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KPMG Business Magazine _ Agosto 2010
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KPMG na Copa
Complexidade e desafios
Equipe multidisciplinar voltada para o evento,
com profissionais de 16 áreas diferentes.
Onde quer que estejam, as
cidades e os países que
sediam os principais eventos
esportivos assumem compromissos financeiros substanciais com projetos que devem
ser planejados, financiados e
concluídos em um prazo
específico e inflexível.
A Copa do Mundo na África do
Sul acabou e foi um grande
sucesso. Mostrou para o resto
do mundo alguns pontos a ser
desenvolvidos e uma série de
oportunidades e aspectos
positivos. Deixou, como
legado, um potencial fluxo de
investimentos estrangeiros e
de turismo para o país e para o
continente.
Nesse momento, os olhos do
mundo voltam-se para o Brasil.
Chegou a hora de mostrarmos
ao mundo que podemos fazer
um megaevento dessa
natureza e obter sucesso.
A KPMG entende a importância
desses megaeventos esportivos, como a Copa do Mundo
FIFA 2014, e os impactos e
desafios resultantes para os
negócios das empresas e para a
economia brasileira.
Para a sua realização, são
necessários grandes investimentos e projetos nos mais
diversos setores que terão o
seu sucesso diretamente
determinado por um planejamento adequado, uma estratégia de implantação e um
monitoramento eficiente e
organizado.
Para auxiliar a sua empresa a
lidar com esses desafios e ter
sucesso nos empreendimentos, a KPMG no Brasil
possui uma equipe de profissionais treinados e experientes,
e uma variedade de credenciais
internacionais de assessoria a
empresas e governos na
realização de eventos
esportivos.
Podemos auxiliar sua empresa
na identificação de investidores
e na estruturação de projetos,
bem como no planejamento
estratégico, financeiro e
operacional dos empreendimentos e no monitoramento da
implementação das suas
iniciativas.
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Felipe Gutiérrez
Gerente sênior
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Editorial
O Brasil no centro do mundo
O ano de 2010 tem sido de intensa
movimentação. Em termos de geração de
negócios, o término da Copa do Mundo na África
do Sul direcionou as atenções internacionais para
o Brasil. O fato de recebermos os dois principais
eventos esportivos do planeta – a Copa do
Mundo de futebol, em 2014, e a Olimpíada de
Verão, em 2016 – abre excelentes perspectivas
de desenvolvimento de negócios, principalmente
em infraestrutura.
Irani Ugarelli
Ciente da oportunidade de transformar tais
eventos em melhorias que permaneçam para
a população após o final das competições, a
KPMG formou um time dedicado, composto por
profissionais com vasta experiência, para estar
à frente dos projetos ligados a esses eventos.
Nesta edição da KPMG Business Magazine, a
matéria sobre os preparativos para a Copa no
Brasil comenta as razões pelas quais o Brasil
deve iniciar imediatamente as obras visando à
adequação das arenas e da infraestrutura urbana.
Outro assunto de fundamental importância – e
que traz grandes desafios para as empresas – é
a convergência às normas internacionais de
contabilidade, também conhecidas como IFRS.
Para contribuir no entendimento dessa evolução,
preparamos um especial IFRS, formado por
quatro matérias que oferecem um panorama
dos desafios e das soluções desenvolvidas pelas
companhias brasileiras.
Trazemos ainda aos leitores uma matéria que
mostra como a adoção do SAM (Software Asset
Management) pode reduzir custos e limitar os riscos
no gerenciamento de licenças de softwares.
Para contribuir com o saudável debate de
ideias, apresentamos dois artigos especiais.
O consultor Eugênio Mussak explica por que
desenvolver pessoas é tão fundamental para
uma liderança positiva e também para a obtenção
de resultados. Outro artigo, elaborado por
integrantes da equipe da KPMG, aborda uma
tendência irreversível na comunicação entre
empresas e clientes: as redes sociais.
Destaco uma ótima notícia. A partir de 2011, a música
será matéria obrigatória nas redes públicas de ensino
do país. Sendo parte de um projeto consistente,
a música tem o potencial de ser um instrumento
decisivo na formação e no desenvolvimento de
nossas crianças e adolescentes. Ainda no âmbito de
desenvolvimento e evolução, faço uma menção à
matéria sobre o KPMG Network of Women. Trata-se
de um comitê interno que tem o objetivo de criar
políticas voltadas às necessidades específicas das
mulheres no mundo corporativo. Sem dúvida, uma
iniciativa louvável rumo à diversidade.
Boa leitura a todos!
Irani Ugarelli
Diretora de KM&C
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Mudanças
fazem parte
do dia a dia.
Nada é estático. O ambiente de negócios requer decisões
rápidas, adequadas às necessidades do mercado. Conte com a
KPMG para enfrentar as adversidades.
Atuando com base em um conjunto de competências e
habilidades multidisciplinares, financeiras e contábeis,
oferecemos serviços de Audit, Tax e Advisory especializados
em segmentos de indústria.
Profissionais preparados e constantemente atualizados atuam
nas áreas de bancos, seguradoras, automotiva, química &
farmacêutica, eletroeletrônica, alimentos, infraestrutura &
governo, agronegócio, telecomunicações, óleo & gás, energia e
private equity.
KPMG: serviços com integridade e transparência, adequados
à sua real necessidade.
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Sumário
4
1
4
Editorial
Copa de 2014
Brasil precisa iniciar urgentemente os preparativos para sediar o evento
12
10
Audit Committee Institute
Instrução CVM nº 480 em debate
12
Linha Azul
Mudanças na legislação tornam o regime aduaneiro ainda mais atraente às empresas
16
Software Asset Management
A adoção do SAM reduz custos e limita riscos no gerenciamento de licenças
24
24
Tecnologia da Informação
Crise financeira trouxe desafios para gestores de TI de bancos de montadoras
28
Transformação empresarial
Coomex, operadora do mercado de energia, investe no aprimoramento da gestão
32
Contabilidade Pública
Alterações na legislação aproximam a contabilidade pública daquela adotada pela iniciativa privada
36
Convergência às IFRS
Confira um rico panorama da revolução trazida pela conversão às normas internacionais
36
46
Holanda
Conheça as oportunidades de investimentos no país
52
Relacionamento com Clientes
As redes sociais como catalisadoras de negócios
56
Liderança
O consultor Eugênio Mussak ensina que liderar é obter resultados desenvolvendo pessoas
60
Educação
A música como instrumento de formação e desenvolvimento humano
56
68
Integrated Reporting
Modelo ideal de relatório concilia dados financeiros e informações de sustentabilidade
71
KNOW (KPMG Network of Women)
KPMG cria comitê para elaborar políticas voltadas às necessidades específicas das mulheres
75
Programa de Trainees
Nova etapa permite maior contato com executivos das linhas de negócios
60
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Presidente da KPMG no Brasil: Pedro Melo. Diretora de KM&C: Irani Ugarelli. Fone: (11) 3736-1114.
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Fotos: arquivo KPMG, Ken Chu (Expressão Studio) e Dario de Freitas.
Tiragem: 11.700 exemplares. Impressão: Eskenazi Indústria Gráfica
Copa de 2014
O Brasil no centro
do mundo
04 Copa de 2014
Após o término do Mundial na África do Sul,
todas as atenções se voltam para o Brasil,
que deve correr contra o tempo para organizar
um evento capaz de fazer jus aos cinco títulos
mundiais, que comprove a capacidade do país
em sediar um evento deste porte e que também
deixe um legado positivo em infraestrutura e
geração de negócios
Em quatro anos, o Brasil
receberá o principal torneio
de futebol do mundo e será
o centro das atenções do
planeta. Com o término da Copa
na África do Sul, naturalmente, o foco recai
sobre os preparativos do país para receber
o evento. Os desafios para organizar um
torneio dessa magnitude são enormes. Até
porque o Brasil tem carências em diversas
áreas de infraestrutura – como aeroportos,
mobilidade urbana, saúde, segurança e
telecomunicações –, que são estruturais
para realizar tal evento. Isso para não falar
dos estádios propriamente ditos. É de
conhecimento de todos que, atualmente,
nenhum estádio do país tem plenas
condições de receber a Copa do Mundo.
André Coutinho, sócio da
KPMG no Brasil na área de Risk
Advisory Services
A preocupação se justifica. O
tempo é curto – principalmente
se considerarmos o tamanho das
necessidades do país nas mais
diferentes áreas, que exigirão também
obras de grandes proporções. “É mais
do que justificável a preocupação
da sociedade quanto ao prazo e
à morosidade das obras e com a
organização do evento, de maneira
geral. As atividades necessárias
precisam urgentemente ser iniciadas.
Não parece adequado aguardar o
término das eleições para acelerar o
processo”, alerta André Coutinho, sócio
da KPMG no Brasil na área de Risk
Advisory Services e responsável pelos
projetos relacionados à Copa 2014.
Copa de 2014 05
Copa de 2014
De acordo com Coutinho, os
estados e municípios brasileiros
escolhidos para sediar o torneio
têm trabalhado internamente na
estruturação das secretarias que
serão responsáveis (planejamento,
gestão e monitoramento) por tocar
os projetos ligados à Copa de 2014.
Justamente por conta do calendário
eleitoral, muita coisa é discutida
nessas secretarias, mas, apesar do
esforço, muitas decisões importantes
continuam pendentes.
exemplo, neste caso, é o que
ocorreu na África do Sul. Devido ao
atraso nas obras de alguns estádios,
muito foco foi dado à preparação
dos palcos, o que é justificável.
Contudo, vários setores, como
turismo e comércio, reclamaram
da inexistência de um plano de
desenvolvimento de negócios –
provavelmente pelo fato de os
organizadores terem concentrado
esforços e recursos nos estádios.
“O grande risco trazido por esse
atraso no cronograma é que o Brasil
perca a oportunidade de transformar
a Copa em um evento ainda maior.
Ou seja, que não aproveitemos para
transformar a realização do Mundial
em mais geração de negócios para
diversos setores e em investimentos
em infraestrutura que transformem
as cidades durante e após o torneio”,
esclarece o sócio da KPMG. Um
Isso acontece porque quanto
mais se esticam os prazos,
menos tempo hábil existe para a
conclusão de etapas importantes
dos preparativos para o evento.
Não obstante, a percepção de
atraso no cronograma é bastante
prejudicial no processo de atração
de potenciais investidores, que
tendem a ficar em dúvida sobre
a capacidade de determinada
06 Copa de 2014
Oportunidades
cidade e/ou país cumprir o
planejamento. E, invariavelmente,
a existência de dúvidas significa
maior percepção de riscos.
Portanto, em efeito dominó,
o potencial de transformar a
realização do maior evento
de futebol do mundo em
investimentos em infraestrutura
fica comprometido. E não restam
dúvidas de que a Copa no Brasil é
uma oportunidade única para trazer
benefícios estruturais ao país. Não
se trata apenas da construção
e reforma dos estádios. Mas,
principalmente, de melhorias em
segurança, mobilidade urbana,
transportes, entre outras áreas. A
Copa no Brasil significa incentivo
para a entrada de investimentos
estrangeiros, aumento de fluxo de
turistas (estima-se algo em torno de
600 mil a 800 mil) e a oportunidade
de o Brasil mostrar-se à altura, em
termos de organização, das nações
mais desenvolvidas.
“Um exemplo claro de negócios
relacionados à realização da Copa é
o entorno dos estádios. Ele precisa
ser completamente reformulado de
forma que haja geração de receita para
diversas empresas que pretendem
patrocinar ou se envolver com a Copa
no Brasil. E que, assim, se amplie
o retorno ao investimento de quem
assumir o empreendimento. À medida
que ocorre um atraso significativo
nestes planos, a tendência é que o
foco permaneça apenas nas obras,
por conta da urgência para terminar os
palcos dos jogos. E que se esqueçam
outros mercados, entre os quais incluo
telecomunicações, internet, hospitais,
hotéis. São serviços muito importantes
para um evento dessa magnitude e que
acabariam ficando em segundo plano
em um eventual atraso do cronograma”,
explica André Coutinho.
Um conceito importante,
que deve ser lembrado
a todo o momento, é
o chamado “legado do
evento”, que é o que vai
ficar para a cidade. Sobre
este legado, pouco se
fala das próprias arenas.
Vale lembrar que o
futebol é um negócio
em desenvolvimento no
país, de grande apelo
em todas as classes sociais, e que
poderá ser o grande beneficiado com a
Copa. E os resultados são conquistas
interessantes na economia do país
e na geração de empregos diretos e
indiretos.
Aumento de custos
Existe também outro desafio
decorrente do atraso das obras: o
aumento dos custos. Por exemplo,
um estádio construído a toque de
caixa certamente custa mais caro.
Isso acontece mesmo se não houver
desvio de recursos ou má-gestão.
O planejamento de curto prazo tem
consequências sérias em grandes
construções e reformas. O aumento
de custos se dá, por exemplo, a
partir da necessidade de um maior
número de funcionários.
“Os gastos com horas-extras significam
um custo maior. Quando se necessita
comprar uma peça, equipamento ou
Copa de 2014 07
Copa de 2014
informações disponíveis
em sites oficiais e
publicações.
matéria-prima, isso também ocorre. Se
o pedido de entrega for para 60 dias, é
um preço. Se você pedir para entregar
amanhã, o preço é outro. Tudo isso gera
impacto no custo”, observa Coutinho. “As
avaliações devem ser feitas combinando
o prazo, a qualidade e o custo. Sem uma
análise completa, o risco de prejuízos
aumenta muito”, completa.
Outro alerta importante lançado pelo
sócio da KPMG é a necessidade
de monitoramento constante
da sociedade para evitar que
determinadas práticas – como a
eliminação da concorrência pública
por conta da urgência do prazo –
sejam adotadas na preparação para
a Copa de 2014. Com o objetivo de
minimizar esse risco, é fundamental
que haja transparência por parte das
secretarias estaduais e municipais
e também por parte dos detentores
dos direitos do evento, com
08 Copa de 2014
Ao contrário do eixo RioSão Paulo-Minas Gerais,
que atrai atenção da mídia e cujos
entraves são amplamente divulgados
e conhecidos, nas demais cidadessedes há menos monitoramento por
parte da mídia. Nem por isso elas
deixam de ter dificuldades. Na maior
parte dessas cidades, as secretarias
da Copa já estão organizadas e
têm trabalhado. O desafio maior
é a modelagem financeira para
viabilizar as obras de infraestrutura
e a construção e/ou reforma dos
estádios. Enquanto em Salvador,
por exemplo, há boas chances de
o projeto apresentar excelentes
perspectivas financeiras, já que a
cidade tem dois clubes grandes, com
torcidas apaixonadas, o mesmo não
acontece em outras praças. Aqui
reside justamente o desafio: atrair
investidores para colocar recursos
na construção de estádios em locais
com menor tradição em futebol. A
solução é construir arenas multiuso,
capazes de abrigar também shows
e eventos. “Ocorre que, mesmo
para outros tipos de espetáculo, elas
também não são praças tradicionais.
Então, volta-se ao dilema inicial, de
como viabilizar economicamente
essas arenas”, pondera o sócio da
KPMG. “O desafio é transformar este
custo em oportunidade e desenvolver
estas praças de forma a comportar
estes investimentos”, completa.
Gestão
A realização da Copa do Mundo
no Brasil pode ser uma excelente
ocasião também para melhorar a
gestão dos clubes brasileiros. Ainda
que o país tenha o futebol mais
vitorioso do mundo e que os times
sejam formadores de jogadores
consagrados mundo afora, os clubes
nacionais estão longe, em termos de
gestão e organização, dos clubes de
ponta, principalmente os europeus.
Essa diferença fica clara quando se
discute a capacidade de geração
de receitas. Somente um jogador,
o argentino Lionel Messi, eleito o
melhor do mundo em 2009, tem
remuneração anual estimada em 33
milhões de euros. O faturamento
anual de um time da Série A do
Campeonato Brasileiro está em cerca
de R$ 100 milhões. “É muito pouco
para clubes tão grandes, que têm
torcidas espalhadas por todo o país.
Ainda que as receitas dos maiores
clubes brasileiros tenham crescido,
nos últimos anos, a uma média anual
de 20%, ainda estão muito aquém do
potencial”, analisa Coutinho.
boa gestão e títulos, embora seja
algo previsível, certamente é possível
verificar que a má-gestão resulta em
desempenho pífio nos gramados.
Como lembra André Coutinho,
ainda que o objetivo do clube não
seja dar lucro, já que se trata de
uma associação civil sem fins
econômicos, tampouco é aceitável
que as finanças sejam relegadas a
segundo plano.
A boa notícia é que já está em
curso um processo evolutivo.
Aos poucos, chegaram ao fim as
“dinastias”, que duravam décadas,
de dirigentes amadores à frente da
gestão dos clubes. Eles estão sendo
paulatinamente substituídos por
gestores profissionais. Para que essa
revolução se consolide, é preciso
também que os torcedores – os
potenciais consumidores, aqueles
que efetivamente podem gerar um
grande volume de recursos para o
seu clube – passem a se preocupar
também com a forma como a
agremiação é administrada. Até
porque, ainda que não seja possível
assegurar uma relação direta entre
Uma boa forma de acompanhar a
evolução na gestão das agremiações
é analisar a transparência
apresentada pelos clubes em seus
sites oficiais. Há alguns anos,
praticamente só havia informações
sobre o time: jogadores, notícias e
tabelas de jogos. Hoje, já é possível
encontrar clubes apresentando
balanço social e demonstrações
financeiras auditadas por auditores
independentes. Entretanto, em
comparação com o conceito de
transparência que é utilizado no
mundo corporativo tradicional,
os clubes ainda têm que
avançar. Notadamente, a falta de
transparência acaba contribuindo para
um conforto dos dirigentes e por uma
liberdade demasiada na gestão.
“Vale ressaltar, no entanto, que muitas
vezes o que acontece é mesmo
falta de estrutura. Nem sempre tudo
é realizado com ‘jeitinho’, com o
objetivo de se obter ganhos ilícitos.
Mas, como não existe uma estrutura
adequada, muitas vezes as coisas são
feitas de forma correta, mas não são
corretamente relatadas. E isso não
transparece para a imprensa, para o
público em geral. O futebol brasileiro
precisa aprender a gerir essa enorme
vantagem de ser uma paixão nacional;
da existência de um público ávido e
até mesmo carente por consumo. A
única contrapartida que pedem é ser
respeitado. Melhor gestão e melhores
condições ao torcedor (bilheteria,
transporte, estádios, alimentação,
segurança). Isto, a Copa 2014 poderá
ensinar”, finaliza o sócio da KPMG.
Nas próximas edições, as matérias
sobre Copa do Mundo da KPMG
Business Magazine abordarão
temas específicos, como segurança,
transportes, saúde etc.
Copa de 2014 09
Audit Committee Institute
Instrução CVM nº 480 em debate
Na 22ª Mesa de Debates do Audit Committee Institute (ACI), promovido pela KPMG, foi discutida a
Instrução CVM nº 480, assunto bastante comentado nos últimos meses. Foram abordados os principais
tópicos que afetam o Conselho de Administração, o Conselho Fiscal e o Comitê de Auditoria das empresas
aDemonstrações Financeiras: a
principal novidade é a declaração da
administração, especificamente do
diretor de Relações com Investidores
e do CEO, que deverão revisar as
demonstrações financeiras, bem
como o parecer dos auditores
independentes e divulgar os dados na
CVM com a aprovação e certificação
das informações.
aSupervisão da CVM: o objetivo
principal é possibilitar que, diante do
surgimento da necessidade de realizar
captação ou emissão de títulos de
valores mobiliários das empresas
registradas, haja maior agilidade no
processo de preparação das informações
necessárias para divulgação ao mercado.
Com a finalidade de realizar este
processo com maior eficiência, a CVM
tem a intenção de revisar rotineiramente
os Formulários de Referência, na medida
em que ocorra o arquivamento por parte
das companhias.
aIdentificação das pessoas
responsáveis pelo conteúdo do
Formulário de Referência: neste
documento o CEO e o diretor de
Relações com Investidores da
organização atestam que revisaram o
Formulário e que todas as informações
apresentadas estão de acordo com a
CVM nº 480, especialmente os artigos
14 a 19. O conjunto de informações
divulgadas deve ser um retrato
verdadeiro, preciso e completo da
10 ACI
situação econômico-financeira do
emissor, dos riscos inerentes às suas
atividades e dos valores mobiliários
por ele emitidos. Deve-se ter atenção
pois qualquer informação que não
for declarada poderá ser vista como
inadequada e entendida pela CVM como
infração grave.
aInformações financeiras
selecionadas: esse tópico aborda
a divulgação dos números mais
importantes, utilizados na análise
comparativa dos exercícios sociais pelos
investidores e analistas de mercado:
receita, patrimônio e cálculo do lucro por
ação – dados-padrão na divulgação de
um prospecto de oferta pública. Além
disso, a CVM nº 480 requer a divulgação
da política e do cálculo de dividendos dos
últimos três exercícios sociais.
aFatores de risco: A CVM nº 480
não se atém só aos fatores de risco
do emissor, mas refere-se também
aos fatores de risco do seu controlador
direto, indireto ou grupo de controle, de
seus acionistas, controladas e coligadas,
fornecedores, clientes, setores da
economia em que a empresa atua,
regulação do segmento e aos países
estrangeiros onde o emissor atua. É
importante não confundir os fatores
de risco referentes ao gerenciamento
de riscos corporativos com os fatores
de risco requeridos no Formulário
de Referência – onde são listados
os elementos que podem afetar o
investidor em termos de retorno do
investimento, no que se refere aos
dividendos e ao valor das ações.
aRiscos de Mercado: diferentemente
dos fatores de risco, nos riscos de
mercado são requeridos os riscos de
negócio da própria empresa e do seu diaa-dia. Normalmente são caracterizados
riscos de mercado os riscos com
derivativos, com instrumentos financeiros
como hedge e câmbio, entre outros.
aAssembleia Geral e administração:
a CVM criou uma série de itens que
precisam ser cumpridos para a realização
de uma Assembleia Geral. O item de
destaque desse tópico é a exigência de
divulgação da estrutura do conselho de
administração, da estrutura dos comitês
existentes para dar suporte ao conselho
de administração e da estrutura do
conselho fiscal nos aspectos de atuação e
qualificação de seus membros, frequência
das reuniões, processo decisório, seu
regimento interno, a interação entre
conselhos, bem como a forma de
avaliação utilizada por estes. Ainda que
as avaliações e as auto-avaliações dos
conselhos ou dos comitês façam parte
das boas práticas de governança exigidas
pelo mercado, fica clara a obrigatoriedade
da divulgação de como o processo de
avaliação é realizado.
aRemuneração dos
Administradores: A CVM nº 480
instituiu novas regras para divulgação
(esq. à dir.)
Rodrigo Camargo, sócio do Frignani
e Andrade Advogados,
Sidney Ito, sócio da KPMG no Brasil
na área de Risk & Compliance, e
Rogério Andrade, sócio da KPMG
no Brasil na área de Capital Markets
da remuneração dos administradores.
Uma delas diz respeito à política de
remuneração que abrange vários órgãos,
como o conselho de administração, o
conselho fiscal e a diretoria estatutária
e não-estatutária. Outra regra requerida
é a divulgação da remuneração, seja
ela fixa, variável ou baseada em ações
e benefícios. A empresa deve também
divulgar a maior e a menor remuneração
e a sua média ponderada.
a Transações com Partes
Relacionadas: a Instrução requer que a
empresa apresente e descreva todas as
transações com as partes relacionadas.
Entende-se por parte relacionada,
segundo a definição da CVM nº 560, a
parte que está vinculada com a entidade
direta ou indiretamente por meio de
um ou mais intermediários, coligada
da entidade, joint venture em que seja
investidora, membro do pessoal-chave
da administração ou de sua controladora,
próxima à família, bem como a parte que
for plano de benefícios pós-emprego para
os empregados da entidade.
Audit Committee Institute - ACI
Uma iniciativa independente patrocinada pela KPMG
Lançado em 1999 nos Estados
Unidos, o Audit Committee Institute
promove a troca de informações e o
desenvolvimento das melhores práticas
de governança corporativa, sendo
reconhecido como um importante
fórum de discussão disseminador de
informações relevantes aos membros
de comitês de auditoria e da alta
direção das organizações.
O ACI foi lançado no Brasil em 2004
com a missão de estabelecer um
canal de comunicação e interação
com os membros dos conselhos
de administração, dos conselhos
fiscais e dos comitês de auditoria
das empresas brasileiras, objetivando
três pontos principais: conhecimento,
compromisso e capacidade.
O objetivo do ACI é auxiliar os membros
de comitês de auditoria e da alta direção
das organizações a aprimorar suas
percepções sobre as responsabilidades
e atividades de um comitê, por meio da
interação e aprofundamento nos temas
que cercam a atividade, fortalecendo e
aprimorando a forma de atuação e de
monitoramento de relatórios financeiros
e compartilhando o entendimento deste
papel. É consenso entre os membros do
ACI que desempenhar suas funções com
eficiência e integrar novas abordagens
à cultura, à agenda e aos processos de
monitoramento demandam participação
cada vez mais consciente e ativa.
Para que esta dinâmica seja cada vez
mais efetiva, são promovidas também
diversas mesas de debates, altamente
interativas, com os membros de comitês
de auditoria. São realizadas pesquisas
contínuas que auxiliam na obtenção de
percepções sobre questões atuais e
também são publicadas informações de
máximo interesse, por meio do periódico
Audit Committee Institute e de outras
publicações realizadas a partir de debates
com especialistas nos temas discutidos e
autoridades em comitês de auditoria.
Destacamos alguns dos principais temas
abordados nas mesas de debates do ACI
nos últimos cinco anos:
4 Implementação e melhores práticas dos comitês de auditoria;
4 Comitês de auditoria e conselho fiscal;
4 Lei Sarbanes-Oxley e suas práticas de implementação;
4 SOX 301 – Conselho fiscal ou comitê de auditoria;
4 Gerenciamento de riscos;
4 Regulamentação do mercado;
4 Melhores práticas de governança corporativa;
4 IFRS e a Lei 11.638;
4 A governança corporativa e o mercado de capitais.
ACI 11
Comércio Exterior
Sinal verde para a Linha Azul
Regime aduaneiro
especial da Receita
Federal passa
por mudanças na
legislação e atrai
cada vez mais
empresas
12 Comércio Exterior
Um dos principais problemas
enfrentados por grandes indústrias
que operam no Brasil é o demorado
processo de desembaraço de
mercadorias e matérias-primas
nos portos e aeroportos. O atraso
na chegada e saída de produtos e
insumos industriais significa perda
financeira para as empresas e ajuda a
elevar o chamado “custo Brasil”. Para
complicar, as medidas de combate ao
terrorismo trouxeram um aumento no
tempo despendido pelas autoridades
aduaneiras em processos de exportação
e importação. Com o objetivo de
diminuir esse problema e estimular a
adesão de cada vez mais empresas à
Linha Azul – regime aduaneiro especial
que agiliza o comércio exterior –, a
Receita Federal editou, em agosto
de 2009, uma série de alterações
na legislação. Ainda que proporcione
enorme ganho de agilidade para as
companhias, a Linha Azul ainda sofre
com a morosidade no processo de
habilitação. As mudanças vieram
justamente para agilizar o processo de
auditoria ao qual as organizações são
submetidas para aderirem ao regime.
“A Linha Azul é muito benéfica para as
grandes indústrias. No entanto, alguns
anos após a sua criação, tornou-se
evidente que uma agilidade maior nos
processos de auditoria para habilitação
aumentaria muito a disposição das
empresas. E a própria Receita Federal
tem interesse em fazer crescer a lista
de participantes, já que isso significa
economia de recursos”, comenta
Roberto Cunha, sócio da KPMG no
Brasil na área de Tax.
Roberto Cunha, sócio
da KPMG no Brasil
na área de Tax
Para aderir à Linha Azul, a empresa
interessada deve se submeter
a auditorias que comprovem a
segurança de seu processo logístico
e o cumprimento das legislações
tributária, administrativa e cambial.
Após a habilitação, a empresa se
torna praticamente uma parceira da
Receita Federal, já que terá suas
operações de importação, exportação
e trânsito aduaneiro direcionadas,
preferencialmente, para o canal
verde de verificação e tratamento de
despacho aduaneiro expresso. Isso
significa um ganho expressivo em
agilidade. E as companhias sabem que,
em um mercado competitivo, tempo
é igual a eficiência. No início de 2008,
havia 14 empresas habilitadas. Em
2010, esse número mais do que dobrou
e alcançou 37. “Existem também cerca
de 50 companhias em processo de
análise – e isso tende a aumentar. E há
movimentos que buscam condicionar
benefícios fiscais à adesão à Linha
Azul. Trata-se de um instrumento que
tem muito a crescer. É uma iniciativa
mundial, já que vários países contam
com regimes aduaneiros especiais
similares”, afirma o sócio da KPMG.
Roberto Cunha estima que existam
entre 250 e 300 empresas industriais
no Brasil com potencial para aderir.
O grande gargalo é, sem dúvida, a
pouca estrutura da Receita Federal
na análise dos pedidos, o que causa
demora na habilitação.
Não bastassem os ganhos de tempo
e de custo, com economia no estoque
de emergência, a adesão à Linha Azul
pressupõe um ganho de imagem
expressivo para a corporação. O
Fisco passa a enxergar a companhia
como uma empresa que leva a sério
seus controles e que está disposta
a abrir os procedimentos internos às
auditorias. Além dos aprimoramentos
na legislação, Roberto Cunha credita
o crescimento na adesão à Linha Azul
a um aumento na consciência de que
o regime especial é um diferencial
importante de custo e na forma como
a companhia é vista pelos gestores
da Receita Federal e pelo mercado.
“Como esse tipo de regime é uma
tendência mundial, há ainda o benefício
de a empresa listada poder se tornar
fornecedora de multinacionais que
exigem esse diferencial”, analisa Cunha.
Como se vê, todos – Receita Federal,
empresas e sociedade – têm a ganhar.
Comércio Exterior 13
Comércio Exterior
“A habilitação da Whirlpool à Linha Azul teve ampla
repercussão na empresa, uma vez que recompensa todo
o trabalho e investimento efetuados para a adequação
ao regime de toda a cadeia de comércio exterior”
Alexandre Martin, especialista em Comércio Exterior da Whirlpool
A Whirlpool sai na frente
Maior fabricante de eletrodomésticos
do país, dona das marcas Brastemp,
Consul e KitchenAid, a multinacional
norte-americana foi a primeira de seu
setor a conseguir a adesão à Linha Azul.
Para uma empresa que necessita de
muitos trâmites aduaneiros, tanto na
exportação de mercadorias quanto na
importação de matérias-primas e de
componentes, trata-se de um diferencial
importantíssimo. Confira a entrevista
que Alexandre Martin, especialista
em Comércio Exterior da Whirlpool,
concedeu à KPMG Business Magazine
sobre o processo de habilitação.
14 Comércio Exterior
O que motivou a Whirlpool a buscar a
adesão à Linha Azul?
Com a Linha Azul, as operações da
Whirlpool ganham agilidade, qualidade
no atendimento a clientes no exterior
e excelência operacional no caso da
importação de alguns itens para nosso
processo produtivo no Brasil. Além
do ganho logístico, já que todos os
processos de desembaraço de importação
e exportação são preferencialmente
direcionados ao canal verde de
verificação aduaneira, podemos contar
com tratamento diferenciado da Receita
Federal, dado às cargas prioritárias.
Ganhamos ainda o reconhecimento da
eficácia dos nossos controles e, portanto,
a tranquilidade de pertencer a um grupo
seleto de empresas habilitadas.
Alexandre Martin
controles para ajustar alguns processos
e sanear eventuais problemas na fonte,
buscando estabelecer um processo de
melhoria contínua.
Quais são as vantagens de se aderir
a esse regime especial?
Os trâmites de importação e
exportação registrados pela empresa
no sistema de controle aduaneiro
Siscomex são preferencialmente
direcionados ao canal verde. Logo,
são desembaraçados com verificação
mínima por parte da Receita
Federal. Isso garante uma operação
rápida e dispensada dos entraves
gerados em decorrência de canais
vermelhos de verificação, que exigem
agendamento, posicionamento da
carga e desova (que pode gerar danos
Como foi o processo de adesão? Houve aos produtos a serem exportados
a necessidade de adaptações ou de
devido ao manuseio incorreto da
aprimoramentos nos procedimentos
carga pelos operadores portuários).
internos?
Sem contar que a demora neste
Para habilitar-se ao regime, é necessário
agendamento e operação pode
que a empresa se submeta a uma
significar a perda de um embarque
auditoria externa rigorosa que abrange
de exportação e onerar os clientes
desde os dados cadastrais até a segurança no exterior. Já na importação, o
da cadeia logística de comércio exterior,
desembaraço em canal verde significa
passando pelo processo produtivo.
que a matéria-prima pode seguir logo
Durante o processo de habilitação,
para a linha de produção, garantindo
diversas normas e procedimentos
um ganho significativo de tempo.
internos tiveram que ser alterados ou
adaptados para atender às exigências da
Receita Federal. Foram ainda introduzidos
É possível fazer uma estimativa dos
ganhos que a Whirlpool deve obter
com a Linha Azul?
Apesar de as cargas da empresa
serem direcionadas preferencialmente
para o canal verde de desembaraço,
continuam sendo válidos os canais
de verificação. Porém, neste caso,
as cargas têm tratamento prioritário
e devem ser liberadas pela Receita
Federal em até oito horas nos portos e
em quatro horas nos demais recintos,
em comparação com pelo menos sete
dias para o desembaraço em canal
vermelho em embarque marítimo. E
com dois dias para o desembarque
aéreo sem a habilitação.
De que forma o trabalho da KPMG
auxiliou nesse processo?
A KPMG e a equipe da Whirlpool
trabalharam juntas na revisão de
procedimentos, buscando sua
adequação aos controles propostos.
É importante destacar que muitas
vezes não há uma referência clara à
forma de controle que a empresa deve
utilizar. Mas, sim, testes específicos
durante a auditoria e, posteriormente, a
submissão desses controles ao crivo da
Receita Federal.
Quais serão as vantagens
operacionais trazidas pela Linha
Azul, em termos de importação de
insumos para a produção industrial
no Brasil? Há a possibilidade
de aumento na exportação de
equipamentos da linha branca?
O desembaraço aduaneiro automático
dos insumos importados dá agilidade à
sua utilização na unidade produtiva. O
canal verde evita que a mercadoria seja
submetida à burocracia logística dos
portos em decorrência da necessidade
de vistoria física da carga, que pode
levar dias. Da mesma forma, a garantia
da exportação na data de embarque
acordada permite o cumprimento dos
prazos estabelecidos para atendimento
aos clientes no exterior.
A maior parte dos países desenvolvidos
oferece regimes aduaneiros
diferenciados, como o Linha Azul. Como
a matriz vê a adesão da Whirlpool
Brasil? Trata-se de uma política global
da companhia?
A habilitação concedida pela Receita
Federal brasileira teve ampla repercussão
na empresa, uma vez que recompensa
todo o trabalho e investimento efetuados
para a adequação ao regime de toda
a cadeia de comércio exterior. Esta
habilitação demonstra que as operações
no Brasil alcançaram um excelente nível
de controle. Nos Estados Unidos, a
Embraco North America é credenciada
no C-TPAT (Customs-Trade Partnership
Against Terrorism), que garante tratamento
prioritário junto àquela aduana. Mas o foco
está na segurança da cadeia logística.
Comércio Exterior 15
SAM
Maturidade no
gerenciamento de
licenças
A adoção de Software Asset
Management reduz custos e limita
riscos relacionados à propriedade e
ao uso de programas de informática
André Coutinho, sócio da
KPMG no Brasil na área de
Risk & Compliance
16 SAM
André Rangel, gerente-sênior
da KPMG no Brasil na área de
Risk & Compliance
O pior dos mundos para uma organização
é ter sua imagem comprometida por um
deslize. A rigor, como o mercado não
distingue entre um ato de má-fé e falhas
de gestão, é duplamente frustrante para
a companhia ver sua compliance em
xeque, quando julgava estar cumprindo
os contratos e regras à risca. A falta de
controle em uma área complexa como
a de Tecnologia da Informação (TI), por
exemplo, tende a favorecer o surgimento
de situações delicadas envolvendo o uso
inadequado de licenças de softwares.
E as consequências da desorganização
extrapolam a esfera de ação dos CIOs
(Chief Information Officers), podendo
esbarrar em questões legais – quando
uma auditoria revela que a empresa não
paga por todas as licenças em uso –
e invariavelmente invadindo o setor
financeiro, que é quem paga a conta.
O gerenciamento de licenças é o
calcanhar-de-aquiles das áreas de TI
das organizações que não adotam o
SAM (Software Asset Management),
prática desenvolvida para reduzir
custos e limitar riscos relacionados à
propriedade e ao uso de programas.
“Nas auditorias compulsórias realizadas
a pedido dos fabricantes de softwares,
não é raro que os altos escalões das
companhias sejam surpreendidos pela
informação de que estão pagando
a mais que o devido pelo uso dos
programas e aplicativos”, relata André
Coutinho, sócio da KPMG no Brasil na
área de Risk & Compliance.
Normalmente, apenas os executivos
da área de TI consideram o SAM uma
prioridade. O CFO (Chief Financial
Officer) só toma conhecimento do
tema quando recebe a fatura do
fornecedor cobrando o pagamento pelo
uso indevido de licenças.
Uma das finalidades da prática do
SAM é evitar o desequilíbrio não
apenas entre o contratado e o número
efetivo de licenças
em uso, mas
também
entre o que
é utilizado
e a real
necessidade
da empresa.
“O SAM evita
desperdícios,
por exemplo,
nos casos de fusão
ou aquisição. Muitas
vezes, mesmo tendo
unificado as áreas de contabilidade
ou financeira, a organização continua
pagando os contratos firmados antes
da fusão. O correto seria revisar o
parque de licenças de softwares”, alerta
André Rangel, gerente-sênior da KPMG
no Brasil na área de Risk & Compliance.
Seja pela ótica financeira, seja do
ponto de vista legal, a Pesquisa
de Maturidade SAM, realizada no
primeiro trimestre deste ano pela
KPMG no Brasil, registra uma
realidade preocupante. A maior parte
das organizações ainda se encontra
em um estágio pouco maduro no que
diz respeito ao gerenciamento dos
ativos de softwares.
O estudo revelou que 50% das
organizações não possuem
informações completas e precisas
sobre implantação e direitos de licença
de software; outras 34% têm um
controle limitado, mas não adotam
procedimentos ou ferramentas
do SAM; e os restantes 16%
implantaram alguns procedimentos e
ferramentas SAM, mas as informações
derivadas podem não ser confiáveis
e, geralmente, não fazem parte do
processo de decisão.
Métodos Utilizados para Rastreamento de Direitos de Software
Nós não rastreamos os direitos
de forma centralizada
10%
19%
Procedimentos manuais
23%
48%
Nós utilizamos uma solução
adquirida de terceiros
Solução integrada/em tempo real usada
para gerenciar os ativos de software
Fonte: KPMG no Brasil, 2010
SAM 17
SAM
Maturidade SAM
A pesquisa foi realizada a partir do
Modelo de Otimização SAM, que
segue os padrões ISO/IEC SAM
19770-1 (International Organization
for Standardization/International
Electrotechnical Commission). O
modelo classifica o grau de maturidade
das empresas em quatro níveis:
Básico (ad hoc) – pouco controle
sobre quais ativos de TI estão em
uso e onde estão; carência de
políticas, procedimentos, recursos e
ferramentas;
Padronizado (rastreamento de
ativos) – os processos de SAM
existem, assim como dados e
ferramentas. A informação pode
não ser completa ou precisa e,
normalmente, não é utilizada no
processo de tomada de decisões;
18 SAM
Racionalizado (gerenciamento
ativo) – visão, políticas,
procedimentos e ferramentas são
utilizados para gerenciar o ciclo de
vida dos ativos a fim de atingir os
objetivos do negócio;
Dinâmico (otimizado) –
alinhamento quase em tempo real
com as necessidades dos negócios.
O SAM é uma competência
estratégica organizacional que
possibilita o alcance das metas do
negócio.
A pesquisa revela que 84% das
empresas avaliadas estão nos
níveis básico ou padronizado
e necessitam implementar
um gerenciamento proativo
de ativos de softwares para
evitar riscos à conformidade
Nível de Maturidade X Tipos de Contratos de
Licença de Software
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Não sei
Dinâmico, compra em tempo real,
Software as a Service (SaaS)/modelo
utilitário
Licenciamento por volume/contratos
com grandes empresas
Compras de pacotes menores/simples
através de um canal regular
Compra de várias fontes ad hoc
Fonte: KPMG no Brasil, 2010
Básico
Padronizado
de licenças. Apenas 15%
encontram-se no estágio
racionalizado e 1%, no dinâmico.
Mais da metade das organizações
(58%) não realizam o rastreamento
de direitos de software ou o fazem
apenas por meio de procedimentos
manuais. E só 19% gerenciam os
direitos de softwares de forma
integrada com os fornecedores,
quase que em tempo real.
O SAM é um alvo em movimento.
A experiência nos mostra que
uma gestão eficaz sempre adota
o monitoramento contínuo dos
ativos de softwares. Saber o que a
empresa possui e onde está não é
um exercício estático e temporário.
A velocidade das mudanças na área
Racionalizado
Dinâmico
de TI torna ainda mais essenciais
procedimentos que permitam
obter informações precisas e em
tempo real para o rastreamento de
software”, explica André Rangel.
Um desses procedimentos é a
centralização dos processos de
compra e de desativação de PCs
e seus respectivos softwares.
Muitas vezes, o preço dos novos
equipamentos já embute o valor
das licenças de sistemas. Se a troca
for bem gerenciada, a empresa
pode economizar reaproveitando
as existentes. E o rastreamento
visando identificar as licenças e seus
usuários permite a otimização das
mesmas, inclusive pela transferência
entre os departamentos. “Daí a
importância de as organizações
realizarem um inventário preciso e
atualizá-lo periodicamente”, alerta
André Coutinho.
O estudo também indica que as
empresas no nível dinâmico lideram
uma mudança de paradigma: em
vez de contratos por volume, elas
optam mais pela compra de software
pelo conceito SaaS (Software as a
Service) ou pelos modelos utilitários
(pagos de acordo com o uso). “Essa
evolução tem a ver com a cloud
computing. Cada vez mais softwares
são oferecidos na internet, inclusive
os programas de produtividade
empresarial, reengenharia ou mesmo
aplicativos de planejamento de
recursos, em um ambiente hosting,
terceirizado, que é pago conforme o
uso”, explica André Rangel.
SAM 19
SAM
EUA x Brasil
A mesma pesquisa realizada no Brasil
já havia sido aplicada pela KPMG
nos Estados Unidos em 2008. O
comparativo entre elas revelou um certo
alinhamento no nível de maturidade
SAM entre as empresas avaliadas lá e
aqui. Os EUA apresentavam 50% de
empresas no nível básico, enquanto o
Brasil agora está no patamar de 59%.
“É interessante observar que a
conjuntura encontrada pela pesquisa
feita nos Estados Unidos dois anos
atrás é bastante próxima da realidade
brasileira atual. Até mesmo o número
de funcionários envolvidos no processo
de SAM é equivalente”, conta André
Coutinho. Nos EUA e no Brasil, 41%
das organizações têm equipes para
cuidar do SAM. Enquanto 17% das
empresas brasileiras contam com uma
única pessoa responsável pelo SAM e
outras 33% não têm ninguém nessa
função, nos EUA as percentagens eram
respectivamente de 27% e 29%.
Índice de Maturidade Geral (em%)
Brasil
EUA
59%
70%
60%
50%
50%
34%
40%
27%
30%
15% 13%
20%
1% 1%
10%
Básico
Padronizado
Racionalizado
Dinâmico
Nível de Maturidade
Fonte: KPMG International 2008 e KPMG no Brasil, 2010
Auditoria compulsória
A maioria dos fabricantes e fornecedores de softwares têm
programas de compliance, com cláusulas que preveem a
realização de auditorias em seus clientes. Mas a abordagem
do SAM, tanto na ponta do usuário quanto para o fornecedor,
é positiva e estimula a busca do equilíbrio.
“O fornecedor de software quer receber o justo, nem a mais
nem a menos. A situação de desequilíbrio em prejuízo do
cliente não interessa ao fabricante. O foco da indústria é a
fidelização”, diz André Coutinho.
20 SAM
A ideia de que o fabricante tem interesse em que
haja descontrole para faturar mais é errônea. Como os
custos com informática são crescentes nas corporações,
o desequilíbrio pode levar o cliente a interromper o
pagamento dos serviços de manutenção ao fornecedor. A
inadimplência dispara uma série de gatilhos, a começar pelo
acionamento do setor jurídico. “Tudo isso gera custos. E
não convém ao fornecedor entrar em litígio com o cliente”,
acrescenta Coutinho.
Check-list
O primeiro passo para as organizações
que querem evoluir no gerenciamento
de ativos e, em particular, das licenças
de uso de software é realizar o
diagnóstico de sua situação atual e um
planejamento de onde podem chegar.
“O ideal é que toda alteração seja
feita em real time com o fornecedor.
Os fabricantes oferecem sistemas de
comunicação que permitem ao cliente
dar início automaticamente ao processo
de compra ou devolução para upgrade”,
explica André Rangel.
A fotografia da empresa deve ser
feita seguindo os padrões do SAM. A
organização identifica em que estágio
está e avalia quanto pode subir na
escala de maturidade. “A meta deve ser
traçada a partir de um plano consistente
de ação, formatado após um conjunto
de análises sobre o que é preciso fazer
ou mudar. É necessário desenhar todos
os cenários possíveis para apoiar a
empresa em sua escolha de sair do
básico e chegar ao padronizado ou ao
racionalizado”, explica André Coutinho.
Confira o check-list essencial para
atender ao padrão de maturidade SAM:
n O SAM deve permear toda a
organização, com procedimentos
documentados, funções e
responsabilidades, além de contemplar
um plano de autoaperfeiçoamento;
n A base do SAM é o inventário, tanto
de software quando de hardware: todos
os PCs e servidores devem ser incluídos
no inventário centralizado (Configuration
Management Database – CMDB);
n Se não estiver atualizado, o inventário
perde seu valor. A atualização pode ser
feita confrontando-se o inventário com
os registros de outras fontes, como o de
colaboradores do RH;
n A empresa também necessita de um
registro de aquisições de licenças, que
deve ser reconciliado periodicamente,
confrontando-se o número de usuários
com o de licenças de uso;
n Outro ponto central do SAM é
o gerenciamento de operações e
interfaces nos processos de aquisição,
desenvolvimento e retirada de ativos
de TI. Ou seja: as compras de licenças
e a instalação de softwares nos PCs
e servidores, quaisquer que sejam
seus sistemas operacionais, devem
ser feitas de maneira centralizada,
assim como a retirada dos ativos
de hardware, para permitir que os
softwares sejam reutilizados.
SAM 21
SAM
A experiência da Microsoft
Falar em Microsoft é falar em
tecnologia de ponta. Desde que
foi fundada, a companhia norteamericana de softwares tornou-se um
dos maiores símbolos da evolução
tecnológica aplicada ao avanço da
civilização. Como não poderia deixar
de ser, a Microsoft também tem vasta
experiência em SAM. Confira, a seguir,
a entrevista que André Sieber, SAM
Engagement Manager da Microsoft
Brasil, concedeu à KPMG.
André Sieber, SAM Engagement
Manager da Microsoft Brasil
22 SAM
KPMG Business Magazine –
Como funciona o programa SAM
da Microsoft?
André Sieber – O SAM (Software
Asset Management ou Gerenciamento
de Ativos de Software) é um processo
fundamental para os negócios, que
fornece um sistema para gerenciar,
controlar e proteger, efetivamente,
os ativos de software dentro de uma
organização. O SAM é uma função
importante de uma organização de
médio ou grande porte, mas, às
vezes, acaba sendo negligenciado. O
Software Asset Management tem um
padrão internacional independente de
fornecedores, respaldado pela maior
parte do mercado de TI, incluindo
a Microsoft. A Microsoft executa o
SAM em seus clientes através de sua
comunidade de parceiros certificados
em SAM. Para isso, o parceiro executa
provas que certificam que ele está
habilitado e totalmente alinhado com
este processo.
Desde quando a empresa realiza este
programa no Brasil? O que levou a
corporação a trazê-lo para cá?
A Microsoft vem utilizando o SAM
desde 2008. A cada ano amadurecemos
mais o processo para que ele se adeque
cada vez mais às necessidades do
mercado. O Processo de SAM veio
para o Brasil com a finalidade de ajudar
os clientes a entenderem melhor as
licenças adquiridas e as que já possuem
para que tenham exatamente o
precisam ter.
O programa possui estatísticas que
permitem mensurar a evolução do
grau de aderência das empresas
brasileiras ao SAM?
A Microsoft desenvolveu um processo
de maturidade dividido em quatro
pilares, identificando se a empresa está
em um estágio Básico, Padronizado,
Racionalizado e Dinâmico. Com isso,
é possível mensurar a evolução da
empresa no processo de SAM. Para
cada nível de maturidade, alguns itens
são analisados, como qualidade e
periodicidade de inventários, existência
de um processo formal de SAM dentro
da empresa, entre outros.
Há números que quantifiquem o
benefício do SAM para as empresas
usuárias, seja em economia de
recursos seja em solução de
problemas?
Segundo análise realizada pela
empresa Gartner, ao implementar o
gerenciamento de ativos de software,
uma empresa pode reduzir em 5%
a 35% os gastos relacionados à
Tecnologia da Informação. Já uma
pesquisa da consultoria Forrester
Research, realizada em 2008, mostra
que um programa de gerenciamento
bem implantado chega a gerar uma
economia média de US$ 50 por
computador e US$ 300 por servidor.
Além de reduzir em até 10% os custos
com suporte em tecnologia.
Quais comparações podem ser
feitas entre o mercado brasileiro e
o europeu e norte-americano em
termos de aderência ao SAM?
Nos EUA e em alguns países da Europa,
como a Inglaterra, a implementação
de um processo de gerenciamento de
ativos de software tem uma aderência
maior devido ao mercado estar mais
avançado na questão de gerenciamento
das licenças e do ciclo de vida do
software – no qual se controla todo
o processo de existência de um
software e sua devida licença dentro
da empresa. Isso abrange desde a
compra, como ela é feita, como são
feitos o armazenamento e o controle
dessas licenças até o descarte destes
softwares, por motivo de upgrade ou
substituição, por exemplo. Esse tipo
de processo está muito mais maduro
nesses países, onde a economia e a
segurança resultantes do processo
de SAM já foram comprovados e as
empresas estão se desenvolvendo a
cada ano neste quesito. O Brasil está
num processo de adoção do SAM.
Logo, nosso mercado estará nos
mesmos patamares de países mais
desenvolvidos em SAM.
Como o sr. avalia a iniciativa da KPMG
de realizar uma pesquisa sobre a
maturidade SAM entre as corporações
brasileiras?
Como uma grande parceira da Microsoft,
a KMPG realizou um excelente trabalho
nesta pesquisa. A iniciativa da KPMG
mostra como o nosso mercado ainda
tem pouca aderência quanto ao
gerenciamento de ativos de software.
A pesquisa revela pontos importantes,
como o caso de grandes empresas que
não fazem ou fazem de maneira muito
básica este tipo de gerenciamento.
Apenas 9% das empresas enxergam
o SAM como uma das cinco maiores
prioridades. Outro ponto relevante é
que 50% das empresas pesquisadas se
encontram num estágio básico dentro
do processo de maturidade SAM. Isso
mostra que as empresas no Brasil ainda
precisam entender o real valor de se
gerenciar os ativos de software.
Que aspectos da pesquisa o sr.
gostaria de destacar? A pesquisa
trouxe dados relevantes para a
Microsoft? Quais?
Sem dúvida, o resultado da pesquisa
mostra a fragilidade do nosso mercado
de maneira geral. O gerenciamento de
ativos de software não é uma prioridade
nas empresas, o que alerta para nos
aproximarmos mais dos nossos clientes
para ajudá-los ainda mais na obtenção
de todos os benefícios de um processo
SAM bem realizado: custos reduzidos,
mais inteligência e controle de software,
garantia quanto à conformidade de
licenças, melhora nos processos de
aquisição e maior produtividade dos
usuários, melhora no trabalho do helpdesk por meio de padronização de
aplicativos e plataformas.
SAM 23
TI
Bancos de montadoras
buscam flexibilidade
Crise financeira trouxe desafio para os gestores de
Tecnologia da Informação
Luiz Gustavo Cabral, diretor da
KPMG no Brasil na área de IT
Advisory Services – Risk and
Compliance
24 TI
No auge da recente crise financeira,
entre 2008 e 2009, os grandes bancos
seguraram o crédito, como uma reação
natural de aversão ao risco. Porém, o
que se viu poucos meses depois foi
um movimento oposto, de incentivo
aos financiamentos, com forte atuação
das instituições que atuam em nichos
de mercado. A estratégia era dar maior
suporte às vendas das indústrias às quais
esses bancos estavam ligados.
“Esses bancos têm estruturas enxutas,
com equipes bastante reduzidas
atuando na área de TI, da qual depende
o sucesso de qualquer estratégia que
exija agilidade e flexibilidade, como foi
o caso da operacionalização de novos
produtos de crédito após o fim da pior
fase da crise financeira”, analisa Luiz
Gustavo Cabral, diretor da KPMG no
Brasil na área de IT Advisory Services –
Risk and Compliance.
O melhor exemplo é o dos bancos de
montadoras de veículos, que esticaram
o número de parcelas e seguraram
o aumento das taxas de juros para
alavancar as vendas. A estratégia em
si não representou uma novidade. Este
é de fato o papel das financeiras da
indústria automobilística. O que chamou
a atenção foi o tamanho do desafio
enfrentado pelos gestores de Tecnologia
da Informação (TI) dessas instituições.
O que se viu, naquele momento,
foi que a área de TI dos bancos de
montadoras enfrentava um enorme
desafio para responder às necessidades
de negócios, que demandavam novos
sistemas, suporte ao lançamento
de produtos adequados à situação,
presença regional e disponibilização
de serviços para revendedoras e
representantes comerciais.
Com base na pesquisa Tecnologia da
Informação em Bancos de Montadoras
de Veículos no Brasil, realizada pela
KPMG no Brasil, Cabral afirma que os
bancos deste segmento e também
outras instituições financeiras de
pequeno e médio porte, que atuam como
braços financeiros de seguradoras, lojas
de departamentos, redes de varejo e
atacadistas vivenciam a mesma realidade
e os mesmos desafios. E o principal
desses desafios é a necessidade de
contar com sistemas de TI mais flexíveis,
capazes de suportar mudanças bruscas
em curto espaço de tempo.
Dilema
Um dos principais problemas apontados
pelos CIOs e gestores de TI é a falta
de flexibilidade dos sistemas atuais,
seguida da inexistência de treinamento
e capacitação dos usuários, baixa
segurança e confiabilidade das
informações, assim como a necessidade
de pessoal especializado.
A pesquisa da KPMG mostra, ainda, que
a maioria dos bancos de montadoras
tem planos de mudanças. Apenas 40%
não pretendem substituir seus sistemas
core banking, enquanto 50% já estão
em fase de implantação de melhorias ou
pretendem fazê-lo no prazo de um a dois
anos. Outros 10% projetam mudanças
em mais de dois anos. “Apesar de
visualizar as deficiências, os gestores
têm dificuldades para lidar com um
dilema clássico da TI em instituições
financeiras, que é o de manter ou
substituir os sistemas mais antigos, mas
funcionais, por soluções mais modernas
e abrangentes”, analisa o diretor da
KPMG no Brasil.
Segundo ele, três quartos dos bancos
deste segmento utilizam uma plataforma
baseada em microinformática
(“plataforma baixa”), enquanto os
demais adotam “plataforma alta”
(mainframe) como o principal ambiente
para os sistemas core banking. Grande
parte das instituições utiliza um
sistema principal de core banking para
suportar as transações envolvendo seus
produtos financeiros, apesar de, muitas
vezes, empregar sistemas paralelos
para controles específicos.
“A pesquisa também revelou que a
maioria dos bancos de montadoras
utiliza um sistema principal core banking
adquirido no mercado e apenas cerca
de um quarto deles tem sistemas
desenvolvidos internamente, enquanto
os demais adotam soluções mistas”,
explica o diretor da KPMG no Brasil.
Com base nestas características e nos
demais resultados da pesquisa, Cabral
TI 25
TI
destaca que o setor parece buscar
mudanças importantes nos recursos
de tecnologia, mas lembra que as
decisões envolvendo troca de sistemas
e modelos de gestão devem ser
embasadas também em outras análises,
além do simples benchmarking. Afinal,
cada organização tem necessidades e
possibilidades específicas.
A pesquisa trouxe outros dados
importantes quanto à gestão de TI nos
bancos de montadoras. Um aspecto
altamente positivo diz respeito às esferas
de decisão quanto às prioridades da área
de TI: 64% dos bancos têm Comitês de
TI que contam com a participação de
gestores de outras áreas. Apenas uma
minoria das instituições indicou que as
decisões de TI são tomadas somente
em reuniões entre o CIO e gestores das
áreas ou envolvendo exclusivamente
líderes e analistas da área de TI.
Um dado negativo é que quase a
metade (45%) dos bancos não conta
com planos de treinamento para os
funcionários de TI. “Alguns problemas
técnicos e de utilização, inclusive
envolvendo segurança, poderiam ser
minimizados se houvesse uma política de
treinamento. Basta observar que mais de
um terço dos executivos afirma que os
sistemas atuais sofrem com problemas
relacionados à falta de treinamento
e capacitação dos usuários. E esta
deficiência pode alcançar também a área
de TI”, acrescenta Cabral.
Assim como na troca de sistemas, as
alterações no modelo de gestão de
26 TI
TI devem ser decididas com base em
diagnósticos os mais precisos possíveis,
levando em conta as características
específicas do negócio e os prós e
contras da terceirização total ou parcial
dos serviços de suporte técnico,
manutenção ou help desk, por exemplo.
Perfil
A pesquisa Tecnologia da Informação
em Bancos de Montadoras de Veículos
no Brasil foi realizada no último bimestre
de 2009 e envolveu CIOs e gestores de
TI de instituições financeiras vinculadas
aos fabricantes de veículos leves e
pesados, incluindo automóveis, ônibus
e caminhões, tratores e implementos
agrícolas e máquinas para o setor de
construção. A íntegra do estudo pode ser
acessada no site www.kpmg.com.br.
Mais de 60% das instituições
deste segmento baseadas no país
responderam aos questionários, sendo
que 82% delas atuam no Brasil e 18%
Aderência dos atuais sistemas
Core Banking aos processos
do banco
64%
27%
9%
Fonte: KPMG
têm presença também em outros países
da América Latina. A pesquisa revela
que os bancos de montadoras são
instituições de pequeno a médio porte,
que administram ativos totais de R$ 1
bilhão a R$ 3 bilhões e destinam de 5% a
30% do orçamento de investimento total
apenas para TI.
A maioria delas (55%) tem de 50 a 100
colaboradores, enquanto 27% têm
equipes enxutas, com menos de 50
pessoas, e apenas 18% contam com
101 a 400 funcionários. Na área de TI, a
estrutura de pessoal segue o mesmo
padrão: há instituições com apenas uma
pessoa na gestão de TI, que trabalha
integralmente com terceiros e/ou com
recursos da matriz fora do Brasil. Outras
têm equipes próprias mais completas:
36% com 10 a 34 colaboradores (entre
funcionários e terceiros dedicados
à gestão, infraestrutura, suporte e
desenvolvimento).
O atual sistema core banking é ...
27% – Muito aderente. Suporta todos
os principais processos.
64% – Aderente. Suporta a maioria dos
principais processos.
9% – Pouco aderente às necessidades
atuais. Requer o uso de muitos sistemas
e controles paralelos.
Metade dos bancos tem até 60
usuários na rede e somente 27%
têm mais de 280. Nos sistemas
core banking e back-office, 55%
das instituições contam com até 80
usuários enquanto uma menor parte
tem entre 100 e 300 usuários. Dos
produtos financeiros disponibilizados,
aqueles que contam com maior grau
de suporte dos sistemas de TI em uso
são os CDC (91%), leasing (82%) e
financiamentos corporate, wholesale
e floorplan (82%). Na outra ponta, os
menos suportados são os dos tipos de
convênios e vendor (82%), recebíveis
e fundos de risco de cobertura para as
concessionárias (ambos com 81%).
Auditoria de sistemas
e controles de TI
Há uma função, pessoa ou equipe
dedicada à auditoria de sistemas e
controles de TI na instituição?
• 37% – Sim, com pessoal próprio e
especializado em TI, com um plano de
atividades distribuídas ao longo do ano.
37%
18%
• 18% – Sim, terceirizada, especializada
em TI, com um plano de atividades
distribuídas ao longo do ano.
9%
36%
• 9% – Sim, com pessoal próprio, mas
compartilhando com outras funções
e que faz auditorias esporádicas ou
pontuais na área de TI.
Fonte: KPMG
• 36% – Não, não há auditoria de
sistemas.
Principais dificuldades e problemas relacionados aos sistemas core banking atuais
0%
Não é um
problema
Falta de aderência
20%
40%
60%
80%
100%
64%
36%
Falta de flexibilidade
9%
81%
Falta de treinamento
64%
36%
Falta de segurança e confiabilidade
64%
36%
100%
100%
Falta de pessoal técnico especializado
73%
27%
Outros
91%
9%
É um problema
Falta de recursos financeiros
Fonte: KPMG
TI 27
Transformação Empresarial
Coomex prepara-se
para o futuro
Fernando Aguirre, sócio da
KPMG no Brasil na área de
Performance & Technology
28 Transformação Empresarial
José Amorim, sócio-fundador
e presidente da Coomex
André Medeiros, gerente da
KPMG no Brasil na área de
Performance & Technology
Operadora do
mercado de
energia investe no
aprimoramento
da gestão e dos
procedimentos
internos
Criado a partir da quebra do monopólio
das concessionárias de energia elétrica
visando estimular a competitividade entre
os fornecedores e reduzir o preço para os
grandes consumidores, o mercado livre
de energia cresce vigorosamente. De um
perfil inicial atacadista, no qual poucos
consumidores faziam negócios de grande
porte apenas com as distribuidoras e
geradoras, o mercado livre negocia
hoje cerca de 45% do abastecimento
industrial e representa entre 25% e
30% do consumo total no Brasil. Entre
estes dois extremos, o setor passou pelo
racionamento de 2001 e pela posterior
“bolha” de energia excedente, por conta
da economia forçada do pós-apagão. Em
2005, o mercado livre atingiu o equilíbrio
entre oferta e demanda e alcançou a
estabilização dos preços para os grandes
consumidores. Teve início, então, o
afluxo dos pequenos consumidores, que
passaram a ter o direito de acessar o
mercado livre, mas apenas para adquirir
energias renováveis.
Hyvana Alves, consultorasênior da KPMG no Brasil
na área de Performance &
Technology
Neste contexto, a trajetória da Coomex,
operadora do mercado energético, é um
exemplo de como uma empresa jovem,
mas bem focada e com expertise, pode
crescer vertiginosamente. Em apenas
cinco anos, ela se tornou a primeira
trader independente em volume de
transações e ocupa a quinta posição no
ranking nacional das negociadoras de
energia. Agora, o grupo escreve um novo
capítulo de sua história, a partir de uma
profunda reestruturação visando adotar
as melhores práticas de governança
corporativa e credenciar-se para atrair
capital, de modo a poder competir por
posições ainda melhores.
“Há pouco tempo, a Coomex sequer
existia. Em 2006, seus sócios
entenderam o momento: o país crescia
e a questão energética começava a se
definir, com o pós-apagão. Eles acharam
um nicho, focaram os negócios e deram
uma abordagem nova ao mercado”,
explica Fernando Aguirre, sócio da
Transformação Empresarial 29
Transformação Empresarial
KPMG no Brasil na área de Performance
& Technology. Agora, para seguir em
frente, a Coomex precisa disputar
com empresas verticalizadas, ligadas
a grandes grupos econômicos e com
participação em companhias de geração
e distribuição. Neste ponto, fazer uma
avaliação profunda de seus processos,
sistemas e da estrutura organizacional
foi fundamental para permitir que a
liderança de mercado alcançada tivesse
sustentação e perenidade.
“É uma briga de titãs”, avalia José
Amorim, sócio-fundador e presidente
da Coomex, holding formada por uma
comercializadora, uma consultoria
e uma empresa especializada em
desenvolvimento de ativos, que acaba
de inaugurar a Usina Santo Expedito.
Trata-se da primeira geradora hidrelétrica
conectada comercialmente ao sistema
de distribuição da Copel (Companhia
Paranaense de Energia).
Gestão e geração
A Coomex cresceu focada nas energias
renováveis e nos clientes de médio
consumo. O atual estágio do segmento
indica a consolidação de um novo ciclo
de expansão, com o ingresso do varejo
30 Transformação Empresarial
no mercado de energias renováveis. “Isso
nos colocava diante de dois desafios:
fazer operações pulverizadas para
atender a redes de bancos, farmácias e
supermercados, e investir fortemente
em geração para obter lastro”, explica o
presidente José Amorim. Segundo ele,
fazer um projeto de transformação que
abrangesse o tema governança corporativa
e a reestruturação da empresa foi a
resposta para os dois desafios.
“Uma empresa tão jovem e bemsucedida precisa passar por essa etapa
para atingir a maturidade a partir de uma
arquitetura de negócios estratégicos,
baseada em um conceito que permite
focar em competências e cultura de
melhoria contínua. O crescimento
vigoroso, com uma curva tão acentuada
de desenvolvimento, empurrou a Coomex
para esse realinhamento. Em outras
palavras, este projeto permitiu à Coomex
desenvolver um Centro de Excelência,
com equipe de desempenho superior e
habilidosa, o que facilitou a percepção
e o controle elevado das funções e dos
processos de negócios”, analisa André
Medeiros, gerente da KPMG no Brasil na
área de Performance & Technology.
Na época da fundação, a empresa
contratou os primeiros diretores, que
hoje são os sócios. Não havia um corpo
gerencial nem operacional. Tudo recaía
sobre os sócios. O crescimento levou
à contratação imediata de um time
operacional, mas com uma abordagem
mais amadurecida para atuar com um
dinamismo que permitisse à Coomex ser
um direcionador de competitividade e de
fortalecimento para o mercado energético
brasileiro. Para concretizar esse objetivo,
também foi necessária a revisão de
todas as funções e a composição de um
corpo gerencial de alto desempenho para
organizar a condução dos negócios e dos
processos internos. “Quando se trabalha
só com o foco no fechamento de negócios,
no comercial e no resultado, acaba-se
pecando nos procedimentos internos,
com o risco de enfrentar potenciais
prejuízos”, diz José Amorim, fazendo uma
retrospectiva da trajetória da Coomex.
O projeto de transformação empresarial
consistiu em profundas mudanças nos
processos, com a internalização de
algumas áreas até então terceirizadas,
como a contabilidade, e a reorganização
e implantação de outras, como o RH.
Em pouco mais de um ano, o número de
funcionários foi duplicado e a Coomex
adotou um sistema de gestão mais
poderoso e de primeira linha, para fazer
frente ao novo desenho empresarial.
“Precisávamos agregar novas capacidades
e novos colaboradores para aumentar
nosso punch operacional e comercial”,
sintetiza o presidente José Amorim.
Planejamento
A segunda etapa da preparação da
Coomex rumo ao novo ciclo de expansão
envolveu um planejamento estratégico
para todo o grupo. Até então, cada
uma das empresas era muito eficiente,
mas atuava de maneira segmentada.
Não havia uma visão do todo, um
alinhamento.
“Esta etapa do projeto de transformação
foi muito desafiadora para a Coomex. Em
geral, e na opinião do próprio mercado,
a implantação de um projeto de
planejamento estratégico bem-sucedido
e sustentável apresenta, em sua
maioria, grandes dificuldades. Contudo,
os sócios da Coomex têm uma visão
empreendedora e clara dos negócios e
de sua esfera de atuação no mercado.
Neste ponto, o diferencial da Coomex
foi que toda a liderança da empresa
estava mobilizada para a mudança, ao
mesmo tempo em que estabeleceu
que as definições estratégicas fossem
transformadas em tarefas cotidianas
de todos”, esclarece Hyvana Alves,
consultora-sênior da KPMG no Brasil na
área de Performance & Technology.
O alinhamento necessário para o
desenvolvimento do projeto de
planejamento estratégico se deu a partir
do envolvimento de toda a estrutura
organizacional que estava alinhada de
forma a criar as sinergias necessárias
para atuar na construção de uma
cultura que gere inovação, sucesso do
cliente e o próprio desenvolvimento
pessoal. “Como o objetivo maior de
um planejamento estratégico é levar as
empresas a um crescimento sustentável,
todos precisam saber para onde a
empresa irá caminhar, qual será o seu
norte. Este projeto focou justamente a
melhoria das previsões financeiras, as
habilidades de desenvolvimento dos
produtos, a construção da expertise e
gerenciamento operacional, além de
utilizar os recursos internos de forma
mais eficiente”, acrescenta Hyvana.
Desse trabalho nasceu um plano
quinquenal, com metas anuais. A
primeira delas é fazer a Coomex chegar
ao final deste ano completamente
alinhada às exigências de governança
corporativa da Bovespa. “A partir desta
meta, estamos reconstruindo a empresa
em termos de processos internos,
formação de equipe e tecnologia. O
objetivo é nos tornarmos atraentes
para os investidores. Esta foi a grande
mudança de mentalidade resultante
do processo de reestruturação e
planejamento: construir uma empresa
para o mercado”, diz José Amorim. Ele
observa que atender às exigências da
Bovespa já habilita o grupo a fazer um
IPO, mas que a Coomex trabalha com
várias possibilidades, incluindo ampliar o
acesso a capital com emissões privadas
de títulos ou private equity.
Segundo o executivo, outro resultado
interessante do planejamento foi o ganho
em termos de integração
equipes. “A interação foi ótima e
propiciou uma sinergia grande para a
equipe, que passou a trabalhar de forma
mais integrada. Foi muito positivo”,
conclui Amorim.
Transformação Empresarial 31
Poder Público
Modernização
da contabilidade
pública
Marcos Fuzaro, gerente-sênior da
KPMG no Brasil na área de BPS
Ao passar a
enfocar o controle
patrimonial sem
perder de vista a
gestão orçamentária,
as alterações
na legislação
aproximam a
contabilidade pública
daquela adotada pela
iniciativa privada
32 Poder Público
Romulo Olindo, gerente da KPMG no
Brasil na área de BPS
Paulo Henrique Feijó, coordenador-geral
de Normas de Contabilidade Aplicadas
à Federação da Secretaria do Tesouro
Nacional
Lino Martins, consultor e professor
do Programa de Mestrado em
Contabilidade da UERJ
Chegou a vez de a contabilidade aplicada
pelos governos federal, estaduais
e municipais ser valorizada como
instrumento de gestão pública. Desde a
publicação da Portaria 749, emitida pela
Secretaria do Tesouro Nacional no final
de 2009, o Brasil caminha para uma
verdadeira revolução na contabilidade
do setor público, que ficará muito mais
próxima das normas internacionais (IFRS)
que vêm sendo adotadas pelo setor
privado – pois as normas internacionais
do setor público (IPSAS) derivaram
em grande parte das IFRS. A principal
mudança é que agora a contabilidade
pública, que antes tinha foco estritamente
orçamentário, passa a abarcar o controle
patrimonial. “Do jeito que é feita hoje,
o objetivo é monitorar a aplicação dos
recursos públicos por meio de um
forte controle orçamentário, que está
fundamentado em regime misto: de
caixa, para as receitas, e de competência,
para as despesas, desconsiderando o
fato gerador”, explica Marcos Fuzaro,
gerente-sênior da KPMG no Brasil na
área de BPS. Com as alterações, esse
controle deve continuar sendo executado
pelos processos orçamentários e a
contabilidade pública será responsável
pelo controle patrimonial dos órgãos
públicos brasileiros.
explica o consultor Lino Martins, que fez
parte do grupo de trabalho representando
o Programa de Mestrado em
Contabilidade da Universidade Estadual
do Rio de Janeiro (UERJ).
“Não se trata de um movimento isolado,
mas, sim, de uma tendência mundial.
Dessa forma, a contabilidade pública
ficará muito mais próxima daquela
adotada pelo setor privado”, comenta
Romulo Olindo, gerente da KPMG no
Brasil na área de BPS.
Essas alterações não surgiram por
acaso. São fruto de um trabalho que
vem sendo realizado há tempos. Desde
a promulgação da primeira Lei das SAs,
em 1976, aprofundou-se a defasagem
entre contabilidade pública e privada.
Para reverter esse quadro foi formado um
grupo de estudos com pessoas indicadas
pelo Conselho Federal de Contabilidade,
procedentes do mundo acadêmico e
também do Ministério da Fazenda. “Com
o intuito de modernizar a contabilidade
pública, o grupo de estudos editou, em
2008, após dois anos de estudos, as
dez normas brasileiras de contabilidade
aplicadas ao setor público. A partir delas
o Tesouro Nacional editou a Portaria”,
“Desde que essas dez normas foram
publicadas, o Tesouro Nacional, no papel
de órgão regulamentador do tema,
passou a aplicá-las ao setor público. A
publicação foi realmente um marco.
Inclusive, as minutas foram amplamente
discutidas com a categoria contábil
em seminários por todo o país”, explica
Paulo Henrique Feijó, coordenador-geral
de Normas de Contabilidade Aplicadas
à Federação da Secretaria do Tesouro
Nacional, que também participou do
grupo de trabalho. Ele ressalta ainda a
importância da Portaria 184, emitida pelo
ministro da Fazenda, assim como do
Decreto Presidencial 6976, que definiram
que a contabilidade do setor público
brasileiro deve convergir para as normas
internacionais (IPSAS). “Trata-se de uma
mudança importante, que exigiu muito
trabalho. Em 40 anos, nunca houve
mudanças na maneira como o setor
público emite suas demonstrações. Não
Poder Público 33
poder público
tenho dúvidas de que se trata de uma
conquista da sociedade brasileira”, diz
Feijó.
Benefícios
As novas regras estabelecem prazo
até 2011 para que todos os órgãos
públicos federais e até 2012 para que os
estaduais passem a adotar esse novo
arcabouço. Já os órgãos municipais
têm até 2013 para se adequar. “O que
chamávamos de contabilidade pública
era na verdade uma contabilidade
orçamentária, com foco meramente
financeiro, voltado para o ingresso e
a saída de recursos. Agora, o maior
benefício é tratar a contabilidade pelo
aspecto correto, como um instrumento
de gestão patrimonial. A legislação antiga
não englobava endividamentos que não
fossem orçamentários. E há uma série
de dívidas e obrigações que se iniciam –
portanto, são compromissos – antes de
serem contempladas no orçamento. Os
precatórios, por exemplo, são dívidas do
Estado, mas estavam fora dos balanços
porque só são incluídos nos orçamentos
dos anos seguintes”, explica Lino Martins.
De maneira similar ao que acontece
na iniciativa privada, a modernização
da contabilidade pública brasileira irá
permitir maior comparabilidade entre
diferentes países. Naturalmente,
o setor público dá grande ênfase à
parte orçamentária, que é uma peça
importante de planejamento do governo
assim como o primeiro instrumento
de demonstração dos gastos. Mas
34 Poder Público
não é o único. A contabilidade evolui;
somente a gestão financeira não é mais
suficiente. É preciso ter um controle
de contas a receber, por exemplo. “Na
União, as coisas estão mais ou menos
estruturadas. Mas existem municípios
em que os controles patrimoniais
são incipientes ou em alguns casos,
inexistentes. Esse movimento vai
permitir a manutenção das informações
orçamentárias e agregar a visão
patrimonial. É uma evolução. Costumo
brincar: hoje, o contador público reza
para um santo, o orçamento. Agora,
vai rezar para dois, o orçamento e o
patrimônio”, diz Feijó.
Com a mudança de foco, ocorre
também uma série de benefícios, como
a possibilidade de elaboração de uma
contabilidade de custos, a apuração
adequada do valor do patrimônio e
também das responsabilidades dos
gestores públicos – que não decorrem
única e exclusivamente do orçamento,
mas também de uma gestão correta
do patrimônio do Estado. “Antes, o
administrador público não gastava
dinheiro, ele gastava orçamento. Com a
valorização do sistema patrimonial, haverá
uma ênfase grande na noção de custo. E
o administrador público poderá enxergar
que está gastando recursos que têm
de ser valorizados. Antes, bastava ter o
orçamento que o custo e a depreciação
dos bens praticamente não importavam”,
afirma o consultor. Agora, a sociedade
poderá acompanhar mais de perto e
não ficará tão refém do ciclo político de
curto prazo, que está contaminado pelo
processo eleitoral.
Essa visão é compartilhada por Feijó:
“Tudo isso proporcionará à sociedade
maior oportunidade de exercício do
controle social. A boa contabilidade
ampliará a visão dos tribunais de contas.
Será também um instrumento para
garantir a integridade dos recursos
públicos. Obviamente, só essa nova
metodologia não evitará a corrupção,
mas é um controle a mais. Com maior
transparência e rastreamento, pretendese inibir a má utilização dos recursos
públicos”. Quando o sistema estiver
plenamente estabelecido, o cidadão
poderá analisar as demonstrações dos
governos com muito mais transparência,
de forma integral e levando em conta
também o médio e o longo prazos.
Quando se olha apenas o orçamento,
enxerga-se aquele exercício e não os
reflexos que sua execução vai trazer
sobre exercícios seguintes. Na lógica
orçamental, é como se tudo se iniciasse
em 1º de janeiro e terminasse em 31
de dezembro. E isso despreza um
princípio antigo da contabilidade, que
é o da continuidade. “Apesar de terem
demorado, essas alterações vêm em
um bom momento. O Estado, em
seu sentido amplo, vive uma crise. Há
carência de recursos. A população está
cada vez mais consciente do seu papel
e quer que o Estado ofereça o máximo
de serviços públicos com o mínimo de
impostos a pagar. Essa combinação
Principais pontos de
atenção
De acordo com Marcos Fuzaro e Romulo Olindo, apesar de à primeira vista
não parecer uma mudança complexa, já que o regime de competência é
algo inerente à formação dos contadores, trata-se de um movimento que
vai trazer grande impacto nas instituições públicas. “Não será apenas uma
mudança contábil, mas uma total ruptura com o pensamento atual”, alerta
Fuzaro. “Os contadores públicos terão que abandonar velhos conceitos e
resulta em um raciocínio de custos:
fazer mais com menos. Vivemos esse
momento. As mudanças vieram porque
são uma necessidade”, analisa Martins.
Implementação
O caminho deve ser longo. Feijó acredita
que levará de dez a 15 anos para que
essa revolução esteja aplicada e bem
assimilada. “O Brasil vem em um
processo de aprimoramento constante
e vigoroso nas últimas décadas. É só
lembrar que tínhamos hiperinflação em
1980, o que tornava a economia um
caos, sem qualquer tipo de controle.
Após 20 anos de reorganização, tendo
como grandes marcos a criação do
Tesouro Nacional (1986), do Sistema
Integrado de Administração Financeira do
Governo Federal - Siafi (1987), da Conta
Única do Tesouro Nacional (1987) e da
unificação orçamentária a partir de 1989,
entre outras iniciativas, podemos dizer
atualmente que a casa das finanças está
arrumada. Agora estamos arrumando a
casa da contabilidade”, comenta Paulo
Feijó. Outro problema é que atualmente
existe um desnivelamento enorme em
relação às práticas adotadas pela União,
Estados e Municípios. Portanto, não será
uma implementação linear. Se, por um
lado, a União e os maiores estados estão
mais avançados, também é fato que,
neles, a implementação será muito mais
complexa, com maior grau de dificuldade.
Apesar disso, os resultados, em termos
de transparência e comparabilidade,
certamente compensarão.
passar a adotar algo totalmente novo em suas rotinas”, corrobora Olindo.
Nesse momento de transição, os executivos da KPMG indicam alguns
pontos importantes, que devem receber atenção especial. Um deles,
obviamente, é o prazo, que deve ser seguido à risca. Segundo análise
de Olindo e Fuzaro, serão quatro os principais pilares das instituições
públicas significativamente impactados: Relatórios Contábeis, Pessoas,
Processos e Sistemas.
l Relatórios Contábeis – Novos relatórios contábeis serão exigidos
pelas Normas de Contabilidade e pela legislação, como, por exemplo,
fluxo de caixa. Esse pilar tem impacto direto nos procedimentos
contábeis adotados e na elaboração dos relatórios. Para esse pilar, haverá
necessidade de conversão das atuais demonstrações contábeis aos
novos princípios.
l Pessoas – O impacto das mudanças não ficará restrito aos aspectos
técnicos e à necessidade de aprendizagem por parte dos contadores
públicos. Será uma mudança em uma cultura estabelecida há quase
meio século. Muitas vezes, a falta de conhecimento é um vício deixado
por contadores passados – e não houve interesse dos atuais no
aprofundamento do assunto. Hoje, a receita de um tributo apenas é
registrada no momento da entrada do dinheiro no caixa das instituições.
No futuro próximo, a receita deverá ser reconhecida no momento do fato
gerador. Por exemplo, no ato da emissão do documento de arrecadação.
Isso representa uma mudança na forma de pensamento dos contadores e
dos gestores públicos.
l Processos – Deverão se adequar a esse novo modo de pensar o
registro contábil. Um exemplo claro é o registro patrimonial do ativo
imobilizado e da depreciação periódica do mesmo. As instituições deverão
ter processos novos para que o registro contábil ocorra corretamente.
l Sistemas – não será possível implantar essas mudanças sem que os
atuais sistemas de informática dos órgãos públicos sejam modernizados e
estejam adequados ao novo volume de informações exigidas.
Poder Público 35
Convergência às IFRs
36 IFRS
A revolução
da contabilidade
Desde que o Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC)
passou a emitir as orientações que devem guiar o processo de
convergência da contabilidade realizada no Brasil rumo às normas
internacionais (IFRS), teve início uma verdadeira revolução na forma
como as empresas efetuam sua contabilidade. Não restam dúvidas
de que, além de necessária, a conversão às IFRS vai melhorar
consideravelmente a transparência e a comparabilidade entre
diferentes companhias. E, com isso, ganha a economia como um
todo, ganha a sociedade. No entanto, não serão poucos os desafios –
e nos mais diferentes setores. As páginas a seguir oferecem um rico
panorama dessa verdadeira revolução.
IFRS 37
Convergência às IFRs
Treinamento
e aperfeiçoamento profissional
Desenvolvido sob medida pela KPMG, o e-learning
de IFRS vem para difundir o conhecimento das
normas contábeis internacionais
A contabilidade brasileira entra em
um universo mais fluido, balizado por
princípios e normas contábeis. Esta é a
essência das alterações trazidas pelas
normas internacionais de contabilidade
(IFRS), que vêm sendo implementadas
no Brasil desde 2008. Caso as palavras
não expressem o grau da mudança, os
profissionais da área esclarecem: tratase de uma revolução, que altera toda a
cultura contábil.
“No Brasil, utilizávamos regras. Com a
introdução da contabilidade baseada em
princípios passa a haver subjetividade
porque adotar princípios exige análise
de cenários e permite interpretações
múltiplas. O profissional precisa fazer
escolhas, o que é difícil e requer um
conhecimento profundo da nova cultura
contábil”, assegura Ramón Jubels, sócio
da KPMG no Brasil na área de Auditoria
e líder para IFRS.
A nova contabilidade exige que o
profissional conheça o conceito que
38 IFRS
norteou a elaboração deste conjunto de
normas e de cada uma delas em particular.
“A mudança se dá na cultura contábil.
Os profissionais, que dominavam sua
área de atuação, precisam atualizar-se
para que o desconforto gerado a partir da
falta de informação e de conhecimento
seja quebrado”, acrescenta Maria Cristina
Bonini, diretora da KPMG no Brasil na área
de Learning & Development.
Mesmo já tendo atingido
substancialmente a convergência dos
princípios contábeis brasileiros ao padrão
internacional, a área educacional não teve
tempo para se adaptar completamente à
nova realidade. Um grande contingente
de profissionais ainda está em busca de
conhecimento. Desde os responsáveis
pelas demonstrações financeiras ou pela
controladoria das organizações até os
usuários dessas apresentações (bancos,
reguladores, analistas de mercado), além
de professores e alunos das faculdades.
“Há um grande gap de conhecimento”,
observa o sócio da KPMG.
A preocupação com o nível necessário
de entendimento e preparo da área
educacional para prover treinamento
e conhecimento ao mercado está na
origem do Business Training Center da
KPMG no Brasil, a nova modalidade
de cursos da organização, que usa
a plataforma e-learning. Além da
experiência em âmbito internacional,
graças à rede global de firmas-membro
da organização, a KPMG no Brasil se
antecipou às mudanças, localmente, para
estar pronta a atender às necessidades
dos clientes. “Toda essa experiência
nos tranquiliza para o atendimento aos
clientes, mas, ao mesmo tempo, nos
impõe a responsabilidade de compartilhar
conhecimento para suprir a carência do
mercado”, afirma Cris Bonini.
E-learning blended
O Business Training Center, inaugurado
com o curso de IFRS, excede o
modelo convencional de treinamento
online. A KPMG optou por um modelo
blended, que associa ações à distância,
Maria Cristina Bonini, diretora
da KPMG no Brasil na área de
Learning & Development
por meio de tecnologias virtuais, e
ações presenciais – seja em sala de
treinamento ou de forma eletrônica, pela
web. Os debates e estudos de casos,
por exemplo, poderão ocorrer de forma
presencial. A plataforma e-learning
também é ideal para potencializar o
alcance dessa iniciativa de difusão do
conhecimento. O aluno do curso poderá
acessar o conteúdo em qualquer lugar
onde estiver, havendo acesso à internet.
E o curso está formatado em módulos,
para permitir que o usuário realize
pesquisas e vá diretamente ao ponto
que o interessa.
Outro obstáculo no processo de
assimilação da cultura aportado pelas
normas IFRS está no idioma em que
elas foram originalmente produzidas.
Quase todo o conteúdo de
treinamento e literatura relativo à
aplicação das normas à disposição
no mercado está em inglês e o que é
encontrado em português precisa ser
cuidadosamente avaliado. Isso porque a
tradução tende a ser um ponto delicado
em se tratando de temas técnicos e que
dependem de interpretação.
“Elaborado por profissionais da KPMG,
o curso foi traduzido para o português.
Conta com um conteúdo único e
exclusivo. Na revisão técnica das matérias,
houve o cuidado de usar a tradução dos
termos técnicos utilizada pelo Ibracon, o
Instituto dos Auditores Independentes do
Brasil, que é a entidade reconhecida pelo
International Accounting Standards Board
(IASB)”, informa Cristina Bonini.
Ramón Jubels, de origem holandesa,
acompanhou in loco os debates que
precederam a elaboração e a implantação
das normas na Europa. Hoje, é o sócio
responsável pelo Desenvolvimento do
Conhecimento em IFRS da KPMG na
América Latina e representa a região na
rede internacional da organização.
“Fui educado em IFRS na Europa e, antes
de vir para o Brasil, assisti aos primeiros
Ramón Jubels, sócio da KPMG
no Brasil na área de Auditoria e
líder para IFRS
movimentos para a aplicação das normas
na comunidade europeia. Como o Brasil
tem muitas empresas multinacionais
que reportam para fora do país usando
as normas internacionais, sempre estive
envolvido com esses clientes”, conta
Ramón Jubels.
Responsável pela área de treinamento,
que já oferece cursos na área de impostos,
a diretora Cristina Bonini destaca que
este e-learning sinaliza um momento
marcante, no qual a KPMG começa
a levar para o mercado a experiência
interna em estruturação e transmissão do
conhecimento. Para isso, a organização
escolheu uma plataforma que permite um
serviço diferenciado, de maneira que os
usuários possam expor suas dúvidas e
achar soluções em conjunto, formatando
seu próprio social networking.
“Não há razões para retermos nosso
conhecimento. Ao contrário, queremos que
todos possam aprender da melhor forma”,
conclui, com sabedoria, a diretora.
IFRS 39
Convergência às IFRs
Foco
na avaliação patrimonial
Convergência às IFRS altera forma como as companhias avaliam os ativos fixos
O controle de bens, nem sempre
em posição de alta prioridade nas
corporações, está no foco de uma
série de mudanças deflagradas pelo
processo de convergência às normas
internacionais de contabilidade (IFRS)
e das consequentes manifestações do
Comitê de Pronunciamentos Contábeis
(CPC), emitidas para disciplinar a
elaboração das demonstrações
contábeis das empresas brasileiras.
Fernando Vasques, diretor da
KPMG no Brasil na área de
Transactions & Restructuring
Fernando Mattar, diretor da
KPMG no Brasil na área de
Transaction & Restructuring
40 IFRS
O momento atual, de transição
de modelos, embute desafios
importantes, a começar pelo volume
de trabalho que a adequação
demanda dos setores que dependem
mais intensamente de máquinas,
equipamentos e plantas de produção
(terrenos, imóveis etc). Outro
complicador está em inovações
aportadas, entre outros, pelos
seguintes pronunciamentos do CPC:
01, 27 e 37. Os dois últimos abrem
a possibilidade de registrar os ativos
fixos a valor justo no ano de adoção
dos novos princípios contábeis. O CPC
27 também requer a revisão periódica
da estimativa de vida útil e valor
residual dos ativos para fins de balanço
e controle patrimonial. E, finalmente,
o CPC 01 impõe a necessidade
de verificar a recuperabilidade do
investimento em ativos fixos, em
certas circunstâncias.
Neuza Hernandes, diretora da
KPMG no Brasil na área de
Transactions & Restructuring
Nesta fase, a maior dificuldade está
no fato de as organizações nem
sempre contarem com equipes
multidisciplinares. A tarefa não se
resume à interpretação correta
das novas normas. Determinar o
valor de uma propriedade envolve
conhecimentos jurídicos tanto quanto
de avaliações e de engenharia e
arquitetura”, comenta Cláudio Ramos,
sócio da KPMG no Brasil na área de
Transactions & Restructuring.
O prazo iminente para a adoção das
normas é outro fator de preocupação.
“Em muitos casos, o cumprimento das
Cláudio Ramos,
sócio da KPMG
no Brasil na área
de Transactions &
Restructuring
exigências regulatórias demandará
a reformulação dos atuais sistemas
de gestão e controle patrimonial das
organizações. As alterações terão
impacto sobre todo o acervo de ativos.
Portanto, não estamos falando de uma
ou duas avaliações localizadas, mas
de um volume proporcional ao porte
da empresa, que pode ter seus bens
distribuídos por várias localidades”,
comenta Neuza Hernandes, diretora
da KPMG no Brasil na área de
Transactions & Restructuring.
Gestão de ativos
É frequente que as empresas
adotem parâmetros da legislação
fiscal brasileira para fins contábeis.
Isso significa, por exemplo, que os
prazos de amortização e depreciação
de ativos coincidem com aqueles
estabelecidos pelo Fisco, visando ao
cálculo do Imposto de Renda e das
contribuições sociais. “O padrão
estabelecido pelo CPC 27 exige
que as empresas façam e revisem
periodicamente uma estimativa da
vida útil e valor residual dos ativos do
ponto de vista de sua utilidade, do
seu uso, do desgaste, da condição de
manutenção etc. O modelo envolve
cada uma das atividades operacionais,
o que irá requerer um empenho
bastante significativo das equipes
envolvidas”, diz Fernando Mattar,
diretor da KPMG no Brasil na área de
Transactions & Restructuring.
Fica claro que as empresas precisam
dar maior importância ao que está
contabilizado como ativo fixo, o que
demanda realizar um levantamento
daquilo que efetivamente existe em
campo. “O ideal é que, aproveitando
este momento de transição
de modelos, as organizações
implementem procedimentos de
controle e acompanhamento de
modo a manter o controle adequado
sobre os ativos fixos e sobre a
recuperabilidade dos investimentos
nestes”, explica Fernando Vasques,
diretor da KPMG no Brasil na área de
Transactions & Restructuring.
Cláudio Ramos lembra que a
estimativa de vida útil e valor
residual de ativos precisa ser
revisada anualmente, inclusive
por conta dos bens incorporados
ao acervo da organização devido
a novos investimentos. Assim, a
gestão de ativos passa a ser uma
necessidade constante para as
empresas. “Os novos princípios
contábeis exigem a conciliação da
base contábil com a base física e
desta com o acervo de ativos em si”,
finaliza o sócio da KPMG.
Início de novas
atividades
Para acompanhar este processo de
mudanças junto aos clientes, a KPMG
deu início à prestação de serviços
dedicados à gestão de ativos fixos.
“A organização já contava com um
excelente time de especialistas em
avaliações econômicas e de ativos
intangíveis para diversos fins. Esta
nova área vem complementar nossos
serviços, com capacitações técnicas
que cobrem todas as necessidades
para uma boa gestão patrimonial”,
afirma Cláudio Ramos.
A equipe de gestão de ativos fixos é
composta por 25 profissionais com
larga experiência no assunto.
“A avaliação de ativos tangíveis
demanda diversos perfis profissionais,
já que as normas devem ser
harmonizadas também com os
preceitos do Conselho Regional de
Engenharia, Arquitetura e Agronomia
(CREA), da Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT) e do Instituto
Brasileiro de Avaliações e Perícias de
Engenharia (IBAPE)”, conclui Ramos.
IFRS 41
Convergência às IFRs
Desafio
para as
concessionárias
42 IFRS
Desde 2008, a adequação das
normas brasileiras de contabilidade
ao padrão internacional (IFRS) vem
exigindo um empenho intenso das
organizações. Um dos maiores
impactos está relacionado às
concessionárias de serviços públicos.
Para elas, as alterações trazidas
pelo novo pronunciamento (que, na
verdade, é uma interpretação de
diversos pronunciamentos existentes)
vão além dos efeitos puramente
contábeis. Ao modificar de maneira
profunda a forma de contabilização
das concessões, o ICPC 01, emitido
pelo Comitê de Pronunciamentos
Contábeis, correlato do IFRIC 12,
publicado pelo International Accounting
Standards Board, também interfere na
forma de reconhecimento de ativos,
passivos, receitas e despesas na
etapa de construção da infraestrutura,
impactando significativamente a forma
de apuração do lucro. Há, então,
consequências diretas na avaliação
de performance dos resultados,
remuneração dos funcionários
(remuneração variável, por exemplo),
no fluxo de distribuição de dividendos e
na negociação de dívidas (via mudança
na apuração de covenants).
só ocorre a partir deste ano. Aqui, a
regulamentação foi editada no final de
2009 e as empresas precisam fazer
essa transição a toque de caixa. O
prazo se esgota em dezembro”, alerta
Marcelo Luiz Ferreira, sócio da KPMG
no Brasil na área de Auditoria, que
mediou recentemente um workshop
sobre o tema com diversos membros
da ANTF – Associação Nacional dos
Transportadores Ferroviários.
“Na Europa, essa norma gerou anos
de intensa polêmica e discussões
antes de sua aplicação prática, o que
Essa modificação gera diversos dilemas
porque muitos aspectos do negócio
das concessionárias estão vinculados
Em essência, a nova regra institui
um tratamento diferenciado para as
fases de construção e operação da
infraestrutura concessionada (rodovias,
ferrovias, portos, aeroportos etc). Até
então, não havia reconhecimento
de receita na etapa de construção.
“Agora, com a adoção do princípio
de competência e identificação das
parcelas de construção e operação
dos serviços, ao término da obra a
concessionária já terá no balanço o
registro de um ativo, que é o direito
de ressarcir os custos da construção.
Portanto, a operação não se modifica,
nem o fluxo de caixa. Mas a forma de
apresentação do balanço e do resultado
no decorrer do tempo pode sofrer uma
alteração drástica”, afirma Marcelo Luiz.
Mudanças na forma
de contabilização das
concessões, trazidas pelo
ICPC 01, terão impacto sobre
o balanço das companhias
Marcelo Luiz
Ferreira, sócio da
KPMG no Brasil na
área de Auditoria
à apresentação do lucro (resultados).
O pagamento de dividendos aos
acionistas e a remuneração variável dos
funcionários, vinculada a um padrão
de rentabilidade e de receita, são
apenas os dois nós mais visíveis. Mas
há outros, como os covenants e as
indenizações futuras.
relevante. Há casos em que, para tornar
interessantes algumas concessões
menos rentáveis, os contratos são
feitos com prazos de 80, 90 anos. A
nova contabilidade das concessionárias
precisa considerar premissas para um
negócio tendo em vista horizontes
muito distantes.
Segundo ele, a chave para desatar todos
os nós está na análise correta da situação
de cada concessão. Os riscos envolvidos
nesta fase de transição são muitos, o que
torna crucial determinar como, quando
e de que forma o impacto se dará em
cada uma das variáveis inerentes a esse
modelo de negócio.
Por se tratar de empreendimentos que
exigem investimentos vultosos, as
obras concessionadas normalmente
dependem de um pool de fontes
financiadoras, que estabelecem
formas de se proteger. Uma delas
é a antecipação do pagamento
do principal quando o negócio
atinge um determinado patamar de
rentabilidade, com base na relação
dívida x patrimônio ou ainda no índice
de imobilização de balanço. “As
alterações no balanço podem mudar
esses índices e gerar um gatilho para
um covenant que, na verdade, foi
estabelecido a partir de uma base
diferente. A empresa não melhorou
nem piorou, mas a base de apuração
foi alterada”, adverte Marcelo Luiz.
O longo prazo das concessões também
colabora para tornar ainda mais delicado
um ponto naturalmente sensível dessa
modalidade de prestação de serviço
público. Para atribuir receita em relação
à etapa de construção, as empresas
terão de informar e divulgar suas
margens. Essa transparência exige
cuidados redobrados para assegurar
consistência quanto ao valor das tarifas
cobradas do usuário. “O ponto central
é que as margens da construção
envolvem questões subjetivas.
As empresas precisam considerar
obrigações futuras. Afinal, ao término
do contrato, em 20, 40 ou 90 anos,
o ativo será devolvido ao Estado nas
condições determinadas em contrato.
Como estimar os custos de eventuais
manutenções a serem feitas em 2030?
Quanto custará o recapeamento ou
reflorestamento em 2040? É um
exercício que demandará um trabalho
de alto nível por parte das organizações
para gerar dados precisos e confiáveis”,
exemplifica o sócio da KPMG.
“Não adianta dizer aos acionistas que o
fluxo de lucros, que pode afetar o fluxo de
dividendos, se tornou inviável. Eles querem
saber qual será o novo fluxo. Idem quanto
à remuneração variável dos funcionários.
O diferencial é saber, com o máximo de
precisão possível, o que vai acontecer e que
rumo a concessão vai tomar”, avalia Marcelo
Luiz. Não bastasse o grau de impacto da
nova norma, o timing das alterações agrava
o desafio. As concessionárias dispõem
de pouco tempo para gerenciar todas as
mudanças e renegociar com funcionários,
acionistas, credores e fornecedores.
Dilemas
Outro componente inerente aos
contratos de concessão – e também
fonte de dúvidas – é a necessidade
de definição de premissas sujeitas a
um grau de incerteza que pode ser
São decisões muito importantes e
que precisam ser tomadas agora.
Tendo em vista que o Brasil precisa
correr contra o tempo para preparar
a infraestrutura necessária à Copa do
Mundo de 2014 e aos Jogos Olímpicos
de 2016, este momento de transição
da contabilidade das concessionárias
ganha contornos ainda mais delicados,
dada toda a expectativa de atividades/
negócios nesse setor.
IFRS 43
Convergência às IFRs
Novas regras para
o setor elétrico
Aumentam os desafios para as companhias do segmento
O setor elétrico nacional vive um
momento particularmente delicado.
Diante de uma etapa crucial da
convergência das concessionárias
de serviços públicos às normas
internacionais de contabilidade (IFRS),
por meio das normas emitidas pelo
Comitê de Pronunciamentos
Contábeis (CPC), as companhias de
distribuição e transmissão de energia
têm também de se adaptar a duas
regulamentações específicas da
Agência Nacional de Energia Elétrica
(Aneel), o órgão regulador do setor.
Trata-se das resoluções 367/09, que
cria o Manual de Controle Patrimonial
do Setor Elétrico (MCPSE), e 396/10,
que institui a Demonstração Contábil
Regulatória, ou DCR.
O padrão internacional de contabilidade
trouxe alterações significativas no reporte
dos ativos fixos das companhias. São
alterações que interferem no controle
patrimonial e contábil que a Aneel
necessita ter para exercer seu papel
regulador do mercado, uma vez que
os custos dos bens de infraestrutura
das concessionárias de energia elétrica
entram na composição das tarifas de
consumo e as parcelas não amortizadas
são passíveis de indenização futura em
caso de encerramento dos contratos e
reversão dos bens.
44 IFRS
“Tanto o manual de controle patrimonial
como a contabilidade regulatória vão
garantir que a Aneel enxergue o valor
dos ativos de infraestrutura de modo
a poder usar essa base corrigida no
controle tarifário para a remuneração das
empresas”, explica Vânia Souza, sócia da
KPMG no Brasil na área de Auditoria para
o escritório do Rio de Janeiro e líder no
segmento de Energia Elétrica.
Segundo ela, a contabilidade regulatória
difere da societária à medida que
não aplica orientações do Comitê
de Pronunciamentos Contábeis,
responsável pela convergência do
Brasil às IFRS, no que se refere a ativos
intangíveis (CPC 04), a arrendamentos
(CPC 06) e a contratos de concessão
(ICPC 01).
Outro objetivo da Aneel é aprimorar o
controle e o acompanhamento dos ativos
patrimoniais por conta da reversão dos
bens prevista nos contratos, no momento
de seu término. Na contabilidade atual,
a infraestrutura das concessionárias
está registrada pelo valor de aquisição.
Para fins regulatórios, esta infraestrutura
considera reavaliações passadas.
“Espera-se uma valorização relevante
dos bens de infraestrutura por índices
que podem chegar a 80% e mesmo
100% de sobrevalorização em alguns
casos. Em contrapartida, as despesas de
depreciação pelo desgaste do ativo ao
longo do tempo também aumentarão,
com a consequente redução do
resultado da empresa”, explica José Luiz
Carvalho, sócio da KPMG no Brasil na
área de Auditoria.
Sobrecarga
Por conta dessas diferenças, as
concessionárias do setor elétrico terão
de apresentar três balanços distintos: a
DCR, conforme as exigências da Aneel,
a contabilidade fiscal e a demonstração
para fins societários, sem a reavaliação
patrimonial.
“A preocupação das companhias é
com a enorme sobrecarga de trabalho
gerada pela necessidade de reavaliação e
estimativa de vida útil dos ativos, tarefas
que demandam um controle em paralelo
para fins de contabilidade regulatória,
com um conjunto de livros contábeis
específicos”, explica Vinicius Nishioka,
gerente-sênior da KPMG no Brasil na
área de Auditoria para o escritório do Rio
de Janeiro.
Uma vez que terão de continuar
apresentando os balanços fiscais e
societários, as empresas precisam
criar um cadastro adicional dos ativos,
além dos registros atuais, a valores
históricos e a valores reavaliados.
Vânia Souza, sócia da
KPMG no Brasil na área de
Auditoria para o escritório
do Rio de Janeiro e líder
no segmento de Energia
Elétrica
José Luiz Carvalho, sócio
da KPMG no Brasil na
área de Auditoria
“Para implementar essas alterações
é necessário um aperfeiçoamento do
sistema de cadastro e a realização de
uma ‘limpeza’ nos registros atuais,
que, ao longo do tempo, podem ter
sido ‘inchados’ com o lançamento
de despesas de manutenção ou
outras despesas de pequeno porte
no imobilizado em serviço. O novo
modelo não permite mais isso”, resume
Luiz Leite, gerente da KPMG no Brasil
na área de Risk & Compliance para o
escritório de Brasília.
Mais que adaptar seus sistemas para
receber as novas informações, é preciso
criar procedimentos para dar continuidade
à alimentação proveniente da área
operacional. “Não se trata de ter os dados
em um CD, mas de um sistema habilitado
a receber inputs. Algumas empresas
deverão reestruturar suas bases de dados
no sistema ou substituir os sistemas que
não permitem a continuidade do controle
na forma e no volume de informações
exigidas”, esclarece Vinicius Nishioka.
Mesmo com prazo até dezembro de
2011 para atender à Aneel, o volume
de dados e informações com que as
companhias precisam lidar é muito
grande e não há uma fórmula pronta
para a adaptação tanto às IFRS como
às resoluções da Aneel. “Os cadastros
das concessionárias são gigantescos.
Vinicius Nishioka,
gerente-sênior da KPMG
no Brasil na área de Audit
para o escritório do Rio
de Janeiro
Mas, além da reavaliação dos ativos e do
aperfeiçoamento de seus sistemas de
registros, as companhias precisam realizar
um trabalho multidisciplinar que envolva
equipes das áreas contábil, jurídica, de TI
e de processos”, salienta Vânia Souza.
A sócia da KPMG no Brasil destaca que o
momento exige, ainda mais que expertise
técnica na área contábil, muita atenção
para a interpretação correta das normas do
CPC e da Aneel. “Além do grande volume
de alterações e da exiguidade de prazo,
o mercado de concessões em geral – e
o setor elétrico em particular – passa por
discussões fundamentais. O ICPC 01, por
exemplo, aponta grandes mudanças na
forma de apresentação e de controle dos
ativos de infraestrutura das concessões”,
lembra Vânia Souza.
A preocupação, de maneira geral, é com
o fato de que o pessoal especializado
das concessionárias já está envolvido
com o trabalho adicional gerado pela
adaptação aos CPCs. Há empresas que mal
começaram a transição de seus sistemas
visando elaborar o balanço de 2010 dentro
das novas orientações do CPC. De fato,
essa é a tarefa mais premente, já que o
não cumprimento do prazo de entrega do
balanço adaptado aos CPCs em dezembro
de 2010 acarretará penalidades legais. Mas
deixar para depois as adaptações exigidas
pelas resoluções da Aneel não é solução.
Luiz Leite, gerente da
KPMG no Brasil na área
de Risk & Compliance
Adiar o enfrentamento deste desafio pode
gerar problemas ainda maiores.
José Luiz Carvalho endossa o
alerta de que o momento exige o
envolvimento de profissionais de
várias áreas e destaca a ênfase
que as companhias devem dar à
coordenação dos trabalhos, para que
a revisão de processos, por exemplo,
não se faça sem discussões técnicas
e sem o entendimento correto
das novas regras contábeis. “O
monitoramento do todo é fundamental
nesta etapa, que também precisa
incluir o treinamento para que as
companhias, em seu conjunto, tenham
conhecimento das implicações das
novas normas e dos procedimentos
adotados pelas organizações”, diz o
sócio da KPMG no Brasil.
Não menos importante é o fato de que
os novos controles da Aneel
permitirão que o setor ganhe muito
em transparência. As concessionárias
deverão divulgar para a sociedade
os valores que entraram na sua
composição tarifária. As informações
devem ser lançadas na internet,
o que eleva ainda mais o grau de
responsabilidade das concessionárias
neste momento de transição.
IFRS 45
Europa
Holanda:
porta de entrada
do continente
46 Europa
Por que investir na Holanda?
Independentemente do tamanho ou
do ramo de atuação das empresas
globais, a Holanda é reconhecida em
todo o mundo como um excelente local
para o estabelecimento de negócios.
Muitas empresas se instalam naquele
país tanto com o objetivo de atingir
o mercado local como para usar a
Holanda como ponto de partida rumo
ao mercado europeu – e também para
os mais variados pontos do mundo.
Localizada no Oeste europeu,
a Holanda está em uma região
estratégica, que possibilita acesso
aos principais centros industriais e
comerciais (como Londres, Paris,
Bruxelas, Frankfurt e Hamburgo) e ao
conjunto da Europa.
O país oferece uma ampla gama de
atrativos aos investidores: economia
estável, regras fiscais confiáveis,
infraestrutura sofisticada e voltada ao
comércio internacional, sem esquecer
uma cultura e sociedade abertas a
novas ideias. Novos investimentos,
principalmente os oriundos do
exterior, são muito bem-vindos pela
economia holandesa.
Por esses e outros fatores a Holanda
tem sido escolhida por grandes
corporações como o local certo
para o estabelecimento de suas
sedes, centros de distribuição ou de
atendimento aos consumidores. Mais
de cinco mil companhias que têm sua
sede em outros países operam na
Holanda. Para se ter uma ideia do grau
de internacionalização da economia
local, onze multinacionais holandesas
fazem parte do Fortune Global 500,
entre elas Phillips, Unilever e Shell.
Outras 14 companhias não-holandesas,
mas pertencentes ao Fortune Global
500, também têm sede no país.
Conforme dados do Banco Central
do Brasil (Relatório Anual-2008),
investidores brasileiros parecem
compartilhar a ideia de que a Holanda
é uma alternativa para se atingir o
mercado europeu. Dos produtos
básicos exportados para a União
Europeia em 2008, 20,2% tinham
como destino os Países Baixos. Do
total de produtos semimanufaturados
e manufaturados, 34% e 21,4%,
respectivamente, tinham também como
destino a Holanda. Em suma, o relatório
conclui que, entre os países que
compõem o bloco da UE, a Holanda foi
uma das nações com as quais o Brasil
teve maior intercâmbio comercial.
Ainda como atrativo às companhias
estrangeiras, há programas de incentivo
com o propósito de estimular a criação
de projetos de colaboração e inovação
internacional. Um deles é o Programa de
Investimentos do Setor Privado (“Private
Sector Investments Program”ou “PSI”).
Esse programa disponibiliza apoio
financeiro a empresas internacionais,
sediadas em mercados emergentes,
que, em conjunto com companhias
locais, tenham a intenção de se
estabelecer nos Países Baixos. A ajuda
pode chegar a até 100% dos custos
envolvidos com o projeto, observado o
limite de 750 mil euros.
Como investir na Holanda?
Comparada com os demais países da
União Europeia, a Holanda conta com
uma estrutura legal mais flexível e
liberal no que diz respeito à organização
de negócios, seja por indivíduos ou
pessoas jurídicas vindas do exterior.
Por isso, há diversas maneiras pelas
quais investidores estrangeiros
podem se estabelecer no país. Em
Europa 47
Tecnologia
O estabelecimento de negócios na Holanda por nãoresidentes é simples, tanto do ponto de vista legal
como comercial
outras palavras, o estabelecimento
de negócios na Holanda por nãoresidentes é simples, tanto do ponto
de vista legal como comercial.
De acordo com as leis holandesas,
pessoas jurídicas podem operar
por meio de subsidiárias ou filiais,
desde que tenham seus negócios
registrados no registro de comércio
(“Handelsregister”), na Câmara
de Comércio local. Tendo em vista
que a tributação incidente sobre a
contribuição de capital foi extinta em
janeiro de 2006, vale ressaltar que
não há tributos a serem pagos quando
do mencionado registro.
48 Europa
Principais formas societárias
Embora seja possível que investidores
estrangeiros tenham negócios
na Holanda sem que estejam lá
estabelecidos (por exemplo, por meio
de agentes ou filiais), a maior parte
das empresas estrangeiras inicia seus
negócios com a incorporação de uma
empresa local. O tipo societário mais
adotado atualmente é a companhia
de responsabilidade limitada, que,
de acordo com a lei holandesa, pode
assumir as seguintes formas, entre
outras menos usuais:
uCompanhia privada de economia
limitada (“besloten vennootschap met
beperkteaansprakelijkheid”– B.V.);
uCompanhia pública de economia limitada (“naamloze vennootschap”– N.V.).
Ambas são pessoas jurídicas e têm
seu capital social dividido em ações. A
diferença reside principalmente no fato
de que enquanto as ações de uma N.V.
são livremente transferíveis, as ações
de uma B.V. não o são, o que faz deste
tipo societário o preferido entre as
companhias fechadas.
Diferentemente do que ocorre nos
demais países da Europa, nos quais as
companhias de capital fechado estão
disponíveis somente para empresas de
médio e pequeno porte, na Holanda, a
B.V. é atualmente a forma mais adotada
pelas empresas de grande porte. Por fim,
há ainda a cooperativa (“coöperatie”),
tipo societário que se torna cada vez
mais comum, principalmente em
planejamentos internacionais.
Marienne M. Shiota Coutinho é
sócia da KPMG no Brasil na área
de International Corporate Tax
Quais os aspectos fiscais
devem ser considerados ao
se investir na Holanda?
Além de estar em região geográfica e
economicamente privilegiada, por ser
parte da União Europeia, a Holanda
oferece acesso direto aos Tratados,
Diretivas e Regulamentos existentes.
Atualmente, o país conta com tratados
para evitar a dupla tributação com mais
de 90 países, incluindo o Brasil.
Imposto de Renda de Pessoa Jurídica
A alíquota do imposto sobre a renda
na Holanda é de 20%, mas da mesma
forma como ocorre no Brasil, há uma
“taxa adicional” para o valor de lucro
que exceda determinado patamar.
Assim, a renda acima de 200 mil euros é
tributada à alíquota de 25,5% (legislação
vigente para o ano de 2010). Há, porém,
Robert van der Jagt é sócio da
KPMG Meijburg & Co e chairman
da KPMG EU Tax Center
regimes especiais nos quais a alíquota
pode ser reduzida para até 5%, como o
denominado “patents box regime”.
Cabe enfatizar que a Holanda não dispõe
de regras de tributação de lucros no
exterior, as conhecidas regras de CFC
(“Controlled Foreign Corporations”).
Por meio do regime de “participation
exemption” holandês, os lucros recebidos
pela beneficiária holandesa são isentos
de tributação, independentemente de a
empresa pagadora ser ou não residente
na Holanda.
No que diz respeito ao aproveitamento
de prejuízo fiscal acumulado, é
importante ter-se em mente também a
possibilidade de carregá-lo por nove anos,
ao lado da possibilidade de aproveitá-lo
retroativamente, por até um ano.
Hans Rennings é gerente da
KPMG Meijburg & Co na área
de Impostos Indiretos
Em termos gerais, a legislação
holandesa ainda restringe a
possibilidade de dedução dos juros
pagos a companhias vinculadas
quando o financiamento se dá
primordialmente por meio de
empréstimo (“thin capitalization rules”).
Essa impossibilidade de dedução ocorre
quando a relação empréstimo/capital
excede o montante de 3:1. Ou seja, para
cada parte de capital a companhia pode
ter até três vezes o mesmo montante
de empréstimo. Perdas apuradas na
liquidação de subsidiárias são, em
algumas situações, dedutíveis.
Há, ainda, de acordo com o que dispõe
a legislação holandesa, o que se
denomina unidade fiscal, que permite
às empresas que dela fazem parte
entregar apenas uma declaração de
Europa 49
Tecnologia
Imposto de Renda. Some-se a isso
o fato de a unidade fiscal permitir a
compensação de prejuízo fiscal, em
um mesmo ano, entre as diferentes
empresas que pertencem a essa
unidade. Por fim, mas não menos
importante, a distribuição de lucros,
o pagamento de juros relativos a
empréstimos, entre outras operações
realizadas entre as empresas
pertencentes à mesma unidade fiscal,
são tributariamente neutros.
Outra vantagem da legislação fiscal
holandesa é a possibilidade de se
realizar consultas prévias ao Fisco.
Ou seja, os contribuintes podem
submeter questões fiscais à apreciação
do Fisco holandês, previamente à
implementação da operação desejada,
e obter uma resposta (“ruling”) em até
oito semanas.
Imposto de Renda Retido na Fonte
Como regra, na Holanda não há
Imposto de Renda Retido na Fonte
sobre o pagamento de juros, tampouco
no pagamento de royalties. Por outro
50 Europa
lado, há a incidência desse tributo à
alíquota de 15% na distribuição de
lucros por empresas holandesas. No
entanto, essa alíquota pode chegar a
0%, conforme disposição específica
de alguns tratados ou de diretivas
europeias, bem como se alguns
requisitos de participação mínima
forem atendidos.
Impostos indiretos e aduaneiros
Comparável ao nosso ICMS, o VAT
(“Value Added Tax”) é o imposto
incidente sobre a circulação de
mercadorias e na prestação de
determinados serviços. É também
um imposto não-cumulativo. Ou seja,
o imposto pago em uma transação
pode ser compensado na operação
subsequente. É importante mencionar,
no entanto, que operações isentas
ou não tributadas pelo VAT, como,
por exemplo, serviços prestados por
instituições financeiras, não darão
direito a crédito.
Uma vez que afeta também operações
brasileiras originadas na UE, para a
União Europeia ou dentro desse bloco
econômico, é de fato importante que sua
legislação seja analisada. De acordo com
o INCOTERM utilizado nas operações
de importação, empresas brasileiras
podem estar sujeitas ao VAT-Importação.
Se comparada aos demais países do
bloco, a Holanda conta com regras
específicas que garantem tratamento
benéfico para empresas não residentes.
Isso ajuda a diminuir os impactos do
VAT, principalmente na importação de
mercadorias pela Holanda.
De acordo com as novas regras
introduzidas na Diretiva Europeia, na
qual se baseia a Lei de VAT holandesa,
o prestador de serviços ou o
fornecedor de mercadorias não precisa
estar fisicamente localizado na Holanda
para se sujeitar ao VAT. Adicionalmente,
ainda como parte das alterações na
legislação de VAT, o estabelecimento
permanente de empresas brasileiras
poderá causar consequências fiscais
também para a sede no Brasil.
Apesar da legislação favorável,
como consequência de recentes
modificações, o investidor estrangeiro
deve atentar para a possibilidade
de utilizar créditos. Certos serviços
adquiridos do Brasil, anteriormente não
tributáveis pelo VAT, agora podem sê-lo.
Como consequência, pode ser que haja
um aumento do custo para aqueles que
não podem se recuperar totalmente do
imposto pago (por exemplo, holdings,
financeiras e seguradoras).
O regulamento do VAT também prevê a
possibilidade de o contribuinte realizar
consultas ao Fisco holandês.
As regras aduaneiras da Holanda
contam com disposições específicas
que facilitam principalmente o
estabelecimento de centros de
logística. As empresas podem, por
exemplo, beneficiar-se de suspensão da
tributação quando do armazenamento
de mercadorias a serem exportadas
para os demais países da Europa. E
pagar os tributos aduaneiros somente
quando da efetiva circulação da
mercadoria.
As normas aduaneiras foram
também simplificadas com o
intuito de facilitar o livre fluxo de
mercadorias. A análise e a validação
de documentos de importação
foram modificadas e cada vez mais
as autoridades aduaneiras têm
contribuído para a rapidez e agilidade
nos processos de desembaraço de
produtos, o que ajuda a diminuir
o tempo de permanência das
mercadorias nos portos e a reduzir
os custos relacionados, como
aqueles decorrentes de eventuais
atrasos nas inspeções.
Imposto sobre Transferência
de Bens
Tributo de menor relevância, mas
que não pode ser esquecido, o
Imposto sobre Transferência de
Bens incide à alíquota de 6% sobre
a transferência de bens imóveis ou
então sobre a transferência de ações
detidas em companhias imobiliárias.
Há regras dispondo sobre a isenção
do tributo em certos casos.
Conclusão
A partir de tudo o que foi aqui exposto,
a Holanda pode ser vista como a porta
de entrada para o mercado europeu
e além dele. Apesar de pequeno,
o país está localizado em posição
estratégica e pode ser o local certo
para o estabelecimento de negócios,
constituição de holdings, para funcionar
como centro de tomada de decisões
ou então como a principal unidade
operacional de um grupo. Isso,
principalmente em face das vantagens
fiscais oferecidas pela Holanda.
*Marienne M. Shiota Coutinho é
sócia da KPMG no Brasil na área
de International Corporate Tax,
Robert van der Jagt é sócio da
KPMG Meijburg & Co e Chairman
da KPMG EU Tax Center e Hans
Rennings é gerente da KPMG
Meijburg & Co na área de Impostos
Indiretos e esteve recentemente no
Brasil no programa Tax Trek
Europa 51
CRM
As redes sociais como
catalisadoras de negócios
FALTA
SOMBRA
Em 2008, um episódio ocorrido nos
EUA demonstrou o potencial das
redes sociais como ferramenta de
comunicação e integração de pessoas.
Utilizando vídeos, blogs e sites de
redes sociais o mundo acompanhou
a campanha de Barack Obama e os
efeitos da internet utilizada a seu favor.
Através do Twitter, por exemplo, era
possível acompanhar o que os usuários
comentavam sobre a campanha. O
52 CRM
vídeo mashup “Yes we can” criado por
William do Black Eyed Peas, híbrido de
um discurso pelo candidato durante
as primárias de New Hampshire,
acompanhado por uma canção e
diversas personalidades, rapidamente
se tornou um hit no YouTube. Ao
mesmo tempo, durante essa campanha,
protagonizou-se um dos maiores índices
de comparecimento às urnas de todos
os tempos nas eleições americanas.
O crescimento das redes sociais
na internet tem superado as
expectativas dos mais otimistas.
Nos EUA elas já são o quarto maior
item no tempo gasto em atividades
online pelos usuários (conforme
pesquisa anual do Goldman Sachs).
Este crescimento está ocorrendo
em todas as faixas etárias e não
somente em adolescentes e jovens
como se pensava.
Proporção de respondentes que gastaram tempo
nas seguintes atividades online
Total
18-29 anos
30-49 anos
Mais de 50 anos
Categorias 2009 2010
2009 2010
2009 2010
2009 2010
E-mail
Leitura de notícias, esportes
e entretenimento
Compras
Redes Sociais
Pesquisas de assuntos relacionados
a saúde
Jogos
Criar/assistir Conteúdo
Gerado pelo Usuário
Comunicadores instantâneos
Planejamento de viagens
Programas de TV
Atividades educacionais e escolares
Assitir a filmes/DVDs
Blogs
Jogos em rede
Sites de encontro/relacionamentos
Outros
96%
97%
95% 96%
95% 98%
96%
98%
69%
58%
30%
75%
59%
45%
67% 76%
58% 65%
61% 71%
70% 77%
61% 60%
34% 52%
69%
56%
17%
73%
56%
33%
39%
38%
39%
38%
34% 34%
31% 39%
38% 38%
40% 40%
43%
38%
41%
36%
20%
27%
32% 41%
25% 31%
12%
21%
28%
16%
15%
13%
14%
11%
12%
6%
27%
25%
19%
15%
15%
13%
12%
9%
7%
48%
44%
17%
24%
24%
27%
20%
22%
8%
22%
30%
15%
17%
12%
15%
15%
15%
8%
27%
21%
17%
10%
11%
9%
5%
7%
5%
29%
18%
20%
10%
12%
7%
6%
6%
4%
50%
40%
19%
29%
24%
23%
22%
14%
11%
43%
30%
18%
19%
16%
19%
16%
11%
9%
46%
Fonte: Goldman Sachs Research estimates, Synovate
Contudo, é um equívoco comum
considerar o conceito de redes
sociais restrito ao mundo internet.
Toda relação entre pessoas em torno
de um interesse ou objetivo comum
constitui uma rede social. Neste
contexto, uma agenda de contatos no
telefone ou no e-mail, nosso círculo
de amizades, colegas de maçonaria,
clubes de vinho ou golfe, torcedores
de um mesmo time, entre muitos
outros exemplos, constituem exemplos
de redes sociais.
O que torna uma rede social atrativa
para as empresas é o nível de
envolvimento que as pessoas têm com
ela. Seja para fazer amigos, contatos
profissionais, discutir política, moda,
futebol, alimentação ou qualquer
outro tema, os membros destas redes
dedicam tempo ao redor de um tema
e assim uma abordagem de marketing
dentro deste ambiente pode atingir
uma taxa de efetividade e retorno
muito acima dos meios tradicionais.
Hábeis profissionais de marketing estão
encontrando maneiras de persuadir
estas redes a levarem suas mensagens
adiante. Por exemplo, comunidades de
mães dividem dicas de como criar seus
filhos. Anunciantes estão tentando se
CRM 53
CRM
Fernando Aguirre é sócio da
KPMG no Brasil na área de
Performance & Technology
Leonardo Gondim é gerente
da KPMG no Brasil na área de
Business Performance Services
juntar a estas comunidades, provendo
informações que ajudem os membros
desta comunidade a realizarem seu
trabalho de mãe. Com isso estabelecer
um relacionamento de sua marca e
seus produtos com os seus clientes, o
que provavelmente nunca conseguiriam
com um anúncio na TV, por exemplo.
Por outro lado, a conveniência e
conectividade trazidas pela internet
geraram um terreno fértil para que
redes sociais digitais pudessem surgir.
Sem barreiras geográficas, pessoas
do mundo inteiro se conectam em
redes como Facebook, LinkedIn,
YouTube, Orkut e diversas outras. Em
um ambiente tão “aberto”, discussões
sobre temas de interesse comum,
realizadas por pessoas que nunca
se encontraram e talvez nunca se
encontrem presencialmente, ganham
escala capaz de decidir sobre o
sucesso ou fracasso de produtos,
serviços e até empresas.
Para as empresas, estas redes digitais
representam uma nova possibilidade
de relacionarem-se com seus clientes,
54 CRM
Gráfico de relações sociais, extraído de artigo
escrito por Orkut Buyukkokten, fundador da rede
social que leva seu nome
com uma segmentação baseada no
conceito de “tribos digitais” onde os
clientes passam a ser segmentados por
seu comportamento dentro da rede e
não mais por renda, idade ou atributo
tradicional de segmentação.
Considerando a maneira como as
empresas utilizam os meios digitais e
as redes sociais como catalisadoras
de seus negócios, podemos dividir as
empresas em dois grandes grupos:
Empresas da nova economia
Empresas da nova economia, como
mídia, tecnologia, telecomunicações,
publicidade, jogos, entre outras,
utilizam a internet como um meio de
distribuição e até no desenvolvimento
de novos produtos e serviços.
Estas empresas estão reformulando
seus modelos de receita, avaliando
atributos dos seus produtos,
como conveniência, exclusividade,
experiência do usuário, colaboração,
e definindo modelos de cobrança que
vão desde a oferta gratuita, onde a
captura de receita se dá de forma
indireta, como com publicidade, até a
cobrança de um preço “Premium” por
um conteúdo exclusivo.
A TV ilustra bem este modelo. Em
canais abertos o negócio é rentabilizado
através da venda de espaço publicitário,
uma vez que o conteúdo é oferecido
de forma gratuita. Na TV paga, o
assinante paga um valor mensal por
um pacote de canais que ofertam um
conteúdo mais exclusivo. E há ainda
um preço “Premium” por canais em
alta definição (HD).
Como muitas empresas desse grupo
já nasceram na economia digital,
seus negócios foram moldados para
incorporar as redes sociais como
um meio de relacionamento com
seus clientes. Estas empresas têm
conseguido não apenas divulgar seus
produtos e serviços, mas até utilizar
o potencial destas redes na obtenção
de feedbacks de seus clientes até no
desenvolvimento de produtos e serviços
utilizando ferramentas de colaboração.
Empresas da velha economia
Empresas da chamada velha economia,
como bancos, varejistas, indústria
automotiva, governo, saúde, entre
outros, ainda estão iniciando seu
movimento no mundo digital. As
empresas têm utilizado as redes sociais
mais como um canal de divulgação de
seus produtos e serviços (na maioria
dos casos de forma não estruturada)
do que como um meio de estreitar
relacionamentos com seus clientes.
No Brasil, um dos exemplos de
aproximação destas redes que vale
destacar é o de um grande banco de
varejo, que montou um departamento
específico destinado às mídias sociais
e vem divulgando seu canal no Twitter
em suas campanhas publicitárias. Faz
parte do plano desta empresa investir
também no Facebook.
Para os dois grupos, as redes sociais
são vistas como uma forma de
aproximar as empresas de seus
clientes e com isso incrementar sua
receita. Através delas, é possível não
somente enviar uma mensagem, mas
também escutar o que seu cliente
tem a dizer. Mas neste ambiente tão
“aberto” e democrático, em que as
empresas têm pouco ou nenhum
poder de controle ou influência, o risco
e impacto de suas ações se tornam
exponencialmente maiores.
Em 2009 um músico até então
desconhecido teve sua guitarra
quebrada pela United Airlines no
transporte de sua bagagem. Após
nove meses de disputa e com a
United se recusando a pagar o prejuízo
(US$ 3.500,00), o cliente prejudicado
compôs uma música e a publicou no
YouTube com o nome “United Breaks
Guitars”. A música contava o caso
ocorrido, ao mesmo tempo em que
fazia uma severa crítica ao serviço da
United. Com quase nove milhões de
acessos, e a participação de seu autor
em inúmeros programas de TV como
o da Oprah Winfrey, a música ganhou
escala nacional e mundial. Um prejuízo
incalculável para a United.
No Brasil, em um caso recente, um
diretor de uma empresa foi demitido
após publicar no seu Twitter pessoal
comentários “inapropriados” sobre
futebol. Comentários que repercutiram
na mídia, atacando negativamente a
imagem desta empresa.
Embora ainda haja muito mais incerteza
e apostas do que resultados sobre a
utilização das redes sociais como meio
de potencializar seus negócios, de uma
coisa as empresas já se deram conta:
elas vieram para ficar. Identificar a
melhor forma de se relacionar através
destas redes pode não ser uma
tarefa trivial, mas com certeza será
necessário para manter e estreitar o
relacionamento com seus clientes.
Fernando Aguirre é sócio da KPMG
no Brasil na área de Performance &
Technology e Leonardo Gondim é
gerente da KPMG no Brasil na área de
Business Performance Services
CRM 55
Liderança
Liderar é obter resultados desenvolvendo
as pessoas
Eugênio Mussak*
Inteligência
A KPMG investe em pessoas, no
desenvolvimento de pessoas, porque
sabe que é a única forma que temos,
de fato, para competir: através das
pessoas. Nós não comparamos
mais uma empresa com uma
máquina, como se fazia
na era industrial. Ainda
temos um pouco desse
cacoete, que é uma
herança daquela época;
costumamos falar que
“a minha equipe está
azeitada”. Só que de
lá para cá as coisas
mudaram bastante e
hoje há uma tendência
de considerarmos
a organização como
um organismo vivo.
Uma empresa nasce,
56 Liderança
Da Pessoa
Da Empresa
[ Neurônios
[ Sinapses
[ O2
[ Energia
[ Estímulos
[ Pessoas
[ Relações
[ Informações
[ Motivação
[ Desafios
cresce, tem filhotes, pode adoecer, pode
morrer, pode curar-se. E, assim como
um ser humano, uma empresa tem
sonhos, medos, necessidades, desejos.
Assim como uma pessoa, a empresa
tem inteligência. Nós precisamos
da inteligência organizacional. E o
caminho para chegarmos à inteligência
organizacional é o desenvolvimento da
inteligência nas pessoas.
Seres humanos têm inteligência, primeiro,
porque têm neurônios, que são as células
nervosas. Nós temos um número muito
maior de neurônios do que qualquer outra
espécie. Segundo, porque nós temos
sinapses. Sinapse é uma conexão entre
os neurônios. E, na verdade, quando
aumentamos a inteligência de uma
pessoa, o que aumentamos é o número
de conexões. Vejam como a palavra
conexão é importante. Em uma empresa,
às vezes, não precisamos aumentar o
número de funcionários; basta melhorar a
conexão entre eles. Essa é a ideia central
desse artigo.
Podemos comparar a inteligência de
uma pessoa com a de uma organização.
Se na pessoa temos neurônios,
na empresa temos pessoas; se na
pessoa temos sinapses, na empresa
há relações humanas para melhorar as
conexões; se na pessoa temos oxigênio,
o oxigênio da organização chama-se,
hoje, informação; se nas pessoas temos
energia, na empresa existe uma energia
fundamental nas pessoas que trabalham
na organização – a motivação. A
motivação é uma energia psíquica. E se
a pessoa, para estimular sua inteligência,
precisa de estímulos externos, o
estímulo principal da organização são os
desafios. Eles são estímulos que fazem
com que a inteligência organizacional
funcione melhor.
ser ampliada porque ela é um tipo de
força que a pessoa tem, assim como a
força física.” Ora, eu posso aumentar a
força física de uma pessoa por meio de
exercícios. Inteligência é a mesma coisa;
ela ficará tanto mais forte quanto mais
for utilizada. Hoje, sabe-se que podemos
aumentar rapidamente o número de
sinapses, o número de conexões.
Em 1978, o psicólogo americano
Howard Gardner, de Harvard, foi
contratado por um grupo de empresas
para encontrar formas de desenvolver
as pessoas. “Temos que desenvolver
a inteligência delas”, disse. Isso causou
estranhamento porque na época se
acreditava que ou a pessoa nascia
inteligente, ou não. E Gardner quebrou
esse paradigma: “A inteligência pode
A psicologia define a inteligência como
“capacidade de percepção, compreensão,
aprendizado e adaptação.” Essa definição
traz uma palavra fundamental, que é
adaptação. Seu significado é a capacidade
de manter um bom relacionamento com
o meio ambiente apesar das mudanças
do meio ambiente; é a capacidade que
o animal tem de manter a sua aptidão; e
aptidão é a capacidade que o animal tem
Adaptação
Liderançar 57
Liderança
de se alimentar. Isso é Darwin. Aliás, ele
nunca disse que venceu o mais forte. Ele
disse que venceu o mais apto.
Se transferirmos essas definições de
inteligência humana para o mundo
corporativo, veremos que elas se
adaptam perfeitamente. Porque não há
nada mais permanente na atualidade
do que a mudança. A sociedade
muda, o cliente muda, os desejos, as
necessidades e as expectativas do
mercado também mudam e a empresa
tem que perceber isso rapidamente.
Pois daí vem a capacidade de se adaptar
a essa nova realidade. Quando uma
empresa fica em dificuldades ou fecha
as portas, geralmente isso ocorre porque
ela não avançou na tecnologia, na
comunicação, na capacitação de recursos
humanos, não inovou no produto, nos
processos. Hoje a inteligência empresarial
está muito ligada à percepção da
mudança em estado permanente e a sua
adaptação a ela.
Aqui entra a questão da gestão de
pessoas, que é diferente de qualquer
outro tipo de gestão. Administração é
58 Liderança
planejamento, organização e controle
aplicados à gestão de projetos, de
processos, de materiais, de recursos,
de estoques. De qualquer coisa, menos
gente. Isso porque não é possível
controlar as pessoas, como se pretendia
na era industrial. Pode-se controlar, no
máximo, o corpo. Quando se coloca
o relógio de ponto na empresa, o
empregado chega e bate o ponto; assim,
o que a empresa sabe? Que ele está
fisicamente presente. Mas ela não sabe
se ele trouxe junto a sua inteligência,
suas paixões. Nós queremos hoje que
as pessoas venham inteiras para o
trabalho. Não é como na era industrial,
quando Henry Ford dizia: “Quando quero
um operário, contrato seus braços.
Infelizmente, ele traz a cabeça junto.
Aí ele tem ideias, tem reivindicações”.
Bom, felizmente os tempos mudaram,
atualmente nós queremos que as
pessoas venham inteiras. Mais:
queremos que sejam felizes no ambiente
de trabalho porque sabemos que a
felicidade aumenta a produtividade.
Escolhas
Liderar é fazer escolhas. A primeira delas
é querer liderar ou não. A escolha provoca
ansiedade e angústia. A opção pela
liderança traz prerrogativas e encargos.
Quais são as prerrogativas? Primeiro: ser
uma pessoa mais influente. Segundo: ter
liberdade, porque os líderes escolhem
o que vão fazer – e quase sempre
são bem pagos. Por último, mas não
menos importante, nós somos atraídos
pelos cargos de liderança por causa da
sensação de poder. O poder nos faz bem,
é inebriante. E o lado dos encargos? Eles
contrapõem-se às vantagens. Se de um
lado os líderes têm influência, do outro
lado têm mais preocupação. Líderes são
pessoas mais preocupadas, demoram um
pouco mais para dormir. Mais liberdade?
Sim, mas também, mais solidão. Nos
momentos de decisão o líder pode ficar
sozinho. Toda a responsabilidade recai
sobre ele.
Segunda escolha: a gestão de pessoas
deve ser feita com lógica ou com
emoção? É impossível alguém levantar
da cadeira para iniciar uma jornada sem
emoção. Mas também não é possível
mantê-la na jornada sem razão. Então, nós
precisamos das duas, não tem outro jeito.
Isso está em todos os lados. O nosso
cérebro tem dois lados; o lado esquerdo
que é lógico, racional, e o lado direito que
é criativo, mais emocional. Não tem jeito!
Líderes são responsáveis por resultados.
Mas será que eles têm que escolher
entre pessoas e resultados? Não, líderes
verdadeiros são indivíduos com focos:
no resultado e em pessoas. Liderar é
atingir resultados por meio de pessoas,
ou com as pessoas. Porque líder não é
aquele que faz, é aquele que faz fazer.
Há líderes autocráticos, que só buscam
resultados e que não se importam com
as pessoas; e há os líderes democráticos,
que se preocupam com a equipe, mas
negligenciam os resultados. O ideal é o
líder educador, aquele que não separa o
resultado da pessoa, porque o resultado
que ele quer é o desenvolvimento da
pessoa. O líder educador está em uma
posição privilegiada: dependendo das
circunstâncias, pode ser autoritário ou
democrático. Às vezes, em situações de
dificuldades e crises, é aceitável e até
desejável que um líder seja autoritário.
Tudo o que nós queremos numa crise é
um líder forte.
E nada melhor para a vida de uma
empresa do que uma crisezinha.
O economista Joseph Schumpeter
dizia que “a crise salva a empresa da
mesmice. Portanto, líderes, quando
não têm uma crise externa, criam
uma interna para tirar todos da zona
de conforto”. Assim, você vai ter que
fazer uma coisa diferente do que
estava fazendo, porque aquilo que fazia
antes te colocou na zona de conforto.
Portanto, líderes são criadores de crises;
líderes são pessoas insatisfeitas.
O líder deve ser exigente com a equipe
dele ou precisa motivá-la? Ora, todos
nós só atuamos com comprometimento
de verdade quando estamos motivados.
Alguém desmotivado não faz as coisas
benfeitas. Por isso, líderes precisam
de gente motivada, que traga aquela
energia vital que lhes permita realizar
coisas. Um líder é alguém que dá às
pessoas os elementos que elas vão usar
para se automotivar. Ora, as pessoas
são motivadas, basicamente, por suas
necessidades ou desejos. Necessidade
é tudo aquilo que fazemos para evitar
sofrimento; mas eu não quero só não
sofrer, eu também quero ter prazer.
E desejo é tudo que está ligado ao
instinto de obter prazer. Simples assim.
E qual seria o prazer de trabalhar
numa empresa? Sentir orgulho dela,
porque orgulho é um prazer. E quando
é que nós somos orgulhosos da nossa
empresa? Quando ela é vencedora,
respeitada no mercado, sem abrir mão
da ética, dos valores, da civilidade.
Vencedora com valores.
Para terminar, uma frase do Jack Welch,
que é, sem dúvida nenhuma, um dos
grandes líderes empresariais do século
XX. Em um de seus livros, ele diz o
seguinte: “Quer ser líder? Então, adote
uma atitude positiva e espalhe-a ao seu
redor. Nunca se deixe transformar em
vítima e, pelo amor de Deus, divirta-se!”.
*Eugênio Mussak é educador e
consultor de empresas na área de
gestão e desenvolvimento de pessoas.
Escreve para as revistas Você S/A e
Vida Simples. Mais artigos em
www.eugeniomussak.com.br.
Liderança 59
educação
A música
como instrumento
de formação
e desenvolvimento
A partir de 2011, a disciplina será
matéria obrigatória no currículo
das redes públicas de ensino.
Confira três projetos que utilizam
a música para ensinar valores
universais
60 Educação
O reconhecimento do poder da
música como agente de formação
do caráter do indivíduo vem de longa
data. Na Grécia antiga, a música era
um dos pilares da educação, ao lado
da ginástica. Ambas precederam,
inclusive, a inclusão da gramática
na programação educativa dos
jovens gregos e tinham fins morais,
para a formação do caráter e da
personalidade. Na concepção grega,
ao desenvolver o corpo, a ginástica
(e não as atividades esportivas de
competição) estimula o autodomínio
e o controle das paixões pela razão.
E ensina a paciência, a coragem,
a lealdade e a consideração aos
direitos dos outros. A música, por
sua vez, desenvolve a gentileza, a
graça e a harmonia.
Ana Fuccia
Platão, um dos mais influentes
pensadores de todos os tempos,
ia além. Para ele, a música deveria
ter lugar de destaque no sistema
educacional ideal porque seu poder de
formação do caráter extrapolava o tom
e o ritmo e impactava diretamente a
palavra falada, o logos.
Sob essa ótica de grandes pensadores,
surpreende o fato de a música ter sido
relegada a segundo plano no sistema
oficial de ensino do Brasil e só mais
recentemente estar ganhando espaço
como pilar de inclusão social.
Com a palavra, três profissionais
do ramo:
“A disciplina é o menor dos muitos
impactos da música na educação
das crianças. O efeito realmente
transformador está no fato de a
música abrir novos horizontes, o
que se reflete na capacidade de
expressão dos jovens”, diz Paulo
Zuben, diretor-executivo da Santa
Marcelina Cultura, organização
social gestora do Guri na Grande
São Paulo.
“A música orquestral, por
suas peculiaridades, trabalha
a humildade e a noção de
conjunto. No grupo, ninguém é
‘o cara’. Todos somam para um
bom trabalho, mas, ao mesmo
tempo, quem não se aplica
prejudica o resultado do todo. A
música desenvolve o sentido de
cumplicidade, de parceria”, afirma
Rogério Schuindt, fundador do
Projeto Locomotiva.
“A música pode, em certo
sentido, nos ‘tirar da realidade’,
ao estimular a imaginação,
mas também nos insere mais
profundamente na realidade, à
medida que ajuda a estabelecer
uma relação crítica com o mundo”,
assegura o crítico e músico Arthur
Nestrovski, diretor artístico da
Fundação Osesp (Orquestra
Sinfônica do Estado de São Paulo).
A música é uma linguagem, como
o português e a matemática. É
uma forma de expressão. E o
exercício coletivo da música, nas
orquestras, promove o aprendizado
de características fundamentais
para o cidadão.
O trabalho da Osesp, do Guri e
do Locomotiva ajuda a vislumbrar
os potenciais efeitos positivos do
anunciado resgate da música pela
educação, a partir de 2011, quando
entra em vigor a lei que torna a
matéria obrigatória nas redes de
ensino público.
Educação 61
educação
Uma orquestra
em sintonia
com a escola
Foto Jefferson Collacico
A Osesp tem forte presença no
cenário nacional desde sua formação
em 1954, mas deu um salto como
agente de educação a partir de
sua recente transformação em
fundação, gerida por uma organização
social, no formato PPP (Parceria
Público-Privada). “A independência
proporcionada pelo novo modelo de
gestão permitiu expandir a atuação
da orquestra”, analisa Marcelo Lopes,
diretor-executivo da Fundação Osesp.
A maior expansão se deu nas
atividades educacionais, em particular
no núcleo de educação musical para
a rede estadual de ensino. “Esse
núcleo nasceu com o propósito de
mudar a rotina da escola, transferindo
dinâmicas de grupo aos professores
para que as adotem no dia a dia”,
explica Antônio Carlos Neves,
coordenador dos programas
educacionais da Fundação
Osesp. Os professores se
tornam multiplicadores e
levam os alunos para as
atividades educacionais.
“Eles se tornam
soldados da música.
Fotos Ana Fuccia
62 Educação
Hoje, atendemos a 75 mil alunos por
ano. Quanto mais oferecemos, mais
demandas chegam”, orgulha-se Neves.
Ele acredita que a retomada do ensino
de música na rede pública poderá
corrigir um erro que vem da década
de 50, quando se deu a ruptura entre
educação e cultura na estrutura oficial.
“A música pode ser transformadora em
muitos aspectos, os trabalhos sociais
já demonstram isso. E não se trata de
impor disciplina, mas de concentração,
de esforço, de trabalho. A música nos
ensina a ser livres”, conclui.
“A música é uma
linguagem, como
o português, a
matemática. É
uma forma de
expressão, uma
ferramenta do
cérebro”
Marcelo Lopes,
diretor-executivo da
Fundação Osesp
“Não consigo imaginar o
mundo sem a música e o
que ela desperta no ser
humano. Assim como o
filósofo alemão Friedrich
Nietzsche, acho que a vida
sem a música seria um erro”
Arthur Nestrovski, diretor
artístico da Orquestra
Sinfônica do Estado de São
Paulo
Foto Alessandra Fratus
A Osesp também investe na
expansão do acesso do público à
música erudita. A orquestra interage
com todo o cenário cultural paulista,
tanto nos concertos na Sala São Paulo
como nas apresentações ao ar livre,
a exemplo da recente participação na
Virada Cultural e do projeto Orquestra
Itinerante, que leva música ao interior.
“Isso fortalece a relação da população
com a música clássica e é um passo
importante para a educação musical”,
explica Arthur Nestrovski.
Ele também vê com bons olhos
a reinclusão da educação musical
no currículo escolar. “A música é
importante na formação do indivíduo.
Ela gera um tipo de experiência
humana muito particular, nada
utilitário”, diz o diretor artístico.
Nestrovski explica que o diferencial
da música erudita está no tipo de
exigência mental. A música clássica
pede concentração e engajamento.
A efervescência atual da Osesp se
deve ao modelo de gestão. “Ele
apresenta vários ganhos, a começar
pela ausência de flutuações políticas”,
diz o diretor-executivo Marcelo Lopes.
A PPP permitiu a regularização
dos contratos dos funcionários e a
captação de recursos complementares
aos do Estado, tanto pela exploração
da marca e da imagem da Osesp
quanto por meio de parcerias,
patrocínios e pela Lei Rouanet.
A Fundação Osesp trabalha com
metas, que são apresentadas ao
governo estadual. Os recursos são
liberados em função do cumprimento
do que foi acordado. “Com a
boa gestão artística, financeira e
administrativa, temos conseguido
inclusive expandir nossa atuação,
com novos projetos e ampliando ano
a ano o volume de público atendido”,
finaliza Lopes.
“A música é uma tremenda
ferramenta de transformação.
Na educação, seus resultados
são muito importantes”
Antônio Carlos Neves,
coordenador dos programas
educacionais da Fundação
Osesp
Divulgação/Fundação Osesp
Educação 63
educação
“A educação do homem deve começar pela poesia,
ser fortificada pela conduta justa e consumar-se na música”
Confúcio, filósofo chinês (551 a.C./479 a.C.)
Divulgação/Santa Marcelina Cultura
Paulo Zuben, diretor-executivo
da Santa Marcelina Cultura
Enquanto a Osesp visa os professores
e alunos da rede estadual de ensino, o
Guri atua diretamente nas comunidades,
oferecendo aulas de música a crianças
e adolescentes das áreas de maior
vulnerabilidade e exclusão social.
Mantido pela Secretaria de Cultura do
Estado de São Paulo, o Guri também
tem sua gestão baseada no modelo de
Parceria Público-Privada. Desde 2004, ele
é administrado por organizações sociais
de cultura em cerca de 360 polos em
300 municípios.
Foto André Mantelli
64 Educação
Inclusão social
pela música
Uma dessas gestoras é a Santa
Marcelina Cultura, que administra 55
polos na Grande São Paulo, com cerca de
12 mil alunos. “Estamos desenvolvendo
um programa sociopedagógico, para
fortalecer a inclusão social nas áreas em
que atuamos”, diz Paulo Zuben, diretorexecutivo da Santa Marcelina Cultura.
Além de professores de música
contratados, o Programa Guri Santa
Marcelina conta com assistentes
sociais em cada um dos polos de
ensino para atender aos alunos e dar
suporte às famílias, ajudando-as a
entender a importância da formação
musical para o jovem.
A experiência mostra
que criar vínculos
com a vida dos
alunos ajuda a
diminuir a evasão
e permite detectar
problemas familiares
mais graves.
Mesmo não tendo exclusivamente o objetivo
de profissionalizar o aluno, o programa
amplia as possibilidades de inserção social,
porque impacta a formação dos jovens em
todos os aspectos. “Quando começam a
se apresentar regularmente, em um palco
de verdade, as crianças e jovens se tornam
protagonistas de suas histórias de vida. Isso
eleva a auto-estima e apura o senso crítico
e estético deles, que se soltam e se abrem
sensivelmente para o mundo”, conta Zuben.
As apresentações também são um exercício
para lidar com frustrações e críticas. Em
uma orquestra, tocar junto é uma busca
constante pela harmonia e pelo equilíbrio.
Para isso, é preciso aprender a ouvir. “Os
jovens passam a ouvir o outro; descobrem
que o equilíbrio é uma tensão permanente
em busca da harmonia. E começam a
perceber que isso se dá fora da música, nas
relações pessoais, com suas famílias e com
a vida ao seu redor. Afinar é ouvir e ajustar”,
acrescenta o diretor da Santa Marcelina
Cultura. Ao exigir muita concentração, a
Fotos André Mantelli
“Afinar é ouvir e ajustar.
A música também ensina a ouvir o outro”
Paulo Zuben, diretor-executivo da Santa Marcelina Cultura
atividade musical também ajuda os
jovens a terem um foco claro.
isoladamente”, conclui o diretor da Santa
Marcelina Cultura.
Outro efeito marcante do exercício da
música se dá no desenvolvimento da
capacidade de articulação e expressão
verbal. Há um enriquecimento de seu
universo de interesses e os jovens
passam a falar de música e de arte.
A atividade musical desenvolve na
criança uma sensibilidade estética
frente ao mundo, as sensações sonoras
começam a ser reavaliadas. Ela estimula
o senso crítico, a avaliação e reafirma
valores como integração e espírito
de conjunto. O músico é o primeiro
a reconhecer quando não faz uma
boa apresentação e essa autocrítica
extrapola o universo da música; o jovem
a leva para a convivência diária. “E ele
aprende que o resultado é coletivo. A
apresentação só se dá porque estão
todos juntos. A construção do todo
exige a integração das partes individuais.
A música orquestral não se faz
A Santa Marcelina Cultura também
é gestora da Tom Jobim – Escola de
Música do Estado de São Paulo (EMESP)
e do Festival Internacional de Inverno
de Campos do Jordão. Segundo Paulo
Zuben, a integração dos três programas
sob a gestão da organização visou criar
uma coerência desde o mais social e
periférico, que é o Guri, até a formação
de excelência que o Festival oferece.
Este ciclo de formação musical promove
resultados consistentes, pois o modelo
de gestão da parceria público-privada
permite que se busquem recursos do
setor privado complementares àqueles
provenientes do Estado, por meio de
projetos enquadrados na Lei Rouanet
e no FUMCAD, fundamentais para a
sustentabilidade desses programas.
Quanto à volta da música ao currículo
do ensino público, Zuben acredita que
a melhor alternativa para São Paulo
seria reconhecer a formação oferecida
pelo Guri como atividade musical
complementar à da escola regular.
“A maioria das escolas municipais e
estaduais não tem estrutura suficiente
nem know-how para cumprir a nova lei a
partir do ano que vem”, analisa o diretor.
E ele cita o modelo da Inglaterra, que
tem um dos mais modernos sistemas
de ensino da Europa. A rede pública
inglesa conta com uma grade curricular
elaborada pela pasta da Educação e usa
serviços públicos fornecidos por outras
esferas de governo.
“As aulas de música poderiam ser
oferecidas pelo Guri, que é um
programa de formação da Secretaria
da Cultura do Estado”, sugere Paulo
Zuben, lembrando que a Santa
Marcelina Cultura já tem um programa
de formação de novos educadores em
condições de atender a demanda que
será gerada a partir de 2011.
Educação 65
educação
Método inovador
O Projeto Locomotiva adota um método
que é referência mundial em ensino de
música erudita: o Sistema de Sinfônicas
Juvenis da Venezuela, que atende a
quase 300 mil alunos por ano. Um de
seus “filhos” famosos é o maestro
Gustavo Dudamel, regente titular da
Filarmônica de Los Angeles.
“O Sistema foi criado por José Antonio
Abreu, que conheci em 2008, quando
fui à Venezuela aprender seu método”,
conta Rogério Schuindt, músico fundador
do Locomotiva. O Sistema nasceu de
“O homem que não tem a
música dentro de si e não se
emociona com um concerto
de doces acordes é capaz de
traições, de conjuras e de
rapinas”
William Shakespeare,
dramaturgo e poeta inglês
(1554-1616)
Foto João Musa
66 Educação
“A música oferece à alma uma
verdadeira cultura íntima e
deve fazer parte da educação
do povo”
François Guizot (1787-1874),
primeiro-ministro da França
Foto Ana Fuccia
ensaios abertos em um parque de Caracas, a capital
venezuelana, e conquistou simpatias à medida
que mostrava resultados rápidos – um deles foi a
formação da primeira orquestra jovem da Venezuela.
Há mais de três décadas o projeto virou política
oficial do governo, gerido por uma fundação.
O diferencial do Locomotiva está no ensino
coletivo. “É um ensaio-aula, uma metodologia
muito prática que difere do ensino tradicional
de música, baseado na leitura das partituras.
Aqui, o aluno recebe o instrumento e é
convidado a tocar junto com os demais. As
correções são feitas paulatinamente, dia a dia.”,
explica Rogério Schuindt.
Os alunos também são conquistados pelo
repertório jovem, composto por músicas mais
agitadas e vigorosas, e pela rapidez do resultado:
com aulas diárias eles não demoram a aprender.
“Em uma semana, já estão tocando de maneira
consistente. As questões teóricas, em sua
maioria, são resolvidas também na prática”, diz.
Mesmo assim, no momento certo, todos têm
aula individual.
Foto Ana Fuccia
Foto Ana Fuccia
O projeto, que começou com nove alunos,
hoje tem 42 e está enraizado em um bairro
pobre de Santo André, na Grande São Paulo.
Com a recente aprovação do Locomotiva na Lei
Rouanet, de incentivo à cultura, Rogério Schuindt
aposta em parcerias para levar o projeto a outras
comunidades carentes.
Educação 67
sustentabilidade
Rumo ao Integrated
Reporting
Modelo ideal de relatório
corporativo concilia dados
financeiros com informações
que indicam o impacto da
atuação da companhia no meio
ambiente e na sociedade
Nos últimos anos, após o incremento das
regulamentações do mercado de ações,
as companhias de capital aberto viram-se
obrigadas a fornecer dados financeiros
cada vez mais detalhados em seus
relatórios e demonstrativos. O objetivo é
que os investidores e acionistas tenham
à disposição um cenário transparente
do desempenho financeiro e contábil
da empresa. Atualmente, são os
relatórios anuais que contemplam este
registro minucioso – e volumoso – dos
números que ilustram o desempenho
da organização. Mais recentemente,
percebendo uma mudança na opinião
pública, que cada vez mais se preocupa
com o clima e o meio ambiente, as
empresas passaram a emitir também
os chamados Corporate Social
Responsibility Reports (CSR), no exterior,
e os Balanços Sociais e Relatórios de
Sustentabilidade, no Brasil.
68 Sustentabilidade
“Os modelos de relatórios corporativos
passam por um processo de evolução.
Atualmente, as companhias tendem a
publicar os Relatórios de Sustentabilidade
incorporados ao Relatório Anual. No
entanto, já é possível perceber uma forte
tendência rumo ao chamado Integrated
Reporting, que vai muito além da
simples publicação conjunta de ambos
os documentos. Para chegar a esse
estágio, a organização deve integrar a
visão de sustentabilidade à estratégia de
negócios e aos seus processos internos,
seguido da revisão de seus relatórios
gerenciais e, por fim, da incorporação
de indicadores de desempenho aos
sistemas de gestão”, comenta Alexandre
Heinermann, sócio da KPMG no Brasil na
área de Sustentabilidade.
Portanto, avançar para o Integrated
Reporting supõe uma pequena revolução
na gestão da companhia e de seus
procedimentos internos. Para não falar,
é claro, do próprio planejamento de
negócios. “Somente assim será possível
atender às expectativas de todas as
partes interessadas”, afirma Denise
Saboya, gerente-sênior da KPMG no
Brasil na área de Sustentabilidade.
Panorama
É possível afirmar que as empresas
ainda têm um longo caminho a percorrer.
As organizações mais avançadas na
divulgação das informações já incorporam
o Relatório de Sustentabilidade ao Relatório
Anual. Um aspecto importante é que se
trata de um processo evolutivo. Em relação
aos relatórios anuais e demonstrações
financeiras, há regulamentações muito
severas e específicas que definem o
que e como fazer. Os executivos da
KPMG enxergam nas divergências de
regulamentação a principal dificuldade
para que o mundo corporativo consiga
chegar ao Integrated Reporting. Há
países com regulamentações específicas
para as divulgações de informações de
sustentabilidade (como França, China e
Suécia) e outros bem menos avançados
nessas questões.
Alexandre Heinermann,
sócio da KPMG no Brasil na
área de Sustentabilidade
Denise Saboya complementa: “os órgãos
reguladores devem andar junto com as
empresas no processo de entendimento da
importância da sustentabilidade”. No médio
e longo prazos, as partes interessadas têm
expectativas de consolidação dos relatórios
corporativos em um só. Até porque o
mercado e a sociedade estão cada vez mais
atentos à credibilidade e transparência das
comunicações corporativas.
Em alguns setores cujas atividades têm
mais impacto sobre o meio ambiente,
como o de Oil & Gas e mineração, o tema
da sustentabilidade, cedo ou tarde, deverá
constar de seus relatórios de desempenho.
Esta já é uma demanda da própria
Denise Saboya, gerentesênior da KPMG no Brasil na
área de Sustentabilidade
Sustentabilidade 69
sustentabilidade
sociedade, que começa a levar em
consideração tais premissas na avaliação
do analista do mercado financeiro, na
decisão de investimento do acionista
e também na concessão de crédito
por bancos e financeiras. “Isso já está
acontecendo. Hoje é importante que
a companhia preste contas a respeito
de outros fatores que não apenas os
elementos econômico-financeiros”,
confirma Denise.
Em paralelo, a própria legislação evoluiu,
tornando-se mais rigorosa para com
os crimes ambientais. Aumentou a
necessidade de estar em conformidade
com as exigências legais – não só no
Brasil, como em todo o mundo. “As
corporações são obrigadas a se adequar.
Quem não o fizer sofrerá penalizações e
terá de pagar por ações de mitigação de
danos”, alerta Heinermann.
Outro aspecto importante diz respeito às
oportunidades de negócios. Ainda que,
pelo menos por enquanto, o público seja
pequeno, há uma parcela crescente da
população que dá prioridade à compra
de produtos e serviços de empresas
sustentáveis. Ao adotar esse tipo de
postura, a empresa cativa um público em
expansão. Outra vantagem é que, como
o olhar da sustentabilidade só pode ser
alcançado por meio de uma revisão dos
70 Sustentabilidade
processos internos, existe um campo
fértil para o aprimoramento da gestão e
a busca por melhores procedimentos,
que vão desde a economia de água e
luz até novas formas de se acompanhar
desempenhos individuais. Como
afirma o sócio da KPMG, adotar valores
sustentáveis gera, sim, resultados
financeiros, como comprovam diversos
índices que acompanham o mercado
de ações. “Não é possível mensurar se
existe um aumento, por exemplo, na
venda de produtos por conta da postura
da sustentabilidade. No entanto, além
do ganho de imagem, há benefícios
expressivos no que se refere à prevenção
de impactos ambientais. E também
há ganhos decorrentes da revisão dos
procedimentos internos, que geram
economia”, conta Heinermann.
de uma perspectiva de gestão. Como
aponta o estudo Integrated Reporting,
closing the loop of strategy, elaborado
pela KPMG International, deve haver um
comprometimento do próprio Conselho
de Administração.
Etapas
Com essa premissa cumprida, é
recomendável que haja uma análise
detalhada do grau de comprometimento
de todas as áreas da organização com a
sustentabilidade. E, obviamente, a partir
dos resultados, é preciso incorporar
cada vez mais esses conceitos e valores
em todos os processos da companhia
e em todos os departamentos. É
fundamental também criar ou aprimorar
relatórios, que forneçam as métricas para
mensurar o progresso da incorporação
da sustentabilidade à companhia. Isso
contribuirá para guiar as principais
decisões a serem tomadas.
E como se chega ao Integrated
Reporting? Primeiro, é preciso de fato ser
uma empresa sustentável. O relatório é o
resultado final de um longo processo. “É
fundamental ter a estrutura sustentável
transversal dentro da organização. Ela
deve permear toda a companhia”, ensina
o sócio da KPMG. E isso só pode ser
alcançado quando a sustentabilidade
está ancorada na própria estratégia de
negócios. Esse é o primeiro passo para
se chegar ao Integrated Reporting a partir
Da perspectiva de comunicação, que é
igualmente essencial para se chegar ao
Integrated Reporting, o ponto nevrálgico
é suprir as necessidades de todas as
partes interessadas. Deve-se avaliar se a
estrutura de comunicação cobre todos os
aspectos relevantes e se as ferramentas
de interação com os stakeholders são
apropriadas para uma comunicação
contínua. O objetivo está bem definido.
O desafio, agora, é como chegar lá.
Diversidade
Talento
feminino
KPMG cria
comitê para
elaborar políticas
que possibilitem
a valorização e
a retenção de
mulheres na
organização
O mundo corporativo já assimilou a
presença feminina em todas as áreas
e níveis funcionais. Nas organizações,
a diversidade é bem-vinda e mesmo
valorizada. O desafio atual para as
companhias é amadurecer políticas
internas que permitam às mulheres
conciliar carreira e vida pessoal, sem
comprometer a essência da diferença
entre os gêneros e que valorizem as
particularidades destes no cotidiano
da organização.
Para a KPMG, a diversidade é um pilar
global. A pluralidade de talentos traz
consigo benefícios, que têm impacto
positivo sobre os resultados e vão ao
encontro da percepção dos clientes,
que dão valor ao trabalho com equipes
mistas, interna e externamente. “A
organização realmente valoriza a
diversidade e não faz distinção de
gênero nas contratações e promoções”,
avalia Marienne Mendonça Shiota
Coutinho, sócia da KPMG no Brasil na
área de International Corporate Tax e
Diversidade 71
Diversidade
72 Diversidade
uma das integrantes do KNOW (KPMG
Network of Women). O grupo tem como
missão estimular iniciativas que ajudem
a criar condições para que as mulheres
tenham uma vida pessoal plena sem
perder oportunidades de evolução
na carreira e auxiliar os profissionais
a entender e atender às demandas
específicas do gênero.
“O investimento na formação dos nossos
profissionais, desde seu ingresso como
trainees, é elevado. Se conseguirmos
reduzir a saída de talentos femininos
atingiremos o equilíbrio na proporção
de homens e mulheres em posições de
liderança”, acrescenta Vânia Souza, sócia
da KPMG no Brasil na área de Auditoria
para o escritório do Rio de Janeiro.
“Nosso papel é estimular a retenção
dos talentos femininos. Apesar de
ter a diversidade como valor, 18%
dos sócios e diretores da KPMG
são mulheres. Este indicador tem
mostrado que para a mulher assumir
posições mais elevadas tem de
abrir mão da maternidade ou da
carreira. É exatamente este cenário
que queremos mudar”, diz Carla
Bellangero, sócia da KPMG no Brasil
na área de Auditoria.
Em uma sondagem realizada entre
as profissionais da KPMG foi possível
identificar que a maternidade é o tema
central das preocupações femininas e,
por essa razão, o KNOW desenvolveu
uma política específica. O grupo atuará
no planejamento da carreira da gestante,
desde a rediscussão de metas até
a revisão da carteira de clientes. O
acompanhamento se dará com coaching
e monitoramento tanto das gestantes
quanto de seus performance managers
(sócios e gerentes de área), visando
flexibilizar e promover as adaptações
necessárias para que a profissional possa
conciliar a gestação e a carreira, sem
prejuízo de nenhuma delas. As alternativas
são muitas, desde reavaliar a quantidade
de clientes, para adaptar o ritmo de
trabalho à nova situação, até rever a
logística diária de seu trabalho, evitando
viagens e deslocamentos longos.
“Nosso papel é conscientizar o
performance manager, que muitas
vezes é um homem, para o fato de que
a gravidez é um período especial, que
requer cuidados igualmente especiais.
É natural a mulher enjoar ou ter que se
ausentar para cumprir a rotina de prénatal. Tudo isso faz parte do processo”,
completa Marienne Coutinho.
A boa receptividade masculina é um
indicativo de que o KNOW também
trouxe maior conforto aos líderes
e gerentes. Ao criar uma política, o
Projeto Maternidade incentivou-os
a lidar com as questões relativas à
gravidez no trabalho.
Em razão dos trabalhos já desenvolvidos
pelo KNOW, a KPMG no Brasil já dispõe,
também, de uma licença maternidade
contratual, no âmbito societário. Ou seja,
a profissional gestante, que já foi admitida
à sociedade e, portanto, não dispõe mais
dos direitos que são assegurados aos
empregados, pela CLT (Consolidação
das Leis do Trabalho), na KPMG também
têm direito a um período especial de
afastamento, para experimentar os
primeiros meses da maternidade.
O grupo também já está desenvolvendo
um projeto para implementar uma sala
de apoio à amamentação nos seus
maiores escritórios e a contratação
de uma consultoria especializada para
promover workshops sobre questões
como pós-parto e aleitamento materno.
“A amamentação é muito importante
tanto para a saúde do bebê como para a
mulher e sua interrupção é um momento
psicologicamente delicado. Uma ruptura
brusca pode gerar na mãe o sentimento
de que está abandonando o filho”, explica
Marienne Coutinho.
As próximas iniciativas na agenda
do KNOW contemplam um plano de
comunicação interna e externa, visando à
conscientização e suporte aos líderes da
KPMG, e atividades para profissionais da
organização e clientes. Também já está
nos planos do grupo revisar benefícios
como o auxílio-creche e identificar
projetos para pais da KPMG.
Como se pode ver, o papel
feminino na sociedade e no mundo
corporativo continua em evolução. Se,
tradicionalmente, a mulher sempre deu
suporte à carreira do marido, agora é a
vez de os homens apoiarem a mulher em
sua ascensão profissional.
Diversidade 73
Marienne M. S. Coutinho, mãe do Gabriel, 9 anos, e da Helena, 1 ano.
Há 16 anos na KPMG
“O Gabe nasceu quando eu era gerente e tinha licença-maternidade nos termos
previstos na CLT, enquanto que na gravidez da Helena eu já estava na posição
de sócia. Conheço bem as dificuldades de conciliar a maternidade e a carreira e,
portanto, abraço esta causa. O KNOW é um projeto muito importante para todos
os nossos profissionais e fundamental para as nossas próximas gerações de
diretoras e sócias. É nossa tarefa, como líderes, ajudar a criar um ambiente cada
vez mais favorável às mulheres que pretendem seguir carreira na KPMG.”
Vânia Souza, mãe do Lucas, 19 anos, e do
Daniel, 15 anos. Há 27 anos na KPMG
“Quando meus filhos nasceram, a situação da
mulher na sociedade era diferente da atual. Hoje,
a diversidade é valorizada e a mulher conquistou
mais espaço e respeito no mundo corporativo.
Mas ainda é preciso chamar a atenção para o
fato de que não se pode tratar de maneira igual
os desiguais, quando o que nos faz diferentes
é justamente a maternidade, um período que
requer atenção especial.”
Carla Bellangero, mãe da Caroline, 16 anos, e do
Felipe de 9 anos. Há 21 anos na KPMG
“Caroline nasceu quando eu era supervisora. Recebi
muito apoio da família e da organização para continuar
com os meus sonhos de seguir carreira e de ser mãe.
Com o nascimento do Felipe, passei pela área de
treinamento e metodologia da KPMG. Essa etapa me fez
acumular experiências incríveis e surgiram oportunidades
de contribuir com as equipes de auditoria e de
especialistas, levando o conhecimento técnico adquirido
ao longo daqueles anos. Nesta fase, conheci todos
os escritórios da organização, o que me trouxe uma
experiência única dentro da KPMG. Não tenho dúvida
de que a maternidade sempre veio recheada com muitos desafios, mas foi a mistura do amor de mãe com a
vontade de me tornar uma executiva que me motivou na busca da superação e para enfrentar a dupla jornada.
Mesmo sendo um período de desafios, a maternidade pode ser tratada pela empresa como um momento
especial. Passado esse período, de um ou dois anos entre a gravidez e o fim da amamentação, a profissional
continuará sua carreira, que poderá ser de 20 ou até 40 anos, e todos podem ganhar muito a partir de um mundo
corporativo melhor, nas organizações, nas relações familiares e nos novos seres que estamos formando”.
74 Diversidade
TRAINEES
Laboratório de
Competências
Nova etapa do processo seletivo do Programa
de Trainees permite maior contato dos
candidatos às vagas com executivos das linhas
de negócios da KPMG no Brasil
Trainees 75
A cada ano, mais de 40 mil jovens se
cadastram para participar do Programa
de Trainees da KPMG e concorrer às
mais de 400 vagas disponibilizadas.
Para se ter uma ideia da abrangência,
o processo seletivo, que tem duração
de cinco meses, envolve pelo menos
quatro etapas e engloba todos os
escritórios da organização. O Programa
de Trainees é um dos pilares da
estratégia de RH da KPMG.
“Devido à relevância que tem o
Programa e a importância que a KPMG
dá ao desenvolvimento profissional,
o nosso grande desafio é manter um
aprimoramento constante no processo
seletivo. Sempre apresentamos
novidades para cada vez mais
conseguirmos reconhecer jovens
talentos identificados com a cultura da
organização”, esclarece Adriana Zanni,
diretora de RH da KPMG no Brasil e
gestora do Programa.
Inovação importante e que merece
destaque no processo deste ano é o
Laboratório de Competências (LC), que
foi realizado pela primeira vez em 2009.
Os excelentes resultados alcançados
levaram à ampliação nacional e, agora,
o LC passa a ser replicado em todos os
escritórios da KPMG no Brasil.
Terceira etapa do Programa de Trainees
da KPMG, que acontece após a inscrição
e os testes online, o Laboratório de
Competências tem uma importância
fundamental por ser o primeiro estágio
presencial da seleção e atinge cerca de
4,4 mil jovens. “O candidato participa
de um encontro com o pessoal de RH
e também com executivos das linhas
de negócios da organização. Assim,
76 Trainees
podemos analisar com mais profundidade
seu comportamento, suas habilidades,
capacidades técnicas e de liderança,
conhecimentos gerais e de mercado.
Mas, principalmente, a sintonia com os
valores da KPMG”, afirma a diretora.
Outro aspecto relevante desta etapa
é que a presença de profissionais
das linhas de negócios possibilita ao
candidato entrar em contato com os
diferentes universos e com a prática de
trabalho de cada área.
Os aprovados passam para a fase de
Treinamento, onde serão avaliados em
maior profundidade os conhecimentos
técnicos e específicos. A última etapa,
Entrevista Final/Painel, sempre contará
com a presença de um dos sócios
da KPMG. Ou seja, os candidatos
aprovados no Programa de Trainees
são entrevistados pelo nível mais alto
da liderança executiva, que validará o
conhecimento dos selecionados e sua
vinculação com a cultura da organização.
A grande comprovação do sucesso
desse processo seletivo é que nada
menos que 92% dos atuais sócios
foram trainees.
“O processo seletivo é uma via de mão
dupla. Nós selecionamos os candidatos
aptos a entrar na organização, mas
também eles nos escolhem, ao se
candidatarem às vagas. Por isso é
importante essa etapa presencial”, diz
Adriana Zanni.
A utilização massiva de mídias digitais –
principalmente as redes sociais – durante
a divulgação do processo seletivo foi
também uma inovação importante
neste ano. Isso vai ao encontro da ideia
Adriana Zanni, diretora de RH
da KPMG no Brasil
de buscar a comunicação direta com o
público-alvo. O foco da divulgação do
Programa, aos poucos, deslocou-se de
anúncios nos jornais tradicionais para a
mídia eletrônica.
Os jovens talentos aprovados no
processo seletivo entram com o cargo
de trainee e recebem três semanas
de treinamento. Depois, já iniciam a
carreira, participando de projetos e
interagindo com os clientes. Trata-se de
uma etapa muito rica e intensa, com
amplas oportunidades de aprendizado
e de desenvolvimento profissional. Um
diferencial importante é que o trainee
poderá se candidatar a um intercâmbio
internacional nos escritórios da KPMG
em outros países, por meio do Global
Internship Programa (GIP), programa
de mobilidade focado na troca de
experiência internacional dos trainees
– o que aumenta consideravelmente
a experiência e as possibilidades de
ascensão profissional.
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Agosto de 2010
KPMG Business Magazine _ Agosto 2010
São Paulo