Perfumes Cacharel da L`Oréal 1997-2007 - Case Publishing

Perfumes Cacharel
da L’Oréal 1997-2007
Descodificando e Revitalizando
uma Marca Clássica
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Este caso foi escrito por Nicholas Rowell, Pesquisador Associado, sob a supervisão de Pierre Chandon, Professor
Associado de Marketing, e Klaus Wertenbroch, Professor de Marketing, ambos do INSEAD. Este material é
destinado para ser usado como base para debates em sala de aula, e não para ilustrar se uma situação administrativa
foi conduzida de maneira eficaz ou não. Agradecemos a Eddie Roschi (INSEAD 99) e Patrick Lapointe (INSEAD 99)
pelos valiosos insumos fornecidos, com base num relatório que escreveram enquanto alunos do INSEAD.
Agradecemos também Vadim Grigorian (INSEAD 00) pela sua ajuda na pesquisa.
Traduzido na íntegra com a permissão do INSEAD. O tradutor é o único responsável pela exactidão da presente
tradução.
This translation, Copyright © 2012 INSEAD. The original case is entitled “Parfums Cacharel de L’Oreal 1997-2007 Decoding and Revitalizing a Classic Brand”, Copyright © 2007 INSEAD.
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INSEAD. NENHUMA PARTE DESTA PUBLICAÇÃO PODE SER COPIADA, ARMAZENADA, TRANSMITIDA REPRODUZIDA OU DISTRIBUÍDA SOB QUALQUER FORMA OU
MEIO SEM A PERMISSÃO DO PROPRIETÁRIO DOS DIREITOS DE AUTOR.
Pense no relacionamento entre consumidores e as actuais marcas como uma
festa. As pessoas encontram-se em locais barulhentos e lotados. À medida que a
sala se enche, torna-se cada vez mais difícil ouvir quem tem algo interessante a
dizer. Alguns frequentadores assíduos de festas observam com cautela a multidão
que chega vestida na moda e perguntam-se se devem mudar a própria aparência
ou se, talvez, seus métodos de conquista não estarão ultrapassados. Outros
observam os recém-chegados, mas preferem manter-se fiéis a si próprios,
confiantes nos sucessos obtidos no passado. Muitas marcas enfrentam desafios
semelhantes. Como podem fazer para atrair clientes que mudam constantemente
e, ao mesmo tempo, permanecerem fieis às suas identidades originais? Como
podem determinar o que realmente simbolizam? Qual é a importância de se
manter fiel à identidade original?
Em 1997, Parfums Cacharel, outrora uma das marcas líderes no sector dos perfumes, viu-se
perante um dilema. A empresa, cujos produtos Anaïs Anaïs e Loulou estavam entre os
perfumes mais vendidos no mundo durante os anos oitenta e inícios de noventa do século
passado, estava a passar por um forte declínio de vendas. Os novos produtos, criados para
sustar a queda, enfrentavam uma forte rejeição por parte dos consumidores. E o que é pior,
depois de vinte anos, a marca Cacharel estava a perder contacto tanto com novos clientes
como com a sua identidade original. Para resumir, a Cacharel estava a enfrentar a indesejável
experiência da crise de maturidade da marca.
Assim que essa situação começou a tornar-se aparente, Dimitri Katsachnias, engenheiro
químico grego com MBA no INSEAD, chegou para dirigir a Parfums Cacharel. Com trinta e
sete anos de idade, já dispunha de treze anos de experiência na direcção dos negócios da
L’Oréal, empresa que controlava a Cacharel. Mesmo assim, tratava-se de um grande passo.
Quando trabalhava na empresa mãe, Katsachnias nunca havia tido responsabilidade total por
uma marca. Mais significativo ainda era o facto de que não estivera envolvido com a marca
durante o período crucial e criativo de lançamento e, como ele mesmo dizia, só havia visto a
Cacharel “por fora”. Perante uma crise de maturidade de marca, para a qual não havia
soluções prescritas, como Katsachnias e a Cacharel poderiam fazer para determinar o que
estava errado?
Histórico do Mercado e do Sector
Comportamento do Consumidor
Traços de perfumes e fragrâncias já haviam sido encontrados em artefactos egípcios usados
em rituais e embalsamamentos que remontam ao ano de 3000 a.C. Durante o Renascimento,
abriram-se novas rotas comerciais entre a Europa e o Oriente, estimulando o desenvolvimento
dos perfumes. O desenvolvimento levou ao estabelecimento de duas ‘famílias de aroma’
básicas, a floral e a oriental (ver Anexo 1). A primeira indústria moderna de perfumes foi
fundada em França em 1850 pela Casa Guerlain. Os actuais tipos adoptados pelo sector – eau
de parfum, eau de toilette e eau de cologne (com concentrações decrescentes de perfume
nessa ordem) – sugerem que o gosto Francês permaneceu.
Tradicionalmente, os perfumes eram usados na higiene pessoal, como desodorizante. Hoje, os
compradores são motivados por desejos bem mais complexos, um misto de hedonismo e
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simbologia1. Por exemplo, certas pessoas consideram o perfume como um presente e usam-no
apenas em ocasiões especiais. Outras procuram perfumes finos e gostam de produtos luxuosos
que as fazem sentirem-se mais atraentes. Há, também, os ‘estetas do perfume’, que o usam
como parte de um elaborado ritual de auto-realização.
Firmenich, empresa Suíça de criação de fragrâncias, classifica a complexa psicologia dos
consumidores na forma de mapas de percepção. Por exemplo, o Anexo 2 mostra um mapa que
resume as motivações das utilizadoras de perfumes em dois eixos: auto-realização e sedução.
Com base nestas motivações, distinguem-se quatro grupos de consumidoras que usam
perfume para acentuar: (1) a sua feminilidade; (2) o seu estatuto social; (3) a sua
personalidade e (4) para reafirmar o seu ‘eu’ natural. Esses mesmos critérios podem ser
usados para demonstrar o posicionamento percebido das marcas de perfume (ver Anexo 3).
Longe de serem uma simples fragrância ou óleo, os perfumes são uma mistura complexa de
ciência e marketing, desenvolvida por empresas que procuram diversas mensagens para cada
uma das suas marcas e, ao mesmo tempo, procuram permanecer alinhadas às constantes
mudanças de necessidades dos consumidores.
A Indústria do Perfume
Em média, são lançados 120 novos perfumes todos os anos. Cerca de 20 deles têm sucesso no
curto prazo. Apenas 5 dentre eles obtêm um sucesso duradouro e alcançam o estatuto de
‘clássicos’. As vendas de perfumes são relativamente concentradas geograficamente. Em
1996, logo antes da nomeação de Katsachnias, os Estados Unidos eram responsáveis por
28,1% do total das vendas ($3,5 bilhões). A França ocupava o segundo lugar com 11,5%
($1,4 bilhões). As vendas concentram-se nas mãos de algumas poucas e grandes corporações
multinacionais. Os actores desse mercado podem ser classificados da seguinte maneira:

Actores globais que actuam em múltiplos sectores, como a L’Oréal, a Unilever e a Procter
& Gamble. Em 1998, a L’Oréal detinha cinco marcas entre as 30 mais bem colocadas do
mundo, a Unilever tinha sete e a Procter & Gamble seis.

Especialistas globais como a Johnson & Johnson, a Gillette e a Colgate-Palmolive. Em
vez de adoptarem uma abordagem que as identifique com múltiplas marcas, preferem
optar por uma ou duas marcas em diversos sectores de produtos.

Especialistas regionais. Para a Europa, os Estados Unidos e a Ásia, os especialistas são,
respectivamente, Schwarzkopf, Revlon e Shiseido.
Historicamente, os perfumes foram divididos entre os segmentos de luxo e de massa.
Inicialmente, tal deveu-se ao custo mais elevado de criação de perfumes finos a partir de óleos
e essências de alto preço. Ao longo do tempo, o sector dos perfumes de luxo passou
gradualmente das primeiras casas produtoras para um grupo mais extenso comummente
chamado de ‘prestígio’. Os perfumes de prestígio incluem aqueles produzidos por fabricantes
tradicionais, como a Chanel ou a Dior, os produzidos pelas empresas de cosméticos de ponta,
como a Estée Lauder, e os fabricados pelas empresas de bens luxuosos, como a Hermès ou a
Gucci. Os produtos Anaïs Anaïs e Loulou, fabricados pela Cacharel, são também perfumes da
categoria ‘prestígio’. O sector dos produtos para o mercado de massa é altamente fragmentado
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H&R Book of Perfumes, Perfumaria: A Psicologia e a Biologia da Fragrância.
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em todo o mundo e, entre estes produtos incluem-se o Vanderbilt, da L’Oréal, e o Charlie, da
Revlon.
Essa divisão entre mercados de massa e de luxo reflecte-se em todas as fases dos processos de
comercialização e venda. Tanto os preços como a distribuição dos perfumes de luxo são
mantidos sob rígido controlo para permitir a gestão da exclusividade das marcas. As lojas de
departamentos e as especializadas são os pontos de venda preferenciais para as empresas dos
segmentos de luxo e prestígio, já que oferecem maiores possibilidades de controlo. O mercado
de massa, no qual o Anaïs Anaïs foi inicialmente lançado (embora por um curto período),
oferece diversas opções de venda a retalho, principalmente o auto-atendimento em pontos não
exclusivos de comercialização, como os supermercados pouco conhecidos. Em meados da
década de noventa do século passado, a redução da actividade económica da Europa levou à
substituição das lojas independentes por cadeias de lojas como a Sephora, na França, e a
Douglas, na Alemanha. Nos Estados Unidos, a consolidação do sector de lojas de
departamento alterou o equilíbrio de poder, deslocando-o das mãos dos fabricantes para
cadeias de retalho, principalmente a May, a Federated e a Diller. Pontos de venda
especializados dominam agora a distribuição na França, na Itália e na Alemanha, ao passo que
as farmácias lideram a distribuição no Reino Unido e na Espanha.
Vários outros factores começaram logo a desafiar as fronteiras entre os segmentos de mercado
de massa e de prestígio. Em primeiro lugar, designers e celebridades lançaram os seus
próprios perfumes (ver no Anexo 4 alguns exemplos recentes desta tendência). Em segundo
lugar, as vendas das fragrâncias femininas cresceram apenas de 1,7% no período 1992-96,
enquanto os perfumes masculinos apresentaram uma queda real de 2% no mesmo período. A
estagnação das vendas, principalmente no caso dos produtos de luxo, provocou o aumento de
agressividade da publicidade e a proliferação do lançamento de marcas (ver Anexo 5). As
marcas de luxo foram obrigadas a baixar os preços e a vender os produtos através de outras
vias, para além dos seus pontos tradicionais de comercialização, principalmente devido à
distribuição por meios não autorizados (gray imports). O mercado viu-se ameaçado por uma
inundação de marcas de excelência a preços baixos, fora do controle dos fabricantes. A
tradicional divisão em categorias também viu-se ameaçada pelo aumento de produtos
perfumados na forma de artigos para uso em banheira, chuveiro e como desodorizante, que
passaram a ocupar o papel historicamente desempenhado no mercado pelos desodorizantes.
Finalmente, os consumidores começaram a tornar-se mais acostumados a expandir os seus
interesses e a adquirir selecções pessoais de produtos, por outras palavras, a montar os seus
próprios ‘guarda-roupas’ de produtos. Tal como muitos outros produtos de luxo, muitos
perfumes finos passaram por um período de transição, passando de ‘compras comuns de
pessoas especiais’ a ‘compras especiais de pessoas comuns’. O que antes fora exclusivo e
inatingível deixara de o ser. Isso afectou o prestígio ou o estatuto dos produtos mais
refinados, apagando ainda mais a linha divisória entre os mercados de massa e de luxo. Nesse
novo mercado, tanto as participações como as identidades estavam ainda abertas para disputa.
Em 1998, o mercado mundial de cosméticos (de que fazem parte os perfumes) cresceu de
6,5%, atingindo o montante total de US$86 bilhões. O mercado de massa obteve o melhor
desempenho em vendas, com um aumento de vendas estimado a 5%. No entanto, os produtos
da categoria “prestígio” ainda apresentavam vantagens em relação aos produtos de massa,
sendo responsáveis por 48% das vendas, no sector de perfumes femininos, e 47% das vendas,
no sector de perfumes masculinos.
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Perfumes Cacharel
História da Empresa
Criada e dirigida por Jean Bousquet, a Cacharel foi fundada em 1962 como uma marca de
roupas. Era uma marca do sector conhecido como prêt-a-porter ou ‘pronto a vestir’. As
marcas desse sector desafiavam as normas da alta costura, oferecendo novas linhas de roupas
mais acessíveis e ‘democráticas’, desenhadas por estilistas na década de sessenta do século
vinte. A tendência prêt-a-porter ocorreu, portanto, num período de revolta contra os valores e
políticas do establishment. Os estilistas que foram capazes de se inspirar nessa mudança de
consciência social passaram a ser contratados por empresas para desenvolver perfumes. Yves
Saint Laurent desenvolveu o primeiro perfume mundial com conotações políticas e sociais, o
Rive Gauche – enquanto outros estilistas experimentavam almíscares e outras fragrâncias
naturais – algo assim como a antítese da perfumaria ‘fina’. Pela primeira vez, em nome da
democracia, as mulheres foram encorajadas a comprar perfumes para elas mesmas, sendo
ainda encorajadas a usá-los como e quando quisessem e a considerá-los como prazeres do diaa-dia (ver o Anexo 6).
O trabalho prêt-a-porter de Bousquet bateu de frente com a tendência sofisticada do vestuário
feminino da época, sendo que essa visão ‘descentrada’ da feminilidade chamou a atenção da
L’Oréal. O grupo L’Oréal comprou a marca de perfume Cacharel em 1975. Em 1978, a
Parfums Cacharel foi desmembrada da linha de vestuário, passando a estar sob o controlo
total da L’Oréal. Na sua qualidade de gerente geral, Annette Louit foi responsável pela
formação de uma equipa para lançar a marca. A equipa que ela formou incluía Sarah Moon na
publicidade, e Annegret Beier no design. Essa parceria entre talentos criativos e de negócios
durou quase duas décadas. O objectivo da equipa era criar, embalar e vender produtos que
pudessem ser expostos sem problemas ao lado de marcas de luxo e que, ao mesmo tempo,
pudessem ser vendidos a preços acessíveis e ser distribuídos através dos canais tradicionais de
distribuição. A equipa focou os seus produtos no que perceberam como um novo mercado de
consumidoras jovens e prudentes em relação aos perfumes e à perfumaria burguesa.
Anaïs Anaïs
O primeiro perfume da Cacharel, o Anaïs Anaïs, foi lançado em 1978. De acordo com
Annette Louit, o perfume era “uma nova abordagem para dar à nova jovem consumidora o
que ela queria”. O objectivo era criar uma fragrância floral e refrescante para o mercado
jovem, um perfume que fosse “suave”, mas “sexy”, e prestigioso, mas inovador. A Cacharel
queria criar um produto para as consumidoras que não se sentiam atraídas pelas perfumarias
mais sóbrias e pelos valores tradicionais que representavam.
O trabalho da equipa Cacharel teve um extraordinário impacto. O Anaïs Anaïs foi o primeiro
perfume moderno embalado em frasco branco, opaco, com desenho original e atraente,
influenciado pela porcelana do século XIX – moderno, mas ao mesmo tempo clássico, e
mostrando um certo mistério, como se queria (ver Anexo 6). Um aspecto muito importante na
construção do perfil do Anaïs Anaïs foi a sua publicidade característica (as peças publicitárias
impressa e televisiva originais do Anaïs Anaïs e de outras marcas podem ser vistas em
http://facultyresearch/cacharel/home/ , onde está hospedada a página deste estudo de caso). A
Cacharel foi uma das primeiras empresas a utilizar a televisão no lançamento de uma marca
de perfume. O filme publicitário para TV, criado por Sarah Moon, focalizava o mundo
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interior dos sentimentos da mulher, tendo sido considerado muito forte e inovador pela
indústria.
O preço do Anaïs Anaïs foi fixado 30% abaixo do preço das marcas clássicas, o que o
colocava bem ao alcance da jovem consumidora. Inicialmente, o perfume foi distribuído em
lojas de nível médio, como pequenas lojas de departamentos (por exemplo, a Monoprix, na
França). Todavia, um ano após o seu lançamento, o alto perfil que havia alcançado através da
comunicação, permitiu que a empresa desse o passo sem precedentes de redistribuir o
perfume como produto da categoria prestígio em lojas de departamentos e especializadas. O
Anaïs Anaïs tinha passado para a ‘primeira divisão’. Com isso, a Cacharel inovou, na medida
em que, pela primeira vez, trouxe as jovens consumidoras para dentro das lojas
especializadas.
Em apenas dois anos no mercado, o Anaïs Anaïs tornou-se no perfume líder na Europa. A
nova abordagem da Cacharel abriu mercados novos e selectivos, atraiu a geração mais jovem
para o sector e revolucionou o foco da publicidade do produto. A Cacharel tinha chegado para
ficar.
Loulou
A Cacharel demorou um pouco a lançar o sucessor do Anaïs Anaïs. O seu sucessor – Loulou
– apenas foi lançado em 19872. Annette Louit descreve o Loulou como uma ‘evolução’ do
Anaïs Anaïs: “o Anaïs Anaïs é um símbolo idealizado da feminilidade, sendo que a rapariga
Anaïs é bem inocente. O Loulou combina a suavidade com a sedução. O Loulou representa a
mulher real, com personalidade; o Loulou é mais consciente do seu poder de sedução”. (ver
Anexo 7 e consultar a página Web deste estudo de caso para ver a campanha publicitária do
Loulou.)
A Cacharel decidiu concentrar-se no mesmo mercado de mulheres jovens do Anaïs Anaïs,
mas foi muito cuidadosa para não excluir as suas clientes originais, que haviam crescido com
o Anaïs Anaïs. O nome Loulou transmitia uma sensação de energia e liberdade e era
adequado ao clima festivo e libertino dos anos oitenta do século XX. Mas, mesmo assim,
mantinha um charme sofisticado. A sua embalagem – um frasco azul com tampa vermelha –
era um misto de inocência e sensualidade. A fragrância também era adequada para reflectir a
mudança para a idade adulta, com a baunilha a acrescentar sensualidade. O preço foi
novamente definido para um valor 20 a 25% abaixo do preço das marcas de luxo. Era baixo,
mas não tão baixo quanto o preço de lançamento do Anaïs Anaïs. A Cacharel tentava tirar
proveito da imagem da sua marca e do nível de rendimentos mais alto de um mercado de
consumidores ligeiramente mais velhos. A distribuição também seguiu padrões similares aos
utilizados com sucesso no caso do Anaïs Anaïs. A Cacharel não se havia desligado do seu
mercado alvo, sendo que as estruturas de distribuição e de relacionamento anteriormente
estabelecidas não haviam sido alteradas.
2
Entretanto, a Cacharel não se manteve firme na sua posição e deu alguns passos hesitantes noutras áreas. O
seu primeiro produto para homens, o Cacharel Pour l’Homme foi lançado em 1981. Foi bem sucedido, mas
não a um nível comparável ao do Anaïs Anaïs, que manteve as suas vendas e estatuto ao longo de toda a
década de oitenta do século passado.
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Foi a publicidade desenvolvida por Sarah Moon que, mais uma vez, comunicou com perfeição
o posicionamento do Loulou no mercado. Ela personificou a fragrância como uma mulher
jovem, imersa numa torrente de sons e imagens distintas e identificáveis. Não tinha nada que
ver com as outras publicidades do mercado de então. A campanha publicitária desenvolvida
por Moon para o Loulou ganhou o Leão de Ouro em Cannes, em 1988. O Loulou logo se
tornou líder de mercado e, no final dos anos oitenta, a Cacharel possuía os dois produtos mais
vendidos na Europa: o Anaïs Anaïs e o Loulou.
O Eden e o desafio do CK One
Em 1994, a chegada ao mercado de um certo produto Americano começou a ameaçar a antiga
posição da Cacharel no mercado jovem. O novo produto também questionava dois padrões de
mercado que pareciam imutáveis: a segmentação por sexo e a divisão cultural entre os
Estados Unidos e a Europa3. O sucesso mundial do primeiro produto da Calvin Klein, o CK
One, foi, em grande medida, o resultado de uma campanha publicitária. Nela se apresentava
um grupo de modelos andróginos desinibidos inteiramente desvinculados de qualquer charme
tradicional, desligados do mundo, mas conscientes um do outro e reunidos em variadas
actividades, desde simplesmente agrupados até girando em piruetas (ver Anexo 8 e a página
de rede desse estudo de caso). A representação de jovens no comercial capturou a imaginação
do mercado alvo – jovens entre os 15 e 25 anos de idade. A publicidade do CK One capturou
várias transformações na cultura jovem, relacionadas com diversas questões e mudanças
sociais: queda na actividade económica, ruptura da família e colapso de antigas certezas
sociais e políticas, como o Muro de Berlim e a Guerra Fria. Até as hormonas da adolescência
foram relegadas para segundo plano e substituídas por uma androginia unisexo, diante dos
riscos para a saúde decorrentes da SIDA. Os jovens começaram a repensar os seus valores e a
definir-se a si próprios, as suas roupas e, é claro, as suas decisões de compra, em sintonia com
os seus grupos de amigos.
Com a ajuda da Calvin Klein e da sua publicidade, as vendas globais no mercado unisexo
cresceram quase 1000% ao longo dos quatro anos findos em 1998. Nesse mesmo período, a
Cacharel passava por dificuldades. Um novo produto, o Eden, foi lançado em 1994. Havia
sido desenhado para ser o produto da recuperação de um mercado em declínio, em que os
consumidores gastavam cada vez menos. Na sequência do padrão estabelecido pela Cacharel
para novos lançamentos, esse era o passo aparentemente lógico, no desenvolvimento da
mulher jovem, vista pela primeira vez pelo Anaïs Anaïs. O nome talvez fosse pouco poético,
quando comparado a Anaïs Anaïs ou Loulou, mas foi imaginado, algo indirectamente, para
sugerir tentação e sensualidade. A Cacharel decidira que o Loulou deveria crescer um pouco
mais e ter a oportunidade de ganhar com o seu poder de sedução. Assim, o Eden foi lançado
como a ‘fragrância proibida’, como um ‘elixir do amor’, com conotações eróticas (ver a
publicidade do Eden em 1994, na página Web do estudo de caso).
A Cacharel adoptou a mesma política de preços com o Eden. Ao longo dos anos, os preços
haviam variado incrementalmente, mas nada que se assemelhasse a um diferencial inicial de
30% tinha sido tentado novamente. A política de distribuição também adoptou os canais da
Cacharel que se haviam tornado padrão. A diferença é que Sarah Moon havia encerrado o seu
envolvimento de pioneirismo com a Cacharel em 1994, antes da criação da campanha
3
Por exemplo, o Loulou fracassou redondamente nos Estados Unidos, principalmente devido às reações
negativas sobre a sua embalagem – um frasco azul com tampa vermelha.
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publicitária do Eden. Agora, a campanha reflectia um trabalho de uma ‘mão mais pesada’. Em
vez de se concentrar na mulher jovem e nos seus sentimentos, a campanha apresentava um
casal, envolvido num ritual de acasalamento no Jardim do Éden. A publicidade não ganhou
prémios e, em vez de ser bem recebida por esse grupo ‘mais crescidinho’ de clientes da
Cacharel, os consumidores fugiram do produto. As vendas de todos os produtos da Cacharel
começaram a cair.
Entre 1994 e 1997, a empresa mergulhou num declínio lento, mas constante. Num primeiro
momento, a Cacharel, antes de 1997, tentou abrir caminho para sair da crise de vendas,
adoptando a via promocional. Dois produtos complementares – Eau d’Eden e Loulou Blue –
foram lançados (consultar a página Web do estudo de caso o frasco e o anúncio impresso da
Eau d’Eden). A empresa também passou a fornecer pacotes para gerar o interesse - toalhas de
banho e outros artigos. Também começou a oferecer mais aos clientes pelo seu dinheiro,
propondo produtos suplementares – por exemplo, desodorizantes para acompanhar o eau de
toilette. O resultado líquido da Cacharel, em termos dos três itens tradicionais de publicidade,
é apresentado na tabela abaixo.
Tabela 1: Estrutura de custos típica para a indústria de perfumes
Valores típicos da indústria
Cacharel em 1990
VENDAS
100%
100%
- Custo dos bens
- Publicidade
20-35%
Maior

Media
10-15%
Menor

Promoção
10-15%
Maior
 Investimento em pontos de venda
Custos Operacionais
10-15%
Maior
25-30%
Estável
- LUCROS
5-20%
Estável
Estas acções levaram à elevação tanto dos custos promocionais e do ponto de venda quanto do
custo dos bens vendidos. Para garantir o nível de rentabilidade esperado, os gastos com os
media tiveram que ser drasticamente reduzidos. Como o próprio Katsachnias descreve, a
redução dos custos com os media, entre os anos de 1995 e 1997, resultou em campanhas mal
concebidas: “A última coisa que se deve fazer quando quer capturar o mercado do público
jovem é rotular um produto como ‘Para Jovens’. É como rotular um produto contra
envelhecimento de ‘Para Velhos’ – os consumidores chegam a desviar-se dos seus caminhos
só para evitar tais produtos”. A concentração de esforços na promoção e na redução dos
gastos com os media tiveram, portanto, efeitos indirectos sobre a identidade da marca, já que
a publicidade não foi pensada e não muito bem dirigida. A primeira providência de
Katsachnias foi, portanto, cortar os custos de promoção, de modo a controlar os custos e
concentrar as despesas com os media.
Ao longo deste mesmo período, os investimentos no Anaïs Anaïs diminuíram. No entanto, o
perfume veterano ainda tinha forte influência sobre o foco e a dilecção do marketing
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estratégico – tudo começara com o Anaïs Anaïs e ainda era muito importante. Entre 1994 e
1997, as vendas da Cacharel caíram de 185 milhões para 130 milhões de dólares. E o que é
pior, a importância da Cacharel no sector crucial de formação de opinião do mercado jovem
estava a declinar lentamente. A marca estava em crise.
A tarefa que Katsachnias e a sua equipa tiveram de enfrentar
A saída de Annette Louit, que abriu espaço para a chegada de Katsachnias, encerrou
claramente o envolvimento directo do último dos três membros da equipa pioneira da
Cacharel. Foi o final de uma era. Nomeado Director-geral em 1997, Katsachnias trouxe
consigo Cécile Begue Turon e Tho Van Tran. O gerente de marketing, Van Tran, era
conhecido pelo seu olhar criativo, que mais tarde usaria para fundar a agência Air. Beuge
Turon já havia trabalhado para a Cacharel durante algum tempo, mas Van Tran era novato na
empresa. Será que a nova equipa seria capaz de igualar ou superar os resultados dos seus
predecessores? A principal tarefa para Katsachnias e a sua equipa era interromper o declínio
das vendas e recompô-las.
Existiam diversas explicações possíveis para a crise da maturidade. Será que poderia ser
atribuída a forças cíclicas, como o declínio geral da economia ou a emergência de novas
tendências sociológicas, que tornavam produtos concebidos na década de setenta do século
XX irremediavelmente fora de questão (ver o Anexo 9)? Será que o pessoal de criação da
Cacharel havia seguido os ditames da sua própria criatividade às custas da compreensão das
necessidades e preferências dos consumidores, particularmente, a inclinação do consumidor
pela compra de produtos unisexos? Será que a Cacharel teria condições para simplesmente
esperar pelo fim da moda unisexo?
Talvez a composição (mix) do marketing não tenha sido elaborada de modo suficientemente
eficaz. Será que os gastos com a promoção foram suficientes? Estes gastos foram os
correctos? Será que a política de preços foi deficiente e muito enraizada na experiência inicial
do Anaïs Anaïs? Será que os pontos de distribuição agora estavam inadequados? Será que a
distribuição estática e as políticas de preço foram fundamentalmente responsáveis pelo
fracasso em atingir novos consumidores?
Talvez tudo isso tenha sido o resultado de uma estratégia de marca inadequada. Será que
foram bem sucedidos ao criar uma identidade distinta e coerente para a Cacharel? Será que
estavam certos em buscar uma estratégia ‘guarda-chuva’ ou deveriam ter deixado que cada
marca evoluísse por conta própria de modo a atingir diferentes segmentos de consumidores?
Alterações nas necessidades e desejos dos consumidores, erros de comercialização ou
equívocos relacionados com as marcas – havia uma ampla gama de possíveis razões para a
crise. A questão chave para Katsachnias era descobrir a causa fundamental do declínio da
marca.
A intuição de Katsachnias
A intuição de Katsachnias era a de que o problema fundamental residia nos erros relacionados
com as marcas: os novos produtos da Cacharel haviam-se distanciado da identidade original
da marca. A sua intuição apoiava-se no facto de que, embora as vendas tivessem caído
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noutros produtos, muitos clientes jovens continuavam a descobrir o apelo característico da
Cacharel e comprar o Anaïs Anaïs. Ele achava que o processo de revitalização da marca
deveria começar por descobrir exactamente o que esses clientes viam no produto e aquilo que
os atraía. Que significado a Cacharel oferecia a esses consumidores? O que trazia esses
consumidores de volta à Cacharel? Qual era o seu apelo característico e duradouro?
Katsachnias achava que descobrir a identidade da marca era muito importante para a
Cacharel, já que ela não tinha o apoio de uma casa de alta costura. A Cacharel não tinha um
estilista com criatividade provocativa como o Jean Paul Gaultier. Pessoas como o Gaultier
não precisam pensar no que são ou no que fazem para criar; elas simplesmente criam. Por
outro lado, os gerentes têm de descodificar as fontes criativas. Katsachnias considerava que
um documento que definisse a identidade da marca Cacharel poderia ajudar a esclarecer a raiz
do problema e forneceria directrizes para as futuras estratégias de marketing. Dizia também
que o documento estabeleceria um vocabulário comum, melhorando assim a comunicação
entre a equipa, o criador do perfume, o designer da embalagem e o director do filme.
Katsachnias estava ciente de que a sua abordagem poderia ser interpretada como uma
concentração no passado, em vez de se concentrar no futuro ou no consumidor. Alguns
chegaram a argumentar que consultar uma agência especializada em tendências de consumo
seria uma melhor estratégia. Katsachnias não se deixou influenciar por esses argumentos.
Acreditava firmemente que, em crises de maturidade, uma estratégia de marca deveria
começar pela introspecção. Como disse mais tarde:
“Uma marca é como uma pessoa: evolui. Ele ou ela faz coisas diferentes aos 30
ou aos 40 anos, mas essa mesma pessoa tem o mesmo potencial, o mesmo eu
interior, que ele ou ela pode usar para o bem ou para o mal, brilhantemente ou
terrivelmente. É provável que não possamos prever o futuro de uma pessoa e de
uma marca com precisão, mas acho que temos o dever de saber do que elas são
capazes e quem realmente são.”
Revelar a identidade da marca Cacharel
Na sua qualidade de recém-chegado a uma empresa que assenta na criatividade, como
Katsachnias poderia compreender o significado do sucesso da Cacharel? Ele concluiu que a
resposta a essa pergunta estaria na análise da história dos lançamentos e da publicidade em
torno dos produtos da Cacharel. Com vista a auditar a marca, materiais de propaganda e a
publicidade de seis produtos, veiculados ao longo de um período de vinte anos, foram
seleccionados para uma avaliação detalhada. Este material era composto por peças dos
produtos Anaïs Anaïs em 1978 e 1987, Loulou a partir de 1987, Cacharel Fashion entre 1987
e 1989 e Eden, em 1994 (consultar a página Web do estudo de caso).
Katsachnias, Van Tran e Begue Turon decidiram trabalhar juntos no sentido de descodificar a
identidade da marca Cacharel. Não se tratava propriamente de psicanálise. Era mais uma
questão de desvendar o que estava lá. O objectivo que tinham era mais ambicioso do que
simplesmente sintetizar os valores ou imagens associados ao modo como a marca era
percebida pelos consumidores. Precisavam ir mais além para compreender de onde essas
imagens vinham. Como ele mesmo disse:
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“Quando você vê um filme de Spielberg e compreende que é sobre a paz, o amor
e a esperança, esses são os ‘valores’ que você, enquanto audiência, recebe do
filme. Mas só porque você recebeu esses valores, isso não significa que você é
capaz de criar um filme como Spielberg. Se você disser ao director que quer um
filme sobre o amor, o resultado provavelmente não será aquele que esperava,
porque a compreensão que ele ou ela tem do amor é provavelmente muito
diferente da sua. É preciso ter o código genético, os elementos centrais tangíveis
que produzem esses valores e que são compreendidos por todos.”
Katsachnias confrontou-se com vários problemas:
1. Descodificação da identidade da marca

Qual é a identidade da marca Cacharel? Quais são os seus componentes
conceituais e tangíveis? É possível resumi-los em menos de cinco palavras?

A marca mãe Cacharel em si tem uma identidade que ultrapassa a das suas submarcas? Quais as sub-marcas mais importantes na criação da identidade da
Cacharel?
2. Revitalização da marca

Qual é a causa básica da crise de maturidade da Cacharel e de que maneira a
compreensão da identidade da marca pode ser útil?

Katsachnias deve trazer a marca Cacharel para mais perto do ponto em que o
mercado se encontra actualmente? Deve concentrar-se na satisfação dos desejos
dos consumidores de hoje ou permanecer fiel à identidade original da marca?
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Anexo 1: Aromas Florais
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Anexo 1 (cont.): Aromas Orientais
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Anexo 2: Motivações de Utilizadores e Compradores de Perfumes Femininos
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Anexo 3: Posicionamento dos Perfumes Femininos
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Anexo 4:
Alguns perfumes recentes e célebres
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Anexo 5:
Participação de Mercado das Empresas Produtoras de Perfumes 1982-1997 (Principais Mercados Europeus)
9
Calvin Klein
Chanel
Dior
Saint Laurent
6
Guerlain
Lancôme
Boss
Cacharel
3
Gaultier
Armani
Mugler
Hilfiger
0
1988
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1992
1993
1994
1995
16
1996
1997
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Anexo 6: Publicidade impressa do Anaïs Anaïs
1983
1978
1981
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1988
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Anexo 7:
Publicidade impressa do Loulou
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Anexo 8:
Publicidade impressa do Eden
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Anexo 9:
Frascos de Perfumes Cacharel
Anaïs Anaïs
Eden
Loulou
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Anexo 10:
Publicidade do CK One
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