PO Partnerpolicies 27 june 2003
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PO Partnerpolicies 27 june 2003
Política de Parceria da ICCO Documento de orientação da ICCO – Abril de 2003 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] Política de Parceria da ICCO Documento de orientação da ICCO – Abril de 2003 CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO 1. Objectivo e âmbito do documento de orientação Este documento de orientação está incluído numa série de documentos redigidos pela secção de políticas da ICCO em 2002 e 2003, para a implementação do seu documento de orientação geral ”(On) the road to Justice” (A caminho da Justiça). Este documento geral delineia a política da ICCO, concentrada num número limitado de países, áreas de política e parceiros. Os documentos de orientação foram redigidos para uma das 3 áreas de política: Democratização e Construção da Paz; Acesso aos Serviços Básicos e Desenvolvimento Económico Justo, baseadas nos princípios dos direitos humanos, de género e na relação da ICCO com os seus parceiros no sul. Por outro lado, a ICCO não vê apenas o VIH/SIDA como um problema de saúde, mas também como uma questão que afecta a sociedade em geral, garantindo desta forma, garante uma abordagem integrada. A relação entre as áreas de política e os princípios pode ser representada da forma seguinte: Área de política Direitos Humanos Género VIH/SIDA Políticas de parceiros Democratização e Construção da Paz Foco nos direitos Civis e Políticos; Direitos de Povos Indígenas Acesso a Serviços Básicos Foco nos direitos Económicos, Sociais e Culturais Desenvolvimento Económico Justo Foco no Acesso aos mercados, linhas de crédito, etc. e Foco nos direitos económicos, sociais e culturais Foco nos Direitos das Foco no Acesso a Foco no acesso ao Mulheres Serviços Básicos para comércio e aos raparigas e mulheres mercados por mulheres Abordagem integrada Abordagem integrada Abordagem integrada assim como uma atenção específica Consultar o plano de Consultar o plano de Consultar o plano de acção acção acção Os projectos dos documentos de orientação para as principais áreas de política da ICCO, os princípios dos direitos humanos e as políticas de parceiros foram discutidos na Consulta de Parceiros da ICCO (ICCO Partner Consultation – IPC) em Noordwijkerhout, nos Países-Baixos, em Novembro de 2002. Este segundo projecto tem como base o resultado da IPC e será enviado aos parceiros envolvidos na IPC, aos quais serão solicitados comentários. Os documentos de orientação serão concluídos com base nos seus comentários e distribuídos a todos os parceiros da ICCO em Abril de 2003. Não existem planos para a parceria Norte-Sul de ONG porque os contextos, as organizações e as pessoas que trabalham dentro das organizações são todas diferentes. Isto significa que este documento de orientação não abrange todos os aspectos e não dá nenhuma resposta quando se pergunta como se pode conseguir uma parceria ideal. 2 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] Em vez disso, tem como objectivo reflectir a compreensão presente dentro da ICCO dos princípios e das dimensões de parceria e definir como a ICCO pretende criar parcerias de um modo mais eficiente. Este documento de orientação deverá ser considerado como um documento de trabalho. Algumas das questões mais fundamentais ainda têm que ser pormenorizadas e requerem um maior investimento e diálogo com a organização da ICCO assim como com o sul. Ø A relação entre a ICCO e os seus parceiros envolve uma disparidade no poder, pois a ICCO é o dador e os parceiros são os recipientes. Contudo, será possível aplicar princípios de parceria (Capítulo 2) numa parceria de interdependência face a isto? Será possível desenvolver métodos inovadores para fazer isto? Quais os direitos e obrigações mútuas numa parceria? Ø O que se pode esperar da relação de parceria para além do aspecto de financiamento na área de aprendizagem, criação de redes e representação de interesses, por exemplo (Capítulo 3)? Ø Como pode a comunicação e o diálogo serem promovidos entre a ICCO e os seus parceiros (Capítulo 4)? Ø Quais as implicações práticas destas políticas de parceria no trabalho da ICCO: tanto para as áreas de política da ICCO como para as políticas nacionais da ICCO (Capítulos 4 e 5)? A ICCO irá continuar o desenvolvimento das suas políticas de parceiros no ano de 2003. 2. Debate sobre parceria Durante muitos anos, as parcerias entre as organizações de desenvolvimento do norte e do sul foram altamente contestadas. Na origem, a ideia de uma parceria era reflectir uma relação na qual os parceiros partilhavam os mesmos princípios de solidariedade e empenhavam-se para alcançar o mesmo objectivo comum. As parcerias eram desenvolvidas no seio do Conselho Mundial de Igrejas (World Council of Churches – WCC), de acordo com o conceito de “Partilha de Recursos” e a organização de “Mesas Redondas”.1 A questão da parceria já era um assunto discutido no primeiro e no segundo Reverse Consortium (Consórcio Inverso) organizado pela ICCO em 1977 e 1979. As discussões concentraram-se nomeadamente na disparidade de poder que existia na relação, como consequência do domínio dos fundos sobre outras questões da parceria. Desde então, muito mudou dentro do contexto do desenvolvimento de cooperação. O termo parceria é agora frequentemente utilizado no mundo do desenvolvimento. Trata-se de um termo utilizado para quase todas as relações, independentemente de serem superficiais, profundamente enraizadas, orientadas pelo valor ou orientadas pelos fundos. Actualmente, o termo também é utilizado por instituições bilaterais e multilaterais, todas com interesses muito diferentes, mas que procuram parceiros (no sul) para assumir o controlo sem partilha de poder, e esperam o cumprimento das suas condições.2 “O método empírico de hoje no desenvolvimento internacional consiste em que todos querem ser parceiros com todos sobre tudo, em todo o lado”. 3 O uso do termo parceria sem muita referência ao seu conteúdo e o uso desse termo dentro do contexto da ajuda para o 1 Neste conceito do WCC, as estruturas da Mesa Redonda eram estabelecidas principalmente à volta dos Conselhos Nacionais de Igrejas (National Councils of Churches – NCC). Os encontros regulares são organizados pelo WCC, abrangendo um NCC e a sua igreja ou parceiros relacionados com as igrejas de todo o mundo (na prática, trata-se de um NCC do sul com igrejas-parceiras do norte). O conceito do WCC para a Partilha de Recursos tem como objectivo realçar que os recursos materiais (fundos) são apenas recursos uns a seguir aos outros, mais do que recursos espirituais. 2 David Sogge: “Give & Take: What’s the matter with Foreign Aid?” – 2000. 3 Alan Fowler: “Partnerships: Negotiating Relationships. A Resource for Non-Governmental Development Organisations.” – Séries de Documentos Pontuais da INTRAC Número 32 – Março de 2000 3 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] desenvolvimento actual tornou-o virtualmente sem sentido. Em alguns casos, o termo parceria é indevidamente utilizado para criar a impressão de igualdade quando esta não existe obviamente. Por conseguinte, é necessário voltar ao principal objectivo de uma parceria entre ONG no norte e ONG no sul: acabar com a injustiça contra pobres e pessoas excluídas, utilizando as vantagens comparativas de dois conjuntos de organizações. As ONG do norte estão bem posicionadas para comprometerem-se com as sociedades e os governos do norte e para encarregarem-se da influência com políticas e da advocacia. Estão numa boa posição para interagir com as agências dadoras oficiais e para proporcionar uma experiência internacional e contactos (Mosely-Williams, 1997). As ONG do sul têm a vantagem de saber local e de presença local; entendem a cultura e as normas das pessoas com quem estão a trabalhar, assim como o contexto sociopolítico. Com esta forma de cooperação, as ONG do norte e do sul combinam as suas forças e actuam como um elo entre os seus respectivos eleitorados. 3. Alterações no contexto de desenvolvimento A cooperação para o desenvolvimento começou inicialmente a partir de sonhos e ideais para um mundo melhor, um mundo sem pobreza nem injustiça. As iniciativas de desenvolvimento era de pouca amplitude, muitas vezes directamente relacionadas com organizações associativas, igrejas, sindicatos, movimentos de libertação ou pequenas organizações rurais. Muitas iniciativas de desenvolvimento eram bem sucedidas, apesar de o seu impacto limitar-se a nível local ou regional. Não existe qualquer dúvida que as organizações para os direitos humanos, as ONG, os sindicatos, as igrejas e outras organizações tiveram um papel importante na libertação de países da América Latina da ditadura, e no fim do regime do apartheid na África do Sul. De acordo com as estatísticas apresentadas nos Relatórios de Desenvolvimento do Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas (UNDP), as melhorias são efectuadas a nível mundial em três dimensões básicas do desenvolvimento humano: uma vida longa e saudável, conhecimento e um nível de vida decente. 4 Apesar do seu progresso, a desigualdade aumenta dentro e entre os países, com uma disparidade cada vez maior entre os ricos e os pobres, o meio urbano e o meio rural, e entre as maiorias e as minorias. Em vez de um desenvolvimento gradual, progressivo, está a surgir um processo de maior exclusão em muitos países. Em consequência da privatização, por exemplo, um número cada vez maior de indigentes já não tem meios suficientes para pagar as suas contas de água a empresas privadas e são privadas de água potável e das condições de saneamento adequadas, o que leva a graves problemas de saúde pública. Dentro do processo de globalização, a pobreza não deveria ser vista como uma falta de recursos mas sim como uma recusa deliberada de acesso a estes recursos, como uma recusa dos direitos humanos. No mundo actual, a pobreza e a exclusão de pessoas estão directamente relacionadas a violações dos direitos humanos, a conflitos e à falta de democracia. Contudo, isto também pode ser atribuído à fuga de capitais do sul para o norte, à fuga de cérebros de alguns países, à colocação de barreiras do comércio do norte contra produtos do sul e razões de troca desfavoráveis, ao dumping por países do norte em mercados do sul, e ao reembolso de dívidas. Dentro deste contexto, a ajuda para o desenvolvimento tradicional continua a ser um anão contra gigantes. As intervenções de assistência alcançam apenas uma pequena proporção dos indigentes em todo o mundo e raramente levam a uma alteração sustentável após a sua conclusão. 4 UNDP: “Human Development Report 2000: Human Rights and Development” 4 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] Numa dimensão mais ampla, as iniciativas de desenvolvimento continuam a depender de ajudas com poucos sinais de “enraizamento” económico.5 4. Alterações no papel das ONG Paradoxalmente e em consequência de outras coisas, a alteração de visões no papel do estado e a disponibilidade cada vez maior de apoio de dadores bilaterais e multilaterais, as ONG nacionais e internacionais verificaram um crescimento rápido em termos de tamanho e de número. O número de ONG internacionais conhecidas aumentou de cerca de 13.000 em 1981 para mais de 47.000, em 2001 6. Com este crescimento, a crítica do papel das ONG de desenvolvimento tradicionais começou a subir. Existe um risco de as ONG do norte e do sul caírem na armadilha de definir a sobrevivência institucional como o seu principal objectivo. Arriscam-se a colocarse num círculo vicioso criado por elas mesmo, que leve a uma disparidade cada vez maior entre a retórica de promessas e a realidade do que conseguem alcançar7 Existem cinco principais elementos neste círculo vicioso e uma pressão cada mais maior sobre as ONG para que estas mostrem resultados e o seu impacto. Por outro lado, existe uma competição cada vez maior entre as ONG assim como uma necessidade cada vez maior em estabelecer um perfil elevado e obter uma cobertura pela imprensa, a fim de angariar fundos e facilitar o trabalho de advocacia. A fraca aprendizagem institucional e os mecanismos de responsabilidade são características de muitas ONG. Isto tem como consequência e é o resultado da ausência de normas e padrões profissionais. 8 O círculo vicioso da cooperação para o desenvolvimento Aumento da competição entre ONG Aumento da necessidade de estabelecer um perfil elevado Aumento da pressão para mostrar resultados - impacto Fraca aprendizagem e responsabilização Falta de normas e padrões profissionais O desafio para as ONG do norte e do sul consiste em resistir às pressões que levam a tais práticas e transformar o círculo vicioso num círculo virtuoso dentro do qual os cinco reforçam-se mutuamente9 Isto significa que as ONG reconhecem a necessidade do desenvolvimento das suas capacidades de aprendizagem institucional, do desenvolvimento de métodos eficazes de cooperação e de alianças estratégicas, um maior compromisso nos processos sociais, económicos e políticos na própria sociedade 5 Alan Fowler, em “Civil Society, NGDOs and Social Development: Changing the Rules of the Game” – Geneva 2000 UNRISD Documento Pontual N.º 1, Janeiro de 2000. 6 Helmut Anheier e Nuno Themudo em: “Global Civil Society 2002” – Oxford, Maio de 2002 7 Chris Roche: “Impact Assessment for Development Agencies. Learning to Value Change.” – Junho de 1999 8 Chris Roche, op.cit., página 2 9 Chris Roche, op.cit., página 278 5 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] das ONG, para o desenvolvimento de novas formas de responsabilidade e de normas e padrões profissionais. O desafio para as ONG do norte e do sul consiste em desenvolver o seu novo papel na sociedade civil global emergente, relacionar questões locais com questões globais e relacionar lutas locais para a justiça, a erradicação da pobreza e a paz, com lutas globais. Nos últimos anos, as organizações da sociedade civil têm mostrado que podem ser conseguidos resultados concretos através de campanhas eficazes e do exercício de muitas pressões. A mobilização local de pessoas com VIH/SIDA em países como a África do Sul e o Brasil transformou as políticas sanitárias globais. A pressão em todo o mundo exercida pelos grupos para os Direitos Humanos entre outros tem contribuído para o estabelecimento de um Tribunal Criminal Internacional. A campanha do Jubileu de 2000 que foi iniciada no Reino Unido em 1996 cresceu muito rapidamente, transformando-se num grande movimento internacional para a remissão da dívida para países pobres.10 5. Prática de parceiros da ICCO Um estudo recente efectuado sobre as políticas e práticas de organizações alemãs de cofinanciamento em relação à criação de uma sociedade civil 11, revela que a ICCO possui substancialmente menos “parceiros naturais” (isto é, parceiros com base na fé) do que há 10 anos atrás. Para além disso, o número de organizações associativas diminuiu, ao mesmo tempo que houve um aumento do número de ONG de desenvolvimento. Esta tendência na prática de parceiros da ICCO seguiu uma tendência mais global que, após o fim da Guerra Fria, resultou numa mudança do foco dentro das ONG e dentro da ICCO, dos ideais ideológicos ao profissionalismo e aso resultados. Paralelamente, foram disponibilizados mais fundos de desenvolvimento quando uma maior eficiência começou a exigir uma “facturação” superior dos fundos de desenvolvimento por membro do pessoal da ICCO. Em termos mais gerais, presumia-se que as maiores ONG de desenvolvimento estavam melhor equipadas para lidar com maiores quantidades de fundos de desenvolvimento do que as mais pequenas, que eram organizações populares. Isto pode ter sido o caso em termos de proposta, relatório de resultados, sistemas participativos de monitorização e avaliação (PME) e aumento de capacidade. Contudo, o estudo de Biekart mostra que as organizações associativas actuam melhor nas áreas de legitimidade, responsabilidade e eficácia. Outra das questões que serão consideradas na prática de parceiros da ICCO está relacionada com a eficácia limitada e o carácter sustentável da maior parte das intervenções de assistência a nível de projecto e a relação clara entre o desenvolvimento organizacional, as capacidades de aprendizagem e os resultados do parceiro. Isto fez com que se concluísse que o foco actual em projectos e programas deve ser substituído por um foco nos parceiros. As organizações do sul não podem e não deveriam ser vistas nem tratadas como canais para a entrega de assistência, mas sim como organizações autónomas dentro das suas sociedades que têm que prestar contas originalmente ao seu próprio eleitorado. O reforço da sociedade civil e das suas organizações não é apenas um meio para um fim quando se trata de reduzir a pobreza, mas sim um objectivo por si só. Esta mudança de foco, que está realmente a acontecer, significa que a ICCO tem que reflectir seriamente sobre o modo através do qual irá lidar com parceiros no futuro. Nos capítulos seguintes, iremos analisar os princípios e a prática da parceria (Capítulo 2), as dimensões da parceria eficaz (Capítulo 3), como as parcerias eficazes podem funcionar (Capítulo 4),e como a ICCO e as suas organizações congéneres podem responsabilizar-se. 10 11 “Global Civil Society 2002” – Oxford, Maio de 2002 Kees Biekart: “Medefinancieringsorganisaties en maatschappijopbouw” – Junho de 2002 6 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] Capítulo 2. Princípios e Prática da parceria 1. Princípios de uma parceria eficaz A ICCO tem as suas origens nas igrejas Protestantes-Cristãs e nas organizações sociais Cristãs dos Países-Baixos. O objectivo da ICCO é dar substância à missão bíblica de justiça e misericórdia. A ICCO funciona a partir do pressuposto de que o homem foi criado à imagem de Deus. A igualdade, justiça e dignidade humana são desta forma os elementos centrais nas políticas da ICCO. A nossa missão Cristã dá-nos a inspiração e compromete-nos a trabalhar com pessoas e organizações também empenhadas em prol da dignidade humana. Trabalhar com organizações no sul é um elemento essencial e a pedra angular da abordagem de desenvolvimento da ICCO. Nesta abordagem, as ONG do sul não são subcontratantes para assistir o desenvolvimento mas sim parceiros para a geração de mudanças no norte e no sul. A ICCO funciona a partir do pressuposto de que as ONG do norte e do sul têm papéis diferentes na mesma luta para a justiça e a igualdade. Para uma parceria, é importante reconhecer o papel de cada um e o facto de que dependem uma da outra. A natureza da parceria é, desta forma, a de complementaridade. Esta parceria de complementaridade baseia-se em 6 principais elementos: Respeito e Confiança: Respeitar e confiar nas boas intenções, na integridade da outra parte, e no desejo de manter-se aberto e transparente. Valores partilhados: Partilhar os mesmos valores básicos de dignidade humana e justiça que se encontra nas diferentes religiões e culturas; respeitar o papel autónomo de cada um numa relação interdependente; ter um entendimento mútuo dos diferentes papéis e das responsabilidades e aceitar as fraquezas e forças de cada um. Aceitar o princípio de auto-determinação e de desenvolvimento das competências que são necessárias para alcançar o seu objectivo. Objectivos partilhados: O trabalho com vista na capacitação dos indigentes e excluídos começa com um entendimento partilhado e profundo dos contextos globais e específicos a cada país. Os parceiros trabalham com vista na adopção de uma agenda comum e no desenvolvimento de estratégias comuns. É vital estabelecer boas formas de comunicação e diálogo entre parceiros. É importante que as ambições sejam modestas e que a aprendizagem (mútua) tenha lugar. Partilha de Poder: A capacitação dos indigentes e dos excluídos enquanto objectivo mútuo significa trabalhar com vista numa alteração da relação actual, que irá conceder à ICCO e ao seu dador menos poder e mais poder aos parceiros e recipientes. Mutualidade: Ambos os parceiros contribuem de modo valioso para equiparar as organizações autónomas e ambos têm um papel importante nas contribuições de cada um. Têm um entendimento claro da complementaridade destes papéis. Prestação de contas: A prestação de contas deve ser um processo bidireccional por parte dos parceiros do sul perante a ICCO e vice-versa. Por último, a parceria deve prestar contas à comunidade no sul e ao eleitorado no norte. Ao aplicar estes princípios a uma parceria eficaz, é importante para ambos os parceiros ser flexível no entendimento de que os processos para a mudança social, económica ou política são complexos e não podem ser simplesmente “concebidos”. Tais processos 7 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] requerem um empenho a longo prazo por parte de ambos os parceiros e requerem assumir alguns riscos e, por conseguinte, aceitar o insucesso. Também requerem adoptar uma atitude aberta relativamente a cada um, deixando espaço para o debate, a crítica e a aprendizagem, na condição de, apesar de partilharmos ideais, os nossos interesses podem não ser sempre os mesmos. 2. Limites da parceria Mesmo com as melhores intenções, as parcerias são sempre sujeitas a limitações. Por exemplo: limitações de uma natureza prática tais com condicionalismos em termos de tempo e recursos; limitações relacionadas com as diferenças sociais, culturais e políticas; limitações causadas pelo poder e o dinheiro. Os objectivos da relação também pode diferir e não necessitam de ser a longo prazo e conter todos os aspectos de uma possível cooperação. Por outro lado, também é útil perceber que uma parte significativa da relação é intangível, pois não implica apenas a interacção de organizações, como também a de pessoas. Os motivos pelos quais a ICCO inicia uma relação com uma organização estão relacionados com as políticas do seu país e as áreas de acção, a capacidade organizacional da organização e o valor estratégico da cooperação com esta organização. A ICCO não pretende fazer a distinção entre vários tipos de parceiros, tais como os “parceiros-chave” e os “parceiros regulares”. Contudo, pretende fazer uma distinção com base no conteúdo das relações; isto é, com base no que foi acordado entre ambos os parceiros: Existem três tipos de relações: a) Relação de programa Esta relação baseia-se no financiamento e na implementação de um programa. A organização vê a ICCO como um dador enquanto que a ICCO vê a organização e as suas actividades como um complemento para as suas áreas de acção e para a sua política nacional. Este financiamento pode incluir o financiamento de actividades que visam um maior desenvolvimento da organização (tais como a formação de pessoal). O papel da ICCO está limitado ao financiamento. b) Relação institucional Esta relação baseia-se em dois papéis: o financiamento e a implementação de um programa e de um papel de não financiamento relacionado com o desenvolvimento da organização. O papel de não financiamento da ICCO pode concentrar-se na representação de interesses e na advocacia, no desenvolvimento de conceitos, análises, visões, estratégias, programas, e no desenvolvimento, ou seja, aconselhamento do pessoal, pessoal de recursos, etc. Normalmente, a ICCO assume um papel de não financiamento a pedido explícito de uma organização. É normalmente formalizado em estruturas de mesa redonda, acordos de consórcios, etc. A característica essencial de uma relação deste tipo reside no facto de as duas organizações celebrarem um acordo formal que prevê o tipo dos resultados que devem ser conseguidos pela organização num determinado período de tempo, os aspectos que a ICCO irá facilitar durante este período e, possivelmente, os temas e as disposições para o diálogo de acção. c) Relação estratégica Esta relação é antes de mais baseada nos papéis da organização e da ICCO num processo estratégico de mudança numa das áreas de acção da ICCO. A organização e a ICCO reconhecem a importância do papel de cada um neste processo de mudança. Esta relação também pode incluir um aspecto de financiamento (como descrito em a ou b). Os papéis da ICCO e da organização são considerados estratégicos e podem estar relacionados com o papel da organização enquanto base de recurso para outras organizações; por exemplo, os papéis da organização e da ICCO num processo concertado de construção da paz ou para os direitos 8 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] económicos, sociais e culturais (por exemplo, o processo PAD no Brasil); o papel da organização e da ICCO nos esforços para a representação de interesses e advocacia nos Países-Baixos, na Europa ou a nível internacional. Essencialmente, esta é considerada uma relação de trabalho na qual os papéis de financiamento e de não financiamento devem ser definidos no processo de mudança a longo prazo em uma ou mais das principais áreas de acção da ICCO. Esta distinção entre os vários tipos de relação será abordada de modo mais pormenorizado em 2003 e irá salientar particularmente as implicações para a prática, os sistemas e os procedimentos da ICCO. Capítulo 3. Dimensões das parcerias efectivas 1. Entendimento do contexto Para que os parceiros possam cooperar de modo eficiente, é essencial que estes analisem e entendem o contexto no qual estão a trabalhar. Para a ICCO e para os seus parceiros, isto significa analisar as causas originais da pobreza e exclusão no país em questão, conhecer as forças e fraquezas das ONG, as oportunidades que lhes são apresentadas e as ameaças com que se deparam, assim como conhecer os outros intervenientes na sociedade civil e entender os (f)actores que podem interferir com a situação de pobreza e exclusão. Também, a ICCO e os seus parceiros devem analisar e entender a situação nos Países-Baixos e na Europa, incluindo os motivos pelos quais os vários aspectos das políticas estrangeiras (experimental – político – económico – agrícola) não são coerentes, e que alterações são necessárias na opinião pública e nas políticas governamentais. A ICCO e os seus parceiros têm a obrigação de informar-se e consultar-se. Sempre que possível, estas análises podem ser efectuadas em conjunto. 2. Uma abordagem concentrada Para se eficaz, é importante que a ICCO se concentre num número relativamente limitado de países (cerca de 50 países em todo o mundo) e num número relativamente reduzido de parceiros (cerca de 750 em todo o mundo). Dependendo do contexto do país, a ICCO concentra-se na área/sector de acção na qual está activa. Dentro desta área de acção, é adoptada uma abordagem que visa as alterações estruturais, sociais, económicas ou políticas. Por exemplo: os esforços que visam a obtenção de paz e estabilidade em áreas afectadas por conflitos necessitam de tempo, empenho e de uma abordagem orientada no processo. Da mesma forma, os esforços que visam questões patrimoniais e serviços sociais numa óptica de equidade e direitos também necessitam de tempo. Não é fácil prever os passos necessários em processos deste tipo, nem avaliar o resultado desses processos, nomeadamente a curto prazo. 3. Uma abordagem com intervenientes múltiplos Uma abordagem concentrada uma área de acção que visa a mudança estrutural requer o envolvimento de vários intervenientes. Como explicado no Capítulo 1.5, a escolha de parceiros foi demasiado reduzida a ONG com um tamanho e qualidade específicos. Uma avaliação de todos os intervenientes num determinado sector irá revelar a diversidade, complementaridade e disparidade dos vários intervenientes na sociedade: organizações populares e associativas; ONG de desenvolvimento e para os Direitos Humanos; sindicatos; igrejas; sindicatos agrícolas; federações comerciais; movimentos dos sem terra; governo local; instituições académicas; institutos de investigação e conhecimento; etc. Mesmo que seja impossível para a ICCO trabalhar com todos os intervenientes num determinado sector, devem ser feitos esforços para trabalhar com os que trabalham com vista numa mudança estrutural. Dentro da área de acção para o Desenvolvimento Económico e Justo da ICCO, este tipo de abordagem irá significar trabalhar com as cooperativas locais de produtores e agricultores, assim como com intervenientes 9 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] mais acima na cadeia, tais como intermediários e exportadores. Contudo, o principal objectivo continua a ser a capacitação dos indigentes e excluídos em, por conseguinte, a edificação do poder das organizações de pessoas locais. 4. Papéis Diferentes Os esforços que visam a mudança estrutural que envolve vários intervenientes a vários níveis baseiam-se num processo que necessita de iniciativa, controlo e fomentação. O controlo implica a capacidade de criar, avaliar e alterar o processo e a capacidade de decidir o que é necessário em termos de entradas e recursos. Os parceiros do sul são normalmente os (principais) controladores do processo, apesar de os parceiros do norte, incluindo a ICCO, poderem também aceitar parte da responsabilidade em casos que impliquem a representação de interesses e a advocacia nos Países-Baixos ou na UE, por exemplo. Não existe apenas um só modo de funcionamento para qualquer processo determinado. Em alguns casos, um processo pode estar bem estruturado com um gruponúcleo de pessoas e um secretariado. Em outros casos, a estrutura formal deve ser evitada a fim de permitir a implicação do maior número de pessoas e organizações possível. A campanha do Jubileu de 2000 é um exemplo desta última estratégia, o que proporcionou à campanha uma maior fluidez e capacidade para se desenvolver. 12 No caso do Processo de Articulação e Diálogo (PAD – Process of Articulation and Dialogue), no Brasil, os parceiros ecuménicos têm cooperado com as agências ecuménicas Europeias (incluindo a ICCO) no que respeita às questões dos direitos económicos, sociais e culturais e do desenvolvimento institucional. Aí, a ICCO (e outros parceiros Aprodev) aceitaram partilhar a responsabilidade neste processo, enquanto que em outros casos, a ICCO estará menos implicada. Ao aceitar parte da responsabilidade no processo, a distinção entre o papel de financiamento e o de não financiamento da ICCO torna-se mais vaga. Nestes casos, é de extrema importância chegar a acordos claros acerca do papel de financiamento da ICCO. 5. Aprendizagem e criação de redes Num mundo de globalização, em que os problemas locais de pobreza e exclusão têm dimensões nacionais e internacionais, é essencial trabalhar de acordo com o princípio de complementaridade. A mudança é raramente o resultado de uma só intervenção. O principal desafio para as ONG do sul e do norte consiste então em saber como fazer parte de e contribuir para redes e campanhas eficientes que visam a mudança estrutural. As redes e os intercâmbios são importantes a nível nacional. Também são cada vez mais importantes entre países e organizações do sul, e entre organizações do sul e do norte. Nós (a ICCO e os seus parceiros) provavelmente nunca iremos conseguir entender totalmente e analisar os problemas complexos com que lidamos. Não existem planos para situações deste tipo. Os esforços que visam a mudança estrutural requerem métodos novos e inovadores. Isto significa que a aceitação de riscos e a capacidade em admitir o insucesso serão elementos essenciais deste processo caso a ICCO e os seus parceiros sejam capazes de utilizar estas experiências num contexto mais amplo; isto é, um processo de aprendizagem. Isto implica que a ICCO terá que ser flexível em termos de espaço operacional concedido aos seus parceiros, ao passo que os parceiros deverão ser transparentes em relação à ICCO quando se trata dos seus sucessos e insucessos. A aprendizagem em conjunto é essencial, nomeadamente nos processos em que a ICCO e os seus parceiros assumem as responsabilidades em conjunto. No caso do processo PAD, os parceiros brasileiros e europeus avaliaram o processo e publicaram 12 “Global Civil Society 2000” – Oxford, Maio de 2002 10 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] em conjunto os resultados.13 O Fórum Social Mundial (WSF – World Social Forum) anual, que ocorreu em Porto Alegre, no Brasil em 2001, 2002 e 2003, e que irá ocorrer na Índia em 2004, para os quais a ICCO convida os seus parceiros a participar, proporciona uma excelente oportunidade para a ICCO e para os seus parceiros, a fim de aprenderem, trocarem ideais e criarem uma rede. Até agora, o foco do WFS tem incidido sobre os direitos económicos, sociais e culturais, mas este foco pode ser alargado às áreas de acção em que a ICCO e os seus parceiros estão activos. Da mesma forma que a ICCO está a encorajar os parceiros para que estes se tornem membros activos das organizações e campanhas nacionais e internacionais, os parceiros tentam encorajar a ICCO para que esta faça o mesmo no norte. Os parceiros percebem que os processos que visam a paz, os direitos e o desenvolvimento económico têm tendência para tornarem-se mais consistentes, tendo em conta que são suportados por vários parceiros do norte. A ICCO está actualmente implicada numa cooperação estruturada em três níveis diferentes: Cooperação ecuménica nos Países-Baixos GOM – Países-Baixos Aprodev – Europa A ICCO possui um número de acordos de cooperação com organizações ecuménicas nos Países-Baixos, tais como o EDU-kans que se concentra na educação de crianças. Também está a ser definida uma cooperação mais estreita com as Igrejas em Acção. Trata-se de uma rede de organizações de co-financiamento nos Países-Baixos. Actualmente, a rede GOM é composta por 6 membros: Cordaid, Hivos, ICCO, Novib, Plan International e Terre des Hommes. Aprodev é a Associação de Agências de Desenvolvimento Protestantes na Europa. A Aprodev é composta por 13 membros orientados para o desenvolvimento e está bastante concentrada na representação de interesses a partir de um pequeno secretariado em Bruxelas. Existe agora muito menos coerência dentro da rede GOM do que a anteriormente verificada. 14Com um pouco de esperança, será possível restabelecer uma cooperação e coordenação renovadas no futuro próximo. Nos próximos anos, a ICCO irá investir na cooperação entre 6 membros da Aprodev: Bread for the World, Christian Aid, DanChurchAid, EED, ICCO e Norwegian Church Aid. As 6 agências da Aprodev acordaram uma cooperação concreta no que respeita a várias questões, assim como vários países: A Christian Aid irá concentrar-se na cooperação entre agências, a DanChurchAid e a Bread for the World irão concentrar-se nas delegações no terreno, enquanto que a ICCO irá liderar a promoção do processo de participação de monitorização e avaliação (PME) no desenvolvimento da abordagem com base nos direitos. A cooperação da Aprodev revelou ser muito eficiente no Médio Oriente, no Brasil e em vários outros países. 13 "International Solidarity in the New Milennium: facing old and new challenges" - 2003 PAD; email [email protected] / [email protected] 14 Em 2002, o Ministro dos Negócios Estrangeiros alemão substituiu o acordo de co-financiamento existente por um processo de concurso que obriga ao co-financiamento (potencial) de agências para a preparação de planos comerciais e para a competição para obter fundos de co-financiamento. Esta medida foi positiva, pois as agências de co-financiamento deixaram de formar um “cartel fechado” e necessitam de provar a sua relevância e legitimidade. Mas o aspecto negativo deste desenvolvimento faz com que as organizações de co-financiamento sejam mais concorrentes do que aliadas (provavelmente). 11 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] 6. Representação de interesses e advocacia Num estudo recente elaborado entre parceiros e a ICCO,15 mais de metade dos parceiros mencionou a importância da representação de interesses no desenvolvimento de parcerias. A implicação da ICCO em questões de representação de interesses e de advocacia esteve limitada durante muitos anos. Isto deveu-se ao facto de a ICCO ter um acesso limitado ao seu eleitorado nos Países-Baixos e não ter estado implicada na angariação de fundos públicos. Não teve muitas oportunidades para realizar campanhas de sensibilização-angariação nos Países-Baixos.16 Nos últimos anos, a ICCO celebrou uma série de acordos de cooperação com organizações irmãs alemãs. Em 2001, a ICCO criou um departamento para a representação de interesses e advocacia e abriu uma Secção de Apoio a Iniciativas Nacionais, que assiste e orienta pequenas iniciativas que ligam organizações alemãs a organizações do sul. Estes passos aumentam consideravelmente a capacidade da ICCO nas actividades de representação de interesses e advocacia. Contudo, existe uma necessidade de concentração, pois a agenda de representação de interesses e advocacia pode muito facilmente tornar-se demasiado ambiciosa. A agenda de representação de interesses será limitada às questões abrangidas pelas três principais áreas de acção da ICCO. As campanhas para a representação de interesses e advocacia tendem a ganhar mias força e credibilidade logo que mais organizações estejam implicadas. A ICCO não pretende duplicar campanhas existentes, mas sim trabalhar com base no princípio de complementaridade. Isto implica um compromisso para envolver outrem, um compromisso para juntar-se a campanhas existentes, o incentivo e a facilitação para que parceiros se juntem às campanhas existentes e a prontidão por parte da ICCO para não deixar que os seus interesses institucionais dominem o trabalho em conjunto com outras organizações. 7. “Boa dação” Para além dos aspectos já mencionados em cima, a boa dação também torna necessária a adopção pela ICCO de uma abordagem “amigável de parceiros”. Isto implica: estar aberto quanto às suas intenções; aos seus motivos para apoiar ou não apoiar; quando o apoio de um dador pela ICCO está a chegar ao fim; estar atento e considerar as preocupações dos parceiros; estar à altura das suas promessas; preservar os procedimentos administrativos e financeiros dentro de condicionalismos temporais razoáveis; desenvolver modalidades de financiamento flexíveis adaptadas ao parceiro e ao contexto, mais do que vice-versa. Está a ser elaborado um código de conduta que salienta as normas a aplicar pela ICCO na sua interacção com parceiros. Este código de conduta será distribuído a todos os parceiros da ICCO. Um procedimento de reclamação específico será definido dentro da ICCO, que os parceiros poderão seguir quando acharem que a ICCO não esteve à altura do seu código de conduta. 15 Maaike Snel: “A Matter of Definition…: The Operationalisation of a Partnership Definition in the ICCO context” – Novembro de 2002 16 Até 2001, o mandato do acordo de co-financiamento excluía o financiamento de actividades de representação de interesses e advocacia nos Países -Baixos e na Europa, o que limitou ainda mais a capacidade da ICCO neste campo. Em 2001, o acordo foi alterado, o que alargou as capacidades da ICCO no campo da representação de interesses e advocacia. 12 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] Capítulo 4. Fazer funcionar a parceria 1. Escolha de parceiros Ao longo dos anos, a ICCO desenvolveu critérios e procedimentos para a selecção de parceiros e para a criação de parcerias. Após a admissão inicial, o pessoal da ICCO verifica a relevância e a consistência do programa, o seu âmbito, os seus objectivos, a estratégia e os resultados pretendidos. Por outro lado, verifica a capacidade organizacional, como o apoio à organização e o programa se ajustam às prioridades específicas previstas no plano de acção do país, e se a ICCO tem os meios financeiros para apoiá-lo. Apesar de não haver qualquer regra clara, a ICCO também verifica com atenção a sua parte no orçamento, pois revela alguma prudência ao tornar-se demasiado dominante. Como já mencionámos em cima, as novas políticas exigem cada vez mais que a ICCO verifique as perspectivas a longo prazo da mudança estrutural e não apenas os resultados projectados a curto prazo. Não são necessários novos procedimentos nem novos instrumentos para a avaliação, basta um tipo diferente de foco. Os parceiros também observaram que a ICCO não deveria estar demasiado concentrada nas partes tangíveis da organização e no programa dos seus parceiros; isto é, estrutura, pessoal, procedimentos, orçamentos, relatórios, resultados e indicadores, etc., mas sim equilibrar esses elementos com atenção aos menos tangíveis: conceitos sólidos, uma visão compelativa, uma estratégia coerente, uma cultura de aprendizagem e legitimidade na sociedade. Caixa: Critérios gerais aplicados pela ICCO na selecção de parceiros Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Legitimidade na sociedade na qual trabalha; por exemplo, órgão estatutário, relação com grupos comunitários, quer sejam formais ou informais. Movidos por um sentido de justiça, valores partilhados e as exigências dos indigentes Pessoas como sujeitos: agentes de mudança com capacidades, assim como vulnerabilidades Sensível ao género Aplicação dos princípios de transparência e prestação de contas Capacidade organizacional não apenas em termos de estruturas e procedimentos, como também em termos de conceitos sólidos, uma visão compelativa, uma estratégia coerente, permitindo a cultura e como esta capacidade organizacional é utilizada. Aberto à cooperação (em oposição à competição) e à criação de redes Capacidade de aprendizagem através de um sistema PME operacional , entre outras coisas Os critérios gerais para a selecção de parceiros são aplicados a todos eles, sem prejuízo de estes estarem relacionados ou a igreja ou serem seculares. No entanto, os critérios serão aplicados de forma diferente, dependendo do tipo de organização e do contexto dentro do qual trabalha a organização. Cada caso é um caso. Os critérios serão aplicados de forma diferente para uma organização associativa de pequenas dimensões a nível popular e para uma organização intermediária profissional, que tem todas as possibilidades de trabalhar de acordo com esses critérios. A mesma diferenciação será aplicada no caso de organizações recém-criadas e organizações com prestígio. Face às conclusões no estudo de Biekart respeitante a parcialidade da ICCO relativamente às ONG (consulte o Capítulo 1, par. 5), o principal desafio para a ICCO será diversificar lentamente o tipo de parceiros com quem trabalha e procurar misturar vários parceiros: ONG, tal como organizações populares e associativas, organizações 13 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] seculares tal como as baseadas na confiança, organizações estabelecidas, assim como novas organizações. A ICCO está consciente do facto que o processo de início de uma parceria não é um processo equilibrado porque, normalmente, é a ICCO quem coloca as perguntas. Aqui, a ICCO é responsável pela produção de informações gerais sobre a sua visão, missão e políticas, assim como de informações específicas às políticas dos seus países já disponibilizadas através de brochuras e do seu site da Web. 2. Desenvolvimento organizacional e institucional A geração de capacidade tem sido uma das principais prioridades da ICCO e de muitas outras ONG internacionais e agência bilaterais e multi-laterais.17 Mesmo assim, não é sempre claro definir o objectivo actual da geração de capacidade: aumento da capacidade das organizações parceiras, normalmente referido por desenvolvimento organizacional (organisational development – OD), ou criação de sociedades civis, normalmente referida por desenvolvimento institucional (institutional development – ID). A confusão em saber se a geração de capacidade consiste no OD ou ID ou se abrange ambos, levou à confusão acerca dos próprios resultados actuais.18 Em situações em que a maior parte das organizações parceiras consistem em organizações de desenvolvimento com uma fraca posição na sociedade, os processos de OD/ID podem levar a um processo descendente de criação de sociedades civis, um processo no qual as organizações populares mais fracas e os grupos-alvo têm menos a dizer.19 Uma segunda preocupação na geração de capacidade consiste em definir de quem parte a iniciativa para o início dos processos de OD ou ID. Uma análise dos pontos fortes e pontos fracos da (potenciais) organizações parceiras, que consiste num procedimento padrão na avaliação de propostas pela ICCO, realça facilmente as fraquezas na organização, levando ao desejo (por parte da ICCO) de remediar a situação. Isto pode facilmente fazer com que as organizações parceiras pensem que o aviso da ICCO a esse respeito seja um condicionalismo. Existe também uma preocupação em saber quais os elementos de OD ou ID visados efectivamente pela geração de capacidade: aptidões para a elaboração de relatórios, estruturas e procedimentos, aptidões para a participação de monitorização e avaliação, ou aspectos menos tangíveis: conceitos, visão, estratégias e cultura. A geração de capacidades para o desenvolvimento organizacional assim como para o desenvolvimento institucional mantém-se um objectivo importante para a ICCO; contudo, trata-se também de uma área muito sensível que pode entrar facilmente em conflito com a autonomia de organizações no sul. Em 2003, a ICCO irá desenvolver um documento de orientação distinto sobre o OD e o ID. Neste documento, a ICCO irá também indicar quais os instrumentos que irá utilizar (fundos, redes, troca de experiências, assessores, afectação de pessoal, e delegações no terreno) e com que condições. 3. Prática de trabalho da ICCO Uma das principais preocupações da ICCO consiste em criar um equilíbrio entre a necessidade legítima de bons procedimentos administrativos e financeiros, os procedimentos de avaliação e monitorização, a recolha de dados, assim como as verificações e os balanços por um lado, e a prática de trabalho actual de análise do contexto, facilitando os processos de desenvolvimento, o diálogo e a aprendizagem por 17 Rick James: Practical Guidelines for the Monitoring and Evaluation of Capacity-Building: Experiences from Africa”, INTRAC Séries de Documentos Pontuais Número 36 – Outubro de 2001 18 Kees Biekart: op.cit., página 25 19 Kees Biekart: op.cit., página 38 14 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] outro lado. os parceiros indicaram que esperam que o pessoal da ICCO passe mais tempo nesse último. A ICCO considera várias possibilidades para dar mais atenção às análises, à facilitação, ao diálogo e à aprendizagem através da: a) avaliação dos seus sistemas e procedimento, tornando-os mais eficientes e eficazes. Isto deve fazer com que a ICCO passe menos tempo a analisar estes aspectos e mais tempo a analisar os outros; b) trabalhando uma organização-matriz em que os assessores nacionais são assistidos, quando necessário, por pessoal especializado na representação de interesses e advocacia, nas principais áreas de acção, assim como na segurança alimentar, VIH/SIDA e nas políticas de parcerias; c) cooperando com outras organizações e redes, nomeadamente a Aprodev, e utilizar as vantagens comparativas de cada organização que revelaram ser eficazes numa série de casos; d) envolvendo assessores semi-externos tais com a I/C Consult (a unidade de consultoria associada à ICCO e Cordaid) e os seus assessores médicos; e) cooperação com instituições baseadas no conhecimento, nomeadamente nas três principais áreas de acção em que a ICCO é activa; f) definição de delegações no terreno: a ICCO segue uma política cautelosa para a criação de delegações no terreno; Apesar de isto poder ajudar a reforçar a parceria, é importante não interferir as organizações dos parceiros; Nos casos em que a ICCO possui delegações no terreno, como no Vietname, a delegação no terreno tem um propósito particular, tal como a facilitação do OD/ID. 4. Cessação de parcerias A escolha de uma abordagem concentrada fez com que a ICCO tivesse que decidir retirar-se de vários países e interromper o seu financiamento de alguns parceiros. Caso a ICCO opte por outras escolhas de política ou defina critérios diferentes, será concedido aos parceiros tempo para que estes se adaptem ou procurem novas fontes de financiamento alternativas. Em alguns casos, a ICCO também pode dar assistência através da formação, geração de capacidade ou outro tipo de assistência. Contudo, a ICCO é sensível ao facto que os próprios parceiros são responsáveis pelo futuro da sua organização. Os objectivos claramente definidos no início da parceria ajudam a identificar a ocorrência da cessação. Contudo, não é fácil determinar com antecedência quando este momento irá chegar, sobretudo quando a parceria foi prevista para ser de longo prazo e orientada pelo processo. Perceber isso significa que a ICCO tem que prestar muita atenção à sua comunicação e ao diálogo com os parceiros. 5. Comunicação e diálogo De todos os elementos da parceria, a comunicação entre a ICCO e os seus parceiros é talvez o mais importante de todos. No passado, a comunicação efectuava-se num só sentido (dos parceiros para a ICCO) e estava limitada aos contactos entre o assessor da secção e o parceiro. Isto atribuiu um grande fardo aos assessores de secção, pois os seu tempo de visita era limitado. Consequentemente, foram necessárias algumas mudanças. Os objectivos da comunicação são: a) informar-se mutuamente de desenvolvimentos importantes b) consultar-se mutuamente acerca de alteração na política c) aprendizagem e criação de redes em conjunto A comunicação ocorre em várias direcções: da ICCO para os parceiros; dos parceiros para a ICCO; e entre parceiros. Cada um dos objectivos da comunicação serão aqui 15 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] discutidos brevemente. A ICCO está actualmente a elaborar um plano de comunicação mais completo. a) Informação No próximo ano, os documentos de orientação gerais, os relatórios anuais e os documentos de orientação temáticos serão disponibilizados sob a forma de brochuras, assim como no site da Web da ICCO. Os documentos de orientação recentemente desenvolvidos também serão disponibilizados da mesma forma. Os parceiros são expressamente convidados a apresentarem os seus comentários e darem sugestões relativamente a estes documentos. A ICCO irá publicar um boletim informativo internacional regular (4 vezes por ano), que irá apresentar os últimos desenvolvimentos nos Países-Baixos relativamente à cooperação de desenvolvimento, os desenvolvimentos na ICCO, os eventos especiais, tais como a WSF, os projectos especiais que possam geram um interesse mais amplo, um programa nacional e um parceiro em foco, etc. Estes boletins informativos não irão apenas apresentar os sucessos dos parceiros, como também os seus insucessos. b) Consulta Uma parceria caracterizada por posições de complementaridade e interdependência faz com que seja essencial consultarem-se mutuamente acerca das alterações de política pretendidas, assim como sobre tópicos de interesse mútuo, tais como a agenda de representação de interesses e advocacia. Por conseguinte, a ICCO está empenhada na organização de consultas com parceiros a vários níveis: A nível da ICCO Um grupo representativo dos parceiros da ICCO será convidado para uma consulta de parceiros da ICCO uma vez todos os 4 anos para rever os sucessos e insucessos da ICCO, para informar a ICCO acerca da sua política pretendida para os próximos 4 anos e o desenvolvimento de uma agenda comum para os próximos 4 anos. A agenda irá incluir questões de interesse comum à ICCO e aos seus parceiros. A partir deste grupo, um grupo-núcleo será formado, reunindo-se uma vez por ano e composto pelos parceiros do sul e pessoal da ICCO. O dia e o local de reunião irá coincidir com o dia e local do Fórum Social Mundial. A principal tarefa do grupo-núcleo consiste em fornecer à ICCO informações provisórias sobre as suas políticas, estratégia, agenda de representação de interesses, comunicação, etc. entre as consultas de parceiros que ocorrem de 4 em 4 anos. A nível nacional Actualmente, a ICCO concluiu os documentos de orientação em vários países em que se encontra a funcionar. No caso dos outros países, a ICCO ainda não desenvolveu este tipo de documento ou estes encontram-se em fase de elaboração. A ICCO irá elaborar documentos de orientação nacionais (com base em 4 anos), rever as políticas nacionais e organizar consultas com parceiros para rever os sucessos e insucessos, assim como para que a ICCO seja informada de quaisquer políticas nacionais pretendidas de um modo mais sistemático. A nível sectorial Nos próximos 4 anos, a ICCO irá continuar o desenvolvimento das suas três principais áreas de acção e da sua abordagem com base nos direitos, redigir as políticas dos seus parceiros, as suas políticas de género, e as suas políticas específicas acerca de, por exemple, segurança alimentar e VIH/SIDA. Também serão redigidas outras políticas específicas nestas áreas, tais como a avaliação de impacto, a ligação com o governo local e o 16 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected] papel da sociedade civil. Nas situações em que isto é necessário e possível, serão organizadas consultas de políticas, envolvendo os parceiros por sector, por região ou de todo o mundo. c) Aprendizagem e Criação de redes Em consequência da sua presença em todo o mundo e da sua rede de parceiros, a ICCO tem acesso a uma vasta quantidade de conhecimento e experiência. A disponibilização deste conhecimento e desta experiência dentro da organização e dentro da rede de parceiros é um passo essencial no processo de aprendizagem da ICCO e proporciona uma excelente oportunidade para a aprendizagem em conjunto e as trocas de informação. Dados os condicionalismos de tempo e também as oportunidades oferecidas pelas tecnologias de comunicação actuais, a questão está em saber como isto deve acontecer: Ø Criando locais alternativos de encontro, tais como o Fórum Social Mundial, os seminários regionais sobre os direitos económicos, sociais e culturais, ou outros processos de reunião. Consulte o Capítulo 3, par. 5. Ø Criando a Extranet ou o site da Web da ICCO, sob a forma de uma base de dados para obter informações sobre países, parceiros, áreas de acção, projectos piloto, etc., e contribuindo quando possível para a criação de redes de conhecimento que possam assistir nos esforços que visam a aprendizagem em conjunto e a partilha de informações. Capítulo 5. Responsabilização 1. Direitos e Responsabilidades a ICCO está actualmente a trabalhar em acordos de co-financiamento nos quais os direitos e obrigações mútuos são definidos. Neste momento, estes acordos descrevem apenas a vertente de financiamento da relação e não todas as vertentes da relação relacionadas com a cooperação em conjunto e os papéis de não financiamento específicos. Face à distinção nas relações (consulte o Capítulo 2), a ICCO irá trabalhar para que os direitos e as responsabilidades da vertente de não financiamento da relação possam ser negociados e incorporados da melhor forma nos acordos presentes entre a ICCO e o seu parceiro no decurso do ano de 2003. 2. Avaliação de parcerias É necessário haver uma avaliação mútua da relação entre os parceiros e a ICCO , mas esta não foi formalizada até agora. Caso as disposições à volta da vertente de não financiamento da relação venham a ser definidas de um modo mais claro e incorporadas num acordo, é lógico que sejam também incluídas disposições relativas à avaliação da relação. As avaliações de desempenho têm envolvido um processo unilateral bastante exclusivo até agora, com a ICCO a avaliar o trabalho dos parceiros, mas a situação contrária não se verificava. Em 2002, deu-se uma tentativa de avaliação da ICCO pelos parceiros, quando dois parceiros, um do Peru e outro dos Camarões, avaliaram as políticas de género e as práticas da ICCO e apresentaram os resultados durante a consulta de parceiros da ICCO em Novembro desse ano. A ICCO pretende realizar exercícios semelhantes nos próximos anos, nomeadamente, relativamente a elementos das suas políticas de parceria. Ao criar parcerias, é importante conhecer e incorporar as perspectivas dos parceiros. Abril de 2003 Departamento de Políticas da ICCO Zeist, Países-Baixos 17 © ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected]
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