Case studies - Insight Comunicação

Case
Studies
revista brasileira de management
ISSN 1981-6057
DIRETOR RESPONSÁVEL
L uiz C esar T elles Faro
EDITOR
Sérgio Costa
CONSELHO EDITORIAL
Antonio Freitas
Antônio machado
Antônio Prado
Carlos Osmar Bertero
Décio Clemente
Francisco Valim Filho
Henrique Luz
Ricardo Spinelli
Roberto Teixeira da Costa
Rubeny Goulart
Sylvia Constant Vergara
Sumário
Personal Case
4
Wanda Engel
Uma gestora do investimento social
Social
8
PROJETO GRÁFICO
Marcelo Pires Santana
PRODUÇÃO GRÁFICA/
Ilustrações
Ruy Saraiva
20
Farmacêutico
EDITORAÇÃO ELETRÔNICA
Modal Informática
REVISÃO
Rubens Sylvio Costa
FOTO PERSONAL CASE
Divulgação
GRÁFICA
Stamppa
redação e PUBLICIDADE
I nsight E ngenharia de C omunicação
Rio de Janeiro
Rua Sete de Setembro, 71 / 14º andar
Centro, CEP 20050-005
Tel.: (0xx21) 2509-5399
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são paulo
R ua S ansão A lves dos S antos ,
76 / 7º andar , B rooklin
CEP 04571-090
T el/Fax .: (0 xx 11) 5502-3844
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Publicação B imestral .
R egistrada a 30.06.96/INPI/ISBN
Copyright © 1996 by Insight.
Apoio Institucional
Uma
APIMEC
IBEF - Rio
ABRASCA
THE HENLEY MBA NO BRASIL
CÂMARA AMERICANA DE COMÉRCIO
p u bl i c a ç ã o a s s o c i a d a à
Heloisa Melillo / Carmen Silvia Carvalho /
Paulo Ratinecas
Casa de Cultura e Cidadania:
vivências que transformam
Gabriela Domingues
A vida como a maior fonte de inspiração
Hotelaria
28
Rodrigo Mangerotti
Capital humano e diversificação,
os pilares do negócio
Construção
36
Wolney Amaral
Liderança no atendimento
à indústria da contrução civil
Comunicação
44
Angélica Consiglio
Execelência em soluções
de comunicação interativa
Seguros
50
Luiz Antonio Mac Dowell
A inovação a serviço do cliente
Indústria
56
Horácio Balseiro
Destaque na operação
brasileira de um player global
62
fgv mANAGEMENT
www.insightnet.com.br/case
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo,
sob quaisquer meios, sem autorização expressa da editora.
Cases e Causos de Marketing
69 Por Décio Clemente
EDITORIAL
O
Brasil está inegavelmente retomando o caminho do crescimento, passados os ventos negros da crise financeira internacional. E agora as empresas têm pela frente
a superação de desafios que incluem, por exemplo, questões ligadas à logística e à
infra-estrutura, para tornar esta expansão mais sustentável.
Desafio, aliás, é uma palavra de especial atração para o executivo Devaney Baccarin. Após mais de 30 anos de carreira na indústria farmacêutica, em varias áreas, em
2009 ele aceitou o convite para montar, do zero, a operação brasileira da Astellas
Farma, segunda maior companhia do setor no Japão e uma das 25 maiores do
mundo. A trajetória de Devaney, um corintiano de 51 anos, é o Personal Case desta
edição de Case Studies.
A relação de cases inclui, por exemplo, a AstraZeneca, que mostra como a companhia, um dos maiores players globais do mercado farmacêutico, vem obtendo no
Brasil um crescimento acima da média do mercado, nos últimos anos.
A H.Melillo é uma organização que há 14 anos atua no segmento de responsabilidade social no país. E o case que apresentamos mostra a bem sucedida experiência
do Projeto Casa de Cultura e Cidadania.
A combinação de investimento em capital humano e a opção pela diversificação
representam os pilares do crescimento da Arco, uma holding do setor hoteleiro que
em constante expansão, como pode ser visto nesta edição.
Tem o case da SH, líder no fornecimento de formas, andaimes e escoramentos metálicos no mercado brasileiro. A empresa completou 40 anos de atividades em 2009
e está em nova fase de crescimento.
A F.biz começou seus passos, em 1999, como um site chamado Fulano.com.br. Hoje
é uma das principais agências de comunicação interativa do Brasil, como pode ser
visto neste número de Case Studies.
O case da BIC Brasil mostra outro destaque da operação brasileira de uma grande
organização mundial, com mais de cinco décadas de história.
O case da Brasilveículos detalha a iniciativa da seguradora de automóveis do Banco
do Brasil de, em 2009, lançar uma série de novos serviços para acesso através de
aparelhos celulares.
E a aposta no valor estratégico da informação levou a ZipCode à posição de uma
das principais empresas de marketing direto do Brasil em menos de uma década. É
outra trajetória descrita em case desta edição.
E nos Causes & Causos de Marketing nosso impagável Décio Clemente relata como
os amigos podem ser cruéis na hora da vingança...
S érgio C osta
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Devaney Baccarin
Presidente da Astellas Farma Brasil
O desafio como
um verdadeiro ímã
A palavra desafio é como um ímã para o executivo Devaney Baccarin. Um
bom exemplo está na decisão que ele tomou em julho de 2009. Após mais
de três décadas trabalhando na indústria farmacêutica, em várias áreas,
aceitou a missão de comandar, iniciando absolutamente do zero, a operação
brasileira da Astellas Farma, segunda maior farmacêutica do Japão e umas
das 25 maiores no mundo.
Baccarin exerceu cargos nas mais conhecidas empresas do setor, entre elas,
Eli Lilly, Roche, Schering AG e Wyeth-Whitehall. Mesmo tendo atuado em
diversas áreas – produção, vendas, marketing, assuntos corporativos e,
claro, gestão – este corintiano de 51 anos de idade, apaixonado por viagens
e história contemporânea, não esconde seu fascínio em lidar com o capital
humano.
“O que move minha carreira é trabalhar adequadamente as pessoas”,
destaca.
Aptidão
“Desde o colegial eu já possuía uma preferência pelas
disciplinas da área biológica, como biologia e bioquímica. E
também tinha uma boa performance na área de humanas,
como em língua portuguesa. O mesmo não acontecia com
relação às ciências exatas, que na época, os anos 1970,
quando o Brasil vivia o chamado Milagre Econômico, era
a área mais privilegiada. Vários de meus colegas cursaram
engenharia, e eu era uma das raras exceções, porque
decidi prestar o vestibular para a faculdade de Farmácia e
Bioquímica da Universidade de São Paulo. Passei e iniciei
o curso em 1976.”
CASE STUDIES
4
Da teoria à prática
“No início optei pelo período diurno, que era integral, e
onde eu me formava em cinco anos. Mas no terceiro ano,
já tendo como objetivo o ingresso no mercado de trabalho
nesta área, mudei para o curso noturno, ainda que isto
me exigisse um ano a mais de estudos. Isto me permitiu
ingressar na Fontoura Wyeth em 1978, como analista
de laboratório químico. Ingressei já como funcionário e
logo no primeiro dia em que saí para procurar emprego.
Ainda estudante eu passei a ter contato com a prática,
o que me auxiliava muito na faculdade. Eu analisava
um produto farmacêutico e nos meus 19 anos sentia a
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responsabilidade de dizer se ele estava OK para uso. Foi
uma experiência extremamente importante para a minha
trajetória profissional.”
Estreia em vendas
“Trabalhei um ano e meio na Fontoura Wyeth, até
receber um convite da Astra, que logo depois deixou o
país e licenciou seus produtos para a Merrell Lepetit,à
época parte do Grupo Dow e hoje é uma das empresas
que deu origem à Sanofi-Aventis. Fiquei doze anos na companhia, onde desenvolvi imensamente minha formação.
Entrei como analista e ocupei cargos em diversas áreas:
manufatura, vendas, pesquisa de mercado, gerência de
desenvolvimento de Recursos
Humanos e gerência de produto sênior. A cultura era muito
forte em apoio às pessoas e às
carreiras. A companhia era muito avançada em estrutura, em
recursos. Meu grande desafio
foi sair da área técnica para a
área de vendas. A empresa
desejava um profissional com
conhecimento não só de manuais, mas também com formação,
e que pudesse, por exemplo,
debater com anestesiologistas,
especialidade que iria visitar.
Foi a grande transição de minha carreira. Outro momento
importante foi passar pela área
de RH como gerente de desenvolvimento e treinamento para marketing e vendas.
Posteriormente como Gerente de Produtos eu lidei com
marcas fortes como Vick Vaporub, Pastilhas Vick e outros medicamentos de venda livre. Ou seja, o mercado
de consumo. A passagem pela área de treinamento posso
dizer que ditou um aprendizado importante que norteou
toda a minha carreira dali em diante: a importância de
lidar com pessoas, de fazer um bom trabalho com o capital
humano, motivar a equipe.”
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prazo na Merrel Lepetit. A proposta veio da Whitehall,
que era uma das divisões da American Home, que ainda
reunia a Kolynos e a Wyeth. A Kolynos, na época, era
grande no Brasil mas pequena no mundo, e a Whitehall era
grande no mundo e pequena no Brasil. A meta do grupo
era inverter esta situação. Aceitei o convite e assumi a
gerência de marketing, com missões como o lançamento
de novos produtos. Foi outra experiência extremamente
gratificante. Como sou movido por desafios, depois de um
ano e meio trabalhando na Whitehall surgiu a oportunidade de trabalhar em uma empresa européia, a Schering.
Assumi a gerência de marketing de uma importante linha
de produtos, liderando um grupo maior, de 15 pessoas, e
gerenciando várias áreas, como
hormonal, anticoncepcionais e
produtos para urologia e dermatologia, por exemplo”.
“Meu primeiro grande
desafio foi sair da área
Relacionamentos
“Durante toda a minha carreira mantive excelente relacionamento com as pessoas
com quem trabalhei. Até hoje
tenho encontros freqüentes
com ex-assistentes, gerentes e
outros colaboradores. É muito
gratificante que essas pessoas
mantenham um grau de relacionamento comigo e até me
consultem sobre suas carreiras.
Em toda a minha carreira, das
pessoas que trabalharam comigo, apenas quatro delas pediram demissão: três por terem
recebidos propostas profissionais muito maiores e uma
que, estrangeira, queria regressar ao seu país de origem”.
técnica para a área de
vendas”. Esta frase está
na coluna ao lado do olho.
Mas falta inserir, no texto,
a palavra “primeiro”
O lado do marketing
“Depois de doze anos em uma empresa você se
acostuma com a cultura da companhia. Mas foi quando
surgiu, em meados de 1992, o convite para assumir uma
gerência de marketing, cargo que não atingiria a médio
Desenvolvendo mercado
“Depois de quase dois anos na Schering, recebi um
convite da Roche para assumir a diretoria da divisão OTC
(Consumer Health), uma área que a companhia pretendia fazer crescer em sua operação no Brasil. Assumi o
comando de uma divisão num momento inicial com 15
pessoas e em um ano organizei uma divisão completa, com
120 pessoas. Felizmente parte delas eu já tinha liderado
na Whitehall, e fizemos um grande trabalho. Ampliamos
o mercado para medicamentos como Redoxon, Supradin
e Complexo B. Nessa época também passei a ter contato
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com o quadro associativo, assumindo uma das diretorias
da entidade que reunia as empresas farmacêuticas de
produtos de venda livre. No total permaneci três anos
na Roche”.
A importância do network
“Em 1998 recebi mais um importante convite profissional e assumi a presidência da Whitehall, onde já
tinha trabalhado. Fiquei quase três anos comandando a
companhia até que, devido a mudanças do grupo na América Latina, surgiram divergências sobre a condução dos
negócios no Brasil com a nova
chefia, repito exclusivamente
do ponto de vista de negócios.
Pela primeira vez em minha
carreira, fui desligado de uma
empresa. Enfrentei, então,
o desafio da recolocação no
mercado. Esse período durou
seis meses que foram muito
duros, uma experiência com
a qual não havia convivido
em toda a minha carreira.
O grande aprendizado aqui
foi a importância da rede de
relacionamentos, o chamado
“network”. Consegui minha
nova posição fruto deste
processo. Essa rede de contatos é muito importante em
todos os momentos da carreira, e a partir daí eu a cultivo
frequentemente”.
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Em 1985, diante da oportunidade de escrever artigos
científicos para revistas e jornais, eu ingressara no curso
de jornalismo pela Fundação Cásper Líbero. Meu cargo
na Lilly implicava em ser o porta-voz da companhia, ter
contatos com a mídia. E isto sem deixar a área de negócios,
que também estava comigo. Ou seja, era o cargo perfeito...
Fiquei cinco anos nesta posição, até 2006, período em que
minhas responsabilidades foram ampliadas, passando a
incluir também as áreas jurídica e a unidade de negócios
de diabetes. Foi um importante período de crescimento
em minha carreira”.
Dream team
“Em 2006, fui convidado
para comandar a operação
brasileira da norte-americana
Genzyme, um dos maiores grupos de biotecnologia
do mundo, que se dedica à
descoberta de tratamentos
para doenças raras. Pensei
comigo: ‘chefiar um negócio
que envolve alta tecnologia,
de produtos extremamente
desafiantes e complexos,
envolvendo doenças raras?
Aceito!’ A Genzyme tem um
mercado muito concentrado
no governo. Mas na Lilly eu
também tinha trabalhado bastante com esta área. Tive a felicidade de contar com uma
equipe excepcional. Nesta época a companhia pontuou
duas vezes em importantes rankings das melhores empresas onde se trabalhar. Nos três anos e meio em que tive
a satisfação de dirigir o negócio no Brasil o faturamento
praticamente dobrou”.
“Também é importante,
para minha carreira,
trabalhar em uma
corporação de cultura
inteiramente diferente das
empresas americanas e
européias”
Novo crescimento
“Graças a esta rede de contatos fui indicado para o
cargo de diretor de Assuntos Corporativos da Eli Lilly.
No processo de entrevistas recebi questionamentos sobre
o porque do meu interesse na posição, inferior à que eu
ocupava anteriormente. E também se eu não deixaria a
companhia pouco depois, se recebesse um convite para
presidir outra empresa. Argumentei que a Lilly era um
grande grupo e que eu, com mais de vinte anos de carreira, não tomaria uma atitude irresponsável de deixar o
cargo subitamente. Assumi a posição em outubro de 2001
e tive uma das melhores vivencias de minha carreira. A
grande oportunidade era a possibilidade de exercer, pela
primeira vez, uma outra habilitação que eu já possuía.
CASE STUDIES
6
O desafio da Astellas Farma
“Em meados de 2009, apesar da enorme satisfação
em comandar a Genzyme, aceitei o convite para outro
desafio: presidir a operação brasileira da Astellas Farma,
segunda maior farmacêutica do Japão e umas das 25
maiores do setor no mundo, com presença em mais
de 30 países. O convite também incluiu a posição de
vice-presidente da corporação. Até então eu já tinha
trabalhado em várias áreas da indústria farmacêutica
quando surge uma companhia japonesa que estava
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fazendo sua estréia no mercado brasileiro. Ou seja, era
necessário construir uma empresa do zero. Comecei
no dia 20 de julho de 2009, tendo missões como a
contratação da equipe, decidir sobre a aquisição de
equipamentos e materiais, definir políticas de recursos
humanos, contratar operador logístico, obter registros
para os nossos produtos junto à ANVISA enfim, tudo
o que diz respeito à montagem de um negócio, dos
assuntos mais estratégicos até a compra da máquina
de café e dos extintores de incêndio. Hoje já temos 60
pessoas, e concretizando vendas. A Astellas tem como
objetivo ser líder global de categorias de medicamentos
para urologia, transplantes e infectologia hospitalar. Os
resultados conseguidos pela Astellas Pharma em todos
os países onde se instalou nos permitem acreditar que,
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aqui no Brasil, não será diferente e grandes conquistas
acontecerão já no início de nossas operações.”
Cultura
“Também é importante, para minha carreira, trabalhar
em uma corporação de cultura inteiramente diferente das
empresas americanas e européias. A decisão de se instalar
no Brasil foi tomada no início de 2007, e mantida mesmo
apesar da crise financeira internacional; os japoneses tomam um grande tempo para a tomada de decisão, sempre
consensual, mas a implementação é rápida e seguida à
risca. É uma cultura também muito baseada na ética, na
integridade,no respeito e formal, valorizando o ser humano e o absoluto equilíbrio com a natureza. Características
e valores que também fazem parte de minha formação”.
I N S I G H T
7
H.Melillo Grupo de Articulação Social
Heloisa Melillo/Carmen Silvia Carvalho/Paulo Ratinecas
Casa de Cultura e Cidadania:
vivências que transformam
O Brasil possui cerca de 190 milhões de habitantes, sendo
que quase 60 milhões têm menos de 18 anos. Isso equivale a
quase um terço da população de crianças e adolescentes da
América Latina e do Caribe. São dezenas de milhões de pessoas
que possuem direitos e deveres e necessitam de condições
para impulsionar, com plenitude, o seu potencial. Contudo, as
crianças brasileiras são especialmente vulneráveis às violações
de direitos, à pobreza e à iniquidade.
C
erca de 30% da população é formada por
famílias desfavorecidas, mas, entre as crianças, esse número chega a 50%. De cada 100
estudantes que entram no Ensino Fundamental, apenas 59 terminam a 8ª série e só 40 o
Ensino Médio. Diferentes razões provocam a evasão
escolar e a falta às aulas, inclusive a violência e a
gravidez na adolescência. Esse cenário compele a
sociedade brasileira, dita desenvolvida, a não mais
se esquivar de olhar para os personagens colocados
à margem de sua história.
Para estabelecer outra realidade, fomentando
uma circunstância que favorecesse a evolução
dessa população carente, era preciso agir. O que
demandava informação, alguma sensibilidade e
uma racionalidade inovadora para compreender e
interferir na situação vigente. Esse enfoque permeou
o desenvolvimento do Projeto Cultural e de Responsabilidade Social Casa de Cultura e Cidadania.
Com o objetivo central de propiciar um crescimento
cidadão, o projeto surgiu para provocar resultados
sociais relevantes para as comunidades em que
CASE STUDIES
8
social
está inserido.
Os espaços destinados a transformar, por meio
do aprendizado, o cotidiano de crianças, jovens e
adultos, possibilitam instruir através de atividades
ligadas à arte, cultura, cidadania, qualidade de vida e
geração de renda. As Casas de Cultura e Cidadania,
por estarem localizadas em áreas urbanas brasileiras que apresentam alto índice de vulnerabilidade
social, contemplam famílias com baixa renda mais
expostas aos riscos sociais.
Paralelamente, as Casas de Cultura e Cidadania
atuam como espaços culturais que envolvem toda
a comunidade. Ou seja, se apresentam como um
lugar onde as pessoas são instigadas a descobrir seus
potenciais e protagonizar evoluções em sua relação
com o mundo.
Em 2010, o Projeto Casa de Cultura e Cidadania está completando
o seu terceiro ano. Nas seis Casas
existentes no Estado de São Paulo
(Guacuri, Barra Bonita e Lins começaram em 2008; em São José do
Rio Pardo e Caconde, o início foi em
março de 2009; e, em Osasco, em
novembro de 2009. Já se encontra
em planejamento a implantação
de novas Casas no Sudeste e Sul
do Brasil) são atendidas mais de 5.000 crianças e
adolescentes, entre 6 e 17 anos, em aulas de cultura
e cidadania – artes visuais, música, teatro, dança, artes digitais, circo, área livre, arte de contar histórias,
esporte e ginástica artística. Além desse público,
centenas de jovens e adultos também desfrutam de
cursos. Aos sábados, há oficinas e atividades que
abordam múltiplos temas, estimulando a qualidade
de vida e a cultura, e algumas englobam até shows
gratuitos para todas as idades.
O projeto é uma realização da H.Melillo, que
atua há 14 anos no segmento de responsabilidade
social no mercado brasileiro. Em 2009, a Empresa
inaugurou uma nova fase e passou a operar como
um grupo de articulação social, com a missão de
promover o desenvolvimento de cidadãos, estimulando a conexão entre os setores público e privado
da sociedade.
A H.Melillo busca a concretização da sua
Proposta de Valor: impulsionando a cidadania e
ajudando na transformação da realidade social. A
essência da meta institucional do Grupo - transformar vidas e atitudes - está implícita nas ações
desenvolvidas para os participantes das Casas, ou
Mar.Abr/2010
seja, o cidadão, a sociedade como um todo, integrados com os serviços de aprendizado, qualificação e
exercício da cidadania.
A ampliação da aceitação de seus projetos é de
tal consistência que já se tornou a quarta maior
proponente de mecenato da Lei Rouanet. O Grupo
conta hoje com três diferentes unidades de negócio:
Fator H – Integradora de Projetos de Sustentabilidade; Setor H – Realizadora de Eventos sustentáveis,
Congressos e Exposições; e o Agires – Instituto de
Fomento à Cidadania. A H.Melillo encerrou o ano
de 2009 com um crescimento na área econômicofinanceira de 250%. Orgulha-se de seus 11 projetos
de sustentabilidade desenvolvidos para seis empresas, além de eventos ambientalmente conscientes
e socialmente responsáveis.
O Projeto Casa de Cultura e
Cidadania, desde o seu início, recebeu o patrocínio da AES Brasil,
por meio da AES Eletropaulo e
AES Tietê, com apoio da AES
Eletropaulo Telecom - empresa
que prioriza o compromisso de
promover o desenvolvimento social
sustentável. A partir de 2009, a Vale
veio juntar-se ao projeto e, assim,
ambas decidiram aportar recursos
nas comunidades vulneráveis do seu entorno. A
AES Brasil e a Companhia Vale do Rio Doce investem no crescimento sustentável de seus públicos. Portanto, agem com a finalidade de provocar
transformações e proporcionar resultados sociais
relevantes para as localidades onde estão inseridas.
As ações implementadas têm o objetivo de elevar
a responsabilidade social corporativa. As Casas,
como são centros de vivências, transformam vidas
e atitudes e oportunizam a melhoria da qualidade
no dia-a-dia do seu público-alvo. Atuam como um
centro de aprendizado, convivência, cultura e de
cidadania, onde é facultado a todos aprimorar suas
atitudes frente aos desafios existentes e, com isso,
gerar transformações positivas na comunidade, na
sociedade, em suas relações pessoais e profissionais.
Em 2010, o
Projeto Casa
de Cultura e
Cidadania está
completando o
seu terceiro ano
Um lugar transformador
O Projeto Casa de Cultura e Cidadania, por
articular várias iniciativas da sociedade, se revela
empreendedor e inovador. Soma a criatividade da
arte, o dinamismo do esporte e a oportunidade de
transformação social e econômica, através de cursos
Casa de Cultura e Cidadania – vivências que transformam
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H.Melillo Grupo de Articulação Social
de geração de renda e qualificação
profissional. Paralelamente, sua
participação efetiva em conselhos
de direitos, bem como sua presença
em grupos comunitários atuantes,
permite alertar para a importância
do consumo consciente, para a preservação da vida e do planeta.
As Casas de Cultura e Cidadania
contam com curadores das diversas
linguagens e expressões artísticas, de
renome nacional e internacional, que capacitam as
equipes de profissionais e voluntários. Para o enriquecimento de suas ações e o estabelecimento de
um compromisso recíproco com as comunidades, as
Casas têm o apoio e criam parcerias com os governos nas esferas federal, estadual e municipal; órgãos
públicos; empresas privadas; organizações nãogovernamentais e sociedade civil dos municípios
onde estão instaladas. Ou seja, a Casa de Cultura
e Cidadania, por atuar nos eixos de transformação
social, cidadania, inclusão cultural e na interação
dos indivíduos com suas comunidades, necessita
gerar, na prática, uma intensa articulação de processos de redes de compromisso social. Essa rede,
como uma teia, se caracteriza por conectar afetos,
planos de vida, ações do poder público, iniciativas
corporativas, sociedade civil, voluntariado, enfim,
pessoas e instituições interessadas em causar impacto na transformação daqueles que são atendidos.
Uma nova forma de pensar. Uma nova forma
de olhar o mundo. Uma nova forma de se relacionar com a vida. A Casa de Cultura e Cidadania se
revela um polo formador e multiplicador de conhecimentos, articulador de uma tecnologia social
nunca antes conhecida.
O segredo da tecnologia social implementada se
evidencia no esforço previamente programado. A
proposta de transformação começa com o acompanhamento integral a crianças, adolescentes e
jovens e se estende às famílias e às comunidades
em geral. A metodologia desse trabalho é baseada
na concepção ampla e holística do homem, em um
profundo mapeamento, diagnóstico e planejamento
de ações que correspondem às reais necessidades do
público-alvo. O trabalho se torna factível através do
comprometimento de uma equipe bem qualificada,
empenhada com os valores da ética, transparência
e flexibilidade.
resgate da autoestima
As Casas, fomentando a transformação social e a inclusão cultural, estimulam o exercício da cidadania e o resgate da autoestima,
confirmando que a presença dos
indivíduos junto às suas comunidades é de extrema relevância
para a descoberta de seus reais
potenciais e, também, para que
venham usufruir de novas perspectivas. Por meio
da ampliação do conhecimento e da vivência de
experiências lúdicas e criativas, as Casas procuram
instigar o cidadão, evidenciando possibilidades de
melhoria de vida e incremento de potencialidades.
As atividades das Casas propiciam condições de
atendimento e de cuidado às crianças e aos jovens,
contribuindo para a implementação de redes que
estimulam o grupo a se articular e a construir melhoras na sua vida, tanto no âmbito pessoal, como
no comunitário e no de sua cidade. Os espaços
favorecem a formação de opinião e a realização de
mudanças. Além disso, promovem o entendimento
de que a atuação individual é essencial e sustentam
que a criação, a busca e a conquista de soluções
estão ao alcance de todos.
A iniciativa proporciona transformação social,
cidadania, inclusão cultural e interação dos indivíduos com suas comunidades. As atividades artísticas
e culturais se mostram oportunidades efetivas do
trabalho em equipe e da troca de experiências. A
descoberta de novas perspectivas de mundo e a visão
de si mesmo como parte de uma equipe, além de
enriquecer o dia-a-dia dos participantes, viabilizam
a admiração pelos seus próprios resultados.
A mudança do ver para o agir, do contemplar
para o compartilhar, do assistir para o fazer artístico sinaliza a chance de modificar a sociedade
conjuntamente, a partir de um ideal comum. Aos
aprendizes, nas oficinas, é ensinado respeitar as
diferentes formas de comunicação, a fortalecer sua
autoestima e, ao mesmo tempo, aumentar suas
condições de convivência, com atitudes de paz e
solidariedade.
A cidadania é impulsionada em procedimentos
que evoluem na prática das atividades coletivas.
O respeito às diferentes culturas e manifestações
artísticas, a vocação para a ação comunitária e a
criação de laços afetivos com as pessoas no entorno
são indicativos de uma sociedade mais digna. O
Figura
Exercício da cidadania,
CASE STUDIES
10
social
Projeto Casa de Cultura e Cidadania não visa suprir
deficiências socioeconômicas das comunidades,
mas, sim, ajudá-las a encontrar caminhos, para que
os participantes possam ter autonomia.
Fomentando a cultura
e a cidadania
O Projeto gera e confirma laços de confiança com
a comunidade, promovendo o exercício da cidadania
para todas as idades, raças e credos.
A Casa
• Projeto estruturante de responsabilidade social.
• Espaço de formação, expressão, cultura e geração
de renda.
• Público-alvo: crianças, jovens e adultos.
• Localizada em regiões de população com baixa
renda e risco social.
Eixos de atuação
• Cultura, esporte e educação.
• Desenvolvimento local.
Cursos de cultura,
esporte e cidadania
A Casa de Cultura e Cidadania oferece cursos
regulares para crianças e jovens matriculados e
frequentando o Ensino Fundamental e/ou Médio.
Diferentes turmas, organizadas por faixas etárias e
interesses, desfrutam de:
Área Livre
Mar.Abr/2010
Artes Visuais
Leitura de imagens, produção de imagens com
lápis, animação de cinema, fotografia e atividades
em laboratório multimídia ampliam a leitura crítica
de imagens das pessoas.
Circo
Malabarismo, saltos, trapézio, clowns (palhaços), entre outras
atividades circenses,
ajudam o participante
a enfrentar desafios e
a aumentar seus limites de equilíbrio,
flexibilidade, força e
cooperação.
Dança
A proposta é ajudar
as comunidades
a encontrar
caminhos, para que
os participantes
possam ter
autonomia
Permite ampliar
o repertório de movimentos do grupo num
diálogo afetivo e criativo, onde o corpo se relaciona
com o espaço, com o tempo e com seus fluxos de
energia, gerando a dança pessoal e coletiva.
Música
Desenvolve capacidades e habilidades de percepção, análise, expressão e criação musical através do
canto coral, da leitura e elaboração de partituras,
da prática da percussão corporal e da construção
de instrumentos.
Projetos
Espaço de troca e reflexão sobre a cultura da
infância que visa desenvolver a inteligência, a conviver melhor em sociedade e a resolver problemas
através de jogos e brincadeiras.
Propõe ao participante olhar para sua realidade
e, a partir dela, elaborar projetos inovadores de convívio comunitário, meio ambiente e uso consciente
da água e energia, fundamentados em princípios
éticos e de cidadania.
Arte de contar histórias
Teatro
Espaço de encontro no mundo das Palavras
Encantadas. Ler, ouvir, criar, recriar e representar
histórias universais permitem novas possibilidades
de ver e rever a própria história.
Arte Educação Digital
Propicia o contato e o conhecimento de programas que facultam a criação de imagens, animações
e navegação pela web, preparando os participantes
para o mundo tecnológico fundamental para a
inclusão social e digital.
Através de experimentação, de jogos teatrais e da
representação de personagens de várias culturas, o
participante aprende a se expressar e a compreender
melhor as relações humanas.
Ginástica Artística
É um esporte em que as pessoas aprendem habilidades de acrobacia em diferentes aparelhos, de
forma alegre e educativa.
As Casas de Cultura e Cidadania, por estarem
Casa de Cultura e Cidadania – vivências que transformam
11
H.Melillo Grupo de Articulação Social
localizadas em cidades ou regiões
metropolitanas com altos índices
de vulnerabilidade social, atingem
uma imensa maioria de pessoas com
baixa renda. Ou seja, são:
• desempregados, um grande número de homens e mulheres, o que
implica uma série de consequências
sociais direta e indiretamente ligadas
aos participantes da Casa.
• grupos com altas taxas de analfabetismo ou de alfabetismo funcional.
• indivíduos que possuem problemas de violência
doméstica e contra mulheres, crianças e jovens,
casos de abuso sexual, tráfico de drogas e poderes
paralelos.
Figura
Transformar através de vivências
As possibilidades abertas com a sensibilidade e
a criatividade do trabalho de arte educação social
desenvolvido, em 10 linguagens artísticas, reafirma
o acerto das ações com resultados efetivos. Através
de situações que revelam novas formas de relacionamento e resolução de conflitos, autoconfiança,
espírito de cooperação, segurança para buscar
desafios maiores e qualificação na aprendizagem,
o dia-a-dia das Casas vem confirmando ser esse o
caminho certo.
Em 2009, o Projeto cresceu, ampliou, avançou,
cruzou muros e estendeu-se, através de sua rede de
ações, com e para as comunidades onde as Casas
estão localizadas. Além das oficinas de geração de
renda, foram ministrados cursos profissionalizantes, EJA, palestras sobre uso consciente da energia
e da água, prevenção de acidentes com energia
elétrica, ações de saúde, organização comunitária e
políticas públicas. As parcerias com poder público,
empresas, voluntários e sociedade foi essencial para
potencializar as ações. Jovens e adultos ingressaram
no mercado de trabalho, famílias tiveram sua renda
ampliada e as possibilidades de uma vida melhor e
mais digna foram vislumbradas.
Temas Transversais
Os temas transversais - uso consciente e seguro
da energia elétrica e da água - permeiam todas as
atividades desenvolvidas e são levados também para
as famílias e localidades beneficiadas pelas Casas,
com o objetivo de alertar a população sobre a utilização consciente das fontes de energia esgotáveis e
CASE STUDIES
12
cuidados com o lixo. As comunidades usufruem de apresentações
teatrais, espetáculos, oficinas de
criação de brinquedos e outros
objetos com materiais recicláveis,
assim como são envolvidas em
campanhas, gincanas e mostras
de arte.
Protagonismo: Exercício da
Cidadania
Cada Casa possui um Conselho Consultivo, um
grupo composto por diferentes atores com objetivos
comuns: o aprimoramento da Casa de Cultura
e Cidadania. Essa qualificação ocorre através da
abertura de novos horizontes que incidem em um
maior exercício de cidadania, do protagonismo
das comunidades e da responsabilidade para com
o indivíduo, da valorização da coletividade e do
meio ambiente e da qualidade de vida da região e
do município em que está localizada. Desde que
foram criados, os Conselhos Consultivos têm sido
grandes aliados na identificação de necessidades,
na divulgação de eventos, na análise de propostas
e na participação em programas para a melhoria
das condições socioeconômicas locais.
Articulação sociocomunitária
A integração das comunidades com a Casa de
Cultura e Cidadania é um importante indicador
dos vínculos cultivados. Para fomentar a criação de
redes locais, mobilizando técnicas de diálogo, valores, princípios de horizontalidade e apropriando-se
da metodologia de articulação de quem contribui
com o desenvolvimento local, foi estruturada, em
Barra Bonita, uma Rede Social com a Casa de
Cultura e Cidadania e apoio da AES Tietê e Itaú
BBA. Também se distingue a Mediadora de Rede,
que, com um plano de trabalho diferenciado, capacita os participantes nas áreas de governança,
elaboração de projetos, desenvolvimento de visão
de futuro, diagnóstico participativo, plano de desenvolvimento local e articulação de fóruns para
organizações sociais, órgãos públicos, empresas
privadas e voluntários.
Já em São Paulo, capital, a Casa da Vila Guacuri
tornou-se um referencial de articulação do Programa Plataforma dos Centros Urbanos da UNICEF,
com acompanhamento e apoio técnico da organização/projeto social e seus parceiros por três anos.
O Grupo Articulador, composto por 16 represen-
social
tantes das lideranças locais, jovens, poder público e
colaboradores, foi capacitado para melhorar as condições de vida das crianças e dos adolescentes. No
programa de formação dessas lideranças, ocorrem
oportunidades de articulações com o poder público,
a sociedade civil organizada e os investidores sociais
privados.
Outras Ações
A Ecoteca, inaugurada em 2009, despertou o
interesse pela leitura. Juntas, as Casas emprestaram
mais de mil livros para matriculados e comunidade.
Além de incentivar o hábito de leitura, a Ecoteca
atua com todas as outras atividades e favorece a
melhora na leitura e escrita. O trabalho de cadastro,
empréstimo e organização do espaço é feito pelos
jovens mais velhos e incentiva o protagonismo e o
voluntariado nas ações com as crianças menores.
Resultados de alto impacto
A iniciativa, sob diferentes perspectivas, vem obtendo resultados
impactantes. As comunidades, ao
aderirem e se envolverem efetivamente, confirmam a importância
do projeto para sua inserção social,
cultural e profissional. O incremento no número de Casas tem
sido um exemplo do sucesso e da
consecutiva favorabilidade para
sua replicação em demais regiões do
Brasil. A geração de renda, obtida
com os trabalhos produzidos, se alia
ao fato de que outras empresas já
estão se associando e proporcionando a sua sustentabilidade financeira e a manutenção
ao longo do tempo.
Os resultados são muito expressivos na construção e na transformação social. As conquistas
comprovam que as Casas estão estabelecendo novos
horizontes, como confirmado em pesquisa realizada em 2009, com 600 participantes das Casas. Os
resultados alcançados foram:
• 99% consideraram o projeto importante.
• 98,7% avaliaram que melhorou a vida da comunidade.
• 74% entenderam a importância da programação e
perceberam a melhoria no aproveitamento escolar.
• 79,5% tiveram melhoria no convívio familiar.
• 80% têm aplicação prática do aprendizado.
Mar.Abr/2010
• 99% acreditam que as atividades desenvolvidas
contribuem para o futuro dos beneficiários.
Outros resultados intangíveis merecem também
ser salientados:
• aumento da autoestima das comunidades atendidas pelo projeto.
• inclusão social para dezenas de crianças e adolescentes portadores de necessidades especiais.
• inclusão social e cultural de mais de 5.000 crianças
e adolescentes em situação de vulnerabilidade social.
• várias crianças estão no Banco de Talentos do
Circo de Soleil.
• perspectivas para dezenas de adolescentes e oportunidade de preparo para o mercado de trabalho.
Fonte de transformação
social e inclusão cultural
As Casas ajudam milhares de crianças, jovens,
bem como suas comunidades, a transfigurar o olhar
sobre si e a potencializar suas qualidades, para encontrar formas de
enfrentamento, saídas, para mudar
sua realidade.
A iniciativa proporciona transformação social, cidadania, inclusão
cultural e interação dos indivíduos.
As atividades artísticas e culturais
se mostraram oportunidades efetivas do trabalho em equipe e da
troca de experiências. A descoberta
de novas perspectivas de mundo e
a visão de si mesmo como parte de
um grupo, além de enriquecer o
dia-a-dia das comunidades, viabilizou a admiração também pelos resultados pessoais.
A cidadania, portanto, se revela em atitudes e
procedimentos que evoluíram na prática das atividades coletivas. O respeito às diferentes culturas
e manifestações artísticas, a vocação para a participação comunitária e o fortalecimento dos laços
afetivos com a comunidade são a base dessa visão
integrada de cidadania. A arte, nesse contexto, age
como mediadora na conscientização do papel social
de cada indivíduo, que, gradativamente, se apropria
de sua capacidade de agir e mudar a realidade.
A Casa de Cultura e Cidadania orgulha-se de
gerar sentimentos e ações que transformam, engrandecem e proporcionam cidadania e bem- estar.
O incremento
no número de
Casas mostra
o sucesso do
projeto e indica
como é favorável
a replicação em
outras regiões
Casa de Cultura e Cidadania – vivências que transformam
13
H.Melillo Grupo de Articulação Social
As ações reveladas em
números
Ampliação cultural das comunidades
• Em 2009, o Projeto proporcionou o
acesso a produções culturais a 16,2
mil pessoas em 62 apresentações
voluntárias e contratadas, em Barra
Bonita, Caconde, Lins, São José do
Rio Pardo e São Paulo.
Figura
Negócios sociais e inclusivos
• Além de gerar renda, fomenta para a prática
da economia solidária e sustentável, por meio da
qualidade e excelência dos serviços prestados. Esta
é a filosofia que norteia a programação de cursos e
oficinas oferecidos a 1,6 mil participantes, durante
o no de 2009.
Educação, cultura e
cidadania para a comunidade
• Em 2009, as ações educativas e oficinas de cultura
e cidadania tiveram 9,1 mil participantes. As educativas focaram eixos como Educação de Jovens e
Adultos (EJA), cursos de longa duração preparando
para o mercado de trabalho com formação em áreas
específicas de meio ambiente, línguas estrangeiras e
acesso a tecnologias digitais. As Oficinas de Cultura
e Cidadania foram oferecidas para jovens e adultos,
a partir das experiências das linguagens artísticas
realizadas pelas crianças e adolescentes.
Estimulando a mudança de hábitos
As crianças, segundo relato de seus pais, quando
em seus domicílios, começaram a repetir as brincadeiras aprendidas na Casa de Cultura e Cidadania.
Talvez o fato de desfrutarem de uma área livre tenha
influenciado a modificação da prática dos jogos,
incentivado a construção dos próprios brinquedos
e resgatado as brincadeiras da cultura popular, que
seus pais, avós e familiares já desenvolviam, mas
estavam esquecidas.
Assim como o trabalho de nutricionistas e enfermeiras vem despertando a mudança de hábitos
na alimentação e na higiene corporal, palestras,
atividades com jogos, brincadeiras e peças teatrais
estimulam que crianças e adolescentes experimentem alimentos como verduras e frutas e, com isso,
aprendam a cuidar melhor do seu corpo.
CASE STUDIES
14
Em 2009, o projeto foi favorecido com a presença de grupos
autônomos, que conquistaram
espaços dentro e fora das comunidades, como, por exemplo, o
Teatro Cara e Coragem, de Caconde, o de Hip Hop, o Teatro
de Mulheres, da Vila Guacuri;
o grupo de Teatro de Lins e o de
animação de festas, de São José do
Rio Pardo. Todos eles revelaram
talentos e desenvolveram o protagonismo de crianças e jovens. O Grupo Quimera Evolução e Arte, da
Vila Guacuri, formado por jovens ex-participantes
e participantes do projeto, no início do ano passado,
abriu a Mostra de Cultura e Cidadania.
Despertando e
multiplicando um novo olhar
Durante 2009, os profissionais do projeto realizaram mais de 150 visitas a escolas parceiras, além
de encontros com secretarias de educação e outras
instituições, como Conselhos Tutelares e CMDCA
– Conselho Municipal da Criança e do Adolescente.
O objetivo foi estreitar a relação, potencializar as
ações educativas e mostrar que a Casa de Cultura e
Cidadania e as escolas são complementares. Através
de conversas com professores e coordenações, foram
sendo esclarecidas eventuais dúvidas. A iniciativa
confirmou um ganho extraordinário, pois os professores das escolas começaram a perceber as reais
capacidades dos seus alunos. A ação beneficia um
outro canal de comunicação, estimula que uma via
entre escola e aluno seja estabelecida, promovendo
a aproximação dos jovens com suas escolas.
Os 35 encontros com as famílias contaram
com a presença de 7,9 mil cuidadores – pais ou
responsáveis das crianças e adolescentes que estão
nas Casas. Isso significa uma média de mais de
200 participantes por encontro. Esse resultado demonstra a grande adesão das famílias ao projeto e
a satisfação por compartilhar experiências.
Atendimentos diferenciados
O contato com famílias, diálogo para identificação dos problemas e visitas domiciliares são
essenciais para expandir o entendimento e o relacionamento entre cuidadores, crianças, adolescentes
e jovens. No ano de 2009, foram feitos 677 encami-
social
nhamentos para atendimentos especializados, com
resultados bastante positivos. A rede de parcerias
que as Casas de Cultura e Cidadania estabeleceram
propicia que não só as Casas orientem crianças e
famílias com necessidades especiais, mas também
que organizações parceiras dirijam crianças para o
projeto como parte complementar do atendimento.
Nas Casas, a acolhida às crianças e adolescentes
com necessidades especiais é um processo construtivo e transformador, não só para os que possuem as
necessidades, mas todos, equipe e demais crianças,
que, por meio da convivência, exercitam a crença
no potencial de cada um. O abrigo e a compreensão
são valores vividos no dia-a-dia do projeto.
A participação de 20 jovens nos Conselhos Consultivos das Casas tem revelado o imenso potencial
das Casas de Cultura e Cidadania na prática da
gestão democrática. Além disso, favorece o protagonismo desses jovens para grandes causas nacionais.
Trabalho voluntário
Em 2009, em todas as Casas de Cultura e Cidadania, os voluntários e os colaboradores participaram da organização e da estruturação de eventos,
como o Dia das Crianças, as homenagens ao Dia
do Cuidador, as apresentações artísticas contratadas,
entre muitos outros. Além disso, auxiliaram em
campanhas de vacinação e saúde, na matrícula de
crianças e jovens, em palestras de orientação profissional e vocacional, doando tempo e experiência
para qualificar o atendimento de crianças e jovens,
tratando profissionalmente a crianças em suas especialidades profissionais, nas áreas da Psicologia,
Fonoaudiologia, Ortodontia e Oftalmologia. Além
disso, auxiliaram na organização de cardápios
nutritivos e nas rotinas administrativas das Casas.
Reconhecimento internacional
Em 2009, o Projeto Casa de Cultura e Cidadania foi destacado em Washington/USA, entre os
finalistas eleitos na premiação Corporate Citizen of
the Americas Award (promovido pela The Trust
for the Americas e pela Organization of American
Mar.Abr/2010
States), salientando-se como um dos principais
programas de responsabilidade social da América
Latina e do Caribe.
A Casa de Cultura e Cidadania obteve também
o reconhecimento da UNICEF- United Nations
Children’s Fund, quando foi habilitada a participar da sua Plataforma dos Centros Urbanos.
A Plataforma e o Projeto têm em comum o fato
de contribuírem para que todas as crianças e os
adolescentes das cidades possam crescer e se desenvolver com saúde, aprender mais, ter acesso à
cultura e ao lazer, praticar esportes, mantendo-os
mais protegidos contra qualquer tipo de violência.
Uma busca contínua para garantir que meninos
e meninas que vivem nas comunidades populares
dos centros urbanos tenham seus direitos atendidos,
conforme preconiza o Estatuto da Criança e do
Adolescente. A intenção é reduzir as desigualdades
entre quem mora nessas localidades e quem vive
em outras regiões da cidade.
A repercussão das atividades das Casas é assinalada sistematicamente em notícias e matérias
jornalísticas publicadas na mídia brasileira. Jornais,
televisões e rádios têm ressaltado as realizações
e revelam o exemplo para que mais empresas e
comunidades repliquem o trabalho. Essa forma
de reconhecimento incentiva os patrocinadores a
incrementar seu investimento e ainda promove
novas adesões de parceiros estratégicos. Assim, os
serviços oferecidos pelo Programa são ampliados e
a criação de novas Casas de Cultura e Cidadania,
em outras comunidades, é estimulada.
Sucesso confirmado
Voltar-se para os problemas do presente, buscando uma sociedade com uma melhor qualidade
de vida, é uma questão vital para empresas como a
H.Melillo, a AES Brasil e a Vale. Por compreenderem a dimensão do cenário social do País, investem
para nele agir com vistas a um futuro mais esperançoso, superando o vivenciado atualmente. Os
dividendos de suas ações sociais são imensuráveis.
A sociedade brasileira, sensibilizada, agradece.
Heloisa Melillo é presidente da H.Melillo - Grupo de Articulação
Social e Diretora Geral do Projeto Casa de Cultura e Cidadania
Carmen Silvia Carvalho é gerente geral do Projeto Casa de Cultura
e Cidadania
Paulo Ratinecas é sócio-diretor da MaxiMarket Gestão do
Reconhecimento
Casa de Cultura e Cidadania – vivências que transformam
15
AstraZeneca
Gabriela Domingues
A vida como a maior
fonte de inspiração
A AstraZeneca é uma empresa que trabalha com as pessoas e
para elas. Esta vocação possibilita uma interação mais forte e uma
maior dinâmica para o surgimento de idéias que contribuem para a
descoberta, o desenvolvimento, a produção e a comercialização de
medicamentos. Trabalho que evolui e se aperfeiçoa a cada ano, a
cada mês, a cada dia, a cada hora e a cada minuto.
A
ssim, é possível identificar e entender as reais
necessidades daqueles que têm suas vidas
ligadas, de alguma forma, à AstraZeneca:
pacientes, médicos, profissionais de saúde,
fornecedores, clientes, governo e comunidade. Porque, para a AstraZeneca, a vida é o valor máximo.
E essa é a nossa maior inspiração.
QUASE UM SÉCULO DE
DESCOBERTAS E INOVAÇÕES
Entre os cinco maiores grupos farmacêuticos
do mundo, a AstraZeneca nasceu a partir da fusão
da empresa sueca Astra AB, fundada em 1913,
com o Zeneca Group PLC, do Reino Unido, cujas
origens remontam a1938. Ambas as companhias
tinham culturas baseadas na ciência e uma visão
semelhante para o futuro, alicerces para uma união
bem-sucedida. A fusão foi anunciada em dezembro
de 1998 e consolidada em junho de 1999.
Fruto de quase um século de empenho incansável
na descoberta e desenvolvimento de medicamentos, a AstraZeneca percorreu, desde suas origens,
momentos históricos para a medicina. Na primeira
metade do século XX, surgiram medicamentos que
CASE STUDIES
16
Farmacêutico
representaram uma verdadeira revolução para a
humanidade, capazes de salvar a vida de milhões de
pessoas. Doenças como a tuberculose, a malária, a
pneumonia e a difteria, hoje controláveis, naquela
época, eram devastadoras.
Prolongar a expectativa de vida das pessoas foi
a maior conquista de toda a indústria farmacêutica
no século passado. As precursoras da AstraZeneca
apareceram justamente nesse período, trazendo
contribuições valiosas para a saúde da população
mundial.
Elas lançaram medicamentos responsáveis por
mudar a concepção de que certas moléstias representavam uma sentença de morte.
Década de 30
Dois ganhadores do Prêmio Nobel, Theodor
Sveldberg e Hugo Theorell,
foram contratados como consultores da Astra. A empresa
também abriu suas primeiras
subsidiárias, na Finlândia e
Letônia. Foi nesta década que
a Imperial Chemical Industries
(ICI) criou uma área farmacêutica incumbida de realizar
pesquisas para a descoberta de
novos medicamentos. Nesse
momento, se formava o embrião da Zeneca.
Década de 40
Década de 50
lança Clorexidina, o primeiro anti-séptico cutâneo
persistente, e Halotano, o mais potente anestésico
por inalação.
Década de 60
O primeiro betabloqueador bem-sucedido, Propanolol, foi lançado pela Zeneca para o tratamento de
hipertensão arterial, angina e arritmia, inaugurando a
atuação da companhia no segmento cardiovascular.
Já a Astra colocou no mercado Prilocaína, um novo
anestésico local.
Década de 70
A Astra introduz no mercado Terbutalina, medicamento pioneiro para o tratamento da asma, além
do betabloqueador Metoprolol e um anestésico de
longa duração, a Bupivacaína. A Zeneca lança Tamoxifeno, terapia hormonal
inovadora e que se tornou
padrão mundial no tratamento
do câncer de mama. A empresa também passa a comercializar o betabloqueador Atenolol.
Entre os cinco maiores
grupos farmacêuticos do
mundo, a AstraZeneca
nasceu a partir da fusão,
consolidada em junho
de1999, da empresa
sueca Astra AB com o
Zeneca Group PLC, do
Reino Unido
A ICI foi escolhida para fabricar e ministrar, pela primeira vez na Inglaterra, a droga do século: a Penicilina,
descoberta por Alexander Fleming. Além disso, a
empresa lançou Proguanil, um medicamento de
baixa toxicidade contra a malária que entrou para
a história. Proguanil e a Penicilina se tornariam os
produtos que mais salvariam vidas na história do
século passado. Foi durante essa década que a sueca
Astra colocou no mercado a Lidocaína, o primeiro
anestésico de uso tópico e de curta duração. Pioneiro,
o produto veio a se tornar o mais utilizado em todo
o mundo.
O excepcional desempenho da Lidocaína impulsionou o crescimento da Astra, cujas subsidiárias
se multiplicaram – Reino Unido, Itália, Canadá,
Alemanha, Colômbia, México e Austrália. A Zeneca
Mar.Abr/2010
Década de 80
Tanto a Astra quanto a
Zeneca lançam novidades de
grande impacto para a saúde,
como Gosserrelina, terapia de
bloqueio hormonal para câncer de próstata, endometriose e
mioma, e Omeprazol, produto
pioneiro que estabeleceu um
novo padrão no tratamento
de doenças gastrointestinais, como refluxo gastroesofágico, gastrite e úlcera. Na área cardiovascular,
surgem Lisinopril, inibidor da Enzima Conversora
de Angiotensina (ECA), consagrado para o tratamento da hipertensão arterial, e Felodipina, voltado
para a hipertensão em idosos. Na linha respiratória,
é lançada a Budesonida, seguida de dois anestésicos:
EMLA, de uso tópico, e Propofol, líder mundial de
uso intravenoso.
Década de 90
Novos frutos do enorme investimento da Astra e
da Zeneca em pesquisa chegam ao mercado, entre
os quais Anastrozol, a mais moderna terapia hormonal para o câncer de mama e que atualmente
goza de grande prestígio entre a comunidade médica
internacional para mulheres na pós-menopausa.
A vida como a maior fonte de inspiração
17
AstraZeneca
Vieram também Bicalutamida, para câncer de próstata avançado, e Raltitrexato, para câncer colorretal
avançado.
No segmento cardiovascular, a grande novidade
foi Candesartana, pertencente a uma nova classe
de anti-hipertensivos, os Bloqueadores do Receptor
da Angiotensina (BRA). Marcando a entrada da
empresa na área de neurociência, foram lançados
Quetiapina, para esquizofrenia, e Zolmitriptano,
para enxaqueca.
O segmento respiratório foi reforçado com a Budesonida entrando em novo campo terapêutico, na
forma de corticóide nasal tópico para tratamento da
rinite alérgica, hoje líder de mercado. Indicado para
asma, lançou-se Zafirlucast, antagonista de leucotrienos. O mercado também ganhou Ropivacaína,
anestésico local de longa duração, e Meropenem,
antibiótico hospitalar.
Em 1999, a união de forças e talentos no campo
das descobertas e inovações das duas empresas deu
origem à AstraZeneca.
Século XXI
Nesta década, a AstraZeneca trouxe ao mercado
grandes inovações em diversas áreas terapêuticas.
Esomeprazol, indicado para tratamento de refluxo,
gastrite e úlcera, foi um avanço importante após
Omeprazol, um sucesso lançado na década de 80.
Esomeprazol é hoje um dos dez medicamentos mais
vendidos do mundo, ao lado da Quetiapina, que passou a ser indicada também para transtorno bipolar,
além da esquizofrenia.
Uma revolução no mercado de estatinas surgiu
com o lançamento da Rosuvastatina, proporcionando taxas de redução do mau colesterol sem precedentes. No segmento respiratório, as novidades foram a
união do broncodilatador Formoterol ao corticóide
Budesonida, e Bambuterol, para o tratamento da
asma. Em oncologia, veio Fulvestranto, tratamento
hormonal para câncer de mama.
ESTRUTURA GLOBAL
Ao final da década de 2000, a AstraZeneca está
posicionada entre as cinco maiores empresas farmacêuticas do mundo (IMS Health), com mais de 60
mil funcionários, sendo 37 mil (58%) na Europa,
18 mil (27%) nas Américas e 9 mil (15%) na Ásia,
África e Austrália. A empresa possui 27 fábricas
localizadas em 19 países, entre os quais o Brasil, e
seus produtos são comercializados em mais de 100
países. Em 2007, a empresa apresentou faturamento
global de US$ 29,5 bilhões.
A sede administrativa fica em Londres, enquanto
Gráfico
Queda na taxa de mortalidade nas doenças tratadas com medicamentos, 1965-96
Hipertensão
Enfisema
ICC (Insuficiência
Cardiovascular Crônica)
Úlcera estômago, duodeno
Aterosclerose
Febre reumática
Doença cardíaca reumática
0
10
20
30
40
50
60
70
% de queda, ajustando as taxas de mortalidade
Fonte: PhRMA 1998 based on BCG 1993, and US National Centre for Health Statistic, 1998
CASE STUDIES
18
80
90
Farmacêutico
a área de pesquisa e desenvolvimento é baseada na
Suécia. As ações da AstraZeneca são negociadas
nas bolsas de valores de Londres, Estocolmo e Nova
York.
A empresa concentra sua atuação em sete grandes áreas terapêuticas, nas quais ocupa importantes
posições mundialmente. São elas: gastrointestinal,
oncologia, cardiovascular, respiratória, anestésica,
antiinfectiva e sistema nervoso central.
No Brasil
Antes da fusão, consolidada em agosto de 1999, as
precursoras da AstraZeneca mantiveram, por certo
tempo, acordos com outras empresas instaladas no
país. O portfólio da Astra ficou licenciado para a empresa francesa Merrel Lepetit, de 1979 a 1994. Dois
anos depois, a Astra já retomaria
o controle de todas as suas linhas.
A Zeneca, por sua vez, manteve
uma joint venture com o grupo
inglês Welcome, de 1989 a 1995,
iniciando após esse período uma
operação independente.
Nos anos que antecederam
a fusão, tanto a Astra quanto a
Zeneca vinham registrando um
crescimento acelerado no país.
No acumulado de 1995 a 1998,
o faturamento bruto da Astra
aumentou em 81,4% e o da Zeneca em 136,8%,
enquanto o mercado farmacêutico cresceu 57,7%.
A partir de 2000, já como uma única empresa,
a AstraZeneca continuou em ascensão, crescendo
acima da média do mercado. Da 13ª colocação no
ranking da indústria farmacêutica em 2001, a AstraZeneca saltou para a sétima posição em 2006,
de acordo com o Grupemef. Entre 2002 e 2006, a
companhia dobrou de tamanho, atingindo R$ 794,6
milhões em vendas brutas. Em 2007, a AstraZeneca
foi a empresa que mais cresceu no mercado brasileiro entre as dez maiores companhias produtoras de
medicamentos inovadores, de acordo com o IMS. As
vendas do laboratório em farmácia registraram um
aumento de 21,5%, mais que o dobro do crescimento do mercado, que aumentou 9,6%. Excluídas as
vendas para hospitais, o faturamento da AstraZeneca
totalizou R$494,2 milhões.
A fábrica passou por uma modernização, ganhando instalações e maquinário novos de acordo
com critérios mundiais de excelência. Houve importantes contratações para diversos setores da empresa
Mar.Abr/2010
e a criação de novos departamentos. Em paralelo,
um grande esforço foi empreendido na dinamização
de processos e estímulo à equipe.
Atualmente, a AstraZeneca conta com mais de
1.200 colaboradores no Brasil. A sede administrativa
e a fábrica estão situadas no município paulista de
Cotia, onde ocupam uma área de aproximadamente 60 mil m2. Lá são fabricadas diferentes formas
farmacêuticas, como comprimidos não-revestidos,
líquidos, cremes e pomadas. A capacidade produtiva,
de acordo com o mix de produtos utilizados no último
ano, é de 38 milhões de unidades.
Estrutura organizacional
A AstraZeneca está estruturada no Brasil em
nove divisões – Assuntos Corporativos, Regulatórios
e Acesso ao Mercado; Cuidados
Especiais; Cuidados Primários;
Finanças; Jurídico; Médica;
Operações; Planejamento, Informação e Suporte ao Negócio; e
Recursos Humanos.
A força de vendas é composta
por cerca de 600 profissionais que
se dedicam a visitar médicos em
todo o país, levando informação
sobre os produtos da companhia
e as mais recentes novidades
científicas.
Nos anos que
antecederam a
fusão, tanto a Astra
quanto a Zeneca
vinha registrando
um crescimento
acelerado no país
ESFORÇOS E TALENTOS –
POSICIONAMENTO CORPORATIVO
Missão
Fazer a máxima diferença para a saúde dos pacientes através de grandes medicamentos.
Valores
• Respeito ao indivíduo e à diversidade.
• Integridade e altos padrões éticos.
• Transparência, honestidade, confiança e apoio
mútuo.
• Liderança pelo exemplo em todos os níveis.
Competências
• Tem paixão pelos clientes.
• Pensa estrategicamente.
• Age decisivamente.
• Encoraja o desempenho.
• Trabalha colaborativamente.
• Desenvolve pessoas e a organização.
A vida como a maior fonte de inspiração
19
AstraZeneca
Inovação
O maior desafio da AstraZeneca e seu motivo de
inspiração é trazer novos medicamentos para o mercado, contribuindo para melhorar a saúde da população. Como uma empresa norteada pela inovação,
a AstraZeneca concentra seus esforços na pesquisa
e no desenvolvimento de novas opções terapêuticas
que prolonguem e melhorem a qualidade de vida das
pessoas, ofereçam benefícios adicionais e cada vez
mais segurança em sua utilização.
Entretanto, o processo de descoberta e desenvolvimento de um composto inovador é bastante
demorado, exaustivo e complexo. A indústria farmacêutica chega a investir US$ 1 bilhão e até 15
anos de trabalho para trazer uma única novidade
ao mercado.
De cinco a dez mil moléculas pesquisadas, apenas
uma chega à etapa final de estudo e se concretiza
como um novo medicamento. Este é, portanto, um
processo caro e arriscado. Por outro lado, os acertos
representam imensas vitórias.
Empenhada na busca de novidades que façam
diferença na vida dos pacientes, a AstraZeneca con-
ta com uma estrutura de excelência em Pesquisa e
Desenvolvimento formada por 12 mil funcionários
que atuam em 16 centros de pesquisa localizados na
Suécia, Inglaterra, Estados Unidos, Canadá, França,
Índia e Japão. O investimento para a criação de novos
produtos é da ordem de US$ 14 milhões por dia.
Para a realização dos estudos clínicos desenhados
para atestar a eficácia e a segurança do medicamento
pesquisado, a AstraZeneca conta com o apoio de
centros localizados em diversos países, como o Brasil.
O país participou das etapas de desenvolvimento
clínico de alguns dos principais medicamentos da
companhia.
Compartilhar experiências e promover as melhores práticas de trabalho fazem parte do dia-a-dia de
nossos cientistas em todo o mundo, dentro de um
ambiente onde a criatividade é muito estimulada e
reconhecida. Em todas as atividades de pesquisa,
a empresa está comprometida com os mais altos
padrões éticos.
O acelerado progresso científico do mundo atual
não está circunscrito a um ou outro centro de pesquisa. O conhecimento e o potencial de fazer descobertas
Mapa
Estrutura Global
CASE STUDIES
20
Farmacêutico
estão pulverizados pelo mundo. Por isso, a AstraZeneca entende que é preciso combinar sua própria
habilidade de pesquisa com a de parceiros externos e
mantém mais de 1,8 mil acordos de colaboração com
empresas, universidades e centros de estudos.
Sucesso em números
• Investimento em pesquisa e desenvolvimento em
2007 – US$ 5 bilhões.
• 12 mil pessoas envolvidas com a pesquisa em 16
centros espalhados por oito países.
• Foco em sete áreas terapêuticas: anestesia, cardiovascular, gastrointestinal, infectologia, oncologia,
respiratória e sistema nervoso central.
• Pipeline da AstraZeneca (dados de 2007):
• total de projetos em andamento: 143
• total de projetos em fase clínica: 100
• 12 em fase III de pesquisa
O avanço da biotecnologia abriu uma nova
perspectiva na pesquisa científica para o setor farmacêutico. Buscando acompanhar as novas tecnologias, a AstraZeneca tem investido cada vez mais na
biotecnologia para explorar campos não atendidos
pela pesquisa tradicional. Esta iniciativa contempla
a aquisição de empresas com grande conhecimento
na área, como a MedImmune, a Cambridge Biotech,
a Targacept e a CytoFab.
Mar.Abr/2010
Pessoal
O quadro de colaboradores da AstraZeneca no
mundo é marcado pela diversidade.
Idades, sexo, etnias, culturas, religiões, origens,
personalidades e habilidades variadas que se misturam e se complementam, em um ambiente onde o
desenvolvimento de cada um depende da sua performance profissional, criatividade, comprometimento
com os objetivos da corporação e do trabalho em
equipe.
A diversidade é um dos maiores orgulhos da
empresa e uma aspiração corporativa. Ela colabora
para o sucesso do negócio ao trazer múltiplos pontos
de vista, aspecto essencial para uma cultura organizacional que é baseada em inovação.
A AstraZeneca acredita que o verdadeiro comprometimento do colaborador com as metas da companhia só acontece quando ele está motivado. Por isso,
é prioridade da empresa proporcionar um ambiente
de trabalho agradável, positivo e inspirador. E isso se
traduz em canais abertos de comunicação, interação
constante, lideranças efetivas, busca constante da
melhora do desempenho e seu reconhecimento, além
de oportunidades contínuas de desenvolvimento.
Como parte de sua política de atração e retenção
de talentos, a AstraZeneca oferece planejamento
de carreira e investe na formação e capacitação de
seus colaboradores por meio de programas internos
Figura
Nosso propósito, princípios e prioridades
Nosso propósito, princípios e prioridades
Fazer
a máxima diferença para a saúde
dos pacientes através de grandes medicamentos
Medicamentos
inovadores
Orientação
ao cliente
Organização
ágil e sem
desperdícios
Produtos
Pacientes
Performance
Líderes
responsáveis que
fazem valer toda
interação
Pessoas
Nossos valores
A vida como a maior fonte de inspiração
21
AstraZeneca
de treinamento e de subsídio a cursos externos. Tudo isso para que o
funcionário aperfeiçoe seus conhecimentos e consiga melhorar a sua
performance.
Os frutos do empenho de cada um
devem ser analisados, reconhecidos
e recompensados, tarefa de suma
importância, que fica sob responsabilidade das lideranças.
A companhia também se empenha no sentido de assegurar que todos tenham
objetivos claros e alinhados com os resultados de
negócio perseguidos pela organização. Entendendo
o propósito do seu trabalho, os funcionários trabalham mais engajados e, encorajados a compartilhar
opiniões e idéias, percebem o quanto a empresa os
valoriza. Essa dinâmica busca evidenciar no dia-a-dia
que as metas da companhia são responsabilidade de
todos e de cada um individualmente.
A AstraZeneca entende que a motivação para o
trabalho depende do bem-estar individual, por isso,
incentiva e apóia o equilíbrio entre a vida pessoal e
a profissional. A satisfação dos colaboradores com a
empresa resultou em importantes prêmios.
A empresa foi eleita, em 2008, pela quarta vez
consecutiva uma das 100 Melhores Empresas para
Trabalhar, segundo pesquisa realizada no Brasil
pelo Great Place to Work Institute. Neste ano, de
acordo com a consultoria norte-americana, a AstraZeneca foi a primeira colocada entre as empresas
do setor farmacêutico e considerada, pela segunda
vez, uma das melhores empresas para os executivos
trabalharem.
promisso da AstraZeneca com
o desenvolvimento econômico e
social. É essa interação que nos
torna uma peça fundamental na
engrenagem da comunidade.
Para a AstraZeneca, a responsabilidade social é mais do que
política, faz parte de seus valores.
É por isso que a empresa se empenha diariamente em manter um
ambiente de trabalho saudável
e motivador para seus colaboradores, valorizando
performances e proporcionando desenvolvimento
profissional.
A empresa também realiza esforços em campanhas e ações sociais de sucesso voltadas para duas
áreas principais - saúde e educação - investindo na
humanização do tratamento, formação cultural de
jovens, alfabetização de jovens e adultos, conscientização e prevenção de doenças e ampliação do acesso
aos medicamentos.
Figura
PARCERIAS QUE IMPULSIONAM
Relacionamento com
stakeholders e comunidade
Identificar e entender as demandas dos nossos
públicos de interesse – sejam pacientes, comunidade,
classe médica, fornecedores, clientes, acionistas e governo – e produzir respostas que contribuam com o
sucesso de cada um deles. É assim que a AstraZeneca
estabelece uma verdadeira relação de parceria, que
beneficia a todos e agrega à empresa mais eficiência e
competitividade, consolidando sua reputação perante
o mercado e a sociedade.
Acreditamos que a maneira como cada um de
nossos colaboradores se relaciona com os públicos
interno e externo é o melhor termômetro do com-
CASE STUDIES
22
PADRÃO DE EXCELÊNCIA E
CREDIBILIDADE JUNTO AO MERCADO
Compromisso com a ética
Um rigoroso código de ética praticado pela AstraZeneca norteia todas as atividades relacionadas à
promoção de seus produtos junto aos públicos-alvo.
Os altos padrões éticos exigidos no marketing e nas
vendas dos medicamentos da empresa estão em
conformidade com códigos de referência nacional e
internacional.
A empresa considera a promoção ética como
fundamental para assegurar, de um lado, que os
profissionais de saúde recebam informações necessárias e, de outro, que os pacientes tenham acesso
aos medicamentos adequados.
Para garantir o respeito constante às normas éticas, a área de Compliance da AstraZeneca se encarrega de fazer o monitoramento de todas as atividades
promocionais, atestando o cumprimento das normas
e políticas internas e externas.
Mas a verdade é que este compromisso com a
ética começa dentro de casa.
A AstraZeneca sempre valorizou o respeito e
integridade para com seus funcionários e deles entre
si. Esta preocupação está estampada nas páginas
do Código de Conduta da companhia, onde todos
os funcionários podem encontrar orientações para
melhor interagir em seu ambiente de trabalho, de
Farmacêutico
acordo com os valores e princípios da AstraZeneca.
Alguns dos conceitos que norteiam os comportamentos e competências são respeito pelo indivíduo
e pela diversidade, confiança e suporte mútuo, altos
padrões éticos e uma liderança exercida pelo exemplo
em todos os níveis.
LIDERANÇA NOS SEGMENTOS
TERAPÊUTICOS EM QUE ATUA
A AstraZeneca concentra sua atuação em sete
grandes segmentos terapêuticos nos quais ocupa
importantes posições mundialmente e no Brasil. Tais
produtos são resultado de um imenso esforço em
pesquisa e desenvolvimento e garantem a qualidade
de vida de milhões de pessoas.
Cardiologia
Colesterol e Aterosclerose
A doença cardiovascular (DCV) é a que mais
mata em todo mundo, sendo responsável por uma
em três mortes. Isso leva à impressionante marca
de cerca de 17 milhões de falecimentos por ano, ou
seja, um a cada dois segundos. No Brasil, a Sociedade
Brasileira de Cardiologia estima que em torno de 300
mil pessoas morram anualmente em decorrência de
DCVs.
As altas taxas de colesterol, um dos principais
fatores de risco para as DCVs, são diretamente responsáveis por estes números alarmantes e podem
desencadear infarto do miocárdio e acidente vascular
cerebral.
Uma pesquisa realizada pelo Instituto Vox Populi em mais de 70 cidades brasileiras mostrou que
78% dos entrevistados não sabem o que é colesterol
e 61% deles nunca se submeteram a exame para
medição dos níveis. Além disso, das pessoas que
têm índices elevados e sabem da situação, 86% não
fazem nenhum tipo de tratamento e 91% levam uma
vida sedentária.
Promovido pela Sociedade Brasileira de Cardiologia em parceria com a AstraZeneca, o estudo revelou,
ainda, que cada brasileiro apresenta uma média de
2,35 fatores de risco (hipertensão, tabagismo, sedentarismo, diabetes, colesterol e alimentação inadequada)
para o desenvolvimento de doenças coronarianas.
Cerca de 30% dos brasileiros sofrem com as altas
taxas de colesterol.
A aterosclerose caracteriza-se pelo acúmulo de
gordura e conseqüente formação de placas na pa-
Mar.Abr/2010
rede interna das artérias.
Tais placas provocam o
estreitamento da artéria, o
que pode levar à redução
do suprimento de sangue
para órgãos como coração
e cérebro, privando-os de
oxigênio e de nutrientes
vitais. Esse processo pode
culminar em infarto e
AVC quando as placas se
rompem, desencadeando
a formação de um coágulo que obstrui o fluxo sangüíneo. É uma doença
progressiva e a mais importante causa de eventos
cardiovasculares.
A AstraZeneca
sempre valorizou
o respeito e
a integridade
para com seus
funcionários e
deles entre si
Hipertensão e
Insuficiência Cardíaca Crônica
Mais de um bilhão de pessoas em todo o mundo
sofre de pressão arterial alta, e outras 500 milhões
terão o problema, até 2025, de acordo com estimativas da OMS (Organização Mundial da Saúde). Os
especialistas se preocupam especialmente com o
alarmante crescimento do número de hipertensos em
países em desenvolvimento, entre os quais o Brasil, a
China, a Índia, a Rússia e a Turquia, onde as taxas
podem crescer 80% até 2025.
A hipertensão é um dos principais fatores de risco
para doenças cardiovasculares, responsáveis pela
maioria das mortes no mundo todo. No Brasil, 36%
da população adulta é hipertensa. São 42 milhões
de pessoas com a doença, sendo que apenas 10%
têm a hipertensão controlada. Em função da má
alimentação e do sedentarismo, a hipertensão segue
crescendo e atingindo até as crianças.
A insuficiência cardíaca crônica (ICC) é o principal motivo para internação de pessoas com mais
de 65 anos de idade é uma condição extremamente
debilitante. É estimado que a ICC afete em torno de
1% a 2% da população, de acordo com a Sociedade
Brasileira de Cardiologia. Por representar um ônus
significante e crescente para os pacientes e sistemas
de saúde em todo o mundo, já é considerada um
problema de saúde pública. O resultado final da
ICC é a falência cardiovascular e a morte, já que o
problema implica debilidade progressiva do coração.
Oncologia
Câncer de Mama
O câncer de mama é provavelmente o mais
A vida como a maior fonte de inspiração
23
AstraZeneca
temido pelas mulheres por sua alta
incidência e, sobretudo, pelo impacto
emocional da doença, que afeta a
percepção da sexualidade e a autoestima, provocando medo, insegurança e pessimismo.
A doença representa uma das
principais causas de morte entre
as mulheres nos países ocidentais.
No Brasil, segundo dados do INCA
(Instituto Nacional de Câncer), do
Ministério da Saúde, a doença é a mais comum e a
que mais causa mortes entre as mulheres: por ano,
aproximadamente, 12 mil brasileiras. Em 2006, conforme as estimativas do instituto, foram registrados
48.930 novos casos. Quando o tumor é descoberto
nos estágios iniciais, as chances de cura do câncer
de mama chegam a 95%.
Contudo, as taxas de mortalidade pela doença
registradas no país continuam elevadas em função
do diagnóstico tardio.
Assim como os efeitos da doença no organismo
diferem dependendo do estágio em que se encontra,
os tratamentos também devem ser específicos para
os diferentes momentos, sempre respeitando as características individuais dos pacientes.
levar a doenças como a endometriose. Atualmente, no Brasil, são
cerca de seis milhões de mulheres
com a doença e este número pode
alcançar a marca de 30 milhões
no mundo todo. A incidência
tende a aumentar, principalmente
pela falta de informação. Este é
o principal empecilho para um
diagnóstico precoce.
Antigamente, as mulheres
menstruavam menos, pois engravidavam mais vezes.
Isso inibia o desenvolvimento da doença. Hoje em
dia, a mulher tem cerca de 400 menstruações durante
seu período reprodutivo, contra cerca de 40 no início
do século passado.
A endometriose acontece quando o endométrio,
tecido que reveste a cavidade uterina, migra para
outros órgãos como os ovários, ligamentos pélvicos,
bexiga, apêndice e vagina. O fenômeno pode causar
dores intensas no período menstrual, como cólicas
que chegam a ser incapacitantes, dores durante as
relações sexuais, dificuldade de engravidar e até
infertilidade.
Figura
Câncer de Próstata
O câncer de próstata é a segunda causa de mortes
por câncer em homens no Brasil, sendo superado
apenas pelo de pulmão. O INCA (Instituto Nacional de Câncer) estima que, em 2006, houve 47.280
novos casos da doença. O tumor de próstata tem
uma evolução silenciosa, pois muitos pacientes não
apresentam nenhum sintoma ou, quando apresentam, são semelhantes ao crescimento benigno da
próstata, como dificuldade de urinar e freqüência
urinária aumentada.
Um dos tratamentos mais eficazes atualmente é
baseado na inibição de hormônios sexuais – a testosterona – que promovem o crescimento do tumor.
Ele pode ser fundamental no tratamento ao evitar
a remoção de partes dos testículos, impedindo a
morbidade física e psicológica associada à castração
cirúrgica (orquiectomia).
Ginecologia
Endometriose
O estilo de vida atual das mulheres está diretamente relacionado com seu o ciclo menstrual, o que pode
CASE STUDIES
24
Mioma
Miomas são formações nodulares que se desenvolvem na parede muscular do útero, mas não
configuram câncer. Dependendo da sua localização,
tamanho e quantidade, podem ocasionar problemas,
incluindo dor e sangramentos intensos.
O número de mulheres que têm mioma aumenta com a idade até a menopausa, quando então os
nódulos regridem pela falta de estímulo hormonal.
Aproximadamente 20% das mulheres entre a segunda e terceira décadas de vida apresentam miomas,
30% entre a terceira e quarta décadas, e 40% entre a
quarta e quinta décadas. De 20% a 40% das mulheres com 35 anos ou mais têm miomas de tamanho
significativo.
Sistema nervoso central
Esquizofrenia e Transtorno Bipolar
A esquizofrenia é um transtorno cerebral grave
cujos sintomas incluem percepções distorcidas da
realidade, alucinações e delírios, pensamento ilógico,
debilidade ou emoções violentas.
A doença afeta homens e mulheres em igual
proporção, mas os primeiros sinais da esquizofrenia
tipicamente aparecem antes nos homens – por volta
Farmacêutico
do final da adolescência ou início da idade adulta –
do que nas mulheres. Cerca de 1% da população
mundial sofre de esquizofrenia e como é um doença
ainda sem cura, o tratamento consiste no controle
dos sintomas.
O transtorno bipolar (TB) é caracterizado por alterações de humor que se manifestam como episódios
depressivos ou eufóricos. O TB tipo I, considerado
clássico, apresenta fases de depressão e de mania bem
divididas e ocorre em 1% da população. Levando-se
em conta os casos mais brandos, a prevalência do TB
pode chegar a 8% da população brasileira, segundo
estimativas da Associação Brasileira de Distúrbio
Bipolar.
O desconhecimento e a falta de informação sobre
a doença impõem aos pacientes bipolares muitos anos de sofrimento. Com freqüência, eles são
confundidos com depressivos unipolares e tratados
inadequadamente. Estima-se que 69% recebem o
diagnóstico incorreto e demoram até dez anos para
descobrir que são bipolares.
Gastrointestinal
Refluxo Gastroesofágico,
Gastrite e Úlcera
Mar.Abr/2010
do abdome. A sensação de pirose (termo médico
para queimação) pode se estender até o esôfago, na
altura do esterno (osso localizado no meio do peito).
A gastrite pode evoluir para úlcera se não tratada
adequadamente.
A úlcera, por sua vez, é uma ferida no aparelho
digestivo, que pode surgir no estômago ou no duodeno. O vilão da história é o ácido clorídrico, que
inicialmente provoca uma inflamação na mucosa
do estômago, seguida de erosão e, por fim, a úlcera.
Uma bactéria chamada Helicobacter pylori é, atualmente, a maior responsável pelo aparecimento de
úlceras: cerca de 95% dos casos são relacionadas a
essa bactéria.
Respiratório
Asma e Doença Pulmonar Obstrutiva
Crônica
De acordo com a OMS (Organização Mundial
de Saúde), entre 100 a 150 milhões
de pessoas sofrem de asma em todo
o mundo. No Brasil, calcula-se
que aproximadamente 10% da população seja portadora da doença.
Lamentavelmente, a asma é mal
controlada tanto pelos pacientes
que têm graus leves quanto pelos
que sofrem com a doença mais
severa. Os motivos principais são a
falta de informação, o preconceito e
o desconhecimento sobre a necessidade de tratamento contínuo, e não
somente durante as crises.
A DPOC, doença pulmonar
obstrutiva crônica, é um mal que afeta até 600
milhões de pessoas no mundo todo e já representa a
quarta maior causa de mortalidade mundial.
A doença está associada à inflamação nos pulmões causada pelo fumo, poluição do ar e por outras
partículas ou gases. Conforme o Ministério da Saúde,
no Brasil, o tabagismo atinge 32% da população.
Destes, 15%, ou 7,5 milhões de pessoas, desenvolvem
DPOC clinicamente significativa.
A empresa
registrou no
Brasil em 2009,
mais uma vez,
um crescimento
acima da média
do mercado
farmacêutico
Problemas gastroesofágicos estão atingindo cada vez pessoas em
todo o mundo. O ritmo de vida atual
pode ser considerado uma das causas para o aumento de prevalência
destas condições.
Os tratamentos mais eficazes são
aqueles que promovem a inibição
das bombas de prótons, bloqueando
a secreção do ácido gástrico, diminuindo efetivamente
o nível de acidez no estômago. Quando o paciente
apresenta doença do refluxo, é necessário também
acelerar a cicatrização das paredes do esôfago.
A doença do refluxo gastroesofágico caracteriza-se
pela volta do ácido estomacal para o esôfago, causando sintomas como azia e queimação. A doença
atinge entre 20% e 40% da população adulta nos
países ocidentais e, por seus desagradáveis e persistentes sintomas, acaba afetando a qualidade de vida
das pessoas, principalmente quando não tratada
adequadamente.
A gastrite é um processo inflamatório do tecido
que reveste o estômago internamente, a mucosa. De
modo geral, quem sofre de gastrite pode apresentar
queimação na altura do estômago, porção superior
Rinite
A rinite é uma inflamação recorrente das mucosas do nariz que atinge cerca de 30% da população
mundial. Seus principais sintomas são obstrução
e prurido nasal, espirros e coriza. Quase sempre é
causada por alergias ou por reações ao pó, fumaça
A vida como a maior fonte de inspiração
25
AstraZeneca
e outros agentes ambientais.
A melhor farmacêutica
do Brasil
Figura
A AstraZeneca do Brasil foi eleita
a melhor empresa do ramo farmacêutico nacional, segundo a edição
2008 do Anuário Melhores & Maiores, da revista Exame. Em 35 anos
de história, o Anuário se consagrou
como o mais importante balanço de performance
empresarial do país. A publicação traz o ranking
das mil maiores empresas do país, a análise das 500
primeiras, faz a avaliação dos 18 principais setores
e elege a melhor de cada setor. Trata-se de um meio
de abrangência nacional, com tiragem acima de 220
mil exemplares e mais de 815 mil leitores.
De acordo com a IMS Health (que registra venda
em farmácias), a AstraZeneca foi a que mais cresceu
no mercado brasileiro em 2007 entre as dez maiores
companhias produtoras de medicamentos inovadores. Enquanto o mercado em geral teve elevação
de 9,6%, a companhia registrou um crescimento
de 21,5%. Já o Grupemef (que registra venda em
farmácias e em hoispitais) apontou um aumento de
23,3% para a AstraZeneca, ante os 8,6% do mercado
como um todo. Em ambas as pesquisas, o avanço
da companhia ultrapassou o dobro do resultado do
mercado.
Diversos foram os fatores que levaram a AstraZeneca a esse desempenho e o principal é, certamente, o
investimento cada vez maior no capital humano. A
companhia promove, ano após ano, intensos treinamentos em todos os níveis hierárquicos. Da mesma
maneira, uma nova estruturação das equipes de
marketing e vendas, com a criação de células de trabalho, proporciona paulatinamente mais foco para a
companhia, resultando em maior produtividade. Por
fim, novos processos internos geram maior eficiência,
por serem mais simples e menos burocráticos.
Ser considerada a melhor é, portanto, a coroação
de um sólido trabalho direcionado às pessoas, dentro
e fora da AstraZeneca.
Também em 2009, e pelo quinto ano consecutivo, a AstraZeneca do Brasil foi eleita uma das “100
Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil”. A
pesquisa, realizada pelo Great Place to Work, avalia
a satisfação dos colaboradores baseada em cinco
dimensões: orgulho, camaradagem, credibilidade,
respeito e imparcialidade. O levantamento ouviu
CASE STUDIES
26
centenas de empresas em todo o
país, desde março de 2009, e contou com a participação de aproximadamente 500 funcionários da
AstraZeneca.
Além desse reconhecimento,
este ano, a empresa também figurou, pela primeira vez, na lista
das “100 Melhores Empresas para
Trabalhar na América Latina”,
também conferido pelo Great Place
to Work.
Estas premiações reconhecem que a valorização
das pessoas faz da AstraZeneca uma empresa bemsucedida e os constantes resultados positivos são o
retrato do talento e da motivação de seus colaboradores. E, sem dúvida, esse comprometimento se
traduz em tudo o que a empresa faz para atender as
necessidades de pacientes e médicos, em seis áreas
terapêuticas (gastrointestinal, oncologia, cardiovascular, respiratória, hospitalar e sistema nervoso
central), em mais de 100 países.
AstraZeneca do Brasil
mantém crescimento acima
da média do mercado em 2009
A AstraZeneca registrou no Brasil, mais uma
vez, um crescimento acima da média do mercado
farmacêutico. Segundo dados do IMS Health, as
vendas brutas no varejo (em farmácias e drogarias)
totalizaram R$ 746,8 milhões no acumulado de
2009. O crescimento da AstraZeneca no ano foi de
20,7%, enquanto o mercado registrou evolução de
14,3%. Com isso, a empresa ficou na nona posição
da classificação da indústria pelo IMS, com 3,5% de
participação de mercado.
Um dos produtos que impulsionaram o bom
desempenho da empresa foi Crestor (rosuvastatina),
para controle do colesterol e aterosclerose, que teve
um crescimento de 45% em 2009. Outro medicamento de destaque foi Seroquel, indicado para tratamento
da esquizofrenia e do transtorno bipolar.
Contabilizando as vendas em farmácias, hospitais
e os negócios institucionais, no acumulado de 2009,
a filial brasileira do laboratório anglo-sueco atingiu
um faturamento bruto de R$ 1,4 bilhão, com evolução de 16,6% em relação ao ano anterior, segundo
dados do Grupemef. O número é quase o dobro da
média do mercado, que teve evolução de 8,6% no
ano passado.
Farmacêutico
Mar.Abr/2010
Tabela
Números do Brasil
Mercado
AstraZeneca
Consolidado
2009
Consolidado
2008
Crescimento
21.517.894
18.834.668
14,3%
746.775
618.885
20,7%
Consolidado
2009
Consolidado
2008
Crescimento
Mercado
33.649.115
30.979.668
8,6%
AstraZeneca
1.440.576
1.235.540
16,6%
Fonte: IMS Health
(valores deflacionados)
Fonte: Grupemef
(valores deflacionados)
“A AstraZeneca vem sustentando um crescimento acima da evolução do mercado no Brasil,
acompanhando o desenvolvimento de nosso País em
busca da consolidação de uma posição de destaque
no cenário mundial”, afirma o presidente da AstraZeneca do Brasil, Rubens Pedrosa.
aprovação regulatória e mais quatro medicamentos
em estágio final de desenvolvimento”, disse David
Brennan, CEO da AstraZeneca.
A empresa também anunciou que dará continuidade a seus programas de reestruturação no sentido de
alcançar maior produtividade, em particular nas áreas de pesquisa e desenvolvimento e de infraestrutura
de suporte aos negócios, concentrando-se em áreas
terapêuticas de sua especialidade. O cronograma de
implementação destes programas estende-se até 2014
e, quando concluídos, trarão uma redução adicional
de cerca de 8.000 postos de trabalho.
Desde 2007, quando este programa foi anunciado
pela primeira vez, 12.600 posições de trabalho foram
removidas de vários pontos da organização. Entretanto, neste mesmo período, a AstraZeneca criou
outros 8.000 postos de trabalho em áreas onde as
oportunidades de crescimento estão presentes, como
por exemplo em produtos biológicos e nos mercados
emergentes (Brasil incluído). Atualmente a AstraZeneca emprega 63.000 colaboradores.
Receita global cresce 7% em 2009
A AstraZeneca encerrou 2009 com receita global
de US$ 32,8 milhões, um incremento de 7% em
comparação com o ano anterior, a taxas constantes
de câmbio. Já o lucro operacional aumentou 23%,
atingindo US$ 13,6 bilhões. O destaque no cenário
global da companhia foram os resultados dos mercados emergentes, que tiveram um crescimento de 12%
nas receitas, respondendo por 13% do faturamento
total da companhia no último ano.
“Em 2009 tivemos um bom desempenho financeiro, ultrapassando as metas estabelecidas no início
do ano. Além disso, o pipeline teve um significativo
progresso: agora temos cinco produtos aguardando
Gabriela Domingues é jornalista.
27
Hotéis Arco
Rodrigo Mangerotti
Capital humano e diversificação,
os pilares do negócio
Surgida no complexo contexto dos anos 60, a holding Arco soube
se posicionar e atuar nas oportunidades que o mercado então
lhe apresentava. Embalada pela onda de desenvolvimento que
abraçava o país, com grandes investimentos em infra-estrutura,
a Arco deu os seus primeiros passos, construindo pequenas
obras contratadas por terceiros (escolas e prédios comerciais),
além de se lançar no segmento residencial.
N
o auge do chamado milagre econômico brasileiro, ocorrido na década de 70, quando o país
experimentou um grande desenvolvimento,
sustentado pelas elevadas taxas anuais de
crescimento do Produto Interno Bruto (PIB), a Arco
passou a focar sua atuação exclusivamente nas obras
próprias. Incorporou empreendimentos de maior
porte, que se uniram a base do seu próspero futuro
como empresa do segmento de alto luxo.
No decorrer dos anos 80, em meio ao que muitos
chamavam de “década perdida” devido aos desastres
das políticas econômicas, a Arco superou-se e mostrou que é capaz de existir em qualquer cenário e
crescer em momentos de crise.
Durante 30 anos as empresas do grupo, formado
pela Arco Engenharia, Arco Construtora, Arco Corretora, Arco Administradora e Arco Agropecuária,
apresentaram um desenvolvimento constante. No
entanto, os diretores perceberam que, para manter o
gráfico de crescimento em níveis ainda mais satisfatórios, era necessário dar novos passos e conquistar
outras fatias do mercado.
Em 1997, a empresa possuía um portfólio com
CASE STUDIES
28
hotelaria
Mar.Abr/2010
Tabela 1
Hotéis Arco
Área de atividade
O foco do trabalho é a gestão do produto hoteleiro. Além da administração
da própria rede, a bandeira oferece consultoria para os mais diversos setores
da gestão hoteleira, incluindo uma completa assessoria comercial.
Principais serviços oferecidos ao investidor
Asset Management:
realiza estudos de mercado, para identificar e minimizar os riscos de um
empreendimento. Administrar e ainda estrutura recursos, analisando
receitas, despesas, desempenho e lucro, rentabilidade e perpetuidade do
empreendimento hoteleiro para construtoras e investidores.
Estudo de viabilidade:
acompanha, orienta e dá parecer técnico claro sobre as reais possibilidades
de sucesso de um empreendimento no setor hoteleiro e sobre as mudanças
necessárias para o êxito do projeto.
Graças à sua origem no segmento de engenharia e à sua grande experiência
no ramo hoteleiro, a Arco é capaz de oferecer uma completa assessoria
para os setores de construção, operação e comercialização do seu
empreendimento, garantindo o mais alto padrão de qualidade em todas
as etapas.
Assessoria em construção, operação e comercialização:
graças à origem da rede no segmento de engenharia e à grande experiência
no ramo hoteleiro, a Arco é capaz de oferecer uma completa assessoria para
os setores de construção, operação e comercialização de empreendimentos,
garantindo o mais alto padrão de qualidade em todas as etapas.
Central de reservas:
parceria com agências de turismo e equipe no escritório central para
oferecer ao consumidor final pacotes diferenciados de estadia nos hotéis
administrados, fomentando a divulgação das unidades.
Serviços oferecidos aos hospedes
Desde os pequenos detalhes, os Hotéis Arco trabalha incessantemente
para o conforto e a tranquilidade de seus clientes, criando uma experiência
única durante a estadia. Por meio de fornecedores criteriosamente
selecionadas as unidades hoteleiras da bandeira oferecem alta gastronomia,
estacionamento, lazer e fitness (academia e/ou SPA), orientação turística
para city tour, business center com infra-estrutura tecnológica e muitos
mais.
Unidades hoteleiras administradas e Premium Executive Hotel – Itabira (MG)
comercializadas
San Diego Suítes – Uberlândia (MG)
San Diego Suítes – Ipatinga (MG)
Niagara Flat – Belo Horizonte (MG)
San Diego Suítes – Belo Horizonte (MG)
Solar dos Sepúlvedas – Sabará (MG)
Pousada Serra da Piedade – Caeté (MG)
Atlântico – Guarapari (ES)
Novos projetos
San Diego Suítes Vespasiano (MG) - empreendimento recebeu o
investimento de 10 milhões de reais e tem inauguração prevista para o
final deste ano.
San Diego Suítes Pampulha (MG) – o projeto tem investimento estimado em
15 milhões. Está aguardando a aprovação da prefeitura para iniciar as obras.
Capital humano e diversificação, os pilares do negócio
29
Hotéis Arco
mais de 250 empreendimentos imobiliários e uma
carteira de 4,5 mil clientes. Nesse cenário, expandiu
seus negócios para o segmento de shopping centers e
de hotelaria e fundou a rede Hotéis Arco. O primeiro
lançamento do novo braço da holding foi o San
Diego Suítes Belo Horizonte, localizado próximo à
Assembleia Legislativa da capital mineira. Um empreendimento de vanguarda que até os dias de hoje
mantém-se com um posicionamento “up to date”,
conquistando índices de rentabilidade condizentes
com o mercado.
Entre 1990 e 2000, muitas construtoras identificaram a gama de vantagens do setor hoteleiro.
A alta demanda impulsionou a construção de um
grande número de unidades. A alta oferta, por sua
vez, culminou em uma queda importante no valor
desses imóveis, que deixaram de ser um grande investimento. As unidades já construídas não passaram
pelas devidas manutenções, o que sucateou o setor.
Devido à crise ocasionada pela alta oferta o setor
ficou carente de novos investimentos após o ano
2000. Apesar disso, os diretores do Grupo Arco
identificaram que o turismo de negócios estava em
crescimento em torno dos pólos econômicos, o que
gerou uma consequente carência de leitos, sobretudo
a deficiência de unidades de qualidade no interior.
Com esse diagnóstico, os empresários, que acumulavam uma experiência de 41 anos no mercado de
construção civil, focaram sua atuação no fértil segmento hoteleiro, por meio dos Hotéis Arco. Devido
ao novo posicionamento, venderam em 2006 a Arco
Engenharia para um grupo estrangeiro e desativaram
os ativos Arco Corretora e Construtora, mantendo a
Arco Administradora para fomentar o desenvolvimento da bandeira hoteleira e, paralelamente a Arco
Agropecuária.
Atualmente, entre hotéis administrados e comercializados, a rede Hotéis Arco engloba o San Diego
Suítes BH, San Diego Suítes Ipatinga, San Diego
Suítes Uberlândia, Premium Executive Hotel Itabira,
Solar dos Sepúlvedas – Sabará (MG), pousada Serra
da Piedade – Caeté (MG), Atlântico de Guarapari
(ES).
Além disso, diante do cenário promissor para o
turismo de negócios, a empresa pautou seus investimentos na construção de prédios próximos aos
bolsões de escritórios de cidades pólo como na região
metropolitana de Belo Horizonte (MG), Ribeirão
Preto (SP) e Macaé (RJ).
A rede também prepara-se para inaugurar o San
Diego Suítes Vespasiano. Unidade construída com
forte apelo ao turismo de negócios, caracterizada
como o primeiro meio de hospedagem na categoria
luxo em uma das áreas de maior crescimento imobiliário da região metropolitana da capital mineira. O
empreendimento fica equidistante dos pólos industriais de Lagoa Santa, Pedro Leopoldo, Vespasiano e
a apenas 23 Km do aeroporto internacional Tancredo Neves (Confins) e do centro da capital mineira. O
empreendimento terá 85 unidades equipadas como
flat, recebeu o investimento de 10 milhões de reais
e tem inauguração prevista para o final deste ano.
Outra novidade é o San Diego Suítes Pampulha,
projeto que está na fase de planejamento e aguardando a aprovação da prefeitura para iniciar as obras. O
investimento estimado para o empreendimento gira
em torno de 15 milhões de reais. O hotel será instalado
em um dos cartões postais de Belo Horizonte, a lagoa
da Pampulha, região nobre da cidade.
Como atua uma
administração hoteleira
A bandeira Hotéis Arco possui duas linhas de
negócios: a construção de prédios próprios destinados
ao mercado hoteleiro e a administração de hotéis já
construídos. Assim, possui dois clientes claramente
definidos. O hóspede, que escolhe a hospitalidade da
rede, e o investidor, que adquire uma unidade nos
hotéis. Esse investidor será como um locador e irá
compartilhar o lucro do empreendimento junto com
outros proprietários. Os serviços são direcionados
para cada um desses públicos. Assim, existe uma
equipe comercial bem distribuída em vários estados
brasileiros, que capta investidores para os empreendimentos e é responsável por cultivar o relacionaTabela 2
Mudança de foco nos empreendimentos da família Araujo
1965 – Holding Arco: ativos direcionados à construção civil (Arco Engenharia, Arco Construtora, Arco Corretora, Arco
Administradora e Arco Agropecuária)
2006 – Grupo Arco: ativos direcionados à hotelaria (Arco Administradora/ Hotéis Arco e Arco Agropecuária)
CASE STUDIES
30
hotelaria
Mar.Abr/2010
mento com esse público. Para os hóspedes, além da
manutenção dos serviços de hotelaria, a rede possui
um departamento de comercialização específico e
mantém parceria com agentes de
viagem de todo país.
Para garantir a qualidade dos
serviços e manter uma rotatividade
satisfatória em suas unidades, a
rede possui uma Gestão Integrada de Tecnologia de Informação
(GITI). Com isso, mantém um
sistema de dados entre os mais
modernos e seguros do mundo. A
iniciativa visa deixar o investidor
bem informado sobre o sucesso dos
empreendimentos e garantir uma gestão dinâmica e
integrada de todos os hotéis, independentemente da
distância entre eles. Já o departamento de Marketing
elabora campanhas intensivas de fidelização dos dois
públicos e estuda novos nichos de mercado que se
adequem ao perfil da rede Hotéis Arco, atingindo
com capilaridade as praças emissoras e os diferentes
compradores dos serviços.
Como uma empresa de administração, a rede é
responsável pela manutenção estrutural dos hotéis
e pela gestão dos funcionários e de todos os serviços
ofertados nas dependências dos hotéis.
desburocratização do processo de locação em comparação com o sistema tradicional de aluguel. Para a
locação, o hóspede só precisa apresentar RG e CPF.
A ocupação é imediata após o pagamento adiantado. O administrador costuma solicitar apenas um
endereço de referência do cliente,
como o local de trabalho, com o
objetivo de garantir a segurança
da transação. Assim, profissionais
que permanecem poucos meses na
cidade a negócios evitam locar um
imóvel residencial. Sem contar a
comodidade oferecida pelo flat, que
oferece serviço de limpeza, lavanderia e restaurante, entre outras facilidades.
Quando o investidor escolhe um contrato tradicional, sem terceirizar a administração, deverá arcar
com as taxas e impostos referentes ao tempo que o
apartamento ficar desocupado.
O proprietário também pode optar por morar no
flat. Nesse caso, o pagamento de todas as taxas do
condomínio e o recolhimento dos impostos referentes
ao imóvel ficam a seu cargo.
Comercialização de flats
Por meio de projetos com diferencias competitivos claros e transformadores, a rede fomenta o
desenvolvimento do turismo de negócios em várias
cidades do interior de Minas Gerais como Uberlândia e Ipatinga. Também gera empregos e possui
programas de capacitação de mão de obra. Além do
número de empregados da cadeia produtiva bruta,
criou de quatro a dez postos de trabalho adicionais,
entre empregos diretos e indiretos. Destaca-se, ainda,
por profissionalizar o setor, antes caracterizado por
administrações hoteleiras de pequeno porte, pulverizadas e independentes.
Atualmente, toda a direção atua de forma direta
nos processos da empresa, na prestação de serviço
e administração. Com isso, os principais diretores
têm uma bagagem de experiência real, focada na
vivência de clientes e funcionários e conhecem a
maioria dos investidores pessoalmente. A relação
entre eles é natural e transparente. Assim, o grau de
responsabilidade dos administradores aumenta na
mesma proporção da confiança depositada.
Os sócios são os mesmos da empresa de construção civil que originou a rede Hotéis Arco. Por ser
A rede Hotéis Arco
destina maior
parte de seus
empreendimentos
ao turismo de
negócios
A rede Hotéis Arco destina a maior parte de seus
empreendimentos ao turismo de negócios, sobretudo por meio da comercialização de flats — espécie
de apartamento fixado em um prédio com o pool
hoteleiro.
O flat pode ser destinado à locação por um determinado período, a exemplo dos próprios hotéis.
A administração também pode ser terceirizada, por
meio da disponibilização no pool de locação — sistema associativo cuja administração é realizada por
empresa especializada como a Arco. Dessa maneira
o imóvel rende bons negócios para os empresários
por configurarem aplicações de baixo risco.
Para o proprietário, a grande vantagem de terceirizar as locações é evitar preocupações com a
decoração do imóvel, já que o flat pertencente ao
pool deve seguir as especificações da empresa que
administra o prédio. A renda obtida com a ocupação
das unidades, após a dedução das despesas, é rateada
entre todos os proprietários.
Outro benefício desse tipo de investimento é a
Modelo integrado de gestão:
o grande passo da empresa
Capital humano e diversificação, os pilares do negócio
31
Hotéis Arco
uma empresa de núcleo familiar, a
diretoria é formada por duas gerações
da família Araujo: os fundadores
Ruy, Márcio e Dalmo e as sucessoras
Cristiane, Ana Paula e Flávia.
Também sou integrante da gestão
da administradora hoteleira, além
de vice-presidente da Associação
Brasileira da Indústria Hoteleira de
Minas Gerais (ABIH/MG) e diretor
administrativo do Belo Horizonte
Convention & Visitors Bureau (BHC&VB). O gestor
financeiro da rede, Simonal Dias, é outra referência
estratégica. Ele atuou por 11 anos na rede Accor
Hotels como administrativo financeiro, gerente geral
das unidades Parthenon e Mercure e gerente regional
da marca Mercure Apartments.
Por ser uma empresa de médio/grande porte, com
atuação em diferentes praças, o superintendente dividiu o setor administrativo da rede Hotéis Arco em
diversas diretorias e gerências, para evitar que sua
função se limitasse a ministrar problemas. Afinal,
sua atividade tem como foco principal desenvolver
novos produtos e serviços capazes de conquistar mais
investidores, hóspedes e ampliar a atuação da rede.
Para alinhar as posturas da empresa e compartilhar
o que cada gerência e diretoria vivem com todos os
profissionais estratégicos, encontros gerenciais são
promovidos continuamente. Esses eventos também
são estratégicos para aproximar o corpo administrativo dos empreendimentos das praças onde a bandeira
está presente.
O escritório central rege um corpo de colaboradores dividido em corporativo e unidades hoteleiras.
O corporativo é formado por vendedores, gestores
comerciais, gestores financeiros, superintendente, TI,
marketing e diretorias de novos negócios, financeiro,
montagem e obra, além dos diretores fundadores que
formam o conselho de administração. Somando todas
as unidades, são 200 funcionários diretos (gerentes,
camareiras, recepcionistas, supervisores de RH, entre
outros) e aproximadamente 300 indiretos (lavanderia,
estacionamento, gastronomia etc.).
laborador em treinamentos. Neste
ano, a expectativa é de aumentar
esse investimento em 25%.
Apesar do sucesso obtido ao
longo dos anos, o projeto de expansão da rede no interior esbarrou
na escassez e baixa qualificação da
mão de obra. A empresa também
se deparou com a carência de fornecedores específicos para a área,
acostumados a atender a indústria
e o comércio. Além disso, os negócios nos mercados
menores são mais centralizados e, com isso, mais
sensíveis à crise.
Para combater a escassez de mão de obra qualificada e garantir a qualidade dos serviços, a empresa
tem como estratégia fundamental a manutenção de
uma equipe altamente capacitada, com vasta experiência do mercado turístico e de engenharia.
A gestão da empresa busca continuamente traçar
planos de desenvolvimento profissional e oferecer
recrutamento interno e readequação de profissionais dentro de um mesmo grupo. O intercâmbio de
funcionários entre os hotéis da rede também é uma
forma de valorizar a estrutura humana.
O profissional que se destaca é indicado para
processos seletivos e cargos que tenham o seu perfil.
Assim, todos aqueles que se dedicam e apresentam
diferenciais têm a chance de crescer internamente. O
funcionário pode ser contratado como trainee, crescer
dentro da empresa e assumir cargos de liderança,
como gerências e coordenações, na mesma área de
atuação ou em outras frentes oferecidas pela empresa.
Para alinhar essa postura em todas as unidades,
a rede criou um setor diretamente voltado para o
desenvolvimento de colaboradores, o Departamento
Humano e Organizacional (DHO). Ele é responsável
por aplicar treinamentos para equipes por meio de
instrutores do Senac, CDL e associações comerciais
e de parcerias com empresas de consultoria.
A rede também possui um job description – programa com a descrição de todas as atividades. O objetivo é apresentar aos colaboradores as competências
de cada cargo para favorecer o crescimento de níveis
dentro de cada função, preservando os bons talentos
dentro da empresa.
Outra iniciativa que integra a política de valorização profissional dos Hotéis Arco é o Programa
de Superação de Resultados (PSR). Trata-se de um
incentivo financeiro a todos os colaboradores que
superam as metas do orçamento aprovado com
Figura
Estrutura humana é a chave
para a manutenção da qualidade
Por acreditar que a hospitalidade mineira é um
dos pontos mais fortes do grupo, os Hotéis Arco investem cada vez mais em capacitação anualmente.
Em 2009, foram investidos cerca de mil reais por coCASE STUDIES
32
hotelaria
investidores e diretoria. Com tantas políticas de
governança voltadas aos colaboradores, é comum
encontrar profissionais com mais de 10 anos de
contratação na Arco.
Mercados promissores
Como o setor hoteleiro é muito dinâmico, o grupo
atravessou diversos ciclos e passou tanto por momentos de demanda aquecida quanto de superoferta.
Atualmente, o mercado está se recuperando da crise
econômica mundial. Apesar desse contexto, os hotéis
da rede mantiveram bons resultados em 2009, graças
a um reposicionamento de todos os empreendimentos
hoje as unidades estão mais fortalecidas. Sua receita
em hospedagem alcançou cerca de 11 milhões de
reais no ano passado, apenas 10% abaixo da meta.
Neste ano, o índice deve chegar a 15 milhões.
Em Belo Horizonte, considerada a capital do
turismo de negócios, períodos de grandes convenções e eventos são os mais positivos para o setor,
quando se registram as maiores taxas de ocupação.
As perspectivas para os próximos anos são altas, já
que o segmento se prepara para receber o público de
grandes eventos esportivos, como a Copa do Mundo
de Futebol, e os turistas que chegarão ao país para
os jogos olímpicos.
As praças de Ipatinga e Itabira foram afetadas
pela crise mundial devido à queda brusca na venda
do minério e seus derivados, principais atividades
dessas localidades. No entanto, essas regiões já apresentam sinais claros de recuperação, movimentando
toda a cadeia produtiva e de serviços.
Mar.Abr/2010
Em Uberlândia, o cenário é promissor em função
da diversificação econômica evidenciada pelo entreposto da Zona Franca de Manaus implantado na
cidade, retrofit do ginásio Sabiazinho e do estádio Parque do Sabiá – referências na região – , construção
do Teatro Municipal, ampliação do parque industrial
e do shopping já existente na cidade, construção de
um novo centro de compras e a modernização do
aeroporto.
Para se manter forte ao longo dos anos, a rede
Hotéis Arco tem como um de seus pilares o grande
conhecimento do mercado regional, bem como o uso
da tecnologia de ponta para distribuir os produtos e
serviços nas “prateleiras” do mercado emissor. Assim, o negócio, que começou com poucas unidades,
tornou-se uma das maiores bandeiras hoteleiras de
Minas Gerais – onde possui atuação principal – e
um dos nomes mais respeitados do setor em todo o
Brasil, onde está entre as 15 maiores do país – setor
disputado por aproximadamente 200 players.
O reconhecimento é comprovado pelo título concedido pelo Guia 4 Rodas, que elegeu a rede por mais
de oito anos como o melhor flat da capital mineira,
por meio do San Diego Suítes BH. A empresa também acumula premiações locais como as concedidas
pelo jornal MG Turismo, que elege anualmente as
melhores empresas do setor no Estado.
Novos empreendimentos e projetos estão em fase
de estudo e adequação nos bairros Pampulha e Santa
Efigênia, em Belo Horizonte (MG), além das cidades
Lagoa Santa (MG), Sete Lagoas (MG), Rio de Janeiro (RJ) e São Paulo (SP). Uma nova unidade 4
estrelas do San Diego Suítes está em obras na região
Tabela 3
Balanço social e humano de 2009
Manutenção do projeto de voluntariado e assistencia social ao Lar Tereza de Jesus em Belo Horizonte.
Projeto Ecologia – Coleta de micro partículas de lixo e entulho no entorno da barragem Santa Lúcia – Clean up the world
2009.
Manutenção do projeto de acesso à leitura em parceria com a Prefeitura de Uberlândia, com biblioteca para os funcionários
e familiares.
Estímulo à prática de esportes e promoção de partidadas de futebol com funcionários de Belo Horizonte todas as sextas
feiras.
Investimento de aproximadamente mil reais por colaborador em treinamentos, por meio de empresas de consultoria como:
Alinhar Consult —aplica o programa “Cliente Secreto” e avalia os empreendimentos da rede, sob os aspectos operacionais
de prestação de serviços, instalações e outros; Luziane Seixas —consultora independente para governança, capacitação
para governantas; Cenarium Coaching and Trainning —empresa paulista de capacitação de equipes de recepção, eventos
e comercial.
Capital humano e diversificação, os pilares do negócio
33
Hotéis Arco
da Linha Verde – onde está localizado o novo centro administrativo de
Belo Horizonte – e deve ser concluída
ainda neste ano.
Considerando essa trajetória, o
maior desafio da empresa atualmente
é também seu principal objetivo: a
expansão para novas fatias do mercado. Nesse sentido, dois projetos caminham paralelamente: a expansão
geográfica para os mercados carioca,
capixaba e paulista e ampliação do volume de negócios com a captação do nicho de turismo de lazer. Os
principais desafios são manter o mesmo referencial
que a bandeira possui em Minas Gerais nas novas
praças e garantir a qualidade dos serviços, que já é
reconhecida em seus hotéis direcionados ao turismo
de negócios – segmento que, até o ano passado, era
a principal atividade da rede.
Para entrar no segmento de turismo de lazer, a
diretoria dos Hotéis Arco está investindo na administração de pousadas – nicho de mercado muito
atrativo para a rede e com grande potencial para o
turista local e nacional. A estratégia é profissionalizar
as pousadas, que têm um perfil muito regional e familiar, agregando nelas toda a estrutura de serviços e
comercialização da rede e conferindo-lhes a imagem
já consolidada da bandeira Arco.
Figura
Mudanças do perfil do cliente
e previsão de adequação aos
novos cenários
A linha do tempo da hotelaria registra uma mudança muito forte no posicionamento do cliente. Nos
anos 1990, os clientes começaram a se informatizar.
Não estão mais preocupados com referências préestabelecidas, mas com opiniões claras e teoricamente
transparentes explicitadas em guias e revistas. Esse
cliente busca um melhor posicionamento de mercado
e está muito ligado ao status
Com o advento da web 2.0 no século XXI, a
interatividade tomou conta das relações. A busca
por hotéis passou a ser discutida em blogs, Twitter,
Facebook, Orkut e Tripadvisor —site no qual os
internautas trocam experiências e opiniões sobre
hotéis e viagens. Assim, o hotel não possui apenas
uma página oficial na web, mas dispõe de diversos
canais por meio dos quais pode dialogar com o cliente
e captar suas percepções. Nesse contexto, empresas
dispostas a se expor abertamente ganham uma maior
CASE STUDIES
34
aceitação do consumidor.
A velocidade das transformações faz com que as empresas
busquem profissionais dessas
áreas para se atualizarem. Hoje,
existem áreas estratégicas somente
para cuidar da imagem da empresa nas redes sociais. Além de ser
uma forma de se comunicar com
o mercado, trata-se também de
uma maneira eficiente de se fazer
negócios.
Seguindo a forte tendência, os Hotéis Arco já estão
criando um portal sofisticado de relacionamento “B
to B” e “B to C” para estreitar a troca de informações
com clientes finais.
A busca por diferencial permanece. É preciso
inovar e oferecer produtos hoteleiros com um “algo a
mais”. A evolução de diversas áreas deve continuar,
principalmente em Minas Gerais, devido à expertise
de saber receber.
Com tantas mudanças, as previsões para o futuro
trazem boas perspectivas, como a maior utilização de
novidades tecnológicas, desenvolvimento da gastronomia junto a especificidades regionais e capacitação
da mão de obra em direção a padrões de qualidade
internacionais.
Campanhas estratégicas
Para manter a rotatividade de hóspedes durante
os finais de semana – já que as unidades registram
maior ocupação em dias úteis, com público predominante entre empresários e políticos –, a rede aposta na
diversificação, uma das palavras chave de expansão
aplicadas pelo setor.
Nesse sentido, vigoram as campanhas Romântica
e Esportiva nos Hotéis Arco. A primeira oferece tarifa
promocional com 70% de desconto nas diárias de
sexta a domingo para universitários que apresentarem carteirinha de estudante e para as pessoas, que
apresentarem um ingresso de evento cultural com
data de até sete dias antes do check in.
A segunda estratégia acompanha o clima esportivo dos campeonatos vigentes no país. A ação,
direcionada especificamente para os clubes, mostra
a relação entre o conforto proporcionado pelos hotéis
da rede e o bom desempenho dos atletas. O objetivo
da empresa é receber equipes de esportes coletivos
como futebol, basquete e vôlei em suas unidades
hotelaria
Responsabilidade socioambiental
rege o posicionamento
Desde os anos 1990, a hotelaria desenvolve uma
crescente preocupação frente a instituições sociais
das comunidades nas quais se inserem, ao desenvolvimento da infraestrutura básica das cidades onde
operam, ao uso correto dos recursos naturais e à
preservação do ambiente.
Acompanhando a tendência mundial, a rede
comprova que é possível obter sucesso econômico em
sintonia com a conservação ambiental e a promoção
do bem estar social. Nesse sentido, atua com práticas
calcadas na utilização racional de matéria-prima,
na otimização de recursos naturais e na redução dos
riscos de acidentes. Sem perder o foco no desenvolvimento econômico, a rede estimula um sistema social
colaborativo com os seus públicos-alvo e a sociedade.
Três programas regem essa atuação em todas as
unidades da rede:
Voluntariado
Em cada unidade, uma creche ou asilo é escolhido
para receber algum tipo de ajuda do hotel. Além do
Mar.Abr/2010
acompanhamento psicológico ou de trabalho direto,
são destinados materiais ou até mesmo a capacidade
produtiva das unidades, de acordo com a necessidade
de cada instituição.
Ambiental
A rede tem forte atuação na gestão qualificada de
energia. Os resíduos recebem uma destinação específica calcada nos princípios de reciclar, recuperar
e reutilizar. Também participa do Clean Up The
World, que acontece sempre no segundo sábado do
mês de setembro. Pelo terceiro ano, em conjunto com
mais de duas mil cidades do mundo, colaboradores
dos hotéis – entre diretores e profissionais com cargos
operacionais – coletam micro partículas e resíduos
em pontos estratégicos da cidade definidos pela organização do evento —margens de rios, lagos, represas.
Educacional
Em todos os hotéis e na sede da bandeira Hotéis
Arco há uma biblioteca com livros variados para
consulta e leitura dos colaboradores, direito estendido
aos familiares.
Rodrigo Mangerotti é superintendente da rede Hotéis Arco.
Capital humano e diversificação, os pilares do negócio
35
SH Formas, Andaimes e Escoramentos Ltda.
Wolney Amaral
Liderança no atendimento
à indústria da construção civil
A SH é a líder no fornecimento de formas, andaimes e
escoramentos metálicos no Brasil. A empresa disponibiliza, há
40 anos, sistemas para locação e venda por meio de 11 unidades
instaladas estrategicamente em nove estados (São Paulo, Ceará,
Rio de Janeiro, Minas Gerais, Distrito Federal, Pernambuco, Paraná,
Espírito Santo e Bahia).
E
m 2010 serão instalados duas novas unidades ,
uma em Fortaleza e outra em Porto Alegre. Em
Palmas, no Tocantins, já foi instalado um escritório comercial.
A SH Fôrmas ganhou por 12 vezes seguidas o
Prêmio Pini – Melhores da Construção nas categorias escoramento metálico e fôrmas metálicas.
Considerado o mais prestigiado entre as empresas do
construbusiness, foi criado em 1995 para fazer um
ranking dos melhores fornecedores da indústria da
construção civil brasileira.
Hoje é a única empresa do segmento com um sistema
de logística que planeja e controla o fluxo e armazenagem
dos equipamentos, reduzindo significativamente o tempo
requerido para o atendimento, e a oferecer aos seus clientes um serviço de consulta ao contrato via internet - o
SH online, que oferece confiabilidade e segurança aos
contratantes dos seus equipamentos.
História
A história da SH começa quatro anos antes de sua
fundação, quando a ‘futura empresa’ ainda era um deCASE STUDIES
36
Construção
partamento da Quartzolit, responsável pelo fornecimento de andaimes suspensos para aplicação de argamassas
e reboços. A excelência dos serviços e o rigor de suas
operações levaram, em 1969, a fundação da Servicon
– Serviços de Construção S/A e, conseqüentemente, a
importação da fôrma para lajes Treliforma®, importada
da companhia alemã Hunnebeck, líder mundial em
fôrmas metálicas e treliças para concretagem, subsidiária do conglomerado alemão, Thyssen.
Enquanto consolidava sua participação neste
segmento, os engenheiros da Servicon pesquisavam,
nos maiores centros de construção civil do mundo,
novas técnicas e materiais que lhe permitissem
oferecer serviços diferenciados ao mercado nacional. O resultado concreto deste trabalho veio em
1976, através da parceria com a Hünnebeck, e a
união das duas marcas numa única denominação
social, Servicon-Hünnebeck, que posteriormente
tornou-se SH. A empresa incorporou à sofisticada
tecnologia alemã, sua experiência na indústria de
construção civil brasileira, aliada ao seu alto padrão
de atendimento. Ao mesmo tempo, passou a desenvolver sua própria tecnologia, inspirada no modelo
alemão, porém perfeitamente adequada ao mercado
nacional. O resultado foi o contínuo lançamento
de equipamentos produzidos em sua unidade fabril,
no Rio de Janeiro, como a fôrma para laje Topec®,
e a fôrma para paredes Concreform SH®, equipamentos reconhecidos por sua alta eficiência, pelo
mercado de construção civil.
Em 2004, nossa tecnologia, qualidade e competitividade nos permitiram entrar no mercado
internacional, exportando para países da Europa e
América Latina.
Com mais de 35 anos de existência, a SH garantiu
sua presença em cerca de 800 das mais importantes
obras de interesse social realizadas no país como a
construção de Brasília, metrô, barragens, aeroportos,
viadutos e usinas hidroelétricas. Além de grandes
complexos industriais do porte de CST, Aracruz
Celulose e Refinaria Landulfo Alves, e comerciais
como shopping centers, hotéis e edifícios residenciais.
Isto, sem mencionar o primeiro lugar na categoria
fôrmas e escoramentos metálicos no Prêmio PINI
Melhores da Construção, que a SH vem conquistando, anualmente, desde 1998.
Linha do tempo
1969
Fundação da Servicon-Serviços de Construção Ltda.
1976
Parceria com a
empresa alemã Hünnebeck.
1981
Abreviação da denominação da empresa para SH.
1987
Lançamento da
forma para paredes e
pilares Tekko.
1991
Lançamento da
forma para lajes Mesa
Voadora.
Mar.Abr/2010
Ao longo de
sua existência
a SH garantiu
a presença
em cerca de
800 das mais
importantes
obras de
interesse social
realizadas no
país
1993
Nova logomarca da SH.
1994
Lançamento do andaime de encaixe Modex.
1995
Lançamento da forma para Lajes Topec.
2000
Lançamento da forma para paredes e pilares
Concreform SH.
2002
Inauguração da linha fabril de braçadeiras
SH.
2004
Nova marca gráfica em comemoração aos
35 anos de fundação e início das exportações.
2006
A fábrica da SH torna-se uma empresa independente, a SH Indústria.
Construção Civil
Ao longo de sua trajetória a SH desenvolveu
importantes produtos para a construção civil,
concentrados em três áreas: Formas para Concreto, Andaimes e Escoramentos.
Liderança no atendimento à indústria da construção civil
37
SH Formas, Andaimes e Escoramentos Ltda.
de montagem.
Formas para concreto
Tubos Equipado SH
Lumiform SH®
Sistema de fôrmas em alumínio
para paredes de concreto.
Topec® SH
Figura
Sistema pronto para o uso: possui
o menor número de componentes,
somente painéis e escoras. Dispensa
mão-de-obra especializada e revestimento de teto.
Takko SH®
Fachadeiro® SH
Andaime de encaixe em quadros para uso em fachadas.
Escoramentos
Sistema de fôrma para concreto desenvolvido
especialmente para obras que necessitam de painéis
menores.
Torre de Carga LTT
Topec® SH para lajes nervuradas
SH100
Treliforma® SH
SH200
Cimbramentos
Escoras SH
Concreform SH®
Alguns dos principais clientes
na Construção Civil
Sistema que proporciona maior produtividade e
segurança na execução de lajes nervuradas. Pode ser
utilizado com qualquer tipo de cuba.
Treliças telescopáveis que apoiadas em vigas
dispensam escoramento.
Solução mista indicada para lajes que possuam
muitos recortes e arremates.
Sistema que garante acabamento perfeito do
concreto e proporciona redução de até 70% de mãode-obra.
Fôrmas para obras pesadas
Sistemas especiais para a construção de reservatórios, barragens, hidrelétricas, PCHs e paredes de
concreto com grandes alturas.
Tekko®
Sistema de montagem simples que dispensa o
compensado e o emprego de mão-de-obra especializada. Ideal para ciclos de concretagem de 24 horas.
Com apenas cinco componentes básicos, é a mais
simples e rápida torre de carga.
Treliça que permite vencer vão de até 12m. Ideal
para o escoramento de pontes, viadutos e passarelas.
Treliça que permite vencer vãos de até 30m. Ideal
para o escoramento em obras de grande porte.
Alta capacidade de carga à compressão (até cinco
toneladas).
As atividades da SH na construção civil inclui
importantes obras como construção e reformas de
fábricas e shoppings, reformas como as do estádio do
Maracanã e do Elevador Lacerda. A seguir, alguns
dos principais clientes por áreas de atividade:
Barragens e hidrelétricas
CNO, Serveng, Ivaí Engenharia, Andrade Gutierrez, DM Construtora de Obras.
Edificações comerciais
Andaimes
Espaço Aberto, Hospital Anchieta, Hochtief,
Fukuoka, MTD Engenharia.
Modex® SH
Edificações residenciais
Sistema de encaixe que vence qualquer desafio
em altura e modulação, com extraordinária rapidez
CASE STUDIES
38
Pode ser utilizado tanto na
montagem de andaimes de acesso
como no escoramento especial em
balanço.
Graúna, CNO, Inpar, RJZ.
Construção
Estações de tratamento e reservatórios
Construtora Elevação, JV Comércio e Representações, Iguaçu Celulose e Papel, Bechtel do Brasil
Construções, Andrade Gutierrez.
Fechadas e monumentos
(execução e reforma)
Varca Scatena, Gráfico Engenharia, B Sete Participações.
Indústrias
Hochtief do Brasil, Parnasa Engenharia e Comércio, Construções e Comércio
Camargo Corrêa, Ponto Civil Engenharia, Ingrax Indústria e Comércio
de Graxas.
Pontes e viadutos
Barbosa Mello, Concrejato Serviços Técnicos de Engenharia,
Construtora Barbosa Mello.
Eventos
Tópico Locadora de Coberturas
e Equipamentos.
Serviços para
construção
Projetos
Nossos projetistas elaboram estudos técnicos
para identificar as soluções mais adequadas e com
a melhor relação custo/benefício para cada etapa da
obra. Como resultado deste trabalho, nossos clientes
recebem detalhados projetos em CAD.
Assistência Técnica
Nossos clientes têm à sua disposição técnicos
experientes e altamente qualificados para o acompanhamento permanente da obra, orientação de
montagem e apresentação de soluções nos canteiros
de obras.
Logística
nificativamente o tempo requerido no atendimento.
Nossos equipamentos são oferecidos em perfeitas
condições de uso com excelente aparência. Nosso
pessoal, altamente treinado em eficazes técnicas de
manutenção, utiliza máquinas modernas e especialmente desenhadas para a limpeza dos equipamentos.
Serviços Opcionais de Carga Mecanizada e
Conferência em Obra
Assumir e superar desafios é uma premissa
constante na empresa que vem gradativamente ampliando sua atuação. Além dos serviços de projetos
e assitência técnica, a SH é, hoje,
a única empresa em sua especialidade capacitada a oferecer serviços
opcionais de Carga Mecanizada e
Conferência em Obra.
Assumir e
superar desafios
é uma premissa
constante na
empresa, que vem
gradativamente
ampliando sua
atuação
A SH também oferece diversos serviços para a
indústria da construção civil, a saber:
Nossos clientes contam com um sistema de
logística informatizado que planeja e controla eficientemente o fluxo de entrega e devolução dos equipamentos, com data e hora marcados, reduzindo sig-
Mar.Abr/2010
Carga Mecanizada
Carregamento dos equipamentos SH fitados e/ou paletizados,
através do uso de empilhadeiras.
Com este serviço, não há necessidade do envio de ajudantes, reduzindo
o tempo de carga, previamente
paletizada, para no máximo uma
hora.
Carga Mecanizada com Conferência em
Obra
Além de todas as vantagens da Carga Mecanizada,
nossos cliente têm a opção de contratar a conferência
dos equipamentos em sua obra, evitando o deslocamento de um técnico ou almoxarife até ao nosso
depósito para acompanhar a tarefa.
Descarga Mecanizada com Conferência em
Obra
Um de nossos Conferentes vai até a obra do cliente
fazer a conferência dos equipamentos, previamente
separados, e realiza a descarga dos equipamentos no
depósito da SH com uso de empilhadeiras. Contratando este serviço, o cliente desocupa um técnico ou
almoxarife da tarefa da conferência dos equipamentos a serem devolvidos e a descarga no depósito da
SH dura no máximo uma hora.
Descarga Mecanizada com Conferência em
Obra
Um de nossos Conferentes vai até a obra do cliente
fazer a conferência dos equipamentos, previamente
Liderança no atendimento à indústria da construção civil
39
SH Formas, Andaimes e Escoramentos Ltda.
separados, e realiza a descarga dos
equipamentos no depósito da SH
com uso de empilhadeiras. Contratando este serviço, o cliente desocupa
um técnico ou almoxarife da tarefa
da conferência dos equipamentos
a serem devolvidos e a descarga no
depósito da SH dura no máximo
uma hora.
Delineamento
Figura
Treinamentos
Como meio de proporcionar aos nossos clientes o
aproveitamento máximo das soluções técnicas que
desenvolvemos, oferecemos treinamento gratuito, a
fim de obter o melhor rendimento em fôrmas e escoramentos, desde a estocagem até o uso do material.
Os treinamentos são organizados, periodicamente,
em várias cidades do Brasil, ou podem ser solicitados
pelo cliente, conforme sua necessidade, e realizados
in company.
Equipamentos de acesso
Outra importante área de negócios que a SH
desenvolveu foi a de Montagem e Manutenção Industrial. A empresa fornece equipamentos e serviços,
e também participou de importantes obras.
Equipamentos
Tubos equipado SH
Tubos galvanizados em aço com braçadeiras
forjadas galvanizadas para andaimes com formas
especiais.
Pisos e Escadas
Diversos modelos de escadas e pisos.
Modex® SH
Sistema de encaixe que vence qualquer desafio
em altura e modulação, com extraordinária rapidez
de montagem.
Serviços
Visando a melhor relação custo/ benefício para
nossos clientes de montagem e manutenção industrial, oferecemos uma gama de serviços customizados
que podem ser contratados individualmente ou em
conjunto. São eles:
Executamos todo o levantamento das necessidades e das interferências ‘’’’in loco’’’’, otimizando
o uso dos equipamentos de modo
a obter uma maior produtividade
e segurança na montagem.
Planejamento
Fazemos o dimensionamento
de recursos materiais e humanos,
elaboração de cronogramas e histogramas de mobilização e execução da obra.
Projetos
Estudos técnicos que identificam as soluções de
montagem dos equipamentos de acesso mais adequadas e com a melhor relação custo/ benefício são
apresentados detalhadamente em CAD.
Seleção de mão-de-obra
Recrutamos e selecionamos mão-de-obra técnica
para montagem de estruturas de acesso e acompanhamento.
Treinamentos & Qualificações
Promovemos cursos e treinamentos abordando temas de aplicação prática e imediata. Os participantes
adquirem conhecimentos técnicos em equipamentos
de acesso, desde a estocagem até a montagem e desmontagem das estruturas de acesso.
Logística de material
Planejamos, executamos e/ou controlamos todo
o fluxo de equipamentos de acesso entre o depósito
da SH e a obra do cliente.
Administração de estoque em obra
Montamos um depósito avançado na obra, com
toda a estrutura necessária para o controle e manutenção do equipamento locado.
Carga Mecanizada
Equipamentos fitados e/ou paletizados são carregados através do uso de empilhadeiras. Com este
serviço não há necessidade do envio de ajudantes,
e o tempo de carga é reduzido para menos de uma
hora.
Supervisão da execução
Nossos engenheiros e técnicos experientes e alta-
CASE STUDIES
40
Construção
mente qualificados prestam serviços de excelência
na orientação da montagem e apresentação das
soluções.
Montagem e desmontagem das estruturas
de acesso
Fornecemos mão-de-obra qualificada (supervisor, técnico de segurança, montador de andaimes,
encarregado e ajudante de montagem de andaimes)
por ‘’’’homem-hora’’’’ trabalhada, produtividade,
equipe ou ‘’’’pacote’’’’ de serviços.
Prêmios
A qualidade dos produtos e serviços da SH foi
reconhecida por importantes premiações:
Prêmio PINI Melhores da Construção
Desde 1998, a SH vem, anualmente, arrebatando o 1º lugar na categoria Fôrmas e Escoramentos
Metálicos deste Prêmio de grande importância no
cenário da construção civil brasileira.
Prêmio 500 Grandes da Construção Civil
“O Empreiteiro”
Por diversos anos consecutivos a SH figura no
500 Grandes da Construção Civil, prêmio concedido
às maiores empresas do Brasil, em diversas áreas de
atuação.
Prêmio Rio Export 2005
Em 2005, a SH recebeu o Prêmio Rio Export
2005, na categoria Destaque Exportador CIN. O
prêmio é um reconhecimento conjunto da FIRJAN,
Banco do Brasil, SEBRAE/RJ e a Secretaria de Comércio Exterior pelo esforço exportador da empresa.
Prêmio EC
Fornecedores do Ano - Desde 2005, a SH vem
conquistando o primeiro lugar na categoria Fôrmas
Metálicas, ao apresentar o maior índice de preferência como fornecedor da indústria da construção
civil de Curitiba, no prêmio organizado pela revista
Engenharia e Construção.
Responsabilidade social
Em 2009 foi criado o Instituto Social SH, que
nasceu com o objetivo de organizar e unificar, sob
sua administração, ações sociais promovidas pela
SH, através de ações voluntárias.
Mar.Abr/2010
Tabela
Principais obras em montagem
e manutenção industrial
Cliente: MIP Engenharia S/A
Obra: Acesso para a montagem da plataforma P40, RJ
Equipamentos: Tubo equipado SHc
Cliente: Cikel Serviços S/A
Obra: Acesso para a pintura da Correia Transportadora
P6 da CSN, RJ
Equipamentos: Tubo equipado SH e pranchão
Cliente: RIP Serviços Industriais S/A
Obra: Isolamento Térmico na Unidade da Petrobrás, RN
Equipamentos: Modex® SH E Tubo Equipado SH
Cliente: Consórcio MPE/ Setal
Obra: Ampliação da Refinaria Duque de Caxias, RJ
Equipamentos: Tubo equipado SH, Modex®SH e
pranchão
Cliente: RIP Serviços Industriais S/A
Obra: Parada de Manutenção da Refinaria Presidente
Bernardes, SP
Equipamentos: Tubo equipado SH e Modex®SH
Cliente: Quip S/A
Obra: Módulo de Geração da P53, RJ
Equipamentos: Tubo equipado SH e Modex®SH
Cliente: Petrobrás – Petróleo Brasileiro S/A
Obra: Parada de manutenção da Refinaria Duque de
Caxias, RJ
Equipamentos: Tubo equipado, Modex® SH e
pranchão
Cliente: RIP Serviços Industriais S/A
Obra: Expansão da Alumar, MA
Equipamentos: Tubo equipado SH
Cliente: Irmãos Passaúra e Cia. Ltda.
Obra: Projeto de ampliação da Indústria Papeleira –
Lwarcel (Lençóis Paulistas), SP
Equipamento: Modex® SH
Cliente: Technip Brasil Eng., Inst. eApoi o Marítimo S/A
Obra: Navio Deep Blue, RJ – Outrigger Extension Sections.
(com mão-de-obra)
Equipamentos: Tubo Equipado SH e Piso Metálico SH.
Liderança no atendimento à indústria da construção civil
41
SH Formas, Andaimes e Escoramentos Ltda.
São três a frentes principais de
atuação do Instituto Social SH:
Educação
Projetos de capacitação e atualização profissional para integração ao
mercado de trabalho, além de projetos
educacionais para especialização,
treinamento prático e desenvolvimento acadêmico, melhoria de vida,
cidadania e responsabilidade com o
meio ambiente;
Figura
Cultura
Os projetos desenvolvidos pelo Instituto Social SH
promoverão o saber e a ação, estimulando a prática
e disseminação de conhecimentos adquiridos através
de manifestações culturais em suas mais diferentes
formas;
Meio Ambiente
Para restaurar e preservar o meio ambiente, os
projetos serão direcionados à ampliação do conhecimento e ao estímulo à ação. O Instituto Social
SH também se compromete a voltar sua atenção a
todo e qualquer impacto de sua atuação e da SH
no meio ambiente, evitando-o ou diminuindo-o ao
máximo.
Um dos projetos desenvolvidos pelo ISH é o
Formando o Futuro. Tem como objetivo levar a
instituições de ensino brasileiras – Universidades,
Faculdades e Cursos Técnicos – ligadas à Engenharia Civil e de Produção, Edificações, Arquitetura,
Siderurgia, Petróleo e Gás e outras, uma palestra de
grande interesse para estudantes, ministradas por
profissionais capacitados e atuantes no mercado.
Este ano o Instituto Social SH está patrocinando
a Projeto Guri, um projeto socioeducativo que oferece continuamente, nos períodos de contraturno
escolar, cursos de iniciação e teoria musical, coral e
instrumentos de cordas, madeiras, sopro e percussão.
Em 2000, antes da criação do Instituto, a SH
decidiu patrocinar o lançamento do livro Rio Cidade
Iluminada, que exaltava a beleza da cidade onde
nasceu a empresa, o Rio de Janeiro – RJ. De lá pra
cá, o grupo SH já patrocinou vários livros e outros
diferentes projetos, dando prosseguimento a prática de
ações sociais, através do apoio à iniciativa de terceiros.
Nove anos depois, no ano em que completou 40
anos, a SH deu um importante passo, consolidando
sua imagem como uma empresa de sucesso e rea-
CASE STUDIES
42
firmando seu compromisso com a
sociedade. O Instituto Social SH é
criado com o objetivo de organizar
e unificar, sob sua administração,
ações sociais promovidas pela SH.
Antes mesmo da criação de seu
Instituto, a SH também apoiou
outros projetos e ações:
Livros
Orgulhosa em ser uma empresa
100% brasileira, a SH apóia a publicação de livros
que exaltam a beleza e a cultura do Brasil, além de
livros técnicos que contribuam na qualificação de
profissionais e estudantes dos mercados em que atua.
Em 2000, patrocinou o livro Rio Cidade Iluminada.
O livro retrata os contornos do Rio, coloridos pelo
crepúsculo e pela tonalidade peculiar da iluminação
urbana. Em 2002, a SH patrocinou o primeiro volume da coleção O Coração do Brasil, sobre o cerrado
brasileiro, intitulada Onde o Brasil é Mais Bonito.
Um roteiro para o viajante que pretende conhecer o
interior do Brasil, suas belezas naturais e sua gente.
Em 2004, a SH participou do projeto em homenagem
ao arquiteto Victor Dubugras, patrocinando o livro
Victor Dubugras – Precursor do Modernismo. Em
2008, ciente da falta de material didático na área de
fôrmas e escoramentos, a SH montou o Manual SH
de Fôrmas para Concreto e Escoramentos Metálicos,
que foi editado pela PINI. O Manual está à venda nas
melhores livrarias do país e seu custo refere-se apenas
a edição do mesmo. Todo conteúdo foi gentilmente
cedido pela SH, através do trabalho voluntário de
seus engenheiros.
Apresentações
Em 2009, a SH patrocinou dois projetos culturais no Rio de Janeiro – RJ: o projeto Quintas com
Música, realizado pela Fundação Eva Klabin, que
promovia apresentações de música clássica, e a II
Mostra Audiovisual Israelense, do Centro da Cultura
Judaica, que apresentou uma exuberante seleção de
filmes.
Educação
A SH patrocinou a montagem da Biblioteca Comunitária Matriz, na comunidade do Dona Marta,
no Rio de Janeiro – RJ. Com foco nas crianças em
idade pré-escolar (4 a 6 anos) a biblioteca utiliza os
livros como instrumento de inserção social e ajudar
no desenvolvimento cognitivo e intelectual dessas
Construção
crianças.
Social
Desde 2008, a SH contribui com o Projeto Querubins, que atende crianças e adolescentes da Vila
do Acaba Mundo, localizada no bairro Sion, na
Zona Sul de Belo Horizonte – MG. O projeto foca
na arte-educação como processo de transformação
social dos jovens carentes. Além de oficinas, os jovens têm acesso a diversas atividades artísticas como
dança, teatro, música, resultando na montagem de
espetáculos, muitos já apresentados ao público em
Belo Horizonte.
Doações
Atenta às importantes questões sociais como a
luta contra o câncer, a empresa fez doações em dinheiro para a Fundação Ary Frauzino para Pesquisa
e Controle do Câncer, e, desde 2006, é associada a
ACACCI – Associação Capixaba contra o Câncer
Infantil. Além disso, a empresa promove e incentiva
campanhas internas de doações de roupas, alimentos
e brinquedos.
Desempenho em 2009 e perspectivas
para 2010
O faturamento da SH em 2009 foi da ordem de
R$ 130 milhões, superior aos valores obtidos em
2008 (cerca de R$ 124 milhões), dando sequencia,
apesar da crise mundial, ao crescimento contínuo de
aproximadamente 345% em relação a 2003 (quando
o faturamento foi de R$ 28 milhões). Aumentou,
ainda, o número de colaboradores, que passou de 719,
em 2008, para 758 até o final de dezembro, com a
empresa já se preparando para o reaquecimento do
mercado, esperado para os próximos anos.
A SH está presente em mais de 800 empreendimentos tais como metrôs, barragens, aeroportos,
viadutos e usinas hidrelétricas, além de complexos
industriais do porte de CST, Aracruz Celulose e Refinaria Ladulfo Alves, e comerciais como shopping
centers, hotéis e edifícios residenciais. A empresa vem
atuando com destaque, também, em grandes projetos nacionais como o “Minha Casa, Minha Vida”,
Mar.Abr/2010
e também em obras de infraestrutura que visam
preparar o País para a Copa do Mundo de 2014.
Como o País passa por um momento positivo
com grandes investimentos na construção civil e
infra-estrutura, as empresas que possuem um diferencial acabam se destacando. A SH acredita que
o crescimento vem justamente disso, ou seja, tem
qualidade e logística para oferecer, o que a mantém
na liderança do mercado no setor.
A empresa ganhou por 12 vezes seguidas o Prêmio
Pini – Melhores da Construção nas categorias escoramento metálico e fôrmas metálicas. Considerado o
mais prestigiado entre as empresas do construbusiness, foi criado em 1995 para fazer um ranking dos
melhores fornecedores da indústria da construção
civil brasileira.
Para aperfeiçoar ainda mais o nosso trabalho,
no ano passado alteramos o comando das gerências
regionais, comerciais e administrativas, com o objetivo de se estruturar para a série de empreendimentos
previstos, principalmente pelo PAC (Programa de
Aceleração do Crescimento) e pela Copa do Mundo.
Em 2009, a SH reduziu um pouco o montante
de investimentos. Em 2009, a empresa empregou
R$ 22 milhões, pouco mais da metade de 2008, que
foi de R$ 40 milhões. A crise financeira mundial fez
com que houvesse uma perspectiva de retração nos
negócios, principalmente no início do ano. Olhando os números atentamente, no entanto, vemos
que o investido em 2009 já superou 2007, quando
investimos R$ 12 milhões. Conseguimos retomar
rapidamente a escala evolutiva de negócios, tanto
que nossas perspectivas para 2010 são de que a SH
invista R$ 60 milhões e contrate 80 novos profissionais ao longo do ano.
Em 2009, a empresa manteve sua política de RH
intacta, e continuou a investir em talentos formados
internamente. Alguns dos atuais gerentes começaram
como estagiários. A SH oferece bolsa de estudos (até
50%) para graduação e pós-graduação, e pagamento
integral para cursos e palestras. Promove treinamos
“in company” para colaboradores dos departamentos administrativo, técnico e comercial e mantém
a Universidade SH, que promove cursos virtuais
obrigatórios de qualificação profissional.
Wolney Amaral é Diretor Comercial da SH.
Liderança no atendimento à indústria da construção civil
43
F.biz
Angélica Consiglio
Excelência em soluções
de comunicação interativa
A F.biz é hoje uma das principais agências interativas do Brasil,
emprega mais de 150 colaboradores e atende clientes como
Bayer, Gruppo Campari, Netshoes, Positivo Informática e Unilever.
A previsão de receita para 2010 é de 30 milhões de reais, um
crescimento de 50% em relação ao ano anterior. Dirigida por cinco
sócios-executivos formados pela FGV (quatro na graduação e um no
CEAG) e juntos desde a sua fundação, a empresa nasceu de uma
forma bem diferente, começando pelo nome: Fulano.com.br. C
om um pouco de dinheiro do próprio bolso
e de um pequeno investimento de um sócio
capitalista, os irmãos Rogerio e Patricia
Silberberg fundaram em 1999 um site de
comunidade muito antes de “comunidade” existir
na web. O Fulano.com.br partia da premissa de
veiculação de mídia segmentada à partir do conhecimento do perfil dos internautas: homens eram
impactados por publicidade para homens, mulheres
com cabelos lisos recebiam informações de produtos
específicos para suas necessidades, e assim por diante. Após um mês do lançamento, mais de cinquenta
mil Fulanos respondiam quizzes sobre diversos
assuntos em troca de pontos. Os pontos podiam
ser trocados ou sorteados por prêmios e, assim, o
ciclo de visitação ao site em busca de mais pontos
tornou-se uma febre. Em seis meses, os Fulanos já
somavam meio milhão de pessoas, e a empresa recebeu prêmios e reconhecimento de entidades como
InfoExame, iBest, e McKinsey. Com expectativa
de rápido crescimento e com sede de realização, a
CASE STUDIES
44
Comunicação
empresa recebeu duas rodadas de investimentos
que foram aplicados em pessoas e infra-estrutura.
Pronto. A empresa alçaria vôos ainda maiores, não
fosse um detalhe: entre julho e dezembro de 2000 a
“bolha estourou”. Os anunciantes do Fulano, em
sua grande maioria quebraram um após o outro.
Vários sites que também haviam recebido aporte
de capital e tinham compromissos de investir em
comunicação (o Fulano era uma das opções para
eles) não conseguiram criar propostas sólidas de
negócios e, sem gerar recursos próprios, sumiram
do mapa.
Nessa altura do campeonato
a empresa já empregava oitenta
colaboradores e, aos poucos, o
investimento levantado meses
antes tornou-se crucial para sua
própria sobrevivência. Com falta
de clientes na web, a opção encontrada foi desenvolver hotsites
para empresas da chamada “velha
economia”: Unilever, Gatorade e
Itaú foram os primeiros. Em três meses a receita
oriunda desses serviços já superava a de publicidade.
O Fulano mostrou uma vocação clara para realizar
negócios. O Fulano fazia business. O Fulano era
Fulano Business...assim nasceu a F.biz.
Mar.Abr/2010
cesso foi tão grande que nos anos seguintes houve
as edições do Vivo em Ação 2, 3 e 4. A F.biz se
fortalecia com a expertise de desenvolvimento e
criação em plataformas de celular. Era o embrião
da unidade mobile da F.biz, hoje responsável por
20% do resultado da empresa.
Os espaços foram conquistados aos poucos. Em
2005, a F.biz ganhou a conta do shampoo Seda, da
Unilever. O trabalho demandava muita produção,
mas principalmente desafios de entendimento do negócio do cliente, análises de pesquisas e compreensão do público-alvo da marca. Não
era somente com entregas de bons
sites que a F.biz surpreenderia seus
clientes. A área de planejamento
foi uma reposta à esta demanda.
Junto com ela, intensificou-se a
relação da F.biz com as agências
de publicidade tradicionais que,
naturalmente, desempenhavam
um papel muito mais próximo e
estratégico com seus clientes.
Entre 2006 e 2010, o mercado amadureceu
rapidamente. Espaços que hoje fazem parte de
nosso dia-a-dia estavam nascendo ou nem existiam: Orkut, Youtube, Twitter, Flickr, MySpace....
fazer parte das conversas em redes sociais e criar
soluções inteligentes de mídia traziam inúmeras
possibilidades e desafios. A área de mídia e Business
Intelligence foram criadas e, assim, as soluções de
comunicação passaram a trazer mais sofisticação
e melhores resultados. Omo, Lux, Vivo, Bayer,
Mantecorp, HTH...as novas contas traziam novas
dinâmicas e formatos de trabalho. Como Netshoes,
por exemplo.
Diferente de marcas de sabonete e gomas de
mascar que usam a web como meio de comunicação, Netshoes depende do meio para existir. Como
qualquer e-commerce, os desafios estão diretamente
relacionados à venda e entrega de produto. A diferença de proposta de trabalho é tamanha que a F.biz
optou por criar uma célula de trabalho exclusiva
para atender cliente de varejo online. O foco está em
aplicar soluções que convertam o maior número
de visitantes em compradores, em encontrar as formas mais eficientes possíveis em publicidade, em
desenvolver boas práticas de CRM para garantir
pertinência da comunicação. Com o sucesso de
Netshoes, outros clientes de e-commerce entraram
na agência: Cobasi, Ipiranga e Le Postiche. Outros
20% da receita da agência está nesse grupo.
Se o projeto
começava com
dábliu dábliu
dábliu a F.biz
estava dentro
De produtora à agência
Se o projeto começava com dábliu dábliu dábliu a F.biz estava dentro. A necessidade de pagar
as contas era imensa e o foco na área comercial
foi uma conseqüência natural. A F.biz que tinha
dentro de casa seu próprio site (robusto, complexo
e muito acessado) surpreendia seus clientes devido
a grande capacidade de entrega. Os cronogramas
eram cumpridos e os sites ficavam estáveis após
o lançamento. A reputação da empresa cresceu
rapidamente e os clientes vieram: promoções para
o Itaú, hotsites para a Unilever e aos poucos a
empresa sentia espaço para desempenhar trabalhos
mais estratégicos, além da produção de site.
Em 2004, a F.biz foi convidada pela Vivo para
desenvolver o que parecia ser algo impossível
na época: um ARG (alternate reality game) na
plataforma mobile para fomentar a utilização de
serviços de dados da operadora. Após quatro meses
de trabalho e trinta profissionais envolvidos, nascia
o Vivo em Ação. Mais de um milhão de pessoas
participaram do jogo durante seis semanas. O su-
excelência em soluções de comunicação interativa
45
f.biz
Os sócios
Por vocação, os cinco sócios têm no sangue o
“DNA” empreendedor. Marcelo Castelo, Marcelo Hummel, Paulo Loeb, Pedro Reiss e Roberto
Grosman foram estudantes da FGV e viram na
explosão da internet e na virada do milênio excelentes oportunidades de negócio. Quatro deles saíram
de grandes empresas para empreender – Abril,
Unilever e BCG. Um veio diretamente da FGV e
trilhou seu início profissional na agência. Segundo
eles, a graduação em administração foi fundamental para o sucesso da F.biz. Com a experiência na
gestão do negócio, é possível para os executivos se
colocarem no lugar dos clientes e trabalhar com
interesses sempre alinhados. É também natural
para os sócios se envolverem no dia-a-dia da operação, implementando métricas e avaliando ROI, e
gerenciando um bom ambiente de trabalho e uma
equipe muito motivada. A empresa se destaca ainda
por possuir uma boa governança corporativa, com
metas claras, orçamento na ponta do lápis e bons
controles financeiros.
Todos os sócios estão na linha de frente da empresa, dentro dos clientes, assegurando que a agência conheça profundamente os desafios de negócio
de cada marca, produto ou serviço.
Roberto Grosman é sócio da F.biz e exerce o
cargo de diretor de negócios da agência. Possui
bacharelado em Administração de Empresas pela
Fundação Getúlio Vargas (São Paulo) e MBA no
MIT Sloan School, em Boston, nos Estados Unidos.
Atuou como executivo da loja online Amazon.com
e como Senior Adsense Manager Latin America
para o Google. Além de dirigir o grupo de mídia
da agência, Roberto encabeça a relação da agência
com um dos principais clientes.
Paulo Loeb é sócio da F.biz e exerce o cargo
de diretor de novos negócios. Possui bacharelado em Administração de Empresas pela Escola
Superior de Propaganda e Marketing (ESPM),
pós-graduação pela Fundação Getúlio Vargas
(São Paulo) e MBA na Emory University, em
Atlanta, nos Estados Unidos. Durante três anos,
atuou na gerência do departamento de marketing
da Unilever. No exterior, exerceu o cargo de consultor de marketing na BrightHouse, nos Estados
Unidos. Está na direção da F.biz desde o início
das atividades da empresa. Assim como os demais
sócios, Loeb lidera a relação com um grupo chave
de clientes da agência e ainda promove trabalhos
para conquista de novas contas.
Marcelo Castelo é sócio da F.biz e exerce o
cargo de diretor de negócios para a área de mobile
da agência. Possui bacharelado em Administração de Empresas e pós-graduação em Marketing
pela Fundação Getúlio Vargas (São Paulo). No
início da carreira, atuou na área de marketing
da Unilever. Está na F.biz desde o início das
atividades da empresa e, em 2004, implantou a
unidade de negócios de mobile. Hoje, o executivo
é responsável pela implantação de mais de 200
Tabela
Raio X
Quem
Agência digital F.biz
Sócios
Marcelo Castelo, Marcelo Hummel, Paulo Loeb, Pedro Reiss e Roberto Grosman
No mercado
10 anos
O que faz
Desenvolve soluções de comunicação interativa. Destaca-se pelas equipes focadas em planejamento estratégico, criatividade e capacidade de execução completa dos projetos, com grande experiência em práticas
especializadas como Mobile Marketing, Search Marketing e Business Intelligence.
Principais clientes
Bayer, Gruppo Campari, Netshoes, Positivo Informática e Unilever
CASE STUDIES
46
Comunicação
projetos realizados para todas as operadoras de
celular e grandes anunciantes, e comanda uma
equipe com mais de 20 profissionais focados no
desenvolvimento de projetos que utilizam o celular como plataforma de comunicação. Por ser
considerado uma das principais referências deste
mercado, Castelo tem recebido, freqüentemente,
convites para palestrar em eventos como Digital
Age, IBC, IQPC, Proxxima e TeleTime. Faz parte
do Board LATAM da MMA (Mobile MKT Association) e do Comitê Mobile do IAB. Leciona
a disciplina de Mobile Marketing na Fundação
Getúlio Vargas, na JumpEducation Digital Media
Academy e no i-Group. Além disso, é editor-chefe
do principal blog do mercado de mobile, o www.
mobilepedia.com.br.
Pedro Reiss é sócio da F.biz e exerce o cargo
de diretor de negócios de e-commerce da agência.
Possui bacharelado em Administração de Empresas
pela Fundação Getúlio Vargas (São Paulo). Atuou
na área de e-Business da Multibrás e de Planejamento Digital da Datamídia, FCBi. Hoje, comanda
uma equipe dedicada a entender e atender os clientes
de varejo online da agência.
Marcello Hummel é sócio da F.biz e exerce o
cargo de diretor de operações da agência. Possui
bacharelado em Administração de Empresas pela
Fundação Getúlio Vargas (São Paulo). Por quase
cinco anos foi gerente de marketing da Editora Abril.
Está na F.biz desde o início das atividades além
dirigir toda a cadeia produtiva, o time de projetos e
business intelligence, acumula as funções de gestão
da empresa (finaceira, administrativa).
Mar.Abr/2010
Principais cases de sucesso:
Trident Fresh para iPhone
A Cadbury, em parceria com a F.biz, lançou o
primeiro aplicativo para iPhone. O projeto, pensado
e implementado pela agência, fez parte da campanha de lançamento do novo Trident Fresh sabores
Intense e Hortelã Ice.
O usuário que optou por baixar o aplicativo, que
levava o mesmo nome do produto, pôde “congelar”
a tela do seu iPhone. Para isso, era preciso assoprar
o microfone do aparelho e pronto! A tela ficava
com um “efeito gelado”. A partir daí, o usuário
podia utilizar a imaginação para criar o desenho que
quiser. Para apagar, bastava chacoalhar o aparelho
até que ele voltasse ao normal.
Além do fundo padrão do aplicativo, foi possível
congelar as fotos armazenadas no aparelho e, depois,
brincar com elas. O aplicativo aproveitou todas
as opções que o iPhone oferece: integração com o
álbum de fotos, touch screen para desenhar, acelerômetro para apagar e o assopro no microfone. O
aplicativo do Trident Fresh Blister ficou disponível
na App Store, loja vitual da Apple.
Seda “Entrelaçadas”
Um banner, desenvolvido pela F.biz, esteve na
página inicial do YouTube durante as 24 horas em
uma inovadora campanha de publicidade online
que destacava o Concurso Cultural “Entrelaçadas”.
“Entrelaçadas” era uma minissérie da marca, que
contava a história de quatro amigas. Uma delas,
Gráfico 2
Gráfico 1
Receita (em milhões de reais)
Profissionais
30,0*
114
130
152*
19,3
15,3
91
10,9
2007
2008
*Estimativa para 2010
2009
2010
2007
2008
2009
2010
*Estimativa para 2010
excelência em soluções de comunicação interativa
47
f.biz
Mariana, queria ter um cabelo como
o de Lilian Botafogo, que era editora
de uma revista de moda e tendências. Por uma grande coincidência,
Mariana acabou não só conhecendo
a linha Seda Chocolate sem Sal,
como também a própria Lilian, e
tentava conseguir um estágio no
escritório da jornalista. Lilian Botafogo era inatingível. Seu acesso é
fechado e cheio de obstáculos, como
de qualquer pessoa famosa e importante.
Para participar do concurso cultural, a internauta deveria responder à pergunta “O que você
diria sobre a Mariana para a Lilian Botafogo?”. A
resposta precisava estar integrada à trama e deveria
estar baseada nos perfis, comunidades e comentários
postados por Mariana nas redes sociais em que ela
participa, como Orkut, Twitter e Flickr. As cinco
melhores frases foram premiadas. A primeira colocada ganhou um tratamento de beleza com um
famoso cabeleireiro - escova, corte e hidratação
– além de um kit seda S.O.S Chocolate 0% Sal e
um IPOD Shuffle. As outras quatro vencedoras
receberam um kit seda S.O.S Chocolate 0% Sal e
um IPOD Shuffle. Site da promoção: http://www.
seda.com.br/#/entrelacadas/home/.
Seda foi a primeira marca a utilizar o formato
Masthead na página inicial do YouTube Brasil.
O anúncio, que ocupava um bloco de 960 x 250
pixels, era exibido na largura completa da página
inicial do YouTube. O novo formato, que estreou
no Brasil com a campanha da Seda, ofereceu maior
visibilidade e interação com os usuários online.
atualizá-lo três vezes por semana,
Jana Rosa apresenta duas opções
de looks com propostas parecidas.
As usuárias podem votar e decidir qual look é brilhante e qual é
quase brilhante. Dias depois, Jana
edita o texto contando qual peça
é a brilhante e por qual motivo.
Além disso, apresenta dicas de
moda e estilo, ensinando as usuárias a fazer combinações bacanas
e a escolher peças que valorizem seu tipo físico.
Figura
F.biz reormula site para
nova campanha do Brilhante
A F.biz criou campanha para a marca de detergente em pó Brilhante, da Unilever, com o objetivo
de reafirmar seu poder de limpeza e brancura. O
projeto digital desenvolvido pela agência teve como
objetivo acompanhar o conceito da nova campanha, que traça paralelos entre escolhas brilhantes
x escolhas quase brilhantes.
Para isso, a F.biz convidou a blogueira Jana
Rosa (responsável pelo blog “agora que sou rica”
e repórter do It MTV) para desenvolver o conteúdo
sobre moda e estilo.
O blog traz o conceito da campanha brilhante
x quase brilhante para o universo da moda. Ao
CASE STUDIES
48
F.biz desenvolve campanha
para novo Lux Degusta-me
Para divulgar o novo Lux Degusta-me, com
ingredientes que combinam vinho e cremes texturizados, a F.biz desenvolveu uma campanha para
apresentar dicas que facilitam os internautas no
jogo da sedução e na conquista, com a utilização
dos cinco sentidos.
A campanha digital é baseada em vídeos com a
atriz Debora Secco, nos quais ela apresenta dicas
de sedução utilizando visão, audição, paladar, olfato
e tato. Além disso, a atriz indicará blogueiras que
contribuirão com outras dicas para melhorar, cada
vez mais, a sedução na hora da paquera. O site teve
também um concurso cultural que premiará a
vencedor com uma viagem para Buenos Aires, na
Argentina. Para participar, as internautas precisavam acessar o site www.enfeitice.com.br, cadastrar
os dados pessoais e responder à pergunta: “Qual é
a sensação de ter uma pele irresistivelmente aveludada?”. As inscrições aconteceram entre os dias 18
de fevereiro e 30 de março deste ano.
Positivo Informática lança
blog para auxiliar internautas
A Positivo Informática materializou conceito
Viva Melhor com Positivo, que norteia suas campanhas publicitárias, ao colocar no ar o Blog do
Fera Positivo (www.ferapositivo.com.br). O objetivo do blog é ajudar o usuário – seja iniciante ou
veterano – a entender e explorar cada vez mais e
melhor as ferramentas de tecnologia. Com isso, a
companhia busca criar uma fonte de informações
segura e fácil para esclarecimento de dúvidas sobre
hardware e software.
O blog, desenvolvido pela F.biz, uma das princi-
Comunicação
pais agências digitais do Brasil, soma-se aos canais
de relacionamento da Positivo Informática. Com ele,
os internautas podem aproveitar toda competência
técnica da maior fabricante de computadores do
Brasil para tirar dúvidas e trocar experiências em
assuntos relacionados à tecnologia e à informática.
“A Positivo Informática quer auxiliar o usuário antes e depois da compra. Assim, entre outras coisas,
o Fera Positivo vai mostrar como explorar melhor
todos os recursos do computador e desmistificar o
mundo da tecnologia, que, para muitos brasileiros,
ainda é novidade”, explica César Aymoré, diretor
de marketing da Positivo Informática.
Além de esclarecer as dúvidas dos usuários,
o Blog do Fera Positivo também vai participar
ativamente de redes sociais, como Twitter, Orkut,
Yahoo Respostas e Facebook, por exemplo, para
identificar na web quais são as dúvidas mais frequentes e gerar posts que esclareçam os assuntos.
Para conhecer o Blog do Fera Positivo acesse: www.
ferapositivo.com.br
Estratégia digital para Promoção
Seda Moda da Cabeça aos Pés
A F.biz desenvolveu toda a estratégia de comunicação digital da promoção de pincode Seda Moda
da Cabeça aos Pés, que consiste com participação
dos usuários via SMS e web. Os clientes da marca
concorrem a um ano de sapatos, roupas, kits para
cabelo e produtos Seda, todos com a consultoria da
expert em moda Lilian Pacce e do Expert de Seda
Mauro Freire.
Mar.Abr/2010
Para participar da promoção que vigora até 30 de
abril, em todo o território nacional, os consumidores
devem comprar qualquer produto da marca Seda
e enviar o código das embalagens via SMS para o
número 80800 ou por meio do site www.promocaoseda.com.br. Cada código cadastrado dá direito
a um número de ordem e série para participar dos
sorteios semanais da Loteria Federal. “Essa é a
segunda promoção seguida da Unilever que conta
com a mecânica de envio de pincode via SMS e
Internet. Isso demonstra que a Unilever ficou muito
satisfeita com o formato e os resultados alcançados
na promoção Unilever 80 anos.”, afirma Marcelo
Castelo, sócio da F.biz.
Para facilitar a participação dos usuários , a
F.biz desenvolveu plataformas SMS e web e criou,
ainda, um sistema de validação dos códigos e de
geração de números de ordem e série. Além disso,
foi estabelecido um plano de mídia levando em
consideração os maiores portais web, redes de conteúdo e redes sociais. O site web foi desenvolvido
com o objetivo de oferecer uma forma gratuita de
participação aos usuários e possibilitar a consulta
de informações sobre a promoção. Neste portal,
os clientes Seda também têm acesso a vídeos com
dicas de moda de Lilian Pacce e ao Blog Fashion.
Além desta versão, foi desenvolvida o portal mobile,
no qual os usuários podem entender a mecânica
de participação da promoção, conferir os sorteados,
ver o regulamento e verificar onde os códigos estão
localizados nas embalagens de Seda. A ação foi
realizada em parceria com as agências Bullet, JWT
e NewContent.
Angélica Consiglio é diretora da PLANIN Worldcom
excelência em soluções de comunicação interativa
49
ZipCode
R i c a r d o S l e i m a n / A l e x a n d r e A l d i gh i e r i
A informação como
um valor estratégico
Detentora de uma base de 820 clientes ativos, ZipCode consolidouse, em menos de uma década, como uma das principais empresas
de Marketing Direto no Brasil ao apostar no valor estratégico da
informação. A empresa, que iniciou suas atividades oferecendo listas
segmentadas para ações de mala direta e telemarketing, aproveitou
as oportunidades trazidas pela internet e, com investimentos
internos constantes em tecnologia e pesquisas automáticas na web,
conseguiu reposicionar-se e atingir novos mercados.
A
ZipCode foi fundada em 2001, como fornecedora de soluções de marketing direto,
reunindo expertises distintos nesse segmento.
Alexandre Aldighieri, sócio-fundador, trabalhava no Banco ABN/Amro, onde lidava com a área
de marketing direto e DBM do banco e percebia a
inexistência de um sistema que aglutinasse as diversas informações sobre pessoas físicas e jurídicas
que necessitava buscar diariamente para realizar as
suas atividades. Também sócio-fundador, Ricardo
Sleiman era oriundo do canal televisivo Shop Tour,
e trazia consigo o mailing que acumulara em anos
de trabalho na televisão, com informações precisas
e atualizadas sobre uma variada gama de consumidores, captadas em canais varejistas.
O início das atividades foi em uma saleta de 10
m2 no bairro do Morumbi, em São Paulo, e a equipe era constituída somente pelos dois fundadores
e alguns free-lancers. Naquele primeiro momento,
CASE STUDIES
50
Marketing
o serviço ofertado era apenas um: fornecimento
de informações para campanha de mala direta e
telemarketing, com o diferencial de sempre oferecer
dados atualizados. Diante da qualidade do material
apresentado, a aceitação por parte dos clientes foi
boa desde o princípio.
Rapidamente, os sócios perceberam que havia no
País uma grande demanda por informações – todos
os segmentos da economia precisam delas –, porém
pouca oferta qualificada. O mercado era dominado
pelo amadorismo e pela precariedade e, tendo essas
condições em vista, concentraram seus esforços no
crescimento da empresa e no aprimoramento dos
serviços.
Investiram em tecnologia, em servidores, na
melhoria dos processos e também na contratação de
consultores especializados. Desde o início, os colaboradores têm acesso direto aos sócios e as demandas
são respondidas rapidamente, sem burocratização.
Aproveitando o desenvolvimento da internet no País, as atividades
foram paulatinamente direcionadas para a web pois era ali que a
ZipCode buscava a atualização dos
dados de que dispunha e também
aprimorava a qualificação e o acesso aos dados para os clientes. E foi
com este foco em pessoas e tecnologia que, em apenas seis meses, a
empresa migrou da pequena saleta
no Morumbi para uma nova sede nos Itaim Bibi.
Em 2007, a ZipCode reposicionou-se como uma
empresa focada em oferecer “respostas rápidas como
a rede mundial de computadores” às demandas de
seus clientes. Hoje, é uma das líderes no segmento
de Marketing Direto no Brasil e consolidou-se como
uma construtora, provedora e gestora de informações. Conta com 30 colaboradores – detentores de
benefícios similares aos de multinacionais – e uma
base de 820 clientes ativos.
As informações, que inicialmente alimentavam
apenas listas segmentadas tornaram-se, progressivamente, matéria-prima para as ações de DBM
(Database Marketing), BI (Business Intelligence)
e CRM (Customer Relationship Management)
realizadas pelos clientes. Os dados trabalhados
pela ZipCode têm relevância tanto no processo de
aquisição do cliente (já que permite conhecer o seu
perfil em detalhes) quanto no de fidelização, sendo
imprescindíveis também para as áreas fiscal e de
crédito, pois fornece informações sobre pendências
Mar.Abr/2010
financeiras diversas.
Os números da ZipCode impressionam. Nos
últimos 5 anos seu faturamento cresceu 1100% e,
mesmo num período influenciado por crises econômicas, a empresa encerrou 2009 com um faturamento 10% superior ao ano anterior. Para 2010,
a expectativa é excelente, visto que o 1º trimestre
cresceu 65% em relação ao mesmo período de 2009.
Produtos e serviços
Os principais produtos da ZipCode são:
ZipInformações
Listas de informações (próprias ou de terceiros)
para ações de marketing direto. As listas oferecem
várias possibilidades de segmentação, permitindo
atingir o público alvo com rapidez e eficácia. Os
perfis das listas estão disponibilizados em relatórios
que facilitam a tomada de decisão estratégica para as
campanhas de mala direta, telemarketing, email e mobile marketing.
Nos últimos
cinco anos o
faturamento da
ZipCode cresceu
1.100%
ZipEnriquecimento
Ferramenta que agrega informações ao cadastro, permitindo
que a empresa aprofunde e explore
o conhecimento sobre a sua carteira de clientes e/ou prospects, e
obtenha atributos que possibilitem
fidelizar e propor ofertas adequadas
ao público-alvo, localizando e ou acionando um
determinado consumidor ou empresa.
ZipAtualização
Ferramenta que mantém o cadastro de clientes, ex-clientes e prospects atualizado e confiável,
possibilitando a comparação entre a informação
atual e os dados antigos, realizando o processo de
monitoramento constante. É dirigida especialmente
às áreas de marketing e crédito e cobrança.
ZipDatabase Marketing
Solução para gestão de banco de dados nas
dependências da ZipCode. A ferramenta abrange
os processos de atualização, enriquecimento, construção e gestão do Database, possibilitando que o
contratante tome decisões estratégicas com base
em dados confiáveis e realize ações e campanhas
marketing direto, faça estudos quantitativos e gere
relatórios analíticos, deixando com a equipe da ZIP
Code a administração de suas bases.
A informação como um valor estratégico
51
ZipCode
ZipTratamento de Dados
Sistema de tratamento de dados
cadastrais de clientes, prospects
ou fornecedores, por meio de um
processo sistêmico que permite:
padronização de nome, endereço
e telefone; realização do cleansing
de dados cadastrais; identificação
de duplicidades e a geração de
households ou agrupamentos domiciliares.
Figura
ZipEmail Marketing
Sistema que permite a gestão completa de ações
de email marketing, em base própria ou do cliente.
A partir deste sistema é possível identificar e segmentar o público-alvo, disparar o email, monitorar
os resultados da campanha on-line e gerar um
relatório de análise da campanha.
ZipOnline
Ferramenta que reúne, em um mesmo ambiente, informações provenientes de diversas fontes de
dados de domínio público na internet. Utilizada
pelas áreas de cobrança, crédito e risco, anti-fraude
e fiscal das empresas, a ferramenta permite mais
flexibilidade e customização na consulta às fontes
de dados, conforme a necessidade.
ZipFiscal
Softwares de automação, localização e saneamento de dados de CPFs e CNPJs que reúnem num
mesmo ambiente, as informações provenientes de
diferentes fontes de informação pública (Receita
Federal, Receitas Estaduais, etc) para efeito das
novas diretrizes fiscais e contábeis impostas pelo
SPED (Sistema Público de Escrituração Digital).
As soluções podem ser empregadas pela área fiscal
e também pelas áreas de marketing, validando os
dados da operação.
A Operação
Atualmente, informação é um elemento estratégico para empresas de qualquer porte ou segmento. O conhecimento em profundidade sobre
clientes, prospects e fornecedores facilita a tomada
de decisões, diminui custos operacionais e permite
a criação de ofertas sob medida. As informações
relativas às áreas de cobrança e fiscal minimizam
o risco da inadimplência.
CASE STUDIES
52
As informações podem ser
empregadas também em ajuste
de processos, prevenção de fraudes e apoio às vendas dos contact
centers. Não é à toa que, apenas
em 2009, o segmento de Database
Marketing faturou mais de R$ 1,2
bilhão no Brasil.
Atualmente, a ZipCode reúne
dados sobre milhões de consumidores pessoas físicas e pessoas jurídicas e dispõe de soluções voltadas para empresas
de todos os portes e segmentos.
A empresa investe na busca constante de informações e, para tanto, nenhuma fonte de pesquisa
pode se comparar à internet. A partir da união da
tecnologia com a informação, e da especialização
em tratamento e enriquecimento de dados, a ZipCode conseguiu criar novos produtos, e deixou
de atender unicamente a área de marketing para
migrar para outros segmentos, como vendas, cobrança e fiscal.
As informações que enriquecem o database da
empresa provêm, além da internet, das digitações
de cupons de campanhas promocionais de grandes
redes varejistas, permuta e representação de listas
de terceiros. Os dados obtidos são devidamente
compilados, tratados e duplicados para gerar um
banco de dados único que irá atender às necessidades específicas de cada cliente. O processo de
atualização envolve os processos de confirmação e
enriquecimento descritos acima, e utiliza a internet
como a principal fonte de informações.
Dentre as fontes com que a ZipCode automatiza
consultas estão: Secretaria de Segurança Pública
de São Paulo, Detran – SP, Justiça Federal de São
Paulo, Procon, Protesto Títulos nos Estados do
SP, ES, MS e PR além claro, da Receita Federal
e das Receitas Estaduais, entre outras fontes. As
informações são mantidas com o rigor e segurança
necessárias para sua atividade e para armazenar
os dados, utiliza-se de um DataCenter no Canadá.
Vale ressaltar que todas as informações são obtidas de forma oficiosa e lícita, obedecendo ao que está
disposto na legislação brasileira, mais precisamente
ao Código de Defesa do Consumidor. A empresa é
preconizadora das boas práticas e do uso ético da informação, sendo afiliada à Associação Brasileira de
Marketing Direto (Abemd), ao Conselho Regional
de Economia (por se tratar de empresa fornecedora
de insumos para crédito e cobrança) e é uma das
Marketing
empresas fundadoras do Grupo de Qualidade de
Dados e do QIBRAS – Qualidade da Informação
Brasil, entidade sem fins lucrativos que milita em
prol das estratégias, metodologias e técnicas da
qualidade da informação.
Gráfico 1
% de participação por
produto sobre o faturamento
10%
10%
Clientes
29%
29%
11%
A base de clientes da ZipCode é, hoje, constituída
por 820 empresas de pequeno, médio e grande porte,
oriundas de segmentos diversificados: educacional,
editorial, financeiro, crédito e cobrança e telefonia,
dentre outros. A lista inclui nomes como Telefônica, Vivo, BR Labels, Ogilvy, Jornal Destak, FGV,
PUC-SP, Readers Digest, Banco Cruzeiro do Sul,
Banco BMG e Graacc.
No início, a empresa anunciava seus serviços no
canal de televisão Shop Tour, com o que obteve
boa visibilidade junto a empresas de pequeno porte
e assim, rapidamente atraíram o interesse de empresas como concessionárias de veículos, franquias e
pequenas varejistas da cidade de São Paulo. Tradicionalmente um bom pagador, o setor foi o alicerce
que permitiu à ZipCode ampliar seu volume de
negócios, desenvolver-se e atingir novos mercados.
Crescimento na crise
No primeiro trimestre de 2009, auge da crise
financeira internacional, o PIB brasileiro caiu 0,8%
na comparação com o ano anterior. Enquanto
muitas empresas viam seus investimentos e lucros
minguarem, a ZipCode movimentou-se na direção
contrária investiu 300% mais em tecnologia e na
mudança de suas instalações. E ainda registrou
um crescimento de 10% nas vendas, mesmo diante
de um cenário economicamente desfavorável às
empresas.
A trajetória ascendente, no entanto, não se restringiu àquele período. Pelo contrário. Segue este
curso desde o início das atividades da empresa. No
final de 2009, a ZipCode registrou um crescimento
de 1100% em apenas 8 anos.
Devido ao seu posicionamento comercial, o
faturamento está bem distribuído entre as soluções
disponíveis (ver gráfico). Os serviços de ZipLista,
ZipEnriquecimento, ZipOnline e ZipFiscal respondem por quase 80% do total, ou seja, não há
nenhuma concentração.
O mesmo acontece em relação à concentração
por volume de vendas por clientes. Os 7 maiores
Mar.Abr/2010
11%
ZipLista
ZipLista
ZipEnriquecimento
ZipEnriquecimento
ZipOnline/ZipFiscal
ZipOnline/ZipFiscal
23%
23%
ZipDatabase Marketing
27%
27%
ZipDatabase Marketing
Demais produtos
Demais produtos
Gráfico 1
% de participação por
produto sobre o faturamento
10%
10%
29%
29%
11%
11%
ZipLista
ZipLista
ZipEnriquecimento
ZipEnriquecimento
ZipOnline/ZipFiscal
ZipOnline/ZipFiscal
23%
23%
ZipDatabase Marketing
27%
27%
ZipDatabase Marketing
Demais produtos
Demais produtos
clientes representam apenas 30% do faturamento,
e 43% provém de clientes abaixo da 20ª posição em
termos de volume (ver gráfico).
Ainda em 2009, o ZipOnline, uma solução nova,
mostrou-se uma fonte de receita recorrente e contínua. Nesse caso, a ZipCode comercializa a parte de
sua automação de buscas de dados na web e recebe
um valor de acordo com o número de consultas
realizadas em um determinado período. Assim, a
empresa não depende da sazonalidade existente
no mercado. Está em curso o desenvolvimento de
novas soluções que tragam rentabilidade recorrente.
Perspectivas
Para 2010, a expectativa é que o crescimento
siga em trajetória de alta e aumente em torno de
55%, com o lançamento de novos produtos e o
reposicionamento da empresa.
A informação como um valor estratégico
53
ZipCode
A ZipCode tem direcionado seu
foco para a área fiscal, atenta à
necessidade de as empresas adaptarem-se às novas diretrizes estabelecidas pelo governo junto ao SPED
(Sistema Público de Escrituração
Digital). E logo no 1º trimestre de
2010, atingiu alta de 65% sobre o
faturamento no mesmo período de
2009.
Além disso, já está em fase de
homologação interna uma nova plataforma, na
qual o processo de levantamento e enriquecimento de dados serão feitos pelos próprios clientes via
web. A empresa concentra-se cada vez mais em
soluções que assegurem mais autonomia e agilidade
aos contratantes dos serviços, que poderão fazer o
gerenciamento de suas campanhas diretamente,
remunerando a ZipCode pelo direito de uso da
plataforma. Projetos sob demanda também estão
em foco. Na fonte aparentemente inesgotável de
informações que demonstra ser a internet, a procura por ferramentas desse tipo tende a aumentar
ininterruptamente.
cionamento tem de ser sustentado
por uma base de informações
consistente. Em função de ações
planejadas a partir dos dados atualizados – como campanhas especiais de aniversário, por exemplo
– as marcas controladas aprimoraram a fidelização da clientela e,
consequentemente, aumentaram
suas vendas.
“O banco de dados é a base
de um trabalho de relacionamento que vai desde
o cadastramento, passando pela validação e atualização, até chegar aos filtros dos mailings lists”,
explica Patricia Lima, Gerente de Marketing das
marcas VR e Mandi. “É por meio desse sistema que
conhecemos melhor nossos clientes e seus hábitos
de compra – informações indispensáveis para que
as ações de marketing possam ser direcionadas para
um melhor resultado em vendas”.
Uma das principais preocupações da BR Labels
era a adoção de boas práticas de gerenciamento de
dados, já que a ferramenta digital suporta algumas
das suas principais ações de relacionamento.“O
conteúdo precisa atingir o público certo para garantir um resultado efetivo e não incomodar,” afirma
a executiva.
Sem incorrer no risco de tornar-se um “spammer”, o grupo conta com a plataforma Virtual
Target, utilizada pela ZipCode para envio de email
marketing sempre com base em princípios éticos.
“Uma mensagem eletrônica errada pode ser considerada um spam, e isso prejudica a relação entre a
empresa e o cliente”, afirma Patrícia Lima. “Nosso
público merece total respeito pela confiança em nos
entregar seus dados, e conseguimos isso pela confiabilidade diária que a ZipCode nos traz”, conclui.
Figura
Cases
BR Labels
O Grupo BR Labels é uma holding do segmento
de vestuário que controla marcas como VR e Mandi. Ciente da importância que o relacionamento
com o cliente tem para o bom resultado de suas
operações, o grupo, ao lançar novas coleções ou
realizar promoções, investe em ações de Marketing
Direto que incluem campanhas de email marketing
e ações de telemarketing.
Todas essas atividades são gerenciadas pela
ZipCode, que trabalha na gestão e permanente do
database do grupo e nos envios das campanhas
on-line. Há três anos, ao contratar a ZipCode, a
BR Labels contava com uma base de aproximadamente 200 mil clientes, que na época não era
gerida de forma homogênea pelas diferentes marcas
da holding. Assim, a ZipCode fez um trabalho de
administração e tratamento, tornando-se responsável pela atualização, validação e alimentação do
banco de dados dos clientes do grupo.
O gerenciamento realizado pela ZipCode impactou diretamente nos negócios da BR Labels, pois,
na área de vestuário, o qual o relacionamento com
o cliente é uma questão estratégica – e este relaCASE STUDIES
54
Car System
Maior empresa de monitoramento e rastreamento de veículos via satélite do Brasil, a Car System
tem capital 100% nacional e possui mais de 240
mil equipamentos instalados, entre bloqueadores e
rastreadores específicos para automóveis, utilitários,
vans, caminhões, ônibus e motos.
Com uma base composta por 250 mil cadastros, a empresa necessita entrar em contato com os
clientes constantemente. Afinal, seus serviços são
cobrados por meio de prestações mensais, exigindo
o envio de boletos de cobrança. Há também outras
ações que requerem uma base de dados atualizada,
Marketing
como lançamentos de produtos, promoções e regularização de situações pontuais, como cobrança e
transferência. Assim, em busca de maior assertividade nas ações com o target, a empresa contratou
a ZipCode, que se tornou responsável pela qualificação de seu banco de dados, bem como pelos
envios automatizados das ações digitais, como as
campanhas de email marketing.
“O grande número de dados que são armazenados na base ao longo do tempo exige atualização constante. A situação cadastral das pessoas
altera-se de forma regular. Hoje elas estão em um
local, amanhã mudam seu endereço”, afirma Elcio Fernandes Vicentin, Diretor Executivo da Car
System.“Informações como perfil de renda, dentre
outras, também são mutáveis. É importante ter
acesso a todos esses dados para alinhar nossa comunicação e aumentar a probabilidade dos retornos
sobre nosso investimento nas principais ferramentas
Mar.Abr/2010
de Marketing Direto”.
Antes de iniciar o trabalho com a ZipCode, os
envios dos boletos de cobrança eram pouco efetivos,
e os retornos rema frequentes, em decorrência de
problemas na localização de endereço dos clientes.
A desatualização dos dados presentes na base gerava
dificuldades também nos casos de inadimplência,
dificultando os contatos telefônicos, além de levar ao
armazenamento de uma série de emails inválidos, que
sempre retornavam após o envio de campanhas on-line.
A aposta no DBM da ZipCode trouxe resultados
positivos. A Car System recuperou em 68% o acerto
no envio dos boletos, atingiu 72% de direcionamento
correto nas ligações telefônicas e 73% dos contatos
para campanhas de email marketing passaram a
ter mais de um endereço eletrônico cadastrado. Os
processos de contato com a base tiveram melhora
em torno de 70%, o que permitiu o aumento na
receita da operação.
Ricardo Sleiman e Alexandre Aldighieri sao sócios-fundadores da
ZipCode.
A informação como um valor estratégico
55
BIC Brasil
Horácio Balseiro
Destaque na operação
brasileira de um player global
Durante mais de 50 anos, a BIC tem honrado a tradição de
oferecer produtos da mais alta qualidade a preços acessíveis
para consumidores em todos os lugares. Por meio desta
dedicação, a BIC se tornou uma das marcas mais conhecidas
do mundo.
C
om sede na França, a BIC está presente em
mais de 160 países e desde 1956 está presente no Brasil. As marcas Pimaco e Sheaffer
também fazem parte do Grupo BIC e foram
adquiridas em 2006 e 1997 respectivamente.
Como tudo começou
Em 1945, Marcel Bich (1914-1994) começou a
trabalhar com Edouard Buffard (1908-1996), fabricando peças para canetas-tinteiro em uma fábrica
em Clichy, cidade próxima à Paris. Nesse período,
Marcel Bich percebeu o enorme potencial da caneta
esferográfica. Em seguida, adaptou e melhorou um
processo para fabricar as pontas esféricas inventadas
pelo húngaro Laszlo BIRO e em dezembro de 1950
lançou sua própria caneta esferográfica na França
com a marca BIC®, uma versão reduzida de seu próprio nome, mais fácil de memorizar. A alta qualidade
e o preço acessível da BIC® Cristal® permitiram que
fosse adotada rapidamente por uma quantidade cada
vez maior de consumidores.
No estágio inicial, Marcel BICH começou ganhando mercados estrangeiros criando subsidiárias, adquirindo empresas estrangeiras, assinando
contratos com agentes e fazendo contatos para
CASE STUDIES
56
Indústria
licenciamento com outras empresas, para que produzissem peças do produto BIC. Entre 1953 e 1957
a BIC entrou nos mercados belga, holandês, suíço,
espanhol e austríaco. A BIC Itália foi criada em 1954
e a BIC Brasil em 1956. Em 1957, a BIC adquiriu
a BIRO Swan na Inglaterra, entrando, portanto,
naquele importante mercado e, consequentemente,
nos mercados da Irlanda, Austrália, Nova Zelândia
e África do Sul.
A BIC iniciou sua conquista do enorme mercado
norte-americano em 1958 e, em 1959, entrou no
mercado escandinavo. Durante todo esse tempo a
BIC também se dedicou ao desenvolvimento dos
mercados da África e do Oriente Médio. Em 1995, a
BIC reforçou sua posição na Europa Central e Oriental e, em 1997, na Ásia. Em 2009, os Grupos BIC e
Cello assinaram um contrato no qual o Grupo BIC
adquiriu 40% das canetas Cello, a empresa número
um para instrumentos de escrita na Índia.
Mar.Abr/2010
uma linha de acendedores de utilidade doméstica para
fogueiras, churrascos e velas.
Barbeadores
Onde o negócio da BIC está
Em 1975, a BIC diversificou novamente suas
atividades lançando o barbeador BIC® de uma só
lâmina. Com o primeiro barbeador em uma só
peça no mercado, a BIC revolucionou os hábitos de
barbear. A empresa prosseguiu desenvolvendo uma
inteira gama de barbeadores com uma, duas e três
lâminas, para homens e mulheres que procuram um
barbeador prático, simples e barato. O leque
inclui o BIC® Soleil®
para mulheres, o BIC®
Comfort 3™ e o recente BIC® Easy lançado
em 2009, que chega ao
consumidor com um
cabo e 6 refils, tudo no
mesmo pacote.
Papelaria
Pimaco
A esferográfica BIC® Cristal® rapidamente
revolucionou os hábitos de escrita de milhões de
consumidores em todo o mundo. Não satisfeita com
apenas um modelo, a BIC sempre trabalhou para
desenvolver outros produtos de escrita e para criar
um leque completo de itens de papelaria. Em 1979,
o Grupo adquiriu a Conté, marca francesa famosa
por seus produtos para desenhar e colorir. Seguindo
a mesma lógica, a BIC entrou nos produtos de correção adquirindo a marca Wite-Out® nos Estados
Unidos em 1992, e depois a marca Tipp-Ex®, em
1997. No mesmo ano, o Grupo BIC adquiriu a
Sheaffer®, fabricante e distribuidora mundial de
instrumentos de escrita de luxo. Em 2004, a BIC
adquiriu a empresa francesa Stypen, líder de mercado
em canetas-tinteiro para crianças em idade escolar
e, em 2006, a PIMACO, uma empresa brasileira de
etiquetas adesivas.
Isqueiros
Em 1973, a BIC diversificou seu negócio lançando
o isqueiro de bolso BIC® com chama ajustável. Seu
tamanho maxi, a qualidade de sua chama e sua forma, especialmente desenhada para uma boa pegada,
logo o levaram a um crescente sucesso. A linha foi
ampliada com o lançamento sucessivo de diferentes
modelos (tamanhos mini e slim), isqueiros decorados
e isqueiros eletrônicos. Em 2000, a BIC desenvolveu
A BIC lançou sua
primeira caneta
esferográfica em
1950, na França,
onde a empresa
nasceu
A Pimaco, fundada em 1956, no Rio de Janeiro/
RJ, tem em seu nome a junção das iniciais de seus
três fundadores (Wilde PInheiro, Orlando MAlheiros
e João Martins COelho). A empresa foi adquirida pela
BIC em 2006. A Pimaco é líder no desenvolvimento
e produção de etiquetas adesivas, cartões e papéis
especiais com uma vasta gama de soluções para uso
doméstico, industrial e de escritórios. Seus produtos
são distribuídos em papelarias e lojas de material de
escritório em todo o Brasil, e hoje está presente em
toda a América Latina e em 17 países na Europa.
A unidade fabril conta com área total de 11 mil m²
e capacidade instalada de produção de 8 milhões
de m²/mês. Emprega atualmente 300 funcionários,
é certificada com o ISO 9001:2000 e oferece vasta
gama de soluções para uso doméstico, industrial e
de escritório.
BIC Graphic
Em 1969, nos Estados Unidos, a BIC teve a ideia
de oferecer a outras empresas uma seleção de seus
produtos, especialmente papelaria e isqueiros, para
serem usados como item promocional. Em 1997, esse
ramo do negócio chamado BIC Graphic, espalhou-se
pela Europa e Oriente Médio. O serviço de impressão
é realizado em fábricas da BIC. Em agosto de 2007,
a BIC Graphic USA adquiriu a Atchison Products,
Inc., fornecedora de sacolas promocionais. Em 2009,
Destaque na operação brasileira de um player global
57
BIC Brasil
a BIC fez duas importantes aquisições na área de produtos promocionais: a Antalis Promotional Products
(APP), distribuidora baseada na
Europa, e Norwood Promotional
Products, o segundo maior fornecedor de produtos promocionais – exceção feita a itens de vestuário – dos
Estados Unidos.
A empresa instalou-se no Brasil
em 1998 na sede que era localizada
em Cabreúva (SP), local em que personalizava
produtos para seus clientes corporativo. Em 2005,
mudou-se para Cajamar, junto à sede administrativa
da BIC. A BIC Graphic atende exclusivamente o
mercado de soluções promocionais e oferece mais de
75 opções de produtos, que incluem: instrumentos
de escrita BIC, canetas de luxo Sheaffer, blocos adesivados sticky note, isqueiros, cases para isqueiros,
acendedores, entre outros. Com uma das mais modernas instalações do mercado, a BIC Graphic imprime
seus produtos, em serigrafia, tampografia, off set e
gravações a laser, seguindo os padrões internacionais
de qualidade BIC.
Figura
Sheaffer
A Sheaffer foi criada em 1912, na cidade de Fort
Madison, Iowa/EUA, por Walter A. Sheaffer, que
após vários estudos conseguiu fabricar um dispositivo de preenchimento de caneta que adotava um
sistema de alavanca. Em 1913, com apenas sete
funcionários, a marca começou a ser comercializada
nos fundos da joalheria do Sr. Walter A. Sheaffer.
Adquirida pelo Grupo BIC em 1997, a Sheaffer
comercializa produtos elegantes e originais de alta
qualidade. Com design que atende desde o estilo
contemporâneo ao moderno, seus instrumentos de
escrita oferecem criatividade, qualidade e prestígio.
Atualmente, a empresa é uma das líderes em instrumentos de escrita de luxo. Os instrumentos de
escrita Sheaffer possuem alto valor agregado, voltado
para um seleto grupo de consumidores. Com design
moderno, proporcionam uma escrita suave e um
acabamento inigualável.
Outros produtos
Em 1981, o Grupo estendeu suas atividades em
outra direção, para produzir e vender pranchas de
windsurf. Hoje, a BIC Sport oferece uma gama completa de pranchas para windsurf, surf e caiaques. A
CASE STUDIES
58
BIC também distribuiu com êxito
certos produtos (pilhas, meiascalça, entre outros) em mercados
importantes. Acompanhando esta
estratégia de diversificação, o telefone BIC® foi lançado na França
em 2008 e, em 2009, expandiu-se
para a Espanha.
Presença no Brasil
A primeira fábrica no Brasil foi aberta na Vila
Leopoldina, em São Paulo, o centro comercial do
Brasil, de onde os produtos poderiam ser facilmente
distribuídos para o resto do país. Desde 1973 a unidade fabril da BIC está localizada em Manaus/AM, o
que fez com que a empresa ganhasse competitividade
no mercado nacional e internacional, com as melhores condições de incentivo fiscal e financiamentos,
aliados a um dos modelos de desenvolvimento mais
importantes do Brasil e da América Latina.
Em 1974 a BIC iniciou em Manaus a produção
de isqueiros ainda na planta antiga localizada no
centro da cidade. No ano seguinte, a BIC mudou-se
para uma nova sede localizada no Distrito Industrial (atual locação) e três anos depois começou a
produção do aparelho de barbear Classic. Em 1984,
ampliou suas instalações, iniciando a produção da
caneta BIC Cristal, principal produto da família BIC
e em 1988 iniciou a produção de lâminas. Em 2001,
os lápis BIC Evolution começaram a ser produzidos.
No ano de 2002, a BIC Amazônia recebeu as atividades da planta BIC de Cabreúva/SP e adquiriu um
novo terreno para ampliação da fábrica. Nos anos
seguintes, 2003, 2006, e 2007, novos investimentos
foram realizados e a BIC Amazônia ampliou sua
linha de produção, aprimorando a tecnologia e a
inovação de seus produtos.
A unidade é a única do grupo que fabrica as três
categorias (isqueiros, barbeadores e papelaria) juntas.
Os principais produtos manufaturados pela BIC em
Manaus estão distribuídos nas linhas de isqueiros,
barbeadores descartáveis e papelaria (canetas e lápis
principalmente), trabalhando inclusive com material
reciclado como matéria-prima de lápis e canetas,
como, por exemplo, a Linha ECOlutions.
A BIC Amazônia se tornou uma das unidades
mais importantes no Grupo BIC, não só por seus
resultados financeiros, mas também pelo equilíbrio
alcançado entre o econômico e o ambiental, proporcionando ao grupo investidor, não só vantagens
Indústria
competitivas, mas também um forte vínculo com
uma das mais valiosas e significativas regiões do
mundo. A BIC, a partir de Manaus, abastece não
só o mercado brasileiro, mas também o mercado da
América do Sul e diversos Países da América Central/
Caribe e Europa.
A principal estratégia da BIC para a fábrica de
Manaus é a padronização dos sistemas de gestão
com base em normas (padrões) internacionais,
reconhecidos e respeitados mundialmente, como
a certificação na norma ISO 9001 de Gestão da
Qualidade, conquistada em 1997 e as certificações
nas normas ISO 14001 de Gestão Ambiental, em
2003 e OHSAS 18001 de Gestão de Saúde e Segurança, em 2007. Atualmente, para
fortalecer ainda mais a sua visão
de sustentabilidade, usando como
base o Triple Bottom Line (People,
Planet, Profit), a BIC trabalha na
implantação da norma SA 8000 de
Gestão de Responsabilidade Social,
com previsão de certificação para o
primeiro semestre de 2010.
A curto prazo, os principais focos
da BIC são as ampliações de capacidade de produção de Barbeadores.
Com investimento estimado em US$ 4 milhões, a
BIC planeja incrementar sua linha de produção de
barbeadores, inovando em tecnologia e em treinamento de pessoal, com a aquisição de novas máquinas e automação de processos, para com isso conseguir atender a demanda crescente de mercado, hoje
destinada aos produtos BIC. Recentemente, também
foram realizados investimentos na linha de isqueiros
no valor de Us$ 9 milhões, que proporcionaram um
incremento de 25% nestes produtos, passando de 180
milhões para 220 milhões de unidades por ano.
Mar.Abr/2010
Todas as categorias têm grande potencial de
crescimento em 2010. Alguns exemplos: a categoria de isqueiros tem crescido sua participação e
distribuição em detrimento ao mercado de fósforos,
principalmente porque os consumidores estão mais
cientes dos benefícios econômicos dos isqueiros BIC
(um isqueiro BIC equivale a 75 caixas de fósforos,
sendo que o isqueiro custa em média R$ 3,00 vs. 75
caixas de fósforo com desembolso médio estimado
em R$ 15,00 no pequeno varejo). Já a categoria de
barbeadores BIC tem alavancado vendas com lançamentos dirigidos para o público feminino (o grande
potencial para a categoria de barbeadores descartáveis, com crescimento de mercado estimado em 18%)
e investimentos em comunicação
para o barbeador BIC Comfort 3 For
Men, por meio de uma campanha de
comunicação 360°. Para a categoria
de Papelaria o maior potencial de
crescimento está na ampliação da
participação em novos segmentos,
tornando-se um fornecedor completo
no segmento de papelaria.
Em 2009, a BIC resolveu investir
em um plano de comunicação 360°
para falar com todos os públicos de
interesse (jovens, para papelaria, e público masculino de 13 a 65+ anos para barbeadores). A troca de
agência (atual BorghiErh/Lowe) foi o primeiro passo
para esta movimentação na área de marketing.
O primeiro trabalho com a agência para o produto
BIC Comfort 3 For Men foi o lançamento do conceito
Homem Bem-Feito, ou seja, aquele que é resolvido,
simples, prático, racional, que busca funcionalidade
sem exageros e que procura a melhor relação custo
benefício para o que vai consumir. Para isso, a empresa contratou celebridades (Cauã Raymond, Sergio
Abreu, Maguila e Marcelo Adnet) para apresentarem
a ideia com uma ativação no vão livre do MASP, em
São Paulo/SP. O plano de comunicação atuou em
diversas frentes: filme publicitário em TVs aberta e
fechada, patrocínios, merchandising, vinhetas patrocinadas e forte trabalho com as mídias sociais.
Para o período de volta às aulas, que representa
65% das vendas da categoria de papelaria, a BIC apresentou uma nova campanha denominada BICool.
Mais do que a simples tradução livre de “Be Cool”
(seja legal), o BICool está relacionado à atitude, estilo,
irreverência, autenticidade, inovação, conectando o
mundo jovem ao portfólio BIC, ferramentas que
acompanham os jovens, ao longo de sua trajetória.
O grupo chegou
ao Brasil em
1956, dois anos
antes de iniciar
a conquista do
mercado dos EUA
Desempenho de cada categoria
A visão da BIC para todas as categorias é oferecer soluções simples, engenhosas e confiáveis.
Para todos. Em todo lugar. A toda hora. A empresa
investe em lançamentos de produtos que atendem
às necessidades dos consumidores e visualiza grande
oportunidade de crescimento, ao aumentar sua distribuição. A BIC está sempre às tendências de mercado
e mensalmente a matriz desenvolve pesquisas com
consumidores e realiza “testes cegos”, a fim de checar
a aceitação do público consumidor de seus produtos
atuais e que serão lançados em breve.
Destaque na operação brasileira de um player global
59
BIC Brasil
A campanha focou no target jovem (Tweens, Teens e jovens adultos), com peças publicitárias na
TV aberta e fechada; anúncio em mídia impressa;
patrocínio do Projeto Estrela Teen e das Férias Show
MIX FM e ações de mídia on-line.
O destaque da operação no Brasil
A prova desse bom desempenho é o crescimento
do grupo. A BIC Brasil teve em 2009 o maior crescimento em vendas e lucro líquido comparado as
demais operações do Grupo BIC. As decisões são
baseadas no crescimento com relação ao ano anterior
e ao budget projetado.
A unidade brasileira também registra crescimento
de 15% em vendas no ano de 2009 comparado com
2008. O faturamento líquido total, quando somada
todas as categorias, foi de R$ 470 milhões, com
crescimento de 9%, 10% e 24%, respectivamente
nas categorias de papelaria, isqueiros e barbeadores no ano de 2009. Este resultado representa um
incremento de 30% no resultado deste ano quando
comparado com o de 2008. A empresa ainda figura
como a segunda operação mais rentável do Grupo
BIC Global, com cerca de 8% de participação nas
Vendas Globais do Grupo.
Estes resultados são fruto de uma agressiva
estratégia de venda, investimentos em marketing
e manufatura, um novo portfólio de produtos em
todas as categorias, bem como pelo fato da empresa não ter sentido os reflexos da crise econômica
mundial.
Horácio Balseiro é diretor-geral da BIC Brasil.
CASE STUDIES
60
Financeiro
Mar.Abr/2010
Quando o tempo
fecha, é importante
saber onde vai chover.
NEGÓCIOS & FINANÇAS
RelatórioReservado
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61
Brasilveículos
Luiz Antonio Mac Dowell
A inovação a
serviço do cliente
Pioneira em soluções móveis e inovações tecnológicas, a
Brasilveículos, seguradora de automóveis do Banco do Brasil, lançou
em outubro de 2009 uma série de novos serviços mobile. Destinado
a clientes e não-clientes do BB Seguro Auto, o aplicativo Meu Carro
foi disponibilizado gratuitamente para iPhone e mais 50 modelos de
celulares. Já seu site móvel (m.bbseguroauto.com.br), que pode ser
acessado por qualquer celular que navegue na internet, ganhou uma
nova versão com mais serviços. A nova estratégia integra iniciativas
que têm conquistado os usuários de celular por sua praticidade e
rapidez.
A
Brasilveículos Companhia de Seguros surgiu
em 1997. Sua história, no entanto, vem de
uma década antes, quando o Banco do Brasil
criou a BB Corretora de Seguros e Administradora de Bens S.A. e mais três outras subsidiárias,
todas voltadas para atender às necessidades crescentes
de sua exigente clientela. Estava lançado o embrião
da Brasilveículos – empresa que viria a ser constituída para oferecer soluções inovadoras de seguros
no ramo veículos.
Em 10 anos de existência, a Brasilveículos alcançou a significativa marca de 1 milhão de veículos
segurados, o que corrobora o acerto na decisão de
oferecer seguros no ramo automóveis aos clientes
do Banco do Brasil.
Essa trajetória de acerto e sucesso inclui, de forma
inovadora, a contratação de seguros por telefone e
por internet, opções que vieram somar-se à grande
capilaridade da rede de agências do Banco do Brasil.
CASE STUDIES
62
Seguros
CRESCIMENTO
Atingindo o patamar de 1 milhão de veículos segurados, a Brasilveículos fechou o ano de 2009 com
um crescimento de 27% em prêmios retidos, quando
comparado com o período anterior. O BB Seguro Auto,
produto da companhia, registrou ainda outros números
significativos no ano que passou, como um índice de renovação de seguros de 82%. Com a melhor performance
do mercado segurador em 2009, a companhia obteve
ainda retorno de 19,15% sobre o patrimônio líquido.
Concentrando seus investimentos em inovações
tecnológicas, a companhia registrou mais de 150 mil
acessos mensais em seu site (www.bbseguroauto.
com.br). No ano de 2009, a Brasilveículos passou a
oferecer condições de parcelamento na contratação
e renovação de seguros de automóveis sem juros,
através da internet, em até dez vezes. A empresa
obteve, nesse canal, um crescimento, em relação
ao ano anterior, de 164,1% em prêmios oriundos da
vendas de novas apólices. Ainda no meio digital, a
companhia lançou a nova versão de portal móvel
(m.bbseguroauto.com.br). A ferramenta permite a
renovação da apólice pelo ambiente mobile, que se
caracteriza como uma grande tendência de comercialização para os próximos anos e ainda pouco
explorada pelas empresas brasileiras.
A companhia investiu ainda no lançamento do
aplicativo para celular gratuito Meu Carro, uma
agenda do automóvel com ferramentas interativas,
inédito no mercado. O aplicativo está disponível para
download gratuito para o iPhone, Blackberry e mais de
50 outros modelos de celulares por meio do site www.
bbseguroauto.com.br ou envio através do SMS. O
projeto foi desenvolvido pela Mowa – Mobile Minds.
Focada na comodidade oferecida aos seus clientes,
a Brasilveículos adotou também a certificação digital das apólices, que permite consulta e impressão
do documento por meio da área do cliente do site
BB Seguro Auto. Com esta inovação, a empresa
prepara sua plataforma para lançamento em 2010
do kit digital do segurado, que ficará disponível na
web e substituirá futuramente o kit físico, medida
que representa uma eliminação das impressões em
papel, custos e demonstra seu compromisso de ser
uma empresa socialmente responsável e orientada
com a preservação ambiental.
Mar.Abr/2010
Desempenho Global” e “Marketing 10”. Venceu
também a categoria “Inovação e Empreendedorismo” do Prêmio Empreendedor 2009 e seu presidente,
Julio Cezar Alves de Oliveira, foi eleito o Empreendedor do Ano. Ainda em 2009, a Brasilveículos foi
eleita a Seguradora nº 1 na categoria “Qualidade e
Inovação” de acordo com a pesquisa “As Melhores
da Dinheiro 2009”, da Revista Isto É Dinheiro, e
apontada, pela terceira vez consecutiva como a “Melhor Seguradora” na avaliação da revista Dinheiro
& Direitos, da Associação Brasileira de Defesa do
Consumidor (Pro Teste), em pesquisa realizada com
as 15 maiores seguradoras do País.
Após a divulgação da Susep dos dados de dezembro/09, a Brasilveículos termina o ano consolidando
a 5ª posição do mercado seguro de automóveis, com
um crescimento de 26,7%, contra 13% do mercado,
em prêmios retidos, em relação ao desempenho de
2008 (Quadro 1).
Este crescimento demonstra a importância das
estratégias implementadas, consolidando a marca
BB SEGURO AUTO em todo território nacional.
Nosso desempenho no mercado de São Paulo
apresentou 35% de crescimento contra 13,1% do mercado, número significativo, pois foi o maior avanço
entre as cinco primeiras do ranking nacional. Outro
estado que merece destaque é Minas Gerais que possui a segunda maior frota circulante de automóveis
do país, conforme dados do DENATRAN, onde a
Brasilveículos finalizou o ano com um crescimento
de 29,1% em prêmios retidos.
Estes números só puderam ser computados pela
eficiência das ações comerciais e operacionais implementadas, tendo como premissa o crescimento
da carteira e o ganho de produtividade.
APRESENTAÇÃO DO PROJETO MOBILE
Em tempos de concorrência acirrada, principalTabela 1
Crescimento em prêmios retidos 2009 x 2008
Região
Brasilveículos
Mercado
Sudeste
27,7%
13,4%
Sul
25,8%
11,5%
RESULTADOS E PRÊMIOS EM 2009
Centro Oeste
24,6%
14,9%
Nordeste
24,7%
19,5%
As iniciativas renderam à Brasilveículos o Prêmio
Segurador Brasil 2009, em duas categorias: “Melhor
Norte
22,1%
11%
Brasil
26,7%
13%
a inovação a serviço do cliente
63
brasilveículos
mente por empresas do setor de serviços, a incorporação de diferenciais
estratégicos que visem à fidelização
dos clientes deve ser uma atividade
constante.
Em busca de um crescimento
sustentável e lucrativo, de olho em
fatias generosas do mercado, e trabalhando para tornar seus serviços
(ou produtos) diferenciados em meio
à concorrência, muitas empresas entram numa roda-viva de competição bruta, pesada.
O resultado dessa “batalha” é um “oceano vermelho”, nascido da luta sangrenta entre rivais por
um potencial de lucros muitas vezes decrescente.
Esse é o problema, segundo W. Chan Kim e Renée
Mauborgne, autores de “A Estratégia do Oceano
Azul”. Eles ensinam: “Não concorra com os rivais
— torne-os irrelevantes”.
Kim e Mauborgne também avisam: é bem
pequena a probabilidade de uma estratégia convencional se transformar em crescimento lucrativo no
futuro. Aliás, bons e maus exemplos disso na Europa, na Ásia, nos Estados Unidos e mesmo no Brasil
estão no livro. Em síntese: em vez da luta sangrenta
no “oceano vermelho” da competição nos moldes
conhecidos, deve-se criar estratégias inovadoras para
desbravar “oceanos azuis” de espaços inexplorados
de mercado.
Muitas empresas acabaram se perpetuando não
pela continuidade de suas operações, mas depois de
passarem por mudanças e rupturas significativas.
Du Pont, Swatch, General Electric, Accor, Casas
Bahia, Gol Linhas Aéreas são empresas do “Oceano
Azul” que reinventaram seus setores. Elas criaram
valor único para seus clientes e, conseqüentemente,
valor sustentável para seus acionistas, empregados,
fornecedores e para a sociedade.
Renée Mauborgne explica a estratégia do Oceano
Azul por meio dos seguintes pontos:
• Como criar um espaço de mercado único e
inovador
• Por que o mercado é composto por dois tipos de
oceanos: o azul e o vermelho
• Como ir além da demanda já existente e conquistar novos mercados e clientes
• A inovação de valor como estratégia
• Como enxergar o todo e não apenas números
• Foco, diferenciação e uma proposta de valor
atraente: três características complementares para a
estratégia inovadora
Figura
CASE STUDIES
64
• Como superar obstáculos
internos e tornar a execução parte
da estratégia
• Como pensar na estratégia de
forma criativa e não combativa
• Como transformar clientes
em fãs, em mercados novos e não
explorados
Este case explica como a Brasilveículos Companhia de Seguros
está caminhando em direção ao sucesso com base na
criatividade. A empresa apresenta serviços que geram
o encantamento e a fidelização do cliente.
O Projeto Mobile é um exemplo de destaque deste
perfil de atuação. Desenvolvido pela Mowa – Mobile
Minds, reúne, nos diferenciais do serviço, recursos
modernos que facilitam a vida do cliente, oferecendo
segurança e tranqüilidade ao consumidor. Constituise em mais um diferencial a caracterizar o oceano
azul navegado pelo produto BB Seguro Auto.
A criação de um novo canal de comunicação
e de negócios foi uma das ferramentas escolhidas
pela Brasilveículos para estreitar seu relacionamento com o mercado e buscar a fidelização do
cliente. Trata-se de uma estratégia que alia inovação, modernidade e interação. O BB Seguro Auto
Mobile permite o acesso, pela internet móvel, em
tempo real, a serviços e informações de necessidade
instantânea.
Hoje vivemos a era da informação que exige eficiência na entrega de conteúdos e diferentes meios de
acesso. A versão mobile do site do BB Seguro Auto
veio para atender a uma demanda da sociedade.
Nos últimos dois anos, a maioria dos serviços de
internet móvel evoluiu para utilização de figuras,
gráficos e até conteúdos dinâmicos, melhorando
muito a experiência do usuário. A seguradora soube
aproveitar com habilidade estes recursos, fazendo de
sua página WAP um canal importante para a interação com seus clientes, colaboradores e parceiros
de negócios.
Depois de implantar com sucesso a primeira
etapa do projeto, com o lançamento inovador da
versão mobile (WAP) de seu web site, em 2008, a
Brasilveículos deu anunciou em outubro de 2009
suas novas ferramentas no universo da mobilidade.
O principal destaque é o aplicativo Meu Carro,
que agrega diversos serviços e funcionalidades e
opera ainda em conjunto com a nova versão do
site mobile.
Seguros
DIFERENCIAIS DO
APLICATIVO “MEU CARRO”
O lançamento do aplicativo Meu Carro e da nova
versão do site mobile reforçaram o posicionamento de
pioneirismo em soluções móveis e inovações tecnológicas da Brasilveículos. De forma inédita no segmento, clientes e não-clientes BB Seguro Auto poderiam
instalar em seus aparelhos o aplicativo, disponível
gratuitamente para iPhone e mais 50 modelos de celulares, e ter acesso a uma quantidade incomparável
de serviços. Já seu site móvel (m.bbseguroauto.com.
br), que pode ser acessado por qualquer celular que
navegue na internet, ganha uma nova versão com
mais serviços.
A nova estratégia integra iniciativas que têm
conquistado os usuários de celular por sua praticidade e rapidez. As ações são uma continuidade da
missão da Brasilveículos de sempre inovar e ampliar
a participação dos segurados nos canais Internet e
mobile, com o objetivo de proporcionar acesso mais
rápido e fácil aos serviços da companhia.
O aplicativo foi batizado de Meu Carro para ser a
agenda do carro e lembrar de todas as manutenções
necessárias, como troca de óleo, filtro de ar, rodízio de
pneus, extintor e muito mais. Com sistema de alertas,
o aplicativo avisa ao usuário quando está na hora
de renovar o seguro ou a carteira de habilitação. O
aplicativo também gera relatórios de abastecimento
com gráfico de consumo médio e traz informações
importantes sobre check-ups que devem ser feitos
para manter o veículo em bom estado.
Outra característica do aplicativo é indicar, via
GPS, locais que estejam perto do usuário como
estacionamentos, postos de combustível, reboques,
borracharias, polícia, farmácias, hospitais e até hotéis. Se o celular não tiver o serviço de GPS, basta
o usuário informar sua localização. O aplicativo
também disponibiliza os benefícios exclusivos para
os clientes BB Seguro Auto, como lojas automotivas
onde o segurado tem descontos em peças e reparos
para o carro. Os clientes também podem ligar para
Assistência 24Horas com apenas um toque.
O download do aplicativo Meu Carro é gratuito e
está disponível na Apple App Store (para iPhones) ou
no próprio site móvel da empresa (m.bbseguroauto.
com.br). O usuário também poderá baixá-lo para o
seu computador pelo site www.bbseguroauto.com.
br/celular, ou ainda enviar um SMS para o número
27210 com o texto “Meu carro” para receber o link
de download do programa. O usuário que não conse-
Mar.Abr/2010
guir baixar o aplicativo por não estar dentro da lista
dos 50 aparelhos poderá cadastrar o seu celular para
ser informado via SMS quando a seguradora disponibilizar novas versões. O site www.bbseguroauto.
com.br/celular também traz o manual do aplicativo
e informações sobre lançamentos e inovações da
empresa para o canal mobile.
NOVO SITE MÓVEL
O site móvel do BB Seguro Auto ganhou novo
layout, mais integrado e com navegação facilitada,
além de uma série de serviços. Pelo m.bbseguroauto.
com.br, o cliente correntista do BB pode renovar sua
apólice BB Seguro Auto direto pelo celular e ainda
acionar a Assistência 24Horas em caso de pane ou
sinistro. Os não-clientes também poderão usufruir do
site. A área “Notícias do trânsito” exibe informações
atualizadas sobre a situação das principais vias de
tráfego nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro,
inclusive com o número de quilômetros congestionados. As vias com problemas são identificadas com
um ícone vermelho, e clicando sobre seu nome é
possível verificar qual é a situação das vias próximas,
para traçar um caminho alternativo.
O serviço de mapas e rotas ajuda o usuário a encontrar com mais facilidade seu destino. Também há
indicação de localização de postos de vistoria e de diversos outros serviços, como estacionamento, farmácias
e drogarias, hospitais e postos de saúde, lava-rápidos,
oficinas mecânicas e borracharias, delegacias de polícias, postos de combustíveis e até pontos de táxi. Outro
serviço on-line é a consulta sobre preços médios de
veículos, com base na tabela da Fipe. O usuário insere
identificação de estado, tipo de veículo, marca, modelo e
ano e pode visualizar o valor médio de comercialização.
Em resumo, as principais características do projeto Meu Carro podem ser assim descritas:
• aplicativo gratuito está disponível para mais de
50 modelos de celulares, incluindo iPhone;
• novo site móvel tem serviços para segurados e
Tabela 2
Resultados Iniciais do projeto Meu Carro
Total de downloads do aplicativo: 6.558 (até fevereiro/2010)
Acessos ao site móvel:
- Setembro de 2009: 216 visitas /dia
- Janeiro de 2010: 344 visitas / dia
Crescimento de 59,3% de visitação ao site com o
lançamento do aplicativo Meu Carro
a inovação a serviço do cliente
65
brasilveículos
Tabela 3
Aparelhos celulares habilitados para o aplicativo Meu Carro
Sony Ericsson
Motorola
Nokia
Samsung
LG
Apple
RIM
W580i
K790i
K850i
W380i
Z550i
K550i
W200i
W300i
T303
RAZR V8
V3i
KRZR K1
V3
V9 Ferrari
E50
E61
E66
E71
N73
N85
N95
N96
1680
2630
2660
2680
3120
5200
5220
5310
5610
6125
6111
6120
6210
6367
V820L
SGH-U600
F250
E215L
S500
SGH-C510L
SGH-E250
KF300
KF755
KF245
KE970
KP215b
MG280
GD330
KP260
KP265
iPhone
iPod Touch
BlackBerry 8900
BlackBerry 9000
BlackBerry 8310
não segurados, incluindo informações sobre trânsito
em tempo real (SP e RJ);
• novidades oferecem serviços exclusivos para os
mais de 1 milhão de clientes do BB Seguro Auto;
• ações fazem parte da estratégia da Brasilveículos
de ampliar vendas por canais digitais;
• Brasilveículos é a única seguradora a vender
seguros pela internet, e passará a fechar negócios
também via SMS e wap, em 10x sem juros.
RECURSOS DISPONÍVEIS
NO APLICATIVO
A estratégia de serviços móveis da Brasilveículos
prevê a atualização constante dos recursos e serviços
oferecidos no aplicativo Meu Carro e do site móvel,
em função da rapidez com que o universo mobile
tem trazido novidades aos usuários de celular.
Atualmente, os recursos disponíveis no aplicativo
Meu Carro são:
Acesso rápido à assistência 24 horas do BB Seguro Auto.
BALANCEAMENTO
Ajuda a aumentar a vida útil dos seus pneus.
BENEFÍCIOS CLIENTE BB SEGURO
AUTO
Exclusivos para clientes BB Seguro Auto! Cliente
BB Seguro Auto recebe alerta de vencimento do
seguro e com apenas um clique acessa os serviços
da Assistência 24 horas.
CAPACIDADE DO TANQUE
Informe a capacidade correta para o seu relatório
ser fiel ao consumo do seu carro.
COMBUSTÍVEL
ADICIONAR CARRO
Informe o tipo de combustível usado no abastecimento: álcool, gasolina, gasolina aditivada, diesel
ou GNV. Aqui seu carro flex tem a medição de
consumo garantida.
APELIDO
EXTINTOR
Incluir um carro no aplicativo Meu Carro.
Personalizar o carro com o nome de sua preferência.
CASE STUDIES
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ASSISTÊNCIA 24HORAS
Cuidado para não deixar o seu extintor de incêndio
vencido.
Seguros
LITROS
FILTRO DE AR
Cuide do ar que você respira dentro do seu carro,
a cada troca de óleo, lembre de verificar este item.
A limpeza é feita, geralmente, com ar comprimido.
Quando o filtro fica saturado de pó, precisa ser trocado. É recomendável que os filtros sejam trocados
a cada 10.000 quilômetros.
Nem todo combustível tem a qualidade desejada, os filtros de combustível são designados para
isentar o combustível das partículas de sujeira com
pó, ferrugem, água e resíduos do tanque. Eles são
utilizados em todos os motores de combustão, sejam
eles movidos a diesel, gasolina ou álcool, com sistema
de injeção eletrônica ou carburado.
Atendendo à segurança da operação, eles protegem carburadores,
bicos de injeção direta e agregados
extremamente sensíveis do sistema
de alimentação do combustível. É
recomendável que os filtros sejam
trocados a cada 15.000 quilômetros.
MANUTENÇÃO
Guia prático para auxiliar na manutenção do
seu carro.
Cadastre quantos carros desejar, para facilitar a
visualização, informe o fabricante.
MEUS FAVORITOS
Sempre que precisar retornar um contato já utilizado, lembre-se de adicioná-lo aos seus favoritos, assim
você terá uma agenda com telefone,
endereço e mapa de sua localização.
O Projeto Meu
Carro levou a um
crescimento de
quase 60% das
visitas ao site da
Brasilveículos
O filtro de óleo separa os resíduos que contaminam o óleo, como
partículas metálicas que são desprendidas por atrito
das peças, óleo carbonizado derivado da combustão
do motor e outros. É recomendável que o filtro seja
trocado a cada 10.000 quilômetros.
FREIOS
O sistema de freios constitui uma das partes mais
importantes e vitais de um veículo, sendo projetado
para dar o máximo de rendimento com um mínimo
de manutenção. Corretamente conservado e ajustado,
o sistema de freios proporciona ao motorista a garantia de uma frenagem segura, sob as mais diversas
condições de tráfego.
GRÁFICO
Uma forma rápida e visual para você acompanhar o consumo de combustível do seu carro.
LEMBRETES
Quantidade de volume de combustível por abastecimento.
MARCA
FILTRO DE COMBUSTÍVEL
FILTRO DE ÓLEO
Mar.Abr/2010
São alertas gerados a partir das manutenções cadastradas ou de notas inseridas pelo próprio usuário.
Sugere-se incluir datas importantes como: vistoria do
veículo, pagamento de IPVA, parcela(s) do Seguro,
Renovação da CNH entre outros.
MODELO
Cadastre quantos carros desejar, para facilitar a visualização,
informe o modelo.
NÚMERO DA APÓLICE
Cadastre o número de sua apólice para facilitar o atendimento
em caso de sinistro.
PLACA
Aqui você pode cadastrar quantos carros quiser,
sendo assim, especifique a placa do seu carro para
melhor localizá-lo. Cadastre quantos carros desejar,
para facilitar a visualização, informe a placa do carro.
POSTO
Acompanhar a relação custo (preço por litro) x
benefício (consumo por tempo e quilômetros rodados), ajuda a escolher o melhor posto para novos
abastecimentos.
PREÇO POR LITRO
O melhor custo benefício é ter um combustível
de qualidade a um preço justo.
QUILOMETRAGEM
Atualize a quilometragem sempre que registrar
um abastecimento. Esta informação é essencial para
o cálculo de consumo médio e eficiência do seu carro.
RELATÓRIOS
Consulte todas as manutenções agendadas, abasa inovação a serviço do cliente
67
brasilveículos
tecimentos e gráfico de consumo de combustível.
REVISÃO DE VIAGEM
Antes de viajar, procure programar com pelo
menos duas semanas de antecedência, a revisão do
seu veículo.
REVISÃO DETALHADA
Este controle deve ser feito sempre que possível.
RODÍZIO DE PNEUS
O rodízio de pneus é importante para prevenir o
gasto irregular dos pneus do seu carro. Se os pneus
não forem verificados e o rodízio não for feito, o ruído
na estrada irá aumentar, haverá menor economia
de combustível e redução de estabilidade em pista
molhada. Pneus sem manutenção tem menos tempo
de vida útil.
TROCA DE ÓLEO
O óleo do motor tem como função lubrificar
e reduzir a um mínimo o atrito e o calor gerados,
mantendo a temperatura das partes móveis do motor dentro dos limites toleráveis, evitando desgastes
prematuros destas partes. Com o funcionamento do
motor o óleo se contamina perdendo sua eficiência,
podendo comprometer a vida útil do motor, dessa
forma, deve ser trocado periodicamente de acordo
com as indicações no manual do fabricante do
veículo, para que não ocorra falhas no sistema de
lubrificação. Além disso, não esqueça de verificar
o nível do óleo a cada 1.000 quilômetros e antes de
viagens longas.
VENCIMENTO CNH
Serviços úteis para você e para o seu carro. Dirija
com tranquilidade e segurança.
Lembrete sobre a data de vencimento de sua Carteira Nacional de Habilitação. Validade: De 5 em 5
anos até 65 anos de idade; de 3 em 3 anos depois de
65 anos de idade. A duração do período de renovação
será de até 60 dias antes do vencimento da Carteira
Nacional de Habilitação.
TANQUE CHEIO
VENCIMENTO DO SEGURO
SERVIÇOS
Ao registrar o abastecimento no aplicativo marque se encheu o tanque. A informação permite
calcular o consumo corretamente.
Vamos lembrá-lo do vencimento para que o seu
veículo não fique sem seguro.
Luiz Antonio Mac Dowell é Diretor Técnico da Brasilveículos.
CASE STUDIES
68
C A S E S
E
C A U S O S
Por
D E
M A R K E T I N G
Décio Clemente *
Finalmente Alberto, o “Leão”, iria se casar. Na época, lá nos anos sessenta,
era um engenheiro recém-formado. Seu apelido não era motivado por ter garras
ou muito cabelo, mas sim porque, além de ser um dos mais velhos daquela nossa
turma, era também o líder. E por ser um líder muito grande todos nós tínhamos
que agüentar as suas brincadeiras idiotas e de extremo mau gosto, nessa hora
era mesmo um animal. Todos da turma queriam um dia poder aprontar alguma com o Alberto Leão, uma
vingança por tudo o que já havíamos sofrido.
Para exemplificar tenho vários exemplos: quem poderia ter empurrado o Zezé em uma piscina, de terno
e tudo, minutos antes de um casamento? Ou colocado uma sardinha dentro da calota do fusca do
Armandinho, que ficou desesperado com aquele cheiro horrível durante meses antes? Ou jogado açúcar
dentro do tanque de gasolina da Brasília do Chiquinho? Ou esconder um sapato do seu Clóvis, pai de um
de nossos amigos, durante uma missa de sétimo dia da esposa? O Leão inventava tudo isso e se divertia
para valer com o desespero dos outros.
Mas como eu disse no inicio o Leão iria se casar e queria uma ultima oportunidade de aprontar conosco
em sua festa de despedida de solteiro, que seria regada a muita caipirinha e cerveja. O primeiro a chegar foi
recebido com um balde de água e farinha no cara. E daí para frente foi só baixaria, como guerra de ovos e
o Leão querendo cortar o cabelo de muitos de nós. A noite foi avançando, com todos bebendo e o Leão
cada vez mais de fogo, até que repente ele desabou no chão, desmaiado. Tivemos de levá-lo ao hospital
mais próximo, onde o nosso amigo Fábio, médico recém formado, fazia residência.
O nosso Dr. Fábio, que também já tinha sido uma das vitimas do Leão, logo aplicou uma injeção de glicose
para tentar recuperá-lo, já que o casamento era no dia seguinte. Mas o noivo dormia feito um hipopótamo.
Foi então que alguém, não lembro quem, deu a ideia de engessar uma das pernas do Leão. Quando ele
acordou, foi informado de que tinha quebrado o joelho em um acidente na festa. Mas antes combinamos,
claro, que no dia seguinte, antes do casamento, alguém informaria a ele que tinha sido brincadeira.
Pouco antes da cerimônia, quem entrava na igreja via o Leão no altar, esperando a noiva com certo
desconforto, de perna direita engessada. Ninguém o tinha avisado de nada, e agora era tarde... Ele se
casou, ficou na festa e foi para a lua de mel. Quando voltou, uns vinte dias depois, recebeu um telefonema
anônimo e finalmente ficou sabendo da brincadeira. Foi correndo tirar o gesso, mas teve de fazer
fisioterapia porque a perna tinha atrofiado. Nenhum de nós nunca mais viu o Leão nem a sua enfurecida
esposa, graças a Deus!
*Décio Clemente, que atua na área de marketing há mais de 30 anos, é colunista da Rádio Jovem Pan de São Paulo.
CASE STUDIES
Aos autores e colaboradores
Case Studies – Revista Brasileira de Management, publicação com arbitragem eminentemente
prática, está orientada para veicular as novas experiências, tecnologias e processos gerenciais
desenvolvidos nas organizações. Seu objetivo é funcionar como fórum editorial permanente para a
troca de conhecimentos e reciclagem de alto nível na área empresarial, através de estudos e ensaios
multidisciplinares. Em seus artigos, assinados por dirigentes empresariais, técnicos e consultores, serão
contemplados trabalhos criativos, pioneiros ou inovadores desenvolvidos dentro das suas próprias
organizações ou por elas expressamente autorizados.
Embora o tema seja da livre escolha do autor, sugere-se que o trabalho venha estruturado a partir de um
diagnóstico ou explicitando as causas que originaram o experimento; recomenda-se a descrição do seu
desenvolvimento, as dificuldades enfrentadas para a implementação e uma conclusão, com os resultados
alcançados, mesmo parciais, no caso de o trabalho não estar finalizado. Sugere-se também que, se
possível, sejam apresentadas medidas quantitativas, de forma a melhor ilustrar o case.
Todos os trabalhos enviados para Case Studies serão analisados à luz da linha editorial da publicação e
que visa a manter um nível elevado dos textos.
Orientação Básica
• Cada artigo enviado deverá conter, além do(s) nome(s) do(s) autor(es), sua qualificação e atividade profissional, telefone, fax e, se
for ao caso, o e-mail. Não serão publicados trabalhos com codinomes.
• O espaço de cada case na revista ficará a critério do editor mas recomenda-se o envio de textos com o mínimo de dez páginas, totalizando cerca de 21.000 caracteres excluindo gráficos e tabelas.
• Os cases devem ser enviados, preferencialmente, por e-mail para o seguinte endereço: [email protected]. Os contatos com o
editor podem ser feitos através dos telefones (0xx21) 2509-5399.
• Todas as ilustrações (gráficos, tabelas, figuras scaneadas, desenhos etc.) deverão vir em programas compatíveis com a linha IBMPC, como Power-Point, Microsoft Graph, Corel Draw, Paintbrush, Photoshop etc. Case Studies reserva-se o direito de eliminar as
ilustrações que não puderem ser reproduzidas com qualidade.
• Todas as tabelas, gráficos e figuras deverão ser enumerados e identificados no texto.
• Os arquivos deverão ser enviados à Case Studies – Revista Brasileira de Management, Rua Sete de Setembro, 71, 14º andar, Centro,
Rio de Janeiro, RJ, CEP 20050-005.
• Cada autor receberá, gratuitamente, 20 exemplares da edição que contiver seu respectivo artigo publicado.
CASE STUDIES
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