CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade

Transcrição

INSTITUTO NACIONAL DE PESQUISAS ESPACIAIS - INPE
Pós-Graduação em
Engenharia e Tecnologia Espaciais - ETE
Bright Side The of Failure How to turn a
negative experience ... ... into a positive
improvement
by Tom Sheffrey
O Lado Brilhante das Falhas (Fracasso)
Como transformar uma experiência negativa em uma melhoria
positiva
Luciane Maria das Graças
Pablo Roberto Auricchio Rojas
21/11/2011
1
Sumário
1.
2.
3.
4.
Introdução
Aprender com o fracasso
Ferramentas
Conclusão
21/11/2011
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1. Introdução
O conteúdo desta apresentação está baseado no artigo
Bright Side The of Failure How to turn a negative experience ...
... into a positive improvement escrito por Tom Sheffrey
e
publicado na revista Quality Progress, pg. 24, 2011
Tema Central  Melhoria Contínua
Tom Sheffrey é um consultor baseado em Anchorage, AK. Ele obteve um mestrado em
gestão de projetos da Universidade do Alasca-Anchorage. Um ASQ membro sênior e
certificada Six Sigma Black Cinto, Sheffrey escreveu o Preparação para o Exame PMP /
CAPM Guia.
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1. Introdução
• As organizações tendem a abandonar projetos fracassados
muito rapidamente, perdendo oportunidades de melhoria.
• Quatro ferramentas familiares podem ajudar a identificar onde
as coisas deram erradas e levar a melhorias de processo.
• Essas ferramentas ajudaram uma organização aprender a partir
de uma construção não projeto e colocar salvaguardas para
garantir o sucesso futuro.
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1. Introdução
Três tipos de melhoria contínua:
• a eliminação de defeitos,
• eliminação de processos (lean) e
• melhoria de processos.
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2. Aprender com o fracasso
Exemplo fornecido pelo autor: Estudo de Caso
•
O projeto, que fracassou em escopo, custo e tempo envolvidos
na instalação de um gasoduto entre duas instalações para
transporte de diesel que ficam cerca de 20 quilômetros de
distância.
• Projeto programado para encerar em 31/12/2008, a um custo
de US $ 24 milhões. Até Abril de 2009, não havia sido concluído
e os custos subiram para US $ 44 milhões, apesar do escopo do
projeto ter sido reduzido.
• A Gestão investigou e descobriu problemas nas áreas de
gerenciamento de projetos, compras, qualidade, recursos e
projeto de controles.
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Gerenciamento de projetos
• O uso extensivo da comunicação verbal em vez de
documentação escrita aumentou a confusão sobre o trabalho a
ser executado.
• A base para controles eficaz de projetos (quando trabalho
iniciado, como o trabalho progredia, a propriedade
(responsabilidade) de comunicação, e documentação do
processo) não foi imediatamente estabelecida.
• A Comunicação tardia para limitar o escopo do projeto
aumentou confusão envolvendo o trabalho que precisava ser
feito, acrescentando custos e atrasos.
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Gerenciamento de projetos
• Uma Previsão otimista em relação a conclusão do projeto não
foi apoiado pelo percentual físico de trabalho concluído,
indicando monitoramento do projeto inadequado.
• A contratação e a estratégia de execução foram falhas e
efetivamente não apoiaram o projeto, que teve um impacto
negativo sobre a eficiência de execução do projeto.
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Compras
• Houve confusão sobre as ferramentas a utilizar para o
acompanhamento e relatórios de status de aquisição.
• A incapacidade para obter dados de fornecedor pontual
resultou em a liberação de desenhos emitidos para construção,
que contidas seções principais que não foram projetados
corretamente.
• Os materiais foram encomendados tarde devido à incapacidade
de navegar no processo de aquisição e insuficiente pessoal de
aquisição para colocar as ordens.
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Qualidade
• Os módulos contendo as válvulas e eletrônicos foram entregue
com problemas, incluindo problemas de qualidade com selos
elétricos, conectores e os mecanismos de parafusos que
resultou em atrasos no cronograma e a transferência de
trabalho para a construtora.
• Atraso na entrega de painéis de controle elétrico e válvula de
atraso a descoberta de erros de projeto que ainda adiada
atividades de construção.
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Qualidade
• O contratante civil escavou muito profundamente, exigindo que
alguns dos suportes de tubulação e conexões de tubulação
fossem retrabalhadas no campo por parte do contratante da
construção.
• A grade não se encaixava na contenção de concreto e precisava
ser refeita no campo.
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Recursos
• A concorrência para o pessoal com outros projetos resultou na
atribuição de pessoal menos experiente para este projeto
numa fase onde já havia atrasos.
• A concorrência para a obra resultou na contratação de uma
empresa de construção que não estava familiarizada com o
ambiente de trabalho. ( inexperiência)
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Recursos
• Houve um significativo de volume de negociações em
engenharia e pessoal de construção em momentos críticos
durante execução do projeto.
• Os trabalhadores de um empreiteiro chegaram para fazer o
trabalho em uma estrutura que ainda não havia sido
completada por outro contratante, deixando a equipe sem
nada para fazer por dias. (diversas vezes)
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Projeto de controles
• O projeto não tinha uma programação integrada mostrando a
relação entre contratos de engenharia, e construção de
empreiteiros.
• O cronograma de construção foi constantemente reorganizado
dar conta de atraso na entrega ou materiais em falta.
• Tendências e ordens de mudança não foram devidamente
registradas, autorizadas ou incorporadas em conclusão que
afetavam os cronogramas e previsões.
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3. Quatro ferramentas para a melhoria contínua
Segundo o autor, a melhoria de processo requer a utilização de
quatro ferramentas:
• Análise da causa raiz (RCA),
• uma matriz de priorização,
• uma teoria da mudança do modelo de lógica e
• uma métrica de medição. (indicadores de desempenho)
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• Análise da causa raiz (RCA)
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• Matriz de priorização ( Trabalha com a condição antecedente
utilizado na ferramenta A ao lado da matriz de priorização)
• O objetivo é resolver os problemas simples primeiro. Este
critério é conhecido como filosofia de frutas:
Trabalho sobre as mais fáceis primeiro para solucionar os
problemas e alcançar a melhoria do processo imediato.
• Uma série de perguntas é formulada para cada problema.
Se a resposta for "sim" existem poucas restrições.
Se a resposta é "não" a qualquer das questões, do problema
solução é mais complexa, e você deve passar para o próximo
problema.
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• Matriz de priorização
• Note-se que problemas 1-3 são "sim" em toda a extensão.
• Problemas 4-7 têm um "não" à primeira pergunta e deve ser
ignorada inicialmente. Isso não significa que eles não devem
ser tratados no futuro, que só significa que, por enquanto, os
esforços devem ir em direção ao que pode ser corrigido
imediatamente.
• Problemas 11/08 também têm respostas "sim" em toda a
extensão.
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• Teoria da mudança do modelo de lógica
• O modelo lógico é uma forma de abordar um problema,
alterações de projeto e teorizar como as mudanças irão
alterar um resultado. A saída da planilha de priorização
entrada para o modelo lógico.
• Existem sete condições antecedentes que podem ser
colocado em um modelo lógico como insumos para o projeto
de atividades que irá fornecer uma solução para o problema.
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• Indicadores de desempenho
• É uma descrição de uma chave de desempenho indicador (KPI)
para o projeto.
• O melhor desempenho pode ser obtido com a adoção de
métricas são simples, fáceis de coletar e capaz de interpretar
de dados.
• A métrica neste exemplo (KPI) é chamada de "dormir com um
jacaré. “
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Ficha de controle do KPI – Dormir com um Jacaré
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Cronograma de reuniões Este relatório deve ser preenchido pelo
planejador ou programador em cada reunião.
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• Reuniões da equipe em que todos participam não garante o
sucesso do projeto, reuniões de equipe de projeto que os
membros não frequentam garante problemas.
Esta é a parte de dormir com o jacaré.
• O modelo de lógica indica que é preciso melhorar o processo
de comunicação da equipes. As reuniões devem ser regulares e
acompanhar o resultado de quem não comparece. Também é
aconselhado um relatório sobre a reunião que pode ser usado
para monitorar a freqüência.
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4. Conclusão
• Quando um projeto termina em desastre, a gestão em geral
pergunta o que deu errado em vez do que a organização pode
fazer de maneira diferente para garantir que ele não volte a
acontecer. Por com estas quatro ferramentas, é possível fazer
mudanças
positiva
que,
gradualmente,
melhorarão
o
gerenciamento de projetos, processos e contribui para que os
erros que ocorreram a primeira vez não voltem a ocorrer.
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