Gerenciamento de Projetos no Setor Elétrico - PMI-MG

Gerenciamento de Projetos no Setor Elétrico
Edwaldo Oliveira Lippe
[email protected]
Marcio de Pinho Bitencourt
[email protected]
Rogerio Antonio Cardoso
[email protected]
Resumo: A confiabilidade do setor de energia elétrica no Brasil é essencial para
suportar o crescimento e desenvolvimento da economia brasileira nas taxas previstas
para os próximos anos. Assim a manutenção adequada dos ativos nos empreendimentos
existentes associada ao sucesso na implantação dos projetos de expansão é a forma pela
qual o Órgão Regulador, Agência Nacional de Energia Elétrica, busca atingir este
objetivo. Neste sentido, o presente trabalho, tem a finalidade de apresentar os bons
resultados obtidos no projeto de recapacitação e modernização de uma turbina
hidráulica existente através da utilização estruturada das melhores praticas de
gerenciamento de projetos, consolidadas no PMBoK (Project Management Body of
Knowledge).
1. Contexto: A matriz energética do setor elétrico brasileiro é constituída
predominamente pela geração hidráulica, sendo esta responsável por aproximadamente
72% da energia gerada. O parque gerador hidráulico é constituído por aproximadamente
857 empreendimentos, havendo nestes milhares de turbinas hidráulicas instaladas,
conforme pode ser observado a seguir.
Figura 01: Empreendimentos de Geração em Operação – Fonte ANEEL
Geralmente após 20 anos de operação as turbinas hidráulicas requerem a realização de
manutenções de grande porte visando restaurar a confiabilidade operacional. Estas
atividades têm a finalidade de recuperar os componentes desgastados, substituir os
sistemas que apresentam baixa performance e efetuar a atualização tecnológica dos
equipamentos. Para as turbinas hidráulicas de grande porte, a execução destas atividades
geralmente apresenta duração em torno de 01 ano e que podem atingir custos de até R$
50 milhões de reais. Para alguns agentes de geração a criticidade e riscos envolvidos
nestas manutenções de grande porte, as mesmas são classificadas como projetos e são
denominados de projetos de recapacitação e modernização de turbinas hidráulicas.
2. Histórico: A partir de 2003 a Agência Nacional de Energia Elétrica estabeleceu
novas regras na regulamentação do setor elétrico, entre outras destaca-se a resolução
normativa ANEEL 688/2003, a qual estabeleceu metas de desempenho das Usinas
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existentes e regulamentou a duração dos projetos de recapacitação e modernização das
turbinas hidráulicas. Estas iniciativas tinham a finalidade de buscar incrementar a
eficiência do setor elétrico.
Geralmente estes projetos eram desenvolvidos sem auxilio de uma metodologia
padronizada em gerenciamento de projetos, resultando assim em freqüentes retrabalhos,
desvios nos prazos e com conseqüentes aditivos contratuais, gerando custos adicionais
aos projetos.
3. Situação atual: Os projetos de recapacitação e modernização de turbinas hidráulicas
desenvolvidos até o momento pela empresa AES Tietê, foram realizados através de
empresas contratadas, geralmente fabricantes de turbinas e geradoras, através de
contratos na modalidade preço fixo e irreajustável. Isto ocorre, pois estas atividades
requerem elevada especialização técnica, havendo com isto limitações de número de
fornecedores no mercado os quais podem participar deste tipo de projeto.
Os projetos de forma geral apresentaram desvios no prazo previsto de execução e no
custo final contratado, decorrente principalmente de retrabalhos durante a fase de
execução e deficiências no planejamento.
A gestão destes projetos é realizada pela área de Engenharia de Manutenção da AES
Tietê através da utilização de algumas ferramentas de gestão descritas no PMBoK tais
como relatórios de status, relatórios de progresso, cronogramas, atas de reunião, porém
sem a utilização de uma forma estruturada e integrada de gerenciamento. Não existe até
o momento um PMO (Project Management Office) na empresa AES Tietê.
Atualmente encontra-se em desenvolvimento o projeto de recapacitação e modernização
de uma turbina hidráulica de 43,8 MW da Usina Hidroelétrica de Ibitinga, localizada no
interior do estado de São Paulo.
Diferentemente dos projetos anteriores, para o desenvolvimento deste projeto foi
contratada uma empresa integradora de engenharia. Tal fato ocorreu pelo fato do
lançamento de novos projetos de expansão do setor elétrico no país (Usinas do Rio
Madeira, Usina Belo Monte, etc) o que reduziu o número de fornecedores para este
projeto.
Além disto, a empresa contratada assumiu o compromisso contratual de realizar as
atividades escopo do projeto em um período de tempo 20% inferior ao geralmente
praticado no mercado para projetos semelhantes.
Destaca-se que estas condições representam riscos adicionais ao sucesso do projeto de
recapacitação e modernização da turbina hidráulica da Usina Ibitinga.
Desta forma, devido à baixa performance nos projetos anteriores, associado aos novos
riscos identificados neste projeto além do prazo desafiador de realização do projeto, a
AES Tietê entendeu ser essencial o aprimoramento da gestão deste projeto, devendo
ocorrer através da utilização de forma estruturada das melhores praticas de gestão
descritas junto ao PMBoK, contando para isto com os trabalhos de uma empresa de
consultoria especializada em gestão de projetos de infraestrutura.
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4. Ganhos Rápidos ®: Com as atividades do projeto de recapacitação e modernização
da turbina hidráulica de Ibitinga já na fase de execução, foram iniciados os trabalhos de
implementação das melhores praticas de gestão.
Para isto, foi identificado o conjunto mínimo de documentos de gestão essenciais a
serem utilizados, de modo a possibilitar a visualização dos principais pontos relevantes
do projeto e com isto adotar as ações de correção necessárias.
Os documentos essenciais produzidos nesta primeira etapa foram os seguintes:
• Termo de Abertura
• Declaração de Escopo
• Estrutura Analítica do Projeto
• Seqüenciamento de Atividades (gráfico Pert)
• Cronograma do projeto (gráfico Gantt)
• Milestones Trend Analise (MTA)
• Analise de Stakeholders
• Matriz de Responsabilidades
• Analise e Respostas aos Riscos
• Lições Aprendidas
Devido ao fato do projeto encontrar-se em fase de execução, associada à percepção de
existência de dificuldades por parte da empresa contratada no desenvolvimento das
atividades, estes documentos essenciais de gestão foram produzidos em um curto
período de tempo (02 semanas) através da dedicação integral da equipe do projeto e
consultores.
Devido à urgência a qual a situação requeria, foi acordado entre as partes que os
documentos passariam por revisões mensais a fim de eliminar imprecisões e eventuais
erros de formato, aplicando assim a melhor pratica de planejamento em ondas
sucessivas (Rolling Wave Planning), visto que o projeto deve ser considerado como um
ser vivo, o qual passa por alterações durante a sua existência.
Adicionalmente, durante as revisões mensais passaram a serem produzidos também os
Relatórios de Status do Projeto, nas versões Executiva e Operacional.
5. Resultados Obtidos: A partir dos primeiros documentos produzidos já foi possível a
AES Tietê visualizar de forma geral todo o projeto, identificando claramente as entregas
a serem realizadas pelas empresas contratadas, os responsáveis pelas mesmas, como
também o que constitui o produto do projeto e o que esta excluído do mesmo.
A percepção anterior de existência de dificuldades deste projeto foi comprovada através
do Milestones Trend Analise e analise do Cronograma (gráfico Gantt), o qual apontava
risco de atraso no prazo final do projeto, conforme pode ser observado na figura 02,
abaixo.
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Figura 02 – MTA – Milestones Trend Analyse
O gráfico demonstra que apesar a data do marco de entrada em operação comercial da
turbina hidráulica (linha 23/10/2010) estar sendo mantida, diversos marcos
intermediarios do projeto encontravam-se em atrasos durante a execução. Isto
representa que o desenvolvimento das atividades não apresentava a performance
requerida e o cronograma ainda não refletia exatamente a realidade dos trabalhos de
campo.
Desta forma, sendo constatado este risco de atraso no projeto, foram desenvolvidas
ações de gestão junto a empresa contratada, sendo com isto desenvolvidos dois planos
de ação, com a finalidade de recuperar os atrasos das atividades intermediarias.
Após a implementação, estes planos apresentaram bons resultados, recuperando
parcialmente os atrasos identificados.
Além disto, foi possível identificar dificuldades de comunicação junto aos principais
Stakeholders do projeto, os quais não possuíam as informações gerenciais precisas e
objetivas sobre o desenvolvimento do projeto, nem tão pouco sobre dos riscos
existentes.
Em relação aos riscos do projeto, este trabalho realizou a identificação e avaliação dos
riscos e também das oportunidades relacionadas ao projeto, conforme pode ser
observado na figura 03, abaixo.
Figura 03 – Avaliação de Riscos do Projeto
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Desta forma, foi possível a empresa AES Tietê definir e direcionar os recursos para
elaborar as estratégias para mitigar os riscos de alto impacto ao projeto, bem como
desenvolver planos de ação e tratar os demais riscos e, contribuindo assim para o bom
desenvolvimento do projeto.
6. Mudança de Postura: O desenvolvimento deste trabalho além de contribuir para o
gerenciamento do projeto de recapacitação e modernização da turbina hidráulica de
Ibitinga, também representou resultados intangíveis para a área de Engenharia.
Estes resultados intangíveis estão relacionados à mudança de postura na gestão dos
projetos por parte dos gerentes, pois passou-se a analisar e antecipar o tratamento de
riscos nos projetos, adotando ações e estratégias para evitar a instauração de problemas,
contribuindo assim para aumentar o nível de satisfação dos patrocinadores do projeto.
Tal fato foi relevante, pois contribui para aumentar a maturidade da equipe em
gerenciamento de projetos, bem como contribuiu para disseminar a cultura de
gerenciamento de projetos de forma estruturada por toda a empresa, reforçando a
necessidade de implantação de futuros PMOs (Project Management Offices) alinhados
com os objetivos estratégicos da organização.
7. Lições aprendidas: O projeto de recapacitação e modernização da turbina hidráulica
da Usina Ibitinga encontra-se na fase final da execução, e ainda requer esforços e
trabalhos de gestão e acompanhamento para efetuar a sua conclusão a fim de atender as
expectativas da organização.
Entretanto, é possível citar como principais lições aprendidas neste projeto:
•
O planejamento do projeto de forma estruturada é essencial para assegurar a
identificação e controle de todas as fases do projeto, com ênfase no tratamento
dos riscos antes que os mesmos se tornem problemas para o projeto. Apesar
desta recomendação já ser conhecida pelos gestores, constatou-se neste trabalho
que o planejamento prévio das atividades, antes do inicio da execução dos
trabalhos, representa fator critico para o sucesso do projeto.
•
A dedicação full time (tempo integral) da equipe central do projeto nas
atividades de gerenciamento do projeto, apoiada por uma metodologia
consistente é um fator critico para assegurar o sucesso do projeto.
•
As ferramentas e metodologia a ser utilizada na gestão do projeto, deve
necessariamente ser explicitada aos proponentes antes da contratação das
atividades, estando descrita na própria RFP (Request for Porpose), a fim de
possibilitar que a contratada aloque os recursos materiais e humanos necessários
para assegurar uma gestão de qualidade.
8. Próximos passos: Apesar do PMBok 4ª edição conceituar que “um projeto é um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
A sua natureza temporária indica um início e um término definidos.” O conhecimento
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adquirido pela equipe da AES Tietê durante a gestão do projeto de recapacitação e
modernização de turbina hidráulica da Usina Ibitinga, associado aos documentos e
templates também produzidos, permite a aplicação imediata destas praticas a outros
projetos semelhantes de recapacitação e modernização de turbinas hidráulicas que
encontram-se em curso na empresa, representando ganhos de escala e mitigação de
problemas, contribuindo assim para o sucesso dos projetos.
Além disto, a empresa possui como objetivo estratégico a implantação de PMOs
(Project Management Offices) a fim de assegurar o sucesso e a realização dos projetos
de acordo com o planejamento plurianual de investimentos. Os resultados obtidos no
projeto de recapacitação e modernização da turbina hidráulica da Usina Ibitinga
contribuem para a disseminação da cultura de gerenciamento de projetos na
organização, bem como eleva a maturidade da equipe em gerenciamento de projetos.
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