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TEXTOS FUNDAMENTAIS CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 Preencha a ficha de cadastro no final deste livro e receba gratuitamente informações sobre os lançamentos e as promoções da Editora Campus/Elsevier. Consulte também nosso catálogo completo e últimos lançamentos em www.campus.com.br CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 TEXTOS FUNDAMENTAIS CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 Do original: Business: The ultimate resource Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por Basic Books – Perseus Books Group Copyright © 2006 by A & C Black Publishers © 2007, Elsevier Editora Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Copidesque: Cláudia Amorim Editoração Eletrônica: Estúdio Castellani Revisão Gráfica: Andréa Campos Bivar e Jussara Bivar Projeto Gráfico Elsevier Editora Ltda. A Qualidade da Informação. Rua Sete de Setembro, 111 – 16º andar 20050-006 Rio de Janeiro RJ Brasil Telefone: (21) 3970-9300 FAX: (21) 2507-1991 E-mail: [email protected] Escritório São Paulo: Rua Quintana, 753/8º andar 04569-011 Brooklin São Paulo SP Tel.: (11) 5105-8555 ISBN 978-85-352-2003-2 Edição original: ISBN 978-0-465-00830-8 Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação à nossa Central de Atendimento, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação. Central de atendimento Tel.: 0800-265340 Rua Sete de Setembro, 111, 16º andar – Centro – Rio de Janeiro e-mail: [email protected] site: www.campus.com.br Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Textos fundamentais / organização de Daniel Goleman ; tradução Thereza Ferreira Fonseca. – Rio de Janeiro : Elsevier, 2007. – (Biblioteca de gestão) Título original: Business : the ultimate resource Vários colaboradores. Bibliografia. ISBN 978-85-352-2003-2 1. Administração 2. Administração – Filosofia 3. Administração – Manuais, guias etc. 4. Administração – Miscelânea 5. Negócios 6. Sucesso em negócios I. Goleman, Daniel. II. Série. 07-5450. CDD-658 Índices para catálogo sistemático: 1. Administração 658 CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 Prefácio O desafio humano de organizar pessoas para que juntas possam construir o que sozinha não conseguiriam está no cerne da administração. Vista dessa maneira, a administração é tão antiga quanto a humanidade, pois certa governança ou regra que permita aos seres humanos conviverem em sociedade existem há milênios. A burocracia constituída pelos faraós tornou possível a construção das pirâmides, assim como o Império Romano estabeleceu regras e normas que permitiram a sua expansão. A organização da igreja e dos exércitos são exemplos claros de esforço de organização de pessoas para atingir objetivos comuns. Entretanto, a ciência da administração ou da gestão como conhecemos hoje está intimamente relacionada com a emergência do conceito de empresa ou organização produtiva que resultou das significativas transformações ocorridas a partir da Revolução Industrial. De 1750 a 1840 a força da máquina substituía com grande velocidade a força dos animais e dos homens, acelerando um processo de industrialização que tinha como cerne a organização industrial. Dessa forma, a partir do século XIX grande parte do conhecimento em administração derivou das experiências e práticas dos empreendedores, dos primeiros gestores e da pesquisa em gestão que então se iniciava. O conceito de educação em gestão tornou-se imprescindível para a expansão da empresa industrial. As teorias administrativas passaram a ser formuladas, oferecendo um esquema conceitual com o propósito de organizar o conhecimento disponível para subsidiar o gestor no seu processo de tomada de decisão. O século XX foi pródigo no desenvolvimento de novos conceitos de gestão, que iniciando-se com a administração científica da produção, incorporou saberes sobre como administrar as pessoas e as equipes, as finanças, a estrutura organizacional, as formas de comercializar produtos no mercado e os processos de gestão, entre outros. Os conhecimentos em administração evoluíram ao longo do tempo. Novos conhecimentos foram gerados a partir do conhecimento consolidado. Muitas vezes idéias apresentadas como novas, não passam de reciclagem de idéias antigas. Por isso, é fundamental para o administrador moderno conhecer as principais obras que ajudaram a moldar a administração como conhecemos hoje e subsidiar-se desses conceitos para melhorar a sua prática gerencial. CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 “Biblioteca de Gestão” é uma compilação das contribuições que permitem ao administrador conhecer de forma rápida e consolidada as principais obras da área de administração, e oferece a combinação ideal entre rigor acadêmico e acessibilidade de leitura, além de ser importante fonte de pesquisa para profissionais e estudantes de gestão. Com ela o leitor conhecerá os alicerces da administração de forma prática e agradável. Textos Fundamentais apresenta resumos dos mais influentes livros de negócios de todos os tempos. É voltado para os gerentes que possuem pouco tempo para ler e acompanhar a vasta literatura de negócios que aumenta todos anos. Cada resumo inclui uma rápida análise das contribuições do livro para o pensamento da administração, e uma lista dos pontos-chave do trabalho. Todos aqueles que desejam atualizar-se, preparar-se para novos desafios na carreira, desenvolver uma ampla visão de negócios e melhorar seu desempenho em cursos de administração irão beneficiar-se dessa leitura. CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 Sumário A Arte da Guerra 2 Sun Tzu A Arte de Fazer Acontecer 5 David Allen A Behavioral Theory of the Firm 8 Richard Cyert e James March A Business and Its Beliefs 11 Thomas Watson, Jr. A Empresa Viva 14 Arie de Geus A Era da Irracionalidade 17 Charles Handy A Hora da Verdade 20 Jan Carlzon A Lei de Parkinson 23 C. Northcote Parkinson A Máquina que Mudou o Mundo 25 James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos A Quinta Disciplina 28 Peter Senge A Riqueza das Nações 31 Adam Smith A Terceira Onda 34 Alvin Toffler A Vantagem Competitiva das Nações 37 Michael Porter Action Learning Reg Revans CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 40 Administração de Marketing 43 Philip Kotler Administração Industrial e Geral 46 Henri Fayol Administrando no Limite 49 Richard Pascale Administrative Behavior 52 Herbert Simon All the Right Moves 55 Constantinos C. Markides As Artes Gerenciais Japonesas 58 Richard Pascale e Anthony Athos Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico 61 Henry Mintzberg Barbarians at the Gate 64 Bryan Burrough e John Helyar Blur 67 Christopher Meyer e Stanley Davis Capital Intelectual 69 Thomas Stewart Capitalismo Natural 72 Paul Hawken, Amory B. Lovins e L. Hunter Lovins Como Chegar ao Sim 75 Roger Fisher e William Ury Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas 78 Dale Carnegie Competindo pelo Futuro 80 Gary Hamel e C. K. Prahalad Co-opetição 83 Barry J. Nalebuff e Adam M. Brandenburger Corporate Strategy 86 Igor Ansoff Corporate-Level Strategy Michael Goold, Marcus Alexander e Andrew Campbel CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 89 Criação de Conhecimento na Empresa 92 Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi Da Guerra 95 Karl von Clausewitz Dilema da Inovação 98 Clayton M. Christensen Du Système Industriel 101 Henri de Saint-Simon Dynamic Administration 104 Mary Parker Follett Estratégia Competitiva 107 Michael Porter Feitas para Durar 110 James Collins e Jerry Porras Gerenciando Empresas no Exterior 113 Christopher Bartlett e Sumantra Ghoshal Innovation in Marketing 116 Theodore Levitt Inteligência Emocional 119 Daniel Goleman Jack Definitivo 122 Jack Welch Juran: Planejando para a Qualidade 125 Joseph Juran Leadership 128 James MacGregor Burns Liar’s Poker 131 Michael Lewis Liderando Mudança 134 John P. Kotter Líderes: Estratégias para Assumir a Verdadeira Liderança 137 Warren Bennis e Burt Nanus Made in Japan 140 Akio Morita Management Teams: Why They Succeed or Fall R. Meredith Belbin CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 143 Managing 146 Harold Geneen Managing Transitions 149 William Bridges Marketing de Relacionamento 151 Regis McKenna Megatendências 154 John Naisbitt Meus Anos com a General Motors 157 Alfred P. Sloan, Jr. Minha Vida e Minha Obra 160 Henry Ford Motivation and Personality 163 Abraham Maslow Mundo sem Fronteiras 165 Kenichi Ohmae Nas Ondas da Cultura 168 Fons Trompenaars e Charles Hampden-Turner Novos Padrões de Administração 171 Rensis Likert Now, Discover Your Strengths 174 Marcus Buckingham e Donald Clifton O Capital 178 Karl Marx O Gerente Minuto 181 Kenneth Blanchard e Spencer Johnson O Lado Humano da Empresa 184 Douglas McGregor O Líder 187 Rudolph Giuliani O Livro dos Cinco Anéis 190 Miyamoto Musashi O Mito do Empreendedor Revisitado 193 Michael E. Gerber O Ponto de Desequilíbrio 196 Malcolm Gladwell O Príncipe CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 199 Nicolau Maquiavel O Princípio de Peter 202 Laurence Peter O que Ainda Não se Ensina em Harvard Business School 204 Mark H. McCormack O Sistema Toyota de Produção 207 Taiichi Ohno On Becoming a Leader 210 Warren Bennis On the economy of Machinery and Manufactures 213 Charles Babbage Onward Industry 216 James Mooney e Allan Reiley Organization Learning 218 Chris Argyris e Donald Schön Organizational Culture and Leadership 221 Edgar Schein Out of Crisis 224 W. Edwards Deming Prática da Administração de Empresas 227 Peter Drucker Princípios de Administração Científica 230 Frederick Winslow Taylor Princípios de Economia Política 233 John Stuart Mill Princípios de Economia Política e Tributação 236 David Ricardo Quest for Prosperity 239 Konosuke Matsushita Reengenharia 242 James Champy e Michael Hammer Safári de Estratégia 245 Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel Sem Logo CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 248 Naomi Klein Small Is Beautiful 251 E.F. Schumacher Strategy and Structure 254 Alfred Chandler Tableau Économique 257 François Quesnay Talento para Liderar 260 Marvin Bower Teoria Geral do Emprego, do Juro e do Dinheiro 263 John Maynard Keynes Teoria Z 266 William Ouchi The Age of Discontinuity 269 Peter Drucker The Change Masters 272 Rosabeth Moss Kanter The Changing Culture of a Factory 274 Elliot Jaques The Functions of the Executive 276 Chester Barnard The HP Way: Como Bill Hewlett e Eu Construímos Nossa Empresa 278 David Packard The Human Problems of an Industrial Civilization 281 Elton Mayo The Managerial Grid 284 Robert Blake e Jane Mouton The Mind of the Strategist 287 Kenichi Ohmae The Motivation to Work 290 Frederick Herzberg, Bernard Mausner e Barbara Bloch Snyderman The Nature of Managerial Work 293 Henry Mintzberg The New Corporate Cultures CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 296 Terrence Deal e Allan Kennedy The Organization Man 299 William Whyte The Theory of Economic Development 302 Joseph A. Schumpeter The Theory of Social and Economic Organization 305 Max Weber Vencendo a Crise 308 Tom Peters e Robert Waterman Viva (Morra) a Organização Robert Townsend CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 311 CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 Introdução Quais talentos especiais fazem com que alguns montem um negócio próspero do nada enquanto outros mesmo com a vantagem de uma formação nas melhores faculdades de administração afundam uma empresa? Quais habilidades permitem que alguém pegue uma empresa medíocre e a transforme em líder do setor, enquanto outros conseguem transformar organizações de ponta em verdadeiros fracassos? Quais são as qualidades coletivas responsáveis pelo contínuo crescimento de uma empresa enquanto seus concorrentes se esfalfam para sobreviver? O segredo não é apenas sorte, boa educação e formação universitária de primeira linha. Na verdade, parece haver algum tipo de habilidade uma inteligência sobrenatural em jogo, que dá a algumas pessoas um talento natural para as complexas exigências dos negócios, assim como acontece com aqueles que nasceram talhados para a música, a matemática ou o futebol. Essa habilidade se apresenta no âmbito de equipes espetaculares e de empresas excepcionais. Essa observação leva a uma pergunta: será que existe uma inteligência nos negócios um conjunto de habilidades que distingue aqueles que realmente se destacam no mundo empresarial? A inteligência nos negócios seria a marca dos profissionais que apresentam desempenho acima da média e a base das empresas de performance excepcional? Levanto a possibilidade em parte para inspirar o debate e a pesquisa, pois os negócios transformaram-se numa área de investigação, teórica e prática. Nas últimas décadas, teorias sofisticadas e métodos quantitativos comprovados surgiram para alicerçar o estudo da administração. Em meu trabalho, baseio-me nessa nova ciência para entender o papel da inteligência emocional na liderança e no desempenho profissional. No entanto, quando reflito sobre a área da administração, questiono a possibilidade de também existir uma inteligência nos negócios. A questão quanto à existência da inteligência nos negócios é bastante palpável. Estudiosos sérios, como Howard Gardner, da Universidade de Harvard, não encaram a inteligência nos moldes tradicionais do início do século XX, que a definiam como um conjunto de habilidades intelectuais que giravam principalmente em torno da agilidade verbal e do domínio da matemática. Ao contrário, esses estudiosos consideram a inteligência tão específica quanto os vários domínios da vida. CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 Gardner transformou a maneira como pensamos sobre inteligência desafiando sua definição em termos da restrita faixa de habilidades que permitem a alguns uma posição de destaque no mundo acadêmico ou em testes de QI. De maneira bastante convincente, o cientista alega a existência de várias inteligências que vão muito além desses limites restritos e que incluem o mundo do movimento como o futebol e a dança e o universo da música, com gênios como Mozart ou Yo Yo Ma. Desse modo, o termo “inteligência” foi expandido para abranger uma série de outras habilidades geralmente excluídas desse escopo. Gardner chegou a propor uma “inteligência” para o entendimento da natureza, como a de grandes naturalistas como John Audobon ou Lineu, e analisou os prós e os contras de uma inteligência espiritual. Então, por que não existiria uma inteligência nos negócios? “Inteligência”, em seu sentido mais elementar, refere-se à capacidade de resolver problemas, enfrentar desafios ou criar produtos de valor. Nesse sentido, a inteligência nos negócios descreve a capacidade essencial para o sucesso no mercado: conseguir ultrapassar os obstáculos e as crises com habilidade e aplicar a expertise que oferece soluções conforme a necessidade sempre agregando valor aos negócios. Entre os critérios de qualquer candidato, a inteligência é uma plausibilidade evolutiva para sua função na sobrevivência humana, um papel atingido por uma engenharia reversa na qual as pressões da seleção na evolução são inferidas a partir da operação atual de uma faculdade. Por exemplo, talvez os talentos empresariais da atualidade tenham antecedentes nas formas primitivas de escambo, artesanato, liderança, negociação, trabalho em equipe e cooperação. Provavelmente, as pessoas que se superaram nessas habilidades proto-empresariais da pré-história foram os melhores provedores, qualidade decisiva na adequação evolutiva. Aqui temos outro dado curioso: o psicólogo evolucionista David Buss, da Universidade de Michigan, descobriu que em diferentes culturas uma das qualidades essenciais que tornam um homem atraente como parceiro potencial são os sinais de que poderá ser um bom provedor. A capacidade de despertar a atração do sexo oposto aumenta em muito as possibilidades de transmitir os genes para as gerações futuras o significado biológico de “sobrevivência do melhor adaptado”. A marca de qualquer inteligência é fundamentada na história do desenvolvimento, uma série de marcos de aprendizado e domínio de habilidades ao longo da vida. Nenhuma inteligência surge de repente com força total, mas é desenvolvida e alimentada ao longo dos anos. Quando o assunto é negócios, as pessoas que despontam como profissionais excepcionais são as que geralmente mostram os primeiros sinais de talento na adolescência ou na infância. Como os biógrafos das personalidades do mundo dos negócios nos contam, os mestres costumavam CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 ser crianças com facilidade de aprender, e que viveram lapidando esses talentos naturais. O surgimento da capacidade humana para a matemática aponta para um critério diferente de inteligência: um relevante sistema de símbolos. Qualquer inteligência requer uma língua franca, um conjunto de símbolos que captam as importantes informações necessárias para atuar nesse domínio, como, por exemplo, a noção musical. Do ponto de vista histórico, os sistemas de símbolos surgiram devido à premente necessidade humana. A História sugere que os princípios básicos da matemática contagem, adição, subtração etc. surgiram para atender as necessidades do comércio e da contabilidade, para controlar os estoques conforme eram negociados e reabastecidos. Com a evolução do comércio, os sistemas de símbolos também tiveram de evoluir para acompanhar essas mudanças dinâmicas. Quais seriam os elementos-chave da inteligência dos negócios? Os dados remontam ao início dos anos 70, quando o professor de Harvard, David McClelland, afirmou que a indicação do melhor desempenho nos negócios não consistia meramente nas atitudes estudantis tradicionais nem nas notas escolares, tampouco nas credenciais acadêmicas. Ao contrário, McClelland concentrou-se nas aptidões mostradas por pessoas de destaque em diferentes cargos, funções e empresas, que pouco ou nada têm a ver com habilidades acadêmicas. Sua pesquisa mostrou por que a inteligência acadêmica não é um indicador seguro do sucesso. Afinal, em um processo seletivo, o histórico escolar é apenas um dos pré-requisitos para conseguir um cargo e manter-se nele. Os indicadores mais importantes do sucesso são as competências que distinguem o melhor do medíocre dentro de um determinado cargo, função ou empresa. Se quiser cultivar seus pontos fortes, uma empresa precisará contratar, promover e treinar pessoas com essas capacidades de destaque, assim como os indivíduos que desejam alcançar o sucesso na carreira devem desenvolver as habilidades necessárias. Ao longo das últimas décadas, centenas de estudos em organizações de todos os tipos de empresas familiares do setor de varejo a corporações gigantescas, de hospitais a ordens religiosas seguiram a direção de McClelland, avaliando as aptidões que distinguem os indivíduos de alto desempenho dos medianos dentro de uma organização. Essas aptidões são divididas em três domínios básicos: perspicácia que, em grande parte, significa a capacidade de aprender e pensar estrategicamente; expertise técnica ou habilidades essenciais para aprender a executar um trabalho; e a inteligência emocional, que consiste no autocontrole e na capacidade interpessoal. A inteligência nos negócios, no sentido que proponho, inclui todas as características como sub-habilidades essenciais componentes que, quando orquestrados em conjunto, criam uma atitude empresarial especial. CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 Inevitavelmente, cada um tem um perfil de pontos fortes e fracos em relação ao conjunto das diversas habilidades que formam a inteligência nos negócios. Cada cargo que assumimos ao longo da carreira terá um diferente conjunto de exigências que, na mesma medida, exigirá superação em uma série de habilidades exclusivas. Conforme mudamos de cargos e funções, precisamos desenvolver nossa inteligência nos negócios por meio do aprendizado contínuo não apenas para acompanhar as mudanças, mas também para assumir e manter a dianteira. É claro que cada inteligência possui seus prodígios aqueles que alcançam o ápice. São os Rothschilds e Rockefellers, os Gates e Bransons que fazem a diferença. Mas o simples fato de que alguns têm um tino natural para a inteligência nos negócios, enquanto outros se mantêm apenas na média, não deve desencorajar ninguém. Em primeiro lugar, todas as habilidades que formam a inteligência podem ser aprendidas qualquer pessoa motivada pode melhorar. Em segundo lugar, ninguém precisa dominar cada elemento da inteligência nos negócios; podemos contar com os outros para a maior parte da expertise de que precisamos. Isso me leva ao próximo ponto: a inteligência é distribuída. A NECESSIDADE DE SABER Um antigo provérbio diz: “O bom é saber e saber que sabe. Melhor ainda é saber que não sabe. Providencial é saber sem se dar conta. Mas o pior é não saber que não sabe.” Essa sabedoria certamente pertence à inteligência nos negócios, que inclui a capacidade de captar a expertise certa na hora certa para a finalidade certa. Os melhores homens de negócios sabem do que precisam e usam seu conhecimento com segurança. Quando não conhecem uma determinada especialidade, percebem que precisam de tal conhecimento e sabem onde encontrá-lo. Francamente, diante da complexidade dos negócios da atualidade, qualquer um de nós pode se encontrar nesta situação: com uma necessidade urgente de saber determinada coisa a qualquer momento. O modo como conseguimos lidar com esse tipo de situação é determinado por nossa inteligência nos negócios, que pode manifestar-se em saber a expertise crítica necessária para cada caso e onde obtê-la. Esse tipo de acesso ao conhecimento separa os melhores profissionais dos demais: quem apresenta o melhor desempenho geralmente sabe identificar melhor e mais rapidamente o know-how necessário no trabalho, ao passo que os medíocres nem se dão conta do que não sabem. Na verdade, os estudos dos melhores desempenhos mostram que os vencedores conseguem identificar um conhecimento essencial quatro vezes mais rápido do que seus colegas. Em resumo, a rapidez para analisar uma expertise crítica uma qualidade da inteligência nos negócios é determinante para uma estrela do mundo empresarial. Na atual realidade dos negócios, esse tipo de acesso é ainda mais imprescindível devido a um fato fundamental: nós conhecemos apenas parte das informa- CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 ções de que precisamos para realizar nossas atribuições. Durante anos, Robert Kelley, da Carnegie-Mellon University, fez esta mesma pergunta a pessoas que trabalham em diferentes tipos de empresas: “Você detém qual porcentagem do conhecimento necessário para desempenhar sua função?” Em meados dos anos 80, a resposta girava em torno de 75%. No entanto, na virada do milênio, esse percentual diminuiu para 15%. Essa redução do que sabemos certamente reflete o número cada vez maior de informações. Dizem que no último século foi gerado um conhecimento maior do que em toda a história da humanidade. Do mesmo modo, quando se trata do nível de conhecimento necessário para tocar um negócio, o céu é o limite. Como todos inevitavelmente dependem cada vez mais das informações e da expertise dos outros, o acesso ao conhecimento alheio ocupa um papel de importância inédita. Felizmente, nenhum de nós precisa acumular o volume astronômico de informações que os negócios exigem hoje e exigirão amanhã. Os cientistas cognitivos dizem que a inteligência nosso conhecimento, nossas lembranças e nossa capacidade de colocar tudo isso em prática pode ser distribuída. Em vez de estudar durante anos para aprender o que algum dia talvez seja necessário, podemos apenas saber como obter tais informações. Podemos simplesmente acessar um determinado tipo de expertise quando surgir a necessidade em vez de passar anos intermináveis para dominar várias áreas de conhecimento. Nossa inteligência nos negócios não se limita a nós ela reside em ferramentas como bancos de dados, redes de parceiros, colegas de trabalho e de outros lugares com quem poderemos contar quando precisarmos. Mas existe uma desigualdade inevitável quanto à faixa e à profundidade do conhecimento que nossas ferramentas de informação e redes pessoais podem oferecer. Todos precisamos encontrar maneiras de preencher as lacunas de nossas redes pessoais de especialistas e informações por intermédio do aprendizado contínuo ou de descobrir o que precisamos saber quando for necessário. As implicações da inteligência nos negócios vão além de cada um de nós para as empresas em que trabalhamos ou para nossos parceiros no trabalho. Dentro de qualquer grupo humano, o conhecimento e a expertise são distribuídos. Na complexa realidade empresarial atualmente, ninguém é capaz de dominar todas as habilidades ou dados necessários para a boa gestão de toda a empresa. O CFO tem um conjunto de especialidades diferente daquele do pessoal de vendas e mais distinto ainda das habilidades da equipe de P&D. Além disso, a “inteligência” de uma empresa é proporcional às suas oportunas e adequadas ofertas e às diversas expertises necessárias. A realidade dos negócios de hoje apresenta um paradoxo: o desafio de conciliar a sobrecarga de informações com processos decisórios cada vez mais rápidos. CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 Para sobreviver de modo competitivo, cada pessoa e cada empresa devem ter a capacidade de reunir a expertise conforme surgem as necessidades, bem como operar e adaptar-se de acordo. Isso se aplica tanto à lojinha da esquina quanto às grandes corporações, e aponta para o papel crucial do fluxo de informações em toda a organização na determinação de sua viabilidade. A soma do conhecimento e do know-how de todos em uma organização o cômputo geral de sua inteligência empresarial é responsável por grande parte de sua vantagem competitiva, desde que a empresa saiba como mobilizar toda essa expertise. Na verdade, executivos experientes, como Andrew Grove, da Intel, alegam que a sobrevivência das empresas depende da agilidade com que sua equipe de liderança reage às surpresas e dificuldades do mercado. Além disso, a teoria dos sistemas nos mostra que em um ambiente de competição e mudanças turbulentas, a pessoa ou empresa que conseguir as informações mais abrangentes, que conseguir absorver o maior aprendizado e reagir do modo mais ágil, criativo e flexível, demonstrará ter melhor capacidade de adaptação. Essa exigência empresarial é, sem dúvida, uma força no surgimento do movimento da “gestão do conhecimento” do enclave da Tecnologia da Informação ao alcance mais longo da organização. Em resumo, a cada passo do caminho, a capacidade de alcançar a expertise necessária faz uma diferença crítica. Onde estão as lacunas em nossa inteligência nos negócios? Por exemplo, podemos nos questionar se estamos no melhor caminho de conhecer nossos clientes e suas necessidades ou de formar uma aliança estratégica de trabalho ou de dominar todos os detalhes do marketing de relacionamento. A quem podemos recorrer em nossa rede pessoal para encontrar as respostas? EDUCAÇÃO E SABEDORIA NOS NEGÓCIOS Existe ainda a educação nos negócios, uma familiaridade profissional com as idéias e as teorias essenciais para os gestores se manterem atualizados. Diante da miríade de livros e artigos publicados para gestores a cada ano, é praticamente impossível manter-se atualizado com a explosão de novas idéias e conceitos sem falar em descartar os modismos passageiros do momento. A maior parte dessa massa desajeitada de idéias e insights oferecidos a cada ano cairá como folhas no outono. Mas ano após ano aparecem estudiosos cujos insights provam-se dignos de nota por fazerem a diferença na prática e por somarem a inteligência aos negócios. A vantagem empresarial é obtida por meio do aproveitamento inteligente dessas idéias, não apenas de dados amorfos, da última tecnologia ou de um CEO acima do bem e do mal. Os editores da Harvard Business Review admitem sem rodeios que de todas as idéias empresariais propostas em suas páginas, muitas são refinamentos prosaicos de conceitos existentes. Muito poucos podem ser classificados como idéias inovadoras: em 1979, Michael Porter apresentou sua teoria CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 sobre as forças que moldam a estratégia; em 1990, C. K. Prahalad e Gary Hamel escreveram sobre as competências essenciais de uma empresa; em 1995, Clay Christensen propôs a importância das tecnologias que quebram paradigmas. Hoje, todas essas idéias são princípios essenciais da educação nos negócios. A falta de conhecimento dos principais conceitos de gestão deixa os profissionais em desvantagem ou na defensiva quando os demais apresentam idéias administrativas importantes com as quais também deveriam estar familiarizados. Pior ainda, podemos ficar sem saber o que fazer enquanto outros lançam mão de novos conceitos formidáveis. A educação em gestão alimenta e desenvolve a inteligência nos negócios. Para avaliar seu conhecimento nessa seara, pergunte-se qual a sua familiaridade com as principais idéias e escritos que qualquer pessoa de negócios deve conhecer. Por fim, analise o que podemos chamar de sabedoria nos negócios, que pode ser a soma de todas as lições que aprendemos ao longo da carreira. Conforme cada um atravessa altos e baixos, crises e vitórias da vida profissional, o cérebro depreende, automaticamente lições para enfrentar situações semelhantes no futuro. No decorrer dos anos, acumulamos uma série de regras de decisões aprendidas tacitamente lições de vida que consistem em nossa sabedoria sobre o assunto. Mas cada um conta com um conjunto de experiências específicas ou limitadas ao longo da vida e, como conseqüência, acabará com uma sabedoria limitada nos negócios. Mas podemos expandir nosso discernimento diante da natureza imprevisível dos desafios do amanhã. Na história da humanidade, aprendemos com os “mais velhos”, os que já passaram pelo que enfrentaremos no futuro. No mundo dos negócios, esse tipo de sabedoria advém dos profissionais mais tarimbados, tanto por suas histórias quanto pelo que sua carreira nos revela. Sem dúvida, a inteligência ou a sabedoria nos negócios são inúteis a menos que possamos transformá-las em ação. Em suma, o importante é saber do que precisa e deve ser feito em seguida. No fim das contas, é somente pela demonstração cotidiana dos sábios esforços que a inteligência nos negócios prova o seu valor. É dessa forma que podemos nos perguntar o quanto estávamos bem preparados para a grande crise ou oportunidade da semana, do mês ou do ano passado. O que fizemos para nos preparar para uma próxima situação parecida? Podemos fazer uma análise de nossa própria inteligência nos negócios, procurando as lacunas que indicam onde podemos nos concentrar para aumentar nossos pontos fortes. Também podemos refletir sobre o que sabemos e o que não sabemos e onde podemos aprender o que precisamos. DANIEL GOLEMAN CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2 CAM PUS – TEXTOS FUNDAM ENTAIS – 1319 – C APÍT U LO 5 – SC 2
