o papel da inovação no processo da estratégia: uma pesquisa

Transcrição

O PAPEL DA INOVAÇÃO NO PROCESSO DA ESTRATÉGIA:
UMA PESQUISA QUALITATIVA EM EMPRESAS EMERGENTES DE BASE
TECNOLÓGICA, NO BRASIL
Claudio D’Ipolitto de Oliveira
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS PROGRAMAS
DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO
GRAU DE DOUTOR EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
Aprovada por:
________________________________________________
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Univ.
________________________________________________
Prof. Anne-Marie Maculan, Ph.D.
________________________________________________
Prof. José Manoel Carvalho de Mello, Ph.D.
________________________________________________
Prof. Paulo Bastos Tigre, Ph.D.
________________________________________________
Hugo Túlio Rodrigues, D.Sc.
________________________________________________
Vania Maria Rodrigues Hermes de Araújo, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
JULHO DE 2003
OLIVEIRA, CLAUDIO D’IPOLITTO DE
O Papel da Inovação no Processo da Estratégia:
Uma Pesquisa Qualitativa em Empresas Emergentes de
Base Tecnológica, no Brasil
[Rio de Janeiro] 2003
VII, 206 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, D.Sc.,
Engenharia de Produção, 2003)
Tese - Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE
1. Gestão da Estratégia
2. Gestão da Inovação
I. COPPE/UFRJ
II. Título ( série )
ii
A meus pais
Benedito, em memória, e Paschoalina
iii
AGRADECIMENTOS
Aos pensadores e sonhadores que, contra todas as evidências, têm a coragem e a
missão de vislumbrar e construir um mundo melhor.
A meus pais e irmãos, aos professores, companheiros e familiares, pelas oportunidades
de aprendizagem dos valores humanos, que só a convivência sincera nos possibilita.
À Caroline Leite Tavares, com quem tenho aprendido o real sentido da palavra amor: sutil
e intenso.
Ao Professor Marcos Cavalcanti, pela orientação, pela amizade e pelo espaço que
sempre proporcionou para a busca do equilíbrio dinâmico ente o pensar (do saber teórico)
e o fazer (do saber aplicado).
À Professora Anne-Marie Maculan, pela co-orientação e pelas ricas reflexões sobre a
inovação, como um processo dinâmico, que nutre a evolução da obra humana, ao
navegar na incerta fronteira entre o mundo conhecido e aquele que só se saberá ex-post.
Aos professores José Manoel de Mello, Michel Thiollent e Ricardo Naveiro, pelas muitas
trocas de conhecimento de que tive o prazer de participar.
À Maria, que consegue unir profissionalismo, gentileza e alto astral, e que, tantas vezes,
nos acode, nos momentos em que nada mais parece querer funcionar.
Aos colegas do CRIE, da ITOI, do PEP e de outras áreas da COPPE e da COPPETEC,
com quem tenho convivido e trabalhado, nestes anos.
Aos amigos e pesquisadores Aline Brufato, Humberto Aranha, Sérgio Mecena, Raquel
Balceiro, Fabiano Gallindo, Hugo Túlio, Alice Ferruccio, José Arnaldo Deutscher, Claudia
Pavani, Juan Peña, Branca Terra, Alzira Ramalho e Einstein Aguiar, por seu
companheirismo e interlocução instigante, na ciência e na filosofia.
Aos construtores do espaço de empreendedorismo tecnológico na UFRJ, Maurício
Guedes, Regina Faria, Marcelo Cunha, Lucimar Caldeira, Alfredo Laufer e equipe, por
tornarem realidade a Incubadora Tecnológica da COPPE e o Parque do Rio, que tanta
reflexão e ação nos tem proporcionado em inovação e empreendedorismo.
A todos os empreendedores que contribuíram com entrevistas e reflexões para o
amadurecimento deste trabalho, à FINEP e, particularmente, aos que me apoiaram, Ada
Gonçalves, Claudio Barbosa, Rochester Costa, Vinícius Xavier, Helena Aquino, André
Calazans, Valéria Quiroga e Jorge Ávila, por viabilizarem este trabalho, no contexto do
VENTURE FORUM.
A tantos interlocutores, que muito contribuíram nesta trajetória, em discussões ou
consultas, entre os quais, Vicente Luz, Pedro Oprime (NIT/UFSCAR), Wasmália Bivar
(IBGE), Marcelo Aguiar e Cezar Kirszenblatt (SEBRAE/RJ), além dos empresários,
investidores e consultores, com quem tive contato no Venture Forum e na Roda de
Negócios do Programa INOVAR.
iv
Resumo da Tese apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários
para a obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.)
O PAPEL DA INOVAÇÃO NO PROCESSO DA ESTRATÉGIA:
UMA PESQUISA QUALITATIVA EM EMPRESAS EMERGENTES DE BASE
TECNOLÓGICA, NO BRASIL
Julho/2003
Orientador:
Marcos Cavalcanti
Programa:
Engenharia de Produção
Este estudo tem por objetivo investigar as interações entre o processo da
estratégia e o processo da inovação, em particular, como as decisões e ações referentes
à inovação contribuíram na formação e na formulação da estratégia competitiva de um
seleto grupo de empresas brasileiras, emergentes, de base tecnológica, que participaram
do VENTURE FORUM da FINEP, com vistas a receber investimento, na forma de capital
de risco. O trabalho emprega uma abordagem de pesquisa qualitativa, para levantar e
interpretar as percepções dos empreendedores, sobre os fatos, por eles considerados
relevantes à gênese da idéia e ao processo de desenvolvimento inicial do
empreendimento.
.
v
Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements
for the degree of Doctor of Science (D.Sc.)
THE INNOVATION ROLE IN THE STRATEGY PROCESS:
A QUALITATIVE RESEARCH IN EMERGING TECHNOLOGY-BASED FIRMS, IN BRAZIL
June/2003
Advisor:
Marcos Cavalcanti
Department: Production Engineering
This research aims to investigate the interaction between the processes of strategy
and of innovation, particularly, how the decisions and actions concerning innovation have
contributed in the formation and formulation of the competitive strategy of a select group of
emerging technology-based brazilian enterprises, which participated in FINEP VENTURE
FORUM, with the objective of raising funding, in the form of venture capital investment.
The work has adopted a qualitative inquire approach, to collect and interpret the
entrepreneurs perceptions regarding the facts they have considered of relevance for the
idea generation and the initial venture development process.
vi
SUMÁRIO
SUMÁRIO............................................................................................................................vii
1.
INTRODUÇÃO: ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO ......................................................... 1
1.1 –
1.2 –
1.3 –
1.4 –
1.5 –
2.
O PROCESSO DA ESTRATÉGIA................................................................................ 4
2.1 –
2.2 –
2.3 –
2.3.1
2.4 –
2.4.1
2.4.2
2.5 –
2.6 –
2.7 –
2.8 –
2.9 –
3.
Objetivo do Estudo ............................................................................................ 1
As Questões Essenciais e a Abordagem Qualitativa .......................................... 1
Motivação para o Tema ...................................................................................... 2
Relevância do Tema ........................................................................................... 3
Objeto de Estudo ................................................................................................ 3
Estratégia como Plano (Deliberada) ou como Padrão (Emergente) .................. 4
Formulação ou Formação da Estratégia?............................................................ 6
Estabilidade versus Mudança ............................................................................. 8
Gestão Dinâmica da Estratégia....................................................................... 9
Organização e Contexto.................................................................................... 10
Contexto Empreendedor ............................................................................... 10
Contexto Inovador ........................................................................................ 12
Estágios de Crescimento................................................................................... 13
Lógica Empreendedora Dominante .................................................................. 16
Cultura Empreendedora versus Cultura Administrativa................................... 21
Empreendedor e Empreendimento ................................................................... 23
Síntese dos Conceitos do Processo de Estratégia ............................................. 25
O PROCESSO DE INOVAÇÃO ................................................................................. 26
3.1 –
3.2 –
3.3 –
3.4 –
3.5 –
3.6 –
3.7 –
3.8 –
3.9 –
3.10 –
3.10.1
3.10.2
3.11 –
3.12 –
3.12.1
3.12.2
3.12.3
3.13 –
Processo de Inovação como Processo-Chave de Negócio ............................... 26
Fatores Gerenciais do Processo de Inovação.................................................... 29
Interações entre o processo de inovação e o processo de estratégia................. 31
Planejamento e Incerteza .................................................................................. 34
Planejamento e Aprendizagem ......................................................................... 37
Organização da Inovação: As Fronteiras da Firma e de Conhecimento........... 37
Schumpeter e as Novas Combinações .............................................................. 40
Inovação e Invenção ......................................................................................... 42
Inovação em Serviços....................................................................................... 43
Estilos de Inovação no Reino Unido identificados na pesquisa CBI 1997 ...... 49
Estilo de Inovação, Nacionalidade e Desempenho....................................... 51
Estilo de Inovação, Incentivos e Impeditivos à Inovação ............................ 53
Estilos de Inovação no Reino Unido identificados na pesquisa CBI 1998 ...... 54
Relações entre Inovação e Colaboração Tecnológica com base na CIS .......... 57
Propensão de uma firma em colaborar em projetos de inovação ................. 57
Colaboração, fontes de informação e intensidade de inovação .................... 58
Colaboração, fontes de informação e desempenho inovativo ...................... 59
Comparações de Dados da CIS2 e CIS3 no Reino Unido................................ 61
vii
3.13.1
3.13.2
3.13.3
3.13.4
3.13.5
3.14 –
3.14.1
3.14.2
3.14.3
3.14.4
3.14.5
3.14.6
3.14.7
3.14.8
3.15 –
3.15.1
3.15.2
3.16 –
4.
REFERENCIAL METODOLÓGICO.......................................................................... 79
4.1 –
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.2 –
4.3 –
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.4 –
4.4.1
4.5 –
4.5.1
4.5.2
5.
Comparação na geração de inovações (innovation outputs) ........................ 61
Comparação quanto a projetos mal sucedidos.............................................. 62
Análise da participação da inovação nos resultados..................................... 62
Comparação nos investimentos relacionados à inovação (innovation inputs)
63
Comparação nos obstáculos à inovação ....................................................... 64
Análise de processos subjacentes a várias inovações....................................... 65
Importância dos Fatores como Fontes de Idéias Originais para Inovação ... 65
Importância dos Parceiros na Cooperação para Inovação ............................ 66
Tipos da Atividade de Desenvolvimento Ligados à Inovação ..................... 66
Distribuição de Inovações Radicais e Incrementais por Setor ..................... 66
Distribuição de Inovações por Grau de Complexidade por Setor ................ 67
Distribuição de Inovações Radicais e Incrementais por Porte ..................... 67
Distribuição de Inovações por Complexidade e por Porte da Empresa ....... 67
Conclusões: Processo de Inovação, Radicalidade e Complexidade ............. 68
Análise da Base Científica e Tecnológica das Inovações nas Empresas.......... 70
Uso de Fontes de Informação versus Cooperação........................................ 70
Universidades como Fontes Diretas e Indiretas de Informação ................... 73
Síntese dos Conceitos do Processo de Inovação .............................................. 78
Grounded Theory.............................................................................................. 79
Modelos Dedutivos e Indutivos de Pesquisa ................................................ 80
Glaser versus Strauss: Diferenças de Abordagem........................................ 82
Dados Qualitativos versus Quantitativos...................................................... 83
Princípios Básicos ........................................................................................ 84
Forma de Apresentação da Teoria ................................................................ 85
Teoria Substantiva versus Teoria Formal..................................................... 85
Adaptive Theory ............................................................................................... 87
Método de Comparação Constante................................................................... 89
Comparação de Incidentes Aplicáveis a cada Categoria .............................. 89
Integração de Categorias e suas Propriedades.............................................. 91
Delimitação da Teoria .................................................................................. 92
Escrita da Teoria........................................................................................... 94
Propriedades da Teoria ..................................................................................... 95
Comparação Constante e Amostragem Teórica ........................................... 95
Amostragem Intencional .................................................................................. 96
Estratégias de Amostragem Intencional ....................................................... 97
Tamanho da Amostra ................................................................................... 98
METODOLOGIA ADOTADA.................................................................................. 100
5.1 –
A Escolha de uma Abordagem de Pesquisa Qualitativa................................. 100
5.2 –
Descrição da Abordagem Metodológica Adotada.......................................... 101
5.2.1
Forma de Amostragem ............................................................................... 101
5.2.2
Forma de Explanação ................................................................................. 101
5.2.3
Forma de Análise dos Dados ...................................................................... 102
viii
5.2.4
Configuração da Metodologia .................................................................... 102
5.3 –
Fases da Pesquisa ........................................................................................... 103
5.3.1
Familiarização com o Ambiente Pesquisado.............................................. 103
5.3.2
Seleção da Amostra .................................................................................... 104
5.3.3
Definição do Roteiro Semi-estruturado de Entrevista................................ 105
5.3.4
Realização e Documentação das Entrevistas.............................................. 107
5.3.5
Categorização e Análise dos Dados Levantados ........................................ 107
5.3.6
“Desidentificação” das Empresas Entrevistadas ........................................ 110
5.3.7
Síntese das Descobertas e Reflexões Teóricas ........................................... 111
6.
CATEGORIZAÇÃO E ANÁLISE FUNDADA NOS DADOS ................................ 112
6.1 –
6.1.1
6.1.2
6.2 –
6.3 –
6.4 –
7.
Contextualização das Empresas ..................................................................... 112
O Contexto.................................................................................................. 112
As Empresas Analisadas nesta Pesquisa .................................................... 113
Análise do Estilo dos Processos de Inovação e de Estratégia ........................ 117
Análise das Fontes de Inovação e Estratégia.................................................. 126
Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia........... 139
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .................................................................. 152
7.1 –
O Fenômeno Observado ................................................................................. 152
7.2 –
As Questões Essenciais: Algumas Respostas................................................. 153
a. (Q1) Como se formou a idéia do negócio?......................................................... 153
b. (Q2) Como os empreendedores decidiram que “era uma boa oportunidade de
negócio”? .................................................................................................................... 153
c. (Q3) Como os envolvidos geraram e geriram as “inovações consideradas
estratégicas” para posicionar, diferenciar, sustentar e evoluir o negócio e a empresa?
154
d. (Q4) Como estes processos interagiram e influenciaram-se mutuamente em sua
evolução? .................................................................................................................... 154
7.3 –
Limitações da Pesquisa................................................................................... 157
7.4 –
Contribuições Conceituais.............................................................................. 158
a. Contribuição 1: ................................................................................................... 159
b. Contribuição 2: ................................................................................................... 159
c. Contribuição 3: ................................................................................................... 159
7.5 –
Questões em Aberto para Futuras Pesquisas .................................................. 160
7.6 –
Sugestão para o Venture Forum e os Programas de Inovação da FINEP....... 161
7.7 –
Sugestões para Futuras Pesquisas de Inovação (com o Olhar da Estratégia). 162
8.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 164
APÊNDICES ...................................................................................................................... 174
APÊNDICE A: Roteiro de Entrevista ................................................................................ 174
APÊNDICE B: Transcrição e Análise Temática dos Dados de Campo............................. 175
a.
Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio ....................................... 175
ix
b.
c.
d.
e.
Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado ........................... 183
Estratégia Competitiva ....................................................................................... 191
Papel da Inovação na Estratégia ......................................................................... 201
Fontes da Inovação ............................................................................................. 211
x
FIGURAS
Figura 1 - Estratégias Deliberadas e Emergentes (MINTZBERG 2001a, pg. 29) ................. 4
Figura 2 - Esquema da Lógica Dominante (BETTIS e PRAHALAD, 1995, pg. 7) .......... 16
Figura 3 - Equilíbrio e a Inovação Constante (ALVAREZ e BARNEY, 2000) .................. 19
Figura 4 - Modelo de 4 Dimensões para Inovação em Serviços (HERTOG e
BILDERBEEK, 1998) .................................................................................................. 49
Figura 5 - Uso de Fontes de Informação versus Cooperação (SWANN 2002, pp.2)........... 71
Figura 6 - Fontes Diretas de Informação para a Empresa (SWANN 2002, pp.5) ................ 73
Figura 7 - Outras Empresas como Fontes Indiretas de Informação da Empresa (SWANN
2002, pp.6).................................................................................................................... 74
Figura 8 - Orgãos de P&D como Fontes Indiretas de Informação da Empresa (SWANN
2002, pp.7).................................................................................................................... 75
Figura 9- Outras Fontes Indiretas de Informação da Empresa (SWANN 2002, pp.8)......... 76
Figura 10 - Fontes de Informação mais Importantes para as Empresas segundo a CIS3
(SWANN 2002, pp.9)................................................................................................... 77
Figura 11 - Contrastando as Abordagens Hipotético-Dedutiva e Grounded Theory (LOCKE
2001, pp. 37)................................................................................................................. 81
Figura 12 - Relação entre teoria existente, dados emergentes e teoria adaptativa (LAYDER
2002, pp. 167)............................................................................................................... 89
Figura 13 - Visão Geral da Metodologia Configurada (Elaboração do Autor) .................. 103
Figura 14 – Modelo Conceitual do Roteiro de Entrevista (Elaboração do Autor) ............. 105
Figura 15 – Esquema de Extração de Significado dos Dados (Elaboração do Autor) ....... 107
Figura 16 – Esquema de Geração de Blocos de Significado e de Síntese (Elaboração do
Autor) ......................................................................................................................... 108
Figura 17 – Esquema de Tabulação e Rotulação/Categorização de Blocos de Síntese
(Elaboração do Autor) ................................................................................................ 109
Figura 18 – Esquema Geral da Metodologia: do Texto às Categorias Conceituais
Figura 19 – O Processo Dinâmico de Estratégia e o Papel da Inovação (Adaptação do
Autor) ......................................................................................................................... 117
Figura 20 – Processo de Inovação e os Resultados de Negócio (Elaborado pelo Autor)... 126
Figura 21 – Modelo Conceitual da CIS e PINTEC (Elaborado com base em CIS3, 2002,
IBGE, 2002) ............................................................................................................... 127
Figura 22 – Inter-relação Dinâmica entre os Processos de Estratégia e de Inovação
(Adaptado pelo Autor)................................................................................................ 152
Figura 23 – Perfil 1 de Interação entre Inovação e Estratégia (Elaborado pelo Autor) ..... 155
Figura 24 - Perfil 2 de Interação entre Inovação e Estratégia (Elaborado pelo Autor) ...... 155
Figura 25 - Perfil 3 de Interação entre Inovação e Estratégia (Elaborado pelo Autor) ..... 156
Figura 26 - Perfil 4 de Interação entre Inovação e Estratégia (Elaborado pelo Autor) ..... 156
Figura 27 - Perfil 5 de Interação entre Inovação e Estratégia (Elaborado pelo Autor) ...... 157
Figura 28 – A Inovação como Indutora de Estratégias Dinâmicas (Adaptação do Autor) 159
Figura 29 – Leitura do Processo de Inovação Incluindo os Incentivos à Inovação
xi
TABELAS
Tabela 1 - Investimento em Diferentes Estágios de Crescimento (PAVANI, 2002) ........... 15
Tabela 2 - Cultura Empreendedora versus Administrativa (STEVENSON e GUMPERT
1992, pg. 13)................................................................................................................. 21
Tabela 3 – Resultados das Oito Edições do Venture Forum Brasil (FINEP, 2003)........... 113
Tabela 4 - Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia (na
Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio).............................................. 122
Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio).............................................. 123
Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado).................................. 124
Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado).................................. 125
Tabela 8 - Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Trajetória Tecnológica e Gênese
da Idéia de Negócio)................................................................................................... 130
Tabela 9 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Trajetória Tecnológica e
Gênese da Idéia de Negócio) ...................................................................................... 131
Tabela 10 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Trajetória Tecnológica e
Gênese da Idéia de Negócio) ...................................................................................... 132
Tabela 11 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Oportunidade Tecnológica
versus Oportunidade de Mercado).............................................................................. 133
Tabela 14 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Estratégia Competitiva)..... 136
Tabela 15 - Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Estratégia Competitiva) ..... 137
Tabela 16 - Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Estratégia Competitiva) ..... 138
Tabela 17- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Trajetória
Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio) .............................................................. 142
Tabela 20- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Oportunidade
Tecnológica versus Oportunidade de Mercado)......................................................... 145
Tabela 23- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (visando a Estratégia
Competitiva) ............................................................................................................... 148
Competitiva) ............................................................................................................... 149
Competitiva) ............................................................................................................... 150
xii
Competitiva) ............................................................................................................... 151
xiii
CAPÍTULO I
1.
INTRODUÇÃO: ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO
1.1 – Objetivo do Estudo
O objetivo do estudo é investigar as interações entre o processo da estratégia e o
processo da inovação, em particular, como as decisões e ações referentes à inovação
contribuíram na formação e na formulação da estratégia competitiva de um seleto grupo
de empresas brasileiras, emergentes, de base tecnológica, que participaram do
VENTURE FORUM da FINEP, com vistas a receber investimento, na forma de capital de
risco.
1.2 – As Questões Essenciais e a Abordagem Qualitativa
Adotamos uma abordagem de pesquisa qualitativa, pois interessa-nos levantar e
compreender os fatores do processo de inovação, que são hoje percebidos por estes
empreendedores, como tendo sido (tácita ou explicitamente) relevantes no processo de
formação e formulação da estratégia inicial de suas empresas e, de que forma, estes
empreendedores decidiram sobre estes fatores (conscientemente ou não), durante o
desenvolvimento (deliberado ou emergente) de suas estratégias de negócio.
As questões essenciais que focalizam essa relação entre o processo de estratégia e o
processo de inovação, durante o desenvolvimento inicial do empreendimento, são:

(Q1) Como se formou a idéia do negócio?

(Q2) Como os empreendedores decidiram que “era uma boa oportunidade de
negócio”?

(Q3) Como os envolvidos geraram e geriram as “inovações consideradas
estratégicas” para posicionar, diferenciar, sustentar e evoluir o negócio e a
empresa?

(Q4) Como estes processos interagiram e influenciaram-se mutuamente em sua
evolução?
1
1.3 – Motivação para o Tema
A motivação para o estudo deste tema nasce da trajetória profissional e acadêmica do
autor e do longo e freqüente convívio com empreendedores durante os estágios de
concepção, projeto e planejamento inicial de seus negócios, que pretendem ser
inovadores.
O contato do autor com tais empreendimentos brasileiros de base tecnológica, como
professor, pesquisador e consultor, tem mostrado que seus fundadores e/ou principais
líderes empreendedores raramente abordam sistematicamente as decisões referentes à
estratégia de negócios da empresa e, menos ainda, o processo de inovação a ser
executado com vistas a construir, proteger e renovar as vantagens competitivas
necessárias para a sobrevivência e o crescimento da empresa.
O convívio há alguns anos junto a empresários de software, associados à Riosoft e
participantes do programa Softex, confirmou esta realidade: mesmo empresas já
consolidadas, muitas de médio porte, não tinham chegado aonde estavam por planejar
sua estratégia de negócios de forma sistemática e, sim, por terem construído a estratégia
dinamicamente, enquanto trilhavam seu caminho. A inovação, na maioria das vezes,
tampouco era buscada por estas empresas de forma planejada ou mesmo intencional.
Tal percepção tem-se reforçado através de discussões e “provocações” feitas, nos últimos
dez anos, com algumas centenas de alunos em “oficinas” de Projeto e Plano de Negócios,
Gestão do Conhecimento e da Inovação, Novos Modelos de Negócio, em cursos “MBA”
da Fundação Getúlio Vargas, da Escola Politécnica da UFRJ e do CRIE/COPPE/UFRJ,
além da condução da “oficina de projeto de negócios” para três diferentes turmas de
empreendedores no processo seletivo da Incubadora Tecnológica da COPPE.
Tais experiências, motivaram o
estudo da interação entre os processos de
desenvolvimento da estratégia e da inovação, em empresas nascentes de base
tecnológica no Brasil.
2
1.4 – Relevância do Tema
A relevância de estudar a inovação como abordagem estratégica decorre dos seguintes
potenciais benefícios para o empreendedor de base tecnológica:

considerar explicitamente as decisões sobre a configuração do processo de
inovação no desenvolvimento da estratégia, bem como, no projeto e no plano de
negócios;

identificar fatores de vantagem competitiva decorrentes das possibilidades
geradas pelo processo de inovação.
No primeiro caso, “a gestão da estratégia influi na gestão da inovação”, quando, por
exemplo, o empreendedor percebe e decide que a construção de determinada vantagem
competitiva depende de projetar e nutrir uma capacidade continuada de inovação. Isto
implica em configurar um processo de inovação alinhado com a estratégia.
No segundo caso, a gestão da inovação influi na gestão da estratégia, quando, por
exemplo, o empreendedor toma primeiro consciência e, depois, toma decisões
estratégicas relacionadas à importância de uma determinada atividade inovativa, de uma
certa fonte de informação ou de um dado relacionamento de cooperação, na construção
de um posicionamento privilegiado no mercado, de um diferencial valorizado pelo cliente,
de uma proteção frente a possíveis competidores ou imitadores ou de diferenciais de
custo ou valor. Isto implica em configurar um processo de estratégia focado na inovação.
1.5 – Objeto de Estudo
O objeto de estudo é a empresa emergente de base tecnológica, estudada com uma
abordagem qualitativa, através de uma amostra intencional (purposeful sample, Patton,
1990) de empresas “iniciantes” (na fase de sobrevivência, segundo CHURCHILL e
LEWIS, 1983), participantes do processo de seleção para o Venture Forum da FINEP,
com vistas à captação de Capital de Risco.
3
CAPÍTULO II
2.
O PROCESSO DA ESTRATÉGIA
2.1 – Estratégia como Plano (Deliberada) ou como Padrão (Emergente) 1
MINTZBERG (2001) nos lembra que geralmente quando perguntamos a alguém “o que é
estratégia” ouvImos que “estratégia é plano – algum tipo de curso conscientemente
engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada
situação”, contudo, rebate que “definir a estratégia como plano não é suficiente;
precisamos também de uma definição que abranja o comportamento resultante” ... e
conclui que “a estratégia é um padrão – especificamente um padrão em um fluxo de
ações”, conforme ilustrado pela figura abaixo.
Est
Pre ratég
te n i a s
did
as
Estratégia
Deliberada
Estratégia
Realizada
Estratégia
Não-Realizada
Estratégia Emergente
Figura 1 - Estratégias Deliberadas e Emergentes (MINTZBERG 2001a, pg. 29)
Assim, uma estratégia pode ser previamente concebida como um “alvo a ser atingido” ou
emergir no caminho incrementalmente. MINTZBERG (2001b) afirma que estratégias são
1
É relevante chamar a atenção para o fato de que, em Português, usamos o termo “padrão” para designar
tanto “standard” como “pattern”, sendo que MINTZBERG (2001) refere-se a esta segunda concepção do
termo, ilustrando que “quando Picasso pintou em azul durante algum tempo, isso era uma estratégia, assim
como foi o comportamento da Ford Motor Company quando Henry Ford ofereceu seu Modelo T somente na
cor preta”.
4
planos para o futuro e padrões do passado, pois embora as pessoas definam estratégia
como um plano ou guia explícito para comportamento futuro, elas acabam descrevendo
algum padrão de comportamento consistente quando perguntada sobre a estratégia de
alguma empresa ou de si própria. Assim, Mintzberg destaca que estratégia é uma palavra
que é definida pelas pessoas de uma forma e usada de outra, sem que se apercebam
disso.
PASCALE (2001) relata um caso que ilustra bem a diferença entre essas duas
abordagens do desenvolvimento da estratégia: o caso Honda. O autor descreve a
diferença entre duas formas de analisar as razões que levaram os japoneses a
conquistarem o mercado norte-americano de motocicletas, antes em poder dos
fabricantes britânicos e americanos. De um lado, temos a análise feita para o governo
inglês, pelo Boston Consulting Group – dentro da abordagem estratégia-plano. De outro,
temos a análise feita por Pascale, que ao entrevistar os executivos japoneses
responsáveis pela empreitada, aponta para a abordagem estratégia-emergente2. Na visão
estratégia-plano, do BCG, os japoneses haviam formulado uma estratégia campeã antes
de agir, porém o que Pascale descobriu foi que eles haviam aprendido com o mercado,
com seus erros e com a sorte e “formado sua estratégia-emergente” de forma adaptativa.
Ao comentarem este fato, MINTZBERG e QUINN (2001, pg. 108) questionam como os
executivos ingleses teriam provavelmente agido de forma diferente à perda do mercado
americano, caso tivessem recebido a análise de Pascale ao invés do relatório do BCG.
PASCALE (2001) chama a atenção para os riscos de uma super-simplificação da
realidade e da explicação racional e linear dos fatos:
“a extensa leitura de casos de estratégia nas escolas de administração, relatórios de
consultorias, documentos de planejamento estratégico, assim como a cobertura da mídia
popular, revelam uma tendência disseminada para negligenciar o processo pelo qual as
organizações experimentam, adaptam e aprendem. Estamos inclinados a imputar
coerência e racionalidade aos fatos quando o contrário estaria mais perto da verdade.
Como uma organização lida com seus erros de cálculo, enganos e eventos de sorte fora de
seu campo de visão é muitas vezes crucial para o sucesso ao longo do tempo. É esta
2
Visando evitar a interpretação do termo padrão no sentido de “standard” e não “pattern” como é a intenção
de Mintzberg, adotamos neste trabalho a denominação de estratégia-emergente de sentido equivalente e
também usada por ele.
5
esfera que requer uma melhor compreensão e pesquisa adicional se formos aprimorar
nossa habilidade em orientar o destino de uma organização...”
Constata que os japoneses não usam o termo “estratégia” preferindo pensar em termos
de “acomodação estratégica” ou “persistência adaptadora”. Tampouco, diz, esperam que
um líder (ou grupo de planejamento estratégico) produza uma estratégia ousada que
oriente a organização sem erros, pois com “frequência o input vem de baixo”, por isso, os
japoneses valorizam essa habilidade de mover as informações de baixo para cima e viceversa, em um diálogo contínuo, que na medida em que é fomentado evolui para algo que
pode ser percebido como “estratégia”, então definida como “todas as coisas necessárias
para o perfeito funcionamento da organização como um mecanismo adaptador”.
QUINN e VOYER (2001) afirmam, na mesma direção, que “a verdadeira estratégia evolui
à medida que decisões internas e eventos externos fluem juntos para criar um novo e
amplamente compartilhado consenso para as providências a serem tomadas”. Ao
documentarem o processo de mudança em dez organizações com foco na abordagem de
sistemas de planejamento formal e na abordagem comportamental de poder, os autores
descobriram que:

nenhumas destas estratégias descreve os processos estratégicos;

as estratégias eficientes tendem a surgir de forma incremental e oportuna;

a lógica subjacente a esse processo é tão poderosa que talvez seja a melhor
abordagem para se recomendar para a formação estratégica de grandes
empresas;

em virtude dos limites cognitivos e de processo, esta abordagem pode ser
administrada e ligada de maneira mais bem descrita como “incrementação lógica”;

esta incrementação não é “embaralhamento”, é uma técnica gerencial intencional e
eficiente para melhorar e integrar tanto os aspectos analíticos como os aspectos
comportamentais da formação da estratégia.
2.2 – Formulação ou Formação da Estratégia?
No item precedente aparece o termo formação da estratégia em contraposição à
abordagem mais prescritiva de formulação da estratégia.
MINTZBERG (2001b) aponta que a literatura sobre estratégia a retrata como um processo
deliberado: primeiro pensar e depois agir; formular para então implementar. Contesta
6
essa simplificação, dizendo que estratégias podem tanto ser formuladas quanto formarse, pois uma estratégia realizada pode emergir em resposta a uma questão evolutiva ou
pode acontecer deliberadamente através de um processo de formulação seguido de
implementação. Porém, quando essas intenções planejadas não produzem os efeitos
desejados, as organizações acabam ficando com estratégias não-realizadas. Afirma que
mesmo que muitas estratégias pretendidas sejam mal-concebidas, o erro reside, muitas
vezes, em pressupor que o pensamento deve ser independente da ação e precedê-la.
Defende que as pessoas poderiam ser sim mais espertas, mas não apenas por conceber
estratégias mais engenhosas e, sim, por permitir que suas estratégias se desenvolvessem
gradativamente, através das ações e experiências da organização. Ilustra esse conceito
com um exemplo prático:
“O vendedor que encontra um cliente com uma necessidade não atendida, talvez possua o
o item de informação mais estratégico de toda a organização. Todavia, essa informação é
inútil se ele não puder criar uma estratégia em resposta a essa necessidade ou não puder
transmití-la a quem possa ... A idéia de que a estratégia deva acontecer lá em cima, muito
distante dos detalhes do dia-a-dia de uma organização, é um dos grandes enganos da
administração estratégica convencional. Isso explica um bom número de fracassos nos
negócios e na política popular hoje em dia” (MINTZBERG 2001b).
Para MINTZBERG (2001b) toda formação de estratégia tem dois pilares: um deliberado e
outro emergente, pois se a estratégia puramente deliberada impede a aprendizagem, a
estratégia puramente emergente impede o controle. Ressalta que nenhuma organização
sabe o suficiente para resolver tudo de antemão e ignorar o aprendizado e ninguém pode
ser suficientemente flexível para deixar tudo ao acaso e desistir do controle.
Assim, a estratégia deliberada e a emergente formam os extremos de um continuum, ao
longo do qual as estratégias que são criadas no mundo real podem ser encontradas
MINTZBERG (2001b).
Visando integrar ambas as visões, QUINN e VOYER (2001) sumarizam as funções
essenciais cumpridas pelas técnicas de planejamento formal: disciplinar os gerentes a
olhar para frente, expressar metas e alocação de recursos; encorajar horizontes de tempo
mais extensos e facilitar a evolução de planos de curto prazo; criar um pano de fundo
psicológico e uma estrutura informativa sobre o futuro, contra o qual os gerentes possam
calibrar decisões de curto prazo ou intermediárias e melhor enfrentar crises. Depois ao
7
abordar a incrementação lógica, estes autores lembram que existem limites cognitivos e
limites de processo que impedem que as decisões estratégicas sejam agregadas em uma
única matriz decisória, com fatores tratados simultaneamente com vistas a uma solução
ideal, limites tais como: necessidades seqüenciais de tempo, necessidade de se criar
conscientização, de formar níveis de conforto, de desenvolver consenso, de selecionar e
treinar pessoas (QUINN e VOYER, 2001). Concluem que a estratégia lida com o
desconhecido e não com o incerto. Explicam que já que estratégia envolve tantas forças,
com grande poder para combinar-se de forma probabilística – que não é possível prever
os eventos – é mais lógico agir de forma flexível e experimental, de idéias gerais para
comprometimentos específicos, e mesmo assim adiar o mais possível esses
comprometimentos para então reduzir as faixas de incertezas, dentro do processo de
incrementação lógica3.
2.3 – Estabilidade versus Mudança
MINTZBERG (2001b) contrapõe a visão convencional na administração estratégica de
que a mudança deve ser contínua – a empresa adaptando-se o tempo todo – ao conceito
de que a estratégia deve buscar estabilidade e não mudança. Isso por que “nenhuma
estabilidade pressupõe nenhuma estratégia”: nenhum curso para seguir, nenhum padrão
decorrente do passado. Aponta que mesmo o simples fato de se ter uma estratégia e,
especialmente de torná-la explícita, já cria resistência à mudança estratégica. E, assim, o
dilema fundamental da feitura da estratégia é a necessidade de reconciliar as forças para
a estabilidade e para a mudança: por um lado, focalizar esforços e obter eficiência
operacional e, por outro, adaptar-se e manter sintonia com o ambiente externo em
mutação.
Em algumas organizações mais criativas, MINTZBERG (2001b) nota um padrão de
mudança e estabilidade mais equilibrado. Empresas voltadas para a produção de
resultados inovadores parecem precisar disparar em todas as direções de tempos em
tempos para manter sua criatividade. No entanto, precisam também acomodar-se após
esses períodos para encontrar alguma ordem no caos resultante – divergência seguida de
convergência.
3
QUINN e VOYER (2001) explicam que o processo de incrementação lógica não é um “embaralhamento” e
sim um processo que mescla análise, política organizacional e necessidades individuais em uma direção única
e coesa.
8
2.3.1
Gestão Dinâmica da Estratégia
MINTZBERG (2001b) propõe a seguinte sequência de passos para administrar a
estratégia como um processo dinâmico:

administre a estabilidade: o planejamento formal é um meio, para programar a
estratégia já criada – e não para criar estratégia – sendo analítico por natureza e
levando na maioria das vezes à extrapolação das estratégias existentes ou à cópia
dos concorrentes – ao passo que a criação da estratégia é essencialmente um
processo de síntese;

detecte a descontinuidade: o verdadeiro desafio na estratégia é detectar as
mudanças no ambiente, que requerem mentes voltadas para os padrões vigentes
e capazes de perceber brechas importantes existentes neles, habilidade esta que
tende a se atrofiar nos longos períodos de estabilidade que as empresas
experimentam;

conheça o negócio: é importante treinar para ver, captar, coisas que os demais
não enxergam, desenvolver um conhecimento pessoal, um sentimento, do
negócio;

administre os padrões: a chave da estratégia está em ser capaz de detectar
padrões emergentes e ajudá-los a tomar forma ou então eliminá-los, com a
inerente dificuldade de avaliar o novo, pois a visão do amanhã pode nascer da
aberração de hoje.

reconcilie mudança e continuidade: alguns padrões novos precisam ser
mantidos em suspenso até que a organização esteja preparada para uma
revolução estratégica, ou, pelo menos para um período de divergência, pois “a
vida é vivida para frente mas compreendida em retrospectiva4”.
Em síntese, o autor defende que os padrões de comportamento que emergem devem ser
cuidadosamente observados até que seus efeitos se manifestem mais claramente. Desta
forma, as estratégias emergentes que se mostrarem úteis ou oportunas podem tornar-se
deliberadas e incorporadas à estratégia formal (mesmo que se desloque o guarda-chuvas
estratégico para cobrí-las). Cabe criar o clima (organização flexível, contratação de
pessoal criativo, atenção às tendências de mudança) para que uma grande diversidade
de estratégias possa florescer para depois ser colhida (MINTZBERG, 2001b).
4
MINTZBERG (2001b) atribui esta citação a Kierkegaard.
9
2.4 – Organização e Contexto
MINTZBERG (2001c) ressalta que não existe “um melhor caminho” para administrar a
estratégia, tampouco existe “um melhor caminho” para a organização: formas bem
diferentes funcionam em contextos particulares. Contextos articulam os vários elementos
envolvidos no desenvolvimento da estratégia: o estrategista, o processo, a estrutura, os
sistemas, a cultura e o poder, caracterizando a situação particular dentro do qual
determinadas decisões são tomadas e os resultados são obtidos.
Os contextos analisados por Mintzberg são:

empreendedor: no qual um líder assume pessoalmente uma situação altamente
dinâmica, como em uma firma nova ou em um pequeno empreendimento em um
mercado em crescimento, ou até em uma grande organização atravessando uma
crise;

inovador: no qual grupos de especialistas e peritos atuam em um ambiente
dinâmico em projetos complexos e inovadores;

profissional: no qual grupos de especialistas e peritos atuam em um ambiente
estável, onde há procedimentos padronizados, porém de alta complexidade, como
em hospitais, universidades, empresas de consultoria, escritórios de advocacia;

maduro: no qual estruturas um tanto formais atuam em situações de estabilidade e
com ênfase em operação de massa, empregando processos de formação de
estratégia com ênfase no planejamento formal, como ocorre nas chamadas
organizações maquinais, como os serviços nacionais de correio, as montadoras de
automóveis, e mesmo as pequenas corretoras de seguro;

diversificado: no qual diferentes unidades de negócio, potencialmente autosuficientes, diversificam suas estratégias de produto-mercado, sob um mesmo
arco empresarial.
Em nosso estudo de empresas emergentes de base tecnológica, nos deteremos nos
contextos empreendedor e inovador.
2.4.1
Contexto Empreendedor
O contexto empreendedor tem como estrutura básica a organização empreendedora,
uma estrutura simples, caracterizada por pouco ou nenhum staff, pouca formalização de
atividades, pouca hierarquia, poucos controles, raro planejamento formal e pouco
10
treinamento. Tudo gira em torno da figura do empreendedor, que muitas vezes centraliza
todas as decisões, além de ser o responsável por enunciar a visão e a missão da
empresa e criar a estratégia. A tomada de decisões é flexível o que permite uma ação
rápida, como vantagem da grande informalidade, mas também, como desvantagem, pode
gerar desatenção para tarefas administrativas e de controle. O caso típico é a empresa
empreendedora na qual o líder é o proprietário, mas também se encaixa nele a empresa
de qualquer porte que, em crise, recorre a um líder visionário para centralizar as tentativas
de salvação. Esta organização é adequada à busca agressiva de oportunidades, ao
enfrentamento de descontinuidades e à geração de inovações. Muitas vezes, os
empreendedores são visionários em busca de mercados arriscados que afugentam as
burocracias maiores. São, ao mesmo tempo, cautelosos, pois evitam mercados
complexos, posicionando-se em nichos que consigam compreender. Contudo, muitos
empreendedores não são visionários nem inovadores, acomodando-se a negócios
tradicionais em pequenos nichos geográficos, tais como, o restaurante, a padaria de
bairro ou a pequena cadeia de super-mercados (MINTZBERG, 2001c).
O “espírito empreendedor” está bastante ligado à criação da estratégia, muitas vezes com
a geração de um conceito novo. As estratégias podem ser consideradas deliberadas
(ainda que não planejadas formalmente), pois residem nas intenções de um único líder,
porém, sendo em grande parte pessoais, estas estratégias podem emergir à medida que
se desenvolvem. Na verdade, até mesmo “a visão” pode mudar. O líder pode fazer
adaptações no meio do caminho e pode aprender – o que significa que novas visões
podem também surgir (às vezes com bastante rapidez). A organização é maleável e
responde às iniciativas do empreendedor, enquanto o ambiente permanece benigno, em
grande parte resultado da seleção (ou “decretação”) que o líder fez do nicho correto para
atuar. Quando o ambiente torna-se hostil o líder é levado a fazer adaptações, talvez pela
busca de um nicho novo ou mais apropriado à empresa (MINTZBERG, 2001c).
Mintzberg conclui que a maioria das organizações, nos negócios, no governo e em
atividades sem fins lucrativos, passa pela configuração empreendedora, durante o início
de suas atividades. Certas empresas, mesmo após crescerem, conseguem manter-se na
configuração empreendedora, ao manterem também seus líderes-fundadores no
comando (MINTZBERG, 2001c).
11
2.4.2
Contexto Inovador
O contexto inovador, segundo MINTZBERG (2001d), tem como estrutura a organização
inovadora. É caracterizado pela situação em que a inovação frequente e de natureza
complexa é inerente à natureza da organização e do segmento em que ela escolhe atuar,
envolvendo tecnologias ou sistemas complexos, sob condições de mudanças dinâmicas,
tais como é típico em instituições de pesquisa de alta tecnologia, na indústria
cinematográfica e em fabricantes de protótipos complexos. Estas organizações não
dependem de um único indivíduo inovador, mas de uma equipe multidisciplinar de
especialistas trabalhando em conjunto. São estruturas ad hoc, por isso, chamadas de
adhocracias:
estruturas
altamente
orgânicas,
com
pouca
formalização,
cargos
especializados baseados em treinamento especial, tendência para agrupar especialistas
em unidades funcionais para preparação técnica, porém alocados matricialmente em
pequenas equipes de projeto para realização do trabalho, alta confiança nas equipes e
forças-tarefas, forte integração entre gerentes visando harmonizar ajustes e coordenar
esforços intra e inter-equipes, razoável descentralização das operações, múltiplos papéis
gerenciais incluindo gerentes funcionais, de projetos, de integração.
Como inovar requer fugir dos padrões estabelecidos e manter-se flexível, a adhocracia
afasta as armadilhas das estruturas burocráticas, evitando principalmente as rígidas
divisões de mão-de-obra, a diferenciação de unidades, os comportamentos altamente
formalizados, e a ênfase em planejamento formal e nos sistemas de controle. Os
processos de informação e decisão fluem de forma flexível e informal, o que inclui passar
por cima da cadeia de comando se for necessário, já que a coordenação precisa ser
exercida por aqueles que detém conhecimento, ou seja, os próprios especialistas – e não
por aqueles que detém somente autoridade. Como estímulo à inovação, a organização
lança mão de todo um conjunto de dispositivos de ligação: inter-relacionamento de
pessoal, integração de gerentes, equipes e forças-tarefas (MINTZBERG, 2001d).
As diferenças dos contextos empreendedor e inovador decorrem das diferenças de
complexidade e porte dos empreendimentos (MINTZBERG, 2001d):

a organização empreendedora também inova, mas de forma relativamente simples,
enquanto que a organização inovadora promove inovações complexas;

a organização empreendedora também mantém uma estrutura flexível e orgânica,
porém restrita a situações que possam ser compreendidas e gerenciadas por um
12
único líder, enquanto que a organização inovadora coordena os esforços de
especialistas que compartilham e negociam a liderança.
2.5 – Estágios de Crescimento
Partindo de vários modelos para análise da maturidade ou do porte de empresas,
CHURCHILL e LEWIS (1983), propõem um modelo de cinco estágios para analisar o
crescimento de pequenas empresas, a saber:

existência: no qual o principal problema é “ter um negócio”, ou seja, conseguir
clientes e entregar o produto ou serviço contratado;

sobrevivência: no qual o principal desafio é equilibrar receitas e despesas para
manter o negócio;

sucesso: no qual o desafio é manter a empresa sustentável, torná-la menos
dependente da figura do empreendedor-fundador e gerar caixa excedente para
preparar o crescimento;

decolagem: onde o desafio é crescer rápido e financiar este crescimento,
profissionalizar a gestão e o planejamento, eventualmente com o afastamento do
empreendedor-fundador pelos investidores ou credores;

maturidade: no qual o enorme desafio é, tanto, consolidar e controlar os ganhos
financeiros decorrentes do rápido crescimento, quanto manter as vantagens de
quando tinha um porte pequeno, como flexibilidade e espírito empreendedor.
ROBERTS (1991) propõe um modelo com apenas 3 estágios:

início (start-up): abrange desde a abertura da empresa até que ela atinja um
volume expressivo de vendas com um ou mais produtos e serviços que exibam
potencial de crescimento, e pode ser dividido em estágio-semente ou estágio
zero (no qual a empresa trabalha sua tecnologia básica, formula a estratégia inicial
e monta o time base, sem muitas vezes chegar a ter um protótipo funcionando e o
um plano de negócios formal) e primeiro-estágio (no qual a empresa já tem um
plano de negócios bem definido, uma estrutura organizacional emergindo em torno
de pessoas-chaves comprometidas e um produto com aplicabilidade comercial
demonstrada);

crescimento inicial: inicia-se com a conclusão da primeira linha de produto e a
conquista de vendas suficientes que mostrem o potencial de rápido crescimento;
termina quando alcança a capacidade de operar lucrativamente e crescer rápido;
13

crescimento-sustentado: reflete o forte crescimento e leva a desafios de
gerenciar grandes equipes, múltiplas linhas de produtos, promover a comunicação
e o planejamento de longo prazo.
BLOCK e MACMILLAN (1991) definem os marcos a serem perseguidos no planejamento
de um empreendimento, cuja essência sintetizamos a seguir:

teste de conceito e produto: verificar o mercado para este conceito de produto;

protótipo: avaliar o que se aprendeu ao fazer o produto e avaliar que
projeções/cenários já podem ser feitos;

primeiro financiamento: compreender o mercado de capitais, buscar fundo
semente (seed money, em inglês) para testar o potencial do conceito de negócio,
financiamento inicial (start-up) para desenvolver o produto e testar o mercado, ou
financiamento de estágio inicial (first-stage) para iniciar a fabricação ou as vendas;

teste da operação piloto: validar as hipóteses sobre o funcionamento do negócio;

teste de mercado: validar as hipóteses sobre a aceitação do negócio;

início da produção: acerto da produção em condições reais;

primeira venda expressiva: alcançar um objetivo de venda relevante para
impulsionar o negócio (uma grande conta ou um distribuidor importante);

primeira ação competitiva: planejar respostas prevendo a reação da concorrência;

primeiro redesenho/redirecionamento: revisar produto ou mercado-alvo;

primeira mudança significativa de preço: revisar/ajustar política de preços.
14
Já PAVANI (2002) sistematiza os seguintes estágios do ciclo de vida das empresas, com
ênfase na captação de fundos (principalmente capital de risco):
Estágio
Características
Atividades a serem financiadas
financeiras
Concepção e Receita zero
criação
Start up
Receita muito baixa e
oscilante
Fluxo de caixa negativo
Estágio
inicial
Receita baixa ou
oscilante
Fluxo de caixa negativo
Crescimento
e expansão
Empresa atinge o ponto
de equilíbrio operacional
Receitas em crescimento
Maturidade
Reestruturação
Geração de dividendos
Desenvolvimento do plano de negócios
Desenvolvimento de estudos e projetos
Pesquisas de mercado preliminares
Desenvolvimento de protótipos
Pré operação: projetos pilotos
Pesquisas de mercado
Compra de máquinas e equipamentos
Contratação de pessoal
Montagem de canal de distribuição
Estruturação da empresa
Atividades operacionais (giro)
Ampliação do canal de distribuição
Atividades de marketing
Desenvolvimento de novos produtos/serviços
Atividades de marketing
Tabela 1 - Investimento em Diferentes Estágios de Crescimento (PAVANI, 2002)
15
2.6 – Lógica Empreendedora Dominante
Para MEYER e HEPPARD, (2000b) uma lógica empreendedora dominante é aquela que
leva a firma e seus membros a buscar e filtrar informações para idéias de novos produtos
e de inovações de processo que gerem uma maior lucratividade. Os autores aplicam ao
empreendedorismo o conceito de lógica dominante inicialmente criado por PRAHALAD e
BETTIS (1986) para pensar diversificação e, depois, expandido para avaliar a
aprendizagem e desaprendizagem organizacionais, conforme representado na figura
abaixo.
Valores e
Expectativas
D
A
D
O
S
Estratégia
Competitiva
Lógica Analítica
e Dominante
Aspectos da
“Inteligência Organizacional”
Medidas de
Desempenho
Comportamento
Reforçado
Aspectos da
“Aprendizagem Organizacional
Figura 2 - Esquema da Lógica Dominante (BETTIS e PRAHALAD, 1995, pg. 7)
Segundo BETTIS e PRAHALAD (1995, pg. 11-12), “há muitos vínculos entre as
organizações – como sistemas complexos adaptativos – e o conceito de lógica
dominante, mas um dos mais interessantes diz respeito ao conceito de desaprendizagem.
O funcionamento de sistemas distantes do equilíbrio é sugestivo de condições que
facilitam a desaprendizagem. Sistemas complexos próximos do equilíbrio tendem a
desempenhar de forma repetitiva... Portanto, pode-se argumentar que sistemas
complexos tornam-se muito mais adaptativos conforme se distanciam do equilíbrio”.
Lógica dominante é a forma pela qual os gestores conceituam o negócio e tomam
decisões de alocação de recursos (PRAHALAD e BETTIS, 1986), sendo armazenada
organizacionalmente na forma de esquemas compartilhados, mapas cognitivos ou modos
16
de pensar compartilhados nas experiências de gestores e empregados. Uma lógica
dominante existente pode ser em larga medida desconhecida dos próprios gestores. A
lógica dominante funciona como um filtro de informação, pois a atenção organizacional é
focalizada apenas nas informações consideradas relevantes de sua perspectiva (BETTIS
e PRAHALAD, 1995). Assim, apenas o que passa pelo filtro da lógica dominante pode ser
incorporado e institucionalizado na estratégia, nos sistemas, nos valores, nas expectativas
e reforçar o comportamento da firma. A lógica dominante é fundamental para a
inteligência de uma organização e sua habilidade de aprender e desaprender (BETTIS e
PRAHALAD, 1995).
No livro Entrepreneurship as Strategy – que reúne artigos de vários pesquisadores
refletindo sobre temas que integram empreendedorismo e gestão estratégica – os
organizadores, MEYER e HEPPARD, (2000a) apresentam a noção de empreendedorismo
como uma lógica dominante que leva à criação de estratégias empreendedoras por firmas
que têm como premissa básica a busca de uma lucratividade acima da normal. Segundo
os autores, tal busca significa que a empresa e seus membros interpretam, valorizam e
agem sobre informação com base em seu potencial de criação de valor e de lucratividade
para a empresa.
O conceito de curva de desaprendizagem implica que, com base na evidência de que
rotinas e hábitos prévios podem inibir a capacidade de aprender novos processos, alguns
tipos de aprendizagem organizacional requerem que a lógica antiga seja desaprendida
antes que a nova aprendizagem possa ocorrer (BETTIS e PRAHALAD, 1995).
A gestão empreendedora é uma filosofia de gestão que promove a agilidade estratégica,
flexibilidade, criatividade e inovação contínua, cujo principal objetivo é desenvolver a
todos na organização a pensar e agir como empreendedores. (AMIT, BRIGHAM,
MARKMAN, 2000).
O conceito de curva de desaprendizagem sugere que a gestão empreendedora seja uma
opção mais viável, e relativamente mais simples de desenvolver, em uma empresa jovem
com uma lógica dominante menos impregnada ou em uma firma atravessando uma
situação crítica (AMIT, BRIGHAM, MARKMAN, 2000).
17
Para discutir como a concepção de uma nova visão estratégica consegue romper com a
visão até então vigente, MINTZBERG (2001c) recorre ao modelo de “descongelamento,
mudança e recongelamento” de LEWIN (1951). O processo de descongelamento começa
com a superação dos mecanismos de defesa – do “estado mental” já estabelecido de
como uma indústria deve operar – para perceber que as coisas mudaram de forma
fundamental e as velhas pressuposições não funcionam mais. Para tanto é importante
separar as descontinuidades relevantes das inúmeras mudanças microscópicas que
ocorrem o tempo todo. O segundo momento do descongelamento é aceitar o vazio, que
ocorre quando se consegue desapegar das certezas antigas, sem ter ainda idéia do que
colocar em seu lugar. O cuidado aqui é evitar uma conclusão prematura, seguindo um
impulso de obter uma nova certeza (preencher o vazio) antes que os sinais do novo se
tornem mais claros. Isso exige saber conviver com a incerteza, a ambiguidade e o
desconforto delas resultante. A mudança ocorre como decorrência deste bombardeio de
idéias e incertezas – surgindo de relance, como uma percepção súbita (insight) que
provoca a síntese de todos os elementos, que estavam até então em ebulição. Por fim,
chega a hora do recongelamento, necessário para cessar o processo de descoberta
(pensamento divergente) e concentrar esforços no detalhamento e na implementação do
novo já delineado (pensamento convergente).
Podemos traçar um paralelo entre o descongelamento, citado por Mintzberg, e a
necessidade de desaprender, descrita por Prahalad e Betti.
Os seguintes atributos são aspectos-chaves de uma gestão empreendedora capaz de
gerar uma vantagem competitiva sustentável (AMIT, BRIGHAM, MARKMAN, 2000):

uma cultura e uma política que encoragem e premiem a curiosidade, a
aprendizagem, a inovação e a capacidade de assumir riscos;

critérios de recrutamento e reciclagem de profissionais que tolerem ambiguidade e
possam identificar e alavancar oportunidades de forma transfuncional e possam
captar as posturas estratégicas e as manobras necessárias para atingir seus
objetivos;

política de avaliação e promoção baseadas em mérito; incentivo ao sentido de
propriedade e compromisso;

valorização da habilidade de trabalhar interdependentemente.
18
Diz-se que uma firma tem uma vantagem competitiva quando está implementando uma
estratégia de criação de valor não simultaneamente implementada por qualquer
concorrente atual ou potencial e quando estas outras firmas não são capazes de duplicar
os benefícios desta estratégia (BARNEY, 1991). Uma estratégia de criação de valor não
implementada por concorrentes atuais ou potenciais é, portanto, uma estratégia
empreendedora e, por conseguinte, uma capacidade estratégica (ALVAREZ e BARNEY,
2000). Segundo eles, a vantagem competitiva sustentável depende da capacidade de
superar a duplicação pela concorrência, pois uma vez duplicada a vantagem competitiva
deixa de ser vantagem competitiva e, portanto, deixa de ser sustentável.
Conforme ilustra a próxima figura, uma visão – baseada-em-recursos – da vantagem
competitiva possibilita a inovação contínua não uma inovação de uma única vez. Neste
caso, o sistema é mais circular, já que a a inovação é parte normal do sistema, com os
“ativos empreendedores” – como o conhecimento e a informação do dia-a-dia – dirigindo
a inovação, ao passo que na visão tradicional, um sistema em equilíbrio quando
perturbado por uma inovação tende a voltar ao equilíbrio (ALVAREZ e BARNEY, 2000).
Tendência
ao Equilíbrio
Inovação
Ativos
Empreendedores
Inovação
Tendência
ao Equilíbrio
Figura 3 - Equilíbrio e a Inovação Constante (ALVAREZ e BARNEY, 2000)
Os ativos empreendedores – tantas vezes ignorados pelas empresas – podem abranger
aprendizagem, conhecimento e criatividade segundo ALVAREZ e BARNEY (2000). A
aquisição do conhecimento através das atividades cotidianas é considerada como sendo
obtida em um “corredor do conhecimento” (NELSON e WINTER, 1982; KIRZNER, 1985).
19
Desta forma, a partir da visão baseada-em-recursos, ALVAREZ e BARNEY (2000),
sugerem que uma organização com uma vantagem competitiva sustentável não é aquela
que pode sustentar qualquer inovação indefinidamente contra os competidores, mas, ao
contrário, uma que pode continuamente inovar e manter-se uma inovação à frente de
seus concorrentes. Sustentabilidade é a habilidade empreendedora de inovar além do
ponto de imitação, sendo esta capacidade, sim, um recurso empreendedor inimitável.
20
2.7 – Cultura Empreendedora versus Cultura Administrativa
STEVENSON e GUMPERT (1992) resumem as principais diferenças dos focos
empreendedor e administrativo no quadro a seguir.
Foco Empreendedor
Características
Orientação
Estratégica
Compromisso
para agarrar
oportunidades
Direcionada pela
percepção de
oportunidade
Pressões
Oportunidades escassas
Tecnologia em rápida
mudança, economia dos
clientes, valores sociais,
regras políticas
Foco Administrativo
Características
Direcionada por
recursos
controlados
Revolucionário,
Orientação à ação
Evolutivo, com
com curta duração
longa duração
Janelas de decisão estreitas
Dificuldade de prever
necessidades de recursos
Falta de controle sobre o
ambiente
Sistemas de medida de
desempenho
Dever de dar satisfação a
vários níveis
Negociações sobre curso
estratégico
Redução de risco
Deve pouca satisfação qto a
suas decisões
Muitos estágios,
com mínima
exposição em
cada estágio
Contratos
Planejamento de sistemas
e ciclos
Aceitação de riscos
razoáveis
Compromisso
com recursos
Pressões
Coordenação com base
existente de recursos
Um único estágio Necessidade de reduzir
com compromisso risco
prévio
Compensação por incentivo
Rotatividade na gerência
Demandas de sócios por
bom uso de recursos
Sistemas para capitalização
Competição estrangeira
Sistemas para
planejamento formal
Demandas por uso de
recursos mais eficiente
Controle de
recursos
Uso episódico ou
aluguel de
recursos
necessários
Crescente especialização de Propriedade ou
emprego dos
recursos
recursos
Vida longa dos recursos
requeridos
comparada com a
necessidade
Poder, status e
recompensas financeiras
Risco de obsolescência
Inércia e custo de mudança
Risco inerente à
oportunidade identificada
Estruturas da indústria
Coordenação de atividades
Medidas de eficiência
Inflexibilidade em caso de
compromisso permanente
com recurso
Estrutura
gerencial
Plana com
múltiplas redes
informais
Coordenação de recursoschaves não controláveis
Desafio à hierarquia
Aspira à independência
Hierárquica
Autoridade e
responsabilidade
claramente definidas
Cultura organizacional
Sistema de recompensa
Teorias de gestão
Tabela 2 - Cultura Empreendedora versus Administrativa (STEVENSON e GUMPERT 1992, pg. 13)
21
Segundo STEVENSON e GUMPERT (1992), o processo de tomada de decisões de
administradores e empreendedores é bastante diferente.
Enquanto os administradores costumam perguntar-se:

que recursos eu controlo?

que estrutura determina o relacionamento de nossa organização com o mercado?

como eu posso minimizar o impacto dos demais na minha habilidade de
desempenhar?

que oportunidade é apropriada?
os empreendedores, no extremo oposto do espectro, tendem a perguntar-se:

onde está a oportunidade?

como eu capitalizo sobre ela?

de que recursos eu preciso?

como eu ganho controle sobre eles?

que estrutura é melhor?
22
2.8 – Empreendedor e Empreendimento
Embora, não seja um autor da literatura de estratégia, incluímos neste capítulo as
reflexões de SCHUMPETER (1961, p. 109-110), sobre o empreendedor e o
empreendimento, que nos dá elementos para entender o processo de criação de um novo
negócio e a importância do empreendedor na tomada de decisões estratégicas.
O autor lembra que “as novas oportunidades são constantemente oferecidas pelo meio
ambiente, de modo especial, novas descobertas se acrescentam continuamente às
provisões de conhecimentos existentes” (SCHUMPETER, 1961, p. 109-110). Considera a
criação de algo novo (o empreendimento de novas composições) uma função especial
para os empreendedores, um tipo especial cujo comportamento é a força motriz de um
grande número de fenômenos importantes (SCHUMPETER, 1961, p. 112). Contrapõe
dois tipos de comportamento: gerentes e empreendedores (SCHUMPETER, 1961, p.
115). Do gerente, diz, que na rotina diária, não há necessidade de liderança, embora, pois
determinar as tarefas pessoais, manter a disciplina, é função que qualquer pessoa normal
preencher (SCHUMPETER, 1961, p. 116). Do empreendedor, diz, que cada passo fora
dos limites da rotina apresenta dificuldades e implica um elemento novo, que constitui o
fenômeno da liderança (SCHUMPETER, 1961, p. 117).
Ao refletir sobre a natureza das dificuldades inerentes à criação de um empreendimento
inovador, apresentada por Schumpeter, podemos perceber as semelhanças com o que
Mintzberg, em seções anteriores deste capítulo, argumenta sobre as incertezas e a
imprevisibilidade intrísicos ao processo de formação da estratégia.
Ao descrever os desafios do empreendedor ao dar os
“passos fora da rotina”,
SCHUMPETER (1961, p. 117- 120) descreve os elementos presentes no processo de
enfrentar a incerteza, inerente ao novo e desconhecido. Pois, fora dos trâmites
costumeiros, o indivíduo fica sem os dados para decidir e sem as normas de conduta que,
geralmente, conhece muito minuciosamente no seu âmbito. Certamente, ainda deve
prever e avaliar com base na experiência, mas a incerteza de muitas coisas permanece,
outras ainda só são averiguáveis, até certo ponto; algumas, talvez, só possam ser
“conjeturadas”. Isto vale, principalmente, para aqueles dados que o indivíduo se esforça
por alterar e para os que pretende implantar. O que já foi executado tem a realidade
profundamente marcante de tudo o que já vimos e experimentamos, a novidade é apenas
23
uma ficção. Por analogia “empreender um novo plano e agir de acordo com o costumeiro
são duas coisas tão diferentes quanto construir uma estrada e nela transitar”.
(SCHUMPETER, 1961, p. 117).
E prossegue, (em sintonia com a visão de Mintzberg quanto ao processo emergente de
formação da estratégia e das limitações inerentes ao processo de plenajamento formal),
destacando a “impossibilidade de pesquisar exaustivamente todos os efeitos e contraefeitos da projetada empresa”. E citando, explicitamente, que “tal como a ação militar
precisa ser empreendida em uma determinada posição estratégica, mesmo que todos os
informes possivelmente passíveis de busca não estejam à disposição, assim também na
vida econômica, a ação deve ser realizada sem elaborar todas as minúcias do que se tem
que fazer (SCHUMPETER, 1961, p. 118).
Sobre as resistências de cada um ao enfrentar o novo, lembra que “o pensamento retorna
sempre e sempre à trilha costumeira, ainda que esta se haja tornado inadequada e
inovações mais convenientes não apresentem, em si mesmas, qualquer dificuldade
específica” (SCHUMPETER, 1961, p. 118-119). E, então, reflete sobre a importância do
sentido de missão pessoal do empreendedor, pois “no íntimo daquele que deseja realizar
um novo empreendimento as forças do hábito se levantam e dão testemunho contrário ao
projeto embrionário. ... uma outra espécie de força de vontade é, portanto, necessária
para arrancar, de entre a faina e a preocupação da renda diária, escopo e tempo para
conceber e executar a nova combinação e para convencer-se, a si próprio, a considerá-la
como uma possibilidade real e não apenas como um sonho fugaz”. Concluindo que “essa
liberdade mental pressupõe um grande excesso de domínio sobre as solicitações de cada
dia e constitui um elemento peculiar e, por natureza, raro” (SCHUMPETER, 1961, p. 119).
Por fim, o autor considera, as reações do ambiente ao agente de mudança: “a reação do
meio ambiente social contra quem deseja realizar uma coisa nova pode manifestar-se” de
várias formas: na existência de impedimentos legais ou políticos; nos grupos ameaçados
pela inovação; na dificuldade de encontrar a colaboração necessária; e, finalmente, na
dificuldade de conquistar consumidores (SCHUMPETER, 1961, p. 119-120 ).
24
2.9 – Síntese dos Conceitos do Processo de Estratégia
Os seguintes conceitos contribuem na formação de um arcabouço conceitual a ser
integrado com as categorias e modelos que emergem da análise dos dados relatada no
Capítulo 6:

de MINTZBERG (2001a, 2001b) adotamos a conceituação da complementaridade
entre a formação e a formulação da estratégia, configurando um processo
dinâmico e interativo de desenvolvimento da estratégia, baseado na inter-relação e
inter-alimentação entre as estratégias planejadas e as emergentes;

de MINTZBERG (2001a, 2001b) adotamos, ainda, o reconhecimento da influência
do contexto (empreendedor e inovador) para o desenvolvimento da estratégia de
empresas emergentes de base tecnológica;

de CHURCHILL e LEWIS (1983) adotamos o conceito dos estágios de evolução de
de empresas emergentes de base tecnológica;

de MEYER e HEPPARD, (2000b) adotamos o conceito da lógica empreendedora
dominante, para buscar interpretar o “olhar do empreendedor” ao filtrar as
informações e os estímulos que vêem do ambiente de negócios, no
desenvolvimento da estratégia.
Conforme será melhor explorado nos Capítulos 5 e 6, o papel da literatura na abordagem
grounded theory, por nós adotada, é sensibilizar o pesquisador à significância conceitual
dos conceitos e categorias emergentes (GLASER, 1978), de forma que o conhecimento e
a teoria existentes sejam usados na criação de uma teoria fundada de inovaçãoestratégia, como se fossem mais um informante (com igual peso dos demais
entrevistados pelo pesquisador).
25
CAPÍTULO III
3.
O PROCESSO DE INOVAÇÃO
3.1 – Processo de Inovação como Processo-Chave de Negócio
Segundo TIDD, BESSANT, PAVITT, (1997), o processo de inovação é um processo
chave do negócio da empresa, associado com a renovação e a evolução do negócio,
renovando o que a empresa oferece e como ela cria e entrega àquela oferta. Inovação,
portanto, é uma atividade essencial ligadas à sobrevivência e ao crescimento.
O processo de inovação envolve as seguintes que etapas (TIDD, BESSANT, PAVITT
1997):

Prospectar o ambiente (interno e externo) para identificar e processar sinais
relevantes sobre ameaças é o oportunidades relacionadas à mudança;

Decidir (com base numa visão estratégica de como empresas pode melhor se
desenvolver) a quais destes sinais deve-se responder;

Obter os recursos que possibilitem a resposta (seja criando algo novo através de
pesquisa e desenvolvimento, seja adquirindo algo externo através de transferência
de tecnologia);

Implementar o projeto (desenvolver a tecnologia e o mercado interno ou externo)
para responder efetivamente.
Cada empresa pode adaptar o processo de inovação a suas peculiaridades de forma a
integrá-lo a sua forma de construir conhecimento: grandes empresas podem ter seus
próprios laboratórios de P&D ou contratar pesquisa terceirizada, pequenas empresas
priorizam o desenvolvimento rápido de soluções a partir da experiência prática na solução
dos problemas cotidianos. A despeito destas variações o padrão subjacentes das etapas
de inovação permanece constante.
O processo de inovação tem evoluído de uma visão estritamente seqüencial para uma
abordagem mais iterativa. Os modelos seqüenciais refletiam uma visão simplificada da
inovação: originada nos laboratórios científicos e "empurrada" para o mercado ou
demandada ("puxada") clientes (mercado) e desenvolvida a posteriori. Tais processos
seqüenciais e que agora o fato de que na prática a inovação é um processo de
26
aprendizagem que envolve o encontro entre a possibilidade tecnológica, a competência e
a necessidade de mercado.
A característica essencial da inovação é a ser uma atividade envolvida em incerteza, o
que significa uma inabilidade de prever o resultado do processo de prospecção ou de
determinar o melhor caminho para uma meta particular e implica em limitações para seu
planejamento (ROSEMBERG 1994).
Assim, algumas vezes a inovação apresenta-se de uma forma "empurrada" (push) e
outras de uma forma "puxada" (pull), embora, na maioria das vezes, a inovação bemsucedida requer a interação entre essas duas abordagens (TIDD, BESSANT, PAVITT
1997).
Segundo ROTHWELL (1992), a inovação evoluiu através de cinco gerações, a saber

Primeira: modelo linear "empurrado" pela tecnologia;

Segundo: modelo linear "puxado" pelo mercado;

Terceira: modelo acoplado, reconhecendo a interação entre diferentes elementos e
a realimentação entre eles;

Quarta: modelo paralelo, integra a inovação interna a empresa com a inovação em
parceria com clientes e fornecedores, colocando ênfase nas ligações de alianças;

Quinta: integração sistêmica, forte atuação em rede, respostas flexíveis e
personalizadas, inovação contínua.
Na primeira geração, o processo inicia-se na atividade de pesquisa, segue no
desenvolvimento, passa pela produção e atinge, finalmente, o mercado. Cada etapa é
disparada pelo resultado da etapa anterior sem retro-alimentação.
Na segunda geração, a demanda determina tanto a direção quanto a magnitude da
atividade inventiva, uma vez que, segundo SCHMOOKLER (1966), a direção da mudança
tecnológica responde a forças econômicas, o que faz com que a alocação de recursos à
atividade inventiva seja determinada primariamente pelas forças do lado da demanda
(puxadas pelo mercado). ROSEMBERG (1982) chama a atenção para o fato de que ao
enfatizar a importância das forças do lado da demanda na determinação da direção da
27
mudança tecnológica, SCHMOOKLER de alguma forma negligenciou a importância do
lado da oferta (empurradas pela tecnologia) ou fez suposições simplistas sobre seu papel.
Rosenberg critica também a afirmação de MYERS e MARQUIS (1969, pg.60), de que "o
reconhecimento da demanda é um fator de inovação mais freqüente do que o
reconhecimento do potencial técnico", apontando várias falhas em sua metodologia de
pesquisa. De forma geral, Rosenberg aponta a fraqueza do referencial conceitual de
vários estudos que defendem a primazia do mercado da determinação da direção da
mudança tecnológica, argumentando que não lançam "insights" sobre a complexidade do
processo de inovação. Exemplifica que a definição de "empurrado pela tecnologia" de
Myers e Marquis implica que a mudança tecnológica é considerada por eles como
causadora da inovação apenas nos casos em que absolutamente nenhuma atenção é
dada ao retorno econômico provável em decorrência da inovação (ROSEMBERG 1982).
A terceira geração busca integrar estas duas abordagens ao considerar que tanto a
crescente base de conhecimento da ciência e tecnologia, quanto a estrutura das
demandas de mercado, desempenham papéis centrais na inovação de uma forma
imperativa MOWERY E ROSEMBERG (1979). Estes autores consideram que "ao invés
de ver a existência da demanda de mercado ou da oportunidade tecnológica como
condições isoladamente suficientes para a ocorrência da inovação, deveríamos
considerá-las
como
necessárias,
mas
não
suficientes:
ambas
devem
ocorrer
simultaneamente". TANAYAMA (2002) lembra que, com a rejeição das teorias e lineares
da inovação, também o relacionamento entre ciência e tecnologia - e suas atividades de
produção do conhecimento - foram reconsiderados, pois se a ciência contribui para
tecnologia, esta também contribui para o avanço da ciência (METCALFE 1995).
Na quarta geração, enfatiza-se a integração e o paralelismo entre as atividades de
inovação, de forma que P&D, produção e marketing estão simultaneamente engajados no
processo de inovação como um time de desenvolvimento integrado. Este modelo foi
primeiro aplicado na indústria automobilística japonesa, enfatizando a atividade
concorrente de diferentes especialistas, a saber: marketing, pesquisa e desenvolvimento,
desenvolvimento
de
produto,
(fornecedores),
manufatura.
desempenham
um
engenharia
Neste
importante
modelo,
papel
de
produção,
clientes
cooperativo,
28
e
e
fabricação
de
peças
fornecedores
de
ponta
mesmo
competidores
são
considerados como parceiros em alianças estratégicas e joint ventures (ROTHWELL
1992, 1994).
A abordagem de quinta geração leva a integração e o paralelismo das atividades um
passo além, com aplicação de tecnologias de informação para agilizar o processo de
desenvolvimento de produto. Mais uma vez a competitividade da indústria japonesa serviu
de motivação para a busca de um modelo que vê a inovação como um processo
envolvendo múltiplos fatores – o que requer um bom nível de integração intra e extra firma
– e que é crescentemente facilitada por redes de computadores, em particular, a Internet
(ROTHWELL 1992, 1994).
3.2 – Fatores Gerenciais do Processo de Inovação
Rothwell afirma que a abordagem de quinta geração, em essência, é um processo
semelhante ao da quarta geração no qual a mudança tecnológica está ela própria em
mudança.
Fatores gerenciais organizacionais e tecnológicos foram identificados como tendo
contribuído para maior velocidade e eficiência na inovação, entre os quais destacam-se
(ROTHWELL 1992, 1994):

Estratégia baseada no tempo: ser um rápido e inovador torna-se vantagem
competitiva;

Compromisso e suporte da alta gerência: envolvimento da direção desde o início
do projeto para evitar mudanças e retrabalho;

Preparação adequada: mobilizar compromissos e recursos, avaliar, analisar e
planejar o projeto, obter apoio, compromisso da corporação e da equipe envolvida
no projeto;

Eficiência nas atividades indiretas: administração e controle do projeto e
coordenação podem responder por até 50% do tempo total, exigindo ações que
garantam sua eficiência para reduzir seu impacto em tempo e custo;

Adotar uma estrutura horizontal com menores níveis hierárquicos: autonomia dos
gerentes e menor número de níveis implica em menos atrasos na aprovação de
providências;

Campeões de produto e líderes de projetos comprometidos e com poder:
contribuem para rapidez e o sucesso do desenvolvimento de produto;
29

Alta qualidade na especificação inicial do produto: reduz o impacto de tempo e
custo de mudança não planejadas;

Emprego de times integrados (transfuncionais) durante o desenvolvimento e a
prototipagem: interação interfuncional;

Compromisso para controle de qualidade: aumenta eficiência do desenvolvimento
e reduz o tempo de projeto;

Estratégia de desenvolvimento incremental: diminui o salto tecnológico entre cada
passo;

Adotar estratégias de reutilização (carry-over): usar componentes de modelos
anteriores nos projetos atuais;

Desenho de produto combinando o velho com o novo: reutilização de design;

Flexibilidade projetada: criação de projetos que contenham flexibilidade inerente
possibilitando que sejam estendidos como variantes de uma família de projetos
(design robustos);

Economia na tecnologia: aplicar o conhecimento e a capacidade tecnológica a uma
ampla gama de produtos e projetar componentes de montagens que possam ser
usados nessa gama extensa de produtos;

Ligações próximas com fornecedores primários: reduz custos e aumenta a
velocidade de desenvolvimento;

Banco de dados de componentes atualizado: contêm características de novos
componentes de materiais, bem como sua disponibilidade no estoque e
fornecedores preferidos, de forma a facilitar o início da concepção e reduzir o ciclo
global do projeto;

Envolvimento
de
usuários
avançados
(leading
users):
usuários
fortes
tecnologicamente e demandantes de inovação podem acelerar o desenvolvimento
e reduzir os custos ao participarem do projeto desde a concepção (especialmente
se o usuário é também o inventor de um novo produto e criou um protótipo para
seu próprio uso antes de transferir o projeto para um fornecedor);

Acesso a conhecimento tecnológico (know-how) externo: terceirização de pesquisa
e desenvolvimento bem como compra e licenciamento de tecnologia podem
acelerar o desenvolvimento de produto;

O uso de tecnologia da informação para comunicação e compartilhamento de
dados: visa aumentar a eficiência do trabalho em equipe;
30

O uso de sistemas de projeto auxiliado por computador (CAD): aumenta eficiência
interna da equipe bem como a integração entre fornecedores e fabricantes e entre
fabricantes e clientes;

O uso de técnicas de prototipagem rápida: permite a rápida transposição de
desenhos técnicos para protótipos físicos;

Uso de simulação e modelagem: substituir o protótipo físico pela simulação com
modelos computacionais;

Criação de demonstrações tecnológicas: emprega simulação para demonstração
da viabilidade de conceitos;

Uso de sistemas especialistas como ajuda ao design: permite que os inovadores
apliquem técnicas heurísticas e agentes "inteligentes".
3.3 – Interações entre o processo de inovação e o processo de estratégia
COOMBS (1994) afirma que já é amplamente reconhecido que as questões relativas à
tecnologia e à estratégia em uma firma estão fortemente ligadas. Contudo, ressalta que
relacionar a tecnologia à estratégia da firma é algo dependente do contexto, ou seja, deve
variar conforme trate-se
de uma unidade de negócio individual, de uma divisão
abrangendo um conjunto de unidades de negócio relacionadas, ou de uma corporação
abrangendo várias divisões e unidades de negócios.
As abordagens contemporâneas à gestão estratégica da tecnologia incluem uma
avaliação das competências tecnológicas no repertório de ferramentas empregadas no
desenvolvimento do plano de negócios e da estratégia. A característica central destas
abordagens é integrar os seguintes componentes:

A análise do crescimento potencial de mercados particulares;

A análise das alternativas de posicionamento da firma nestes mercados;

A análise (explícita) das tecnologias potencialmente relevantes para a vantagem
competitiva da firma.
Essa análise estratégica da tecnologia pode levar em conta tanto características
tecnológicas "externas à firma", como a maturidade da tecnologia, quanto características
"internas à firma", como sua competência nessa tecnologia, sua capacidade de
apropriação da tecnologia, o grau de contribuição da tecnologia na posição competitiva da
31
firma, em um certo mercado, e o quanto a firma é relevante para um pequeno ou grande
número de mercados em seu portfólio de negócios.
Desta forma, inclui-se no plano de negócios a noção de um portfólio tecnológico como um
conjunto de ativos que "cria novas opções" ao mesmo tempo em que atende aos objetivos
atuais. Tal abordagem é útil tanto a nível corporativo quanto no nível da unidade de
negócio particular.
COOMBS (1994) resume os principais fatores que configuram a interação entre
tecnologia e estratégia:

O grau no qual mercados de produtos particulares estão sendo "direcionados"
pela mudança científica ou técnica, ou são baseados em tecnologia "madura";

A estrutura da firma, em termos do número e da diversidade de unidades de
negócio;

O "estilo estratégico" corporativo e sua ênfase no controle financeiro ou em uma
gestão corporativa de tecnologia orientando a estratégia da unidade de negócio;

A presença ou ausência de um "grupo tecnológico" corporativo encarregado da
propriedade e gestão dos ativos tecnológicos corporativos e de promover sua
mobilidade entre os vários negócios;

O envolvimento de tal grupo de tecnologia no desenvolvimento das estratégias de
negócio e da estratégia corporativa;

O grau de desenvolvimento e uso de ferramentas analíticas para mapear e avaliar
tecnologias, e usar aquela informação como parte integral da formulação da
estratégia de negócio.
Em uma retrospectiva da ênfase com a qual a inovação tem sido estudada, COOMBS
(1994) lista os seguintes marcos:

nos anos 70, o estudo da inovação industrial focalizava, como unidade de análise,
a instância individual de inovação, avaliando a importância relativa das
abordagens "empurradas pela tecnologia" ou "puxadas pelo mercado" de
determinadas inovações, além do papel dos "campeões de produto" e da gestão
do processo de inovação;

depois, o foco de análise orientou-se para o estudo de amostragens de conjuntos
de inovações visando a identificação de padrões distintivos no comportamento
32
das firmas inovadoras bem-sucedidas. Cita que FREEMAN (1974) identificou
estratégias de inovação que poderiam ser entendidas quase como "tipos ideais"
no comportamento das firmas, embora indicasse que esta taxonomia fosse ainda
insuficiente como base de uma teoria da firma alternativa;

em seguida, uma série de fatores contribuiu para que a firma se tornasse a
unidade de análise do estudo da inovação, ao invés das inovações individuais,
entre eles: a constatação feita por NELSON e WINTER (1977), de que as
inovações são freqüentemente passos incrementais ao longo da trajetória
tecnológica da firma; de que estas trajetórias estão enraizadas nas
competências aprendidas pelas firmas que produziram as inovações; de que,
portanto, as ações inovativas da firma - e sua atuação em geral - são
"dependentes da trajetória" (path-dependent) e condicionadas por suas
competências adquiridas;

Em paralelo, houve uma grande produção de literatura sobre estratégia,
razoavelmente independente das pesquisas em inovação, e gerando uma grande
variedade de referenciais teóricos e práticos para apoiar a análise e a construção
de estratégias empresariais.
COOMBS (1994) afirma que a convergência entre essas duas tradições têm levado a uma
síntese que pode ser descrita da seguinte forma:

A atividade inovadora anterior de uma empresa gera uma especialização dos
ativos tecnológicos da firma;

Tais ativos geram vantagem competitiva, na forma de habilidade superiores de
empregar suas competências especializadas, mas podem também gerar
fraquezas (como rigidez) na habilidade de adquirir outros conhecimentos
especializados;

Em decorrência, emerge um sistema de produtos e processos (e componentes)
empregando uma variedade mais ampla de tecnologias;

Há uma tensão contínua entre o foco em tecnologias proprietárias (que geram
diferenciação, mas crescente especialização) e a necessidade de abrir o leque de
tecnologias em seu portfólio, seja em função de manter o posicionamento nos
mercados de produtos existentes, seja com vistas à diversificação de produtos.
Esta tensão entre convergência de divergência tecnológica deve ser gerenciada
33
dentro do processo dinâmico de avaliação de futuros requisitos técnicos que
possibilita rebalancear o portfólio tecnológico da empresa.
Unidades de negócio em mercados estabelecidos tendem a privilegiar o sucesso
financeiro de curto prazo e investir nas tecnologias que sejam diretamente relevantes à
competição nesses mercados. Tal atitude, excessivamente "puxada pelo mercado", leva a
uma menor ênfase na prospecção de tecnologias com retorno incerto e mais a longo
prazo. Assim, existe uma relação entre as estratégias competitivas genéricas
(Porter,1980) e as estratégias tecnológicas das empresas. Empresas que buscam a
liderança em custos podem optar por inovações de processo, ao passo que as que
buscam diferenciação podem enfatizar inovações em produto (COOMBS 1994).
Em setores sujeitos a intensas mudanças técnica ou científica, ocorrem os casos
tipicamente "dirigidos pela tecnologia", nos quais a empresa deve buscar um equilíbrio
delicado entre as forças "empurradas pela tecnologia" e "puxadas pelo mercado". Mas, o
autor conclui que firmas genuinamente dirigidas pela tecnologia são mais a exceção do
que a regra, sendo que na maioria das unidades de negócio o P&D é conduzido em um
contexto estratégico "dirigido pelo mercado", no qual a unidade só depende para seu
orçamento tecnológico do seu próprio orçamento operacional, com um pequeno aporte da
corporação e com grande envolvimento de pessoal não-P&D em sua gestão (COOMBS
1994).
3.4 – Planejamento e Incerteza
FAIRTLOUGH (1994) questiona se o planejamento não seria a antítese da inovação, uma
vez que alguém poderia planejar para o novo e desconhecido? Responde que o
planejamento pode ser política, um processo pelo qual o grupos rivais disputam uma
visão de futuro da organização que favoreça seus interesses; o planejamento pode ser
construção de imagem, um processo de desenvolver uma figura coerente da organização
para apresentação interna e externa; o planejamento pode ser aprendizagem organizada
e preparação organizada, para o futuro, um processo que abre a mente coletiva da
organização para uma ampla gama de possibilidades; e o planejamento pode ser feito
através de "descobertas" e "atuações".
34
Organizações descobridoras entendem que seus ambiente são passíveis de análise e que
um curso de ação não poderia ser escolhido até que as alternativas fossem
cuidadosamente comparadas (FAIRTLOUGH 1994).
Organizações atuadoras (enacting organizations) experimentam uma idéia para ver se ela
funciona. Se funciona, elas constroem novas coisas a partir dela, caso contrário elas
tentam de novo. A combinação de descoberta e a atuação é um exemplo da abordagem
"solta-justa" (loose-tight). O planejamento deve levar em conta a capacidade tecnológica
ao considerar quais seriam as fronteiras adequadas para a organização: poderia expandir
suas fronteiras adquirindo outra firma, retraí-las desinvestindo, aumentar seus
"reservatórios de capacidades" através de parcerias (joint ventures) ou alianças
estratégicas (FAIRTLOUGH 1994).
O autor defende que a regra "solta-justa" é chave para organizar a inovação. A estrutura
organizacional deveria ser "solta", no sentido de ser descentralizada, mas deveria ser
"justa", no sentido de que existe um consenso quanto às prioridades que todos devem
respeitar. Deveria haver poucos sistemas, mas aqueles existentes deveriam funcionar
extraordinariamente bem. A estratégia, portanto, deveria ser adaptável pois uma inovação
radical pode exigir que ela mude fundamentalmente, e tal mudança deveria ser concebida
com cuidado e comunicada com sabedoria (FAIRTLOUGH 1994).
Generalizando o processo de desenvolvimento da estratégia (pensado inicialmente para
setores industriais), BESSANT (1994) lista as principais questões que precisam ser
respondidas para se entender a estratégia competitiva de um negócio. Quais produtos
são direcionados à quais mercados? Ou qual é o padrão da competição e o que influencia
a competitividade? Devem empresa competir com base de liderança de custo,
diferenciação ou enfoque?
O processo da estratégia envolve auditar as atuais forças e fraquezas (onde estamos
agora?), articularam uma visão de futuro (aonde queremos chegar?) e então desenvolver
um conjunto de ações escalonadas as quais vão possibilitar a avançar em direção a essa
visão (como chegar lá?), sintetiza BESSANT (1994).
35
Partindo do trabalho de HILL (1985) e GREGORY e PLATTS (1988), Bessant descreve o
seguinte processo de desenvolvimento da estratégia (BESSANT 1994):

Identificar alvos competitivos (ao onde queremos chegar quando interrogação):
entender a base da competitividade em relação ao produto ou mercado
escolhidos (ou em relação ao portfólio no caso de uma corporação multi-produto
ou multi-mercado), identificar que fatores são obrigatórios para "participar naquele
mercado particular" (preço, qualidade) e que fatores são decisivos na hora da
escolha pelo cliente entre um ou outro fornecedor (design, personalização,
velocidade e confiabilidade da entrega, e outros fatores não-preço);

Auditar o desempenho operacional atual: avaliar a contribuição dos vários
recursos de produção - em estrutura e em infra-estrutura - no alcance ou no
impedimento de um desempenho exemplar, modulado pelo estágio de evolução
do mercado e pelo estágio em que se encontra a firma no ciclo de vida do produto
(pois, no início do ciclo de vida deve-se ter alta flexibilidade para um baixo
volume, uma alta taxa de inovação e baixa sensibilidade a preços, enquanto na
maturidade a ênfase se desloca para a competição por volume e preço);

Explorar as opções de inovação: executar um processo de busca tentando
encontrar os mecanismos adequados para desenvolver a capacidade operacional
reforçando as áreas de força e melhorando as áreas de fraqueza, sendo
importante a exploração de oportunidades, a geração sustentada de inovações
incrementais e o desenvolvimento de uma organização flexível;

Prospecção: reconhecendo a dificuldade intrínseca disse pensar estratégias em
um contexto dinâmico e rapidamente mutante em diversas dimensões, incluir
ações de análise de potenciais ameaças e oportunidades emergentes nas
dimensões tecnológica, econômica, política, social, entre outras, que possam
afetar as suposições e decisões que estão sendo elaboradas;

Implementação da mudança: dar especial atenção às possíveis dificuldades de
implementação, abrangendo a gestão da mudança cultural e o desenvolvimento
organizacional;

Revisão e repetição como um estágio crítico (no processo de estratégia):
respeitando o fato de que a estratégia requer um processo de aprendizagem e
desenvolvimento, seu resultado mais importante não é o plano em si, mas a
atenção-conscientização aumentada e a compreensão tanto do contexto em que
empresa atua quando do estado relativo da sua competência tecnológica em
36
termos de processo produtivo (para isso é fundamental um processo de revisão e
desenvolvimento contínuos da estratégia, capaz de aprender com as decisões
erradas e melhorar a tomada de decisão no futuro).
3.5 – Planejamento e Aprendizagem
Encarando o processo da estratégia como um processo de construção de competências,
BESSANT (1994) recorre ao conceito de "rotinas específicas da organização" de
NELSON e WINTER (1982) como condicionadores do sucesso nas inovações. As rotina
são padrões de comportamento (envolvendo busca, tomada de decisão) que as empresas
aprendem com o tempo através de tentativa e erro. Considera, portanto, importante
identificar e experimentar aquelas rotinas que parecem estar associadas a desempenhos
superiores e que podem ser aprendidas entre as firmas. Uma destas rotinas é a
habilidade de reconhecer, avaliar e desenvolver competência tecnológica de uma forma
organizada e coerente, ou seja, o processo de desenvolvimento estratégico do negócio.
Tal capacidade pode habilitar, mesmo a firmas com limitados recursos internos a manter
um alto nível de inovação com sucesso, enquanto que a falta desta capacidade pode
significar que mesmo grandes firmas com muitos recursos falhem quanto ao
comportamento no processo de inovação. A possibilidade de transferência desta rotina vai
depender de um adequado entendimento não apenas do processo de formulação da
estratégia mas também da subjacente "evolução tecnológica" dos gerentes responsáveis
por seu desenvolvimento e sua implementação. BESSANT(1994) lembra que PAVITT
(1994) definiu a competência tecnológica como um processo cumulativo que se
desenvolve por vários anos e, freqüentemente, específico da firma, a representando o
produto tácito de um extenso processo de aprendizado.
3.6 – Organização da Inovação: As Fronteiras da Firma e de Conhecimento
BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT (2001), argumentam que as fronteiras da firma e as
fronteiras de seu conhecimento têm sido vistas como idênticas e sugerem que as
fronteiras do conhecimento das firmas se estendem além das suas fronteiras
organizacionais e de produção (COHEN e LEVINTHAL 1990): as firmas retém
conhecimento tecnológico sobre componentes cuja produção é totalmente terceirizada.
Esse contraste entre a estratégia de conhecimento e estratégia de produto reflete
objetivos complementares, mas aparentemente conflitantes: de um lado, explorar a
flexibilidade e a redução de custos da produção terceirizada e do projeto modular de
37
componentes e subsistemas (foco em comprar), de outro lado, ser capaz de introduzir
inovações radicais de produto e componentes apoiadas nas capacidades tecnológicas
internas (foco em fazer). BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT (2001) apresentam quadro
conceitual que desenvolve o conceito de organizações fracamente acopladas (loosely
coupled), em contraste com o organizações que são fortemente acopladas (tightly
coupled) ou então desacopladas (decoupled).
O modelo visa estudar as implicações organizacionais da evolução de produtos multitecnologia e multi-componente. Os autores retomam as noções de inovação modular e
arquitetônica, introduzidas por HENDERSON e CLARK (1990), e estende a tradicional
análise de dinâmica organizacional (focada em mono-firma e mono- tecnologia) para
organizações vistas como redes de empresas que executam o desenvolvimento, o design
e a fabricação de produtos e multi-tecnologia. Define componentes como porções
fisicamente distintas do produto, que desempenham funções específicas e estão ligadas
entre si através de um conjunto de interfaces definidas pela arquitetura do produto
(HENDERSON e CLARK 1990). Por tecnologias BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT (2001)
entendem os corpos de conhecimento ou, mais precisamente, os corpos de compreensão
e prática que suportam a evolução dos produtos, conforme definido por PAVITT (1998).
BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT (2001) argumentam que a finalidade das organizações
inovadoras que produzem produtos multi-tecnologia e multi-componente é duplo: (a) gerar
variedade, ao desenvolver corpos especializados de conhecimento para nutrir o processo
de descoberta desse soluções inovadoras; e (b) coordenar processos dispersos de
aprendizagem, executados em comunidades de prática especializadas. A partir do modelo
proposto por ORTON e WEICK (1990) para determinar o grau de acoplamento entre
unidades organizacionais, BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT destacam que utilidade do
conceito de acoplamento fraco reside em sua capacidade de enquadrar o estudo dos
aspectos contraditórios (especialização e integração) do comportamento organizacional,
pois organizações fracamente acopladas exibem propriedades tanto dos sistemas
desacopladas, quanto dos sistemas fortemente acoplados. Argumentam que a
organização fracamente acoplada contribui para mudanças bem-sucedidas.
Em síntese, BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT (2001), defendem que empresas multitecnologia precisam "saber mais do que fazem" para enfrentar as taxas de
38
desenvolvimento díspares das muitas tecnologias de que dependem, para lidar com as
interdependências complexas de seus produtos e para coordenar redes fracamente
acopladas
de
fornecedores
de
equipamentos,
componentes
e
conhecimento
especializado. Tais redes permitem que estas empresas se beneficiem, ao mesmo tempo,
das vantagens da integração e da especialização (ou "distinctness" e "responsiveness",
respectivamente, conforme denominados originalmente por ORTON e WEICK, 1990).
Destacam, também, que não existe uma correspondência um-a-um entre arquitetura de
produto e arquitetura organizacional.
Importante notar, no modelo acima, que a rede de relacionamentos entre o integrador
(broker) e os fornecedores suporta, na verdade, uma densa rede de interações de
aprendizagem e construção de conhecimento, que cruzam as fronteiras organizacionais.
Ao apoiar-se em redes fracamente acopladas, os integradores podem delegar o
desenvolvimento em nível de componente a firmas especializadas, enquanto por manter o
conhecimento do sistema-produto como um todo, podem coordenar as atividades de
design e produção através da rede. Além disso, o conhecimento sistêmico permite aos
empregadores escolher novas áreas de desenvolvimento promissoras, que podem levar a
futuras mudanças arquitetônicas.
39
3.7 – Schumpeter e as Novas Combinações
Ao analisar as inovações no sistema econômico, SCHUMPETER (1961, p. 92) cita que é
normalmente o produtor quem inicia a transformação econômica que é como se o
produtor ensinasse aos consumidores a desejar coisas novas, ou diferentes, ou outras,
que não aquelas que estão habituados a usar. Diz que “produzir significa combinar
materiais e forças ao nosso alcance” para “produzir outras coisas, ou os mesmos objetos,
por método diferente, combinando esses materiais e forças diversamente. Lembra que o
fenômeno característico do desenvolvimento emerge quando as novas combinações
surjem descontinuamente.
As “novas combinações” podem se apresentar de cinco formas (SCHUMPETER, 1961, p.
93):
aceitação pelo consumidor de um novo bem ou de nova qualidade de um bem, com
o qual não esteja familiarizado;
adoção de um novo método de produção ou de uma nova forma de tratar
comercialmente uma utilidade;
abertura de um novo mercado;
conquista de uma nova fonte de suprimento das matérias-primas ou produtos semiindustrializados (quer a fonte já exista ou precise ser criada);
execução de uma nova organização industrial.
Sobre o surgimento de novos empreendimentos e seu papel na competição,
SCHUMPETER (1961, p. 93-94) diz geralmente as novas combinações se corporificam
em novas firmas que, em geral, não brotam das antigas, mas começam a produzir
paralelamente a estas, levando à competição que elimina velhas combinações,
provocando a ascenção e queda econômica e social de indivíduos e famílias.
Sobre o papel incremental das inovações, SCHUMPETER (1961, p. 94-95), afirma que,
“com freqüência, as novas combinações extraem de composições antigas os meios de
produção necessários, o que significa, nestes casos, o emprego diferente dos
suprimentos de meios produtivos existentes no sistema econômico”.
40
SCHUMPETER (1961, p. 179-183) ao apresentar as diferentes formas de transformação
do processo produtivo faz referência a vários tipos de inovações, a saber:
inovação em máquinas e equipamentos: caso específico das transformações do
processo produtivo, cuja meta é produzir a unidade do produto com o mínimo de
despesa e assim gerar a discrepância entre os preços vigorantes e o novo custo;
inovações na organização econômica: introdução em larga escala de empresas
industriais num sistema econômico, onde antes eram desconhecidas (em negócios
de alta escala uma disposição mais apropriada e a melhor utilização dos fatores
de produção têm maiores viabilidades que nas empresas menores, e, além disso,
é possível a escolha da localização mais favorável;
inovações nas combinações comerciais: a escolha de uma fonte de suprimento
nova e mais barata, para fins de produção (fonte que não existia antes, ou não
havia ligação regular entre os dois países);
substituição de um bem de produção ou de consumo por outro: não têm importância
se os indivíduos produzem, eles próprios, os novos bens de produção ou de
consumo, ou se apenas os empregam ou deles dispõem, conforme o caso, e os
retiram, com essa finalidade, dos prováveis usos existentes’
criação de um bem novo: que sirva mais adequadamente a necessidades existentes
e previamente satisfeitas, cuja possibilidade de lucro reside no fato de o mais alto
preço obtido para a melhor mercadoria ultrapassar os custos, que são igualmente
mais elevados na maioria das vezes. (conseqüentemente, também se evidencia
aqui uma nova combinação de fatores existentes, uma ação empreendedora e um
lucro da empresa, ainda que não seja permanente);
a demanda de novos mercados: onde o artigo ainda não seja conhecido e onde não
seja produzido, constituindo uma rica fonte de lucro da empresa, outrora muito
duradoura, (o princípio dominante no assunto é que uma nova utilidade é avaliada
pelos compradores sem base de comparação, sendo o preço determinado sem
observância do custo de produção).

Falando de temas que hoje seriam incluídos na literatura de estratégia competitiva e de
marketing como “diferenciação por preço ou por produto” e “formação de mercado”,
SCHUMPETER (1961, p. 182) lembra que, “de início, só uns poucos enxergam e são
capazes de levar adiante o empreendimento de realizar uma nova composição lucrativa” e
que a produção de algo completamente novo “exige, antes de tudo, impor-se aos
41
consumidores, talvez até através de distribuição gratuita” e vencer a “onda de obstáculos”,
mas quando ela é vencida “e os consumidores se agradam” do produto, “segue-se um
período de determinação de preços exclusivamente à base da apreciação pessoal (do
cliente) e sem atribuir muita importância aos custos ... e conseqüentemente, pode haver
um excedente, que fica em poder dos que ... empreenderam a nova combinação de
fatores produtivos existentes”. Lembra que, “ainda aí, há o lucro da empresa ... e este
desaparece, novamente, quando a nova utilidade se torna parte do fluxo circulatório e seu
preço é determinado em relação aos custos” (SCHUMPETER, 1961, p. 182-183).
E sobre os empreendedores que criam mais de um negócio, diz que “se a energia do
empreendedor não se exaure com o projeto e continua, entretanto a levar adiante o
mesmo negócio, passa então a realizar novas transformações, que constituem sempre
novos empreendimentos, freqüentemente com os meios extraídos de lucros passados”
E sobre o empreendedorismo ser uma atividade individual ou organizacional, ressalta que
não é verdade que “as novas empresas são, na sua maioria, fundadas por gente nova e
as firmas antigas perdem a importância”, pois quando “o próprio empreendedor já possuir
os meios de produção necessários, no total ou em parte, ou puder pagá-los com recursos
já existentes de seus negócios, não lhe modifica a função de empreendedor”
3.8 – Inovação e Invenção
Ainda, SCHUMPETER (1961, p. 122), distingue inovação e invenção, alertando que
“enquanto não forem postas em prática, as invenções são economicamente irrelevantes.
Afirma que obter sucesso na inovação de um invento “é obra totalmente diversa de
inventá-lo” e exige aptidões completamente diferentes. Embora “os empreendedores
possam ... ser inventores, tal como podem ser capitalistas, não são inventores, pela
natureza de suas funções, e sim, por coincidência e vice-versa”. E defende que “não é,
portanto, aconselhável, e pode ser até prejudicial, salientar tanto o elemento invenção,
como fazem muitos autores”.
42
3.9 – Inovação em Serviços
Ao discutir Inovação no setor Serviços e o papel dos Serviços como gerador de Inovações
em outros setores - no contexto do projeto SI4S5 - HAUKNES (1996) e MARKLUND
(1998) abordam classificações e indicadores que refletem a relação recíproca entre
Inovação e Serviços, e comentam as limitações das estatísticas oficiais sobre estes
temas.
Uma limitação, segundo os autores, é que as pesquisas sobre P&D não capturam
desenvolvimento de software (tanto em manufatura quanto em serviços).
Os serviços baseados nas TIC, Tecnologias de Informação e Comunicação, são
característicos do Paradigma das Tecnologias da Informação, definido por TIGRE (1998),
como centrado na revolução microeletrônica, que introduz novos produtos e gera um
processo de reestruturação industrial caracterizado por avanços significativos de
produtividade e pela globalização das atividades econômicas.
O uso de novas tecnologias vem exigindo o aparecimento de novos serviços e fazendo de
muitos deles insumos fundamentais para os demais setores econômicos, particularmente
para a indústria. Este processo trouxe consigo novas exigências de serviço para a
sociedade no campo da educação, do treinamento/conhecimento e da saúde (Melo et al,
1998).
Segundo TIGRE (1998), a agregação de serviços aos produtos, típica do paradigma
fordista, está dando lugar à agregação de produtos aos serviços, típica do paradigma das
tecnologias
da
informação.
TIGRE
(1998,
p. 91)
afirma
que
"as
empresas
'schumpeterianas' nascidas no novo paradigma a exemplo da Netscape, Microsoft e Intel
são essencialmente empresas de serviços de informação", lembrando que "apenas 3%
dos custos totais de um processador Intel é imputado aos materiais e ao processo
5
Os trabalhos de Marklund (1998), Hauknes (1996) e Hauknes (1998) fazem parte do projeto “Services in
innovation – Innovation in services” (SI4S) lançado, na Europa, em março de 1996 e que envolveu um
conjunto de projetos nacionais e transnacionais tendo sido concluído no final de 1998. Segundo Hauknes
(1998), o ponto de partida do projeto foi a observação de que havia uma lacuna considerável entre os esforços
presentes de entender a inovação e outros processos de mudança, bem como, as mudanças estruturais em
curso nas economias nacionais (em particular, relacionados a Serviços).
43
produtivo, enquanto os 97% restantes são atribuídos à tecnologia e aos serviços
agregados".
MELO et al (1998) ressaltam que os serviços adquiriram uma importância crucial na
economia e no emprego, seja como atividade principal, seja como atividade secundária de
apoio à produção manufatureira e agrícola. Ressaltam que a relevância do setor Serviços
pode ser evidenciada por seu crescente peso nas transações de comércio internacional e
pelo fato de as empresas dos setores financeiro e de comunicações se terem constituído
num dos espaços privilegiados para a propagação dos efeitos da revolução
microeletrônica quer como iniciadoras/usuárias, quer como administradoras de sistemas
tecnológicos complexos.
Neste quadro, o principal valor agregado a um produto decorre menos de seu valor como
"commodity" do que das diversas características agregadas a ele por atividades de
serviços dentro e fora da empresa produtora (CASSIOLATO e LASTRES, 1998).
A importância do setor Serviços na economia mundial está associada ao fato de que
serviços e manufatura estão cada vez mais entrelaçados e muitas oportunidades nas
operações industriais globais surgem das tecnologias aplicadas às atividades de serviços,
particularmente telecomunicações, bancos e transportes (CASSIOLATO e LASTRES,
1998). Isto é consistente com a posição defendida por CASTELLS (1996) sobre a
crescente indivisibilidade entre produto e serviço.
CASSIOLATO e LASTRES (1996) apontam como fatores relacionados ao crescimento do
setor Serviços: (a) a alta taxa de mudança tecnológica das tecnologias de telemática
(comunicação e informática) e a decorrente sofisticação dos bens de capital para os
serviços, tornando-os muito caros para os usuários finais; (b) a crescente especialização
das habilidades técnicas em muitas áreas do conhecimento, tornando a criação de pools
de recursos humanos especializados (no estado-da-arte) muito cara para os usuários
finais; e (c) a crescente possibilidade de codificação de parte do conhecimento tácito dos
especialistas, através do uso das tecnologias de telemática.
Conforme o componente "hard" da revolução microeletrônica se torna mais e mais
padronizado e se aproxima do estágio de maturidade, o elemento principal de mudança
44
passa a ser o componente "soft" da revolução microeletrônica, que é puramente serviços,
por exemplo, em certas indústrias o valor agregado e a competitividade provém cada vez
mais de atividades como design, canais de distribuição, marketing - todos serviços com
um grau de especificidade local (CASSIOLATO e LASTRES, 1998).
HAUKNES (1996) afirma que há amplas evidências indiretas e indicações convincentes
de que os setores de serviços são grandes usuários, originadores e agentes de
transferência de inovações tecnológicas e não-tecnológicas, desempenhando um
importante papel na criação, na coleta e na difusão de conhecimento organizacional,
institucional e social.
MARKLUND (1998) afirma que embora inovações tecnológicas sejam importantes em
certas indústrias de serviços, as inovações não-tecnológicas são o tipo mais comum de
inovação.
MARKLUND (1998) lembra, também, que os dados sobre as atividades de P&D (pesquisa
e desenvolvimento) das empresas têm sido usado como o principal indicador dos
investimentos em processos de inovação. Adverte, contudo, que as pesquisas usuais
sobre P&D nas atividades empresariais têm focado principalmente as empresas de
manufatura. Nos anos 80, estas estatísticas indicavam que os investimentos privados em
P&D concentravam-se na manufatura. Esse quadro mudou a partir da melhor cobertura
das empresas não-manufatureiras, a maioria delas atuando em serviços.
Com base em levantamento feito em 1993 junto a países membros da OECD,
MARKLUND (1998, p. 8-10) constata que quando a cobertura do setor Serviços nas
estatísticas sobre investimento em P&D foi mais satisfatória (i.e., explicitou mais
subsetores), maior foi peso relativo das firmas de serviço nos resultados. Conclui daí que,
provavelmente, as diferenças estruturais entre os países explicam menos as diferenças
observadas entre estes países do que as grandes diferenças metodológicas adotadas por
eles na forma como tratam P&D em serviços. Isto, conclui, torna impossível estabelecer
um quadro comparativo claro o suficiente para explicar a influência das diferenças entre
os fatores estruturais nacionais nas diferenças na propensão de empresas do setor
Serviços investir em P&D.
45
No fundo, segundo MARKLUND (1998), uma parte substancial do problema de identificar
e medir as atividades de inovação em firmas de serviço tem relação com o quadro
conceitual tradicionalmente adotado. Estudos deste tipo têm focado nos recursos gastos
em P&D, embora P&D represente apenas uma parte do processo de inovação, e embora
o conceito de P&D - como usado nas pesquisas regulares de P&D - seja menos adaptado
às empresas de serviços do que às manufatureiras, por três razões:
o foco tecnológico do conceito de P&D;
problemas, em Serviços, para separar produtos e processos;
atividades de inovação que não são capturadas por P&D.
MARKLUND (1998 p.13), resgata a definição do Manual Frascati - que guia as pesquisas
de P&D nos países da OECD: "P&D deve envolver um elemento apreciável de novidade e
a resolução de incertezas científicas e tecnológicas". Ressalva que as inovações em
serviços são raramente restritas ao desenvolvimento tecnológico e dificilmente podem ser
interpretadas em termos de produtos, mas, nos levantamentos, a prática vigente ignora
muitas das atividades de inovação não tecnológicas.
Pesquisa recente realizada na Suécia indica que gastos em P&D tipicamente representam
apenas uma pequena parte dos recursos totais devotados à inovação tecnológica
(MARKLUND 1998). A pesquisa distingue os seguintes tipos de investimentos em
inovação: P&D interno; P&D externo; investimentos em equipamentos; investimentos em
tecnologia externa; preparação para a introdução no mercado dos novos produtos ou
processos; treinamento; introdução no mercado. Os gastos em P&D representavam
apenas 20% dos investimentos totais em atividades de inovação tecnológica, enquanto
que os gastos com introdução no mercado representavam cerca de um terço.
MARKLUND (1998), afirma que, mesmo na geração do conhecimento nos processos de
inovação, P&D tem influência apenas parcial: as interações entre as firmas e seu
ambiente constituem elemento-chave na geração de conhecimento em processos de
inovação. Daí, os indicadores de inovação para serviços devem focar mais nestas
interações e adotar uma conceituação multifacetada da geração do conhecimento em
processos de inovação. Marklund, chama a atenção para o fato de que as empresas com
negócios intensivos em conhecimento têm um papel importante em absorver o
46
conhecimento disperso no ambiente e aplicá-los a situações de negócio específicas de
seus clientes.
Outro indicador, recomendado em MARKLUND (1998), é o montante de recursos gastos
pelas empresas para a apropriação dos benefícios da inovação. Não há um indicador de
apropriação da inovação para Serviços, tecnicamente bem desenvolvido. Patentes
cumprem este papel para a manufatura, mas são geralmente pouco aplicáveis a serviços
devido a seu foco excessivamente tecnológico.
Um modelo de 4 dimensões para inovação em Serviços
O trabalho de HERTOG e BILDERBEEK (1998) provê uma ferramenta heurística para
conceituar, mapear e discutir inovação em serviços, de forma a ajudar empresas
individuais a pensar de forma estruturada o desenvolvimento de novos serviços e a
gestão da inovação em serviços.
Os autores tomam os seguintes pontos de partida para discutir os serviços intensivos em
conhecimento voltados para empresas (KIBS, Knowledge Intensive Business Services)
(HERTOG e BILDERBEEK, 1998):
inovação em serviços deveria ser lida como inovação nas funções de serviço;
uma clara distinção deve ser feita entre serviços intermediários e serviços
destinados aos usuários finais em função das diferenças nos padrões de inovação;
similarmente, uma distinção é necessária entre inovação em firmas de serviço e o
papel inovador das firmas de serviço em relação a seus clientes, especialmente
por que este último parece apontar para um papel muito mais dinâmico dos
serviços na inovação;
como na maioria das inovações, inovações em serviços dizem respeito tanto a
capacidades humanas e organizacionais quanto a capacidades tecnológicas;
nestas inovações em serviços nas quais a tecnologia é importante, as firmas de
serviço não são por definição dominadas pelos fornecedores, isto é, as firmas de
serviço algumas vezes formatam e influenciam também o desenvolvimento
tecnológico. Especialmente os T-KIBS (KIBS baseados em tecnologia) podem
desempenhar variados papéis no processo de inovação;
inovações em serviços não raro são uma nova combinação de novos e antigos
elementos (principalmente, o resultado de empacotamento e desempacotamento);
47
a importância, na inovação em serviços, dos processos de co-produção, de relações
com clientes e troca mútua de conhecimento (geralmente tácito) dificilmente pode
ser exagerada.
Partindo destas premissas os autores apresentam o modelo de 4 dimensões para
inovação em Serviços, no qual ocorrem as seguintes dimensões e ligações entre elas
(HERTOG e BILDERBEEK, 1998):
Dimensão 1 - O conceito do serviço: consiste na idéia ou no conceito de como
organizar a solução de um problema, podendo ser novo para um particular
mercado, ou ser altamente intangível, eventualmente, sendo nada mais do que
uma imagem abstrata, um sentimento, uma abordagem típica para um certo tipo
de problemas ou uma nova combinação de elementos de serviço, que
individualmente já podem ser bem conhecidos do mercado;
Dimensão 2 - A interface com o cliente: consiste na forma como o serviço é
oferecido aos clientes e é feita a comunicação com os clientes, podendo
representar uma completa inovação, visto que ofertas de produtos são
crescentemente específicas ao cliente e entregues eletronicamente, e porque,
sendo os clientes, em certo grau, parte e parcela da produção do produto
(serviço), a forma como o provedor de serviço interage com o cliente pode ser uma
fonte de inovação.
Dimensão 3 - Organização/serviço de produção/entrega do serviço: consiste na
organização do processo de produção e entrega dos novos produtos (serviços),
referindo-se, principalmente, aos arranjos organizacionais internos, que devem ser
cuidados para permitir aos trabalhadores de serviço a execução de suas tarefas
adequadamente, de forma a desenvolver e oferecer serviços inovadores.
Dimensão 4 – Opções Tecnológicas: consiste na aplicação (ou na influência ou
participação no desenvolvimento) da tecnologia adequada ao serviço, sendo uma
dimensão nem sempre presente, pois a inovação em serviço é possível sem a
inovação tecnológica estrita.
48
Figura 4 - Modelo de 4 Dimensões para Inovação em Serviços (HERTOG e BILDERBEEK, 1998)
Os autores ressaltam que as dimensões podem ser menos interessantes do que as
interligações entre elas e do que a forma como a firma de serviço opera em um contexto
específico (HERTOG e BILDERBEEK, 1998):
o marketing se ocupa de desenvolver conceitos de serviço e planejar as interfaces
com os clientes;
o desenvolvimento organizacional se ocupa de preparar a empresa para operar e
entregar os serviços;
a distribuição se ocupa de fazer com que os serviços atinjam os clientes através das
diversas interfaces suportadas.
3.10 – Estilos de Inovação no Reino Unido identificados na pesquisa CBI 1997
COOMBS e TOMLINSON (1998) baseiam-se em dados da pesquisa de tendências de
inovação da CBI6 de 1997, para estudar padrões de esforços inovativos de empresas no
Reino Unido. A pesquisa levanta a percepção da própria firma sobre o tipo de atividade
6
A CBI (1996) coleta anualmente dados sobre tendências de inovação no Reino Unido e produz um relatório
anual. Cerca de 700 firmas responderam a pesquisa CBI de 1996 e 1997.
49
inovativa nas qual ela está envolvida, se é mais ou menos radical, mais voltada a produto
ou a serviço. Os autores buscaram identificar nos dados analisados regularidades que
indicassem padrões de posturas inovativas, com base na declaração, feita pelas
empresas, de suas tendências de alocação de recursos e esforços em atividades ligadas
à inovação.
Os autores identificaram os 3 padrões7 abaixo, chamados por eles de estilos de inovação:
(i) Mudança Incremental de Processo;
(ii) Inovação Forte em Produto e Processo;
(iii) Inovação Incremental em Produto.
Os autores afirmam que tais estilos correspondem à criação de um novo tipo de indicador
baseado nas percepções das empresas sobre sua própria inovatividade.
As empresas com postura de Mudança Incremental de Processo expressaram tendência
semelhante de investir nos seguintes itens: redução de custos de processo, inovação de
processo para melhorar a qualidade de produto, melhoria no controle de processo,
aumento na flexibilidade do processo, realização de reestruturação organizacional para
encorajar a inovação.
A postura de Inovação Forte em Produto e Processo refletia a tendência de investir em:
P&D de produto, P&D de processo, capital para inovação, pesquisa de mercado,
treinamento, aquisição de licenciamento, novos produtos baseados em nova tecnologia.
A postura Inovação Incremental em Produto refletia a tendência de investir em: pequenas
melhorias em produtos existentes, novas variantes de produtos existentes e novos
produtos baseados em tecnologia existente.
COOMBS e TOMLINSON (1998) mostram que estas posturas são combinações de
padrões de comportamento técnico e comercial.
7
As respostas foram reduzidas aos padrões pela aplicação de Análise Fatorial como descrito em COOMBS e
TOMLINSON (1998).
50
A postura Mudança Incremental de Processo é orientada a custo, combinando
inovações incrementais de processo e inovações organizacionais e define o estilo
Inovação Incremental de Processo.
A postura de Inovação Forte em Produto e Processo é de inovação agressiva, voltada a
novos produtos, novas tecnologias, foco no mercado (para isso dependendo de
treinamento, licenciamento e mudanças em processos) e define o estilo Inovação Radical
em Processo e Produto.
A postura de Inovação Forte em Produto e Processo é de exploração da trajetória
tecnológica e do design dominante, definindo o estilo de Inovação Incremental de
Produto.
Os autores concluem que:
os estilos de inovação são interessantes por que não são necessariamente aqueles
que seriam esperados a priori. Citam, como exemplo, que se podeira esperar que
a inovação radical e a inovação incremental de processo estivessem ligadas. Ou
que as inovações radical e incremental de produto estivessem fortemente ligadas.
Observam que ao invés de uma separação em função de produto e processo temse uma separação em função de ser radical ou incremental.
sugerem que talvez o padrão mudasse para “Intenso em Inovação de Processo” e
“Intenso em Inovação de Produto” se a análise fosse feita em um nível mais
desagregado (nos setores industriais) o que não foi permitido pelo tamanho da
amostra definida na CBI.

destacam como interessante notar a presença de um estilo de inovação que é
agressivo em ambos: inovação de produto e de processo.
3.10.1 Estilo de Inovação, Nacionalidade e Desempenho
Ao relacionar os estilos de inovação com nacionalidade da empresa e desempenho,
COOMBS e TOMLINSON (1998) concluíram que:
as empresas estrangeiras operando no Reino Unido tinham, principalmente, estilos
de inovação radical e melhoria em processo;
as empresas locais tinham, principalmente, o estilo de melhoria de produto;
51
as empresas estrangeiras tinham maior incidência de ganhos em termos de
lucratividade, fatia de mercado e abertura de novos mercados, em decorrência da
inovação;
todos os estilos de inovação estavam associados a melhorias no desempenho do
negócio, mas para as empresas estrageiras a relação é mais forte entre o estilo de
inovação radical e a abertura de novos mercados, enquanto que para as empresas
locais é mais forte a relação entre os dois estilos incrementais (de processo e
produto) e o aumento da fatia de mercado, a criação de novos mercados e o
aumento nos lucros;
em síntese, as empresas estrangeiras pesquisadas inovaram mais agressivamente
e obtiveram maiores ganhos no desempenho do negócio que as empresas locais;
os autores observam, que o perfil mais inovador (postura mais agressiva) das
empresas estrangeiras pode não ser particular do Reino Unido, visto que existe
uma elite de empresas inovativas que operam em vários países e difundem a
inovação nos países onde operam, gerando externalidades positivas em termos de
treinamento da força de trabalho e de efeitos nas empresas domésticas da cadeia
onde atuam.
52
3.10.2 Estilo de Inovação, Incentivos e Impeditivos à Inovação
COOMBS e TOMLINSON (1998) relacionam também os estilos de inovação com
incentivos e impeditivos à inovação.
Os incentivos à inovação, levantados na pesquisa da CBI, são: regulatórios, de custo,
competitivos e ligados à estrutura e ao apoio da empresa.
Os impeditivos à inovacão são: regulatórios, da empresa, financeiros e de demanda e
trabalho.
Os autores concluíram que:
para o estilo de inovação radical pesam a colaboração (de vários tipos), a
competição e a assistência do governo;
para o estilo de melhoria em processo pesam a colaboração, os custos, a
competição e a assistência do governo;
para o estilo de melhoria em produto os autores não encontraram resultados
significativos;
os obstáculos à inovação não pareceram muito significativos;
de todos os incentivos, a competição emerge como o mais claro;
as ligações colaborativas aparecem como facilitadores da inovação.
Os autores deduzem que as empresas mais inovadoras são caracterizadas por uma
aguda atenção (awareness) às lacunas que existem em suas capacidades (capabilities)
quando medidas frente a suas ambições inovativas (METCALF e DE LISO, 1998). Daí
resulta, afirmam, uma busca ativa por fontes de capacidade que complementem as suas e
facilitem a inovação.
53
3.11 – Estilos de Inovação no Reino Unido identificados na pesquisa CBI 1998
Após analisar os dados de inovação da pesquisa CBI de 1997 (COOMBS e TOMLINSON
1998), os autores analisaram também os dados da pesquisa CBI de 1998 (TOMLINSON e
COOMBS 1998) e obtiveram estilos de inovação ligeiramente diferentes (em função,
segundo eles, de alterações sofridas pelo questionário empregado pela CBI)8.
Os 4 estilos de inovação observados com os dados de 1998 foram (TOMLINSON e
COOMBS 1998):
(i) Inovação Ampla;
(ii) Exploração de Nova Tecnologia;
(iii) Inovação em Processos
(iv) Integração da Cadeia de Suprimentos.
O estilo Inovação Ampla agrupou empresas com tendência de investir em P&D de
produto; P&D de processo; investigação de mercado; capital para inovação; treinamento e
gestão de pessoal ligados à inovação; melhoria em produtos/serviços com tecnologia
existente. Este padrão de respostas, parece refletir o comportamento de inovadores
consistentes e comprometidos, que investem em P&D e desenvolvimento de mercado,
mas cuja orientação à inovação visa explorar competências tecnológicas existentes em
mercados adjacentes. Reflete a dependência da trajetória e a cumulatividade da
capacidade técnica e dos ativos complementares da firma.
O estilo Exploração de Nova Tecnologia agrupou empresas com tendência de investir na
aquisição e licenciamento de tecnologia; desenvolvimento de novos produtos/serviços
com tecnologia nova; desenvolvimento de novos produtos/serviços com tecnologia
externa.
O estilo Inovação em Processos agrupou empresas com tendência de investir em
melhorias de qualidade e desempenho de processos, melhorias em flexibilidade e no
controle de processos associados à redução de custos de processos.
8
CBI Innovation Briefing, June 1998, www.cbi.org.uk/innovation
54
O último estilo identificado é o de Integração da Cadeia de Suprimentos que agrupou
empresas com tendência de investir em mudanças organizacionais associadas à
simplificação de processos de negócio, melhorias na entrega de produtos/serviços,
melhorias no relacionamento cliente-fornecedor e melhoria no processamento de
transações entre empresas.
Ao analisar o comportamento das empresas, dentro dos estilos de inovação,
TOMLINSON e COOMBS (1998) identificaram que:
as empresas do estilo de Inovação Ampla:
tiveram um aumento no número de novos produtos e processos, e uma forte
participação de inovações recentes nas vendas;
monitoraram o percentual de vendas decorrente de novos produtos
fizeram benchmarking da competição;
apresentaram aumento na lucratividade, na participação de mercado e na abertura de
novos mercados;
as empresas do estilo de Exploração de Nova Tecnologia:
tiveram um aumento no número de novos produtos, e uma (fraca) participação de
produtos novos nas vendas;
monitoraram a taxa de retorno da atividade de P&D;
apresentaram aumento na abertura de novos mercados;
as empresas do estilo de Inovação em Processos:
tiveram um aumento no número de novos processos;
monitoraram o sucesso de programas de redução de custo;
fizeram benchmarking da competição;
apresentaram aumento na participação de mercado;
as empresas do estilo de Integração da Cadeia de Suprimentos:
tiveram um aumento no número de novos processos;
monitoraram o sucesso de programas de redução de custo;
fizeram benchmarking da competição.
Os autores ressalvam que, embora os estilos sejam descritores úteis do comportamento
no nível da população de firmas, nem todas as firmas encaixam-se em uma categoria ou
outra, podendo uma firma particular exibir características de mais de um estilo de
inovação (TOMLINSON e COOMBS 1998). Outro alerta dos autores refere-se à validade
55
dos estilos para setores específicos, visto que foram produzidos em relação à amostra
total da pesquisa. TOMLINSON e COOMBS (1998) observaram que os setores industriais
apresentaram maior tendência de inovação em processo, os setores de serviços
revelaram tendência para integração na cadeia de suprimentos e os serviços intensivos
em conhecimento revelaram tendência para exploração de novas tecnologias.
A pesquisa CBI 1998, permitiu distinguir, além das firmas estrangeiras ou domésticas
como já ocorreu na pesquisa CBI 1997, também as domésticas-internacionalizadas
(domésticas que possuem subsidiárias em outros países). As firmas domésticas mostramse fracas nos vários estilos de inovação. As domésticas-internacionalizadas apresentamse como inovadoras em processo e na integração da cadeia de suprimentos. As firmas
estrangeiras destacam-se na exploração de novas tecnologias e na inovação em
processos.
Ao analisar a relação entre a nacionalidade das empresas e os ganhos de desempenho
do negócio devidos à inovação de produto ou processo (base de clientes, valor das
vendas, lucro, participação no mercado, entrada em novos mercados), os autores
concluem que as empresas estrangeiras são as que apresentam melhor desempenho,
seguidas pelas empresas domésticas internacionalizadas e, por último, pelas puramente
domésticas (TOMLINSON e COOMBS 1998).
Ao analisar a relação entre a intensidade de colaboração das empresas com a academia
local (Reino Unido), a academia internacional e as empresas em geral, os autores
destacam que as empresas estrangeiras obtém maiores vantagens destas interações do
que as empresas domésticas com respeito è exploração de novas tecnologias, embora as
empresas domésticas-internacionalizadas estejam aumentando seus esforços de
colaboração com outras organizações. Apontam que tais diferenças denotariam não uma
falha da base científica local, mas uma menor capacidade das firmas domésticas em
explorar e gerenciar as ligações colaborativas, quando comparadas às empresas
estrangeiras que operam no Reino Unido.
56
3.12 – Relações entre Inovação e Colaboração Tecnológica com base na CIS
TORBETT (2001) emprega os dados da CIS2 na Inglaterra9 para discutir as relações
entre a colaboração tecnológica e a inovação, levando em conta, ainda, a relação entre o
porte da empresa, sua propensão em colaborar10, sua intensidade da inovação e seu
desempenho inovador.
O autor levanta três questões, a saber (TORBETT 2001):
(i) que fatores influenciam a propensão de uma firma em colaborar em projetos de
inovação?
(ii) qual o relacionamento entre ligações externas formais e informais e a intensidade
de inovação e como este relacionamento é afetado pelo porte da firma?
(iii) qual o relacionamento entre ligações externas formais e informais e o
desempenho inovativo e como este relacionamento é afetado pelo porte da firma?
3.12.1 Propensão de uma firma em colaborar em projetos de inovação11
Analisando dados da pesquisa CIS/UK realizada entre empresas do Reino Unido,
TORBETT (2001) identifica fatores que estão relacionados com a propenção de uma firma
colaborar em projetos de inovação:
o porte da empresa (representado pelo movimento de vendas) é um importante fator
determinante na propensão de uma empresa colaborar na inovação12,13;
as diferenças entre setores em termos do relacionamento entre porte da empresa e
colaboração não parecem ser significativas, ou seja, há forte evidência de que o
tamanho da firma tem um papel importante em todos os setores;
9
A tese analisou dados de cerca de 1.600 empresas da segunda Pesquisa de Inovação CIS (Community
Innovation Survey) aplicada na Inglaterra, em 1997, com referência ao período de 1994-96.
10
A prática da colaboração dá à empresa a oportunidade de monitorar e aprender em novos campos técnicos
com vistas a combinar potencialmente tais conhecimentos com os existentes internamente na busca de inovar
(TORBETT 2001, pp.112).
11
TORBETT (2001), pp. 63-86,131,135-139.
12
A probabilidade de manter uma colaboração formal cresce (mais do que proporcionalmente) quando cresce
o porte das empresas.
13
O autor reforça que do ponto de vista teórico, tanto aqueles que vêem as firmas como processadores de
informação (e.g. economistas neoclássicos) quanto os que adotam perspectivas baseadas em recursos (baseada
em competência ou evolucionista), prevêem que as grandes empresas têm mais probabilidade de colaborar do
que as pequenas 13 TORBETT (2001), pp. 136-137.
57
há um relacionamento positivo entre a participação em programas governamentais
de inovação e a propensão de colaborar;
há um relacionamento positivo entre ligações externas informais (acesso a fontes de
informação) e formais (colaborações). Assim, o acesso pelas empresas a fontes
de informação, tanto internas à firma, quanto externas a ela (clientes,
fornecedores, competidores, universidades, institutos tecnológicos e de pesquisa)
está associado à propensão de manter colaborações visando inovação;
empresas estrangeiras mostraram maior propensão de se envolver em colaboração
do que as empresas domésticas14.
3.12.2 Colaboração, fontes de informação e intensidade de inovação15
TORBETT (2001) discute, ainda, as relações entre colaboração, acesso a fontes de
informação e intensidade da inovação16, a saber:
firmas de diferentes portes usam as colaborações de formas diferentes com vistas à
inovação:
as grandes firmas usam as ligações externas como complemento ao P&D interno, pois
há um relacionamento positivo significativo entre o uso de ligações externas, em
particular colaborações, e o aumento dos gastos em inovação. Tais gastos
abrangem tanto o P&D interno quanto as demais despesas relativas à inovação
(P&D externo, aquisição de máquinas e equipamentos, aquisição de tecnologia,
design industrial, treinamento em inovação e introdução de inovações no
mercado)17;
14
O autor argumenta que empresas multinacionais instalam postos de escuta em outros países para colaborar
visando explorar conhecimento científico específico ou adaptar produtos para os mercados locais.
15
TORBETT (2001), pp. 88-109,131-132, 140-143.
16
O autor adota o indicador de “intensidade total de inovação” calculado como o total dos gastos relativos a
inovação dividido pelo total de vendas da firma. Justifica a escolha desta medida por ser mais comparável
entre setores e entre diferentes portes de empresas. Esclarece que o tradicional indicador (P&D/vendas), típico
dos setores baseados-em-ciência, não captura bem a atividade inovadora nos setores baseados-na-produção,
por duas razões. Primeiro, muitas das atividades inovadoras nesses setores não são classificadas como P&D e
nem mesmo existe um setor de P&D em muitas empresas. Segundo, mesmo quando existe, a área de P&D é
apenas uma das fontes de inovação tecnológica destas empresas, ao lado de design, montagem, construção e
operação de equipamentos avançados. Ainda, os gastos de P&D não capturam adequadamente as atividades
tecnológicas das pequenas empresas inovadoras (TORBETT 2001, pp.98).
17
O autor defende que embora empregando linguagens e premissas diferentes, tanto a abordagem neoclássica
quanto a baseada-em-recursos/competência permitem concluir que as grandes firmas tem mais probabilidade
de cooperar do que as pequenas. Na relação entre colaboração e intensidade de inovação, argumenta que a
58
possivelmente as pequenas firmas usem as ligações externas como substituto ao P&D
interno, pois há evidências parciais de que as pequenas empresas que se
envolvem em colaboração tendem a gastar menos em inovação do que as
pequenas empresas não-colaborativas18;
‘clientes como fonte de informação’ teve impacto positivo não-significativo (na
intensidade de inovação) para grandes firmas, impacto positivo altamente
significativo para firmas médias e impacto fraco altamente significativo para
pequenas firmas;
‘fornecedores como fonte de informação’ teve impacto positivo (na intensidade de
inovação) para pequenas e médias firmas e negativo para grandes empresas,
embora só fosse significativo para as médias firmas;
‘universidades como fonte de informação’ teve impacto positivo significativo na
intensidade de inovação para pequenas firmas, mas um impacto negativo
significativo para grandes firmas;
‘uso de organizações de tecnologia ou pesquisa como fonte de informação’ mostrou
um impacto negativo para pequenas e médias firmas;
‘uso de outras fontes de informação’ mostrou um impacto altamente positivo na
intensidade de inovação de pequenas firmas.
3.12.3 Colaboração, fontes de informação e desempenho inovativo19
TORBETT (2001) discute, também, as relações entre colaboração, acesso a fontes de
informação e desempenho inovativo20, a saber:
internalização do conhecimento obtido com as ligações externas depende da capacidade absortiva da firma,
suportada pelas competências existentes, em particular pelo P&D interno (TORBETT 2001, pp.142).
18
TORBETT (2001) alerta que na análise dos efeitos de colaborações na intensidade de inovação, “para
pequenas firmas o coeficiente é negativo e quase (mas não o bastante) significativo” (pp. 103) e que “embora
os dados não suportem significativamente a visão de que as pequenas firmas usam a colaboração como
substituto das atividades internas de inovação, tampouco suportam a visão de que elas as usam como
complemento” (pp.143).
19
TORBETT (2001), pp. 110-126, 132-133,143-146.
20
O autor adota o indicador “desempenho inovativo”, definido na CIS, calculado como a proporção das
vendas decorrente de produtos inovadores. Enquanto a “intensidade de inovação” reflete os investimentos da
empresa em insumos à inovação (innovation input), o “desempenho inovativo” reflete o resultado da inovação
(innovation output). Alerta que o “desempenho inovativo” pode não corresponder às medidas mais
tradicionais, como lucratividade. Justifica a escolha desta medida por ser mais comparável entre setores. As
desvantagens deste novo indicador são: (i) não refletir as inovações de processo e (ii) depender demais de
quem responde o questionário na firma, visto que usa números que não são tipicamente contabilizados pelas
empresas. Quando comparado com o uso de patentes como indicador de desempenho, estas sofrem de dois
59
os colaboradores são mais inovadores do que os não-colaboradores, pois suas
vendas apresentam uma maior proporção de produtos novos ou melhorados,
enquanto que as vendas dos não-colaboradores têm maior proporção de produtos
inalterados;
setorialmente, os colaboradores mostraram-se mais fortes do que os nãocolaboradores, na proporção de vendas de produtos novos ou melhorados, em
alimentos, bebidas e cigarro, produtos químicos, metais e produtos metálicos,
máquinas e equipamentos, elétricos-eletrônicos e outros;
a relação entre colaboração, acesso a fontes de informação e desempenho
inovativo é diferente para firmas de diferentes portes;
para pequenas empresas, há forte evidência de que aquelas que colaboraram, formal
ou informalmente, tiveram um forte “desempenho inovativo” medido pelas vendas
de produtos inovadores21;
para grandes empresas, não há evidências de que ligações formais (colaborações) ou
informais (acesso a informações) tenham qualquer efeito no desempenho
inovativo22;
há um relacionamento positivo entre o uso de clientes, competidores e fornecedores
como fontes de informação e o desempenho inovativo;
há um relacionamento negativo entre o uso de universidades, organizações
tecnológicas e de pesquisa e outras fontes externas de informação e um maior
desempenho inovativo;
empresas estrangeiras, particularmente de pequeno porte, mostram maior
proporção de vendas de produtos melhorados que as empresas domésticas;
não há uma clara relação entre participação em programa governamentais e o
desempenho inovativo.
problemas: (i) patentes não se aplicam a todos os setores e (ii) nada dizem sobre o valor comercial das
tecnologias protegidas (TORBETT 2001, pp.110).
21
O autor alerta que, para pequenas empresas, a colaboração teve um coeficiente negativo em “intensidade de
inovação” e positivo em “desempenho inovativo” (TORBETT 2001, pp.123).
22
O autor sugere que tais colaborações não devem significar uma perda de tempo para as grandes empresas, e
especula, sem poder testar, que tais firmas usem as colaborações de forma mais “experimental” ou que as
atividades envolvidas estejam ainda distantes do mercado (TORBETT 2001, pp.133,146).
60
3.13 – Comparações de Dados da CIS2 e CIS3 no Reino Unido
3.13.1 Comparação na geração de inovações (innovation outputs)
A comparação realizada por FRENZ (2002) entre resultados da CIS2 e da CIS323, no
Reino Unido, apresenta as seguintes mudanças (pp. 14)24:
houve um declínio de 19% nas empresas que introduziram inovações de produto
(novo para a empresa mas já existente no mercado);
houve um declínio de 5% nos criadores de “novos produtos” (empresas que
introduziram produtos novos para o mercado);
houve um declínio de 7% nos inovadores de processo;
houve um crescimento de 10% nas empresas que tiveram projetos de inovação mal
sucedidos25.
Ao levar em conta as empresas de baixa e alta-tecnologia26 entre a CIS2 e da CIS3,
FRENZ (2002, pp.15-16) aponta as seguintes mudanças:
na introdução de inovações de produto houve um declínio de 21% nas empresas de
alta-tecnologia contra um declínio de 19% nas de baixa-tecnologia;
na introdução de “novos produtos” houve um declínio de 11% nas empresas de altatecnologia contra um declínio de 4% nas de baixa-tecnologia;
na inovação de processo houve um declínio de 10% nas empresas de altatecnologia contra um declínio de 7% nas de baixa-tecnologia;
em projetos de inovação mal sucedidos houve um aumento de 2% nas empresas de
alta-tecnologia contra um aumento de 13% nas de baixa-tecnologia;
23
A CIS2 refere-se ao período de 1994-1996 e a CIS3 ao de 1998-2000.
O artigo alerta que as diferenças havidas entre o questionário da CIS2 e da CIS3 podem ter afetado a
interpretação dos respondentes e, portanto, restringido as possibilidades de comparação dos resultados. Em
particular, a CIS 2 considera a firma inovadora se gerou “produtos/processos novos ou melhorados que foram
introduzidos no mercado entre 1994 e 1996” enquanto a CIS3 refere-se a “produtos/processos novos ou
significativamente melhorados que fossem novos para a firma”. Com a nova definição, espera-se um menor
número de inovadores auto-declarados na CIS3.
25
O artigo especula (sem analisar) que o declínio nas inovações pode estar associado à mudança no universo
de empresas consultadas (apenas 786 eram comuns à CIS2 e à CIS3), ao aumento do insucesso em projetos de
inovação, à citada mudança no questionário (que tornou mais estrita a definição de inovação) (pp.18).
26
Segundo a definição da OECD.
24
61
Ao observar as 786 empresas comuns à CIS2 e à CIS3, FRENZ (2002, pp.19) aponta as
seguintes mudanças27:
na introdução de inovações de produto houve um declínio de 9%;
na introdução de “novos produtos” houve um declínio de 20%;
na inovação de processo houve um declínio de 10%.
3.13.2 Comparação quanto a projetos mal sucedidos
Na comparação entre CIS2 e CIS3 observou-se:
um declínio de 1% nas empresas que tiveram projetos de inovação abandonados;
um declínio de 8% nas empresas que tiveram projetos de inovação atrasados;
um aumento de 14% nas empresas que tiveram projetos de inovação nem mesmo
iniciados.
FRENZ (2002, pp.20) nota que a maior parte dos insucessos reportados na verdade
significam projetos não iniciados, e que isso pode revelar uma maior consciência da
complexidade e dos riscos neles envolvidos e uma mais cuidadosa avaliação da
viabilidade.
3.13.3 Análise da participação da inovação nos resultados
FRENZ (2002, pp.21) analisa a participação dos produtos novos ou melhorados no valor
das vendas das empresas na CIS3/UK:
em 50% das empresas a inovação responde por 0-20% das vendas, uma queda de
9,4% em relação à CIS2;
em 19,7% das empresas a inovação responde por 21-40% das vendas, um aumento
de 5,9% em relação à CIS2;
em 11,0% das empresas a inovação responde por 41-60% das vendas, uma queda
de 2,6% em relação à CIS2;
em 6,4% das empresas a inovação responde por 61-80% das vendas, um aumento
de 1.8% em relação à CIS2;
27
O artigo afirma que não há indicação de que a consulta a diferentes empresas entre a CIS2 e a CIS3 tenha
alterado os resultados da comparação da geração de inovações.
62
em 13,0% das empresas a inovação responde por 81-100% das vendas, um
aumento de 4,3% em relação à CIS2;
3.13.4 Comparação nos investimentos relacionados à inovação (innovation inputs)
Na comparação entre CIS2 e CIS3, FRENZ (2002, pp.24) observa os seguintes declínios:
20% no P&D interno, atingindo 16%;
14% na aquisição/licenciamento de conhecimento externo, atingindo 17%;
8% em funções de design, atingindo 14%;
0,27% na quantidade do pessoal de P&D, atingindo 3,54%;
3% nas empresas que realizam P&D continuamente, atingindo 19%.
Observa contudo os seguintes aumentos (FRENZ 2002, pp.24):
16% na aquisição de máquinas/equipamentos, atingindo 61%;
1% em treinamento, atingindo 31%;
7% em marketing de produtos novos ou melhorados, atingindo 24%.
Aquisição de P&D externo manteve-se estável em 6%.
Ao levar em conta as empresas de baixa e alta-tecnologia28 entre a CIS2 e da CIS3,
FRENZ (2002, pp.15-16) aponta as seguintes mudanças:
no P&D interno, houve um declínio de 26% nas empresas de alta-tecnologia e um
declínio de 17% nas de baixa-tecnologia;
na aquisição de P&D externo, houve um declínio de 1% nas empresas de altatecnologia e não havendo variação nas de baixa-tecnologia;
na aquisição de máquinas e equipamentos, houve um aumento de 9% nas
empresas de alta-tecnologia e um aumento de 20% nas de baixa-tecnologia;
na aquisição/licenciamento de conhecimento externo, houve um declínio de 18%
nas empresas de alta-tecnologia e um declínio de 12% nas de baixa-tecnologia;
nas funções de design, houve um declínio de 14% nas empresas de alta-tecnologia
e um declínio de 6% nas de baixa-tecnologia;
em treinamento, houve um declínio de 1% nas empresas de alta-tecnologia e um
aumento de 2% nas de baixa-tecnologia;
63
em marketing de produtos novos ou melhorados, houve um aumento de 6% nas
empresas de alta-tecnologia e um aumento de 8% nas de baixa-tecnologia;
na quantidade do pessoal de P&D, houve um declínio de 1,42% nas empresas de
alta-tecnologia e um declínio de 0,17% nas de baixa-tecnologia;
na realização continuada de P&D, houve um declínio de 4% nas empresas de altatecnologia e um declínio de 3% nas de baixa-tecnologia.
Podemos observar que estas variações mostram maior ênfase em produzir e vender os
produtos existentes em detrimento de gerar inovações.
3.13.5 Comparação nos obstáculos à inovação
Na comparação entre CIS2 e CIS3, FRENZ (2002, pp.29) destaca:
na CIS2 os maiores obstáculos à inovação, em ordem decrescente, foram: (1) falta
de pessoal qualificado; (2) falta de resposta do mercado à inovação; (3)
disponibilidade de finanças; (4) forte risco percebido; (5) custos diretos para
inovar; (6) custo do dinheiro; (7) impacto de regulações/padronizações; (8) falta de
informação de mercado: (9) rigidez organizacional; (10) falta de tecnologia de
informação.
na CIS3 os maiores obstáculos à inovação, em ordem decrescente, foram: (1)
custos diretos para inovar; (2) custo do dinheiro; (3) forte risco percebido; (4) falta
de resposta do mercado à inovação; (5) falta de pessoal qualificado; (6) impacto
de regulações/padronizações; (7) disponibilidade de finanças; (8) falta de
tecnologia de informação; (9) falta de informação de mercado; (10) rigidez
organizacional.
28
Segundo a definição da OECD.
64
3.14 – Análise de processos subjacentes a várias inovações
TANAYAMA (2002) analisa diferenças entre os processos subjacentes a diferentes tipos
de inovação, com base em 1.600 inovações comercializadas na Finlândia entre 1980 e
199029, para identificar algumas características gerais de tipos de processos de inovação.
O estudo mapeia as relações entre diferentes tipos de inovação (radical ou incremental,
complexa ou simples) e os componentes do processo inovativo (origem da idéia
inovadora, tipo de colaboração no desenvolvimento da inovação, tipo da atividade de
desenvolvimento, porte da empresa, papel dos fundos públicos).
O objetivo é entender como diferentes processos de inovação, que resultam em diferentes
tipos de inovação, contém diferentes combinações destes componentes (TANAYAMA
2002, pp.44).
O trabalho adota a abordagem de “estudo do objeto da inovação”, ou seja, os dados são
coletados com respeito a inovações individuais. Tal abordagem diverge da abordagem de
“estudo do sujeito da inovação”30 adotada na CIS, Community Innovation Survey, da
Comunidade Européia, onde os dados são coletados com respeito às firmas inovadoras.
3.14.1 Importância dos Fatores como Fontes de Idéias Originais para Inovação
TANAYAMA (2002, pp.58) identificou as seguintes fontes de idéias inovadoras:
demanda em 94% das inovações;
tecnologia em 44% das inovações;
competição em 38% das inovações;
regulação em 23% das inovações.
29
Destes, foram levantados dados detalhados de cerca de 800 inovações (TANAYAMA 2002, pp.3).
Referidos, respectivamente, como “object approach” e “subject approch” em (TANAYAMA 2002, pp.48) e
na literatura em língua inglesa.
30
65
3.14.2 Importância dos Parceiros na Cooperação para Inovação
TANAYAMA (2002, pp.59) identificou o grau de importância para a inovação das
seguintes parcerias:
clientes em 66% das inovações;
fornecedores em 36% das inovações;
universidades em 30% das inovações;
centros de pesquisa em 27% das inovações;
competidores em 8% das inovações.
3.14.3 Tipos da Atividade de Desenvolvimento Ligados à Inovação
TANAYAMA (2002, pp.63) identificou os seguintes tipos de atividade de desenvolvimento
relacionados ao processo de inovação:
produtação de uma tecnologia-chave em 35% das inovações;
desenvolvimento ou combinação de componentes ou módulos em 39% das
inovações;
desenvolvimento de métodos de produção em 19% das inovações;
produtação de uma conceitos de serviço em 7% das inovações.
3.14.4 Distribuição de Inovações Radicais e Incrementais por Setor
TANAYAMA (2002, pp.64) identificou a seguinte distribuição de inovações radicais e
incrementais, por setor:
alimentos contava com 2% das inovações radicais e 4% das incrementais;
papel contava com 3% das inovações radicais e 4% das incrementais;
indústria química contava com 6% das inovações radicais e 5% das incrementais;
metal contava com 4% das inovações radicais e 7% das incrementais;
máquinas contava com 11% das inovações radicais e 11% das incrementais;
ind. eletrônica contava com 11% das inovações radicais e 8% das incrementais;
software contava com 5% das inovações radicais e 8% das incrementais;
outros contava com 6% das inovações radicais e 5% das incrementais.
66
3.14.5 Distribuição de Inovações por Grau de Complexidade por Setor
TANAYAMA (2002, pp.64) identificou a seguinte distribuição de inovações por
complexidade, por setor:
alimentos contava com 1% das inovações de alta complexidade e 5% das de baixa;
papel contava com 2% das inovações de alta complexidade e 5% das de baixa;
indústria química contava com 5% das inovações de alta complexidade e 6% das de
baixa;
metal contava com 2% das inovações de alta complexidade e 9% das de baixa;
máquinas contava com 9% das inovações de alta complexidade e 13% das de
baixa;
indústria eletrônica contava com 14% das inovações de alta complexidade e 5% das
de baixa;
software contava com 10% das inovações de alta complexidade e 3% das de baixa;
outros contava com 3% das inovações de alta complexidade e 8% das de baixa.
3.14.6 Distribuição de Inovações Radicais e Incrementais por Porte
TANAYAMA (2002, pp.65) identificou a seguinte distribuição de inovações radicais e
incrementais e por porte, em função do número de empregados:
firmas com até 9 empregados contavam com 22% das inovações radicais e 14%
das incrementais;
firmas com 10-99 empregados contavam com 10% das inovações radicais e 13%
das incrementais;
firmas com 100-999 empregados contavam com 7% das inovações radicais e 3%
das incrementais;
firmas com 1000 ou mais empregados contavam com 9% das inovações radicais e
12% das incrementais.
3.14.7 Distribuição de Inovações por Complexidade e por Porte da Empresa
TANAYAMA (2002, pp.65) identificou a seguinte distribuição de inovações por
complexidade e por porte, em função do número de empregados:
67
firmas com até 9 empregados contavam com 16% das inovações de alta
complexidade e 20% das de baixa;
firmas com 10-99 empregados contavam com 11% das inovações de alta
firmas com 100-999 empregados contavam com 8% das inovações de alta
firmas com 1000 ou mais empregados contavam com 13% das inovações de alta
complexidade e 9% das de baixa.
3.14.8 Conclusões: Processo de Inovação, Radicalidade e Complexidade
As conclusões de TANAYAMA (2002, pp.99-101) são de que:
a importância de novas tecnologias e avanços científicos como fonte de idéias
originais está diretamente relacionada com a geração de inovações complexas
e/ou radicais31,32;
a importância da competição para o desenvolvimento de inovações esteve
negativamente associada com a radicalidade da inovação33;
a importância de regulações e questões ambientais para a origem das inovações
esteve negativamente associada com a complexidade da inovação34;
a importância de cooperação com universidades para a origem das inovações
esteve positivamente associada com a complexidade e a radicalidade da
inovação35;
31
No estudo, observou-se que quando um aumento na importância de novas tecnologias e avanços científicos
de um nível aumenta a probabilidade tanto de inovações complexas e radicais em 6%. Segundo
TANAYAMA (2002, pp.99), uma inovação para a qual as novas tecnologias ou os avanços científicos tenham
sido muito importantes tem cerca de 20% a mais de probabilidade de ser radical ou complexa do que uma
inovação para a qual as novas tecnologias ou os avanços científicos não tenham sido considerados
importantes.
32
TANAYAMA (2002, pp.103) conclui que os campos nos quais o desenvolvimento tecnológico tem sido
especialmente rápido (eletrônica, TICs, bioquímica e software) tem proporcionado novas oportunidades para
o desenvolvimento de inovações complexas. Quanto às inovações radicais, conclui que as empresas que
querem manter-se na ponta do desenvolvimento devem acompanhar ativamente o que ocorre, e participar, na
comunidade científica e tecnológica (pp.104). Alerta para que inovações radicais referem-se a algo
completamente novo e mesmo que novos produtos emerjam por acidente, são geralmente o resultado da
“garimpagem” (screening) ativa das possibilidades tecnológicas.
33
Significando que inovações originadas da pressão competitiva tendem a ser incrementais e que o inovador
tende a ser mais um seguidor dos competidores na fronteira tecnológica.
34
O que significa que regulações induzem inovações simples.
35
TANAYAMA (2002, pp.100) observa que o efeito da colaboração com universidades é mais pronunciado
na complexidade da inovação o que pode refletir a necessidade de múltiplas fontes de conhecimento no
desenvolvimento de inovações complexas, pois as firmas tendem a não ser especializadas em várias áreas,
68
a cooperação com clientes foi considerada importante em 66% das inovações,
embora não estivesse relacionada a um padrão de radicalidade ou complexidade
da inovação;
o tipo de atividade de desenvolvimento com mais chance de resultar em uma
inovação radical é a produtação de uma tecnologia-chave;
o tipo de atividade de desenvolvimento não pareceu influir na complexidade da
inovação36;
processos de inovação que receberam fundos públicos pareceram mais propensos
a resultar em inovações complexas ou radicais37;
a diversificação da base de conhecimento do inovador esteve positivamente
associada com a complexidade e radicalidade da inovação38;
o porte da firma (pelo número de funcionários) esteve associado positivamente com
a complexidade da inovação e negativamente com a radicalidade da inovação39;
condições favoráveis de demanda estiveram associadas positivamente (levemente)
com a complexidade da inovação40 e negativamente com sua radicalidade41;
inovações complexas pertencem, geralmente, aos setores de alta-tecnologia como
de indústria eletrônica, telecomunicações, equipamentos digitais, indústria química
requerendo ajuda externa no desenvolvimento da inovação. Por outro lado, observa que a colaboração
complementa o papel da universidade na produção de conhecimento geral e na formação de pessoal (pp.104).
36
Apenas inovações relacionadas à classe “outros” (onde produtação de conceitos de serviço compreende
47%) têm claramente menos chance de ser complexas, segundo TANAYAMA (2002, pp.100).
37
TANAYAMA (2002, pp.100) alerta que há uma endogeneidade entre a complexidade da inovação e fundos
públicos relacionados a programas tecnológicos, isto é, programas tecnológicos parecem ser direcionados
para projetos de inovação que sejam mais propensos a resultar em inovações complexas.
38
Ainda que o efeito seja relativamente fraco, esta relação sugere que a base de conhecimento multifuncional
da firma amplia sua capacidade de explorar várias oportunidades tecnológicas (TANAYAMA 2002, pp.100).
39
No estudo, grandes firmas mostraram-se desenvolvedoras de inovações complexas, refletindo sua
capacidade de alocação os recursos necessários. Já, as pequenas firmas mostraram-se inovadoras radicais,
refletindo muitas vezes sua juventude e a inexistência de produtos ou atividades que condicionem e restrinjam
novos desenvolvimentos (TANAYAMA 2002, pp.106).
40
Sugere que durante períodos de desenvolvimento econômico favorável, as empresas podem liberar recursos
para atividades inovativas complexas que requerem períodos longos de desenvolvimento (TANAYAMA
2002, pp.106).
41
A relação negativa entre demanda favorável e inovações radicais, pode ser possivelmente explicada pela
construção da variável “demanda”, que ao considerar 5 anos antes da comercialização da inovação não foi
adequada para analisar o desenvolvimento de inovações radicais (TANAYAMA 2002, pp.101). Outra razão
apontada é que a demanda favorável leva as empresas a diferenciarem os produtos existentes, inovando
incrementalmente, enquanto que problemas de demanda, por um lado, obrigam as firmas a buscar algo novo
e, por outro, muitas vezes induzem mudanças na estrutura da indústria (pp.106).
69
e máquinas-equipamentos, enquanto inovações simples são mais características
dos setores de petróleo, produtos metálicos, metais básicos e setor florestal42;
inovações do setor de eletrônica tendem a ser mais radicais e do setor de software
tendem a ser mais incrementais43.
3.15 – Análise da Base Científica e Tecnológica das Inovações nas Empresas
SWANN (2002) analisa os dados da CIS344 com o objetivo de identificar o que distingue
as firmas que consideram as universidades e demais instituições de pesquisa uma
importante fonte direta de conhecimento, e o quanto estas firmas se beneficiam desta
interação.
Para tanto, a pesquisa formulou 4 questões, a saber (SWANN 2002, pp.1):
para cada um dos diferentes tipos de cooperação identificados na CIS3 (incluindo,
mas não se limitando a cooperação com universidades), que tipos de firmas têm
mais probabilidade de cooperar daquele modo?
para cada uma das diferentes fontes de informação, identificadas na CIS3, que
tipos de firmas têm mais probabilidade de usar aquela fonte e que fatores
influenciam a importância percebida naquela fonte de informação?
para cada um dos vários indicadores de desempenho identificados na CIS3, em que
medida a cooperação de diferentes tipos está associada a um desempenho
superior?;
para cada um dos vários indicadores de desempenho identificados na CIS3, em que
medida o uso de fontes de informação de diferentes tipos está associado a um
desempenho superior?
3.15.1 Uso de Fontes de Informação versus Cooperação
No gráfico a seguir, o autor representa as proporções de firmas que cooperam com
diferentes agentes e que os usam como fonte de informação (SWANN 2002, pp.2).
42
TANAYAMA (2002, pp.106) afirma que diferentes setores oferecem diferentes oportunidades
tecnológicas, demonstra surpresa com a natureza incremental da inovação no setor de software, face a outros
setores de alta-tecnologia.
43
As comparações foram feitas em relação ao setor de máquinas que era a classe de referência (TANAYAMA
2002, pp.101).
44
O relatório analisou dados da terceira edição da Community Innovation Survey, da Comunidade Européia,
disponibilizados ao autor pelo DTI, Departamento de Comércio e Indústria da Inglaterra (SWANN 2002).
70
Nota-se que, na CIS3, as empresas declararam cooperar, em ordem descrescente de
importância, com: fornecedores, clientes, outras empresas do grupo, universidades,
consultores, laboratórios comerciais de P&D, competidores, laboratórios privados de P&D
sem fins lucrativos, organizações governamentais de P&D.
Quanto ao uso destes agentes como fonte de informação, as empresas declararam
acessar, em ordem descrescente de importância: fornecedores, clientes, competidores,
consultores, outras empresas do grupo, universidades, laboratórios comerciais de P&D,
organizações governamentais de P&D, laboratórios privados de P&D sem fins lucrativos.
Figura 5 - Uso de Fontes de Informação versus Cooperação (SWANN 2002, pp.2)
(SWANN 2002, pp.2) nota que apenas três dos oito pontos do gráfico estão fora da “reta
de proporcionalidade”, a saber: competidores, universidades e outras empresas do grupo.
71
A reta de proporcionalidade significa que a probabilidade de que as empresas que
responderam a CIS3 cooperem com uma particular instituição é quase proporcional à
probabilidade de usá-la como fonte de informação. Isto vale para fornecedores, clientes,
consultores organizações governamentais de P&D, laboratórios privados de P&D sem fins
lucrativos.
O autor destaca os seguintes aspectos do gráfico:
fornecedores e clientes têm forte destaque em ambos os papéis;
competidores são muito mais usados como fonte de informação do que em
cooperação;
outras empresas do grupo são mais usadas em cooperação do que como fonte de
informação;
universidades são mais usadas em cooperação do que usadas como fonte de
informação.
72
3.15.2 Universidades como Fontes Diretas e Indiretas de Informação
(SWANN 2002, pp.2) identificou, na CIS3, que relativamente poucas empresas usam as
universidades como uma importante fonte de informação na busca da inovação e levantou
a hipótese de que, as universidades são também fontes indiretas, alimentando fontes
intermediárias de informação, que são usadas pelas empresas.
O autor representa no diagrama a seguir, as relações entre a empresa e seus provedores
de informação, com as respectivas porcentagens indicando a importância relativa de cada
fonte de informação45. O diagrama mostra apenas os efeitos diretos. As fontes no alto do
diagrama são aquelas de maior importância relativa.
Figura 6 - Fontes Diretas de Informação para a Empresa (SWANN 2002, pp.5)
45
Na questão da CIS3 considerada nesta análise foram tabuladas as respostas de empresas que atribuíram
algum grau de importância (baixo, médio ou alto) para cada fonte em questão (SWANN 2002, pp.4).
73
Para estimar o impacto dos efeitos indiretos, o autor considera que a universidade é fonte
de informação de outras empresas que, por sua vez, são fontes da empresa como
representa o diagrama a seguir.
Figura 7 - Outras Empresas como Fontes Indiretas de Informação da Empresa (SWANN 2002, pp.6)
Dessa forma, o autor supõe que 17% destas fontes (fornecedores, clientes, competidores,
outras empresas do grupo) usam universidades como uma fonte de informação relevante
à inovação o que aumenta a importância da universidade como fonte46.
46
SWANN (2002, pp.46) calcula a soma do efeito direto e destes efeitos indiretos, a saber:
0,17 + {(0,17*0,55) + (0,17*0,52) + (0,17*0,42) + (0,17*0,27)} = 0,17 + 0,30 = 0,47
74
O autor comenta que a CIS, sendo uma pesquisa sobre empresas, não provê informações
sobre como os demais intermediários obtém informações, o que impossibilita estimar as
porcentagens da importância da universidade como fonte de informação junto a
laboratórios comercais de P&D, institutos privados de pesquisa e organizações
governamentais de P&D, que seguramente têm nela um forte provedor de conhecimento.
Figura 8 - Orgãos de P&D como Fontes Indiretas de Informação da Empresa (SWANN 2002, pp.7)
75
Da mesma forma, consultores, conferências e bases de dados e de referências são fontes
da empresa, que se alimentam na universidade conforme representado no próximo
diagrama.
Figura 9- Outras Fontes Indiretas de Informação da Empresa (SWANN 2002, pp.8)
76
No diagrama abaixo, são destacadas as fontes de mais relevância para as empresas
(acima de 40%) e, segundo o autor, todas difundem conhecimento obtido nas
universidades.
Figura 10 - Fontes de Informação mais Importantes para as Empresas segundo a CIS3 (SWANN 2002, pp.9)
Em síntese, na argumentação acima (SWANN 2002) defende a idéia de que mesmo que
a universidade não apareça na CIS3 como uma relevante “fonte direta” de informações
para as empresas consultadas, ela tem um importante papel de gerador de informação e
conhecimento para o sistema de fontes intermediárias que alimenta as empresas
industriais.
77
3.16 – Síntese dos Conceitos do Processo de Inovação
Os conceitos abaixo somam-se aos que emergiram da literatura sobre o processo de
estratégia, como “informantes” da geração de uma teoria fundada de estratégia-inovação
que emerge da análise dos dados, descrita no Capítulo 6:

de TIDD, BESSANT, PAVITT (1997) adotamos a conceituação de processo de
inovação como um processo-chave do negócio da empresa;

de ROTHWELL (1992) adotamos a visão da evolução dos processos de inovação
através de cinco gerações, da mais linerar para a mais interativa, em rede e
contínua;

das críticas de ROSEMBERG (1982) a abordagens de MYERS e MARQUIS (1969)
e de SCHMOOKLER (1966), desenvolvemos a percepção da falta de um modelo
único para explicar o peso da demanda como determinante da inovação;

de TANAYAMA (2002) adotamos e adaptamos a forma gráfica de representar o
processo de inovação e seus componentes;

de COOMBS (1994) adotamos os fatores que configuram a interação entre
tecnologia e estratégia;

de FAIRTLOUGH (1994) adotamos a visão de que o planejamento pode ser
aprendizagem organizada e preparação organizada, para o futuro;

de BESSANT (1994) adotamos a visão de desenvolvimento da estratégia com foco
na inovação;

de NELSON e WINTER (1982), através de BESSANT (1994) e de PAVITT (2002),
adotamos a visão da importância das rotinas de inovação, da natureza cumulativa
e
dependente-do-caminho
do
conhecimento
útil,
da
natureza
tácita
do
conhecimento crítico para a inovação, da importância da capacidade absortiva, da
importância das capacidades dinâmicas para a vantagem competitiva ;

de BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT (2001) adotamos a visão da interação e dos
conflitos entre a fronteira da firma e a fronteira do conhecimento.
Aqui também, seguimos a visão de GLASER (1978), ao ver a literatura contribuindo como
mais um informante, (com igual peso daqueles entrevistados pelo pesquisador), para a
criação de uma teoria fundada de estratégia-inovação.
78
CAPÍTULO IV
4.
REFERENCIAL METODOLÓGICO
Neste capítulo, apresentamos os pressupostos de nossa linha metodológica, fortemente
inspirada e informada por duas abordagens de pesquisa qualitativa: teoria fundada e
teoria adaptativa. Baseamo-nos na linha da teoria fundada, (“grounded theory”, definida
por GLASER e STRAUSS, 1967), ao valorizar os conceitos e categorias teóricas que
emergem dos dados de campo. Ao mesmo tempo, adotamos a linha da teoria adaptativa
(“adaptive theory”, definida por LAYDER, 2002), ao buscarmos a integração entre a teoria
emergente (fundada nos dados) e a teoria pré-existente relatada na literatura. Levamos
em conta, ainda, as diferenças de abordagem que emergiram das trajetórias dos autores
originais, Glaser e Strauss, na medida em que deixaram de trabalhar juntos.
4.1 – Grounded Theory
Já no prefácio do clássico, The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative
Research, publicado em 1967, os autores, Barney G. Glaser e Anselm L Strauss, alertam
para o fato que os esforços até então realizados para fechar a lacuna existente entre
teoria e pesquisa empírica, tinham se concentrado principalmente em aprimorar os
métodos para testar as teorias, e os sociólogos, bem como outros cientistas sociais e
comportamentais, haviam sido bastante bem sucedidos neste empenho. Contudo,
tentativas de fechar a lacuna do “lado da teoria” não tinham, segundo os autores, sido tão
bem sucedidas. De fato, afirmam que, a “grand theory” era ainda tão influente e
prevalente que para muitos pesquisadores ela era sinônimo de “teoria” – e estes vinham
resolutamente continuando a aprimorar a metodologia de verificação (GLASER e
STRAUSS, 1967).
A partir deste diagnóstico, GLASER e STRAUSS (1967) direcionam seu livro (daqui por
diante referido, por simplicidade, como The Discovery) para aprimorar a capacidade dos
cientistas sociais na geração de teorias que irão ser relevantes para sua pesquisa,
ressaltando que nem todo mundo pode ser igualmente habilitado na descoberta da teoria,
mas tampouco é preciso ser gênio para gerar teoria útil. Destacam, que crêem que o que
é requerido, é uma perspectiva diferente dos cânones derivados de vigorosas verificações
quantitativas em temas tais como amostragem, confiabilidade, validade, indicadores,
distribuições
de
freqüência,
formulação
conceitual, construção de
79
hipóteses
e
apresentação de evidências. Precisamos, afirmam, desenvolver cânones mais adequados
à descoberta da teoria. Estas orientações, em conjunto com regras de procedimento
associadas, podem ajudar a liberar energias que estão hoje congeladas devido a uma
ênfase indevida na verificação (GLASER e STRAUSS, 1967).
Argumentam, no livro, pela fundação (embasamento, alicerçamento) da teoria, grounding
theory, na pesquisa social em si – para gerá-la a partir dos dados, tendo ligado esta
posição com um método geral de análise comparativa – diferente dos métodos de análise
comparativa mais específicos então correntes – e com vários procedimentos destinados a
gerar teoria fundada, grounded theory (GLASER e STRAUSS, 1967).
Alertam, fechando o prefácio, que embora sua ênfase seja em gerar teoria ao invés de
verificá-la, tomam especiais esforços em não divorciar estas duas atividades, ambas
necessárias para a empreitada científica e consideram o livro útil, não apenas para
sociólogos, mas para todo aquele interessado em estudar fenômenos sociais – políticos,
educacionais, econômicos, industriais ... – especialmente se estes estudos são baseados
em dados qualitativos (GLASER e STRAUSS, 1967).
4.1.1
Modelos Dedutivos e Indutivos de Pesquisa
Segundo LOCKE (2001), nos modelos de pesquisa hipotético-dedutivos, a linha de ação
investigativa começa com a teoria, movendo-se da definição de conceitos e suas relações
propostas para fora, em direção ao ‘mundo real’, onde, de acordo com a teoria, eles
deveriam ser observados e onde eles são testados. No modelo de pesquisa fundada,
grounded theory, a linha de ação investigativa é invertida, movendo-se da observação
empírica para a definição de conceitos.
80
A figura a seguir descreve estas diferentes perspectivas (LOCKE, 2001).
Abordagem
Grounded Theory
Abordagem
Hipotético-Dedutiva
Expressada na
Conceituação Teórica
Conceituação
Teórica
Observação Empírica
Expressada na Observação Empírica
Figura 11 - Contrastando as Abordagens Hipotético-Dedutiva e Grounded Theory (LOCKE 2001, pp. 37)
Como abordagem de pesquisa, as práticas que compreendem o estilo de pesquisa da
grounded theory são projetadas para ajudar os pesquisadores a fazer a transição da
observação empírica à composição das categorias conceituais e até o delineamento das
formas pelas quais as categorias se relacionam umas com as outras (LOCKE, 2001). A
autora destaca que, para os pesquisadores executando estes movimentos, a
oportunidade criativa e o desafio particular de trabalhar com o estilo grounded theory vem
de que eles têm que inventar algum aspecto do mundo social através de sua
conceptualização. O elemento conceptualizado torna-se então uma lente para colocar em
foco as regularidades (patterning) percebidas na situação social por eles estudada
(LOCKE, 2001).
GOULDING (2002) afirma que, o desenvolvimento da teoria fundada, grounded theory, foi
uma tentativa de evitar uma sociologia altamente abstrata, e foi parte de um importante
crescimento da pesquisa qualitativa nos anos 60 e 70. Seu principal impulso foi cobrir a
lacuna entre a pesquisa empírica “não-informada teoricamente” e a teoria “não-informada
81
empiricamente”. Christina Goulding afirma que o trabalho de GLASER e STRAUSS (1967)
forneceu
um
forte
rationale
intelectual
para
usar
a
pesquisa
qualitativa
no
desenvolvimento da análise teórica e foi, em boa medida, um protesto contra um clima
metodológico no qual o papel da pesquisa qualitativa era visto como preliminar às
metodologias ‘reais’ de pesquisa quantitativa (CHARMAZ, 1983). Um outro alvo do livro
foi encorajar novas e criativas pesquisas, o que constituiu uma reação contra o que os
autores viam como uma aceitação, em geral passiva, de que todas as ‘grandes’ teorias já
haviam sido descobertas (Marx, Freud, Durkeheim etc.) e de que o papel da pesquisa
limitava-se a testar estas teorias através de procedimentos ‘científicos’ quantitativos
GOULDING (2002).
GLASER e STRAUSS (1967), declaram que sua posição básica é que gerar a teoria
fundada (nos dados) é uma forma de chegar a teoria adequada ao usos pretendidos,
contrastando esta posição com a teoria gerada pela dedução lógica a partir de suposições
apriorísticas.
4.1.2
Glaser versus Strauss: Diferenças de Abordagem
Segundo GOULDING (2002), a abordagem original de grounded theory, teoria fundada,
deu origem a duas vertentes refletindo as visões e trajetórias de seus autores. Glaser
defende a visão de que a verificação pertence à tradição quantitativa e que para a
grounded theory o encaixe entre a teoria e a realidade deve ser suficiente para a ação
prática, já que a indução leva à teoria. Já Strauss enfatiza o poder de verificação em sua
abordagem de grounded theory. Glaser defende que a teoria deveria apenas explicar o
fenômeno em estudo, enquanto Strauss insiste que no uso excessivo de matrizes de
codificação para conceptualizar além do campo imediato de estudo (GOULDING, 2002).
BABCHUK (1996) descreve as divergências entre os autores da seguinte forma:
Glaser critica as alterações metodológicas efetuadas por Strauss em suas
publicações subsequentes a The Discovery, considerando-as como desvios que
representam
uma metodologia inteiramente nova e que ele nomeia como
“descrição conceitual plena” (GLASER, 1992);
a visão de Glaser defende que o mundo do informante deveria emrgir naturalmente
da análise com pouco esforço ou pouca atenção aos detalhes por parte do
82
pesquisador enquanto que Strauss parece mais preocupado em produzir uma
descrição detalhada do cenário cultural dos entrevistados;
Glaser argumenta que esta descrição detalhada pode ser um resultado forçado de
uma virtual pletora de regras e procedimentos ao conduzir a grounded theory, que
pode se mostrar muito demorada e confusa para o pesquisador no campo. Ele crê
que a abordagem de Strauss em extrair detalhes dos dados por meio de um
paradigma pré-estruturado produz uma “descrição conceitual plena” às custas do
desenvolvimento da teoria ;
Glaser critica a repetida ênfase de Strauss de que a grounded theory retenha os
“cânones da boa ciência” tais como replicabilidade, generabilidade, precisão,
significância e verificação, como algo que poderia colocá-la muito próxima das
doutrinas quantitativas mais tradicionais;
STRAUSS e CORBIN (1990) sugerem várias fontes para a escolha do problema de
pesquisa, incluindo problemas sugeridos/atribuídos (por exemplo, por um
professor para um aluno), a literatura técnica e a experiência pessoal e
profissional. Encaram que “a questão de pesquisa na grounded theory é uma
declaração que identifica o fenômeno a ser estudado”. GLASER (1992), ao
contrário, defende enfaticamente que o problema de pesquisa ele próprio é
descoberto através da emergência como um produto natural da codificação aberta,
da amostragem teórica e da comparação constante. Segundo Glaser, idealmente,
o teorizador fundado começa seu estudo “com a surpresa abstrata de o que está
ocorrendo em um assunto e como é tratado”;
Glaser faz da contraposição entre geração-da-teoria e verificação-da-teoria um tema
central recorrente em seu texto (GLASER, 1992), ao passo que Strauss
repetidamente enfatiza a verificação e a validação da teoria e das hipóteses
(STRAUSS e CORBIN, 1990, 1994, CORBIN e STRAUSS, 1990). Na visão de
Glaser a verificação cai fora dos parâmetros da grounded theory que, ao contrário,
deveria ser orientada à descoberta de hipóteses e afirma que, no The Discovery, a
verificação era “exatamente do que tentamos escapar”.
4.1.3
Dados Qualitativos versus Quantitativos
GLASER e STRAUSS (1967) declaram que não há nenhum conflito fundamental entre os
propósitos e as capacidades dos métodos e dados qualitativos e quantitativos. Onde
existe disputa refere-se à primazia da ênfase na verificação ou na geração da teoria – à
83
qual as acaloradas discussões sobre dados qualitativos versus quantitativos têm estado
historicamente ligadas. Acreditam que cada forma de dado é útil tanto para verificação
quanto para geração da teoria, qualquer que seja a primazia da ênfase. A primazia
depende apenas das circustâncias da pesquisa, dos interesses e do treinamento do
pesquisador e dos tipos de material que ele necessita para sua teoria. Afirmam que, em
muitas circunstâncias, ambas as formas de dados são necessárias – não o quantitativo
para testar o qualitativo, mas ambos usados como suplementos, como mútua verificação
e, o mais importante para os autores, como diferentes formas de dados no mesmo
assunto, os quais, quando comparados, vão gerar teoria.
Esclarecem que focam nos dados qualitativos por uma série de razões (GLASER e
STRAUSS, 1967):

por que os elementos cruciais da teoria sociológica são frequentemente melhor
encontrados com um método qualitativo, isto é, com dados sobre condições
estruturais, conseqüências, desvios, normas, processos, padrões e sistemas;

por que a pesquisa qualitativa é, mais frequentemente do que o contrário, o
produto final da pesquisa dentro de uma área substantiva, além da qual poucos
pesquisadores estão motivados a mover-se;

por que a pesquisa qualitativa é frequentemente a forma mais “adequada” e
“eficiente” de obter o tipo de informação requerida e para enfrentar as
dificuldades de uma situação empírica.
4.1.4
Princípios Básicos
Segundo GLASER e STRAUSS (1967), a teoria desenvolvida deve: (i) possibilitar a
previsão e a explicação de comportamentos; (ii) ser útil no avanço teórico na sociologia;
(iii) ser utilizável em aplicações práticas; (iv) prover uma perspectiva quanto ao
comportamento; (v) guiar e prover um estilo de pesquisa em áreas particulares de
comportamento.
Em suma, a teoria deve prover categorias e hipóteses claras o suficiente para que
aquelas cruciais possam ser verificadas no presente e em pesquisas futuras. GLASER e
STRAUSS (1967) afirmam que as teorias que podem atender a estes requisitos devem
“encaixar e funcionar”. Por encaixar (“fit”), os autores entendem que as categorias devem
ser prontamente (não forçadamente) aplicáveis aos dados sendo estudados e ser por eles
84
indicadas.
Por
funcionar
(“work”),
entendem
que
as
categorias
devem
ser
significativamente relevantes a o comportamento em estudo e capazes de explicá-lo.
4.1.5
Forma de Apresentação da Teoria
GLASER e STRAUSS (1967) afirmam que enquanto o processo de geração da teoria está
relacionado a seu uso e eficácia subsequentes, a forma na qual a teoria é apresentada
pode ser independente deste processo pelo qual ela foi gerada. Assim, a teoria fundada,
pode ser apresentada tanto discursivamente quanto através de um conjunto formal de
proposições47. Os autores escolheram a forma discursiva de apresentação da teoria pelas
seguintes razões: (i) a estratégia de análise comparativa para geração da teoria põe uma
forte ênfase na teoria como processo, isto é, a teoria é uma entidade-em-desenvolvimento
e não um produto acabado; (ii) a forma discursiva de formular a teoria que dá a ela um ar
de “em-desenvolvimento”, permite que ela torne-se mais rica, densa e facilita a
compreensão de seu “encaixe e relevância”, ao passo que uma forma proposicional tende
a congelar a teoria dando-lhe um ar de teoria acabada; (iii) quando necessário, partes da
teoria podem ser refraseados como um conjunto de proposições para fins de verificação,
o que constitui um exercício formal pois os conceitos já estão na teoria; (iv) em ambas as
formas, proposicional ou discursiva, o pesquisador pode deduzir novas hipóteses.
4.1.6
Teoria Substantiva versus Teoria Formal
Segundo GLASER e STRAUSS (1967), a análise comparativa da grounded theory, pode
ser usada para gerar dois tipos de teoria: substantiva e formal. A teoria substantiva é
aquela desenvolvida para uma área substantiva ou empírica de investigação sociológica,
como cuidados com pacientes, relações raciais, educação profissional ou organizações
de pesquisa. A teoria formal é aquela desenvolvida para áreas formais ou conceituais de
investigação sociológica, tais como, estigma, comportamento desviante, organização
formal, autoridade e poder, sistemas de recompensa ou mobilidade social. Ambos os tipos
de teoria podem ser considerados como “middle-range”, ou seja, situam-se entre as
“hipóteses de trabalho menores” da vida cotidiana e as “grand teorias” que tudo incluem.
47
“A forma pela qual a teoria é apresentada não a torna uma teoria; ela é uma teoria por que explica ou prediz
algo” GLASER e STRAUSS (1967).
85
Uma teoria substantiva gerada a partir dos dados de campo precisa primeiro ser
formulada, para que se veja quais das diversas teorias formais são, eventualmente,
aplicáveis para formulações substantivas adicionais. Ignorar esta primeira tarefa – de
descobrir a teoria substantiva relevante a uma dada área substantiva – é o resultado, na
maioria dos casos, de acreditar que as teorias formais podem ser diretamente aplicadas a
uma área substantiva, e irão suprir a maioria ou todos os conceitos e hipóteses
necessários. A conseqüência é geralmente um forçar dos dados, bem como, um
negligenciar de conceitos e hipóteses relevantes que podem emergir (GLASER e
STRAUSS, 1967). Os autores esclarecem que sua abordagem, ao permitir que conceitos
e hipóteses relevantes emerjam primeiro, por si mesmos, possibilita ao analista
assegurar-se quais, se alguma, das teorias formais existentes podem ajudá-lo a gerar
suas teorias substantivas, pois, assim, ele pode ser mais fiel a seus dados, ao invés de
forçá-los para que se encaixem na teoria. Isto significa, afirmam ainda, que o pesquisador
não pode meramente aplicar, logo de início, categorias de teorias consagradas, mas deve
esperar para ver se elas estão ligadas à teoria substantiva que emerge com respeito ao
assunto em foco.
GLASER e STRAUSS (1967) afirmam que a teoria substantiva, por sua vez, ajuda a gerar
novas teorias formais fundadas e a reformular as previamente estabelecidas. Portanto, ela
torna-se uma ligação estratégica na formulação e desenvolvimento de teorias formais
baseadas nos dados48.
GOULDING (2002) resume da seguinte forma:

uma teoria substantiva é desenvolvida a partir do trabalho em uma área
específica, como um tipo particular de organização. Ela não tenta explicar algo
fora do campo imediato de estudo. Deve manter-se parciomoniosa, ou seja,
não tentar generalizar com explicações de situações para as quais não possua
dados;
48
GLASER e STRAUSS (1967) esclarecem que usam o termo fundada (grounded) aqui para sublinhar o
ponto que a teoria formal de que estão falando deve ser contrastada com a “grand” teoria que é gerada de
suposições lógicas e especulações sobre os “deveriam ser” da vida social.
86

uma teoria formal, por outro lado, tem um poder explanatório através de uma
gama de situações. Por exemplo, ela pode ser uma teoria da cultura
organizacional que é aplicável para várias organizações ao invés de ser
específica a um tipo particular de organização. Uma teoria formal é usualmente
o produto final de uma pesquisa longitudinal, normalmente da parte de um
grupo de pesquisadores engajados na coleta de dados através de uma gama
de situações e locais.
4.2 – Adaptive Theory
Buscando reconciliar teorização e pesquisa social, LAYDER (2002) propõe a abordagem
da Teoria Adaptativa, adaptive theory, cujos principais pontos são sintetizados a seguir.
Primeiro, em termos do foco teórico versus empírico, Derek Layder afirma que a teoria
adaptativa concentra-se em igual medida na teorização e na coleta de dados, em relação
a um projeto de pesquisa específico. Assim, a abordagem visa assegurar que as
possibilidades e oportunidades de teorizar não sejam subestimadas e, portanto, enfatiza
uma constante sintonia e sensibilidade às possibilidades de teorização. Segundo, em
termos do momento em que ocorre a teorização, a abordagem de teoria adaptativa, vê a
teorização como uma atividade contínua que acompanha a pesquisa empírica e a coleta
de dados. Em relação a enfatizar o teste-da-teoria ou a geração-da-teoria, a abordagem
envolve a ambos os elementos. A abordagem adaptativa enfatiza o desenvolvimento da
teoria que se apoia em diferentes combinações de diferentes tipos de recursos teóricos e
substantivos e na sinergia gerada entre estes (LAYDER, 2002).
A abordagem da teoria adaptativa foca na construção de uma nova teoria no contexto de
uma pesquisa em curso, utilizando elementos da teoria previamente existente (tanto geral,
quanto substantiva) em conjunto com a teoria que emerge da coleta e da análise de
dados. O intercâmbio e o diálogo entre a teoria anterior (modelos, conceitos, arranjos
conceituais) e a teoria emergente é que gera a dinâmica da teoria adaptativa (LAYDER,
2002).
LAYDER (2002) destaca que, neste sentido, a abordagem da teoria adaptativa é
claramente distingüível tanto da teoria fundada – grounded theory, de GLASER e
STRAUSS (1967), quanto das abordagens que privilegiam a elaboração teórica sobre a
pesquisa empírica.
87
A teoria adaptativa que resulta deste intercâmbio e diálogo sempre representa uma
tentativa de delinear as ligações entre os elementos vivos e os elementos sistêmicos da
sociedade. Isto é, ela centraliza as conexões entre, de um lado, significados, atividades e
intenções dos atores (elementos vivos), e de outro, cultura, instituições, poder, práticas
comuns e relações sociais (elementos sistêmicos). Neste aspecto, a teoria adaptativa foca
as ligações entre ação e estrutura na vida social e nas conexões entre os níveis micro e
macro de análise (LAYDER, 2002).
LAYDER (2002) apresenta a teoria adaptativa como aditiva, como uma entidade orgânica
que constantemente se reformula tanto em relação aos ditames da razão teórica quanto
em relação ao caráter ‘factual’ do mundo empírico. Conceitos e modelos prévios sugerem
padrões (regularidades) e ‘ordem’ nos dados emergentes, enquanto respondem
continuamente à ‘ordem’ sugerida ou revelada pelos próprios dados.
Desta forma, embora a teoria adaptativa tenha como centro a teoria emergente, ela é
bastante diferente da teoria fundada, grounded theory, pois faz uso de elaborados
modelos conceituais, que existem antes da coleta de dados, em certos pontos da
pesquisa. Por contra-posição, a abordagem de teoria fundada (GLASER e STRAUSS,
1967) rejeita a importância da teoria prévia (em particular de teorias gerais) e insiste que a
teoria deveria emergir direta e exclusivamente da coleta e análise de dados (LAYDER,
2002).
88
A figura a seguir ilustra as relações entre a teoria prévia, os dados emergentes e a teoria
adaptativa: a teoria existente dá forma e informa a análise dos dados que emanam da
pesquisa em curso ao mesmo tempo em que os dados emergentes moldam os elementos
teóricos existentes.
Teoria Adaptativa
Teoria Existente
Dados Emergentes
Figura 12 - Relação entre teoria existente, dados emergentes e teoria adaptativa (LAYDER 2002, pp. 167)
4.3 – Método de Comparação Constante
O Método de Comparação Constante, proposto por GLASER e STRAUSS (1967),
abrange quatro estágios, descritos a seguir:

Comparação de incidentes aplicáveis a cada categoria;

Integração de categorias e suas propriedades;

Delimitação da teoria;

Escrita da teoria.
4.3.1
Comparação de Incidentes Aplicáveis a cada Categoria
O analista codifica os incidentes descritos em seus dados classificando-os em tantas
categorias de análise quantas for possível, conforme as categorias emergirem ou
conforme emergirem dados que se encaixem em uma categoria já identificada. A
codificação pode consistir em apenas anotar as categorias nas margens do documento de
levantamento ou pode ser mais elaborada (por exemplo, com emprego de cartões). Devese tomar nota do grupo (entidade observada) no qual o incidente ocorre (GLASER e
STRAUSS, 1967).
89
A primeira regra do método de comparação constante é a seguinte: “enquanto estiver
codificando um incidente em uma categoria, compare-o com os incidentes anteriores nos
mesmos e em diferentes grupos já codificados na mesma categoria” (GLASER e
STRAUSS, 1967).
Desde que a codificação de dados qualitativos requer o estudo de cada incidente, esta
comparação pode, em geral, ser feita de memória. Usualmente, não há necessidade de
se referir a uma anotação (nota) específica em cada incidente prévio a cada comparação.
Esta constante comparação dos incidentes em pouco tempo começa a gerar as
propriedades teóricas da categoria analisada. O analista começa a pensar em termos do
espectro de tipos ou do contínuum de uma categoria, suas dimensões, as condições sob
as quais ela é incrementada ou minimizada, suas principais consequências, suas relações
com outras categorias e suas demais propriedades (GLASER e STRAUSS, 1967).
Durante a análise emergem categorias e propriedades de dois tipos: aquelas construídas
pelo próprio analista e aquelas que são abstraídos da linguagem da situação substantiva
de pesquisa (GLASER e STRAUSS, 1967).
Conforme sua teoria se desenvolve, o analista notará que os conceitos abstraídos da
situação substantiva tendem a constituir os nomes (as denominações) correntes em uso
nos processos e comportamentos reais que estão sendo explicados, enquanto que os
conceitos construídos pelo analista tendem a constituir as explicações dos fenômenos
estudados (GLASER e STRAUSS, 1967).
Depois de codificar os incidentes em uma determinada categoria talvez por três ou quatro
vezes, o analista pode encontra-se em conflito quanto a onde focalizar seu pensamento.
Ele estará, a um só tempo, tecendo considerações teóricas enquanto tenta se concentrar
no estudo do próximo incidente, para determinar as formas pelas quais ele poder ser
codificado e comparado aos anteriores. Neste momento, aplica-se a segunda regra do
método de comparação constante, a saber: “pare de codificar e gere um memo com
suas idéias” (GLASER e STRAUSS, 1967).
90
Essa regra destina-se a capturar no nascimento as noções teóricas do analista já no
momento em que surgem e, desta forma, livrá-lo do conflito entre teorizar e codificar.
Assim procedendo, o analista pode gastar tanto tempo quanto necessário para refletir e
encaminhar seu pensamento às conclusões mais lógicas (porém, fundadas nos dados e
não especulativas). É importante enfatizar que para a codificação e a análise conjuntas,
não há uma rotina pré-agendada definindo a quantidade a ser codificada por dia, como
ocorreria em um processo de pesquisa pré-planejado. O analista pode gastar horas em
uma página ou pode codificar vinte páginas em meia hora, dependendo da relevância do
material, da saturação das categorias, da emergência de novas categorias, do estágio de
formulação da teoria e, por certo, do ânimo do analista, uma vez que este método leva
sua sensibilidade pessoal em consideração (GLASER e STRAUSS, 1967).
Do ponto de vista da geração da teoria, é geralmente útil redigir memos, bem como
codificar, na cópia das notas de campo. Memos gerados nas próprias notas de campo
provêem uma ilustração imediata para uma idéia. Além disso, desde que um incidente
pode ser codificado em várias categorias, esta tática força o analista a usar cada incidente
como ilustração apenas uma vez, para a mais importante dentre as muitas propriedades
de diversas categorias que ele indica. O analista tem que buscar em outra parte de suas
notas por novas ilustrações para estas outras propriedades e categorias. Isto corrige a
tendência de usar uma mesma ilustração várias vezes para diferentes propriedades
(GLASER e STRAUSS, 1967).
A geração da teoria requer que o analista desmonte a história que é contada pelos dados.
Portanto, quando ele reorganiza seus memos e suas notas de campo para escrever sua
teoria, ele "fratura" sua história ao mesmo tempo em que registra as ilustrações
adequadas para cada idéia (GLASER e STRAUSS, 1967).
4.3.2
Integração de Categorias e suas Propriedades
Conforme a codificação prossegue, a unidade de comparação muda da comparação de
incidente com incidente, para a comparação de incidentes com as propriedades das
categorias que já resultaram das comparações dos incidentes iniciais. A teoria se
desenvolve, conforme diferentes categorias e suas propriedades tendem a se tornar
integradas através de comparações constantes que forçam o analista a dar um sentido
teórico a cada comparação. Se os dados são coletados por amostragem teórica, ao
91
mesmo tempo em que são analisados, então é mais provável que a integração da teoria
aconteça por si mesma. Ao fazer a coleta e a análise conjuntamente, o analista está se
conectando completamente aos padrões "in vivo" de integração existentes nos dados;
perguntas guiam a coleta de dados para preencher as lacunas e estender a teoria – e isto
também é uma estratégia integradora (GLASER e STRAUSS, 1967).
A emergência de esquemas de integração também ocorre em análises que são
separadas da coleta de dados, mas maior dose de invenção pode ser necessária caso os
dados sejam escassos e não seja possível uma coleta adicional (GLASER e STRAUSS,
1967).
4.3.3
Delimitação da Teoria
Conforme a teoria se desenvolve, várias características delimitadoras, que fazem parte do
método de comparação constante, começam a limitar o que de outra forma se tornaria
uma tarefa sufocante. A delimitação ocorre em dois níveis: na teoria e nas categorias
Primeiro, a teoria se solidifica, no sentido de que as modificações importantes ocorrem
menos frequentemente, conforme o analista compara o próximo incidente de uma
categoria a suas propriedades. Modificações posteriores ocorrem, principalmente, no
sentido de clarear a lógica, eliminar propriedades não relevantes, integrar detalhes
elaborados de propriedades em um esquema mais amplo de categorias interrelacionadas
e – mais importante – efetuar a redução. Por redução entende-se que o analista pode
descobrir uniformidades subjacentes ao conjunto original de categorias ou suas
propriedades e, então, formular a teoria com um conjunto menor de conceitos de nível
superior. Isto delimita sua terminologia e seu texto. Portanto, com a redução da
terminologia e a conseqüente generalização, forçada por comparações constantes
(algumas comparações podem, neste ponto, ser baseadas na literatura de outras áreas
profissionais), o analista começa a satisfazer dois requisitos relevantes da teoria: (a)
parcimônia de variáveis e formulações e (b) escopo na aplicabilidade da teoria a uma
ampla faixa de situações, enquanto mantém uma correspondência próxima entre teoria e
dados (GLASER e STRAUSS, 1967).
92
A segunda forma de delimitar a teoria é através da redução na lista original de categorias.
Conforme a teoria cresce, tornando-se mais reduzida e funcionando cada vez melhor para
ordenar a massa de dados qualitativos, o analista torna-se comprometido com ela. Esse
comprometimento permite a ele reduzir a lista original de categorias usadas na coleta e na
codificação de dados, de acordo com as fronteiras correntes de sua teoria. Assim, a
consideração, codificação e análise de incidentes pode tornar-se mais seletiva e focada.
Ele pode devotar mais tempo à comparação constante de incidentes claramente
aplicáveis a seu reduzido conjunto de categorias. Outro fator, que delimita ainda mais a
lista de categorias, é que elas se tornam saturadas teoricamente. Depois que o analista
codifica incidentes para uma mesma categoria um certo número de vezes, ele aprende a
ver rapidamente se o próximo incidente aplicável aponta, ou não, para um novo aspecto.
Se sim, então o incidente é codificado e comparado. Se não, o incidente não é codificado,
uma vez que ele apenas acrescentaria volume aos dados codificados e nada à teoria.
Com isto, a quantidade de dados que o analista precisa codificar é consideravelmente
reduzida, quando os dados são obtidos por amostragem teórica, de forma que ele
economiza o tempo que seria necessário para estudar mais estes dados na codificação. A
saturação teórica de categorias também pode ser empregada como uma estratégia para
enfrentar outro problema: novas categorias podem emergir depois de muitas páginas
codificadas, e a questão é quando voltar ou não para recodificar todas as páginas de
dados de campo previamente codificadas. A resposta para grandes estudos é "não". O
analista deve começar a codificar a nova categoria onde ela emerge e continuar para ver
se a nova categoria torna-se teoricamente saturada. Quando isto ocorre é desnecessário
voltar, seja ao campo, seja às notas, porque a saturação teórica sugere que o que foi
perdido teria pouca capacidade de modificar a teoria. Se a categoria central à teoria e não
se torna saturada, então o analista precisa voltar e tentar saturá-la
(GLASER e
STRAUSS, 1967).
A saturação teórica pode ajudar a resolver ainda outro problema, que diz respeito às
categorias. Se o analista coletou seus próprios dados, então, de tempos em tempos, ele
vai se lembrar de outros incidentes que observou ou ouviu, mas não registrou. O que
fazer, então? Se o incidente não registrado se aplica a uma categoria estabelecida, após
a comparação ele pode ser ignorado, caso a categoria esteja saturada, ou, se ele indica
uma nova propriedade da categoria, pode ser acrescentado a um próximo memo e, então,
integrado à teoria. Se o incidente lembrado gera uma nova categoria, ambos o incidente e
93
a categoria podem ser incluídos em um memo e integrados à teoria. Esse incidente, por si
mesmo, pode constituir dado suficiente se trata-se de uma categoria menor. Contudo,
quando a nova categoria se torna central à teoria, o memo torna-se uma diretiva para a
codificação adicional das notas de campo e para retornar ao campo ou à biblioteca para
coletar mais dados (GLASER e STRAUSS, 1967).
O universo de dados que o método de comparação constante usa é baseado na redução
da teoria e na delimitação e saturação das categorias. Portanto, o universo de dados
coletados é primeiro delimitado e, então, se necessário, cuidadosamente estendido
através do retorno à coleta de dados, de acordo com os requisitos da amostragem teórica.
Recursos de pesquisa são economizados por essa delimitação teórica do possível
universo de dados, desde que trabalhar dentro de limites força o analista a gastar seu
tempo e esforço apenas nos dados relevantes a suas categorias. Em grandes estudos de
campo, com longas listas de possíveis categorias úteis e milhares de páginas de notas
incorporando milhares de incidentes, cada uma das quais poderia ser codificada de
múltiplas formas, os critérios teóricos são muito necessários para delimitar uma de outra
forma monstruosa tarefa e, assim, encaixar-se nos recursos disponíveis de pessoal,
tempo e orçamento. Sem um critério teórico, a delimitação do universo de dados
coletados, quando realizada, pode tornar-se muito arbitrária e menos provável de gerar
um produto integrado. O analista fica também mais propenso a gastar tempo naquilo que
pode mais tarde revelar-se como incidentes ou categorias irrelevantes
(GLASER e
STRAUSS, 1967).
4.3.4
Escrita da Teoria
Nesse estágio do processo de análise qualitativa, o analista possui dados codificados,
uma série de memos e uma teoria. As discussões refletidas em seus memos provêem o
conteúdo por trás das categorias, que se tornam os temas principais da teoria, depois
apresentada em artigos ou livros. Quando o pesquisador se convence que seu quadro
analítico forma uma teoria substantiva sistemática, ou seja, que ela é um reflexo
razoavelmente acurado da matéria estudada, e que está apresentada numa forma que
outros interessados no mesmo campo possam usar, então ele pode publicar os resultados
com confiança. Para começar a escrever a teoria é primeiro necessário agrupar os
memos de cada categoria, o que é facilmente realizado desde que os memos tenham sido
escritos a partir das categorias. Pode-se retornar aos dados codificados, quando
94
necessário, para validar um ponto, destacar o dados por trás de uma hipótese ou de
lacunas da teoria e prover ilustrações (GLASER e STRAUSS, 1967).
4.4 – Propriedades da Teoria
O uso do método de comparação constante torna provável o alcance de uma teoria
complexa que corresponda proximamente aos dados, desde que a comparação constante
força o analista a considerar maior diversidade nos dados. Por diversidade entende-se
que cada incidente á comparado com outros incidentes ou com propriedades de uma
categoria, em termos de tantas similaridades ou diferenças quanto possível (GLASER e
STRAUSS, 1967).
4.4.1
Comparação Constante e Amostragem Teórica
A comparação constante de incidentes desta forma tende a resultar na criação de uma
“teoria em desenvolvimento”. Embora este método também possa ser usado para gerar
teorias estáticas, ele facilita especialmente a geração de teorias de processo, seqüências
e mudanças que digam respeito a organizações, posições e interação social. Mas seja a
teoria, em si, estática ou em desenvolvimento, sua geração, por este método e pela
amostragem teórica, está continuamente em processo. Ao comparar incidentes, o analista
aprende a ver as categorias em termos de, ambos, seu desenvolvimento interno e e suas
relações mutantes com outras categorias (GLASER e STRAUSS, 1967).
Este é um método indutivo de desenvolvimento da teoria. Para dar sentido teórico à
ampla diversidade em seus dados, o analista é forçado a desenvolver idéias em um nível
de generalidade maior em abstração conceitual do que o material qualitativo sendo
analisado. Ele é forçado a revelar as uniformidades e diversidades subjacentes e usar
conceitos mais abstratos para dar conta das diferenças nos dados. Para dominar seus
dados, ele é forçado a se engajar na redução da terminologia. Se o analista começa com
dados brutos, ele vai terminar inicialmente como uma teoria substantiva: uma teoria para
a área substantiva na qual ele fez a pesquisa (por exemplo, cuidados com pacientes ou
comportamentos de gangues). Se ele começa com descobertas retiradas de vários
estudos pertencendo a uma categoria sociológica abstrata, ele vai terminar com uma
teoria formal pertencendo a uma área conceitual (tais como estigma, desvios, classes
inferiores, carreiras organizacionais ou grupos de referência). Certamente, o nível de
95
generalidades de uma teoria substantiva pode ser elevado até uma teoria formal
Este movimento em direção à teoria formal requer análise adicional da teoria substantiva
à mão, eu analista poderia incluir material de outros estudos com a mesma teoria formal
mais diverso no conteúdo substantivo. O ponto é que o analista deveria estar alerta do
nível de generalidade com o qual ele começa em relação ao nível com o qual ele deseja
terminar (GLASER e STRAUSS, 1967).
Segundo GLASER e STRAUSS (1967), o método de comparação constante pode gerar
uma teoria discursiva ou proposicional. O analista pode querer cobrir várias propriedades
da categoria em sua discussão ou escrever proposições formais sobre a categoria. O
primeiro tipo de apresentação é em geral suficientemente útil num estágio explanatório do
desenvolvimento da teoria, e pode facilmente ser traduzido em proposições pelo leitor se
ele requer uma hipótese formal. Por exemplo, no caso estudado pelos autores, duas
categorias relacionadas ao processo de morte de um paciente internado, são a perda
social do paciente sentida pelos profissionais de saúde de a quantidade de atenção que o
paciente recebe das enfermeiras. Isto pode ser facilmente reformulado como a seguinte
proposição: pacientes considerados como uma alta perda social, em comparação com
aqueles considerados como uma baixa perda social, tenderão a receber mais atenção das
enfermeiras (GLASER e STRAUSS, 1967).49
4.5 – Amostragem Intencional
PATTON (1990) afirma que, talvez, nada capture melhor a diferença entre os métodos
qualitativo e quantitativo do que as diferentes lógicas subjacentes às abordagens de
amostragem. A pesquisa qualitativa, tipicamente, enfoca em profundidade uma amostra
relativamente pequena, até mesmo casos únicos (n = 1). Os métodos quantitativos
tipicamente dependem de amostras maiores, selecionadas aleatoriamente.
A lógica e o poder da amostragem probabilística depende da seleção de uma amostra,
realmente aleatória e estatisticamente representativa, que permita a generalização segura
da amostra para uma população maior. O propósito é a generalização (PATTON, 1990).
96
A lógica e o poder da amostragem intencional reside em selecionar casos ricos-eminformação para um estudo em profundidade. Caso ricos-em-informação são aqueles dos
quais pode-se aprender bastante sobre questões de importância central aos propósitos
(às intenções) da pesquisa, daí o nome amostragem intencional (ou proposital). Por
exemplo, se o propósito de um estudo é aumentar a eficácia de um programa no
atendimento de grupos carentes sócio-economicamente, pode-se aprender muito mais ao
focalizar em profundidade o entendimento de necessidades, interesses e incentivos de
um pequeno número de famílias pobres, cuidadosamente selecionadas, do que ao se
coletar informação padronizada de uma grande amostra estatisticamente representativa
do programa como um todo. O propósito da amostragem intencional é selecionar casos
ricos-em-informação cujo estudo ilumine as questões pesquisadas (PATTON, 1990).
4.5.1
Estratégias de Amostragem Intencional
PATTON (1990) apresenta várias estratégias diferentes para a seleção intencional dos
casos que compõe a amostra:
•
amostragem de casos extremos ou com desvios: manifestações pouco usuais do
fenômeno estudado, tais como, sucessos espetaculares, falhas notáveis, melhor
da categoria, desistências, eventos exóticos, crises;
•
amostragem por intensidade: casos que manifestem intensamente o fenômeno,
mas não extremamente, tais como, bons estudantes, estudantes pobres, acima da
média, abaixo da média;
•
amostragem por máxima variação: escolha intencional de uma ampla gama de
variação nas dimensões de interesse, identificando padrões comuns importantes
transversais às variações;
•
amostras homogêneas: visa focalizar, reduzir a variação, simplificar a análise,
facilitar entrevistas em grupos;
•
amostra de casos típicos: ilustra o destaca o que é típico, normal, médio;
•
amostragem
intencional
estratificada:
ilustra características
de subgrupos
particulares de interesse, facilita comparações;
49
No caso estudado pelos autores, a perda social estava relacionada à percepção das enfermeiras sobre o
impacto causado pela morte do paciente no ambiente social no qual ele vivia, sendo maior o impacto sentido
por elas no caso de pacientes jovens, ou muito ativos, ou com filhos pequenos (GLASER e STRAUSS, 1967).
97
•
amostra de casos críticos: permite generalização lógica a e aplicação máxima da
informação a outros casos porque o que é verdadeiro para este caso o único deve
ser verdadeiro para todos os outros casos;
•
amostragem bola-de-neve ou encadeada: identifica casos de interesse a partir de
pessoas que conhecem pessoas se conhecem pessoas que conhecem que casos
são ricos-em-informação, explorar, bons exemplos para estudo, bons candidatos
para entrevista;
•
amostragem baseada em critérios: escolha de todos os casos que atendem algum
critério;
•
amostragem baseada em teoria ou em constructos operacionais: busca
manifestações de uma construção teórica de interesse para elaborar que examinar
tal construção;
•
casos confirmatórios ou negativos: visa a análise inicial elaborada e profunda,
busca exceções, testa variações;
•
abordagem oportunista: aproveita as oportunidades abertas no trabalho de campo,
o inesperado, usa de flexibilidade;
•
abordagem intencional aleatória: útil quando a amostra intencional é maior do que
o que pode ser manuseado, reduz o julgamento dentro de uma categoria
intencional, não permite generalização;
•
amostra de casos politicamente importantes: inclui ou elimina da amostra casos
politicamente sensíveis;
•
amostragem
intencional
híbrida
ou
combinada:
permite
triangulação,
dá
flexibilidade, atende múltiplos interesses e necessidades.
4.5.2
Tamanho da Amostra
PATTON (1990) afirma que pesquisas qualitativas parecem funcionar melhor para
pessoas com uma alta tolerância à ambiguidade. Não há regras para o tamanho da
amostra em pesquisa qualitativa. Do tamanho da amostra depende daquilo que você
deseja saber, no propósito da pesquisa, o que está em jogo, o que será útil, o que terá
credibilidade, e o que pode ser feito com tempo e os recursos disponíveis. Com os
mesmos recursos e prazos previamente delimitados, o pesquisador poderia estudar um
conjunto específico de experiências para um grande número de pessoas (buscando
amplitude) ou uma gama mais aberta de experiências para um menor número de pessoas
(buscando profundidade). Informação em profundidade com um número menor de
98
pessoas pode ser de grande valia, especialmente se os casos são ricos-em-informação.
Menor profundidade com um número maior de pessoas pode ser especialmente útil ao
explorar um fenômeno e tentar documentar a diversidade ou entender a variação.
PATTON (1990) alerta que a lógica da amostragem intencional é muito diferente da lógica
da amostragem probabilística e que, contudo, problemas ocorrem porque a utilidade e a
credibilidade de pequenas amostras intencionais são frequentemente julgadas com base
na lógica, no propósito e nos tamanhos de amostras recomendadas para amostragens
probabilísticas. Lembra que Piaget contribuiu como uma significativa ruptura em nossa
compreensão de como as crianças pensam ao observar seus próprios dois filhos
extensivamente ele em profundidade e que Freud estabeleceu o campo da psicanálise
baseado em menos do que dez casos de clientes.
Em resumo, a validade, significação e os insights gerados da pesquisa qualitativa tem
maior relação com a riqueza de informação dos casos selecionados e com as
capacidades de observação é a análise do pesquisador do que com o tamanho da
amostra.
99
CAPÍTULO V
5.
METODOLOGIA ADOTADA
5.1 – A Escolha de uma Abordagem de Pesquisa Qualitativa
A escolha da abordagem qualitativa para a metodologia de pesquisa levou em conta a
intenção em contribuir no desenvolvimento da teoria, a partir da prática relatada pelos
empreendedores entrevistados. Desta perspectiva, foram adotados os pressupostos da
abordagem denominada “grounded theory” (GLASER e STRAUSS, 1967), nomenclatura
já vertida para o Português, como Teoria Fundada/Fundamentada (CASTRO E SILVA,
1999, JACKS, 2000, TOMANARI, 2000), mas que poderíamos também traduzir como
Teoria Alicerçada, Embasada ou Enraizada (nos dados e na realidade estudada)50.
Visando flexibilizar a abordagem da grounded theory, optamos por seguir o que é
defendido pela adaptive theory (LAYDER, 2002), ou seja, integrar a teoria fundada nos
dados, que emergiu da análise das entrevistas com a teoria já descrita na literatura. O
Capítulo 4, resumiu as principais contribuições metodológicas destas duas abordagens
que são a base da metodologia qualitativa adotada nesta dissertação e descrita a seguir.
Quanto à complementaridade entre teoria existente e teoria emergente, GOULDING
(2002) lembra que mesmo GLASER (1978)51 reconheceu o papel da teoria existente e
sua importância em sensibilizar o pesquisador à significância conceitual dos conceitos e
categorias emergentes. Desta perspectiva, o conhecimento e a teoria são usados como
se eles fossem mais um informante, pois sem esta fundação no conhecimento existente, o
reconhecimento de padrões (regularidades) seria limitada ao óbvio e superficial, privando
o analista da alavancagem conceitual a partir da qual começar a teorizar.
50
O Webster’s New World Dictionary define o substantivo “ground” como “the solid surface of the earth”,
“soil”, “something that serves as a foundation or means of attachment for something else”; “the foundation
for an argument, a belief, or an action; a basis”; “the underlying condition prompting an action; a cause”;
“an area of reference or discussion; a subject”. Já “grounded” é o particípio do verbo “to ground” é
definido como “to place on or cause to touch the ground”; “to provide a basis for (a theory, for example);
justify”; “to supply with basic information; instruct in fundamentals”; “To lay, set, or run, on the ground”;
“to found; to fix or set, as on a foundation, reason, or principle; to furnish a ground for; to fix firmly”; (for
example, as “being rooted and grounded in love” cited in Eph. iii. 17); “to instruct in elements or first
principles”.
51
Fazemos esta ressalva pois Glaser mostrou-se um crítico ferrenho do que chama de “forçar os dados” a um
referencial teórico pré-concebido (GLASER e STRAUSS, 1967, GLASER, 1978).
100
5.2 – Descrição da Abordagem Metodológica Adotada
5.2.1
Forma de Amostragem
Este trabalho emprega uma abordagem de Pesquisa Qualitativa com amostra intencional
“purposeful sampling”, ou seja, o critério de inclusão foi definido em relação a atributos do
grupo de interesse, e estes foram usados para escolher a amostra (PATTON, 1990). Os
critérios, detalhados no item 5.3.2 buscaram selecionar empresas emergentes de base
tecnológica que estivessem buscando investimento na forma de capital de risco. Os
participantes foram escolhidos no setor de tecnologia da informação. A adoção da
abordagem de amostragem intencional ao invés da abordagem teórica, defendida por
GLASER e STRAUSS (1967), deve-se ao fato de que a forma de acesso aos
empreendedores, no programa Venture Forum, para a realização desta pesquisa, exigiu a
realização de uma única rodada de entrevistas, gravadas em vídeo, o que impossibilitou o
processo intercalado, incremental e iterativo de “entrevista e análise”.
5.2.2
Forma de Explanação
Segundo PATTON (1990), é importante entender que a explanação interpretativa da
análise qualitativa não gera conhecimento no mesmo sentido da explanação quantitativa.
A ênfase está na iluminação, no entendimento e na extrapolação ao invés de estar na
determinação causal, na predição e na generalização52.
52
Para ilustrar esse ponto sobre a diferença entre análises causais lineares (x causa y) e uma perspectiva
holística que descreve a interdependência e os inter-relacionamentos em fenômenos complexos, PATTON
(1990) lembra uma estória Sufi citada em (SHAH, 1972), na qual causa e consequência são mutuamente
determinantes. Conta a lenda que o mulá Nasrudin, em certa ocasião, estava em uma estrada deserta, quando
ao notar a aproximação de uma tropa de viajantes e temendo serem eles malfeitores, saltou o muro do
cemitério e escondeu-se em uma cova aberta. Os viajantes, curiosos por seu estranho comportamento,
seguiram-no, perguntando o que ele fazia naquela cova. Sem querer ofendê-los, confessando suas
desconfianças, Nasrudin disse simplesmente (e sinceramente): "Vocês me perguntam o que estou fazendo
nesta cova. Se querem saber, eu posso eu posso dizer-lhes apenas que eu estou aqui por causa de vocês e
vocês estão aqui por minha causa". PATTON (1990) pretende ilustrar o fato de que se é verdade que a
aproximação dos viajantes depertou em Narusdin os temores que o levaram a saltar o muro do cemitério e
esconder-se em uma cova, também é verdade, que esta sua atitude de fuga, em grande ansiedade e sem razão
aparente, despertou a preocupação nos honestos viajantes, que os levou a seguirem-no para saber se precisava
de alguma ajuda.
101
O objetivo desta pesquisa é “levantar e interpretar” as percepções dos empreendedores
visando:
determinar se podemos “capturar”, em seus relatos, as inter-relações entre o
processo da estratégia e o processo de inovação no desenvolvimento inicial de
sua empresa;
descrever estas inter-relações, de forma esquemática;
buscar perfis de inter-relações semelhantes a mais de uma empresa e refletir sobre
o significado desta semelhança.
O método qualitativo (fundado nos dados) adotado não visa a generalização dos
resultados, por não se apoiar em uma amostragem probabilística e representativa da
população de empreendimentos de base tecnológica no Brasil. Sua finalidade é,
outrossim, apoiar a construção teórica através da descoberta de relações inesperadas
que não poderiam ser supostas a priori, conforme defendido por GLASER e STRAUSS
(1967).
5.2.3
Forma de Análise dos Dados
O método de análise dos dados baseou-se no Método de Comparação Constante,
definido por GLASER e STRAUSS (1967) e já descrito no Capítulo 4, contemplando as
seguintes atividades:

Comparação de incidentes aplicáveis a cada categoria;

Integração de categorias e suas propriedades;

Delimitação da teoria;

Escrita da teoria.
5.2.4
Configuração da Metodologia
A metodologia de pesquisa foi configurada nas fases detalhadas no próximo item:

Familiarização com o Ambiente Pesquisado;

Seleção da Amostra;

Definição do Roteiro Semi-estruturado de Entrevista;

Realização e Documentação das Entrevistas;

Categorização e Análise dos Dados Levantados;

“Desidentificação” das Empresas Entrevistadas;

Síntese das Descobertas e Reflexões Teóricas.
102
5.3 – Fases da Pesquisa
O diagrama abaixo apresenta a visão geral da metodologia (omitindo os passos
de
Definição do Roteiro e de “Desidentificação”).
fenômeno e
questões
Metodologia
familiarização
com a realidade
seleção da
amostra
• foco: papel da inovação no desenvolvimento da estratégia
• revisão da literatura com foco em estratégias dinâmicas
• definição das questões essenciais
• vídeo de 16 apresentações para banca de seleção dos 6/7/8 VFB
• vídeo de 27 apresentações para investidores nos 6/7/8 VFB
• presença em 5 apresentações p/ banca e 10 p/ investidores no 8 VFB
amostragem intencional (purposeful sampling), Patton (1990)
• 9 empresas: 1 dos 2/3/4/5 VFB; 2 do 6 VFB; 3 do 7 VFB
• 2 investidas; 3 que declinaram; 4 em negociação
entrevista
semi-estruturada
•
•
•
•
empresa, idéia, valor percebido, tipo de cliente
fatores competitivos, diferenciais, proteção contra imitação
papel da inovação na estratégia, tipos de inovação
fontes e atividades de inovação
categorização
e análise
•
•
•
•
transcrição literal e integral dos depoimentos filmados
estruturação de protocolos verbais com “blocos de significado”
estruturação de “blocos de síntese” a partir dos “blocos de significado”
tabulação e atribuição de “rótulos” para reagrupamento em categorias
síntese e
reflexões
• identificação de “regularidades” dentro das categorias
• respostas às questões essenciais
• contribuições conceituais
Figura 13 - Visão Geral da Metodologia Configurada (Elaboração do Autor)
5.3.1
Familiarização com o Ambiente Pesquisado
Esta atividade preparatória da pesquisa, visou a familiarização com o ambiente do
processo do FINEP - Venture Forum Brasil (VFB) e com o universo de empreendedores e
empreendimentos de onde foi extraída a amostra de empresas a estudar na pesquisa. O
primeiro passo, envolveu assistir a gravações em vídeo de apresentações feitas por
empreendedores, tanto, à banca de seleção para admissão no processo, quanto, aos
investidores no Forum propriamente dito. O universo considerado envolveu 18
apresentações filmadas de apresentações para a banca de seleção, nas 6a, 7a e 8a
edições do Venture Forum Brasil, além de 27 apresentações filmadas de apresentações
para os investidores no Forum. Além dessa atividade, foram assistidas presencialmente
103
metade das apresentações para a banca e todas as apresentações para os investidores
das empresas do 8o VFB, visando maior contato com o “ambiente e o clima reais” do
processo.
5.3.2
Seleção da Amostra
Os critérios, usados para a seleção das empresas para a entrevista, foram que os
participantes tivessem criado, gerido e ainda fizessem parte de um empreendimento de
base tecnológica, na área de tecnologia de informação, fundado há até dez anos53.
Deveriam concordar em ser entrevistados com a garantia de que este projeto de
pesquisa, zelaria pela manutenção de sigilo sobre as informações específicas da
empresa, com o cuidado de impossibilitar a identificação de empresas e empreendedores
quando de qualquer publicação da pesquisa.
A seguinte cobertura de diferentes edições do VFB, foi conseguida, com um total de 9
empresas:

2o VFB: 1 empresa;

3o VFB: 1 empresa;

4o VFB: 1 empresa;

5o VFB: 1 empresa;

6o VFB: 2 empresa;

7o VFB: 3 empresa.
A seguinte distribuição de estágios de captação foi obtida:

2 empresas investidas (que receberam investimento, na terminologia do VFB);

3 empresas que declinaram investimento (em função das condições que
conseguiram negociar);

4 empresas em processo de negociação com os investidores.
53
Em um único caso, foi admitida a entrevista do gerente comercial da empresa, por seu papel decisório, pela
relevância do negócio da empresa e pela completa impossibilidade de agenda do sócio-fundador.
104
5.3.3
Definição do Roteiro Semi-estruturado de Entrevista
O modelo conceitual da entrevista, ilustrado abaixo, visa integrar, conforme propõe a
abordagem da teoria adaptativa (LAYDER, 2002), a emergência de conceitos livremente
emitidos pelo entrevistado como pleiteia a abordagem de teoria fundada (GLASER e
STRAUSS, 1967) com os conceitos que emergiram da revisão da literatura.
idéia do
negócio
decisão de
empreender
empresa,
sócios,
negócio
fontes e
atividades de
inovação
cliente, valor
percebido
fatores
competitivos
importância
da inovação
p/a estratégia
Figura 14 – Modelo Conceitual do Roteiro de Entrevista (Elaboração do Autor)
105
diferenciais,
proteção à
imitação
O roteiro abaixo, derivado do Modelo Conceitual, contém perguntas abertas,
complementadas por esclarecimentos pontuais solicitados pelo pesquisador para clarear
ou completar os temas tratados.
Empresa:
Entrevistado:
Função:
Negócio:
Tel: ( )
email:
1.a.Apresente a empresa, os sócios e o principal negócio.
b. Em que medida o negócio foca produto, serviço, comércio, relacionamento ... ?
2.a. Como surgiu a idéia do negócio e a decisão de que era uma boa oportunidade?
b. Em que medida a idéia foi originada a partir da tecnologia, do mercado ou de outra
forma?
3.a. Quem é o principal cliente ?
b. Que valor ele percebe no negócio da empresa
Atende Necessidade ...
Satisfaz Desejo ...
Outro ...
c. Qual o principal tipo de cliente?
Cria Oportunidade ...
4.a. Quais os principais fatores competitivos da estratégia da empresa?
b. Como ela se diferencia da competição?
c. Como protege seus diferenciais?
5.a. Qual a importância da inovação na estratégia da empresa?
b. Dê exemplos dos tipos de inovação gerados/vivenciados.
6. De onde vem o conhecimento para inovar?
a. Quais as fontes de informação que alimentam o processo de inovação e estratégia em
sua empresa ?
b. Quais as fontes de cooperação que alimentam o processo de inovação e estratégia em
sua empresa ?
c. Há na empresa uma área (ou pessoas) com funções de Inovação, Pesquisa,
Desenvolvimento, Projeto, Design (mesmo com outras denominações)? Descreva.
106
5.3.4
Realização e Documentação das Entrevistas
As entrevistas foram realizadas pelo pesquisador, filmadas e, depois, transcritas integral e
literalmente pelo pesquisador, gerando os protocolos descritos no Apêndice B.
5.3.5
Categorização e Análise dos Dados Levantados
Os blocos de significado foram transpostos para tabelas, descritos no Capítulo 6,
contendo colunas extras, que permitissem associar “rótulos” aos blocos para permitir o
reagrupamento por proximidade de significado, visando a formação de categorias
significativas, para a interpretação das relações descritas pelos empreendedores entre os
temas pesquisados. A forma de estruturar, codificar e identificar as categorias conceituais
que emergem dos dados foi adaptada de adaptado de GLASER e STRAUSS (1967),
HELLSTROM, HELLSTROM e BERGLUNG (2002), ASHILL, FREDERIKSON, DAVIES
(2003) e CARTER (1999a, 1999b).
A figura a seguir esquematiza o processo de extração de significado a partir dos dados
brutos transcritos das entrevistas e documentados no Apêndice B.
blocos de significado e de síntese;
atribuição de rótulos e categorização
A EMPRESA-1 já tinha experiência em lorem no
ambiente ipsum, e a idéia de especializar-se em XPTO
emergiu da percepção de que o cliente tinha uma
necessidade de dablium:
tabulação dos
blocos de síntese
“... por que XPTO? por que o XPTO está baseado no modelo
de ipsum lorem, ou seja, ele tem o byte reverso, hoje existem
milhares e milhares de pessoas adaptando o XPTO a ...”
da percepção de sua adoção pelo mundo corporativo:
"... nós fomos fundados em nn, e trabalhamos até yy com
ispum, XPTO, lorem, platinum, mas a partir de yy, percebendo
a insatisfação do mercado corporativo em adquirir zetas...”
estruturação de
• blocos de significado
• blocos de síntese
{protocolos com a transcrição literal e integral
dos depoimentos}
milhares e milhares de pessoas adaptando o XPTO a
diversas platinuns, hoje encontramos o XPTO de palmtops a
mainframes, passando por playstations, relógios, então, ele
está constantemente sendo aperfeiçoado ...
• atribuição de rótulos
• identificação de
categorias
A EMPRESA-1 já tinha experiência em
lorem no ambiente ipsum, e a idéia de
especializar-se em XPTO emergiu da
percepção de que o cliente tinha uma
necessidade de dablium, da percepção
de sua adoção pelo mundo corporativo e
do espaço potencial para XPTO no
mercado brasileiro.
Figura 15 – Esquema de Extração de Significado dos Dados (Elaboração do Autor)
107
A primeira ação de categorização foi a identificação de blocos de significado, ou seja,
de blocos de texto tratando de um mesmo assunto. A mudança de assunto no discurso do
entrevistado transcrito definia o início de um novo bloco de significado. Em seguida o
autor procedia à síntese da essência do que fora expressado pelo entrevistado, o que
gerava um bloco de síntese para cada bloco de significado, eliminando detalhes não
relevantes para a análise, uniformizando a linguagem para facilitar a posterior
comparação com outros trechos, além de eliminar as fragmentações de raciocínio, gírias
e vícios de linguagem típicos da lingua falada. A figura a seguir ilustra este processo.
extração de blocos de significado e de
síntese dos protocolos das entrevistas
“... por que XPTO? por que o XPTO está baseado no modelo de ipsum lorem,
ou seja, ele tem o byte reverso, hoje existem milhares e milhares de pessoas
adaptando o XPTO a diversas platinuns, hoje encontramos o XPTO de palmtops
a mainframes, passando por playstations, relógios, então, ele está
constantemente sendo aperfeiçoado, né, e não possui exigência de zeta, não
tem ômega, podendo ser distribuído em quantuns e instalado com epsilons".
"... nós fomos fundados em nn, e trabalhamos até yy com ispum, XPTO, lorem,
platinum, mas a partir de yy, percebendo a insatisfação do mercado corporativo
em adquirir zetas e também a partir de uma viagem que nós fizemos à COMDEX
Fall, em Las Vegas, onde encontramos um pavilhão do XPTO repleto de grandes
fabricantes, como ABC e DEF, já ipsum seus lorem para XPTO ...”
e do espaço potencial para XPTO no mercado brasileiro:
“e além disso, aqui no Brasil, não tinha nenhuma empresa, ainda, focada 100%
no XPTO, então, a gente teve a coragem, a visão, de antecipar essa tendência
do XPTO no Brasil então começamos a preparar a empresa para ipsum lorem".
Figura 16 – Esquema de Geração de Blocos de Significado e de Síntese (Elaboração do Autor)
108
blocos de significado
blocos de síntese
Os Blocos de Síntese foram, em seguida, tabulados e receberam Rótulos que refletiam
conceitos subjacentes indicando a emergência de Categorias fundadas nos dados (em
linha com a “grounded theory”, definida por GLASER e STRAUSS, 1967) e associadas à
teoria existente, revisada na Literatura, (em inha com a “adaptive theory”, definida por
LAYDER, 2002). O processo é ilustrado na figura a seguir.
tabulação dos blocos de síntese e
atribuição de rótulos para categorização
blocos de síntese
rótulos
E
Resumo do Depoimento sobre
Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio
Processo
de
Estratégia
Processo
de
Inovação
e1
A EMPRESA-1 já tinha experiência em lorem no ambiente ipsum, e a idéia de
especializar-se em XPTO emergiu da percepção de que o cliente tinha uma
necessidade de dablium, da percepção de sua adoção pelo mundo corporativo e do
espaço potencial para XPTO no mercado brasileiro.
1. ET
2. EA
3. DP
1.ET
2. EA
3. DP
1
e2
A trajetória da EMPRESA-2 começa no laboratório de P&D da Universidade XYZ e
com as teses de mestrado de dois sócios-fundadores, passa pela consulta a atores
do mercado e investidores, para decidir entre dois negócios potenciais, derivados
das teses, um descartado (serviço A), por fazer parte de uma onda de mercado,
eventualmente passada, e outro escolhido (tecnologia B), como a aposta onde há
espaço para se afirmar, buscar um retorno e uma oportunidade maiores, apesar das
incertezas inerentes a mercados de tecnologias emergentes, trazendo para a
empresa os ativos antes desenvolvidos no laboratório universitário.
1. ET
2. EA
3. DP
1. ET
2. EA
3. DP
1
e3
Na EMPRESA-3 a idéia de negócio surgiu a partir de experiências da equipe na
empresa de desenvolvimento de software, de onde ela foi saiu como um “spin-off” e,
dessa percepção de necessidade não atendida … … … … … … … etc …
1. EA
2. DI
3. DP
1. DI
3. DP
1
e4
A trajetória da EMPRESA-4 começa com a experiência em tratamento de imagem
para ABCD, que serviu de base para desenvolver uma solução para … … … etc …
1. EA
2. ET
3. DP
1. EA
2. ET
3. DP
1
e5
1. EA
2. DP
1. EA
2. DP
T
1
Na EMPRESA-5, a idéia do negócio surge da observação de um caso particular de
problemas de sistemas corporativos, em um cliente, que é reforçada por um
segundo caso semelhante, em um outro cliente … … … … etc …
Figura 17 – Esquema de Tabulação e Rotulação/Categorização de Blocos de Síntese (Elaboração do Autor)
109
No processo de Análise e Categorização emergiram as seguintes categorias, conforme
ilustrado na figura a seguir e detalhado no Capítulo 6:

Estilo dos Processos de Inovação e de Estratégia;

Fontes de Inovação e Estratégia;

Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia.
a categorização, a análise e a síntese
• atribuição de rótulos
• identificação de categorias
ambiente ipsum, e a idéia de especializar-se em
XPTO emergiu da percepção de que o cliente
tinha uma necessidade de dablium da
percepção de sua adoção pelo mundo
corporativo e do espaço potencial para XPTO no
mercado brasileiro.
estilo dos processos de
inovação e de estratégia
fontes de inovação e
estratégia
tabulação dos blocos de síntese
relações entre os
processos de inovação e
estratégia
categorias
“... por que XPTO? por que o XPTO está baseado no...”
"... nós fomos fundados em nn, e trabalhamos até yy...”
estruturação de
• blocos de significado
• blocos de síntese
{protocolos com a transcrição ...}
milhares e milhares de pessoas adaptando o XPTO a ...
Figura 18 – Esquema Geral da Metodologia: do Texto às Categorias Conceituais (Elaboração do Autor)
5.3.6
“Desidentificação” das Empresas Entrevistadas
Após analisar as categorias fundadas nos dados, procedemos à “desidentificação” dos
dados, visando preservar as informações reservadas das empresas entrevistadas, visto
tratar-se de informação estratégica e a presente pesquisa ter sido realizada sob condição
de sigilo quanto a informações sensíveis. Para tal procedimento, substituímos nesta
dissertação o nome das empresas pelos termos Empresa-1, Empresa-2 até Empresa-9 de
forma a impedir sua identificação pelos leitores.
110
5.3.7
Síntese das Descobertas e Reflexões Teóricas
Para cada categoria, buscou-se identificar a emergência de possíveis semelhanças entre
as empresas, documentadas no Capítulo 6. A partir da síntese do Capítulo 6, buscou-se
refletir no Capítulo 7, sobre possíveis respostas para as questões levantadas no início da
pesquisa e documentadas no Capítulo 1.
111
CAPÍTULO VI
6.
CATEGORIZAÇÃO E ANÁLISE FUNDADA NOS DADOS
6.1 – Contextualização das Empresas
6.1.1
O Contexto
Segundo a FINEP, o Venture Forum Brasil é um evento no qual empreendedores têm a
oportunidade de apresentar seus planos de negócios a investidores de capital de risco. A
FINEP seleciona as melhores empresas, orientá-as na reavaliação dos seus planos de
negócios e as treina para negociar com investidores. O primeiro passo é o cadastro no
portal www.venturecapital.com.br. Numa segunda fase, há uma pré-seleção das
empresas, que são convidadas a se apresentar a uma banca presencial composta de
técnicos da FINEP e investidores. Em seguida, a empresa passa por um período de dois
meses de preparação, onde será orientada nos aspectos administrativo, jurídico,
mercadológico e financeiro. Após este processo, as empresas fazem uma apresentação
formal, no dia do evento, para uma platéia que engloba todos os investidores de capital de
risco ativos no mercado brasileiro (FINEP, 2003).
A FINEP define o seguinte perfil de empresa como desejado para o Venture Forum Brasil
(FINEP, 2003):

Setores: tecnologia da informação, biotecnologia, saúde, química, energia, meioambiente, máquinas e equipamentos, automação e segmentos correlatos.

Inovação: pode estar presente no produto, no processo ou na estratégia
comercial, implicando em diferenciais explícitos em relação à concorrência.

Mercado: com perspectivas de crescimento, suficientemente grande para
sustentar a entrada de uma nova empresa com razoável participação.

Retorno financeiro: rentabilidade e projeção de receitas bastante elevadas a
partir do investimento.

Desinvestimento: deve haver alternativas de saída do investidor da empresa no
futuro.
A FINEP avalia que considerando-se o tempo de negociação necessário para fechar o
investimento, que pode levar de 6 a 18 meses, o VENTURE FORUM BRASIL vem
112
apresentando resultados bastante animadores, compatíveis com estatísticas de mercados
internacionais (FINEP, 2003).
O Quadro a seguir sintetiza os resultados parciais das 8 edições do Venture Forum já
realizadas até o primeiro semestre de 2003.
1o VFB
2o VFB
3o VFB
4o VFB
5o VFB
6o VFB
7o VFB
8o VFB
TOTAL
Data
Out. 2000
Dez. 2000
Abr. 2001
Ago. 2001
Out. 2001
Abr. 2002
Nov. 2002
Maio 2003
Local
Rio de Janeiro
Porto Alegre
São Paulo
Belo Horizonte
Rio de Janeiro
Fortaleza
São Paulo
Rio de Janeiro
Empresas candidatas
69
135
377
116
113
279
292
182
1563
Empresas participantes
14
12
16
8
8
11
6
10
85
Investidores participantes
49
25
69
33
45
25
52
39
Média: 42
Investimentos realizados
3
2
2
2
1
0
0
0
10
Negociações em andamento
5
4
6
5
3
7
5
0
35
Declinaram investimentos
1
1
1
2
0
1
0
0
6
Investimentos efetuados
46 milhões
1,5 milhão
1,5 milhão
1,6 milhão
800 mil
0
0
0
51,4 milhões
Tabela 3 – Resultados das Oito Edições do Venture Forum Brasil (FINEP, 2003)
6.1.2
As Empresas Analisadas nesta Pesquisa
A EMPRESA-1 desenvolve, integra e comercializa soluções Linux personalizadas. Tem 2
sócios e foi fundada em 1993, tendo atuado até 1999 em multiplataforma, quando
optaram pela filosofia de software-livre, especializando-se em Linux. A EMPRESA-1
fornece serviço com produto, ou seja, presta serviço de implantação, consultoria e apoio
no ambiente Linux, mas inclui, como produto, uma interface para personalização pelo
próprio usuário, conforme destaca o empreendedor:
“... desenvolvemos e integramos soluções baseadas em software-livre, Linux, para as
áreas de redes, Internet e segurança de informação” ...
“ ... a gente ... implementa um conjunto de funcionalidades, customiza comandos e dá uma
interface gráfica para essa aplicação, ... o usuário final, o usuário corporativo, para utilizar
essa solução, não precisa saber uma linha de comando Linux ...”
A EMPRESA-2 desenvolve soluções móveis, empregando dispositivos de telefonia GSM
(celulares e chips) conectados a servidores, para clientes coorporativos que necessitem
estar “online o tempo todo”. A empresa é incubada e tem 3 sócios com bagagem
113
tecnológica, 2 deles com mestrado em tecnologia da informação. A EMPRESA-2 fornece
produto com serviço, embora deseje concentrar-se em produto:
“Oferecemos solução que envolve produto (em alguns modelos de negócio diferentes), tais
como: solução de forças de vendas apoiada no telefone, mas envolve serviços de
customização, integração e treinamento da força de vendas do cliente para a empresa
(serviços que no futuro quando tivermos escala pretendemos não fazer). Em escala
contrataremos uma empresa especializada em treinamento para isso”.
“Se tivermos investimento, claro, restringiremos (mais) o foco. Hoje apostamos em 2
coisas: uma é a implantação com estes serviços, difíceis de escalar; outra seria fazer toda
a operação de todo o serviço para o cliente (provedor, link com operadora e software
operando). Em alguns conseguimos fazer parceria com as operadoras para que a
atualização da aplicação seja feita dinamicamente pelo cliente”.
A EMPRESA-3 implanta soluções de atendimento a clientes, no conceito de "contact
center", provendo serviços que integram o atendimento via Internet com canais
tradicionais de atendimento, como telefone, trazendo para as empresas clientes uma
visão integrada de seus clientes. A empresa começou no ano 2000, através do
investimento da ePlataform, uma empresa de capital de risco, ela foi um ‘spinn-off’’ de
uma outra empresa na área de solução de eBusiness. A empresa tem 10 sócios pessoas
físicas (operacionais) e 2 sócios pessoas jurídicas, a saber, a ePlatform (que participou
desde o início) e a Rio Bravo Investimento (empresa de capital de risco, que, mais tarde,
aportou capital e associou-se). A EMPRESA-3 fornece produto com serviços, na área de
atendimento e relacionamento com clientes, agregando software a uma série de serviços
em três frentes: tecnologia, processos e pessoas:
“...o negócio da empresa é um conjunto de tecnologia e serviços que a gente presta ... na
verdade, a empresa oferece um projeto na área de atendimento”.
A EMPRESA-4 é uma empresa com 15 anos, que redefiniu o foco principal de seu
negócio para o reconhecimento de impressões digitais, com biometria, e o foco
secundário, para o reconhecimento de imagens de veículos em movimento. Tendo
iniciado na área de GED (gestão eletrônica de documentos), reviu o foco por considerar
“que este segmento de mercado virou um pouco commodity”. A empresa tem dois sócios
pessoas físicas e espera, no processo do Venture Forum da FINEP, conseguir um sócio
investidor. A EMPRESA-4 fornece produto com serviço: produto de software com um
114
componente de serviço, abrangendo a instalação do produto e treinamento. Não tem uma
equipe comercial, usando terceiros para comercializar o produto e integrá-lo a suas
soluções.
“... no momento, a empresa tem comercializado e implantado diretamente em função da
“necessidade de criar o mercado”, pois as tecnologias de biometria e de reconhecimento
de veículos em movimento são muito novas”.
A EMPRESA-5 tem seis anos de mercado e o produto principal da empresa é a
integração de aplicações corporativas, possibilita que aplicações diferentes, com bancos
de dados diferentes, em plataformas diferentes, compartilhem informações, facilitando o
fluxo de informação da empresa-cliente. A EMPRESA-5 fornece produto com serviço:
uma plataforma de integração que envolve produto de software e serviço.
“Nós temos um soft proprietário, patenteado e agregado ao soft existe um conjunto de
serviços que complementam a solução ...”
“... temos uma ferramenta proprietária ... uma equipe com muita especialização em ...
projetos voltados para integração de aplicações e aplicação de dados ... e uma
metodologia de integração ...”.
A EMPRESA-6, Mobile Solution Technology, atua no ramo de soluções baseadas em
computação móvel baseada na plataforma Palm. A empresa foi criada como uma unidade
de negócio da empresa-mãe,
INTERNATIONAL SYST, que recebeu aporte de
investimento do fundo de investimento de capital de risco, FIR. A empresa-mãe tem dois
sócios e controla 100% da empresa. A EMPRESA-6 fornece produto com serviço:
desenvolve e implanta soluções de computação móvel para a força de vendas de
empresas atacadistas e indústrias.
A EMPRESA-7 é uma software-house especializada em desenvolvimento de sistemas
para a área de transportes, no mercado há nove anos. Seu principal software é o Sistema
de Gerenciamento de Frota, mas também desenvolve e comercializa outros softwares,
voltados para empresas de transporte de cargas ou passageiros. É uma sociedade de
três pessoas-físicas. Atua em 12 estados do Brasil, com matriz em Vitória no ES, filiais no
Rio Grande do Sul e no Ceará, e uma equipe técnica instalada em São Paulo. A
EMPRESA-7 fornece produto com serviço: desenvolve, customiza e implanta o sistema
de gestão de frotas.
115
A EMPRESA-8 presta serviços em segurança da informação, com ênfase no
monitoramento proativo continuado. A empresa surgiu como uma unidade de negócio do
Centro de Estudos de Sistemas Avançados do Recife, o CESAR, no final de 2000. Tem
três sócios pessoas físicas e um sócio pessoa jurídica, o CESAR, que funcionou, também,
como uma Incubadora. A EMPRESA-8 é uma empresa de serviços:
“... o modelo de negócio pressupõe que o cliente já tem produtos de segurança e pessoal
treinado nesses produtos, mas não sabe conciliar e interpretar os dados coletados por
estes produtos”.
A EMPRESA-9 desenvolve soluções de análise de risco de crédito e mineração de dados,
com ênfase em transformar dados em conhecimento útil e estratégico para a tomada de
decisões nas empresas. Tem quatro sócios, 3 pessoas físicas e uma pessoa jurídica, o
CESAR, em Recife, Pernambuco. Os sócios têm formação em tecnologia da informação,
sendo um com mestrado e doutorado em inteligência artificial. A EMPRESA-9 fornece
produto sob-medida com serviço: desenvolve e implanta ferramentas que combinam
técnicas de Inteligência Artificial e de Estatística.
116
6.2 – Análise do Estilo dos Processos de Inovação e de Estratégia
Conforme ilustra a figura a seguir, com base nas Tabelas 4 a 7, nas próximas páginas, os
processos de estratégia e de inovação das nove empresas foram percebidos, e descritos
por seus empreendedores nas entrevistas, com características que nos permitiram
enquadrá-los em uma das categorias abaixo, dentro da Metodologia descrita no
Capítulo 5:
Emergente durante a Trajetória, legendado como ET nas tabelas;
Emergente do Ambiente, EA;
Deliberado e Planejado, DP;
Deliberado e Intuitivo, DI.
Estratégia
Deliberada
Planejada
Est
Pre ratég
ten ias
did
as
inovação ?
Estratégia
Deliberada
Intuitiva
Estratégia
Não-Realizada
(abandono)
Estratégia
Estratégia
Não-Realizada
Não-Realizada
(aprendizagem)
Estratégia
Realizada
da Trajetória
do Ambiente
Figura 19 – O Processo Dinâmico de Estratégia e o Papel da Inovação (Adaptação do Autor)
Chamamos
de
processo
“deliberado”,
aquele
que
ocorre
intencionalmente,
deliberadamente, a partir da ação do empreendedor, com o mesmo sentido, usado por
MINTZBERG (2001b), ao definir uma estratégia como deliberada.
Contudo, dividimos o deliberado em dois grupos, para distinguir o “Deliberado e
Planejado” (DP), que foi intencional e sistematicamente planificado, do “Deliberado
117
Intuitivo” (DI), que também foi intencional, mas decidido sem análises formais ou coleta
sistemática de informações.
Chamamos de processo “emergente”, aquele que ocorre durante a ação, sem que tenha
sido previamente e conscientemente decidido (deliberado) pelo empreendedor e equipe,
com o mesmo sentido usado por MINTZBERG (2001b), ao definir uma estratégia como
emergente.
Contudo, dividimos o emergente em dois grupos, para distinguir o “Emergente durante a
Trajetória” (ET), que emergiu internamente, da experiência, da trajetória do empreendedor
ou da empresa, do “Emergente do Ambiente” (EA), que também foi emergente, mas se
apresentou externamente, vindo do ambiente ou “da estrada”, sem ter sido provocado ou
realizado pelo empreendedor ou pela equipe.
a. O que Observamos
Começando a análise pelo mais raro, notamos que, nos empreendimentos considerados,
o processo deliberado intuitivo (DI), praticamente não ocorreu nos relatos dos
empreendedores, e, sem pretender generalizar, podemos supor as possíveis razões que
concorreram para este fato:
o tamanho e a natureza da amostra excluiu a possibilidade de encontrar tais
evidências;
por focar empresas que buscam capital de risco, estamos estudando um espaço
onde predomina, a cultura de planejar o futuro e estruturar o que emerge na
trajetória.
Nos dados coletados, classificamos como deliberado e intuitivo (DI) apenas o relato da
escolha da tecnologia de bate-papo (chat), pela EMPRESA-3, deliberada pela equipe
como uma “solução simples” para o atendimento em tempo-real de clientes de empresas
“ponto.com”, sem que tenham efetuado sistematicamente uma análise comparativa com
outras alternativas, em decorrência da natureza “quase óbvia” da decisão, pelo baixo grau
de incerteza e baixo risco envolvidos.
118
Outro caso raro, na amostra analisada, é o perfil dominantemente “deliberado e
planejado” (DP) encontrado no relato do processo decisório formal, seguido pela
EMPRESA-7, para planejar, sistematica e conscientemente, o processo de prospecção,
planejamento e construção do negócio de gestão de frotas, que incluiu, desde a análise
do peso do setor de transportes no PIB nacional, até as condições de custo de vida e de
custo da mão-de-obra de tecnologia da informação em Vitória, a cidade escolhida para
sediar a empresa, passando pela carência, no setor, de soluções de software adequadas
e pela ausência de concorrência estabelecida no fornecimento desta solução.
Observamos o perfil complementarmente “deliberado e planejado”, em todos o demais
casos, incluindo a percepção relatada pelo empreendedor da EMPRESA-3 classificado já
como “Deliberado e Intuitivo”. Tal observação deriva das seguintes evidências,
sintetizadas nas Tabelas 4 a 7, e fielmente documentadas nos protocolos das
transcrições, listados no Apêndice B – Transcrição e Análise Temática dos Dados de
Campo:
os empreendedores de sete das nove empresas percebem seu processo como
dominantemente “Emergente durante a Trajetória” (ET) e/ou “Emergente do
Ambiente” (EA) mas, também e depois como “Deliberadamente Planejado”, assim
que a oportunidade emergente começou a se mostrar viável comercial, economica
e tecnologicamente;
exclui-se destes o caso EMPRESA-7, pré-planejado já descrito;
exclui-se destes, também, o caso EMPRESA-3 já descrito, embora apresente uma
interessante característica híbrida, pois embora a inovação tenha sido deliberada
sem planejamento (DI), a estratégia emergiu do ambiente (EA), no qual a
empresa-mãe atuava, a partir da necessidade de clientes de comércio e negócio
eletrônico, sendo portanto um caso combinado (DI, EA).
119
Dentre os emergentes, alguns empreendedores perceberam que a oportunidade de
mercado provocou a ação (EA), mas tendo por base a experiência e competência
tecnológicas (ET), outros relataram a competência (ET) como tendo criado as condições
para que a oportunidade de mercado se apresentasse e fosse abraçada (EA). Nossa
interpretação é que estes processos co-evoluem e se nutrem reciprocamente, na
formação da oportunidade de negócio:

a oportunidade de mercado se apresenta e é abraçada por que existe a
competência tecnológica;

a competência tecnológica explora a oportunidade tecnológica e cria as condições
de provocar ou aproveitar oportunidades de mercado.
120
b. Tabelas 4 a 7
121
Processo de
Estratégia
A EMPRESA-1 já tinha experiência em ambientes multiplataforma e em Linux, e a idéia de
1. ET
especializar-se em Linux, emergiu da percepção da consolidação da cultura de software-livre, da
1
e1
2. EA
percepção de sua adoção pelo mundo corporativo e do espaço potencial para Linux no mercado
3. DP
brasileiro.
A trajetória da EMPRESA-2 começa no laboratório Teccom da PUC-Rio e com as teses de mestrado
de dois sócios-fundadores, passa pela consulta a atores do mercado e investidores, para decidir entre
os dois negócios potenciais, derivados das teses, um descartado (mercados virtuais), por fazer
1. ET
2. EA
1
e2 parte de uma onda de mercado, eventualmente passada, e outro escolhido e (chips GMS para
3. DP
computação móvel), como a aposta onde há espaço para se afirmar, buscar um retorno e uma
oportunidade maiores, apesar das incertezas inerentes a mercados de tecnologias emergentes,
trazendo para a empresa os ativos antes desenvolvidos no laboratório universitário.
Na EMPRESA-3 a idéia de negócio surgiu a partir de experiências da equipe na empresa de
1. EA
desenvolvimento de eBusiness, de onde ela foi saiu como um “spin-off” e, dessa percepção de
1
e3 necessidade não atendida, veio a percepção de espaço no mercado. A idéia foi generalizada, partindo
2. DI
3. DP
da solução de atendimento a clientes para empresas de eBusiness e eCommerce, e chegando a um
“atendimento integrado” a outras empresas, dentro do conceito atual de “contact center”.
A trajetória da EMPRESA-4 começa com a experiência em tratamento de imagem para gestão
eletrônica de documentos, que serviu de base para desenvolver uma solução para reconhecimento de
impressões digitais, encomendada por um cliente, possibilitando ao final do projeto, aceitar o desafio
de ir além da digitalização de documentos, para a coleta direta de impressões digitais, que motivou o
1. EA
2. ET
1
e4 início dos trabalhos em software de biometria para reconhecimento de impressões digitais para a área
3. DP
de segurança pública, de onde, derivou a idéia de generalizar a solução para a identificação de
usuários de sistemas na Internet e, também, percebeu a possível aplicação mesmo em sistemas mais
tradicionais, desta análise de cenário, nasceu a convicção/ decisão do negócio de identificação de
consumidores e usuários por biometria.
Na EMPRESA-5, a idéia do negócio surge da observação de um caso particular de problemas de
integração de sistemas corporativos, em um cliente, que é reforçada por um segundo caso
1. EA
1
e5 semelhante, em um outro cliente, e, depois, generalizada na forma de um produto da empresa, o Biz
2. DP
Integrator, uma plataforma de integração de aplicações. Esta percepção de oportunidade, foi
confirmada, depois, pela equipe com dados de mercado.
Tabela 4 - Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia (na Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio)
T
E
122
Processo de
Inovação
1.ET
2. EA
3. DP
1. ET
2. EA
3. DP
1. DI
3. DP
1. EA
2. ET
3. DP
1. EA
2. DP
Processo de
Estratégia
A EMPRESA-6 não tinha em sua trajetória qualquer experiência com computação móvel ou automação
de força de venda, e nem mesmo existia como empresa, quando um cliente da empresa-mãe teve a
1. EA
idéia de gerenciar seus vendedores usando Palm. Com base nesta demanda do cliente, a equipe
1
e6
2. DP
pesquisou a tecnologia e o mercado, e decidiu-se criar uma nova divisão de negócio, na empresa-mãe,
com foco em computação móvel. Depois da primeira experiência resolvem transformar a divisão em
empresa e param tudo para desenvolver o plano de negócios para criação da EMPRESA-6.
Na trajetória dos sócios da EMPRESA-7, prestadores de serviço, autônomos, que
decidiram criar um produto e a empresa, tampouco havia experiência na tecnologia ou no ramo de
1
e7 negócio escolhido, e tudo teve que ser decidido “do zero”, o que exigiu um grande esforço de
1. DP
planejamento e uma escolha cuidadosa de metas e caminhos para atingí-las, incluindo o ramo de
negócio, a cidade para localização da empresa e a tecnologia de software.
A idéia do negócio da EMPRESA-8 emergiu da trajetória acadêmica de seu fundador, no mestrado em
1. ET
segurança da informação, que prestou um serviço através da incubadora, prestou um segundo serviço
1
e8
2. EA
para a própria incubadora, viu o interesse de outros clientes no tipo de serviço e montou uma empresa
3. DP
de serviços com a incubadora e mais 2 sócios.
Na EMPRESA-9, a idéia também emergiu da interseção da trajetória acadêmica dos sócios, em
inteligência artificial, com a necessidade do mercado, em análise de crédito, que deu origem a uma
1. ET
1
e9 empresa, (que vem se desenvolvendo de forma orgânica), com três sócios, além da participação da
2. EA
3. DP
incubadora. Neste processo, foi desenvolvido protótipo, amadureceu a percepção de uma demanda
importante de mercado, que levou à criação de um produto de análise de risco.
Tabela 5 - Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia (na Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio)
T
E
123
Processo de
Inovação
1. EA
2. DP
1. DP
1. ET
2. EA
3. DP
1. ET
2. EA
3. DP
Processo de
Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado
Estratégia
Na EMPRESA-1, a percepção é de que a conjunção de ambos, tecnologia e mercado, definiu a
1. ET
2
e1 oportunidade de negócio, o que é refletido pelos dois perfis de clientes, bem distintos, provedores de
2. EA
acesso Internet e empresas com equipamentos defasados.
Na EMPRESA-2, a percepção também é de confluência dos fatores determinantes da oportunidade. A
trajetória tecnológica, prepara a oportunidade tecnológica e a análise do ambiente, apóia a qualificação
da oportunidade de mercado, em conjunto com informações junto a executivos de telecom, finanças,
mídia, formadores de opinião e decisores da indústria focada. Contudo, as incertezas inerentes à
adoção pelo mercado das novas tecnologias, exigiram a disposição de enfrentar os riscos e apostar no
1. ET
novo mercado. Assim, a competência tecnológica (de fazer as escolhas tecnológicas) e a competência
2
e2
2. EA
empresarial (de avaliar o potencial de negócio) co-evoluíram na trajetória dos empreendedores da
3. DP
EMPRESA-2, e desse processo emergiu a tomada de novas decisões envolvendo estratégia
tecnológica e de mercado, permitindo, no caso, a ocupação de um espaço tecnológico restrito a
poucos, o que exigiu, o desenvolvimento de novos relacionamentos estratégicos com fabricantes de
aparelhos telefônicos e a consciência de quais ativos e atitudes eram adequadas para a estratégia da
empresa.
Para a EMPRESA-3, não foi da tecnologia que emergiu a oportunidade e, sim, da aplicação inovadora
de um conceito simples (o chat) no contexto de negócio focado (atendimento de clientes). A
1. EA
oportunidade de criar um benefício novo para seu cliente-alvo, (empresas de eBusiness), mesmo
2. DI
2
e3
empregando uma tecnologia conhecida, fez emergir a nova oportunidade de negócio para a empresa
3. DP
e, esta inovação serviu como porta de entrada no negócio mais abrangente de “contact center” para
empresas tradicionais.
Na história da EMPRESA-4, a oportunidade tecnológica da aplicação de biometria à identificação de
clientes e usuários, emergiu na trajetória de mercado, como uma demanda de um cliente e daí emergiu
1. EA
a percepção da oportunidade de mercado, e emergiu a percepção da possibilidade de inovar na oferta
2. ET
2
e4
de uma solução de software independente de dispositivo, que respondia ao “interesse dos clientes de
3.DP
livre-escolha” de equipamento, contando com competências em processamento de imagem, da
trajetória anterior, para criar um produto inovador.
Tabela 6 - Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia (na Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado)
T
E
124
Processo de
Inovação
1. ET
2. EA
1. ET
2. EA
3. DP
1. EA
2. DI
3. DP
1. ET
2. EA
3. DP
Processo de
Estratégia
A EMPRESA-5 partiu do aprendizado decorrente da experiência prática – de desenvolver programas
pontuais para a integração de dados – para, então, conceber uma solução genérica, inovadora, uma
1. EA
solução tecnológica para o problema, mas, que ainda não era pensada como negócio, e, na percepção
2. ET
2
e5
do empreendedor, depois confirmada pelo sucesso no processo de seleção do Venture Forum, dentre
3. DP
200 empresas, e que gerou um posicionamento destacado no mercado nacional de atuação da
empresa, apesar de não protegê-la da concorrência dos gigantes do setor, como Microsoft e a IBM.
Na EMPRESA-6, a oportunidade tecnológica, de mercado e o insight concorreram na percepção da
1. EA
oportunidade de negócio de computação móvel com Palm, ressaltando, contudo, a importância do
2
e6
2. DP
cliente como gerador de demandas e idéias, já que, como já citado anteriormente foi o cliente que
gerou a idéia do produto.
Interessante notar que a EMPRESA-7 distingue-se das demais por sua abordagem estruturada na
prospecção da oportunidade de mercado e no planejamento da estratégia de negócio e na definição da
tecnológica. O primeiro passo foi escolher o modelo de negócio especializado, rompendo com o
modelo generalista, típico das software-houses. O próximo passo foi definir em que mercado atuar,
levando à escolha de produzir software para o setor de transportes, por seu peso na economia e
1. DP
2
e7
falta de concorrência estabelecida. As decisões envolveram também a escolha do local adequado para
a instalação do novo negócio, Vitória, ES, em função de minimizar os custos de moradia para os
sócios e os custos de instalação e mão-de-obra para a operação da empresa. Também, pesou na
decisão o potencial do mercado do ES, onde transportes representa 4% do PIB, o dobro da média dos
demais Estados.
Na EMPRESA-8, a aprendizagem tecnológica, na formação acadêmica, o foco na tecnologia, gerou a
1. EA
capacidade que permitiu aproveitar a emergência das oportunidades de mercado e formatar o serviço
2
e8 de segurança da informação, motivado pelo despreparo dos clientes em enfrentar a sobrecarga de
2. ET
3. DP
informação sobre segurança, gerada pelos produtos atuais, problema este que motivou a pesquisa no
doutorado do sócio fundador.
Na EMPRESA-9, como na EMPRESA-8, a oportunidade de mercado, surgida da demanda, gerou a
1. EA
idéia de negócio, apoiada na capacitação gerada pela trajetória acadêmica em técnicas de inteligência
2. ET
2
e9
artificial, vistas como de potencial aplicação a vários problemas, e, deste processo resultou a criação
3. DP
de produtos inovadores na empresa.
Tabela 7 - Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia (na Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado)
T
E
125
Processo de
Inovação
1. ET
2. EA
3. DP
1. EA
2. DP
1. DP
2. EA
1. ET
2. EA
3. DP
1. ET
2. EA
3. DP
6.3 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia
Os dados das Tabelas 8 a 16, a seguir, refletem as percepções dos empreendedores
entrevistados, sobre a importância das fontes de conhecimento, cooperação e inspiração
“na alimentação” do processo de desenvolvimento da estratégia e da inovação.
A categorias que emergiram são comuns na literatura de estratégia54 e de inovação55,
(vide Capítulos 3 e 4) e compreendem fontes usuais dos processos de inovação e
estratégia, conforme diagrama a seguir56:
Fontes de Informação
RESULTADOS DA INOVAÇÃO
ATIVIDADES DE INOVAÇÃO
Î
RESULTADOS DE NEGÓCIO
Relações de Cooperação
FONTES DA INOVAÇÃO

Figura 20 – Processo de Inovação e os Resultados de Negócio (Elaborado pelo Autor)
Tais fontes podem ter origem interna ou externa à empresa, a saber:
fontes internas: área de pesquisa e desenvolvimento (P&D), outras áreas da
empresa, outra empresa do mesmo grupo;
fontes externas: clientes, “o mercado”, fornecedores, universidades, laboratórios
externos de pesquisa, canais (de venda e distribuição), parceiros (codesenvolvedores ou complementadores), “a concorrência”, “consultores”, “a
54
(MINTZBERG e QUINN 2001, PORTER 1999, MEYER e HEPPARD 2000a, MEYER e HEPPARD
2000b, KAPLAN e NORTON 1997, KAPLAN e NORTON 2001, PORTER 1997, PORTER 1989, PORTER
1999, GHEMAWAT 1999)
55
(SCHUMPETER 1961, DOGSON e ROTHWELL 1994, BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT 2001, TIDD,
BESSANT e PAVITT 1997, AFUAH 1998, FREEMAN e SOETE 1997, TUSHMAN e ANDERSON 1997,
OECD 1989, OECD 1992, CIS3 2001, CIS3 2002, FOYN 2001, TORBETT 2001, TOMLINSON 2000,
TOMLINSON e COOMBS 1998, COOMBS 1994, COOMBS e TOMLINSON 1998, FRENZ 2002,
LEEUWEN 2002, TANAYAMA 2002, SWANN 2002)
56
Alerta-se que as “aspas”, em parte dos termos das categorias de fontes expressadas, denotam uma classe
mais difusa de indivíduos ou organizações, tais como: o mercado, a concorrência,consultores.
126
Internet”, “a comunidade”, feiras, congressos, publicações especializadas (na
tecnologia, no mercado, na indústria).
Estas mesmas fontes, definidas no Manual de Oslo (OCDE, 1992), são empregadas nas
pesquisas de inovação, dele derivadas (CIS3, 2001, CIS3, 2002,TORBETT, 2001,
SWANN, 2002, FRENZ, 2002), para mapear as relações entre as variáveis do processo
de inovação (atividades inovativas, fontes de informação, relações de cooperação,
recursos para inovação) e os impactos gerados em termos de resultados de negócio,
conforme ilustra o diagrama a seguir.
CATEGORIAS DE
INDICADORES
DE INOVAÇÃO
(CIS/PINTEC)
Fontes de Financiamento
P&D Interno
Contínuo X Ocasional
% Faturamento Investido
UF
Doutores Dedic. Exclusiva e Parcial
Mestres Dedic. Exclusiva e Parcial
Graduados Dedic. Exclusiva e Parcial
Técnicos Dedic. Exclusiva e Parcial
Suporte Dedic. Exclusiva e Parcial
Ocupações (Formações)
Relações Cooperação
Clientes ou Consumidores
Fornecedores
Concorrentes
Outras Empresas do Grupo
Empresas de Consultoria
Universid., Institutos de Pesquisa
Centros Capac.Prof, Assist.Técn.
Localização dos Parceiros
Próprias p/ P&D
Próprias p/ outras atividades
Terceiros: Privadas p/ P&D
Terceiros: Privadas p/ outras ativ. Impactos das Inovações
Terceiros: Públicas p/ P&D
Terceiros: Públicas p/ outras ativ. Tempo de Vida de Processo
Tempo Vida de Produto
Patentes de processo
Patentes de produto
Processo novo para empresa
% Vendas Prod. Novos p/ empresa
% Vendas Prod. Novos p/ mercado
Problemas / Obstáculos
Produto Inalterado/Melhorado
Melhor Qualidade de Produtos
Condições de Mercado Adversas
Maior Gama de Produtos
Riscos Econômicos Excessivos
Manteve Market-share
Elevados Custos da Inovação
Ampliou Market-share
Escassas Fontes Apropriad.de Financiam.
Abriu novos mercados
Rigidez Organizacional
Aument. Capacid. Produtiva
Falta de Pessoal Qualificado
Aument. Flexibilid.Produtiva
Falta de Informação Tecnológica
Reduziu Custos do Trabalho
Falta de Informação de Mercado
Red.Consumo de Matérias-primas
Escassas Possibilidades de Cooperação
Red.Consumo de Energia
Dificuld. Adequação a Padrões / Normas
Red.Impactos Ambientais
Fraca Resposta de Consumid.a Novos Produtos.
Aderência a Padrões Nacionais
Escassez de Serviços Técnicos Externos
Aderência a Padrões Mundiais
Figura 21 – Modelo Conceitual da CIS e PINTEC (Elaborado com base em CIS3, 2002, IBGE, 2002)

Nos relatos levantados em nossa pesquisa, nota-se uma forte predominância da
referência ao cliente como fonte da idéia de negócio e de informação. Como fonte de
inspiração da idéia do negócio, dos nove empreendedores, seis citam o cliente, um cita o
mercado, e um combina o foco no cliente e com a cultura (da comunidade Linux). Como
fonte de informação, cinco citam, em primeiro lugar, o cliente; dois citam em primeiro o
127
mercado; e em todos o mercado aparece entre as três fontes primeiro citadas, sendo que,
em dois relatos feira aparece em terceiro lugar.
Quanto às fontes de cooperação, são citadas por cinco das nove empresas, sendo que,
destas, três empresas cooperam com os parceiros e duas com os clientes.
Chama a atenção, a declaração da EMPRESA-1 de que a cultura (de software-livre,
Linux) foi a principal fonte de inspiração57. Igualmente, destaca-se a declaração da
EMPRESA-7 de que a economia e a indústria (do setor transportes no Barsil) foram, nesta
ordem, importantes fontes de inspiração58.
Não surpreende, que as empresas nascidas no ambiente acadêmico e incubadas,
EMPRESA-2, EMPRESA-8 e EMPRESA-9, tenham a universidade como principal fonte
de informação59, na trajetória tecnológica e na gênese da idéia de negócio. Contudo,
apenas a EMPRESA-2 cita a universidade como fonte da idéia, nascida na tese de
mestrado60 (empatada com a possibilidade de parceria com os líderes de mercado),
enquanto que, EMPRESA-8 e EMPRESA-9 citam o cliente como inspirador e demandante
da idéia de serviço e produto, respectivamente.
Curiosamente, para empresas de base tecnológica, a tecnologia não é percebida nunca
como fonte da idéia (talvez, na EMPRESA-2, possa ser assim interpretado), mas, aparece
como fonte de informação em seis casos.
A incubadora aparece duas vezes como fonte de informação (comercial, na captação do
primeiro cliente) e o investidor aparece uma vez como fonte de informação (de mercado,
na discussão e negociação do plano de negócios).
Também, destaca-se a consideração da EMPRESA-2, da grande importância que altos
executivos de empresas de telecom, finanças e mídia, tiveram como fontes de informação
(sobre as tendências de adoção da tecnologia GSM por aplicações corporativas), e a
57
Vide Tabela 8
Vide Tabela 13
59
Vide Tabelas 8 e 10
60
Vide Tabela 8
58
128
grande importância, igualmente, das operadoras de telefonia celular, fabricantes de
dispositivos e de chips, como fontes de informação.
Quanto a relações de cooperação, EMPRESA-1, EMPRESA-2 e EMPRESA-7 cooperam
com parceiros, a EMPRESA-1 com membros da comunidade Linux, a EMPRESA-2
complementando as ofertas de operadoras de telefonia celular, fabricantes de aparelhos
celulares e de chips GSM, e a EMPRESA-7 complementando a oferta das distribuidoras
que implentam tecnologia de automação de abastecimento e de empresas de GPS.
Cooperam com laboratórios de P&D, em universidades, EMPRESA-2, EMPRESA-6 e
EMPRESA-9 para desenvolver as novas gerações de tecnologia e produto. A EMPRESA3 relatou uma importante cooperação do cliente Americanas.com no desenho e na
evolução do sistema de atendimento a clientes. A EMPRESA-9 envolve os clientes na
identificação de parãmetros para retreinamento de seus sistemas inteligentes de análise
de crédito.
129
T
E
Fontes
de Inspiração
Fontes
de Informação
A EMPRESA-1 já tinha experiência em ambientes multiplataforma e em
Linux, e a idéia de especializar-se em Linux, emergiu da percepção
mercado,
da consolidação da cultura de software-livre, da percepção de sua
1 e1
cultura tecnolog.
adoção pelo mundo corporativo e do espaço potencial para Linux no
feira
mercado brasileiro. Constatou na feira COMDEX Fall, em Las Vegas,
que IBM e Oracle estavam seus produtos para Linux.
A trajetória da EMPRESA-2 começa no laboratório Teccom da PUC-Rio
e com as teses de mestrado de dois sócios-fundadores, passa pela
universi.,
consulta a atores do mercado e investidores, para decidir entre os dois
lab. P&D,
espec.de
negócios potenciais, derivados das teses, um descartado (mercados
mercado,
virtuais), por fazer parte de uma onda de mercado, eventualmente
1 e2
academ.
passada, e outro escolhido e (chips GMS para computação móvel),
investid. ,
mercado,
como a aposta onde há espaço para se afirmar, buscar um retorno e
cultura,
uma oportunidade maiores, apesar das incertezas inerentes a mercados
de tecnologias emergentes, trazendo para a empresa os ativos antes
tecnolog.
desenvolvidos no laboratório universitário.
Na EMPRESA-3 a idéia de negócio surgiu a partir de experiências da
equipe na empresa de desenvolvimento de eBusiness, de onde ela foi
saiu como um “spin-off” e, dessa percepção de necessidade não
cliente,
atendida, veio a percepção de espaço no mercado. A idéia foi
cliente
1 e3
generalizada, partindo da solução de atendimento a clientes para
mercado
empresas de eBusiness e eCommerce, e chegando a um “atendimento
integrado” a outras empresas, dentro do conceito atual de “contact
center”.
Tabela 8 - Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio)
130
T
E
Fontes
de Inspiração
Fontes
de Informação
A trajetória da EMPRESA-4 começa com a experiência em tratamento
de imagem para gestão eletrônica de documentos, que serviu de base
para desenvolver uma solução para reconhecimento de impressões
digitais, encomendada por um cliente, possibilitando ao final do projeto,
aceitar o desafio de ir além da digitalização de documentos, para a
coleta direta de impressões digitais, que motivou o início dos trabalhos
cliente,
1 e4 em software de biometria para reconhecimento de impressões digitais cliente
mercado
para a área de segurança pública, de onde, derivou a idéia de
generalizar a solução para a identificação de usuários de sistemas na
Internet e, também, percebeu a possível aplicação mesmo em sistemas
mais tradicionais, desta análise de cenário, nasceu a convicção/
decisão do negócio de identificação de consumidores e usuários por
biometria.
Na EMPRESA-5, a idéia do negócio surge da observação de um caso
particular de problemas de integração de sistemas corporativos, em um
cliente, que é reforçada por um segundo caso semelhante, em um outro
cliente,
1 e5 cliente, e, depois, generalizada na forma de um produto da empresa, o cliente
mercado
Biz Integrator, uma plataforma de integração de aplicações. Esta
percepção de oportunidade, foi confirmada, depois, pela equipe com
dados de mercado.
A EMPRESA-6 não tinha em sua trajetória qualquer experiência com
computação móvel ou automação de força de venda, e nem mesmo
existia como empresa, quando um cliente da empresa-mãe teve a idéia
cliente,
de gerenciar seus vendedores usando Palm. Com base nesta demanda
Cliente, mercado
1 e6 do cliente, a equipe pesquisou a tecnologia e o mercado, e decidiu-se
feira
criar uma nova divisão de negócio, na empresa-mãe, com foco em
tecnolog.
computação móvel. Depois da primeira experiência resolvem
transformar a divisão em empresa e param tudo para desenvolver o
plano de negócios para criação da EMPRESA-6.
Tabela 9 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio)
131
T
E
Fontes
de Inspiração
Fontes
de Informação
Na trajetória dos sócios da EMPRESA-7, prestadores de serviço,
autônomos, que decidiram criar um produto e a empresa, tampouco
mercado,
indústria,
havia experiência na tecnologia ou no ramo de negócio escolhido, e
1 e7 tudo teve que ser decidido “do zero”, o que exigiu um grande esforço de Mercado cidade,
planejamento e uma escolha cuidadosa de metas e caminhos para
UF,
tecnolog.
atingí-las, incluindo o ramo de negócio, a cidade para localização da
empresa e a tecnologia de software.
A idéia do negócio da EMPRESA-8 emergiu da trajetória acadêmica de
universi.,
seu fundador, no mestrado em segurança da informação, que prestou
incubad.,
1 e8 um serviço através da incubadora, prestou um segundo serviço para a Cliente
mercado,
própria incubadora, viu o interesse de outros clientes no tipo de serviço
tecnolog.
e montou uma empresa de serviços com a incubadora e mais 2 sócios.
Na EMPRESA-9, a idéia também emergiu da interseção da trajetória
acadêmica dos sócios, em inteligência artificial, com a necessidade do
universi.,
mercado, em análise de crédito, que deu origem a uma empresa, (que
incubad.,
1 e9 vem se desenvolvendo de forma orgânica), com três sócios, além da Cliente
mercado,
participação da incubadora. Neste processo, foi desenvolvido protótipo,
tecnolog.
amadureceu a percepção de uma demanda importante de mercado,
que levou à criação de um produto de análise de risco.
Tabela 10 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio)
132
T
E
Fontes de Fontes de
InspiInforração
mação
Na EMPRESA-1, a percepção é de que a conjunção de ambos,
tecnologia e mercado, definiram a oportunidade de negócio, o que é
ComuniCultura
2 e1
dade
refletido pelos dois perfis de clientes, bem distintos, provedores de
acesso Internet e empresas com equipamentos defasados.
Na EMPRESA-2, a percepção também é de confluência dos fatores
determinantes da oportunidade. A trajetória tecnológica, prepara a
oportunidade tecnológica e a análise do ambiente, apóia a qualificação
da oportunidade de mercado, em conjunto com informações junto a
executivos de telecom, finanças, mídia, formadores de opinião e
decisores da indústria focada. Contudo, as incertezas inerentes à
Executiv.
adoção pelo mercado das novas tecnologias, exigiram a disposição de
Telecom,
enfrentar os riscos e apostar no novo mercado. Assim, a competência
finanças,
2 e2 tecnológica (de fazer as escolhas tecnológicas) e a competência Academ.
mídia no
empresarial (de avaliar o potencial de negócio) co-evoluíram na
Brasil e
trajetória dos empreendedores da EMPRESA-2, e desse processo
exterior
emergiu a tomada de novas decisões envolvendo estratégia tecnológica
e de mercado, permitindo, no caso, a ocupação de um espaço
tecnológico restrito a poucos, o que exigiu, o desenvolvimento de novos
relacionamentos estratégicos com fabricantes de aparelhos telefônicos
e a consciência de quais ativos e atitudes eram adequadas para a
estratégia da empresa.
Para a EMPRESA-3, não foi da tecnologia que emergiu a oportunidade
e, sim, da aplicação inovadora de um conceito simples (o chat) no
contexto de negócio focado (atendimento de clientes). A oportunidade
Cliente,
de criar um benefício novo para seu cliente-alvo, (empresas de Cliente,
2 e3
eBusiness), mesmo empregando uma tecnologia conhecida, fez emergir tecnolog. mercado
a nova oportunidade de negócio para a empresa e, esta inovação serviu
como porta de entrada no negócio mais abrangente de “contact center”
para empresas tradicionais.
Tabela 11 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado)
133
T
E
Fontes de Fontes de
InforInspimação
ração
Na história da EMPRESA-4, a oportunidade tecnológica da aplicação de
biometria à identificação de clientes e usuários, emergiu na trajetória de
mercado, como uma demanda de um cliente e daí emergiu a percepção
mercado,
da oportunidade de mercado, e emergiu a percepção da possibilidade cliente,
cultura,
2 e4
de inovar na oferta de uma solução de software independente de mercado
tecnolog.
dispositivo, que respondia ao “interesse dos clientes de livre-escolha”
de equipamento, contando com competências em processamento de
imagem, da trajetória anterior, para criar um produto inovador.
A EMPRESA-5 partiu do aprendizado decorrente da experiência prática
– de desenvolver programas pontuais para a integração de dados –
para, então, conceber uma solução genérica, inovadora, uma solução
tecnológica para o problema, mas, que ainda não era pensada como
cliente,
2 e5 negócio, e, na percepção do empreendedor, depois confirmada pelo
cliente
mercado
sucesso no processo de seleção do Venture Forum, dentre 200
empresas, e que gerou um posicionamento destacado no mercado
nacional de atuação da empresa, apesar de não protegê-la da
concorrência dos gigantes do setor, como Microsoft e a IBM.
Na EMPRESA-6, a oportunidade tecnológica, de mercado e o insight
concorreram na percepção da oportunidade de negócio de computação
cliente,
cliente
2 e6 móvel com Palm, ressaltando, contudo, a importância do cliente como
tecnolog.
gerador de demandas e idéias, já que, como já citado anteriormente foi
o cliente que gerou a idéia do produto.
134
T
E
Fontes de Fontes de
InspiInforração
mação
Interessante notar que a EMPRESA-7 distingue-se das demais por sua
abordagem estruturada na prospecção da oportunidade de mercado e
no planejamento da estratégia de negócio e na definição da tecnológica.
O primeiro passo foi escolher o modelo de negócio especializado,
rompendo com o modelo generalista, típico das software-houses. O
próximo passo foi definir em que mercado atuar, levando à escolha de
economia,
Economia,
indústria,
produzir software para o setor de transportes, por seu peso na
indústria,
2 e7
mercado,
economia e falta de concorrência estabelecida. As decisões envolveram
mercado
tecnolog.
também a escolha do local adequado para a instalação do novo
negócio, Vitória, ES, em função de minimizar os custos de moradia para
os sócios e os custos de instalação e mão-de-obra para a operação da
empresa. Também, pesou na decisão o potencial do mercado do ES,
onde transportes representa 4% do PIB, o dobro da média dos demais
Estados.
Na EMPRESA-8, a aprendizagem tecnológica, na formação acadêmica,
o foco na tecnologia, gerou a capacidade que permitiu aproveitar a
univers.,
emergência das oportunidades de mercado e formatar o serviço de
tecnolog.,
2 e8 segurança da informação, motivado pelo despreparo dos clientes em Cliente
cliente,
enfrentar a sobrecarga de informação sobre segurança, gerada pelos
mercado
produtos atuais, problema este que motivou a pesquisa no doutorado do
sócio fundador.
Na EMPRESA-9, como na EMPRESA-8, a oportunidade de mercado,
surgida da demanda, gerou a idéia de negócio, apoiada na capacitação
mercado,
2 e9 gerada pela trajetória acadêmica em técnicas de inteligência artificial, Cliente
univers.,
vistas como de potencial aplicação a vários problemas, e, deste
tecnolog.
processo resultou a criação de produtos inovadores na empresa.
135
T
E
Fontes de
Inspiração
Estratégia Competitiva
Fontes de
Informação
Fontes de
Cooperação
A EMPRESA-1 baseia sua estratégia na criação de facilidades para o
cliente gerenciar o Linux, sem ter que usar as linhas de comando Linux,
diferenciando-se na forma de “empacotar soluções”, criando um
parceiros
ambiente de uso “padrão”, que se aproxime da cultura “windows” de
na
facilidade de interação por interface gráfica, de forma, que mesmo em Foco no
cliente
3 e1
comunium ambiente de software-livre, onde não é “da cultura da comunidade” cliente
dade de
proteger e, sim compartilhar, o que se gera, possam se diferenciar pela
soft-livre
competência e pela abordagem de facilitar a vida do cliente, suportando
as ações de marketing com a competência tecnológica e o capital
intelectual da empresa.
Na EMPRESA-2 a estratégia competitiva está fortemente apoiada no
posicionamento de seus produtos como complementares às ofertas de
parceiparceiros, que definem a indústria e desenvolvem o mercado de
ros:opeserviços de informação baseados em telefonia móvel, começando pelas
operado- radoras
operadoras, incluindo os fabricantes de aparelhos celulares e
telef.
ras telef.
fabricantes dos chips GSM. E a competência tecnológica é um fator
celular,
celular,
importante na conquista e manutenção das parcerias estratégicas, Parceria
fabric.
fabric.
3 e2
intencionando que o valor agregado aos parceiros sirva como proteção c/ líderes
celular,
celular,
contra potenciais concorrentes, considerando que os parceiros têm
fabric.
fabric.
interesse em preservar parcerias que já funcionam, e que uma
chips
chips
vantagem construída pela empresa e de difícil imitação, decorre de ter
lab P&D
podido negociar parcerias com certas operadoras, na época em que
univers.
elas estavam iniciando suas operações. Cooperação com o lab. P&D na
PUC-Rio e com operadoras, fornecedores de celulares e chips GSM.
A EMPRESA-3 compete com base no relacionamento com sua base de
80 grandes clientes, e em sua capacidade de compreender suas
necessidades e metas de negócio, buscar oportunidades mútuas, e,
3 e3
Cliente
cliente
cliente
assim, investir no relacionamento com os clientes como barreira aos
concorrentes, além de analisar junto com o cliente, antes do início do
projeto, os benefícios que advirão da solução considerada.
Tabela 14 – Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Estratégia Competitiva)
136
T
E
A estratégia da EMPRESA-4 baseia-se em software de biometria para
plataforma aberta, enfatizando o direito de escolha do cliente, usando
uma estratégia de penetração baseada em nicho tecnológico e usando
3 e4
a competência tecnológica, em tratamento de imagem, como barreira à
concorrência, contando que sua curva de experiência demore para ser
igualada.
Na EMPRESA-5, a estratégia apóia-se em tecnologia proprietária da
plataforma de integração, conhecimento tácito das pessoas e
conhecimento codificado na metodologia de integração. Como proteção
3 e5
empregam, ainda, patentes de software e a curva de experiência
conquistada com a especialização, para fazer frente a (diferenciar-se
de) concorrentes grandes, mas generalistas.
A EMPRESA-6 percebe sua estratégia, no negócio de mobilidade
baseada em Palm, como articulando a tecnologia proprietária de
sincronização e modelo comercial flexível. Sendo que o modelo
comercial de aluguel por vendedor, visa reduzir as barreiras de adoção
3 e6
da tecnologia pelo cliente e gerar receita recorrente para a empresa. A
base de clientes é percebida como barreira aos concorrentes e a base
tecnológica construída também ajuda nesta proteção. Mantém parceria
com UFMG.
A EMPRESA-7 considera sua base de clientes e sua solução
tecnológica confiável, na área de gerenciamento de frotas, como seus
principais fatores competitivos, sendo que a tecnologia viabiliza
combinar flexibilidade e baixo custo, ao adequar-se facilmente às
necessidades e às possibilidades dos clientes-alvo, ao reduzir muito os
requisitos e custos de telecomunicações. Quanto à ameaça de
imitadores, concorrentes e entrantes, a empresa reconhece a ameaça,
3 e7
contudo, percebe sua especialização e custo competitivo como
proteções, pois, mesmo grandes empresas usuárias de ERPs
consagrados, têm optado por seus sistemas de gestão de frotas.
Percebe, ainda, na experiência e referência de seus clientes um aliado
em novas vendas, e, reconhece que se, muitas vezes, vence por preço
e técnica, em outras, pode perder por grife ou porte. Coopera com
distribuidoras e empresas de GPS (complementa solução).
Tabela 15 - Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Estratégia Competitiva)
137
Fontes de
Inspiração
Fontes de
Informação
cliente
P&D
interno
cliente
cliente,
P&D
interno
√
√
lab P&D
univers
√
parceiros:
distrib.
combu.,
GPS
√
Fontes de
Cooperação
T
E
T
E
A EMPRESA-8 busca diferenciar sua oferta de serviço, através de uma
abordagem que privilegia a conciliação dos dados de segurança e não
3 e8
as ferramentas e ressalta a capacitação e certificação da equipe como
fatores estratégicos e barreiras à concorrência.
Na EMPRESA-9, a estratégia baseia-se fortemente na tecnologia de
ponta e na capacidade de inovação, como meios para o posicionamento
no mercado, combinando diferentes tecnologias de inteligência artificial
e estatística, em função do problema do cliente, empregando a
3 e9 competência como diferencial e proteção, além da experiência em
resolver problemas específicos da realidade brasileira, com base em
tecnologia proprietária. Tem no cliente um parceiro no retreinamento de
regras dos sistemas inteligentes. Coopera com UFPE em novas
tecnologias.
Tabela 16 - Análise das Fontes de Inovação e Estratégia (na Estratégia Competitiva)
138
Fontes de
Inspiração
Fontes de
Inspiração
Fontes de
Informação
Fontes de
Informação
√
√
√
√
Fontes de
Cooperação
Fontes de
Cooperação
clientes,
universidade
6.4 – Análise das Relações entre os Processos de Inovação e de Estratégia
No tocante às decisões sobre a estratégia e sobre a inovação, as Tabelas 17 a 26,
confirmam com mais detalhes, o que foi expresso em 6.2 (Análise das Relações entre os
Processos de Inovação e de Estratégia), ou seja, estes processos de estragégia e de
inovação co-evoluem e se nutrem reciprocamente, na formação da oportunidade de
negócio e na evolução do empreendimento.
Assim, das análises dos relatos dos empreendedores, emergem alguns perfis
semelhantes em termos das interações (e encadeamentos) entre as decisões referentes à
estratégia e à inovação:
Perfil-1: a oportunidade de negócio surge de uma demanda do cliente mas é
respaldada pela existência de uma competência anteriormente desenvolvida, as
vezes, com intenção prévia de desenvolver um negócio, outras ligadas a
experiências prévias, mas sem intenção de aplicação na área de onde acabou por
emergir a oportunidade;
Perfil-2: a competência é desenvolvida em uma área inovadora e origina uma
proposta de negócio, que é avaliada e colocada em prática na busca de
oportunidades de mercado;
Perfil-3: a oportunidade de negócio surge da experiência no trabalho em clientes e
disparada pela percepção de uma necessidade não atendida; passa pelo
atendimento de tal necessidade com uma solução, eventualmente, simples em
tecnologia, mas que representa uma inovação no processo do cliente e, isso,
inspira a evolução do empreendimento emergente;
Perfil-4: a oportunidade de negócio surge de uma demanda do cliente, para a qual a
equipe empreendedora não tinha competência prévia, mas, então, esta
competência é desenvolvida no processo da solução e do negócio;
Perfil-5: a oportunidade de negócio é prospectada e encontrada em uma área, para
a qual a equipe empreendedora não tinha competência prévia, levando-a a
desenvolver a tecnologia e a solução precedida de um planejamento cuidadoso.
139
No Perfil-1, encaixam-se as trajetórias:
da EMPRESA-161, que já tinha competência em LINUX, embora trabalhasse
também com WINDOWS e UNIX, mas, que, inspirada pela “cultura do softwarelivre”, decidiu tornar-se especializada em LINUX e fazer disso seu posicionamento
no mercado, processo este que, a fez aprender, que o cliente valorizaria uma
interface gráfica “a la windows”, de uso mais intuitivo, para configurar o sistema
“sem usar linhas de comando”, o que suportou uma decisão de diferenciação junto
ao mercado;
da EMPRESA-4, que já tinha competência em tratamento de imagem, embora
trabalhasse com gestão eletrônica de documentos, mas, que, inspirada pela
demanda do cliente (Polícia Federal) para digitalizar impressões digitais, decidiu
envolver-se com identificação de pessoas (suspeitos), processo esse que a fez
aprender, que seria possível “colher impressões digitais diretamente para o
computador” e “especializar-se em biometria aplicada à identificação de clientes e
usuários”, o que suportou uma decisão de diferenciação, na forma de otimizar o
negócio do cliente (no caso, gerando maior segurança).
da EMPRESA-5, da EMPRESA-8 e da EMPRESA-9 que tem um caminho com
semelhanças nos tipos de fatores que influenciaram e encadearam as decisões de
inovação e de estratégia.
No Perfil-2, encaixa-se a trajetória:
da EMPRESA-2, que desenvolveu competência em software para chips GSM, no
mestrado e no laboratório de pesquisa, definiu um negócio a partir desta
experiência, avaliou o mercado e o potencial de adoção da tecnologia, decidiu
desenvolver o produto/serviço e empreender o negócio.
da EMPRESA-3, que nâo tinha competência prévia em soluções para atendimento a
clientes, mas, inspirada pela percepção da necessidade das empresas
“ponto.com” em melhor atender (em tempo real) seus clientes, decidiu desenvolver
uma solução simples com “chat”, processo que a fez aprender sobre a essência do
atendimento a clientes, o que apoiou a decisão de criar o negócio “contact center”
para empresas em geral (incluindo aí as empresas não-Internet).
140
da EMPRESA-6, que não tinha competência prévia em computação móvel com
Palm, mas, inspirada pela demanda do cliente da empresa-mãe para automatizar
com Palm sua força de vendas, os empreendedores decidiram desenvolver a
tecnologia e a solução, processo que os fez aprender sobre sistemas corporativos
distribuídos suportados em Palm, o que apoiou a decisão de criar, primeiro, uma
unidade de negócio especializada neste foco e, depois, a empresa EMPRESA-6.
da EMPRESA-7, que prospectou uma oportunidade de negócio, para a qual não
tinha competência prévia, mas inspirada pela possibilidade de sucesso em um
nicho a descoberto, decidiu desenvolver a tecnologia e a solução, processo que a
fez aprender sobre sistema de gestão de frotas em ambiente gráfico, depois em
cliente-servidor, o que apoiou a decisão de evoluir para a arquitetura em tr~es
camadas.
61
Vide Tabelas 17, 20 e 23
141
T
1
A EMPRESA-1 já tinha experiência em ambientes multiplataforma e em
Linux, e a idéia de especializar-se em Linux, emergiu da percepção
da consolidação da cultura de software-livre, da percepção de sua
e1 adoção pelo mundo corporativo e do espaço potencial para Linux no
mercado brasileiro.
E
Decisão Estratégica
oportunidade de mercado
de software-livre
Î
posicionamento como
provedores de soluções Linux
definição de negócio de
computação móvel
↓
informações sobre potencial
↓
↓
mobilidade baseada em GSM
Í
A trajetória da EMPRESA-2 começa no laboratório Teccom da PUC-Rio
e com as teses de mestrado de dois sócios-fundadores, passa pela
consulta a atores do mercado e investidores, para decidir entre os dois
negócios potenciais, derivados das teses, um descartado (mercados
virtuais), por fazer parte de uma onda de mercado, eventualmente
1 e2
passada, e outro escolhido e (chips GMS para computação móvel),
como a aposta onde há espaço para se afirmar, buscar um retorno e
uma oportunidade maiores, apesar das incertezas inerentes a mercados
de tecnologias emergentes, trazendo para a empresa os ativos antes
desenvolvidos no laboratório universitário.
necessidade de clientes de
Na EMPRESA-3 a idéia de negócio surgiu a partir de experiências da
equipe na empresa de desenvolvimento de eBusiness, de onde ela foi
eBusiness de comunicar-se
com seus clientes
saiu como um “spin-off” e, dessa percepção de necessidade não
atendida, veio a percepção de espaço no mercado. A idéia foi
1 e3
generalizada, partindo da solução de atendimento a clientes para
empresas de eBusiness e eCommerce, e chegando a um “atendimento “contact center” para empresas
“dentro e fora da Internet”
integrado” a outras empresas, dentro do conceito atual de “contact
center”.
Tabela 17- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio)
142
Í
Î
Í
Î
Í
Î
Decisão da Inovação
competência em Linux
↓
decisão (tecnológica) de
especializar-se em Linux
↓
aprendizagem e
meio para diferenciar-se
mestrado e P&D em
chips GSM
relevância da oportunidade
tecnológica
↓
↓
criação do produto
desenvolvimento de solução
“simples” de atendimento com
chat
↓
aprendizagem para generalizar
Í
solução
T
1
A trajetória da EMPRESA-4 começa com a experiência em tratamento
de imagem para gestão eletrônica de documentos, que serviu de base
para desenvolver uma solução para reconhecimento de impressões
digitais, encomendada por um cliente, possibilitando ao final do projeto,
demanda de cliente para
aceitar o desafio de ir além da digitalização de documentos, para a “digitalizar impressões digitais”
coleta direta de impressões digitais, que motivou o início dos trabalhos
e4 em software de biometria para reconhecimento de impressões digitais desafio de captação direta de
impressão digital
para a área de segurança pública, de onde, derivou a idéia de
generalizar a solução para a identificação de usuários de sistemas na
↓
Internet e, também, percebeu a possível aplicação mesmo em sistemas
definição do negócio de
mais tradicionais, desta análise de cenário, nasceu a convicção/
identificação biometria de
decisão do negócio de identificação de consumidores e usuários por
clientes e usuários
biometria.
Na EMPRESA-5, a idéia do negócio surge da observação de um caso
particular de problemas de integração de sistemas corporativos, em um
cliente, que é reforçada por um segundo caso semelhante, em um outro
cliente, e, depois, generalizada na forma de um produto da empresa, o “integrar programas no legado”
Biz Integrator, uma plataforma de integração de aplicações. Esta
e5 percepção de oportunidade, foi confirmada, depois, pela equipe com demanda idêntica, outro cliente
dados de mercado.
plataforma de integração
E
Í
Î
competência em tratamento de
imagem
↓
Î desenvolvimento de solução
específica
↓
Î aprendizagem para generalizar
solução
↓
↓
ÍÍÍÍ Í ↓
competência em software
↓
Î
específica
↓
1
solução
↓
ÍÍÍÍ Í ↓
A EMPRESA-6 não tinha em sua trajetória qualquer experiência com idéia de cliente de usar Palm
desenvolvimento da tecnologia
Î
computação móvel ou automação de força de venda, e nem mesmo
na automação da força de
e da solução
venda
existia como empresa, quando um cliente da empresa-mãe teve a idéia
↓
de gerenciar seus vendedores usando Palm. Com base nesta demanda
↓
solução
1 e6 do cliente, a equipe pesquisou a tecnologia e o mercado, e decidiu-se criação de unidade de negócio Í
criar uma nova divisão de negócio, na empresa-mãe, com foco em
em computação móvel
↓
computação móvel. Depois da primeira experiência resolvem
↓
transformar a divisão em empresa e param tudo para desenvolver o plano de negócio para criação
plano de negócios para criação da EMPRESA-6.
da empresa EMPRESA-6
143
T
1
1
Na trajetória dos sócios da EMPRESA-7, prestadores de serviço,
autônomos, que decidiram criar um produto e a empresa, tampouco
havia experiência na tecnologia ou no ramo de negócio escolhido, e
tudo teve que ser decidido e feito “do zero”, o que exigiu um grande
e7 esforço de planejamento e uma escolha cuidadosa de metas e
caminhos para atingí-las, incluindo o ramo de negócio, a cidade para
localização da empresa e a tecnologia de software.
E
e8
A idéia do negócio da EMPRESA-8 emergiu da trajetória acadêmica de
seu fundador, no mestrado em segurança da informação, que prestou
um serviço através da incubadora, prestou um segundo serviço para a
própria incubadora, viu o interesse de outros clientes no tipo de serviço
e montou uma empresa de serviços com a incubadora e mais 2 sócios.
prospecção de oportunidades,
análise econômica de
indústrias e mercados para
software
↓
escolha de setor transporte
↓
software de gestão de frotas
Í
Î
definição do “ambiente gráfico”
Windows
↓
↔ desenvolvimento do sistema de
gestão de frotas
demanda de serviço em
segurança da informação
Î
demanda idêntica, incubadora
↓
proposta para criar empresa
com sociedade da incubadora
Í
Na EMPRESA-9, a idéia também emergiu da interseção da trajetória
acadêmica dos sócios, em inteligência artificial, com a necessidade do
mercado, em análise de crédito, que deu origem a uma empresa, (que demanda p/ aplicar inteligência Î
vem se desenvolvendo de forma orgânica), com três sócios, além da artificial em análise de crédito
1 e9 participação da incubadora. Neste processo, foi desenvolvido protótipo,
amadureceu a percepção de uma demanda importante de mercado,
avaliação do mercado
que levou à criação de um produto de análise de risco.
↓
proposta para criar empresa Í
144
mestrado em segurança da
informação
↓
serviço de conciliação de
dados sobre segurança
↓
solução
↓
P&D em inteligência artificial
↓
protótipo de solução de análise
de crédito
↓
solução
↓
T
2
Na EMPRESA-1, a percepção é de que a conjunção de ambos,
tecnologia e mercado, definiram a oportunidade de negócio, o que é
refletido pelos dois perfis de clientes, bem distintos, provedores de
e1 acesso Internet e empresas com equipamentos defasados.
E
Í
Î
de software-livre
Î
posicionamento como
provedores de soluções Linux
computação móvel
↓
informações sobre potencial
↓
↓
mobilidade baseada em GSM
Í
competência em Linux
↓
decisão (tecnológica) de
especializar-se em Linux
↓
aprendizagem e
meio para diferenciar-se
mestrado e P&D em
chips GSM
Í
Na EMPRESA-2, a percepção também é de confluência dos fatores
determinantes da oportunidade. A trajetória tecnológica, prepara a
oportunidade tecnológica e a análise do ambiente, apóia a qualificação
relevância da oportunidade
da oportunidade de mercado, em conjunto com informações junto a
Î
tecnológica
executivos de telecom, finanças, mídia, formadores de opinião e
decisores da indústria focada. Contudo, as incertezas inerentes à
↓
adoção pelo mercado das novas tecnologias, exigiram a disposição de
↓
Í
enfrentar os riscos e apostar no novo mercado. Assim, a competência
2 e2 tecnológica (de fazer as escolhas tecnológicas) e a competência
empresarial (de avaliar o potencial de negócio) co-evoluíram na
trajetória dos empreendedores da EMPRESA-2, e desse processo
emergiu a tomada de novas decisões envolvendo estratégia tecnológica
e de mercado, permitindo, no caso, a ocupação de um espaço
tecnológico restrito a poucos, o que exigiu, o desenvolvimento de novos
relacionamentos estratégicos com fabricantes de aparelhos telefônicos
e a consciência de quais ativos e atitudes eram adequadas para a
estratégia da empresa.
necessidade de clientes de
Para a EMPRESA-3, não foi da tecnologia que emergiu a oportunidade
eBusiness de comunicar-se
e, sim, da aplicação inovadora de um conceito simples (o chat) no
“simples” de atendimento com
com seus clientes
chat
contexto de negócio focado (atendimento de clientes). A oportunidade
de criar um benefício novo para seu cliente-alvo, (empresas de
↓
2 e3
eBusiness), mesmo empregando uma tecnologia conhecida, fez emergir
a nova oportunidade de negócio para a empresa e, esta inovação serviu “contact center” para empresas Í
solução
“dentro e fora da Internet”
como porta de entrada no negócio mais abrangente de “contact center”
para empresas tradicionais.
Tabela 20- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (a partir da Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado)
145
T
Na história da EMPRESA-4, a oportunidade tecnológica da aplicação de
biometria à identificação de clientes e usuários, emergiu na trajetória de
mercado, como uma demanda de um cliente e daí emergiu a percepção
da oportunidade de mercado, e emergiu a percepção da possibilidade
de inovar na oferta de uma solução de software independente de “digitalizar impressões digitais”
dispositivo, que respondia ao “interesse dos clientes de livre-escolha”
e4 de equipamento, contando com competências em processamento de desafio de captação direta de
impressão digital
imagem, da trajetória anterior, para criar um produto inovador.
↓
identificação biometria de
clientes e usuários
A EMPRESA-5 partiu do aprendizado decorrente da experiência prática
– de desenvolver programas pontuais para a integração de dados –
para, então, conceber uma solução genérica, inovadora, uma solução
tecnológica para o problema, mas, que ainda não era pensada como “integrar programas no legado”
negócio, e, na percepção do empreendedor, depois confirmada pelo
e5 sucesso no processo de seleção do Venture Forum, dentre 200 demanda idêntica, outro cliente
empresas, e que gerou um posicionamento destacado no mercado
nacional de atuação da empresa, apesar de não protegê-la da
concorrência dos gigantes do setor, como Microsoft e a IBM.
E
Í
Î
imagem
↓
específica
↓
2
Î aprendizagem para generalizar
solução
↓
↓
ÍÍÍÍ Í ↓
competência em software
↓
Î
específica
↓
2
solução
↓
ÍÍÍÍ Í ↓
desenvolvimento da tecnologia
Na EMPRESA-6, a oportunidade tecnológica, de mercado e o insight idéia de cliente de usar Palm
Î
na automação da força de
concorreram na percepção da oportunidade de negócio de computação
e da solução
venda
móvel com Palm, ressaltando, contudo, a importância do cliente como
↓
gerador de demandas e idéias, já que, como já citado anteriormente foi
↓
solução
2 e6 o cliente que gerou a idéia do produto.
criação de unidade de negócio Í
em computação móvel
↓
↓
plano de negócio para criação
da empresa EMPRESA-6
146
T
2
2
Interessante notar que a EMPRESA-7 distingue-se das demais por sua
abordagem estruturada na prospecção da oportunidade de mercado e
no planejamento da estratégia de negócio e na definição da tecnológica.
O primeiro passo foi escolher o modelo de negócio especializado,
rompendo com o modelo generalista, típico das software-houses. O
próximo passo foi definir em que mercado atuar, levando à escolha de
produzir software para o setor de transportes, por seu peso na
e7
economia e falta de concorrência estabelecida. As decisões envolveram
também a escolha do local adequado para a instalação do novo
negócio, Vitória, ES, em função de minimizar os custos de moradia para
os sócios e os custos de instalação e mão-de-obra para a operação da
empresa. Também, pesou na decisão o potencial do mercado do ES,
onde transportes representa 4% do PIB, o dobro da média dos demais
Estados.
Na EMPRESA-8, a aprendizagem tecnológica, na formação acadêmica,
o foco na tecnologia, gerou a capacidade que permitiu aproveitar a
emergência das oportunidades de mercado e formatar o serviço de
segurança da informação, motivado pelo despreparo dos clientes em
enfrentar a sobrecarga de informação sobre segurança, gerada pelos
e8 produtos atuais, problema este que motivou a pesquisa no doutorado do
sócio fundador.
E
prospecção de oportunidades,
análise econômica de
indústrias e mercados para
software
↓
escolha de setor transporte
↓
software de gestão de frotas
Í
Î
definição do “ambiente gráfico”
Windows
↓
↔ desenvolvimento do sistema de
gestão de frotas
demanda de serviço em
segurança da informação
Î
demanda idêntica, incubadora
↓
proposta para criar empresa
Í
Na EMPRESA-9, como na EMPRESA-8, a oportunidade de mercado,
surgida da demanda, gerou a idéia de negócio, apoiada na capacitação
gerada pela trajetória acadêmica em técnicas de inteligência artificial, demanda p/ aplicar inteligência Î
vistas como de potencial aplicação a vários problemas, e, deste artificial em análise de crédito
2 e9 processo resultou a criação de produtos inovadores na empresa.
avaliação do mercado
↓
proposta para criar empresa Í
147
mestrado em segurança da
informação
↓
serviço de conciliação de
dados sobre segurança
↓
solução
↓
P&D em inteligência artificial
↓
protótipo de solução de análise
de crédito
↓
solução
↓
T
3
3
3
E
A EMPRESA-1 baseia sua estratégia na criação de facilidades para o
cliente gerenciar o Linux, sem ter que usar as linhas de comando Linux,
diferenciando-se na forma de “empacotar soluções”, criando um
ambiente de uso “padrão”, que se aproxime da cultura “windows” de
facilidade de interação por interface gráfica, de forma, que mesmo em
e1
um ambiente de software-livre, onde não é “da cultura da comunidade”
proteger e, sim compartilhar, o que se gera, possam se diferenciar pela
competência e pela abordagem de facilitar a vida do cliente, suportando
as ações de marketing com a competência tecnológica e o capital
intelectual da empresa.
Na EMPRESA-2 a estratégia competitiva está fortemente apoiada no
posicionamento de seus produtos como complementares às ofertas de
parceiros, que definem a indústria e desenvolvem o mercado de
serviços de informação baseados em telefonia móvel, começando pelas
operadoras, incluindo os fabricantes de aparelhos celulares e
fabricantes dos chips GSM. E a competência tecnológica é um fator
e2 importante na conquista e manutenção das parcerias estratégicas,
intencionando que o valor agregado aos parceiros sirva como proteção
contra potenciais concorrentes, considerando que os parceiros têm
interesse em preservar parcerias que já funcionam, e que uma
vantagem construída pela empresa e de difícil imitação, decorre de ter
podido negociar parcerias com certas operadoras, na época em que
elas estavam iniciando suas operações.
A EMPRESA-3 compete com base no relacionamento com sua base de
80 grandes clientes, e em sua capacidade de compreender suas
necessidades e metas de negócio, buscar oportunidades mútuas, e,
assim, investir no relacionamento com os clientes como barreira aos
e3 concorrentes, além de analisar junto com o cliente, antes do início do
projeto, os benefícios que advirão da solução considerada.
Tabela 23- Análise das Decisões de Inovação e Estratégia (visando a Estratégia Competitiva)
148
diferenciação por
valor agregado
posicionamento singular
da empresa
↓
produto/serviço inovador
para o mercado nacional
Í
Î
Î
interface gráfica para cliente
configurar sistema
↓
Í
facilitar a vida do usuário
↓
↓
ÍÍÍÍ Í ↓
conquista de parcerias com
líderes da indústria
↓
posicionamento como
complementar à oferta dos
líderes da indústria
↓
manutenção das parcerias
estratégicas
↓
barreira contra entrantes e
concorrentes
Í competência em software para
dispositivos GSM
↓
Î
sistema de informação
corporativo baseado em
telefonia móvel
↓
parceria tecnológica que
Í
funciona (difícil de imitar)
↓
Í valor agregado aos parceiros
relacionamento com cliente p/
buscar oportunidades mútuas
↓
diferenciação por
valor agregado,
apoiando estratégia do cliente
↓
concorrentes
Î compreender necessidades de
sistema e tecnologia
↓
Í
sistema de atendimento a
clientes “multi-canais”
↓
↓
Í conceito de “contact center”
T
E
A estratégia da EMPRESA-4 baseia-se em software de biometria para
plataforma aberta, enfatizando o direito de escolha do cliente, usando
uma estratégia de penetração baseada em nicho tecnológico e usando
a competência tecnológica, em tratamento de imagem, como barreira à
concorrência,
contando que sua curva de experiência demore para ser
e4
igualada.
diferenciação por valor
agregado, viabilizando direito
de escolha do cliente
↓
diferenciação por otimizar o
3
negócio do cliente
↓
concorrentes
Na EMPRESA-5, a estratatégia apóia-se em tecnologia proprietária da diferenciar-se de concorrentes
plataforma de integração, conhecimento tácito das pessoas e
grandes por custo
conhecimento codificado na metodologia de integração. Como proteção
barreira contra imitadores,
empregam, ainda, patentes de software e a curva de experiência
entrantes e concorrentes
conquistada com a especialização, para fazer frente a (diferenciar-se
3 e5 de) concorrentes grandes, mas generalistas.
diferenciar-se de concorrentes
generalistas por especialização
↑
↑
↑ Í Í Í Í
149
Í
Î
Í
Í
Í
Í
Í
Í
imagem
↓
↓
soft de biometria
multiplataforma
↓
curva de experiência
(demorada para igualar)
tecnologia proprietária da
↓
tecnologia patenteada da
↓
conhecimento tácito (k-how)
e explícito (metodologia)
↓
compreender necessidades de
sistema e tecnologia
T
E
A EMPRESA-6 percebe sua estratégia, no negócio de mobilidade
baseada em Palm, como articulando a tecnologia proprietária de
sincronização e modelo comercial flexível. Sendo que o modelo
comercial de aluguel por vendedor, visa reduzir as barreiras de adoção
da tecnologia pelo cliente e gerar receita recorrente para a empresa. A
base de clientes é percebida como barreira aos concorrentes e a base
tecnológica construída também ajuda nesta proteção.
agregado e por otimizar o
negócio do cliente: mobilidade
Í
Î
Í
tecnologia proprietária de
sincronização em Palm
↓
móvel baseado Palm
↓
↓
↓
↓
↓
↓
ÍÍÍÍ Í ↓
novo modelo de receita,
diferenciação por modelo
comercial de aluguel
↓
3 e6
reduz barreira (de preço)
à adoção
↓
conquista de novos clientes,
aumento na base de clientes
↓
Í tecnologia proprietária confiável
A EMPRESA-7 considera sua base de clientes e sua solução
de gestão
tecnológica confiável, na área de gerenciamento de frotas, como seus
agregado e por otimizar o
distribuída de frotas
principais fatores competitivos, sendo que a tecnologia viabiliza negócio do cliente: transportes
combinar flexibilidade e baixo custo, ao adequar-se facilmente às
↓
necessidades e às possibilidades dos clientes-alvo, ao reduzir muito os diferenciação por flexibilidade Í
requisitos e custos de telecomunicações. Quanto à ameaça de
acessível e flexível baseado na
↓
imitadores, concorrentes e entrantes, a empresa reconhece a ameaça, reduz barreira (de requisitos
Internet
contudo, percebe sua especialização e custo competitivo como
tecnológicos e custo de
↓
proteções, pois, mesmo grandes empresas usuárias de ERPs
telecom) à adoção
↓
3 e7 consagrados, têm optado por seus sistemas de gestão de frotas.
↓
↓
Percebe, ainda, na experiência e referência de seus clientes um aliado conquista de novos clientes,
↓
em novas vendas, e, reconhece que se, muitas vezes, vence por preço aumento na base de clientes
↓
e técnica, em outras, pode perder por grife ou porte.
↓
↓
ÍÍÍÍ Í ↓
↑
generalistas por especialização
150
T
E
A EMPRESA-8 busca diferenciar sua oferta de serviço, através de uma
abordagem que privilegia a conciliação dos dados de segurança e não
as ferramentas e ressalta a capacitação e certificação da equipe como
fatores estratégicos e barreiras à concorrência.
3
3
e8
e9
Na EMPRESA-9, a estratégia baseia-se fortemente na tecnologia de
ponta e na capacidade de inovação, como meios para o
posicionamento no mercado, combinando diferentes tecnologias de
inteligência artificial e estatística, em função do problema do cliente,
empregando a competência como diferencial e proteção, além da
experiência em resolver problemas específicos da realidade brasileira,
com base em tecnologia proprietária.
151
diferenciação por otimizar o
negócio do cliente (minimizar
riscos de interrupção)
diferenciação por focar o
conhecimento de segurança e
não as ferramentas
↓
↑
por especialização
posicionamento singular
↓
↓
personalização da solução
↓
diferenciação por conhecer
especificidades da realidade
brasileira
↓
↑
por especialização
Í
Î
Í competência em conciliação de
dados de segurança
↓
↓
Í desenvolvimento de solução
personalizada
↓
certificação internacional
↓
ÍÍÍÍ Í ↓
Í tecnologia de ponta proprietária
e capacidade de inovação
↓
Í
combinação de técnicas
↓
↓
↓
↓
↓
ÍÍÍÍ Í ↓
CAPÍTULO VII
7.
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
7.1 – O Fenômeno Observado
Das empresas de base tecnológica observadas nas pesquisas qualitativas realizadas,
emergiu o seguinte quadro, que pode configurar-se em um modelo a ser generalizado
através de futuras pesquisas empíricas de representatividade estatística: a trajetória de
aprendizagem determinou tanto a estratégia emergente, segundo o modelo de
MINTZBERG e QUINN (1998) quanto o processo de inovação62 das empresas.
Conhecimento
Tácito
Est
Pre ratég
ten ias
did
as
Capacidades
de Absorção
inovação ?
Capacidades
Dinâmicas
Atividades
de P&D
Estratégias Dinâmicas
Rotinas
Inovativas
Redes
Base da
Competição
Estratégia
Realizada
Figura 22 – Inter-relação Dinâmica entre os Processos de Estratégia e de Inovação (Adaptado pelo Autor)
62
(SCHUMPETER 1961, DOGSON e ROTHWELL 1994, BRUSONI, PRENCIPE e PAVITT 2001, TIDD,
BESSANT e PAVITT 1997, AFUAH 1998, FREEMAN e SOETE 1997, TUSHMAN e ANDERSON 1997,
OECD 1989, OECD 1992)
152
7.2 – As Questões Essenciais: Algumas Respostas
No item 1.2 da Apresentação (Capítulo 1), elencamos as questões essenciais, que
serviram de guia, na abordagem de pesquisa, adotada neste estudo exploratório, para
compreender o papel da inovação no processo de estratégia.
Tais questões guiaram a elaboração do roteiro semi-estruturado de entrevista, apoiaram a
categorização dos protocolos de transcrição da entrevista e a exploração de possíveis
regularidades nas interações entre os processos de estratégia e de inovação, formados
nas trajetórias dos empreendimentos, segundo relatos de seus empreendedores.
O processo de análise, em busca de semelhanças (regularidades) entre as distintas
trajetórias, lançou luz sobre algumas respostas que contribuem na formulação teórica das
interações entre estratégia e inovação, conforme relatamos a seguir.
a. (Q1) Como se formou a idéia do negócio?
Dos relatos dos empreendedores depreendeu-se que (do item 6.3, Capítulo 6):

o cliente teve papel relevante como principal fonte de inspiração da idéia do
negócio para 6 empresas;

as tendências do ambiente externo (mercado, cultura) apareceram como
principal fonte de inspiração também para 2 empresas (sendo uma para cada);

a atividade de pesquisa acadêmica também foi fonte de inspiração para uma
empresa nascida no laboratório de P&D da universidade e depois incubada.
b. (Q2) Como os empreendedores decidiram que “era uma boa oportunidade de
negócio”?
Os relatos dão conta que (item 6.3):

para todas as empresas, as fontes de informação (clientes, mercado,
parceiros, universidade, especialistas na indústria, comunidade, feiras,
literatura) aparecem, revezam-se e combinam-se como recursos importantes
na validação da idéia e da viabilidade comercial e tecnológica do negócio e no
suporte à decisão de empreender;

as relações de cooperação com clientes, parceiros e universidades surgem
como relevantes, respectivamente, para 2, 3 e 3 empresas, e também
153
contribuíram na validação da viabilidade tecnológica da idéia e da possibilidade
de obter acesso às novas gerações destas tecnologias-chaves.
c. (Q3) Como os envolvidos geraram e geriram as “inovações consideradas estratégicas”
para posicionar, diferenciar, sustentar e evoluir o negócio e a empresa?
As inovações consideradas estratégicas foram geradas e geridas através de atividades
internas de pesquisa aplicada e desenvolvimento, articuladas com:

as fontes de informação: todas as empresas (item 6.3);

com parceiros de cooperação tecnológica: EMPRESA-1, EMPRESA-2,
EMPRESA-7 (item 6.3);

com
parceiros
de
cooperação
comercial:
EMPRESA-1,
EMPRESA-2,
EMPRESA-7, EMPRESA-6, EMPRESA-9 (item 6.3).
As inovações consideradas estratégicas foram geridas através da interação e interrelacionamento entre as atividades e decisões do processo de inovação e do processo de
estratégia (itens 6.2 e 6.4).
Nos relatos a estratégia e a inovação emergiram:

principalmente
da
trajetória
para
EMPRESA-1,
EMPRESA-2,
EMPRESA-8,EMPRESA-9;

principalmente do ambiente externo para EMPRESA-4, EMPRESA-5 E
EMPRESA-6;

principalmente
de
um
processo
deliberadamente
planejado
para
a
EMPRESA-7;

de uma forma híbrida para a EMPRESA-3, pois, foi deliberado intuitivo na
escolha da tecnologia e emergente do ambiente na decisão do negócio.
d. (Q4) Como estes processos interagiram e influenciaram-se mutuamente em sua
evolução?
Da análise dos relatos referentes ás trajetórias dos empreendimentos (item 6.4)
emergiram 5 perfis de interação entre os processos de estratégia e inovação,
caracterizados pela forma como encadearam as decisões e ações referentes à tecnologia
e ao negócio, a saber:
154

Perfil-1:

a demanda do cliente é que leva à percepção de oportunidade

mas, a decisão de empreender é respaldada pela competência previamente
existente (embora voltada a outro objetivo de negócio)
Evidências: EMPRESA-1, EMPRESA-4, MIDIA SYSTEM, EMPRESA-8 e
EMPRESA-9
competência
tecnológica
oportunidade de
mercado
decisão de
empreender
desenvolvimento
do negócio
Figura 23 – Perfil 1 de Interação entre Inovação e Estratégia (Elaborado pelo Autor)

Perfil-2:

a competência tecnológica é que orienta a busca da oportunidade de
negócio

e a decisão de empreender baseia-se em ambas
Evidência: EMPRESA-2
oportunidade de
mercado
oportunidade
de negócio
competência
tecnológica
decisão de
empreender
desenvolvimento
do negócio
Figura 24 - Perfil 2 de Interação entre Inovação e Estratégia (Elaborado pelo Autor)
155

Perfil-3:

a percepção da oportunidade de negócio surge da observação das
necessidades do cliente (durante projetos não orientados ao novo negócio)

e a solução proposta não exige grande competência tecnológica
Evidência: EMPRESA-3
oportunidade de
negócio
experiência
no cliente
decisão de
empreender
oportunidade
de mercado
uso de tecnologia
simples
desenvolvimento
do negócio

Perfil-4:

a demanda do cliente é que leva à percepção de oportunidade para a qual
não havia competência prévia

a decisão de empreender abrange a decisão de adquirir tecnologia externa.
Evidências: EMPRESA-6
oportunidade de
negócio
oportunidade
de mercado
demanda
do cliente
decisão de
empreender
aquisição de
tecnologia
desenvolvimento
do negócio
156

Perfil-5:

a decisão de empreender orienta a busca da oportunidade de negócio

e esta condiciona a escolha da tecnologia.
Evidências: EMPRESA-7
decisão de
empreender
prospecção de
mercado, indústria
e região
prospecção de
tecnologia
adoção de
tecnologia pelo
mercado
desenvolvimento
do negócio
desenvolvimento
do mercado
definição e plano
de negócio
7.3 – Limitações da Pesquisa
Apesar da relevância das descobertas teóricas realizadas nesta pesquisa para iluminar as
possibilidades de novos modelos qualitativos de pesquisa e explicação para o estudo da
inovação, da competitividade e da estratégia, reconhecemos que as limitações
encontradas para o acesso a um maior número de empresas e de uma forma mais
contínua (interativa e iterativa), impôs as seguintes restrições à metodologia de grounded
theory (descrita no Capítulo 4):

impossibilidade de fazer uma amostragem teórica (GLASER e STRAUSS,
1967), o que levou à adotação de uma amostragem intencional (PATTON 1990);

impossibilidade de aplicar a saturação teórica (GLASER e STRAUSS, 1967), o
que nos levou a identificar apenas 5 perfis de interação inovação-estratégia em
mesmo assim, com poucas empresas na maioria deles.
Outra dificuldade existente para a aplicação da abordagem de teoria fundada a ser
equacionada em futuras pesquisas é o papel e o momento da revisão da literatura no
processo de pesquisa. Na grounded theory o pesquisador olha primeiro o que emerge dos
dados (do fenômeno observado ou relatado) e só depois olha o que emerge da teoria
existente (revisão da literatura). Tal processo visa impedir que o pesquisador “force os
dados a uma teoria pré-concebida” como diz Glaser (mais veementemente do que
157
Strauss). Nossa trajetória (emergente) de pesquisa na tese nos levou a só descobrir a
abordagem da teoria fundada após a realização da revisão da literatura ao buscar
métodos para analisar qualitativamente os dados. Tal “inversão” e, mesmo, nossa história
anterior no estudo da inovação e da estratégia, certamente impediram um “olhar
completamente novo, não condicionado,” para os dados colhidos, embora como sugere
LAYDER (2002) na abordagem da teoria adaptativa, nossa busca pela integração entre a
teoria emergente (fundada nos dados) e a teoria pré-existente (relatada na literatura)
tenha aberto alguns caminhos interessantes e que merecem ser mais explorados.
Desta forma, a contribuição deste trabalho poderá ser melhor aferida e desenvolvida por
novos projetos de pesquisa que obtenham acesso a mais empresas e de forma mais
continuada, para evoluir e complementar a geração de uma teoria de inovaçãoestratégia fundada nos dados aqui iniciada.
7.4 – Contribuições Conceituais
As contribuições conceituais derivadas das reflexões decorrentes desta pesquisa
qualitativa são úteis para integração entre as culturas, referenciais e ferramentas de
gestão da estratégia e gestão da inovação. Tais constatações teóricas fundadas nos
dados, poderão ser objeto de pesquisas posteriores visando testar sua generalização. A
figura a seguir, ilustra o quadro teórico – que emergiu da literatura e dos depoimentos dos
empreendedores – e que suporta as contribuições sintetizadas abaixo.
158
Estratégia
Deliberada
Planejada
Est
Pre ratég
ten ias
did
as
Estratégia
Não-Realizada
(abandono)
Conhecimento
Tácito
Capacidades
de Absorção
inovação ?
Capacidades
Estratégia Dinâmicas
Atividades
Deliberada
de P&D
Intuitiva
Estratégia
Estratégia
Não-Realizada
Não-Realizada
(aprendizagem)
Rotinas
Inovativas
Redes
Base da
Competição
Estratégia
Realizada
da Trajetória
do Ambiente
Figura 28 – A Inovação como Indutora de Estratégias Dinâmicas (Adaptação do Autor)
a. Contribuição 1:
Os processos de estratégia e inovação são formados e formulados iterativa e
dinamicamente, na trajetória do empreendedor e do empreendimento.
b. Contribuição 2:
Estes processos dinâmicos de estratégia e inovação interagem, influenciam-se
reciprocamente e co-evoluem definindo a trajetória do empreendimento, condicionados à
capacidade da equipe empreendedora de interpretar o ambiente e adaptar-se a ele e/ou
alterá-lo a seu favor.
c. Contribuição 3:
A gestão do processo de inovação (articulando atividades inovativas, fontes de
informação e relações de cooperação) é elemento fundamental do processo de gestão da
estratégia (deliberada e/ou emergente) e contribui na definição do modelo de negócio, de
suas vantagens competitivas sustentáveis ou renováveis, devendo ser parte integrante do
plano de negócios de empresas emergentes de base tecnológica.
159
7.5 – Questões em Aberto para Futuras Pesquisas
O ambiente externo à empresa incentiva ou inibe (condiciona) o leque de opções
estratégicas disponíveis para o empreendimento, em termos de:

Possíveis tipos e volumes de demandas de clientes;

Possíveis tipos e volumes de ofertas de recursos:

de conhecimento, informação e capacitação;

de equipamentos, complementos e insumos;

de mão-de-obra e parcerias potenciais;

de investimento e financiamento.
Atividades de apoio aos empreendedores de base tecnológica contribuem para sua
conscientização dos processos de estratégia-inovação emergentes, bem como, da
potencial melhoria nos processos de decisão quanto ao empreendimento, em termos de:

Sistematização das fontes de conhecimento e das atividades geradoras de
competências distintivas;

Mapeamento das oportunidades de negócio propiciadas pela interação entre
as oportunidades tecnológicas e as oportunidades de mercado;

Mapeamento dos diferenciais potencialmente valorizados pelo mercado e das
vantagens corporativas em relação aos concorrentes e substitutos;

Mapeamento das atuais e potenciais sinergias com fontes de informação e
conhecimento, com parceiros no desenvolvimento de competências,
processos, produtos, infra-estrutura física e lógica, com canais de suprimento e
de distribuição, com canais de formação de opinião e de cultura de mercado;

Planejamento das ações estratégicas sustentáveis e do processo de inovação
contínua que nutre e renova as vantagens competitivas, a organização e os
próprios empreendedores.
Os instrumentos de fomento, investimento e financiamento condicionam (incentivam e/ou
inibem)
os
tipos
empreendimentos
e
indústrias
que
são
considerados
empreendedores, em termos de:

Expectativas de retorno do negócio e da empresa;

Expectativas de velocidade e intensidade de crescimento (mercado,
faturamento, estrutura);
160
pelos

Expectativas de retorno sobre o investimento do capitalista/investidor (prazo,
saída, ganho);

Expectativas da evolução da governança da empresa e do papel da
participação dos fundadores e investidores (controle, a venda estratégica,
recompra);

Expectativas quanto à evolução do mercado e da indústria e da capacidade
dos de empreendedores-gestores em renovar as fontes de valor percebido
pelos clientes e de diferenciação da concorrência;

Expectativas quanto à evolução dos quadros regulatórios e das políticas
públicas nacionais e internacionais.
7.6 – Sugestão para o Venture Forum e os Programas de Inovação da FINEP
A análise do processo de seleção e capacitação dos empreendedores, durante o Venture
Forum Brasil, fez emergir a percepção de que nele “os empreendimentos orbitam em
torno do instrumento de financiamento”, no caso o capital de risco. Com isso, negócios
inovadores, mas de crescimento orgânico, ou são eliminados do processo ou são, por
vezes, repensados pelo empreendedor para que atinjam um rápido crescimento, pois este
é o critério de seleção do investidor de risco. Mesmo em outros programas da FINEP, a
consequência deste “sistema gravitacional centrado no financiamento”, é a maratona de
candidaturas de um mesmo empreendimento a diferentes editais, com a decorrente
dispersão de foco e energia do empreendedor.
Tal fato nos inspira a visão de uma inversão no “sistema gravitacional” dos instrumentos
de fomento à inovação da FINEP, no qual os instrumentos de fomento e investimento
passem a orbitar em torno do empreendimento. Desta forma, a sugestão é que a FINEP
avalie os benefícios de um novo processo integrado, no qual:

os empreendimentos-empreendedores sejam avaliados por sua consistência,
grau de inovação e potencial retorno financeiro e estratégico para o
desenvolvimento nacional e regional;

seja proposta uma arquitetura de financiamento personalizada a cada
empreendimento selecionado, configurando, assim, um mix de instrumentos de
fomento-investimento que respeite a natureza de retorno, evolução e
crescimento do empreendimento considerado (p.ex.: orgânico ou acelerado).
161
7.7 – Sugestões para Futuras Pesquisas de Inovação (com o Olhar da Estratégia)
Pesquisas de inovação como a CIS e a Pintec identificam os inibidores/obstáculos à
inovação mas não os incentivos à atividade e ao comportamento inovadores.
Considerando a importância de se conhecer e induzir os fatores que alavancam a
inovação e a estratégia competitiva das empresas, sugerimos a incorporação na
CIS/PINTEC de indicadores capazes de captar e relacionar variáveis, tais como:

atitude/cultura visionária/receptiva/flexível;

oportunidades de mercado;

mercado inovador ou novo;

ameaças de mercado;

concorrência inovadora;

pressão dos entrantes e substitutos;

oportunidades tecnológicas;

incentivos governamentais.
162
O diagrama abaixo ilustra uma visão de processo do modelo conceitual da CIS/PINTEC
incorporando alguns indicadores de incentivos à inovação.
uma “leitura” da CIS
Indicadores
do Processo
de Inovação
Recursos da Inovação
(innovation inputs)
•P&D&design contínuo/ocasional
•equipe de P&D&design
•# doutores, mestres, técnicos
•instalacões de P&D&design
•orçamento de P&D&design
Insumos da Inovação
(innovation inputs)
• fontes de financiamento
• fontes de informação
• P&D interno e outras áreas
• outras empresas do grupo
• fornecedores, clientes,
concorrentes
• universid., consultores,
centros capac./assist. tecn.,
instit. certificadoras
• licenciamento de k-how
• conferências, feiras
• redes e bases de dados
• agentes de cooperação
• fornecedores, clientes,
concorrentes
• universid., consultores,
centros capac./assist. tecn.,
instit. certificadoras
Inibidores da Inovação
(innovation constraints)
•atitude/cultura conservadora/fechada/inflexível
•mercado conservador, recessivo ou protegido
•concorrência conservadora ou fraca
•custos e riscos econômicos da inovação
•escassez de financiamento próprio ou externo
•falta de pessoal ou de agentes de cooperação
•falta de informação tecnológica ou de mercado
•falta de serviços técnicos externos
Esforço de Inovação
medida das ações inovadoras
(innovation intensity)
•$ gastos em inovação/$ vendas (totais)
•$ P&D&design/$ vendas
•$ k-how e equipamentos/$ vendas
•$ treinamento/$ vendas
•$ lançam. novos produtos/$ vendas
•$ preparo da produção/$ vendas
•gastos em inovação/empregado
•similar acima, dividido p/ empregado
Incentivos à Inovação
(innovation drivers)
• atitude/cultura visionária/receptiva/flexível
• oportunidades de mercado
• mercado inovador ou novo
• ameaças de mercado
• concorrência inovadora
• entrantes e substitutos
• oportunidades tecnológicas
• incentivos governamentais
Resultados da Inovação
medida das consequências inovadoras
(innovation performance)
•$ vendas de novos produtos/empregado
•$ vendas-produtos seguidores/empregado
•$ vendas-prod.originais locais/empregado
•$ vendas-prod.originais globais/empregado
•$ vendas de novos produtos/$ vendas (totais)
•$vendas-produtos seguidores/$ vendas
•$ vendas-prod.originais locais/$ vendas
•$ vendas-prod.originais globais/$ vendas
•ganhos por inovações em produto
•∆ tempo de vida de produto
•∆ time-to-market
•∆ market-share
•∆ abertura de novos mercados
•∆ gama de produtos
•# melhorias em produtos existentes
•# novos produtos originais locais
•# novos produtos originais globais
•# patentes de produtos
•ganhos por inovações em processo
•∆ tempo de vida de processo
•∆ capacidade de processo
•∆ flexibilidade de processos
•# melhorias em processos existentes
•# novos processos originais locais
•# novos processos originais globais
•# patentes de processos
•∆ custos de trabalho, energia, matéria-prima
•∆ impactos ambientais
•aderência a padrões locais e mundiais
Figura 29 – Leitura do Processo de Inovação Incluindo os Incentivos à Inovação (Elaboração do Autor)
163
8.
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173
APÊNDICES
APÊNDICE A: Roteiro de Entrevista
Empresa:
Entrevistado:
Função:
Negócio:
Tel: ( )
email:
1.a.Apresente a empresa, os sócios e o principal negócio.
b. Em que medida o negócio foca produto, serviço, comércio, relacionamento ... ?
2.a. Como surgiu a idéia do negócio e a decisão de que era uma boa oportunidade?
b. Em que medida a idéia foi originada a partir da tecnologia, do mercado ou de outra
forma?
3.a. Quem é o principal cliente ?
b. Que valor ele percebe no negócio da empresa
Atende Necessidade ...
Satisfaz Desejo ...
Outro ...
c. Qual o principal tipo de cliente?
Cria Oportunidade ...
4.a. Quais os principais fatores competitivos da estratégia da empresa?
b. Como ela se diferencia da competição?
c. Como protege seus diferenciais?
5.a. Qual a importância da inovação na estratégia da empresa?
b. Dê exemplos dos tipos de inovação gerados/vivenciados.
6. De onde vem o conhecimento para inovar?
a. Quais as fontes de informação que alimentam o processo de inovação e estratégia em
sua empresa ?
b. Quais as fontes de cooperação que alimentam o processo de inovação e estratégia em
sua empresa ?
c. Há na empresa uma área (ou pessoas) com funções de Inovação, Pesquisa,
Desenvolvimento, Projeto, Design (mesmo com outras denominações)? Descreva.
174
APÊNDICE B: Transcrição e Análise Temática dos Dados de Campo
a. Trajetória Tecnológica e Gênese da Idéia de Negócio
A EMPRESA-1 já tinha experiência em ambientes multiplataforma e em Linux, e a idéia
de especializar-se em Linux, emergiu da percepção da consolidação da cultura de
software-livre:
“... por que Linux? por que o Linux está baseado no modelo de software-livre, ou seja, ele
tem o fonte aberto, hoje existem milhares e milhares de pessoas adaptando o Linux a
diversas aplicações, hoje encontramos o Linux de palmtops a mainframes, passando por
playstations, relógios, então, ele está constantemente sendo aperfeiçoado, né, e não
possui licença de uso, não tem custo, podendo ser distribuído e instalado livremente".
"... nós fomos fundados em 93, e trabalhamos até 99 com multiplataforma, Unix, Linux,
Microsoft, mas a partir de 99, percebendo a insatisfação do mercado corporativo em
adquirir licenças de uso e também a partir de uma viagem que nós fizemos à COMDEX
Fall, em Las Vegas, onde encontramos um pavilhão do Linux repleto de grandes
fabricantes, como IBM e Oracle, já portando seus produtos para Linux ...”
e do espaço potencial para Linux no mercado brasileiro:
“e além disso, aqui no Brasil, não tinha nenhuma empresa, ainda, focada 100% no Linux,
então, a gente teve a coragem, a visão, de antecipar essa tendência do Linux no Brasil
então começamos a preparar a empresa para essa migração".
A trajetória da EMPRESA-2 começa no laboratório Teccom da PUC-Rio e com as teses
de mestrado de dois sócios-fundadores:
“Saímos do Laboratório de P&D, com 2 teses e dois negócios potenciais: mercados virtuais
e chips (GMS para telefonia móvel)...”
passa pela decisão entre os dois negócios potenciais, derivados das teses, ao ouvir
opiniões de especialistas:
“Começamos a conversar com pessoas no mercado e investidores para decidir e achamos
que o mercado de mobilidade que era mais promissor. Há uma série de pesquisas
indicando novas oportunidades de uso de celular para comprar, acessar internet, ser
avisado de promoções ao passar perto de uma loja...”
175
um descartado (mercados virtuais), por fazer parte de uma onda de mercado,
eventualmente passada:
“... Internet (ponto.com) já estava em baixa...”
e outro escolhido (chips GMS para computação móvel), como a aposta onde há espaço
para se afirmar, buscar um retorno e uma oportunidade maiores, apesar das incertezas
inerentes a mercados de tecnologias emergentes:
“... e achamos melhor investir em mobilidade, pois o mercado não está bem definido e
ainda há espaço de arriscar para buscar um retorno e uma oportunidade maior, que a
gente só vai poder colher se estiver jogando junto nesse mercado”.
trazendo para a empresa os ativos antes desenvolvidos no laboratório universitário:
“... os ativos iniciais que foram as tecnologias e o know-how inicial pra poder fazer os
produtos saíram deste laboratório de pesquisa, do Teccom da PUC-Rio, e o
relacionamento com a Motorola, inicial, saiu também deste laboratório, naturalmente
depois a gente também conquistou como empresa, que oferece produto ... porque
inicialmente o relacionamento era pra P&D ...”
Na EMPRESA-3 a idéia de negócio surgiu a partir de experiências da equipe na empresa
de desenvolvimento de eBusiness, de onde ela foi saiu como um “spin-off”:
“... muitos clientes que ... faziam e-commerce e não tinham uma forma de se comunicar
com seus clientes de uma forma rápida, e então veio a idéia de fazer uma ferramenta que
os possibilitassem se comunicar em tempo real, na medida em que o cliente deles
estivesse comprando, fazendo qualquer transação através do site, que naquele mesmo
momento o cliente pudesse fazer uma comunicação direta com empresa. Então, a idéia
surgiu a partir dessa necessidade e em cima disso a gente desenvolveu a primeira solução
da nossa empresa”.
e, dessa percepção de necessidade não atendida, veio a percepção de espaço no
mercado:
“Durante o nosso trabalho em clientes, a gente percebeu o nicho que não estava sendo
explorado pelo mercado, que é oferecer para as empresas que prestavam serviços via
Internet um canal mais fácil e mais produtivo, para que elas prestassem um bom
atendimento para os clientes”.
176
A idéia foi generalizada, partindo da solução de atendimento a clientes para empresas de
eBusiness e eCommerce, e chegando a um “atendimento integrado” a outras empresas:
“... toda empresa que tem relacionamento, que precisa conhecer o cliente foca em algumas
frentes, pode ser redução de custo, pode ser transformar o atendimento em uma
oportunidade de gerar uma venda, quer dizer, cada empresa tem um estilo para sua área
de atendimento... o foco dado pela nossa empresa é transformar esse objetivo em
realidade”.
dentro do conceito atual de “contact center” da EMPRESA-3:
“É uma plataforma de atendimento ... a gente atua nos canais de atendimento, telefonia,
gerenciamento de e-mails e atendimento via chat e também a parte de back-office dessa
parte do atendimento através de uma solução que gerencia todas as pendências que são
captadas frente ao cliente ... A gestão modelo de negócio utiliza em grande parte o modelo
ASP ... na verdade o que é instalado nos clientes são softwares que vão nas máquinas dos
operadores, mas todo o serviço, toda a parte de administração dessa aplicação, é feita
pelos nossos servidores que ficam no datacenter. Isto facilita muito para o cliente, já que
ele não tem custos iniciais de compra de servidores, de software para o servidor e garante
para a gente também uma receita mensal ... a empresa (cliente) não precisa fazer um
investimento alto no início do projeto, e, pro nosso lado, a gente consegue otimizar esta
estrutura para vários clientes”.
A trajetória da EMPRESA-4 começa com a experiência em tratamento de imagem para
gestão eletrônica de documentos, que serviu de base para desenvolver uma solução para
reconhecimento de impressões digitais, encomendada por um cliente:
“... há sete anos (1996), a Polícia Federal entrou em contato conosco para que a gente
pudesse fazer a digitalização de fichas de criminosos, que continham as impressões
digitais desses criminosos ... como a gente já tinha um produto para armazenar imagens
eletrônicas, para nós era como se fosse um outro documento qualquer, nós digitalizamos
estes documentos...”
possibilitando, ao final do projeto, aceitar o desafio de ir além da digitalização de
documentos, para a coleta direta de impressões digitais:
"será que não existe um equipamento para tirar diretamente a impressão digital para o
computador, ao invés de ter que passar primeiro para o papel e depois para o
computador?"
177
que motivou o início dos trabalhos em software de biometria para reconhecimento de
impressões digitais para a área de segurança pública:
“...e aí começamos o trabalho em cima da biometria”.
de onde, derivou a idéia de generalizar a solução para a identificação de usuários de
sistemas na Internet:
“... a gente percebeu que, principalmente nos negócios para a Web, a grande reclamação
de todo mundo é que não há como saber quem é que está lá do outro lado ... E a gente
percebeu o seguinte: que a única saída para o comércio na Internet florescer de uma
maneira segura ... é a biometria”.
e, também, percebeu a possível aplicação mesmo em sistemas mais tradicionais:
“... a gente percebeu que tinha um elemento importante nesse processo, tanto na Web,
quanto fora dela... como por exemplo, numa loja, quando você ... passa o cartão de crédito,
eles não pedem nada ... e, quando pedem, se você apresenta uma carteira de identidade,
eles não tem como saber se é verdadeira ou falsa... Eu acredito que a fraude gerada nesse
meio vai criar um impasse no comércio e a gente imagina que a biometria, tanto pode ser
por (reconhecimento de) impressão digital, íris ou vocal, vai ser uma solução para o
problema”.
desta análise de cenário, nasceu a convicção/decisão do negócio de identificação de
consumidores e usuários por biometria:
“Eu posso até discutir qual vai ser o timing disso, pode ser agora, pode ser daqui a dez
anos, cinco anos, mas que vai acontecer é simplesmente inquestionável”.
Na EMPRESA-5, a idéia do negócio surge da observação de um caso particular de
problemas de integração de sistemas corporativos, em um cliente:
“A idéia surgiu da necessidade do cliente. Começamos a perceber isso quando uma fábrica
em Fortaleza, um cliente nosso, comprou um sistema de ERP (sistema integrado de
gestão), que mesmo sendo bastante abrangente precisou de cerca de vinte novos
programas para permitir a integração dos sistemas anteriores com esse novo sistema”.
178
que é reforçada por um segundo caso semelhante, em um outro cliente, e, depois,
generalizada na forma de um produto da empresa, o Biz Integrator, uma plataforma de
integração de aplicações:
“... depois, quando um grande banco teve o mesmo problema, ao invés de a gente criar
soluções pontuais, nós criamos um produto (uma plataforma) que facilita essa solução de
modo geral, é como no caso de você, por exemplo, ... construir uma casa e ter que
construir também a rede de esgotos e de abastecimento de água, na verdade, o que a
gente está fornecendo é a infra-estrutura para você só precisar construir a casa, que, nesta
analogia, é a nova aplicação. Quando uma empresa, um banco, quer comprar uma nova
aplicação, a aplicação está sendo comprada e tem que se desenvolver uma forma de
integração com os dados da empresa. Com a nossa plataforma de comunicação,
integração, a forma de integração de uma nova tecnologia com todo o legado da empresa
fica muito mais fácil”.
Esta percepção de oportunidade, foi, depois, confirmada pela equipe com dados de
mercado:
“... a nossa percepção se mostrou verdadeira, pois um estudo do Gartner Group de 99,
aponta que 30% dos gastos em tecnologia da informação são com integração. ... isso foi
um estudo feito no mundo, e, no ano passado, foi feito um estudo similar no Brasil (pela
ITMedia) e, nesse estudo, se pegou as 100 empresas que mais investem em tecnologia da
informação e, mesmo nessas empresas de ponta em tecnologia da informação, se
constatou que 21% de todos gastos em tecnologia da informação são destinados a
integração. Então, é um problema comum que as empresas de vários setores e todos os
portes têm ... e já gastam dinheiro (com isto) ... gastam muito dinheiro”.
A EMPRESA-6 não tinha em sua trajetória qualquer experiência com computação móvel
ou automação de força de venda, e nem mesmo existia como empresa, quando um
cliente da empresa-mãe teve a idéia de gerenciar seus vendedores usando Palm:
“Nós tivemos uma demanda, no final de 99, de um cliente nosso (da International Syst, a
empresa-mãe) ... que teve a idéia de desenvolver uma aplicação de automatização de
força de venda de sua empresa utilizando o Palm, na verdade ele tinha visto um Palm nos
EUA, que ele chamou de ‘computadorzinho de mão’, e pediu para gente desenvolver uma
aplicação com esse objetivo, para automatizar a força de vendas dele ...”
179
Com base nesta demanda do cliente, a equipe pesquisou a tecnologia e o mercado:
“... Então a partir dessa idéia, o que nós fizemos foi conhecer, nós não conhecíamos Palm,
nessa altura, ... nós tínhamos apenas um vago conhecimento sobre essa tecnologia, nós
não estávamos ligados no segmento da computação móvel, ... então a partir dessa idéia,
nós fomos entender melhor o problema, fomos buscar quem tinha tecnologia, pois nós não
tínhamos tecnologia de computação móvel, na época, começamos a conversar com
pessoas, ler, buscar empresas na Internet, para saber, entender melhor esse mundo da
computação móvel, e fomos percebendo, na realidade, o potencial de crescimento muito
grande do negócio, e depois que nós efetivamente entramos em contato com empresas
que estavam desenvolvendo com a tecnologia Palm, é que nós nos surpreendemos com o
poder de processamento de uma Palm”.
e decidiu-se criar uma nova divisão de negócio, na empresa-mãe, com foco em
computação móvel:
“... e, a partir daí, é que nós fomos justamente entender melhor o negócio para tomar uma
decisão e falar ‘olha nós vamos realmente desenvolver a aplicação vamos fazer uma
parceria com as empresas que têm a tecnologia, e aceitamos assim o desafio que o cliente
nos colocou”.
“... buscamos um parceiro, uma pequena empresa em São Paulo, que tinha a tecnologia, e
a partir do relacionamento com essa empresa nós criamos uma divisão dentro da
International Syst para trabalhar com computação móvel ... e a coisa foi bem ...”
Depois da primeira experiência resolvem transformar a divisão em empresa e param tudo
para desenvolver o plano de negócios para criação da EMPRESA-6:
“... nós fizemos até uma coisa curiosa, a partir da idéia e da primeira experiência nós
resolvemos parar tudo, estudar o mercado, buscando entender a concorrência, vimos que
poucas empresas no Brasil estavam trabalhando com computação móvel e resolvemos
então montar um plano de negócios. Com a visão de projeção do que seria esse business
aí nos próximos anos...”
“... isso foi no primeiro semestre de 2000, o plano de negócios ficou pronto em julho de
2000, a criação da empresa já foi em outubro de 2000”.
“... nós começamos a prospectar o mercado, nós enxergamos o potencial de crescimento
de aplicações utilizando a Palm, sentimos o poder de processamento e a capacidade de
180
solução de problemas de um Palm e resolvemos criar então uma unidade de negócios e aí,
isso aí evoluiu, quando chegou no meio do ano nós fizemos um plano de negócios,
justamente tentando projetar o que seria o crescimento desse business ... em outubro de
2000, nós convidamos o atual diretor da nova empresa para ser diretor executivo e
participar da sociedade da empresa, que começou a funcionar efetivamente a partir desta
data”.
Na trajetória dos sócios da EMPRESA-7, prestadores de serviço, autônomos, que
decidiram criar um produto e a empresa, tampouco havia experiência na tecnologia ou no
ramo de negócio escolhido, e tudo teve que ser decidido “do zero”:
“Nós éramos profissionais liberais, analistas de sistemas free-lancer, no Rio de Janeiro,
desenvolvemos projetos sob encomenda para grandes clientes, desenvolvemos projetos
lógicos e entregávamos todo o produto para o cliente ... eu tenho origem judaica, e o judeu,
por natureza, gosta de ter uma moeda e "eu entregava a minha galinha para os meus
clientes, né ... e vivia tendo a necessidade de comprar ovos" ... em função disso eu joguei
a idéia para os meus dois sócios de desenvolvermos os nossos produtos a partir daí
passarmos a vender produtos e não mais projetos...”
o que exigiu um grande esforço de planejamento e uma escolha cuidadosa de metas e
caminhos para atingí-las, incluindo o ramo de negócio, a cidade para localização da
empresa e a tecnologia de software:
“... éramos profissionais liberais, ou seja, não estávamos capitalizados, ... então, diversas
decisões tiveram que ser tomadas, então, ou seja, no Rio de Janeiro não dava para
desenvolver o projeto, o custo do projeto ... o custo do desenvolvimento ... nós partimos do
zero, não tínhamos clientes, não tínhamos produtos, não tínhamos tecnologia, não
tínhamos nada ...”
A idéia do negócio da EMPRESA-8 emergiu da trajetória acadêmica de seu fundador, no
mestrado em segurança da informação, que prestou um serviço através da incubadora:
“a idéia do negócio surgiu quando a incubadora (o CESAR) ... eu era na época estudante
de mestrado, na Universidade Federal de Pernambuco ... e um cliente do CESAR solicitou
um serviço (em segurança da informação) que o CESAR não estava ... não tinha
capacidade de oferecer, não era da especialidade dele ... e aí foram me procurar lá no
departamento - porque eu trabalhava com isso - para que eu estudasse e resolvesse o
problema, o serviço ... e isso foi feito, o cliente ficou satisfeito, fui contratado para resolver
aquele problema específico, ... na verdade, eu virei um membro do CESAR adhoc para
181
resolver aquele problema ... o CESAR gostou da solução que foi dada para o cliente, o
cliente gostou também ...”
prestou um segundo serviço para a própria incubadora:
“...o meu segundo cliente, ainda como pessoa física, foi o próprio CESAR, o próprio
CESAR gostou do que foi feito no cliente e pediu para fazer a mesma coisa lá, e aí já era
uma coisa maior ... eu estava na época um pouco ocupado, então contactei Marco, que
hoje é sócio, e fizemos o serviço no CESAR ...”
viu o interesse de outros clientes no tipo de serviço:
“... o CESAR adorou, os clientes começaram a pedir, e foi o próprio CESAR que propôs, "
olha, porque vocês não montam uma unidade de negócios para prestar esse serviço, pois
há demanda permanente para isso, pelo menos a coisa tem se mostrado assim até
agora?" ... aí, achamos que precisávamos de mais um sócio, procuramos o Cristiano ...
nós formamos um time, assim, bem complementar, e a empresa surgiu daí.”
e montou uma empresa de serviços com a incubadora e mais dois sócios:
“Montamos a unidade de negócio com três sócios, mais o CESAR, e procuramos começar
a atuar nos clientes que estavam mais próximos, que já eram clientes do CESAR, onde já
tínhamos uma entrada, e o CESAR começou a fazer um trabalho de marketing em cima
desses clientes, apresentando nossa empresa ... "a partir de hoje, vocês já fazem tais e
tais e tais serviços com a gente, e a empresa que cuida de segurança da informação é a
Tempest" ... e isso já tem 2 anos, 2 anos e meio, e essa é a situação hoje.
Na EMPRESA-9, a idéia também emergiu da interseção da trajetória acadêmica dos
sócios, em inteligência artificial, com a necessidade do mercado, em análise de crédito:
“Podemos dizer que o negócio se iniciou a partir de um projeto. Uma empresa nos
procurou para saber sobre inovações tecnológicas na área de inteligência artificial, na
verdade, como é que essas tecnologias de inteligência artificial poderiam ser aplicadas
dentro desta empresa, particularmente, em relação ao processo de análise de crédito e
mineração de dados ... você poder transformar dados em regras de negócios, que
identificassem perfis de comportamentos do consumidor e coisas desta natureza...”
que deu origem a uma empresa, (que vem se desenvolvendo de forma orgânica), com
três sócios, além da participação da incubadora:
“Assim, estas três pessoas (os sócios), juntamente com o CESAR, identificaram uma
oportunidade de negócio no mercado, nesta área, e passaram a desenvolver esse negócio,
que vem se desenvolvendo de forma orgânica, até então, mas de uma maneira sólida e
consistente, no mercado em que atua”.
182
Neste processo, foi desenvolvido protótipo, amadureceu a percepção de uma demanda
importante de mercado, que levou à criação de um produto de análise de risco:
“... este projeto deu origem ao desenvolvimento de um protótipo do produto na área de
análise de risco de crédito, utilizando essas tecnologias, e isso nos fez ver que existia uma
demanda no mercado, muito grande, para esse tipo de solução, o mercado era vasto, o
mercado brasileiro nesta área estava em franca expansão, como ainda está, e isso deu
origem, desta forma, a um negócio, à nossa idéia de estar transformando, primeiro, aquele
protótipo em produto e estar gerando novos produtos nesta área”.
b. Oportunidade Tecnológica versus Oportunidade de Mercado
Na EMPRESA-1, a percepção é de que a conjunção de ambos, tecnologia e mercado,
definiram a oportunidade de negócio:
"Das duas (oportunidades). Primeiro, nós já conhecíamos o Linux, sabíamos da
estabilidade, da performance e segurança, isso aí não precisava ninguém nos convencer,
nós éramos usuários do Linux, usávamos o Linux em algumas soluções. A oportunidade de
mercado, o momento, o ambiente do mundo em relação ao Linux, isso foi um acelerador,
que nos fez, daí, já, tomar uma decisão, mais rapidamente, de já adotar o Linux 100% em
nossas soluções, então, foi uma fusão, foi uma conjunção de dois fatores: o ambiente,
propício, e a solidez da plataforma".
o que é refletido pelos dois perfis de clientes, bem distintos, provedores de acesso
Internet e empresas com equipamentos defasados:
“... um dos principais clientes é o provedor Terra, todo o ambiente de segurança são
produtos Interage baseados em software-livre ...quase que se criou uma distribuição
exclusiva para esse cliente...”
“... o cliente típico é o que tem um parque de hardware sucateado, que tem software pirata
e que está um passo atrás em termos de tecnologia... onde conseguimos fazer, dos
servidores às estações, uma migração total prás soluções de software-livre...”.
Na EMPRESA-2, a percepção também é de confluência dos fatores determinantes da
oportunidade:
“Uma coisa eu posso dizer, acho que é uma regra ... assim ... todo mundo que aponta que
uma coisa só é que determinou (a oportunidade), a questão acho que não é bem uma
verdade, né?”.
183
A trajetória tecnológica, prepara a oportunidade tecnológica:
“A gente tinha, sim, um viés em tecnologia muito grande, isso nos parecia que podia ser
um dos principais ativos iniciais para você se alavancar e ter algum diferencial no início do
negócio”.
e a análise do ambiente, apóia a qualificação da oportunidade de mercado:
“Mas a gente procurou, desde o início, ter a maior quantidade de informação possível
sobre o mercado”.
em conjunto com informações junto a executivos de telecom, finanças, mídia, formadores
de opinião e decisores da indústria focada:
“Na época, a gente tinha algumas pessoas que colaboraram com a empresa, que eram
altos executivos de operadoras, aqui prá gente poder também ter um feeling melhor de
quando é que uma tecnologia seria dotada ou não, “timing” de consolidação da indústria,
pra gente poder se posicionar melhor em termos de oportunidade. Então, a gente falou
com algumas pessoas no mercado local e acessou algumas pessoas que a gente tinha
contato, não foram muitas, na Europa, que trabalhavam na área de Telecom, que
trabalhavam na área financeira e estavam olhando pra Telecom, que trabalhavam em
mídia e estavam já vendo o celular como uma nova mídia para poder trafegar
informações”.
Contudo, as incertezas inerentes à adoção pelo mercado das novas tecnologias, exigiram
a disposição de enfrentar os riscos e apostar no novo mercado:
“Foi um mix de informação do mercado e tecnologia. Mas os números do mercado
deixaram a gente com um sentimento de que era um bom mercado mas não
conseguíamos por numa planilha e mostrar que teríamos tanto de retorno, naquele
momento”.
Assim, (de fazer as escolhas tecnológicas) e a competência empresarial (de avaliar o
potencial de negócio) co-evoluíram na trajetória dos empreendedores da EMPRESA-2:
“A gente ... começou a acreditar ... em nossa capacidade de enxergar oportunidades. Já
dentro do laboratório, a gente entendeu uma oportunidade com a Motorola, a divisão que
trabalha com a Nextel, começou a trabalhar junto com eles, recebeu handsets, antes do
lançamento comercial, desenvolveu aplicações prá esses handsets ...”
184
e desse processo emergiu a tomada de novas decisões envolvendo estratégia tecnológica
e de mercado:
“Começou junto com isso a parte de cartões, a gente fez uma iniciativa bastante forte para
tentar arrumar uma parceria com um fabricante de cartões, que tenha esse know-how ...”
permitindo, no caso, a ocupação de um espaço tecnológico restrito a poucos:
“... esse mercado de chips GSM ... mercado para fazer aplicações para esse tipo de
dispositivo é bastante fechado. O que fazemos é colocar aplicações nossas dentro do chip
... tem uma característica de segurança muito alta ...”
o que exigiu, o desenvolvimento de novos relacionamentos estratégicos com fabricantes
de aparelhos telefônicos:
“... a gente procurou, da mesma forma que a gente procurou a Motorola para fazer
parceria, a Sony-Ericson, a Nokia, ... alguns dedicaram mais recursos prá gente, outros
menos ... e procurou também os fornecedores de cartão por que essa tecnologia aqui é um
diferencial bastante bom prá gente em termos de oportunidade, de gerar oportunidades.”
e a consciência de quais ativos e atitudes eram adequadas para a estratégia da empresa:
“Então, isso foi um ponto bastante relevante na estratégia, conseguimos a duras penas a
parceria ... conquistar o interesse deles ... não adianta chegar lá e dizer que ‘quer fazer
parceria’, se a gente não tiver projetos em comum, se a gente não tiver idéias que estejam
dentro do nível alto de prioridade deles, a gente não consegue falar com eles, não
consegue prioridade pra poder tocar projetos”.
Para a EMPRESA-3, não foi da tecnologia que emergiu a oportunidade e, sim, da
aplicação inovadora de um conceito simples (o chat) no contexto de negócio focado
(atendimento de clientes):
“A tecnologia em si, o conceito do chat, não é um conceito muito complexo, que foi a
primeira solução da nossa empresa, que partiu de um conceito simples do bate-papo ...
porém, adaptando esse conceito simples para um ambiente profissional de atendimento,
onde é necessário ter uma série de recursos de produtividade, uma série de estatísticas e
métricas ...”
185
A oportunidade de criar um benefício novo para seu cliente-alvo, (empresas de
eBusiness), mesmo empregando uma tecnologia conhecida, fez emergir a nova
oportunidade de negócio para a empresa de “contact center” para empresas tradicionais:
“... então a gente somou um conceito simples a uma série de conceitos fundamentais do
negócio, e a partir daí a gente conseguiu oferecer uma solução completa para a solução do
atendimento a clientes, e não uma simples sala de bate-papo ...”
e, esta inovação serviu como porta de entrada no negócio mais abrangente:
“e a partir daí, todas as outras soluções, outros canais de atendimento vieram
posteriormente, canais mais tradicionais como telefone ...”
Na história da EMPRESA-4, a oportunidade tecnológica da aplicação de biometria à
identificação de clientes e usuários, emergiu na trajetória de mercado, como uma
demanda de um cliente:
“Quando a gente começou a pesquisar para poder fornecer esse produto para a Polícia
Federal, a gente começou a perceber que existia toda uma indústria em cima da biometria,
com várias opções de mercado, com uma movimentação grande...”
e daí emergiu a percepção da oportunidade de mercado:
“... e a gente percebeu também, que aqui, no Brasil, até fora do Brasil, existia pouca gente
fazendo software para isso”.
e emergiu a percepção da possibilidade de inovar na oferta de uma solução de software
independente de dispositivo, que respondia ao “interesse dos clientes de livre-escolha” de
equipamento:
"O que existia no mercado era o seguinte: fabricante de hardware fazendo software para
vender seu hardware ... isso criava o impasse para o mercado, que obrigava a quem
comprasse aquele software, que só usasse aquele hardware, e nós fizemos o caminho
inverso, pois percebemos que existia uma reclamação do cliente, no sentido de que ele
queria poder escolher seu equipamento, então, a gente fez um produto que funciona com
qualquer equipamento...”
contando com competências em processamento de imagem, da trajetória anterior, para
criar um produto inovador:
“... e a experiência com (processamento de) imagem nos ajudou bastante a trabalhar a
imagem no sentido de ser adequada a todos os equipamentos..."
186
A EMPRESA-5 partiu do aprendizado decorrente da experiência prática – de desenvolver
programas pontuais para a integração de dados – para, então, conceber uma solução
genérica, inovadora:
“O que aconteceu é que a gente estava notando que os problemas se repetiam, não existia
uma solução mais geral para esse tipo de problema ... então a gente teve esse sentimento
do mercado, esse feedback, que nos levou a trabalhar nessa plataforma ...”
uma solução tecnológica para o problema, mas, que ainda não era pensada como
negócio:
“... e depois é que, na verdade, vimos essa oportunidade de negócio ...”
e, na percepção do empreendedor, depois confirmada pelo sucesso no processo de
seleção do Venture Forum, dentre 200 empresas:
“... e até o Fórum da Finep foi um atestado de que estávamos no caminho certo, afinal
fomos selecionados entre 200 empresas”.
e que gerou um posicionamento destacado no mercado nacional de atuação da empresa:
“Nossa empresa hoje, ... é a única empresa que tem uma ferramenta de integração
corporativa, uma ferramenta nacional, 100% nacional ...”
apesar de não protegê-la da concorrência dos gigantes do setor, como Microsoft e a IBM.
“... nós temos concorrentes, mas todos os concorrentes são estrangeiros e são grandes
empresas, o que talvez as duas mais conhecidas sejam a própria Microsoft e a IBM.”
Na EMPRESA-6, a oportunidade tecnológica, de mercado e o insight concorreram na
percepção da oportunidade de negócio de computação móvel com Palm:
“... eu acho que é a soma das três coisas (tecnologia, mercado, insight). A idéia na
realidade partiu ... teve uma conexão muito forte com a tecnologia, ... nós tivemos que
entender a tecnologia para acreditar no poder da tecnologia, porque se a tecnologia não
nos convencesse ... mas o que aconteceu foi justamente isso, quer dizer, a partir da idéia
e do conhecimento da tecnologia, nós resolvemos prosseguir e aí vieram, sem dúvida,
insights de mercado, da literatura, a gente começou a ver empresas no mercado
americano envolvidas com computação móvel, e a soma dessas três coisas nos levou a
acreditar que esse é um mercado emergente, e nos levou na verdade a montar um plano
de negócios”.
187
ressaltando, contudo, a importância do cliente como gerador de demandas e idéias:
“Na realidade o cliente é uma grande fonte de idéias, todo dia a gente está conversando
com cliente e ele tem uma demanda, ele tem uma idéia, ele coloca em frente a um
problema, e esse, na realidade, é o papel que a International Syst faz, é de entender o
problema do cliente e buscar uma solução em termos de tecnologia da informação”.
já que, como já citado anteriormente foi o cliente que gerou a idéia do produto:
“... o cliente ... que teve a idéia de desenvolver uma aplicação de automatização de força
de venda de sua empresa utilizando o Palm ...”
Interessante notar que a EMPRESA-7 distingue-se das demais por sua abordagem
estruturada na prospecção da oportunidade de mercado e no planejamento da estratégia
de negócio e na definição da tecnológica.
O primeiro passo foi escolher o modelo de negócio especializado, rompendo com o
modelo generalista, típico das software-houses:
“ ... eu não parti para a fórmula geral, que era, na época, pelas software-houses, que há
dez anos atrás ainda tinham o vício dos bureaux, que elas eram generalistas, elas
desenvolviam um sistema de folha de pagamento, elas desenvolviam um sistema de
tarifação, elas desenvolviam um sistema de cartório, e elas desenvolviam o que pintasse
na frente delas ... eu vi que esse modelo estava meio esgotado, que o mercado estava
exigindo cada vez mais especialização, e, em função disso, eu foquei, eu já comecei
focado, e eu fui uma das primeiras software-houses totalmente especializadas em um
segmento de mercado”.
O próximo passo foi definir em que mercado atuar, levando à escolha de produzir
software para o setor de transportes, por seu peso na economia e falta de concorrência
estabelecida:
“... eu fui encarregado por meus dois sócios de decidir o que fazer e onde fazer, e eles por
serem mais técnicos ficaram encarregados de encontrar com o que fazer, a ferramenta ...
eu saí em campo, então, para pesquisar os mercados, na época, eu sondei os mercados
de cartórios, imobiliárias e de hospitais, onde eu tinha grande experiência, em todos eles,
eu já encontrei, na época, concorrentes instalados, mas o que me desanimou nesses
mercados, nesses segmentos, foi a (baixa) abertura para tecnologia, para informatização,
em contrapartida, no transporte, eu vi uma diversidade, um potencial gigantesco, ..... o
188
transporte no Brasil, todos os modais, aí inserindo o modal ferroviário e os demais,
responde por 10% do PIB do país, destes 10% do PIB, quase que 90% é referente ao
transporte rodoviário, o mercado em que estou inserido, o restante, praticamente, é
produto transportado pelo modal ferroviário, e, fundamentalmente, minério de ferro, ...
portanto, toda a produção do país é
escoada sobre rodas, ou seja , utiliza o modal
rodoviário, ... então, nós estamos dizendo que o mercado que eu estou inserido responde
por quase 10% do produto interno bruto do país ... essa foi a decisão, e houve uma
oportunidade de negócio também em função da baixa concorrência, ... o processo foi um
processo de pesquisa de mercado ...”
As decisões envolveram também a escolha do local adequado para a instalação do novo
negócio, Vitória, ES, em função de minimizar os custos de moradia para os sócios e os
custos de instalação e mão-de-obra para a operação da empresa:
“... o projeto tinha que estar baseado num lugar que possibilitasse um custo menor possível
de desenvolvimento, inclusive o nosso, em Vitória, onde está nossa matriz, nos acenou
com essa possibilidade, lá o custo de vida é significativamente inferior ao do Rio de
Janeiro, lá eu tenho mão-de-obra farta, também a um custo inferior ao dos mercados do
Rio e de São Paulo ...”
Também, pesou na decisão o potencial do mercado do ES, onde transportes representa
4% do PIB, o dobro da média dos demais Estados:
“... e, fundamentalmente, para o mercado que nós nos propomos a trabalhar que é
transporte, ele tinha uma forte atuação daquele estado, em média o transporte responde
por uma média de 2 a 4% do PIB em todos os estados, e no Espírito Santo e ele responde
por 8% do PIB ... e nós temos que nos primeiros momentos nós iremos depender do
mercado local ..”.
Na EMPRESA-8, a aprendizagem tecnológica, na formação acadêmica, o foco na
tecnologia, que gerou a capacidade que permitiu aproveitar a emergência das
oportunidades de mercado e formatar o serviço de segurança da informação:
“Olha, tudo começou com uma idéia purista: tecnologia ... na verdade o que a gente
oferece hoje tem uma parte do meu mestrado aí dentro e tem boa parte do doutorado ... a
idéia, como uma solução inovadora ... e, com o tempo, comecei a perceber que isso
coincidia, exatamente, com os problemas que começavam a acontecer, ou seja, os
produtos de segurança que há algum tempo atrás eram produtos muito simples, faziam
189
poucas coisas, hoje eles se desenvolveram muito, de modo que os produtos, hoje, o que
eles se propõem a fazer, eles fazem bem, na época nem tanto ...”
motivado pelo despreparo dos clientes em enfrentar a sobrecarga de informação sobre
segurança, gerada pelos produtos atuais, problema este que motivou a pesquisa no
doutorado do sócio fundador:
“... só que isto gerou um outro problema, que é como tratar esta quantidade de
informações de segurança, que hoje esses produtos produzem proficuamente? Então,
esse foi o problema, que eu trabalhei no meu doutorado, e a empresa na verdade
comercializa essa idéia, e procurou, simplesmente, formatar isso como um produto, que na
verdade é um serviço, mas houve uma adaptação dessa idéia para encontrar ... ou melhor,
houve pequenos ajustes, para encontrar o mercado, a necessidade do mercado”.
Na EMPRESA-9, como na EMPRESA-8, a oportunidade de mercado, surgida da
demanda, gerou a idéia de negócio:
“A idéia surgiu ligada ao mercado, no sentido em que, existia uma demanda nas empresas,
e a possibilidade das empresas em estar gerando resultados, com a utilização destas
tecnologias, efetivos ... então, nesse sentido, (a idéia surgiu ligada) a uma demanda do
mercado...”
apoiada na capacitação gerada pela trajetória acadêmica em técnicas de inteligência
artificial, vistas como de potencial aplicação a vários problemas:
“A questão da tecnologia, isto para nós sempre era muito claro, que existe um potencial
muito grande da utilização destas tecnologias para resolver problemas práticos, problemas
do mundo real, problemas de larga escala ... e nós entendíamos que estas tecnologias,
que nós estudamos, investigamos durante bastante tempo, que tinha esta possibilidade de
aplicação em variados problemas do mundo real ...“
e, deste processo resultou a criação de produtos inovadores na empresa:
“... então o que nós temos, dentro da empresa, são soluções extremamente avançadas,
baseadas em inteligência artificial, mas que têm uma aplicação, uma demonstração prática
real ... isso a gente tem, muito claramente, nos resultados que nós já temos das empresas,
dos produtos nossos que foram implantados ... e que efetivamente você pode ter
tecnologias avançadas, de altíssima qualidade aqui no Brasil, inovações tecnológicas
sendo implantadas nas empresas e gerando resultados”.
190
c. Estratégia Competitiva
A EMPRESA-1 baseia sua estratégia na criação de facilidades para o cliente gerenciar o
Linux, sem ter que usar as linhas de comando Linux:
“... hoje, as distribuidoras, as integradoras de soluções, como a gente, elas adotam uma
distribuição Linux, implantam essa distribuição, e a partir dessa distribuição, através de
linha de comando, configuram um mail server, um web server, um firewall ... nós o que
fazemos? A gente pega uma distribuição, só que implementa um conjunto de
funcionalidades, customiza comandos e dá uma interface gráfica pra essa aplicação, o
usuário final, o usuário corporativo, pra utilizar essa solução, não precisa saber uma linha
de comando Linux ...”
diferenciando-se na forma de “empacotar soluções”, criando um ambiente de uso
“padrão”, que se aproxime da cultura “windows” de facilidade de interação por interface
gráfica:
“... então, nós estamos deixando Linux o mais amigável possível, deixando-o um padrão de
fato, que não depende das características de um analista, se o analista é sênior o júnior,
para customizar o ambiente ... de forma que o cliente A vai ter a mesma aplicação do que o
cliente B, C, D..."
de forma, que mesmo em um ambiente de software-livre, onde não é “da cultura da
comunidade” proteger e, sim compartilhar, o que se gera:
”... não têm como proteger, porque a gente adota modelo de software-livre, ou seja,
disponibiliza os fontes aos clientes e à comunidade, porque assim como a gente pega da
comunidade, pedaços, partes e aplicações, e melhora essas aplicações, deixa mais rápida,
corrige os "bugs", põe uma interface, a gente também disponibiliza isso aí para a
comunidade ...”
possam se diferenciar pela competência e pela abordagem de facilitar a vida do cliente:
”... agora,... nós temos uma equipe de desenvolvimento, eu acredito que desenvolver
soluções a partir de distribuições livres seja uma estratégia, seja um diferencial
competitivo, nós não temos visto empresas como as nossas fazendo esse tipo de trabalho,
eles estão simplesmente adotando uma distribuição Red Hat, Conectiva ... e indo para a
linha de comando, nós estamos pregando a mesma distribuição só que dando toda uma
interface para integrar diversas aplicações”.
suportando as ações de marketing com a competência tecnológica e o capital intelectual
da empresa:
"... competência com base tecnológica, ou seja, ... a gente busca ter o melhor quadro de
suporte, de engenharia, dentro da empresa ... e o modelo comercial não se sustenta se
você não tiver uma infra-estrutura, não tiver uma retaguarda, não tiver produtos confiáveis,
191
sólidos e maduros... então, eu acho que é a base tecnológica que está trazendo o
crescimento da empresa, através de suas ações, do planejamento de marketing e
comercial para atacar novos mercados, mas o que nos sustenta, o que nos diferencia é a
nossa base tecnológica, são as pessoas, é o capital intelectual da empresa."
Na EMPRESA-2 a estratégia competitiva está fortemente apoiada no posicionamento de
seus produtos como complementares às ofertas de parceiros, que definem a indústria e
desenvolvem o mercado de serviços de informação baseados em telefonia móvel,
começando pelas operadoras:
“... e aí eu distingo 3 indústrias diferentes que a gente tem parcerias: primeiro, que tem
bastante relevância, são as operadoras. Algumas empresas nesse mercado ... fazem
produtos para vender para as operadoras, a gente não vende nada para as operadoras, a
gente oferece nossos produtos, mostra que são extremamente complementares ao que
eles estão oferecendo ... e que ajudam a vender o produto deles ... então, é uma questão
de desenvolver o mercado junto ... ações comerciais em conjunto;”
incluindo os fabricantes de aparelhos celulares:
“depois, vêm os fornecedores de handsets, ... é importante para saber quais handsets
estão saindo, para dar input de handsets não tem o processamento adequado para o que
ele se destina como produto, ou que o preço está fora do mercado corporativo no qual a
gente está batendo, as vezes o cliente gosta da solução mas o preço do handset é muito
alto;”
e fabricantes dos chips GSM:
“... o terceiro mercado são os fabricantes de chip ... prá gente são estratégicos ... a gente
tem competência, já tem parceria com uma delas ... a principal parceira nossa na área de
cartões ... e a gente procura fazer projetos junto para desenvolver esse mercado ...”.
E a competência tecnológica é um fator importante na conquista e manutenção das
parcerias estratégicas:
“A gente se diferencia pela tecnologia, que não é uma grande barreira, mas a tecnologia
nunca ... em raríssimos casos define o sucesso de uma empresa ... mas a gente tenta
andar bastante na frente e fazer com que, principalmente, os parceiros que sejam maiores
enxerguem, sim, uma competência e um diferencial no que a gente se propõe a oferecer
ao mercado e aí, sim, a gente tem um espaço de desenvolver projetos junto com eles ...”
192
intencionando que o valor agregado aos parceiros sirva como proteção contra potenciais
concorrentes:
“... as parcerias ajudam muito, boa parte delas não tem como ser exclusiva ... mas a gente
investe nos ativos da empresa ... deixa os parceiros satisfeitos ... e isso cria uma barreira
que nunca vai ser intransponível mas ... uma outra empresa que quiser entrar ... vai ter que
mostrar que é melhor ... a gente já está fazendo ...”
considerando que os parceiros têm interesse em preservar parcerias que já funcionam:
“... parceria com operadoras é importante ... o custo de gerenciar parcerias á algo custoso
para elas ... temos parceria com uma operadora que abriu (inicialmente) um grande
número de parcerias, mas, depois, escolheu um número bastante pequeno de parceiros
em quem ela quer apostar, treinar o pessoal de vendas dela (nos produtos de parceiros) ...”
e que uma vantagem construída pela empresa e de difícil imitação, decorre de ter podido
negociar parcerias com certas operadoras, na época em que elas estavam iniciando suas
operações:
“Então, o relacionamento com as operadoras é bastante importante é difícil de ter e a
janela de ter conquistado isso ... isto é muito importante ... foi no momento inicial das
operadoras ... então a gente trabalhou com uma parceira nossa ( Oi ), no início, antes do
lançamento do serviço, e vem trabalhando com ela agora e acho que não é qualquer
empresa que vai conseguir o nível de parceria que a gente tem lá porque eles têm recursos
limitados e não têm como atender a todo mundo”.
A EMPRESA-3 compete com base no relacionamento com sua base de 80 grandes
clientes:
“O principal fator competitivo, o que a gente vê de vantagem competitiva na nossa empresa
... como a empresa tem uma base de 80 grandes clientes, a gente tem condição de
conhecer muito bem a necessidade de cada uma dessas empresas, a gente tem um
contato muito próximo, e procura explorar o máximo cada oportunidade dentro de um
cliente, então ...”
e em sua capacidade de compreender suas necessidades e metas de negócio:
“... isso parte de uma análise inicial que a gente faz junto com empresa para entender
quais são os objetivos dela na área de atendimento, se é redução de custos, se é gerar
mais vendas, então esses objetivos são trabalhados de forma que a gente consiga oferecer
um projeto completo, que envolva desde o treinamento de seus operadores de
atendimento, até mesmo oferecer toda uma plataforma de atendimento que o cliente
precisa utilizar para que alcance esse objetivo, então o principal fator, a vantagem
competitiva nossa realmente é o conhecimento que a gente tem de nossos clientes”
193
buscar oportunidades mútuas:
“Quanto mais você entende o que o cliente espera do mercado, da área de atendimento,
ou seja, qual o objetivo dele, isso acaba abrindo uma série de oportunidades para que você
consiga junto com ele buscar essas oportunidades”.
e, assim, investir no relacionamento com os clientes como barreira aos concorrentes:
“Obviamente o que protege a nossa empresa frente ao mercado é o relacionamento que
ela tem com essas empresas (clientes), então, como é que a gente procura amarrar isso
da melhor forma?”
além de analisar junto com o cliente, antes do início do projeto, os benefícios que advirão
da solução considerada:
“É mostrando resultados efetivos em cada operação que a gente participa, então, a partir
do momento que a gente tenha uma análise atual, no momento que a gente, já no início do
projeto, a gente tem como comparar com uma fase após a implantação do projeto, a gente
acaba analisando junto com a empresa uma série de métricas, e ela acaba a partir daí
comparando resultados, e isso faz com que a empresa tenha uma confiança não só na
tecnologia, que é o erro de muitas empresas, mas em todo o processo de implantação do
projeto, de resultados ... então a gente procura deixar cada cliente nosso muito a par dos
resultados que a nossa solução traz para ele”.
A estratégia da EMPRESA-4 baseia-se em software de biometria para plataforma aberta,
enfatizando o direito de escolha do cliente:
“A nossa estratégia foi desenvolver um software que fosse focado numa coisa, única e
exclusivamente: fazer a validação do usuário por impressão digital, e que esse software
aderisse com facilidade a qualquer plataforma do cliente existente, e que ele pudesse
possuir uma arquitetura aberta, no sentido de usar qualquer tipo de hardware, dando
liberdade ao cliente para ele utilizar tanto na ponta o hardware de que ele quiser como a
aplicação deles poder aderir ao nosso produto com extrema facilidade, sem muito
retrabalho”.
usando uma estratégia de penetração baseada em nicho tecnológico:
“Como a gente era uma empresa pequena, a gente não poderia impor ao mercado um
padrão, então eu resolvi transformar esse problema numa vantagem, ou seja, eu vou fazer
o meu produto o mais simples possível, para que ele possa aderir aos padrões existentes
no mercado, e, por outro lado, como não tinha como desenvolver o meu hardware eu fiz o
caminho inverso e desenvolvi um software que rode em qualquer hardware ... e este foi um
194
fator muito importante, ele foi fundamental para nosso produto, porque ele dava liberdade
para o cliente escolher o hardware que melhor se adequasse à solução dele”.
e usando a competência tecnológica, em tratamento de imagem, como barreira à
concorrência:
“O que eu acho que é o principal fator que impede, hoje que outros façam a mesma coisa
que a gente, é justamente essa parte que é permitir que o nosso produto funcione com
mais de um equipamento, e isso demandou um conhecimento de tratamento de imagem
que a maioria das software-houses não têm ... a não ser que uma outra empresa que
também trabalhe com tratamento de imagem resolva desenvolver um produto para
biometria ... porque, hoje em dia, no mercado existem vários SDKs para desenvolver
soluções de biometria, mas eles só funcionam com equipamentos específicos...”
contando que sua curva de experiência demore para ser igualada:
“Esse concorrente meu que quiser fazer esse SDK funcionar com vários hardwares vai
penar o mesmo que a gente, ... a gente penou muito para isso ... até porque eu vi várias
empresas de desenvolvimento de software que compraram o ferramental necessário para
desenvolver e desistiram no meio do caminho, porque não é tão fácil quanto parece ...”.
Na EMPRESA-5, a estratatégia apóia-se em tecnologia proprietária da plataforma de
integração, conhecimento tácito das pessoas e conhecimento codificado na metodologia
de integração:
“A empresa reúne três pilares interessantes para realizar uma competição forte: o primeiro
delas é a ferramenta, temos uma ferramenta proprietária e isso nos dá margem tanto para
trabalhar a nível de custo, como para fazer mudanças nessa ferramenta para se adequar
ao mercado, a segunda delas é a equipe, é uma equipe, começando pelo sócios, muito
experimentada, com muita especialização em integração, os projetos que a empresa
realizou ao longo desses anos foram sempre voltados para integração de aplicações e
aplicação de dados, e a terceira é que com a ferramenta, com experiência, nós
conseguimos desenvolver uma metodologia de integração que aumenta as chances de
sucesso da realização de um plano de integração. Então, esses três fatores, realmente,
fazem o diferencial da empresa ... no mundo da integração”.
Como proteção empregam, ainda, patentes de software:
“Nós temos um soft proprietário, patenteado...”.
195
e a curva de experiência conquistada com a especialização, para fazer a concorrentes
grandes, mas generalistas:
“... em primeiro lugar as empresas estrangeiras já estão aqui, desde que a gente começou
a trabalhar forte em integração a gente sempre enfrentou a concorrência. Um outro ponto
também é que isso tanto exigiu o produto como também a experiência em integração, e
isso requer alguns pré-requisitos que mesmo quem entra agora já tá atrasado com relação
ao que a gente tem. Há muitas empresas maiores que realizam projetos de integração
como mais um serviço, realizam projetos de integração, de business inteligence, de CRM elas não têm um foco específico em um determinado segmento da tecnologia, esse
também é um grande diferencial da nossa empresa pois nós somos focados,
especializados em integração´.
A EMPRESA-6 percebe sua estratégia, no negócio de mobilidade baseada em Palm,
como articulando a tecnologia proprietária de sincronização e o modelo comercial flexível:
“... hoje a empresa tem como diferencial competitivo, eu enumeraria, primeiro o
tecnológico, nós no início da empresa investimos um bom tempo e esforço para criar um
conjunto de programas básicos que permite o sincronismo entre uma Palm de um usuário
que está na rua com o sistema central deles, então a um conjunto de software com
características inovadoras, que foram desenvolvidos e que hoje traz o diferencial grande
para a nossa empresa ...”
Sendo que o modelo comercial de aluguel por vendedor, visa reduzir as barreiras de
adoção da tecnologia pelo cliente e gerar receita recorrente para a empresa:
“... um segundo diferencial que a gente acha importante, é o modelo comercial, nós
desenvolvemos um modelo, que hoje é aplicado, principalmente, para o produto de
automação da força de vendas, que, basicamente, a gente tem comercializado a aplicação
no formato de aluguel mensal por vendedor, e isso tem dado uma resposta ... o mercado
tem aceitado muito bem essa proposta, porque acaba que os investimentos iniciais são
pequenos ... e, outro fato, é que ele paga mensalmente apenas aquilo que ele de fato está
usando, se ele tem vinte vendedores ele paga referente a vinte vendedores, se amanhã ele
tem 50 ele paga referente a 50, se depois ele tem trinta ele vai pagar 30, então, esse
modelo tem permitido a gente penetrar no mercado com sucesso, a gente tem conseguido
grandes clientes, têm conseguido uma boa aceitação”.
“...esse modelo de aluguel, tem sido extremamente importante na empresa, porque ele
trouxe um modelo no qual a gente tem receita recorrente por venda, por que os contratos
nossos hoje básicos são contratos de 60 meses, então, você tem o esforço de vendas para
196
captar o cliente, mas a gente consegue ter receita durante 60 meses, no mínimo, com este
contrato”.
A base de clientes é percebida como barreira aos concorrentes:
“... essa questão de novos entrantes, quer dizer, nós estamos sujeitos a isso, a vantagem
nossa é que nós começamos cedo, começamos efetivamente, a partir da idéia no final de
99 e com a empresa a partir de 2000, ... a gente tem conseguido uma clientela muito boa,
e que tem nos ajudado ... os próprios clientes ... um cliente tem puxado outro, essa massa
de clientes, que a gente já tem hoje, a soma total, só utilizando o sistema de força de
vendas, hoje, já temos mais de 2200 ou 2300 vendedores na rua, hoje, com a nossa
solução... em mais ou menos umas 16 a 18 empresas ... na realidade, a presença no
mercado eu acho que é um fator, já é uma barreira ...”
e a base tecnológica construída também é ajuda nesta proteção:
“... um outro aspecto, também, é a própria questão tecnológica, a gente conseguiu ter um
conjunto de software básico (para o sincronismo) e hoje já bastante maduro, que nos
coloca à frente...”
A EMPRESA-7 considera sua base de clientes e sua solução tecnológica confiável, na
área de gerenciamento de frotas, como seus principais fatores competitivos:
“... atualmente há dois principais fatores competitivos da nossa empresa ... o primeiro é o
lastro de mercado, eu tenho um portfólio de clientes que são largos utilizadores das minhas
ferramentas, e em contrapartida, estão sempre acrescentando funcionalidades,... o fato,
então, de já ser uma ferramenta madura, e ter esse lastro, isso se transforma em um
diferencial importante, ou seja, eu tenho uma ferramenta pronta, estável, com altíssima
aderência para a maioria dos frotistas, hoje, isto representa um custo final de implantação
muito baixo ...”
sendo que a tecnologia viabiliza combinar flexibilidade e baixo custo, ao adequar-se
facilmente às necessidades e às possibilidades dos clientes-alvo, ao reduzir muito os
requisitos e custos de telecomunicações:
“... o segundo (fator competitivo) é a tecnologia, o nosso sistema está muito adequado
tecnologicamente para as necessidades dessa minha clientela, que necessita de um
processamento centralizado, mas uma operação totalmente distribuída ... o sistema está
baseado em uma tecnologia que permite essa arquitetura em rede, dentro de um custo
muito baixo, utilizando-se, fundamentalmente, somente da Internet, sem precisar de redes
com
bandas
muito
largas,
hardwares
especiais,
software
fundamentalmente, nosso sistema funciona baseado na Internet”.
197
especiais,
então,
Quanto à ameaça de imitadores, concorrentes e entrantes, a empresa reconhece a
ameaça:
“... de uma certa forma essa vulnerabilidade ... principalmente por causa do porte da nossa
empresa... eu não tenho muito o que fazer com relação à ação dos gigantes do mercado, e
isso, realmente, se eles se interessarem em entrar no mercado, vão se transformar num
forte concorrente ...”
contudo, percebe sua especialização e custo competitivo como proteções:
“.... a verdade é que trabalho com ferramentas altamente especializadas, hoje nenhuma
dessas grandes software-houses (SAP, J.D. Edwards) se interessa em entrar ... muito
menos um sistema de gerenciamento de frotas, ou ferramentas de gestão de uma
transportadora, e isso hoje eu vejo que é a minha proteção, eu tenho larga aderência já a
essas necessidades dos transportadores, essas grandes software-houses, quando elas
querem entrar nesses meus clientes, o custo de customização e de implantação deles é
muito alto e inviabiliza o projeto, e o cliente naturalmente tende a fechar conosco ...”
pois, mesmo grandes empresas usuárias de ERPs consagrados, têm optado por seus
sistemas de gestão de frotas:
“... desta forma, hoje, esses clientes que eu já citei CHESF, ... Petrobrás, são todos
usuários dessas ferramentas de ERP, e, evidentemente, sofreram abordagem dessas
software-houses para utilizar essas ferramentas e os serviços deles, mas acabaram
optando, homologando os nossos, então, mesmo as grandes, elas têm determinada
dificuldade para chegar aonde cheguei em função do custo, eles precisam de um cliente
para desenvolver isso, e nenhum cliente se predispõe a pagar o que elas precisam para
desenvolver esse projeto ...”
Percebe, ainda, na experiência e referência de seus clientes um aliado em novas vendas:
“... evidentemente, as pessoas vão escolher a fórmula vencedora, os empresários não
estão muito abertos para o risco, eles vão ver no mercado o que está funcionando, o que
está dando resultado, este benchmark eles fazem direto ... ninguém compra o meu sistema
em função de uma apresentação minha, eles vão em cima dos clientes, eles vão
conversar, eles vão trocar idéias, eles vão trocar informações antes de decidir, em função
disso que eu consigo reverter muitos processos que começaram, inclusive, desfavoráveis à
gente, a gente direciona esses clientes a clientes muito semelhantes ...”
e, reconhece que se, muitas vezes, vence por preço e técnica, em outras, pode perder por
grife ou porte:
“... por exemplo, eu estou negociando atualmente, uma grande indústria uma das maiores
indústrias do país, e junto nessa concorrência, eu estou com empresas como a Microsiga,
a JD Edwards e a Computer Associates, todos eles apresentaram propostas e, em termos
198
de preço, o meu preço ficou pouco inferior, foi o menor preço, mas ficou pouco inferior,
mas o custo total de implantação do meu sistema ficaria um terço das propostas
concorrentes, é uma decisão inquestionável para essa empresa, a não ser que ela duvide
de nossa capacidade, ou seja , veja nosso tamanho, compare o nosso porte com o dos
concorrentes e aposte no porte, a única chance de perder uma concorrência dessas em
cima dessa visão, ou seja, "eu não quero comprar o soft de uma software-house de médio
porte, eu prefiro fazer negócio com a de grande porte, mesmo que me custe três vezes
mais”.
A EMPRESA-8 busca diferenciar sua oferta de serviço, através de uma abordagem que
privilegia a conciliação dos dados de segurança e não as ferramentas:
“Nosso principal fator competitivo é a abordagem. A nossa abordagem é ... resolver um
problema que o cliente imaginava, inicialmente, já estar resolvido ... quando ele trata da
segurança da rede dele, de uma forma convencional, ele passa a ter um outro problema,
que está na (falta de uma) análise qualitativa e quantitativa dos eventos de segurança ...”
“Segurança não é uma coisa que você possa instalar um produto e resolver o problema ...
segurança não é um plug-in, a rede está lá, você vai lá e encaixa isto, encaixa um produto,
encaixa... e resolve o problema. Não, segurança é procedimento, só que procedimento dá
trabalho, é preciso ter equipe, é preciso ter equipe especializada, não adianta você ter
gente treinada em ferramenta somente, então, a experiência do nosso time faz a diferença
e ressalta a capacitação e certificação da equipe como fatores estratégicos e barreiras à
concorrência:
, um time que tem certificações internacionais, tem mestrados, tem doutorando em
segurança da informação, um time que ganhou nos dois últimos eventos (o mais
importante evento de segurança do Brasil, o Simpósio de Segurança da Informação, um
evento do ITA, Instituto Tecnológico da Aeronáutica) ... eventos em que se trata desse
problema de segurança academicamente ... nós ganhamos o prêmio de melhor time de
segurança nesses dois últimos eventos... “
Na EMPRESA-9, a estratégia baseia-se fortemente na tecnologia de ponta e na
capacidade de inovação, como meios para o posicionamento no mercado:
“Os fatores competitivos ... você tem vários aspectos que são diferenciais em relação à
competição, eu acho que quando você pensa em um negócio, você tem que olhar para o
aspecto da tecnologia envolvida, pois essa tecnologia envolvida, ela pode trazer
diferenciais, daí a importância da questão da inovação tecnológica, mas tecnologia é
199
apenas um dos aspectos, a inovação tecnológica é um dos aspectos que deve ser sempre
utilizado como meio, é sempre fundamental, mas sempre deve ser utilizado como meio
para você se vender no mercado, mas existem outros ...”
combinando diferentes tecnologias de inteligência artificial e estatística, em função do
problema do cliente:
“... nós trabalhamos com um conjunto de tecnologias que é classificado como inteligência
artificial, são redes neurais, sistemas fuzzy e técnicas estatísticas tradicionais, que
combinadas geram a solução para o problema, este é um aspecto muito importante, a
combinação de tecnologias, ela, no meu entender, deve sempre ser buscada como
diferencial para você gerar melhores resultados, não existe uma técnica que seja melhor
que todas as outras, em relação a todos os aspectos, existem sempre vantagens e
deficiências, quando você combina essas técnicas, aí você fica com o que elas têm de
melhor e elimina as deficiências ...“
empregando a competência como diferencial e proteção:
“... além do diferencial tecnológico, é sempre importante estar pensando no balanço que
existe, no equilíbrio que existe entre as pessoas que estão dentro da empresa, as pessoas
que têm capacidade técnica, dentro da área de tecnologia para desenvolver o negócio, as
pessoas que tenham vindo do mercado, e que conheçam o mercado, que conheçam a
linguagem do mercado, e as pessoas com experiência na área de tecnologia da
informação, (experiência) em ter gerado também negócios em tecnologia da informação, e
isso também é importante. Nós temos, na empresa, essas pessoas dessas três áreas, e
isso eu acho que tem sido importante para nosso negócio ...”
além da experiência em resolver problemas específicos da realidade brasileira:
“... existem outros diferenciais que são importantes também do ponto de vista da geração
da solução, ... experiência na realidade brasileira é uma coisa muito importante, pelo
menos, no caso da nossa empresa, experiência de ter já desenvolvido soluções em várias
empresas, dentro da realidade brasileira, problemas complexos e de larga escala, e de ter
resolvido problemas que geraram resultados que demonstram como é que nossos
produtos e soluções podem trazer os benefícios que a gente sempre advoga, então, o
mercado brasileiro é um mercado que tem características únicas, principalmente, nesta
área, de mineração de dados, de análise de crédito, de prevenção de fraudes e de ações
de cobrança, é um mercado único, é um mercado que tem suas próprias características, os
dados das empresas têm características próprias, há empresas com bases de dados de
boa qualidade ou de má qualidade, então, todos esses aspectos são importantes, essa
200
experiência nessa realidade brasileira é um aspecto importante ...”
com base em tecnologia proprietária:
“... a preocupação de ter desenvolvido, internamente, um conjunto de ferramentas próprias
da empresa, nossa própria tecnologia, tecnologia brasileira, mas que tem qualidade
mundial, é um aspecto também diferencial da nossa empresa ... porque isso permitiu que
nós desenvolvêssemos as soluções, que nós diminuíssemos o tempo de implantação das
soluções, então, entre todos os concorrentes do mercado, nós podemos dizer que nós
temos condições, hoje em dia, fruto do desenvolvimento dessas ferramentas próprias, de
implantar a soluções no mais curto tempo possível”.
d. Papel da Inovação na Estratégia
Para a EMPRESA-1, a principal inovação foi encarar a distribuição com uma filosofia de
produto:
“...nós estamos desenvolvendo produtos em vez de estar customizando distribuições ...”
A EMPRESA-2 atua em uma área sujeita a intensiva mudança técnica, telefonia móvel
multimídia:
“Realmente no nosso caso específico, esse mercado é muito novo e pra gente é muito
importante a inovação. A própria história da empresa se confunde com inovação, os ativos
iniciais que foram as tecnologias e o know-how inicial pra poder fazer os produtos saíram
deste laboratório de pesquisa do Teccom da PUC-Rio e o relacionamento com a Motorola
inicial saiu também deste laboratório ...”
onde novas ondas tecnológicas já se manifestam:
“Já se começa a ver outras tecnologias de MMS (multimídia) e de localização ...”
e exigem esforços continuados de monitoramento tecnológico e de mercado:
“O fato de a gente ter incubado ... a gente tem contato com esses laboratórios ... Por
exemplo, a Intel está fazendo um convênio com a PUC pra um laboratório de wireless ... e
não só a gente tem interesse na Intel, a Intel também tem interesse na gente, ...”
e demandam esforços na difusão da inovação para o mercado:
“... mas o próprio laboratório tem interesse em empresas que consigam passar por esse
processo de inovação: depois de ter feito a pesquisa, consigam transformar esse ativo
criado em P&D em produto, que seja comercializado que tenha mercado ...”
em termos de inovação para o mercado (em produto, em aplicação):
“... inovação de produto e tecnologia é uma coisa bastante forte nesta área ...”
e em termos de inovação para a indústria (em tecnologia, em processo):
201
“... nesse momento de infância de mercado, acho que a gente vai ver inovações de
processo derivado dessa integração com as empresas....”
e em termos de inovações no modelo de negócio (modelo comercial, modelo de receita,
modelo de apropriação econômica):
“... e um pouco de inovação também na parte de modelo de negócios, por que hoje não é
claro ... esse mercado ... pode assumir ... não há nenhuma empresa querendo, ... mas o
mercado pode assumir, ou um sub-segmento de mercado pode assumir, um modelo
transacional ... ou então um modelo de prestação de serviços no formato ASP (Application
Service Provider), na verdade wASP (de wireless ASP) e você operar toda essa questão e
receber dessa forma ... ou no modelo de licença já tradicional, no qual o interesse é que
como a gente está fazendo (produtos) para dispositivos e cartões, a escala potencial é
muito grande,... vai depender do produto e vai depender do mercado-alvo, que você está
atingindo, ... mas potencialmente, ... como a gente depende de dispositivos (aparelhos
telefônicos) e o número de dispositivos no Brasil já está relativamente grande, já está em
36 milhões, ... então há um potencial de larga adoção ... de larga distribuição deste
produto”.
A EMPRESA-3 aproveitou a onda “ponto.com” para encontrar um nicho descoberto:
“No início da empresa, a principal inovação foi trazer para o mercado uma solução, na
qual não havia concorrentes, naquele momento, uma solução que atendia a um mercado
que estava totalmente desamparado, soluções para atendimento via Internet, então,
naquele momento, a nossa principal vantagem foi conseguir oferecer uma solução para
todas as empresas que tinham um site, que tinham necessidade de atendimento via
Internet, para todas as empresas que precisavam de uma solução como esta ...”
e firmar-se como “player” no negócio de gestão do atendimento a clientes
“... então, a gente conseguiu penetrar rapidamente em uma série de empresas importantes
para nosso portfólio, e a partir daí a gente começou a desenvolver esses clientes, ...”
para, depois, recombinar (integrar) os componentes em uma arquitetura inovadora:
“... adaptando esse conceito simples (chat) para um ambiente profissional de atendimento,
... (com) recursos de produtividade, ... (com) estatísticas e métricas, ... a gente conseguiu
oferecer uma solução completa para a solução do atendimento a clientes ...”
“... e a partir daí, todas as outras soluções, outros canais de atendimento vieram
posteriormente, canais mais tradicionais como telefone ...”
“... e, então, passou a não ser mais apenas uma inovação de tecnologia, mas a gente
inovou na forma de trabalhar com os clientes, não mais oferecer produtos e, sim, uma
solução completa, que envolvia treinamento, envolvia consultoria de processos, então,
202
essa inovação na forma de se relacionar com o cliente também garantiu para a gente
resultados importantes no nosso crescimento”.
e reposicionar a empresa para além do ambiente “ponto.com”:
“A empresa teve dois momentos: para o cliente que inicialmente comprou uma solução
nossa, ele não tinha uma expectativa que nossa empresa podia atuar de uma forma mais
abrangente, e, então, a partir do momento que a gente apresentou uma nova proposta de
trabalho junto a esses clientes, possibilitou para gente uma série de resultados
interessantes, que a gente passou a atuar não só na frente de tecnologia, a gente passou a
atuar na frente de processo, na frente de treinamento de pessoas, que são os três pilares
que suportam uma área de atendimento: tecnologia, processos e pessoas”.
chegando às empresas tradicionais que necessitam da gestão do atendimento a clientes:
“... então, na verdade, a gente teve um processo inverso ao de muitas empresas que
partem de canais mais tradicionais, como telefone, e depois vão tentar alguma iniciativa em
tecnologias mais inovadoras ... mas a nossa grande oportunidade foi aproveitar um canal
inovador e depois tentar comercializar (a solução de atendimento) em várias empresas
(que não faziam comércio eletrônico).”
A EMPRESA-4 já tinha uma experiência de inovação como fator estratégico, antes de
entrar no negócio de biometria:
“A inovação sempre foi uma característica da empresa, a gente foi a primeira empresa que
lançou um produto para a Web que permitisse a visualização de documentos armazenados
internamente, ...”
e percebe-se como inovadora também em biometria, no Brasil:
“nós fomos a primeira empresa que lançou um produto para a Web que permite o uso de
biometria, ...”
e mesmo, em âmbito mundial:
“... e a gente percebeu também, que aqui, no Brasil, até fora do Brasil, existia pouca gente
fazendo software para isso”.
“... na COMDEX nos EUA, uma feira de informática, nós éramos a única empresa que tinha
um programa de biometria funcionando na Web ...”
“... ano passado, nós fomos a uma feira em Nova Orleans, era um evento voltado para
biometria, tinha 190 empresas, nós perguntamos a cada uma delas se tinha um programa
(de biometria) para a Web e as 190 disseram que tinham, mas nenhuma delas levou para a
feira... por que será né?... O que ocorre que é as empresas (concorrentes) têm "o miolo" (a
tecnologia básica) e quando surgir o cliente elas vão fazer o produto”.
203
tendo a inovação como um fator importante para a empresa:
“... a inovação sempre foi uma característica da nossa empresa, e acho que isso dá uma
vantagem que a gente fica... a gente sempre é lembrado quando se necessita de coisas
inovadoras ...”
mas precisam de investimento para alavancar o crescimento:
“... de repente a gente fez errado, a gente gastou todo dinheiro no desenvolvimento do
produto e não sobrou para fazer o marketing. A gente está com o produto pronto e o que a
gente precisa de recursos agora é para fazer o marketing em cima dele: burilar,
acabamento, página, promoção, folder ... é isso que a gente precisa, o produto está
pronto... e funcionando..”
e nutrir o processo de inovação:
“... por outro lado, isso cria para nós uma desvantagem, existe sempre um esforço muito
forte de dinheiro da empresa para fazer esse tipo de inovação, e a gente agora tá ficando
mais comedido, a inovação está menor até pelo que a gente aprendeu em função de evitar
diversificar o foco. Mas se a gente tivesse investimento necessário, a gente continuaria
com a nossa vocação inovadora”.
Na EMPRESA-5 a inovação é um meio para ser capaz de integrar aplicações baseadas
em diferentes tecnologias:
“Olha, quando se fala de integração, você está falando de que fazer com que aplicações
diferentes, e algumas desenvolvidas até há dez anos atrás e outras muito recentes com
tecnologias recentes, extremamente inovadoras, inclusive algumas em teste, conversem,
então, tecnologia, inovação tecnológica, é fundamental para nosso negócio, porque nós
temos que conversar com coisas muito velhas e conversar com coisas muito recentes... ”
“... então, na verdade, a gente tem que estar preparado para tudo, e a tecnologia ajuda
bastante a empresa a realizar esse tipo de atividade.”
o que levou à inovação na arquitetura da plataforma de integração de aplicações:
“... ao invés de a gente criar soluções pontuais, nós criamos um produto (uma plataforma)
que facilita essa solução de modo geral ...”.
e que possibilita inovações de processo para os clientes:
“... é interessante falar na inovação do processo, ... com essa tecnologia, com esse grupo
de serviços agregados, o cliente, o consumidor dessa tecnologia consegue, de uma
maneira geral ... diminuir custo da implantação de novas tecnologias, porque a integração
possibilita que as novas tecnologias, e novas aplicações sejam acopladas ao legado da
empresa muito rapidamente, e isso diminui os custos, ...”
204
com reflexos em várias atividades da empresa-cliente:
“... então, a arquitetura de integração dentro de uma empresa traz vantagens em vários
setores, desde a parte comercial, a parte de marketing, a parte operacional”.
com ganhos no tempo de processo, redução de erros, aumento de segurança:
“... você começa a fazer com que os processos, os sistemas das empresas, as aplicações
troquem informação de forma automatizada, e quando isso começa a acontecer os passos
de processos críticos das empresas começam a diminuir e aí a intervenção humana, entre
um passo e outro daquele processo, também diminui, e quando você diminui a intervenção
humana a incidência de erros diminui, a segurança aumenta, portanto, a eficiência da
empresa como um todo aumenta...”.
também, possibilita à empresa-cliente maior agilidade no lançamento de produtos:
“... essa arquitetura de integração permite que empresa lance novos produtos mais
rapidamente, porque lançar novos produtos quer dizer acoplar o sistema que toma conta
daquele produto ao legado da empresa, então a empresa-cliente consegue diminuir o
‘time-to-market’, e quando a empresa consegue diminuir o tempo para lançar produtos, ela
consegue ir mais rápido para o mercado, ela consegue chegar na frente do seu
concorrente, e isso diminui o tempo de reação que uma empresa tem, quando ela tem essa
infra-estrutura, ...”
e maior agilidade na incorporação de inovações tecnológicas:
“... ou seja, ela consegue rapidamente agarrar uma oportunidade, ela consegue colocar
rapidamente, por exemplo, tecnologia móvel na mão dos seus colaboradores, conseguindo
vender mais, por exemplo, ela consegue rapidamente ir para o eBusiness...”.
A EMPRESA-6 percebe a inovação como vantagem estratégica:
“... olha a inovação ... é muito importante, porque na realidade a gente consegue enxergar
a inovação como sendo algo que traz diferencial competitivo, e, então, quando nós
decidimos desenvolver, entrar no segmento de computação móvel, o grande desafio foi
buscar tecnologia e desenvolver algo que pudesse ser diferenciado no mercado ...”
já vivida na trajetória de desenvolvimento do negócio de mobilidade:
“... então, para você entender a importância dessa questão, logo no início, da empresa
quando nós começamos a desenvolver a primeira aplicação, na verdade já tínhamos sido
contratados para desenvolver a primeira aplicação, e nós nos deparamos com um
problema de tecnologia, que era o problema de se garantir o sincronismo multi-usuário, ou
seja vários vendedores no campo simultaneamente. enviando dados para o computador
central ...”
205
onde a inovação tecnológica viabilizou superar barreiras encontradas na criação do
produto:
“... aí vem a inovação, quer dizer, não tínhamos a solução, a solução disponível no
mercado americano é muito cara e inviabilizaria o projeto, ... nós então tivemos que investir
tempo e esforço e cérebro para inovar e buscar uma solução própria e o resultado foi que
depois de seis ou sete meses nós tínhamos, aí, um produto, hoje sem igual no mercado
brasileiro”.
e, hoje, a estratégia de negócio já aponta para um novo ciclo de inovação tecnológica:
“E a questão de inovação é que ela é contínua, hoje por exemplo nós estamos
desenvolvendo uma outra ferramenta para a geração de aplicações móveis em plataforma
“Dot.Net” (da Microsoft) ... estamos construindo uma plataforma”.
Também a inovação comercial, no modelo de receita, foi percebida como geradora de
vantagem estratégica:
“... além das tecnológicas também nós procuramos inovar no ... e isso tem tanto valor
quanto a questão da inovação tecnológica ... foi a inovação no modelo comercial, o que
nós desenvolvemos na empresa, esse modelo de aluguel, tem sido extremamente
importante na empresa, porque ele trouxe um modelo no qual a gente tem receita
recorrente por venda, ... você tem o esforço de vendas para captar o cliente, mas a gente
consegue ter receita durante 60 meses, no mínimo, com este contrato ...”
propiciando melhor sustentabilidade econômica para a EMPRESA-6:
“... então, isso permite na realidade um descolamento entre a curva de custo e a curva de
receita, porque a cada cliente você tem um incremental de receita, tem escalabilidade, tem
um incremental de receita recorrente, e, então, isso foi um ponto muito forte na empresa,
também, a inovação no modelo comercial ...”
e barateando e agilizando o processo de inovação nas empresas-cliente:
“... o modelo foi muito bem aceito, ... em vez da empresa (cliente) gastar uns R$ 150.000,
ou R$ 200.000, para implantar um sistema desses de automação da força de venda, a
gente consegue em cinco a oito semanas, em média, implantar uma aplicação 100%
customizada, para atender a 100% das necessidades do cliente com o investimento muito
baixo, um investimento inicial muito baixo, e um valor mensal que na realidade ele está
agregando não ao custo, mas ele está agregando à capacidade de alavancar vendas da
empresa dele ... estou me referindo especificamente à aplicação de automação da força de
vendas ... ele tem um investimento inicial pequeno para implantar a solução ...”
traduzido em ganho de desempenho e retorno financeiro, para o cliente:
“ ... hoje por vendedor é algo que varia entre R$25 a R$90, dependendo do número de
usuários da aplicação, ele tem um investimento pequeno e ele depois passa a ter um custo
mensal que está atrelado ao sucesso dele ... a gente tem cliente que conseguiu aumentar
206
em 30% o volume de vendas depois de estar usando nossa aplicação, porque o vendedor
passou a ter a capacidade de fazer muito mais visitas por dia no que ele faria sem
aplicação”.
A trajetória da EMPRESA-7, ilustra, com riqueza de detalhes, como os processos préplanejados de estratégia e de tecnologia, ao serem postos em cheque pelo mercado,
levaram a uma dinâmica de co-evolução:
“A inovação foi a alma do negócio. Como eu falei, eu lancei esse sistema em 1993, a
empresa foi fundada no início do ano, no final do ano de 93 eu já tinha um primeiro
protótipo do sistema (de gestão de frotas), mas não tinha nenhum cliente, mas assim
mesmo, eu juntei as moedinhas e fui participar de uma feira em São Paulo, comprei um
estande – uma feira de transportes, foi a primeira versão da FENATRAN, é a maior feira de
transporte de carga da América Latina – e coloquei o sistema em exposição ...”
Portanto, em 1993, a EMPRESA-7 lança seu sistema de gestão de frotas na plataforma
Windows quando o padrão de mercado ainda era DOS:
“... o sistema foi lançado na época baseado no Windows 3.1, a primeira versão do
Windows, foi o primeiro sistema corporativo em ambiente gráfico lançado no país, então
era um sistema de 400 telas, 300 relatórios, tudo em ambiente gráfico, os empresários, as
pessoas, os usuários olhavam aquilo e achavam aquilo lindo, maravilhoso, inovador,
interessante, mas ‘na hora do vamos ver mesmo’, eles me perguntavam se eu tinha uma
versão DOS ...”
sofre o “choque de realidade”, entre os processos planejados e a realidade emergente:
“O que aconteceu? Qual a conclusão disso? Eu cheguei muito inovador, eu cheguei antes
do tempo, ... isso pode parecer uma tragédia, e foi ... , eu fiquei dois anos sem vender
nada, mas o que que aconteceu ...”
mas acaba colhendo os frutos do pioneirismo, graças à emergência de um evento fora de
seu controle, mas coerente com a onda de mudança tecnológica em curso:
“... a Microsoft anunciou em 95, que iria lançar o Windows 95, sepultando o DOS, a partir
daquele momento, mesmo não existindo, ainda, o Windows 95 no mercado, qualquer um
que fosse decidir pela compra de um software, já se questionaria se (devia) comprar em
DOS ou não, comprar em DOS ou Windows, e a única alternativa em Windows, no
mercado, era o meu sistema, a partir dali, então, eu comecei a colher bons resultados.”
207
O processo de planejamento e desenvolvimento estratégico e tecnológico, ao entrar em
choque com as incertezas do ambiente,
alimentou
o processo de aprendizagem e
inovação da EMPRESA-7:
“Então, que aprendizado tirei disso? Eu (no início) não aguentava, eu ia em cima dos meus
técnicos que decidiram, ... optaram pela ferramenta gráfica, e dizia, ‘olha eu fiz tudo certo,
eu escolhi o mercado certo, eu escolhi o local certo’, e falava, ‘vocês escolheram a
ferramenta errada, nós devíamos ter desenvolvido o sistema em Clipper’, isso na minha
Santa ignorância, por que era o feedback que eu tinha do mercado, ‘olha seu sistema é
lindo, mas ordinário’, o famoso bonitinho mas ordinário ... ‘eu não quero Windows na
minha empresa’ ... (a plataforma Windows) não era confiável, não era uma tendência ainda
forte, ...”
que preparou a empresa para o futuro:
“...ele passou a ser uma tendência forte, quando o Bill Gates falou ‘o DOS acabou e agora
o sistema operacional é o Windows’, ... na época em 95, quando ele anunciou o Windows
95, que na realidade ele só lançou em 96”
e reforçou a atitude de inovar:
“Bom, mas quando comecei a ter essa resposta do mercado a partir de 95, eu vi que ..., tá
certo, a gente tem que inovar, a gente tem que estar antes do tempo, não adianta chegar
com uma solução, como inovação, a partir momento que ela já não é mais uma inovação,
ela é uma "velhação" ... (risos) ..., a inovação, ela tem que estar antes do tempo, no
máximo no tempo certo, ... e isso nós vimos com o tempo ...”
o que demanda esforço dos empreendedores:
“... e, por isso, nós mantivemos um canal de pesquisa e desenvolvimento intensos, a
principal fatia da receita era investida nesse canal, na pesquisa, ... do faturamento bruto
mais de 40% era investido em pesquisa, eu deixava de pagar imposto para poder investir
em pesquisa, em literatura, em cursos, em ferramentas, ... era tudo muito caro, eu tinha
que comprar Oracle, eu tinha que comprar SQL Server, eu tinha que adequar servidor, eu
tinha que compra literatura, ...”
e demanda conviçcão, para fazer face a novas ondas de mudança técnica:
“... todas essas tecnologias que chegavam no país, eu tinha que buscar antes lá fora, por
exemplo, surgiu, recentemente, a tecnologia do multi-camada, já em função do advento da
Internet, eu, simplesmente, recebi essa demanda do cliente, ‘olha eu não quero mais
aplicação cliente-servidor, eu quero multi-camada’ ...”
que exigem um novo ciclo de investimento:
“... eu procurei multi camada aqui no Brasil e não encontrei, e eu, simplesmente, tive que
mandar meus técnicos para os EUA para buscar , ou seja, uma micro-empresa tendo que
208
ousar desta forma, buscar treinamento por conta própria, com recursos próprios, ou seja,
sem nenhuma linha de financiamento, sem crédito sem nada, buscar tecnologia na fonte.”
mas geram mais aprendizado, competência e diferenciais:
“Isto, hoje, me permitiu o quê? Essa tecnologia de multi-camada, essa tecnologia aderente
à Internet, eu já tenho há três anos ... hoje ... já com essa tendência baseada no ASP, no
Application Service Provider ...”
preparando a empresa para novos ciclos de adoção de mudança pelo mercado:
“... há três anos, então, nós já temos toda a tecnologia de multi-camada, aplicações ASP,
tudo prontinho aguardando a demanda, de forma que quando o mercado me pedir isto eu
já estou um passo à frente da concorrência ...”
e gerando para os empreendedores uma capacidade de perceber e gerenciar os ciclos e
os recursos do processo de inovação:
“... essa dianteira, que eu tenho do mercado concorrente, começou no ambiente gráfico, lá
no Windows 3.1, quando mercado pediu um sistema for Windows, eu já tinha um pronto,
em 95, ... a minha concorrência não, estava toda com sistema DOS, aí, sim, eles foram
trabalhar na migração dos sistemas para essa plataforma e foram começar a lançar três ou
quatro anos depois,... a minha equipe já foi preparada, a minha equipe só desenvolveu
nisso, eu não peguei uma equipe viciada no ambiente de 16 bits, no ambiente caractére, e
migrei a equipe também para o ambiente gráfico, ... ela já foi preparada, treinada, formada
em cima do ambiente gráfico, ... isso, hoje, me permite ainda ter uma equipe altamente
especializada, dentre os quais nós temos cinco Solution Provider da Microsoft ...”
A EMPRESA-8 percebe sua abordagem para a gestão da segurança da informação como
fator de diferenciação de sua estratégia:
“... é aquela história, um problema bastante conhecido ... olha bem, um problema bastante
conhecido ... nós estudamos a natureza dele e estamos dando uma nova abordagem,
esse é o segredo, o problema já é conhecido, só que as abordagens dadas aí no mercado,
até agora, têm se revelado insuficientes... Então, a nossa abordagem tecnológica é
diferente, tem muito a ver com a natureza do problema, e o pessoal normalmente tenta
combater simplesmente os sintomas, enquanto a gente está atacando a natureza do
problema”.
e atribui a essa abordagem um papel importante na seleção para o Venture Forum:
“Inovação é a base, na verdade a empresa só existe por causa da inovação. Sem a
inovação nós seríamos mais uma empresa, não teríamos chamado atenção, por exemplo,
em 300 empresas inscritas no sétimo Venture Forum, nós fomos uma das cinco que
chegaram ao final, justamente pela inovação, essas empresas chegaram lá por que tinham
alguma coisa diferente, o crivo é grande, é um gargalo que vai afunilando, afunilando ...”
209
A EMPRESA-9 também percebe-se como inovadora na tecnologia, no produto e na
abordagem do problema:
“No nosso caso, a questão da inovação confunde-se totalmente com a empresa, porque
ela surgiu a partir da idéia de gerar um produto inovador, gerar soluções inovadoras, onde
você estava querendo transformar coisas que são o estado-da-arte em termos da
tecnologia em produtos, soluções que são o estado-da-prática, ...”
e traça sua estratégia, a partir de um auto-conceito, entendendo-se como uma empresa
inovadora:
“... a necessidade desta contínua preocupação com a inovação tecnológica é uma das
questões chaves para você, uma vez estabelecido no mercado, você se manter à frente
dos concorrentes, se manter à frente do que existe de disponibilidade de outras soluções
no mercado, a avaliação contínua da inovação tecnológica e a geração de novos produtos,
a busca de novas tecnologias e novas técnicas é fundamental para você manter esse
diferencial competitivo, ... ”
vendo, contudo, a inovação como meio para a construção da vantagem estratégica:
“... então, como eu falei antes, a técnica e a tecnologia têm que ser sempre vistas como um
meio, se você necessita de resolver o problema, e se você não tem essa técnica,
atualmente, nos produtos, você tem que buscar essa inovação tecnológica e incorporá-la a
seus produtos”.
Também, no caso da Neurotech, sua inovação tecnológica provoca mudanças nas
empresas-cliente:
“Do ponto de vista do cliente, ... a inovação que existe dentro desses produtos de nossa
empresa, quebra um determinado paradigma, nos clientes, por exemplo, (quebra) o
paradigma de que você tem que fazer avaliação das coisas sempre baseada em
conhecimento e experiência totalmente humanos para tomar decisão sobre determinado
negócio, (agora) as empresas conseguem enxergar melhor como é que a tecnologia pode,
na geração de conhecimento, a partir dos dados sobre seu negócio, ser útil no processo de
tomada de decisão com maior qualidade”.
e possibilita inovações de processo:
“A questão de você poder estar gerando conhecimento estratégico sobre o negócio, que é
uma coisa que nós estamos fazendo, tem gerado comentários dos clientes de estarem
entendendo, estarem enxergando os benefícios claros, que a implantação dos produtos
está gerando para suas empresas. Isso é uma inovação tecnológica, que eles não tinham
antigamente. Na área de crédito, por exemplo, basicamente o que estes clientes utilizavam
era, simplesmente, um sistema de "scoring", isso quando utilizavam algum sistema
210
"scoring", mas, hoje em dia, eles têm muito mais do que isso, eles têm conhecimento sobre
o negócio, ... extraído automaticamente a partir de ferramentas computacionais, que
auxiliam as pessoas nas suas ações estratégicas como uma empresa competidora ... você
tem um "scoring" de melhor qualidade, você consegue relacionar as informações, e tomar
uma decisão com uma melhor qualidade ...”
além de mudanças na forma como o negócio é visto pelo cliente, ao explicitar suas
regras-de-negócio, antes implícitas (tácitas):
“...um outro aspecto, que é uma coisa que não existe nas soluções concorrentes, é a
geração de regras de negócio, que os produtos da nossa empresa fazem, cruzando as
informações que você tem disponível na situação, naquela aplicação, para que você possa
tomar uma decisão, e ... oferecendo essas regras de negócio aos usuários, para que eles
possam descobrir os comportamentos dos seus clientes, por exemplo, quais são as
características dos seus clientes, quem são os bons clientes, quem são os maus clientes,
e, com isso, permitir a essas empresas, usuárias desses sistemas, ações efetivas de
marketing no seu mercado”.
e. Fontes da Inovação
As fontes de inovação da EMPRESA-1, vêm da comunidade de software-livre, com suas
características de cooperação e “ideologia” de não concentração da indústria de software:
“... a comunidade de software-livre é muito integrada e rica, então através da comunidade
nós temos trocado informações, discutido alternativas, trocado pacotes de software,
corrigindo "bugs", era 100% Internet ... com pessoas da Dinamarca, Finlândia, EUA,
Alemanha, França, China, Japão... ou seja, essa comunidade que faz o Linux cada vez
crescer ...”
recentemente, também dos grandes fabricantes (IBM, Oracle, SUN) que adotaram Linux:
"... agora tem o facilitador dos fabricantes ... a Oracle ter adotado Linux, a IBM ter adotado
Linux, a SUN ter adotado Linux, grandes 'players' do mercado adotando Linux como base
de suas soluções, e então, eles estão dando uma cara corporativa ..."
mas, fundamentalmente, da rede que constitui a comunidade:
"... mas, é lá atrás, na comunidade, na universidade, que tem o pessoal trabalhando bit a
bit, byte a byte, melhorando o Linux, trabalhando no kernel (núcleo) do Linux, porque esses
fabricantes depois vão adotar o kernel do Linux, mas o kernel está em constante evolução,
então, a nossa base de conhecimento, troca de informações, é a Internet e a comunidade
de software-livre ..."
uma rede informal e heterogênea, de profissionais e amadores, baseada na Internet e que
se comunica através dos recursos da Internet, listas, grupos de discussão, ‘chats’:
211
"... é bem heterogêneo, nós temos nichos de contatos em universidades, no corporativo
não é tanto, é mais ainda em universidades, fabricantes, os usuários domésticos, os
"hackers", os "hackers do bem", que são os nossos contatos ... é um conjunto que flui
naturalmente através de listas, ... grupos de discussão, chats ...”
articulando-se em vários projetos cooperativos de desenvolvimento do Linux e de
aplicações sobre ele:
"... porque na comunidade de software-livre existem vários projetos, projeto de alta
disponibilidade, projeto de colaboração, o projeto do kernel, então já são pessoas que têm
um único objetivo, é um grupo que está trabalhando para diversas funcionalidades, e,
então, quando você quer direcionar uma consulta, uma dúvida, ou uma sugestão, você
sabe onde ir, você sabe onde buscar nesse contato com essas pessoas ..."
envolvendo os grandes distribuidores Linux no mundo:
"... e os próprios distribuidores Linux ... Conectiva no Brasil, Red Hat nos EUA, Susy na
Europa, Caldera nos EUA, TurboLinux no Japão ... eles é que estão fazendo o Linux
crescer no mercado corporativo, dando uma outra visibilidade, empacotamento caixinhas
para o usuário doméstico, integrando Star Office, Open Office ...".
além das informações captadas no mercado, em feiras e eventos:
“Descobrimos as tendências, por exemplo, a adoção de Linux em vários ‘appliances’, no
dia-a-dia no mercado corporativo, até sugerindo a adoção em outros appliances (p.ex.
roteadores). Também em feiras, eventos, por exemplo, no caso do Firewall Pro, tinhamos o
software e buscamos um parceiro de Hardware (appliance)”.
e a combinação dos diversos canais de informação e relacionamento (mercado,
convivência, feiras e eventos, Internet, distribuidor...):
"... você vai a esses eventos servem para perceber o mercado corporativo, saber quem
está presente, é uma fonte de networking ...”
" ... é o mercado, é a convivência, são feiras e eventos, é a Internet, é o distribuidor, a
gente tem que estar sempre antenado, ... senão, alguém vai estar percebendo uma
tendência antes de ti, e aí que ... está a concorrência, você perceber uma tendência,
oportunidade,
antes
da
concorrência
e
investir
com
tudo
tecnologicamente,
comercialmente,... marketing ... focar naquela ação".
Também são importantes as parcerias, com a Conectiva, o distribuidor no Brasil:
"... nós temos uma parceria muito grande com a Conectiva, onde se troca, constantemente
informações, suporte, bugs, correções ... não somos concorrentes ... nós somos um braço
de serviço da Conectiva no Rio Grande do Sul ..."
212
com empresas de telecom, provedores Internet, fabricantes de hardware,
"... a gente sempre buscou parcerias estratégicas muito fortes com empresas de carrier,
Telecom, com provedores internet, com fabricantes de hardware, ou seja, sempre tentando
que os nossos produtos sejam adotados, para gerar volume, ganhar escalabilidade,
aumentar a rentabilidade do negócio ... alcançar novos mercados e nichos ..."
com fornecedores de equipamentos de rede (appliances)
"... eu tinha o Linux em um CD, eu precisava de um hardware, então eu fui buscar o
appliance ... (para gerar o produto integrado) ..."
"... nós temos o nosso Firewall Pro, hoje, com parcerias ... trabalhando em Telecom, sendo
a solução sendo adotada pelo Terra, estamos fazendo VPN, utilizando ADSL de uma Brasil
Telecom ..."
bem como, são importantes, as parcerias entre os fabricantes e as distribuidoras para
ampliar o mercado corporativo mundial do Linux:
"... (as parcerias com os fabricantes) não no nosso nível, a esse nível de distribuidora com
o fabricante, a Oracle, por exemplo, eu estive numa palestra na semana passada, que foi
um evento Oracle e Red Hat, a hora Kohl dizendo claramente, nós optamos por Red Hat,
comprem, utilizem Red Hat, o Oracle roda melhor em Red Hat ...”
Em pesquisa e desenvolvimento a empresa conta com 3 pessoas estudando e criando os
novos produtos, a partir de interações com o comercial, o suporte e a diretoria:
"... temos dois programadores e um analista como nossa área de desenvolvimento ...
somos uma empresa pequena, temos 24 pessoas, e temos a área de desenvolvimento, ela
que vai ... através de uma idéia do comercial, ou minha, ou da empresa ... ' olha, vamos
ver sobre tal produto', a nossa equipe vai buscar a concorrência, o que já tem no mercado,
qual a funcionalidade, se essa funcionalidade seria interessante para o mercado
corporativo, porque a gente foca o mercado corporativo ..."
como ocorreu na criação do principal produto da empresa (Firewall Pro):
"... o Firewall Pro, foi assim, a primeira versão do Firewall Pro, que hoje é o carro-chefe da
empresa , foi em 97, foi uma idéia, foi uma necessidade que o mercado começou a ter, por
segurança através dos seus acessos dedicados à Internet, ... começou, em 97, a explodir a
Internet corporativo no Brasil, começou-se a implementar acessos dedicados a Internet ... e
aí? e a segurança? ... você ganhou um IP agora todo mundo te conhece ... então
começamos com uma distribuição Linux em linha de comando, até evoluir para um produto
(Firewall Pro) ..."
visando prospectar as tendências do mundo Linux:
"... e tenho que estar uns dois passos à frente da minha equipe de suporte, de integração e
de desenvolvimento ... o desenvolvimento tenta ir comigo, e eu tento ir com eles, a gente
213
tem que estar um pouquinho adiante, a gente tem que estar olhando, percebendo esse
ambiente todo, aí, globalizado, daí a uns 6 meses, que já é uma eternidade para o nosso
meio ..."
e contando com um ciclo de produto ligando desenvolvimento, suporte e cliente:
"... o produto sai do desenvolvimento, passa pelo suporte e implantação, e é ele que vai
para o campo ... é no cliente que vai ter o ambiente real, com todo o tráfego real, com a
performance real, com as necessidades reais do cliente ... às vezes pode passar
desapercebido um ponto, uma funcionalidade, mas o meu suporte já vai perceber, muitas
vezes, na instalação, na implantação ... e o cliente vai perceber isso no dia-a-dia ...
rodando essa aplicação 24 X 7, em missão crítica ...”
para lançamento de produto, implantação no cliente e coleta de ‘feedback’ de uso:
"... tem todo um ciclo ... inclusive, para lançar o produto tem todas as versões, até ter um
produto acabado, aí, o suporte vai implantar, o cliente utiliza, e, aí, volta tudo de novo,
cliente, suporte, desenvolvimento, ... desenvolvimento, suporte, cliente ... existem
ferramentas de acompanhamento de versões, correções de bugs, que tem todo esse fluxo,
o cliente percebe ou o suporte, na hora de implantar, percebe, reporta para o
desenvolvimento, o desenvolvimento constata, corrige, publica a nova versão, isso volta
para o suporte, que corrige no cliente ...”
tendo no cliente um potencial desenvolvedor de novas soluções:
"... muitas vezes o cliente já corrige, porque ele tem o fonte, tem aplicações novas, que não
estão comerciais, mas que nós desenvolvemos, nem queremos dar uma cara comercial, é
só mesmo para facilitar, customizar, que a do cliente já está melhor do que a nossa,
porque? ... porque ele tem uma equipe de quinze programadores PHP, ele conhece mais
SQL ... ele conhece outras ferramentas ... às vezes isso não volta para a gente ... tem
ficado no cliente, o certo seria voltar voltar, mas ...”
por ter recursos e necessidades e interesses específicos:
“... o que eu quero abordar é que a (aplicação) do cliente já evoluiu, mais rapidamente,
porque ele tem mais recurso, mão-de-obra e financeiro, para focar daquele produto, e
aquele produto foi estratégico para ele, para o core-business dele ...”
mas contribuindo com uma rede de criação colaborativa, independente de fabricante:
“... é isso que é interessante, não depende de um fabricante de um software proprietário,
para distribuir um bug, uma correção ... esse é um modelo software-livre, isso é a
comunidade ...”
214
que mudou as regras do jogo na indústria de software e que cresce muito no Brasil (24%
dos servidores têm Linux):
“... esse crescimento do Linux, que ocupa 24% dos servidores no Brasil hoje vem daí, vem
de baixo, vem da universidade, da comunidade que, dos fabricantes do mercado ... é uma
coisa que vem da base ...”
e que nutre um caldo de cultura empreendedora e inovadora cooperativa, ganha-ganha,
típica da comunidade de software-livre, que á apaixonada pelo que faz:
“é fantástico, desde que a gente migrou, assim, focou no Linux, até a vontade, o gosto , o
dia-a-dia nosso é mais gratificante ...”
e que, defende uma “ideologia de software-livre”, que canaliza para desenvolvedores e
prestadores de serviço (em geral, nacionais, locais) o dinheiro, que no caso da adoção de
software-proprietário, é pago em royalties e licenças para os fabricantes (em geral,
multinacionais, no exterior):
“... cada cliente que ‘tu coloca’, e consegue convencer da importância de utilizar software
livre para o Brasil, para investir em empresas daqui, para não mandar royalties de papéis,
de licença para fora ... isto é fantástico ... e agora nós temos visto o governo adotar isso aí,
perceber isso aí , incentivar as empresas com base tecnológica, que desenvolvem
tecnologia para a área de TI ... investir em software criado por brasileiros, que fique aqui,
que atenda a necessidade da comunidade, em geral, excluída do mercado digital ... acho
que isso aí o caminho sem volta ... esperamos".
A EMPRESA-2, percebe P&D como a natureza da empresa:
“Vou dizer que minha área inteira de desenvolvimento é de P&D, hoje, por que a gente
apostou, resolveu se diferenciar em tecnologias inovadoras, por isso é que se confunde ...
a gente decidiu .. tentar capturar oportunidades grandes ... a gente tem que estar jogando
nesse mercado ...”
e o investimento em pesquisa é grande para criar soluções, que ajudem aos parceiros de
negócio a desenvolver o mercado:
“... então a gente investe muito ... por exemplo em projetos de ... também na área
financeira ... de pagamento que é extremamente delicado, nível de segurança é uma coisa
crítica ... a integração com os players de mercado também é importante ... a gente está
com um ‘player’ grande ... e a gente vai com junto com ele, vai formatando o que que o
mercado poderia aceitar ou não... o nível de segurança que é exigido ou não ... e prá poder
implementar isso é P&D mesmo ... são coisas que não são feitas ...”
215
mas, pesquisa, sempre com foco pragmático no resultado da tecnologia para o negócio:
“... agora, (investimos) com um viés de mercado muito grande ... não adianta (dizer)... ‘ah,
gostei ... telefone blue-tooth’, que é uma tecnologia que se fala muito, mas, ainda, não tem
escala ... esse tipo de investimento a gente não faz ... mas se falar assim, ‘olha só, não
adianta que um banco não vai aceitar, se não tiver esse nível de criptografia’ ... ‘tá bom,
como é que a gente faz isso?’ ... então, eu preciso de desenvolvimento pra fazer esse tipo
de tecnologia ... e, então, a gente tem feito muito esse tipo de coisa”.
Para a EMPRESA-2, as fontes de inovação se combinaram com a oportunidade:
“Feira dá muita informação de mercado pra gente ... a gente hoje ainda está muito ainda no
estado-da-arte da tecnologia ... por uma série de coincidências, ter feito mestrado ... o
GSM ter entrado aqui por que não estava aqui ...”
Ressalta a importância da cooperação com fornecedores de tecnologia:
“O que realmente agrega é o relacionamento de parceria, pois eles fornecem a tecnologia
mas a a gente vai junto oferecer a solução em conjunto, por exemplo, ... a gente trabalhou
junto com fornecedores de cartão para fazer uma solução bancária para acesso a celular
com nível de segurança alto, etc., que vai estar no mercado daqui a pouco ... isso aí foi um
trabalho conjunto junto com eles, não tem interesse em ser divulgada informação, até
porque essa questão financeira ... sempre a questão de segurança sempre é muito
delicada ... e daí se tira muito de know-how que passa a ser uma vantagem competitiva ...”
“... é interagindo junto com os fornecedores de handsets ... que estão vindo com handsets
novos ... com fornecedores de cartões que estão vindo com modelos de cartões novos ...
com níveis de criptografia mais avançados ...”
da interação com o cliente final:
“... traz informações mas não em tecnológica ... mas sim em como integrar, quanto tempo
demora ... o cliente agrega em termos de funcionalidade ... mas quem dita a indústria em
tecnologia são os fornecedores”.
da manutenção das ligações com a universidade:
‘... um pedaço significativo vem de estar próximo da universidade ... de poder encomendar
depois projetos subordinados à orientação nossa... ter 2 postos para pegar gente da
universidade, em graduação ou mestrado e se orienta projeto ...”
do desafio em se definir políticas para a apropriação do conhecimento gerado na parceria
com a universidade:
“A questão que se coloca em termos de inovação é que o laboratório é da universidade e o
conhecimento que está sendo aí gerado, se nada for feito em contrário é um conhecimento
público e tem que tomar cuidado como é que você captura isso pra empresa ... Desse
216
processo em comum de P&D entre uma empresa, que tem que se diferenciar, e um
laboratório de pesquisa, que tb tem que se diferenciar, mas só que de outros laboratórios,
a questão que tem que ser levada em consideração, mas com bastante cuidado, é como é
que a gente trabalha com os ativos que são gerados aí desse processo de P&D, e como é
que é transferido isso pra empresa ...“
e em conviver com o risco do surgimento de concorrentes neste ambiente:
“... a questão econômica pode ser negociada ... a questão é que nível de vantagem
competitiva para a empresa que pode ser criada a partir daí ... quer dizer, corre o risco de
sair uma outra empresa do mesmo laboratório ou de um laboratório próximo que vai, sim,
utilizar essa vantagem competitiva que a gente criou nesse projeto. ...”
conciliando os interesses acadêmicos com os empresariais:
“... sou profundamente positivo em relação ao projeto de inovação ... saí do laboratório ...
mas, agora, do lado do empreendedor há alguma questões que eu trato com bastante
cuidado”.
Conclui que:
“para a estratégia, o posicionamento que a gente se propôs no mercado, de estar com
soluções que sejam o estado da arte, para que isso aumente a possibilidade de
oportunidades de negócio que a gente possa capturar ... a gente tem que conseguir fazer
inovação”.
E sobre P&D afirma, que seu esforço, hoje,
“é muito mais no final da inovação, desenvolvendo coisas que ... não tem pronto no
mercado mas para produtos, mais para oportunidades concretas ... do que a própria P&D”.
Mas, reafirma sua intenção de desenvolver mais P&D, lembrando, contudo, que
“é importante resolver as questões entre os laboratórios de pesquisa e as empresas ... pra
então a gente poder fazer P&D de forma mais ampla”.
E declara desejar conseguir maior esforço em P&D, em tecnologias não consagradas:
“poder botar pessoas pra estudar "blue tooth", que não vai estar sendo aplicado no próximo
ano, provavelmente, mas que vai estar sendo aplicado daqui há um ano ... de ter um
processo melhor, mais estruturado de fazer P&D... e como é que isso vai cair na empresa,
que nível a gente consegue garantir de vantagem competitiva pra empresa e que nível fica
no laboratório”.
Concluindo que:
“é importante que exista uma implementação de inovação, sim, pra poder suportar esta
estratégia de estar no estado-da-arte da tecnologia para poder capturar oportunidades de
negócio valiosas ... então, ... a gente faz isso estando em uma incubadora em uma
universidade, tendo saído da mesma universidade, por coincidência, de um laboratório de
217
pesquisa, e aproveitando esse relacionamento já existente para poder compor um
relacionamento de inovação em cima disto”.
A EMPRESA-3 considera que metade de seu quadro gere inovações:
“De alguma forma, metade da empresa está focada em inovação seja tecnológica, seja de
processo”.
Dez pessoas com foco na tecnologia:
“Hoje, a empresa tem algo em torno de 40 pessoas, metade desse grupo são pessoas que
desenvolvem, são pessoas de tecnologia, e desse grupo de 20 pessoas, a gente considera
que a metade não são apenas operacionais, são 10 pessoas que participam criando,
desenvolvendo, pesquisando novas versões, novas funcionalidades, novos produtos, então
a gente tem dez pessoas que eu posso considerar que trabalham inovando”.
Dez pessoas com foco nas necessidades dos processos do cliente:
“A outra metade da empresa que faz a parte de projeto, consultoria, vendas é uma fonte
constante de pesquisas, por que você precisa se atualizar quanto a processos de
atendimento, métricas... e pessoas de implantação de projetos, consultoria, venda, e uma
parte dessas pessoas (umas 10) também pesquisa e vem trazer inovações para empresa
em termos de treinamento, processo, implantação”.
A universidade gerou informações e as formações:
“Em termos de tecnologia, a gente tem grande parte da nossa equipe de tecnologia, até o
diretor de tecnologia, sócio-diretor que fundou a empresa junto comigo, eles vem do pólo
do Instituto de Matemática da USP de São Paulo ... durante boa parte do nosso histórico
100% da equipe era do IME/USP, isso montou um time tecnicamente bem capaz e bem
atualizado com as novas tecnologias, novas aplicações que a gente poderia acrescentar na
nossa plataforma, e, isso, foi um fator importante para nosso crescimento também ...”
Os investidores contribuíram com informações:
“Em termos de estratégia, a contribuição que a gente teve do nosso primeiro investidor,
também, do processo do Venture Forum...”
A fusão com o antigo concorrente trouxe competências:
“... e o processo de investimento também ocorreu junto com a fusão com um concorrente
que era a Customer First ... então, a fase de investimento da Rio Bravo, também trouxe a
fusão com essa outra empresa ... trazendo novas pessoas para fazer parte da estratégia,
todo esse processo, para a gente, garantiu uma série de mudanças ao longo do caminho
em termos de estratégia”.
218
Os clientes trouxeram idéias e demandas:
“... nossa principal fonte de informação, hoje, são os nossos clientes, toda a nossa
tecnologia foi desenvolvida, quer dizer, cada funcionalidade, cada ponto que era
apresentado pelo cliente, a gente transformava numa nova versão, numa nova solução,
então a gente sempre buscou evoluir a nossa proposta de trabalho escutando o cliente,
entendendo o que ele precisava, porque é ali que faz sentido, porque não adianta você
oferecer uma solução cheia de recursos, se aquilo não se adequa aos clientes, a quem vai
utilizar, então a gente acredita muito (que) a evolução tecnológica e, até mesmo, a
estratégia (vem) através das informações, que a gente recebe desta base de clientes”.
Clientes propiciaram projetos em cooperação:
“Uma das principais parcerias feitas com cliente para desenvolvimento da aplicação, foi
através da Americanas.com, que foi um cliente muito importante para a gente, porque –
através de um projeto onde a gente foi contratado para desenvolver toda plataforma de
atendimento –
isso trouxe para gente uma troca de informações, durante todo o
desenvolvimento, eles participaram muito da concepção da solução, de que tipo de
funcionalidade a solução precisaria apresentar para que pudesse atender os resultados da
Americanas”.
Não há cooperação ou ligação com a universidade e com fornecedores:
“Hoje, não é tão forte link com a universidade, foi mais forte no início, mas hoje é
principalmente do cliente ... que a gente recebe informações. Com fornecedores também (a
ligação) não é importante”.
Feiras, tampouco, são relevantes:
“Feira segmentada, hoje, no nosso mercado de atendimento, foi uma coisa que foi
diminuindo muito a participação, para ter uma idéia a feira que a gente ia, a principal feira
foi cancelada, não existe mais, então, hoje a gente não pode contar muito com feiras
específicas para esse mercado”.
A EMPRESA-4 mantém vínculos com a academia e com fornecedores:
“A empresa busca muito informação junto a fornecedores, a fornecedores de soluções, à
universidade ... nós temos convênios com a Universidade do RS (UFRS), desenvolvemos
um produto de trânsito em convênio com eles... O nosso pessoal técnico, todo ele, foi
oriundo desses convênios que a gente fez com a universidade e acabaram ficando na
empresa ... todos eles entraram como estagiários ou participantes de algum projeto em
comum, então, a gente sempre usou muito fortemente a universidade e fornecedores de
soluções, de equipamentos que tinham interesse em fomentar o uso das suas soluções e a
gente acaba criando então programas necessários para a utilização destas tecnologias”.
219
Na EMPRESA-5, as fontes são a universidade, o mercado e os clientes:
“Na verdade, estamos na era da informação, a gente é atacado pela informação mais do
que a gente até procura a informação. Então, mantendo-se atualizado, se sabe o que
existe no mercado, em termos de solução, em termos de tecnologia, na outra ponta, o
mercado tem uma necessidade, e é só fazer uma associação, de qual a melhor maneira
tecnológica de resolver um problema, que já existe no mercado, e nesse momento, é que a
gente sai para o aprofundamento tecnológico. ... “
A equipe, oriunda da universidade, é focada em solução de problemas com a tecnologia:
“... também trabalhamos com o pessoal da Universidade Federal do Ceará, que é muito
capaz nesta área técnica, muito do pessoal, que está com gente hoje, veio da universidade
e entrou como estagiário, e eles aprenderam a pensar, porque sempre a gente vai
mudando a tecnologia e dizemos ‘olha, a gente precisa fazer isso, dentro desta
tecnologia’... e eles são pensadores, eles procuram a tecnologia, se formam na tecnologia
e a gente, muitas vezes, é vanguarda, sem ter essa intenção de ser vanguarda, na
verdade, a gente utiliza a tecnologia como um acessório para resolver o problema, então,
sempre partimos do problema e escolhemos a melhor solução tecnológica e não o
contrário, como muitas empresas, que às vezes empurram a tecnologia para depois
procurar uma solução para isso ...”
Trabalham em conjunto com o cliente:
“Nosso produto nasceu de uma ampla discussão com o cliente, desde então, o produto já
sofreu várias mudanças, várias atualizações, mas, quando nasceu o produto, partiu de
uma necessidade, que o cliente há muito tempo tinha e não existia nada no mercado para
resolver, ... o cliente era o Banco do Nordeste, que é o terceiro maior banco federal do
Brasil”.
E muito conhecimento foi gerado na trajetória, em projetos e inclusive no processo do
Venture Forum, que os levou a repensar a estratégia de negócio:
“A empresa nesses seis anos, apesar de ser pouco tempo, já realizou uma série de
negócios e oportunidades, o produto e a solução de integração são o resultado de seis
anos de trabalho, anos de aprendizado, de uma série de experiências, inclusive
experiências no Venture Forum do ano passado, que culminou nesta nossa nova
estratégia”.
220
A EMPRESA-6 considera um amplo espectro de fontes de informação, mas percebe
como fundamental o estímulo causado pela demanda do cliente:
“... as fontes de conhecimento da inovação ... de novo (isso) envolve a soma ... o cliente é
o estimulador, para nós, muito importante, da inovação, porque em geral o cliente traz o
problema, por exemplo, ... o HOTSYNC MULTIUSER (camada de software básico da
solução de sincronização dos Palms) veio de uma necessidade trazida pelo cliente, agora
recentemente nós fizemos esse catálogo ... dessa aplicação de botânica, tivemos que
inovar, tivemos que criar uma rotina específica, que pudesse manusear na aplicação Palm
um conjunto ou de imagens muito grandes, que fica armazenado na pilha de memória, que
é uma memoriazinha auxiliar da Palm ... então, a partir daquela demanda dali, nós tivemos
que procurar como fazer, descobrir, pesquisar, estudar, designar alguém para buscar a
solução, ... esse produto é o Palm Garden ... mas, na verdade, o que a gente fez foi uma
rotina, que permite a gente utilizar um catálogo de fotos que fica, armazenado na memória
do palm, então hoje o cliente, digamos, que tenha 1000 fotos de plantas na Palm... quer
dizer, não tínhamos a tecnologia, tínhamos que fazer, e tivemos que descobrir, a partir de
pesquisa e busca ... então o cliente é um grande fator.”
Por outro lado, reconheceram a importância de complementar as competências internas,
já no início do empreendimento de computação móvel em plataforma Palm:
“... buscamos um parceiro, uma pequena empresa em São Paulo, que tinha a tecnologia, e
a partir do relacionamento com essa empresa nós criamos uma divisão dentro da empresamamãe para trabalhar com computação móvel ... e a coisa foi bem ...”
Recebe, também, informações dos parceiros comerciais:
“... nós estamos trabalhando, hoje, com parceiros de vendas espalhados em diversos
estados do país, eles trazem idéias, que nos levam também a refletir e buscar idéias não
só, de novo, não só na questão da inovação tecnológica, mas também na inovação
comercial ...”
Mantém o vínculo com a academia em projetos conjuntos de pesquisa:
“... e outra fonte de inovação que a gente tem é o contato com a universidade, hoje, nós
estamos muito próximos ao Departamento de Ciência da Computação da Universidade
Federal de MG, UFMG, que tem sido também para nós uma fonte de idéias e de inovação.
Hoje, nós temos dois projetos, inclusive com apoio aqui da Finep, nós participamos de um
edital do CT-Info e fomos muito felizes por que de 25 ou 27 projetos aprovados no país,
nós aprovamos dois em parceria com a UFMG ... e todos os dois projetos hoje estão sendo
tocados com apoio (da UFMG), tem um coordenador, PhD, na universidade que é
221
responsável por tocar os projetos ... e os projetos são muito interessantes, por que são
projetos de transferência de tecnologia, todos os dois, ... para a tecnologia básica, que vai
ser utilizada em novos produtos, ... estamos preparando a nova geração de produtos, ...
um deles é o framework para geração de aplicações em “Dot.Net” em Pocket PC, este
projeto é o que é da nossa empresa, por que o outro projeto é da International Syst (a
empresa-mãe) ...”
A EMPRESA-7 gerenciou as fontes de informação estratégica e tecnológica em várias
frentes, desde o planejamento e até a implantação e comercialização do sistema de
gestão de frotas:
“...desde o início, quando nós escolhemos nossa ferramenta de desenvolvimento, que é da
Microsoft, nós nos cadastramos em diversos grupos de discussão, na própria Microsoft,
buscamos formação na Microsoft ... e isso já nos deu a dianteira em determinadas
informações, a própria Microsoft nos antecipa (informações), esses grupos de discussão,
de que nós participamos, e são diversos, também nos antecipam, mas, fundamentalmente,
o que nos leva a a pesquisar, a buscar informação nessas novas tecnologias é o mercado
...”
Ressalta o papel do cliente, como motivador de inovações tecnológicas que atendam
suas necessidades:
“...vou explicar ... a minha clientela, ... ela é muito distribuída, ela (tipicamente) tem uma
matriz e diversas filiais, eu comecei a trabalhar com essa clientela com soluções clienteservidor, e em função das novas tecnologias, a minha clientela começou a ver que ela
poderia funcionar melhor baseada em outras tecnologias, e outros recursos com um custo
menor, fundamentalmente (solicitou), ‘você pode adequar essa sua ferramenta aos novos
recursos de comunicação? ... o que você pode fazer para que eu páre de utilizar
determinados serviços que estão me custando muito caro?’ ... por exemplo, eles usavam
soluções da Embratel para comunicação tipo frame-relay, RENPAC, estas questões, ...
‘poxa, eu estou gastando aqui para conectar dois pontos, R$3.000, R$4.000, R$5.000 mês
... que você pode fazer por isso aqui?’...”
provocando o processo de prospecção e desenvolvimento tecnológicos:
“... disponibilizar para ele um acesso, ... uma solução que tenha alta performance em redes
de pequena banda era a solução ... foi em função desta demanda, das necessidades desta
clientela, que a gente ia pesquisando, buscando as alternativas do mercado, então, foi em
decorrência (da demanda), ou seja, os resultados tecnológicos, que nós temos, foram
decorrentes da própria demanda do mercado, da própria demanda da nossa clientela ...”
222
Destaca a importância de parcerias tecnológicas para integrar suas soluções de software
com as tecnologias usadas por outros fornecedores (complementares) de seus clientes:
“... como nós trabalhamos com frotas, com frotistas, esses clientes eles contratam
determinados tipos de serviço, como, geoprocessamento por satélite, os GPSs, automação
de abastecimento, com tecnologias da Shell, da Ticket, da Esso, e uma muito interessante
que tem ... da Ipiranga, BR, que é o CTF ... eu fechei parceria com todas essas empresas
... com a Shell, com a Esso, com Polinet, com diversas empresas de Geoprocessamento,
para, exatamente, integrar essas tecnologias com nosso software, de forma, que a nossa
clientela, que usa essas tecnologias, tenha toda uma integração nativa, ... por exemplo, na
automação do abastecimento, as frotas abastecem na estrada com recursos eletrônicos ...
o meu sistema faz todo o processamento dessas informações, depurando, fazendo a
crítica, evidentemente, e integrado com as demais informações ...”
Na EMPRESA-8, as parcerias são comerciais:
“As nossas parcerias elas não contribuem tecnologicamente com o que a empresa produz,
as nossas parcerias são mais ... tem um cliente, ele quer um pacotão, que tem o serviço
que nós fazemos e outros que nós não fazemos, então a parceria é mais no sentido de
atender o caso específico do cliente ...”
A equipe é quase toda de P&D:
“Hoje, nós somos onze pessoas na empresa, das quais dez estão envolvidas em
atividades de pesquisa e desenvolvimento. Nós estamos na incubadora, enquanto
esperamos sair o prédio, então a gente usa a estrutura (administrativa) da incubadora,
estas pessoas são especialistas em segurança da informação. Nós temos dois mestres,
um doutorando, 2 mestrandos, graduandos ...”
com certificações na área de segurança:
“... temos certificações internacionais, nós temos a CISSP (certificação para projeto de
segurança), há 35 certificados no país inteiro e nós temos dois destes, e nós temos outra
certificação, que é a SSCP, que é a certificação internacional mais reconhecida para
implementação de segurança, só existe um certificado no Brasil, que é o Cristiano, meu
sócio”.
e focada em aprender com o cliente:
“... sim, o cliente contribui ... no teste dos produtos ... olha, o cliente contribui primeiro com
o desejo dele, a gente procura atender o desejo dele, segundo, na orientação das
características que o produto tem que ter para atendê-lo, e isso é importante para a gente,
porque a gente não pode pensar só na tecnologia, tem que pensar no negócio, e nós
entendemos menos do negócio do cliente que o próprio cliente ... então, essa interação é
223
fundamental, quando a gente desenvolve alguma coisa, algum agente para atender o
cliente, ele ajuda a testar, ele diz se está bom ou se está ruim, ele diz se está lento ou se
está rápido, ele diz se os relatórios satisfazem ou não satisfazem, e, assim por diante ...
então o cliente contribui muito”.
Na EMPRESA-9, há uma clara percepção dos benefícios estratégicos das fontes de
informação e cooperação, que suportam a inovação:
“Somos uma empresa, que foi iniciada e se desenvolveu a partir do ambiente da
universidade, então, nesse sentido, ela se constitui em um exemplo claro de como a
inovação tecnológica e como os resultados de pesquisas aplicadas, desenvolvidas dentro
da universidade, podem se transformar, efetivamente, em algo que pode ser utilizado pela
sociedade e gerar resultado para as empresas, trazer, efetivamente, retorno financeiro
para as empresas, com redução de prejuízos, redução de custos e aumento de seu retorno
financeiro”.
partindo do reconhecimento da importância da universidade na formação tecnológica da
equipe:
“Essas soluções, elas foram desenvolvidas como fruto da especialização que as pessoas
da empresa tiveram nesta área de inteligência artificial, com formação, pós-graduação,
doutorado, mestrado, nesta área”.
valorizando a cooperação tecnológica com a universidade:
“Do ponto de vista de cooperação, a associação da empresa com a Universidade Federal
de Pernambuco, com o Centro de Informática da UFPE, que é um centro de reconhecida
capacidade, de reputação reconhecida, no mercado brasileiro, e a associação também da
empresa com o CESAR, que é o quarto sócio da empresa, têm também propiciado
suporte, um acompanhamento periódico das questões da inovação”.
incentivando o intercâmbio de Informações internas entre as funções de P&D, comercial e
apoio:
“Nós temos atualmente 10 pessoas trabalhando na empresa, dessas, cerca de 5 ou 6
pessoas atuam em pesquisa e desenvolvimento. Os outros são da área comercial e o
pessoal de apoio administrativo. Sempre existem reuniões plenas, na empresa, onde a
questão da inovação é muito discutida... a inovação ... “
buscando prospectar, sentir as tendências do mercado:
“... o desenvolvimento de produtos, de novas soluções, que contemple, que esteja
observando continuamente, o aspecto da inovação tecnológica, não pode ser somente de
dentro para fora, ... você precisa observar ... e, principalmente, na verdade, de fora para
dentro, ... você precisa observar o que é que o mercado necessita, o que são as demandas
do mercado, para estar se reposicionando”.
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ouvindo o cliente:
“O papel do cliente é de estar fornecendo, também, continuamente, para a nossa empresa,
uma avaliação de como esses produtos da nossa empresa estão ajudando o cliente e
como eles poderiam estar ajudando mais, então ...”
e, também, explicitando ao cliente o processo de parceria ganha-ganha:
“... isso é uma coisa importante da nossa filosofia de trabalho, nós procuramos sempre
estar mostrando ao cliente, que nós estamos estabelecendo, iniciando com o cliente, um
trabalho de parceria ... e essa idéia de empresa que, simplesmente, vende um produto
para um cliente e desaparece, ela é uma empresa que é desconsiderada no mercado, isto
não pode acontecer no mercado ... você deve sempre mostrar ao cliente, que você está
estabelecendo uma parceria com ele, uma parceria que deve ser duradoura, onde as duas
empresas vão ganhar com essa parceria, então, faz parte da nossa filosofia de trabalho,
estar acompanhando continuamente as soluções implantadas nos clientes, para ver a
reação dos clientes em relação às funcionalidades das soluções, como é que elas podem
ser melhoradas, como eles podem usufruir, da melhor forma possível, das soluções
implantadas”.
tendo no cliente um co-desenvolvedor:
“... existem casos, sim, de indicativos do cliente que foram incorporados às soluções ... e
existem casos de mudanças, em relação a informações utilizadas em determinado
processo decisório, que foram incorporadas, com o que a gente chama de treinamento, de
reparametrização do sistema na empresa, que é fruto desse trabalho contínuo de
acompanhamento da solução no cliente. Em alguns casos, fruto da nossa observação, por
estar acompanhando o cliente de perto, em outros casos, por observações que os clientes
tenham realizado”.
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