornam mais viáveis o trabalho dos designers de joias e seus comerciantes.
Muitos designers brasileiros se encontram presentes no mercado internacional, com produtos
de crescente valor agregado, com a incorporação, nas joias desenvolvidas, não só de pedras
preciosas brasileiras, como também de outros materiais. Tal atitude mostra um país de cultura
e etnia diversificadas, pela apresentação de pedras e metais de boa ou ótima qualidade.
(GARCIA, 2005).
Em suma, o design é fundamental para agregar valor e criar identidade visual para as
joias brasileiras, particularmente porque o Brasil fez a opção estratégica de entrar no mercado
externo no segmento de joias de design, no qual os maiores padrões de competição se dão
pela qualidade e criatividade e, não, pelo preço. No país, a criação de coleções de joias,
incorporando o dito “design brasileiro”, garante razoável identidade de produtos e qualidade,
em que pesa a existência de inúmeros exportadores, em estágios diferenciados de produção e
performance no mercado internacional. A qualidade é um processo essencialmente evolutivo,
o que se aplica perfeitamente ao processo de produção de joias, pois são justamente as novas
técnicas e uso de materiais que impulsionam novas tendências, ou seja, o desenvolvimento
técnico resulta do desenvolvimento de novos produtos. Assim, o mercado nacional busca
84
desenvolver as condições necessárias à manutenção dessa estratégia, a qual precisa se
consolidar para que a indústria joalheira brasileira tenha uma participação mais efetiva nas
exportações, melhor explorando o enorme potencial que o mercado internacional de gemas e
joias apresenta.
Diante do exposto, observa-se que a mão-de-obra para a produção de joias é
geralmente especializada, entretanto, conforme Garcia (2005), os estudos apontam que no
setor de gemas e joias apenas 30,6% da mão-de-obra da produção são especializada, ou seja, a
grande falta de qualificação da mão-de-obra ainda é um problema. Além disso, a valorização
do designer de joias também constitui um empecilho para a contratação de novos profissionais
nas demais áreas, já que os custos se tornam irrecuperáveis. A indústria joalheira é intensiva
em mão-de-obra e gera aproximadamente 350 mil empregos diretos, ainda, outra forte
tendência do setor é a terceirização, visto que cerca de 6% das indústrias de joias de ouro e
7% das de prata e folheados praticam a terceirização e o mesmo ocorre na lapidação das
pedras (GARCIA, 2005). Entretanto, ressalta-se que no comércio do luxo, quanto mais às
empresas possuírem controle sobre sua produção melhor, assim, a pouca utilização de mãode-obra terceirizada pode servir como uma vantagem competitiva, um diferencial de
qualidade, já que, dessa forma, há maior controle sobre a qualidade de produção,
principalmente se os processos ocorrerem de forma artesanal. Segundo IBGM (2007):
Os maiores problemas enfrentados na produção e comercialização de joias estão
ligados à tributação elevada, à qualificação da mão-de-obra e à concorrência com o
mercado informal. Também foram apontadas questões como a necessidade do setor
valorizar o design de joias, de adquirir máquinas e equipamentos, de informatizar-se
e de implantar programas de qualidade total.
A informalidade não contribui para a especialização, uma vez que as empresas não se
responsabilizam pela busca por reciclagens e novos cursos. As técnicas ficam defasadas e não
há desenvolvimento de novos designs para as peças. Estes trabalhadores informais, não
possuem, na maior parte das vezes, qualificação para a diferenciação da montagem e design
das peças.
4.1.3 – Cadeia produtiva de joias no Brasil
85
Segundo IBGM (2007), os elos da cadeia produtiva de gemas, joias e afins
compreendem desde a extração mineral, a indústria de lapidação, artefatos de pedras, a
indústria joalheira e de folheados, bijuterias, os insumos, matérias-primas e as máquinas e
equipamentos usados no processo de produção, além das estratégias de marketing e a
incorporação do design aos produtos. Dessa forma, o primeiro elo da cadeia de gemas e joias
é representado pelo segmento de extração/mineração, englobando também todo e qualquer
material e serviços utilizados na extração da matéria-prima. Já, o segundo elo, é representado
pela indústria de lapidação e de artefatos de pedras, englobando a produção de pedras
lapidadas, artesanato e artefatos de pedras. Por último, o terceiro elo, deve ser visto como o da
indústria de joalheria e bijuteria, responsável pela fabricação de joias de ouro, prata, folheados
e bijuterias de metais comuns.
Em relação ao primeiro elo, a extração das pedras preciosas é realizada, em sua
grande maioria, por garimpeiros e pequenas empresas de mineração com ocorrências,
também, em quase todo o Brasil. A forte produção se localiza nos Estados de Minas Gerais,
Rio Grande do Sul, Bahia, Goiás, Pará e Tocantins. Apesar de não existirem estatísticas de
produção confiáveis, o Brasil é reconhecido como um dos principais produtores, tanto pela
variedade quanto pela quantidade de gemas encontradas em seu subsolo. A produção de ouro,
feita por diversos garimpos, se apresenta, atualmente, como uma atividade de intenso
interesse, já que o preço do ouro mais que dobrou desde 2008, ano que deu início a crise
financeira, a qual quebrou diversos bancos americanos e outras economias mundiais. Diante
disso, a demanda por outros metais esfriou e hoje o ouro chega a bater a casa de US$ 1.700 a
onça troy (cerca de 31 gramas), assim, a sucessiva instabilidade no mercado financeiro deu a
largada para a corrida de investidores por aplicações, e tem contribuído para despertar
mineradoras e resgatar a produção no Brasil.
A extração do ouro está espalhada por praticamente todo o território nacional,
embora concentrada em Minas Gerais, Pará, Mato Grosso, Bahia e Tocantins. Não obstante a
grande produção interna brasileira existe significativo descompasso em relação à ocorrência
de determinadas pedras ao longo do tempo, visto que o mercado internacional de gemas exige
que os países exportadores, como o Brasil, disponham de pedras oriundas das diversas
minas/países. É necessário, então, dispor de facilidades para a importação de pedras em bruto
para atender ás exigências da indústria joalheira internacional, a indústria de lapidação
nacional e as exportações (IBGM, 2007). A tabela abaixo demonstra os principais países
produtores de ouro em bruto e destaca a posição brasileira nesse mercado:
86
Tabela 1. Principais países produtores de ouro em bruto (toneladas)
Principais Países
2008
2009
2010
2011
2012
1 China
292
324
351
371
413
2 Austrália
215
224
261
259
250
3 Estados Unidos
234
221
230
233
231
4 Rússia
189
205
203
216
230
5 Peru
186
201
185
188
185
68
67
67
12 Brasil
59
65
Fonte: Gold Fields Mineral Services LT – Gold (2013)
Conforme IBGM (2007), no segundo elo da cadeia, observa-se um parque industrial
bastante diversificado, estima-se que existam, atualmente, cerca de 350 empresas de
lapidação, as quais estão localizadas, principalmente,em São Paulo, Minas Gerais, Rio Grande
do Sul, Rio de Janeiro e Bahia. A lapidação, assim como a fabricação de obras e artefatos de
pedras, é feita por pequenas indústrias, muitas de “fundo de quintal”, ou seja, indústrias
ilegais, que não possuem qualquer comprometimento com padrões de qualidade ou
normatizações de trabalho. Essas empresas são mantidas graças às práticas de terceirização, a
qual tem se acentuado nos últimos anos, onde grandes empresas buscam diminuir seus custos
das mais diferentes formas. Assim, existem poucas indústrias integradas, principalmente, para
garantir qualidade, prazos e tipos diferenciados de lapidação. O Brasil possui capacidade e
competitividade para lapidar pedras de média e boa qualidade, embora não tenha ainda escala
preços competitivos, salvo poucas exceções, na lapidação de pedras de baixo valor,
normalmente calibradas. Portanto, esse setor convive com grande número de empresas
informais e artesãos, os quais vivem à margem do mercado.
No terceiro elo da cadeia, o segmento de empresas fabricantes de joias é integrado,
basicamente, por empresas de menor porte, onde os custos são menores e muitas ainda atuam
anexas a fatores informais. Indicativos mostram que a participação das micro e pequenas
empresas (até 20 empregados) cresceu constantemente nos últimos anos, visto que, segundo
IBGM (2007), em 1997, elas eram responsáveis por 73% do universo empresarial e os médios
empresários por 23% (de 20 a 99 empregados). As de maior porte (acima de 100 empregados)
respondiam por apenas 3,9%. De igual modo, o varejo se apresenta uma estrutura integrada
semelhante a fabril, possuindo 31% de microempresas (até 9 empregados), 29% de pequenas
empresas (de 10 a 19 empregados) e 39% de firmas de médio porte (acima de 20
87
empregados). A participação percentual das empresas de grande porte é inexpressiva. Em
suma, As empresas que compõem a Cadeia Produtiva, tanto na indústria quanto no varejo, são
compostas basicamente, por micro e pequenas empresas, responsáveis por mais de 96% do
universo. Na tabela abaixo pode-se observar a divisão das empresas na cadeia produtiva de
joias no ano de 2012:
Tabela 2. Divisão da cadeia produtiva por número de empresas em 2012
Lapidação - Obras de pedras
Indústria
350
Joalheria ouro e prata
1100
Folheados e Bijuterias
2450
Total Indústria
3900
Varejo
Fonte: O setor em grandes números (2013)
12000
Diante disso, vê-se uma cadeia produtiva onde a informalidade afete fortemente o
desenvolvimento do setor. Estima-se que a parcela informal tenha uma participação de 30%
do mercado, tanto na produção quanto na comercialização. Conforme IBGM (2005), a
informalidade e o descaminho são grandes, principalmente, devido alta carga tributária
incidente sobre o setor e às suas características. Entre elas, pode-se destacar: produtos
depequenos volumes e altos valor agregado, onde se torna fácil a estocagem; produção de
matérias-primas, industrialização e distribuição feitas por pequenos estabelecimentos e
pessoas físicas nas mais diversas regiões do país, os quais possuem clientes fixos que
realmente buscam um preço mais acessível, mesmo sendo um mercado informal; fiscalização
difícil e onerosa. Entretanto, na última década, em que pese à elevada carga tributária, que
tem ampliado a informalidade, o segmento joalheiro tem promovido expressivas melhorias
em seus padrões de qualidade e competitividade, inclusive com importação de máquinas,
equipamentos, ferramentaria e insumos, no entanto, muitas empresas não otimizam o seu uso,
visto que os serviços de assistência técnica e manutenção, principalmente para os
equipamentos importados, não são especializados.
De acordo com IBGM (2007), além da informalidade, a cadeia produtiva de joias
possuem diversos outros entraves. No processo produtivo, relacionados ao talhe (corte), à
lapidação diferenciada, ao tratamento das gemas e a lapidação calibrada, diversos tipos de
tratamento das gemas precisam ser aprimorados e disponibilizados no Brasil com redução de
88
custos. Falta, ainda, escala para lapidação, embora existam tecnologias avançadas para
lapidação em grande volume, o custo da mão-de-obra, principalmente pelos encargos sociais,
não tem permitido concorrer com países do Oriente. No Brasil, ainda predominam as
lapidações artesanais para pedras de mais alto valor, porém, a padronização da produção é
essencial para o atendimento da demanda da indústria joalheira por pedras calibradas, o que
fortalece o impacto nas exportações.
Na parte gerencial, os gargalos estão nos métodos praticados em empresas de menor
porte, geralmente, configura-se com funções administrativas centralizadas na pessoa do
proprietário e membros de sua família, o que prejudica a utilização mais racional e eficiente
dos recursos, a qual propiciaria o alcance de níveis mais elevados de produtividade. A gestão
eficaz da produção garante não só a qualidade como também os prazos de entrega, os leadtimes de produção e, em última análise, a redução dos custos com estoques, com reflexo
direto no fluxo de caixa da empresa (IBGM, 2007).
A baixa qualificação da mão-de-obra constitui-se um grave problema nas áreas de
modelagem, desenho de joias por computador, cravação e técnicas de vendas, tanto no varejo
quanto no exterior. Esse último fator, muitas vezes passa despercebido diante do design
moderno e a qualidade crescente das joias brasileiras, entretanto, os diversos processos de
produção têm sido utilizados com distintos graus de eficiência, devido ao despreparo da
maioria dos profissionais da área em relação à utilização e manutenção dos equipamentos.
Dentro desse processo produtivo, à concepção/design, fundição, modelagem, cravação e
acabamento, são os que mais ressaltam a dificuldade do setor no Brasil.
Por último, na parte do varejo, IBGM (2007) ressalta a participação efetiva dos
autônomos, os quais possuem as experiências transferidas no sentido de pai para filho, onde
as funções administrativas são centralizadas na pessoa do proprietário, o que prejudica a
incorporação de novos métodos e técnicas de gestão para ampliação do negócios. Porém, essa
parcela do mercado já se apresenta como o segundo canal de distribuição, superando em
vendas as lojas de rua e se aproximando das lojas de shopping, sinalizando claramente que os
mecanismos governamentais nas áreas fiscal, tributária, trabalhista e previdenciária não têm
sido eficazes e estimulantes à formalização e à legalização de seus negócios. Igualmente,
verifica-se uma grande dificuldade no varejo em ter funcionários capacitados diante de
clientes cada vez mais bem informados. Os funcionários geralmente não possuem formação
adequada, desconhecendo as características dos produtos comercializados e as técnicas mais
atualizadas devenda e pós-venda.
89
4.2 – Posição brasileira no mercado de joias
4.2.1 - Mercado exportador de joias brasileiras
Conforme exposto, o Brasil segue com as exportações em um crescimento constante
e forte. Nem mesmo a crise de 2008 conteve a aceleração das exportações, puxada,
principalmente, por ouro em barras, fios e chapas. Além disso, observa-se um crescimento
relevante de pedras lapidadas e serem usadas nas indústrias, produtos que exigem um trabalho
maior, porém, o desempenho monetário no contexto nacional não se apresenta muito superior
às pedras em bruto. Diante disso, verifica-se que o mercado nacional está muito atrelado as
exportações de matérias-primas, assim, os produtos já acabados e com design próprios, estão
longe de liderar o setor, seguindo o mesmo padrão das exportações de commodities dos
outros setores.
Tabela 3. Histórico exportações brasileiras de 2007 a 2012 (US$ mil)
Principais itens
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Pedras em Bruto
55.559
52.633
28.371
35.996
50.779
47.793
Pedras Lapidadas
85.482
74.031
73.420
81.976
114.581
119.058
37.760
41.647
26.292
33.085
45.555
43.714
Pedras Preciosas
em Bruto
Outras Pedras
Preciosas
Lapidadas
Prata em Barras e
Fios etc.
Ouro em Barras,
Fios e Chapas.
Joalheria /
Ourivesaria
Metais Preciosos
Folheados de
Metais Preciosos
Variaçã
o 20112012
-6%
4%
-4%
-5%
64.997
55.709
57.793
65.732
92.403
88.083
26.527
790.82
1
8.786
1.032.44
6
3.323
1.384.09
8
8.139
1.801.90
0
11.691
2.324.25
6
6.026
2.663.92
2
-48%
15%
-17%
58.481
64.096
43.978
45.713
50.728
42.207
45.214
52.383
38.894
52.350
68.657
62.309
Bijuterias de
Metais Comum
20.754
Fonte: IBGM (2013)
21.750
17.523
17.310
16.860
11.825
-9%
-30%
90
Os dados da tabela acima demonstram os principais produtos exportados do Capítulo
71 da NCM e, através desses dados, podemos observar que o choque em 2008, da crise
mundial, afetou muito a exportações de Pedras em Bruto em 2009, já que diversas empresas
deixaram de produzir na escala dos anos anteriores e, consequentemente, deixaram de
importar matéria prima bruta de diversos países, inclusive Brasil. Nos países europeus,
principalmente Itália, há uma redução da produção e do consumo de joias, este em menor
escala, inclusive transferindo parte da produção e/ou de seu acabamento para países com
menor custo, a exemplo da China, Turquia e Vietnam, além disso, o decréscimo foi
acentuadono consumo e nas importações dos Estados Unidos e do Japão. Segundo IBGM
(2010), os países mais representativos de destino das exportações brasileiras, em 2009 de
pedras em bruto foram Hong Kong, China, Índia, EUA, Alemanha, Tailândia Itália e Japão.
Em relação ao comércio de ouro, a exemplo do ano anterior, 2009 apresentou
expressiva valorização do ouro e manutenção do preço do ouro em patamares elevados,
ocasionando a crescente participação de peças mais leves, de design, inclusive com a
utilização de material alternativo, como couro, madeira, borracha, resinas e fibras vegetais.
IBGM (2010) ressalta ainda que as transações internacionais de joalheria de ouro, que vinham
crescendo em valor, embora decrescendo em volume, com a crise, tiveram significativa
redução, tanto em valor quanto em volume. Em suma, ocorreu uma relativa estagnação da
produção de pedras preciosas no Brasil em 2009, aliada a participação crescente de
concorrentes externos, principalmente de países africanos.
Por outro lado, em 2010, as exportações da maioria dos itens do capítulo 71
aumentaram com relação a 2009. A recuperação após a crise, a reversão na tendência de
queda no consumo mundial e a melhoria nas expectativas foram preponderantes nessa
variação. O ouro e as pedras lapidadas continuam puxando as exportações, ainda, a
exportação dos folheados de metais preciosos obtiveram forte crescimento, obtendo uma
variação de 34,59% em relação ao ano anterior. Além das exportações, o Brasil em 2010,
segundo o IBGM (2011), se posicionou como o 14º país na produção de joias de ouro e como
o 9º no seu consumo, com um crescimento de 30% em comparação a 2009. Já em relação às
joias de prata, o Brasil apresentou um crescimento de 12% comparado a 2009.
Em 2011, pode-se observar que o crescimento das exportações foi ainda mais forte
em relação a 2010, resultado de uma maior estabilização do mercado mundial e, assim,
aumento das produção das grandes indústrias. A exportação do ouro em barra, fios e chapas
gerou um excelente aumento de 28,98%, ainda, dentro desse mercado de ouro, vê-se como
91
principais compradores os Estados Unidos, Peru, Israel, Argentina, Alemanha, Rússia, Suíça,
México, Venezuela e Reino Unido. Segundo IBGM (2012), o ano de 2011 obteve um
crescimento total nas exportações de 30,47% em relação a 2010, ou seja, o mercado tende a
crescer ainda mais, para atender a forte demanda da China e a recuperação do mercado dos
EUA. Já pelo lado das pedras lapidadas, os grandes compradores identificados foram: Estados
Unidos, Hong Kong, China, Alemanha, Tailândia, Índia, Formosa, Japão e Itália (IBGM
2012).
Por último, o fato curioso circulou as exportações de joias em 2012. O setor cresceu
em número, passando no total de 2.961.580 bilhões para 3.238.732 bilhões, porém, em grande
parte dos produtos houve uma variação negativa em relação a 2011, conforme o histórico de
exportações do IBGM (2013). O setor foi impulsionado, novamente, pela venda de ouro em
barras, fios e chapas, visto que em todos os itens verificou-se uma variação negativa de
crescimento em relação a 2011, um queda abaixo do esperado. A queda das exportações
aconteceu em meio à crise financeira internacional, visto que com crescimento menor da economia
mundial, as exportações para outros países diminuíram, além disso, a crise financeira também gerou
acirramento da competição internacional por mercados compradores e dificultou ainda mais as
vendas em outras nações. Mesmo diante desses problemas, o Brasil, em 2012, se posicionou
como o 12º produtor mundial de ouro em bruto (67,3 t) e passou de 14º produtor para o 19º
país na produção de joias de ouro (IBGM, 2013).
Dentro do contexto das exportações brasileiras no setor de joias, cabe identificar os
principais países de destino conforme os dados do IBGM (2013):
Tabela 4. Principais países de destino das exportações brasileiras (US$ mil)
Principais países de destino
Reino Unido
Suíça
Estados Unidos
Hong Kong
Canadá
Alemanha
África do Sul
Emirados Árabes
Japão
China
Fonte: IBGM (2013)
2010
874.441
541.645
311.905
14.366
50.623
143.034
2.069
147.851
4.720
25.984
2011
1.251.897
712.820
317.665
34.003
147.018
202.891
1.894
44.205
6.857
44.291
2012
1.056.818
880.955
298.566
233.219
190.076
167.298
128.799
54.913
38.918
37.844
Variação 2011-2012
-16%
24%
-6%
586%
29%
-18%
6700%
24%
468%
-15%
92
Conforme MRE et al (2013), na composição das importações no Reino Unido, as
pedras preciosas e o ouro, figuram como o segundo setor com os maiores gastos, chegando a
US$83,8 bilhões, isto é, 12,2% do total de importações. O Brasil tem participação de somente
0,7% do total de exportações para o país, somando US$ 5,09 bilhões. Entretanto, o ouro em
barras possui imenso destaque na relação entre os países, sendo o principal produto brasileiro
exportado para o Reino Unido em 2012, representando 23,7% das vendas àquele país, o que
gerou como receita a balança comercial brasileira de US$1,05 bilhão (MRE et al, 2013). Na
relação econômica Brasil e Reino Unido, a exportação de pedras preciosas e o ouro em barra
brasileiros, possuem quase o dobro de rendimento do segundo maior setor exportador, o de
minérios com US$584 milhões.
Segundo MRE et al (2013), no mesmo caminho segue a Suíça, onde seu principal
produto importado do Brasil foi o ouro, com 51,6% do total de importações provenientes do
Brasil, ou seja, a importação de ouro e pedras preciosas brasileiras representam mais da
metade de todas as importações realizadas pela Suíça dos diversos setores brasileiros. A Suíça
gastou o equivalente a US$881 milhões na importação de ouro e pedras preciosas brasileiras,
valor quase três vezes maior do que o gasto com alumínio, segundo maior setor em gastos,
com US$299 milhões (MRE et al, 2013).
Por outro lado, mesmo figurando como terceiro maior importador de ouro e pedras
preciosas, nos Estados Unidos esse setor representa somente 2,7% de total de importações,
com um total de US$63 bilhões (MRE et al, 2013). As pedras brasileiras no mercado
americano representam somente 1,39% do total importado, US$289 milhões, ou seja, há uma
enorme diferença na exportações de ouro e pedras preciosas para os demais países, excluindo
Reino Unido e Suíça, visto que esses dois países juntos representam quase a metade do total
de exportações brasileiras no setor. Mesmo o Brasil possuindo forte relacionamento comercial
com os Estados Unidos, as exportações brasileiras ao países possuem como principais
componentes: petróleo, máquinas mecânicas, máquinas elétricas, automóveis (MRE et al,
2013).
Ainda no contexto de exportações, se faz necessário a análise dos principais Estados
responsáveis por grandes movimentações ao exterior no setor de gemas, metais preciosos e
artigos do cap. 71 da NCM. Dentre todos os Estados da Federação, se destacam como maiores
exportadores: Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e São Paulo. Na exportação de
Pedras em Bruto, os três principais Estados representaram 91% das exportações, sendo que
Minas Gerais exportou somente diamantes e teve um faturamento equivalente a 44% desse
93
mercado. Em relação às Pedras Lapidadas, os três principais Estados representaram 95% das
exportações, sendo que Minas Gerais representou 55% das exportações. No setor de Joalheria
de Ouro, o Rio de Janeiro se destaca com 70% do mercado e, junto a São Paulo e Minas
Gerais, representam 95% das exportações em 2012. Por último, as Joias Folheadas, somente o
Estado de São Paulo representou 80% da produção, exportando mais de cinco vezes a
quantidade do Rio Grande do Sul, o qual é responsável por 20% do mercado.
Assim, o gráfico abaixo apresenta os principais Estados brasileiros exportadores dos
quatro principais produtos do setor de gemas, metais preciosos e artigos:
Tabela 5. Principais Estados exportadores em 2012 – (US$ mil)
Segmentos-Estados
Pedras em Bruto
Minas Gerais
Rio Grande do Sul
Rio de Janeiro
São Paulo
Pedras Lapidadas
Minas Gerais
Rio Grande do Sul
Rio de Janeiro
São Paulo
Joalheria de Ouro
Rio de Janeiro
São Paulo
Minas Gerais
Rio Grande do Sul
Joias Folheadas
São Paulo
Rio Grande do Sul
Rio de Janeiro
Minas Gerais
Fonte: IBGM (2013)
2011
50.779
24.422
16.257
994
1.981
114.581
53.402
50.534
4.755
4.673
115.617
83.018
18.249
12.416
20
75.233
64.230
7.639
981
16
2012
47.793
21.084
17.901
4.526
1.338
119.058
65.876
41.722
6.052
4.203
111.186
77.250
16.915
11.031
433
68.057
54.278
10.846
455
592
Crescimento
-6%
-14%
10%
355%
-32%
4%
23%
-17%
27%
-10%
-4%
-7%
-7%
-11%
2065%
-10%
-15%
42%
-54%
3692%
4.2.2 - Principais polos produtivos brasileiros
O Estado de Minas Gerais, principal Estado exportador no setor Gemas e Joias, está
assentado numa das maiores províncias geológicas do mundo, dada sua extensão e a
diversidade de gemas que vão desde o diamante até a ametista e o citrino, tendo, ainda, dentro
de suas fronteiras a produção de ouro aluvionar, além de diversos minerais industriais (IBGM,
2007). As principais gemas produzidas nessa região são: água-marinha, alexandrita,
94
amazonita, ametista, berilo, citrino, crisoberilo, diamante, granada, quartzo rosa, topázio e
turmalina, dentre outras. Admite-se que a região vem sendo explorada há mais de 50 anos e,
ainda hoje, não há conhecimento detalhado sobre a geologia das áreas produtoras de gemas,
além disso, há diversos garimpos abandonados, em função da inexistência de um plano de
trabalho que oriente a extração, ou por estarem voltados para a busca de determinada gema,
dessa forma, verifica-se altos desperdícios, gastos desnecessários e baixa produtividade.
As lavras são conduzidas de forma rudimentar, com baixa inserção tecnológica. Um
dos principais problemas dessa região se caracteriza pela lavra predatória, cujo objetivo é,
basicamente, a extração de pedras preciosas. Com isso, deixam de lado aquelas de menor
valor e os rejeitos de outros minerais que poderiam representar resultados econômicos. Caso
fosse utilizado um método de lavra mais adequado e o conhecimento da geologia, haveria
uma melhora a produtividade como, também, ofereceria melhores condições de saúde e
segurança para os trabalhadores da região. Portanto, nessa primeira parte da cadeia produtiva
de joias, há a necessidade de o governo implementar políticas públicas que possam orientar,
regulamentar e fortalecer melhor essa atividade, visando que tanto as gemas como os minerais
associados, não sejam explorados de maneira desorganizada, sem orientação técnica, com
baixa produtividade, e impactos ambientais (IBGM, 2007).
Segundo IBGM (2007), nos principais polos, Governador Valadares e Teófilo Otoni,
Existem cerca de 300 microempresas nas áreas de lapidação e comercialização, além de 2.700
de lapidações informais, 1.500 corretores e um número desconhecido de garimpeiros. Estimase que, em toda a cadeia, as pessoas, direta ou indiretamente envolvidas, ocupem 100 mil
postos de trabalho. Assim, além de produtora de gemas, a região tem no segmento de
lapidação e comercialização de pedras uma de suas mais importantes atividades. Grande parte
da produção – estimada em mais de 80% do seu volume – destina-se aos centros de lapidação
localizados no exterior, dessa forma, a matéria-prima da região tem se apresentado escassa
para a indústria de lapidação nacional. Os grandes atacadistas brasileiros, diante disso, estão
se valendo da importação de pedras africanas.
Conforme IBGM (2007), a indústria de lapidação local apresenta-se desestimulada a
crescer diante da forte concorrência de outros países, como a China e a Índia, além disso, é
forte a concorrência da atividade informal, tanto quando se trata de brasileiros quanto de
estrangeiros, tal concorrência acaba gerando competição desleal e predatória para os
devidamente estabelecidos. Aliada a essas dificuldades, a insuficiente tecnologia e a reduzida
95
escala para produção de pedras calibradas reduz, para esse importante segmento a
competitividade do Brasil no mercado internacional.
IBGM (2007) ressalta que entre os municípios de Teófilo Otoni e Governador
Valadares, a região não tem sido tratada como um todo, mas isoladamente, visto que não há
governança estabelecida na região. Não há geração de sinergias entre elas, que conduza
efetivamente a uma ação de caráter estruturante, o que gera duplicidade de esforços e falta de
comunicação. Além disso, há falta de conhecimento sobre o que está acontecendo em termos
de ações em execução, investimentos e propostas de melhorias para os segmentos de Gemas e
Joias, com isso, muitas ações propostas não foram passíveis de execução por falta de uma
governança local. A construção de uma estrutura de governança, com vista a convergir
iniciativas, harmonizar e integrar conjunto de projetos executados na região, certamente
contribuiria para potencializar as ações de promoção de desenvolvimento, além de dar o
caráter estruturante aos projetos, isso evitaria a pulverização de esforços e recursos, geraria,
ainda, maior eficiência e condições básicas para criação do embrião de um arranjo produtivo,
que abrangesse toda região (IBGM, 2007).
A região de Minas Gerais, além da insuficiente integração das ações, duplicidade de
esforços e inexistência de governança, observa-se outros gargalos, como: insuficiente
assistência técnica na prospecção e extração, conflitos existentes em função dos direitos
minerários com os órgãos ambientais, insuficiente qualificação pessoal e capacidade de
gestão, reduzida agregação de valor ao produto, a forte concorrência informal, inclusive de
estrangeiros, a existência de máquinas e equipamentos obsoletos e a falta de capital de giro.
Outra região de extrema importância no setor de Gemas e Joias, o Rio de Janeiro,
segundo maior exportador em geral do setor de Gemas e Joias e maior exportador de joias de
ouro. O Estado congrega cerca de 80 empresas formais, a maioria delas localizada na Grande
Rio de Janeiro e conta com uma rede de distribuição em torno de mil estabelecimentos
comerciais. São ainda responsáveis pela manutenção de aproximadamente 15 mil empregos
diretos. Segundo IBGM (2007), a indústria joalheira do Rio de Janeiro pode ser caracterizada
por três grandes grupos:
•
Marcas possuem reconhecimento internacional e direcionam seus produtos, com
design exclusivo, para público selecionado do mercado interno, turistas e, também,
para o mercado internacional;
•
Comércio joalheiro de massa, visando atingir um público de menor poder aquisitivo,
desenvolvendo os trabalhos nas proximidades dos centros urbanos.
96
•
Os designers e joalheiros de menor porte, que têm valorizado crescentemente o design.
Fator importante de divulgação da joia do Estado no exterior e, ainda, fortalece os
padrões de competitividade no mercado doméstico em relação às joias importadas e/ou
fabricadas em outros Estados.
Essa atitude de designers e ourives de menor porte aumentam a participação da mão-
de-obra especializada no setor, tornando-a mais fácil de encontrar. Essa busca de pequenos
profissionais no mercado de trabalho é proveniente do enfraquecimento e fragilização do setor
a partir da década de 90. A retração que ocorreu no mercado acabou por dispensar bons
profissionais e adotar o processo de terceirização pelas empresas de maior porte. Esse
enfraquecimento veio, ainda, com a perda de sua competitividade, devido, principalmente, a
fatores como a baixa escolaridade e qualificação dos profissionais em geral, insuficiente
formação de designers de modelagem e desenho de joias, além do atraso tecnológico dos
processos. Destaca-se, ainda, fatores que afetam toda a cadeia produtiva, como a alta
tributação, a qual acaba gerando uma maior informalidade, fraca utilização comercial,
gerando dificuldades na obtenção de financiamentos e acesso ao mercado externo.
Ainda, em relação à tributação no Rio de Janeiro, foi aprovado em 2005 a concessão
de tratamento tributário especial, por um período de dez anos, para a indústria da moda. Esta
concessão engloba artigos de joalheria, ourivesaria e bijuteria, desde que a sede da empresa
esteja localizada no Estado do Rio. Dentro dessa concessão, está integrada a redução do
ICMS para 2,5%, além do diferimento no pagamento do imposto nas aquisições de máquinas
e equipamentos, para compor seu ativo fixo, ou na compra de insumos, matéria-prima e
embalagens. A única ressalva é que sejam adquiridas no próprio Estado ou importadas por
porto ou aeroporto, localizados no Rio de Janeiro (IBGM, 2007). Diante disso, verifica-se
uma melhora na competitividade das empresas cariocas ano após ano, conquistando
importantes espaços tanto no mercado interno quanto no mercado internacional, graças ao seu
design inovador e à criatividade no uso de novos materiais.
Como o terceiro principal Estado exportador do setor, o Estado de São Paulo,
principalmente, o município de Limeira, constitui-se como o principal Polo Produtivo de Joias
Folheadas do país e da América Latina, sendo responsável por cerca de 60% da produção
brasileira (IBGM, 2007). Estima-se que o município possui cerca de 400 empresas produtoras
de joias, folheados e bijuterias, sendo 239 micro, 121 pequenas e 40 médias. Na parte
informal do setor, existem, ainda, aproximadamente, 200 micro empresas, as quais operam
nos chamados “fundos de quintal”. A grande quantidade de empresas informais é devido à
97
terceirização de etapas importantes do processo produtivo, como uma das saídas para a
competitividade, assim, os trabalhos de montagem, soldagem e cravação foram em grande
medida transferidos para os domicílios, envolvendo parentes, crianças e adolescentes neste
processo.
Os empresários do setor reconhecem a necessidade de encontrar uma solução para
regularizar o trabalho terceirizado, desde que não prejudique os trabalhadores e que não
desfavoreça
em
demasia
os
empresários,
visto
que
a
terceirização
extremada,
superpulverizada, gera uma “promiscuidade” de modelagem e funciona como uma tábua de
pasteurização e homogeneização do design, mesmo do copiado (IBGM, 2007).
Os empresários consideram, ainda, que as joias folheadas se tornaram commodities e
não estão mais associadas a um contexto de moda e de imagem, diante de tal entendimento, as
possíveis oportunidades de veiculação da imagem e marca são pouco aproveitadas pelos
empresários do setor. A concorrência desleal das empresas de “fundo de quintal”, prejudica
ainda mais a imagem do setor e torna a concorrência predatória e desestimulante. Além disso,
o sistema de distribuição é frágil, baseado em vendedores não exclusivos, atacadistas não
fiéis, baixo índice de parcerias entre produtores e distribuidores, ou seja, estamos diante de
um segmento altamente pulverizado e sem controle geral, uma área que se bem organizada e
com estímulos governamentais ao profissionalismo, poderia se tornar uma das principais do
mundo.
Segundo o IBGM (2007), existe na cidade duas associações patronais, a Associação
Limeirense de Joias-ALJ e a segunda a sede regional do Sindicato da Indústria de Joalheria,
Bijuteria e Lapidação de Gemas do Estado de São Paulo (SINDIJÓIAS). Ambas as
instituições estão emparelhadas em termos de poder exercido sobre os empresários,
entretanto, esse processo está se dirigindo a uma dispersão em termos de foco, turvando a
visão do segmento em termos de caminhos a seguir, isto é, não há homogeneidade nas
decisões e ações ao desenvolvimento do setor, o que enfraquece qualquer liderança e afeta
diretamente a todos os envolvidos, desde o trabalho de montagem e soldagem das joias. Os
empresários, ano após anos, queixam-se da baixa qualificação da mão de- obra e da falta de
maior profissionalismo na condução dos negócios, o que revela as insuficientes ações de
capacitação e de profissionalização fornecidas pelas associações, além da falta de apoio
técnico a gestão das empresas dirigidas pelos próprios proprietários. Além disso, quando um
empresário lança uma coleção diferenciada, rapidamente, alguns copiam e lançam no
98
mercado, com redução das vendas, fator não controlado pelo mercado e não defendido pela
associações ou pelo próprio governo.
Em suma, a Prefeitura de Limeira destaca que aproximadamente 10% da população
do município está envolvida na atividade de produção e comercialização de joias folheadas,
empregando cerca de 15 mil pessoas diretamente e 10 mil indiretamente (IBGM, 2007). As
empresas do final da cadeia operam fortemente no mercado interno, para onde destinam 87%
da sua produção. Os países da América Latina são os maiores clientes, especialmente,
Venezuela, Colômbia, Peru e Argentina. As exportações se destacam, principalmente, em
períodos de retração do mercado nacional.
Por último, vê-se o Estado do Rio Grande do Sul, o qual concentra as maiores jazidas
mundiais de ágata e ametista. As jazidas de ametista, citrino e ágata são encontradas em toda
a extensão do derrame geológico do Estado, entretanto, a região não possui metais preciosos,
constituindo em um problemas relação à compra de ouro, prata e sais necessários para a
galvanoplastia. O Estado possui um parque industrial de lapidação e joalheria, integrado por
mais de 600 empresas de pequeno porte e com possibilidades de ampliação, o que possibilita
elevada geração de emprego por unidade de investimento, estimado em quatro mil empregos
diretos. (BRASIL, 2008).
Segundo APL (2012), a origem das atividades econômicas com pedras e joias
remonta ao século XIX, período em que o Estado recebeu “grandes levas” de imigrantes
europeus. Primeiro, vieram os italianos, no final do século XIX e no começo do século XX,
que trouxeram consigo a técnica da ourivesaria. Depois, já no século XX, chegaram os
alemães (oriundos de Idar-Oberstein), os quais dominavam técnicas de extração e
beneficiamento mineral. No que tange ao beneficiamento mineral e artefatos de pedras, as
pequenas firmas e fábricas informais de “fundo de quintal” são as grandes responsáveis pelas
atividades de industrialização das pedras.
Conforme APL (2012), o segmento de joias, folheados e bijuterias, por sua vez,
conta com a estrutura produtiva mais heterogênea do Arranjo, visto que algumas fábricas têm
sua linha de produção verticalmente integrada, realizando desde o processo de fundição dos
metais até a montagem das peças no interior de suas plantas. Outras, no entanto, realizam
apenas algumas etapas do processo produtivo, subcontratando terceiros para determinadas
atividades; tais como design, soldagem das peças, montagem, banhos galvânicos, etc. Existem
ainda aquelas que apenas prestam serviços relacionados à produção, não dispondo de linha
99
própria de produtos. Da mesma forma, existem outras que, além de prestarem serviços,
dispõem de linha própria.
APL (2012) ressalta, ainda, que os exportadores, presentes nessa indústria e também
na indústria de beneficiamento, exercem forte influência sobre a estrutura produtiva local,
especialmente no que se refere ao preço pago pelo material extraído. As empresas
exportadoras, em sua maioria, funcionam como centros de comercialização, comprando a
matéria-prima (pedras brasileiras e importadas), terceirizando praticamente todos os processos
de industrialização das gemas e, por fim, vendendo os produtos em grandes showrooms (para
o varejo e o atacado) ou através de agentes de exportação. Tal influência no mercado acaba
gerando alguns conflitos, tendo em vista que os interesses dos garimpeiros e/ou donos de
garimpo e das empresas exportadoras são divergentes em certas ocasiões. Dentre os
problemas desse segmento, destacam-se: condições de trabalho inadequadas nos garimpos,
utilização de tecnologias obsoletas, baixa produtividade, produtos minerais ainda de pouco
valor agregado, representado pelos minerais em estado bruto (APL, 2012).
São três as principais cidades produtoras do segmento de Gemas: Guaraporé,
Lajeado e Soledade. Estima-se que no somatório das cidades, existam cerca de 446 empresas,
divididas em micro, pequenas e médias focadas na folheação de joias em prata e ouro, além
de lapidação e artefatos de pedras. Soledade se destaca como principal centro de
comercialização de pedras do Estado. Além disso, a região possui proximidade geográfica
com países parceiros do Mercosul que, além de serem considerados centros consumidores,
também possuem jazidas (IBGM, 2007). Guaporé e Soledade são vistos como núcleos de
desenvolvimento setorial-regional, em virtude da alta concentração regional de atividades
produtivas com pedras e joias (Suzigan, 2006).
4.2.3 - Tendências no mercado de joias brasileiro
O mercado brasileiro precisa, claramente, buscar o aperfeiçoamento de suas
operações, visando uma maior participação no mercado nacional e mundial de joias, tanto no
varejo tradicional, quanto nas exportações, ou seja, há a necessidade de aumentar o
profissionalismo em todos os níveis da cadeia produtiva, com melhoria de suas técnicas
gerenciais, administrativas e mercadológicas, para o aumento de sua produtividade e melhor
inserção nesses mercados. Crescentemente o mercado será atendido por cadeias de lojas, que
estão se expandindo no Brasil, reforçado pelo crescimento do consumo da classe C, muitas
delas terceirizando sua produção, já que uma população com pirâmide etária equilibrada até
100
2020 apresenta uma dinâmica econômica e social importante na afirmação dos mercados e
dos negócios, assim, cruzando como crescimento da classe média abrem-se grandes
oportunidades para as joias aumentarem o seu mercado.
Dessa forma, a exemplo do mercado internacional, com exceção da China, no Brasil,
está ocorrendo diminuição no volume de ouro utilizado pela indústria, que tem buscado peças
mais leves, com design diferenciado e utilização crescente de pedras coradas. As joias de
prata, folheadas, de metal alternativo e bijuterias, com melhorias sensíveis em sua qualidadee
design, têm apresentado crescimento constante, em valor e volume, principalmente para
atender a ampliação do consumo da classe C e para dar alternativa de preço mais accessível,
em tempos de crise.
Os canais estão perdendo sua clara definição, se cruzando cada vez mais, ampliando
seus papeis, ou seja, o varejo está crescentemente fabricando seus produtos, a indústria se
verticalizando, os designers e ourives aumentando sua participação, com vendas diretas
ecustomizadas, e a crescente importação direta feita tanto pela indústria, pelo varejo como
pelas sacoleiras. Acrescente-se a isso, o surgimento de novos canais, como a televisão e a
internet, que abrem diversos caminhos e possibilidades, com o contato direto com o
consumidor. Diante disso, será crescente participação das vendas de joias, folheados e
bijuterias pela internet e televisão, bem como pelas lojas de massa, principalmente no
mercado externo. No ano passado as vendas de joias pela internet/televisão no Japão
ultrapassaram as vendas do varejo tradicional. Wall Mart e Carrefour já são, respectivamente,
os principais vendedores de joias nos EUA e França. Diante disso, será visível a rapidez das
mudanças e que as incertezas demandam cada vez mais preparo gerencial para as tomadas de
decisão e implementação das medidas julgadas necessárias.
Mais do que apenas imagem ou status, o significado que representa e significa um
produto na vida do consumidor, seja pela história que tem, seja pela história que permitiu essa
compra é cada vez mais valorizado. E isso ganha força e relevância quando se fala de joias,
assim, há uma manutenção da tendência do mercado interno ser crescentemente atendido por
ateliers/oficinas de designers/ourives, bem como pela produção das próprias lojas, deforma
mais pessoal (customizada). Além disso, o mercado aumenta crescentemente a preocupação
com os aspectos éticos e de sustentabilidade, na produção, industrialização e comercialização
de gemas, joias e bijuterias.
No Brasil, será visível a redução crescente da informalidade em toda a cadeia
produtiva de Gemas e Joias, além do aprimoramento dos meios de fiscalização. Ainda, haverá
101
relativa estagnação da produção de pedras preciosas no Brasil, com a participação crescente
de concorrentes externos, principalmente de países africanos, entretanto, a entrada forte da
China no mercado de Pedras coradas tem aumentado bastante seus preços e incentivado a
reabertura de garimpos eminas, com incremento da produção interna.
4.3 - H. Stern
Em meio a uma guerra na Alemanha, em 1939 a família Stern foge e emigra para o
Brasil, se instalando na cidade do Rio de Janeiro. Hans Stern inicia sua carreira exercendo a
função de datilógrafo, uma empresa exportadora de cristais de rocha e pedras coloridas na
cidade do Rio de Janeiro. Em função da experiência adquirida, Hans Stern decide abrir o seu
próprio escritório para compra e venda de pedras preciosas.
Em 1949, o Sr. Stern abre a primeira loja da marca, à estação de desembarque dos
navios de passageiros na Praça Mauá. Ainda nos anos 40, Hans Stern trouxe artesãos
europeus com o objetivo de melhorar a qualidade da lapidação e ourivesaria brasileiras. Pouco
tempo depois, a H. Stern instala-se nos recém-inaugurados aeroportos cariocas e também nos
grandes hotéis da cidade. Um dos principais motivos da escolha desses locais se devia ao fato
de que os principais clientes daquela época eram estrangeiros que faziam turismo pelos países
da América Latina. Segundo H. Stern (2013), hoje a marca é consolidada no mercado de luxo
global, estando presente em 32 países, com uma rede de 150 lojas operadas pela família e
cerca de 130 pontos de venda adicionais operados por parceiros comerciais. O histórico de
crescimento e consolidação da H. Stern como marca de luxo remete ao elemento “História”,
ligado à tradição construída pela marca ao longo dos anos.
No restante da década de 50, a H. Stern lançou uma série de estratégias inovadoras
para atrair clientes estrangeiros que visitavam o Rio de Janeiro. Criou um tour guiado pelas
oficinas de ourivesaria de forma que os visitantes pudessem acompanhar todos os passos do
delicado trabalho que envolve a produção de joias. No ano de 1955, em Montevidéu no
Uruguai, a H. Stern abriu a sua primeira loja fora do Brasil. Logo em seguida, a H. Stern
estava presente no Peru, Equador e Chile. Na década seguinte, a H. Stern aportou nos Estados
Unidos, Europa e também Israel (H. STERN, 2013).
Em 1958, foi à primeira joalheria da América Latina a criar um laboratório geológico
próprio. Por ali passam até hoje todas as pedras preciosas usadas pela empresa. Em 1959, a H.
Stern promoveu o primeiro desfile de joias do Brasil. Foi também, a única marca latinoamericana a participar da célebre “Mostra Internacional de Joias Modernas”, no museu
102
londrino Victoria & Albert, no ano de 1961. Desde o início da empresa, Hans Stern se
preocupava em combater o preconceito que existia em torno das pedras brasileiras, que eram
consideradas semipreciosas, visto que naquela época, apenas safiras, rubis, diamantes e
esmeraldas eram consideradas preciosas. Para mudar isso, a H. Stern começa a divulgar e
promover a beleza das gemas coloridas brasileiras. Em 1964, a Revista Time faz uma
publicação e coloca Hans Stern como o rei dos diamantes e das gemas coloridas, capaz de
“descobrir a personalidade escondida em cada pedra”.
A década de 70 tem como marco a inauguração da loja ancora na 5º Avenida de
Nova York, um dos pontos mais cobiçados do planeta. Um fato importante para a valorização
das pedras coloridas da H. Stern foi à mudança de nomenclatura, de pedras semipreciosas
para preciosas, promovida em 1971 pelo Gemological Institute of America (GIA). Já em 1983,
a H. Stern abre as portas de sua nova sede mundial no Rio de Janeiro, um complexo em
Ipanema que abriga toda a parte de produção das joias, a administração e o laboratório
gemológico. Foi também nos anos 80 que a H. Stern lançou o conceito de “joia de design”
com a primeira coleção inspirada e produzida em parceria com Catherine Deneuve.
Conforme H. Stern (2013), a criação das joias de design foi o primeiro passo em
direção a um novo posicionamento da joalheria, definitivo para o reposicionamento global da
empresa. Roberto Stern, filho de Hans, é o principal executivo por trás da “Nova Era da
H.Stern”, iniciada em 1995. Na sua visão, antes as pedras eram o aspecto mais importante da
joia, porém, nos dias de hoje, a criação de valor e diferenciação do produto são obtidas por
meio do design, sendo que as pedras e gemas passam a ser consideradas complementares.
Segundo informações obtidas na empresa, a H. Stern possui padrões de classificação e corte
considerados avançados para os padrões internacionais, sendo alvo de benchmarking para
outras empresas do setor de joalheria tanto no Brasil quanto no mundo. Seguindo as ações de
reposicionamento, a loja de Nova York, localizada na Quinta Avenida, foi reformada em 1997
para se adequar ao conceito de flagship store ou loja âncora da marca. Assim, a empresa lança
sua primeira campanha institucional nos Estados Unidos e passa a lançar coleções mundiais
duas vezes ao ano (H. STERN, 2013).
A crise cambial de 1999 levou a uma queda de 30% no faturamento da empresa e a
um reajuste nas operações da empresa. Roberto Stern fechou 65 lojas não estratégicas e não
lucrativas, demitindo 650 funcionários. Além disso, abriu 32 novos pontos de venda,
realizando investimentos direcionados tanto para o crescimento da empresa quanto para o
fortalecimento da marca. A mudança estratégica coordenada por Roberto Stern também
103
passou pelo marketing da empresa, sendo que todas as lojas H. Stern do mundo tiveram sua
arquitetura padronizada, o logotipo foi revigorado, trocando as letras de caracteres góticos
para uma linha mais moderna e toda a comunicação foi padronizada. A empresa passou a
investir em productplacementem eventos do cinema, televisão e produções cinematográficas,
além de transformar suas principais lojas em centrais de relacionamento com o consumidor.
Para o futuro, os executivos da empresa planejam partir para a diversificação da
marca. Fabricar artigos de perfumaria e de couro está entre os planos da empresa que já
comercializa adornos, utensílios domésticos e peças de decoração. Ainda nos planos futuros, a
empresa planeja abrir parte do seu capital, provavelmente em uma bolsa de valores
estrangeira.
4.3.1 - Diferenciação da marca
A H. Stern busca utilizar como prática, o compromisso em produzir alta qualidade
em todos seus processos, evoluindo ao longo do tempo. Atualmente a empresa desenvolve
várias ações de diferenciação, podendo-se exemplificar com a criação do restaurante Eça, Spa
H. Stern, visitas monitoradas às oficinas de produção de joias, além de manter o certificado de
garantia internacional, criado em 1947, para comprovar a qualidade de suas joias e assegura o
direito aos serviços de manutenção, como limpeza e polimento da joia em todas as lojas
H.Stern ao redor do mundo.
Outro forte diferencial da marca, o Ouro Nobre, tonalidade exclusiva de ouro 18K da
H.Stern, o mais cobiçado dos metais ganhou versão inédita no ano de 2001, em tom
intermediário entre o branco e o amarelo. Foi desenvolvido pela H.Stern ao longo de dois
anos de pesquisas e é resultado de mais de 180 combinações metálicas testadas. A liga e as
proporções de cada metal da mistura são segredo de Estado. O tom tem o calor do ouro
amarelo e a elegância do ouro branco, podendo ser combinado com joias em outras cores de
metal. Sua tonalidade remete às joias de família.
Busca-se com todas essas experiências, promover o bem-estar, o desejo de viver com
mais estilo e a memorização de boas sensações que permaneçam como referência principal,
sendo elas tão valiosas quanto à compra de um produto. Percebe-se, então, que, ao decidir
estender seus negócios tendo como foco oferecer experiências relacionadas à marca principal, a
H. Stern estava colocando no centro de sua estratégia de marketing o conceito de brand
experience, mesmo que a verbalização desse construto não seja claramente explicitada pela
companhia.
104
no universo das joias, a questão do desejo tem outra dimensão. Não é consumo puro
e simples. Oferecemos, portanto, o que puder haver de melhor seja qual for à área
em que estivermos atuando, sempre associando qualidade, experiência, prestígio,
glamour, estilo mesmo. É um movimento de agregar experiência, de memorizar boas
sensações. Isso é estilo de viver. (H. STERN, 2013)
Nesse trabalho, observou-se que as marcas de luxo podem ser distinguidas em velho
e novo luxo, onde as marcas do velho luxo estabelecem relações de exclusividade, classe e
status com seus clientes e o novo luxo tem como objetivo atingir um público maior por meio
de produtos de alta qualidade e design, porém, mais acessíveis à classe média-alta. O novo
luxo é uma categoria de negócio pensada em termos de produção em séries limitadas, preço
elevado e uma “exclusividade mais acessível”. Neste caso, pode-se incluir a H. Stern na
categoria de velho luxo, pois se trata de uma marca vinculada à tradição da joalheria, à
comercialização de produtos que não são para consumo de massa, à alta qualidade e estilo
moderno das peças produzidas, à produção e criação de joias como clássicos e à concepção de
acessibilidade exclusivos das marcas de luxo tradicionais. Assim, desde o reposicionamento
da marca em 1995, a H. Stern tem seguido uma estratégia de diferenciação por meio do
design e da criatividade. A marca se posiciona como uma joalheria de vanguarda, que produz
joias ergonômicas e sensuais para mulheres independentes. Também afirma criar joias que
“marcam as pessoas”.
Para Plumer (1998), as marcas que atingem o status de globais são aquelas que
conseguem comunicar com consumidores de diferentes faixas etárias e culturas, que residem
em vários lugares do mundo, estabelecendo com eles uma ligação emocional baseada em
princípios e necessidades humanas universais. Para tanto, Plumer (1998) identifica quatro
necessidades universais básicas: ser, pertencer, fazer e crescer. A H. Stern está ligada à
questão do “ser”, ou seja, é uma marca global que almeja que seu consumidor se identifique
com ela, passando a reconhecer seus valores pessoais na marca da empresa. O slogan “H.
Stern – Joias Que Marcam Você” reflete essa aspiração. Reflete, ainda, as vantagens e
desvantagens utilizar clássicos no mercado de luxo, onde quanto mais clássicos uma marca de
luxo criar, melhor. Os clássicos reforçam a identidade da marca, além disso, é possível inserilos no gosto e desejos internacionais e torná-los sonhos de consumo. As desvantagens estão
relacionadas à pirataria, já que um clássico de luxo se torna, ao mesmo tempo, desejável e
inacessível a alguns, por isso, tornam-se alvo de cópias piratas.
A Interbrand, empresa global de consultoria de marcas, desenvolveu, em 2005, um
conjunto de categorias representando valores e princípios que orientam as práticas de
branding de marcas globais. São eles: reconhecimento; consistência; emoção; singularidade;
105
adaptabilidade; universalidade; inovação; criação de inteligência local; o time; investimento e
avaliação de resultados. Aplicando essa metodologia à marca H. Stern, verifica-se que a
empresa cumpre todos os quesitos.
106
CAPÍTULO V – CONCLUSÕES
O luxo será sempre exclusivo, nisso inclui-se todos os seus objetos e serviços,
elementos de distinção social, desejados por todos. Um grupo de privilegiados é guiado a se
preocupar em manter as diferenças a todo instante, se necessário irão optar por objetos cada
vez mais audaciosos, tudo para manter sua distinção de exclusividade. Dessa forma, as
empresas pertencentes a esse segmento, necessitam fortalecer a cada instante sua posição
sustentável. A comunicação que ilustra a diferenciação de cada produto deve assegurar o
valor esperado pelos clientes, focando no despertar do desejo de consumo de cada um.
O manejo no mercado de luxo, visando o aumento de sua participação, exige não só
uma comunicação muito bem codificada, o criador de cada objeto ou prestador de cada
serviço deve, conforme observado, manter sua criatividade e inovação, através do aumento de
portfólio, segmentação mais ampla de mercado e, até mesmo, um reposicionamento da marca.
Assim, esse mercado exige uma série de equilíbrios, desde a cultura de cada marca, até a
experiência do consumo. No consumo, o luxo inacessível representa o ápice da cadeia, onde
as marcas buscam recordar toda a história do gênio criador ou fundador da casa, são produtos
muitas vezes produzidos a mão e com somente uma unidade liberada para o consumo.
Entretanto, as empresas precisam de faturamento, não podem ficar vinculadas a demandas
muito restritas, diante disso, para gerar o processo de crescimento de marca mais fortalecido,
algumas delas começam a democratizar o consumo de seus produtos, mas sempre destacando
a qualificação e personalização de cada um.
A configuração industrial e as mudanças de mercado exigem que as marcas
comecem a buscar na diversificação ou democratização como uma saída para o fortalecimento
frente à conjuntura nacional e mundial. Permitir que os consumidores sem recursos pudessem
adquirir um produto da linha principal de uma griffe de luxo, é atingir um mercado até então
pouco explorado. Passar a produzir artigos voltados a esses consumidores menos favorecidos,
através dos chamados produtos premium, extensões de linhas de marcas famosas, porém, com
a mesma exclusividade das marcas de alto padrão, faz surgir um novo segmento promissor
nesse mercado. Ter observado e adentrado neste novo mercado, um mercado consumidor cada
vez maior, mais ávido por comprar o fascínio da segurança e da tradição inseridos
simbolicamente em um produto ou marca, tornando essas empresas mais fortes e prestigiadas
nos diversos meios.
Diante disso, o mercado de luxo esta tendendo a expandir para novas regiões, novos
países, novas economias. Os países emergentes representam boa parte dessa motivação,
107
China, Brasil, Índia, são mercado promissores que farão a diferença nos próximos anos. O
mercado de luxo, em sua maioria, vem crescendo após a crise de 2008, sendo alavancado,
principalmente, pelos emergentes e os Estados Unidos. Entretanto, o continente europeu
continua, ainda, com o posto de maior consumidor de luxo no mundo, tendo o turismo aos
países pertencentes ao continente, como fator primordial de grandes vendas. Ainda, a
dimensão experiencial das grandes lojas situadas nas grandes capitais globais, gera o contato
tão aclamado pelas grandes marcas, porém, a vendas por e-commerce estão em uma
ascendência muito grande e tendem a agregar as diversas fatias do mercado.
A observação completa sobre o mercado do luxo no Brasil mostrou a grande
evolução das vendas, nesse país, ao longo dos anos. O aumento constante da arrecadação
nesse mercado comprova todas as expectativas e tendências. Glamour, tradição e
exclusividade, também são os fatores mais desejados no cenário nacional. O brasileiro
começa a conhecer o que é bonito, sofisticado, e estão dispostos a pagar por isso, mesmo que
através de parcelamento. Foi possível observar que as grandes marca precisam se adaptar a
cultura nacional se quiserem sobreviver no país, além de estarem bem preparadas para todos
percalços existentes e possíveis nos próximos anos.
As estratégias a serem utilizadas e os desafios a serem encontrados, são
determinantes no desenvolvimento e crescimento do mercado do luxo no Brasil, visto que o
país entrou recentemente na rota do refinamento. Sendo assim, o contato direto com o cenário
brasileiro, mostrou que o país está mais confiável e propício ao desenvolvimento de novos
produtos, vê-se uma tendência de trabalho conjunto da iniciativa privada com o governo para
solucionar os gargalos e alavancar a economia, isso, através do aumento na segurança,
melhoria nas malhas aéreas, da consistência e na busca pela melhoria da qualificação da mão
de obra.
Pode-se atingir o objetivo de delinear o mercado de luxo no mundo e
especificamente no Brasil, analisando o caminho que esse mercado vinha percorrendo e
também qual o destino das próximas estratégias no cenário mundial. O levantamento de dados
sobre os principais mercados de consumo de luxo, a participação dos principais segmentos, os
motivos de atração pelas grandes marcas e até a localização dos consumidores, enriqueceram
o estudo de forma mais aprofundada sobre a configuração desse mercado.
O estudo agregou, ainda, uma análise sobre o mercado de joias no Brasil, um país
que já possuiu a oportunidade de extrair diamante, ouro, esmeralda e outros minerais
preciosos de suas jazidas. Com certa abundância em pedras preciosas em seu solo, o Brasil
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realizou as primeiras exportações em 1971, no valor de US$ 631 mil, mesmo diante de
problemas fiscais e cambiais vigentes na época. Em todo mundo, as pedras encontradas em
nosso território como as turmalinas, águas- marinhas topázios e as diversas gemas do grupo
do quartzo, como ágata, ametista, citrino e cristal-de-rocha, começaram a ficar conhecidas e
desejadas, representando um “design brasileiro próprio”, desenhos exclusivos, mais
trabalhados, mais elaborados e acabamento definidor de status.
O país seria referência ainda mais forte caso não houve uma forte tendência do setor
é a terceirização e a informalidade. A extração das pedras preciosas é realizada, em sua
grande maioria, por garimpeiros e pequenas empresas de mineração, as quais, muitas vezes,
não seguem os padrões exigidos pelos países importadores, além disso, pelos padrões
exigidos pelo governo. No elo da cadeia produtiva pertencente à lapidação, o processo é feito
por pequenas indústrias, muitas de “fundo de quintal”, ou seja, indústrias ilegais, que não
possuem qualquer comprometimento com padrões de qualidade ou normatizações de trabalho,
assim, o governo estima que a parcela informal tenha uma participação de 30% do mercado
devido à alta carga tributária incidente. As lapidações dominantes para as pedras de mais alto
valor são artesanais, porém, com uma visão de crescimento no setor, o estudo observou que a
padronização da produção é essencial para o atendimento da demanda da indústria joalheira,
fortalecendo o impacto nas exportações.
As exportações brasileiras seguem com crescimento constante e forte. Nem mesmo a
crise de 2008 conteve a aceleração das exportações. O mercado nacional está visivelmente
atrelado às exportações de matérias-primas, e os países mais representativos de destino das
exportações brasileiras, em 2009, de pedras em bruto foram Hong Kong, China, Índia, EUA,
Alemanha, Tailândia Itália e Japão. As exportações de joias de 2011 para 2012cresceuem
números, passando no total de 2.961.580 bilhões para 3.238.732 bilhões, sendo impulsionado,
principalmente, pela venda de ouro em barras, fios e chapas. Adentrado ainda mais no
contexto das exportações, vimos que dentre todos os Estados da Federação, os que se
destacam como maiores exportadores são Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e
São Paulo.
O Estado de Minas Gerais está assentado numa das maiores províncias gemológicas
do mundo, tendo como principais polos, Governador Valadares e Teófilo Otoni, os quais
sozinhos representam a quase totalidade das 300 microempresas nas áreas de lapidação e
comercialização, além de 2.700 de lapidações informais, 1.500 corretores e um número
desconhecido de garimpeiros. Por outro lado, o estudo destacou o Estado de São Paulo,
109
principalmente, o município de Limeira, o qual constitui-se como o principal Polo Produtivo
de Joias Folheadas do país e da América Latina, sendo responsável por cerca de 60% da
produção brasileira, onde aproximadamente 10% da população do município está envolvida
na atividade de produção e comercialização de joias folheadas, empregando cerca de 15 mil
pessoas diretamente e 10 mil indiretamente. Desta forma, conforme análise dos dados
apresentados no presente estudo, no Brasil, verificou-se que o essencial para o crescimento e
fortalecimento no segmento de joias, está na continua busca pelo aperfeiçoamento de suas
operações, melhoria de suas técnicas gerenciais, administrativas e mercadológicas, aumento
crescente na preocupação com os aspectos éticos e de sustentabilidade, além da redução da
informalidade e do aprimoramento dos meios de fiscalização.
Por último, realizou-se uma análise abrangente sobre a forte representação brasileira
no mercado de joias mundial, a H.Stern, a qual traz consigo um histórico de crescimento e
consolidação, uma marca de luxo que se remete ao elemento “História”, ligado à tradição
construída pela marca ao longo dos anos. Uma empresa que continuamente lança uma série de
estratégias inovadoras para atrair clientes, criadora dos conceito de “joia de design”. Segue no
mercado com suas estratégias de diferenciação por meio do design e da criatividade, buscando
sempre estar ligada à questão do “ser”, almejando que seu consumidor se identifique com a
marca e passe a reconhecer seus valores mais intrínsecos. Ou seja, um exemplo brasileiro a
ser seguido tanto pelas pequenas empresas que surgem a cada dia no cenário nacional, como
para as demais empresas estrangeiras que desejam um bom posicionamento no mercado de
luxo.
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