2. relatório consolidado de gestão
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30|31 2. RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO Criação de Valor e Crescimento 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Factos-Chave do Ano Enquadramento de 2012 Desempenho do Grupo Desempenho das Áreas de Negócio Perspectivas para 2013 Factos Subsequentes Proposta de Aplicação de Resultados Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão 31 32 35 51 63 68 68 69 1. FACTOS-CHAVE DO ANO PRIMEIRO TRIMESTRE TERCEIRO TRIMESTRE t Abertura de 37 lojas Biedronka t Abertura de duas lojas Hebe t Conversão de um hipermercado para o novo conceito Pingo Doce, em Santa Maria da Feira t t t t SEGUNDO TRIMESTRE t Abertura de 39 lojas Biedronka t Abertura de um novo Centro de Distribuição da Biedronka, em Ruda Slaska t Lançamento da campanha publicitária da Biedronka “Euro 2012”, evento a que a insígnia se associou como patrocinadora oficial da Selecção Polaca de futebol t Inauguração do novo Head Office na Polónia t Abertura de três lojas Hebe t Redução dos prazos de pagamento para 10 dias a fornecedores nacionais de Perecíveis por parte do Pingo Doce t Nova política de comunicação do Pingo Doce e realização da Campanha do dia 1 de Maio t Abertura de duas lojas Pingo Doce t Visita organizada de potenciais fornecedores de Marca Própria colombianos à Polónia e a Portugal Abertura de 66 lojas Biedronka Abertura de 13 lojas Hebe Abertura de uma loja Pingo Doce JMDPC inicia a representação das marcas Pringles, Evian e Tabasco t Início da construção do primeiro Centro de Distribuição na Colômbia QUARTO TRIMESTRE t Abertura de 121 lojas Biedronka t Abertura da loja 2.000 da Biedronka, em Łódź t Abertura de um novo Centro de Distribuição da Biedronka, em Sieradz, que representa o alargamento das operações da Companhia a 10 regiões t Conclusão do plano de alteração de layout de todas as lojas Biedronka, com o reforço da visibilidade e importância da operação de Frescos t Abertura de sete lojas Hebe t Implementação do sistema informático SAP no Recheio t Início da construção das primeiras lojas na Colômbia t Realização da 1.ª Convenção da Marca Própria na Colômbia t Emissão obrigacionista de JMR–Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. no montante de 250 milhões de euros pelo prazo de três anos t Pagamento de dividendo extraordinário aos accionistas de Jerónimo Martins SGPS, S.A. por distribuição de reservas 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4 TRIMESTRE 32|33 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 2. ENQUADRAMENTO DE 2012 2.1. CONJUNTURA MACROECONÓMICA INTERNACIONAL As projecções do Fundo Monetário Internacional (FMI), divulgadas no final de 2012, apresentam um crescimento da economia mundial de 3,3% em 2012, contra os 3,8% registados em 2011. O crescimento global em 2012 foi bastante condicionado por um conjunto de factores, tais como: i. a incerteza política; ii. as restrições orçamentais; iii. o aumento de impostos (nomeadamente nos Estados Unidos); e iv. o abrandamento do crescimento das economias emergentes e em desenvolvimento. A estes factores acrescem os efeitos do elevado desemprego, a lenta consolidação fiscal, a continuação da desalavancagem do sector bancário, os baixos níveis de consumo e a confiança das empresas. Na economia mundial, 2012 ficou marcado por um crescimento a duas velocidades: enquanto as economias emergentes e em desenvolvimento foram o principal motor do crescimento global, mesmo que algo afectadas pelo declínio do mercado financeiro, as economias avançadas foram fortemente atingidas, registando um arrefecimento considerável. Mesmo assim, de acordo com os indicadores do quarto trimestre de 2012, as economias emergentes do Leste da Ásia e Pacífico, do Leste Europeu, da Ásia Central e do Sul, continuaram a registar um crescimento persistente, enquanto as economias da América Latina e do Caribe registaram uma desaceleração. A maioria das economias dos países desenvolvidos esteve sujeita a uma série de medidas de austeridade, incluindo cortes nas despesas dos Governos e nos benefícios sociais, como tentativas para controlar o défice. Estas medidas penalizaram de forma acentuada o crescimento económico, com o conjunto destas economias a crescer 1,3% em 2012, contra 1,6% em 2011. Os mercados emergentes também deram sinais de arrefecimento, com a evolução do Produto Interno Bruto (PIB) dos países emergentes e em desenvolvimento a situar-se em 5,3%, contra os 6,2% registados em 2011. As preocupações com a sustentabilidade das finanças públicas, com os desequilíbrios fiscais e com a dívida pública marcaram o ano de 2012, um ano assinalado com baixos crescimentos, défices orçamentais, elevados passivos financeiros, elevadas despesas associadas ao envelhecimento da população e sectores financeiros débeis. Este conjunto de factores teve um reflexo directo não só na desvalorização de alguns ratings, como também em elevados custos financeiros com os empréstimos, especialmente para alguns países europeus. A dívida pública nas economias avançadas subiu para o nível mais alto desde a Segunda Guerra Mundial. No Japão, nos Estados Unidos e em vários países da Europa, a dívida pública foi superior a 100% do PIB. A economia da Zona Euro registou uma contracção de 0,4% em 2012, o que compara com um crescimento de 1,4% registado em 2011. Este desempenho foi fortemente condicionado pelas frágeis condições financeiras e por uma política orçamental rigorosa, como forma de combater os elevados défices orçamentais. No que respeita à política monetária, segundo o FMI, as taxas de juro das economias emergentes e em desenvolvimento mantiveram-se relativamente baixas, enquanto as taxas de créditos registadas permaneceram altas. O agravamento das condições de financiamento contribuiu para um abrandamento assinalável da concessão de crédito bancário. A taxa de desemprego dos países emergentes e em desenvolvimento registou níveis muito elevados, nomeadamente nas economias que foram atingidas pela crise. Na Zona Euro, a taxa de desemprego foi de 11,2%, com destaque para os 23,8% na Grécia e os 24,9% em Espanha. A taxa de desemprego nas economias avançadas atingiu uma média de 8%, mais 1 p.p. face a 2011, com o Japão a registar a taxa de desemprego mais baixa, ficando em 4,5%. No que respeita ao preço das commodities agrícolas, a grande maioria, como sejam o milho, o trigo e a soja, subiram em 2012. No entanto, para a maior parte das commodities, a volatilidade de preços diminuiu durante os últimos dois anos. Em suma, o ano de 2012 ficou marcado pela crise das dívidas soberanas, a redução das despesas dos Estados, o aumento de impostos, a debilidade e volatilidade do sistema financeiro, o ressurgimento do risco político nos países desenvolvidos e o debate político em torno do possível aumento de impostos e corte de despesa nos Estados Unidos. 2.2. CONJUNTURA SECTORIAL E DE MERCADO 2.2.1. FACTOS-CHAVE NO SECTOR DA DISTRIBUIÇÃO ALIMENTAR O ano de 2012 ficou marcado pela desaceleração da economia global. Com grande parte da Europa em recessão, a procura europeia por bens importados esmoreceu, o que afectou o crescimento de muitas das principais economias mundiais, dada a importância da Europa para o comércio global. A queda da confiança dos consumidores e a consequente retracção do consumo, resultante dos efeitos das medidas de consolidação orçamental adoptadas em diversos países, contribuiu para o aumento do desemprego e para a manutenção das incertezas relativamente à estabilidade do sistema financeiro. A redução do consumo das famílias observada durante o ano veio colocar pressão adicional na generalidade dos retalhistas, com muitos a focarem-se na defesa das margens de lucro. A redução e optimização dos sortidos e a forte aposta na Marca Própria, com enfoque na qualidade e no preço, continuou a ser uma tendência em 2012. Esta preocupação constante de adaptação ao mercado, além de satisfazer as necessidades dos consumidores, permite igualmente uma melhoria dos níveis de rentabilidade, uma vez que proporciona uma redução dos custos operacionais e um aumento da eficiência na gestão de stocks. No que diz respeito aos formatos de loja, o ano foi caracterizado por uma maior tendência para aberturas de lojas de proximidade e conveniência, em detrimento dos Hipermercados. Durante 2012, as oportunidades de crescimento no sector da Distribuição Alimentar foram impulsionadas pela expansão global, numa tentativa de compensar o crescimento lento ou estagnado nos seus mercados domésticos. Para este efeito, os retalhistas adoptaram estratégias diferenciadas de expansão, incluindo franchising ou joint-ventures, como alternativas à expansão da sua própria rede. 2.2.2. POLÓNIA Conjuntura Macroeconómica Entre 2009 e 2011, o crescimento do PIB polaco esteve entre os melhores de todos os países membros da União Europeia (UE), alcançando 4,3% em 2011. Em 2012, a economia polaca manteve um desempenho positivo, mas o crescimento do PIB desacelerou, atingindo 2,4%, de acordo com a média das últimas estimativas disponíveis. Apesar de uma melhoria contínua, o PIB per capita polaco continua a ser um dos mais baixos da região. Desde 2008, a taxa de desemprego iniciou um ciclo de aumentos contínuos e atingiu 12% em 2010 e o mesmo valor em 2011. Em 2012, de acordo com as últimas estimativas, deverá ter ultrapassado 13%. Em termos de dívida pública, a Polónia manteve o rácio de Dívida/PIB abaixo dos 53%, menos 50 p.b. do que o nível apresentado no ano anterior, beneficiando da forte desvalorização do zloty no final de 2011. No mercado cambial, o zloty registou em 2012 uma taxa de conversão cambial média face ao euro de 4,178, sendo que, no ano anterior, a taxa média foi de 4,120. Em 2012, a inflação na economia polaca atingiu 3,7%, tendo a inflação nos produtos alimentares atingido 4,3%. No entanto, durante a segunda metade do ano observou-se uma desaceleração no nível de inflação, um facto que, conjugado com a desaceleração do crescimento económico, levou o Conselho Monetário polaco a reduzir a taxa de juro de referência de 4,75% por duas vezes, atingindo 4,25% em Dezembro. Retalho Alimentar Moderno Em 2012, as vendas de Retalho Alimentar cresceram 4,4% em relação a 2011. De acordo com o estudo da PMR1, o aumento dos preços e do custo de vida estão a afectar de forma crescente a população polaca. Os consumidores estão mais cautelosos e procuram preços mais baixos, mantendo os seus produtos favoritos mas evitando compras de impulso. Perante a inflação da economia, o salário real não aumentou em 2012. Foi um ano de expansão cautelosa por parte dos operadores de Retalho e de forte disputa pela atracção de consumidores. No mercado de Retalho Alimentar, o número de lojas da Distribuição Moderna continuou a aumentar, particularmente no formato Discount. O mercado polaco de Retalho está relativamente fragmentado, sendo que os 10 maiores operadores detêm 48% do mercado. O peso dos estabelecimentos em regime de franchising aumentou, existindo seis cadeias com uma rede superior a 1.000 lojas cada. No seu conjunto, os 10 maiores operadores detêm cerca de 20 mil lojas. Simultaneamente, o número total de estabelecimentos a operar no Mercado Alimentar polaco diminuiu cerca de 5% durante o ano, sendo a maioria dos encerramentos relativos a lojas independentes. A intensificação da concorrência estimula os líderes a tornarem-se mais flexíveis, através da diversificação da sua oferta e do desenvolvimento de diferentes formatos. O mercado da Distribuição Moderna continuou a evidenciar sinais de consolidação durante o ano. A principal operação foi a aquisição do Real pelo grupo Auchan que, em 2013, passará a operar 80 hipermercados na Polónia, incluindo os 54 hipermercados anteriormente detidos pelo Real. Esta operação irá fazer o Auchan passar da 5.ª para a 3.ª posição de mercado, logo após o grupo Schwarz, permanecendo o Grupo Jerónimo Martins como líder na Distribuição Alimentar polaca. 2.2.3. PORTUGAL Conjuntura Macroeconómica Segundo o Boletim de Inverno do Banco de Portugal, a actividade económica em Portugal recuou 3% em 2012, após uma redução de 1,7% em 2011. O processo de ajustamento da economia portuguesa, através do Programa de Assistência Económica e Financeira (PAEF), traduziu-se numa redução significativa da procura interna pública (-4,5%) e privada(-5,5%).Paraa reduçãodaprocura interna (-6,9%), contribuiu também uma forte redução do investimento (-14,4%). Não obstante a elevada incerteza sobre a evolução da situação económica mundial, as exportações (+4,1%) têm registado um crescimento significativamente superior às importações (-6,9%), permitindo que a procura externa líquida compense, de alguma forma, a retracção da procura interna, situação que se deverá manter em 2013. O corte nas remunerações directas, nos subsídios e o aumento dos impostos directos e indirectos, fizeram recuar o rendimento disponível das famílias, assistindo-se simultaneamente a um aumento histórico da taxa de poupança. O nível da confiança dos consumidores e dos vários agentes económicos atingiu, em 2012, os valores mais baixos desde que há registo, não só pelo agravamento da situação económica, mas também pela falta de perspectivas no curto e médio prazo de melhoria da situação financeira do país e das famílias. 1 PMR - Dezembro de 2012 34|35 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 2. ENQUADRAMENTO DE 2012 Os custos de trabalho por unidade produzida caíram acentuadamente em consequência da diminuição da remuneração média por trabalhador. Durante o ano de 2012, o acesso ao crédito bancário continuou difícil, com os bancos a exigirem garantias muito mais elevadas que num passado recente. Por outro lado, o registo de mínimos históricos nas taxas de juro Euribor permitiu que as famílias com crédito bancário reduzissem os custos com a sua prestação média. Durante o ano de 2012, o número de falências quase quadruplicou em Portugal, tendo atingindo mais de 6.200 empresas, segundo o Instituto Informador Comercial (IIC). Com esta conjuntura macroeconómica, assistiu-se a um aumento significativo do desemprego para níveis nunca antes vistos em Portugal, atingindo, no quarto trimestre de 2012, mais de 920 mil pessoas, segundo dados do Instituto Nacional de Estatística (INE). Entre a população jovem, estima-se uma taxa de desemprego de cerca de 40%. Tal como em 2011, registaram-se elevados níveis de emigração. Em 2012, a taxa de inflação em Portugal foi de 2,8% (3,7% em 2011). Esta desaceleração resulta essencialmente do aumento menos expressivo dos preços dos produtos energéticos (12,7% em 2011 para 9,6% em 2012). O aumento da inflação nos produtos alimentares (3,2% vs. 2,1%) reflecte o aumento das taxas do Imposto sobre Valor Acrescentado (IVA) sobre alguns bens e serviços, com destaque para as alterações introduzidas em Janeiro de 2012. O crescimento médio anual mais elevado dos preços dos serviços que o observado para os preços dos bens é também consequência da aceleração dos preços da restauração onde o IVA aumentou de 13% para 23%. O Governo estima para 2012 um défice das administrações públicas de 5,0% do PIB, face ao valor de 4,4% em 2011. Em 2012, a dívida das administrações públicas deve ter atingido 119,1% do PIB, após ter sido de 108,1% em 2011. As taxas de juro associadas aos títulos de dívida pública portuguesa nas várias maturidades registaram, ao longo de 2012, uma tendência de redução. Em Dezembro, na maturidade a 10 anos, os valores ficaram abaixo dos 7%, o valor mais baixo desde Dezembro de 2010 e no limite tido como necessário para o acesso aos mercados. Retalho Alimentar Moderno A difícil envolvente económica registada em 2012 impactou o consumo privado real que apresentou uma diminuição acentuada em 2012, particularmente na área Não-Alimentar, mas tendo também atingido o consumo da área Alimentar. Devido aos motivos acima mencionados intensificaram-se algumas das tendências de consumo já apresentadas em 2011 onde se destacam: i. O comportamento mais racional do consumidor, com o adiar da compra de produtos considerados supérfluos e seguindo mais ponderadamente a lista de compras; ii. O regresso a um cabaz composto por artigos essenciais, optando por produtos de preço inferior e, principalmente, reforçando a escolha de produtos de Marca Própria em detrimento de outros; iii. Uma maior atenção ao factor preço e às diversas dinâmicas promocionais das insígnias de Retalho Alimentar. Todos estes factores traduziram-se numa evolução negativa do volume de negócios do comércio a retalho que, em 2012, voltou a apresentar um decréscimo face ao ano anterior. O Retalho Alimentar, embora de forma menos intensa que o Retalho Não Alimentar, sofreu também o impacto da conjuntura económica actual. Ainda assim, o dinamismo do sector de Retalho Alimentar Moderno foi assinalável, principalmente através da intensificação das acções promocionais e de fidelização das principais insígnias presentes no mercado. A abertura de novas lojas manteve-se, tal como em 2011, limitada a cerca de 50. Mercado Grossista Como consequência da conjuntura económica recessiva, o ano de 2012 foi marcado por um decréscimo significativo do valor da facturação do conjunto dos operadores grossistas, estimado em mais de 5%. Esta tendência negativa resultou das perdas verificadas nos dois principais segmentos de clientes dos operadores deste sector: o Retalho Tradicional e o canal HoReCa. Em 2012, assistiu-se ao encerramento da loja da Makro de Aveiro e à abertura de duas lojas da Arcol, em Faro e no Cacém. O Retalho Tradicional, segundo dados da Nielsen (Nielsen Scan Trends), registou uma quebra nas vendas de 5,8% face a igual período de 2011, continuando a trajectória de perda de peso no conjunto de bens de grande consumo (FMCG) que se vem verificando desde há alguns anos. 2. ENQUADRAMENTO DE 2012 3. DESEMPENHO DO GRUPO O canal HoReCa registou uma contracção acentuada logo no início de 2012 após o aumento do IVA, situação agravada ao longo do ano com a redução do poder de compra e do consumo dos portugueses, especialmente no que respeita ao consumo de bens alimentares fora de casa e hotelaria. Segundo o INE, o volume de negócios nos serviços do segmento de alojamento, restauração e similares apresentou, acumulado 3.1. PRINCIPAIS PROJECTOS DE 2012 2012 foi um ano de forte desempenho para as várias áreas de negócio do Grupo tanto na Polónia como em Portugal, principalmente à luz dos desafios impostos pela envolvente macroeconómica. Todas as estratégias e objectivos traçados foram, no geral, executados e atingidos pelas equipas de gestão, com o devido acompanhamento do Conselho de Administração que desenvolveu, sem qualquer constrangimento, a sua actividade de supervisão das actividades de gestão. Num contexto antecipado de queda de consumo em Portugal e do risco, que se veio a concretizar, de abrandamento das taxas de crescimento na Polónia, o Grupo manteve a sua ambição de crescimento e de reforço da liderança nos mercados em que opera, tendo iniciado também o lançamento de uma nova plataforma de crescimento na Colômbia. A equipa de Gestão estabeleceu como prioridades estratégicas para o ano de 2012: i. Reforço da Posição Competitiva em todas as Áreas de Negócio; ii. Execução do Programa de Investimento; iii. Construção dos Alicerces de um Novo Pilar de Crescimento na Colômbia. a Novembro, uma variação negativa de 10,5% face a 2011. Fontes Consultadas: World Economic Outlook do FMI; Eurostat; Boletins Económicos do Banco de Portugal; Ministério das Finanças de Portugal; Instituto Nacional de Estatística (INE); Boletins Económicos do Banco Nacional da Polónia; Central Statistical Office (GUS); Planet Retail; Deloitte; TNS; Nielsen e PMR. 3.1.1. REFORÇO DA POSIÇÃO COMPETITIVA EM TODAS AS ÁREAS DE NEGÓCIO Na Polónia, a Biedronka tinha identificado, no âmbito da sua estratégia de crescimento, a categoria de Perecíveis como uma clara oportunidade de desenvolvimento. Esta oportunidade reside na perspectiva de que a sofisticação do cabaz alimentar na Polónia, acompanhando o crescimento da economia, leve a que o consumo destas categorias cresça acima de outras. Também a entrada da Biedronka nas grandes cidades, onde o cabaz do consumidor reflecte um consumo mais diversificado, com maior peso dos Frescos e categorias de maior valor acrescentado, reforça a importância deste reposicionamento da proposta de valor da Companhia. Neste contexto, em 2012, já com a logística e a cadeia de abastecimento preparadas, a Biedronka deu o último passo rumo à sua diferenciação nesta área. A Companhia implementou um novo layout de loja que permite dar maior visibilidade às categorias de Frescos, introduzindo novo equipamento que dotou as lojas da capacidade de executar esta operação Interior de loja Biedronka, com novo layout 36|37 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 3. DESEMPENHO DO GRUPO com qualidade e de forma eficiente, suportando assim uma oferta líder em preço. A Biedronka realizou assim, entre Janeiro e Setembro, a conversão de layout de todas as lojas a um ritmo de cerca de 45 lojas por semana, o que representou mais de 1.700 lojas convertidas nesse período. O plano de conversões exigiu o encerramento das lojas por uma média de dois dias por loja para adaptação do formato. Durante os meses em que o programa esteve em execução, e para reduzir os riscos de quebra de inventário devido ao período de encerramento das lojas, foram suspensas as campanhas de in&out que têm particular expressão nas categorias de Bebidas e Não-Alimentar. A alteração de layout foi bem recebida pelos consumidores que, perante um estudo de percepção realizado pela Companhia, referiram que as lojas tinham um ambiente mais agradável e que a Biedronka tinha, também na Fruta e Vegetais, uma oferta de boa qualidade. Ao longo do processo de conversão, tal como esperado, foi-se registando um melhor desempenho de vendas das lojas convertidas relativamente às lojas que ainda não tinham recebido o investimento de conversão. As categorias de Perecíveis, no seu total, aumentaram o peso nas vendas da Companhia de 14,8% para 16,3%. Promoções Pingo Doce A Biedronka terminou o ano de 2012 com um parque de 2.125 lojas que, na sua totalidade, têm uma zona de Frescos totalmente renovada e grande parte com equipamento de padaria, dotada de uma forte vantagem competitiva no mercado e também da capacidade de beneficiar do futuro desenvolvimento do consumo alimentar na Polónia. O desempenho de vendas like-for-like da Biedronka de 6,4% num mercado que cresceu 4,4% foi também resultado deste movimento de inovação, cuja rapidez de execução permitiu à Biedronka operar, no quarto trimestre do ano, já com este programa concluído. Em Portugal, o fortalecimento da posição competitiva do Pingo Doce passou pelo reforço da sua política de preço. A partir do quarto trimestre de 2011, registou-se a intensificação do ambiente promocional, em conjunto com a deterioração do ambiente de consumo. A sensibilidade dos consumidores ao preço e uma clara tendência de trading down foram registados desde o início do ano 2012. Considerando o risco para a sustentabilidade do negócio que advém da perda do número de clientes, o Pingo Doce tomou a decisão de, mantendo a sua política competitiva de preços sempre baixos, proceder também ao lançamento de promoções em categorias específicas de forma a reforçar a percepção de preço junto do consumidor. O diagnóstico rápido e a tomada de decisão imediata de investir em preço permitiu uma imediata inversão da evolução negativa de quota de mercado registada nos primeiros quatro meses do ano. Desde Maio que o Pingo Doce registou de forma sustentada ganhos de quota de mercado. O Pingo Doce, reconhecendo o menor dinamismo do seu desempenho de vendas nos meses iniciais do ano, iniciou em Maio o reforço do seu posicionamento de preço assente na oferta de fortes promoções focadas em produtos essenciais. A quota de mercado da Companhia reagiu positivamente à estratégia de reforço de preço e as vendas cresceram 2,4% num mercado em que as vendas a retalho caíram 1,6% 2 . O diagnóstico, realizado com base em estudos de mercado, revelou que, embora o consumidor reconhecesse a qualidade da proposta de valor do Pingo Doce, bem como a sua diferenciação ao nível da qualidade de Perecíveis e do sortido de Marca Própria, no que respeita à criação de oportunidades de poupança, a marca tinha uma avaliação relativa fragilizada. Fonte: INE – Índice de Volume de Negócios no Comércio a Retalho - Comércio a retalho de produtos alimentares, bebidas e tabaco. 2 3. DESEMPENHO DO GRUPO 3.1.2. EXECUÇÃO DO PROGRAMA DE INVESTIMENTO O compromisso com a maximização de criação de valor e a determinação em garantir posições de liderança nos mercados onde o Grupo opera, faz com que o programa de investimentos seja central para a estratégia de Jerónimo Martins. A expansão continuou a merecer a maioria do investimento do Grupo. Deste, cerca de 89% foi Lojas Novas Biedronka direccionado para a operação da Polónia, onde se abriram 263 lojas Biedronka e 25 lojas Hebe, representando quase um terço do EBITDA do ano. Em Portugal, a actual situação económica que se vive no país, não é propensa ao investimento. Ainda assim, foram abertas três lojas Pingo Doce, uma loja Hussel e uma loja Olá. O Grupo encerrou o ano de 2012 com 2.820 lojas em Portugal e na Polónia, sendo a maioria destas lojas de Retalho Alimentar (2.538). Remodelações1 Lojas Fechadas 2012 2011 2012 2011 2012 2011 15 263 239 106 99 11 Pingo Doce2 3 9 4 8 0 2 Recheio3 0 1 1 2 0 0 39 43 3 2 36 16 Outros Negócios4 1 Exceptuando o Recheio, consideram-se apenas as lojas cuja remodelação implicou o encerramento da área de venda alimentar. 2 Inclui as lojas Pingo Doce na Madeira. 3 Inclui as lojas Recheio na Madeira. 4 Inclui Lojas Apteka Na Zdrowie, Hebe, Kropka Relaks, NewCode, Spot, Electric CO, Bem Estar, Refeições no Sítio do Costume, Postos de Combustivel, Jeronymo, Olá, Hussel e Jeronymo Food with Friends. Neste sentido, nota para a abertura no final de Setembro da loja 2.000 da Biedronka, que encerrou o ano com um total de 2.125 lojas. Foi mais um ano em que a Companhia polaca acelerou o seu número de aberturas, beneficiando de uma equipa de expansão que actua com uma presença regional. 38|39 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 3. DESEMPENHO DO GRUPO INVESTIMENTO 2012 Outros 4,8% Recheio 0,9% Remodelação lação 16,3 ,3% Pingo Doce 9,1% Biedrronka 85 5,2% A Biedronka foi também a área de negócio que absorveu a maior parte do investimento de logística com a abertura de dois novos Centros de Distribuição, um deles formando uma nova região logística no país. O investimento em manutenção e remodelação continuou a ser outra das prioridades de Jerónimo Martins, para o qual foram canalizados 218 milhões de euros, 81% dos quais na Polónia. Estes investimentos assumem um papel fundamental no crescimento sustentável das vendas like-for-like ao garantirem a contínua adaptação do ambiente e layout de loja às novas tendências de consumo. É importante relembrar que, para além de acelerar o número de lojas inauguradas no ano, a Biedronka executou ainda a conversão de layout em Expa ansão 53 3,4% Outros 30,3% mais de 1.700 lojas o que fez de 2012 um ano particularmente exigente do ponto de vista da execução do programa de investimento. Desta forma, a conversão das lojas Biedronka foi um dos projectos mais importantes do ano, ao qual foram alocados cerca de 100 milhões de euros. A maior parte do investimento realizado em Portugal foi direccionado para a remodelação e manutenção, garantido que a rede de lojas mantém os seus elevados padrões de qualidade que são reconhecidos pelos consumidores como um dos elementos de diferenciação das marcas no mercado. 3. DESEMPENHO DO GRUPO (milhões de euros) Área de Negócio 2012 Expansão1 2011 Outros2 Total Expansão1 Outros2 Total Biedronka 222 175 398 277 85 312 Lojas 182 163 345 182 71 253 Logística e Estrutura Central 41 12 53 45 14 59 Pingo Doce 13 30 42 33 75 108 Lojas 105 10 28 39 33 72 Logística e Estrutura Central 2 1 4 0 3 3 Recheio 0 4 4 2 11 13 Distribuição Portugal 13 34 46 35 86 121 Total Distribuição 235 209 444 262 171 433 14 9 22 1 14 16 Total JM 249 218 466 263 186 499 % de EBITDA 32,5% 28,5% 61,0% 36,5% 25,7% 62,2% Indústria e Outros 1 Lojas Novas e Novos Centros de Distribuição. 2 Remodelação, Manutenção e Outros. O foco no crescimento e no desenvolvimento de novas oportunidades não descura a análise criteriosa e contínua da rentabilidade de cada loja ou negócio per si. Neste sentido, foram encerradas um conjunto de lojas na área da Restauração e dos Electrodomésticos por não cumprirem os critérios de criação de valor de Jerónimo Martins e/ou por não fazerem parte do core business onde as Companhias escolheram actuar. 3.1.3. CONSTRUÇÃO DOS ALICERCES DE UM NOVO PILAR DE CRESCIMENTO NA COLÔMBIA A proposta de iniciar operações no mercado colombiano foi aprovada pelo Conselho de Administração em Outubro de 2011 e, em Novembro desse mesmo ano, a equipa de gestão estabeleceu-se no país. Ao longo de 2012 a prioridade para este projecto foi a definição detalhada do modelo de negócio, passando pela: i. dimensão e layout de loja; ii. sortido; iii. marca; iv. posicionamento de preço; v. política de comunicação; e vi. modelo logístico. O entendimento, relativamente à oportunidade de negócio na Colômbia, construído ao longo do ano que precedeu a aprovação da entrada no mercado, foi testado e comprovado ao longo de 2012pela equipano terreno, que confirmou a sua convicção relativamente ao potencial do mercado e da oportunidade de diferenciação assente nas forças operacionais de Jerónimo Martins. A Companhia do Grupo na Colômbia termina o ano de 2012 com uma equipa de 95 pessoas, em resultado do processo de recrutamento realizado no país durante o ano. Após um exaustivo teste, ficou definido o sortido que estará na base do arranque das lojas. A rede de fornecedores será, na sua quase totalidade, local e foram identificadas potenciais parcerias a nível dos fornecedores de Marca Própria. O primeiro Centro de Distribuição está a ser adaptado para suportar as lojas iniciais cujas localizações já estão asseguradas e a finalizar os trabalhos de preparação. O Grupo contava, no final de 2012, com a estrutura de negócio necessária e com um plano alinhado para proceder ao arranque das operações em Março de 2013. 40|41 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 3. DESEMPENHO DO GRUPO 3.2. ACTIVIDADE CONSOLIDADA DE 2012 3.2.1. VENDAS CONSOLIDADAS Em 2012, as vendas de Jerónimo Martins atingiram 10,9 mil milhões de euros, registando um crescimento de 10,5% em relação ao ano anterior (+11,5% se excluído o efeito cambial negativo da desvalorização do zloty). (milhões de euros) 2012 2011 % total ∆% LFL % total Zloty Euro 17,9% Vendas e Serviços Biedronka 6.731 61,9% 5.787 58,8% 16,3% 6,4% Pingo Doce 3.346 30,8% 3.245 33,0% 3,1% -0,6% Recheio 792 7,3% 794 8,1% -0,2% -0,9% Indústria 229 2,1% 228 2,3% 0,2% 0,2% Serviços de Mkt, Repr. e Rest. Ajustes de Consolidação Total JM p.m. Pingo Doce (vendas de loja) 87 0,8% 89 0,9% -2,1% -2,9% -309 -2,8% -304 -3,1% 1,6% n.a. 10.876 100,0% 9.838 100,0% 10,5% 3,5% 3.063 Todas as Companhias do Grupo iniciaram 2012 com o objectivo claro de crescer quotas de mercado. Em envolventes muito mais difíceis, tanto em Portugal como na Polónia, a Biedronka, o Pingo Doce, o Recheio e a Unilever Jerónimo Martins cresceram vendas acima dos seus respectivos mercados, aumentando as respectivas quotas. 2.990 2,4% VENDAS CONSOLIDADAS (milhões de euros) 10.876 +10,5% Biedronka 6 61,9% 9.838 58,8% +16,3% Na Polónia, o crescimento no Retalho Alimentar desacelerou progressivamente ao longo do ano (+9,5% no 1.º trimestre, +4,8% no 2.º trimestre, +3,3% no 3.º trimestre e +1,3% no 4.º trimestre), como resultado do comportamento mais prudente por parte do consumidor e de uma redução no rendimento disponível. BIEDRONKA - VENDAS LÍQUIDAS (milhões de euros) -0,2% +8,3% 2012 7,3% 2 2,7% CONTRIBUIÇÃO PARA O CRESCIMENTO DE VENDAS 1.038 23 73 10.970 -2 9.838 10.876 -94 2011 + +10,5% F/X Outros Recheio Pingo Doce +11,5% % 2011 LFL (milhões de euros) 2012 Exc. F/X 2012 O crescimento das vendas foi atingido com desempenhos de vendas like-for-like acima dos sectores, num ano que a contracção do mercado tornou particularmente difícil em Portugal e em que, na Polónia, se registou uma desaceleração do crescimento económico. 6.731 -94 +17,9% +16,3% F/X 2011 8,1% 2 7% 2, 2,7% 5.787 6.825 364 Novas Lojas/Remodel. / 28,2% 30,4% Recheio Indústria e Outros 675 +2,4% Pingo Doce Biedronka 3. DESEMPENHO DO GRUPO 2012 Exc. F/X 2012 A Biedronka registou mais um ano forte, com a execução do seu plano de investimento que contemplou: i. a conversão de layout de mais de 1.700 lojas; e ii. um plano de expansão com 263 aberturas. A Companhia polaca atingiu um volume de vendas de 6,7 mil milhões de euros, que traduz um crescimento de 17,9% em zloty (+16,3% em euros). Este desempenho foi impulsionado pela execução do plano de expansão, que, em 2012, correspondeu a um aumento de 16,9% da área de venda, e também por um sólido crescimento, acima do mercado, das vendas like-for-like que atingiu 6,4% no ano, com contribuições positivas tanto do cabaz médio como do número de visitas. 42|43 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 3. DESEMPENHO DO GRUPO BIEDRONKA CRESCIMENTO VENDAS LIKE-FOR-LIKE Em Portugal, o ambiente deteriorou-se mais rapidamente do que inicialmente esperado e foi piorando ao longo do ano. A sensibilidade dos consumidores ao preço intensificou-se, expressando uma clara tendência de trading down que conduziu a uma queda das vendas no Retalho Alimentar de 1,6% face a 2011. (Moeda Local) 9,5% 6,4% 6,4% 5,5% O Pingo Doce respondeu cedo e de forma rápida à deterioração da conjuntura económica e terminou o ano com um crescimento de vendas de 2,4%, aumentando a sua quota de mercado. 4,7% PINGO DOCE - VENDAS LÍQUIDAS (milhões de euros) 91 2.990 1T12 2T12 3T12 4T12 2012 BIEDRONKA NÚMERO DE LOJAS 1.873 1.908 3.063 -18 +2,4% 1.941 2.006 2.125 2011 LFL Novas lojas/ Remodel. 2012 No mercado, a actividade promocional intensificou-se desde o quarto trimestre de 2011 e o consumidor tornou-se mais reactivo a oportunidades de preço. 2011 1T12 1S12 9M12 2012 O Pingo Doce iniciou em Maio a adaptação da sua política comercial assente na oferta de fortes promoções focadas em produtos essenciais. As vendas da Companhia cresceram 2,4%, tendo a respectiva quota de mercado reagido positivamente à estratégia de reforço de preços. No ano, as vendas like-for-like tiveram um desempenho resiliente, registando uma descida de 0,6%. 3. DESEMPENHO DO GRUPO PINGO DOCE CRESCIMENTO VENDAS LIKE-FOR-LIKE RECHEIO VENDAS LÍQUIDAS (milhões de euros) 794 2,4% -0,6% 6 -7 792 -0,6% -0,2% -1,6% -2,6% 1T12 2T12 3T12 4T12 2012 369 LFL Novas lojas/ Remodel. 2012 RECHEIO CRESCIMENTO VENDAS LIKE-FOR-LIKE PINGO DOCE NÚMERO DE LOJAS 369 2011 371 372 2,6% 372 -0,1% -0,9% -2,9% 2011 1T12 1S12 9M12 2012 As vendas do Recheio mantiveram-se estáveis em relação ao ano anterior. Tanto o segmento de Retalho Tradicional como o HoReCa registaram uma contracção no mercado, mas o Recheio, dada a sua forte posição competitiva, conseguiu aumentar o número de clientes para compensar o declínio na compra média. 1T12 2T12 -2,9% 3T12 4T12 2012 Na área da Indústria as vendas mantiveram-se em linha com o ano anterior, tendo-se conseguido, mesmo considerando a envolvente muito exigente, um aumento de quota de cerca de 90 p.b. no mercado In Home e de 30 p.b. no mercado Out-of-Home. Na área de Serviços de Marketing, Representações e Restauração, as difíceis condições de mercado levaram a um decréscimo de vendas de 2,1%. 44|45 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO CONTRIBUIÇÃO PARA O CRESCIMENTO DO EBITDA 3.2.2. RESULTADO OPERACIONAL CONSOLIDADO 2011 102 12/11 -28 722 % 10,5% 2.426 22,3% 2.244 22,8% 8,1% Custos Operacionais -1.661 -15,3% -1.523 -15,5% 9,1% Cash Flow Operacional (EBITDA) 765 7,0% 722 7,3% 6,0% Depreciação -225 -2,1% -209 -2,1% 7,3% Resultado Operacional (EBIT) * 540 5,0% 512 5,2% 5,4% * O EBIT acima apresentado não inclui items operacionais de natureza não recorrente que, na Demonstração por Funções, aparecem individualizados na rubrica de Resultados Operacionais Não Usuais e incluídos nos Resultados Operacionais aí apresentados. O EBITDA consolidado cresceu 6,0%, ou 7,0% excluindo o efeito de desvalorização do zloty, atingindo 764,6 milhões de euros. EBITDA CONSOLIDADO (milhões de euros) Biedronka 765 72,2% 722 6 63,5% +20,5% -13,9% Pingo Doce 2 27,5% Recheio Indústria e Outros 22,4% +0,4% 6 6,9% 2011 2 2,0% 765 ∆% Margem Total +6,0% -8 2012 6,5% -1,2% 1 A margem EBITDA do Grupo, que caiu de 7,3% em 2011 para 7,0% em 2012, reflectiu o investimento em preço no Pingo Doce, bem como a diluição provocada pelo arranque das operações dos novos negócios – Colômbia e Hebe na Polónia. +7,0% 2011 +6,0% F/X 9.838 772 -23 Outros 10.876 0,2 Recheio Vendas Consolidadas % Pingo Doce 2012 (milhões de euros) (milhões de euros) Biedronka 3. DESEMPENHO DO GRUPO 2012 Exc. F/X 2012 A Biedronka gerou 72,2% do EBITDA do Grupo, ao registar um crescimento de 22,2% do seu EBITDA em zloty e de 20,5% em euros, com a respectiva margem a aumentar 30 p.b. para 8,2% das vendas. O desempenho da Biedronka foi particularmente forte se se colocar no contexto de um ano em que a Companhia, para além do projecto de conversão do layout, inaugurou ainda 263 novas lojas e dois Centros de Distribuição, terminando o ano com 2.125 lojas e uma posição de liderança reforçada no mercado polaco. O aumento da margem EBITDA da Biedronka ficou a dever-se a: i. ganhos de escala da operação; ii. um efeito positivo do mix da margem que se registou na primeira metade do ano; e iii. um rigoroso controlo dos custos operacionais. Nos últimos meses do ano, a Biedronka, já com o programa de conversões concluído e perante uma envolvente de consumo no sector que se tinha vindo a fragilizar ao longo do ano, decidiu reforçar a sua proposta de preço através de campanhas in&out na área Não-Alimentar, mas também em algumas categorias da área Alimentar. 3. DESEMPENHO DO GRUPO Ao longo de todo o ano a Biedronka manteve a sua liderança de preço no mercado suportada de forma sustentável pela sua liderança de custos. No Pingo Doce, o reforço do posicionamento de preço a partir de Maio implicou um investimento de margem que levou à redução da margem EBITDA da Companhia de 100 p.b. para 5,6% em 2012, atingindo 171,2 milhões de euros. A Companhia manteve ao longo do ano um rigoroso controlo de custos que lhe permitiu atenuar o mais possível o impacto na margem EBITDA da decisão tomada ao nível de investimento promocional. O Recheio manteve a sua margem EBITDA estável em 6,3%, através de uma estrutura de custos rigorosamente controlada. Na área da Indústria, o reposicionamento de preço em algumas categorias em conjunto com o investimento de marketing de suporte a categorias-chave no portefólio levou a uma redução da margem EBITDA de 160 p.b. para 10,5% das vendas. (milhões de euros) 2012 2011 % Resultado Operacional (EBIT) * 12/11 % ∆% 5,4% 540 5,0% 512 5,2% Resultados Financeiros ** -31 -0,3% -30 -0,3% 2,4% Itens não Recorrentes *** -22 -0,2% -14 -0,1% 63,4% 3,9% Resultado antes de Imposto (EBT) 487 4,5% 469 4,8% Impostos -121 -1,1% -111 -1,1% 8,4% Resultado Líquido 366 3,4% 357 3,6% 2,5% -6 -0,1% -17 -0,2% -65,6% Res. Líquido atrib. a JM Interesses que não Controlam 360 3,3% 340 3,5% 5,9% Res. Líquido / acção (euros) 0,57 0,54 5,9% * O EBIT apresentado no quadro de “Resultado Líquido Consolidado” não inclui itens operacionais de natureza não recorrente que, na “Demonstração por Funções”, aparecem individualizados na rúbrica de Resultados Operacionais Não Usuais e incluídos no Resultado Operacional aí apresentado. ** Os Resultados Financeiros apresentados no quadro de “Resultado Líquido Consolidado” incluem os Ganhos em Empresas Associadas tal como apresentados na “Demonstração por Funções”. MARGEM EBITDA 12,0% *** Os Itens Não Recorrentes apresentados no quadro de “Resultado Líquido Consolidado” incluem os Resultados Operacionais Não Usuais e os Ganhos/Perdas em Outros Investimentos tal como aparecem na “Demonstração de Resultados por Funções”. 9,5% 8 8,4% 8,2% 8 7,9% % 6,6% 6,0% 0,0% 3.2.3. RESULTADO LÍQUIDO CONSOLIDADO 7,3% 7 7,0% 6,3% 6,3% 5 5,6% Biedronka Pingo Doce 2011 O resultado líquido atribuível a Jerónimo Martins cresceu 5,9% para 360,4 milhões de euros, mais 7,3% se retirados os itens não recorrentes. Os encargos financeiros atingiram 30,8 milhões de euros, em linha com o ano anterior. Recheio Indústria Consolidado & Serviços 2012 Os itens não recorrentes que atingiram 22,4 milhões de euros incluem entre outros, custos de reestruturação nas áreas da Indústria, Retalho e Restauração em Portugal e também cerca de 10 milhões de euros relativos aos custos one-off incorridos pelo Pingo Doce, com o início da sua actividade promocional. 46|47 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 3. DESEMPENHO DO GRUPO 3.2.4. CASH FLOW 3.2.5. BALANÇO CONSOLIDADO O cash flow gerado, no ano, pelas operações atingiu os 627,8 milhões de euros. O Grupo continua a gerar um forte cash flow, cujo principal motor é a Biedronka. (milhões de euros) EBITDA 2012 2011 765 722 (milhões de euros) Goodwill Líquido Activo Fixo Líquido Capital Circulante Total * Outros * 702 Leasings 18 38 Juros Diferidos e Operações de Cobertura 15 15 Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários -373 -527 Dívida Líquida 359 228 Interesses que não Controlam 290 301 Capital Social 629 629 Resultados Transitados 582 492 Fundos de Accionistas 1.502 1.422 Gearing 23,9% 16,0% -73 Total de Empréstimos Fundos gerados pelas Operações 628 620 ∆ Capital Circulante 70 126 -15 -5 196 367 Cash Flow Libertado Perante a solidez do nosso balanço e a forte capacidade de geração de cash flow, suficiente para financiar os programas de expansão para a Polónia e Colômbia, a Assembleia Geral Extraordinária aprovou a proposta do Conselho de Administração de distribuir reservas no montante de 150,2 milhões de euros, pago em 2012. Esta decisão teve em consideração a solidez do balanço do Grupo, bem como a sua capacidade para gerar fundos suficientes para cumprir o plano de expansão aprovado para a Polónia e para a Colômbia, mantendo a sua política de dividendos inalterada. -1.510 699 -28 Outros -1.624 28 -36 -375 721 2.411 1.650 -101 -487 748 2.740 -3 Imposto sobre o Resultado Pagamento de Capex 2011 1.861 Capital Investido Pagamento de Juros 2012 * Valores reclassificados - ver detalhe na Nota 1. A evolução do capital investido reflecte, para além da depreciação do ano, o programa de investimentos executado nas várias áreas de negócio. 3. DESEMPENHO DO GRUPO 3.2.6. RENTABILIDADE DO CAPITAL INVESTIDO 3.2.7. DETALHE DA DÍVIDA Em 2012, o Pre-Tax ROIC do Grupo atingiu 26,8%. Embora o investimento em preço no Pingo Doce e os custos de arranque de novas operações tenham levado a uma redução da margem EBIT em 20 p.b., o forte desempenho de vendas do Grupo levou ao aumento do rácio de rotação de activos assegurando um sólido retorno ao capital investido. O bom desempenho de resultados com forte geração de cash flow permitiu manter um gearing reduzido que, no final do ano foi de 23,9%, apesar do pagamento do dividendo extraordinário. (milhões de euros) Dívida de Médio Longo Prazo PRE-TAX ROIC % do Total de Empréstimos (milhões de euros) 3.000 Maturidade Média (anos) 27,3% 26,8% 30% 2.017 1.878 2011 Cap. Operacional Inv. Médio* 2012 Margem EBIT * Valor reclassificado - ver detalhe na Nota 1 Pré-Tax ROIC 0% 368 80,8% 52,5% 1,9 205 Private Placement 81 81 Actualização do Justo Valor -3 -1 Papel Comercial 50 50 Outros Empréstimos MLP 35 34 134 334 19,2% 47,5% Total de Empréstimos 699 702 Maturidade Média (anos) 2,0 1,8 18 38 Leasings 0 565 403 Empréstimos Obrigaccionistas % do Total de Empréstimos 5,0% 2011 2,2 Dívida de Curto Prazo 5,2% 2012 Juros Diferidos & Operações de Cobertura 15 15 Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários -373 -527 Dívida Líquida 359 228 93,4% 92,0% 6,6% 8,0% % Dívida em Euros (Dívida Financeira + Leasings) % Dívida em Zlotys (Dívida Financeira + Leasings) Do total de empréstimos, 80,8% está representado por dívida de médio e longo prazo cuja maturidade, em 2012, foi estendida para 2,2 anos devido à emissão de um empréstimo obrigacionista na área do Retalho em Portugal em substituição de uma emissão que, em 2012, venceu. O montante da emissão que maturou era de 200 milhões de euros, tendo a nova emissão sido de 250 milhões de euros antecipando o vencimento, em Abril de 2013, de uma emissão de obrigações no montante de 52,5 milhões de euros. 48|49 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 3. DESEMPENHO DO GRUPO Ainda em 2012 venceu-se uma emissão de obrigações no montante de 35 milhões de euros na holding do Grupo que foi amortizada. NÚMERO DE RECOMENDAÇÕES 30 26 3.2.8. JERÓNIMO MARTINS NO MERCADO DE CAPITAIS Após a forte desvalorização registada em 2011 (-27,6%), o principal índice bolsista português (PSI-20) apresentou em 2012 uma valorização de 2,9%. Apesar de ter sofrido uma desvalorização de 14,7% nos primeiros sete meses de 2012, a inversão da tendência registada, durante o segundo semestre, permitiu ao PSI-20 terminar o ano em terreno positivo. A cotação das acções do Grupo registou, em 2012, uma valorização de 14,2% face ao ano anterior, sendo o oitavo melhor desempenho do PSI-20. Jerónimo Martins terminou o ano com 9,2 mil milhões de euros de capitalização bolsista, representando 17,2% no índice PSI-20. A valorização do título Jerónimo Martins foi, em 2012, superior à média das empresas consideradas como referência – Ahold, BIM, Carrefour, Casino, Colruyt, Delhaize, Dia, Magnit, Metro, Sainsbury, Tesco, Walmart e X5 – que registaram uma valorização média de 11,2%. Para uma análise mais detalhada relativa ao desempenho da acção, consultar o capítulo Governo da Sociedade, neste Relatório. 26 14 4 12 10 9 4 3 0 Vender/Reduzir 2011 2012 Manter/Neutral Comprar/Acumular Em 2012, duas casas de investimento iniciaram a cobertura de Jerónimo Martins (Cheuvreux e Redburn) e outras duas deixaram de cobrir o título (BANIF e ING). Assim, no final de 2012 e à semelhança do ano anterior, 26 analistas acompanhavam o título, sendo de salientar que, no final de 2012, apenas 22 tinham efectivamente uma recomendação actualizada. No final do ano, 12 dos 26 analistas tinham uma recomendação de “Comprar” sobre o título, quatro recomendavam “Reduzir” a exposição ao mesmo, tendo os restantes uma recomendação “Neutral”. 3. DESEMPENHO DO GRUPO DESEMPENHO FINANCEIRO JERÓNIMO MARTINS 2008-2012 (milhões de euros) Balanço Goodwill Líquido Activo Fixo Líquido Capital Circulante Total * Outros * Capital Investido Dívida Líquida 2012 2011 2010 2009 2008 748 721 747 737 734 2.740 2.411 2.309 2.102 1.967 -1.624 -1.510 -1.417 -1.194 -1.062 -3 28 70 113 138 1.861 1.650 1.709 1.758 1.777 359 228 578 692 846 699 702 782 796 946 Leasings 18 38 72 85 102 Juros em Dívida 15 15 25 31 22 -373 -527 -301 -220 -224 Total de Empréstimos Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários Interesses que não Controlam Capital Próprio 290 301 287 288 281 1.212 1.121 845 778 650 10.876 9.838 8.691 7.317 6.894 765 722 624 505 459 * Valores reclassificados - ver detalhe na Nota 1. Demonstração de Resultados Vendas Líquidas e Serviços Cash flow Operacional (EBITDA) 7,0% 7,3% 7,2% 6,9% 6,7% Depreciação em % vendas -225 -209 -191 -168 -158 Resultado Operacional (EBIT) 540 512 434 337 302 5,0% 5,2% 5,0% 4,6% 4,4% Resultados Financeiros em % vendas -31 -30 -40 -48 -72 Itens não Recorrentes * -22 -14 -15 -10 -8 Resultado antes de Imposto (EBT) 487 469 379 279 222 Impostos -121 -111 -79 -56 -46 Resultado Líquido 366 357 300 223 176 -6 -17 -19 -23 -13 360 340 281 200 163 Interesses que Não Controlam Resultado Líquido atribuído a JM * Os Itens não Recorrentes incluem os Resultados Operacionais não usuais e os Ganhos em Outros Investimentos tal como aparecem na Demonstração de Resultados por Funções e detalhados nas notas às contas consolidadas. 50|51 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 3. DESEMPENHO DO GRUPO (milhões de euros) Indicadores Bolsistas N.º Total de Acções Acções Próprias EPS (EUR) 2012 2011 2010 2009 2008 629.293.220 629.293.220 629.293.220 629.293.220 629.293.220 859.000 859.000 859.000 859.000 859.000 0,57 0,54 0,45 0,32 0,26 6,40 Cotação Bolsa Máxima (EUR) 15,62 14,34 12,58 7,05 Mínima (EUR) 11,87 10,64 6,33 3,07 3,22 Média (fecho) (EUR) 13,71 12,33 8,63 4,97 4,92 Final Ano (EUR) 14,60 12,79 11,40 6,99 3,97 Capitalização Bolsista (31 Dez) (EUR 000.000) 9.188 8.049 7.174 4.396 2.498 Nota 1 - Procedeu-se a um ajuste do Capital Circulante, deixando de considerar, como parte deste, valores relativos a activos de longo prazo que não estão afectos às unidades operacionais. No Balanço, estes valores serão reflectidos na linha “Outros”, mantendo-se inalterado o valor de Capital Investido. Para o cálculo de indicadores de rentabilidade, o Capital Operacional Investido (COI) deverá reflectir igualmente este ajuste. 4. DESEMPENHO DAS ÁREAS DE NEGÓCIO 4.1. DISTRIBUIÇÃO POLÓNIA 4.1.1. BIEDRONKA MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL 2012 foi um ano de acontecimentos memoráveis para a Biedronka, para além do forte desempenho da Companhia no mercado polaco. A abertura da loja 2.000 foi um marco importante para atingir o objectivo estratégico de 3.000 lojas em 2015. Para além disso, a Companhia executou o seu programa de investimento, inaugurando dois novos Centros de Distribuição e completando, com sucesso, a conversão para o novo layout em todas as lojas. O novo layout, em conjunto com a nova identidade corporativa e a campanha de imagem criaram um novo padrão de comunicação com o consumidor no mercado polaco, reforçando a percepção do preço mais baixo, acrescentando a imagem de melhor qualidade. O compromisso da Biedronka no patrocínio da Selecção Polaca no Europeu de Futebol fortaleceu mais a notoriedade da marca, sendo considerada a mais reconhecida do Europeu de Futebol da Polónia e Ucrânia. O esforço da Companhia foi reconhecido, quer pelos consumidores – pela primeira vez foi atingido o número de mil milhões de visitas por ano – quer pelos críticos – reconhecendo a Biedronka como estando no top três das marcas polacas. A envolvente macroeconómica pouco favorável, aliada ao compromisso da equipa na conversão das lojas, fez de 2012 um ano desafiante. Contudo, apesar da incerteza na Zona Euro, do abrandamento no consumo e no crescimento da produção e do aumento da sensibilidade ao preço por parte dos consumidores polacos, a Companhia mostrou um sólido crescimento de vendas a dois dígitos e executou o seu ambicioso plano de expansão. Espera-se que 2013 traga mais desafios, incluindo uma economia mais fraca e uma maior concorrência no mercado de Retalho. Encerrando 2012 como a quarta maior empresa na Polónia e a primeira entre as empresas privadas, com lojas modernas e remodeladas e uma comunicação com o consumidor de referência, a Biedronka mantém-se dois passos à frente da concorrência e está bem preparada para atingir os seus objectivos para o próximo ano. Missão A Biedronka é uma cadeia de retalho que oferece um sortido de produtos cuidadosamente seleccionados, de grande qualidade, satisfazendo as necessidades alimentares diárias, a um preço baixo todos os dias, com foco na satisfação dos consumidores. Todos os colaboradores devem garantir que a Companhia opera com grande eficiência e custos baixos. Desempenho em 2012 O abrandamento do crescimento do consumo privado na Polónia e o aumento de sensibilidade do consumidor ao factor preço são os principais factores a ter em consideração na análise do desempenho da Biedronka em 2012. O contexto de mercado em geral revelou uma tendência crescente de importância atribuída ao factor preço por parte dos consumidores, transferindo o consumo para produtos mais baratos. A Biedronka, líder de preço no mercado, continuou a beneficiar da sensibilidade do consumidor ao factor preço e da clara preferência por formatos de proximidade, principalmente num ano de aumento dos custos de transporte devido aos preços elevados dos combustíveis. 52|53 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 4. DESEMPENHO DAS ÁREAS DE NEGÓCIO Em 2012, as vendas cresceram 17,9% em zlotys e o like-for-like atingiu 6,4%, o que significa que a Biedronka cresceu muito acima do mercado de Retalho Alimentar na Polónia, que registou em 2012 um crescimento de 4,4%, aumentando a sua quota de mercado. O like-for-like registado pela Biedronka foi testemunho da forte posição competitiva da Companhia mesmo num ano de abrandamento de crescimento económico e de execução do programa de conversão de layout que abrangeu um elevado número de lojas. Registou-se um número mais reduzido de campanhas in&out nas lojas em processo de conversão, de forma a diminuir o número de dias de encerramento das lojas e também para evitar perdas de stock na categoria. A conversão para o novo layout foi implementada para criar uma entrada de loja mais atractiva, com o foco nos Perecíveis que é uma competência-chave da Biedronka. Mais de 1.700 lojas foram remodeladas em tempo recorde, com as lojas a fecharem por um período de cerca de dois dias. No final de Setembro, a conversão de layout encontrava-se concluída em todo o parque de lojas. Este projecto contribuiu positivamente para o aumento da percepção do consumidor face à qualidade e serviço da Biedronka. Biedronka patrocionou a Selecção Polaca no Europeu de Futebol Os Perecíveis continuam a ser um foco da Companhia, uma vez que esta é uma categoria com um constante aumento do peso no “cabaz tipo” do consumidor polaco, em resultado de alteração nos hábitos alimentares. Os produtos de Marcas Exclusivas – um dos pilares estratégicos da Companhia – têm padrões de qualidade que são reconhecidos pelos consumidores, sendo que o foco na manutenção da competitividade pelo preço é essencial. Em 2012, o peso da Marca Própria foi de 54,2% das vendas, em linha com o verificado em 2011. Em 2012 a Biedronka prosseguiu a sua aposta no melhoramento da imagem e da percepção junto dos consumidores e de outros stakeholders. Foi lançada uma nova campanha transversal a todos os meios de comunicação tradicionais (comunicação em loja, televisão, outdoors) sendo transmitida em rádio pela primeira vez. A Companhia implementou a reformulação planeada da marca Biedronka. Para além da modernização do seu logotipo, foi lançada uma nova estratégia de marketing, baseada no sucesso já conseguido, que acrescentou à marca uma maior e mais clara percepção de qualidade. De acordo com os primeiros estudos de mercado sobre esta campanha, os resultados foram muito positivos em termos de notoriedade da marca Biedronka entre os consumidores polacos. Outro aspecto importante da estratégia de comunicação foi o patrocínio oficial da Selecção Polaca no Europeu de Futebol de 2012, utilizado pela Companhia para reforçar a sua imagem. A Companhia aumentou as suas actividades de marketing para o Euro 2012, com publicidade em todas as lojas, televisão, outdoors, rádio, imprensa e internet. Em Setembro foi lançada uma campanha para a abertura da loja 2.000, na qual foram oferecidos preços imbatíveis diariamente. Os clientes foram convidados a comprar um produto diferente todos os dias na loja, a um preço único no mercado. A inovação é um dos pilares estratégicos da Biedronka. Neste âmbito, todos os anos é alterado mais de 15% do sortido e são introduzidos novos produtos, como parte integrante de acções temáticas ou de campanhas de in&out. Em Outubro, a Companhia lançou uma exclusiva máquina de café expresso, com cápsulas de Marca Própria “Italico”. Esta é a primeira máquina expresso de Marca Própria a ser lançada por uma cadeia de retalho na Polónia. O forte compromisso com o plano de expansão da Biedronka resultou na abertura de 263 lojas, equivalente a um aumento líquido de 252 lojas, uma vez que 11 foram encerradas durante 2012. Cerca de 27% das novas lojas foram abertas em grandes cidades e cerca de 76% são arrendadas. No final do ano o parque de lojas da Companhia totalizava 2.125 unidades. Durante 2012, foram inaugurados dois novos Centros de Distribuição: um em Ruda Śląska, inaugurado no final de Junho e outro em Sieradz, que entrou em funcionamento em Outubro, representando a 10.ª região da Companhia. A Biedronka é a empresa de Retalho que apresenta um crescimento mais rápido na Polónia. O seu desenvolvimento é visível, não só no plano de expansão de novas lojas e Centros de Distribuição, como também no sortido, na comunicação, na operação e na gestão. 4. DESEMPENHO DAS ÁREAS DE NEGÓCIO Seguindo esta tendência e respondendo às necessidades da Companhia, foi inaugurada a nova sede em Abril, proporcionando um espaço apropriado e de qualidade aos funcionários. No edifício do escritório foi também inaugurada uma nova loja Biedronka, que serve a população do centro da cidade de Varsóvia, proporcionando simultaneamente aos funcionários um contacto diário com as operações, com os clientes e com os produtos. Em 2012, a margem EBITDA da Biedronka atingiu 8,2%, mais 30 p.b. do que no ano anterior, apesar do impacto nos custos operacionais do aumento dos preços dos combustíveis e de energia. Mais uma vez, a escala e eficiência da Biedronka levou a uma forte diluição de custos, enquanto a margem bruta se manteve estável no ano. 4.1.2. APTEKA NA ZDROWIE Concluída, em Dezembro de 2011, a aquisição da participação de 50% detida pela Associação Nacional de Farmácias (ANF), a Companhia focou a sua actividade em 2012 na optimização do sortido não sujeito a receita médica das 36 farmácias a operar sob esta insígnia, de modo a serem estabelecidas sinergias de negócio com o novo conceito Hebe. 4.1.3. HEBE Em Maio de 2011, o Grupo Jerónimo Martins inaugurou a primeira loja na categoria de drugstores. Esta é uma loja centrada nas necessidades diárias das consumidoras polacas, com um sortido que consiste nas categorias de Cosmética, Perfumaria, Maquilhagem e Higiene Pessoal. Este inovador espaço disponibiliza ainda diversos serviços na área da maquilhagem e cuidados com o corpo. A sustentar este novo conceito está a combinação de elevados níveis de serviço de atendimento e aconselhamento, aliados à oferta de um sortido alargado de produtos de marcas de referência, a preços muito competitivos, num ambiente de loja atractivo. Em 2012 foram inauguradas 25 unidades, terminando o ano com um total de 32 lojas Hebe a operar na Polónia. Todas as farmácias estão localizadas junto a lojas Biedronka, dispondo de instalações separadas e independentes, de acordo com o regime legal aplicável a este sector em vigor na Polónia. Interior loja Hebe 54|55 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 4. DESEMPENHO DAS ÁREAS DE NEGÓCIO 4.2. DISTRIBUIÇÃO PORTUGAL 4.2.1. PINGO DOCE MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL O Pingo Doce estabeleceu como principal objectivo para 2012 crescer e registar um desempenho de vendas melhor do que o mercado, aumentando a sua quota. Após uma análise atenta da evolução do comportamento do consumidor e atendendo às suas reais necessidades, adaptámos a política comercial, mas sem alterar os eixos fundamentais do posicionamento estratégico. Assumindo uma posição de liderança e inovação, implementámos um programa de promoções competitivo, que resultou num significativo volume de poupança imediata para os consumidores. De forma pioneira e determinada, racionalizámos os meios utilizados na nossa estratégia de comunicação (com especial enfoque no word-of-mouth) assim como a nossa estrutura de custos (com destaque para a racionalização do uso dos cartões de pagamento) suportando assim o investimento em preço que reforçou a nossa competitividade no mercado. Incluímos novos produtos no sortido da nossa Marca Própria, integrados num programa consistente com a preocupação de promover hábitos de alimentação saudáveis, e inovámos em projectos fundamentais para a marca, de que um bom exemplo é a nova máquina de café Pingo Doce. 2012 foi ainda um ano de reforço da relação de parceria com pequenos fornecedores, facilitando-lhes o acesso ao financiamento, com uma diminuição significativa do prazo médio de pagamento. Missão Ser a melhor cadeia de supermercados a operar Perecíveis em Portugal, com capacidade para manter uma relação de confiança a longo prazo com os consumidores, proporcionando-lhes uma solução alimentar de qualidade, para toda a família, a preços estáveis e competitivos. Desempenho em 2012 O ano de 2012 ficou marcado, em Portugal, pela implementação de medidas adicionais de austeridade e por alterações no comportamento de compra dos consumidores portugueses, resultantes do cada vez menor rendimento disponível. As famílias reduziram a despesa em supermercados, aumentando o foco na poupança, estando cada vez mais sensíveis ao preço e a campanhas promocionais. Considerando as novas tendências de padrões de consumo, o Pingo Doce iniciou o ano focado em reforçar o seu posicionamento de preço e, no primeiro trimestre, foram criados vários Cabazes Família “Compare & Comprove”, com o objectivo de transmitir ao cliente a percepção de poupança imediata no acto da compra e garantir produtos de qualidade mais baratos na mesa dos portugueses. O mês de Maio representou um ponto de viragem na comunicação do Pingo Doce, marcado por inovadoras campanhas sob o lema “Poupe Metade” e ”Aproveite”. De acordo com os estudos sobre os consumidores, esta alteração foi bem aceite pelos clientes, permitindo um impacto positivo nas vendas. O início destas campanhas foi marcado por uma acção totalmente focada no consumidor (desconto de 50% em todos os produtos por um dia) em que as vendas nesse dia foram equivalentes às registadas em média durante uma semana no Pingo Doce. Esta campanha teve uma forte adesão por parte dos consumidores e foi fundamental no reforço da percepção de preço da marca. A Companhia manteve, em 2012, uma postura de inovação e liderança, que se reflectiu em todos os pilares estratégicos. Posteriormente, foram introduzidas várias campanhas de descontos de 50% em categorias específicas, nomeadamente no Peixe e na Carne, e foram criadas acções de dinamização de vendas principalmente associadas aos Frescos que constituem a base da alimentação dos consumidores. Ao nível da Comunicação, em Fevereiro de 2012 foi remodelado o sítio de internet do Pingo Doce (www.pingodoce.pt) com uma nova imagem e maior interactividade com o utilizador, tendo maior diversidade de possibilidades de pesquisa e que originou um crescimento significativo das visualizações, dando maior notoriedade à marca. Desta forma, para além da estratégia de “preços baixos, todos os dias” (EDLP - everyday low price), a insígnia reforçou o posicionamento de preço baixo junto do consumidor. O Pingo Doce conseguiu assim associar aos preços sempre baixos uma actividade promocional que lhe confere maior atractividade num período em que o preço determina o acto de compra e sempre numa lógica de poupança imediata para o consumidor. Outra acção relevante desenvolvida pela Companhia durante o ano 2012 passou por uma parceria com uma gasolineira com acções cruzadas e descontos significativos em combustível numa envolvente de forte subida dos custos dos combustíveis. A resposta positiva das vendas ao dinamismo empregue nas campanhas desenvolvidas permitiu inverter a tendência negativa de like-for-like, registando-se uma concentração das compras com redução do número de actos de compra e que foi compensada pelo aumento do valor da compra média. Este desempenho de vendas permitiu ao Pingo Doce atingir, ao longo do ano, ganhos de quota de mercado. Numa perspectiva de crescimento sustentável da quota de mercado, importa referir que o Pingo Doce registou um acréscimo do número de clientes nucleares para quem o Pingo Doce é a loja principal. O desempenho de vendas like-for-like do ano 2012 (-0,6%), apesar da deflação verificada nos preços de venda (-1,3%), reflectiu o impacto do trading down e o aumento significativo do peso da Marca Própria que aumentaram 1,3 p.p. para 42% das vendas, (excluindo Perecíveis, Combustíveis, Têxteis e Parafarmácia), reflectindo a opção do consumidor por produtos de menor valor unitário. A insígnia beneficiou da percepção de qualidade e da confiança que os consumidores demonstram em relação aos seus produtos de Marca Própria e aos preços competitivos. O crescimento dos volumes vendidos pela Companhia revela a força competitiva da insígnia e reflecte o sucesso no alcance do grande objectivo estratégico de aumento de quota de mercado. Por forma a dar suporte à alteração de política promocional, foram desenvolvidos planos de racionalização ao nível dos custos, os quais passaram por uma racionalização do consumo de energia, renegociações de contratos de fornecimento, nomeadamente com senhorios. Considerando os elevados custos no processamento dos pagamentos electrónicos (através de cartões de débito ou de crédito), praticados pelas instituições financeiras, foi decidido, a partir do mês de Setembro, permitir apenas a utilização de meios de pagamento electrónicos nas lojas Pingo Doce, para compras superiores a 20 euros. Esta medida veio permitir suportar o investimento em preço, reforçando o posicionamento da insígnia. O aumento dos custos de transporte, principalmente do gasóleo, foi novamente um dos principais desafios em 2012, o qual exigiu a implementação de uma política de racionalização dos custos ao nível de optimização de rotas, introdução de limites de velocidade para a frota e condicionamento no uso de estradas com portagens, o que conduziu a uma redução dos custos de logística, apesar do aumento dos volumes transportados. Campanhas “Poupe Metade” Tendo em consideração o forte investimento em preço que foi efectuado ao longo do ano e, em particular no segundo semestre, a margem EBITDA da Companhia reduziu-se em 100 p.b. em relação ao ano anterior. No que diz respeito ao parque de lojas do Pingo Doce, foram inauguradas três lojas em 2012, localizadas principalmente em zonas urbanas em desenvolvimento. Foram também inaugurados dois novos postos de combustível, um projecto que terá continuação em 2013. Em 2012, procedeu-se à remodelação de quatro lojas, entre as quais o hipermercado de Santa Maria da Feira, que esteve encerrado nos primeiros três meses do ano, tendo reaberto com novo formato. Tendo em conta que o cenário recessivo teve maior incidência no sector Não Alimentar e, estando o Pingo Doce cada vez mais focado na área Alimentar, foram descontinuados os negócios complementares da GET (três lojas) e da ElectricCo (16 lojas). Máquina de Café Pingo Doce 56|57 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 4. DESEMPENHO DAS ÁREAS DE NEGÓCIO Missão 4.2.2. RECHEIO MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL Em 2012, celebrámos o 40.º aniversário do Recheio. Quatro décadas de parceria com mais de 100.000 profissionais, que diariamente contam connosco para garantir o sucesso do seu negócio através de preços competitivos, produtos de qualidade e um serviço focado nas suas necessidades. Festejámos em conjunto, Colaboradores e Clientes, com a certeza de que o Recheio irá continuar a apresentar o modelo de negócio que melhor serve os objectivos de todos os seus stakeholders. Começámos 2012 em festa e mantivemos essa força e entusiasmo ao longo de todo o ano. Um ano de muito trabalho e energia no Recheio. Num ano de conjuntura tão difícil, a Companhia soube antecipar os desenvolvimentos nos mercados em que opera e angariou perto de 20.000 novos clientes face a 2011, tendo ainda aumentado as vendas ao Retalho Tradicional. Tudo isto ao mesmo tempo que reforçou a sua posição de líder, fazendo dos clientes os principais beneficiados pelas vantagens dessa mesma liderança. A aposta na qualidade dos Frescos e no desenvolvimento das Marcas Próprias, com especial destaque para a marca Amanhecer, assim como o empenho na angariação de novos clientes, demonstrou ser o caminho acertado para 2012. Um caminho que continuaremos a construir no futuro. Responder a todas as necessidades dos clientes de Retalho Tradicional e do canal HoReCa, oferecendo-lhes Value for Money. Investir em relações de longo prazo, proporcionando a cada segmento a oferta mais adequada às suas necessidades. Apostar nos colaboradores que, com a sua motivação, competência e dedicação, são o melhor instrumento para construir relações sólidas com clientes e fornecedores. Manter o foco das equipas no cliente e na eficiência da Companhia, como garantia de rentabilidade e de retorno do investimento dos Accionistas. Desempenho em 2012 2012 afirmou-se para o Recheio como um ano de grandes desafios. A quebra de confiança dos consumidores e a diminuição do poder de compra e do consumo foram visíveis e agravados ao longo do ano. O aumento do IVA no início do ano na Restauração, de 13% para 23%, teve um impacto muito significativo na procura por parte do canal HoReCa. Ainda assim, perante as condicionantes da envolvente, o Recheio foi capaz de concretizar os seus principais objectivos: a angariação de novos clientes e, ao mesmo tempo, a retenção dos actuais. As vendas do Recheio foram estáveis em 2012. Tanto o canal do Retalho Tradicional como o HoReCa registaram uma contracção no mercado bastante significativa (5,8% no Retalho Tradicional, segundo dados da Nielsen, e 10,5% no HoReCa, segundo o INE no acumulado a Novembro) mas o Recheio, dada a sua forte posição competitiva, conseguiu aumentar o número de clientes para compensar o declínio na compra média. O Recheio beneficiou claramente da força da sua proposta comercial, alicerçada no facto de integrar o Grupo Jerónimo Martins. 4. DESEMPENHO DAS ÁREAS DE NEGÓCIO A proposta de valor do Recheio manteve-se inalterada e centrada na oferta de produtos alimentares e de serviço de qualidade a preços muito competitivos, assim como na construção diária de uma relação de confiança duradoura com os seus clientes. A Companhia continuou a apostar nos Perecíveis e na Marca Própria enquanto vectores estratégicos da sua oferta. As categorias com melhor desempenho foram a Marca Própria e os Perecíveis (sobretudo Carne e Peixe), mantendo-se estes dois pilares como prioritários para a Companhia. Em 2012, o peso da Marca Própria nas vendas foi de 20,4%, um crescimento de cerca de 3 p.p. em relação a 2011. Um dos factores que contribuiu para este desempenho foi o lançamento de 62 novas referências de produtos Amanhecer, sendo que as vendas dos produtos desta marca registaram um forte crescimento, atingindo 44,9 milhões de euros (+72,8% face a 2011). O Recheio terminou o ano com 242 referências desta marca. No que respeita ao canal HoReCa, as vendas do Recheio apresentaram um comportamento melhor do que o próprio mercado, registando ainda assim um decréscimo de 3,0%. O cenário recessivo em termos macroeconómicos e o agravamento do IVA em 10 p.p. aumentou a rotação dos clientes deste canal, assistindo-se a um número significativo de encerramentos de restaurantes e cafés ao longo do ano e a uma redução da compra média por transacção. Apesar das dificuldades inerentes a este cenário, o Recheio conseguiu angariar mais de 10.000 novos clientes de HoReCa ao longo do ano. Já no que se refere ao Retalho Tradicional, as vendas tiveram um crescimento de 1,9%, registando cerca de 5.000 novos clientes, o que representa um desempenho significativamente melhor do que a tendência de mercado. O projecto Amanhecer, lançado em 2011 e que consistenacolaboraçãotécnica e partilha deknow-how do Recheio na redefinição do modelo de negócio dos seus clientes de Retalho Tradicional, terminou o ano de 2012 com um total de 26 lojas Amanhecer, mais nove do que no final do ano anterior. Ao longo de 2012, o Recheio desenvolveu diversas acções para apoiar os seus clientes de Retalho Tradicional, não apenas nas suas lojas como também junto do consumidor final, através dos produtos da marca Amanhecer e aumento da sua notoriedade. Logótipo 40 Anos Recheio Em 2012 o Recheio celebrou também os seus 40 anos e, para assinalar a data, a Companhia implementou fortes campanhas promocionais que se reflectiram positivamentenas vendase permitiram alcançar um desempenho acima do sector, com um aumento da quota de mercado e um crescimento da base de clientes activos em cerca de 3.500. Merece referência a comunicação “40 anos em Cheio” relativa ao 40.º aniversário da Companhia que esteve implementada nas lojas durante todo o ano e que constituiu o mote para diversas acções dinamizadoras de vendas e de fortalecimento das relações com os clientes. A margem EBITDA da Companhia manteve-se em 6,3% das vendas, apesar do crescimento dos custos com a energia e com a logística, fruto de um apertado controlo dos custos e eficiência dos processos operativos. Em relação ao investimento, 2012 ficou, pelo segundo ano consecutivo, marcado pelo abrandamento dos valores investidos comparativamente a anos anteriores. Assim, o investimento ao nível operacional centrou-se, essencialmente, na remodelação da loja de Portimão em que foi dado maior foco à área de Perecíveis e, ao nível da Companhia, foi concluída com sucesso a implementação do sistema informático SAP. Interior de loja Recheio 58|59 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 4. DESEMPENHO DAS ÁREAS DE NEGÓCIO 4.3. INDÚSTRIA, DISTRIBUIÇÃO E RESTAURAÇÃO & SERVIÇOS 4.3.1. INDÚSTRIA 4.3.1.1. UNILEVER JERÓNIMO MARTINS MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL Em 2012, a Unilever Jerónimo Martins registou o maior ganho de quota de mercado desde o inicio deste século, com um progresso positivo no canal In Home da ordem dos 90 p.b. e no canal Out-of-Home com uma progressão de 30 p.b.. Esta progressão de quota foi conseguida mantendo a rendibilidade da Companhia a um nível satisfatório, fruto de um programa alargado e bem sucedido de controlo de custos. Estas linhas orientadoras serão também as de 2013. Missão Trabalhar todos os dias para criar um futuro melhor, ajudando as pessoas a sentirem-se bem, bonitas e a aproveitarem o máximo da vida. A nossa primeira prioridade é para com os nossos consumidores – depois clientes, empregados, fornecedores e comunidades. A prossecução bem sucedida destes objectivos irá traduzir-se naturalmente numa remuneração atractiva para os nossos Accionistas. Desempenho em 2012 2012 foi para a Unilever Jerónimo Martins um ano marcado pelo forte crescimento de quota de mercado, que se revelou o maior da última década. Este crescimento foi conseguido através de categorias onde a Companhia já detinha grande penetração, sobretudo no mercado In Home (consumo em casa), onde a quota de mercado no final de 2012 reflectiu um aumento de 90 p.b. face a 2011 (dados Nielsen). No mercado Out-of-Home (consumo fora de casa) a quota de mercado da Companhia reflectiu um ganho de cerca de 30 p.b. (dados Nielsen). Este desempenho resultou do maior foco da Companhia, concentrando os seus esforços num reduzido número de categorias que se consideram estratégicas para a Unilever Jerónimo Martins e que representam uma parte muito significativa das suas vendas. Ao nível da categoria de Detergente para Limpeza de Roupa, onde o ganho de quota de mercado registado foi o maior entre as várias categorias, o investimento efectuado na estratégia de mix e o intenso esforço promocional revelaram-se factores de sucesso e contribuíram para um desempenho positivo. A categoria de Manteigas e Margarinas teve um desempenho dentro do previsto, enquanto a categoria Gelados beneficiou de uma aposta clara em produtos mais económicos. A categoria com pior desempenho foi a de Ice Tea, reflectindo a forte pressão concorrencial que existe actualmente no mercado de Refrigerantes, em consequência da competitividade de preço das Marcas da Distribuição. Apesar da evolução positiva da quota de mercado, as vendas da Companhia sofreram o impacto de uma envolvente macroeconómica recessiva e da redução dos níveis de consumo. Em 2012, as vendas da Unilever Jerónimo Martins registaram um decréscimo de 4,7% face ao ano anterior, reflectindo uma redução de volume de vendas de cerca de 5,6%, que foi mais acentuado no mercado Out-of-Home, como consequência do desempenho negativo do canal HoReCa, o que afectou significativamente as categorias de Gelados e Ice Tea. No mercado In Home a queda de volumes foi mais ligeira (cerca de 3,8%). Ao nível da rentabilidade, em 2012 a Companhia implementou uma política de redução de custos, com uma diluição mais visível no final do ano e reduziu o seu investimento promocional, tendo ficado este decréscimo abaixo da média de mercado. No entanto, estas duas medidas não foram suficientes para compensar a queda da margem bruta, resultante do esforço efectuado ao nível da competitividade de preço, sobretudo nas categorias Out-of-Home, o que se reflectiu na redução da margem EBITDA da Companhia. 4. DESEMPENHO DAS ÁREAS DE NEGÓCIO 4.3.1.2. GALLO WORLDWIDE MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL Durante o ano de 2012, a Companhia consolidou a sua presença nos mercados chave, nomeadamente no Brasil, reforçando a sua quota de mercado a nível mundial. Este desenvolvimento teve por base um elevado investimento de marketing, que para além do Brasil se estendeu a três outros mercados. Em paralelo, a Companhia alterou todo o seu sistema informático, de modo a permitir uma melhor gestão do negócio e maior interligação entre as suas equipas, nomeadamente para as que estão baseadas fora de Portugal e/ou não têm presença constante nos escritórios dos diferentes países. Simultaneamente, continuou a decorrer o plano de investimento fabril que permite acompanhar o elevado ritmo de crescimento do negócio, bem como reforçar a consistência dos parâmetros de qualidade de Gallo. Missão Introduzir o azeite Gallo nos hábitos alimentares diários de todos os povos, fazendo com que os consumidores conheçam os benefícios deste “ouro líquido” e compreendam como ele pode fazer parte do seu dia-a-dia. Desempenho em 2012 A Gallo Worldwide teve em 2012 um desempenho de vendas muito positivo, com um aumento de 17,8%, acompanhado por uma evolução semelhante ao nível dos volumes. Este desempenho foi possível sobretudo devido ao forte crescimento da Companhia nos mercados internacionais onde está presente, que neste momento já representam 71% das vendas. No entanto, é de salientar a manutenção do negócio em Portugal onde, apesar do cenário macroeconómico difícil e da contracção do consumo, o decréscimo das vendas limitou-se a 4%. Relativamente aos mercados externos, o Brasil representou o principal motor de crescimento para a Companhia. Num mercado que se encontra em fase de expansão, a Gallo Worldwide conseguiu crescer a um nível mais acelerado, conquistando assim quota de mercado e distanciando-se dos outros concorrentes, sendo hoje o líder destacado no mercado de azeites naquele país. Foram lançados novos produtos nos segmentos Vinagres e Azeitonas, antevendo-se um interessante potencial de crescimento destes produtos no mercado brasileiro. Em Angola, apesar de um início de ano particularmente difícil, as vendas evoluíram positivamente em consequência de uma bem-sucedida campanha publicitária iniciada no Verão. Na Venezuela, a evolução das vendas que tinha sido positiva até Outubro, abrandou posteriormente devido a dificuldades na obtenção de certificados de impor- tação. Relativamente à China e Rússia, 2012 foi um ano dedicado à implementação de melhorias na rede de distribuidores e no processo de distribuição, de forma a torná-los mais adequados aos objectivos estratégicos da Companhia. Ao nível da estrutura de custos, a greve dos portos em Portugal foi o acontecimento de maior relevo para a Companhia em 2012. Esta teve um forte impacto durante o período de Verão, obrigando a Companhia a proceder a alterações de rotas para a exportação do produto, gerando custos acrescidos. Registaram-se igualmente alguns atrasos na cadeia de abastecimento, que influenciaram negativamente as vendas nos mercados externos. Foi registado um aumento no custo das matérias-primas de cerca de 30% a partir do Verão. Analisando o desempenho da Companhia ao nível da rentabilidade, verificaram-se ganhos de eficiência significativos, pois o crescimento de vendas permitiu uma maior diluição dos custos. No Brasil, a rentabilidade foi pressionada pelo investimento no posicionamento de preço, com o objectivo de ganhar quota de mercado. Em Portugal, apesar de uma maior agressividade de preço, quer por parte do maior concorrente no mercado quer pelas Marcas de Distribuição, registou-se uma ligeira melhoria da rentabilidade. Em 2012, foi realizado um importante investimento industrial, que passou pela implementação de melhorias significativas ao nível do processo de embalamento e das instalações. Foram ainda realizadas melhorias ao nível da eficiência dos sistemas informáticos, administrativos e financeiros. 60|61 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 4. DESEMPENHO DAS ÁREAS DE NEGÓCIO 4.3.2. SERVIÇOS DE MARKETING, REPRESENTAÇÕES E RESTAURAÇÃO 4.3.2.1. JERÓNIMO MARTINS DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS DE CONSUMO (JMDPC) MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL Mesmo num ano tão difícil, a JMDPC conseguiu em 2012 manter vendas quase em linha com o ano anterior. O negócio das marcas apresentou um desempenho acima do mercado, tendo o portefólio de produtos ganho com a entrada de três novas marcas. A exportação contribuiu significativamente para o desempenho da Companhia, representando já 4,6% do negócio, demonstrando ser um motor de crescimento importante para o futuro. A Caterplus consolidou o seu negócio tendo crescido 10,9%. Em 2013, a JMDPC continuará a apostar em crescer a relevância das suas marcas e em potenciar o negócio de exportação. Missão Ser o parceiro de referência na construção e desenvolvimento de marcas para o mercado português, com um portefólio sólido e diversificado de representações de marcas líderes e um serviço de excelência ao longo de toda a cadeia de abastecimento. Desempenho em 2012 Mercado Doméstico Em 2012, esta área da JMDPC apresentou um decréscimo de vendas de 3,8%. Já o mercado de FMCG terá caído, para as marcas de fabricante, 4,3% e 4,9%, respectivamente nas categorias de Alimentação e Bebidas (estimativa sem IVA com base em estudo Nielsen Market Track). As representadas Lindt, Heinz, Guloso e Jerónimos foram as marcas que apresentaram um melhor desempenho em 2012, dando um con- tributo positivo para a evolução de vendas da Companhia. O forte crescimento apresentado pela Lindt resultou de um trabalho de visibilidade da marca e reposicionamento de preço em alguns artigos. A evolução positiva das vendas da Heinz e Guloso resultou de um forte plano promocional que aumentou a competitividade destas marcas. A Jerónimos, após redefinição de alguns aspectos importantes ao nível do preço, distribuição e gama, desempenhou bem o papel da Marca Própria nas categorias de produtos onde não existe essa oferta. Por outro lado, a Sunquick teve um ano particularmente difícil, devido à subida significativa do preço de venda ao público, em consequência do aumento dasmatérias-primase da revisãodataxa de IVA. Também a Kellogg’s, a Arla Foods e Leche Pascual, se encontraram perante um ambiente competitivo particularmente forte. As novas representadas, Pringles, Tabasco e Evian, deverão contribuir mais positivamente para o desempenho da JMDPC em 2013. Exportação Em 2012, continuou-se com o projecto de exportação, com os dois objectivos inicialmente traçados: por um lado, o de servir de veículo para empresas portuguesas que pretendam exportar os seus produtos, por outro, o de prestar mais serviço às marcas representadas nos mercados de exportação. Esta área representa já 4,6% das vendas líquidas da JMDPC, face a 1,9% em 2011. As vendas são actualmente realizadas em 10 mercados sendo os dois principais Angola e Brasil, os quais apresentam boas perspectivas de crescimento para 2013. Em 2012, iniciaram-se ainda as primeiras vendas na Ásia. Caterplus 2012 foi o ano de consolidação da actividade da Caterplus, tendo esta atingido um crescimento de vendas de dois dígitos. Para este crescimento contribuíram os canais Grossista e Indústria, que compensaram o desempenho negativo do canal HoReCa, fortemente influenciado pelas quebras de consumo no sector da Restauração. Divisão de Cosmética O processo de reestruturação da divisão que se tinha iniciado em 2011 continuou durante o ano de 2012. Este segmento será descontinuado a partir de 2013. 4. DESEMPENHO DAS ÁREAS DE NEGÓCIO 4.3.2.2. JERÓNIMO MARTINS RESTAURAÇÃO E SERVIÇOS (JMRS) E HUSSEL MENSAGEM DO DIRECTOR-GERAL Em 2012, a JMRS foi forçada a reestruturar o seu portefólio de lojas devido à crise económica que o país atravessa, ao aumento do IVA de 13% para 23% e a queda de tráfego nos centros comerciais de 15% na área da Restauração. Encerrámos todas as lojas não rentáveis cujos contratos estavam a terminar, sete Jeronymo Coffee Shop, sete geladarias Olá, o restaurante Chili´s e reformulámos o restaurante Oliva para um novo conceito mais abrangente, debaixo da marca Jeronymo Food with Friends. A Companhia ficou assim mais forte para enfrentar os desafios de 2013. Missão Identificar, desenvolver e implementar conceitos de Restauração e Retalho Especializado cujas propostas de valor cumpram os critérios de rentabilidade do Grupo. Desempenho em 2012 A Restauração é uma área recente no Grupo, pelo que a preocupação tem sido centrada no processo de aprendizagem desta actividade e no cumprimento do plano de lançamento delineado. O ano encerrou com a Companhia a operar 72 lojas, de diferentes conceitos, e mais cinco franchisadas. Jeronymo Em 2012, foi desenvolvido um plano de inovação da insígnia que se traduziu no lançamento de novos menus, incluindo uma parceria com o Programa da Manhã da RFM, uma oferta de novos produtos, acções de degustação e uma acção promocional cruzada com a insígnia Olá, com vista à angariação de novos clientes. No entanto, apesar dos constantes esforços promocionais e de inovação, o desempenho de vendas continuou a reflectir a diminuição de tráfego nas lojas. A perda de clientes que se fez sentir, sobretudo nas cafetarias, resultou da diminuição de tráfego nos centros comerciais e da contracção do consumo, especialmente no que se refere ao pequeno-almoço fora de casa. O desempenho da insígnia foi também afectado negativamente pelo aumento do IVA na Restauração. Foram encerrados dois quiosques e cinco cafetarias durante o ano, tal como previsto no processo de revisão estratégico da insígnia, tendo a Jeronymo terminado o ano com seis quiosques e 11 cafetarias. Olá Com o objectivo de manter e consolidar a sua actual liderança, para além do lançamento de novos produtos ao longo do ano, a Companhia desenvolveu em 2012 um amplo esforço promocional, que incluiu: i. distribuição de cartões de fidelização, com o objectivo de aumentar a frequência de visita; ii. campanha promocional do gelado Swirl em parceria com a Rádio Comercial; iii. acções promocionais cruzadas com as insígnias Jeronymo e Hussel; iv. acções de sampling em vários centros comerciais; e v. distribuição de folhetos promocionais. O desempenho da Olá foi afectado negativamente pelo aumento do preço de venda ao público, em resultado do aumento da taxa de IVA no sector da Restauração e pela diminuição do tráfego nos centros comerciais, mais acentuada aos fins-de-semana que constituem os dias mais fortes em termos de vendas para a insígnia. 62|63 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 4. DESEMPENHO DAS ÁREAS DE NEGÓCIO Em 2012 foi inaugurada uma loja no Chiado e encerraram outras quatro. Actualmente, a insígnia opera 29 lojas mais cinco franchisadas, num total de 34 unidades. Jeronymo Food with Friends (Jeronymo FWF) O restaurante Jeronymo FWF (anterior Oliva) encontrou-se encerrado entre 19 de Agosto e 17 de Setembro para reformulação de conceito, tendo sido alterado o layout do espaço de restaurante e do bar, mantendo-se a inspiração mediterrânea que se destaca pela variedade de receitas com ingredientes frescos. Com o objectivo de aumentar o tráfego no restaurante, foram criados novos pratos e menus e desenvolvidas diversas iniciativas ao longo do ano, tais como: i. realização de protocolos com empresas localizadas no Parque das Nações; ii. acção cruzada com quatro lojas Pingo Doce; iii. campanha promocional em parceria com a rádio Cidade FM; e iv. distribuição de folhetos na zona envolvente. O Facebook continua a ser o meio de comunicação privilegiado para promover as acções e campanhas da insígnia e o sistema de fidelização continua a ser utilizado para aumentar a frequência de visita dos clientes. O desempenho do Jeronymo FWF foi afectado pelo aumento da taxa de IVA no sector da Restauração e pela diminuição do tráfego em geral na zona da Restauração no Parque das Nações. Chili’s O Chili’s, inaugurado em Outubro de 2008, foi o primeiro restaurante desta marca a operar no mercado português no segmento Casual Dining, em associação com a Brinker International. Em 2012, foram desenvolvidas diversas acções promocionais e de comunicação com objectivo de consolidar o conceito junto do público-alvo. No entanto, uma vez que os resultados continuavam a revelar-se inferiores ao esperado, decidiu-se, no final do ano, encerrar este restaurante. Hussel Em 2012, a Hussel, cadeia de Retalho Especializado de chocolates e produtos de confeitaria, focou-se sobretudo em campanhas temáticas (São Valentim, Dia do Pai, Páscoa, Dia da Mãe, Dia da Criança, Regresso às Aulas e Natal), tendo tido uma aposta forte nestas datas, tanto ao nível da variedade de oferta, com o lançamento de novos produtos, como na exposição do produto com maior antecedência. Estas campanhas tiveram boa adesão por parte dos consumidores e resultados positivos. Assim, apesar da diminuição do poder de compra dos consumidores portugueses, a qual impactou mais directamente as categorias de produtos não essenciais, as vendas da cadeia em 2012 ficaram praticamente em linha com o ano anterior (+0,6%, com um like-for-like de +2,0%). A Companhia terminou o ano a operar 25 lojas. 5. PERSPECTIVAS PARA 2013 5.1. CONJUNTURA MACROECONÓMICA INTERNACIONAL De acordo com as perspectivas económicas publicadas no Outlook do FMI, em Outubro de 2012, a economia global deverá abrandar em 2013 e o risco do agravamento da crise do Euro continuará a ser uma preocupação, enfrentando diversos desafios e riscos. Estas previsões para 2013 apontam para um crescimento da economia mundial de 3,6% e de apenas 0,2% para a economia da Zona Euro. No entanto, são várias as incertezas que podem influenciar o crescimento económico e pesar negativamente sobre as actuais perspectivas. As projecções para 2013 assentam no pressuposto de que se continuarão a tomar medidas de reformas estruturais no sentido de controlar a actual crise da Zona Euro. No entanto, dependendo da profundidade das medidas, estas podem ser fonte de pressão acrescida para o crescimento económico desta área. Por outro lado, continua a existir incerteza sobre a capacidade dos Estados Unidos em conseguir evitar o possível aumento de impostos e corte de despesa, não obstante a nova legislação aprovada no início de 2013, como também se irá conseguir criar os estímulos monetários necessários por forma a fomentar o crescimento e a criação de emprego. As principais economias dos países emergentes, como a China, a Índia, a Rússia e o Brasil, deverão apresentar um forte crescimento, mas mesmo assim menor do que o inicialmente previsto, uma vez que estas economias não são imunes nem à desaceleração da economia mundial nem ao facto das actuais taxas de crescimento se terem atenuado. As taxas de desemprego esperadas para as economias emergentes e em desenvolvimento deverão variar muito. Espera-se que o nível de desemprego se mantenha elevado em economias afectadas pela crise, mas relativamente baixo na maior parte dos países Asiáticos em desenvolvimento e na América Latina. Nas economias avançadas, a taxa de desemprego deverá permanecer igualmente elevada e não existem perspectivas de recuperação no curto prazo. Nos Estados Unidos, a taxa de desemprego em 2012 foi de cerca de 8% e estima-se que permaneça nestes valores em 2013, apesar do número de desempregados de longa duração ter aumentado significativamente. Na Europa, as projecções apontam para que uma em cada 10 pessoas da população activa, esteja desempregada em 2013. Nos mercados emergentes e nas economias em desenvolvimento, alguns indicadores de crescimento, como o consumo privado, têm mostrado alguma resiliência, enquanto nas economias avançadas este indicador deverá apresentar uma tendência cada vez mais incipiente. Os preços de grande parte das commodities agrícolas, como o milho, o trigo e a soja, subiram em 2012 e espera-se que esta tendência se mantenha em 2013. Relativamente aos saldos orçamentais, a melhoria é mais pronunciada nas economias avançadas, onde o choque orçamental foi maior, seguido das economias emergentes e, em menor dimensão, dos países de rendimentos baixos. No que respeita ao endividamento público, nas economias emergentes os rácios de dívida deverão demorar algum tempo a estabilizar, persistindo por alguns anos em muitas das economias avançadas, devido à magnitude do choque e à lentidão da retoma, e em alguns casos também devido a elevadas taxas de juros, que são afectadas negativamente por incertezas políticas e fragilidades bancárias. 5.2. TENDÊNCIAS INTERNACIONAIS DO SECTOR O ano de 2012 terminou num clima de incerteza quanto à evolução da procura e do consumo nas economias mais desenvolvidas. Esta conjuntura tem implicações directas na evolução do sector do Retalho Alimentar, esperando-se, por um lado, que os operadores concentrem os seus esforços de expansão nas economias emergentes, onde as perspectivas de crescimento são mais atractivas e, por outro, que estabeleçam estratégias multicanal de modo a defender e aumentar as suas quotas de mercado nas economias desenvolvidas. As principais empresas internacionais do sector irão continuar a expandir-se em 2013 para mercados como a Ásia, a África e a América do Sul, por forma a garantir o seu crescimento sustentado e a melhoria do seu desempenho operacional. A estratégia multicanal irá obrigar os retalhistas a ter um conhecimento claro da experiência que o consumidor pretende nos diferentes canais, um profundo entendimento sobre como apoiar esta experiência através de soluções digitais ou tecnologias de retalho e um modelo operacional ágil que permita a rápida adaptação à medida que o ambiente de retalho evolua. 64|65 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 5. PERSPECTIVAS PARA 2013 O comércio electrónico suportado nas redes sociais será também outra parte crítica da experiência do consumidor e os principais operadores irão canalizar recursos para apoiar a sua estratégia nas redes sociais. Apesar desta constante inovação tecnológica, principal responsável pelo aparecimento destes novos canais e consequente alteração no comportamento dos consumidores, as lojas com estrutura física continuam a ser o local de compra preferido. No entanto, cada vez mais a tendência será para que estas se tornem, gradualmente, em apenas mais um local de compra. Esta alteração irá exigir um grande esforço por parte dos retalhistas em inovação e na adequação dos formatos e dos canais em que operam actualmente, de forma a acompanhar as alterações dos padrões de consumo. 5.3. PERSPECTIVAS PARA A POLÓNIA COMPORTAMENTO DA ECONOMIA Em 2013, espera-se que a economia polaca continue a registar um crescimento do PIB, embora com uma menor dinâmica do que a observada em anos anteriores. As estimativas mais recentes para 2013 situam-se no intervalo entre 1,5% e 2,0%. Este abrandar do crescimento do PIB é explicado pela menor dinâmica da procura interna, quer ao nível do consumo quer do investimento. A previsão para a evolução das exportações também é menos optimista, em resultado da estagnação económica da UE, mercado responsável por 80% das exportações polacas. O desemprego deverá crescer até ao nível de 14%, mais 80 p.b. do que o verificado em 2012. Em relação à dívida pública para 2013, o Governo estima que esta seja inferior ao nível de 53% do PIB verificado em 2012. O défice orçamental de 2012 terá ultrapassado a barreira dos 3% definidos pelo Governo, representando uma substancial redução face aos 5% do PIB em 2011. Esta queda significativa em 2012, alcançada principalmente devido a uma forte contenção da despesa pública, deverá continuar em 2013 de acordo com as premissas orçamentais. No entanto, em 2013, o défice orçamental do Estado deverá ainda ser superior ao objectivo de 3%. No que respeita à política monetária, como reflexo das condições económicas do país, é esperado que o Conselho Monetário Polaco baixe a taxa de juro de referência no primeiro trimestre de 2013, mantendo a tendência já observada no último trimestre de 2012. Devido à crise financeira na Europa, é difícil prever o comportamento da moeda polaca em 2013, sendo espectável que a conversão se mantenha acima de quatro zloty por euro. MERCADO DE RETALHO ALIMENTAR MODERNO Como resultado da envolvente macroeconómica, o mercado de retalho deverá continuar a crescer mas a um ritmo menor do que o verificado em 2012. O peso dos três maiores formatos da Distribuição Alimentar em área de venda (Hipermercados, Supermercados e Discounts) é estimado em 47% para 2012, perspectivando-se que continue a crescer em 2013. A soma dos três formatos deverá representar quase 51% do total do mercado em 2013. O formato mais dinâmico antecipa-se que seja o Discount, devido à intensa expansão dos líderes de mercado, representando a maior fatia entre os maiores formatos da distribuição. O acelerar do ritmo de vida dos consumidores, principalmente nas cidades, leva a alterações dos hábitos de consumo. Com menos tempo disponível para fazer compras e para preparar as refeições, a proximidade, facilidade e rapidez das compras e a disponibilidade de refeições prontas, serão factores determinantes na definição das preferências dos consumidores. Isto tem reflexo no forte desenvolvimento do formato de conveniência, em que a proximidade é um dos factores-chave. Não obstante os operadores de retalho do mercado polaco continuarem a apresentar estratégias e métodos de operação diferenciados, é expectável que os Supermercados premium prossigam com o desenvolvimento da sua Marca Própria e os Hipermercados e Supermercados adoptem estratégias de eficiência de custos utilizadas pelas lojas de Discount. Haverá também uma tendência crescente pela opção multicanal nos principais operadores, bem como pela diversificação da oferta de produtos e serviços no retalho que opera num único canal. As redes de franchising promovidas pelos principais operadores, que permitem aos donos de lojas independentes aproveitar o potencial desses grupos, deverão continuar a progredir e podem tornar-se um dos principais pilares de desenvolvimento para algumas das cadeias de retalho na Polónia. 5.4. PERSPECTIVAS PARA PORTUGAL COMPORTAMENTO DA ECONOMIA A contracção do PIB pelo terceiro ano consecutivo é, em grande parte, consequência do PAEF a que o país se encontra submetido, que visa resolver os problemas estruturais da economia portuguesa. As projecções do Boletim de Inverno do Banco de Portugal apresentam uma contracção da economia portuguesa de 1,9% em 2013, após o recuo de cerca de 3% em 2012. A contracção da procura interna prevista para 2013 é de 4% (-6,9% em 2012), consequência de uma redução do consumo privado (-3,6% vs. -5,5% para 2012), do consumo público (-2,4% vs. -4,5% para 2012) e do investimento (-8,5% vs. -14,4% para 2012). A evolução das exportações continuará a contribuir para mitigar o impacto da redução da procura interna sobre a actividade económica. Apesar desta evolução positiva, antecipa-se uma forte desaceleração das vendas ao exterior. Em três meses, a previsão do Banco de Portugal para o crescimento das exportações para 2013 passou de 5% para 2%. Esta desaceleração traduz um forte abrandamento da actividade nas economias da Zona Euro, que representam cerca de dois terços dos mercados de destino das exportações portuguesas. Ainda assim, o peso estimado das exportações no PIB será de 42% em 2014 face aos 30% registados em 2010. A redução prevista da procura interna é consequência do ajustamento dos desequilíbrios orçamentais da economia portuguesa, que será efectuado através de um enorme aumento de impostos sobre o rendimento pessoal em Por- tugal: i. sobretaxa de 3,5% ao nível do Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares (IRS), a aplicar mensalmente; ii. redução do número de escalões de IRS que determinará um aumento significativo das taxas médias deste imposto; iii. aumento significativo da contribuição extraordinária de solidariedade nas pensões; iv. aumento das limitações às deduções à colecta em sede de IRS; e v. aumento das taxas liberatórias, entre outras medidas. No caso do Imposto sobre Rendimento Colectivo (IRC), as principais medidas dizem respeito ao aumento das taxas dos pagamentos por conta, à introdução de limites à dedutibilidade dos encargos líquidos com juro e a redução dos limites de rendimento que ficam sujeitos ao pagamento de derrama estadual. Prevê-se também um aumento do valor do Imposto Municipal sobre Imóveis (IMI), resultado não de uma alteração legislativa mas do processo de reavaliação dos imóveis levados a cabo ao longo de 2012. Ao nível das medidas que visam o controlo do défice através do corte da despesa pública, destaque para o corte das prestações sociais e nas despesas com pessoal (por via da racionalização de custos e da redução do número de efectivos). Num contexto de contínua deterioração das condições no mercado de trabalho, de redução da massa salarial e de forte incerteza sobre a evolução da situação económica, os agentes económicos tenderão a adiar as despesas de consumo, em particular em bens duradouros. No caso dos bens não-duradouros (alimentares e correntes) é esperada também uma redução, ainda que menos significativa. Contudo, as famílias com crédito bancário deverão continuar a beneficiar, durante o próximo ano, da taxa de juro Euribor em níveis mínimos, não sendo expectável o aumento da taxa de juro de referência do Banco Central Europeu (BCE). Apesar da melhoria prevista na evolução do PIB português, o mercado de trabalho deverá continuar a deteriorar-se, traduzindo-se numa forte quebra do nível de emprego, com um aumento estrutural da taxa de desemprego e uma diminuição da população activa. A desaceleração da taxa de inflação prevista para 2013 (+0,9%) é resultado da redução dos preços na componente energética e não-energética. No caso da componente energética, estas projecções traduzem as perspectivas da redução do preço do petróleo. A parte da componente não energética reflecte em larga medida a dissipação de medidas de consolidação orçamental introduzidas no início de 2012, destacando-se em particular as alterações ao IVA. MERCADO DE RETALHO ALIMENTAR MODERNO Acompanhando as tendências já verificadas em 2012, para 2013 mantém-se a expectativa negativa relativamente ao nível de vida das famílias portuguesas, com a manutenção de uma conjuntura de recessão. Algumas medidas presentes no Orçamento do Estado para 2013 revelam um esforço adicional solicitado às famílias portuguesas. O consumo privado deverá, por isso, continuar a apresentar uma evolução negativa, e as famílias deverão continuar a procurar soluções de poupança, prevendo-se que se acentuem alguns dos comportamentos detectados em 2012, como uma maior sensibilidade ao preço e às promoções ou a continuação da preferência pelos produtos de Marca Própria. Assim, as expectativas relativamente à evolução do Retalho Alimentar permanecem pessimistas. Será de esperar, por parte das principais insígnias, um investimento ainda maior na oferta de produtos de Marca Própria e uma comunicação centrada no preço, numa tentativa de preservar a sua posição, num mercado que se prevê que contraia em 2013. MERCADO GROSSISTA ALIMENTAR Como referido, para 2013, prevê-se um agravamento das condições económicas para os consumidores, com o consequente aumento do consumo no lar em detrimento do consumo fora de casa. Assim, ao nível da procura, estima-se que volte a cair o volume de negócios do canal HoReCa. Contudo, apesar do aumento previsto no peso do consumo no lar, não será o Retalho Tradicional a beneficiar deste aumento, prevendo-se que este segmento continue a perder peso, influenciado pela dinâmica concorrencial do Retalho Alimentar Moderno. É previsível o encerramento de um número significativo de estabelecimentos de hotelaria e restauração, bem como a contínua redução de pontos de venda no Retalho Tradicional. Considerando estas perspectivas, é expectável que os operadores de Cash&Carry tenham mais um ano de elevada pressão concorrencial, lutando por manter a sua quota num mercado que continuará a diminuir. 66|67 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 5. PERSPECTIVAS PARA 2013 5.5. PERSPECTIVAS PARA OS NEGÓCIOS DE JERÓNIMO MARTINS Perante a actual conjuntura macroeconómica internacional e a dos países onde Jerónimo Martins opera, marcada por inúmeras incertezas e com perspectivas de crescimento ou negativas (caso de Portugal) ou de crescimentos mais moderados (caso da Polónia), Jerónimo Martins continuará a manter uma prudência financeira que privilegie a robustez do balanço e maximize a rentabilidade dos seus activos. Não obstante os constrangimentos da actual conjuntura económica, o Grupo acredita que os negócios que opera, com propostas de valor diferenciadas focadas em preço e na eficiência dos custos de operação, estão bem posicionados para resistir às adversidades da envolvente económica, à semelhança do verificado nos anos anteriores. RETALHO ALIMENTAR NA POLÓNIA: BIEDRONKA Na Polónia, o fortalecimento da posição de liderança da Biedronka continuará a ser a prioridade. O plano de expansão prevê a abertura de cerca de 270 lojas em 2013 (líquidas de encerramentos), assim como a inauguração de dois novos Centros de Distribuição. O ritmo de aberturas da Biedronka nos próximos anos aumentará progressivamente, a fim de alcançar as 3.000 lojas em 2015. Tendo em conta o crescimento positivo que se espera para a economia polaca, além de manter um ritmo elevado de aberturas, a Companhia continuará a concentrar-se no aumento das suas vendas like-for-like. Em 2013, os principais objectivos para comunicação serão: i. reforço da percepção de preços baixos; ii. continuação da promoção de uma imagem de maior qualidade; iii. proximidade emocional; e iv. continuação do fortalecimento da marca Biedronka. A Biedronka tenciona manter a sua diferenciação no mercado e irá manter o foco na liderança ao nível dos custos. Isto deverá permitir à Companhia uma liderança sustentável em preço e uma forte vantagem competitiva, tornando a Biedronka num forte concorrente num ambiente de crescimento mais moderado. RETALHO ALIMENTAR EM PORTUGAL: PINGO DOCE Em 2013, num mercado que se prevê que continue em queda e num contexto de forte concorrência, o Pingo Doce terá capacidade de continuar a fortalecer a sua posição e a manter-se como a insígnia de referência para os consumidores portugueses. Tendo por base a proximidade que o Pingo Doce apresenta aos consumidores, continuará a apostar nos seus pilares de diferenciação, focando-se na oferta dos melhores Perecíveis e de uma Marca Própria de excelência. O Pingo Doce terá como objectivo principal o crescimento de quota de mercado em like-for-like, mantendo simultaneamente um grande enfoque na gestão de custos e na competitividade ao nível do preço de forma a garantir a sustentabilidade da sua rentabilidade. Em 2013 será iniciado um projecto com vista a redefinir processos operacionais, quer em termos de loja quer de logística, em que o foco será redesenhar o layout das lojas e simplificar os processos para garantir uma maior eficiência de custos e reforçar a competitividade de preço para permitir recuperar progressivamente a rentabilidade da Companhia. O Pingo Doce estará mais uma vez ao lado das famílias, oferecendo novas oportunidades de poupança imediata, aliadas ao preço baixo que o caracteriza. MERCADO GROSSISTA ALIMENTAR EM PORTUGAL: RECHEIO O Recheio continuará focado na sua missão, ser o principal parceiro de negócio dos seus clientes do canal HoReCa e Retalho Tradicional, através de uma proposta de valor superior à dos seus concorrentes. 2013 será um ano de consolidação da posição de mercado do Recheio. No canal HoReCa, a Companhia irá aumentar o seu foco no mercado de Food Service através de uma maior adaptação do sortido e do reforço da oferta de serviços como resposta às necessidades específicas deste tipo de clientes. Manter-se-á a aposta no crescimento dos Perecíveis e das Marcas Próprias Masterchef e Gourmês como factor de diferenciação. No canal do Retalho Tradicional, o apoio do Recheio aos seus clientes será mais uma vez notório e prestado de uma forma contínua, dando-lhes o suporte e a força necessárias para manter os seus negócios abertos e rentáveis. A Marca Própria Amanhecer, com um plano de lançamentos ambicioso, e as campanhas nos pontos de venda do Retalho Tradicional serão o alicerce e um forte aliado para o sucesso e rentabilidade deste segmento de clientes. Com vista a alcançar os seus objectivos estratégicos, o Recheio estará focado em: i. reforçar a sua posição como o operador com o preço mais competitivo; ii. atrair novos clientes; iii. aumen- 5. PERSPECTIVAS PARA 2013 tar o ticket médio; e iv. aumentar a fidelização dos seus clientes. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS Tal como anunciado, o ano de 2013 será marcado pelo arranque das operações na Colômbia. Em 2013, serão inauguradas 30 a 40 lojas de modo a testar o formato definido, que será ajustado ao longo do ano. O investimento previsto para 2013 é de cerca de 100 milhões de euros e inclui a abertura do primeiro Centro de Distribuição. Espera-se que o EBITDA negativo gerado pelas operações na Colômbia seja inferior a 5% do EBITDA do Grupo. Durante o ano de 2013, dar-se-á seguimento ao processo iniciado em 2012 de fusão de parte das farmácias detidas na Polónia no conceito de negócio Hebe (drugstores), de modo a optimizar o potencial de vendas de cada uma das localizações complementando a oferta de farmácia com a oferta Hebe. O desenvolvimento da Hebe durante o ano permitirá aferir sobre a forma e ritmo de expansão do conceito. Considera-se que este mercado tem elevado potencial e que o modelo de negócio apresenta as características necessárias para ser desenvolvido em escala no país. INDÚSTRIA E SERVIÇOS EM PORTUGAL Para 2013, o principal objectivo da Unilever Jerónimo Martins passa por ganhar quota de mercado, mantendo o foco nas quatro categorias-chave para a Companhia (Detergente para Limpeza de Roupa, Manteigas e Margarinas, Gelados e Ice Tea). A Companhia pretende investir em categorias com ainda pouca expressão em Portugal, nomeadamente os Meal Makers, com a gama Knorr, e os gelados In Home, que têm pouca penetração em comparação com outros países. O investimento nestes dois segmentos é justificado pelo elevado potencial identificado face ao decréscimo de consumo Out-of-Home que se tem vindo a registar em Portugal e que se espera que continue em 2013, devido às condicionantes macroeconómicas. O principal objectivo da Gallo Worldwide para 2013 é prosseguir com o crescimento de vendas, aumentando as quotas de mercado nos países onde está presente. No Brasil, o mercado principal para a Gallo Worldwide, antecipa-se 2013 como um ano de incerteza relativamente ao desempenho da Companhia, especificamente como será a reacção dos consumidores ao aumento esperado de preço dos produtos, em consequência do aumento de custo da matéria-prima e da desvalorização do real face ao euro. Relativamente a Portugal, o objectivo para 2013 passa por defender a quota de mercado da Gallo Worldwide. Espera-se uma contracção do mercado e um ano marcado pela deterioração do poder de compra dos consumidores, onde será visível a transferência do consumo de produtos mais caros para alternativas mais baratas, onde se incluem as Marcas da Distribuição. Para a Rússia e China, apesar da instabilidade do preço das matérias-primas, espera-se um ano positivo, fruto do potencial dos mercados em questão e do investimento realizado para o crescimento sustentado das vendas a médio e longo prazo. Para a JMDPC, a prioridade para 2013 passa por garantir a rentabilidade e sustentabilidade do actual portefólio de representadas e continuar a prospecção de novas representadas com dimensão relevante, à semelhança do sucedido em 2012, por forma a optimizar a actual estrutura. Em paralelo, manter-se-á o foco na exportação enquanto impulsionador adicional de crescimento da Companhia. Por seu lado, a JMRS terá como foco a melhoria da sua rentabilidade, cujo objectivo poderá passar pela racionalização do actual parque de lojas e optimização da estrutura de custos. Fontes Consultadas: World Economic Outlook do FMI; Eurostat; Boletins Económicos do Banco de Portugal; Ministério das Finanças de Portugal; Instituto Nacional de Estatística (INE); Boletins Económicos do Banco Nacional da Polónia; Central Statistical Office (GUS); Planet Retail; Deloitte; TNS; Nielsen e PMR. 68|69 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 6. FACTOS SUBSEQUENTES Até à data de conclusão deste relatório não ocorreram factos significativos que não se encontrem reflectidos nas Demonstrações Financeiras. 7. PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE RESULTADOS No exercício de 2012, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro consolidado de 360.398.319 euros e um lucro nas contas individuais de 83.088.589,33 euros. O Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um montante de 185.388.094,90 euros, o que corresponde a 50,0% do resultado ordinário consolidado, utilizando para tal as reservas livres que se encontram disponíveis para distribuição. Atendendo à política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, e descrita no capítulo do Governo da Sociedade, o Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas que os resultados líquidos do exercício sejam aplicados da seguinte forma: Esta proposta representa o pagamento de um dividendo bruto de 0,295 euros por acção, excluindo-se as acções próprias em carteira. Reserva Legal Reservas Livres 4.154.429,47 euros. 78.934.159,86 euros. Lisboa, 26 de Fevereiro de 2013 O Conselho de Administração 8. ANEXO AO RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO INFORMAÇÃO SOBRE A PARTICIPAÇÃO DOS MEMBROS DOS ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO E DE FISCALIZAÇÃO NO CAPITAL DA EMPRESA A 31 DE DEZEMBRO DE 2012 (De acordo com o disposto no n.º 5 do artigo 447.º do Código das Sociedades Comerciais) CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Membros do Conselho de Administração Posição em 31.12.11 Acções Acréscimos no exercício Diminuições no exercício Posição em 31.12.12 Obrigações Acções Obrigações Acções Obrigações Acções Obrigações Elísio Alexandre Soares dos Santos 1 141.609 - 14.922 - - - 156.531 - Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos 216.305 - - - - - 216.305 - Alan Johnson 2 - - 14.450 - - - 14.450 - António Mendo Castel-Branco Borges - - - - - - - - António Pedro de Carvalho Viana-Baptista - - - - - - - - 7.680 - - - 7.680 - - - 19.700 - - - - - 19.700 - José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos - - - - - - - - Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva 3 Hans Eggerstedt Luís Maria Viana Palha da Silva - - - - - - - Marcel Lucien Corstjens - - - - - - - - Nicolaas Pronk - - - - - - - - 1 As 14.922 acções foram adquiridas em: 7.476 acções em 16/05/2012, pelo preço unitário médio de Eur 13,613 e 7.446 acções em 21/05/2012, pelo preço unitário médio de Eur 13,439. 2 As 14.450 acções foram adquiridas em: 7.100 acções em 04/05/2012, pelo preço unitário médio de Eur 14,008 e 7.350 acções em 26/10/2012, pelo preço unitário médio de Eur 13,600. 3 As 7.680 acções foram alienadas em 30/04/2012, pelo preço unitário médio de Eur 14,103. 70|71 RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO 8. ANEXO AO RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO Alan Johnson REVISOR OFICIAL DE CONTAS O Revisor Oficial de Contas, PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, Lda., não detinha quaisquer acções e obrigações, em 31 de Dezembro de 2012, não tendo realizado transacções com quaisquer títulos de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.. LISTA DE TRANSACÇÕES DE DIRIGENTES E DE PESSOAS COM ESTES ESTREITAMENTE RELACIONADAS Jerónimo Martins, SGPS, S.A., vem, no cumprimento do número 7 do artigo 14.º do Regulamento da CMVM 5/2008 informar sobre todas as transacções efectuadas pelos Dirigentes da Sociedade durante o ano de 2012. E. Alexandre Soares dos Santos Data Natureza Código ISIN Volume Preço Local Compra PTJMT0AE0001 570 13,585 Euronext Portugal 16-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 54 13,555 Euronext Portugal 16-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 510 13,580 Euronext Portugal 16-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 1.157 13,590 Euronext Portugal 16-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 587 13,595 Euronext Portugal 16-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 350 13,610 Euronext Portugal 16-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 120 13,615 Euronext Portugal 16-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 824 13,620 Euronext Portugal 16-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 117 13,630 Euronext Portugal 16-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 935 13,625 Euronext Portugal 16-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 1.079 13,635 Euronext Portugal 16-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 1.173 13,640 Euronext Portugal 21-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 1.600 13,415 Euronext Portugal 21-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 1.866 13,418 Euronext Portugal 21-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 1.368 13,423 Euronext Portugal 21-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 318 13,425 Euronext Portugal 21-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 330 13,430 Euronext Portugal 21-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 219 13,485 Euronext Portugal 21-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 845 13,490 Euronext Portugal 21-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 290 13,500 Euronext Portugal 21-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 610 13,505 Euronext Portugal 14.922 Natureza Code ISIN Volume Preço Local 04-05-2012 Compra PTJMT0AE0001 7.100 14,008 Euronext Portugal 26-10-2012 Compra PTJMT0AE0001 7.350 13,600 Euronext Portugal Total 14.450 Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva Data Natureza Code ISIN Volume Preço Local 30-04-2012 Venda PTJMT0AE0001 1.795 14,090 EuronextPortugal 30-04-2012 Venda PTJMT0AE0001 4.415 14,100 EuronextPortugal 30-04-2012 Venda PTJMT0AE0001 1.470 14,130 EuronextPortugal Total 16-05-2012 Total Data 7.680 8. ANEXO AO RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO LISTA DOS TITULARES DE PARTICIPAÇÕES QUALIFICADAS A 31 DE DEZEMBRO DE 2012 (De acordo com o disposto no número 4 do artigo 448.º do Código das Sociedades Comerciais e na alínea b) do número 1 do artigo 8 do Regulamento da CMVM n.º 5/2008) Accionista Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A. Através da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, B.V. N.º de Acções detidas % Capital N.º Direitos de Voto % dos Direitos de Voto* 353.260.814 56,136% 353.260.814 56,136% Heerema Holding Company Inc. Através da Sociedade Asteck, S.A. 62.929.500 10,000% 62.929.500 10,000% Carmignac Gestion Directamente 16.859.313 2,679% 16.859.313 2,679% BNP Paribas Através de Fundos de Investimento por si geridos 13.123.849 2,085% 12.708.280 2,019% BlackRock Inc. Através de Fundos de Investimento por si geridos 12.257.822 1,948% 12.694.453 2,017% Fonte: Últimas comunicações efectuadas pelos titulares de participações qualificadas à Jerónimo Martins, SGPS, S.A.. * Calculado com base na totalidade das acções de acordo com a alínea b) do n.º3 do artigo 16º do Código dos Valores Mobiliários. 192|193 1. A NOSSA ABORDAGEM CRIAÇÃO DE VALOR E SUSTENTABILIDADE O GRUPO JERÓNIMO MARTINS DESENVOLVE OS SEUS NEGÓCIOS PROCURANDO CRESCER E CRIAR VALOR, DE FORMA CONTÍNUA E RESPONSÁVEL, GERINDO DE FORMA SUSTENTÁVEL AS SUAS ACTIVIDADES, PARA GARANTIR UM EQUILÍBRIO ENTRE PROSPERIDADE ECONÓMICA, DESENVOLVIMENTO SOCIAL E PRESERVAÇÃO AMBIENTAL. Ao longo da sua história de 220 anos, o Grupo sempre incorporou preocupações sociais no desenvolvimento da sua actividade, promovendo o bem-estar dos colaboradores e das comunidades envolventes. Neste contexto, Jerónimo Martins foi a primeira empresa em Portugal a implementar o pagamento do Subsídio de Natal aos seus colaboradores. No início da década de 1960, as fábricas da Fima e da Lever, em Sacavém, já dispunham de um gabinete médico e de um infantário ao serviço dos colaboradores e suas famílias. É à luz deste modo de actuar que, em 2011 e dada a gravidade da situação socioeconómica vivida em Portugal, o Grupo criou o Fundo de Emergência Social. O seu objectivo é apoiar colaboradores que, encontrando-se em situação de grande necessidade, entendam recorrer à empresa em busca de ajuda. Actualmente, a nossa abordagem à Responsabilidade Corporativa rege-se pela contribuição para a melhoria da qualidade de vida das comunidades onde o Grupo desenvolve as suas actividades, através da disponibilização de produtos e soluções alimentares saudáveis, do exercício activo da responsabilidade na compra e na venda, da defesa dos Direitos Humanos e das condições de trabalho, e do estímulo ao reforço de um tecido social mais justo e equilibrado, bem como pelo respeito pela preservação do ambiente e dos recursos naturais. A Responsabilidade Corporativa do Grupo Jerónimo Martins concretiza-se, entre outras, nas seguintes linhas de actuação: t $BQBDJEBEF EF JOPWBS F EF SFQFOTBS PT OFHØcios de acordo com as expectativas e necessidades dos stakeholders, incorporando os valores da responsabilidade e assegurando, desta forma, a sustentabilidade das actividades desenvolvidas; t &OWPMWJNFOUP DPN PT QBSDFJSPT EF OFHØDJP através do estabelecimento de parcerias estratégicas e de relações duradouras, assentes na confiança e na criação de valor partilhado, numa relação de vantagens mútuas, que proporciona uma utilização mais eficiente dos recursos de produção; t &TUÓNVMP Ë BEPQÎÍP EF CPBT QSÈUJDBT OPT produtores do sector primário, assegurando elevados padrões de Qualidade e Segurança Alimentar e a preocupação de inclusão de critérios sociais e ambientais na produção; t 1SPNPÎÍP EB RVBMJEBEF F EJWFSTJEBEF EPT produtos alimentares que desenvolvemos e/ou comercializamos, contribuindo para a Sourcing Entradas e Saídas de Logística melhoria da qualidade e diversidade alimentares nos países onde o Grupo opera; t *NQMFNFOUBÎÍP EF UFDOPMPHJBT F QSPNPÎÍP de projectos que visam minimizar os impactos negativos gerados pelas Operações do Grupo; t 1SPNPÎÍP EF QPMÓUJDBT EF GPSNBÎÍP F EF desenvolvimento de competências e implementação de iniciativas que visam assegurar o bem-estar dos colaboradores e suas famílias. O Grupo Jerónimo Martins procura, assim, de forma responsável, simultaneamente maximizar os impactos positivos e minimizar os impactos negativos da sua actuação, ao longo de toda a cadeia de valor. Com o propósito de monitorizar o seu desempenho em áreas que considera serem relevantes em matéria de Responsabilidade Corporativa, o Grupo define objectivos a três anos (poderá consultar os objectivos traçados para o triénio 2012-2014, para cada área de actuação, ao longo deste Capítulo). Operações Recursos Humanos Tecnologia Cadeia de Valor de Jerónimo Martins. Marketing 194|195 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 1. A NOSSA ABORDAGEM CRIAÇÃO DE VALOR E SUSTENTABILIDADE 1.1. STAKEHOLDERS Numa óptica de melhoria contínua, estamos a aprofundar o nosso envolvimento com os stakeholders de uma forma proactiva utilizando os canais de comunicação existentes, procurando assegurar um maior alinhamento com as suas necessidades e expectativas. Os nossos princípios de Responsabilidade Corporativa têm inspirado as iniciativas desenvolvidas, e a desenvolver, nos diferentes países onde o Grupo marca presença: Portugal, Polónia e Colômbia. Refira-se, neste contexto, algumas das acções levadas a cabo nos últimos anos, de que são exemplo o projecto “Milk Start” na Polónia, desenvolvido para combater as carências alimentares de crianças em idade escolar, ou o programa “Sabores Mediterrânicos”, cujo intuito é a promoção de hábitos alimentares mais saudáveis entre a população portuguesa, que sofre cada vez mais de problemas de obesidade e de doenças relacionadas. As linhas orientadoras da actuação do Grupo em matéria de Responsabilidade Corporativa estão disponíveis para consulta em: www. j e r o n i m o m a r t i n s . p t /r e s p o n s a b i l i d a d e / principiosdaresponsabilidade.aspx. No sentido de assegurar o cumprimento, divulgação e reforço destes princípios, o Grupo conta com duas Comissões independentes: a Comissão de Responsabilidade Corporativa, que colabora com o Conselho de Administração, e a Comissão de Ética, que acompanha a divulgação e o cumprimento do Código de Conduta em todas as Companhias do Grupo. Adicionalmente, são ainda disponibilizados outros interlocutores e canais de comunicação orientados para os diversos públicos com os quais nos relacionamos, como o Gabinete de Relações com Investidores; a Direcção de Comunicação e Responsabilidade Corporativas; as Direcções de Recursos Humanos, entre outras entidades que integram as Companhias do Grupo. 1. A NOSSA ABORDAGEM CRIAÇÃO DE VALOR E SUSTENTABILIDADE 1.2. OS CINCO PILARES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA O exercício da Responsabilidade Corporativa pelo Grupo Jerónimo Martins assenta em cinco grandes eixos, transversais aos países onde opera e que se encontram incorporados na cultura das Companhias e nos processos que orientam a sua actuação. I PROMOVER A SAÚDE PELA ALIMENTAÇÃO A promoção da saúde pela alimentação materializa-se em duas estratégias de actuação: i. garantir a qualidade e a diversidade dos produtos alimentares que desenvolvemos e/ ou comercializamos; e ii. promover a segurança alimentar. 2. HIGHLIGHTS 2012 II RESPEITAR O AMBIENTE Pretendemos contribuir para ligar eficazmente a oferta e a procura, de modo a promover práticas mais sustentáveis de produção e de consumo, designadamente através de iniciativas em três áreas que consideramos prioritárias: alterações climáticas, biodiversidade e gestão de resíduos. III COMPRAR COM RESPONSABILIDADE O Grupo procura incorporar preocupações éticas e ambientais nas cadeias de abastecimento, desenvolvendo relacionamentos comerciais duradouros, procurando praticar preços justos e estimulando a produção nacional nos países onde opera. IV APOIAR AS COMUNIDADES ENVOLVENTES Por tradição e por sentido de missão, o Grupo Jerónimo Martins mantém-se profundamente envolvido com as comunidades onde está presente, apoiando, institucionalmente e através das suas Companhias, causas e instituições que prestam assistência aos grupos mais frágeis da sociedade, como sejam crianças, jovens e idosos carenciados. V SER UM EMPREGADOR DE REFERÊNCIA Através da criação de emprego, pretendemos ser um agente dinamizador nos mercados onde actuamos, promovendo simultaneamente políticas salariais justas e equilibradas e um ambiente de trabalho estimulante e positivo, num compromisso firme para com os colaboradores. PROMOVER A SAÚDE PELA ALIMENTAÇÃO t Aposta na inovação, concretizada através do lançamento de oito produtos da Marca Pingo Doce destinados a consumidores com necessidades alimentares especiais, enriquecidos com vitaminas e sais minerais, e/ou de conveniência; t Aposta em produtos elaborados com ingredientes naturais, sem adição de corantes, conservantes ou intensificadores de sabor, como por exemplo Hambúrgueres de Peru ou Temperos no Forno Pingo Doce; t Reformulações nutricionais de produtos de Marca Própria com o objectivo de reduzir os teores de açúcar, sal e gordura. No total, em Portugal e na Polónia, foram eliminadas dos nossos produtos 1.241 toneladas de açúcar, 19 toneladas de sal e 36 toneladas de gordura; t Prioridade dada a reformulações de produtos destinados a crianças, bem como ao lançamento de opções mais saudáveis dirigidas a este público-alvo, numa óptica de prevenção da obesidade infantil e de doenças relacionadas com a alimentação. 196|197 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 2. HIGHLIGHTS 2012 RESPEITAR O AMBIENTE t Redução do valor total da pegada de carbono de quase 9%; t Redução do consumo total de energia, em termos absolutos, de mais de 9%; t Redução do consumo total de água, em termos absolutos, de mais de 2%. COMPRAR COM RESPONSABILIDADE t Manutenção da política de preferência, em igualdade de circunstâncias e sempre que possível, pela aquisição de produtos locais; 3. PROMOVER A SAÚDE PELA ALIMENTAÇÃO 3.1. INTRODUÇÃO O Grupo Jerónimo Martins acredita que um negócio responsável é aquele que consegue compreender os desafios de sustentabilidade do seu sector, adaptando as suas estratégias no sentido de promover a criação de valor para todas as partes envolvidas. Entendemos, assim, ser determinante colocar no mercado produtos alimentares que tenham um impacto positivo na vida dos consumidores, promovendo hábitos alimentares com benefícios para a saúde e decisões de compra mais informadas. t Partilha de know-how e estabelecimento de parcerias com fornecedores, que se concretizou no apoio técnico do Grupo, na celebração de contratos que asseguram a compra da produção e o pagamento a um preço fixo anual, bem como na redução de alguns prazos de pagamento, uma medida que, em Portugal, abrangeu 350 fornecedores nacionais. APOIO ÀS COMUNIDADES ENVOLVENTES t O total de apoios dados em 2012 foi de 11 milhões de euros (em 2011, este valor foi de cerca de sete milhões de euros), destacan- Para que estes objectivos se concretizem, o Grupo orienta o desenvolvimento dos produtos das suas marcas de distribuição segundo uma Política Nutricional (disponível em: www. jeronimomartins.pt/responsabilidade/promover-saude-pela-alimentacao/politicanutricional. aspx), na qual se estabelecem prioridades estratégicas: i. inovar e reformular nutricionalmente a oferta; ii. garantir a segurança e qualidade dos produtos; iii. prestar um serviço de confiança; e iv. disponibilizar informação nutricional de forma completa, útil e fidedigna. do-se o peso dos apoios concedidos pelo Pingo Doce (77%). Salienta-se também que a Biedronka quase duplicou, face ao ano anterior, o valor dos apoios dados às comunidades envolventes. SER UM EMPREGADOR DE REFERÊNCIA t Lançamento da abordagem de gestão “Abordagem Global de People Management”, transversal a todos os países onde o Grupo opera, direccionada aos managers do Grupo; t Início do programa de Bolsas de Estudo Jerónimo Martins, dirigido aos colaboradores do Grupo e aos seus filhos em Portugal. O nosso compromisso de promover a saúde pela alimentação, oferecendo qualidade e diversidade e garantindo a segurança alimentar dos produtos que comercializamos, advém do nosso reconhecimento do papel que a alimentação pode desempenhar na prevenção de doenças como a diabetes, a obesidade, a osteoporose e as doenças cardiovasculares e, consequentemente, na promoção da qualidade de vida. 3.2. QUALIDADE E DIVERSIDADE Procurando sempre inovar, as Companhias do Grupo apostam em conhecer, de forma regular e sistemática, as tendências de mercado e as expectativas dos consumidores face à sua oferta. A adopção de estilos de vida mais saudáveis, através do consumo de produtos alimentares com perfis nutricionais equilibrados e a preços acessíveis, a par do enfoque na qualidade e na adequação das quantidades consumidas, constituem as principais linhas orientadoras das nossas Companhias em Portugal e na Polónia. Refira-se, neste âmbito, a aposta da Biedronka nos Frescos que, em 2012, foi reforçada com a conversão de 1.750 lojas para um novo layout que atribui maior visibilidade a estes produtos em loja. Esta aposta por parte da Companhia, que envolveu um investimento de cerca de 100 milhões de euros, reflecte o seu foco na qualidade e vai ao encontro das preferências dos consumidores polacos que, em resultado da alteração dos hábitos alimentares, incluem, cada vez mais, os Frescos no seu “cabaz tipo”. 3.2.1. LANÇAMENTOS Lançamentos - Distribuição Foi elevado para 68 o número de artigos da gama Pura Vida, tendo sido lançadas oito referências em 2012. Esta gama é particularmente dirigida a consumidores com necessidades alimentares especiais, tais como vegetarianos, intolerantes à lactose ou ao glúten e, também, a consumidores que preferem alimentos menos processados. Nesta gama destacam-se: t As bebidas de soja de frutos exóticos e de frutos e cereais, para intolerantes à lactose; t As empadas com recheio de palmito, ervilha e sementes de sésamo especialmente concebidas para ovo-lacto vegetarianos. Do ponto de vista nutricional, estas empadas têm um alto teor de fibra, de fósforo e vitaminas B1 e D; t Hambúrgueres biológicos nas variedades tofu e cogumelos, cereais provençais e cereais orientais que contêm um teor elevado de fibra, sendo ideais para vegetarianos; t Chamuças de soja, que são uma fonte de proteína vegetal. Em 2012, o Pingo Doce desenvolveu igualmente noutras gamas produtos essenciais para uma alimentação saudável: t Destaca-se um produto dirigido às crianças que se constitui como uma opção mais saudável nos sumos e bebidas infantis. A bebida “Fruta e Vitaminas Tropical” é a primeira no mercado com um teor mínimo de fruta de 85%, sem açúcares, corantes ou conservantes adicionados. Elaborado com nove espécies de frutas, é fonte de cálcio e de vitaminas essenciais para o crescimento e para o desenvolvimento de defesas naturais (A, B6, C, D e E); t O Hambúrguer de Peru congelado, confeccionado com 100% de carne, sem corantes, conservantes ou gorduras hidrogenadas, é um produto que pode ser cozinhado no forno de forma mais saudável; t A gama Temperos no Forno, concebida sem corantes, conservantes e intensificadores de sabor nas variedades de frango, entrecosto e peixe, é uma gama inovadora no contexto das Marcas Próprias em Portugal. Na área dos Frescos, em Portugal, foi lançada uma gama de pão de forma de cereais prokorn (com sete tipos de cereais, é um pão rico em sais minerais, fibras e gorduras polinsaturadas), um pão de forma muesli rico em fibra, um mix de frutos secos biológicos e, ainda, em parceria com produtores nacionais, o novilho biológico. Foi também lançado o Peru Bronze, uma gama constituída por carne de animais criados ao ar livre e com uma alimentação à base de cereais (65% em peso da fórmula alimentar), que tem a particularidade de possuir um baixo teor de gordura e ser rica em proteínas e ferro. Na Polónia, no âmbito do lançamento de produtos alimentares de Marca Própria focados em consumidores com necessidades específicas, destacam-se: As novas referências da gama Pura Vida t A água mineral Polaris Plus, com baixa composição de sódio; t Duas referências de iogurtes naturais Tola, um enriquecido com cálcio e bífidos-activos e outro com 0% de gordura; t O creme de barrar Pro Serce, com esteróis vegetais que potenciam a redução do nível de colesterol no sangue; t O queijo fresco desnatado Tutti; t O refrigerante 4 Fit, com 5% de polpa de aloé vera e sem adição de conservantes; t O inovador iogurte de mousse de fruta FruVita, que contém 13% de fruta; t As sobremesas lácteas Na Sniadanko para o pequeno-almoço, que incluem frutas e aveia na sua composição. Lançamentos - Indústria No âmbito da Unilever Jerónimo Martins, a marca Knorr lançou, em 2012, uma variedade de temperos para cozinhar refeições caseiras de forma rápida. Os Sabores ao Minuto são temperos para preparação de vegetais no micro-ondas, sem esforço e com um tempo de cozedura rápido. Produzidos com produtos naturais, não têm intensificadores de sabor, corantes ou conservantes nas suas composições. Iogurte Tola enriquecido com cálcio 198|199 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 3. PROMOVER A SAÚDE PELA ALIMENTAÇÃO A Calvé introduziu um novo produto denominado Ketchup Mediterrânico, com orégãos e manjericão nos seus ingredientes, aliando o consumo deste popular molho a ervas aromáticas típicas da dieta mediterrânica. Lançamentos - Serviços Nas marcas representadas por Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo (JMDPC), destaca-se a marca Arla, que lançou um produto inspirado pela dieta mediterrânica: o Apetina Light é um queijo branco (tipo feta) conservado em salmoura (sal em água) com a singularidade de ter apenas 3% de gordura na sua composição e de não ter conservantes adicionados. A Arla lançou também, na sua gama Finello, o queijo em pó Pasta Pamellano, sem glúten e enriquecido com cálcio e vitamina B12. Knorr Sabores Minuto / Calvé Ketchup Mediterrânico A Kellogg’s, uma das marcas representadas, lançou dois produtos inovadores: os All Bran Crocantes e os Special K – Chocolate e Morangos. O primeiro é um produto com alto teor de fibra, com benefícios para o organismo. O segundo é constituído por cereais para pequeno-almoço com menos de 3% de gordura, integrados no segmento Linha. 3.2.2. REFORMULAÇÕES Pão Fábrica Massas Frescas Enquanto especialista na área alimentar, o Grupo Jerónimo Martins tem melhorado continuamente a oferta de produtos de Marca Própria, oferecendo aos consumidores alimentos com perfis nutricionais mais saudáveis. Com esse objectivo e numa óptica de inovação, em Portugal e na Polónia, analisamos de forma regular os ingredientes que compõem os nossos produtos, avaliando igualmente as quantidades das porções. Ao trabalharmos com os nossos fornecedores no sentido de promover a integração de critérios de saúde nos processos de produção, acreditamos estar a contribuir, no geral, para garantir uma oferta de produtos mais seguros e responsáveis. Nos últimos anos, as Companhias da Distribuição em Portugal e na Polónia têm feito um esforço para reduzir os teores de sal, gorduras, açúcares, conservantes e outros ingredientes artificiais, adicionando, sempre que possível, maiores quantidades de fibra e fruta. Reformulações em produtos dirigidos às crianças As Companhias do Grupo têm dado prioridade em integrar na sua oferta produtos mais saudáveis, em especial os que se destinam a crianças. Em 2012, aos iogurtes Petit Líquido, um produto dirigido aos mais jovens, foram adicionadas vitaminas B12, D e cálcio, tornando-os alimentos mais completos para as necessidades alimentares das crianças. Na área dos Frescos, foram ainda removidos dos produtos de Padaria produzidos na Fábrica de Massas Frescas e nas lojas Pingo Doce todos os ingredientes susceptíveis de causar hiperactividade nas crianças. Reformulações - Portugal No decurso de 2012, procedemos à reformulação de 71 produtos de Marca Própria em Portugal. O impacto destas reformulações permite estimar a eliminação de cerca de 1.241 toneladas de açúcar, 19 toneladas de sal e cerca de quatro toneladas de gordura. Entre as reformulações levadas a cabo, várias resultaram em percentagens de açúcar com reduções significativas, como é o caso dos Iced Teas Pingo Doce, nos quais houve uma redução de cerca de 33% de açúcar. Outros produtos, como o tomate de conserva e o milho doce, viram os teores de sal/sódio diminuir. As lasanhas ready-meals apresentaram uma nova receita, elaborada com massa fresca e sem gorduras hidrogenadas na sua confecção. Às bebidas lácteas Actiplus, que têm na sua composição as bactérias benéficas para o equilíbrio gastrointestinal, adicionou-se vitamina B6 e cálcio. Na área dos Frescos, na sequência de um projecto iniciado em 2010, foi possível reduzir, até à data, um total de 274 toneladas de sal no pão produzido nas nossas lojas e na Fábrica de Massas Frescas. Reformulações - Polónia Na Polónia, foram reformuladas 23 referências de produtos de Marca Própria: t Substituição de gorduras hidrogenadas, prejudiciais para a saúde cardiovascular, por gorduras não-hidrogenadas no sortido de snacks, como os palitos de pão Saltasy ou os biscoitos de manteiga Bonitki; t Eliminação de ingredientes como glutamato de sódio, fosfatos e conservantes em vários produtos entre os quais puré de batata, salsichas ou baguetes de manteiga e alho; t Redução de gorduras e de sal em alguns produtos à base de carne de porco Kraina Miesa (redução de 2% de gordura) e, também da mesma gama, o fiambre de porco com uma redução de 0,5% de sal. Globalmente, retiraram-se cerca de 32 toneladas de gordura assim como outros elementos como aditivos, conservantes e corantes artificiais. 3.2.3. PROMOÇÃO DE ESCOLHAS MAIS SAUDÁVEIS Considerando que a diferenciação do Grupo Jerónimo Martins no mercado resulta da confiança que os consumidores depositam na qualidade dos nossos produtos e do papel pedagógico que desempenhamos na promoção da saúde pela alimentação, os exemplos que a seguir se descrevem demonstram como promovemos decisões de compra mais informadas através de um envolvimento proactivo com os consumidores. Distribuição - Portugal Em Portugal, mantivemos o compromisso de informar de forma clara e sintética os consumidores sobre a composição nutricional dos produtos das nossas Marcas Próprias, continuando a apresentar tabelas nutricionais com valores por 100 gramas e por dose. A sinalética na parte da frente da embalagem permite uma interpretação mais intuitiva da composição dos produtos quanto à percentagem de calorias, de gordura, de gordura saturada, de açúcar, de sal ou de fibra tendo por base os valores diários de referência (para adultos ou para crianças). Na gama Pura Vida, mantivemos uma comunicação focada nos benefícios para a saúde assim como nos produtos reformulados. Relativamente à área de Frescos, nos produtos de Padaria e Pastelaria fabricados pelos nossos fornecedores, foi aumentado o número de referências que integram informação nutricional. Em 2012, 64% da nossa oferta nesta gama possuía esta informação, o que representa uma evolução de 41 p.p. face ao ano anterior. Todos os frutos secos, sopas e saladas pré-embaladas já continham esta informação. Adicionalmente, através da divulgação gratuita de 26 folhetos temáticos “Sabores Mediterrânicos”, foram disponibilizadas aos clientes do Pingo Doce receitas que privilegiam a utilização de ingredientes típicos da dieta mediterrânica. A revista bimestral “Sabe Bem”, também dirigida aos clientes do Pingo Doce, deu relevância a esta dieta, disponibilizando igualmente receitas e artigos informativos. Numa perspectiva de envolvimento interno, a revista “A Nossa Gente”, concebida para dar a conhecer aos colaboradores do Grupo as notícias mais relevantes do universo corporativo e com uma periodicidade bimestral, também incluiu em todas as suas edições uma rubrica – A Nossa Alimentação – que visa promover a saúde pela alimentação. De igual modo, os clientes das insígnias Recheio e Amanhecer tiveram oportunidade de conhecer algumas sugestões de refeições saudáveis e dos alimentos com melhor perfil nutricional através das publicações “Notícias Recheio” e “Amanhecer”. Distribuição - Polónia Na Polónia, a parceria que a Biedronka mantém com o Instituto de Alimentação e Nutrição polaco para o estudo regular das necessidades alimentares da sociedade do país revestiu-se de particular importância para a sensibilização dos consumidores. Paralelamente aos 17 artigos produzidos com sugestões de especialistas da nutrição, nas revistas “Kropka TV” e nos folhetos temáticos semanais “Weekly Inspirations”, a Biedronka participou activamente na Cimeira Anual dos Produtores Alimentares, oferecendo a sua perspectiva sobre as melhores formas de reduzir, nas fases de produção, as quantidades de sal, açúcar e gorduras dos produtos. Em Dezembro, foi iniciada uma acção-piloto em conjunto com o programa Swiss Contribution, no âmbito de um projecto de luta contra a obesidade na Polónia. Também a Universidade de Educação Física e o Instituto da Saúde para Crianças são parceiros neste programa. No âmbito do projecto “Milk Start” (uma plataforma multi-empresarial que congrega o Instituto da Mãe e da Criança, a Danone, a Biedronka e a Lubella) foram dinamizadas quatro acções de comunicação para a sensibilização da sociedade polaca sobre a nutrição infantil. Indústria Em 2012, a Gallo Worldwide prosseguiu a sua missão de introduzir o azeite nos hábitos alimentares nos países onde está presente. Neste contexto, a Gallo lançou a sua primeira campanha global para apoiar o lançamento do Azeite Novo, contando com a participação de três chefes internacionais. Pela primeira vez, a Companhia promoveu uma campanha publicitária exclusivamente dirigida a consumidores angolanos e russos. A marca Olá, da Unilever Jerónimo Martins, esteve associada à Maratona de Lisboa, promovendo um estilo de vida saudável, iniciativa que contou com cerca de 30 mil participantes. 3.2.4. DESTAQUES Durante 2012, as Companhias Pingo Doce e Recheio renovaram a Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade segundo a norma International Standard Organization (ISO) 9001:2008, quanto ao âmbito de “Desenvolvimento de Marcas Próprias e Acompanhamento de Produto/Fornecedor Após Lançamento”. Azeite Novo Gallo 200|201 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 3. PROMOVER A SAÚDE PELA ALIMENTAÇÃO Adaptadas a um universo de clientes exigentes, as Companhias do Grupo têm trabalhado de forma intensiva para garantir um Serviço de Apoio ao Cliente de qualidade e de eficiência. Os contactos feitos pelos consumidores constituem, na nossa óptica, uma ferramenta importante de análise e de melhoria contínua das nossas actividades. 3.2.5. PARCERIAS Promovendo um espírito de partilha de conhecimento sobre alimentação, nutrição e saúde, o Grupo, através das suas Companhias, tem-se envolvido activamente com outras entidades e instituições da sociedade na procura de posições comuns de combate a hábitos alimentares que se traduzem em doenças como a obesidade ou a diabetes, e na divulgação de produtos para pessoas com necessidades especiais. Em Portugal e na Polónia prosseguiram, em 2012, as parcerias entre as Companhias do Grupo e diversas instituições, anteriormente estabelecidas. Distribuição - Portugal t A Associação Portuguesa de Celíacos e o Pingo Doce disponibilizam uma lista informativa sobre produtos sem glúten; t A Fundação Portuguesa de Cardiologia manteve as recomendações aos produtos de Charcutaria do Pingo Doce, com a aplicação dos símbolos “Escolha Saudável”. Distribuição - Polónia t Instituto Nacional de Alimentação e Nutrição polaco com a Biedronka, para partilha de conhecimentos; t Parceria com o Instituto da Mãe e da Criança. Indústria t A Sociedade Brasileira de Cardiologia manteve a sua recomendação aos azeites Gallo; t A parceria estabelecida entre o Instituto Becel e a Fundação Portuguesa de Cardiologia concretizou-se na produção de materiais informativos, bem como na realização de eventos promotores de saúde cardiovascular. 3.3. SEGURANÇA ALIMENTAR O Grupo Jerónimo Martins considera que a segurança dos produtos alimentares que comercializa é uma prioridade para promover a saúde dos consumidores e a qualidade da oferta em Marca Própria e Perecíveis. Neste âmbito, a nossa visão é a de continuar a construir um capital de confiança e de reputação que solidifique a sustentabilidade das nossas actividades. Anualmente, investimos na certificação e monitorização dos nossos processos, instalações e equipamentos, bem como dos nossos produtos, contando com auditores externos e com os nossos técnicos da Qualidade para implementar procedimentos adequados e avaliar indicadores de desempenho. 3.3.1. CERTIFICAÇÕES Em 2012, acompanhámos as certificações que ocorreram em 2010 no que respeita a: t Certificação Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP) segundo o Codex Alimentarius das plataformas de food service do Recheio e lojas Recheio (que agora abrange 31 lojas e três plataformas); t Certificação HACCP segundo o Codex Alimentarius da loja Recheio na Madeira; t Certificação do Sistema de Gestão Integrado do Ambiente e HACCP, segundo a norma ISO 14001:2004 e Codex Alimentarius, na JMR (Centros de Distribuição da Azambuja, Modivas e Guardeiras); t Certificação HACCP segundo o Codex Alimentarius das cozinhas centrais do Pingo Doce de Gaia e de Aveiro, com extensão à nova unidade de Odivelas; t Biedronka: certificação ISO 22000:2005 (processo de armazenagem, distribuição e desenvolvimento de produto), com extensão ao novo Centro de Distribuição em Ruda Slaska; t Fima: ISO 9001 (Qualidade) e ISO 14001 (Ambiente) na produção de margarinas, creme para barrar e gorduras alimentares para fins domésticos e industriais e produção de caldos; British Retail Consortium (BRC) na produção de caldos; t Olá: ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001 (Saúde Ocupacional) na produção de gelados; t Gallo Worldwide: ISO 9001, ISO 14001 e McDonald’s Supplier Quality Management System (SQMS). 3. PROMOVER A SAÚDE PELA ALIMENTAÇÃO Distribuição - Polónia 3.3.2. AUDITORIAS Numa lógica de melhoria contínua dos nossos processos, instalações e equipamentos, os técnicos de Qualidade e Segurança Alimentar do Grupo utilizaram referenciais internos de desempenho para garantir a conformidade dos indicadores de segurança alimentar. Distribuição - Portugal Lojas e Centros de Distribuição Auditorias Internas Auditorias Externas Auditorias de Acompanhamento De forma semelhante, as lojas e Centros de Distribuição na Polónia realizaram auditorias internas e, apenas no caso dos Centros de Distribuição, externas para verificação da adequabilidade das instalações e equipamentos. Lojas e Centros de Distribuição Auditorias Internas Auditorias Externas Pingo Doce Recheio Centros de Distribuição Lojas 2012 2011 2012 2011 2.797 2.653 20 18 - - 11 11 JMR (*) 2012 2011 2012 2011 2012 2011 1.899 1.780 93 103 4 10 2 2 2 2 1 1 576 639 126 152 101 155 (*) JMR - Centros de Distribuição. No âmbito das auditorias internas, foram verificados os seguintes níveis de desempenho: Desempenho HACCP 2012 2011 ∆2012/2011 Pingo Doce 86% 87% -1p.p. Recheio 74% 74% - Centros de Distribuição 71% 75% -4p.p. Nota: No Pingo Doce, a implementação HACCP é avaliada com base em referenciais próprios. Já o Recheio, por ser certificado em HACCP, tem um referencial de avaliação distinto. No Recheio e na JMR, fruto da certificação do sistema HACCP, o referencial de avaliação é mais exigente, justificando assim indicadores de desempenho inferiores aos do Pingo Doce. As Companhias Pingo Doce e Recheio realizaram ainda análises a superfícies de trabalho, a manipuladores de perecíveis e aos perecíveis manipulados nas lojas no sentido de reduzir riscos microbiológicos, num total de mais de 80 mil análises. Os níveis de conformidade tendo por base os indicadores de HACCP foram os seguintes: Desempenho HACCP 2012 2011 ∆2012/2011 Lojas 79% 79% - Centros de Distribuição 91% 88% +3p.p. Indústria Em 2012, a Unilever Jerónimo Martins realizou 402 auditorias a vários agentes da sua cadeia de abastecimento, como pontos de venda e parceiros de negócio, visando melhorar continuamente a oferta. Considerando os padrões de avaliação da Unilever, nos quais se incluem as “Boas Práticas na Cadeia de Distribuição para os Gelados” e os “Standards de Qualidade Relevantes para o Consumidor”, e os requisitos legais aplicáveis, estas avaliações são fulcrais para apresentar aos consumidores produtos de excelência. 3.3.3. ANÁLISES LABORATORIAIS DE PRODUTOS Para que haja uma integração efectiva dos nossos compromissos em matéria de segurança alimentar, o Grupo Jerónimo Martins realiza, para além das auditorias a instalações e equipamentos referenciados anteriormente, análises laboratoriais para garantir a segurança dos produtos comercializados. 202|203 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 3. PROMOVER A SAÚDE PELA ALIMENTAÇÃO Portugal Número de Análises /Amostras recolhidas 2012 2011 Marca Própria – Alimentar 5.444 5.183 +5% Marca Própria – Não Alimentar 2.333 2.119 +10% Fruta e Vegetais ∆2012/2011 733 760 -4% 1.062 868 +22% Pescado 624 418 +49% Padaria 126 101 +25% Carne Polónia Número de Análises /Amostras recolhidas 2012 2011 Marca Própria 3.669 3.940 -7% Fruta e Vegetais 379 368 +3% Carne 600 600 - ∆2012/2011 3.3.4. FORMAÇÃO EM HIGIENE E SEGURANÇA ALIMENTAR Em Portugal, a formação em Higiene e Segurança Alimentar dada aos colaboradores do Grupo totalizou 12.451 formandos e cerca de 110.500 horas de formação. Na Polónia, a Equipa de Qualidade e Desenvolvimento de Produto participou em várias acções de formação dirigidas ao sector alimentar. Entre as várias acções, destaca-se a formação em normas alimentares e de rotulagem, em segurança de produto ou em análise sensorial de produto. 4. RESPEITAR O AMBIENTE 4.1. INTRODUÇÃO Os grandes desafios que as empresas do sector alimentar enfrentam actualmente dizem respeito à forma como as suas estratégias de negócio e processos operacionais influenciam o ritmo de regeneração dos recursos naturais e como promovem a diminuição de impactes O volume de formação sobre estes temas atingiu, em 2012, os 7.817 formandos e mais de 41 mil horas de formação. Na Unilever Jerónimo Martins, na área de Qualidade e Segurança Alimentar, foram realizadas 38 acções de formação num total de 1.313 horas. 3.4. COMPROMISSOS PARA 2012-2014 Os compromissos referenciados no Relatório e Contas de 2011 compreendiam um horizonte temporal até 2014. Sendo o ano de 2012 um ano de arranque, as Companhias do Grupo Jerónimo Martins, em Portugal e na Polónia, focaram-se de forma particular nos compromissos relativos à melhoria contínua quer do perfil nutricional dos produtos de Marca Própria quer da informação disponibilizada ao consumidor. Assim, a actividade do ano produziu os seguintes resultados nestas áreas: t Reformulação de 94 produtos de Marca Própria em Portugal e na Polónia, tendo sido eliminados cerca de 1.241 toneladas de açúcar, 19 toneladas de sal e 36 toneladas de gordura; t Na Polónia, repackaging de 462 SKUs de Marca Própria (de um total de 800 SKUs), aumentando o foco na informação nutricional; t Em Portugal, a atenção especial dedicada à categoria de Padaria e o trabalho de cooperação com os nossos fornecedores permitiram que a percentagem de referências com informação nutricional na embalagem tenha passado de 23% para 64%. negativos sobre os ecossistemas e a sociedade, no contexto de uma escassez cada vez maior de matérias-primas. No Grupo Jerónimo Martins, as prioridades que motivam a Gestão Ambiental das nossas actividades incidem sobre a Biodiversidade, as Alterações Climáticas e a Gestão de Resíduos. Os princípios sobre os quais assentamos a nossa actuação são os seguintes: t Aliar o crescimento económico à protecção do Ambiente; t Promover práticas de gestão ambiental e ecoeficiência ao longo da cadeia de abastecimento; 4. RESPEITAR O AMBIENTE t Promover a eco-inovação através de projectos e serviços ambientais diferenciadores; t Integrar critérios ambientais no desenvolvimento e realização de todas as actividades. Tendo em vista a melhoria contínua do desempenho ambiental das actividades, produtos e serviços das Companhias da Distribuição e da Indústria, o Grupo garantiu a actualização dos Sistemas de Gestão Ambiental — baseados nos princípios e requisitos da norma ISO 14001 — quanto à legislação ambiental aplicável, à realização de diagnósticos e auditorias ambientais às unidades de negócio e à monitorização dos aspectos ambientais. PRINCIPAIS IMPACTES AMBIENTAIS Em 2012, na área da Distribuição, em Portugal e na Polónia, o Grupo trabalhou continuamente para a redução dos impactes ambientais decorrentes de: i. consumo de água; ii. consumo de energia na conservação de alimentos, iluminação, climatização e funcionamento de equipamentos; iii. produção de resíduos sólidos orgânicos e embalagens de papel, cartão e plástico; e iv. emissões para a atmosfera e consumo de combustíveis fósseis no transporte de mercadorias e frota própria. As Companhias da Indústria procedem à avaliação e revisão anual dos aspectos ambientais que consideram mais relevantes, uma operação decorrente dos Sistemas de Gestão Ambiental implementados. Centro de Distribuição Azambuja AUDITORIAS AMBIENTAIS Em 2012, efectuaram-se em Portugal 177 auditorias ambientais internas a lojas e Centros de Distribuição para garantir a sua conformidade com os requisitos legais e com os procedimentos internos de Gestão Ambiental do Grupo. Na Polónia, realizaram-se 14 auditorias ambientais internas e na Indústria quatro auditorias com os mesmos objectivos. INSTALAÇÕES COM CERTIFICAÇÃO ISO 14001 Na Distribuição em Portugal, três dos oito Centros de Distribuição (Azambuja, Vila do Conde e Guardeiras) mantiveram a sua certificação segundo a norma ISO 14001:2004 para o seu sistema de Gestão Ambiental. Também as quatro unidades fabris das Companhias da área da Indústria detêm certificação ambiental, de acordo com esta mesma norma. 4.2. BIODIVERSIDADE Considerando que temos, como consequência do nosso negócio, uma responsabilidade acrescida na protecção da diversidade biológica, a avaliação que fazemos dos riscos das nossas actividades é crucial para podermos aferir as ameaças e as oportunidades de melhoria, tentando, sempre que possível, envolver outros parceiros da nossa cadeia de abastecimento como os fornecedores. Adoptando a metodologia Ecosystem Services Review (ESR) proposta pelo World Research Institute (WRI), a avaliação dos riscos associados aos diferentes serviços dos ecossistemas permitiu identificar eixos prioritários de actuação e definir uma estratégia de implementação de acções para protecção da Biodiversidade. Neste sentido, têm sido dinamizados alguns projectos de apoio aos sistemas e práticas de gestão do Grupo: t t t t Gestão da informação; Formação; Parceria com fornecedores; Investigação e Desenvolvimento. Dando seguimento às ameaças e oportunidades identificadas para áreas de negócio prioritárias, foi iniciado em 2012 um estudo com a empresa MRAG - Marine Resources & Fisheries Consultants, no qual foram definidos os requisitos e princípios de Jerónimo Martins para a sua política de compras sustentáveis de pescado. Na sequência deste estudo, decorrerá ao longo de 2013 uma avaliação de risco aplicável às dez espécies mais importantes para o Grupo em termos de biomassa. 4.3. ALTERAÇÕES CLIMÁTICAS A abordagem do Grupo Jerónimo Martins às alterações climáticas tem expressão nas medidas de redução de consumos energéticos, de minimização da emissão de gases com efeito de estufa provenientes, por exemplo, de processos logísticos ou de gases de refrigeração. 204|205 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 4. RESPEITAR O AMBIENTE 4.3.1. PEGADA DE CARBONO Em 2012, a pegada de carbono do Grupo foi estimada em 892.415 toneladas equivalentes de dióxido de carbono, o que representa uma diminuição de 8,8 % face a 2011, justificado sobretudo pelas acções desenvolvidas no sentido de racionalizar o consumo de energia. De forma idêntica, o consumo específico diminuiu de 0,099 para 0,080 toneladas equivalentes de dióxido de carbono por cada mil euros de vendas. Pegada de Carbono – Indicadores 2012 2011 ∆2012/2011 892.415 *978.324 -8,8% 0,080 *0,099 -19,2% 2012 (t CO2 eq.) 2011 (t CO2 eq.) ∆2012/2011 Distribuição, Portugal 364.414 *436.347 -16,5% Distribuição, Polónia 509.915 524.084 -2,7% 56 - N/A 18.030 17.893 +0,8% Valor global (âmbitos 1 e 2) – t CO2 eq. Valor específico (âmbitos 1e 2) – t CO2 eq./’000 € Pegada de Carbono – Indicadores Pegada de Carbono Global (âmbitos 1 e 2) Distribuição, Colômbia Indústria Pegada de Carbono (âmbito 1 - impactes directos) Fugas de gases refrigerantes 175.009 141.702 +23,5% Consumo de combustíveis 48.698 41.397 +17,6% Frota de ligeiros 15.803 16.129 -2,0% -109 -95 +14,7% 597.988 *767.540 -22,1% 54.918 11.556 +375,2% 124.388 *104.239 +19,3% 84.838 54.070 +56,9% 1.657 1.439 +15,1% Energias renováveis Pegada de Carbono (âmbito 2 - impactes indirectos) Consumo de electricidade Aquecimento Pegada de Carbono (âmbito 3 - outros impactes indirectos) Transporte de mercadorias para as lojas (Distribuição) Deposição de resíduos em aterro Viagens de avião de colaboradores Fugas de gases refrigerantes (equipamento gerido por clientes da Olá) Projecto de backhauling 760 *889 -14,5% -5.256 -4.457 +17,9% Notas: O cálculo da pegada de carbono das diferentes actividades de Jerónimo Martins segue a metodologia proposta pelo Greenhouse Gases Protocol do WBCSD nos seus três níveis: impactes directos, indirectos e de terceiros. Os valores apresentados tiveram em conta factores de emissão definidos pelo IPCC - Intergovernmental Panel on Climate Change (combustíveis, gases refrigerantes e resíduos), pela Agência Internacional de Energia (electricidade) e pela Agência Europeia do Ambiente (viagens aéreas). Não foram incluídas as emissões respeitantes à área de Serviços de Marketing, Representações e Restauração (estima-se que represente menos de 1% do total das emissões). Os valores corrigidos em relação ao Relatório & Contas de 2011 foram marcados com *. 4.3.2. RACIONALIZAÇÃO DOS CONSUMOS DE ENERGIA E ÁGUA Para o Grupo Jerónimo Martins, o combate ao fenómeno das alterações climáticas e a racionalização dos consumos de energia são prioridades inerentes ao nosso negócio, sendo operacionalizados através do estabelecimento de um conjunto de iniciativas. No mesmo sentido, a racionalização do consumo de água é um tema de máxima importância, pelo que são continuamente desenvolvidas acções que permitam minimizar o desperdício e aumentar a eficiência da utilização deste recurso natural. Equipas para Gestão dos Consumos de Água e Energia Nas Companhias da Distribuição em Portugal destaca-se, em 2012, o contributo do projecto “Equipas para Gestão dos Consumos de Água e Energia”, tendo como principal objectivo a racionalização dos consumos de água e energia nas lojas Pingo Doce e Recheio. Através deste projecto, o qual é dinamizado por desafios mensais e por um sistema de benchmark interno, obteve-se uma redução like-for-like dos consumos de energia e água em 1.885.026 kWh e 131.760 m3, ou seja, de 0,4% e 10,1%, respectivamente. O objectivo inicial esperado era uma redução de 2% em ambos os casos. Face aos resultados de 2011, a racionalização do consumo da água melhorou em 8,8 pontos percentuais, enquanto que na energia houve uma diminuição de 1,4 pontos percentuais. 4. RESPEITAR O AMBIENTE MEDIDAS DE REDUÇÃO DO CONSUMO DE ENERGIA INDICADORES AMBIENTAIS Com o intuito de reduzir o consumo de energia, foram implementadas soluções tecnologicamente mais avançadas, destacando-se: a substituição da central de ar comprimido e a substituição de iluminação nas instalações da Gallo, a substituição de lâmpadas tradicionais por lâmpadas de baixo consumo na Lever e a instalação de tubos de iluminação solar no armazém de produção da Olá. Consumo de Energia As medidas levadas a cabo neste âmbito nas várias Companhias resultaram numa poupança anual esperada de mais de um milhão de kWh. t 7BMPS BCTPMVUP GJ t 7BMPS FTQFDÓmDP GJ/’000 € Poupança energia/mês Poupança CO2/Ano Colectores solares para aquecimento de água 8 59.500 kWh 30 t Postos de iluminação alimentados a partir de painéis fotovoltaicos 1 60.000 kWh 30 t Sistema tubular de transporte da luz solar 4 83.000 kWh 41 t Colectores solares para produção de água quente utilizada no sistema de ar condicionado e no aquecimento das águas sanitárias 2 16.300 kWh 8t 2011 ∆ 2012/2011 5.348.956 *5.886.741 -9,1% 0,477 *0,598 -20,2% Consumo de energia por unidade de negócio t %JTUSJCVJÎÍP 1PSUVHBM GJ 1.810.860 *2.357.156 -23,2% t %JTUSJCVJÎÍP 1PMØOJB GJ 3.199.855 *3.186.109 +0,4% 281.407 291.968 -3,6% 56.835 *51.507 +10,3% t 0VUSPT FTUJNBUJWB GJ N.º edifícios 2012 Consumo de energia t *OEÞTUSJB GJ Energias Renováveis Tecnologia Consumo absoluto Os valores corrigidos em relação ao Relatório & Contas de 2011 foram marcados com *. GJ = Gigajoule, unidade de medida de energia. Consumo de Água Consumo absoluto 2012 2011 ∆ 2012/2011 2.558.521 2.612.679 -2,1% 0,228 0,266 -14,3% -4,0% Consumo de água t 7BMPS BCTPMVUP o N3 t 7BMPS FTQFDÓmDP o N3/’000€ Consumo de água por unidade de negócio t %JTUSJCVJÎÍP 1PSUVHBM o N3 MEDIDAS DE REDUÇÃO DO CONSUMO DE ÁGUA As várias medidas levadas a cabo neste âmbito nas Companhias do Grupo, tais como alterações do sistema de lavagem automática no Centro de Distribuição de Vila do Conde e o ajuste de set-point no arrefecimento das bombas de baixa pressão bem como a optimização do consumo de água quente na cantina e balneários por isolamento do anel de água quente na Lever, resultaram numa poupança anual esperada de 3.277 m3. 1.643.304 1.712.018 t %JTUSJCVJÎÍP 1PMØOJB o N3 554.743 559.710 -0,9% t *OEÞTUSJB o N3 333.289 303.541 +9,8% 27.186 37.410 -27,3% t 0VUSPT FTUJNBUJWB o N3 4.3.3. REDUÇÃO DOS IMPACTES AMBIENTAIS RESULTANTES DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS As Companhias do Grupo têm por objectivo a redução progressiva dos impactes ambientais associados aos processos logísticos ao longo das cadeias de valor em que se inserem as suas actividades, mediante a minimização do consumo de recursos materiais e energéticos e a redução da quantidade de emissões e resíduos. Neste âmbito, destacam-se, em 2012, as seguintes acções: 206|207 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 4. RESPEITAR O AMBIENTE Emissões na Distribuição t Foi dada continuidade à substituição de viaturas para transporte de mercadorias por camiões mais eficientes Euro 5, tendo sido substituídos na Polónia 152 veículos a trabalhar em exclusivo para Jerónimo Martins; t Na Polónia, foram iniciados testes com camiões CNG (que usam gás natural comprimido como combustível); t A operação de backhauling na Polónia correspondeu a um volume de 73.368 paletes recolhidas, que resultou numa poupança de 264.312 km e numa diminuição de 262 toneladas de CO2 emitido para a atmosfera; t Em Portugal, a operação de backhauling representou um volume de 253.314 paletes recolhidas. Esta medida resultou numa poupança de 5.254.648 km e numa diminuição de 4.994 toneladas de CO2 emitido para a atmosfera; t A limitação da velocidade para 80 km/h de cerca de 80% da frota de distribuição em Portugal resultou numa redução do consumo de gasóleo por km percorrido em 1,6%; t TambémemPortugal, o lançamentodeprojecto-pilotocom duasviaturas híbridas, utilizadas em zonas urbanas, resultou numa redução de 14% do consumo de combustível face a uma viatura equivalente a gasóleo. Emissões na Indústria t Na Lever, houve um incremento em cerca de 25% do transporte de produtos directamente da fábrica para os clientes, reduzindo-se o transporte com consequente redução da emissão de CO2. Embalagens Reutilizáveis t Em Portugal, o uso de caixas plásticas reutilizáveis abrange as áreas de Carne, Lacticínios, Peixe, Padaria e Fruta e Vegetais: Percentagem de caixas reutilizáveis vs. número total de caixas movimentadas Portugal 2012 2011 ∆ 2012/2011 16,7% 13,0% +3,7 p.p. 4.3.4. GESTÃO DE GASES DE REFRIGERAÇÃO O Grupo considera que a gestão eficaz de gases de refrigeração é fundamental para a minimização da libertação de poluentes com efeito de estufa e/ou que empobrecem a camada de ozono. Assim, têm vindo a ser implementadas diversas acções, nomeadamente optimização do controlo de fugas, investimento em tecnologias mais limpas e cooperação com prestadores de serviços na área de frio e climatização. Nas várias Companhias, a única substância refrigerante que contribui para o empobrecimento da camada do ozono é o gás R22, que tem vindo a ser substituído sistematicamente por outras substâncias com menor impacte ambiental. De facto, verifica-se uma redução de 24% face a 2011 no que respeita ao número de sistemas que ainda utilizam este gás: Equipamento Número de estabelecimentos Distribuição Portugal Distribuição Polónia Indústria Total Sistemas de frio com R22 13 - 1 14 Sistemas de ar condicionado com R22 58 - 3 61 Em relação aos gases fluorados com efeito de estufa, a sua avaliação (impacte sobre as alterações climáticas) é considerada no cálculo da pegada de carbono apresentada no ponto 4.3.1. do presente capítulo. De salientar o investimento iniciado pela Biedronka na implementação de sistemas para arrefecimento de arcas frigoríficas para transporte de carne e artigos congelados (de sete Centros de Distribuição para as lojas) com neve de dióxido de carbono, com impactes ambientais substancialmente inferiores aos gases refrigerantes mais usuais. 4.3.5. RACIONALIZAÇÃO DO CONSUMO DE PAPEL Viatura de distribuição híbrida O consumo de papel de escritório assume no Grupo uma dimensão relevante, tendo vindo a ser desenvolvidos vários projectos que visam a sua redução, com importantes benefícios para a sustentabilidade dos recursos florestais. 4. RESPEITAR O AMBIENTE Na sequência de várias iniciativas desenvolvidas pelo Grupo, em Portugal e na Polónia, como a gestão electrónica de facturação ou a desmaterialização de processos, foi, no total, conseguida uma poupança de mais de 185 milhões de folhas, o que representa menos 14 mil árvores abatidas. Distribuição Polónia Indústria 39,6% 57,3% 14,3% Plástico 3,3% 3,0% 3,1% Madeira 0,1% 1,3% 1,2% Cartão e Papel Orgânicos 4.4. GESTÃO DE RESÍDUOS Indiferenciados Óleos e Gorduras Alimentares O Grupo aposta na prevenção e valorização dos resíduos gerados, não só a nível da sua actividade, como também através dos projectos que desenvolve junto dos consumidores. A sensibilização dos colaboradores e das populações para práticas correctas de separação de resíduos, bem como a procura de novas soluções de valorização dos mesmos, estão na base de actuação das nossas Companhias. Taxa de Valorização de Resíduos Distribuição - Portugal Distribuição Portugal Resíduo 6,5% 2,0% 1,2% 42,7% 36,4% 26,4% 0,2% 0,0% 0,2% Resíduos de Tratamento de Efluentes 5,2% 0,0% 0,0% Resíduos Perigosos 0,0% 0,0% 0,7% Outros Resíduos 2,4% 0,0% 52,9% 4.4.2. VALORIZAÇÃO DE RESÍDUOS Em 2012, destacaram-se os seguintes projectos: 2012 2011 ∆ 2012/2011 57,8% 53,9% +3,9 p.p. Distribuição - Polónia 63,6% 75,6% -12,0 p.p. Indústria 92,0% 90,5% +1,5 p.p. No caso da Polónia, os valores apurados reflectem a alteração ao modelo de negócio que passou a incluir, em 2012, mais Frescos na sua oferta. O processo de recolha de resíduos orgânicos foi, assim, implementado em larga escala pela primeira vez o que motivou um desempenho total inferior ao de 2011. 4.4.1. CARACTERIZAÇÃO DE RESÍDUOS Na totalidade das suas actividades, o Grupo Jerónimo Martins produziu, em 2012, 288.310 toneladas de resíduos. t O Pingo Doce consolidou-se como uma referência para os clientes em matéria de valorização de resíduos. No final do ano, a rede de ecopontos abrangia 320 estabelecimentos, o que perfaz 86% do actual parque de lojas Pingo Doce, dispondo de 308 Oleões, 309 recipientes para pilhas (existindo nas restantes lojas o recipiente de cartão instalado pela Ecopilhas), 309 para pequenos electrodomésticos, 45 para lâmpadas fluorescentes e 45 para tinteiros; t No Centro de Distribuição de Sieradz (Polónia), os resíduos de cartão (1.390 t, em 2012) foram enviados para uma fábrica que produz embalagens de cartão para os próprios fornecedores da Biedronka; t Os resíduos indiferenciados das fábricas da Lever, da Fima e da Olá foram consideradas pela Unilever como non hazardous waste to landfill, ou seja, não são enviados para aterro, mas valorizados energeticamente; t Na Fima, foi iniciado o encaminhamento das terras de branqueamento da Refinaria para compostagem e dos resíduos indiferenciados para valorização como CDR (combustível derivado de resíduo) em cimenteiras; 208|209 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 4. RESPEITAR O AMBIENTE RESÍDUOS DEPOSITADOS POR CLIENTES NOS ECOPONTOS DAS LOJAS t Reduzir os custos associados aos materiais/componentes de embalagem, bem como os associados à gestão dos resíduos de embalagem; t Optimizar as operações de movimentação, transporte e exposição de mercadorias. Distribuição – Portugal Resíduo (em toneladas) Pilhas 2012 2011 ∆2012/2011 30,0 45,4 -33,9% Resíduos de Equipamentos Eléctricos e Electrónicos (REEE) 127,2 135,5 -6,1% Óleos Alimentares Usados 150,1 183,5 -18,2% 2,2 2,3 -4,3% Tinteiros Em Portugal, o desempenho abaixo do esperado pode ser explicado por dois motivos: i. a retracção no consumo tem levado a que os consumidores desinvistam na aquisição de novos equipamentos electrónicos e, consequentemente, uma menor deposição destes resíduos foi registada; e ii. o investimento dos municípios em pontos de recolha levou a que os consumidores depositassem os resíduos em locais perto das suas residências. Distribuição – Polónia Resíduo (em toneladas) Pilhas Resíduos de Equipamentos Eléctricos e Electrónicos (REEE) 2012 2011 ∆2012/2011 29,9 16,8 +78,0% 382,9 413,3 -7,4% 4.4.3. ECODESIGN DE EMBALAGENS Compreendendo que uma eficaz estratégia de Responsabilidade Corporativa passa por influenciar a adopção de metodologias mais sustentáveis por parte dos seus fornecedores, o Grupo Jerónimo Martins tem desenvolvido, também na área Ambiental, iniciativas que visam diminuir a degradação dos ecossistemas. Numa lógica de win-win, ambas as partes têm trabalhado para melhorar o perfil de eco-eficiência das embalagens segundo estratégias de ecodesign com o objectivo de: t Reduzir o impacte ambiental associado a embalagens de artigos comercializados pelas nossas insígnias (em especial, no que concerne às suas Marcas Próprias); As Companhias do sector da Distribuição em Portugal têm vindo a realizar acções com fornecedores de Marca Própria, de acordo com os princípios descritos no Manual de Ecodesign de Embalagens de Jerónimo Martins, que produziram os seguintes resultados: Ecodesign N.º Unidade Referências abrangidas pela acção 103 SKU** Poupança de materiais de embalagem 1.918 t de materiais / ano Transportes evitados *395 t CO2 eq / ano Os valores corrigidos em relação ao Relatório & Contas de 2011 foram marcados com * ** SKU – Stock Keeping Unit. Na Polónia, foi iniciada uma acção de cooperação com produtores de cartão para melhorar a eco-eficiência das embalagens utilizadas pelos fornecedores de Marcas Próprias, sendo expectável apresentar os primeiros resultados em 2013. 4.5. OUTRAS ACÇÕES Com o objectivo de minimizar os impactes ambientais na construção e na utilização de edifícios, o Grupo tem vindo a reforçar a integração de critérios ambientais em projectos de construção ou remodelação de unidades. É relevante salientar que em 2012: t O sector da Distribuição (Portugal, Polónia e também Colômbia) produziu documentos (normas técnicas ou cadernos de encargos) que reúnem medidas construtivas e de equipamentos para lojas novas e remodelações, no sentido de melhorar o desempenho ambiental das lojas, bem como contribuir para maiores poupanças e estandardizar as operações durante o tempo de vida das mesmas; t A Biedronka integra actualmente 11 eco-lojas piloto, mais cinco do que em 2011, as quais incluem dez medidas padrão para a redução de consumos de água e de energia e para melhorar a gestão de resíduos; t A Biedronka deu início ao desenvolvimento da segunda geração de eco-lojas. 4.6. SENSIBILIZAÇÃO DOS COLABORADORES E DOS CONSUMIDORES O Grupo continuou apostado em formar e sensibilizar os colaboradores para a mudança de comportamentos que apoiem uma melhor gestão de recursos naturais, emissões e resíduos. De entre várias iniciativas, merecem destaque: t t Desenvolvimento de sinalética interna, para as lojas em Portugal, sobre a racionalização do consumo de água, energia e separação de resíduos; t Lançamento da nova edição do Manual de Boas Práticas Ambientais e manuais de bolso (água, energia e resíduos) com a finalidade de promover a adopção de boas práticas ambientais pelos colaboradores e promover a utilização racional de recursos naturais nas lojas e Centros de Distribuição em Portugal; t Realização de acções de formação sobre boas práticas de gestão ambiental para colaboradores das Companhias da Distribuição em Portugal, num total de 1.563 horas de formação (incluindo prestadores de serviços). Nas unidades fabris da Indústria foram também realizadas formações em Ambiente, num total de 72 sessões de formação. t Ciente da necessidade de estimular as sociedades para a adopção de comportamentos mais sustentáveis que privilegiem uma relação mais próxima com o Ambiente, o Grupo Jerónimo Martins desenvolveu em 2012 diversas iniciativas direccionadas para clientes e consumidores: t De modo a apoiar os lojistas aderentes ao projecto Amanhecer, foi desenvolvido o Manual Amanhecer de Boas Práticas t t t Ambientais, que alerta para requisitos legais, promove a utilização racional dos recursos naturais e o consumo eficiente de energia e água nas lojas, entre outras medidas de responsabilidade ambiental; Sensibilização e formação ambiental dos clientes do Recheio do canal HoReCa, através da publicação de diversos artigos na revista “Notícias Recheio”, com temas como a adopção de boas práticas ambientais, a gestão de gases refrigerantes e o combate ao desperdício alimentar; Sensibilização e formação ambiental dos clientes do Pingo Doce, através da publicação de diversos artigos na revista “Sabe Bem”, com vista à adopção de comportamentos mais responsáveis em termos ambientais e consequente incentivo à poupança doméstica; Divulgação da campanha ambiental “Desperdício Alimentar”, promovida pela APED – Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição e pelo Pingo Doce, com o objectivo de sensibilizar os consumidores sobre o desperdício alimentar; Comercialização dos sacos de plástico reutilizáveis, em vigor desde 2007, por um valor simbólico de 0,02 €. Em seis anos, o Pingo Doce atingiu os seguintes resultados: redução do consumo de sacos (em peso) em 49%, redução de 9.152 toneladas de sacos depositados em aterro, redução de 18.223 toneladas de emissão de CO2, representando uma redução de 14.236 toneladas de petróleo e gás natural. Paralelamente, o Pingo Doce disponibiliza para venda aos seus clientes sacos reutilizáveis de grande formato e trolleys; De forma idêntica, a Biedronka iniciou em 2008 a venda de sacos de plástico, tendo contabilizado uma redução no seu consumo em 11%, o que representa uma redução de 3.083 toneladas de sacos depositados em aterro, redução de 6.139 toneladas de emissão em CO2, representando uma redução de 4.796 toneladas de petróleo e gás natural; t Realização da terceira acção “Nós cuidamos das ECO-práticas”, que permitiu recolher mais de 42 toneladas de resíduos de vidro em 30 lojas da Biedronka. Os clientes tiveram a oportunidade de preencher um questionário sobre os seus comportamentos ambientais e necessidades no que respeita à separação de resíduos; t Lançamento da campanha ambiental “Em sintonia com a Natureza” (In Tune with Nature) que permitiu recolher 250 kg de embalagens de alumínio e quase 10 toneladas de embalagens de vidro; t Publicação mensal de artigos sobre protecção ambiental, intitulados “O lado verde da Biedronka”, na revista Kropka TV. 4.7. PARCERIAS E APOIOS Focadas na promoção de projectos de recuperação de habitats naturais e de protecção da diversidade biológica, as Companhias da Distribuição em Portugal participaram nas seguintes iniciativas: t O Pingo Doce continuou a apoiar o Oceanário de Lisboa, com uma verba anual de 100 mil euros; t No âmbito do projecto ECOs-Locais, o Pingo Doce manteve em 2012 a sua parceria com a Liga para a Protecção da Natureza. Iniciativas conjuntas com o BCSD Portugal e o GRACE Enquanto membro do BCSD Portugal – Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável, o Grupo Jerónimo Martins participou na publicação do Anuário de Sustentabilidade desenvolvido por esta entidade e pela Biorumo, com o estudo de caso “Combate ao desperdício – equipas para gestão dos consumos de água e energia”. Jerónimo Martins colaborou também na edição do manual “Economia Verde 2020 – Desafios e Oportunidades para as Empresas” do GRACE (Grupo de Reflexão e Apoio à Cidadania Empresarial) com três case studies sobre o Grupo, nomeadamente, “Racionalização de consumos – evitar o desperdício de recursos naturais”, “Projeto ecolojas – promover boas práticas ambientais” e “Ecodesign de embalagens”. 210|211 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 4. RESPEITAR O AMBIENTE 4.8. COMPROMISSOS PARA 2012-2014 Em 2012, em matéria de preservação ambiental, registam-se progressos na maioria dos compromissos assumidos para o triénio 2012-2014: t O consumo de energia na Distribuição em Portugal (por unidade de negócio) sofreu uma redução de mais de 23%; 5. COMPRAR COM RESPONSABILIDADE 5.1. INTRODUÇÃO As actividades desenvolvidas pelo Grupo Jerónimo Martins implicam uma abordagem integrada das preocupações ambientais, sociais e éticas ao longo da sua cadeia de valor. Desta forma, procuramos garantir que a nossa presença cause o mínimo impacto possível nos ecossistemas, que os produtos que comercializamos vão ao encontro das necessidades dos consumidores e que, paralelamente, consigamos criar e partilhar valor com todos os stakeholders. Para o cumprimento destes objectivos, foi desenvolvida em 2010 uma Politica de Compras Sustentáveis (disponível em: www. jeronimomartins.pt/responsabilidade/comprarcom-responsabilidade/politica-de-comprassustentaveis.aspx), na qual são definidos princípios de qualidade e segurança alimentar, t O consumo de água na Distribuição em Portugal (por unidade de negócio) foi diminuído em 4%; t Na Polónia, os consumos de energia e de água (por unidade de negócio) permaneceram praticamente inalterados; t A taxa de valorização de resíduos, em Portugal, aumentou em quase 4 p.p. na Distribuição e em 1,5 p.p. na Indústria. de preços justos, preferência por alimentos com perfis nutricionais saudáveis, bem-estar social e sustentabilidade. Para além do contrato comercial que estabelecemos com os nossos fornecedores de Frescos em Portugal, estes são também abrangidos por um Código de Conduta de Fornecedores (disponível em w w w.jeronimomar tins.pt /media/447219/ codigo_de_conduta_dos_fornecedores.pdf), concretizando-se, desta forma, os princípios desta Política e comprometendo toda a cadeia de valor aos padrões exigidos. O Grupo Jerónimo Martins tem procurado estabelecer uma relação duradoura com os produtores através do compromisso de compra directa. Materializando este compromisso, as equipas de acompanhamento técnico do Grupo orientam os produtores para a optimização dos seus processos de produção mediante um diálogo proactivo na procura de soluções com uma maior proximidade. 5.2. COMPROMISSO: ORIGEM NACIONAL/LOCAL As Companhias de Distribuição do Grupo optam, preferencialmente e em circunstâncias de igualdade de condições comerciais, por fornecedores locais, com vista a potenciar a sustentabilidade socioeconómica das geografias onde operam e a minimizar a pegada de carbono dos produtos comercializados. Neste contexto, em 2012, o Grupo continuou a promover a escolha de produtos nacionais por parte do consumidor, identificando-os, no caso do Pingo Doce, com as etiquetas “O Melhor de Portugal Está Aqui”. Tanto em Portugal como na Polónia, foram realizadas várias campanhas em loja promovendo a produção nacional. Em Portugal, mais de 80% dos produtos comercializados foram adquiridos a fornecedores locais. Já na Polónia, mais de 90% dos produtos alimentares comercializados nas lojas Biedronka foram comprados a fornecedores locais. Entre estes, o leite e os produtos lácteos são na sua totalidade de origem polaca. PRODUTOS FRESCOS NA POLÓNIA FORNECEDORES NACIONAIS VS. ESTRANGEIROS Em Abril de 2012, o Pingo Doce e a Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP) apresentaram uma iniciativa de apoio aos produtores nacionais de Frescos, que consistiu na redução para uma média de dez dias dos prazos de pagamento a 350 fornecedores nacionais de produtos alimentares, que representam cerca de 600 produtores, constituídos principalmente por Pequenas e Médias Empresas (PMEs). 100% 90% FRESCOS 80% Na área de Frescos (onde se incluem as categorias de Carne, Peixe, Fruta e Vegetais, Padaria e Pastelaria e ainda Flores) em Portugal, cerca de 71% dos produtos comercializados nas lojas foram adquiridos junto de fornecedores locais. 70% 60% 50% 40% 30% PRODUTOS FRESCOS EM PORTUGAL FORNECEDORES NACIONAIS VS. ESTRANGEIROS 20% 10% 100% 0% 90% 80% Fruta Talho e Vegetais Forn. Polacos Peixaria Padaria Flores e Pastelaria Forn. Estrangeiros 70% 60% a) Fruta e Vegetais O Grupo Jerónimo Martins opta preferencialmente pela compra de fruta e legumes frescos a produtores locais, sendo que, excepcionalmente, recorre à importação nos seguintes casos: 50% 40% 30% 20% i. 10% 0% Fruta Talho e Vegetais Forn. Portugueses Peixaria Padaria Flores e Pastelaria Forn. Estrangeiros Redução de prazos de pagamento a fornecedores Por motivos de sazonalidade na produção como o fornecimento de laranja ou de maçã durante o Verão; ii. Quando não existe produção a nível nacional ou esta não tem volume suficiente para garantir o abastecimento das lojas; iii. Quando a qualidade dos produtos nacionais não permite que seja cumprido o compromisso de qualidade que o Grupo mantém com clientes e consumidores. Apesar do investimento envolvido, num valor de 50 milhões de euros, a medida justificou-se pela necessidade de manter a cadeia de abastecimento alimentar da Companhia, num contexto de dificuldade de acesso ao crédito e de aumento dos custos de produção por parte dos produtores nacionais. Os fornecedores abrangidos, que cumpriam os critérios de regularidade e cumprimento dos abastecimentos estabelecidos pelo Grupo, passaram assim a beneficiar do pagamento em dez dias após recepção das encomendas – um prazo substancialmente inferior ao que era praticado no mercado (60 dias). Apesar destes factores, cerca de 75% da fruta fresca comercializada em Portugal foi adquirida a fornecedores locais, o que representa uma diminuição de 5 p.p. da importação de fruta fresca em comparação com 2011. Neste âmbito, é de realçar que as maçãs Bravo e Jonagred, as pêras Rocha e as castanhas comercializadas pelo Grupo em 2012 foram, na sua totalidade, produzidas em Portugal, assim como mais de 95% das maçãs Golden, das ameixas brancas, das melancias e dos figos. Mais de 90% da laranja comercializada foi também de origem nacional. 80% da Fruta e Vegetais de origem nacional 212|213 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 5. COMPRAR COM RESPONSABILIDADE Produção nacional de carne Aberdeen Angus O estímulo à produção nacional passa, cada vez mais, pela criação de soluções inovadoras. Neste contexto, o Grupo Jerónimo Martins apostou na produção em Portugal de carne Aberdeen Angus, uma raça autóctone da Escócia e da Irlanda, oferecendo aos consumidores uma carne de elevada qualidade. Esta produção depende de um processo inovador em Portugal que engloba a maturação da carne antes da venda e a ração dada aos animais: um concentrado único de nutrientes, desenvolvido em parceria com a Faculdade de Medicina Veterinária de Lisboa. Trabalhando em parceria com a Associação Aberdeen Angus Portugal e a ERTIS, empresa certificadora, foi obtido um produto de excelência, que em 2012 passou a ser comercializado em exclusivo para o Pingo Doce. Com este projecto foi possível gerar valor económico junto dos fornecedores nacionais, que passaram assim a integrar este produto na sua oferta. Esta iniciativa resultou também em ganhos de eficiência e numa redução da pegada de carbono, pela diminuição das distâncias de transporte. No âmbito da parceria iniciada em 2010 com o Instituto Superior de Agronomia para o desenvolvimento de uma produção estável de melão verde seleccionado com agricultores nacionais, realizaram-se em 2012 as primeiras colheitas deste produto, após os ensaios de campo e da selecção das melhores variedades e produtores. Neste projecto ajudámos a produzir uma variedade de melão “pele de sapo” raiado, muito semelhante à espécie “casca de carvalho” e que se reveste de particular importância para Portugal. Ao apoiar a sua produção, recuperámos para o mercado nacional uma fruta que era comercializada quase exclusivamente em Espanha. O ano de 2012 fica também marcado por um conjunto de campanhas de sensibilização para promover o consumo de produtos nacionais, como a laranja nacional, a maçã Golden, a anona e o maracujá da Madeira, o ananás dos Açores e o kiwi de polpa amarela, entre outros. Na Polónia, cerca de 80% da fruta comercializada proveio de fornecedores polacos. O grande destaque vai para a maçã, a pêra Packham e a framboesa, que foram totalmente compradas a fornecedores locais. Em Portugal, os legumes frescos foram adquiridos na totalidade a produtores locais, bem como 97% dos produtos de 4ª gama (legumes pré-lavados e cortados para saladas e sopas), 98% dos produtos biológicos e, ainda, 90% dos hortícolas de conservação, o que revela um aumento em todas estas gamas face a 2011. A cenoura, a alface, a abóbora, a couve portuguesa, o agrião, os grelos e o funcho foram de origem exclusivamente nacional. Cerca de 84% dos vegetais na Polónia foram adquiridos a fornecedores locais, sendo que os cogumelos, as batatas, as cenouras, o repolho-branco e roxo, a alface-romana, a cebola, o cebolinho, a salsa, as courgettes, o tomate-framboesa, os espargos, o alho, os rabanetes-vermelhos, entre outros vegetais, provieram na totalidade de produtores polacos. b) Carne e Peixe A totalidade das compras de peixe-espada e marmota foram efectuadas a fornecedores portugueses, assim como 97% de sardinha e 89% de pargo. Mais de 80% do carapau foi também adquirido a fornecedores locais. Em Portugal, 79% da carne comercializada foi adquirida a fornecedores locais. Destaca-se o facto de 98% das aves, bem como 91% do borrego e cabrito comercializados terem sido criados em Portugal. Na Polónia, todo o peixe comercializado foi adquirido a fornecedores locais, com especial destaque para a totalidade do salmão, de truta, de carpa e de robalo. A relação duradoura com fornecedores locais contribuiu significativamente para estes dados. Em 2012, trabalhámos com cerca de 400 fornecedores, cerca de mais uma centena do que em 2011, representando um total de 710 produtores locais, tendo sido desenvolvidos importantes melhoramentos nos processos de produção. Mantivemos o apoio técnico aos produtores portugueses de borrego, de vitela, de porco e aos de peru, promovendo a escolha de rações especiais à base de cereais, aconselhando quanto à gestão das explorações pecuárias (dando prioridade aos animais criados ao ar livre), quanto à selecção de matadouros e, ainda, quanto às formas mais eficientes de distribuição. Em Portugal, assim como na Polónia, cerca de 95% dos produtos de Pastelaria e Padaria foram adquiridos junto de fornecedores locais. Foi ainda mantida a protecção de raças autóctones, através da renovação da certificação de carne bovina como a das raças Mertolenga, Barrosã e Alentejana. No que se refere ao peixe fresco, o pescado continua a ser insuficiente para satisfazer a procura em Portugal. Ainda assim, e mantendo os compromissos assumidos em 2011, continuaram as parcerias comerciais regulares com cerca de 60 embarcações portuguesas, apoiando desta forma a pesca nacional. Em 2012, cerca de 46% do peixe comercializado em Portugal pelo Grupo Jerónimo Martins proveio de fornecedores locais o que permitiu manter o rácio de 2011. c) Pastelaria e Padaria d) Flores A categoria das Flores representa um importante investimento na área dos Frescos para o Grupo, tendo sido dado um impulso significativo em 2012 face à crescente procura de plantas, de flores e arranjos florais de qualidade a preços acessíveis. Em 2012, trabalhámos em Portugal com cerca de 87% de fornecedores locais nesta área, destacando-se o desenvolvimento de uma parceria de grande significado, quer do ponto de vista da produção de flores quer do ponto de vista social. INDÚSTRIA Todo o azeite extra virgem utilizado pela Gallo Worldwide foi comprado a fornecedores locais, baseando as suas relações em parcerias duradouras, como são os casos das cooperativas SAOV – Sociedade Agrícola Ouro Vegetal (Ribatejo), Olival Fonte dos Frades, Olivais do Sul (Alentejo) e da Cooperativa Valpaços (Trás-os-Montes), entre outras. 5.3. COMPROMISSO: DIREITOS HUMANOS E DO TRABALHADOR De acordo com a nossa Política de Compras Sustentáveis, recorremos unicamente a fornecedores que expressamente se comprometam com práticas e actividades que cumpram integralmente as disposições legais e os acordos nacionais e internacionais aplicáveis. Assumimos o compromisso de cessar relações comerciais com fornecedores sempre que tenhamos conhecimento de que estes e/ou os seus fornecedores desenvolvam práticas de abuso dos Direitos do Homem, da Criança e/ou dos Trabalhadores e/ou em caso de não incorporarem preocupações éticas e ambientais no desenvolvimento da sua actuação nem estarem dispostos a desenhar um plano correctivo às suas deficiências operacionais. No âmbito do Código de Conduta de Fornecedores, os nossos parceiros de negócio adoptam o compromisso de respeitar as leis em matéria Social, Laboral e de Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho dos países em que operam. Também na Unilever Jerónimo Martins e na Gallo Worldwide, todos os fornecimentos efectuados subentendem uma aceitação integral dos princípios do Código de Fornecedores (disponível em: http://www.unilever.pt). O questionário de pré-auditoria aos fornecedores da Companhia inclui, por sua vez, questões relacionadas com Segurança e Saúde no Trabalho e com o Código de Princípios de Negócio. O Grupo estabeleceu ainda uma parceria de fornecimento de flores, a nível local, com o Centro de Educação Especial Rainha Dona Leonor que promove os direitos de cidadãos de grupos vulneráveis, numa base de igualdade de oportunidades. Numa perspectiva de capacitação profissional e de sustentabilidade da sua missão, este Centro, certificado pela Direcção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho e pela EQUASS (Assurance in Social Services), abastece o mercado florícola, como também materiais ornamentais a revendedores e público em geral. 5.4. PROMOÇÃO DE PRÁTICAS MAIS SUSTENTÁVEIS DE PRODUÇÃO Além dos aspectos sociais referidos anteriormente, que definem o objectivo de alguns dos critérios de avaliação e acompanhamento de fornecedores, o Ambiente é uma das preocupações mais evidentes na nossa relação com os processos de produção alimentar. Conscientes da necessidade de garantir às gerações futuras o acesso aos padrões de qualidade de vida que hoje beneficiamos, defendemos que é imperativa uma gestão atenta e cuidada dos recursos disponíveis, transformando desafios ambientais em oportunidades económicas. Em conjunto com os nossos fornecedores, procuramos incluir nas cadeias de abastecimento uma abordagem integrada de critérios ambientais, que consideramos serem essenciais para desenvolver um negócio responsável e que contribuam para minimizar os impactos dos processos de produção sobre os ecossistemas. Para a materialização destas preocupações junto dos fornecedores, o Grupo Jerónimo Martins tem feito um trabalho exaustivo de controlo da matéria-prima que comercializa tendo definido processos sistemáticos de verificação. Assim, temas materiais como a água, efluentes líquidos, resíduos, emissões para a atmosfera, ruído e substâncias perigosas têm vindo a ser acompanhados através de auditorias regulares de forma a garantir, entre outros aspectos: t A protecção de águas subterrâneas; t O respeito pelos limites de descarga de efluentes líquidos e a correcta abordagem ao uso de fertilizantes no quadro legislativo; t A gestão das embalagens produzidas e o encaminhamento dos diferentes tipos de resíduos gerados; t O cumprimento dos valores limites de emissões definidos pela Lei assim como planos de monitorização das mesmas; t O cumprimento da Lei quanto à utilização de gases e fluidos de refrigeração; t A correcta utilização de reservatórios e áreas que contenham substâncias perigosas no contexto que é dado pela legislação. INICIATIVAS Em 2012, mantivemos a nossa aposta na produção de fruta e vegetais integrando métodos de controlo de pragas biológicos. Através de um processo denominado “Luta Biológica”, que consiste na utilização de insectos que eliminam as pragas invasoras, temos vindo a trabalhar com os nossos fornecedores no sentido de utilizarmos cada vez menos pesticidas e substâncias químicas tóxicas que desertificam solos, contaminam águas subterrâneas e contribuem para a eutrofização de rios. Também em Portugal, demos prioridade à inovação no domínio de novas tecnologias. Promovemos o uso da cogeração em vegetais produzidos em estufa, em contra ciclo com as colheitas, permitindo, uma oferta contínua durante todo o ano, reduzindo desta forma as importações. O processo de cogeração, numa óptica de gestão de energia, maximizou o uso de gás natural utilizado no aquecimento das estufas. Imagem da Conferência “Sourcing Responsável de Pescado” 214|215 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 5. COMPRAR COM RESPONSABILIDADE Noutro contexto, em 2012 apostámos na formação dos colaboradores do Grupo através de acções de formação sobre a sustentabilidade na cadeia de abastecimento do Grupo em diversos planos. Ao perceber quais são os principais desafios e riscos que as empresas terão de enfrentar no futuro, os colaboradores tiveram a oportunidade de aprender e debater como promover práticas responsáveis de sourcing na relação com os produtores. Em 2012 foi também iniciado um ciclo de conferências internas anuais, tendo sido eleito para este ano o tema “Sourcing Responsável de Pescado”. Nesta conferência foram abordados, entre outros aspectos, a necessidade de realizar uma sistemática avaliação e rastreabilidade desta fonte de matéria-prima, nas nossas áreas de Sourcing, quer em Portugal quer na Polónia. Já a Gallo Worlwide promoveu junto dos seus parceiros o desenvolvimento de embalagens com recurso a matérias-primas recicláveis. CERTIFICAÇÕES Em matéria de certificações, na Polónia, os fornecedores de fruta e legumes possuem certificação Global Good Agricultural Practices (Global G.A.P.) que, entre outros, abrange aspectos ambientais. Os fornecedores de carne têm a certificação do British Retail Consortium (BRC) e outros fornecedores as certificações ISO ou HACCP. Em Portugal, sempre que o fornecedor não seja abrangido pelo nosso sistema de auditorias, deve possuir uma certificação em segurança alimentar reconhecida pela Global Food Safety Initiative, nomeadamente as certificações BRC, IFS, Global G.A.P., Codex Alimentarius ou ainda a ISO 22000:2005. Durante 2012, mantivemos a nossa certificação de enlatados de atum da marca Pingo Doce com o rótulo Dolphin Safe, que garante que, durante os processos de pesca, não há capturas acidentais de golfinhos, preservando a sustentabilidade destes animais. Também as 22 referências de artigos de Higiene da marca Pingo Doce que possuíam certificação Sustainable Forestry Initiative em 2011, que garante que a matéria-prima utilizada na concepção destes produtos é proveniente de abates legais de floresta, viram renovadas as suas certificações. Tendo em conta o compromisso de todos os gelados Ben&Jerry’s obterem certificação FairTrade até ao fim de 2012, este objectivo foi atingido. Este esquema de certificação garante que as relações comerciais estabelecidas são feitas numa base de preços justos para os produtores. Em 2012, a Gallo Worldwide manteve o seu compromisso de encorajar os seus parceiros a adoptarem práticas de produção de excelência, nomeadamente na utilização de práticas agrícolas sustentáveis, na selecção das variedades de azeitona e na definição dos momentos óptimos de colheita para maximizar o binómio qualidade/ custo. No que respeita a certificações, o azeite adquirido a fornecedores foi acompanhado de um Certificado de Origem onde consta a designação “Virgem” ou “Virgem Extra”, a identificação do lagar onde é produzido e as origens de azeitona utilizadas, cumprindo com as disposições legais introduzidas no início do ano. 5.5. AUDITORIAS A FORNECEDORES QUALIDADE E SEGURANÇA Os fornecedores de Perecíveis e de Marca Própria são regularmente objecto de auditorias numa perspectiva de avaliação e de acompanhamento, sendo estas obrigatórias para os que desenvolvam a sua actividade em território nacional. Entre os diversos aspectos analisados estão a gestão e controlo de processos, o sistema de qualidade implementado, a formulação de produtos, aspectos laborais e questões ambientais. A reavaliação de cada fornecedor ocorre periodicamente, com uma frequência pré-definida, baseada na classificação obtida. Auditorias a Fornecedores de Perecíveis 2012 2011 ∆ 2012/2011 Na Polónia, efectuaram-se ainda três workshops direccionados a auditores internos sobre Fruta e Vegetais, Talho e, ainda, sobre Peixaria. Portugal Auditoria de Avaliação 160 270 -41% Auditorias de Acompanhamento 139 285 -51% Polónia Auditoria de Avaliação Auditorias de Acompanhamento** 41 37 +11% 1.350 1.074* +26% * Valores corrigidos face aos reportados no Relatório & Contas 2011. ** As auditorias de acompanhamento incluem auditorias de follow-up e de inspecção de produto. AMBIENTE As Companhias do sector da Distribuição reconhecem ser fundamental a cooperação com os seus fornecedores de modo a minimizarem os impactos ambientais. Neste sentido, em 2012, foram realizadas 16 auditorias a prestadores de serviços nas áreas de manutenção e resíduos. 5.6. FORMAÇÃO A FORNECEDORES QUALIDADE E SEGURANÇA ALIMENTAR Em Portugal, no âmbito da categoria de Fruta e Vegetais, foram organizados seminários internos direccionados aos nossos fornecedores para apresentação de novos projectos (como o caso do Melão Pingo Doce já referenciado anteriormente) e divulgação junto dos fornecedores de novos métodos de produção mais sustentáveis. Foram debatidos temas como “Os nitratos em espinafres e em alfaces” e “Alternativas ao metabissulfito de sódio em batatas de 4ª gama”. Também quanto a produtos de Padaria e Pastelaria, em Portugal, e numa lógica de envolvimento entre os sectores da produção e distribuição alimentar, os fornecedores auditados e avaliados no nível “Básico” foram instruídos quanto à Politica Nutricional e sobre outros temas relacionados com a qualidade alimentar. AMBIENTE De forma a dinamizar a aplicação da norma técnica de Jerónimo Martins sobre “Gestão Ambiental para Fornecedores de Mercadorias e Serviços”, foi desenvolvido um projecto com fornecedores portugueses da área de Fruta e Vegetais. Esta acção veio adicionar conhecimentos e competências, bem como facilitar os processos de auditorias realizadas pelo Grupo. Neste contexto, é de destacar que a metodologia de learning-by-doing testada com estes fornecedores capacitou-os em matéria de gestão ambiental e permitiu alavancar projectos semelhantes noutras áreas relevantes para o Grupo (Marca Própria e demais áreas de Perecíveis). No total, o projecto envolveu todos os fornecedores nacionais. 5.7. COMPROMISSOS PARA 2012-2014 Apesar de nos encontrarmos no ano de arranque para o cumprimento dos compromissos assumidos em 2011 para o triénio 2012-2014, reportamos alguns progressos já alcançados. No que se refere ao primeiro compromisso, de garantir a continuidade de compra de, no mínimo, 80% de produtos alimentares a fornecedores locais, o ano de 2012 manteve-se dentro do expectável, quer em Portugal quer na Polónia. Mantém-se, igualmente, o compromisso de introduzir, até ao final de 2014, produtos certificados que garantam a sustentabilidade das fontes de matéria-prima em, pelo menos, quatro produtos da categoria de Frescos, bem como em dois produtos de Marca Própria. 216|217 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 6. APOIAR AS COMUNIDADES ENVOLVENTES Casa de Protecção e Amparo de Santo António Fundada em 1931, esta instituição tem o propósito de apoiar grávidas adolescentes em risco. Para promover a coesão social e, ao mesmo tempo distanciar-se de uma lógica assistencialista, esta instituição conta com as seguintes valências: A Casa das Mães, direccionada para a criação de competências maternas assim como para a reinserção social e profissional das mães apoiadas; A Casa das Crianças, que reúne crianças filhas das utentes e externas, promovendo a sua socialização; A Casa dos Sabores, um verdadeiro motor de sustentabilidade da Instituição. Com o apoio de algumas empresas (entre as quais Jerónimo Martins) e particulares, a Casa de Santo António investiu em infra-estruturas e em equipamentos de confecção alimentar que lhe possibilitam manter uma actividade comercial que contribui para a manutenção das outras valências. O Grupo apoia ainda mensalmente a Casa das Mães através de um donativo em vales de compras para a aquisição de géneros alimentares e produtos de higiene pessoal e doméstica. Sempre que possível, adquire também à Casa dos Sabores o catering para alguns dos eventos institucionais. 6.1. INTRODUÇÃO O Grupo Jerónimo Martins rege-se por uma Política de Apoio às Comunidades Envolventes, aprovada em 2011 (disponível em: www. jeronimomartins.pt/responsabilidade/apoiaras-comunidades-envolventes/politica.aspx), através da qual pretende enquadrar os apoios concedidos. No âmbito desta Política, o Grupo colabora em projectos e obras que se identificam com e ajudam a promover os valores da Humanidade, do Mérito, do Empreendedorismo e da Cidadania, através do combate contra a subnutrição e a fome e contra os ciclos de pobreza e de exclusão social junto de dois grupos preferenciais considerados por Jerónimo Martins como os mais frágeis da sociedade: os idosos, e as crianças e jovens carenciados. Os apoios institucionais são concedidos, maioritariamente, em vales de compra a utilizar na aquisição de géneros alimentares e outros, nas lojas do Grupo. Podem ainda assumir a forma de apoios directos e indirectos a iniciativas que visem, através de trabalho pedagógico realizado junto de crianças e jovens em risco, travar o abandono escolar e os factores que conduzem à exclusão social, bem como incentivar o empreendedorismo. No âmbito das Companhias, os apoios são concedidos, maioritariamente, em géneros alimentares. 6.2. GESTÃO DA POLÍTICA A nível do Grupo, todas as acções de apoio inserem-se no âmbito desta Politica, sendo devidamente monitorizadas e o seu impacto avaliado, para que a alocação de recursos se dirija a projectos sociais com comprovada eficácia, abrangendo o maior número possível de pessoas carenciadas. 6.3. APOIOS DIRECTOS Assistindo a uma conjuntura económica difícil, o Grupo manteve o seu compromisso de apoiar, quer sob a forma de géneros alimentares quer sob a forma de apoio monetário, várias instituições que realizam trabalho social relevante. Todas as instituições apoiadas continuadamente (com protocolo estabelecido) a nível corporativo possuem “Bilhetes de Identidade” onde a missão, os objectivos de actividade, bem como o número de beneficiários estão devidamente identificados. Esta informação é regularmente actualizada através dos dados fornecidos pelas instituições e de visitas de acompanhamento. Em 2012, os apoios directos atribuídos pelo Grupo Jerónimo Martins às comunidades envolventes totalizaram 11,2 milhões de euros, o que representa um aumento destes apoios de 65% face a 2011. Estas visitas visam essencialmente avaliar a manutenção das infra-estruturas das instituições e analisar a qualidade do serviço oferecido aos beneficiários. Ao longo do ano, o Grupo apoiou, a nível corporativo, diversas instituições com um montante total de 479.727 euros, cerca de 2% mais do que o verificado em 2011. Deste valor, APOIOS CORPORATIVOS POR TIPO 262 mil euros, ou seja 55%, foram destinados a mecenato social, que teve como principais beneficiários as crianças e os jovens, bem como as pessoas idosas. Destaca-se a continuidade do apoio dado à Fundação Obra do Ardina, uma instituição vocacionada para a reinserção social de crianças e jovens em situação de vulnerabilidade sócio-familiar e psicológica, com o objectivo de promover a sua formação integral e adaptação profissional. O Grupo Jerónimo Martins, consciente da necessidade de manter um envolvimento activo e duradouro com este parceiro social, apoia esta instituição desde 2004. Em 2012, o Pingo Doce apoiou, ao nível central, as comunidades envolventes com donativos em géneros e em dinheiro, num valor de mais de 218 mil euros. A estes apoios acresce a doação em géneros, feita directamente pelas lojas e pelos Centros de Distribuição a instituições na área onde se inserem que, no período de Janeiro a Dezembro de 2012, atingiu o valor de 8,6 milhões de euros. Destaca-se igualmente a parceria estabelecida com o movimento Zero Desperdício, iniciativa promovida pela associação DariAcordar. O Pingo Doce foi a primeira empresa de Distribuição alimentar a assinar um protocolo com a DariAcordar, cuja missão está intrinsecamente ligada à Política de Apoio às Comunidades Envolventes do Grupo. Através da iniciativa Zero Desperdício têm sido recuperados bens alimentares que, não podendo ser comercializados, estão em condições de ser consumidos, que foram assim colocados à disposição de pessoas com graves dificuldades económicas. Na Madeira, os apoios concedidos, principalmente em géneros alimentares, atingiram em 2012 um valor de mais de 253 mil euros com especial destaque para o Centro de Apoio ao Sem-Abrigo (C.A.S.A.). Além da instituição já referida, também a Associação de Desenvolvimento Comunitário do Funchal recebeu apoio sob a forma de géneros alimentares. O Recheio disponibilizou, através de donativos em géneros alimentares e em valor pecuniário, um apoio que ascendeu a cerca de 300 mil euros. A Biedronka disponibilizou apoios predominantemente em géneros, num valor de cerca de 1,1 milhões euros (4,3 milhões de zlotys), o dobro dos apoios concedidos em 2011. O principal parceiro desta insígnia é, há vários anos, a Caritas Polska. Ambas as entidades colaboram na celebração de eventos como o Dia da Criança (ver destaque), o Dia Internacional do Doente ou Dia de São Nicolau. Estes apoios não se traduziram apenas na doação de produtos alimentares mas englobaram também o apoio à organização dos eventos da instituição, incluindo a respectiva comunicação. Também os Centros de Distribuição apoiaram hospitais pediátricos com a doação de equipamento e mobiliário hospitalar. A Unilever Jerónimo Martins, em 2012, apoiou 17 Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS), através da doação de produtos e de uma verba total de 200 mil euros. O Banco Alimentar Contra a Fome foi o maior beneficiário destas contribuições. Outros protocolos estabelecidos incluem a Novo Futuro, associação que apoia crianças provenientes de ambientes familiares destruturados, a Acreditar e a Associação Crescer Bem. Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, a Caterplus e a Hussel, apoiaram, em 2012, o Banco Alimentar Contra a Fome e a associação Novo Futuro com donativos em géneros num valor de cerca de 65 mil euros. 6.4. VOLUNTARIADO INTERNO E OUTRAS CAMPANHAS Em Portugal, no ano lectivo de 2011/2012, à semelhança dos anos anteriores, foi promovida uma acção de voluntariado com os colaboradores de Jerónimo Martins no âmbito do programa “Aprender a Empreender” da Associação Junior Achievement Portugal da qual o Grupo é membro-fundador. Esta Associação pretende incutir e promover nas crianças e jovens o gosto pelo empreendedorismo através de 11 programas temáticos, leccionados por voluntários das várias empresas associadas, dos quais se destacam a Família, a Comunidade e a Economia para o Sucesso. Ao longo do ano os nossos colaboradores em Portugal tiveram também outras oportunidades de contribuírem para apoiar os grupos-alvo das comunidades envolventes. Em Dezembro, durante o Natal, realizou-se a campanha interna “Juntos pela Alegria” que permitiu oferecer, graças aos contributos dos colaboradores dos escritórios centrais, presentes pedidos por 59 crianças de três instituições de solidariedade social. No Jantar de Natal dos managers do Grupo este ano também se manteve, face ao desenvolvido no ano de 2011, a iniciativa de matching donation. Subordinada ao tema “Porque a vida não é só números, vamos concretizar Sonhos”, foi estabelecida uma parceria com a Fundação Make a Wish Portugal, procurando realizar os Dia Internacional da Criança Na Polónia, destaca-se em 2012 a campanha do Dia Internacional da Criança, fruto da parceria que a Biedronka estabeleceu com a Caritas Polska. Com a intenção de oferecer um dia memorável às crianças provenientes de famílias pobres e em risco de exclusão, a Biedronka ajudou a organizar piqueniques em 20 cidades polacas, que incluíram jogos ao ar livre, torneios desportivos, espectáculos e demonstrações de profissões. Em 2012, a Biedronka conseguiu reunir cerca de 140.000 crianças nestas iniciativas. Fundação Make a Wish Criada em 1993 nos Estados Unidos, esta organização rapidamente se expandiu internacionalmente estando hoje presente em 48 países. O grande objectivo da instituição é conceder desejos às crianças e jovens com doenças graves, dando-lhes ao mesmo tempo esperança e felicidade nos momentos das suas vidas em que mais precisam. Sonhos como conhecer cidades estrangeiras, aprender a cozinhar ou ser bombeiro por um dia são tornados realidade através das contribuições das empresas que se unem nesta organização. 218|219 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 6. APOIAR AS COMUNIDADES ENVOLVENTES sonhos de cinco jovens com doenças graves, potencialmente fatais. 6.6. OUTROS APOIOS 6.7. COMPROMISSOS PARA 2012-2014 Sensibilizados pela iniciativa, os colaboradores de Jerónimo Martins contribuíram com os seus donativos num total de mais de 4.700 euros, montante posteriormente igualado pelo Grupo. Com a realização dos seus desejos levámos a estes jovens uma mensagem de esperança, de coragem e solidariedade numa fase de grande vulnerabilidade. Em 2012, ano em que se celebrou a nível europeu o Envelhecimento Activo e a Solidariedade Entre Gerações, o Grupo Jerónimo Martins não ficou indiferente ao apelo da União Europeia para fomentar um maior envolvimento da sociedade na promoção de uma efectiva integração de pessoas idosas, combatendo o seu isolamento e o abandono social. Considerando os compromissos assumidos nesta área, a percentagem de lojas Pingo Doce que apoiam instituições de solidariedade com donativos em géneros fixa-se já actualmente nos 95%, cumprindo o objectivo traçado para 2014. Em 2011, o número de lojas que apoiavam estas instituições era de 75%. 6.5. APOIOS INDIRECTOS Em 2012, o Pingo Doce participou e incentivou diversas campanhas de recolha de alimentos e de outros bens, desenvolvidas com o objectivo de apoiar pessoas em situação de carência. Programa “O Pequeno-Almoço dá Força”, na Polónia No âmbito da campanha do Banco Alimentar, foram recolhidas, nas lojas Pingo Doce, mais de 1.600 toneladas de alimentos pelos voluntários e foram vendidos mais de 23 mil vales. A campanha de angariação de fundos para a Associação de Cegos e Amblíopes de Portugal (ACAPO) resultou num valor de mais de 13 mil euros. A campanha 10 Milhões de Estrelas, desenvolvida em parceria com a Cáritas Portuguesa, em 2012, resultou na venda de 174 mil velas, garantindo uma receita de 80 mil euros para esta instituição. Debate com Muhammad Yunnus, na Polónia No decurso de três acções realizadas na Polónia, a Biedronka conseguiu, em colaboração com a Federação dos Bancos Alimentares daquele país, angariar cerca de 700 toneladas de alimentos. Foram também realizadas acções de angariação de alimentos em parceria com a Caritas Polska. Neste âmbito, para além das várias iniciativas que desenvolve numa base de apoio contínuo, o Grupo desenvolveu em Portugal a acção Roda Viva – Encontro de Gerações, um encontro no campo com lanche e várias actividades pedagógicas onde as pessoas mais idosas puderam partilhar o seu conhecimento e experiência com as gerações mais jovens. Neste encontro, realizado em Outubro, no qual participaram mais de 150 pessoas, foram dinamizadas actividades ligadas ao saber tradicional e tarefas rurais, como a preparação de queijos e enchidos, a plantação de sementes e o contacto com animais. Realizou-se, com o apoio da Biedronka e em conjunto com outras empresas, o programa Sniadanie Daje Moc (O Pequeno-Almoço dá Força). Distribuíram-se gratuitamente às crianças participantes alguns produtos como sanduíches de cereais. A visita de Muhammad Yunnus, o criador do microcrédito no Bangladesh (através do qual se estabeleceram parcerias com fabricantes de iogurtes para crianças) à Universidade de Varsóvia e à Universidade de Cracóvia teve o co-patrocínio da Biedronka. Esta visita teve como objectivo debater a importância de um envolvimento activo de agentes económicos na erradicação da subnutrição infantil. 7. SER UM EMPREGADOR DE REFERÊNCIA 7.1. INTRODUÇÃO taneamente transmitir a Cultura e os valores do Grupo. Pelo volume de emprego criado e práticas salariais competitivas e equilibradas, no Grupo Jerónimo Martins assumimos um papel relevante na dinamização das economias locais e na melhoria da qualidade de vida das comunidades onde operamos. Os principais indicadores que caracterizam a equipa Jerónimo Martins são os seguintes: A preocupação com as pessoas que diariamente contribuem para o crescimento do Grupo materializa-se no respeito pelos Direitos Humanos e do Trabalhador, no investimento na formação dos colaboradores e na criação de oportunidades de progressão, na garantia de condições de segurança e higiene adequadas e na dinamização de programas de apoio complementar para os que mais necessitam. Apesar de 2012 ter sido um ano marcado por grandes desafios económicos, especialmente em Portugal e, em menor escala na Polónia, o Grupo Jerónimo Martins continuou a afirmar-se como agente dinamizador dos mercados de trabalho nas geografias em que opera. Em 2012, o Grupo criou 3.173 postos de trabalho, o que representa um crescimento líquido de 4,8% face ao ano de 2011. As operações na Polónia tiveram um contributo significativo para os valores apurados, tendo em conta o marco histórico de se ter superado as 2.000 lojas naquele país e a abertura de 263 novas lojas Biedronka em 2012. Na Colômbia, geografia onde o Grupo Jerónimo Martins começou em 2012 a dar os primeiros passos para o arranque de um novo negócio na área da Distribuição, a actividade na área de Recursos Humanos centrou-se na atracção e formação de colaboradores, procurando simul- t Somos 69.443 pessoas; t 77% são mulheres; t 37% dos cargos de management são ocupados por mulheres; t 14% têm idade inferior a 25 anos, 42% têm idades compreendidas entre os 25 e 34 anos; 29% entre os 35 e 44 anos; 11% entre os 45 e 54; 3% têm 55 ou mais anos de idade; t 81% são contratados a tempo inteiro; t 67% são efectivos. 7.2. PRINCÍPIOS E VALORES Cumprindo com as regulamentações nacionais e orientando-se também pelas guidelines da Organização Mundial do Trabalho e pela Organização das Nações Unidas em matéria de Direitos Humanos e do Trabalhador, o Grupo Jerónimo Martins assegura que os seus processos de recrutamento, de selecção e de evolução profissional foram concebidos para impedir qualquer prática discriminatória, directa ou indirecta, assegurando o acesso ao direito de igualdade de oportunidades e à dignidade das pessoas. Todos os anos são realizadas avaliações de desempenho dos colaboradores de forma objectiva e transparente, como forma de avaliar também a necessidade de investir na aprendizagem contínua que é realizada através de formação sobre competências específicas, no âmbito de uma cultura de meritocracia e justiça no seio da organização. DIVULGAÇÃO Para uma melhor aplicabilidade destes princípios, o Código de Conduta (disponível em: www. jeronimomartins.pt/media/431760/codigo_ conduta_pt.pdf) é uma “bússola” orientadora dos comportamentos e atitudes que melhor contribuem para um ambiente de trabalho são e positivo. Todos os colaboradores que começam a trabalhar no Grupo têm conhecimento deste Código. Na Polónia, vigora também a Política Contra o Assédio Moral e a Política Contra a Discriminação, que visa impedir a descriminação de colaboradores ou acções que atentem contra a sua dignidade, definindo práticas correctivas e um acompanhamento regular. Complementarmente à implementação formal do Código e das Políticas de suporte, o Grupo faz uso de plataformas de comunicação interna como o portal interno e as revistas “A Nossa Gente” e “Nasza Biedronka”, onde se divulgam os princípios e valores partilhados pela organização. APLICAÇÃO Promovendo uma relação de confiança, o Grupo disponibiliza em Portugal e na Polónia um serviço de atendimento via telefone, e-mail ou carta aos colaboradores, através do qual podem ser relatadas situações de inconformidade quanto ao Código de Conduta ou quanto aos princípios que lhe subjazem. Estes serviços asseguram total confidencialidade e disponibilidade, sendo também utilizados pelos colaboradores para solicitar esclarecimentos sobre questões laborais ou solicitar apoio social. 220|221 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 7. SER UM EMPREGADOR DE REFERÊNCIA Actuando em linha com as áreas a que os temas dizem respeito, a Comissão de Ética, a área de Relações Laborais ou de Responsabilidade Social Interna, poderão ser envolvidas para que sejam garantidas aos colaboradores a correcta investigação e resolução de todas as situações. Serviço de Atendimento aos Colaboradores N.º de Contactos/ Procedimentos iniciados % de Procedimentos Concluídos Portugal – “Entre Nós” 4.711 100% Polónia 1.831 98% No que diz respeito à liberdade de associação, mais de 90% dos colaboradores do Grupo em Portugal estão cobertos por acordos de negociação colectiva, assinados com sindicatos. 7.3. ABORDAGEM GLOBAL Tendo em conta a dimensão que o Grupo alcançou, fruto da sua expansão sustentada, 2012 fica marcado como o ano de lançamento da “Abordagem Global de People Management”. Transversal a todos os países onde o Grupo opera, esta abordagem direccionada aos managers do Grupo assenta em dois grandes focos, criando uma visão comum na gestão de equipas: t JM Way – um modelo de competências que orienta comportamentos e atitudes, cruzando a dimensão dos objectivos de negócio com a dimensão das pessoas; t Taste Of – um conceito integrado na gestão de pessoas assente em cinco pilares, Taste of a New Journey (Sabor da Nova Viagem), Taste of Ambition (Sabor da Ambição), Taste of Evolution (Sabor da Evolução), Taste of Recognition (Sabor do Reconhecimento) e Taste of Significance (Sabor da Importância), que representam o ciclo de vida dos Colaboradores dentro da Organização. International Management Programme As áreas de intervenção desta abordagem estruturam o “ciclo de vida” das carreiras das pessoas que compõem as Companhias de Jerónimo Martins desde que são acolhidas na organização. Para a materialização desta abordagem foi criada uma ferramenta integrada, a Plataforma Jerónimo Martins People Management, que alinha as Políticas e Processos de Recursos Humanos em todas as geografias. 7.4. DA ATRACÇÃO À RETENÇÃO A mobilidade interna é um modelo para proporcionar aprendizagens aos colaboradores, por forma a que as áreas funcionais possam fazer uso da sua experiência e capacidades técnicas. Não obstante, a atracção de talentos e o recrutamento externo, são consideradas alternativas para o fortalecimento do Grupo em matéria de recursos humanos nos países onde opera. PROGRAMA TRAINEES E ESTÁGIOS Com a expansão e diversificação do portefólio do Grupo Jerónimo Martins, tornou-se uma vantagem competitiva a promoção de experiências internacionais, promovendo a partilha de conhecimento, cultura, valores e competências. 7. SER UM EMPREGADOR DE REFERÊNCIA Neste contexto, em 2012, foi lançado pela primeira vez o International Management Trainees Programme, que visa providenciar formação aos trainees num outro país. Através de um programa de intercâmbio entre Portugal e Polónia, promovemos a mobilidade de jovens com formação superior para melhor se adaptarem à realidade operacional e desenvolverem o seu potencial na perspectiva de uma multinacional. Realizaram-se, ainda, 479 estágios curriculares e profissionais, em Portugal e na Polónia. Na Polónia, tiveram lugar estágios de verão para 46 jovens. RECRUTAMENTO INTERNO Criado em 2011, em Portugal, o programa “Mude Cá Dentro” de recrutamento interno está orientado para colaboradores que ambicionem, de forma voluntária, evoluir profissionalmente e integrar uma nova função no Grupo e nas suas Companhias. Para encorajar o progresso profissional e, ao mesmo tempo, a sustentabilidade do capital humano de Jerónimo Martins, são propostos desafios que, completados com empenho e dedicação, são determinantes para um package compensatório atraente. Durante 2012, no âmbito deste programa, oito colaboradores integraram novas funções. Na Polónia, são disponibilizados igualmente aos colaboradores oportunidades de evolução profissional no âmbito de um programa de recrutamento interno mais abrangente, que inclui também funções nas lojas e nos Centros de Distribuição. Em 2012, neste contexto, foram propostos aos colaboradores cerca de 2.500 novos cargos. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO Acreditandoqueé essencialrecompensardeformaequilibradaaperformance dos colaboradores, motivando-os para carreiras geradoras de valor e para os objectivos estratégicos da organização, o Grupo mantém, desde há vários anos, políticas e procedimentos que recompensam o mérito. Neste contexto, também as políticas de remuneração e de benefícios têm sido actualizadas, garantindo a adequação à realidade socioeconómica dos países onde operamos. Em Portugal, desde o início do ano, os sistemas de remuneração variável implementados no Pingo Doce, Recheio e na Logística foram orientados para premiar o aumento das vendas, mantendo a quebra controlada e minimizando o absentismo. Neste contexto foram premiados 15.827 colaboradores. Em 2012, em Portugal e na Polónia, foram realizadas 10.763 promoções. Paralelamente, em Portugal, e apesar de 2012 ter sido um ano de desaceleração económica, os salários mínimos nas Companhias aumentaram, em média, 2% face a 2011. De forma a apoiar os colaboradores e suas famílias, no intuito de assegurar práticas salariais equilibradas, foram revistos os valores dos vencimentos mínimos, acima do valor legal de referência. Paralelamente, no primeiro semestre de 2012, o Grupo atribuiu mais de cinco milhões de euros ao pagamento de prémios aos seus colaboradores das lojas e da logística em Portugal. Na Polónia, os salários mínimos dos colaboradores da Biedronka aumentaram, em média, 3,9% face a 2011. FORMAÇÃO Para a construção de uma organização coesa é necessário disponibilizar aos colaboradores ferramentas com as quais possam desenvolver as suas funções de forma eficiente. Em Portugal, a Escola de Formação Jerónimo Martins, a Escola de Frescos, direccionada para as áreas de Perecíveis, assim como as parcerias com instituições universitárias de renome, têm contribuído para uma política sustentada de desenvolvimento. Na Polónia, as Academias de Formação, concebidas para a partilha de práticas de excelência e ao aprofundamento dos conceitos de gestão, têm durações distintas segundo os níveis hierárquicos, habilitações e experiências. Indicadores de Formação N.º Total de Acções Volume de Formação * 2012 2011 ∆2012/2011 22.655 21.378 +6% 1.781.898 1.466.017 +22% * Volume de Formação = nº de horas realizadas X nº de participantes em formação 222|223 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 7. SER UM EMPREGADOR DE REFERÊNCIA Foram igualmente proporcionadas oportunidades de formação a desempregados, em acções enquadradas no Catálogo Nacional de Qualificações. Em Portugal, realizámos 16 acções de formação que abrangeram 266 desempregados, tendo sido contratados 101 pessoas. Foi celebrado um protocolo de colaboração entre o Grupo Jerónimo Martins e a Universidade de Aveiro para a renovação da Licenciatura em Comércio, numa perspectiva de formar profissionais à medida das necessidades das empresas. Neste âmbito, foi desenvolvido um Programa de Tutoria, no qual colaboradores do Grupo fazem acompanhamento individual de estudantes deste curso. “Tolerância Zero aos Acidentes” é uma premissa que o Grupo Jerónimo Martins se esforça regularmente por promover tentando envolver as equipas das diversas Companhias neste compromisso, top-to-bottom. Em 2012, o objectivo de reduzir o número de acidentes de trabalho, através do cumprimento de critérios preventivos como a gestão dos equipamentos de protecção individual ou de outras regras de segurança, manteve-se. Para isso, criaram-se planos de intervenção para as infra-estruturas, dando formação sobre Segurança aos colaboradores. Indicadores Segurança e Higiene no Trabalho Agregados 0,53 0,46 0,4 0,3 2010 2011 0,42 2012 Indice Gravidade Na área de Distribuição, em Portugal, prosseguiu o investimento no projecto de formação à distância (através da plataforma de e-learning), alargada em 2012 aos colaboradores da Logística, disponibilizando vídeos que retratam a especificidade das tarefas e das normas de segurança que devem ser cumpridas. A área de Segurança e Higiene no Trabalho (SHT) da Distribuição em Portugal desenvolveu outras actividades por forma a alcançar melhorias na segurança dos processos e dos seus profissionais, destacando-se as seguintes acções: t Administração de 3.128 horas de formação em matérias de SHT; t Realização de 480 auditorias (face a 441 auditorias realizadas em 2011). Na Polónia, actualizou-se a Política de Segurança e Saúde no Trabalho. Foi também assinado um protocolo de cooperação com a Escola de Bombeiros de Varsóvia, concretizado através do envolvimento dos alunos na criação e actualização de regras de segurança na Jerónimo Martins Polska. 25,46 23,23 22 20 0,5 Distribuição - Polónia ÍNDICE FREQUÊNCIA 24 0,6 Distribuição - Portugal 7.5. SEGURANÇA E HIGIENE NO TRABALHO 26 ÍNDICE GRAVIDADE 21,08 2010 2011 2012 Indice Frequência Paralelamente, foram realizadas diversas acções com o objectivo de melhorar a segurança dos colaboradores desta Companhia, destacando-se as 1.259 auditorias internas e externas realizadas às lojas, aos Centros de Distribuição e aos escritórios centrais. Restauração e Serviços Na área de Restauração e Serviços destacam-se as seguintes actividades em 2012: t Administração de 170 horas de formação em SHT; t Realização de auditorias a 78 lojas. Indústria A Unilever Jerónimo Martins compreende que a sua missão de assegurar a Segurança e Higiene no Trabalho vai além das tarefas desempenhadas no local de trabalho. Em 2012, foram realizadas as seguintes campanhas de sensibilização: t Campanha de segurança Make the Right Choice que abordava, entre outras questões, a segurança rodoviária e a segurança no escritório; t Campanha “Conduzir e Telefonar”, para dissuadir os colaboradores de utilizarem os telemóveis enquanto conduzem. 7.6. MEDICINA NO TRABALHO Em 2012, para além da realização de mais de 20 mil Exames de Saúde de Medicina de Trabalho exigidos pela lei, foram também efectuados exames ocasionais a colaboradores em situação de maior risco ou considerados vulneráveis, como grávidas, colaboradoras que regressaram ao trabalho após licença parental ou colaboradores regressados após um acidente de trabalho. Nas lojas de Pingo Doce, foram também efectuadas cerca de 80 auditorias a postos de trabalho com o intuito de identificar riscos de doença profissional. Nos escritórios centrais de Jerónimo Martins foi implementado o programa de Desfibrilhação Automática Externa para assistir em situações de paragem cardio-respiratória. Foram instalados três desfibrilhadores e dada formação em Suporte Básico de Vida e Desfibrilhação Automática Externa a 18 colaboradores. 7.7. RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA Criada em 2009 com a missão de contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores do Grupo e suas famílias, a área de Responsabilidade Social Interna construiu Práticas e Políticas de Recursos Humanos que promovessem e potenciassem o seu bem-estar e motivação, contribuindo para o desenvolvimento sustentado do Grupo. Através de um processo de auscultação interno, a área definiu três eixos estratégicos segundo uma óptica de apoio e de capacitação dos seus colaboradores: Saúde e Bem-Estar, Educação e Apoio Social. São estes os pilares que sustentam esta área, designada em Portugal por “Jerónimo Martins Por Nós”. SAÚDE E BEM-ESTAR Em Portugal, um total de 247 colaboradores participaram nas consultas de Nutrição, que tiveram por objectivo prevenir doenças resultantes da obesidade. As consultas tiveram um preço simbólico que reverteu a favor do Fundo de Emergência Social. SOS Dentista Na Creche da Azambuja foi ainda dinamizado um rastreio dentário a 50 crianças entre os dois e cinco anos para promoção da higiene oral. Programa SOS Dentista Durante o ano de 2012, também foram realizadas consultas de Psicologia com o objectivo de auxiliar colaboradores a atravessar momentos difíceis na sua vida, como dificuldades socioeconómicas ou questões familiares. Desde Maio, altura em se iniciou este programa, 202 colaboradores foram abrangidos. O valor cobrado pelas consultas, um euro, reverteu para o Fundo de Emergência Social. Na Polónia, no âmbito do programa “Vamos Cuidar da Saúde” foram também feitos rastreios nas instalações de vários parceiros do programa direccionados, quer para mulheres quer para homens. Em 2012, mais de 4.800 mulheres aderiram a este programa tendo sido efectuados rastreios ao cancro de mama e ao colo de útero. No caso dos homens, cerca de 600 fizeram rastreios a doenças cardiovasculares. Também o programa de vacinação gratuita contra a gripe sazonal manteve-se em 2012 abrangendo um total de 1.095 pessoas. Lançado em Abril de 2012, com o objectivo de apoiar colaboradores com problemas dentários e sem possibilidades económicas de realizar os tratamentos dentários necessários. Durante o período de inscrições, foram feitos cerca de 1.500 pedidos, provenientes de colaboradores das diferentes Companhias do Grupo, de todos os pontos do País. Todos os colaboradores inscritos efectuaram um diagnóstico e 1.360 iniciaram um plano dentário. O investimento neste programa foi de mais de 80.000 euros. 224|225 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CRIAÇÃO DE VALOR 7. SER UM EMPREGADOR DE REFERÊNCIA EDUCAÇÃO No sentido de solidificar um desenvolvimento sustentado dos nossos recursos humanos, uma das prioridades nesta área é a capacitação dos nossos colaboradores, a quem é proporcionada a oportunidade de completarem os seus percursos académicos. Neste âmbito, em Portugal, o programa interno “Aprender e Evoluir” que foi concebido ao abrigo do programa governamental Novas Oportunidades, permitiu que 680 colaboradores obtivessem a equivalência ao 6º, 9º e 12º ano de escolaridade. Este programa desenvolveu-se, à semelhança de anos anteriores, na Escola de Formação Jerónimo Martins. Bolsas de Estudo Jerónimo Martins Em Setembro de 2012 Jerónimo Martins Por Nós lançou, pela primeira vez, um Programa de Bolsas de Estudo destinado a Colaboradores ou Filhos de Colaboradores que pretendessem ingressar ou reingressar no Ensino Superior. As Bolsas têm periodicidade anual, e têm por objectivo cobrir despesas como propinas, material e livros escolares assim como habitação, alimentação ou transportes de colaboradores que não tenham condições financeiras de o fazer. Neste ano de arranque, foram seleccionados no total 60 candidatos que tiveram acesso a estas bolsas. Aos filhos mais novos dos nossos colaboradores que entraram pela primeira vez no ensino básico, foram oferecidos no total 961 kits escolares em Portugal e 2.154 na Polónia. Durante o ano de 2012 organizámos também campos de férias em diversas localidades, com despesas custeadas, para os filhos dos colaboradores, envolvendo um total de 1.716 crianças. Em Portugal, entre outras actividades dinamizadas, e pela primeira vez, também lhes foram dadas aulas sobre finanças pessoais (no âmbito do programa “Faça Contas à Vida”), com partilha de ideias para poupança e gestão dos orçamentos familiares. Também em Portugal, foram ainda oferecidos livros escolares a 79 famílias numerosas com baixos rendimentos, o dobro das famílias apoiadas em 2011. Criámos ainda condições especiais de aquisição (desconto sobre preço, pagamento faseado e entrega atempada) de livros escolares para cerca de 1.791 famílias. Foram ainda oferecidos 29 mil vales a todos os colaboradores, com um desconto de cerca de 20% em material escolar. Em ambos os países, o Grupo assinalou o Dia Mundial da Criança oferecendo kits, livros ou bilhetes de cinema a 24.400 crianças polacas e 14.107 crianças portuguesas. APOIO SOCIAL Criado em 2011, em Portugal, o Fundo de Emergência Social foi concebido para minimizar os efeitos recessivos da economia portuguesa junto dos colaboradores com dificuldades económicas e das suas famílias através de um apoio estruturado em várias áreas. É de relevar que os colaboradores, ao pedirem apoio, são acompanhados, nas várias fases do processo, por um voluntário interno que recebeu formação específica. Através de critérios financeiros e sociais, o voluntário “embaixador” propõe um modelo de auxílio que permita, estruturadamente, alavancar uma condição mais sustentável para o colaborador. Em paralelo, e porque o programa não foi idealizado numa lógica assistencialista, é dada formação financeira básica, ensinando conceitos financeiros elementares, a priorizar gastos e investimentos e a poupar. Em 2012, aplicaram-se mais de 2.230 mil euros em mais de 5.700 medidas de auxílio a colaboradores e às suas famílias ficando divididos entre apoios alimentares (35%), de saúde (21%) e de educação, aconselhamento jurídico-legal e orientação financeira (43%). Na Polónia, em 2012, prosseguiu o programa “Podes contar com a Biedronka”, um Fundo para apoiar colaboradores em situações de necessidade, através de donativos pecuniários. No âmbito deste projecto, foram apoiados, no ano passado, mais de três mil colaboradores. Apoiámos também mais de 200 famílias de colaboradores com filhos deficientes ou com doenças crónicas. Foram oferecidos, ainda, kits bebé a todos os colaboradores que passaram pela experiência da maternidade/paternidade. No total, ofereceram-se 761 kits em Portugal, o que representa mais do dobro em relação ao ano anterior. Em Dezembro, manteve-se a tradição de oferecer Vales de Natal aos filhos dos colaboradores, num total de 13.807 vales. Na Polónia, também se ofereceram cerca de 2.063 kits bebé assim como 77.980 kits de Natal aos colaboradores da Biedronka e aos seus filhos. No âmbito do Euro 2012, foram também oferecidos aos filhos de colaboradores, 36.439 “kits de adepto”. 7.8. COMPROMISSOS PARA 2012-2014 O Grupo envolve-se, de forma contínua, no diálogo com os seus colaboradores, com o objectivo de melhorar o nosso conhecimento sobre as suas realidades e, consequentemente, aumentar o nosso impacto positivo nas suas vidas. 228|229 6. RELATÓRIO E CONTAS INDIVIDUAL 1. 2. 3. 4. Relatório de Gestão Demonstrações Financeiras Individuais Certificação Legal de Contas e Relatório de Auditoria Relatório e Parecer da Comissão de Auditoria 229 233 276 278 JERÓNIMO MARTINS, SGPS, S.A. SOCIEDADE ABERTA RELATÓRIO DE GESTÃO EXERCÍCIO DE 2012 Jerónimo Martins (adiante designada por JMH), enquanto gestora de participações sociais, detém um portefólio de investimentos composto por forte presença na Distribuição Alimentar em Portugal (Pingo Doce e Recheio) e Polónia (Biedronka, Hebe e Apteka Na Zdrowie), no sector industrial onde mantém há longa data uma parceria com a Unilever Jerónimo Martins e Gallo Worldwide, no Retalho Especializado (onde se destaca a Hussel, Olá e Jeronymo) e ainda em Serviços de Marketing e Representação (JMDPC). Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhares de euros (m EUR). 1. DESEMPENHO OPERACIONAL DO GRUPO E PERSPECTIVAS PARA 2013 2. O DESEMPENHO DA COMPANHIA A JMH, enquanto Holding do Grupo, exerce funções de coordenação e assessoria às suas participadas, sendo que as áreas funcionais de apoio ao Grupo vão desde a Administração, Auditoria Interna, Assuntos Jurídicos, Comunicação e Responsabilidade Corporativas, Controlo Financeiro, Consolidação e Contabilidade, Estratégia e Expansão Internacional, Fiscalidade, Operações Financeiras, Controlo de Qualidade e Segurança Alimentar, Recursos Humanos, Relações com Investidores, Segurança, Sistemas de Informação. O volume de negócios resultante da prestação destes serviços, bem como por serviços de gestão de processos de negociação em nome das Companhias do Grupo, foi de m EUR 20.379. A análise das actividades do Grupo encontra-se tratada em detalhe no Relatório Consolidado de Gestão que acompanha as Demonstrações Financeiras Consolidadas relativas ao exercício de 2012. A empresa, enquanto Holding e gestora de participações sociais, apresentou em 2012 resultados operacionais positivos de m EUR 294, o que representa um acréscimo de m EUR 497 face a 2011. Este acréscimo é explicado essencialmente pela diminuição dos outros custos operacionais relacionados com o projecto de expansão internacional e pela diminuição dos custos operacionais não usuais que se registaram em 2011, associados a planos de reestruturação e provisões para riscos e encargos. A dívida financeira aumentou em m EUR 91.173, para os m EUR 113.124 (em 2011 era de m EUR 21.951). Este aumento é explicado essencialmente pela diminuição das aplicações de tesou- raria, em virtude da distribuição extraordinária de dividendos que ocorreu em Dezembro de 2012. Os custos líquidos de financiamento reduziram-se em m EUR 326 face ao ano anterior, para os m EUR 5.110, se excluirmos em 2011 os ganhos em instrumentos derivados e diferenças de câmbio em empréstimos intercompanhias, no montante líquido de m EUR 10.416, que não se repetiram em 2012. Para esta redução contribuiu o aumento dos juros obtidos em aplicações de tesouraria, compensada parcialmente pelos encargos financeiros superiores com um nível de dívida médio mais alto em 2012. 230|231 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 3. GESTÃO DE RISCOS A JMH, e em particular o seu Conselho de Administração, dedicam grande atenção aos riscos subjacentes aos seus negócios. O sucesso nesta área depende da capacidade para identificar, compreender e tratar as exposições a eventos que, estejam ou não sob o controlo directo da equipa de gestão, possam afectar materialmente os activos físicos, financeiros e/ou organizacionais da Companhia. A Política de Gestão de Risco do Grupo formaliza esta preocupação ao procurar estimular ou reforçar o tipo de comportamentos necessários a esse sucesso, providenciando as orientações necessárias aos gestores do Grupo na gestão de riscos e oportunidades. B) RISCO DE TAXA DE JURO (FLUXOS DE CAIXA E JUSTO VALOR) Todos os passivos financeiros estão, de forma directa ou indirecta, indexados a uma taxa de juro de referência, o que expõe a JMH a risco de cash flow. Parte desses riscos são geridos com recurso à fixação de taxa de juro, o que expõe Jerónimo Martins a risco de justo valor. A exposição a risco de taxa de juro é analisada de forma dinâmica. Para além da avaliação dos encargos futuros, com base nas taxas forward, realizam-se testes de sensibilidade a variações no nível de taxas de juro. 3.1 RISCOS FINANCEIROS C) RISCO DE CRÉDITO A JMH encontra-se exposta a diversos riscos financeiros, nomeadamente: risco de mercado (que inclui os riscos cambial, de taxa de juro e risco de preço), risco de liquidez e risco de crédito. O risco de crédito é gerido de forma centralizada. As principais fontes de risco de crédito são depósitos bancários, aplicações financeiras e derivados contratados junto de instituições financeiras. A gestão desta categoria de riscos concentra-se na imprevisibilidade dos mercados financeiros e procura minimizar os efeitos adversos dessa imprevisibilidade no desempenho financeiro da Companhia. Para o atingir, certas exposições são geridas com recurso a instrumentos financeiros derivados. Relativamente às instituições financeiras, a JMH selecciona as contrapartes com que faz negócio com base nas notações de ratings atribuídas por uma das entidades independentes de referência. Para além da existência de um nível mínimo de rating aceitável para as instituições com quem se relaciona, existe ainda uma percentagem máxima de exposição a cada uma destas entidades financeiras. A actividade desta área é conduzida pela Direcção de Operações Financeiras sob supervisão do Chief Financial Officer. O Departamento de Gestão de Risco Financeiro é responsável pela identificação, avaliação e cobertura de riscos financeiros, seguindo para o efeito as linhas de orientação que constam da Política de Gestão de Riscos Financeiros aprovada em 2012 pelo Conselho de Administração. A seguinte tabela apresenta um resumo, a 31 de Dezembro de 2012 e 2011, da qualidade de crédito dos depósitos, aplicações e instrumentos financeiros derivados com justo valor positivo: 2012 A) RISCO DE MERCADO Risco de preço A JMH, fruto do seu investimento no Banco Comercial Português (BCP), tem exposição ao risco de flutuação do preço de acções. A 31 de Dezembro de 2012, uma variação negativa de 10% na cotação das acções do BCP teria um impacto negativo de m EUR 15 em Outras Reservas (a 31 de Dezembro de 2011 seria de m EUR 28 negativos). 2011 Instituições Financeiras Rating Saldo Saldo Standard & Poor’s [A+ : AA] 39.505 112.258 - 60.338 Moody’s [A- : A+] Standard & Poor’s [BBB+ : A] 12 69 Standard & Poor’s [BB : BB+] 9 84 Standard & Poor’s [B+ : BB] 354 2.489 Standard & Poor’s [B] - 4 Não disponível 7 5 39.887 175.247 Total Os ratings apresentados correspondem às notações atribuídas pela Standard & Poor’s. Nos casos em que as mesmas não estão disponíveis, recorre-se às notações da Moody’s. A exposição máxima ao risco de crédito, às datas de 31 de Dezembro de 2012 e 2011, é o respectivo valor de balanço dos activos financeiros. D) RISCO DE LIQUIDEZ A gestão do risco de liquidez passa pela manutenção de um adequado nível de disponibilidades, assim como pela negociação de limites de crédito que permitam, não apenas assegurar o desenvolvimento normal das actividades da JMH, mas também assegurar alguma flexibilidade para absorção de choques externos à actividade. Na gestão deste risco, a JMH recorre, por exemplo, a derivados de crédito, com o intuito de minimizar o impacto do incremento de spreads de crédito, resultantes de efeitos exógenos a JMH. A gestão das necessidades de tesouraria é feita com base no planeamento de curto prazo (realizado diariamente), tendo subjacente os planos financeiros anuais, que são revistos pelo menos duas vezes ao ano. A tabela abaixo apresenta as responsabilidades da JMH por intervalos de maturidade residual contratual. Os montantes apresentados na tabela são os fluxos de caixa contratuais não descontados. Adicionalmente, é de realçar que todos os instrumentos financeiros derivados que a JMH contrata são liquidados pelo seu valor líquido. Exposição ao Risco de Liquidez 2012 Menos 1 ano 1 a 5 anos Mais 5 anos Empréstimos obtidos 6.006 153.654 - Instrumentos financeiros derivados Empréstimos 1.963 1.173 - Credores 1.414 - - 409 414 - Total 9.792 155.282 - 2011 Menos 1 ano 1 a 5 anos Mais 5 anos Responsabilidades com locações operacionais Empréstimos obtidos 52.747 163.695 - Instrumentos financeiros derivados Empréstimos 1.164 1.035 - Credores 1.311 - - 370 362 - 55.592 165.092 - Responsabilidades com locações operacionais Total 232|233 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 4. INFORMAÇÃO SOBRE MATÉRIAS AMBIENTAIS 5. PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE RESULTADOS Não existem matérias ambientais relevantes que possam afectar o desempenho financeiro da Companhia, nem o seu futuro desenvolvimento. No exercício de 2012, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro consolidado de 360.398.319 euros e um lucro nas contas individuais de 83.088.589,33 euros. Atendendo à política de distribuição de dividendos, e descrita no capítulo do Governo da Sociedade, o Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas que os resultados líquidos do exercício sejam aplicados da seguinte forma: O Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um montante de 185.388.094,90 euros, o que corresponde a 50,0% do resultado ordinário consolidado, utilizando para tal as reservas livres que se encontram disponíveis para distribuição. Esta proposta representa o pagamento de um dividendo bruto de 0,295 euros por acção, excluindo-se as acções próprias em carteira. Reserva Legal ......................... 4.154.429,47 euros. Reservas Livres ....................... 78.934.159,86 euros. 6. DECLARAÇÕES LEGAIS Nos termos da Lei, cumpre ao Conselho de Administração declarar que: a) Para além dos factos acima referidos, e dos que, em maior detalhe, constam do Relatório que acompanha as Demonstrações Financeiras Consolidadas, relativas ao exercício de 2012, não tem conhecimento da ocorrência, após o termo do exercício, de outras situações que, pela sua especial relevância, mereçam ser destacadas; b) Nos termos do artigo 21.º do Decreto-lei n.º 411/91, de 17 de Outubro, não existem dívidas em mora à Segurança Social; c) Nos termos do disposto no n.º 2 do artigo 324.º do Código das Sociedades Comerciais, não houve movimento de compras e vendas de Acções Próprias, pelo que o número de acções próprias detidas no final do exercício de 2012 era o mesmo de 31 de Dezembro de 2011: 859.000 Acções Próprias; d) A informação acerca de eventos subsequentes, participações dos membros dos órgãos de administração e de fiscalização no capital da empresa e a lista dos titulares de participações qualificadas encontra-se melhor esplanada no Relatório de Gestão Consolidado. Lisboa, 26 de Fevereiro de 2013 O Conselho de Administração 6. DECLARAÇÕES LEGAIS JERÓNIMO MARTINS, SGPS, S.A. JERÓNIMO MARTINS, SGPS, S.A. DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES PARA OS ANOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2012 E 2011 BALANÇO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2012 E 2011 Valores expressos em milhares de euros Valores expressos em milhares de euros Notas Prestações de serviços Custo das prestações de serviços 4 Resultados brutos 2012 2011 20.379 20.143 (12.210) (10.789) 8.169 9.354 Outros proveitos e ganhos operacionais 4 510 195 Custos administrativos 4 (3.992) Outros custos e perdas operacionais 4 (4.030) Resultados operacionais não usuais 10 Resultados operacionais 493 12 436 - Propriedades de investimento 13 2.470 2.470 667.958 667.958 699.641 (3.057) Activos financeiros disponíveis para venda 16 153 277 (2.953) Impostos diferidos activos 17 6.212 5.590 (363) (3.742) Total de activos não correntes 1.232.539 1.376.330 294 (203) Impostos a recuperar 17 2.015 193 Empréstimos a empresas do Grupo 15 56.770 63.050 Devedores e acréscimos e diferimentos 18 7.396 6.998 Caixa e equivalentes de caixa 19 39.895 175.256 Ganhos (perdas) em filiais e associadas 8 88.185 582.471 9 253 205 83.622 587.453 (533) (5.984) 83.089 581.469 0,132 0,925 22 11 Activos intangíveis 554.817 Ganhos (perdas) em outros investimentos Resultado básico e diluído por acção - euros Activos fixos tangíveis 15 4.980 Resultados líquidos 394 Activo 14 (5.110) 7 2011 Partes de capital em filiais e associadas 5 Imposto sobre o rendimento do exercício 2012 Empréstimos a filiais e associadas Custos financeiros líquidos Resultados antes de impostos Notas Total de activos correntes Total do activo 245.497 1.621.827 629.293 Capital próprio e passivo Capital 21.1 629.293 Prémios de emissão 21.1 22.452 22.452 Acções próprias 21.2 (6.060) (6.060) Outras reservas 21.3 (3.540) (2.870) Resultados retidos 21.4 511.966 751.892 Total do capital próprio 1.154.111 1.394.707 Empréstimos obtidos 23 150.000 150.000 Instrumentos financeiros derivados 28 3.151 1.774 Benefícios concedidos a empregados 29 16.821 16.492 Provisões para riscos e encargos 26 6.935 5.658 Impostos diferidos passivos 17 1.462 957 178.369 174.881 Total de passivos não correntes Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Individuais em anexo 106.076 1.338.615 Credores e acréscimos e diferimentos 27 5.786 5.767 Empréstimos obtidos 23 - 45.000 Instrumentos financeiros derivados 28 - 500 Impostos a pagar 17 349 972 6.135 52.239 1.338.615 1.621.827 Total de passivos correntes Total do capital próprio e do passivo 234|235 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 6. DECLARAÇÕES LEGAIS JERÓNIMO MARTINS, SGPS, S.A. DEMONSTRAÇÃO DOS RENDIMENTOS INTEGRAIS Valores expressos em milhares de euros Resultado líquido 2012 2011 83.089 581.469 Justo valor dos instrumentos de cobertura de fluxos de caixa (546) 353 Justo valor de activos financeiros disponíveis para venda (124) (858) Outros rendimentos integrais (670) (505) 82.419 580.964 Total de rendimentos integrais DEMONSTRAÇÃO DE ALTERAÇÕES NOS CAPITAIS PRÓPRIOS Notas Balanço em 1 de Janeiro de 2011 Justo valor de activos financeiros disponíveis para venda Valores expressos em milhares de euros Capital Prémios de emissão Acções próprias Outras reservas Resultados retidos Total do capital próprio 629.293 22.452 (6.060) (2.365) 170.423 813.743 16 (858) (858) Justo valor de instrumentos financeiros de cobertura de fluxos de caixa - Valor bruto - Imposto diferido 28 480 480 17.1 (127) (127) Outros rendimentos integrais - - - (505) Resultados do exercício de 2011 Total de rendimentos integrais - - - (505) Pagamento de dividendos Balanço em 31 de Dezembro de 2011 Justo valor de activos financeiros disponíveis para venda 629.293 22.452 (6.060) (2.870) - (505) 581.469 581.469 581.469 580.964 - - 751.892 1.394.707 16 (124) (124) 28 (742) (742) 17.1 196 196 Justo valor de instrumentos financeiros de cobertura de fluxos de caixa - Valor bruto - Imposto diferido Outros rendimentos integrais - - - (670) Resultados do exercício de 2012 Total de rendimentos integrais Pagamento de dividendos - - - (670) 21.5 Balanço em 31 de Dezembro de 2012 Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Individuais em anexo 629.293 22.452 (6.060) (3.540) - (670) 83.089 83.089 83.089 82.419 (323.015) (323.015) 511.966 1.154.111 6. DECLARAÇÕES LEGAIS JERÓNIMO MARTINS, SGPS, S.A. DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA DOS EXERCÍCIOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2012 E 2011 Valores expressos em milhares de euros Notas 2012 2011 Actividades operacionais Recebimentos de clientes e outros devedores Pagamentos a fornecedores e ao pessoal 23.608 33.063 (22.515) (21.095) Caixa gerado pelas operações 20 1.093 11.968 Juros e custos similares pagos 5 (8.197) (7.027) Imposto sobre o rendimento pago Fluxos de caixa de actividades operacionais (2.450) (993) (9.554) 3.948 Actividades de investimento Alienação de empresas do Grupo e associadas 14 - 119.500 Reembolso de empréstimos e prest. suplem. capital concedidos a participadas 15 165.684 340.466 Juros recebidos 8 5.405 13.800 Dividendos recebidos 8 82.963 6.388 14 - (72) Aquisição e aumentos de capital em filiais e associadas Aquisição e aumentos de capital em joint-ventures - - 15 (14.580) (388.005) Aquisição de activos fixos tangíveis 11 (166) (132) Aquisição de activos fixos intangíveis 12 (512) - 238.794 91.945 23 - 100.000 5 3.414 12.095 23 (45.000) (75.040) Empréstimos e prestações suplementares de capital concedidos a participadas Fluxos de caixa de actividades de investimento Actividades de financiamento Recebimentos relativos a empréstimos obtidos Recebimentos de juros e proveitos similares Reembolso de empréstimos obtidos Pagamento de dividendos (323.015) - Fluxos de caixa de actividades de financiamento (364.601) 37.055 Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa (135.361) 132.948 Movimento de caixa e outros equivalentes Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa Caixa e equivalentes de caixa no final do exercício 19 175.256 42.308 (135.361) 132.948 39.895 175.256 Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Individuais em anexo ÍNDICE DAS NOTAS ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS INDIVIDUAIS PÁGINA PÁGINA 1. ACTIVIDADE 237 21. CAPITAL E RESERVAS 260 2. POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS 237 22. RESULTADO POR ACÇÃO 261 3. REORGANIZAÇÃO SOCIETÁRIA 249 23. EMPRÉSTIMOS OBTIDOS 261 4. CUSTOS OPERACIONAIS 249 24. DÍVIDA FINANCEIRA 263 5. CUSTOS FINANCEIROS LÍQUIDOS 250 25. RISCOS FINANCEIROS 263 6. LOCAÇÕES OPERACIONAIS 251 26. PROVISÕES E AJUSTAMENTOS AO VALOR DE REALIZAÇÃO 263 7. IMPOSTO RECONHECIDO NA DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS 251 27. CREDORES E ACRÉSCIMOS E DIFERIMENTOS 264 8. GANHOS/PERDAS EM FILIAIS E ASSOCIADAS 252 28. INSTRUMENTOS FINANCEIROS DERIVADOS 264 9. GANHOS/PERDAS EM OUTROS INVESTIMENTOS 252 29. BENEFÍCIOS DOS EMPREGADOS 265 10. RESULTADOS OPERACIONAIS NÃO USUAIS 253 30. GARANTIAS 267 11. ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 253 31. CONTINGÊNCIAS 267 12. ACTIVOS INTANGÍVEIS 255 32. EMPRESAS DO GRUPO, ASSOCIADAS E OUTRAS EMPRESAS 268 13. PROPRIEDADES DE INVESTIMENTO 256 14. PARTES DE CAPITAL 256 33. EMPRESAS DO GRUPO E JOINT-VENTURES – PARTICIPAÇÕES DIRECTAS E INDIRECTAS 268 15. EMPRÉSTIMOS CONCEDIDOS 256 34. PARTES RELACIONADAS 270 16. ACTIVOS FINANCEIROS DISPONÍVEIS PARA VENDA 257 17. IMPOSTOS 257 35. INTERESSES EM JOINT-VENTURES (EMPREENDIMENTOS CONJUNTOS) 274 18. DEVEDORES E ACRÉSCIMOS E DIFERIMENTOS 259 36. INFORMAÇÃO SOBRE MATÉRIAS AMBIENTAIS 274 19. CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA 259 37. INFORMAÇÕES ADICIONAIS EXIGIDAS POR DIPLOMAS LEGAIS 275 20. CAIXA GERADO PELAS OPERAÇÕES 259 38. EVENTOS SUBSEQUENTES À DATA DO BALANÇO 275 1. ACTIVIDADE A Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH) é a empresa-mãe do Grupo Jerónimo Martins (Grupo) e está sediada em Lisboa, na Rua Tierno Galvan, Torre 3, Piso 9, Letra J, 1099-008 Lisboa. A sua actividade resulta essencialmente na gestão das participações sociais das Companhias do Grupo. No final de 2012 tinha 77 empregados ao seu serviço (em 2011 eram 71). A JMH está cotada na Euronext Lisboa (anterior Bolsa de Valores de Lisboa e Porto) desde 1989. Estas Demonstrações Financeiras Individuais foram aprovadas pelo Conselho de Administração no dia 26 de Fevereiro de 2013. O Grupo Jerónimo Martins dedica-se fundamentalmente à produção, distribuição e venda de géneros alimentícios e outros produtos de grande consumo. O Grupo opera em Portugal e na Polónia, tendo cerca de 69.443 empregados (em 2011 eram cerca de 66.270). 2. POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS As políticas contabilísticas mais significativas utilizadas na preparação destas demonstrações financeiras encontram-se descritas abaixo. Estas políticas foram aplicadas de forma consistente nos períodos comparativos, excepto quando referido em contrário. 2.1 BASES DE APRESENTAÇÃO Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhares de euros (m EUR). As demonstrações financeiras consolidadas e individuais da JMH foram preparadas em conformidade com as Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS), tal como adoptadas na União Europeia, à data de 31 de Dezembro de 2012. As demonstrações financeiras foram preparadas segundo o princípio do custo histórico, excepto no que respeita às propriedades de investimento, instrumentos financeiros derivados, activos financeiros detidos para negociação e aos activos financeiros disponíveis para venda, onde se incluem as partes de capital referidas na nota 2.8, os quais se encontram registados ao respectivo justo valor (valor de mercado). A preparação de demonstrações financeiras em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites, requer o uso de estimativas e assunções que afectam as quantias reportadas de activos e passivos, assim como, as quantias reportadas de proveitos e custos durante o período de reporte. Apesar destas estimativas serem baseadas no melhor conhecimento da Gestão em relação aos eventos e acções correntes, em última análise os resultados reais podem diferir dessas estimativas. No entanto, é convicção da Gestão que as estimativas e assunções adoptadas não incorporam riscos significativos que possam causar, no decurso do próximo exercício, ajustamentos materiais ao valor dos activos e passivos (nota 2.23). A gestão de riscos financeiros, tal como previsto no IFRS 7 – Instrumentos Financeiros: Divulgações, encontra-se detalhada no capítulo do Governo da Sociedade. Alteração de políticas contabilísticas e bases de apresentação 2.1.1 NOVAS NORMAS OU ALTERAÇÕES ADOPTADAS PELA JMH A JMH adoptou em 2012 as alterações à norma IFRS 7 - Instrumentos Financeiros: Divulgações, emitida pelo International Accounting Standards Board (IASB) em Outubro de 2010, e adoptada pela União Europeia através do Regulamento n.º 1205/2011. As alterações pretendem clarificar os requisitos de divulgação na transferência de activos financeiros e é de aplicação obrigatória para os exercícios que se iniciem em ou após 1 de Julho de 2011, não tendo qualquer impacto nas Demonstrações Financeiras Individuais da JMH. 238|239 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 2. POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS 2.1.2 NOVAS NORMAS, ALTERAÇÕES E INTERPRETAÇÕES EMITIDAS MAS SEM APLICAÇÃO EFECTIVA AOS EXERCÍCIOS INICIADOS A 1 DE JANEIRO DE 2012 E NÃO ADOPTADAS ANTECIPADAMENTE Ainda em 2012, a União Europeia adoptou um conjunto de normas e alterações às Normas Internacionais de Contabilidade emitidas pelo IASB e interpretações emitidas pelo International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC): Emitida em Aplicação obrigatória nos exercícios iniciados em ou após Regulamento Norma do IASB ou Interpretação do IFRIC Regulamento n.º 475/2012 IAS 1 Apresentação de Demonstrações Financeiras (Alterações) Junho 2011 1 Julho 2012 Regulamento n.º 475/2012 IAS 19 Benefícios de Empregados (Revista) Junho 2011 1 Janeiro 2013 Regulamento n.º 1254/2012 IFRS 10 Demonstrações Financeiras Consolidadas (Nova) Maio 2011 1 Janeiro 2014 1 Regulamento n.º 1254/2012 IFRS 11 Acordos Conjuntos (Nova) Maio 2011 1 Janeiro 2014 1 Regulamento n.º 1254/2012 IFRS 12 Divulgações de Interesses em Outras Entidades (Nova) Maio 2011 1 Janeiro 2014 1 Regulamento n.º 1254/2012 IAS 27 Demonstrações Financeiras Individuais (Revista) Maio 2011 1 Janeiro 2014 1 Regulamento n.º 1254/2012 IAS 28 Investimentos em Associadas e Entidades Controladas Conjuntamente (Revista) Maio 2011 1 Janeiro 2014 1 Regulamento n.º 1255/2012 IFRS 1 Adopção pela Primeira Vez das Normas Internacionais de Relato Financeiro: Hiperinflação e Remoção de datas fixas para adopção pela primeira vez (Alterações) Dezembro 2010 1 Janeiro 2013 Regulamento n.º 1255/2012 IAS 12 Impostos sobre o Rendimento: Imposto diferido – Recuperação dos activos subjacentes (Alterações) Dezembro 2010 1 Janeiro 2013 Regulamento n.º 1255/2012 IFRS 13 Mensuração do Justo Valor (Nova) Regulamento n.º 1255/2012 IFRIC 20 Custos de Decapagem na fase de produção de uma mina de superfície (Nova) Maio 2011 1 Janeiro 2013 Outubro 2011 1 Janeiro 2013 Regulamento n.º 1256/2012 IFRS 7 Instrumentos Financeiros: Divulgações - Compensação de activos financeiros e passivos financeiros (Alterações) Dezembro 2011 1 Janeiro 2013 IAS 32 Instrumentos Financeiros – Apresentação: Compensação de activos financeiros e passivos financeiros (Alterações) Regulamento n.º 1256/2012 Dezembro 2011 1 Janeiro 2014 1 Estas novas normas terão de ser aplicadas o mais tardar, desde o início do primeiro exercício que comece em ou após 1 de Janeiro de 2014. Em geral, se uma entidade decidir antecipar a sua adopção, terá de antecipar a aplicação das cinco normas em simultâneo. Estas novas normas e alterações às normas e interpretações são efectivas para períodos anuais que se iniciem em ou após 1 de Julho de 2012, e não foram aplicadas na preparação destas Demonstrações Financeiras Individuais. De nenhuma delas se espera que venha a ter um impacto significativo nas Demonstrações Financeiras Individuais da JMH, excepto as abaixo referidas: i) Alterações à IAS 1 ‘Apresentação de Demonstrações Financeiras’ no que respeita a outros rendimentos integrais (other comprehensive income - OCI). A principal alteração que resulta destas melhorias diz respeito a um requisito para as entidades agruparem as componentes de outros rendimentos integrais com base no seu potencial de virem ou não a ser recicladas no futuro para a demonstração de resultados (ajustamentos de reclassificação). As alterações não visam a identificação do que deve ser apresentado em outros rendimentos integrais. A sua aplicação irá resultar em alterações pouco significativas na forma de apresentação das componentes de outros rendimentos integrais, sem nenhum impacto no total dos capitais próprios da JMH; ii) A revisão da IAS 19 ‘Benefícios de Empregados’ melhora o reconhecimento e os requisitos de divulgação para planos de beneficio definido (PBD), elimina a opção pelo método do corridor e proporciona melhor informação sobre as características dos PBD e os riscos a que as entidades estão expostas nesses planos. O maior impacto nas contas da 2. POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS devem agora ser apresentadas em outros rendimentos integrais, e um aumento nas divulgações. JMH diz respeito às remensurações das responsabilidades líquidas com os planos de beneficio definido de benefícios pós-emprego – ganhos e perdas actuariais e ganhos esperados nos activos do plano – que Se a JMH tivesse adoptado esta revisão da norma na preparação das suas Demonstrações Financeiras Individuais, o impacto estimado seria de: Dezembro 2012 Benefícios dos empregados Dezembro 2011 Publicado Reclassificação Reexpresso Publicado Reclassificação Benefícios de reforma – Plano de contribuição definida 387 - 387 476 - 476 Benefícios de reforma – Plano de benefício definido 941 (230) 711 3.164 (46) 3.118 Prémios de antiguidade 223 - 223 142 - 142 Ganhos ou perdas (custos operacionais) Reexpresso 1.551 (230) 1.321 3.782 (46) 3.736 Outras reservas em capitais próprios - 230 230 - 46 46 Outros rendimentos integrais - 230 230 - 46 46 1.551 - 1.551 3.782 - 3.782 Total do capital próprio A JMH irá adoptar as normas e as alterações referidas no período contabilístico que se iniciar em 1 de Janeiro de 2013. Adicionalmente, o IASB emitiu em 2009 e 2012 as seguintes normas que se encontram ainda em processo de aprovação pela União Europeia: i) Em Novembro de 2009, o IASB emitiu a nova norma IFRS 9 - Instrumentos Financeiros: Classificação e Mensuração. Esta norma substitui parcialmente a IAS 39 e é de aplicação obrigatória para exercícios que se iniciem em ou após 1 de Janeiro de 2015; ii) Em Março de 2012, o IASB emitiu alterações à norma IFRS 1 - Adopção pela Primeira vez das Normas Internacionais de Relato Financeiro. As alterações dizem respeito à forma de classificação de empréstimos recebidos dos Governos, e a sua aplicação torna-se efectiva para exercícios que se iniciem em ou após 1 de Janeiro de 2013; iii) Em Maio de 2012, o IASB emitiu melhoramentos às normas IFRS 1, IAS 1, IAS 16, IAS 32 e IAS 34. Estas alterações tornam-se efectivas para exercícios que se iniciem em ou após 1 de Janeiro de 2013; iv) Em Junho de 2012, o IASB emitiu melhoramentos às normas IFRS 10, IFRS 11 e IFRS 12, no que diz respeito a orientações de transição para as novas normas. Estas alterações tornam-se efectivas para exercícios que se iniciem em ou após 1 de Janeiro de 2013; v) Em Outubro de 2012, o IASB emitiu melhoramentos às normas IFRS 10, IFRS 12 e IAS 27, no que diz respeito a Entidades Investidoras. Estas alterações introduzem uma excepção ao princípio segundo o qual todas as subsidiárias devem ser consolidadas. A sua aplicação é obrigatória para exercícios que se iniciem em ou após 1 de Janeiro de 2014. A aplicação desta nova norma e alterações não irá ter um impacto significativo nas Demonstrações Financeiras Individuais da JMH. 2.2 TRANSACÇÕES EM MOEDA ESTRANGEIRA As transacções em moeda estrangeira são convertidas para euros à taxa de câmbio em vigor à data da transacção. À data do balanço, os activos e passivos monetários expressos em moeda estrangeira são convertidos à taxa de câmbio em vigor a essa data e as diferenças de câmbio resultantes dessa conversão são reconhecidas como resultados do exercício, excepto quando se tratam de activos e passivos que sejam classificados como cobertura de fluxos de caixa, para os 240|241 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 2. POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS quais, as diferenças de câmbio resultantes são diferidas nos capitais próprios. 2.4 CONTABILIDADE DE COBERTURA 2.3 INSTRUMENTOS FINANCEIROS DERIVADOS Os instrumentos financeiros derivados utilizados para fins de cobertura podem ser classificados contabilisticamente como de cobertura desde que cumpram, cumulativamente, com as seguintes condições: A JMH utiliza derivados com o único objectivo de gerir os riscos financeiros a que se encontra sujeita. De acordo com as suas políticas financeiras, a JMH não utiliza derivados para especulação. Apesar de os derivados contratados pela JMH corresponderem a instrumentos eficazes na cobertura económica de riscos, nem todos qualificam como instrumentos de cobertura contabilística de acordo com as regras e requisitos do IAS 39. Os instrumentos que não qualifiquem como instrumentos de cobertura contabilística são registados no balanço pelo seu justo valor e as variações no mesmo são reconhecidas em resultados. Sempre que disponível, o justo valor dos derivados é estimado com base em instrumentos cotados. Na ausência de preços de mercado, o justo valor dos derivados é estimado através do método de fluxos de caixa descontados e modelos de valorização de opções, de acordo com pressupostos geralmente utilizados no mercado. Os instrumentos financeiros derivados são reconhecidos na data da sua negociação (trade date), pelo seu justo valor. Subsequentemente, o justo valor dos instrumentos financeiros derivados é reavaliado numa base regular, sendo os ganhos ou perdas resultantes dessa reavaliação registados directamente em resultados do período, excepto no que se refere aos derivados de cobertura de fluxos de caixa. O reconhecimento das variações de justo valor dos derivados de cobertura depende da natureza do risco coberto e do modelo de cobertura utilizado. i) à data de início da transacção a relação de cobertura encontra-se identificada e formalmente documentada, incluindo a identificação do item coberto, do instrumento de cobertura e a avaliação da efectividade da cobertura; ii) existe a expectativa de que a relação de cobertura seja altamente efectiva, à data de início da transacção e ao longo da vida da operação; iii) a eficácia da cobertura possa ser mensurada com fiabilidade à data de início da transacção e ao longo da vida da operação; iv) para operações de cobertura de fluxos de caixa os mesmos devem ser altamente prováveis de virem a ocorrer. RISCO DE TAXA DE JURO (COBERTURA DE FLUXO DE CAIXA) Sempre que as expectativas de evolução de taxas de juro o justifiquem, a JMH procura contratar operações de protecção contra movimentos adversos, através de instrumentos derivados, tais como interest rate swaps (IRS), caps e floors, Forward Rates Agreement, entre outros. Na selecção de instrumentos são essencialmente valorizados os aspectos económicos dos mesmos. São igualmente tidas em conta as implicações da inclusão de cada instrumento adicional na carteira de derivados existente, nomeadamente os efeitos em termos de volatilidade nos resultados. As operações que qualifiquem com instrumentos de cobertura em relação de cobertura de fluxo de caixa são registadas no balanço pelo seu justo valor e, na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as variações no justo valor dos instrumentos são registadas em outros rendimentos integrais. As quantias acumuladas em capitais próprios são reclassificadas para resultados nos períodos em que os itens cobertos também afectam os resultados (por exemplo, quando uma venda prevista que foi coberta se realiza). No entanto, tratando-se de uma cobertura de uma transacção futura que resulta no reconhecimento de um activo não financeiro (por exemplo: Existências), os ganhos ou perdas previamente diferidos em capital próprio são transferidos e incluídos na valorização inicial do activo. Os ganhos ou perdas relacionados com a parte ineficaz são reconhecidos de imediato em resultados. Desta forma, e em termos líquidos, os custos associados aos financiamentos cobertos são periodificados à taxa inerente à operação de cobertura contratada. Quando um instrumento de cobertura expira ou é vendido, ou quando a cobertura deixa de cumprir os critérios exigidos para a contabilidade de cobertura, as variações de justo valor do derivado acumuladas em outros rendimentos integrais são reconhecidas em resultados quando a operação coberta também afectar resultados. 2.5 ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS Os activos fixos tangíveis são registados ao custo de aquisição líquido das respectivas depreciações acumuladas e de perdas por imparidade. Os ganhos ou perdas na alienação são determinados pela comparação da receita obtida com o valor contabilístico e reconhecida a diferença nos resultados operacionais. Os custos com a manutenção e reparação que não aumentam a vida útil destes activos fixos são registados como custos do exercício em que ocorrem. DEPRECIAÇÕES As depreciações são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação duodecimal, em função da vida útil estimada para cada tipo de bem. As taxas de depreciação anual (em percentagem) mais importantes são as seguintes: % CONTRATOS DE LOCAÇÃO FINANCEIRA Os bens cuja utilização decorre de contratos de locação financeira relativamente aos quais a JMH assume substancialmente todos os riscos e vantagens inerentes à posse do activo locado são classificados como activos fixos tangíveis. Edifícios e outras construções 10 Ferramentas e utensílios 25 Equipamento de transporte Equipamento administrativo Outras imobilizações 25 10-25 10 Os contratos de locação financeira são registados na data do seu início como activo e passivo pelo menor do justo valor do bem locado ou do valor actual das rendas de locação vincendas. As vidas úteis estimadas são revistas e ajustadas se necessário, à data do balanço. Não são considerados valores residuais, uma vez que é intenção da JMH utilizar os activos até ao final da sua vida económica. Os activos adquiridos em locação financeira são depreciados pelo menor período entre a sua vida útil e a data limite do contrato de leasing. 2.6 ACTIVOS INTANGÍVEIS As rendas são constituídas pelo encargo financeiro e pela amortização financeira do capital. Os encargos são imputados aos respectivos períodos durante o prazo de locação a fim de produzirem uma taxa de juro periódica constante sobre o financiamento obtido do locador. Os activos intangíveis encontram-se registados pelo custo de aquisição deduzido das amortizações acumuladas e perdas por imparidade. DESPESAS DE INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO As despesas de investigação, efectuadas na procura de novos conhecimentos técnicos ou científicos ou na busca de soluções alternativas, são reconhecidas em resultados quando incorridas. As despesas de desenvolvimento são capitalizadas quando é demonstrável a exequibilidade técnica do processo em desenvolvimento e a JMH tem a intenção e a capacidade de completar o seu desenvolvimento e iniciar a sua utilização. 2.7 PARTES DE CAPITAL E EMPRÉSTIMOS A EMPRESAS DO GRUPO As licenças de software de computador são capitalizadas com base nos custos incorridos para adquirir e conduzir à utilização do software específico, sendo amortizadas durante a sua vida útil estimada. As partes de capital e os empréstimos a empresas do Grupo, associadas e joint-ventures são registadas pelo valor de aquisição. São constituídas provisões para perdas por imparidade nos casos em que se justifique. Os custos associados ao desenvolvimento ou manutenção de software são reconhecidos como despesas quando incorridos, excepto quando esses custos sejam directamente associados a projectos de desenvolvimento em que seja quantificável a geração de benefícios económicos futuros, sendo reconhecidos como activos intangíveis e incluídos no montante capitalizado das despesas de desenvolvimento. AMORTIZAÇÕES As amortizações são reconhecidas na demonstração dos resultados numa base linear durante o período estimado de vida útil dos activos intangíveis, excepto se a sua vida for considerada indefinida. As amortizações são calculadas sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação duodecimal. As taxas de amortização anual em percentagem mais importantes são as seguintes: % Despesas de desenvolvimento 20-33,33 As vidas úteis estimadas são revistas e ajustadas se necessário, à data do balanço. 2.8 ACTIVOS FINANCEIROS Os activos financeiros são reconhecidos no balanço da JMH na data de negociação ou contratação, que é a data em que a JMH se compromete a adquirir o activo. No momento inicial, os activos financeiros são reconhecidos pelo justo valor acrescido de custos de transacção directamente atribuíveis, excepto para os activos ao justo valor através de resultados em que os custos de transacção são imediatamente reconhecidos em resultados. Estes activos são desreconhecidos quando: i. expiram os direitos contratuais da JMH ao recebimento dos seus fluxos de caixa; ii. a JMH tenha transferido substancialmente todos os riscos e benefícios associados à sua detenção; ou iii. não obstante retenha parte, mas não substancialmente todos os riscos e benefícios associados à sua detenção, a JMH tenha transferido o controlo sobre os activos. Os activos e passivos financeiros são compensados e apresentados pelo valor líquido quando, e só quando, a JMH tem o direito a compensar os montantes reconhecidos e tem a intenção de liquidar pelo valor líquido. A JMH classifica os seus activos financeiros nas seguintes categorias: activos financeiros detidos para negociação e instrumentos financeiros 242|243 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 2. POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS derivados, empréstimos e contas a receber e activos financeiros disponíveis para venda. A sua classificação depende do propósito que conduziu à sua aquisição. ACTIVOS FINANCEIROS DETIDOS PARA NEGOCIAÇÃO E INSTRUMENTOS FINANCEIROS DERIVADOS Um activo é classificado nesta categoria se foi adquirido com a principal intenção de ser vendido no curto prazo. Nesta categoria integram-se também os derivados que não qualifiquem para efeitos de contabilidade de cobertura. Os ganhos e perdas resultantes da alteração de justo valor de activos financeiros mensurados ao justo valor através de resultados, são reconhecidos em resultados do período em que ocorrem na rubrica de custos financeiros líquidos, onde se incluem os montantes de rendimentos de juros e dividendos. EMPRÉSTIMOS E CONTAS A RECEBER Correspondem a activos financeiros não derivados, com pagamentos fixos ou determinados, para os quais não existe um mercado de cotações activo. São originados pelo decurso normal das actividades operacionais da JMH, no fornecimento de serviços, e sobre os quais a JMH não tem intenção de negociar. Os empréstimos e contas a receber são subsequentemente mensurados ao custo amortizado, de acordo com o método do juro efectivo. ACTIVOS FINANCEIROS DISPONÍVEIS PARA VENDA Os activos financeiros disponíveis para venda são activos financeiros não derivados que: i. a JMH tem intenção de manter por tempo indeterminado; ii. são designados como disponíveis para venda no momento do seu reconhecimento inicial; ou iii. não se enquadram nas categorias acima referidas. São reconhecidos como activos não correntes, excepto se houver intenção de os alienar nos 12 meses seguintes à data de balanço. As partes de capital detidas que não sejam participações em empresas do Grupo, empresas controladas conjuntamente ou associadas, são classificadas como activos financeiros disponíveis para venda e reconhecidas no balanço como activos não correntes. Estes activos financeiros são contabilizados ao valor de mercado, entendido como o respectivo valor de cotação à data de balanço. Sempre que as expectativas de médio prazo de mercado apontem para valorizações significativamente abaixo da cotação na data de balanço, são registadas provisões para perdas por imparidade reflectindo essas perdas permanentes. reconhecido no capital próprio é incluído no resultado líquido do período. Os dividendos de instrumentos de capital classificados como disponíveis para venda são reconhecidos em resultados do exercício na rubrica de ganhos em outros investimentos, quando o direito de receber o pagamento é estabelecido. 2.9 PROPRIEDADES DE INVESTIMENTO As propriedades de investimento, referem-se a terrenos e edifícios e são valorizadas ao justo valor determinado por entidades especializadas e independentes, com qualificação profissional reconhecida e com experiência na avaliação de activos desta natureza. O justo valor é baseado em valores de mercado, sendo este o montante pelo qual duas entidades independentes e interessadas, estariam dispostas a transaccionar o activo. Caso não exista um mercado activo, a JMH utiliza, sempre que possível, técnicas de avaliação para apurar o justo valor das participações. Estas podem incluir transacções recentes entre entidades independentes, comparação com outros instrumentos com características similares ou estimativa do valor actual de recebimentos futuros. Não sendo possível a aplicação de qualquer uma destas técnicas de avaliação, as participações em causa são mantidas ao custo de aquisição, sendo constituídas provisões para imparidade nos casos que se justifiquem. A metodologia adoptada na avaliação e determinação dos justos valores consiste na aplicação do método comparativo de mercado, no qual o activo a avaliar é comparado com outros imóveis semelhantes e que exerçam a mesma função, transaccionados há pouco tempo no local ou zonas equiparáveis. Os valores de transacções conhecidos são ajustados para tornar pertinente a comparação, sendo consideradas as variáveis de dimensão, localização, infra-estruturas existentes, estado de conservação e outras que possam ser, de alguma forma, relevantes. As variações de justo valor são registadas directamente em reservas até que o activo financeiro seja vendido, recebido ou de qualquer forma alienado, momento em que o ganho ou perda acumulado, anteriormente Alterações ao justo valor das propriedades de investimento são reconhecidas na demonstração dos resultados, de acordo com o IAS 40 e incluídas em ganhos (perdas) em outros investimentos, na medida em que se trata do retorno esperado de aplicações financeiras em activos detidos para valorização. 2.12 IMPARIDADE dora de caixa onde os mesmos se encontram inseridos. Sempre que, por alteração do uso esperado dos activos fixos tangíveis, estes sejam transferidos para a rubrica propriedades de investimento, os activos são mensurados ao justo valor e qualquer excesso apurado face ao valor contabilístico é registado em outros rendimentos integrais, em reservas de reavaliação. 2.12.1 IMPARIDADE DE ACTIVOS NÃO FINANCEIROS Reversão de perdas por imparidade Se uma propriedade de investimento passar a ser utilizada nas actividades operacionais, a mesma é transferida para activos fixos tangíveis e o justo valor à data da transferência passa a ser o seu custo de aquisição para efeitos contabilísticos. 2.10 CLIENTES E DEVEDORES Os saldos de clientes e devedores são valores a receber de serviços prestados pela JMH no curso normal das suas actividades. São inicialmente registados ao justo valor e subsequentemente são mensurados ao custo amortizado, de acordo com o método do juro efectivo, deduzidos de perdas por imparidade. 2.11 CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA A rubrica caixa e equivalentes de caixa inclui caixa, depósitos à ordem e aplicações de tesouraria com grande liquidez. Os descobertos bancários são apresentados como empréstimos correntes no passivo. Exceptuando propriedades de investimento (nota 2.9) e impostos diferidos activos (nota 2.21), os activos da JMH são analisados à data de cada balanço por forma a detectar indicadores de eventuais perdas por imparidade. Se existirem indicadores, o valor recuperável do activo é avaliado. É determinado o valor recuperável dos activos da JMH para os quais existem indicadores de potenciais perdas por imparidade. Sempre que o valor contabilístico de um activo excede a quantia recuperável, este é reduzido até ao montante recuperável sendo esta perda por imparidade reconhecida nos resultados do exercício. Determinação da quantia recuperável dos activos A quantia recuperável de activos não financeiros corresponde ao valor mais alto entre o seu preço de venda líquido e o seu valor de uso. Na determinação do valor de uso de um activo, os fluxos de caixa futuros estimados são descontados utilizando uma taxa de desconto antes de impostos que reflecte as avaliações correntes de mercado do valor temporal do dinheiro e os riscos específicos do activo em questão. A quantia recuperável dos activos, que por si só não geram fluxos de caixa independentes, é determinada em conjunto com a unidade gera- As perdas por imparidade relativas a outros activos são revertidas sempre que existam alterações nas estimativas usadas para a determinação da respectiva quantia recuperável. As perdas por imparidade são revertidas até ao valor, líquido de depreciações ou amortizações, que o activo teria caso a perda por imparidade não tivesse sido reconhecida. 2.12.2 IMPARIDADE DE ACTIVOS FINANCEIROS A JMH analisa, a cada data de balanço, se existe evidência objectiva que um activo financeiro ou um grupo de activos financeiros se encontra em imparidade. A quantia recuperável de contas a receber corresponde ao valor actual dos futuros recebimentos esperados, utilizando como factor de desconto a taxa de juro efectiva implícita na operação original. Uma perda por imparidade reconhecida num valor a receber de médio e longo prazo só é revertida caso a justificação para o aumento da respectiva quantia recuperável assente num acontecimento com ocorrência após a data do reconhecimento da perda por imparidade. Activos financeiros disponíveis para venda No caso de activos financeiros classificados como disponíveis para venda, um declínio prolongado ou significativo no justo valor do instrumento abaixo do seu custo é considerado como um indicador que os instrumentos se encontram em imparidade. Se esse indicador existir, a perda acumulada – mensurada como a diferença entre o custo de aquisição e o justo valor actual, menos qualquer perda por imparidade do activo financeiro que já tenha sido reconhecida em resultados – é removida de capitais próprios e reconhecida na demonstração de resultados. Perdas por imparidade de instrumentos de capital reconhecidas em resultados não são revertidas através da demonstração de resultados. Clientes, devedores e outros activos financeiros São registadas provisões para perdas por imparidade quando existem indicadores objectivos que a JMH não irá receber todos os montantes a que tem direito, de acordo com os termos originais dos contratos estabelecidos. Na identificação de situações de imparidade são utilizados diversos indicadores, tais como: i) Análise de incumprimento; ii) Incumprimento há mais de 3 meses; iii) Dificuldades financeiras do devedor; iv) Probabilidade de falência do devedor. A provisão para perdas por imparidade é determinada pela diferença entre o valor recuperável e o valor de balanço do activo financeiro, e é registada por contrapartida de resultados do exercício. O valor de balanço destes activos é reduzido para o valor recuperável através da utilização de uma conta de provisões. Quando um montante a receber de clientes e devedores é considerado irrecuperável é 244|245 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 2. POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS Quando um montante a receber de clientes e devedores é considerado irrecuperável é abatido por utilização da conta de provisões para perdas por imparidade. As recuperações subsequentes de montantes que tenham sido abatidos são registadas em resultados. 2.15 EMPRÉSTIMOS Quando os valores a receber de clientes ou de outros devedores que se encontram vencidos são objecto de renegociação dos seus termos, deixam de ser considerados como vencidos e passam a ser tratados como novos créditos. Os empréstimos são reconhecidos inicialmente ao justo valor, deduzidos de custos de transacção incorridos e, subsequentemente, são mensurados ao custo amortizado. Qualquer diferença entre o valor de emissão (líquido de custos de transacção incorridos) e o valor nominal é reconhecido em resultados durante o prazo dos empréstimos de acordo com o método do juro efectivo. 2.13 CAPITAL 2.16 BENEFÍCIOS DOS EMPREGADOS A rubrica de capital refere-se ao valor nominal das acções ordinárias emitidas. 2.16.1 BENEFÍCIOS PÓS-EMPREGO (REFORMA) Os prémios de emissão são reconhecidos quando o valor de emissão de acções excede o seu valor nominal. Os custos com emissão de novas acções são reconhecidos directamente nesta rubrica, líquidos do respectivo imposto. Planos de contribuição definida As acções próprias adquiridas são valorizadas pelo seu preço de aquisição e registadas como uma redução ao capital próprio. Quando essas acções são alienadas, o montante recebido, deduzido de eventuais custos directos de transacção e respectivo imposto, é reconhecido directamente em capital próprio. 2.14 DIVIDENDOS Os dividendos são reconhecidos como passivo quando declarados. Os planos de contribuição definida são planos de pensões para os quais a JMH efectua contribuições definidas a entidades independentes (fundos), e relativamente aos quais não tem obrigação legal ou construtiva de pagar qualquer contribuição adicional no momento em que os empregados usufruam dos referidos benefícios. As contribuições da JMH para planos de contribuição definida são contabilizadas como custo nos períodos a que respeitam. Planos de benefícios definidos Os planos de benefícios definidos são planos de pensões nos quais a JMH garante a atribuição de um determinado benefício aos empregados integrados no plano, no momento em que estes se reformarem. A responsabilidade da JMH com planos de benefícios definidos é estimada semestralmente, à data de fecho de contas, para cada plano separadamente, por uma entidade especializada e independente. O cálculo actuarial da responsabilidade assumida é efectuado utilizando o método de rendas imediatas, atendendo ao facto de se tratarem de planos apenas para colaboradores já reformados. A taxa de desconto aplicada corresponde à taxa de juro das obrigações de médio e longo prazo sem risco, para o prazo estimado de vencimento da responsabilidade. A responsabilidade determinada é apresentada no balanço deduzida do valor dos activos dos fundos constituídos. O custo do serviço corrente, o custo dos juros, o retorno dos activos do plano e os ganhos ou perdas actuariais são reconhecidos como custo ou proveito do exercício. 2.16.2 OUTROS BENEFÍCIOS Prémios de Antiguidade O programa de prémios de antiguidade existente na JMH engloba uma componente de contribuição definida e outra de benefício definido. A componente de contribuição definida consiste na atribuição de um seguro de vida aos colaboradores englobados neste programa, a partir de determinado número de anos de serviço. Este benefício é atribuído apenas quando os colaboradores atingem a antiguidade definida no programa, pelo que os custos relacionados com esta componente são reconhecidos no exercício a que dizem respeito. A componente de benefício definido consiste na atribuição de um prémio no ano em que os colaboradores completam determinado número de anos de serviço. Nestes termos, as responsabilidades com esta componente são determinadas anualmente com base em cálculo actuarial, efectuado por uma entidade especializada e independente. São reconhecidos como custos do exercício a componente de custos com serviços correntes, o custo dos juros assim como os ganhos ou perdas actuariais. 2.17 PROVISÕES São constituídas provisões no balanço sempre que a JMH tem uma obrigação presente (legal ou implícita) resultante de um acontecimento passado e sempre que é provável que uma diminuição de recursos incorporando benefícios económicos, passível de estimativa razoável, seja exigida para liquidar a obrigação. PROVISÃO PARA CUSTOS DE REESTRUTURAÇÃO São constituídas provisões para custos de reestruturação sempre que um plano formal tenha sido aprovado pela JMH e este tenha sido iniciado ou anunciado publicamente. Provisões para reestruturação incluem todas as responsabilidades a pagar com a implementação do referido plano, nomeadamente pagamentos de indemnizações a colaboradores. Estas provisões não incluem quaisquer perdas operacionais futuras estimadas ou ganhos estimados a obter na alienação de activos. PROVISÃO PARA PROCESSOS EM CONTENCIOSO Provisões relacionadas com processos em contencioso, opondo a JMH, são constituídas de acordo com as avaliações de risco efectuadas pela JMH, com o apoio dos seus consultores legais. 2.18 FORNECEDORES E OUTROS CREDORES Os saldos de fornecedores e outros credores são responsabilidades com pagamento de serviços adquiridos pela JMH no curso normal das suas actividades. São registados inicialmente ao justo valor e subsequentemente ao custo amortizado de acordo com o método do juro efectivo. 2.19 PROVEITOS PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS Os proveitos associados com as prestações de serviços são reconhecidos em resultados com referência à fase de acabamento da transacção à data de balanço. RENDAS As rendas recebidas do arrendamento de propriedades de investimento são reconhecidas em resultados como ganhos/perdas em outros investimentos no período a que dizem respeito DIVIDENDOS Os dividendos são reconhecidos como proveitos quando declarados. 2.20 CUSTOS 2.21 IMPOSTOS SOBRE O RENDIMENTO LOCAÇÕES OPERACIONAIS O imposto sobre o rendimento inclui imposto corrente e diferido. O imposto sobre o rendimento é reconhecido na demonstração dos resultados, excepto quando se relaciona com ganhos ou perdas relevados em outros rendimentos integrais ou directamente nos capitais próprios. Se for este o caso, o imposto é também reconhecido em outros rendimentos integrais ou directamente em capitais próprios, respectivamente. As locações em que uma parte significante dos riscos e benefícios de posse são retidos pelo locador são classificados como locações operacionais. Os pagamentos efectuados ao abrigo destes contratos são reconhecidos na demonstração dos resultados numa base linear ao longo do período de duração dos mesmos. CUSTOS FINANCEIROS LÍQUIDOS Os custos financeiros líquidos representam juros de empréstimos obtidos, juros de investimentos efectuados, ganhos e perdas cambiais, ganhos e perdas resultantes da alteração de valor de activos mensurados pelo seu justo valor através de resultados e custos e proveitos com operações de financiamento. Os custos financeiros líquidos são reconhecidos em resultados numa base de acréscimo durante o período a que dizem respeito. RESULTADOS OPERACIONAIS NÃO USUAIS Os resultados operacionais não usuais (não recorrentes) que pela sua materialidade ou natureza possam distorcer a performance financeira da JMH, bem como a sua comparabilidade, são apresentados em linha separada da Demonstração dos Resultados por Funções. Estes resultados são excluídos dos indicadores de performance operacional adoptados pela Gestão. O imposto sobre o rendimento corrente é calculado de acordo com os critérios fiscais vigentes à data do balanço. O imposto diferido é calculado, com base no método da responsabilidade de balanço, sobre as diferenças temporárias entre os valores contabilísticos dos activos e passivos e a respectiva base de tributação. A base tributável dos activos e passivos é determinada por forma a reflectir as consequências de tributação derivadas da forma pela qual a Companhia espera, à data do balanço, recuperar ou liquidar a quantia escriturada dos seus activos e passivos. Para a determinação do imposto diferido é utilizada a taxa que deverá estar em vigor no exercício em que as diferenças temporárias serão revertidas. São reconhecidos impostos diferidos activos sempre que existe razoável segurança de que serão gerados lucros futuros contra os quais os activos poderão ser utilizados. Os impostos diferidos activos são revistos anualmente e desreconhecidos sempre que deixe de ser provável a sua recuperação. 246|247 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 2. POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS 2.22 INFORMAÇÃO POR SEGMENTOS JUSTO VALOR DE INSTRUMENTOS FINANCEIROS Por não fazer sentido reportar a informação relativa a segmentos de negócio e segmentos geográficos nas contas individuais da JMH, esta informação encontra-se pormenorizada nas Demonstrações Financeiras Consolidadas do Grupo. O justo valor de instrumentos financeiros não cotados num mercado activo, é determinado com base em métodos de avaliação e teorias financeiras. A utilização de metodologias de valorização requer a utilização de pressupostos, sendo que alguns deles requerem a utilização de estimativas por parte da Gestão. Desta forma, alterações nos referidos pressupostos poderiam resultar numa alteração do justo valor reportado. 2.23 PRINCIPAIS ESTIMATIVAS E JULGAMENTOS UTILIZADOS NA ELABORAÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS ACTIVOS TANGÍVEIS, INTANGÍVEIS E PROPRIEDADES DE INVESTIMENTO A determinação do justo valor dos activos tangíveis e de propriedades de investimento, assim como as vidas úteis dos activos, é baseada em estimativas da Gestão. A determinação da existência de perdas por imparidade destes activos envolve também a utilização de estimativas. O valor recuperável e o justo valor destes activos é normalmente determinado com recurso à utilização de modelos de fluxos de caixa descontados, que incorporam pressupostos de mercado. A identificação de indicadores de imparidade, bem como a estimativa de fluxos de caixa futuros e a determinação do justo valor de activos requerem julgamento significativo por parte da Gestão no que diz respeito à validação de indicadores de imparidade, fluxos de caixa esperados, taxas de desconto aplicáveis, vidas úteis estimadas e valores residuais. IMPARIDADE DE INVESTIMENTOS EM ASSOCIADAS Em regra, o registo de imparidade num investimento de acordo com as IFRS é efectuado quando o valor de balanço do investimento excede o valor actual dos fluxos de caixa futuros. O cálculo do valor actual dos fluxos de caixa estimados e a decisão de considerar a imparidade permanente, envolve julgamento e reside substancialmente na análise da Gestão em relação ao desenvolvimento futuro das suas associadas. Na mensuração da imparidade, são utilizados preços de mercado, se disponíveis, ou outros parâmetros de avaliação, baseados na informação disponível das associadas. No sentido de determinar se a imparidade é permanente, a JMH considera a capacidade e a intenção de deter o investimento por um período razoável de tempo que seja suficiente para uma previsão da recuperação do justo valor até (ou acima) do valor de balanço, incluindo uma análise de factores como os resultados esperados da associada, o enquadramento económico e o estado do sector. IMPOSTOS DIFERIDOS O reconhecimento de impostos diferidos pressupõe a existência de resultados e matéria colectável futura. Os impostos diferidos activos e passivos foram determinados com base na legislação fiscal actualmente em vigor, ou em legislação já publicada para aplicação futura. Alterações na legislação fiscal podem influenciar o valor dos impostos diferidos. IMPARIDADE DE CLIENTES E DEVEDORES A Gestão mantém uma provisão para perdas por imparidade de clientes e devedores, de forma a reflectir as perdas estimadas resultantes da incapacidade dos clientes efectuarem os pagamentos requeridos. Ao avaliar a razoabilidade das provisões para as referidas perdas por imparidade, a Gestão baseia as suas estimativas numa análise do tempo de incumprimento decorrido dos seus saldos de clientes, a sua experiência histórica de abates, o histórico de crédito do cliente e mudanças nos termos de pagamento do cliente. Se as condições financeiras do cliente se deteriorarem, as provisões para perdas por imparidade e os abates reais poderão ser superiores aos esperados. PENSÕES E OUTROS BENEFÍCIOS DE LONGO PRAZO CONCEDIDOS A EMPREGADOS A determinação das responsabilidades por pagamento de pensões requer a utilização de pressupostos e estimativas, incluindo a utilização de projecções actuariais, rentabilidade estimada dos activos do plano e outros factores que podem ter impacto nos custos e nas responsabilidades do plano de pensões. 2. POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS Caso as taxas de desconto utilizadas fossem inferiores em 50 p.b., as responsabilidades da JMH relativas a Benefícios dos empregados seriam superiores em m EUR 696, se ao invés as taxas consideradas fossem superiores em 50 p.b., o seu impacto seria inferior em m EUR 651. PROVISÕES A JMH exerce julgamento considerável na mensuração e reconhecimento de provisões e a sua exposição a passivos contingentes relacionados com processos em contencioso. Esta avaliação é necessária por forma a aferir a probabilidade de um contencioso ter um desfecho favorável, ou obrigar ao registo de um passivo. As provisões são reconhecidas quando o Grupo espera que processos em curso originem a saída de fluxos, a perda seja considerada provável e possa ser razoavelmente estimada. Devido às incertezas inerentes ao processo de avaliação, as perdas reais poderão ser diferentes das originalmente estimadas na provisão. Estas estimativas estão sujeitas a alterações à medida que nova informação fica disponível, principalmente com o apoio de especialistas internos, se disponíveis, ou através do apoio de consultores externos, como actuários ou consultores legais. Revisões às estimativas destas perdas de processos em curso podem afectar significativamente os resultados futuros. 2.24 JUSTO VALOR DE INSTRUMENTOS FINANCEIROS Na determinação do justo valor de um activo ou passivo financeiro, se existir um mercado activo, o preço de mercado é aplicado. Um mercado é considerado activo se existirem preços cotados fácil e regularmente disponí- veis através de trocas, corretagem ou agências reguladoras, e que esses preços representam transacções actuais e regulares ocorridas em mercado em livre concorrência. No caso de não existir um mercado activo, o que é o caso para alguns dos activos e passivos financeiros, são utilizadas técnicas de valorização geralmente aceites, baseadas em pressupostos de mercado. A JMH aplica técnicas de valorização para instrumentos financeiros não cotados, tais como, derivados, instrumentos financeiros ao justo valor através de resultados e para activos disponíveis para venda. Os modelos de valorização que são utilizados mais frequentemente são modelos de fluxos de caixa descontados e modelos de opções, que incorporam, por exemplo, curvas de taxa de juro e volatilidades de mercado. Para alguns tipos de derivados mais complexos, são utilizados modelos de valorização mais avançados contendo pressupostos e dados que não são directamente observáveis em mercado, para os quais a JMH utiliza estimativas e pressupostos internos. CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA E DEVEDORES E ACRÉSCIMOS Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por activos financeiros de curto prazo e, por essa razão, o seu valor de balanço à data de reporte é considerado ser aproximado ao justo valor. ACTIVOS FINANCEIROS DISPONÍVEIS PARA VENDA Os activos financeiros cotados encontram-se reflectidos no balanço ao seu justo valor. EMPRÉSTIMOS OBTIDOS O justo valor dos empréstimos é obtido através do valor descontado de todos os fluxos de caixa a pagar esperados. Os fluxos de caixa esperados são descontados a taxas de juro actuais de mercado. À data de reporte, o seu valor de balanço é aproximadamente o seu justo valor. CREDORES E ACRÉSCIMOS Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por passivos financeiros de curto prazo e, por essa razão, o seu valor de balanço à data de reporte é considerado ser aproximado ao justo valor. 248|249 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 2. POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS HIERARQUIA DE JUSTO VALOR A tabela seguinte apresenta os activos e passivos financeiros da JMH mensurados ao justo valor a 31 de Dezembro, de acordo com os seguintes níveis de hierarquia de justo valor previstos na IFRS 7: t Nível 1: justo valor de instrumentos financeiros é baseado em cotações de mercados líquidos activos à data de referência do balanço. Neste nível incluem-se essencialmente instrumentos de capital, dívida (por exemplo NYSE Euronext) e futuros cotados em mercados activos; t Nível 2: o justo valor de instrumentos financeiros não é determinado com base em cotações de mercado activo, mas sim com recurso a modelos de avaliação. Os principais inputs dos modelos utilizados são observáveis no mercado. Neste nível incluem-se essencialmente os derivados over-the-counter contratados pelo Grupo; t Nível 3: o justo valor de instrumentos financeiros não é determinado com base em cotações de mercado activo, mas sim com recurso a modelos de avaliação, cujos principais inputs não são observáveis no mercado. 2012 Nível 1 153 153 Nível 2 Nível 3 Activos mensurados ao justo valor Activos Financeiros disponíveis para venda Instrumentos de capital Passivos mensurados ao justo valor Derivados de cobertura 3.151 3.151 2011 Nível 1 277 277 Nível 2 Nível 3 Activos mensurados ao justo valor Activos Financeiros disponíveis para venda Instrumentos de capital Passivos mensurados ao justo valor Derivados de cobertura 2.274 2.274 2.25 INSTRUMENTOS FINANCEIROS POR CATEGORIA Derivados designados como instrumentos de cobertura Empréstimos e contas a receber Activos fin. disponíveis para venda Outros passivos financeiros Total activos e passivos financeiros Caixa e equivalentes de caixa - Activos financeiros detidos para venda - 39.895 - - 39.895 - 153 - Empréstimos a participadas 153 - 611.587 - - 611.587 Devedores e acréscimos - 7.187 - - 7.187 Total activos - 658.669 153 - 658.822 150.000 2012 Activos Passivos Empréstimos obtidos Instrumentos financeiros derivados Credores e acréscimos Total passivos - - - 150.000 3.151 - - - 3.151 - - - 3.209 3.209 3.151 - - 153.209 156.360 2. POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS Derivados designados como instrumentos de cobertura Empréstimos e contas a receber Activos fin. disponíveis para venda Outros passivos financeiros Total activos e passivos financeiros 175.256 2011 Activos Caixa e equivalentes de caixa - 175.256 - - Activos financeiros detidos para venda - - 277 - 277 Empréstimos a participadas - 762.691 - - 762.691 Devedores e acréscimos - 6.886 - - 6.886 Total activos - 944.833 277 - 945.110 Passivos Empréstimos obtidos Instrumentos financeiros derivados Credores e acréscimos Total passivos 3. REORGANIZAÇÃO SOCIETÁRIA - - - 195.000 195.000 2.274 - - - 2.274 - - - 2.957 2.957 2.274 - - 197.957 200.231 Conforme descrito no Relatório e Contas relativo ao ano de 2011, Jerónimo Martins implementou uma reorganização societária, a qual implicou a contribuição e venda de activos detidos pela sociedade. O impacto destas operações nas demonstrações financeiras foi o seguinte: 2012 2011 311.260 Balanço Partes de capital em filiais e associadas - Partes de capital em joint-ventures - (6.663) Empréstimos não correntes a filiais e associadas - 189.574 Empréstimos não correntes a joint-ventures - (189.574) - 304.597 - 304.597 Demonstração dos resultados Ganhos (perdas) em filiais e associadas 4. CUSTOS OPERACIONAIS Os custos das prestações de serviços correspondem aos custos incorridos pela JMH na prestação de um conjunto de serviços técnicos e especializados às suas participadas. Desta forma, são imputados às Companhias os custos relativos a cada um dos centros de custo da JMH, na percentagem que cada um deles despende nessa prestação de serviços. Os custos administrativos apresentados na Demonstração de Resultados incluem, entre outros, os custos incorridos pelos vários centros de custo na percentagem que não é imputada às Companhias, bem como o IVA não dedutível que decorre da aplicação do método da afectação real. Os outros custos e perdas operacionais incluem, entre outros, os custos incorridos com estudos sobre outros mercados, bem como donativos e patrocínios atribuídos de acordo com a política de Responsabilidade Social do Grupo. 250|251 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 4. CUSTOS OPERACIONAIS 4.1 CUSTOS OPERACIONAIS POR NATUREZAS Fornecimentos e serviços externos 2012 2011 9.396 9.026 Rendas e alugueres 869 864 Custos com pessoal 7.926 7.589 150 100 Amortizações e ganhos/perdas com activos tangíveis e intangíveis Outros ganhos e perdas operacionais 1.381 (975) 19.722 16.604 2012 2011 5.342 5.154 4.2 CUSTOS COM O PESSOAL Ordenados e salários Segurança social Benefícios dos empregados (ver nota 29) Outros custos com pessoal 5. CUSTOS FINANCEIROS LÍQUIDOS Juros suportados Juros obtidos 637 626 1.551 3.782 754 758 8.284 10.320 2012 2011 (7.095) (5.855) 3.167 1.248 - 10.845 - (429) Os outros custos com pessoal englobam seguros de acidentes de trabalho, acção social, formação e indemnizações, entre outros. No final do exercício de 2012, o número de empregados ao serviço ascendia a 77 (em 2011 eram 71). O número médio de empregados ao longo do ano foi de 73 (em 2011 eram 69). Em 2012, a diferença entre o total de custos com pessoal, apresentados na nota 4.1 e o montante total apresentado na nota 4.2, no montante de m EUR 358, respeita a custos operacionais não usuais associados ao impacto da alteração de pressupostos actuariais. Em 2011, a mesma diferença, no montante de m EUR 2.731 respeita a custos operacionais não usuais associados ao impacto da alteração de pressupostos actuariais (m EUR 5) e a custos operacionais não usuais associados a planos de reestruturação (m EUR 2.726). prazo diferidos pelo prazo do empréstimo. A valorização ao justo valor de instrumentos financeiros não qualificados como cobertura encontra-se explicitada na nota 28. Justo valor de activos financeiros detidos para negociação - Instrumentos derivados (ver nota 28) Diferenças de câmbio Outros custos e proveitos financeiros (1.182) (829) Custos financeiros líquidos (5.110) 4.980 Na rubrica de juros suportados estão incluídos os juros relativos aos empréstimos mensurados ao custo amor tizado, bem como os juros de derivados de cobertura de fluxos de caixa (ver nota 28). Os outros custos financeiros incluem, entre outros, imposto de selo por abertura de crédito e encargos de emissão de dívida de médio e longo 5.1 JUSTO VALOR DE INSTRUMENTOS FINANCEIROS DERIVADOS NÃO QUALIFICADOS COMO COBERTURA RECONHECIDOS EM RESULTADOS 2012 2011 - 10.845 - 10.845 Derivados de negociação Swap taxa de câmbio 6. LOCAÇÕES OPERACIONAIS Os custos registados na Demonstração dos Resultados relativos a locações operacionais são como se apresentam: 2012 Os pagamentos mínimos associados aos alugueres de viaturas e equipamento informático ascendem a: 2011 2012 2011 Imóveis – terceiros 165 161 Pagamentos até 1 ano 409 370 Imóveis – Grupo 203 202 Pagamentos entre 1 e 5 anos 414 362 Equipamento transporte – terceiros 437 415 Pagamentos a mais de 5 anos - - Equipamento informático – terceiros 36 37 Total pagamentos futuros 823 732 841 815 Para além dos custos apresentados, existiram alugueres ocasionais ao longo do ano que ascenderam a m EUR 28 (2011: m EUR 49). Todos estes contratos são canceláveis, mediante o pagamento de uma penalização. As responsabilidades inerentes a estas penalizações ascendiam no final de 2012 a m EUR 74 (2011: m EUR 89). Os contratos de aluguer de viaturas e equipamento informático ao serviço da JMH revestem a natureza de locações operacionais. Estes não prevêem renovação, nem opção de compra no final do mesmo, nem qualquer valor referente a rendas contingentes. Todos os contratos são canceláveis mediante um pré-aviso e não impõem restrições de qualquer natureza ao nível de dividendos ou dívida. 7. IMPOSTO RECONHECIDO NA DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS 7.1 IMPOSTO SOBRE O RENDIMENTO DO EXERCICIO 2012 2011 (449) (1.041) Imposto corrente Imposto corrente do exercício Excesso/(insuficiência) de exercícios anteriores (5) - (454) (1.041) (704) (5.435) 625 3.666 (79) (1.769) Imposto diferido Diferenças temporárias originadas ou revertidas no período Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de exercícios anteriores Outras perdas relativas a impostos Impacto da revisão de estimativas relativas a contencioso fiscal Total de imposto sobre o rendimento do exercício - (3.174) - (3.174) (533) (5.984) 252|253 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 7. IMPOSTO RECONHECIDO NA DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS 7.2 RECONCILIAÇÃO DA TAXA EFECTIVA DE IMPOSTO 2012 Resultado antes de imposto (RAI) Imposto à taxa de 26,5% Resultado não sujeito a imposto e não recuperáveis Custos não dedutíveis Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de exercícios anteriores Excesso / (insuficiência) estimativa do ano anterior 9. GANHOS/PERDAS EM OUTROS INVESTIMENTOS 83.622 587.453 (22.160) (155.675) 21.510 146.962 (312) (262) 625 3.666 (5) - Tributações autónomas e derrama estadual (191) (675) Imposto do ano (533) (5.984) 0,64% 1,02% 2012 2011 Taxa média efectiva de imposto 8. GANHOS/PERDAS EM FILIAIS E ASSOCIADAS 2011 Dividendos recebidos 82.963 6.388 5.222 13.322 Ganhos na alienação de sociedades - 119.445 Ajustamentos ao valor de aquisição de subsidiárias (ver nota 26) - 138.719 Reorganização societária (ver nota 3) - 304.597 88.185 582.471 2012 2011 Juros de empréstimos concedidos Venda de direitos sobre BCP Rendas de propriedades de investimento Rendimentos de aplicações financeiras - 25 182 180 71 - 253 205 10. RESULTADOS OPERACIONAIS NÃO USUAIS Reembolso de emolumentos pagos em aumentos de capital Impacto da alteração de pressupostos actuariais Custos com planos de reestruturação Provisões para riscos e encargos (ver nota 26) Outros 11. ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 2012 2011 - 1.473 (358) (5) - (2.726) - (2.484) (5) - (363) (3.742) 11.1 MOVIMENTOS OCORRIDOS NO EXERCÍCIO CORRENTE Activo bruto Edifícios e outras construções Equipamento de transporte Ferramentas e utensílios Equipamento administrativo Outros activos fixos tangíveis Depreciações e perdas por imparidade acumulada Edifícios e outras construções Equipamento de transporte Ferramentas e utensílios Equipamento administrativo Outros activos fixos tangíveis Valor líquido 01/01/2012 Saldo inicial Aumentos 340 100 79 - 2 - - - 2 1.956 73 - - 2.029 389 - - - 389 2.766 173 - - 2.939 01/01/2012 Saldo inicial Aumentos Alienações Transferências e abates 31/12/2012 Saldo final 176 32 - - 208 63 6 - - 69 2 - - - 2 1.805 36 - - 1.841 326 - - - 326 2.372 74 - - 2.446 394 Transferências e abates 31/12/2012 Saldo final - - 440 - - 79 Alienações 493 254|255 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 11. ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS 11.2 MOVIMENTOS OCORRIDOS NO EXERCÍCIO ANTERIOR Activo bruto Edifícios e outras construções Equipamento de transporte Ferramentas e utensílios Equipamento administrativo Outros activos fixos tangíveis Depreciações e perdas por imparidade acumulada Edifícios e outras construções Equipamento de transporte Ferramentas e utensílios Equipamento administrativo Outros activos fixos tangíveis Valor líquido 01/01/2011 Saldo inicial Aumentos 248 92 79 - 2 - - - 2 1.879 77 - - 1.956 389 - - - 389 2.597 169 - - 2.766 01/01/2011 Saldo inicial Aumentos Alienações Transferências e abates 31/12/2011 Saldo final 146 30 - - 176 57 6 - - 63 2 - - - 2 1.751 54 - - 1.805 326 - - - 326 2.282 90 - - 2.372 315 Transferências e abates 31/12/2011 Saldo final - - 340 - - 79 Alienações 394 11.3 EQUIPAMENTO EM REGIME DE LOCAÇÃO FINANCEIRA 11.4 GARANTIAS No final de 2012 e 2011, não existiam equipamentos em locação financeira. Não foram dados quaisquer activos em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras. 12. ACTIVOS INTANGÍVEIS Os activos intangíveis são constituídos por despesas de investigação e de desenvolvimento e contêm despesas suportadas com a implementação de plataformas informáticas. 12.1 MOVIMENTOS OCORRIDOS NO EXERCÍCIO CORRENTE Activo bruto 01/01/2012 Saldo inicial Despesas de investigação e desenvolvimento Amortizações e perdas por imparidade acumuladas Aumentos Alienações Transferências e abates 31/12/2012 Saldo final 309 512 - - 821 309 512 - - 821 01/01/2012 Saldo inicial Aumentos Alienações Transferências e abates 31/12/2012 Saldo final 309 76 - - 385 309 76 - - 385 Despesas de investigação e desenvolvimento Valor líquido - 436 12.2 MOVIMENTOS OCORRIDOS NO EXERCÍCIO ANTERIOR Activo bruto Despesas de investigação e desenvolvimento Amortizações e perdas por imparidade acumuladas Despesas de investigação e desenvolvimento Valor líquido 01/01/2011 Saldo inicial Aumentos Alienações Transferências e abates 31/12/2011 Saldo final 309 - - - 309 309 - - - 309 01/01/2011 Saldo inicial Aumentos Alienações Transferências e abates 31/12/2011 Saldo final 299 10 - - 309 299 10 - - 309 10 - 256|257 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 13. PROPRIEDADES DE INVESTIMENTO A JMH detém um imóvel, o qual foi parcialmente arrendado a uma Companhia do Grupo, tendo gerado proveitos de rendas de m EUR 182 (2011: m EUR 180). Este imóvel encontra-se avaliado ao seu valor de mercado, a partir de avaliações realizadas por entidade independente, encontrando-se o mesmo valorizado por m EUR 2.470 (2011: m EUR 2.470). Em 2012, a JMH suportou despesas com este imóvel no montante de m EUR 4 (2011: m EUR 5), reconhecidas em resultados em outros custos e perdas operacionais. 14. PARTES DE CAPITAL 14.1 EM FILIAIS E ASSOCIADAS 14.2 EM JOINT-VENTURES Valor líquido em 1 de Janeiro 2012 2011 667.958 217.962 Aumentos - 72 Diminuições - (55) (Aumento) / Redução das provisões para perdas por imparidade (ver nota 26) - Reorganização societária (ver nota 3) Valor líquido em 31 de Dezembro Valor líquido em 1 de Janeiro 2012 2011 - 6.663 Aumentos - - Diminuições - - 138.719 Reorganização societária (ver nota 3) - (6.663) - 311.260 Valor líquido em 31 de Dezembro - - 667.958 667.958 O valor líquido de partes de capital em filiais e associadas, encontra-se deduzido do montante de m EUR 121.026 relativo a perdas por imparidade (ver nota 26). 15. EMPRÉSTIMOS CONCEDIDOS 15.1 EMPRÉSTIMOS A FILIAIS E ASSOCIADAS Os empréstimos não correntes revestem a natureza de prestações suplementares de capital (como tal, não vencem juros) e suprimentos de médio/longo prazo (remunerados a taxas normais de mercado). Empréstimos não correntes 2012 2011 Valor líquido em 1 de Janeiro 699.641 413.581 Aumentos Diminuições Reorganização societária (ver nota 3) Valor líquido em 31 de Dezembro 14.580 373.797 (159.404) (277.311) - 189.574 554.817 699.641 Empréstimos correntes Valor líquido em 1 de Janeiro Aumentos 2012 2011 63.050 113.273 - 12.932 Diminuições (6.280) (63.155) Valor líquido em 31 de Dezembro 56.770 63.050 Os empréstimos correntes vencem juros a taxas normais de mercado. 15. EMPRÉSTIMOS CONCEDIDOS 15.2 EMPRÉSTIMOS A JOINT-VENTURES Empréstimos não correntes 16. ACTIVOS FINANCEIROS DISPONÍVEIS PARA VENDA 17. IMPOSTOS 2012 2011 Valor líquido em 1 de Janeiro - 188.727 Aumentos - 1.276 Diminuições - - Reavaliação cambial de empréstimos em moeda estrangeira - (429) Reorganização societária (ver nota 3) - (189.574) Valor líquido em 31 de Dezembro - - 2012 Acções BCP Ajustamentos para o valor de realização (ver nota 26) 2011 3.705 3.705 (3.552) (3.428) 153 277 Em 31 de Dezembro de 2012, os títulos do BCP em carteira (2,035 milhões de acções) foram valorizados ao valor de mercado – cotação a 31 de Dezembro de 2012 de 0,075 euros – Euronext Lisboa. As variações ao justo valor destes activos foram relevadas directamente no capital próprio 17.1 IMPOSTOS DIFERIDOS ACTIVOS E PASSIVOS MOVIMENTOS NOS IMPOSTOS DIFERIDOS OCORRIDOS NO EXERCÍCIO CORRENTE: Os impostos diferidos são apresentados no balanço da seguinte forma: Impostos diferidos activos Impostos diferidos passivos por m EUR 124 negativos (2011: m EUR 858 negativos). 2012 2011 6.212 5.590 (1.462) (957) 4.750 4.633 01/01/2012 Efeito em resultados Efeito no capital próprio 31/12/2012 Impostos diferidos passivos Reavaliações de activos (238) 15 - (223) Outras diferenças temporárias (719) (520) - (1.239) (957) (505) - (1.462) 4.370 87 - 4.457 - - - - 562 - 196 758 Impostos diferidos activos Responsabilidades com benefícios concedidos a empregados Prejuízos a recuperar Valorização de inst. financeiros derivados ao justo valor Provisões além dos limites legais Variação líquida de imposto diferido 658 339 - 997 5.590 426 196 6.212 4.633 (79) 196 4.750 258|259 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 17. IMPOSTOS 17.2 IMPOSTOS DIFERIDOS NÃO RECONHECIDOS SOBRE PREJUÍZOS FISCAIS MOVIMENTOS NOS IMPOSTOS DIFERIDOS OCORRIDOS NO EXERCÍCIO ANTERIOR: Efeito em resultados Efeito no capital próprio (243) 5 - (238) - (719) - (719) (243) (714) - (957) Responsabilidades com benefícios concedidos a empregados 3.675 695 - 4.370 Prejuízos a recuperar 2.408 (2.408) - - 689 - (127) 562 01/01/2011 31/12/2011 Impostosdiferidos passivos Reavaliações de activos Outras diferenças temporárias Impostos diferidos activos Valorização de inst. financeiros derivados ao justo valor Provisõesalémdoslimiteslegais Variação líquida de imposto diferido - 658 - 658 6.772 (1.055) (127) 5.590 6.529 (1.769) (127) 4.633 A Companhia não reconheceu impostos diferidos activos sobre o montante de prejuízos fiscais para os quais não se estima, com razoável segurança, a ocorrência de lucros fiscais futuros suficientes que assegurem a sua recuperabilidade. Os montantes de impostos diferidos não reconhecidos são como se apresenta: 2012 2011 Prejuízos fiscais 4.546 7.047 Taxa de imposto 25% 25% 1.137 1.762 Impostos diferidos activos (não reconhecidos) 17.3 IMPOSTOS A RECUPERAR E A PAGAR Impostos a recuperar 2012 2011 IRC a recuperar 2.013 192 IVA a recuperar 2 1 2.015 193 IVA a pagar 118 399 IRC a pagar - 177 152 322 75 69 4 5 349 972 Impostos a pagar IRS/IRC retido Segurança Social Imp. Municipal sobre Imóveis 18. DEVEDORES E ACRÉSCIMOS E DIFERIMENTOS Empresas do Grupo e associadas Saldos devedores de fornecedores Pessoal Outros devedores Acréscimos de proveitos Custos diferidos 2012 2011 898 840 13 14 9 8 188 159 5.335 4.643 953 1.334 7.396 6.998 Os valores registados na rubrica de empresas do Grupo e associadas respeitam essencialmente a facturas emitidas a empresas subsidiárias, relativas a prestações de serviços de diversas naturezas. 19. CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA A rubrica de custos diferidos é composta por m EUR 573 de custos com emissão de obrigações e papel comercial, m EUR 171 de juros antecipados de papel comercial e m EUR 209 de outros custos imputáveis a exercícios futuros cujo pagamento foi efectuado ainda no exercício de 2012, ou que, não tendo sido pagos, já foram debitados pelas entidades competentes. 2012 Depósitos à ordem 2011 537 23.547 39.350 151.700 8 9 39.895 175.256 2012 2011 83.089 581.469 Impostos 533 5.984 Depreciações e amortizações 150 100 5.110 (4.980) (88.185) (582.471) Aplicações de tesouraria Caixa e equivalentes de caixa 20. CAIXA GERADO PELAS OPERAÇÕES Na rubrica de acréscimos de proveitos destacam-se m EUR 4.865 relativos a prestação de serviços técnicos e administrativos a participadas e m EUR 409 de juros a receber. Resultado líquido Ajustamentos para: Custos financeiros líquidos Ganhos/perdas em filiais e associadas Ganhos/perdas em outros investimentos (253) (205) 444 (103) (1.020) 6.304 Variações de working capital: Devedores e acréscimos e diferimentos Credores e acréscimos e diferimentos Provisões e benefícios concedidos a empregados 64 659 1.605 5.108 1.093 11.968 260|261 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 21. CAPITAL E RESERVAS 21.1 CAPITAL SOCIAL E PRÉMIO DE EMISSÃO O capital social autorizado é composto por 629.293.220 acções ordinárias (2011: 629.293.220), todas com um valor nominal de um euro. Os detentores de acções ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e têm direito a um voto por cada acção detida. Não existem acções preferenciais. Os direitos relativos às acções detidas em carteira pela Companhia encontram-se suspensos até essas acções serem de novo colocadas no mercado. No exercício de 2012 não se verificaram movimentos em Prémios de emissão de acções, mantendo-se o valor do exercício de 2011, no montante de m EUR 22.452. 21.2 ACÇÕES PRÓPRIAS A rubrica de acções próprias reflecte o custo das acções detidas em carteira pela Companhia. À data de 31 de Dezembro de 2012 a Companhia detinha 859.000 acções próprias (em 2011 eram 859.000). 21.3 OUTRAS RESERVAS Balanço em 1 de Janeiro de 2011 Cobertura de fluxos de caixa Instrumentos financeiros detidos para venda Total (1.911) (454) (2.365) Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa: - Valor bruto - Imposto diferido 480 - 480 (127) - (127) Justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para venda Balanço em 1 de Janeiro de 2012 - (858) (858) (1.558) (1.312) (2.870) (742) - (742) 196 - 196 - (124) (124) (2.104) (1.436) (3.540) Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa: - Valor bruto - Imposto diferido Justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para venda Balanço em 31 de Dezembro de 2012 Estas reservas não são passíveis de ser distribuídas aos Accionistas. 21.4 RESULTADOS RETIDOS 21.5 DIVIDENDOS Em 31 de Dezembro de 2012, o montante total de resultados retidos ascende a m EUR 511.966, provenientes de resultados gerados no exercício e em exercícios anteriores. De acordo com a decisão da Assembleia Geral de 30 de Março de 2012, foram pagos, em Abril de 2012, dividendos aos accionistas detentores do capital de Jerónimo Martins, no montante de m EUR 172.819. Deste montante não poderão ser distribuídos m EUR 274.742, conforme disposto nos arts.º 32, 218, 295, 296 e 324 do Código das Sociedades Comerciais. Em Dezembro de 2012, decidiu também a Assembleia Geral proceder à distribuição de reservas livres, no montante de m EUR 150.196. 21. CAPITAL E RESERVAS De acordo com a política de distribuição de dividendos, descrita no ponto relativo à “Política de Distribuição de Dividendos”, incluído no capítulo do Governo da Sociedade, que constitui parte integrante do relatório e contas consolidado, o Conselho de Administração propõe aos Accionistas 22. RESULTADO POR ACÇÃO 22.1 RESULTADO BÁSICO E DILUÍDO POR ACÇÃO O cálculo do resultado líquido por acção – básico e diluído corresponde à divisão do lucro líquido ordinário atribuível aos Accionistas de m EUR 83.089 (2011: lucro de m EUR 581.469) pelo número médio ponderado de acções ordinárias no período de 628.434.220 (2011: 628.434.220). Na medida em que não existem títulos diluidores das acções da JMH, o resultado diluído por acção é igual ao resultado básico por acção. a distribuição de um montante de EUR 185.388.094,90– correspondendo a um dividendo por acção de EUR 0,295 (excluindo-se as acções próprias em carteira). Acções ordinárias emitidas no início do ano 2012 2011 629.293.220 629.293.220 859.000 859.000 Acções próprias no início do ano Acções próprias adquiridas durante o ano - - Acções emitidas durante o ano - - 628.434.220 628.434.220 83.089 581.469 0,132 0,925 Número médio ponderado de acções ordinárias (igual ao diluído) Resultado líquido do exercício atribuível aos accionistas detentores de acções ordinárias (igual ao diluído) Resultado básico por acção (igual ao diluído) – euros 23. EMPRÉSTIMOS OBTIDOS Esta nota fornece informação sobre os termos dos contratos de empréstimo e outro tipo de formas de financiamento. A nota 28 proporciona informação adicional sobre a exposição da Companhia aos riscos de taxa de juro. 23.1 EMPRÉSTIMOS CORRENTES E NÃO CORRENTES 2012 2011 Empréstimos não correntes Empréstimos bancários – programas de papel comercial Empréstimos por obrigações 50.000 50.000 100.000 100.000 150.000 150.000 Empréstimos correntes Empréstimos bancários – programas de papel comercial - 10.000 Empréstimos por obrigações - 35.000 - 45.000 262|263 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 23. EMPRÉSTIMOS OBTIDOS 23.2 TERMOS E PRAZOS DE REEMBOLSO DOS EMPRÉSTIMOS Taxa média 2012 Menos de 1 ano 1 a 5 anos Empréstimos bancários – programas de papel comercial 5,48% 50.000 - 50.000 Empréstimos por obrigações JM2014 3,78% 100.000 - 100.000 150.000 - 150.000 Taxa média 2011 Menos de 1 ano 1 a 5 anos Empréstimos bancários – programas de papel comercial 3,97% 60.000 10.000 50.000 Empréstimos por obrigações JM2012 3,44% 35.000 35.000 - Empréstimos por obrigações JM2014 4,23% 100.000 - 100.000 195.000 45.000 150.000 A JMH utiliza linhas de crédito grupadas com outras Companhias do Grupo, o que significa que até ao limite de uma linha de crédito aprovada junto de uma entidade financeira, a mesma pode ser simultaneamente utilizada por mais do que uma Companhia. Assim sendo, os plafonds não utilizados acessíveis a JMH ascendem ao montante de m EUR 41.750 (2011: m EUR 41.750). 23.3 EMPRÉSTIMOS OBRIGACIONISTAS 2012 2011 Obrigações não convertíveis JM2012 - 35.000 Obrigações não convertíveis JM2014 100.000 100.000 100.000 135.000 OBRIGAÇÕES NÃO CONVERTÍVEIS Em Setembro de 2007, foi emitido um empréstimo obrigacionista, no montante de m EUR 70.000, com pagamento de juros a taxa variável, com vencimento de m EUR 35.000 em 2011 e m EUR 35.000 em 2012. Em Setembro de 2011, foi emitido um empréstimo obrigacionista, no montante de m EUR 100.000, com pagamento de juros a taxa variável, com vencimento em 2014. 23.4 EMPRÉSTIMOS BANCÁRIOS: PAPEL COMERCIAL Existem vários empréstimos bancários, sob a forma de programa de papel comercial, no montante global de m EUR 220.000, sendo a taxa de juro variável. No final de 2012, do total contratado, apenas estavam a ser utilizados m EUR 50.000, com a seguinte maturidade: Maturidade Montante 2014 50.000 24. DÍVIDA FINANCEIRA 2012 2011 150.000 150.000 - 45.000 Instrumentos financeiros derivados 3.151 2.274 Acréscimos e diferimentos (apenas rubricas financeiras) (140) (76) Depósitos à ordem (537) (23.547) (39.350) (151.700) 113.124 21.951 Empréstimos não correntes Empréstimos correntes Aplicações de tesouraria 25. RISCOS FINANCEIROS 26. PROVISÕES E AJUSTAMENTOS AO VALOR DE REALIZAÇÃO A JMH encontra-se exposta a diversos riscos financeiros, nomeadamente: risco de mercado (que inclui os riscos de taxa de juro e risco de preço), risco de liquidez e risco de crédito. A gestão de risco concentra-se na imprevisibilidade dos mercados financeiros e procura minimizar os efeitos adversos Saldo inicial Constituição Utilização/ Redução Saldo final 121.026 - - 121.026 3.428 124 - 3.552 124.454 124 - 124.578 Outros riscos e encargos 5.658 1.541 (264) 6.935 Total de Provisões 5.658 1.541 (264) 6.935 2011 Saldo inicial Constituição Utilização/ Redução Saldo final 259.745 - (138.719) 121.026 2.570 858 - 3.428 262.315 858 (138.719) 124.454 Outros riscos e encargos - 5.658 - 5.658 Total de Provisões - 5.658 - 5.658 2012 Partes de capital em filiais e associadas Activos financeiros disponíveis para venda Total de ajustamentos para o valor de realização Partes de capital em filiais e associadas Activos financeiros disponíveis para venda Total de ajustamentos para o valor de realização dessa imprevisibilidade no desempenho financeiro da Companhia. A informação relativa à gestão dos riscos financeiros encontra-se detalhada no Relatório de Gestão. O ajustamento realizado em 2011 em partes de capital em filiais e associadas, no montante de m EUR 138.719, corresponde ao aumento do justo valor de participadas para as quais haviam sido reconhecidas perdas por imparidade em anos anteriores. O ajustamento para activos financeiros disponíveis para venda corresponde à actualização para o justo valor, conforme descrito na nota 16. A rubrica de outros riscos e encargos é composta por provisões para eventuais compensações a pagar pela JMH no âmbito de garantias prestadas em acordos de venda de negócios celebrados nos últimos anos e por provisões para processos em contencioso para os quais não existem perspectivas de resolução no prazo inferior a um ano. 264|265 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 27. CREDORES E ACRÉSCIMOS E DIFERIMENTOS Montantes a liquidar a empresas do Grupo Credores comerciais 2012 2011 60 279 1.347 632 7 400 4.356 4.441 Credores não comerciais Acréscimos de custos Proveitos diferidos 28. INSTRUMENTOS FINANCEIROS DERIVADOS 16 15 5.786 5.767 A rubrica de acréscimos de custos é composta pelo montante de m EUR 2.561 relativo a remunerações a liquidar ao pessoal e juros a pagar no valor de m EUR 801. Os restantes m EUR 994 correspondem a diversos custos (utilities, seguros, consultores, rendas, entre outros), relativos ao exercício de 2012, e que não foram facturados pelas entidades competentes até ao final do exercício. 2012 Notional Activo Passivo Não corrente Corrente 2011 Não corrente Corrente Activo Notional Passivo Não corrente Corrente Corrente Não corrente Derivados designados como cobertura de fluxos de caixa Swap taxa de juro 150 milhões EUR - - - 3.151 Total de derivados activos/ passivos designados como cobertura - - - Total de derivados activos/ passivos - - - Em 2012, estão incluídos nos valores apresentados os juros a receber ou a pagar vencidos até à data, relativos a estes instrumentos financeiros, no montante líquido a pagar de m EUR 289 (2011: a pagar m EUR 154). COBERTURA DE FLUXOS DE CAIXA A JMHprocede à contrataçãodeswapsdetaxadejuro paracobrir o risco de taxa de juro inerente aos pagamentos futuros de empréstimos. A 31 de Dezembro de 2012, o montante total de empréstimos com coberturas associadas era de m EUR 150.000 (2011: m EUR 85.000). A JMH procede à fixação de uma parte dos pagamentos futuros de juros de empréstimos, através da contratação de swaps de taxa de juro. O risco coberto é o indexante da taxa variável associada aos empréstimos. O objectivo desta cobertura é transformar os empréstimos de taxa de juro 76 milhões EUR - - 500 1.774 3.151 - - 500 1.774 3.151 - - 500 1.774 variável em taxa de juro fixa. O risco de crédito não se encontra coberto. Os swaps apresentam um notional de m EUR 150.000 (2011: m EUR 76.250), sendo que o justo valor destes instrumentos em 31 de Dezembro de 2012 era de m EUR 3.151 negativos (2011: m EUR 2.274 negativos). As variações do justo valor destes instrumentos foram reconhecidas em outras reservas, no montante de m EUR 742 negativos (2011: m EUR 480 positivos). DERIVADOS DE NEGOCIAÇÃO A JMH procedeu durante o ano de 2011 à cobertura económica do risco cambial da sua exposição ao zloty. Para esse efeito, contratou forwards cambiais com vencimentos em Setembro e Dezembro de 2011, envolvendo um notional de m PLN 375.000. Desta cobertura resultou um ganho de m EUR 10.845, reconhecido em resultados em Custos financeiros líquidos. 28. INSTRUMENTOS FINANCEIROS DERIVADOS 28.1 REFLEXOS NAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS Justo valor dos instrumentos financeiros a 1 de Janeiro (Recebimentos) / Pagamentos efectuados no exercício 2012 2011 (2.274) (2.948) 1.421 (9.138) - 10.845 Justo valor de activos financeiros detidos para negociação (resultado) - Instrumentos derivados de taxa de câmbio Justo valor derivados de cobertura (reservas) 29. BENEFÍCIOS DOS EMPREGADOS (742) 480 Custo com juros de derivados de cobertura (resultado) (1.556) (1.513) Justo valor dos instrumentos financeiros a 31 de Dezembro (3.151) (2.274) Valores reflectidos em balanço na rubrica de benefícios concedidos a empregados: Benefícios de reforma – Plano de benefício definido a cargo do Grupo Prémios de antiguidade Total 2012 2011 16.318 16.198 503 294 16.821 16.492 Valores reflectidos na demonstração dos resultados na rubrica de custos com pessoal (nota 4.2): 2012 2011 Benefícios de reforma – Plano de contribuição definida 387 476 Benefícios de reforma – Plano de benefícios definidos a cargo do Grupo 941 3.164 Prémios de antiguidade 223 142 Total 1.551 3.782 29.1 PLANO DE CONTRIBUIÇÃO DEFINIDA PARA COLABORADORES, COM FUNDO GERIDO POR UMA TERCEIRA ENTIDADE A Companhia tem em vigor um plano de complemento de reforma de contribuição definida para os seus colaboradores no activo, com vínculo permanente, assegurado por um fundo de pensões gerido por uma entidade independente. Este tipo de plano permite controlar os custos relativos à atribuição de benefícios e simultaneamente incentivar a participação dos colaboradores na construção da sua própria reforma. Movimento ocorrido no exercício: Responsabilidades a 1 de Janeiro Custos do exercício Contribuições do exercício Responsabilidades a 31 de Dezembro 2012 2011 - - 387 476 (387) (476) - - 266|267 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 29. BENEFÍCIOS DOS EMPREGADOS 29.2 PLANO DE BENEFÍCIOS DEFINIDOS PARA EX-COLABORADORES A CARGO DA EMPRESA 29.3 OUTROS BENEFÍCIOS A LONGO PRAZO CONCEDIDOS A EMPREGADOS Este plano é avaliado semestralmente por uma entidade independente. De acordo com a avaliação actuarial reportada a 31 de Dezembro de 2012, as responsabilidades ascendem a m EUR 16.318 e encontram-se totalmente provisionadas e registadas no passivo na rubrica de benefícios concedidos a empregados. A Companhia tem em vigor um programa de incentivos baseado na atribuição de prémios de antiguidade. Movimento ocorrido no exercício: As responsabilidades decorrentes são avaliadas anualmente por um actuário independente. Responsabilidades a 1 de Janeiro Custos com serviços passados 2012 2011 16.198 13.710 - 2.516 Custos com juros 711 602 (Ganhos)/perdas actuariais 230 46 (821) (676) 16.318 16.198 Pagamentos de pensões Responsabilidades a 31 de Dezembro Este programa consiste na atribuição de prémios monetários quando os colaboradores atingem 15 e 25 anos de antiguidade. De acordo com estudos actuariais reportados à data de 31 de Dezembro de 2012, as responsabilidades ascendem a m EUR 503 e encontram-se totalmente provisionadas no passivo, na rubrica de benefícios concedidos a empregados. Movimento ocorrido no exercício: 2012 2011 294 158 Custos dos serviços correntes 80 129 Custos com juros 15 8 Responsabilidades a 1 de Janeiro Pressupostos actuariais utilizados no cálculo das responsabilidades: 2012 2011 TV 88/90 TV 88/90 Taxa de desconto 4,5% 4,5% Taxa de crescimento das pensões 2,5% 2,5% Tábua de mortalidade Os pressupostos de mortalidade utilizados correspondem aos usualmente adoptados em Portugal, tendo sido adoptados baseados em aconselhamento dos actuários e de acordo com estatísticas publicadas. (Ganhos)/perdas actuariais 128 5 Pagamentos de prémios (14) (6) Responsabilidades a 31 de Dezembro 503 294 Pressupostos utilizados no cálculo das responsabilidades: 2012 2011 TV 88/90 TV 88/90 Taxa de desconto 4,5% 4,9% Taxa de crescimento salarial 2,5% 2,5% Tábua de mortalidade 30. GARANTIAS As garantias bancárias existentes são as seguintes: Garantias a favor da D.G.C.I. Garantias bancárias sobre financiamentos Outras garantias prestadas 31. CONTINGÊNCIAS Encontram-se pendentes de resolução as seguintes questões materialmente relevantes, para as quais a Administração, suportada pela opinião dos seus consultores fiscais e conselheiros jurídicos, procede a uma avaliação da probabilidade de desenlace de cada um dos processos, constituindo provisões para os montantes que estima poderem representar desembolsos futuros (nota 26): t A Autoridade Tributária informou a Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (Jerónimo Martins), que deveria proceder à requalificação fiscal de dividendos recebidos, no montante total de m EUR 10.568, de uma sua participada na Zona Franca da Madeira, durante os exercícios de 2004 e de 2005. Na opinião daquela entidade, esses dividendos deveriam ser tratados como juros recebidos, os quais estão sujeitos a tributação em sede de IRC, ao contrário dos dividendos, que estão isentos. A Administração de Jerónimo Martins, com o apoio dos seus advogados e consultores fiscais, considera não existir qualquer validade, nem fundamento no relatório da Autoridade Tributária, pelo que já accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as decorrências deste; t A Autoridade Tributária reclamou de Jerónimo Martins o montante de m EUR 989, referente a IRC, relativo a uma indemnização 2012 2011 1.991 1.949 10.521 - 1.420 1.584 13.932 3.533 paga pela Sociedade em virtude de um acordo alcançado em tribunal arbitral e que aquela entidade considerou tratar-se de um pagamento a uma entidade sujeita a regime fiscal mais favorável, e como tal não aceite para efeitos fiscais. A Administração, com o apoio dos seus advogados e consultores fiscais, considera não existir qualquer validade e fundamento no relatório da Autoridade Tributária, pelo que já accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as decorrências deste; t A Autoridade Tributária liquidou à Jerónimo Martins, o montante m EUR 480, relativo ao ano de 2008. A liquidação em causa respeita, no entender das autoridades fiscais, à falta de retenção na fonte em pagamentos associados a contratos de swap, os quais foram no ano de 2008 assimilados a juros. A Administração com o apoio dos seus consultores fiscais consideram não existir validade, nem fundamento, nas correcções preconizadas pelas autoridades fiscais, pelo que contestaram as mesmas; t A Autoridade Tributária informou a Jerónimo Martins da não aceitação da dedutibilidade de menos-valias fiscais, no montante total de m EUR 24.660, apuradas no exercício de 2007, com a liquidação de uma sociedade e a venda de uma outra, a qual gerou uma correcção aos prejuízos fiscais da socieda- de. A Administração, com o apoio dos seus consultores fiscais, considera não existir qualquer validade, nem fundamento no relatório da Autoridade Tributária, pelo que já accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as decorrências deste; t A sociedade Tengelmann KG interpôs uma acção arbitral contra a sociedade Jerónimo Martins, SGPS, S.A. que corre os seus termos no Instituto Alemão de Arbitragem, em Colónia. A autora invoca que Jerónimo Martins, SGPS, S.A. é responsável pelo pagamento de rendas e penalidades contratuais, acrescidas de juros vencidos e vincendos, não pagas pela sociedade Dystrybucja Integrator Sp. Z o.o. (anterior Plus Discount Sp. z o.o. – Plus Poland), no valor de m EUR 2.716, ao abrigo de garantia prestada por Jerónimo Martins, SGPS, S.A. no contrato de transmissão de acções respeitante à Plus Discount Sp. z o.o., alegações que Jerónimo Martins, SGPS, S.A. entende não terem fundamento, tendo a acção arbitral sido contestada por Jerónimo Martins. A Tengelmann KG apresentou réplica e ampliou o pedido para o valor de m EUR 5.640, acrescido de juros vincendos a contar de 1 de Junho de 2012. Foi apresentada tréplica por Jerónimo Martins. Entretanto teve lugar a audiência de julgamento, encontrando-se o processo em fase de alegações escritas pelas partes. 268|269 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 32. EMPRESAS DO GRUPO, ASSOCIADAS E OUTRAS EMPRESAS As participações directas da JMH, a 31 de Dezembro de 2012, são como se apresenta: Designação Social Observ. Sede % Participação Fracção cap. detido Capital próprio Activo Resultado Partes de capital em empresas do grupo Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda. a) Lisboa 100,00% 50 92 88 7 Jerónimo Martins Serviços, S.A. a) Lisboa 100,00% 50 3.249 370 117 1.134 Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A. a) Lisboa 1,00% 30 69.979 12.764 Larantigo – Sociedade de Construções, S.A. a) Lisboa 0,20% 1 1.300 1.291 2 Eva – Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda. a) Funchal 5,60% 28 72.257 72.241 1.142 Friedman – Soc. de Investim. Mobiliários e Imobiliários, Lda. a) Funchal 100,00% 5 61 45 (15) Warta – Retail & Services Investments B.V. a) Amsterdão 100,00% 18 423.707 419.586 242.259 Tagus – Retail & Services Investments B.V. Monterroio – Industry & Services Investments B.V. New World Investments B.V. a) Amsterdão 100,00% 18 673.656 673.643 10.681 a) b) Amsterdão 100,00% 18 370.271 280.072 8.092 a) Amsterdão 100,00% 18 15.984 14.391 (223) b) Porto 0,01% 2.036 89.744.039 4.000.188 (1.219.053) Activos financeiros disponíveis para venda BCP – Banco Comercial Português, S.A. a) Para efeitos número 3 do artigo 486.º do Código das Sociedades Comerciais, declaramos que as sociedades indicadas são detidas por maioria de capital. b) Está constituída provisão para ajustamento do justo valor. 33. EMPRESAS DO GRUPO E JOINT-VENTURES – PARTICIPAÇÕES DIRECTAS E INDIRECTAS No quadro abaixo, estão discriminadas as Companhias detidas por Jerónimo Martins, SGPS, S.A., directa e indirectamente a 31 de Dezembro de 2012: EMPRESAS DO GRUPO Companhia Sede JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. Lisboa % Capital detido 51,00 Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. Lisboa 51,00 51,00 Supertur – Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A. Lisboa JMR – Prestação de Serviços para a Distribuição, S.A. Lisboa 51,00 Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A. Lisboa 51,00 Casal de São Pedro – Administração de Bens, S.A. Lisboa 51,00 Jerónimo Martins Finance Company (2), Limited Dublin (Irlanda) 51,00 EVA – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda. Funchal 51,00 Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A. Lisboa 51,00 Jerónimo Martins Retail Services, S.A. Klosters (Suíça) 51,00 Comespa – Gestão de Espaços Comerciais, S.A. Lisboa 51,00 51,00 Escola de Formação Jerónimo Martins, S.A. Lisboa Funchalgest – Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A. Funchal 75,50 João Gomes Camacho, S.A. Funchal 75,50 33. EMPRESAS DO GRUPO E JOINT-VENTURES – PARTICIPAÇÕES DIRECTAS E INDIRECTAS Companhia Sede Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A. Funchal Lidinvest – Gestão de Imóveis, S.A. Funchal Recheio, SGPS, S.A. Lisboa % Capital detido 75,50 75,50 100,00 Recheio – Cash & Carry, S.A. Lisboa 100,00 Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A. Lisboa 100,00 Larantigo – Sociedade de Construções, S.A. Lisboa 100,00 Masterchef, S.A. Lisboa 100,00 Jeronimo Martins Polska S.A. 1 Kostrzyn (Polónia) 100,00 Optimum Mark Sp. Z.o.o. Varsóvia (Polónia) 100,00 JM Nieruchomosci – Sp. Z.o.o. Kostrzyn (Polónia) 100,00 JM Nieruchomosci – Sp. Komandytowo-akcyjna Kostrzyn (Polónia) 100,00 JM TELE – Sp. Z.o.o. Kostrzyn (Polónia) 100,00 Jeronimo Martins Drogerie i Farmacja Sp. z o.o. 2 Kostrzyn (Polónia) 100,00 100,00 Bliska Sp. Z.o.o. Varsóvia (Polónia) Belegginsmaatschappij Tand B.V. Amsterdão (Holanda) 100,00 Warta – Retail & Services Investments B.V. Amsterdão (Holanda) 100,00 Tagus – Retail & Services Investments B.V. Amsterdão (Holanda) 100,00 Monterroio – Industry & Services Investments B.V. Amsterdão (Holanda) 100,00 New World Investments B.V. Amsterdão (Holanda) 100,00 Jerónimo Martins Colombia S.A.S. Bogotá (Colômbia) 100,00 Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda. Lisboa 100,00 Caterplus – Comercialização e Distribuição Produtos de Consumo, Lda. Lisboa 100,00 Hussel Ibéria – Chocolates e Confeitaria, S.A. Lisboa 51,00 Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A. Lisboa 100,00 100,00 Friedman – Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda. Funchal Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda. Lisboa 100,00 Jerónimo Martins – Serviços, S.A. Lisboa 100,00 Servicompra, SGPS, Lda. Lisboa 100,00 1 Anteriormente designada Jeronimo Martins Dystrybucja, S.A.. Alteração efectuada em Junho de 2012. 2 Anteriormente designada JM Uslugi - Sp. Z o.o.. Alteração efectuada em Fevereiro de 2012. 270|271 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 33. EMPRESAS DO GRUPO E JOINT-VENTURES – PARTICIPAÇÕES DIRECTAS E INDIRECTAS JOINT-VENTURES % Capital detido Companhia Sede Unilever Jerónimo Martins, Lda. Lisboa 45,00 Fima – Produtos Alimentares, S.A. Lisboa 45,00 Victor Guedes – Indústria e Comércio, S.A. Lisboa 45,00 Indústrias Lever Portuguesa, S.A. Lisboa 45,00 Olá – Produção de Gelados e Outros Produtos Alimentares, S.A. Lisboa 45,00 Gallo Worldwide, Lda. Lisboa 45,00 EMPRESAS ASSOCIADAS 34. PARTES RELACIONADAS Companhia Sede Perfumes e Cosméticos PUIG Portugal – Distribuidora, S.A. Lisboa Nota prévia: As transacções com partes relacionadas são sempre realizadas a valores de mercado. 34.1 TRANSACÇÕES COM PARTES RELACIONADAS (ACCIONISTAS) A JMH é participada em 56,136% pela Sociedade Francisco Manuel dos Santos BV. Não existiram transacções directas entre esta e qualquer outra Companhia do Grupo no exercício de 2012. 34.2 TRANSACÇÕES COM OUTRAS PARTES RELACIONADAS 34.2.1 SERVIÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS A JMH, enquanto Holding do Grupo, exerce funções de coordenação e assessoria às suas participadas, sendo que as áreas funcionais de apoio % Capital detido 27,55 ao Grupo vão desde a Administração, Auditoria Interna, Assuntos Jurídicos, Comunicação e Responsabilidade Corporativas, Controlo Financeiro, Consolidação e Contabilidade, Estratégia e Expansão Internacional, Fiscalidade, Operações Financeiras, Controlo de Qualidade e Segurança Alimentar, Recursos Humanos, Relações com Investidores, Segurança, Sistemas de Informação. Desta forma, a JMH é remunerada pela prestação destes serviços, bem como por serviços de gestão de processos de negociação em nome das Companhias do Grupo. Os proveitos com serviços técnicos e administrativos prestados durante o exercício de 2012 a empresas subsidiárias ascenderam a m EUR 17.639 (2011: m EUR 16.343). 34.2.2 SERVIÇOS FINANCEIROS Uma parte da gestão financeira das Companhias do Grupo Jerónimo Martins é efectuada centralmente na Direcção de Operações Financeiras da JMH. 34. PARTES RELACIONADAS Parte dessa gestão passa pela contratação e negociação, em nome das Companhias, junto dos bancos e outras entidades financeiras, de condições da dívida financeira ou de aplicação de fundos das Companhias. A negociação centralizada permite obter condições bastante mais favoráveis nos financiamentos e aplicações do que através de uma negociação individual das Companhias. Esta gestão centralizada é remunerada, tendo ascendido em 2012 a m EUR 2.307 (2011: m EUR 3.395). Outra parte passa pela centralização das tesourarias, que são responsáveis pelo pagamento aos fornecedores, pessoal e outras entidades, bem como o planeamento e controlo diário de tesouraria. Esta gestão também é remunerada, tendo ascendido em 2012 a m EUR 433 (2011: m EUR 405). 34.2.3 ARRENDAMENTO DE IMÓVEIS A JMH exerce a sua actividade em instalações arrendadas a uma Companhia do Grupo, tendo suportado custos em 2012 no montante de m EUR 203 (2011: m EUR 202). Tal como referido na nota 13, a JMH possui um imóvel parcialmente arrendado a uma Companhia do Grupo, tendo obtido proveitos em 2012 no montante de m EUR 182 (2011: m EUR 180). 34.2.4 PROVEITOS SUPLEMENTARES A JMH cobra anualmente uma comissão de vendas a uma Companhia em joint-venture, que ascendeu em 2012 a m EUR 149 (2011: m EUR 146). 34.2.5 SUPRIMENTOS (EMPRÉSTIMOS CORRENTES E NÃO CORRENTES) A Jerónimo Martins concedeu suprimentos a subsidiárias e joint-ventures, tendo esses suprimentos gerado juros em 2012 no montante de m EUR 5.222 (2011: m EUR 13.322). Companhias 2012 2011 Joint-ventures - 3.866 Empresas subsidiárias 5.222 9.556 Total 5.222 13.322 34.2.6 CUSTOS COM PESSOAL Sendo Jerónimo Martins um Grupo em que é normal o aproveitamento de sinergias entre as várias Companhias que o compõem, é frequente a transferência de pessoal entre elas, conforme as necessidades dos vários negócios. O valor total suportado durante o ano de 2012 com pessoal de outras Companhias foi de m EUR 3.712 (2011: m EUR 4.787). 272|273 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 34. PARTES RELACIONADAS 34.2.7 SALDOS EM ABERTO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2012 Designação Social Empréstimos correntes Empréstimos não correntes Contas a receber Acréscimos de proveitos Rendimentos a reconhecer Contas a pagar Acréscimos de custos Empresas do Grupo Casal de São Pedro – Administração Bens, S.A. - - - 2 - - - Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A. - - - 2 - - - Desimo – Desenv. Gestão Imobiliária, Lda. - 20 - - - - - Friedman - Soc. Inv. Mobiliários e Imobiliários, Lda. - 45 - - - - - Hussel Ibéria – Chocolates e Confeitaria, S.A. - - - 3 - - - Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A. - - - 5 - - - Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A. - - - 22 - 15 - João Gomes Camacho, S.A. - - - 21 - - - Jerónimo Martins Colombia, S.A.S. - - 2 - - - - 6.345 - 16 26 - - - - - 2 1.786 - - - Jerónimo Martins Serviços, S.A. - 500 - - - 38 1.344 JMR – Gestão Empresas Retalho, SGPS, S.A. - - - 487 - - - JMR - Prestação de Serviços para a Distribuição, S.A. - - 216 14 - - - Jerónimo Martins – Dist. Prod. Consumo, Lda. Jerónimo Martins Polska S.A. Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A. - - - 2 - - - Lidosol II – Distrib. Produtos Alimentares, S.A. - - 1 75 - - - Monterroio - Industry & Services Investments B.V. - 238.024 - 186 - - - New World Investments B.V. - 14.605 - - - - - Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. - - 85 2.048 - 4 - Recheio - Cash & Carry, S.A. - - 17 332 16 3 - 50.425 - 167 39 - - - Recheio, SGPS, S.A. Tagus - Retail & Services Investments B.V. - 125.595 - - - - - Warta - Retail & Services Investments B.V. - 176.028 - - - - - 56.770 554.817 506 5.050 16 60 1.344 Unilever Jerónimo Martins, Lda. - - 390 - - - - Gallo Worldwide, Lda. - - 2 - - - - Subtotal - - 392 - - - - 56.770 554.817 898 5.050 16 60 1.344 Subtotal Joint-ventures Total 34. PARTES RELACIONADAS 34.2.8 SALDOS EM ABERTO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2011 Empréstimos correntes Empréstimos não correntes Contas a receber Acréscimos de proveitos Rendimentos a reconhecer Contas a pagar Acréscimos de custos Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A. - - - 3 - - - Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A. - - - 1 - - - Designação Social Empresas do Grupo Escola de Formação Jerónimo Martins, S.A. - - 15 - - 13 16 Friedman - Soc. Inv. Mobiliários e Imobiliários, Lda. - 10 - - - - - Hussel Ibéria – Chocolates e Confeitaria, S.A. - - - 3 - - - Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A. - - - 4 - - - Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A. - - - 19 - 20 - João Gomes Camacho, S.A. - - 1 16 - - - Jerónimo Martins Colombia, S.A.S. - - 2 - - - - 10.745 - 30 65 - - - Jerónimo Martins – Dist. Prod. Consumo, Lda. Jerónimo Martins Polska S.A. - - - 1.705 - - - Jerónimo Martins Serviços, S.A. - 500 138 - - - 1.621 JMR – Gestão Empresas Retalho, SGPS, S.A. - - - 388 - - - JMR - Prestação de Serviços para a Distribuição, S.A. - - 47 25 - 128 4 Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A. - - - 1 - - - Lidosol II – Distrib. Produtos Alimentares, S.A. - - 6 58 - - - Monterroio - Industry & Services Investments B.V. - 248.048 - 313 - - - New World Investments B.V. - 80 - - - - - Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. - - 88 1.461 - 18 - Recheio - Cash & Carry, S.A. - - 3 248 15 100 - 52.305 - 209 95 - - - Servicompra, SGPS, Lda. - - 1 - - - - Tagus - Retail & Services Investments B.V. - 136.285 - - - - - Recheio, SGPS, S.A. Warta - Retail & Services Investments B.V. - 314.718 8 - - - - 63.050 699.641 548 4.405 15 279 1.641 Unilever Jerónimo Martins, Lda. - - 292 - - - - Subtotal - - 292 - - - - 63.050 699.641 840 4.405 15 279 1.641 Subtotal Joint-ventures Total 274|275 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL 34. PARTES RELACIONADAS 34.3 REMUNERAÇÕES DOS ADMINISTRADORES Salários e prémios Plano de Pensões Os custos com planos de pensões correspondem a benefícios pós-emprego atribuídos aos Administradores, fazendo parte dos planos descritos na nota 29. 2012 2011 3.215 3.418 336 424 3.551 3.842 O Conselho de Administração é composto por 11 elementos. Atendendo a que os prémios atribuídos aos Administradores Executivos se deveram exclusivamente ao bom desempenho da actividade do Grupo na Polónia, o seu pagamento foi imputado à sociedade Jerónimo Martins Polska S.A. Nenhuma outra remuneração foi paga aos Administradores por qualquer outra Companhia do Grupo. A política de remuneração dos Órgãos de Administração e Fiscalização encontra-se detalhada no Governo da Sociedade, no Relatório de Gestão Consolidado. 35. INTERESSES EM JOINT-VENTURES (EMPREENDIMENTOS CONJUNTOS) A JMH detém (indirectamente) interesses nas seguintes empresas controladas conjuntamente (joint-ventures): de higiene pessoal e doméstica, utilizando Marcas Próprias e marcas propriedade do Grupo Unilever; t Unilever Jerónimo Martins – a JMH detém uma participação de 45%, a qual controla um conjunto de Companhias que se dedicam à fabricação e comercialização de produtos na área das gorduras alimentares e gelados, e à distribuição e comercialização de bebidas e de produtos t Gallo Worldwide – a JMH detém uma participação de 45%, na qual se dedica à distribuição de azeites e óleos alimentares, utilizando Marcas Próprias e marcas do Grupo Unilever. 36. INFORMAÇÃO SOBRE MATÉRIAS AMBIENTAIS Tal como referido no Relatório de Gestão, não existem matérias ambientais relevantes que possam afectar o desempenho e a posição financeira da Companhia, não sendo do conhecimento da Companhia a existência de qualquer contingência de natureza ambiental, assim como não foram reconhecidos nas demonstrações financeiras quaisquer custos ou investimentos relevantes de carácter ambiental. 37. INFORMAÇÕES ADICIONAIS EXIGIDAS POR DIPLOMAS LEGAIS 38. EVENTOS SUBSEQUENTES À DATA DO BALANÇO De acordo com o previsto no termos do artigo 66.º-A do Código das Sociedades Comerciais, informa-se o seguinte: a) Para além das operações descritas nas notas acima, assim como no Relatório de Gestão, não existem outras operações consideradas relevantes, que não se encontrem reflectidas no balanço ou descritas no seu anexo; b) O total de remunerações pagas ao Auditor Externo e ao Revisor Oficial de Contas no ano de 2012, foi de 123.199 euros, dos quais 117.213 euros correspondem aos serviços de revisão legal de contas, sendo que os restantes, no montante de 5.986 euros, dizem respeito ao acesso a uma base de dados de legislação fiscal; c) A nota 34 deste Anexo às Contas inclui todas as divulgações relativas a relações entre as partes relacionadas de acordo com as Normas Internacionais de Contabilidade. Até à data de conclusão deste relatório não ocorreram factos significativos que não se encontrem reflectidos nas Demonstrações Financeiras. Lisboa, 26 de Fevereiro de 2013 O Técnico de Contas O Conselho de Administração 276|277 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL CERTIFICAÇÃO LEGAL DAS CONTAS E RELATÓRIO DE AUDITORIA SOBRE A INFORMAÇÃO FINANCEIRA INDIVIDUAL INTRODUÇÃO 1 Nos termos da legislação aplicável, apresentamos a Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a informação financeira contida no Relatório de gestão e nas demonstrações financeiras anexas da Jerónimo Martins, SGPS, S.A., as quais compreendem o Balanço em 31 de dezembro de 2012, (que evidencia um total de 1.338.615 milhares de euros e um total de capital próprio de 1.154.111 milhares de euros, incluindo um resultado líquido de 83.089 milhares de euros), a Demonstração dos resultados por funções, a Demonstração de rendimentos integrais, a Demonstração de alterações no capital próprio e a Demonstração dos fluxos de caixa do exercício findo naquela data, e o correspondente Anexo. RESPONSABILIDADES 2 É da responsabilidade do Conselho de Administração da Empresa (i) a preparação do Relatório de gestão e de demonstrações financeiras que apresentem de forma verdadeira e apropriada a posição financeira da Empresa, o resultado e o rendimento integral das suas operações, as alterações no capital próprio e os fluxos de caixa; (ii) que a informação financeira histórica seja preparada em conformidade com as normas internacionais de relato financeiro (IFRS) tal como adoptadas na União Europeia e que seja completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores Mobiliários; (iii) a adopção de políticas e critérios contabilísticos adequados; (iv) a manutenção de um sistema de controlo interno apropriado; e (v) a divulgação de qualquer facto relevante que tenha influenciado a sua actividade, posição financeira ou resultados. 3 A nossa responsabilidade consiste em verificar a informação financeira contida nos documentos de prestação de contas acima referidos, designadamente sobre se é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores Mobiliários, competindo-nos emitir um relatório profissional e independente baseado no nosso exame. ÂMBITO 4 O exame a que procedemos foi efectuado de acordo com as Normas Técnicas e as Directrizes de Revisão/Auditoria da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, as quais exigem que o mesmo seja planeado e executado com o objectivo de obter um grau de segurança aceitável sobre se as demonstrações financeiras não contêm distorções materialmente relevantes. Para tanto o referido exame incluiu: (i) a verificação, numa base de amostragem, do suporte das quantias e divulgações constantes das demonstrações financeiras e a avaliação das estimativas, baseadas em juízos e critérios definidos pelo Conselho de Administração, utilizadas na sua preparação; (ii) a apreciação sobre se são adequadas as políticas contabilísticas adoptadas e a sua divulgação, tendo em conta as circunstâncias; (iii) a verificação da aplicabilidade do princípio da continuidade; (iv) a apreciação sobre se é adequada, em termos globais, a apresentação das demonstrações financeiras; e (v) a apreciação se a informação financeira é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita. CERTIFICAÇÃO LEGAL DAS CONTAS E RELATÓRIO DE AUDITORIA SOBRE A INFORMAÇÃO FINANCEIRA INDIVIDUAL 5 O nosso exame abrangeu ainda a verificação da concordância da informação constante do Relatório de gestão com os restantes documentos de prestação de contas, bem como as verificações previstas nos números 4 e 5 do artigo 451º do Código das Sociedades Comerciais. 6 Entendemos que o exame efectuado proporciona uma base aceitável para a expressão da nossa opinião. OPINIÃO 7 Em nossa opinião, as referidas demonstrações financeiras apresentam de forma verdadeira e apropriada, em todos os aspectos materialmente relevantes, a posição financeira da Jerónimo Martins, SGPS, S.A. em 31 de dezembro de 2012, o resultado e o rendimento integral das suas operações, as alterações no capital próprio e os fluxos de caixa no exercício findo naquela data, em conformidade com as normas internacionais de relato financeiro (IFRS) tal como adoptadas na União Europeia e a informação nelas constante é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita. RELATO SOBRE OUTROS REQUISITOS LEGAIS 8 É também nossa opinião que a informação constante do Relatório de gestão é concordante com as demonstrações financeiras do exercício e o Relatório do governo das sociedades inclui os elementos exigíveis nos termos do artigo 245º-A do Código dos Valores Mobiliários. 1 de março de 2013 PricewaterhouseCoopers & Associados - Sociedade de Revisores Oficiais de Contas, Lda. representada por: Abdul Nasser Abdul Sattar, R.O.C. PricewaterhouseCoopers & Associados - Sociedade de Revisores Oficiais de Contas, Lda. pertence à rede de entidades que são membros da PricewaterhouseCoopers International Limited, cada uma das quais é uma entidade legal autónoma e independente. Inscrita na lista das Sociedades de Revisores Oficiais de Contas sob o nº 183 e na Comissão do Mercado de Valores Mobiliários sob o nº 9077 278|279 RELATÓRIO & CONTAS INDIVIDUAL RELATÓRIO E PARECER DA COMISSÃO DE AUDITORIA Senhores Accionistas, Nos termos previstos na alínea g) do artigo 423.º-F do Código das Sociedades Comerciais, apresentamos o nosso relatório sobre as actividades de fiscalização, o nosso parecer sobre o relatório e contas individuais de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. relativo ao exercício findo em 31 de Dezembro de 2012 e ainda sobre as propostas apresentadas pelo Conselho de Administração. ACTIVIDADE DE FISCALIZAÇÃO Ao longo do exercício, esta Comissão efectuou o acompanhamento da gestão e da evolução dos negócios da Sociedade, tendo para tal efectuado reuniões regulares com os Administradores e Directores das áreas funcionais do centro corporativo, com a Direcção Executiva, com o Secretário da Sociedade e com o Revisor Oficial de Contas, dos quais contou com a total colaboração. Verificou a adequação e a eficácia dos sistemas de controlo interno e de gestão de risco, contando para tal com a colaboração e trabalho produzido pela Comissão de Controlo Interno, pelo Departamento de Auditoria Interna e pelo Auditor Externo. Esta Comissão obteve acesso a toda a documentação societária que considerou relevante, nomeadamente as actas da Direcção Executiva, da Comissão de Ética e da Comissão de Controlo Interno, assim como toda a documentação conexa que julgou relevante, no sentido de avaliar o cumprimento dos seus regulamentos e dos normativos legais aplicáveis. Reuniu regularmente com o Auditor Externo e com os responsáveis pela preparação do Relatório & Contas, tendo efectuado uma revisão da exactidão dos documentos de prestação de contas, das políticas contabilísticas e critérios valorimétricos adoptados pela Sociedade, assegurando dessa forma que os mesmos correspondem a uma correcta avaliação dos resultados e da situação patrimonial da Sociedade. Ao longo do ano, acompanhou a metodologia de trabalho adoptada pelo Auditor Externo, a evolução das questões por este suscitadas, assim como as conclusões do trabalho efectuado pelo Revisor Oficial de Contas e que originaram a emissão da certificação legal de contas sem qualquer reserva. No âmbito das suas competências a Comissão de Auditoria verificou a independência e competência com que foram desempenhadas as funções dos Auditores Externos e do Revisor Oficial de Contas da Sociedade, assim como verificou que todos os demais serviços prestados pela firma de Auditoria Externa, à Sociedade, para além de terem sido prestados por funcionários que não participaram nos trabalhos de auditoria, corresponderam a serviços que, quer pela sua tipologia quer pelos montantes envolvidos, em nada prejudicam a independência do trabalho desenvolvido pelo Auditor Externo nem condicionam a opinião do Revisor Oficial de Contas. RELATÓRIO E PARECER DA COMISSÃO DE AUDITORIA PARECER Nestes termos, tendo em consideração as informações recebidas do Conselho de Administração, dos serviços da Sociedade e as conclusões constantes da Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira individual, somos do parecer que: i) Seja aprovado o Relatório de Gestão; ii) Sejam aprovadas as Demonstrações Financeiras; e iii) Seja aprovada a proposta de aplicação de resultados apresentada pelo Conselho de Administração. DECLARAÇÃO DE RESPONSABILIDADE De acordo com o disposto na alínea c) do número 1 do artigo 245º do Código dos Valores Mobiliários, os membros da Comissão de Auditoria, abaixo identificados declaram que, tanto quanto é do seu conhecimento: i) a informação constante do Relatório de Gestão, das Contas Anuais, da certificação legal de contas e demais documentos de prestação de contas exigidos por lei ou regulamento, foi elaborada em conformidade com as normas contabilísticas aplicáveis, dando uma imagem verdadeira e apropriada do activo e do passivo, da situação financeira e dos resultados da Jerónimo Martins, SGPS, S.A.; ii) O Relatório de Gestão expõe fielmente a evolução dos negócios, do desempenho e da posição da Jerónimo Martins, SGPS, S.A., contém uma descrição dos principais riscos e incertezas com que se defrontam. Lisboa, 01 de Março de 2013 Hans Eggerstedt (Presidente da Comissão de Auditoria) António Pedro Viana-Baptista (Vogal) Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva (Vogal)