Organizações exponenciais
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Organizações exponenciais
RESUMO Livro:ORGANIZAÇÕESEXPONENCIAIS- ExO Ismail,Salim;Malone, MichaelS.;Geest,YuriVan. Organizaçõesexponenciais: porqueelassão10vezes melhores,maisrápidas emaisbaratasque asua(eoquefazera respeito). SãoPaulo:HSM Editora,2015 AUTORES (nascido em 17 de maio de 1965 em Hyderabad, Índia) é um canadense investidor anjo, palestrante, consultor, empresário e estrategista. Fundador diretor executivo da Singularity University e cofundador da Confabb, Conceitos PubSub e Angstro, adquirido pelo Google em 2010. Ismail tinha um fundo como empresário e era a cabeça de Brickhouse, Yahoo incubadora interna para novos produtos. Ele atualmente atua como diretor executivo, fundador e Embaixador global para a Singularity University . SalimIsmail AUTORES (nascido em 21 de janeiro de 1954) é um americano autor , colunista , editor , investidor, empresário , produtor de televisão , e tem sido o anfitrião de vários shows em PBS. Atualmente, Malone é um colunista do ABC news, um colaborador op-ed para o Wall Street Journal , um editor contribuindo para Wired , e o editor-em-chefe do Edgelings.com, um site focado em negócios e notícias de tecnologia em Silicon Valley. Maloneéoautordenumerosos livrose escreveuacoluna"SiliconInsider" paraaABC desde2000. MichaelShawnMalone AUTORES Atuacomfocoemtecnologiasexponenciais,organizaçõesexponenciais,inovação, digitalização,arteeofuturodahumanidadeedonossoplaneta. FundadordoYuriVentures;FundadordaSingularityUniversity,naHolandachamado SingularityU aHolandaem2016,oprimeirospin-outglobalnomundoouSU. SingularityUniversity:oficialEmbaixadordaHolandaparaosPaísesBaixosdesde 2011. Atividades: - Conferencistainternacionalkeynote - investir - escrita - Workshops(Boards,executivos,PMs) - formação(CEOs) - concepting YuriVanGeest Pesquisasquefundamentaramaobra: üAvaliaçãode60livrosclássicosdegestãodainovaçãodeautorescomoJohnHagel,Clayton Christensen,EricRies,GaryHamel,JimCollins,W.ChanKim,ReidHoffmaneMichaelCusumano; üEntrevistacomexecutivosdenívelC- CEOs,CIOs,CKOs,etc.- dedezenasdeempresasda Fortune200utilizandonossapesquisaesistemasdereferência; üEntrevistasepesquisascomos90principaisempreendedoresevisionários,incluindoMarc Andreessen,SteveForbes,ChrisAnderson,MichaelMilken,PaulSaffo,PhilipRosedale,Arianna Huffington,TimO'ReillyeSteveJurvetson; üInvestigaçãodascaracterísticasdas100startupsmaisbem-sucedidasequemaiscrescemem todoomundo,incluindoaquelasquecompreendemoClubedoUnicórnio(onomedadopor AileenLeeaogrupodestartupscomvalordemercadoestimadoembilhõesdedólares),para trazeràtonaosaspectoscomunsàsempresasacostumadasaexpandir; üAvaliaçãodasapresentaçõesecolheitadeinformaçõesimportantesdosprincipaismembrosdo corpodocentedaSingularityUniversitysobreaaceleraçãoqueelesestãopresenciandoemsuas áreasdeatuaçãoecomoessaaceleraçãopodeafetaraestruturaorganizacional. OBJETIVO OlivroOrganizaçõesExponenciais éumestudorelativoàcompreensão decomoastecnologiasaceleradas estãomudandoocursodasnações, daindústriaedetodaahumanidade etambémderevelarum"guia prático"paraoexecutivoexponencial. DEFINIÇÃO "Uma Organização Exponencial (ExO) é aquela cujo impacto (ou resultado) é desproporcionalmente grande - pelo menos dez vezes maior - comparado aos seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias aceleradas". EXEMPLOS TAXASDECRESCIMENTO(2011-2014) AVALIAÇÃO: 2011– 2bilhões 2014– 17bilhões Aumento =8,5x AVALIAÇÃO: 2011– 25milhões 2014– 1bilhão Aumento =50x AVALIAÇÃO: 2011– 2bilhões 2014– 10bilhões Aumento =5x AVALIAÇÃO: 2011– 0 2014– 10bilhões Aumento =10000x TAXASDECRESCIMENTO(2011-2014) 40x 3x 2,5x 3x 14x FinalDécadade1980 AÇÃO Realidade: Telefones celulares eram grandes e caros, tendo cobertura apenas nas grandes cidades e torres de telefonia custavam muito caro. Oportunidade! Fazerumarededesatélitesparaoferecercoberturaglobal. Se1milhãodepessoasno planetaaderissem,oprojetoseria rentável. vQuedanocustodeinstalaçãodas torres. vReduçãodetamanhoecustodos celulares vAumento expressivodavelocidadede rede Projeto Eraimpossível preveronde comunicaçãodigital estarianomomento emqueosistemade satélitesfinalmente estivessepronto. Tempo Execução: 12anos (5BILHÕESDEDÓLARES) IssopassouaserchamadodemomentoIridium utilizarferramentaslineares etendênciasdo passado parapreverumfuturo emaceleração. Nuncanahistóriadahumanidadevimostantastecnologias avançandotãorapidamente. Eagoraestamoshabilitandotudoparainformação. Alémdisso,àmedidaqueessatecnologiasseentrelaçam oritmoda inovaçãoaceleraaindamais.Ecadaintersecçãodetecnologia acrescentamaisummultiplicadorparaaequação. AsmudançaspassamaserEXPONENCIAIS! EXEMPLO Naépocadafotografiaemfilme,cada fotografiacustavaumaquantidade incrementaldedinheiro: do custodofilme, o custodaremessaouentregadofilme, ocusto deprocessamentodessefilme- nofinal,tudo issoresultavaemcercadeumdólarpor fotografia.Afotografia erabaseadaemum modelo deescassezeconservávamose gerenciávamoscuidadosamente nossasfotose rolosdefilmeparagarantirquenãohouvesse desperdício defotos. Comamudançaparaafotografiadigital,o customarginaldetirarumafotoadicional nãoapenasdiminuiu, comoocorreriacom umdesenvolvimento lineardatecnologia, masessencialmentecaiuparazero.Não importasevocêtiroucincofotosou quinhentas. Ocustoéomesmo.Nofim, atémesmo oarmazenamentodasfotosse tornou gratuito. Quandosemudaparaumambientebaseadoem informação,oritmodedesenvolvimentoentraem umatrajetóriadecrescimentoexponencialea relaçãopreço/desempenhodobraacadaumou doisanos. OprojetoGenomafoicapazdeseqüenciaroprimeiroDNAem2000 aumcustodeUS$2,7bilhões.Devido àsaceleraçõessubjacentesnacomputação,sensoresenovastécnicasdemedição, ocustodoseqüenciamentodoDNAdiminuiuemumritmocincovezesmaiorqueo daLeideMoore. Em2014,oseqüenciamentocustaa cercadeUS$1mil,umvalorquechegoua US$100em2015edeveráserde apenasumcentavoem2020. Movimentosemelhanteseviunarobótica.Oshelicópterosdebrinquedo deUS$20custavamUS$700hácincoanos.Háoitoanos,nemsequerexistiam. Segundooex-astronautaDanBarry,essebrinquedopossuiumgiroscópio cujaconstruçãoosengenheirosdoônibusespacialteriamgastoUS$100 milhões,30anosatrás. Tambémestamosvendooscustosdespencarememuma sériedeoutrastecnologias,incluindoasseguintes: Conexõesconectadoseconectáveis: Dezanosatrás,havia500milhões dedispositivos conectadosàinternet.Hoje,existem cercadeoitobilhões.em2020,haverá50bilhõese,umadécadadepois, teremosum trilhãodedispositivos conectadosàinternetàmedidaque, literalmente,todosos aspectosdomundo estiveremhabilitados parainformaçãocomainternetdascoisas (internet of things).Ainternetéhoje osistemanervoso domundo, comnossos dispositivos móveisservindo comonós(nodes) epontosdeacessonarede. Poressaperspectiva,nóspercorremosatéagora1% docaminho. Naprática,todoessecrescimentoaindaestáànossafrente. Etudoestásendodesestabilizadonesseprocesso. Amagnitude dessadisrupção éóbvia!Issocomeçoucomlivros(Amazon) eviagens (Booking). Emseguida, sitesdeanúncio (Craiglist)edeleilão (eBay)dizimarama indústria jornalística.Aindústria musical,por exemplo,foidesestabilizadainicialmente graçasaoiTunes daApple. Eháaindaosefeitosindiretos... Em janeiro de 2013, Santiago Bilinkis, um empresário de renome da Argentina, notou que os lava-rápidos de Buenos Aires viram sua receita cair 50% em relação à década anterior. Considerando o crescimento da classe média na Argentina, o aumento constante nas vendas de carros de luxo e uma população que tem orgulho de exibir carros limpos, a queda na receita não fazia sentido. Após meses de pesquisa, o empresário encontrou a resposta: graças ao aumento de dados e ao poder de computação, as previsões dos meteorologistas ficaram 50% mais precisas durante esse período. Quando sabem que vai chover, os motoristas deixam de lavar o carro, o que resulta em um número menor de visitas. Assim, o desenvolvimento computacional na previsão do tempo causou um impacto em uma setor aparentemente imune aos avanços tecnológicos, como os lava-rápidos de Buenos Aires. Em sua analise da disrupção exponencial, Hagel também observa: "Uma das questões-chave em um mundo exponencial... é que tudo em que você acredita hoje logo se tornará obsoleto, e por isso você tem de estar sempre se atualizando sobre as tecnologias e sobre as capacidades organizacionais. Isso será um grande desafio". A mudança rápida ou disruptiva é algo que as grandes organizações matriciais consideram extremamente difícil. UmexemplodessadisrupçãoiminenteéoadolescenteJackAndraka que,aos 14anos,desenvolveusozinhoumtestededetecçãodecâncerpancreático emestágioinicialquecustaapenastrêscentavos.Suaabordagemé26mil vezesmaisbarata,400vezesmaissensívele126vezesmaisrápidaqueos diagnósticosdehoje.Oslideresdomercadodaindústriafarmacêuticanão temideiadecomolidarcomJack,umdosmuitosgarotosprodígiosqueestão surgindonomundointeiro.OsJacks domundotrazemopensamento exponencialaonossomundolinearenadapoderáimpedi-los. Éporissoque,nosúltimosanos,umnovoesquema organizacionalcongruentecomessasmudançascomeçoua surgir.NósachamamosdeOrganizaçãoExponencial precisamenteporquerepresentaaestruturamaisadequada paraenfrentaroritmoacelerado,nãolinear,baseadona internet,davidamoderna. QUAISSÃOASCARACTERÍSTICASPRINCIPAISDAS ORGANIZAÇÕESEXPONENCIAIS? OesquemaaseguircomeçacomoPropósitotransformador massivo(PTM)– osloganreferencialdaExO – esuaformação compostade10atributos,sendo5deordeminterna(SCALE) e5externos(IDEAS). PROPÓSITOTRANSFORMADORMASSIVO(PTM) As Organizações Exponenciais, quase por definição, pensam GRANDE. Quando uma empresa pensa pequeno, é improvável que vá buscar uma estratégia de negócios capaz de alcançar um rápido crescimento. Mesmo que consiga, a escala de seus negócios vai superar rapidamente seu modelo de negócio e deixará a empresa perdida e sem rumo. üTED – “Ideiasquemerecemserespalhadas” üGOOGLE – “Organizarainformaçãodomundo” üXPrize Foundation – “Promoveravançosradicaisparaobenefícioda humanidade” üQuirky – “Tornarainvençãoacessível” üSingularity University – “Impactarpositivamenteumbilhãodepessoas” CARACTERÍSTICASEXTERNAS:SCALE Staffondemand Comunidade eMultidão Algoritmos AtivosaLavancados Engajamento SCALE:EQUIPESOBDEMANDA(Staffondemand) ParaqualquerExO,terstaffondemandéumacaracterísticanecessáriaparaa VELOCIDADE,FUNCIONALIDADEeFLEXIBILIDADE. Exemplo: Quando a Proctor and Gamble precisa saber como e onde sua mercadoria está sendo colocada nas prateleiras do Walmart em todo o mundo, ela pode usar a plataforma da Gigwalk para mobilizar instantaneamente milhares de pessoas que recebem alguns dólares para entrar em um Walmart e verificar as prateleiras. Os resultados chegam em menos de uma hora. Manterumagrandeforçadetrabalho,nopassado,diferenciavasua empresaepermitiaqueelarealizassemais.Hoje,essamesmaforçade trabalhopodesetornarumaâncoraquereduzavelocidadeecapacidadede manobra.Semfalarquehácertostiposdetrabalhadores– comoos cientistasdedados,porexemplo– quenãosesujeitamatrabalharem organizaçõesquenãoumaGoogle,Facebook,Linkedin ououtrasstartups. Paratê-los,somenteseforporprojetoouterceirizados. SCALE:COMUNIDADEEMULTIDÃO(Community &Crowd) Épossívelsecontarcomgrandesgruposdeentusiastasapaixonadosque contribuemcomtempoeexperiência. Exemplo: Com uma comunidade de 55 mil membros chamada DIY Drones, Chris Anderson foi capaz de projetar e construir um drone que é muito semelhante ao Predator usado pelas forças armadas norte-americanas (na verdade, o drone possui da DIY possui 98% das funcionalidades do Predator). Mas existe uma grande diferença: um Predator custa 4 milhões de dólares. O drone da DIY custa apenas US$ 300. Hojeainternetestáproduzindocomunidadesbaseadasematributosque compartilhamintenções,crenças,recursos,preferências,necessidades, riscoseoutrascaracterísticas,enãodependemdaproximidadefísica.Para umaorganização,sua“comunidade”écompostapormembrosdaequipe principal,ex-alunos(ex-membrosdeequipe),parceiros,fornecedores, clientes,usuários,fãs.Amultidãopodeserconsideradacomotodosque estiveremforadessascamadascentrais. SCALE:ALGORITMOS(Algorithms) Em2002,asreceitasdoGoogleestavamabaixodemeiobilhãodedólares.Dez anosmaistarde,suasreceitashaviammultiplicado125vezes,eaempresa estavagerandomeiobilhãodedólaresacadatrêsdias.Nocoraçãodesse crescimentovertiginosoestavaoalgoritmoPageRank,queclassificaa popularidadedepáginasdaweb. Exemplo: Tendo uma frota de 55 mil caminhões, a UPS faz 16 milhões de entregas diárias e o potencial de roteamento ineficiente é enorme. Mas com a aplicação da telemática e de algoritmos, a empresa passou a poupar seus motoristas de 135 milhões de quilômetros por ano, resultando em uma economia de US$ 2,55 bilhões. Aplicaçõessimilaresnasáreasdesaúdedeenergiaedeserviçosfinanceiros significaqueestamosentrandoemummundoondetudoéalgoritmo. Observandoquenosúltimosdoisanospresenciamosumacriaçãodedados novevezesmaiordoqueemtodaahistóriadahumanidade,em2020 estaremoscomumtotalde73,5zettabytesdedados– quesignifica73 seguidode21zeros.Somentecombonsalgoritmosdetrabalhacom volumesabsurdosdedados. SCALE:ATIVOSALAVANCADOS(Leveraged assets) Anoçãodealugar,compartilharoualavancarativoséantiga,porém, recentementeessapráticaestáalcançandotambémosativosdemissão críticadasempresas.AApple,porexemplo,alavancaasfábricaselinhasde montagemdaFoxonn,seuparceirodeprodução,paraaslinhasdeprodutoschave.AlgotambémpraticadopelaTeslaeAmazon. Exemplo: A TechShop oferece aos assinantes o acesso ilimitado a máquinas de produção caras por uma pequena taxa mensal. O inventor da Square se associou à TechShop e alavancou ativos sob demanda. Atualmente, a Square processa mais de US$ 30 bilhões por ano em transações e está avaliada em mais de US$ 5 bilhões. Tudo isso sem ter de imobilizar grandes recursos com máquinas. AsExOsmantémsuaflexibilidade,precisamentepornãopossuirativos, mesmoemáreasestratégicas.Essapráticaotimizaaflexibilidadeepermite queaempresaseajustedeformaincrivelmenterápida,jáqueeliminaa necessidadedepessoasparagerenciarseusativos.AssimcomoaWaze pegoucaronanossmartphonesdeseususuários,Uber,Lyft,BlaBlaCare Sidecaralavancaramcarrossubutilizados. SCALE:ENGAJAMENTO(Engagement) Oengajamentoéconstituidoporsistemasdigitaisdereputação,jogose prêmiosdeincentivo,eofereceoportunidadeparabonsciclosdefeedback positivo. Exemplo: . Pesquisadores estão usando os jogos para ajudá-los a mapear o cérebro humano. Um pesquisador leva 50 horas para reconstruir apenas um neurônio em 3D. O EyeWire é um jogo em que jogadores colorem peças em 2D para formar peças em 3D, enquanto eles simultaneamente reconstroem neurônios. Essa tarefa simples para uma problema muito dificil j+a resultou em 130 mil pessoas em 145 pa+ises mapeando mais de 100 neurônios. Jogarnãoéapenasalgoqueosjovensfazem,éalgoqueemgrandeparteos . define.Aplicativosemformadejogoscriamexperiênciasdivertidase envolventes,convertendousuáriosemjogadoresfieis– e,duranteo processo,realizamcoisasextraordinárias.Porém,agamificaçãodeve capacitaraspessoas,enãoexplorá’las.Vocêdevesesentirbemnofinaldo diaporterprogredidoemalgoqueconsideraimportante. ChegaràefetivaçãodaPropostaMassivadeTransformação medianteelementosexternos,dentrodoSCALE 1. Integrarequipes– internaeexternas– emprojetos; 2. Buscarintegraraosprojetoscomunidadesemesmomultidõesparaefetivá-lo; 3. Desenvolveralgoritmosquefaçamacontecerresultadossuperiores; 4. Usardeativosexternos,sobformadelocação,permutaoucompartilhamento; 5. Criarmeiosdeengajarpessoasnarealizaçãodetarefasmediantejogos, sistemasdereputaçãoeprêmios. Lidacomcriatividade,incertezaecrescimento. CARACTERÍSTICASINTERNAS:IDEAS Interfaces Dashboards Experimentação Autonomia Sociais IDEAS:INTERFACES Sãoprocessosdefiltragemecomparaçãoobtidosporalgoritmosefluxosde trabalhoautomatizadosqueroteiamooutputdasexternalidadesdeSCALE paraaspessoascertasnomomentocerto,internamente. Exemplo: • UBER – Seleção de Motoristas • TED – Avaliações/Votações • LOCAL MOTORS – Submissão de ideias; criação de concursos; Avaliações e Votações • WAZE – Coordenadas de GPS • APPLE – Aplicativos na AppStore Amaioriadessesprocessosdeinterfaceéúnicaedepropriedadeexclusiva daorganizaçãoqueodesenvolveu,e,comotal,compreendeumtipo+único depropriedadeintelectualquepodeterumvalorconsideráveldemercado. Eventualmente,asinterfacescostumamsetornarascaracter+isticas internasmaisdistintivasdeumaExOplenamenterealizada(Ex:AdWordsda Google.AppStoredaApple). IDEAS:DASHBOARDS(PainéisdeControle) Conformeasenormesquantidadesdedadosdeclientesecolaboradoresvão setornandodispon+iveis,asExOsprecisamdeumanovamaneirademedire gerenciaraorganização.Umdashboardadaptáveleemtemporeal,comtodas asmétricasessenciaisdispon+iveisatodaaorganização. Exemplo: • • • WALMART – Rastreamento de tranferências de estoque e cadeia de suprimentos Objetivos e resultados-chave (OKRs) – Linkedin Indicadores-chave de desempenho (KPIs) – google, Intel, Oracle, Facebook OsOKRsenvolvemfoco,simplicidade,ciclosdefeedbackmaiscurtose transparência.Comoresultado,insightsemelhoriassãomaisfáceisdese vereimplementar.Osdashboardsdemétricasdevalor,emconjuntocomos OKRs,estãosetornandooverdadeiropadrãoparamedirasExOs– tudo, desdeaempresacomoumtodoatéasequipesecolaboradoresindividuais. (OKRsaindasãoalgoespecialatémesmonoValedoSilício) IDEAS:EXPERIMENTAÇÃO(INTERFACES) Éaimplementaçãpdametodologiadastartupenxutadepressupostosde testeseexperimentandoconstantementecomriscoscontrolados.Aconstante experimentaçãoeaiteraçãodeprocessossãoagoraasúnicasmaneirasde reduzirorisco. Exemplo: • • • ADOBE SYSTEMS – KickStart (US$1000 e 45 dias para experimentar e validar ideias inovadoras) MIT Entrepreneurship – 5x5x5x5 (cinco equipes, com cinco membros cada, competindo por cinco semanas, gastando até 5 mil dólares) Proctor & Gamble – Heroic Failure (homenagem à equipe ou colaborador que teve o maior fracasso que gerou a maior descoberta) Amensagemdomovimentodastartupenxutaé“falharrápidoecom frequência,enquantoeliminaodesperdício”.Suaabordagemàinovação pr+aticapodeserresumidacomonova,científica,orientadaadados, iterativaealtamenteorientadaaocliente.Nomercadomoderno,aregraé “quemaprendemaisrápido,ganha”.Conceitoscomodemodelagemde negócioseprototipagemsãopeçasessenciaisdaexperimentação. IDEAS:AUTONOMIA Equipesauto-organizáveisemultidisciplinaresqueoperamcomuma autoridadedescentralizada.Aautonomia+eumpre-requisitoparaainivação eajudaacrarumaculturasociável.Omodeloorganizacionalaltamente baseadoemautonomia+echamadode“organizaçõesimpulsionadaspela paixão” Exemplo: • • VALVE (empresa de jogos) – 330 funcionários, sem estrutura gerencial clássica, cadeias hier+arquicas, descrições de trabalho ou reuniões regulares. MIT Media Lab – Colaboradores e alunos tem a liberdade de lançar seus próprios projetos ou escolher um projeto em andamento. MuitasExOsestãoseorganizandointernamenteemequipes multidisciplinares,auto-organizadasecomautoridaderadicalmente descentralizada.Ageraçãodomilênio,armadacomainternetehabilidade emjogos,quecultivaainiciativaeoespíritoempreendedor,estácadavez maisemdesacordocomasestruturashierárquicasclássicasquesão otimizadasparaaeficiênciaacimadaadaptabilidade. IDEAS:SOCIAIS(TecnologiasSociais) Astecnologiassociaiscriamiteraçõeshorizontaisemempresasverticalmente organizadas.Começoucomoe-maio,seguidodosWikis,intranets,chegando aosatuaisfluxosdeatividadesquefornecematualizaçõesemtemporealnas organizações.OespecialistaemnegóciossociaisTheoPriestleydizquea equaçãoparaonegóciosocialé:CONEXÃO+ENGAJAMENTO+CONFIANÇA+ TRANSPARÊNCIA. Exemplo: • • Yammer (MICROSOFT) – rede social com 21 mil colaboradoes Chatter (SALESFORCE) – 150 mil redes ativas entre colaboradores. Ostrêsobjetivosprincipaisparaatecnologiasocialsão:reduziradistância entreaobtenção(eoprocessamento)dainformaçãoeatomadade decisões;aoinvésdeprocurarinformações,façacomelasfluampormeio desuapercepção;comunidadealavancadaparaformarideias.Esses elementoscriamtransparênciaeconexãoe,omaisimportante,reduzema latênciadainformaçãoemumaorganização. AGestãodeRelacionamentocomoColaborador (ERM)envolvegerenciamentode tarefas,compartilhamento dearquivos,telepresençaesensoriamento emocional. ChegaràefetivaçãodaPropostaMassivadeTransformação medianteelementosinternos ,dentrodoIDEAS 1. Terferramentasqueefetivemoselementoschavesdonegócio. 2. Termecanismosdeacompanhamentoefetivoeemtemporealde colaboradoreseclientes. 3. Terprocessosdeexperimentaçãoquepossamtestarevalidarideiasinovadoras. 4. Terumaestruturaquepropicieliberdade,flexibilidadee,sepossível,quecrie paixãonocolaborador. 5. Tertecnologiassociaisquepermitamiteraçõeshumanasecirculaçãoadequada deinformações. Lidacomordem,controleeestabilidade. COMPARAÇÃODASCARACTERÍSTICASLINEARESEEXPONENCIAIS IMPLICAÇÕESDASORGANIZAÇÕESEXPONENCIAIS (PAG.104A128) 1. AINFORMAÇÃOACELERATUDO 2. ACORRIDAPARAADESMONETIZAÇÃO 3. ADISRUPÇÃOÉANOVANORMA 4. CUIDADOCOMOESPECIALISTA 5. MORTEAOPLANOQUINQUENAL 6. OMENORVENCEOMAIOR 7. ALUGUE,NÃOPOSSUA 8. ACONFIANÇAVENCEOCONTROLEEOABERTOVENCEO FECHADO 9. TUDOÉMENSURÁVELEQUALQUERCOISAÉRECONHECÍVEL Dissertação COPRODUÇÃODESERVIÇOSDESAÚDEE ENVOLVIMENTODACOMUNIDADEDE DADORESDESANGUE:UMESTUDO EXPLORATÓRIODEMAPASCOGNITIVOS CatarinaMartinsLopes • • • • • • • • Aumentodadiferenciaçãoecomplexidade Mecanismostradicionaisdeintegraçãonãofuncionammais Necessidadedasemi-conexãoparapermitiraflexibilidade,improvisaçãoeauto-desenho permanente O novoparadigmadegestãoempresarialassentavaagoranosprincípiosdotrabalhoem equipa,no“enactment”deWeick(1979;2001;2009),naflexibilidadeeadaptabilidadeda organizaçãoàcentralidadenocliente,atravésdaincorporaçãonosprocessosdassuas necessidadeseexpectativas “mapacognitivo”(WeickeBougon,2001)dominantenosgestores.Estecontinuaria,nos nossos dias,abasear-senoparadigmadamáximaeficiênciaedaracionalidade,docomandocontroloedaprevisibilidadeinscritanaperspetiva"entitativista"daorganização(KatzeKahn, 1976;AstleyeVandeVen,1983;Gioia,2006) Atecnologiadainteratividade,oudasTecnologiasdaInformaçãoedaComunicação(TIC)(…) seaorganizaçãonãoincorporararelaçãodecoproduçãocomocliente,podemesmo converter-senummerocusto,configurandooconhecido“paradoxodeSolow”(Lopes,2012). Crozier(1989), organizaçõescomplexas,passaremdeconsumidorespassivosacoprodutoresativos,pela adoçãodeumametodologiadeaçãorigorosaepersistentementeprosseguida asorganizaçõescomplexasnecessitamdeestruturas“looselycoupled”pararesponderemde maneiraflexíveleeficazaummeioempermanentemutação,masomitodaeficácialigadoà integraçãopelahierarquiacoloca-asnarotadamáximarigidezvertical. • • • • Apresençacrescentedomundodacomunidadeacrescentarianovasperspetivasde aumentodacomplexidadetrazendo,entretantoassociadaasi,umapossibilidadede resoluçãodoparadoxopeloenvolvimentodecadacliente,interessadoigualmentena eficiênciadecustos,comocidadãocontribuinte,enaeficácia,comopaciente.Conjugare unificaraspontasdestecomplexosistemaorganizacionalexigequesepossacircunscrevero problemaemcadaorganizaçãoconcreta,semesperargeneralizaçõesfáceis Mintzbergdefinecomofacilitadordeumaestratégiadeaçãodesignadade“enactment”ou “venturing”(Mintzberg,2012:06)comimpactonaeficáciadosistema,comoumtodo.Estas estratégiasemergemdaaçãocolaborativa,entrerepresentantesdosmundosinternos (médicos,enfermeirosestaff),nacondiçãodeestespensaremoserviçodesaúdecomo cuidadocoproduzido comocliente,eemprocessodemelhoriacontinua o“ajustamentomútuo”ea“forçadaculturaunificadora”comum(MintzbergeGlouberman 2001:74).Estascondiçõesrevelar-se-iamsuscetíveisdemanterosistema“looselycoupled” (Weick,1976;2001),semarigidificaçãohabitualmenteintroduzidaporumaintegração hierárquicaevertical,podendoabrir-seàcoproduçãodeserviçoscomocliente, devidamenteenvolvidoemtodaaestruturaoperativa(Crisp,2014). desenvolvimentodeestratégiasdepromoçãoecomunicaçãocapazesdecaptar,recrutare fidelizarumpaineldedadoresregularesdesangue,representativodadiversidadeétnicada populaçãodecadapaís • • • • ainstabilidadedomeiosópoderásercontroladapelaemergênciadaaçãodesenvolvida pelosprópriosatores,criandoascondiçõesparaumaestabilidadetemporáriadomeio ambiente.Asorganizaçõescomplexasdeelevadadiferenciaçãointernanãopodemfugirà contingênciadaemergênciadaaçãoedoprimadodaaçãosobreoplaneamentosobpena denãoconseguiremoperaremsemi-conexão,enquantoraizdaeficáciaedoauto-desenho permanentedaorganização. Asorganizaçõescomplexasbaseadasnoconhecimentonecessitamdeprofissionais complexos,em“cooperaçãovoluntária”(LopeseReto,1987)eresponsável,naprodução deserviçosfiáveis,desenhadoscomocliente,emcoprodução(Osborneetal.2012),a partirdassuasnecessidades,expectativasemapascognitivos AindaCrozier(1989)levantaumaquestãomuitopróxima,quandoapontaanecessidadede sequalificartodaaorganizaçãoparaescutaravozdocliente,envolvendo paraoefeito todososatoresinternos,atravésdeumaqualificaçãoespecíficaepreparadaparareceber os“inputs”domercado. anecessidadedasorganizaçõesaprenderempelosincidenteseinsucessosrelevadosnas pequenasfalhascaptadasjuntodosclientes,emlugardesefixaremnossucessos quenão geramaadaptabilidadenecessáriaàinovação,comoúnicaformadeanteciparas necessidadeseexpetativasdosclientes • • • • • oprocessoprodutivonãoéoutracoisasenãoatransformaçãodeconhecimentobaseada nainteraçãodaspessoas,enasuadialogia(Lopes,2012),eéissoquesetornaabasepara umaautênticacoprodução,comosublinharamOsborneetal.(2012). monitorizaçãodequatrocondições,queaquisesintetizam:i) necessidadedo envolvimento;ii marketingrelacional;iii)coprodução; iv)gestãodasoperações. masradicanoprimadodaaçãopermanentesobreomeio.É,ainda,oprimadodaaçãoque constituiacondiçãodeemergênciadaeficáciaedainovaçãoorganizacionais(Weick,1979; 2001;2009). “organizaçõespós-modernas”(Chia,2003)assentaria,nomeadamente,emoitodimensões: i)anaturezasocialdasorganizações(PfeffereSalancik,1977;Weick,2001),ii)aelevada organicidadedaformadecoordenaçãodotrabalhoedasatividadesdedireção(Burnse Stalker,1961;Weick,2001);iii)arealidadeorganizacionalenquantosocialmente construídanãoésenãooorganizandoouoprocessodoorganizar(“organizing”Weick, 1979),apartirdeinteraçõessocialmenteestabelecidasegeradorasdesentidoaposteriori (“sensemaking”Weick,1995)paratodosos“stakeholders”,comoviadeconstrução ininterruptadeumaculturadeelevadafiabilidade(Starbuck,1983;Weick,1987;Weicke Suttcliff,2001);(…) possibilitaaresoluçãodosproblemasparadoxaisdasorganizaçõescomplexas,i.e.,semos decomporemparcelasesemosreduzirarelaçõeslinearesdetipocausa-efeito • • • • • • • caracterizadaporumreconhecimentodarealidadeorganizacionaldinâmica,emrelação estreitacomomeioquecoproduz, eédefinidacomosendodenaturezaexclusivamente humana,socialeinterpretativadoprocessoininterruptodoorganizar(adaptabilidade) asestruturasorganizacionaisnãotêmqueserpensadasdeformaaconseguiremuma adaptaçãoprevisíveleotimizadaaomeioexterno. pensaraestruturacomoumagregadodeprocessos,flexíveleemauto-desenho permanente,comvistaaalcançaraadaptabilidadefutura,faceanecessidadesderespostas diferenciadasaomeiomutável Efetivamente,osprópriosprocessoscognitivosdosindivíduos,comasuaracionalidade limitadafaceàrealidadesociale/ouorganizacional(Weick,2001),vãoimplicarumaatenção sobrecoisasdiferentes,apesarde“(…)partilharementresiumnúmerodiminutode variáveiscomuns,aoníveldosseusmapascausais,individuais”(Weick,2001:386). Estasituaçãoconfiguraum“reportórioderespostas”flexíveisenecessáriasà adaptabilidadeaomeiointernoeexterno,comasuaimpermanência,nãosendo,porisso, passíveisdesersujeitosaumacoordenaçãogeneralizáveloucentralista,detipointegrativa indivíduoseequipaspreservamassuasrespetivasidentidades,desdequeestejagarantidaa suaautonomiadeinteraçãocomtodasassubunidades, edestasentresi Omapacognitivodosgestorescentradonocurto-prazopodecolidirfrontalmentecomas condiçõesexigidaspelasemi-conexão,parasechegaràeficácia • • • • • • reconhecimentodaautonomiadoindivíduoedasuacooperaçãovoluntáriacomosobjetivos intencionalmenteorientados parasituaracomplexidade,éadadiversidadedospontos devista,fundamentalna relativizaçãodasrotinasedosprocessos,possibilitandoaaberturaàflexibilidade,àhabilidade paraimprovisareparaacapacidadedeauto-desenho permanente,porpartedosindivíduos, comoacimasereferiu conciliaroequilíbrioentreoindivíduoeasnecessidadesdaorganização,ouseja,entrea autoridadeealiberdade,adiferenciaçãoeaintegração,osfluxosdeformalidadeea informalidadesocial,eentreotécnicoeosocial,ououtrosparadoxos.Esteequilíbrioseriao fatorrelevantedeaumentopermanentedacomplexidadedasorganizações trêsforçasquepoderãopromoveracolaboraçãoeaoperacionalizaçãodasmesmas:i)a“força docomprometimentocomasfinalidades(…)”;ii)aforçada“(…)partilhadoconhecimento entretodos”osintervenientespertinentes;iii)e,a“forçadaurgência”dosqueintervêmpara salvarvidas(2001:70e71). seisestruturasdebase,apresentadasdeacordocomasequênciapropostaemMintzberge Glouberman(2001):i)adhocracia;ii)estruturasimples;iii)burocraciamecânica;iv)burocracia profissional;v)estruturadivisionalizada;evi)estruturamissionária Asorganizaçõessãomaisativasaconstruirosseusprópriosambientes,osquaisselheimpõem aposteriori,doquecomumenteéreconhecido.São"asorganizaçõesqueimpõemoque subsequentemente lheséimposto”(Weick,2001:179).Aesteprocessodeconstruçãodo meio,Weick(1979)denominou-o por“enactment”.