Modelo de un núcleo virtual de estudios colaborativos en la
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Modelo de un núcleo virtual de estudios colaborativos en la
MODELO DE UM NÚCLEO VIRTUAL DE ESTUDOS COLABORATIVOS EM GESTÃO DE DESIGN Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção MODELO DE UM NÚCLEO VIRTUAL DE ESTUDOS COLABORATIVOS EM GESTÃO DE DESIGN Reinilda de Fátima Berguenmayer Minuzzi Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obtenção do grau de Doutor em Engenharia de Produção. Área de Concentração: Gestão Integrada de Design Orientadora: Profª. Alice Theresinha Cybis Pereira, PhD. Florianópolis, dezembro de 2006. Reinilda de Fátima Berguenmayer Minuzzi MODELO DE UM NÚCLEO VIRTUAL DE ESTUDOS COLABORATIVOS EM GESTÃO DE DESIGN Esta tese foi julgada e aprovada em sua forma final para a obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis, 15 de dezembro de 2006. _________________________________ Prof. Antônio Sérgio Coelho, Dr. Coordenador do Programa Banca Examinadora: ______________________________ ______________________________ Profª. Alice Theresinha Cybis Pereira, PhD. Prof. Fernando Antônio Forcellini, Dr. UFSC – Orientadora UFSC ______________________________ ______________________________ Profª. Virgínia S. de C. B. Kistmann, Dra. Prof. Antônio Martiniano Fontoura, Dr. UFPR – Examinadora externa UFPR – Examinador externo ______________________________ ______________________________ Profª. Berenice Santos Gonçalves, Dra. Prof. Luiz Salomão Ribas Gomez, Dr. UFSC UFSC ______________________________ Prof. Milton Luiz Horn Vieira, Dr. UFSC A meus pais, Ivone e Reinaldo Minuzzi (in memorian), a quem tudo devo. Para Lucas, Lara e Pedro, razão de tudo. AGRADECIMENTOS A professora Alice, orientadora, pela confiança depositada, pelo exemplo de perseverança e espírito de pesquisa na concretização dos objetivos acadêmicos; A todos os professores da banca examinadora, pelas valiosas sugestões e contribuições à pesquisa na área; Ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFSC por oportunizar essa formação; A equipe de trabalho do AVA-AD, representada por bolsistas do CNPq e de iniciação científica, monitores, colaboradores, voluntários, professores, mestrandos, doutorandos; ao Ronnie Brito, que tornou viáveis muitas idéias, aos professores Berenice Gonçalves e Salomão Ribas Gomez, por partilharem sua experiência e visão. Aos profissionais, pesquisadores, empresários, docentes, estudantes e todos que participaram direta ou indiretamente do trabalho de pesquisa, contribuindo para a efetiva concretização do estudo; Aos familiares, colegas, companheiros, pela compreensão e incentivo constantes no transcurso dessa pesquisa, em especial à Rosane Minuzzi e Nara Cristina Santos, pelo apoio em todos os momentos e de todas as formas; Ao Enio Monteiro, pela elaboração das ilustrações digitais; A minha família, aos amigos próximos e aos meus filhos, pela presença e carinho; ao Pedro Neumann, por ser o primeiro incentivador dessa incursão pela vida acadêmica. Nada é permanente. A não ser a mudança. Heráclito RESUMO MINUZZI, Reinilda de Fátima Berguenmayer. Modelo de um Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design. 2006. 239 p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. UFSC, 2006. Florianópolis. A presente pesquisa volta-se ao desenvolvimento de um modelo de um núcleo virtual de estudos colaborativos em Gestão de Design. Como pontos de apoio, têm-se a aprendizagem baseada em problemas, as novas tecnologias de informação e comunicação, o trabalho gráfico colaborativo e a gestão de design. O modelo foi implementado junto ao AVA-AD (Ambiente Virtual de Aprendizagem em Arquitetura e Design do HIPERLAB/UFSC), sendo que a proposta do Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design (NUVEC Gestão de Design) amplia a idéia inicial dos núcleos de aprendizagem existentes no referido ambiente (que visam promover estudos para a elaboração de conteúdos, objetivando a geração de cursos) voltando-se para a congregação de interesses diversos e possibilidade de pesquisas e estudos integrados. Isso se configura no apoio à pesquisa & desenvolvimento, consultorias a organizações, e por comportar a produção de materiais destinados à capacitação e à formação continuada. A metodologia usada no desenvolvimento da pesquisa prevê uma abordagem qualitativa, com base nas percepções dos sujeitos. Para tanto, além da revisão bibliográfica sobre a temática e o estado da arte em nível mundial, com diagnóstico de experiências em iniciativas semelhantes, parte-se da análise do universo específico da área, a partir de levantamento de dados de modo assíncrono (realização de entrevistas via e-mail e atividades propostas no ambiente virtual com profissionais, docentes, pesquisadores, designers, estudantes). O modelo, estabelecido em cinco áreas de ação (Formação, Consultoria, Pesquisa & Desenvolvimento, Laboratório, Produção) apresenta a flexibilidade necessária para a utilização por profissionais, acadêmicos, pesquisadores. Como decorrência do estudo, evidencia-se a emergência de um espaço virtual para atender esse tipo de demanda no Brasil, concretizada através do Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design, apoiando o fortalecimento de uma consciência acerca da atividade de Gestão de Design no Brasil, com a possibilidade de sistematização de suas práticas e da geração de conhecimento a partir delas. Palavras-chave: Gestão de Design; Ambiente Virtual de Aprendizagem; Estudos Colaborativos; Formação Continuada. ABSTRACT MINUZZI, Reinilda de Fátima Berguenmayer. Model of a Virtual Nucleus for Collaborative Studies on Design Management. 2006. 239 p. Thesis (Doutorado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. UFSC, 2006. Florianópolis. This research is aimed at developing a model of a virtual nucleus for collaborative studies on Design Management. As a support, there are the learning based on matters, the new information and communication technologies, the collaborative graphic work and the design management. The model was carried out at AVA-AD (Virtual Learning Environment for Architecture and Design of HIPERLAB/UFSC), seeing that the proposal of the Model of a Virtual Nucleus for Collaborative Studies on Design Management (NUVEC Design Management) increases the starting idea of the learning nucleus at this virtual environment (they promote studies on contents aiming at the creation of courses) coming to the gathering of diverse interests and to the possibility of integrated studies and researches. This is fulfilled through the support to research & development, advice to companies and the production of material aimed to the management and to the ongoing degree. The methodology used to carry out the research estimates a qualitative approach based on the perceptions of the subjects. For this purpose, besides the bibliographic review on the theme and on the worldwide art, with diagnosis of experiences in similar initiatives, it is made an analysis of the specific universe of the field through a data classification at different times (interviews by email and virtual activities with professionals, professors, researchers, students). The model, established in five fields of action (Formation, Consultancy, Research & Development, Laboratory, Production), presents necessary flexibility for the use for professionals, academics, researchers. Due to this study, it is evident the emergency for a virtual place to serve this kind of demand in Brazil, accomplished by the Virtual Nucleus for Collaborative Studies on Design Management as a reinforcement of an awareness about the activity of Design Management in Brazil, with the possibility of systematization of its practices and the creation of knowledge by themselves. Key-words: Design Management; Learning Virtual Environment; Collaborative Studies; Ongoing Degree LISTA DE FIGURAS Figura 01 - Pontos de apoio da pesquisa....................................................................... 04 Figura 02 - Design Management como função meio na empresa.................................. 17 Figura 03 - Gestão do Design – Tópicos chave em nível corporativo............................ 24 Figura 04 - Níveis do Design Management na organização........................................... 28 Figura 05 - Contribuições do design à empresa............................................................. 30 Figura 06 - Gestão de Design - Tópicos chave em nível de projeto............................... 36 Figura 07 - Manifestação das competências e habilidades do gerente de design.......... 38 Figura 08 - Desenvolvimento de competências segundo Gramigna.............................. 40 Figura 09 - Tipos de cursos propostos sob a bandeira da Gestão do Design................ 58 Figura 10 - Interface Projeto Om’nium (Om’nium V3 Software, 2004)........................... 74 Figura 11 – Distribuição das organizações que utilizam E-learning no Brasil................. 105 Figura 12 – Tela de abertura do site managingdesign.com........................................... 108 Figura 13 - Eixos conceituais do AVA-AD....................................................................... 111 Figura 14 – Base teórica e Núcleos de Aprendizagem do AVA-AD............................... 118 Figura 15 – Relação dinâmica entre os pontos de apoio da pesquisa na concepção do Modelo....................................................................................................................... 119 Figura 16 – Agregação do Núcleo Virtual em Gestão de Design aos Núcleos de aprendizagem do AVA-AD.............................................................................................. 123 Figura 17 – Estrutura conjugada e expansão dos Núcleos no AVA-AD......................... 124 Figura 18 – Eixos do AVA-AD e relações no NUVEC Gestão de Design....................... 126 Figura 19 – Componentes do Modelo desenvolvido....................................................... 126 Figura 20 – Áreas de ação do Modelo ........................................................................... 127 Figura 21 – Dinâmica do Modelo do NUVEC Gestão de Design.................................... 128 Figura 22 – Pontos de apoio da pesquisa na conformação do Modelo.......................... 128 Figura 23 – Diagrama circular do Modelo ...................................................................... 129 Figura 24 – Estrutura final do Modelo para um Núcleo Virtual de Gestão de Design .... 131 Figura 25 – Modelo: Ações ocorrendo em diferentes níveis .......................................... 132 Figura 26 – Modelo: focos de atividades e áreas de resultados .................................... 133 Figura 27 – Acesso ao NUVEC Gestão de Design na interface do AVA-AD ................. 134 Figura 28 – Interface do NUVEC Gestão de Design com menu Meu Espaço................ 136 Figura 29 - Áreas de ação do NUVEC Gestão de Design no Ambiente Virtual.............. 139 Figura 30 - Gráficos referentes à avaliação do Mapa I [Design] .................................... 152 Figura 31 - Mapa inicial de conteúdos para área de foco Design.................................. 153 Figura 32 - Mapa de conteúdos em Design a partir da avaliação dos respondentes.... 153 Figura 33 - Gráficos referentes à avaliação do Mapa II [Organização] .......................... 155 Figura 34 - Mapa inicial de conteúdos para área de foco Organização......................... 156 Figura 35 - Mapa de conteúdos em Organização na avaliação dos respondentes........ 156 Figura 36 - Gráficos referentes à avaliação do Mapa III [Gestão de Design] ................ 158 Figura 37 - Mapa inicial de conteúdos para área de foco Gestão de Design................ 159 Figura 38 - Mapa de conteúdos em Gestão de Design a partir da avaliação dos respondentes.................................................................................................................. 159 Figura 39 - Tela de abertura do Curso Gestão de Design de Estamparia..................... 161 Figura 40 - Interface do curso mostrando menus.......................................................... 161 Figura 41 - Páginas iniciais do Hiperlivro Gestão de Design e o Design de Estamparia 162 Figura 42 - Anotações das equipes para desenvolvimento do projeto........................... 164 Figura 43 - Exemplos de layouts de uma das linhas do projeto desenvolvido................ 165 LISTA DE QUADROS Quadro 01: Prática da Gestão de Design........................................................................... 25 Quadro 02: Relações de convergência entre design e gestão........................................... 27 Quadro 03: Abordagem corporativa para a Gestão do Design.......................................... 29 Quadro 04: Comparativo: gerente tradicional x gerente de design (Oakley, 1984)........... 37 Quadro 05: O design na organização: os três níveis do Design Management.................. 45 Quadro 06: Proposta de Oakley (1984) para conteúdos em Gestão do Design................ 59 Quadro 07: Relação apresentada pelo DMI de cursos em Gestão do Design................... 59 Quadro 08: Cursos presenciais na área de Gestão do Design ou em áreas afins............ 60 Quadro 09: Cursos à distância e on-line em Gestão do Design ou em áreas afins........... 64 Quadro 10: Doze correntes da pesquisa em Design Management................................... 76 Quadro 11: Modelo de síntese da Gestão de Design segundo Borja de Mozota.............. 79 Quadro 12 - Recomendações do PBD no estudo “Design para a Competivividade” ........ 87 Quadro 13: Especificidades do ensino on-line................................................................... 98 Quadro 14: Natureza das atividades de cada Eixo do AVA-AD......................................... 111 Quadro 15: Possibilidades de colaboração gráfica no AVA-AD........................................ 115 Quadro 16: Funcionalidades dos eixos do AVA-AD nos Núcleos Virtuais......................... 125 Quadro 17: Informações iniciais sobre o NUVEC Gestão de Design................................ 135 Quadro 18: Caracterização do grupo de respondentes do questionário............................ 142 Quadro 19: Aspectos avaliados no Mapa I [Design] ......................................................... 151 Quadro 20: Aspectos avaliados no Mapa II [Organização] ............................................... 154 Quadro 21: Aspectos avaliados no Mapa III [Gestão de Design] ...................................... 157 Quadro 22: Cenário do problema....................................................................................... 163 Quadro 23: Equipes de trabalho formadas pelos participantes......................................... 164 LISTA DE REDUÇÕES ABP Aprendizagem Baseada em Problemas ABED Associação Brasileira de Educação à Distância AEnD-BR Associação de Ensino/Pesquisa de Nível Superior de Design do Brasil AVA-AD Ambiente Virtual de Aprendizagem em Arquitetura e Design ABIPTI Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica CETIQT Centro de Tecnologia da Indústria Química e Têxtil CNI Confederação Nacional da Indústria CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CSCL Computer Supported Collaborative Learning CSCW Computer Supported Collaborative Work DMI Design Management Institute EAD Educação à distância ESDI Escola Superior de Desenho Industrial EUA Estados Unidos da América FIEP Federação das Indústrias do Estado do Paraná HIPERLAB Laboratório de Ambientes Hipermídia para a Aprendizagem (UFSC) IC Iniciação Científica IDNI International Design Network + Institute IHC Interação Humano-Computador ISO International Standardization Organization IPT Instituto de Pesquisas Tecnológicas (São Paulo) LBDI Laboratório Brasileiro de Desenho Industrial LDBEN Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei Nº 9.394/1996) MBA Master of Business Administration MEC Ministério de Educação MCT Ministério da Ciência e Tecnologia MDIC Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior MSc Master of Science MArts Master of Arts NTIC Novas Tecnologias de Informação e Comunicação NUVEC Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos ONGs Organizações não governamentais PBIC Programa de Bolsas de Iniciação Científica PBD Programa Brasileiro de Design PBL Problem Based Learning PCN Parâmetros Curriculares Nacionais (Ministério da Educação e Cultura) PDP Processo de Desenvolvimento de Produtos PhD Philosophiae Doctor (latim), Doctor of Philosophy (ingles) PMEs Pequenas e Médias Empresas P&D Pesquisa e Desenvolvimento P&DDesign Congresso de Pesquisa e Desenvolvimento em Design RH Recursos Humanos SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEED Secretaria de Educação à Distância (Ministério da Educação) SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SESU Secretaria de Ensino Superior (Ministério da Educação) TGC Trabalho Gráfico Colaborativo UAB Universidade Aberta do Brasil UEL Universidade Estadual de Londrina UFSC Universidade Federal de Santa Catarina UNESCO United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization Organização das Nações Unidas para a educação, a ciência e a cultura VRML Virtual Reality Modelling Language 2D Duas dimensões (bidimensional) 3D Três dimensões (tridimensional) SUMÁRIO RESUMO ........................................................................................................................ ABSTRACT..................................................................................................................... Lista de Figuras ............................................................................................................ Lista de Quadros........................................................................................................... Lista de Reduções.................................................................................................... vii viii ix xi xii 1 INTRODUÇÃO........................................................................................................... 01 1.1 Apresentação do tema e problema de pesquisa ................................................. 1.1.1 Contextualização.................................................................................................... 1.1.2 Questão de pesquisa ............................................................................................ 01 01 04 1.2 Objetivos ................................................................................................................. 1.2.1 Geral....................................................................................................................... 1.2.2 Específicos............................................................................................................. 05 05 05 1.3 Justificativa............................................................................................................. 05 1.4 Relevância e ineditismo do estudo ...................................................................... 1.4.1 Relevância social e científica ................................................................................ 14.2 Caráter inédito......................................................................................................... 08 08 10 1.5 Procedimentos metodológicos ............................................................................. 12 1.6 Limitações do estudo............................................................................................. 13 1.7 Organização dos capítulos.................................................................................... 13 2 O UNIVERSO DA GESTÃO DE DESIGN.................................................................... 15 2.1 Surgimento da Gestão de Design ......................................................................... 2.1.1 Evolução de conceitos........................................................................................... 15 16 2.2 Características da Gestão de Design ................................................................... 2.2.1 O gerenciamento de design................................................................................... 19 23 2.3 A Gestão de Design na empresa .......................................................................... 2.3.1 Interação design x empresa................................................................................... 2.3.2 O gestor de design na empresa............................................................................. 2.3.3 Competências do Gestor de Design...................................................................... 2.3.4 Implantação da Gestão de Design na empresa..................................................... 26 26 34 41 44 2.4 Formação e pesquisa no contexto da Gestão de Design .................................. 2.4.1 Conhecimento, formação de competências e design na empresa........................ 2.4.2 A formação especializada em Gestão de Design ................................................. 2.4.3 Panorama das propostas de formação na área de Gestão do Design................... 2.4.4 Iniciativas e experiências de cursos on-line em Gestão de Design....................... 2.4.5 A pesquisa em Gestão de Design no mundo......................................................... 2.4.6 O desenvolvimento do ensino de Gestão de Design no Brasil ............................. 2.4.7 Incentivo à implantação e implementação da Gestão de Design no Brasil .......... 46 46 55 57 72 76 80 83 2.5 Considerações finais do Capítulo ......................................................................... 89 3 OS AMBIENTES VIRTUAIS DE APRENDIZAGEM (AVAs) ...................................... 91 3.1 A educação à distância .......................................................................................... 91 3.2. Educação on-line e os ambientes virtuais de aprendizagem ............................ 96 3.3 A colaboração em ambientes virtuais de aprendizagem .................................... 100 3.3.1 Ferramentas para colaboração virtual…................................................................ 100 3.3.2 Colaboração virtual e design ................................................................................. 101 3.4 Os ambientes virtuais de aprendizagem e a área de Gestão de Design........... 103 3.5 O AVA-AD e seu contexto....................................................................................... 3 5.1 A proposta do AVA-AD........................................................................................... 3.5.2 Caracterização do AVA-AD ................................................................................... 3.5.2.1 Trabalho gráfico colaborativo (TGC)................................................................... 3.5.2.2 Aprendizagem baseada em problemas (ABP) ................................................... 3.5.3 A organização em Núcleos de Aprendizagem....................................................... 109 109 113 113 115 117 3.6 Considerações finais do Capítulo ......................................................................... 118 4 PROPOSTA DE MODELO PARA UM NÚCLEO VIRTUAL DE ESTUDOS COLABORATIVOS EM GESTÃO DE DESIGN - NUVEC GESTÃO DE DESIGN......... 119 4.1 Caracterização do NUVEC Gestão de Design ..................................................... 4.1.1 Base da concepção do Modelo.............................................................................. 4.1.2 Condicionantes e características em relação ao contexto da pesquisa................. 4.1.3 Concepção e dinâmica do Modelo ........................................................................ 4.1.4 Estrutura do Modelo para um Núcleo Virtual de Gestão de Design ...................... 119 119 122 126 129 4.2 Aplicação do Modelo .............................................................................................. 133 4.2.1 O Modelo do Núcleo de Gestão de Design em ambiente virtual............................ 133 4.2.2 Proposição e organização do Modelo no ambiente virtual .................................... 137 4.3 Validação do Modelo do Núcleo de Gestão de Design........................................ 4.3.1 Priorizando os Conteúdos...................................................................................... 4.3.1.1 O pensamento dos respondentes nas entrevistas.............................................. 4.3.1.2 O pensamento dos respondentes na avaliação dos mapas................................ 4.3.2 Integrando realidades............................................................................................. 4.3.2.1 O curso desenvolvido ......................................................................................... 139 140 142 149 160 160 4.4 Considerações finais do Capítulo ......................................................................... 166 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 167 5.1 Sobre a proposta e objetivos................................................................................. 167 5.2 Desdobramentos da pesquisa e sugestão para estudos futuros....................... 172 REFERÊNCIAS ............................................................................................................. Fontes citadas............................................................................................................... Fontes consultadas...................................................................................................... 174 174 182 GLOSSÁRIO .................................................................................................................. 188 APÊNDICES ................................................................................................................... APÊNDICE A - Conteúdos de cursos em Gestão de Design (2002-2005) .................... APÊNDICE B - Artigos inscritos em Congressos na área de Gestão de Design............ APÊNDICE C - Integrantes da equipe de trabalho do AVA-AD em 2004 e 2005 .......... 192 193 204 206 APÊNDICE D - Convite enviado a representantes da área de design no país (pesquisadores, docentes, profissionais, articulistas, entre outros) ............................... APÊNDICE E - Questionário elaborado para levantamento de opiniões ....................... APÊNDICE F - Consulta/avaliação a partir de mapas conceituais propostos ................ APÊNDICE G - Telas do Ambiente Virtual do Núcleo de Gestão de Design.................. 208 209 211 217 ANEXOS.......................................................................................................................... 219 ANEXO A - Questionário de auto-avaliação sobre Gestão de Design do Prêmio Paranaense em Gestão do Design/FIEP........................................................................ ANEXO B - Teses e dissertações em Gestão de Design do PPGEP............................. 220 222 MODELO DE UM NÚCLEO VIRTUAL DE ESTUDOS COLABORATIVOS EM GESTÃO DE DESIGN 1 INTRODUÇÃO 1.1 Apresentação do tema e problema de pesquisa 1.1.1 Contextualização Abordar a questão da Gestão de Design e da atualização profissional em termos de estudos colaborativos, similarmente a outros campos do conhecimento, envolve o atendimento das mais recentes demandas da atuação profissional, tendo em vista as novas perspectivas educacionais instauradas a partir do desenvolvimento científico e tecnológico e as transformações conseqüentes ocorridas no seio da vida social. Como exemplo, a revitalização da aprendizagem à distância, hoje mediada pela Internet com o aproveitamento de todos os recursos dessa tecnologia, e, no campo educacional, a abordagem da construção colaborativa e cooperativa de conhecimento. No caso da área base da pesquisa, o design, sabe-se que, sendo uma atividade humana, evolui com o humano e se sustenta na cultura. Seu substrato provém dos imperativos da vida de cada indivíduo ou grupo e das necessidades geradas a partir do meio, seja ele natural ou artificial, bem como das complexas relações sócio-culturais. Para o design, seguir as tendências geradas em mudanças culturais é uma conseqüência lógica e até mesmo uma imposição da atividade. O design propõe o novo, acompanhando o momento e indo, muitas vezes, além dele. Assim, também considerando os conhecimentos técnicos pertinentes à atividade, é uma profissão onde a exigência de atualização se faz permanente e condicionante do processo de inovação. Há, portanto, uma necessidade implícita (na prática profissional do designer) de atualização e de formação continuada, que implica em acompanhar o seu tempo, atuar em congruência com a contemporaneidade. Cada vez mais, fica evidente para a sociedade e para o mundo empresarial a importância da inserção do design no desenvolvimento de produtos, serviços e processos. Segundo Seragini, no Fórum Econômico Mundial de 2006, em Davos, o design e a inovação chegaram ao topo das preocupações empresariais, constituindo uma nova resposta aos processos de gestão1. Por outro lado, enquanto atividade formadora e constitutiva dos 1 Seragini (2006) coloca que, de acordo com os CEO´s presentes no fórum, “os modelos atuais de gestão baseados em sistemas de análise/controles e melhorias contínuas se esgotaram, As empresas não encontram mais respostas para seus problemas de crescimento lucrativo nestas técnicas apenas (Planejamento Estratégico objetos da cultura material humana, o design começa a ver enfatizada sua responsabilidade social na configuração de métodos de trabalho dos quais faz uso. Nesta direção, fica ainda mais evidente o valor de uma gestão eficaz do design nas empresas, considerando o contexto socioeconômico multifacetado e de mudanças constantes, no qual surge a necessidade de flexibilidade, de gerenciamento de riscos e imprevistos, entre outros. Contudo, esse tema representa algo ainda novo no Brasil. A inserção efetiva do design como ferramenta estratégica de desenvolvimento econômico e competitividade industrial nas empresas brasileiras parece ser restrita, mesmo com a disseminação dos programas de qualidade total e com os recentes incentivos governamentais específicos para a área a partir de órgãos e instituições oficiais2. No contexto nacional, a trajetória da indústria e a recente presença do design industrial no país3 como área profissional estruturada, assim como características culturais e condicionantes socioeconômicas da própria história do Brasil, ajudaram a delinear a situação atual da maioria das empresas nacionais, formando seu estilo de gestão, sua capacidade empreendedora, ou até mesmo o hábito de valorizar o que é de fora e de copiar designs4. Nesta direção, entre outros aspectos, a resistência por parte das empresas em absorver o design de modo total e não apenas como contribuição ao desenvolvimento de produto, somada às lacunas de formação acadêmica dos profissionais seja na área de gestão ou de design, torna premente a necessidade de reflexão sobre o assunto e da viabilização de instrumentos capazes de auxiliar na implementação prática de idéias discutidas na literatura acerca do gerenciamento de design. Embora muitos designers exerçam a maior parte de suas atividades em nível operacional ou de projeto, é importante reconhecer a possibilidade de o profissional atuar em conjunto com a direção das empresas, ocupando uma posição mais estratégica, e capacitá-lo para isso. Neste sentido, o papel do profissional atuante na área de design traz com visão interna, ERP, CRM, TQM e outros sistemas orientados para a rentabilidade e qualidade em si). Para o autor, há a (...) crença crescente de que o Pensamento de Design é o novo modelo de gestão capaz de enfrentar os desafios e a complexidade do mundo atual, não só no âmbito dos negócios como também nos temas públicos, como a saúde, habitação, educação, lazer e tantos outros problemas de ordem social.” 2 Em programas como os do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Brasil). 3 Devido ao paradigma da vocação agrária que persistiu no país por longo tempo (DENIS, 2000, p. 32), o processo de industrialização brasileiro foi mais lento, além do fato do Brasil ser relativamente jovem e mais facilmente sofrer as imposições das grandes potências econômicas mundiais. A história do Desenho Industrial no Brasil tem pouco mais de 40 anos, contando da criação da 1ª Escola Superior de Desenho Industrial no país, a ESDI, em 1960. Conforme Denis (2000, p. 200) “Quase quatro décadas após a abertura dos primeiros cursos (...) o design continua a ser uma atividade desconhecida para a grande massa da população (...) e seu potencial de realização permanece pouco explorado.” 4 Ver, por exemplo, as colocações de BONSIEPE (1997, p. 30, p.71, p. 99 e p. 102), ZACCAI (1995, p. 43, p. 54) e WOLF (1998, p. 23). para si responsabilidades, compromissos e tarefas antes não essenciais ou não vinculados a sua atuação e sua performance fica condicionada à bagagem pessoal, em termos de conhecimentos, capacidade de liderança e/ou afinidade com as tarefas de gestor. Sendo assim, as competências pessoais, habilidades e saberes do designer precisam ser coerentes com as necessidades da prática em design. Contudo, tais exigências de formação são recentes, criando o impositivo de atualização daquele profissional que já está inserido no mercado. Isso não é exclusivo da atividade em design. De um modo geral, face às mudanças sociais, econômicas e culturais das últimas décadas, sempre mais aceleradas e contínuas, a atualização profissional é imprescindível em todos os setores. Essas transformações ocorridas nos meios e nos modos de produção requerem o aprendizado constante por parte dos trabalhadores. Felizmente, somadas a isso, as possibilidades surgidas com as novas tecnologias de ensino e aprendizagem, apontam caminhos promissores no que se refere à educação à distância, por exemplo. Assim, distintamente do ensino tradicional, o advento do uso da tecnologia da informática e de redes de computadores, entre outros, viabilizou alternativas de interação em qualquer lugar e momento, deixando de restringir o aprendizado ao ambiente físico escolar e a um espaço de tempo único, comum a todos. Nestes novos ambientes de aprendizagem e reciclagem profissional o indivíduo assume em maior grau o papel de sujeito e agente de seu processo de aprender e até da conformação do próprio meio. De tal modo que com o desenvolvimento do pensamento, da autonomia e com a adoção de um conjunto de procedimentos de resolução colaborativa e cooperativa de problemas, proporcionam-se espaços de interação contínua, favorecendo o trabalho e a troca interdisciplinares e a construção do conhecimento. Com um olhar ampliado sobre a natureza e a atividade do design, tendo como foco a Gestão de Design, o presente estudo busca construir uma alternativa para a atualização profissional que seja acessível a profissionais e designers atuantes na área, proporcionando um espaço de interação e criação de conhecimento, através da proposição de um modelo de um núcleo virtual de estudos. Em razão de sua implementação, a proposta se insere no contexto do AVA-AD (Ambiente Virtual de Aprendizagem em Arquitetura e Design), projeto do HIPERLAB (Laboratório de Ambientes Hipermídia para a Aprendizagem, UFSC), desenvolvido a partir de março de 2001 com apoio do CNPq (Pereira, 2002b). Segundo Gonçalves e Pereira (2003), “o AVA-AD busca estruturar, em termos pedagógicos e tecnológicos, ambientes virtuais de aprendizagem, específicos para as áreas de Arquitetura e Design”, abordando aspectos como cor, luz, textura, forma, percepção, e explorando recursos gráficos no compartilhamento de dados visuais para a veiculação de imagens, gráficos, e interfaces, para além dos recursos textuais mais comumente utilizados nestas mídias. Considerando o exposto, como ilustra a Figura 01, além da Gestão de Design, as novas tecnologias de informação e comunicação e as novas concepções em educação vêm se constituir em importantes pontos de apoio sobre os quais se assenta a pesquisa. Figura 01 - Pontos de apoio da pesquisa A partir da análise do universo específico da área e de experiências existentes, o estudo pretende desenvolver e configurar um modelo de núcleo virtual que proporcione a congregação de interesses variados referentes ao campo de atuação da Gestão de Design, possibilitando estudos integrados voltados, por exemplo, à pesquisa & desenvolvimento, consultorias ou formação continuada. Portanto, face à realidade do campo de atuação profissional em design no Brasil, sobretudo tendo em vista a premência em uma maior inserção junto às empresas nacionais, o problema de pesquisa envolve a necessidade de se ter um formato acessível de formação continuada e interação na área, assim como a necessidade de se preencher lacunas no que tange à sistematização de informações e geração de conhecimentos em Gestão do Design no país. 1.1.2 Questão de pesquisa Diante do apresentado, o problema de pesquisa desta tese parte da questão: - Como pode ser configurado um modelo de núcleo virtual em Gestão de Design para fomentar estudos colaborativos na área? 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral - Desenvolver uma proposta de modelo para um núcleo virtual de estudos colaborativos em Gestão de Design, capaz de proporcionar a colaboração e interação entre os participantes, tendo em vista a atualização e a formação continuada na área. 1.2.1 Objetivos Específicos - Identificar aspectos essenciais relativos ao estado da arte em Gestão de Design, conhecendo experiências de formação e ações de promoção do design, no contexto da questão; - Verificar a opinião da comunidade envolvida com o design e sua gestão no Brasil, identificando um conjunto de conteúdos necessários à formação em Gestão de Design; - Relacionar cursos e propostas de formação em Gestão de Design existentes no âmbito nacional e internacional; - Implementar o modelo de um Núcleo Virtual em Gestão de Design junto ao AVA-AD (ambiente virtual do HIPERLAB/UFSC); - Aplicar o modelo desenvolvido, a partir de uma das áreas de foco previstas, integrando teoria e prática, com base no contexto específico dos sujeitos envolvidos. 1.3. Justificativa O estudo da Gestão de Design vem complementando a formação dos designers ou profissionais da área. Seu caráter de disciplina integradora, com conteúdos que permeiam outras áreas do conhecimento (administração, engenharia, ciências sociais), proporciona ao profissional, em seu contexto de trabalho, a prática de uma visão global e sistêmica, aproximando-se, por exemplo, da complexidade envolvida na atividade de design em uma empresa, e, ainda, valorizando a natureza abrangente e interdisciplinar sempre presente no processo de design. A pesquisa “Estudo sobre a Capacitação de Recursos Humanos em Design”, levada a cabo em 1999 pelo Programa Brasileiro de Design, já apresenta, em suas hipóteses, a preocupação com a formação deficiente neste aspecto específico da profissão, concluindo com a necessidade de “introduzir na formação o conceito de design estratégico” (PBD, 1999, p.128) bem como a de capacitar5 o profissional para atuar neste sentido. Outra conclusão do referido estudo publicado pelo PBD diz respeito à ação das instituições de ensino superior, principalmente em relação aos cursos de especialização oferecidos, destacando a difusão de informações nestes cursos, com a necessidade de “se pensar em programas de educação à distância, sistemas multimídia de informação técnica específica” (PBD, 1999, p. 129). Neste sentido, as conclusões do documento enfatizam o problema colocado pelo presente trabalho, ou seja, a necessidade de formação em Gestão do Design e o uso das novas tecnologias no processo de ensino-aprendizagem na área. Com isso, verifica-se a existência de lacunas na formação acadêmica relativas à prática profissional, fato que vem a ser uma inquietação para os recém-formados ao enfrentar o mercado de trabalho. Felizmente, estudos dessa natureza têm ocupado o interesse de pesquisadores e docentes no país, buscando minimizar a distância entre teoriaprática no campo do design e de sua gestão6. Por outro lado, o texto do PBD ratifica as discussões ocorridas a partir da formação da Comissão de Especialistas em Ensino de Design da SESU/MEC desde 1999 sobre o ensino no país. Neste sentido, o Ministério da Educação do Brasil já regulamentou e aprovou em 2002 as Diretrizes Curriculares7, onde já foi prevista a inclusão de tópicos de gestão nos currículos e a preocupação com o desenvolvimento de capacidades e habilidades específicas na formação do profissional da área de design, capacidades que se relacionam diretamente com a assimilação e compreensão da atividade em um nível mais amplo (exemplos no texto: visão sistêmica do projeto, trânsito interdisciplinar, conhecimento do setor produtivo, domínio da gerência de produção, entre outras)8. Em se falando de formação em design, especificamente com relação à Gestão de Design, é necessário compreender o contexto da prática profissional no âmbito das empresas nacionais ou multinacionais aqui instaladas. Mesmo no Brasil, com poucas iniciativas na área, a importância econômica do design9, e seu uso como ferramenta 5 Capacitação - ver Glossário. Veja-se, por exemplo, as teses e dissertações dos Programas de Pós-Graduação no país e os artigos científicos publicados em congressos (exemplos de produções do PPGEP/UFSC no Anexo B) 7 Diretrizes Curriculares Nacionais dos cursos de graduação em Design. Parecer Nº.CES/CNE 0146/2002, publicado no Diário Oficial da União nº. 90 de 13/05/2002. 8 BRASIL, 2002. 9 Ao longo das últimas décadas, vários estudos de autores em diversas áreas têm discutido a questão do papel do design na economia, no Brasil e no exterior, como Tom Peters (1997 ou 98), Christopher Lorenz (The Design Dimension, 1986), Cláudio Magalhães (1997), entre outros. 6 empresarial estratégica e de comunicação reforça a posição da Gestão de Design, colocando-a em destaque na agenda empresarial. Segundo a pesquisa de Carlos Bahiana e da CNI (1998), em um mercado altamente competitivo, as empresas precisam absorver o design como uma função ligada a sua estratégia geral. A presença da atividade de design promove a otimização produtiva, a redução de custos, além de favorecer a articulação entre as diferentes visões e atores no processo de desenvolvimento de produto, bem como o aprendizado coletivo e a realimentação, o aumento da flexibilidade do sistema produtivo, entre outros. Nesta mesma direção e reafirmando posições anteriores, o Programa Brasileiro de Design, em reunião de alinhamento estratégico, realizada em outubro de 2002, estabeleceu algumas diretrizes estratégicas entre as quais inclui o compromisso de apoiar e incentivar a “melhoria da capacitação profissional em design” (PBD, 2002, p. 6). Isso fica bem expresso em uma linha de ação referente à capacitação e recursos humanos, como o compromisso de incentivo e apoio “aos programas de capacitação e pesquisa em Gestão do Design”, bem como à “caracterização das necessidades do setor produtivo com relação às competências essenciais e perfil do profissional da área” (PBD, 2002, p. 7). Neste sentido, a necessidade de se viabilizarem formas para tornar acessíveis tais conteúdos, preenchendo as lacunas existentes na formação profissional e acadêmica no campo da Gestão de Design, vem ao encontro das metas atuais do Programa Brasileiro de Design, conforme expresso em sua missão: “Induzir a modernidade industrial e tecnológica por meio do design, visando a contribuir para o incremento da qualidade e da competitividade dos bens e serviços produzidos no Brasil e sua popularização” (PBD, 2002, p. 5). Sabe-se que as opções para formação na área de Gestão de Design, no Brasil, apresentam-se, em geral, como cursos de especialização de 360 a 460 horas/aula, e culminam na apresentação de um estudo monográfico. Existem cursos do tipo “MBA”, na área de gestão, que, eventualmente, podem englobar aspectos voltados ao design, assim como cursos mais rápidos, de aperfeiçoamento, normalmente voltados à área gerencial ou técnica (engenharia). Além disso, as faculdades e cursos universitários de Desenho Industrial/Design têm começado a incluir esta área em seus currículos, porém, no conjunto, ainda pode-se dizer que são recentes ou escassas tais iniciativas. Assim, dependo de seu interesse pessoal em termos de titulação, o profissional inserido no mercado de trabalho pode ver restritas suas alternativas de formação na área. Ver, também, o estudo “A Importância do Design para sua Empresa, elaborado pela CNI e Carlos Bahiana (1998), no Brasil, e a publicação do Ministerio de Ciencia y Tecnologia, da Espanha e BCD (Barcelona Centre de Disseny), chamada “Diseño: rentabilidad social y rentabilidad econômica, de Jordi Montana (2001). Deste modo, a necessidade de se conhecer e identificar os conteúdos essenciais à formação específica na área, e a emergência de um formato alternativo de acesso a essa formação, que seja dinâmico e coerente com as particularidades da área de Gestão de Design, viria alavancar a prática do designer no contexto do país, contemplando as necessidades de atualização desses profissionais. A inserção da proposta de um núcleo virtual de estudos colaborativos, em um ambiente virtual de aprendizagem que privilegie a interação e colaboração entre os participantes (o AVA-AD, no caso em questão), igualmente vem ao encontro das peculiaridades da área, que requer, entre outros aspectos, visão holística, integradora, e trabalho de equipe. Como decorrência da presente pesquisa, de acordo com as necessidades de cada sujeito e com seu engajamento na construção e compartilhamento dos conhecimentos gerados em equipe a partir de problemas e casos, espera-se promover a interação sobre o tema, sua difusão e adoção crescente entre profissionais e empresas no Brasil. Outro aspecto relevante a ser considerado na justificativa deste estudo vem a ser o pioneirismo e a experiência da UFSC em se tratando de ensino à distância, considerando que vários pesquisadores em diferentes áreas do conhecimento na Instituição têm conduzido ou participado de propostas de educação à distância e ensino on-line, como é o caso do AVA-AD, aqui referido. A UFSC conta, hoje, com muitos projetos e cursos de graduação, especialização, mestrado e doutorado à distância. Um exemplo é o próprio Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção. Neste sentido, o know-how adquirido nos quadros institucionais da UFSC conta positivamente para a inserção de uma proposta como a defendida na presente tese. 1.4. Relevância e ineditismo do estudo 1.4.1. Relevância social e científica A temática da Gestão de Design ainda não apresenta uma discussão exaustiva na literatura nacional, embora já tenha sido tratada por pesquisadores e teóricos do país, sobretudo em iniciativas ou parcerias com o Programa Brasileiro de Design e alguns programas regionais de design, além de ser abordada em eventos ou publicações de órgãos como o CNI, SENAI, SEBRAE, Instituto Euvaldo Loidi, AEND-BR, bem como ter sido ponto de partida ou questão de fundo para dissertações e teses no âmbito acadêmico. Observa-se, de modo geral, que os autores e instituições enfocam a questão da necessidade do profissional conhecer e acompanhar os processos mais amplos que cercam a atividade de design no setor empresarial, além de tratarem acerca do imperativo de se reconhecer e explorar o potencial estratégico do design dentro das empresas. Além de algumas poucas ações, de caráter mais prático, vinculadas, muitas vezes, a pólos industriais específicos, a associações de pequenas empresas, ou vinculadas a cooperativas (que trabalham a relação design/artesanato), nem sempre ficam claros, contudo, os instrumentos para viabilizar procedimentos que permitam uma maior inserção do design no contexto empresarial ou que proporcionem a reflexão e a formação dos profissionais envolvidos na atividade. Ou seja, existem práticas positivas isoladas, mas ainda muito pouco de um direcionamento geral em termos de cultura do design e da Gestão de Design que esteja sendo implementado por empresas, organismos ou instituições. Mesmo a divulgação de casos de sucesso na área ocorre em um círculo restrito, impossibilitando o acesso e o conhecimento acerca das iniciativas bem sucedidas em Gestão de Design, o que poderia ser um fator motivador para o estudo, a pesquisa e a efetiva inserção do design no setor produtivo e de serviços, por exemplo. Da mesma forma, como já aponta o “Estudo sobre a Capacitação de Recursos Humanos em Design” (PBD, 1999) referido anteriormente, nota-se que a formação universitária oficial tem também negligenciado a abordagem deste assunto na formação de profissionais de design, havendo ocorrido apenas recentemente uma preocupação maior com estas questões, mesmo em caráter oficial, como recomendação aos cursos e faculdades10. Conforme Back e Rosa (2003) “o caminho mais simples para a instalação do design no país e para uma conseqüente ação de fomento seria a formação de profissionais da área, através de cursos criados junto às universidades”. As autoras também colocam acerca da necessidade de promoção do design, gerando demanda e favorecendo a aproximação de profissionais e empresas. Nesta direção, identificam o surgimento de ações do governo, de universidades e iniciativas independentes em apoio ao design, acrescentando a importância de se conhecer o funcionamento dessas ferramentas e quem são os parceiros. Ressaltam, contudo, como ponto crítico, a dificuldade de acesso aos dados que atestam o aumento de demanda que essas ações promoveram e, sobretudo, a não continuidade de muitos programas e ações. Tendo como base essas considerações, a presente pesquisa busca contribuir com a sistematização de informações acerca da problemática aqui exposta, configurando um espaço virtual de interação – um modelo para um Núcleo Virtual de Gestão de Design capaz de oportunizar essa troca e oferecer formas diversas de apoio na área de Gestão de 10 Veja-se recomendação nos Parâmetros Curriculares Nacionais para os Cursos de Design/Desenho Industrial, divulgação oficial datada de abril/2002. Design, seja para a atualização de profissionais, a formação continuada, projetos de consultoria ou P&D. Assim, espera-se que a pesquisa traga novos subsídios para orientar a reflexão e a prática de educadores, profissionais, pesquisadores, pessoal de empresas, ou estudantes interessados no assunto. Dessa forma, em relação ao universo pesquisado, a área de design, a pesquisa almeja igualmente, contribuir com informações indispensáveis à construção de um corpo teórico da disciplina em todas as suas dimensões. Por outro lado, a discussão aqui proposta também referenda a programação de ações que fazem parte das políticas oficiais de apoio ao incremento da Gestão de Design no país (PBD, Programa SEBRAE de Gestão do Design, entre outros) e pode integrar uma iniciativa de educação continuada nesta área, com todas as suas especificidades. 1.4.2. Caráter inédito Pode-se constatar o início de uma reflexão na área no país, onde alguns autores já abordam a temática Gestão de Design há algum tempo. Apesar disso, observa-se que seu intuito tem sido mais o de constatar o estado da inserção do design nas empresas nacionais, demonstrando, pela exposição dos fundamentos da atividade, o seu potencial estratégico. Neste sentido, seu objetivo volta-se a promover um ambiente propício à instauração de uma cultura de design no país, em primeiro lugar, sensibilizando governantes, empresários e designers a ampliar o espaço existente para a atividade no meio industrial nacional, de modo a criar produtos melhores em qualidade e capacidade competitiva, o que, de fato, é altamente relevante. Além de algumas publicações (artigos, livros)11, discutindo aspectos importantes em relação ao tema Gestão de Design, tem se percebido, atualmente no Brasil, o surgimento de cursos em vários níveis. Sejam treinamentos, cursos rápidos de atualização para profissionais e empresários, ou mesmo cursos de pós-graduação lato sensu, oferecidos por diferentes tipos de instituições12 ou organismos públicos ou privados. Tais iniciativas, sem dúvida, têm sido admiráveis e essenciais para o amadurecimento do tema no contexto 11 Obras como a de Gui Bonsiepe “Design do material ao digital” (1997), a de Brigitte Wolf, “Design management como fator de sucesso” (1998), a de Henry Benavides Puerto “Design e Inovação Tecnológica” (1999), a de Flávio Santos, “Design como diferencial Competitivo”(2001), entre outras. Artigos publicados nos Anais de Congressos de Pesquisa em Design (P&D Design 1998, 2000, 2002) promovidos pela AEnD (Associação de Ensino Superior de Design do Brasil) desde o ano de 1998 e revistas como a “Estudos em Design” (RJ), “ABCDesign” (PR), “Projeto Design” (SP), “ArcDesign” (SP), entre outros. 12 Por exemplo: FEAN (Faculdades Energia, Florianópolis, SC), Especialização em Gestão de Design, 2002; UEL (Universidade Estadual de Londrina, PR), Especialização em Gestão de Design, 2003; UNIVALI, Centro de Educação (Balneário Camboriú, SC), Especialização em Design Gráfico e Estratégia Corporativa, 2003. nacional. Além desses, vale destacar a constituição da Rede Design Brasil (www.designbrasil.org.br), em dezembro de 2004, sob a coordenação do Centro de Design do Paraná, como iniciativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), através do Programa Brasileiro de Design (PBD), tendo como parceiros o SENAI e o SEBRAE. Esse portal surgiu como um canal de informação, com o objetivo de aglutinar em um espaço todo tipo de ação dos mais diversos programas nacionais, estaduais, regionais, as iniciativas de diferentes instituições, com espaço para profissionais e empresários, estudantes envolvidos com a área de design. Exceto esses exemplos, desconhecem-se, contudo, no país, propostas de estudo específicas em Gestão de Design, utilizando a interação on-line como base, ou construídas para um ambiente virtual caracterizado como o proposto neste estudo, ou seja, um ambiente fundamentado na aprendizagem baseada em problemas e no trabalho colaborativo. No estudo em questão, a forma de abordagem qualitativa para o levantamento de dados, privilegiando as percepções dos sujeitos entrevistados, o modo de condução das atividades, o uso das ferramentas disponíveis no ambiente e a opção por uma plataforma específica, possibilitaram a flexibilidade necessária para abarcar a filosofia e os conceitos implícitos no modelo do núcleo virtual desejado. Por outro lado, na perspectiva internacional as publicações na área são em maior número e mais antigas, e em vários países encontram-se organismos e instituições, oficiais ou não, voltados ao incremento da atividade e a sua gestão junto às empresas, amparados por meio de pesquisas, ações e políticas oficiais dos governos. Contudo, mesmo no exterior, onde a oferta de propostas de ensino-aprendizagem on-line e e-learning13 é mais antiga, há opções reduzidas quanto ao ensino-aprendizagem virtual na área de design e menos ainda quando se trata de Gestão de Design (Design Management). Embora exista alguma oferta de cursos on-line, normalmente, os cursos oferecidos pelas instituições seguem os esquemas mais tradicionais, baseando-se na modalidade presencial. Neste sentido, considerando as lacunas em termos de divulgação de informações e de sistematização de conhecimentos em Gestão de Design no Brasil, e a existência de pouco material de referência sobre o tema, bem como a urgência de reflexão sobre a questão, visando embasar diferentes práticas emergentes no país, a estruturação do modelo busca contemplar tais aspectos. Fica evidenciado o caráter inédito do estudo, seja no âmbito nacional ou internacional, ao configurar um modelo de um núcleo virtual como 13 E-Learning – ver Glossário espaço coletivo capaz de atender a demanda de interação, sistematização e criação de conhecimento em Gestão de Design. 1.5 Procedimentos metodológicos O presente estudo desenvolvido na forma de pesquisa aplicada, apóia-se em uma abordagem qualitativa do objeto. Faz uso da pesquisa bibliográfica como método central de aprofundamento do tema, ressaltando, nesta, a construção de um diálogo entre diversos autores, nacionais e internacionais encontrados em literatura disponível nas mais variadas fontes. O tratamento dos dados é realizado por instrumentos que priorizem o caráter qualitativo da análise, destacando o processo e seus significados como focos de abordagem. Busca privilegiar as percepções dos sujeitos e o valor qualitativo e não numérico das informações. Para isso, fez-se uso de questionários (perguntas abertas), e opiniões registradas em ferramentas de comunicação da Web e do ambiente virtual. A análise dos dados leva em conta a abordagem prevista para a pesquisa, mostrando as opiniões dos participantes em gráficos visuais (mapas polares) e em mapas conceituais gerados com base em valores médios de escalas atribuídas pelos respondentes para ponderação das informações globais. De caráter teórico-prático, esta investigação está centrada no contexto específico do AVA-AD, ambiente projetado e implementado por uma equipe do Laboratório de Hipermídia da Universidade Federal de Santa Catarina - HIPERLAB/UFSC – limitando-se aos recursos e características do mesmo. Para tal, estabelecem-se as seguintes etapas: Revisão bibliográfica envolvendo aspectos relativos ao estado da arte em ambientes virtuais de aprendizagem e em Gestão de Design; Levantamento de dados sobre experiências em capacitação em Gestão de Design junto a instituições e organismos promotores, através de publicações específicas ou divulgação na rede; Levantamento de dados e avaliação a partir de mapas conceituais envolvendo conteúdos em Gestão de Design junto a designers, pesquisadores, profissionais, estudantes e docentes envolvidos com a área através de entrevistas via e-mail; Análise e organização das informações coletadas; Concepção e proposição de um modelo de núcleo virtual de estudos colaborativos em Gestão de Design no AVA-AD; Dimensionamento das necessidades estruturais para viabilidade e implementação do modelo; Estabelecimento de conclusões e recomendações. 1.6 Limitações do estudo Como uma limitação central da proposta, considera-se o fato do estudo não abarcar as etapas de criação e implementação do AVA-AD, ambiente virtual objeto de contextualização deste trabalho onde o modelo foi implementado. Mesmo tendo havido, por parte da autora, um acompanhamento nas etapas iniciais de discussão e de projeto de alguns dos aspectos mencionados, as questões técnicas consideradas para a criação, estruturação e viabilização do ambiente virtual, como interfaces, ferramentas, requisitos de funcionamento, entre outras, não são contempladas na pesquisa, partindo-se das características já estabelecidas do ambiente concebido pela equipe do HIPERLAB/UFSC. Assim, assuntos referentes à programação não fazem parte do foco do estudo, que se fixou na otimização desses recursos com a finalidade de construção de uma proposta de modelo de um Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design. Neste sentido, o modelo pode ser implementado em outro ambiente que não o AVA-AD. Outro aspecto limitante é a ausência de registros e documentação acerca das práticas em Gestão de Design, não apenas no Brasil, mas em outros países. Topalian (2002) refere-se a este ponto ao abordar a necessidade de se desenvolver habilidades na área de gestão para conquistar a liderança em design. O autor coloca que “muito pouco do corpo de conhecimento e experiência necessários para definir tal disciplina foi documentado”, pois “poucos profissionais ou pesquisadores têm encarado seriamente o desafio de documentar e publicar suas experiências para o benefício de um público maior” (TOPALIAN, 2002, p.11). Tal prática de fato não contribui para a evolução da disciplina. Conseqüentemente, a análise final pode ficar comprometida, levando em conta a restrição encontrada na publicação e disponibilidade de dados oficiais, de pesquisas e levantamentos, atendo-se, portanto, àquelas iniciativas divulgadas por órgãos ou instituições específicas ou mesmo pela mídia. 1.7 Organização dos capítulos No Capítulo 1 deste estudo, tem-se a introdução, apresentando tema e problema de pesquisa, os objetivos gerais e específicos, a justificativa, a relevância social e científica e o caráter inédito. Discorre-se sobre a natureza da pesquisa, instrumentos e técnicas utilizados, abordando, ainda, os aspectos considerados como limitações do estudo e a organização dos capítulos. No Capítulo 2, inicia-se a revisão teórica, onde se discorre sobre a área de Gestão de Design, registrando os fundamentos teóricos da atividade, suas características, a inserção na empresa, as competências do gestor de design, bem como aspectos da implantação da Gestão de Design no Brasil. Aborda-se, igualmente, acerca da formação do designer e aspectos da formação especializada em Gestão de Design, apresentando um panorama de cursos na área, tratando, também, acerca da formação de competências e da pesquisa na área. Na seqüência, no Capítulo 3, colocam-se alguns aspectos referentes à educação à distância, educação on-line e os ambientes virtuais de aprendizagem, a colaboração virtual, o estado da arte dos AVA e sua relação com a área do estudo. Além disso, apresenta-se o ambiente virtual AVA-AD, suas características e organização em núcleos virtuais de aprendizagem. O Capítulo 4 trata da concepção e formulação do modelo, abordando seu conceito, configuração visual, ferramentas disponíveis, dinâmica de funcionamento, sua aplicação e validação. No Capítulo 5, apresentam-se as considerações finais, versando sobre os objetivos e os possíveis desdobramentos da pesquisa, bem como a sugestão de novos estudos. Após, finalizando, apresentam-se complementando o texto. as referências bibliográficas, apêndices e anexos, 2 O UNIVERSO DA GESTÃO DE DESIGN 2.1 Surgimento da Gestão de Design Tendo suas origens na Grã-Bretanha em 1966 (Borja de Mozota, 2002), a Gestão de Design ou Design Management, surge como “uma atividade que compreende ações dirigidas a possibilitar a comunicação entre os designers externos e as empresas” (Farr, 1966)14 na qual o “designer manager” ou gerente de design tinha por tarefa fazer a condução eficaz de projetos e estabelecer a boa comunicação agência/clientes15. Segundo Quarante (2001), Inglaterra, Estados Unidos, Japão, Finlândia e Itália foram países pioneiros, seja na implantação de premiações na área de Gestão de Design ou na criação de conferências, institutos e cursos de formação, desde as décadas de 60 e 70. Por sua vez, grandes empresas internacionais (como Braun, Olivetti e Jonh Deere & Co.) puseram em prática a idéia de que a função “design’ está ligada à política geral da empresa e à estratégia de comunicação da mesma. Quarante (2001, p. 370) menciona exemplos de posicionamentos empresariais, citados por Lorenz16: “a Sony, usando métodos de marketing criativo e prospectivo; a Ford, revolucionando suas próprias práticas de marketing; a Philips, abordando o design como uma política global e desenvolvendo novos métodos de gestão e inovação”. Lembra a autora, com base na proposta de formação de gerentes de design da Domus Academy de Milão, que a finalidade de integrar o design à empresa de modo mais intensivo, acontece, principalmente, no sentido de desenvolver e fortalecer a imagem, a personalidade e a identidade da mesma em todos os aspectos de sua marca: produto, imagem, serviços, distribuição, entre outros (QUARANTE, 2001, p. 369). Nesta perspectiva, a realização do primeiro prêmio em Design Management, pelo Royal College of Art, em 1966, e a publicação de coletânea de artigos sobre o tema, em 1990, pela London Business School são marcos no surgimento da Gestão de Design como ferramenta gerencial, pois começam a discutir o papel do design na economia e nas empresas, mostrando seu valor e contribuições. Igualmente importante foi o surgimento em 1975, nos EUA, do Design Management Institute (DMI), em Boston, fundado por Bill Hannon e pelo Massachussetts College of Arts, com o objetivo de fomento e formação na área (Borja de Mozota, 2002). Este organismo se mantém ativo até hoje, sendo um dos mais destacados e atuantes na divulgação de atividades e veiculação de informações sobre 14 In GIMENO (2000, p. 324) FARR(1966) in BORJA DE MOZOTA (2002, p. 82) 16 LORENZ, C. La dimension Design, Paris: Éditions d'Organisation, 1990. 15 Design Management. Para isso, mantém canais de comunicação como uma página na Internet (www.dmi.org), um boletim eletrônico e um periódico informativo impresso (Design Management News & Views), de acesso gratuito, além de oferecer assinaturas pagas de outras publicações contendo artigos, pesquisas, teses, estudos na área de autoria de vários pensadores, teóricos e profissionais envolvidos com a reflexão e a prática em Gestão de Design. A partir dessas primeiras iniciativas, disseminam-se escolas, instituições e programas oficiais voltados à promoção da Gestão de Design em todo o mundo. 2.1.1. Evolução de conceitos em Gestão de Design Topalian (1980)17 reconhece dois componentes diferenciados na Gestão de Design: um da alta administração (definição de políticas, estratégias e decisões) e outro referente à gestão das atividades do design nas atividades de projetos. Isto significa dizer que engloba dois níveis: (1) Nível de Gestão do Produto ou Gestão de Curto Prazo: gestão de um projeto de design - gerir cada projeto de design como uma ação em si mesma, em coerência com opiniões da gestão estratégica; (2) Nível Estratégico ou Gestão de Longo Prazo: Gestão de Design Global determinar as diretrizes estratégicas e os produtos standard, englobando as decisões a tomar acerca da organização da "função Design". Para Willock (1981)18, a Gestão de Design é encarada no sentido de “colocar em contato o talento do design com as oportunidades de mercado”. Outros autores como Ughanwa e Baker consideram a Gestão de Design com sendo: o controle efetivo, revisão e acompanhamento de novos produtos (...), assim como a eficiente e oportuna aplicação das técnicas necessárias para que um produto ou processo possa ser melhorado com o objetivo de alcançar a competitividade internacional (UGHANWA E BAKER, 1989, p.324, in GIMENO, 2000). Com a evolução da gestão de empresas e as mudanças sociais subseqüentes, essas concepções iniciais sofreram adaptações, aproximando-se cada vez mais do cotidiano das empresas e das pessoas que nelas atuam, assim como de uma compreensão ampla do mercado e do cliente/consumidor, tornando a Gestão de Design ainda mais integrada à realidade organizacional. 17 18 In QUARANTE (2001) e GIMENO (2000, p. 324) In GIMENO (2000, p. 324) Gorb (1990)19 coloca que o Design Management trata da operacionalização dos recursos de design disponíveis em uma organização para atender seus objetivos. Tal definição refere-se ao lugar do design na organização, sob dois aspectos: (a) identificação das funções específicas do design adaptadas à solução de problemas de gestão da organização, (b) formação de dirigentes para colocar o design em prática efetivamente. Hetzel (1993)20, por sua vez, identifica o Design Management como a gestão da criação no interior da empresa, a gestão da empresa segundo os princípios definidos pelo design, ou a gestão de uma agência de design. Quarante (2001) concorda com a multiplicidade de visões, mas destaca a função de coordenação da Gestão de Design, dizendo ter o papel de veículo criativo, que mantém os produtos coerentes com a estratégia da empresa, através do questionamento, comunicação, vigilância e observação com relação à qualidade dos produtos. Neste sentido, a autora ressalta a importância da integração dos fatores humanos na concepção dos novos produtos. Para Wolf (1998), Design Management é a organização e a coordenação de todas as atividades de design, tendo em vista os objetivos definidos da empresa. A autora considera que a filosofia empresarial colocada em prática é que define a identidade da empresa, pois se posta em ação dá credibilidade aos valores ou à missão estabelecida e se transforma na cultura empresarial. Associados a essa vivência, os objetivos de design se integram, reforçando a identidade corporativa. Assim, a Gestão de Design posiciona-se como uma função meio entre as áreas da empresa, contribuindo para o sucesso da mesma. A Figura 02 demonstra graficamente a idéia. Design •Raciocínio interdisciplinar •Estruturação interativa: homem produto Design •Integração do conhecimento das ciências naturais e sociais Management Motivar Planejar Coordenar Controlar Marketing Técnica •Raciocínio influenciado pelas ciências sociais •Raciocínio influenciado pelas ciências naturais (técnicas) •Reforçado pela anterior detecção e pesquisa de mercado •Produção e montagem •Reforçado pela pesquisa e desenvolvimento Figura 02 - Design Management como função meio na empresa Fonte: Adaptado de Wolf (1998, p.18) 19 20 In BORJA DE MOZOTA (2002, p.84) Idem (2002, p. 85) Para Borja de Mozota (2002), o Design Management é a implantação do design como uma atividade programada e formalizada na organização, com a função de coordenar os recursos do design em todos os níveis da atividade da organização, visando atender os objetivos da empresa. Neste sentido, conforme a autora, a Gestão de Design implica: (a) na gestão da integração do design na empresa em nível operacional (do projeto), organizacional (da função) ou estratégico (da missão); (b) na gestão do sistema design da empresa. Por outro lado, essa atividade multidisciplinar, transversal e apoiada nos conceitos da administração, da engenharia, das ciências da comunicação, das ciências cognitivas, das ciências humanas e sociais, possui uma dupla finalidade: (a) formar os parceiros-gerentes e designers; (b) definir os métodos de gestão para integrar o design na empresa. Nesta perspectiva, a autora destaca a importância de explicar gestão aos designers e design aos gestores a fim de otimizar a tarefa e de garantir a eficácia do processo de Gestão de Design. Reece (1999, p. 62), buscando uma definição concisa, coloca que a Gestão de Design implica em “maximizar o potencial do design para beneficiar a corporação”. Nessa síntese, ele considera o pensamento de Robert Blaich (Philips), de Peter Gorb, e de Jens Bernsen (Danish Design Centre), autores que trazem a idéia da Gestão de Design como coordenação, implementação, ou do design como uma ferramenta de gestão. Cita, também, as visões de (1) de Cooper e Press, segundo a qual a Gestão de Design pode ser vista como o processo que orienta o design a cumprir os objetivos corporativos; (2) de Dumas e Mintzberg, com o design se tornando um modo de vida na organização; (3) de John Thackara, que faz alusão à Gestão de Design eficiente como uma orquestração perfeita. Embora a atividade de gestão esteja associada à idéia de racionalização, de controle, e, possivelmente, falta de liberdade criativa, a literatura sobre Gestão de Design remete a uma interação positiva entre design e gestão, como um processo de comunicação de duas vias, onde o design não é simplesmente controlado pela administração, mas de fato contribui com o processo da administração, sendo efetivado através de elos com as diversas áreas da empresa de forma a otimizar o desenvolvimento de produtos/serviços. Isso aponta para o importante papel de integração exercido pela Gestão de Design em uma organização. Sendo assim, compreende-se a Gestão de Design, nesse texto, como uma atividade abrangente e integradora, que tem se tornado importante na atuação dos designers ou profissionais da área. Seu caráter agregador, reunindo conhecimentos e saberes de várias áreas como administração, engenharia, design, ciências sociais, requer uma visão global e sistêmica, em função da complexidade envolvida em todos os aspectos do desenvolvimento de produtos. Isto exige sintonia e proximidade do design com a estratégia geral da empresa. 2.2 Características da Gestão de Design Discorrendo sobre a promoção da liderança em design e sua relação com a gestão da atividade, bem como com a formação e a preparação na área, Topalian afirma existirem algumas premissas fundamentais em Gestão de Design que ressaltam seu desenvolvimento como uma disciplina em mesmo nível que as estabelecidas na área de negócios. Dos aspectos colocados pelo autor, destaca-se: - O design como um recurso estratégico para a geração de riqueza, com influência crítica na concepção e distribuição de produtos e serviços, em função das necessidades e aspirações dos clientes; - A inovação como fator essencial para competir em mercados mundiais; - A liderança em design como um dos mais poderosos meios de gerar idéias novas, tornando tangíveis as expectativas de mercado, demonstrando valor agregado e diferenciando custos efetivos; - A capacidade de gerenciar eficientemente as atividades de design, como todas as outras atividades de negócio; - O design efetivo em produtos, serviços e operações da empresa gerando níveis altos e consistentes de qualidade; - O design eficaz como design integrado, e a gestão profissional de design abarcando todas as principais categorias de design; - A coordenação do trabalho feita através de áreas-chave (como marketing, produção, finanças e distribuição), bem como entre as fases dos projetos, com as decisões sendo acompanhadas de projeto para projeto; - Os gerentes intermediários comprometidos e apropriadamente qualificados, apoiados por executivos sênior, igualmente esclarecidos, são essenciais para a gestão eficiente de design. - Esclarecimentos e treinamento formal em gestão de design para executivos, feitos por especialistas capacitados (TOPALIAN, 2002, p.12-13). Um dos papéis mais importantes do design refere-se à busca da inovação, pois ela é essencial para as corporações responderem às mudanças. Sabe-se que na economia do conhecimento21, a geração de idéias e a criatividade tornam-se cada vez mais cruciais à sobrevivência das empresas. Assim, através da inovação, fica visível a capacidade de aprendizado e conhecimento relevante aplicado à entrada de um produto/processo no mercado. Ao remeter-se a esse fato, Reece (1999) diz que o design, por estar conectado às necessidades e desejos do consumidor, pode criar a inovação útil e desejável. Atualmente está se fortalecendo o conceito de “empresa focada no design”, cujo desenvolvimento de produtos está centrado no cliente. Tal empresa faz uso da pesquisa em design22 concentrando-se na compreensão global do consumidor, para o atendimento das aspirações não-expressas dos clientes, de forma a impulsionar o processo de inovação. Nas equipes de projeto o estilo de trabalho é colaborativo e interativo, havendo a observação e o diálogo constante com clientes. Esse ambiente propicia a difusão e a utilização do conhecimento organizacional em prol da inovação, amparada na relação dinâmica entre informação, conhecimento e criatividade. Ao longo do tempo, nos mais diferentes setores, a relação do design com a inovação tem sido abordada com destaque, sobretudo com a globalização de mercados e o aumento da competitividade de produtos. O acesso facilitado às tecnologias mais modernas colocou as empresas nos mesmos patamares com relação a este tipo de recurso, deixando espaço para o design como diferenciador principal de produtos, sistemas ou serviços. Segundo o estudo “Design para a Competitividade” (CNI, 1996) o design é uma atividade considerada como decisiva no processo de inovação23, pois sua prática depende da geração de idéias e criatividade, reunindo possibilidades técnicas com as exigências e oportunidades de mercado (produção e consumo). Por meio do processo de design, as invenções tornam-se possíveis, contribuindo seja com as inovações tecnológicas ou organizacionais. O texto cita como exemplo do uso do design a redução de insumos materiais e energéticos e do número de partes de um produto, otimizando seu tempo de 21 Economia do conhecimento – ver Glossário A pesquisa em design é “um processo sistemático que leva à compreensão das necessidades e dos desejos não expressos pelos clientes para depois criar e testar novas formas de atendê-los” (Escola de Administração da Università Bocconi, Milão, Itália. Fonte: HSM Management, Ano 8, v. 6, N. 47, Nov/Dez 2004, p. 99) 23 Segundo o texto do relatório síntese: “A inovação passou a ter uma influência reconhecida como decisiva na maior parte dos setores, colocando em segundo plano as economias de escala”. A qualidade dos produtos e serviços passou a ter influência crescente, relativizando a predominância do preço como fator decisivo para a competitividade. Nesta mudança de padrão competitivo, as economias de escala e a redução dos custos de produção, apesar de se manterem relevantes, passaram a coexistir com a crescente importância das economias de escopo e com a incorporação ativa de fatores de diferenciação qualitativa dos produtos. Assim, destacam-se as novas oportunidades de inserção das atividades de design num cenário marcado pelo esgotamento do modelo de produção em massa de bens e serviços padronizados, e crescente importância de sistemas de produção flexível, com produtos diferenciados e customizados de alto valor agregado. Nesse caso inclui-se o surgimento de um interesse crescente no que se convencionou chamar de non price factors - ligados não apenas à qualidade, mas também a outras características “subjetivas” dos produtos - identificados como particularmente importantes no sentido de aumentar a competitividade. Dentre o conjunto de fatores non price, o design industrial vem sendo considerado como um dos mais importantes (CNI, 1996, p. 12). 22 fabricação, bem como a idealização do descarte do mesmo. Por outro lado, no âmbito organizacional, diz o relatório, a natureza da atividade de design abre espaço para que os designers tomem parte da pesquisa e desenvolvimento, da produção, do teste de materiais, do controle da qualidade, do planejamento financeiro, comercial e estratégico, além de fazer contato com fornecedores, prestadores de serviços e consumidores. O design integrado, bem conduzido e gerenciado na empresa, já provou seu potencial econômico, promovendo a otimização da produção e a redução de custos, por exemplo. Da mesma forma, favorece a articulação entre as diferentes visões e atores no processo de desenvolvimento de produto, o aprendizado coletivo e realimentação, tendo como conseqüência também o aumento da flexibilidade do sistema produtivo (CNI, 1996). Neste sentido, a gestão da inovação cumpre um papel importante. Segundo o referido relatório, com estruturas como a concurrent engineering ou simultaneous design24 (engenharia concorrente ou simultânea), que prevêem a integração de diferentes funções e atividades, bem como a simultaneidade em sua execução, pode gerar aprendizado coletivo, maior comprometimento dos trabalhadores, maior feedback e flexibilidade do sistema como um todo. A inovação não pode ser, portanto, um processo linear ou seqüencial, mas um processo onde haja espaço para a simultaneidade e a interação entre diferentes saberes. Montaña e Moll (2003) colocam que a prática da inovação em uma empresa passa por diminuir a burocracia e a separação de departamentos como compartimentos estanques, pois o sucesso comercial é determinado pela inter-relação entre marketing, pesquisa, produção e tecnologia. O processo de design como parte da inovação necessita de um estado mental que combine criatividade, espírito empreendedor, capacidade para assumir riscos, flexibilidade para aceitar mobilidade social, profissional ou geográfica. Reece (1999) igualmente ressalta a idéia de que o design é uma parte importante da inovação, e como tal, uma parte importante da mudança. Para o autor a atividade pode ajudar a responder às mudanças encontrando soluções inovadoras às necessidades variáveis do mercado ou adaptando produtos e tecnologias existentes para criar uma nova demanda. Isto implica em um ajustamento das corporações. Neste sentido, as empresas precisam se tornar mais criativas e flexíveis; isto requer, normalmente, uma mudança na cultura corporativa25, o desenvolvimento de novas habilidades e novas perspectivas. 24 25 Engenharia concorrente ou simultânea - ver Glossário Cultura corporativa - ver Glossário Aqui, o lado “empreendedor“ do designer deve vir à tona, a fim de que a inovação se concretize. Alter (2001), remetendo-se a reflexões de Schumpeter26, um dos pioneiros a teorizar sobre inovação, observa a importância da ação do empreendedor neste processo, já que ele operacionaliza as ações, assumindo os riscos, e possibilitando a elaboração e execução das novas combinações produtivas. Portanto, sobretudo por seu comprometimento com o novo, o design agrega valor à gestão organizacional. Além de ser um ponto de partida e apoio deste processo, a atividade do design seria também a causadora de evolução e mudança organizacional, devido a características próprias como a criatividade e a inovação (BRASIL e RITTO, 2000). Segundo o texto da CNI (1996), são bem sucedidas aquelas empresas que têm capacidade de se adaptar e de modificar continuamente o design de seus produtos, de acordo com as novas possibilidades técnicas e organizacionais, com a concorrência ou as mudanças na estrutura de mercado. Assim, as empresas em que prevalece a integração organizacional, como lembra Magalhães (1997), que sintonizam o design com sua estratégia global têm maior possibilidade de atuar com sucesso neste domínio. Ratificando esta posição, Gorb observa que o design é a atividade que modula, controla, e encoraja contribuições inovadoras e criativas no negócio - o que faz a inovação significativa. No dizer do autor, o design é a força motriz, não só de mudança (que é inevitável), mas da taxa de mudança (GORB, 1990). Segundo o autor, quatro áreas que são preocupações da administração podem ganhar com a contribuição do design: inovação, qualidade, desenvolvimento de gerentes, estratégia corporativa. Por outro lado, no que se refere aos impactos de investimentos em design no setor empresarial, o relatório síntese “Design para a competitividade” (CNI, 1996) cita a pesquisa realizada em pequenas e médias empresas inglesas (221 projetos de design) as quais receberam subsídios do governo para empregar um consultor em design. De acordo com o texto, constata-se que (i) o investimento gerou rápido retorno na maior parte dos casos ou as perdas foram reduzidas; (ii) um pequeno incentivo pode representar significativa melhoria do desempenho e competitividade das empresas, com a adoção ou melhoria das atividades de design27. Cooper e Press (1995) apud Reece (1999), referem-se a este mesmo estudo, também citado por Kotler e Rath, afirmando a potencialidade do design para afetar a competitividade empresarial global das empresas. Com base no pensamento de Potter et al. 26 SCHUMPETER, J.A. Capitalisme, socialisme et démocratie. Paris: Payot, 1972. O relatório, que foi patrocinado pelo Design Council, apresenta as principais conclusões da pesquisa (sistematizadas em um guia de recomendações para empresários britânicos), fazendo uma análise das relações entre desenvolvimento de novos produtos, atividades de design e performance de empresas (CNI, 1996). 27 (1991)28, os autores concluem que "o investimento em design melhora o desempenho financeiro, retém e recupera parte de mercado, aumenta as exportações e afeta a competitividade da indústria britânica". Para acompanhar o processo de inovação, os profissionais de design necessitam conhecer bem as expectativas (necessidades e desejos) do mercado para o qual direcionam seu produto/serviço. Além disso, estar por dentro da capacidade industrial da empresa onde atuam e saber o que está disponível no momento atual ou futuro em sua área, tudo isso representa um embasamento confiável para o sucesso de suas ações. 2.2.1. O gerenciamento de design O design, como qualquer outra atividade, precisa apoio político para funcionar, no entanto, necessita estar integrado com a cultura corporativa e com os objetivos estratégicos da empresa. Em razão disso é importante existir clareza na organização quanto ao papel e significado do design, tornando-o uma função empresarial reconhecida. A ênfase no trabalho multidisciplinar; na convivência do design interno com o de consultoria; na política, liderança, estratégia, avaliação, na cultura/filosofia corporativa, nos recursos humanos e finanças são aspectos que precisam ser bem coordenados para uma gestão efetiva do design. Por outro lado, os conflitos que podem surgir em grupos multidisciplinares são pontos críticos na prática de Gestão de Design, pois os grupos reúnem pessoas com perspectivas e backgrounds distintos. No entanto, além da atividade de design precisar da contribuição de todas as áreas da empresa, a Gestão de Design precisa promover ligações entre as funções, usando métodos adequados. Um exemplo é a resolução simultânea de problemas sendo utilizada entre as várias funções do negócio, ao invés de uma distribuição linear entre as mesmas (REECE, 1999). Topalian (2002) coloca que a falta de consenso sobre o que a Gestão de Design inclui, permanece como obstáculo para estabelecer sua credibilidade como área empresarial rigorosa. Contudo, é possível visualizar a extensão dessa disciplina emergente enumerando alguns tópicos fundamentais da prática profissional, como demonstra a Figura 03. 28 POTTER et al (1991). The Benefits and Costs of Investment in Design. Open University/UMIST, Design Innovation Group, Report, July. Citado em Cooper, R. and Press, M. (1995). Integração do Design na organização Financiamento das atividades de Design Posicionamento e visibilidade do Design Avaliação da contribuição e impacto do Design na performance da organização Manifestação da identidade corporativa Formulação de estratégias e filosofia do Design corporativo Liderança e responsabilidades do Design Consciência do Design e programas de desenvolvimento de habilidades em Gestão de Design Capacidade corporativa de Design Estabelecimento e manutenção de padrões de Design Corporativo Auditoria do Design corporativo e das práticas de Gestão de Design Introdução de um sistema e infra-estrutura apropriados de Gestão de Design Grau de centralização no gerenciamento de Design Dimensão ambiental do Design Dimensão legal do Design Figura 03: Gestão de Design - Tópicos-chave no âmbito corporativo Fonte: Adaptado de TOPALIAN, 1991 O autor representa, nesta idéia, a integração possibilitada pela Gestão de Design como diferentes sistemas particulares que se tangenciam e inter-relacionam com o aspecto central - a responsabilidade e liderança no design - o qual se constitui em um objetivo da empresa ou organização, seja no aspecto de competitividade ou do atendimento às necessidades dos clientes. De fato, a busca da integração é um dos norteadores da atividade de Gestão de Design e um de seus fundamentos também. Além de centrar-se no processo de inovação constante e na melhoria contínua, a empresa necessita manter um método integrado de trabalho, para todas as atividades e tarefas que dizem respeito ao design na corporação. Para que isto ocorra é preciso implantar uma gestão de recursos humanos voltada à inovação e ao trabalho de equipe, onde haja uma atitude positiva para o design da parte de todos os funcionários, pois é imprescindível uma cultura encorajadora para trabalhar. Reece (1999) afirma que se a atitude para projetar não é boa, todos os outros esforços em áreas como política e estratégia pouco representam. A Gestão de Design tem que trabalhar juntamente com as outras funções da empresa a fim de sensibilizar os empregados sobre a importância de design, de forma que eles permaneçam com uma atitude positiva para a atividade. Vários autores como Alan Topalian, Wally Olins, e Jane Priestman listam o que consideram como características do design bem-administrado. Reece (1999) resgata em seu estudo o pensamento dos autores, sintetizando as idéias centrais e reordenando-as em uma matriz. Dessa, destacam-se alguns aspectos, relacionados no Quadro 01. Quadro 01 - Prática de Gestão de Design Prática de Gestão do Design Atitude Design tratado como um recurso importante Política Implantação de uma política encorajadora para o sucesso do design Clareza de expectativas quanto ao papel e atuação do design na empresa Existência de um manual para guiar o trabalho de Design Liderança Gerenciamento mostrando como a atitude positiva pode ser traduzida em ação Necessidade de input administrativo pra o Design como outras funções do negócio Função Design com algum grau de centralização Design com representação no quadro de funcionários. Estratégia Gerenciamento definindo objetivos da corporação, inclusive os de Design Design considerado no planejamento estratégico da empresa Estratégia de Design incluindo produtos, ambientes, comunicações, e identidade corporativa. Avaliação Resultados de Design comparados com metas fixadas, como em outras funções. Cultura Corporativa Idéias criativas vindo de todos os setores da empresa, existência de mecanismo para utilizá-las. Identidade corporativa tratada no âmbito do quadro de funcionários Necessidade de uma cultura corporativa encorajadora do design e criatividade. Recursos humanos Gestão de pessoal (RH) treinando e recrutando para design na empresa, com apoio da gestão de design Treinamento como parte importante da aceitação de funcionários de design. Gerentes como responsáveis pelo design. Finanças Design contabilizado apropriadamente, com orçamento específico, podendo ser monitorado, avaliado e serem alocados recursos suficientes. Design visto como um investimento, não somente como despesa necessária. Trabalho multidisciplinar Design promovendo ligações entre funções, desde o início dos projetos. Direcionamento de conflitos e problemas de comunicação que surgem de abordagens e backgrounds diferentes. Design interno x Consultoria de Design Nenhum é melhor, o mix certo depende do tipo de empresa. Consultoria oferecendo idéias frescas, e design interno com melhor conhecimento da empresa. Fonte: Adaptado de REECE, 1999. Nas áreas, setores e aspectos listados, mesmo com diferentes abordagens, há um consenso acerca da importância de uma eficiente administração dos recursos do design e de um bom planejamento e encaminhamento neste sentido. Ao observar esses itens, a empresa pode ter em mãos uma ferramenta decisiva para o sucesso de seus produtos/serviços, que é o gerenciamento do design. 2.3 A Gestão de Design na empresa 2.3.1 Interação design x empresa Design e o mundo empresarial são dois universos diferentes, como refere o Centro Português de Design (1998), são universos muito próximos um do outro e que se olham de frente, mas com uma grande distância entre si. Designers e gerentes têm backgrounds educacionais muito distintos, atitudes, estilos de pensamento, e conjuntos de habilidades, entre outros. Tendo em vista que se especializam nos aspectos visuais, criativos e habilidades de solução de problemas, Cooper e Press (1995) consideram que os talentos dos designers são complementos apropriados aos da área de administração e que suas habilidades especiais formam um conjunto novo de ferramentas para a competitividade. Discutindo o assunto, Gorb (1982)29 coloca que o designer, geralmente, não se adapta com facilidade ao ambiente da organização, sobretudo no que diz respeito a falar a mesma linguagem da empresa. Conforme o autor, ao apresentar e vender suas idéias, o designer parece apoiar-se apenas em sua criatividade, achando ser a solução dos problemas da empresa, ou tem a postura de pensar que o design começa e termina em sua pessoa. Já, por parte da empresa e de seus gestores, além do preconceito em considerar o design apenas como um aumento de custos no produto, pode existir também uma falta de clareza quanto às estratégias acerca do produto e mercados de interesse, com pouca valorização da necessidade de seu planejamento. O autor coloca que existem problemas de entendimento entre administradores e a área de design, sobretudo em função de abordagens diferentes do problema, exclusivamente conceitual e lógica por parte do empresário, e, por parte do designer, com uma visão mais pragmática e intuitiva, buscando a síntese e a solução. Somado a este fato, o design é encarado de diferentes formas no meio empresarial. Dependendo da natureza do setor (industrial ou de consumo), da natureza do produto (bem ou serviço), do dinamismo do mercado e do nível de inovação tecnológica do segmento, assim como do grau de competência dos profissionais envolvidos, cada empresa trata o design de um modo, dando importância relativa à atividade, seja em sua gestão ou em sua aplicação. Chaves e Pibernat (1989) sugerem que a incorporação do design na empresa está condicionada ao modelo de empresa e de gestão, se este é compatível com as atividades 29 GORB, Peter. Design profitability and organizational outcomes, Design and Industry Section, Royal College of Art, 1982, in: Centro Português de Design, Manual de Gestão do Design, 1998, p.67. de design; se há compromisso da direção com as estratégias de inovação e design; se há uma gestão especializada em design. Contudo, como lembra o Centro Português de Design (1998), incorporar uma cultura de design na empresa é mais do que admitir um designer ou criar um departamento de design. Implica em aderir a um novo modo de pensar a atividade e integrá-la de modo global na empresa. O ambiente mais propício para sua implantação, segundo Gimeno (2000) é aquela empresa que adota uma estratégia mais ofensiva em inovação e design, possui estrutura mais flexível e facilidade de adaptação. Vale lembrar que, sendo o design uma atividade multidisciplinar, sua incorporação afeta todos os departamentos, influindo na estrutura orgânica e nas relações funcionais dentro da empresa. Apesar da aparente discrepância entre as áreas de design e gestão, em função de diferentes abordagens cognitivas assumidas por cada área, Borja de Mozota (2002) sustenta que as semelhanças podem ser encontradas e são várias. As principais convergências citadas pela autora são os conceitos registrados no Quadro 02. Quadro 02: Relações de convergência entre design e gestão GESTÃO DESIGN • Processo. Resolução de problemas • Atividade resolução de problemas • Gestão de idéias. Inovação • Atividade criativa • Sistemas da empresa. Informação • Atividade sistêmica • Comunicação. Estrutura • Atividade de coordenação • Cultura da organização. Identidade. • Atividade cultural e artística Fonte: Adaptado de BORJA DE MOZOTA (2002, p. 88) A autora ressalta ser evidente que modelos mais clássicos de gestão, os quais se apresentam com atitudes mais conservadoras, terão maior divergência com o campo do design, onde o espírito criativo e de inovação influenciará também sobre os métodos de gestão. Contudo um estilo de gestão mais informal passará a enxergar as atividades de design e gestão como conhecimentos e saberes investigativos e experimentais, diminuindo a possibilidade de conflitos e aumentando os ganhos para a organização como um todo. Isso, contudo, não minimiza, para a autora, a complexidade da integração do design na empresa, já que designers e gerentes possuem diferentes pontos de vista da realidade. Assim, por sua natureza multidisciplinar e complexa, a atividade do design relacionase mais à área de gestão do que a um "saber fazer" específico de domínio exclusivo do design. O gerenciamento de design propõe exatamente a aproximação com outras áreas que compõe o mundo empresarial, facilitando sua incorporação a este ambiente. O designer deve contar com a colaboração de outros profissionais no processo de desenvolvimento de produto, articulando suas tarefas específicas com uma visão abrangente do processo de projeto, da empresa e do mercado consumidor. Na concepção de Gimeno (2000), os níveis de incorporação do design na organização são: (a) Design do produto - desenvolvimento de novos produtos, estratégia de diferenciação e especialização de produtos; (b) Comunicação do produto – identifica o produto e os canais de distribuição da empresa, diferenciando-a de seus concorrentes, o que inclui comunicação visual, marca, embalagem, merchandising, identificação e reconhecimento do produto para o consumidor; (c) Design da imagem corporativa – potencia e facilita a leitura pública da personalidade da empresa, transformando sua identidade em valores de mercado. Reece (1999) expressa idéia semelhante em um diagrama, relacionando áreas e níveis de gestão em uma empresa, como mostra a Figura 04. NÍVEL ESTRATÉGICO Alta Administração NÍVEL TÁTICO Gestão Intermediária ou Média NÍVEL OPERACIONAL Gestão de Projeto Figura 04: Níveis do Design Management na organização Fonte: Adaptado de REECE (1999, p. 28) Segundo o autor, embora existam pontos de concordância considerável entre a Gestão de Design e outras funções, os pormenores não são os mesmos. Adaptando idéias de Cooper e Press (1995) e Topalian (1990)30, lista uma série de preocupações específicas que considera parte de uma abordagem corporativa relativa à abrangência ou alcance da Gestão de Design. Por sua vez, Borja de Mozota (199031 apud Reece, 1999), apóia a visão 30 Adaptado de COOPER e PRESS (1995) p. 214; e TOPALIAN (1990) In OAKLEY, (ED.) Design Management: a Handbook of issues and methods, Basil Blackwell, Oxford, p.121. 31 BORJA DE MOZOTA (1990). Design as a Strategic Management Tool. In: OAKLEY, M. (ed.) Design Management: a Handbook of issues and Methods, Basil Blackwell, Oxford, p. 69-78. que o design está envolvido na estratégia, afirmando "o design, como o marketing, é a arte da estratégia de diferencial”, assim, espera-se que seja administrado estrategicamente. Complementando a idéia anterior, Reece organiza as questões (ver Quadro 03), categorizando-as em nível operacional, tático e estratégico, com abrangência diferenciada, similarmente à classificação de Gimeno, já citada anteriormente. Nível Operacional Nível Tático Fatores ambientais - Tendências de mercado que poderiam impactar o design. - Tendências de design. - Legislação. - Padrões. Manifestações físicas do Design - Identidade corporativa - Padrões do design corporativo - Produtos. - Ambientes. - Atitudes/Comportamento. - Comunicações. Assuntos internos Nível Estratégico Quadro 03 – Abordagem corporativa para a Gestão de Design - Políticas e estratégias do design corporativo. - Consciência do design e desenvolvimento de habilidades em Gestão do Design. - Integração, centralização, e posição na corporação. - Responsabilidade de design e liderança. - Criação e implementação de sistemas de Gestão de Design. - Auditorias corporativas de administração de design. - Avaliação de investimento, impacto e contribuição de design. - Suporte às atividades de design - Recursos de design: humano, físico, interno, externo, etc. - Habilidades de design. - Treinamento de design. - Administração de design: processos, procedimentos, diretrizes. - Departamento de design: local, serviços, intenções, metas e objetivos. - Natureza de processo de design e projetos. - Propostas de projeto de design. - Seleção de designers. - Ligação entre administração e time de projeto de design. - Documentação de projeto e sistemas de controle. - Implementação de soluções de design. - Avaliação de projetos de design. Fonte: Adaptado de REECE (1999) Todos estes aspectos são essenciais e decisivos na medida em que, somados, definem melhor a postura da empresa com relação à Gestão de Design, facilitando a otimização das tarefas envolvidas na atividade em qualquer nível. Neste sentido, no dizer de Reece (1999), para permanecer como um conceito significativo de gestão e não ser descartada como um modismo passageiro, a Gestão de Design precisa causar um impacto mais duradouro nas preocupações da administração. O design contribui com aspectos críticos ou fundamentais da gestão como qualidade, estratégia e planejamento, criatividade e inovação, mudança, tecnologia, e competitividade. Tais assuntos são amplamente discutidos na literatura de administração e manifestados no modo pelo qual o design interage diretamente com uma corporação, seja no design de produto, no design ambiental, no design da informação ou no design de identidade corporativa, como representa a Figura 05. Segundo o autor estas quatro categorias definidas por Gorb (1990) não se ajustam com as tradicionalmente usadas, como Design Gráfico, Desenho Industrial, e Design de Móveis, mas são mais consistentes com as necessidades dos negócios. Discorrendo sobre a interação do design na empresa, Gorb (1990, p. 71) enfatiza a contribuição do design com a gestão, bem como o papel central do design no planejamento: "o design se torna o elemento fundamental no processo de planejamento do negócio - o plano para o quê o empreendimento faz, vende, usa, ou comunica". O autor acredita que, planejando para as áreas críticas, o design se torna uma força principal no planejamento global da corporação. Competitividade Planejamento estratégico Mudança Qualidade MANIFESTADAS CONTRIBUIÇÕES DO DESIGN Criatividade e Inovação Produto Ambiente Informação Identidade Corporativa CORPORAÇÃO NO DESIGN Tecnologia Figura 05 – Contribuições do design à empresa Fonte: Adaptado de REECE (1999, p. 15) O estudo realizado no Brasil pela CNI (1996) acerca da inserção do design nas empresas nacionais, que traz recomendações à política industrial do Brasil32, em seu relatório-síntese destaca que há uma enorme variação no que as empresas qualificam como 32 Segundo o texto, o objetivo central foi o de “conhecer e analisar os fundamentos, as estratégias e os mecanismos de política industrial adotados por outros países para apoio ao desenvolvimento do design, visando subsidiar a formulação de propostas adequadas ao caso brasileiro”. design, podendo representar desde a aparência visual até uma visão mais ampla envolvendo aspectos de marketing, eficiência, qualidade e competitividade. Ressalta, ainda, que a existência da atividade do design nas empresas é menos dependente do tamanho e do setor do que as atividades de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Outra constatação é que o design não se encontra vinculado a um departamento específico, e suas atividades podem ser desenvolvidas junto ao marketing, à produção ou P&D, ou em conjunto, estando mais relacionadas com o papel atribuído pela empresa ao design. O texto verifica, além disso, uma variação no emprego de designers no quadro permanente das empresas e de consultores externos, assim como de atitudes e estratégias de design, mesmo entre empresas do mesmo porte e setor de atuação. O referido relatório (CNI, 1996, p.15-16) apresenta outras conclusões importantes acerca do levantamento feito sobre a inserção do design em dezenove países33: • cerca de 90% dos projetos implementados geraram lucros; o período médio de recuperação do investimento foi de 15 meses, a partir do lançamento do produto; • 48% dos projetos implementados recuperaram seus custos totais, incluindo equipamentos, em até um ano a partir do lançamento do produto; • o custo médio dos projetos bem-sucedidos foi de cerca de £ 60.000; os que fracassaram tiveram custo médio de £ 8.300; • nos casos em que foi possível fazer comparação com produtos anteriores, as vendas cresceram em média 41%; • mais de 40% das vendas resultantes de projetos de design de engenharia conjugados a design industrial foram para exportação; • 25% dos projetos abriram novos mercados domésticos; • outros benefícios identificados abrangeram desde a redução dos custos de fabricação até melhorias na imagem externa da empresa e economia de estoques; • nos projetos implementados, os riscos financeiros foram baixos para todos os tipos de design; • mais da metade das empresas analisadas aumentou a contratação de designers, tanto diretamente como via consultorias, após esta experiência, e cerca de 50% confirmaram que a contratação de consultores melhorou a utilização do design em sua estrutura organizacional. Quanto à reação do mercado consumidor, o texto esclarece que, de acordo com recentes estudos realizados nos EUA, os consumidores estão dispostos a pagar mais por 33 Foram selecionados dezenove países: Canadá, Colômbia, EUA e México, Coréia, Japão, Malásia e Taiwan (Formosa), Alemanha, Áustria, Dinamarca, Espanha, França, Holanda, Itália, Noruega, Portugal, Reino Unido e Austrália. um produto ou serviço diferenciado, com modificações que lhes propiciem uma melhor relação com o produto ou serviço. O texto do relatório citado também afirma que: “as concepções sobre o alcance e o potencial do design como instrumento estratégico para a promoção da competitividade (...) variam, como variam as formas e os instrumentos utilizados pelos governos e empresas para sua utilização e promoção” (CNI, 1996, p.14). No Brasil, já se percebe um movimento positivo de integração do design à empresa, sobretudo nas pequenas e médias empresas, através da atuação das federações de indústrias dos Estados, das redes estaduais de design, de órgãos como SEBRAE e SENAI. Um exemplo nacional em prol da implantação da Gestão do Design é o trabalho da FIEPPR, que ultimamente tem empreendido esforços no sentido de acompanhar e apoiar as empresas paranaenses com a implantação de um sistema de avaliação em Gestão do Design34. Seu foco é analisar aspectos como a visão/missão/valores da empresa, o nível estratégico (cenários, objetivos e estratégias competitivas), o nível operacional e os resultados. Outros levantamentos têm sido feitos na mesma linha deste, no sentido da compreensão da realidade existente em cada região, culminando muitas vezes com a implantação de Núcleos de Design específicos para alavancar a inserção do design por segmentos industriais (calçados, cerâmica, jóias, móveis, têxtil, etc.). Outro grande impulso para o incremento da inserção do design nas empresas nacionais é a manutenção dos prêmios de design já existentes e a criação de novos. Exemplos (i) em nível nacional, o Prêmio da CNI de Design (Gestão de Design, Design de Produto, Micro e Pequena Indústria); (ii) em nível regional, criado recentemente (final de 2005) pela Rede Gaúcha de Design, o 1º Prêmio Design RS, voltado a “empresas que usam o design de forma estratégica e fazem uma correta gestão de design”, nas categorias design gráfico e design de produtos seja no setor industrial, de comércio ou serviços (www.rgd.org.br). O PBD, por sua vez, propõe-se a incentivar a participação de empresas nacionais em premiações como a IF Design Award, em Hannover, e no Concurso Design de Caráter Social realizado em parceria com diversas instituições. Naturalmente, cada empresa, em função de seu contexto, apresenta níveis diferenciados de atuação dos designers. Muitas vezes, o design pode estar vinculado à direção geral da empresa (em um nível mais estratégico); ou simplesmente ligado a um departamento mais específico, ou comercial, ou de desenvolvimento e marketing (em nível operacional). Sobre o assunto, Puerto (1999) coloca que o posicionamento do design na empresa depende de variáveis como ambiente interno, posicionamento estratégico, 34 O instrumento de avaliação foi sugerido pela professora doutora Virginia Borges Kistmann, da UFPR, na ocasião do Prêmio Paranaense de Gestão de Design da FIEP em 2002, constituindo-se em um questionário de auto-avaliação, o qual se encontra no Anexo A, ao final deste estudo. interesses e repertórios individuais e coletivos, entre outros. Para o autor, o design de produto geralmente fica associado à área técnica, de produção; outras vezes, a empresa estabelece um departamento independente de design, com o mesmo status dos outros, mas nem sempre com poder de decisão; pode também ser conduzido por um comitê diretor, com maior probabilidade de obter aceitabilidade dentro da empresa; em outra situação, a empresa dá maior liberdade ao trabalho da equipe de design, que pode amadurecer e crescer independentemente da organização principal, como um empreendimento capaz de se autogerir e construir resultados. No Brasil, empresas vencedoras dos prêmios de Gestão do Design35, como é o caso da Multibrás Eletrodomésticos, que recebeu o Prêmio CNI Gestão de Design em 1997 e em 2000, além de indicações e premiações de Design do Museu da Casa Brasileira em vários edições e prêmios de inovação em 2004, têm definido uma posição clara com relação à importância do design na estratégia organizacional. Para a Multibrás, o design é uma ferramenta fundamental para o sucesso dos produtos no mercado nacional e exportação. A empresa é líder de mercado na América Latina com as marcas Consul e Brastemp. Segundo declaração de Newton Gama, antigo gerente geral de Design na empresa, o design tem status de divisão, empregando quinze profissionais da área e investindo cerca de US$ 1,5 milhão/ano. Um exemplo da força do 35 O Prêmio CNI José Mindlin em Gestão do Design foi instituído pela Confederação Nacional da Indústria (CNI, Brasil) em 1997. Até 2000, era dividido em três categorias: Pequenas Empresas, Médias Empresas e Grandes Empresas. Em 2001 as categorias foram: Gestão do Design Orientado às Exportações: crescimento das exportações nos dois últimos anos; - Gestão do Design Ecológico: iniciativas que estimulem processos ambientalmente saudáveis; - Micro e Pequena Indústria: destinada às empresas com até 99 empregados (inclusive), que apresentem iniciativas para promover a integração do Design no processo de gestão da empresa, de acordo com os critérios gerais estabelecidos no regulamento oficial do Prêmio. Em 1997, com 32 concorrentes, foram vencedoras a Multibrás Eletrodomésticos, SC, (Categoria Grandes Empresas) e ML Magalhães, RJ (Médias Empresas). Em 1998, 34 empresas, sendo vencedoras: Universum Móveis, RS (Pequenas Empresas); Amsterdan Sauer, RJ (Médias Empresas) e Mercedez-Benz, SP (Grandes Empresas). Em 1999, participaram 46 empresas vencendo: Equisul Ind. e Com. Ltda, SC (Pequenas Empresas); Laboratórios B. Braun S/A, RJ (Médias Empresas) e Marcopolo, RS (Grandes Empresas). Em 2000, de 13 empresas concorrentes, vencem a GC Indústria e Comércio de Móveis Ltda., PR (Pequenas Empresas); Brinquedos Bandeirante S/A, SP (Médias Empresas); Multibrás S/A Eletrodomésticos, SC (Grandes Empresas). Em 2001, das 14 participantes, foram vencedoras da categoria Design: Light Design do Brasil Indústria e Comércio Ltda., PE (Micro e Pequena Indústria); Couro Vegetal da Amazônia S/A, RJ (Gestão do Design Ecológico); Pistache Confecções Ltda., RJ (Gestão do Design Orientado às Exportações). Fonte: MELLO, 2003. Em 2004, o prêmio de Design na modalidade gestão do design orientado às exportações ficou com Flexiv Móveis, Pinhais, PR. Na modalidade gestão do design ecológico, a Rimo S/A Indústria e Comécio de Linhares (ES) e, na modalidade micro e pequena indústria, venceu a Art' Lev Design de Jóias Ltda. (RJ), Em 2005, na modalidade GESTÃO DO DESIGN, foram vencedoras: 1° lugar: Empresa Pimentel Lopes Engenharia e Arquitetura Ltda., de Maceió, AL (com Kit Porta Pronta); 2° lugar: Rimo S/A Indústria e Comércio. Linhares / ES (com roupeiro 6 portas); 3° lugar : Facilities do Brasil ME, SP (com SOUSPLAT e Pá de Forno). Na modalidade: DESIGN DE PRODUTO, os vencedores foram: 1° lugar: Tukano Tecnologia & Design, de Fortaleza / CE (com Triciclo “TUKA”); 2° lugar: Agrivale Agro Industrial Vale Azul S/A, de Niterói, RJ (Caipiveritas – Caipirinha pronta); 3° lugar: Riffel Moto Peças Ltda., Blumenau, SC (Desenvolvimento de Produtos em Alumínio). Na modalidade MICRO E PEQUENA INDÚSTRIA foram vencedores: 1° lugar: Altanova Industrial e Comercial Ltda., de Rio Claro, SP (Opacímetro Portátil com Impressora Incorporada); 2° lugar: Art' Leve Design de Jóias Ltda., RJ (Jóias em ouro 18 K); 3º lugar: Fluidos da Amazônia Ltda., de Belém, PA (Desodorante Colônia Cendy e Desodorante Colônia Água Forte). Fonte: http://www.cni.org.br design na empresa foi o lançamento do ar-condicionado Air Matic da Consul, que inovou no design com linhas arrojadas, estética moderna e cores metálicas, tornando a empresa líder no mercado de ar-condicionado. Mário Sergio Fioretti, atual gerente de Design da Multibrás S.A. Eletrodomésticos, coloca que o design está integrado na empresa e participa em todas as etapas do processo de desenvolvimento de produtos, com total autonomia de criação de produtos para o Brasil e diversos países da América Latina. Na indústria automobilística o design é imprescindível e, em qualquer lugar do mundo, todas as fábricas da Mercedes-Benz, por exemplo, contam com departamentos de design bem estruturados e ativos. No Brasil, a empresa conta com uma equipe de vinte e nove designers, pois valoriza o design e o considera como a tradução da identidade de marca da empresa. A Mercedes-Benz do Brasil também foi premiada no concurso da CNI36. Mesmo sob enfoques e ações diversificadas, a posição ocupada pelo profissional que atua na área de design precisa ser bem definida pela empresa a fim de que o mesmo possa exercer sua função, aglutinando os vários setores envolvidos no desenvolvimento de produto para o sucesso do empreendimento. 2.3.2 O gestor de design na empresa Por definição, a atividade de design tem seu foco no que poderia ser (na projeção, no projeto), enquanto a maioria das funções empresariais foca naquilo que é (no que existe, no fato), lembra Reece (1999). O marketing, por sua vez, pode listar os desejos e necessidades dos clientes com base em pesquisas de mercado. Contudo, por sua imaginação criativa, os designers possuem uma habilidade especial para o projeto e, de acordo com Kotler e Rath37, são “capazes de produzir idéias que nenhum cliente traria à tona no curso normal de uma pesquisa de idéias com consumidores". Reece (1999) coloca que isto é possível porque os designers tentam conceber o que as pessoas vão desejar no futuro, em lugar do que elas querem agora. Isso leva a crer que os gerentes e os designers têm modos distintos de pensamento, por seus backgrounds educacionais também diferentes. Para o autor, os designers têm a oferecer um conjunto de habilidades para administrar essas diferenças, contribuindo com a empresa pelo seu método próprio de trabalhar. 36 Fonte: www.designbrasil.org.br - Matéria publicada na Revista da CNI – Confederação Nacional da Indústria –, n° 314. 1999 - http://www.parqtec.com.br/noticia.php?codigo=139 37 KOTLER, P. and RATH, G.A. (1984) 'Design a powerful but neglected strategic tool', Journal of Business Strategy 5(2): 16-21 Assim, na perspectiva da Gestão de Design, o designer pode ter de exercer a função de diretor de projeto, fazendo o controle da execução e da administração do projeto, incluindo procedimentos para otimizar a contribuição dos diversos profissionais envolvidos (Centro Português de Design, 1998). O gestor de design será responsável pela seleção de designers e da equipe de trabalho, devendo organizar os processos decisórios, o controle de custos e tempo, redigir relatórios, informar os elementos da equipe, cuidar do cumprimento da proposta e sua execução. De acordo com estudo do Centro Português de Design (1998), as principais atribuições do gestor de design seriam: (a) Fazer a conexão com a estratégia da empresa; (b) Avaliar o problema; (c) Prever os recursos necessários; (d) Planificar o projeto; (e) Selecionar a equipe de trabalho; (f) Contatar e selecionar especialistas externos; (g) Definir a forma de atuação; (h) Organizar o processo (fases, níveis de decisão, comunicações); (i) Documentar (coordenar/criar manual que define o produto); (j) Administrar o manual do produto; (k) Acompanhar e controlar o processo; (l) Realizar avaliações parciais; (m) Realizar avaliação final. O sucesso do projeto dependerá da capacidade gráfica do designer, da gestão integral do projeto, da compreensão do processo. Assim, ter objetivos claros, bem compreendidos na equipe, manter o envolvimento da empresa em recursos e reuniões administrativas, e o controle atento, não desviando dos objetivos, são alguns procedimentos condicionantes para o êxito do projeto. Em um processo de desenvolvimento bem encaminhado e gerenciado, cria-se um produto melhor, mais competitivo, incrementando, também, o nível de conhecimento tecnológico e dos processos produtivos utilizados. A partir do volume de informações circulantes, geram-se novos conhecimentos, de ordem coletiva, em cada etapa do processo, que se transformam em crescimento individual e organizacional. Neste sentido, Topalian (2002) destaca atribuições relativas à Gestão de Design no âmbito do projeto. A Figura 06 representa os aspectos levantados pelo autor, mostrando a dinâmica circular da inter-relação entre as diferentes atribuições de um gestor. Processo de Design e os diferentes tipos de projetos de Design Formulação das propostas de projeto e processo de briefing Seleção de especialistas de Design Composição e gestão das equipes de projeto de design Avaliação dos projetos de Design Planejamento e administração de projetos de Design Implementação das soluções de Design Sistemas de documentação e de controle do projeto de Design Apresentação das recomendações do Design Custo do Design e planejamento dos orçamentos de projeto Pesquisa em Design e fontes de novos investimentos em Design Figura 06: Gestão de Design – Tópicos-chave no âmbito do projeto Fonte: Adaptado de TOPALIAN, 1991 Buscando situar a questão, Quarante (2001) destaca a classificação de Manzini38 acerca das funções envolvidas no processo de Gestão de Design: (a) Designer-gestor: profissional ligado ao processo de design de novos produtos; (b) Diretor de design: profissional ligado à direção geral da empresa que propõe as estratégias de produtos integrantes do conjunto de fatores técnicos, de fabricação, culturais e de comunicação no processo da estratégia e identidade da empresa. Manzini (1992) considera o diretor de design o principal intérprete do rol de operações culturais e sociais que a empresa deve desempenhar para se adaptar e manter sua performance no mercado. Quando a atividade do profissional de design é voltada para um nível mais operacional, focalizando-se, por exemplo, no desenvolvimento de produto, as exigências de atuação ficam por conta da criatividade pessoal e capacidade de buscar soluções inovadoras a partir de pesquisas de mercado e análise de tendências. Por outro lado, a atividade desenvolvida como gestor de design, ocorre em um nível estratégico, vinculando-se à formulação de políticas e ações de design, o que exige do profissional amplo conhecimento do contexto e visão sistêmica, capacidade de liderar, coordenar e atuar em equipe. 38 MANZINI, E. The company as a cultural operator, ICSID News 5, 1992. Refletindo sobre as habilidades e competências específicas do design manager (ver Quadro 4), Chaves e Pibernat (1989, p.37), a partir do estudo de Oakley, comparam o perfil de um gerente tradicional e de um gerente de design. Quadro 04: Comparativo: gerente tradicional e de design (OAKLEY, 1984) Gerente tradicional Gerente de Design Conhecimento baseado na experiência acumulada Conhecimento baseado na atualização contínua Ênfase na análise retrospectiva Ênfase na análise prospectiva Preparação em metodologias internas de análise técnica e econômica convencionais Preparação em métodos externos de análise não convencionais Decisões baseadas em procedimentos hierárquicos ou verticais Decisões baseadas em procedimentos coletivos ou horizontais Percepção interna dos problemas fundamentada no conhecimento da organização Percepção interna-externa fundamentada no conhecimento do ambiente Estímulo pela via das competências Orientação ao atendimento de objetivos Sistema de aproximação individual e especializado aos problemas Sistema de aproximação coletiva e interdisciplinar aos problemas Valorização do tangível Valorização do intangível Prejuízo ou supervalorização da criatividade Criatividade entendida tecnicamente Fonte: Adaptado de CHAVES e PIBERNAT (1989, p. 37) Os autores anotam que os gerentes de empresas podem se habilitar para a Gestão de Design através de uma re-capacitação que pressupõe uma orientação a atividades inovadoras, sensibilidade e interesse por aspectos culturais, simbólicos e estéticos da atividade organizacional. Além da formação na área empresarial, será necessário familiarizar-se com os conceitos básicos do design, suas especializações e mercado profissional. Por sua vez, os designers também podem ser gerentes de design se procurarem atender, para além dos aspectos técnico-criativos, também aos aspectos comerciais e de processos produtivos. Devem centrar-se em minimizar riscos, familiarizando-se com a gestão em geral e com os processos comerciais, econômicos, financeiros e operacionais da empresa. Segundo Gimeno (2000 p. 326), “a melhor forma de gerir o design é fazer com que este funcione e que impregne a vida da empresa”. O autor acrescenta que a função de gestor de design possui responsabilidades e atribuições diferenciadas da função de gestor de produto, pois implica em atividade decisória e técnica diferenciada de acordo com a importância estratégica dada ao design na empresa. Abordando o assunto, ao ressaltar o papel estratégico do design, Teixeira (2005) destaca como se manifestam as competências do designer (conhecimentos, habilidades e atitudes), evidenciando as habilidades esperadas para a atividade de gestão de design como mostra a Figura 07. No estudo, a autora registra algumas dessas habilidades, a partir de Conley (2004) como: estruturação de problemas de maneira única e penetrante; trabalho em níveis múltiplos de abstração; modelagem e visualização dos resultados, a despeito das informações incompletas; criação e avaliação de alternativas múltiplas; manutenção/adição de valor são consideradas juntas na formação de uma solução integrada; estabelecimento de relacionamentos significativos entre os elementos e uma solução e seu contexto; uso da forma e da linguagem visual para incorporar idéias e comunicar. Davis (2002), também referido pela autora, coloca como competências para esta área a compreensão de práticas básicas de negócios, habilidade de organizar projetos de design e trabalhar produtivamente como um membro da equipe, assim como a habilidade de resolver problemas de comunicação, destreza para identificação de problemas, pesquisa e coleta de informações, análise, geração de soluções alternativas, prototipagem e teste com usuário e avaliação de resultados. Figura 07 – Formas de manifestação das competências e habilidades do Gerente de Design Fonte: TEIXEIRA (2005, p.208 e 215) O profissional padrão para o desenvolvimento de produtos (PDP) é o indivíduo capaz de trabalhar interfuncionalmente na empresa para identificar e escolher as tecnologias apropriadas que proverão a melhor solução para um problema específico (ACAR e PARKIN, 1996 apud MUNDIM et al., 2003). Os autores fazem uma síntese dos principais requisitos para atuar profissionalmente no desenvolvimento de produtos: • ter escopo generalista, mas com conhecimentos específicos de uma ou mais áreas, a fim de participar eficientemente de um time multifuncional; • desenvolver habilidade de trabalhar em grupo para projetos de desenvolvimento; •tornar-se um comunicador eficaz, atuando como uma ponte entre desentendimentos que podem surgir entre membros especialistas de um time multifuncional, com o objetivo de que cada um entenda sua responsabilidade e papel particular dentro da visão geral do processo de desenvolvimento de um produto, garantindo um ambiente propício para troca e criação de idéias; • ter capacidade para resolver problemas e adquirir autonomamente informações e conhecimentos requeridos não somente para seu ambiente de trabalho, como também para o desenvolvimento pessoal (educação continuada); • ter liderança e ambições de um empreendedor; • ser pró-ativo e criativo; ter conhecimentos gerenciais. Nessa perspectiva, esses requisitos seriam equiparados às competências profissionais, pois se referem à “capacidade do indivíduo transformar o potencial de qualificação em ação, graças a uma capacidade de interpretação do mundo que é fruto de todo o processo de socialização do indivíduo” (VALLE, 199939). De acordo com Mundim et al. (2003) o desenvolvimento das competências dos colaboradores de uma empresa requer sua capacitação em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes. Discorrendo acerca do desenvolvimento de competências, Gramigna (2002)40 apud Tonelli e Lezana (2003) coloca que o processo é semelhante ao desenvolvimento de uma árvore (ver Figura 08), onde as atitudes seriam representadas pelas raízes, o conhecimento seria representado pelo tronco, e as habilidades, pela copa. O conjunto (a árvore inteira) representaria as competências, as quais crescem naturalmente com o tratamento adequado, como a planta. 39 VALLE, R. O Modelo de Competências e as Segmentações Sociais. In: Seminário Unesco Estudos Conceituais e Metodológicos para a Implementação do Projeto Centros Públicos de Educação Profissional. Belo Horizonte, Julho 1999. 40 GRAMIGNA, M.R. Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo, Makron Books, 2002. conhecimentos habilidades atitudes Figura 08 – Desenvolvimento de competências segundo Gramigna Fonte: Elaborado a partir de TONELLI e LEZANA (2003, p.147) Neste sentido, Fleury e Fleury (2000)41 apud Mundim et al. (2003) conceituam competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” Para Rozenfeld et al. (2002, p.10) “o trabalho competente é o movimento em que o sujeito realiza suas potencialidades” e as competências entregues, segundo os autores, podem ser caracterizadas como “agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização, no sentido de melhorar um processo ou introduzir uma nova tecnologia”. Karl Sveiby (1998) encara o conhecimento como uma capacidade de agir, tácita, ao mesmo tempo dinâmica e estática, individual, baseada em regras, e constantemente mutável. Nesse sentido, a palavra "competência" é a melhor indicada para expressar e descrever o conhecimento no contexto empresarial. O autor coloca que a competência de um indivíduo envolve cinco elementos interrelacionados: o conhecimento explícito (informação e educação formal), a habilidade (saber fazer), a experiência (erros e sucessos), o julgamento de valor (percepções), a rede social (relações no ambiente/cultura). Essa concepção ressalta a idéia de contextualidade no conceito de competência e o caráter abrangente do termo. Sveiby ressalta que as competências são condicionadas ao ambiente, ou seja, dependem dele: "A competência dos trabalhadores está intimamente relacionada a um ambiente físico, ao que chamo de estrutura interna" (SVEIBY, 1998, p. 43). Mudando de ambiente, o indivíduo precisa readaptar suas competências ao novo 41 FLEURY, A; FLEURY, M. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2002. contexto. Por outro lado, o desenvolvimento das competências ocorre, segundo o autor, em uma rede independente, que não faz parte de qualquer organização. Para Sveiby (1998, p. 43) "os gerentes capacitados dependem fortemente de sua rede social", afirmando-se a necessidade de uma habilidade específica no trato das questões de relacionamento humano versus competências profissionais, é claro, dentro do contexto único de determinada organização. Essa visão de competência refere-se a “saber” e “conhecimento”, não apenas à “habilidade prática”. É ressaltada pelo autor como uma característica individual e não organizacional. O conhecimento como "capacidade de agir", origina-se de um processo de saber, e é contextual. A competência, por sua vez, no dizer do autor, é um conhecimento prático. Uma pessoa é competente se, além de aprender uma estrutura de regras de procedimento (capacidade), consegue rever essas regras pessoais de procedimento, baseando-se nas realizações de outras pessoas e, por fim, torna-se capaz de modificá-las, criando regras melhores. Nesta perspectiva, o profissional atuante como gestor de design precisará desenvolver competências específicas, que possam constituir um fator positivo na realização de suas tarefas, seja no domínio das relações interpessoais ou no domínio dos saberes e habilidades adquiridas em sua formação. Sua competência ficará, portanto, demonstrada em suas ações, tornando concreta e prática sua qualificação. 2.3.3 Competências do gestor de design Com as mudanças nas estruturas das empresas, tornando-se mais horizontais e mais fluídas, a performance do profissional passa a ser mais valorizada. Thévenet ressalta as mudanças na natureza do trabalho, que vêm produzindo efeitos na gestão de pessoas: (...) as interações entre trabalho e tecnologia; as mudanças na definição de cargos; a integração de novas categorias de trabalhadores; a importância crescente da aprendizagem contínua; o controle do trabalho pelos consumidores; a transformação das funções de liderança e supervisão; a passagem de uma abordagem individual para uma coletiva de trabalho em equipe (THÉVENET, 1999 apud DAVEL e VERGARA, 2001, p. 40)42. Afirmam os autores que a pessoa torna-se “fonte primeira de performance”. Isso envolve, além de sua qualificação, seu savoir-faire e savoir-être. Por conseguinte, os gestores necessitam cada vez mais compreender a dimensão e a complexidade da natureza 42 THÉVENET, M. Le retour du travail et la fin de la gestion de ressources humaines. Revue Française de Gestion, p.5-11, nov./déc. 1999. humana, visto que os resultados organizacionais estão condicionados ao desempenho individual e subjetivo, o qual ultrapassa os limites da dimensão intelectual ou instrumental da pessoa, incluindo, por exemplo, a dimensão física, emocional, espiritual. Assim, sob essa ótica, a Gestão de Design, como atividade integradora e de equipe, deve considerar a subjetividade, a perícia e o talento de todos os envolvidos no processo, incluindo àquelas do próprio gestor de design. Segundo Davel e Vergara (2001, p. 306): a subjetividade permite ampliar nosso conhecimento da atividade gerencial, não considerando os seres humanos como objetos e não reduzindo suas relações somente à esfera da propriedade e da posse. (...) os gestores são, cada vez mais, desafiados a atuar de forma reflexiva, sensível e consciente para lidarem com pessoas e com as sutilezas de suas relações num ambiente socioeconômico cada vez mais permeado pela complexidade, pela fragilidade, pela efemeridade e por várias contradições. Evidencia-se o aspecto sutil da atividade no que respeita às relações interpessoais e a habilidade no trato destas questões. Sobretudo na área de design, onde a subjetividade é presente no pensamento criativo, nas escolhas inovadoras, na pesquisa com base no background individual, o gerente de design precisa levar em conta todas as nuanças que envolvem as relações humanas e as sensibilidades pessoais, resgatando particularidades em prol do trabalho em equipe. Por sua vez, a práxis do design demanda conhecimentos teóricos, explícitos e sistemáticos, os quais se associam à competência do profissional, sua criatividade, seus valores, para dar forma a um projeto ou idéia. Neste sentido, qualquer atividade na área de design exige certa flexibilização e adaptação do profissional ao contexto do trabalho, já que a formação universitária não tem como abranger o vasto universo das possibilidades e especificidades da atuação profissional. Chaves e Pibernat (1989), por outro lado, colocam que a oferta acadêmica no campo da Gestão de Design é quase inexistente, resumindo-se a cursos ou seminários isolados em escolas de administração ou em atividades fomentadas por entidades privadas da área de gestão. Para os autores, o desafio é justamente como encontrar uma maneira de transferir os conhecimentos do campo do design ao da gestão e vice-versa. Acrescentam que, embora gerentes e designers “provenham de experiências pedagógicas e referências culturais distintas, convergem em um âmbito de atuação comum, de onde se podem gerar as bases para o desenvolvimento de uma mesma cultura operativa, articulada pela vocação criativa a partir de problemas de produção e serviço” (CHAVES e PIBERNAT, 1989, p. 38). De acordo com os autores, enquanto não houver a formação acadêmica especializada em Gestão de Design, gerentes e designers necessitam de reciclagens específicas, com ênfase em bases práticas e processos concretos já observados no meio empresarial e profissional. Para Lombardi (1998)43 três elementos são críticos para o design manager: habilidades de design, conhecimento da dinâmica humana, prática básica em negócios. Para gerenciar um time de profissionais em design é necessário compreender suas motivações. A construção desta credibilidade passa pela formação do gerente de design, a qual deve incluir estudos em habilidades interpessoais e dinâmica humana e uma formação criativa geral com foco em princípios avançados de design. Além disso, é necessário que compreenda a economia e a criatividade em negócios. Segundo o autor, um gerente de design competente deve ter boas habilidades comunicativas, tanto verbais quanto escritas, saber conduzir o trabalho em equipe, ter conhecimento básico de negócios e habilidade para pensar estrategicamente. Ele deve agir como um intérprete ou facilitador entre os campos da gestão e do design, articulando os benefícios e desafios de cada área, em função dos objetivos propostos. O designer ou gerente que assume a tarefa da Gestão de Design precisa desenvolver habilidades e capacidades específicas, próximas a de um empreendedor, como a capacidade de assumir riscos, o sentido de oportunidade, a liderança e o carisma, a flexibilidade, a visão sistêmica, o conhecimento do mercado, a organização e o método, a criatividade, a motivação e disposição, a visão de futuro. São pontos essenciais para encaminhar um trabalho de equipe e uma atividade de coordenação. Gorb (1987)44 caracteriza a atuação na área de Gestão de Design por três princípios que podem ser sintetizados nos termos: paixão, escolha; caminhada. O autor afirma que é necessário apaixonar-se pelo design, pelos novos produtos, além de habituar-se a selecionar uma entre muitas possibilidades, e caminhar passo a passo até alcançar o resultado final, isto é, tomando as pequenas decisões que fazem avançar diariamente em direção ao objetivo. Embora a formação oficial não tenha ainda absorvido completamente a idéia do designer-gestor e, até mesmo, empreendedor, percebe-se que a partir da reflexão e discussão de questões globais, e da compreensão do universo gerencial, o designer prepara-se para desempenhar a tarefa de coordenador, que reúne e organiza os recursos 43 44 In GREEN, BRINGS e LOMBARDI (1998) In GIMENO (2000, p. 332) materiais, as competências e os conhecimentos subjetivos de vários indivíduos na construção do produto/serviço, que é o objetivo de todos os envolvidos na equipe. 2.3.4. Implantação da Gestão de Design na empresa Para Borja de Mozota (2002), a implantação da Gestão de Design em uma empresa ocorre em etapas ou por projetos, é progressiva. Devido ao caráter estratégico, envolvendo a alta administração no apoio às decisões, pressupõe responsabilidade; ocorrendo em vários níveis da empresa, necessita envolvimento de todo o pessoal, de forma voluntária. Conforme coloca Gimeno (2000), as tarefas em Gestão de Design exigem trabalho de equipes interdisciplinares e interdepartamentais, e se agrupam em seis tipos principais: (a) diagnóstico de necessidades da empresa; (b) programação de atuações no campo do design; (c) localização e seleção de fornecedores adequados de serviços de design; (d) formulação de encargos; (e) direção e administração de projetos; (f) avaliação das experiências realizadas. É neste contexto que o processo estratégico de concepção de novos produtos assume maior importância. A soma de dados informativos, estratégicos e de especificações, englobando desde opiniões do consumidor, análise da concorrência, tecnologia possível de ser empregada, competitividade em termos de mercado, estratégia de crescimento da empresa, até a descrição das características e dados técnicos do produto em sua configuração final, são elementos fundamentais ao projeto, os quais se constroem participativamente no processo de gestão. A partir de estudos desenvolvidos por Hetzel (1993)45 e dos conceitos de cadeia de valor de Porter (1982),46 Borja de Mozota (1998)47, desenvolve um Modelo de Gestão de Design em três níveis. Na prática, corresponde a três níveis de decisão (operacional, funcional, estratégica) para o responsável pelo design e três níveis de criação de valor para o design: 45 Função diferenciadora: ação do design sobre a oferta da organização Função coordenadora: ação do design sobre a empresa Função transformadora: ação do design sobre o ambiente da empresa HETZEL, P. Design management et constitution de l’offre. Thése de Doctorat Sciences de Gestion. Université Jean Moulin Lyon 3, 1993. 46 In BORJA de MOZOTA (2002, p. 284) 47 Idem A autora coloca que esses níveis representam tipos de competências para o design, em função do objetivo definido pela empresa e do lugar do design na cadeia de valor (ver Quadro 05). As competências e objetivos definem diferentes variáveis de medida da performance do design. Design Ação ou Design como competência econômica: o Design tem como objetivo criar valor sobre as funções principais da organização. Design Função ou Design como competência gerencial: o Design tem como objetivo criar valor sobre as funções suporte da organização e em particular sobre a gestão da inovação e a tecnologia. Design Visão ou Design visto como competência psicológica: o Design influi sobre a compreensão do ambiente da organização e sobre a transformação da visão da hierarquia. Nesta perspectiva, o reconhecimento e a identificação do nível de inserção do design em uma empresa ajudam a determinar o nível de competitividade através do design que a mesma terá, convergindo para a satisfação do usuário/cliente/consumidor. Quadro 05: Design na organização: os três níveis do Design Management Design Ação Design Função Design Visão Valor diferenciador do design Valor coordenador do design Valor transformador do design Design como competência econômica Design como competência gerencial Design como competência psicológica Marketing Produção Comunicação Estrutura Gestão da tecnologia Gestão da Inovação Estratégia Gestão do conhecimento Gestão de redes Design Management Operacional Design Management Funcional Design Management Estratégico Fonte: Adaptado de BORJA DE MOZOTA (2002, p. 284) No pensamento de Borja de Mozota (2002), esta estruturação reforça a idéia desenvolvida em torno do conceito de qualidade total, segundo a qual o design e a gestão têm pontos comuns e possibilidade de contribuição efetiva de ambos os lados. A Gestão de Design pode colaborar nas mudanças gerenciais induzidas pela qualidade; a qualidade por sua vez, coloca o cliente no centro da organização e introduz uma visão não contábil da qualidade, isto é, o valor percebido no produto e no serviço. Para a autora, a qualidade que se impõe como fator de competitividade refere-se tanto ao produto final quanto ao processo. Sua implantação nas empresas significou uma mudança nos paradigmas de gestão, visível na vontade de melhorar continuamente os produtos, processos e a própria empresa. O design, como lembra a autora, é uma ferramenta de otimização da função produto, mas os designers podem ser os parceiros ativos na otimização das funções de apoio da estratégia, tais como a comunicação interna e a gestão de recursos humanos, a formação e a motivação dos colaboradores. Sabe-se que a implantação da Gestão de Design pelas empresas depende igualmente de políticas oficiais específicas, além das políticas e estratégias internas de cada organização. No estudo brasileiro “Design para a competitividade”, levado a cabo pela CNI, em 1996, a realidade analisada de dezenove países evidencia algumas estratégias comuns para a promoção do design, tendo como ponto de partida a conscientização acerca da atividade. Através de programas oficiais de promoção do design48, outras ações ocorrem neste sentido, tais como: sistemas de premiação (com critérios de criatividade, qualidade, agregação de valor, diminuição de custos e estética); realização de eventos e divulgação (demonstrações, casos de sucesso); formação e treinamento de recursos humanos (capacitação em RH, design nos cursos médios, a criação e reforço de cursos superiores e pós-graduação, e treinamento em empresas); fomento a atividades de desenvolvimento do design (formação da estrutura de design nos países, diagnósticos, financiamento a projetos de desenvolvimento e definição de sistemas de proteção do design); cooperação regional (introdução do design nas PMEs, fomento a projetos cooperativos; conscientização da sociedade local), cooperação internacional (países de diferentes regiões, como europeus e asiáticos, e, por exemplo o Programa Sprint49). 2.4 Formação e pesquisa no contexto da Gestão de Design 2.4.1 Conhecimento, formação de competências e design na empresa A criação de conhecimento é práxis dos grupos humanos e só ocorre no seio destes. Ao longo da evolução social, o conhecimento tem sido o motor das culturas e da sociedade humana, sobretudo atualmente, quando indivíduos e grupos começam a se voltar para uma nova concepção de trabalho e de relacionamento profissional e pessoal, ancorada no 48 De acordo com o texto (CNI, 1996, p.13) “nos anos 40 e 60 verificou-se o surgimento dos primeiros programas governamentais de fomento ao design, nos anos 70 e 80 assistiu-se (...) à sua reestruturação e (...) à sua progressiva expansão. Nos anos 90 estas atividades não apenas se intensificam como adquirem uma conotação qualitativamente diferente. (...) em particular, as mudanças implementadas pelo Japão e Coréia, em finais de 1995 e 1996, visando, respectivamente, fortalecer a estrutura institucional a cargo da formulação de políticas de promoção do design e ampliar o leque de atuação. O governo japonês vem colocando o design como o eixo central da competitividade do século XXI”. 49 Sprint – Programa Estratégico para a Inovação e Transferência de Tecnologia da União Européia, tem como objetivo “a promoção de inovações e a transferência de tecnologia para pequenas e médias empresas, através do apoio à realização de parcerias.” (CNI, 1996). desencadear da "era da informação", na sociedade denominada "pós-industrial", onde o "capital intelectual" ganha destaque. Hoje, no ambiente empresarial, tornou-se necessário valorizar e resgatar o conhecimento implícito nas experiências pessoais, nas práticas de equipes, nos processos de trabalho, indo para além da informação sistematizada presente em documentos, bases de dados, sistemas, que já são de domínio da empresa. Conhecer passou a ser um caminho para as decisões estratégicas e uma forma de conquistar vantagens competitivas sustentáveis, expressas nos produtos e/ou serviços oferecidos por uma organização. Saber lidar com as informações, gerenciar apropriadamente os dados disponíveis, e transformá-los em conhecimento é o que pode fazer a diferença seja no âmbito empresarial ou educacional. De acordo com Futami et al. (2002) devido à importância crescente desempenhada pelo conhecimento nos processos operacionais da organização, é preciso uma mudança comportamental na administração do recurso, portanto, “o foco da gestão do conhecimento precisa estar nos fluxos de conhecimentos, visão, confiança e comunicação”. Segundo os autores, nesse processo, a organização tem por função “fornecer o contexto apropriado para facilitar as atividades de grupo, para criar e acumular conhecimento em nível organizacional” (FUTAMI et al., 2002). No dizer de Argyris50 as empresas falham porque criaram culturas que lhes inibem a capacidade de aprendizagem. Instituidor do conceito de “organizações em constante aprendizagem” (learning organizations)51, o autor afirma que as empresas dependem fundamentalmente das pessoas e do seu desenvolvimento individual, e a tarefa de uma empresa consiste em assegurar a motivação pessoal de cada colaborador para maximizar todo o seu potencial, já que as empresas aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. Segundo sua teoria, a aprendizagem organizacional pode ser definida como sendo um processo no qual a empresa/organização é capaz de detectar e corrigir os seus erros, cumprindo os objetivos delineados (single loop learning) e também é capaz de, em razão desse esforço, mudar as normas, políticas e objetivos que os causaram (double loop learning). Assim, fatores importantes para o processo de gestão do conhecimento na empresa são as informações válidas, a escolha informada e a responsabilidade pessoal para monitorar a eficácia do esforço. A aprendizagem só acontece 50 Chris Argyris é professor de Comportamento Organizacional na Harvard Business School desde 1971. Seu trabalho inicial centrou-se na área da ciência comportamental, cuja obra publicada em 1957 (“Personality and Organization”) tornou-se um texto clássico nesse tema. 51 Em 1990, Peter Senge, professor do MIT (Massachusetts Institute of Technology), popularizou o conceito de “organização que aprende” com a publicação de sua obra “The Fifht Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization”. quando novos conteúdos são traduzidos em diferentes comportamentos passíveis de aplicação. A mudança organizacional consiste em uma reorganização fundamental e drástica no modo de operar da empresa, transformando a maneira de perceber, pensar e desempenhar da empresa. Começa com uma avaliação, podendo determinar alterações na missão e visão, no gerenciamento de processos, na tecnologia e na estratégia empresarial, necessitando, para isso, de um processo de gestão52. Neste sentido, Rosabeth Moss Kanter53 ressalta em suas obras a idéia da empresa baseada nas capacidades humanas, onde a inovação é conseguida através da atribuição de maiores responsabilidades e autonomia na tomada de decisões aos empregados, colocando em evidência o conceito de empowerment54. Philip Kotler (1999) em sua obra "Marketing para o século XXI" afirma que os dois diferenciadores físicos mais eficazes são as características do produto e o seu design. Por sua vez, Magalhães (1997), coloca que o design torna-se uma ação eficaz quando antecipa os problemas, enfoca as oportunidades levando em conta as necessidades dos beneficiários do produto (usuário, consumidor, fabricante, sociedade), sem perder de vista a concorrência. Neste sentido, a efetividade do design, segundo o autor, consiste em atingir os objetivos estratégicos da organização e a satisfação dos clientes. Isto permanece sendo o ponto central de qualquer planejamento empresarial que busque a diferenciação do produto. Referindo-se à oferta de produtos e/ou serviços, Teixeira Filho (2001) coloca que "as empresas precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica". De fato, a diferenciação está condicionada ao que a empresa sabe e como faz uso disso, isto é como gerencia as informações que dispõe. Sob este aspecto ressalta-se o valor do capital humano, ou seja, do capital intelectual, constituído pelos profissionais atuantes na empresa que traduzem a estratégia em resultados. 52 Gestão da mudança - ver Glossário Professora na Harvard Bussiness School, socióloga e consultora na área de gestão de mudanças em empresas como a Bell Atlantic e Hughes, nos Estados Unidos, a Volvo e Inmarsat, na Europa, e Lippo Group e San Miguel, na Ásia. Também foi professora na Brandies and Harvard Universities (1967-1977) e na Yale University (1977-1986). Em 1977 fundou a consultoria Goodmeasure Inc., Entre 1989 e 1992 foi editora da Harvard Review. Entre suas obras “Men and Women of the Corporation”, “The Change Masters” e “When Giants Learn to Dance”, muitas foram premiadas e a autora recebeu vários títulos de honra. Fonte: http://www.gurusonline.tv/pt/conteudos/kanter2.asp 54 Empowerment - ver Glossário 53 Hoje os serviços e informações resultantes do conhecimento humano já são bens essenciais no mercado. Como lembra Lévy (2001), as empresas da Nova Economia têm como fonte importante de rendimento as licenças e patentes, os serviços intelectuais e copyrights e suas atividades passam por um processo arriscado de aprendizado e pesquisa coletiva. Segundo o autor, a mobilização de redes, o fomento de comunidades virtuais e a concorrência planetária cooperativa no âmbito do ciberespaço55 são comuns. Até mesmo alguns laboratórios públicos e instituições de ensino já registram patentes e comercializam suas idéias e serviços intelectuais. Para Lévy (2001), tal fato demonstra a aproximação que vem ocorrendo entre áreas com objetivos diferenciados anteriormente. O autor coloca que há semelhanças entre o trabalho da Nova Economia e a atividade da comunidade científica ou mesmo com o tipo de trabalho criativo na área de letras e artes, pois "trabalhar, atualmente, é dar vida às idéias” (LÉVY, 2001). Sob este aspecto, os resultados em design são também vistos como meios para a satisfação de necessidades sociais e individuais, considerando a atividade como “um valor a ser oferecido para os consumidores e a sociedade” (MAGALHÃES, 1997, p. 21), pois o que as pessoas buscam são os benefícios que o produto ou serviço pode lhes proporcionar, ou seja, experiências que lhes tragam satisfação. Cada vez mais rapidamente o desenvolvimento de novos produtos deve caminhar ao lado da inovação, a fim de competir em um mercado saturado de opções, e satisfazer os desejos e necessidades do cliente, sem impactar negativamente no meio ambiente. Para Stefano Marzano (1993), "o produto não deve ser um fim em si mesmo, mas o criador e o portador de conhecimento/serviço/emoção”. Assim, enquanto signo cultural, os produtos transmitem o conhecimento implícito em sua concepção, projeto e desenvolvimento, devendo, também, possibilitar uma interface amigável com o usuário e expressar o cuidado com o seu descarte (pós-vida útil). Comentando a relação entre os objetos da cultura material humana e o conhecimento na nova economia, Lévy afirma: Continuamos e continuaremos sempre a vender e a comprar objetos materiais. Mas as mercadorias ponderáveis são produzidas de idéias que vêm, por sua vez, de processos de pesquisa e desenvolvimento. Manifestam estilos estéticos que contribuem intrinsecamente para o seu valor. Integram agenciamentos complexos de competências entre colaboradores, fornecedores, parceiros e consumidores. Consolidam uma complexa coordenação. O custo dessas mercadorias envolve o pagamento de taxas sobre patentes e direitos autorais, encargos com treinamento, marketing, publicidade etc. A matéria fica saturada de informações. As coisas acumulam conhecimentos. Uma vez que se trata de uma economia 55 Ciberespaço - ver Glossário de informações e de idéias, a economia está se tornando uma teoria do conhecimento coletivo (LÉVY, 2001). Para Santos (2001) a crescente competitividade fez surgir novos paradigmas baseados na inovação e no aprimoramento. A "era do conhecimento" tornou mais presente o conceito de ativos intangíveis nas organizações, considerando pessoas como geradoras de receita e não de custos, como antes visto pelo paradigma industrial, a informação não mais como um instrumento de controle, mas uma ferramenta para a comunicação, bem como o fluxo de produção não mais seqüencial e guiado pela máquina, mas caótico e guiado pelas idéias (SVEIBY, 1998). O foco empresarial é o conhecimento e os valores de mercado são regidos por ativos intangíveis. Neste sentido, a problemática das competências tem sido discutida e teorizada por muitos autores, levando em conta o meio organizacional. Por sua vez, as empresas também estão descobrindo a importância diferencial do conhecimento organizacional. Zafirian (1996), abordando a problemática da competência profissional, coloca que se trata de uma atitude social de implicação pois mobiliza a inteligência e a subjetividade da pessoa, constituindo um “assumir de responsabilidade pessoal” do funcionário/colaborador face às situações produtivas. Contudo, não deve ser subestimado pela empresa, pois significa aumentar a competência do funcionário, e “criar as melhores condições possíveis para que os trabalhadores aceitem assumir responsabilidades e se mobilizar subjetivamente” (ZAFIRIAN, 1996, p. 19-20). Isto ressalta o fato do trabalhador ser encarado como sujeito da situação profissional, ter possibilidade de questionar seus conhecimentos e refletir criticamente sobre seu trabalho. Para Karl Sveiby (1998) entre os ativos intangíveis está a competência do funcionário, um dos mais importantes ativos da organização. Para o autor, a competência profissional é a capacidade do funcionário (trabalhador do conhecimento) agir em diversas situações, a fim de criar ativos tangíveis e intangíveis. Assim, no dizer de Santos (2001), o valor do indivíduo na organização está relacionado à sua habilidade, seu conhecimento e desempenho do negócio. A informação é a matéria-prima do trabalho e o conhecimento, o produto do mesmo. O autor ressalta que as atividades privilegiadas na era do conhecimento são essencialmente humanas, envolvendo competências e habilidades pessoais tais como sentir, julgar, criar, e desenvolver relacionamentos. Ropé e Tanguy (1997) colocam que a noção de competência, amplamente utilizada hoje, em vários setores da sociedade, com diferentes interesses e sentidos, tem se tornado um testemunho, um marco de uma época. As autoras fazem um paralelo com relação ao termo “instrução”, de uso até o início do Século XX, que foi substituído pelo termo “educação” nos anos do pós-guerra. Assim, a amplitude do conceito de competência não deixa dúvidas, até mesmo englobando o termo educação, no pensamento das autoras. Essa noção, abordada no campo escolar e do trabalho, tem sido construída pela prática social e pela prática científica, processadas no âmbito das mudanças socioeconômicas e culturais mais amplas ocorridas nas últimas duas décadas nos domínios da formação e da atuação profissional. Com relação à educação escolar, a noção de competências "tende a dar importância às diferenças e particularidades individuais" (TANGUY, 1997, p. 55), centrando os processos de aprendizagem no sujeito, na busca da "aquisição de competências por meio do desenvolvimento de habilidades no domínio cognitivo, afetivo e psicomotor" (MORETTO, 2002). Assim, se por um lado, consideram-se as questões subjetivas e as particularidades de cada sujeito em relação à formação e vivência de suas competências pessoais e profissionais, por outro lado, os ambientes organizacionais devem privilegiar a mudança e não resistir a ela. A auto-superação, seja com relação aos produtos ou processos da empresa, antecipando-se à concorrência, ser diferente no que faz, em vez de fazer melhor o que outros já fazem, é uma necessidade atual de liderança. Para Bomfim (2000) a atividade profissional do designer é dependente de estratégias traçadas pela sociedade institucionalizada para a realização dos seus membros, ou seja, os valores e objetivos políticos, ideológicos, sociais, econômicos são expressos através dos produtos e da cultura material, os quais buscam realizar as utopias56 do grupo social. Com relação à formação do designer, ao discutir sobre a importância de uma teoria própria do design, o autor coloca que esta deveria ser transdisciplinar ou interdisciplinar, devido ao trânsito de conhecimentos. Tal processo, em sua concepção, interliga quatro planos de conhecimento - o filosófico (ideologia, valores, políticas), o científico (instrumentos para viabilizar os objetivos), o planejamento (aplicação para solução de problemas específicos, concretos) e a práxis (alteração da realidade pela configuração), que formam um ciclo dinâmico entre si. Na mesma direção, Bomfim (2000) acredita que o profissional que atua na área já possui em sua formação preocupações diferenciadas e complementares de inúmeras áreas 56 Segundo Bomfim, para a sociedade, os produtos são instrumentos para realização das utopias, através da realização dos indivíduos ou parte deles em seus relacionamentos com outros (sociedade) e com seu contexto material e temporal. (meio ambiente) (BOMFIM, 2000, p.7). do conhecimento. Esta visão interdisciplinar da práxis do design envolve diversas teorias, demonstrando a abrangência da formação e o desafio prático de conciliar em seu desenvolvimento conceitos e conteúdos como: 1) Conhecimentos sobre Filosofia, Política, História, Legislação, Comunicação, Ecologia, etc.: fornecendo conceitos genéricos sobre o contexto material e social, implicações ideológicas, econômicas, ecológicas; 2) Conhecimentos sobre tecnologias de fabricação e materiais, planejamento e controle da produção, marketing, etc.: servindo de fundamentação ao processo criativo em relação às possibilidades e limitações do setor responsável pela fabricação e distribuição dos bens; 3) Conhecimentos sobre o processo de utilização, ergonomia, psicologia, sociologia, antropologia: realizando estudos da interface biofisiológica e sociológica entre objeto e usuário; 4) Conhecimentos sobre planejamento e criação da forma, metodologia da pesquisa e de projeto, teoria da forma, teoria da cor: englobando atividades relacionadas ao projeto; 5) Conhecimentos sobre meios bidimensionais, tridimensionais e virtuais de representação: conhecimentos sobre linguagens e comunicação das atividades desenvolvidas no projeto; 6) Conhecimentos de Física, Matemática, Química, etc.: funcionando como ferramentas auxiliares às demais disciplinas. No Brasil, em razão das particularidades no estabelecimento do campo de atuação profissional do designer, a criação de conhecimento em design esteve historicamente ligada à prática profissional e às competências dos indivíduos e equipes, acompanhando, é claro, as tendências sociais e de mercado. Bomfim (2000) alerta que, com o uso de ferramentas científicas e a apropriação das novas tecnologias digitais, o designer pode estar deixando em segundo plano a tradição, o conhecimento adquirido pela experiência (maestria do artesão) e o senso comum. Portanto, há a necessidade de se dar mais atenção à formação de competências específicas na área, seja no ensino de graduação ou de pós-graduação, para que o profissional chegue ao mercado de trabalho preparado não apenas tecnicamente, mas integralmente, para os desafios que irá encontrar em seu campo de atuação. Conforme coloca Moran: A educação avança pouco - nas organizações empresariais e nas escolas - porque ainda estamos profundamente inseridos em organizações autoritárias, em processos de ensino e aprendizagem controladores, com educadores pouco livres, mal resolvidos, que repetem mais do que pesquisam, que impõem mais do que se comunicam, que não acreditam no seu próprio potencial nem no dos seus alunos, que desconhecem o quanto eles e seus alunos podem realizar! (MORAN, 2002b). O grande desafio da formação profissional é a adequação do ensino ao contexto social atual. O excesso de informação, a dificuldade de filtragem da mesma, a variedade de fontes, muitas vezes, dificultam o aprofundamento e a compreensão dos dados. De acordo com o autor a tarefa requer, hoje, mais flexibilidade espaço-temporal, pessoal e de grupo, menos conteúdos fixos e processos mais abertos de pesquisa e de comunicação. Moran (2002b) reforça a idéia de que parte das dificuldades em ensinar se deve a se manter, ainda, em nível organizacional e interpessoal, formas de gerenciamento autoritário e o não acompanhamento das mudanças na educação. Porém, com o avanço das tecnologias de comunicação virtual, começa a se modificar a forma de ensinar e aprender, bem como o conceito de presencial. Segundo o autor, vai se tornando comum a possibilidade de se ter professores externos compartilhando aulas ou participando de uma aula por videoconferência, o que resulta em um intercâmbio positivo, onde a colaboração à distância fica evidenciada. Dessa forma, com o crescimento da Internet e do uso das tecnologias, principalmente as telemáticas, no ensino, tanto os cursos presenciais como os de educação continuada, à distância, sejam on-line ou não, poderão ser levados a mais pessoas, tornando-se mais acessíveis, com o mesmo padrão de qualidade. Em tal abordagem, evidencia-se a necessidade da profunda participação dos alunos, individual e grupalmente, a fim de construir o conhecimento de forma autônoma e eficaz. O surgimento e materialização desses novos meios de oferta de formação podem tornar os processos de ensino/aprendizagem mais dinâmicos. A educação continuada fica facilitada e a atualização profissional garantida. A excelência condiciona-se não somente à formação/titulação acadêmica, mas muito à prática da atividade, já que o aprender no trabalho é também garantia de experiência e valorização do profissional. Visser57 (1999) refere que a aprendizagem deve proporcionar interação, colaboração e conectividade, deve ser baseada em problemas e orientada a tarefas, deste modo consegue habilitar as pessoas a lidarem com a realidade da prática profissional. Em função das mudanças sociais aceleradas, as quais exigem aprendizado contínuo, o autor acredita que a educação precisa ser flexível, aberta a todos e adaptável às necessidades dos indivíduos e comunidades. 57 Jan Visser, antigo diretor do Learning Without Frontiers, da UNESCO. Disponível em: http://www.unesco.org/education/educprog/lwf/dl/visser_f.pdf No caso específico da formação em design, no dizer de Bley (2002), os currículos são construídos seqüencialmente para fazer os indivíduos se ajustarem a certos perfis especializados de profissionais, quando o mais importante é que os designers obtenham determinado conjunto de habilidades e possam desenvolver o pensamento crítico e analítico. O autor coloca que a habilidade de adquirir conhecimento é um aspecto fundamental para o designer ter sucesso, e seria mais adequado um currículo personalizado, com base no talento, no interesse e na motivação do sujeito, a fim de desenvolver uma perspectiva de carreira totalmente individualizada. Ao refletir sobre um modelo de apoio ao ensino de design, Rocha (2004) considera que a área de design no Brasil apresenta muitas deficiências, não só pelas diferenças de qualidade entre as instituições de ensino, mas também no que se refere à Pós-Graduação58. O autor ressalta o fato de se ter poucos programas de pós-graduação específicos à área no país, sobretudo em cursos de Doutorado, forçando os profissionais a irem para o exterior ou realizarem suas teses em áreas correlatas. Moura (2003)59 lembra que somente a pós-graduação permite ao profissional se especializar, aprofundar e relacionar conhecimentos de uma determinada área. Complementa dizendo que a pesquisa e a reflexão organizadas e sistemáticas podem fortalecer a profissão; nesse sentido, ressalta a importância da educação continuada, em uma época regida pela informação e pelo conhecimento, e sob mudanças constantes. Para a autora, através de cursos de especialização, de mestrado, doutorado ou pós-doutorado é possível relacionar a experiência prática à pesquisa, gerando estudos, publicações e aplicações na área. Segundo Rocha (2004, p.2) “a área tecnológica, em especial o Design, assume um importante papel de transformar o conhecimento em produto, inventando ou mesmo inovando melhor, mais rápido e mais barato". O autor lembra que os investimentos na geração de conhecimentos são decisivos no que tange a competitividade da indústria. No entanto, o conhecimento sofre uma rápida obsolescência, exigindo do profissional atualização e reciclagem contínuas. Discorrendo sobre o assunto, esclarece: para manter-se em sintonia com a dinâmica das exigências do mercado de trabalho, é indispensável adotar ações de Educação Continuada, o que estabelece forte demanda (até hoje ainda reprimida) para Cursos de Mestrado Profissional, de Especialização ou mesmo atividades de curta duração, como treinamentos e workshops, principalmente nos setores 58 Atualmente há no país oito cursos de Mestrado em Design reconhecidos pela CAPES (PUC-Rio, UFPR, UERJ/RJ, UNESP/Bauru) , quatro dos quais aguardando homologação (UFSC, UFPE, Universidade AnhembiMorumbi/SP, SENAC-SP) e um curso de Doutorado em Design (PUC-Rio). 59 Fonte: http://www.adg.org.br/arquivos/artigos/pos-graduacao_moura.pdf mais competitivos atendidos por nosso parque industrial. Do designer será exigida competência para empregar, dominar, aperfeiçoar e até mesmo gerar tecnologias durante toda sua vida profissional, com objetivo de produzir bens e serviços que atendam adequadamente as necessidades da sociedade, com qualidade e custos apropriados (ROCHA, 2004, p. 2). Em vista dos desafios apresentados pelo autor, buscar formas de atualização profissional (como a reciclagem de conhecimentos e a ampliação da qualificação) começa a ser usual também no campo do design. Por parte das instituições de ensino é necessário, contudo, uma reestruturação para bem desempenhar seu papel, assumindo novas responsabilidades, por exemplo, como refere o autor, com propostas de Educação Continuada, bem como através da pesquisa, da geração de novos conhecimentos e de atividades voltadas para a inovação. Embora tenha ocorrido uma evolução significativa no campo profissional do design, com maior inserção no setor produtivo e de serviços e com a abertura de novos espaços de atuação, a partir da disseminação das mídias digitais e do uso da Internet, é necessário que o designer assuma as implicações sociais de sua atividade profissional com competência e responsabilidade, contribuindo no reconhecimento do design como um dos fatores prioritários nos novos moldes da gestão empresarial. Por parte das instituições envolvidas com a formação profissional, um novo olhar sobre os conteúdos e as habilidades ensinadas e aprendidas, a ênfase na construção significativa do conhecimento, através da dinâmica da pesquisa e da interação grupal, são formas de expandir as oportunidades de crescimento para o profissional da área. Alternativas de educação continuada nas especificidades do campo de atuação dos designers pode ser uma aproximação a tais metas. 2.4.2 A formação especializada em Gestão de Design Como em outros campos do conhecimento e em outras áreas de atuação, a formação acadêmica em design deve adequar-se à realidade da prática profissional. Se o contexto é dinâmico e a competitividade é presente, a necessidade de atualização será constante, pois há exigência de novas posturas e conhecimentos, seja em nível tecnológico, produtivo ou de comunicação e tratamento da informação, por exemplo. Contudo, parece haver uma distância grande entre as necessidades práticas de formação e as respostas dadas pelas instituições de ensino. Diminuir esta lacuna é um dos grandes desafios que o ensino enfrenta hoje. Como lembra Whitely60 apud Avendaño (2003): “O ensino do design tem sido transformado de uma maneira freqüentemente aleatória, reagindo a mudanças circunstanciais ou ideológicas, em vez de se transformar através de uma reavaliação radical de prioridades e necessidades”. No que concerne à formação especializada em Gestão de Design, não é diferente, sobretudo porque muito pouco do corpo de conhecimento e experiência necessários para definir tal disciplina foi documentado, como lembra Topalian (2002). Para o autor há enormes lacunas no material de referência, sobretudo em nível corporativo e questiona a falta de progresso na área desde os anos 80, que refere como particularmente desanimadora, já que há material abundante disponível tanto nos empreendimentos empresariais como no exercício profissional de designers independentes. Porém, como diz o autor, poucos profissionais ou pesquisadores aceitaram o desafio de documentar e publicar suas experiências, divulgando-as. Abordando a questão do desenvolvimento de habilidades em Gestão de Design, Topalian (2002) coloca que muitos designers experientes tendem a pensar que são gestores de design eficientes, assim como os executivos empresariais costumam pensar que competência em marketing, produção, ou gestão de projeto, transfere-se facilmente em uma competência equivalente de gerenciar o design. A prática profissional revelou uma realidade bastante diferente, assim os executivos e os designers começam a perceber que a gestão de design exige habilidades especiais. Alguns ainda vão mais longe, a ponto de admitir que tais habilidades são cruciais para o sucesso contínuo de suas organizações. Porém, para o autor, ainda é raro encontrar organizações ao redor do mundo que incluam o design como mais que um tópico inicial em seus programas de treinamento de pessoal e de administração. Além disso, muito poucos acadêmicos compreenderam o fato que a Gestão de Design representa consideravelmente mais do que uma linha secundária opcional ou uma simples extensão da administração, engenharia ou prática de design. Sendo um dos primeiros estudiosos a dedicar-se à temática da Gestão de Design, Topalian (2002) constata a pouca evolução e crescimento deste metiér específico, enfatizando a necessidade e a importância de treinamento formal em Gestão de Design apoiado por especialistas capacitados, já que esclarecimentos sobre design não costumam ser parte da cultura dos negócios. O autor acredita que esses treinamentos deveriam dar suporte aos executivos de diferentes organizações em suas jornadas individuais de descoberta, influenciadas por suas características pessoais e por circunstâncias 60 WHITELY, Nigel. O design valorizado. Edição Arcos: Design, cultura material e visualidade. Vol. 1 outubro de 1998. corporativas específicas. Compartilhando do pensamento de Borja de Mozota (2002) ele coloca que há um terreno comum considerável entre a Gestão de Design e as outras disciplinas de negócio e, não obstante, o sucesso com o design - e o desenvolvimento de uma competência distintiva no gerenciamento de design – resulta de uma clara manipulação de determinadas particularidades. No que se refere ao desenvolvimento de habilidades em Gestão de Design, Topalian (2002) afirma que a eficácia do “aprender fazendo (na prática)” é fortemente dependente do volume e da gama de atividades de design, da freqüência de repetição dos projetos, e do esclarecimento dos que controlam os investimentos em design. Esses fatores - compostos por uma tendência para introversão entre os grupos envolvidos - podem inibir o crescimento rápido e contínuo nos padrões de design contra competidores ao redor do mundo. Assim, no pensamento do autor, o desenvolvimento de habilidades em Gestão de Design exige que os participantes atendam aos aspectos do design, como também às circunstâncias corporativas e de projeto. 2.4.3 Panorama das propostas de formação na área de Gestão do Design Embora os cursos específicos de formação para a atividade de Gestão de Design sejam restritos, em pequeno número, pode-se perceber o surgimento de várias iniciativas em diferentes instâncias educacionais, tanto no Brasil quanto no exterior. Isso comprova uma necessidade prática na área que vem sendo imposta com a globalização de mercados e o aumento da competitividade dos produtos e serviços em geral. De fato, o desenvolvimento tecnológico crescente e a busca de inovação pelas empresas de todos os setores têm feito surgir a necessidade de um novo profissional, que planeje, coordene e gerencie estratégias, objetivos, tarefas e ações de colaboradores, na consecução do atendimento da missão da empresa e das necessidades e desejos dos clientes/consumidores. Topalian (2002) classifica em quatro categorias os cursos oferecidos sob a bandeira da Gestão de Design nas últimas décadas, como representado na Figura 09. Primeiramente, os cursos de GESTÃO PARA DESIGNERS com forte orientação para o estudo de marketing e inovação, ou concentrando-se na organização do escritório, contabilidade, planejamento empresarial, gestão de projeto, comunicação, e aspectos legais da prática em design. O alcance destes cursos volta-se tanto a programas de gestão empresarial em geral quanto à administração de pequenas e médias empresas, e, segundo o autor, esses parecem ser os modelos predominantes de cursos de gestão de design atualmente ofertados. Os cursos de GESTÃO PARA GERENTES (ADMINISTRADORES), reunindo conteúdos de Marketing, criatividade, inovação, e desenvolvimento de novos produtos; projeto, operações, P&D, gestão da qualidade; engenharia de valor, com o objetivo de treinar os gerentes para se tornarem mais profissionalizados, especializados em seu trabalho. Outros seriam os cursos de DESIGN PARA DESIGNERS tratando dos mais recentes desenvolvimentos técnicos na profissão, particularmente em relação à tecnologia da informação – conhecimento que, segundo o autor, deveria ajudar os designers serem ao mesmo tempo mais proficientes e eficientes em seus trabalhos. Por fim, os cursos de DESIGN PARA GERENTES, dirigidos a tornar os gerentes mais alfabetizados visualmente. Conforme o autor, nesses cursos há um espaço para a gestão em geral, a engenharia, a educação em desenho industrial, o aperfeiçoamento profissional contínuo, mas nenhum deles se constitui em uma verdadeira oferta de Gestão de Design, na realidade, seus títulos podem ser enganadores. Público Designers Gerentes Assunto Gestão Gestão para designers Gestão para gerentes Design Design para designers Design para para gerentes Figura 09: Tipos de cursos propostos em Gestão de Design Fonte: Adaptado de TOPALIAN, 1991 Para o Centro Português de Design (1998), a integração de disciplinas tendo em vista aspectos como a estratégia do produto, o processo de desenvolvimento e a organização de atividades deveriam ser o foco principal na formação de gestores. Na obra “Manual de Gestão do Design”, destaca uma proposta de disciplinas para um curso de Gestão, fundamentada em estudos de Oakley (1984)61, conforme o Quadro 06. Percebe-se, nesta proposta, a ênfase no campo de domínio do design, embora fortemente integrado às demais disciplinas e voltado às questões práticas da atuação do gestor. 61 OAKLEY, M. “Managing Design”, comunicação apresentada ao Design Council, Reino Unido, 1984. Quadro 06: Proposta de Oakley (1984) para conteúdos em Gestão de Design CURSO DE GESTÃO DO DESIGN Design no contexto empresarial Design e Competitividade; ciclo de vida e atributos dos produtos; Design e lucro Natureza do Design Modelos do processo; tipos de Design; integração no desenvolvimento; relações com engenharia; Design como mudança. Design e estratégias de produto Formulação de estratégias; Design adicional e experimental; previsões tecnológicas e de mercado; Design x possibilidades da empresa Política de Design Normas e objetivos; procedimentos e manuais; organização/relação com outras atividades; apoio administrativo; conceito e papel do Design na empresa; Gestão de projetos de Design Exigências básicas; planificação do projeto; caderno de encargos; seleção de designers Técnicas de Design Atividades de Design; métodos de criatividade; Design como forma de agir e pensar; comunicação e apresentação; CAD Avaliação do Design Avaliação de projetos; auditorias de produto e de design Fonte: Adaptado de Centro Português de Design (1998, p. 26) No âmbito internacional, organismos ligados à política industrial e instituições de ensino continuam ampliando a oferta de formação na área do Design Management ou correlatas. A existência de cursos de doutorado, mestrado, especializações ou cursos de aperfeiçoamento em vários países, como Inglaterra, Estados Unidos, Portugal, Espanha, Itália, confirma a preocupação com a promoção do design e sua inserção junto às empresas, na busca de maior competitividade, melhorando a qualidade e imagem dos produtos. O Design Management Institute (DMI)62 de Boston, EUA, que se constitui em uma referência mundial na área de Gestão de Design (Design Management), relaciona, em sua homepage, uma série de cursos na área em níveis: Master (12 cursos), Bachelor (13 cursos), Certificate (01 curso), expressos no Quadro 07. Quadro 07 – Relação apresentada pelo DMI de cursos em Gestão de Design CURSO INSTITUIÇÃO MA (MASTER) na Área de Gestão do Design 62 • Master of Design, Strategy and Innovation – • Brunel University (UK) • Master in Fashion, Experience and Design • Bocconi University (Italy) • Master of Design Management • De Montfort University (UK) • Master of Design Management • INHOLLAND University (Netherlands) • Master of Design Degree • Illinois Institute of Technology (US) • Master of Design Leadership • Middlesex University (UK) • Masters of Professional Studies in Design • Pratt Institute (US) • Master of Design Management • Staffordshire University (UK) • Master of Design Management • Surrey Institute of Art and Design (UK) • Master of Design Management • Unitec Institute of Technology (New Zealand) DMI – Design Management Institute – Ver: http//www.dmi.org • Master of Design Management • University of Central England (UK) • Master of Design Management • University of Salford (UK) Bachelor/Graduate • BA of Design Management and Innovation • De Montfort University (UK) • BA (Hons) Marketing and Design for Business • Northbrook College, England • BA Retail Design Management • London College of Printing, part of the London • BA Honours of Design Studies • London Guildhall University (UK) • BA (Hons) Marketing and Design for Business • Northbrook College, England • BBA Design and Management • Parsons School of Design • BA Honours of Design Studies • Staffordshire University (UK) • BA Honours degree Design Management • Surrey Institute of Art and Design (UK) • MSc/PgDip Design & Manufacturing Management • Southbank University • BA Management of Design and Communications • UCE (University of Central England) • BSc Design and Construction Management • University of Greenwich • BSc (Hons) Design Management for Fashion Retailing; BSc (Hons) Textile Design and Design • University of Manchester Institute for Science and Technology • BA (Hons) Design Marketing • University of Teeside (UK) Certificate Programs • Ryerson Polytechnic University (Canada) • Certificate in Design Management Fonte: Design Management Institute (www.dmi.org), julho de 2004. Expandindo a listagem feita pelo DMI, podem-se citar outros exemplos, em países da Europa, da América do Norte, América Latina ou na Austrália e Nova Zelândia. Os Quadros 08 e 09 listam alguns cursos presenciais na área ou em áreas afins, bem como cursos à distância ou on-line. Quadro 08 - Cursos presenciais na área de Gestão de Design ou em áreas afins LOCAL INSTITUIÇÃO CURSOS PRESENCIAIS Cursos em áreas afins Alemanha University of Applied Sciences Köln International School of Design Cologne Argentina Universidad de Belgrano Facultad de Educación continua e postgrado Cursos em Gestão do Design Design Management Postgrado em Imagen corporativa (80 horas presenciais e 40 com tutoria) Postgrado en Gestión Estratégica de las Comunicaciones Postgrado em Project Management Argentina Universidad de Palermo Facultad de Diseño y Comunicación , Palermo, Buenos Aires Argentina Universidad de Buenos Aires, Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo (Grado, 4 años), Buenos Aires Maestría en Diseño (Gestión del Diseño) Programa de Diseño Barcelona/ Buenos Aires (Master), Concentración en Diseño, Estrategia y Gestión Diseñador de Indumentaria Diseñador de Indumentaria y Textil Diseñador Têxtil Argentina Universidad de Palermo, Facultad de Diseño y Comunicación Palermo, Buenos Aires Diseño de Imagen Empresaria, Orientación de Diseño Gráfico, (Grado, 4 anos) Diseño Textil y de Indumentaria Argentina Universidad de Buenos Aires Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo Buenos Aires Diseño Digital (Programa de Actualización, 236 h) Argentina Universidad de Buenos Aires Graduate School of Business Buenos Aires MBA en Management Estratégico Argentina Universidad de Morón, Facultad de Arquitectura, Diseño, Arte y Urbanismo, Buenos Aires Licenciatura en Diseño de Indumentaria, (Grado, 4 anos) Argentina Universidad Argentina de la Empresa - UADE Facultad de Ciencias Sociales Buenos Aires Licenciatura em Diseño Grafico Actualización Profesional en Diseño – Gestión/ Comunicación – Intervenciones Complejas en Identidad Institucional, 30 h Gestión Estratégica del Diseño – Gerenciamiento de Proyecto y de Diseño Especialización (400h) Convenio con el Politécnico de Milán (Convenio en Gestión) Gestión y Estrategia del Diseño Licenciatura en Diseño de Indumentaria Argentina Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) Buenos Aires Diseño de Productos Gerenciamento de Proyectos Gestion de la Calidad Project Management Argentina Universidad del Cine, Facultad de Ciencias de la Comunicación Buenos Aires Maestría en Diseño de Imagen y Identidad Corporativa Austrália Monash University Faculty of Art and Design Brasil Instituto de Design / SENAI CETIQTRio de Janeiro Brasil Instituto Superior de Administração e Economia Fundação Getulio Vargas ISAE/FGV + Politécnico di Milano Brasil Fundação Getulio Vargas - FGV, São Paulo Brasil SEBRAE- SP, São Paulo Master in Design Curso de Design Têxtil Gestão do Design na Indústria Têxtil e de Vestuário Curso Gestão Estratégica do Design" Furniture Industry " I Módulo Internacional em Milano e Como Edição única 2004 - 10 dias em Milão, Itália Executivo Junior (com recursos elearning) MBA em Administração de Empresas MBA em Marketing Curso de Gestão Básica em Design, SGE Gestão do Design (Inserção do design na empresa; planejamento da marca; gestão de novos produtos; planejamento do ponto de venda; implantação da gestão do design). Para micro e pequenas empresas do comércio, indústria e serviços. Brasil SENAI-RJ, Centro de Tecnologia Gráfica e Design, Rio de Janeiro Brasil Universidade Estadual de Londrina, UEL, Londrina, PR Brasil Universidade Estadual de São Paulo, UNESP, Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação, Bauru, SP MPM – Master in Project Management Especialização em Gestão do Design Especialização em Desenho Industrial Brasil Universidade do Estado da Bahia, UNEB, Dep.Ciências Exatas e da Terra, Salvador, BA MBA em Design Estratégico Extensão em Design Estratégico (Design e Competitividade, Políticas de Gestão, Institucionalização das Ações em Design, Gestão do Projeto de Design, Gestão de Mercados) Brasil Universidade Tuiuti do Paraná, Faculdade de Ciências Exatas e de Tecnologia, Curitiba, PR Especialização em Gestão do Design Brasil Universidade Anhembi Morumbi, São Paulo, SP Especialização em Gestão de Marcas MBA em Moda MBA em Gestão Empresarial MBA em Marketing Design de Hipermídia Design - Produção e Tecnologia Gráfica Brasil Universidade de Franca, Franca, São Paulo Moda e Estilismo, com ênfase em Design e Gestão Brasil Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, PUC-Rio Mestrado em Design Doutorado em Design Brasil Universidade de São Paulo Mestrado em Design e Arquitetura Brasil Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC Mestrado em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Integrada do Design Canadá Ryerson University Continuing Education, Ontario Fashion Project Management Especialização em Gestão do Design Certificate in Design Management Marketing Espanha Universidad Politécnica de Madrid Centro de Formación de Postgrado Espanha Universidad Politécnica de Valencia Centro de Formación de Postgrado Espanha Universidad del País Vasco, Vitoria-Gasteiz Espanha Universidad de Granada, Granada Doctorado en Dibujo, Disenõ y Nuevas Tecnologías Espanha Universidad Pablo de Olavide Sevilla Maestría Universitaria de Diseño (Especialização em Design – Master) Espanha Universidad de Vigo Pontevedra Máster en Diseño (Especialização em Design) EUA Parsons School of Design, New School University Master Universitario en Direccion y Gestion de Proyectos "Project Management" Master Universitario en Artes Graficas Master Universitario en Diseño, Gestión y Desarrollo de Nuevos Productos Master en Gestión y Diseño (Especialização em Gestão e Design) Design & Management Bachelor in Business Administration Institute of Design Illinois Institute of Technology, Chicago Master of Design Methods Degree EUA Parsons School of Design, New York Bachelor of Business Administration (BBA) EUA University of Illinois at Chicago, UIC College of Businesss Administration, Chicago Master in Business Administration França Institut Supérieur de Design, ISD EUA Em parceria com École des Mines de Douai Master of Design Degree Design and Management (undergraduate) MASTER SPECIALIZE EN MANAGEMENT DU DESIGN 1 ano Holanda Inholland University Itália Università degli Studi di Roma “La Sapienza”, Prima Facolta' di Architettura Ludovico Quaroni, Ateneo delle Scienze Umane delle Arti e dell'ambiente Dipartimento: Innovazione tecnologica nell’architettura e Cultura dell’ambiente (ITACA) Itália Instituto Politecnico di Milano Facoltà del Design Milão Master of Design Management Máster Internazionale em “Design e Management per Sistemi di Prodotto destinati allo Spazio Domestico” Em parceria no Brasil com CSPD (Centro São Paulo Design) e Universidade de Londrina Master Universitario in Design Strategico - Innovazione e progettazione del sistema-prodotto México Universidad Anáhuac, Escuela de Diseño Anáhuac, Huixquilucan, México Curso de Extension Diseño: Diplomado en Desarrollo de Productos Integrados Nova Zelândia Massey University College of Design Fine Arts e Music Master/Bachelor in Design (Textile, Graphic, Industrial) Portugal Universidade Lusíada de Lisboa, Porto Pós-Graduação em Novas Técnicas de Gestão para Criação de "VALOR" nas Empresas Portugal Universidade de Beira Interior, Covilhã Mestrado em Gestão da Produção Têxtil Mestrado em Direcção de Design Licenciatura em Design Têxtil e do Vestuário Licenciatura em Design Multimédia Portugal Universidade Técnica de Lisboa Faculdade de Arquitectura/UTL Mestrado em Design (Produto, Exposições, Design Gráfico ou de Moda) Portugal Universidade do Porto Faculdade de Engenharia Escola Superior de Artes e Design de Matosinhos Mestrado em Design Industrial Portugal Escola Superior de Tecnologias e Arte de Lisboa (ESTAL) Especialização em Web-Design Portugal Universidade do Minho Escola de Engenharia, Departamento de Engenharia Têxtil GESTÃO PELO DESIGN, QUALIDADE E MARKETING Reino Unido De Montfort University, Leicester Reino Unido Brunel University, Uxbridge, Middlesex Department of Design and Systems Engineering Master in Design and Brand strategy Reino Unido Open University, London Creativity, Innovation and Change Diploma in Design and Innovation, (Undergraduate) Reino Unido Robert Gordon University, The Scott Sutherland School, Aberdeen, Scotland Postgraduate Certificate, Postgraduate Certificate, Postgraduate Diploma or Master (MSc) Postgraduate Diploma or Master in Project Management (MSc) in Design Management Design Management and Innovation, Bachelor Master in Design, Strategy and Innovation Algumas disciplinas são ofertadas pelo modo Continuing Professional Development (part-time, distance learning and short courses). Reino Unido Staffordshire University School of Art and Design, Staffordshire Master in Design Enterprise Master in Ceramic Design Bachelor in Design: Surface Pattern Master in Design Management Bachelor in Design Management Reino Unido Surrey Institute of Art and Design, University College, London Textiles: Prinrted & Woven, Bachelor Reino Unido University of Westminster School of Media, Arts & Design, London Fashion Design, Bachelor Fashion merchandising management, BA Graphic Information Design, Bachelor Master in Fashion, Design and Enterprise Reino Unido University of Salford, School of Art & Design Faculty of Arts, Media & Social Sciences Master of Design Management Design Management, Bachelor Master in Design Management Design Management for the Creative Industries, Bachelor Quadro 09 - Cursos à distância e on-line em Gestão de Design ou em áreas afins LOCAL INSTITUIÇÃO CURSOS À DISTÂNCIA Cursos em Áreas Afins Cursos em Gestão Design CURSOS ON-LINE Cursos em Áreas Afins Universidad de Belgrano. Facultad de Estudios a Distancia y Educación Virtual, Buenos Aires Certificado de Especialidad en Innovación en el Diseño de Negocios (Business Design Innovation) Argentina Universidad Blas Pascal Curso de capacitación en Gerenciamento de las PYMEs Argentina Universidad de Buenos Aires, Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo-FADU, Buenos Aires Gestión de las PYMEs familiares Argentina Marketing estratégico Arquitectura de la Información Diseño web para no especialistas Argentina Universidad de Buenos Aires, UBA-NET & Trainet (Itália) Curso acelerado en Administración Estratégica y Marketing Argentina Universidad Tecnológica Nacional- UTN Virtual, Buenos Aires Capacitación a Distancia en Organización y Gestión de la Innovación Tecnológica Argentina Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca Capacitación a Distancia en Gestión de la Calidad Argentina Universidad Nacional del Litoral, Centro Multimedial de Educación a Distancia (CEMED) - Red Multicampus, Santa Fe Ciclo Inicial en Diseño (Pregado – 2 anos) OBS: Graduação completa com ensino presencial Cursos Gestão em Design Argentina Universidad Maimónides Online, Centro de Formación e Investigaciones en Ciencias del Comportamiento Humano, Instituto de Estudios Estratégicos de Buenos Aires Austrália University of New South Wales College of Fine Arts (COFA), Sidney Curso de Introducción a la Estrategia Master of Design Master of Design Management Disciplinas On-line: 1- Art and Design Cultures: The Language of Interactivity 2- Graphics, Global Communication and Society 3- Graphics and Contemporary Society General Austrália The Australian College of Interior Decor Austrália Australian Graduate School of Management Austrália Australian Catholic University (ACU Faculty of Arts and Sciences) Master in Management Austrália La Trobe University Design Studies Design for Production Brasil Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná, CEFET, Curitiba Brasil Fundação Getúlio Vargas, FGVonline, Rio de Janeiro MBA Executivo em Administração de Empresas (especialização) com 45 horas presenciais EAD Gestão Empresarial Jogos de Negócios Brasil Universidade Anhembi Morumbi Especialização em Moda e Comunicação Brasil Universidade Federal de Lavras - UFLA, Lavras Brasil Universidade Federal da Bahia, Faculdade de Comunicação Projeto Sala de Aula, Salvador e Universidade de Aveiro, Aveiro, Portugal Introduction to Decoration & Colour Studies (6 modules) Certificate Distance Learning MBA Executive Online Diploma in Management Certificate in Management Especialização em Gestão Estratégica da Produção Gerenciamento de Micro e Pequenas Empresas Web design Marketing Gestão da Informação e Comunicação organizacional Brasil Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, PUCRS, Porto Alegre. Canadá Athabasca University Canada Open University Especialização em Gestão Empresarial Master of Business Administration in Project Management Master of Arts Integrated Studies Disciplinas Marketing Strategy Canadá Ryerson University, Toronto, Ontario Canadá La Salle College, International Fashion School, Quebec Chile Universidad Tecnologica Metropolitana UTEM Virtual Disciplinas à distância: (a) Information Technology Management: Business and Information Systems (b) Project Management: Fundamentals of Project Management (c) Human Resources: Organizational Behaviour and Interpersonal Skills (d) Marketing: Marketing Certificate in Design Management (Continuing Education) com algumas disciplinas à distância Fashion Design Curso de Extensão Gestion de la Imagen Corporativa Gerenciamento de las PYMEs Marketing estratégico Espanha Espanha Universitat Autónoma de Barcelona, Dep. de Comunicación Audiovisual y Publicidad Master en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional Universitat de Barcelona Virtual Escuela Virtual de Empresa, Barcelona Executive MBA en Dirección y Administración de Empresas Masters en Empresa Especialización en Comunicación Corporativa Master en Gestión de Comunicación y Relaciones Públicas en las Organizaciones Certificado en Liderazgo y Cultura Corporativa Diploma en Introducción a la Gestión de Empresa Curso Superior en Administración y Dirección de Empresas Espanha Masters on-line para profesionales: Instituto Universitario de Posgrado, Universidad Autónoma de Barcelona, Universidad de Alicante, Universidad Carlos III de Madrid MBA Dirección estrategica y Gestión de la Innovación (examen final presencial) Universidade Politécnica de Madrid, CEPADE, Centro de Estudios de Postgrado de Administración de Empresas Escuela Virtual de Negocios Gestion de Marketing en la Empresa EUA City University, USA MSc Project Management Distance Learning EUA University of Wisconsin, Madison MS in Project Management Academy of Art College - School of Design, School of Fashion, School of Graphic Design, San Francisco Master ou Bachelor em: - Fashion Design - Fashion Textiles - Fashion Merchandising - Graphic Design American Intercontinental University Online School of Visual Communication School of Business Administration School of Marketing Bachelor of Fine Arts in Visual Communication (concentration in Digital Design) EUA American College of Computer & Information Sciences Master of Business Administration Program EUA Arizona State University (ASU) Extended Campus - Distance Learning and Technology Espanha EUA EUA *Cursos de Postgrado para la Formación Continua cuatrimestrales (40 horas) y anuales (80 horas). Curso Gestión del Diseño Industrial nos programas: Dirección de la Innovación, Dirección de Marketing en la empresa, Dirección de operación, calidad y innovación (exame final presencial) *Cursos de Postgrado para la Formación Continua cuatrimestrales (40 horas) y anuales (80 horas). Certificate in Project Management Exemplos de disciplinas online: web design ; introduction to fashion; concept, theory & design process; fundamentals of management; sustainable design Master/Bachelor in Business Administration MBA in Marketing Graphic DesignBachelor Distance Learning Industrial Design Bachelor Distance Learning Interior Design Bachelor Distance Learning EUA Baker College Online Master of Business Administration - General Business EUA Capella University, Minneapolis, MN School of Business School of Technology MBA Marketing and Branding Management MBA Strategy Bachelor of Science in Information Technology Graphics and Multimedia Bachelor of Science Graphic Design EUA Capitol College Master of Business Administration Degree EUA Everglades University Master of Business Administration Degree EUA FIDM - Fashion Institute of Design & Merchandising School of Textile Design, California EUA State University of New York FIT - Fashion Institute of Technology, New York EUA Florida Metropolitan University MBA Degree EUA Grantham University Master of Business Administration Degree EUA International Academy of Design and Technology, Tampa, FL Web Design Fashion Design Graphic Design EUA ITT Technical Institute Master of Business Administration EUA Jones International University Master of Business Administration with specializations Textile Design Program Associate of Arts Degree Curriculum for Textile Design 1- Knit Design & Construction Concentration 2- Surface Design Concentration Merchandise marketing Professional designation degree program Disciplinas online: 1- Introduction to the Fashion Industry 2- Fashion Business Practices 3- Fashion Merchandising: Principles and Techniques 4- Advertising and Promotion 5Multimedia Computing for Advertising and Marketing Communications 6- Consumer Motivation In Fashion 7- Product Development 8- Fundamentals of Textiles 9- Design and Visual Expression MBA in Project Management (MBA Distance Learning) EUA Keller Graduate School of Management Master of Business Administration degree program EUA Liberty University Master of Business Administration Program EUA University of Lincoln MBA Online MBA Distance Learning (24 months EUA Mississippi State University College of Business and Industry Distance Learning MBA Project Management MBA Distance Learning (24 months) MBA in Project Management MBA Distance Learning (12 months) EUA Norwich University Online, Northfield, VT. EUA NYIT's Ellis College MBA Programs EUA New School Online University Bachelor in Liberal Arts MBA program Master of Arts in Media Studies EUA University of Portsmouth Strategic Quality Management MSc Distance Learning (2 years) EUA Philadelphia University, School of Business Administration EUA Pratt Institute School of Art and Design, New York EUA Sessions.edu Online School of Design, New York EUA University of Salford Project Management in Construction (via the Internet) CPD/MSc/PG Cert/PG Dip/Professional Qualification Distance Learning (824 months) EUA The Art Institute Online, Pittsburgh Associate of Science Graphic Design MBA in Textile and Apparel Marketing Master of Professional Studies in Design Management Master ou Certificate Graphic Design Business Web Project Management Graphic Design Web Design Branding & Identity Multimedia Bachelor of Fine Arts in Visual Communications Bachelor of Science Degree in Graphic Design AST Degree in Internet Technology (with an Option in Multimedia and Design) Web Design Business Management EUA Thomson Education Direct Computer Graphic Artist, Desktop Publishing and Design, Artist, Web Page Designer, Dressmaking and Design, Floral Design, Interior Decorator, or Photographer EUA University of Phoenix, Online Associate of Arts in General Studies Master in Business Administration EUA University of North Alabama Master of Business Administration plus various concentrations EUA University of Master in Business Illinois at Chicago, Administration College of Businesss Administration, Chicago (UIC) Professional Development Programs: Project Management Online EUA University of Derby Strategic Management (online delivery) MSc Distance Learning (1426 months) EUA University of Maryland University College Master of Business Administration program EUA University Alliance The Regis Online MBA Program (general emphasis) EUA Tulane University Freeman School of Business MBA and Advanced MBA certificate programs EUA Western Carolina University e PMI – Project Management Institute EUA Walden University MBA with various concentrations EUA West Carolina University College of Business Master of Project Management Degree program (online) Holanda Inholland University Master of Design Management Holanda Ichtus University Master of Design Management Itália NABA – La nuova accademia di belle arti. School of Fashion and Textile Design Itália Bocconi University School of Management -SDA Bocconi), Milão, Masters Program in Project Management Fashion and Textile Design Master in Fashion Experience and Design Management (MAFED ) Nova Zelândia UNITEC Institute of Technology, Faculty of Architecture & Design, School of Design Portugal Universidade de Aveiro, Aveiro Master of Design Management Web Design e Universidade Federal da Bahia, Faculdade de Comunicação Projeto Sala de Aula, Salvador, Brasil Portugal Universidade de Santiago, Departamento de Comunicação e Arte, Aveiro Cursos de Formação Especializada em Design, Materiais e Gestão de Produto Portugal Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial Mestrado em Gestão de Ciência, Tecnologia e Inovação Portugal Universidade do Minho Escola de Engenharia, Departamento de Engenharia Têxtil Gestão pelo Design, Qualidade e Marketing, Mestrado em Design e Marketing Reino Unido University of Leicester Management Centre Marketing MSc Distance Learning (2-5 years) Reino Unido Northumbria University Design Practice MA Distance Learning (16 months) Reino Unido Staffordshire University, School of Art and Design, Staffordshire Master in History of Ceramics Distance Learning (1 year) Reino Unido University of Central England, Birmingham Art and Design Foundation Studies BTEC Open Access (1-3 years) Reino Unido De Montfort University School of Art and Design, Leicester Design and Manufacture Reino Unido Brunel University, Uxbridge, Middlesex Master of Design, Strategy and Innovation Reino Unido Middlesex University, London Master of Design Leadership Master in Interactive Multimedia Distance Learning (1 year) Master of Design Management Design Management and Innovation, Bachelor Master of Design Management Business Administration (Distance Learning MBA) (25 years) Reino Unido Thanet College, Kent, Broadstairs Diploma in Management Studies (Distance Learning) Reino Unido Open University Creativity, Innovation and Change Diploma in Design and Innovation Undergraduate Design, Strategy and Innovation MA Reino Unido Northbrook College Marketing and Design for Business, Bachelor Reino Unido London Guildhall University Design Studies, Bachelor A relação de cursos apresentada pretende apenas dar uma pequena mostra da diversidade encontrada ao redor do mundo em se tratando da formação na área de Gestão de Design e afins, visto que a dinâmica de atualização em função da demanda e do mercado é muito grande, sobretudo em relação aos cursos oferecidos via Internet. Registraram-se situações de existência de cursos on-line em 2002 e 2003 que não estão mais ativos na presente data. Igualmente, o acesso a informações sobre os programas é restrito, com algumas exceções de países ou instituições que divulgam além de horários e ofertas, o programa de conteúdos a ser desenvolvido durante o curso. Algumas informações foram obtidas por catálogos impressos, enviados após solicitação. Assim, tem-se um panorama dos níveis e do tipo de formação disponibilizados em alguns países. Apesar de não se traçar um retrato completo ou detalhado da realidade, o recorte serve para ilustrar o contexto do estudo que se pretende desenvolver, apontando algumas direções e evidenciando a preocupação das instituições nacionais e internacionais com a formação na área. 2.4.4 Iniciativas e experiências em cursos on-line na área de Gestão de Design Atualmente, a integração crescente entre o sistema educacional e o mundo do trabalho fez estender a preocupação com o desenvolvimento das competências para além do âmbito individual, gerando uma preocupação de diretores e gerentes de empresas com o crescimento intelectual dos colaboradores. Vistas como resultados decorrentes da experiência prática dos sujeitos em seu contexto de trabalho, as competências - que incluem conhecimentos, habilidades e atitudes – envolvem um compromisso pessoal guiado pelo entendimento prático, pelo apoio em conhecimentos adquiridos e pela transformação desses saberes (ZAFIRIAN, 2001 apud TONELLI e LEZANA, 2003). Nessa direção, a educação à distância, ao invés de buscar apenas alcançar objetivos de ensino-aprendizagem, segundo Tonelli e Lezana (2003, p.149), pode se direcionar para o desenvolvimento de competências, o que amplia as perspectivas da modalidade e torna a proposta “mais contextualizada com o momento atual vivido pela educação e pelo mundo empresarial”. Na área de Gestão de Design isso é bastante significativo e adequado, já que as habilidades, os conhecimentos e as atitudes de um gestor influenciam direta e intrinsecamente em sua prática profissional, condicionando o processo decisório e, em última instância, o sucesso de sua atuação. Na seção anterior, os Quadros 8 e 9 apresentam uma relação de cursos em vários níveis, seja de doutorado, mestrado, especialização, graduação ou aperfeiçoamento, evidenciando também a diversidade de propostas específicas para diferentes setores ou atividades como o têxtil, a moda, o design para Web, a administração, a gestão de projetos, o marketing, a inovação. O levantamento feito para esse estudo foi iniciado em 2002 e atualizado em 2003 e 2004, teve como base informações disponibilizadas através da Internet. De modo geral, nota-se maior ocorrência de cursos presenciais e à distância em relação aos cursos oferecidos no formato on-line, sobretudo na área de gestão do design. Analisando os dados obtidos no levantamento de cursos, percebe-se que a maioria dos programas/cursos on-line aparece na área mais específica de gestão de projeto (Project Management), seja na oferta latina ou nos países de língua inglesa, com maior incidência de curso presenciais. A Universidade de Ryerson, em Ontário, Canadá disponibiliza uma proposta de formação continuada63 em Design Management, parte on-line, porém no nível Certificate (ver Quadro 9 na p. 65). Também neste caso há uma oferta de disciplina on-line em Project Management. Na Universidade de Illinois, Chicago, também há um programa de desenvolvimento profissional on-line na área de Project Management, assim como na West Carolina University e na American Intercontinental University, que tem programas on-line. O que se observa mais comumente é a oferta de disciplinas isoladas no modo on-line, e não a oferta de um curso completo. Outro ponto a considerar é a permanência de avaliações e alguns encontros presenciais nos programas de educação à distância nessas áreas, ocorrendo com freqüência em muitas instituições. Embora não esteja relacionada diretamente à formação na área de Gestão de Design, uma iniciativa - que ilustra bem a concepção de colaboração on-line de equipes como a arrazoada neste estudo - é um exemplo australiano na área de Design Gráfico. 63 Normalmente os projetos de formação/educação continuada consistem em cursos direcionados a adultos ou profissionais já no mercado de trabalho. Trata-se de uma experiência internacional sobre a educação em design, que trabalha com a idéia da aprendizagem colaborativa - o Projeto Omnium (Bennett et al., 2000). Tal projeto, idealizado pela Faculdade de Belas Artes (College of Fine Arts) da Universidade de New South Wales, em Sydney, Austrália, realizado na área de design industrial, vem sendo desenvolvido desde 1998-1999. A instituição parece ser uma das poucas universidades que declara como área de expertise a educação on-line em design64. Em sua primeira edição, o projeto reuniu participantes de quinze universidades de onze países (dos cinco continentes), com o objetivo de possibilitar a colaboração on-line entre estudantes através da resolução conjunta de projetos, via equipes de trabalho (ver Figura 10). Importante ressaltar que a iniciativa já teve várias edições e continua ativa, envolvendo, de acordo com a proposta expressa no texto de Bennett et al. (2000), grupos de designers, professores e estudantes de várias partes do globo para resolver conjuntamente situações de projeto na área. Figura 10 - Interface do Projeto Omnium (Omnium V3 Software, 2004 Fonte: School of Design Studies, College of Fine Arts, The University of New South Wales, Sydney, Australia (http//www.omnium.unsw.edu.au). A idéia volta-se originalmente ao campo específico do design gráfico, contudo o projeto tem colaborado com outras áreas de pesquisa científica fora do âmbito do design e da arte, como a genética (VSG - Vision the Science of Genomics), ligando cientistas de 24 universidades do mundo. Isso mostra outras possibilidades de aplicação da idéia de colaboração on-line. 64 Conforme citado no endereço http://www.unsw.edu/. Áreas de expertise - College of Fine Arts: Design Studio, Design Education, Online Design Education Para a área de gestão de design, a colaboração é decisiva, pois a atividade envolve o trabalho de equipes multidisciplinares, exigindo uma postura flexível e dinâmica do designer para lidar com todo tipo de situação e cenários. O Projeto Omnium (online design & education communities) citado anteriormente tem a proposta de reunir designers, estudantes ou profissionais de vários lugares do mundo para uma prática específica na área. Outro exemplo a ser citado como iniciativa na área do ensino on-line de design é o International Design Network + Institute (sigla IDNI, Instituto e Rede Internacional de Design). O fundador é Thomas S. Bley65. A experiência ocorre na Universidade de Ciências Aplicadas em Colônia, Alemanha. O objetivo é oferecer uma abordagem diferenciada para a graduação em design, combinando o modo presencial com as possibilidades da Internet. O curso pretende ser multicultural e interdisciplinar, oferecendo uma educação convergente de qualquer local e em qualquer local. De acordo com Bley (2003) por sua abordagem inovadora, constitui um laboratório educacional aberto, focando em áreas e práticas de trabalho novas, estimulando tanto a visualização quanto a resolução de problemas. As áreas citadas de expertise do IDNI são: Conceito e Desenvolvimento; Negócio e Estratégia; Comunicação e Interação; Material e Processos; Teoria e Crítica. Experiência semelhante foi levada a cabo pela Escola de Design do Politecnico de Milano, em 2002, com o desenvolvimento do portal DesignNet. (BOGHETICH et al., 2002). Seus recursos e objetivos se aproximam dos conceitos do Projeto Om’nium e IDNI, já citados, bem como deste estudo, sobretudo por incluir a possibilidade de interação através de imagens e gráficos 2D e 3D. As ferramentas disponíveis e a concepção do sistema do Portal DesignNet permitem criar, catalogar e buscar itens gravados no banco de dados. Essas iniciativas demonstram a viabilidade de se produzirem atividades de colaboração na área de design também à distância, quebrando o mito das barreiras físicas (geográficas) e proporcionando formas de desenvolvimento de projetos em um nível mais amplo, com o uso dos recursos de comunicação da Internet. No caso do presente estudo, há a possibilidade de se unir diferentes áreas do conhecimento, considerando que a Gestão de Design pode ser exercida por diferentes profissionais (gerentes, administradores, empresários, profissionais de marketing, engenheiros, designers), dependendo da função e papel que ocupam no contexto da empresa. Neste sentido, a oferta de formação continuada em design, no modo on-line, constitui uma perspectiva promissora na atual conjuntura educacional e profissional. Certamente o 65 Thomas Bley foi também fundador do Mestrado em Design do Instituto Europeu de Design. Profissionalmente, fez parte do grupo Memphis, originado em Milão, presidiu a firma Zebra Design em Nova Iorque e foi gerente geral da Frogdesign, na Califórnia. desenvolvimento de cursos específicos em Design Management tenderá a se ampliar e diversificar. Assim, é cada vez mais pertinente o estudo da demanda de formação na área, sobretudo atendendo necessidades reais dos profissionais no contexto em que atuam. 2.4.5 A pesquisa em Gestão de Design no mundo Referindo-se às pesquisas mais recentes na área de Gestão de Design na França, Borja de Mozota (2003a) reúne o que categorizou como doze correntes da pesquisa em Design Management e as suas implicações nas empresas. A autora organiza as informações em temas, atores principais e pesquisadores envolvidos, além de citar o que considera como as implicações dessas correntes nas Ciências da Gestão e/ou no Design Management. A seguir uma síntese (ver Quadro 10) relaciona as doze correntes definidas pela autora. Quadro 10 - Doze correntes na pesquisa em Design Management Temas, lugares e atores 1 Herbert Simon (Nobel Economia) Define “Ciência do Design”: alternativas ao problema da concepção Valorização do processo Visualização gráfica como ferramenta de ajuda à decisão 2 Grã-Bretanha Política regular para a pesquisa em design: impacto econômico Design Council; Universidade de Salford (R. Cooper); UMIST (M. Bruce); European Academy of Design Programa “Design contra o crime” 3 DMI Design Management Institute (Boston) Reúne agências de design e designers de todo mundo. Promove conferências e seminários sobre a área regularmente. Pesquisas interempresas (membros) 4 Takahiro Fujimoto (Universidade de Tóquio) Visão Design da firma: funções da organização são vistas como uma transformação da informação design Arquitetura modular do produto: quadro de análise da arquitetura do conhecimento na empresa; gerentes como “systems designers” Outros pesquisadores Michel Piore (MIT) Implicações Ciências da concepção Não esquecer economistas (ex.; Design & performance de uma região; Design & economia de emprego) Não temer a modelização de processos Monique Vervaeke (CNRS) Importância das estatísticas sobre o design para explicar impacto da profissão sobre a competitividade do país Laboratórios de pesquisa em economia e gestão + área profissional Brigitte Borja de Mozota (Paris X) Ligação, Recurso para pesquisa e práticas em design management Definição dos métodos de excelência em gestão de design Relação entre bom design e performance da empresa Kim Clark & Carliss Baldwin (Harvard) Situação da indústria em relação ao conceito de arquitetura modular do produto Situação dos métodos de gestão da concepção e produção na empresa Ron Sanchez (Lausanne) 5 Modelo de Holbrook & Hirschmann Comportamento do consumidor Valorização da emoção e da dimensão afetiva: criação de emoção pela dimensão estética e simulação de cinco sentidos “École semiologique du design”: design de embalagem; marketing de relacionamento 6 Jean Noël Kapferer Importância do design e da inovação na marca Modelo integrador da marca Da “brand identity” a “brand equality”: conceito de capital de marca: Consciência da marca, imagem, associações, atitudes, fidelidade 7 Robert Veryzer (N. Y.) Princípios do design & qualidade percebida Ligação entre leis do bom design e as preferências do consumidor Modelo de integração do design – relação interface usuário – na inovação radical 8 Andrew Hargadon (Universidade da Califórnia) Inovação e design Designers são corretores do conhecimento Design como mediador na gestão da mudança Continuidade x transformação do comportamento 9 Stephan Thomke (Harvard Business School) P. Hetzel B. Schmidt B. Heilbrun S. Fournier D. Aeker K. L. Keller Karl Ulrich & Steven Eppinger Defesa de um lugar justo para o design: importância do design, redução de custos Correlação entre capacidade de resolver problemas à montante do desenvolvimento de novos produtos e a performance do produto Ligação entre a arquitetura dos componentes do produto e os custos do produto 11 Armand Hatchuel (Ecole des Mines) Empresa orientada ao Design Design visto pelo ângulo da Teoria das Organizações Relação entre design, design organizacional e gestão do conhecimento Analogia entre design organizacional da A marca em 2003 é orientada ao design Design entra na organização pelo estado de espírito da marca Força do design quando a marca é orientada para a relação interativa com o cliente, para o interno e o inovador Stéphane Magne Testar e medir a qualidade percebida e a preferência estética do cliente Jean Pierre Mathieu Inserir medidas de qualidade percebida e emoção estética em testes de marketing (transferência de ferramentas usadas na publicidade) Originalidade da forma pode ser percebida como risco pelo cliente Michel Callon Valor do design na Inovação é triplo: & B. Latour conceito e criatividade, transferência de tecnologia, sociologia do objeto Centre (difusão da inovação) Sociologie de Organizar e medir os aportes do l’innovation design na gestão de idéias; via design, via sociológica, via tecnológica Gestão da mudança, aceitação da inovação na sociedade ENSAM Design, marketing e tecnologia na gestão de lançamento de novos produtos: gestão da equipe de projeto, “human interface”, liderança transformacional, visualização e prototipagem. Christophe Midler Identificar as ferramentas de medida do impacto do design em termos de custos do produto e de tempo de entrada/lançamento no Mercado Indústria automotiva e gestão da produção Integração do design no desenvolvimento de novos produtos Reforço paralelo da função design e de uma gestão por projeto de inovação Importância das novas ferramentas de concepção assistida por computador e de prototipagem rápida para otimização da inovação 10 Modelo experimental e pluri-sensorial do consumo Pesquisa do prazer, da originalidade e estética do consumidor Reforço ao lugar do design na organização e nos pontos de venda Gilles Garel H. Mintzberg Unir o processo do design com a estrutura da empresa Design organizacional Integração da criatividade organizacional e criatividade conceitual Processo de design gerenciado como um projeto ou um saber inovação e design do “processo de design” 12 Brigitte Borja de Mozota (Universidade Paris X) Pioneira na integração do Design e Ciências da Gestão na França Abordagem orientada à ciências da gestão e processos Valor interno (competência-chave) x valor externo (vantagem competitiva) Laboratórios de pesquisa em gestão e economia: CEROS e GREFIGE CERAG B. B. Mozota & Didier Chabaud Design visto pela ótica das ciências da gestão Síntese de conhecimentos teóricos e práticos em Design Management Fonte: Adaptado e sintetizado a partir de Borja de Mozota (2003, p. 29) Este mapeamento elaborado por Borja de Mozota é bastante significativo para pesquisadores, docentes, estudantes e empresários brasileiros, pois evidencia a seriedade do tema em nível mundial e as trajetórias percorridas nesta novíssima área. A autora vem investigando o assunto desde a segunda metade da década de oitenta, registrando seus avanços em estudos, artigos e obras lançadas e atualizadas66, sem deixar de aprofundar sua pesquisa e de tratá-la sob outros ângulos. Ao diagnosticar e sistematizar os diferentes rumos assumidos na pesquisa em Gestão de Design esclarece e contribui, com sua visão, para a reflexão consistente em um campo de atividade tão particular e de base teórica ainda em formação. Por outro lado, demonstra a flexibilidade da proposta de Gestão de Design, a partir das diversas relações com campos do conhecimento, setores de atividade, estabelecidas pelos pesquisadores em seus diferentes contextos de atuação. Embora não citado por Mozota no referido estudo, vale lembrar o trabalho desenvolvido pela pesquisadora da Universidade de Colônia, Alemanha, Dra. Brigitte Wolf, que tem mantido importantes intercâmbios com o Brasil e outros países, discutindo e aprofundando a questão com diferentes grupos de profissionais, prestar consultoria e desenvolver pesquisas junto ao Design Management Institute (Boston, EUA) desde 2001.67 Nesta perspectiva, em um outro estudo publicado em 2002 (Borja de Mozota, 2003b), a autora retoma a questão do caráter e valor estratégico do design, elaborando um modelo de Gestão de Design a partir de pesquisa com 33 (trinta e três) empresas européias de 14 (quatorze) países diferentes, as quais participaram do Grand Prix Européen du Design. No estudo, publicado em uma edição da Revue Française de Gestion, a autora apóia-se sob o conceito de cadeia de valor de Michael Porter, clássico na área de 66 Brigitte Borja de Mozota - (a) Design & Management. Paris: Éditions d´Organisation, 1990; (b) Design Management. Paris: Éditions d´Organisation, 2002. (c) La valeur stratégique: un modéle de Management du Design. In: Revue Française de Gestion N. 138, v. 28, avril-juin 2002. 67 Ver bibliografia consultada. estratégia. Seu interesse é mostrar como o design se torna estratégico, bem como contribuir com os gerentes de design (design managers) na definição de suas estratégias de design. Borja de Mozota (2003b) explica que o design pode criar uma vantagem competitiva em vários níveis da cadeia de valor, provocando uma melhoria (a) nas funções principais (ação sobre o valor percebido e seus impactos na imagem de marca, por exemplo); (b) nas funções de apoio, de coordenação interfuncional (papel coordenador da função design, inovação por grupo de projeto, motivação do pessoal); (c) na coordenação externa, visão da indústria (relação com os fornecedores, inovação criadora de mercados). A partir da pesquisa, a autora ratifica os três níveis (BORJA DE MOZOTA, 2003b) que define para o Design Management e as estratégias respectivas, como mostra o Quadro 11. Quadro 11 - Modelo de síntese da Gestão de Design segundo Borja de Mozota I M PAC TO DO D E S IGN NÍVEL 03 DE VALOR Design como competência econômica Age sobre funções principais Design como competência gerencial Age sobre funções de apoio Design como competência econômica - Design como vantagem competitiva - Design torna a empresa mais inovadora - Gera transferência de tecnologia - Saber-fazer que transforma processos de atividades - Design contribui significativamente com benefícios percebidos pelo consumidor - Desenvolve as exportações - Aumenta mercado da empresa - Induz elevação de margem - Favorece a gestão da inovação por equipe de projeto - Dá acesso a variedade de mercados - Melhora a coordenação entre marketing e produção - Cria novos mercados - Muda as relações com fornecedores e acelera o lançamento de novos produtos - É competência-chave Estratégias - Design permite vender mais caro - Melhora a circulação da informação Age sobre coordenação externa Estratégia de Design Econômica Estratégia de Design Gerencial Estratégia de Design Econômica Cinco (5) empresas européias em um universo de 33 Dezesseis (16) empresas européias em um universo de 33 Oito (8) empresas européias em um universo de 33 - Desenvolve o cuidado do cliente na organização Amostra NÍVEL 02 DE VALOR Pesquisa Variáveis de gestão Níveis NÍVEL 01 DE VALOR Fonte: Adaptado de BORJA DE MOZOTA (2003b, p.35) Segundo a autora, as empresas européias pesquisadas estão convencidas da importância do design como uma competência chave, essencial, capaz de criar vantagem competitiva e impactar sobre os custos e sobre os processos internos de gestão. Contudo, a amostra evidencia uma variação no impacto sobre a gestão da inovação segundo a localização geográfica das empresas, ou seja, as de cultura anglo-saxônica (design como saber-fazer transformador de processos) e as do sul europeu (design favorecendo a gestão da inovação por equipe de projeto). No Brasil, a pesquisa em Gestão de Design pode ser registrada através da participação de pesquisadores em congressos de design nacionais e internacionais ocorridos no país68. Na análise de Schoenacher et al. (2004), os artigos científicos publicados na área de Gestão de Design em eventos específicos, dizem respeito à relação entre design e designers e o universo empresarial. No dizer dos autores, 35% do total da produção analisada no período de 1994-2002, abordam a importância do design na gestão empresarial ou acerca do conhecimento dos designers sobre o assunto. Os artigos focam em (i) a importância estratégica do design no mercado atual e os diferenciais que traz para produtos e serviços; (ii) o conhecimento (ou a falta dele) quanto às questões de natureza gerencial e administrativa. No conjunto dessa produção, o design aparece como principal ferramenta para o sucesso mercadológico de uma empresa, mas também se observa o fato de que os designers brasileiros não estão preparados para assumir essa posição estratégica. Por outro lado, os autores não analisaram a produção intelectual na área sob o ponto de vista da distribuição geográfica e por instituição de vinculação dos articulistas. Esse é um dado que pode ser relevante no caso do presente estudo ao abordarmos a formação continuada na área. 2.4.6 O desenvolvimento do ensino de Gestão de Design no Brasil Universidades e faculdades brasileiras já incluem, em seus currículos de graduação, disciplinas na área de gestão, buscando preparar o designer mais adequadamente para o mercado de trabalho. Entre vários exemplos podem-se citar os cursos da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), de graduação (Departamento de Expressão Gráfica), mestrado ou doutorado no programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Área de Gestão Integrada do Design69). Da mesma forma, no país, outros cursos de graduação já estão colocando sua ênfase na área de gestão, como é o caso do Curso de Design da Universidade de Joinvile (UNIVILLE), em SC, e novas especializações surgem como o curso “Pós-Graduação em Design Management” das Faculdades Integradas Rio Branco, no Instituto de Tecnologia Avançada em Educação (ITAE), em São Paulo70. No Brasil, após estudos oficiais de comissão de especialistas em diversas áreas, a revisão dos conteúdos e direcionamentos da formação acadêmica em design começa a 68 Ver Apêndice B (Artigos inscritos em Congressos de Design no Brasil de 2000-2004). Área não mais ofertada pelo PPGEP/UFSC, após a sua reformulação, no ano de 2002. Permanece em andamento até a concretização da titulação dos ingressos nas áreas de Gestão Integrada de Design ou Gestão de Design e do Produto. Atualmente existe a área (similar) mais abrangente de Engenharia de Produto e Processos com a linha de pesquisa “Metodologias de Projeto de Produtos e Design”. 70 Instituto ligado à Fundação de Rotarianos de São Paulo, com sede no bairro da Lapa, em São Paulo. 69 tomar novos rumos com a implantação das Diretrizes Curriculares Nacionais (BRASIL, 2002). Embora sendo um direcionamento de caráter genérico71 o texto das Diretrizes Curriculares Nacionais (BRASIL, 2002) referentes aos cursos superiores de Design no Brasil, já prevê a inclusão de tópicos de gestão nos currículos, em conteúdos básicos como “Estudo de Materiais, Processos, Gestão e outras relações com a produção e o mercado”. Prevê também as capacidades e habilidades a serem desenvolvidas e estimuladas no profissional da área de design, tais como: - capacidade criativa para propor soluções inovadoras, utilizando domínio de técnicas e de processo de criação; - capacidade para domínio de linguagem própria expressando conceitos e soluções, em projetos, de acordo com as diversas técnicas de expressão e reprodução visual; - capacidade de trânsito interdisciplinar, interagindo com especialistas de outras áreas de modo a utilizar conhecimentos diversos e atuar em equipes interdisciplinares na elaboração e execução de pesquisas e projetos; - visão sistêmica de projeto, manifestando capacidade de conceituá-lo a partir da combinação adequada de diversos componentes, materiais e imateriais, processos de fabricação, aspectos econômicos, psicológicos e sociológicos do produto; - domínio das diferentes etapas do desenvolvimento de um projeto, a saber: definição de objetivos, técnicas de coleta e de tratamento de dados, geração e avaliação de alternativas, configuração de solução e comunicação de resultados; - conhecimento do setor produtivo de sua especialização, revelando sólida visão setorial, relacionado ao mercado, materiais, processos produtivos e tecnologias abrangendo mobiliário, confecção, calçados, jóias, cerâmicas, embalagens, artefatos de qualquer natureza, traços culturais da sociedade, softwares e outras manifestações regionais; - domínio de gerência de produção, incluindo qualidade, produtividade, arranjo físico de fábrica, estoques, custos e investimentos, além da administração de recursos humanos para a produção; - visão histórica e prospectiva, centrada nos aspectos sócio-econômicos e culturais, revelando consciência das implicações econômicas, sociais, antropológicas, ambientais, estéticas e éticas de sua atividade. 71 Paradigmas expressos no texto de abertura do Parecer sobre as Diretrizes: “elas objetivam servir de referência às instituições na organização de seus programas de formação, permitindo flexibilidade e priorização de áreas de conhecimento na construção dos currículos plenos. Devem induzir à criação de diferentes formações e habilitações para cada área do conhecimento, possibilitando ainda definirem múltiplos perfis profissionais, garantindo uma maior diversidade de carreiras, promovendo a integração do ensino de graduação com a pósgraduação, privilegiando, no perfil de seus formandos, as competências intelectuais que reflitam a heterogeneidade das demandas sociais” (BRASIL, 2002). Todas estas competências hão de contribuir para a atuação positiva no mercado de trabalho, sobretudo se os métodos de ensino vierem a facilitar sua conquista e desenvolvimento, tornando o designer um profissional flexível e apto também para empreender72 e gerenciar. No Brasil, cursos de setores específicos, como o da área têxtil, implantado pelo SENAI/CETIQT, RJ73 - enfocam a Gestão de Design através da análise empresarial (aplicação dos conhecimentos em contextos reais), diagnóstico estratégico (análise das características da empresa e seu ambiente de atuação na ótica do design), briefing de projetos (especificações de projetos de design a serem implantados nas empresas). No âmbito da pós-graduação, outros cursos que nascem de faculdades e instituições voltadas à administração têm a sua ênfase em conteúdos tangentes a essa área, como fundamentos de administração, produtividade e gestão da qualidade na empresa, empreendedorismo, questões financeiras, de materiais, de mercado ou de legislação de defesa do consumidor, de propriedade intelectual, e direito empresarial. Por outro lado, contemplam a gestão de marcas, a análise de valor no design, o eco-design, a ergonomia, as questões especificas de projeto. Verifica-se também o surgimento de outras iniciativas com a parceria de instituições de ensino, como a Fundação Getúlio Vargas e a Universidade Tuiuti, de Curitiba (PR), com o curso de Especialização em Gestão de Design, com início em 2004. Igualmente preocupado com a formação na área de Gestão de Design, o SEBRAE, através do Programa Via Design (Unidade de Tecnologia em conjunto com a Unidade de Cultura Empreendedora, SEBRAE-SP, Sistema de Gestão Empresarial - SGE), implementa cursos voltados à preparação de empresários de todos os setores, cadastrando facilitadores74 (graduados em Design Arquitetura, Engenharia, Artes Plásticas, com experiência em gestão e em desenvolvimento e criação de produtos) para atuar junto às empresas ministrando cursos sobre o tema. Além de proporcionar uma visão da estruturação de um negócio, em um primeiro momento, a gestão incluída no currículo dos cursos universitários pode trazer à tona muitas discussões que, muitas vezes, passam paralelas ao desenvolvimento de produto, contudo participam do cotidiano das empresas. Esta visão abrangente e interdisciplinar já faz parte da natureza da atividade do design. Ainda, no que diz respeito à formação em design, Avendaño (2003) coloca que o desafio para as universidades, já nos cursos de graduação, é melhorar o perfil das 72 Empreender - ver Glossário. Curso de Gestão de Design Têxtil e de Vestuário 74 Divulgado em www.sebraesp.com.br, Edital nº. 001/2002 73 competências e capacitação do estudante, estruturando, assim, a capacidade de pesquisa e teorização do designer nas diversas frentes da atividade, de modo que os profissionais “atendam às necessidades da indústria e que saibam dar solução aos problemas reais de competitividade e inovação, com competência para gerenciar processos”. Neste sentido, o autor resume: “Se o design como diferencial competitivo dos produtos e como elemento estratégico para o negócio das organizações já é uma realidade de mercado, ele tem que passar também a ser uma realidade acadêmica, de ensino e pesquisa em design” (AVENDAÑO, 2003, p. 4). É possível que com a inclusão de conteúdos e disciplinas na área de gestão e marketing, ou com o estreitamento de vínculos com indústrias ou empresas possam se preencher estas lacunas, proporcionando ao profissional que ingressa no mercado maiores condições de mais cedo ter sucesso em seus empreendimentos, além de exercer competentemente seu papel social. 2.4.7 Incentivo à implantação e implementação da Gestão de Design no Brasil Como refere Bonsiepe (1997), apesar das adesões aos programas de qualidade total e reengenharia, normas ISO, seminários sobre gestão, entre outras novidades assimiladas, em países como o Brasil, o design não se constitui ainda em uma preocupação explícita na gestão das empresas. Neste contexto, o design precisou ser promovido, através de organismos e instituições preocupados em valorizar o papel da atividade no desenvolvimento industrial, buscando superar um estilo tradicional de gestão, fortemente arraigado nas empresas nacionais. Como cita o autor, em 1981, o CNPq incorpora oficialmente o Design Industrial à sua política científica e tecnológica, com a criação do LBDI (Laboratório Brasileiro de Desenho Industrial), o qual realizou vários cursos de esclarecimento e formação na área. Mais tarde, em 1995, ligado à Confederação Nacional da Indústria (CNI), é lançado o Programa Brasileiro de Design (PBD), buscando incentivar e esclarecer o empresariado nacional acerca da importância da utilização do design, resultando em maior diferenciação, inovação em produtos e aumento de lucratividade. Segundo o autor, no Brasil, as primeiras empresas que se sensibilizaram para um maior investimento em design foram àquelas voltadas à exportação. Na obra "A importância do Design para sua empresa", elaborada pelo CNI, SENAI e Carlos Bahiana (1998), apresenta-se o design como a ferramenta que pode atender às necessidades do consumidor, melhorando o conforto, a satisfação e a segurança dos usuários, e, também, como agregador de valor aos produtos. Segundo o texto, os benefícios alcançados por uma empresa pelo uso do design podem se notar na própria imagem da empresa vista como inovadora e coerente com as tendências atuais; na otimização de custos; na exportação; no aumento da competitividade. Tais colocações demonstram a emergência em discutir interna e externamente a inserção do design no ambiente empresarial. Da mesma forma, o relatório "Design para a competitividade" (CNI, 1996)75 coloca que, nos últimos anos, não apenas nos países desenvolvidos, amplia-se o consenso entre governos, empresas e estudiosos acerca do importante papel do design como estímulo à competitividade industrial. O texto acrescenta que diferem somente as concepções quanto ao potencial estratégico do design ou quanto às formas e instrumentos que os governos e empresas utilizam na promoção do design para a competitividade. Contudo, uma das conclusões importantes do estudo é a de que as atividades de design são praticadas por todo tipo de empresas, sejam pequenas, médias ou grandes e em setores de alta, média ou baixa intensidade tecnológica. O relatório cita como principais contribuições do design: a redução de custos de produção, a agregação de qualidade e valor aos produtos, a redução do tempo de lançamento de novos produtos, a elevação do potencial de mercado e de lucratividade da empresa. Igualmente, um dado interessante com relação às inovações organizacionais é a constatação da presença da atividade de design favorecendo a articulação entre as diferentes visões e atores no processo de desenvolvimento de produto, o aprendizado coletivo e realimentação, o aumento da flexibilidade do sistema produtivo, entre outros. Ficam claras, segundo o texto, as vantagens do design como instrumento estratégico à promoção da competitividade, sobretudo no contexto de globalização e integração de mercados, onde são crescentes os requisitos de criatividade, qualidade, flexibilidade e seletividade na área. A pesquisa sobre "O Estágio Atual da Gestão de Design na Indústria Brasileira", elaborada pela CNI em 1998, registra que mais da metade das empresas entrevistadas (54%) apontaram que 40% dos seus produtos incorporaram design nos últimos dois anos e tiveram sucesso. O impacto declarado foi de 72% no aumento do faturamento, de 75% no aumento das vendas, e de 18% na redução do custo de produção. Isso demonstra os resultados compensadores com o investimento em design. Nesta direção, vale destacar os dados do estudo publicado por CNI/SENAI/BAHIANA (1998), onde pesquisas internacionais verificaram que na comercialização de produtos, cada dólar investido em design traz cinco dólares de retorno. Na produção, os gastos com o 75 Estudo realizado acerca das experiências de promoção do Design Industrial em dezenove países. projeto de design são de 15%, sendo os 85% restantes referentes à produção propriamente dita. A documentação e a análise destes indicadores demonstram uma preocupação crescente, seja na disseminação dos conceitos de Gestão de Design ou mesmo na inserção efetiva do design nas empresas brasileiras. Bonsiepe (1997, p. 22) falando da necessidade desta inserção, coloca que “o potencial do design para a economia e para as empresas não depende tanto dos designers, mas de outros agentes do sistema de produção e distribuição”. De fato, é necessário haver uma conscientização ampla no meio empresarial e um constante incentivo por parte de instituições e órgãos públicos ou privados ligados à atividade de design no que se refere à incorporação estratégica do design na indústria brasileira como um todo, como também no setor de comércio ou serviços. Para o autor, o design é um elo importante da cadeia da inovação, capaz de trazer à prática cotidiana as inovações científicas e tecnológicas. Por sua vez, Kistmann (2001) coloca que, embora tardiamente em relação ao restante dos países, o Brasil deu seu primeiro passo com o lançamento do Programa Brasileiro de Design (PBD), em 1995, objetivando o apoio às empresas através de diferentes subprogramas específicos, envolvidos com a difusão, a conscientização, financiamentos, a capacitação na área de Gestão de Design, entre outros. Conforme já citado anteriormente, no setor acadêmico, surgem outras iniciativas como a do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, criando, em 1996, a área de “Gestão do Design e do Produto”, denominada mais tarde de “Gestão Integrada de Design”76 Outra iniciativa foi a do Laboratório Brasileiro de Desenho Industrial (LBDI) no Estado de Santa Catarina, que iniciou, em 1998, cursos sobre o assunto. O Programa Brasileiro de Design, ao longo de sua trajetória, desde 1995, com a consolidação de algumas de suas iniciativas como os programas setoriais e os prêmios de design (juntamente com a Confederação Nacional da Indústria, CNI), passa por um processo de fortalecimento de sua missão, estabelecendo um realinhamento estratégico em outubro de 2002. Neste momento, além de vários aspectos essenciais ligados à promoção do design no país, o PBD reafirma a necessidade e a importância de investir na aproximação dos setores produtivos e de ensino, levando os designers até as empresas e promovendo a integração e a troca entre ambos. A questão da formação específica em Gestão de Design está em pauta, seja para empresários ou para profissionais do ramo, com 76 Com as alterações ocorridas no Programa, na nova organização do curso, a referida área vincula-se hoje à área Engenharia de Produto e Processos, deixando de existir como área de pesquisa para novos ingressos, mas permanecendo para os alunos remanescentes. a realização de oficinas envolvendo empresas e designers. Segundo Carlos André Barros, coordenador nacional do PBD, o PBD vai priorizar a questão da capacitação em Gestão do Design, isto é fundamental pois só conseguiremos colocar nossos produtos onde eles realmente devem estar, mediante um grande esforço de capacitação nesta ferramenta que já demonstrou ser eficaz na transformação de todo um setor produtivo, vide Itália (Barros, 2003). Instituições de ensino e pesquisa, bem como órgãos oficiais do país vêm se preocupando com a questão da valorização e inserção do design seja no meio industrial, ou no setor de comércio ou serviços. Com o Programa Brasileiro de Design surgem também os prêmios CNI de Gestão de Design e as políticas setoriais específicas para estimular a competitividade dos produtos nacionais, além de outras ações no âmbito de subprogramas regionais. Nota-se, portanto, que a discussão sobre gestão vai ganhando maior destaque seja nos cursos de pós-graduação ou em disciplinas de cursos de graduação em design, além de cursos específicos em Gestão de Design voltados, por exemplo, à área têxtil, como é o caso do SENAI/CETIQT/RJ77. Um outro exemplo bastante ilustrativo é o número de publicações apresentadas em congressos. O P&D Design78, por exemplo, em edição do ano de 2000, registrou apenas dois artigos específicos na área de Gestão de Design, e, em 2002, 22 artigos foram selecionados para publicação. Em 2003, o 2º Congresso Internacional de Pesquisa em Design, realizado em outubro, no Rio de Janeiro, apresentou um total de 17 artigos específicos de pesquisadores nacionais sobre o tema de Gestão de Design. A lista de assuntos abordados em relação à temática pode ser observada no quadro constante no Apêndice B, onde se relacionam os títulos de artigos inscritos na área de Gestão de Design nos congressos citados anteriormente. Outros eventos na área de gestão de desenvolvimento de produto começam a incorporar esse tipo de discussão, ultrapassando os limites da engenharia e da técnica, pela valorização de áreas afins como a gestão, o marketing e o design, acompanhando as novas tendências. Em estudo sobre a produção intelectual no país na área de gestão de design, Schoenacher et al. (2003) colocam que a mesma vem aumentando consideravelmente, como observado no quadro anterior. Os autores incluem em sua análise textos com reflexões sobre administração, gestão de negócios, análise de mercado, economia e atividades empresariais e profissionais, com foco em design. Conforme os autores, os P&Ds 77 Curso de Gestão de Design para a Indústria Têxtil - CETIQT - Centro de Tecnologia da Indústria Química e Têxtil, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. 78 Congresso de Pesquisa e Desenvolvimento em Design, Associação de Ensino de Design, Rio de Janeiro, Brasil. de 1994, 1996, 1998 e 2000 tiveram em média quatro artigos por congresso, sendo que, em 2002, o número foi quase seis vezes maior, como citado, em parte, acima (de 2000 a 2004). Por outro lado, objetivando o incremento do design nas microempresas e nas pequenas empresas, o SEBRAE Nacional, em divulgação institucional79, registra que investiu cerca de R$ 32 milhões na implantação de programas, eventos e oficinas, essencialmente a partir de consultorias, cadastrando cerca de cinco mil designers no país para prestar trezentas mil consultas por ano. Vinícius Lummertz, ex-diretor técnico da entidade, coloca que há dois anos o SEBRAE identificou o design como uma das prioridades e resolveu investir em projetos nessa área, com o objetivo principal de aproximar o mundo da criação e da vanguarda com o dos pequenos empresários: "Precisamos aproximar essas duas linguagens, a dos designers e a dos pequenos empresários, afinal, nos últimos 10 anos ocorreram mudanças brutais de consumo no Brasil e, no entanto, cerca de 60% dessas pequenas empresas ainda não trabalham o design de suas mercadorias". Na informação veiculada pelo SEBRAE naquela ocasião, a instituição tinha realizado, em um ano, trinta e seis projetos em dezenove Estados com recursos do “Programa Via Design” no valor de R$ 2,7 milhões, envolvendo seis mil empresários e designers. Foi prevista a implantação de centros, núcleos e oficinas de inovação e design em outros Estados, semelhante às experiências de São Paulo, Rio e Paraná, cujo investimento ficou em torno de R$ 13,35 milhões no período. No sumário executivo, realizado a partir do estudo anteriormente citado (Design para a Competitividade, CNI, 1996), a comissão responsável faz um resumo das principais recomendações para a política industrial no Brasil (ver Quadro 12), visando à promoção do design com base nas discussões e análises acerca da experiência de outros países. Quadro 12 - Recomendações do estudo “Design para Competitividade” RECOMENDAÇÕES PARA A POLÍTICA INDUSTRIAL NO BRASIL Quanto às Estratégias e Ações Gerais: • divulgar a compreensão do design como processo criativo de caráter multidisciplinar; • promover a conscientização sobre a importância do design enquanto instrumento estratégico de promoção da competitividade dos bens e serviços, empresas e países; • privilegiar o entendimento do design como processo e seu tratamento dentro de perspectiva integrada e sistêmica; • enfatizar o desenvolvimento do design relacionado à cidadania e ao meio ambiente; • enfatizar o design como elemento de maior integração de empresas, regiões e países com afinidades culturais e geo-econômicas; • desenvolver pesquisas buscando identificar as dimensões do design nacional, assim como a imagem e as projeções de reconhecimento de produtos e serviços com design nacional. 79 Fonte: http://www.sebraerj.com.br - SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) Quanto às Ações de Coordenação, Articulação e Cooperação: • fortalecer a instância superior responsável pela coordenação geral do PBD e promover a efetiva articulação com outras políticas e a atuação conjunta das instituições participantes do programa; • realizar levantamento e análise do estado real do design no país, visando identificar as principais potencialidades e entraves e sugerir medidas para a maximização do uso das primeiras e neutralização dos últimos; • aprofundar, através de estudos e diagnósticos, o conhecimento sobre as experiências de outros países quanto à promoção e desenvolvimento do design industrial; • estabelecer planejamento de curto, médio e longo prazos, baseando-se nos resultados das análises realizadas; • privilegiar a atuação em rede das instituições envolvidas no programa; • privilegiar a realização de projetos cooperativos reunindo capacitações e recursos disponíveis; • enfatizar programas regionais e municipais articulados e em consonância com os programas nacionais; • enfatizar a produção de resultados, incluindo aqueles visíveis quantitativos e qualitativos, o desenvolvimento de sistema de indicadores, de ferramentas práticas e publicações; • definir e implementar sistema de avaliação dos resultados das políticas adotadas; • realizar estudo visando explorar as contribuições do design e das inovações para a melhoria da imagem e da competitividade do país; • aproveitar a possível oportunidade de sediar as Olimpíadas em 2004 para desenvolver e divulgar o design brasileiro. Quanto às Ações de Conscientização, Promoção e Difusão: • ampliar e dinamizar o sistema de seleção e premiação da área; • criar a data nacional do design; • promover, juntamente com governos e instituições estaduais e municipais, mostras itinerantes de design; • promover filmes, vídeos, conferências e outros materiais de divulgação sobre as capacitações, vantagens e oportunidades brasileiras em design, incluindo a divulgação de casos de sucesso; • publicar e divulgar folhetos informativos sobre formas e vantagens da utilização do design, assim como de guias de procedimentos para empresas e consumidores; • estimular a criação de identidade visual e corporativa para organismos públicos, envolvendo desde logomarcas, folhetos, publicações até veículos e instalações físicas. Quanto às Ações de Capacitação e Treinamento de Recursos Humanos: • proceder ao levantamento e análise da situação do ensino de design no país, das necessidades e oportunidades existentes de apoio à área. • Design nas estruturas formais de educação: - Promover a inclusão de curso sobre design na estrutura de ensino básico para estudantes de nível secundário e em cursos universitários e de pós-graduação; - estabelecer incentivos à realização de pesquisas, monografias, dissertações e teses. • Treinamento em design: - Promover a inclusão do tema design nos cursos ministrados por e para associações empresariais e de classe; - realizar cursos sobre a importância, aplicação e gestão de designem empresas; - realizar cursos sobre o uso de novas ferramentas de design. Quanto às Ações de Fomento e Projetos de Design: • apoiar estudos sobre formas alternativas de financiamento a empresas em todas as etapas do design; • estimular a realização de projetos de aconselhamento e consultoria a empresas por meio de grupos de design, institutos de pesquisa, centros de formação, escritórios de design e designers; • apoiar a montagem e operação de redes regionais e nacional de gestão do design; • estimular a realização de projetos: - de reestruturação setorial Sistema Integral de Design; - regionais cooperativos para o desenvolvimento de novos produtos; • apoiar o estabelecimento de novas metodologias de design; • estimular a realização de estudos sobre design, qualidade e padrões industriais, focalizando o caso específico das ISOs. Fonte: Adaptado de CNI/DAMPI/Núcleo de Design, 1996. É importante destacar essas recomendações que são como diretrizes para as políticas na área, representando iniciativas a serem concretizadas com o tempo, mesmo assumidas por diferentes equipes de governos. Elas funcionam como parâmetros gerais definidos por especialistas da área a partir de reflexões e estudos aprofundados como o relatório “Design para a Competitividade”. Dessa forma, acredita-se, dá-se início à consolidação de políticas oficiais referentes ao design no Brasil, tão necessárias e urgentes à construção da imagem (marca Brasil) e posição do produto nacional no mercado externo. Assim, no novo ambiente empresarial o design passa a ter um papel estratégico. Sua integração para além do projeto de produto absorve a atividade como uma função ligada à estratégia geral da organização. Por sua vez, a Gestão de Design inicia um processo de mudança da empresa através da adoção de uma visão moderna que resgata o design e a inovação como parte da cultura corporativa. Em tal processo, o papel do profissional designer - ou de quem desempenha a função de gestor de design - é fundamental para o êxito do negócio, daí a importância de atualização e de formação especializada na área. A partir destas considerações, evidencia-se a importância e a necessidade das ações de órgãos e instituições oficiais ou não, no que tange à formação e preparação de profissionais e empresários para o fortalecimento da gestão de design no país. As novas tecnologias inseridas nos processos educativos são fatores positivos para a expansão dessas ações. O próximo capítulo aborda as possibilidades trazidas pela educação à distância e o ensino on-line através dos ambientes virtuais de aprendizagem. 2.5 Considerações finais do capítulo Neste capítulo foram abordados aspectos relativos ao surgimento e características da área de Gestão de Design, o papel do design e o perfil de um gestor de design, tendo em vista a implantação da atividade nas empresas. Tratou-se, também, da pesquisa e da formação especializada em Gestão de Design, apresentando um panorama de cursos. O objetivo foi o de tornar claro o contexto da questão, ressaltando a importância da temática no âmbito nacional ou internacional, de forma a embasar o desenvolvimento do modelo pelo diálogo entre teoria e prática, identificando diretrizes a partir dos estudos conduzidos pelos autores relacionados. Dessa forma, evidenciam-se as questões apontadas na literatura, que incluem a preocupação com a inserção do design nas empresas, a formação do gestor de design, a necessidade da promoção do design no país, as lacunas entre ensino e prática do design, entre outros. Estes pontos foram levados em consideração quando da elaboração de um questionário para sondagem entre representantes da área de design no país. Além disso, os estudos dos autores enfatizam diferentes níveis da gestão de design nas empresas, apontando a necessidade de se pensar um modelo que privilegie tal questão. A abrangência da atividade evidenciada nas discussões teóricas também contribuiu no delineamento das áreas de foco do modelo. No capítulo seguinte discutem-se aspectos específicos relativos à EAD e aos ambientes virtuais, abordando também o contexto do ambiente virtual onde o modelo foi implementado. 3 OS AMBIENTES VIRTUAIS DE APRENDIZAGEM (AVA) 3.1 A educação à distância Para Mansur (2001), a educação à distância surgiu como resposta a necessidades educacionais tais como a alfabetização, a incorporação precoce ao mundo do trabalho, o isolamento de muitas populações dos centros urbanos e a falta de acesso às formas convencionais de ensino. Ela não é, portanto, “um modismo tecnológico”, refere Litwin (2001, p.35), pois existe há cerca de cento e cinqüenta anos, embora seu crescimento tenha ocorrido nas últimas três décadas. De acordo com Horta (2003) este tipo de aprendizagem apresenta um potencial econômico grande e movimenta bilhões de dólares por ano. Para a autora, este crescimento se deve ao uso da Internet como ferramenta, configurando o que se chama de ensino on-line ou e-learning. As empresas perceberam a oportunidade de compor uma equipe de profissionais bem informados, com a possibilidade de elevar o número de usuários sem aumentar os custos dos treinamentos, além de oferecer cursos mesmo fora dos locais de trabalho. No Brasil, a tele-educação, em 1970, foi um marco importante e hoje as novas tecnologias de informação e comunicação (NTIC) inauguram uma fase de maior acesso e flexibilidade nesta modalidade de ensino. A legislação educacional brasileira (LDBEN - Lei de Diretrizes e Bases, Lei 9.394/1996) prevê o incentivo e o desenvolvimento de programas de educação à distância80 no país, tornando-a um compromisso nacional através da Secretaria de Educação à Distância (SEED) do Ministério da Educação (MEC). Segundo Sadek (2002), no Brasil, o Ministério da Educação considera as novas tecnologias da informação e de comunicação (NTIC) como elementos importantes e necessários, embora não únicos, para elevar o padrão de qualidade da educação brasileira e promover a educação à distância, democratizando o acesso a níveis crescentes de escolaridade. Um exemplo é sua utilização na formação de professores do ensino 80 Segundo documento oficial do MEC: "Educação a Distância é uma forma de ensino que possibilita a autoaprendizagem, com a mediação de recursos didáticos sistematicamente organizados, apresentados em diferentes suportes de informação, utilizados isoladamente ou combinados, e veiculados pelos diversos meios de comunicação". (Decreto 2.494, de 10.02.1998, que regulamentou o artigo 80 da LDB). Fonte: http://www.mec.gov.br/Sesu/educdist.shtm#instituições Uma comissão de especialistas em EAD, nomeada pelo governo, revisou estes conceitos, privilegiando a questão da interação e dos ambientes virtuais de aprendizagem. "Educação a Distância: é o processo de desenvolvimento pessoal e profissional no qual professores e estudantes interagem virtualmente ou presencialmente por meio da utilização didática das tecnologias de informação e comunicação, bem como de sistemas apropriados de gestão e avaliação, mantendo a eficácia do ensino e da aprendizagem” (Proposta de Decreto elaborada em 2002). A Portaria 2.253/2001 do MEC regulamentou a inclusão de disciplinas à distância em até 20% nos cursos reconhecidos das instituições de ensino. fundamental e classes de alfabetização da rede pública, através do PROFORMAÇÃO81, oferecendo formação a professores sem habilitação em Magistério. A formação continuada de professores tem sido uma preocupação recente do Estado e das instituições de ensino (Oliveira, 2003), a qual se apóia nas novas tecnologias de informação e comunicação associadas às novas formas de construção do saber e do conhecimento. Sua meta é a de formar um profissional mais reflexivo e pesquisador, mais preparado para ensinar no contexto do paradigma educacional emergente. Moran (2002a) diz que o conceito de educação contínua ou continuada é muito importante, pois é a que “se dá no processo de formação constante, de aprender sempre, de aprender em serviço, juntando teoria e prática, refletindo sobre a própria experiência, ampliando-a com novas informações e relações”. A EAD já é utilizada com destaque na formação profissional continuada e pode contribuir mais ainda para atender esta demanda da sociedade. Ao analisar o panorama da Educação a Distância no Brasil, Azevedo (2002) coloca que a aplicação de novas tecnologias, sobretudo às ligadas à Internet, alterou o cenário neste campo, podendo-se falar de uma EAD antes e depois da Internet. Antes, as tecnologias de comunicação usadas eram de um-para-muitos (rádio, TV) ou de um-para-um (ensino por correspondência). Após a Internet as possibilidades de interação se ampliam: de um-para-muitos, de um-para-um e de muitos-para-muitos. No entanto, Azevedo (2002) lembra que, por um longo período, a educação à distância foi considerada "de segunda categoria", sendo requisitada por quem não teve oportunidade de receber uma educação presencial convencional. Igualmente o filósofo francês Pierre Lévy (1999, p.170) faz esta constatação dizendo que “a aprendizagem à distância foi, durante muito tempo, o estepe do ensino”, usada para preencher as lacunas deixadas por outras modalidades de educação. O autor acrescenta que essa modalidade de ensino está em sinergia com as “organizações de aprendizagem” (learning organization), conceito que foi popularizado a partir dos estudos sobre aprendizado organizacional de Peter Senge82, e ganhou espaço nas empresas. As dificuldades práticas, de investimento e criação de infra-estrutura impedem, muitas vezes, o incremento desta modalidade de ensino no país. De acordo com Santos: 81 “PROFORMAÇÃO – ver Glossário Peter Senge, professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT), denominado o “pai do aprendizado organizacional”, popularizou o conceito “learning organization” (atribuído a Chris Argyris), considerado um dos maiores especialistas em estratégia de negócios dos últimos cem anos. É autor das obras “A quinta disciplina” e “A dança das mudanças”. Fonte: HSM Management, março 2002. 82 A educação formal apresenta uma tendência histórica em retardar a incorporação de inovações em suas práticas pedagógicas. Os produtos do avanço tecnológico têm sido absorvidos, usados e dominados primeiramente nos setores mais modernos da sociedade, a seguir nos setores mais conservadores, depois em nossas casas e, por último na escola (SANTOS,1999, p. 75). Por outro lado, desde os primórdios da educação à distância, do ensino por correspondência com materiais impressos, até sua evolução com o uso dos sistemas multimídia, sejam áudio e videocassetes, TV, CD-ROMs, hipertextos, percebe-se a essencialidade da tecnologia, que acaba por determinar alguns limites e possibilidades desse processo de ensino. Segundo Litwin (2001, p. 16), “as diferentes tecnologias incorporadas no ensino contribuíram para definir os suportes fundamentais das propostas”. A autora diz que o enriquecimento dessa modalidade deve-se ao desenvolvimento crescente da tecnologia, contribuindo, por exemplo, na melhoria da interatividade entre os atores do processo. Neste sentido, Moran (2002a) afirma que “as tecnologias interativas vêm evidenciando, na educação à distância, o que deveria ser o cerne de qualquer processo de educação: a interação e a interlocução entre todos os envolvidos no processo”. Para o autor, esta revolução educacional está sendo acompanhada pelas instituições de ensino de todo o mundo. No Brasil, na ocasião da comemoração ao Dia Nacional da Educação à Distância83, em vídeo-conferência realizada no dia 27/11/2003, Cristovam Buarque, na época Ministro da Educação, afirmou que a universidade brasileira, através da EAD, poderia se tornar uma universidade global e aumentar o acesso à educação no país mantendo a qualidade do ensino. Discorrendo sobre o assunto, o então Secretário Nacional de Educação a Distância, João Carlos Teatini, afirmou que a EAD é prioridade para o governo e logo será uma necessidade em todas as áreas. Isso demonstra o surgimento de uma postura positiva dos órgãos e instituições oficiais no sentido de ampliar a educação à distância no país em todas as suas formas e de implementar políticas adequadas para o setor. Em julho de 2005, a Secretaria de Educação à Distância (SEED/MEC) através de seu titular, o professor Ronaldo Mota, fez o lançamento da Universidade Aberta do Brasil (UAB) durante o Fórum das Estatais para a Educação. Na ocasião, o Secretário disse que o objetivo é concretizar a preocupação do 83 O evento, intitulado “Educação a Distância e o Desenvolvimento Social no Brasil”, foi realizado pelo pólo ABED/DF e pelo Banco Mundial, via infovia CNI, PUC/RS, Interlegis e ABED. As videoconferências foram realizadas em Brasília, Rio de Janeiro e Salvador, com transmissão para diversos “pontos” no país. Em Florianópolis (SC), ocorreu no auditório do Laboratório de Ensino a Distância da UFSC. Fonte: Flávia da Nova, no endereço http://www.elearningbrasil.com.br/clipping/clipping.asp?id=831 governo com a EAD e assim, possibilitar a inclusão de jovens com idade entre 18 e 24 anos e o atendimento a exigências da educação continuada84. O atual ministro da Educação, Fernando Haddad, é um entusiasta da educação à distância, dizendo sobre o lançamento da Universidade Aberta do Brasil: “Tenho a certeza que vamos ver no Brasil algo inédito, uma intensa mobilização social para que os prefeitos forjem os melhores projetos possíveis e tenham chance de ser selecionados.” O ministro considera a EAD uma modalidade imprescindível para melhorar os indicadores num país do tamanho do Brasil85. Foi no final do ano de 2005 que o Ministério da Educação do Brasil, estabeleceu regras para a oferta de ensino superior à distância e editou decreto lançando oficialmente a Universidade Aberta do Brasil, com a meta de ofertar 100 mil vagas gratuitas em 2007, em universidades federais. Os dados são de mais de 70 mil estudantes no país no ensino superior à distância e a sua ampliação é uma das apostas do governo federal através do MEC. Ronaldo Mota, Secretário de Educação à Distância do MEC, afirma que o modelo pedagógico da Universidade Aberta86 do Brasil mistura ensino à distância com encontros presenciais87. Segundo notícia divulgada no site da Secretaria de Educação à Distância (SEED), a Universidade Aberta (UAB) “integra a série de políticas públicas de promoção da educação superior criada pelo governo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva”. O Programa Universidade para Todos (ProUni), a expansão da rede federal (criação de nove instituições e interiorização por meio de 41 campi), a ampliação da oferta de vagas do Financiamento Estudantil (Fies) e o projeto de reforma da educação superior são outras políticas que se destacam neste conjunto. De acordo com dados do Ministério da Educação, no período 2000-2004, o ensino a distância cresceu, em número de alunos, cerca de 1.060%. Além disso, a demanda de empresas (como Bradesco, Roche, Sul América, Schering Plough, Banco Central, BNDES, Eletropaulo e Embrapa) por cursos customizados online aumentou em 50% em 2005. 84 Dados divulgados na página da SEED/MEC (http://portal.mec.gov.br/seed/) http://www.elearningbrasil.com.br/home/noticias/clipping.asp?id=2328, em julho de 2005. 85 e no site Fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/home/noticias/clipping.asp?id=2816 “A criação da Universidade Aberta do Brasil e a parceria do MEC com os governos estaduais e municipais têm como objetivo melhorar os índices de ingresso e permanência de estudantes em cursos de graduação e cumprir a meta do Plano Nacional de Educação que prevê, até 2011, colocar na universidade 30% dos jovens de 18 a 24 anos. Hoje, apenas 10% dos jovens brasileiros nesta faixa etária estão matriculados em cursos de graduação, enquanto na Argentina são 40%, na Venezuela, 26%, na Bolívia e no Chile, 20,6%”. (Assessoria de Comunicação Social do MEC, Texto e reportagem de Ionice Lorenzoni. Fonte: http://www.seednet.mec.gov.br/noticias/materia.php?id=4&codmateria=308 87 Fonte: http://www.seednet.mec.gov.br/noticias/materia.php?id=4&codmateria=272) 86 (Marcelo Kischinhevsky, Jornal do Brasil, edição de 03/01/2006, seção Informe Econômico)88. Também no ano de 2005 foi lançado no país o primeiro estudo detalhado sobre essa modalidade de ensino - o Anuário Brasileiro Estatístico de Educação Aberta e a Distância (ABRAED/2005) - pela Associação Brasileira de Educação a Distância (ABED) e Instituto Monitor. Conforme dados da pesquisa, existem cerca de 170 instituições credenciadas oficialmente para ministrar cursos à distância no país, nos níveis federal, estadual e municipal e mais de 1,1 milhões de pessoas estudaram através dessa modalidade no país em 2004, incluindo instituições que não tem credenciamento oficial, como Sesi, Senai e Sebrae. O estudo revelou um crescimento de mais de 100% entre 2003 e 2004 no número de estudantes em graduação e pós-graduação. As mídias mais utilizadas são o conteúdo impresso (84%), o E-Learning (63%) e o CD Rom (56%)89. Para Moran (2006), “estamos numa fase de consolidação da EAD no Brasil (...) sendo que cerca de “310 mil alunos fazem cursos superiores a distância no país”90. Segundo o autor, os cursos em EAD são muito diversificados, podem variar de: (a) cursos prontos para alunos individualmente (focados no conteúdo, com disponibilidade de um tutor ou um orientador para dúvidas, são baseados em materiais on-line, como cases, animações, vídeos e gravações em áudio, propostas de atividade avaliativas, com um design mais leve, de fácil navegação e com formatos hipertextuais e multimídia); (b) cursos para pequenos grupos (acontecem simultaneamente em grupos e permitem que se organizem atividades individuais e coletivas, incentivam a participação em determinados momentos, ainda estão centrados no material e nas atividades, com apoio de professores e orientadores, mas combinam a flexibilidade individual e a interação com orientadores e colegas); (c) cursos para grandes grupos (utilizam predominantemente a teleconferência como mídia principal, onde um professor transmite sua aula para muitas salas espalhadas pelo país com até 50 alunos/sala, acompanhados por tutor local; os alunos podem fazer perguntas pela Internet, fax, telefone, por controle remoto). Para o autor, independente do tipo de proposta ou modelo de curso, caminha-se para uma maior flexibilização e “todas as universidades e organizações educacionais, em todos os níveis, precisam experimentar como integrar o presencial e o virtual, garantindo a aprendizagem significativa”91. 88 Fonte:http://jbonline.terra.com.br/jb/papel/colunas/informe_economico/2006/01/02/jorcolico20060102001.html. Fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/home/noticias/clipping.asp?id=2786NOTÍCIAS 90 Idem 91 Fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/home/artigos/artigos.asp?id=2844. 89 Para Litwin (2001), o valor de uma proposta de ensino à distância reside na qualidade dos conteúdos e suas propostas para o ensino. A autora destaca, como uma característica essencial do ensino à distância, a flexibilidade na proposta de ensino, bem como a mediatização das relações entre professor-aluno e o favorecimento dessas interações pelo uso das novas tecnologias de informação e comunicação. Outro ponto a destacar é o uso de uma multiplicidade de recursos pedagógicos, facilitando a construção do conhecimento. Além disso, pela distância física, esta modalidade de ensino conta com a capacidade de autonomia do participante, prevendo o estudo individualizado e independente, o estímulo ao diálogo, à crítica, à comunicação criativa e participativa na relação professor-aluno. Dessa forma, os conceitos de interatividade e colaboração tornam-se parte das condições de ensino-aprendizagem proporcionadas pela exploração da informática e da tecnologia, e são concretizados por meio da interação do aluno com o professor, com os colegas e com os recursos utilizados. Isso pode se dar em atividades como leituras orientadas, experiências, simulações, estudos de caso, uso de aplicativos (software) específicos, entre outros. Esses recursos constituem, de fato, o que faz o diferencial de um curso ou proposta de formação sobre outra, já que configuram os aspectos de interação e construção do conhecimento de forma colaborativa. 3.2 Educação on-line e os Ambientes Virtuais de Aprendizagem No contexto da EAD, segundo Moran (2002b), o ensino on-line está colocando o novo desafio de repensar os modelos pedagógicos e buscar soluções para as questões surgidas paralelamente à sociedade da informação. A modalidade de ensino via Internet parece se constituir em uma alternativa apropriada para estes novos tempos, inclusive em termos de custo de produção e veiculação de materiais. Os ambientes virtuais de aprendizagem foram criados para o desenvolvimento de ensino-aprendizagem on-line (bem como e-learning)92. Isso inclui a aprendizagem baseada na Internet, no computador, as aulas virtuais e colaboração digital. Do ponto de vista tecnológico esse processo favorece e possibilita o trabalho colaborativo, em equipes, através da oferta e distribuição de conteúdos como áudio, vídeo, textos e animações através da Internet. Constitui um novo modo de ensinar e de aprender, voltando-se à capacitação/atualização profissional, e, geralmente, mais direcionado a adultos e jovens. 92 Ensino on-line/On-line learning ou Internet-based training – ver Glossário Reafirmando esta posição, Harasin (1989, p. 51-52) coloca que “o ambiente e as estruturas encontrados nos meios eletrônicos de interação são particularmente apropriados para abordagens de aprendizado colaborativo que enfatizem a interação grupal”. Neste sentido, o termo ambiente virtual de aprendizagem (AVA) pode ser compreendido como um espaço de aprendizagem voltado à construção do conhecimento e fundamentado na interatividade, na colaboração, na autonomia. Discorrendo sobre os ambientes virtuais de aprendizagem, Soares e Valentini (2001) afirmam que o que guia a escolha de uma determinada condição de ensino é o que ela possibilita aprender. As autoras esclarecem que o termo virtual, na conceituação de ambiente virtual de aprendizagem, tomando emprestada a concepção de Lévy (1996), entende-se como "não-presencial", com todo o potencial do presencial. o virtual não se opõe ao real, mas sim ao atual. Contrariamente ao possível, estático e já constituído, o virtual é como o complexo problemático, o nó de tendências ou de forças que acompanha uma situação, um acontecimento, um objeto ou uma entidade qualquer, e que chama um processo de resolução: a atualização (LÉVY, 1996, p.16). No dizer das autoras, um ambiente virtual propicia a interação, a cooperação, possibilitando que o aluno tome decisões, analise, interprete, observe, teste hipóteses, elabore, ou seja, construa relações que constituem aprendizagens consideradas de valor. É preciso se ter claro o que se quer, o que se pretende com as condições propostas, para ir além do simples cumprimento de programas ou rituais acadêmicos Acrescentam que o professor precisa ser alguém que programe condições (ambientes de aprendizagem) que propiciem desenvolvimentos e construções que constituem o "aprender". Ao aluno cabe estabelecer relações, interagir com os colegas e professor, cooperar e compartilhar a fim de que a aprendizagem ocorra. Nesse sentido o aluno é o agente do processo e o professor o orientador, o estimulador, o facilitador. Nesta perspectiva, é a construção de conceitos e o desenvolvimento de atitudes (ou comportamentos) e de habilidades capazes de produzirem efeitos sociais, tecnológicos e científicos que constituem o processo de “aprender”, no dizer de Soares e Valentini (2001). O ciberespaço, ao proporcionar o acesso facilitado à informação, causa impacto sobre os objetivos da formação, e a essência da aprendizagem passa a ser “o desenvolvimento de habilidades para buscar a informação, julgar sua validade ou pertinência e tratá-la” (LOISELLE, 2002, p. 112). Para Santos (1999), a educação virtual tem se amparado fundamentalmente na Internet e se divide em vertentes diversas de pesquisa e desenvolvimento tais como: aplicações hipermídia, sites educacionais, sistemas de autoria para curso a distância, salas de aula virtuais e ambientes para aprendizagem cooperativa e colaborativa. Segundo Lévy (1999) a informação dita "on-line" fica dividida em pequenos módulos padronizados, cujo acesso é seletivo - não se faz de forma contínua - e o sujeito toma conhecimento a partir do que procura. Carvalho e Sardinha (2002) colocam que o ensino online é mais flexível e adaptável às necessidades de um grupo específico, sendo que os estudantes podem aprender descobrindo e aprender fazendo (“learning by discovering, learning by doing”) com um papel ativo na construção do conhecimento, enfatizado pela interatividade e colaboração. As autoras citam algumas dessas particularidades, listadas no Quadro 13. Quadro 13: Especificidades do ensino on-line ENSINO ON-LINE Facilidades Limitações • Acessibilidade e flexibilidade. •Formatos tecnológicos limitados, que podem restringir o uso de determinadas metodologias. • Permite criar ambientes que beneficiam a aprendizagem em grupo (“collaborative learning”). •Necessidade de ter um Web servidor, dificuldades de acesso e falhas de comunicação. • Utilização eficiente do tempo por parte dos estudantes e dos tutores. •Tempo necessário para o “download” de algumas aplicações. • Experiencial, permitindo o uso de simulações de situações reais. •Alguns programas de formação Web são demasiado estáticos e pouco interativos. • Define um novo conceito de educação, educação como um serviço e não como um produto. •O ensino on-line tem custos elevados, que inicialmente podem exceder os dos métodos tradicionais. • Favorece a utilização de métodos “just-in-time”, que permitem avaliar a evolução da aprendizagem. •Maior dificuldade em disciplinar e motivar os estudantes, impedindo-os de desistir. • O estudante é responsável direto pelo seu processo de aprendizagem. •Informação em excesso, pode confundir e consumir muito tempo aos estudantes. • Permite um acesso direto a outros recursos de formação. •Maior dificuldade de entendimento ou interpretação incorreta das intenções de um interveniente perante a atitude de outro. • Promove a reflexão e o desenvolvimento do espírito crítico através da criação de grupos de discussão online. • Acesso global e interatividade. • Maior informalidade nos contactos e conseqüente desinibição para perguntar ou discutir assuntos. • Possibilita a aprendizagem do tipo “Knowledge Management”, com troca de experiências entre o grupo, disponibilizando conhecimento para outras organizações e promovendo aprendizagem “justin.time. Fonte: Adaptado de CARVALHO e SARDINHA, 2002. No âmbito organizacional, Horta (2003) coloca que as características únicas do ensino on-line chamaram a atenção de diversas empresas, como a Apple, Ericsson, Sun, AT&T, Microsoft e Microsystems, que passaram a adotá-lo em seus processos de treinamento. A autora complementa o dado, referindo que a tendência no mercado corporativo dos EUA é que a educação esteja dividida em 50% à distância e 50% tradicional, dados do IDC – instituto de pesquisa especializado em tecnologia. Neste sentido, afirma que a procura por cursos no sistema on-line levou as universidades a se voltarem para essa área, com cursos em administração, computação, marketing, idiomas, resolução de conflitos, entre outros, diferentemente das primeiras experiências via Internet, limitadas a temas como tecnologia e informação. Em notícia publicada no Jornal A Cidade93, segundo dados divulgados pelo canal “E-Learning Brasil” só no ano de 2005 foram identificadas mais de 450 empresas no Brasil que já utilizam o estudo via Internet; além disso, dados da empresa “Treina E-Learning” confirmam que essa modalidade de ensino cresceu 40% no setor corporativo. A notícia datada de outubro de 2005 coloca também que os estudos via Internet no país podem alcançar no ano o patamar de R$ 300 milhões, e os negócios gerados por essa modalidade de ensino renderiam R$ 636 milhões. No caso do mercado norte-americano, os programas de ensino à distância via Internet geram cerca de US$ 1 bilhão. Por outro lado, ressaltando o importante papel do processo de aprendizagem e do ensino por meio de uma comunidade on-line, Pallof e Pratt (2002) colocam que software e hardware são apenas veículos para a criação de um ambiente que conduza à aprendizagem. Os autores acrescentam que “o desenvolvimento de uma comunidade de aprendizagem implica em desenvolver novas abordagens na educação e novas habilidades em ministrá-la” (PALLOF e PRATT, 2002, p.195). A comunidade de aprendizagem, incorporada no processo de ensino on-line, incentiva e apóia a aquisição do conhecimento, oportunizando o crescimento pessoal e grupal e o sucesso do projeto de formação. Da mesma forma, Lévy (1999, p.172-173) afirma que, seja pelo aspecto da redução de custos ou do acesso de todos à educação, a grande questão da cibercultura, não é tanto a passagem do "presencial" ao “à distância, nem do “escrito e do oral tradicionais” à "multimídia". Para o autor, a transição mais significativa é a de uma formação/educação estritamente institucionalizadas (a escola, a universidade) a uma troca generalizada dos saberes, de reconhecimento auto-gerenciado, móvel e contextual das competências. A partir do uso de plataformas específicas de compartilhamento do conhecimento, possibilitados pelos processos de gestão do conhecimento94 pode-se realizar concretamente as trocas de saberes, referidas por Lévy. Esses processos tornam possíveis a coleta e a 93 94 Fonte: http://www.jornalacidade.com.br/geral/ver_news.php?pid=15&nid=29297, Gestão do conhecimento – ver Glossário. análise de informações, bem como a o armazenamento, a transferência e a disponibilização do conhecimento gerado no ambiente colaborativo. Neste sentido, o desafio do ensino à distância e dos ambientes virtuais de aprendizagem, no contexto ora descrito do ensino-aprendizagem on-line, é o de ser um veículo para a construção do conhecimento, proporcionando o desenvolvimento crescente de competências pessoais e profissionais dos sujeitos envolvidos. 3.3 A colaboração em Ambientes Virtuais de Aprendizagem 3.3.1. Ferramentas para colaboração virtual Com o desenvolvimento dos sistemas de computadores em redes, e o suporte a grupos de trabalho por meio de uma interface comum, tornou-se possível a realização de tarefas conjuntas via computador. A partir das estratégias de trabalho colaborativo assistido por computador (CSCW - Computer Supported Collaborative Work) e das pesquisas em torno dessa possibilidade, deu-se origem ao aprendizado colaborativo ou à aprendizagem colaborativa assistida por computador (CSCL - Computer Supported Collaborative Learning). Neste contexto, os dois sistemas citados foram concebidos para serem utilizados por múltiplos usuários trabalhando em rede, com a diferença do trabalho colaborativo assistido por computador (CSCW) focar no produto das interações, e a aprendizagem colaborativa assistida por computador (CSCL) ter o foco no próprio processo de interação (Campos et al., 2003). Como a aprendizagem é o objetivo maior, além das técnicas de groupware95, hoje, a dinâmica da pesquisa na área volta-se também aos aspectos sociais, psicológicos e organizacionais. Partindo do pressuposto que a construção do conhecimento é social e ocorre na interação, avaliação, reflexão e tomada de decisões, tendo como mediadores do processo os recursos informáticos, os ambientes virtuais de aprendizagem são repletos de possibilidades para o crescimento de grupo. Na aprendizagem colaborativa, a participação ativa e a interação de alunos e professores são aspectos fundamentais. Nos ambientes virtuais colaborativos, em diferentes níveis de interação e com possibilidades variadas de ferramentas, a colaboração pode se dar através dos elementos de navegação da interface do ambiente como: links ou hiperlinks internos e externos (hotlinks, hotwords, pop-ups, botões); barras e menus de navegação; diferentes tipos de 95 Groupware - ver Glossário jogos; canais de e-mails; acesso a bancos de dados; ferramentas de comunicação (fóruns, listas de discussão, chats, cadernos de registros); ferramentas que possibilitam a criação de novas imagens e textos, entre outros. Assim, os elementos utilizados no design de hipermídia96, de forma geral, reforçam o caráter participativo, muitas vezes não linear, que combina, em diversos formatos, dados variados e permite o compartilhamento e a personalização das informações. Tais elementos são auxiliares para a criação, a reflexão e o desenvolvimento de projetos na área, não constituindo fórmulas fechadas. No caso do AVA-AD, projeto do HIPERLAB-UFSC, que está explicitado a seguir no item 3.5, dispõe-se de ambiente colaborativo 2D e 3D. Neles, o e-mail, o chat e o fórum são as ferramentas mais exploradas, além do Babylon Java Chat, com recursos de imagem e colaboração gráfica on-line. A plataforma Moodle, também utilizada no ambiente oferece alguns recursos a mais que serão tratados oportunamente quando da apresentação do modelo, objeto deste estudo. 3.3.2 Colaboração virtual e design Cada vez mais o design como campo profissional começa a dar espaço para as atividades colaborativas à distância. Nesse processo, abrem-se oportunidades para o desenvolvimento de projetos de design entre instituições de ensino e pesquisa, públicas ou privadas. Devido à natureza da atividade, a colaboração, seja presencial ou virtual, é inerente à área de design e é vivenciada em muitos escritórios de design que trabalham por equipes de projeto. Um exemplo a ser lembrado seria a prática da IDEO, de Tom Kelley97, empresa bastante reconhecida, a qual explora, inclusive, a troca de informações entre as equipes de seus escritórios em todo o mundo. Mesmo internamente, há o uso intensivo do correio eletrônico - tudo é avisado, pedido, informado, registrado por e-mail, mesmo que seja para o colega que trabalha ao lado. A inovação e a criatividade são concebidas como coletivas e não individuais; a inovação é considerada um processo, uma ferramenta de gestão. 96 Design de Hipermídia – ver Glossário. IDEO, antiga David Kelley Design, empresa de design industrial com sede em Palo Alto, Silicon Valley, EUA, considerada a mais bem sucedida e original da América, em se tratando de inovação e criatividade, e transformada em um estudo de caso por Tom Peters, guru do management, em seu livro Liberation Management - Disorganization for the Nanosecond Nineties, publicado em 1992. Fonte: disponível em <http://www.janelanaweb.com/livros/kelley2.html> 97 Muniz e Naveiro (2003), refletindo sobre o ensino-aprendizagem em ambientes virtuais na área de design, colocam que a dinâmica de troca de informações entre alunos e professores de diferentes disciplinas favorece a integração entre as disciplinas. Acrescentam que, notadamente, a proposta da CSCL (Computer Supported Collaborative Learning) é de valorizar a troca e a colaboração como forma de aprendizagem, explorando o uso de ferramentas apropriadas. Os autores citam a abordagem pedagógica da aprendizagem situada98 - que condiciona a aprendizagem ao ambiente onde ocorre principalmente no que se refere ao convívio social - como o tipo que mais traduz os conceitos utilizados pela CSCL. Neste sentido, Muniz e Naveiro concluem que, mesmo no ensino presencial, o uso de um ambiente de ensino-aprendizagem on-line tem potencial para funcionar como apoio a uma estratégia didática de integração entre as disciplinas na medida em que se percebe sua eficiência para aumento de troca de informações (MUNIZ e NAVEIRO, 2003). Tal questão remete à interdisciplinaridade presente na atividade de design, bem como à construção conjunta do projeto por meio do trabalho de equipe, prática presente tanto na etapa criativa, de geração de idéias para o desenvolvimento de produto, como no processo produtivo. Igualmente na área de design, no âmbito do ensino-aprendizagem, muitas escolas e instituições já perceberam a necessidade constante da prática colaborativa, além da formação técnica e criativa do sujeito. Existem iniciativas internacionais no formato on-line que se aproximam do interesse deste estudo. Na área de design gráfico, um exemplo já citado nesse texto é o Projeto Omnium99 (BENNETT et al., 2000). Tal experiência teve várias edições (uma em 1999; uma em 2002, três em 2003 e duas em 2005), tendo iniciado como projeto em 1998, trabalhando a colaboração on-line entre estudantes através da resolução conjunta de projetos. Na mesma direção está o trabalho desenvolvido pelo IDNI International Design Network + Institute (Instituto e Rede Internacional de Design), cujo fundador é Thomas S. Bley100. A experiência ocorre na Universidade de Ciências Aplicadas em Colônia, Alemanha, e objetiva a resolução de problemas via Internet. Os aspectos de gestão não estão em primeiro plano, mas o tipo e a abordagem das atividades parecem 98 “PIAGET (1972) afirma que a aprendizagem é um processo construtivo em que o papel ativo do sujeito do conhecimento é fundamental. Quem estrutura os conteúdos não é aquele que ensina, mas aquele que aprende. VYGOTSKY (1989) acrescenta um dado novo à questão: ele afirma o papel da convivência social como determinante para a aprendizagem” (MUNIZ e NAVEIRO, 2003). 99 Omnium é um estudo em andamento que investiga como a Internet pode ser usada para ajudar indivíduos criativos a interagir e trabalhar colaborativamente de qualquer lugar do mundo. Fundado em 1998, o projeto Omnium reuniu dois mil estudantes, educadores, profissionais, teóricos e escritores de quarenta países através de seus projetos, cursos e comunidades on-line. (Fonte: http://www.omnium.edu.au/project/) 100 Thomas Bley iniciou também o mestrado em Design do Instituto Europeu de Design. Profissionalmente, fez parte do grupo Memphis, originado em Milão, presidiu a firma Zebra Design em Nova Iorque e foi gerente geral da Frogdesign, na Califórnia. desenvolver nos participantes habilidades ou competências para lidar com as diferenças individuais e culturais e o trabalho em equipe, o que é essencial para a gestão. Esses projetos foram referidos anteriormente no Capítulo 2 (Item 2.4.4). 3.4 Os Ambientes Virtuais de Aprendizagem e a área de Gestão de Design No contexto dos ambientes virtuais de aprendizagem, o design vem adquirindo um papel fundamental para assegurar a eficácia e a qualidade de qualquer projeto de ensino on-line ou curso à distância. Seja no desenvolvimento de interfaces, na projetação da dinâmica do ambiente e de sua usabilidade, na aplicação de conteúdos, o design é um dos fatores condicionantes para o bom resultado, do ponto de vista funcional ou de atratividade do ambiente destinado ao ensino à distância. O design para educação à distância no Brasil já atrai muitos novos profissionais. Começam a surgir programas de formação específicos como projetos de cursos de pósgraduação em instituições universitárias federais, sendo que o crescimento das universidades corporativas está criando um novo campo para esse profissional. Moura, lembrando a nova concepção de espaço, o ciberespaço, estruturado a partir da interconexão da rede global de computadores, coloca que “neste espaço virtual os processos de leitura, de recepção e de produção se estabelecem a partir de conexões e inter-relações, onde a maioria dos nossos sentidos perceptivos é constantemente aguçada” (MOURA, 2004a)101. Para a autora a interatividade constitui um dos pontos cruciais nas novas mídias. Na esfera do design significa que o usuário percorre com liberdade uma estrutura não-linear constituída de textos, de áudios, imagens, vídeos, animações, música e som, comunicando-se e interagindo com seus pares através de várias ferramentas disponibilizadas no ambiente colaborativo. O caráter aberto dos sistemas traduz concretamente a possibilidade de interação, onde o usuário pode acessar, estabelecer relações e interferir em documentos, registrando opiniões, transformando informações, construindo o conhecimento. Nesta direção, o design de hipermídia é “um campo autônomo, independente, com características e linguagem próprias”, envolvendo “uma complexidade de relações seja na atividade projetual ou no envolvimento com o usuário (MOURA, 2004a). Em razão disso, afirma a necessidade de estabelecer relações entre a “cultura, a linguagem, a tecnologia, a 101 Ver também a obra “O Design de Hipermídia: Nova Concepção para a Criação e o Desenvolvimento Projetual”, (MOURA, 2004). interdisciplinaridade e a transdisciplinaridade, a aplicação do design da interface, da informação, da navegação, da interação para o fazer projetual perante as novas mídias”. Nesse contexto, ressalta as relações entre design e tecnologia sugeridas por Bonsiepe (1997, p. 8), referindo-se ao fato de as mudanças tecnológicas e culturais gerarem novos padrões de produção e de criação na área, modificando os processos de informação e de comunicação e criando uma nova linguagem, para a qual é necessário conhecer e dominar os procedimentos e elementos projetuais, técnicos e tecnológicos, bem como as questões pertinentes ao usuário. O design instrucional102 é a área que se preocupa com o planejamento de material para educação. O termo tem cada vez mais designado o trabalho executado na produção de materiais didáticos para educação à distância on-line e off-line. Marcos Telles, coordenador do programa de pesquisa ABED/FeNADVB de E-learning na Empresa coloca que "o designer instrucional não é um artista gráfico, mas um integrador de uma equipe multidisciplinar”, necessitando ter uma visão clara do e-learning como sistema complexo e grande capacidade de coordenação"103, o que o aproxima da Gestão de Design. Com relação à concepção dos cursos on-line ou aplicações de e-learning, anteriormente a participação do designer se concentrava no recebimento de briefing por parte do cliente, no acompanhamento da arquitetura da informação (atribuída ao designer instrucional do projeto), na participação no brainstorm para criação de possíveis metáforas, no desenvolvimento do conteúdo (interface e ilustrações) e acompanhamento final do produto através de testes de usabilidade, por exemplo, junto ao usuário final. Com a adoção de técnicas de IHC (Interação Humano-Computador) tornou-se mais precisa a caracterização do perfil do usuário final e seu envolvimento no processo de avaliação e validação nas diferentes etapas de desenvolvimento do produto, e o papel do designer se tornou também mais ampliado e relevante (LUCENA, 2004). Particularmente, a área administrativa tem investido significativamente desenvolvimento e na aplicação de treinamentos à distância e no e-learning no 104 . As rápidas mudanças a que as empresas são submetidas com o advento da economia do conhecimento (ou era do conhecimento) constituem um dos fatores responsáveis pela renovação e atualização dos quadros de colaboradores nas organizações. Através da adoção de sistemas de gestão do conhecimento, ou do investimento em seu capital 102 Design instrucional - ver Glossário Fonte: http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?materia=5054 104 Ver como referência o Portal E-Learning Brasil - http://www.elearningbrasil.com.br 103 humano, há o empenho em aumentar os ativos intangíveis105 e buscar, pela criatividade e inovação, novos caminhos gerenciais frente aos desafios ora impostos. No caso da Gestão de Design isso é de suma importância, já que o acompanhamento do processo de gestão pode ser facilitado pela coleta/registro, organização, distribuição e difusão das informações na empresas através das intranets106. Além dos aspectos gerenciais, outra questão a ressaltar é o uso dessas redes internas para a educação continuada de funcionários e colaboradores dentro das empresas ou mesmo com possibilidade de acesso de casa. Essa prática vem crescendo com resultados positivos. Muitas empresas têm se utilizado deste recurso na capacitação de pessoal e já existe um mercado de produtos em função da demanda criada. O portal e-learningbrasil, identificando as organizações que utilizam o elearning no país, distribuídas por regiões como mostra o mapa (ver Figura 11), conclui que o crescimento é significativo desde o ano 2000, quando se passou de apenas cinco organizações para 48, já atingindo, em 2003, 331 e, cinco anos após, em 2005, 469 organizações. Número Organizações Participação 339 72% Sul (PR, SC, RS) 68 14% Centro Oeste (DF, GO, MT, MS) 34 7% Nordeste (BA, PE, SE, PB) 21 4% 7 1% 469 100% Região Sudeste (SP, RJ, MG, ES) Norte (PA, AM) Total Figura 11 – Distribuição das organizações que utilizam E-learning no Brasil Fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/home/brasil 105 Karl SVEIBY coloca os ativos intangíveis como a nova riqueza das organizações, ou seja, são aqueles ativos das empresas que não são contabilizados, pois são “invisíveis”, intangíveis, mas influenciam e modificam o valor de mercado da empresa. O autor classifica em três tipos os ativos intangíveis: COMPETÊNCIA DO FUNCIONÁRIO, referindo-se à escolaridade, experiência; ESTRUTURA INTERNA, incluindo a organização: gerência, estrutura legal, sistemas manuais, atitudes, P&D, software; e ESTRUTURA EXTERNA, incluindo marcas, relações com clientes e fornecedores (SVEIBY, 1998). 106 Intranet – ver Glossário Vianney et al. (2003), lembra que, até 2002, no Brasil, os cursos à distância com base nas NTIC, especialmente a Internet e a videoconferência, não foram àqueles voltados ao ensino superior, de natureza acadêmica, mas os da área do e-learning, direcionados a grupos de funcionários de empresas ou servidores públicos, ou seja, voltados a uma demanda corporativa. Porém, de acordo com Andrade e Linhares (2003), as instituições que ofertam produtos ou serviços de e-learning no Brasil enfrentam vários problemas, referentes seja à confiabilidade dos sistemas, às dificuldades de escolha, seleção e implementação de programas e tecnologias, ou ao pouco domínio teórico e metodológico da modalidade. Para Batista (2004), “a perspectiva de transformar bancos de dados em informações inovadoras, em fontes de conhecimentos relevantes, confere importância ao processamento e a sistematização de informações”, fazendo o ensino corporativo ganhar evidência. O autor acrescenta que a sistematização de conhecimentos culmina com a produção ou difusão de bens de consumo e de tecnologias. Refletindo sobre estes efeitos na área de Desenho Industrial, Batista coloca que os programas de ensino on-line ainda não conseguiram suprir deficiências dos cursos de Desenho Industrial, contudo, afirma que o potencial de EAD existente nas instituições de ensino públicas pode vir a ser um fator positivo para a ampliação do acesso à educação e aos cursos de Desenho Industrial. O autor complementa a idéia dizendo que “o ensino a distância propicia a construção de ambientes de aprendizado integrados por meio dos quais a comunidade das diversas escolas de Desenho Industrial pode atualizar-se permanentemente”, já que as redes de computadores propiciam interações ágeis e a transferência de tecnologia, que são indispensáveis na formação de Desenhistas Industriais107. Por outro lado, o design, de um ponto de vista mais abrangente, enquanto atividade necessária, seja à área produtiva ou de serviços, começa a ser mais valorizado nas empresas também por seu potencial estratégico e de competitividade, levado a cabo pela área de Gestão de Design. Começa a crescer, assim, o interesse por cursos e treinamentos na área, tanto para designers, quanto para empresários e gerentes. O designer percebeu que precisa conhecer aspectos da gestão e compreender melhor a área administrativa; parte do empresariado, por sua vez, já percebe a necessidade de conhecer e utilizar o design como diferencial competitivo. Afora as peculiaridades de cada área, a necessidade de adaptação é premente e exige um encaminhamento apropriado. 107 “O uso escrupuloso de programas auto-executáveis, de prototipagem rápida, de simuladores pode favorecer a realização de projetos. A educação a distância não virtualiza plenamente o ensino. Pressupõe a existência de instalações físicas adequadas, avaliações sistemáticas e freqüentes momentos presenciais. Uma vez despojados de preconceitos e de resistências, pesquisadores e educadores, poderão se valer dos recursos do ensino a distância para ampliar o acesso à rede pública e aos projetos de Desenho Industrial” (BATISTA, 2004). Dessa forma, tendo em vista a natureza abrangente e interdisciplinar inerente ao processo de design, com trânsito por diferentes áreas do conhecimento, a Gestão de Design proporciona ao profissional a prática de uma visão global e sistêmica, favorecendo ainda mais as interações necessárias no cotidiano profissional. Embora não se constitua em uma discussão corrente na literatura nacional, a temática da Gestão de Design já se mostra como um complemento positivo à boa formação profissional do designer, contribuindo para capacitar o profissional a atuar nesse sentido, o que pode se dar pelo desenvolvimento do conceito de design estratégico em sua prática. Com relação à formação, nos últimos anos, no Brasil, as instituições de ensino superior de caráter privado, e algumas públicas, começam a oferecer cursos do tipo MBA na área de gestão abarcando aspectos voltados ao design, ou cursos de especialização (pósgraduação lato sensu) na área de Gestão de Design108. Surgem também treinamentos ou cursos de aperfeiçoamento, direcionados à área gerencial ou técnica (engenharia). Os cursos on-line, no Brasil, em áreas afins, começaram a surgir muito recentemente e os exemplos conhecidos são os cursos da Universidade Anhembi-Morumbi/SP (Especialização em Moda e Comunicação, desde agosto 1999) e da Fundação Getúlio Vargas (MBA em Administração de Empresas, com início em março de 2004)109, porém tais cursos conservam algumas horas-aula, provas ou a defesa de monografia final no modo presencial, o que vem a ser uma exigência da legislação. Internacionalmente, contudo, a dinâmica é outra, existindo, já mais de quatro décadas, sobretudo na Europa e América do Norte, esforços neste sentido, através de organismos e instituições oficiais ou não, os quais estão empenhados no incremento da atividade e de sua gestão junto a empresas. O site managingdesign.com (ver Figura 12) foi criado com o apoio da Comissão Européia inserido no contexto do Projeto MadeIT e é coordenado pelo Centro Europeu de Design. Apresenta-se como um espaço virtual projetado não para gerentes de design ou designers, mas sim para empresários que querem aprender sobre Design Management. O conteúdo do site traz definições sobre gestão de design, o valor do design, oferece uma ferramenta (DM tool) que disponibiliza um conjunto de cases (estudos de caso) de empresas. O interessado pode realizar uma auto-avaliação 108 Como exemplos: Curso de Gestão de Design na Indústria Têxtil e do Vestuário do Instituto de Design do SENAI/CETIQT-RJ, desde março de 1998; Especialização em Gestão de Design da FEAN (Faculdades Energia, Florianópolis, SC), em 2002; Especialização em Gestão de Design da Universidade Tuiuti (Curitiba, PR), agosto/03; Especialização em Gestão de Design da Universidade Estadual de Londrina, PR, março/2003; Curso de Especialização em Design Gráfico e Estratégia Corporativa, Centro de Educação da Univali em Balneário Camboriú, SC (2003); MBA em Design Estratégico, da Fundação Educacional Jayme de Altavila (Fejal) em Alagoas (SE), maio/2003; Curso de Tecnólogo em Gestão de Design, da Universidade Cândido Mendes, RJ; Curso de Pós-graduação em Moda e Gestão, FIEP/SENAI; Curso de Gestão de Design de Móveis, do Centro de Design Paraná; Pós-Graduação em Design Management, no ITAE (Instituto de Tecnologia Avançada em Educação) das Faculdades Integradas Rio Branco; entre outros. 109 Ver Capítulo 2, Quadros 8 e 9. de sua empresa com relação à área, onde os aspectos são avaliados em função de critérios como Estratégia, Processo e Resultados (http://www.managingdesign.com/self.php e http://www.managingdesign.com/doassess.php). Figura 12 - Tela de abertura inicial do site managingdesign.com Fonte: http://www.managingdesign.com No que se refere ao ensino on-line, embora seja uma prática já mais difundida em outros países, assim como o e-learning junto às organizações, pouco se constata no tocante ao ensino-aprendizagem virtual (Internet-based training) na área de Gestão de Design. Comumente o que mais se tem encontrado são os cursos e treinamentos presenciais, nos moldes tradicionais. As poucas experiências de ensino on-line de design aparecem, em sua maioria, na área de Design Gráfico ou Web Design, ou ainda de softwares gráficos relativos à prática em design. Como já mencionado anteriormente, existem também cursos em áreas afins, como gestão em geral (MBA), gestão de projetos (Project Management), desenvolvimento de produtos (Product Development), moda ou na área têxtil (Fashion, Textile Design), em marketing ou merchandising, que indiretamente se referem ao foco do presente estudo. A área de Gestão de Design ainda é incipiente neste sentido. Contudo, constatou-se o registro de cursos on-line em Design Management em algumas instituições como a Universidade de Ryerson, em Ontário, Canadá, com um curso on-line de formação continuada110, nível Certificate (ver Quadro 9). O que também ocorre é a oferta de disciplinas (Design Management) isoladas no modo on-line e não um curso completo. Outras instituições ofertam programas de educação à distância, não usando o modo on-line, 110 Normalmente os projetos de formação/educação continuada consistem em cursos direcionados a adultos ou profissionais já no mercado de trabalho. mas uma combinação de recursos multimídia e impressos, normalmente com as avaliações ou alguns encontros presenciais. Com a pesquisa e desenvolvimento na área, bem como o avanço das tecnologias específicas, a educação à distância começa a se solidificar nas instituições de ensino do país. A qualidade de projetos de e-learning, ou cursos on-line, também é aprimorada com a participação direta de designers nas soluções educacionais. Por outro lado, as equipes multidisciplinares são essenciais na concepção de materiais educativos e cursos de formação e podem reunir psicólogos, especialistas em informática, em comunicação, em tecnologia educacional, porém, a criatividade e a flexibilidade são atributos essenciais a todos. Wickert (1999) também ressalta a responsabilidade do educador na busca da excelência do processo educacional, o qual deve atuar como um coordenador no planejamento e na produção do trabalho. Como referem Pallof e Pratt (2002), a oferta de um curso on-line é mais do que um software ou as condições técnicas de viabilização. O elemento humano é que dá o sentido ao curso e define sua continuidade, dessa forma, as questões daí decorrentes devem ser tratadas com relevância e atenção. Assim, afora as mudanças de paradigmas de ensino e a infra-estrutura tecnológica necessária, sem dúvida, para a implantação de um curso em um ambiente virtual de aprendizagem, o papel do professor é fundamental, bem como a motivação do estudante para com as tecnologias digitais interativas (LUCENA e FUCKS, 2000 apud GOMES, 2003). 3.5 O AVA-AD e seu contexto 3.5.1 A proposta do AVA-AD Como uma modalidade de ensino virtual, o AVA-AD do HIPERLAB/UFSC é uma proposta modelada especificamente para atender uma demanda latente em arquitetura e design, buscando incluir recursos visuais e gráficos, considerados primordiais para a construção prática do conhecimento na área. Segundo Gonçalves e Pereira (2003, p. 92), o estado atual sobre ambientes virtuais nas áreas de arquitetura e design “mostra a carência de propostas de qualidade que atendam as particularidades da área”. O AVA-AD pretende dirigir-se a um público específico, ou seja, graduados na área de Design e Arquitetura, bem como áreas afins. Pode ser disponibilizado também para professores ou formandos dessas áreas, os quais estejam buscando material de apoio ou atualização. De acordo com Pereira (2002), o ambiente foi idealizado, desenvolvido e testado como um ambiente de aprendizagem colaborativa que utiliza teorias cognitivistas modernas, propostas através dos conceitos da ABP (aprendizagem baseada em problemas). Os conteúdos acham-se disponibilizados em amplos bancos de dados, e o estudo das atuais teorias de interface homem-máquina busca concretizar a facilidade de navegação, a agradabilidade e usabilidade do ambiente para o usuário. Além disso, como um diferencial, através de recursos da plataforma VRML (Virtual Reality Modelling Language), o AVA-AD possibilita a exploração de ambientes virtuais em 3D. Para desenvolver o processo de aprendizagem e construção do conhecimento de forma colaborativa, o AVA-AD prevê uma área on-line, compartilhada entre os sujeitos participantes para a solução conjunta de problemas e exercícios. A equipe de trabalho do AVA-AD em 2004 estava constituída por vinte e dois pesquisadores (sete professores, seis arquitetos, nove acadêmicos de graduação em Design, Arquitetura, Engenharia ou Sistemas de Informação)111. Entre esses, encontravamse professores da UFSC, doutorandos, mestrandos, bolsistas do CNPq, como também bolsistas e monitores de iniciação científica. A maior parte dos pesquisadores envolvia-se com a preparação do conteúdo do ambiente em suas diferentes subdivisões. Em algumas áreas temáticas o trabalho já foi testado com grupos de estudantes e finalizado para implantação. A equipe procurou viabilizar o ambiente colaborativo, para a boa solução de projetos de colaboração on-line e exercícios na área gráfico-visual, habilitando as ferramentas e os recursos necessários nessas etapas. Hoje, no estágio atual do desenvolvimento da proposta o AVA-AD conta também com um número significativo de participantes, que inclui professores, programadores, designers, mestrandos, doutorandos (oito professores, três arquitetos, dois designers, oito acadêmicos de graduação em Design, Arquitetura, Engenharia ou Sistemas de Informação). Segundo Gonçalves (2004), o AVA-AD baseia-se no modelo cliente-servidor112 e funciona com uma estrutura baseada na Web, além de ser multiplataforma. Com relação a sua construção, o AVA-AD foi concebido em torno de quatro temáticas básicas relativas às 111 112 Ver Apêncice C (Participantes da equipe de trabalho do AVA-AD) Aplicação cliente-servidor: arquitetura de rede onde todo o computador ou processo é ou um cliente ou um servidor. Os servidores são computadores ou processos dedicados a gerenciar unidades de disco (servidor de arquivos), impressoras (servidor de impressão), tráfego de rede (servidores de rede) ou outros serviços de processamento. Os clientes são PCs ou estações de trabalho nos quais os usuários executam aplicativos (PALLOFF, 2002, p. 223, apud GONÇALVES, 2004 – Nota da autora). áreas de Arquitetura e Design, que são forma, cor, luz e textura. De acordo com Gonçalves e Pereira (2003), cada núcleo de aprendizagem está fundamentado em um tripé formado pela aprendizagem baseada em problemas (ABP), as novas tecnologias de informação e comunicação (NTIC) e o trabalho gráfico colaborativo (TGC). O ambiente estrutura seu conjunto de funcionalidades em cinco grandes eixos, como ilustrado na Figura 13. Figura 13 - Eixos conceituais do AVA-AD Fonte: GONÇALVES (2004, p.171) Com diferentes fins, de acordo com a natureza das atividades e operações realizadas, os eixos não estão isolados, e podem ser acessados de diversas formas no contexto da proposta do AVA-AD (GONÇALVES e PEREIRA, 2003). A seguir, no Quadro 14, enumeram-se algumas das operações de cada eixo. Quadro 14 - Natureza das atividades de cada Eixo do AVA-AD Eixo de Documentação Eixo de Informação Eixo de Produção Eixo de Comunicação Eixo de Coordenação Ô Armazenamento de documentos que apóiam o processo de aprendizagem e a estruturação dos cursos. Bancos de imagens, banco de textos, material didático, vídeos, animações, galeria de trabalhos, pasta para arquivamento de dados. Ô Conjunto de conteúdos estruturado em tópicos, materiais de apoio para resolução de problemas, glossário específico dos conteúdos, sugestões de estudos adicionais, dicas, bibliografia complementar. Ô Seqüência de problemas e exercícios baseados em casos, espaço para relatórios dos grupos, realização de projetos gráficos em 2D e 3D. Ô Ferramentas para suporte à atividade colaborativa como mail, chat, fórum, com possibilidade de anexar imagens e análise em grupo, de forma síncrona, ou individuais. Ô Ferramentas que subsidiam e organizam as ações do grupo de usuários e que apóiam o coordenador no gerenciamento de cursos. Gerenciamento dos alunos, inscrições, cadastro, datas de início, de término e controle de acessos. Fonte: Baseado em GONÇALVES e PEREIRA (2003) A concepção, criação e desenvolvimento do AVA-AD, sem dúvida, tem representado um grande desafio devido as suas particularidades. As dificuldades têm sido as mais diversas, desde a rotatividade dos bolsistas, questões de infra-estrutura do HIPERLAB/UFSC, até aquelas de ordem técnica relativas, por exemplo, à concepção de uma plataforma específica para o ambiente. Além disso, o tempo necessário para o desenvolvimento do projeto devido à complexidade e aos problemas com a criação/elaboração de cada aspecto, também representa um aspecto crítico, exigindo dedicação total dos participantes. Nesta trajetória, desde 2001, quando o projeto foi iniciado, até 2005, o AVA-AD alcançou resultados positivos. Apoiado em pesquisas de mestrado e doutorado, por exemplo, o Curso de Cor já foi implementado, assim como o Laboratório Virtual de Cor, o Núcleo de Percepção Visual, entre outros. Assim, dos testes iniciais com a própria equipe do AVA formando o grupo de usuários, seguiram-se testes e implementação de cursos de extensão - como “Cor no Design Gráfico” e "Percepção Visual e a Linguagem de Vídeo” voltados a estudantes de graduação da UFSC (PEREIRA et al., 2005). São decorrências que vem auxiliando no crescimento e na reflexão sobre os passos até agora dados, no sentido de um amadurecimento da equipe e da coordenação para chegar a resultados ainda melhores. Um destes avanços foi a utilização da plataforma Moodle para implementação dos Núcleos de Aprendizagem ligados aos AVA-AD. Denominado Modular Object-Oriented Developmental Learning Environment, o Moodle (originalmente acrônimo de Modular Object-Oriented Dynamic Learning) foi desenvolvido em 2001 pelo educador e cientista computacional Martin Dougiamas quando trabalhava com CMS (Course Management System) na Universidade de Perth, Austrália. Como sistema de gerenciamento de cursos ou de aprendrizagem (SGC ou SGA), tem como característica diferencial o embasamento em teorias pedagógicas construcionistas, que integram os conceitos do Construtivismo, Construcionismo, Construcionismo Social, comportamento ligado e separado. De acordo com Muzinatti (2005), Moodle “é também um verbo que descreve o processo de navegar despretensiosamente por algo, enquanto se faz outras coisas (...), num desenvolvimento agradável e conduzido freqüentemente pela perspicácia e pela criatividade”. Criado como um software livre (licença GNU-GLP, “General Public License”, isto é, aberto, livre e gratuito, pode ser carregado, utilizado, modificado e até distribuído) como apoio à aprendizagem, em ambiente virtual, podendo ser instalado em Unix, Linux, Windows, etc. desde que executem a linguagem PHP. É elaborado colaborativamente por uma comunidade virtual que reúne programadores e desenvolvedores de software livre, administradores de sistema, professores, designers instrucionais e usuários de todo o mundo. Para Muzinatti (2005), Moodle pode ser definido como um sistema de administração de atividades educacionais voltado à criação de comunidades on-line, em ambientes virtuais de aprendizagem. Segundo a autora, a proposta se diferencia por: aprender em colaboração” no ambiente on-line, baseando-se na pedagogia sócio construtivista, a qual, como nos explica Martin Dougiamas — que desenvolveu o projeto e o lidera até hoje —, “não só trata a aprendizagem como uma atividade social, mas focaliza a atenção na aprendizagem que acontece enquanto construímos ativamente artefatos (como textos, por exemplo), para que outros vejam ou utilizem (MUZINATTI, 2005). Sendo uma proposta “Open Source”, pode receber novos módulos e funções, sofrendo um processo de melhoria contínua a partir de seu uso. Atividades que envolvem a formação de grupos de estudo, treinamento de professores e até desenvolvimento de projetos, seja em empresas privadas, ONGs e grupos independentes que interagem na Internet, segundo Muzzinatti (2005) são outras aplicações do Moodle, além de cursos virtuais e complemento aos presenciais. O Moodle tem como características principais: Fóruns, Gestão de Conteúdos, Questionários e Pesquisas com diversos formatos, Blogs, Wikis, Geração e Gestão de Databases, Sondagens, Chat, Glossários, Peer assessment, Suporte multi-idioma (mais de 60 idiomas). Outras plataformas similares ao Moodle são: Ensinar, Blackboard, TelEduc, WebCT, Desire2Learn, DeskEaD, Dokeos, LRN, Edumate, Sakai Project113. Neste sentido, a plataforma pôde ser trabalhada adequando-se ao contexto do AVAAD, de acordo com suas características e necessidades, seja nos núcleos de aprendizagem existentes, seja em propostas como a desse estudo. 3.5.2 Caracterização do AVA-AD 3.5.2.1 Trabalho gráfico colaborativo As relações de colaboração e cooperação são pertinentes às novas abordagens de ensino-aprendizagem em ambientes virtuais. Ambas envolvem o trabalho de grupo, contudo a cooperação implica em atingir um objetivo comum na realização de um trabalho que é coletivo, de forma a incluir a interação e a colaboração. As ações são coordenadas e os participantes atuam como parceiros, contribuindo uns com os outros a fim de gerar conhecimento sobre um dado assunto, devendo existir interdependência, tolerância, 113 Fonte: Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Moodle capacidade de negociação, respeito, convívio equilibrado com as diferenças e com a liderança (relacionamento não-hierárquico). Na concepção de Lévy (1999, p. 169) "os indivíduos toleram cada vez menos seguir cursos uniformes ou rígidos que não correspondem as suas necessidades reais e à especificidade de seu trajeto de vida". Neste sentido o processo de ensino-aprendizagem precisa ser mais dinâmico e direcionado às necessidades pessoais dos sujeitos a que se dirige. Assim, de acordo com o autor, o ponto de fundamental importância no desenvolvimento de ambientes que sejam animadores de uma inteligência coletiva é a mudança qualitativa nos processos de aprendizagem. Para tal, faz-se necessário o estabelecimento de novos paradigmas de aquisição dos conhecimentos e de constituição dos saberes. Para Lévy (1999, p. 171) o paradigma da aprendizagem cooperativa “traduz a perspectiva da inteligência coletiva no domínio educativo”. Woodbine (1997, apud CAMPOS et al., 2003) expõe alguns dos pontos de apoio considerados de importância no desenvolvimento de um trabalho cooperativo: responsabilidade individual pelo esforço do grupo; interdependência positiva; melhor compreensão de dados ao explicá-los aos outros membros; desenvolvimentos de habilidades interpessoais e habilidade para resolver problemas; enfoque interessante e divertido. No caso do AVA-AD, a ênfase é no processo colaborativo, através de sistemas de groupware, tem como meta possibilitar a colaboração para além do cumprimento de tarefas, isto é, visando o processo de aprendizagem como um todo. A discussão, exploração, avaliação e assimilação de informações e conceitos permitem a construção conjunta do conhecimento. Seu fundamento está nas teorias construtivistas, onde os indivíduos são agentes ativos e, a partir de objetivos em comum, constroem seu conhecimento em contextos significativos, reconstruindo-o socialmente através das interações. Segundo Gonçalves e Pereira (2003), uma característica da colaboração no AVA-AD é a “possibilidade de atuação de um grupo de usuários sobre uma coleção de objetos distribuídos”, o que é fundamental para a área gráfica. De acordo com as autoras, esses objetos podem ser documentos já existentes ou em criação, e o sistema deve fornecer ferramentas capazes de atuar sobre os mesmos. A colaboração gráfica é possibilitada no AVA-AD nas formas descritas por Pereira et al. (2005), sintetizada no Quadro 15. Quadro 15 – Possibilidades de Colaboração Gráfica no AVA-AD Ambiente Colaborativo 2D Ambiente Colaborativo 3D Aplicativo de edição compartilhada de imagens, do tipo quadro-branco (Babylon Java Chat), onde aprendizes e professores podem executar desenhos em uma área de trabalho comum a todos os participantes. Sistema implementado sob a arquitetura clienteservidor, com base no aplicativo Mediaplataform (Mediasoft). Permite a navegação simultânea em um modelo em três dimensões. Implementado na linguagem Java, com arquitetura cliente-servidor. A parte cliente, responsável pela interface com o usuário, é executada em um applet a partir de uma página WEB dentro do ambiente AVA_AD. O servidor do sistema mantém sincronizados os desenhos dos usuários, é executado no sistema operacional Linux, com software livre. Programado na linguagem Borland Delphi, os modelos são definidos em linguagem VRML (Virtual Reality Modelling Language), compartilhado por meio do sistema, que mantém a sincronia entre os modelos apresentados aos outros usuários. Ao entrar no ambiente, cada usuário escolhe um avatar (representação de sua presença no ambiente). Fonte: Adaptado de PEREIRA et al., 2005. No contexto do AVA-AD a possibilidade de trabalho colaborativo prevê a comunicação, a cooperação e a coordenação, de acordo com o paradigma dos “3 Cs” (FUCKS et al., 2002). A comunicação acontece na troca de informações entre usuários do ambiente; a cooperação, pela atuação simultânea e sem dependências de ações entre os sujeitos; a coordenação ocorre no gerenciamento do trabalho de um grupo compartilhando tarefas, quando as responsabilidades individuais são determinadas e as dependências entre tarefas são formalizadas. 3.5.2.2. Aprendizagem baseada na resolução de problemas (ABP) Como um segundo pressuposto essencial do AVA-AD tem-se a aprendizagem baseada em problemas (ABP), termo que provém do semelhante em inglês Problem Based Learning (PBL). Originalmente, a ABP foi estruturada a partir da prática de ensinoaprendizagem através de estudos de casos, adotada na área da saúde, sobretudo a medicina, ampliando-se, mais tarde, para as mais diversas áreas. É considerada um dos enfoques possíveis da aprendizagem cooperativa (CAMPOS et al., 2003). Segundo Gonçalves e Pereira (2003) a ABP é uma abordagem educacional que coloca ao indivíduo-aprendiz situações abertas e sugestivas, as quais exigem uma atitude apropriada de pesquisa e esforço na construção do conhecimento. Wheleer (2002) afirma que resolver problemas é a habilidade mais importante que qualquer estudante pode aprender. Para o autor, este é um processo de aprendizagem vitalício, o qual envolve recursos cognitivos e muita prática. Assim, na ABP as atividades de ensino-aprendizagem se fundamentam na análise e na solução de problemas. No dizer do autor é a cognição situada, ou seja, a aprendizagem a partir de problemas reais. De acordo com Martins (2002), na aprendizagem baseada em problemas (ABP) o desafio é elaborado ou selecionado pelo professor, e o aluno deve identificar o problema a partir da observação da realidade. Podem ser utilizadas simulações de casos reais, como em jogos de empresas, auxiliados ou não por recursos computacionais. Quando da utilização de casos verdadeiros, em tempo real, o aluno é envolvido emocionalmente pela problemática e sente a responsabilidade de suas ações e as incertezas de sua formulação teórica e de suas hipóteses (HIROTA, 2001). Conseqüentemente, o aluno vivencia a complexidade de sua atividade profissional, a qual exige abordagem interdisciplinar e sistêmica, preparo emocional, avaliação de riscos e conhecimentos técnicos. A ABP baseia-se em situações-problema mal estruturadas. Simon (1978,114 apud WHELEER, 2002) coloca três características dos problemas mal-estruturados: (1) são mais complexos e têm critérios menos definidos; (2) nem toda a informação é fornecida na apresentação do problema; (3) não possuem regras aparentes que possam ser aplicadas imediatamente. De acordo com Martins (2002), a capacidade para resolver problemas é pouco estimulada nas escolas, onde os problemas típicos geralmente são bem estruturados, conduzindo a resultados predeterminados e previsíveis, sem exigir grande análise crítica por parte dos sujeitos. A finalidade da estratégia de ensino–aprendizagem baseada em problemas é ajudar os alunos na aquisição dos conhecimentos e competências essenciais. Para Pross (1999 apud MARTINS, 2002) a resolução de problemas é, muitas vezes, uma atividade colaborativa e de equipe multidisciplinar. Por sua vez, o Ministério da Educação do Brasil já implantou a idéia dos currículos por competências, centrados na avaliação não de conteúdos, mas de habilidades e 114 Simon, H. A. (1973) The structure of ill-structured problems. Artificial Intelligence, 4, 181-201. competências, as quais são demonstradas na aplicação do conhecimento em situações reais, através da resolução de problemas, do trabalho em equipe e das atividades colaborativas (SANTOS, C. et al., 2003). Em se tratando da atividade de design quase todo desenvolvimento hoje é um processo integrado e orientado a times ou equipes, demandando pessoas com uma perspectiva mais ampla para os problemas (sejam eles hard ou soft, reais ou virtuais). Entre outros aspectos, como uma tendência geral, a prática contemporânea em design é centrada na pesquisa do consumidor e experiência do usuário, no planejamento estratégico do produto, nas equipes multifuncionais de trabalho, procurando a integração com a área de negócios, de engenharia e/ou das ciências sociais, a partir do uso de métodos de desenvolvimento integrado. Por outro lado, o ensino do design, nas últimas duas décadas, tem se concentrado em desenvolver habilidades, conhecimentos e processos tradicionais de design e poucos programas incluem componentes sólidos relacionados à gestão, aos negócios, à engenharia ou ciências sociais (ROTHSTEIN, 2002). Esse descompasso vem sendo superado aos poucos com a pesquisa e a aplicação de novas práticas e procedimentos de trabalho em equipe, motivados pelas mudanças organizacionais, educacionais e tecnológicas. Dessa forma, o designer começa a ter um campo profícuo a explorar tem com os processos colaborativos virtuais, seja nas atividades de desenvolvimento de produtos ou nos serviços, contando com a possibilidade de interagir com outros profissionais em qualquer lugar do mundo. Com essa perspectiva, o AVA-AD, com a colaboração e as atividades em equipe, se propõe a trabalhar a habilidade na resolução de problemas, através de casos, contribuindo na aquisição dos conhecimentos e competências essenciais ao profissional do Século XXI, relativas, por exemplo, ao pensamento crítico e a tomada de decisão em suas áreas-foco, a Arquitetura e o Design. 3.5.3 A organização em Núcleos Virtuais de Aprendizagem O AVA-AD já prevê em sua estrutura a formação de núcleos de aprendizagem. Na Figura 14 é representada a base teórica do modelo do AVA-AD, que tem seus fundamentos no tripé: ABP (aprendizagem baseada na resolução de problemas), TIC (as tecnologias de informação e comunicação) e TGC (trabalho gráfico colaborativo) (PEREIRA et al, 2005). Cada núcleo particularmente - ou o AVA-AD visto como um todo - tem sua base nesses pontos de apoio. Figura 14 – Base teórica e Núcleos de Aprendizagem do AVA-AD Fonte: Adaptado de PEREIRA et al., 2005 Segundo Pereira et al. (2005), constituindo um todo orgânico115, os núcleos de aprendizagem do AVA-AD nasceram da necessidade de preparação de materiais e conteúdos para fomentar e subsidiar cursos propostos. Estes núcleos incentivam a produção de pesquisas colaborativas, onde professores, doutorandos, mestrandos, bolsistas e colaboradores atuam de forma conjunta gerando núcleos temáticos (tais como: cor, forma, luz, textura, percepção, entre outros) de acordo com áreas específicas de interesse. Vale ressaltar que uma característica do modelo do AVA-AD é a possibilidade de expansão em várias direções à medida que novos núcleos são agregados. 3.6 Considerações finais do capítulo Neste capítulo foi abordado o tema da educação à distância, bem como educação on-line e ambientes virtuais de aprendizagem. Tratou-se, nesta perspectiva, das possibilidades de colaboração virtual, sobretudo nos ambientes virtuais e sua relação com a área de Gestão de Design. Complementando, foram apresentadas as características do AVA-AD, projeto do HIPERLAB/UFSC, onde o modelo desenvolvido no presente estudo foi implementado. O crescimento da EAD e seu uso em diferentes áreas do conhecimento, com destaque para os ambientes virtuais na atualização e formação continuada em Gestão de Design são pontos que evidenciam o potencial dessa modalidade como recurso a ser explorado na área, sobretudo na forma de colaboração virtual. O próximo capítulo trata das particularidades e condicionantes do modelo concebido para um Núcleo Virtual em Gestão de Design. 115 Nota dos autores: “O sentido da palavra orgânico, neste contexto, refere-se a uma organização com possibilidades inerentes de mudança, crescimento ou diminuição. Enfim, algo dinâmico em constante processo de atualização” (PEREIRA et al., 2005). 4 PROPOSTA DE MODELO PARA UM NÚCLEO VIRTUAL DE ESTUDOS COLABORATIVOS EM GESTÃO DE DESIGN – NUVEC GESTÃO DE DESIGN 4.1 Caracterização do Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design 4.1.1 Base da concepção do modelo O modelo do NUVEC Gestão de Design é determinado pela relação dinâmica entre os quatro pontos referenciados em capítulo introdutório dessa pesquisa, como mostra a Figura 15, quais sejam, a gestão do design, a aprendizagem baseada em problemas, o trabalho gráfico colaborativo e as novas tecnologias de informação e comunicação. Figura 15 - Relação dinâmica entre os pontos de apoio da pesquisa na concepção do modelo Sendo uma atividade de coordenação, a Gestão de Design tem como função criar a relação correta entre o design e as outras áreas da organização (MONTAÑA e MOLL, 2003), formalizando um processo menos estruturado, mais informal, baseado na criatividade (design). Consiste em criar mecanismos necessários para que a organização resolva os problemas de forma criativa, através do design. Como área de atividade nas empresas, exige do profissional uma série de competências específicas, em termos de habilidades, conhecimentos e atitudes. As estratégias de aprendizagem adotadas no AVA-AD (trabalho colaborativo e ABP) contribuem para o desenvolvimento positivo dessas habilidades e para a construção do conhecimento na área, bem como para a formação continuada dos profissionais de design. No contexto do presente estudo, isto pode ser concretizado na idéia de trabalhar colaborativamente, a partir de casos reais, já que a integração entre teoria-prática se viabiliza na abordagem de ensino em questão. Como lembra Lévy (1993) o conhecimento por simulação é uma possibilidade trazida pelo sistema modelado, não se configurando nem como conhecimento teórico nem como experiência prática, ou acúmulo de uma tradição oral. Assim, traz benefícios cognitivos na “manipulação de todos parâmetros e na simulação de todas as circunstâncias possíveis que dão ao usuário uma intuição sobre as relações de causa e efeito presentes no modelo” (LEVY, 1993, p. 122). Lévy (1993) também argumenta a favor dos usos educativos do hipertexto116 ou da multimídia interativa, dizendo ser um instrumento bem adaptado a uma pedagogia ativa, e ressalta sua dimensão reticular ou não linear a qual favorece uma atitude exploratória do material a ser assimilado. No mesmo sentido, refere-se à ajuda ao trabalho em equipe, onde o hipertexto tem uma participação promissora, seja na ajuda ao raciocínio, à argumentação à discussão, à criação, ao planejamento. O autor também remete ao papel fundamental do envolvimento pessoal do aluno no processo de aprendizagem, afirmando que “quanto mais ativamente uma pessoa participar da aquisição de um conhecimento, mais ela irá integrar e reter aquilo que aprender” (LÉVY, 1993, p. 40). Contudo, quando da utilização destes recursos e ferramentas, o autor lembra que é preciso “deslocar a ênfase do objeto (o computador, o programa, este ou aquele módulo técnico) para o projeto (o ambiente cognitivo, a rede de relações humanas que se quer instituir)” (LÉVY, 1993, p. 54). Chamando ainda a atenção sobre a questão da flexibilidade de uma proposta de modelo digital, Lévy (1993) ressalta sua possibilidade de exploração de forma interativa, bem como a sustentação ao trabalho em equipe através do hipertexto, cujo usuário é explicitamente um coletivo. Ele afirma: Hoje está cada vez mais difícil para um indivíduo cogitar sua identificação, mesmo que parcial com uma teoria. As explicações sistemáticas e os textos clássicos que elas encarnam parecem-nos hoje excessivamente fixos dentro de uma ecologia cognitiva na qual o conhecimento se encontra em metamorfose permanente. As teorias com suas normas de verdade e com a atividade crítica que as acompanham cedem terreno aos modelos, com suas normas de eficiência e o julgamento da pertinência que preside sua avaliação. O modelo não se encontra mais inscrito no papel, este suporte inerte, mas roda em um computador. E desta forma que os modelos são constantemente aperfeiçoados ao longo das simulações. Um modelo raramente é definitivo. Um modelo digital normalmente não é nem "verdadeiro" nem "falso, nem mesmo "testável", em um sentido estrito. Ele apenas será mais ou menos 116 Segundo LÉVY (op. Cit.) Hipertexto – rede original de interfaces, aspecto dinâmico e multimídia, novo sistema de escrita, metamorfose da leitura chamada de navegação. Instantaneidade, princípio da não-linearidade. útil, mais ou menos eficaz ou pertinente em relação a este ou àquele objetivo específico. Fatores muito distantes da idéia de verdade podem intervir na avaliação de um modelo: a facilidade de simulação, a velocidade de realização e modificação, as conexões possíveis com programas de visualização, de auxílio à decisão ou ao ensino (...) LÉVY (1993, p.120). O autor lembra, igualmente, os avanços positivos alcançados nessas propostas, a partir dos anos 80, como a preocupação com o desenvolvimento de interfaces observando os princípios básicos da interação amigável, como o uso de representação figurada, diagramática ou icônica das estruturas de informação e dos comandos; o uso do "mouse" que permite uma ação direta, intuitiva, sensório-motora sobre o que ocorre na tela, a inclusão dos "menus" e as telas gráficas de alta resolução. No caso do AVA-AD pela flexibilidade de acesso (via conteúdos, projetos, tarefas ou problemas), como também pela formatação particularizada dos conteúdos e temáticas abordadas, o modelo do Núcleo de Gestão de Design - inserido nesse contexto - enfatiza tais características. Por outro lado, os diferentes backgrounds são uma realidade para o designer que trabalha com gestão, fazendo a ligação com o cotidiano da prática profissional. Neste sentido, como se direciona a grupos diversos, sejam profissionais já no mercado ou recém-graduados, alunos formandos, gestores, pesquisadores da área, de acordo com a experiência do sujeito, o nível de aprofundamento ou complexidade pode ir aumentando, voltando-se, portanto às necessidades específicas dos diferentes participantes do Núcleo ou adequando-se aos interesses da empresa ou equipe que o utiliza. Neste sentido, o modelo prevê atividades em vários níveis. No que se refere à possibilidade de interatividade do sujeito no ambiente, cabe destacar o papel da interface criada. Este é um aspecto relevante e que merece atenção, em se tratando de uma proposta de aprendizagem on-line, como oferece o AVA-AD. Vale lembrar que, com relação ao desenvolvimento e aplicação prática do modelo, no presente estudo, a fase conceitual, de análise das necessidades e reflexão acerca da proposta pedagógica, dos requisitos e das limitações técnicas envolvidas, buscou a flexibilidade do modelo e sua adaptação ao AVA-AD, já que sua estrutura compartilha pontos de apoio desse sistema. A fase de desenvolvimento da idéia contribuiu para remetêlo a aplicações mais específicas, a partir do direcionamento das atividades colaborativas e das situações-problema. Fez-se a definição de ferramentas, a elaboração de organograma do conteúdo, a seleção de animações, imagens, e material de apoio e a formulação de problemas com base em casos reais. Na fase de implementação, buscou-se a adequação do conteúdo e dos recursos desenvolvidos ao contexto do ambiente e do modelo, com dimensionamento das necessidades estruturais para viabilização da proposta e validação do modelo, tendo em vista os sujeitos envolvidos no processo. 4.1.2 Condicionantes e características em relação ao contexto da pesquisa Embora baseado nos núcleos de aprendizagem originários do AVA-AD, que têm foco principalmente educacional, o modelo para um Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design proposto neste estudo, diferencia-se em alguns pontos. Agregando novos objetivos, o foco do modelo, em sua estrutura, inclui possibilidades de apoio à pesquisa & desenvolvimento, consultorias a organizações, comportando também a produção de materiais destinados à capacitação e à formação continuada. Neste sentido, amplia a idéia inicial dos núcleos de aprendizagem previstos no AVA-AD, que agregam cursos em diferentes temáticas, para uma possibilidade de congregação de interesses diversos e possibilidades de estudos e pesquisas integrados. Um desses aspectos diz respeito à nomenclatura original dos núcleos do AVA-AD, onde é utilizado o termo “aprendizagem”. Na proposta de modelo desenvolvida nesse estudo, a mudança deste termo para a expressão “estudos colaborativos” busca traduzir as novas possibilidades e recursos presentes. Parte-se da idéia de “estudo” como atividade essencial para poder responder aos objetivos propostos no modelo. A ação “estudar”117 é aqui entendida como a apropriação, reflexão e transformação de informações em conhecimento, sendo aplicável não somente na formação/capacitação, mas também na área de P&D e consultoria, por exemplo, no sentido de “examinar, preparar, ponderar, amadurecer, observar cuidadosamente”118. A atividade, feita de forma colaborativa, permite ampliar as fronteiras do conhecimento através da troca coletiva de idéias, esforços e práticas. De acordo com Matos (1994)119 apud Castro (2001) estudar é ir à procura da verdade – “trata-se de um processo dinâmico de saber, buscar, saber de novo e recomeçar para buscar ainda mais; (...) chegar a aprender, a ver com os próprios olhos, a expressar-se com as próprias palavras”. Para isso, como refere Castro (2001), o sujeito envolvido com um processo de estudo à distância via Internet, deve estar motivado para aprender; ter constância, perseverança e responsabilidade, ter hábito de planejar, ter visão de futuro, ser pró-ativo, comprometido e auto-disciplinado. Para tal, os recursos tecnológicos (como 117 Estudar, do latim studere, procurar adquirir o conhecimento de algo (Grande Dicionário Larousse Cultural da Língua Portuguesa) 118 Grande Dicionário Larousse Cultural da Língua Portuguesa. 119 MATOS, H. Aprenda a estudar: Orientações metodológicas para o estudo. Petrópolis, RJ: Vozes, 1994. facilitadores) devem oferecer características de amigabilidade, performance, integridade e segurança. Por outro lado, sendo um modelo desenvolvido para um Núcleo com foco no design e sua gestão, conceitualmente a atividade se define pela coordenação, concretizada no fato de oportunizar e estimular a prática e a reflexão integradas através da participação de diferentes áreas e setores profissionais. Como nos demais núcleos do AVA-AD, o modelo proposto para o Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design assenta-se sobre o tripé composto pelas Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), a Aprendizagem Baseada em Problemas (ABP) e o Trabalho Gráfico Colaborativo (TGC). Esta estrutura possibilita a integração a outros núcleos temáticos dentro do AVA-AD, com configuração e funcionamento semelhantes, como se vê na Figura 16. Figura 16 - Agregação do Núcleo de Gestão de Design aos Núcleos de Aprendizagem do AVA-AD Essa estrutura triangular mostra-se versátil, possibilitando a reprodução em direções variadas e a facilidade para a agregação de novos núcleos temáticos a partir da idéia-base. Neste sentido, permite a ampliação do modelo, seu crescimento e expansão de acordo com os interesses de pesquisa e formação. Novas configurações do sistema vão surgindo, ao proporcionar-se a expansão em várias direções (Figura 17). Cada núcleo vai reproduzindo a estrutura original e ligando-se aos outros pelos mesmos pontos comuns. Tendo o tripé ABP-TIC-TGC, como fundamento, como no AVA-AD, o modelo do Núcleo Virtual em Gestão de Design assume a ABP (Aprendizagem Baseada em Problemas) como uma estratégia análoga ao estudo colaborativo, onde a interação entre os membros através de cases (problemas reais) demonstra um processo ativo que impulsiona a dialogicidade na geração de soluções aos problemas colocados. Neste caso, o sujeito (participante) é o centro, havendo a preocupação com a valorização do contexto e com a tomada de decisões em grupo, no qual o líder tem papel fundamental, orientando, incentivando e gerenciando o processo. Figura 17 – Estrutura conjugada e expansão dos Núcleos no AVA-AD No caso do TGC (Trabalho Gráfico Colaborativo), o sentido de colaboração gráfica é colocado como possibilidade importante, além das trocas de base textual (síncrona e/ou assíncrona). Igualmente, o modelo do Núcleo contempla a interação de base gráfica aos participantes, seja para enviar ou avaliar soluções gráficas, colaborativamente, à distância, através do diálogo e da criação, construção e formatação conjunta dos resultados. Da mesma forma, os recursos das TIC (Tecnologias de Informação e Comunicação) mostram-se essenciais na dinâmica do modelo previsto para o Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design, sobretudo pela possibilidade de comunicação multidirecional, à distância, em rede, dando suporte à troca de idéias, ao debate, na geração de alternativas aos problemas de design. Isso é facilitado pela agilidade no que se refere a elaborar e distribuir conteúdos e pelo acesso a todo tipo de fontes ou recursos de pesquisa. Além dos pontos de apoio que sustentam o modelo desenvolvido para o NUVEC Gestão de Design as demais funcionalidades e os recursos disponíveis nos vários eixos estruturais do AVA-AD (eixos de coordenação, documentação, informação, produção e comunicação) também se fazem presentes, porém são adaptadas para as características específicas do Núcleo. Neste sentido, existem particularidades como no eixo de coordenação, que possui um caráter ampliado e não somente voltado para a oferta de cursos, destacando outros papéis para participantes e coordenadores. O Quadro 16 mostra a relação entre os demais núcleos do AVA-AD e o modelo do NUVEC Gestão de Design, com distribuição de funções em cada eixo. Quadro 16 – Funcionalidade dos Eixos do AVA-AD nos Núcleos Virtuais Eixos AVA-AD OUTROS NÚCLEOS DO AVA-AD NÚCLEO VIRTUAL DE ESTUDOS COLABORATIVOS EM GESTÃO DESIGN Eixo de Coordenação Secretaria Coordenação Geral Coordenação pedagógica Professor [Tutor; Monitor] Eixo de Informação Glossário Teoria Sugestão de Estudos Dicas Glossário Conteúdos [Pesquisas; Artigos] Sugestão de Estudos Dicas [Links] Eixo de Documentação Galeria Biblioteca Banco de Problemas Banco Exercícios Galeria Biblioteca Banco de Casos Publicações Eixo de Comunicação Mensageiro do AVA Fórum Chat [Vídeo-chat] Ambiente gráfico colaborativo 2D e 3D Mensagens Fórum Chat [Vídeo-chat] Ambiente gráfico colaborativo 2D e 3D Eixo de Produção DProblemas [Diário de resolução; Sugestão de estudos; Dicas] DExercícios DLaboratório interativo Secretaria Gestão Geral Gestão atividades Liderança [Consultor; Participante; Tutor; Monitor] DCasos DFerramentas DLaboratório de Gestão DProjetos DPesquisas e estudos Assim, como no AVA-AD o participante encontra, no eixo de produção, casos e projetos, expostos como situações-problemas, disponibilizados para resolução através dos fóruns de grupos, ou dos ambientes colaborativos, possibilitando a análise e interação nos grupos de participantes. No caso do modelo em questão, as atividades previstas para o NUVEC Gestão de Design são estruturadas em graus diversos de complexidade, podendo assumir um caráter de análise e síntese descritiva (Tarefas, Nível 1), passando por um processo maior de intervenção e aplicação (Tarefas, Nível 2) até um estágio de proposição e criação (Problemas, Nível 3). O eixo de documentação é um espaço para banco de imagens e textos, galeria de trabalhos, midiateca, armazenamento de dados enviados pelos participantes. O eixo de informação contém material de apoio às atividades colaborativas e de resolução de problemas, como o glossário, sugestões de estudos e links, pesquisas, artigos, entre outros. O eixo de comunicação disponibiliza as ferramentas de suporte à comunicação como o chat, fórum, mail, entre outros. Ilustrando o assunto, a Figura18 mostra essas particularidades de cada eixo consideradas para o modelo do NUVEC Gestão de Design, sua distribuição, organização e relações, em função das atividades propostas, aplicando-as à proposta original do AVA-AD, exposta por Pereira, Gonçalves e Brito. Figura 18 - Eixos do AVA-AD e relações no NUVEC Gestão de Design Considerando o desenvolvimento das atividades que ocorrem no espaço de interação previsto no modelo do Núcleo, estão envolvidos componentes humanos e técnicos, conforme mostra a Figura 19. Figura 19 - Componentes do Modelo Feitas as relações com o contexto da pesquisa, considerando as características e possibilidades para a implementação do modelo no AVA-AD, explicita-se no item a seguir sua concepção e dinâmica. 4.1.3 Concepção e dinâmica do Modelo O modelo desenvolvido para um Núcleo Virtual de Gestão de Design agrega diferentes áreas: Formação, Pesquisa e Desenvolvimento, Consultoria, Laboratório e Produção (ver Figura 20), com banco de dados comum, ferramentas aplicáveis à área e gerenciamento de atividades. Este conjunto de ações define o caráter de estudos colaborativos e formação continuada, englobando isoladamente um rol de atividades relacionadas, pertinentes a cada área de ação específica. Figura 20 – Áreas de ação do Modelo Sua estruturação enfatiza a dinâmica desejada entre as áreas de ação, ou seja, a pesquisa & desenvolvimento, as atividades de consultoria a empresas e setores industriais, o laboratório de gestão e a área de produção de materiais para formação/capacitação na área, e as publicações. Visualmente o sistema de organização do NUVEC Gestão de Design tem na realimentação constante das atividades previstas em seus pólos (pontos de apoio) e eixos um aspecto essencial para gerar novas informações e conhecimentos. Visualmente, uma figura espacial na forma de pirâmide de base triangular, vazada e em movimento (Figura 21) demonstra a dinâmica de interações e trocas entre os pontos de apoio da pesquisa representados pelos vértices. Assim, esse “desenho” prevê um movimento dinâmico entre os elos que formam a estrutura explicitada anteriormente, movimento que é formalizado e construído a partir das interações dos grupos e sujeitos participantes, o que inclui a dimensão temporal na configuração visual do Núcleo. Tal idéia visual leva em conta as particularidades e a dinâmica de cada área de ação prevista no Núcleo a partir dos pontos de apoio. A Gestão de Design como corpo de conteúdos e prática é ativada pela interação entre a ABP, as TIC e o TGC, que estão no plano. Com ela o conjunto ganha tridimensionalidade e, em sua interação, ganha temporalidade. As ações como Pesquisa & Desenvolvimento, Consultorias, Formação Continuada surgem nesses espaços vazados inter-relacionando os recursos inerentes aos seus vértices. O modelo vai sendo preenchido e ganhando consistência na concretização dos vários eventos que ocorrem em seu interior e/ou adjacências. Figura 21 – Dinâmica do Modelo do NUVEC Gestão de Design Neste caso, todas as ações e eventos estabelecem, por sua dinâmica de interação, um movimento contínuo em torno dos pontos de apoio do modelo e entre eles, gerando um inter-relacionamento vívido e ativo entre todos. Através dessas interações, o que ocorre em uma face da figura perpassa as demais na concretização de um novo evento/ação, a partir de dado momento, que é novamente único na nova relação estabelecida. Isso gera uma série de combinações que atestam a dinâmica e a flexibilidade do modelo. Além de se caracterizar por essas áreas de foco citadas, responsáveis pelas ações geradas no Núcleo de Gestão de Design, o modelo inclui a possibilidade de atuação em nível estratégico, tático ou operacional, abrangendo uma ampla gama de atividades. Um dos pontos de apoio da pesquisa - Gestão de Design - está expresso pela sigla GIN, representando o Gerenciamento Integrado do Núcleo. Figura 22 – Pontos de apoio da pesquisa na conformação do Modelo 4.1.4 Estrutura do Modelo para um Núcleo Virtual de Gestão de Design Como referido, a base do modelo desenvolvido para o NUVEC Gestão de Design prevê cinco áreas de ação ou focos (ver Figura 20), quais sejam Formação, Pesquisa e Desenvolvimento, Consultoria, Laboratório e Produção. A definição dos focos do modelo tem base na literatura revisada e no levantamento de dados da pesquisa. A Figura 23 estrutura essas cinco diferentes áreas em uma organização circular para dar ao modelo a maior abrangência possível tendo em vista a concepção explicitada neste texto acerca da Gestão de Design. PRODUÇÃO Publicações Artigos Estudos Relatórios Casos Pesquisas FORMAÇÃO Conteúdos LABORATÓRIO Ferramentas Cursos Produção Materiais Workshops Palestras Oficinas Materiais Aplicação Informação Criação Modelo Núcleo Virtual em GESTÃO DE DESIGN CONSULTORIA Projetos P&D Empresas Profissionais Associações Classe Setores Industriais Parcerias Banco de Casos Produtos Serviços Casos Figura 23 – Diagrama circular do Modelo Esses focos envolvem áreas de atividades relacionadas com os conceitos presentes na literatura, atividades citadas geralmente nos estudos sobre o tema (ver como exemplo o Anexo A), e que tomam parte no currículo de cursos. Igualmente, muitas dessas questões foram examinadas pelos sujeitos da pesquisa a partir de proposta feita pela autora (ver Apêndice E [Questionário enviado] e item 5.3.1 [explicitação das questões]). Exemplificando, a área de Formação é um aspecto essencial, definindo até que ponto o profissional é preparado para atuar em um projeto ou consultoria. A literatura aborda uma série de competências específicas do gestor de design e seu perfil profissional, como discorrido em item do Capítulo 2. Nesta perspectiva, o modelo inclui a possibilidade de se trabalhar tal foco, auxiliando com a disponibilização de estudos, pesquisas, artigos, além de colocar em discussão uma estrutura sugerida de conteúdos, avaliada por especialistas para a formação específica na área. Neste sentido, sugere pontos de partida para criação de cursos, ou discussão sobre o assunto, além de oferecer suporte a quem atua na área. Outro exemplo, o foco Consultoria envolve o aspecto da prática profissional, bastante comentada na literatura, também em termos da inserção do design na empresa, configurando diferentes níveis na Gestão de Design. Um espaço para atuação através do Núcleo constitui local de interação entre gestores, designers, empresários, acadêmicos, demais profissionais que possam se engajar em projetos, pesquisas ou prestação de serviços. A dinâmica do modelo aponta, contudo, a inter-relação permanente de cada foco com os demais, criando sobreposições, mesclas e somas como produtos resultantes das áreas entre si. A idéia é que, por exemplo, uma atividade de Consultoria possa gerar uma Publicação específica do Núcleo, que possa alimentar uma atividade de Formação através de conteúdos para oficinas ou cursos. A área de Pesquisa & Desenvolvimento gera casos, que se utilizam das ferramentas ou geram novas ferramentas, podendo apoiar a Consultoria e a Formação. O modelo busca, na prática, a coordenação e a integração constantes entre as atividades, de modo a haver uma série de produtos gerados a partir dessa dinâmica de inter-relações e interações. No Figura 24 apresenta-se a estrutura final do modelo do Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design [NUVEC Gestão de Design], especificando de forma descritiva sua concepção gráfico-visual. Tal estruturação tem como centro os pontos de apoio da pesquisa de onde partem as cinco áreas de foco com as atividades relacionadas em cada uma. Essas ações possíveis podem ocorrer em três níveis diferenciados, indicados pelos círculos concêntricos que circundam o núcleo. Cada atividade pode alcançar o nível operacional, tático ou estratégico (veja Figura 25), como indicado. A disposição circular pressupõe uma dinâmica onde a troca e as associações são privilegiadas nesse movimento contínuo em qualquer sentido (setas sentido horário e anti-horário). Os resultados das ações podem, assim, abranger um, dois ou três níveis, dependendo de suas características. Vale lembrar que todas as áreas de foco possuem a mesma importância no Modelo, estando representadas por vértices de uma figura geométrica de cinco lados iguais [pentágono regular] e, portanto, dividindo o espaço circular em áreas de mesma medida a partir do centro [triângulos congruentes]. Seus resultados ficam expressos nesses limites triangulares, contudo, podem se ampliar, ou girar em torno do eixo central e mostrar pontos de justaposição, sobreposições e mesclas/combinações entre as atividades/ações. Figura 24 – Estrutura final do Modelo para um Núcleo Virtual de Gestão de Design Na seqüência, apresenta-se uma visualização do Modelo para o Núcleo Virtual de Gestão de Design onde ficam evidentes as ações ocorrendo no nível estratégico [círculo mais externo], tático [círculo do meio] ou operacional [círculo mais interno]. Dessa forma, pode ocorrer uma ação sob o foco da FORMAÇÃO em nível mais inicial, operacional [gestão de projeto] bem como a mesma atividade em um nível tático [gestão intermediária] ou em nível estratégico [envolvimento da alta administração]. Remetendo aos autores referidos, constituem três níveis de decisão120 onde o design pode ter função diferenciadora, em nível operacional, função coordenadora, em nível funcional [tático], e função transformadora, em nível estratégico. Cada área de foco do modelo carrega essa possibilidade. 120 BORJA DE MOZOTA, 2002. Modelo no Nível Operacional Modelo no Nível Tático Modelo no Nível Estratégico Figura 25: Modelo: Ações ocorrendo em diferentes níveis As atividades ocorridas em cada área de foco do Modelo [Formação, Produção, Laboratório, Pesquisa & Desenvolvimento, Consultoria] estão evidenciadas em um espaço triangular na Figura 26, que é autônomo, divide o todo em partes iguais e pode permitir sobreposições e movimento em torno do eixo central. Na figura os triângulos transparentes mostram as possíveis áreas de resultados e sua possibilidade de inserção nos diferentes níveis. Figura 26: Modelo: focos de atividades e áreas de resultados No item seguinte, descreve-se como o modelo foi inserido no espaço de um ambiente virtual, o AVA-AD, definindo as ações através da arquitetura onde foi implementado. 4.2 Aplicação do Modelo 4.2.1 O Modelo do Núcleo de Gestão de Design em ambiente virtual Propondo-se ser um espaço de pesquisa, de troca de informações, estudos e projetos colaborativos, capaz de congregar diferentes profissionais, o Núcleo de Gestão de Design, em um ambiente virtual com características específicas, objetiva: o contato com conceitos e a prática em gestão de design, propiciado pela discussão dos conteúdos e a interação síncrona e assíncrona entre os participantes; o desenvolvimento coletivo e colaborativo de projetos relacionados ao design e a sua gestão; a contribuição na formação continuada de profissionais diversos (áreas/ níveis de formação) que atuem ou estejam direta ou indiretamente ligados à gestão de design; o estímulo à interação ativa do participante, e sua co-autoria na negociação, decisão, implementação dos processos propostos através do ambiente virtual. Sendo implementado, neste estudo, no Ambiente Virtual AVA-AD do HIPERLAB/UFSC, e tendo como ponto de partida seus pontos de apoio e eixos, o Núcleo de Estudos Colaborativos em Gestão de Design é acessado pela área de login do AVA-AD (ver Figura 27). Acesso Acesso Figura 27 - Acesso ao NUVEC Gestão de Design na interface do AVA-AD Antes do login para acesso já se tem disponibilizados alguns dados sobre a proposta do Núcleo, sua missão, visão e valores. As informações encontradas nessa área de entrada estão transcritas no Quadro 17. Quadro 17 – Informações iniciais sobre o NUVEC Gestão de Design Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design - O Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão do Design (NUVEC Gestão de Design) foi criado visando proporcionar um espaço de reflexão e construção de conhecimento na área, favorecendo a implementação de ações de caráter institucional ou não, seja público ou privado. O que é Esse projeto tem sua origem no Laboratório de Hipermídia - HIPERLAB/UFSC que congrega iniciativas semelhantes oriundas do Ambiente Virtual em Arquitetura e Design AVA-AD. Missão - Contribuir para a promoção da Gestão de Design no país, possibilitando a construção de conhecimento na área, o desenvolvimento de metodologias, processos e produtos, colaborando para a formação continuada de profissionais e para a difusão da inserção do design como atividade estratégica nas empresas e organizações nacionais. Valores - Oferta de serviços e possibilidades de compartilhamento e troca de conhecimentos (oferecer formas viáveis e acessíveis de cadastro de profissionais e organizações, facilitando o estabelecimento de uma rede de contatos entre os participantes, visando a colaboração e estabelecimento de parcerias para o desenvolvimento de projetos na área) - Comunicação e interação virtual de qualidade (proporcionar formas e meios de interação virtual com qualidade visual, técnica e pedagógica adequada às características do ambiente virtual colaborativo onde o Núcleo se concretiza). - Postura ética (priorizar o respeito aos dados e informações sigilosas de empresas e profissionais, reservando o direito de divulgação irrestrita somente das informações autorizadas pelo participante [pessoa física ou jurídica]). Visão Ser um espaço de interação virtual que possa servir de referência nacional na área de Gestão de Design. O que faz O Núcleo tem como ações prioritárias proporcionar a interação virtual para a realização de estudos, pesquisas e projetos conjuntos em gestão de design, assim como oferece a possibilidade de prestação de serviços e consultorias na área a partir do cadastramento e agenciamento de profissionais, empresas e organizações, constituindo uma rede de contatos para as partes interessadas. Visa colaborar para a atualização e/ou formação continuada de profissionais, docentes, consultores, pesquisadores e estudantes na área, contribuindo para disseminar a atividade no país, ampliando sua prática. Suas áreas de atuação são: - Pesquisa e desenvolvimento envolvendo práticas em gestão de design -Projetos, proporcionando formas de contato entre profissionais/empresas para estabelecimento de parcerias, consultorias; - Conhecimento, prevendo compartilhamento de informações entre participantes, e sugestões para organização de atividades de atualização, formação continuada e capacitação (cursos, workshops, palestras, oficinas); - Informação, oferecendo referências de material de pesquisa na área, banco de cases, banco de profissionais, fórum de discussões. A interface de abertura do NUVEC apresenta um panorama geral, onde podem ser visualizadas as abas Conteúdos, Consultorias e Projetos e Banco de Cases, Laboratório e Publicações (ver Figura 28). O participante seja consultor, profissional, estudante, docente, pode iniciar suas atividades no Núcleo por qualquer uma das abas, observando, se for o caso, a agenda prevista pela coordenação, no caso de envio de materiais, atividades de comunicação como chats, fóruns, entre outros. Figura 28 – Interface do NUVEC Gestão de Design mostrando Menu ‘Meu Espaço’ O menu principal é composto pelas caixas Meu Espaço, Conteúdos, Atividades, Comunicação, Ajuda e Sair. Na caixa MEU ESPAÇO o participante vai encontrar as ferramentas: Agenda, para verificação do registro de eventos do Núcleo; as Anotações, para apontamentos pessoais; Meus Arquivos, para gerenciar, disponibilizar e armazenar todo tipo de arquivo de seu interesse; o Perfil, para registrar seus dados pessoais/profissionais e compartilhar com o grupo. No caso do acesso pela coordenação, há espaço destinado à Administração, que inclui as configurações e definições do ambiente, como o link para desenvolvedores, participantes, grupos, notas, logs, entre outros. Na caixa CONTEÚDOS o participante pode acessar a Programação prevista no Núcleo. Constitui o local de organização do trabalho colaborativo, onde estão listados os tópicos dos conteúdos. É nesta aba, ou neste espaço, que ficam localizados os arquivos disponibilizados pelo coordenador ou líder na Midiateca, como por exemplo, um hiperlivro com os conteúdos a serem consultados ou trabalhados na proposta. O hiperlivro é a reunião de temas organizados em capítulos permitindo flexibilidade no acesso de acordo com o interesse do participante. Além disso, a caixa CONTEÚDOS permite incluir glossários, artigos, pesquisas, entre outros. A Midiateca é o local que reúne esses documentos de apoio ao desenvolvimento das tarefas (imagens, textos, vídeos, animações, cases, softwares, arquivos de som, etc), suportando as produções e projetos dos participantes. A caixa ATIVIDADES inclui Tarefas, Chats, Diários, Fórum, Glossário, Lição, Pesquisa de Avaliação, Pesquisa de Opinião, Questionário, Scorm, Tarefa, Trabalho com Revisão, Wikis, ou seja, todos os tipos de atividades que a plataforma Moodle disponibiliza, sendo que estarão visíveis aquelas que o líder ou responsável pela proposta (seja um curso, consultoria, ou projeto) preparar e disponibilizar através da área de Programação. A caixa COMUNICAÇÃO compreende o Ambiente Colaborativo 2D e 3D, disponível para trabalhos gráficos colaborativos; o Bate-papo é um chat geral para troca entre os participantes de todos os Núcleos, de forma síncrona via Web; os Contatos, para envio de mensagens de um para um; o Fórum, ferramenta principal do Núcleo para comunicação e resolução de problemas em conjunto, permitindo o envio de arquivos; e a relação de Participantes. Além destas, a caixa AJUDA, com o Tutorial, FAQ, Apoio Técnico e Manual, bem como a caixa Sair, para saída do sistema. 4.2.2 Proposição e organização do Modelo no ambiente virtual Como já referido anteriormente, ao comentar a base estrutural e a dinâmica prevista, o modelo do Núcleo de Gestão de Design está organizado em cinco áreas de foco (ver Figura 20). No ambiente virtual, ao acessar a caixa CONTEÚDOS [Programação], o participante tem a opção de abrir as abas Conteúdos, Consultorias e Projetos, Banco de Cases, Laboratório e Publicações, que estruturam o modelo previsto para o Núcleo (ver Figura 29). A primeira - CONTEÚDOS - refere-se à área de ação FORMAÇÃO. Nessa aba, o participante encontra os tópicos de conteúdos disponibilizados pelo líder/coordenador sobre o assunto, assim como pode ser convidado a participar de fóruns específicos. Nessa área de foco, o Núcleo pretende apoiar a produção de materiais para cursos, oficinas, workshops, palestras, eventos de formação/atualização sobre a temática. Na aba está colocada uma avaliação inicial gerada sobre mapas conceituais elaborados a partir de três ênfases, o Design, a Gestão e a Gestão de Design. O participante pode aderir à discussão e dar sua opinião no fórum disponível para tal. O debate daí surgido quer se constituir um ponto de partida para reflexões dessa natureza no contexto do Núcleo. Assim, quando da necessidade de criação de um curso em Gestão em Design, por exemplo, o participante encontra nas referências registradas, elementos para sua análise no que tange à classificação, priorização ou pertinência de dados conteúdos segundo a percepção de outros participantes. Mesmo não havendo uma interação direta entre esses sujeitos, haverá uma troca de informação importante para a constituição de um pensamento na área em termos de necessidades para a formação específica neste campo de atividade. Não se trata aqui de deixar uma alternativa única para o interessado, mas sim de suscitar a criação de uma série de alternativas que possam ir sendo somadas, gerando reflexão e alimentando a produção de conhecimento acerca do tema. Também nessa aba, o participante pode encontrar materiais teóricos disponibilizados, como um hiperlivro ou outro tipo de documento para consulta e uso nas atividades propostas pela coordenação. A segunda área de foco – CONSULTORIAS E PROJETOS - refere-se às atividades voltadas à prestação de serviços e atendimento a empresas, setores industriais, associações de classe, profissionais, organismos, instituições, de acordo com suas necessidades e demanda, podendo gerar parcerias diversas. A proposta deste modelo de Núcleo é criar um espaço que possa servir de referência para a oferta e procura de serviços e profissionais, além de disponibilizar um acesso específico e seguro, com privacidade, para o desenvolvimento de projetos e consultoria via equipes-empresas, profissionais-empresas ou outro. Nessa aba, tem-se como pressuposto a participação ativa e interativa dos sujeitos envolvidos, sejam estudantes, profissionais, empresários, coordenadores. É aqui que se desenvolve o trabalho colaborativo através de projetos solicitados por uma demanda (empresa, instituição, associação, profissional, etc.) ou propostos pelo coordenador na forma de problemas, com base em casos reais. A terceira aba - BANCO DE CASOS – está relacionada à área de foco PESQUISA & DESENVOLVIMENTO. Nesta área, os participantes podem incluir casos que conhecem ou nos quais tomaram parte com desenvolvimento de produto/serviço. Da mesma forma, podem consultar os casos disponibilizados e classificados de acordo com a atividade principal. Há casos de artesanato, design de produto, design gráfico, design de móveis, moda, etc. Propõe-se, com este foco, gerar um banco de cases, sobretudo nacional, que, além do registro de ações positivas na área, possa apoiar as mais diferentes atividades, na área de formação, e alimentar o próprio banco através dos projetos desenvolvidos. O participante também pode contribuir no fórum específico com análise, discussão e envio de mais arquivos de casos para o grupo dentro da proposta colocada pelo coordenador. A quarta área – LABORATÓRIO – tem um foco mais prático, agregando algumas FERRAMENTAS possíveis de ser utilizadas na realização de atividades relacionadas à Gestão de Design. A proposta que se coloca ao participante é de consulta de ferramentas, simulação/aplicação, bem como da criação de novas ferramentas para projetos na área, além de poder disponibilizar ou sugerir outras que considere pertinentes e necessárias. A quinta aba está relacionada à área de foco PRODUÇÃO, e pretende ser um espaço de registro das PUBLICAÇÔES do Núcleo, a partir dos projetos e reflexões ali gerados. Neste sentido, o participante pode encontrar artigos, casos, estudos, pesquisas, relatórios, desenvolvidos através da interação entre participantes em diferentes propostas. É um banco de produções do Núcleo para referência e pesquisa. Qualquer das atividades em outras áreas de foco pode gerar publicações, seja na Consultoria, Laboratório, Conteúdos, P&D, permitindo ao participante enviar sua publicar seu material e disponibilizá-lo para consulta. Aqui os projetos e demais atividades ganham destaque, podendo fazer parte da própria história do Núcleo e gerando informação e conhecimento permanentes para a área. Figura 29 - Áreas de ação do NUVEC Gestão de Design no Ambiente Virtual Na seqüência, explicita-se a validação do modelo que teve como foco a FORMAÇÃO, acessada no Núcleo Virtual pela aba CONTEÚDOS. Neste processo, buscouse uma aproximação à área de atuação da autora [tendo em vista a atividade de docência], procurando estabelecer relações com algumas das outras áreas de foco (por exemplo, PROJETOS e CASES), que ficaram implícitas na proposição feita para validação com parte do grupo. 4.3 Validação do Modelo do Núcleo de Gestão de Design Tendo em vista que a construção teórica do modelo vincula-se à estrutura do AVAAD e ao estado da arte em Gestão de Design, buscou-se, primeiramente, levantar dados sobre conhecimento e práticas nessa área através de contato com docentes, designers, representantes de instituições e organismos promotores, e após, viabilizar a aproximação dos setores acadêmico e profissional. Neste sentido, a aplicação/validação do modelo se deu em dois momentos, ambos com foco na FORMAÇÃO. O primeiro, em respeito aos conteúdos para um curso em Gestão de Design, e o segundo, através da implantação de um curso voltado para a área de Design para Estamparia, onde se desenvolveu um projeto prático envolvendo estudantes e empresa. 4.3.1 Priorizando os Conteúdos A primeira etapa constituiu uma consulta a docentes, profissionais, pesquisadores, gestores, integrantes de instituições de ensino e pesquisa, associações profissionais, entre outros no sentido de tomar conhecimento acerca do que pensam com relação ao tema de estudo. As mailings lists para envio foram obtidas diretamente (através de contato pessoal em eventos específicos) com a coordenação ou direção de associações (por ex. ABIPTI, Redes Estaduais de Design) e também foram pesquisados outros endereços divulgados via Web. Dessa forma conseguiu-se uma amostra de certo modo homogênea em relação à representação de instituições como SEBRAE, SENAI, IPT, programas regionais de design, instituições de ensino e outras entidades que participam dessas associações. Em um primeiro momento as pessoas foram contatadas para saber de sua disponibilidade em responder a um questionário via e-mail e sondadas sobre o interesse em participar de um fórum de Gestão de Design (ver Apêndices D e E, Convite e Questionário enviados). Foram enviadas aproximadamente cento e sessenta mensagens via e-mail, para os mais diferentes locais do país. O retorno foi positivo no sentido do grande interesse despertado, fazendo surgir muitas manifestações de apoio pela iniciativa e desejo de conhecer os desdobramentos da mesma. Foi, então, enviado o questionário para aqueles que se manifestaram em concordância, aceitando o convite feito. As respostas de retorno foram escassas em termos quantitativos121, porém, tendo em vista o foco qualitativo do estudo, puderam ser consideradas. Houve quem justificasse a não participação em função da agenda pessoal, já que foi estipulado um prazo inicial de vinte e cinco dias para o envio da resposta. Este prazo, contudo, foi estendido e houve quem respondesse as questões cerca de três meses depois. O questionário com perguntas abertas foi estruturado em dois itens principais. No primeiro, Informações Pessoais solicitou-se informações como: idade, área e grau de formação, local de formação, outros dados sobre formação, área de atuação, tempo de envolvimento com Design, empresa/instituição onde atua, tempo de atuação na profissão, horas de trabalho semanal. O objetivo foi o de conhecer e poder estabelecer parâmetros sobre o universo dos entrevistados (diferenças e similitudes), devendo, tais informações, 121 Do universo de mensagens enviadas sem retorno automático, houve 10,2% de respostas completas recebidas (todas as questões respondidas). serem utilizadas para compreensão do contexto, de modo a estabelecer níveis ou grupos dentro do universo dos sujeitos entrevistados e organizar possíveis variáveis. Como os respondentes constituíram um grupo reduzido, isto foi inviabilizado, mas a diversificação do grupo neste item foi valiosa em termos de representação de posturas e áreas de atuação. No segundo item do questionário, Percepção Pessoal do Assunto, foram colocados questionamentos dando conta do nível de informação, experiência, opinião ou percepção sobre o tema. Assim, neste item, as questões tiveram o objetivo de conhecer o posicionamento dos entrevistados acerca: do design e sua inserção nas empresas: questões 1-4; do designer como gestor: questão 5; do conhecimento sobre ações de promoção do design no Brasil: questão 6; das lacunas entre ensino e a prática de design: questão 7; dos conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais à formação em Gestão de Design: questões 8-10; do conhecimento sobre as alternativas de formação na área de gestão de design (formação continuada, EAD, etc.) e a receptividade a elas: questões 11-12. Como os depoimentos expressaram o posicionamento individual acerca do assunto, puderam auxiliar na interpretação do contexto, possibilitando verificar, por exemplo, de acordo com a área de formação dos entrevistados (ou outro aspecto) o que pensam em relação aos conteúdos de um curso de gestão do design, ou estabelecer níveis de importância referentes aos aspectos tratados nas questões, definindo o pensamento dos sujeitos sobre o tema. A partir desse levantamento, confrontando-se com a revisão de literatura feita, e o estado da arte de cursos em gestão de design analisados em momento prévio da pesquisa, definiram-se alguns tópicos gerais a serem abordados em uma proposta de formação envolvendo a gestão de design. Destes tópicos, foram elaborados três mapas conceituais122, entendidos como grandes áreas de foco agregando conteúdos relativos à formação em Gestão de Design. A primeira área, o DESIGN; a segunda, a ORGANIZAÇÃO; a terceira, a GESTÃO DE DESIGN. Os mapas foram desenvolvidos no software CMapTools e disponibilizados no ambiente do NUVEC Gestão de Design na aba CONTEÚDOS. Na seqüência, esses mapas foram submetidos à apreciação de um grupo heterogêneo, envolvendo as mailing lists já citadas, complementadas por endereços 122 Mapas conceituais – ver Glossário eletrônicos de docentes e pesquisadores, gestores e consultores obtidos posteriormente. Da mesma forma, via e-mail, foram enviadas as imagens dos mapas elaborados e um formulário referente a cada um dos três mapas para avaliação do participante. Em termos quantitativos, das mais de duzentas mensagens enviadas, apenas quinze retornaram com respostas de avaliação ou solicitando alguma informação adicional, o que representa um índice muito pequeno em termos de amostra123. Contudo, como a abordagem da pesquisa não se guia por este tipo de informação, priorizando os dados qualitativos, acredita-se não comprometer o resultado do estudo, tendo em vista que são percepções singulares, de um dado conjunto de sujeitos em um contexto particular, configurando um universo único e específico. 4.3.1.1 O pensamento dos respondentes nas entrevistas Buscando conhecer o posicionamento de representantes de órgãos, instituições, entidades e levantar os aspectos considerados na pesquisa em relação à gestão de design foram propostas treze questões aos sujeitos que voluntariamente aderiram ao convite feito. Neles se incluíram participantes do Fórum de Tecnologias de Gestão para Unidades de Design do Ciclo 2006 da ABIPTI, além de pesquisadores, articulistas, docentes, consultores, gestores, profissionais da área, selecionados por sua atuação, pesquisa ou representatividade. No Quadro 18 estão as informações que caracterizam o grupo. 123 Tempo na empresa h/semana Professor Tempo de atuação em design Empresa 50-60 anos Pesquisador Área de atuação Profissão Professor Formação: grau e local R2 Mais 60 anos Formação: área R1 Idade Respondentes Quadro 18 – Caracterização do grupo de respondentes do questionário Engenharia Produção, EPUSP Física (licent.) Doutorado em Engenharia, EPUSP Especialização em MPE, Japão Desenho Industrial, Engenharia de Produção, Ergonomia 40 anos Universidade Federal, DF 09 anos, 40 h/semana Desenho Industrial, Chile Mestrado em Estruturas Ambientais Urbanas, USP Docência, Coordenação 25 anos Faculdade particular, SP 05 anos, 40 h/semana Foram enviadas duzentas e trinta mensagens, das quais cinqüenta e quatro retornaram (via anti-spam ou endereço/login desconhecido ou inválido). Das cento e setenta e quatro restantes, quinze retornaram, sendo uma parte com questionamentos (sete) e outra com as avaliações respondidas (oito). Constituindo um índice muito pequeno, 8,5% do universo de mensagens válidas (concretamente enviadas, que não retornaram). Por outro lado esse índice vai para 4,54% do ponto de vista das respostas efetivas recebidas (avaliação solicitada). R3 30-39 anos Engenheiro de Produto, Consultor Engenharia Mecãnica, UFSC Mestrado e Doutorado em Engenharia Mecânica, FSC PHD Engenharia Produção, USP Desenvolvimen to de produtos 08 anos SENAI CIMATEC, BA 03 anos, 40 h/semana R4 40-49 anos Consultor SEBRAE Engenharia, RJ Mestrado em Ciência da Informação, RJ Apoio Tecnológico ás MPEs 10 anos SEBRAE ? 50 h/semana R5 abaixo3 0 anos Designer Empresária Desenho Industrial (Produto) PUC, PR Especialização em Marketing FAE, PRl Gestão do Design, Gestão Empresa 06 anos Centro Design PR 05 anos 25 h/semana R6 40-49 anos Designer gráfico e web Design Gráfico, FUMA, MG Web Design & Strategy, Instituto Europeu de Design, Milão Design Gráfico 22 anos SENAI, Design para Agronegócios CESMAC. AL 01 ano e 9 meses + de 20 h/semana R7 50-60 anos Gestor Projetos SEBRAE Pesquisador Docente Física (USP) Engenharia Mestrado, USP Doutorado Wahington, Seattle, EUA Ciência e Engenharia dos Materiais Engenharia Nuclear 03 anos SEBRAE Área de Tecnologia, Gestão de Projetos 05 anos 40 h/semana R8 Mais 60 anos Professor Pesquisador Desenho Industrial, RJ Doutorado Engenharia de Produção, UFRJ Ensino de design 25 anos Universidade estadual e particular, RJ ? 40-49 anos Consultora Gestão Design SEBRAE Arquitetura Urbanismo, UFAL, Alagoas Historia Arte Arquitetura, RJ MBA Design Estratégico, FEJAL Consultoria, Docência Projeto, Gestão de Design 05 anos Laboratório Design SEBRAE, AL 1 ano e meio 50-60 anos Designer, Consultor Graduação em Desenho Industrial, México Master of Design Royal College of Art, Inglaterra Design estratégico e inovação, programas integrados de Design 33 anos Empresa privada de Design, SP 11 anos e 44 h/semana R9 R 10 20-40 h/semana 26 h/semana O grupo de respondentes, que aderiu ao convite de forma voluntária e contingencial, formou uma amostra de sujeitos que se acham envolvidos com a temática da gestão de design no país, vindos de formações e experiências diversificadas, representando variações possíveis de ângulos de visão a partir da complexidade do tema em nível nacional. Como se observa no quadro, docentes, pesquisadores, profissionais recém-formados, consultores, empresários, gestores, definem uma silhueta do profissional atuante ou envolvido com a Gestão de Design no país. Quanto aos posicionamentos, o grupo respondente mostrou-se verdadeiramente preocupado com a temática, ressaltando aspectos importantes os quais se expõe a seguir. As questões colocadas para a entrevista estão em anexo ao final deste documento. A seguir, são relacionadas as considerações feitas em cada grupo de questões: Aspectos relativos ao design e sua inserção nas empresas (Questões de 1 a 4) 1- Os entrevistados observaram que os efeitos positivos da gestão de design (crescimento, evolução melhora da imagem) aparecem em empresas “criativas”, normalmente empresas que ganharam Prêmio de Qualidade, Prêmio CNI, e são destaques em eventos/publicações do SEBRAE, por exemplo. Nesses casos, há envolvimento da alta administração nas questões estratégicas do design, estabelecendo um grupo de projeto com atuação permanente e investindo recursos de forma contínua no desenvolvimento de produtos. Alguns respondentes citaram casos e vivenciaram seu desenvolvimento (ex. IDZ, Centro Design Bilbao Espanha, LBDI, SC, Instituto Promoção Design, PR, entre outros), afirmando existirem muitos casos de sucesso. Outros exemplos: Brastemp, Tok & Stok, Grendene, Avon, Natura124 Cosméticos, Phillips na Holanda, óculos Sky; Ventilador Spirit. O SEBRAE é destacado como organismo que busca aproximar o design das empresas de pequeno porte no país, valorizando a gestão de design como uma ferramenta estratégica de competitividade125. As oficinas realizadas resultaram em prospecção no mercado e desenvolvimento de novos produtos, melhoria dos processos de produção e da comunicação da empresa, resultando quase sempre em aumento de faturamento. Outros afirmaram não conhecer casos de empresas em sua região que (1), sendo o tema pouco explorado e praticado pelas empresas. 2- Sobre experiências de outros países e também na literatura, citam: Programa de Design do Artesanato, no México, metodologia da IDEO (Tom Kelley) de pensar o design sobre outro paradigma; países como Inglaterra, Portugal, Espanha, México e Cuba, são exemplos positivos, cada um com foco e características próprias com relação ao design. No Chile, o design de garrafas e rótulos de vinho se destaca, mostrando evolução nas propostas e soluções gráficas, pela competência profissional e parque gráfico bem desenvolvido. Igualmente, o aumento de exportações de produtos (frutos do mar e agronegócio) gerou desenvolvimento de soluções próprias para rotulagem e embalagens. No Brasil o enfoque do design é a estética, nos países de fora se associa mais a tecnologia, projeto, com a existência de uma cultura pródesign, de valorização e envolvimento de vários atores sociais. A maioria dos países o fomento ao design vem de ações do governo em parceria com empresas, pois é um tema considerado estratégico. Um exemplo citado é o Ice Breaker, da Dinamarca, 124 Segundo a colocação do entrevistado, a empresa desenvolve e lança um produto (fórmula e embalagem) a cada três dias, prática que requer uma visão estratégica. 125 Os respondentes citaram pequenas empresas do nordeste e outras de outras regiões, como Ecom, Viver de Arte, Caleidoscópio, Agropecuária Carnaúba, Pousada do Toque, Divina Gula, Maria Emilia Flores Tropicais, Porta Pronta, Laticínios Pajuçara, Supermercado Palato; Outros cases citados são: Flying Skateboards, Laticínios Búfalo Bill, Duomo Automação Bancária, móveis de Ubá, moda íntima de Nova Friburgo., Endoview (área médica), Rosita Brinquedos, PNP (carimbos) colocando um designer na empresa, mantido pelo governo. O Brasil tem ações, mas diferem na intensidade, precisando se fortalecer a parceria público-privado. Destaca-se a Itália, onde a estética é um aspecto fundamental, havendo consciência da importância do design como diferencial fazendo com que o design esteja incorporado em produtos, hábitos, costumes, modo de vestir, tudo. A Inglaterra, Japão, Dinamarca, os Países Bascos são exemplos onde o governo tem apoiado instituições que orientam as empresa quanto à competitividade. No Brasil, cita-se o SEBRAE, com o Via Design, que possui objetivos semelhantes, mas com pouco apoio de instituições públicas. Foi colocado também o fato dos empresários brasileiros serem receosos e conservadores, preferindo a cópia com resultado garantido ao desenvolvimento de produtos inéditos. Essas empresas têm dificuldade de adaptação às mudanças devido ao pouco volume de conhecimentos agregados, se tornando rígidas e pouco flexíveis. 3- Segundo a maioria, prêmios em Gestão de Design no Brasil são pouco conhecidos, principalmente para empresas de pequeno porte. Alguns citam: DUOMO, PR. Flexiv Office Store, vencedoras de prêmios na área e em Gestão de Design, a Endoview (Videoendoscópio), prêmio de inovação da FINEP. As empresas vencedoras de prêmios CNI (e outros) foram lembradas por muitos entrevistados ilustrando a questão. 4- Quanto ao perfil das empresas que integram o design, normalmente atuam em setores tecnológicos avançados, como a informática. O design está se inserindo em setores como calçados e móveis, mas ainda sem uma atuação sistemática e os projetos são de escritórios externos. Por outro lado, em MPEs, o design como ferramenta não é parte da cultura. Neste sentido as iniciativas existentes são modestas buscando qualidade e inovação com base na experiência de outros. As que integram o design em sua estratégia têm agilidade na adaptação ao mercado, são líderes e inovadoras, criam processos eficazes e produtos exclusivos com diferenciais e valores agregados importantes. Um exemplo citado é o caso da Whirpool (Multibrás), com uma gestão de design de caráter estratégico e inovação nos produtos com sucesso comercial. Sua estratégia de posicionamento no mercado é distinta, no sentido de facilitar a inovação. Normalmente essas empresas são dirigidas por empresários com formação em áreas afins ao design ou com espírito empreendedor, aberto à inovação. O design estratégico é usado por poucas empresas, a maioria multinacionais, as demais utilizam no âmbito de projeto e, embora invistam em desenvolvimento de produto, os recursos alocados são reduzidos. Aspectos relativos ao designer como gestor (Questão 5) 1- O espaço de atuação do designer está condicionado à existência de uma estratégia de empresa, se essa privilegia a inovação tecnológica, de materiais e processos. Com a competitividade (por ex. produtos chineses) criam-se oportunidades de desenvolvimento de design, no esgotamento da prática da cópia. Os profissionais formados não são todos absorvidos pelo mercado, as empresas ainda não entendem o design como condição necessária para seu empreendimento. Contudo, é possível, no Brasil, implantar com sucesso projetos em gestão de design, dependendo da habilidade e experiência do gestor para fazê-lo. Há espaço para o designer como gestor, mas os profissionais não estão necessariamente preparados, a formação enfatiza a manualidade e a técnica, em detrimento da prática a partir de métodos e técnicas controladas de trabalho. Ainda se vê o design como custo e não como uma estratégia de inserção em mercados. Assim, é preciso uma estrutura disponível nas empresas para a atuação do designer nesta área. A gestão de design ainda está sendo tratada com superficialidade, sendo relacionada somente à atividade projetual. O designer pode atuar no ambiente interno da empresa, envolvendo-se em todo o processo, contudo é necessário um esforço de conscientização do empresariado a respeito da importância dessa inserção, o que deve acontecer na prática (ações e demonstrações concretas com aumento competitividade e faturamento). Por outro lado, os empresários estão buscando alternativas para diferenciar seus produtos e aí se abre um espaço para a atuação do designer. Porém, há desconhecimento do potencial da atividade e do profissional, assim como dos benefícios gerados para a empresa, havendo o imperativo de se disseminar cada vez mais uma cultura de design no país. Aspectos relativos ao conhecimento das ações de promoção ao design no Brasil (Questão 6) 1- Os programas conseguem ampliar a inserção do design na cultura empresarial, contudo ainda há pouco investimento e postura inovadora. Os recursos e apoio ao design são insuficientes para projetos inovadores, os programas no país estão institucionalizados, sendo coordenados muitas vezes por pessoas sem experiência na promoção e gestão do design, pois se apóiam em estruturas tecnológicas ou acadêmicas, com caráter político. O foco fica mais no produto e não na natureza estratégica do design. Em outros países, empresas especializadas com profissionais qualificados se ocupam do fomento ao design. Os programas são bons, mas podem ser melhorados com envolvimento das empresas na concepção, procurando maior repercussão junto ao setor produtivo. O SEBRAE tem ações fundamentais (veja programa Via Design), despertando o empresariado na percepção do design como aliado. Oferecendo treinamento em design estratégico, o SEBRAE forma gestores de design que são os interlocutores entre o setor empresarial e a comunidade de designers. A Rede Design Brasil funciona como elemento de ligação entre Centros e Núcleos de Design. Os Arranjos Produtivos Locais são experiências que podem ser aproveitadas pelos designers. É necessário romper com modelos tradicionais pouco dinâmicos, ousando com idéias inovadoras também nesta área. A APEX Brasil, agência de promoção da exportação promove projetos como o “Marca Mundial”, voltado ao design. O exemplo da ABIMÓVEL, junto com o PROMÓVEL coloca o design como elemento de diferenciação da indústria moveleira. Outras iniciativas em São Paulo são no mobiliário, Votuporanga e Itatiba; em jóias, Limeira; calçados, Franca e Birigui; cerâmica, Porto Ferreira; têxtil, Americana e Santos. Constata-se também a importância destes programas no financiamento do processo de desenvolvimento de produtos, uma tarefa complexa e de custo elevado para as empresas. Igualmente se destaca a falta de linhas de financiamentos específicas para o desenvolvimento de projetos de design. Há quem considere que os programas de fomento atuam como sensibilização, e outros que estes são um fracasso. Por haver um caráter político, nota-se a falta de continuidade e coordenação das ações entre todos os programas, que parecem competir entre si. Essa desarticulação (também com o setor produtivo) gera gastos e resultados pouco efetivos. Tímidos, os programas enfatizam a promoção de eventos, tendo pouca articulação entre eles, são iniciativas dispersas que muitas vezes não se inserem em um plano geral de ação como o PBD, tem seus próprios programas e políticas. No contexto do Brasil, uma política estruturada de design é importante para o desenvolvimento da competitividade e das marcas nacionais. Aspectos relativos às lacunas entre ensino e a prática de design (Questão 7) De modo geral, o ensino não acompanha a prática profissional. O aluno sai sem visão de negócios, O aumento de cursos na área foi desordenado, com poucos critérios na formação de seu corpo docente. Os mestrados e doutorados não visam a formação de docentes. Os modelos necessitam ser repensados. Muitos cursos de projeto estão distantes da realidade de mercado, os problemas reais não são objeto de reflexão na academia. Em geral, professores qualificados não possuem a prática profissional e os profissionais estão distantes das academias. A falta de professores com experiência profissional, cria uma dissociação entre universidade e setor produtivo. Vale destacar a filosofia do Instituto Europeu de Design, de que só ensina quem é profissional atuante. Por outro lado, a formação dos designers deveria preparar para a atividade gerencial, mas acaba dando ênfase ao pôr a mão na massa. Uma iniciativa que começa a ser mais presente é a implantação de empresas júnior nas universidades, com prestação de serviços à comunidade, constituindo uma maneira de diminuir as lacunas existentes. O ensino deve focar mais na demanda de mercado. Um dos problemas é a falta de regulamentação da profissão, abrindo espaço para que muitos se intitulem designers. Aspectos relativos aos conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais à formação em Gestão de Design (Questões de 8 a 10) 1- SABERES: Gerenciamento de projetos, metodologia de design de produto, engenharia de produtos, materiais, equipamentos, custos, programação da produção, distribuição, legislação, proteção industrial, patentes, viabilidade econômica, conhecimento de marketing, ferramentas de gestão, processos de produção, economia, conhecimento prático da empresa e sua gestão (visão empresarial, gestão administrativa), liderança e trabalho em parceria/equipe, planejamento, flexibilidade de resposta, cultivar geração de novas idéias em uma estrutura menos hierarquizada e mais dinâmica. Conhecimento do imaginário do consumidor, conhecimento do mercado, competência em projeto, capacidade de comunicação estratégica e de prever e administrar riscos, Gestão da inovação, diagnóstico de design e posicionamento, planejamento estratégico, estudo de viabilidade/rentabilidade, administração, contabilidade, gestão de pessoas, gestão de conhecimento, pesquisa aplicada, ergonomia. HABILIDADES: Negociação, análise de problemas e síntese, gestão de negócios, empreendedorismo. Criatividade, capacidade prática de pesquisa, visão holística e pensamento sistêmico, liderança, organização conhecimento da natureza humana. Visão estratégica, planejamento, flexibilidade, visão de oportunidade. Comunicação, administração, processos de produção, criação (forma e função), atitude de responsabilidade, comprometimento, cooperação. O estudo de casos (com um banco de casos do país), e a simulação são estratégias para desenvolver habilidades na área. 2- Conteúdos: análise do ambiente, sistema de informações, diagnóstico empresarial, processo de produção, negócios, tipos de mercado, processo de inovação e diferentes formas em organizações industriais e de serviços, conhecimento dos parques industriais, das relações políticas, dos blocos comerciais, técnicas de administração, identificação e resolução de problemas; planejamento estratégico e operacional. Avaliação de mercado, comunicação público-alvo, gerência de produtos, qualidade, segurança, atributos do produto, marcas, embalagem, preço, posicionamento do produto, distribuição, promoção, tendências. Economia, gestão, liderança de equipes, planejamento. História, administração, desenvolvimento da criatividade, pesquisa, processo de produção, estética, função dos objetos. Os conteúdos em Gestão de Design são mais úteis em cursos de aperfeiçoamento ou especialização Aspectos relativos ao conhecimento acerca da formação na área de gestão de design (Questões de 11 a 12) 1 - A formação continuada em Gestão de Design é essencial, de grande interesse e importância, e a troca de experiências neste processo é fundamental, contudo é um exige reflexão e pesquisa, podendo constituir cursos de especialização ou mestrado. (SIM - Unamimidade dos respondentes para a questão). 2 - Não se conhece propostas de EAD em Gestão de Design, mas a iniciativa é considerada interessante. (Não - Unamimidade dos respondentes para a questão). Com relação à formação na área, um dos respondentes diz ser essencial o formato presencial, achando inadequado o estudo à distância que substitui o contato primário. Aspectos gerais e comentários O tema design envolve uma gestão integrada com a administração do negócio. O tema (gestão de design) é oportuno e altamente relevante. O país lucrará com uma inovação no tema. A gestão de design é atividade multidisciplinar e interdisciplinar e é importante que seja praticada em todos os níveis da estrutura organizacional. As colocações dos sujeitos entrevistados revelam os pontos de vista de docentes, gestores de design, consultores, designers, configurando um pensamento vindo de diversos campos do conhecimento, tendo como eixo central as vivências e reflexões desses sujeitos com relação ao assunto. Tais questões colocadas evidenciam a importância do processo de inovação, da conscientização do empresariado acerca da inserção do design, do valor da formação profissional de base e contínua, da necessidade de investimento oficial e de maior coordenação nos programas de fomento ao design, entre outros. As considerações dos respondentes se voltam à questão premente de se implantar concretamente uma cultura de design no Brasil, consolidando iniciativas ainda tímidas de promoção da atividade existentes no país. Pode-se perceber, em geral, uma expectativa positiva dos respondentes com relação à participação do designer no processo de gestão, desde que os resultados do design comecem a ser contabilizados efetivamente para as empresas e se conscientize o setor produtivo de seu caráter estratégico em termos de competitividade. Na seqüência, apresenta-se uma análise objetiva de três mapas conceituais, envolvendo uma relação de conteúdos para formação em Gestão de Design, os quais foram elaborados nas três áreas de foco dentro da temática: o DESIGN, a ORGANIZAÇÃO e a GESTÃO DE DESIGN propriamente dita. 4.3.1.2 O pensamento dos respondentes na avaliação dos mapas conceituais Para análise dos mapas conceituais, envolvendo as três áreas de foco para formação em Gestão de Design foram contatadas mais de duzentas pessoas, sendo o grupo formado por: docentes e pesquisadores (duas pessoas de IES Região Sul e uma da Região Sudeste), gestores de design (duas pessoas da Região Nordeste), consultores e/ou coordenadores de núcleos de design e/ou cursos (duas pessoas da Região Sul), consultores e/ou profissionais com experiência de mercado (duas pessoas da Região Sul). Apresenta-se uma tabela com resultados gerais e em seguida mapas polares que representam graficamente o pensamento de cada um dos sujeitos em cada área. A seguir, compara-se, lado a lado, as imagens do mapa inicial e de um mapa elaborado a partir dessas opiniões. As tabelas a seguir, apresentadas em cada área de foco, a partir dos mapas conceituais elaborados, contêm: os aspectos avaliados em cada mapa; a escala dada pelos respondentes (R1 a R8, cada sujeito corresponde a uma vertical numérica na coluna Escala da tabela); a média das escalas entre os respondentes; o número de respostas em cada aspecto avaliado; a maior variação das escalas nas respostas dadas pelos sujeitos; a escala média final. Após as tabelas com as indicações das médias numéricas relativas às escalas respondidas pelo grupo participante, apresentam-se mapas polares individuais de cada sujeito participante (identificados por R1, R2, R3, R4, R5, R6, R7, R8). Esta representação contribui para a visualização gráfica da avaliação, percebendo-se os pontos de maior destaque alcançando a borda do círculo. Nas análises, quando ocorre uma média alta e uma variação baixa, com maior número de respostas, verifica-se a concordância entre os respondentes. Quando a média é baixa, mas tem uma variação alta, com grande número de respostas pode indicar falta de consenso em relação à questão abordada. Nos itens em que houve poucas respostas, não se evidencia suficiente confiabilidade sobre o resultado obtido. Onde ocorre uma variação maior percebe-se que a questão é polêmica ou houve problemas de entendimento, havendo a maior discordância entre os sujeitos. MAPA I – ÁREA DE FOCO: DESIGN Nesse caso, um exemplo a destacar positivamente é o item Inovação tecnológica, que teve uma média de 5 pontos e 7 respostas, indicando um pensamento consensual. Inovação é o item melhor avaliado com zero de variação e média alta. Semelhante é o caso da Fundamentação. No caso dos itens Design do ambiente e Web design a média é baixa e há uma variação alta, além das respostas serem em maior número, o que pode mostrar uma falta de consenso em relação à questão abordada. Nos itens em que as respostas são em menor número, não há como ter um índice satisfatório em termos de confiabilidade (ex. Especialidades com 2 respostas). No item Ecodesign, onde ocorre uma variação maior, percebe-se que a questão é polêmica, havendo a maior discordância entre os sujeitos. Quadro 19 - Aspectos avaliados no Mapa I [Design] Aspectos avaliados Escala R1 a R8 Design Natureza do design Conceituação Fundamentação Processo do design Papel Social Criatividade Interfaces Ergonomia Qualidade Marketing Processo produtivo Especialidades Design ambiente Design identidade Design produto Ecodesign Design informação Web design Design Contexto empresarial Integração na empresa Design e performance firma Design e competitividade Design e economia Importância econômica Inovação tecnológica Gestão de marca ?-5-?-?-?- ?-4-? ?-4-?-?-?-?-4-? 5-5-3-?-5-4-4-5 5-5-5-?-5-4-5-5 5-5-3-?-5-5-3-5 5-4-5-?-5-4-3-5 5-4-4-?-5-4-3-4 ?-3-?-?-?-?-3-? 5-5-4-?-5-4-3-4 5-5-5-?-5-4-3-4 5-3-4-?-5-4-4-5 5-4-5-?-5-3-4-5 ?-4-?-?-?-?-3-? 3-3-3-?-5-2-3-5 5-3-4-?-5-4-3-5 ?-3-5-?-?-4-4-5 5-3-4-?-1-3-4-5 ?-3-3-?-?-4-3-5 3-3-2-?-5-4-3-5 ?-4-?-?-?-?-3-? 5-5-4-?-3-5-3-5 3-5-4-?-3-4-3-5 5-5-4-?-5-4-4-5 ?-5-3-?-?-4-3-5 5-5-5-?-3-5-4-5 5-5-5-?-5-5-5-5 5-5-5-?-5-5-3-5 Média 4,50 4,00 4,43 4,86 4,43 4,43 4,14 3,00 4,29 4,43 4,29 4,43 3,50 3,43 4,14 4,20 3,57 3,60 3,57 3,50 4,29 3,86 4,57 4,00 4,57 5,00 4,71 Respostas 2 2 7 7 7 7 7 2 7 7 7 7 2 7 7 7 7 2 7 2 7 7 7 5 7 7 7 Maior Variação 1 1 2 1 2 2 2 0 2 2 2 2 1 3 2 2 4 1 3 1 2 2 1 2 2 0 2 Escala final 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 Avaliação dos Respondentes Mapa I – Área de foco: Design Legenda 1- Natureza do Design 8- Criatividade e intuição 15 - Especialidades 22- Contexto Empresarial 2- Conceituação 9 – Métodos e Criatividade 16 – Design de Ambiente 23 - Integração na empresa 3- Fundamentação 10 – Interfaces 17 – Design de Identidade 24 - Performance da firma 4 – Processo 11- Ergonomia 18 – Design de Produto 25 - Design e Competitividade 5 – Processo de Concepção 12- Qualidade 19 - Ecodesign 26 - Importância Econômica 6 – Metodologia de Projeto 13 – Marketing e Planejamento 20- Design de Informação 27 – Inovação tecnológica 7- Papel Social 14 – Processo Produtivo 21 – Web Design 28 – Gestão de marca Figura 30 - Gráficos referentes à avaliação do Mapa I [Design] Mapa I A – Sugestão dos Respondentes Conteúdos na área de Design para uma proposta de Formação em Gestão de Design Figura 31 – Mapa Inicial de Conteúdos para área de foco Design Figura 32 – Mapa de Conteúdos em Design a partir da avaliação dos respondentes MAPA II – ÁREA DE FOCO: ORGANIZAÇÃO Na análise das respostas referentes ao mapa Organização, pode-se destacar nos resultados os oito itens assinalados em negrito na tabela, como itens de melhor desempenho, com restrições para Gestão Empresarial e Estratrégia devido ao menor número de respostas, indicando baixa confiabilidade apesar da escala alcançada. São relevantes também os itens Identidade, imagem e comunicação e Produto e Inovação, que tiveram uma média alta (4,86 e 5). O item Administração Financeira, de desempenho 3, teve variação baixa e grande número de respostas, constituindo uma tendência mais consensual entre os respondentes. O item mais polêmico foi ‘Missão e Visão’ com uma maior variação entre as escalas dadas em grande número de respostas. Quadro 20 - Aspectos avaliados no Mapa II [Organização] Aspectos avaliados Escala Gestão empresarial Estrutura organizacional P&D PCP Marketing Finanças Comercial Logística Materiais Comércio exterior RH Cultura da organização Missão e Visão Estratégia Identidade comunicação Produto e inovação Propriedade intelectual Qualidade Administração no contexto Indústria e mercado Administração financeira Análise empresarial Diagnóstico estratégico Direito do consumidor ?-5-?-?-4-?-5-? ?-4-?-?-?-?-4? 5-5-5-?-5-5-4-4 5-4-4-?-3-4-3-3 5-3-5-?-3-4-3-5 3-4-3-?-4-4-4-4 4-3-3-?-4-3-5-4 4-5-4-?-5-4-4-3 5-5-5-?-5-3-3-4 3-4-4-?-5-4-3-3 3-5-5-?-3-5-3-4 ?-4-?-?-?-?-3-? 5-4-4-?-2-5-3-4 ?-5-?-?-?-?-4-? 5-5-5-?-5-5-4-5 ?-5-?-?-5-5-5-? 5-5-5-?-5-4-3-5 ?-5-?-?-5-5-4-4 5-5-5-?-3-4-3-5 5-5-4-?-3-5-4-5 3-4-3-?-3-3-3-5 4-5-4-?-3-4-3-5 5-4-4-?-5-5-5-5 5-3-5-?-5-3-3-5 Média 4,67 4,00 4,71 3,71 4,00 3,71 3,71 4,14 4,29 3,86 4,00 3,50 3,86 4,50 4,86 5,00 4,57 4,60 4,29 4,43 3,43 4,00 4,71 4,14 Respostas 3 2 7 7 7 7 7 7 7 7 7 2 7 2 7 4 7 5 7 7 7 7 7 7 Maior Variação 1 0 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 3 1 1 0 2 1 2 2 2 2 1 2 Média Arredondada 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 5 4 Avaliação dos Respondentes Mapa II – Área de foco: Organização Legenda 1- Gestão empresarial 7- Comercial 13 - Missão e Visão 2- Estrutura organizacional 8- Logística 14 - Estratégia 19 - Administração no contexto 20 - Indústria e mercado 3- P & D 9 - Materiais 15 - Identidade, comunicação 21 - Administração financeira 4 – PCP 10 - Comércio exterior 16 - Proteção ao design 22- Análise empresarial 5 - Marketing 11- RH 17 - Produto e Inovação 23 - Diagnóstico estratégico 12- Cultura da organização 18 - Qualidade 24 - Direito do consumidor 6 - Finanças Figura 33 - Gráficos referentes à avaliação do Mapa II [Organização] Mapa II A – Sugestão dos Respondentes Conteúdos na área de Organização para uma proposta de Formação em Gestão de Design Figura 34 - Mapa inicial de Conteúdos para área de foco Organização Figura 35 – Mapa de Conteúdos em Organização a partir da avaliação dos respondentes Mapa III – Área de foco: Gestão de Design No mapa de conteúdos em gestão de design, os respondentes avaliaram com melhor desempenho treze itens (em negrito), havendo restrições para Gerência de design, Gestor de Design e Gestão de Design na Empresa, que obtiveram menos respostas126. O item mais consensual Caderno de encargos teve avaliação 3, respostas totais e pouca variação na escala, constituindo um destaque de avaliação fraca. Como controversos os itens Histórico, origens e profissão, Metodologia e Exigências e planificação do projeto, os quais tiveram grande variação na escala avaliativa, demonstrando menor consenso entre os sujeitos. Quadro 21 - Aspectos avaliados no Mapa III [Gestão de Design] 126 Aspectos avaliados Escala Universo da gestão design Histórico, origens e profissão Conceitos Convergências design gestão Características e níveis Gestão design operacional Gestão design funcional Gestão de design estratégica Gerenciamento de design Gerenciamento de projetos Metodologia design Processo produção Exigências planificação projeto Seleção da equipe Caderno de encargos Gestor de design Competências e atribuições Gestão design na empresa Interação design empresa Política de design Procedimentos e manuais Papel do design na empresa Design e competitividade Implantação Ferramentas de gestão Design e estratégias de produto Formulação Estratégias Estratégias baseadas design Ciclo de vida atributos produto Modelos e pesquisadores ?-5-?-?-5-?-3-? 4-5-3-3-5-3-2-5 5-5-3-3-5-4-5-5 5-5-4-5-5-5-4-5 ?-5-?-?-5-?-3-? 5-5-5-4-5-4-3-4 5-5-3-3-5-4-4-? 5-4-4-5-5-4-5-4 ?-5-?-?-5-?-4-? ?-5-?-?-5-4-4-? 5-4-2-4-5-4-4-5 3-4-4-3-5-3-4-5 3-5-3-3-5-2-4-5 3-5-5-4-5-4-5-4 3-3-2-3-4-4-3-4 ?-5-?-?-5-?-4-? 5-5-5-5-5-4-4-5 ?-5-?-?-5-?-5-? ?-5-?-?-5-5-5-? ?-4-?-?-5-?-4-? 3-4-3-4-5-4-3-4 5-5-5-4-5-4-4-5 5-4-4-5-5-4-5-5 5-5-5-5-5-3-5-5 5-5-?-?-5-5-4-? ?-3-?-?-5-4-4-? 5-3-3-4-5-5-5-5 5-5-5-4-5-5-4-5 5-5-4-3-5-3-3-5 ?-4-?-3-5-4-3-? Média 4,33 3,75 4,38 4,75 4,33 4,38 4,14 4,50 4,67 4,50 4,13 3,88 3,75 4,38 3,25 4,67 4,75 5,00 5,00 4,33 3,75 4,63 4,63 4,75 4,80 4,00 4,38 4,75 4,13 3,80 Respostas 3 8 8 8 3 8 7 8 3 4 8 8 8 8 8 3 8 3 4 3 8 8 8 8 5 4 8 8 8 5 Maior Variação 2 2 1 2 2 2 1 1 1 3 2 3 2 2 1 1 0 0 1 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 Média Arredondada 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 Acredita-se que essa situação devido a diferenças de interpretação quanto aos itens que deviam ou não ser avaliados, tendo em vista que eram mais genéricos e estavam localizados mais à esquerda do quadro. Avaliação dos Respondentes Mapa III – Área de foco: Gestão de Design Legenda 1-Universo da GDesign 7-GDesign Funcional 13-Planificação Projeto 19-Interação empresa 25-Ferramentas 2-Origens e profissão 8-GDesign Estratégica 14-Seleção equipe 20-Política de Design 26-Estratégias Produto 3-Conceitos 9-Gerenciamento design 15-Caderno encargos 21-Procedimentos/Manuais 27-Formulação estratégias 4-Convergência 10-Gerenc. Projetos 16-Gestor Design 22-Papel Design 28-Estratégias base Design 5-Caract./ Níveis 11-Metodologia Design 17-Competências 23-Design competitividade 29-Ciclo vida Produtos 6-Gdesign Operacional 12-Processo produção 18-GDesign na empresa 24-Implantação 30-Modelos/Pesquisadores Figura 36 - Gráficos referentes à avaliação do Mapa III [Gestão de Design] Mapa III A – Sugestão dos Respondentes Conteúdos na área de Gestão de Design para uma proposta de Formação em Gestão de Design Figura 37 – Mapa inicial de Conteúdos para área de foco em Gestão de Design Figura 38 - Mapa de Conteúdos em Gestão de Design a partir da avaliação dos respondentes 4.3.2 Integrando realidades No segundo momento da aplicação do modelo, buscou-se o desenvolvimento de um curso voltado à Gestão do Design de Estamparia, desenvolvendo através dele um projeto que integrasse meio acadêmico e meio empresarial, aproximando os futuros profissionais da realidade do mercado. O propósito foi o de solicitar a uma empresa uma demanda para desenvolvimento em design de estamparia, que pudesse ser atendida por estudantes, já graduados e em especialização, gerando realimentação para ambos. Neste caso, foi colocada aos estudantes a oportunidade de trabalhar com um problema real, desenvolvendo um projeto para uma necessidade pontual da empresa contatada. A empresa, por sua vez, pôde experimentar uma situação diferenciada para a geração de alternativas no desenvolvimento de novos produtos, contando com uma equipe extra no seu staff, e não dependendo apenas da oferta de seus terceirizados. O grupo de estudantes envolvido no projeto constituiu-se de dez alunos de um curso de especialização regular da Universidade Federal de Santa Maria (RS), com graduação nas áreas de artes visuais (bacharelado e licenciatura) e design/desenho industrial. Os acadêmicos tiveram sua formação em universidades públicas e particulares da região sul, localizadas, por exemplo, em Londrina, Florianópolis, Santa Maria, Joinvile, Chapecó, Ijuí, Balneário Camboriu, boa parte desses estudantes já com experiência profissional. A empresa para a qual foi proposto o projeto, também da região sul, é uma fabricante de tecidos com tradição em um pólo têxtil da região, a qual está redefinindo suas estratégias, buscando um posicionamento mais forte para seus produtos na área de estamparia, envolvendo produtos para vestuário e casa. 4.3.2.1 O curso desenvolvido As atividades foram propostas no ambiente de um curso específico no qual se procurou trabalhar os conceitos de gestão de design aplicados à área de design de estamparia. Implementado no AVA-AD, o curso - “Gestão de Design de Estamparia” -reuniu conteúdos (em um hiperlivro), tarefas e problemas (projeto têxtil para a empresa). A idéia foi a de disponibilizar material de apoio ao desenvolvimento do projeto, possibilitando a reflexão em termos de conteúdos e conceitos sobre a abrangência da atividade de design de modo a integrar a teoria e a prática. A Figura 39 mostra o ambiente do curso. Figura 39 – Tela de abertura do curso Gestão de Design de Estamparia O curso agrega as ferramentas disponibilizadas no NUVEC Gestão de Design. A Figura 40 mostra alguns menus. A Programação (caixa Conteúdos) expõe o planejamento de atividades, disponibilizando textos e arquivos pela Midiateca. As Atividades são tarefas preparadas pela coordenação. A Comunicação é o espaço para Fóruns, Contatos, etc. Figura 40 – Interface do curso mostrando desdobramentos do menu principal Aos participantes do curso foi solicitado que refletissem sobre o material disponibilizado e realizassem as atividades previstas pela coordenação. A proposta inserida de reflexão se deu em três momentos. A Atividade I, que implicava na leitura de três pequenos textos, solicitava a opinião do participante sobre o assunto. Em um segundo momento, propunha uma análise das tarefas do gestor de design em termos de diferentes níveis (operacional, tático e estratégico) para que identificasse cada tipo de ação. Por sua vez, a Atividade II envolvia uma análise e comparação de dois casos selecionados pelo participante entre os disponibilizados no ambiente do curso. O hiperlivro (ver Figura 41) colocado na aba CONTEÚDOS, abordou a Gestão de Design em geral, situando-a no contexto do Design de Estamparia, tendo como focos a atuação no Setor Têxtil e Cerâmico, áreas onde normalmente o grupo participante busca oportunidades de trabalho. O hiperlivro se subdividiu em: Apresentação; Contextualização [Desafios da Gestão Hoje]; O Design, o Designer e a Empresa [Importância Estratégica do Design, Papel da Gestão de Design, Implantação da Gestão de Design na Empresa]; Gestão de Design [Surgimento, Evolução de Conceitos, Níveis]; Gestor de Design [Competências do Gestor, O Designer como Gestor]; Atuação [A prática do Design no Setor Cerâmico (Pensando a Gestão de Design no Setor Cerâmico), A prática do Design no Setor Têxtil (Pensando a Gestão de Design no Setor Têxtil)], Considerações Finais. Figura 41 – Páginas iniciais do Hiperlivro ‘Gestão de Design e o Design de Estamparia’ Como atividade central do curso, colocou-se o cenário do Problema que configurou o projeto desenvolvido pela equipe, descrito no Quadro 22. Quadro 22 - Cenário do problema Problemas Na área do design de superfície, no desenvolvimento de estampas e padrões, o designer encontra muitas formas de atuação. Papelaria, papel de parede, tecidos para vestuário, tecidos para decoração, azulejos, pisos cerâmicos e de outros materiais. Em todos eles um projeto de design bem encaminhado e gerenciado pode levar à inserção bem sucedida do produto no mercado. A pesquisa e a inovação são fundamentais, ainda mais em um contexto onde os processos produtivos se equiparam e o diferencial é obtido pelo design. Especificamente no caso do setor têxtil nacional, a concorrência se acirra. Mesmo sendo uma das primeiras indústrias a se instalar no país, tem passado por uma série de altos e baixos, tentando se firmar face à competitividade internacional. No caso que apresentamos agora, tem-se uma empresa de um pólo produtivo (vale do Itajaí) da região sul, que atua no setor de vestuário e homewear. É uma fabricante de tecidos com tradição no mercado, que recentemente redefiniu suas estratégias, buscando um posicionamento mais forte para seus produtos na área de estamparia. A empresa está selecionando um estúdio de design que pesquise e apresente, em curto prazo, soluções inovadoras em estamparia, coerentes com trajetória da empresa, para fazer parte de sua Coleção Verão 2008. O conceito da coleção está relacionado à proposta das coleções anteriores (VERÃO e INVERNO 2007), e se chama VERÃO 2008, trazendo como tema as borboletas e todos os insetos que passam por metamorfose na fase adulta. Assim a empresa necessita o desenvolvimento de estampas sobre este tema para as linhas Feminina, Infantil, Masculina e Homewear. Estas estampas irão ser sobrepostas a xadrezes e listrados e também aplicadas na técnica do devorê (onde ao invés do pigmento usa-se um corrosivo). Partindo destes dados obtidos com o gerente de marketing, analise, com sua equipe, a possibilidade de propor uma nova coleção para a estamparia de uma das linhas (feminina, masculino, infantil, homewear), dentro do conceito do produto apresentado pela empresa.* Última atualização: quarta, 18 outubro 2006, 22:08 * Alguns dados como nomes das coleções e linhas foram omitidos buscando manter preservada a identidade da empresa e das pessoas envolvidas. O problema colocado visava o desenvolvimento de estampas para os tecidos fabricados pela empresa em questão. Como estratégia, propôs-se a organização dos alunos como uma equipe de um estúdio prestador de serviços em design, criando, a partir das competências pessoais de cada um, analisadas e descritas pelos próprios sujeitos, núcleos ou subgrupos internos a essa equipe com funções diferenciadas (ver Quadro 23). Como exemplo, a equipe de atendimento contatou a empresa e fez o briefing do projeto a ser desenvolvido. Quadro 23 - Equipes de trabalho formadas pelos participantes Equipe Administração Equipe Atendimento Equipe Planejamento Equipe Criação Equipe Produção Direção Coordenação geral Contabilidade Prospecção e Manutenção de Clientes Levantamento de dados Problematização Concorrência e Projeto Pesquisa de tendências Desenvolvimento Controle, Acabamento, Teste de protótipos, Terceirização de tarefas O desenvolvimento foi discutido nas equipes e os participantes fizeram individualmente suas anotações no ambiente. Cada aluno participou de um tipo de equipe e desenvolveu individualmente um estudo para o projeto. Na Figura 42 apresenta-se o registro da equipe de atendimento após a conversa com o diretor de marketing da empresa, colocando as informações recebidas acerca do conceito da coleção que o projeto abarca. Figura 42 – Anotações das equipes para desenvolvimento do projeto Dos estudos elaborados, foi organizado um material para apresentação das idéias desenvolvidas a fim de passar por uma apreciação da empresa. Cada linha trabalhada para a coleção Verão 2008, ou seja, Feminina, Infantil, Masculina e Homewear foi desenvolvida por uma dupla ou por um grupo de três participantes (ver exemplo na Figura 43). Os arquivos com os layouts finais foram enviados em formato de apresentação de vídeo com o software Flash 8, da Adobe, mostrando o layout isolado e em repetição, às vezes acompanhado de outras soluções cromáticas ou repetição diferenciada do módulo. Linha Feminina A 1 – Layout, Variação de Rapport e Cor A 2 – Layout, Variação de Rapport e Cor A 3 – Layout e Repetição Figura 43 – Exemplos de layouts de uma das linhas do projeto desenvolvido Vale lembrar que os participantes realizam uma especialização que tem ênfase na prática e no desenvolvimento de um processo individual de criação na área de estamparia. Os alunos conhecem empresas (em viagens de estudo), mas desenvolvem durante todo o curso propostas de pesquisa na área, desvinculadas do mercado. Neste sentido, o trabalho desenvolvido no curso, implementado através do AVA-AD, foi centrado no projeto com a empresa, e as atividades paralelas foram complementares ao processo de criação e reflexão envolvendo a gestão de design. Assim, a idéia de trabalhar com um prazo muito curto e com as limitações impostas pelo conceito da coleção passado pela empresa, além da situação de criar estampas para tecidos já trabalhados na trama (listrados e xadrezes) e sem conhecê-los, colocaram uma nova situação para o grupo, diversa da que habitualmente trabalhavam em sala de aula. No entanto, os participantes realizaram a atividade prática em muito pouco tempo, da pesquisa ao desenvolvimento da idéia, tendo em vista um trabalho voltado ao mercado, que retornaria para a empresa fazer sua apreciação. Considera-se a experiência positiva já que conduziu o grupo a se deparar com outras questões presentes na atividade de design, que não apenas de cunho estético-formal ou funcional. O contato e a inserção na empresa, a relação profissional dentro de uma estrutura, o papel do design, sua capacidade de influência na gestão do produto, a postura em relação a outros setores que integram o desenvolvimento de produto, a questão da produção, o retorno e a avaliação do trabalho, enfim, inúmeros aspectos que, normalmente, os estudantes só se deparam quando ingressam no mercado. Neste sentido, a introdução dos conteúdos da Gestão de Design voltados à prática na área da estamparia, direcionando-se a duas áreas importantes enquanto possibilidade futura de atuação (o setor têxtil e a indústria cerâmica de revestimentos) suscitou a reflexão acerca das posturas profissionais dos participantes, envolvendo a construção de um olhar mais ampliado sobre o campo de ação da atividade. 4.4 Considerações finais do capítulo No presente capítulo foi apresentada a proposta de Modelo para um Núcleo de Estudos Colaborativos em Gestão de Design, discorrendo sobre suas características, dinâmica de funcionamento, estruturação em áreas de ação, bem como ilustrando uma possibilidade de aplicação do modelo sob o foco da Formação, com ênfase nos Conteúdos. Embora com tal ênfase, buscou-se a elaboração de um problema que fosse capaz de integrar outras atividades possíveis de ocorrer nas áreas de Consultoria, P&D, Laboratório e Produção, a partir das tarefas propostas e direcionadas à questão da Formação. Assim, foi possível trabalhar também outros focos, combinando as ações para o grupo envolvido. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 5.1 Sobre a proposta e objetivos A partir do levantamento do estado da arte e tendo como foco a Gestão de Design, o presente estudo teve por objetivo desenvolver uma proposta de modelo para um Núcleo Virtual que pudesse constituir um espaço de construção de conhecimento, discussão e troca de informações, tendo em vista a necessidade de atualização e formação continuada de profissionais envolvidos na área. Sabe-se que é comum haver uma distância entre teoria-prática em qualquer área de atuação profissional. No caso da Gestão do Design, sendo um campo de pesquisa recente no país, isso se torna mais presente. Admitir sua importância, a relevância de seus propósitos ou a necessidade da formação específica apenas marca o início de uma caminhada que é preciso se fazer de braços dados, integrando teoria e prática, reflexão e vivência, academia e profissão. O surgimento de muitas teses, pesquisas e iniciativas em termos de qualificação na área já é uma constatação de que se está ampliando o olhar sobre este campo, embora haja muito a ser realizado no que tange à constituição de um pensamento nacional sobre o assunto que permeie de fato as práticas nas empresas e instituições de pesquisa. Os cursos existentes em Gestão de Design no país, com ênfases diferenciadas e direções diversas, cumprem o seu papel de formação. Contudo, o intuito, ao modelar um formato alternativo de interação através de ambiente virtual, foi o de aproximar setores e realidades particulares, diminuindo a distância entre meio acadêmico e profissional ao oportunizar novas formas de desenvolver propostas de projeto, pesquisa ou, até mesmo, formação, envolvendo o campo do design e sua gestão. Sendo assim, o espaço criado com o Modelo de um Núcleo de Estudos Colaborativos em Gestão de Design buscou um caráter aberto e flexível, no sentido de agregar as mais diferentes propostas e intervenções que busquem gerar conhecimento em Gestão de Design. Na proposta, ao se listarem diferentes tipos de cursos, seus enfoques, níveis e conteúdos, público a que se destinam, formatos (presenciais, mistos ou à distância), enfim, o reconhecimento do estado da arte em termos de formação no Brasil e no mundo no que tange à Gestão de Design – aspectos colocados como objetivos específicos da pesquisa – permitiu-se conhecer e contrapor pensamentos em termos de necessidades específicas para essa área que é emergente no país e traz um caráter estratégico para a competitividade do produto nacional. Todas essas informações se tornaram essenciais para indicar diretrizes do modelo proposto no estudo. No mesmo sentido, o levantamento sobre a pesquisa na área, as ações de promoção aqui e em outros países contribuem no estabelecimento de uma consciência da importância e da urgência da questão. Ao resgatar tais experiências de formação e ações de promoção do design e confrontá-las, bem como conhecer o pensamento dos atores sociais envolvidos em todo país com a temática, buscou-se tornar acessível tal reflexão a um número maior de profissionais e acadêmicos, viabilizando a ampliação do horizonte da oferta de formação, de modo a alargar os limites até então encontrados no que respeita à prática e à aprendizagem em Gestão do Design. Tal etapa de levantamento das percepções de profissionais, consultores, docentes, gestores, enfim, o grupo de respondentes que aderiu voluntariamente à proposta, em torno da temática diretriz do estudo, a Gestão em Design, considerou-se de extrema relevância. Mesmo não constituindo um grupo quantitativamente representativo como amostra, o conjunto compôs, na visão da autora, uma manifestação qualitativa com grande significado, tendo em vista seja a formação, as experiências de atuação, ou a representatividade no meio profissional e acadêmico, entre outras qualificações evidenciadas. Assim, a exposição dos pontos de vistas dos respondentes foi de fundamental importância para se ratificar muitos aspectos já percebidos como desafios na área, além de ampliar a visão inicial da autora sobre o assunto no contexto do Brasil. A partir da análise realizada, percebe-se a necessidade e o valor da circulação e da disponibilização de informações concernentes à prática e às reflexões teóricas sobre Gestão de Design, tendo em vista ser este um campo de atividade ainda incipiente no país e necessitando de maior abertura e consolidação. Um dos aspectos-chave levantados pelo grupo diz respeito à premência da inovação como condutora dos processos de desenvolvimento nas empresas nacionais, com base na conscientização do empresariado em função da inserção do design como ferramenta estratégica nas organizações. Incluemse nessas preocupações a necessidade constante de incentivo através dos programas oficiais de fomento ao design e a urgência em se viabilizar e estabelecer alternativas inovadoras de impulso à área de Gestão de Design, seja através de órgãos públicos ou privados, levando em conta as diferentes questões observadas no contexto sócioeconômico do país, sobretudo no que se refere à indústria nacional em termos de competitividade. Por outro lado, a participação do segundo grupo na avaliação de CONTEÚDOS estruturados em mapas conceituais, voltado à formatação de um possível curso em Gestão de Design, a partir de três enfoques, o DESIGN, a ORGANIZAÇÃO e a GESTÃO DE DESIGN, revela uma síntese interessante como sugestão de conteúdos essenciais em cada um dos focos apresentados para avaliação. O resultado final dos mapas feitos a partir das escalas atribuídas pelos sujeitos participantes evidencia uma preocupação com os aspectos mais estratégicos envolvidos em cada área, como a questão da competitividade, a importância econômica, a gestão de marca, a inovação tecnológica, [para o DESIGN]; pesquisa & desenvolvimento, estratégia, qualidade, identidade, imagem e comunicação da empresa, produto e inovação, [para a ORGANIZAÇÃO]; as convergências entre design e gestão, a gestão estratégica, as estratégias baseadas em design, o gerenciamento de projetos de design, as competências do gestor de design, as ferramentas de gestão, o papel do design e a implantação da gestão de design na empresa, [para a GESTÃO DE DESIGN]. Isso confirma a aplicabilidade desse tipo de conteúdos em uma proposta de formação continuada para profissionais atuantes, tendo em vista que as questões mais de base ficaram ausentes na análise dos sujeitos, ratificando a sugestão para que, nesta área, os cursos sejam voltados a estudos de aperfeiçoamento e pós-graduação, fato que já se confirma na prática, considerando o estado da arte levantado. Nesta perspectiva, a aplicação, feita através do foco FORMAÇÃO - uma das cinco áreas de ação que estruturam o modelo - priorizou a questão dos CONTEÚDOS, trabalhando sobre a idéia de um curso para um grupo específico de estudantes (graduados, em especialização) e teve sua ênfase no campo da gestão de design de estamparia. Através da condução inicial de algumas leituras e reflexões teóricas, assim como a análise de casos, buscou-se o desenvolvimento de uma proposta de um projeto real solicitado por uma empresa - colocado como situação-problema na perspectiva da ABP - no qual a equipe envolvida trabalhou a criação de design para estamparia destinada ao vestuário (linhas feminina, masculina, infantil) e moda-casa (homewear). Dessa forma, tendo o projeto como ponto de partida, buscou-se unir teoria e prática na área. A questão central que perpassou as atividades do curso foi a condução do projeto pelo grupo envolvido, que iniciou mapeando suas competências, organizando-se como escritório/equipe de desenvolvimento e realizando pesquisa e criação em função da demanda colocada pela empresa. No âmbito da aplicação do modelo, quando a realidade se torna mais próxima, puderam ser percebidos e registrados inúmeros pontos de melhora, sem desconhecer o que foi acertado. Os participantes envolveram-se intensamente com a idéia do projeto, apesar do curto tempo disponível para as atividades programadas, e afora algumas situações limitantes ocorridas, tendo em vista a o acesso ao ambiente do curso (físico, disponibilidade de laboratório na universidade, e problemas imprevistos como login da turma no próprio ambiente), o grupo procurou cumprir as atividades previstas. Houve uma maior resistência na elaboração teórica, considerando que a ênfase das atividades do grupo, em razão da especialização que realizam, está na prática, na elaboração e desenvolvimento de projetos para estamparia de superfícies. O fato novo para o grupo foi, sem dúvida, desenvolver uma idéia na área de estamparia têxtil voltada à realidade de mercado, com o mínimo de informações, conhecendo apenas parcialmente o contexto da empresa e de seus produtos. A situação era desconhecida para todos, ou seja, nenhum dos integrantes havia trabalhado neste setor, junto a uma empresa com as características do problema colocado, ou seja, não tinham a vivência na área. A aproximação se deu apenas em contato com designer e gerente de marketing da empresa, no intuito de esclarecer pontos do briefing enviado. O projeto foi conduzido de forma que o grupo tivesse total autonomia em relação à gestão de seu processo de trabalho na área. A coordenação (representada pela autora) teve o papel de colocar a proposta, estabelecendo o contato com a empresa, deixando, após, que o grupo gerisse o encaminhamento das atividades. Alguns encontros e prazos, contudo, foram estabelecidos pela coordenação. A expectativa foi visível de ambos os lados, seja dos estudantes, seja da empresa, gerando motivação para trabalhos desse gênero. Os resultados mostraram que há um potencial para esse tipo de atividade, estabelecendo no grupo uma troca e envolvimento maior que em outras atividades, tendo em vista o inerente processo de colaboração nas equipes e entre as equipes, que constituíam um time maior. Além disso, a co-responsabilidade, embora implícita, e nem sempre tão expressa, relativa ao desenvolvimento de cada idéia projetada pelos integrantes do grupo foi um aspecto que ficou evidente. Por outro lado, puderam ser percebidas as diferenças pessoais no encaminhamento do projeto, em que alguns participantes tiveram uma visão mais profissional da proposta, preparando seu desenvolvimento sob essa ótica, e conseguindo maior proximidade à prática em seu campo de trabalho, de modo a se projetar para além da realidade acadêmica. Neste sentido, notou-se a necessidade de uma maior ênfase na preparação do estudante com relação a sua futura atuação profissional. Poucos demonstraram, naquela situação estabelecida, uma preocupação com aspectos mais globais do design, centrando-se no desenvolvimento de seus estudos (estamparia têxtil) e, sob certos aspectos, descuidando das tarefas pertinentes às equipes constituídas. Do ponto de vista das reflexões feitas pelos alunos percebeu-se a capacidade de análise, de modo geral, mesmo que distanciada da prática, sendo um dos pontos de interesse a adesão às atividades de equipe também para a ponderação sobre os casos apresentados. A aplicação do Modelo com o grupo selecionado foi importante para se pensar a inserção de conteúdos específicos em uma proposta de formação com caráter profissionalizante, no sentido de compreender as necessidades e limitações de tal situação, bem como as formas de condução de atividades de atualização em Gestão do Design para áreas com particularidades próprias. O Modelo do Núcleo, implementado no AVA-AD, dessa forma, disponibilizou um espaço para o curso em questão que ainda pode ser mais bem explorado, sobretudo no que se refere à comunicação externa e possibilidades de fóruns mais abertos. A Gestão de Design pensada no Modelo carrega implícito o caráter estratégico, embora a experiência tenha ocorrido em nível operacional apenas. Contudo, através da proposta, cujo foco foi a FORMAÇÃO, conseguiu-se integrar duas realidades diferentes, e oportunizar ao grupo participante uma nova abordagem de seu próprio processo de aprendizagem. Tem-se consciência, contudo, de que esse nível viabilizado na aplicação é apenas o início de um processo de inserção do design na empresa, necessitando-se de um esforço contínuo de conscientização dos profissionais e empresários envolvidos. Igualmente, os três focos de Conteúdos - DESIGN, ORGANIZAÇÃO e GESTÃO DE DESIGN - sugeridos teoricamente neste estudo, no que tange à Formação direcionada a designers ou gerentes, relacionam-se a esses diferentes níveis de atividade ou inserção do design, como refere a literatura revisada, respectivamente nível operacional, tático, estratégico, podendo ser trabalhados nesta perspectiva. Neste sentido, a pesquisa cumpriu seus objetivos ao projetar e desenvolver o Modelo de um Núcleo de Gestão de Design com flexibilidade para se tornar um ambiente acessado por estudantes, profissionais, gestores, empresários, docentes, pesquisadores de acordo com seus interesses. O modelo, estabelecido sob cinco focos [Formação, Consultoria, Pesquisa & Desenvolvimento, Laboratório, Produção], prevê e disponibiliza espaço para consultoria, base para cursos de atualização, aperfeiçoamento, projetos integrados, podendo tornar-se instrumento de apoio à formação continuada de profissionais e uma referência para empresas ou instituições. Não se ignoram as dificuldades ocorridas na aplicação do modelo, quando vários fatores integram o que será a decorrência do estudo, contribuindo positiva ou negativamente no cômputo final do processo. Neste sentido, algumas soluções pensadas foram viáveis, outras não; algumas implicações iniciais da pesquisa puderam ser resolvidas, outras não, tendo em vista, principalmente, a adequação do Modelo do Núcleo ao sistema já estabelecido do AVA-AD. Assim, alguns aspectos constituíram fatores limitantes, porém servem de base para tentativas futuras mais acertadas, sabendo-se que se pode avançar em muitos pontos e que outros necessitam ser repensados. Outro aspecto a ser lembrado é a manutenção de um espaço deste tipo, como ele se auto-sustentará, tendo a pretensão de abarcar públicos diferenciados [acadêmicos, empresários, profissionais]. Isso implica em planejamento e busca de alternativas viáveis para tal, dentro e fora da academia. Não menos importante é a questão da qualidade das informações circulantes no Núcleo, necessitando se pensar também em termos de meios de avaliação e formas de gestão de conhecimento para o Modelo. De um ponto de vista abrangente, os resultados demonstram a flexibilidade do modelo, como meio de pesquisa e formação em Gestão de Design, no sentido de poder inserir em um ambiente virtual uma nova iniciativa como a do NUVEC Gestão de Design, com caráter ampliado em relação a um curso, possibilitando a convergência de atividades diferenciadas a partir de sua estrutura. Nesse processo, como decorrência do estudo, evidencia-se a emergência de um espaço virtual para atender esse tipo de demanda no Brasil, concretizada através do Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design, apoiando o fortalecimento de uma consciência acerca da atividade de Gestão de Design no Brasil, com a possibilidade de sistematização de suas práticas e da geração de conhecimento a partir delas. 5.2 Desdobramentos da pesquisa e sugestão para novos estudos A pesquisa na área de Gestão de Design apenas está se iniciando em nosso país. Enquanto Europa e América do Norte têm debatido e posto em prática suas teorias sobre a questão durante décadas, no Brasil, tem-se um movimento recém iniciado de pesquisadores refletindo, escrevendo e aplicando suas teses na área. Muito há para ser feito. A própria formação específica em Gestão de Design, em termos de educação continuada, prevendo a atualização permanente do profissional inserido no mercado, é um ponto que merece atenção, tendo em vista que há uma demanda nessa área. Neste sentido, o debate acerca do tema é premente. Criar espaços de organização profissional, espaços de troca de experiências e possibilidades de interação, viáveis em um país continental como o Brasil, pode ser um ponto de partida para diminuir as lacunas existentes entre teoria e prática na área. O tema comporta diversos tipos de estudo envolvendo o mapeamento de experiências consolidadas na área de formação, e por outro lado, da prática em Gestão de Design em todo o país, através de uma trajetória comprovada (continuidade das edições de cursos, premiações na área) efetuando uma análise da inserção de profissionais egressos no mercado de trabalho, por exemplo, de modo a compreender as particularidades de empresas envolvidas e de indivíduos, tendo em vista suas competências para a atuação como gestores. Da mesma forma, o estudo também abre possibilidades para pesquisas que envolvam a articulação entre teoria e prática na área, diminuindo a lacuna existente entre academia e setor profissional, no sentido de pesquisadores, docentes, designers confrontarem suas visões e experiências acerca do tema, assim como formas de viabilizálas junto ao setor produtivo. Como desdobramentos da pesquisa, podem-se sugerir a aplicação de outros processos de validação (consultorias, projetos integrados inter-universidades, entre outros) assim como de outras formas de análise dos dados, que não as utilizados neste estudo. Um exemplo que poderia ser citado é o uso da análise estatística multivariada, que permite a interpretação de dados qualitativos, importantes neste caso. Com um número maior de dados recolhidos, é possível utilizar a análise de correspondência e estabelecer relações entre as variáveis, conhecendo, por exemplo, os diferentes padrões de respostas a partir de variáveis como atuação profissional, formação, entre outros. O volume de informações e o processo da análise citada contribuiriam para se registrar uma perspectiva mais global das questões levantadas, a partir da análise de agrupamentos, verificando-se graficamente as relações ocorridas nas mais diversas combinações entre as variáveis, possibilitando compreender melhor o fenômeno com um panorama mais objetivo. Por outro lado, pensar a aplicação do modelo em nível tático e estratégico pode potencializar de forma mais eficaz a discussão sobre o tema, explorando-se a gestão de design estratégica, tática e operacional, em casos diferenciados, a partir da estrutura do Modelo. REFERÊNCIAS Fontes Citadas ALTER, Norbert. Inovação, risco e transgressão nas organizações. In: DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia c. (organizadores). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001, p. 59-78. ANDRADE, Mário Vasconcelos; LINHARES, Ronaldo Nunes. Desafios na implantação de um programa de E-learning na universidade: estudo de caso da UNIT/Sergipe. 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Ciberespaço – (mencionado no texto na p.49) - Espaço de convergência de todos os meios de comunicação - áudio, vídeo, telefone, televisão, cabo e satélite. Há 30 anos, Marshall McLuhan previu o aparecimento de uma rede de telecomunicações que se tornaria na tradução eletrônica do sistema nervoso humano. A aldeia global viabilizada pela Internet possibilitou o acesso de milhões de pessoas a uma partilha de informação, experiências e atividades que ultrapassam as barreiras tradicionais do espaço, tempo, língua e cultura. (Fonte: Glossário de Gestão - http://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_fk.htm) Cultura corporativa ou cultura organizacional – (mencionado no texto na p.22) - É constituída pelas normas, valores e práticas que caracterizam uma empresa e a tornam única. Assim, trata-se do principal fator responsável pelo desenvolvimento de um sentido de unidade e participação coletiva. Por muitos gurus é considerada como o grande segredo responsável pelo sucesso das empresas com melhor performance a longo prazo. (Fonte: Glossário de Gestão - http://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_fk.htm). E-learning – (mencionado no texto na p. 11) - Inclui uma ampla gama de aplicações e processos, tais como aprendizagem baseada na Internet, no computador, aulas virtuais, colaboração digital. Inclui a entrega de conteúdos através da Internet, extranet, intranet, (LAN/WAN), áudio e vídeo, transmissão via satélite, televisão interativa e CD-ROM. (Fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/glossario) Design de hipermídia - (mencionado no texto na p. 100) - Área, campo ou especialidade do universo do design destinada a conceber, planejar, desenvolver, produzir e/ou acompanhar a produção, execução e implementação de projetos destinados à Internet ou às mídias digitais e interativas, nos seus mais diversos produtos (hot-sites, sites, portais, cd-roms, games, quiosques interativos, apresentações públicas, teleconferências, interfaces de celulares), segmentos ou categorias (institucionais e/ou corporativos, educacionais, comerciais, culturais, experimentais, artísticos, redes locais/intranet) em projetos destinados ao ciberespaço, à rede, a suportes digitais e não-lineares. É uma atividade que lida com diferentes tipos de imagem, textos e sons, com o hibridismo, a não-linearidade, a hipertextualidade, a navegação, a interatividade, as questões da interface e as relações com as informações. Esta atividade diz respeito à aplicação e ao conhecimento de diferentes linguagens de expressão e de comunicação e suas possibilidades de inter-relação. Também é necessário o domínio e conhecimento dos procedimentos e elementos projetuais, técnicos e tecnológicos, bem como as relações e questões pertinentes ao usuário (MOURA, 2004a). Design instrucional – (mencionado no texto na p. 107) - "a ação institucional e sistemática de ensino, que envolve o planejamento, o desenvolvimento e a utilização de métodos, técnicas, atividades, materiais, eventos e produtos educacionais em situações didáticas específicas, a fim de facilitar a aprendizagem humana a partir dos princípios de aprendizagem e instrução conhecidos". (Andrea Filatro, em "Design Instrucional Contextualizado", USP - Fonte: disponível em: < http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?materia=5054>). Economia do conhecimento – (mencionada no texto na p. 20) A economia baseada em conhecimento desloca o eixo da riqueza e do desenvolvimento de setores industriais tradicionais - intensivos em mão-de-obra e matéria-prima - para setores cujos produtos, processos e serviços são intensivos em tecnologia e conhecimento. Mesmo na agricultura e na indústria de bens de consumo e de capital a competição é cada vez mais baseada na capacidade de transformar informação em conhecimento e conhecimento em decisões e ações de negócio. O valor de seus produtos depende cada vez mais do percentual de inovação, tecnologia e inteligência incorporados. A convergência das tecnologias de informática, telecomunicações e mídia, por outro lado, incentiva o crescimento de indústrias de bens intangíveis e serviços interativos: software, entretenimento, publicações, comércio eletrônico, entre outros”. (Fonte: disponível em < http://www.competenet.org.br/rede/negocios.htm>). Empowerment – (mencionado no texto na p. 49) - Significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da empresa, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefício da empresa como um todo. Passa pela delegação de autoridade e responsabilidade a um dado indivíduo ou grupo dentro da empresa, sendo, no entanto, acompanhado e apoiado pelas chefias. Cada indivíduo deverá ter o poder necessário e suficiente para controlar o seu próprio trabalho, reduzir custos e promover a eficiência e a motivação. Este conceito tem vindo a ser cada vez mais seguido no meio empresarial, pois é entendido como um fator crítico de sucesso a longo prazo. (Fonte: http://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_fk.htm) Empreender – (mencionado no texto na p.83) - Iniciar, controlar e instituir maiores mudanças no negócio da empresa; assumir riscos nessa operação que decorrem da natureza dinâmica da sociedade e do conhecimento imperfeito do futuro e que não pode ser convertido em certos custos através de transferência, cálculo ou eliminação. (Fonte: http://www.professorcezar.adm.br/Textos/O%20perfil%20do%20empreendedor.pdf) Engenharia concorrente ou simultânea – (mencionado no texto na p. 21) - “Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes” (Fonte: http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/engsimul_v2.html) Ensino online, On-line learning ou Internet-based training - (mencionado no texto na p. 99) - Treinamento baseado em Internet. Oferta de conteúdo educacional por meio de um web browser através da internet pública, uma intranet privada ou extranet. Promove a utilização de recursos de colaboração fora do curso como e-mail, boletins e grupos de discussão. Possui as vantagens do Treinamento Baseado em Computador, além de incluir a participação do instrutor durante o processo de treinamento. (Fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/glossario) Gestão do conhecimento, gerenciamento do conhecimento – (mencionado no texto na p. 102) - A gestão do conhecimento pode ser entendida como o gerenciamento “de atividades e processos do ciclo vital de conhecimento dos funcionários de uma organização de modo a alcançar níveis crescentes de competitividade, propiciar o melhor uso do conhecimento disponível e fomentar a geração de novos conhecimentos e a criatividade individual e coletiva” (http://www.sefaz.ms.gov.br/conhecimento/folder/pag04.htm). Como um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos a gestão do conhecimento possibilita mapear e compartilhar a informação e o conhecimento da organização, tendo seu foco nas pessoas. O gerenciamento do conhecimento (Knowledge management) captura, organiza e memoriza informações, conhecimentos e experiências nos diversos formatos (documentos, políticas, procedimentos, imagens, etc., em um banco de dados, que também pode ser chamado de “base de conhecimento”, tornando esses elementos disponíveis e localizáveis a partir de palavras-chave e um mecanismo de busca mecanizado na rede privada de uma organização (intranet) ou aberta (extranet ou internet). (Fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/home/glossario/letra_G.asp) Gestão da mudança – (mencionado no texto na p. 48) - Processo de reinvenção ou reestruturação constante da cultura, estratégia e estrutura de uma organização, o que implica pôr de parte as práticas tradicionais. Nos dias de hoje, a mudança é um fenômeno descontínuo, rápido e imprevisível, logo, os gestores devem estar preparados para responder à incerteza do seu meio de atuação. Esta resposta passa (...) por uma definição das fases que deverão ser cumpridas para a sua concretização e por uma análise de competências e recursos que serão necessários para o cumprimento deste objetivo. (Fonte: http://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_fk.htm) Groupware – (mencionado no texto na p. 99) - Software para trabalho colaborativo; ambientes de trabalho implementados em redes de computadores para permitir que grupos de pessoas trabalhem colaborativamente, à distância, no mesmo documento/projeto. (Fonte: Dicionário de EAD, <http://www.minerva.uevora.pt/csd/index.htm> Acesso em 28/10/02). Intranet – (mencionado no texto na p. 104) - Rede de comunicações interna que possibilita a integração das tecnologias Internet abertas (protocolos e ferramentas ) nos seus próprios sistemas de informação. Estas aplicações são pouco exigentes no que respeita a custos e primam pela versatilidade, oferecendo aos seus utilizadores benefícios imediatos, como sejam: melhoria da comunicação entre empregados, gestão mais eficaz das competências, distribuição e utilização de aplicações, etc. (Fonte: Glossário de Gestão, http://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_fk.htm). Mapas conceituais – (mencionado no texto na p. 140) - são representações gráficas semelhantes a diagramas que indicam relações entre conceitos. Proformação – (mencionado no texto na p. 94) - Programa de Formação de Professores em Exercício, MEC/SEED - iniciou em 2000. É um curso a distância, em nível médio, com habilitação para o magistério na modalidade Normal, realizado pelo MEC em parceria com os estados e municípios. Destina-se aos professores que, sem formação específica, encontram-se lecionando nas quatro séries iniciais, classes de alfabetização, ou Educação de Jovens e Adultos - EJA, nas redes públicas de ensino do país. O PROFORMAÇÃO já formou mais de 30.000 professores. Hoje, 6 mil estão em formação em 12 estados. Fonte: <http://portal.mec.gov.br/seed/index.php?option=content&task=view&id=163&Itemid=301>, http://www.seednet.mec.gov.br/noticias/materia.php?id=4&codmateria=305. APÊNDICES APÊNDICE A - CONTEÚDOS DE CURSOS EM GESTÃO DE DESIGN (2002-2005) LOCAL Argentina INSTITUIÇÃO Universidad Argentina de la Empresa UADE CURSOS em Gestão de Design NÍVEL e MODALIDADE GESTION Y ESTRATEGIA DEL DISEÑO Grado, 4 años MAESTRÍA EN DISEÑO (GESTIÓN DEL DISEÑO) Maestria Presencial Facultad de Ciencias jurídicas, Sociales y de la Comunicación Dpto. de Comunicación y Diseño Buenos Aires Argentina Universidad de Palermo Facultad de Diseño y Comunicación , Palermo, Buenos Aires Argentina Universidad de Buenos Aires Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo Buenos Aires Austrália University of New South Wales College Presencial Programa de Diseño Barcelona/ Buenos Aires Concentración en Diseño, Estrategia y Gestión GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL DISEÑO Gerenciamiento de Proyecto y de Diseño Convenio con el Politécnico de Milán (Convenio en Gestión) DESIGN MANAGEMENT Especializació n (400h) Dos cuatrimestres Presencial General Education CONTEÚDOS UNIDAD 1 Diseño y contexto, nuevas espacialidades Escenario pasado/Escenario actual Sistemas y paradigmas tecnológicos El área de gestión Nuevos problemas y nuevas tipologías Mesetas y cultura de diseño Los diseños objetivos específicos y áreas límite La teoría del habitat El diseño Industrial Indumento, diseño industrial Las propuestas culturales del Diseño UNIDAD 2 Ambiente artificial, nuestro territorio Sustentabilidad ambiental, social y humana Problemas ambientales globales, medio ambiente y producto Políticas internacionales Diseño textil e Indumentaria y la ambientabilidad UNIDAD 3 Estrategia, transitando un territorio Estrategia, proyecto y producto industrial Objetivos estratégicos del proyecto Estudio de casos Diagnóstico y reformulación del programa Negociación del proyecto en contexto empresario Diseño y empresa UNIDAD 4 Espacios mentales La inteligencia creativa La solución de problemas La inteligencia creativa y la heurística El sistema de la moda El pensamiento del Diseño Diseño y filosofía UNIDAD 5 Las tecnologías La innovación tecnológica La estrategia tecnológica Estado e innovación UNIDAD 6 Metodología de la gestión Noción de gestión Gerenciamiento de proyectos de Diseño Organización, planificación, control de gestión, evaluación e implementación de proyecto. - Núcleo de la Maestría o Core (cuatro cursos); Núcleo de Orientación o Major (cuatro cursos); Otros dos cursos (electivos) EJES TEMÁTICOS DE LOS CONTENIDOS: Maestria o Core: El diseño en la cultura empresarial y organizacional. De los datos a la estrategia en los emprendimientos de diseño. El gerenciamiento del diseño. Major: El diseño como discurso. Análisis de las organizaciones. Investigación de mercado. Las comunicaciones estratégicas. Módulos: 1. Gestión de Diseño 2. Gestión de la Empresa 3. Gestión de la Tecnología 4. Metodología de Gestión This course will develop students' understanding of principles applied to design management, and the place of design practice within the commercial environment (public/private sector). of Fine Arts (COFA), School of Design Studies Undergraduate À distância (algumas disciplinas online) Sidney Alemanha Köln International School of Design, DESIGN MANAGEMENT (disciplina ou curso) Cologne Diploma, Bachelor, Master Jun a Jul /2004 Prof. Dr. Brigitte Wolf Students will cover the above concepts in one session of study. They will also be introduced to the broader question of general management, and the importance of the development of a design culture within organisations whether companies or institutions. In this subject area the students acquire an expertise in: - connections between economic, social, cultural, and ecological factors the complexity of design and the concept of design quality knowledge management and learning organizations brand management and corporate culture, use of new media in management processes. Mode of teaching: Project - middle term Brasil Instituto de Design SENAI/CETIQT, Rio de Janeiro Brasil Instituto Superior de Administração e Economia Fundação Getulio Vargas – (ISAE/FGV) GESTÃO DO DESIGN PARA A INDÚSTRIA TÊXTIL E DE VESTUÁRIO Aperfeiçoamento O curso está organizado em quatro módulos temáticos: Presencial • Módulo I - Visão da Indústria Têxtil e Vestuário GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESIGN – “FURNITURE INDUSTRY” Especialização • Módulo II - Visão do Mercado Têxtil e Vestuário • Módulo III - Processo de Desenvolvimento de Produto • Módulo IV - Gestão do Design: Análise Empresarial, Diagnóstico Estratégico, Briefing de Projetos. Este módulo direciona os trabalhos do Curso de Gestão do Design, a partir de: - Análise Empresarial, que objetiva a aplicação dos conhecimentos oferecidos pelo curso em situações e contextos reais nas empresas do setor. - Diagnóstico Estratégico, objetiva analisar as características da empresa e seu ambiente de atuação sob ponto de vista do design. - Briefing de Projetos de Design, objetiva fornecer especificações de projetos de design a serem implantados nas empresas. Presencial 13 a 24/04/ 2004 parceria com Politécnico de Milão, Itália SEBRAE- SP São Paulo, SP Brasil Universidade Estadual de Londrina – UEL Londrina, PR CURSO DE GESTÃO BÁSICA EM DESIGN SGE - GESTÃO DO DESIGN Atualização PÓSGRADUAÇÃO EM GESTÃO DO DESIGN Especialização Presencial 20 h (5 aulas, 4 h cada) 375 h (1 ano) Presencial 2004 Brasil Universidade Anhembi Morumbi São Paulo, SP PÓSGRADUAÇÃO EM GESTÃO DO DESIGN Temas: 1. Sistema de Design Italiano 2. Inovação no Design 3. Análise de Sistema de Produtos 4. Direção de Design 5. Estudo de “Cases” da indústria mobiliária italiana studies (Fantoni, Saviola, etc.) Edição única 2004 São Paulo Brasil O Curso dará aos participantes o conhecimento e a compreensão das Ferramentas de Design Estratégico para a indústria do Mobiliário, tentando construir uma conexão entre os setores do da Indústria do Mobiliário Brasileiro e Italiano. Especialização 360 h Presencial Temas: Inserir o design no gerenciamento da sua empresa; Planejar a marca da sua empresa; Gerenciar o desenvolvimento de novos produtos; Planejar o ponto de venda e Implantar o programa de gestão do design. Voltado às micro e pequenas empresas do comércio, indústria e serviços Criatividade e intuição Design e sociedade contemporânea Elementos metodológicos do design Ergonomia Fundamentos do design Gestão do design Iniciação a metodologia do ensino superior Marketing e planejamento aplicado ao design Metodologia científica aplicada ao design Psicologia aplicada ao design Qualidade no design Trabalho de conclusão de curso Eixos: Design, Economia, Administração e Direito. Disciplinas: Fundamentos do Design; Campos de atividade do Design (gráfico, produtos, embalagem, digital, branding, educação, etc.); Gestão de Marcas; Design, ecologia e sociedade; Gestão empresarial; Marketing de Serviços; Gestão de Pessoas; Negócios Internacionais; Micro e Macroeconomia; Planejamento Financeiro e Tributário; Direito Empresarial e Contratos; Propriedade Intelectual; Pesquisa e Desenvolvimento - Monografia. Brasil Universidade Tuiuti do Paraná, Faculdade de Ciências Exatas e de Tecnologia PÓSGRADUAÇÃO EM GESTÃO DO DESIGN Especialização 360 h Presencial 2º sem. 2003 Curitiba, PR * DISCIPLINAS DE NÚCLEO COMUM Cultura Contemporânea – 30h/a Semiótica – 30h/a Teoria do Design - 30h/a Metodologia de Pesquisa – 30h/a Marketing – 30h/a Planejamento Estratégico – 30h/a Gestão do Design – 30h/a Psicologia Aplicada e Social – 30h/a Gestão Mercadológica – 30h/a Metodologia de Ensino (opcional) – 30h/a ** DISCIPLINAS DE NÚCLEO ESPECÍFICO * HABILITAÇÃO GRÁFICO Tecnologia da Imagem – 60h/a Gestão do Design Gráfico – 30h/a * HABILITAÇÃO MODA Tecnologia Têxtil – 60h/a Gestão do Design de Moda – 30h/a * HABILITAÇÃO PRODUTO Tecnologia de Produção – 60h/a Gestão do Design de Produto – 30h/a Trabalho de Conclusão de Curso- Monografia Brasil Faculdades Energia - FEAN Florianópolis, SC PÓSGRADUAÇÃO EM GESTÃO DO DESIGN Especialização 360 h Presencial 1º MÓDULO - MODALIDADE MERCADO DE TRABALHO - Fundamentos de Administração - Direito Empresarial - Administração Financeira - Administração em um Contexto Dinâmico e Competitivo - Administração de Materiais - Administração Mercadológica - Legislação de Defesa do Consumidor - Legislação de Propriedade Intelectual - Gestão da Qualidade - Empreendedorismo - Produtividade Organizacional - Design e Análise de Valor - Discussões Estéticas Contemporâneas - Metodologia da Gestão Projetual - Gestão da Marca - Ecodesign - Ergonomia e Gestão Projetual - Projeto Conceitual 2º MÓDULO - MODALIDADE MAGISTÉRIO SUPERIOR - Metodologia da Pesquisa - Metodologia do Ensino Superior Brasil Universidade do Estado da Bahia - UNEB Pós-graduação em Design de Produto MBA Departamento de Ciências Exatas e da Terra MBA EM DESIGN ESTRATÉGICO 360 h DESIGN MANAGEMENT Certificate Presencial 2003 Pósdesign - Pós Salvador Canadá Ryerson University, Toronto, Ontario Continuing Education Algumas disciplinas à distância Novos paradigmas para o design no século XXI Retrospectiva do design no século XX Panorama crítico do design brasileiro Análise das interfaces das empresas com o mercado Metodologia de design Estrutura e forma no design de produtos Fundamentos do design digital e as novas tecnologias de comunicação Estudos de casos de design em PME`s Identidade Cultural Introdução à análise ergonômica e conforto no ambiente de trabalho Design na indústria moveleira Design na indústria de alimentos Introdução à análise de embalagens Diagnóstico crítico de design integral de um estabelecimento turístico Design no artesanato e no turismo Novas possibilidades para design no Nordeste Análise dos processos de produção Introdução ao design urbano Novos materiais Planejamento estratégico e inteligência competitiva Metodologia de pesquisa Ferramentas de avaliação e diagnóstico tecnológico Práticas e procedimentos para trabalho de consultoria Marketing de novos produtos para pequenas empresas Identidade pessoal e gestão do design Apresentação e avaliação de projetos conclusivos Required: Introduction to Design Management Design Management II Design Management Project Electives (select five) Communication: Oral Communication Design Management: Design Awareness I Design Management: Design Awareness II Design Management: Design Research Design Management: Introduction to Interior Design Graphic Communications: Graphic Communications Processes Entrepreneurship: New Venture Startup Information Technology Management: Business and Information Systems (available in a Distance Education format) Project Management: Fundamentals of Project Management (available in a Distance Education format) Human Resources: Organizational Behaviour and Interpersonal Skills (available in a Distance Education format) Marketing: Marketing I (available in a Distance Education format) International Trade: Module 1 Global Entrepreneurship Espanha Espanha Universidade Politécnica de Madrid, CEPADE, Centro de Estudios de Postgrado de Administración de Empresas Escuela Virtual de Negocios GESTIÓN DEL DISEÑO INDUSTRIAL (Curso/Discipli na) Online nos Programas: Dirección de la Innovación, Dirección de Marketing en la empresa, Dirección de operación, calidad y innovación Profesor: Jose Maria Ivañez Gimeno Universidad Politécnica de Valencia Centro de Formación de Postgrado MASTER UNIVERSITARIO EN DISEÑO, GESTIÓN Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Master Grupo de Investigación y Gestión del Diseño, Escuela Universitaria de Ingeniería Técnica Industrial, Departamento de Expresión Gráfica en la Ingeniería, Departamento de Dibujo Curso cuatrimestral. (Marzo-Junio) Presencial 2004-05 (7ª edição) 508 h Bloque I: Gestión del Diseño. 140h · Teoría del Diseño. · Metodología del Diseño. · Gestión Estratégica del Diseño. · Gestión Operativa del Diseño. · Metodologías de Obtención de Casos. · Dinámica de grupos. · Gestión de la Información. Bloque II: Diseño Avanzado por Ordenador. 125h · Ciclo de Diseño. · Modelado Avanzado. · Análisis Resistente. · Mecanizado / Prototipado. · El software comercial. Bloque III: Ingeniería del Producto. 120h. · · · · · · · colaboración de los Institutos Tecnológicos AIDIMA, AIMME, AIMPLAS Espanha Conceptos básicos del Diseño Industrial. El diseño y la empresa. Estrategias empresariales basadas en el Diseño. Diseño e innovación tecnológica. Diseño y proceso productivo. El Análisis del Valor. El diseño de productos I, II y III. Diseño e imagen corporativa I y II. La Gestión Empresarial del Diseño I y II. Diseño de envases y embalajes. La protección jurídica del diseño. Políticas públicas de promoción del diseño en España. Empresas basadas en el Diseño. Gestión del Producto. Innovación. Marketing. Gestión de la Calidad. Seguridad en el diseño. Evaluación económica de proyectos/productos. Ingeniería concurrente en el Diseño Bloque IV: Presentación del Producto. 125h. · El proyecto de Diseño. · Modelado fotorrealístico. · Herramientas de autor. · Análisis de soportes y medios de presentación. · Postproducción. · Evaluación del Diseño. Universidad del MASTER EN País Vasco, GESTIÓN Y Vitoria-Gasteiz DISEÑO Postgrado Master universitario Créditos mínimos a realizar Departamento Expresión Gráfica y Proyectos de Ingeniería Presencial Aspectos de gestión del diseño industrial - Gestión del Diseño I, Ergonomía I , Ergonomía II, Gestión de la identidad visual corporativa, Gestión de proyectos, planificación, Marketing Bilbao (Biskaia) 50 cred.= 500 h Dirigido a titulados superiores Aspectos creativos del diseño industrial - Gráfica de producto, Color, Fotografía, Propiedad Industrial , Análisis de la forma, Forma y función Aspectos de organización del diseño industrial Técnicas de trabajo en grupo - Técnicas de creatividad, Análisis de uso, Propiedad industrial, Psicosociología del entorno, Herramientas de mejora continua, Lanzamiento de productos, Seguridad de productos, Normalización y calidad. Aspectos metodológicos del diseño industrial - Metodología de Proyectos. Creatividad, Historia del Diseño, Identidad visual corporativa, Imagen global y Comunicación digital Diseño a para fabricar y reciclar Aspectos tecnológicos del diseño industrial - Nuevos materiales, Introducción a las Artes Gráficas, Gráfica editorial, Tipografía, Envase y embalaje, Ecodiseño, Biónica, Maquetas. Conceptos y Tecnologías, Rápido prototipazo, Neuvos procesos de fabricación, Visita Duero. Proyecto fin de Master - Presentación y selección alternativa, Selección alternativa. Proyecto fin de Master, construcción y maqueta - Alternativa desarrollada y planos. Construcción de la maqueta, Presentación. Proyecto I - Producto, Proyecto I - Presentación Proyecto II - Visual corporativa, Proyecto II – Presentación. Proyecto III – Creatividad, Proyecto III - Presentación Técnicas de representación - Diseño asistido por ordenador, Laboratorio CAD, Geometría de las formas constructivas, Técnicas de presentación normalizada, Técnicas de presentación artística, Técnicas de presentación informáticas EUA Parsons School of Design, New School University DESIGN AND MANAGEMENT Undergraduate or BBA (Bachelor in Business Administration ) Presencial Areas: Management and marketing theory, art and design literacy, critical thinking, writing and presentation skills. The course is project-based and will culminate in work presented at a school-wide exhibit. Accounting Fundamentals: The Language of Numbers Advertising Principles Advertising Strategy in Design: Advertising in the Design Industries Topics in Design Problem Solving: Analyzing Trends. Art & Antiques Markets Basic Business Structure Business & Marketing Writing Business Law Business Models and Planning Business, Globalization, and Public Policy. Case Study Development Topics in Design Problem Solving: Cool Hunting. (Design ethnography, trend identification, analysis, and forecasting) Corporate Ethics Culture, Materialism, and Design Departmental Seminar 1 Introduction to Design and Management. Departmental Seminar 2 Design in Everyday Experience. Departmental Seminar 3 Innovation. Departmental Seminar 4 Economics and Ethics of Sustainable Design. Design 1 - Basic methods, materials and techniques necessary for visual communication. Design 2 - Fundamentals of drawing, 2d, and 3d design, understand and manipulate the formal elements of visual language Design 3 Visual Organization and Information Design. Design Research Methods Design Technologies 1(Quark, InDesign, Illustrator, Director and PhotoShop Design Technologies 2 Designing Girl Culture Economics 1 Economics 2 Economics of Technological Innovation and Design. Entrepreneurship Ethics Experience Branding Financial Management Global Markets and Media Globalization, Democracy and the State Improvisation International Business Introduction to Economics Language of Production Legal Principles in Creative Industries Lifestyle Marketing Strategies Managing Creative Projects & Teams: Designing Design Mapping a New Way Technology in Architectural Space. Marketing 1 Marketing 2 Advanced Marketing Strategy. Marketing Campaigns for Turnaround Strategies. Marketing Principles Mathematics/Statistics Merchandising Merchandising Workshop Microeconomics Participatory Design... Topics in Design Problem Solving: Participatory Design in the Digital Age. Philosophy and Reality of Economic Practice. Product and Service Development Topics in Design Problem Solving: Product and Service Development. Topics in Design Problem Solving: Prototypes and Innovation. Public Relations Reinventing the Fashion Show Retail Buying Senior Seminar & Thesis 1 Senior Seminar & Thesis 2 Small Business Enterprise Social Entrepreneurship Strategic Management Trend Analysis for Product Development Trends Analysis in Fashion Retail Topics in Design Problem Solving: Turning Brands Inside-Out Visual Corporate Communication EUA Pratt Institute School of Art and Design, New York MASTER OF PROFESSIONAL STUDIES IN DESIGN MANAGEMENT Master Two years • 1st Year of Study/Orientation Leadership Behavioral Simulation Leadership and Team Building Design Management Strategic Technology Financial Reporting and Analysis Management Communication Advertising and Promotion Managing Innovation and Change International Environment of Business Design Operations Management Money and Markets Negotiating Directed Research • 2nd Year of Study Business Law Financing Companies and New Ventures Intellectual Property Law Strategic Marketing Managerial Decision-Making Capstone Planning and Practice: Advisement Business Strategy Design Futures Marketing Professional Services New Product Management and Development Capstone: Shaping the 21st Century França Université Paris MASTER PROFESSIONNE X – Nanterre L GESTION, UFR SEGMI – ECONOMIE ET Unité de FINANCE Formation et Mention : de Recherche Sciences de Sciences Gestion Economiques, Spécialité : Gestion, Mathématiques MANAGEMENT e Informatique DU DESIGN ET INGÉNIERIE DE LA Nanterre CONCEPTION 1 ano Presencial Savoir-faire: techniques de créativité, savoir travailler en équipe d'innovation, savoir analyser et anticiper les contextes des marchés, savoir vendre des idées, savoir rechercher des partenaires, savoir visualiser l'avenir, savoir gérer les savoirs générés par le processus de conception. L'objectif du diplôme est de former à l'innovation et la construction du capital marque, deux éléments clé d'un management performant de l'offre des produits et des services à partir du design. L'équipe pédagogique simulant la parfaite équipe d'innovation qui se doit d'être pluri disciplinaire et d'intégrer des spécialistes du design, de l'ingénierie et des sciences sociales. Le diplôme a pour objectif d'apprendre aux managers à intégrer l'innovation et le design de manière systémique : pour un design créateur de valeur économique, intégrateur des grands mouvements de la création, incubateur du futur et créateur d'équilibre social. D'où un enseignement transversal qui doit créer des ponts entre des savoirs scientifiques et technologiques, les sciences humaines et sociales, et des savoirs esthétiques et culturels. Il s'agit de former à de nouveaux métiers en émergence et en croissance : au management du design et de l'entreprise innovante et aux liens entre NTIC et innovation. Le diplôme s'articule autour d'un système d'information, compétence et colonne vertébrale qui soutient la veille et la recherche d'idées, le contrôle et la gestion des projets en équipe et la capitalisation de connaissances dans l'après projet. Holanda Inholland Graduate School (Ichtus University) MASTER OF DESIGN MANAGEMENT Master 2 anos (200 h por módulo de disciplinas e 600 h dissertação) Rotterdam Presencial e à distância Desde janeiro de 2002 Module 1: An introduction into Design Management -Twist your way into Design Management . Provides students with an introduction to the Design Management domain. Design Management should be regarded as a strategic activity; design follows corporate strategy and is used as a management tool contributing to corporate objectives. Design Management is also an operational activity. This module offers you a complete overview of the Design Management domain to be covered in the following modules. Module 2: The Power of Design - The force you find in all the making of man Deals with design from both a close and a broad perspective. It looks at the visual appearance of products, graphics and environments and the arguments used to make them look as they do. To apply design professionally, you must know about design modalities and the professional design world, about the many fields of application, the many aspects of design and the psychology that makes design work. Module 3: Strategic management and the Business of Business - Ready? Fire! Aim! Focuses mainly on the design manager's core competency of dealing with management and change, seen from the perspective of corporate, business and functional strategy. The content of the module provides the basis for understanding a company's internal and external business environment, focusing on the design function in business. Module 4: Strategic Design Management -To Change is to Design! Design is assuming a central role within the corporate world and is becoming an accepted element of corporate strategy. This module shows how design can support and strengthen corporate strategy; it enables you to allow design to interact with the needs of corporate management. It also focuses on design's long-term capabilities, such as creating and visualising corporate strategy, supporting brand positioning and creating brand loyalty. Module 5: Corporate Identity and Image - Who are we? Aims to improve a student's understanding of basic design management principles such as Corporate Culture, Identity and Image. A proper understanding of these principles (and their relationships and functions) is crucial for your ability to act as a 'strategic' design manager and to deploy the full potential of design in different situations. Module 6: Operational Design Management - Getting your act together Does not just deal with the practical day-to-day aspects of implementing and maintaining design Within an organisation to achieve the objectives set in the strategic design programs. It deals specially with personal leadership, emotional intelligence, management of and co-operation with internal communications. This combination of resources is essential for a successful deployment of design. Module R - Research can never replace judgement. Research can serve as a source of inspiration, as a tool to help you to develop a strategy, a briefing or a creative concept. A range of research methodologies will be useful, if not necessary, during all phases of the design management process. The emphasis during the course will be on qualitative research, the form of research that generates ideas, insight and understanding. The content of Module R is integrated in and intertwined with the other modules of the course - each module will contain one or more assignments linking research to the module subject. Module 7: Dissertation - The proof of the pudding. Students will complete the course with their dissertation: a substantial essay with a clear view on a specific design management issue. The choice of the thesis theme, the research questions and research methods are free within the parameters set by the programme staff. Students will research and write independently, supported by a supervisor, who will be available for guidance and counselling and who will monitor a student's progress individually. Itália Università degli Studi di Roma “La Sapienza”, Dipartimento: Innovazione tecnologica nell’architettur a e Cultura dell’ambiente (ITACA) MÁSTER INTERNAZIONALE “DESIGN E MANAGEMENT PER SISTEMI DI PRODOTTO DESTINATI ALLO SPAZIO DOMESTICO” Parceria com CSPD (Centro São Paulo Design), SP, e Universidade Estadual de Londrina, PR Máster Aree tematiche: Presencial 'Principi, metodi e tecniche della progettazione' - principi teorici e le tecniche della progettazione, principi teorici e gli strumenti per la progettazione di prodotti controllati attraverso il disegno particolareggiato fino alle scale esecutive, nella fattibilità, nei requisiti tecnici, nelle prestazioni d'uso, negli aspetti estetici e nei significati comunicativi all'interno dei contesti socio-economici e produttivi di appartenenza. Ano: 20032004 'Storia e critica artistica' - conoscenze generali dei fondamenti teorici e degli strumenti operativi dell'arte moderna; gli strumenti metodologici per lo studio analitico e la comprensione critica delle intrinseche qualità di un'opera espressa nella sua forma materiale con specifiche modalità tecniche e valori linguistici in rapporto all'uso e al suo significato nel particolare contesto economico e culturale in cui è stato prodotto. 'Disegno e rappresentazione' - conoscenze teoriche e pratiche necessarie alla rappresentazione ; gli strumenti per il pieno controllo della rappresentazione, sia applicata all'analisi dei valori di uno specifico oggetto, sia al rilievo, sia al progetto; conoscenze necessarie a svolgere compiti creativi e progettuali negli ambiti tradizionale della grafica, in quello delle nuove tecnologie vedeoinformatiche e in quello della pianificazione e gestione Della comunicazione. 'Tecnologia e scienza dei materiali' - contributi teorici e il supporto delle attività sperimentali, le conoscenze e gli strumenti : caratteristiche chimiche e meccaniche dei materiali naturali ed artificiali e il loro comportamento quando utilizzati nella formazione del prodotto finito. sperimentazione di materiali, soluzioni costruttive e per la formazione di prototipi di prodotti; controlli di qualità degli oggetti tecnici e dei prodotti e verifica delle prestazioni richieste al prodotto; controllo delle risorse in termini sia ambientali che energetici. 'Produzione e pianificazione del prodotto di serie' - principi teorici e gli strumenti metodologici: processi di produzione degli oggetti, l'uso dei materiali e delle risorse disponibili anche in relazione agli altri settori produttivi, con riferimento alle modalità di impiego dei fattori di produzione, al controllo dei costi e alla formazione dei prezzi; governare le potenzialità dell'innovazione tecnologica nella formazione dei processi produttivi dell'oggetto tecnico. 'Scienze sociali, statistiche ed economiche' - principi teorici e gli strumenti metodologici: funzionamento del mercato; i fattori sociali e culturali dello sviluppo economico e della formazione della domanda; il mutamento sociale e le principali tendenze delle società industriali mature. Itália Politecnico di Milano Facolta' del Design Master DESIGN Universitario STRATEGICO II INNOVAZIONE E di PROGETTAZIONE Livello DEL SISTEMADurata master: PRODOTTO 13 mesi Direttore: Prof. FRANCESCO ZURLO Itália Bocconi University School of Management SDA Bocconi), Milão, Formazione generale: Design Strategico Comunicazione Strategia aziendale e dell’innovazione I Approccio progettuale e scenario building Formazione specialistica: Project Management Marketing Strategico Strategia aziendale e dell’innovazione II Economia aziendale Contesti socio-culturali/Supporto teorico operativo al progetto/metodologie e strumenti per il progetto Program Structure The structure is strongly cross-disciplinary. The MAFED Program consists of some common modules (general management, fashion, design & experience management and field projects) and two alternative majors (brand management and retail management). - Pre-courses Business administration, accounting management, marketing management MASTER IN FASHION EXPERIENCE AND DESIGN MANAGEMENT (MAFED ) - General Management Courses Provide an in-depth coverage of the key concepts and tools which every professional should be familiar with its applications to the fashion and design based industries. Basics of quantitative analysis Accounting and control systems Business policy Marketing management Marketing research Organization design and human resources management Information systems Corporate finance Innovation & Operations management Sales management -Fashion, Design & Experience Management Courses - Provide an understanding of key managerial processes in fashion, design & experience based companies. History and phenomenology of fashion and design Fashion & design pipelines Management in symbol intensive industries Product design & production in fashion Product design and production in design International business Retail management Communication management Management of creativity Seminar on semiotics Seminar on company and brand evaluation - Field Projects - Allow participants to apply concepts from the courses to a real life "case study" Nova Zelândia UNITEC Institute of Technology, Faculty of Architecture & Design, School of Design MASTER OF DESIGN MANAGEMENT Master À distância This programme is about the management of innovation: how strategic, organisational and functional management tools and techniques can encourage and foster innovation in business. Two-and-a- The programme aims to produce graduates who will facilitate the half years design process and enhance innovative thinking in commerce, industry and business. Students on the programme come from a diverse range of backgrounds CONTENT / TOPICS / SCHEDULE Individual abilities assessment:: Design thinking, Design techniques Design languages Drawing/sketching Modelling Simulation Interpersonal skills Self-imaging Authenticity of creativity Types of creativity: Divergence and convergence Adaptors and innovators Visual thinking Lateral thinking Tacit knowledge Uncertainty Idea generation methods: Boundary shifting Synectics Group brainstorming Morphological combinations Analogies and metaphors Constraints and parameters Advanced modelling and simulation: Full-scale mock ups Story telling Role-play Public relations and creativity Gaming simulation Computer assisted Finite element Virtual reality Professional skills: Communication Negotiation Presentation Report writing Ability to critique Constructive feedback Constraints: Identification Impact assessment Resolution strategies Portugal Universidade Lusíada de Lisboa MESTRADO EM DIRECÇÃO DE DESIGN Mestrado FOR,MAÇÃO ESPECIALIZADA EM DESIGN, MATERIAIS E GESTÃO DE PRODUTO Mestrado Presencial Porto Portugal Universidade de Santiago Departamento de Comunicação e Arte Presencial 2 anos Aveiro Cultura das Organizações de Design e Empreendorismo – 60h Investigação e Desenvolvimento – 60h Inovação: Inteligência, Informação e Ideias – 60h Direcção de Design - 99 h Total 279 h Design de Equipamentos - Uma Visão Estruturante da Cultura do Design Dispositivos Culturais de Comunicação Materiais e Inovação Qualidade Intrínseca e Funcional dos Materiais Estratégias Competitivas Gestão de Projecto de Design e Desenvolvimento de Produto - Estudo de Casos Modelação Avançada e Prototipagem Suportes de Comunicação Unimédia Tendências de Consumo e Estratégias de Produto Métodos Avançados de Avaliação de Materiais Design de Estruturas Compósitas Multifuncionais Durabilidade de Materiais Gestão da Inovação e da Tecnologia Marketing Logística Gestão de Operações Projecto de Design e Desenvolvimento de Produto - Dissertação Reino Unido University of Salford, School of Art & Design Faculty of Arts, Media & Social Sciences DESIGN MANAGEMENT FOR THE CREATIVE INDUSTRIES Bachelor Presencial Level 1: Introduces the subject of design management and the creative and cultural industries. Students learn about the fundamental principles of management and marketing and how they apply to the design and creative industries. Essential professional skills are also developed, such as self-management, presentation skills and teamworking. There are introductory modules in Computing and Design Experience, where students have the opportunity to undertake and examine the Design process. Students also select two option modules from Issues in Design, Design Thinking and Cultural and Historical Perspectives on Design. Level 2: Develops and extends this knowledge, introducing strategic approaches and concepts. It includes modules in Project Management, Information Technology and a placement module as well as having module options. Level 3: Has been designed to enable students to pursue their own areas of interest and to develop their career ambitions. A substantial amount of what students learn in the third year will be determined by students themselves, with guidance from tutors. Students will be strongly encouraged to make contact with, and undertake projects with, external organisations and potential employers. Many of the third year modules have been designed to allow 'live' briefs or case studies. Reino Unido De Montfort University School of Art and Design, Leicester DESIGN MANAGEMENT AND INNOVATION BA Honours Presencial e à distância Six years parttime During the course students develop a theoretical understanding of the role of design in economic performance nationally and internationally and through the practical experience of creating and managing a wide range of design solutions. The modular structure of the course allows a degree of flexibility in which students can take time out for work experience if they wish. Conteúdo não disponibilizado Three years fulltime Reino Unido De Montfort University School of Art and Design, Leicester MASTER OF DESIGN MANAGEMENT Master Reino Unido Staffordshire University School of Art and Design, Staffordshire DESIGN MANAGEMENT Master or Bachelor University of Central England, Birmingham Institute of Art & Design MASTER OF DESIGN MANAGEMENT Reino Unido Typical modules include: Management Techniques, Idea Generation and Creativity; Computer Aided Design; Advertising and Promotional Strategies; Creative Direction. À distância Presencial PgCert/PgDip or Master Presencial e à distância 1-2 years Birmingham Course Modules: • The Marketing context • Design management • Professional development • Masters project Design management - It is in this final module that you will be expected to show that you have achieved mastery of the methods you use and the chosen area of design: Research; Creative synthesis; Visual analysis; Production; Reflection; Contextualisation; Communication; Organisation. Design has the ability to link a range of activities in organisations. This course provides the opportunity to consider design and the arts in the broad context of management, market policy, technology etc. There is a large element of external collaboration. Posgraduate certificate: Industrial Organisation - Students investigate a commercial sector, identifying key companies and their market shares and provide an analysis of trends in that sector. Design Policy - Students interview senior managers in chosen companies, using a questionnaire, to discover company design policies at all levels. Law/Financial Management - This module introduces important business aspects as they relate to the management of Design. Live Teamwork Project - Students work in teams and evolve key policies for collaborative organisations whilst at the same time experiencing team activity and team management dynamics. Design Management / Marketing - Students develop and present their own case study material and discuss the nature of design within the group. Postgraduate Diploma Research Methods - This module is delivered via the university intranet, supplemented with tutorials. This provides the theoretical and practical support for research within modules. Placement/Audit - Students are encouraged to work with external organisations in the form of large and small projects or in some cases, placements. Master of Arts Dissertation - This provides a personal opportunity to study an aspect of design and/or management in depth. Students always choose their dissertation subject and are encouraged to work flexibly with a range of areas. Reino Unido Robert Gordon University, Faculty of Design and Technology, The Scott Sutherland School, Aberdeen, Scotland DESIGN MANAGEMENT Postgraduate Certificate, Postgraduate Diploma or Master (MSc) Presencial ou à distância Full Time: PgCert: 15 weeks PgDip: 30 weeks MSc: additional 15 weeks SEMESTER 1 Digital Design Visualisation in the Built Environment Information Management in Construction and Property Design Management Project 1 SEMESTER 2 Risk Management Design Management Design Management Project 2 Semester 3 Dissertation Students must pass 4 modules to receive a Postgraduate Certificate in Construction and Property Management. For a Postgraduate Certificate in Design Management, the modules must include Design Management and Risk Management. Students must pass 8 modules as Reino Unido University of DESIGN Salford, School MANAGEMENT of Art & Design Faculty of Arts, Media & Social Sciences Part Time: PgCert: 30 weeks PgDip: 60 weeks MSc: additional 45 weeks available on the MSc route to receive a Postgraduate Diploma. Master Modules: Design Industry, Design Strategy and Visual Literacy. Presencial Five option modules are selected from the School of Management portfolio of over 40 modules, including Organisational Behaviour, Corporate Communication, Marketing, New Product Development, Consumer Behaviour, Strategic Management, Project Management, Marketing and Organisational Communications, and Finance and Accounting, as well as several specialist marketing modules. All part-time and distance learning students studying for an MSc would normally take Semester 1 and 2 subjects over 2 years, choosing 4 subjects in year 1, 4 subjects in year 2, followed by the dissertation. These eight modules form the Postgraduate Diploma (PgDip). Students who pass all modules at the appropriate level then progress to the Master's dissertation. Reino Unido Surrey Institute DESIGN of Art and MANAGEMENT Design, University College, London Master or Bachelor Presencial Stage One The design process: The relationship between designers and clients Communication skills: Assertiveness, negotiation and presentation skills Design studies: Studio work on codes, signals and messages IT skills: Microsoft Office, Quark XPress, Photoshop, the Internet Generic management skills - The creation of the legal and administrative framework of a business The management process: Practical exercise setting up a hypothetical company The consumer society: Contemporary market factors and influences Marketing: How design solutions influence market performance Contextual studies: Studies in communication and research, design history and theory, issues in sustainability Stage Two Generic management skills: Problem solving and crisis management Design and the human body: Ergonomics and the body in art and advertising The corporate message: Role of design in communicating abstract ideas New media: Design and management of websites, new media and the Internet Image and illusion: Using the video camera to explore film logistics Advertising: The history, theory and practice of advertising Contextual studies: Cultural and theoretical studies, business, marketing and international contexts, issues in sustainability Stage Three Managing design implementation: Selecting a design consultancy and project management Design in the global perspective: Design policies and global design issues Work placement: Practical experience in the workplace Brands and branding: The study and design management of brands Contextual studies: Dissertation, language and practice in design, studies in aesthetics, design and creative enterprise Career planning: Networking: making and maintaining contacts Sustainable design: The study of eco-design and sustainability APÊNDICE B – ARTIGOS INSCRITOS EM CONGRESSOS DE DESIGN NO BRASIL Evento/Data P&D Design 2000 IV Congresso Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento em Design Artigos/Autores * Design e Gestão de Organizações - Luiz Brasil, Antonio Carlos de A. Ritto Nº. 02 * Sistema SISOR de navegação para orientação de portadores de deficiência física no campus da UFSC: a visão estratégica da gestão de Design – Reinilda Minuzzi, Ricardo Bohorquez, Viviane Gaspar Ribas Outubro/2000 Novo Hamburgo, RS P&D Design 2002, V Congresso Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento em Design I Congresso Internacional de Pesquisa e Design Outubro de 2002, Brasília, DF 2º Congresso Internacional de Pesquisa em Design, Rio de Janeiro, RJ Outubro de 2003 * A contribuição do Design ao Urbanismo: o exemplo do Rio-Cidade - Cristina C. Nunes, Eugenio A. D. Merino. * A importância do Design como agregador de valor, contraposta à inobservância de seu agente - Antonia Maria B. Sátiro, Diego F. Brandão, Diogo Sampaio, Luana Regina B. Wenik, Raimundo G. da Silva. * A qualidade na imagem como valor percebido - Rosane F. de Freitas Martins, Eugenio A. D. Merino. * A relevância do ensino da Propriedade Intelectual nos cursos de Design - João Ademar de A. Lima * Considerações sobre o conceito de Desenho Industrial - Wagner B. Batista. * Cultura material e cultura organizacional: um experimento de estudo para Gestão em Design - Virgínia P. Cavalcante, Ana Maria Andrade. * Desenho Industrial, liberalismo e autonomia profissional - Wagner B. Batista * Design e globalização: o design de embalagem para alimentos no contexto da globalização - Wellington G. de Medeiros * Estratégia e Design nas Organizações - Luiz Brasil, Antonio Carlos de A. Ritto * Estrutura organizacional para empresas inovadoras propícias ao desenvolvimento de * Design - Ana Paula P. Demarchi, Fábia Regina Monfernatti, Larissa C. Lopes, Mirian C. V. Oncken. * Gestão da informação em Design - Regina Celia de S. Pereira * Gestão do design nas organizações: proposta de um modelo de implementação - Lia Krücken Pereira, Carla A. de Aguiar, Eugenio A. D. Merino, Ariovaldo Bolzan. * Gestão do Design X Designers - entre a teoria e a prática - Reinilda Minuzzi, Alice Therezinha C. Pereira. * Gestão e experimentação projetual: uma alternativa para o ensino de projeto - Luis Carlos Paschoarelli, Claudemilson dos Santos. * Gestão em Design - uma estratégia de competitividade - Taís M. C. Pedrosa, Suzi M. Pequini * Inovação tecnológica e design: o papel do design em institutos de tecnologia aplicada Henry B. Puerto * Marketing e Design: ferramentas de integração organizacional nas empresas - Ana Paula P. Demarchi, Raul A.l Rego. * Na contramão do método (ou, quando a incerteza passa a ser a certeza, os métodos de design andam na contramão) - Virginia B. Kistmann, Antonio M. Fontoura * O Design como elemento integrador e diferenciador nos produtos e empresas - Lucilene Inês G. de Souza, Ivonete Maria G. Amboni, Eugenio A. D. Merino * O Design como instrumento estratégico de promoção de competividade industrial Ronaldo Gaião Peleteiro, Suzi Mariño Pequini. * O Design estratégico em uma indústria de calçados - um estudo de caso - Eliana Cláudia M. Ishikawa, Rosane F. de Freitas Martins, Vanessa T. de O. Barros, Eugenio A. D. Merino. * O design realizado por fabricantes de artefatos de couro em Walsall, Inglaterra - Luiz Eduardo C. Guimarães, Stanley Moody 22 * A Capacitação de Profissionais para a Implantação da Gestão de Design nas Empresas Carina S. Silveira; Taís M. C. Pedrosa; Suzi M. Pequini * A Gestão do Design como Fator de Sucesso Empresarial - Ana Paula P. Demarchi;, Mirian Costa; Fábia Regina Monfernatti; Larissa C. Lopes. * A Gestão do Design e o Desenvolvimento de Embalagens de Produtos de Consumo Alexandre V. Pelegrini; Virginia B. Kistmann. * Administração de Projetos de Design Utilizando o Software MSProject - Ana Letícia Carbone; Sydney F. De Freitas. * Ações de apoio ao Design no Brasil - Suzana Back; Silvana Bernardes Rosa. * Análise das relações com o mercado das micro, pequenas e médias empresas produtoras de louça e adornos em cerâmica branca de Campo Largo-PR: um estudo visando a inserção do Design - R. L Pellanda Jr.; Carolina F. de Carvalho; Virginia B. Kistmann. * Aspectos e Princípios a serem Considerados para uma Gestão de Design - Régis Heitor Ferroli; Paulo Cesar M. Ferroli; Lisiane I. Librelotto * Design, ambientes organizacionais e suas relações - Luiz Brasil; Antonio Carlos de A. Ritto *DESIGNEGÓCIOS - Pólo de Articulação Design - Empresa: uma proposta para incremento 17 das atividades produtivas pela interação designers/PMEs - Carla Niemeyer * Gestão do Design: a Indústria Brasileira de Eletrodomésticos Linha Branca - Marco Aurélio V. Martins *Integrando o Design ao Ambiente Empresarial - Claudete B. da Silva; Carlos Ricardo Rossetto; José Waldemar G. Souza. *Novas Tecnologias de Modelagem Tridimensional Física e Virtual no Design de Jóias - Jorge Roberto L. Santos; Maria Cristina P. Zamberlan; Irina A. dos Santos. * O Design como ferramenta estratégica de inovação para o segmento de louça de mesa e de decoração do município de Campo Largo/PR - Carolina F. de Carvalho; Aleverson Ecker; Virgínia B.de C. Kistmann. * O Papel do Gestor de Design de Moda no Mercado Globalizado - Sandra Rech. * Perfil da produção intelectual sobre gestão em design - Rodrigo Schoenacher; Sydney F. de Freitas; Gelson da Costa Filho. * Resgate do Protagonismo do Desenhista Industrial através da Gestão do Design - Luis Emiliano C. Avendaño. *Teoria e Prática na Gestão de Design - Reinilda de Fátima Minuzzi; Alice Theresinha Cybis Pereira; Eugenio A. D. Merino. P&D Design 2004 – 6º Congresso Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento em Design FAAP São Paulo, SP 13 a 16 Outubro de 2004 * Análise Comparativa entre uma Empresa Estabelecida e um Empreendimento Incubado – Mario dos Santos Ferreira * Desvendando o Mistério do Custo de Novos Produtos – Taís Moraes campos Pedrosa * Aspectos sociais e econômicos da gestão de design como contribuição à competitividade de pequenas empresas do setor moveleiro – André Luiz Casteião * Gestão do design: ferramentas para a aplicação na prestação de serviços em design – Joaquin Fernandez Presas * A Gestão do Design no Desenvolvimento de Produtos na Indústria Digital – Rafael Barzotto Spoladore * A Necessidade da Gestão de Design para o Sucesso da Inserção do Design na Organização: um Estudo em Indústrias do Setor Moveleiro – Larissa Chaline Lopes * A nova objetividade do Desenho Industrial: das necessidades sociais às virtualidades do lucro – Wagner Batista * O Ergodesign como diferencial competitivo no processo de gestão do design de uma PME fabricante de mobiliário para escritório: O caso Flexiv. – Mariana Kampmann * Gestão do design aplicada ao modelo atual das organizações: Agregando valor a serviços – Rui Roda * A especificação de produto como referência para a análise da Gestão do Design das empresas de Jóias do Rio de Janeiro – Cláudio Freitas de Magalhães * Questões Organizacionais Influenciando a Usabilidade de Um Portal de Governo – Carlos A. P. Bahiana * Design & Gestão: desenvolvimento organizacional, inovação e design – Luiz Brasil * Design Industrial: uma contribuição às indústrias metal-mecânicas – Regina Célia de Souza Pereira * Estratégias de Modularização de Produtos: Uma Abordagem Através da Gestão do Design – Alexandre Vieira Pelegrini * Design e Cultura: Relações entre Pequena Empresa e Consumidores – Carolina Taeko Fujita * Gestão do Design em Lavanderias de Beneficiamento – Débora Jordão Cezimbra * Vantagem competitiva: O Design como Estratégia de Inovação – Clovis Dias Filho * Design: Antes, Durante e Depois da Universidade – Paulo Granato de Araújo * A Gestão do Design e a Comunicação Corporativa: O Caso das Agências de Design – Alexandre Vieira Pelegrini * Setores produtivos intensivos em design – Henry Benavides Puerto * Estratégia e Design – Leila Amaral Gontijo * Uma Nova Visão da Competitividade a partir da Gestão Estratégica Aliada ao Design – Ricardo Gallarza * Análise da Inserção do design na Indústria – Marco Aurélio Veiga Martins; Estevão Neiva de Medeiros * Design de Luxo? Wagner Batista * Gestão do Design e Estratégia: Modelos Aplicáveis – Rosane Fonseca de Freitas Martins Total produção publicada congressos nacionais/internacionais no Brasil 2000/2004 Fonte: Anais dos Congressos, site da AEND e do P&D Design 25 66 APÊNDICE C - INTEGRANTES DA EQUIPE DE TRABALHO DO AVA-AD EM 2004 E 2005 Participantes da Equipe AVA-AD – (Dados de maio 2004) • 01 professora UFSC, PhD – Coordenadora do AVA-AD • 01 professora UFSC, MSc e Doutoranda –Conteudista de Cor • 01 professor UFSC, MSc e Doutorando - Analista de Sistemas • 01 professor UFSC, MSc e Doutorando – Conteudista de Design • 01 professor UNIVALI, MSc e Doutorando – Conteudista Metodologia Desenho Industrial • 01 professora URG, MArts e Doutoranda – Conteudista de Percepção • 01 professora UFSM, MSc e Doutoranda - Conteudista de Gestão • 01 bacharel em arquitetura, Mestrando - Conteudista de Projeto • 01 bacharel em arquitetura, Mestrando – Conteudista de Forma • 01 bacharel em arquitetura, bolsista AT/CNPq - Conteudista de Textura • 01 bacharel em arquitetura, Conteudista de Forma em espaços cênicos • 01 bacharel em arquitetura, Conteudista de Projeto, Sustentabilidade, Tecnologias • 01 bacharel em arquitetura, Conteudista de Projeto e Sustentabilidade • 01 acadêmico de Design, bolsista IC/CNPq – modelagem de ambientes tridimensionais • 01 acadêmico Engenharia Mecânica, bolsista IC/CNPq – administração rede computadores • 01 acadêmica de Arquitetura, bolsista IC/CNPq – implementação do conteúdo de Forma • 01 acadêmica Design, bolsista IC/CNPq – gerenciamento da identidade visual do ambiente • 01 acadêmica de Arquitetura, bolsista PIBIC/UFSC - implementação do conteúdo de Luz • 01 acadêmica de Design, bolsista PIBIC/UFSC – implementação do conteúdo de Cor • 01 acadêmico de Sistemas de Informação, bolsista PIBIC/UFSC – análise e programação • 01 acadêmico de Design, conteudista de textura no design gráfico • 01 acadêmico de Design, animações em Flash Participantes da Equipe AVA-AD (Dados 2005) • 01 professora UFSC, PhD – Coordenadora do AVA-AD • 01 professor UFSC, PhD – Coordenador do Núcleo de Luz • 01 professora UFSC, Dra. – Coordenadora do Núcleo de Cor • 01 professor UFSC, Dr. – Conteudista de Design • 01 professora UFSC, Dra. - Conteudista de Forma • 01 professora UFSC, Dra. - Conteudista de Textura • 01 professora URG, Dra. – Conteudista de Percepção • 01 professora UFSM, MSc e Doutoranda - Conteudista de Gestão • 01 bacharel em design, Mestrando - Conteudista de Projeto • 01 bacharel em design, Mestranda - Conteudista de EDADE (Educação através do Design) • 01 bacharel em arquitetura, Mestrando – Conteudista de Forma • 01 bacharel em arquitetura, Conteudista de Forma em espaços cênicos • 01 bacharel em arquitetura, Conteudista de Projeto, Sustentabilidade, Tecnologias • 01 acadêmico de Design, bolsista IC/CNPq – modelagem de ambientes tridimensionais • 01 acadêmico Engenharia Mecânica, bolsista IC/CNPq – administração rede computadores • 01 acadêmica de Arquitetura, bolsista IC/CNPq – implementação do conteúdo de Forma • 01 acadêmica Design, bolsista IC/CNPq – gerenciamento da identidade visual do ambiente • 01 acadêmica de Arquitetura, bolsista PIBIC/UFSC - implementação do conteúdo de Luz • 01 acadêmica de Design, bolsista PIBIC/UFSC – implementação do conteúdo de Cor • 01 acadêmico de Sistemas de Informação, bolsista PIBIC/UFSC – análise e programação • 01 acadêmico de Design, animações em Flash APÊNDICE D – CONVITE ENVIADO A REPRESENTANTES DA ÁREA DE DESIGN NO PAÍS (PESQUISADORES, DOCENTES, PROFISSIONAIS, ARTICULISTAS, ENTRE OUTROS) C a ro ( a ) Co l eg a C i e n t es d e s u a i m p o r t a nt e a t u aç ã o e r ep r e s e n t aç ão p r o f i s s io na l , b em como d e seu envolvimento com a área de D ESIGN[ 1] , teríamos grande satisf aç ão em c ont ar com su a p ar ti ci p aç ão em um a p es qu i s a s o b r e o t em a GEST ÃO DE D ES IGN. E s t amo s co ng r eg a n do o pi ni õ es d e r e p r ese n t a nt e s d a s r e d e s, c o o r den ad o r es d e núcleo s ou unidades de design, de teór ic o s, p esq ui sad or es, p r ofi ssio nais ou docent es envolvidos d i r et a ou i n d ir e t amen t e com e s s a a ti v id a d e , cr i an d o um c a n al d e com u nic a ç ão e g e r aç ão d e co n he c im e nto d e f or m a q u e s e p ossi bil it e a reflex ão ac erca da prática em G ESTÃO D E D ESIGN no país. Entre outros, um dos aspectos a pontuar diria respeito às n e c e s si d ade s c o nc r et a s em t e rmo s d e conteú do s e habi lidades para a fo rm aç ão especí fic a na área. S u a c o nt rib ui çã o é es s e n ci al ! Par a is s o, ini ci alm e nte, g o st a rí amo s q u e ac e it a ss e o co n vi t e d e r e s p ond e r a lg u m as q u e stõ e s s o b r e o tem a , i ncl uin d o su a p e r c e pç ão p e s s o al s o b r e o a s sun t o , p ar a a m pl i arm o s n o ssa p er s p e c t i v a d o p ro b l em a. C a so af ir m ati vo, r eenvi e est e e- m ail c om um OK. E s c l a r ec em o s q u e o s d a d o s o b t i d o s t er ão u so e st ri t am e nt e ac a d êmi co , s e r v i ndo d e r ef e r ên c i a p a ra a c o m p r e ens ã o d a d em a n da exi s t e nt e em r e l aç ã o à f o r m aç ão e m g e st ão d e d e si g n , a s sum i nd o - s e a res p o n s abi l i d ad e d e n ã o u t i l i z a ç ão d as inform ações coletadas em prejuízo da comun id a d e o u do s s u jei to s e n volv i do s so b q u al q u er a s p e c t o . É a s s e g u r ad o t o t a l a no n i m ato e a s i n f o r m aç õ es d e c a r át e r p e s s o al t êm ap e n a s o ob j et iv o de c at ego riz a ç ão do pú bl ico r e sp o n d en t e. S e n d o a s sim , ag u ar d a m o s s u a r e s p o s t a, a g r ad e c end o a at e n ç ã o e , so br e t u d o, a disponibilidade em fazer do DESIGN e de su a ge stã o u m fo c o i m po rt a nte, n e s te mo m en to , p a r a o fo rt al e cim e nto d a ati vi da d e no p a ís. O br ig ada! Cordialm ent e, Profª. Reinilda Minuzzi Pesquisadora Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção/UFSC [email protected] [1] Obtivemos seu e-mail no encontro das Redes Estaduais de Design, ocorrido no RS (setembro/05), ou em razão de sua participação em projetos e atividades promovidos direta ou indiretamente pela ABIPTI. APÊNDICE E – QUESTIONÁRIO ENVIADO PARA LEVANTAMENTO DE OPINIÕES PESQUISA SOBRE GESTÃO DE DESIGN SONDAGEM INICIAL INFORMAÇÕES PESSOAIS As questões a seguir têm apenas intenção de categorização do público respondente. As informações coletadas terão uso estritamente acadêmico, assumindo-se o compromisso de garantir a confidencialidade (com a não divulgação de nomes e quaisquer outros dados seja de pessoas físicas ou jurídicas), bem como a privacidade dos dados levantados e a não utilização das informações coletadas em prejuízo da comunidade ou dos sujeitos envolvidos sob qualquer aspecto. Idade: Abaixo 30 30 a 39 40 a 49 50 a 60 Mais de 60 anos Área e Grau de formação: Graduação: Pós-Graduação: Instituição/Local de formação: Outras informações relevantes acerca da formação (cursos de atualização, etc.): Área (s) de atuação: Tempo de envolvimento com a área de Design: Instituição/organismo/empresa onde atua (ramo/setor): Tempo de atuação na empresa/instituição e nº. de horas de trabalho semanal PERCEPÇÃO PESSOAL DO ASSUNTO Com base nas questões abaixo relacionadas, expresse seu parecer pessoal sobre o tema GESTAO DE DESIGN. Dentro do possível, responda a totalidade das perguntas colocadas, caso contrário, dê preferência às questões de nº. 08 em diante. A partir de sua experiência profissional, no Brasil ou no exterior, através de iniciativas oficiais ou não, em associações, instituições de ensino, empresas envolvidas direta ou indiretamente com a atividade do DESIGN, o (a) Senhor (a): 1. Conhece casos de uso da GESTÃO DE DESIGN que resultaram em crescimento ou evolução da empresa e melhora de sua imagem? Poderia destacar algum? 2. Tem conhecido experiências (pessoalmente ou pela literatura) de uso do DESIGN em outros países e no que elas se assemelham / diferem do que ocorre no Brasil? 3. Conhece casos de empresas vencedoras de Prêmios de DESIGN no Brasil, que os obtiveram em função da boa GESTÃO DE DESIGN? Quais? 4. Qual é sua percepção pessoal a respeito do perfil das empresas que integram o DESIGN em sua estratégia corporativa? 5. Pensando na atividade do DESIGN e em sua gestão, você considera possível na cultura empresarial do Brasil a implantação bem-sucedida de projetos de GESTÃO DE DESIGN? Ou seja, há espaço para o designer atuar nessa perspectiva (não necessariamente como gestor, mas inserido no processo)? 6. Qual é a sua opinião sobre os programas oficiais de incentivo ao DESIGN no Brasil, como o Programa Brasileiro de Design, os programas regionais e redes estaduais, as ações do SEBRAE e de outras instituições? 7. Em sua opinião, o ensino de DESIGN no Brasil acompanha a prática profissional? 8. Do seu ponto de vista, que tipo de saberes demanda a prática em GESTÃO DE DESIGN? 9. No caso do ensino enfocando a GESTÃO DE DESIGN, que habilidades e atitudes necessitariam ser desenvolvidos? 10. Que conteúdos específicos você considera essenciais à formação prática e teórica de designers e profissionais na área de GESTÃO DE DESIGN, ou o que você apontaria como sendo requisito essencial de uma proposta de formação na área de GESTÃO DE DESIGN? 11. No seu ponto de vista, seria interessante ou importante o acesso a um processo de formação continuada para profissionais, designers ou não, atuantes na área de Gestão de DESIGN? 12. Você conhece propostas de educação à distância que envolvam a área de Gestão de DESIGN? Poderia citar alguma? 13. Outros comentários/reflexões/sugestões sobre o tema: Pesquisadora: Reinilda Minuzzi [email protected] (preferencial) - [email protected] (alternativo) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - Universidade Federal de Santa Catarina Respondido em / / . APÊNDICE F – CONSULTA/AVALIAÇÃO A PARTIR DE MAPAS CONCEITUAIS PROPOSTOS Núcleo de Estudos em Gestão de Design FÓRUM DE CONTEÚDOS FORMAÇÃO EM GESTÃO DE DESIGN Caro (a) Colega! Olá! Em razão de pesquisa que empreendemos sobre Gestão de Design, estamos convidando teóricos, pesquisadores, profissionais, docentes, como você, que estejam envolvidos direta ou indiretamente com essa atividade para discutir aspectos relacionados ao assunto. Hoje, solicitamos sua avaliação de forma rápida e direta, a partir da observação de três mapas conceituais, e para isso, basta responder no próprio documento, salvando as alterações (nos três formulários a seguir e conforme valores indicados abaixo) e enviar. [Os mapas referem-se a três áreas de interesse na Gestão de Design: o Design, a Organização (empresa) e a Gestão de Design propriamente dita]. Assinale com uma graduação de 1 (mais fraco) a 5 (mais forte) na coluna ESCALA seu posicionamento acerca da pertinência e/ou relevância de cada item apontado, tendo em vista os conteúdos desejáveis para a formação em Gestão de Design. CONCEITO PORCENTAGEM GRAU Concordância Total 100% 5 (Muito Forte) Concordância Parcial 60-90% 4 (Forte) Neutralidade 50% 3 (Médio) Discordância Parcial 20-40% 2 (Fraco) Discordância Total 0% 1 (Muito Fraco) Nosso objetivo é criar um canal de comunicação e geração de conhecimento de forma que se possibilite a reflexão acerca da prática em GESTÃO DE DESIGN no Brasil. Por isso, é com grande satisfação que o convidamos a fazer parte desta iniciativa. SUA PARTICIPAÇÃO É MUITO IMPORTANTE! Para viabilizar a pesquisa, esperamos a sua resposta em um prazo de uma semana. Dê sua opinião! Toda a manifestação será bem-vinda! Cordialmente, Reinilda Minuzzi Mapa I Quadro I FORMAÇÃO EM GESTÃO DE DESIGN REGISTRO DE AVALIAÇÃO DOS ITENS DO MAPA DE CONTEÚDOS 5 (MUITO FORTE) – 4 (FORTE) – 3 (MÉDIO) – 2 (FRACO) – 1 (MUITO FRACO) ESCALA GESTÃO DE DESIGN UNIVERSO DA GESTÃO DE DESIGN Histórico, origens e profissão Conceitos Convergências design e gestão CARACTERÍSTICAS NÍVEIS Gestão de Design Operacional Gestão de Design Funcional Gestão de Design Estratégica GERENCIAMENTO DE DESIGN Metodologia de Design de Produto Metodologia do Design de Produto Processo de Produção Exigências e Planificação do Projeto Seleção da Equipe Caderno de Encargos Gestor de Design Gestão de Design na Empresa Competências e Atribuições Interação Design X Empresa Política Empresa de Design Procedimentos e Manuais Papel do Design na Empresa Design e Competitividade Implantação Ferramentas de Gestão Design e Estratégias de Produto Formulação de Estratégias Estratégias Baseadas em Design Ciclo de Vida e Atributos dos Produtos MODELOS E PESQUISADORES Mapa II Quadro II FORMAÇÃO EM GESTÃO DE DESIGN REGISTRO DE AVALIAÇÃO DOS ITENS DO MAPA DE CONTEÚDOS 5 (MUITO FORTE) – 4 (FORTE) – 3 (MÉDIO) – 2 (FRACO) – 1 (MUITO FRACO) ESCALA DESIGN NATUREZA DO DESIGN Conceituação da Atividade Fundamentação Processo do Design Papel Social Criatividade e Intuição Interfaces Ergonomia Qualidade no Design Marketing e Planejamento Processo Produtivo ESPECIALIDADES Design do Ambiente Design da Identidade Design de Produto Ecodesign Design da Informação DESIGN NO CONTEXTO EMPRESARIAL Web Design Integração do Design na Empresa Design e Performance Global da Firma Design e Competitividade Design e Economia Importância Econômica Inovação Tecnológica Gestão de Marca Mapa III Quadro III FORMAÇÃO EM GESTÃO DE DESIGN REGISTRO DE AVALIAÇÃO DOS ITENS DO MAPA DE CONTEÚDOS 5 (MUITO FORTE) – 4 (FORTE) – 3 (MÉDIO) – 2 (FRACO) – 1 (MUITO FRACO) ESCALA ORGANIZAÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL Estrutura Organizacional P&D PCP Marketing Finanças Comercial Logística Materiais Comércio Exterior RH Cultura da Organização Missão e Visão Estratégia Identidade, Imagem e Comunicação Produto e Inovação Qualidade Propriedade Intelectual e Proteção ao Design ADMINISTRAÇÃO NO CONTEXTO ATUAL INDÚSTRIA E MERCADO ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA ANÁLISE EMPRESARIAL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DIREITO DO CONSUMIDOR APÊNDICE G – TELAS DO AMBIENTE DO NUVEC Exemplos de páginas do Curso desenvolvido mostrando área de atividades Exemplos de páginas do Hiperlivro do curso desenvolvido ANEXOS ANEXO A - QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO SOBRE GESTÃO DE DESIGN DO PRÊMIO PARANAENSE EM GESTÃO DO DESIGN/FIEP Proposta de Questionário de auto-avaliação elaborado pela professora Dra. Virginia Borges Kistmann, UFPR, 2002. Níveis da Gestão do Design nas empresas 1.1. Visão/Missão/Valores • A empresa conhece as necessidades do seu mercado e os métodos para satisfazê-los? • A empresa vive ativamente seu sistema de valores? • A vantagem competitiva da empresa apóia-se nos valores praticados pela empresa? • Estes se concretizam em investimentos próprios em tecnologia e marketing? • A empresa tem claramente definida a sua competência central? • Ela relaciona esta competência aos seus investimentos em Design? 1.2. Nível estratégico: Cenários, objetivos e estratégias competitivas • A ênfase estratégica está centrada no consumidor? • Que níveis de inovação são atingidos pela empresa? • A inovação é estimulada dentro da empresa? • Pesquisas de mercado orientam a inovação? • Pesquisas tecnológicas fundamentam a inovação? • A empresa dá prioridade a sua atividade? • A empresa está próxima do seu cliente? 1.3. Nível da gestão • Existem associações com outras empresas, instituições de pesquisa? • Existem pesquisas de mercado? • Inclue seus departamentos e funcionários na Gestão do Design? • Qualidade é um objetivo presente nas ações da empresa? • A empresa utiliza-se do Programa de Qualidade e Produtividade? • A estrutura da empresa é simples e flexível? • A gestão é ágil e vigorosa? • A empresa utiliza formas de comunicação impressa? • Utiliza formas planejadas de recreação, atividades sociais ou férias? • Fornece incentivos financeiros? • A empresa utiliza Intranet? • Há biblioteca ou outro sistema de arquivo de dados? • Os empregados são considerados agentes importantes na empresa? • A empresa dá treinamento, promove a ida a feiras e exposições? • Fornece incentivos financeiros? • Incentiva o comportamento vinculado aos valores definidos pela empresa? • Em que medida e empresa está envolvida com o processo de Design? • Seus funcionários participam de feiras, exposições e cursos? • Existem publicações que circulam na empresa que abordam a questão do Design? • Existem comitês de Design? • Como eles estão relacionados com os demais departamentos da empresa? • Existe uma biblioteca de Design? • Como se relacionam os funcionários com a empresa? • Como a empresa aborda as questões sociais e ambientais? • O Design faz parte da cultura da empresa? • A empresa está aberta a mudanças? • Existem programas de motivação dos trabalhadores? • O designer envolve-se com todos os demais setores da empresa? • A sustentabilidade é uma das preocupações da empresa? • Ela possui programas de responsabilidade social? 1.4. Nível operacional • Utilizam a metodologia projetual de forma analítica? • A empresa utiliza técnicas de análise de seus produtos? • Tendências são analisadas? • Quais são os seus pontos fortes e fracos? • Quais as oportunidades de negócio objetivadas? • Quais as ameaças encontradas? • Existe relação entre os produtos e serviços e a competência central da empresa? • A empresa relaciona a comunicação externa à sua competência central? • Utiliza formas organizadas de comunicação, tais como relatórios anuais, páginas de internet, folhetos, feiras etc? • Participa de premiações? • Os representantes estão em sintonia com a Gestão do Design? • Relaciona-se com instituições de pesquisa? • Utiliza a identidade visual de forma consistente? • Associa-se a outras empresas e instituições? • Possui uma marca que é vinculada de modo sistemático? • Prevê a sua utilização em diversas mídias? • As embalagens são consideradas elementos de comunicação? • Elas estão associadas a outros elementos de comunicação? • O material gráfico segue um planejamento global, centrado na competência da empresa? • As lojas e fábricas estão planejadas de acordo com a competência central da empresa e refletem os valores definidos como prioritários? • Os vendedores atendem de modo a reforçar estes elementos? • A empresa considera o comércio-eletrônico como um elemento de comunicação externa? Resultados • Quais os níveis de desempenho geral no mercado interno e/ou externo obtidos a partir da gestão do design? • Que respostas em termos de atendimento aos clientes mais adequadas foram obtidas? • Que melhorias foram obtidas e como se dará a sustentação do programa? ANEXO B – TESE/DISSERTAÇÕES SOBRE GESTÃO DE DESIGN NO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UFSC Teses e dissertações em Gestão de Design no PPGEP (2001-2005)* 1. AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO PROCESSUAL POR MEIO DO DESIGN MACRO ERGONÔMICO Nível: Mestrado Data: 29/09/2005 Autor: Vânia Fonseca de Freitas Assis Local: ANF. A às 1600 h. Orientador: Milton Luiz Horn Vieira 2. MODELO ORGANIZACIONAL DE AUTOGESTÃO PARA PROJETOS SOCIAIS: UMA AÇÃO DE DESIGN Nível: Mestrado Data: 05/09/2005 Autor: Cleuza Bittencourt Ribas Fornasier Local: SALA 'C' DO PPGEP às 1030 h. Orientador: Leila Amaral Gontijo 3. O DESIGN ESTRATÉGICO NA MELHORIA DA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS Nível: Doutorado Data: 10/06/2005 Local: FEESC às 1400 h. Autor: Joselena de Almeida Teixeira Orientador: Leila Amaral Gontijo 4. OS 4P'S DO DESIGN: UMA PROPOSTA METODOLÓGICA NÃO LINEAR DE PROJETO. Nível: Doutorado Data: 17/12/2004 Local: CCE - SALA DRUMOND às 1400 h. Autor: Luiz Salomão Ribas Gomez Orientador: Alice Teresinha Cybis Pereira 5. A GESTÃO DE DESIGN COMO UMA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - UM MODELO DE INTEGRAÇÃO DO DESIGN EM ORGANIZAÇÕES Nível: Doutorado Data: 29/11/2004 Local: CCE às 0830 h. Autor: Rosane Fonseca de Freitas Martins Orientador: Eugenio Andrés Díaz Merino 6. O DESIGN ESTRATÉGICO NA MELHORIA DA COMPETITITVIDADE DAS EMPRESA Nível: Qualificação de Doutorado Data: 25/11/2004 Local: FAPEU às 1400 h. Autor: Joselena de Almeida Teixeira Orientador: Leila Amaral Gontijo 7. MODELO DE FORMAÇÃO CONTINUADA EM GESTÃO DO DESIGN Nível: Qualificação Doutorado Data: 18/10/2004 Local: CCE /PREDIO B, 0900 h. Autor: Reinilda de Fátima Berguenmayer Minuzzi Orientador: Alice Teresinha Cybis Pereira 8. DESIGN DE EMBALAGENS FLEXÍVEIS PARA IMPRESSÃO EM ROTOGRAVURA Nível: Mestrado Data: 28/09/2004 Local: CCE às 1600 h. Autor: Luiz Roberto de Lima Orientador: Alice Teresinha Cybis Pereira 9. PROPOSTA DE UM NÚCLEO VIRTUAL DE APRENDIZAGEM EM PERCEPÇÃO VISUAL APLICADO AS ÁREAS DE ARQUITETURA, DESIGN E ARTES VISUAIS Nível: Qualificação de Doutorado Autor: Ana Zeferina Ferreira Maio Data: 20/09/2004 Local: AUDITÓRIO DA FEESC às 1400 h. Orientador: Alice Teresinha Cybis Pereira 10. AMBIENTE VIRTUAL DE APOIO À CONSTRUÇÃO COLABORATIVA DE CONHECIMENTO EM GRUPOS DE PESQUISA Nível: Qualificação de Doutorado Data: 16/09/2004 Local: FAPEU às 1000 h. Autor: Manoel Agrasso Neto Orientador: Aline França de Abreu 11. GESTÃO DO DESIGN NA MODA: PROCESSOS QUE AGREGAM VALOR E DIFERENCIAL AO PRODUTO DE MODA Nível: Mestrado Data: 02/07/2004 Local: CCE - Bloco B às 1600 h. Autor: Jacqueline Keller Orientador: João Bosco da Mota Alves 12 A CRISE AMBIENTAL NA PERSPECTIVA DE NOVOS PARADIGMAS – FUNDAMENTOS TEÓRICOS PARA GESTÃO AMBIENTAL. Nível: Mestrado Data: 28/05/2004 Local: AUDITÓRIO DA FAPEU às 1430 h. Autor: Lúcia Helena Pereira Tang Vidal Orientador: Sandra Sulamita Nahas Baasch 13. ROTEIRO DE TÉCNICAS E MATERIAIS PARA REPRESENTAÇÃO TRIDIMENSIONAL NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS MATERIAIS. Nível: Mestrado Data: 19/04/2004 Local: SALA 331 CFH às 1600 h. Autor: Fabio Simões da Fontoura Orientador: Eugenio Andrés Díaz Merino 14. A GESTÃO DE DESIGN COMO UMA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - UM MODELO DE INTEGRAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES Nível: Qualificação Doutorado Data: 19/02/2004 Local: AUDITÓRI .B às 1430 h. Autor: Rosane Fonseca de Freitas Martins Orientador: Eugenio Andrés Díaz Merino 15. MODELO PARA INTERCÂMBIO E COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES VIA WEB, APLICADO A PORTAIS DA INTERNET DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR Nível: Mestrado Data: 27/06/2003 Local: LED às 1400 h. Autor: Luiz Amilton Pepplow Orientador: Pedro Felipe de Abreu 16. ASPECTOS RELATIVOS À PROMOÇÃO DODESIGN NO BRASIL VISANDO A ÁREA DA GESTÃO - O CASO DA EMPRESA VENCEDORA DO PRÊMIO CNI JOSÉ MINDLIN 2000 Nível: Mestrado Data: 16/04/2003 Local: SALA C DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO às 1600 h. Autor: Tatiana Schoneweg Mello Orientador: Alice Teresinha Cybis Pereira 17. ADMINISTRAÇÃO DE CAPITAL DE GIRO E GESTÃO DE ESTOQUES UMA APLICAÇÃO PRÁTICA Nível: Mestrado Data: 20/03/2003 Local: AUDITÓRIO DO LED às 1500 h. Autor: Nivaldo José Mendes Orientador: Newton Carneiro Affonso da Costa Junior 18. A GESTÃO DO DESIGN NO CONTEXTO DAS EMPRESAS E ORGÃOS DE FOMENTO À INDÚSTRIA DE SANTA CATARINA Nível: Mestrado Data: 12/12/2002 Local: AUDITÓRIO DO CCE às 1430 h. Autor: Edna Mara Baars Orientador: Eugenio Andrés Díaz Merino 19. DIRETRIZES PARA A IMPLANTAÇÃO E UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA DE VIDEOCONFERÊNCIA NO CURSO DE GRADUAÇÃO NORMAL SUPERIOR DA UEMS Nível: Mestrado Data: 06/09/2002 Local: Auditório do LED - UFSC (Videoconferência) 1000 h. Autor: Luiz Antônio Alvares Gonçalves Orientador: Amir Mattar Valente 20. DESIGN GRÁFICO MULTIMEIOS: MODELO TEÓRICO DO ENSINO E APRENDIZAGEM COM BASE NA VISÃO SISTÊMICA. Nível: Mestrado Data: 27/03/2002 Local: Sala Amarela da FEPESE - UFSC às 0900 h. Autor: Ricardo Magoga Gallarza Orientador: Vera Lúcia Duarte do Valle Pereira 21. MODELO DE PROCEDIMENTO PARA PROJETOS DE CAPACITAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS BASEADO EM SITUAÇÕES DE ENSINO INSTRUMENTADO POR NTIC E EAD NO CONTEXTO CORPORATIVO. Nível: Doutorado Data: 18/03/2002 Local: Autor: Eduardo Lobo Orientador: Amir Mattar Valente 22. UM MODELO PARA O GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE PROJETO INTEGRADO DE EDIFICAÇÕES. Nível: Qualificação de Doutorado Data: 30/10/2001 Autor: Fabiane Vieira Romano Orientador: Nelson Back Local: 23. A INCORPORAÇÃO DO DESIGN POR UMA INDÚSTRIA MOVELEIRA VOLTADA AO SEGMENTO POPULAR: UM ESTUDO DE CASO NO PÓLO MOVELEIRO DE ARAPONGAS - PR. Nível: Mestrado Data: 19/10/2001 Autor: Marilzete Basso do Nascimento Local: às h. Orientador: Eugenio Andrés Díaz Merino 24. PROCESSO DE ESTRUTURAÇÃO DA PERSONALIDADE DOS MICROEMPRESÁRIOS DIANTE DOS PROBLEMAS DE AVALIAÇÃO TECNOLÓGICA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS NA PERSPECTIVA DE ECODESIGN. Nível: Doutorado Data: 12/09/2001 Local: Autor: Adriana de Medeiros Orientador: Harrysson Luiz da Silva 25. A PASSAGEM DO DESIGN PARA O ECODESIGN: PROCESSO DE ESTRUTURAÇÃO DA PERSONALIDADE DOS MICROEMPRESÁRIOS E OS PROBLEMAS DE AVALIAÇÃO TECNOLÓGICA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS. Nível: Qualificação de Doutorado Data: 10/07/2001 Local: Autor: Adriana de Medeiros Orientador: Harrysson Luiz da Silva 26. GESTÃO DE CUSTOS EM ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES Nível: Mestrado Data: 10/05/2001 Local: Autor: Kátia Abbas Orientador: Alvaro Guillermo Rojas Lezana 27. A CARACTERIZAÇÃO DO DESIGN NACIONAL NUM MERCADO GLOBALIZADO: UMA ABORDAGEM COM BASE NA DECORAÇÃO DA PORCELANA DE MESA Nível: Doutorado Data: 12/03/2001 Local Autor: Virgínia Souza de Carvalho B. Kistmann Orientador: Francisco Antônio Pereira Fialho 28. A FORMAÇÃO DO DESIGNER DE SUPERFÍCIE NA UFSM X A ATUAÇÃO DO DESIGNER EM EMPRESA CERÂMICA DE SANTA CATARINA NO CONTEXTO DA GESTÃO DO DESIGN. Nível: Mestrado Data: 21/02/2001 Local: Autor: Reinilda de Fátima Berguenmayer Minuzzi Orientador: Alice Teresinha Cybis Pereira * Consulta feita em janeiro 2006