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ESTRATÉGIA
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ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
As regras do jogo
Como os melhores estrategistas
do mundo alcançaram o topo
Livro com dicas de ações,
motivações e administração
Publicado originalmente sob o título Strategy Power Plays
Copyright © 2007 by McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Direitos da edição brasileira copyright © 2007 de Nobel Franquias S.A.
Todos os direitos reservados.
(Nobel é um selo editorial da Nobel Franquias S.A.)
Publicado em 2008
Tradução Carlos Henrique França Rangel
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Estratégia: as regras do jogo – como os melhores estrategistas
do mundo alcançaram o topo / tradução Carlos Henrique
França Rangel. – São Paulo: Nobel, 2008.
Título original Strategy power plays.
Vários autores.
Bibliografia
ISBN 978-85-213-1412-7
1. Administração de empresas 2. Planejamento estratégico
3. Planejamento estratégico – Estudo de casos
4. Sucesso em negócios I. Businessweek
08-85-211
/ CDD-658.4012
Índice para catálogo sistemático:
1. Planejamento estratégico: Administração de empresas
658.4012
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
por Stephen J. Adler, Editor-chefe da
BusinessWeek
7
BRIAN ROBERTS:
A Comcast consegue voar?
9
JEFF BEZOS:
Reprogramando a Amazon
23
JOHN CHAMBERS:
O retorno da Cisco
33
MICHAEL DELL:
Os segredos por trás da expansão da Dell
47
MICHAEL ESKEW:
UPS e a nova sacola do Big Brown
61
EDWARD ZANDER:
Reinventado a Motorola
69
SAM PALMISANO:
A IBM e a Nova Blue
75
YUN JONG YONG:
O estilo Samsung
87
ARTHUR J. SULZBERGER:
O New York Times e o futuro dos jornais
101
THOMAS J. USHER:
Recuperando a U.S. Steel do ferro velho
115
ALAN MULALLY:
Um plano para fazer a Ford voar
127
BRIAN FRANCE:
O príncipe da Nascar
137
EDOUARD MICHELIN:
Levando a Michelin a novas alturas
149
KEN CHENAULT:
Ataque! Na American Express
157
TENDÊNCIAS:
O profeta da administração C. K. Prahalad
está mudando o modo de pensar dos CEOS
171
FONTES
179
COLABORADORES
181
6
INTROD
INTRODUÇÃO
Baseados nas conversas que temos diariamente com executivos sérios como
você, sabemos que há uma enorme necessidade de notícias, informações e
insights que sejam precisos, confiáveis e imparciais o suficiente para que sirvam
de base para a tomada de decisões. A BusinessWeek é reconhecida por isso e
estamos sempre tentando aperfeiçoar esse trabalho.
Em colaboração com a McGraw-Hill Professional Books, selecionamos os
melhores profissionais do mercado – os principais executivos, os estrategistas
e os consultores de marketing – para analisar como você pode usar as melhores práticas e as melhores idéias desses especialistas em suas atividades. Cada
capítulo é retirado de um estudo de caso da BusinessWeek e complementado
com um plano de aula para articular os principais conceitos do estudo de caso,
grande jogadas (táticas práticas que você pode adaptar às suas próprias situações) e estratégias “Manhã de segunda-feira” para ajudá-lo a se manter concentrado no sucesso e a colocar as melhores práticas em ação. Além disso,
uma apresentação com slides disponível para download e outros recursos online permitirão que você compartilhe essas aulas com colegas e membros da
equipe, assim como elaborar novas idéias e estratégias, estarão disponíveis para
os leitores em http://businessweek.com/powerplays.
A estratégia de Jeff Bezos para transformar a varejista da internet Amazon
em uma plataforma para o e-comércio global usa seus recursos e tecnologia
líderes da web. John Chambers transformou a extravagante Cisco desmantelando sua cultura caubói. Novos insights de como Michael Dell comanda seu
negócio devem causar ansiedade entre CEOs que estão na mira de suas metas
de expansão. Na IBM, a estratégia de Sam Palmisano de transformar a IBM de
uma prestadora de serviços de tecnologia em uma especialista em remodelação
para corporações mudou o modo de companhias de se conceber e se administrar. O modelo de negócios de navegar contra a corrente – e vencedor – da
Samsung dá ênfase a hardware e dispositivos em vez de software e conteúdo.
7
ESTRATÉGIA
A UPS tenta reinventar-se como uma fonte de logística para empresas de todos
os tipos. A consolidação dá às siderúrgicas americanas o peso suficiente para
poder competir globalmente, um renascimento contado por Thomas J. Usher da
U. S. Steel. A transformação da Michelin é narrada por um herdeiro da família
Edouard Michelin, que virou de pernas para o ar uma empresa extremamente
tradicional antes de sua trágica morte em maio de 2006. O publisher Arthur
Sulzberger Jr. do New York Times tem uma estratégia ambiciosa para superar
o lucro em queda, as conseqüências de um escândalo e as transformações do
mundo da mídia. A família France, o patriarca Bill, o filho Brian e a filha Lesa
comandam a franquia de stock car NASCA em meio a queixas crescentes de que
ela está dominando o esporte. E o CEO da American Express, Ken Chenault,
com o apoio de uma norma antitruste, tem uma estratégia ousada para enfrentar a Visa e a MasterCard.
Uma observação sobre estes estudos de caso: foram retirados de reportagens da BusinessWeek e, portanto, são “instantâneos no tempo”. Todos os
esforços foram despendidos para atualizá-los, mas devido à natureza de reportagens jornalísticas, alguns dos personagens e das circunstâncias sobre os quais
as matérias foram baseadas mudaram desde que os artigos foram escritos. De
qualquer forma, acreditamos que as linhas de ação de cada caso resistiram ao
teste do tempo e fornecerão lições valiosas, mesmo em retrospectiva. Mas as
lições desses líderes são apenas os blocos construtores para suas próprias ações
– idéias que você poderá colocar em prática na manhã de segunda-feira.
Na BusinessWeek, diversas pessoas contribuíram com idéias e estudos de
caso deste livro, incluindo Tom Lowry, Amy Barret Mark Hyman, Ronald Grover,
Robert D. Hof, Peter Burrows, Andrew Park, Dean Foust, Roger O. Crockett,
Spencer E. Ante, Cliff Edwards, Moon, Ihlwan, Pete Engardio, Anthony Bianco,
John Rossant, Lauren Gard, Michael Arndt, David Welch, David, Kiley, Stanley
Holmes, Christine Tierney, Ann Therese Palmer, Chester Dawson, Joann Muller,
Mara Der Hovanesian e Diane Alford. Calista Chen nos forneceu comentários
editoriais inestimáveis. Frank Comes, Joyce Barnathan, Christine Summerson e
Bob Dowling desenvolveram a série com nossos colegas de nossa companhia
irmã, McGraw-Hill Professional – Philip Ruppel, Lisa Lewin, Mary Glenn, Herb
Schaffner e Ed Chupak. Nossos agradecimentos especiais a Ruth Mannino pela
sua excelente orientação no design e na produção editorial.
Stephen J. Adler
Editor da revista BusinessWeek
8
1
PLANO DE AULA
BRIAN ROBERTS:
A COMCAST CONSEGUE VOAR?
Agilizar as operações enquanto
reúne as competências e culturas
de duas empresas muito diferentes.
JOGADOR
Conheça Brian Roberts, o CEO da
Comcast, cuja influência
no mundo da mídia está
crescendo. As companhias de
mídia tendem a operar nos
extremos: ou são imbatíveis ou
despencam espetacularmente.
Roberts, CEO da recentemente
formada AT&T Comcast, está
prestes a descobrir se a gigante
da mídia consegue voar.
Essa matéria de capa de Tom Lowry,
com Amy Barrett e Ronald Grover
analisa os desafios que o CEO Brian
Roberts enfrenta.
Preparar-se para o crescimento
investindo em tecnologia que
possibilite o fornecimento de
serviços de alto valor.
ESTRATÉGIA
REUNINDO DUAS CULTURAS GIGANTES
Você jamais imaginaria que Brian L. Roberts seria elevado para a elite da mídia.
Em meados de novembro, sua companhia operadora de cabo deve fechar sua
aquisição no valor de US$ 54 bilhões da AT&T Broadband, o maior negócio da
indústria desde a fusão AOL Time Warner em 2001. Mas nesta noite do início
de outubro, Roberts, com todos os seus 1,88 m está decididamente em uma
posição nada glamorosa: ele está espremido no banco traseiro de uma van Ford
Econoline, voltando para a Filadélfia depois de um longo dia de trabalho voluntário em nome de sua companhia. O executivo de 43 anos, vestindo uma calça
jeans e uma camiseta preta da Comcast um número acima do seu tamanho,
está literalmente na ponta do banco enquanto sua filha adolescente cochila
ao lado dele. Vários executivos também dormem. Mas Roberts parece extremamente empolgado enquanto conta sua decisão de fazer uma oferta pelo
gigantesco negócio de cabo da AT&T. “Você só tem uma chance de redefinir
sua companhia e esta era a nossa”, ele diz.
UM NEGOCIADOR DURO
Roberts praticamente cresceu no negócio a cabo (seu pai, Ralph, fundou a
Comcast em 1963) e ele tem uma reputação de ser um dos melhores operadores e negociadores mais duros do mercado, mas ele nunca enfrentou um
desafio como esse. De fato, ninguém no setor jamais enfrentou algo dessa
magnitude. A AT&T Comcast terá um tamanho e influência sem precedentes.
Antes da fusão, ela contava com respeitáveis 8,5 milhões de clientes em quatro
grandes cidades. Agora, 21 milhões de clientes em 17 das 20 principais cidades
serão conectados ao seu sistema. Isso é quase o dobro do concorrente mais
próximo, a Time Warner Cable. Colocando de outra forma, ela está em um
de cada cinco lares americanos que possuem uma televisão. A AT&T Comcast
pode gerar US$ 24 bilhões em 2003, mais do que a Time Warner e a Charter
Communications juntas.
De fato, tudo tem proporções crescentemente épicas para Roberts. Este
ano, a companhia terá de atender quase o quádruplo de chamadas de atendimento ao cliente do que a Comcast no ano passado. O número de pessoas
trabalhando para ele vai triplicar, chegando a mais de 55 mil. A dívida da AT&T
Comcast será de US$ 30 bilhões, valor comparável ao de muitas nações. E este
é um executivo que não gosta de viajar muito longe, pois não consegue chegar
em casa à noite a tempo de ver seus filhos. Até dois anos atrás, ele ainda conduzia a reunião anual da Comcast na sala de jantar.
Ainda mais desafiador para Roberts é o fato de que a AT&T Comcast será
tão grande que vai certamente mudar a dinâmica do poder no negócio da
10
BRIAN ROBERTS
mídia. Roberts, que gosta de dizer que seu programa favorito de TV é o especial da meia-noite no seu canal de compras QVC, será efetivamente o principal
portal de entretenimento da nação. Pense nisso: ninguém terá mais controle
sobre quais canais de TV, serviços de internet e filmes serão levados aos lares
americanos – não Rupert Murdoch da News Corp., não Summer Redstone da
Viacom Inc.
EM BUSCA DA AUDIÊNCIA DE MASSA
Desde o início, Roberts terá o poder para fazer o que os executivos da mídia
querem fazer há anos: ditar que programas chegarão a um público de massa e
a que preço. Uma questão crucial para as operadoras a cabo, por exemplo, é o
custo da programação, sua principal despesa. Durante anos, empresas produtoras de conteúdo, como Walt Disney, News Corp. e Viacom dominaram o mercado. Isto está para mudar. Com seu vasto sistema, Roberts agora pode obter
condições melhores e outras operadoras também vão se beneficiar. Os defensores do consumidor, no entanto, estão preocupados com o nível de dominação
que Roberts terá sobre o setor. “A AT&T Comcast será a companhia de mídia
mais poderosa dos Estados Unidos” diz Jeffrey Chester, diretor executivo do
Center for Digital Democracy, um grupo de defesa dos interesses públicos que
é um crítico ácido do acordo Comcast -AT&T. “Eles certamente determinarão o
destino digital de todo o mundo.”
O desengonçado nativo da Filadélfia talvez não esteja tramando para
dominar o setor do cabo, mas ele tem reunido metodicamente as peças do
que um dia pode se transformar num empreendimento de mídia completo.
Ele agora tem os assinantes do serviço a cabo. E para surpresa de muita gente,
ele pode estar a caminho de obter uma massa crítica de usuários de banda
larga – Considerando a AT&T e Comcast juntos, um total de 324 mil assinantes
contratou o serviço no terceiro trimestre. Com o passar dos anos, Roberts também acumulou uma modesta coleção de programação. Ele comprou grandes
participações em diversos canais a cabo, incluindo QVC Inc. e E! Entertainment
Television, assim como duas equipes esportivas da Filadélfia (não por vaidade, o
despretensioso Roberts encontrou o primeiro armador All-Star do 76ers, Allen
Iverson, apenas duas vezes em seis anos).
Ainda assim, Roberts não fala sobre transformar a indústria; ele nem
mesmo usa as palavras sinergia e convergência. Ele não é um grande visionário
e nem mesmo tem certeza do que como ele precisa montar a programação,
um negócio que já causou dores de cabeça a muitos. “Neste momento nós não
temos definida claramente uma estratégia para conteúdo”, diz. Seu pronunciamento mais cósmico é algo assim: “Vamos nos transformar de uma compa-
11
ESTRATÉGIA
GRANDE JOGADA
Não deixe que a
modéstia de Roberts
engane você. Mesmo
que sua participação
nos canais a cabo e
em times esportivos
pareça pequena
perto dos impérios da
Disney e da Viacom, a
Comcast está liderando
o caminho. É claro
que uma integração
vertical adicional
poderia permitir que
outros distribuidores,
como empresas de
transmissão por satélite
ou estações de rádio,
reduzissem os custos de
programação. Embora
isso pareça simples,
poucas empresas
terão capacidade para
ter sucesso tanto na
produção quanto na
distribuição. A Comcast
é uma delas.
nhia de cabo regional em um provedor de primeira
ordem de entretenimento e serviços de comunicação para os lares das pessoas”.
PEQUENOS PASSOS EM DIREÇÃO A
GRANDES TRANSFORMAÇÕES
Traduzindo, isso tudo significa que a AT&T Comcast
pode ser a primeira companhia a se aproveitar da
promessa há muito esperada da banda larga. Os
consumidores estão começando a experimentar
os benefícios – e, por enquanto, estão dispostos
a pagar os custos – de conexões de internet mais
velozes e contínuas. Com 21 milhões de clientes em
potencial, a AT&T Comcast terá a escala para realmente ganhar dinheiro vendendo todos os serviços
que podem ser oferecidos com eles, de vídeo em
streaming a música e videogames. No entanto, se
a banda larga não trouxer os resultados esperados,
as perspectivas da empresa podem ser abaladas.
Mesmo que Roberts consiga aproveitar as
vantagens da banda larga, ele não poderia ter
escolhido um pior momento para entrar em cena.
Todas as companhias de mídia e cabo passam por
momentos difíceis. As investigações sobre as práticas contábeis de várias empresas de cabo levantaram suspeitas sobre toda a indústria. As dúvidas
sobre a qualidade dos lucros persistem. E o fato
de as empresas terem gastado bilhões de dólares
para atualizar seus sistemas e terem pouco resultado a mostrar depois de praticamente uma década desperta o medo de que
as empresas de cabo podem seguir o mesmo caminho das empresas de telecomunicações.
Enquanto isso, as empresas de serviços por satélite vêm se mostrando
competidoras formidáveis aos monopólios regionais de fato das operadoras
a cabo. Nos próximos cinco anos, o número de assinantes das empresas de
serviços por satélite deve crescer 37%, chegando a 26 milhões, enquanto
o número de lares com acesso a cabo, hoje por volta de 70 milhões, não
deve apresentar nenhum crescimento, segundo a PricewaterhouseCoopers.
E o colapso em outubro da fusão proposta dos serviços de satélite da DirectTV e
12
BRIAN ROBERTS
da DishNetwork parece ter apenas incentivado o presidente e CEO da EchoStar
Communications Corp., Charles W. Ergen, a buscar os assinantes de serviços de
cabo com uma agressividade ainda maior.
Qualquer um desses problemas já seria muito preocupante. Juntos, eles
têm levado muitos investidores a abandonar o setor. As ações das empresas de
cabo perderam 57% do seu valor no ano passado, comparado com um declínio de 15% do índice de ações das maiores 500 empresas da Standard & Poor.
Apenas as ações da Comcast caíram 34%, chegando a US$ 25, desde que ela
fechou o acordo com a AT&T em dezembro passado. “Os investidores querem
ver dados concretos. Onde está o dinheiro? É simples assim”, diz o analista do
setor, Alan Bezoza, da CIBC World Markets.
Roberts tem ainda mais o que provar. Para começar, a AT&T Comcast terá
sob seus ombros uma dívida gigantesca em uma economia fraca. Roberts terá
de reassegurar investidores impacientes que ele conseguirá diminuí-la e recuperar o fluxo de caixa. Ao mesmo tempo, para impedir que os clientes descontentes da AT&T cortem suas assinaturas, ele precisa gastar cerca de US$ 2 bilhões
nos próximos dois anos para melhorar o pessimamente administrado serviço de
cabo da AT&T, que gera uma das menores margens do setor. Também existe o
desafio de combinar uma companhia a cabo regionalizada com uma organização altamente centralizada cujo foco é os serviços telefônicos. E Roberts terá
de trabalhar com o homem que inicialmente se opôs veementemente à fusão:
o ex-CEO da AT&T, C. Michael Armstrong, 64 anos, que será o presidente não
executivo do conselho de administração da AT&T Comcast, pode ser uma força
disruptiva, privilegiando os serviços telefônicos pelas linhas de cabo mesmo
que as operadoras de cabo não ganhem muito dinheiro com isso agora. “Fico
pensando se (Roberts) tem idéia do ninho de vespas que ele comprou”, diz um
executivo do setor de cabo familiar com o sistema AT&T.
MENTORES DE CONFIANÇA
À medida que Roberts assuma o controle do maior império do serviço de cabo
que já existiu, ele contará com as duas pessoas em que confia implicitamente.
A primeira é o pai, Ralph, 82 anos. Quando eles finalmente selaram o acordo
com a AT&T, depois de cinco longos meses de negociação, Ralph levou seu filho
exausto para um quarto no hotel no St. Regis Hotel em Manhattan. Eles tinham
conversado bastante sobre seus sonhos para a empresa, que Ralph construíra
a partir de uma pequena empresa em Tupelo, Mississipi. Nesta noite, Ralph
cochichou a Roberts enquanto o abraçava, “Isto é um milagre”. O outro confidente de Roberts é Stephen B. Burke, 44 anos, que ele trouxe da Walt Disney
Co. quatro anos e meio atrás para comandar a divisão de cabo. Burke e Roberts
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ESTRATÉGIA
são grandes amigos. Eles conversam ao telefone meia dúzia de vezes ao dia e
ainda se cumprimentam efusivamente quando surge uma discussão sobre a
fusão, o que é comum. Esses homens provaram ser um triunvirato competente;
juntos eles comandam umas das poucas companhias de cabo que têm gerado
um fluxo de caixa positivo.
Mas os desafios financeiros, administrativos e estratégicos que Roberts
enfrenta agora são imensos. Não chega a surpreender, é claro, que seu pai acredite que ele será bem-sucedido. “Não é como a AOL e a Time Warner” diz o
patriarca da família. “Estamos no negócio de serviço de cabo e compramos serviços de cabo.” O vice-presidente do conselho de administração da AOL Time
Warner, Ted Turner, que conhece Roberts há 20 anos (Roberts foi membro do
conselho de administração da Turner Broadcasting System Inc. de 1989 a 1996)
também acredita que ele sairá vencedor: “Eu aposto meu último dólar no Brian
Roberts”. Quanto ao próprio Roberts, ele diz com uma típica modéstia: “Nos
primeiros 24 meses nós nos concentraremos totalmente na execução.”
Ele pode não ter uma visão muito abrangente, mas Robert sempre teve
facilidade com números. Costumava visitar o conselheiro financeiro do seu colégio para conversar e foi estudar finanças na Escola Wharton da Universidade
da Pensilvânia. Nos próximos anos, ele vai dirigir sua atenção para apenas dois
números: US$ 30 bilhões em dívida e 21 milhões de assinantes. Em dezembro
passado muitos acreditavam que ele se entusiasmara demais na guerra pelo
controle da AT&T Broadband. Mas o preço em queda das ações da Comcast traz
um benefício: como Roberts negociou um acordo que envolveu apenas a troca
de ações, o custo por assinante caiu de US$ 4.500 para US$ 2.400. Ainda assim,
a AT&T Comcast começará sua vida com uma dívida maior que a Time Warner
e a Charter combinadas. Embora a companhia ainda mantenha sua classificação como grau de investimento, os US$ 30 bilhões em dívidas não são bem
recebidos pelos acionistas. “Estamos sendo taxados de sermos uma empresa
de telecomunicações com uma dívida muita alta e ameaçada pelo acordo”, diz
Burke. “Nós vamos fazer nosso trabalho e atingir nosso objetivo.”
FOCO NAS FINANÇAS
Praticamente desde o momento em que fechou o acordo, Roberts tenta achar
um meio de diminuir o impacto de suas dificuldades financeiras. Ele diz que
tem um plano para diminuir a dívida em US$ 5 bilhões no primeiro ano; a maior
parte do dinheiro virá de um bem elaborado acordo que ele fechou recentemente com a AOL Time Warner para criar a Time Warner Entertainment Co.,
uma complexa sociedade entre a AT&T e a AOL. Roberts parece ter se saído
melhor na negociação com o CEO Richard D. Parsons, que é considerado o
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BRIAN ROBERTS
melhor negociador do setor, mas que também estava desesperado para fechar
o acordo. A AT&T Comcast receberá US$ 2,1 bilhões em caixa, US$ 1,5 bilhão
em ações da AOL e uma participação de 21% na Time Warner Cable – que
pode ser desmembrada em meados de 2003. As ações da Comcast estão avaliadas em cerca de US$ 5 bilhões. A companhia também venderá ações da AT&T
e da Sprint PCS para levantar dinheiro. Lawrence J. Haverty Jr., vice-presidente
sênior da State Street Research & Management, uma acionista da Comcast, diz
que resolver a questão da TWE “foi absolutamente sensacional”.
Mas Roberts agora trabalha sob um conjunto de expectativas totalmente
diferente das quais ele está acostumado. “Existe um clima de mostre para mim
agora”, diz. “Tudo o que (o setor) diz e faz são palavrões.” As acusações de
fraude contra a família Rigas, que comanda a Adelphia Communications Corp.
e as investigações da Comissão de Valores Mobiliários e do Departamento de
Justiça americanos sobre a AOL Time Warner e a Charter deixaram muitos desconfiados das companhias de cabo. O fato de nenhuma empresa do setor ter
apresentado lucro líquido positivo, que cada empresa pareça ter sua própria
definição de despesas de capital e que as empresas não concordem nem até
sobre o que seja um assinante também não ajudam. Isso não é suspeito?
Esses escândalos acontecem em um momento inoportuno para Roberts. E
as acusações de acordos internos entre as empresa da organização dos Rigases
devem ser irritantes para alguém que prefere viajar de trem pela Amtrak a limusines e compra sanduíches na lanchonete perto do seu escritório. As semelhanças aparentes com a Adelphia são especialmente embaraçosas, afinal, é uma
empresa de cabo familiar da Pensilvânia fundada por um patriarca sagaz.
Mas os Roberts não escondem o fato de que ainda consideram a Comcast
uma empresa particular deles. Até mesmo a mãe de Brian, Suzanne, uma atriz,
possui um programa semanal de meia hora sobre “viver bem” que é transmitido por um canal da Comcast. Brian importunou o pai para entrar no negócio
da família desde que soube que eles tinham uma empresa. “Quando ele ainda
estava no colégio, eu o colocava num canto e o deixava me observar negociando com um banqueiro. Ele ficava fascinado”, diz Ralph. Brian lia o The
Wall Street Journal quando era adolescente e até mesmo investiu no mercado
de ações (e isso nos anos 1970). Depois da faculdade, começou como controlador no escritório de Trenton da Comcast. Aos 30 anos, era o presidente da
companhia. Em um jantar recente do setor em homenagem a Roberts, Parsons
da AOL Time Warner disse que sua ascensão ao comando da Comcast era seu
direito de nascença: “O príncipe coroado assumiu o trono”. Então, ele brincou
que o mohel do bris de Roberts usou um alicate de operador de cabo. Roberts
só conseguiu dizer, “Puxa vida, Dick, legal”.
15
ESTRATÉGIA
ESTABELECENDO ALTOS PADRÕES
Agora Roberts tenta fazer algo que pode diferenciá-lo de seus colegas em desgraça e desacreditados. Ele trabalhou em estreita colaboração com uma forçatarefa do setor que em 21 de outubro apresentou um conjunto voluntário de
diretrizes sobre como relatar assinantes e custos de capital, uma estrutura criada
com o objetivo de apresentar informações com mais clareza para Wall Street.
Recentemente, a Comcast também divulgou mais dados sobre suas práticas
contábeis e pela primeira vez detalhou como ela capitaliza gastos.
No entanto, como todas as operadoras de cabo, a Comcast reporta EBITDA
(lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização), uma métrica que
alguns investidores dizem que mascara o fato de uma empresa apresentar lucro
líquido real. Os executivos do setor de cabo sempre argumentam que o dado
mais importante é o fluxo de caixa livre: se é o caso, então a AT&T Comcast
deve começar a apresentar resultados positivos da fusão em 2004, quando presume-se que ela passe de um fluxo de caixa livre negativo de US$ 300 milhões
para um positivo de US$ 2 bilhões. Ele chegará a US$ 5 bilhões em 2005,
estima a Merrill Lynch & Co. Investidores que procuram um lucro líquido real
devem observar esses resultados já em 2004, depois que os investimentos em
melhorias comecem a declinar, prevê o analista Richard Greenfield, da Goldman
Sachs & Co. De fato, embora muitos ainda acreditem que todo o setor passe
por problemas, nos próximos dois anos as principais operadoras podem emergir
de seus períodos de gastos com melhores perspectivas. “Você verá um número
cada vez maior de empresas fornecendo esses serviços prometidos há tanto
tempo”, diz o analista de mídia Tom Wolzien, da Sanford C. Bernstein Co.
Conforme Roberts comece a redefinir a companhia que seu pai fundou,
Ralph não estará muito distante. Eles sempre mantiveram uma parceria próxima. Herbert Allen, um importante investidor do setor de mídia, descreveu-a
uma vez como “um dos relacionamentos mais incomuns que já vi. Eu acredito
que eles têm um respeito mútuo”. Em uma época em que alguns filhos se sentiriam irritados com a vigilância do pai, Brian ainda procura Ralph para obter
conselhos. Ralph participará do conselho de administração da AT&T Comcast e
comandará seu comitê executivo. Os escritórios de Ralph e Brian são próximos
e as portas estão sempre abertas. Brian pode ser visto muitas vezes sentado em
frente da mesa do pai em busca de conselhos. Quando lhe perguntaram por
que ele não tirou o paletó durante uma sessão de fotos recente, Brian disse:
“Oh, não, meu pai teria me matado”.
Roberts não precisou contratar muitos executivos para o alto escalão – a
maioria trabalha na companhia há anos – mas atrair Burke da Disney foi uma
grande tacada. Burke ajudou a lançar a cadeia de lojas da Disney e então saneou
as finanças do parque temático de Paris. Embora Burke não tivesse experiência
prévia na área de cabo, ele rapidamente conquistou o respeito do setor. “Ele é
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BRIAN ROBERTS
um dos melhores executivos da mídia”, diz Jessica Reif Cohen, da Merrill Lynch
& Co. Burke, que escreve uma dúzia de bilhetes pessoais para os funcionários
menos qualificados da empresa, trouxe uma certa sofisticação e experiência
operacional para a companhia. Como ele diz com a modéstia requerida: “Eu
cuido do encanamento aqui.”
CONTRATAÇÕES ESTRATÉGICAS
Embora se comporte como um estudante universi- GRANDE JOGADA
tário no escritório, executivos de fora da empresa
Muitos executivos
dizem que Roberts é o homem mais competitivo
que já conheceram. Vários anos atrás, na con- ardilosamente
ferência de mídia de Allen em Sun Valley, Idaho, roubaram talentos
Roberts estava desesperado para convencer de seus concorrentes,
Warren E. Buffett a comprar ações da Comcast, mas poucos foram
mas não suficientemente desesperado para deixar tão espertos para
que o Oráculo de Omaha o vencesse numa rodada atrair uma estrela
de golfe. (Roberts ainda tenta persuadir Buffett a de um fornecedor.
comprar ações). Mas Roberts parece confortável em Uma iniciativa desse
dividir poder com Burke: não há dúvida que seus gênero é especialmente
passados semelhantes facilitam a tarefa. Brian cres- inventiva no setor do
ceu assistindo seu pai trabalhar lado a lado com o cabo, no qual cada
co-fundador da Comcast, Julian Brodsky, enquanto um dos principais
Burker observou seu pai, Dan, presidente da ABC participantes domina o
Network, trabalhar com o presidente da Capital que é efetivamente um
Cities/ABC, Tom Murphy.
monopólio regional.
Dois anos atrás, Roberts viu a oportunidade Assim, informações
de uma vida quando a AT&T anunciou que ela iria confidenciais da Charter
dividir-se em três. A unidade de cabo da gigante da seriam, digamos,
telefonia, a AT&T Broadband, possuía mais de 13 bem-vindas, e o
milhões de assinantes, vários sistemas de ponta – e conhecimento de Burke
alguns dos piores números do setor. Suas margens
sobre a economia de um
eram tão baixas quanto 18% em algumas cidaprovedor de conteúdo
des, contra 35% ou mais da indústria. Os sistemas
como a Disney ajudará
foram negligenciados durante anos, primeiro pelo
a transformar a Comcast
ex-presidente do conselho John C. Malone da Teleem uma negociadora
Communications e então por Armstrong da AT&T,
que comprou os sistemas de Malone em 1998, mas invencível.
se manteve concentrado na telefonia. Enquanto
os sistemas da Comcast estão 95% atualizados, apenas 65% da AT&T estão.
Desde que o acordo foi anunciado em dezembro passado, a AT&T perdeu cerca
de 500 mil assinantes.
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ESTRATÉGIA
Burke diz que seu objetivo imediato é melhorar em três anos as margens
para que pelo menos alcance a média da Comcast de 40%. Ele descentralizará
as operações (o serviço de atendimento ao consumidor foi retirado de sua sede
em Denver), cortará custos (a Comcast já disse que eliminará 1.700 dos 4 mil
postos em Denver) melhorará o atendimento ao cliente e venderá mais serviços
premium como cabo digital ou dados em alta velocidade. “O que é bom é que
já fizemos isso com outros sistemas que adquirimos antes”, diz Burke.
Um ponto crucial para o sucesso da Comcast é o complicado negócio da
banda larga. “Este é nosso produto crítico do futuro porque podemos acrescentar outros serviços”, diz Burke. Os analistas prevêem que cerca de 30% dos
assinantes da AT&T Comcast, ou 6,7 milhões de lares, pagarão por serviços de
alta velocidade de dados no final de 2006. Se eles estiverem corretos, a receita
ainda vai demorar a atingir a meta de Burke de aumentar o fluxo de caixa
anual da AT&T por consumidor de US$ 175 para algo em torno do nível da
Comcast, de US$ 300. Esses serviços também são essenciais para afastar a ameaça das empresas de satélite, que não podem oferecer tais produtos interativos.
Burke também conta com a venda de mais propaganda, acredita que a tecnologia digital tornará o cabo uma proposta mais interessante, pois o setor de
marketing poderá direcionar a propaganda para assinantes ou lares individuais.
A receita com propaganda será de US$ 1 bilhão no próximo ano e Burke prevê
que ela dobrará em cinco anos.
Embora a AT&T seja um sistema muito maior do que qualquer outro que
a Comcast já adquiriu no passado, poucos duvidam que Roberts e Burke possam administrar a integração. Mas suas conversas sobre serviço de cabo digital,
dados em alta velocidade e vídeo sob demanda como fortes fontes de caixa
parecem otimistas demais para muitos. Os executivos do setor de cabo não
prometem isso há anos? “Eu ficaria chocado se você conseguir 20% de lares
com dados em alta velocidade”, diz Leo Hindery, um ex-presidente da AT&T
Broadband e que hoje é CEO da Yankees Entertainment & Sports Netwoork
LLC. Burke retruca que agora a Comcast tem uma vantagem: um bônus do
acordo com a TWE foi um pacto de acesso a banda larga com a AOL. Embora
os termos não tenham sido divulgados, comenta-se que o acordo estipula que
a AOL pagará à Comcast US$ 38 mensais por novo assinante (os consumidores
pagarão US$ 55 pelos serviços de banda larga da AOL e da Comcast combinados) ao mesmo tempo em que entrega todos esses clientes da AOL para a
Comcast.
Logo no início, Roberts deixou claro à maioria dos executivos de alto escalão da AT&T Broadband que eles estariam melhor em outro lugar e muitos
já foram embora. No entanto, uma pessoa que ficou pode ser a mais difícil
– o antigo chefe. Armstrong tem sido criticado pelo seu papel no comando
da AT&T, foi forçado a vender a unidade de banda larga pela sua diretoria.
Na AT&T Comcast, ele se encontra na posição indefinida de presidente não
18
BRIAN ROBERTS
executivo do conselho de administração, cercado GRANDE JOGADA
por veteranos da Comcast. Isso já soa problemáEm 2004, a Comcast
tico. Um executivo da Comcast diz: “Na pior das
fez uma oferta
hipóteses, isso pode ser uma força destrutiva, na
hostil pela Disney, o
melhor, uma distração.”
Até agora, o relacionamento entre Roberts e legendário império
Armstrong tem sido “construtivamente estranho”, do entretenimento.
diz um executivo. Armstrong e Roberts têm conver- A Disney rejeitou a
sado nos últimos meses, sobretudo por telefone, oferta e mais tarde a
mas ele não faz parte do círculo interno de Roberts Comcast retirou-a. Na
para o planejamento de uma nova companhia. época, alguns analistas
Armstrong não foi incluído nas sessões de estra- afirmaram que a
tégia ou nas conferências por telefone no fim de reputação da Comcast
semana que Roberts organiza a partir de sua casa. foi seriamente abalada,
Nem foi convidado para as viagens de inspeção dos enquanto outros
sistemas de cabo da AT&T. Disputas devem ocor- aplaudiram a disciplina
rer sobre o negócio de telefonia: Roberts não está de investimento
disposto a fazer um grande investimento no setor da companhia. De
depois que tantos outros tentaram e fracassaram. qualquer forma,
“Mike terá de reconhecer que este é um papel Roberts provocou que
muito diferente para ele”, diz o diretor da AT&T muitos críticos cínicos
Comcast Felix Rohatyn, um ex-diretor gerente do estavam errados, pois a
banco de investimento Lazard Fréres. “Ele terá de Comcast, apesar de seu
se adaptar ao que Roberts quer.”
tamanho já gigantesco,
Da sua parte, Armstrong diz que vê seu papel
continua a crescer.
como alguém que ajudará Roberts a fortalecer a
posição financeira da companhia. Mas dada a oportunidade, Armstrong logo mostra por que ele pode ser mais um incômodo para
Roberts. Ele ainda critica Brian e Ralph por terem 33% do capital votante da
nova companhia (eles possuíam 86% do capital votante da Comcast, embora
por meio de um tipo especial de ação).
Armstrong diz que os conclamou a tomar 20%, sobretudo em função
da crescente preocupação sobre a concentração de poder na mão de alguns
poucos acionistas. “Esta é uma nova companhia e temos uma oportunidade de
fazer isso direito”, diz. “Se pagamos um preço premium pela companhia, por
que entregaríamos o controle?”, retruca Roberts. Até agora, o controle familiar
tem sido bom para os acionistas, que viram as ações serem desmembradas 12
vezes desde 1971.
Roberts está tão confiante no desempenho da sua empresa como qualquer CEO. Mas ele reluta em falar sobre metas grandiosas. De fato, ele diz que
deixou essa expectativa de lado por enquanto. Como ele diz: “Não tenho de
me alegrar com este acordo. Tenho de apresentar resultados”. Mas sua hesi19
ESTRATÉGIA
GRANDE JOGADA
A Comcast continua
a diversificar seu
portfolio. Ao lado de
três outras grandes
operadoras de cabo,
a Comcast formou
uma joint venture com
a gigante da telefonia
sem fio Sprint Nextel
para oferecer a
próxima geração de
produtos e serviços de
comunicação, incluindo
o “Quadruple Play”
– serviços de vídeo,
telefonia sem fio e
dados, telefone via
cabo e acesso à internet
de alta velocidade.
A convergência é
agora uma realidade
e outro forte
concorrente – o setor
de telecomunicações
– chegou à arena,
oferecendo serviços
de vídeo para os
lares americanos.
As companhias de
cabo precisam tomar
cuidado. Caso contrário,
elas podem acabar
descobrindo que foram
derrotadas em seu
próprio jogo.
20
tação em articular em como sua companhia será
em cinco anos deixa algumas pessoas nervosas.
“Brian precisa descobrir, e rápido, se ele quer ser
basicamente uma empresa de distribuição, como
os super-homens Rupert Murdoch e Mel Karmazin
fazem”, diz Hindery. Existem boatos sobre Roberts
comprar a Disney um dia, embora ele não tenha
dito uma palavra sobre isso. Mas quem pode culpar
Roberts por se calar quando tantos barões da mídia
com grandes visões tiveram de encarar o fracasso?
Claro que agora Roberts simplesmente não
tem o dinheiro para fazer muita coisa. Uma compra do tamanho, digamos, de uma rede de TV não
seria possível; até mesmo algo menor seria impraticável. Em vez disso, Roberts continuará lançando
canais a cabo de pequena expressão, que atingem
o ponto de equilíbrio quase que imediatamente,
levando em conta seus 21 milhões de assinantes.
E ele terá de usar sua nova influência para assegurar acordos mais favoráveis para o conteúdo que
precisa comprar: Roberts espera cortar US$ 500
milhões do custo da programação. “Não há dúvida
de que haverá novas tensões no relacionamento
entre as empresas de distribuição e de programação”, diz o membro do conselho de administração
da AT&T Comcast, Decker Anstrom, presidente da
Landmark Communications Inc., que é dono do
Weather Channel.
Hoje em dia, é difícil dizer quem tem o trabalho mais duro no ramo. Mas comandar a maior
empresa de cabo do país coloca Roberts entre
os candidatos, sobretudo porque ele colocou a
empresa da família em uma situação financeira
delicada em uma época de ceticismo sobre o setor.
Quando Roberts disse que não tem tempo de saborear o acordo com a AT&T, ele não estava sendo
modesto. E foi bom ele não ter fechado o negócio
por glamour.