Module 3 Readings: Knowledge Management Process: People

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Processo de Gestão do Conhecimento: Perspectivas Centradas na Linha
de Pessoas e no Conhecimento
No mundo real da gestão do conhecimento nossas tentativas são de fazer uso
prático do conhecimento para realizar alguns objetivos organizacionais por meio da
estruturação de pessoas, tecnologia e conhecimento dos conteúdos. Trata-se de todo o
processo de orientação e prática na administração do governo em geral, considerada
também como o conhecimento de gestão de projetos.
Duas linhas de Gestão do Conhecimento
Um dos principais praticantes de GC, Karl Eric Sveiby, descreve a prática corrente
de gestão do conhecimento como sendo dividido em duas linhas 1:
Linha TI de GC = Gestão da Informação. Os pesquisadores e profissionais nesta área
tendem a ter sua formação em informática e / ou ciência da informação. Eles estão
envolvidos na construção de sistemas de gestão da informação, [IA] a inteligência artificial,
reengenharia, groupware etc. Para eles Conhecimento = Objetos que podem ser
identificados e tratados em sistemas de informação. Esta linha é nova e está crescendo
rapidamente neste momento, assistida pelos novos desenvolvimentos em TI.
Linha- Pessoas na GC = Gestão de Pessoas. Os pesquisadores e profissionais nesta área
tendem a ter sua formação em filosofia, psicologia, sociologia ou negócios / gestão. Eles
são os principais envolvidos na avaliação, mudanças e melhorias das habilidades humanas
individuais e / ou comportamento. Para eles Conhecimento = Processos, um conjunto
complexo de habilidades dinâmicas, know-how etc, que está constantemente mudando.
Eles são tradicionalmente envolvidos na aprendizagem e na gestão dessas competências,
1
Sveiby, Karl-Erik (1997), The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledgebased Assets. San
Francisco: Berrett Koehler.
Gestão do Conhecimento na Organização Governamental
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individualmente - como psicólogos, ou em um nível organizacional - como filósofos,
sociólogos e teóricos organizacionais. Esta linha é muito antiga e não está crescendo tão
rápido 2.
As duas linhas diferem em suas técnicas e ferramentas. Na linha de TI, a ênfase é
sobre o uso do software e da Internet. Um dos objetivos é capturar a informação em bancos
de dados. O outro objetivo é melhorar a comunicação interna (para compartilhar o
conhecimento dentro da organização) e externa (para determinar as preferências dos
clientes e gerenciar melhor o fluxo de bens e serviços e de fornecedores). Na linha de
pessoas, a ênfase está na criação de um ambiente que fomente a inovação e a utilização
máxima das habilidades, a chamada gestão do capital humano.
Coincidem com a categorização de Davenport para as quatro principais correntes de
gestão do conhecimento que discutimos anteriormente, os objetos da linha TI que giram em
torno da criação de repositórios de conhecimento e melhoram o acesso ao conhecimento
através de ferramentas e processos de TI, enquanto
melhoram o ambiente do
conhecimento e a gestão do conhecimento como um ativo que tende a concentrar-se sobre
as questões organizacionais e das pessoas ao longo da linha de pessoas.
Nossa posição sobre este assunto é que acreditamos que ambas as linhas são
muito importantes para a concepção e implementação de um programa de gestão do
conhecimento bem-sucedido. No entanto não se deve simplesmente partir do pressuposto
que uma linha é mais importante do que a outra, ambas as linhas têm suas limitações e
méritos. Ambas são partes integrantes da grande estratégia de uma organização de gestão
do conhecimento. Ao invés de competir umas com as outras, elas têm a natureza de
completar uma a outra.
Dois processos-chave de Atividade de Gestão do Conhecimento
2
Sveiby, Karl-Erik, What is Knowledge Management? Updated 1 March 1998, 3 June 1998, 20 March 1999, April 2000,
April 2001, Retrieved through http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/KnowledgeManagement.html
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Dentro das organizações, muito da ênfase prematura dos programas de gestão do
conhecimento foi em descobrir o conhecimento existente, de modo a evitar o fenômeno de
"reinvenção da roda", categorizado por Skyrme, como compartilhamento de conhecimentos
--- "saber o que sabemos" 3. No entanto, mais importante para a criação de vantagem
competitiva e desenvolvimento a longo prazo de uma organização, o outro processo de
gestão do conhecimento que está por trás da inovação está sendo colocado mais ênfase
entre as organizações. Como mostrado na figura 4 a seguir, dois ciclos com seus próprios
componentes.
Figura 3: Dois Ciclos de Gestão do Conhecimento (Skyrme, 2002)
O ciclo da esquerda - o ciclo da inovação - representa uma progressão da criação
da ideia (conhecimento não-estruturado) em conhecimento mais estruturado e reproduzível,
encaixado dentro de processos, produtos ou serviços. O ciclo da direita – o
compartilhamento de conhecimentos - mostra os processos associados à coleta e
divulgação do conhecimento existente, tendo um repositório de conhecimento como ponto
focal. Embora as atividades em cada ciclo sigam aproximadamente a sequência mostrada,
3
David J Skyrme (2002), Knowledge Management-- Approaches and Policies, available at
http://www.skyrme.com/pubs/deeds_km.doc
4
Ibid.
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interações contínuas com diferentes níveis de agregação significam que os caminhos reais
entre as atividades são muito mais complexos do que aqueles retratados.
No diagrama acima, embora a maioria das pessoas reconheça a importância do
ciclo de inovação do conhecimento, acreditamos que o conceito de compartilhamento do
conhecimento é uma idéia que as pessoas subestimam e, portanto, requer um pouco mais
de atenção do que a percepção normal.
O compartilhamento do conhecimento geral, envolve duas atividades: a transmissão
(envio ou apresentação do conhecimento a um receptor potencial) e a absorção por aquela
pessoa ou grupo. Caso o conhecimento não tenha sido absorvido, ele não foi efetivamente
compartilhado. Simplesmente disponibilizar o conhecimento não é compartilhar. O acesso é
necessário mas não suficiente para assegurar que o conhecimento será usado. O objetivo
do compartilhamento do conhecimento é melhorar a capacidade de uma organização para
fazer as coisas e, portanto, aumentar o seu valor. Mesmo que a transmissão e a absorção,
juntas, não tenham valor útil se o novo conhecimento não levar a alguma mudança de
comportamento, ou o desenvolvimento de alguma nova idéia que leve a um comportamento
novo. Esses pontos devem ser mantidos em mente durante a concepção e implementação
de qualquer programa de gestão do conhecimento.
Na prática é bastante comum que, mesmo que as pessoas entendam e absorvam
novos conhecimentos, elas ainda hesitam em colocá-lo em uso por uma variedade de
razões. Não respeitar ou confiar na fonte do conhecimento é uma das razões. Orgulho,
teimosia, falta de tempo, falta de oportunidade ou medo de correr riscos (especialmente em
uma organização que pune erros) são outros. Nossa auto-estima é baseada no que
sabemos e como fizemos as coisas no passado. Se alguém chega e diz: "A minha maneira
de fazer isso é melhor do que aquilo que você vem fazendo nos últimos cinco anos", é
provável que resista.
Como Kanouse e Jacoby destacam, "Há boas razões para acreditar que a mudança
de comportamento é um evento muito mais raro do que a aquisição do conhecimento." As
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pessoas resistirão a qualquer inovação que possa obrigá-las a abandonar as suas
capacidades de assinatura em favor do novo. A resistência à mudança é poderosa, mesmo
em face de evidências objetivas indiscutíveis que uma determinada mudança faz sentido.
Não somos criaturas totalmente racionais. Aqui está precisamente a razão pela qual
precisamos construir uma cultura organizacional adequada para que o compartilhamento
efetivo de conhecimentos possa acontecer no governo e entre os seus departamentos.
Para concluir, acreditamos que este modelo de gestão do conhecimento, entre
muitos outros, tem a vantagem de descrever claramente a essência de muitos programas
de gerenciamento de conhecimento existentes, e é também muito fácil de seguir e aplicar
em conformidade com um guia "passo-a-passo". No seguinte, quando nos aprofundamos
para concretizar ciclos dos processos de gestão do conhecimento, seguiremos essa
categorização dupla de inovação / compartilhamento do conhecimento, e centraremos
nossas discussões posteriores sobre os processos de conhecimento do governo em torno
destes dois conceitos-chave.
Atividades de Gestão de Conhecimento Multidimensional em Diferentes Níveis
A gestão do conhecimento abrange uma ampla gama de atividades e pode ser
operado em diferentes níveis. Também em diferentes níveis, diferentes considerações
dimensionais devem ser realizadas. Com base nestes, Skyrme compôs uma estratégia de
GC que está resumida na Tabela 5:
5
Dr David J Skyrme (2002), Knowledge Management: Approaches and Policies
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Tabela 3: Níveis de GC Multidimensional e Atividades Associadas (Skyrme, 2002)
Política / Estratégia
Como Skyrme coloca, o que está se tornando aparente é o valor da sinergia e o
alinhamento
entre
essas
células.
Acreditamos
que
as
atividades
específicas
correspondentes não podem, necessariamente, ser tão rígidas como ele sugeriu. No
entanto, este modelo é de orientar a importância, especialmente do ponto de vista das
organizações governamentais, da mentalidade de juntar todos os diferentes níveis de
envolvidos e / ou interessados, na busca do estabelecimento da “sociedade do
conhecimento”.
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Outros importantes modelos teóricos de criação de conhecimento / processo de
inovação
•
O Modelo de Criação do Conhecimento Organizacional Espiral de Criação /
Inovação de Nonaka e Takeuchi
Nonaka e
Takeuchi 6
argumentam
que,
na realidade,
as organizações,
continuamente, criam novos conhecimentos por meio da reconstrução de comportamentos
existentes, perspectivas, cultura e crenças.
Para a organização criadora de conhecimento, acredita-se que o conhecimento é
para ser criado em uma trajetória cíclica simultaneamente entre os planos ontológicos e
epistemológicos, com progressão espiral definindo a conversão e mobilização do
conhecimento tácito (ver Figura 4). Em termos gerais, a ontologia é levada a tratar da
natureza do ser e da realidade, enquanto a epistemologia explora a teoria do conhecimento,
no que diz respeito à validações que podem ser aceitas como expressões do ser e da
realidade. Ontologia é adotada para indicar a dimensão que representa a disseminação do
conhecimento em toda a diversidade de estratos que descrevem uma organização. Esta é
uma denotação bastante profunda que chama a atenção para o fato de que a ontologia
pode mudar com a transição entre os estratos.
A dimensão ortogonal da epistemologia, tal como proposto por Nonaka e Takeuchi
representa a relação dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito, em particular, a
reciprocidade de criação de conhecimento tácito e explícito.
6
Nonaka and Takeuchi (1995), The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation, Oxford University Press, 1995.
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Figura 4: Criação da Espiral do Conhecimento Organizacional de Nonaka e Takeuchi 7
Modelo 3-D de Boisot sobre Codificação, Abstração e Difusão do Conhecimento
Nonaka e Takeuchi obtiveram sucesso na prestação de uma elegante expressão
sobre dinâmica da criação do conhecimento organizacional em um espaço 2-D. Boisot, no
entanto, transforma a dimensão epistemológica em um espaço 2-D, aplicando a tese de
que a atividade cognitiva emprega as duas técnicas economizando técnicas para extrair
informações de dados: a codificação e a abstração para assimilação (difusão ou
compartilhamento). Assim, seguindo abordagem Boisot, a dinâmica de criação de
conhecimento organizacional deve ser expressa em um espaço 3-D (ver Figura 5).
7
Ibid.
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Figura 5: Informação de Boisot Espaço-I (1995) 8
•
Codificação dentro do Espaço-I
Boisot 9 sustenta que a codificação cria categorias conceituais e perceptivas,
facilitando a classificação dos fenômenos. A codificação eficaz é considerada "em parte
uma questão de habilidade intelectual e de observação - a capacidade de discernir o
contorno e a forma dos dados da experiência”. Criticamente, quanto maior o número de
atributos distintivos que descrevem um fenômeno, mais complexo o ato de codificação.
8
Boisot, M. (1995), Information Space. A Framework of Learning in Organizations, Institutions and Culture. London:
Routledge.
9
Boisot, M. (1998), Knowledge Assets, Securing competitive advantage in the information economy. Oxford: Oxford
University Press
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A codificação visa selecionar entre concorrentes fenômenos perceptivos e
conceituais, com este ato de seleção associado com a complexidade de codificação. O
nível do processamento de dados necessário para concluir uma tarefa aumenta com a
complexidade e com a ausência de convenções de codificação.
Um conhecimento não-codificado requer uma quantidade proibitiva de dados para
descrever um fenômeno e é resistente à análise racional e da comunicação. Em
contrapartida, o conhecimento codificado exige apenas os dados mínimos para descrever
um fenômeno. Assim, o desenvolvimento das convenções de codificação implica afastar-se
do fim não-codificado em direção ao final codificado do espectro, “do inarticulado ao
articulado, do complexo para o simples”. Boisot faz a observação intrigante que, embora a
busca da eficiência leve a maiores níveis de codificação, a busca da eficácia (ou
flexibilidade) exerce uma pressão na direção oposta para dados não-codificados.
•
Abstração dentro do Espaço-I
A codificação é o resultado da atividade perceptiva e conceitual. Entretanto, a
atividade perceptiva é baseada em alguns quadros conceituais e de interpretação do que é
percebido. Boisot argumenta que os dados conceituais são derivados da organização dos
dados perceptivos em categorias abstratas.
A abstração fornece a segunda dimensão para o esforço epistemológico e está
ligada indissoluvelmente à codificação. A abstração e codificação proporcionam
perspectivas complementares de fenômenos: a codificação proporciona forma enquanto
abstração oferece estrutura.
Boisot descreve a abstração como uma forma de reducionismo, onde alguns
representam muitos para formar as categorias empregadas para interpretar fenômenos. O
conhecimento abstrato e concreto define as polaridades do espectro da abstração. O
conhecimento concreto é "predominantemente perceptivo e local", mas rico em estruturas
de causalidade e significado que pode ser impenetrável. Em contraste, o conhecimento
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abstrato suporta especulação conceitual e remota, mas à custa de derramamento de
riqueza e significado.
•
Abstração e codificação dentro do Espaço–I
A abstração e codificação fornecem estratégias complementares para gerenciar a
complexidade:
•
A codificação facilita a captação, aumentando a possibilidade de fornecer definições
categóricas para o comportamento, estrutura e conectividade.
•
A abstração aumenta a codificação pela redução e organização do número de
categorias em análise.
A aplicação da abstração e codificação transforma o conhecimento em um ativo que
é ao mesmo tempo expressivo e compartilhável. Boisot retira de Popper (1972) 10 para
introduzir a qualificação que a abstração e codificação introduzem um “sabor hipotético” e
“qualidade provisória” para o conhecimento articulado e, portanto, sempre sujeitos a
revisão.
•
Disseminação dentro do Espaço-I
Difusão é o termo adotado por Boisot para expressar a disseminação do
conhecimento, em toda a organização, e corresponde à dimensão ontológica de Nonaka e
Takeuchi. Boisot faz a distinção de que a difusão, simplesmente, fornece a disponibilidade
de conhecimento e não a sua adoção.
Boisot reconhece que a difusão do conhecimento é exposta aos problemas
identificados por Shannon e Weaver (1949)
11
que impacta qualquer processo de
comunicação:
Técnico – a mensagem é recebida da mesma maneira que foi enviada?
Semântico – a mensagem recebida é compreendida?
Pragmático – a mensagem recebida é posta em prática como compreendida?
10
11
Popper, Karl: 1972, Objective Knowledge, Oxford University Press, Oxford
Shannon, C.E., & Weaver, W. (1949). The mathematical theory of communication. Urbana: University of Illinois Press.
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As questões técnicas estão envolvidas na transmissão e recepção de uma
mensagem. O segundo problema é uma questão de semântica: caso o emissor e o receptor
compartilhem da mesma abstração e convenções de codificação, eles são interpretados e
explorados da mesma forma? A preocupação pragmática é saber se o emissor e o receptor
compartilham, não apenas, uma mesma abstração e convenções de codificação, mas
também valores, atitudes e motivações.
Voltando à definição de Nonaka e Takeuchi para a dimensão ontológica, é evidente
que as ações de difusão do espectro de Boisot compartilham das mesmas características,
ou seja, a difusão do conhecimento começa com um indivíduo para transcender
progressivamente ao longo dos estratos de uma organização e para além do ambiente
externo. A questão, portanto, é que cada estrato fornece uma nova ontologia para
representar o ativo do conhecimento. O engajamento pode resultar em um dos seguintes
resultados, ativos do conhecimento podem ser: absorvido, revistos ou rejeitados pela nova
ontologia. A difusão é, portanto, dependente da disponibilidade de conhecimento para uma
dada população, e a absorção, ontológica e exploração dos conhecimentos dentro dessa
população.
•
A Sinergia Dinâmica Dos Processos De Conhecimento
Transferir o conceito de caótico,
de comportamento ordenado e complexo
organizacional para o espaço-I, é possível, neste âmbito, traduzir a definição de criação de
conhecimento. A zona caótica (com entropia máxima, onde o valor do conhecimento é
mínimo) onde o conhecimento é não-codificado, concreto e totalmente difundido. Em
contraste, a zona ordenada (com a entropia mínima, onde o valor do conhecimento é
máximo) onde o conhecimento é codificado, resumido e não-difuso. A zona de
complexidade ocupa o espaço entre as zonas caóticas e ordenadas.
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Figura 6: Zonas de Ordem, Complexidade e Caos no Espaço–I de Boisot (1998) 12
O conhecimento do valor agregado é criado na zona complexa durante a ascensão
cognitiva do caos à ordem, e explorado no declínio da ordem ao caos. A trajetória realizada
totalmente cíclica da trajetória da criação do conhecimento dentro do espaço-I, que é
descrito como segue:
o O início da trajetória dentro do concreto e não-codificado (ou seja, caótico) na região de
ontologia remota.
o A trajetória descende através dos estratos ontológicos ao de um indivíduo e invoca a
atividade cognitiva tácita.
12
Boisot, M. (1998), Knowledge Assets, Securing competitive advantage in the information economy. Oxford: Oxford
University Press.
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o A atividade tácita cognitiva produz um ativo de conhecimento que se movimenta através
da zona de complexidade (a fase de criação de valor) para a região ordenada de
enunciação abstrata e codificada, ou seja, uma representação do conhecimento ativo se
torna explícito.
o O ativo do conhecimento agora ascende em todos os estratos ontológicos, com cada
transição oferecendo a oportunidade de explorar o potencial valor do conhecimento
ativo e de progresso para regiões ontológicas mais remotas.
o Em algum momento, um ativo de conhecimento encontrará sua ontologia final (além do
qual ela não tenha significado) e descenderá até a região de caos, onde seu valor é
vulnerável ao declínio.
o Um ativo do conhecimento pode, naturalmente, continuar a resistir em ontologias
provisórias e valor de produção, antes da entropia acenar.
o Eventualmente, a entropia garante que o valor de um conhecimento ativo decairá em
todas as ontologias.
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Figura 7: O Ciclo da Criação do Conhecimento no Espaço-I de Boisot (1995) 13
A influência entrópica é muito mais profunda, no entanto, que retratada nesta
descrição. Um ciclo de criação de conhecimento pode ser abortado, desviado, reformulado
ou mesmo acelerado por influências ambientais e ontológicas. Depende muito do empenho
necessário para sustentar o investimento cognitivo para criar e explorar um recurso do
conhecimento. Por sua vez, o comprometimento cognitivo é sensível às convenções
adotadas para representar o conhecimento.
Interações Dinâmicas Entre Conhecimento Explícito e Tácito --- 4 Tipos de Processos
de Criação de Conhecimento
Com base nos modelos e insights obtidos a partir das discussões acima, chegamos
à conclusão de que: os processos centrais de gestão do conhecimento no governo
13
Boisot,M. (1995), Information Space. A Framework of Learning in Organizations, Institutions and Culture. London:
Routledge
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repousam na interação dinâmica entre o conhecimento explícito e tácito. Felizmente,
Nonaka e Takeuchi nos deram algumas orientações básicas, com as quais passamos a
processos de gestão concretos.
De acordo com Nonaka e Takeuchi, a maior parte do valor do conhecimento é
criada como é transformada entre um tipo e outro, de tácito para explícito e vice-versa, e ao
contrário, em que eles descrevem como uma espiral do conhecimento sempre em evolução
que vai do conhecimento tácito individual para o conhecimento organizacional como um
todo. Os dois identificaram quatro diferentes modos de interação entre o conhecimento
tácito e explícito:
(1) Socialização. Esta é a troca de experiências em que o conhecimento pessoal
está sendo criado sob a forma de modelos mentais, o que implica a conversão do
conhecimento tácito em conhecimento tácito. Os exemplos de situações onde isso acontece
são: relacionamento mestre- funcionário, treinamento no trabalho, políticas de tentativas e
erros, imitar os outros, sessões de brainstorm construtivas, a prática e formação, o
intercâmbio de idéias e muita conversa.
(2) Externalização. Envolve a conversão do conhecimento tácito em conhecimento
explícito onde o conhecimento pessoal ou tácito se torna explícito em forma de metáforas,
analogias, hipóteses e modelos, por exemplo, na linguagem. A externalização é geralmente
encontrada no processo de concepção, quando as conversas e consideração coletiva são
utilizadas para impulsionar este processo de design. Nonaka e Takeuchi também acham
que a externalização é o processo fundamental na conversão do conhecimento, porque é a
partir do conhecimento tácito que nascem novos projetos explícitos.
(3) Combinação. Trata-se de conversão do conhecimento tácito em conhecimento
explícito. Durante este processo, noções são sintetizadas em um sistema de conhecimento.
As pessoas trocam conhecimento, e este conhecimento é combinado através de
documentos, reuniões, conversas telefônicas e troca de informações através de meios
como redes de computadores. Novos conhecimentos também podem ser criados através
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da reestruturação da informação existente, classificando, acrescentando, combinando e
categorizando o conhecimento explícito. Combinação é o tipo de criação de conhecimento
que costumamos encontrar na educação e formação. Exemplos de combinação são
conhecimento e sistemas de informação.
(4) Internalização. Envolve a conversão do conhecimento explícito para
conhecimento tácito. Isso pode acontecer através do processo “aprender fazendo”, e o
conhecimento documentado pode desempenhar um papel útil neste processo. A
internalização pode ser vista como o cenário de ter novos funcionários (conhecimento)
para “socorrer” um projeto, estudando os arquivos do projeto. A internalização também
pode ser vista quando os gerentes experientes ou técnicos dão palestras.
Estes quatro tipos de processo são também amplamente conhecidos como o
modelo SECI e podem ser resumidos no seguinte esquema:
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Figura 8: O processo SECI na Criação de Conhecimento
Principais Atividades temáticas de Gestão do Conhecimento no Governo
Basicamente, derivadas dos quatro processos acima, identificamos algumas das
principais atividades temáticas de gestão de conhecimento no governo, as quais já foram
amplamente comprovadas por evidências concretas. Elas incluem o seguinte:
Codificação do Conhecimento
O objetivo da codificação é colocar o conhecimento de forma que o torne acessível
àqueles que dele necessitam. Ela converte o conhecimento em formatos acessíveis e
aplicáveis e literalmente transforma o conhecimento em um código (embora não
necessariamente um código de computador) para torná-lo tão organizado, explícito, portátil
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e de fácil compreensão quanto possível. A prática comum de codificação do conhecimento
nas organizações inclui os processos para classificar e descrever, mapear, modelar, simular
e incorporar o conhecimento em regras e receitas. Cada uma dessas abordagens tem seu
próprio conjunto específico de valores e limitações, e elas podem ser aplicadas
isoladamente ou em combinação.
A codificação do conhecimento é um passo essencial para alavancar o seu valor na
organização. Codificação dá “permanência” ao conhecimento que de outra forma só existe
na mente de um indivíduo. Ela representa ou incorpora o conhecimento em formas que
possam ser compartilhados, armazenados, combinados e manipulados de várias maneiras.
O desafio é codificar o conhecimento e ainda deixar os seus atributos distintivos
intactos, colocando no lugar estruturas codificadas que possam ser mudadas tão
rapidamente e de forma flexível quanto o próprio conhecimento.
De acordo com Davenport e Prusak organizações que querem codificar o
conhecimento com sucesso devem ter em mente os quatro seguintes princípios 14:
1. Decidir quais objetivos o conhecimento codificado irá servir (por exemplo, os
governos cujo propósito estratégico envolve a obtenção de um melhor entendimento
dos cuidados de saúde às necessidades do cidadão podem optar por codificar o
conhecimento relacionado à medicina).
2. Ser capaz de identificar o conhecimento existente em diversas formas adequadas
para atingir esses objetivos.
3. Avaliar o conhecimento para utilidade e adequação da codificação.
4. Identificar um meio apropriado para codificação e distribuição.
O primeiro princípio trata da importância do conhecimento a ser codificado. Dado
que o objetivo da codificação é colocar o conhecimento em forma utilizável, o governo
precisa ter idéia de que usos ele tem em mente. Portanto, a relevância é muito mais
importante do que a perfeição e codificar todo o conhecimento organizacional, seria uma
14
Thomas H. Davenport & Laurence Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know,
Harvard Business School Press (Hardcover 1998; Paperback 2000)
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atitude enorme e inútil. (A definição de utilidade não deve ser muito estreita, no entanto.)
Para valer a pena, entretanto, um projeto de codificação do conhecimento necessita
objetivos mais específicos do que simplesmente tornar o conhecimento geral disponível.
O segundo princípio diz respeito à identificação das fontes de conhecimento
relevantes. Encontrar as fontes de conhecimento que você deseja codificar é
evidentemente essencial. Se você não sabe onde ele está, você não pode fazer nada com
ele e é improvável que saiba qual é. Portanto, a fonte de mapeamento do conhecimento,
será discutida em detalhe abaixo, e é uma parte importante do processo de codificação.
Uma vez encontrado, alguém deve avaliar o conhecimento para checar sua utilidade
e importância para a organização e determinar que tipo de conhecimento que é. O
conhecimento explícito estruturado não se torna utilizável apenas por ser codificado. Ele
precisa ser avaliado e tornar-se acessível para as pessoas possam fazer algo com ele, a
fim de beneficiar a organização. A primeira coisa a fazer é avaliá-los, a fim de determinar
quais podem ser utilizados e quais devem ser abandonados. Após isso, deve ser
determinado qual é o conhecimento rico, tácito, intuitivo por um especialista experiente, ou
o conhecimento explícito baseado em regras, esquemas (ou algo parecido). Se você deve
fazer alguma coisa com o conhecimento depende da sua importância, o que você deve
fazer para isso depende do tipo do conhecimento. Avaliar o conhecimento codificado e, em
seguida, torná-lo disponível é uma parte integrante do processo de codificação completo.
Isto é o que deve ser alcançado pelo terceiro princípio.
O quarto e princípio final de identificar o formato apropriado de codificação é
também, naturalmente, muito importante e uma preocupação muito prática, relativa ao
avanço rápido das TIC. Obviamente, a escolha de meio termo, bem como o formato de
codificação do conhecimento vai determinar a compatibilidade e a questão dos custos e,
assim, faz grande diferença para a sua utilidade e eficácia ao longo do tempo.
Deve-se notar que, embora as novas tecnologias desempenhem um papel
importante na codificação do conhecimento e fazem as perspectivas para essas atividades
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cada vez mais promissoras, desenvolver tecnologias ampliará o leque de aplicações
possíveis, mas, a codificação num futuro próximo, continuará a ser mais arte do que
ciência, o domínio das mentes, em vez das máquinas. Como Lofti Zadeh, um pioneiro da IA
e fomentador de conceitos de lógicas imprecisas, declarou: "Nenhum computador pode
resumir o que você diga a ele." Essa tarefa, vital para a codificação do conhecimento, ainda
é humana 15.
Transferência de conhecimento tácito para explícito --- Mapeamento das Fontes de
Conhecimento
Obviamente, a transferência de conhecimento tácito em explícito, por sua própria
natureza também pode ser categorizada de acordo com o processo de codificação do
conhecimento. No entanto, este tipo de transferência nem sempre é uma tarefa fácil de
realizar. Então, este processo nos aponta como um projeto específico de gestão do
conhecimento para a ilustração da sua dificuldade e importância.
O conhecimento nas organizações varia de complexo, experiência acumulada que
reside nas pessoas e é, em parte ou em grande parte do conhecimento inexprimível, muito
mais estruturado e explícito.O conhecimento tácito complexo, desenvolvido e internalizado
pelo conhecedor por um longo período de tempo, é quase impossível de ser reproduzido
num documento ou banco de dados. Tal conhecimento incorpora tanto aprendizado
acumulado e incorporado que pode ser impossível separar como um ato individual. O
conhecimento criativo interno, em pesquisa cientifica é usado para decidir a linha de
investigação a ser seguida e, também, não pode ser transformado em uma lista passo-apasso ou um relatório. Isso significa que nós, simplesmente, não podemos representar
algum conhecimento efetivamente fora da mente humana. Em outras palavras, eles não
podem ser eficazmente codificados, pelo menos não através de um documento impresso
para a captura de sua essência, mesmo que este tipo de conhecimento possa ser de
alguma forma ser codificado com sucesso, o processo de obtenção, em papel será
proibitivamente trabalhoso. Tentar descobrir tudo o que um trabalhador do conhecimento
15
Como citado em: Speaking Minds: Interviews with Twenty Eminent Cognitive Scientists, Edited by Peter Baumgartner
& Sabine Payr, Princeton University Press, 1996, p.307.
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qualificado sabe é igualmente árduo e inútil. Mas, nas organizações, entretanto, não
podemos simplesmente desistir da extração e utilização de conhecimento tácito, porque é
exatamente esse tipo de conhecimento que é de grande valor estratégico para as
organizações. Talvez seja muito difícil, senão impossível, transformar diretamente o
conhecimento tácito em formas explícitas, mas, as organizações devem ativamente fazer
algo para movê-lo para o lado mais explícito do espectro.
Uma solução prática para este processo de codificação do mais rico conhecimento
tácito nas organizações é geralmente limitado a localizar alguém com o conhecimento,
apontando o candidato, e o encorajando a interagir. A essência dessa abordagem é
conectar as pessoas que têm problemas com aquelas que têm as soluções. Isto é baseado
no entendimento de que o fornecimento de acesso a pessoas com conhecimento tácito é
mais eficiente do que tentar capturar e codificar o conhecimento por via eletrônica ou em
papel. Isto é geralmente chamado de mapeamento de fontes de conhecimento, que
constitui a principal atividades de gestão do conhecimento no governo,o maior
conhecimento das atividades de gestão de governo, sob a cobertura da codificação do
conhecimento.
Um mapa do conhecimento aponta o conhecimento, mas não o possui. Diferente do
repositório é simplesmente um guia. Desenvolver um mapa do conhecimento envolve
localizar conhecimentos importantes na organização e publicar algum tipo de lista ou
imagem que mostre onde encontrá-los. Os mapas do conhecimento geralmente apontam
para pessoas, mas ao mesmo tempo também poderiam apontar para documentos e banco
de dados. O objetivo principal e mais evidente benefício de um mapa do conhecimento é
mostrar às pessoas na organização para onde ir quando precisam de conhecimentos, em
vez de gastar tempo procurando respostas imperfeitas. Os membros da organização com
um bom mapa de conhecimento terão acesso a fontes com conhecimento específico para
resolver os problemas, que de outra forma seria difícil ou impossível de encontrar por si
próprios.
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Na prática, as informações necessárias para criar um mapa de conhecimento,
muitas vezes já existem na organização, mas geralmente fragmentadas e sem documentos.
Cada membro da organização tem um pequeno pedaço do mapa em sua cabeça, sobre
sua experiência própria, onde
busca certas questões respondidas. Criar um mapa
organizacional é uma questão de combinar estes indivíduos "mini-mapas". As organizações
que desenvolvem mapas do conhecimento, muitas vezes montar um mapa público retirado
de muitos particulares. (Não há um software específico disponível para o mapeamento de
rotas e fluxos de conhecimento. Analisador de rede da IBM, Aegis, e Blue Marble são
exemplos).
Note-se que o processo de montar o mapa do conhecimento para determinar quem
tem o conhecimento mais útil é passível de interpretação e é altamente subjetivo. Caso,
também, não seja administrado de forma sensata e estratégica, o processo de mapeamento
do conhecimento pode resultar em efeitos colaterais indesejados, que terá a consequência
de arruinar a cultura e o meio ambiente de todo o programa de gestão do conhecimento
dentro da organização. Quando o conhecimento é realmente importante para uma
organização aqueles que o têm são reconhecidos e recompensados, então o mapa do
conhecimento, além de ser um localizador de conhecimento, pode vir a tornar-se uma
imagem de status e sucesso. Sob certas condições, fornecer algumas das fontes de
conhecimento de propriedade de alguém, pode ser visto como dar poder e influência e,
portanto, em última análise, prejudicar o meio
que cultiva o compartilhamento de
conhecimentos. É importante para a gestão da organização que montar o mapa reflita
supostamente o conhecimento, e não poder.
Repositórios de Conhecimento
O objetivo típico desta fase da GC é levar o conhecimento incorporado em
documentos --- memorandos, relatórios, apresentações, artigos e assim por diante --- e
colocá-lo em um repositório onde pode ser facilmente armazenado e recuperado. Uma
forma um pouco menos estruturada do conhecimento acumulado é o banco de dados de
discussão, na qual os participantes gravam suas próprias experiências em um problema e
respondem aos comentários dos outros. Como um dos "primeiros passos do projeto" de
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GC, a criação de repositórios de conhecimento também pode ajudar a reforçar os rituais
culturais de uma organização e rotinas. Três tipos básicos de repositórios de conhecimento
são:
1. Conhecimento Externo (exemplo: inteligência competitiva)
2. Conhecimento Interno Estruturado (por exemplo: relatórios de pesquisa, materiais
de marketing orientado a produtos e métodos)
3. Conhecimento interno informal (exemplo: bancos de dados de discussão cheios de
know-how; por vezes referido como "lições aprendidas")
A natureza do projeto de repositório do conhecimento é realmente muito similar ao
projeto de codificação do conhecimento. Dependendo do tamanho da organização, ou da
escala e alcance do conhecimento a ser gerenciado, algumas organizações podem
combinar os dois processos em um, enquanto algumas ainda podem considerá-las como
duas etapas distintas. Um exemplo de repositórios de conhecimento é "Melhores Práticas".
No entanto, convém referir que, como já dissemos antes, a abordagem "melhor prática" tem
suas limitações no mundo de hoje. Mesmo sendo a abordagem “Melhor Prática” um
componente essencial da GC, pois proporciona uma oportunidade de reter e utilizar o
conhecimento, quando o especialista deixa a organização.
No entanto, dentro de um ambiente de negócio em mudança, essa abordagem pode
levar as organizações à fase em que o ciclo de fazer "mais do mesmo" tende a resultar em
diminuição de retornos marginais e ser travado em padrões de comportamento, resultando
em uma ‘‘espiral de morte’’ organizacional. Com efeito, o que é o "melhor" de hoje pode ser
o “pior’’ amanhã, dependendo da mudança nas referências que determinaram este
“melhor” 16. O argumento subjacente é que as principais capacidades de ontem
incorporadas em melhores práticas de hoje podem se tornar amanhã a rigidez do núcleo.
Portanto, as "melhores práticas" das organizações são necessárias para a reavaliação em
curso e as organizações devem constantemente examinar o ambiente para identificar novos
16
Asoh, D.A., (2001), A Comparative Study of Media Treatment of Government Information and Strategy Issues: The
Case of Information System Successes and Failures in Government. An Annotated Bibliography, Foundations of
Government Information Management Course Working Paper, SUNY/Albany, 2001.
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padrões que sugerem a emergência de algo novo antes da aplicação das "Melhores
Práticas".
Acesso e Transferência de Conhecimento
Onde repositórios de conhecimentos visam capturar o próprio conhecimento, a fase
de acesso ao conhecimento foca em detentores e potenciais utilizadores do conhecimento
para proporcionar o acesso ao conhecimento (tácito e explícito), bem como para facilitar a
articulação e socialização entre os membros. Estes tipos de projetos reconhecem que
encontrar a pessoa com o conhecimento e, em seguida, transferi-lo com sucesso de uma
pessoa para outra, pode ser um processo difícil. Se a metáfora de uma biblioteca é útil para
conceituar projetos repositórios de conhecimento, então um conhecimento "Páginas
Amarelas" pode melhor simbolizar a proposta dos projetos de acesso ao conhecimento. Os
gestores envolvidos em projetos de acesso ao conhecimento usaram frases como,
"chegando ao conhecimento, sabemos o que temos", "compartilhar o nosso conhecimento"
e assim por diante, frases que conotam a necessidade de conectividade, acesso e
transferência. Um exemplo aqui é “Comunidades de Prática” (CdP).
Comunidades de Prática (CdP) para Transferência de Conhecimento no Governo
Duas visões amplas do significado da CdP são encontradas na literatura. A primeira
visão considera as CdPs como canais, nos quais o compartilhamento de conhecimentos se
dá através do processo de aprendizagem: "Um grupo de pessoas que transfere os seus
interesses em um domínio da atividade humana e se engaja em um processo de
aprendizado coletivo que gera vínculo entre elas: uma tribo, banda de garagem, um grupo
de engenheiros trabalhando em projetos semelhantes." 17
A segunda visão considera as CdPs como os canais nos quais o compartilhamento de
conhecimentos pode ocorrer sob demanda: "Grupos de membros virtuais ou locais com
especialização semelhante, ao contrário de redes rígidas (computação em rede), que
conectam os computadores através de uma variedade de técnicas de tecnologia da
17
Wenger, E. (1999), Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity, Cambridge.
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informação para garantir a distribuição de dados e informações, formar redes soft comunidade de prática - o estabelecimento de uma comunidade de prática e reunir um
número de pessoas que possam ser chamadas quando esse conhecimento é necessário."
18
Nós achamos que as duas visões são complementares. A operação CdP com os
princípios subjacentes a estes dois pontos de vista não servem apenas aos seus membros,
mas também servirá a membros externos na demanda, ou seja, como necessidade básica.
Três características distintivas da CdP fazem delas excelentes mecanismos de
compartilhamento do conhecimento. A CdP opera em um domínio específico, tem
comunidades específicas para servir e não há aderência às práticas. Os interesse em CdPs
reside no fato de que elas podem organizar uma sociedade baseada em torno de temas e
funções, promover a criação de valor a curto e longo prazo, facilitar a criação de
conhecimento tácito para explícito, superar as barreiras culturais no compartilhamento de
conhecimentos e garantir a colaboração, bem como lidar com as deficiências associadas
com o downsizing e orçamentos limitados. A prática efetiva da CdP, muitas vezes, leva a
um aumento da capacidade de gestão do conhecimento organizacional. Como resultado
qualquer pessoa ou empresa que pretenda aumentar o nível de capital social através da
CdP deve fornecer ferramentas relacionadas que permitam à comunidade identificar e
manter contatos com os novos membros e os já existentes, assim como oportunidades para
se encontrar.
Talvez a razão mais convincente para usar a CdPs seja que o conhecimento tácito é
apenas aquilo que é, e não se pode simplesmente capturar por escrito as respostas às
perguntas que ainda não tenham sido feitas. A CdP age como um tipo de pool genético no
qual reside a capacidade de evoluir soluções futuras. Através de tais comunidades se pode
também abordar as questões de confiança e motivação essenciais para garantir o
compartilhamento de conhecimentos e a continuidade da GC.
18
Tiwana, A. (2000), The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques for Building a Knowledge Management
System, Prentice Hall.
Página 26 de 36
Na implementação de programas de gestão do conhecimento, o Governo Federal
dos Estados Unidos dá abertura total para as CdPs. A Administração de Seguro Social
(Social Security Administration (SSA)) é talvez uma das primeiras agências federais nãomiltar americana que têm se empenhado na CdP. Sua CdP - PolicyNet, um projeto-piloto de
groupware foi criado em 1995. O objetivo da PolicyNet era acelerar a resposta do
organismo a mudanças nas leis, para que os pedidos do público fossem corretamente
tratados imediatamente após as leis promulgadas.
A complexidade das tarefas na SSA é atribuída ao fato de que as políticas para
implementar as novas leis entram em vigor imediatamente após a lei ser aprovada, os
funcionários da SSA devem consultar todos os elementos relacionados às novas políticas,
de modo a ser capaz de explicá-las aos cidadãos. A PolicyNet servindo como uma CdP
torna a tarefa mais fácil e mais rápida de modo que os funcionários da SSA possam
facilmente consultar e trocar material sobre uma determinada questão. De acordo com
KMAG, a PolicyNet agora serve 80 mil usuários em mais de 1000 escritórios em todo os
Estados Unidos, incluindo mais de 130 áreas distintas de colaboração e recebe milhares de
visitas diárias em sua intranet. 19
O Conselho de Informática, fundado em 1996, é outro CdP bem-sucedido para os
Diretores de Informática da comunidade federal de TI dos estados Unidos. Ele tem operado
para ajudar na entrega padrão das estratégias de TI e soluções em todas as agências
federais. O sucesso no tratamento do problema Y2K é um dos resultados visíveis dessa
CdP. Enquanto o Conselho de Informática CdP é designado pela administração federal de
alto escalão, os tecnólogos federais têm a oportunidade de colaborar através da Rede de
GC de Aprendizagem e Consultoria.
A Administração de Rodovias Federais (Federal Highway Administration (FHWA))
criou uma CdP chamada FHWA Resource Center Expertise Locator (Centro de Recursos
para Localizadores Especialistas). De acordo com um estudo
20
esta CdP tem ajudado
vários especialistas a transferirem conhecimento, poupando, assim, tempo e dinheiro para a
19
20
KMAG, Building a Culture of Sharing, in Knowledge Management Magazine, 2001.
KMGov, The US federal government's Knowledge Management Initiative. 2001.
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agência e Battey nota que a CdP da FHWA agora serve como um protótipo para outros
centros de conhecimento online 21.
A FHWA criou também outra CdP, chamada Re: NEPA após a Lei de Política
Nacional do Meio Ambiente (National Environmental Policy Act (NEPA). Esta CdP é uma
rede virtual de pessoas que transferem interesse e responsabilidade às questões
ambientais relacionadas a rodovias. Esta CdP tenta estabelecer um ambiente aberto de
colaboração para o desenvolvimento da orientação da NEPA, diálogos e debates sobre
questões oportunas suplementadas com acompanhamento de reuniões presenciais. Um
dos grandes benefícios antecipado é um maior entendimento dentro e fora da FHWA sobre
questões-chave da NEPA.
A comunidade mais recente da prática em nível federal dos Estados Unidos é um
conjunto de Grupos de Interesse Especial (Special Interest Groups (SIG)), formalmente
trabalhando na GC para o governo americano. Cada SIG é na verdade uma comunidade de
prática. No momento há nove SIGs como: Competências do Diretor de Conhecimento,
Comunidades de Prática, Legislação e Propriedade Intelectual, Formação de GC, Conteúdo
de GC Gov e Tecnologia de GC, Estratégias de GC e Melhores Práticas conhecidas,
Políticas Públicas, Etnografia, Antropologia e Programa de Planejamento Estratégico e
Suporte. É importante notar que na lista acima, há uma CdP especificamente designada
para desenvolver métodos de construção e manutenção de CdPs. Diante deste
compromisso e impulso do governo americano à GC, existe a possibilidade de que os
Estados Unidos provavelmente se tornare o primeiro governo a incluir ativos do
conhecimento no seu relatório anual no futuro próximo.
Com base na segunda definição de CdPs acima, nota-se que essas CdPs podem
ser muito úteis para os serviços de apoio ao cliente. No setor privado, estes são os grupos
de apoio usual que conhecemos, mas que muitas vezes são conhecidos sob diversos
nomes, tais como Grupos de Apoio Global (Global Support Groups (GSG), Centros de
Atendimento ao Cliente (Customer Support Centers (CSC), etc. Fornecendo 24 horas, sete
21
Battey, J., Governing with e-speed,.InfoWorld, 2001
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dias por semana, apoio obrigatório para empresas do setor privado, uma vez que eles têm
de competir por clientes. No entanto, devido aos orçamentos limitados e, por vezes mesmo,
a falta de pessoas com habilidades necessárias, as empresas do setor privado se lançaram
em projetos de gestão do conhecimento para os seus grupos de apoio, a fim de satisfazer
as expectativas dos seus clientes. Mesmo que os governos não tenham, na maioria dos
casos, o que tradicionalmente se preocupar quando pensamos em concorrentes, os
cidadãos estão cada vez mais exigentes em relação aos serviços de seus governos, e
como resultado as organizações governamentais também devem ser preparadas para o
estabelecimento de tais práticas, não só pelo seu próprio interesse, mas também para
atender às crescentes exigências dos cidadãos.
Múltiplos Canais Para A Transferência De Conhecimento
Neste ponto, é necessário salientar que vários canais são utilizados em situações
práticas para a transferência de conhecimento. Os gestores do conhecimento bemsucedidos percebem que o conhecimento é transferido através de múltiplos canais que se
reforçam mutuamente. As situações face-a-face, regularmente, são igualmente importantes
e, se não mais eficazes para o compartilhamento de conhecimentos e criação, comparadas
com formas "Hi-tech". Especialmente com as interações face-a-face é mais fácil estabelecer
laços de confiança interpessoal, desenvolver as estruturas de conhecimento, e com mais
potencial resolver questões difíceis. O pesquisador da MIT, Tom Allen, encontrou em
muitos estudos que cientistas e engenheiros, trocam conhecimentos em proporção direta
ao seu nível de contato pessoal. Hoje em dia com Web, Lotus Notes e sistemas que
abrangem todo o mundo, é fácil esquecer a necessidade de um local comum. Há ainda uma
forte necessidade do que o Exército Americano chama de "tempo de encarar". Colaboração
ativa e coordenação entre os diferentes níveis de governos e o aprendizado com as
iniciativas da GC de cada um, é fundamental para a prática de GC nas organizações
governamentais.
Questão de Propriedade Intelectual
Como toda a sociedade está gradualmente percebendo e reconhecendo a
importância e o valor do conhecimento durante esta nova era, a relação entre o
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compartilhamento de conhecimentos e do sistema de proteção da propriedade intelectual
existente está em forte debate hoje em dia. De um lado, os obstáculos devem ser afastados
para o estabelecimento de um sistema de compartilhamento, em âmbito nacional, do
verdadeiro conhecimento que promove o acesso fácil a conhecimentos diversos para que o
“melhor” possa ser alcançado. Por outro lado, mecanismos e sistemas também devem estar
adequados para proteger os interesses individuais e particulares de acordo com os valores
da economia de mercado e capitalismo, porque as empresas que gastam grandes quantias
em P&D que produz o conhecimento bem-sucedido são, compreensivelmente, susceptíveis
a tornar disponível gratuitamente para possíveis usuários, pois por possuírem patentes
podem cobrar preços elevados para o conhecimento, não só para subsidiar os custos
associados, mas também para gerar lucros. Isso cria um dilema econômico: uma vez que o
conhecimento existe, é gratuito para o proprietário compartilhá-lo e de acordo com os
princípios da gestão do conhecimento, fazendo isso é bom para toda a sociedade.
Mas, ao mesmo tempo, isso definitivamente corroerá a posição de monopólio que
pode ter sido o incentivo à criação do conhecimento, em primeiro lugar. Se os
conhecedores são obrigados a compartilhar os seus conhecimentos, então não existirá
mais incentivos para a criação de conhecimento futuro, e como resultado, este ciclo de
criação de conhecimento ideal de compartilhamento, deixará de existir. Embora alguém
possa argumentar, mesmo com a existência de patentes e direitos de propriedade
intelectual, ainda é muito difícil, se não inteiramente impossível, realmente bloquear
terceiros de obter acesso a este tipo de "conhecimento" protegido. Pelo menos uma coisa é
clara, alguns dos mecanismos e sistemas da “era pré-conhecimento”, foram projetados
exclusivamente com fins lucrativos e têm realmente aumentado os custos de acesso ao
conhecimento, e não é, portanto, ideal para a filosofia orientadora da nova era do
conhecimento. Então em que medida o atual regulamento sufoca o compartilhamento de
conhecimentos e protege os interesses? Será que os direitos de propriedade intelectual e
leis de patente necessitam de harmonização? Eles são apropriados para a economia de
hoje? É necessário que tudo isso seja levado em consideração pelo governo e pelos que
tomam as decisões políticas.
Compartilhamento de Conhecimento no Governo
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O conhecimento é abundante no governo, mas sua existência não garante o seu
uso. Portanto, precisamos descer para encontrar formas eficazes de deixar as pessoas
conversarem e ouvirem umas às outras para realizar intercâmbio de conhecimentos nos
governos.
Como o repositório de conhecimento (codificação), os processos de compartilhamento de
conhecimento, variam na sua orientação tecnológica. Por exemplo, algumas organizações
constroem e gerenciam redes de especialistas (ou, para usar os mapas das fontes de
conhecimento). Outras podem fornecer serviço de referência técnica especializada,
mantendo um amplo banco de dados de especialistas técnicos externos, ou outros tipos de
comunidades de prática. De modo geral, o compartilhamento de conhecimentos em
ambientes governamentais pode ser de dois tipos: os canais formais ou semiformal, canais
estruturados e os canais informais de comunicação face-a-face.
Os mecanismos formais e estruturados de compartilhamento de conhecimentos no
governo podem assumir diversos formatos. O mapa do conhecimento, que discutimos no
exemplo acima, pode ser um dos canais. No entanto, o mecanismo mais comumente
utilizado de compartilhamento de conhecimento formal e estruturado no governo é através
de comunidades de prática (CdP), que foi elaborado sob o título de acesso e transferência
de conhecimento. Nesta seção, nos concentramos no espontâneo, compartilhamento de
conhecimento não estruturado para o conhecimento tácito.
O conhecimento tácito e ambíguo é especialmente difícil de ser compartilhado, do
recurso que o cria para outras partes da organização. Por esta razão, defendemos
fortemente o compartilhamento do conhecimento tácito através de encontros face-a-face e
de narrativas, além de formas mais estruturadas. Em seu artigo “O que há de tão novo
sobre a Nova Economia”, Alan Webber diz: “Na nova economia, as conversas são a forma
mais importante de trabalho. Conversas são a maneira através da qual os trabalhadores do
conhecimento descobrem o que sabem, compartilham com seus colegas e, no processo,
criam novos conhecimentos para a “organização”. 22
22
Alan M. Webber, "What's So New About the New Economy?" Harvard Business Review January-February 1993.
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Isto especifica que o compartilhamento do conhecimento tácito geralmente requer
contato pessoal extenso. A “relação de compartilhar” pode ser uma parceria, monitoria, ou
um estágio, com a pessoa mais experiente, para repassar seu conhecimento do trabalho
para a próxima geração, mas algum tipo de relação de trabalho geralmente é essencial.
Essas relações são susceptíveis de envolver o compartilhamento de vários tipos de
conhecimento, do explícito ao tácito. Nem todos os aprendizes serão complexos e intuitivos,
mas é o conhecimento tácito que não pode ser compartilhado facilmente de qualquer outra
forma. Por esta razão, as organizações comprometidas com o compartilhamento de
conhecimento tácito, muitas vezes criam programas formais de monitoria e passam para os
jovens trabalhadores o conhecimento de parte explícita das descrições das habilidades dos
funcionários experientes.
Um dos formatos de programa de orientação são as reuniões ou seminários de
brainstorming, que são mais eficazes para resolver os problemas do conhecimento de
equipes multifuncionais. Um desafio especial que a equipe multifuncional é confrontada é o
fato da maior parte do conhecimento dos membros da equipe tem que ser usado para
encontrar uma solução para o problema, é conhecimento tácito. Como temos salientado
repetidas vezes, o conhecimento tácito é o conhecimento incorporado na experiência de
uma pessoa e, portanto, difícil de articular. Os modelos mentais que os membros da equipe
usam para ganhar uma compreensão de um problema são unm exemplo desse
conhecimento tácito. De acordo com Johnson-Laird
23
, modelos mentais são modelos
cognitivos do mundo do trabalho que as pessoas usam para perceber o mundo ao seu
redor e fazer inferências sobre o futuro. É um dos pré-requisitos para encontrar uma
solução comum para explicar esses modelos mentais e compartilhá-los com outros
membros da equipe.
23
Johnson-Laird, P. N. (1983), Mental models: Towards a cognitive science of language, inference, and consciousness,
Cambridge, MA: Harvard University Press.
Página 32 de 36
Na tentativa de explicar o conhecimento tácito em uma sessão de brainstorming, de
início, os membros da equipe, geralmente, vem com “fragmentos de informação” (por
exemplo, Cox e Greenberg, 2000). Esses fragmentos são ideias simples sobre a solução
para o problema, a maioria não estruturada e em diferentes níveis de abstração. Os
membros da equipe podem usar diferentes formas implícitas ao grupo de fragmentos,
porque eles usam diferentes modelos mentais. Além disso, os fragmentos podem transmitir
apenas pouco significado para os outros membros da equipe, já que podem perder nuances
e significados implícitos por eles.
Os fragmentos da informação gerados pela equipe, especialmente nas primeiras
sessões de brainstorming, podem ser itens que as pessoas gostariam de incluir no
questionário (“Quanto a sua empresa gasta em treinamento corporativo no total?”),
variáveis de interesse (“Seria bom saber algo sobre sua infra-estrutura de TI”) ou questões
de pesquisa ou hipóteses que eles pretendem testar com a pesquisa (“Para que tipo de
treinamento as pessoas vêem o maior benefício do aprendizado pela Internet (e-Learning)”)
A equipe começa a coletar grandes quantidades desses tipos de fragmentos, sem colocálos em uma estrutura coerente.
Com base no referido processo de compartilhamento, a equipe pode alcançar o
ponto de integração de dados já existentes em um novo processo, que poderia ser mapas
mentais trazidos para o encontro dos participantes, outros questionários já existentes ou
modelos teóricos do processo, como uma abordagem problema. Estes podem dar aos
membros da equipe uma primeira compreensão da estrutura global possível da solução que
eles estão tentando atingir (integração de outras fontes). Naturalmente, essas informações
estruturadas normalmente oferecem somente um modelo parcial do problema atual que
precisa ser ajustado parcialmente ou mesmo totalmente alterado para ser utilizado
(modelos de ajuste). Desta forma, o conhecimento organizacional é compartilhado e bens
intelectuais são explorados, que é naturalmente o grande objetivo da gestão do
conhecimento no governo.
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Interligação entre Função de Operação e Função de Apoio (Front e Back-Office) e
como agências governamentais podem melhorar os seus e-serviços (Front Office),
melhorando seu Sistema de Conhecimento E/M (Back Office)
Ela tem sido criticada por ter uma grande defasagem entre o front e back-office nas
operações do governo, isto é, os serviços públicos foram considerados insatisfatórios por
queixas e sugestões feitas pelo público através de canais de front-office, por não refletirem,
necessariamente, as políticas formuladas pelo back-office. Às vezes, até mesmo
funcionários do front-office do governo se sentem confusos sobre as regras feitas através
do back-office, que inevitavelmente os levou a cometer erros durante os negócios normais
do governo, quando eles estavam lidando com os clientes. De um modo geral, as funções
de front-office estão diretamente voltadas para o cliente e, portanto, requer uma
compreensão dos clientes e suas necessidades, e estar familiarizado com todas as regras e
regulamentos. As funções de back-office estão focadas na gestão e monitoramento de
dados coletados a partir do front-office e normalmente são políticas e normas orientadas.
Os limites da burocracia tradicional de organizações governamentais e a falta de
mecanismos formais e sistemáticos facilitam a interação ativa entre essas duas “partes” das
organizações governamentais e costumavam ser os principais fatores que levam a esse
tipo de lacuna. No entanto, acreditamos que, com a implementação da gestão do
conhecimento esta lacuna irá gradualmente diminuir e a ligação entre o front e back-office
será melhorada. Também a qualidade dos serviços públicos (front-office) será aprimorada
através da integração dos sistemas de gestão do conhecimento, como resultado do início
dos projetos de GC (back-office).
Como já mencionamos anteriormente a atual proliferação de projetos de governo
eletrônico e aplicações entre todos os diferentes níveis de governos, criaram uma base
muito sólida para a implementação da gestão do conhecimento, e pode realmente ser visto
como um dos “primeiros passos” de GC no governo. Como e-governo se tornou o padrão
para as operações do governo, também com a ajuda do estado da arte das TIC, o frontoffice no governo é capaz de coletar e armazenar muito mais detalhadamente e,
especificamente, informação relacionada ao cliente. Aparentemente, este tipo de
informação é muito importante para as organizações do governo, e como aliás, para todos
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os projetos de GC dentro das organizações governamentais se tornará uma grande parte
das suas iniciativas de GC para a análise e tentativa de transformação em conhecimento
com a finalidade de melhor a tomada de decisões e formulação de políticas.
No entanto, para concretizar este objetivo, o back-office, teria que contar com a
colaboração estreita do front-office e procurar as suas experiências de “primeira linha”.
Também para todos os programas bem-sucedidos de GC acabará por estabelecer
mecanismos formais e sistemáticos, como Comunidade de Prática (CdP) para incentivar
conexão interpessoal e compartilhamento de conhecimento. Todos estes irão aumentar a
interligação entre o front e back-offices das organizações do governo e, consequentemente,
estabelecer um melhor sistema de conhecimento. Ao mesmo tempo, o estabelecimento de
um sistema de melhor conhecimento, por sua vez, naturalmente, melhorará a qualidade dos
serviços públicos. Acreditamos que, a diferença entre o front e back-offices, eventualmente,
diminuirá com o avanço da plena implementação da GC em organizações do governo,
embora as principais funções destas duas partes ainda continuem diferentes e suas
diferenças cada vez mais tênue.
Uso de Tecnologia para o Compartilhamento de Conhecimento no Governo
A infra-estrutura de compartilhamento de conhecimento tácito também pode incluir
(mas não deve se limitar a) tecnologia eletrônica. Por exemplo, a criação de uma Rede de
Entrevista de Informação Interna, um banco de dados que lista os funcionários que estão
dispostos a se reunirem com os colegas e compartilhar informações, é apenas uma forma
pontuar. Esta rede pode ser considerada como uma espécie de mapa do conhecimento
especializado. Os mapas do conhecimento são claramente parte da infraestrutura de
compartilhamento de conhecimento, um mecanismo para ligar as pessoas com
conhecimento com as pessoas que dele necessitam.
Outro uso da tecnologia para compartilhar conhecimento tácito pode ser visto nos
esforços de várias organizações, para registrar as histórias e experiências de seus
praticantes seniores em vídeo ou CD-ROM, antes de deixar a empresa. Como regra geral,
porém, por mais rico que o conhecimento tácito seja, mais tecnologia deve ser utilizada
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para capacitar as pessoas a compartilharem desse conhecimento diretamente. Não é uma
boa idéia para tentar conter ou representar o próprio conhecimento usando a tecnologia:
(conhecimento explícito pode ser mais bem-sucedido se armazenado em algum tipo de
repositório tecnológico, tais como Lotus Notes ou algum banco de dados mais estruturado.)
o extensivo compartilhamento de conhecimento não poderia acontecer sem as ferramentas
fornecidas pela tecnologia da informação e comunicação, mas os valores, normas e
comportamentos que compõem a cultura de uma organização são os principais
determinantes de como é importante o êxito do conhecimento compartilhado.
A lição aqui é que os métodos de compartilhamento de conhecimento, devem
adequar-se à organização e à cultura (nacional). Devemos reconhecer o valor de ambos,
face-a-face e contatos eletrônicos e oferecer oportunidades para ambos. Acima de tudo,
precisamos ampliar nossa definição de “produtividade” para incluir conversas informais, as
quais podem ser muito produtivas, períodos de reflexão e aprendizagem.
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Module 3 Readings: Knowledge Management Process: People

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