Manual de Planificação Estratégica do Escritório - P
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Manual de Planificação Estratégica do Escritório - P
Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 2 de Abril de 2009 Este manual foi preparado como consequência normal do Plano Estratégico da CARE EUA 2008-2015, com o apoio da Fundação Gates. Reconhecimento e agradecimentos vão para Eric Dupree-Walker pelo esboço inicial e para o pessoal da CARE interna e internacionalmente, demasiado muitos para mencionar, cujos subsídios foram essenciais. Agradecimentos especiais para Delphine Pinault, Steve Perry, Jean-Michel Vigreux, Allison Burden, Maliha Khan, Michael Drinkwater, Sarah Ralston, Meg Burns, Dan Mullins, Michael Rewald, e Ana Augustine pelas suas consideráveis contribuições e apoio, e para a CARE Tanzânia por ter disponibilizado a 'operação de ensaio.' 2 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Tabela de Conteúdos TABELA DE CONTEÚDOS Sumário Executivo Introdução: Definindo o Contexto Um Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional: Para Quê? 5 10 11 Secção 1: Alinhamento 13 Porquê Alinhar? Essenciais de Alinhamento dos Escritórios Nacionais da CARE EUA Alinhamento da Planificação Estratégica do Escritório Nacional da CARE EUA: Folhas de trabalho para Submissão ao RMU 15 16 22 33 Secção 2: Criando o Plano Estratégico Planificação Estratégica 101 Preparação Estrutura do Processo de Organização e Preparação de Seis Passos Tomada de Decisão Final Ganhar a Adesão e Gerir a Mudança Produtos do processo de Planificação Checklist do Processod de Planificação Algumas Palavras sobre Implementação Homem Prevenido vale por Dois Distribuição dos Recursos Incorporar Aprendizagem/Re-avaliação e Revisão 34 35 38 41 42 43 46 47 47 48 48 51 Secção 3: Apêndices 52 A. Alinhamento com a CARE Internacional Visão, Missão, Princípios de Programação, e Valores Centrais da CI Matriz de Prioridades dos Membros Nacionais da CI Planificação da Prontidão de Emergência 52 54 55 B. Alinhamento com a CARE EUA: O Plano a 10,000 Pés 55 C Blocos de Alinhamento 56 Quadro Unificador da CARE: Analisando as Causas Subjacentes da Pobreza e Injustiça Social (UCP+) Teoria de Mudança da CARE Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 56 58 3 Tabela de Conteúdos D. Atingindo o Impacto Uma CARE programática Programas de Assinatura Excelência Operacional "Da Ajuda ao Impacto": Agenda de Advocacia da CARE EUA 2009 Aprendizagem e Prestação de Contas: Ubora 59 59 61 62 63 65 E. Termos de Planificação Definidos 66 F. Instrumentos e Exemplos 68 Diagnóstico: Em Toda Escala ou "leve"? Diagnóstico: Amostra do Questionário de Prontidão (LARMU) Ferramenta : O Que é a Matriz de MacMillan? Estudo de caso: Métodos e resultadosda análise das Causas Subjacentes da Pobreza (LAC) Exemplo: Planos de trabalho da equipa de trabalho para exercícios (CARE Tanzânia) Exemplo: 2- desenho do workshop Exemplo: Desenho de um só workshop (5-dias) Exemplo: Plano de Mudança (CARE Sri Lanka) Visão Geral: Outras Metodologias de Planificação G. Additional Resources for Country Office Planning TO Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional será actualizado periodicamente e posto disponível electronicamente, com os actuais planos estratégicos dos COs e dos membros nacionais da CI e uma variedade de recursos de planificação contribuidos pelos escritórios nacionais e outros. Estes foram lançados no Portal da CARE (Strategy Implementation Dashboard : homepage : documentos), ao qual se pode obter acesso directo no http://spd.care.org/default.aspx. Muito obrigado pelas vossas contribuições. 4 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 68 68 69 71 74 77 79 80 84 86 Sumário executivo Sumário executivo1 O Plano Estratégico da CARE EUA 2008-2015 compromete a organização a alcançar um impacto substancial e sustentável sobre as causas subjacentes da pobreza e injustiça social através de esforços mais direccionados, compromissos de longa duração, uma abordagem mais global, e sistemas fortes de prestação de contas e aprendizagem. O novo plano estratégico contém grandes implicações para os escritórios nacionais liderados pela CARE EUA, onde a missão da CARE é em última análise realizada. A concretização do Plano Estratégico da CARE EUA está dependente em larga medida na capacidade dos escritórios nacionais de alinharem o seu trabalho com as direcções já acordadas da organização no seu todo. No seu centro está a mudança para uma abordagem de programa - caracterizada por compromissos de longo prazo, abordagens multifacetadas, e impacto de escala profunda. O processo de planificação estratégica é então a forma pela qual nós determinamos o que é que os programas poderão vir a ser e decidimos como configurá-los. Com esta abordagem de longa duração, os programas dos escritórios nacionais estão a ser desenvolvidos com objectivos de impacto em vista de 10-15 anos, muito para além do tempo de vida do plano estratégico da CARE EUA que estabelece o palco para os mesmos. O Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional foi elaborado tendo em mente os gestores dos escritórios nacionais, para esclarecer as expectativas para o alinhamento e para oferecer orientação sobre como responder aos padrões do alinhamento no decurso do processo de planificação estratégica do Escritório Nacional (CO). É intenção que o manual vos ajude a desenvolverem planos que sejam: Criticamente relevantes assentes numa análise contextual minuciosa e procurando claramente resolver as causas subjacentes da pobreza e injustiça social Estratégicos e coerentes consistentes com uma Teoria de Mudança sadia que orienta programas de longa duração e de larga escala, e alavancando oportunidades e recursos de uma forma focalizada e efectiva Direccionda para um impacto de maior escala e sustentável com compromissos de longa duração e abordagens multifacetadas Realizáveis apoiados por planos de implementação realísticos e estratégias para a prestação de contas e aprendizagem O manual está organizado da seguinte maneira: Secção 1: Alinhamento O alinhamento é entendido como acontecendo a vários níveis: 1. A CARE Internacional oferece o quadro geral que orienta o trabalho de toda a confederação e define a identidade organizacional através do seguinte: 1.1 A Visão e Missão da CI reafirmam o compromisso colectivo dos membros de enfrentarem as causas subjacentes da pobreza e injustiça social e são fundamentais para os planos estratégicos da CARE EUA e escritórios nacionais. 1.2 Os Princípios de Programa da CI definem a programação e identidade organizacional da CI. De modo a realizar a visão e missão da CARE, toda a programação da CARE irá se conformar com os Principios de Programação expressos no Código da CI. Estes Principios informam e orientam, a um nível fundamental, a forma como nós trabalhamos. 1 Notas de rodapé e/ou aprofundamento do desenvolvimento de termos e conceitos são apresentados à medida que são introduzidos no corpo do manual Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 5 Sumário executivo As oito características de definição de um programa da CARE assentam e explicam ainda mais como é que os Princípios de Programa da CI ganham vida no contexto de uma abordagem de programa de longa duração e estabelecem as normas para a análise, desenho do programa, aprendizagem, e prestação de contas. A abordagem programática implica compromissos de longa duração com grupos marginalizados e vulneráveis específicos para alcançar um impacto duradouro e em profunda escala nas causas subjacentes da pobreza e injustiça social. Ambos os Principios e as oito características de definição de um programa da CARE foram tomadas em consideração na Folha de Trabalho do Alinhamento da Planificação Estratégica do Escritório Nacional incluido na Secção 1. 1.3 O Plano Estratégico da CI identificou áreas prioritárias que os membros da CI podem fazer melhor juntos do que individualmente na concretização da visão e missão da CI e na obtenção de um maior impacto. A ênfase que a CI dá no aumento da capacidade de resposta de emergência - incluindo a prontidão de desastres e redução de riscos climáticos - é um imperativo da globalidade da CARE. A CARE reconhece que em muitos países, a vulnerabilidade a crises tanto é a causa como a consequência da pobreza. A gestão do risco de desastre liga efectivamente a emergência e o trabalho do desenvolvimento. A Unidade de Assistência de Emergência e Humanitária (EHAU), em nome de toda a CARE, desenvolveu orientações específicas para a planificação dos escritórios nacionais da Prontidão de Emergência e Redução do Risco de Desastres. Estas devem ser entendidas como sendo parte integral do processo de planificação estratégica. 2. O plano estratégico da CARE EUA assenta nos Princípios de Programa da CI, apostando em prioridades programáticas e operacionais específicas que devem ser reflectidas nos planos estratégicos dos escritórios nacionais liderados pela CARE EUA. 2.1 Visando um maior e mensurável impacto na pobreza, a CARE EUA vai focalizar-se nas mulheres e raparigas marginalizadas, trazendo os homens e rapazes para dentro do processo. 2.2 Para realizarmos o nosso potencial como uma organização global, nós iremos alavancar as nossas forças e parcerias para uma maior influência globalnas leis e políticas que afectam os pobres. 2.3 Atenção prioritária será dada ao fortalecimento financeiro e outros sistemas operacionais, partilha do conhecimento, e gestão do talento. 2.4 A nossa capacidade de medirmos e analizarmos o impacto e o desempenho geral do nosso trabalho será melhorado através de um sistema de medição de desempenho organizacional do programa e operações (Ubora). Para além das normas mínimas de alinhamento, o Plano Estratégico da CARE EUA 2008-2015 oferece outras oportunidades para sinergias, apoio, visibilidade, e impacto - em particular os três Programas de Assinatura: Mothers Matter, Power Within, e Access Africa. Os escritórios nacionais são encorajados no sentido de dedicarem uma forte consideração a estas estratégias da CARE EUA e outros programas multi-países, até à medida que elas se ajustarem dentro das direcções estratégicas identificadas no processo de planificação do CO. 3. Country offices will want to take into account the strategic plans and priorities of other CI national members as well, particularly those members that have current or historical program relationships with the CO. Um plano estratégico alinhado movimenta o escritório nacional para uma abordagem programática, conforme definido pelos participantes do workshop de Istambul em Abril de 2008. Os indicadores da Ubora que apoiam a abordagem do programa informaram o questionário/checklist de alinhamento apresentado neste manual. (Estes serão implementados no Ano Fiscal de 2010. 6 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Sumário executivo Todos os escritórios nacionais liderados pela CARE EUA são previstos que tenham planos alinhados até o final do ano fiscal de 2010, ou através da criação do seu próximo plano estratégico ou através de um processo de revisão do alinhamento de medio termo. Os planos novos e relatórios de revisão do alinhamento, em conjunto com uma Folha de Trabalho do Alinhamento da Planificação Estratégica do Escritório Nacional [Secção 1], serão submetidos à Unidade Regional de Gestão para aprovação; e ao Conselheiro Senior para a Planificação e Gestão de Mudança do Escritório Nacional para revisão e partilha de informação. Secção 2 : Planificação estratégica do Escritório Nacional A Secção 2 descreve o processo de planificação estratégica e os produtos que vão ajudar a assegurar que os escritórios nacionais respondam às normas do alinhamento. A orientação básica sobre o processo de planificação estratégica está organizado em torno dos produtos da planificação estratégica que vão assegurar que os escritórios nacionais respondem às normas de alinhamento. Um checklist do processo de planificação é apresentado, em conjunto com amostras de calendários de planificação e quadros estruturais de workshops. A maximização da nossa eficácia e relevância exige um círculo regular de planificação, implementação, interrupção para reflexão e aprendizagem, e depois a actualização do plano e percorrer de novo o ciclo. Mas periodicamente, precisamos dar um grande passo para trás e investirmos tempo e recursos numa análise actual e profunda que possa levar a mudanças significativas no que fazemos e como é que o fazemos. Nós estamos acostumados a chamar este processo de planificação estratégica de longo alcance. A planificação estratégica é o momento para actualizarmos os nossos mapas mentais, questionarmos as nossas suposições, darmos uma vista de olho fresca, fazermos as perguntas mais difíceis, fazermos escolhas reais, e comprometermos com um curso de acção. Uma planificação estratégica clara é um acto de balanceamento, no qual "o que é preciso" é mantido em tensão com "o que é possível." Nós desenhamos um curso que é tanto claro como realizável. Um processo de planificação estratégica efectiva será liderado por uma equipa representante do pessoal e vai procurar receber contribuições do pessoal no geral, abordando a planificação como uma oportunidade para construir o conhecimento e capacidade do pessoal. As comunicações internas serão estruturadas dentro do processo logo desde cedo e o plano final vai incluir uma estratégia de mudança bem pensada. Os parceiros e outros intervenientes são absolutamente necessários para o objectivo da planificação estratégica e serão abordados para visões claras e contribuições. O envolvimento das comunidades locais, entidades do governo (locais e centrais), e parceiros (ONGIs, ONGs) na reflexão e análise enriquece a informação, adiciona novas perspectivas, e pode provocar a libertação do pensamento. Normalmente, a planificação estratégica vai envolver várias actividades preparatórias, um ou dois workshops para analizar informação e tomar decisões estratégicas, e tarefas de seguimento para aprofundar ainda mais os específicos do plano e sua implementação. A intensidade e duração do processo poderão variar, dependendo do grau de mudança, interna e/ou externamente; a duração do plano a ser criado; e os recursos disponíveis. As perguntas fundamentais a serem respondidas numa planificação estratégica são: 1. Onde é que temos estado? O que é que alcançamos? O que é que podemos aprender dos nossos êxitos e fracassos? O CO irá revisitar os seus planos anteriores, rever os resultados e matérias para lições aprendidas. Teremos seguido na íntegra o plano? Porquê ou porque não? Foram todos os projectos (incluindo programas multi-países) consistentes com as metas e objectivos? Tivemos o impacto que esperávamos? Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 7 Sumário executivo 2. Onde é que estamos agora? O que é que está a acontecer no nosso ambiente e na nossa instituição, global e localmente? Que pontos fortes temos e que oportunidades vemos? Onde é que atingimos resultados significativos e quais são as nossas oportunidades para aumentarmos o âmbito/escala? Que desafios podemos prever? O CO vai realizar um conjunto de análises externas e internas, incluindo uma análise das Causas Subjacentes da Pobreza, planos nacionais, revisões das estratégias da CI e CARE EUA, as tendências históricas do impacto do CO, a vantagem cooperativa do CO2, etc. A relevância do plano irá depender da seriedade da pesquisa e análise contextual na qual está assente. Se o CO tiver recursos limitados para a pesquisa primária, é normalmente possível obter-se uma excelente pesquisa a partir de fontes secundárias. 3. Onde é que queremos chegar? Qual é a grande mudança à qual iremos contribuir? Com base na sua análise das CSP, o CO vai identificar grupos de impacto e definir uma meta geral para o seu impacto na pobreza e injustiça social no país. 4. Que condições deverão ser criadas de modo a que tal mudança seja realizada? O CO vai desenvolver uma Teoria de Mudança em apoio à meta. 5. Como é que iremos direccionar os nossos esforços com vista a criarmos estas condições? Normalmente, o CO irá primeiro identificar grupos de impacto e depois irá, em termos gerais, formular programas em coerência com a sua Teoria de Mudança. Estes serão desenvolvidos como programas totalmente fundamentados nos processos subsequentes, para responderem aos padrões do PQI e constituirão os programas do CO para os 10 a 15 anos seguintes. È importante recordar que estas são escolhas de longo prazo que vão exigir enfoque e compromisso. 6. Que estratégias de alinhamento/facilitação são as mais importantes para a qualidade e sustentabilidade do nosso trabalho? Tendo em mente as direcções e prioridades estratégicas da CI e CARE EUA, o CO irá identificar as estratégias que vão lhe permitir implementar os programas e atingir os seus objectivos gerais. Estas podem ser estratégias para desenvolver novas competências, para re-orientar para novas abordagens, para fortalecer sistemas programáticos específicos ou de apoio ao programa, etc. 7. Quais são os riscos ou incertezas que devemos ter em conta? O CO virá à superfície para resolver os assuntos de contigência. Muitas vezes uma parte subestimada e mesmo negligenciada da planificação estratégica, esta avaliação é muito importante. O CO deverá reservar tempo para pensar nos potenciais riscos e o plano estratégico deve ser claro em relação à forma como é que irá os mitigar e resolver. 8. Como é que iremos medir o progresso e submetermo-nos à prestação de contas? O CO vai identificar marcos miliares e indicadores para os primeiros dois anos, começando com a Ubora . (Estes marcos miliares e indicadores serão desenvolvidos exaustivamente à medida que programas e planos de apoio ao programa forem articulados ainda mais nos processos subsequentes. (Um Guião actualizado do Utilizador da Ubora será lançado no AF10,o qual vai incluir indicadores da qualidade do programa e de impacto e indicadores de apoio ao programa mais robustos.) Os COs irão embarcar na planificação estratégica a partir de diferentes pontos na sua mudança de projectos para programas. Para aqueles que acabam de iniciar a viagem, o processo de planificação estratégica irá incluir pelo menos os passos iniciais para poder fazer com que o escritório nacional possa desenvolver programas completamente definidos, cada um dos quais irá por fim incluir certos componentes chaves, incluindo: Análises das causas subjacentes da pobreza Uma população de impactoclaramente identificada e descrita Um declaração do resumo do problema para enquadrar cada programa 2 Para potencial ferramenta, vide Anexo F, "O que é a Matriz de MacMillan?". 8 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Sumário executivo Um objectivo do programa para ser atingido em 10 - 15 anos Identificação de tipos principais de actividades ou intervenções Identificação de prováveis grupos alvos Clarificação das abordagens chaves ou das formas de trabalho Para aqueles COs que já começaram a formular programas, o processo de planificação estratégica será uma questão de integração dentro de um objectivo muito maior e da Teoria da Mudança, e clarificação das estratégias de facilitação que vão possibilitar o CO a implementar efectivamente e a atingir o seu objectivo geral. Em qualquer um dos casos, o processo de planificação estratégica precisa ser entendido como um processo que vai implicar considerável junção de informação e sua análise antes da realização de qualquer workshop formal, bem como actividades de seguimento depois para finalizar - pelo que os COs precisarão de planificar cuidadosamente e alocar o tempo necessário ao pessoal e outros recursos. O pessoal do PQI - PIKL e unidades técnicas - e as RMUs estão disponíveis para orientação em relação ao desenho do programa e precisarão de rever os planos do programa antes destes serem finalizados para assegurar que vão ao encontro dos padrões da CARE. Procurem que isto seja um processo interactivo, uma vez que o CO e o PQI trabalham em conjunto no desenvolvimento dos específicos de um programa. O RMU tem a autoridade final para aprovar os planos estratégicos e desenho do programa. Secção 3: Apêndice Uma variedade de recursos e referências que poderão ser úteis para a planificação do escritório nacional constam do Apêndice. O Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional será actualizado periodicamente e posto á disposição electronicamente, em conjunto com os planos estratégicos dos membros nacionais da CI e uma variedade de recursos de planificação contributo dos escritórios nacionais e outros. Estes constam do Portal da CARE (Strategy Implementation Dashboard : homepage : documentos), aos quais se pode ter acesso directo através do http://spd.care.org/default.aspx. Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 9 Introdução Introdução: Definindo o contexto Em 2006 a CARE EUA embarcou num processo de planificação estratégica para 2008 e adiante, comprometendo-se a criar um diferente tipo de plano. Nós queríamos um plano que pudesse nos impelir a sermos mais arrojados, com um maior enfoque programático e padrões operacionais elevados para criarmos impacto e qualidade de programa. Acreditamos termos conseguido criar este plano. Fizemo-lo com um forte envolvimento do pessoal e do Conselho de Direcção e com um sentido de que chegou o momento de a CARE dar um grande passo em frente - para se tornar num líder reconhecido no combate contra pobreza e injustiça social e equidade. O plano assenta na longa e orgulhosa história da nossa organização e especificamente está alicerçada na nossa aprendizagem ao longo dos últimos anos acerca de como obter maior impacto na nossa programação, isto é, como ajudar as comunidades a erguerem-se das garras da pobreza. Nòs estamos neste momento numa posição singular para agirmos sobre essa aprendizagem. O plano vai decorrer durante sete anos, em vez de cinco. A extensão do tempo deve-se a dois motivos. Primeiro, iremos aproveitar o tempo necessário, dois anos, para acelerarmos as nossas mudanças, incluindo desenhando um conjunto de indicadores para a medição do nosso progresso e impacto, criando programas globais que nos ofereçam distinção, incrementando as nossas inovações com apoio de um fundo especial, e alinhando a organização para esta poder realizar o nosso plano. Iremos colocar os nossos recursos à retaguarda das prioridades que estabelecemos e nos prepararmos devidamente para acção. Segundo, ao concluirmos o nosso plano em 2015, seremos capazes de alinharmos o nosso trabalho com o trabalho de muitos outros no seio da comunidade de desenvolvimento que trabalham com vista aos Objectivos do Desenvolvimento do Milénio para esse ano. Não tomamos as nossas decisões neste plano levemente. Enquanto aderimos aos Princípios de Programação da CI, a nossa tomada de decisão neste plano foi guiada por quatro grandes objectivos: Operarmos verdadeiramente como uma organização global, alavancando a nossa vigorosidade local para atingirmos grandes níveis de influência. Melhorarmos o apoio administrativo, técnico, e financiamento aos escritórios nacionais. Alcançarmos impacto através de programação de alta qualidade. Garantirmos que todas as actividades acrescentam valor e estão em linha com a nossa estratégia. A execução deste plano implica realizarmos um número de mudanças transformativas na nossa organização. Estas mudanças visam tornarem-nos mais ágeis - capazes de inovarmos e colocarmos a nossa aprendizagem em prática em todo mundo mais suavemente; e mais responsáveis - capazes de medirmos o impacto que criamos naqueles que servimos bem como aos nossos doadores. Reconhecemos que as mudanças não serão fáceis, mas acreditamos que elas vão nos posicionar por forma a que possamos sobressair como líderes no seio das ONGs internacionais para impacto na pobreza e injustiça social. [Adaptado do Documento de Base do Plano Estratégico da CARE EUA, 2008-2015, "Definindo o Contexto".] 10 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Introdução Um manual de planificação estratégica do escritório nacional: Para quê? Nós perguntamos: "O que é que seria útil num Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional?" Vocês responderam: "Os escritórios nacionais teem muita experiência na planificação, mas precisamos de compreender os parámetros do alinhamento. Precisamos de uma orientação clara, directa sobre como assegurarmos que os nossos planos não somente reflictam as questões fundamentais e contribuições para os objectivos e metas de alto nível da CARE EUA e CARE Internacional, mas que também tornam-nos parceiros responsáveis na realização das metas nacionais e internacionais. Deem-nos dicas, ferramentas, e normas, mas queremos flexibilidade para desenvolvermos processos na resposta às necessidades e activos do escritório nacional. Ajudem-nos a criarmos um plano que seja visionário mas realizável; um plano que vai nos inspirar e manter-nos focalizados mas suficientemente ágeis para respondermos aos ambientes em mudança; um plano que assente em processos de aprendizagem, adaptação, e prestação de contas; um plano que iremos na verdade usar. Oh, e façam-no simples, está bem?" Com estas como ordens de marcha, o manual foi redigido tendo em mente os gestores dos escritórios nacionais, para clarificar as expectativas para o alinhamento e para oferecer orientação sobre como alcançar as normas de alinhamento no decurso do processo de planificação estratégica do CO. È intenção que o manual venha a vos ajudar a desenvolverem planos que sejam: Criticamente relevantes assentes numa análise contextual minuciosa e claramente procurando abordar as causas subjacentes da pobreza e injustiça social Estratégicos e coerentes consistentes com uma Teoria de Mudança sadia que orienta programas de longa duração e de larga escala; salutar e alavancando oportunidades e recursos de uma forma focalizada e efectiva Direccionados para um impacto de profunda escala e sustentável com compromissos de longa duração e abordagens multi-facetadas Realizáveis apoiados por planos de implementação realísticos e estratégias para a prestação de contas e aprendizagem Tal como os planos que irão desenvolver, o manual tem em vista ser um documento com vida. Iremos aprender convosco e de vocês, partindo da vossa experiência para clarificarmos os princípios, melhorarmos a orientação, e contribuirmos para o reportório de dicas e ferramentas como um recurso comum. Quanto ao mantê-lo simples, essa é uma ordem alta. Mas iremos tentar. O manual está organizado em três secções. Secção 1 apresenta o quadro básico para o alinhamento. Secção 2 aborda o processo de planificação em si e necessidades para o documento do plano estratégico Secção 3 apresenta material de apoio e outros recursos para vossa referência. O formato encadernado vai facilitar a actualização com nova informação, exemplos, e ferramentas à medida que continuamos a aprender das nossas experiências de planificação. Materiais estão também disponíveis electronicamente, bem como os actuais planos estratégicos dos COs e da CI, no Portal da CARE (Strategy Implementation Dashboard : homepage : documentos), aos quais se pode ter acesso directo no http://spd.care.org/default.aspx. Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 11 12 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 1 Alinhamento © 2006 Emma Judge 14 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 1: Alinhamento Secção 1: Alinhamento Porquê Alinhar? O guru da teoria da "organização de aprendizagem" e sistemas Peter Senge, no seu clássico livro A Quinta Disciplina, apresenta um comentário gráfico obrigatório sobre o alinhamento3. Senge diz que as organizações podem ser parecer com isto: Assim: Ou assim: Não é difícil ver como é que Senge entende as vantagens do alinhamento. Alinhamento não significa eliminar a diversidade. A nossa eficácia no terreno está sempre, SEMPRE, fortemente ligada á nossa relevância local e contextual - e a nossa viabilidade e vitalidade institucional geral está fortemente ligada à nossa capacidade de experimentarmos, inovarmos, e partilharmos liberalmente a aprendizagem, em toda a organização. 3 Adaptado de: Senge, Peter M. A Quinta Disciplina: A Arte & Prática da Organização de Aprendizagem, Currency Doubleday (Oct 1994), pp.234-235. Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 15 Secção 1: Alinhamento O desafio é de fazer com que a CARE seja uma organização global para a qual o todo é muito melhor do que a soma das suas partes, obtendo vantagens do conhecimento partilhado, programas bem sucedidos e práticas promissoras, qualidade consistente em todo mundo, e visão estratégica clara acerca de como obter o maior impacto possível contra a pobreza. O alinhamento significa concordarmos com relação a onde vamos e organizarmo-nos para lá chegarmos. O alinhamento ao longo de trajetórias chaves contribui fortemente para o impacto, sinergia, e coerência interna. Daí, nós alinharmos como questão de estratégia. A planificação estratégica é também uma oportunidade importante para garantir que o nosso trabalho está alinhado com o movimento social mais amplo de combate contra a pobreza e injustiça social, à medida que definimos objectivos e desenhamos programas para contribuirmos nas estratégias nacionais e nos Objectivos do Desenvolvimento do Milénio4. Essenciais do Alinhamento dos Escritórios Nacionais Dirigidos pela CARE EUA O Plano Estratégico da CARE EUA 2008-2015 coloca a organização na posição de realizar um impacto substancial e sustentável nas causas subjacentes da pobreza e injustiça social através de esforços mais focalizados, compromissos de longo prazo, uma abordagem mais global, e sistemas fortes para a prestação de contas e aprendizagem. No seu centro está a mudança para a abordagem de programa - caracterizada por compromissos de longo prazo, abordagens multi-facetadas, e impacto de profunda escala; o processo de planificação estratégica é a forma como determinamos o que serão os programas e decidimos como configurá-los. TAs dimensões do alinhamento para os planos estratégicos foram destilados conforme segue: 1. A CARE Internacional apresenta o quadro geral que guia o trabalho de toda a confederação e define a identidade organizacional através do seguinte: 1.1 A Missão e Visão da CI reafirma o compromisso colectivo dos membros na resolução das causas subjacentes da pobreza e injustiça social e é fundamental para os planos estratégicos da CARE EUA e dos escritórios nacionais. 1.2 Os Princípios de Programa da CI definem a identidade de programação e organizacional da CI. De modo a realizar a visão e missão da CARE, toda a programação da CARE deverá se conformar com os Princípios de Programação expressos no Código da CI. Estes Princípios informam and orientam, a um nível fundamental, a forma como trabalhamos. As oito características de definição de um programa da CARE assentam em e explicam com profundidade como é que os Princípios de Programa da CI ganham vida no contexto de uma abordagem de longo prazo ao programa, estabelecendo normas para análise, desenho do programa, aprendizagem, e prestação de contas. Na Folha de Trabalho do Alinhamento da Planificação Estratégica (em anexo), tanto os Princípios como as características de definição de um programa da CARE foram tidos em consideração. A abordagem do programa implica compromissos de longa duração com grupos específicos de marginalizados e vulneráveis para alcançar um impacto duradoiro numa escala profunda nas causas subjacentes da pobreza e injustiça social 1.3 O Plano Estratégico da CI identificou áreas prioritárias em que os membros da CI podem fazer melhor juntos do que individualmente na concretização da visão e missão da CI e na obtenção de um maior impacto. 4 Num modelo desenvolvido na Região da América Latina e Caraibas, os ODMs servem como ponto de partida para determinar os objectivos doCO, enquanto o CO contribui para as metas nacionais.Vide Anexo F, Estudo de Caso 16 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 1: Alinhamento A ênfase que a CI dá a uma maior capacidade de resposta a emergências - incluindo a prontidão para desastres e redução do risco climático - é um imperativo de toda a CARE. A CARE reconhece que em muitos países, a vulnerabilidade a crises tanto é a causa como consequência da pobreza. A gestão do risco de desastres liga efectivamente a emergência e o trabalho do desenvolvimento. A Unidade de Assistência de Emergência e Humanitária (EHAU), em nome de toda a CARE, desenvolveu linhas de orientação específicas para a planificação dos escritórios nacionais da Prontidão de Emergências e Redução do Risco de Desastres. Estas devem ser entendidas como sendo parte integral do processo de planificação estratégica. 2. O plano estratégico da CARE EUA assenta nos Princípios de Programa da CI, destacando prioridades programáticas e organizacionais específicas que devem ser reflectidas nos planos estratégicos dos escritórios nacionais liderados pela CARE EUA 2.1 Visando um impacto maior e mensurável na pobreza, a CARE EUA irá dar enfoque a mulheres e raparigas marginalizadas, trazendo os homens e os rapazes para o processo. 2.2 Para realizarmos o nosso potencial como uma organização global, nós iremos alavancar as nossas forças e parcerias para uma maior influência global nas leis e políticas que afectam os pobres. 2.3 Atenção especial será dada ao fortalecimento financeiro e outros sistemas organizacionais, partilha do conhecimento, e gestão do talento. 2.4 A nossa capacidade de medirmos e analizarmos o impacto e o desempenho geral do nosso trabalho será melhorada através de um sistema de medição do desempenho organizacional para o programa e operações (Ubora). Para além dos padrões mínimos de alinhamento, o Plano Estratégico da CARE EUA 2008- 2015 oferece outras oportunidades para sinergia, apoio, visibilidade e impacto - em particular, os três Programas de Assinatura: Mothers Matter, Power Within, e Access Africa. Os escritórios nacionais são encorajados a depositarem uma forte consideração nestas estratégias da CARE EUA e noutros programas multi-países, até onde os mesmos se ajustarem dentro das direcções estratégicas identificadas no processo de planificação do CO. 3. Os escritórios nacionais poderão querer tomar em conta os planos estratégicos e prioridades de outros membros nacionais da CI também, particularmente aqueles membros que implementam grandes programas no país. Um plano estratégico de alinhamento faz transitar o escritório nacional para uma abordagem programática, conforme definido pelos participantes do workshop de Abril de 2008 em Istambul. Os indicadores da Ubora que apoiam a abordagem do programa informaram o questionário/checklist do alinhamento apresentado neste manual. (Estes serão implementados no AF10.) Espera-se que todos os escritórios nacionais liderados pela CARE EUA tenham planos alinhados até o final do ano fiscal de 2010, quer através da criação do seu próximo plano estratégico ou através de processo de revisão do alinhamento de médio termo. Relatórios de novos planos e alinhamento, acompanhados de uma Folha de Trabalho do Alinhamento da Planificação Estratégica do Escritório Nacional [Secção 1], serão submetidos à Unidade Regional de Gestão para aprovação; ao Conselheiro Senior da Planificação e Gestão de Mudança do Escritório Nacional para revisão e partilha de informação. Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 17 Secção 1: Alinhamento A Alma da Questão: IMPACTO na POBREZA O processo de planificação estratégica assenta basicamente em quatro coisas: Com base na análise das CSP: Que grupos marginalizados e vulneráveis pretendemos que o nosso trabalho tenha impacto? Grupos de impacto A CARE-Fala Com os grupos de impacto em mente, qual é a mudança primária na qual a CARE vai contribuir neste país e o que é que precisa acontecer para que essa mudança ocorra? Um objectivo completo e respectiva Teoria de Mudança Que tipo de trabalho iremos realizar? Programas Como é que precisamos re-orientar ou fortalecer o nosso trabalho por forma a que possamos bem sucedidos? Estratégias de facilitação/alinhamento, programáticas e operacionais Os grupos de impacto e os programas desenhados para mudar os seus futuros são a alma da estratégia. Á medida que a CARE passa para uma abordagem de programa, o nosso objectivo é fazer com que cada CO implemente um número limitado de programas (provavelmente 2-4) que estejam assentes nas CSP e análises do género/poder. Normalmente, estes serão identificados no plano estratégico do CO, com grupos de impacto claramente identificados. Um programa é um conjunto coerente de iniciativas da CARE e nossos aliados que envolve um compromisso de longo prazo a específicos grupos de marginalizados e vulneráveis para alcançar um impacto duradoiro nas causas subjacentes da pobreza e injustiça social. Isto ultrapassa o âmbito dos projectos para atingir mudanças positivas nas condições humanas, nas posições sociais e no ambiente facilitador. Causas Subjacentes da Pobreza: Relacionadas com a base protectora do subdesenvolvimento: Económicas: Distribuição desigual dos recursos (justiça distributiva); globalização não controlada; termos de comércio injustos. Políticas: Fraca governação e capacidade institucional; corrupção; conflito violento; falta de vontade política. Sociais: Exclusão social; normas, costumes e práticas culturais prejudicionais na sociedade, sobre-povoamento. Ambientais: Conflito baseado nos recursos; desastres ambientais; propensidade para desastres Teoria de Mudança: O que nós pensamos que precisa acontecer de modo a Na maior parte dos casos, o CO poderá querer enquadrar atingir o nosso objectivo ou meta de mudança; uma programas temáticos nacionais, em vez de programas hipótese testável. Na CARE, o produto (ou soma) de baseados regionalmente. Programas baseados na três elementos: temática apresentam-se melhor para influenciarem a Condições humanas: Necessidades básicas através política, legislação, regulamentos e práticas nacionais. de intervenções sectorais Com um programa temático, o CO pode desenvolver Posição social: Papel dos marginalizados uma base de evidência derivada da experiência em /vulneráveis dentro da comunidade locais múltiplos com diferentes realidades locais e usar Ambiente facilitador: Abordando sistemas e isto para influenciar políticas e práticas ao nível local. estruturas Enquanto os fazedores de políticas ou legisladores nacionais poderão ignorar a evidência que provém de um único lugar (talvez indicando que a situação nas outras províncias ou áreas é bem diferente), se é que estamos a enfocar num assunto ou tema e desenvolvemos uma base de evidência que mostre constatações consistentes, o CO pode trabalhar com parceiros com vista a influenciar as políticas e práticas em formas que sejam mais relevantes a nível nacional. Este tipo de abordagem não somente possibilita o CO a ter um maior impacto, mas também ajuda a fortalecer a capacidade dos nossos parceiros locais para se envolverem com os seus governos. Programas enquadrados geograficamente são muito mais difíceis de alavancar para uma influência nacional. Posto isto, é claramente importante certificar-se de que quando programas múltiplos operam no mesmo local, eles são geridos de formas que maximizem o impacto. 18 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 1: Alinhamento Os COs da CARE poderão ter pontos de entrada diferentes no processo de planificação. A planificação poderá avançar de alguma forma diferente, dependendo de se o CO já identificou grupos de impacto e programas. Apresenta-se a seguir alguns exemplos. Modelo A Para o Modelo A, a lógica segue assim: Assente na análise das CSP, os grupos de impacto são identificados. Assente nas análises interna e externa, estabelecese o objectivo. Uma Teoria de Mudança é a seguir desenvolvida, como a hipótese de como atingir esse objectivo. Assente nas análises externas e reflectindo o objectivo e a Teoria de Mudança, define-se em traços gerais os programas: Esta é a forma como é que o CO vai direccionar as suas energias e medir o seu impacto externamente. De modo a atingir este impacto externamente (i.e. implementar estes programas), certas mudanças internas terão de ocorrer, pelo que estratégias chaves de alinhamento/facilitação são identificadas para fortalecer ou re-orientar as capacidades programáticas ou operacionais do CO. 5. Estratégias: Enfoque interno do CO A CARE-Fala Grupo de Impacto: O grupo populacional sobre o qual o programa visa ter um impacto positivo através de um compromisso de longo prazo para eliminarmos as causas subjacentes da pobreza e injustiça social. O grupo de impacto está pelo menos ao nível nacional e é tipicamente maior do que o sub-conjunto de população directamente atingida por um só projecto ou iniciativa ao nível do campo. Sub-Grupo de Impacto: Um grupo desagregado incluido no grupo de impacto. Os grupos de impacto possuem mais do que um subconjunto de população onde as estratégias do programa poderão precisar de serem focalizadas especificamente. Grupo Alvo: Um grupo de pessoas que estão deliberadamente envolvidas no programa como um meio para a CARE e seus parceiros atingirem impacto no grupo de impacto pretendido. Enquanto as suas vidas podem ser positivamente influenciadas, é o grupo de impacto e seu sub-conjunto de populações para os quais o compromisso da CARE é de longa duração e focalizado e perante os quais prestamos conta em relação à mudança 2. Objectivo do CO 1. Grupos de Impacto 4. Programas: Enfoque externo do CO 3. Teoria de Mudança do CO Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 19 Secção 1: Alinhamento Model B Nalguns casos, Os COs da CARE poderão ter feito um trabalho profundo para identificar grupos de impacto e definirem seus programas. A planificação estratégica vai se assentar nesse trabalho, com um processo que assemelha-se mais com isto: Comecem com os grupos de impacto e programas que já foram definidos. Depois articulem a Teoria de Mudança que capta a razão de ser que está por trás dos programas que escolheram. A esta altura, eles podem articular o objectivo geral do CO (a mudança completa à qual eles vão contribuir) que define o propósito que os programas vão ajudar a atingir. Tal como no Modelo A, as estratégias de alinhamento/facilitação definem o enfoque interno do CO, i.e. as mudanças internas ou o fortalecimento que será necessário para se ter êxito na implementação dos programas e na realização do objectivo. Modelo C: O processo de planificação desenvolvido pela Região da América Latina e Caraibas apresenta-se como segue: Passo 1: Revisão dos indicadores da pobreza, em particular as estatísticas sobre os avanços em direcção aos Objectivos do Desenvolvimento do Milénio (ODMs). Passo 2: Análise das causas subjacentes da pobreza, lingando a análise aos ODMs. A metodologia tem como ponto de partida questões muito simples: Quais são os obstáculos para a realização dos Objectivos do Desenvolvimento do Milénio no País X?. Quais são os factores que irão impedir o país de alcançar estes objectivos? Faz-se análise para cada um dos ODMs usando uma variedade e fontes de informação, tal como a revisão de literatura secundária, discussões com pessoal dos parceiros e com membros da comunidade, diálogos com peritos e representantes de outras organizações (governamentais e não-governamentais). Passo 3: Sintetização da análise e identificação dos principais obstáculos para a realização dos ODMs. Passo 4: Identificação de funções estratégicas para a CARE, aquelas que todos os programas terao em comum - e com o mais elevado potencial de criar impacto nas CSPs. Passo 5: Identificação das nossas estratégias e obstáculos para o desempenho de funções estratégicas e acordar em torno de acções específicas para usarmos as nossas forças e ultrapassarmos os obstáculos. Passo 6: Usar os ODMs, CSPs, funções estratégicas, forças e obstáculos para a formulação de uma Teoria de Mudança clara. Passo 7: Desenvolver programas baseados na Teoria de Mudança; garantir que aplicando a teoria em cada um dos programas nós estaremos a contribuir significativamente para o alcance dos ODMs. 20 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 1: Alinhamento Quando os grupos de impacto são identificados e os programas definidos em linhas gerais no processo da planificação estratégica, em vez de antes de nada, mais trabalho aprofundado subsequentemente será necessário para desenvolver os programas mais explicitamente. Em última instância, cada programa deve ter certos componenentes chaves, incluindo: Análises das causas subjacentes da pobreza (provavelmente com apoio de especialistas externos) Declaração resumida do problema para enquadrar cada programa (tipicamente baseado nos três elementos do quadro unificador: condições humanas, posição social, ambiente facilitador) População de impacto claramente identificada e descrita (o tipo de pessoas sobre quais suas vidas vocês esperam ter impacto, a larga escala; vocês irão julgar o impacto do programa com base nisto) Um objectivo do programa a ser atingido em 10-15 anos (preferencialmente ligado a um ODM específico, e aos objectivos nacionais de desenvolvimento - começando com a componente de medição do impacto da Ubora a ser lançado no AF10) Identificação dos tipos chaves de actividades ou intervenções Identificação de prováveis grupos alvos (observem que vocês podem visar algumas pessoas em projectos ou em outras actividades, tais como meninos de escola ou professores, que poderão não serem de facto parte da população de impacto; os membros destes grupos alvo poderão sairem beneficiados de formas importantes, mas vocês irão julgar o programa com base na mudança final nas vidas da população de impacto) Clarificação das principais abordagens ou formas de trabalho (estas devem ser transversais a todos os programas, e ajudarem-vos a desenvolverem uma forma comum de trabalho de trabalho em todo o escritório nacional; por exemplo, a análise de política e poder de influência, trabalho em rede, e capacitação dos parceiros locais podem ser importantes formas de se trabalhar em todos os vários programas temáticos) No Modelo A, por exemplo, alguns destes elementos de programa serão propostos à medida que as áreas de programa são em termos gerais definidos no processo de planificação estratégica, mas eles devem ser entendidos como sendo preliminares até que o trabalho mais minucioso do desenho do programa seja realizado. E quanto ao 'Modelo X'??? A verdade é que uma medida não serve para todos, nem para dois; estes são exemplos para vos ajudarem a compreenderem os elementos do processo e a lógica de como é que eles se ajustam uns aos outros. Se a vossa situação parece exigir uma outra abordagem, favor entrarem em contacto com o Conselheiro Sénior para a Planificação e Gestão da Mudança do Escritório Nacional5 para vos ajudar na familiarização. 5 Rebecca Waugh, [email protected] Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 21 Secção 1: Alinhamento Alinhamento da Planificação Estratégica do Escritório Nacional: Plano de trabalho para Submeter ao RMU Instruções: O Director Residente (CD) ou Líder de Equipa vai preencher o plano de trabalho e submetê-lo com o esboço do documento do plano estratégico ou os resultados de revisão de meio termo ao RMU para revisão e aprovação. Favor "elaborar" com alguns breves comentários sobre como é que o plano satisfaz a(s) norma(s). Comentários: 1. Os padrões do Alinhamento Essencial relacionados com as pioridades da CARE EUA (Alinhamentos Essenciais 2.xx) ressonam fortemente com alguns dos relacionados com os Princípios de Programa da CI (Alinhamentos Essenciais 1.xx) mas em forma mais específica - pelo que vocês podem esperar sentir a redundância. A maior parte das normas do Alinhamento Essencial embaixo são extraídas dos indicadores do programa Ubora a serem testados no AF09. 2. Notem que a actividade do processo de planificação enumerada do lado direito da tabela refere-se à categoria como um todo, em vez de estar numa correspondência de um para um com a questão à esquerda. Em muitos casos, uma actividade do processo de planificação ajuda a responder múltiplas normas de Alinhamento Essencial, pelo que aparece repetidamente na tabela. 3. As actividades ou passos anotados à direita podem ser realizadas a vários níveis no processo de planificação. Algumas serão abordadas na fase de preparação e algumas outras poderão precisar de ocorrer depois do(s) workshop(s) formal(is), à medida que o plano for finalizado. Com tempo e recursos suficientes, o CO poderá ser capaz de dedicar tempo considerável do pessoal para pesquisa primária e actividades de análise e poderá organizar mais do que um só workshop para processar informação e construir consenso para decisões. Enquanto foi escolhido um processo estratégico ´leve', todavia, o CO poderá confiar largamente em fontes secundárias e poderá delegar algumas actividades de revisão a grupos mais pequenos que vão resultar num [único] workshop. No Plano de trabalho a seguir, as actividades sinalizadas com estrelas (**) podem ser confortavelmente realizadas na fase de finalização, no pós-workshop, ou podem ser abordadas no plano da estratégia de mudança. Alinhamento Essencial 1.1 Sim Será que o plano reconhece que a CARE é uma organização global ao afirmar a Visão, Missão, e Princípios de Programação da CARE Internacional6? Não Para ajudar a concretizar esta norma, o processo de planificação irá... Sim Não Rever e adoptar a Visão, Missão, e Princípios de Programação da CI como base do plano do escritório nacional7 Elaboração: 6 Vide Anexo C: Blocos de Alinhamento 7 O CO poderá querer contextualizar e "apoderar-se" destas declarações adicionando uma outra frase ou duas (exemplo, a "CARE xxx afirma ainda que '), mas as declarações da CI tal como estão são o nosso ponto comum de começo. 22 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 1: Alinhamento Alinhamento Essencial: 1.2 PRINCÍPIO DE PROGRAMA 1: PROMOVER O EMPOSSAMENTO (PROMOVER UMA DISTRIBUIÇÃO MAIS EQUITATIVA DO PODER) Sim Não Para ajudar a concretizar esta norma, o processo de planificação irá... Será que o plano reconhece e responde às vozes dos próprios grupos marginalizados? Envolver intervenientes chaves na análise e, conforme apropriado, na planificação Será que o plano possui uma deliberada estratégia para alterar as relações do poder e para empossar grupos específicos de marginalizados e excluídos? Usar a análise das CSP e do género/poder para identificar grupos de impacto e construir uma Teoria de Mudança (TdM)8 Será que o plano aborda explicitamente todos os três aspectos do quadro unificador da CARE (condições humanas, posições sociais, ambiente facilitador?) Idntificar as direcções do programa com base na análise das CSP Desenvolver uma TdM para apoiar o objectivo+- Sim Não Elaboração: 8 Vide Anexo C: Blocos de Alinhamento Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 23 Secção 1: Alinhamento PRINCÍPIO DE PROGRAMA 2: TRABALHAR COM PARCEIROS Sim Será que o plano prevê colaboração nas parcerias estratégicas?9 [Vide também Alinhamento Essencial 2.3] Não Para ajudar a concretizar esta norma, o processo de planificação irá... Sim Não Envolver os parceiros no processo de planificação Realizar análise dos intervenientes Será que o plano coloca o CO na posição de contribuir para movimentos largos para a mudança social? [Vide também Alinhamento Essencial 2.3] Rever o PRSP e/ou progresso nacional em relação aos ODM e situar o trabalho da CARE dentro destes quadros **Identificar potenciais parceiros estratégicos Identificar 'vantagem cooperativa10 (i.e. qual é o nosso nicho e valor acrescentado numa parceria?) Elaboração: 9 A "Parceria estratégica" não foi formalmente definida pela CARE mas ela sugere parcerias de alto nível que ajudam a concretizar maiores objectivos de política. Tipicamente, mas não sempre, estas são relações colaborativas, não contratuais, que ultrapassam projectos isolados. 10A "Vantagem Cooperativa' é uma simples mudança na terminologia para captar um ênfase na procura da nossa vantagem comparativa de modo a fazermos a nossa melhor contribuição, como parceiros, num movimento muito maior. A Matrix de MacMillan continua a ser um instrumento válido e muito útil para este exercício. Vide Anexo G, Recursos Adicionais 24 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 1: Alinhamento PRINCÍPIO DE PROGRAMA 3: GARANTIR PRESTAÇÃO DE CONTAS E PROMOVER RESPONSABILIDADE Sim Não Para ajudar a concretizar esta norma, o processo de planificação irá... Será que o plano prevê uma estratégia deliberada para obrigar pessoas com responsabilidades com relação às pessoas pobres e marginalizadas a cumprirem as suas obrigações? Envolver intervenientes chaves na análise e planificação, como se afigurar adequado Será que o plano definiu os meios pelos quais a CARE será submetida à prestação de contas pelos participantes, sociedade civil e governos anfitriões? ** Desenhar um quadro para o acompanhamento e medição do impacto, que inclua a Ubora e responda às exigências de monitoria do PRSP do país Será que o plano garante sistemas adequados para a prestação de contas aos doadores? Rever os resultados da auditoria e avaliações relevantes para identificar áreas prioritárias para o fortalecimento institucional Sim Não Elaboração: Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 25 Secção 1: Alinhamento PRINCÍPIO DE PROGRAMA 4: COMBATER A DISCRIMINAÇÃO Sim Não Será que o plano possui uma estratégia deliberada para se opor à discriminação e promover equidade - em particular, o equilíbrio do género? Para ajudar a concretizar esta norma, o processo de planificação irá... Sim Não Sim Não Garantir a diversidade do pessoal na Equipa Nuclear e nos workshops de tomada de decisão Usar a análise das CSP e género/poder para identificar grupos de impacto e construir a Teoria de Mudança Desenvolver uma TdM que tome em conta as posições sociais e o ambiente facilitador Elaboração: PRINCÍPIO DE PROGRAMA 5: PROMOVER A RESOLUÇÃO NÃO VIOLENTA DE CONFLITOS Sim Será que o plano reconhece potenciais conflitos ou existentes e inclui estratégias para prevenir, mitigar e/ou geri-los? Não Para ajudar a concretizar esta norma, o processo de planificação irá... ** Analizar e planificar programas contra sensibilidade de conflitos e critérios de "não fazer mal" ** Abordar cenários de conflitos através de planificação de contingência Elaboração: 26 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 1: Alinhamento PRINCÍPIO DE PROGRAMA 6: PROCURAR RESULTADOS SUSTENTÁVEIS Sim Não Para ajudar a concretizar esta norma, o processo de planificação irá... Será que o plano identifica mudanças duradoiras específicas a serem alcançadas ao nível das causas subjacentes da pobreza e injustiça social? Definir um objectivo geral baseado nas análises das CSP e outras Será que o plano inclui estratégias de advocacia dirigidas para posições sociais e ambiente facilitador? [Vide também Alinhamanto Essencial 2.2] Definir direcções programáticas baseadas na TdM Sim Não Identificar grupo(s) chave(s) de impacto Identificar necessidades de advocacia identificadas na TdM Será que o plano abre espaço para uma contínua aprendizagem organizacional e social através de sistemas que gerem conhecimento e medem impacto? ** Determinar indicadores e metas, começando com a Ubora ** Comprometam-se com um processo regular (pelo menos anula) de reflexão, aprendizagem, e actualização dos planos ** Incluir um quadro estrutural para a partilha do conhecimento e experiências interna e externamente Elaboração: Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 27 Secção 1: Alinhamento Alinhamento Essencial 1.3 Sim Terá o escritório nacional concluído e incorporado um plano de prontidão de emergência (PPE), em conformidade com as expectativas da CARE Internacional no que diz respeito ao: Não Para ajudar a concretizar esta norma, o processo de planificação irá... ** Rever o plano do PPE e incorporá-lo dentro da estratégia do CO, ligando às CSP e direcções do programa acordadas a) estabelecimento e empossamento de uma equipa de resposta de emergência do nível do CO b) investimentos na construção da capacidade do CO para preparar-se e responder a emergências, conforme os planos de acção do PPE? c) planos de acção para melhorar o nível de prontidão de acordo com o quadro de instrumentos do PPE e recomendações do EHAU? d) integração da gestão do risco de desastres no LRSP e no desenho dos programas de desenvolvimento existentes e novos de modo a minimizar o impacto dos cenários de risco de desastres identificados no processo do PPE? Elaboração: 28 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional ** Considerar as implicações para o plano estratégico dos cenários de risco de desastres identificados no processo do PPE Sim Não Secção 1: Alinhamento Alinhamento Essencial 2.1 Sim Não Será que o plano inclui um enfoque específico sobre as mulheres e raparigas marginalizadas?11 Para ajudar a concretizar esta norma, o processo de planificação irá... Sim Não Sim Não Usar as análises das CSP e de género/poder para identificar grupo(s) de impacto e construir TdM Poderão os homens e rapazes sairem também beneficiados? Identificar as direcções do programa com base na TdM Rever a distinção entre grupos de impacto ( exe m p l o : m u l h e r e s e r a p a r i g a s marginalizadas) e grupos alvos (que vão muitas vezes incluirem homens e rapazes) Elaboração: Alinhamento Essencial 2.2 Será que o plano procura colocar a CARE na posição de alavancar as nossas forças e parcerias para uma maior influência global nas leis e políticas que afectam os pobres? Sim Não Para ajudar a concretizar esta norma, o processo de planificação irá... Vide a orientação no 1.2.2 e 1.2.6 [Princípios de Programa 2 e 6] Elaboração: 11Embora o elemento do alinhamento essencial (enfoque especifico nas mulheres e raparigas) não esteja, no abstrato, necessariamente ligado à necessidade associada do processo de planificação, prevê-se que na maioria senão em todos os casos, as análises das CSP e de género/poder possam conduzir para um enfoque nas mulheres e raparigas. Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 29 Secção 1: Alinhamento Rever a informação do desempenho da Ubora, realizar um MACO ou outra análise interna e reverem auditorias e avaliações relevantes Será que o plano prioriza especificamente o fortalecimento dos sistemas financeiros e outros operacionais, a partilha do conhecimento12, e gestão do talento, se justificado pelas análises internas? Rever Acções Chaves da CARE EUA e o estado da implementação do CO das directivas e plataformas Criar 1-2 estratégias de facilitação que irão incrementar as operações do CO Elaboração: Alinhamento Essencial 2.4 Sim Será que o plano prioriza especificamente a melhoria da capacidade de monitorar e avaliar o desempenho? Não Para ajudar a concretizar esta norma, o processo de planificação irá... Sim Não ** Incorporar um quadro estrutural para o acompanhamento e medição do impacto, começando com a Ubora ** Identificar metas para os primeiros 2 anos Elaboração: 12Como um sistema de acompanhamento e medição de impacto, a Ubora é de igual modo uma importante plataforma para aprendizagem. 30 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 1: Alinhamento Outras Oportunidades de Alinhamento Opcional: Conforme apropriado e relevante á TdM Sim Não Será que o plano inclui um ou mais Programas de Assinatura (Mothers Matter, Access Africa, Power Within)? Para ajudar a concretizar esta norma, o processo de planificação irá... Sim Não Sim Não ** Avaliar as direcções de programação propostas para identificar seu potencial para abraçar Programas de Assinatura Elaboração: Opcional: Conforme apropriado e relevante á TdM e situação do CO Será que o plano responde às prioridades estratégicas de outros membros da CI, particularmente aqueles que possuem neste momento grandes programas no país? Sim Não Para ajudar a concretizar esta norma, o processo de planificação irá... Rever a matriz de prioridades dos membros da CI para identificar áreas de potencial congruência com as direcções de programação do CO Elaboração: Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 31 32 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional SECÇÃO 2 CRIAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO Secção 2: Criação do plano estratégico SECÇÃO 2: CRIAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO Planificação Estratégica 101 Nós vivemos num mundo cada vez mais inter-ligado onde a mudança ocorre num espaço exponencial. Será que a planificação estratégica faz sentido num ambiente tão dinâmico como este? Sim, mas somente quando entendemos que a mesma nos mostra o caminho que vai ser necessário para a revermos e ajustarmos com o decorrer do tempo por forma a mantê-la relevante e verdadeiramente estratégica. A planificação estratégica é um processo sistemático para a feitura de escolhas acerca do óptimo uso dos recursos para realizarmos a nossa visão, missão, e prioridades. È sobre um enfoque intencional no nosso trabalho com base nas escolhas estratégicas, em vez de ser apenas reactiva e oportunística. O processo de planificação estratégica cria compromisso tanto internamente dentro da organização e com intervenientes chaves, incluindo comunidades, parceiros e doadores. Por partilhar ideias, preocupações, experiências e sonhos, nós construimos um entendimento de onde é que vamos e como é que lá iremos chegar. A planificação estratégica está orientada para o futuro e é direccional. Não importa o período de tempo que cobre, um plano estratégico ajuda-nos a focalizarmo-nos nas prioridades. Não se trata de uma lista de desejos; deve ser realizável. A implementação de curto prazo, do dia a dia das prioridades estratégicas é tarefa do plano anual de operações. A planificação estratégica é muito efectiva quando ela é vista como uma forma de promover profundas mudanças positivas. A CARE está envolvida numa mudança organizacional séria com vista a concretizar a nossa visão e missão, e a planificação estratégica é uma oportunidade para operar as importantes mudanças ao nível do escritório nacional. A planificação estratégica é um instrumento, um meio para um fim. O fim é um programa de alta qualidade, alto impacto que contribui para o fim da pobreza e injustiça social. Os COs não podem fazer tudo que seja importante ou que queiram fazer. Eles deverão fazer escolhas estratégicas. A planificação estratégica é também sobre aprendizagem. A planificação estratégica exige pensamento sistemático que assente na flexibilidade, pois que ela é acima de tudo sobre como dar resposta aos nossos ambientes complexos e dinamicamente em mudança. E este pensamento não pára quando o documento do plano é concluído e imprimido. Uma planificação estratégica real tem a ver com um exame crítico contínuo do nosso ambiente operacional e de que melhor forma podemos responder a ela. 34 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 2: Criação do plano estratégico Processo Normal para Planificação Estratégica O processo normal para a planificação estratégica irá envolver três fases principais: Preparação 2. Tomada de decisão estratégica 3. Ganhar a adesão e gerir mudança 1. Uma vez o plano estabelecido, a comunicação e disseminação, implementação, monitoria e avaliação, re-avaliação e revisão, serão muito importantes para manter o plano vivo e válido. Preparação A planificação estratégica na CARE é encarada como sendo um processo altamente participativo, mas ela é geralmente dirigida por uma Equipa Central de 4-12 pessoas (dependendo to tamanho da missão) seleccionadas pelo Director Residente ou pela equipa senior de gestão. Deverá ser nomeado um Coordenador para prestar liderança e garantir que o processo mantém-se na direcção certa. A Equipa Central deve ter o compromisso de dar coesão ao processo; deve ser adepta tanto da análise como da síntese; e deve ser capaz de representar o pessoal mais largamente. Os membros da Equipa Central devem também serem bons comunicadores e agentes de advocacia - antes, durante e depois do desenho do plano. Porque o processo da planificação estratégica aprofunda a compreensão do trabalho da CARE, constrói compromisso com o plano, e oferece uma oportunidade para a aprendizagem, a participação deve ser tão ampla quanto possível num escritório nacional. Deve se reflectir a forma como se deve envolver um conjunto de membros do pessoal e intervenientes na fase preparatória, uma vez que a participação nos workshops de tomada de decisão final O Coordenador terá que dedicar tempo será necessariamente mais limitada. Um maior envolvimento na fase considerável a estas responsabilidades preparatória irá mobilizar a adesão e entusiásmo pelo plano, vai trazer no decurso de vários meses - talvez o conhecimento substancial do pessoal chave que poderá não participar 25-35% durante 6-9 meses - pelo que no workshop e vai ainda fortalecer relacionamentos com os actuais e esta função deve constar potenciais parceiros e outros alidados que precisam de ser envolvidos substancialmente no seu plano de na definição da agenda à medida que avançamos para uma abordagem trabalho do ano. As exigências de programática. tempo ao outro pessoal deve também ser considerada. Um pouco mais a frente, o passo da adesão e comunicações é uma oportunidade muito importante para envolver números muito maiores de pessoal. Quando um esboço de plano ficar pronto, os documentos da análise e uma soma total das decisões com que o escritório nacional faz face precisarão de serem partilhadas e garantido o retorno de informação, não somente das pessoas envolvidas na planificação, mas de toda a organização e dos parceiros. Por fim, é a Equipa Central que vai avaliar este retorno de informação e decidir qual é que vai servir para fortalecer a versão final do plano - mas consultas no decurso do processo vão ajudar a juntar as pessoas e a formar um sentido de confiança, consenso e adesão às decisões. A implementação do plano será da responsabilidade de todos, pelo que a construção do sentido de posse e o fomento de entusiásmo e cometimento ao mesmo será muito importante para o seu sucesso. Uma das primeiras tarefas da Equipa Central será determinar os parâmetros gerais do processo de planificação. Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 35 Secção 2: Criação do plano estratégico Questão 1: Em que medida será intensivo/´leve´o processo que vamos realizar? A planificação estratégica tem a ver tanto com o processo como com o produto, e pode ser intensivo, ´leve´, ou algures entre os dois - exigindo um comensurável investimento em recursos. Tal como em qualquer investimento desta natureza, há a consideração do custo/benefício a ser feita antes de se estabelecer numa rota - mas recordemse que a questão de intensivo vs ´leve´ tem a ver com a rota, não o destino. Por outras palavras, vocês poderão optar por um processo ´leve´ mas continuarem a gerar uma visão grande. Vocês irão, contudo, perder alguns dos enriquecimentos que acompanham a "rota mais cénica" - ex: aprendizagem do pessoal/capacitação e construção de relacionamentos internos/externos - e poderão ter algo como um produto final menos delicado se comparado. Não obstante, processos mais fluidos podem ser igualmente válidos e podem sobressair no sustento do enfoque e energia assim como na conservação dos recursos. [Vide Anexo F para instrumento de diagnóstico.] Questão 2: Qual deve ser o horizonte de tempo para o novo plano estratégico? Existe flexibilidade no período coberto pelo plano, embora geralmente será assumido que num contexto relativamente estável, os planos estratégicos poderão decorrer durante cinco a dez anos; os programas que emergem do processo poderão prever um quadro que vai de dez a quinze anos para atingir objectivos de impacto. Alguns países que atravessam mudanças significativas relativamente previsíveis - tais como mudança do regime military para um governo civil, eleições, etc poderão optar por planificar para um horizone de tempo demasiado Q: Que sentido faz ter um plano curto e fazer uma planificação de duração mais longa depois de as estratégico que dura 5 anos (por mudanças se terem firmado; a planificação de contingência é uma exemplo) quando estamos a desenhar outra forma para lidar com iminentes mudanças dentro de uma estratégia. programas de 10-15 anos? Em condições de emergência, a planificação de contingência ou planos decorrentes para períodos curtos pode ser a melhor opção. Em áreas A: Boa pergunta! O vosso plano onde as mudanças são um pouco imprevisíveis, os gestores poderão estratégico envolve mais do que os optar por uma planificação de cenários - permitindo que o pessoal próprios programas. Ele inclui um "pense no impensável." [Vide Anexo F para uma breve introdução a objectivo do CO e Teoria de Mudança várias metodologias de planificação] que devem ser revistos e actualizados no processo de planificação estratégica No caso de um novo escritório nacional, um muito pequeno, ou um seguinte; e inclui estratégias de país propenso a emergências frequentes, planos de curta duração ou facilitação, que podem mudar ´leves´ podem se afigurar adequados. marcadamente no plano seguinte à medida que forem a avaliar como é Questão 3: Qual será o nosso calendário do processo de planificação? que o CO precisa direccionar as suas energias no período seguinte para Em geral, o tempo total para o processo de planificação não deve ser concretizarem os programas e atingirem superior a 6-9 meses desde o início até o fim; uma versão ´leve´ pode o vosso objectivo. demorar metade desse tempo. Contudo, esta estimativa do calendário não inclui todas "actividades de prontidão" que podem ser necessárias antes de se embarcar para o processo em si. A equipa senior de gestão precisará de calibrar tanto a sua própria prontidão como aquela do pessoal a envolver numa planificação estratégica e potencialmente fazer face a uma mudança significativa. No geral, a CARE tem vindo há já algum tempo a sair da simples prestação directa de serviços, visando em seu lugar desenhar programas que abordem as causas subjacentes da pobreza em vez de apenas os sintomas. Dependendo do nível de progresso e conforto do escritório nacional com relação a estas mudanças, a equipa senior de gestão poderá decidir que seja necessária alguma preparação de pré-planificação. As equipas seniores de gestão poderão querer considerar o uso de um breve questionário de pré-planificação preenchido anonimamente com uma amostra representativa do pessoal - para examinar a prontidão para planificação estratégica. Enquanto que os escritórios nacionais poderão querer elaborar uma sua própria, uma amostra de 36 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 2: Criação do plano estratégico questionário de prontidão para o pessoal, baseado nos instrumentos usados pela LACRMU, é apresentada no Anexo F. Eles poderão também querer pesquisar parceiros seleccionados em relação às suas percepções de possíveis mudanças programáticas. A equidade do género e análise da diversidade e pesquisas climáticas internas do escritório nacional vão também indicar a receptividade do pessoal a uma mudança organizacional. A receptividade do pessoal não deve ser subestimada como um factor para o sucesso de qualquer plano estratégico. Quando a confiança da gerência na tomada de decisão for baixa e o pessoal não se sentir apoiado e consultado pelos gestores, embarcar na mudança será significativamente mais difícil. Num contexto como este, a equipa deve pensar em mais actividades de prontidão, oportunidades alargadas para participação, acompanhadas de um forte plano de comunicações logo desde o início do processo - sempre um dado. È muito importante que o pessoal compreenda os conceitos básicos no centro do novo modelo de planificação: a abordagem programática13, análise das CSP14, e Teoria de Mudança15. Alguns escritórios nacionais tem usado a ocasião da planificação estratégica como uma oportunidade para programar a formação, tal como o RBA, análise de Benefícios-Danos, política e advocacia, ou a "mudança p" (abordagem programática). O tempo investido na frente anterior para se certificar de que o pessoal compreende e pode trabalhar com estes conceitos vai fazer uma enorme diferença na profundidade e riqueza das análises e discussões que tomam lugar durante o remanescente do processo de planificação. Se a equipa de planificação considerar, por razões relacionadas com os níveis de conhecimento do pessoal, que o processo de planificação estratégica deve ser usado para aprendizagem de acção e desenvolvimento do pessoal, mais tempo deve ser reservado ao processo preparatório. Questão 4: Que dizer em relação aos consultores? Um consultor que conheça a CARE e alguma coisa do contexto do vosso país pode ser valioso em várias funções. Analisem se precisam de: Um orientador do processo, o qual irá oferecer orientação e apoio nas várias fases do processo? Um facilitador do workshop, o qual vai encorajar o total envolvimento de todos os participantes, puxar o grupo para pensar para além do status quo, manter a discussão focalizada, e ajudar o grupo a aproximar-se das decisões? Um redactor, que vai juntar tudo num esboço de documento? Quase todos acham ser essencial ter um facilitador externo para o(s) workshop(s) de tomada de decisão. Para esta função, é particularmente importante ter um facilitador com experiência e que entenda os fundamentos da CARE.* Quanto às outras funções, há campo para escolhas. Delegar a um consultor pode ser uma decisão a favor de eficiência e/ou qualidade, mas delegar ao pessoal tem o benefício de construir capacidade interna assim como o aprofundamento da posse do plano. * De modo a manter um banco de dados para vossa referência, a CARE EUA está a fazer recolha de informação sobre os consultores que tem efectivamente assistido os COs na planificação estratégica. Favor contactar o Conselheiro Senior para Planificação e Gestão de Mudança do CO em Atlanta ([email protected]) para vos recomendar ou obterem informações sobre consultores. Obrigado. 13Vide Anexo D, Atingindo Impacto: Uma CARE Programática 14Vide Anexo C, Blocos de Alinhamento: QuadroUnificador da CARE 15Vide Anexo C, Blocos de Alinhamento: Teoria de Mudança da CARE Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 37 Secção 2: Criação do plano estratégico Os escritórios nacionais podem também desejarem considerar usar consultores, se necessário, para partes do processo de preparação, tal como a análise do contexto externo. Se for contratado um consultor, a Equipa Central deve activamente orientar o consultor no sentido de garantir a adequabilidade da pesquisa. Nomear um mentor do pessoal poderá ajudar a garantir que o trabalho do consultor responda às necessidades do CO. L&OD Tips on Facilitation È útil trazer um facilitador que compreenda alguns dos workshops internos da CARE, mas não um que esteja muito familiarizado com o grupo para ser incapaz de confrontar o pensamento do grupo. . Pensem na formação de um par entre o facilitador da "CARE" com alguém de fora. Envolvam alguém que esteja disponível para todo processo -i.e. que possa dedicar-se às fases de preparação e workshop final e interagir com o pessoal no decurso do processo. Envolvam o facilitador no mapeamento e facilitação do processo de planificação estratégica em si, e no desenvolvimento de uma estratégia de gestão- de transição ou de mudança e plano de comunicações. cometam o erro de se curvarem aos consultores para fazerem a vossa aprendizagem e pensamento. Não só o plano resultante será de valor duvidoso, como também terão feito um grande investimento numa capacidade que vai sair fora de portas quando o processo terminar, em vez de se multiplicar dentro do CO. Estrutura do Processo de Seis Passos de Organização e Preparação: Acção Quem participa Duração 1. Equipa Central reúne para planificar e Equipa Central com 1 dia desenhar o processo de planificação. talvez o facilitador 2. Poderá ser usado questionário de pré- Equipa Central, com planificação para medir a prontidão e pessoal apropriado decisões tomadas acerca das actividades de aprendizagem 38 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 2-5 dias ou mais, dependendo das comunicações internas Variação no Tema Se tiverem uma relação especial com uma organização parceira e prevêem fortalecer e desenvolver esta relação, então podem incluir este parceiro na Equipa Central para garantir perspectiva externa consistente ao longo do processo. Secção 2: Criação do plano estratégico Acção Quem participa 3. Realizar o workshop #1 de preparação Equipa Central e todo da planificação. pessoal que estará envolvido na recolha de Visão geral do processo de planificação. informação, análise e Revisão de documentos chaves da CI e a v a l i a ç õ e s que CARE EUA e/ou de membros nacionais, estabelecem a base para assim como documentos de política e o plano. Incluam um planificação externos e regionais facilitador. importantes da CARE. Estrutura de preparação necessária para avaliar os ambientes externo e interno. Identificar Principais assuntos. 4. Pesquisas, análises, e sínteses para avaliações externas e internas. Recolha de i n fo r ma ç ã o q ua l i t a t i v a e quantitativa, entrevistas feitas com informantes/parceiros chaves, outras ONGs, e doadores. Com orientação da Equipa Central, pode se envolver tanto pessoal e parceiros quanto possível. Formem equipas de trabalho para cada actividade. Se necessário, Avaliação da organização interna é feita p o de m s e r u s a do s incluindo: consultores para partes da análise. Mas esta é Informações e análise da Ubora uma oportunidade de Os resultados do MACO capacitação interna. Questionário dos serviços básicos Pesquisa Climática do CO Equidade do Género e Análise e plano do Fosso de Diversidade. Duração 2-2.5 dias Variação no Tema Em vez de programar um workshop, alguns COs irão integrar isto nas oportunidades existentes, tais como nas reuniões da SMT, durante um certo período de tempo. 6-10 semanas podem ser o mínimo. Na maioria das situações, isto será distribuido por um período de tempo mais longo. Outros subsídios são: Pacotes de Factos do País e da CARE Avaliação da Causas Subjacentes da Pobreza Análise do género/poder Análise dos Pontos Fortes e Fraquezas Organizacionais da CARE e/ou análise da vantagem cooperativa Análises das tendências históricas do impacto (avaliações, informação chave) Plano de Prontidão de Emergências Tendências de cinco a 10 anos do país (incluindo perspectivas macro e de agregados familiares) Tendências de cinco a 10 anos de política e Governação Tendências de cinco a 10 anos dos doadores/recursos Análise da sociedade civil (mapeamento e avaliação) Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 39 Secção 2: Criação do plano estratégico Acção Quem participa Duração 5. Realizar o workshop #2 de preparação de planificação. Apresentar os esboços dos documentos de preparação a todo grupo de participantes para recolher suas opiniões. Trabalhar para dar sentido à informação e refinar os assuntos principais para tomada de decisão no workshop de planificação final. Mesmo grupo envolvido 2.5 dias nas actividades de pesquisa e análise. Incluir um facilitador e considerar os intervenientes externos chaves. 6. Finalizar os documentos de preparação e distribuí-los por todos os envolvidos na preparação, e peritos/outras pessoas de fora que possam tomar parte no workshop final. Expliquem claramente que escolhas chaves se apresentam perante o escritório nacional. Isto pode ser também distribuído por todo pessoal. Equipa Central com outro 1 semana pessoal seleccionado da equipa de preparação. Uma distribuição muito ampla dos documentos é uma opção a considerar aqui. Variação no Tema Isto não exige necessariamente um workshop. Pode ser feito em várias reuniões curtas, por exemplo, para permitir mais tempo de reflexão. [Vide Anexo G, Recursos Adicionais, para encontrar os documentos referenciados encima.] A fase de Preparação da planificação estratégica, se bem feita, irá criar bases sólidas de pensamento crítico para o plano e constitui uma oportunidade sem paralelo para aprendizagem individual e organizacional. Com ela, as assunções sobre a CARE e o país vão mudar, as perspectivas enriquecidas; o escritório nacional vai iniciar o seu próprio caminho para a mudança. Os parceiros e outros intervenientes são muito importantes a este respeito. O envolvimento das comunidades locais, entidades governamentais (locais e centrais), e parceiros (ONGIs, ONGs) na reflexão e análise enriquece a informação, acrescenta novas perspectivas, e pode fazer brotar um pensamento novinho em folha. A preparação leva tempo, contudo, e deve constar dos planos de operações individuais do pessoal para assegurar a distribuição do seu tempo. Uma fase de preparação espera-se que possa demorar pelo menos 2-3 meses, mas há maior probabilidade dela ser distribuida por um período de tempo mais longo para permitir outras exigências do trabalho. O tempo necessário irá depender largamente do tamanho do escritório nacional - dada a logística da inclusão e a necessidade de comunicar para todo pessoal e parceiros - e a complexidade do ambiente de operações. Poderá ser necessário tempo adicional se a aprendizagem de acção e o desenvolvimento do pessoal forem parte dos objectivos da Equipa Central para o processo. Os planos de trabalho da CARE Tanzânia para as equipas de actividades responsáveis por várias análises internas e externas no seu processo de planificação estratégica do AF09 são apresentados como exemplo no Anexo F. 40 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 2: Criação do plano estratégico Tomada de Decisão Estratégica A tomada de decisão estratégica será normalmente informada por um ou dois workshops que se pode esperar durarem quatro a cinco dias cada. Algumas decisões podem ser tomadas em antecipação a estes encontros, algumas acordadas durante os workshops, outras tomadas pelas equipas de tarefas subsequentemente e finalizadas pela SMT. Mas as questões estratégicas mais profundas serão o enfoque do workshop final de tomada de decisão, e as discussões serão a base do plano final. Os participantes do workshop irão incluir a Equipa Central, todos os gestores seniores e outro pessoal principal do CO, representação do RMU, e se possível, um ou mais representantes da CI, para um total de 20-30 participantes. Em acréscimo, intervenientes e parceiros chaves de fora tanto de organizações da sociedade civil como dos governos anfitriões devem ser convidados para partes do workshop ou para o seu todo. As suas perspectivas vão ajudar a certificar que o CO identificou o(s) nicho(s) mais relevantes e importantes para o seu trabalho e que construiu/fortaleceu a base para colaboração à medida que o plano avança. Das questões chaves a serem respondidas na planificação estratégica, descritas embaixo, as primeiras duas são geralmente respondidas no primeiro workshop ou num conjunto de discussões, definindo a etapa para os remanescentes que são a alma da tomada de decisão num workshop final. No caso de um processo de planificação estratégica ´leve´, as actividades podem ser de algum modo abreviadas e concluídas num só workshop de 4-5 dias. 1. Onde é que temos estado? O que é que pudemos atingir? O que é que podemos aprender dos nossos sucessos e fracassos? O CO vai revisitar o seu plano anterior, rever os resultados e matérias para as lições aprendidas. Teremos nós seguido todo o plano? Porquê e porque não? Foram todos os projectos (incluindo programas multi-países) consistentes com as metas e objectivos? Tivemos o impacto que prevíamos? 2. Onde é que estamos agora? O que é que está a acontecer no nosso meio e na nossa instituição, global e localmente? Que pontos fortes nós temos e que oportunidades vemos? Onde é que atingimos resultados significativos e quais são as nossas oportunidades para aumentarmos o âmbito/escala? Quais são os desafios que podemos prever? O CO vai realizar um conjunto de análises internas e externas, incluindo uma análise das Causas Subjacentes da Pobreza, planos nacionais, revisões das estratégias da CI e CARE EUA, as tendências históricas do impacto do CO, a vantagem cooperativa16, etc. A relevância do plano vai depender da seriedade da pesquisa e análise contextual na qual se assenta. Se o CO tiver recursos limitados para a pesquisa primária, é normalmente possível obter pesquisa excelente a partir de fontes secundárias. 3. Onde é que queremos chegar? Qual é a grande mudança à qual queremos contribuir? Baseado na sua análise das CSPs, o CO vai identificar grupos de impacto e definir um objectivo geral para o seu impacto na pobreza e injustiça social no país. 4. Que condições devem ser criadas de modo a que a mudança seja realizada? O CO irá desenvolver uma Teoria de Mudança em apoio ao objectivo. 5. Como é que iremos direccionar os nossos esforços para chegarmos a estas condições? Normalmente, o CO vai primeiro identificar grupos de impacto e depois vai formular amplamente os programas em coerência com a sua Teoria de Mudança. Estes serão desenvolvidos como programas totalmente elaborados em processos subsequentes, para responder aos padrões do PQI e serão os programas do CO nos próximos 10 a 15 anos. È importante recordar que estas são escolhas de longo prazo que vão exigir enfoque e cometimento. 6. Que estratégias facilitadoras/de alinhamento são mais importantes para a qualidade e sustentabilidade do nosso trabalho? Tendo em mente as direcções e prioridades estratégicas da CI e CARE EUA, o CO irá identificar as estratégias que vão possibilitar implementar os programas e atingir o objectivo geral. Estas podem ser estratégias para desenvolver novas competências, re-orientar-se para novas abordagens, fortalecer sistemas programáticos ou de apoio ao programa específicos, etc. 16Para potencial ferramenta,vide Anexo F, "O que e a Matriz de MacMillan?" Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 41 Secção 2: Criação do plano estratégico 7. Quais são os riscos ou incertezas que devemos tomar em conta? O CO irá emergir e abordar assuntos de contingência. Frequentemente uma parte subestimada e mesmo negligenciada da planificação estratégica, esta avaliação é muito importante. O CO deverá dispensar tempo para pensar nos potenciais riscos e o plano estratégico deve ser claro quanto a como vai mitigar e resolvê-los. 8. Como é que iremos garantir progresso e fazermos prestação de contas? O CO irá identificar marcos miliares e indicadores chaves para os primeiros dois anos, começando com a Ubora. (Estes marcos miliares e indicadores serão desenvolvidos mais exaustivamente à medida que os programas e planos de apoio a programas forem mais articulados nos processos subsequentes. (Um guião actualizado do utilizador da Ubora será lançadono AF10, o qual vai incluir indicadores da qualidade de programa e do impacto e indicadores mais robustos de apoio ao programa.) È importante ter em mente que o plano estratégico deve ser flexível o suficiente para poder mudar. Isto significa que o mesmo não deve ser sobrecarregado com todo detalhe possível. Ele deve representar uma orientação profunda de alto nível: tomada de decisão estratégica, não tomada de decisão operacional. Ganhar a Adesão e Gerir a Mudança "Falhar planificar é planificar para falhar." Não subestimem a importância tanto de um plano de mudança como de um plano de gestão de transição enquanto se preparam para a implementação da nova estratégia. O vosso plano de mudança envolve a identificação das áreas que exigem mudança, o que deve acontecer, até quando, quem é o responsável, e como é que irão acompanhar o progresso. Funciona de frente para trás do resultado previsto, desempacotando os passos envolvidos para lá se chegar. Idealmente, vocês irão começar o trabalho para um plano de gestão de mudança no vosso workshop de tomada de decisão, mas o mesmo vai precisar de ser finalizado por uma equipa designada mais tarde, à medida que vocês vão tendo oportunidade para reflectir sobre ele com detalhe. Uma amostra de estratégia de mudança do Sri Lanka consta do Apêndice F, Ferramentas e Exemplos. A Gestão de transição difere do plano de mudança em três aspectos principais: (1) ela é detalhada, lidando com a mudança num nível individual em vez de colectivo; (2) está orientada para o processo, e não para os resultados; e (3) diferentemente da planificação da mudança, que começa com um resultado e prevê como trabalhar de frente para trás, a gestão de transição começa onde as pessoas se encontram e funciona para frente passo a passo17. A gestão de transição começa com as perguntas: Como é que podemos trazer a participação das pessoas e ajudarmos a preparálas para mudança? Como é que podemos estruturar a mudança de uma forma que maximize os positivos/ganhos e minimizar os negativos/perdas à medida que as pessoas as atravessam? Tal como com o plano de mudança, vocês poderão começar por lidar com a gestão de transição na conclusão do vosso workshop de tomada de decisão, mas reflexão posterior será requerida à medida que as implicações das mudanças que estarão a operar se vão tornando mais claras. Mesmo quando o apoio às amplas direcções do novo plano estratégico é forte, vocês podem esperar pontos de resistência e/ou confusão. Comunicações abertas e consistentes em cada passo do percurso serão muito importantes. Numa pesquisa da Price Waterhouse de há vários anos atrás a empresas bem sucedidas na mudança, 100 por cento delas citaram boa comunicação como um factor chave que lhes ajudou a atingirem os seus objectivos de mudança. Do lado contrário, uma comunicação fraca ou deficiente é largamente considerada como o motivo número um do porquê que os planos falham. A comunicação estratégica é um esforço para ligar as pessoas à visão, missão, e metas e objectivos do plano, em vez de simplesmente informá-las sobre as decisões que foram tomadas. Ela serve para dá-las um sentido de propósito e focaliza-nas sobre as prioridades comungadas da organização. Seguem embaixo algumas linhas de orientação, adaptadas do livro de Roger D`Aprix, Comunicar para Mudança, sobre como juntar um plano de comunicações estratégicas. 17 Vide "Gerindo Transições: Aproveitando o Máximo da Mudança," por William Bridges, Perseus Books (HarperCollins, NY), 1991, pp. 58-59 42 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 2: Criação do plano estratégico 1. Criar e comunicar um caso claro e simples para mudança, baseado no ambiente de operações e realidades do financiamento. Vocês estão a pedir as pessoas para aceitarem a necessidade de mudarem o comportamento pessoal e de grupo. 2. Identificar claramente e comunicar as forças externas que a organização enfrenta na realização do trabalho. Estas são as causas principais que impulsionam a mudança. 3. Apresentar o plano estratégico como um plano que responde a estas condições. 4. Descrever as consequências do sucesso e do fracasso, com ênfase na excitação acerca de onde é que a visão da CARE pode levar a organização. 5. Repetir a messagem, e repetir mais uma vez com paixão em quantos formatos quanto necessários e em tantas formas criativas quanto necessárias de que vocês podem imaginar. Lembrem-se que o pessoal está ocupado com as exigências do seu trabalho diário, e leva mais tempo do que vocês pensam para absorver a mensagem de mudança. Ser prático: Uma vez o plano estratégico tiver sido concluido, considerem desenvolver curtas apresentações (10-15 slides) que o pessoal sénior pode usar para partilhar o plano. Tais apresentações são particularmente úteis para os gestores que não participaram no processo de tomada de decisão. Distribuam o plano electronicamente bem como em cópias de papel. Traduzam todas ou as partes mais críticas do mesmo para as línguas locais, se necessário. Certifiquem-se de que cada unidade realiza uma discussão do plano. Os Directores Residentes devem fazer menção regular do plano. Preparem artigos para resenhas e boletins informativos. Planifiquem comunicações cara-a-cara para líderes seniores. Certifiquem-se de que as mensagens são claras e consistentes. Comuniquem, comuniquem, comuniquem. Produtos do Processo de Planificação Um processo de planificação estratégica do CO que inclue os seguintes produtos deve responder às normas de alinhamento articuladas na Secção 1. I. Afirmação da Visão, Missão, e Princípios de Programas da CI Declaração dos Valores do Escritório Nacional II. Análise Contextual: Externo - incluindo no mínimo: Análise profunda do problema, enraizada na Estratégia para Redução da Pobreza do Governo Análise das Causas Subjacentes da Pobreza e Injustiça Social18 com atenção para assuntos do género/poder Análise do fosso Análise Contextual: Interna - incluindo no mínimo: - Aprendizagem do plano estratégico anterior - Análise do impacto do CO ao longo do tempo (avaliações chaves, informação do banco de dados, indicadores da Ubora, etc): Historicamente, que programas ou grupos de projectos demonstraram impacto nas condições humanas, posições sociais, e/ou no ambiente facilitador? Onde está o potencial para o aumento do âmbito/escala? - Competências centrais e vantagem cooperativa - Revisão dos planos estratégicos da CI, CEUA, e outros relevantes - Oportunidade de recursos/tendências de financiamento 18 Anexo B: Quadro Unificador da CARE: Analizando as Causas Subjacentes da Pobreza e injustiça Social (UCP+) Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 43 Secção 2: Criação do plano estratégico III. Grupos de Impacto IV. Objectivo geral e Teoria de Mudança19 V. 2-4 áreas de enfoque do programa (com grupos primários de impacto): Indicadores de impacto com os indicadores da Ubora como ponto de partida, serão desenvolvidos para cada programa, mas possivelmente na fase de desenho de programa em vez de durante a planificação estratégica. VI. Parceiros chaves e agendas de advocacia (opcional ao nível do SP) VII. 4-7 estratégias de facilitação que irão colocar a CARE em condições para realizar programas de qualidade e atingir o impacto. VIII.Objectivos chaves para cada uma das estratégias de facilitação, com os indicadores da Ubora ou outras medidas de sucesso - um ou dois cada, para cada um dos dois primeiros anos IX. Considerações de contingência e Plano de Prontidão de Emergências X. Planos de Mudança e de Transição Com estes elementos produzidos, o plano estratégico em si pode ser elaborado - mas a planificação estratégica ainda não estará concluída! O plano estratégico é apenas o roteiro maior - a ementa. O trabalho de seguimento - elaborando ainda mais os específicos do plano e sua implementação - é em cada pedaço muito importante. Qual é o valor da ementa sem receitas? Por exemplo, excepto nos COs que tiverem já desenvolvido programas, as áreas de enfoque do programa, precisarão de ser completamente desenvolvidas em programas que respondam aos padrões de PQI, através de um processo intensivo envolvendo uma profunda análise das CSP e/ou outras relacionadas com o(s) sector(es) do programa e grupos de impacto, uma meta do programa e respectiva Teoria de Mudança, objectivos e actividades, e indicadores consistentes com a Ubora. Outros aspectos do plano irão igualmente requerer planificação muito mais detalhada e poderão exigir colaboração estreita com as respectivas unidades da Sede da CARE para garantir consistência com os padrões e práticas da CARE. O pessoal do PQI - PIKL e unidades técnicas - e as RMUs estão disponíveis para orientação sobre o desenho de programa e precisarão de rever os planos de programa antes destes serem finalizados para garantir que os mesmos respondam aos padrões da CARE. Façam com que isto seja um processo interactivo, à medida que o CO e o PQI trabalham juntos no desenvolvimento dos específicos do programa. A RMU tem a autoridade final de aprovação. A seguir apresenta-se um gráfico do fluxo básico de tomada de decisão no processo de planificação estratégica. No Anexo F constam amostras do formato dos workshops. 19 Anexo B: Teoria de Mudança da CARE 44 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 2: Criação do plano estratégico 1. MISSÃO, VISÃO, PRINCÍPIOS DE PROGRAMA DA CI 2. Análise de Contexto 3. Grupos de Impacto Que grupos marginalizados e vulneraveis nós pretendemos ou trabalhamos para criar impacto Interna - incluindo: Externa - incluindo: - Análise das CSP e género/poder (incluindo identificação dos grupos mais vulneráveis) - ODMGs - Planos Nacionais - Anáise do Fosso - Análise/aprendizagem do LRSPanterior - Análise do impacto do CO ao longo do tempo (avaliações, informações da Ubora, etc.), - Competências Centrais - Vantagem Cooperativa Grupos de Impacto Escolha Estratégica 2 4.Identificar o Objectivo Geral e elaborar a Teoria de Mudança: Considerando: Condições Humanas, Posições Sociais, e Ambiente Facilitador A Mudança para a qual iremos contribuir 5. Como é que iremos direccionar os nossos esforços externamente com vista a realizarmos estas condições? (i.e. programas) Manter em mente as direcções e prioridades estratégicas da CI e CARE EUA and priorities Escolha estratégica Pt 3: quadro do Programa 1, com grupo de impacto Programa 2, com impacto de liderança Escolha Estratégica 1 Programa 3, com grupo de impacto = Qua é mudança geral para a qual queremos contribuir e? Exige realizar a Condição 1 x Condição 2 x e Condição 3. 6. Que estratégias de alinhamento /facilitação amplas internamente são mais importantes para a nossa capacidade de providenciarmos programas de qualidade e atingirmos o impacto? Estrategia de Alinhamento 3 Estrategia de Alinhamento 2 Escolha Estratégica Pt 4: Estratégias Estrategia de Alinhamento 4 Estrategia de Alinhamento 1 Manter em mente as direcções e prioridades estratégicas da CI e CARE EUA and priorities Estrategia de Alinhamento 5 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 45 Secção 2: Criação do plano estratégico Checklist do Processo de Planificação Fase 1: Fase de Preparação Organizarem-se para o Processo Identificarem e recrutarem a Equipa Central de planificação Orientarem a Equipa Central para o processo de planificação estratégica e delegar tarefas primárias Determinarem a prontidão do escritório nacional para se envolver no processo de planificação estratégica; seleccionarem e planificarem com vista a intervenções de prontidão, se necessário Determinarem os parâmetros gerais para o processo de planificação estratégica (profundidade do processo, calendário básico, orçamento, apoio externo, etc.) Compromisso claro de tempo da Equipa Central e outros participantes da planificação Envolverem facilitador e, se necessário, outros consultores Identificarem parceiros e intervenientes chaves a envolver nas actividades preparatórias e nos workshop(s) Criar um plano de comunicações para informar amplamente o pessoal sobre a intensão e avanços Preparação de contribuições Realizarem workshop ou exercícios em grupo para a análise de documentos chaves da CARE Identificarem assuntos chaves que se apresentam à frente do CO (podem usar metodologias de planificação de cenário ou de contingência) Preparação da estrutura necessária para a realização de avaliações ambientais internas e externas Destacarem equipas para avaliações internas e externas Realizarem a planificação do PPE e DRR (ou revisão e actualização) Entrevistarem informantes/parceiros chaves, outras ONGs, e doadores Prepararem todos os documentos de avaliação Comunicarem com todo pessoal sobre as conclusões da fase de preparação com relação a decisões em vista e possíveis mudanças; incluam explicação do porquê que as mudanças são necessárias Fase 2: Fase de Decisão Estratégica Compreenderem e 'assumirem posse' da Visão, Missão e Princípios de Programa da CI Acordarem sobre e compreenderem os valores do CO Com base na análise das CSP, identificarem os grupos primários de impacto para o enfoque do CO Identificarem o objectivo geral para o plano estratégico do CO Desenvolverem uma Teoria de Mudança dirigida para a concretização dos vossos objectivos Baseados na Teoria de Mudança, compreenderem e acordarem sobre 2-4 áreas de enfoque de programa Compreenderem e acordarem sobre 4-7 estratégias internas para possibilitar que o CO possa oferecer programas de qualidade e atingir impacto Estabelecer objectivos do plano, com os indicadores da Ubora e outras medidas de sucesso Considerarem contingências e incorporarem o Plano de Prontidão de Emergência do CO Actualizar e/ou desenvolver ainda mais o plano das comunicações e disseminação para assegurar a adesão e empenho. Como é que o plano será monitorado? 46 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 2: Criação do plano estratégico Fase 3: Planificação de Mudança e Transição. Nomeiem uma equipa de transição para liderar e monitorar o processo de mudança Identifiquem áreas para mudança tanto programática como organizacionalmente e desenhem planos de gestão de mudança e transição, com passos e calendários específicos, para incluirem: - Modificações necessárias nos sistemas de gestão e apoio ao plano estratégico - Modificações orçamentais necessárias para apoiar o plano estratégico, colocando os recursos atrás das prioridades estratégicas - Lacunas nas competências do pessoal e programas de formação necessários para apoiar o plano - Modificações necessárias nos sistemas de recompensa e reconhecimento para apoiar o plano estratégico - Modificações necessárias em outras políticas e procedimentos para apoiar o plano estratégico - Modificações necessárias nos sistemas de informação para apoiar o planoestratégico Implementarem plano para a comunicação e reforço do plano estratégico para todos os intervenientes Agora Vocês Estão Prontos para... Activarem o Plano Estratégico: Implementação,Revisão e Aprendizagem Traduzirem o plano estratégico em plano(s) anuais de operações Monitorarem o progresso e garantir prestação de contas Reverem o plano estratégico anualmente para novo POA, captar a aprendizagem, e reverem o plano conforme necessário para responder a mudanças e aprendizagem Algumas Palavras sobre Implementação Homem prevenido vale por dois A Associação de Gestão Americana (AMA), que ministra um currículo significativo sobre a planificação estratégica, possui alguns indicadores sobre implementação que vale pena reflectir sobre os mesmos. De acordo com a AMA, os principais problemas de implementação são: Falta de comunicação contínua (# 1 culpado!) "Homens de negócios verdadeiros aprenderam que o grande desafio não é inventar estratégia mas sim fazer com que ela funcione." Falta de empenho da liderança do topo Não integrado no sistema de gestão Estrutura organizacional não acolhedor para a estratégia Estratégia não se ajusta à cultura Da Revista Fortune,: "O Mundo Real Ataca de Novo" Falta de recursos Falta de planos de pós-implementação Implementação demorou mais tempo do que o previsto Grandes problemas surgiram que não tinham sido identificados anteriormente Coordenação das actividades de implementação não suficientemente efectiva Actividades concorrentes e crises desviaram a atenção Capacidades dos funcionários envolvidos não foram suficientes Formação e instrução para níveis inferiores inadequadas Um plano de gestão de transição que favorece liderança consistente, comunicações estratégicas, e alinhamento dos recursos humanos e financeiros às prioridades do plano vão vos possibilitar evitar muitas destas ciladas. Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 47 Secção 2: Criação do plano estratégico Distribuição de recursos Qualquer plano que não consegue colocar os recursos - dinheiro, pessoas, e tempo - atrás das suas prioridades estratégicas irá falhar. Enquanto existirem constrangimentos nos recursos, coloquemos o nosso dinheiro, pessoas, e tempo onde se encontram as prioridades. Sugerimos que os directores residentes e suas equipas seniores analisem cuidadosamente como é que o uso de tipos irrestritos e todos de financiamento pode aumentar as capacidades do CO de realizarem o plano estratégico eficiente e efectivamente. Uma recomendação chave é de que os escritórios nacionais devem reservar os seus fundos irrestritos para o trabalho nas suas novas prioridades estratégicas. À medida que tentamos alinhar o nosso trabalho com a nossa visão, a CARE poderá estar a trabalhar muito diferentemente, e as aptidões, conhecimento, experiência, e competências necessárias para liderar e implementar estas novas abordagens ao nosso trabalho tem a probabilidade de variarem do nosso actual perfil do pessoal. Enquanto que poderá haver membros do pessoal com algumas ou todas as competências necessárias, poderá também haver a necessidade de se investir para desenvolver estas competências, ou para alistar novo pessoal. "Se, como resultado do exercício da planificação estratégica, não houver mudança na distribuição dos recursos básicos do escritório nacional, então vocês podem ficarem bem seguros de que nenhum programa real ou mudança organizacional irá ter lugar. Isso para mim é o ´indicador de mudança´ número um. Decorridos um ou dois anos do plano, procurem ver onde é que os recursos do escritório nacional estão a ser investidos." Frank Powell, consultor de planificação estratégica Ao mesmo tempo, pensem cuidadosamente sobre que tipo de financiamento restrito procuram, e qual é a melhor forma para usar esse financiamento para provocar mudança e atingir impacto em direcção ao vosso objectivo Com relação aos recursos humanos, uma prioridade do plano estratégico sem nenhum membro do pessoal designado para a mesma - como uma prioridade para esse membro do pessoal - poderá provavelmente ficar relegado rapidamente para trás. Não é suficiente dizer que "Nós todos vamos fazer" ou que "A todos nos pretence". As prioridades estratégicas devem ter pessoal designado, e a prestação de contas deve ser transcrita para os seus planos anuais. . Incorporar a Aprendizagem/Re-avaliação e Revisão O plano estratégico deve ser suficientemente flexível para mudar. Isto significa que ele não deve ser sobrecarregado com todo detalhe possível. Ele deve representar uma ampla orientação de alto nível - tomada de decisão estratégica - e não tomada de decisão operacional. À medida que o escritório nacional implementa o plano, a Continuem perguntando: aprendizagem deve ser captada e re-encaminhada para o processo de Estamos nós a fazermos a coisas pensamento e planificação estratégico em curso. Isto permite o re-exame certas? de algum do pensamento por detrás do plano e corecções do curso para a Estamos a fazê-lo de forma correcta? implementação. O que é que está correcto? A melhor forma de reverem o vosso plano estratégico sem trabalho adicional é garantirem que os vossos PAOs estejam alinhados com o mesmo. Desta forma, qualquer revisão regular do progresso no vosso PAO deve medir o quão efectivamente a vossa organização está a avançar em direcção ao cumprimento do plano estratégico. Uma revisão específica do plano estratégico - para captar a aprendizagem através da aplicação do plano e factores novos no ambiente operacional - deve ser feita à medida que vocês elaboram um novo PAO. Fora disto, mesmo os melhores planos vão precisar de uma revisão minuciosa depois de dois anos. È simplesmente muito difícil planificar acções e definir marcos miliares fora de dois anos; muitas coisas poderão mudar. Depois da marca de dois anos, os escritórios nacionais devem rever os seus planos, medir até onde eles avançaram e aprenderam, avaliar até que ponto as suas análises iniciais estão amanterem-se válidas, e ajustá-las devidamente. 48 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secção 2: Criação do plano estratégico No passado, o plano estratégico foi usado para orientar o primeiro plano anual de operações, mas também eram muito frequentemente arquivado depois disso como um exercício do passado. Isto pode ter sido o resultado de não se ter analisado com maior profundidade as nossas análises, e deste modo os eventos parecem ter avançado para além do pensamento do plano. Contudo, agora com o exame das causas subjacentes da pobreza, a análise - com alguns ajustes - deve continuar para se manter. Dicas para a Revisão do Plano Estratégico de Sebastião Mendonça Ferreira Um plano estratégico deve ser revisto devido a três motivos: (1) Mudanças no contexto externo (2) Mudanças no contexto interno (3) Evolução do pensamento estratégico Se qualquer destas três coisas ocorrerem, o plano deve ser ajustado. Dois anos é muito demais para que não ocorram mudanças. Como uma guia para os planos anuais de operações, um plano estratégico é também uma declaração de hipóteses estratégicas e crenças tácitas sobre muitos assuntos, incluindo o contexto externo, funções organizacionais, ideias de desenvolvimento, alianças, etc. Assim, a revisão do plano estratégico para fins de orientação dos planos anuais de operações constitui um instrumento para desenvolver o pensamento estratégico do escritório nacional. A revisão anual deve incluir dois tipos de avaliações: operativa e estratégica. Na revisão estratégica, as hipóteses e crenças devem ser contrastadas com a realidade externa e com os resultados iniciais do plano de operação. Baseado nestas constatações, o enfoque estratégico e objectivos do plano devem ser ajustados. Esta avaliação deve servir como escola para o pensamento estratégico e limar as percepções do pessoal com relação ao contexto, com um enfoque mais intenso nos assuntos estratégicos. Os escritórios nacionais poderão desejar usar "conversas estratégicas" no seio de grupos do pessoal. Sebastiao Mendonca Ferreira, at one time a consultant for CARE for planning in the LAC Region, is known for his work on strategic thinking in communities and organizations, with special interest in promoting and supporting innovation. Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 49 50 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secçâo 3 APÊNDICE Secçâo 3: Apêndice SECÇÂO 3: APÊNDICE A. Alinhando com a CARE Internacional Visão da CARE Internacional Nós procuramos alcançar um mundo de esperança, tolerância e justiça social, onde a pobreza tenha sido eliminada e as pessoas vivem com dignidade e segurança. A CARE Internacional será uma força global e parceira de preferência no seio do movimento mundial virado para pôr fim à pobreza. Nó seremos conhecidos em toda parte pelo nosso inabalável compromisso com a dignidade das pessoas. Missão da CARE Internacional A CARE Internacional irá servir pessoas e famílias nas comunidades mais pobres do mundo. Mobilizando forças a partir da nossa diversidade global, recursos e experiência, nós promovemos soluções inovadoras e somos defensores da responsabilidade mundial. Nós facilitamos uma mudança duradoira: Fortalecendo a capacidade de auto-ajuda; Oferecendo oportunidade económica; Fornecendo socorro em tempos de emergência; Influenciando as decisões políticas em todos os níveis; Combatendo a discriminação em todas as suas formas. Guiados pelas aspirações das comunidades locais, perseguimos a nossa missão tanto com excelência como com compaixão pois que as pessoas a quem servimos não merecem menos que isso. Princípios de Programação da CI Princípio 1: Promover o Empoderamento Mantemo-nos solidários com as pessoas pobres e marginalizadas, e apoiamos os seus esforços no sentido de assumirem o controlo das suas próprias vidas e realizarem os seus direitos, responsabilidades e aspirações. Nós certificamo-nos de que os participantes e organizações chaves que representam as pessoas afectadas são parceiros no desenho, implementação, monitoria e avaliação dos nossos programas. Princípio 2: Trabalho com os Parceiros WTrabalhamos com os outros com vista a maximizarmos o impacto dos nossos programas, formando alianças e parcerias com aqueles que oferecem abordagens complementares, que são capazes de adoptar abordagens de programação efectivas numa larga escala, e/ou que assumem responsabilidade no cumprimento dos direitos e na redução da pobreza através de mudança e aplicação de políticas. Principle 3: Ensure Accountability and Promote Responsibility Nós procuramos formas de apresentarmos contas às pessoas pobres e marginalizadas cujos seus direitos são lhes negados. Identificamos pessoas e instituições com obrigação para com as pessoas pobres e marginalizadas, e apoiamos e encorajamos os seus esforços com vista a cumprirem as suas responsabilidades. 52 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secçâo 3: Apêndice Princípio 4: Combater a Discriminação Nos nossos programas e escritórios nós combatemos a discriminação e a negação dos direitos com base no sexo, raça, nacionalidade, etnia, classe, religião, idade, capacidade física, casta, opinião, ou orientação sexual. Princípio 5: Promover a Resolução Não Violenta de Conflitos Nós promovemos meios justos e não violentos de prevenção e resolução de conflitos em todos os níveis, cientes de que tais conflitos contribuem para a pobreza e negação dos direitos. Princípio 6: Procurar Atingir Resultados Sustentáveis À medida que formos resolvendo as causas subjacentes da pobreza e a negação dos direitos, nós desenvolvemos e usamos abordagens que asseguram que os nossos programas resultam em melhorias duradoiras e fundamentais nas vidas dos pobres e marginalizados com quem trabalhamos. Valores Centrais O trabalho da CARE em toda parte é guiado por valores centrais. Muitos escritórios nacionais desenvolveram suas próprias declarações de valores centrais, em paralelo com os suportes comportamentais que a eles acompanham. A articulação dos valores centrais deve ser parte da vossa planificação estratégica e uma afirmação dos valores fundamentais que guiam o vosso trabalho. A CARE Internacional está no processo de desenvolvimento de valores centrais. A CARE EUA articula os seus valores centrais como segue: Respeito Nós afirmamos a dignidade, potencial e contribuição dos participantes, doadores, parceiros e pessoal. Integridade Nós agimos em consistência com a missão da CARE, sendo honestos e transparentes no que fazemos e dizemos, e aceitamos a responsabilidade das nossas acções colectivas e individuais. Compromisso Nós trabalhamos em conjunto efectivamente para servir a comunidade no seu todo. Excelência Nós desafiamo-nos constantemente aos níveis mais altos de aprendizagem e desempenho para atingirmos maior impacto. Favor notar em acréscimo que para a CARE EUA a diversidade é uma competência organizacional nuclear e deve ser inserida nos escritórios nacionais tutelados pela CARE EUA. Os comportamentos que podem ajudar a avançar com a diversidade e outras competências organizacionais nucleares podem ser encontrados no Guia de Planificação de Competências da CARE EUA. (Vide Anexo G.) Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 53 Secçâo 3: Apêndice Matriz de Prioridades dos Membros Nacionais da CI A tabela a seguir dá uma visão geral de alto nível de várias estratégias dos membros nacionais da CI. Plano Geral do CI CARE Austrália CARE Áustria CARE Canadá CARE CARE Alemã Dinamarca Luxemburgo CARE França CARE Japão CARE Países Baixos CARE Noruega Raks Thai CARE Reino Unido x x x x x x x CARE EUA Enfoque de Programação Mudanças Climáticas/ Ambiente/Agricultura & Recursos Naturais Impacto do HIV/SIDA Resposta de Emergência & Redução do Risco de Desastre Segurança Alimentar Saúde Materno-Infantil x x x x x x x x x x x x x x x Desenvolvimento Económico Educação Conflito Governação Programação Psico-social Empoderamento da Mulher Advocacia Global & Visibilidade Acrescida Angariação de Fundos & Communicação x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x F F F F F O F O Prioridades de Relações Externas x x Enfoque Operacional/ Gerencial Capacidade dos Membros Internos / Fluxo do Trabalho Des. da Governação do CI / Desenv.mais o CI Garantia da Qualidade & Impacto do Programa Partilha de Informação & Conhecimento Desenv/Apoio Gerencial da Gestão & Liderança do CO Evolução Organizac. Cumprim. Contratual & Red do Risco Segurança/Base Financeira Centros de Desenv.do Conhec & Competência ASIA x x x x x x F África Sub-Saariana F América Lat F & Caraíbas Médio Oriente F & Europa do Leste O = Areas de Apoio Operacional F = Areas de Enfoque/Prioridade Estratégica x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x F O F F F F O O F O F F x Presença Regional x x x x x F F O F O O O x x x x x F F F F O O F O F x F O Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 54 Secçâo 3: Apêndice Planificação da Prontidão de Emergência A CARE considera a redução do risco de desastres e riscos climáticos como sendo parte integral da abordagem de programação de todos os programas de longa duração com o objectivo de abordar as causas subjacentes da pobreza e vulnerabilidade. A abordagem da CARE à redução do risco de desastres e riscos climáticos incorpora todo um conjunto completo de medidas de prevenção, mitigação, prontidão e resposta por forma a assegurar que tanto as necessidades imediatas numa emergência são respondidas e as causas subjacentes são resolvidas. Primeiro que tudo, a redução do risco de desastres e riscos climáticos deve incidir na tomada de medidas de precaucionais para ajudar as comunidades a evitarem emergências e a estarem melhor equipadas de modo a que o impacto de desastres seja reduzido. Uma vez que alguns riscos não podem ser completamente mitigados, os COs devem sempre também permanecerem num estado de prontidão para responderem a necessidades de emergência numa crise. Dentro desta abordagem, a planificação da prontidão de emergência constitui uma componente muito importante tanto para assegurar resposta efectiva de emergência como para uma redução do risco de desastres e riscos climáticos a longo prazo. A CARE usa a Planificação de Prontidão de Emergência (PPE) como uma componente importante do seu compromisso com a Gestão do Risco de Desastres (GRD). Ela tem dois objectivos básicos: tornar as comunidades onde trabalhamos menos vulneráveis a desastres e fortalecer as operações da CARE para mitigar e melhor preparar-se para responder a impactos de desastres. É importante compreender que a PPE por si só, contudo, é apenas uma parte da GRD e não conduz automaticamente à integração da gestão do risco nos programas de desenvolvimento - na verdade, ela é às vezes vista erradamente pelo pessoal de campo quase como sendo uma actividade isolada e não uma componente importante que precisa ser incorporada tanto na análise de programa como no desenho do mesmo. Um indicador útil para ver se a gestão do risco está a ser efectivamente integrada nos programas ou projectos da CARE é se a sua concepção foi baseada na probabilidade de cenários de desastres que tenham sido desenvolvidos em consulta com as comunidades. Uma forma prática de institucionalizar boas práticas de desenvolvimento - o alívio é através do uso sistemático da planificação de cenários (destacado no processo de planificação de prontidão de emergência) na altura do desenvolvimento de planos estratégicos e no desenho de programas e projectos. A identificação de prováveis cenários através de um processo participativo de "o quê em caso de?" cria consciência à volta dos riscos de desastres e riscos climáticos e promove a gestão do risco de desastres, bem como a PPE. Na essência, o processo da PPE deverá informar os esforços de planificação estratégica de longo alcance da CARE. Mediante a conclusão do Plano de Prontidão de Emergência escrito, a PPE deve ser incorporada no quadro de gestão do CO, incluindo o Plano Estratégico de Longo Alcance (LRSP), PAOs, e os AAPAs do pessoal. Uma vez que a PPE é uma ferramenta de planificação baseada em cenários, e os planos estratégicos geralmente usam análises baseadas em cenários para desenvolver as estratégias do CO, recomenda-se que a PPE seja realizada antes de, e informar o desenvolvimento do LRSP. As estratégias de longa duração do CO devem incluir e serem baseadas nos cenários de desastres e nas estratégias de resposta de emrgência desenvolvidos durante o processo da PPE. A Unidade de Assistência Humanitária de Emergência da CARE desenvolveu linhas orientadoras e ferramentas para a Planificação da Prontidão de Emergência, disponível em online no www.careemergencytoolkit.org ou no CD "Kit de Ferramentas da CARE - Agosto 2008," disponível mediante pedido. B. Alinhando com a CARE EUA: O Plano a 10,000 Pés Os blocos primários de edificação do Plano Estratégico da CARE EUA são: Visão,Missão, e Princípios de Programação da CARE Internacional Que assentam o nosso trabalho no respeito pela dignidade e agência de pessoas e comunidades pobres e marginalizadas e clama pela justiça social, responsabilidade, e prestação de contas. Quadro Unificador da CARE Que nos possibilita identificarmos as causas subjacentes da pobreza. Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 55 Secçâo 3: Apêndice A Teoria de Mudança da CARE: Como é Que Iremos Acabar a Pobreza Que irá informar a nossa selecção de estratégias e programas; uma hipótese que iremos testar e refinar num esforço contínuo para nos mantermos focalizados e em linha com intervenções que sejam efectivas na redução da pobreza e vulnerabilidade. Sobressaindo da Teoria de Mudança estão: sete objectivos para um enfoque mais deliberado, programaticamente: A centralidade das mulheres e raparigas como agentes e beneficiárias Compromisso de Longa Duração com as comunidades Grau de distinção da Programação Advocacia acrescida Medição e impacto Inovação Parceria moldando três Programas de Assinatura com metas ambiciosas mas realizáveis: Access Africa Mothers Matter Power Within e interligando com cinco prioridades operacionais que visam construir capacidade organizacional, efectividade, e impacto a longo prazo: Aumentar o apoio do escritório nacional Melhorar o impacto e os processos de partilha de conhecimento/aprendizagem Aumentar a efectividade organizacional através da gestão de qualidade e liderança em todo mundo Aumentar a renda Expandir a advocacia global para a construção de constituência Adicionalmente, a CARE EUA está inteiramente comprometida com um imperativo programático transversal, partilhado em toda a CARE Internacional: Prontidão de Emergência e redução do risco de desastres, incluindo mudanças climáticas C. Alinhamento de Blocos de Edificação Quadro Unificador da CARE: Causas Subjacentes da Pobreza e Injustiça Social (UCP+) Partindo tanto da sua própria experiência e de amplas conversas na comunidade de desenvolvimento, particularmente o trabalho de Robert Chambers e Amartya Sen, a abordagem da CARE ao desenvolvimento evoluiu passando a reconhecer as relações sociais - especificamente, poder/falta de poder - como um factor fundamental da pobreza. Esta análise reconhece a discriminação e marginalização como barreiras estruturais tanto para os recursos materiais como sociais: acesso a educação/informação, acesso a cuidados de saúde, acesso ao capital, acesso aos mercados, e acesso à influência política, dentre outros. Uma variedade de abordagens de programação - sobretudo as abordagens baseadas nos direitos, equidade e diversidade do género, a necessidade de trabalhar em parceria, advocacia para definição de políticas, e construção de constituência/mobilização social - são todas trazidas juntas no Quadro Unificador da CARE para a Eradicação da Pobreza e Justiça Social para criar uma abordagem dinâmica e completa de eradicação da pobreza. 56 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secçâo 3: Apêndice A combinação de abordagens conduzo trabalho da CARE em direcção a três fins: (1) Oportunidades acrescidas para as pessoas realizarem as suas necessidades, e garantirem que futuras gerações venham a ter estas oportunidades também; (2) Promovendo os esforços das pessoas para melhorar a equidade social por forma a que as pessoas possam viver uma vida de dignidade sem discriminação; e (3) Promover sistemas de governação sadios e equitativos - quadros governamentais, institucionais, sector privado, e sociedade civil - criar um clima local que promova equidade, justiça e segurança de formas de vida para todos. O Quadro Unificador promove uma compreensão holística de processos multi-dimensionais de empobrecimento e desempoderamento e compreende estas características chaves: Focaliza na importância das capacidades humanas para alargar oportunidades de acesso, riqueza e acumulação de bens, e por fim a segurança de formas de vida. Olha para a pobreza não somente como um processo económico, mas também como um processo social e político que envolve relações de poder. Olha para a pobreza não apenas como privação material mas também como marginalização social. Destaca a desigualdade como um factor importante que contribui para o empobrecimento, e as interacções entre várias formas de desigualdade: género, casta, classe, etnia, raça Quadro Unificador para a Eradicação da Pobreza & Justiça Social Posições Sociais (Melhorar a igualdade Social) Iguald: genero, etnicid, casta, fé, idade Inclusão social Respei Mutuo Pelos Direeit & Responsab Distrib Equitativa Capital & Bens Voz & capacidade organizac Condições Humanas (Improving livehood security) Productividad Formas de vida & Renda Acumulação capital & bens Risco & Gestão da vulnerabilid Oportunid acrescidas Capac Humanas Acceder a os recur, mercados & servicios sociais Ambiente Facilitador (Melhoria da Governação) Sistemas do Gov. Abertos & equitativos Participação da socied civil Intendencia de ambiente salutar Protecção da asistencia social Ambiente forte & razoavel para crescimento econ Quadro de regulação interna & internacional justo Mitigação de conflitos Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 57 Secçâo 3: Apêndice Destaca a importância de sistemas de governação justos, abertos, e que prestam contas. Destaca a importãncia das instituições e processos institucionais e seu papel numa mudança positiva e equitativa. Destaca a importância da protecção humanitária e assistência de protecção social. Destaca a importância da acção cívica e mobilização social para mudança social. Liga factores micro a macros, e destaca interacções dentro destes níveis. Destaca a importância da prestação de contas pelo sector privado e um ambiente regulador justo. Destaca a importância do crescimento macro-económico na governação, estabilidade, e eradicação da pobreza. Destaca a importância da arena internacional como uma componente importante de produção e eradicação da pobreza (exemplo: quadros reguladores, comércio, dívida). Por conseguinte, esforços de análise ao nível do LRSP do CO e ao nível do desenho do programa devem incluir a análise de factores chaves de cada uma destas categorias de resultados. Com base nos resultados da nossa análise, os desenhos dos planos estratégicos e de programa do escritório nacional devem visar a mudança em todas as três categorias de resultados. Isto não quer dizer que todos os programas da CARE deviam operar em todos estes factores importantes simultaneamente. Pelo contrário, tal significa que devemos incluir estes factores na nossa análise, e desenharmos estratégias à volta destes factores até à medida do possível baseados no contexto local do CO. Pensar em torno do Quadro Unificador como nosso guia e guardião da mudança. ADAPTADO DE: "Quadro Unificador para a Eradicação da Pobreza & Justiça Social: A Evolução da Abordagem de Desenvolvimento da CARE" - Elaborado M. Katherine McCaston (Conselheira de HLS) com Michael Rewald (Conselheiro de RBA) e Equipa de Integração da CARE - Janeiro de 2005. Teoria de Mudança da CARE EUA A "Teoria de Mudança" como um quadro para a planificação ficou popularizado na década de 1990 como uma alternativa ao Quadro Lógico tradicional. Enquanto que o modelo de Quadro Lógico distingue-se por subdividir as components de um plano de uma forma linear, com um ênfase no "o quê" e "quando", a Teoria de Mudança tende a ser uma abordagem mais orgânica e integrada, focalizando mais nos aspectos "porquê" e "como" da planificação. As Teorias de Mudança começam como o resultado desejado, postulam as pré-condições necessárias para alcaçar esse resultado, articulam e examinam os pressupostos subjacentes, e os refinam. Nesse ponto, a Teoria de Mudança oferece um quadro conceitual para o desenvolvimento de programas para conduzir aos resultados desejados - mas é entendido como uma hipótese funcional que está aberta a mais aperfeiçoamento. Eis então que surge a questão Não só, "Estaremos a fazer as coisas correctamente?" i.e. Estarão os programas a seguirem o devido caminho e a irem ao encontro dos seus objectivos? Estaremos a providenciar os serviços ou bens conforme pretendido, em tempo, em conformidade com os nossos padrões de qualidade? mas também, "Estaremos nós a fazer as coisas correctas?" i.e. Foi correcta a nossa hipótese de que estas estratégias poderiam conduzir ao resultado que procuramos? Que pressupostos devem ser revistos? Completamente desenvolvida, a Teoria de Mudança sistematicamente funciona à retaguarda com a pergunta causal., "Para que isto aconteça, o que deverá ocorrer em primeiro lugar? Que pré-condições devem ser respondidas?" até que o mapa de programação tenha sido esboçado de volta para o ponto de começo. 58 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secçâo 3: Apêndice A seguir vem os indicadores. Os indicadores desempenham uma função importante nas Teorias de Mudança pois que eles tornam explícitos os pontos de dica esperados - o ponto em que a mudança desejada irá ocorrer. Os indicadores especificam o grupo alvo [exemplo: raparigas de 10-14 anos de idade, no Distrito X], um resultado quantificável [% que participa nas actividades de construção de liderança], e um calendário [até quando]. Se as metas forem atingidas mas não corresponderam ao resultado mais amplo em direcção àquelas a que estavam a contribuir, os pressupostos podem ser re-visitados, a Teoria de Mudança actualizada para reflectir a aprendizagem, e programas revistos à luz das implicações. [A Ubora vai definir um conjunto de indicadores de arranque para o trabalho da CARE que serão alargados com o tempo para passarem a incluir um vasto leque de programação. Os COs devem primeiro procurar ter indicadores apropriados dentro do conjunto da Ubora mas desenharem os seus próprios conforme necessário.] As necessidades em recursos e outras implicações institucionais são igualmente tratadas numa Teoria de Mudança desenvolvida na totalidade. A CARE EUA desenvolveu uma Teoria de Mudança de alto nível baseada na sua avaliação das Causas Subjacentes da Pobreza globalmente: Teoria de Mudança da CARE Como iremos lidar com a pobreza ENFOQUE NAS MULHERES E RAPARIGAS MARGINALIZADAS As mulheres e raparigas sofrem desproporcionalmente os efeitos da pobreza. Somente quando elas gozarem os mesmos direitos e oportunidades é que iremos viver em dignidade e segurança. Todos temos responsabilidade na realização deste objectivo, e todos sairemos beneficiados. LIDAR COM INJUSTIÇA SOCIAL E DESIGUALDADE Os desequilíbrios do poder resultam da má governação, desigualdade do género, discriminação, e exclusão social e económica Estes desequilíbrios fomentam a pobreza. DESENVOLVER CAPACIDADE HUMANA OFERECER OPORTUNIDADES ECONÓMICAS O nosso trabalho na agricultura, educação, desenvolvimento económico, respostas a emergências, saúde, HIV/SIDA e água e saneamento vão melhorar as condições humanas. ALCANÇAR REDUÇÃO DA POBREZA A LONGO PRAZO Nós ajudamos as comunidades a longo prazo a satisfazerem as necessidades básicas, a criarem sociedades mais justas e a fomentarem um ambiente em que a pobreza pode ser eradicada. Alavancamos a nossa experiência e profunda compreensão das aspirações das comunidades. Medimos o nosso impacto e usamos os resultados na advocacia a favore de mudança de políticas. Os Escritórios Nacionais devem rever e compreenderem a teoria da CARE EUA mas devem também desenvolverem uma Teoria de Mudança mais ampla inteiramente sua, com vista a procurarem resolver as causas subjacentes da pobreza e a injustiça social identificada ao nível do país. Quer seja de alto nível ou completamente desenvolvida, a Teoria de Mudança do CO deve oferecer o quadro básico para a estratégia do CO. À medida que a planificação do programa detalhado vai ocorrendo mais tarde, uma Teoria de Mudança terá de ser desenvolvida especificamente para cada programa. D. Atingindo Impacto Atingido Impacto: Uma CARE programática No centro do Plano Estratégico da CARE EUA reside o compromisso para atingir impacto. Para o efeito, foram identificadas sete estratégias programáticas: A centralidade da mulher e da rapariga como agentes e benficiários Compromisso de longa duração com as comunidades Característica distintiva da programação Advocacia acrescida Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 59 Secçâo 3: Apêndice Medição e Impacto Inovação Parceria Ampliando e dando mais sentido à nova estratégia da CARE, a mudança de "projecto para programa" orienta o trabalho da CARE na abordagem das causas da pobreza. Infelizmente, não há soluções rápidas. O que se requer é o enfoque; compromisso de longa duração; estratégias multi-facetadas viradas para a mudança sistémica; colaboração com os actores em toda reflexão e aprendizagem disciplinada; e prestação de contas rigorosa. A "Mudança de Projecto para Programa" na CARE vai exigir mudanças fundamentais na abordagem, nos sistemas e nas mentes em toda a organização. Nós sempre soubemos de forma intuita que projectos de longa duração são um meio não efectivo para atingir impactos sustentáveis nas causas subjacentes da pobreza e injustiça social. As constatações do Inquérito do Impacto Estratégico do Empoderamento da Mulher (SII) confirmam este facto e, consequentemente, tem havido uma ampla aprovação da mudança para uma abordagem de longa duração do programa em toda a CARE Internacional. Esta mudança congrega as acções de qualidade do programa do plano estratégico da CARE EUA e está em linha com a direcção para melhorar a gestão de conhecimento no plano estratégico da CI. Conforme foi definido pelos participantes do workshop de Istambul em Abril de 2008: Um programa é um conjunto coerente de iniciativas tomadas pela CARE e nossos aliados que envolve um compromisso de longo prazo com grupos marginalizados e vulneráveis específicos para atingir impacto duradoiro em ampla escala nas causas subjacentes da pobreza e injustiça social. Isto ultrapassa o âmbito de projectos para atingir mudanças positivas nas condições humanas, nas posições sociais e no ambiente facilitador. Um programa compreende: 1. Um objectivo claramente definido para impacto nas vidas de um grupo específico, realizado a larga escala. 2. Uma análise das causas subjacentes da pobreza e injustiça social a níveis múltiplos com intervenientes múltiplos. 3. Uma teoria de mudança que é rigorosamente testada e adaptada para reflectir a aprendizagem em curso. 4. Um conjunto coerente de iniciativas que permitem a CARE e nossos parceiros contribuirem significativamente para a transformação articulada na teoria de mudança. 5. Capacidade de promover aprendizagem organizacional e aprendizagem social, para gerar conhecimento e evidência de impacto. 6. Contribuir para o surgimento de movimentos amplos a favor da mudança social através do nosso trabalho com e fortalecimento dos parceiros, redes e alianças. 7. Uma estratégia para alavancar e influenciar o uso e alocação de recursos financeiros e outros no seio da sociedade para maximizar a mudança a uma escala muito maior. 60 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secçâo 3: Apêndice 8. Sistemas de prestação de contas perante os intervenientes internos e externos. 9. As implicações organizacionais da mudança programática em todos os níveis, CO e fora deste, de nenhum modo são modestos, efectuando tanto a cultura organizacional e sistemas de operação. Adaptado do "O Que é o Programa" no P-shift "wiki: http://p-shift.care2share.wikispaces.net/What+is+a+Program%3F Atingindo Impacto: Programas de Assinatura "Ela tem o poder de mudar o seu mundo. Você tem o poder de ajudá-la a concretizá-lo. Em todo o globo a pesquisa tem confirmado de forma repetida que investir na mulher e na rapariga é a melhor forma para alcançar melhorias significativas e estáveis na qualidade de vida e oportunidade para as famílias e comunidades. Em conformidade, a Teoria de Mudança subjacente ao plano estratégico da CARE EUA identifica o enfoque na mulher e rapariga marginalizadas como essencial para o alcance de reduções na pobreza. Em conjunto com a necessidade estratégica de desenvolver mais enfoque - tanto para aumentar o impacto de longa duração do programa como para aumentar o perfil da CARE em áreas chaves onde nós podemos demonstrar liderança e gerarmos recursos significativos - a CARE EUA lançou três Programas de Assinatura com objectivos ambiciosos aos quais nos iremos sujeitar à prestação de contas. Nos seus processos de planificação estratégica, os escritórios nacionais da CARE devem com "um só olho" tomar em conta o seu contexto local: - Quais são as causas subjacentes da pobreza e injustiça social? Qual é a nossa Teoria de Mudança? À luz disto, onde é que a nossa experiência e recursos sugerem que concentremos os nossos esforços? - e com o outro, procurar oportunidades para alinhar com um ou mais dos Programas de Assinatura da CARE EUA. O alcance dos objectivos dos Programas de Assinatura vai exigir um forte envolvimento do programa em todos os escritórios nacionais da CARE. O impacto vai se aprofundar e a visibilidade irá aumentar com cada escritório nacional que partilhar a implementação, fortalecendo potencialmente a CARE em geral também. Os Sumários Executivos dos três Programas de Assinatura lançados pela CARE EUA podem ser encontrados nos seguintes endereços electrónicos: http://usago.care.org/signatureprograms Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 61 Secçâo 3: Apêndice Atingindo Impacto: Agenda de Politica "Da Ajuda ao Impacto" 2009 A agenda de política "Da Ajuda ao Impacto" da CARE dá enfoque a seis assuntos, anotados embaixo. Para os primeiros três apresenta-se a seguir os seus destaques. Alimentação para todos: Combater a Fome e Insegurança Alimentar o Aproximadamente um bilião de pessoas sofrem de fome crónica, mas em cada dólar gasto pelo governo dos EUA em alívio alimentar, 65 cêntimos vão para os meios de transporte. o Soluções: - Permitir flexibilidade a organizações como a CARE para comprarem alimentos localmente. - Consolidar e coordenar as politicas de segurança alimentar do governo dos EUA para melhor alavancar recursos valiosos. - Financiar redes produtivas com eficiência de custos que evitem que comunidades entrem em crises. A face Humana das Mudanças Climáticas o As mudanças climáticas estão a ameaçar vidas e formas de vida em muitas nações em desenvolvimento. As populações pobres não possuem recursos para resistirem a choques causados pelas mudanças climáticas. o Soluções: - Como maior produtor histórico de poluentes modificadores do clima, os EUA devem demonstrar liderança no esforço global com vista à redução do índice de mudanças climáticas.. - Os EUA devem também comprometerem-se a partilhar recursos, conhecimento e experiência para ajudar os países em desenvolvimento e pessoas mais vulneráveis a mudanças climáticas a adaptaremse a novas condições. Mothers Matter: Mães Saudáveis, Sociedades Saudáveis o o Todos os anos, mais de meio milhão de mulheres morrem desnecessariamente como resultado de complicações durante a gravidez e parto - 99% destas no mundo em desenvolvimento. o Soluções: - Criar um plano de acção de emergência para garantir acesso universal a cuidados de saúde que salvem vidas para as mães no mundo em desenvolvimento. - Aumentar o investimento em programas de saúde materna. - Tornar a saúde materna uma prioridade de desenvolvimento. Prevenção e Resposta contra a Violência baseada no Sexo e Género Access Africa: Ligar o Poder dos Serviços Financeiros Power Within: Empoderando as Raparigas para Aprenderem e Liderarem 62 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secçâo 3: Apêndice Atingindo Impacto: Excelência Operacional As cinco prioridades operacionais serão atingidas através de seis acções chaves. Enquanto que a liderança e prestação de contas em relação a estas são delegadas ao pessoal da Sede da CARE EUA, a maior parte das acçoes chaves serão realizadas através de actividades que envolvem ou dão enfoque aos escritórios nacionais. Como exemplo, para o Ano Financeiro 09(AF09) as implicações para os escritórios nacionais foram identificadas conforme segueor1: Prioridade Estratégica Enhanced Apoio ao Escritório Nacional acrescido Acção Chave Objectivo Organizacional Como é que os COs serão envolvidos? Período para envolvimento 1. Aumentar o Apoio ao Programa do CO Implementar as estruturas, processos e apetrechamento em pessoal necessário para dar a cada CO o apoio que necessita para atingir os padrões globais da CARE em Finanças, RH, TI, e operações administrativas Os Controladores do CO irão reportar junto do Controlador Regional, as descrições de tarefas e a gestão diária do Controlador do CO serão definidos em colaboração com os CD´s, RD´s e Finanças. Visitas de CO a: Etiópia, Quénia, Uganda, Burundi, e Gana, Serra Leoa, Equador, El Salvador, Bangladesh e Peru. O trabalho inicia agora e vai continuar ao longo do AF09 2. Unidades de Gestão Regionais fortificadas Implementar uma estrutura de gestão que garanta uma visão regional e prestação de contas quanto aos padrões de programa da CARE e desempenho em todos os COs. Cada RMU será estruturado, dando maior apoio ao CO no apoio ao programa e áreas programáticas. A iniciar no AF09 3. Alinhar os Planos do CO com a Estratégia Para garantir que todos os planos estratégicos do CO incluam objectivos de projecto e medidas específicas que apoiam e perseguem a estratégia da CARE EUA O trabalho inicia agora e vai continuar ao longo do AF09 4. Melhorar a Gestão Financeira Implementar um sistema de gestão de informação financeira para toda a organização que apoie a prestação de contas e precisão na previsão financeira e relatórios Estão sendo desenvolvidas novas linhas de orientação de planificação de estrategia as quais serão publicadas em Junho de 2008. Todos os escritórios nacionais serão exigidos que tenham planos estratégicos novos ou actualizados até 2010. A implementação do programa de GF incluindo a testagem do Navegador Serenic. Pilotos serão realizados na Etiópia, Serra Leoa, Madagáscar, Somália, e ECARMU. Impacto do 5. Lançar três Programa Programas de melhorado e Assinatura Partilha e Aprendizagem do Conhecimento Desenvolver e implementar três programas distintos de longa duração que alavaquem a capacidade da CARE de eliminar a pobreza e atrair novos doadores a nível de oferta de liderança ao trabalho da organização. Agora e até Nov. 2008 Os COs irão receber informação acerca dos programas de assinatura e a selecção do CO para participação dentre Sarah Bouchie, Deb Gordis, e Lauren Hendricks. As equipas de trabalho dos programas de assinatura foram formadas e incluem pessoal de campo como segue: Boa Saúde: Peru, Bangladesh e Tanzânia Aprendizagem para Liderar: India, Honduras, Bolivia, Egipto, Gana, e outros interessados. Acesso a Serviços Financeiros: GOG, India, Tanzânia, Malawi, e África do Sul/Lesoto 6. Desenvolver um fundo de inovação Criar e implementar um processo de toda a organização para identificar,seleccionar e financiar ideias que concorrem para o plano estratégico da CARE Todos os COs irão receber informação A iniciar no T4, referente ao processo de pedido e AF 08 selecção para financiamento. 1 A versão actualizada do AF10 estará disponível posteriormente Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 63 Secçâo 3: Apêndice Prioridade Estratégica Acção Chave Objectivo Organizacional Como é que os COs serão envolvidos? Período para envolvimento Os CO's que participam no desenho AF 09 e testagem da qualidade do programa e indicadores do impacto global são: Etiópia, Malawi, Moçambique, Madagáscar, Bangladesh, Peru, Sri Implementar um sistema para toda a Lanka, e América Central. 8. Melhorar o organização para recolher, partilhar, Impacto análisar e usar a informação de Os CO's irão partilhar o conhecimento Global, avaliação da qualidade do programa Relatórios e para promover uma melhoria contínua e assegurarem padrões consistentes na gestão de projectos e na qualidade Partilha de nos programas de campo e aumentar de programa Informação a advocacia e mobilização de fundos. 9. Fortalecer os Implementar as estruturas, sistemas, Serâo realizados Workshops de PPE AF 09 apetrechamento do quadro do pessoal na Indonésia, Sudão, Malawi, e Esforços de e programas necessários para uma Alívio de Etiópia. Avaliação/Logística dos COs prontidão e resposta efectivas e Emergência no Sudão e Indonésia. eficientes a emergências. Gestão de qualidade e Liderança 7. Melhorar a Qualidade do Programa Adoptar padrões, práticas, processos, medidas, metas e objectivos de melhoramento anuais para todos os programas de campo. 10. Perseguir a Agenda de Tecnologia Garantir que a tecnologia seja uma parte integral do nosso trabalho; tornando-nos uma organização completamente ligada, melhorando a eficiência operacional e fortalecendo os nossos esforços de programação e desenvolvimento de recursos. Implementar um sistema de gestão do desempenho organizacional rigoroso para orientar a avaliação do desempenho da organização e para fortalecer a prestação de contas. 11. Melhorar a Gestão do Desenvolvim ento Organizacio nal Nenhuma acção planificada até que seja recrutado o nosso novo Oficial Chefe de Informação. Os indicadores do desempenho serão AF 09 testados em concertação com os Pilotos do Impacto Global e Qualidade de Programa: Etiópia, Malawi, Moçambique, Madagáscar, Bangladesh, Peru, Sri Lanka, e América Central. 12. Improve Talent Management To design and implement strategies, systems and processes that improve CARE's ability to identify, develop, and retain its 'best in the industry' talent. CO's will participate in Talent Reviews AF 09 as scheduled by CO. 13. Optimizar a Efectividade da Mobilização de Fundos Para atingir um crescimento suficiente no apoio privado e diversificar as fontes de mobilização de fundos para a CARE poder realizar os seus objectivos Os CO's serão solicitados a projectarem AF08 o seu pacote completo de projectos e programas para os próximos 7 anos com vista a apresentarem melhores estimativas das necessidades restritas e irestritas de financiamento. Advocacia Global 14. Fortalecer a Capacidade e Construção de da Advocacia Constituência e Impacto Mudar a lei e política a favor de pessoas pobres a nível internacional e nos países onde a CARE opera. Cada RMU te\á conselheiros regionais de advocacia para prestarem apoio à estratégia do CO para advocacia. Haverá uma agenda de advocacia global com prioridades definidas. AF 09 Aumentar o impacto do trabalho da CARE alavancando os recursos de outras organizações. Nenhuma acção liderada pela SEDE está planificada até à selecção do novo Director de Parcerias. AF 09 Criar consciência à volta das forças distintas da CARE como forma de maximizar o impacto da advocacia e incrementar a mobilização de fundos. A Brand vai emparceirar com as RMUs e COs para construir a marca da CARE em COs seleccionados (TBD) AF 09 Maiores Rendimentos 15. Expandir as Capacidades para Parcerias 16. Desenvolver a Marca da CARE & a Capacidade de Comunicação Global 64 [Do ALMIS 6037, Linhas Orientadoras do Plano Anual de Operações do Escritório Nacional para o AF09] Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secçâo 3: Apêndice Os planos estratégicos do Escritório Nacional devem tomar em conta as necessidades que as estratégias de acções chaves vão exigir ao nível do CO e assegurar que os seus planos reconheçam e priorizem as mesmas devidamente Atingindo Impacto: Aprendizagem e Prestação de Contas: UBORA A abordagem mais holística, de longa duração do programa da CARE clama por uma abordagem mais holística e de longa duração para compreender e medir o sucesso. Para realizar esta mudança na nossa forma de pensar e trabalhar, devemo-nos submeter à prestação de contas por todos os aspectos do nosso desempenho. O bom desempenho é definido na CARE como: Todos os aspectos da organização (estratégia, operações, estrutura e cultura) estão a funcionar eficientemente para atingir um progresso mensurável, de longa duração e sustentável em direcção à nossa visão de reduzir a pobreza, melhorar a justiça social e aumentar a capacidade das pessoas de viverem na dignidade e em segurança. Outros intervenientes, particularmente os próprios pobres, também creem que isto seja verdade. Para esse efeito, a CARE EUA desenvolveu um novo sistema de desempenho e aprendizagem organizacional, a Ubora [a palavra em Swahili que significa "excelência"], em fase de teste durante o AF09. A Ubora vai monitorar três componentes chaves interligadas do nosso trabalho: Medida dos indicadores de qualidade do programa: Incorporação dos Princípios de Programação da CI Incorporação de estratégias prioritárias seleccionadas essenciais para os Princípios de Programação (ex: advocacia; aprendizagem e gestão do conhecimento) Prontidão de emergência relativa ao risco Adesão aos programas de gestão de projectos da CARE Capacidade de mobilizar recursos estrategicamente2 O apoio do programa irá olhar para todos os aspectos da organização que apoiam programação de qualidade - tais como recursos financeiros, talento e conhecimento humanos, clima organizacional, e actividades administrativas com um olho para o seu nível de interligação ao programa3. O impacto refere-se às profundas e duradoiras mudanças que constituem progressos discerníveis em direcção à eradicação da pobreza e materialização da justiça social. O impacto procura operar mudanças que se extendem para além de melhorias nas condições humanas (nutrição, renda, etc.), que são temporárias sem mudanças fundamentais nas estruturas sociais e nas relações de poder, e encaram a CARE como um contribuinte que trabalha com os outros com vista a provocar estas mudanças sistémicas. Elementos chaves de um sistema de medição de impacto podem incluir: medição de todos os períodos de tempo em vez de ciclos de vida de projecto medição mais para além do nível do rendimento e resultado para o nível de impacto medição tanto de todas as actividades de projecto como dos diferentes de projecto (iniciativas de programa) medição de temas transversais, assim como do enfoque principal do programa (i.e. governação, bem como saúde) medição de resultados e impactos dentro de um conjunto mínimo de indicadores internamente consistentes e externamente comparáveis 2 No AF09, os indicadores da qualidade do programa vão primariamente medir ao nível do processo, e a maioria somente será implementada para a testagem nos Laboratórios de Aprendizagem. 3 No AF09, os indicadores de apoio ao programa são intencionalmente muito básicos, medindo primariamente ao nível do processo e partindo da informação existente Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 65 Secçâo 3: Apêndice medição das atribuições da CARE e contribuição para os resultados e impactos medição que permite o teste de hipoteses de mudança social em vez de apenas verificar os resultados4. À medida que os escritórios nacionais desenvolvem planos estratégicos e Planos Anuais de Operações, utilizando os indicadores da Ubora onde se afigurar possível e apropriado não somente vai municiar o CO com um poderoso instrumento de monitoria e gestão como também vai contribuir para uma visão mais completa dos esforços colectivos da CARE e o impacto global. [Adaptado do " Guia do Utilizador do Escritório Nacional do Sistema de Desempenho e Aprendizagem Organizacional da Ubora," Set 2008] E. Termos de Planificação Definidos Seguem embaixo as definições de alguns dos termos comuns de planificação usados na CARE. Visão: A visão é uma imagem ou descrição do que a organização aspira ser no futuro. As declarações da visão são direccionais, constroem o compromisso, inspiram acção, e fazem com que todos trabalhem em conjunto para um mesmo resultado. As declarações da visão ajudam-nos a subir, enquanto que as declarações de missão mantém os nossos pés no chão. Missão: A declaração de missão tem a ver com o propósito da nossa existência. Ela responde á pergunta, "Porquê que fazemos o que estamos a fazer?" Ela deve sair dos valores centrais e ajudar a realizar a visão. É mais uma declaração do "porquê" do que do "o quê" que nós fazemos. Valores Centrais: Os valores centrais são a alma da organização. Eles são o que a organização defende, o que nós mantemos com clareza, o que nós cremos. Os valores centrais informam tanto a visão como a missão e por conseguinte eles são indispensáveis para a planificação estratégica. As organizações procuram recrutar pessoas que estão predispostas a partilhar os seus valores centrais, e elas constroem solidez ao longo do tempo. Estratégias de Alinhamento/Facilitadores: Estas são as áreas chaves sobre as quais a organização vai incidir internamente durante o período do plano para possibilitá-la implementar os seus programas efectivamente e atingir o seu objectivo. Estas estratégias são apoiadas por objectivos mensuráveis que ajudam a detalhar como é que a organização vai avançar numa dada direcção. Programa: Um programa é um conjunto coerente de iniciativas da CARE e seus aliados que envolve um compromisso de longa duração com grupos específicos de marginalizados e vulneráveis para atingir um impacto duradoiro em larga escala nas causas subjacentes da pobreza e injustiça social. Isto ultrapassa o âmbito de projectos para alcançar mudanças positivas nas condições humanas, nas posições sociais e no ambiente propício. Teoria de Mudança: O que assumimos que deve acontecer para realizarmos o nosso objectivo ou meta; uma hipótese testável. Na CARE, as Teorias de Mudança geralmente tomam em consideração elementos e o seu inter-relacionamento: Condições Humanas: necessidades básicas através de intervenções sectorais Posição Social: O papel dos marginalizados/vulneráveis no seio da comunidade Ambiente Facilitador: Lidando com sistemas e estruturas 4 A componente de medição do impacto da Ubora assume o lançamento de uma abordagem de programa, com o ´impacto´ a referir-se ao impacto a nível do programa. No AF09, os Laboratórios de Aprendizagem irão seleccionar indicadores de impacto possíveis (com base nos Indicadores do Desenvolvimento do Milénio) e desenvolver orientação sobre os métodos para a medição e análise 66 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secçâo 3: Apêndice Grupo de Impacto: O grupo populacional sobre o qual o programa procura ter um impacto positivo através de um compromisso de longo termo com vista a eliminar as CSP e injustiça social. O grupo de impacto situa-se pelo menos ao nível nacional e é tipicamente maior do que o sub-conjunto da população directamente afectada por um projecto ou iniciativa individual ao nível do campo. Sub-Grupo de Impacto: Um grupo desagregado incluido no grupo de impacto. Os grupos de impacto podem ter mais do que um subconjunto de população onde as estratégias de programas poderão precisar ser focalizadas especificamente. Grupo Alvo: Um grupo de pessoas que estão deliberadamente envolvidas no programa como um meio para a CARE e seus parceiros poderem atingir impacto no grupo de impacto pretendido. Enquanto que as suas vidas podem ser favoravelmente influencidas, é o grupo de impacto e seus sub-conjuntos de populações para os quais o compromisso da CARE é de longo prazo e direccionado e perante os quais prestamos contas com relação a mudança. Parceria Estratégica: A "parceria estratégica" não foi formalmente definida pela CARE mas ela sugere parcerias de alto nível que ajudam a atingir objectivos de política amplos. Tipicamente, mas não sempre, estas são relações de colaboração, não contratuais que vão para além de simples projectos. Vantagem Cooperativa: "Vantagem cooperativa" é uma simples mudança de terminologia para captar uma ênfase na obtenção da nossa vantagem comparativa de modo a dar a nossa melhor contribuição, como um parceiro num largo movimento. Objectivos: Os objectivos são declarações específicas e mensuráveis do que será alcançado com respeito a objectivos ou direcções estratégicas dentro de um dado período. Ao nível do plano estratégico, os objectivos podem ser multi-anuais. Os objectivos são ainda mais detalhados para a implementação ao nível operacional. Eles definem quem fará o quê até quando, e incluem medições de sucesso ou resultados esperados, chamados indicadores de sucesso. Os objectivos devem ser SMART-Specific, Measurable, Agreed upon, Reasonable, and Time-limited (Específicos, Mensuráveis, Aprovados, Razoáveis, e de Tempo limitado. Indicadores/Medidas de Successo: Estes indicam como é que sabemos que o progresso foi alcançado. Eles normalmente descrevem o estado final uma vez os objectivos tiverem sido realizados. Marcos miliares: Os marcos miliares identificam o progresso em direcção à concretização dos objectivos do plano. Num processo de planificação estratégica, os escritórios nacionais vão beneficiar de medidas de sucesso e marcos miliares acordados por forma a que possam avaliar e comunicar o progresso claramente. Resultados: Resultados são as mudanças desejadas, particularmente na atitude, conhecimento, comportamento, ou aptidões procuradas numa pessoa ou grupo de pessoas. Os objectivos são os passos dados para obter o resultado desejado. Objectivos assentes nos resultados ajudam a identificar as mudanças que devem ocorrer para que o objectivo seja considerado realizado. Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 67 Secçâo 3: Apêndice F. Ferramentas e Exemplos Diagnóstico: Em Toda Escala ou "Leve"? 1 Não tanto Quase muito Até que ponto o ambiente externo local (social, económico, político, ONG) mudou? Qual é a probabilidade de uma mudança externa significativa poder ocorrer dentro de três anos? Com que segurança vocês podem prever de que é que essas mudanças irão consistir? Até que ponto o ambiente interno mudou (rotação do pessoal, políticas/operações, prioridades da CI/CEUA)? Até que ponto o ambiente de financiamento mudou? Que nível de recursos financeiros pode ser confortavelmente comprometido? Que nível de recursos em pessoal pode ser confortavelmente comprometido? Quanto é que o CO precisa para alargar/fortalecer as relações/parcerias comunitarias? Quanto é que o CO precisa para construir uma base de conhecimento e aptidões do pessoal? Geralmente, qual é o nível de pressão do pessoal com relação à demanda do trabalho? Se a maioria das respostas for nos quadrados em amarelo, provavelmente será necessário um processo de planificação de toda escala. Se a maioria for nos quadrados em verde, decidam se um processo ´leve´ poderá ser melhor. Diagnóstico: Questionário da Prontidão da Amostra Pergunta Entendo o conceito de abordagens baseadas nos direitos na nossa programação Entendo a transição do papel da CARE de um virado para a implementação directa para um que é mais de possibilitador, facilitador, capacitador e defensor. Entendo como identificar as causas subjacentes da pobreza. Posso explicar aos participantes e/ou parceiros de projecto o conceito da CARE das causas subjacentes da pobreza. Posso explicar aos participantes e/ou parceiros de projecto as abordagens de programação da CARE baseadas nos direitos. Entendo que a visão e missão da CARE vão exigir uma mudança organizacional. Creio que posso fortalecer e/ou desenvolver as competências exigidas para contribuir na realização da nova visão e missão da CARE. 68 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Não muito De algum modo Fortemen te Secçâo 3: Apêndice Peça a uma amostra representativa do pessoal para preencherem o questionário, garantindo confidencialidade. Para avaliar: Atribua zero ("0") a cada resposta "não muito" Atribua um ("1") a cada resposta "de algum modo" Atribua dois ("2") a cada resposta "fortemente" Para a totalidade da amostra, divida o total dos pontos de todas as folhas do questionário pelo número de questionários. Você terá um número de prontidão total a considerar. Se o número de prontidão geral for 0-7, o pessoal não está muito claro quanto às necessidades do CO de mudar e serão resistentes às suas direcções estratégicas no futuro. Se o número de prontidão geral for 8-12, o pessoal está relativamente claro acerca das mudanças necessárias mas eles teem reservas e poderão precisar de esclarecimentos sobre mudanças programáticas e organizacionais e como fazê-las. Se o número for 13-16, o pessoal está pronto para realizar um exercício de planificação estratégica. Adaptado do "Facilitando o Pensamento, Reflexão & Planificação Estratégicos do Escritório Nacional" da LACRMU" a partir das séries de guias práticas para gestores. Ferramenta: O Que é a Matriz de MacMillan? Esta grelha de estrategia, desenvolvida pelo Dr. Ian MacMillan, está especificamente desenhada para apoiar organizações não lucrativas a formularem estratégias organizacionais. Existem três pressuposições subjacentes da abordagem: A necessidade de recursos é essencialmente competitiva e todas as agências que quiserem sobreviver devem reconhecer esta dinâmica. Dado que os recursos são escassos, não existe espaço para uma duplicação directa de serviços para uma única constituência - isto é um desperdício e é ineficiente. Serviço medíocre ou de baixa qualidade para uma larga população de clientes é menos preferível do que a prestação de serviços de alta qualidade a uma população mais focalizada. Estas pressuposições trazem implicações que são difíceis e dolorosas para muitas organizações e pessoas individuais. Uma análise claramente vista poderá significar a terminação de alguns programas para melhorar os serviços e competências nucleares, dando aos programas e clientes a agências mais eficientes e efectivas, ou competindo de forma agressiva com aqueles programas que são menos efectivos ou eficientes. A matriz de MacMillan examina quatro dimensões de programa que guiam a colocação na grelha de estratégia e indicam estratégias implicadas. Alinhamento com a Declaração da Missão ("Ajuste"): Serviços ou programas que não estão alinhados com a missão organizacional, incapazes de assentarem nas aptidões e conhecimentos organizacionais existentes, incapazes de partilharem os recursos, e/ou incapazes de coordenarem actividades dos programas devem ser despojados. Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 69 Secçâo 3: Apêndice Posição Concorrencial: Posição concorrencial aborda o grau até o qual a organização possui uma capacidade mais forte e potencial para financiar o programa e servir a base de clientes do que as agências concorrenciais. Nível de Atracção do Programa: O nivel de atracção do programa e a complexidade associada com a gestão de um programa. Programas com uma baixa resistência de clientes, uma base crescente de clientes, barreiras de fácil saída, e recursos financeiros estáveis, são considerados simples ou "fáceis de administrar." O nível da atracção do programa também inclui uma perspectiva económica ou uma revisão dos investimentos em recursos correntes e futuros. Cobertura Alternada: Cobertura alternada é o número das organizações que tentam providenciar ou que conseguem providenciar um programa similar na mesma região a constituentes similares. A Matriz de MacMillan apresenta dez células nas quais se pode colocar programas que tenham sido revistos em termos destas quatro dimensões. Cada célula é lhe atribuida uma estratégia que direcciona o futuro do(s) programa(s) listado(s) na célula (exemplo, concorrência agressiva, empreendimentos conjuntos, despojos ordeiros,etc). Uma célula da matriz, a "Alma da Agência", requer explicação adicional. Estes são programas difíceis para os quais a organização é muitas vezes "a última e melhor esperança". A gerência deve encontrar formas de usar os programas nas outras células para desenvolver, amparar, subsidiar, alavancar, promover, ou talvez apoiar os programas nesta categoria. Alto Nível de Atracção do Programa: Programa "Fácil" Bom ajuste Mau Ajuste Cobertura Alternada Alta Cobertura Alternada Baixa Cobertura Alternada Alta Cobertura Alternada Baixa Posição Concorrencial Forte 1. Concorrência Agressiva 2. Crescimento Agressivo 5. Formar o Melhor Concorrente 6. "Alma da Agência" Posição Concorrencial Forte 3. Privação Agressiva 4. Construir Força ou Sair 7. Privação Ordeira 8. "Ajuda Externa" ou "Empreendimen to Conjunto" 9. Privação Agressiva http://www.allianceonline.org/FAQ/strategic-planning 70 Baixo Nível de Atracção do Programa: Programa "Difícil" Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 10. Privação Ordeira Secçâo 3: Apêndice ESTUDO DE CASO: Métodos e resultados das análises das causas subjacentes da pobreza na Região da América Latina e Caraíbas Um processo de análise de toda a região da LAC foi realizado entre 2004 e 2006 como base para o desenvolvimento de programas inovadores com um elevado potencial de impacto a larga escala. Em resumo, estes foram os objectivos do processo de análise de toda a região: Obtermos uma profunda compreensão dos factores que determinam a pobreza na região. Revermos as estratégias de programa da CARE com base nos resultados das análises da pobreza. Aumentarmos a nossa capacidade de desenho de programas com elevado potencial de lidar com as CSPs. Identificarmos quais dos nossos programas actuais estavam em condições de lidar com as causas subjacentes da pobreza, e fazermos a revisão do papel da CARE. Aprendermos em conjunto com os parceiros os factores determinantes da pobreza e estratégias com elevado potencial de impacto. Entre 2004 e 2006 foram feitas análises no Equador, Peru, Bolívia e América Central usando a mesma metodologia, que torna os resultados comparáveis e permitiram a obtenção de uma imagem regional das causas subjacentes da pobreza na região da LAC. A metodologia teve como seu ponto de partida uma questão muito simples: Quais são os obstáculos para a realização dos Objectivos do Desenvolvimento do Milénio (ODMs) no país X? Quais são os factores que irão impedir o país de realizar estes objectivos? Estas perguntas foram os elementos impulsionadores dos processos de análise. Em vez de fazerem uma pesquisa abstracta acerca das raízes da pobreza no país, as equipas ligaram os estudos aos ODMs. Foram realizadas análises de cada um dos ODMs. Juntou-se pessoal numa equipa que analisou com profundidade os obstáculos para atingir um ODM específico a nível nacional. As equipas usaram uma variedade de fontes de informação, tais como a revisão de literatura secundária, discussões com pessoal dos parceiros e membros da comunidade, diálogos com peritos e representantes de outras organizações (governamentais e não-governamentais), etc. A análise dos obstáculos para o alcance dos ODMs durou cerca de três meses em cada um dos países. Todo o pessoal senior de programas participou no processo5. O resultado mais interessante das análises foi de que independentemente de qual o ODM que constituia o ponto de partida para o estudo, as mesmas causas foram achadas como sendo as principais razões para a realização dos ODMs. Embora tenha havido algumas diferenças nas constatações do estudo na Bolívia, América Central, Equador e Peru, estas foram identificadas como sendo as principais causas subjacentes da não realização dos ODMs na região da LAC: Discriminação com base no género, origem étnica e raça (condição social). Políticas públicas fracas ou sua fraca implementação (ambiente propiciador). Fraca participação dos cidadãos nos processos de tomada de decisão; apatia de muitos sectores da população para se envolverem nos processos (condição social). Um modelo económico que exclui e que não é sustentável (ambiente propiciador). Dependência de interesses financeiros e económicos estrangeiros (ambiente propiciador). Um sector privado que não assume responsabilidade e que não é controlado e regulado (ambiente propiciador). 5 Mais informação sobre a metodologia usada pode ser usada junto da equipa da LAC. Favor contactar Sofia Sprechmann no [email protected] caso esteja interessado em descrição mais detalhada Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 71 Secçâo 3: Apêndice A análise resumida também mostrou que a pobreza na região está muito mais acentuada no seio das mulheres do que dos homens. A luta contra a pobreza é portanto sinónimo da promoção da igualdade. O empoderamento da mulher é um caminho indispensável para o combate à pobreza na América Latina e Caraíbas Estratégias de Programa e funções para a CARE LAC Com base nos resultados dos estudos, as equipas na Bolívia, América Central, Equador e Peru desenvolveram estratégias de programa com vista a lidar com as CSPs identificadas. Uma vez que as mesmas CSPs eram responsáveis pelo demasiado pouco progresso em todos os ODMs (saúde, educação, renda, malnutrição, água e saneamento, igualdade do género, etc.), as equipas desenvolveram estratégias de programa para lidar com as CSPs identificadas , em vez de desenvolverem estratégias sectorais. Embora cada um dos países tenha desenvolvido a sua própria estratégia de programa com base na sua análise (com a excepção da América Central que desenhou uma estratégia para todos os 4 países), numa reunião da Equipa de Liderança da LAC realizada no início de 2007, a equipa analisou os aspectos comuns e concordou nas seguintes funções estratégicas para a região da CARE LAC: Linha 1: Advocacia Advogar a favor de uma mudança e/ou aplicação de políticas aos níveis local, nacional (incluindo e o Norte) e internacional com base na evidência da CARE e de seus parceiros. Trabalhar com as comunidades, sociedade civil, governos e o sector privado na geração de evidência de estratégias bem sucedidas que exercem impacto sobre as CSPs. Fazer com que estratégias bem sucedidas possam ser levadas à escala, particularmente (mas não exclusivamente) por outros. Linha 2: Apoio aos movimentos sociais Trabalhar em solidariedade com movimentos sociais no apoio aos seus próprios esforços para lidar com as CSPs prioritárias. Linha 3: Construir constituências Influenciar as atitudes concernentes à pobreza e injustiça social dos segmentos mais privilegiados da população no Norte e Sul. A Equipa de Liderança da LAC analizou igualmente os obstáculos internos que a CARE LAC tem de ultrapassar para o desempenho de três funções estratégicas com um maior potential de causar impacto nas CSPs identificadas: Em resumo, os processos na Bolívia, América Central, Equador e Peru - e na região no seu todo - têm sido de grande valor para a compreensão das dinâmicas subjacentes da pobreza na região, para a clarificação de quais deviam ser 72 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secçâo 3: Apêndice as funções estratégicas da CARE LAC para ter impacto na pobreza, e para a reflexão em torno dos obstáculos internos que encaramos para desempenharmos estas funções. O processo tem, de facto, permitido a mudança das intervenções da CARE LAC de projectos para programas. O processo também colocou desafios A análise poderá indicar algumas causas que a CARE tradicionalmente nunca trabalhou nelas, e pode não estar à-vontade para lidar com elas. O que é que devíamos fazer quando este conflito surgir? A análise poderá indicar para a necessidade de a CARE desempenhar funções diferentes nos contextos em que trabalhamos. Com que velocidade a CARE devia mudar? Como é que os governos, parceiros, comunidades e doadores encaram o processo de mudança da CARE? Para desempenharmos funções estratégicas nós devemos ultrapassar os obstáculos internos. Quais são os obstáculos principais à mudança? O que é que precisamos fazer para ultrapassá-os? Causas subjacentes da pobreza na região da LAC Funções estratégicas da CARE para lidar com as CSPs na região da LAC Obstáculos internos que precisamos ultrapassar para desempenharmos funções estratégicas Última palavra: Embora os avanços na redução da pobreza na região da LAC têm sido lentos, ou mesmo estagnados, o número de pessoas que vivem na pobreza é baixo em relação a outras partes do mundo. Contudo, e dado o grande fosso entre ricos e pobres, a CARE tem muito que aprender da sua experiência na região da LAC sobre como evitar seguir um modelo e caminho no qual milhões estão postos de lado e excluídos dos processos de desenvolvimento. A aprendizagem da LAC pode ser muito útil para os nossos programas noutras partes. Adaptado de "Aumentar a Qualidade e Importância do Programa da CARE na Região da LAC: Desenvolver Programas com Maior Potencial de Impacto com Base nas Análises das CSPs" Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 73 Secçâo 3: Apêndice Exemplo: Plano de trabalho do Grupo de Trabalho para exercícios de análise (CARE Tanzânia) Grupo de trabalho 1 Análise de tendência 1. Membros do Grupo [Lista] 2. Objectivo Identificar, analisar as tendências locais, regionais e internacionais mais importantes que irão influenciar o desenvolvimento socio-económico na Tanzânia nos próximos 10 anos e fazer sua ligação com o LRSP (20092014) 3. Resultados Previstos 1. Posição resumida de cada tendência baseada nos 10-12 factores mais importantes e influentes que determinam a tendência. 2. Quantificações/Específicos por cada tendência atribuídos, por exemplo: A Taxa de Crescimento Populacional Anual é de 2.7% 3. Relatório compilado, indicando as tendências relevantes para o uso na planificação de cenários para o LRSP II 4. Metodologia 1. Revisão de Literatura a partir de: Fontes Primárias através de consultas junto de informantes chaves Serviços Secundários, ex: Baixadas na Internet & revisão de Documentos 2. Análise de Dados e Elaboração de Relatórios. Plano de Trabalho: Equipa de Análise de Tendências Activity Actividade Período Set 1. Identificar as potenciais tendências 1 2. Compilar as potenciais fontes para ter acesso a Documentos para rever 1 3. Primeira reunião dos membros do Grupo de Trabalho para: 8 Out Nov a) Elaborar um checklist de informação chave necessária de onde se poderá recolher: os documentos acessados, informantes chaves, instituições chaves e parceiros b) Atribuír responsabilidades aos membros do grupo de trabalho para a recolha e digestão da informação acessada 4. Os Coordenadores do Grupo de Trabalho reunem para a preparação de: formato padrão para o Plano do Trabalho de Grupo 5. Coordenadores do Grupo de Trabalho reunem para decidirem sobre as formas de abordagem para acesso a documentos relevantes 6. Recolher, analisar informação chave e desenvolver sinergia sobre os cenários correntes, médios e de longa duração 7. Sintentizar a informação analisada e elaborar um relatório conciso 8. Disseminar o relatório para maior discussão na equipa de LRSP da CARE Tanzânia 74 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 9 9 15 - 20 Dez Secçâo 3: Apêndice Grupo de trabalho 2 Mapeamento de percepções 1. Membros do Grupo [Lista] 2. Objectivo Juntar as percepções dos intervenientes principais acerca do trabalho da CARE na Tanzânia como contribuição para o desenvolvimento do LRSP 2009 - 2014 da CARE Tanzânia. 3. Resultados Previstos Descrição de: 4. Imagem/visibilidade da CARE nos olhos dos intervenientes 5. Os pontos fortes e fracos reconhecidos da CARE/ podem melhor ser documentados 6. Vantagens/limite/nicho reconhecidos da CARE 7. Recomendações dos Intervenientes: enfoque dos programas da CARE Tanzânia, abordagens de implementação, localização do programa, melhorar a imagem da CARE, etc 4. Metodologia Interviews and focus group discussion with a range of stakeholders from local/national government, the private sector, civil society organizations especially CARE partners, donors, program beneficiaries and target groups and other relevant respondents. Line ministry, private sector organization and donor interviews will be carried out by Dar es Salaam based staff. District authorities, partner and beneficiary interviews and focus group discussions will be carried out by teams of CARE staff from on going projects organized in 3 zonal clusters Plano de Trabalho : Equipa do Mapeamento da Percepção Período Actividade Set 1. Reuniões de planificação da Equipa de Trabalho para rever/finalizar assuntos a serem cobertos no exercício do mapeamento da percepção, desenvolver entrevista/plano de discussões de grupo de enfoque identificando respondentes, localização, equipas de enumeradores, calendário e pessoas responsáveis. 2. Reunião dos coordenadores da Equipa de Trabalho para partilharem e harmonizarem planos 3. Desenvolvimento da entrevista e do checklist/guias de discussão de grupo de enfoque, padrões de registo de informação e linhas directrizes de orientação do enumerador 4. Workshop de orientação do enumerador 5. Entrevistas de mapeamento da percepção e discussões de Grupo de Enfoque 6. Processamento e análise preliminar e lançamento de dados por equipas zonais Nov Out 11 12 16 15 19 2226 617 617 2931 7. Workshop de análise zonal 8. Reunião da Equipa de Trabalho para sintetizar o resultado dos workshops zonais 9. Reunião conjunta da equipa de trabalho para partilhar e discutir as constatações dos respectivos exercícios 9- 12/11 10.Produção do relatório do mapeamento da percepção e sua entrega à Equipa de Comunicação 37 912 10 14 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 75 Secçâo 3: Apêndice Equipa de trabalho 3 Avaliação da governação & capacidade interna 1. Membros do Grupo [Lista] 2. Objectivo Avaliar a posição actual da Governação e Capacidade Organizacional Interna da CARE Tanzânia para informar o seu próximo Plano Estratégico para 2009-2014. 3. Resultados Previstos Posição da Governação Organizacional da CARE Tanzânia Pontos Fortes, Desafios, Oportubnidades e Ameaças para a CARE Tanzânia Relatório consolidado reflectindo a Governação e Capacidade Interna da CARE Tanzânia. 4. Metodologia Revisão de literatura dos documentos do Escritório Nacional existentes (A133, MACO, LRSP II, MFA, FERRAMENTA DA UBORA, actas de reuniões do pessoal) por forma a compreenderem a posição actual em relação à Governação e Capacidade Organizacional Interna. Discussões de Grupo de Enfoque (FGDs) e Questionário dos Serviços Básicos (BSQ) para captar a percepção do pessoal do CO sobre a Organização e Capacidade Interna. Analise de informação proveniente dos FGDs , BSQ bem como revisão de Informações Secundárias e produção de relatórios sobre a Avaliação da Governação Organizacional e Capacidade Interna. Plano de Trabalho: Equipa de Avaliação da Governação & Capacidade Interna Período Actividade 1. Revisão dos principais Documentos do CO pelos membros da equipa de trabalho: (A133, MACO, LRSPII, MFA, Ferramenta da UBORA e actas de reuniões do pessoal 2. Desenvolver ferramentas e linhas de orientação para a recolha de Informações Primárias (BSQ e Linhas de Orientação para o FGD) 3. Envio do BSQs (Swahili e Inglês) electronicamente a todo o Pessoal da CARE Tanzânia 4. Realizar FGDs em Mwanza, Morogoro, Pemba e DSM 5. Análise e compilação de dados 76 1 Set 2 3 4 1 Out 2 3 Nov 4 1 2 3 12 - 26 16 17 20 37 10 14 6. Produção de um relatório 17 18 7. Submissão do relatório ao Grupo de Trabalho de Comunicação 19 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secçâo 3: Apêndice Amosta de desenho: 2-Plano do workshop de 9 dias 1. Semana 1 - Dia 1 Semana 1 - Dia 2 Semana 1 - Dia 3 Semana 1 - Dia 4 Sessão Apresentações/Agenda da manhã 1 Visão geral: processo do SP, produtos, terminologia Compreender o enfoque, impacto, e a teoria de mudança - Porquê que precisamos dos mesmos? Como é que iremos chegar aos mesmos? "Nomear" e analisar grupos Revisitar o "enfoque" e de impacto refinar, com base no Dia 3. (3-4) Revisitar os grupos de impacto. Que mais precisamos saber? Sessão da Assumir a Visão, Missão e manhã 2 Valores Centrais Compreender e assumir a análise das CSP. (O que é mais importante no nosso trabalho? Quais são as diferenças regionais? Onde é que podemos provocar impacto?) Seleccionar grupo(s) de impacto Almoço Sessão da Análise externa Tarde 1 Almoço Compreender e assumir a análise das CSP - cont. Almoço Almoço Em termos gerais, qual é o impacto que esperaríamos alcançar para cada? Como é que teremos de pensar diferentemente? Como é que as parcerias e advocacia serão importantes? Identifiquem potenciais áreas para enfoque (máx 3-4) Sessão da Análise externa Tarde 2 Cont. Mapear os programas actuais contra novo "enfoque" Estabelecer critérios para a Potenciais de enfoque identificação de grupos de impacto Resumo do dia e próximos passos Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 77 Secçâo 3: Apêndice Week 2 - 2Day 1 1 Semana - Dia Week 2 -2 Day Semana - Dia2 2 Cumprimentos/Agenda Sessão da manhã Recap: processo do SP, 1 produtos, terminologia --Revisão e refinação do Workshop Mapeamento do programa actual contra CSP & propostos grupos de impacto Sessão da Revisão e refinição do manhã 2 Workshop 1 Objectivo Global Week 2 -2Day 33 Semana - Dia Teoria de Mudanças cont Teoria de Mudanças cont Week 2 -2Day 4 4 Semana - Dia Week 2 -2Day 5 5 Semana - Dia Group 1 Group 2 Grupo 1 Grupo 2 Quadro do programa (2-4 programas, em termos gerais, e declarações do impacto) Estratégias de alinhamento/ Facilitação (internos) Quadro do programa cont Contingências Estratégias de Plano de alinhamento/ Mudança cont'd cont'd Facilitação cont Plano de mudança Revisão do EPP & DRR Exercício de Contingência Partilha Almoço Almoço Sessão da Apresentações da CI/CEUA Tarde 1 Apresentações de análises internas Objectivo Global, cont Sessão da Identificar competências centrais Tarde 2 O que tem que acontecer para que o objectivo seja alcançado? (Iniciar trabalho de Teoria de Mudança) Análise SWOT Almoço Grupo 1 How can we 'test' this ToC as we move forward? Grupo 2 Identificar potenciais parcerias e agendas amplasde advocacia Rever onde nos encontramos no processo Almoço Quadro do programa cont Almoço Estratégias de Plano de alinhamento/ Mudança facilitadores cont Marcos miliares para Anos 1 e 2 Plenária - Partilha e combinação Plano para gestão de comunicações e transição Proximos passos Resumo do dia & celebração Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 78 Secçâo 3: Apêndice Amostra de desenho: 5-Plano do workshop de 5 dias Dia 1 Sessão da manhã 1 Apresentações/ agenda Visão geral: processo do SP, produtos, terminologia Dia 2 Dia 3 Apresentações de análise interna Objectivo Global cont Mapeamento do programa actual contra CSP & grupos de impacto propostos Teoria de Mudança Dia 4 Dia 5 Rever o PPE e implicações do risco de desastres/climático para a programação Apresentações da CI/CEUA Sessão da manhã 2 Apresentações da análise externa Almoço Compreender e assumir a análise das CSP (nível nacional)* Objectivo Global Sessão da Tarde 2 Compreender e assumir grupos de impacto proposto* Objectivo Global cont Grupo 2 Quadro do programa cont Almoço Grupo 1 Teoria de Mudança cont Vantagem cooperativa Plenária: Relatório sobre ToC, vantagem cooperativa. Identificar potenciais parceiros. Quadro do programa cont Almoço Estratégias de Plano de alinhamento/ Mudança cont Facilitação cont Plenária Quadro do programa e estratégias de Alinhamento/Facilitação Estratégias de alinhamento/ Facilitaçãpo Partilha Almoço Grupo 2 Grupo 2 Plano de Exercício de Mudança cont Contingências Quadro do Estratégias de programa: 2-4 alinhamento/ programas, Facilitação (no geral) e declarações do impacto Almoço Sessão da Tarde 1 Grupo 1 Grupo 1 Plano para a gestão da comunicação e transiçãp Proximos passos Resumo do dia & celebração * Estes assumem trabalho intensivo antes deste evento de workshop, ou no workshop em plenária ou por uma equipa delegada, por forma a que uma análise bem pensada esteja a ser apresenta e testada/refinada nesta sessão, não formulada a partir do nada. De igual modo, deverá haver trabalho minucioso antes de tudo para identificar grupos candidatos de impacto; a sessão deve oferecer a oportunidade para testar e refinar, e não seleccionar a partir do nada. Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 79 Secçâo 3: Apêndice CARE Sri Lanka AF2007 PAO: Plano de Mudança do CO Julho 2006-Junho 2007 Estratégia de Facilitação: Para alinharmos a CARE Sri Lanka para nos tornarmos numa organização inclusiva, equitativa e de aprendizagem Objectivo 1. Ganhar confiança- uma cultura organizacional que valorize a representação, aprendizagem e ganhando confiança Objectivo Actividades Pessoa Responsavel (Título de Posição) Julho 2006-Junho 2007 1.1 Rever e empacotar o relatório da X Evolução Organizacional e distribuilo por todo pessoal. Identificar recomendações e iniciar seguimento através de planos de acção concreto X 1.2 Identificar financiamento a partir de X fundo irrestrito / de fins gerais / financiamento de futuros projectos de modo a fazer avançar em frente a agenda de evolução organizacional da CARE X X X X X X X X X X X Ali, Nick Unidade dos Recursos Humanos; Assessor de GED da CARE EUA X Actividades X X X X X X X X X Nick Pessoa Responsavel (Título de Posição) Julho 2006-Junho 2007 1. Integração do programa e 2.1 Desenvolver uma estrutura baseada X em equipa 'unificada' no seio das alinhamento do nosso unidades do programa (PQL, programa com o nosso novo Desenvolvimento do Programa, HMU) plano estratégico com identidade, funções e responsabilidades claramente definidas 2.2 Integrar as causas subjacentes da X pobreza e injustiça social (construção de paz/conflito, direitos e exclusão social, e contrato social) em todos os nossos programas definidos para grupos alvo (CAA, Plantações, Zona Seca) e desenvolver quadros de programas. X X X X X X X X X X X Sally X X X X X X X X X X X Ashika, PQL, Susil, HADs, PDs 2.3 Compreender e integrar o uso do poder X e análise da pobreza para incrementar a nossa elaboração e implementação em todos os programas. X X X X X X X X X X X Ashika X X X X X X X X X X X Greg, Susil, PQL 2.4 Estabelecer um forum apropriado do X programa para o pessoal do projecto/programa poder reunir frequentemente e discutir/partilhar assuntos relacionados com o programa, experiências e lições à volta das causas subjacentes da pobreza e injustiça social no Sri Lanka. Apoio Financeiro /Adicional e Externo necessário [Orçamento] Consultores Apoio Financeiro /Adicional e Externo necessário Consultora Conselheira Senior Regional do Programa PQL Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 80 Secçâo 3: Apêndice Estratégia de Facilitação: Para demonstrar e fazer conhecer a nossa importância e credibilidade para relacionamentos efectivos de trabalho e de financiamento Objectivo Actividades 3. Desenvolver, demonstrar e 3.1 Fazer conhecer o novo LRSP da CARE Sri Lanka junto de audiências internas X fazer conhecer a importância e externas. Isto inclui: da CARE no Sri Lanka Desenvolver Plano de Comunicação do LRSP Desenvolver um pacote de LRSP para a disseminação interna ao pessoal Fazer conhecer o processo e produtos do LRSP junto do pessoal da CARE. Solicitar subsídios e informação de retorno do pessoal como parte da finalização da estratégia. Convidar os intervenientes para uma reunião e partilhar o plano estratégico. Finalizar o documento do LRSP 3.2 Iniciar um programa de comunicação e media no Escritório Nacional através X do desenvolvimento e implementação de uma estratégia geral de comunicação. 3.3 Desenvolver e implementar uma estratégia de gestão do conhecimento X que capte, analise e partilhe informação e lições tiradas. Pessoa Responsavel (Título de Posição) Julho 2006-Junho 2007 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Ali Ananda Chaaminda Nikki Apoio Financeiro /Adicional e Externo necessário Grupo de Trabalho da Comunicação e Media Grupo de Trabalho da Comunicação e Media Susil, Chaaminda IT Unit, Ali, PQL Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 81 Secçâo 3: Apêndice Objectivo Actividades Pessoa Responsavel (Título de Posição) Julho 2006-Junho 2007 Apoio Financeiro /Adicional e Externo necessário 4. Identificar, compreender e 4.1 Rever e compreender as nossas actuais X desenvolver parcerias e parcerias e relacionamentos em todo relacionamentos estratégicos o programa do Escritório Nacional (ao nível da base/comunidade, local, nacional e internacional e níveis do sector privado) - de modo a melhor definir o âmbito e natureza das parcerias actuais e futuras. X X X X X X X X X X X Daya Susil Ananda Efren PQL 4.2 Rever o trabalho de parcerias X anteriormente realizado pelo Escritório Nacional - referência à estratégia de Parcerias do CO. Com base na experiência anterior, façam um mapa e analisem as parcerias actuais e futuras e potenciais parcerias e relacionamentos futuros que conduzam a uma estratégia revista de parcerias que esteja alinhada com o LRSP da CARE. X X X X X X X X X X X Ananda Efren Daya Susil PQL Objectivo 5. Serviços de apoio ao programa amigáveis ao consumidor que possam responder e apropriados Actividades Pessoa Responsavel (Título de Posição) Julho 2006-Junho 2007 Apoio Financeiro /Adicional e Externo necessário 5.1 Desenvolver sistemas e procedimentos X simples e apropriados para melhor responder às necessidades do cliente através tanto de alinhamento técnico como adaptivo. X X X X X X X X X X X Diop Parceiros/consultores Chefes das Unidades de PS Externos da CARE 5.2 Incrementar o interface entre o Apoio X do Programa de Colombo e o campo que responda a padrões profissionais aceitáveis. X X X X X X X X X X X Diop [Orçamento] Chefes das Unidades de PS para objectivos relacionados com inovações 5.3 Estabelecer parcerias inovadoras (por X exemplo, o sector privado) para incrementar o desempenho e reduzir os custos. X X X X X X X X X X X Diop Chefes das Unidades de PS Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 82 Secçâo 3: Apêndice Objectivo 6. GED inserido em todos elementos dos sistemas, estruturas e programas internos da CARE Objectivo 7. Develop disaster preparedness and risk reduction strategies Actividades Pessoa Responsavel (Título de Posição) Julho 2006-Junho 2007 6.1 Incorporar a programação do género X no programa da CARE Sri Lanka através de: realização de Auditoria do Género, Capacitação e sensibilização, e documentação e partilha de práticas e lições positivas aprendidas. X X X X X X X X X X X PQL Gender Advisor HR Director 6.2 Rever e revisitar as políticas e X procedimentos de RH que procuram melhorar o recrutamento e reter pessoal adequado em todos os níveis. Isto inclui: sistemas de avaliação do desempenho, desenvolvimento de um ambiente que honra e respeita o GED. X X X X X X X X X X X HR Director Training Coordinator 6.3 Garantir que todo pessoal seja X conhecedor da Política e Código de Conduta sobre Assédio Sexual da CARE Sri Lanka - realizar disseminação adequada junto de todo pessoal através de várias formas e abordagens. Isto poderá incluir: formação, tradução, workshops, reuniões, pesquisas, etc. Com base nas informações de retorno - rever e revisitar a política e o código de conduta. X X X X X X X X X X X PQL - Gender Advisor Actividades 7.1 Re-avaliar o nosso papel na prontidão de emergência e mitigação de X desastres e desenvolver um Plano de Prontidão de Emergência do CO apropriado/que responda Pessoa Responsavel (Título de Posição) Julho 2006-Junho 2007 X X X X X X X X X X X Chris Sally Karuna Incorporatea disaster reductiondo X 7.2 Incorporar redução risk e mitigação and mitigation all current risco dentro de within todos (onde for (where possible) andactuais future programs possível) programas e futuros X X X X X X X X X X X Chris Sally 7.3 Capacitação e formação organizadas X para pessoal apropriado X X X X X X X X X X X Chris Karuna Training Coordinator 7.4 Prontidão/plano de contingência X contra a Gripe das Aves disponível e operacional. X X X X X X X X X X X Chris Ravishankar Apoio Financeiro /Adicional e Externo necessário Diop Apoio Financeiro /Adicional e Externo necessário RMU RMU Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 83 Secçâo 3: Apêndice Outras Metodologias de Planificação: As metodologias da planificação estratégica evoluíram e continuam a evoluir desde que foram usadas pela primeira vez nos anos de 1960. Assim, enquanto é apresentada aqui uma metodologia padrão como sendo a mais provável para a maior parte dos escritórios nacionais, mas alguns escritórios nacionais poderão preferir outras metodologias. Certamente, no caso de países devastados por emergências, elaborar um plano de cinco anos poderá ser considerado como sendo um exercício vazio. Estes escritórios nacionais poderão preferir usar planificação de contingência ou planos evolutivos de curta duração. Outros escritórios nacionais poderão preferir usar a planificação de cenário, particularmente quando eles prevêem mudanças significativas nos contextos dos seus países. A SWARMU tem usado a planificação de cenário para grande efeito como início para uma planificação estratégica, isto é, para abrir as mentes das pessoas em relação a muitos futuros possíveis e suas implicações. Planificação de Contingência: Esta metodologia é melhor para circunstâncias em que vocês sabem que mudanças estão a caminho mas apenas não estão certos como é que elas irão se desenrolar. As "contingências" são para resultados possíveis, dependendo de "o quê se " diferentemente da planificação de cenário, o "o quê se" é relativamente previsível. Num contexto de emergência, eles podem ser: O que será se as cheias prolongarem-se por mais um mês. Ou, o que será se a seca prolongar-se por mais dois anos? A planificação de contingência é particularmente recomendada como a parte final do processo de planificação estratégica quando existirem importantes incertezas. A questão aqui é planificar para eventos que possam ter uma baixa probabilidade de ocorrerem, mas que teriam um impacto elevado no trabalho do escritório nacional. Uma vez um plano estratégico tiver sido elaborado, um escritório nacional que se depara com incertezas relativamente previsíveis poderá achar isto como sendo uma metodologia valiosa para usar para mudar a sua acção. (Vide caixa embaixo para indicadores básicos). Por exemplo, a CARE Sri Lanka definiu quatro conjuntos possíveis de circunstâncias: "Mais guerra", "nenhuma guerra", "Igual como agora", e "Desobediência civil". E depois estudou o que é que iria fazer para cada uma. Planos Evolutivos Estes são, com efeito, minúsculos planos estratégicos que não decorrem por mais do que dois anos. Esta escolha de metodologia poderá ser usada melhor quando as mudanças são relativamente previsíveis, pelo menos para um futuro de curto prazo. Um escritório nacional poderia usar a metodologia padrão de planificação, mas encurtando o calendário-e assim encurtando a pesquisa e planificação. Planificação de Cenário: Este tipo de planificação tem a ver com "pensar o impensável" -essa frase em si provém do trabalho de Herman Kahn, um dos criadores deste tipo de planificação que participou nos esforços da Força Aérea dos EUA no pós-Segunda Guerra Mundial de imaginar o que é que iria acontecer em caso de surgimento de uma guerra termo-nuclear. Na essência, a planificação de cenário usa o poder de futuros imaginados para se preparar para os riscos e incertezas que diferentes tipos de futuros poderão ter. 84 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secçâo 3: Apêndice Para uma versão estenográfica do que a planificação de cenário implica, vide a caixa embaixo. Peter Schwartz apresenta uma descrição das metodologias no seu livro "A Arte da Longa Visão" (New York, Currency Doubleday, 1996). Muito resumidamente, e adaptado para a CARE, ela apresenta-se com os seguintes cinco passos:: 1. Descubra a decisão chave. A Administração deve compreender as suas escolhas. Isto é feito da melhor maneira fazendo perguntas correctas, tais como: Para onde vai o trabalho do desenvolvimento? Qual vai ser a evolução da CARE? Que grande força poderá influenciar o desenvolvimento como campo e nos impelir para a mudança? A pesquisa de certo tipo relacionada com a área geográfica de enfoque para o exercício poderá ser necessária para explorar estas questões, e tópicos típicos devem incluir ciência e tecnologia, eventos que alteram a percepção, ou novas ideias. 2. Identificar as forças motivadoras. Estas incluem elementos pré-determinados, tais como a demografia, e incertezas críticas, tais como os efeitos de longo prazo do HIV/SIDA. A demografia é relativamente previsível, mas variáveis como o impacto do HIV/SIDA vão depender das políticas de prevenção e mitigação do governo, e estas serão afectadas pela religião, cultura, saúde, educação, e recursos disponíveis. As importantes incertezas estão relacionadas com os elementos pré-determinados, e podem ser encontrados questionando as pressuposições acerca dos elementos prédeterminados. Os elementos pré-determinados são razoavelmente previsíveis, e eles traçam as fronteiras para os cenários. As incertezas críticas são os variáveis que vão determinar os cenários. 3. Compor cenários. Identifiquem duas ou três incertezas críticas mais importantes, altamente influentes. Depois, usem as mesmas para construir uma matriz dupla ou tripla dimensional, e descrevam que tipo de futuro as forças motivadoras conduzem em cada um dos quadrantes resultantes. Vamos lá dizer, os cenários podem olhar para um estado de quase falência da economia dos EUA ou o surgimento de um novo vírus assassino. O que é que poderia acontecer no mundo? Aqui a história para cada variante do cenário é atribuída a um sub-grupo, o qual avalia como é que o cenário poderá se apresentar. Eles irão perguntar "Como é que chegamos até aqui?" e estabelecer a corrente lógica de eventos e que corrente de acções e reacções poderiam ter conduzido a este futuro. Eles vão também estudar como é que afecta a pobreza, o nosso trabalho, e a nossa organização. O que mais poderia estar a ocorrer neste cenário? A ideia, através de cenários diferentes, é de desenvolver linhas de enredo que conduzem a diferentes escolhas para a decisão original. Cada grupo depois redige o seu cenário. 4. Analisar as implicações. Uma vez dois, três, ou quatro cenários tiverem sido desenvolvidos, o grupo deverá voltar para a decisão inicial. Como é que a decisão se apresenta em cada um destes cenários? Que tipos de vulnerabilidade foram revelados? 5. Seleccionem o cenário mais útil. Aqui o grupo escolhe o cenário que parece requerer o conjunto de futuras possibilidades com maior utilidade. Os outros cenários podem continuar a ter indicadores valiosos, mas os variáveis mais importantes dos cenários seleccionados devem ser identificados por forma a que estes possam ser monitorados. Se os cenários tiverem sido bem elaborados e escolhidos, eles vão permitir que o grupo possa desenhar estratégias que tenham tomado em conta um grau substancial de imaginação e análise. IMPORTANTE AVISO: A planificação de cenário leva muito tempo. Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 85 Secçâo 3: Apêndice G. Recursos adicionais para a Planificação dos Escritórios Nacionais A CARE desenvolveu e adaptou muitos instrumentos úteis para a análise do ambiente de funcionamento, segurança de formas de vida de agregados, e escolhas programáticas. Produziu igualmente, especialmente ao nível de gestão regional, linhas de orientação que podem ser muito úteis na tentativa de compreenderem as direcções programáticas da CARE, mudanças organizacionais, e contexto de desenvolvimento mais profundo. Agora existem também excelentes recursos e ferramentas disponíveis para RBAs, género, diversidade, e advocacia. Avaliações da Segurança de Formas de Vida dos Agregados: Um Kit de Ferramentas para Praticantes: A mais recente e melhor colecção destas ferramentas pode ser encontrada neste kit de ferramentas. Para além da nova metodologia de avaliação da HLS que agora inclui abordagens baseadas nos direitos, o kit de ferramentas inclui um conjunto de instrumentos a partir dos quais informações podem ser trianguladas para verificação, tal como a Análise de Direitos e Responsabilidades, e Análise de Intervenientes. Directório de Documentos: CARE EUA : Divisões: Programa : Unidade Regional de Gestão da África Oriental : Gerindo Riscos, Melhorando Formas de Vida, 2a. edição: Geral: Kit de Ferramentas_Final.PDF (2) The toolkit also is available on the Livelink Web site (requires a username and password): http://www.kcenter.com/livelink8/livelink.exe/fetch/-952624/Household_Livelihood_Security_Assessment_Toolkit.pdf? nodeid=1198811&vernum=0 Gerindo Risco, Melhorando Formas de vida, Linhas orientadoras de Programa para as Condições da Vulnerabilidade Crónica: A segunda edição destas linhas de orientação (Abril de 2003) transita da forma como se deve lidar com a vulnerabilidade crónica para como ultrapassar a vulnerabilidade crónica. Enquanto se toma em conta as abordagens baseadas nos direitos, o objectivo das linhas de orientação é de compreender como é que a CARE pode programar de forma diferente quando ao longo de um período de planificação de três a cinco anos há a probabilidade de um choque ou emergência que vai colocar as formas de vida das pessoas num risco significativo. Directório de Documentos: CARE EUA: Divisões: Programa: Unidade Regional de Gestão da África Oriental e Central: Documentação da Assistência Técnica e de Referência de Programa: Vulnerabilidade Crónica: CV Linhas de Orientação Finais: Edição-FINAL.PDF (2) Livro de Mão dos Benefícios - Danos: Este livro de mão e suas ferramentas acompanhantes, desenvolvidos pela ECARMU, são úteis com relação a abordagens de programação baseadas nos direitos Directório dos Documentos: CARE EUA : Divisões: Programa : Unidade Regional de Gestão da África Oriental e Central : Documentação da Assistência Técnica e de Referência do Programa: Ferramenta de Benefícios - Danos : Livro de Orientação de BH. Ferramentas e Linhas de Orientação da Advocacia: O manual de recursos para os gestores de programa da CARE oferece uma orientação e ferramentas para abordar através da advocacia as causas políticas da pobreza. Ele dá uma orientação passo a passo para a análise de iniciativas de advocacia políticas e de planificação e implementação. Para obter acesso a este documento com cinco partes no portal da CARE, siga esta rota: Directório de Documentos: CARE EUA : Divisões : Executiva : Política e Advocacia : Unidade Sobre Política e Advocacia : Ferramentas e Linhas de Orientação da Advocacia : Ferramentas e Linhas de Orientação da Advocacia (5 documentos separados) Manual de Formação em RBA: Esta ferramenta, que inclui um livro de orientação do facilitador e um livro de trabalho sobre abordagens à programação da CARE baseadas nos direitos, visa ajudar o pessoal a identificar-se com os valores dos direitos humanos e a explorar em conjunto a implicação de colocação dos princípios e conceitos baseados em direitos em prática. O mesmo está disponível no Portal de Ligação Virtual (requer nome do utilizador e senha); favor contactar-nos para mais ajuda. 86 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional Secçâo 3: Apêndice Blocos de Edificação da Equidade do Género: TEsta colecção de seis módulos apresenta lições experimentadas e testadas e ferramentas acerca do que significa destacar para examinar o género e outros assuntos de diversidade nos elementos centrais da programação da CARE. Directório de Documentos: CARE EUA : Divisões : Recursos Humanos : Unidades de Recursos Humanos : Género, Equidade e Diversidade : Recursos : Linhas de Orientação e Ferramentas : Blocos de Edificação da Equidade do Género : Blocos de Edificação da Equidade do Género - Inglês Avaliação da Gestão para os Escritórios Nacionais (MACO): A versão actualizada (Agosto de 2002) do MACO está disponível no portal da CARE. Para obter acesso do documento, siga esta rota, depois clique os ícones do documento Word no fim do ALMIS. Directório de Documentos: CARE EUA : ALMISes : ALMISes 2002 : ALMIS #5427 - MACO Modelo de Liderança de Mudança: Desenvolvido pela unidade de Aprendizagem & Desenvolvimento Organizacional dos RH's. Directório de Documentos: CARE EUA : Divisões : Recursos Humanos : Unidades de Recursos Humanos : Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional : Academia da CAREt : 01 Incrementando as Capacidade de Liderança : Outras Oportunidades de Liderança : Liderando a Mudança na CARE Set-02.doc Evolução Programática e Abordagens Baseadas nos Direitos da CARE, S. Farnsworth e B.Durr, Fevereiro de 2004. http://pqdl.care.org/core/Shared%20Documents/Forms/DispForm.aspx?ID=17 Perguntas Frequentemente Feitas sobre Abordagens Baseadas nos Direitos, Fevereiro de 2004 http://www.promotingrights.org/WebResourcesProtopage6.asp?ContentId=FP224&ThemeId=T11&Language=ALL&Fr omPage=Page2 CARE Internacional na Região da América Latina e Caraíbas, Um Quadro de Gestão para a Região da ALC, 2000-2015 Documents Directory : CARE USA : Divisions : Program : Latin America Regional Management Unit : Latin America and Caribbean Region Management Framework 2000-20 : Management Framework for the LAC Region (Dec 2000) Reunião de Facilitação da Mudança: Bangkok, Fevereiro de 2003 Directório dos Documentos: CARE EUA : Divisões : Programa : Análise e Desenvolvimento do Programa : Abordagens Baseadas nos Direitos : Eventos de RBA :Arquivos : Reunião de Facilitação da Mudança (2) Harvard Business Essentials, "Managing Change and Transition," Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2003. Phegan, Barry, "Developing Your Company Culture: The Joy of Leadership-A Handbook for Leaders and Managers," Context Press, Berkeley, California, 1996. Van der Heijden, Kees, "Scenarios," John Wiley & Sons Ltd., New York, 1996 Van der Heijden, Kees, "The Sixth Sense," John Wiley & Sons, Ltd., New York, 2002 Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional 87