Textos da Quinta Disciplina

Sua Organização tem uma Deficiência de Aprendizagem?
Peter Senge
A maioria das organizações que desaprendem tem indícios prévios da existência de
problemas, que são ignorados mesmo alguns gerentes tendo ciência deles. A organização
não consegue reconhecer as ameaças iminentes, compreender-lhes as implicações ou
encontrar alternativa.
A dificuldade de aprendizagem ocorre auxiliada pela maneira como os seus cargos
são definidos, como fomos ensinados a pensar e interagir, criando deficiências cruciais de
aprendizagem. A forma de corrigir a situação será começando a identificar as 07 deficiências
de aprendizagem, a serem:
1. Eu sou meu cargo: somos leais ao cargo que ocupamos, confundindo-o com a nossa
própria identidade. Ao questionar, a uma pessoa sobre o que faz para viver, ela tende a
responder relatando suas responsabilidades limitadas às fronteiras do próprio cargo. As
pessoas se concentram no cargo que ocupam e têm pouco senso de responsabilidade
em relação aos resultados da interação de todos os outros cargos e quando os
resultados são frustrantes, se torna difícil descobrir as razões.
2. O inimigo está lá fora: temos a propensão em culpas alguém ou algo, quando as coisas
não dão certo. A síndrome de “o inimigo está lá fora”, é um subproduto de “eu sou meu
cargo” e das formas não-sistêmicas de olhar o mundo. E assim não conseguimos olhar
como a nossa ação se estende além dessa fronteira. Quando as consequências acabam
retornando e nos prejudicando, interpretamos como se as causas fossem externas. Esta
síndrome se limita à culpa dentro da organização. Essa deficiência de aprendizagem
torna impossível detectar mecanismos de alavancagem que podemos lidar com os
problemas aqui dentro e aumentam a distância entre nós e o lá fora.
3. A ilusão de assumir o controle: ser proativo é considerado antídoto para ser reativo.
Com bastante frequência, pro atividade é uma reatividade disfarçada. A verdadeira pro
atividade consiste em perceber qual é a nossa contribuição para nossos próprios
problemas. É um produto da nossa maneira de pensar, e não do nosso estado
emocional.
4. A fixação em eventos: estamos condicionados a ver a vida como uma série de
acontecimentos e acreditamos haver uma causa óbvia. Nas organizações as conversas
são denominadas por eventos. A mídia reforça e justificamos tudo com eventos em
curto prazo. Desse modo ficamos sem condições de identificar padrões de mudança em
longo prazo que estão por trás de compreender as causas que os provocam. O
importante é saber que a principal ameaça a sobrevivência, em nosso ambiente
relacional, não vêm dos eventos súbitos, mas de processos lentos e graduais. A
alternativa eficaz será a de prever o evento para que a reação seja a melhor possível...
mas não aprenderemos a criar com essa forma de resolução de problemas.
5. A parábola do sapo escaldado: para o sapo o mecanismo interno de identificar as
ameaças à sobrevivência é regulado para identificar mudanças súbitas do meio
ambiente e não mudanças lentas e graduais. Para aprendermos a identificar processos
lentos e graduais, precisamos reduzir nosso ritmo frenético e prestar atenção tanto aos
eventos sutis quanto aos drásticos. O problema é que nossa mente está bloqueada em
uma única frequência – não conseguimos nos livrar do destino do sapo enquanto não
aprendermos a diminuir o ritmo e perceber os processos graduais que, representam as
maiores ameaças.
6. A ilusão de aprender com a experiência: o aprendizado mais poderoso vem da
experiência direta. Cada um tem um horizonte de aprendizado, uma amplitude de visão
no tempo e no espaço dentro da qual avaliamos nossa eficácia. Quando atitudes geram
consequências que se estendem além do nosso horizonte de aprendizado, torna-se
impossível aprender com a experiência direta. O dilema essencial da aprendizagem, que
as organizações enfrentam é: aprendemos melhor com a experiência, todavia nunca
experimentamos diretamente as consequências de nossas decisões mais importantes. É
difícil identificar os ciclos e aprender com eles, quando o seu tempo de duração é
superior a um ou dois anos. Draper ressalta que a maioria das pessoas tem memória
curta.
7. O mito da equipe gerencial: a equipe gerencial formada por peritos nas mais diversas
áreas e funções, juntos espera-se que identifiquem questões interfuncionais complexas,
criticas à organização. Para Argyris, a maioria das equipes rompe sob pressão. A equipe
pode funcionar muito bem com os problemas de rotina. Porém, quando enfrenta
problemas complexos, embaraçosos ou ameaçadores, o espírito de equipe vai por água
à baixo. A maioria dos gerentes considera a indagação coletiva inerentemente
ameaçadora. A escola educa para nunca admitir que não saibamos as respostas e as
empresas reforçam, recompensando as pessoas competentes em defender seus pontos
de vista e não em indagar problemas complexos. A consequência é a incompetência
hábil – equipes com pessoas qualificadas em impedir a sua aprendizagem.
As leis da quinta disciplina
Peter Senge
1. Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem.
Sempre ficamos intrigados com as causas de nossos problemas quando, na verdade,
deveríamos recordar as soluções que demos para outros problemas no passado. Sabemos
que soluções que transferem os problemas de uma parte do sistema para outra
frequentemente não são detectadas, pois os que “resolveram” o primeiro problema não são
os mesmo que herdaram o novo.
2. Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta.
Este fenômeno tem o nome de “Feedback de compensação” – as intervenções bem
intencionadas provocam respostas do sistema que eliminam os benefícios da
intervenção quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta; quanto mais
se esforça para resolver os problemas, maior parece ser o esforço necessário para
solucioná-los.
O feedback de compensação também não se limita aos “grandes sistemas”, havendo
vários exemplos individuais. Observamos que como indivíduos ou organizações quando
nossos esforços iniciais não geram resultados duradouros, “empurramos mais forte” –
crédulos, de que o esforço pode superar todos os obstáculos, sem perceber o quanto
estamos contribuindo para o aparecimento desses mesmos obstáculos.
3. O comportamento melhora antes de piorar.
As intervenções de baixa alavancagem seriam mais atraentes pelo fato de que muitas
realmente funcionam, a curto prazo. O feedback de compensação envolve uma
“defasagem”, um lapso de tempo entre o beneficio a curto prazo e o prejuízo a longo
prazo.
As respostas que melhoram antes de piorar de muitas das intervenções são as que
tornam o processo decisório político contraproducente. Processo decisório político são
as situações que tem influência outros motivos além de méritos intrínsecos dos cursos
de ação alternativo A palavra chave é “posteriormente” – uma solução sempre parece
maravilhosa quando cura primeiro os sintomas e face a mudanças de pessoas no cargo
dentro da empresa você não saberá se o problema voltou ainda pior ou surgiram novos.
4. A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro.
Todos gostamos de utilizar soluções conhecidas para resolver as dificuldades, optando
por aquilo que conhecemos melhor. Insistir cada vez mais na busca de soluções
familiares, deixando que os problemas básicos persistam ou se acentuem, é um indicio
claro de que o pensamento não-sistêmico está sendo adotado – chamamos de síndrome
de “o que precisamos aqui é um martelo maior”.
5. A cura pode ser pior do que a doença.
Quase sempre, a solução fácil ou familiar não é apenas ineficaz, mas perigosa, podendo
criar dependência. A cura torna-se pior do que a doença; entre outros problemas,
diminui ainda mais a auto-estima e aumenta o estresse. A conseqüência mais perigosa
da utilização de soluções não-sistêmicas é a crescente necessidade de doses cada vez
maiores da solução. O fenômeno das melhorias em curto prazo que levam a
dependência a longo prazo é tão comum que, entre os pensadores sistêmicos, é
chamada de “Transferência de Responsabilidade a um Interventor”. Meadows –
qualquer solução em longo prazo deve, “fortalecer a habilidade do sistema de arcar
com as próprias responsabilidades”.
6. Mais rápido significa mais devagar.
O ritmo ideal é muito mais lento do que o crescimento mais rápido possível. Quando o
crescimento se torna excessivo – o próprio sistema buscará compensá-lo, diminuindo o
ritmo e, colocando em risco a sobrevivência da organização. A People Express fornece
uma boa ilustração de como, em longo prazo, mais rápido pode significar mais devagar.
Ao observarmos as características de sistemas complexos, vimos o que desagrada e o
que deseja corrigir, mais não basta se envolver na situação e começar a consertar os
erros acreditando que está ajudando. Essa é uma das principais frustrações do século.
Ao notar que os princípios sistêmicos podem frustrar suas próprias intervenções, irão se
sentir desapontados ou desmotivados. Servindo de desculpa para a inatividade. A
verdadeira consequência da perspectiva sistema não é a inatividade, mas um novo tipo
de atitude baseado em uma nova forma de pensar – o pensamento sistêmico é mais
desafiador e, ao mesmo tempo, mais promissor do que os mecanismos usuais de lidar
com os problemas.
7. Causa e efeito não está próximo no tempo e no espaço.
Característica fundamental dos sistemas humanos complexos são a “causa” e “efeito”
que não estão próximos no tempo e no espaço. “Efeitos” são os sintomas óbvios que
indicam a existência de problemas e “causa”, a interação do sistema subjacente,
responsável pela geração dos sintomas, pode gerar mudanças, duradouras.
Pressupomos que causa e efeito estão próximos no tempo e no espaço; sendo este o
primeiro passo para corrigir situações de desigualdade.
Existe uma diferença fundamental entre a natureza da realidade nos sistemas
complexos e a forma predominante de como pensamos a respeito dessa realidade –
jogadores do jogo da cerveja por exemplo.
8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados – mas, frequentemente,
as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias.
O pensamento sistêmico revela que pequenas atitudes focalizadas produzem melhorias
significativas e duradouras, desde que atuem no lugar certo – chamado de principio de
“alavancagem”. A solução de um problema difícil é uma questão de descobrir onde está
a maior alavancagem, com o mínimo de esforço, em que resultaria numa melhoria
duradoura e significativa. Sabe-se que não são óbvias para os envolvidos. Não estão
“próximas no tempo e no espaço” dos sintomas óbvios do problema, bem como as
mudanças de alta alavancagem nos sistemas humanos, até entendemos as forças que
fazem parte desses sistemas. Não há regras simples para se encontrar mudanças de alta
alavancagem. Um ponto de partida é aprender a ver as “estruturas” subjacentes e os
“arquétipos de sistemas” e áreas de mudança de alta e baixa alavancagem. Seria uma
outra alternativa usar o raciocínio e pensar em temos de processos de mudança, ao
invés de considerar uma mudança “instantânea”.
9. Você pode assobiar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo.
Os dilemas complexos quando analisados através do pensamento sistêmico, não são só
dilemas e sim o resultado do raciocínio “instantâneo”, e não do pensamento baseado
em “processo”. Podemos ser vistos se analisados ao longo do tempo. Os dilemas
aparentes são subprodutos do pensamento estático. Parecem opções rígidas do tipo
“esse ou aquele”, todavia a verdadeira alavancagem consiste em ver como ambas
podem ser melhoradas ao longo do tempo.
10. Dividir um elefante ao meio não produz pequenos elefantes.
Há integridade nos sistemas vivos e seu caráter depende do todo.
Para compreender as questões gerenciais complexas é preciso ver o sistema inteiro
responsável pelo problema. Alguns problemas podem ser compreendidos analisando-se
exclusivamente a interação entre as principais funções como produção, marketing e
pesquisa, mas há outros nos quais forças sistêmicas criticas surgem dentro de uma
determinada área funcional, outros nos quais a dinâmica do setor deve ser considerada.
O princípio fundamental, “principio dos limites dos sistemas” – é que as interações que
devem ser examinadas são as mais importantes para o problema em questão,
independentemente dos limites organizacionais. A prática desse princípio é reforçar as
divisões internas rígidas que inibem a indagação fora dos limites das divisões e uma
outra forma é “deixar” os problemas para trás, esperando que alguém os resolva. Um
problema complicado no qual não se consegue identificar pontos de alavancagem, por
estarem nas interações, que não podem ser identificadas quando se analisa apenas a
parte que seta segurando.
11. Não existem culpados.
O pensamento sistêmico mostra-nos que não existe “lá fora”, que você e a causa de seus
problemas fazem parte de único sistema. A cura está no seu relacionamento com o seu
“inimigo”.
Domínio Pessoal
Peter Senge
- Domínio pessoal e a quinta disciplina:
A prática da disciplina do domínio pessoal, provoca várias mudanças graduais dentro do
indivíduo, muitas das quais são sutis. Estas esclarecem as “estruturas” que caracterizam
o domínio pessoal como uma disciplina, iluminando alguns aspectos sutis do domínio
pessoal – integração de ração e intuição; conectividade com o mundo; compaixão e
comprometimento com o todo.
- Integrando a razão e a intuição:
Nós só encontraremos o caminho para sair da floresta, que faz o nosso mundo interior,
quando aprendermos a integrar a intuição e a racionalidade, para lidar melhor com as
relações.
A intuição, no nível gerencial, vem recebendo cada vez mais atenção e aceitação.
Estudos mostram que líderes experientes se apoiam na sua intuição, não resolvendo
problemas complexos com base na racionalidade exclusivamente. Lançam mão de
palpites, reconhecem padrões e traçam analogias e paralelos intuitivos. Sabe-se que
o caminho é longo para reintegrar a intuição e a racionalidade. As pessoas com altos
níveis de domínio pessoal integram naturalmente a razão e a intuição.
O bilateralismo é um principio da composição subjacente a evolução dos organismos
avançados. A natureza aprendeu a se projetar em pares; constrói de forma
redundante e alcança capacidades que de outra forma não seriam possíveis. O
pensamento sistêmico pode ser a chave para a integração de razão e intuição. A
intuição escapa a compreensão do pensamento linear, devido a sua ênfase em causa
e efeito próximos no tempo e no espaço. Desse modo a intuição, não pode ser
explicada em termos de lógica linear, de causa e efeito. O conflito entre intuição e
pensamento linear e não-sistêmico plantou as sementes de que racionalidade em si
se opõe a intuição; sendo uma visão falha se considerarmos a sinergia entre razão e
intuição que caracteriza praticamente todos os grandes pensadores. A reintegração
de razão e intuição acabará demonstrando ser uma das principais contribuições do
pensamento sistêmico.
- Enxergando nossa conectividade com o mundo:
A dimensão do crescimento pessoal está no “fechamento dos loops”, na descoberta
contínua de forças externas que estão inter-relacionadas com as nossas próprias
ações. Em cada etapa dessa progressão ocorrerão ajustes correspondentes em suas
imagens internas da realidade, que se modificará continuamente a fim de incorporar
uma maior parte do feedback de suas ações às suas condições de vida. Para a
maioria de nós, às vezes no inicio da vida esse processo de fechamento de loops é
interrompido. E quando mais velhos fica menor a velocidade de nossas descobertas;
vemos menos os elos novos entre as ações e as forças externas – ficando preso às
forças de ver o mundo. O processo de aprendizagem para um bebê ocorre com o
desafio de aprender que todos nós enfrentamos: expandir continuamente a
consciência e compreensão, ver as interdependências entre as ações e a realidade,
ver mais conectividade com mundo ao redor, sem percebemos inteiramente as
diversas formas que influenciam nossa realidade. Estarmos abertos possibilita a
libertação do nosso pensamento.
- Compaixão:
A disciplina de enxergar as inter-relações mina gradualmente as atitudes de culpa.
Ficamos presos a estruturas embutidas tanto nas formas de pensar quanto nos
meios interpessoais e sócias onde vivemos. A tendência de culpar uns aos outros
desaparece gradualmente, surgindo um reconhecimento profundo das forças dentro
das quais todos nós operamos.
Muitas vezes as estruturas são criadas por nós mesmos, até que vejamos estas
estruturas.
Temos o hábito de pensar em compaixão como estado emocional, baseada
preocupação com os outros. Compaixão baseia-se em um nível de consciência –
quanto mais as pessoas veem os sistemas em que operam e quanto mais entende
como as pressões as influenciam, mais desenvolvem naturalmente compaixão e
empatia.
- Comprometimento com o todo:
O’Brien, diz que o comprometimento genuíno “dá-se sempre com algo maior do que
nós mesmos”; Inamori – “ações do nosso coração”, por sermos guiados pelo “desejo
sincero de servir ao mundo”, sendo essas “ações muito importantes, a medida que
tem grande poder”. A noção de conectividade e compaixão característica de pessoas
com altos níveis de domínio pessoal e visão mais abrangente. Sem ela visualização
subconsciente do mundo é profundamente autocentrada.
Pessoas comprometidas com a visão descobrem que possuem energia não
disponível quando concretiza metas menores, ocorrendo com organizações que
buscam comprometimento.
- Estimulando o domínio pessoal em uma organização:
Caminhar em busca do crescimento pessoal é uma questão de escolha. As
organizações que promovem agressivamente o domínio pessoal podem enfrentar
dificuldades. Para estimular o domínio pessoal, o líder poderá desenvolver um clima
em que haja pratica cotidiana dos princípios do domínio pessoal – criar uma
organização na qual seja seguro para as pessoas criarem visões, indagação e
comprometimento com a verdade e onde se espere o questionamento do status
quo – aspectos obscuros da realidade atual. O clima organizacional fortalecerá o
domínio pessoal de duas formas:
1º. Reforçando ideia de que o crescimento pessoal e valorizado na
organização;
2º. Caso os indivíduos respondam ao que se oferece, “treinamento no
trabalho”, que propiciará o desenvolvimento contínuo para o alcance do domínio
pessoal.
Uma organização comprometida com o domínio pessoal oferecer um ambiente que
estimule a visão pessoal, o compromisso com a verdade e a disposição de encarar
com honestidade as defasagens.
São praticas do domínio pessoal: o desenvolvimento de uma visão de mundo mais
sistêmica, o aprendizado e a reflexão sobre os pressupostos tácitos, expressão da
visão e a escuta dos outros e indagação conjunta das visões da realidade de
diferentes pessoas está auxiliando na construção de uma organização que aprende.
As ações positivas para a organização desenvolver o domínio pessoal, envolvem o
desenvolvimento conjunto de todas as cinco disciplinas de aprendizagem. A
estratégia essencial da liderança é servir de modelo. Comprometa-se com o seu
domínio pessoal. Não há nada mais poderoso para estimular o outro na busca do
domínio pessoal do que levar a sério a sua própria busca.