Apostila – GESTÃO

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Profª Manuela Rösing Agostini
- E aí criaturas? Preparados para Administração?
Veremos um tópico importantíssimo do edital para o
concurso do TRT-MT: administração pública.
Dividiremos nosso conteúdo em módulos que foram
adaptados ao edital do TRT-23. Aproveitem a disciplina,
resolvam os testes, mandem questionamentos...
Uma ótima preparação para todos nós e BOA PROVA!!!
TÓPICOS DO EDITAL TRT-23
NOÇÕES
DE GESTÃO/ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Processo organizacional:
planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. Gestão Estratégica: excelência nos
serviços públicos, Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro, ferramentas de análise para
gestão e planejamento estratégico, tático e operacional; Balanced scorecard, estratégias,
indicadores de gestão, gestão de projetos, gestão por competências; Governança e
governabilidade: administração gerencial; gestão pública eficiente, eficaz e efetiva; PDCA,
monitoramento e avaliação; estrutura organizacional, cultura, liderança e clima organizacional,
controle do patrimônio público; prestação de contas; Processo de Planejamento na Administração
Pública: Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Orçamentárias e Lei Orçamentária Anual; princípios da
administração pública, princípios gerais da administração; Sistema de gestão pública: ética no
serviço, gestão de pessoas e gestão de processos, simplificação de rotina de trabalho. Resolução
70 do Conselho Nacional de Justiça, Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça e Decreto Lei
200/67.
SUMÁRIO
1.
Arquitetura das estruturas organizacionais e departamentalização ...................................... 2
1.1 Características básicas das organizações formais modernas ................................................ 2
1.2 Departamentalização ..................................................................................................................... 8
1.2.1 Departamentalização funcional ................................................................................................. 8
1.2.2 Departamentalização por produtos ou serviços ..................................................................... 9
1.2.3 Departamentalização geográfica ............................................................................................ 10
1.2.4 Departamentalização por clientela ......................................................................................... 11
1.2.5 Departamentalização por processo ........................................................................................ 12
1.2.6 Departamentalização por projetos .......................................................................................... 13
2
1.2.7 Departamentalização por quantidade .................................................................................... 14
1.2.8 Departamentalização por turno ............................................................................................... 15
1.2.9 Departamentalização matricial ................................................................................................ 16
1.2.10 Departamentalização mista ................................................................................................... 17
2.
Processo organizacional ............................................................................................................ 17
2.1 Planejamento................................................................................................................................. 18
2.2 Organização .................................................................................................................................. 20
2.3 Direção ........................................................................................................................................... 21
2.4 Controle .......................................................................................................................................... 21
3.
Gestão de desempenho e gestão por competências ............................................................ 23
3.1 Gestão por competências .......................................................................................................... 30
4.
Gestão estratégica ...................................................................................................................... 33
4.1 Planejamento estratégico no judiciário brasileiro ................................................................... 45
5.
Gestão por processos ................................................................................................................. 53
6.
Gestão por projetos ..................................................................................................................... 59
7
Ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Verificar E Agir......................................................................... 68
1. Arquitetura
das
departamentalização
estruturas
organizacionais
e
1.1 Características básicas das organizações formais modernas
A ciência da Administração sofre diversas mudanças em seus conceitos e abordagens no
desenvolver de sua evolução, concomitantemente com a da humanidade. Nesse sentido,
abordaremos os principais conceitos desta ciência, a fim de identificar suas principais
características e peculiaridades. Partiremos de uma breve análise sobre os seus principais
conceitos e princípios, chegando, enfim, as estruturas organizacionais modernas.
Assim, o que é ADMINISTRAÇÃO?
Administração significa a maneira de governar organizações ou parte delas.
É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e
eficaz (CHIAVENATO, 2000).
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Seguindo na construção do conceito de administração, descobrimos que:
Ilustrada pelo seu símbolo, a profissão do administrador engloba
alguns fatores fundamentais, tais como: organizar, dispor para
funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar, coordenar,
arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos
de uma questão para o objetivo comum.
OK, falamos de ORGANIZAÇÃO... mas, afinal, qual será o seu conceito?
Oliveira (2000) nos relata que é a “ordenação e agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos”.
Sem problema, entendido... mas preciso saber como ordenar e agrupar estes
recursos. Para tanto, vou descobrir o que é a chamada ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL:
Esta estrutura organizacional poderá ser de duas formas:
E agora? Basta saber os PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL:
A organização consiste em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientadas para
o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da
organização formal são (CHIAVENATO, 2000):
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1. Divisão do trabalho: O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer
organização é a produção de bens ou de serviços. Para se tornar eficiente, a
produção deve basear-se na divisão do trabalho, ou seja, na maneira pela qual um
processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o
constituem. É um reflexo da Revolução Industrial, principalmente na produção em
massa dos produtos, aumentando as quantidades fabricadas, reduzindo o custo de
produção e automatizando as linhas de trabalho. Palavras mágicas deste princípio
são: padronização, simplificação das atividades
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PALAVRAS MÁGICAS
Padronização;
Simplificação de atividades;
Especialização e detalhamento de atividades;
Departamentalização (a seguir...);
Produtividade;
Eficiência;
Redução dos custos de produção.
2. Especialização: Como consequência do princípio da divisão do trabalho surge a
especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e
especializadas.Atribui-se a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que
requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios.
3. Hierarquia: Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a intensa
diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta
pela especialização exige inevitavelmente o desdobramento da função de comando,
cuja missão é dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente
as suas respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções
especializadas, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para
dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da
hierarquia, também denominado de princípio escalar. Em toda organização formal
existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade.
Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade
do administrador. Este princípio da hierarquia aduz dois novos conceitos: a
autoridade e a responsabilidade.
A autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de
comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada,
pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos da
empresa ou do órgão. Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de
exigir obediência”, conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como
condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito
reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance
dos objetivos da empresa. A autoridade formal é um poder concedido pela organização ao
indivíduo que nela ocupa uma determinada posição. Para os neoclássicos, autoridade é o
direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar
os objetivos desejados da organização. A autoridade se distingue por três características:
a. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os
administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros
administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.
b. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos
superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela
organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
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c. A autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do
topo até a base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que
as posições da base.
A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou
atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau
de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a
responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter
autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela
qual o subordinado concorda em executar serviços em troca de retribuições ou
compensação monetária. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a
responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres. A
responsabilidade é delegada a subordinados, embora o que se delega é a autoridade e não
somente a responsabilidade. Delegação é o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam
seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo
de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As
técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:
a. Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em
vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade
completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle
sobre os resultados.
b. Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a
tarefa para que a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados que são
independentes nas decisões e que desejam assumir responsabilidades.
c. Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não constitui
uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa
e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
d. Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informação sobre o
quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a
tarefa e os resultados esperados.
e. Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o
subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer
controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de
comunicação aumentam a autoconfiança.
f. Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados
alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcançam as
expectativas, o gerente deve mostrar os erros e consequências. Quando alcançam
ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem feito
com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.
Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A
nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da
autoridade e responsabilidade nos níveis de organização. A estrutura formal é uma cadeia
de níveis hierárquicos sobrepostos — a cadeia escalar descrita por Fayol — formando uma
pirâmide, tendo a direção (nível institucional) no topo, os executores na base (nível
operacional) e, no nível intermediário, as camadas do meio do campo.
Daí decorre o aspecto piramidal da estrutura hierárquica. Atualmente, as organizações estão
reduzindo seus níveis hierárquicos para enxugar a organização e aproximar a base do topo
e fazê-la mais ágil em um mundo repleto de mudanças e transformações.
4. Amplitude Administrativa: Em decorrência do princípio da hierarquia com a
distribuição de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude
administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle, ou ainda o
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alcance da gerência, alcance de controle, saturação de controle ou âmbito de
comando): significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir.
Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é
grande e ampla. A amplitude média adotada pela organização determina a
configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita
com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada.
Ao contrário, uma amplitude larga com poucos níveis hierárquicos produz uma
estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
5. Racionalismo da organização formal: Uma das características da organização
formal é o racionalismo. Uma organização é um conjunto de encargos funcionais e
hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus
membros devem se sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber uma
organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão
racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento
prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação de um conjunto
lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que as
pessoas vão funcionar efetivamente de acordo com esse sistema racional.
Fechado Prô Manu, e agora? Vamos aos TIPOS DE ORGANIZAÇÃO FORMAL:
Cada organização tem uma estrutura organizacional em função dos seus objetivos, do seu
tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos
serviços que presta. Os autores identificaram três tipos tradicionais de organização, a saber:
organização linear, organização funcional e organização linha-staff.
1. Organização linear: Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua
origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos
tempos medievais. O nome organização linear significa que existem linhas diretas e
únicas de autoridade e de responsabilidade entre superior e subordinados Daí seu
formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área
de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. É
uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das
organizações.
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PALAVRAS MÁGICAS
Autoridade linear ou única;
Linhas formais de comunicação;
Centralização das decisões;
Aspecto piramidal;
Estrutura simples e de fácil compreensão;
Chefia e comando.
2. Organização funcional: É a forma estrutural baseada na especialização e na
supervisão funcional. As linhas de comunicação são diretas, a autoridade é funcional
(dividida por especialistas) e as decisões são descentralizadas.
Vantagens: proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da
organização; permite a melhor supervisão técnica possível; desenvolver comunicações
diretas, sem intermediações; e, separa as funções de planejamento e de controle das
funções de execução.
Desvantagens: diluição e consequente perda de autoridade de comando; subordinação
múltipla; tendência à concorrência entre os especialistas; tendência à tensão e conflitos
dentro da organização.
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3. Organização Linha-Staff: o tipo de organização linha-staff é o resultado da
combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando-se incrementar as
vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas desvantagens. Alguns
autores o denominam do tipo “hierárquico-consultivo”. Na organização Linha-Staff há
características do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um
tipo organizacional mais completo e complexo. Nesta organização coexistem órgãos
de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria)
mantendo relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade
linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de Staff prestam assessoria e
serviços especializados.
PERFEITO, aprendi que a organização formal divide-se em três tipos, entretanto
percebi que há uma necessidade de diferenciar e especializar as tarefas e atividades
da empresa. Desta forma, vamos ao conceito e classificação dos tipos de
DEPARTAMENTALIZAÇÃO.
8
1.2 Departamentalização
Departamentalização é o nome dado à especialização horizontal na organização
através da criação de departamentos para cuidar das atividades
organizacionais. É decorrente da divisão do trabalho e a homogeneização das
atividades (CHIAVENATO, 2000).
1.2.1 Departamentalização funcional
Departamentalização Funcional: consiste no agrupamento das atividades e tarefas
de acordo com as funções principais desenvolvidas na organização (CHIAVENATO,
2000). A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize de
acordo com o critério de semelhança de funções, em atividades agrupadas e
identificadas pela mesma classificação funcional, como produção, vendas e
finanças.
Vantagens:
a) Permite agrupar os especialistas com uma única chefia comum;
b) Garante o máximo da utilização das habilidades técnicas;
c) Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas
e produção em massa;
d) Orienta as pessoas para uma atividade específica;
e) Indicada para empresas estáveis com tarefas rotineiras;
f) Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que
permaneçam inalterados por longo tempo;
g) Reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma organização e de
introversão administrativa.
Desvantagens:
a) Reduz a cooperação interdepartamental e cria barreiras
departamentos em razão da ênfase nas especialidades;
b) Inadequada para tecnologias inovadoras;
entre
os
9
c) Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas;
d) Os esforços ficam concentrados nas especialidades em detrimento do
objetivo global da empresa.
1.2.2 Departamentalização por produtos ou serviços
Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da
organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. Baseia-se nos
produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em função
deles.
Vantagens:
a)
b)
c)
d)
e)
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de
produto ou serviço. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou
serviço. O executivo maior de cada departamento é orientado para todos os
aspectos básicos do seu produto, como comercialização, desenvolvimento do
produto, custo, lucratividade e desempenho etc.
Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação
básica é o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se
secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto.
Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos
contribuintes para o produto. A estratégia de crescimento de muitas
empresas levou-as a abandonar a estrutura de departamentalização
funcional, para adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre
produtos ou grupos de produtos.
Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação
entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor
desempenho do produto.
Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou
menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura
organizacional como um todo. O enfoque da organização é predominante
sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.
Desvantagens:
a)
b)
c)
Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um
grupo sob uma só chefia, a departamentalização por produtos dispersa-os em
subgrupos orientados para diferentes produtos. Como a competência de um
especialista é continuamente melhorada e desenvolvida por meio da
interação com outros especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na
excelência técnica dos especialistas orientados para o produto.
A departamentalização por produtos é contra-indicada para circunstâncias
externas estáveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos
produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo
operacional nestas situações.
Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em
situação de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais
10
d)
inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por
retardamento na sua carreira profissional.
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
1.2.3 Departamentalização geográfica
É denominada departamentalização territorial ou regional ou por localização
geográfica. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a
localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser
servida pela empresa. Assim, as funções e os produtos/serviços (sejam similares ou
não) deverão ser agrupados na base de interesses geográficos. É mais indicada
para a área de produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área
financeira, que nem sempre permite descentralização.
Vantagens:
a)
b)
c)
d)
e)
Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização
depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades
locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível.
A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e
desempenho, da mesma forma que a organização por produtos, apenas que,
no caso, a ênfase é colocada no comportamento regional ou local.
Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do território,
melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em
uma departamentalização funcional ou em termos de sucesso de um produto
em uma departamentalização por produtos.
É especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas funções
(como, por exemplo, compras ou finanças) sejam centralizadas.
Como cada divisão opera em um território como se fosse uma companhia
independente, cada gerente divisional pode tomar decisões adequadas e
adaptadas às diferenças territoriais. A organização está mais voltada para
seu ambiente territorial, para o seu mercado do que para seus aspectos
internos.
Desvantagens:
a)
O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a
coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle da
11
b)
organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia
colocado nas regiões ou filiais.
A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos
mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras
áreas da empresa, como finanças, pesquisa e desenvolvimento e recursos
humanos tornam-se secundários.
1.2.4 Departamentalização por clientela
A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das
atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é
executado. As características dos clientes – como idade, sexo, nível sócioeconômico, tipo de consumidor, etc. – constituem a base para esse tipo de
departamentalização.
A departamentalização por clientes ou por fregueses reflete o interesse pelo
consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização. É um critério
importante, quando a organização lida com diferentes classes de clientes com
diferentes características e necessidades.
Vantagens:
a)
b)
c)
d)
Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. A
departamentalização por cliente é a abordagem mais extrovertida da
organização, mais preocupada com o cliente do que consigo mesma.
Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de
produtos ou serviços que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O
cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que devem ser
adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivíduos,
organizações ou o próprio governo.
Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa
de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes.
Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas
necessidades e exigências dos canais mercadológicos.
12
Desvantagens:
a)
b)
As demais atividades da organização (como produção, finanças etc.) podem
tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva
pelo cliente.
Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade,
eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da
satisfação do cliente.
1.2.5 Departamentalização por processo
Também conhecida como departamentalização por fases do processo ou por
processamento ou ainda por equipamento. É frequentemente utilizada nas empresas
industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas
ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de sequência
do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio de arranjo e disposição
racional do equipamento utilizado. É o processo de produção dos bens ou serviços
que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento. Processo é um
conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto
especificado para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica
das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e
entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série
de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é
necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa.
É o chamado cliente interno.
Vantagens:
a)
A departamentalização por processo procura extrair vantagens econômicas
oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A
tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de
13
unidades e posições. Com a ênfase nos processos surgiu a reengenharia. A
reengenharia procura reinventar as organizações através do total redesenho
dos processos empresariais.
Desvantagens:
a)
Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e
mudanças que alteram o processo produtivo, a departamentalização por
processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.
1.2.6 Departamentalização por projetos
O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o
agrupamento das atividades de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a um
ou vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e
que produzem produtos que envolvam grandes concentrações de recursos e prolongado
tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de
construções civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidrelétricas) que exigem
tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao longo do
produto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e
um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto
especial e sob encomenda. Esta estratégia de organização adapta a estrutura da empresa
aos projetos que ela se propõe a construir. Através deste critério, unidades e grupos de
empregados são destacados e concentrados durante longo lapso de tempo em projetos
específicos e os recursos necessários são colocados em cada projeto.
A departamentalização por projetos requer uma estrutura organizacional flexível e mutável,
capaz de adaptar-se rapidamente e sem consequências imprevistas às necessidades de
cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo de tempo.
Como o projeto é geralmente definido pelo cliente, de acordo com suas necessidades e
especificações, e como requer uma determinada tecnologia, a adaptabilidade organizacional
constitui um problema de base. O agrupamento por projeto representa a estratégia que
permite um elevado grau de coordenação entre as partes envolvidas, que deixam suas
posições anteriores para se fixarem temporariamente em um determinado projeto que passa
a envolvê-las totalmente.
14
Vantagens:
a)
A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentalização temporária
por produto, quando se assumem proporções enormes, requerendo investimentos e
recursos elevados, tecnologias específicas e períodos prolongados de tempo para
seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de
diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de
início e término, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de
vida específico. É o tipo de departamentalização orientado para resultados.
Desvantagens:
a)
Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e
conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para
outra dentro do ciclo de vida. Assim, quando termina um projeto, a empresa pode ser
obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver
outro projeto em vista. Além desta possível descontinuidade, a departamentalização
por projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade e angústia
pela imprevisibilidade de futuro no emprego.
1.2.7 Departamentalização por quantidade
Esse tipo de departamentalização envolve agrupar um certo número de pessoas não
diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as
ordens de um superior.
Vantagens:
a)
b)
Atividades em processos estruturados alocáveis em equipes igualmente
quantificadas;
Equilibrar níveis de poder.
Desvantagens:
Sua utilidade tem diminuído devido aos aspectos:
15
a)
b)
c)
desenvolvimento dos recursos humanos;
os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados
em número de pessoas;
não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E
mesmo para os níveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade
se restringe a determinados setores do processo produtivo.
1.2.8 Departamentalização por turno
Esse tipo de departamentalização envolve agrupar um certo número de pessoas não
diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as
ordens de um superior. Sua utilidade tem diminuído devido aos aspectos:
Vantagens:
a)
b)
c)
d)
Para trabalhos similares, repetidos e contínuos;
Demanda elevada em relação aos recursos disponíveis;
Processos produtivos simples e padronizados;
Não se quer pagar horas extras.
Desvantagens:
a)
b)
c)
d)
Existência de processos estruturados;
Disciplina e equidade de atuação;
Liberdade e iniciativa de decisão e ação
Sistema de comunicação para ocorrências graves
16
1.2.9 Departamentalização matricial
Na departamentalização matricial tem a sobreposição de dois ou mais tipos de
departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente esta sobreposição se
refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Uma tendência
de gerentes de projetos, nesse tipo de departamentalização é a de tentar alocar a
maior quantidade de recursos para si próprios através da monopolização dos setores
funcionais. Se isso não for evitado, as funções são enfraquecidas e eventualmente
perderão sua força. O grande inconveniente da departamentalização matricial é a
dificuldade de definir claramente atribuições e autoridade de cada elemento da
estrutura e minimizar conflitos inevitáveis.
Vantagens:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho
coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente
maior desenvolvimento de pessoal
maior especialização nas atividades desenvolvidas
uso adequado dos vários recursos
maior cumprimento de prazos e do orçamento
melhor atendimento dos clientes do projeto
Desvantagens:
a)
b)
dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações
conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os de projeto.
17
1.2.10 Departamentalização mista
É o tipo mais frequente pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte à sua realidade organizacional. A figura abaixo exemplifica uma
departamentalização mista (projetos, funcional e territorial).
Acima foram citados 10 tipos de departamentalização. O que é importante resaltar é
que há diferentes classificações destas estruturas. Diferentes autores as classificam
com nomes e em quantidade diferente. Entretanto, o que foi exposto acima é um
resumão destas classificações (adaptado de OLIVEIRA, 2007; CHIAVENATO, 2000;
CURY, 2009).
2. Processo organizacional
MÓDULO 7
18
Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.
Este tópico é analisado com base nos estudos de CHIAVENATO, 2000.
De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle
como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas — planejar,
organizar, dirigir e controlar — constituem o chamado processo administrativo.
As funções do administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma
sequência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O
processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.
Resolvido, sabemos que o processo administrativo é formado por quatro funções
básicas. Veremos cada uma delas:
2.1 Planejamento
O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para
alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do
planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende
chegar para se saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que
se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de
tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos
são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem
realidade.
Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os
objetivos globais da organização até os objetivos operacionais que envolvem simples
instruções para a rotina cotidiana.
19
Em decorrência da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A
partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas,
programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são
amplos e genéricos, à medida que se desce em seus desdobramentos, a focalização tornase cada vez restrita e detalhada.
a) Políticas: São afirmações genéricas baseadas em objetivos globais e planos
b)
c)
d)
e)
f)
g)
estratégicos que proporcionam orientação e rumo para as pessoas dentro da
organização.
Diretrizes: São princípios estabelecidos para permitir o alcance dos objetivos
pretendidos.
Metas: São alvos a atingir a curto prazo.
Programas: É um conjunto de atividades sequenciais necessárias para atingir cada
meta. São planos específicos para alcance de metas específicas.
Procedimentos: São os modos pelos quais os programas são executados ou
realizados. São planos que prescrevem a sequência cronológica de tarefas
requeridas para realizar tarefas ou trabalhos. São planos relacionados com métodos
de trabalho.
Métodos: É um plano estabelecido para o desempenho de uma tarefa específica,
detalhando como o trabalho deverá ser executado.
Norma: É uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. São comandos
diretos e objetivos de cursos de ação ou de conduta que deve ser seguido fielmente.
Serve para uniformidade de ação.
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do
planejamento e constituo o evento intermediário entre os processos de elaboração e de
implementação do planejamento. Todos os planos tem um propósito comum: a previsão, a
programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais deverão
conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado
de ação sobre um período específico que representam uma resposta a uma antecipação ao
tempo no sentido de alcançar o objetivo formulado. O plano descreve um curso de ação
para alcançar um objetivo e proporciona resposta às questões: o que, quando, como, onde e
por quem.
20
Existem quatro tipos distintos de planos que podem ser estratégicos, táticos ou
operacionais, conforme a seu nível de abrangência:
•
•
•
•
•
Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos.
Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos.
Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações.
Planos relacionados com comportamento, denominados normas ou regulamentos.
2.2 Organização
A palavra organização pode assumir vários significados:
a) Organização como uma entidade social: Uma organização social dirigida para
objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade
social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é
desenhada para alcançar resultados, como gerar lucros, proporcionar satisfação
social, etc. É deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho é dividido e seu
desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra
organização significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente
par atingir determinados objetivos. Essa definição é aplicável a todos os tipos de
organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras,
hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser
visualizada sob dois aspectos distintos:
•
•
Organização formal: É a organização baseada em uma divisão de trabalho
racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É
portanto, a organização planejada ou a organização que está definida no
organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio
dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente.
Organização Informal: É a organização que emerge espontânea e
naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal
e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Formase a partir das relações de amizade e do surgimento de grupos informais que
não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
b) Organização como função administrativa e parte integrante do processo
administrativo: Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as
relações entre eles e as atribuições de cada um. Trataremos da organização sob o
segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função
administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar
o processo administrativo. Organizar consiste em:
•
•
•
Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos
planejados (especialização).
Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).
Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
a) Organização ao nível global: É a organização que abrange a empresa como uma
totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três tipos:
Organização linear, organização funcional e organização o tipo linha-staff.
21
b) Organização ao nível departamental: É a organização que abrange cada
departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente
departamentalização.
c) Organização ao nível de tarefas e operações: É a organização que focaliza cada
tarefa, atividade ou operação especificamente. É o chamado desenho de cargos ou
tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos.
2.3 Direção
A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois do planejamento e
da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas
andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A
direção está relacionada como a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com
as pessoas. Ela está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da
empresa.
As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e
motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função da direção se
relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser
alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. Assim, a
direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos
administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos
subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser
dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada
comunicação e habilidade de liderança e de motivação.
A abrangência da direção pode se dar em três níveis distintos. Dirigir significa interpretar
os planos para outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos
a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os
supervisores dirigem os funcionários ou operários.
a) Direção ao nível global: É a direção que abrange a organização como uma
totalidade. é a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada
diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização.
b) Direção ao nível departamental: É a direção que abrange cada departamento ou
unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio de
campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático da organização.
c) Direção ao nível operacional: É a direção que abrange cada grupo de pessoas ou
de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma.
Corresponde ao nível operacional da organização.
2.4 Controle
A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber:
a) Controle como função restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou
limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamento não aceitos. Neste
sentido, o controle apresenta um caráter negativo, sendo muitas vezes interpretado
como inibição, delimitação e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas
organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
b) Controle como um sistema automático de regulação: Utilizado no sentido de
manter automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um
sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de
22
industrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de
controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à
normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.
c) Controle como função administrativa: É o controle por parte do processo
administrativo, como o planejamento, organização e direção.
Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta
função administrativa e que depende do planejamento, da organização e da direção para
formar o processo administrativo.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A
essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando
os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
O controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
a) Estabelecimento de Padrões e Critérios: Os padrões representam o desempenho
desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São
balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o
desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos
que o controle deverá assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro,
qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. A Administração Científica
preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos
e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de produção
são exemplos de padrões ou critérios.
b) Observação do desempenho: Para se controlar um desempenho deve-se pelo
menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de
ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona
de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do
desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que
está sendo controlado.
c) Comparação do Desempenho com o padrão Estabelecido: Toda atividade
proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites
dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige
correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle
separa o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente nas
exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padrão
para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho com o padrão
estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas
estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do
controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado.
d) Ação corretiva: O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões
estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Assim, as
variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam
normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito
exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento.
Da mesma forma como ocorre no planejamento, a abrangência do controle também pode
ser feita ao nível global, ao nível departamental e ao nível operacional, respectivamente
dentro dos planos estratégicos, táticos e operacional.
23
Gestão de desempenho + competências
MÓDULO 3
3. Gestão de desempenho e gestão por competências
Este tópico é analisado com base na dissertação de mestrado de SÁ, 2005.
No setor público, o desempenho ocorre em vários níveis, que vão desde o nível pessoal
(desempenho dos servidores), ao nível das políticas públicas do tipo nacional (desempenho
das políticas do governo), até aos níveis dos programas e das organizações. Estes níveis
são interdependentes, pois cada um deles representa um âmbito particular de gestão, que
pode ser objeto de avaliação, medições de tipos distintos e, provavelmente, ciclos diferentes
de avaliação. Por exemplo, a avaliação das políticas públicas requer um horizonte mais
amplo que a avaliação dos objetivos de cada organização e das avaliações dos servidores
de cada uma delas.
A esse respeito, Ospina (2002) sugere um sistema de avaliação dos resultados da
gestão pública composto de três enfoques de análise:
1. Macro: O primeiro enfoque trata do desempenho do governo na implementação de
suas políticas públicas.
2. Médio: O segundo considera o desempenho das organizações públicas e
3. Micro: O terceiro a contribuição produzida pelo desempenho dos servidores no
cumprimento da missão.
Outro aspecto destacado por Ospina, diz respeito à definição de indicadores de gestão e
dos objetivos destes, além da necessidade da construção de um sistema integrado de
indicadores, contemplando os três tipos de enfoque. Avaliações concentradas nos planos
micro e médio contribuem para a melhoria das práticas administrativas, mas falham em
avaliar a qualidade das políticas públicas.
Por outro lado, um sistema que se limite a gerar indicadores nos níveis médio e macro, sem
considerar o nível micro da ação gerencial, pode perder a legitimidade frente àqueles a
quem compete implementar a política, os gerentes e os servidores.
A avaliação como técnica administrativa ajuda a melhorar a gestão porque produz
informações necessárias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os
problemas dos desempenhos individual e coletivo, dentro de um contexto de planejamento.
Entretanto, se é necessário enxergar estes níveis como um sistema, necessariamente devese identificar suas interconexões e, sobretudo a articulação entre os níveis, ou seja, a
avaliação do desempenho de um funcionário (nível micro) tem que está relacionado com a
maneira com que suas ações possibilitam o cumprimento da missão organizacional (nível
médio). Estas por sua vez, devem se relacionar com as ações de governo para implementar
as políticas públicas (nível macro).
24
Desta maneira, os níveis mais desagregados da avaliação contribuem para o ajustamento
das ações definidas no nível macro do planejamento público. O uso adequado da
informação, portanto, garante a viabilidade do sistema para promover uma cultura orientada
a resultados e para ajudar a fortalecer as instituições públicas.
A diferença entre medição e gestão do desempenho está na aprendizagem gerada quando
os indicadores de desempenho são utilizados de uma maneira coerente e sistemática para
tomar decisões com respeito ao indivíduo, organização e programa do qual se tem obtido a
informação. Talvez o grande desafio seja como motivar os gerentes e servidores para que
usem a informação gerada pelos indicadores, convertendo a medição de desempenho em
um verdadeiro sistema de gestão. Para isto, é necessário que mecanismos organizacionais
e incentivos institucionais comprometam pessoalmente os servidores e gerentes. Esses
mecanismos devem ser suficientes para gerar uma dinâmica organizacional que motive os
líderes de uma organização pública a demandar e usar informação de uma maneira explícita
e sistemática para tomar decisões, o que corresponde a uma mudança de postura gerencial
no âmbito público.
É com este espírito que a Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão lança a primeira edição deste Guia Referencial para Medição de Desempenho na
Administração Pública. Trata‐se de um referencial metodológico que permitirá a governos
(Federal, estaduais e municipais), áreas ou domínios de políticas públicas, conjuntos de
organizações, organizações públicas e suas unidades definirem e mensurarem seu
desempenho – assumindo‐se que este é um primeiro e decisivo passo para a gestão do
desempenho, possibilitando, em bases metodologicamente análogas, sua pactuação,
avaliação, divulgação em momentos posteriores.
A construção da metodologia baseou‐se no estado da arte da literatura gerencial sobre
gestão do desempenho e buscou encontrar um difícil equilíbrio entre complexidade e
simplicidade. A complexidade está, primeiramente, no tema, suscitando controvérsias sobre
o conceito de desempenho e sua mensuração, questões estas que tem merecido na
literatura técnica não apenas tratamento variado, mas sujeito a razoável confusão semântica
e conceitual. Mas a complexidade também está nos objetos de aplicação, de distintos
portes, naturezas de atividades, públicos e contextos de atuação. A saída foi a concepção
de um metamodelo, um modelo que oriente a construção de modelos específicos de
definição e mensuração do desempenho caso a caso, respeitando‐se conceitos e princípios
básicos. Dessa forma, buscou‐se ao mesmo tempo reconhecer a complexidade e perseguir
a simplicidade, renunciando‐se à busca de soluções exaustivas ou universalmente válidas.
25
A orientação para resultados é uma fixação deste novo paradigma, ou seja, o que está em
foco são as novas formas de geração de resultados em um contexto contemporâneo
complexo e diversificado.
Nesse contexto, uma boa gestão é aquela que alcança resultados, independentemente de
meritórios esforços e intenções. E, alcançar resultados, no setor público, é atender às
demandas, aos interesses e às expectativas dos beneficiários, sejam cidadãos ou
organizações, criando valor público.
No entanto, os resultados não acontecem por acaso, pois governos, organizações públicas,
políticas, programas e projetos não são auto-orientados para resultados. Assim como,
também não basta apenas definir bem os resultados, pois não são autoexecutáveis.
Portanto, a implementação passa a ser a variável crítica.
Tranquilo CRIATURA, porém precisamos definir o conceito de DESEMPENHO e de
GESTÃO DO DESEMPENHO.
Desempenho pode ser compreendido como esforços empreendidos na direção de
resultados a serem alcançados. A equação simplificada é: desempenho = esforços
+ resultados; ou desempenho = esforços resultados.
A gestão do desempenho constitui um conjunto sistemático de ações que buscam
definir o conjunto de resultados a serem alcançados e os esforços e capacidades
necessários para seu alcance, incluindo‐se a definição de mecanismos de
alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemática de monitoramento e
avaliação.
OK, definido desempenho e gestão do desempenho, precisamos do conceito de
INDICADORES DE DESEMPENHO.
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas
atividades de monitoramento e avaliação das organizações,
assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem
acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias
de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança
etc.
Assim sendo, pode‐se dizer que os indicadores possuem,
minimamente, duas funções básicas: a primeira é descrever por
meio da geração de informações o estado real dos
acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é de caráter
valorativo que consiste em analisar as informações presentes
com base nas anteriores de forma a realizar proposições
valorativas.
Dessa forma os indicadores servem para:
1. mensurar os resultados e gerir o desempenho;
2. embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do
processo de tomada decisão;
3. contribuir para a melhoria contínua dos processos
organizacionais;
4. facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
26
5. viabilizar a análise comparativa do desempenho da
organização e do desempenho de diversas organizações
atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
Dentro do manual há outro termo que precisamos descobrir, o conceito de CADEIA DE
VALOR.
A cadeia de valor é definida como o levantamento de toda a ação ou
processo necessário para gerar ou entregar produtos ou serviços a um
beneficiário. É uma representação das atividades de uma organização e
permite melhor visualização do valor ou do benefício agregado no processo,
sendo utilizada amplamente na definição dos resultados e impactos de
organizações. (BENNETT, 1976; WHOLEY, 1979).
Certo, agora que definimos os principais conceitos do manual podemos iniciar a
análise sobre o MODELO DA CADEIA DE VALOR E OS 6 Es DO DESEMPENHO.
O modelo da Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho permite a construção das
definições especificas de desempenho para cada organização de modo a explicitar as
dimensões dos resultados (mais a montante da cadeia de valor) e dos esforços (mais a
jusante da cadeia de valor), além de sugerir o necessário alinhamento entre ambas as
perspectivas. Em síntese, o modelo mensura o que se deve realizar para se produzir um
resultado significativo no futuro.
O modelo constitui‐se das dimensões de esforço e de resultado desdobradas em outras
dimensões do desempenho. As dimensões de esforço são economicidade, execução e
excelência; e as dimensões de resultado são eficiência, eficácia e efetividade.
Vale ressaltar que o metamodelo pode ser aplicável em vários níveis da administração
pública, tais como, nível macro (Governo), nível meso (política pública ou setor de governo),
nível meso‐micro (redes de organizações), nível micro (organizações) e nível nano (unidade
de organização).
27
O presente modelo propõe uma tipologia de seis categorias de indicadores, conforme
apresentado anteriormente, que estão relacionados às dimensões de esforço e resultado.
As seis categorias de indicadores estão relacionados a algum dos elementos da cadeia de
valor, que representa a atuação da ação pública desde a obtenção dos recursos até a
geração dos impactos provenientes dos produtos/serviços. Os elementos da cadeia de valor
são:
1.
2.
3.
4.
Insumos (inputs);
Processos/Projetos (ações);
Produtos/serviços (outputs)
Impactos (outcomes).
Mensurar o desempenho da organização (ou outros objetos) com base nesses elementos da
cadeia de valor permite que as organizações analisem suas principais variáveis associadas
ao cumprimento dos seus objetivos: quantos e quais insumos são requeridos, quais ações
(processos, projetos etc.) são executadas, quantos e quais produtos/serviços são entregues
e quais são os impactos finais alcançados.
A figura 2 a seguir mostra a relação entre os elementos que compõem a cadeia de valor e
sua contribuição para os resultados finais, também relaciona a pergunta que os indicadores
associados procuram responder:
28
Uma combinação dos elementos da cadeia de valor com as dimensões do desempenho
permite identificar seis categorias básicas de indicadores de desempenho:
4. Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou
projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor
agregado, a transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de
indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter
temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma
campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada
doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem
ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA);
5. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário
(beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na
mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este
número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia
podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão;
6. Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos
utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos,
usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha
de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o
custo da campanha, mantendo‐se os objetivos propostos. Indicadores de eficiência
29
podem ser encontrados na Carta de Serviços com seus elementos de custos e em
informações de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;
7. Execução refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme
estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento
das ações do PPA;
8. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a
realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e
economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padrões de
excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública
(IAGP); e
9. Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o
menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input,
gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de
economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.
O processo de construção de indicadores de desempenho não possui um procedimento
único ou uma metodologia padrão. No entanto, a partir da revisão das principais
experiências de construção de indicadores para o setor público e privado, sugere‐se um
conjunto de etapas (Figura 4) que asseguram a coerência da formulação e implementação
do conjunto de indicadores que se planeja construir.
30
A medição de desempenho na gestão pública está entre os principais instrumentos para
subsidiar os gestores e os dirigentes em suas decisões e escolhas. Atualmente, há a
exigência cada vez maior em aperfeiçoar os níveis de esforços e resultados das
organizações, bem como gerar e fortalecer os mecanismos de transparência e
responsabilização para os cidadãos e partes interessadas, sendo estes os fundamentos
básicos para impulsionar o desenvolvimento e implementação de indicadores de
desempenho nas instituições públicas.
No âmbito geral, os indicadores de desempenho fornecem informações sobre temas
fundamentais da gestão pública, tais como nível de efetividade, eficácia, eficiência,
qualidade, economia de recursos e produtividade dos produtos/serviços, além de apontar o
grau de melhoria da gestão.
3.1
Gestão por competências
“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta
parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o resultado/entrega, que
pode ser medido segundo padrões pré-estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio
de treinamento e desenvolvimento” (Parry)
31
32
As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação.
• Não há processos unilaterais na interação humana: tudo que acontece no relacionamento
interpessoal decorre de duas fontes: EU e OUTRO ( S).
• O relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se harmonioso e prazeroso,
permitindo trabalho cooperativo, em equipe, com integração de esforços, conjugando as
energias, conhecimentos e experiências para um produto maior que a soma, ou seja a
sinergia.
Nível individual
• O foco predominante é o intrapessoal e o interpessoal;
• Trabalham-se as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de inter-relação de
afetividade e intimidade;
• Procura-se obter o autoconhecimento e conscientização, habilidades de percepção,
diagnose e comunicação para expressão verbal e emocional, para dar e receber feedback;
• Parte-se do princípio de que o indivíduo que se conhece e aceita pode fazer opções
realísticas de mudanças pessoais e preservar sua autenticidade.
Nível grupal
• O foco é interpessoal e grupal;
• Trabalham-se as motivações e os objetos comuns aos grupos, como relações de poder, da
autoridade, do controle e influência social;
• Procura-se aperfeiçoar habilidade de comunicação efetiva,de diagnosticar e administrar
conflitos, de liderança e participação no grupo;
• Sendo a competência interpessoal alcançada nesse nível, os membros do grupo podem
dispor-se a trabalhar em equipe de forma real, e não apenas de rótulo.
Nível organizacional
33
• O foco é o sistema, a organização como um todo;
• Trabalham-se as motivações e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a
problemática de diferenciação e integração de subsistemas
• Procura-se ampliar e aperfeiçoar a capacidade de trabalho em equipe, de diagnóstico e
administração de conflitos intergrupais, a comunicação, interdependência e integração;
• O desenvolvimento das relações interpessoais são orientadas para a interdependência de
subsistemas e trabalho em equipe e para o desempenho organizacional como um todo.
4. Gestão estratégica
MÓDULO 8
Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e operacional.
SAFÁRI DE ESTRATÉGIA
“Somos cegos e a formulação da
estratégia é nosso elefante. Como
ninguém teve a visão para enxergar o
animal inteiro, cada um tocou uma ou
outra parte e prosseguiu em total
ignorância a respeito do elefante.
Somando as partes, certamente não
teremos um elefante. Um elefante é mais
que isso. Contudo, para compreender o
todo, também precisamos compreender
as partes.”
(MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL, 2000, pg. 13).
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Ansoff (1993, p.70) estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para
orientação do comportamento de uma organização. Há quatro tipos distintos de regras:
1-padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa são medidos.
Em termos qualitativos, esses padrões são chamados objetivos, e em seu aspecto
quantitativo são chamados metas.
2- regras para desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo:
que produtos e tecnologia a empresa desenvolverá, onde e para quem os produtos
serão vendidos, como a empresa conquistará alguma vantagem sobre os
concorrentes, este conjunto de regras é chamado de estratégia de produto e
mercado, ou estratégia empresarial.
3- regras para estabelecimento das relações e dos processos internos na
organização; isto é freqüentemente chamado de conceito organizacional.
4- as regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia,
chamadas de políticas operacionais.
Ainda segundo o mesmo autor uma estratégia possui várias características peculiares: O
processo de formulação de estratégias não resulta em nenhuma ação imediata. Em vez
disso, estipula as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se
desenvolverá.
34
Existe uma diferença entre estratégia e objetivos. Os objetivos representam os fins que a
empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia representa os meios para se atingir
esses fins. Os objetivos são regras de decisão de nível mais alto. Uma estratégia válida
dentro de um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da
organização são modificados.
Para Ansoff (1993, p.71), estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua
formulação tipicamente não produz qualquer ação produtiva imediata na empresa. Acima de
tudo, é um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo dos
administradores.
Estratégia é uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com condições de
mudança que cercam a empresa hoje em dia; mas é complexa, sua introdução é
dispendiosa e seu uso é caro. Não obstante, há indícios de que ela é compensadora.
A estratégia é uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulência
enfrentada pelas empresas. Portanto, merece atenção como uma ferramenta de gestão, não
apenas para a empresa como também para uma ampla gama de organizações sociais.
Segundo Padoveze (2004) planejamento é uma estratégia para aumentar as chances de
sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos
estratégicos não são garantia de sucesso. O planejamento estratégico será eficaz quanto às
premissas que foram nele incluídas. O foco da controladoria estratégica é o planejamento
estratégico. O planejamento estratégico é um processo que prepara a empresa para o que
está por vir.
Segundo Costa (2006) os conceitos básicos utilizados no direcionamento das estratégias de
uma organização, são o propósito, o ambiente externo, e a capacitação. Para construir um
edifício, uma ponte ou uma grande obra, é necessário alicerçá-lo muito bem no terreno. E
não será diferente no projeto e construção do futuro de uma organização. Mais quais são os
fundamentos para as estratégias de uma organização?
Costa concorda com Ansoff no que diz respeito aos fundamentos, e coloca que também
acredita que são: visão, missão; abrangência e posicionamento estratégico. O propósito de
uma organização pode ser definido como um conjunto de elementos básicos que
caracterizam aquilo que a organização gostaria de ser, no futuro, a sua vontade, seu desejo
de agir. Enfim o propósito sintetiza sua vontade própria, sua auto-imagem e suas crenças
básicas, transcendendo as circunstâncias, não se limitando nem pelo ambiente externo nem
pela capacitação atual.
Segundo Gaj (2002, p.144) o planejamento estratégico contribui para o enriquecimento no
processo da aprendizagem da gestão de empresas, adotando uma metodologia que obriga
a pensar no futuro e envolvendo as partes interessadas para um trabalho em equipe. É
destinado a definir, entre as oportunidades e ameaças e entre as alternativas, quais as que
serão escolhidas para o futuro da organização. Como processo, possui uma estrutura
clássica composta de várias etapas: missão; objetivos; pontos fortes e fracos; oportunidades
e ameaças; alternativas estratégicas, escolha da estratégia entre alternativas;
implementação; reavaliação.
Ainda Gaj (2002, p.145), análise tradicional que utiliza técnicas de brainstorming e que
busca criar uma imagem comum sobre as fraquezas e as forças de uma entidade. O
objetivo deste exercício é buscar neutralizar os pontos fracos empreendendo ações
corretivas e fortalecer os fortes criando, dessa forma, uma invulnerabilidade perante os
concorrentes. As fraquezas e as forças são mediadas sempre em relação às dos
concorrentes.
35
Oportunidades e ameaças constituem as tendências do mundo exterior e sua observação
permite adotar medidas para evitar as ameaças e aproveitar as oportunidades. Alternativas
estratégicas consistem no mapeamento das possibilidades de crescimento, expansão,
diversificação e desenvolvimento a partir do negócio atual, para opções alternativas.
Trabalhar com opções é muito importante porque permite escolher a que, estrategicamente,
melhor se ”encaixe” com o futuro desejado, listadas as opções é possível partir para a
escolha.
Neste caso, podem ser levados em conta fatores como: melhor resultado esperado sobre o
investimento aplicado, ou melhor, estratégia de médio prazo. Importante é acreditar que é a
melhor solução entre as alternativas e que todas as alternativas possíveis foram abordadas.
Isto ainda não garante sucesso, mas é um processo racional que objetiva eliminar falhas e
procurar os melhores caminhos.
Segundo Hamel; Prahalad (1995, p.168) o planejamento estratégico é na prática, um “crivo
da viabilidade”. É uma ferramenta para garantir que as questões de viabilidade sejam
totalmente abordadas. O autor questiona se temos esses recursos, se o mercado está
pronto se o valor presente liquido é positivo. Essas preocupações do planejamento
estratégico e a definição orçamentária são, em essência, usadas para rejeitar metas quando
os meios para se atingir essas metas não estão prontamente disponíveis. Exigem que os
gerentes “sejam realistas”, o que não é de todo mal! São questões legitimas, não há
desculpas para estratégias mal elaboradas, descuidadas, mas o que acontece se uma
empresa tentar empurrar uma ambiciosa intenção estratégica de dez anos crivo abaixo?
Simplesmente não passa.
Segundo Chiavenato, (2004.p.234) o antigo conceito militar define estratégia como a
aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais,
podemos definir a estratégia como a “mobilização de todos os recursos da empresa no
âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo. Tática é um esquema especifico
de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral. No plano militar, uma mobilização
de tropa é uma tática dentro de uma estratégia mais ampla. O plano gerencial, o orçamento
anual ou o plano anual de investimentos são planos táticos dentro de uma estratégia global
a longo prazo.Uma guerra requer uma ou mais estratégias;cada estratégia requer
proliferação de ações ou medidas táticas.O planejamento para cinco anos na empresa
requer uma estratégia, a qual se liguem os planos táticos de cada ano compreendido nesse
período.”
FERRAMENTAS PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De acordo com Padovese (2004) um plano estratégico é uma visão específica do futuro da
empresa, com as seguintes descrições:
• Como será o setor de atuação da empresa;
• Em quais mercados os competidores ela irá competir;
• Quais os competidores no mercado;
• Quais produtos e serviços a empresa estará oferecendo;
• Quem são e como são seus clientes;
• Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus produtos e serviços;
• Quais vantagens ela terá no longo prazo
• Qual será ou deverá ser a sua rentabilidade;
• Quanto será agregado de valor aos acionistas.
Informações analíticas necessárias para o planejamento estratégico SWOT. O planejamento
estratégico emerge de um processo de tradução das informações existentes em planos para
36
atender as metas e os objetivos organizacionais. A base de todo o processo está em
identificar, coletar armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações,
além de consolidar idéias e conceitos baseados nessas informações para os processos
decisórios subsequentes.
A análise dos pontos fortes e fracos, das ameaças e das oportunidades (análise SWOT) é o
procedimento mais recomendado.
Alguns autores nacionais a chamam de análise FOFA, conforme suas iniciais. As forças e
fraquezas referem aos aspectos internos das organizações, comparados com a
competição e as expectativas do mercado, isto é, se comparativamente os negócios atuais
estão relativamente bons ou não. Essa análise deve ser confrontada com os objetivos da
empresa, que indicará quais áreas de forças ou fraquezas provavelmente serão importantes
no futuro.
As ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo e devem identificar
potenciais problemas que os fatores ambientais poderão trazer no futuro para a empresa.
Além disso, as oportunidades podem revelar áreas a serem trabalhadas, que podem,
inclusive, mudar os objetivos da empresa. Os principais fatores do ambiente externo são:
concorrentes, fornecedores, clientes, mercados, ambientes econômicos, sociais e político,
fatores legais e regulatórios, demografia, clima e desenvolvimento tecnológico.
Segundo Padovese (2004) depois da interpretação do ambiente em que a empresa está,
faz-se necessário elaborar a estratégia e traduzi-la em um plano formal.
A estratégia a ser adotada deve estar em consonância com a missão da empresa, suas
metas e objetivos. Basicamente, a estratégia é uma visão de longo prazo, que pode ser até
configurada em número de anos. Não existe um horizonte temporal definido para o
planejamento estratégico, mas pensar no mínimo para os próximos dois anos até um
horizonte de cinco a oito anos é razoável.
O plano estratégico deve conter claramente as intenções que a empresa tem, e como ela
deve proceder com o máximo possível de dados quantitativos das metas incorporadas no
plano estratégico.
Balanced Scorecard (controle de metas estratégicas). Como complemento das medidas de
desempenho não financeiras, há proposta da adoção do conceito de balanced scorecard
(literalmente; cartão de marcação balanceado), objetivando unir a visão estratégica com as
fases de execução e controle do processo de gestão empresarial.
Segundo Kaplan; Norton (1997, p.21), medir é importante: “O que não é medido não é
gerenciado”. O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas
37
dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as
empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivado de suas
estratégias e capacidades. Infelizmente, muitas empresas defendem estratégias baseadas
no relacionamento com clientes, competências essenciais e capacidades organizacionais,
enquanto motivam e medem o desempenho apenas com medidas financeiras. O Balanced
Scorecard preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho
gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e
integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos,
funcionários e sistemas ao sucesso financeiro em longo prazo.
O CONCEITO DO BALANCED SCORECARD (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) é um modelo de gestão capaz de representar a estratégia,
além de ser uma ferramenta de acompanhamento que contempla os assuntos e desafios
organizacionais, garantindo a sustentabilidade e a saúde da organização. Seu surgimento
está relacionado ás limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho
(KAPLAN & NORTON, 1992).
Porém com seu uso e evolução, tornou-se uma importante ferramenta de gestão
estratégica, o BSC desperta o interesse de melhorias não incrementais em áreas criticas,
como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados (KAPLAN & NORTON,
1993).
É um modelo de avaliação de desempenho organizacional que procura ir além das
informações produzidas pelos indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes
indicadores por si só, são incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo
prazo.
O foco do BSC está nos objetivos da organização, na coordenação do processo individual
de tomada de decisão e no estabelecimento de uma base sustentável para que ocorra o
processo de aprendizagem organizacional (KAPLAN & NORTON 1997).
É uma ferramenta que mensura e impulsiona o desempenho das organizações (KAPLAN &
NORTON, 1997). O excesso de foco no curto prazo baseado em indicadores financeiros
tornou a gestões das organizações míopes (DIETSCHI 2006). Uma organização deve
escolher um objetivo dominante, como indicador de sucesso de longo prazo, o foco do BSC
é voltado ao atendimento das expectativas dos acionistas (KAPLAN & NORTON 2000).
O BSC como ferramenta de gestão visa à integração e o balanceamento dos principais
indicadores de desempenho em uma empresa, definindo objetivos de qualidade para
funções e níveis relevantes da organização (ZEUS 2004).
O alinhamento do BSC com a estratégia empresarial inicia-se com a definição da missão e
dos objetivos estratégicos do negócio em cada uma das quatro perspectivas. Na sequência
realiza-se uma análise dos fatores críticos de sucesso para alcançar os objetivos
estratégicos e selecionam-se indicadores de desempenho para obter-se o feedback da
implantação e sucesso da estratégia (KAPLAN & NORTON 1997).
Mede-se o desempenho organizacional sob quatro perspectivas:
1. A Perspectiva financeira que tem como objetivo mostrar as estratégias adotadas
pela empresas, refletindo a geração do resultado financeiro esperado pela
organização. As estratégias das empresas devem estar vinculadas aos objetivos
financeiros, apresentados na elaboração do BSC para alcançar o sucesso das outras
perspectivas (KAPLAN & NORTON 2000). As melhorias dos resultados financeiros
indicam se a estratégia da empresa, a implementação e execução estão contribuindo
com o desempenho da organização, com um indicador financeiro de longo prazo,
estabelecido pelos executivos, servindo de elo entre o plano estratégico e o
orçamento anual, permite monitorar e unificar o entendimento dos eventos
econômicos (CAMPOS.1998), (FREZZATTI, 2001).
2. A Perspectiva dos Clientes é ter o foco na satisfação do cliente, avaliar como o
cliente se identifica com o produto, escutar os seus desejos e agregar necessidades
38
que os atendam. A retenção e a satisfação do cliente com foco no mercado
demonstram as forças que impulsionam as organizações que desejam progredir e
sobreviver (CAMPOS, 1998). Os enquadramentos do interesse dos clientes tendem
a serem quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo,
exigindo que a organização identifique indicadores que mensurem, de formas
distintas essas categorias, objetivando o foco no cliente (KAPLAN & NORTON 1997).
Na perspectiva dos clientes também é necessário medir a lucratividade gerada por
segmentos de mercado explorados pela empresa. Desta forma o conhecimento
específico da lucratividade gerada por um cliente ou por determinado segmento de
mercado pode significar uma estratégia, voltada para melhorar sua posição
competitiva ou ainda deixar de investir neste segmento ou cliente. O mais importante
na mensuração e monitoramento desses indicadores é o fato de buscar o equilíbrio
entre os setores da empresa em busca de um denominador comum entre a
participação de mercado e lucratividade (BERTON, 1998).
3. A perspectiva dos processos internos leva em consideração, quais os processos
que devemos ser excelentes, traduzindo informações em dados que possam auxiliar
a empresa a atender as expectativas dos clientes e assegurar a sua liderança no
mercado. Os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam
de estratégias explícitas que definam as competências voltadas para o atendimento
às expectativas dos acionistas e clientes-alvo (KAPLAN & NORTON 1997).
4. A Perspectiva do aprendizado e crescimento envolve o capital humano e os
trabalhos que eles estão realizando, e como o ambiente organizacional esta dando o
suporte necessário aos processos para a criação de valor, de forma que se alcance
as metas e as melhorias nos processos existentes, e que interligue os objetivos e
medidas para orientar e desenvolver o aprendizado e o crescimento organizacional
(KAPLAN & NORTON 1997). O aprendizado é um processo continuo de
transformação cumulativa de atualização, com o propósito de mudar o
comportamento pessoal, pois empresas com funcionários treinados a pensar e a
criar serão empresas de ponta (RAMPESARD, 2004). O aprendizado e o
crescimento são essenciais para o sucesso da implantação do modelo BSC porque
formam a base da melhoria da qualidade e inovação. Na realidade uma empresa
pode apresentar um bom desempenho sob o ponto de vista financeiro, ter um bom
relacionamento com seus clientes, contar com excelência em seus processos
internos, mas se outro concorrente também conseguir vantagens semelhantes, isso
não representará vantagem competitiva (KAPLAN & NORTON 1998). A Perspectiva
do aprendizado e crescimento reconhece a importância de adaptação dos
empregados para um ambiente continuo de mudança no trabalho, para realizar a sua
missão e estratégia dentro da realidade as organizações, devem ter funcionários
qualificados e capacitados (MAHOLLAND, 2002).
As quatro perspectivas dentro da visão estratégica podem ser descrita como relações de
causa e efeito, de forma lógica e alinhada (KAPLAN & NORTON 1997). Como podemos
observar na figura abaixo:
39
De acordo com a lógica estabelecida pelo método, um Balanced Scorecard deve possuir os
seguintes componentes (KAPLAN & NORTON 1997).
Os benefícios do BSC aparecem quando o mesmo é integrado ao sistema de gestão da
organização, com a definição clara para todos da visão e a missão da organização,
divulgando a “implementação’ da estratégia para todos os níveis, alinhando as metas
individuais e departamentais com as respectivas unidades de negócios, criando a
capacidade de identificar oportunidades, facilitando as análises criticas periódicas e
sistemáticas quanto ao desempenho da estratégia adotada, as empresas bem sucedidas do
Balanced Scorecard apresentam um padrão consistente na consecução do foco e do
alinhamento estratégico. (CAMPOS, 1998), (KAPLAN & NORTON 2000).
GESTÃO ESTRATÉGICA
40
HOJE EM DIA – Classificados Inteligentes, 2002, BH.
O que é a Gestão Estratégica?
Gestão Estratégica é um processo sistemático, planejado, administrado e executado pela
alta direção da organização, buscando assegurar a continuidade, sobrevivência e
crescimento futuros da empresa, através da contínua adequação de estratégias,
capacitação, estrutura e infra-estrutura.
Quais as maiores dificuldades encontradas dentro das empresas na implantação de
uma Gestão Estratégica?
As principais dificuldades que tenho observado nas empresas, em minhas consultorias, têm
sido a falta de comprometimento e motivação reais da alta e média gerência; o foco no 'aquie-agora', em que ninguém tem cabeça para pensar no futuro; diagnóstico inexistente ou
inadequado; o famoso fogo de palha, com entusiasmo inicial que se apaga rapidamente; a
falta de comando efetivo na implementação das ações decorrentes do plano; falta de
continuidade, com mudanças inesperadas durante o processo; falta de metodologia
adequada ou consensual; muita análise, pouca síntese e nenhuma ação efetiva; falta de
flexibilidade no processo e muita burocracia; falta de vinculação dos investimentos
estratégicos com o orçamento operacional, ou seja, planeja-se uma coisa e gasta-se dinheiro
em outras.
Como lidar com essas dificuldades?
Na realidade, cada uma das dificuldades citadas acima vai exigir um conjunto específico de
providências. Todavia, as principais terapias devem levar em conta a cultura da empresa,
seu diagnóstico estratégico e sua prontidão para estratégia. De modo geral, minhas
experiências têm mostrado que as maiores dificuldades estão concentradas muito mais nos
aspectos humanos da alta direção do que na média gerência e nos aspectos processuais ou
metodológicos. Tenho recomendado que se concentrem esforços na motivação da alta
administração. Só após a motivação garantida é que se seguem, naturalmente, a
capacitação e as iniciativas de transformação estratégica.
Cite os principais benefícios da Gestão Estratégica para a empresa e também seus
dirigentes.
Tenho observado que empresas que implantaram a Gestão Estratégica passaram a ter
muitos benefícios reais, como a formulação clara da visão e da missão da organização,
consensual e compartilhada pela alta direção, pela média gerência e por todos os
profissionais; a explicitação dos princípios e valores da empresa, facilitando o envolvimento e
o comprometimento de todos os colaboradores; clareza quanto às grandes estratégias,
resultando no maior alinhamento da alta e média gerência; conhecimento das lacunas
internas de capacitação que estão a exigir ações imediatas para não comprometerem os
resultados assumidos. Também são benefícios o conjunto estruturado de planos de ação,
41
com cronogramas rígidos, articulados de forma a representarem os esforços e investimentos
necessários para o aumento da competitividade e para crescimento ou expansão no
mercado; revisão cuidadosa e isenta dos segmentos de mercado atuais da organização,
principalmente dos mais antigos, visando reestruturações do portfólio de produtos e serviços
da empresa.
Qual a diferença entre a Gestão Estratégica e o Planejamento Estratégico Clássico?
O Planejamento Estratégico Clássico era um processo estruturado para fazer um bom plano
e construir um futuro considerado possível e desejável para a empresa. Contudo, esse
planejamento não incorporava os mecanismos gerencias, administrativos e financeiros para
sua implementação nem para levar em conta as constantes alterações necessárias para
incorporar as surpresas estratégicas. A Gestão Estratégica, reconhecendo esta grave lacuna,
incorporou novos elementos ao Planejamento Estratégico, passando a levar em conta que o
ambiente externo das empresas é muito e cada vez mais dinâmico, cheio de ameaças e de
oportunidades, o que implica que a construção do futuro precisa ser dinâmica e tratada
gerencialmente como um projeto praticamente em tempo real.
De que maneira o empresário deve fazer o Planejamento Estratégico?
Alguns cuidados devem ser adotados para elaboração de um bom plano estratégico. Antes
de mais nada é preciso muita motivação, reconhecendo que o Planejamento e a Gestão
Estratégica são uma questão de sobrevivência da empresa e não simplesmente uma
questão de preferência ou de capricho. Em seguida, deve-se pensar na capacitação,
buscando conhecimento e firmeza nos conceitos e adesão à metodologia de trabalho
adotada. O reconhecimento de que o processo é tão importante quanto o produto também
deve entrar no planejamento; assim como a disposição para ousar, criar, inovar,
experimentar, pensar o impensável e a coragem para andar em caminhos nunca dantes
imaginados, sem dispensar a humildade para encarar e tratar com rigor as mazelas internas,
algumas delas até históricas.
Após a implantação da Gestão Estratégica na empresa, como direcioná-la?
A Gestão Estratégica é um processo contínuo, permanente e progressivo que, uma vez
implantado, tem sua própria rotina como qualquer outra dimensão da gestão empresarial nos
três níveis: Alta Administração, Gerências Funcionais e níveis de Supervisão, Execução e
Implementação. Neste aspecto, a Gestão Estratégica é implantada como qualquer gestão de
projetos, com controle e coordenação de escopo, custos, tempo, qualidade, resultados, etc.
Num sentido mais amplo, ela tem os seus grandes ciclos de revisão: operacional e
estratégica. No ciclo de revisão operacional verifica se os planos combinados estão sendo
implementados conforme programados e se os resultados estão conforme o esperado,
tomando as providências para correção das formas de ação. No ciclo de revisão estratégica,
verifica se o ambiente externo, os cenários e as premissas estratégicas adotadas quando da
elaboração do plano ainda continuam válidas ou se houve mudanças que recomendam uma
revisão parcial ou completa do próprio plano.
Em que consiste o Sistema de Vigilância Estratégica? Como e para que ele deve fazer
parte do equipamento de gestão da organização?
Durante a fase de elaboração de um plano estratégico, surgem, freqüentemente, temas,
preocupações e desconfianças para as quais não se têm elementos suficientes para se
assegurar que eles vão se materializar. Mas esses temas, quando ocorrerem, poderão
resultar em grandes ameaças ou grandes oportunidades para a empresa. São os chamados
temas estratégicos. O Sistema de Vigilância Estratégica permite tratar esses fantasmas de
42
forma objetiva, através de uma agenda permanente para as reuniões periódicas da mais alta
direção da empresa. Um tema estratégico, vigiado ao longo do tempo, pode dar origem a
planos específicos, caso sua evolução indique que sua plausibilidade atingiu um limite que
assim o justifique, ou simplesmente, sair da lista, caso deixe de ser uma preocupação
significativa.
Descreva as ferramentas de análise do ambiente externo da empresa mais eficazes.
Como elas funcionam?
O ambiente externo é mais bem analisado através da avaliação das oportunidades e das
ameaças, para possíveis ocorrências futuras e para os catalisadores e ofensores, para os
fatores já instalados hoje. Esses fatores funcionam como sinalizadores do grau de pujança
da empresa para alcançar bons resultados futuros ou da vulnerabilidade da empresa para
eventos indesejáveis. Nesta etapa se avaliam os grupos de interesse, seus reais propósitos
em relação à organização e de que forma a empresa pode lidar expectativas favoráveis ou
com eventuais conflitos de interesse com esses grupos. Um mapa de vulnerabilidade é muito
útil nesta fase para deixar claro o que se imagina vir a afetar os negócios da empresa no
futuro e como tratá-los adequadamente.
Explique a principal forma de analisar o concorrente e a concorrência.
O conceito mais importante para se analisar o concorrente e a concorrência é a avaliação
dos fatores-chave de escolha. Estes fatores indicam quais os elementos, na opinião dos
clientes, são considerados decisivos na hora de se escolher o produto ou serviço que
satisfaz suas necessidades. Feito isto, avalia-se o grau de atendimento de cada um dos
fatores-chave, por parte de cada concorrente atual ou potencial, e também pela própria
empresa em questão. O cotejo resultante dessas comparações permitirá deduzir o grau de
competitividade efetiva da empresa, em certo mercado, para cada produto ou serviço
específico, comparado aos de seus concorrentes, gerando-se ações específicas para o
aumento da competitividade nos mercados críticos.
Como o empresário pode prever e analisar de forma sistemática os futuros eventos
que podem impactar os negócios da organização?
É bom que se alerte: Gestão Estratégica não tem um método científico de prever o futuro. No
mundo dos negócios, o preço de uma sobrevivência sadia para o futuro é uma vigilância
sistemática, abrangente, compartilhada e inteligente. Os instrumentos de análise estratégica
fornecem indicadores para distinguir se uma preocupação pode se transformar em
tempestade que inunde tudo e gere uma catástrofe, ou se é apenas uma nuvem de poeira,
levantada por um pé-de-vento mais forte. O exercício sistemático do pensar o futuro, de
forma compartilhada, em exercícios de brain storming amplos e disciplinados, podem aguçar
a perspicácia organizacional para encarar o seu futuro com mais firmeza.
É importante fazer avaliação do ambiente interno da empresa? Como as avaliações
devem ser feitas?
A análise interna é tão importante quanto a externa, mas, por incrível que pareça, é
freqüentemente mais difícil de fazer. A dificuldade de ver e aceitar o óbvio; as defesas de
posições históricas e de interesses pessoais; orgulho; e sucesso garantido no passado só
agravam o problema. As análises internas podem ser facilitadas por checklists rigorosos, às
vezes com o auxílio de auditoria externa, com exercícios sinceros de benchmarking e com
brain storming amplo, com equipes internas e eventual participação de elementos externos
da empresa. Mas o recurso mais precioso para análise interna é, sempre, a opinião dos
43
clientes. As empresas bem-sucedidas foram aquelas que, sinceramente, se dispuseram a
ouvir, registrar, tratar e atender as reclamações dos clientes.
Qual a postura da maioria dos empresários brasileiros com relação ao futuro de suas
organizações? O que deve ser mudado nessa postura?
Encontra-se de tudo, naturalmente, no ambiente brasileiro. Desde aqueles que criam e
mantêm viva uma visão clara do futuro dos seus negócios e que comunicam isso claramente
ao seu pessoal, até aqueles que nem sabem onde estão ou para onde estão indo. Aliás, o
brasileiro não é nem pior nem melhor que outros empresários. Porém, a sua aclamada
criatividade e inovação têm dado argumentos para um excesso de improvisações. Uma boa
gestão estratégica não engessa nem burocratiza a empresa. Pelo contrário, dá sentido de
direção, que pode ser monitorado e revisto, de forma consensual, estruturada e coordenada,
toda vez que elementos externos assim o recomendem. E esta é, cada vez mais, uma das
chaves mais importantes para o sucesso das empresas brasileiras daqui para frente, para o
qual o meu livro de Gestão Estratégica pretende dar uma modesta contribuição.
MISSÃO, VISÃO E VALORES
44
ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO
Existem três níveis distintos de planejamento, segundo Chiavenato (2000):
1. Planejamento Estratégico:
É o planejamento mais amplo e abrangente de toda a organização. Suas características
são:
a) É projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários
anos pela frente.
b) Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de
atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos ao nível organizacional.
c) É definido pela cúpula da organização (nível institucional ou diretivo) e corresponde
ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
2. Planejamento Tático:
É o planejamento que abrangente cada departamento ou unidade da organização. Suas
características são:
45
a) É projetado para médio prazo, geralmente para o exercício anual.
b) Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em
atingir os objetivos departamentais.
c) É definido no nível intermediário ou gerencial em cada departamento da empresa.
3. Planejamento Operacional:
É o planejamento que abrangente cada tarefa ou atividade específica. Suas características
são:
a) É projetado para curto prazo, para o imediato.
b) Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas específicas.
c) É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
4.1
Planejamento estratégico no judiciário brasileiro
Planejamento estratégico no Judiciário Brasileiro: Resolução nº 70/2009 do Conselho
Nacional de Justiça
No tópico anterior tivemos uma análise específica de gestão estratégica. Preciso que você
me ajude a retomar os principais conceitos desta temática para podermos aplicá-las no
contexto específico do Judiciário Brasileiro com base nos fundamentos da Resolução nº
70/2009. Vamos lá...
A cartilha do TRT sobre planejamento estratégico apresenta, em seu tópico inicial, o
questionamento: O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
46
O planejamento estratégico é um processo
mediante o qual uma organização se mobiliza para
atingir seus objetivos e construir o seu futuro. É um
conjunto de tarefas que são desempenhadas para
alcançar as metas traçadas, estruturando a melhor
maneira de atingi-las. Dessa maneira, há uma
concentração de esforços, e a utilização de
recursos torna-se mais eficiente. O planejamento
estratégico somente atinge sua eficácia máxima
quando entendido e realizado por todas as pessoas
da organização em um mutirão permanente e
orquestrado.
O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes elementos:
1. Declaração de Missão: define a razão de ser da organização. Ex: Realizar Justiça;
2. Visão: é o futuro que se deseja criar, combinando os melhores conhecimentos sobre
a realidade, projeções, predições, imaginações e sonhos de uma equipe. Ex: ser
reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz
social;
3. Diagnóstico externo: procura antecipar oportunidades e ameaças para a
concretização da visão, da missão e dos objetivos;
4. Diagnóstico interno: são as forças e fraquezas internas da organização;
5. Fatores-chaves de sucesso: procuram evidenciar questões realmente críticas para
a organização, de cuja solução dependerá a consecução da missão;
6. Sistema de planejamento estratégico: tem como propósito a formulação de
estratégias e sua implementação;
7. Definição dos objetivos da organização em um a hierarquia de importância,
prioridade ou urgência;
8. Análise dos públicos de interesse, construindo pontes entre eles e a organização.
E, POR QUE IMPLEMENTAR PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO TRT?
A Resolução nº 70 do Conselho Nacional de Justiça determina que todos os Tribunais
desenvolvam seu Planejamento Estratégico até o dia 31 de dezembro de 2009. O TRT da 4ª
Região, mais do que cumprir essa determinação, optou por desenvolver seu planejamento
estratégico para aperfeiçoar seus processos de gestão, buscando a excelência operacional
e preparando-se para um futuro em constante mudança.
Desta forma, vamos analisar a Resolução nº 70/2009.
RESOLUÇÃO Nº 70, DE 18 DE MARÇO DE 2009. *
Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e dá
outras providências.
47
O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, no uso de suas atribuições
constitucionais e regimentais, e
CONSIDERANDO competir ao Conselho Nacional de Justiça, como órgão de controle da
atuação administrativa e financeira dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento
e a gestão estratégica do Poder Judiciário;
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de diretrizes
nacionais para nortear a atuação institucional de todos os seus órgãos;
CONSIDERANDO que os Presidentes dos tribunais brasileiros, reunidos no I Encontro
Nacional do Judiciário, deliberaram pela elaboração de Planejamento Estratégico Nacional, a
fim de aperfeiçoar e modernizar os serviços judiciais;
CONSIDERANDO o trabalho realizado nos 12 (doze) Encontros Regionais, consolidado no
Plano Estratégico apresentado e validado no II Encontro Nacional do Judiciário, realizado em
16
de
fevereiro
de
2009,
na
cidade
de
Belo
Horizonte
-
MG;
CONSIDERANDO a aprovação, no II Encontro Nacional do Judiciário, de 10 Metas Nacionais
de Nivelamento para o ano de 2009;
CONSIDERANDO a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa aos
tribunais, independentemente das alternâncias de seus gestores;
CONSIDERANDO determinar a Resolução CNJ n.º 49, de 18 de dezembro de 2007, a criação
de Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica, unidade administrativa competente para
elaborar, implementar e gerir o planejamento estratégico de cada órgão da Justiça.
R E S O L V E:
CAPÍTULO I
DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA
DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 1° Fica instituído o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, consolidado no Plano
Estratégico Nacional consoante do Anexo I desta Resolução, sintetizado nos seguintes
componentes:
I - Missão: realizar justiça.
II - Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça,
equidade e paz social.
III - Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade:
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
48
c) celeridade;
d) ética;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparência.
IV - 15 (quinze) objetivos estratégicos, distribuídos em 8 (oito) temas:
a) Eficiência Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos;
Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justiça:
Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decisões;
c) Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integração:
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário;
Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos
nacional e internacional;
e) Atuação Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e
instituições;
Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação institucional
efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos;
f) Gestão de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e
servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da
Estratégia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às atividades administrativas e
judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de
informação;
h) Orçamento:
Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia;
49
CAPÍTULO II
DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAÇÃO
Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92
da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos,
alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem
como os aprovarão nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009.
§ 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão:
I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico;
II - metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;
III - projetos e ações julgados suficientes e necessários para o atingimento das metas
fixadas.
§ 2º Os Tribunais que já disponham de planejamento estratégicos deverão adequá-los ao
Plano Estratégico Nacional, observadas as disposições e requisitos do caput e do §1º deste
artigo.
§ 3º As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos
planejamentos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução.
§ 4º Os tribunais garantirão a participação efetiva de serventuários e de magistrados de
primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaboração e
na execução de suas propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos.
§ 5º O disposto no parágrafo anterior não se aplica aos tribunais superiores, sem prejuízo da
participação efetiva de ministros e serventuários na elaboração e na execução de suas
estratégias.
§ 6º O Conselho Nacional de Justiça adotará as providências necessárias para fornecer
auxílio técnico-científico aos tribunais na elaboração e na gestão da estratégia.
Art. 3º O Núcleo de Gestão Estratégica dos tribunais ou unidade análoga coordenará ou
assessorará a elaboração, implementação e gestão do planejamento estratégico, como
também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de
trabalho
e
acompanhamento
de
dados
estatísticos
para
gestão
da
informação.
§ 1º Os tribunais deverão priorizar, inclusive nas suas propostas orçamentárias, a
estruturação de Núcleos de Gestão Estratégica ou unidade análoga.
§ 2º O Conselho Nacional de Justiça encaminhará aos tribunais, por intermédio do
Departamento de Gestão Estratégica, sugestão de estruturação das atividades dos Núcleos
de Gestão Estratégica.
CAPÍTULO III
DO BANCO E DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO
DO PODER JUDICIÁRIO
50
Art. 4º O Conselho Nacional de Justiça manterá disponível no seu Portal na Rede Mundial de
Computadores (internet) o Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário, a ser
continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação e o compartilhamento de
projetos e ações desenvolvidas pelos tribunais.
§ 1º Os projetos e ações do Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário serão
subdivididos de acordo com os temas da Estratégia Nacional, a fim de facilitar a identificação
pelos tribunais interessados na sua utilização.
§ 2º Os projetos e práticas a serem incluídos no Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder
Judiciário devem ser encaminhados ao Departamento de Gestão Estratégica do Conselho
Nacional de Justiça, órgão responsável pela sua gestão.
CAPÍTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Art. 5º Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia - RAE trimestrais para
acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que poderão
promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho.
CAPÍTULO V
DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS
Art. 6º Sem prejuízo do planejamento estratégico dos órgãos do Poder Judiciário, o Conselho
Nacional de Justiça coordenará a instituição de indicadores de resultados, metas, projetos e
ações de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais.
Parágrafo Único. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 estão descritas no
Anexo II desta Resolução.
Art. 6º-A (1) O Conselho Nacional de Justiça coordenará a realização de Encontros Anuais do
Poder Judiciário, preferencialmente no mês de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre
outros:
I - avaliar a Estratégia Nacional;
II - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das ações, projetos e metas
nacionais no ano findo;
III - definir as novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias.
§ 1º (1) Os Encontros Anuais do Poder Judiciário contarão com a participação dos
presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como também das associações
nacionais de magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades.
51
§ 2º (1) O Encontro Anual poderá ser precedido de reuniões preparatórias com
representantes dos tribunais e com as associações nacionais de magistrados.
§ 3º (1) As deliberações dos Encontros Anuais, mormente as ações, projetos e metas
prioritárias estabelecidas, serão comunicadas ao Plenário do CNJ e publicadas como Anexo
desta Resolução.
§ 4º (1) Caberá ao Conselho Nacional de Justiça a escolha da sede do Encontro Anual,
observadas as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternância entre
as unidades federativas.
§ 5º (1) A organização dos Encontros Anuais dar-se-á em parceria entre o Conselho Nacional
de Justiça e os tribunais-sede.
CAPÍTULO VI
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 7º Compete à Presidência do Conselho Nacional de Justiça, em conjunto com a
Comissão de Estatística e Gestão Estratégica, assessorados pelo Departamento de Gestão
Estratégica, coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder
Judiciário.
Parágrafo Único. A Presidência do Conselho Nacional de Justiça instituirá e regulamentará
Comitê Gestor Nacional para auxiliar as atividades de planejamento e gestão estratégica do
Poder Judiciário, a ser coordenado pelo Presidente da Comissão de Estatística e Gestão
Estratégica.
Art. 8º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Ministro GILMAR MENDES
Como resultado da Resolução nº 70/2009 o Conselho Nacional de Justiça desenvolveu o
Mapa Estratégico do Poder Judiciário, que serve como base para a elaboração dos
planejamentos estratégicos dos Tribunais Regionais.
A elaboração de um planejamento estratégico para o Poder Judiciário, fundado em um
conjunto de ações voltadas ao aperfeiçoamento da instituição e à efetividade da prestação
jurisdicional, foi aprovada no Encontro Nacional do Judiciário, realizado no dia 25 de
agosto de 2008, em Brasília.
O presente Plano de Planejamento Estratégico visa a consolidar, de forma sintética e
didática, as principais conclusões dos encontros regionais, traduzidas em 15 (quinze)
objetivos estratégicos, subdivididos em 8 (oito) temas principais. Estruturado sob o formato
de um mapa, este Plano pretende nortear a gestão estratégica a ser construída e
implantada por cada um dos tribunais, observada a sua realidade, com indicadores e
respectivas metas a serem atingidas a curto, médio e longo prazos, bem como os meios
necessários ao seu alcance.
52
O Plano detalha cada objetivo estratégico, suas linhas de atuação, ações sugeridas e
exemplos de projetos que podem auxiliar no alcance do objetivo.
A partir da definição de objetivos e linhas comuns de atuação, a expectativa é que os
órgãos do Poder Judiciário caminhem unidos e munidos dos mesmos princípios e
propósitos, a fim de entregar à sociedade serviços judiciais de excelência, com
transparência, ética, celeridade, modernidade, responsabilidade social, imparcialidade e
probidade e, assim, alcançar a sua visão de futuro.
METODOLOGIA
O Plano de Planejamento Estratégico do Poder Judiciário foi elaborado com base na
metodologia Balanced Scorecard – BSC, criada por professores da Harvard Business
School e amplamente difundida e aplicada em entidades públicas e privadas.
O mapa estratégico visa a traduzir o caminho (estratégia) para se alcançar a Visão de
Futuro (principal objetivo de longo prazo) e realizar a Missão (razão de ser). Isso é feito por
meio da articulação de objetivos estratégicos dispostos em perspectivas (Sociedade,
Processos Internos e Recursos) e ligados por relações de causa e efeito que possibilitam a
identificação de ações necessárias ao alcance de cada objetivo.
Além disso, serão identificados indicadores para mensurar o alcance da estratégia e, por
conseguinte, as metas e os projetos prioritários que propiciarão um salto de desempenho
na atuação do Judiciário.
O CNJ pretende discutir e validar esses indicadores e respectivas metas com todos os
tribunais na fase de desdobramento do planejamento nacional, prevista para o primeiro
semestre de 2009.
53
Observa-se no mapa acima a clara definição da missão, visão e atributos do CNJ. Além
disso, observa-se a existência de 3 perspectivas: sociedade, processos internos e recursos,
que abarcam 15 objetivos estratégicos. Estes objetivos estão estruturados em 8 temas
(eficiência operacional; acesso ao sistema de justiça; responsabilidade social; alinhamento e
integração; atuação institucional; gestão de pessoas; infraestrutura e tecnologia; e,
orçamento).
5. Gestão por processos
Gestão por processos
MÓDULO 10
54
Este tópico é analisado com base na dissertação de mestrado de AGOSTINI, 2010.
ARQUITEURA DE PROCESSOS
A gestão por processos, em análise gerencial, permite analisar os diversos ambientes da
empresa, compreendendo as necessidades internas e externas a partir do entendimento do
negócio. Para tanto, Albuquerque (1998) disciplina que para alcançar a qualidade, estando,
assim, mais próximo das expectativas do mercado, deve-se enxugar os custos e tornar o
negócio mais ágil, para isso redesenhar e gerenciar os processos de negócio é uma
obrigação.
Dessa forma, é necessário definir processo para identificar suas ações e consequentes
etapas de atuação. Seguindo este preceito, Bárbara (2006, p. 137) conceitua processo como
um “conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim produtivo específico, ao final do
qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações”.
Sob outra perspectiva, Gonçalves (2000a, p. 02) define por processo “qualquer atividade ou
conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um
cliente específico".
Rummler e Brache (1994) compreendem o processo como uma série de etapas que são
desenvolvidas para produzir um produto ou serviço, sendo que configura-se em uma cadeia
de agregação de valores, já que cada etapa do processo deve acrescentar valor às etapas
que a precedem.
Cruz (2003, p. 63) especifica que processo “é o conjunto de atividades que tem por objetivo
transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens
ou serviços (saídas) que são entregues e devem atender aos clientes”.
Seguindo as mesmas abordagens Davenport (1994) aduz que processo deve ser
compreendido como uma ordenação específica das atividades no tempo e no espaço, que
possuem um começo, um fim, entradas e saídas bem clarificadas, como uma ordenação
para a ação. De forma complementar, Hammer e Champy (1995) identificam que os
processos empresariais são formados por um conjunto de atividades que possuem uma ou
mais espécies de insumos e que geram valor para um grupo específico de clientes.
Na mesma concepção, abordando sobre a satisfação das necessidades e expectativas dos
clientes, Oliveira (2006) aduz que os processos são o caminho para atender estas
expectativas e necessidades, mas não somente do cliente externo, como também do cliente
interno.
Assim, por processo entende-se que são atividades/ações ordenadas no tempo e no espaço,
com um início (entradas), um desenvolvimento e um fim (saídas) definido para estruturar
uma ação, sendo que esta ação pode ser a geração de produtos, serviços ou informações.
55
A fim de melhor caracterização dos processos Cruz (2003) sugere o Macrofluxo do processo
(Figura 2) no qual apresenta uma sequência de 15 elementos que compõem um processo,
sendo eles: (1) objetivo do processo, identifica o que este produz ou deveria produzir; (2)
clientes do processo, clarifica as relações com os clientes que recebem o resultado do
processo; (3) entradas físicas, dividido em dois tipos, os insumos e a mídia, sendo que os
insumos são tudo o que pode ser modificado, e a mídia possui o papel de introduzir
informações e dados ao processo; (4) entradas lógicas, informação eletrônica que chega ao
processo; (5) saídas físicas, dividida em dois grupos, mídias e produtos, sendo que a mídia
possui a mesma função anterior e o produto é todo bem ou serviço que será entregue ao
cliente; (6) saídas lógicas, sãs as informações que acompanham ou não as saídas físicas e
que registram as informações do resultado do processo; (7) diretrizes, são as normas
corporativas que a operacionalização do processo; (8) programa de melhoria contínua –
PMC, é a melhoria permanente e contínua do processo; (9) benchmarking, é a pratica da
melhoria contínua através do conhecimento adquirido; (10) metas, é aquilo que se pretende
atingir como resultado do processo; (11) alocação de recursos, suporte material; (12) mãode-obra, recursos humanos necessários; (13) medição de desempenho, conjunto de
técnicas, instrumentos e normas para manter o processo como planejado; (14) tecnologia
da informação, conjunto de ferramentas, softwares e hardwares; (15) gerente do processo,
é o responsável pelo processo, facilitador de pendências e aglutinador de pessoas.
Figura Macrofluxo do processo
Fonte: Cruz, 2003.
Os processos apresentam-se sobre uma diversidade de nomenclaturas e divisões, sendo
que o estado da arte sobre o assunto aborda classificações diferenciadas e complementares
sobre essas atividades. Nesse sentido, apresentam-se quatro classificações diferentes sobre
os tipos de processos.
Rummler e Brache (1994), dentro da visão característica de que cada etapa deve agregar
valor a etapa anterior, classificam os processos em três tipos: (1) Processos de clientes,
são os processos que resultam em produto ou servido entregue para um cliente externo; (2)
Processos administrativos, compreendem os processos que geram produtos invisíveis
para o cliente externo, mas que são fundamentais para o gerenciamento dos negócios; e, (3)
Processos de gerenciamento, são as decisões que os gerentes tomam para apoiar os
processos de negócio.
Em outra classificação, Hammer (apud PINTO FILHO, 2007) enquadra os processos em até
quatro categorias: (1) Processos centrais, representam o coração da empresa, envolvendo
os processos que geram diretamente valor ao cliente; (2) Processos de governabilidade,
são os processos relacionados à gestão e ao controle estratégico da empresa; (3)
Processos de infra-estrutura, sendo que é por meio deles que são gerados e
56
supervisionados os ativos físicos da empresa; (4) Processos facilitadores, oferecem
suporte aos demais processos, e incluem os fornecedores internos das áreas que integram o
processo central.
Gonçalves (2000a; 2000b) em seus artigos “As empresas são grandes coleções de
processos” e “Processo, que processo?” identifica, baseado em estudos de autores como
Rummler e Brache, Mohrman e Garvin, a existência de três categorias básicas de processos
empresarias, sendo eles os processos de negócio (ou de cliente) são aqueles que
caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos,
resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo; os processos
organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na organização e
viabilizam o funcionamento coordenado os vários subsistemas da organização em busca de
seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio; e os
processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações (Garvin, 1998) e
incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização (GONÇALVES,
2000a, p. 05).
Diante das várias classificações, percebe-se que quando o termo passa a ser empregado
nas organizações ou no negócio da empresa, a terminologia mais utilizada pela doutrina é
processos de negócio. Ao encontro disso, Enoki e Muscat (2005, p. 02) identificam que
“quando o conceito é aplicado à uma organização ou negócio, o termo ‘processo de negócio’
ou business process passa a ser mais utilizado”.
A introdução aos primeiros conceitos de processo veio de Taylor, sendo posteriormente
adotado por Shewhart, Deming e Juran na disseminação pelo controle de qualidade e
controle estatístico de processos. Na década de 90 o conceito de processo foi aprofundado
pelos estudos da reengenharia de processos, através de Davenport, Hammer e Staton.
Assim, o conceito de gestão de processos de negócio emergiu da união dessas duas áreas:
a qualidade total e a reengenharia de processos de negócio (URINOSO, 2003).
Nesse sentido, os processos de negócio caracterizam-se como um conjunto de um ou mais
procedimentos ligados, ou atividades que coletivamente realizam um objetivo organizacional
ou política de metas, e que normalmente dentro do contexto da estrutura organizacional
definem funções e relacionamentos (WFMC, 1999).
Smith e Fingar (2003) definem um processo de negócio como um completo e dinâmico
conjunto coordenado de atividades colaborativas e transacionais que entregam valor aos
clientes, sendo que são caracterizados por serem: (1) Longos e complexos, envolvem
fluxos de materiais, informações e compromissos do negócio; (2) Dinâmicos, respondem as
demandas dos clientes e à evolução das condições do mercado; (3) Amplamente
distribuídos e personalizados em todas as fronteiras, dentro e entre as empresas, muitas
vezes abrangendo múltiplas aplicações em plataformas tecnológicas díspares; (4) Longa
duração, uma única instância de um processo, como o desenvolvimento de um produto,
pode ser executada durante meses ou até mesmo por anos; (5) Automatizados, pelo menos
em parte. Atividades rotineiras podem ser realizadas por computadores sempre que possível,
a fim de garantir maior rapidez e confiabilidade; (6) Natureza tecnológica e de negócio,
processos de negócio possuem dependência tanto de pessoas quanto de máquinas, sendo
que os sistemas computadorizados são tanto transacionais quanto colaborativos. Assim, os
modelos de processos podem compreender redes, objetos, fluxos de controle, fluxos de
mensagens, regras de negócios, métricas, exceções, transformações e atribuições; (7)
Dependentes do suporte, julgamento e apoio da inteligência humana, pessoas devem
executar as tarefas que são desestruturadas demais para serem delegadas a um sistema
computacional ou que requerem a interação humana com os clientes; (8) Dificuldade em
tornar visível, em muitas empresas os processos de negócio não são conscientes nem
explícitos. Entre as suas principais características estão: a necessidade de documentação e
a coordenação dos processos.
Eriksson e Penker (2000) afirmam que os processos de negócio representam as atividades e
o valor criado no negócio. Além disso, defendem que esta posição ilustra a interação entre os
processos e recursos para atingir o objetivo de cada processo, bem como a interação entre
processos diferentes.
57
Um processo de negócio está tipicamente associado com os objetivos operacionais e com os
relacionamentos do negócio, sendo que pode estar totalmente contido dentro de uma única
unidade organizacional ou pode abranger várias organizações, como em uma relação
cliente-fornecedor. Além disso, os processos de negócio têm condições e etapas definidas,
desencadeando o inicio de cada nova atividade e definindo seu término. Em outra
característica, os processos de negócio podem ser constituídos por atividades automatizadas
e/ou atividades manuais (WFMC, 1999).
Gestão de processos, nesse sentido, é a habilidade de se obter total visibilidade e controle
sobre todas as etapas de uma transação, interagindo com diversas pessoas, em uma ou
mais companhias. Dessa forma, a gestão de processos amplia o valor de cada processo da
empresa, sejam eles grandes ou pequenos, internos ou externos à organização (DUTRA
JUNIOR, 2009b).
Hammer (1998) aponta que entre as características inerentes a uma empresa orientada por
processos estão o foco na satisfação do cliente, sendo que o objetivo total da empresa deve
ser o de oferecer mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo. Assim, classifica
o trabalho como sendo realmente de equipe, de cooperação, de responsabilidade individual e
de vontade de fazer um trabalho cada vez melhor. A empresa, ao optar por esse paradigma
de processos, de certa forma, opta por uma “organização idealista”, na qual seus resultados
financeiros são apenas conseqüência da criação de valor e do trabalho realizado.
Sobre a evolução das empresas para um paradigma de processos, Gonçalves (2000a;
2000b) aponta que a antiga estrutura por funções está sendo substituída pelas organizações
por processo, “abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional
predominante nas empresas do século XX, as empresas estão organizando seus recursos e
fluxos ao longo de seus processos básicos de operação” (2000b, p. 12).
Em consonância com o exposto, outros autores abordam sobre as diferenças existentes
entre as organizações por funções e as organizações por processos, sendo que
a abordagem por processos distingue-se das versões hierárquicas e verticais da estrutura de
uma organização. Enquanto a estrutura hierárquica é, tipicamente, uma visão fragmentada e
estática das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura por processo é
uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. A visão do processo
evidencia a seqüência de atividades que são realizadas, cruzando departamentos e níveis
hierárquicos, até a saída dos produtos. Tal abordagem implica em uma ênfase relativamente
forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é feito. A adoção de uma abordagem por
processo significa a adoção do ponto de vista do cliente. Uma vez que os processos são a
estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes,
deve-se oferecer produtos e serviços que atendam as suas expectativas, empregando
processos eficientes e eficazes (ENOKI; MUSCAT, 2005, p. 02).
Assim sendo, apresenta-se diversos estágios da evolução de uma empresa que está em
direção à gestão orientada por processos, sendo que cada empresa pode decidir por evoluir
para o estágio que se adéqüe melhor as suas perspectivas e operações, considerando,
sobretudo, as praticas de gestão e as redefinições de sua cultura organizacional. Os cinco
estágios apresentados por Gonçalves (2000b) evoluem do modelo puramente funcional até o
modelo baseado em processos, sendo que os níveis intermediários correspondem a
situações nas quais as empresas apresentam níveis distintos de características por
processos (figura 3).
58
Figura Os estágios da evolução para a organização por processos
Fonte: Gonçalves, 2000b, p. 14.
Resumidamente, as empresas que se encontram na Etapa A são aquelas que ainda não
construíram nenhum passo em direção à organização por processos, devem ainda passar
por uma etapa de conscientização sobre o assunto. Sobre as empresas que se encontram na
Etapa B pode-se dizer que elas já possuem seus processos e subprocessos identificados,
entretanto seus esforços ainda estão concentrados nas funções. Etapa C é constituída por
empresas que, embora já possuam seus processos identificados e melhorados, ainda
raciocinam por funções. Empresas no estágio da Etapa D, já concluíram as etapas
anteriores, concentram seus recursos nos processos essenciais e atribuem
responsabilidades a um process owner, porém ainda trabalham sobre estruturas antiquadas
e um desconforto pela mudança. No último estágio, Etapa E, encontram-se as empresas que
já foram desenhadas pelo lógica dos processos essenciais, realizam a gestão integrada de
seus processos (GONÇALVES, 2000b).
Por arquitetura de processos, Jeston e Nelis (2008) compreendem que há alguns atributos
que a formam: (1) deve haver um conjunto de regras, princípios e modelos para o processo;
(2) deve haver uma base para a concepção e realização do processo da organização; (3) os
processos devem estar relacionados com a estratégia e objetivos organizacionais; (4) o
processo deve estar alinhado com a arquitetura do negócio, da informação e tecnológica; (5)
o processo deve ser de fácil compreensão e aplicação por todas as partes interessadas; (6) o
processo de arquitetura deve ser dinâmico, isto é, facilmente adaptável ao processo evolutivo
da sociedade e do mercado.
Para sobreviver e evoluir as organizações devem estar definidas, orientadas, controladas e
funcionalmente centralizadas nos processo de negócio, atravessando as funções
tradicionais. Um dos principais componentes nesta “reengenharia” é a identificação e
redesenho das problemáticas de trabalho, sendo que devem ser alinhadas com cooperação
e coordenação dos vários departamentos da empresa, objetivando a melhoria do
desempenho empresarial (MCCORMACK, 2000).
59
6. Gestão por projetos
Gestão por projetos
MÓDULO 11
Este tópico é analisado com base no GUIA PMBOK, 2004, desenvolvido pela PMI.
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. Assim, vamos analisar cada uma das suas características:
1. TEMPORÁRIO
Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. O final é
alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que
os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a
necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporário não significa necessariamente de
curta duração; muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, no entanto, a
duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos.
Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado
criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro.
Por exemplo, um projeto para erguer um monumento nacional criará um resultado que deve
durar séculos. Os projetos também podem com frequência ter impactos sociais, econômicos
e ambientais, intencionais ou não, com duração muito mais longa que a dos próprios
projetos. A natureza temporária dos projetos pode também ser aplicada a outros aspectos
do esforço:
a) A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporária - alguns projetos têm
um prazo limitado durante o qual seu produto ou serviço deve ser gerado.
b) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto
- uma equipe criada com o único objetivo de realizar o projeto realizará esse projeto
e, em seguida, será desfeita e seus membros serão realocados quando o projeto for
concluído.
2. PRODUTOS, SERVIÇOS OU RESULTADOS EXCLUSIVOS
Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos
podem criar:
a) Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um
item componente;
60
b) Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte
à produção ou à distribuição;
c) Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de
pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma
tendência está presente ou não ou se um novo processo irá beneficiar a sociedade.
A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por exemplo,
muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada prédio em particular
é único - tem proprietário diferente, projeto diferente, local diferente, construtora diferente,
etc. A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho
do projeto.
3. ELABORAÇÃO PROGRESSIVA
A elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra os conceitos de
temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar
por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início
do projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve
um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas.
Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem envolver uma única
pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua duração varia de poucas semanas a vários
anos. Os projetos podem envolver uma ou várias unidades organizacionais, como joint
ventures e parcerias. Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Desenvolvimento de um novo produto ou serviço
Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização
Projeto de um novo veículo de transporte
Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado
Construção de um prédio ou instalação
Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade
Realizar uma campanha por um cargo político
Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios
Atender a uma cláusula contratual.
OK, descobrimos as três principais características dos projetos. Mas o que é
GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da
integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
(PMBOK, 2004).
O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.
Gerenciar um projeto inclui:
1. Identificação das necessidades
2. Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis
3. Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo
61
4. Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
E, quais são os BENEFÍCIOS COM O GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, organiza os 44 processos de
gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento, conforme visualizado abaixo.
62
As nove áreas de conhecimento
caracterizam os principais aspectos
envolvidos em um projeto e no seu
gerenciamento.
Além
disso,
o
gerenciamento de projetos tenta
adquirir controle sobre três variáveis
principais:
• tempo;
• custo; e,
• escopo.
O CICLO DE VIDA DO PROJETO
A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer
melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da
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organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do
projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para
serem usados em todos os seus projetos.
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final.
Por exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja aproveitar,
em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A
definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve
tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo
separado. Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é
melhor tratar esses esforços como um projeto separado.
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características comuns:
1. As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por algum
formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes
técnicos.
2. Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo
durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
3. O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o
maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior
conforme o projeto continua.
4. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do
produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez
menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de
que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o
projeto continua.
5. Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com
entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro
ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais.
PARTES INTERESSADAS NO PROJETO
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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Esta norma descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da
integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem.
Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos
de gerenciamento de projetos:
1. Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do
projeto.
2. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a
ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.
3. Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar
o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
4. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora
regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas
quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
5. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço
ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
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Um conceito subjacente para a interação entre os processos de gerenciamento de projetos
é o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir), conforme definido por
Shewhart e modificado por Deming. Esse ciclo é ligado por resultados – o resultado de uma
parte do ciclo se torna a entrada para outra parte.
A natureza integradora dos grupos de processos é mais complexa que o ciclo PDCA básico.
No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado aos inter-relacionamentos dentro dos
grupos de processos e entre eles. O Grupo de processos de planejamento corresponde ao
componente “planejar” do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execução corresponde ao
componente “fazer” e o Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos
componentes “verificar e agir”. Além disso, como o gerenciamento de um projeto é um
esforço finito, o Grupo de processos de iniciação inicia esses ciclos e o Grupo de processos
de encerramento os finaliza. A natureza integradora do gerenciamento de projetos exige a
interação do Grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos
outros grupos de processos.
CICLO PDCA
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS - PMBOK
(obs: veremos o ciclo PDCA no último tópico da disciplina de noções de gestão pública).
Para encerrarmos nosso tópico sobre PMBOK e gestão por projetos, segue abaixo o
funcionamento dos processos segundo a PMI (Project Management Institute).
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Em prova recente a banca FCC abordou em uma de suas questões os
mandamentos da gestão por projetos. Desta forma, vamos analisar, utilizando como
base o site http://www.efetividade.net/2007/09/20/gerenciamento-de-projetos-os-10mandamentos/
O gerenciamento de projetos é um assunto que está em voga, e artigos sobre o
tema pipocam em todas as mídias. A ComputerWorld não foge à regra, e publicou
na sua seção Management um interessante artigo propondo os 10 mandamentos do
gerenciamento de projetos.
Os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos
I – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode
sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter
os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos
menores, que tenham entregas (“deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir
seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre
a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.
II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé
direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são
mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do
caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas
uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada
pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo
bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.
III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um
prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas
demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma
forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um
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prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI,
que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma
gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas
diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis
na medida da necessidade, desde o princípio.
IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de
acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto.
Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias
da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do
projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência
intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se
envolver das formas descritas acima.
V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos
membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum.
Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a
efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá
exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do
envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se
destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo
envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e
disputa de recursos para os projetos.
VI – Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em
gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de
aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas
novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no
momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma
coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características
do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.
VII – Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se
esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações
adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro
de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de
seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de
dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura
deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os
membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se
espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.
VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de
gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que
ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas,
gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma
plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas
lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de
complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.
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IX – Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser
reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não
precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento –
seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou
o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e
personalizada quanto possível.
X – Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos
devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e
rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.
Nos dois últimos tópicos tratamos dos conceitos e características de gestão por processos e
de gestão por projetos. Mas, afinal, quais são as principais diferenças entre estes dois
conceitos?
DIFERENÇA ENTRE PROJETO E PROCESSO
7 Ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Verificar E Agir
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MÓDULO 6
Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.
O controle da qualidade teve sua origem na década de 30 nos Estados Unidos da América,
quando o Dr. Walter A. Shewhart propôs o uso de gráficos de controles para análises dos
dados resultantes de inspeções de qualidade, fazendo com que o procedimento de inspeção
não apenas buscasse a detecção e correção de produtos defeituosos mais se transformasse
em um processo de estudo e análise a fim de prevenir os problemas relacionados à
qualidade de modo a impedir que produtos defeituosos fossem produzidos.
No entanto, o grande momento do controle da qualidade surgiu com a Segunda Guerra
Mundial diante da necessidade das empresas americanas produzir equipamentos militares
de boa qualidade, em grande quantidade e a preços baixos.
O controle da qualidade consiste em várias ações que buscam solucionar os problemas que
resultam em produtos defeituosos como, as rotas de inspeção nos processos, registro e
coleta de dados relativos a não conformidades, análises e propostas de melhorias que
venham contribuir para o alcance das metas.
Segundo Ishikawa, K. (1989, 1993), “praticar um bom controle da qualidade é desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econômico, mais
útil e sempre satisfatório para o consumidor”. De acordo com Ishikawa, só é possível à
organização atingir o objetivo dessa prática de bom controle se todos estiverem
comprometidos com a qualidade e trabalharem em 2
equipe. Quando o autor menciona o trabalho em equipe ele quer dizer que todos devem ter
os mesmos objetivos quer sejam diretores, gerentes, técnicos e operadores. Do ponto de
vista lógico, o oposto de qualidade é não qualidade. Ora, um produto que não tem boa
qualidade certamente é um produto que foi fabricado em um processo ineficiente, pode-se
afirmar que ocorrem diversos problemas em um processo mal planejado, e esses problemas
acabam interferindo na qualidade do produto final. É importante definir o que representa um
problema segundo os conceitos da qualidade total. Um problema na verdade é o resultado
indesejável de um processo qualquer, ou seja, é um produto fabricado em um processo
ineficiente o qual sofreu algum tipo de adversidade e não atingiu o nível das especificações
desejadas originando um produto defeituoso ou uma meta não alcançada. Em relação aos
processos e os problemas, o que se deve ter em mente é que por mais eficiente e
planejado, os processos estão sujeitos a falhas e conseqüentemente estão sujeitos a
apresentar algum tipo de problema. O caso é, como se deve tratar esses problemas? Como
identificar um problema e conduzir sua análise levando em consideração fatos inesperados
e dados históricos? Indagações essas que surgiram a partir do reconhecimento de que
muitas organizações não conseguem atingir resultados e solucionar problemas porque não
buscam as verdadeiras causas que os originam, o que em alguns casos resulta em uma
amenização, mas como a causa raiz não é tratada, o processo volta a falhar. Resolver um
problema requer uma análise apurada de dados e informações que possibilitem uma ação
eficaz. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), ciclo e Shewahrt ou ciclo de Deming, foi
utilizado no Japão após a guerra. Nessa época o país enfrentava muitas dificuldades no
controle da qualidade. A após a derrota do Japão na Segunda Guerra Mundial, as forças
americanas determinaram que a indústria de telecomunicações japonesa implantasse um
programa mais eficiente de controle da qualidade devido ao fato de que a má qualidade
nesse setor prejudicava a administração militar americana no Japão. O ciclo PDCA é umas
das ferramentas da qualidade que buscam melhorar os resultados ajudando a encontrar as
causas que originam um problema e movimentar uma ação eficaz para sua solução. Esse
método de análise indica a maneira como uma ação deve ser realizada e o que deve ser
seguido para que as metas sejam alcançadas. Na utilização do método PDCA muitas
ferramentas de melhoria contínua serão utilizadas para possibilitar o desenvolvimento das
etapas que envolvem o ciclo.
A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na década de 30 e consagrada por
Willian Edwards Deming a partir da década de 50, onde foi empregado com sucesso nas
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empresas japonesas para o aumento da qualidade de seus processos (CICLO PDCA,
2005). O Ciclo PDCA tem como objetivo
exercer o controle dos processos, podendo ser usado de forma contínua para seu
gerenciamento em uma
organização, por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da
qualidade), do
monitoramento do nível de controle a partir de padrões e da manutenção da diretriz
atualizada, resguardando as necessidades do público alvo.
Como a utilização do Ciclo PDCA está intimamente ligada ao entendimento do conceito de
processo, é importante que todos os envolvidos em sua aplicação entendam a visão
processual como a identificação clara dos insumos, dos clientes e das saídas que estes
adquirem, além dos relacionamentos internos que existem na organização (TACHIZAWA,
SACAICO, 1997), ou seja, a visão de cliente/fornecedor interno.
Como pode ser observado na própria nomenclatura e também na figura abaixo, o Ciclo
PDCA está dividido em fases bem definidas e distintas, conforme melhor detalhado a seguir,
de acordo com CICLO PDCA (2005).
• Primeira Fase: P (Plan = Planejar). Esta fase é caracterizada pelo estabelecimento
de um plano de ações e está dividida em duas etapas: a primeira consiste em definir
o que se quer, com a finalidade de planejar o que será feito. Esse planejamento
envolve a definição de objetivos, estratégias e ações, os quais devem ser claramente
quantificáveis (metas); a segunda consiste em definir quais os métodos que serão
utilizados para se atingir os objetivos traçados.
• Segunda Fase: D (Do = Executar). Caracteriza-se pela execução do que foi
planejado e, da mesma forma que a primeira fase, está dividida em duas etapas:
Consiste em capacitar a organização para que a implementação do que foi planejado
possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e organizacional; Consiste
em implementar o que foi planejado.
• Terceira Fase: C (Check = Verificar). Esta fase consiste em checar, comparando os
dados obtidos na execução com o que foi estabelecido no plano, com a finalidade de
verificar se os resultados estão sendo atingidos conforme o que foi planejado. A
diferença entre o desejável (planejado) e o resultado real alcançado constitui um
problema a ser resolvido. Dessa forma, esta etapa envolve a coleta de dados do
processo e a comparação destes com os do padrão e a análise dos dados do
processo fornece subsídios relevantes à próxima etapa.
• Quarta Fase: A (Action = Agir). Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as
correções necessárias com o intuito de evitar que a repetição do problema venha a
ocorrer. Podem ser ações corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas
como necessárias na fase anterior. Envolve a busca por melhoria contínua até se
atingir o padrão, sendo que essa busca da solução dos problemas, por sua vez,
orienta para: a necessidade de capacitação; o preenchimento das lacunas de
conhecimento (CHOO, 2003) necessário à solução do problema, propiciando a
criação de novos conhecimentos e a atualizações do padrão.
71
Desejo a cada um de vocês a ousadia de serem
vencedores, de lutar por cada conquista, de
merecer cada vitória!!!
Foi um prazer conviver e compartilhar o
aprendizado,
Obrigada pela atenção, contem comigo!
Abraços e boa prova
Profª Manu
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