um estudo de caso da natura cosmético

Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC
Centro Sócio-Econômico
Departamento de Ciências Econômicas
A SUSTENTABILIDADE COMO COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO DA NATURA COSMÉTICOS.
PAULA D’AVILA MA
Florianópolis, novembro de 2013.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E RELAÇÕES INTERNACIONAIS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
DISCIPLINA: MONOGRAFIA – CNM 5420
A SUSTENTABILIDADE COMO COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
EMPRESARIAL: Um Estudo de Caso da Natura Cosméticos.
Monografia submetida ao Departamento de
Economia
e
Relações
Internacionais
para
obtenção da carga horária na disciplina CNM
5420 – Monografia, como requisito obrigatório
para a aquisição do grau de Bacharelado.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos de Carvalho Júnior
Florianópolis, novembro de 2013.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
A Banca Examinadora resolveu atribuir a nota 9,0 ao acadêmico Paula d`Avila Ma na
disciplina CNM 5420 – Monografia, pela apresentação deste trabalho.
Banca Examinadora:
------------------------------------------------Prof. Dr. Luis Carlos de Carvalho Júnior
Orientador
-------------------------------------------------Prof. Dr. Louis Roberto Westphal
-------------------------------------------------Prof. Douglas Eduardo Turatti
RESUMO
Esta pesquisa busca identificar e analisar de que maneira é possível uma empresa alcançar um
satisfatório e crescente nível de rentabilidade e, ao mesmo tempo, colaborar para o
estabelecimento do desenvolvimento sustentável. Para isso, são explorados os objetivos da
firma, os conceitos de competitividade e os padrões de concorrência, assim como de inovação
tecnológica e as diferentes possíveis estratégias a serem implementadas em um negócio, entre
outros. Um estudo de caso é realizado tendo como centro a Natura Cosméticos, empresa que
apresenta tal comportamento ambientalmente responsável. Este estudo será executado através
de um método exploratório com revisão bibliográfica e análise de material publicado sobre o
setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos em geral, assim como sobre a empresa
Natura Cosméticos, especificamente. A partir do caso bem sucedido da empresa escolhida,
verificou-se que a estratégia ambiental permite uma diferenciação do produto e, ainda, uma
redução de custos de produção, atribuindo à companhia um bom nível de competitividade e,
logo, uma boa posição no mercado, de forma que a estratégia ambiental representa uma
oportunidade ao invés de uma ameaça ao setor empresarial.
Palavras-chave: estratégia; sustentabilidade; estratégia ambiental; diferenciação; setor de
higiene pessoal, perfumaria e cosméticos; Natura Cosméticos.
ABSTRACT
This research seeks to identify and analyze how a company can achieve a satisfactory and
growing level of profitability and at the same time contribute to the establishment of
sustainable development. To achieve this, the objectives of the firm, the concepts of
competitiveness and competition patterns, as well as technological innovation and the
different possible strategies to be implemented in a business, among others, were explored. A
case study is conducted having as center the company Natura Cosméticos, which presents an
environmentally responsible behavior. This study will run through an exploratory method
with literature review and analysis of published material on the sector Toiletry, Fragrance and
Cosmetics in general, as well as on the company Natura Cosméticos, specifically. Based on
the successful case of the selected company, it was found that the environmental strategy
allows for product differentiation, and also a reduction in production costs, assigning the
company a high level of competitiveness, and hence a good market position. Therefore the
environmental strategy represents an opportunity rather than a threat to the business sector.
Key words: strategy, sustainability, environmental strategy, differentiation, the toiletry,
fragrance and cosmetics industry, Natura Cosméticos.
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 7
1.1.
Contextualização e Problema de Pesquisa ................................................................... 7
1.2.
Objetivos .................................................................................................................... 11
1.2.1.
Objetivo Geral .................................................................................................... 11
1.2.2.
Objetivos Específicos ......................................................................................... 11
1.3.
Justificativa ................................................................................................................ 11
2.
METODOLOGIA ........................................................................................................... 13
3.
REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 14
4.
3.1.
Os Objetivos da Firma ............................................................................................... 14
3.2.
Competitividade e Padrões de Concorrência ............................................................. 18
3.3.
As Estratégias Genéricas ........................................................................................... 21
3.4.
A Inovação e as Estratégias Tecnológicas da Empresa ............................................. 25
3.5.
Ecologia versus economia.......................................................................................... 28
3.6.
Estratégia Ambiental .................................................................................................. 32
AS ESTRATÉGIAS AMBIENTAIS DA EMPRESA NATURA COSMÉTICOS .... 35
4.1.
A Indústria de Cosméticos no Brasil e no Mundo ..................................................... 35
4.2.
A Natura Cosméticos ................................................................................................. 39
4.2.1.
A Estratégia de Diferenciação ............................................................................ 41
5.
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 46
6.
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 48
7
1. INTRODUÇÃO
1.1.
Contextualização e Problema de Pesquisa
A Pegada Ecológica é um conceito que, em termos de área, mede a demanda humana sobre os
ecossistemas da Terra e contrasta essa demanda com a capacidade do planeta de se regenerar,
portanto, representa a quantidade de terra e mar biologicamente produtivos necessários para
manter o fornecimento dos recursos que população humana consome em determinada época.
Estudos de 2010 da Global Footprint Network (2013) afirmam que, mantendo os níveis de
consumo atuais estáveis, em 2050 serão necessários quase 3 planetas Terra para sustentar a
vida humana e seus padrões de consumo.
Nas quase quatro décadas que se passaram entre 1961 e 2009, a biocapacidade brasileira foi
reduzida a menos da metade do que era no início do período, enquanto o tamanho da Pegada
Ecológica variou muito sutilmente (Global Footprint Network, 2013). Isso significa que os
recursos naturais que tem sido extraídos do território brasileiro não tem sido usados apenas
para consumo nacional. Os brasileiros ainda consomem menos do que o país tem a oferecer
em termos de recursos naturais (diferente da Índia e China, por exemplo), mas ainda assim
estão mais de quatro vezes acima da média de consumo mundial (WWF, 2013), apesar de a
população ter mais do que dobrado desde 1961.
A questão de a existência humana depender inexoravelmente dos recursos fornecidos pelo
ambiente natural frequentemente não é encarada com a preocupação que presumiria-se
apropriada. Por esse motivo se faz necessária a busca por outra justificativa que motive a ação
do setor empresarial, principalmente, em direção ao desenvolvimento sustentável e, uma
alternativa realista, é a proposta de um aumento da eficiência nos negócios conduzida por uma
estratégia ambientalmente responsável.
Historicamente, não faz parte do sistema econômico assumir a responsabilidade pelos danos
causados por este ao meio ambiente, desde a extração dos recursos até a devolução dos
resíduos, sempre trabalhando com uma concepção de mundo bastante antropocêntrica
(CORAL, 2002) e, até hoje, no segmento empresarial em sua maioria, a reação é defensiva
quando a questão toma espaço. Contudo, novas práticas empresariais se fazem necessárias a
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partir do momento em que o padrão de consumo da sociedade se altera. Diante de problemas
relativamente novos, a sociedade do século XXI não poderia avançar vivendo sobre os
mesmos pilares estabelecidos durante a Revolução Industrial no século XVIII, quando o meio
ambiente era visto como fonte inesgotável de recursos. Ao constatar-se que, ao contrário do
que se imaginava, estes recursos são finitos, finalmente abriu-se frente para o que é chamado
de desenvolvimento sustentável, que visa desenvolver os aspectos ambientais, sociais e
econômicos simultaneamente.
Esse comportamento, de negligência para com o meio ambiente por parte do setor
empresarial, passou despercebido por muitos anos devido à falta de informação e, portanto, ao
desinteresse da população como um todo acerca de assuntos relacionados ao desenvolvimento
sustentável. População esta que, pelas mesmas razões, também não desempenhava tais hábitos
ambientalmente saudáveis, pois estes nunca fizeram parte de suas culturas em geral. Isso foi
até meados do século XX, quando as catástrofes “naturais” foram em tão grande número que
não seria possível deixar de notar a existência de algum problema.
“... na década de 70, o número de pessoas atingidas por catástrofes ‘naturais’
a cada ano dobrou em relação à década de 60. As catástrofes mais
diretamente ligadas à má administração do meio ambiente e do
desenvolvimento- secas e inundações- foram as que afetaram o maior
número de pessoas e as que se intensificaram mais drasticamente em termos
de vítimas. Cerca 18,5 milhões de pessoas sofreram anualmente os efeitos da
seca nos anos 60; 24,4 milhões, nos anos 70. Houve 5,2 milhões de vítimas
de inundações por ano na década de 60; 15,4 milhões nos anos 70.”
(COMISSÃO
MUNDIAL
SOBRE
MEIO
AMBEINTE
E
DESENVOLVIMENTO, 1991, pág. 33).
Não é a primeira vez na história em que é necessário readaptar certos hábitos por alguma
alteração natural no ambiente, a questão fundamental, desta vez, é que o próprio homem é o
causador do problema com que ele mesmo virá a sofrer no futuro, isto é, de forma redundante,
o homem é a causa e a consequência ao mesmo tempo. Este diagnóstico, apesar de trágico,
não poderia ter solução mais exequível.
As questões ambientais apresentam papel gradualmente mais abrangente nas sociedades desde
que foram discutidas pela primeira vez em âmbito mundial na conferência de Estocolmo, em
9
1972. Esta conferência enfatizou a importância da preservação ambiental por meio de
políticas públicas e a necessidade de conciliar desenvolvimento econômico e preservação
ambiental, duas questões antes tratadas separadamente. Em 1987 foi lançada a primeira
edição pela Comissão Mundial do Meio Ambiente e Desenvolvimento, montada pela ONU,
do Relatório Brundtland (ou “Nosso Futuro Comum”), que concebe o desenvolvimento
sustentável como “O desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem
comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”.
Na década de 90 o destaque foi a ECO 92, realizada no Rio de Janeiro, que gerou diversos
documentos, sendo o mais importante deles a Agenda 21 que propunha um novo padrão de
desenvolvimento envolvendo o tripé da sustentabilidade (sociedade, meio ambiente e
economia). No âmbito econômico, o programa introduziu meios para as empresas
colaborassem com a sustentabilidade dos outros dois aspectos, já que é no setor empresarial
onde, após um planejamento, ocorreriam as concretas modificações. Durante a ECO 92
também foi reconhecida a necessidade de países desenvolvidos apoiarem financeira e
tecnologicamente os em desenvolvimento a fim de que estes também atingissem as metas
estabelicidas no encontro (ANTUNES, 2010). Este tópico evidentemente não foi posto em
prática.
Portanto, desde a década de 70, o “movimento ambientalista” vem ganhando força e mais
visibilidade para os seus propósitos. Como consequêcia, a questão acabou atingindo diversas
camadas da sociedade através dos diversos tipos de mídia e o problema do aquecimento
global, especificamente, passou a ser comum, permitindo que as preocupações vinculadas a
este problema se aprofundassem cada vez mais na cultura das sociedades em geral. As
gerações mais recentes já levam cada vez mais em consideração a origem e o futuro dos
produtos que consomem, deixando clara a existência novos valores. Indiscutivelmente, em
países com maior nível de desenvolvimento, onde a maior parte da população não precisa
lutar pela sobrevivência diariamente, esse tipo de conduta é mais trivial. No Brasil, observa-se
mais essa evolução dos consumidores, quanto à responsabilidade ambiental, nas regiões sul e
sudeste do país, mais especificamente nas camadas com maior poder econômico e mais
elevado grau de instrução (RIBAS; MARX, 2006).
Apesar de evidentes as transformações nos padrões de consumo, a resistência do setor
empresarial quanto à adoção de processos de produção mais sustentáveis ainda é significante.
10
É comum o discurso de que a produção sustentável compromete a competitividade da
empresa com o aumento de custos. Ver-se-á mais a frente que essa afirmação não
necessariamente é verdade, muito pelo contrário. Um processo de produção sustentável pode
reduzir os custos de fabricação, resultando em maior eficiência da produção e, ainda,
agregando um valor intangível ao produto que, se percebido pelo cliente, pode ser
acrescentado ao preço final.
Segundo Porter (1991), são três as abordagens empresariais genéricas que tem como propósito
assegurar a sobrevivência de uma empresa no mercado, estas estratégias podem ser utilizadas
de forma isolada ou combinada, sendo elas (1) a liderança dos custos, que consiste em
centralizar esforços na maior redução de custos possível, se tornando mais competitivo
através de preços mais baixos; (2) a diferenciação, uma estratégia que tem como base a
criação e implementação de alguma característica que faça com que determinado produto se
destaque no mercado quando comparado a outros similares, justificando um preço mais
elevado; e (3) o enfoque, quando a empresa define um público alvo, um segmento da linha de
produtos ou um mercado geográfico, ou seja, a empresa pontua seus esforços de alguma
maneira. Uma empresa optando por produzir sustentavelmente, portanto, terá a possibilidade
de refletir este diferencial no seu preço final, já que seu produto apresenta uma distinção
quando comparado aos seus similares, isto é, a empresa adota uma estratégia de diferenciação.
Além disso, como mencionado anteriormente, é possível reduzir os custos de produção com a
introdução da responsabilidade ambiental na estratégia central da empresa. Portanto, existem
opções que podem ser implementadas combinada ou isoladamente nos negócios a fim de que
estes se moldem a essa nova realidade sem que sofram perdas econômicas. O que impede,
portanto, muitas empresas de adotarem tais estratégias é o desconhecimento sobre suas
vantagens e oportunidades por parte de decision makers que se atem às velhas práticas e, por
isso, não percebem as mudanças ao redor (O’REILLY III; TUSHMAN, 2004).
Neste trabalho será analisado o bem sucedido caso da Natura Cosméticos, que implementa
uma estratégia ecologicamente responsável desde a sua fundação em 1969 e é hoje a 1ª maior
companhia do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos no Brasil e a 20ª maior do
mundo, sendo a única companhia brasileira entre as 50 listadas pela Brandirectory em 2013.
11
1.2.
Objetivos
1.2.1. Objetivo Geral
Verificar de que forma é possível uma companhia privada obter lucro econômico
adotando estratégias ambientais responsáveis.
1.2.2. Objetivos Específicos
 Identificar de que forma é possível obter eficiência econômica com a
implementação da produção ambientalmente sustentável como estratégia
empresarial;
 Identificar as estratégias ambientais da empresa brasileira Natura Cosméticos.
1.3.
Justificativa
A pretensão desta pesquisa é mostrar que o desenvolvimento sustentável, isto é, o
desenvolvimento economicamente viável, socialmente justo e ambientalmente correto, pode
ser alcançado sem que tudo o que é conhecido como sistema econômico seja alterado, ou seja,
sem que a produção seja interrompida ou a intenção de obtenção de lucros sacrificada. Pelo
contrário, anseio apresentar como todas as partes podem ser beneficiadas com a escolha de
uma produção consciente, e como esta figura uma oportunidade e não ameaça para o setor
empresarial.
A ampla divulgação da questão do aquecimento global e assuntos relacionados tem muitos
pontos positivos, mas também pode fazer com que o problema se torne banal e o fato de que
precisaremos de três planetas Terra para sustentar nosso nível de consumo daqui poucos anos
pode acabar não tendo o impacto supostamente pertinente. Portanto, é importante que o
assunto seja trazido ao âmbito da economia, onde se econtram muitos que, provavelmente,
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farão parte de corporações que poderão fazer uma diferença significativa no percurso entre o
hoje e o futuro.
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2. METODOLOGIA
Para o desenvolvimento desta pesquisa serão utilizados estudos acadêmicos, nacionais e
internacionais, e livros de autores clássicos que dissertam sobre tipos e implementação de
estratégias, assim como os que dissertam especificamente sobre o desenvolvimento
sustentável como estratégia empresarial. Esta primeira etapa tem como objetivo o
embasamento da pesquisa.
Segundo Gil (2002), a forma de trabalho a ser realizada caracteriza uma pesquisa exploratória,
explicitando e analisando um tema-problema com o qual devo me familiarizar ao longo do
processo.
Num terceiro momento será realizado um estudo de caso que terá como base os dados
disponibilizados pela empresa em questão – a Natura Cosméticos –, assim como também
pesquisas e reportagens realizadas por outros autores em relação à estratégia da empresa, com
o objetivo de destacar a eficácia desta estratégia nos dias atuais.
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3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1. Os Objetivos da Firma
Segundo Thompson Junior e Formby (1998), é necessário examinar os motivos que
impulsionam o comportamento das empresas para prever como estas irão reagir ao se
depararem com mudanças nos mercados e nas políticas econômicas. O foco principal estará,
inevitavelmente, sobre o motivo lucro, mas outros objetivos, que também precisam ser
considerados, podem influenciar as decisões finais.
Para Thompson Junior e Formby (1998), qualquer lucro que ultrapasse o “lucro normal”, é
considerado “lucro econômico”. Esse “lucro normal” é definido como o mínimo retorno que
os acionistas demandam sobre seu investimento a fim de manter seu capital aplicado neste
determinado negócio, induzindo a empresa a continuar operando. No caso de a firma
apresentar lucratividade abaixo de suas similares, a tendência é ocorrer uma retirada de capital
desta para realocação em investimentos de maior rendimento. Logo, esta lucratividade
mínima é, na verdade, um custo, uma vez que é uma condição necessária para a sobrevivência
da empresa. Este lucro mínimo varia de acordo com o decorrer de algumas situações,
portanto, variáveis como risco, período de tempo e montante necessário para o investimento
precisam ser levadas em consideração.
Em firmas administradas pelos próprios empresários, o lucro normal é um pagamento a este
pelos serviços prestados e pelos riscos assumidos no empreendimento. Dessa forma, o lucro é
o que sobra após terem sido cobertos os custos de produção e sua existência sinaliza que a
atividade empresarial foi bem sucedida. Já em grandes corporações, os lucros são distribuídos
para os proprietários “absenteístas” (que não administram efetivamente o negócio), e a
administração é feita por gerentes remunerados. Dessa forma, não é o desempenho do
empresário que justifica o “lucro normal” e, sim, o risco assumido pelo acionista. Portanto,
quanto maior o grau de incerteza, maior deve ser a perspectiva de lucro para justificar a
continuidade no negócio.
Outra explicação compensatória do lucro tem relação com a disposição dos consumidores em
pagarem mais pelos produtos uma vez que estes atendem muito bem aos seus requisitos, como
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economia de tempo, conveniência, status, ou qualquer outra razão relacionada à satisfação dos
clientes. O lucro neste caso seria a compensação ao ofertante por possuir a habilidade de
entender seus consumidores e aplicar nos seus produtos atributos que proporcionam a eles
maior contentamento (THOMPSON JUNIOR; FORMBY, 1998).
A tecnologia e capacidade de inovar definem as principais características de um outro grupo
de teorias que explicaria uma lucratividade acima do “normal”. Novos métodos, novos
produtos, novas práticas definem fatores que poderiam levar a um nível de lucratividade mais
elevado. As várias formas de inovar constituem provavelmente o melhor meio de se obter e
sustentar altos lucros econômicos. Contudo, os lucros obtidos com inovação estão sujeitos a
ameaças no longo prazo. À medida que uma inovação é amplamente imitada, as firmas
inovadoras perdem sua vantagem inicial e os lucros retornam a níveis normais. Portanto para
que uma firma continue lucrando por motivo de inovação, ela deve ser capaz de continuar
inovando em fase de lucratividade declinante.
Na prática, o lucro, tanto normal como econômico, resulta de uma grande série de influências
que variam de firma para firma e de período para período, ou seja, resultam das diferenças
entre as posições de mercado e de vantagens competitivas entre as firmas. O lucro, além
disso, tem a função de informar a empresa sobre o que está sendo bem recebido pelo mercado
e do que não está, uma vez que as maiores recompensas são obtidas através de uma adequada
prestação de serviço à sociedade. Segundo essa teoria, os lucros não beneficiam apenas os
empresários, mas também a sociedade com o aumento da qualidade de vida e crescimento
econômico proveniente das inovações (THOMPSON JUNIOR, FORMBY, 1998).
Usualmente é aceito que as firmas apenas objetivam maximizar seus lucros e não que o lucro
está entre os seus diversos objetivos. De acordo com Thompson Junior e Formby (1998), é um
exagero visualizar a maximização dos lucros impondo cada uma das decisões. O lucro
provavelmente será o objetivo predominante, no entanto, existe um espaço para que algumas
firmas adotem uma estratégia mais voltada para a obtenção de lucros do que outras. As firmas
que estão até certo ponto isoladas das forças de concorrência e que desfrutam de lucros acima
da média estão em melhor posição para contornarem o elementar comportamento de
maximização de lucros, isto é, uma vez que um nível mínimo de lucros tenha sido atingido, a
gerência tem alguma liberdade para dar mais ênfase a outros objetivos.
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George e Joll (1983) afirmam que a maximização de lucros não pode ser o objetivo primordial
da firma, pois transmite uma ideia de realidade estática e, portanto, irreal. O contexto real é
dinâmico e não existe certeza sobre os fluxos futuros. Esses fluxos podem ser afetados por
reação dos concorrentes existentes e potenciais, pela taxa de crescimento da renda real, por
mudanças de gostos e da tecnologia, e tantos outros mais que a firma não tem como prever. O
caminho escolhido por uma firma, portanto, dependerá do seu grau de aversão ao risco.
Contudo, parece razoável assumir que as empresas não perdem interesse pelo lucro em
situações de incerteza, portanto a premissa de maximização dos lucros não é, em nenhuma
situação, completamente abandonada. Nessas condições, o comportamento maximizador de
lucros se manifestará de forma mais gradual e os objetivos e políticas terão que estar sob
constante revisão, o que acarreta um maior custo se comparado ao modelo estático
(GEORGE; JOLL, 1983).
Existe a teoria da racionalidade limitada que afirma que a empresa deseja apenas obter uma
taxa satisfatória de lucro ao invés de obter a taxa máxima de lucro, ou seja, buscam a
satisfação e não a maximização dos lucros. Portanto, os tomadores de decisão não irão
analisar exaustivamente cada possibilidade buscando a escolha mais lucrativa porque isso
seria demasiadamente dispendioso devido às incertezas de mercado, informações imperfeitas,
etc. (GEORGE; JOLL, 1983).
No próprio grupo de gerentes existem pessoas em escalões intermediários, além dos
tomadores de decisão, e muitas dessas pessoas tem interesse na obtenção de orçamentos
maiores para seus próprios departamentos, o que mais uma vez afasta a empresa da trajetória
de maximização dos lucros. Então, outra possível razão que motivaria o comportamento das
firmas, é o desejo de melhorar o bem-estar dos stakeholders (gerentes, clientes, credores,
fornecedores, etc.). Esta teoria pode ser associada à de maximização de receitas, que afirma
que uma vez que os lucros tenham alcançado níveis razoáveis, as firmas estão inclinadas a
valorizar mais cada dólar de vendas do que cada dólar de lucros como seu objetivo principal.
O crescimento da receita reflete a aceitação pelo consumidor dos produtos da firma, sua
posição competitiva no mercado e o seu próprio crescimento. Os lucros, no entanto, devem
ser mantidos altos o suficiente para satisfazer os acionistas e facilitar o financiamento de
novos investimentos, mas qualquer lucro que ultrapasse o nível definido como mínimo deve
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ser destinado a expandir as vendas, ou seja, gastos com marketing e campanhas promocionais
(GEORGE; JOLL, 1983).
O desejo de sobrevivência de uma empresa é indicutivelmente mais forte do que o desejo do
lucro, pois é uma condição prévia para o atendimento de qualquer outro objetivo. Sua
relevância está limitada àquelas ocasiões em que a situação da firma é tão grave que qualquer
esforço deve ser dirigido à obtenção da sobrevivência.
As atividades de uma empresa podem perder a sustentação devido a mudanças nas
preferências dos consumidores. Uma empresa que não cresce e/ou inova acaba com uma
produção obsoleta. O crescimento por meio de maior penetração no mercado oferece à firma
uma posição de mercado mais forte e segura, podendo ganhar ou controlar seus concorrentes e
influenciar decisões importantes do setor. O crescimento pela diversificação, por exemplo,
liberta a firma de uma grande dependência com relação a poucos produtos e serve como uma
proteção. Inclusive, não existe outra medida de sucesso empresarial que tenha maior aceitação
do que o crescimento a longo prazo. O crescimento e a diversificação fornecem os meios
efetivos de se buscar os demais objetivos da empresa.
Muito tem sido visto a respeito da necessidade das firmas, principalmente as grandes
corporações, se comportarem de forma “socialmente responsável”. Em sua essência, essa
responsabilidade social aponta para a criação de uma consciência da empresa, que pode se dar
de diversas formas como possuir um certo número de representantes dos vários grupos na
tomada de decisão, relacionar a empresa com mudanças na sociedade como um todo,
equilibrar os interesses dos acionistas com os interesses maiores da sociedade, produzir de
forma ecologicamente responsável, etc. De fato, a busca de lucros e objetivos sociais nesse
tipo de firma são dois fatores tidos como complementares. Lucros podem ser obtidos ao se
desempenhar funções que proporcionem benefícios sociais primários ou secundários.
A adoção dos objetivos de responsabilidade social tem como efeito último a contenção do
desejo de maximização de lucros a curto prazo. Uma firma que faz mais do que a lei exige
para reduzir emissões de poluentes, por exemplo, poderia estar sacrificando parte de seus
lucros. Nessa mesma linha, uma firma que mantém uma fábrica ineficiente aberta para salvar
os empregos de uma comunidade, também irá fazê-lo às custas de uma redução de lucros. Isso
não quer dizer que a lucratividade seja menos importante para a firma, já que, como visto, a
18
obtenção de um nível adequado de lucros é um pré requisito para dar a ela capacidade
organizacional e financeira para responder aos objetivos sociais.
Um número crescente que empresas parece estar levando em consideração as formas como
suas estratégias afetam a sociedade e estão certamente preocupadas com a má publicidade que
a sua “não-responsabilidade social” pode inferir.
3.2.
Competitividade e Padrões de Concorrência
De acordo com Ferraz, Kupfer e Haguenaeuer (1996, pg. 6), a competitividade é definida de
forma dinâmica como “a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição
sustentável no mercado”. Portanto, o desempenho de uma empresa e sua eficiência produtiva
são frutos da capacitação acumulada desta, e refletem as estratégias competitivas por ela
adotadas. A competitividade apareceria como característica extrínseca, relacionada ao padrão
de concorrência vigente nos diferentes mercados e, o padrão de concorrência corresponde ao
conjunto de fatores críticos de sucesso em um mercado específico.
Uma estratégia deve apresentar algumas características fundamentais para que possa ser
implementada. Ela deve ser factível, dependendo basicamente da própria capacitação
acumulada, do potencial financeiro, do tempo de preparação e maturação e das economias e
deseconomias existentes; e também deve ser economicamente atrativa, apesar de
normalmente não renderem frutos imediatamente, a avaliação depende da percepção do
empresário quanto a um futuro influenciado pelas condutas dos concorrentes.
As estratégias a serem implementadas dependem dos mercados em que as empresas em
questão estão inseridas. Em geral, predomina um ou um conjunto de fatores críticos de
sucesso competitivo em cada um desses mercados. Essas formas dominantes de competição
constituem o padrão de concorrência setorial, que fornecem uma base estrutural e
conducionam o processo decisório das estratégias competitivas das companhias. Os padrões
de concorrência são influenciados pelas características estruturais e comportamentais do
ambiente competitivo, em termos micro e macroeconômicos. Eles apresentam duas
características que são decisivas para a avaliação da competitividade: (1) são específicos de
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cada setor da estrutura produtiva e (2) são mutáveis no tempo (FERRAZ; KUPFER;
HAGUENAUER, 1996).
George e Joll (1983) classifcam os fatores determinantes da competitividade em três grupos:
(1) o dos fatores empresariais, (2) dos fatores estruturais e (3) dos fatores sistêmicos que, do
lado da oferta, afetam as condições de custos e qualidade em que estão disponíveis os
insumos e, do lado da demanda, definem em que medida a sociedade demanda o desempenho
competitivo de suas empresas, através de estímulos e exigências, portanto estes fatores
independem das ações das empresas.
Os fatores epresariais são aqueles sobre os quais a empresa detém poder de decisão e, dessa
forma, podem ser controlados ou modificados. Eles dizem respeito basicamente ao estoque de
recursos acumulados e às estratégias adotadas por estas empresas a fim de gerir estes recursos.
Entre estes fatores está a gestão competitiva, em que gerentes se comprometem a investir nas
capacitações correspondentes ao padrão de concorrência vigente, assegurando que o
desempenho seja coerente. George e Joll (1983) apontam a tendência à diminuição do número
de níveis hierárquicos nos processos decisórios, por exemplo, e maior delegação de poderes
no interior das cadeias de comando, tendo como objetivo a minimização de perdas,
principalmente de tempo, entre as instâncias de decisão e ação. É apontada também a
importância das relações com fornecedores e clientes, envolvendo-os nas decisões.
A capacidade de implementar estratégias inovativas também faz parte dos fatores
empresariais e é o âmago do comportamento das empresas competitivas. O resultado
econômico da empresa está intimamente ligado à sua capacidade de gerar progresso técnico.
As formas de realização de atividades de P&D vem se sofisticando, alianças e outras formas
de associação para inovação tem crescido em importância diante dos esforços clássicos de
P&D internos.
Outro paradigma produtivo é o da eficiência logística, onde qualidade do produto,
flexibilidade e rapidez de entrega passaram a constituir alavancas básicas da competitividade.
A microeletrônica é, em grande parte, responsável por esta eficiência, processando
informações e controlando etapas dos processos produtivos visando atingir níveis de
qualidade industrial dos mais elevados. As inovações organizacionais podem ser agrupadas
em três conjuntos em função do objetivo perseguido: métodos de economia de tempo e de
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materiais, métodos de organização do processo de trabalho e métodos de gestão de qualidade
(GEORGE; JOLL, 1983).
Com relação aos recursos humanos, ainda um fator empresarial, a tarefa central é a de definir
e implementar princípios de organização e operação de processos e métodos de fabricação. O
elemento chave do processo é o comprometimento da gestão empresarial com investimentos
permanentes em treinamento de toda a força de trabalho, incluindo o pessoal de chão de
fábrica e, além disso, induzir o envolvimento do trabalhador em decisões, projetos, etc.
Diferentemente dos fatores empresariais, os fatores estruturais dizem respeito aos elementos
sobre os quais a capacidade de intervenção da empresa é limitada. Estes fatores apresentam
especificidades setoriais mais nítidas, relacionadas ao padrão de concorrência dominante em
cada indústria.
O dinamismo do mercado é um dos principais fatores da competitividade. Ao estimular
investimentos, mercados dinâmicos asseguram uma taxa elevada de renovação de
equipamentos e métodos de produção e propiciam crescimento sustentado da produtividade
industrial. No entanto, o crescimento quantitativo do mercado não é condição suficiente para
assegurar essa competitividade. Características estruturais que favorecem a competitividade
indicam igualmente a presença de fatores de natureza qualitativa, que podem ser resumidos no
grau de exigência dos consumidores. Consumidores bem informados e com alto poder
aquisitivo definem padrões de qualidade e desempenho dos produtos que pressionam as
empresas a relializarem melhorias contínuas. A intensificação no ritmo de lançamentos de
novos produtos ou de incorporações de novos atributos visa dinamizar mercados já saturados
e reforçar capacitação tecnológica como vantagem competitiva em substituição à
disponibilidade de recursos naturais ou outras fontes tradicionais de competitividade. Como
consequência, observa-se em todos os setores a difusão de padrões de consumo mais
fortemente baseados em tecnologia e mais globalizados.
No lado da oferta, de modo geral, nos setores de elevada intensidade de capital, as empresas
se especializam em termos de base tecnológica ou da área de comercialização, reduzindo a
diversidade de produtos, o que traz vantagens para as empresas líderes, pois permite que
concentrem a capacitação tecnológica e financeira acumulada e, assim, explorarem mais
intensamente as vantagens competitivas. Nos setores de menor intensidade de capital é
21
possível observar a constituição de pólos regionais de produção, que envolvem a melhor
divisão do trabalho, alcançando uma maior eficiência empresarial, assim como o
compartilhamento e a disponibilização de recursos produtivos essenciais para a operação em
condições competitivas, aos quais as empresas isoladamente não poderiam ter acesso. A
intensificação da cooperação vertical é outro traço marcante das configuraçõs industriais
competitivas. Parcerias envolvendo produtores, fornecedores, clientes e entidades
tecnólogicas incrementam a competitividade de todos os elos da cadeia, assim como
incrementam os laços de confiabilidade das transações inter-empresas.
Ademais, a competitividade demonstra depender de características comportamentais das
empresas entre si. Ambientes de elevada rivalidade favorecem a competitividade, pois
submetem as empresas a esforços contínuos de melhoria em todos os aspectos. A disposição
das firmas para competirem nos mercados pode ainda ser fortalecida se o regime de
incentivos e regulação for eficaz. Os incentivos visam aumentar a capacidade de resposta das
empresas diante dos desafios impostos pela economia e as regulações, por sua vez, buscam
condicionar as suas condutas em direções socialmente desejáveis.
3.3.
As Estratégias Genéricas
De acordo com Thompson Junior, Ii e Gamble (2008), uma empresa tem vantagem
competitiva sempre que for capaz de atrair mais clientes que as rivais e defender-se contra
forças competitivas. Para uma firma obter esta vantagem, ela deve proporcionar aos
compradores o que eles percebem como valor superior – um bom produto a um menor preço
ou um produto tão melhor que vale a pena pagar um pouco mais por ele.
A primeira das cinco estratégias competitivas genéricas é a de baixo custo. Como a
denominação sugere, esta estratégia tem base o estabelecimento de preços inferiores aos
preços dos concorrentes, ganhando participação no mercado ou ainda obtendo maior margem
de lucro ao vender a preço de mercado. Este método costuma ser eficiente em mercados em
que os compradores são muito sensíveis aos preços e é mais comum em setores com produtos
padronizados, que apresentam poucas opções de diferenciação, ou quando os compradores são
de grande porte, de forma que qualquer redução no preço é bastante significativa
(THOMPSON JUNIOR; II; GAMBLE, 2008).
22
A estratégia de baixo custo é implementada quando a firma executa as atividades de maneira
mais eficiente, gerenciando melhor as atividades que impulsionam os custos da cadeia de
valor, como um melhor layout, reprojeto das máquinas, informações sobre empresas rivais,
melhor coordenação e/ou otimização conjunta, compartilhamento de experiências entre as
unidades dentro da empresa, etc; ou desviando algumas atividades geradoras de custo como,
por exemplo, não ser pioneiro na implementação de uma inovação, economizando em P&D,
novas máquinas, publicidade, entre outros; ou ainda minimizando os altos e baixos da
utilização
sazonal
da
capacidade,
fazendo
escolhas
estratégicas
como
sobre
o
aumento/diminuição do número de produtos e serviços oferecidos em determinadas épocas,
por exemplo.
O fato de ser um provedor de baixo custo oferece uma defesa atrativa contra as cinco forças
competitivas. Para defender-se contra os concorrentes rivais a empresa está em melhor
posição para competir ofensivamente na base de preço; quanto as poder de barganha dos
compradores, a estratégia proporciona uma proteção parcial da margem de lucros; para
enfrentar a alavancagem de barganha dos fornecedores, o produtor de baixo custo estará mais
protegido se a fonte principal da sua vantagem for uma maior eficiência interna, pois a
vantagem não depende do preço dos fornecedores; quanto à entrada potencial de novas
empresas, pode-se usar cortes nos preços a fim de dificultar a entrada no setor; e, por último,
na concorrência contra substitutos, o próprio preço baixo, mais uma vez, é a defesa
(THOMPSON JUNIOR; II; GAMBLE, 2008).
A segunda estratégia das cinco genéricas é a de diferenciação. Ao contrário da de baixo custo,
é mais usual em mercados onde os consumidores tem necessidades e preferências muito
diferenciadas para serem atendidas com um produto padronizado. A chave desta estratégia é a
compreensão sobre o que é importante para o comprador, o que constitui valor e quanto eles
estão dispostos a pagar. A empresa precisa fazer com que o seu produto ou serviço seja
distinto dos produtos rivais. A vantagem competitiva surge quando os compradores, em
número significativo, tornam-se interessados nos atributos e características que um
diferenciador incorporou no produto oferecido.
As empresas podem buscar a diferenciação de diversas formas, como um sabor diferente,
serviços superiores, prestígio e distinção, liderança tecnológica, imagem e reputação, entre
23
outras. A diferenciação bem sucedida permite que a firma cobre um preço acima do preço de
mercado, e/ou aumente suas vendas unitárias e/ou ganhe a lealdade do cliente. Dessa forma
melhora sua lucratividade sempre que o preço extra supera os custos maiores para
proporcionar a diferenciação.
Onde é mais comum encontrar a implementação de uma estratégia de diferenciação dentro de
um negócio é em atividades de P&D. Estas podem ser orientadas para a melhora do produto
em si, aprimorando o projeto e as características de desempenho, a fim de evitar defeitos e
aumentando o ciclo de vida do produto; ou inovando radicalmente, obtendo o status de
“primeira no mercado”; ou melhorando a aparência do produto, por exemplo. A inovação
também pode se dar com projetos de melhora de processo, permitindo a fabricação de acordo
com o pedido do cliente ou a aplicação de métodos de produção seguros em relação ao meio
ambiente (THOMPSON JUNIOR; II; GAMBLE, 2008).
Um fator chave para obter sucesso com essa estratégia é criar valor para o cliente de maneira
ainda não vislumbrada pelo adversário. Uma das formas de criação de valor para o cliente é a
incorporação de atributos que reduzam os custos gerais do comprador com a utilização do
produto da empresa, como reduzir o tempo gasto pelo comprador com pronta entrega, ou
reduzir os custos de controle de poluição, reduzir custos de financiamento, etc. Uma segunda
maneira é incorporar ao produto características que aumentam o desempenho que o cliente
espera dele, propiciando maior durabilidade, conveniência, facilidade de uso ou excedendo os
padrões de proteção ambiental exigidos por lei, por exemplo. Uma terceira opção é a
incorporação de características que aumentam a satisfação do cliente de maneira nãoeconômica ou intangível. A busca por uma boa imagem, status, prestígio, acabamento
superior. Marcas como Rolex, Jaguar e Cartier são exemplos de empresas que obtiveram
vantagem competitiva com base nesta terceira abordagem da estratégia de diferenciação
(THOMPSON JUNIOR; II; GAMBLE, 2008).
Os compradores raramente pagam por um valor que não percebem, por isso o preço extra
deve refletir o valor realmente oferecido ao comprador e o valor percebido pelo comprador. A
diferenciação, como visto, pode se dar de diversas formas, no caso de a diferenciação
implementada ser uma produção ecologicamente sustentável:
24
“[...] Se é verdade que de um lado não basta parecer sustentável,
também é verdade que é preciso parecer sustentável, pois a
percepção conta muito. Toda empresa lida com a realidade e com as
percepções da realidade.” (ABRENEWS apud LIMA, 2011 p. 41)
A percepção inicial do valor do produto pelo comprador é influenciada pela avaliação que o
comprador faz do que será sua experiência com o produto. Um conhecimento incompleto do
comprador sempre resulta em julgamento de valor baseado em evidências como o preço (onde
o preço denota qualidade), embalagem atrativa, conteúdo e imagem da propaganda. A
percepção do valor é também influenciada pelas instalações do vendedor, lista de clientes,
participação no mercado, tempo no negócio, profissionalismo, etc. A evidência de valor pode
ser tão importante quanto o próprio valor quando a natureza da diferenciação do produto ou
serviço é subjetiva ou difícil de quantificar; quando os compradores estão fazendo a compra
pela primeira vez; quando o retorno para novas compras não é frequente; ou ainda quando os
compradores não são sofisticados.
A diferenciação oferece uma proteção contra as estratégias rivais quando ela resulta em maior
lealdade do comprador e maior disposição deste em pagar mais. Essa lealdade já implica em
uma barreira de entrada para concorrentes potenciais. Esta estratégia bem sucedida também
diminui o poder de barganha dos compradores porque os produtos dos concorrentes são
menos atraentes e ajuda afastar as ameaças de substitutos. A diferenciação ainda permite que
a empresa, por cobrar um preço mais alto, tenha uma margem de lucro maior, deixando-a em
posição mais forte para enfrentar fornecedores poderosos. Desta forma, a diferenciação
também cria linhas de defesa contra as cinco forças competitivas. Porém, como mencionado
anteriormente, a chave para o sucesso desta estratégia é fazer com que o consumidor perceba
o valor adicional do produto e, de preferência, que o que gere este valor adicional não seja
algo simples de ser imitado por concorrentes (THOMPSON JUNIOR; II; GAMBLE, 2008).
A estratégia de melhor custo é uma combinação da estratégia de baixo custo e da de
diferenciação e tem como finalidade oferecer melhor valor pelo dinheiro, ou seja, um produto
com preço baixo e com qualidade minimamente aceitável. A vantagem competitiva origina-se
da equiparação com os rivais em relação a fatores chave como qualidade, características, ou
serviços, mas vencendo nos custos. Tornar-se um provedor de melhor custo de produtos ou
serviços com qualidade de boa a excelente, para depois usar a vantagem para vender esses
25
produtos ou serviços a um preço menor que as rivais é o caminho usual. Portanto, esta
estratégia é atrativa em mercados em que a diversidade de compradores torna a diferenciação
do produto uma norma e em que os compradores também são sensíveis aos preços.
Quando uma empresa concentra-se num pequeno segmento do mercado total, ela está
adotando a estratégia de nicho de mercado. Estes nichos podem ser definidos por
singularidade geográfica ou características especiais do produto, por exemplo. O objetivo é
fazer o trabalho de atendimento a estes compradores de forma superior aos rivais, sendo a
base para a vantagem competitiva os custos mais baixos que os dos concorrentes para atender
o determinado nicho ou a capacidade de oferecer aos membros do nicho algo diferente. Para
que a estratégia seja bem sucedida é importante que tal segmento não seja crucial para o
sucesso de grandes concorrentes e a firma deve ter capacidade para atender a clientela
enfocada de forma que os segmentos múltiplos não seriam capazes.
Finalmente, a quinta e última estratégia genérica, segundo Thompson Junior, Ii e Gamble
(2008), é a de preempção, onde a mudança precoce é a base para assegurar uma posição
vantajosa em relação aos rivais, que estão impedidos ou desencorajados de duplicar tal ação.
Reforçar laços com fornecedores e clientes são fatores típicos de implementação nessa
estratégia, de forma que a empresa ganha força por sua reputação de pioneirismo.
3.4.
A Inovação e as Estratégias Tecnológicas da Empresa
De acordo com Rogers e Shoemaker apud Tigre (2006), a inovação é “uma ideia, uma prática
ou um objeto percebido como novo pelo indivíduo”. Esta é uma definição bastante abrangente
e, por esse motivo, próxima do conceito de Schumpeter, que também não associa a inovação a
conhecimento científico, já que, na prática, muitas das inovações são frutos de
experimentação e combinação de tecnologias existentes. A definição schumpeteriana associa
inovação a tudo que diferencia e cria valor a um negócio, ou seja, é um conceito mais focado
na melhoria da competitividade das empresas (TIGRE, 2006).
As inovações podem ser incrementais ou radicais. As primeiras refletem pequenas melhorias
contínuas nos produtos ou nas linhas de produtos, são avanços percebidos pelos
consumidores, mas que ainda não modificam expressivamente a maneira como o produto é
26
consumido ou o modelo de negócios. Já as inovações radicais representam uma mudança
drástica na forma em que o produto é consumido, normalmente criando um novo paradigma
no mercado, como a transição dos vinis para os CDs e depois para os MP3.
As inovações ainda podem categorizadas em quatro tipos, como sugerido no Manual de Oslo
(OCDE, 2005):
1) O primeiro deles é a inovação de produto. Esta representa a criação de algum produto
ou serviço completamente novo ou que foi significativamente modificado em relação a
suas características ou usos anteriores. Os microprocessadores, por exemplo, foram
uma inovação radical de produto, assim como o uso de plástico ao invés de metal é um
exemplo de inovação de gerou melhor desempenho a algo já existente.
2) O segundo tipo é a inovação de processo que, assim como na inovação de produto,
pode representar um modelo de processo de produção ou de entrega completamente
novo ou simplesmente melhorado. Os novos métodos podem ter como objetivo
produzir algo novo ou aumentar a eficiência do processo existente.
3) O terceiro tipo é a inovação de marketing. Os novos métodos de marketing podem ter
como fim uma alteração no design dos produtos, isto é, na sua aparência; um novo
posicionamento do produto no mercado, que significa basicamente a introdução de
novos canais de venda; ou um novo método de promoção dos produtos, com o uso de
meios de comunicação não utilizados anteriormente.
4) E o quarto e último tipo de inovação é a organizacional, que representa mudanças na
organização do local de trabalho ou das relações externas da empresa, isto é, na. Essa
inovação pode se dar através de uma nova organização das rotinas e procedimentos
para a condução do trabalho, através da redistribuição de responsabilidades, ou ainda
através da implementação de novos meios de organização das relações com outras
empresas, como novos tipos de colaborações, etc.
Além disso, as inovações podem ser implementadas através de diferentes estratégias
inovativas. Segundo Tigre (2006), uma delas é a estratégia ofensiva, na qual a empresa busca
liderança tecnológica em termos de produto, processo, modelo de negócios, forma de
27
prestação de serviços, modo de relacinamento com clientes, na logística de distribuição ou no
desenvolvimento de um design original. Uma empresa que adota esta estratégia se expõe aos
riscos do pioneirismo e precisa estar preparada para investir em longo prazo, pois os retornos
não são imediatos, uma vez que os consumidores precisam de tempo para familiarizarem-se
com os produtos. Essa capacidade de capitalização também é importante para que
concorrentes em melhores condições não acabem passando a frente utilizando a mesma
inovação.
A estratégia ofensiva requer uma boa capacidade criativa e técnica da empresa e é escolhida
tipicamente em grandes companhias, com atividades consolidadas de P&D. A estratégia
também requer altos investimentos em marketing, logística e adaptação de novas rotinas
organizacionais. A partir desta estratégia é possível criar novos mercados, se a empresa for
capaz de conhecer a fundo o perfil dos usuários ou as necessidades de um dado setor.
Não é a maioria das empresas que está disposta a correr os riscos da estratégia ofensiva, mas
estas também não desejam ser deixadas para trás e trabalham para criar um produto que
supere o das empresas inovadoras ofensivas, ou seja, está associada a diferenciação de
produto. Esta empresa precisa contar com um vigoroso processo de produção e distribuição
para que possa responder rapidamente e superar os concorrentes (TIGRE, 2006).
O terceiro tipo de estatrégia inovadora é a imitativa, comum entre as empresas que não
aspiram ser líderes ou ter grandes lucros com a introdução da inovação e apresentam um
produto semelhante aos existentes. Esta estratégia é usualmente adotada em países em
desenvolvimento, onde as empresas inovadoras não atuam diretamente ou em países com
políticas fortes de protecionismo, por exemplo (TIGRE, 2006).
As últimas três estratégias inovadoras são a dependente, a tradicional e a oportunista. Na
primeira, as empresas só promovem mudanças a partir de demanda explícita de clientes ou
controladores. É o caso das franquias, por exemplo. Já a estratégia tradicional é adotada por
empresas que praticamente não mudam seus produtos, seja porque o mercado não demanda
ou porque a concorrência também não inova. É o caso de empresas que são conhecidas por
seu caráter artesanal, por exemplo, onde qualquer mudança não será bem aceita pelo
consumidor. E, por fim, a estratégia oportunista, que é associada à exploração de nichos de
28
mercado ou oportunidades temporárias, que requere da empresa bastante agilidade por parte
da empresa (TIGRE, 2006).
3.5.
Ecologia versus economia
Segundo Porter e Kramer (2011), os negócios e os interesses da sociedade já foram colocados
um contra o outro por tempo demais. Isso se deu porque, de acordo com a teoria neoclássica,
a ideia de prover uma melhora social impõe uma limitação à companhia em termos de lucro,
por aumentar os custos. Portanto, mesmo com a consciência de que a disponibilidade de
recursos naturais é o elemento mais fundamental para mera existência de qualquer produção,
o dilema ecologia versus economia sempre emerge quando a regulamentação ambiental
“solapa” a competitividade.
Muitas empresas ainda prestam apenas os serviços sociais e ambientais necessários para o
cumprimento da lei e/ou para melhorar sua reputação, sendo qualquer esforço além deste
legalmente necessário considerado um uso irresponsável do dinheiro dos investidores
(PORTER; KRAMER, 2011). Essa visão é uma visão estática da regulamentação ambiental,
na qual se consideram constantes todas as variáveis como a tecnologia, os produtos, os
processos e as necessidades dos clientes, e o único fator “não constante” é a regulamentação.
Esta concepção é incorreta, uma vez que, no mundo real, as empresas operam em um
ambiente dinâmico, com competição dinâmica. As normas ambientais elaboradas de forma
adequada são capazes de desencadear inovações que reduzem os custos totais de um produto
ou aumentar seu valor, resolvendo o impasse. Dessa maneira, há um aumento da
produtividade dos recursos que favorece, ao invés de comprometer, a competitividade das
empresas.
Porter e Van der Linde (1999) apresentam a poluição como exemplo simples e óbvio de
ineficiência na produção, pois representa, geralmente, uma forma de desperdício econômico.
Ela é um sinal de que os recursos foram utilizados de forma incompleta, ineficiente ou
ineficaz. Quando este é o caso, as empresas precisam executar outras atividades que
adicionam mais custos ao processo e, logo, ao produto, como custo de manuseio, de
armazenamento e de descarte de efluentes, todos custos que não adicionam qualquer tipo de
valor ao produto.
29
As ineficiências dos recursos são bastante evidentes quando a utilização dos materiais é
incompleta e os controles dos processos deficientes, resultando em defeitos e no
armazenamento de materiais desnecessários, mas também há muitos outros custos ocultos ao
longo do ciclo de vida do produto, como as embalagens descartadas por distribuidores e por
clientes, por exemplo, que desbaratam recursos sem acrescentar nada relevante ao produto
final.
Visando o fim dessa inefeciência “antiecológica”, as empresas e os reguladores mais
avançados passam a adotar o conceito de prevenção da poluição, às vezes chamados de
redução de fontes, que recorre a métodos como substituição de materiais ou processos de ciclo
fechado, para reduzir os níveis de poluição antes da sua ocorrência, sendo menos dispendioso.
A concepção da ineficiência como indício de deficiência no projeto do produto e do processo
– e não como subproduto necessário da fabricação – representou um marco revolucionário. As
empresas agora se esforçam para incorporar a qualidade na totalidade do processo, pois, assim
como os próprios defeitos, a poluição frequentemente revela falhas no projeto do produto ou
no processo de produção. Assim, os esforços para eliminá-la podem adotar os mesmos
princípios básicos de ampla utilização dos programas de qualidade (PORTER; VAN DER
LINDE, 1999).
Ainda segundo Porter e Van der Linde (1999), a inovação é passível de enquadramento em
duas grandes categorias. A primeira engloba abordagens que minimizam o custo do
tratamento da poluição, quando existente. Isso se dá através da captação dos recursos
incorporados na poluição e na sua conversão em algo de valor, que se resume basicamente no
processo de reciclagem; e o segundo tipo de inovação, mais eficiente, ataca as causas básicas
da poluição a partir da melhoria da produtividade dos recursos. A produtividade dos recursos
aumenta quando se empregam materiais menos dispendiosos como substitutos ou quando os
existentes são melhor utilizados. Um exemplo é a economia de materias resultante do
processamento mais completo dos recursos, da substituição ou da reciclagem de insumos; a
melhor utilização dos subprodutos; a conversão dos desperdícios em formas de valor; entre
muitos outros.
As inovações destinadas a atender às regulamentações ambientais também são capazes de
reduzir os custos de produção e impulsionar a produtividade dos recursos através da renúncia
30
à utilização de embalagens desnecessárias ou da simplificação dos projetos. A
regulamentação que exige a reciclagem dos produtos tem condições de reduzir os custos de
descarte dos produtos pelos usuários e estimular projetos que permitam recuperação de
materias valiosos.
Embora muitas inovações tenham sido provocadas por pressão de reguladores e não por
iniciativa das empresas devido à pressão de clientes, a demanda mundial está atribuindo maior
valor aos produtos mais eficientes na utilização dos recursos. Muitas companhias estão
recorrendo às inovações para impor adicionais de preços aos produtos “verdes” e para
desbravar novos segmentos de mercado. Algumas empresas tem a iniciativa de perseguir
essas inovações sem a necessidade de regulamentação ou a elas se antecipando, pois
enxergam as vantagens e a existência de um novo mercado.
Como visto, em princípios dos anos 90 percebeu-se uma crescente conscientização quanto aos
problemas ambientais e, consequentemente, a criação de um mercado de nicho. As empresas
dispunham de condições de cobrar significativos preços adicionais e de atender a um
segmento de mercado em rápido crescimento, composto de clientes ambientalistas. Na
Alemanha e na Escandinávia, onde as empresas e os consumidores são bastante conscientes
das questões ambientais, inovações com essa finalidade não são incomuns.
Infelizmente, ainda existem muitas barreiras à mudança. Os gerentes, por exemplo,
frequentemente dispõem de informações muito incompletas sobre a produção e, por esse
motivo, muitas vezes não estão nem cientes do desperdício que está sendo “produzido”. Além
disso, ainda existem as limitações de tempo, a falta de atenção e a usual atitude mental das
empresas que faz com que o custo do tratamento dos problemas ambientais pareçam muito
maiores do que são na realidade. Portando, existe uma fase de transição, em que as empresas
ainda são inexperientes no gerenciamento criativo das questões ambientais e os clientes
também não estão cientes de que terão que arcar com os custos da ineficiência na utilização
dos recursos, pagando por embalagens desnecessárias, por exemplo.
É necessário que os gerentes percebam que promover benefícios ambientais através dos seus
negócios é uma oportunidade econômica e competitiva, e não um custo embaraçoso ou uma
ameaça inevitável. As empresas precurssoras certamente colherão os maiores benefícios
competitivos. Muitas empresas delegam a análise e a solução dos problemas ambientais a
31
advogados e consultores externos. Tais profissionais são especialistas no processo
regulamentário baseado na rivalidade e não dispõem de familiaridade com as operações e as
tecnologias gerais da empresa, de maneira a, inevitavemente, concentrarem-se na
conformidade, e não na inovação, sempre favorecendo as soluções de fim de processo.
A fim de acelerar o progresso da empresa rumo a uma abordagem ambiental mais
competitiva, os gerentes devem, primeiramente, mensurar os impactos ambientais diretos e
indiretos. Uma das principais razões pelas quais as empresas não são muito inovadoras em
relação aos problemas ambientais é a ignorância, o fato de não saberem o que realmente se
produz em termos de poluição. Em segundo lugar, deve-se reconhecer o custo de
oportunidade dos recursos não utilizados. Poucas empresas analisam o verdadeiro custo da
toxidade, dos resíduos e do material descartado, assim como os impactos de segunda ordem
dos resíduos e despejos sobre outras atividades. Poucas empresas vão além e analisam o custo
de oportunidade do desperdício de recursos e do não aproveitamento de oportunidades, ao
invés, elas avaliam os projetos ambientais como investimentos distintos e isolados. Em
terceiro lugar, as empresas precisam criar um viés em favor das soluções inovadoras e
promotoras da produtividade, esquadrinhando os despejos, as sucatas, as emissões e as
atividades de descarte próprias e dos clientes, monitorando-as do seu interior de modo a
facilitar os insights sobre mudanças. E, por fim, as empresas devem tornar-se mais proativas
na definição de melhores relacionamentos com os reguladores e ambientalistas (PORTER;
VANDER LINDE, 1999).
Portanto, fica claro que, para que estas melhorias ambientais e sociais realmente aconteçam,
aliado a incentivos e fiscalização do governo e mudanças de hábitos da sociedade, é
necessário que as estratégias ambientais estejam no cerne da empresa, em sua cultura, e não
sejam apenas ações secundárias. Hoje em dia dispor de recursos naturais abundantes não é
mais suficiente para manter um bom nível de competitividade, ao invés disso, a
competitividade depende da produtiva utilização destes recursos. Cada vez mais os países e as
empresas que apresentam maior competitividade não são aqueles com acesso aos insumos de
custo mais baixos ou localizados em áreas privilegiadas, e sim os que empregam a tecnologia
e os métodos mais avançados na sua utilização.
32
3.6.
Estratégia Ambiental
Como mencionado anteriormente, os impactos ambientais causados pelo próprio homem por
ações ecologicamente irresponsáveis tem afetado significativamentea qualidade de vida das
sociedades. Portanto, não é de se espantar que estas sociedades passem a questionar os
modelos de desenvolvimento social e econômico adotado pelas mesmas, que visa apenas o
crescimento econômico. O resultado dessa maior preocupação com o aspecto ambiental por
parte dos indivíduos é a formação de um novo e mais sofisticado nicho de mercado, que exige
dos produtores produtos e processos que não venham a impactar negativamente as condições
de vida no futuro.
A pressão sobre o setor empresarial é grande e advém de diferentes níveis da sociedade:
consumidores, órgãos reguladores e fiscalizadores do governo, organizações não
governamentais, seguradoras, entre outras instituições, pois o papel do setor empresarial é
imprescindível no que diz respeito ao alcance da sustentabilidade ambiental, já que este tem o
poder de orientar os investimentos de acordo com escolhas que considerem o uso adequado
do meio ambiente. O setor empresarial também tem fortes razões para ter interesse neste novo
cenário, pois a demanda por produtos ecologicamente responsáveis é cada vez mais
generalizada e as empresas que forem pioneiras certamente colherão os melhores benefícios.
A estratégia embiental, portanto, é a forma de acesso a esta oportunidade. Segundo Backer
(1995), não cabe ao empresário se defender e se colocar em posição contrária àqueles que
trabalham em defesa do meio ambiente. A maneira eficiente de lidar com o “problema” do
uso de recursos naturais é aprender a gerenciá-los, ao invés de defendê-los ou atacá-los, já que
não é apenas uma tendência de curto prazo.
A adoção de uma maior responsabilidade ecológica por parte da empresa substituiria a
abordagem convencional, a qual recomenda que se assegure o lucro transferindo a ineficiência
para o preço do produto; que se descarte de resíduos da maneira mais simples e econômica;
que se procrastinem investimentos em melhoras ambientais; que se cumpram as leis
ambientais de maneira forçosa e não além do extremamente necessário. Portanto, de acordo
com esta abordagem convencional, o meio ambiente é visto como um problema. A transição
para uma abordagem mais consciente alteraria todos estes conceitos fundamentais que dão
base a filosofia da empresa: o lucro seria assegurado controlando ou eliminando ineficiências;
33
resíduos seriam valorizados, a reciclagem maximizada e o descarte de resíduos não
recuperáveis feita de forma correta; investimentos seriam feitos pro-ativamente em melhorias
no processo, acarretando melhor qualidade geral (incluindo do meio ambiente); a empresa se
anteciparia às leis ambientais, criando uma boa imagem de si; e o meio ambiente, portanto,
seria visto como oportunidade (VALLE, 2010).
Denis Donaire (1995) expõe os benefícios estratégicos e econômicos que resultam dessa
abordagem mais consciente da empresa em relação ao meio ambiente. Segundo o autor, entre
os benefícos econômicos estão: economias devido à redução do consumo de água, energia e
outros insumos; economias devido à reciclagem, venda e aproveitamento de resíduos e
diminuição de efluentes; redução de multas e penalidades por poluição. O incremento da
receita também é uma consequência em virtude do aumento da contribuição marginal de
‘produtos verdes’ que podem ser vendidos a preços mais altos, do aumento da participação no
mercado em razão da inovação dos produtos e menor concorrência, das linhas de novos
produtos para novos mercados e do aumento da demanda para produtos que contribuam para a
diminuição da poluição.
No que diz respeito aos benefícios estratégicos, Donaire (1995) lista a melhoria da imagem
institucional, a renovação do ‘portfólio’ de produtos, o aumento da produtividade, o alto
comprometimento do pessoal, a melhoria nas relações de trabalho e de criatividade para
novos desafios, a melhor relação com órgãos governamentais, comunidade e grupos
ambientalistas e o acesso assegurado ao mercado externo.
Lovins, Lovins e Hawken (1999) também proprõem o intenso aumento da produtividade dos
recursos naturais, e afirmam que já num primeiro momento os resultados econômicos seriam
melhores do que os resultados provenientes de uma produção com pouca ou nenhuma
economia de recursos naturais. O elemento que segue é o de total eliminação do desperdício,
transformando os resíduos inevitáveis em produtos que podem ser absorvidos novamente pela
natureza.
Notavelmente, diversos autores que discutem o assunto sugerem uma estratégia com a mesma
essência: o melhor uso dos recursos já disponíveis, através de mudanças no processo de
produção, de forma a reduzir o desperdício que gera a poluição, isto é, evitar o problema ao
invés de tentar consertá-lo depois de ocorrido. Além disso, uma melhor imagem da empresa e
34
o maior valor dos produtos “verdes” acarretam também maiores ganhos econômicos.
Portanto, a transição do setor empresarial de uma estratégia que visa unicamente ganhos
econômicos para uma estratégia mais ecologicamente sustentável é uma oportunidade de
negócio e não um obstáculo para a empresa, unindo ganhos financeiros a ganhos ambientais
que asseguram às futuras gerações os mesmos níveis de bem estar.
No que diz respeito ao Brasil e às empresas brasileiras, a pressão não é menos intensa. Nos
últimos anos a legislação brasileira tornou-se mais rigorosa quanto a crimes ambientais,
apesar de estar longe do ideal. Quanto aos segmentos que se relacionam com o comércio
internacional, estes sofrem pressões muito mais vigorosas, pois as exigências internacionais,
em geral, são bastante severas. Além disso, em termos macroeconômicos, os benefícios da
adoção da estratégia ambiental poderiam se alastrar, criando mercado para outros setores
como o de reciclagem, já que os desperdícios seriam ativos das companhias; o de marketing; e
o de empresas de despoluição, por exemplo.
Sem o apoio do setor privado é possível afirmar que seria impossível alcançar um nível de
desenvolvimento sustentável satisfatório. Portanto, a questão da proteção do meio ambiente
através do setor empresarial com a adoção de estratégias ambientais é, além de uma evidente
oportunidade para diferentes ramos da economia, uma necessidade global.
35
4. AS ESTRATÉGIAS AMBIENTAIS DA EMPRESA NATURA COSMÉTICOS
4.1. A Indústria de Cosméticos no Brasil e no Mundo
A indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (HPPC) movimentou no ano de
2011 aproximadamente US$426 bilhões ao redor do mundo. Em âmbito nacional, desde 1996,
o setor apresentou um crescimento bem mais vigoroso que o resto da economia em geral, com
um crescimento médio de 10% a.a. contra 3% do PIB nacional e 2,2% da indústria geral
(ABIHPEC, 2013). A balança comercial do setor de HPPC apresenta um histórico recente de
superávits, mas, em 2011 e 2012, passou a apresentar déficits comerciais. O principal motivo
dessa reversão foi a valorização do real frente ao dólar. Todos os 10 principais destinos de
exportação, entre os 150 totais, são na América Latina e, entre os principais países de origem,
entre os 62 totais, está em primeiro lugar a Argentina, seguida dos Estados Unidos, França,
China, México, Alemanha, Espanha, Canadá, Colômbia e Itália.
Em 2011 eram 1.659 empresas atuando no setor no Brasil e, em 2012, já passaram para 2.392
o número de companhias, sendo que cerca de 60% do total de empresas existentes estão
localizadas na região Sudeste do país e 73% do faturamento total (cerca de R$100 milhões
líquidos de impostos) é gerado pelas 20 empresas de maior porte. (ABIHPEC, 2013).
Entre 2007 e 2011, o Brasil apresentou um crescimento de 87% no setor de Higiene Pessoal
Perfumaria e Cosméticos (VIEIRA, 2013) e hoje aponta como terceiro maior mercado
consumidor de cosméticos do mundo, apresentando um faturamento líquido de impostos
sobre vendas de US$34 bilhões no ano de 2012, que representou um crescimento de 15,62%
em relação ao ano anterior, e atingiu 9,6% de market share mundial (ABIHPEC, 2013). Nesta
colocação, o Brasil fica a frente de muitas economias desenvolvidas. As que seguem do
ranking das 10 maiores no setor são: China, Alemanha, Reino Unido, França, Rússia, Itália e
México.
Em segundo lugar na indústria da Beleza mundial fica o Japão, com 10,9% de share, e os
Estados Unidos, o maior mercado de cosméticos do mundo com receita total estimada em
US$54.89 bilhões em 2012, representando 15,9% do mercado mundial (ABIHPEC, 2013).
Neste último, a empresa líder do setor é a Procter & Gamble, com 14.2% do mercado
36
(SCHULTZ, 2013), no Japão é a Shiseido (marca premium) e, no Brasil, a Natura
Cosméticos.
Entre os fatores que explicam o bom desempenho do setor de higiene pessoal, perfumaria e
cosméticos no Brasil estão: a) o aumento do nível de renda disponível nas classes D e E,
possibilitando o acesso aos produtos do setor, assim como também da classe C, possibilitando
a aquisição de bens com maior valor agregado; b) a maior participação do público feminino
no mercado de trabalho, somado a salários mais elevados e famílias menores; c) a maior
produtividade, graças a novas tecnologias, que permitem que o setor tenha aumentos de
preços menores que os índices de preços da economia em geral; d) os constantes lançamentos
de novos produtos, atendendo a mais necessidades dos consumidores; e e) o aumento da
expectativa de vida e crescente preocupação com a estética (ABIHPEC, 2013).
Recentemente, o Brasil ocupou o primeiro lugar no ranking internacional de cirurgias
plásticas por habitante, com um aumento de 120% entre 2009 e 2012, sendo 1,5 milhão de
cirurgias executadas apenas no último ano. Segundo Peixoto (2013), as cirurgias reparadoras
(que reparam danos causados por algum tipo de violência) já aparecem nas estatísticas
oficiais, mas o que leva o país a essa posição são as cirurgias estéticas, que representam 70%
do total. Sendo assim, a preocupação da população brasileira com a aparência é indiscutível e,
evidentemente, abre frente para o setor de cosméticos, onde, segundo a consultora A. T.
Kearney, os consumidores brasileiros gastam em média US$240 por ano em produtos, que
fica em torno do que gastam, em média, os consumidores britânicos e americanos, e é mais do
que 4 vezes a média mundial (EUROMONITOR INTERNATIONAL apud ABIHPEC, 2011).
O setor de cosméticos é dividido em cinco segmentos: cuidados com a pele, cuidados com os
cabelos, maquiagem, fragrâncias e produtos de higiene pessoal e as marcas presentes nesse
mercado ainda podem ser classificadas como premium ou de “produção em massa”
(LOPACIUK; LOBODA, 2013). Esta classificação depende do prestígio da marca, dos preços
dos produtos e dos canais de distribuição utilizados. Segundo Lopaciuk e Loboda (2013), o
segmento de produção em massa, em 2010, representou 72% do mercado de cosméticos
global, contra 28% representado pelas marcas premium.
No Brasil, as vendas de produtos de marcas mais luxuosas ainda não é muito significativo.
Em 2008, marcas dessa categoria ocupavam 27% do mercado americano, 41% do mercado
37
japonês e menos de 2% do mercado nacional (EUROMONITOR INTERNATIONAL, 2010).
Portanto, há bastante espaço no mercado brasileiro de cosméticos para produtos com preços
mais acessíveis, fato que fez com que multinacionais como Unilever (segunda empresa mais
forte do setor no Brasil), Procter & Gamble (a terceira empresa com maior market share no
mercado nacional), Esteé Lauder e L’Oreal, por exemplo, investissem intensamente no país
nos últimos anos, tanto em marketing como em lançamentos (ARAGÃO, 2013).
Segundo Capanema et al. (2007), é possível observar uma correlação direta entre o consumo
no setor de HPPC e a renda per capta, ou seja, este setor é sensivelmente dependente da renda,
portanto, qualquer incremento na renda implica num aumento das vendas do setor. Com isso,
mais uma vez, o Brasil oferece vantagens, com a sua primeira colocação no ranking do Índice
Global de Desenvolvimento de Vendas no Varejo de 2013, segundo a consultora A. T.
Kearney, à frente de países como Chile, Uruguai e China.
Em geral, as barreiras de entrada desse setor não são muito rígidas, principalmente pela
simplicidade da base técnica, por esse motivo é possível encontrar tantas companhias de
pequeno porte no mercado. Entre os obstáculos que dificultam a entrada de marcas
estrangeiras no mercado nacional especificamente, estão as altas taxas de impostos de
importação cobradas sobre os produtos de luxo, que passam a custar de 2,5 a 3 vezes mais do
que o preço original. A importância desse fator fica clara ao se notar que 40% das vendas da
MAC nos aeroportos argentinos são feitas por consumidores brasileiros, assim como 30% das
vendas da mesma marca nos aeroportos chilenos. A MAC é uma das marcas do grupo Esteé
Lauder que tem 26 lojas instaladas no Brasil. O país gera em torno de 1% dos lucros da Esteé
Lauder, mas, em compesação, 25% desses lucros advém das vendas em Duty Free (ERLICH,
2013).
Outra característica marcante do mercado brasileiro é cultura das vendas diretas, que, apesar
da forte tendência das compras online, continua forte e representou 31% do faturamento geral
em 2010 contra as vendas no varejo, no atacado e nas franquias. Segundo Erlich (2013), o
Brasil é o maior mercado da Avon, que trabalha com este modelo de vendas, gerando mais de
20% dos lucros da empresa, mesmo encontrando-se em 5º lugar quanto a participação no
mercado nacional, em 2012 (ARAGÃO, 2013).
38
Essa indústria também é caracterizada pela necessidade de constante inovação, tanto para a
diferenciação dos produtos já existentes, como também para a diversificação do portfólio,
sempre se mantendo em dia com lançamentos, já que estes representam 35% do faturamento
bianual do setor no país, isto é, a cada quatro anos as empresas precisam praticamente
reformular por completo seus portfólios (VIEIRA, 2013).
Além de oferecer oportunidades para empresas nacionais e estrangeiras, o setor também teve
participação positiva na economia geral nacional. Entre 2001 e 2010, o PIB brasileiro cresceu
41%, enquanto a indústria de HPPC cresceu 70% no mesmo período e de 1994 a 2010 foram
gerados cerca de 4,4 milhões de empregos pelo setor, com uma taxa de geração de
oportunidade de trabalho 36% maior que a média brasileira em 2010, com destaque para as
regiões Norte e Nordeste do país. Este mercado ainda teve parcipação efetiva no controle
inflacionário, com índices de preços muito inferiores ao índice de preços ao consumidor, fato
que pode ser explicado pelo nível de inovação aplicado nessa indústria, que gera aumentos
constantes de produtividade. O setor também foi responsável por investimentos crescentes
entre 2000 e 2010 em ativos, marca e P&D, com destaque para taxa de investimento neste
último, três vezes maior que a média nacional, em 2010 (ABIHPEC, 2011).
Outros setores também se beneficiam do sucesso do setor de HPPC. Em 2009, o mercado de
embalagens plásticas, por exemplo, teve 6% do seu faturamento total (em torno de R$36
bilhões) advindo da indústria da Beleza, assim como 3% do faturamento da indústria química
total também tiveram a mesma origem. Ademais, a arrecadação de tributos também foi
relevante, chegando a R$25 bilhões em 2010 (ABIHPEC, 2011).
O mercado de HPPC, segundo a ABIHPEC (2011), deve continuar crescendo na ordem dos 2
dígitos ao ano; os volumes de negócios devem aumentar significativamente até 2015, assim
como os investimentos, e as oportunidades de trabalho devem aumentar. Isso tudo porque a
renda da população em geral tem aumentado; porque o Brasil é uma fonte de princípios ativos
naturais, uma forte tendência do setor; por existir intenso investimento em tecnologia; e pela
contínua participação feminina no mercado de trabalho. Fica claro, portanto, que a indústria
de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos é uma indústria em expansão no mercado
brasileiro e o Brasil é um mercado em expansão no contexto internacional geral.
39
4.2.
A Natura Cosméticos
Fundada em 1969, a Natura Cosméticos originou-se de uma parceria entre quatro empresas,
sendo uma delas chamada Natura, que incorporou as outras três em 1989. Desde o início a
empresa tinha como objetivos a transformação de cosméticos e cultivo das relações sociais,
metas ambiciosas para um negócio que iniciou com um capital equivalente a um carro popular
(GUIMARÃES, 2010). A Natura trabalha com o modelo de vendas diretas, admitindo cerca
de 1,5 milhão de consultoras e foi eleita a quinta maior empresa do mundo em vendas diretas
pela Direct Selling News, especializada em análises do modelo (JULIBONI, 2013). Segundo
a Natura, esse modelo busca a constituição de valor sustentável através das relações de
qualidade com a sociedade visto que proporciona um serviço personalizado e um melhor
conhecimento do cliente, já servindo também como pesquisa de mercado para o
desenvolvimento de novos produtos.
Atualmente, a Natura Cosméticos é a maior empresa brasileira do ramo de cosméticos,
fragrâncias e higiêne pessoal com cerca de 22% do mercado (2013). Ainda com a maior parte
do seu mercado restrito ao Brasil e América Latina, a empresa já é a 20ª mais valiosa empresa
de cosméticos no mundo, segundo a Brand Finance, consultora britânica, no ranking das 50
marcas mais valiosas do setor de cosméticos em 2013, sendo a única brasileira a constar na
lista, com valor estimado de US$1,85 bilhão. A marca caiu da 17ª colocação no ano anterior
dando lugar para outras empresas, como a francesa Chanel. A companhia está presente em
sete países da América Latina: Argentina, Chile, Colômbia, Peru, Venezuela, México e
Bolívia, onde trabalha com distribuidor local e, em 2006, abriu uma loja conceito e um
laboratório na França, em Paris, que teria como fim, principalmente, observar as tendências
do setor na Europa e reforçar o poder da marca. Com o propósito de se inserir mais
virtuosamente no mercado internacional, a Natura adquiriu 65% da Emeis Holdings no final
de 2012, que detém a marca australiana Aesop, que por sua vez, possui 61 lojas em 11 países
e compartilha os mesmos valores, segundo o presidente da Natura. A intenção da empresa
com essa aquisição é obter o know-how necessário para essa inserção internacional, onde o
modelo de vendas diretas não é tão difundido.
Em 2004 a Natura abriu seu capital na Bolsa de Valores de São Paulo e desde então é listada
no segmento Mercado Novo, que relaciona as empresas com o mais elevado nível de
governança corporativa, onde transparência e responsabilidade social e ambiental tem peso
40
significativo. Portanto, a empresa é também bastante reconhecida por seu interesse e ação
quanto ao desenvolvimento ecologicamente sustentável, já em 1983 produzia mercadorias
com recargas e refis e em 1999 adquiriu uma empresa de produtos fitoterápicos a fim de obter
tecnologia para produção a partir da diversidade da flora brasileira, redefinindo sua carteira de
produtos. No ano de 2008, foi lançado o projeto Carbono Neutro, que reduziu as emissões de
CO2 em 33% até 2011, em relação aos níveis de 2007. Associado a este projeto, outros cinco
foram postos em prática com o objetivo de neutralizar as emissões, já que anulá-las ainda não
é possível. Destes cinco projetos, dois cuidam do reflorestamento de áreas degradadas
(compensação a longo prazo) e os outros três de ações de energias renováveis (compensação
de curto prazo).
Em 2013, a empresa foi eleita, entre as 4.000 cogitadas, a 2ª companhia mais sustentável do
mundo pela Corporate Knights na lista Global 100, perdendo apenas para a Umicore, uma
empresa belga da área de tecnologia de materiais que no ano anterior ficou em 8º lugar. Na
lista Global 100, publicada pela revista Forbes, o vice presidente de pesquisa da companhia
Corporate Knights define que sustentabilidade é reconhecer que os interesses de longo prazo
de uma empresa são intelectual e financeiramente inerentes à eficiência dos recursos, práticas
de saúde e segurança pró-ativa e de liderança responsável. O editor chefe da empresa ainda
acrescenta que sustentabilidade acontece quando o que é bom para a empresa também é o
bom para o planeta e vice-versa (SMITH, 2013). A Natura, portanto, se encaixa nessa
definição e, apesar de prezar pelas relações profissionais, a Natura foi escolhida como 2ª mais
sustentável do mundo em 2013 principalmente pela produtividade dos recursos em relação às
empresas da mesma área no mercado internacional, que como visto nas sessões anteriores, é o
fator mais relevante para o alcance da produção ecologicamente sustentável. A empresa ainda
foi eleita pela Época NEGÓCIOS 360º em 2013 no quesito Inovação e, em 2012, como
Empresa do Ano pela mesma premiação, que analisa todas as dimensões do negócio:
resultados financeiros, governança corporativa, capacidade de inovação, políticas de recursos
humanos, responsabilidade socioambiental e visão de futuro.
Desde que abriu seu capital na Bolsa de Valores de São Paulo em 25 de maio de 2004, as
ações da Natura valorizaram-se 848,2%, até 28 de junho de 2013, contra 136,8% de
valorização do Ibovespa no mesmo período. À vista disso e de outros fatores a serem
relatados, fica evidente que a estratégia social e ecologicamente responsável implementada
41
pela Natura tem trazido resultados financeiros bastante interessantes à empresa e, obviamente,
resultados gratificantes ao meio ambiente.
4.2.1. A Estratégia de Diferenciação
Quando a Natura começou a crescer, tanto no mercado nacional como no internacional, ficou
claro que não poderia competir com marcas tão fortes, presentes em grande parte do mundo,
como as do grupo francês L’Oreal (desde 1909) ou como a americana Avon (desde 1886) com
seus preços mais acessíveis, usando uma estratégia de liderança de custos e, ao mesmo tempo,
produzir da maneira sustentável que desejavam, pois estas concorrentes, por estarem presentes
no mercado há muito mais tempo, já possuíam um know-how que não seria alcançado em um
espaço de tempo viável. Portanto, a empresa optou por adotar a estratégia de diferenciação
para gerir seu negócio, investindo vigorosamente em pesquisa e desenvolvimento a fim de
elaborar produtos com nível de qualidade competitivo utilizando o diferencial do uso
sustentável da biodiversidade brasileira e, dessa maneira, sendo capaz de competir em ambos
os mercados nacional e internacional.
A Natura depende de bons resultados em seus processos de inovação para assegurar sua
competitividade no mercado. Em 2013, a empresa foi listada como a 10ª mais inovadora do
mundo no ranking divulgado pela Forbes, ficando a frente do grupo Estée Lauder, por
exemplo, que possui marcas consagradas no mercado, como MAC e Clinique. Em 2012,
a Natura destinou R$ 158,9 milhões de sua receita líquida para inovação e lançou 104 novos
itens. O índice de inovação da empresa com base em dezembro de 2012 foi de 67,2%
(NATURA, 2012). Este índice mede a representatividade de vendas no último ano dos
produtos lançados nos últimos dois anos, portanto, expressa a importância que a inovação em
produtos tem para o desempenho comercial da Natura (GUIMARÃES, 2010).
A Natura, com o objetivo de manter o nível de inovações em patamares satisfatórios, realiza
parcerias com inúmeros centros de pesquisa, tanto nacionais quanto estrangeiros. Esses
projetos de pesquisa trazem inovações não apenas de produtos, mas também de processos. O
modelo utilizado para criação e avaliação de inovações tem duas fases: o Funil da Tecnologia,
fase onde acontece a identificação, pesquisa e desenvolvimento de novos materiais e recursos
naturais, principalmente provenientes da Amazônia, e o Funil de Inovação, que é responsável
42
pelo desenvolvimento de novos conceitos a partir de novas necessidades do mercado e é uma
etapa de mais curto prazo (GUIMARÃES, 2010).
São muitas as parcerias para desenvolver pesquisa científica, estas vão desde coloborações
com instituições acadêmicas, como a Universidade Técnica Particular de Loja (Equador); a
laboratórios, como o Laboratório Nacional de Biociências (LNBio); a parcerias com outras
empresas, como a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), por exemplo, em
2012; assim como ao campo aberto para crowdsourcing disponível na página da Natura
Campus, onde é possível apresentar projetos independentes. Todas essas parcerias são
resultado da implementação da técnica de “Open Innovation”, posto em prática em 2005, que
tem como objetivo estimular a pesquisa de novas tecnologias fora dos laboratórios da Natura,
gerando inovações radicais nos produtos e processos (NATURA CAMPUS, 2013). Desde que
a técnica foi implantada, foram visitadas mais de 30 instituições e mais de 300 projetos foram
propostos por colaboradores, dos quais 13 foram escolhidos para serem postos em prática em
parceria com a Natura (JORGE, 2013).
A partir dessas colaborações originam-se projetos como de pesquisa de métodos para a
avaliação de segurança e eficácia de produtos cosméticos em pele e cabelos humanos,
utilizando a tecnologia "High Throughput Screening" (HTS), já que não são realizados testes
em animais; técnicas de extração de óleos vegetais mantendo as árvores, das quais estes
provêm, em pé; e o desenvolvimento de sistemas agroflorestais para a produção sustentável
de dendê, por exemplo.
A utilização de materiais renováveis é evidentemente um fator relevante na produção da
Natura. Em 2010, por exemplo, foi desenvolvida uma embalagem a base de polietileno verde
da Braskem, feita 100% com materiais de fonte renovável como a cana de açucar, que reduz
efetivamente a emissão de gases do efeito estufa (GEE) em 71% quando comparada ao
plástico convencional. As embalagens dos sabonetes líquido da linha Erva Doce, por
exemplo, são produzidas com este novo material. Quanto ao conhecimento de tecnologias
para produção de embalagens sustentáveis, já existia a opção do material a base de milho, mas
esta não oferece a oportunidade da reciclagem e, apesar de ser biodegradável, acaba emitindo
gases de efeito estufa piores que o CO2 quando descartadas, já que, no Brasil, não existe uma
indústria de compactação de resíduos bem desenvolvida para gerar o reaproveitamento destes
materias (MATOS, 2010).
43
Em 2007, a Natura lançou o programa Carbono Neutro, no qual ela elabora um inventário e
reduz e compensa as emissões de gases. O objetivo do inventário é medir todas as emissões
geradas por todos os setores e atores que fazem parte da cadeia de produção para que a
empresa esteja verdadeiramente ciente do que precisa ser feito a fim de neutralizar estas
emissões. Alguns exemplos dos setores da cadeia de produção, dos quais as emissões serão
medidas, são os fornecedores de matérias primas, a gráfica que imprime a Revista Natura, os
fabricantes das caixas que são enviadas às consultoras e as empresas transportadoras,
portanto, as emissões de todas as vertentes do negócio são contabilizadas. Após esse
mapeamento é possível chegar num nível de emissões/Kg de produto vendido e, a partir dessa
informação, novas tecnologias são implementadas para que esta razão seja reduzida. A meta,
desde a implementação do programa, era de reduzir o nível de emissões em 33% em relação a
2006 e, em 2012, já haviam alcançado redução de 28,4% (FUNBIO, 2013).
Apesar de todos os esforços para a redução dos lançamentos de gases na atmosfera, a total
eliminação deles ainda não é possível e, por este motivo, a Natura implementa a fase de
compensação. Isto acontece como a compra de créditos de carbono, através de projetos que
retiram carbono da atmosfera como o de florestamento ou projetos que diminuam as emissões
de um processo industrial ou de uma comunidade, por exemplo, implementando novas
tecnologias ou combustíveis alternativos. Através destes projetos de compensação, a Natura
neutraliza 100% de suas emissões, segundo a diretora de sustentabilidade da empresa.
A partir de 2007, foi implementada a tabela ambiental (Anexo A) em todos os produtos da
marca, que se assemelham às tabelas nutricionais encontradas em produtos alimentícios.
Nelas, é possível encontrar informações sobre o produto em si, como a porcentagem deste que
advem de fonte vegetal renovável; a porcentagem que é vegetal natural (não sofreu
modificações químicas ao longo do processo); e a porcentagem que tem certificação de
origem (certificação de algum órgão externo sobre a adequação do cultivo, etc). Ainda nesta
tabela são disponibilizadas informações sobre a embalagem, como a porcentagem de material
reciclado (que já foi utilizado antes em outros produtos); a porcentagem de material reciclável
(quanto da embalagem poderá ser reciclada após o uso); e o número recomendado de
refilagens, cálculo feito com base na durabilidade, resistência e outros aspectos da
embalagem. Todos os cálculos são feitos em base seca, isto é, não incluiem o uso de água, que
44
melhoraria muito o índice, já que a maioria dos produtos cosméticos leva muita água
(NATURA, 2013).
A companhia trabalha, desde 1983, com o sistema de refis de produtos e, apenas em 2005,
deixou de gerar 2,2 toneladas em embalagem com a venda de refis. As embalagens dos refis
consomem, em média, 30% da quantidade de insumos que consomem as embalagens
regulares, tem um impacto ambiental em torno de 70% abaixo destas últimas e custam, em
média, 20% a menos ao consumidor (ORTEGA, 2008). Os refis da linha Tododia, por
exemplo, levam 83% menos plástico e geram 97% menos lixo.
A linha SOU, lançada no ano de 2013, inclui todos estes benefícios que caracterizam o
diferencial da Natura, convidando mais uma vez seus clientes a consumirem de uma forma
diferente desde o lançamento da linha Ekos, em 2000, com a utilização de ativos da
Amazônia. Para a criação dos produtos, foram investidos R$100 milhões em pesquisa e
desenvolvimento. A linha será lançada aos poucos e chegará a 27 produtos no total. As
embalagens utilizam menos recursos e possibilitam que o consumidor utilize até a última gota
do produto, pois são de plástico maleável, de forma a evitar desperdícios. Esse modelo utiliza
70% menos material que uma embalagem rígida com mesmo volume, assim como as
embalagens de refis. Esses acondicionamentos são do tipo stand-up pouches, que são “bolsas”
plásticas que ficam em pé. Esse material chega à empresa em rolos, dispensando a uso de
caixas e frascos que ocupam muito espaço dentro da fábrica e geram mais lixo para ser
descartado. O desenvolvimento desse material e design foi resultado de uma das parcerias de
pesquisa da empresa (DE PAULA; FREDIANI, 2013).
A fórmula do conteúdo em si também é minimalista. Utilizaram-se apenas ingredientes
essenciais e, segundo a diretora de sustentabilidade da empresa, óleos animais e minerais
foram substituídos em 80% por componentes vegetais (FERREIRA, 2013). Outra
característica marcante da linha é a fragrância única. Esta fragrância é composta por 30
ingredientes, sendo que uma fragrância comum normalmente leva cerca de 100 ingredientes.
Portanto, o aroma é o mesmo em todos os produtos, o que muda é apenas a intensidade dele
nos determinados itens (DE PAULA; FREDIANI, 2013). Considerando todo o processo da
fabricação da linha SOU, foi possível gerar uma redução de 60% das emissões de gás CO2
(FERREIRA, 2013).
45
Contabilizando todos estes aspectos, a empresa conseguiu disponibilizar os produtos a preços
mais baixos, pois a necessidade de menos materiais, transporte, energia e descarte, geraram
uma siginificativa economia no processo. Pelos mesmos motivos, foi possível uma redução
significativa nos níveis de poluição. Ainda, como resultado dos preços mais econômicos, é
possível observar uma maior democratização dos novos produtos e, como consequência, da
ideia de sustentabilidade.
Segundo o diretor de negócios da empresa, o preço mais acessível da linha SOU não foi a
determinante da decisão de desenvolvimento do projeto e, ainda, afirma que o que norteou o
desenvolvimento da linha foi justamente o propósito de provocar o público quanto à forma de
consumir, tendo como slogan da linha a frase “porque eu preciso do que não preciso?” (DE
PAULA; FREDIANI, 2013). Com isso, o preço mais baixo representa a consequência e não a
causa da eficiência do processo de produção.
A linha foi testada por consumidoras em alguns municípios do Estado de São Paulo antes de
ser efetivamente lançada no país. Assim que a boa aceitação foi comprovada tanto pelas
consumidoras quanto pelas consultoras – já que os preços diferenciados ampliam suas
possibilidades de venda –, a linha foi lançada nacionalmente (DE PAULA; FREDIANI,
2013).
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com Porter e Kramer (2011), a realidade atual está repleta de problemas sociais e
ambientais, mas, mais do que em qualquer outro momento das últimas décadas, parece existir
uma conscientização generalizada acerca deles. Numa perspectiva tradicional, as empresas e
os negócios em geral são vistos como os causadores destes problemas e, por conta disso,
vistos como o próprio problema a ser resolvido. Para os autores, essa ideia é totalmente
justificável, dado o histórico de muitos destes negócios. Portanto, conforme essa concepção,
as empresas seriam as autoras dos danos ambientais e sociais que teriam que ser recuperados
por instituições isoladas, como ONGs ou pelo próprio governo. O motivo pelo qual essa
mediação não é eficiente é a impossibilidade de gerar, através dessas instituições, soluções em
escala nos modelos de negócios atuais, e isso se deve à falta de recursos financeiros dessas
instituições, que vivem de doações, e das receitas tributárias insuficientes.
Os recursos financeiros da sociedade em geral só podem ser criados através dos negócios.
Negócios estes que serão criados a partir da percepção de uma necessidade e que atenderão a
estas visando, principalmente, a geração de lucro. Portanto, para que se possa atingir um nível
eficaz de impacto ambiental positivo, ou seja, impacto em escala, é necessário que os esforços
partam dessas empresas, e não de entidades isoladas.
Como abordado em mais detalhes anteriormente, todos os problemas causados por empresas,
ao ambiente e à sociedade, são resultado de algum tipo de ineficiência e, logo, não geram
nenhuma vantagem competitiva para a empresa, pelo contrário, desbaratam o processo e
encarecem os produtos. Portando, a concepção de que responsabilidade ambiental e obtenção
lucro figuram um trade off para as empresas não faz sentido, ao invés disso representam
aspectos em sinergia.
As estratégias empresariais tem como objetivo traçar um caminho que faça com que a
empresa alcance o sucesso no mercado, ou seja, que obtenha crescimento e rentabilidade para
que seu negócio seja sustentável. Portanto, para que uma estratégia seja bem sucedida, é
necessário que a empresa seja capaz de se adaptar à evolução do mercado nas suas diferentes
dimensões, estando apta a inovar, gerando contínuamente novos processos, produtos e
serviços para atender a estes mercados cada vez mais exigentes. Dessa maneira, a
47
implementação da estratégia ambiental também é uma tentativa de manter a competitividade
no mercado atual.
O caso da empresa Natura Cosméticos deixou claro que esta estratégia pode ser muito bem
sucedida, sendo capaz de criar vantagem competitiva através da diferenciação do produto,
com a utilização de embalagens recicláveis e refis e programas de compensação das emissões
de gases de efeito estufa, por exemplo, aliada à clara sinalização dessa diferenciação (valor
percebido), com a adição das tabelas ambientais e um marketing voltado para esta
diferenciação, fazendo com que o público prefira os produtos de determinada empresa por
motivos além da simples comparação de preços. Além disso, a empresa conseguiu reduzir
seus custos através da constante inovação tecnológica, um fator chave desta estratégia, e
assim obteve significativa diminuição de desperdício de recursos, por meio da melhor
utilização destes ou da “menor” utilização destes.
Esta pesquisa teve como objetivo estudar o caso de uma empresa específica, mas são várias as
empresas adotando esse método e incorporando a responsabilidade ambiental ao âmago dos
seus negócios, ao invés de tratá-la como secundária, criando soluções temporárias e
ineficientes, a partir de departamentos isolados, que impossibilitam a harmonização dos
objetivos de lucro e alcance da sustentabilidade ambiental.
Não seria irreal dizer que existe a tendência de que esse comportamento se torne uma
condição necessária para a simples existência de um negócio, não figurando mais uma
característica diferenciada, ou seja, não mais representando uma estratégia para obtenção de
lucro e, sim, apenas um pré requisito básico.
Com o evoluir desses processos nos diferentes mercados, os custos só tendem a baixar,
permitindo que empresas que tem como objetivo competir através de preços, possam também
promover impactos ambientais positivos através dos seus negócios e, em larga escala,
preservar o meio ambiente natural.
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6. REFERÊNCIAS
ABIHPEC. Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos.
Disponível em: http://www.abihpec.org.br/index.php
AGUILHAR, Ligia. NATURA É A EMPRESA DE 2012 NO ANUÁRIO ÉPOCA
NEGÓCIOS 360º. Época Negócios, 19 out. 2012.
ALVES, Marcella Koeler. Abertura de capital no Brasil: O estudo de caso da Natura
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