RELATORIO DE DIAGNOSTICO_vale este.p65

Transcrição

Diagnósticos e Recomendações
Coopaib - Cooparigs - Coopercrutac
1
SérieDesenvolvimento em Cooperativa
2
Sescoop – Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo
3
©2008 – Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop)
Gerência de Apoio ao Desenvolvimento em Mercados (Gemerc)
SAUS – Setor de Autarquias Sul, Quadra 4, Bloco I
CEP: 70070-936 – Brasília/DF
Fone: (61) 3325-5500 – Fax: (61) 3325-8383
Esta obra é protegida nos termos da Lei n° 9.610/1998.
Sua reprodução total ou parcial depende de prévia autorização do
Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo – Sescoop
www.brasilcooperativo.coop.br
4
Vivemos um período novo, que exige uma apurada visão de futuro. É imperioso dizer que esse
olhar não pode ser contemplativo nem de quem
espera o que está por vir. Pelo contrário. Deve ser
um olhar critico, profissionalizado e disposto a fazer o impossível para reverter cenários adversos.
Hoje, torna-se imprescindível analisar e
reformular constantemente as estratégias utilizadas para se manter no mercado e desbravar
novas oportunidades.
E diagnosticar é a melhor maneira para se obter mais produtividade e
mais competitividade. É uma a ferramenta estratégica de gestão que significa avaliarmos as ações em execução; repensar o que a cooperativa quer
ser, o que quer praticar e propor soluções.
A presente publicação, então, serve de estímulo para que outras cooperativas possam realizar constantemente uma avaliação da sua forma de atuação
no mercado e estabelecer estratégias destinadas a sanar as dificuldades encontradas e transformá-las em ações comuns que sirvam de exemplo e se
multipliquem às demais cooperativas com dificuldades similares.
A idéia é utilizar o diagnóstico como uma ferramenta do processo
decisório para a solução de problemas. O que importa é que a sistematização do entendimento das causas fornece os subsídios para uma decisão
mais qualificada e, portanto, visando à efetiva superação das dificuldades
com baixo custo.
Dessa forma, podemos obter maior qualidade, maior produtividade,
menores custos e um incremento substancial em eficiência e eficácia com
a tão sonhada posição de liderança no mercado.
Que esta publicação seja motivadora desse processo.
Saudações cooperativistas!
Márcio Lopes de Freitas
Presidente do Sistema OCB
5
Conselho Nacional
Conselho Fiscal
Presidente
Conselheiros indicados pelos ministérios
Conselheiros indicados pelos ministérios
Ministério da Fazenda
Gilson Alceu Bittencourt - titular
Ana Lúcia Carvalho Jardim - suplente
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
José Gerardo Fontelles - titular
Marcio Antonio Portocarrero - suplente
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
João Batista Ferri de Oliveira - titular
Deuseles Rosa da Silva - suplente
Ministério do Trabalho e Emprego
Ismael Silva Lisboa - titular
Alex Sandro Gonçalves Pereira - suplente
Ministério da Previdência e Assistência Social
João Wellington Pereira - titular
Rose Mary Oliveira - suplente
Conselheiros indicados pela OCB
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Luiz Carlos Colturato - titular
Alexandre Hertz - suplente
Ministério da Fazenda
Rodrigo Sampaio Marques - titular
Luiz Fernando Alves - suplente
Ministério da Previdência Social
Francisco José Freire Ribeiro - titular
Joseilton Gonçalves dos Santos - suplente
Conselheiros indicados pela OCB
Malaquias Ancelmo de Oliveira - titular
Carlos Fabiano Braga - suplente
Valéria Mendes da Silva - titular
Marta Rodrigues Figueiredo - suplente
Conselheiros representantes dos
empregados em cooperativas
Regiões Norte e Nordeste
Ruiter Luiz Andrade Pádua - titular
Agamenon Leite Coutinho - suplente
Ana Cristina Maia Penido - titular
Francisca Régia Dias Alvino de Moraes - suplente
Região Sudeste
Edivaldo Del Grande - titular
Wagner Guerra da Fonseca - suplente
Presidente
Região Sul
Guntolf Van Kaick - titular
Geci Pungan - suplente
Superintendente
Luís Tadeu Prudente Santos
Região Centro-Oeste
Roberto Marazi - titular
Remy Gorga Neto - suplente
Conselheiros representantes dos
empregados em cooperativas
Raimundo Sérgio Campos - titular
Antonino Falchetti - suplente
6
Coopaib......................................................... 11
Cooperativa Agroindustrial do Compartimento da Borborema Ltda.
Apresentação ......................................................................................................... 13
Sumário
1. Procedimentos metodológicos .......................................................................... 15
1.1 1ª Etapa: Definição do Escopo do Diagnóstico ....................................... 18
1.2 2ª Etapa: Levantamento de Informações Preliminares ............................. 19
1.3 3ª Etapa: Levantamento de Dados e Informações em Campo ................... 20
1.4 4ª Etapa: Elaboração do Relatório de Diagnóstico ................................... 21
2. Histórico da formação da cooperativa ................................................................ 23
2.1 Ambiente Apresentado e Ações Realizadas ............................................. 29
3. Avaliação do aspecto comercial .......................................................................... 35
3.1 Mamona ............................................................................................... 38
a. Histórico ........................................................................................... 38
b. Valor Econômico .............................................................................. 39
c. Biodiesel ............................................................................................ 41
d. Histórico Recente do Setor ................................................................ 43
e. Presente e Futuro .............................................................................. 43
f. Políticas Mundiais com Relação ao Biodiesel ........................................ 44
g. Estado Atual do Mercado ................................................................. 45
3.2 Algodão Colorido ................................................................................... 47
a. Histórico ........................................................................................... 47
b. Tecnologias Empregadas .................................................................... 48
c. Situação Atual do Mercado ............................................................... 49
3.3 Sisal ....................................................................................................... 50
a. Histórico ........................................................................................... 50
b. Subprodutos e Tecnologia ................................................................. 52
c. Postura Frente ao Mercado ............................................................... 54
3.4 Gergelim ............................................................................................... 56
a. Histórico ........................................................................................... 56
b. Aspectos Econômicos ....................................................................... 57
c. Postura Frente ao Mercado ............................................................... 61
4. Avaliação do aspecto processo produtivo ......................................................... 63
4.1 Biodiesel ................................................................................................ 65
7
4.2 A Realidade da Coopaib .......................................................................... 66
a. Processo Produtivo Atual ................................................................... 66
b. Processo Produtivo Ideal .................................................................... 68
5. Avaliação do aspecto assistência técnica (extensão) ........................................ 71
6. Avaliação do aspecto mão-de-obra .................................................................. 75
7. Avaliação do aspecto quadro social .................................................................. 79
7.1 Dados Pessoais ....................................................................................... 82
7.2 Dados Profissionais ................................................................................. 84
7.3 Práticas Cooperativistas .......................................................................... 88
7.4 Aspectos de Mercado ............................................................................ 92
8. Avaliação do aspecto gestão ............................................................................. 95
8.1 Gestão Documental ............................................................................... 97
8.2 Gestão Administrativa/Financeira ............................................................ 98
8.3 Gestão da Produção .............................................................................. 99
8.4 Gestão de Ação Mercadológica .............................................................. 101
9. Recomendações ................................................................................................. 103
10. Referências Bibliográficas ............................................................................... 107
11. Anexos .............................................................................................................. 111
Cooparigs ..................................................... 117
Cooperativa dos Artesãos do Rio Grande do Sul
Apresentação ............................................................................................................. 119
1. Procedimentos Metodológicos .......................................................................... 121
1.1 1ª Etapa: Definição do Escopo do Diagnóstico ....................................... 124
1.2 2ª Etapa: Levantamento de Informações Preliminares ............................. 125
1.3 3ª Etapa: Levantamento de Dados e Informações em Campo ................... 126
1.4 4ª Etapa: Elaboração do Relatório de Diagnóstico ................................... 127
2. Histórico da formação da cooperativa ................................................................ 129
2.1 Ações de um Projeto Vencedor .............................................................. 135
3. Avaliação do aspecto comercial .......................................................................... 139
3.1 Mercado Internacional ........................................................................... 142
3.2 Mercado Nacional ................................................................................. 145
3.3 Marca Mão Gaúcha ............................................................................... 146
8
4.2 Processo produtivo interno - COOPARIGS .............................................. 152
4.3 Processo Produtivo Externo ................................................................... 153
5. Avaliação do aspecto assistência técnica (extensão) ........................................ 157
6. Avaliação do aspecto mão-de-obra .................................................................. 163
7. Avaliação do aspecto quadro social .................................................................. 167
4.1 Contexto do Artesanato Nacional .......................................................... 150
7.1 Dados Pessoais ....................................................................................... 169
7.2 Dados Profissionais ................................................................................. 171
7.3 Informações e Conhecimentos sobre a Cooperativa
e o Cooperativismo ................................................................................ 173
7.4 Práticas Cooperativistas .......................................................................... 176
7.5 Aspectos de Mercado ............................................................................ 179
8. Avaliação do aspecto gestão ............................................................................. 185
8.1 Análise dos Objetivos da Cooperativa ...................................................... 188
8.2 Estatuto e Assembléias. .......................................................................... 191
8.3 Conselhos .............................................................................................. 193
8.4 Administração ....................................................................................... 195
8.5 Relacionamento com os Associados ........................................................ 196
8.6 Relacionamento com OCB, Ocergs e Poder Público ................................. 197
9. Recomendações ................................................................................................. 199
10. Anexos .............................................................................................................. 203
Coopercrutac ................................................ 209
Cooperativa de Produção Artesanal do Crutac
1. Apresentação ..................................................................................................... 213
1.1 O Cooperativismo – histórico e peculiaridades ........................................ 218
1.2 Breve histórico do cooperativismo .......................................................... 219
1.3 O Cooperativismo no Brasil .................................................................... 220
1.4 Fundamentos do cooperativismo ........................................................... 222
2. Histórico ............................................................................................................. 225
2.1 O Início da trajetória .............................................................................. 227
2.2 A situação atual – breve panorama ........................................................ 228
3. Metodologia de trabalho .................................................................................. 231
4. Diagnóstico situacional da Coopercrutac .......................................................... 241
5. Organização em base associativa ..................................................................... 245
9
5.1 Caracterização do município de Caiçara do Norte ..................................... 249
5.2 Caracterização do município de Bento Fernandes ..................................... 251
5.3 Caracterização do município de São José do Campestre ............................ 253
5.4 Considerações .......................................................................................... 254
7. Avaliação do Aspecto Gestão - administrativa e operacional ........................... 269
8. Avaliação do aspecto mercadológico e de comercialização ............................. 275
9. Recomendações e considerações finais ............................................................. 283
10. Referências bibliográficas ............................................................................... 291
11. Anexo ............................................................................................................... 295
Endereços do Sescoop ........................................................................................... 301
10
CAPA COOPAIB
11
12
O presente trabalho visa a apresentar um diagnóstico da
Cooperativa Agroindustrial do Compartimento da Borborema
Ltda. (Coopaib) nos aspectos comerciais, processo produtivo, assistência técnica, mão-de-obra e gestão.
As instituições envolvidas na realização do diagnóstico são a Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB)
e a Universidade de Brasília por meio de seu Centro de
Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico (CDT/UnB).
A OCB financiou todos os procedimentos e
disponibilizou informações relevantes para o início dos
trabalhos e posteriormente acionou os meios necessários
para que as informações fossem colhidas no campo.
Disponibilizou, ainda, dois colaboradores para acompanhar os trabalhos realizados in loco.
O CDT/UnB, por sua vez, teve o papel de elaborar o
estudo e para tanto disponibilizou especialista em estudos de viabilidade, bem como colocou sua infra-estrutura à disposição para a tabulação das informações e
posterior produção do texto que segue.
Coopaib
13
14
Procedimentos
metodológicos
Coopaib|Procedimentos metodológicos
1
15
16
O processo metodológico para a realização do estudo se dividiu em quatro etapas
apresentadas na seqüência:
1ª Etapa: Definição do Escopo do
Diagnóstico
2ª Etapa: Levantamento de
Informações
Preliminares
3ª Etapa: Levantamento de Dados
e Informações em
Campo
4ª Etapa: Elaboração do Relatório
de Diagnóstico
17
1.1 1ª Etapa: Definição do Escopo
do Diagnóstico
A definição do escopo se mostra extremamente importante, pois possibilita focar o estudo nos pontos essenciais, evitando, assim, desvios
metodológicos que poderiam trazer prejuízos ao estudo.
No presente caso, o escopo foi definido em reuniões realizadas com a
equipe da área de mercado da OCB, donde foram definidos os aspectos a
serem avaliados pelo estudo.
Para chegar ao formato final do diagnóstico, foram necessárias diversas
reuniões nas quais foram delimitadas as áreas-alvo do estudo. Ao final
ficaram definidos os seguintes aspectos a serem avaliados:
comerciais;
processo produtivo;
assistência técnica;
mão-de-obra;
gestão.
18
O levantamento de informações preliminares foi feito, principalmente,
com o apoio da equipe da área de mercado da OCB. A equipe forneceu
diversas informações e percepções obtidas na cooperativa.
1.2 2ª Etapa: Levantamento de
Informações Preliminares
Além das informações obtidas com a equipe de mercado da OCB, o
especialista responsável pelo presente estudo buscou informações por outros meios, como telefonemas e pesquisa na internet. A busca não se concentrou somente em informações sobre a Coopaib, mas também sobre o
mercado de atuação da cooperativa.
As informações preliminares possibilitaram um aclaramento na visão
do mercado, permitindo, assim, a preparação de questionários mais adequados aos problemas que se buscava levantar.
19
1.3 3ª Etapa: Levantamento de
Dados e Informações em
Campo
Para o levantamento de dados e informações em campo, foram adotadas
três estratégias distintas.
Primeiramente foi realizada reunião com a diretoria para levantamento
de informações sobre o histórico e sobre a administração da cooperativa.
Tal reunião possibilitou levantar aspectos relevantes do passado recente da
cooperativa, o que permitiu elucidar algumas dúvidas sobre os fatos que
se sucedem na atualidade.
A segunda estratégia foi uma reunião na sede da cooperativa, na qual foi
aplicado um questionário estruturado (ANEXO) a um grupo de associados
com a intenção de levantar as dificuldades enfrentadas por eles, tanto em
relação ao próprio trabalho como aos problemas relacionados à gestão da
cooperativa. Por meio de seus resultados compôs-se o item 7 AVALIAÇÃO
DO ASPECTO QUADRO SOCIAL.
A terceira estratégia foi a coleta de dados em campo por meio de roteiro de entrevista não estruturado aplicado a uma amostra de associados
com o intuito de obter informações que poderiam sofrer alguma influência caso fossem coletadas na sede da cooperativa.
20
O resultado da quarta e última etapa é o presente documento.
1.4 4ª Etapa: Elaboração do
Relatório de Diagnóstico
Para a elaboração do diagnóstico foram levadas em consideração tanto as
informações preliminares como os dados e as informações colhidas in loco.
O processo de construção do documento amparou-se em exaustiva
revisão de anotações e nos dados e informações tabuladas e transformadas em gráficos.
21
22
Histórico da formação
da cooperativa
Coopaib|Histórico da formação da cooperativa
2
23
24
O município de
Pocinhos teve uma das
cooperativas mais ativas e dinâmicas do Estado da Paraíba, a
Coopersisal. Nascida
em Pocinhos, foi se
ampliando e extrapolou as divisas do
município.
Município de Pocinhos
A Coopersisal acabou sendo administrada de forma equivocada, com
muita influência política, o que levou a cooperativa a falência.
À época da Coopersisal, somente o município de Pocinhos produzia 25
mil toneladas de sisal. A cidade era a 13ª maior recolhedora de ICMS do
Estado da Paraíba, num universo de 223 municípios. Atualmente a arrecadação do município é insignificante.
Atualmente o município conta com aproximadamente 60% de indigência.
Com a crise do petróleo na década de 1970, o sisal teve uma grande
valorização, principalmente em função do encarecimento da espuma sintética. A partir do momento em que os preços do petróleo se estabilizaram e começaram a baixar, surgiu uma crise no setor sisaleiro.
A crise desarticulou a Coopersisal, principalmente em função do
despreparo da direção da cooperativa. Com a crise, vários municípios
paraibanos foram arrastados para uma situação preocupante, com altos índices de desemprego e indigência. Em Pocinhos havia uma indústria que
gerava 300 empregos diretos, o que, para a dimensão populacional da cidade, representou um grande prejuízo para a população economicamente ativa.
Pocinhos faz limite com 11 outros municípios, possui 620 km2 de área
agricultável. O município depende quase que exclusivamente da agricultura. Esse setor encontra-se praticamente todo desarticulado.
25
Ao retornar a Pocinhos, o atual presidente da COOPAIB, Ricardo
Albuquerque, que passou longo tempo servindo à Marinha do Brasil no
Estado do Rio de Janeiro, percebeu que, apesar de a economia municipal
estar em decadência, havia grande potencial na área da agricultura.
Ricardo Albuquerque, em sua juventude, havia estudado em escola
agronômica no Estado da Paraíba e tinha o desejo de retomar a atividade
agrícola quando retornou ao seu estado de origem.
Por iniciativa de Ricardo Albuquerque, foi contatado o Sebrae/PB que, à
época, estava realizando workshops para o diagnóstico socioeconômico
da região. Foram diagnosticados os problemas do município bem como
suas potencialidades. Em seguida foi formado um grupo gestor.
Foram contatados ainda Banco do Nordeste, Embrapa, Prefeitura Municipal e Universidade Federal de Pernambuco.
A partir do grupo gestor foram criadas diversas associações.
Em 1999 foram implantados os primeiros campos de mamona com o
incentivo do Sebrae/PB e do Banco do Nordeste.
Foi atraído ainda para o município o Programa da ASA que auxiliava na
construção de barragens subterrâneas, cisternas, silagem, poço amazonas, projetos de apicultura.
À época o município produzia aproximadamente 60 toneladas de algodão. No primeiro ano de atuação da cooperativa, a produção de algodão
duplicou, passando para 120 toneladas.
O Senai, na mesma época, passou a oferecer diversos cursos. Um dos
grandes problemas do município era a falta de qualificação da mão-de-obra.
Assim, o Senai disponibilizou cursos para as áreas de couro, leite e derivados,
26
Apesar dos esforços empreendidos, não havia uma coordenação das
ações. Em sua grande maioria, eram empreitadas isoladas.
caprinocultura, serigrafia. Além do Senai, outros organismos, como Sebrae
e Banco do Nordeste, dentre outros, ofereceram diversos cursos.
A partir dessas iniciativas, o Sebrae, a Embrapa e o Banco do Nordeste
incentivaram a criação da Coopaib, pois para o grupo gestor faltava uma
figura jurídica para que pudesse obter um apoio mais amplo.
Por meio de uma parceria com a Prefeitura Municipal, foi obtido um
trator. Ao Sindicato Rural foi solicitada a seleção dos produtores para compor a cooperativa. Foram obtidas sementes na Embrapa, e a Emater-PB
realizou o acompanhamento e forneceu assistência técnica.
O Sebrae e o Banco do Nordeste ofereceram, então, um curso de
cooperativismo aos membros do grupo gestor, o que possibilitou a fundação da cooperativa. A Coopaib foi fundada em dezembro de 2002, contando com 27 sócios. A efetiva atuação da cooperativa somente se iniciou
em 2003. O objetivo colocado em seu estatuto foi o de apoiar e incentivar
todas as cadeias produtivas, respeitando as vocações da região.
A cooperativa iniciou algumas ações para conseguir apoio. Por meio
dessas ações obteve-se uma área com todo um complexo de maquinário
destinado à indústria sisaleira e que estava desativado há mais de 30 anos.
A área e o maquinário foram obtidos por meio de um contrato com a
Federação da Agricultura e Pecuária da Paraíba (Faepa) e com o Senar.
Existia à época uma expectativa em torno das atividades a serem implantadas no complexo, pois havia grande interesse na produção por parte de
uma empresa chamada Brascorda.
27
Sede da Coopaib
Entretanto, um evento alheio à vontade da cooperativa veio a dar cabo
da expectativa. A área foi invadida com o incentivo do poder público municipal. Existe uma ação na justiça para reintegração da área para a Coopaib.
Assim, a cooperativa teve sua área reduzida ao espaço onde se encontra atualmente instalada, uma loja com aproximadamente 100 m2 em que
é armazenada a produção e onde funciona a administração.
Encontra-se em negociação uma outra área com a própria Faepa, que
se comprometeu a erguer uma galpão para a instalação da cooperativa em
melhores condições.
28
Ambiente Apresentado e
Ações Realizadas:
2.1
Ambiente:
Surgimento do biodiesel;
Embrapa realiza primeiro seminário sobre biodiesel;
Falta de ação por parte do Estado da Paraíba no incentivo ao
cultivo da mamona;
2003
Associação de produtores com forte cunho político;
Cooperativas trabalhando como atravessadoras;
Desestímulo à produção de algodão por falta de garantia de preço
e de compradores.
Ações:
Participação da Coopaib no primeiro seminário sobre biodiesel
promovido pela Embrapa;
Experimentos com o cultivo da mamona;
Implantação do cultivo de mamona em 400 ha;
Início da integralização das cotas-partes.
29
Ambiente:
Realização de seminários com o apoio da Faepa/Senar;
Retorno do interesse pelo setor sisaleiro;
Melhoria no preço do sisal, porém sem garantias sólidas de compra;
Falta de mercado para o algodão;
Surgimento do algodão colorido, com produção limitada e acesso
a um grupo fechado.
Ações:
Implantação de 1.300 ha de mamona;
Não atuação no setor de algodão;
Retomada da produção de sisal;
Prospecção de incentivos (em parceria com a Embrapa);
Retomada do uso em larga escala de subprodutos do sisal.
30
Disponibilidade de recursos para apoio à agricultura familiar;
Ambiente:
Burocracia excessiva para a liberação de recursos por parte dos
organismos financiadores.
2005
Ações:
Apoio à implantação consorciada da cultura do gergelim com a
mamona;
Apoio a 11 famílias assentadas (não cooperadas) no plantio con
sorciado do gergelim com a mamona;
Suspensão do apoio ao plantio da mamona às 11 famílias em
função do atraso no financiamento;
Solicitação para acompanhamento por parte da Embrapa e do
Banco do Brasil da cultura do gergelim implantada;
Elaboração de um projeto com o apoio da Universidade Federal
de Campina Grande para captação de recursos da Finep para a
aquisição de uma usina-escola de biodiesel.
31
Ambiente:
Queda no preço pago à mamona;
Existência de um único comprador para a produção de mamona
(Bombrasil);
Erradicação dos campos de mamona por parte de alguns
agricultores;
Limitação do setor industrial de implementos para cultura e
beneficiamento de mamona;
2006
Cartelização do mercado da mamona.
Ações:
Produção de mais de 3.500 toneladas de mamona;
Busca por preço mínimo adequado para a mamona por meio
de negociações isoladas;
Liberação dos produtores para comercialização direta com o
comprador com vistas à melhoria dos preços de venda;
Eleita a cooperativa-piloto no projeto de biodiesel da OCB;
Participação no 2º Seminário Nacional de Biodiesel promovido
pela OCB;
Participação de curso para elaboração de plano de negócios
(primeira etapa) com o apoio da OCB;
Elaboração de plano de negócios preliminar.
32
Crescente interesse pelo algodão colorido;
Rompimento do bloqueio ao monopólio da produção e comercialização do algodão colorido;
Ambiente:
Decrescimento da área plantada de mamona;
2007
Mercado do sisal instável;
Apoio por parte de alguns organismos nacionais e internacionais
ao setor sisaleiro.
Ações:
Parceria com empresa para a produção do algodão colorido com
apoio da Embrapa;
Participação em curso para elaboração de plano de negócios
(segunda etapa) com o apoio da OCB;
Implantação até agosto de 500 ha de mamona;
Incentivo à produção de sisal;
Implantação de 15 ha irrigados de algodão colorido em parceria
com a Embrapa.
Cultura de mamona na propriedade
do Sr. Arquimedes (associado)
33
34
Avaliação do aspecto
comercial
3
35
Considerando-se o que foi levantado
em campo, pode-se propor que os
produtos com maior potencial, tanto
de produção como de comercialização,
são a mamona, o algodão colorido, o
sisal e o gergelim.
36
A Coopaib encontra-se em uma encruzilhada, apresentando falta de direcionamento com relação à sua
vocação.
A sua origem, conforme já relatado, se deu num
ambiente de várias demandas e, por isso mesmo, em
seu estatuto buscou abranger um vasto espectro de
atividades.
Foram identificadas diversas culturas que poderiam
se incorporar à sua vocação como agente de fomento
ao desenvolvimento da região. Entretanto, pode-se considerar que a atuação em tão diversos segmentos está
levando a cooperativa à falta de foco.
A falta de foco, em princípio, pode ser identificada
com a falta de planejamento, seja em curto, médio ou
longo prazo. O mercado em que atua a cooperativa apresenta alto potencial, considerando-se que parte dos produtos incentivados é portadora de grande atrativo comercial, tanto pelo seu aspecto funcional como pelo
aspecto social.
Considerando-se o que foi levantado em campo,
pode-se propor que os produtos com maior potencial,
tanto de produção como de comercialização, são a
mamona, o algodão colorido, o sisal e o gergelim.
A seguir apresentamos os principais aspectos ligados
a cada um dos produtos mencionados:
Coopaib|Avaliação do aspecto comercial
37
3.1 Mamona
a. Histórico
A mamoneira, mais conhecida como “carrapateira”, “rícino”, ou “planta christi” é uma planta muito exótica de origem afro-asiática. Nativa e
muito resistente, ela é encontrada em grande quantidade na Etiópia, na
região do Sennaar e Kordofan, e na Índia.
Provavelmente os egípcios atribuíam valores curativos à mamona, considerando-a uma planta medicinal. Em várias pirâmides foram encontradas sementes dessa planta em grande quantidade, principalmente nos
sarcófagos que guardavam as múmias dos faraós.
Algumas dessas sementes, depois de tratadas, voltaram a germinar.
No Brasil elas foram trazidas possivelmente pelos escravos, no século
XVI. Hoje a mamona é uma planta famosa, de tão comum nos matagais.
38
A mamoneira é uma planta de alto valor econômico. Fornece resíduos
vegetais e frutos. Os resíduos vegetais devolvem ao solo 20 toneladas por
hectare de matéria orgânica verde ou cinco toneladas de matéria orgânica
seca. Já os frutos da mamoneira são constituídos de sementes e cascas,
que também fornecem matéria orgânica. Depois de industrializadas, as
sementes resultam na torta e no óleo de mamona. Se extraídas as toxinas,
a torta ainda pode gerar o farelo, que é utilizado na ração de bovinos e
aves. Isolados protéicos (fonte de proteína industrial) e aminoácidos (empregados como suplemento de rações) também são gerados pela torta.
b. Valor Econômico
É o melhor óleo vegetal para fins industriais, pois não muda suas características em altas e baixas temperaturas e também em variações bruscas de temperatura, razão do seu imprescindível emprego na aviação. O óleo de mamona
possui uma gama muito extensa de aplicações: é utilizado
como matéria-prima para
fabricação de batom, como
lubrificante de motores, incluindo turbinas de avião a
jato, motores de foguetes etc.
Tem larga aplicação em tintas,
vernizes, sabões, detergentes,
inseticidas, fungicidas, bactericidas, papel carbono, velas,
crayon, produtos sintéticos,
plásticos, produtos farmacêuticos, nylons, desinfetantes,
revestimentos protetores, adesivos, borrachas isolantes,
colas especiais, tubos especiais para irrigação, graxas
especiais para navios e aviões,
Cultura de mamona na propriedade
do Sr. Normando (associcado)
39
chapas e engrenagens, aditivos para combustíveis, cosméticos, lentes de
contato, fluidos especiais para transmitir pressões hidráulicas.
O óleo de mamona é também empregado na fabricação de ceras domésticas e industriais, tratamento superficial de lonas, tratamento de couros, secante de tintas, tintas para indústria automobilística,
desemulsionantes, anticorrosivos, plastificantes, perfumaria, indústria
açucareira. A partir do óleo de mamona é possível fazer lubrificantes de
alta precisão, aditivos para tanques de combustíveis de avião, sem o qual
as aeronaves jamais decolariam e voariam a grandes altitudes. Os aditivos
são colocados nos tanques de 5.000 metros, nos quais a temperatura
chega a atingir 50º abaixo de zero. Todas as vezes que se abastece um
avião, torna-se necessário aditivá-lo, e o melhor aditivo é à base do óleo
de mamona transformado.
O óleo de mamona pode também gerar gasolina, diesel, querosene,
gás etc. No campo da medicina, grande parte dos filtros hospitalares e de
hemodiálise é confeccionada a partir do óleo de mamona. Bombas
corpóreas e extracorpóreas, filtros de sangue, além de uma série de medicamentos contêm em suas fórmulas subprodutos da mamona. Também
no campo da medicina, silicones especiais utilizados em ortopedia podem
ser obtidos a partir do óleo de mamona.
40
Biodiesel é um combustível obtido a partir de óleos vegetais como o da
mamona. É uma energia renovável e, portanto, uma alternativa aos combustíveis tradicionais, como o gasóleo, que não são renováveis.
c. Biodiesel
O biodiesel reduz determinadas emissões poluentes e emissões de
dióxido de carbono, que é o gás responsável pelo efeito estufa que está
alterando o clima em escala mundial. Promove o desenvolvimento da agricultura nas zonas rurais mais desfavorecidas, criando empregos e evitando a desertificação. Enfim, o biodiesel apresenta inúmeras vantagens em
relação ao diesel comum.
Reduz a dependência energética do nosso País e a saída de divisas pela
poupança feita na importação do petróleo bruto.
O biodiesel pode ser utilizado em motores diesel, puro ou misturado
com diesel fóssil numa proporção que vai de 1% a 99%.
41
Processo de Obtenção:
A molécula de óleo vegetal é formada por três ésteres ligados a uma molécula de glicerina, o que faz dele um triglicídio.
O processo para a transformação do óleo vegetal em biodiesel
chama-se transesterificação.Transesterificação nada mais é do que
a separação da glicerina do óleo vegetal. Cerca de 20% de uma
molécula de óleo vegetal são formadas por glicerina. A glicerina
torna o óleo mais denso e viscoso. Durante o processo de
transesterificação, a glicerina é removida do óleo vegetal, deixando
o óleo mais fino e reduzindo a viscosidade.
Para produzir o biodiesel, os ésteres no óleo vegetal são separados da glicerina. Os ésteres são a base do biodiesel. Durante o processo, a glicerina é substituída pelo álcool, proveniente do etanol ou
do metanol. Tem sido dada preferência ao etanol por ser menos
agressivo que o metanol.
Para realizar a quebra da molécula, é necessário um catalisador,
que pode ser o hidróxido de sódio ou hidróxido de potássio. Com a
quebra, a glicerina se une à soda cáustica (hidróxido de sódio) e
decanta (por ser mais pesada que o biodiesel). O éster se liga ao
álcool, formando o biodiesel.
A reação do biodiesel ocorre entre um ácido (óleo vegetal) e duas
bases (etanol e catalisador). A quantidade de catalisador usada no
processo de fabricação do biodiesel irá depender do pH do óleo
vegetal. O sucesso da reação depende da capacidade de medir o
pH, ou mesmo, da acidez do óleo vegetal.
42
A primeira Guerra do Golfo começou em agosto de 1990 com a tentativa do Iraque de anexar seu vizinho Kuwait. Os Estados Unidos, que até
então eram aliados do Iraque contra o Irã, decidiram intervir na região.
d. Histórico Recente do Setor
Com a guerra, o golfo pérsico foi fechado e os EUA perderam dois
fornecedores de petróleo: Iraque e Kuwait.
As especulações sobre o desenrolar da guerra levaram os preços do
barril de petróleo a subir ao patamar próximo dos US$ 80.
e. Presente e Futuro
Efeito estufa, guerra, desenvolvimento do setor primário e fixação do
homem no campo fazem com que o investimento em pesquisa, produção
e divulgação do biodiesel se espalhe por todo o País por meio de feiras,
encontros, seminários etc.
A atual crise do petróleo não é resultado das tensões geradas por alguns países árabes em conflito com potências ocidentais, mas um problema de aumento da demanda e falta de estoques.
O crescimento acelerado nos EUA, aliado ao reaquecimento da economia mundial e às baixas cotações que o produto vinha apresentando ao
final do século passado, gerou um forte aumento do consumo de derivados de petróleo.
A instituição americana World Watch Institute já prognosticou que o
Brasil liderará as nações do mundo ao lado dos Estados Unidos e da China
como integrante dos GE-8 (“E” significa environment em inglês – ambiente), bem superior ao G-7 composto pelas nações ricas dominantes no final
do século XX no hemisfério norte.
43
f.
Armazenamento de semente de mamona na sede da COOPAIB
Políticas
Mundiais com
Relação ao
Biodiesel
A prática de um menor
preço para o biodiesel na
Alemanha é explicável pela
completa isenção dos tributos em toda a cadeia produtiva desse biocombustível.
Os EUA criaram o programa de biodiesel com a meta de produção de
cinco bilhões de galões anuais (20 bilhões de litros por ano). Considerando
que um litro de biodiesel equivale em capacidade energética veicular a 2,5
litros de álcool etílico, o programa americano de biodiesel equivale a sete
vezes o máximo atingido pelo programa brasileiro do álcool.
Alguns estados americanos obrigam que sejam adicionados pelo menos 2% de biodiesel no óleo diesel mineral.
Para incentivar e divulgar o biodiesel, a Nasa e as Forças Armadas Americanas consideraram oficialmente o biodiesel um combustível de excelência para qualquer motor do ciclo diesel. O programa americano de biodiesel
é todo baseado em pequenos produtores e consumidores.
Depois de o biodiesel ser amplamente testado e aprovado na Europa e
nos EUA, o Brasil aceitará mais facilmente o biodiesel.
Não se trata simplesmente de adicionar biodiesel ou substituir o
petrodiesel. É necessário entender a revolução que ocorreria no campo, na
indústria, no ambiente, na formação de renda, no nível de emprego, na
oferta de alimentos e outros derivados de oleaginosas após a extração do
óleo, no impacto no preço internacional, entre outros aspectos.
44
A produção da mamona vem sofrendo uma grande guinada, principalmente em função da “febre do biodiesel”. Com o novo milênio surgiram tecnologias
que possibilitaram a produção em larga escala desse tipo de semente.
g. Estado Atual do Mercado
Com alta concentração de óleo, verificou-se grande aplicabilidade de
praticamente todos os seus subprodutos.
O principal produto obtido é o óleo tipo 1, de grande valor comercial e
ampla utilização em diversos segmentos industriais. A partir do óleo são
extraídos vários subprodutos, dentre eles o biodiesel.
Conforme já relatado, um dos efeitos colaterais da produção do biodiesel
é a grande extração de glicerina, largamente empregada na indústria de
cosméticos e fármacos.
A Coopaib tem na produção de mamona um grande fator de desenvolvimento, podendo ser potencializado por meio de ações de planejamento
e de parcerias com os setores público e privado.
A região se mostra altamente propícia à cultura da mamona, o que
garantiria fornecimento adequado aos potenciais compradores. Os produtores visitados mostraram-se dispostos a um maior investimento, desde
que haja garantia de preço e de compra do produto.
As ações da cooperativa no sentido de buscar mercado para o produto,
a despeito dos esforços de sua diretoria, não surtiram efeito desejado, fato
mostrado pela queda de área plantada de 2006 para 2007. Há carência de
uma melhor organização das iniciativas e, principalmente, falta de
planejamento nas ações.
A cartelização do setor vem trazendo grandes prejuízos aos produtores. A
organização destes produtores é a única opção para fazer frente aos interesses
espúrios das empresas que dominam o mercado.
45
46
Existe a expectativa de uma regulamentação do setor, o que poderia
ajudar na consolidação da cultura da mamona. Porém, as ações ainda estão no campo político, faltando atravessar um grande terreno antes que se
possa ter um mercado regulado e com garantias para os produtores.
3.2 Algodão Colorido
a. Histórico
O algodão de fibra colorida é tão antigo quanto o de fibra branca, de
acordo com amostras encontradas em escavações na costa setentrional
do Peru, que remontam a 2.500 a.C. Idade muito próxima à dos achados
arqueológicos de algodão de fibra branca, que datam de 2.700 a.C., em
escavações no Paquistão.
A maioria das espécies silvestres de algodão possui fibras naturalmente
coloridas, principalmente marrom, em várias tonalidades. Porém a maioria
delas não possui fibra fiável. A fibra e o linter dos algodões tetraplóides
ocorrem em cores que vão do branco a várias tonalidades de marrom e
verde. Esses mutantes têm sido usados em programas de melhoramento,
visando à obtenção de cultivares de fibra colorida. As cores mais comuns
são o verde e o marrom.
O algodão de fibra branca foi alvo, desde a metade do século XX, de
constantes trabalhos de melhoramento genético e, como resultado, foram produzidas cultivares de desempenho superior e adaptadas. O algodão de fibra colorida não foi tão estudado no passado e, com isto, acen-
47
tuou-se a diferença de rendimento e de fibra entre ele e o de fibra branca.
Mais recentemente, em alguns países, incluindo o Brasil, começou-se a
trabalhar com os algodões de fibra colorida, no intuito de se obter cultivares com boas características de fibras coloridas.
b. Tecnologias Empregadas
Os algodões coloridos são considerados indesejáveis, visto que poderiam contaminar os de cor branca em cruzamentos naturais, daí porque
só agora começam a surgir as cultivares com fibra colorida. Além disso,
esses algodões possuem um pequeno desbotamento em relação à luz
solar, principalmente o verde. A cor da fibra, apesar de ser controlada
geneticamente, é influenciada pelo ambiente, em particular pela luz solar, pelo conteúdo de minerais e pelo tipo de solo.
A Embrapa Algodão mantém um banco de Germoplasma, que inclui
materiais introduzidos, verde e marrom, além de uma coleção de tipos
arbóreos de cor marrom claro, coletados na região Nordeste, para alimentar
os programas de melhoramento genético do algodão. Desde o início de suas
atividades, o melhoramento genético do algodoeiro foi a principal atividade
da Embrapa Algodão. Na década de 1980, o Centro passou a investir mais
no desenvolvimento de variedades anuais de ciclo precoce como estratégia
para a convivência com o bicudo. Na década de 1990, a Embrapa Algodão
passou a promover pesquisas para o desenvolvimento de cultivares de algodoeiro adaptáveis às condições do Cerrado brasileiro. A obtenção e a distribuição da CNPA ITA 90 a partir de 1992 foram marcos para a consolidação
da cotonicultura na região. Desde 1997, a Unidade tem lançado de uma a
três cultivares por ano para o Cerrado, que tem aproximadamente metade
de sua área de algodão plantada com variedades da Embrapa.
Para o Nordeste, já foram desenvolvidas 11 cultivares de algodão branco. A empresa tem apostado agora no algodão colorido como produto
diferenciado para a região. Pioneira no desenvolvimento do algodão colorido no País, a Embrapa lançou a primeira cultivar, a BRS 200 Marrom, em
2000. A BRS Verde foi colocada no mercado em 2003. A BRS Safira e a BRS
Rubi, em 2005. Todas foram obtidas por meio de métodos de melhora-
48
mento genético convencionais e sua pluma tem tido crescente demanda
no mercado. Além de adaptadas às fiações modernas, as cultivares de
algodão colorido da Embrapa reduzem os custos de produção para a indústria têxtil e o lançamento de efluentes químicos e tóxicos, por dispensarem o uso de corantes.
Outra importante tecnologia para a agricultura familiar é a miniusina de
beneficiamento de algodão, que descaroça e enfarda a pluma, agregando
valor à mercadoria do pequeno produtor.
c. Situação Atual do Mercado
O caso do Estado da Paraíba é uma prova de que houve grande incentivo aos
agricultores familiares para a produção do algodão colorido, resultando no fomento da inclusão social.
A produção e a comercialização do produto estavam, até bem pouco tempo, fechadas a um grupo restrito de produtores e compradores. Ações de
quebra de monopólio foram realizadas pela Embrapa, possibilitando, assim, a
ampliação do mercado.
A aceitação dos produtos finalizados é alta em todos os segmentos da
sociedade, denotando grande potencial de mercado para o produto.
Considerando-se a vocação da cooperativa, o produto se mostra altamente
viável, uma vez que pode ser produzido em consórcio com a mamona, o que
livraria o produtor da monocultura e daria margem de manobra no caso de
sobressalto em um dos mercados.
O produto in natura tem preço relativamente baixo, necessitando
beneficiamento para a agregação de valor. O beneficiamento é idêntico ao do
produto convencional, cujas técnicas são de domínio público.
O papel da cooperativa nesse mercado ainda é uma incógnita, uma vez que
a produção não tem relevância no contexto em que se apresenta. A iniciativa se
deu somente no ano de 2007, não havendo histórico de nenhuma colheita.
49
3.3 Sisal
a. Histórico
Trazido do México por volta de 1903, somente a partir do final da
década de 1930 o sisal passou a ser visto como uma alternativa
econômica. A planta foi introduzida nos estados da Paraíba, Bahia e Rio
Grande do Norte, em virtude das condições climáticas propícias. O sisal é
uma planta semixerófila, que requer clima quente e grande luminosidade
e é adaptada a regiões semi-áridas, por ser altamente resistente a estiagens prolongadas, apresentando estruturas peculiares de defesa contra
as condições de aridez: folhas carnosas, número reduzido de estômatos
e epiderme fortemente cutinizada.
O sisal está tão enraizado na cultura nordestina que poderia comparar-se ao próprio enraizamento do vegetal ao solo da região. Sua resistência e sua adaptabilidade ao clima seco do semi-árido tornam-no uma
das culturas mais produtivas da região.
50
Entre 1965 e 1974, o Brasil produzia mais de 200 mil toneladas/ano de
sisal. Nas décadas de 1980 e 1990 houve um declínio na produção, reduzindo-se a patamares inferiores a 150 mil toneladas/ano. No final da década de 1990, no entanto, a produção passou a apresentar sinais de recuperação, chegando a 194 mil no ano de 2000, segundo dados do IBGE. No
ano de 2003 a produção brasileira atingiu mais de 170 mil toneladas. Os
principais produtores brasileiros, atualmente, são a Bahia (95,65%), a Paraíba
(3,35%) e Rio Grande do Norte (0,73%).
O auge da produção coincidiu com a chegada das grandes indústrias
automobilísticas nas décadas de 1950 a 1970, que utilizavam sua fibra na
confecção dos estofamentos dos bancos dos veículos.
A Paraíba já foi o maior produtor brasileiro de sisal nos anos 1970, perdendo a liderança na década de 1990 para o estado da Bahia. Desde então
ocupa a segunda colocação.
Em 1993, a produção estadual foi de 10.441 toneladas, o que representou 8,3% da produção nacional. No ano de 2002, a produção caiu para
4.776 toneladas, reduzindo para 2,8% a participação na produção brasileira.
Em conseqüência, o número de indústrias no estado caiu de 10 para quatro,
hoje todas localizadas em João Pessoa e proximidades. Mesmo assim, a maior
parte do sisal beneficiado nessas indústrias é oriunda da Bahia.
Trinta e quatro municípios produziam sisal no estado da Paraíba, de acordo com informações do IBGE para o ano de 2002. Nesse mesmo ano, os
municípios de Picuí (1.600 toneladas), Barra de Santa Rosa (720 toneladas),
Casserengue (460 toneladas) e Nova Floresta (400 toneladas), juntos, foram
responsáveis por cerca de 58% de toda a produção paraibana de sisal.
Os principais problemas do setor sisaleiro paraibano são os custos de
processamento, bastante elevados, comparativamente aos preços do produto final no mercado e, em conseqüência, a baixa remuneração do produtor.
A falta de organização entre os produtores também é um problema
sério no setor sisaleiro paraibano. Nesse estado existem poucas associa-
51
ções, poucas cooperativas e baixo nível de participação. Atualmente, predominam as pequenas propriedades, com área média em torno de 10 hectares, produzindo cerca de 700 kg/ha.
A despeito da queda de produção ao longo dos últimos anos e dos
demais problemas que afetam o setor sisaleiro paraibano, o sisal ainda tem
relativa importância na pauta de exportação da Paraíba. No ano de 2003, o
Estado exportou o correspondente a US$ 1,8 milhão, o que equivale a
1,1% de toda a pauta de sua exportação.
b. Subprodutos e Tecnologia
As folhas do sisal produzem uma fibra altamente resistente e que é
utilizada para produzir artesanatos, vassouras, sacos, bolsas, chapéus, barbantes, cordas, capachos e tapetes, bem como na fabricação de celulose
para a produção de papel Kraft (de alta resistência) e outros tipos de papel
fino (para cigarro, filtro, papel dielétrico, absorvente higiênico, fralda etc.).
Além dessas aplicações, há
possibilidade de utilização
da fibra na indústria
automotiva, de móveis, de
eletrodomésticos, de geotêxteis (proteção de encostas, na agricultura e revestimento de estradas), na
mistura com polipropileno,
em substituição à fibra de
vidro (composição de
objetos plásticos) e na
Cultura de Sisal na propriedade do Diretor da Coopaib,
construção civil.
Ricardo Albuquerque
Os subprodutos do sisal, que hoje praticamente não são aproveitados,
podem ter inúmeras utilizações. Cite-se a possibilidade de utilização da
mucilagem como complemento alimentar para rebanhos bovinos e caprinos;
a bucha, como adubo orgânico; e o suco, que é rico em ecogenina, fármaco
52
A forma mais comum, no Nordeste, de transportar as folhas do campo
para a máquina desfibradora é utilizando o jumento, que tem capacidade
de transportar aproximadamente 200 folhas por viagem, pesando em torno de 100 a 130 kg. Em geral, esse serviço é de responsabilidade de mulheres e crianças.
que serve como medicamento e pode ser utilizado como bioinseticida no
controle de lagartas, de nematóides e carrapatos, como sabonete e pasta
cicatrizante. O substrato resultante do processamento do sisal também pode
ser aproveitado para o cultivo de cogumelos comestíveis.
O desfibramento do sisal é a principal etapa da pós-colheita. Consiste
no processo de eliminação da polpa ou mucilagem que envolve a fibra da
folha, mediante uma raspagem mecânica. A principal desfibradora utilizada pelos agricultores nordestinos ainda é a “Paraibana”, que apresenta baixa capacidade operacional (em torno de 150 a 200 kg de fibra seca, em um
turno de 10 horas/dia), além de desperdiçar em média 20% a 30% das
fibras/folhas e de expor os operadores a constantes riscos de acidentes.
Esse, entretanto, é um dos únicos equipamentos disponíveis no mercado
brasileiro, de baixo custo aquisitivo e de fácil manutenção.
Após o desfibramento, o ideal é que se proceda à lavagem da fibra, no
final do dia, em tanques com água, onde deve ser imersa durante a noite
por 8 a 12 horas. Entretanto, nas regiões produtoras brasileiras, essa etapa não é cumprida, seja devido à escassez de água, seja pelo reduzido
retorno financeiro obtido mediante a realização dessa etapa do processo. Pela manhã, as fibras são colocadas em varais feitos com fios de
arame, para secarem ao sol.
A próxima etapa é o batimento, que consiste em remover o pó que
envolve a fibra de sisal. Essa etapa se processa em máquinas denominadas
de batedeiras, localizadas dentro de um galpão fechado, de empresas exportadoras, que utilizam, em geral, trabalhadores urbanos. Após o
batimento, a fibra é classificada e enfardada para então ser comercializada.
Do batimento da fibra resultam, além da fibra, os subprodutos bucha e pó.
53
A bucha é utilizada para fazer cordas de segunda e manta (para
proteção de encostas na agricultura). O pó é utilizado na mistura com
milho para a preparação de ração animal. Não se sabe qual o valor nutritivo dessa alimentação, tendo em vista que ainda não foi desenvolvida
pesquisa nesse sentido.
A tecnologia ligada ao sisal vem transformando o produto em importante insumo em diversos segmentos industriais. Conforme já relatado, é
utilizado na composição do revestimento interno e nos pára-choques dos
automóveis. Empregado em conjunto com substratos sintéticos apresenta excelentes resultados na redução de ruídos internos e alta resistência.
Outra aplicação de seus subprodutos é na confecção de telhas de
fibrocimento, substituindo o amianto e dando flexibilidade ao produto. Seu
substrato vem sendo utilizado também na fabricação de módulos de divisórias, obtendo excelentes resultados no bloqueio de ruídos e na conservação da temperatura ambiente.
c. Postura Frente ao Mercado
Como se observa, a cadeia de serviços da atividade sisaleira abrange
desde os trabalhos de manutenção até a extração e o processamento da
fibra para o beneficiamento, as atividades de industrialização de diversos
produtos e o uso para fins artesanais, que pode trazer diversos benefícios
aos municípios localizados no semi-árido nordestino, nos aspectos
econômico, social ou ambiental. Assim, pode contribuir para a
desconcentração do Produto Interno Bruto (PIB), pelo significativo
impacto que pode provocar na economia local; gerar divisas, pelo grande potencial exportador; servir de cobertura do solo, impedindo a
desertificação; fonte de renda e emprego, por ser intensiva em utilização
de mão-de-obra em todas as fases de implantação, manutenção, colheita e desfibramento; e favorecer a desconcentração da estrutura fundiária,
ao viabilizar economicamente as propriedades familiares. Além dessas
54
Para a Coopaib, o sisal é outro produto com grande potencial de mercado, encontrando ambiente propício em diversos segmentos industriais. Sua
utilização vem sendo retomada na indústria automobilística, principalmente,
em função dos altos preços dos insumos derivados do petróleo, cuja cotação vem sofrendo seguidas majorações.
vantagens, existe a possibilidade de abertura de novos mercados para os
produtos do sisal, diante da preocupação crescente das populações de
países desenvolvidos com a preservação ambiental.
A Coopaib, levando-se em conta o que foi possível levantar em campo,
tem tido atuação tímida frente à potencialidade do produto. Pelo que foi
levantado, a cooperativa não possui um plano de ampliação da área cultivada, o que leva a crer que não existe nenhum estudo relativamente ao
mercado para o produto. As experiências realizadas mostram-se exitosas,
entretanto, tímidas para um mercado tão promissor.
Há que se considerar que a cooperativa sofreu contratempos fora de sua área
de controle, como a invasão do complexo que utilizaria para desenvolver a cultura
do sisal. Cabe ressaltar que as ações empregadas, como a tentativa de obtenção
de uma nova área e instalações, são partes importantes do todo, porém falta
organização de novas iniciativas para que se obtenham resultados significativos.
55
3.4 Gergelim
a. Histórico
É uma das espécies vegetais mais antigas cultivadas pelo homem. O local
de sua origem é incerto, podendo situar-se entre Ásia e África. De Candolle
afirma ser o gergelim originário da ilha de Sonda (África); segundo Caminhoá,
o gergelim provém da Ásia e da África; e, para outros autores, o gergelim é
originário apenas da Ásia. Os principais centros de origem e difusão são a
Etiópia (centro básico) e Ásia (Afeganistão, Índia, Irã e China).
A planta do gergelim é cultivada desde a Antigüidade. No Egito, tempo
dos faraós, já se aproveitava o gergelim para obtenção do óleo. Os impérios entre os rios Tigre e Eufrates (Ásia Menor) cultivavam comercialmente
o gergelim. Os orientais – notadamente os indianos – consideravam as
sementes do gergelim quase sagradas.
56
Chegou ao Brasil (Nordeste) trazido pelos portugueses no século XVI;
aí foi plantado, tradicionalmente, como “cultura de fundo de quintal” ou
em pequenas áreas – de separação de glebas – chamadas de terreiros. O
produto obtido – grãos – era consumido apenas nas fazendas e havia
raros excedentes para comercialização.
b. Aspectos Econômicos
Gergelim no Mundo
O gergelim é cultivado em numerosos países, especialmente naqueles
que dispõem de mão-de-obra abundante. É explorado em 65 países, dos
quais 24 localizam-se na Ásia, 21 na África, 15 na América Central e do
Sul e cinco na Europa.
É a nona oleaginosa mais cultivada no mundo. A produção mundial
está estimada em 2.378.000 toneladas, obtidas em 6 milhões de hectares, com uma produtividade de 390 kg/ha. A Ásia e a África detêm cerca
de 90% da área plantada. Os principais países produtores são Índia e China, com 50% da produção mundial, seguidos de Myanmar, Sudão, Uganda,
Bangladesh, Venezuela e Etiópia. O Brasil é um pequeno produtor, com
apenas 13.000 toneladas produzidas em 20.000 hectares e rendimento
em torno de 650 kg/ha.
O maior consumidor mundial é a Índia, pois consome tudo que produz; o maior importador é o Japão; e o maior exportador é a China.
Os preços internacionais variam de US$ 500 a US$ 700 por tonelada
de semente; o óleo extraído com solventes tem alcançado preços entre
US$ 800 e US$ 1.000/tonelada.
No ranking dos 17 principais óleos vegetais do mundo, o de gergelim
mostrou produção de 700 mil toneladas no período 1996/97.
57
Gergelim no Brasil
Apesar de toda sua peculiaridade, esta oleaginosa nunca conseguiu, de
fato, se estabelecer como cultivo de grande importância no Brasil. As tentativas de exploração racional restringiram-se a poucos Estados, com destaque para São Paulo, que até alguns anos atrás era praticamente o único
produtor de óleo de gergelim.
Essas tentativas estenderam-se à região Nordeste. Contudo o cultivo
não se firmou devido à falta de uma política permanente de preços para o
produto. Diante disso, a exploração permaneceu em nível de subsistência,
sendo a produção obtida destinada à alimentação humana na forma de
doces e farinhas, com raros excedentes comercializáveis, estágio ainda hoje
observado. Ocorre que, por não haver incentivo para o plantio, a maioria
dos agricultores nordestinos não procura usar as cultivares melhoradas,
disponíveis nas instituições de pesquisa. Predomina o cultivo dos tipos locais, normalmente com características variáveis e pouco produtivos, fazendo com que o produtor fique à margem dos avanços genéticos conseguidos com o melhoramento da cultura.
No entanto, em função das perspectivas da cultura e, principalmente,
da sua adaptabilidade às condições climáticas da região nordestina, desde
1986, a Embrapa Algodão, juntamente com outras instituições de pesquisa, estruturou mecanismos de fomento nos estados do Ceará, Rio Grande
do Norte e Paraíba, desenvolvendo projetos de pesquisas com a cultura.
Inicialmente com os programas de fomento objetivava-se fornecer ao pequeno produtor uma outra opção de cultivo e apresentar ao segmento
agroindustrial oleaginoso uma alternativa para a redução da produção do
algodão nordestino, provocada por diversos fatores, como secas, deficiência de crédito, juros elevados, preço baixo pago ao produtor e o bicudo.
Com o incentivo inicial, a área plantada em 1985, que era de 1.000
hectares, evoluiu para 7.000 hectares em 1988.
58
A falta de financiamento para a cultura e a ausência de estrutura de
comercialização fizeram a lavoura retornar aos fundos dos quintais. Produtores nordestinos – da Bahia, Rio Grande do Norte e Ceará – fizeram
exportações exploratórias para Japão e Holanda; o gergelim nordestino
teve lá boa aceitação e abriu perspectivas para expansão da cultura.
A ociosidade da indústria de óleo nordestina, a resistência da planta à
seca e a facilidade do seu cultivo aliados à possibilidade de exportação do
óleo para a comunidade européia, Japão, Israel e outros países, permitiriam afirmar que há grandes possibilidades de tornar a gergelimcultura de
grande importância para o Nordeste brasileiro em futuro próximo.
Conforme já mencionado, uma das grandes vantagens na exploração
desta cultura para a região nordestina seria contribuir para reduzir a ociosidade das indústrias oleaginosas, utilizando o gergelim quando essas usinas
estivessem carentes de matéria-prima para o beneficiamento. Além disso,
trata-se de uma cultura com demandas externas e internas não satisfeitas,
pois o déficit nacional é estimado em 80%, sendo suprido por meio da
importação de óleos e sementes para as indústrias. Mantendo-se os atuais
níveis de produtividade, seria possível expandir a área cultivada e, com o
excedente de produção, abrir a possibilidade de conquistar uma parcela do
mercado externo, devido à alta cotação do óleo desta oleaginosa no mercado internacional, garantindo ao Nordeste mais esta fonte de divisas.
O cultivo do gergelim, embora com produtividade inferior à maioria
das oleaginosas cultivadas, como soja, coco, dendê, amendoim, girassol e
mamona, merece um grande incentivo na sua exploração por representar
uma excelente opção agrícola ao alcance do pequeno e médio produtor,
exigindo práticas agrícolas simples e de fácil assimilação. Nas regiões semiárida e árida do Nordeste, normalmente de baixas precipitações pluviais e
de irregular distribuição das chuvas, um dos grandes problemas do setor
primário é, justamente, a escolha de culturas que possam, além de alimentar diretamente a família do produtor, gerar renda, com mercado garantido, desde que a priori ocorram planejamento, capacitação e organização
dos produtores via cooperativas e associações.
59
Como opção de cultivo para as áreas de sequeiro do Nordeste, e até
irrigadas, tem-se a cultura do gergelim com possibilidades reais de produzir mais de 2.500 kg/ha de grãos. Essa cultura, em condições de
sequeiro no semi-árido nordestino, tem apresentado, para o produtor,
produtividades de mais de 600 kg/ha com o uso de poucos passos
tecnológicos, tais como cultivares sintetizadas na região pela Embrapa
Algodão, como a CNPA G2 e a CNPA G3, e espaçamentos e configurações de plantios corretos (50.000 a 100.000 plantas/ha). Para promover o desenvolvimento da cultura do gergelim em bases mais racionais
de manejo, a Embrapa Algodão vem realizando pesquisas na área de
melhoramento genético, manejo cultural e tecnologia de alimentos.
Essas pesquisas vêm sendo desenvolvidas dentro do projeto Pesquisa e
Desenvolvimento da Cultura do Gergelim, que é conduzido em parceria com a Empresa Pernambucana de Pesquisa Agropecuária (IPA),
Empresa de Pesquisa Agropecuária do Ceará (Epace), Empresa Baiana
de Desenvolvimento Agrícola (EBDA) e Centro Nacional de Pesquisa de
Tecnologia Agroindustrial de Alimentos (CTAA). Este projeto objetiva
oferecer cultivares de gergelim adaptadas às condições do Nordeste,
com elevado teor de óleo e proteína e tolerantes às principais doenças
da cultura; definir sistemas de produção em bases mais rentáveis, visando à melhoria da competitividade e rentabilidade dos pequenos e
médios produtores do Nordeste; elaborar produtos panificáveis a partir
da farinha semidesengordurada do gergelim para complementação alimentar; e determinar a composição química e a qualidade do óleo das
cultivares de gergelim desenvolvidas e introduzidas no Nordeste.
Em 1995 a situação do gergelim no Brasil era da produção de 13 mil
toneladas em 20 mil hectares plantados, com rendimento em torno de
650 kg de grãos/hectare, em cultivos comerciais encontrados no estado
de São Paulo. Em São Paulo o gergelim é plantado há mais de 40 anos para
produção de óleo e uso em indústrias (doce), em restaurantes e em casas
de comida natural.
60
O mercado apresentado pela gergelimcultura mostra-se amplamente
atrativo para as pretensões da Coopaib.
Nota-se, entretanto, falta de ação relativamente ao aproveitamento da
demanda existente para geração e agregação de valor ao trabalho realizado pela cooperativa.
c. Postura Frente ao Mercado
Levando-se em conta o que foi possível levantar em campo, a COOPAIB
tem atuado de forma muito insipiente com relação às potencialidade oferecidas pelo produto.
Fica evidente que a falta de uma postura profissional para o aproveitamento do mercado existente é o maior entrave para o desenvolvimento da
cultura de gergelim no âmbito da cooperativa.
Infere-se que a cooperativa não chegou a realizar um estudo do mercado consumidor do produto. Além disso, a COOPAIB não desenvolve
atualmente nenhuma estratégia focada na conquista do mercado.
61
62
processo produtivo
4
63
A cooperativa atua somente no aspecto
comercial da produção, ficando a produção sob
responsabilidade exclusiva dos associados.
Ressalte-se que a cooperativa comercializa não
só produtos de associados, mas também de
terceiros, que representam aproximadamente
20% do total comercializado.
64
4.1
Biodiesel
Em reunião com os diretores, foi
levantada a questão do processo
produtivo do biodiesel, um processo que passará a ser extremamente
importante para a cooperativa caso
se instale uma usina na região.
A participação da Universidade
Federal de Campina Grande na operação dessa pretensa usina foi considerada como de fundamental importância, visto que existem cursos
naquela universidade que ajudariam
no fornecimento de profissionais
qualificados.
Instalação de usina de biodiesel da UFPI
Relativamente à participação no processo de produção do biodiesel, a
cooperativa pretende chegar até a produção do óleo base. Entretanto, não
possui atualmente estrutura para executar todo o processo até o ponto de
obtenção do óleo a partir da mamona. Já existe negociação com parceiros
locais para o processo de esmagamento das sementes, mas nenhuma ação
no sentido de beneficiamento do óleo.
Além do esmagamento, o processo inclui o tratamento em caldeira.
Segundo levantado pelos diretores, o custo do conjunto esmagadora mais
a caldeira seria de aproximadamente cem mil reais.
Coopaib|Avaliação do aspecto processo produtivo
65
4.2
A Realidade da Coopaib
Os trabalhos realizados em campo levam a crer que a Coopaib não
possui um processo produtivo formalmente estabelecido. Tal consideração
surge do fato de a cooperativa não contar com um mapeamento de seus
procedimentos e atividades.
a. Processo Produtivo Atual
É possível, entretanto, traçar uma dinâmica do que ocorre na cooperativa. As entrevistas realizadas com a direção da cooperativa não foram
conclusivas, porém, foi possível inferir uma gama de atividades realizadas.
Assim, pode-se afirmar que o processo produtivo da cooperativa segue
uma cadeia de eventos, nem sempre lineares, que desembocam na entrega dos produtos ao comprador final.
As entrevistas possibilitaram traçar os seguintes procedimentos:
i. Produtores associados destinam a sua produção à cooperativa;
ii. É realizado o transporte da produção à área de armazenamento da
cooperativa (não foi possível identificar se o transporte se dá a expensas
do produtor ou se da cooperativa);
iii. A produção é armazenada na sede da cooperativa;
iv. É feito o inventário da produção com a identificação do associado e a
quantidade entregue;
v. A cooperativa busca interessados no mercado (geralmente o presidente da cooperativa é quem faz este trabalho);
vi. A direção toma a decisão relativamente à destinação do produto armazenado e quais clientes potenciais serão atendidos;
66
viii. Definido o comprador, é feito o faturamento;
ix. O produto é enviado ao comprador final.
vii. Separa-se o produto e dá-se o tratamento adequado para a
comercialização;
O diagrama apresentado a seguir tenta apresentar de forma clara o que
ocorre atualmente no processo produtivo da cooperativa
O processo desenhado deixa evidenciada a falta de etapas que poderiam melhorar a capacidade produtiva da cooperativa.
Longe de refletir o estado da arte em processo produtivo de cooperativas, o que fica evidente é que a cooperativa deixa a desejar em muitos
aspectos ligados aos procedimentos necessários para uma boa produtividade e maior agregação de valor aos produtos comercializados.
67
b. Processo Produtivo Ideal
Para tanto, sugerimos a seguir o que seria um processo ideal que cobriria os procedimentos e as atividades necessários ao bom desempenho da
cooperativa:
i.
Elaborar estudo para prospecção de mercado;
ii.
Elaboração de Plano Estratégico para produção e comercialização;
iii. Orientação aos associados acerca dos produtos vocacionais de
maior viabilidade comercial;
iv. Buscar apoio de instituições fomentadoras (Embrapa, Emater, BNB,
Banco do Brasil, Sebrae, OCB);
v.
Realizar eventos de capacitação para os associados em áreas tangentes
aos produtos vocacionais identificados como de maior viabilidade;
vi. Prospectar compradores para a produção;
vii. Contratar a venda da produção;
viii. Prestar assistência técnica aos associados no período de cultivo e
colheita;
ix. Preparar local adequado para o armazenamento da safra bruta,
dos produtos beneficiados e dos produtos processados;
x.
Preparar instalações para o beneficiamento da safra;
xi. Preparar instalações industriais destinadas a agregar valor aos
produtos a serem comercializados;
xii. Providenciar transporte da safra da propriedade do associado até a
área de armazenamento da cooperativa;
xiii. Inventariar os produtos entregues;
xiv. Armazenar a safra;
xv. Beneficiar a produção;
68
xvii. Processar a produção;
xviii.Armazenar os produtos processados;
xix. Preparar os produtos processados para envio ao comprador;
xvi. Armazenar a produção beneficiada;
xx. Faturar os produtos a serem remetidos;
xxi. Providenciar transporte dos produtos ao comprador final;
xxii. Apuração dos resultados;
xxiii. Distribuição dos resultados aos associados.
69
70
assistência técnica (extensão)
5
71
O aspecto mais relevante levantado
no trabalho realizado em campo é o
que se refere à falta de iniciativas
próprias da cooperativa no sentido
de capacitar seus associados.
72
No que se refere à assistência técnica aos associados, a cooperativa se vale do
apoio de instituições diversas
como OCB, Sebrae, Embrapa, Emater, BNB, UFCG,
dentre outros.
O aspecto mais relevante
levantado no trabalho realizado em campo é o que se refere à falta de iniciativas próprias da cooperativa no sentido de capacitar seus associados. Apesar de contar em
seus quadros com associados
preparados para a tarefa, ao
que foi possível perceber, a
cooperativa sempre lançou
mão de elementos externos
para a realização da atividade
de assistência técnica.
Ação de capacitação promovida pela OCB em dez/2006
Ação de capacitação promovida pela OCB em jul/2007
Infere-se, a partir do material coletado, que falta à cooperativa ações planejadas para assistência técnica
e extensão. Não foi possível identificar, por exemplo, qualquer planejamento
das atividades realizadas ou por realizar.
Fica evidenciado que, na falta de qualquer plano, a assistência técnica
é realizada em função da conveniência dos parceiros. Falta à cooperativa
o estabelecimento de relações mais sólidas com os parceiros, no sentido
de fazer um planejamento das atividades que atendam às demandas de
seus associados.
Coopaib|Avaliação do aspecto assistência técnica (extensão)
73
74
Conforme já relatado, a assistência técnica e a extensão parecem estar
desconectadas do contexto dos associados, ou seja, nem sempre as
atividades são desenvolvidas nos momentos adequados.
Cabe salientar que a avaliação aqui proposta não busca desqualificar os
esforços empreendidos pela direção da cooperativa, que vêm sendo hercúleos
no sentido de atrair parceiros. Entretanto, é preciso frisar que, além da força
que já vem sendo empregada, devem-se buscar novas sistemáticas para
adequação das atividades às reais necessidades dos associados.
mão-de-obra
Coopaib|Avaliação do aspecto assistência técnica (extensão)
6
75
Tal estrutura possibilitaria à
cooperativa melhor adequação à sua
finalidade, ou seja, promover o
crescimento dos associados e, a
reboque, seu próprio crescimento.
76
Constatou-se, por meio do trabalho de campo, que efetivamente os
responsáveis pelas atividades de administração da cooperativa são três.
A Coopaib não conta com funcionários em sua estrutura. Todas as
atividades administrativas são realizadas pelos componentes da diretoria
da cooperativa.
O presidente da cooperativa realiza atividades típicas um executivo
multitarefas, assumindo, assim, funções de calibre decisório, negociação
com parceiros e de caráter eminentemente político, bem como funções
menores como mobilização de associados para assembléias, inventário de
produtos aportados à cooperativa, venda de produtos e providências relativas a transporte.
A diretora comercial faz o acompanhamento das assembléias e reuniões
e é responsável pela elaboração das atas. Além dessas atividades, ela exerce
a função de manutenção dos documentos gerais da cooperativa. Notou-se,
como ficará patente no tópico Avaliação do Aspecto Gestão, que, no que
tange à organização documental, a cooperativa encontrava-se totalmente
desestruturada à época da realização dos trabalhos de campo.
O diretor administrativo-financeiro foi recentemente substituído e o atual
ocupante do cargo ainda está se ambientando com as atividades.
Nota-se, portanto, que falta à cooperativa estrutura que lhe possibilite a
gestão profissional. Tal estrutura possibilitaria à cooperativa melhor adequação à sua finalidade, ou seja, promover o crescimento dos associados
e, a reboque, seu próprio crescimento.
Coopaib|Avaliação do aspecto mão-de-obra
77
78
Uma estrutura ideal é apresentada, a título de sugestão, no esquema gráfico a
seguir:
quadro social
Coopaib|Avaliação do aspecto mão-de-obra
7
79
80
A avaliação do quadro social foi procedida com a
aplicação do questionário contido no anexo e a devida coleta dos dados.
Posteriormente os dados foram tabulados e analisados à luz da realidade percebida quando da realização dos trabalhos de campo.
Os resultados dessa avaliação foram divididos em
quatro segmentos que são apresentados a seguir:
Coopaib|Avaliação do aspecto quadro social
81
7.1
Dados Pessoais
O quesito idade impressionou pelos resultados apresentados. Entretanto, reflete o que vem sendo constatado em outras pesquisas: o esvaziamento do campo. Os jovens vêm deixando o campo para se aventurar nos
grandes centros.
O resultado mostra
claramente que a maioria dos entrevistados está
na última faixa etária
consultada. Dos 31 entrevistados, 13 se encontram nessa faixa.
O gênero dos entrevistados refletiu o que se esperava. A maior parcela
dos associados é composta por indivíduos do gênero masculino.
Essa tendência era esperada, tendo em vista as atividades da cooperativa que no geral exigem capacidade física para trabalhos pesados.
Entretanto, notou-se
uma intensa atividade de
indivíduos do gênero feminino, sendo uma das
associadas diretora comercial da cooperativa.
82
O quesito estado civil
reflete a resposta dada ao
quesito idade. Estando a
grande maioria dos entrevistados situada acima
dos 46 anos, é natural
que a maioria também
esteja casada.
Os sete pontos percentuais levantados como “outros” referem-se a pessoas divorciadas ou em situação matrimonial irregular.
A escolaridade foi um fator que surpreendeu positivamente. Outras pesquisas já realizadas mostram um quadro muito diferente do apresentado
pelos associados da Coopaib.
A surpresa ocorreu principalmente com relação ao número de entrevistados que alegaram possuir escolaridade equivalente ao segundo grau ou superior a isso. O número representa 74% do total de entrevistados. Um número
surpreendente também foi o de pessoas com nível superior completo, representando 29% dos associados. Destes, 6% possuem pós-graduação.
83
7.2
Dados Profissionais
Quando perguntados se participavam de outra cooperativa além da Coopaib,
somente 13% dos entrevistados responderam que sim. Aqueles que participam de outras cooperativas alegaram participar da Campol, cooperativa que
trabalha com sisal, e à Coopagne, cooperativa de trabalho.
Sobre há quanto
tempo o associado faz
parte da cooperativa,
encontramos algumas
inconsistências nas informações prestadas.
Apesar de a cooperativa contar com pouco
mais de quatro anos,
alguns associados responderam que participam da cooperativa há mais de cinco anos. Tal fato se explica pela existência
de um grupo gestor anterior à fundação da cooperativa de cujo quadro
alguns associados participavam.
Um fato que chama
a atenção é o número
de associados com um
ano ou menos de participação na cooperativa.
Infere-se daí que houve uma movimentação
significativa para a
arregimentação de
novos associados no
último ano.
84
Quando questionados sobre como o associado tomou conhecimento da cooperativa, a
grande maioria respondeu que foram os amigos os responsáveis. Isso
se justifica com o fato de
o município possuir uma
população relativamente pequena, o que propicia maior aproximação
entre os habitantes.
A resposta relativa a jornais e revistas reflete duas situações. A primeira
é a falta de utilização da mídia escrita por parte da cooperativa para suas
ações de divulgação. A segunda é o baixo acesso a esse tipo de mídia. A
resposta “outros” refere-se à própria família e a ações do Sebrae.
A quase totalidade
dos associados respondeu que a motivação
para participação da
cooperativa se deu por
desejo pessoal.
O resultado demonstra que não ocorre um aliciamento dos
associados. Estes são
convencidos a entrar
na cooperativa pelos argumentos favoráveis apresentados pelo movimento cooperativo.
85
A maioria dos atuais associados
participou da fundação da cooperativa. As respostas podem ser consideradas consistentes, haja vista que
48% dos entrevistados afirmarem
que participam da cooperativa há
quatro anos ou mais.
Os associados responderam
unanimemente que conhecem o
atual endereço da cooperativa.
Mais uma vez está refletida a influência do tamanho do município e de sua população. A cidade
é pequena, o que favorece a localização do endereço.
Outro aspecto que impressionou
positivamente foi o conhecimento
acerca do estatuto da cooperativa.
Noventa por cento dos associados
entrevistados responderam que conhecem o estatuto.
Acredita-se, porém, que exista
alguma inconsistência nas respostas, uma vez que não é costume
na cooperativa a distribuição do estatuto aos associados.
86
Outra unanimidade foi o conhecimento acerca da composição da
atual da Diretoria da Cooperativa.
O fato também pode ser explicado
pelos mesmos motivos apresentados no quesito endereço e como
ficaram sabendo da cooperativa.
Quando confrontados com a afirmativa “Tenho bons conhecimentos
sobre o cooperativismo, o objetivo
da formação de uma cooperativa e
o histórico deste movimento”, a
grande maioria concordou.
Acredita-se que o resultado seja
reflexo do histórico regional ligado
ao cooperativismo que, mesmo
apresentando casos de insucesso,
logrou sucesso nas empreitadas.
A afirmativa “Conheço todos os
Princípios Cooperativistas e sei
como uma cooperativa deve atuar
em suas atividades e práticas com
base nestes princípios” também obteve uma grande concordância por
parte dos associados.
Apesar das respostas obtidas,
é preciso olhar com cautela os resultados, pois, apesar do histórico
e da cultura do cooperativismo assimilada, pode ter havido um viés
no resultado influenciado pela afirmativa anterior.
87
7.3
Práticas Cooperativistas
A participação nas assembléias é um quesito cuja avaliação procura
demonstrar a interação dos associados com a cooperativa.
As respostas revelaram que menos da metade dos associados participou de quatro reuniões ou mais, o que mostra uma abstenção relativamente alta.
O que mais surpreende é o número de associados que jamais participou
de assembléias, seja por decisão pessoal de não participar ou por não terem sido convocados, representando trinta por cento.
Nas entrevistas realizadas com sete associados ficou patente a liderança
exercida pelo presidente da cooperativa. Todos os entrevistados reconheceram que a liderança exercida pelo atual presidente é altamente positiva, contribuindo de maneira significativa para a manutenção da cooperativa.
Apesar de terem alegado, em sua maioria, que pouco atuam na cooperativa, responderam positivamente quando questionados se têm espaço
para sugerir na gestão da cooperativa.
88
O resultado apresentado pelas respostas dos demais associados que
não foram entrevistados informalmente reflete o pensamento dos primeiros, ou seja, noventa por cento dos entrevistados afirmaram que têm
espaço para opinar sobre a condução da cooperativa, apesar de poucos
serem aqueles que se utilizam desse espaço para opinar.
Relativamente ao desempenho da cooperativa, os associados em geral
o consideram bom ou muito bom. Tal percepção é compartilhada por
cinqüenta e oito por cento dos associados.
Há, entretanto, uma considerável parcela dos cooperados que pensa
que o desempenho da cooperativa poderia ser melhor ou ainda o considera ruim. Tal resultado se explica principalmente pelos resultados obtidos
pela cooperativa nos últimos tempos.
Conforme apresentado no corpo do relatório na avaliação do aspecto
comercial, a cooperativa vem cometendo alguns equívocos que são encarados pelos associados como falha no desempenho.
A percepção relativa ao desempenho é fortemente influenciada pelos
resultados alcançados, ou seja, para uma pequena parcela representada
por treze por cento dos associados o desempenho é muito bom. Certamente os associados refletidos nesse conjunto não tiveram prejuízos ou
até podem ter tido lucros consideráveis com a cooperativa. A parcela re-
89
presentada nos seis por
cento que julgam o desempenho ruim certamente teve prejuízos
nos negócios com a
cooperativa.
Outro aspecto considerado relevante neste resultado refere-se
ao número daqueles
que opinaram que o desempenho da cooperativa poderia ser melhor. Existe uma coincidência
considerável entre estes e aqueles que têm pouca participação nas assembléias realizadas
pela cooperativa. Nesta
última consideração se
enquadram também
aqueles que consideram o desempenho
ruim.
A despeito do resultado apresentado no
quesito anterior, quando perguntados acerca
da expectativa para o
futuro da cooperativa, a maioria espera crescimento e fortalecimento.
O resultado reflete confiança na gestão da cooperativa, apesar dos
equívocos cometidos no passado. Reflete, ainda, confiança nas pessoas
que ocupam os cargos de direção e nas suas boas intenções.
Um dos aspectos analisados no corpo do relatório cuja avaliação mais
chamou atenção foi assistência técnica e extensão. Nesse quesito buscouse avaliar a atuação da cooperativa na área de capacitação e orientação
90
Entretanto, os resultados apresentados pelas respostas dos associados surpreendem positivamente. Dos trinta e um associados entrevistados, somente
sete não participaram de eventos de capacitação nos últimos dois anos.
dos associados. Notou-se que a cooperativa não possui um planejamento
de ações nessa área.
Surpreende, ainda, o fato de a média ficar em duas participações em
cursos por associado, uma vez que o resultado final soma 50 participações
para os 24 associados que responderam afirmativamente.
As respostas dadas a “outros” referem-se aos seguintes cursos: Cultura
da Cadeia Produtiva da Mamona; Cultura do Sisal – Módulos I e II;
Empreendedorismo; Marketing; Relações Humanas.
91
7.4
Aspectos de Mercado
Os associados afirmaram, em sua maioria, conhecer o mercado dos
produtos da cooperativa à qual estão associados.
O resultado reflete a percepção dos sete associados entrevistados informalmente. Praticamente todos afirmaram que o atual presidente da cooperativa é muito atuante e sempre
que tem oportunidade esclarece
dúvidas acerca do mercado-alvo
da cooperativa.
A maioria dos associados
dentro da parcela de dezoito por
cento que afirma desconhecer
o mercado é formada por aqueles cuja participação nas assembléias é nula.
Os aspectos ligados à comercialização estão refletidos na resposta ao
questionamento sobre o conhecimento do associado acerca da venda do
produto da cooperativa.
Apesar de a maioria ter respondido que conhece as práticas ligadas à
comercialização adotadas na cooperativa, é possível inferir que os procedimentos não são de todo conhecidos.
Na avaliação do aspecto “gestão
comercial” no corpo do relatório foi
constatada que falta à cooperativa a
adoção de processos, procedimentos
e ações que tornem transparentes as
práticas comerciais da cooperativa.
Os trinta e um por cento apresentados como desconhecedores dessas
92
práticas refletem a percepção dos
avaliadores.
Ainda sobre a comercialização,
quando perguntados se na cooperativa existia um responsável pela
venda dos produtos, a quase totalidade dos associados respondeu
que sim.
Mais uma vez está refletida a
percepção que os associados têm
da figura do atual presidente, ou seja, o papel de vendedor vem sendo
plenamente desempenhado pelo presidente, fato já avaliado como negativo no corpo do relatório.
Quando perguntados se sabiam como fazer o preço de seus produtos,
a grande maioria respondeu afirmativamente.
Novamente aqui está evidenciado o que foi constatado nas entrevistas
informais realizadas com sete associados. Fica refletida de forma clara a
liderança exercida pelo presidente da cooperativa. Conforme já relatado,
os entrevistados evidenciaram a
disponibilidade do presidente para
a orientação, o que certamente tem
ressonância no aspecto ligado à
formação do preço de venda do
produto.
93
Parte significativa dos associados representados nos setenta e nove por cento
que responderam afirmativamente ao questionamento foi orientada nesse aspecto pelo presidente.
Quando questionados sobre o processo de escoamento dos produtos
da cooperativa, a grande maioria respondeu conhecer tal processo. Tornase evidente que a maior parcela dos associados tem interesse em saber
como e para onde é transportada sua produção.
Aqui fica mais uma vez refletido o papel desempenhado pelo presidente. Apesar da centralização das atividades em suas mãos, o resultado
mostra que existe bom nível de comunicação entre os interessados, o
que poderia ser considerado positivo não fossem os aspectos negativos
já levantados anteriormente quanto à centralização das atividades na
pessoa do presidente da cooperativa.
94
Avaliação do aspecto gestão
8
95
96
A visita à sede
Coopaib possibilitou
zer uma avaliação
gestão documental
cooperativa.
Gestão documental
da
fada
da
8.1
Verificou-se que os documentos relacionados à
gestão da cooperativa não
se encontravam em sua
sede. Todos os documenVisita à sede da Coopaib
tos são mantidos nas residências dos diretores ou
ex-diretores. Segundo o presidente, tal atitude se dá pelo risco de roubo.
Foi relatada pelos atuais diretores até mesmo dificuldade na obtenção
de documentos mais antigos que se encontram de posse de ex-diretores.
Os documentos financeiros/contábeis, assim como os demais, não se
encontram na sede da cooperativa. Ficam sob a guarda do contador, na
cidade de João Pessoa.
Verificou-se, ainda, que as fichas de filiação dos associados estão fora
das configurações exigidas, necessitando de revisão e re-confecção.
A cooperativa não possui um sistema formal de controle de entrada e
saída dos produtos, não tendo sido evidenciado nada que comprove a haver notas de entrada ou de saída dos produtos.
Quando do levantamento in loco, a OCB-PB disponibilizou uma consultora que prestou consultoria para a diretora de administração acerca da
Coopaib|Avaliação do aspecto gestão
97
documentação mínima exigida de uma cooperativa. O processo de atualização já havia se iniciado quando o presente trabalho se encerrou no local.
8.2
Gestão Administrativa/
Financeira
A cooperativa passou por percalços recentemente. O diretor administrativo e financeiro anterior foi destituído, o que levou à posse do
atual diretor.
Até a data em que foram realizados os trabalhos de campo, a função
estava concentrada na figura do presidente, sendo que o atual diretor encontrava-se em ambientação.
Nota-se uma enorme fragilidade nos controles administrativo-financeiros da cooperativa, fato demonstrado pela falta de documentação e de
informações confiáveis.
Na última reunião com a Diretoria e o contador, realizada por ocasião
dos trabalhos de campo, verificou-se que a produção encontrada na sede
da cooperativa não se enquadrava como produção da cooperativa, servindo a sede, neste caso, como mero entreposto, configurando-se, assim, o
papel de atravessador.
O atual diretor administrativo-financeiro alegou que tal situação se dá
em função da falta de capitalização da cooperativa. Tal fato degenera na
não possibilidade de se adquirir a produção dos associados e o respectivo
repasse para o comprador final.
A despeito disso, considera-se que, uma vez que a produção passa pela
sede da cooperativa, esta deveria de alguma forma participar na
comercialização da produção. Já que os associados utilizam-se da sede da
98
É inegável a preocupação da atual administração de não deixar a cooperativa na situação de mero atravessador. Existe a intenção de processar a
produção, agregando-se valor aos produtos antes do repasse ao mercado.
cooperativa para depositar sua produção, a cooperativa deveria assumir
seu papel e tratar a produção de maneira cooperativa, o que possibilitaria
ganhos tanto para o associado como para a Coopaib.
Outro grave problema na gestão administrativa/financeira revela-se na
gestão das cotas-partes. Segundo se verificou, a inadimplência gira em torno de 90%. Nas entrevistas com associados verificou-se que a não-contribuição se reflete na falta de perspectivas quanto à atuação da cooperativa.
Assim sendo, os associados não se sentem estimulados a pagar sua cota.
8.3
Gestão da Produção
A despeito das boas intenções, a cooperativa se encontra sem condições de beneficiar e processar a produção, perdendo-se, assim, a grande oportunidade de gerar um significativo aumento de valor para os
produtos trabalhados.
A cooperativa busca ganhar credibilidade com o produtor, intermediando
a comercialização da produção. Essa intermediação visaria a ampliar o poder
de barganha tanto dos produtores como da cooperativa no mercado, uma
vez que, tendo um volume maior de produtos, poder-se-ia oferecer melhores garantias ao mercado, bem como obter-se-ia melhor preço para a
produção. Entretanto, não vem tendo sucesso em se capitalizar.
As atitudes tomadas à época dos trabalhos de campo quanto à
comercialização da produção não podem ser avaliadas sob o prisma do
cooperativismo. A cooperativa não possui meios para pagar pela produção
e, assim, não comercializa efetivamente o que está em sua sede. Isso gera
um círculo de vício, pois mostra ao mesmo tempo irregularidade e incapacidade para a geração de receitas para a cooperativa. À época, a coopera-
99
tiva obtinha a remuneração de três centavos de real para cada quilo
comercializado.
Segundo relato do presidente, o procedimento da cooperativa se deveu
mais ao contexto do mercado, que se mostrou inóspito para os produtores. Segundo ele, houve uma cartelização por parte das indústrias da cadeia produtiva da mamona, o que levou a uma queda dos preços e ao
conseqüente desestímulo aos produtores. A cooperativa, então, sem condições de adquirir a produção, passou a fazer o papel de intermediário para
que os produtores não perdessem suas safras.
Assim, ainda segundo o presidente, a cooperativa atuou mais no sentido de eliminar o real atravessador, assumindo o papel de proteger o associado contra as investidas daqueles. A cooperativa passou a atuar, então,
como prestadora de serviços de operacionalização comercial para os produtores, recolhendo o imposto sobre serviço relativo aos valores faturados
pela cooperativa contra os produtores. Dessa forma, a cooperativa conseguiu contratos de venda que garantiram um preço mínimo de sessenta
centavos o quilo de mamona, minimizando os prejuízos dos produtores.
Para regularizar a situação, a cooperativa deveria entronizar toda a produção, ou seja, adquirir de alguma forma toda a produção dos associados
e somente depois proceder à comercialização, faturando toda a venda em
nome da cooperativa. O resultado seria, então, distribuído aos associados
na proporção da participação de cada um.
Inexistia à época dos trabalhos de campo qualquer iniciativa da cooperativa no sentido de ter o compromisso dos produtores com a entrega da safra
à cooperativa. Aqueles que a entregam o fazem por mera liberalidade, não
por um contrato firmado com a cooperativa. A falta dessa contratação conduz à pouca credibilidade da área comercial da cooperativa.
Sem garantia de produção não há condições para a prospecção de
clientes e muito menos a venda antecipada da safra.
100
Gestão de Ação
Mercadológica
Os aspectos mercadológicos não vêm tendo tratamento adequado por
parte da cooperativa. Nota-se que falta à atual administração a tomada de
atitudes mais efetivas relativamente à prospecção de mercados.
8.4
Os produtos atualmente gerados pelos associados, conforme apresentado na avaliação do Aspecto Comercial, possuem grande aceitação no
mercado.
O aproveitamento dessas características vem sendo muito pequeno por
parte da atual gestão, cujas ações mostram-se desconectadas e em alguns
casos até mesmo equivocadas.
A Diretoria foi questionada sobre os demais produtos, além da mamona.
Nota-se que existe uma concentração de foco no produto mamona e os
demais são deixados em segundo plano.
Apesar da tradição da região para o cultivo, a industrialização e a
comercialização do sisal, por exemplo, a cooperativa não se mostra preparada para atender a este mercado. Os demais produtos se encontram no
mesmo patamar, ou seja, as ações por parte da cooperativa podem ser
consideradas muito tímidas para o tamanho do mercado levantado.
A cooperativa demonstrou ainda deficiências no aspecto relacionado à
comercialização da produção. Ações como atribuição de valor mínimo para
o produtor e venda antecipada não foram evidenciadas.
Neste quesito vale ressaltar que o papel de vendedor vem sendo
exercido pelo presidente da cooperativa. Segundo se pôde levantar, é
o presidente quem executa todo o processo de comercialização, somente comunicando o fato ao diretor administrativo-financeiro. Isso
demonstra que até aquele momento havia pouca participação dos
demais diretores nas ações de negociação e comercialização.
101
102
Falta de participação dos diretores nas negociações leva a uma situação
de pouca legitimidade dos acordos firmados, a despeito das boas intenções empregadas na ação.
Os próprios diretores reconhecem que há uma excessiva centralização na
pessoa do presidente da cooperativa, o que ocorreu de forma natural e não
imposta, em virtude da sua personalidade. Os diretores consideram que existe a necessidade de quebrar esse centralização, não por desconfiança na
pessoa do presidente, mas, sim, com o intuito de desonerá-lo de ser o único
responsável pelos sucessos ou insucessos das ações praticadas.
Recomendações
9
103
104
A cooperativa deve adotar o papel de ordenador das atividades
regionais, principalmente aquelas ligadas ao planejamento estratégico e à elaboração de um plano de ação que redunde no acompanhamento de um mercado em ascensão.
Além das observações apontadas na construção do relatório, colocamos as seguintes recomendações:
A cooperativa deve promover a organização da produção e da
comercialização dos produtos, incluindo os aspectos contábeis.
Para regularizar a situação, a cooperativa deveria entronizar toda a
produção, ou seja, adquirir de alguma forma toda a produção dos
associados e somente depois proceder à comercialização, faturando
toda a venda em nome da cooperativa. O resultado seria, então,
distribuído aos associados na proporção da participação de cada um.
O potencial para o produto mamona é enorme, porém, há também a necessidade de organização para a entrada no mercado.
Falta à cooperativa planejar a sua entrada nesse mercado.
Uma postura estratégica seria o mais adequado frente a um mercado ainda em formação, como é o caso do biodiesel. Portanto,
cabe à cooperativa, por meio de um planejamento da produção,
preparar os produtores para o mercado que já se apresenta.
A prospecção do mercado é outra atitude que contribuirá consideravelmente para o sucesso da cooperativa e, conseqüentemente,
de seus associados.
A cooperativa deverá adotar uma postura mais agressiva, caso
queira adquirir parte do mercado de biodiesel.
A falta de planejamento é o aspecto mais relevante no processo de
desenvolvimento da cultura do sisal na região. Um plano detalhado
de ações deve ser uma das bandeiras a serem levantadas pela coope-
Coopaib|Recomendações
105
rativa. Ações coordenadas de planejamento da produção aliadas à
prospecção de mercado seriam iniciativas louváveis.
Considera-se que a falta de planejamento é o maior entrave ao
desenvolvimento da gergelimcultura pelos cooperados. A partir do
momento em que se elabora um plano de ações adequado às características da região e aos cooperados, o horizonte de atuação
torna-se mais claro, criando-se as oportunidades para a difusão da
cultura.
Quanto à produção do biodiesel, ficou patente que existe o conhecimento apenas superficial do processo produtivo, sendo necessária uma ampla capacitação para um melhor entendimento dos aspectos ligados à sua produção.
As atividades de assistência técnica (extensão) devem fazer parte
de um planejamento global no qual elas estejam acopladas às demais estratégias da cooperativa.
Devem-se buscar novas sistemáticas para adequação das atividades
às reais necessidades dos associados.
As recomendações citadas podem configurar-se em soluções apresentadas por um Plano de Negócios. O plano de negócio é a melhor
ferramenta para atacar de forma ordenada e organizada os problemas
levantados pelo diagnóstico, compondo-se, assim, numa solução ideal
de continuidade das propostas aqui sugeridas.
106
10
Referências Bibliográficas
Coopaib|Recomendações
107
108
BELTRÃO, N. E. de M.; FREIRE, E.C.; LIMA, E. F. Gergelimcultura no
trópico semi-árido nordestino
nordestino. Campina Grande: Embrapa-CNPA, 1994.
p. 52
ALVES, M. O.; SANTIAGO, E. G. Tecnologia e Relações Sociais de Produção no Setor Sisaleiro Nordestino. Artigo apresentado no XLIII
Congresso da Sociedade Brasileira de Economia e Sociologia Rural. Ribeirão
Preto, 24-27/jul. 2005.
BELTRÃO, N. E. de M. Importância da cultura do gergelim para região Nordeste. In CNPA Informa nº 19, dez. 1995. p. 5.
PARENTE, Expedito J. de S. Biodiesel: Uma aventura tecnológica num
país engraçado
engraçado. Editora (não localizada). 30/mar. 2003. Fortaleza - CE,
66 págs.
Coopaib|Referências bibliográficas
109
110
11
Anexos
Coopaib|Referências bibliográficas
111
112
Para corroborar o diagnóstico realizado na Coopaib foi realizada uma
pesquisa com os associados para o levantamento de tendências consideradas importantes. O trabalho de campo demandou três dias de intensa
movimentação.
Pesquisa In Loco
Primeiramente os associados foram convidados a uma reunião informal
na sede da cooperativa na durante a qual foram orientados a responder o
questionário apresentado na seqüência. Posteriormente foram realizadas visitas a sete associados para entrevistas e aplicação do questionário.
As entrevistas foram realizadas informalmente com o intuito de colher
informações relevantes que não estivessem contempladas no questionário.
Cabe salientar que, dos 34 associados, 31 responderam ao questionário, o que representa mais de 90% dos associados.
O trabalho de campo revelou-se muito proveitoso, tendo em vista
que possibilitou a obtenção de uma gama de informações que dificilmente seriam obtidas a distância.
Questionário
O questionário aplicado na pesquisa foi elaborado com a intenção de
levantar as informações mais relevantes para a avaliação da participação
dos associados nas atividades da cooperativa. As questões foram elaboradas da maneira mais simplificada possível para não causar estranheza aos
entrevistados e trazer informações com o mínimo de viés possível.
A seguir apresentamos o formulário utilizado para a coleta das
informações:
Coopaib|Anexos
113
114
Coopaib|Anexos
115
116
Relatório de Diagnóstico da Cooperativa
dos Artesãos do Rio
Grande do Sul
Coopaib|Anexos
117
118
As instituições envolvidas na realização do diagnóstico são a Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB) e a Universidade de Brasília por meio
de seu Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico (CDT/UnB).
O presente trabalho visa a apresentar um diagnóstico da Cooperativa
dos Artesãos do Rio Grande do Sul (Cooparigs) nos aspectos comerciais,
processo produtivo, assistência técnica, mão-de-obra e gestão.
A OCB financiou todos os procedimentos e disponibilizou informações
relevantes para o início dos trabalhos e posteriormente acionou os meios
necessários para que as informações fossem colhidas no campo.
Disponibilizou, ainda, uma colaboradora para acompanhar os trabalhos
realizados in loco.
O CDT/UnB, por sua vez, teve o papel de elaborar o estudo e para tanto
disponibilizou especialista em estudos de viabilidade, bem como colocou
sua infra-estrutura à disposição para a tabulação das informações e posterior produção do texto que segue.
Cooparigs
119
120
Procedimentos
metodológicos
Cooparigs|Procedimentos metodológicos
1
121
122
O processo metodológico para a realização do estudo se dividiu em quatro etapas
apresentadas na seqüência:
1ª Etapa: Definição do Escopo do
Diagnóstico
Informações
Preliminares
3ª Etapa: Levantamento de Dados
e Informações em
Campo
4ª Etapa: Elaboração do Relatório
de Diagnóstico
123
1.1
1ª Etapa: Definição do
Escopo do Diagnóstico
A definição do escopo se mostra extremamente importante, pois possibilita focar o estudo nos pontos essenciais, evitando, assim, desvios
metodológicos que poderiam trazer prejuízos ao estudo.
No presente caso, o escopo foi definido em reuniões realizadas com a
equipe da área de mercado da OCB, donde foram definidos os aspectos a
serem avaliados pelo estudo.
Para chegar ao formato final do diagnóstico, foram necessárias diversas
reuniões nas quais foram delimitadas as áreas-alvo do estudo. Ao final,
ficaram definidos os seguintes aspectos a serem avaliados:
124
•
Comerciais;
•
Processo produtivo;
•
Assistência Técnica;
•
Mão-de-obra;
•
Gestão.
Informações Preliminares
O levantamento de informações preliminares foi feito, principalmente, com o apoio da equipe da área de mercado da OCB. A equipe
forneceu um briefing contendo diversas informações e percepções
obtidas na cooperativa.
1.2
Além do briefing, o especialista responsável pelo presente estudo
buscou informações por outros meios, como telefonemas e pesquisa
na internet. A busca não se concentrou somente em informações sobre a Cooparigs, mas também sobre o mercado do artesanato no Brasil
e no mundo.
As informações preliminares possibilitaram um aclaramento na visão
do mercado de artesanato, permitindo, assim, a preparação de questionários mais adequados aos problemas que se buscava levantar.
125
1.3
Dados e Informações em
Campo
Para o levantamento de dados e informações em campo, foram adotadas
três estratégias distintas.
Primeiramente foi realizada reunião com a diretoria para levantamento
de informações sobre o histórico e sobre a administração da cooperativa.
Tal reunião possibilitou levantar aspectos relevantes do passado recente da
cooperativa, o que permitiu elucidar algumas dúvidas sobre os fatos que
se sucedem na atualidade.
A segunda estratégia foi uma reunião na sede da cooperativa com um
grupo de associados com a intenção de levantar as dificuldades enfrentadas por eles, tanto em relação ao próprio trabalho como aos problemas
relacionados à gestão da cooperativa.
A terceira estratégia foi a coleta de dados em campo com uma amostra
de associados, a fim de obter informações que poderiam sofrer alguma
influência caso fossem coletadas na sede da cooperativa.
126
4ª Etapa: Elaboração do
Relatório de Diagnóstico
O resultado da quarta e última etapa é o presente documento.
1.4
Para a elaboração do diagnóstico foram levadas em consideração tanto as
informações preliminares como os dados e as informações colhidas in loco.
O processo de construção do documento amparou-se em exaustiva
revisão de anotações e nos dados e informações tabuladas e transformadas em gráficos.
127
128
2
Histórico
129
130
Em 1972, uma religiosa da Congregação Santo Agostinho,
Irmã
Marie-Eve
Collard, auxiliada por
um pequeno grupo
de voluntárias, deu
início a uma obra social – a Sociedade dos
Amigos das Ilhas
(Sadi) – cuja sede foi
Showroom da Cooparigs
estabelecida na ilha
Grande Marinheiros, onde havia alto índice de miséria. Para as crianças
subnutridas e apáticas, foi criada uma creche, e os velhos foram assistidos.
Para as mães de família ociosas e totalmente desmotivadas, que não
tinham como criar seus filhos dignamente, Irmã Maria-Eve teve a idéia de
orientá-las para trabalhar a lã, matéria-prima da Região Sul.
A Irmã Marie-Eve já tinha certa idade quando veio para o Brasil.
Contadora da Caritás Metropolitana, obra social na ilha dos Marinheiros, “Dona Noemia” (uma das fundadoras da cooperativa) passou a colaborar aos sábados como tesoureira da Sociedade dos Amigos das Ilhas,
que já apoiava cerca 120 crianças e velhinhos, a convite da vice-presidente
da entidade, a “Sra. Zaíra”. Dona Noemia, que no início ficou responsável
pela coleta de assinatura nos cheques, passou a trabalhar também às quartas-feiras com a Irmã Marie-Eve.
Nessa época, a Irmã comprou um ônibus, e as voluntárias iam para a
ilha às quartas e aos sábados, depois aos domingos e, por fim, todos os
dias da semana. “Dona Noemia” cuidava da contabilidade e do caixa.
A maior assistência financeira vinha da Bélgica, da família da Irmã, que
era dona de um dos maiores jornais da Bélgica. Parentes da freira mandavam dinheiro para ela investir na obra social. Construíram um prédio na
ilha, que depois foi ampliado. A Irmã, então, percebeu que precisava dar
Cooparigs|Histórico da formação da cooperativa
131
um trabalho às mulheres também, que, sem ter ocupação, passavam o dia
fumando e tomando chimarrão.
Então, três ou quatro voluntárias da Igreja Nossa Senhora das Dores
reuniram cerca de 20 mulheres e passaram a lhes ensinar a trabalhar com
a lã. Para isso, aproveitaram teares que estavam encostados na Igreja. Foram-lhes ensinados os primeiros passos: tratar a lã, selecionar, cardar, fiar,
lavar à beira do rio, secar e finalmente tecer. Logo surgiram os primeiros
cobertores, tapetes e ponchos. Além das fiandeiras e tecelãs, havia
tricoteiras que faziam casacos, gorros e blusões. Era o início do artesanato
como meio de vida.
A Fundação Gaúcha do Trabalho forneceu as carteiras de trabalho para
vender as mercadorias.
A Irmã Marie-Eve tinha uma ótima base cultural e conhecia muito do
trabalho cooperativo. Afinal, já àquela época, 90% dos plantadores de tomate na Bélgica eram associados a alguma forma de trabalho cooperativo.
Em uma tentativa de organizar as ações das mãos artesãs, surgiu a Cooperativa dos Artesãos das Ilhas do Guaíba Ltda. (Cooparig), sob a orien-tação
da Irmã e sediada na própria ilha dos Marinheiros. Na Ocergs, inicialmente
com 22 pessoas, foi formada a cooperativa. À mesma época foram fundadas a UNIMED e a Cooperativa das Doceiras de Pelotas e Nova Petrópolis.
Como nos meses de inverno a estrada da ilha tornava-se intransitável, os artesãos ficavam isolados, impedindo a comercialização de seus
produtos. O mercado do artesanato entrava em um momento de estagnação. Era preciso mudar a cooperativa de lugar, do contrário os
artesãos não teriam como comercializar seus produtos, exceto entre os
próprios moradores.
Em razão disso, a Cooparigs transferiu-se para o bairro de Higienópolis,
em Porto Alegre.
Em 1985, com o interesse de outros artesãos de diversas regiões do
132
Dessa época até os anos 1990, havia um escoamento estável dos produtos tradicionais característicos do Rio Grande do Sul – manufaturados
a partir da lã.
estado em filiar-se à cooperativa, sua abrangência foi estendida para todo
o Rio Grande do Sul, originando a Cooperativa dos Artesãos do Rio Grande
do Sul Ltda. (Cooparigs), tendo como objetivo a formação profissional dos
associados e demais artesãos.
A abertura do mercado, em 1990, e a crescente elevação da temperatura geral do planeta foram fatores que contribuíram para o declínio da
posição competitiva do artesanato local. A elevação da temperatura da
região contribuía para desaparecimento gradativo dos invernos rigorosos
e, conseqüentemente, para a diminuição do consumo da lã. Esse fator,
juntamente com a entrada de produtos estrangeiros similares, vindos dos
países vizinhos, tornou a posição do artesanato muito pouco competitiva.
Buscando alternativas para revigorar o mercado do artesanato local,
em 1997, em uma atitude voluntária, Brunilde Fritsch, artesã filiada à
cooperativa, resolveu buscar uma parceria com o Sebrae para melhorar
os processos de fabricação e o atendimento ao mercado.
Em uma primeira iniciativa, ampliou-se o leque de produtos artesanais,
que incluíam couro, cerâmica, fibra, madeira, seda, pedras e prata, aumentando o número de produtos comercializados pela cooperativa. Era
preciso, também, incrementar as vendas, desenvolver o artesanato e tornálo visível em um mercado extremamente competitivo. Foi assinado, portanto, o contrato de parceria entre o Sebrae/RS e a Cooparigs, em 1998.
Era o começo de um novo conceito em artesanato. Era o renascimento do
artesanato gaúcho.
A partir das inquietações da “Sra. Brunilde” com os caminhos que o
artesanato gaúcho vinha tomando, processou-se a reorganização do setor,
proveniente do diagnóstico feito e das iniciativas apresentadas.
Em setembro de 1998, nascia o Projeto Mão Gaúcha, uma estratégia
133
organizada para recuperar uma forma de subsistência quase extinta. A
marca Mão Gaúcha foi criada para valorizar e dar visibilidade ao artesanato
rio-grandense. Ressalta-se que a criação da marca foi uma ação de
marketing importante no contexto do projeto.
“Artesão é o criador, a mão que toma
de seus ancestrais o conhecimento
tradicional e o soma à sua própria
destreza, realizando peças nas quais
funde utilidade, técnica e beleza. É o
portador do saber cultural, é o dono
dos meios de produção e, portanto, de
sua vida e do fruto de seu trabalho.”
134
Ações de um Projeto
Vencedor
Primeiro, foi preciso acreditar em
que o artesão era o protagonista do
projeto e que ele era o principal responsável pelo resgate da referência cultural do estado. Era nele que deveria
começar a ganhar vida o sonho de
um futuro brilhante para o artesanato representativo da cultura riograndense, priorizado pelo uso das
suas matérias-primas abundantes:
barro, couro, fibra e algodão.
2.1
Selecionou-se e cadastrou-se um
grupo de artesãos interessados em
participar do Projeto Mão Gaúcha.
Assim, desenvolveu-se um intenso
trabalho de preparação desses
Tecelagem destinada à exportação
artesãos, focando a melhoria de produtos, aumento da capacidade de
produção, qualidade, preço, mercado, cooperativismo.
Nos três primeiros anos do programa, foram desenvolvidas ações estratégicas que forjaram sua estrutura básica de sustentação. Foi estruturada
e capacitada uma equipe técnica composta por 34 consultores, nas áreas
de design, Recursos Humanos, qualidade, gestão, finanças, marketing, e
11 técnicos, para atuar por meio de treinamentos, oficinas, consultorias
especializadas, dentre outros mecanismos de intervenção nos núcleos regionais. O programa desenvolveu 700 artesãos, até 2002, distribuídos por
todo o Rio Grande do Sul.
Nas oficinas, cada artesão aprendia as diversas formas de aplicação de
matéria-prima na elaboração de suas peças. Aprenderam a tramar, preparar o
135
fio, maturar o couro, envernizar a palha, aproveitando da melhor maneira
possível o material bruto, respeitando suas características e a natureza. Formas de armazenamento e estoque, reutilização de sobras, materiais alternativos, como o couro do porco na confecção de produtos, geralmente feitos
com o couro do boi, foram também desenvolvidos.
Nas consultorias especializadas foram ensinadas as diversas maneiras
de tornar o produto mercadologicamente atraente aos olhos de consumidores ávidos por novidades: técnicas de marketing, apresentação, associação de cores e estímulo visual.
Houve vários momentos de discussão e definição de planos de ação,
visando a atingir a meta proposta que consistia em levantar o produto
manufaturado de forma artesanal, tornando-o visível, atraente e competitivo, sendo uma marca auto-sustentável, reconhecida regional, nacional e
internacionalmente. Como conseqüência, tornar-se-ia o artesanato um
agente de fomento social, cultural e econômico do Rio Grande do Sul.
Como primeiro passo, por iniciativa do Sebrae e da Cooparigs, foi assinado um convênio com a Associação Manos Del Uruguay para a realização do Projeto Design na Trama – Lã e Fios Alternativos, em que artesãos
gaúchos foram capacitados de forma que se pudesse dar enfoque ao design,
agregando valor ao que era comercializado.
Em 1998, o Sebrae Nacional lançou o Programa Sebrae de Artesanato,
uma iniciativa que visou a oferecer todo o apoio necessário, com foco no
design. Eram três as prioridades:
• Formação: propiciar treinamento para o artesão.
• Informação: construção de uma base de dados sobre o setor.
• Mercado: propiciar novos canais de comunicação.
No decorrer do ano de 1998, houve, também, diversas oficinas e desenvolvimento de produtos na casa de Cultura Mário Quintana, que contou com a presença de designers de Colômbia, Itália, Espanha e Brasil.
136
Foram criados um manual de identidade visual da marca, um catálogo comercial dos produtos, etiquetas com a logomarca, um certificado de origem, a classificação de produtos quanto às suas diferentes
coleções e um estudo da iconografia rio-grandense para o
embasamento dessas coleções.
Houve exposições em diversos locais de grande importância cultural e social, além da exposição dos produtos em diversas feiras.
Ainda em 1998, a Cooparigs entrou com um pedido de registro da
marca Mão Gaúcha no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi),
garantindo, assim, a prerrogativa de utilização da marca. O registro definitivo foi obtido em 2005, conforme informações obtidas no sítio do Inpi
(http://pesquisa.inpi.gov.br).
Em 1999, inaugurou-se a Central de Comercialização Mão Gaúcha, com
o objetivo de operacionalizar as etapas que compunham o processo de
comercialização dos produtos, promover suporte técnico e administrativo
aos núcleos de produção, além de promover o marketing.
Como resultado, a renda mensal dos artesãos cresceu 200%, o que
representava o início do processo de concretização de um antigo sonho: a
auto-sustentação. Também, veio juntar-se à primeira coleção, intitulada
Missões (baseada na cultura indígena sediada na região dos Sete Povos das
Missões), a Coleção Serra, que tinha como objetivo resgatar a tradição do
imigrante italiano.
A partir deste momento, o design diferenciado era uma meta atingida,
e o primeiro grande pedido foi feito por uma representativa rede de varejo
de móveis do estado: a Tok & Stok.
Em 2001, o crescimento do setor foi referenciado pela inclusão de 66
novos clientes, pelo desenvolvimento de 486 artesãos, com a venda de
20.932 itens e por um faturamento anual de R$ 180.000,00.
No ano seguinte, o catálogo sofreu transformações. Foram acrescidas
cinco lâminas, com cerca de 40 produtos novos.
137
A primeira loja Mão Gaúcha foi inaugurada em 27 de junho de 2002,
no shopping de rua DC Navegantes, e a abrangência dos municípios saltou de 24 para 34 núcleos de produção, em que existia uma metodologia
para cada desenvolvimento de coleção, permitindo que o artesão pudesse aplicá-la não só nos produtos da marca, como também aos demais
itens por ele desenvolvidos.
A exportação já faz parte da história da cooperativa. Nos anos 1980,
quando o enfoque ainda era a lã, algumas peças foram vendidas para os
Estados Unidos. Logo após o lançamento da marca Mão Gaúcha, no final
dos anos 1990, um italiano de Bolzano descobriu o trabalho dos artesãos e
virou o principal comprador. Chegou a montar um showroom com as
peças gaúchas em Milão. Em 2005, no entanto, ele montou seu próprio
grupo de produção e, além de deixar de comprar da cooperativa, levou
com ele grande parte das artesãs do núcleo têxtil – que era o principal
segmento da Mão Gaúcha.
O artesão filiado à cooperativa ganha por produção. Muitas vezes
ele representa toda uma família que ajuda na confecção das peças.
Calcula-se que mais de 400 pessoas estejam trabalhando nos produtos.
Ao todo, a cooperativa reúne 35 núcleos produtivos do estado. Desde
2002, o trabalho da Mão Gaúcha leva o selo da Unesco, que a reconhece como projeto social.
Está cada vez mais difícil comercializar artesanato, tamanha a oferta
disponível. Virou moda e ocupação para desempregados e idosos. Por isso
o grupo está sempre de olho no aperfeiçoamento, na mistura entre técnicas antigas e novas e diferentes materiais.
A Cooparigs alcançou grande crescimento no número de trabalhadores
envolvidos, contribuindo para sua inclusão social, e o aumento da renda
dos artesãos, que dividem solidariamente os ganhos da cooperativa.
A Cooparigs é um dos grandes exemplos da organização e sucesso da
economia solidária gaúcha e um dos três maiores casos de sucesso na
América Latina em comercialização de artesanato.
138
comercial
3
139
140
Foi possível verificar que não existe um mapeamento
das competências dos artesãos. O cadastro, apesar de
existente, não é utilizado para fazer a seleção inteligente
de competências, ou seja, atualmente não existe a possibilidade de mobilizar um contingente de artesãos
especializados em um determinado segmento.
Há que esclarecer que o que existe é um procedimento
informal. O conhecimento das aptidões dos associados se
dá mais pela afinidade entre a administração da cooperativa e determinado artesão do que por um critério formal.
Esse é um aspecto importante no momento de
arregimentar competências para o atendimento de uma
determinada encomenda.
Apesar dessa constatação, a capacidade de produção da cooperativa é considerável. Ao serem questionados hipoteticamente sobre uma encomenda de
1.500 unidades de ponchos, os entrevistados afirmaram que teriam capacidade de mobilizar a produção
sem grandes problemas.
Cooparigs|Avaliação do aspecto comercial
141
3.1
Mercado Internacional
A entrada da cooperativa no mercado internacional se deu acidentalmente por meio de um italiano que
enxergou nos produtos uma possibilidade de ganho monetário.
Daí se conclui que falta à cooperativa pró-atividade no que tange à
prospecção de novos mercados. A
despeito das iniciativas de alguns
membros do conselho que buscam,
por meio de ações isoladas, a descoberta de novos nichos de mercado, a cooperativa padece de falta
de rumo.
As demandas são atendidas de
forma pontual, ou seja, a partir de
um pedido as peças são confeccionadas e enviadas ao solicitante. Ações
de indução da demanda não são promovidas.
Artesã na tecelagem
O episódio envolvendo o negociante italiano é fato que deve servir de
exemplo. A partir do momento em que notou que seria mais interessante
tocar o negócio sem a presença da cooperativa, não teve dúvidas e passou
a atuar isoladamente, trabalhando diretamente com os artesãos e até mesmo com o presidente da gestão anterior.
A cooperativa vinha se sustentando há um bom tempo com os recursos advindos da exportação e não investiu em outras alternativas caso esta
viesse a falhar. Alegoricamente podemos afirmar que foram colocados
todos os ovos em uma única cesta. Quando a cesta caiu, quebraram-se
todos os ovos.
142
Em 2006 foi feito um contrato com a Agência Brasileira de Promoção de
Exportações e Investimentos (Apex) para a realização de prospecção de mercado. Uma consultoria foi contratada para explorar o mercado espanhol. Os
artesãos foram mobilizados e gerou-se uma grande expectativa.
Houve uma debandada dos artesãos. Muitos se desligaram da cooperativa. Há de se esclarecer que a grande maioria dos que abandonaram a
cooperativa trabalhava em outros projetos, a que esta não tinha controle
nem ascensão.
Entretanto, a consultoria se equivocou com relação ao mercado. Havia
um receio em relação à Itália e à Alemanha. Na escolha da Espanha foi
levada em consideração a facilidade logística. Apostou-se na existência de
infra-estrutura portuária de fácil acesso, o que segundo a consultoria facilitaria o fluxo de exportação de artesanato. Esqueceu-se, porém, que existiam Índia e China contra os quais não existe concorrência em termos de
preço final tendo em vista o custo da mão-de-obra.
Além disso, a consultoria se preocupou muito em fazer a preparação
documental e diagnóstico de mercado etc. Entretanto, não estava preocupada com a preparação para a venda, adequação dos produtos e abertura de canais de negociação. O objetivo foi mais entender o mercado
europeu, o que não contribuiu para tirar a cooperativa da situação em
que ela se encontra.
Na entrevista, foram levantadas diversas possibilidades e oportunidades
para a expansão no mercado internacional. Os países do Mercosul foram
citados como de grande potencialidade.
Foi lembrado também que o cliente de fora quer, além de preço, qualidade e cumprimento de prazos.
Entretanto, todos reconheceram que atualmente a cooperativa não se
encontra preparada para exportar e para manter contratos, pois dificilmente
teria condições de cumprir com os prazos impostos.
143
O produto da cooperativa é bom, mas é possível adquirir produtos similares mais baratos no mercado internacional.
Uma das diretoras citou um exemplo da dificuldade encontrada. Ela
contou que há aproximadamente dez anos esteve na Alemanha, Bélgica,
Áustria e Rússia. Nessa viagem conheceu um “senhor” que disse que, se
fossem apresentados produtos diferenciados, o mercado se abriria. Este
mesmo “senhor” perguntou se a cooperativa há havia esgotado as
potencialidades no mercado local. A diretora reconhece que existe um grande
potencial não explorado no mercado nacional.
A possibilidade de exportação criou uma miopia que impede a administração da cooperativa de enxergar as potencialidades do próprio mercado.
O fato é que se pretende entender o mercado externo sem ao menos entender o mercado interno.
Existe realmente um grande interesse no que é produzido no País, despertado nos últimos sete anos. Uma grande fatia do mercado internacional foi conquistada à base de ações multiinstitucionais que conseguiram
saltar sobre uma barreira enorme.
A cooperativa deve encontrar sua vocação para o mercado externo e
focar esforços nesse nicho. Não se deve atirar para todos os lados, e sim
suportar suas ações em estudos consistentes que mostrem o caminho
correto a trilhar.
Outra preocupação que a cooperativa deve ter nesse mercado é com
a qualidade, pois os chineses estão no mercado para derrubar preços.
Entretanto, ainda não conseguem uma qualidade que atenda às expectativas do mercado europeu. Porém, a China vem investindo na melhoria
da qualidade de seus produtos e muita coisa que era considerada lixo
hoje é considerada luxo.
144
Mercado Nacional
Foi possível verificar que a diretoria tem uma boa noção das possibilidades do mercado interno. Os entrevistados possuem uma boa visão do que
seja a promoção regional. Citaram alguns exemplos de sucesso regional,
como o caso da cerveja Polar, cuja comercialização é feita somente no Rio
Grande do Sul. A promoção da cerveja usa como mote o fato de só existir
a cerveja no estado.
3.2
Outra percepção importante é a de que a cooperativa fica de costas
para um público considerável de consumidores potenciais que deveriam
receber maior atenção.
Se para o mercado externo as ações da cooperativa são extremamente
tímidas, pode-se afirmar que as ações voltadas ao mercado interno são
mais que insuficientes. Necessitam de uma roupagem nova, de um
planejamento que enxergue o próprio quintal.
É interessante perceber que o Rio Grande do Sul é um outro país, tem
quatro estações bem definidas e uma série de produtos que só se produz
ali, que só se vende ali.
O artesanato do estado é reconhecido como de boa qualidade em todo
o País e existem migrantes gaúchos em todos os estados brasileiros. Em
grande parte das capitais existe uma comunidade, um centro de tradições,
um movimento gaúcho. Tais aspectos poderiam ser mais bem aproveitados pela cooperativa, como forma de dar maior capilaridade à distribuição
de seus produtos.
145
3.3
Marca Mão Gaúcha
Um ponto interessante a destacar é a marca Mão Gaúcha.
Foi questionado aos membros da
diretoria que participaram da entrevista acerca da marca Mão Gaúcha,
ao que responderam que a marca
está registrada em nome da
Cooparigs.
Entretanto, para utilizar a marca,
os artesãos associados precisam passar pela avaliação de uma equipe do
Sebrae/RS. Aqueles que se enquadram nos requisitos ficam habilitados a utilizar a marca.
Artesã e roca
O fato causa estranhamento,
uma vez que, sendo proprietária da marca, a cooperativa deveria ter a
prerrogativa de utilizá-la independentemente de qualquer avaliação do
Sebrae. O estranhamento foi colocado e os participantes não souberam
esclarecer a motivação.
Foi realizada uma pesquisa no sítio do INPI (http://pesquisa.inpi.gov.br)
e constatou-se que o registro da marca foi solicitado em 1998 e concedido
em 2005. Portanto, a cooperativa tem a prerrogativa de utilização da marca, independentemente de qualquer autorização.
A marca é conhecida não só no Brasil, mas internacionalmente, como
selo de qualidade do artesanato gaúcho.
A exploração adequada da marca certamente levaria a cooperativa a
obter ganhos, não só monetários, mas de reconhecimento.
146
processo produtivo
4
147
148
Somente foi possível avaliar alguns aspectos do processo produtivo da cooperativa, uma vez que existe uma
infinidade de subprocessos que demandaria uma investigação mais minuciosa.
Entretanto, é possível levantar algumas situaçõeschave que são finalísticas e envolvem os elementos mais
substanciais das atividades da cooperativa. Pode-se intuir
que existem dois processos principais, o interno, realizado dentro da cooperativa, e o externo, em que cada
artesão é o agente.
Cooparigs|Avaliação do aspecto processo produtivo
149
4.1
Contexto do Artesanato
Nacional
O artesanato é uma das formas mais espontâneas de expressão do povo
brasileiro. Em todas as partes do País, é possível encontrar uma produção
artesanal diferenciada, feita com matérias-primas regionais e criada de acordo com a cultura e com o modo de vida local. Essa diversidade torna o
artesanato brasileiro rico e criativo. Dessa forma, a influência de diversas
culturas (nativa, européia, africana, asiática), a enorme riqueza de elementos naturais (animais, vegetais, minerais) e as diferenças climáticas e topográficas se fazem presente, conferindo-lhe extrema beleza e diversidade.
Não existe classificação, seja por categoria de origem, seja por tipologia da
produção, na qual não se tenha importante representação.
As mais diversas matérias-primas utilizadas no artesanato brasileiro são
moldadas com grande criatividade. Os artesãos produzem peças em cerâmica (tipo marajoara, utilitária, oleira, pintada, figurativa e escultural), em
pedras (sabão, mármore, preciosas e semipreciosas), gesso, couro, metal
(ferro, estanho, bronze e alumínio), fibra vegetal (sisal, carnaúba, milho,
bananeira, algodão e balata), madeira, além de cestaria, tecelagem em algodão e lã (tapeçaria, mantas, passadeiras e bolsas), bordados e rendas.
O “fazer artesanal” é o precursor de processos industriais, trazendo no
seu âmago tradição e inovação, preservando a memória e, ao mesmo tempo, promovendo mudanças contínuas no modo de viver. Possuindo elevado potencial de ocupação e geração de renda em todos os estados, “o
fazer artesanal” posiciona-se como um dos eixos estratégicos de valorização e desenvolvimento dos territórios, razão pela qual vem ganhando destaque crescente no conjunto das estratégias de atuação empreendidas tanto
pelo setor público como pelo privado.
Num cenário de busca crescente, de produtos diferenciados e originais,
por parte dos consumidores, o artesanato – cujas estimativas do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior apontam uma mo-
150
O artesanato tem uma grande importância socioeconômica no cenário brasileiro. Reconhecido como fonte geradora de trabalho e renda,
formador de mão-de-obra e reprodutor da cultura brasileira, o artesanato já conta com uma participação de 2% no PIB brasileiro. E, devido a
essas características, muito se tem investido no seu desenvolvimento:
cada vez mais são realizadas ações voltadas para o seu crescimento.
vimentação anual de recursos da ordem de R$ 28 bilhões e o qual representa ocupação para 8,5 milhões de pessoas – emerge como uma
contrapartida à massificação e à uniformização de produtos globalizados,
promovendo o resgate cultural e a identidade regional.
A crescente taxa de desemprego, chegando, em alguns casos, a superar a marca dos 15%, como ocorre na Argentina (no Brasil a taxa atual é de
aproximadamente 7%, representando 5 milhões de trabalhadores), transforma em prioridade nacional qualquer ação que possa representar aumento das oportunidades de ocupação de mão-de-obra e de geração de
renda. Desse modo, o artesanato passa a ser, para muitos políticos, uma
opção estratégica para reduzir a pressão social causada pelo desemprego.
Além de necessitar de significativa quantidade de mão-de-obra para o seu
desenvolvimento, o custo para gerar um emprego é baixo. De acordo com
pesquisa da Organização Mundial de Turismo, enquanto a indústria automobilística brasileira precisa de R$ 170 mil para criar um emprego, com
apenas R$ 50 garante-se matéria-prima e trabalho para um artesão.
Muitas pessoas desconhecem o verdadeiro significado de artesanato e o
confundem com outros tipos de manifestação cultural. O artesão tem compromisso com o seu consumidor, buscando sempre um produto de melhor
qualidade e acabamento, uma vez que ele visa ao retorno financeiro.
151
4.2
Processo Produtivo Interno –
Cooparigs
A cooperativa tem a seu
dispor uma grande área situada próxima ao Aeroporto Internacional Salgado Filho. O acesso não é difícil,
porém quem não conhece
o bairro e suas referências
dificilmente encontrará a
cooperativa.
A área de armazenamento é suficiente para
acomodar uma grande
produção, entretanto, não vem sendo utilizada para tal finalidade em virtude da falta de condições para adquirir a produção dos associados.
Área de armazenamento da Cooparigs
De maneira geral, a cooperativa vem atuando como um entreposto dos
artesãos, que disponibilizam sua produção para ser comercializada.
A produção fica disponibilizada em consignação e o artesão somente
é remunerado após a comercialização dos produtos, pagando uma comissão à cooperativa.
A cooperativa possui um veículo do tipo Van que serve ao transporte
dos produtos.
A cooperativa possuía uma loja em rua movimentada de Porto Alegre
que foi fechada em função dos custos de manutenção. As vendas não
eram suficientes para cobrir todas as despesas da loja e, assim, os prejuízos
não permitiram a continuidade das atividades do estabelecimento.
A comercialização dos produtos é realizada na sede da própria cooperativa e por meio de exposição em eventos e feiras.
152
4.3
Assim, pode-se simplificar o processo da seguinte maneira:
Processo Produtivo Externo
O processo produtivo externo pode ser traduzido como o processo geral que os associados utilizam para produzir suas peças.
Há uma grande dificuldade em retratar o processo utilizado pelos artesãos,
tendo em vista que cada profissional utiliza-se de técnica específica.
Um problema enfrentado em qualquer segmento do artesanato é a
imitação. Quando um artesão descobre uma técnica nova ou inova no
design de um produto, logo surgem outros que adotam a mesma técnica
ou o mesmo design.
O artesão sempre irá buscar a técnica e o modelo ideal para produzir
seu artesanato, consumindo um mínimo de matéria-prima e otimizando o
processo de produção.
A produção não segue nenhuma orientação mercadológica voltada para
o mercado interno ou para a exportação. A produção é intuitiva e cada
artesão segue sua própria inspiração.
153
Os entrevistados sabem da importância de ter parâmetros para a produção. Sabem que o produto para exportação deve ser diferenciado, sabem que devem padronizar medidas, melhorar a qualidade dos produtos e
principalmente produzir em uma escala maior.
Existe também entre os artesãos a percepção daquilo que é aceitável como
um trabalho de artesanato e aquilo que não é aceitável. Durante a entrevista
foi mencionado um caso em que se tentou juntar à Cooparigs catadores de
lixo que faziam vassouras com material reciclável. Tal mistura não deu certo,
pois não se trata de artesanato, mas de reciclagem. Portanto, são trabalhos
de naturezas distintas que devem receber um tratamento distinto.
Ainda em relação ao papel reciclável, alguns artesãos já estão trabalhando e até mesmo vendendo para outros estados.
Nota-se pelas iniciativas dos diversos parceiros que a Cooparigs é um
excelente laboratório, mas a assistência técnica despendida nesse processo
laboratorial muitas vezes é desperdiçada, pois nem sempre é possível continuar com todos os projetos depois que os parceiros saem. Assim, boa
parte das atividades é abandonada e o investimento, perdido.
A título de exemplo da excelência laboratorial, foi citada uma aluna de
doutorado que fez mensurações em que buscou entender como e o que o
artesão faz mecanicamente, até mesmo para saber até onde se poderia
automatizar o processo de produção.
O Sebrae Nacional apoiou a formação da Rede Gaúcha de Design
como uma forma de buscar maior qualidade e melhor desenho para os
produtos artesanais.
A Rede Gaúcha de Design é uma associação sem fins lucrativos fundada
em 2004 com o propósito de criar no meio empresarial do Rio Grande do Sul
uma política de investimentos em design. Atua na coordenação e promoção
de ações de conteúdo inovador na área do design, priorizando a implementação
154
Existe uma pequena automação no processo produtivo do artesanato
quando se busca a produção em série. Há um pequeno grau de mecanização. A maior parte do trabalho é realizada manualmente.
de projetos de alta visibilidade, contribuindo para elevar a competitividade do
setor e o padrão de vida da sociedade brasileira, por meio da divulgação, da
promoção e da articulação da oferta de serviços de design.
A percepção reinante é a de que falta ainda muito em capacitação
para os associados. Em termos de processo produtivo praticamente
não se tem trabalhado, nem a cooperativa nem outras instituições parceiras. Há, portanto, grande carência de treinamento nos processos
produtivos do artesanato.
155
156
assistência técnica (extensão)
5
157
158
A assistência técnica prestada aos associados da
Cooparigs pode ser considerada precária, tendo em vista a
importância desse quesito no
segmento de atuação. As ações
são poucas e, em muitos casos, são boicotadas pelos próprios associados, conforme
será relatado na seqüência.
Reunião de associados quando da visita de diagnóstico
A diretoria, apesar da quase inexistência de assistência técnica, mostrase muito preparada para gerir a cooperativa. A grande maioria é formada
por ex-diretores que reassumiram cargos na gestão atual, contando com
grande bagagem de conhecimento e experiência relativamente ao
gerenciamento da instituição. Os diretores têm formação variada, assim
como os componentes do Conselho Fiscal. O quadro que se apresenta é
encorajador quanto ao futuro da cooperativa, pois toda a diretoria se mostrou extremamente zelosa dos princípios éticos e profissionais necessários
a uma gestão amparada na transparência.
Há algum tempo, a cooperativa chegou a utilizar recursos do Fundo de
Amparo ao Trabalhador (FAT) para dar capacitação aos associados. Com a
regra atual, não vale a pena utilizar os recursos, pois o valor depende do
número de funcionários com carteira assinada que a instituição possui.
Em 1998, o Sebrae ofereceu cursos na área de cooperativismo, entretanto, devido a problemas de logística, a cooperativa não foi beneficiada.
Nesse mesmo período ocorreram palestras eventuais de motivação, o que
chegou a contribuir com o aumento do número de associados.
A percepção dos participantes entrevistados é de que há carência de
treinamento em vendas, em formas de colocar o produto mais próximo do consumidor.
Cooparigs|Avaliação do aspecto assistência técnica (extensão)
159
Outro aspecto, já levantado, é o que diz respeito ao cooperativismo. O
associado somente saberá o que é uma cooperativa se puder participar de
um evento de capacitação focado no assunto.
A cooperativa vem contando com apoio de diversas instituições, dentre
elas o Sebrae, Senai, Coopesul, UFRGS, Rede Gaúcha de Design.
É importante esclarecer que a cooperativa, por meio de seus associados, vem participando de projetos-piloto de inovação em design com apoio
de diversas instituições. A participação em feiras vem sendo viabilizada
pelos parceiros, muito mais que pela própria cooperativa. Certamente o
nome da cooperativa é um “abre-portas”, mas o apoio material não é
fornecido.
O Senai vem apoiando no desenvolvimento de acessórios para bolsas e
calçados, ou seja, apóia claramente o setor de couros. O projeto é experimental e começou há aproximadamente dois anos. Segundo os entrevistados, o projeto é muito promissor e contou com o apoio da cooperativa na
seleção dos beneficiários do projeto.
A UFRGS tem apoiado no desenvolvimento de parcerias, principalmente entre produtores do setor têxtil. Desse apoio surgiu a Coopesul.
É interessante notar que nos últimos dois anos a cooperativa não promoveu nenhuma campanha de adesão.
Nos últimos dois anos a cooperativa promoveu mais de dez eventos
para troca de idéias entre os associados. Os eventos se mostram de grande
interesse para os associados, visto que nesse cenário surgem oportunidades de aperfeiçoamento de técnicas e geração de negócios.
Os dirigentes da cooperativa foram capacitados, principalmente no que
tange aos aspectos de transparência da instituição. A atual gestão vem se
esforçando para gerar uma imagem positiva frente a seus associados.
160
A cooperativa tem dado muito poucas oportunidades para que seus
funcionários possam se capacitar. Segundo os entrevistados, foi oferecido
somente um curso nos últimos dois anos, sob a denominação Parceiros
Voluntários. Áreas importantes para a cooperativa, como a prospecção de
negócios ou controle interno, foram negligenciadas.
Os associados tiveram diversas oportunidades de capacitação oferecidas pela cooperativa nos últimos dois anos. Entretanto, apesar dos convites, a grande maioria não se interessou em participar de eventos de
capacitação. Foram oferecidos aproximadamente cinco cursos diferentes.
Resta levantar qual o motivo do desinteresse dos associados. Pelas entrevistas realizadas, pode-se perceber que um dos motivos seria o foco dos
cursos não estar em sintonia com os interesses dos artesãos.
Apesar do que alegaram os entrevistados, verificou-se com a diretoria
que foram oferecidos cursos que deveriam despertar o interesse, tais como:
Importância das Marcas; Tendências de Moda; e Gestão do Design.
Em termos de parceria, vale frisar que em maio de 2007 foi retomado
contato com o Sebrae. A retomada ocorreu principalmente na área do
turismo, um segmento que influencia diretamente na produção de artesanato. O projeto que resultou na retomada da parceria tem origem na Apex.
A partir desse primeiro projeto, vários outros se seguiram, incluindo-se aí a
assistência técnica.
161
162
mão-de-obra
6
163
164
Conforme relatado anteriormente, a diretoria não é
remunerada pelos serviços prestados à cooperativa, tratando-se, portanto, de trabalho voluntário.
A cooperativa conta com seis funcionários contratados na modalidade celetista. Destes, um se encontra
em licença. Em dezembro de 2006 foi demitido um
funcionário que trabalhava em uma loja da cooperativa
que funcionava em um shopping. A loja precisou ser
fechada por falta de resultados.
A contratação dos profissionais que atuam na cooperativa passa por processo de seleção. Em muitos casos
os candidatos são indicados por algum associado ou
membro da diretoria. Ao que se pode perceber, o processo é realizado com transparência e sem ingerências.
A preferência no momento da contratação é por
pessoas que contam com experiência anterior. Entretanto, a cooperativa já contratou estagiários, dando
oportunidade a pessoas ainda em formação.
Segundo os entrevistados, existe certa resistência à
contratação de parentes de associados ou dirigentes.
A motivação foi algo ocorrido em gestão anteriormente destituída. Entretanto não existe nada explícito no
estatuto que restrinja a contratação de parentes de
associados ou dirigentes.
Cooparigs|Avaliação do aspecto mão-de-obra
165
166
quadro social
Coopercrutac|Diagnóstico situacional da Coopercrutac
7
167
168
Posteriormente os dados foram tabulados e analisados à luz da realidade percebida quando da realização dos trabalhos de campo.
A avaliação do quadro social se deu com a aplicação do questionário
contido no ANEXO e a devida coleta dos dados.
Os resultados dessa avaliação foram divididos em cinco segmentos,
que são apresentados a seguir:
7.1
Dados Pessoais
Os associados à OCB são, em sua grande maioria, pessoas acima de 46
anos, sendo que as faixas entre 46 e 55 e de 56 acima concentraram a
maior parcela dos entrevistados. Nota-se aí uma relação interessante entre
a idade dos entrevistados na pesquisa e a baixa participação nas atividades
propostas pela cooperativa.
Não se pode afirmar categoricamente que a idade seja um fator de
desmobilização dos associados, entretanto, tal coincidência é relevante para
a avaliação do que se encontrou em campo.
Cooparigs|Avaliação do aspecto quadro social
169
No que diz respeito ao gênero, predomina o feminino. Tal resultado não surpreende, uma vez
que historicamente as mulheres
tendem a possuir mais facilidade
com trabalhos artesanais que os
homens.
Os entrevistados, em sua
maioria, são casados. Outro
reflexo da faixa etária dos associados pode ser percebido neste
resultado. O percentual de solteiros é de somente 17%, estando estes, em sua maioria, nas
faixas etárias inferiores.
A escolaridade dos associados é um fator relevante para a cooperativa.
O resultado pode explicar em parte a baixa adesão dos associados aos processos de capacitação promovidos pela cooperativa. Quarenta e cinco por
cento dos associados não completaram o ensino médio, sendo que 19%
possuem somente o ensino fundamental.
ESCOLARIDADE
170
7.2
Dados Profissionais
Dezesseis porcento dos associados participam de outra
associação ou cooperativa. A
maioria desses 16% afirmou
integrar a cooperativa formada pela dissidência da
Cooparigs, a Mãos Avec.
A maioria absoluta dos associados está na cooperativa há mais de seis
anos. Trata-se de um importante capital para a Cooparigs. A fidelidade dos
associados pode ser medida por este resultado. O aproveitamento deste
capital poderia possibilitar à cooperativa um grande salto no sentido de
voltar a ter a relevância que já apresentou no passado.
Entretanto, o resultado aponta também que não houve mobilização no
sentido de trazer novos associados para a cooperativa, o que pode ser
traduzido como falta de orientação na busca de novos membros. A entrevista com a diretoria reflete isso, quando afirma que não há interesse em
inchar a cooperativa.
Por outro lado, a falta de oxigenação na base de associados pode levar à
asfixia da cooperativa, o que já se nota com os resultados pouco animadores que a instituição vem apresentando nos últimos anos.
171
A maneira como os associados tomaram conhecimento da
cooperativa é uma forma de
avaliar quão conhecida e considerada é a instituição.
Com um período relativamente longo de existência, a
Cooparigs é muito conhecida
no meio, o que proporciona
uma grande visibilidade.
Esse fator, conforme constatado pela pesquisa de campo, leva os associados a indicarem a cooperativa como uma opção para aqueles que
buscam suporte para suas atividades.
Entretanto, existem vários outros mecanismos com os quais os associados tiveram conhecimento da cooperativa, como rádio e televisão.
A motivação para a associação
à cooperativa constatada durante
as entrevistas com os associados
tem a ver, principalmente, com
motivação pessoal. Notou-se que
pequena fatia dos associados teve
motivações como desemprego
ou subemprego.
Denota-se dos dados que 71%
dos associados buscaram associar-se à cooperativa porque acreditaram que seria uma forma de melhorar suas condições de trabalho,
comercialização dos produtos e de vida.
172
Informações e Conhecimentos sobre
a Cooperativa e o Cooperativismo
Quando questionados sobre se participaram da fundação da cooperativa, 78% dos entrevistados afirmaram não ter participado da fundação.
7.3
Nota-se um residual de fundadores entre os entrevistados.
Os resultados justificam-se pelo
tempo de existência da cooperativa, o que pode levar a duas interpretações distintas. A primeira é
que a cooperativa tenha crescido o
suficiente para que os membros
fundadores passassem a ser uma
parcela relativamente pequena no
universo de associados. A segunda
é que parte considerável dos fundadores se retirou da cooperativa
por motivos diversos, como falecimento, mudança de atividade ou
descontentamento com a administração. Lembramos que tanto uma
interpretação como outra são apenas hipóteses e que o estudo apresentado aqui não teve por objetivo
levantar tais pormenores.
Os associados entrevistados foram unânimes em responder que
conhecem o endereço da cooperativa, bem como saberiam chegar até sua sede.
A informação é relevante do ponto de vista que não há uma cooptação
pura e simples por parte da cooperativa. A resposta denota que os associados
conhecem a cooperativa e que estiveram ao menos uma vez em sua sede.
173
A cidadania passa a ser entendida como tal somente quando os cidadãos tomam pleno conhecimento de seus direitos e de seus deveres.
O sistema cooperativista não difere muito dessa assertiva. O cidadão
tem a Carta Magna na qual se basear. O associado a uma cooperativa
tem o estatuto.
Tal constatação leva a ponderar a importância que têm estatuto e regimentos para o bom andamento de uma associação, tenha ela a natureza
jurídica que tiver.
No caso da Cooparigs, o nível de conhecimento do estatuto da instituição é
satisfatório para os padrões nacionais. Entretanto, fica muito aquém quando
comparado com o interesse demonstrado por associados a instituições similares em países europeus ou nos EUA.
Assim, o volume de 47% de
associados que não conhecem o
estatuto dá o tom do desconhecimento que os associados têm
de seus direitos e deveres frente
à cooperativa.
A direção de qualquer instituição eleita democraticamente é o reflexo
do desejo de seus membros. Quanto maior a participação dos membros
melhor será a qualidade do certame.
A Cooparigs, pelo que foi levantado com a direção, sofre de um problema crônico de falta de participação de seus associados nas assembléias ordinárias ou extraordinárias. Entretanto, a não-participação nas assembléias
parece não refletir no discernimento dos associados no que se refere à composição da diretoria da instituição. Dos associados entrevistados em campo,
somente 25% afirmaram não conhecer a composição da atual diretoria.
174
A respeito dos conhecimentos sobre cooperativismo, nota-se que há
uma formação de base a ser considerada. Entretanto, 25% dos entrevistados não possuem convicção de que conhecem o bastante sobre
cooperativismo.
Infere-se do resultado que os associados mais antigos tiveram uma
formação mais sólida nas bases do cooperativismo que aqueles que se
associaram mais recentemente.
Ainda no que se refere a conhecimentos sobre cooperativismo, especialmente aos seus princípios, a maioria dos entrevistados afirma conhecer os
mecanismos pelos quais uma cooperativa deve se guiar.
175
Entretanto, resta uma parcela significativa dos associados que desconhece ou que não possui convicção desse conhecimento. Essa parcela
corresponde a 28% dos entrevistados.
A parcela dos entrevistados que afirma conhecer os princípios
cooperativistas se encontra entre os mais antigos membros da cooperativa.
7.4 Práticas Cooperativistas
Foram questionados os indicadores mais relevantes para a mensuração
da participação do associado nas atividades intrínsecas à cooperativa.
Em relação à participação em assembléias, reuniões e encontros promovidos pela cooperativa, o resultado reflete a maturidade da cooperativa. Quase setenta por cento dos entrevistados afirmaram ter participado
de cinco ou mais eventos.
O fato revela que a mobilização da base pode levar a uma participação
ainda maior dos associados. Entretanto, outra dimensão a ser considerada
é a longevidade da cooperativa. A maioria dos entrevistados está associada
há mais de seis anos e, portanto, teve diversas oportunidades de participar
de eventos promovidos pela cooperativa.
176
A participação na gestão da cooperativa, pelo que se denota das
respostas dos associados, é aberta e, poder-se-ia dizer, incentivada.
A grande maioria dos entrevistados afirmou que tem abertura para
fazer sugestões à gestão da cooperativa.
Vale ressaltar que a participação na gestão nem sempre foi uma possibilidade, principalmente na gestão anterior, que na opinião de muitos
entrevistados não era pautada pela transparência.
A despeito da larga abertura para opinar na gestão, a grande maioria
dos entrevistados não está satisfeita com o desempenho da cooperativa.
177
Quase setenta por cento dos entrevistados consideram que o desempenho podia ser melhor, enquanto que somente vinte e três por cento
consideram o desempenho bom ou muito bom.
Denota-se do resultado que os associados estão insatisfeitos com diversos aspectos da cooperativa, tais como a forma de comercialização e distribuição da produção.
Em contraponto à insatisfação com o desempenho da cooperativa, a
maioria dos entrevistados
acredita no futuro da
Cooparigs.
Quase sessenta por
cento dos entrevistados
esperam crescimento e
fortalecimento da cooperativa no futuro próximo.
O resultado é muito interessante na medida em
que permite à diretoria
atual focar seus esforços
em ações que permitam
atender à expectativa
mais premente de seus
associados, ou seja, abertura de mercado e
melhoria na forma de distribuição da produção.
178
Segundo o resultado das entrevistas, a participação em eventos de
capacitação é muito baixa e a ação é, em muitos casos, promovida por
entidades não ligadas diretamente ao cooperativismo.
Em relação à capacitação, existe uma falha por parte da cooperativa.
O resultado mostra que houve um esforço dos associados em se capacitar na formação do preço de seus produtos, no atendimento ao cliente e
em cooperativismo e associativismo.
A baixa participação nos eventos de capacitação é motivada principalmente, segundo os entrevistados, pela distância dos locais dos cursos e ao
fato de a maioria ser oferecida no período diurno, o que choca com o
horário em que os artesãos estão produzindo.
7.5 Aspectos de Mercado
Os aspectos mercadológicos levantados levaram em consideração principalmente as variáveis internas do negócio. Não foram elaboradas questões sobre a diversidade dos mercados que orbitam o negócio principal, ou
seja, artesanato.
179
O conhecimento do mercado é um fator preponderante no que se refere à capacidade de comercialização dos produtos e principalmente no que
tange à capacidade dos associados em perceber as necessidades e os desejos dos consumidores de seus produtos.
Os associados foram questionados se conhecem o mercado em que
atuam, e a grande maioria respondeu positivamente.
A afirmativa pode ser levada em consideração, uma vez que a maior
parcela dos artesãos associados trabalha no setor há vários anos, o
que possibilita uma acumulação de conhecimento, mesmo que informal, acerca do mercado.
Entretanto, chama a atenção a falta de pesquisas sobre o perfil dos
consumidores de artesanato no Brasil e em outras partes do mundo, o que
denota um conhecimento mais intuitivo do que formal.
No item comercialização dos produtos pela cooperativa, os associados
foram questionados sobre a metodologia de venda da produção.
A maioria respondeu que conhece a metodologia, que se traduz pela
cessão em consignação dos produtos à cooperativa, para que esta os
comercialize.
180
Parte dos entrevistados afirmou que este é um ponto que gera insatisfação e que poderia ser melhorado pela atual direção da cooperativa.
Averiguou-se que não há pagamento antecipado pelos produtos, acontecendo uma mera intermediação entre os associados e os compradores,
sejam esses pessoas físicas ou jurídicas.
A percepção da forma como ocorre a comercialização dos produtos é
um importante fator de satisfação ou insatisfação com o desempenho
da cooperativa.
A maioria dos entrevistados percebe que existem pessoas encarregadas
da venda dos produtos na cooperativa. Entretanto, este ponto merece atenção, pois é um fator de insatisfação por parte dos associados.
Mesmo entendendo que existe o esforço por parte da cooperativa na
área de comercialização, os associados tendem a considerar que a gestão
poderia ser melhorada. A melhoria nessa área refletiria positivamente entre os associados.
181
A formação do preço é ponto nevrálgico para qualquer negócio. Não é
diferente no caso do artesanato, apesar dos diferenciais sutis que precisam
ser considerados para que a comercialização não seja prejudicada.
O preço final de qualquer produto deve considerar o custo dos insumos
empregados em sua elaboração, o custo do tempo de fabricação, o preço
de produtos similares praticados pela concorrência e a percepção de valor
dada pelo consumidor.
No caso do artesanato, o processo se complica, pois a única mensuração
possível é a do custo dos insumos empregados.
O custo do tempo empregado pode ser super ou subdimensionado,
pois o caráter artístico dado a alguns trabalhos torna a mensuração quase
impossível, cabendo aí o bom senso.
Seria difícil adotar os preços praticados pela concorrência como um
parâmetro para a definição do preço do artesanato, uma vez que a concorrência seria formada por outros artesãos, que por sua vez não teriam essa
referência do concorrente e assim por diante. Portanto, o parâmetro não
poderia ser adotado na formação do preço do artesanato.
Outro quesito que seria de difícil mensuração é a percepção de valor
dada pelo consumidor. Os aspectos avaliados pelo consumidor de arte-
182
Assim sendo, os modelos convencionais de capacitação para fixar o
preço de venda se tornam ineficazes para os artesãos, que devem levar em
consideração variáveis bastante diferenciadas.
sanato passam muito longe do que normalmente é empregado para a
avaliação do valor de outros produtos, ou seja, sua finalidade e sua utilidade. O consumidor de artesanato observa principalmente a beleza da
peça, o que varia consideravelmente de pessoa para pessoa.
Na Cooparigs, a grande maioria dos artesãos associados respondeu que
julga suficiente conhecer o custo dos insumos e o valor do tempo empregado para determinar o valor de suas peças.
Em vista disso, podemos considerar as respostas dos entrevistados sobre a fixação do preço de seus produtos não um equívoco, mas, sim, uma
distorção de percepção.
O maior aliado da boa comercialização é o escoamento da produção.
A forma como os produtos chegam ao consumidor final é uma das estratégias mercadológicas mais importantes, pois a distribuição equivocada
leva à estagnação das vendas.
Os canais de distribuição, no caso do artesanato, podem ser diversos: lojas de rua, lojas em centros comerciais, feiras, Bric-a-Bracs, ven-
183
da direta, venda em consignação, reembolso postal e comércio
eletrônico, dentre outros.
Assim, as alternativas se mostram as mais diversas, cabendo ao responsável pela comercialização escolher aquelas mais bem adequadas à
clientela e ao tipo de produto oferecido.
Dentre os canais mais promissores, podemos citar o comércio eletrônico
que pode ser utilizado de maneira segura para os dois lados, o artesão, por
meio da cooperativa, e o consumidor final.
As entrevistas realizadas com os associados revelaram que menos da
metade conhece a forma como é feita a distribuição dos produtos repassados à cooperativa.
Foi possível identificar sinais de insatisfação com este fato, pois, na concepção dos entrevistados, a forma de escoamento dos produtos é um
fator preponderante para o sucesso na comercialização. O fato de ignorarem como é feito o escoamento da produção pode ser um dos motivadores
da insatisfação manifestada por parte dos entrevistados.
184
Avaliação do aspecto gestão
8
185
186
O Aspecto Gestão pôde ser muito bem trabalhado
quando da visita à Cooparigs. Houve uma participação
intensa dos diretores e de membros do Conselho Fiscal.
A cooperativa atua em praticamente todo o estado.
Apesar de ter tido uma queda em seu quadro associativo,
pode-se dizer que há grande penetração em todo o estado do Rio Grande do Sul.
Os diretores foram provocados durante a entrevista
a expor o máximo possível dos aspectos positivos e negativos da cooperativa. O primeiro passo foi explorar os
objetivos da cooperativa, o que foi proposto por meio
de perguntas diretas que foram respondidas na medida
do conhecimento dos participantes.
Procurou-se dar à entrevista caráter o mais informal
possível para quebrar qualquer resistência.
Cooparigs|Avaliação do aspecto gestão
187
8.1
Análise dos Objetivos da
Cooperativa
Para a primeira questão colocada, cujo teor
aludia às sobras financeiras, os participantes
responderam que tal
quesito não fazia parte do regimento da
cooperativa. Entretanto, quando questionados novamente, depois
de esclarecido o que se
queria dizer com “soReunião com a diretoria da Cooparigs
bras”, passaram a considerar que tal preocupação deve ser tida como importante, senão a
principal, pela cooperativa.
Outra questão colocada foi sobre a participação da cooperativa em movimentos político-partidários, ao que foi respondido negativamente.
Em seguida foi questionado se seria um objetivo da cooperativa proporcionar oportunidades para o exercício profissional de seus associados, ao
que todos responderam que sim.
Relativamente ao aumento do patrimônio líquido da cooperativa, os
participantes responderam que entendem como uma necessidade, mas
não como um objetivo. Assim como o quesito “sobras”, depois de esclarecido o que é patrimônio líquido, os entrevistados entenderam que seria
uma necessidade, mas não um objetivo principal.
A assistência técnica necessária aos associados para melhor execução
de seus trabalhos foi considerada objetivo principal, bem como buscar
188
meios para atender às necessidades dos associados. Tais objetivos devem
refletir no auxílio ao desenvolvimento das atividades dos associados, além
de desdobrar-se em melhoria da qualidade de vida dos associados e na
prestação de serviços de caráter assistencial à comunidade, além de gerar
postos de trabalho e renda para a população. Ainda nesse quesito foi considerada importante a abertura de oportunidades de capacitação para os
associados.
Foi proposta uma questão que em princípio deixou os dirigentes
desconfortáveis. Foi questionado se um dos objetivos da cooperativa seria
atender aos interesses dos dirigentes. Tal questão foi rebatida com uma resposta negativa, entretanto, notou-se que havia algo mais que os participantes queriam dizer, mas que em função da metodologia preferiu-se adiar para
um momento oportuno.
Os participantes foram estimulados a apresentar objetivos outros que
não tivessem sido propostos, ao que propuseram:
Perenidade na produção (produtividade constante);
Tornar o artesanato uma profissão efetiva (conscientização).
Após essas colocações, buscou-se mais uma vez um entendimento melhor do que se estava propondo como objetivos e novamente algumas
respostas mudaram.
Quando questionados novamente sobre as “sobras”, houve certa divisão de opiniões, com alguns considerando um objetivo importante e
outros, não. Segundo informaram, nos últimos tempos não têm havido
sobras. Todavia passaram a considerar como um objetivo a ser perseguido pela cooperativa, ainda que não o principal. Alguém chegou a dizer
que “não tinha caído a ficha”.
Aproveitando a oportunidade foi esclarecido que a não-finalidade lucrativa não quer dizer que a cooperativa não deva ter superávit. Muito pelo con-
189
trário, a sustentabilidade de qualquer organização se dá pelo lucro, no caso
de empresas comerciais, ou pelo superávit, no caso de empreendimentos
não-comerciais. Ficou claro que lucro se distribui e superávit se reverte em
função da associação ou em função dos associados da cooperativa.
A partir desse esclarecimento os participantes adotaram outra postura
em relação às “sobras”, pois passaram a entender que o superávit é que
mantém a cooperativa e proporciona ganhos mais atraentes a todos.
Outra dúvida que permaneceu foi sobre o aumento do patrimônio líquido. Ao que parece, os participantes tinham dúvida sobre o que seria
“patrimônio líquido”. Esclareceu-se que patrimônio líquido era aquilo que
poderia ser considerado o “capital” investido pelos associados (cotas-partes) mais o que foi obtido de superávit (sobras).
Com esse esclarecimento passaram a enxergar o aumento do patrimônio
líquido como um objetivo, além de uma necessidade. Passaram a ter o
entendimento de que a Cooparigs, como entidade, teria um compromisso, uma dívida para com o artesão.
Outra proposição tratou do aumento do número de associados, uma
vez que é a massa de associados que dá sustentação à cooperativa, seja
por suas contribuições (cotas-partes), seja por meio de sua produção. Os
participantes consideraram que a ampliação do quadro de associados é
um objetivo importante e deve ser perseguido.
Quando confrontados novamente com a questão do atendimento
dos interesses dos dirigentes, os participantes fizeram questão de esclarecer que o que estava acima de tudo seria o interesse coletivo, a
criação de postos de trabalho, curso de capacitação, oportunidades
constantes de trabalho, perenidade na produção e tornar o artesão um
profissional reconhecido.
Não resta dúvida de que existe um movimento de renovação na cooperativa. O presidente é um associado que vive do artesanato e, portanto, é
conhecedor das necessidades dos profissionais que vivem desta atividade.
190
8.2
Pode-se considerar que é uma oportunidade muito interessante do ponto
de vista de revitalização da cooperativa, já que a pessoa que a encabeça
tem noção de quais objetivos são realmente importantes para o desenvolvimento das atividades de artesanato no contexto de uma cooperativa de
tão grande relevância como a Cooparigs.
Estatuto e Assembléias
A entrevista com os participantes da diretoria revelou que a cooperativa
possui estatuto desde sua fundação, tendo este sofrido poucos ajustes
desde sua homologação.
Não existe um regimento interno para a regulamentação do estatuto,
ou seja, as proposições do estatuto não possuem um documento auxiliar
para dar mais transparência ao que está proposto.
Os objetivos propostos no estatuto não ficam claros, o que poderia ser
mais bem trabalhado em um documento mais extenso e aberto como um
regimento interno.
A realização de assembléias também deixa a desejar, uma vez que em
se tratando de assembléias extraordinárias, somente foram realizadas duas
nos últimos dois anos.
Nessas assembléias, um dos assuntos tratados foi a criação de novos
fundos de reserva. A última reunião ocorreu na sede da prefeitura e a convocação foi anunciada em jornal de grande circulação. Outro assunto tratado foi a destituição da diretoria da gestão anterior.
Segundo os entrevistados, havia um descontentamento geral com a
gestão que vinha se praticando, pois faltava transparência. A falta de transparência refletia-se principalmente na questão financeira. Segundo os relatos, houve uma série de gastos que podem ser considerados como de
191
eficácia duvidosa, uma vez que não traziam nenhum benefício para a
cooperativa ou para seus associados.
Houve então uma eleição para que fosse escolhida a nova diretoria. Na
assembléia que decidiu pela destituição da diretoria anterior, houve grande
participação dos associados. Para a eleição da nova diretoria participaram
de 30 a 50 associados.
Da última assembléia ordinária participaram 22 associados.
Segundo os entrevistados, poucos associados visitam a cooperativa. Um
dos motivos é a distribuição geográfica dos associados. Tal comportamento não pode ser imputado à cooperativa, uma vez que a instituição acionou
vários canais como programas na televisão, entrevistas a jornais, realizou
pesquisas. Entretanto, o grande espalhamento geográfico dificulta a participação mais intensa dos associados.
Nas assembléias, os núcleos de Bagé, Osório e Serra sempre enviam
alguns representantes.
A cooperativa tem atualmente 102 associados em todo o Rio Grande do Sul.
Foi sugerido por uma das participantes da entrevista que fossem feitas
“miniassembléias” - o que facilitaria a participação dos associados mais
distantes - que ocorreriam em alguns núcleos que pudessem aglutinar certo número de associados.
Outra sugestão apresentada foi a de que as assembléias gerais ocorressem ao menos uma vez ao ano, com participação maciça.
Outra sugestão apresentada foi a disponibilização de informações por
meio do site da cooperativa. As informações mais importantes poderiam
ser disponibilizadas e acessadas pelos associados.
O grande problema nesse tipo de comunicação é a baixa acessibilidade
dos associados à internet. Segundo informações colhidas durante a entre-
192
Infere-se pelas informações obtidas na entrevista que as grandes distâncias dificultam as visitas espontâneas e que as ações propostas não partem
da maioria dos associados, e sim de uma minoria que gravita em regiões
mais próximas da cooperativa (Região Metropolitana de Porto Alegre).
vista, a inclusão digital dos associados ainda está longe de acontecer devido, basicamente, à baixa renda e à indisponibilidade do serviço de banda
larga em algumas regiões.
Apesar de não constar do estatuto, informalmente, a cooperativa não
aceita sócios que não estejam registrados na federação gaúcha do trabalho. O artesão tem que fazer três peças para passar na triagem.
Existem já três propostas para uma reformulação estatutária. Não foram
colocadas em prática por falta de realização das assembléias extraordinárias.
Quando entram na cooperativa, os associados recebem cópia do
estatuto, desde que solicitem. Não é praxe da cooperativa fornecer
espontaneamente o estatuto.
8.3
Conselhos
Os conselhos, tanto o de Administração como o Fiscal, são compostos
por voluntários que exercem suas funções sem receber remuneração.
As funções básicas de cada conselho estão definidas no estatuto da
instituição. Conforme avaliado anteriormente, a falta de um regimento
interno torna a descrição das funções um pouco herméticas. Um regimento interno poderia deixar mais claras as reais prerrogativas e exigências das
ações dos conselhos.
O Conselho de Administração é atuante e busca a melhoria das condições da cooperativa e de seus associados, cobrando resultados, tanto da
administração quanto dos artesãos, na medida do possível.
193
O Conselho Fiscal é bem preparado, sendo que a maioria dos integrantes passou por capacitação para exercer suas funções. Além do papel
fiscalizador, o Conselho Fiscal contribui com idéias e sugestões e vem entregando seus pareceres dentro dos prazos estabelecidos.
A diretoria atual vem buscando realizar ações mais focadas, principalmente no sentido de capacitar melhor os membros dos conselhos em
cooperativismo e gestão.
O Conselho de Administração se reúne mensalmente e o Conselho Fiscal até duas vezes por mês, o que denota seriedade e participação de ambos nos rumos a serem tomados pela cooperativa.
A atual gestão já se encontra em seu segundo mandato, portanto, foi
reeleita. A diretoria anterior foi destituída em assembléia simples, sem a
ocorrência de uma assembléia extraordinária.
O Conselho Fiscal detectou irregularidades na gestão e propôs a destituição. A motivação foi a aquisição de dez aparelhos celulares que foram
distribuídos para alguns associados. Houve uma grande reação por parte
dos artesãos que reclamaram direitos iguais para todos os associados.
Apesar da boa intenção, nota-se que houve uma irregularidade na condução formal do processo, uma vez que a diretoria somente poderia ser
destituída por meio da convocação de uma assembléia extraordinária.
O Conselho de Administração tem a possibilidade de se eleger por um
mandato e se reeleger por mais dois. Já o Conselho Fiscal tem que ser
renovado em um terço a cada finalização de período.
Quanto aos cargos de presidente e vice-presidente, o estatuto prevê
rotatividade a cada período.
Conforme relatado anteriormente, a atual administração é composta
principalmente por membros antigos da cooperativa. Alguns já participaram por períodos de até 12 anos, como é o caso da “Sra. Noemia”,
atualmente no Conselho Fiscal.
194
8.4
A atual presidente já chegou a ser reeleita para quatro mandatos não
consecutivos e a vice-presidente para três. O atual diretor está em seu
primeiro mandato.
Administração
A administração da
cooperativa se concentra na
sede, em Porto Alegre. Apesar da concentração na
região metropolitana, os
colaboradores que atuam
na instituição se esforçam
para dar atendimento a
toda a base de associados.
Existem evidentemente
falhas na organização, prinÁrea de administração da Cooparigs
cipalmente em se tratando
de processos de gestão.
Um exemplo é o caso da relação dos associados ativos. A primeira menção
relatava que a cooperativa tinha uma base de mais de 300 associados.
Entretanto, ao se verificar a listagem, o número decresceu para pouco
mais de 100 associados ativos. Portanto, há a necessidade de melhor controle da relação de associados.
Outro fator preocupante é a falta de um diagnóstico anterior ao presente trabalho. Os entrevistados afirmaram que sempre existiu um temor
quanto a uma verificação aprofundada das ações realizadas pelas diretorias.
O receio não era somente da diretoria, mas de todos os funcionários ligados à gestão. Jamais foi dado andamento a qualquer processo que buscasse identificar vícios ou virtudes existentes na cooperativa.
195
Quanto ao planejamento estratégico, existe a consciência de sua necessidade, entretanto pouco se está conseguindo. Existe um planejamento,
mas as ações ali propostas muitas vezes nem chegam a ser monitoradas, o
que remete à falta de controle já mencionada.
Aparentemente, a cooperativa está buscando a profissionalização de
sua gestão. A despeito dos esforços despendidos, o gerenciamento vem
sendo feito ainda de forma amadora. Não se quer aqui imputar qualquer
tipo de crítica ao trabalho que vem sendo desenvolvido, mas tão-somente
chamar a atenção para o fato de que os resultados apresentados estão
muito aquém daqueles que são possíveis de ser alcançados.
8.5
Relacionamento com
os Associados
Desde 2006, tem-se realizado um trabalho intenso, contatando os associados que não participam. Os associados são convidados a trazer idéias
novas. Apesar do esforço, ainda existem muitos associados pendurados na
cooperativa que não contribuem em nenhum momento.
A própria diretoria se envolve no trabalho, por meio de visitas às residências dos associados. Os associados também são incentivados à participação por meio de cartas registradas.
As comunicações formais visam principalmente a atrair os associados
para participarem mais efetivamente da cooperativa, mas há também comunicações relativas a faltas que os associados devem sanar no departamento jurídico da cooperativa.
Há a constatação de que não adianta inchar a cooperativa. Os dirigentes também enxergam a necessidade de constar no estatuto a forma de
desligamento de associados. A falta de participação ou iniciativa deveria
ser um dos motivos para o desligamento. Existe evidentemente a necessi-
196
A cota-parte está fixada em R$ 260,00 (duzentos e sessenta reais) que
pode ser parcelada. Aproximadamente metade dos associados está
inadimplente. A solução que vem sendo adotada é a retenção de parte dos
rendimentos quando o associado comercializa algum produto por meio da
cooperativa.
8.6
dade da separação dos inativos, que representam aproximadamente 1/3
do total. Entretanto, sem uma previsão estatutária, todos são colocados
no mesmo rol. Um agravante é a falta de quorum para que se faça uma
revisão no estatuto que atenda tal anseio.
Relacionamento com OCB,
Ocergs e Poder Público
A OCB tem apoiado a cooperativa, por meio da Ocergs, com medidas
incentivadoras. Entretanto, os entrevistados consideram que poderia haver uma participação mais efetiva da unidade regional da OCB.
A cooperativa recolhe regularmente sua contribuição à Ocergs. Segundo informado, a instituição se encontra adimplente com o sistema. Houve
um pedido recente para a prorrogação do prazo para o recolhimento da
contribuição para que a cooperativa não se tornasse inadimplente.
A cooperativa também sofre auditorias regulares. Segundo os entrevistados, a cooperativa foi sorteada no segundo semestre de 2007 para a
realização de uma auditoria pela Ocergs.
Além da Ocergs, a cooperativa não contribui para nenhuma outra
associação ou entidade representativa. Foi informado, entretanto, que
alguns artesãos estão formando um sindicato e certamente contribuem para sua sustentação. A diretoria considera a atitude imprópria,
uma vez que julgam que a cooperativa pode muito bem representar os
interesses da classe.
197
A cooperativa foi obrigada a tomar empréstimo ao final de 2006 no
Sicredi para pagar o 13° salário dos funcionários. Faltou capitalização para
honrar o compromisso.
O relacionamento da cooperativa com o poder público se dá por
meio de órgãos municipais e estaduais. O estado desempenha um papel muito mais relevante. Como exemplo, o órgão estadual incentivador
do trabalho isenta de ICMS os produtos artesanais. Além disso, todo
artesão que queira usar alguma forma de incentivo do estado necessita
ter a Carteira do Artesão. Recentemente foi atualizado o cadastro das
inscrições da Casa do Artesão.
Outro órgão estadual que tem um papel importante perante os artesãos é
a Emater. Nas áreas agrícolas dão assistência técnica para a coleta de insumos
e oferecem oficinas para cestaria feita a partir da folha de bananeira.
Em se tratando de parceria com instituições de pesquisa, a cooperativa conta com o apoio da Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(UFGRS) na área de design.
Os contatos com os organismos públicos, entretanto, são esporádicos,
não fazendo parte da política da cooperativa.
198
Recomendações
9
199
200
Assim, recomenda-se:
Com o presente capítulo não se pretende prescrever soluções mirabolantes ou extraordinárias. Busca-se, sim, prover um rol de recomendações
que deverão ser debatidas para que se chegue a um consenso sobre o(s)
melhor(es) caminho(s) a ser(em) seguido(s).
Realização de pesquisa com vistas à prospecção de mercado para
os principais produtos da Cooparigs, tanto no mercado nacional
como no internacional;
Promover cursos de capacitação para os artesãos responsáveis pelos principais produtos da Cooparigs focados na qualidade e estética das peças, com vistas a melhorar a aceitação dos produtos tanto
no mercado nacional como no internacional;
Ampliar as práticas cooperativistas com os associados com o intuito de resgatar a identidade da cooperativa;
Aproveitar melhor as parcerias já estabelecidas e ampliar o universo de parceiros;
Descentralizar a administração da cooperativa, criando postos avançados, o que deverá permitir maior interiorização da instituição,
ampliando, assim, sua capilaridade e seu poder de atuação;
Resgatar o uso da marca Mão Gaúcha, aproveitando sua
potencialidade na divulgação dos produtos da Cooparigs;
Realizar estudo para definir as melhores práticas para a
comercialização dos produtos.
Realizar estudo para definir os melhores canais de distribuição dos
produtos nos mercados nacional e internacional.
Cooparigs|Recomendações
201
202
10
Anexo
Cooparigs|Recomendações
203
204
Para corroborar o diagnóstico da Cooparigs, foi realizada uma pesquisa com os associados para o levantamento de tendências consideradas importantes. Trabalho de campo que demandou dois dias de
intensa movimentação.
Pesquisa In Loco
Primeiramente, os associados foram convidados a uma reunião informal na sede da cooperativa, na qual puderam expor suas opiniões sobre a
cooperativa e sobre as dificuldades encontradas por eles no papel de
artesãos. Além disso, foram orientados a responder o questionário apresentado na seqüência. Posteriormente, foram realizadas visitas a alguns
associados escolhidos aleatoriamente na Região Metropolitana de Porto
Alegre, para entrevistas e aplicação do questionário.
As entrevistas foram realizadas informalmente com o intuito de
colher mais informações relevantes que não estivessem contempladas no questionário.
O trabalho de campo revelou-se muito proveitoso, tendo em vista que
possibilitou a obtenção de uma gama de informações que dificilmente seriam obtidas a distância.
Questionário
O questionário aplicado na pesquisa foi elaborado com a intenção de
levantar as informações mais relevantes para a avaliação da participação
dos associados nas atividades da cooperativa. As questões foram elaboradas da maneira mais simplificada possível para não causar estranheza aos
entrevistados e trazer informações com o mínimo de viés possível.
Cooparigs|Anexos
205
206
Cooparigs|Anexos
207
208
capa coopercrutac
Cooparigs|Anexos
209
210
O objetivo principal do trabalho de diagnóstico
situacional é apresentar o estágio atual da Cooperativa
de Produção Artesanal do Crutac (Coopercrutac) no estado do Rio Grande do Norte, compreendendo os seguintes aspectos:
i)
análise do histórico;
ii)
identificação do perfil dos associados;
iii)
verificação da forma de atuação dos dirigentes;
iv)
identificação das necessidades técnicas,
operacionais e de gestão da cooperativa. Este
trabalho foi executado com base na metodologia
pesquisa-ação, desenvolvido pelo Centro de
Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Universidade de Brasília.
Coopercrutac
211
212
1
Apresentação
Coopercrutac
213
214
Muitas são as alternativas apresentadas no que se refere à geração e à
manutenção de empregos, entre elas, a criação de empreendimentos
associativos com vistas a minimizar o impacto causado pelas condições
climáticas e a escassez de recursos naturais, tais como a água.
A região nordestina, composta por nove estados, possui como principal característica a problemática da seca, um forte entrave ao desenvolvimento socioeconômico e de subsistência das populações.
O Nordeste, entre as demais regiões do País, é a que detém a maior
parcela da pobreza nacional, em que a subutilização da força de trabalho
tem se apresentado de forma crescente.
Muitos fatores contribuem para essa chaga social. Dentre eles, as
constantes flutuações migratórias, a instabilidade pluviométrica, as instabilidades sociais, políticas e econômicas convergem para a elevação
da demanda por mão-de-obra disponível para absorção no mercado de
trabalho. Porém a oferta é menor do que a procura, aumentando o
universo de desempregados e subempregados, refletindo em todos os
estados nordestinos, principalmente em suas capitais.
A partir desse cenário, infere-se a situação do Rio Grande do Norte no
que se refere a esse indicador de qualidade de vida, em que grande parte
de sua população economicamente ativa está envolvida com atividades
do setor primário da economia potiguar, destacando-se no setor
agropecuário a carcinocultura, a fruticultura irrigada e a pecuária.
O setor industrial possui um parque têxtil importante para o PIB do
estado, assim como as instalações de processamento de petróleo e gás
natural da Petrobras.
Pela sua privilegiada posição geográfica, na chamada esquina do continente ou esquina do Atlântico, a capital, Natal, possui mais de 800.000
habitantes, sendo a cidade que mais recebe estrangeiros – muitos, inclusive, tornam-se residentes – da região Nordeste.
Coopercrutac|Apresentação
215
Com a perspectiva do subemprego e em face da sazonalidade turística,
o artesanato surge na economia potiguar como um recurso complementar de renda, sendo em muitos casos a principal fonte de recursos de uma
parcela expressiva da população, que encontrou nessa atividade um modo
alternativo de subsistência.
Dados da Secretaria Estadual de Trabalho e Bem-Estar Social – Programa de Artesanato (STBS/PROART) da década de 1990 apontavam que 65.000
famílias sobreviviam das atividades artesanais. Esses artesãos constituíramse em associações e cooperativas de produção e trabalho, dedicando-se ao
aproveitamento das principais matérias-primas encontradas no estado, tais
como sisal, palha de carnaúba, junco, sementes, couro, madeira, areia e
barro, produzindo uma grande variedade de artigos artesanais.
Além da produção de artigos de cerâmica utilitária e decorativa, bolsas e cestarias em sisal, palha de carnaúba e junco, de artigos de couro
genuinamente regionais, dos móveis e talhas feitos a partir de madeiras
da região, o Rio Grande do Norte é também produtor de bordados, renda
de labirinto e redes. Nesse contexto, o artesanato assume posição relevante no conjunto das atividades produtivas rentáveis.
E, nesse ambiente criativo, de valorização das identidades regionais,
dos valores culturais e de perspectivas comerciais favoráveis, o movimento associativista começa a se estabelecer na capital, ramificando-se por
quase todo o estado.
Entrementes, o debate sobre o movimento do cooperativismo de trabalho e produção tem um caráter reformista e revolucionário, em que as
transformações capitalistas mudaram o perfil da classe trabalhadora. A
crise da sociedade salarial ou do modelo fordista, que agregou direitos
sociais à relação de trabalho, reapresentou a necessidade de buscar formas
alternativas de organização do trabalho e de autonomia dos trabalhadores
diante do crescimento do desemprego, da perda dos direitos sociais e do
enfraquecimento do movimento sindicalista (Lima, 1998).
216
A experiência brasileira no movimento cooperativista pode ser considerada como recente. No período anterior à década de 1980, existiram
várias experiências de cooperativas de crédito, habitacional e agrícola,
entretanto, somente a partir da segunda metade dessa década, é que as
cooperativas de trabalho e produção começaram a se organizar e ganhar
visibilidade. O cenário social e político da época incensava as primeiras
manifestações internas quanto às necessidades de mudanças econômicas
a partir da reestruturação das plantas fabris e da adoção das políticas
neoliberais ao final dos anos 1980, incrementando o movimento do
cooperativismo de trabalho e produção no País.
Numa visão mais ampla, a proposta do movimento cooperativista, juntamente com outras formas associativas de organização, tem sido recuperada com o objetivo de dar continuidade à luta por uma sociedade mais
igualitária e socialista nesse novo contexto do desenvolvimento capitalista.
O fechamento de fábricas e as tentativas de recuperação foram estudados por vários autores. Entre estes, Holzmann (2001), que chamou a atenção para o caso da fábrica de fogões Wallig, no Rio Grande do Sul, que
suspendeu suas atividades em 1984. Seus trabalhadores, então, organizaram duas cooperativas de trabalho, uma de mecânicos e outra de fundição.
A viabilidade dessas entidades só ocorreu pelo convencimento por parte de seus trabalhadores quanto a abrir mão de seus direitos trabalhistas,
tornarem-se patrões de si mesmos, mantendo, assim, seus empregos. A
cooperativa que permaneceu foi a de mecânicos, devendo-se ao fato de
que o nível de esclarecimento, nesse grupo, era maior.
Outro fato ocorrido de recuperação fabril, desta vez na região Nordeste, foi o da Tecelagem Mandacaru, em João Pessoa, Paraíba, ilustrado por
Nascimento (1993). A partir de uma grande mobilização social por parte
de seus trabalhadores, o estado assumiu o controle da empresa, criando
uma cooperativa, garantindo o seu funcionamento, mesmo que precário,
até o fechamento no início da década de 1990. A cooperativa fracassou
por problemas de comercialização, equipamentos obsoletos e ausência da
cultura associativa.
217
Muito embora o movimento cooperativista tenha sido originário do
movimento operário e socialista de contestação ao capital, constituindo-se
em alternativa ao modelo de produção capitalista, este também foi apropriado por propostas reformistas de inspiração cristã direcionadas às relações humanas de capital e trabalho.
Essas reflexões remetem ao status quo das cooperativas, em especial
do estado do Rio Grande do Norte, onde a frágil cultura associativa, associada ao imediatismo de seus empreendedores, aponta para uma necessidade de internalização dos princípios cooperativistas, da ampliação de
conhecimento dos aspectos mercadológicos e da melhoria de seus processos de gestão.
1.1
O Cooperativismo – Histórico
e Peculiaridades
As cooperativas podem representar uma unidade produtiva, inclusive
com produção em larga escala, mas com pequenos proprietários unidos,
consolidando um capital financeiro, tecnológico e social, que as associações de trabalhadores têm. Elas possuem na sua essência a luta contra a
formação dos chamados “impérios” econômicos.
A Organização Internacional do Trabalho (OIT), na década de 1960, elaborou um documento com representantes dos países em desenvolvimento, no qual havia recomendações para se criar cooperativas como meio de
realização das aspirações da população desses países. O documento alertava,
porém, que, para isso ser possível, seria necessário que o País e sua população estivessem dispostos a muitas renúncias e sacrifícios.
De acordo com Carvalho (1983), o cooperativismo foi se expandindo,
mesmo com uma série de dificuldades e crises, principalmente em países
como Inglaterra, Suíça, Suécia, Finlândia e outros. Para este autor, os benefícios desse movimento são bastante significativos, levando à sua crescen-
218
As sociedades cooperativas também são caracterizadas como sociedades de pessoas, destacando o fator trabalho para as votações (cada cooperado tem direito a um único voto), ao passo que, nas sociedades de capital,
o fator mais importante é o capital, sendo o voto nas assembléias proporcional ao capital de cada investidor.
1.2
te expansão. Na Suécia, a cooperativa de consumo, que é composta por
diversas cooperativas unidas a uma central, tem uma grande importância
no abastecimento das cidades.
Breve Histórico do
Cooperativismo
O movimento de cooperação surge na Idade Média, nos mosteiros cristãos, no século XIV, na Rússia, e entre os povos eslavos, comunidades de
pequenos produtores agrícolas e de pescadores.
Com a Revolução Industrial, surgiram novas oportunidades de ganhos
e acumulação de capital, que se concentraram no meio empresarial (donos de manufaturas). Os operários permaneciam em extrema pobreza.
Robert Owen (1771-1858), um importante industrial galês de tecidos
de algodão, é considerado o pai do cooperativismo. Em 1813 fundou sua
própria firma, mas devido a vários desentendimentos com seu sócio,
deixou a Europa e partiu para a América do Norte, a fim de promover a
associação de dois mil e quinhentos operários, com a firme intenção de
organizar uma sociedade comunista perfeita.
Seguindo a cronologia dos fatos, surge o cooperativismo na Revolução
Industrial e, no ano de 1884, vinte e oito operários de Rochdale, cidade
próxima a Manchester, inspirados em Robert Owen, iniciaram a experiência do cooperativismo.
219
A cooperativa tinha por objetivos não somente a produção, mas também a melhoria das condições de vida de seus associados. A produção era
realizada de forma a introduzir no quadro dos operários aqueles que estivessem desempregados ou com redução de seus salários. Havia compra
de terras para que os desempregados ou aqueles com salários insuficientes
trabalhassem nelas e possuíssem um rendimento. A partir dessa iniciativa
estava criado o movimento cooperativo.
Em outubro de 1844, com a união dos parcos recursos, os tecelões de
Rochdale registraram e fundaram uma sociedade, a Rochdale Society of
Equitable Pionners, uma cooperativa de consumo.
O estatuto da Sociedade dos Justos Pioneiros de
Rochdale, em seu famoso artigo primeiro, estabelece
que desde o momento em que seja possível esta sociedade empreenderá a organização das forças de produção, de distribuição, de educação e de governo,
dito em outras palavras, o estabelecimento de uma
colônia que baste a si mesma, que prestará ajuda a
outras sociedades para estabelecer colônias semelhantes àquela. (Batalha, 1997)
1.3
O Cooperativismo no Brasil
No Brasil, o cooperativismo teve, em 1610, os primeiros indícios nas
colônias de Vila Rica e Guaíra, dirigidos pelos padres jesuítas, sob forma de
mutirão. Porém a implantação real no Brasil se inicia com a primeira Lei Orgânica de 1907, o Decreto nº 1.637, de 5 de janeiro, que cuidava também
dos Sindicatos Rurais. As cooperativas podiam emprestar sob hipoteca de
imóveis, penhor agrícola, estabelecendo para estes fins armazéns gerais, na
forma da lei em vigor. Além disso, ainda podiam emitir bilhetes de mercadorias, receberem em depósitos, dinheiro a juros, não só dos sócios como de
pessoas estranhas à sociedade. Devido a isso puderam ser criadas seções de
220
No início da década de 1960, a modificação da legislação
cooperativista já se tornara uma das mais veementes reivindicações do
movimento cooperativo brasileiro.
créditos nas cooperativas, posteriormente tornando-se uma tradição, interrompida pelo Decreto-Lei nº 59, de 21 de dezembro de 1966.
Na década de 1970 foi criada a Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de
1971, que em seus artigos 3º e 4º expõe os princípios doutrinários da
Aliança Cooperativa Internacional (ACI), caracteriza esta sociedade como
uma atividade econômica de proveito comum sem o objetivo de lucro,
tendo as características já citadas no item anterior. O artigo 5º assegura
o direito do uso da nomeação cooperativa e o artigo 38 enfatiza o princípio democrático que afirma a assembléia geral como órgão máximo de
decisão da cooperativa.
A Constituição Brasileira de outubro de 1988 contempla o cooperativismo com o parágrafo XVIII do
art. 5º, que veda a interferência estatal no funcionamento destas sociedades, que hoje são de livre
constituição; o art. 146, parágrafo 3º, item c, assume o ato da cooperação de forma diferenciada do
ato comercial, inclusive para fins de tributação; e
ainda o art. 174, parágrafo 2º, obriga a lei e o Estado a apoiar e estimular o cooperativismo e outras
formas de associativismo. (Batalha, 1997:522)
Ainda segundo o mesmo autor, no início da década de 1990, as
cooperativas representavam um faturamento de perto de 20 bilhões de
dólares, próximo de 5% do Produto Interno Bruto brasileiro (PIB), tendo
um total de exportações de 657,1 milhões de dólares, segundo a Organização das Cooperativas Brasileiras.
221
1.4
Fundamentos do
Cooperativismo
Segundo Carvalho (1983:15), “o Cooperativismo se fundamenta em
princípios sólidos, lançados pelos seus próprios criadores”:
1º) a livre adesão: o cooperado tem livre entrada e saída da cooperativa, obedecendo às condições determinadas pelo estatuto;
2º) o controle democrático: todas as decisões são tomadas em assembléias gerais, em que participam os órgãos supremos das cooperativas que, democraticamente, opinam em função do princípio
majoritário. Cada associado tem direito a um voto, concedendo ao
homem direito de controle das atividades da cooperativa;
3º) o juro limitado: é proibida a distribuição de qualquer benefício às
cotas-partes do capital ou conceder outras vantagens aos associados exceto os juros de, no máximo, 12% ao ano, para que os rendimentos se destinem às melhorias nas cooperativas, e não ao
aumento individual de renda de associado;
4º) a distribuição proporcional: refere-se à parte do lucro que o associado tem direito, de acordo com as transações realizadas por ele;
5º) a venda e compra à vista: todas as transações são realizadas em
dinheiro, para facilitar a contabilidade;
6º) a neutralidade política e religiosa: o princípio subsiste até hoje, mas
não é universal;
7º) o estímulo à educação: como fator essencial e indispensável à preparação e transformação da mentalidade do homem, a fim de conseguir alcançar o bem comum, com organização e solidariedade.
222
Sociedade Comercial
Sociedade de capital;
As principais diferenças entre a sociedade cooperativa e a sociedade
comercial estão listadas a seguir:
Objetivo principal: lucro;
Número limitado de acionistas;
Cada ação, um voto;
Assembléia: quorum baseado no capital;
Transferência das ações a terceiros;
Dividendo proporcional ao valor das ações.
Sociedade Cooperativa
Sociedade de pessoas;
Objetivo principal é a prestação de serviços;
Número ilimitado de associados;
Controle democrático - um homem, um voto;
Assembléia: quorum baseado no número de associados;
A transferência das cotas-partes a terceiros, estranhos à sociedade, não é permitida.
223
A partir desta comparação, percebe-se que as cooperativas têm duas
características próprias: a primeira refere-se à cooperativa como uma extensão das atividades econômicas de seus associados; a segunda relaciona-se ao fato de que os associados são “co-proprietários” da empresa,
mas também são usuários, pois suas transações são um meio indispensável de manutenção e desenvolvimento das cooperativas.
As cooperativas, atualmente, segundo Jank (1997), possuem dois
problemas: profissionalização da administração, com estruturas formadas de maneira política, levando a uma incerteza na definição do que é
propriedade e controle. A propriedade é, com certeza, dos cooperados,
mas o controle tem de ser exercido por equipes que possam administrar a cooperativa, que saibam do comportamento do mercado e que
tenham estabilidade nas suas decisões no longo prazo. O segundo problema é a orientação para o mercado, e, nesse aspecto, muitas cooperativas têm dificuldades de entender as questões relacionadas com o
mercado e orientam-se para o produtor. Elas têm de observar a necessidade dos consumidores e ter em sua cadeia produtiva aqueles produtores que atendam aos requisitos de um produto final de acordo com
essas exigências.
As cooperativas possuem um órgão máximo do movimento
cooperativista mundial que se denomina Aliança Cooperativa Internacional (ACI), criada em 1895, que estabelece princípios fundamentais para a
caracterização de uma cooperativa, bem como para a filiação em seus
quadros, apesar de em várias oportunidades esses pontos terem sido discutidos em suas assembléias gerais e passado por algumas pequenas
modificações. Wisner (1987).
A partir desse contexto do movimento cooperativo e de sua extensão
nas cooperativas, o diagnóstico revela-se como um importante documento identificador da problemática vivenciada pelas entidades e seus
cooperados, tendo por finalidade a apresentação de possíveis soluções
que possam reverter ou minimizar os efeitos dos processos equivocados
da gestão e de entendimento do comportamento associativista.
224
2
Histórico
225
226
O Início da Trajetória
A Coopercrutac, constituída em 8 de dezembro de 1970, iniciou suas
atividades pela necessidade de diversos cooperados. Sua primeira sede
administrativa localizou-se no município de São José do Campestre, cuja
atuação abrangia, desde à época de sua criação, todo o estado do Rio
Grande do Norte. Atualmente, mantém em Natal um escritório de apoio
à sua administração.
2.1
Nasceu de um projeto técnico, político e pedagógico da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), o Crutac (Centro Rural Universitário de Treinamento e Ação Comunitária), órgão integrante da universidade
responsável pelos programas de extensão. Primeiramente foi denominada
Cooperativa de Artesanato do Litoral Sul e Trairi, com quadro aproximado
de 1.200 associados ativos.
A atuação da UFRN foi de grande importância para os primeiros passos, quando da criação da cooperativa, tanto que esta foi instalada no
prédio da universidade. Atualmente desativado, este prédio é objeto de
litígio dos artesãos, que têm interesse em vê-lo tombado pelo Instituto do
Patrimônio Histórico Nacional (Iphan) devido à sua arquitetura originariamente holandesa.
Em 1970, os estagiários da área de assistência social, artes e outros
departamentos do Crutac da UFRN desenvolviam os trabalhos de identificação de comunidades carentes, quando constataram a existência
de muita matéria-prima desperdiçada nos municípios abrangidos pela
pesquisa. Identificaram, então, a necessidade de se atuar com as mulheres sem perspectivas de engajamento no mercado de trabalho, devido à condição social em que se encontravam.
A partir dessa situação, o departamento de artes da UFRN passou a
promover cursos e treinamentos, o que resultou na atual estrutura de
produção. Importante ressaltar a importância da continuidade do apoio e
Coopercrutac|Histórico
227
do suporte desta instituição para a permanência da cooperativa no mercado do artesanato. Em 1978, receberia o nome de Cooperativa dos Assistidos do Crutac.
Em 1992, durante o governo Collor, o Crutac foi extinto e o trabalho
dos departamentos da universidade, descontinuado. Em 2002 a cooperativa foi denominada Coopercrutac – Cooperativa de Produção Artesanal
do Crutac.
A cooperativa e seus associados decidiram pela permanência do nome,
tendo em vista seu alcance e publicidade, já que o grupo ainda contava
com apoio da universidade no que diz respeito ao uso das instalações do
prédio, porém sem a estrutura anterior que envolvia pessoal, material de
apoio, equipamentos e energia. A cada eleição para reitoria, a cooperativa
sofre com uma expectativa de mudança de local, aguardando uma provável situação de despejo. Assim, a Cooperativa vem mantendo-se na sua
sede, numa situação permanentemente provisória, sustentando uma relação amigável e ao mesmo tempo estreita com os gestores da UFRN.
2.2
A Situação Atual – Breve
Panorama
A Coopercrutac e seus associados estão num processo de convencimento do poder público local para manter a sede nas instalações no prédio
da UFRN – Av. Rio Branco, 743 – Centro – Natal. E, apesar da precariedade
do edifício, do tombamento e da reforma necessária para o desenvolvimento de atividades de produção e comercialização, há uma proposta em
andamento que contempla a restauração do prédio pelo Iphan.
A articulação é fortalecida pela iniciativa e pelo poder de influência da
presidente. Porém as relações institucionais da cooperativa com o governo
do estado estão estremecidas por conflitos de interesses suscitados e fortalecidos por algumas instituições locais.
228
Os grupos de produção ou núcleos espalhados pelo estado têm total ou
parte do apoio da cooperativa no que se refere à comercialização e à divulgação dos produtos. Nesses processos, seus líderes são independentes,
demonstrando que grande parte dos pedidos e das vendas ocorre sem o
conhecimento ou participação da Coopercrutac.
A cooperativa perdeu, no decorrer dos anos, prestígio, assim como associados, por motivos de desistência voluntária, falecimento ou migração.
São realizadas campanhas de adesão com pouco ou nenhum êxito.
A cooperativa tem participado de eventos, tais como feiras, exposições
de abrangência local, regional e nacional, e procura estabelecer parcerias
para novos pedidos e comercialização dos produtos.
Os associados que ainda permanecem alimentam a esperança de que a
cooperativa possa resgatar os tempos áureos de produção e comercialização
de seus produtos, principalmente na sede, no centro da capital.
Os dirigentes vêm buscando formas alternativas para promover a
sustentabilidade da cooperativa. Uma das formas encontradas reside na
apresentação de projetos com vistas à qualificação de jovens no primeiro
emprego, cursos e treinamentos para artesãos e projetos de qualificação
de gênero.
229
230
Metodologia de Trabalho
3
231
232
O diagnóstico relativo à organização da cooperativa Coopercrutac foi
feito por meio de entrevistas semi-estruturadas com as cooperadas de forma a se obter, entre outras, informações sobre os aspectos de base
associativa, produção, gestão, mercado e comercialização, em conformidade às teorias de análise quanto às contingências e às configurações dos
modelos criados pela entidade na sua prática cotidiana como organização.
Dessa forma, tentou-se identificar a forma de funcionamento da cooperativa, sua organização interna, divisão do trabalho e remuneração, o tipo de
controle e de gerenciamento empregados, equipamentos, fornecedores e
clientes. Pelas características da organização estudada, buscou-se também
entender como cada um de seus cooperados se vê na organização, que
importância dá à cooperativa e à sua participação e que futuro vislumbra
para a entidade.
A partir do diagnóstico pretende-se propor aperfeiçoamentos na sua
condução e gestão de modo a obter maior eficiência. Considerando-se
que, diferente da empresa privada, o custo da mão-de-obra é, nesse caso,
realmente fixo, essa eficiência somente poderá ser obtida utilizando-se
melhor os diversos recursos, a fim de melhorar a capacidade produtiva,
reduzindo-se os demais custos. A melhor utilização dos recursos poderá
significar também o aperfeiçoamento das competências e habilidades do
quadro de cooperados, a fim de, por exemplo, fornecer-lhes melhor capacidade gerencial e de controle.
Vale ressaltar que tais recomendações serão acolhidas e aplicadas em
comum acordo com os cooperados, na intenção de buscar soluções para
os problemas enfrentados. O detalhamento e a implantação dessas soluções também serão feitos de forma a garantir a devida participação dos
cooperados, a fim de efetivamente atender a suas necessidades e de maneira que as soluções sejam devidamente incorporadas pelo grupo, vislumbrando a sustentabilidade da entidade ao longo do tempo.
Coopercrutac|Metodologia de trabalho
233
O presente trabalho foi desenvolvido em duas etapas:
Etapa 1
Sessões de trabalho com os associados na sede da Cooperativa
– Prédio da UFRN
Análise e coleta de documentos
Entrevistas individuais e coletivas (questionários)
Visitas técnicas nas associações (núcleos de produção) – três
municípios visitados
Etapa 2
Elaboração de Relatório Técnico – Diagnóstico Situacional
As sessões de trabalho foram desenvolvidas a partir de reuniões
com os dirigentes e associados num clima propício para levantamento das informações necessárias à elaboração do relatório técnico, sendo, portanto, realizadas duas sessões com os dirigentes na sede da
cooperativa em Natal.
1ª sessão de trabalho com dirigentes – sede no prédio da UFRN
234
2ª sessão de trabalho com dirigentes – sede no prédio da UFRN
235
Análise e coleta de documentos
Apresentação dos arquivos e documentos da cooperativa guardados
na sede do prédio da UFRN
Instalações do prédio da UFRN, funcionando como sede da Coopercrutac
Os documentos estão acomodados em caixas do tipo box
nas instalações do prédio da UFRN, dispostos em pastas e à
disposição dos associados. Os demais documentos relacionados com a contabilidade encontram-se com o contador.
236
Entrevistas individuais e coletivas
(preenchimento dos questionários)
Preenchimento dos questionários – sede da OCB/RN – Fecoern
Preenchimento dos questionários – sede da Associação de Artesãos de
Caiçara do Norte/RN
Preenchimento dos questionários – sede provisória da Associação de
Artesãos de Bento Fernandes/RN
237
Visitas técnicas nas associações (núcleos de
produção) – três municípios visitados
Visita ao município de Caiçara do Norte –
Associação de Artesãos
Visita ao município de Bento Fernandes –
Escola do Assentamento do Movimento Sem
Terra – Mato Grande
238
Visita ao município de São José do Campestre –
sede da Associação de Artesãos
239
240
Diagnóstico Situacional da
Coopercrutac
4
241
242
O planejamento operacional para a realização desse diagnóstico teve
como base a experiência do CDT/UnB na elaboração de diagnósticos
situacionais com vistas à construção de cenários e à prospecção de
mercados de empreendimentos, sejam cooperativos, da iniciativa pública ou privada.
Os trabalhos de pesquisa em campo foram executados em três municípios, em duas mesorregiões. Cada visita técnica foi acompanhada pela
presidente da cooperativa e uma artesã associada e por um técnico da
OCB. Para a realização da visitas, foi disponibilizado um carro da OCB/RN
com motorista.
As visitas técnicas tinham por finalidade a caracterização do processo
cooperativo na Coopercrutac e nas associações de artesãos (que participam direta ou indiretamente da cooperativa), das quais obtêm seus produtos, aspectos de comercialização, aspectos de gestão, aspectos
operacionais e administrativos relacionados à entidade.
As informações levantadas pelas entrevistas e pelos questionários respondidos durante as visitas técnicas foram devidamente compilados e possibilitaram a elaboração deste relatório técnico.
Para a elaboração do relatório técnico, foram considerados os seguintes aspectos:
Organização em base associativa
Processo produtivo
Aspectos de gestão
Aspectos mercadológicos e de comercialização
243
244
Organização em base
associativa
5
245
246
O quadro de dirigentes é composto por um presidente; um vice-presidente; uma secretária executiva. O Conselho Administrativo possui um
membro titular e um suplente. O Conselho Fiscal é composto por três
membros titulares e dois suplentes que podem substituir qualquer um dos
titulares.
A Coopercrutac já possuiu em seu quadro de associados mais de 1.300
cooperados. Atualmente possui 240, sendo 120 ativos. A Coopercrutac
possui estatuto e não possui regimento interno (vide anexos) e todos os
novos associados recebem uma cópia do estatuto.
Presidente: Márcia Maria de Oliveira
Vice-presidente: Maria Célia Alves Fortunato
Secretária: Rosilda de Araújo Cedro
Conselho Administrativo: João Dionísio Nascimento e Marcelo
Jerônimo
Conselho Fiscal: Francisca Ramos, Ana Maria Ambrósio e Patrícia
Gomes (titulares) – Paula Francinete Duarte da Silva e Jeanne
Rodrigues Patriota Silveira (suplentes)
No questionário aplicado à Coopercrutac e respondido pela presidente,
foram realizadas duas assembléias extraordinárias. A última assembléia geral
extraordinária (AGE) foi realizada em 25 de abril de 2006 nas instalações da
OCB/Sescoop em Natal com quorum de 23 participantes.
A AGE contou, ainda, com a presença de uma representante do Sescoop/
RN, do representante da OCB/RN e do contador da Coopercrutac. A ordem do dia era a prestação de contas dos exercícios de 2003 e 2004, compreendendo o relatório de gestão, o balanço patrimonial e a demonstração
de resultados; parecer do Conselho Fiscal; plano de atividades para o exercício seguinte; destinação das sobras/perdas apuradas; eleição dos membros do Conselho Fiscal; reforma do estatuto social e outros assuntos de
interesse dos cooperados – assuntos gerais.
Coopercrutac|Organização em base associativa
247
Os associados pouco visitam a sede da cooperativa, trazendo sugestões
ou buscando informações sobre seu andamento. O Conselho de Administração, embora comprometido com o interesse da entidade, não cobra os
resultados planejados. O Conselho Fiscal tem poucos conhecimentos
contábeis e não consegue contribuir com idéias e sugestões que possam
facilitar a gestão da cooperativa, muito embora todos os associados do quadro atual tenham participado de capacitações e de programas de educação
cooperativista. Apesar das dificuldades de locomoção de seus membros, os
conselhos se reúnem semestral e anualmente.
A cooperativa atua em forma de parceria com associações ou núcleos
de produção existentes em municípios distantes de Natal (como nos casos
ilustrados no decorrer deste documento), que auxiliam no atendimento às
demandas de produtos a partir das matérias-primas e dos recursos humanos locais. Porém grande parte dessas pessoas não compõe o quadro de
associados da cooperativa.
De acordo com as entrevistas realizadas, as pessoas estão sensibilizadas
para participar da entidade, porém alguns fatores são determinantes para
o não-engajamento, tais como:
i) o valor da taxa de adesão, a distância entre a sede da Coopercrutac e
as associações ou núcleos de produção,
ii) o deslocamento demorado e exaustivo para a capital.
As visitas técnicas foram realizadas em três municípios distantes da
capital, com associações ou núcleos de produção formalizados e que dão
suporte para o atendimento de parte das encomendas feitas à cooperativa
– Caiçara do Norte, Bento Fernandes e São José do Campestre estão, em
média, a 200 quilômetros da capital, Natal.
248
Caracterização do Município
de Caiçara do Norte
5.1
O município de Caiçara do Norte situa-se a 149 quilômetros da capital,
Natal. Localizado na microrregião de Macau (Mesorregião Central Potiguar),
é uma cidade com população aproximada de 5.898 habitantes, conforme
dados do IBGE/2006. Possui área territorial de 189.495 km² com densidade populacional de 31,1 habitantes/km².
Com PIB per capita de R$1.960,90 (IBGE/2003), esse município possui
um dado interessante: alguns de seus habitantes chegam ultrapassar os
100 anos de vida, como Maria Gomes da Silva, falecida com 101 anos, em
9 de maio de 1961.
O povoamento cresceu em torno de um proprietário da indústria salineira
local em 1.734, desenvolvendo-se a partir da segunda metade do século XVIII,
com as atividades pesqueiras e pecuárias e a continuidade da extração de sal.
Caiçara do Norte sofreu, no ano de 1912, a invasão das dunas de areia,
soterrando grande parte do povoado. Recuperou-se muito rapidamente,
249
alcançando certa prosperidade econômica com a pesca do peixe voador, o
que lhe rendeu fama.
Em 16 de julho de 1993, pela Lei nº 6.451, o então distrito desmembrouse de São Bento do Norte, tornando-se um município do Rio Grande do
Norte, com a atual denominação.
A atividade econômica predominante é a pesqueira, com uma Colônia de
Pescadores atuante. Nessa entidade estão cadastrados em torno de 300 barcos e 1.200 pessoas exercendo atividade de pesca direta ou relacionada a ela.
No contexto histórico de Caiçara do Norte, situa-se a Associação das Artesãs, localizada numa casa nas cercanias da avenida principal da cidade.
A associação está formalizada com o apoio do Sebrae em Natal e sua produção baseia-se nos trabalhos de crochê, envolvendo a maioria do grupo.
As mulheres também trabalham com bordado oriundo de Caicó, município da região do Seridó, famosa por seus bordados feitos em peças de
linho e de algodão: toalhas, panos, centros de mesa e lenços. Esse
ensinamento foi transmitido às mulheres de Caiçara do Norte que também o utilizam na confecção dos jogos de banheiro, jogos de cama, jogos
americanos conjugados com retalhos de tecidos.
O artesanato local também utiliza a palha de carnaúba, que é trazida da
região do Vale do Açu, que possui a Carnaúba em abundância.
A associação tem recebido cursos de capacitação oferecidos pela
Coopercrutac. Também o Sebrae mantém uma presença bastante forte,
graças à liderança local, que faz parte do corpo dirigente da cooperativa,
que é exercida pelo poder de referência demonstrado junto aos demais do
grupo por ocasião da visita.
Essa associação atende aos pedidos e comercializa seus produtos
por intermédio da cooperativa, porém nem todos fazem parte do
quadro associativo.
250
de Bento Fernandes
Bento Fernandes localiza-se na mesorregião do agreste potiguar, mais
precisamente na microrregião da Baixa Verde, mais conhecida localmente
como região do Mato Grande. Distancia-se da capital, Natal, por 93
quilômetros e sua área territorial é de 336,6 km², com clima semi-árido.
5.2
Esta cidade nasceu do ajuntamento de quatro fazendas que, com o
passar do tempo, tornou-se um povoado denominado Barreto e posteriormente Bento Fernandes. O território municipal está dividido administrativamente em Distrito Sede, Distrito de Belo Horizonte e 27 localidades rurais (das quais nove são assentamentos de reforma agrária).
Pelos dados Censo de 2000 do IBGE, a população é de 4.731 habitantes,
com baixa taxa de urbanização, o que se atribui ao processo de democratização do acesso a terra, devido aos assentamentos da reforma agrária.
A falta de oportunidades tem elevado o índice do êxodo rural. Famílias
inteiras migram para a capital. Prevalece a idéia de que a Prefeitura Municipal e o Governo do Estado são os grandes empregadores.
Essa situação leva famílias inteiras para outros centros urbanos, tais
como São Paulo e Rio de Janeiro, que passam a viver de forma marginalizada e em condições miseráveis, aumentando o número de residentes de rua
e nas favelas das grandes metrópoles.
Segundo dados do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), o
município de Bento Fernandes é considerado como o de menor Índice de
Desenvolvimento Humano (IDH), classificando-se na 5.007ª posição no
universo de 5.507 municípios brasileiros declarados na pesquisa, com um
índice de 0,579. De acordo com o Unicef, o Índice de Desenvolvimento
Infantil (IDI) é da ordem de 0,463, que tem por fator determinante o desemprego e a falta de renda das famílias.
251
A associação nasceu sob a insígnia do Movimento dos Trabalhadores
Rurais Sem Terra (MST) e registrada como tal, com a denominação TTL 263
– Riacho Fechado. Funciona de forma precária numa escola do município
e possui máquinas de costura cedidas pela Coopercrutac.
Por se tratar de uma instalação provisória, a sede de uma escola de
ensino fundamental, os associados têm dificuldades de guardar o material
produzido, que é distribuído nas casas das mulheres que participam da
associação. Os associados também produzem pintura em papel, telas e
em tecidos, porém o forte do artesanato local tem como base a palha de
carnaúba, abundante na localidade.
Alguns membros dessa associação têm participado sistematicamente
dos cursos de capacitação oferecidos pela Coopercrutac e pelo Sebrae.
Apesar da forte liderança originária no núcleo de assentamento rural, sendo este também seu berço, nem todas as pessoas que participam das
atividades são associados à entidade e esta não está formalmente associada à Coopercrutac.
A cooperativa tem uma presença marcante, porém sem uma
formalização das parcerias para produção ou comercialização de seus produtos. Os contatos são feitos verbalmente e dessa forma estabelecidos
valores, prazo e entrega de produtos.
Foi percebido um entusiasmo aliado a uma expectativa de que a situação da associação – como esforço conjunto alternativo para geração de
renda – possa melhorar, tendo a cooperativa como aliada nesse processo.
Esta associação obteve apoio social da cooperativa, no âmbito da saúde, facilitando as condições de acesso das mulheres aos serviços médicos
ambulatoriais.
252
de São José do Campestre
O município de São José do Campestre situa-se na mesorregião agreste
potiguar e na microrregião Borborema Potiguar, limitando-se com os municípios de Tangará, Serra Caiada, Boa Saúde, Serra de São Bento, Monte
das Gameleiras, Japi, Lagoa D’Anta, Serrinha e Santo Antonio, abrangendo
uma área de 344 km, distante da capital cerca de 105 quilômetros.
5.3
Esse município foi criado pela Lei nº 146 de 23 de dezembro de 1948.
De acordo com o último Censo do IBGE, em 2000, a população residente é de 11.928 habitantes, sendo que 77,3% vivem na área urbana
e 22,7% na área rural. Os dados do IBGE/2005 apontam que a população estimada atual é de 12.080 e o IDH é igual a 0,631 (Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil). As principais atividades econômicas são
agropecuária e comércio varejista.
A associação de artesãos foi fundada em 27 de abril de 1994 com o
objetivo de promover o associativismo entre as artesãs da cidade que trabalham na fabricação de produtos feitos com a palha da carnaúba, árvore
nativa do estado. Essa associação responde atualmente pelo sustento de
25 famílias que dependem exclusivamente do trabalho artesanal.
Funciona de forma precária numa casa, na qual ficam dispostas as
máquinas cedidas pela cooperativa e guardadas as peças produzidas com
o apoio das associadas, para posterior comercialização. Essa associação
funciona como braço produtivo da Coopercrutac e é apoiada atualmente
pelo Banco do Brasil, por meio do programa de desenvolvimento regional sustentável (DRS).
Nem todas as pessoas que participam da associação são associadas
formalmente à associação ou à cooperativa.
253
5.4
Considerações
Na organização aqui estudada observa-se, de início, que suas dificuldades residem na ausência de um corpo técnico para sua administração e
organização, além de dificuldades de escoamento de produção e organização de custos.
Nas entrevistas ocorridas durante as visitas técnicas ficou demonstrado
que a base associativa da Coopercrutac é fragilizada pelas dificuldades de
liderança e condução do corpo dirigente da cooperativa. Esses problemas
são potencializados pela falta de recursos financeiros, que impedem maior
aproximação do corpo dirigente com as associações nos municípios, o que
por vezes fica a depender dos ocasionais pedidos de produtos solicitados
pelo Sebrae local ou até mesmo pela iniciativa pública ou privada.
Há uma ausência de internalização dos princípios de coletividade. Pouco ou nenhum conhecimento sobre os princípios cooperativistas,
conflitando com os interesses e objetivos da Coopercrutac, o que aumenta
a distância entre líderes e liderados, que buscam a cooperativa quando há
necessidade de emissão de nota fiscal para os pedidos, os quais se comprometem a entregar, e mesmos estes não são por vezes considerados na
produção global da Coopercrutac.
Há desconhecimento por parte da maioria dos associados das entidades locais, e mesmo da cooperativa, quanto aos instrumentos legais, estatuto e regimento interno, do papel das instituições de apoio, que por vezes
se confundem com o papel do Estado.
A condução da cooperativa está “dividida” entre duas pessoas: a presidente e a secretária executiva. Os demais dirigentes, conselheiros fiscais e
administrativos, são pouco atuantes no que diz respeito aos rumos da
Coopercrutac, cabendo maior responsabilidade, portanto gerando maior
compromisso, para a presidente e a secretária, que acabam por assumir
todos os papéis na gestão, no desenvolvimento das estratégias, na gestão
administrativa e operacional da entidade. De certa forma esse modelo fragiliza
o processo associativo, mas é o que mantém o funcionamento da entidade.
254
Em seguida são apresentados os gráficos e uma análise dos dados percebidos nas entrevistas realizadas que permitem uma leitura da configuração associativa da entidade em questão. O universo de associados
pesquisados foi de 65 participantes, nem todos associados ativos da
Coopercrutac.
Os questionários foram elaborados e estruturados tendo em vista buscar identificar o perfil dos associados – numa radiografia que demonstrasse o estágio atual da entidade, considerando os princípios cooperativistas e
suas finalidades –, assim como demonstrar os aspectos de gestão e participação de seus associados no processo cooperativo.
Na identificação do perfil dos associados da Coopercrutac para o item 1
– Dados Pessoais foram elaborados quatro gráficos, que evidenciam o nível de escolaridade, gênero e situação civil.
Nesse item, pode-se constatar que 56% dos associados estão na faixa
etária de 36 a 55 anos, as mulheres são maioria e o estado civil predominante é o de casados correspondendo a 67% dos entrevistados. O nível de
escolaridade preponderante é ensino fundamental.
No gráfico relativo ao nível de escolaridade, 48% dos entrevistados possuem o ensino fundamental. Os que possuem o ensino médio completo e
superior completo perfazem 25% dos entrevistados, um dado a ser considerado como relevante, mas que não contribui para que a cooperativa
tenha um desenvolvimento menos amador.
Vale ressaltar que apenas 8% desse percentual de 25% possuem curso
superior completo. A soma dos que possuem ensino fundamental com os
que cursaram o ensino médio e não concluíram corresponde a 75% do
universo de entrevistados, evidenciando a predominância deste grau de
escolaridade no grupo de associados da Coopercrutac.
255
256
No item 2 – Dados Profissionais, os gráficos indicam que a maioria dos
associados participantes nas associações e na própria Coopercrutac não
participa de outras entidades cooperativas, porém parte do universo
pesquisado atua informalmente em outras associações de artesanato, com
ênfase nos municípios visitados.
Os associados que não participam de outras cooperativas representam 93% do universo pesquisado e 25% estão há mais de seis anos
atuando na Coopercrutac.
No aspecto da temporalidade, a maioria absoluta dos associados participa há cinco anos ou mais da entidade como associado ativo, o que representa 52% do universo pesquisado, e 48% participam há mais de seis anos.
Entretanto, vale ressaltar que, a partir dos resultados apresentados,
configura-se uma situação de hiato entre o ingresso de novos associados
com um ano ou menos e os associados com cinco anos ou mais.
O ingresso do quadro atual dos associados na cooperativa ocorreu
por influência dos amigos, na ordem de 79%, e essa decisão foi respaldada pelo desejo pessoal. Mas os dados também apontam para o desemprego como motivação em 31% dos casos de adesão à época de
criação da Coopercrutac.
257
258
Do universo de entrevistados, 45% do atual quadro de associados participaram da fundação da Coopercrutac e 64% conhecem a localização da
cooperativa no que se refere às instalações para participação de reuniões,
assembléias ou outras situações.
259
No item sobre conhecimentos e informações sobre o sistema
cooperativista, seus princípios, práticas e fundamentos, as entrevistas
demonstraram que apenas 34% dos associados, sejam eles quadro ou
das associações visitadas, conhecem o estatuto da Coopercrutac. Isso
demonstra fragilidade no processo cooperativista, considerando a instituição da qual participam, cujo diferencial reside no modelo de negócio
coletivo e os instrumentos que estabelecem as diretrizes e regras de funcionamento da entidade.
260
No gráfico a seguir, a partir da questão “Tenho bons conhecimentos
sobre o cooperativismo, o objetivo da formação de uma cooperativa e o
histórico deste movimento”, foi demonstrado que os associados possuem
poucos conhecimentos sobre o cooperativismo. O somatório dos que “concordam e concordam parcialmente” totaliza apenas 46% dos entrevistados. As respostas “nem concordo e nem discordo” totalizam cerca de
35% do universo pesquisado, do que se pode inferir uma correspondência
de 1/3 do quadro de participantes (do quadro e das associações visitadas).
Sobre a questão conhecimentos sobre os princípios cooperativistas
“Conheço todos os princípios cooperativistas e sei como uma cooperativa deve atuar em suas atividades e práticas com base nestes princípios”,
43% dos entrevistados responderam que “concorda ou concorda parcialmente” em oposição a 32% dos que discordam total ou parcialmente.
Vale ressaltar que 25% dos entrevistados apresentaram-se como indecisos (percentual elevado diante do universo pesquisado de 61 pessoas), o
que demonstra pouca difusão ou ausência de um programa sistemático
sobre educação cooperativista para internalização dos conceitos
cooperativistas.
261
Na questão (gráfico a seguir) “Você sabe quem compõe a Diretoria da
Cooperativa”, as respostas apontaram que a Diretoria atual é conhecida
por 57% dos associados entrevistados, do que se pode concluir que os
demais associados que participam de forma esporádica (por interesse próprio e não coletivo) ou apenas para atender aos pedidos de produtos, é que
desconhecem a Diretoria e conselheiros. Os associados da capital conhecem seus dirigentes.
262
No item 6, sobre Práticas Cooperativas, as respostas dos associados indicaram que, do universo pesquisado, 38% participam com freqüência mínima de
pelo menos duas reuniões ou assembléias e/ou encontros com seus dirigentes.
Porém o percentual de 20% aponta para um frágil processo de comunicação
interna, pois esses responderam que nunca foram convocados.
As expectativas para o futuro da Coopercrutac se apresentaram como
positivas, pois as respostas foram predominantemente fundamentadas
na crença no crescimento e no fortalecimento da cooperativa, o que
correspondeu a 70% dos entrevistados. Infere-se disso um sentimento
de motivação e desejo de que a Coopercrutac venha a se estabelecer
como ente forte e fomentador do desenvolvimento pessoal e da autoestima de seus associados.
263
Na questão sobre a participação dos associados em cursos e treinamentos nos últimos dois anos, as respostas apontaram que o Curso de Formação
de Preços concentrou o interesse da maioria. Tal fato pode ser atribuído à
necessidade dos associados em aprender a calcular o preço dos produtos.
Os associados de maneira geral estão satisfeitos com a condução da
cooperativa, porém têm interesse e alimentam expectativa de melhoria,
em atingir mais mercados, de ter produtos que sejam identificados e
reconhecidos no mercado pela força da marca da Coopercrutac e que a
cooperativa possa resgatar sua posição de outrora e seu reconhecimento
diante da sociedade potiguar.
264
processo produtivo
Coopercrutac|Avaliação do aspecto processo produtivo
6
265
266
Tal situação se deve ao fato de que a atual localização não oferece condições que permitam a instalação de uma planta produtiva que possa favorecer o intercâmbio de conhecimento das técnicas relacionadas à confecção
dos produtos. Conhecimentos específicos sobre a forma de trabalhar com
determinadas matérias-primas se perdem no decorrer do processo. Alguns
associados fazem uso da sede atual para fabricação dos produtos e para
guardar o material produzido, assim como os insumos.
A Coopercrutac não possui processo produtivo estabelecido ou minimamente organizado, seja na sede, seja nas associações com as quais a
cooperativa possui parceria.
Há deficiência de equipamentos e tecnologias que possam facilitar a
produção das peças e grande parte do artesanato produzido tem sua
origem nas associações ou núcleos de produção, como verificado nas
associações de artesãos nos municípios visitados.
A Coopercrutac produz artesanato em palha de carnaúba, bordados
(técnica do labirinto), junco, palha de coqueiro, sisal (cadeiras de sisal) e
cerâmica decorativa.
Em outubro de 2006, com o apoio do Sebrae, em Natal, foi produzido o
catálogo eletrônico composto por uma linha de 18 produtos cuja base de
matéria-prima é a carnaúba. O objetivo era promover a comercialização dos
produtos da Coopercrutac quando de suas participações em feiras do gênero.
Para o desenvolvimento desse catálogo, a Coopercrutac também recebeu consultoria e assessoria técnica em design e qualidade final de produtos, o que de certa forma propiciou a criação de um padrão de produção
das cestarias.
O mesmo não aconteceu com os bordados e outros produtos feitos com
outros tipos de palha, em que o conhecimento da técnica está concentrado
em poucas artesãs participantes da Coopercrutac ou por eventuais participações de outros artesãos que não permaneceram na cooperativa.
Coopercrutac|Avaliação do aspecto processo produtivo
267
As máquinas de costura adquiridas pela cooperativa e enviadas às duas
associações de apoio (Bento Fernandes e São José do Campestre)
complementam as atividades de produção de bordados e outros produtos
de crochê.
Essas máquinas utilizadas na produção foram adquiridas por doações,
patrocínio e recursos (capital) conseguidos com a mão-de-obra da própria
cooperativa ou ainda em projetos sociais que a Coopercrutac tem participado mediante apresentação de propostas de trabalho. Toda a matéria-prima
(palhas em geral), os acessórios e aviamentos são comprados sempre que
necessário no mercado local sem grandes dificuldades.
Não existe uma programação de compras para atendimento dos pedidos, não há estoques. A cooperativa compra os insumos sempre que
precisa e no momento do fechamento das encomendas. Essa prática,
por vezes, compromete o prazo de entrega dos produtos.
Os fornecedores estão precariamente cadastrados, sendo essa relação
tratada de forma amadora. Quando surge a necessidade de aquisição de
matéria-prima, as pessoas, e não as associações de apoio, são contatadas
para providências.
Conclui-se, a partir das informações descritas, que a gestão do processo produtivo na cooperativa e nas associações é amadora, porém criativa,
de acordo com os recursos que a cooperativa dispõe com vistas a sua
sobrevivência no mercado.
As ações necessárias para promover melhorias são estruturais e exigem
recursos financeiros, identificação de competências e adoção de práticas
de gestão que visam a facilitar esse processo.
268
Avaliação do aspecto gestão Administrativa e Operacional
Coopercrutac|Avaliação do aspecto gestão – administrativa e operacional
7
269
270
O processo de gestão administrativa e operacional não é muito diferente de alguns outros processos de gestão de entidades semelhantes, em
que o esforço e o peso das responsabilidades sobrecarregam poucas pessoas que acabam por assoberbarem-se de atividades, deixando lacunas e
criando vulnerabilidades nos processos de gestão como um todo.
Na Coopercrutac esse processo está centralizado em duas pessoas
atualmente, a presidente e a secretária executiva, que desenvolvem
atividades em todas as fases da gestão. Isso compromete o processo
participativo dos demais cooperados, muito embora sejam apresentadas
sugestões para gestão, de acordo com opinião de seus associados, conforme demonstrado nas entrevistas.
O quadro de dirigentes foi recém-estruturado na tentativa de se vislumbrar um maior envolvimento dos cooperados. Porém o desejo de
aumentar a participação também fica comprometido pelo baixo nível de
esclarecimento dos associados, o que cria dificuldades para um maior
comprometimento e envolvimento das pessoas.
Não existem empregados na cooperativa, todos os processos e
ações são realizados pelos associados, em geral pelos participantes
do corpo dirigente.
Os dirigentes participaram de até três cursos/treinamentos por iniciativa da cooperativa: gestão administrativa, educação cooperativista e
prospecção de negócios em parceria com a OCE e com o Sebrae local.
Quanto aos aspectos da gestão financeira e econômica, a Coopercrutac
não tem realizado operações financeiras, por não ter havido necessidade. Tem
recolhido seus impostos regularmente, não possui reclamações judiciais ou
pendências trabalhistas, mas está inadimplente com alguns fornecedores e
associados. Tem utilizado recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT),
porém os recursos captados nos projetos não são suficientes para promover e
disseminar a educação cooperativista entre seus associados, que, por vezes, é
conseguido com recursos não-reembolsáveis.
271
A gestão documental é feita de forma satisfatória, diante dos recursos
de que dispõe a entidade para tal finalidade. Os documentos estão arquivados na sede da cooperativa, à disposição dos associados e do corpo
dirigente. Os documentos contábeis (livro-caixa, livro-diário e os balanços)
estão arquivados no escritório do contador da cooperativa, também em
total disponibilidade para os associados ou para a fiscalização.
Na pesquisa sobre os gargalos no processo de gestão da cooperativa, surgiu um fato relevante, que pode contribuir para a implantação
de práticas que fortaleçam a Coopercrutac, desde que internalizadas
pelo corpo dirigente.
272
Esta informação pode servir de base para criação de um programa de
treinamento e capacitação em gestão cooperativa, tendo em vista as manifestações apresentadas.
Do total de entrevistados, parcela expressiva de 77% manifestou interesse em participar das atividades relacionadas com o processo de gestão.
Quanto ao desempenho da Coopercrutac, predominou a resposta dos
associados que consideram que poderia ser melhor, com um percentual
de 72% dos entrevistados.
Apesar das dificuldades constatadas e do frágil processo de comunicação, observou-se que esta entidade tem grandes chances de alcançar o
sucesso. O dínamo dessa oportunidade está na motivação existente e no
sentimento positivo de seus associados e corpo dirigente. Percebe-se que
há necessidade de maior apoio e suporte institucional por parte da unidade
estadual da OCB no que se refere aos aspectos de gestão dos processos
operacionais e administrativos.
273
274
mercadológico e de
comercialização
8
275
276
Com a crescente competitividade, para desenvolver qualquer estratégia de negócio, a atividade principal deve ter como foco o cliente. Uma
forma usualmente verificada e exitosa de identificação de demandas é a
realização de uma pesquisa de mercado, na qual se avaliam os preços, a
qualidade, o plano de venda, o prazo de entrega e a concorrência. A
partir desses itens, se desenvolve um produto que possua os vários atributos que o mercado está exigindo, mesmo que sejam fruto do trabalho
artesanal que carrega a identidade cultural e a história local ou regional,
já que este tem por finalidade a estética, a beleza, a alma do artista.
Os atuais clientes da cooperativa são instituições como Sebrae, OCB e
algumas empresas que demandam produtos específicos.
Em sua maioria, os associados afirmam que conhecem o mercado em
que atuam, mas desconhecem a forma de interagir com esse mercado. As
ações para esta finalidade são amadoras e envolvem certo grau de risco.
Pelas parcerias mantidas com as associações, o mercado é “identificado”
pelo líder do grupo, que apresenta os produtos e capta as encomendas.
A forma de apresentação dos produtos da cooperativa é um catálogo
eletrônico com 18 peças desenvolvidas em palha de carnaúba. A cooperativa tem catalogado em arquivos mais de 200 peças e para isso contou
com o apoio técnico do Sebrae/RN.
As demandas são em geral apresentadas por um parceiro institucional
como o Sebrae local – citado pelos cooperados, que vai até o local da associação produtora no interior do estado, sem a interferência da Coopercrutac
o que fragiliza as relações dessas entidades com a cooperativa.
A partir do momento que se faz o pedido, a venda dos produtos está
praticamente realizada, pois estes são feitos por encomenda. O preço é
estabelecido conforme os custos dos insumos e apresentados ao cliente
demandante. Vale ressaltar que a cooperativa participou de vários cursos
de formação de preço, cujas informações são utilizadas para a elaboração
dos preços das peças. Todos os produtos são vendidos dessa maneira.
Coopercrutac|Avaliação do aspecto mercadológico e de comercialização
277
Este diagnóstico não vislumbrou a realização de uma pesquisa de mercado, porém foi percebida a necessidade de uma pesquisa desse tipo para
identificação de potenciais clientes e desenvolvimento de estratégias de
mercado que possam visar à sustentabilidade da cooperativa.
Pelos produtos fabricados, a clientela poderia ampliar-se consideravelmente. Outros estabelecimentos poderiam absorver os produtos: padarias, supermercados, postos de gasolina, restaurantes, lojas de roupas, lojas
de artesanato, hotéis e pousadas, feiras de artesanato regionais, escritórios
de arquitetura, entre outros.
Uma vantagem percebida por quase todos é o fato de a cooperativa
se localizar no centro da capital, excelente ponto para a venda dos produtos. Essa particularidade alimenta a expectativa de que a Coopercrutac
possa permanecer no prédio da UFRN, conforme desejo explicitado pelos
próprios associados. A localização da cooperativa, porém, dificulta o atendimento de grandes encomendas quando se considera o alto custo do
frente, uma vez que os produtos têm origem nos municípios distantes
da capital, onde há abundância de matéria-prima. Para viabilizar a entrega, muitas vezes os artesãos do interior fazem parceria com empresários
para levar as encomendas à capital.
As compras de matéria-prima (palhas de carnaúba, sisal, palha de coco)
aviamentos (linha, zíper, elástico, botões em geral, colchetes, cordão, velcro,
alfinete, giz, entre outros), acessórios e demais utilidades são feitas quando existe encomenda ou pedido.
Não existe um responsável que cuide dessa tarefa, que é dividida entre
a presidente e a secretária e, às vezes, por outras cooperadas nas associações ou núcleos de produção, quando a encomenda parte de uma dessas.
A forma de pagamento depende do tamanho do pedido, considerando
a compra de insumos necessários para a produção, com prazos a serem
estabelecidos entre quem negocia e quem compra, porém sem regras previamente estabelecidas.
278
A cooperativa não consegue realizar vendas a prazo, pois não existe
capital de giro que permita atender aos pedidos e encomendar aos artesãos
a matéria-prima (a mais utilizada é a palha de carnaúba, facilmente encontrada no interior do estado). O custo do transporte, associado à falta de
capital de giro para pagamento dos fornecedores (nesse caso, os próprios
cooperados ou associados aos núcleos de produção), impede o atendimento de grandes encomendas.
Os demais produtos, como os bordados, os crochês, as rendas de labirinto, são pouco exploradas pela cooperativa.
Há percepção quanto à diferença de qualidade dos produtos entre os
três núcleos de produção nos municípios visitados. Os pedidos grandes
demandam cestas desses núcleos ou associações e os produtos apresentam variações de acabamento e da forma de trabalho com a palha, o que
compromete a comercialização.
Nas entrevistas, pôde-se perceber uma curiosa e séria interferência do
Sebrae/RN. O conselho, segundo apurado nas entrevistas, considera o
Sebrae/RN fomentador da dissociação entre os grupos, uma vez que não
apóia o papel da Coopercrutac de centralizar a produção das associações
interioranas. Dessa forma, não contribui para o fortalecimento e desenvolvimento da cooperativa.
No item sobre aspectos de mercado, no gráfico que demonstra o conhecimento do mercado em que atua a cooperativa, identificou-se um equilíbrio
entre os associados que conhecem e os que não conhecem esse mercado.
279
Nas próximas questões, ainda relacionadas ao âmbito mercadológico,
predominam respostas sim nos gráficos, o que demonstra reconhecimento por parte dos entrevistados da importância de conhecer e de se posicionar
no mercado do artesanato.
No aspecto relacionado ao processo de comercialização, embora ocorra de forma amadora na entidade, seus associados conhecem como é feito e por quem é organizado.
280
Nas sessões de trabalho realizadas, tanto na sede como nas associações visitadas, os associados chegam a “personalizar” a atividade e a
responsabilidade de comercialização da Coopercrutac na pessoa da secretária executiva.
Uma resposta que chamou a atenção nas entrevistas é o conhecimento
dos associados quanto aos aspectos de comercialização: estabelecimento
de preços e escoamento dos produtos. Entrementes, apesar desse conhecimento tácito, esses processos ainda são amadores e favorecem o
surgimento de dificuldades e de permanência no mercado do artesanato.
281
282
Nas entrevistas foi possível identificar que os associados da Coopercrutac
possuem conhecimentos, porém sem muita profundidade, sobre o mercado de atuação, a concorrência e os canais de distribuição. Verificou-se,
porém, a necessidade de se criar competências na entidade que possam
assumir essas responsabilidades, o que atualmente divide-se em duas pessoas do corpo dirigente. A cooperativa não realiza ações de prospecção de
mercado e pesquisa de novos produtos, o que poderia indicar uma rota
mercadológica para o artesanato produzido.
Recomendações
9
283
284
A construção da metodologia de diagnóstico tendo por base as entrevistas e a realização de visitas técnicas pôde demonstrar a possibilidade de um
maior envolvimento da OCB para elaboração de plano de ação com a cooperativa, com vistas a auxiliar o processo de gestão em todos os aspectos vislumbrados nesse estudo, a fim de tirar a Coopercrutac a da crise atual.
Nas entrevistas com o corpo dirigente e com os demais associados,
ficou evidente que a entidade deve buscar outros mercados, construir e
desenvolver estratégias de comercialização e de penetração no mercado,
formalização dos contratos de parceria e reduzir as despesas, considerando que o caixa da entidade está no vermelho (receita menor que despesa).
Pode-se perceber, por exemplo, que a Coopercrutac tem um potencial
de conquista de outros clientes em Natal e fora do estado, porém carece
de um ou mais profissionais responsáveis, que possam cuidar da
comercialização e da identificação de novos produtos.
As entrevistas evidenciaram também a necessidade de atenção maior
por parte da OCB estadual, ofertando mais cursos de capacitação e de
educação cooperativista nas associações ou núcleos de produção. A
capacitação, conforme sugerido na entrevista coletiva, deve ocorrer nos
municípios onde estão as associações ou núcleos, e não na capital.
Pelas observações feitas nas sessões de trabalho e nos diálogos informais, ficou demonstrado que o corpo dirigente e os associados da
Coopercrutac reconhecem suas necessidades de profissionalização e que
isso pode ser o diferencial de sua própria sobrevivência: a conquista de
novos mercados, o desenvolvimento de novos produtos, conquista de
novos clientes, melhoria nos processos de gestão. Reconhecem, ainda, que
essas melhorias devem envolver um processo de mudança no comportamento, exigindo mudança de postura de seus associados (todos, sem
exceção), já que eles têm expectativas muito positivas e acreditam no
soerguimento da Coopercrutac.
Coopercrutac|Recomendações e considerações finais
285
Essa mudança requer esforço individual e coletivo, além da concentração na resolução dos problemas vivenciados atualmente.
As necessidades técnicas de operacionalização e de gestão baseiam-se
principalmente no fortalecimento do espírito coletivo, aspecto que irá
permear todas as ações de revitalização e fortalecimento da organização.
Recomendações no sentido de promover programas sistemáticos de
capacitação de reforço nos princípios cooperativistas, na disseminação da
cultura associativista no âmbito da cooperativa e principalmente nas associações de apoio ou núcleos de produção, com vistas ao incremento do
quadro de associados:
Aprofundamento das técnicas de gestão compartilhada
Capacitação em qualidade de produto, design, embalagem, identificação de novos produtos
Desenvolvimento de pesquisa de mercado
Identificação de associados que possam assumir as ações de
comercialização
Identificação de associados que possam assumir as ações de identificação de novos produtos
Promover ações no sentido de trazer os participantes das associações ou núcleos de produção para composição do quadro
associativo da Coopercrutac
Alinhamento e padronização na produção das cestarias
No sentido de que algumas das ações supracitadas possam apresentar
resultados que fortaleçam o sentimento cooperativista, seguem algumas
286
A cooperativa tem buscado alternativas de ingresso de recursos financeiros, porém o cenário atual exige que a entidade possa captar recursos
de instituições que têm interesse em contribuir com o artesanato local.
Instituições como a Fundação Banco do Brasil, o Banco do Brasil, a Caixa
Econômica Federal, os operadores de microcrédito e ainda algumas empresas da iniciativa privada podem aportar recursos, mas, para tal finalidade, é necessário que a entidade esteja capacitada na elaboração de projetos
e que faça a devida gestão deles.
sugestões que convergem para a expectativa percebida nos cooperados
quanto à revitalização da Coopercrutac.
O estabelecimento de parcerias para obtenção de recursos também
pode ser uma ação da cooperativa, identificando instituições públicas e
privadas, líderes locais (formadores de opinião) que possibilitem a inserção
da entidade no mercado, de forma mais profissional, o que lhe permitirá
crédito e respeitabilidade.
Outro aspecto a ser trabalhado pela cooperativa no sentido de
arregimentar parceiros e buscar financiamento reside na elaboração de
um Plano de Negócios da Coopercrutac. Ele irá definir o modelo de negócio da entidade, que servirá para o início de um negócio e como ferramenta de marketing interno e de gestão, já que reúne informações tabulares e
escritas de como o negócio é ou deverá ser.
De acordo com o pensamento moderno, o plano de negócios é um documento vivo, no sentido de que deve ser constantemente atualizado para
que seja útil na consecução dos objetivos da Coopercrutac e de seus associados. Tal conceito, se internalizado pelos seus associados, poderá ser de grande
valia no entendimento do foco do empreendimento cooperativo.
O plano de negócios também é um excelente instrumento utilizado
para comunicar o conteúdo a potenciais investidores que podem se decidir
a aplicar recursos no empreendimento.
287
Para E. Bolson, plano de negócio “é uma obra de planejamento dinâmico que descreve um empreendimento, projeta estratégias operacionais e
de inserção no mercado e prevê os resultados financeiros”. Conforme o
mesmo autor, a estratégia de inserção no mercado talvez seja a tarefa
mais importante e crucial do planejamento de novos negócios, como novo
caminho para a sobrevivência da cooperativa.
Outra recomendação que tem lugar nas necessidades apresentadas
pela cooperativa, e apresenta-se como uma solução a ser absorvida de
forma sistemática, para internalização de conceitos de gestão, seria a
incubação da cooperativa por intermédio do apoio de uma universidade, com vistas a estimular o processo de autogestão, ao auxílio na
internalização dos princípios associativistas e ao entendimento do funcionamento de um empreendimento comercial.
A unidade estadual da OCB pode ser o indutor de todo esse processo de
profissionalização da Coopercrutac, pois como entidade que congrega o sistema cooperativista possui entre suas principais atribuições a responsabilidade pela “promoção, fomento e defesa do sistema cooperativista, em todas
as instâncias políticas e institucionais. É de sua responsabilidade também a
preservação e o aprimoramento desse sistema, o incentivo e a orientação
das sociedades cooperativas”.
A unidade estadual foi apontada nas entrevistas como pouco atuante, devido às restrições territoriais, para um apoio mais significativo às associações
que apóiam direta ou indiretamente a cooperativa. Verificou-se, porém, uma
demanda externalizada pelos associados para realização de cursos e
capacitações com mais densidade e profundidade de conteúdo.
Foi percebido de forma latente que o processo de desenvolvimento
organizacional, o qual se infere como a maior necessidade da entidade,
perpassa pelo acompanhamento sistemático da unidade estadual da OCB,
considerando que atualmente essas questões não são tratadas de forma
profissional, sem ressonância no conselho, até mesmo por não conhecer
ou saber por onde começar o processo de mudança.
288
O estudo também demonstrou alguns fatores que podem impedir a
realização de algumas ações que estão mais dependentes do comportamento e da atitude dos cooperados. Sem a participação ativa deles, este
diagnóstico perde sua finalidade e sua legitimidade.
Tal processo, pela percepção diagnosticada, só irá se estabelecer a partir
de um maior envolvimento da unidade estadual, tendo em vista o fortalecimento do sistema cooperativista, pois a cooperativa não possui condições de promover tal processo sem um monitoramento contínuo.
289
290
10
Referências Bibliográficas
291
292
Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil. Disponível em
www.fjp.gov.br/produtos/cees/idh/Atlas_idh.php. julho de 2007.
BATALHA, M. O. (org.) Gestão Agroindustrial
Agroindustrial. v. 1. São Paulo: Atlas,
1997.
CASCUDO: História do Rio Grande do Norte, 354, de 1955.
CARVALHO, R. de C. Análise Administrativa, Social e Econômica
Proposto. Dissertação
das Empresas Cooperativas – Um Modelo Proposto
de mestrado, Pontifícia Universidade Católica. Rio de Janeiro: PUC, 1983.
CORADINI, O. L.; FREDERICQ, A. Agricultura, Cooperativas e
Multinacionais. Produtores, Cooperativismo Empresarial e
Multinacionais: o caso do trigo e da soja / A “Babá” dos Brasileiros: uma multinacional no setor leiteiro
leiteiro. Coleção Agricultura e Sociedade. Rio de Janeiro: Zahar, 1982.
rabalho
FLEURY, A.; VARGAS, N. Organização do TTrabalho
rabalho. São Paulo:
Atlas,1983.
HOLZMANN, L. Operários sem patrão: gestão cooperativa e diledemocracia. São Carlos: Editora da UFSCAR, 2001.
mas da democracia
JANK, M. S. Leite: relação produtor/indústria trava avanço do setor
setor..
In Revista Indústria de Laticínios
Laticínios. São Paulo, ano II, n. 8, mar.-abr.
1997. p. 5-9.
LIMA, J. C. Cooperativas de produção industrial: autonomia e subordinação do trabalho
trabalho. In N. A. Castro Francisco de P. A.; Godinho,
Marcos. Proposta de Criação de uma Incubadora de Gestão (IG) de Apoio
à Economia Solidária. UFMG. Departamento de Engenharia de Produção.
Belo Horizonte, mar. 2000.
NASCIMENTO, M. de F. O próximo e o distante: histórias e estórias
Pessoa. Dissertação de mestrado,
de um bairro e uma fábrica de João Pessoa
João Pessoa: UFPB, 1993. p. 5-9
STBS/PROART – Programa de Artesanato, 1990
WISNER, A. Por dentro do trabalho-Ergonomia; Método e Técnica. São Paulo: FTD, 1987.
ca
Coopercrutac|Referências bibliográficas
293
294
11
Anexo
Coopercrutac|Referências bibliográficas
295
296
QUESTIONÁRIO
O questionário aplicado na pesquisa foi elaborado com
a intenção de levantar as informações mais relevantes para a avaliação da participação dos associados
nas atividades da cooperativa. As questões foram elaboradas da maneira mais simplificada possível para
não causar estranheza aos entrevistados e trazer informações com o mínimo de viés possível.
A seguir apresentamos o formulário utilizado para a
coleta das informações:
Coopercrutac|Anexos
297
298
Coopercrutac|Anexos
299
300
Endereços do Sescoop
Serviço Nacional de Aprendizagem
do Cooperativismo – Sescoop
Unidade Nacional
Setor de Autarquias Sul, Quadra 04, Bloco I
Edifício Casa do Cooperativismo
70070-936 - Brasília - DF
Fone: (61) 3325-5500 / Fax: (61) 3325-8383
[email protected] / www.brasilcooperativo.coop.br
Região Centro-Oeste
Distrito Federal – Sescoop/DF
SEPS 712/912 - W/4 Sul, Bloco F
70390-125 - Brasília - DF
Fone: (61) 3345-3036 / 3345-0483 / 3345-6925 / Fax: (61) 3245-3121
[email protected] / www.dfcooperativo.coop.br
Goiás – Sescoop/GO
Avenida Dep. Jamel Cecílio, 3427 - Jd. Goiás
74810-100 - Goiânia - GO
Fone/Fax: (62) 3240-8900 / 3240-8902
[email protected] / www.sescoopgo.org.br
Mato Grosso – Sescoop/MT
Rua 2, Quadra 4, Lote 3, Setor A - Centro Político Administrativo (CPA)
78049-050 - Cuiabá - MT
Fone: (65) 3648-2400 / Fax: (65) 3644-2306
[email protected] / www.ocbmt.coop.br
Mato Grosso do Sul – Sescoop/MS
Rua Ceará, 2245 - Vila Célia
79022-390 - Campo Grande - MS
Fone: (67) 3326-0171 / Fax: (67) 3326-6280
[email protected] / www.ocbms.org.br
Região Norte
Acre – Sescoop/AC
Rua Chile, 213 - Habitasa
69900-340 - Rio Branco - AC
Fone/Fax: (68) 3223-6487
[email protected] / www.portalamazonia.coop.br
Amazonas – Sescoop/AM
Avenida Carvalho Leal, 1154 - Cachoeirinha
69065-000 - Manaus - AM
Fone/Fax: (92) 3631-8518 / 3611-2226
301
Amapá – Sescoop/AP
Rua Jovino de Noá, 1770, 3º andar
68606-000 - Macapá - AP
Fone/Fax: (96) 3223-0110
Pará – Sescoop/PA
Travessa Angustura, 3255 - Marco
66093-040 - Belém - PA
Fone: (91) 3226-5280 / 3226-5307 / 3226-4140 / Fax: (91) 3226-5014
Rondônia – Sescoop/RO
Avenida Rafael Vaz e Silva, 2646 - Liberdade
78904-120 - Porto Velho - RO
Fone/Fax: (69) 3229-2866
Roraima – Sescoop/RR
Avenida Major Williams, 1018 - São Francisco
69301-110 - Boa Vista - RR
Fone: (95) 3623-2912 / 3623-2312 / Fax: (95) 3623-0978
Tocantins – Sescoop/TO
Avenida JK, 110 Norte, Lote 16, 1º Piso, Salas 1/6
77006-130 - Palmas - TO
Fone/Fax: (63) 3215-3291 / 3215-4115 / 3215-4079 / 3215-4837
[email protected] / [email protected]
www.portalamazonia.coop.br
Região Nordeste
Alagoas – Sescoop/AL
Avenida Governador Lamenha Filho, 1880 - Feitosa
57043-000 - Maceió - AL
Fone/Fax: (82) 2122-9494 / 2122-9458 / 2122-9456
[email protected] / www.ocb-al.coop.br
Bahia – Sescoop/BA
Rua Boulevard Suisso, 129, 1°andar - Jardim Baiano - Nazaré
40050-330 - Salvador - BA
Fone: (71) 3321-1369 / Fax: (71) 3322-0145
[email protected] / www.oceb.org.br
Ceará – Sescoop/CE
Rua Ildefonso Albano, 1585, salas 2/4 - Aldeota
60115-000 - Fortaleza - CE
Fone/Fax: (85) 3535-3670 / 3535-3650
[email protected] / www.ocbce.coop.br
302
Paraíba – Sescoop/PB
Avenida Coremas, 498 - Centro
58013-430 - João Pessoa - PB
Fone: (83) 3221-0911 / 3221-6753 / 3222-6268 / Fax: (83) 3222-3660
[email protected] / [email protected]
Maranhão – Sescoop/MA
Rua do Alecrim, 415 - Ed. Palácio dos Esportes - 3º andar, salas 310/312/314
65010-040 - São Luís - MA
Fone/Fax: (98) 3222-8092 / 3221-5156
[email protected]
Pernambuco – Sescoop/PE
Rua Manuel Joaquim de Almeida, 165 - Iputinga
50670-370 - Recife - PE
Fone: (81) 3271-2672 / 3271-1478 / Fax: (81) 3271-4142
[email protected] / [email protected] / www.sescoop-pe.org.br
Piauí – Sescoop/PI
Rua Alto Longa, s/nº - Ed. Cidapi - Água Mineral
64006-140 - Teresina - PI
Fone: (86) 3225-3034 / 3225-4444 / Fax: (86) 3225-4443
[email protected] / www.piauicooperativo.coop.br
Rio Grande do Norte – Sescoop/RN
Avenida Jerônimo Câmara, 2994 - Nazaré
59060-300 - Natal - RN
Fone/Fax: (84) 3605-2531 / 3605-2532 / 3205-6669
[email protected] / www.sescooprn.org.br
Sergipe – Sescoop/SE
Avenida Augusto Franco, 1328, 1° andar - Siqueira Campos
49075-100 - Aracaju - SE
Fone/Fax: (79) 3259-1134 / (79) 3259-2752
[email protected]
Região Sudeste
Espírito Santo – Sescoop/ES
Avenida Marechal Mascarenhas de Moraes, 2501 - Bento Ferreira
29050-625 - Vitória - ES
Fone/Fax: (27) 2125-3200 / 2125-3202 / 2125-2105
[email protected] / www.ocbes.coop.br
Minas Gerais – Sescoop/MG
Rua Ceará, 771 - Funcionários
30150-311 - Belo Horizonte - MG
Fone/Fax: (31) 3025-7100
[email protected] / www.ocemg.org.br
303
Rio de Janeiro – Sescoop/RJ
Avenida Presidente Vargas, 583 - Sala 1204
20071-003 - Rio de Janeiro - RJ
Fone: (21) 2232-0133 / 2232-0344 / Fax: (21) 2232-0133
[email protected] / www.ocbrj.coop.br
São Paulo – Sescoop/SP
Rua Treze de Maio, 1376 - Bela Vista
01327-002 - São Paulo - SP
Fone: (11) 3146-6200 / Fax: (11) 3146-6202
[email protected] / www.portaldocooperativismo.org.br
Região Sul
Paraná – Sescoop/PR
Avenida Cândido de Abreu, 501 - Centro Cívico
80530-000 - Curitiba - PR
Fone: (41) 3200-1100 / 3200-1195 / Fax: (41) 3200-1199
[email protected] / [email protected] / www.ocepar.org.br
Rio Grande do Sul – Sescoop/RS
Rua Félix da Cunha, 12 - Bairro Floresta
90570-000 - Porto Alegre - RS
Fone/Fax: (51) 3323-0000
[email protected] / [email protected] / www.ocergs.com.br
Santa Catarina – Sescoop/SC
Rua Vidal Ramos, 224 - Ed. Jaime Linhares - Mezanino - Caixa Postal 31
88010-320 - Florianópolis - SC
Fone: (48) 3878-8800 / Fax: (48) 3224-8794
[email protected] / www.ocesc.org.br
304
305
306

RELATORIO DE DIAGNOSTICO_vale este.p65

Transcrição

Documentos relacionados

Cooperativa Rádio Boa Nova reúne em Assembleia Geral

Brasil - aimfr

Relatório e Parecer do Conselho Fiscal

Mensagem do Conselho de Administração dos 30

aprendizagem cooperati a é o coração do aprendizado aseado em

Agricultura familiar - Convocação abertura proposta

Compra Coletiva e Cooperativa Habitacional :: COMO FUNCIONA

Canoas, 09 de setembro de 2010

Canoas, 09 de setembro de 2010