Sonho, Gente e Cultura
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Sonho, Gente e Cultura
Versão promocional para clientes Qulture.Rocks Sonho, Gente e Cultura Uma introdução ao estilo de gestão de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles, e Beto Sicupira, que controlam hoje alguns dos maiores símbolos do capitalismo mundial. FRANCISCO S. HOMEM DE MELLO Copyrights de Francisco S. H. De Mello. Todos os direitos reservados. Versão promocional para clientes Qulture.Rocks Copyright © 2014 Francisco Souza Homem de Mello Todos os direitos reservados. ISBN: 0990457524 ISBN 13: 9780990457527 (10x Books) Copyrights de Francisco S. H. De Mello. Todos os direitos reservados. Versão promocional para clientes Qulture.Rocks Sonho, Gente e Cultura Copyrights de Francisco S. H. De Mello. Todos os direitos reservados. 4 “Two years ago my friend, Jorge Paulo Lemann, asked Berkshire to join his 3G Capital group in the acquisition of Heinz. My affirmative response was a no-brainer: I knew immediately that this partnership would work well from both a personal and financial standpoint. And it most definitely has”. “We expect to partner with 3G in more activities. Whatever the structure, we feel good when working with Jorge Paulo” − Warren Buffet “This is a management team that does not require shareholder activists”. − Bill Ackman "Tendo estudado o desenvolvimento de algumas das empresas mais extraordinárias de todos os tempos e os empresários e líderes que as construíram, posso dizer definitivamente que a trajetória dos três deve deixar os brasileiros imensamente orgulhosos. Eles estão no mesmo nível de visionários dos negócios como Walt Disney, Henry Ford, Sam Walton, Akio Morita e Steve Jobs”. − Jim Collins “Os fatores tradicionais de produção – terra, mão de obra e até dinheiro, pela sua mobilidade – não mais garantem vantagem competitiva a uma nação em particular. Ao invés disto, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção”. - Peter F. Drucker (trad. de Vicente Falconi) 5 Versão promocional para clientes Qulture.Rocks Copyrights de Francisco S. H. De Mello. Todos os direitos reservados. FRANCISCO S. HOMEM DE MELLO 0 Introdução O maior ativo da empresa é gente boa, trabalhando em equipe, crescendo na medida de seu talento e sendo recompensada por isso. A remuneração tem que estar alinhada com os interesses dos donos. − Os 18 Mandamentos 7 Nosso compromisso com o recrutamento, treinamento e retenção das melhores pessoas é um elemento-chave de nossas iniciativas estratégicas. Sabemos que a Gente AmBev é nossa maior vantagem competitiva. - Relatório Annual 2003 Nós somos um ‘one trick poney’: nosso truque é potencializar gente, é o que a gente sabe fazer. Descobrir gente que tem talento, brilho nos olhos e vontade de crescer, e abrir o caminho pra ajudar esses caras a irem pra frente. - Marcel Telles De acordo com Carlos Brito, em uma palestra dada na escola de negócios da universidade de Stanford em 2011, “gente boa é o que faz grandes empresas1. O ponto importante que ele faz é que empresas são formadas de gente. Não há nenhum outro ingrediente mágico. Parece muito simples. Mas não é! “Great people are what forms great companies”. Optamos por manter o “gente boa” pois é a forma mais frequente com que o tema é tratado em português. Além disso, optamos por manter o sentido original, que dá ênfase em pessoas, de outra tradução possível, que seria „grandes empresas são formadas por gente boa”. Na nossa opinião, a ênfase está nas pessoas mesmo. 1 8 Para ter gente boa, uma empresa precisa investir em diversas frentes: criar um ambiente onde gente boa se sinta bem; recrutar talentos constantemente, tendo sempre uma base de gente boa disponível para a empresa; promover os talentos rapidamente; e por fim, demitir gente ruim, para que o nível médio de talento da empresa esteja em perene melhora. Segundo Carlos Brito, gente boa gosta de ambientes de trabalho com três grandes características: a) Meritocracia: Performances diferentes são tratadas de maneira diferente. Os melhores são promovidos e ganham mais; os piores mudam ou saem. b) Informalidade: Gente boa gosta de estruturas organizacionais horizontais, em que o contato entre níveis de senioridade é encorajado; em que diferenças hierárquicas não sejam impostas a força; em que o linguajar seja simples e não ostentativo ou rebuscado. c) Honestidade intelectual: As discussões devem ser baseadas em fatos e dados; o 9 melhor argumento deve sempre vencer a despeito do nível hierárquico e experiência dos participantes; os executivos têm de ser acessíveis aos seus companheiros e funcionários. Por fim, “politicagem”, “puxa-saquismo” e outras mazelas corporativas devem ser combatidas a qualquer custo. Além de um ambiente favorável a gente boa, é importante que a empresa tenha um pipeline constante de talentos em seus quadros. O pipeline é suprido, na sua base, por programas de estágio, trainee e recrutamento de MBAs, em que estudantes das melhores universidades do mundo são escolhidos a dedo para se juntarem às empresas quando concluem seus cursos. Mais acima na hierarquia, cada líder é cobrado por ter uma linha de sucessão clara em seus quadros (no mínimo um potencial substituto para seu cargo para o caso de promoções ou deserções.) Para que isso ocorra, investe-se constantemente no treinamento e desenvolvimento de talentos, tanto on-the-job, quanto por meio de cursos e treinamentos formais, e por fim, de um planejamento detalhado de carreira que tenha como objetivo a formação de líderes para todos os níveis das empresas. 10 Pontos de Resistência Ainda que pareça bastante simples, pôr em prática um ambiente como o descrito acima é bastante trabalhoso, e muitas vezes traumático para funcionários que não estejam acostumados, ou que não tenham encaixe cultural adequado. Não é à toa que a maioria esmagadora das empresas faz exatamente o oposto. É muito mais comum conhecer culturas empresariais em que reuniões sigam protocolos implícitos ou explícitos, em que discordâncias (principalmente um funcionário discordando de um superior) são mal vistas, em que argumentos são vencidos “à força” por quem tem cargo mais alto ou mais tempo de casa, e assim por diante. A transição costuma ser especialmente difícil: na visão do trio, gente boa costuma se ver realizada com as novas práticas, enquanto gente ruim2 se incomoda com o ambiente aberto, a informalidade, e o clima às vezes confrontacional, e é expelido da estrutura mais cedo ou mais tard É importante não confundir “gente ruim”, um termo usado para descrever performance e fit cultural, com alguma deficiência moral, ou maldade no sentido mais usual. Pessoas íntegras e afáveis podem frequentemente serem classificadas como “ruins”. 2 11 FRANCISCO S. HOMEM DE MELLO 1 Meritocracia: Fácil de entender, difícil de aplicar Meritocracia: um sistema em que os talentosos são escolhidos e promovidos com base nas suas conquistas. − Dicionário Merriam-Webster Meritocracia é talvez o mais importante e distintivo aspecto da metodologia de gestão dos 3G. Trata-se de tratar performances distintas de maneira distinta, premiando os melhores, e promovendo a melhora ou saída dos piores, em termos de sua performance no trabalho. 12 A principal ferramenta para se implantar uma meritocracia é o reconhecimento variável dos funcionários em função de sua performance. Reconhecimento vêm de duas formas: remuneração e promoções. Para que se possa reconhecer os funcionários de maneira meritocrática, a empresa precisa estabelecer metas claras para todos os seus funcionários, e avaliá-los em relação ao atingimento dessas metas, além de outras variáveis como potencial de crescimento e adesão cultural. Meritocracia na escola e nos esportes Segundo Carlos Brito, a escola e o esporte são metáforas importantes que nos ajudam a entender como meritocracias devem funcionar. Quando entramos na escola, somos expostos ao primeiro ambiente meritocrático de nossas vidas. Somos constantemente avaliados; nossas metas (notas mínimas) são bastante claras; recebemos feedbacks claros e constantes (através das notas de 13 provas e outras avaliações) e, por fim, cada um têm de carregar seu peso para atingir seus objetivos3. O esporte, em seguida, insere mais fortemente o conceito de trabalho em equipe, ainda num ambiente meritocrático. Segundo Brito, não há feedback mais claro do que o banco de reservas. Quem joga bem fica no time titular. Além disso, a figura do técnico faz o papel de líder, que deveria ser emulado por executivos no seu dia-a-dia profissional: eles também dão feedback constante aos seus jogadores (inclusive durante o jogo), e aplicam a dose certa de pressão para motivar a melhor performance possível. Mundo corporativo: onde ocorrem os desvios Segundo Brito, é no mundo corporativo em que a meritocracia se perde. Líderes caem na tentação de levar outros fatores em conta, como tempo de casa, anos de experiência, fidelidades pessoais e alianças políticas. Assim, acabam criando um ambiente em que gente boa fica descontente pela falta de reconhecimento, e gente ruim se sente à vontade Trabalhos em grupo talvez sejam as únicas oportunidades que temos de nos encostar no suor dos outros. Colas e fraudes não são citadas, pois tratar-se-iam, analogamente, a desvios de integridade, inaceitáveis na cultura do trio. 3 14 para continuar tendo uma performance medíocre, dado que não há consequências. Ainda segundo Brito, ser realmente meritocrático é um grande desafio. A dificuldade começa em lidar com os medíocres. Dar feedback negativo pode ser desgastante. Uma demissão, que no caso da AmBev ocorre usualmente após três sessões de feedback negativo, pode ser ainda mais traumática para o líder. No entanto, os efeitos positivos valem a pena: o profissional medíocre tem de buscar um novo ambiente em que possa florescer profissionalmente; abre-se uma vaga para um bom profissional ser promovido. Brito comenta: “sim, haverá gente na lanterna. E é essa a ideia; que as pessoas na lanterna se sintam mal, e que queiram ir pro topo”. Fazer com que os funcionários saibam sua performance em relação aos colegas incentiva uma competição saudável, que reforça o ciclo de feedback positivo do sistema de prêmios e punições. Jack Welch, uma grande influência para a cultura do trio, parece concordar, como mostra o relatório anual a investidores da GE, de 2002: “Not removing that bottom 10% [ of worse performers] early in their careers is not only a 15 management failure, but false kindness as well – a form of cruelty – because inevitably a new leader will come into a business and take out that bottom 10% right away, leaving them – sometimes midway through a career – stranded and having to start over somewhere else”. O que é mérito? A AB InBev define mérito como a soma de três grandes aspectos de performance: Resultados Mérito Fit Cultural Figura 5: Mérito 16 Trabalho em Equipe Atingimento de metas É um critério bastante objetivo, e medido com um número: qual a média ponderada da porcentagem de atingimento de metas do funcionário. Quando o atingimento de metas está aquém do esperado (na AmBev espera-se que o funcionário atinja no mínimo 70% das suas metas), cabe ao líder avaliar se é necessário treinamento, se as metas foram mal-estabelecidas, ou se o funcionário está na atividade errada. Trabalho em equipe/liderança Fruto tanto da avaliação 360 graus (de colegas, funcionários e supervisores) quanto da percepção do supervisor, o trabalho em equipe é a capacidade do profissional de motivar seus companheiros, contribuir pro sucesso do time, não gerar atritos e problemas, e no caso dos que possuem equipes sob sua supervisão, a percepção dos liderados. O funcionário que tem problemas com trabalho em equipe tem de se desenvolver para cobrir suas deficiências. Se atinge resultados extraordinários e tem fit cultural, portanto com tendências a 17 comportamento de “prima donna”, tem um pouco mais de tempo para trabalha-las. Mas não muito. Fit cultural O fit cultural é o único aspecto que é entendido como “imutável”, e portanto imprescindível para que o funcionário se desenvolva na empresa. Valores como integridade, meritocracia e excelência são dificilmente alteráveis, e portanto podem ser deal breakers na carreira do profissional. A GE, em seu relatório anual de 2002, explica conceitos muito parecidos em relação aos seus líderes: “It’s about the four “types” that represent the way we evaluate and deal with our existing leaders. Type I: shares our values; makes the numbers – sky’s the limit! Type II: doesn’t share the values; doesn’t make the numbers – gone. Type III: shares the values; misses the numbers – typically, another chance, or two. 18 None of these three are tough calls, but Type IV is the toughest call of all: the manager who doesn’t share the values, but delivers the numbers; the ‘go-to’ manager, the hammer, who delivers the bacon but does it on the backs of people, often “kissing up and kicking down” during the process. This type is the toughest to part with because organizations always want to deliver – it’s in the blood – and to let someone go who gets the job done is yet another unnatural act. But we have to remove these Type IVs because they have the power, by themselves, to destroy the open, informal, trust-based culture we need to win today and tomorrow”. 19 Avaliações de performance: meritocracia em prática pondo a Uma das ferramentas práticas de meritocracia é a avaliação de performance, que é dividida em três grandes estágios: 1. Acompanhamento mensal de metas e resultados 2. Avaliação formal semianual 3. Avaliação formal anual para definição de bônus Acompanhamento Mensal: Todos os meses, cada supervisor têm de sentar com seus subordinados para revisar suas metas e performance. Essa reunião geralmente é conduzida na presença do time todo. Desta maneira, o líder começa apresentando suas metas e performance, a cada um dos subordinados faz o mesmo, até que todos tenham apresentado seus números. São discutidas as potenciais dificuldades enfrentadas por cada um, bem como encoraja-se o compartilhamento de melhores práticas entre os colegas. Avaliação formal semianual: nessa reunião participam apenas supervisor e supervisionado, seguindo-se o mesmo formato de discussão de metas e resultados. É importante notar que 20 dificilmente há surpresas nessas reuniões, dado que as metas e resultados de todos já vêm sendo acompanhados mensalmente pela equipe. Geralmente é a oportunidade de o liderado receber algum feedback mais estruturado, mais incisivo, e de apresentar um plano de ação para eventuais resultados aquém do esperado. Avaliação formal anual para definição de bônus: igual à anterior, mas têm como produto fornecer inputs para o cálculo da remuneração variável a que o profissional terá direito. Figura 6: Processo de avaliação de performance deve percorrer toda a empresa 21 De líder para liderado (de cima para baixo): fornecimento de feedback, apoio com ferramentas e recursos, ajuda na priorização e direcionamento de esforços. De liderado para líder (de baixo para cima): Autoanálise de performance, apresentação de resultados e status de projetos, planos de ação para atingimento de metas. Remuneração variável A remuneração variável da AB InBev se dá, de maneira geral, de duas formas principais: Bônus Todos os anos, os funcionários de nível gerencial recebem uma remuneração variável, formada por um fator de performance multiplicado pelo seu salário mensal, em função do desempenho obtido durante o ano. O fator de performance se forma pela fórmula abaixo: 22 Observa-se que além da performance individual do funcionário, impactam seu bônus a performance de sua diretoria/unidade de negócios (time), e a performance global da empresa4, de modo que todos os funcionários estejam alinhados com o sucesso coletivo da firma e dos acionistas. Com as notas de cada um dos funcionários, os executivos sêniores se reúnem para fazer um ranking geral da companhia, de onde será extraída a curva relativa de performance dos funcionários. A curva, em formato de distribuição normal, divide os funcionários avaliados em quatro grupos principais: um, dois, três e quatro. Explicaremos melhor a formação de metas da empresa, de time e de indivíduo na Parte 2 do livro, sobre Sonho. 4 23 Figura 7: A curva de performance relativa e as notas finais de avaliação Como é de se esperar, a maior parte dos funcionários de nível gerencial (50%) se encontra no meio da distribuição, na classificação três. Estes são os chamados experts, que podem vir a se tornar talentos sujeitos a promoção caso se esforcem para caminhar à direita da distribuição. Uma minoria dos funcionários, 15%, está na “zona de rebaixamento” da distribuição, de nota um. Espera-se que a metade inferior do grupo um, de aproximadamente 7.5% da empresa, seja demitido, a não ser que haja chances de recuperação de performance. Vale notar, e este é um dos pontos fortes do modelo, que os funcionários dos grupos um (metade superior) e três (metade inferior) 24 automaticamente viram a base da pirâmide se não melhorarem sua performance na avaliação seguinte. Isso faz com que, na prática, a empresa tenha um corpo de funcionários em constante melhoria, pois os penúltimos viram os últimos, ad eternum. No outro extremo do espectro estão os top performers, de nota quatro, que são vistos como prontos ou quase prontos para uma promoção, e somam 15% dos funcionários da empresa. Vale ressaltar que o grupo dois fica de fora deste processo. São profissionais que têm menos de seis meses no cargo, e que portanto, estão em período de adaptação às novas funções, e portanto não elegíveis ao ranking. A prática parece bastante influenciada na política de avaliação da performance da GE, também descrita no relatório anual da empresa em 2000: “In every evaluation and reward system, we break our population down into three categories: the top 20%, the high-performance middle 70% and the bottom 10%. The top 20% must be loved, nurtured and rewarded in the sould and wallet because they are the ones who make magic happen. Losing one of these people must be held up as a leadership sin – a real failing. 25 The top 20% and middle 70% are not permanente labels. People move between them all the time. However, the bottom 10%, in our experience, tend to remain there. A Company that bets its future on its people must remove that lower 10%, and keep removing it every year – Always raising the bar of performance and increasing the quality of its leadership”. O bônus pool O bônus pool é a quantidade total de dinheiro a ser distribuído como bônus entre os funcionários elegíveis. Também chamado de pie, ou torta, costuma ter seu tamanho (the size of the pie) prédefinido como uma porcentagem do EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) da empresa. Quanto maior o EBITDA, maior o numerador do pie. Pie = EBITDA * X% Em seguida, divide-se o pie (digamos que X = 20%) pela massa salarial mensal dos funcionários elegíveis a bônus. Chamamos isso de Bônus Potencial por Funcionário: 26 BP = Bônus Potencial (em número de salários mensais) = Pie / Despesa mensal de salários da empresa O resultado é a quantidade de salários potencial a que os funcionários elegíveis a bônus poderão concorrer com sua performance. Em um dado ano, cada funcionário, por exemplo, poderá ganhar cinco salários mensais como bônus de performance. Portanto, o bônus de um dado funcionário (B) será dado pela fórmula abaixo: B = Fator de Performance * BP * Salário do Funcionário Programas de excelência Nos quadros não gerenciais (cargos de operação, principalmente vendas e manufatura) não ocorrem avaliações individuais como nos quadros gerenciais. Para este grupo, a AB InBev se inspirou em um programa similar da Anheuser-Busch e criou programas de excelência, que são competições de grupo pelas quais competem unidades de trabalho comparáveis. 27 “Todos esses programas são dedicados a maximizar a eficiência, e as unidades competem entre si para atingir o maior número de pontos com base no cumprimento de determinados procedimentos. Os funcionários das unidades vencedoras de cada programa recebem uma remuneração extra, e, caso uma unidade atinja o maior número de pontos mais de três vezes, ela recebe o título de “Embaixadora”. Além de motivar pessoas e parceiros chave, os programas de excelência dão apoio efetivo a nossas iniciativas de redução de custos”. (Relatório Annual 2003) Por exemplo, as equipes regionais de vendas competem entre si por um dos prêmios (PEV – Programa de Excelência em Vendas), enquanto as unidades fabris competem entre si por outro prêmio (PEF – Programa de Excelência Fabril). De maneira análoga, os grupos são então classificados em rankings comparáveis, e posteriormente atribuídos um fator multiplicador que pode aumentar ou diminuir o PLR (participação nos lucros e resultados) a ser distribuído no ano. 28 29 2 Informalidade Pessoas talentosas gostam de simplicidade. É ali que os talentosos se destacam. - Carlos Brito, Endeavor CEO Summit Um dos aspectos mais aparentes do estilo de gestão do trio é sua informalidade, que transparece em diversas situações diferentes. 30 Segundo Carlos Brito, um ambiente informal, de planta aberta, com dress code casual, sem cerimônias, é um fator de grande importância para a atração e retenção de gente boa. Segundo ele, um ambiente informal incentiva a comunicação, a meritocracia, o trabalho duro, além de outras externalidades positivas. Escritórios de planta aberta Nas palavras de Brito, “eu não tenho um escritório. Eu me sento ao lado de meus reportes diretos em uma grande mesa – meu cara de marketing na minha direita, meu cara de operações na minha esquerda, e meu cara de finanças atrás”. Este talvez seja o ponto que causa maior espanto a executivos e donos de empresas tradicionais: como pode o CEO se sentar no meio de todos, sem a privacidade e o luxo de uma sala fechada? É exatamente este o ponto da planta aberta. Sem ter que se mover pelo escritório, os executivos podem realizar rápidas reuniões de trabalho, apenas virando suas cadeiras, aumentando a eficiência do tempo e a comunicação. Brito ressalta que faz inúmeras reuniões de um a cinco minutos com seus principais funcionários, em que despacham 31 rapidamente sobre vários assuntos sem a ineficiência de agendamento e deslocamento associadas a ir a uma sala de reunião (o que frequentemente ainda atrai mais gente do que o necessário). Outra grande vantagem de escritórios abertos é que eles previnem as pessoas de se esconderem por detrás de portas. Num tom bem-humorado, Brito nota que “escritórios são para pessoas medíocres, que gostam de se esconder detrás de suas portas e jogar joguinhos, etc” 5. Por mais agressivo que isso possa soar, é uma grande verdade. Para trabalhar, as pessoas não precisam, na maior parte dos seus dias, de privacidade. Pelo contrário, podem se beneficiar da pressão e comunicação que um escritório aberto proporciona. Se há algo de confidencial a ser tratado (um algum tema de cunho pessoal) o funcionário pode se deslocar até uma sala de reuniões. Mas é a exceção, e não a regra. Uma vantagem final de escritórios abertos é a acessibilidade dos executivos sêniores aos outros funcionários da empresa. Salas fechadas impõe um “Offices are for mediocre people who like to hide behind their doors and play games, et cetera.” 5 32 nível de deferência, associado ao “bater na porta”, que é excessivo, e desencoraja interações positivas à empresa. Falar com o chefe não deve ser nunca visto como uma interrupção a ser evitada, mas uma parte essencial de um ambiente de trabalho saudável. Dress code casual Outro aspecto importante das empresas do trio, e que pode parecer excessivamente cosmético mas é de grande importância, é o código informal de vestimenta adotado. Funcionários usam calças jeans, e são frequentemente vistos com camisas bordadas com o logotipo dos produtos vendidos. A prática reforça a horizontalidade da estrutura, bem como a acessibilidade dos executivos, e contribui para a atração e retenção de talentos. Vestimentas informais são também marca do trio. Diz-se que Beto Sicupira causou espanto nas Lojas Americanas quando chegou para assumir seu cargo de presidente da empresa vestindo jeans e carregando uma mochila esportiva nas costas. Marcel Telles também pode ser visto em fotos dos tempos de AmBev bem como nos dias de hoje ainda vestindo jeans e camisa informal. Jorge 33 Paulo, de maneira muito similar, adotou as calças caqui na época do Garantia e até hoje é visto da mesma maneira. Hierarquia horizontal Outro aspecto que favorece a informalidade do ambiente de trabalho é a estrutura organizacional plana das empresas do trio. No caso da AmBev, são apenas cinco níveis hierárquicos nos quadros gerenciais. Simplicidade Uma última característica que compõe o estilo informal de gestão do trio é a simplicidade com que conduzem diversos aspectos de suas vidas profissionais e pessoais. Em primeiro lugar a linguagem usada é sempre simples e objetiva, sem floreios e termos difíceis. Isso fica claro quando lemos os dezoito mandamentos, que são escritos em um tom absolutamente informal. Além disso, o estilo informal também se traduz na forma com que o trio fala em palestras, entrevistas e vídeos: nada de rebuscamento. Não se encontra, nos materiais da 34 companhia, termos da moda, como capital humano, sizing, empowerment, etc. Vê-se apenas gente, eficiência, e cabeça de dono. 35 3 Honestidade intelectual6 Transparência e fluxo de informações facilitam decisões e minimizam conflitos - Os 18 Mandamentos Em empresas grandes, só noticias boas chegam ao topo. - Carlos Brito, Endeavor CEO Summit O terceiro e último pilar de um ambiente em que gente boa se sinta bem é o que chamamos de 6 Tradução livre de “candor”. 36 honestidade intelectual, que está intimamente ligado aos pilares de informalidade e meritocracia. Na visão de Carlos Brito, isso se traduz de duas principais maneiras: em primeiro lugar, no fato de “todos na empresa poderem emitir suas opiniões contanto que sejam respeitosas e construtivas”. O que isso quer dizer? Que um funcionário pode – e deve – discordar de um colega ou de um superior se ele achar que tem um argumento melhor, que esteja mais conectado com os interesses da companhia. Assim, o melhor argumento tende a vencer a despeito de diferenças de tempo de casa e senioridade hierárquica. Para o trio, gente boa gosta de estar em um ambiente onde se busca sempre o melhor resultado, a despeito de quem seja contrariado. Para que isso ocorra, a empresa precisa se desvencilhar das amarras políticas de um ambiente normal de trabalho, em que chefes não admitem serem contrariados em público, e onde decisões são impostas. Também é necessário que os funcionários coloquem o benefício da empresa acima de seus interesses pessoais, de modo que alguma crítica ou argumentação de um colega não seja vista como uma afronta pessoal. 37 Lendo uma carta de Jack Welch aos acionistas da GE, datada do ano 2000, vemos algo muito parecido: “Informality is not generally seen as a particularly importante characteristic in most large institutions, but it is in ours. Informality is more than just being a first-name company; it;s not justa n avsense of managers parading around the factory floor in suits, oro f reserved parking spaces or other trappings of rank and status. It’s deeper than that. At GE it’s an atmosphere in which anyone can deliver a view, an idea, to anyone else, and it will be listened to and valued, regardless of the seniority of any party involved. Leaders today must be equally comfortable making a sales call or sitting in a boardroom – informatlity is an operating philosophy as well as a cultural characteristic”. Vicente Falconi, consultor empresarial que influenciou bastante o estilo de gestão empresarial do trio, descreve a vitória do melhor argumento como a busca incessante pela “verdade”7. Outras culturas empresariais notórias, como a Amazon e a Bridgewater Associates, também possuem aspectos próprios de “honestidade intelectual”, incentivando, e até obrigando, a discordância. 7 38 Outro aspecto importante é que, segundo Brito, “gente boa gosta de saber em que pé está”8, o que significa que querem sempre receber feedbacks objetivos, diretos, e claros de seus colegas e supervisores, de modo a poderem melhorar no que for preciso, e reforçar atitudes que estejam funcionando. Também querem bastante objetividade nas oportunidades que a empresa reserva para eles. 8 “Great people like to know where they stand”. 39 4 Crescimento Para que o estilo de gestão 3G funcione, tem de haver crescimento pessoal e profissional claro e constante para os melhores funcionários9. Vale ressaltar que valorize-se também o que a AmBev chama de especialistas, ou experts, que são funcionários de carreira mais estável, que entendem profundamente de um assunto, e não tem ambições de liderança. Eles podem ganhar até mais que um líder se tiverem um valor extraordinário para a companhia. Alguns exemplos possíveis são mestres cervejeiros, ou advogados fiscais, que necessitam de conhecimento específico e experiência para realizarem seus trabalhos. Mas especialistas são a exceção, e não a regra, e tem de trabalhar duro e entregar como todos os outros funcionários. 9 40 Crescimento pode vir de três principais maneiras, muitas vezes complementares: ganhos financeiros, promoções e desafios/conhecimento. Para que isso ocorra, há de haver grande mobilidade na empresa. Posições novas têm de surgir constantemente, de modo a acomodar novos desafios e posições para aqueles que vêm de baixo. As empresas do trio possuem grande mobilidade pois elas próprias estão em vertiginoso e constante crescimento, orgânico ou via aquisições. Assim, cria-se uma constante oferta de posições, muitas vezes envolvendo mudanças de país, para que os talentos assumam novos desafios em suas carreiras. A falta de crescimento pode ser um grande problema para o modelo: de fato, a estrutura poderia sofrer um efeito similar a um bloqueio na saída de uma escada rolante, engarrafando o fluxo de profissionais, que parariam de ter novos desafios e oportunidades de crescimento. Este é um desafio com que empresas mais maduras, como a AB InBev, terão de lidar num futuro próximo, se não realizarem grandes movimentos estratégicos. 41 FRANCISCO S. HOMEM DE MELLO 5 Cabeça de dono Tudo tem que ter um dono, com responsabilidade e autoridade. O debate é bom, mas, no final, alguém tem que decidir. A insatisfação permanente, a urgência e a complacência zero garantem a vantagem competitiva duradoura. − Os 18 mandamentos 42 Atitude de dono é algo que se espera de qualquer funcionário das empresas do trio de empresários que comanda a AB InBev. Quando lemos os materiais institucionais da empresa, que constantemente comunicam e reforçam sua cultura e princípios, vemos que as referencias à atitude de dono são amplas e reforçadas por diversos aspectos: “Somos motivados por um agressivo sistema de remuneração variável que estimula o desempenho, a responsabilidade e o espírito empreendedor. Todos na AmBev estão focados em atingir resultados sustentáveis de longo prazo. Rigidez e disciplina financeira são componentes da nossa cultura”. A remuneração variável é o primeiro grande pilar de reforço desse aspecto cultural: o funcionário percebe no bolso o impacto de sua contribuição no resultado da companhia, e adicionalmente, sofre, através das metas compartilhadas (de time e de empresa, como já discutimos nos capítulos anteriores), os impactos de uma performance coletiva mesmo que tenha individualmente produzido acima do esperado. Como um dono. Mas remuneração variável não é por si uma solução mágica, como pode-se concluir facilmente olhando 43 as consequências de bônus estratosféricos e desalinhamento de interesses nos casos de grandes empresas do setor financeiro Norte-Americano que vieram abaixo na crise de crédito e consequente Grande Depressão de 2008. Lehman Brothers e Bear Stearns pagavam remuneração variável agressiva aos seus funcionários, e mesmo assim tiveram funcionários agindo de maneira inconsequente, e levando-as à lona. Por outro lado, as grandes empresas de capital aberto dos EUA, que compõe o índice Fortune 500, por exemplo, também possuem planos de remuneração variável sob forma de stock-options (opções dadas aos funcionários de compra de ações a preços subsidiados) que acabam funcionando de maneira sub-ótima por não alinhar os executivos também no downside, e levando-os a tomada de riscos desproporcionais e manobras contábeis muitas vezes ilegais com intuito de inflar artificialmente o valor das ações, e por conseguinte das opções, em benefício próprio. É disso que trata o trecho acima, quando fala que “todos na AmBev estão focados em atingir resultados sustentáveis de longo prazo”. São os resultados que um dono espera. Como isso é reforçado, na prática? De algumas maneiras diferentes. 44 O modelo de partnership: indo além das stockoptions Além da remuneração variável, os funcionários com os melhores desempenhos, que exemplificam a cultura AmBev e apresentam um histórico de compromisso de longo prazo com a Companhia, obtêm acesso a um Plano de Compra de Ações. Esse plano permite aos participantes adquirirem ações preferenciais da AmBev com um desconto de 10% do valor de mercado, sendo obrigatória a manutenção das ações por um período de no mínimo cinco anos. - Relatório Anual AmBev, 2003 Para os executivos mais sêniores, que são aproximadamente 700 no mundo todo (dentre os mais de cem mil funcionários), há um programa de partnership que foi importado do modelo usado pelo trio no Garantia10: o funcionário recebe, sim, o direito de comprar ações da companhia, mas é incentivado a usar do próprio capital para comprar Este, por sua vez, foi inspirado no modelo de partnership das firmas de Wall Street, como Goldman Sachs e Lazard Fréres, e das extintas Lehman Brothers e Bear Stearns. Hoje em dia, o modelo é utilizado no Brasil, com alguns detalhes diferentes, pelos bancos BTG Pactual e Itaú BBA (divisão de atacado do Itaú). 10 45 as ações, e mantê-las em portfólio. Assim, a empresa financia o funcionário, e exige que ele dedique uma porcentagem relevante dos seus bônus anuais para o exercício das compras, a preços levemente subsidiados (descontos de algo em torno de 20% do valor de mercado da companhia na bolsa de valores). Assim, as opções, e em sequencia as ações compradas, não se tornam apenas uma “cereja no bolo” do pacote de remuneração, mas uma porcentagem relevante do patrimônio pessoal do executivo, que ganha – e perde – junto com os acionistas. Caso o executivo deixe de exercer o mínimo requerido num dado bônus (que gira em torno de 70% do dinheiro recebido) ele perde a diferença de opções, que são canceladas. Tudo tem que ter um dono Outro aspecto importante da cultura de dono é que tudo dentro da empresa tenha um responsável claro, que responda pelo sucesso e fracasso. Índices de performance, projetos e produtos: tudo tem um dono. 46 Uma das formas mais práticas de exemplificar esse princípio ocorre anualmente no exercício do Orçamento Base-Zero (OBZ) matricial. No OBZ matricial, cada área tem um dono, que responde pelo seu orçamento. Assim, na área de Gente e Gestão (que além de outras coisas cuida da folha de pagamentos, sucessão, promoções, avaliações, e treinamento), o seu VP é o responsável tanto pela confecção do orçamento, como pelo seu cumprimento durante o ano. Como em Gente e Gestão, há responsáveis pelo orçamento da área de Administração Central, de Supply-Chain, de Vendas, e assim por diante. Além dos responsáveis funcionais, nas colunas da matriz, há os responsáveis por pacotes de despesas, que são basicamente aglutinações por tipo de gastos, como Viagens, Consultorias Externas, Suprimentos, Alimentação, Folha de Pagamentos, etc. A figura a seguir representa o sistema, com valores de orçamento hipotéticos. 47 Figura 14: OBZ Matricial É importante ressaltar que cada uma das áreas e cada um dos pacotes tem um “dono”, responsável pelo seu somatório de despesas orçadas. Assim, o VP de Gente e Gestão responde, por exemplo, pelo orçamento total de despesas da sua área, enquanto um gerente da área financeira11 responde pelo pacote de despesas de seguros. Desta maneira, há de existir uma negociação entre os dois para que se estabeleça o orçamento anual esperado da área de Gente e Gestão com seguros. Ambos os “donos” respondem pelo somatório de suas despesas. Assim, o “dono” do pacote de seguros deverá também responder pelas despesas de seguros da área de Vendas e de Supply Chain. É esperado que os “donos” de pacotes desenvolvam conhecimento profundo sobre seus pacotes, para que consigam reduzir as despesas do pacote por toda a empresa, e discutir no detalhe, junto da força-tarefa de OBZ, seu orçamento previsto e realizado do ano. 11 48 Enquanto o OBZ matricial é um processo bastante organizado dentro das empresas, exemplos de “tudo tem que ter um dono” estão arraigados no dia-a-dia dos funcionários. Ao final de reuniões, por exemplo, todos os to-dos definidos têm de ter um dono, que será responsável por reportar ao grupo presente o seu status até a conclusão. Assim, cada reunião torna-se produtiva, sem assuntos sem resolução. Por fim, as empresas tem o menor número de comitês possível. Segundo Brito, “comitês não tem dono”, ou seja, não há responsáveis claros que tem a autoridade e responsabilidade para tomada de decisão. O mandamento também fala disso: “O debate é bom, mas, no final, alguém tem que decidir”. As vantagens da cabeça de dono Mentalidade de dono é uma das principais características buscadas pela AB InBev em seus funcionários. Gente que pensa como dono produz mais e melhor. Nos processos seletivos do seu programa de trainees de gestão, o management sênior entrevista mais de 200 candidatos, e busca em cada um deles essa característica, que pode ser 49 traduzida em alguns componentes: pensamento de longo-prazo, comprometimento, e atitude hands-on. Segundo Carlos Brito, donos estão comprometidos com o negócio, e estão nele para o longo-prazo. Em geral, “as pessoas tratam seus carros de maneira muito melhor do que tratam carros alugados, pois seus carros continuarão seus, e neles as pessoas terão de encarar as consequências dos seus atos”. Naturalmente, quem aluga um carro sabe que ao final do período de aluguel, poderá devolve-lo para a locadora, sem viver com as consequências do tratamento que deu ao veículo. Donos são aqueles que vivem e morrem pelos seus negócios. O pagamento em ações também ajuda no alinhamento de interesses de longo-prazo de acionistas e funcionários. “Não queremos que os funcionários saiam negociando suas stock-options, aproveitando-se de eventuais oportunidades de mercado. Assim, exigimos um período mínimo de permanência antes que o funcionário possa vender suas opções”, segundo Marcel Telles em uma entrevista para a revista HSM Management. Mas sabemos bem que períodos de permanência mínimos são prática comum em qualquer empresa que pague em opções. A diferença está em reforçar 50 no dia-a-dia, e intensamente, a mentalidade de dono, incluindo criar um ambiente em que vender opções de ações seja visto, ainda que informalmente, de maneira pejorativa. Outra característica comum a quem pensa como dono é a atitude hands-on perante o negócio. Carlos Brito dá um exemplo ilustrativo em suas palestras em Stanford: “na escola, você tem que dar um jeito de lidar com suas provas finais, aconteça o que acontecer. Você pode até pedir ajuda, mas no fim das contas, terá de se sentar e fazer a prova. O mesmo acontece nos esportes: se seu time estiver perdendo o jogo, você vai tentar mudar a estratégia, ou algo do tipo”12. Em grandes empresas, no entanto, as coisas tendem a fugir desta lógica. Segundo Brito, há uma doença que acomete funcionários de grandes corporações: eles tendem a repassar a responsabilidade para a “empresa”. “Quando você vai para o mundo corporativo, de repente há essa imagem ou percepção de que há alguma coisa ou “In school, you have to deal with your finals, no matter what happens. You can ask for help, but ultimately, it’s you who has to sit down and write your test. The same goes for sports: if your team is losing the game, you are going to try to change the strategy or do something”. 12 51 hierarquia superior que é ‘a empresa’. E se você tem algum problema, você diz ‘tenho certeza que a empresa vai pensar alguma solução. Eles nos dirão o que fazer. Talvez eles vão pensar em algo’”13. Mas empresas são feitas, em última instância, da soma das pessoas que a compõe. Desta forma, o trio quer funcionários que arregacem as mangas e resolvam os problemas com suas próprias mãos. Outra forma importante de reforçar a mentalidade de dono é dar autoridade e autonomia aos funcionários para que resolvam problemas, e fazêlos aprenderem com as consequências das suas escolhas. Este empowerment tem raízes importantes no Sistema Toyota de Produção, onde funcionários de todos os níveis hierárquicos contribuem com sugestões e melhorias, em um processo de melhoria contínua. Autonomia, ainda segundo Daniel Pink, autor de Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, é um grande motivador de pessoas. “When you go into the corporate world, all of a sudden there’s this image of or idea or perception that there is something of a higher hierarchy that is the company. And so you have a problem and you say, ‘Yeah, I’m sure the company will come up with something. They’ll tell us what to do. Maybe they will think of something’”. 13 52 53 6 Benchmarking Bom senso é tão bom quanto grandes conhecimentos. O simples é melhor que o complicado A inovação que agrega valor é útil, mas copiar o que já funciona bem é normalmente mais prático − Os 18 mandamentos Uma das grandes características da cultura 3G é copiar, sempre que possível, as melhores práticas de cada uma das atividades em que tomam parte, 54 sem ter a pretensão muitas vezes improdutiva de serem os investidores, ou pais, das idéias. Algumas das principais inspirações do grupo foram resumidas em uma entrevista dada por Jorge Paulo Lemann à revista HSM Management: “Entre nossas grandes influências estiveram o melhor banco de investimentos no mundo hoje em dia, o Goldman Sachs –com eles aprendemos a meritocracia, o treinamento intenso e a necessidade de dar oportunidades para as pessoas–, o Wal-Mart –com o fundador Sam Walton aprendemos que, para chegar ao pote de ouro no fim do arco-íris, tem de ter calma para percorrer todo o arco-íris, além de motivar muito os funcionários, tratálos bem e aos clientes também– e a General Eletric – não tivemos contato direto com eles, como foi nos outros dois casos, mas sempre lemos tudo o que saía sobre Jack Welch; os relatórios anuais da GE eram nossa Bíblia. Baseados nessas três vertentes e mais no que estávamos aprendendo ao fazer os negócios, fomos construindo nossa própria cultura”. Lemann destaca a Goldman Sachs, a Wal-Mart, e a GE, entre suas principais influências. A aproximação do fundador da Wal-Mart, Sam 55 Walton, é descrita em diversas matérias sobre o trio, e mostra a humildade com que os três encaram seu processo de aprendizado. Quando compraram as Lojas Americanas, na década de 80, resolveram escrever para os principais varejistas do mundo, entre eles o Wal-Mart, pedindo que pudessem visita-los in loco, para trocar experiências. O único empresário que respondeu ao trio, e que curiosamente se mostrou de longe o mais bem sucedido varejista do mundo, foi Walton, que recebeu-os em Bentonville. Processo similar foi adotado quando do Garantia. Lemann conseguiu com seus contatos que seu então sócio, Luiz Cezar Fernandes, fizesse um estágio de um mês na sede nova iorquina do banco, com quem aprenderam a forma de praticar a partnership (sistema utilizado até hoje com altos executivos), além da remuneração variável, e da forma de gerir pessoas. Já nos tempos de Brahma e AmBev, a prática de benchmarking não perdeu força. Em entrevista, Magim Rodrigues, ex-presidente da AmBev contratado da Lacta, diz que “Benchmark é um negócio que funciona em qualquer atividade. Nos 56 tempos da AmBev, eu e o Marcel viajamos o mundo atrás de referências. Estivemos na Anheuser- Busch, na Coors e em pelo menos outra meia dúzia de cervejarias para entender as melhores práticas do setor.” Os aprendizados também envolveram a contratação de consultorias como a Danbrew, firma Dinamarquesa totalmente especializada no processo de fabricação de cerveja. 57 7 Foco Foco é essencial. Não dá para ser ótimo em tudo. É preciso concentrar-se no essencial. - Os 18 Mandamentos Foco é mais uma das práticas do trio que correm o perigo de soar como cliché pois é uma das práticas que praticamente todos os executivos e empresas se gabam de adotar, mas poucas de fato o fazem. 58 Foco nas empresas do trio pode se mostrar de algumas formas diferentes. A primeira delas é no foco no cliente. Foco no cliente Como muitas grandes empresas do setor de bens de consumo, como Procter and Gamble e Unilever, para a AB InBev ter foco no cliente envolve estar na linha de frente das inovações de produto de cada um dos setores em que opera. Mas o aprendizado não foi sempre fácil. Quando a então Brahma começou suas operações na Argentina, optou por utilizar no país as mesmas garrafas de 600 mililitros vendidas no Brasil, ao invés das tradicionais garrafas de um litro comuns no Uruguai e Argentina. Foi um fiasco: os argentinos não entenderam a apresentação, que passaram a adotar como grandes long-necks, bebendo-as no bico. Isso foi há muito tempo atrás. Hoje em dia a empresa está à frente da inovação tanto nos mercados de cerveja quanto de refrigerantes. No relatório anual a investidores de 2014, publicado em 2015, a empresa explica um pouco da iniciativa 59 de Growth Driven Platforms, direcionadas por crescimento: ou plataformas “Pessoas se juntam de diferentes formas, em diferentes ocasiões, e por diferentes razões: para dividir experiências especiais. Para curtir os prazeres de uma refeição especial. Para torcer pelo seu time, ou ouvir à sua banda predileta. Pra relaxar depois de um dia longo. Para receber amigos e família em suas casas. Acreditamos que nosso crescimento depende de entender o que faz as pessoas estarem juntas – e como podemos melhorar ainda mais essas ocasiões. Para isso, nós procuramos obter insights relevantes sobre nosso público alvo potencial, as preferencias das pessoas mais inclinadas a preferir nossas marcas, as razões que as fazem estar juntas, e as experiências que elas valorizam. Baseados nesses insights, criamos um framework de Plataformas Direcionadas por Crescimento – PDCs, que representam as mais importantes ocasiões para comprar e consumir nossos produtos. Estamos alinhando nosso marketing, vendas, desenvolvimento de produtos e outras iniciativas de construção de marcas com os PDCs para termos certeza de que 60 nosso produtos melhores todas as ocasiões pelas quais as pessoas se juntam.14” Assim, são introduzidas inovações de produto como a garrafa pet do energético Fusion, introduzida no mercado brasileiro e focada na ocasião em que jovens se encontram antes da balada, o famoso “esquenta”. Custos estratégicos x custos não estratégicos Outra forma de “foco no cliente” praticada na AB InBev, e explicada por Brito, é a disciplina ferrenha com que a empresa pratica um dos ensinamentos do livro Double Your Profits: In Six Months or Less, de Bob Fifer: gastar menos do que seus concorrentes em custos e despesas não-estratégicas, e mais do "People get together in different ways, at different times, and for different reasons. To share special experiences. To enjoy the pleasures of a great meal. To cheer on their team or listen to their favorite brand. To unwind after a long day. To open their home to friends and family. We believe our growth depends on understanding what brings people together – and how we can make their occasions even better. To do that, we increasingly seek relevant insights into the population of potential consumers, the preferences of those most likely to favor our brands, the reasons why they get together, and the experiences they value. Based on these insights, we have created a framework of Growth Driven Platforms, or GDPs, which represent the major occasions for purchasing and consuming our products. We are aligning our marketing, sales, product development and other brand-building activities with the GDPs to ensure that we provide quality products – and brew good times and great experiences – for all the ways people get together.” 14 61 que seus concorrentes em custos e despesas estratégicas. Custos e despesas não estratégicas são aquelas que não contribuem de forma direta para as receitas, resultados, ou atingimento de metas da empresa. Administração central (finanças, jurídico, informática), despesas correntes como viagens, suprimentos de escritório, etc, devem ser cortados ao máximo. Assim, a empresa poupa dinheiro para investir em custos e despesas estratégicas, além de ter mais “gordura” para queimar em tempos de crise. Por outro lado, a AB InBev tem como política gastar mais do que seus concorrentes em custos e despesas estratégicas, como comissões de vendas, publicidade e propaganda, branding, sistemas tecnológicos e projetos de consultoria que melhorem suas vendas, resultados, ou atingimento de metas. Brito entende que o consumidor pode perceber a diferença, ao ver que os executivos da empresa não estão gastando milhões com benefícios próprios, como viagens de primeira classe, e restaurantes corporativos luxuosos, e direcionando os recursos para o que é importante pra eles, como o 62 patrocínio a eventos de música e esportes, e inovação de produto. 63 8 Liderança “Escolher gente melhor do que si mesmo, treiná-las, desafiálas e mantê-las é a principal tarefa dos administradores”. “A liderança por exemplo pessoal é vital, tanto nas atitudes heróicas como nos pequenos gestos do dia-a-dia”. - Os 18 Mandamentos Segundo Carlos Brito, líderes são aqueles que precisam de pessoas para atingirem resultados15. 15 Leaders are those “who need a team in order to reach goals”. 64 Marcel Telles complementa a definição dada por Brito com a definição de Vicente Falconi: “líderes são aqueles que atingem resultados, com pessoas, da forma correta”. Atingir resultados é prerrogativa absoluta na AB InBev, e é algo medido pelo sistema de metas, através das avaliações de performance periódicas, discutidas anteriormente. Com pessoas, ou com o time, significa “em equipe”. É importante que os executivos saibam trabalhar em time, alavancando as forças de cada um, e suplementando, por outro lado, as fraquezas, de modo a maximizar a performance do todo. Por fim, da forma correta trata da cultura. Trata de trabalhar de maneira íntegra, dentro das regras, pensando o longo-prazo, e de maneira geral dentro da cultura. O trabalho em equipe, e o fit cultural, de que falamos, são medidos pelas avaliações 360 graus, em que cada executivo da empresa, durante os meses de Abril a Maio, são avaliados por seus subordinados, pares e superiores diretos. Os três pilares acima são descritos em detalhe na definição de liderança dada por Falconi, no seu O 65 Verdadeiro Poder: Práticas de Gestão que Conduzem a Resultados Revolucionários, que descreve o Modelo da Agenda do Líder: Figura 15: Agenda do Líder Fonte: Vicente Falconi 66 Desenvolvimento de Pessoas Como diz um dos mandamentos da cultura do trio, “escolher gente melhor do que si mesmo, treinálas, desafiá-las e mantê-las é a principal tarefa dos administradores”. Treinar e desafiar pessoas é uma prática constante nas empresas do trio. Desafiar pessoas é tirá-las de suas zonas de conforto. Segundo Brito, “a gente aprendeu que as pessoas só crescem quando você tira elas da zona de conforto. Da mesma forma que as empresas sob crescem quando você as tira da zona de conforto. A empresa só cresce quando as pessoas crescem”. Como isso é posto em prática na AB InBev? Em primeiro lugar, como discutimos, as pessoas são frequentemente convidadas a realizarem movimentos horizontais através da organização. Ainda segundo Brito, “a gente adota muito, e tem dado certo, o cara tá há três, quatro anos na área financeira, de repente você joga ele pra área de vendas”. Há uma perda de especialização e conhecimento específico no processo, sim. No entanto, o profissional que muda volta a usar seu orçamento diário de capacidade de aprendizado, então 67 dormente numa atividade repetitiva, onde não há mais novidades. E no caminho, passa a ser um profissional mais completo, e mais apto a assumir posições de liderança. Carlos Brito é um exemplo disso: voltou de seu MBA em Stanford para o Banco Garantia, de onde saiu quando da aquisição da Brahma. Assumiu uma gerência fabril, depois teve responsabilidades comerciais, até assumir a presidência da AmBev. Tratado o treinamento on-the-job, é importante ressaltar que a AB InBev possui uma universidade corporativa de proporções enormes, que é produto da universidade corporativa da Brahma, uma das primeiras do país. A prática, segundo Lemann, foi copiada tanto da Goldman Sachs, que possui uma escola interna, com salas dedicadas e cursos constantes, quanto da GE. A Universidade Brahma nasceu em 1995, antes da formação da AmBev, que teve como um de seus primeiros programas um MBA corporativo, então chamado internamente de Master in Brahma Administration. Nessa época também existia o Instituto Brahma, que promovia treinamentos da rede de distribuidores da empresa, e que foi incorporado à universidade corporativa. Hoje o MBA corporativo da empresa é reconhecido pelo 68 MEC, e realizado em parceria com a USP e com o Insper. A universidade corporativa, que na AmBev se chama Universidade AmBev, treinou mais de 68 mil pessoas em 2012, a um custo de R$ 32 milhões, distribuídos em 1.506 cursos diferentes. Originalmente, os cursos eram divididos em cinco pilares temáticos: Excelência operacional, cultura, liderança, gestão, e mercado. Após a aquisição da Anheuser-Busch pela InBev, o conteúdo consolidou-se em três pilares apenas: - Funcional Objetivo: “Aprimorar os conhecimentos do funcionário relacionados à sua função atual”. Público-alvo: “Todos os funcionários (de operadores de equipamentos e vendedores a gerentes e diretores)”. - Cultura e Liderança Objetivo: “Preparar o funcionário para exercer um cargo de liderança, tanto para quem tem potencial de assumir um quanto para aqueles que já estão à frente 69 de alguma equipe ou projeto. Além de difundir a cultura Ambev”. Público-alvo: diretores. - supervisores, gerentes, e Método Objetivo: “Focar na melhora de processos existentes por meio da aplicação de metodologia de gestão”. Público-alvo: diretores. supervisores, gerentes, e Funcional Um dos maiores programas de treinamento da AB InBev é o de Melhores Práticas, que acontece anualmente em formato de concurso. Funcionários que tenham implementado soluções inovadoras para fechamento de lacunas têm seus casos avaliados por uma banca, e premiados com base em sua relevância para a empresa. Os melhores são convidados a se apresentarem, de modo a dividir com toda a empresa as novas práticas adotadas, disseminando-as para uma melhor performance do todo. O programa também reforça o pensamento de dono entre os funcionários, que veem seus 70 esforços aplicados, premiados e adotados por toda a empresa. No caso dos programas de excelência operacional, que são os maiores em abrangência, a universidade também realiza treinamentos avançados para funcionários que são então imbuídos de voltarem às suas fábricas de origem, e treinarem seus colegas, como o programa de Engarrafadores de Elite. No pilar de cultura e liderança, são realizados alguns tipos de programas diferentes. Muitos dos executivos-chave da empresa são convidados a estudarem no exterior, como acontecia desde a época do Garantia (Marcel e Beto fizeram o curso Owner President Management, dedicado a líderes empresariais, que passam seis semanas divididas em três anos estudando gestão em Harvard). Mais abaixo da hierarquia, a empresa ainda promove seu MBA interno, que forma em torno de quarenta profissionais por ano, com aulas divididas em períodos de quatro dias ao longo de dois anos. De abrangência ainda maior são os cursos que visam a atacar competências específicas dos funcionários, onde haja lacunas identificadas por supervisores ou pela avaliação 360 graus anual. Neste caso, os cursos podem ser feitos por uma 71 plataforma e-learning, bem como por mentorias e cursos curtos presenciais. Por fim, há o programa de sucessores, que tem como objetivo treinar pessoas em processo de promoção (e por consequência assunção de novas responsabilidades) para que ganhem as competências necessárias para as novas funções. Podem ser conhecimentos técnicos, liderança, ou gestão, e dizem muito sobre a cultura da empresa: o pipeline de gente preparada para assumir cargos mais importantes não pode parar. 72 FRANCISCO S. HOMEM DE MELLO 9 Os Mandamentos Os mandamentos da cultura de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira são famosos, e circulam por e-mails entre executivos e empresários há muitos anos. O importante dos mandamentos é a forma com que eles resumem, de maneira extremamente simples de entender (e visualizar em prática) todo o conjunto de práticas de gestão aplicadas em suas empresas. Apenas o fato de o trio ter gastado tempo e esforço para codificar e formalizar sua cultura em mandamentos na década de 80 já é um forte 73 indicador da sua visão, além da importância que desde sempre deram à sua cultura. Além disso, os mandamentos tem uma importância enorme de reforço da cultura do trio. São repetidos com frequencia, e acabam virando um guia de como se comportar nas diversas situações por que passam seus executivos diariamente. Os dezoito mandamentos originais do Banco Garantia hoje são apenas dez, no caso da AB InBev e AmBev (de onde extraímos os mandamentos em português). Mas mesmo a versão resumida aplicada pela cervejaria resume bem as preocupações iniciais dos empresários. Além dos mandamentos do Garantia, e de sua evolução na AmBev e AB InBev, optamos por incluir aqui os princípios que codificam as culturas das outras grandes empresas que influenciaram o trio. A semelhança e a quantidade de pontos em comum entre todas essas culturas extremamente bem-sucedidas é impressionante, como pode se observar facilmente: 74 Os dezoito mandamentos dos tempos de Garantia 1. Um sonho grande e desafiador faz todo mundo remar na mesma direção. 2. O maior ativo da empresa é gente boa, trabalhando em equipe, crescendo na medida de seu talento e sendo recompensada por isso. A remuneração tem que estar alinhada com os interesses dos donos. 3. Lucro é o que atrai investidores, gente boa e oportunidades, mantendo a máquina rodando. 4. Foco é essencial. Não dá para ser ótimo em tudo. É preciso concentrar-se no essencial. 5. Tudo tem que ter um dono, com responsabilidade e autoridade. O debate é bom, mas, no final, alguém tem que decidir. 6. Bom senso é tão bom quanto grandes conhecimentos. O simples é melhor que o complicado. 7. Transparência e fluxo de informações facilitam decisões e minimizam conflitos. 8. Escolher gente melhor do que si mesmo, treiná-las, desafiá-las e mantê-las é a principal tarefa dos administradores. 9. A liderança por exemplo pessoal é vital, tanto nas atitudes heróicas como nos pequenos gestos do dia-a- dia. 75 10. Sorte é sempre resultado de suor. Tem que trabalhar muito, mas com alegria. 11. As coisas acontecem na operação e no mercado. Tem que gastar sola de sapato. 12. Ser paranóico com custos e despesas, que são as únicas variáveis sob nosso controle, ajuda a garantir a sobrevivência no longo prazo. 13. A insatisfação permanente, a urgência e a complacência zero garantem a vantagem competitiva duradoura. 14. A inovação que agrega valor é útil, mas copiar o que já funciona bem é normalmente mais prático. 15. A discrição corporativa e pessoal só ajuda. Aparecer, só com objetivo concreto. 16. Aperfeiçoamento, melhora e educação são esforços constantes e devem integrar nossa rotina. 17. Nome, reputação e marcas são ativos valiosíssimos que se constroem em décadas e se perdem em dias. 18. Malandragens e espertezas destroem uma empresa por dentro. A ética compensa no longo prazo. 76 Os dez mandamentos da AB InBev 1. Ser a melhor empresa de bebidas do mundo, unindo as pessoas por um mundo melhor. 2. Nossos funcionários são o bem mais valioso da companhia. E são recompensados na mesma velocidade de suas conquistas. 3. Avaliamos nossos líderes pela qualidade e desenvolvimento profissional dos integrantes de suas equipes. 4. Nunca estamos completamente satisfeitos com os nossos resultados, que são o combustível da nossa empresa. Foco e inquietação a mudam a garantir uma vantagem competitiva e duradoura. 5. Nosso relacionamento com os consumidores une tradição e inovação, e acontece por meio de experiências relevantes das nossas marcas e o incentivo ao consumo responsável. 6. Fazemos cada funcionário se sentir dono do negócio. E donos assumem resultados pessoalmente. 7. Acreditamos que bom senso e simplicidade orientam melhor do que sofisticação e complexidade. 8. Gerenciamos nossos custos de maneira inteligente, a fim de liberar mais recursos para potencializar nosso crescimento no Mercado. 77 9. Liderança pelo exemplo pessoal é o melhor guia para nossa cultura. Jogamos com transparência e fazemos o que falamos. 10. Integridade, trabalho duro e consistência são a chave para construir nossa companhia. Sem atalhos. 78 Os princípios da Goldman Sachs 1. Os interesses dos nossos clientes sempre vêm primeiro: Nossa experiência mostra que se servirmos nossos clientes bem, nosso sucesso será consequência. 2. Nossos ativos são nossas pessoas, capital e reputação: Se qualquer um desses for algum dia prejudicado, o último [reputação] é o mais difícil de restabelecer. Somos dedicados a seguir a forma e o conteúdo das leis, regras e princípios éticos que nos governam. Nosso sucesso continuado depende da nossa aderêcia incondicional a esse princípio. 3. Nossa meta é dar retornos superiores a nossos acionistas: lucratividade é algo crítico para atingir retornos superiores, fazendo nossa base de capital crescer, e atraindo e retendo nossas pelhores pessoas. Participação societária relevante por parte de nossos funcionários alinha os iteresses deles e dos nossos acionistas. 4. Temos grande orgulho da qualidade profissional do nosso trabalho: Temos uma determinação inabalável em atingir excelência em tudo que fazemos. Se tivermos de escolher entre sermos os melhores e os maiores, preferimos ser os melhores. 5. Enfatizamos criatividade e imaginação em tudo que fazemos: enquanto reconhecemos que o conhecido é frequentemente o melhor jeito de fazer algo, 79 tentamos constantemente achar uma solução melhor para os problemas de nossos clientes. Temos orgulho de termos sido pioneiros em diversas práticas e técnicas que se tornaram padrões da indústria. 6. Fazemos um esforço anormal para identificar e recrutar a melhor pessoa para cada trabalho: Ainda que nossas atividades sejam medidas em bilhoes de dólares, selecionamos nossas pessoas uma-a-uma. Em um negócio de serviços, sabemos que sem as melhores pessoas não podemos ser a melhor firma. 7. Oferecemos a nossa gente a oportunidade de crescer mais rápido do que seria possível em outros lugares: Crescimento depende de mérito, e ainda estamos por descobrir os limites da quantidade de responsabilidade que nossos melhores funcionários conseguem assumir. Para sermos bem-sucedidos, nosso homens e mulheres têm de refletir a diversidade das comunidades e culturas nas quais operamos. Isso significa atrair, reter e motivar gente de muitas origens e perspectivas. Ser multicultural não é uma opção; é uma necessidade. 8. Reforçamos trabalho em equipe em tudo o que fazemos: Enquanto a criatividade individual é sempre encorajada, descobrimos que um eforço de equipe sempre produz os melhores resultados. Descrobrimos que não há espaço para aqueles que 80 põe seus interesses à frente dos interesses da firma e de seus clientes. 9. A dedicação da nossa gente à firma e o esforço intense que dedicam aos seus trabalhos são maiores do que se pode achar em outras organizações: Achamos que essa é uma parte importante do nosso sucesso. 10. Consideramos nosso tamanho um ativo, que nos esforçamos muito para preservar: Queremos ser grandes o bastante para assumir o maior projeto que nossos clientes venham a contemplar, e ainda assim, ser pequenos o suficiente para preservar a lealdade, intimidade, e espirito de equipe que tanto valorizamos, e que contribuem muito para o nosso sucesso. 11. Nos esforçamos para constantemente antecipar às demandas em constante mudança dos nossos clientes, e para desenvolver serviços que atendam essas demandas: Sabemos que o mundo das finanças não vai ficar parado, e que a complacência pode levar à extinsão. 12. Recebemos constantemente informações confidenciais como parte das nossas relações normais com clientes: Quebrar esse elo de confiança ou usar informações confidenciais de maneira imprópria ou negligente seria impensável. 13. Nosso negócio é muito competitivo, e procuramos expandir agressivamente nossas relações comerciais 81 com clientes: Entretanto, precisamos ser sempre justos com nossos concorrentes, e nunca denegrir suas firmas. 14. Integridade e honestidade estão no coração do nosso negócio: Esperamos que nossa gente mantenha um elevado padrão ético em tudo o que fizerem, tanto em sua vida professional quanto pessoal. 82 Os 14 Princípios da Toyota (The Toyota Way) 1. Base your management decisions on a longterm philosophy, even at the expense of short-term financial goals. 2. Create a continuous process flow to bring problems to the surface. 3. Use pull systems to avoid overproduction. 4. Level out the workload (heijunka). (Work like the tortoise, not the hare.) 5. Standardized tasks and processes are the foundation for continuous improvement and employee empowerment. 6. Build a culture of stopping to fix problems to get quality right the first time. 7. Use visual control so no problems are hidden. 8. Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes. 9. Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others. 83 10. Develop exceptional people and teams who follow your company’s philosophy. 11. Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve. 12. Go and see for yourself to thoroughly understand the situation (genchi genbutsu). 13. Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly (nemawashi). 14. Become a learning organization through relentless reflection (hansei) and continuous improvement (kaizen). 84 BIBLIOGRAFIA: “Acquisitions,” no website oficial da 3G Capital, http://www.3G-Capital.com. Cohan, William D. The Last Tycoons. Doubleday, 2007. Cohan, William D. Money and Power. Anchor, 2011. Collins, James C. Good to Great. Harper Business, 2001. Collins, James C. Built to Last. Harper Business Essentials, 2011. 85 Correa, Cristiane. Sonho Grande. Primeira Pessoa, 2013. Ellis, Charles D. The Partnership. Pengiun Press, 2008. Falconi Campos, Vicente. O Verdadeiro Poder. Falconi, 2009. “Investor Relations,” no site oficial da Burger King Holdings, http://investor.bk.com/. “Investor Relations,” no site oficial da H.J. 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