interfaces entre missão, causa e comportamento servidor

ANAIS
INTERFACES ENTRE MISSÃO, CAUSA E COMPORTAMENTO SERVIDOR
EM EMPRESAS DE SERVIÇOS
FRANCISCA NOEME MOREIRA DE ARAUJO ( [email protected] , [email protected] )
UNP - UNIVERSIDADE POTIGUAR
KLEBER CAVALCANTI NOBREGA ( [email protected] )
UNP - UNIVERSIDADE POTIGUAR
LIEDA DE SOUZZA AMARAL ( [email protected] )
UNP - UNIVERSIDADE POTIGUAR
Resumo
A missão, considerada parte essencial da identidade organizacional, tem sido amplamente
adotada. Entretanto, nem sempre contém elementos que proporcionam um melhor
entendimento sobre a organização, atendo-se a aspectos formais, não proporcionando
identificação das pessoas com as motivações maiores da organização onde trabalham. A
formalização do “propósito” ou “causa” pode representar uma ferramenta para ampliar a
compreensão e execução da missão organizacional, especialmente em empresas de serviços.
Esta pesquisa apresenta os resultados de interfaces de entre missão, causa/propósito e
comportamento servidor, de grandes empresas brasileiras relacionadas entre as maiores e
melhores da revista Exame.
Palavras-chave: Missão, Causa, Comportamento Servidor, Empresas de Serviço, motivação,
identidade organizacional.
1 Introdução
Com o crescimento do mercado e a competição entre empresas, no âmbito acadêmico
e empresarial muito se fala de gestão estratégica nas organizações, tornando-se necessário que
as mesmas façam utilização de ferramentas de gestão, para aumentar sua competitividade no
mercado em que atuam. Diante do cenário globalizado em que mudanças ocorrem
constantemente, as empresas em geral mudaram a forma de produzir, vender, atender e
fornecer, necessitando, cada vez mais, elaborarem seu planejamento estratégico.
Uma vez definida, a estratégia deve ser disseminada para todos os colaboradores, de
modo que mudanças passem a ocorrer na empresa, e que o plano estratégico passe a ser
efetuados em todos os níveis da organização. Para Coutinho (2005, p.34). “Portanto,
comunicar a estratégia e dar início a um processo de mudanças pretendidas, algo que deverá
mobilizar indivíduos e grupos”, permitindo desta forma o alinhamento da organização, e a
difusão da estratégia deve se iniciar por meio da missão organizacional.
A missão é um dos elementos da identidade organizacional e se torna importante a
construção da mesma, pois é a missão que descreve qual a razão da existência de uma
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empresa, bem como sinaliza as primeiras intenções da organização no que se refere a desafios
estratégicos (KING ET AL., 2012).
Desta forma, as organizações atuais estão cada vez mais atentas à necessidade de
declarar a sua missão, como ponto inicial da definição estratégica (BART, 2006), pois a
missão é uma ferramenta que vem sendo utilizada como meio de comunicação corporativa
(STALLWORTH, 2008). Para Kemp e Dwyer (2003), a definição da missão organizacional
deve ir além de sua declaração pública, ou seja, deve ser um balizador entre o que a empresa
se compromete e o que realiza. Para Coutinho (2005) uma organização deve comunicar a
estratégia, se desejar alcançar as mudanças pretendidas, iniciando pela identificação da missão
e, a partir daí, iniciar o processo de disseminação para equipe.
Nesse sentido, surgem no meio empresarial estudos direcionados à identificação da
causa da organização, ou seja, retrata o que realmente envolve a organização, qual a sua
motivação para existir, transparecendo, assim, a essência organizacional (MINTZBERG,
2000; READY E TRUELOVE, 2011; KHALIFA, 2012).
Uma empresa que possui uma causa bem definida consegue engajar todos os
funcionários, permitindo que trabalhem como equipe, focados em objetivos comuns,
possibilitando vantagem competitiva à organização. Para tanto, existem três pilares
relacionados ao estudo do propósito: autenticidade da missão, valor significativo e trabalhar
com inspiração. Desta forma, a empresa deve escolher um desses pilares e escolher qual
deverá servir (KHALIFA, 2012; DRUCKER, 2006; ELLSWORTH, 2002).
Um empresa que possui uma causa definida manifesta um comportamento
diferenciado, pois os funcionários passam a entender o sentido do trabalho, podendo ser
perceptível pelo cliente. Desta forma, a mesma poderá desenvolver algumas características
pertinentes ao comportamento servidor, que correspondem a Responsabilidade, Simplicidade,
Renúncia, Iniciativa, Desejo de ajudar, Práticas do bem e Utilidade (NÓBREGA, 2009).
Essas características podem ser vistas em qualquer tipo de organização, no entanto,
destacam-se em empresas de serviços, onde Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), relembram
que, em função de o serviço ser intangível, e que o consumidor percebe o resultado que o
mesmo oferece de forma subjetiva.
Duas questões podem ser colocadas: até que ponto uma boa causa pode auxiliar na
disseminação e execução da missão organizacional? E, em se tratando de empresas de
serviços, a causa-missão deve guardar relação com aspectos inerentes ao serviço, como o
comportamento servidor?
Dessa forma, a presente pesquisa teve como objetivo apresentar os resultados da
interface entre missão, causa e comportamento servidor em empresas de serviço. Foram
selecionadas empresas de serviços relacionadas entre as maiores e melhores do ranking da
Revista Exame, edição de 2015, e analisadas suas definições de missão, a presença de
elementos da causa, e a eventual presença de elementos do comportamento servidor.
2 Referencial Teórico
Nesta seção apresentam-se as principais referências em relação à missão, causa e
comportamento servidor, a fim de embasar teoricamente esta pesquisa. Primeiramente são
tratados o conteúdo e orientações para formulação a missão. Em seguida são apresentadas
reflexões sobre a causa, associada ou não à missão. Por fim, o elemento comportamento
servidor é apresentado, visando fundamentar a análise de sua presença nas declarações de
missão empresariais.
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2.1 Conteúdo e formulação da missão
A missão é componente da identidade organizacional e deixa explícita o que a
organização faz, e como se distingue de outras, pois uma organização pode atuar no mesmo
negócio, mas nunca executando a mesma missão (MINTZBERG ET AL, 2000). A definição
da missão organizacional já é um assunto discutido há alguns anos, e muitas empresas já a
têm bem definida, e a utilizam como ponto de partida do planejamento estratégico. O conceito
de intenção estratégica foi introduzido por Hamel e Prahalad (1989), ao descreverem que a
"intenção estratégica capta a essência de vencer" (Hamel e Prahalad, 1989, p. 64). Já
Mintzberg (2000, p. 139), afirma que “a ideologia central consiste em valores centrais e
propósitos centrais, e os valores centrais são os princípios essenciais e duradouros da
organização.”
Para Irigaray et al (2014), a missão é um meio de as empresas a razão e sua
existência ao seu público interessado, que envolve acionistas, clientes, sociedade,
funcionários, etc., no entanto, é importante que a missão seja definida baseada na essência da
organização, pois a correta definição da missão organizacional é importante para as
organizações, pois esta é o ponto de partida, oferecendo uma orientação geral para empresa,
buscando assegurar um propósito único, além de possibilitar que os funcionários se
identifiquem com o propósito da organização (SILVA, 2006). No entanto, não basta ter uma
missão defendida. Esta deve tornar claro o que a organização faz, e em que negócio está
inserida, ajustando o foco para facilitar o caminho e agilizar o processo do alcance de
objetivos, ou seja, a definição clara da missão proporciona vantagem competitiva na
perspectiva da estratégia (KING et al., 2012). Para Oliveira (2008), a missão deve ser
implementada com a intenção estratégica de mover a organização em direção ao sucesso.
As empresas precisam definir a sua apresentação perante seus colaboradores,
clientes, fornecedores e concorrentes, criando uma missão, que identifique seu ramo de
atuação e como ela se apresenta para o mercado, quais seus fatores de diferenciação, clareza e
responsabilidade social (SUFI E LYONS, 2003). Para Thompson (2008, p.24), a missão é
descrita como a forma de “identificar os produtos ou serviços da empresa e especificar as
necessidades do comprador que procura satisfazer os grupos de clientes”, sabendo que a
missão é a declaração da existência de uma empresa, a mesma deve ser elaborada em
consonância com a razão de ser da organização (KOTLER, 1998). A missão é considerada
como ponto inicial para a elaboração do planejamento estratégico e é cada vez mais utilizada
para a formulação do mesmo (KHALIFA, 2012; BART,2001).
Em se falando de pessoas, a missão deve ser motivadora, capaz de mobilizar as partes
interessadas, e ser o critério geral para orientar a tomada de decisão e determinação de
objetivos. Por isso a utilização adequada das palavras deve ser considerada ao formular uma
missão (SUFI E LYONS 2003), pois se a missão não for definida baseada na filosofia da
empresa, ocasiona descrédito junto ao seus stakeholders, especialmente os funcionários, ou
seja, a sentença de uma missão deve ser descrita baseada no que a empresa acredita e realiza,
pois a mesma deve ser a orientadora na tomada de decisão (MULLANE, 2002). Mussoi
(2011) defende que a missão não deve incorporar somente a filosofia de uma organização, ela
deve ir além, pois revela a imagem da organização e norteia as decisões estratégicas.
Pearce (1982), afirma que, para que uma missão tenha efeito, deve ser objetiva e capaz
de ser avaliada periodicamente, e deve incluir elementos como o tipo de produto ofertado, o
mercado atuante ou consumidores que atende, a tecnologia empregada para a execução dos
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processos, a filosofia empresarial, lucratividade, imagem desejada e identidade própria.
Campbell (1997) afirma que uma missão bem formulada é aquela que consegue ser atraente
aos consumidores, que define o posicionamento estratégico da empresa e que engloba os
valores, ou seja, descreve os padrões de comportamento dos funcionários e avalia o reflexo da
missão, ressaltando ainda que, quando a missão não é compreendida, causa consequências
adversas.
Para Mullane (2002), uma missão deve ser mensurável e adaptável. Sufi e Lyons (2003)
identificam e defendem a utilização de componentes considerados como eficazes para
elaboração da missão, como relacionamento com clientes, produto/serviço, tecnologia,
mercado atuante, estratégias de sobrevivência e crescimento, rentabilidade, filosofia, imagem
organizacional, liderança, partes interessadas e responsabilidade social. O autor defende a
importância da clareza na definição da missão. David e David (2003) sugerem que uma
missão eficaz deve incluir nove elementos: clientes, produtos/serviços, localização geográfica,
tecnologia, estratégia de crescimento, lucro, filosofia/valores, funcionários e competência
organizacional. Bart (2006) ressalta que uma missão efetiva é aquela que consegue criar uma
aprendizagem coletiva, a qual consiga se fazer entender pelos funcionários, ou seja, que os
mesmos compreendam o propósito da empresa, o motivo de sua existência e qual o seu
objetivo. O autor ressalta que a missão deve ser clara e direcionada a funcionários e
consumidores, além de ser algo que faça parte do dia a dia da empresa, não sendo algo
simplesmente exposto, sem significado representativo. Para Biloslavo e Lynn (2007) uma
missão consistente deve possuir elementos que representem as partes interessadas, como
referência à empresa, cliente, produtos/serviços, pessoas e desenvolvimento organizacional.
Para Cochran et al (2008), os elementos contidos na missão servem principalmente para guiar
gestores no desenvolvimento de uma missão consistente.
2.2 O papel da causa
A causa é algo que vai além da missão. Se a missão retrata o que a empresa é, a causa
é aquilo que envolve, que faz com que todos passem a trabalhar em prol de um objetivo
comum. A causa pode ser entendida como propósito, razão de ser, essência (READY E
TRUELOVE, 2011), ou seja o “proposito central e a razão fundamental para existir”
(MINTZBERG, 2000, p. 138), instigando o envolvimento e a identificação das pessoas com a
organização.
A causa direciona a realização do trabalho em comum, em que um funcionário se
preocupa com o resultado de seu trabalho, e como este pode afetar o todo. Pode-se dizer que
causa e propósito são sinônimos, tendo em vista que o propósito é traduzido como a razão da
organização para ser. Uma empresa com uma causa bem definida, estimula mais e melhor os
funcionários, pois estes ficam engajados em objetivos comuns, trabalham focados em atingir
os objetos e cumprir, com mais esmero, as responsabilidades que lhes são designadas. A causa
foca no efeito, estratégia, valores e padrões de comportamento, devendo traduzir os padrões
de comportamento através da filosofia da empresa (KHALIFA, 2012).
Para Campbell (1992), a questão central do propósito deve estar relacionada ao que
beneficia o negócio, ou seja, como a empresa terá vantagem competitiva, proporcionando o
engajamento de funcionários e gerentes, permitindo que os mesmos sintam-se orgulhosos e
comprometidos com a contribuição que oferecem ao alcance das realizações. Para Ready e
Truelove (2011) a empresa deve ter um propósito autêntico e ambicioso, ou seja, deve ser um
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fator de energização do negócio, criando um senso de direção para os membros, buscando ser
afetiva e efetiva, proporcionando maior e melhor significado sobre o que fazem (CHAMPY E
NOHRIA, 2000), (KHALIFA, 2012). Desta forma, uma organização deve ter uma causa bem
definida, saber porque existe e para que existe, pois saber a estratégia é importante - alcançála é mais ainda. Uma empresa que tem uma causa definida sabe onde quer chegar e o que
fazer para isso. Uma empresa que tem uma causa não tem como foco principal vender mais ou
simplesmente ter uma fatia maior do mercado, pois isso vem a partir de uma estratégia bem
definida, e a causa ou propósito deve ser o centro de uma empresa vencedora (READY E
TRUELOVE, 2011).
Ao se falar em causa, uma nova proposta de missão pode ser discutida, e vista como
um compromisso, como uma causa nobre onde os colaboradores possam admirar e estar
dispostas a gastar suas energias em prol desta causa (KHALIFA, 2012). O autor ainda
relaciona três pilares relacionados ao estudo da causa: o primeiro corresponde à reflexão a
respeito da autenticidade da missão; o segundo a um valor significativo e a capacidade da
organização trabalhar com inspiração; e o terceiro afirma que uma causa digna dá significado
ao trabalho dos funcionários, contribuindo para que trabalhem mais focados nos objetivos
propostos, fazendo com que, a organização decida qual estratégia adotar no que se refere à
implementação desses pilares, e, enfim, qual causa escolher para servir (DRUCKER, 2006;
ELLSWORTH, 2002; GEORGE, 2003; KHALIFA, 2012).
2.3 Comportamento servidor
Uma empresa servidora pode ser traduzida como uma organização que vai além de
suas obrigações. Para entender melhor o conceito de empresa servidora, conforme Nóbrega
(2009), faz-se necessário entender o conceito de servir, que se relaciona com proporcionar
benefícios ao que são servidos, agregando valor, indo além das exigências.
Uma empresa servidora cria produtos servidores, realizados através de processos
servidores, baseado numa cultura de serviços, promovida por um uma liderança servidora,
pois o foco de uma empresa servidora é oferecer benefícios aos clientes, indo além de atender
as demandas apresentadas por estes (NÓBREGA, 2009), pois as empresas que sobreviverão
serão aquelas que conseguirão entender as necessidades de seu cliente-alvo, proporcionando,
consequentemente, melhores níveis de satisfação aos seus clientes (KOTLER e KOTLER,
2013).
Sabendo que uma empresa servidora é focada em resultados, respeito, senso de servir,
responsividade, comprometida com os outros, na utilidade e eficiência, e esta empresa é
formada por pessoas, espera-se que o comportamento dessas pessoas estejam galgado na
responsabilidade, simplicidade, renúncia, iniciativa, desejo de ajudar, práticas do bem,
utilidade; liderança servidora, polidez e paciência, saber ouvir e servir, influência e
consciência, empatia e preocupação com o crescimento das pessoas, bem comum e construção
de comunidade, educação; a estratégia de serviços voltando-se para o marketing interno,
marketing de relacionamento, acesso, serviços suplementares, desenvolvimento de pessoas,
responsabilidade social e foco em serviço (NÓBREGA, 2009, 2012). Uma empresa servidora
é calcada em comportamento servidor, que corresponde ao senso de responsabilidade,
simplicidade, renuncia, iniciativa, desejo de ajudar, práticas do bem e utilidade.
O comportamento servidor pode ser entendido como um compromisso (Medeiros,
2010). Uma empresa servidora traz um novo modelo de gestão, pois busca construir
resultados grandiosos. Para Ramalho et al (2015) “a orientação para servir tem norteado a
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estratégia de várias organizações”, desta forma uma empresa servidora se mostra como tal
desde o primeiro contato com o cliente. Uma empresa servidora sempre se coloca na posição
do cliente e não toma uma decisão baseada em hipóteses apenas.
3 Procedimentos metodológicos
Esta pesquisa caracteriza-se como descritiva e exploratória. Descritiva, porque visa
analisar, descrever e registrar os dados calculados e exploratória, porque trata de um assunto
pouco discutido no meio acadêmico (MALHOTRA, 2001).
A pesquisa fez uso de dados secundários por meio da análise de documentos e de
conteúdo através da demonstração das missões das empresas estudadas em seus respectivos
sites.
O universo pesquisado foram as empresa ranqueadas entre as Maiores e Melhores da
Revista Exame, edição de 2015. Optou-se exclusivamente pelas empresas listadas como as
maiores em vendas em 2015 na categoria Serviços, excluindo outras empresas prestadoras de
serviços, mas que são classificados em outros estratos, como comunicação, transporte, varejo,
atacado e energia. O total das empresas prestadoras de serviços classificadas foi de 260, no
entanto, no estrato serviços foram 52.
As variáveis do estudo foram definidas a partir da preparação de, um construto
resultante da consolidação de conceitos de missão, causa e comportamento servidor. Para este
estudo as variáveis foram denominadas atributos. Esses atributos foram selecionados a partir
da perspectiva dos autores estudados, levando em consideração o que eles definem como
relevantes para cada dimensão.
A avaliação da missão envolve 11atributos selecionados e considerados pelos
autores Pearce (1982), Campbell (1997), Mullane (2002), Cochran et al (2008) como
essenciais para a formulação de uma missão. Os 11 atributos são: acionistas, relacionamento
com clientes, relacionamento com funcionários, relacionamento com a sociedade, serviços /
produtos,
responsabilidade
socioambiental,
tecnologia,
localização
geográfica,
filosofia/imagem organizacional, posicionamento estratégico/postura estratégica e da
rentabilidade, os critérios para a seleção desses itens tem sido feito por estudos referenciados
pelos autores.
Da mesma forma, foram identificados atributos correspondentes à causa. Com base
em estudos anteriores, identificamos seis atributos, que correspondem a: sociedade, o valor /
filosofia, a sustentabilidade, a linha de fundo, a felicidade dos funcionários e estratégia
organizacional.
Seguindo a mesma abordagem, foram identificados sete atributos relacionados a
comportamento servidor, que são: responsabilidade, simplicidade, renúncia, iniciativa, desejo
de ajudar, fazer prática do bem, e utilidade. Estes atributos foram identificados a partir de
estudos de Nobrega (2009); Medeiros (2010) e Carvalho (2011). Para cumprir os objetivos, a
pesquisa foi realizada por meio de análise de conteúdo, através da análise da missão publicada
no site, assim como de documentos anexos, também disponíveis nos respectivos sites das
empresas estudadas. Foi utilizada uma escala, desenvolvida e testada para este estudo, que
inclui sete critérios, variando de "há referência direta ao assunto" para "qualquer referência
direta ao assunto", conforme mostrado no Quadro I.
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Quadro I: Escala de avaliação utilizada
1
2
3
4
Não há
Não há
Não há
Não há
citação
citação
citação
citação
direta ao
direta ao
direta ao
direta ao
assunto
assunto
assunto
assunto
Não há
Existe
Existe
Sem
qualquer
referência
referência
referência
referência indireta ao
direta ao
indireta ao
assunto
assunto
assunto
Fonte: Elaboração própria (2016)
5
Há citação
indireta ao
assunto
6
Há citação
direta ao
assunto
7
Há citação
direta ao
assunto
Com
referência
Sem
referência
Com
referência
A pontuação utilizada, variando de 1 a 7, corresponde ao grau em que a missão
formalizada atende aos atributos do construto. Para cada pontuação verifica-se uma
correspondência ao atributo relacionado, sendo que a primeira linha refere-se à citação ao
atributo, e a segunda linha, consiste de uma análise secundária, em que procurou-se avaliar se,
independe da citação, havia alguma referência ao assunto. Foi considerado que havia citação
quando uma das palavras do atributo era citado explicitamente na declaração de missão. Por
outro lado, em algumas oportunidades, poderia haver menção ao assunto, ainda que não
houvesse citação explícita do atributo. Por exemplo, considerando o atributo produto, para
uma empresa que fabrica automóveis, ao utilizar a citação “carros de alto padrão”, atribui-se
neste caso nota 7 para a missão, pois faz citação direta ao produto que a empresa oferece.
Mas, se era utilizada meio de transporte a pontuação atribuída seria 3, pois, embora não citada
a palavra tecnologia, pode-se dizer que meios de transporte corresponde ao conteúdo.
4 Apresentação e análise dos resultados
Nesta seção são apresentados e discutidos os resultados obtidos na pesquisa. Os
resultados são demonstrados visando atender os objetivos propostos desta pesquisa e segue a
estrutura proposta: 4.1 Análise da missão organizacional; 4.2 Análise da causa; 4.3 Presença
de elementos do comportamento servidor. Todas as análises foram realizadas, primeiramente
através de Análise de Conteúdo, complementada por Análise de Frequência.
No que se refere à missão organizacional, inicialmente foi analisada cada missão
individualmente, onde foi identificado qual a missão mais consistente a partir da conceituação
de estudiosos como Pearce (1982), Campbell (1997), Mullane (2002) e Cochran et al (2008).
No total foram analisadas 34 missões, sendo identificados 11 elementos correspondentes aos
atributos defendidos pelos autores como necessários para uma missão eficaz. A diferença de
34 em relação ao total de empresas selecionadas deveu-se ao fato de somente essas empresas
fazerem a declaração da missão em seus respectivos sites.
4.1 Análise das declarações de Missão
A Tabela 1 mostra a média dos elementos mencionados nas declarações de missão das
empresas estudadas. Observa-se que os três atributos mais citados foram: serviços/produto;
relacionamento com clientes; e relacionamento com a sociedade.
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Tabela 1: Média dos elementos citados em cada declaração de missão.
Elementos
Média
Serviços/produto
5,66
Relacionamento com clientes
3,74
Relacionamento com a sociedade
3,14
Tecnologia
3,00
Responsabilidade Socioambiental
2,91
Localização geográfica
1,86
Rentabilidade
1,86
Relacionamento com Funcionários
1,83
Acionista
1,66
Filosofia
1,43
Posicionamento Estratégico
1,23
Como se percebe o atributo mais citado entre as empresas estudadas foi o elemento
serviço/produto, obtendo média 5,66, seguido do atributo relacionamento com cliente, com
média 3,74. Relacionamento com a sociedade aparece em terceiro lugar. Isto pode ser
explicado em função de muitas sugestões de missão mencionarem a necessidade de se definir
a linha de produto da empresa, bem como o mercado em que atua (PEARCE, 1982) (SUFI E
LYONS, 2003) (DAVID E DAVID, 2003), (BISLOVAVO E LYNN, 2007).
O atributo menos citado pelas empresas foi atributo posicionamento estratégico, onde
apenas uma empresa citou, seguido do item filosofia, com médias 1,43 e 1,23,
respectivamente. Isto pode ter ocorrido em função, no sentido contrário aos atributos mais
citados, devido ao fato de atributos não citados pelos autores, na mesma intensidade que
outros atributos (CAMPBELL, 1997) (BISLOVAVO E LYNN, 2007)
No que se refere ao atributo produto/serviço, das empresas analisadas, 19 possuem a
declaração direta dos produtos ou serviços oferecidos, permitindo a qualquer interessado
identificar de prontidão o segmento que esta organização atua, 11 empresas fazem citação
indireta na missão dos produtos ou serviços ofertados, no entanto fazem alguma referência, 2
empresas fazem citação indireta aos produtos/serviços oferecidos, mas não fazem nenhuma
referência direta e 3 empresas não fazem nenhuma citação, mesmo que indireta ao assunto e
não utilizam qualquer referência para identificar o que é ofertado pela empresa, podendo-se
destacar a ECT, cuja missão é “Fornecer soluções acessíveis e confiáveis para conectar
pessoas, instituições e negócios, no Brasil e no mundo”, pode facilmente ser confundida com
empresas de comunicação por exemplo. A AMIL, que é uma empresa de comercialização de
planos de saúde, tem como missão “Ajudar as pessoas a viver de forma mais saudável”, da
forma como está descrita, pode ser facilmente interpretada como empresas de outros
segmentos, como academias, clínicas especializadas e a Atento, a qual possui como missão
“Fazemos com que as empresas obtenham sucesso ao passo que garantimos a melhor
experiência para os seus consumidores”, da forma a qual está descrita o cliente não consegue
identificar de prontidão qual a principal atividade desempenhada pela empresa. Pearce (1982)
destaca a importância das organizações deixarem explícito qual produto/serviços são
ofertados pelas empresas ao declararem suas missões organizacionais, pois estas servem como
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direcionador para o que o cliente busca (Sufi e Lyons, 2003) (David e David, 2003),
(Bislovavo e Lynn, 2007)
Relacionado ao atributo relacionamento com os clientes, identificou-se que cinco das
declarações de missão analisadas não fazem citação direta ao atributo analisado, e que não
fazem qualquer referência, ainda que que indireta. Nove empresas fazem citação direta ao
atributo analisado, no entanto não fazem uma referência clara ao tipo de cliente, desta forma a
média obtida nesta dimensão correspondeu a 3,74, sendo uma média abaixo do desejado,
tendo em vista que a missão pode ser utilizada como um elemento de comunicação entre
empresa-cliente, sendo importante o envolvimento do mesmo como parte fundamental na
formulação da mesma, pois este atributo orienta a empresa sobre como manter um bom
relacionamento com os clientes, visando a valorização do mesmo (PEARCE, 1982),
(CAMPBELL, 1997), (BART, 2006) (MULLANE, 2002).
No atributo funcionários, a média obtida foi de 1,83, onde 28 das empresas analisadas
não fazem nenhuma citação direta ao assunto, e também não utilizam qualquer referência
indireta ao assunto, enquanto apenas duas empresas fazem citação direta ao assunto e utilizam
referência. A respeito desse atributo os autores Campbell (1997), Bart (2006), Mullane
(2002), Sufi e Lyons (2003), David e David (2003), Bislovavo e Lynn (2007) falam da
importância de referenciá-lo, pois orienta a empresa sobre como envolver o funcionário com a
missão organizacional.
O atributo tecnologia/processos obteve média 3,0, onde 11 empresas não fazem
nenhuma citação direta ao assunto, nem fazem nenhuma referência. Este atributo refere-se à
maneira como os processos serão executados, bem como da tecnologia utilizada e sua
utilização é defendida por Pearce (1982), Sufi e Lyons (2003), David e David (2003).
Relacionado aos atributos responsabilidade socioambiental e relacionamento com a
sociedade, as médias obtidas foram 2,91 e 3,14, respectivamente. Essas médias foram
influenciadas especialmente pelas empresas que não fazem nenhuma citação e referência ao
assunto, sendo 22 empresas no atributo responsabilidade socioambiental e 16 empresas
relacionada ao atributo relacionamento com a sociedade. Os autores Pearce (1982), Campbell
(1997), Bart (2006), Mullane (2002), chamam atenção sobre a importância de incluir esses
elementos na declaração da missão, tendo em vista que esta tem de ser direcionada à
apresentação da empresa e ao que ela se propõe, além do compromisso com a sustentabilidade
e a sociedade ser algo que vem sendo cada vez mais exigido.
Com relação ao atributo localização, a média obtida foi de 1,86, onde apenas 2
empresas fazem referência direta da localização da empresa na declaração da missão. Esta
mesma nota aplica-se ao atributo rentabilidade, evidenciando que as organizações sentem-se
inibidas de declarar que buscam maximizar suas rentabilidades, sendo confirmado por Bart
(2006).
O atributo acionistas atingiu média 1,66, tendo em vista que 29 empresas não fazem
nenhuma menção mesmo que indiretamente ao atributo analisado. A presença desses atributos
é defendida especialmente por Pearce (1982) e Cochran et al (2008), no entanto existem
alguns autores que defendem a não inclusão desses atributos, pois a missão não deve ter um
foco mercadológico, o mesmo aplica-se ao atributo filosofia organizacional, a média obtida
foi de 1,43, e ao atributo posicionamento estratégico foi 1,23, sendo estes os atributos
avaliados com as menores médias.
Diante das organizações analisadas a empresa que possui a maior média relacionada à
missão, segundo a visão dos autores, são a empresa Companhia Estadual de Águas e Esgotos 9/15
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CEDAE e SERASA, ambas com média 4,45. A primeira contempla os atributos
serviço/produto, responsabilidade socioambiental, relacionamento com a sociedade, acionistas
e rentabilidade, de forma direta. A missão da empresa SERASA faz menção de maneira direta
aos atributos funcionários, relacionamento com a sociedade, responsabilidade socioambiental
e acionistas.
4.2 Análise da Causa
Em relação à utilização da causa, somente a empresa Redecard possui uma causa
formalizada, a qual narra “Enxergamos na transformação um jeito inteligente de evoluir e
apoiar a evolução do outro”. Desta forma a média obtida foi 2,83, pois, de acordo com os
atributos definidos por Azzaddin (2012), a causa faz uma menção indireta ao assunto, no
entanto a declaração da missão dessa empresa possui uma forte relação com a causa, contendo
elementos da própria causa. Diante disto foi feita uma análise na declaração das missões das
empresas para buscar a presença de elementos da causa.
Sabendo que a causa concentra-se no efeito, na estratégia, valores e padrões de
comportamento, devendo traduzir os padrões de comportamento através da filosofia da
empresa (AZADDIN, 2012), deve ser entendida como a questão central do propósito da razão
de sua existência, como a empresa terá vantagem competitiva, proporcionando o
envolvimento de funcionários e gerentes (CAMPBELL, 1992). A causa é algo mais interno,
voltado aos funcionários, ou seja, refere-se ao que devem fazer, consequentemente as ações
são repercutidas externamente. Das empresas analisadas 100% fazem uso de algum elemento
da missão, no entanto apenas 34% utilizam elementos da causa, onde o elemento mais citado
foi a sustentabilidade e o menos citado foi o atributo estratégia organizacional, obtendo 6% de
utilização pelas empresas analisadas. O Tabela 2 mostra as médias obtidas a partir da análise
da causa nas declarações de missão das empresas.
Tabela 2: Média dos elementos citados em declaração de missão relativo a causa.
Elementos
Média
Sociedade
3,03
Valor/Filosofia
1,49
Sustentabilidade
2,91
Bottomn Line
1
Felicidade dos Funcionários
1,74
Estratégia Organizacional
1,26
Como se percebe, o elemento da causa mais citado entre as empresas estudadas nas
declarações de missão foi o elemento sociedade, que obteve média 3,03, seguido do elemento
sustentabilidade com média 2,91. Isto pode ser explicado pelo fato das organizações estarem
preocupadas com o posicionamento do mercado quanto à atuação da empresa no que se refere
a questão sociais e ambientais (CHAMPY E NOHRIA, 2000)
O elemento Felicidade dos funcionários apresentou média 1,74, refletindo a atenção
que as organizações dão a este grupo. Essa média pode ser justificada pelo fato das
organizações não utilizarem a missão para estimular o nível de melhoria da satisfação dos
funcionários, conforme sugerido por Champy e Nohria (2000).
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O elemento estratégia organizacional apresentou média 1,26. Esse elemento refere-se à
explicitação da estratégia adotada pela empresa, e a baixa média pode ser justificada pelo fato
das empresas não divulgarem suas estratégias na declaração de sua missão. O mesmo aplicase ao elemento valor, o qual obteve média 1,49, que pode ser entendido como algo interno da
organização, pois refere-se a mensagem que a empresa transmite, no que acredita (CHAMPY
E NOHRIA, 2000) (KHALIFA, 2012).
O elemento menos citado foi bottom line, com média 1. Esse elemento está
relacionado ao ponto de partida das organizações, ou seja, aspectos relacionados a sua origem
ou pontos de alavancagem, e pode ser justificada pela organizações entenderem que não há
necessidade dessa informação na declaração de sua missão.
A definição de uma missão organizacional é algo que deve ser feita de forma
cautelosa, tendo em vista que a missão é imutável e corresponde à identificação de uma
empresa. A correta utilização dos termos, objetividade, sentenças compreensíveis devem ser
considerados na formulação da missão. Bart (2006), afirma que não existe uma fórmula para
elaboração de uma missão eficaz, mas alerta para que a mesma seja compreensível e objetiva.
.
4.3 Análise da presença de elementos do comportamento servidor
A utilização da causa possibilita o engajamento da equipe, consequentemente maior
possibilidades de alcance dos objetivos, com esse entendimento buscou-se identificar os
elementos do comportamento servidor, que segundo Nóbrega (2009), o comportamento
servidor ajuda no direcionamento da equipe em se envolver mais nos objetivos
organizacionais.
Assim foi buscado nas declarações de missão dessas empresas a presença de
elementos do comportamento servidor: responsabilidade, utilidade, bondade, renúncia,
iniciativa, simplicidade, desejo de ajudar. O resultado mostra que 100% das declarações de
missão analisadas apresentam algum aspectos do comportamento servidor, ainda que de
forma indireta. A Tabela 3 apresenta a média obtida em cada elemento.
Tabela 3: Média dos elementos citados em declaração de missão relativo ao comportamento servidor
Elementos
Média
Responsabilidade
3,29
Simplicidade
1,26
Renuncia
1,89
Iniciativa
4,57
Desejo de ajudar
4,94
Práticas do bem
4,74
Utilidade
5
Com relação ao elemento responsabilidade, a média obtida foi 3,29. Esse elemento
refere-se à empresa ter responsabilidade, compromisso, consistência e desempenho desejado
(NÓBREGA, 2009) (MEDEIROS, 2010) (CARVALHO, 2011), o que pode explicar a média
obtida, pois uma organização séria preza pela responsabilidade.
O elemento simplicidade apresentou média igual a 1,26, sendo a menor média desta
dimensão. Esse elemento refere-se a fazer as coisas de forma mais simples, mas sem causar
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sentimento de inferioridade (NÓBREGA, 2009) (MEDEIROS, 2010) (CARVALHO, 2011),
não tendo sido observado, desta forma, fortemente, aspectos desse elemento nas declarações
de missão.
O elemento renúncia foi o segundo menos citado, com média 1,89. O mesmo refere-se
ao ato de renunciar, abrir mão do desejo, espaço ou valorização individual (NÓBREGA,
2009) (MEDEIROS, 2010) (CARVALHO, 2011). Como a missão é a declaração da razão da
empresa, a utilização desse elemento não parece ser algo imprescindível para
contextualização da declaração.
O elemento inciativa obteve média 4,57, e refere-se ao ato de tomar a iniciativa e agir
com pro atividade, executando atividades com presteza (NÓBREGA, 2009) (MEDEIROS,
2010) (CARVALHO, 2011), sendo utilizado com frequência nas declarações de missão, por
meio de palavras que estimulam a iniciativa da empresa e de seus funcionários.
O elemento desejo de ajudar, que se refere a agir com senso de proximidade,
cumplicidade e reciprocidade, visando dar atenção e ajudar o outro (NÓBREGA, 2009)
(MEDEIROS, 2010) (CARVALHO, 2011), apresentou média igual a 4,94, e é citado de
forma direta nas declarações de missão das empresas, seja por meio de ações sociais ou
ambientais, reforçando a ideia da importância desses temas que estão em ascensão no meio
empresarial advindo da conscientização das organizações quanto ao impacto de suas
atividades no meio social e ambiental. O mesmo princípio se aplica ao elemento práticas do
bem que obteve média 4,74.
O elemento utilidade, com média 5, trata do significado dado às atividades,
objetivando fazer coisas úteis, proporcionando resultado, valor e produtividade. A média
enfatiza a utilidade que a empresa possui diante do mercado (NÓBREGA, 2009)
(MEDEIROS, 2010) (CARVALHO, 2011).
Desta forma, compreende-se que as organizações definem sua missão voltada para
apresentação da empresa, esquecendo muitas vezes que essa é uma poderosa ferramenta de
comunicação e que possibilita envolvimento da equipe quando bem aplicada.
5 Considerações finais
Considera-se que o objetivo desta pesquisa foi alcançado, tendo em vista que foi
possível fazer uma avaliação das sentenças das missões, sendo identificado que 100% das
empresas estudadas possuem pelo menos um elemento da missão, causa e comportamento
servidor na sua declaração. A média geral das declarações de missão foi de 2,57, da causa foi
1,90 e do comportamento servidor 3,66, evidenciando que os elementos da causa são os que
apresentam-se em menor nível.
A pesquisa evidenciou que as empresas que possuem sua missão mais completa,
conforme autores estudados, possuem, em sua declaração, aspectos da causa e do
comportamento servidor, no entanto nem sempre contemplam média elevada nas dimensões
causa e comportamento servidor, pode-se citar como exemplo a empresa Serasa Experian, que
possui a maior média na missão, média na causa e média no comportamento servidor, sendo
que a maior média na causa é da empresa, e a maior média do comportamento servidor foi da
empresa Central Nacional Unimed.
Dentre os elementos incluídos na declaração da missão, o elemento produto/serviço foi
o mais citado entre as empresas, deixando clara a área que a empresa atua, seguido de cliente,
evidenciando a importância deste agente para a existência organizacional. A frequência da
utilização das sentenças da missão pode ser entendida como uma ação de marketing, de fazer
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divulgar a empresa e tentar atrair o cliente, especialmente pela não menção dos acionistas por
parte da quase totalidade das empresas, que representam os principais interessados na
perpetuidade da empresa, dando a ideia que as organizações no geral, utilizam a missão como
uma ferramenta de comunicação de marketing. Isto pode caracterizar um risco, pois o
mercado poderá entender que a mesma é destinada somente a promover a imagem da
empresa. Com isso é importante que exista conscientização e consequentemente uma revisão
na missão, focando no que é importante para empresa, sem perder a objetividade.
Com relação à causa o elemento menos citado entre todas as organizações foi o bottom
line, tendo em vista que trata do ponto de partida das organizações. Quanto ao comportamento
servidor, foi identificado que geralmente uma empresa que possui na sua missão os elementos
desejo de ajudar, prática do bem e utilidade obtiveram médias bem aproximadas nesses três
elementos.
A pesquisa apresentou como limitação a não declaração através do site da missão de
todas as empresas de serviço premiadas como as maiores em vendas 2015 pelo guia da revista
Exame. Para estudos futuros recomenda-se que seja feita uma análise a respeito do
comprometimento das partes envolvidas com o cumprimento da missão, ou seja, com a
aplicabilidade da causa.
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