CAP.01 Arquivo - Curso Superior de Tecnologia em Gestão da

RAFAEL TEIXEIRA
DANIEL PACHECO LACERDA
JUNICO ANTUNES
DOUGLAS VEIT
Rafael Teixeira
Ph.D. em Marlagemerlt- Clem5<m Url;velliry (EUA)
P~ ...i... dQr dQ PrQllrama de PO~·Gradu"c.AQ em Adminlrtratolo - PPGA/UNJSINOS
EditQr da BASE - Revirt" de Admini51ra~Q e CQr'ltabilidade da Unisin~
rara<llte4tunislnQi.br
Daniel Pacheco tacerda
ucutor em Engenl1"ria de PrQdu~3Q- COPPE/UFRJ
PeiQuisador dQ Programa de POs-GraduaeJIIQ em Engen".,i" d", Produ~o" Sistemas -PPGEPYUNI5IN05
Coordenador Atadtmlto do Grupe de PeiQUM em Modelagl!m pMa AprendizageTn -6MAP I \JNIS1NOS
coereereccr da GraduaCao em Erlgenharia de ProduC.1o- EPI\JNISINOS
lIol~ista de Produlivldade em Desenvolv;men\o Tetnol6gico e Ertens:lo Inovadora do CNPq
dlacerdaCunl.lno•. b<
UN 151 NOS
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Admlnirtra~o
E5TRATEGIA de
- PPGAlUmGS
PRODUI;AO
Pel;quisador do Programa de POs-Gradua~o em Engenl1aria de Produ~o e Sistemas - PPGEPYUNISINOS
Pl!5qulsador do Program" de P6s·Gr"duac'o em Adminiltrac.lo - PPGAIUNISINOS
Coordenador Acad<1mlco do Grupo de Pesquisa em Redes - GEREOeS
luRko.p~<llIttafl!.(om.br
Douglas Rafael Veit
Mestre em Engenharia de Produt30 e Sirtemai- PPGEPSiUNlSINOS
Pesqul5<ldor do 6rupo de PeSquisa em Modelagem par,! Aprendi~agem- 6MAP I UNISINOS
ceercemccr da Graduat30Tecnolog:ca em Genao da ProduCb Industrial- GPINN1SlNOS
douglasveItOunl,lnos.br
20 ARTIGOS CLAsSICOS PARA
AUMENTARA
COMPETITIVIDADE
J.li
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DAEMPRESA
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Estrut~l11
20 orLigos d".i~$ p:>ra aumenbu'a
RaIoelTeixelr.l ... [et .u]._
Porto Aleg{e: Bookman, 2014­
:ax, 473 p.: U.; 25 ClTI.
de
produ~o:
~mpctltividadedaempreSliI
ISBN978-S5.8260-160-0
l.Adm!nh~.
2.
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3. ~tr.ltegia. 4. ProdutiY{·
dade. I. 'retxetra, Rafael
CDU658.5
CotolORIl¢O no publit<l~;\o, Am
POlJl~ M M~gl\lJS
- CRB LC!20S2
j
•
2014
@BookmanCompanhia Edhora Lrde., 2014
Gerenre editorial: Arysillha la"lIlCS Affonso
Cclaboraram ncsta
edi~;io:
Capa: Paola Manica
Traducsc: Ayresnede Casarin da Rocha e Rodrigo Sardenurg
Edjtora..~o: Tcchbooks
Reservados todos os direhos de publlcacaoa
.BOOKMAN EDITORA LTDA., uma empresa do GRUPOA EDUCA<:;Ao SA
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Agradecimentos
Rafael Teixeira Gostaria de agradecer aquelas pessoas que me ajuda­
ram durante meu crescimenrc profissional e possibUitaram, indiretamen­
teo a construcao deste livro: a minha ex-orientadora de doutorado, profa.
Ora. Aleda V. Roth, pela sua eterna ortentecio e profunda conhecimento
no campo de estrategta de operacees. ao meu ex-orientador de mestrado,
prof. Dr. Ely1. Paiva. pelos conselhos e coaching que tern me proporciona­
do, alem de seu conhecimento em estrategia de cperacses e longa parceria
de trabalhos; ao meu parceiro de tnumeros trabalhos cienlfficos e estimu­
lador da minha carreira profisslcnel, prof. Dr. Daniel P.Lacerda; ao ex-pro­
fessor de mestrado e agora colega nesse trabalho, prof. Dr. Iunicc Antunes;
antinha mulher, Jussana R. dos Santos, que eurn anjo na minha vida.
Daniel Pacheco lacerda A ccnstrucac deste livre foi viabilizada per
urn conjunto de pessoes. Dessa forma. agradecerel especiflcarnente a essas
pesscas e nac ao conjunto mats ample de amigos e cclegas. Agradeco aos
amados colegas do GMAP I Unisinos (Grupo de Pesquisa em Modelagem
para Aprendizagem), pois 0 apoio de voces, no mais ample sentido da pala­
vra, foilelsera fundamental. Agradeco tambem ao Grupo A que acreditcu
no projeto e 0 viabilizou, em especial a Sra. Arysinha. Agradeco ao prof.
[unlco Antunes e ao prof. Rafael Teixeira pela parceria na ccnstrucac do
livre desde seus instantes iniciais. Agradecc eo prof. Hettor Caulliraux e
ao prof. Ely Paiva, gran des professores da area de estreregta de cperacees.
Agradecc ao prof. luis Henrique por abrir novas perspectivas, a partir de
suas crlticas, a essa temeuca de pesqutsa. Por fim, agradeco a profa. lone
Bentz, por tcdcs cs ensinamentns, principal mente, pele visao e petxao pela
Instltulcao universidade e pela pesquisa.
Junico Antunes 0 ccncenc e a ccncepcac deste Iivro tiveram origem
em conversas com 0 prof. Daniel Lacerda a quem agradeco pela constrccao
conjunta desta e de outras ernpreuedes. Arysinha, percetre de todos os ern­
preendimentcs que propomos para a Editora Bookman/Grupo A. viabili­
zou as cperacees reallzadas sempre em ccntatc com 0 amigo Celso Kiper­
man. Os artigos selecionados tiveram 0 amplo apoio e analise crlticas dos
nossos amigos Adriano Proenca (GPlICOPPE) e Rafael Teixeira, a quem
agradecemos pelo constante apctc aos trabalhos que realizamcs com visl!o
de colenvo. Queria mencionar 0 professor Heitor Mansur Caulliraux que
ea pessoa com quem muttos tiveram as prlmeiras dtscussees scbre 0 tema
vl
Agradeciment05
da estrategla de prcducso no Brasil. Finalmente, agradecc a05 companhei­
ros da Produttare, em especial 05 colegas Andre Dupont e Luis Henrique
Pantaledo, com quem desenvclvemos varlos trabalhos prattcos em empre­
sas Iigados aestrategta de producio e ao PPGEPS/Unisino5 e PPGNUni·
stnos, onde trocamos constantes ideias, em especial com 05 alunos que
frequentam as disciplinasligadas ao tema.
r
I
Apresentacao
Douglas Rafael Veit 0 convite para participar e contribuir com este
trabalho em conjunto com peSS03S tio distintas no meio pro fissional e
academico traz urn grande orgulho para quem esta iniciando a carreira
acadermca. Ao Prof. [unico Antunes agradeco pela oportunidade no meio
proflsslonal e 05 ensinamentos praucos para lidar com os problemas do dia
a dia. Agradeco ao Prof. Rafael Teixeira pela parceria e paciencla na revtsso
dos documentos ao longo da construcao deste livro. Ao Prof. Luiz Henri­
que Pantaleao agradecc por ter me ensinado a dar os primeiros passes no
ambito da Engenharia de Producao. Agradeco especialmente ao Amigo,
Orientador e Prof. Daniel Pacheco Lacerda por ester sempre preocupado
com 0 meu crescimento prolissional e agora academtco, nunca deixando
a "inercia tomar conta do sistema'; desde 0 dia em que me apresentou 0
mundo da pesquisa. Agradecc tambem a minha esposa Veridiana Veit pela
compreensiio em todos os momentos em que estive ausente.
,
l
Este llvro, organizado por Rafael Teixeira e seus coautores. foca nos t6pi~
cos e desenvolvimentos relacionados a estrategta de operacoes. Os temas
centrais de estrategia de operacoes - oelgens, arma competitiva e paradig­
mas ernergentes _ aparecem nos artigos que estac nas tres seeees do llvro.
Os artigos sao seminais e. de fato, alguns foram incorporados aos cursos
de estrategia de opera~oes oferecidos pelas melhores escolas de neg6cio
dos Estados Unidos. Eu uso todos esses artigos como base para a literatura
de estrategla de producao e cadeia de suprimentos no meu serninaric de
doutorado na Universidade de Clemson, na Carolina do Sui. onde Rafael
Teixeira foi um dos meus alunos. Coletivamente, os artigos contribuem
significativamente para 0 nossc entendimento sobre operacoes. Eles fa­
zem um caminho de volta as origens da estretegia de operacoes, com 0
famoso trabalho de Wickham Skinner e. subsequentemente,"seguem 0 co­
mecc da evclucac e adaptacao da estrategta de operacoes em prdtlca por
empresas globais.
Mais Importante, a estrategta de operacoes ajudou empresas de classe
mundial nos Estados Unidos e na Europa, embora os paradigmas tradicio­
nais de producac tenham sldo colocadcs aprcva pelas empresas japonesas
na metade dos anos 80. Essas estrategtas guiaram a transfcrmacso das em­
presas de manufatura no sentido de adquirlrem 0 requisito de vantagem
competitiva operacional e, de vartas formas naquele perfodc, coercbora­
ram com a necessidade de pesquisa empirica na gestae de operacees. Ten­
do a grande oportunidade de participar no desenvolvimento de pesquisa
empirica por mais de tres decades, coletei e analisei dados sobre estrategta
de opera~lies de milhares de .empresas manufatureiras de todas as regioes
do plan eta. Portanto, fui capaz de capturar, tnstantaneamente, muitos ele­
mentos das capacidades e competencias delineadas neste livre: e, mais tar­
de, nos meus pr6prios escrttos, desenvolvi e testei 0 que chamo de Teoria
da progressso Competitiva (em ingles. Compeuuve Progression Theory).
Hoje, a Teoria da progressso Competitiva serve de fundamento para 0 es­
copo da estrategia de manufatura em escala global e leva a extensoes natu­
rais que englobam estraregtas de cadeia de suprimentos e de outras empre­
sas. Sem duvida, entender as raizes hist6ricas da estrategta de cperacees
proporciona a estudantes, acaderrucos e gerentes uma ampla perspectiva
des complexidades inerentes associadas com a globalteacao des operacoes.
viii
Apresenlat;30
Em resume, este livre contem artlgos que propcrcionam a essencia hist6ri.
ca do pensamenro de vanguarda em estrategja de cperacees e aponra para
Iuturos direcionamentos para a pesquisa e prauce.
Aleda V. Roth
Burlington Industries Distinguished Professor
Distinguished Fellow of the Manufacturing and
Service Operations Management Society
Management Department
College of Business and Behavioral Science
Clemson University
Prefacio
o tema estrategle de producac (ou esnategia de operacees) e absoluta­
mente central para a engenharia de producao. Fomos, no Brasil, 0 primeiro
grupo a trabalhar com esse assunto (contando com a fundamental presence
do prof. Adriano Proencra). Ccmecemos no final dos anos 80' e 0 "livre de
cabeceira" foi 0 Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Ma­
nufruturingde 1984, escrito por Robert H. Hayes e Steven C. Wheelwright.
Esse liveo fez parte de urn movimento da academia americana no sentido
de lidar com a ameaca dos produtos japoneses, que passaram a ser comuns
naquele mercado (bons tempos; nada comparado com a "ameeca produti­
va chinese" atual),
Vamos. entan, ecs fates. 0 tema estretegta de prodccso tern uma
caracterlstica bastca quando visto da academia: a junl;3.0 teorta e pratica
(que nos levaria ao debate sobre rigor e relevancla, fora do escopo deste
pre£icio). Urn texto multo Interessante e quase autobiogclfico do prof.
Wickham Skinner e 0 Manufacturing Strategy: The story ofits evolution".
Neste artigo 0 prof. Skinner trata de sua trajet6ria pessoal centrando os
fatos na sua acac em manufacturing strategy. Peecebe-se com clareza a
necesstdade da juru;:ao teorfa e pratica para 0 campo. Esta necessidade
molda a trajet6ria profissional do prof. Skinner. Outro exemplo mais pre­
xtmo: urn born curse em estrategle de producao nao pode prescindir de
trabalhos de campo (descnuvos e prescritivos). Urn dos principais pontos
dessa onentacsc metodol6gica e a necessidade de que os alunos apren­
dam a estruturar os problemas do campo. A estrategia de producso de
uma organizacrao nunca e igual a de uma outre lnao existe 0 one best way
- isso vat nos lever ao problema do gestor de operacces, tratado a seguir).
Decorre desse fato a necessidade de se estruturar 0 problema em cada
organlzacto.
• A prlmelra dlsclpllna de p6s-glOldu:lo?o no tema que ccnhecemcs [oi a do prOf. Paulo
Fleury entAon:l CoppeildlUFR) .
•• SKINNER. w., MrmujaclUrillg Strattgy: Tilt Storyojil.S E~oluti<m, JO\lfnalofOper.ltions
Management, v. 25, n. 1, 2007. p. 328-335.
-
~_..
_----------­
I,
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~
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e,
~
".
xii
I
Prelokio
gerar as consequentes projetus apresenta a mesma diflccldade acima etta­
da: exlge expenencta, etc.'
problema subscquenre: analise e seleeao dos projeros. Aqui a tradi­
cac sugere a adocao de algwn processo de alocacsc de recursos (PAR)."
'Ioda orgaruzaC;ao adota aIgum prccessc de elccacsc de recursos, es­
eruturado I formal au n30. Para alguns a estrategta de prcducac e o con­
junto dos projetos pessados executados. Toda PAR de uma crgantaacac
de porte significative epresenta alguns problemas. Supondo que as pro­
jetos tenham side corretamente deflnldos, em algum memento do PAR
eles sao "negoctados" A selecac I priorizac;ao passa pelas analises eccno­
micas rradiclcnais- taxa de retorno. valor ntual, etc. Nada gurante que as
projetos aprcvedos desta forma sejam conststentes entre si. Urn ultimo
problema ligado ac PAR que ccmenrerernos aqui (0 que nao significa es­
gotar 0 tema): a realldade pode 5C alterar e para prcjetcs lcngos rsrc e um
problema. Deve haver urn processo continuo de analise des ccnststenctas
entre projetos.
Urn Ultimo ponte. 0 gestor de producac/operacees. A literatura (ver
tese ja citada) indica ser este gestor urn Indlvjduo. Esta soluc;:ao nos parece
Insuflclente. ~ urn perfil Inexistente dada a complex.idade do cbjetc. Nao
ccnhecemns sclucac edequada pacaeste problema. ~algo para ser estuda­
do, esperandc que nao se erie mais urn cOmite, comissao ou escritcrto na
e
e
Prof. Dr. Heitor MBIlSur Caulliraux
Pesquisudardo Prcgrama de Pas-Graduacao em
Engenharia de Producao - COPPE/UFRJ
Prcfesscr da [scola Polltecnicc da UFRJ
Coordenador Geral do Grupo de Produc;:iIo lntegrada - GFIIUFRJ
[email protected]
orgenrzacao.
,
'i\
xiii
Sui do Brasil, tern sido exncsas. Portanto, popularlzar esses concertos
para as crgantaecees brastletras essenclat. Tercetrc, 0 livre apresen­
ta uma vtsac hist6rica e conectada da area que permlte compreender
os esforccs de pesquisa. Esse aspecto essenclal para a forrnac;:ao de
futuros pesqulsadcres. Por ccnsequencla, torna-se uma obra importan­
te para mestrandos e doutorandos que dtrectcnem sua pesquisa nesse
tema.
Per firn, 0 livro traz alguns conceiros irnportantes da area de! services.
Esses aspectos, como referidc anteriormente, sao importantes em func;:ao
da representatlvldade desse setor na economia. Ademats. os concettcs de
estrategla de operacces sao utels pala a dtscussao na area de services, em
geral, e na area de opeeacees, em particular, Espero tee contribufdo para a
rornpreensao deste tema central para a engenharia de prcducac, principal­
mente para as novas geracees forrnadas ou em formac;:ao nesra habilltacao.
Ter uma vlsaoampla da area e essenctal para a cornpreensac dos movimen­
tos des sistemas predurivos hoje e no futuro. Essa visao passa, necessarta­
mente, pela leuura dessa obra.
o
I
Pfe!kiQ
A problematica acima erposta exlge a clareza e 0 dominic dos concei­
tos fundamentais e determinmtes para a compreensao do que seja estrate­
gill, de operac;:Oes. Compreender essa tematica a parm- de artigos recentes,
pratica comum nil, academia atual, nao leva a uma salida na OOmpnensao
dos conceitos. Entender e aplicar os conceitos fundamentais cia Estrategia
de Opera¢es, a partir dos dissil;;OS, abre urn conjunto ample de possibili­
dades e oportunidades.
Nesse sentido, este livre oferece diversas contribuic;:oes. Primeiro,
resgata os te:xtos fundamentais da licea. Isso pode contribuir, sobrerna.
neira, para a qualificac;:ao do ensmo nil, bell, de administralYao, engenha­
ria de produc;:ao, em particular, e nil, gestao. em geral. Segundo. ~ fato
que grande parte das organizac;:6es no Brasil tern pouco domlnio desses
conceitos. As experiencias que vern sendo realizadas, principalmente no
Prom. Ora. Tha.ls Spiegel
Professorada Faculdadede Engenhariada
Universidade do Estado do Riade Janeiro - FEN/VERI
Pesquisadorado Grupo de Ploduoyao Integrada - GpI/EP & COPPE/UFRJ
[email protected]
• ErfO dd~ico: pensar em lolu¢es a partir e:tdllSiYllmente de ·elimin~ deYflps".Qucs­
~o palOl oUlIo texto. OutiO erro d:l.ssito: COllfiar em consultori:l.S e em fornecedores de
s;"tema." recnologias.
•• Ver Bower, J. L. e Gilbert, C. G.,From ResouruAfiocaUon to 5trofl!gy. Oxford, 2005.
i
•
Surnario
mtroducao
~
PARTE I
Origens da estrateqia de operacoes
1
Capitulo 1
Manufatura- 0 elo perdido na estrateqia corporatlva
3
Wi,kham Skinner
'.1 Efeitoda miopiaestrateqrce em relacao a Area de produ~';o
3
Vi~Oes de alcence limilado........•...................... -
5
1.2 Padr';o de falhas
1.3 lmpllcecees estratecrcas
6
7
Demandas ccccorrentes . • . . .. . . . . . . . . . . . .. .
tscorhes importantes. ..
1.4 Ti"adHJffs no projeto
.
10
geconhedmentodas allernativas
_
12
1.5 Domlniotecnico............................
Queentre 0 especialista em computa.;30
1.6 Uma melhcr tomada de decsao
Determina~C!o dol polltica
.
··,······ 19
"
Wickham Skinner
2.1 Introdu~~o
2.2 Concertos bastcos
Principais carectenstces
2.3 0 fenomeno dol prcduuvldede
A lalta de pollfcas ccnsrseotes
14
15
16
16
_
···
1.7 Ccnclusac
Capitulo 2
A fabrica focada
8
9
,
20
······ .. ········· 20
,
23
_
"
_.. 2S
,
'
26
, .. 27
28
30
,
31
········· 35
_. . . . . . . . . . . .. .
As rezoes para a inconsist4!nda
Rumo a urn enfoque para a manufatura
Criando iI unidade f..bril recede. _
2.5 Conclusac
2,4
,
xvi
SlJmario
Sum~rio
Capitulo 3
vmcc'enoo 0 prccesso de producao com 0
ode de vida dos produtos
37
Robert H. Hayes e Stevt'n C. Wheelwright
3.1 A marna produto X processo
_
Posi~o diagonal. .
.
_
_."
Fora da diagonal.
.
_
3.2 Utilizando0 concefto
,
Compet~nciadislintilla .. _.. _...........
.
_ ,
erencs da posi~~o. . . . . . . . . . .
. .. _
_
Organizando op~ra~Oes
_
_
3.3 Implicar;Oes da estratecie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 Pererenoes... - . . . . . . . . . . . . . . .
...... .......... ...
Capitulo 4
Estrat~gia produtiva: definindo 0 elo perdido
38
38
40
42
42
43
45
.48
_48
4.1 Visllo geral
50
4.2 Filosofja de gestao. torces motrlrese vantagem compenuva
51
Orienla~O dominante.. - _
S3
Pecroes de diversjljc~.1o
" .. 53
Perspectiva sabre 0 crescimento ."
_
54
Priondades compelilivas
ss
4.3 0 ccncelrcde estreteqlaproduliva
57
,
_. 59
Aemategia lundonal de produ~o
_
63
o concerto deuma estrafegia corporativa deproduy1o
4.4 0 paPel da crcducac na definitiio da ventegem
competitiva desejada
_
65
4.5 Conc'osees
_. . . .
.
68
aererencas
_.. 70
Capitulo 5
71
Charles H. Fine e Arnoldo C. Ha)(
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
,...........
- - ­ .. 86
88
.
91
5.12 sormacac das estrateclas de manufatura
-92
5.13 Conclus.ao
··
··········
.. 92
5.14 Refer(!ncias
····················· 93
PARTE II
Capitulo 6
Explicando diferendais de produtividade observados entre
fabricas: impiicacoes para a pesquisa cperacional
99
RobertH. Hayes e Kim 8. Cfark
6.1 mtroducac
···················· 99
6.2 Coleta de dados
·············· 100
AjU5tes para efetrcs dotempo e utmza~ao da capaddade
, 101
Coment.1ri05 geraissobre 1lO55a medida de produtiVidade. . . . . . . . .
102
Definindo vari~eis admillistralivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. 103
6.3 Metcdoloqie estatr!il:ica
'04
Alguns resultados e suas implica~Oes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
105
6.4 ImpliC<lt6es para a pesquisa ooereccnal
109
6.5 Refert!ncias
········ 112
Capitulo 7
Fechando as lacunas competitivas: relat6rio do projeto
intemadonal sobre 0 futuro da manufatura
,
A estrateqia de manufatura: uma metodoloqla
e uma tlustracao
tabrts cceraconals
83
84
Estrateqia de operacoes como arrna competitive .... 95
50
Steven C. Wheelwright
4.6
5.7 Estabelecendo um eloentre as estrateclas cornerdas e
a eSlrategia de manufatura
5.8 Auditcna estreteaice inicial da manufatura
5.9 Abordando a questao de agrupamento de produtos
5.10 Mesmo nas psquenas emoresas proltterarn 05
itens manufaturados
5.11 Avaliando 0 grau de focalizar;110 de cada uma das unidades
xvii
uurcducao
0 orccesscde planejamento estrategico administrativo
Categorias de decisao da estrateqa de manutarura
Naoe possree! rcrmaruma estrateqa de manufatura no vaaio
rstruturenoo a formacao de uma estrategia de manufatura
Um sistema referendal para tomade de decsoes
71
72
75
77
82
estreteccas nil rnanutatura
83
113
Jeffrey G. Miller. Akio Amallo. Arnoud de Meyer, Kasra Ferdows.
Jinichiro Nakane e Aleda Roth
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
caoacnecoes e lacunas
Direcionadores da mudance
Fechando as lacunas
Enfrentando 0 desafio
Condusao
aeterenclas
A~ndice. .. . . . . . ..
.
114
,
116
'20
_
122
············· .124
······· 126
_. . .. . . 127
-
,
xviii
SumMio
Capitulo 8
A teoria da competenca da prcdutao
Sumario
xix
_
186
186
11.2 observacees recentes
129
Gary Cleveland, Roger G. Schroeder e John C. Arlderoon
8.1 mtroducac
8.2 0 sistema referencial
A estraMgia ccmercial ...............•....... _.. ,
_
Oprocessodeprodu~,ao.........
.. __
A compet~n<ia de produ~,ao
_
a desempenhocomercial
_
_
8.3 A metodologia
a procedimento de diagnOstico
_
__ .. . . ..
8.4 As outras cinco empreses
8.5 cs Indices de desempenho e compell!ncia
8.6 A retacac entre desemcenho e comcetence
8.7 Observacoes e condusces
8.8 aeferendas
,
Capitulo 9
A tabrke de services
129
130
131
131
132
134
135
136
142
144
145
146
148
150
Richard 8. Chase e David A Garvin
9.1 0 leboratcrio
9.2 0 consultor
9.3 0 showroom
153
15S
lS6
9.4 0 despachante
158
Capitulo 10
de cornpetenda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
A rcrnpetitvidaue t! ~!aliva
_
_
Criterios qualiricadores e aitE!riosganhado~s de pedidos . . .
tnnamlca
. . . . .. . .. .
.
11.3 Olhando nil bola de cristal
jrabalhadores do conhecimento: 0 fatorfinal?
Correndo napista r.apida
_. _..
Gtlo de'o'ida ass dimenS0e5 ccmpetitivas . . . . . . . . . . . . . .. .
11.4 Cond'Js6es......................
.
Constf\l~OO cumulativa
11.5 References
Capitulo 12
Uma teona da cornpetencta de producao revisitada
188
188
189
191
191
193
195
196
197
200
Shawnee K. Vickery
12.1 Introdut;ao
12.2 Medindo a corroetencte de produ¢o
12.3 Medindo 0 deserncenbo empresaria\
,
12.4 Analise dos resultados
12.5 A comcetenca de oroducac reeisitada
um modelo de orocessc da estrat~ia de manutatura
12.6 Estralegia empresarial, comoetencla de prcducao e
desempenho empresertal. um modelo conceilual alternativo
12.7 geferencas
200
201
203
204
205
206
208
209
Capitulo 13
A teoria emergente de procucao
162
Peter F. Drucker
Competencia de produreo e estreteqla de neg6cios:
sera que etas afetam a desempenho empresarial?
211
Shawnee K. Vickery.. Cornelfa Droge e Robert E. Markland
PARTE 1/1
Um novo paradigma em estrateqia de operaroes ... 177
Capitulo 11
181
Charles Corbett e Luk van Wassenhove
_
181
_ 18Z
_ .. 183
__ . 184
184
211
estrateela de neg6cios
a corcenc de ccmcetenca deprodut;,ao
o conceito de estrat~ia de neg6cios
Trade-offs? Que trade-offs? Competenda e
competitividade na estrateqia de manufatura
11.1 mmensees de competence e de competitividade
oenensees de competenca
_
omensoes decompetilividade
_
Ch dois lados da mceea ,
Foco........
_
_
13.1 mtroducao
13.2 os significados de ccmcetenca de oroducao e
213
213
_
13.3 Os determinantes de desemoenho empresaret. _
rsrurros empllicos comparando a eSlrat~ia operational
aodesempenho ernpresariel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .
Estudos emplricos retaconaodo estral~ia, teorta da
organizal;OO e marketing <10 desempenhc emp~salial
13.4 Metodo: a amostra
,... . .
a procemmento de amcstraaern.
. . . . . . . . . . . . . . . . .. .
Oefinit;,ao daemcstra
.. .,
216
217
217
219
221
221
222
xx
surrano
sumanc
13.5 Metoda: ouestees de mensurecac
valida~~o do question.1rio.. . . . . . . .
Medida da compet~nc.ia de prodlJi;30 .
Medida da
eslrat~ia
Mensura~Ao
de negX:ios
_.. 223
223
__
__
224
do desempeoho empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13.6 mscussao dos resultados
. 226
__
Competenda de prodlJ~ao, estrat~ia de neg6cios e sua
interacaccomo vari.!Jvei5 Independentes . . . . . . . . . . . . . . . . . .
An.!Jlise de inleral;:lo .. _
227
. .... 229
. 231
13.7 Sugestao para pesouses tuturas
13.8
233
aeterenctes
234
238
Jeffrey G. Miller e Aleda V. Roth
Contexte
Programas de ecac
14.5 Medidas
14.6 Resume e ccnclusces
Taxonomia da manutatura
conssteoca de nneuoece
Pesqulsas futuras
_
14.7 Reterencias
_
238
241
242
_
242
_. 244
__ . .
.
__
_ 24S
__ . . . . . . . . .
.
246
_ 250
......
.. . . .
.
250
_
_
253
_
254
_ 255
2S8
260
262
262
264
_
26S
266
PARTE IV
Services
271
Capitulo 15
Para onde vel 0 marketing de servir;os? Em busca de
um novo paradigma e de novas perspectivas
273
Christopher Lovelock e Evert Gummesson
15.1 Inlrodu<;ao
eeccocecees com 0 futuro do marlreling deservices .
_
273
274
_. . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
o ccnrecnnentc propordonado pelos !ivms didatkos
15.2 Desenvolvimento do paradigma de hens venos servi<;os
Avaliando as ccetrc caracterrsures "stnqulares" des serviws
rracando as caractersucas IHIP as sues ranes ccncetnrats
Oriqens desconceltos da intangibilidade. dainS€parabiTidade
e daperecibilidade
_.. _
_ _
Oriqens da heteroqeneidade _. __ . _
_
15.4 Sera que as caracterlsticas IHIP sao reemente generalitilveis?
Intangibilidade
_
Helerogeneidade
_.. _. _. . . . . . . .
15.3
lnseparabjlidade
Capitulo 14
Uma taxonomia des estrateqias de manufatura
14.1 lntroducao
14.2 PerspectiVa hist6rica
14.3 Metodcs
Amostra __ . . . . . . . . . . . . . . .
Os eovevatados
_
o inslllJmento
ldentlfkaodo tlpos de eSUat~ias
14.4 Analisee dscussao
Dimenslles loeremes
, . . . ..
Valida~o estausuce cllJzada
'
Mix industrial
A Iorca dosparadigmas
.. 223
.
............. ...
.
Peredbilidade . _.. __
_. _
Relacionando IHIP com cateqorlas espeercas de sevccs
_ ___
ccooosees sabre a capacidade de generaliza~Cio des
cuatrccerecterrsucas
15.5 Para onde vai 0 marketing de servi<;os1
cccac 1: declarer vitOria e abantrcner a ncx;Cio deum
Ciilmpa seperado
Op~Cio 2: eorocce emsubcampos escecmccs de sevscs. .. .
Op~Cio 3: eusca par um paradigma de servcc novo
"i
276
276
2'8
279
282
282
284
284
285
289
291
293
296
298
300
300
301
303
e unificador
15.6 AuS@ncia de propriedade: cma basepotencial para urn
novo paradigma
Explorando a carecrenstka da au~ncia depropriedade
Implica~Oes do paradigma do alugueVacessa. . . . . . . . . . .. .
A areacnzenta entre aluguel./easinge propriedade
15.7 nlrecces futures
15.8 neterendes
Capitulo 16
Avaliando a cadeia de valor em servkos
,
303
303
305
308
309
312
319
wagner A Kamakura, Vikas Mitta/, Femando de Rosa e Jos~ Afonso Mazzon
A cadeia de valor em servkos . . . . . . . . . . . . . .
.
A SPC: lacunas na literature empntca
A SP(: modele estrateclco
Colocando a SPC em prance: modele operacional e avaliatPo
Avalia<;ao estreteclca e operacional da SPC
Ambfente de pesqulsa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
Modelo estreteclcc: analiseno nivel dos dentes
ascecncacac do modelo. . . . . . . . . . . . . . . . .
.
Plano deanatse
_ __
__
Resuhados_ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
_.. _. _
16.B Modele opereclonat (analise de ettctencta no ruvet da filial)
16.9 Modelo de efic~ncia cperectonat
16.1
16.2
16.3
16.4
16.5
16.6
16.7
323
326
329
331
332
333
334
334
335
336
33B
341
xxii
Sumilrio
Sumtlrio
16.11
16.12
16.13
16.14
16.15
cos cnentes
_.. 343
aesckaccs. . . . . . . . . . __ . . . . . . . ..
.
_
344
DEA 1 para a filial 1/154 (modele de efici~ncia operectcnen . . . .
.
344
OW para a Filial 11154 (modelo de ccmportarnentc doscliernes) _
346
Resultados gerais
,
_
_
346
nrscussac
349
ouestoes de pesquisa e aplicat;Oes
_
351
Ap~ndice I
_
_.. 355
Conceitos e medoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
35S
Ap~ndkell
357
Especjflca~ao do modelo esuuturat . . . .
.
_
3S7
References
358
16.10 Modelo de comocrtemento
Capitulo 17
Gerenciando c1ientes como recursos humanos em
organizat;6es de service
360
David E. Bowen
17.1 Empresas de cnentes e de servko: elos perdidos na
cadela do pensemenrc administrativo
17.2 Geslao de RH e dlentes em organizat;oes de servko
17.3 0 dlente como recurso humano: estebetecenoo a
fronteira organizadonal
17.4 Satisfat;ao do diente: prances de RH e 0 c1ima
para 0 servko
17.5 nesempenho do dlente motcenoo seu papeJ:
dereza. capacidade e motvecac
17.6 Organizat;Oes de service, dientes e gestao de RH;
algumas dlrecoes futures
_
17.7 neferendas
361
363
364
365
Efici~ncia
373
374
do diente: conceito e seu impacto sabre
375
Mei Xue e Patrick r. Harker
18.1 introducac
18.2 An~lise da literature . . . .. . . . . . . . .. .
18.3 Efki~ncia do c1iente e a (EM
Efici~ncia do Cliente
_
CEM
_
_
_
CEM, CRM e equldaue entre csdentes
18.4 Estudoemplrico
Dados
_
_..
_
Medindo a encencedo oente
_
_
Folse 1:quem 50\0 oscnentes peleflCialmente eficient~1 .. _
rase 2: como ajudar ascnentes asetornarem eficientes1
, __ . - . 39S
rase 3: como a enoenca do clleme afeta sua fidelidade1
398
_- 400
18.5 Resumo e oecussoes
_
_- - - - 401
18.6 aeterendes
Capitulo 19
Sera que a qestao de receitas se tornou aceitavel?
Descobertas de urn estudo internacional sobre a justka
percebida de restrkoes tenfartes
404
Sheryl E. Kimes e Jochen Wirtz
19.1 Introdut;1!o....
....................
. . . . . . .. ..404
19.2 Hist6rico do problema
405
eestac de recettas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .
. . . 406
Justi¥1 percebida des prel;OS baseados nademanda
' . _. _. __
40B
p~ de refer~ncia e Iransat;OE!s de refer~ncia . . . .
.
409
Restfio;0E!5 tarifarias
_. . . . . . . . . . . .
. . . . 41 1
Formula~o de ctreencas de prE!/;Os
_.
412
Diferen¥1S cunuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .
412
19.3 Metodo
·········· .413
19.4 Resultados.....................
.
413
Teste para a accecac aeetena de scenes
__
413
Resultados................
.
_
414
19.5 Resumo e condusees
420
_
422
19.6 Umitat;oes e pesqulsa ernconel.
19.7 Refer~ncias...................
-' .423
368
Capitulo 18
a qestao do comercc eletrontco
xxiii
375
378
380
380
384
_.. 385
387
387
387
_
392
Capitulo 20
Um modelode setlslacaodes dentes com encontros
de servlco envolvendo falha e rscuperecao
426
AmyK. Smith, Ruth N. Bolton eJanet Wagner
.
-426
20.1 Introdut;ao.....................
428
20.2 Sistema concettuet e desenvofvlmentc de modele
Efeitos dajusti¥1percebida e dol de!iConfirmat;ao sabre a
......... __ , 428
seustecac dosdentes
.
Efeitos do contexte da falhades seNi~os e de atributos de
recuperal;ao sabre a justi~a perceblda .
.
_- - 430
Resume
__
" 431
20.3 Relacionamentos entre atributos de recuperat;ao e
dimensOes de justice. . . . . . . . . . . . . . .. .
-432
.. 435
20.4 intereroes entre contexto da falha e atributos de recuaeracac
rtpo de falha: atributoa de recucerecac dosservit;os . . . . . . . . . . . . . .
435
Magnitude de follha e atributos de recuperalOao dos SeNilO05
- - 437
20.5 Design de pesqulse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ..440
Manipula~ao de Iatcres e mensuracsc devanavets .
. _, , , ..... 442
xxrv
Sumano
20.6 Prccedimentc do modele de estimatlva
Te~"es de pressopostcs. . . . . . . .. . . . . . . . . .
.
20.7 Resultados
A innu~ncia da just~ pe1cebida sobre a satisfat;.ao do enccmro
doservl~o
__
_
_
OS e!eitosde atributcsde recupera~<'Io sobre a
jcsuca percebida
, .. . . . . .
.
,
Os erencs mooereoores do tipo de falha
Os erencs moderadores oa magnitude da lalha__
_
20.8 Oiscuss6es e impricat;oes
Satisfal;<'Io do encontrode sefVil;o e juslil;a percebida
_
Satisfat;.ao com 0 encontro de seMl;os e comeac da Ialha, __
_
Justita percebida e atnbulos de recuperat<'lo des seMl;os
Justil;a percebida e erenos mcoereoores do tipo de (alha
Justil;d percebida e ereaos mocereoores de magnitudeda fall1<1
20.9 Ccnclusac
_
20,10 Ap~ndke
Ce~rios de falha cos servil;OS para 0 Estudo 1 (restaurantes).,
Cenari~ de Ia'ha des servil;Os para 0 Estudo 2 (holf!is)
_
Manipul~I;Oes de perfil de teccerecac des servil;Os
frestaurantes e holliis)
20.11 Referl!ncias
'
,
444
445
447
453
454
455
455
456
456
457
457
458
458
459
460
<160
' 461
462
462
Indice onomastkc .. -
467
Indice
469
Introducao
Antes de falarmos de esrrategla de operacoes precisamos definir 0 que esse
termo significa e como ell' est! relacionado com cutros termos slmilares.
o termo "estrategta" pode ser definido como (i) as esccthas e dectsoes que
uma determinada empresa faz para alcancar os seus objetivos e (ii) 0 grau
de ccnststencta entre essas decisces, tanto no curtc como no longo prazo.
Ou seja, estrategla implica em definir uma alternativa a ser segutda pela
ernpresa dentre as muitas pcssfveis. Implica tambem em tomar decisdes
subseqoentes consistentes com a eltemativa inicialmente deflnida. Isso
nao, quer dizer, entretanto, que uma estraregia naO pcssa ser mudada. A
estrategia pede, e algumas vezes deve, ser mudada. Porem, uma vez defini­
da, ela deve levar a ouuas dcclsces que sejam ccerentes entre si a medida
que outras decjsces sao necessaries. Neese processo e necessarlc dedtcar
especial ateneac a aprendizagem estraregtce. A aprendiaagem estraeegtca
eurn elemento fundamental para 0 descnvolvimento de uma trajet6ria de
SUCe5S0 para as crgantaacses.
Tiptcamente, uma organizacac estabelece uma macroestretegia que e.
ncrmalmente, seguida por todas as micro areas da organlzacao. Por exem­
plo. a alta edmtntstrecac estabelece uma estrategia corporativa e as areas
funcionais de flnancas, recUI'SOS humanos, marketing e cperacees definem
as suas estreteglas allnhadas a mecoestrategta da organiza.;a,o. Isto e, a es­
trategta cerporatlva serve de base para as cutras estrategtas det'inidas pelas
areas funcionais ou cnrdedes organlzaclonals. Dessa forma, cede area da
organiza<;:ao desenvolve sua pr6pria estrategje que deve, pelo menos em
teoria, estar allnhada com a estraregla da organiaecsc. lsso nsc quer di~
zer, entretanto, que a estrategia corporativa deve ser defmida sem levar em
considera<;:ao as outras areas funcionais ou unidades organi2acionais. Pelo
contrario, a estrategia corporativa deve levar em conta os pontos fortes e
fracos das diversas unidades organizadonais, de forma a construir uma
macroestrategia que esteja embasada pelas caracterfsticas da organiza<;:io.
Nessa perspectiva. a estraregia de opera<;:oes pode ser definida como
o conjunto de escolhas operacionais que sao temporalmente consistentes
entre si e que ajudam a organiza<;:ao a alcanlfar seus objetivos especfficos a
partir dos sistemas produtivos. As escolhas operacionais envolvem ques~
toes sObre. por exemplo. a 10cali2al;aodas plantas de produ<;:3.o, 0 grau de
customiza<;:ao dos produtos, 0 tempo de produ<;:io e entregados bens e ser­
,
II
••"'1
Introdu~_ao
IntrodlJ~.1o
vtccs, a Ilexibilidade de escopo e escata, entre cutros. De urn ponto de vista
pragmattco, iii. estrategta de operacees refere-se especiftcamente 11. area da
organizar;ao que e respcnsavel pela prcdccac de bens e services. De urn
ponto de vista academtcc. a estraeegfa de nperacoes esta Inserida em um
campo de conhecimento denominarlo operacses de prcducao, producso,
au ainda, cperacees. Obviamente, ambos as pontes de vista estao intrinse­
camente relacicnados. Apesar dessa intrlnseca relacac, eimportante des­
tacar que a estrategta de cperacoes teve urn grande impulso a partir de
estudos desenvolvirlos sabre a producac de produtos, e nem tanto peJos
esrudoa desenvolvirlos sobre a produt;ao de services. Por Isso. grande parte
des arngos apresenudcs neste livre nao envolve direta au unicamente as
estraregtas para a prcducsc de servitros, embora varios elementos dlscuti­
des tam bern tenham surgido a partir das discussoes sabre services e pos­
sam ser aplicados a eles.
varies razees ilustram a imporlincia do tema estraregta de operacoes
tanto para 0 desempenho des crgamaacces como para 0 avancc do conhe­
cimento ecaderrucc na area. A primeira razao baseia-se no fate de que a
area de cperacees engloba muitc mais que apenas a atlvldade vinculada a
pecducsc de produtos e services. As cperecees de uma empresa englobam
aqueIas atividades diretamente retactonadas producsc, tats como movi­
mentacac de rnsumos, cperacac de maquinas, layout de fabrica. pclfucas e
sistemas de estocagem. e tambem aquelas atividades indiretamente vincu­
ladas a produtrio, tais como sistemas de custeio, relacionamento com au­
trns areas da empresa (por exemplo. marketing) e decisoesde investimento
de medio e longo prazo. A amplitude da area de operatrOes na empresa e
tao significativa que Silver (2004) provoca os acad€:micos da area ao de­
fender a mudanc;:a do termo ~gerenciamentode operac;:oes- para -gerencia­
mento de processos~ tendo em vista a transversalidade das operac;:oesde
uma empresa. Provocac;:oes a parte. essa discussao mostra que a expansao
do conceito de ~prodUl;ao" para 0 conceito de ·operac;:oes" rem s6lida justi­
ficativa pratica e te6rica.
Uma segunda razao baseia-se no fato de que essa caracterizatrl10 da
area de "operal;':oes~ tern um impacto significativo para a organizal;':ao como
urn todo. Se as operal;':Oes envolvem direta e indiretamente varios elemen­
tos e areas organizacionais, enta~ elas tomam uma envergadura que u[tra­
passa os limites da area de produ~o e repercute na organiz.al;':ao como um
todo. Dentro de urn paradigma sist€:mico. pode-se argumentar que todas
as Areas organizacionais sofrem algum impacto oriundo da area de ope­
rac;:oes. Por exemplo, a area relacionada aos recursos humanos deve aten­
der as necessidades de selel;':ao e capacitac;:ao de profissionais responsaveis
pela relal;':ao com fornecedores, recebimento e armazenagem de insumos.
operal;':3.o de maquinas, entre v.irios outros profissionais necessarios a to­
talidade das operal;':oes da empresa. Outro caso e 0 da area de marketing,
a
xxvii
;a que esta depende, em grande parte, das competencies da area de ope­
rac;:6es para cemurucar e vender prcdutcs mais ou rnenos custcrnteadcs
e ajustados as necessldades dos clientes. De acordo com esse perspectiva,
portanro, declsoes escaeegtcas tomadas no ambito das operaeees pcderao
influenciar as declsees tomadas por outras partes da csganteecao.
Par fim, mas sem esgotar as Inumeras razzes, a area de cperacees que
tiver uma estrategta robusta pode se tornar uma efetiva e susrentavel fer­
ramenta para suportar e fornecer djferenclals para a competitividade da
orgaruzacdo no mercado. Mais especificamente, a organizac;:ao pede uti­
lizar a area de cperecees como fonte de vantagem competinva. Um dos
cases mais conhecidos e dtscundcs tanto no mundo empresarial como no
academico e 0 da Toyota e do seu sistema de producao enxuta e sob de­
ruanda, bern como de suas operecees com fornecedores e distrlbuidores.
Entre os tnumercs beneflcios alcancadcs com tats operaeoes uma vade­
dade de produtos com alta qualidade e relative baixo custc, perrnitindo
a Toyota uma postcsc competitive sustentavel por urn longo perfodo de
tempo. Dutrc exemplo sao as operaeces das cornpanhias aereas de baixo
custo como Southwest Airlines, nos Estados Unidos, e Gol Llnhas Aereas,
no Brasil Tais crgenaacces ccnseguem sustentar uma posic;:ao ccmpenn­
va de baixo custc gr.l.~ as seas estrategras focadas na redutrao des custos
operactonea, £ nesse sentido que a area de cperacees e, principalmente, a
estrategia de operal';6es podem contribuir para uma vantagem contpetitiva
sllstentavel.
lnumeras cazoes rnotivaram a construc;:aodessa coletinea. Uma de·
las foi a ccescente importAncia que a area de operac;:oesvern ganhando no
contexto empresarial brasileiro. Com a evolul;':ao econ6mica alcantrada nas
ultimas duas decadas, as empresas finalmente encontracam urn arnbien­
te de relativa estabilidade que possibilitasse um pl..ne;amento de medio e
longo prazo condizente com seus objetivos de investimento e crescimento.
Como 0 crescimento de qualquer organizaf';30 tende a passar inevitavel­
mente pela area de operal';6es. ja que as empresas precisarn produzir, ven­
der e entregar mais produtos e servif';os, entao essa area esti se tornando
fundamental para as organizaf';oes. Muito se questiona sabre a competi­
tividade da industria brasileira e essa discussao passa, necessariamente,
por uma visao estrategica da area de operac;:oes/produc;:ao. Dentco dessa
perspectiva, acreditamos que eimportante proporcionar aos profissionais
e gestores urn livro que sintetize as principais ideias relaclonadas com a
evolu~o hist6rica da estrat~ia de operaf';oes.
Urn segundo fator motivador foi a pr6pria evoluc;:ao da area de ope­
rac;:oes como area acad€:mica no Brasil. Essa evolu,,:ao pode ser vista pelo
crescente numero de progranlas de gcadual';3.o e p6s-graduac;:aoem Enge­
nharia de Produf';30 e Administral;':ao. Esses dados ajudaram a ilustrar a
crescente demanda por pesquisa e formac;:ao de profissionais qualiflcados
xxviii
Iii
I
,
,!
II
I
,
"
tmrcducac
para atender b necesstdades de cresclmemo das organizacces desracadas
anteriormente. Entendemos que este Iivro proporciona urn mapa concei­
tual das origens e caminhos percorridos pela estrategle de cperacoes auxi­
Iiando cs estudiosos no assunto a urn melhor entendlmentc da area e seus
fundamenrcs. Urn terceiro fatcr ea dificuldade dos discentes, nos diversos
nfveis de formacao, com a lingua inglesa. Os artigos aqui selecionados sub­
sidiam a ccnstrucao de diversos lfvros na area de prcducao/cperacees. Mas
os alunos tern dlflculdade para acessar 05 textos fundamentals em funcac
da lfngua. Pareceu-ncs cporruno reduzir a distancia entre os drscentes e os
importantes conceitos da estretegle de operacees. Procuramcs. dessa for­
ma, contribuir para a quelificacso do ensino em todos os nfveis formativos.
Per firn, ncssa expertencta como alunos e, posterlorrnente, docentes
dos curses de graduacso. especlaluaeso, mestrado e dcutorado em Enge­
nharia de rrcducso e Admtntstcacao motlvou-nos a organizar este llvro.
Ao lange de nossa expenencta, percebemos a necesstdade de urn material
que servtsse de guia para proressores, pronsstcnau, alunos e demais es­
tudiosos com interesse em descobrir, aprender e aprofundar seus conhe­
cimentos sobre estretegta de opernt:;:oes. Per isso, propusemos uma linha
condutora para os principais t6pieos e problemas relacionados a estrategia
de operacoes. Nosso intuito ~ guiar 0 letter em uma jcrnade de busca de
urn conhecimento cada vez moos profundo sobre 0 assunto.
o nosso livro tern como principal caractertsuca a preocupaeso com
a l6gica evolucionista do tema estrategia de cperecees. A Parte I, ou Prl­
metra Pase, ~ intitulada Origens da Bseraregta de Operacees e apresenta
artigos que tratam dos primeiros trabalhos sobre 0 tema. Compreendem
o perfodo que se inicia no final dos enos 60 e vai at~ meados da d~cada de
80. Os anigos sio apresentados em ordem cronol6gica de (orma a propor­
donar, tamb~m, uma 16gica evolucionista do pensamento na ~rea. Nessa
set:;:ao do livro sao apresentados os artigos seminais que deram origem a
estrat~gia de operat:;:oes bern como alguns artigos que buscam analisar em­
piricamente as proposit:;:oes conceituais por tais artigos seminais.
A Parte II, ou Segunda Fase, ~ intitulada Estrategia de Operat:;:oes
como Arma Competitiva e vai de meados dos anos 80 at~ 0 comet:;:o dos
anos 90. t nessa cuna fase que os estudos sobre estrategia de oper.u;Oesse
aprofundam e tentam mostrar que a area de operat:;:oes pode ser vista como
uma arma competitiva a ser utilizada pelas organiza~oes na busca pela
vantagem competitiva. t nessa fase tamb~m que comet:;:a a surgir a ideia de
competencia em produ~ao e que empresas teoricamente mais competen~
tes teriam melhores resultados operacionais e financeiros.
A Parte lU, ou Terceira Fase, e intitulada Urn Novo Paradigma em
Estrategia de Opernt:;:oes, pOis apresenta uma nova abordagem sobre es­
trnt~gia de opera~6es que desafia os conceitos e teoria.s que vinham sendo
testados desde 0 seminal artigo de Skinner no final dos anos 60. Essa nova
Inlrodu~a:o
XJlix
abordagem poe em xeque a ldeia, ate entao amplamente aceita, que a es­
trategta de operacses era formada por trade-offs cperaclonae, em que era
impcsslvel para uma determinada empresa ser eflciente em diversos crfte­
rios competitives slmultaneamente. t durante essa fase tam bern que surge
o trabalho de Miller e Roth (1994), em que os eutores classificam empresas
com diferentes caractedsticas de cperacses e diferentes padroes de desem­
penho, urn des trabalhos ma.is lnfluentes sobre estrategia de operacees.
Depois de apresentar alguns dos principals trabalhos scbre estrategta
de operacees, finalizamos colocando uma duvrda na cebeca do letter: exis­
te mesmo uma estrategla de operacoest Nosso ultimo artigo nao foi publl­
cado em nenhum peri6dico cientlfico e, peetanto, e urn material exclusive.
Queremos apresentar urn ccntrapontc e faaer 0 leitor reflefir, ttraado-o da
zona de conforto e instigando-o a procurar novas idelas, a crtticar e refletir
mais profundamente sobre 0 que foi apresentado e. por nm, a tornar-se urn
elemento de pensamento e mudanca dentro da academia e, prlnclpalmen­
te, dentro das empresas.
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acaderruccs e da~ empresas durante as d~adilS de 50e 60 por dues ralOes principais_ Prl­
meiro. as amcresas tinham(nelici~ncias que poderiem ser corrigid~s com 0 apcic de modelos
matemanccs desenvolvidos dUlanle a guerra e que ajrdanam 0 pnxessc deciloOrio envolven­
do a ulili~l;aO des reeurscs. Com eso. ,n empresas con5eguiram obter gilnhos emtermos de
melhon'i1s nos processes e maior efici~ncia na utrlizal;.10 des recUf50S. OilO de ouua forma.
asempresas conseguiriam Iezer 'mais com mencs-. Segundo, com a rarefa de reccnsnctr
e S,-,pril produ!os e servlQJs aospaJ!oeS deslruldos durante a guerra, as empresas precseven
preccuper-se. pljJTlOldialmente, com aspectos rigados as operecees de pIOduc;.'lo e distribui­
l;.10. jt! Que a dernende galilnUri(l (I venda des produlOS e servll;os prcouadcs.
No final da d~ada de 60, as mcdelcs rnatematkos ccnuncavem a darcoma desdecisOes
especnlcas score. par exempl0, quantidades a serem produlidase rotasmais curtas para
entregades produtos. Enlretanto, OS mcdelos matematicos nao resolviam os probTemils
eeccrrentes das inconsist~ndas estrat~ica~ daernpresa como, por exempic, pIOdulir uma
grandevariedade de produtos quando a estrat~ia da ernprese, na verceue. I! vcnacapara
o baixo coste.Oentro oesse ccoteao. a areade operill;Oes dt! 0 primeiro peecem direc;.'lo a
umavisao mais estrat~ia da area de opeecoes. Em 1969,Skinner escree seu seminal ani90
Manufacwn·ng - missing link in CDIpOTare Wiltegy. 0 recaoc I! claro: a areade opela~6es
deve seevista pela altaadministrill;aO como um.lpe<;a imponante da engrenagem estrall!gica
da orgamzal;ao e, assim comooutras areas. d~ estar alinhada com as deciSOes estrar~icas
tanto no cuno quanto no lon90 prazo.
Mai~ especncamente. 0 anigo de Skinner chamou a etencacparaos rrade-offs nasdecis6es
e~trat~icas da ol9anil.a~ao noque tangea areadecperecees. 0 lfade-offrefel"e-se ao tate
de que ~ impasslvel ekenceraltos nlveis de efi6~ncias em opera~oesque sao, tecrlcarnente.
incompatfveis entresi. Por eumplo, umaempresll podeenconlrar dificuldade se tentarcus·
tomizar seusprodutos paraganharvariedade e diferencia~ e, ao mesmo tempo, padroni.
!ar 0 processo produlivo parareduzir variabjlidade I\a produ~. OU seja, (I emples<l deY!'!de­
cidir qual opera~ao eladeY!'! focar seu~ recursositl Que ambassao incomparJveis dopaoto de
'list<! opecacional. Para isso. a areadeopecal;Oes deve estaralinhada coma allll adminiMl;.10
e servi5ta pot" esta como uma ferramema estrarl!9ica na busca de umamajor compelilivida·
de da emples<l.
Com~va a fical evidente que os pl"Oblemas daareade opera~Oes nao se reSlJmiam semente
as quantidades Olimas a serem produlidas, masineluram tambl!m as (in)consist~ncias decis6­
rias decorrentes da lalta de alinharnento entrea estrat~ia !Ieral daempre-sa e aquela especl·
fica da tlreil de opera~Oes. t nesse sentido, queem 1974 Skinner escreve seu segundo anigo
sobll! esselema,destacando asempresas que sa.o locadas empoucos, mas consistentes,
elementos operacionai~ que permitfm a redu~ no desperclfcio de lecUJWS. A estrat~ia na
:ired de operal;Oes nasce, pottan1o. com 0 prop6sito de proporcionar alinhamento e consi¥­
l~ncia temporal nasdecisoes estIat~ica~ tomadas tantoemnlvel da organizac;.'lo como um
lodo.como em relal;ao a ,'irea dl' opera~Oes.
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Na d~da de 70, enlrelanto, 0 conte,t\o macroeconOmico era de crise internacional. A
crl&entedemanda porprodutos e seJVii;OS testemunhada nas d~das anteriores com~va
a dilr os primeirossinai~ de 5atur<lc;.'lo_ Ospalses pIOdutores de peWleoboicotavam a pro­
du~.1o e os pre;os da~ commodifies disparavam causando problemas globais. As ecooomias
mundiais j~ davam sinais de estagf'il~~o e a consequ~ncia foi um aumemo da competi~~
entre a~ empreias pelas fatias de mercado eIistenles. Apanirde enl.1o, as empresasS.1o
fo~das a repensar suasatividades e deseJM)lver estrat~iils que permitam n<lo apenas a so­
breviv~neia mas, principalmeme, alllCl"alividade emum mercado cada vez mais concorrido, ~
justamente nesse perlodo que wlgemosprimeiros trabalhos acad~mi,os sobre esllatl!gia das
or!lanizil~Oes, e Michael Portl!rcOllle'l;ol sua~ pesqUlsaS. queculminariam CQlTl 0 lan~antel1to
de livrtlS em meados da d~da dl' BO. Paralelameme, e seguindo a tend~n6a mundial. os
acad~micos da areade operal;Oes tamb~m voltam·~ paraestudOS sobrea estrat~ia dl?
opera~Oes. Nas duasd\!c.adas ~eguintes, portanlO, a tlrea desenvolve 0 que hoje~ conhl!'Cido
sobre estrat~ia deopera¢es, e que serao apresentados emmais detalhe~ nosprOximos
capitulos.
1
Manufatura - 0 elo perdido na
estrateqia corporativa*
WI(l(HAIIl S"INIIEIi
HARYAltO BUSIIIESS SCHOO~
Alunl;aO manufatura(areade produ~;'jo) de umaempresa, em geral.code ser
vlsre como urna arma rompethlva ou como uma area sem grande contnbul­
~ao para a ei\rategia da ernpresa. asta lun~ao, poucasvezes. mantem uma
neurralidade. A Iiga~ao entre a manulatura e 0 suressc ccrpcrafivc I! rara­
mente percebida como algo mars que 0 alcance de grande efkienclaa custos
mcderadcs. De lata, estilligal;.1o I! muito mais crucial e munc maissens!ve!.
Poucos gestoresque ocupamaltos cargos tern ci~ncia de que cecsees apa­
rentemente rotineiras relativas a manufatura vem. muitas vezes, detimjtar as
Opl;Oes estrat~icas da corpora~ao, vinculando-a, por meio das instalac;oes. do
equipamento, doslunciOntlrios, dos controles e dilspollticas b~sicas empresa­
riais, a uma pastura nao compeliliva, que pode levar anos para ser revertida.
As pesquisas que conduzidurante os ultimos t~ anos revelam que a
alta gesl.1o de1ega, sem saber, urn numero sUfpreendenle de deciSOt>s rele­
rentesa polilica bt!sica empresarial para a eQuipe da area da manufatura, que
ocupamcargos de nrver mais baixo. Em geral, esta omissao de (e5ponsabilida·
de acontecemais por au~ncia de preocupa~ao do que por umare.ll intenl;.1o.
Essa ~, em parte, a ra~o pela qual muilasdas polrtieCls e dos procedimentos
relativOS a manufatura, desenvolvidos em nlveis maisbailo:os da hierarquia em­
presarial, reflelem determinadasconcepl;Oes sobre a eslrat~gia corporativa
que sao incorretas ou malinterpretadas.
1.1 EFEITO DA MIOPIA ESTRATEGICA EM RELAc;AO A
AREA DE PRODUC;Ao
Quando as empresas deixam de reeonheeer a relac;ii.o entre as deeisOes rela·
tivas manufatura e a estrategia eorporativa, posslvel que elas venham a se
afogar em meio a sistemas de produc;ao sem praticamente nenhuma competi­
tividade, euja transformac;ao seria eara e demorada. Eis aqui varios exemplos:
a
e
• Artigooriginalmente pubHcado sob 0 tItulo Mallu!acUt.rillg-MU5ing Liuk /n Corporllle.
Srrareg)', fiJ HanOlrd Bu.iineS!l Review, v.017, n_3, p.136-146. 1969.
4
PARTE r
Qrigens ca ewal~9jil de opera~Oes
A Empresa A Ingressou no campo das lavadoras-secadoras combina­
das, depots de varias empresas ccncorrentes terern falhado em suas ten­
tativas para realizer urn Ingressc edtosc nesse campo. Os executives da
Ernpresa A acreditavam que seu modelo supeeerta as desvantagens tee­
rncas que haviam prejudicado as outras empresas e irnpedido a formac;:ao
de qualquer mercedc de volume consideravel. Os gestores da manufatu­
ra trabalharam a nova unidade na tradtcional linha de montagem, com as
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1
I
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mesmas correias transportadoras e gigantes prensas de gravacao que eram
utilizadas para todos os produtos fabric ados pela empresa.
Com 0 fracasso da levadora-secadora no mercado, as perdas se avclu­
maram e chegaram na casa dos rnilhoes de dolares. A unidade fabril tinha
stdo "efictente'; no sentido de que os custos eram baixos. Mas os processes
de instrumentalizacau e prcducsc nao conseguiram satisfazer as deman­
das do mercadc.
A Bmpresa B prodw.iu cinco espectee de equipamentcs eletronicos
para cinco grupos diferendados de ccneumrdcresr os equipamentos varia­
vam de contrcles via satdlite a ccmrcles industriais e cornpcnentes eletro­
nicos. Em cada um desses mercados, era necessartc que a producac execu­
tasse urna tarefa diferente. No primeiro mercadc, por exemplc, era exigida
urna confiabiJidade extremameate alta; no segundo mercado, a demanda
era pela replde introdul;ao de serie de novos produtos e, no terceirc mer­
cado, os baixos custos eram de crucial importancia para a sobrevivencla
competitiva.
Apesar de tarefas tao diversas e contrastantes, a gestao de prodUl;ao
optou por centralizar as instalal;oes de manufatura em WTla Unica unidade
fabril. a fim de alcanl;ar as "economlas de escala:' 0 resultado foi uma falha
em conseguir obter alta confiabilidade, alcanl;2.r as economias de escala ou
desenvolver a capacidade de uma rapida introdul;liO dos novos produtos
no mercado. 0 que aconteceu. em resumo, foi que, no intuito de conseguir
alcanl;3r as economias de escala, 0 grupo responsavel pela produl;ao igno­
rou as demandas que a estrategia competitiva colocava para a manufatura.
o grupo responsavel pela produ~o estava obstinado pela ideia de desen~
volver "um sistema tota], inteiramente computadorizado:' 0 programa de
manufatura nao satisfez a nenhwna divisao e resultou em serios problemas
de marketing que abafaram 0 progresso da empresa.
A Empresa C produz resinas para mol des pIasticos. A nova unidade
fabril que estava sendo construfda deveria enttar no £luxo de operac;oes
dentro de oito meses, dobrando 0 volume da produl;ao. Neste espac;o de
tempo, a empresa contava com urn volume muito mais alto de pedidos do
que era capaz de atender.
No sentido estrategico, a tarefa da manufatura era maximizar a pro­
dUl;aO para satisfazer grandes e importantes cHentes. Apesar disso, 0 siste~
rna de controle da prodU(;ao fabril estava configurado - como haviaestado
CAPITuLO 1
Manufalura - 0 elo perdido na estrall!!gja corpcrauva
s
por aries a fio - para minimizar cs custos. Como resultado, dava-se enfase
a Jonga duracsc des clclos de producao. Enquantc os custos eram man­
tides em urn baixo nlvel, muitos clientes tinham de esperar, e muitos dos
principals compradores foram perdides. Em ccnsequencra, quando a nova
unidade fabril emrou no fluxo das cperecees, ela foi fcrcada a operar com
pequencs volumes.
a erro de se consjderar os baixcs custos e a alta eflclencla como os
principais objetivos da manufatura, como visto em cede urn des exemplos
aeima, costuma caracterizar uma simpliflcacsc extremada do conceito de
"uma boa cperacac de manufatura" Tais crltedos colocam muitas vezes as
empresas em apuros, cu. pelo menos, nao auxiliam no sentido de transfer­
mar as processes de manufatura em uma arma competitiva. A rnanufatura
afeta a estrategra corporative, e a estrategia corporativa afeta a manufatura.
Mesmo em uma area de operacoes supostarnente rcunetras. tal como 0 sis­
tema de escalonamento da producec, as ccnstderacees de ordem estrategica
deverlam sobrepujar 0 peso atribuldo aos fatorea tecnicos e aos fatores con­
venctonais de engenharla Industrial Invocados em nome da "prcdutlvidade"
Vi,aes de alcance limitado
o Iato e que a manufatura e vista pela maioria des gestcees que ocupam
altos cargos como algo que necessariamente envolve habiUdades tecntcas
e ccmpltcacees associadas aos pequenos detalhes e as pequenas dectsees a
serem tomadas diariamente. A manufatuca e vista por muitos gestores de
menos idacle como 0 dispositivo de acesso a uma rotina agitada, em que
os dias sao repletos de muita pressao e de muitos detalhes e restritos a urn
baixo nlvel de tomada de decisoes - tudo aquilo que costuma ncar lange da
vista e das mentes dos executivos que ocupam altos cargOS. A manufatura
e geralmente ensinada nas escolas de graduac;ao em administral;iio empre·
sarial como sendo uma combinac;ao de engenharia de produc;ao (estudo
do tempo de dural;ao, layout das instalal;oes fabris, teoria do inventirio e
assirn por diante) e an:Mise quantitativa (programac;ao linear. simulac;ao.
teoria das fibs e 0 restante). Ao todo, prevalece a percepl;ao de que uma
carreira no campo da manufatura assemeJha-se uma vida de orientac;ao
tecnica e ritmo frenetico, que consome a pessoa por inteiro e que diminui
as suas chances de, alguma vez. conseguir chegar ao topo, aUmentando as
suas chances de ser sepultada em meio a tantas mimicias.
Essas percepc;oes nao .sao, de fato, totalmente erradas. 0 presente ar·
tigo propoe a tese de que 0 conceito de orientac;ao tecnica de manufatura
e predominante; e que ele costuma ser amplamente responsavel pela Jimi­
tada conttibuic;ao que a manufatura presta para 0 arsenal de armas com­
petitivas de uma empresa, e.m funl;lio da manufatura nao consegujr atrair
os grandes talentos dos quais necessita e que deveria ter, e em funt;ao da
a
'IF
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6
PAFlTE I
Ori~s da eSlralegia
CAplrULO 1
de ccerecoes
manufatura nao ccesegute atrair urn rnaror numerc de gestures de rnenos
idade dotados de um interesse geral per admlnlstracae e de amplas apti­
does individuais. Em minha opiniao, a rnanufatura e normalmente per­
cebida de maneira errada no tope de hlerarqula ernpresarial, gerenclada
de rnaneira errada no nfvel da fabrica e enstnada de maneira errada nas
escolas de admrnrseracao.
Essa e uma forte colccacgo, mas mudancas se fazern necessaetas, e
acredito que somente urn conceno que Irnprhna maier relevancia a rna­
nufatura pode vir a ocaslcnar tais rnudancas. Nao derecto nenhum sinal
de que tenhamos descoberto os metes paflJ. seluclcnar os problemas men.
cionados. As novas abcedagens dos "sistemas totals" embasados na mate­
matica para a gestae da prcdccsc trezem a prornessa de novos e vahcsos
ccnceteos e tecntcas. mas duvido que estas aboroagens superem a tenden­
cia demonstrada pela mals alta administra<;ao de se omitir no campo da
manufatura. Dez enos de desenvolvimento de tecnicas quaeutauvas nos
delxaram todas cs anos com a prcmessa de uma "gecndc nova era" na ges­
tao da prcducso. Era esta que se enccntra "logo afrente" A promessa nun­
ca parece se ccncreuear. Ha urna duzla de hist6rias sobre fiascos dos ~sis­
temas totais" computadorizadasj esses fracassos sempre sUocaros; e, em
([uase todos os casos, a gestao teria delegado a reali:tac?o desse trabalho a
especialistlU.
o intuito aqui nao e deprecial a promessa - e, em verdade. nem al­
gumas das atuais contribuilj:oes - encerrada na abordagem de sistemas!
camputadorinda. Dois anes atd.s, meu sangue costumava ferver a esse
respeito. Mas, desde entao, uma obseI'Va~ao feila de perta sob~ a ocor­
n~ncia deste problema na industria dos EUA me convenceu de que nao ha
adequac;:ao na prometida "respOSt!l." A referida abordagem nio conseguini
superar os problemas descritos ate que c:onsigarealizar urn trabalho muito
mellJor no sentido de intemgar a manufatura e a estrategia corporativa. 0
que se fn n.ecessario e alguma especic de meCa.lli5mo integrador.:
I
Ii
,
1.2
Manufetura - 0 e10
perdido ne ewato!Qia corporalill<l
1
1. Urn sense de inadequal;ao pessoal por parte des altos execunvos. na
gestao da prcducac. (Esse sentimento provem, munas veaes, da ten­ deocta de considerara area d.a produ<;ao como uma especialidade tee­
nicaou de engenharia, ou como um segmentode gestae mundane, do
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npc Dfeijao com erroa"):
2. A falta de consci~ncia, dentre cs altos c:N;ecutivos. de que 0 sistema de
produ<;aoacarreta. inevitave1mente,trade-offs e compromissos, deven­
lmitada,
do entaa ser projetado para descmpenhar bern nma tarefa del
sendo esta taref.t definida pelos objetivos estrotegicos empresariais;
'£ claro que 0 plimeiro fator depende em parte do segundo, pois 0
sense de inadequao;ao nao serla sentido se 0 papal estrateglco da produl;30
e:>uvesse mars clare. 0 segundo farcr l! aquele sobre 0 qual 0 resranre do
presente artigo se concentrara.
Como urn predto, urn velculc ou urn barco, 0 sistema de produ~ao
pode set projetado para realizar bern aiguma.s ccisas, mas sempre em de­
rrimentc de autras habilidades. Parece que 0 nio reconheciment o desses
trade-offs e des seus efeitos scbre a capacidade que urna empres1. tern de
eornpenr e 0 que leva a alta admin\stra<;ao a m\.litas vezes dele gar decl­
soeS cruciais para niveis funcionais mals baixos e de orienta<;ao tl!cnica, e
a permitir que a potltic-aempresarial seja delineada por meio de dedsoes
operacionais aparentemente sem grande importAncia.
No restante do presente artigo, gostaeia de:
• Fazer um esbo~,grosso modo, das rel3!;:oes existentes entre as opera­
<;:(les de produ¢o e a estrategia corporativa:
.. Chamar a aten~ao para a exist~nda de trade-offs que sao inerenles ao
projeto do sistema de produ~ao:
.. Comentar sabre a inadequa~o com a qual os especiaIistas em cam­
putador lidam com os trade-offs anterlarmente mencionados;
.. Propor uma nova form3 de a:.aminar a manufatura, forma (lSSll que
pode permitir 010 gestor, que nao possui uma forma(,7:iO tecnica, cam·
preender e gerir a area dOl Jl!anufatura.
PAOAAO OEFALHAS
Ao examinar as percep¢es n.utridas pela alta administra<;ao a fespeito dOl
manuf:ttura, cheguei a algumas nOl;oes sabre as causas bts!casde muitos
dos problemas no campo da produ~:io. Em cada urn des seis setore.s In·
dustriais estudados, descobri altos executivos delegando uma quantida­
de excessiva de pollticas de manufatura para os subordinados, evitando
envolver na maioria dos assuntos relativos a produl;ao, e niio ~endo as
devidas perguntas, a nao ser quando suas empresas se encontravam em
uma situa~a.o de grandes apuro.s. Aparentemente, este padrae se deve
combinal;3.o de dois fatores:
a
1,3 IMPLlCA~OES ESTRATEGICAS
Muitas vezcs, nao e fadl entender a inter-relacao existente entre as opela(,7oes
de prodw;ii.o e a estratl!gia corporativa. A no<;ao e bastante simples - ou $eja.
que a estrategia competitiva de uma ernpresa, em urn dado momento, im­
poe determinadas demandas func;ao manufatura, e que, de modo inverw,
o posicionamento e as oper.u;oes de manufatura dOl empresa deveriam ser
projetadas com 0 prop6slto espedfico de cumprir a tarefa pedtda pelos pia­
a
10
PARTE I
ortqensda estrateqiade operatOes
de ccmbtnecsc que reuna baixos custos, alta qualidade e urn service me­
diana de atendimento ao consumidor. Prevajece a visao de que uma uni­
dade fabril dotada de equipamentos razoavelmente modernos, metodos e
procedimentos atuallzadcs, uma force de trabalho cocperattva, urn siste­
ma ccrnputadcruedc de tnrcrrnecees e uma gestae bern esclarecida. cons­
tituira uma boa unidade fabrll e tera urn desempeoho eficiente.
Mas 0 que slgnlfica "uma boa unidade fahrit? 0 que significa urn "de­
sempenho eficiente'? E 0 que a ccmputedcr deve estar prcgramadc para
fazer? Ele deve reduzir a durar;ao dos ciclos de producgc au reduzir as
estoques? Uma empresa nac ccnsegue reduzir as dois ao mesmo tempo. 0
computador deve reduzir a mao de obra direta ou a mao de obra indireta?
De novo, a empresa nao consegue fazer os dols. Deve-se minimizar 0 in­
vestlmento em equipamentos - ou deve-se manter as compras feiras fora
em urn nfvel mlnimo? Pode-se pecssegurr mencionando outras escolhas do
mesmo tipo.
o leiter poderia responder: "0 que a gestae quer ~ uma ccmbtnacac
de ambos os ingredientes que resulte em urn custo total mais baixo possl­
vee Mas so essa resposta rarnbem nac ~ suficieate. A resposta urn "custo
total mats baixo possfvel" mio contempla a dtmensac tempo de duracao e
satisfacao do consumtdor; que devem normalmente tambem ser levadas
em ccnslderacac. Como ha 0 envolvimento de todos esses fatores, cus­
to. tempo de dural;ao e consumidores, coacluj-se que aquila que constitui
uma "boau unidade fabril para a empresa A pode ser uma unidade fabril
pobre e mediocre para uma empresa concorrente, a empresa B. que atua
no mesmo setor industrial. mas adota uma estrat~gia diferente.
o prop6sito da manufatura e servir a empresa - satisfazer suas ne·
cessidades de sobreviv~ncia, lucro e cresci menta. A manufatura faz parte
do conceito estrategico que estabelece uma rela~ao entre as fortalezas e 05
recursos de uma empresa e as oportunidades existentes no mercado. Cada
estrat~gia gera uma tarefa unica de manufatura. A aptidao demonstrada
pela gestao na area de manufatura em cumprir com essa larefa e a medida·
-chave do seu sucesso.
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1.4
TRAOE-OFFS NO PROJETO
o curioso ~ que a maior parte da alta administra~iio e da equipe de produ­
l;ii.o nao afirmam seus pammetros de sucesso de forma mais precisa, e, em
vez disso. recorrem a medidas de aferil;ao, tais como "eflci~ncia," ubaixos
custos" e "produtividade~ Meus estudos levam a crer que a principal razao
para esse fenomeno ~ que urn numero muito pequeno de executivos chega
a se dar conta da existencia de trade-offs na elabora~ao do projeto e na ope­
ra~ao do sistema de produ~ao.
CApITULO 1
Manulatura - 0 eio perdido na estrat~gja coroorawa
11
Mesmo essrrn, a matorta dos gesrores admltlra de imediato que exls­
tern compromissos ou trade-off's a serem cumpridos no projeto de uma ae­
roneve au de urn caminhac. No ceso de uma aeronave, as trade-offs envoi­
veriam questoes como a velocldade de vee. as distancias para decolagem
e arerrissagem, 0 custc inlcial, a manutencao, 0 consume de ccmbustfvel,
o conforto dos passageiros e a capacidade de transporte de carga e de pas­
sagetrcs. 0 que define os limites quanto 300 que e poselvel alcancar nesses
aspectos e 0 estagtc de desenvclvirnento tecnol6gko. Ninguem pede, per
exernplo, prcjetar hoje em dia urn aviac com capacidade para 500 passa­
getros que seja capaz de aterrissar em urn navio pcrta-evtees de marlnha e
tambem quebrar a barreira do som.
Multo disso e verdade no que di:z. respeito a manufatura. As varlaveis
custo, tempo de atrevessamento, qualidade, restetcees de crdem tecnclc­
gtca e sausfacac do consumidor tmpeem limites quanta 300 que e possrvel
para a gestae fazer, fcrcam a reali2a~ao de compromissos e exigem 0 reco­
nhecirnentc esplfcitc de urn grande numero de trade-offs e esccjhas. Ainda
asslm, em toda a parte, descubro unidades fabris que, de manelra negllgen­
te, enfatizaram urn parametro as custas de outre, de rnator tmpcrtancra.
Por exemplo:
Urn fabricante de equipamentcs elerrentcos. cujos ccnsumtdores
estavam insatisfeitos, contratcu um especlallsta em computador c colo­
cou a manufatura sob uma chefia ex.itosa em projetos de engenharia para
transforma-Ia em urn "sistema total:' Urn ano depois. 0 computador jor­
rava urn grosso volume de informa~Oes diarias, uSabemos a locali:z.ac?o
de todas as partes integrantes da unidade fabril em qualquer momenta;
gabou-se 0 gestor responsavel pela prodUl;aO e seus softwares de acom­
panhamento da produlWao.
Os consumidores, todavia, estavam agora mais insatisfeitos do que
nunca. Os gerentes de produto se queixavam furiosos de que as promes­
sas de entrega deixavam regularmente de serem cumpridas - e, em quase
todos os casos. os primeiros a Ihes contar sobre as imperfei~oes dos pro­
dutos eram os consumidores. 0 problema girava em torno do fato que 0
processamento das informa~6es..computadorizadas eram organizadas par
numeros e opera~oes pardais. Elas haviam side projetadas para fadlitar a
programa~ao da maquina e para auxiliar os chefes de se~ao das lojas; elas
nao haviam side orgar'lizadas em torno dos produtos finais, a que teria fa·
cilitado as coisas para 0 servic;ode atendimento ao consumidor.
Como isso ve10 a acontecer? Em grande parte, parecia claro. porque
os gestores responsaveis pela manufatura haviarn se deixado absorver pela
sua pr6pria uabordagem de sistemasDja fascina~ao com a automal;io e com
a gera~ao de dados para controle da prodUl;:ao tornou·se urn fim em si
mesmo. Quanto a alta adminjstra~ao, ela havia se isentado da responsabi·
lidade. Como 0 crescimento e 0 exito da empresa haviam side embasados
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Origens oa estrateqiade opera~Oes
PARTE I
12
na engenharla, e como a alta adrninistracao se crtentava pela divisao de
P&D, os executives respcnsevets pela tomada de dectsees viam a prodccsc
como uma rotina que requeria urn rnenor nlvel de complexidade e de capa­
ctdede intelecrual. A alta adminlstracac argumentava ainda que a empresa
possate especialistas em producac que eram bem pagos e que devenam ser
capazes de realizar seu trabalho sem inccmcdar as pesscas que ocupavam
cargos de alto nfvel.
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II
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Reconhecimento das alternativas
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Para adquirir uma nocac das lmportantes dectsces referentes reallzacao
de trade-offs na manufatura, deve-se examinar 0 Quadro 1.1. que da alguns
exemplos nesse sentido.
Em cada uma des areas de decissc - unidade febril e equipamento,
planejamento e con troll' da producao, e assim por diante - a alta adminis­
tracsc preclsa reconhecer as alternativas extstentes e se envolver no proje­
to do sistema de producso. Ela precise se envolver de tal rnanelra que a al­
ternatlva selecionada seja apropriada a tarefa de manufatura determinada
pela estrategla corporativa.
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Manulatura - 0 elo perdidona eslral~gia corporauva
CApITULO 1
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PARTE •
Origeos d;3 estreteqia de cceecoes
CAPITuLO 1
t clare que a reahaacac de tais escolhas e uma tarefa continua, em vez
de uma tarefa realizada 56 wna vez por ana au s6 uma vez em cada decadar
as decisoes tern de ser tomadas constentemente nessas areas de reallzacac
de trade-offi. De fato, 0 xis da questac parece sec como garantlr que 0 con­
tinuo processo de tomada de decrsao nac ocorra de forma dissociada dos
fates compeuuvos e estrategtcos, quando muitas das dectsces referentes a
realiaacao de trade-ojfi nao aparentem tee a1guma relacdocom a estrategla
empresarial. Enquanto 0 ponto de vista tecnico dominae as dectsces relati­
vas a rnanufatura, e tnevnevel que haja urn determinado grau de dissocia­
c;:ao das realidades inerentes a cornpeticao, lnfelizmente. Como se vern,
grande a prebabilidade de que 0 enfoque tecntco prevaleea.
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1.5 DOMINIO T~CNICO
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Nao se pode deixar de perceber a semelhanca entre a enfase dada hoje aos
especialistas da area tecnlca - 0 especlallsta em computador e 0 tecnico de
producac com enfoque em engenharia - e a enfase dada ontem ao espe­
cialista em eficiencia - 0 homem que estuda 0 tempo de duracao e 0 enge­
nheiro industrial. Durante 50 anos. a gestao nos EUA muito recorreu aos
especiallstas da eflciencia treinados nas tecnicas de Frederick W. Taylor.
Os engenheiros industriais eram os rers da fabrica. Suas primeiras abor­ dagens e alitudes conduziam muitas vezes a Iutas industrfais, greves, sa­
botagern e mUitAncia em stndtcetos, mas isso nao chegava a ser percebldo.
que tampouco se percebia era que a ~nfase tecnica desses especialistas
produzia, muitas vezes. uma orientaljio interna voltada para 0 Eator custo,
ignorando 0 consumidor, e urn ponto de vista tJpico da engenharia que se
ufanava dos instrumentos de trabalho, dos eqwpamentos e de engenhosas
inven«;ees, em vez de mercados e servi«;os. Mais importante ainda. 0 culto
da engenharia industrial tendia a fazer com que os altos executivos, em vir­
tude de nao possufrem quaJifica¢es tecnicas. mio quisessem se envolver
em decisees relativas a rnanufatura.
Desde a virada do seculo. essa orienta«;ao centrada em torno da e­
fici~ncia reteve 0 desenvolvimento da manufatura nos EUA. Ela gerou
a imagem de "poreas e parafusos. de empregos de graxa e sujeira, com
enfoque em detalhcs. na area da manufatura. Dominou os cursos de "pro­
du«;ao na maioria das escolas de gestao empresariaJ em nlvel de gradua­
«;3.0. Ela alienou os jovens dotados de vasta forma«;ao na area de gestao
das carreiras no campo da manufatura. "lntimidou os gestores que ocu­
pavam altos cargos.
Varios meses atras, urn grupo de engenheiros industriais me pediu
para emitir uma opiniao sobre porque urn numero tao pequeno desses
profissionais conseguia galgar postos visando chegar ao tope nas suas em­
o
Q
Q
Q
Manufatura - a elo perdido na estratl!:gia corooranse
15
presas. Minha resposta foi que talvez 0 ponto de vista tecnlcc os exclulsse
da alta administracac, assim como 0 [argao e os artifkios da manufatura
Impediam, muitas veaes, a alta administracdc de compreender a Iebnca.
No seu tsolemento, tudo 0 que os engenheiros industrials eonseguiam ob­
ter era urn sense muito restrito das necessidades de mereado e da estrate­
gia cornpetitiva.
Que entre
0
especialista em (omputa~ao
Atualmente. 0 engenheiro industrial estli perdendo Importancia em muitas
empreses. Urn novo especialista da area tecntca, 0 especialista em compu­
tador, esti tomandc 0 seu lugar. 0 termo "especlallsta em computador" e
aqui ernpregado para a1udir aos lndivtduos que se especializam em proje­
tos e programacao de sistemas computadorizados.
£ evidente que nao se pretende negar 0 fato de que os especiaUstas
em computador tern urn trabalho muito importante a executar, Refuta-se,
no entanto, quaJquer noyio de que os especlalistas em computador dlspo­
nham de uma methor vlsao de alta admlntstracac do que aquela que seus
predecessores, os engenheiros Industrials, tinham. Pela minha expenencta,
o tJpico especialista em computador viu-se fcrcadc a dominar uma tecno­
logia complexa e muito absorvente, urn fato que frequentemente faz dele
alguem com vlsoes de Ambito restritc, em vez de catolicas. Como ele nao
se preocupa tanto com cs detalhes do sistema total. e necessano que al­
guem da alta admmtstracac oriente sobre objetivos e poHtica empresarial.
Ao efetuar a escolha de trade-offs e compromissos para 0 seu sistema com­
putadorizado, ele necessita ser instruldo a respeito, e nao ser abandonado
aos seus proprios recursas. au, de outra forma. ele precisa perceber toda a
empresa como sendo urn sistema, e nao apenas urn canto dela - isto e, as
instaJa¢es de manufatura.
Na maioria das vezes, nao e isso 0 que acontece. 0 computador repre­
senta wn pesadelo para muitos gestores que ocupam altos cargos parque
eles permitirnm que 0 computador e seus devotos ficassem fora de con­
trale. Eles deixaram que os especialistas da area tecnica continuassem a
exercer seu domfnio. Ainda ha falhas por parte da alta administra«;ao no
que tange ao verdadeiro gerenciamento da praduc;:iio.
Como a alta administra«;ao pode eome«;at a gerir a manufatura, em
vez de repassar essa tarefa aos tecnicos que, nao por uma Calhadeles mes­
mos, estao absortos em suas pr6prias artes industriais? Como a gestao de
produ«;ao nos EUA pode ser auxiliada para Iidar com as crescentes pres­
sees dos novos mercados, as altera«;oes mais rapidas dos produtos. as no­
vas tecnologias, as decisoes mais abrangentes e arriscadas sobre os equipa­
mentos e a enxurrnda de pr<)blemas a serem enfrentados na industria hoje?
A seguir. examinam-5e algumas respostas para essas questees.
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PARTE I
Origens da estrateqia d~.pperd~oes
1.6 UMA MELHOR rOMADA DE DECISAo
QY~P,R.O.1 ...~ ,.6,p~oc.~?,de determiI;la~llO.~~
As respostas que gostaria de sugerir aqui nao sao uma solu~iii.o para tude,
e elas tampouco pretendem sec totalrnente abrangentes. Em verdade, nin­
guem pede responder a todas as questoes e problemas descntcs por meio
de uma boa f6rmula ou urn born ponte de vista. Mas, com certeza, pede­
-se aperfercoar a nccsc de que as sistemas de prcducac 56 necessnem sec
"produtlvcs e eficlentes" A alta administracac de uma empresa e capaz de
gerir a manufatura se ela se envolver na elabcracso da politica de manu­
fatura, em vez de considerar esta polltica uma especte de quinto estado,
independente, alem do territ6rio de contrcle.
Acredito que primeiro deve-se aceltar a teoria da manufatura que
principia pelo conceito de que. no projeto de qualquer sistema. ha urn nn­
mero significativo de «4de-offs (como apresemadc no Quadro 1.1) acerca
dos quais e necessaria a tomada de uma decisac expllcita.
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Os executives tambern achardo dtil pensar na determtnacac de uma poll­
tica de manufatura como urn processo ou sequencia de etapas ordenadas.
o Quadro 1.2 eurn retrato esquematizadc de tal processo. Ela mostra que
a polftica de manufatura deve se originar da estrategia corpcrattve, e que 0
processo para deterrrunacsc desse polItica e 0 meio pelo qual a alta admi­
nistra~Ao pede, na verdade, gerir a prcducao.
o emprego desse processo talvez acabe com 0 isolamentc da manu­
fatura e consiga reunir a alta admrntstracac e a manufatura. A sequencia e
simples. pcrem de vital lmpcrtdncia.
o processo se inicia pela analise do contexte competitivo, de como
as empresas rivals estac competlndo em termos de produto, mercedes,
pollticas e canais de distribui~ao. A gestsc examlna 0 mimero e 0 tipc
de empresas conccrrentes e as oportunidades que se abrem para a sua
ernpresa.
A seguir vern a avalia~ao crltica das habilidades e dos recursos da em­
presa e des suas atuais instalacoes e ebcrdagens. A terceira etapa e a for­
mulecac da estrategla da empresa: Como a empresa deve proceder a fun
de ccnsegutr compeur com exito. apllcar suas forces nas oportunidades de
mercado e definir nichos nos mercados onde possa obler vantagens?
A quarta etapa e 0 ponto que faz muitos altos executivos desligarem
seu pensamento. f. importante para eles definir as implica¢es OU as efeitos
"e dar da estrategia empresarlal em termos de tarefas espedficas referen­
tes a manufatura. Eles deveriam se indagar. por exempJo: "Se formos com­
petir com 0 produto X, cujo pre~o eY, pelos consumidores Z, empregando
celtos canais de distribui~ao e formas de propaganda. 0 que sed wgido
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17
FATORES INOUSl'fIlAIS •
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D.t.rmina~ao
Manulatura - 0 elc perdido na estra\t!gia corcoreuve
CAPITULO 1
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PARTE
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Origens da estra(~gia de 0l2.eraCoes
CApITULO 1
da manufatuca em termos de custos, entregas, duracsc dos ciclos de pro­
ducac, niveis de qualidade e confiahilidade?" Essas dernandas devem sec
definidas com exatidgo.
A quinta e a sexra etapas consistem em estudar as restrlcces au u­
mttacees impcstes pelos fundamentos econ6micos e pela tecnclogia da
industria. Esses famres sao, em geral, comuns a todas as empresas ccncor­
rentes. 0 reconhecirnento expUcito desses mesmos fatores constitui urn
pre-requlsno para a genuIno entendimento dos problemas edas oportuni­
dades trazidas pela manufatura. Esses sao fatos que urn gestor de formacao
nac tecnica e capaz de desenvolver, estudar, compreender e colocar em
acto. Quadro 1.3 contem uma amostragem de Itstas de tcptccs, dos quais 0
gestor pede se utilizar 300 fazer sua tarefa de casa.
A senma e a oltava etapas sao cruciais para a Integracso e a sfntese
de todas as anteriores em uma polnice ampla de manufatura. A questsc
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que se coloca para a gestae e: "Considerandc-se os fatos dos fundamen­
tos eccnormcos e da tecnologia da industria, como nos posicionamos para
cumprir com as tarefas especlficas referentes a rnanufatura colccades por
nossa estrategia ccmpetrnva particular?" A gestae deve decldir aquilo que
val fazer e aquilo que vai ccmprar; quantas unidades fabris deve ter, de que
tamanho elas devern ser e onde deve situi-lasj quais processos e equipa­
mentos comprar; quais sao os elementcs-cheves que necessitam ser con­
trolados e de que maneira eles podem ser controlados, alem do tipo de
organizacac gestora que serla a mais adequada.
A seguir vern as etapas de elaboracso dos programas de implements­
1;8.0. ccntrcles, das rnedidas de aferil;ao do desempenho e dos procedimen­
tos de revtsao (ver as etapas 9-15 no Quadro 1.2.)
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A. rundamontcs e,onomi<os do setcr industrial
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processo recem-descrlto e, em meu parecer, bern diverse do proces­
so usual de gestae da manufatura. Na forma convenclonal, a manufatura
tern sido gerida de baixo para clma na hierarquia organizaclonal. 0 clas­
sica processo da era da producac em massa e seleclonar uma cperacso,
desmembra-la em seus elementos. analisar e aperfeicoar cada urn desses
elementos e recompe-Ics em uma s6 unidade. A ccntnbutcac para essa
abordagem foi dada anos etres por Frederick W. Taylor e outros engenbet­
ros industrials que seguiram seus passos.
Minha sugesteo e de uma abordagem totalmente diverse, uma ebor­
dagem muito rnelhor adaptada aatual era de mais prcdutos, processamen­
tos mais curtcs. imensa. eceleracsc nas alteracces dos produtos e crescente
compettcsc em marketing. Sugiro uma especte de manufatura de clma para
baixo. Essa abordagem principia pela empresa e sua estrategte competitiva.
Seu objetivo e definir 1I11\a poUtica de manufatura. Ela presume que semen­
te quando hi uma definicac das pollticas bastces de rnanufatura, e que os
especaltstas tecruccs, os engenheiros indusuiais e de manufatura. os espe­
cialistas em rela~6es trabalhistas e os especialistas em computador podem
contar com a orient3l;8.0 necessaria para desempenhar seu trnbalho.
Tendo seu enfoque centrado na estrategia corporativa e na tarefa de
manufatllra, a abordagem de cima para baixo pode dar alta administra­
I;ao tanto seu ingresso na manufatura quanto os conceitos dos qllais ela
necessita para tomar a iniciativa e verdadeiramente gerir essa fun~ao.
Quando isso for feito, e provavel que os executivos que anteriormente ni}o
se achavam familiari2.ados com a manufatura descubram que ela e uma
atividade capaz de despertar grande entusiasmo. A empresa tera realizado
urn importante acrescimo 8m seu arsenal de armas competitivas.
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~~:muua~leele\~~.f" --~l _. ~'-"P" .~.;; ....,.,-,-,..,,_­
baila de p~~~!,f~'WJ1-i'{,,!t! ~ir!L7''':.~{;'" ',\',;" ,2;,."'.: ,,:,;,-,_~ ~~~':"~
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1.7 CONCLUSAo
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QUADRO 1.3' ,lluSt:ra~o de-restrh;:Oes ou,IImlta,~aeS:que de,verf!'sei"obJeto de
""-"''''(''~'~:',·:~d.~-~,;t:i.:!-;
Manutatura - 0 elo perdido na estrategia ccrccrewe
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