Preparando o Seu Negócio de Distribuição de TI

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Preparando o Seu Negócio de Distribuição de TI
Um Guia para Otimizar Parcerias e o Valor do Resultado Líquido
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GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
Baseado em Pesquisa Independente Conduzida pela VIA International
Sobre este Relatório
Preparando o seu Negócio de Distribuição de TI / Visão Geral
O Conselho Global de Distribuição de Tecnologia (GTDC) contratou o desenvolvimento
independente deste guia, para ajudar todos os tipos de empresas a otimizarem negócios
e parcerias com distribuidores de TI pelo mundo todo. Se você estiver interessado ou já
fez parceria com distribuidores, o conteúdo e a análise aqui contidos podem fazer uma
enorme diferença.
A VIA International, líder em consultoria de gestão focada exclusivamente na venda,
distribuição e canais de vendas de TI, pesquisou objetivamente e produziu todas as
análises e recomendações aqui fornecidas. A sua profunda compreensão do negócio
de canais é baseada em 20 anos de experiência, trabalhando de perto com
distribuidores, fornecedores e provedores de soluções por todos os mercados
e categorias de produtos.
Embora os autores e o GTDC não possam assumir responsabilidade pelos
resultados e pelo impacto das decisões tomadas com base nas informações
contidas neste guia, os resultados do seu setor de distribuição provavelmente terão
um êxito muito maior, quando as melhores práticas correspondentes forem regular
e metodicamente alavancadas ou integradas, como parte de uma abrangente
estratégia do negócio de canais.
Saiba mais
Para mais informações a respeito da VIA International ou do GTDC – um consórcio
do setor de distribuidores de TI que movimenta mais de U$100 bilhões em vendas
mundiais por ano – sugerimos que você nos visite on-line, no endereço: www.viaint.com
e www.gtdc.org ou clique aqui para obter informações detalhadas de contato.
Esse material foi traduzido pela ABRADISTI – Associação Brasileira dos Distribuidores de Produtos
e Serviços de Tecnologia da Informação, sob autorização da GTDC e seu uso é restrito e protegido
por direitos associados ao(s) autor(es). Para falar com a ABRADISTI, visite-nos online no endereço
www.abradisti.org.br
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Índice
Introdução
Aqui está uma perspectiva completa a respeito de quem tem maior probabilidade de se
beneficiar mais – e como – com base na análise aprofundada, melhores práticas e outras
recomendações contidas neste guia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Papel do Distribuidor
Sempre que você enxergar uma necessidade ou oportunidade para a distribuição
de TI, é essencial entender que os modelos mais bem sucedidos são baseados em parcerias mutuamente
benéficas. Construa sobre uma base sólida que alavanque o que os distribuidores fazem melhor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Como Funciona o Modelo de Negócio de Distribuição Quais são os principais impulsionadores
e os fatores que estão em jogo ao estabelecer ou aumentar as suas parcerias com os distribuidores de TI?
Nem todos são criados igualmente, mas determinados fatores e considerações se aplicam a todos os tipos
de modelos de distribuição. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Margens e Lucratividade Você acha que sabe tudo quando se trata dos aspectos fundamentais de
fazer negócios com os distribuidores? Analise mais de perto para validar potencialmente o que você já presume,
– ou obtenha um novo enfoque sobre como os distribuidores enxergam as margens e a lucratividade. . . . . . . . . . . . . . . . 16
Capital de Giro Gerenciar os 3 componentes do capital de giro – estoque, contas a receber e contas a
pagar – é de suma importância para os distribuidores. Você opera fazendo uma avaliação completa desses
elementos? Como as suas decisões comerciais os impactam? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Medidas de Produtividade As probabilidades de manter as SKUs estão a seu favor? Analise em
profundidade os prós e contras nessa frente de batalha, com base no portfólio de produtos que você oferece
e onde eles se encaixam do ponto de vista da distribuição: Vencedores, Geradores de tráfego,
Adormecidos ou Perdedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Medidas de Sustentabilidade
Os distribuidores usam várias métricas de alto nível para medir o seu
próprio negócio e a contribuição dos fornecedores para o seu desempenho. Onde você está posicionado nesse
“mix”? Você conhece as fórmulas de sucesso e como elas podem render resultados mais ideais? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Gerenciando o Crescimento É um bom problema de se ter – você já o tem ou gostaria que o tivesse?
Concentre o foco de uma maneira simples para quantificar como o tamanho, a lucratividade e a eficiência
do capital de giro de um negócio podem determinar quanto crescimento um distribuidor pode financiar com
os seus próprios recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Como Vender aos Distribuidores Sendo um Fornecedor Comece conhecendo a estratégia
do seu distribuidor, a proposta de valor e as métricas mais importantes que ele geralmente avalia. Veja exemplos
essenciais que podem aumentar o valor da sua empresa na distribuição e vice-versa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
O Valor da Distribuição para um Fornecedor
Acesso ao mercado, alcance, cobertura, construção
de canais... esses são tipicamente os fatores-chave na equação de valor para os fornecedores de TI. Mergulhe
abaixo da superfície e explore o “novo valor” da distribuição de TI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
5 Mitos da Distribuição . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Onde estão as suas percepções? Elas estão mudando
para melhor ou para pior? Está na hora de esclarecer
quaisquer ideias equivocadas. Nós lhe damos a visão
definitiva ao mesmo tempo em que lhe ajudamos a
concentrar esforços nas principais vantagens que os
distribuidores de TI possibilitam.
9 Coisas Feitas pelos Fornecedores que
não fazem o menor sentido . . . . . . . . . . . . . . 40
Você já cometeu os mesmos erros – talvez
repetidamente, pelo menos aos olhos do distribuidor?
Evite ciladas e desvende o que os seus distribuidores
podem considerar como atos incompreensíveis que
deveriam mudar.
Introdução
Esta é uma perspectiva completa a respeito de quem tem maior
probabilidade de se beneficiar mais – e como – com a análise
aprofundada, melhores práticas e outras recomendações cobertas por este guia.
Principais Públicos-Alvo
Por que Essa “Cartilha” foi Desenvolvida
Essa “cartilha” é direcionada a qualquer pessoa dentro
de uma organização de fornecedores, cujo papel está
ligado aos distribuidores de tecnologia. Se a sua atribuição
e suas responsabilidades envolvem a determinação
do papel da distribuição no seu mix de canais, o
gerenciamento de relações com distribuidores ou o
desenho de programas que envolvem os distribuidores
ou, de fato, a sua cadeia de valor ou o ecossistema,
então essa cartilha deverá ser útil.
Os membros do GTDC e fornecedores de vanguarda
ligados à distribuição de tecnologia viram a oportunidade
de ampliar o conhecimento da distribuição – o seu
papel, os benefícios e o modelo de negócio – em meio
a comunidade de fornecedores. Esse conteúdo destinase a fornecer a todos que interagem com a distribuição,
uma compreensão comum de como o principal modelo de
negócios de distribuição funciona. Obviamente, há muitas
variações do negócio, mas o modelo subjacente é comum.
As informações permitirão que tanto os fornecedores
de entrega quanto o pessoal da distribuição dominem
os detalhes do modelo de negócio e ofereçam a eles
uma linguagem e compreensão comum de como
trabalharem juntos com êxito.
Se você for um gerente de conta de um parceiro
fornecedor, gerente de negócios parceiro, gerente de
canais, gerente de vendas ou gerente de programa,
você precisa entender a maneira como o negócio do seu
distribuidor funciona, bem como ser capaz de demonstrar
o valor comercial dos seus relacionamentos com a
distribuição. Em todos os casos, há uma parte da sua
função que envolve a construção do negócio por meio dos
distribuidores. Assim como com qualquer outro parceiro
de canal, é crucial entender o modelo de negócios do
distribuidor:
• Ele permite que você desempenhe um papel eficaz como
um conselheiro de negócios confiável para o seu parceiro
• Ele dá a você uma perspectiva dos impulsionadores que
estão à sua disposição e como unir a sua proposta de valor
a esses impulsionadores
• Ele fornece uma perspectiva do modelo do seu parceiro:
- Mostrando como o modelo de negócios dos seus
produtos/serviços se encaixa dentro do modelo dele
- Permitindo que você entenda o papel que você, como
fornecedor, desempenha dentro do negócio dele: você
é um estorvo ou um capacitador?
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O Papel do Distribuidor
Sempre que você enxergar uma necessidade ou oportunidade
para a distribuição de TI, é essencial compreender que os
modelos mais bem sucedidos são baseados em parcerias
mutuamente benéficas. Construa sobre uma base sólida
que alavanque o que os distribuidores fazem melhor.
Para a maioria dos principais fornecedores de tecnologia,
a distribuição é a sua principal rota para o mercado,
representando geralmente até 80% da sua receita, sendo
que os distribuidores desempenham um papel-chave no
fornecimento de um amplo alcance e cobertura de mercado.
O valor desse papel cresce exponencialmente nos mercados
fragmentados, e ainda mais nos mercados emergentes
que podem ser novos para os fornecedores. Sempre que o
fornecedor enxergar que existe um papel a ser desempenhado
pela distribuição, é importante entender que o modelo mais
bem sucedido é o da parceria, seja otimizando cadeias de
suprimento conjuntas em mercados maduros e consolidados
ou compartilhando o crédito e o risco comercial em mercados
mais fragmentados e emergentes.
O Papel dos Clientes
Os distribuidores atendem a uma vasta gama de clientes em
nome dos fornecedores. Esses clientes variam de tamanho,
desde revendedores menores e independentes, até grandes
varejistas multinacionais, mas todos têm a exigência em
comum de uma “one-stop shop” (loja completa, com todos
os produtos necessários), onde eles podem obter produtos e
serviços das centenas de fornecedores, cujos produtos fazem
parte da sua própria oferta aos clientes finais.
É mais eficaz, para esses players da “camada final”, poderem
trabalhar com um número limitado de distribuidores com
os quais eles possam estabelecer relações comerciais que
satisfaçam a maioria das suas necessidades. E do lado
do distribuidor, existem diversos serviços que podem ser
oferecidos, os quais impulsionam as suas próprias economias
de escala – tanto como parte da sua oferta principal ou como
serviços opcionais que seus clientes podem optar por utilizar.
Veja a tabela à direita.
O distribuidor desempenha um papel crucial na escolha dos
fornecedores e produtos certos, para possibilitar essa “onestop shopping” e facilitar o crescimento dos negócios dos
clientes. A disponibilidade é primordial para esse elemento:
a capacidade do distribuidor de oferecer uma proporção
significativa de produtos sob demanda, poupando muitos dos
seus clientes da necessidade de eles próprios manterem um
estoque. A distribuição de TI é particularmente sólida
no seu setor, fornecendo remessas no mesmo dia de
milhares de SKUs aos clientes que estão amplamente
dispersos pelo mundo todo.
O segundo papel principal desempenhado pela distribuição
– tanto para os clientes, quanto para os fornecedores – é o
fracionamento da carga: em termos simplificados, recebendo
carregamentos e paletes de produtos e fracionando-os em
quantidades que sejam mais próximas das exigências dos
usuários finais, dos revendedores ou
de lojas individuais em portfólio de um varejista. Efetivamente,
muitos dos clientes do distribuidor estão negociando “back-toback”, ou seja, comprando nas pequenas quantidades exigidas
pelos clientes finais individuais, geralmente procurando os
melhores preços
e disponibilidade e colocando o seu pedido depois de
fazer uma troca da conveniência, custo e crédito.
O fornecimento de crédito é um benefício essencial da
distribuição, permitindo que os clientes forneçam, configurem e
instalem produtos sem terem que financiar todo o seu trabalho
em andamento e contas a receber do cliente final. Essas são
somas significativas, onde os produtos são incorporados em
projetos baseados em soluções que fazem uso intensivo de
recursos e que custam muitas vezes mais para entregar do
que o próprio preço dos produtos. No caso dos revendedores,
essa liquidez do capital de giro é geralmente multiplicada pela
compra (sourcing) de diversos distribuidores com o objetivo de
se beneficiarem das várias linhas de crédito.
Principais Fatos e Números Relativos
à Distribuição (América do Norte)
• Mais de 5 bilhões em crédito concedido
ao canal de TI a cada ano
• Mais de 5 milhões de chamadas recebidas
anualmente
• Mais de 2 milhões de configurações anualmente
• Mais de 50 mil clientes individuais mensalmente
• Mais de 150 milhões de itens despachados
a cada ano
• Mais de 100 milhões de licenças de software
gerenciadas anualmente
Fonte: Dados dos Membros do GTDC Norte-americano
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Para os varejistas, por outro lado, as linhas de crédito do
distribuidor permitem que eles financiem seus estoques, os
quais, quando combinados com os pagamentos à vista dos
consumidores, os deixa com um caixa positivo.
O papel final “clássico” atribuído à distribuição é a provisão
da logística de entrega. Com muito poucas exceções, a
maioria dos clientes conta com o distribuidor para entregar os
seus pedidos, tanto nas suas próprias instalações comerciais
ou, em muitos casos, nas instalações dos seus clientes,
na forma de um “drop shipment” – remessa direta para o
cliente (que também pode levar a marca do revendedor nas
etiquetas e nas guias de remessa). Quando os produtos
estão fora de estoque ou não são mantidos em estoque como
padrão, o cliente espera que o distribuidor os encomende
ao fornecedor e os envie quando chegarem. Avaliar o nível
correto da cobrança de entrega a ser lançada – recuperando
o máximo do custo possível, sem alienar os clientes – é o
principal desafio dos distribuidores. Um mecanismo que ajuda
os distribuidores a gerenciar isso para a vantagem do cliente
é a consolidação de pedidos, em que todas as cobranças
de entrega podem ser minimizadas, aguardando até que um
pedido completo de produtos de diferentes fornecedores esteja
pronto para remessa. Serviços adicionais desse tipo levam a
consolidação para o próximo nível: para revendedores de valor
agregado, por exemplo, isso poderá incluir o gerenciamento da
coordenação de vários fornecedores, produtos e localizações
ao longo da vida de um projeto.
Para muitos revendedores na maioria dos mercados, a
distribuição também é a principal provedora do suporte
técnico de pré-venda, especialmente para o fluxo constante
de novos produtos inovadores gerados pela indústria de TI.
Esse suporte varia de um simples “qual é a diferença entre
o produto X e o Produto Y, quais são as especificações e
ele funciona com outros componentes?” até perguntas mais
complexas de configuração. A pós-venda pode assumir
a forma de troubleshooting ou resolução de erros de
fornecimento e questões de configuração ou de um suporte de
pós-vendas ou treinamento técnico mais abrangentes.
Associada ao suporte técnico, há uma gama de serviços
terceirizados de marketing de produto, indo desde a
produção de simples ferramentas de marketing de produto
– físicas ou virtuais – até atividades que permitem que o
distribuidor alavanque a sua escala, tal como a produção de
um catálogo completo ou o fornecimento de um website em
nome dos seus clientes.
Por fim, é importante reconhecer o papel mais estratégico
desempenhado pelos distribuidores ao fornecer inteligência
de mercado e inteligência comercial aos clientes,
possibilitando que os seus revendedores tomem decisões
estratégicas mais inteligentes, facilitando o crescimento dos
seus negócios.
Com o passar dos anos, à medida que a distribuição de
tecnologia tem amadurecido, cada vez mais serviços padrão
têm sido embutidos na margem no produto, com frequentes
inovações feitas pela distribuição, para criar serviços mais
amplos e adicionar novas fontes de lucratividade.
Oferta Principal Típica e Serviços Opcionais
Fornecidos pelos Distribuidores aos seus Clientes
Oferta Principal Típica
Serviços Opcionais Típicos
• “One-stop shop” – variedade e disponibilidade
• Sourcing de produtos
• Pedidos “back-to-back”
• Logística de fornecimento simplificada
............................................................................
• Fracionamento de carga
• Estoque em consignação
• Reembalagem
............................................................................
• Crédito
• Crédito concedido, financiamento de projeto
............................................................................
• Suporte técnico de primeiro nível (pré-venda)
• Suporte técnico de segundo nível (pós-vendas) – atuando
efetivamente como um provedor terceirizado de suporte
• Treinamento técnico
............................................................................
• Logística – entrega
• Logística – “drop shipment” para o cliente final
............................................................................
• Consolidação de pedidos
• Gerenciamento de projeto – coordenação do fornecimento
de diversos fornecedores e remessa para várias localidades
............................................................................
• Informações adicionais do produto
• Serviços de marketing – agindo efetivamente como um
provedor terceirizado
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O Papel dos Fornecedores
Assemelhando-se aos papéis desempenhados pelos
distribuidores para os seus clientes, estão os papéis que eles
desempenham para os fornecedores. Em última análise, o
papel deles é como uma rota de acesso ao mercado para os
fornecedores que buscam alcançar um segmento específico ou
um mercado inteiro. Em termos amplos, esse papel se traduz
em atividades em quatro áreas principais (Veja a tabela):
Conhecimento e Acesso ao Mercado – Os distribuidores
passam aos fornecedores um conhecimento detalhado a
respeito dos mercados específicos em que operam. Construir
um relacionamento com um distribuidor, em um determinado
mercado, traz não somente um conjunto de relacionamentos
com revendedores dentro desse mercado, mas também uma
riqueza de percepções sobre como usar esses revendedores
para ter acesso às diferentes partes da base de clientes finais.
Esse papel é geralmente apoiado por relatórios: relatórios de
saída de vendas e de estoque, atualizados semanalmente ou
diariamente, oferecem uma visão importante do mercado para
os fornecedores. Além disso, os distribuidores podem fornecer
dados sobre a situação do mercado, o ambiente competitivo,
vendas perdidas e afins.
Geração de Demanda e Front Office (Funções
Operacionais) Terceirizado – Uma forma importante através
da qual os distribuidores podem alavancar o seu conhecimento
de mercado é a atividade de geração de demanda, trabalhando
a sua rede de revendedores existente, recrutando novos
revendedores e ativamente impulsionando a conscientização
e a capacidade de vendas entre eles, com a finalidade
de promover as vendas entre os clientes finais. Para os
fornecedores, os dados relativos ao mercado, as ferramentas
de marketing e os recursos de marketing que um distribuidor
pode disponibilizar oferecem um mecanismo altamente eficaz,
para gerar demanda a seus produtos e são, portanto, um
investimento atraente para os fundos de desenvolvimento do
mercado. No entanto, além desses aspectos fundamentais
de geração de demanda, os distribuidores podem também
fornecer serviços de front office (funções operacionais) mais
abrangentes, seja dando suporte a um escritório local em
um novo mercado ou assumindo o papel de agente local/
representante do fornecedor, oferecendo desenvolvimento de
canais e serviços de gerenciamento de conta, implementando
programas de marketing de cliente final ou de geração/
gerenciamento de clientes potenciais, bem como administrando
programas de canais e fundos em nome do fornecedor.
Oferta Principal Típica e Serviços Opcionais
Fornecidos pelos Distribuidores aos Fornecedores
Oferta Principal Típica
Serviços Opcionais Típicos
• Conhecimento e acesso ao mercado
- Relatórios de saída de vendas (sales-out)
- Inteligência de canais
• Conhecimento e acesso ao mercado
- Pesquisa de canais
- Pesquisa do cliente final
• Geração de demanda
- Recrutamento de canais
- Contas de canais e base de dados
- Implementação do fundo de marketing
- Gerenciamento de precificação especial
- Vendas ativas/receptivas via Teleweb
- Correspondências regulares de marketing
- Promoções de vendas “Spiff” (bônus de incentivo)
- Conferências de canais
- Treinamento de canais
- Financiamento de canais por meio de concessão de crédito
- Gerenciamento de produto dentro do mercado
- Suporte técnico da linha de frente
• Geração de demanda
- Gerenciamento de conta do canal
- Gerenciamento do programa
- Gerenciamento de fundo cooperativo
- Financiamento de canais especiais e ofertas de crédito
- Marketing do cliente final e programas de geração de
clientes potenciais
- Serviços de conferências e exposições
• Realização do fornecimento
- Fracionamento de carga
- Logística externa
- Logística reversa
- Risco de crédito do canal
• Realização do fornecimento
- Estoque em consignação
- Estoques gerenciados pelo fornecedor
- Armazenamento do estoque do fornecedor
• Serviços terceirizados
• Serviços terceirizados
- Gerenciamento da garantia de produto
- Operações de assistência técnica (“Break-fix”)
- Suporte técnico de segundo nível e pós-vendas
- Representação no mercado
- Registro e proteção de marca registrada
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Realização do Fornecimento e Back Office (Funções de
Apoio) Terceirizado –Complementando a demanda que os
distribuidores podem gerar, há um conjunto de atividades de
realização do fornecimento que eles executam em nome dos
fornecedores. Com a extensa gama de SKUs da maioria dos
fornecedores de TI, os distribuidores desempenham um papel
essencial na estocagem de um leque completo ou quase
completo de SKUs em nome do fornecedor, assegurando
que os pedidos pendentes (back-orders) sejam resolvidos
prontamente quando as SKUs não estão em estoque. Como
a volatilidade de preços é uma condição comum no setor,
os custos para manter esse estoque podem ser altos, em
particular onde a precificação especial do fornecedor no canal
não é apoiada pela proteção de preço.
O papel do distribuidor para os fornecedores em relação a
essas SKUs se assemelha àquele papel desempenhado
para os clientes, ou seja, efetuando o fracionamento de
carga, fornecendo logística de entrega e fornecendo logística
reversa (ex., pegando de volta produtos devolvidos), sempre
que necessário. Além disso, ele pode oferecer serviços
adicionais relacionados à realização do fornecimento, tais
como o armazenamento do estoque do fornecedor, estoques
dedicados do fornecedor para os principais clientes varejistas
ou estoque em consignação em nome dos fornecedores.
Conforme destacado na seção relativa a clientes, uma
segunda função principal de realização da distribuição é
assumir e gerenciar, em nome do fornecedor, o risco de crédito
significativo de milhares de clientes dos revendedores e dos
varejistas. Esse é um papel que exige a reunião de todas as
percepções do mercado local do distribuidor em um conjunto
de rigorosos processos de controle de crédito para minimizar
a exposição de crédito e o custo de dívidas incobráveis. Além
dos custos economizados por ter uma única e simples função
de crédito para o fornecedor, está claro que há um valor real
no gerenciamento dessa exposição de crédito: quanto mais
arriscado é o mercado ou o segmento de mercado, maior o
valor para o fornecedor.
Funções adicionais de back office desempenhadas pelos
distribuidores, além do gerenciamento de crédito, incluem a
emissão de notas de débito, o fornecimento de suporte de
cotação, bem como o gerenciamento de fundos de repasse em
nome dos fornecedores (geralmente adiantamento de fundos).
Serviços Terceirizados – Por fim, existem outros serviços
mais especializados prestados pelos distribuidores de TI,
inclusive o gerenciamento da garantia de produto, assistência
técnica, suporte de pós-venda ou serviços jurídicos prestados
por especialistas que alavancam o conhecimento local, tais
como, registro e proteção de marca registrada.
Diferentes Modelos de Negócios para
Diferentes Papéis
Qual dos conjuntos de serviços acima um distribuidor realmente
presta a um fornecedor – a natureza exata do papel de “rota
de acesso ao mercado” do distribuidor – depende de diversos
fatores: a presença do fornecedor no mercado, o segmento
de mercado que está sendo abordado, a maturidade das
categorias de produto em questão, a etapa no ciclo de vida do
produto e a natureza do último nível do mercado e sistema de
distribuição. Em termos simples, há um espectro de serviços
Espectro de Distribuidores Definidos por Modelo de Negócios
Alto
Distribuição de Valor Agregado
Distribuição de Linha Completa
Margem
Distribuição de Abastecimento
Baixo
Baixo
Receita/Volume
Alto
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(sobreposição) que um distribuidor poderá prestar, variando
desde Serviços de Valor Agregado até Serviços de Linha
Completa e Serviços de Realização do Fornecimento, que
podem ser mapeados por margem e volume e que geralmente
são relacionados à posição da categoria do produto no Ciclo de
Vida de Adoção da Tecnologia (TALC).
Serviços de Distribuição de Valor Agregado – Tipicamente
focados em levar para o mercado tecnologias mais novas e
de maior valor, tais como centrais de dados, virtualização,
networking seguro e serviços de Open Source (código
aberto) e de suporte entregues a clientes maiores e de nível
empresarial, os serviços de Distribuição de Valor Agregado
envolvem o recrutamento, desenvolvimento e suporte dos
players especialistas do último nível, que podem alcançar e
atender essa ponta do mercado, tipicamente pelo planejamento
e entrega de projetos complexos de TI. Isso, por sua vez,
requer investimentos significativos de tempo e de recursos
no domínio do conhecimento dos produtos a partir de uma
perspectiva técnica e de marketing, bem como a construção
de uma infraestrutura para serviços, abrangendo desde a
construção de demanda, vendas proativas, consultoria, um
extenso treinamento técnico e de vendas e certificação, aliados
ao abrangente suporte técnico de pré-vendas e pós-vendas.
Com investimentos dessa natureza, números significativos de
pessoal altamente especializado e de alto custo, bem como
um volume geral de vendas mais baixo, os distribuidores que
oferecem serviços de Distribuição de Valor Agregado almejam
ganhar altas margens e receber a remuneração pelos serviços
que oferecem.
Serviços de Distribuição da Linha Completa – Fornecendo
a cobertura do mercado predominante para permitir que os
fornecedores tenham acesso e revendedores de serviços que
abordam o vasto segmento de pequenas e médias empresas,
os distribuidores que oferecem Serviços de Distribuição de
Linha Completa precisam cobrir a maioria ou todos os canais
que os fornecedores precisam, estabelecendo e apoiando
os relacionamentos comerciais com uma gama completa
de revendedores dentro de cada segmento. O acesso ao
mercado é claramente essencial para a oferta, juntamente com
o fornecimento de ferramentas de marketing e comunicação
comprovadas, tais como catálogos, mailers e websites. Com
diversos fornecedores desses serviços em cada mercado,
esse mercado geralmente é altamente competitivo, com preços
e margens sob uma pressão maior, o que significa que a
eficiência do processo e o controle de custo são essenciais,
juntamente com os descontos de volume e abatimentos
que beneficiam a escala. Em consequência disso, os custos
adicionais de atividades, tais como a colocação de ferramentas
de marketing ou promoções de vendas, geralmente serão
recuperadas de fornecedores, visto que elas não podem ser
absorvidas na margem comercial normal. Além disso, dada à
escala do negócio, o gerenciamento eficaz do capital de giro
e do dinheiro é essencial, sendo que o papel do provedor de
crédito é geralmente estendido, além do produto, para dentro
dos setores de financiamento do marketing promocional.
A escala é a chave, tanto para o distribuidor que oferece
esses serviços quanto para o fornecedor de abastecimento.
Realização dos Serviços de Distribuição – Nos mercados
onde os produtos são comprados em vez de serem vendidos,
tais como consumíveis, ou onde outros players impulsionam
as atividades de marketing e vendas, tal como o varejo, a
distribuição desempenha o papel do motor da logística em
nome do fornecedor. Como o fornecedor ou o varejista do
último nível assume a maior parte da atividade de marketing,
o centro desse modelo é a operação de logística de alto
volume e alta eficiência, focada na exclusão de qualquer
custo redundante, para que as margens cubram os custos de
infraestrutura e operação. Em muitos aspectos, esse modelo
pode ser comparado ao de um provedor de logística pura,
tal como FedEx ou DHL, com duas diferenças principais:
primeiro, o distribuidor que está fornecendo esses serviços
tipicamente arca com um risco de estocagem, alavancando a
sua experiência em gerenciamento de estoque para equilibrar
a oferta e a procura; segundo, o distribuidor também arca com
o risco de crédito. Nesse modelo, a remuneração pode ser
tanto por meio da margem de comercialização, como em outros
modelos, quanto em uma base de taxa por transação, que
reflete o fato de que os custos com distribuição e manuseio são
padronizados e não estão relacionados ao preço de venda.
Logística e Distribuição de Serviços Especiais – O modelo
final híbrido mescla elementos de todos os 3 modelos acima
em uma distribuição de serviços especiais. Em setores como o
das telecomunicações, a distribuição poderá combinar serviços
de configuração de alto valor com serviços de embalagem/
expedição e branding (construção da marca), serviços de reparo
e renovação com abastecimento de lojas de vendas de varejo,
gerenciamento de categoria e de gôndola.
Qual desses papéis os seus parceiros de distribuição
desempenham para você e que serviços eles oferecem
determinará a natureza exata do modelo de negócios deles.
Essa “cartilha” não entrará em detalhes de como o modelo de
negócios varia para cada tipo de papel, embora esse possa ser
o assunto de futuras publicações do GTDC.
Futuros Papéis, Evolução e o Cloud
À medida que os mercados e as tecnologias evoluem, novos
papéis estão surgindo e continuarão a surgir na distribuição.
Embora os papéis principais continuem, é provável que
tecnologias desestabilizadoras e desenvolvimentos
descontinuados (tais como o cloud computing) irão mais uma
vez lançar o desafio para os distribuidores e fornecedores, o de
definir como o papel de distribuição – e, portanto, o modelo de
negócios e modelo de remuneração – precisará mudar.
O Que Isso Significa Para o Fornecedor?
Cada um dos papéis e serviços listados acima tem um
impacto no modelo de negócios do distribuidor: a escolha
de se ele é fornecido ou não e até que ponto, é determinado
pelo papel específico que o fornecedor quer que o distribuidor
desempenhe. Como tal, ele é refletido nos contratos do
fornecedor, nas estruturas de margem, nos planos de
remuneração e nas taxas baseadas nas atividades. O desafio
para os fornecedores é ter claro o que é exigido da distribuição,
quais distribuidores estão atendendo as exigências e até que
ponto e como essa atividade deverá ser remunerada.
Por último, qualquer pessoa em uma organização de fornecedor
que precise justificar o uso ou quantificar o valor da distribuição,
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GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
9
deverá examinar segundo essas checklists – a partir da
perspectiva de um cliente e de um fornecedor – e responder à
pergunta “Quais dessas atividades eu preciso realizar,
quais delas os meus parceiros de distribuição deveriam
realizar para mim e quanto custaria à minha organização
oferecer esses serviços?”
5 Mitos da Distribuição
1. Estou abrindo mão da margem em favor do Distribuidor
Os fornecedores geralmente acham que, ao entrar no mercado por meio da distribuição, estão abrindo mão de uma margem
que poderiam ter guardado para si mesmos. No entanto, essa perspectiva ignora por completo o fato de que o fornecedor
também está se livrando da logística e de infraestrutura de crédito que ele precisaria implementar para atingir os revendedores
e os varejistas atendidos pela distribuição. O recente estudo de custo conduzido pelo GTDC entre os fornecedores mostra que
as economias de escala alcançadas pelos distribuidores significam que os fornecedores estão fazendo uma economia de
custo, que é consideravelmente mais alta do que o desconto adicional médio de 3 a 5% dado aos distribuidores.
2. Os Distribuidores Somente Tiram o Pedido
Existem pouquíssimos produtos que possuem tamanha força de marca e perfil de canal que o papel do distribuidor
pode ser restrito a simplesmente tirar pedidos para ele. Muitos produtos precisam de um certo nível
de suporte técnico pré-vendas e pós-vendas, dependendo de onde eles estiverem no ciclo de vida de adoção
da tecnologia. A distribuição tem um papel vital em assegurar que os revendedores estejam totalmente informados
quanto às especificações técnicas dos produtos, bem como no aconselhamento quanto a questões
de configuração e compatibilidades. Sem esse papel, muitas tecnologias novas se moveriam muito mais
lentamente pelo ciclo de adoção e os revendedores teriam dificuldades para realizar o seu potencial comercial.
3. A Internet/Cloud Eliminou a Necessidade de Distribuidores
Os distribuidores geram e respondem à demanda de milhares de revendedores de todos os tipos, oferecendo
uma “one-stop shop” em meio a centenas de fornecedores diferentes. Embora a migração da informação para
a internet e o fornecimento de serviços através da cloud tornem essas transações ainda mais eficazes e mais
baratas, não há um substituto para as habilidades e capacidades especializadas dos distribuidores para impulsionar
as vendas e processos de abastecimento. Com exceção do software, os produtos de TI exigem uma infraestrutura
logística física e todos os produtos precisam de uma infraestrutura de crédito apoiada pela força financeira e
percepção de crédito dos distribuidores para oferecer a liquidez exigida pelo canal, ao preço mais baixo.
4. Os Varejistas e Grandes Revendedores Preferem Lidar Diretamente
com os Fornecedores
Embora seja certamente verdade que grandes varejistas e revendedores querem ter um relacionamento direto
com os principais fornecedores, isso não significa automaticamente que eles querem que o fornecedor lide com
todos os aspectos do relacionamento de comercialização. A maioria dos varejistas tem necessidades logísticas
tão exigentes, que eles insistem que os distribuidores lidem com a cadeia de suprimentos e forneçam
a infraestrutura de processamento de transação relacionada, inclusive, é claro, o fornecimento de crédito.
Grandes contas querem ter a capacidade de conectar-se com fornecedores em um nível estratégico apoiado
pelas conexões de gerenciamento de conta do dia-a-dia, para conseguirem solucionar os problemas com o nível
correto de prioridade. Em alguns casos, os fornecedores também implementam o suporte de vendas, que trabalha
diretamente junto com os revendedores, para desenvolver relacionamentos com o cliente final e ganhar grandes
ou complexos acordos, mas o gerenciamento de projeto e abastecimento passarão pela distribuição.
5. Os Distribuidores Afastam Você dos Sinais do Mercado
Embora isso possa ter sido verdade 20 anos atrás, a maioria dos fornecedores agora tem uma visibilidade
on-line dos dados da “liquidação do estoque” dos seus distribuidores, através da integração dos seus sistemas
de TI, dando a eles, pelo menos semanalmente, se não diariamente ou ao vivo, visibilidade dos sinais
de mercado. Isso em benefício tanto dos fornecedores quanto dos distribuidores, assegurando que a cadeia
de suprimento seja a mais enxuta possível, ao mesmo tempo em que mantém um estoque que seja suficiente
para atender a demanda.
GTDC
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DISTRIBUTION
COUNCIL
Voltar ao Índice ● 10
Como Funciona o Modelo de Negócio do Distribuidor
Quais são os principais impulsionadores e fatores que estão
em jogo ao estabelecer ou aumentar as suas parcerias com
os distribuidores de TI? Nem todos são criados igualmente,
mas determinados fatores e considerações se aplicam a todos
os tipos de modelos de distribuição.
Características da Distribuição de TI
Considerando-se os papéis desempenhados pelos
distribuidores para os clientes e fornecedores, existem
algumas características-chave que se deve ter conhecimento
no modelo de negócio de distribuição.
Primeiro, a distribuição é um negócio inerentemente difícil
de acertar. Os custos fixos envolvidos geralmente são de
longo prazo, enquanto a visibilidade da receita é justamente
o contrário. O negócio de distribuição em geral depende
essencialmente de muito poucos relacionamentos principais,
que podem mudar – e ser mudados – com um aviso prévio
relativamente curto. Por exemplo, uma decisão tomada por um
fornecedor líder de mercado, de passar a fornecer somente
um ou dois clientes principais diretamente em vez de por
meio da distribuição, pode ter um efeito significativo nos seus
parceiros de distribuição, excluindo receitas significativas –
e os lucros ligados que estavam cobrindo os custos fixos.
Claramente, os distribuidores gerenciam a sua exposição a
tais situações e desenvolvem os seus clientes do ‘próximo
nível’, mas ainda assim há um impacto de curto prazo.
Segundo, o negócio de distribuição é um negócio muito rápido,
consumindo quantidades significativas de capital ou pessoas
ou ambos e em muitos casos, entregando – ou considera-se
que entregue – retornos relativamente baixos sobre esses
investimentos. Eles são essencialmente negócios de produtos
e, como tal, precisam ser gerenciados em termos tanto de
lucratividade quanto de eficiência dos ativos.
Uma “DistiCo” (Empresa de Distribuição)–Resumo das Demonstrações Financeiras
Balanço Patrimonial
Demonstrativo de Resultados
U$ ‘000
423
U$ ‘000
Vendas
Custo das Vendas
Lucro Bruto
Despesas Gerais
Lucro Operacional
Juros
Lucro antes dos impostos
Impostos
Lucro depois dos impostos
19,316
18,308
1,008
952
56
12
44
16
28
Ativo fixo
Ativo circulante
Estoque
Contas a Receber
Caixa
1,408
1,897
401
Total do Ativo Circulante
Passivo Circulante
Contas a pagar
Outros
Total do Passivo Circulante
3,706
1,550
764
2,314
Ativo Circulante Líquido
1,392
Passivo de longo prazo
59
Ativo Líquido
1,756
Recursos dos Acionistas
1,756
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Índice ● • 11
Modelo do Negócio de Distribuição
Para entender isso em maiores detalhes, vale a pena ver um
exemplo de um conjunto de demonstrações financeiras do
distribuidor (Conta de Lucros e Perdas ou Demonstração do
Resultado de Exercício e Balanço Patrimonial).
Focando primeiramente no Balanço Patrimonial (um resumo
do ativo e passivo do negócio em qualquer um dado momento),
é importante observar a importância de três números:
• Estoque
Produtos mantidos para revenda
• Contas a Receber
Quantias devidas pelos clientes em relação
às vendas feitas a crédito
• Contas a Pagar
Quantias devidas aos fornecedores para
produtos comprados a crédito
Esses 3 itens perfazem o capital de giro exigido pelo
distribuidor, assim chamado porque é o capital necessário em
qualquer dado momento para operar o negócio (ao contrário
do capital que pode ser exigido para financiar a infraestrutura).
O capital de giro é calculado somando-se o estoque e as
contas a receber e subtraindo-se as contas a pagar. Os outros
itens no balanço patrimonial, tais como o ativo fixo (terreno,
edificação, almoxarifado e sistemas de vendas, etc.) e outros
saldos são relativamente irrelevantes – é o capital de giro em
sua maior parte que determina quanto capital um distribuidor
precisa levantar para financiar o seu negócio. Gerenciar o
capital de giro é um jogo delicado de equilíbrio: muito pouco e
o distribuidor arrisca a ter falta de estoques ou inadimplência
nos pagamentos aos seus fornecedores, enquanto espera
pelos pagamentos dos clientes; em excesso, o custo do capital
– especialmente os juros pagos em qualquer financiamento –
danifica a lucratividade do negócio.
A demonstração do resultado do exercício (um resumo das
receitas e despesas do distribuidor durante um período de
tempo específico) – demonstra o quanto as margens podem
ser apertadas na distribuição de TI. A margem de lucro bruto
é a diferença entre o preço que o distribuidor paga pelos seus
produtos (o custo das vendas) e o preço que ele recebe
por eles dos seus clientes (vendas). Na distribuição esse é
tipicamente um número bem pequeno entre dois números bem
grandes, o que explica porque essa é uma área de foco e o
tópico de tanta negociação. Além disso, o distribuidor precisa
pagar todas as suas despesas gerais (ou SG&A – Despesas
Gerais e Administrativas) desse lucro bruto, deixando qualquer
coisa que tenha restado como um lucro operacional. Mas esse
não é o custo final para o distribuidor: conforme foi destacado
acima, qualquer capital tomado emprestado para financiar o
negócio incorre em uma cobrança de juros, que também é
deduzida da margem, deixando um lucro líquido (ou perda)
para o negócio. Depois que o imposto é deduzido (presumindo
que haja um lucro), o que quer que tenha restado fica disponível
para ser pago como um dividendo ou fica retido no balanço
patrimonial, para financiar um saldo maior de capital de giro ou
ativos adicionais necessários para crescer no próximo período
de comercialização.
A comparação dos lucros brutos feitos nesse exemplo de
U$1,008 milhão com o capital de giro exigido para gerá-lo de
U$1,775 milhão (U$1,408 milhão + U$ 1,897 milhão – U$1,550
milhão), enfatiza o principal desafio para os distribuidores: a
nossa empresa do exemplo investiu mais de U$1,75 bilhão
durante o ano, com o objetivo de ganhar simplesmente mais de
U$1 bilhão em lucro bruto... e somente U$44 milhões em lucro
líquido! Um retorno insuficiente para um dispêndio tão grande.
E, além disso, o menor escorregão no gerenciamento
desse negócio (por exemplo, um acúmulo de estoque levando
à redução do valor do estoque nos livros, a concessão de
crédito para clientes ruins ou que não pagam ou o investimento
muito prematuro em espaço adicional de armazenamento)
pode dizimar esse lucro muito rapidamente e transformá-lo
em uma perda.
O Modelo de Negócio da Distribuição
Criação de Valor com Sobrevivência de Longo Prazo
Sustentabilidade
% de retorno da margem bruta no capital de giro
% de retorno da margem bruta sobre o investimento em estoque
Retorno sobre o Capital Empregado/Retorno sobre o Capital Investido
Lucratividade
% da Margem Bruta $
% da Contribuição $
% da Margem Líquida $
Capital de Giro
Giro do Capital X DSO (Dias de
Vendas em Aberto), DPO (Dias
de Contas a Pagar em
Aberto), Estoque
Ganho (Gerenciamento da Margem)
Giro (Gerenciamento de Ativos)
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O Gerenciamento da Distribuição
é um Jogo de Equilíbrio
Esse equilíbrio da lucratividade e do capital de giro é a essência
do modelo de negócios do distribuidor. Idealmente, cada
distribuidor terá um equilíbrio que está correto no contexto da
sua proposta de valor, do seu “mix” dos serviços a que nos
referimos anteriormente e o seu modelo de negócio. Cada um
pressionará para maximizar as margens e minimizar o capital
de giro, sem afetar a variedade e a disponibilidade dos produtos
que estão oferecendo aos clientes.
No seu gerenciamento de margem, os distribuidores mais
astutos usam uma abordagem de portfólio para mesclar
produtos de grande saída e de baixa margem com os de menor
saída, mas de margem alta. O desafio deles é equiparar a sua
variedade de produto e níveis de estoque com as demandas de
clientes e fornecedores, tudo isso de maneira que faça sentido
financeiramente. A regra dos 80:20 se aplica por todo o negócio,
com 20% dos seus produtos perfazendo 80% dos volumes,
mas a probabilidade é que outros 20% dos produtos respondam
por 80% dos lucros. Da mesma forma, um pequeno grupo de
clientes poderá impulsionar o grosso das receitas, mas é crucial
que o distribuidor saiba quais são os 20% dos clientes que
impulsionam o grosso de seus lucros.
Otimizar a lucratividade também requer um rígido controle
das despesas gerais, sendo muitos dos custos do distribuidor
fixados por natureza (por exemplo, não variando diretamente
de acordo com as vendas). Isso significa que o crescimento
geralmente exige que sejam feitas mudanças escalonadas
nos custos, caso em que o desafio é evitar o aumento da base
de custo antes das vendas terem aumentado para cobri-la –
talvez seja mais fácil fazê-lo ao adicionar um novo espaço de
armazenamento (um período de meses) do que investir em
novos sistemas de TI (um período de anos). Inversamente,
em épocas de recessão, a distribuição de tecnologia tem
sido forçada a considerar maneiras de tornar a sua base de
custo mais variável, através da terceirização de elementos de
infraestrutura, tais como armazéns, transporte e, em alguns
casos, até mesmo call centers. Tais decisões envolvem trocas
difíceis entre as vantagens de uma maior flexibilidade de
custo e os riscos de perder o controle e danificar a satisfação
do cliente.
Gerenciar o capital de giro na distribuição refere-se totalmente
a gerenciar um recurso limitado: o dinheiro investido no produto
A não está disponível para estocar o produto B; o dinheiro
esperado do cliente X não está disponível para conceder o
crédito ao cliente Y; os limites de crédito do fornecedor precisam
ser liquidados quando forem atingidos, antes que mais produtos
O Campo de Jogo: Onde os Distribuidores Criam e Perdem Valor
Valor Criado/
Perdido
Lucro
Operacional
Juros
Lucro Bruto
Ativo Circulante
Líquido
Despesas
Gerais
Modelo de Logística/
Abastecimento
Vendas
Custo das Vendas
Modelo de
Back office
Base de Clientes e
Proposta de Valor
Forncedores & Produtos
Modelo de Geração
de Demanda
Portfólio de Serviços
Capacidade de
Gerenciamento
de Custo
Estratégia de
Marketing e Vendas
Custo Médio
Ponderado
de Capital
Capital
Empregado
Lucro Líquido
Capital de
Giro
Demais Ativos
e Passivos
Demais Ativos
Circulantes /
Passivos
Contas a
Pagar
Contas a
Receber
Disciplinas de
Gerenciamento
do Capital
de Giro
Estoque
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possam ser encomendados. Em períodos estáveis, isso requer
um gerenciamento cuidadoso. Em épocas de crescimento, o
capital de giro adicional exigido apresenta ao distribuidor duas
opções bruscas: aumentar o capital de giro para corresponder
aos maiores volumes de comercialização ou melhorar o ciclo
cash-to-cash, ou seja, o tempo despendido para que o dinheiro
pago aos fornecedores pelos produtores seja convertido de
estoque em vendas a crédito para os clientes que acabam
pagando pelos produtos.
Escolher a primeira opção sem um planejamento cuidadoso
pode ser extremamente perigoso: mesmo com as vendas
e lucros crescendo rapidamente, o distribuidor arrisca o
“overtrading” (desequilíbrio econômico financeiro), ou seja, fazer
mais negócios do que os seus recursos de capital permitem e
por fim, esgotar o caixa. Essa falta de liquidez tem representado
a queda de muitos distribuidores de TI em períodos de
crescimento do setor.
A segunda opção – acelerar o ciclo do capital de giro –
apresenta os seus próprios desafios: o aperto do crédito do
cliente poderá levar à perda das vendas no curto prazo e
relacionamentos com cliente de longo prazo; reduzir os níveis
de estoque poderá resultar em pouca disponibilidade, falta de
estoque e custos incrementais, associados ao gerenciamento
e atendimento de pedidos pendentes, e a solicitação de
condições de crédito estendidas aos fornecedores ou aumento
dos limites de crédito – poderão enviar a mensagem errada,
independentemente do risco de ter uma recusa.
As Medidas Importantes e
Como Gerenciar com Elas
As medidas que importam em um distribuidor refletem a
maneira como o modelo de negócio funciona, sendo o
gerenciamento apertado das margens, métrica de capital de giro
O Campo de Jogo: Onde os Distribuidores Criam e Perdem Valor
Criação
de Valor
-$48 -0.2%
Lucro Oper.
Líq. depois do IR
0.2%
U$40
2.8%
Lucro
Operacional
U$56
U$1,008
U$952
4.9%
Custo das
Mercadorias Vendidas
Receita
U$19,316
5.2%
U$4,129
Despesas
Gerais
Lucro Bruto
100%
U$18,308
94.8%
Disponível
Líquido
U$401
Estoque
U$1,408
28
Contas
a Receber
U$1,897
6.20%
Excesso de caixa
e passivos nãoonerosos
Total do Ativo
0.3%
Custo Médio
Ponderado de
Capital
Capital
Investido
U$1,414
Retorno sobre o
Capital Investido
U$2,715
Ativo Fixo
U$423
Disponível
Líquido
U$401
Contas a
Pagar
U$1,550
Outros Passivos
Circulantes
U$764
36
Contas
a Pagar
U$1,550
31
Capital de Giro
U$1,755
33
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DISTRIBUTION
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e produtividade (margem combinada e capital de giro) essencial
para o sucesso – ou até mesmo sobrevivência – do negócio.
Pode ser útil visualizar esses números na estrutura de uma
“arvore” ou pirâmide, onde os impulsionadores de cada lado
da equação – Lucratividade e Eficiência de Ativos – podem
ser mapeados de uma maneira que mostre o seu impacto
sobre o retorno sobre o investimento geral ou o valor criado
para os acionistas.
Essa visão de um negócio de distribuição destaca o fato de
que qualquer mudança feita nos principais impulsionadores
– por menor que seja – no final das contas tem um impacto
no desempenho da empresa. A partir da perspectiva de um
fornecedor, é essencial entender esse panorama, já que
toda ação do fornecedor – adicionar SKUs, mudar os
preços, oferecer um determinado conjunto de Termos e
Condições, realizar uma promoção – afetará um ou mais
desses impulsionadores e, portanto, terá um impacto nos
resultados gerais.
Para o nosso distribuidor do exemplo, a “Disti Co”, pode-se
mapear as demonstrações financeiras de uma maneira similar,
mostrando a métrica principal essencial para o andamento do
negócio e como elas se relacionam entre si.
Por fim, o negócio do distribuidor precisa gerar um Retorno
sobre o Capital. Existem diversos impulsionadores principais:
lucratividade, capital de giro e produtividade. As próximas
seções exploram cada uma dessas 3 áreas, uma por uma,
antes de seguir em frente e analisar as medidas
de sustentabilidade e a capacidade de crescimento
de prazo mais longo.
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DISTRIBUTION
COUNCIL
Margens e Lucratividade
Você acha que sabe tudo quando se trata dos aspectos
fundamentais de se fazer negócios com os distribuidores?
Olhe mais de perto possivelmente o que você já presume –
ou obtenha um novo enfoque sobre como os distribuidores
visualizam as margens e a lucratividade.
%
%da
daMargem
MargemBruta
Bruta
% da Margem Bruta = Vendas - Custo das Vendas X 100
- Custo das Vendas
% da Margem Bruta = VendasVendas
X 100
Vendas
Margem Bruta
A margem bruta é a medida mais simples do valor agregado
de um distribuidor, já que ela mede a diferença entre o preço
obtido dos clientes e o preço pago aos fornecedores.
Para o nosso distribuidor “Disti Co A”, a margem bruta é
$1,008 milhão/$19,316 milhões x 100 = 5.22%. Observe
que a margem bruta é o lucro bruto expresso como uma
porcentagem das vendas.
Apesar dessa simplicidade, existem diversos pontos
a serem considerados:
• As vendas e o custo das vendas devem excluir quaisquer
impostos sobre vendas (ex. VAT – imposto sobre
valor agregado)
• O custo das vendas deve incluir todos os custos incorridos
para se colocar o produto à venda, ex. remessa recebida
Margens - % contra $
A margem bruta é importante como uma porcentagem
das vendas e como um valor absoluto em dólares.
As porcentagens, como uma medida de desempenho da
margem, podem ser usadas e interpretadas de maneiras
equivocadas, porque elas não dão ideia dos volumes de
negócios feitos. Por exemplo, no cenário abaixo, seria fácil
focar na porcentagem da Margem Bruta alcançável com
o novo participante e desprezar o Líder de Mercado.
No entanto, o resultado seria eliminar os lucros brutos de
U$500,000, lucros que serão bem difíceis de repor com as
vendas das outras marcas e que são essenciais em um
negócio de distribuição para cobrir um conjunto de custos
de despesas gerais relativamente fixos. O desafio para
a distribuição está em encontrar o equilíbrio correto entre a
porcentagem da margem bruta e o valor absoluto em dólares:
administrar o negócio somente contra as metas
de porcentagem da margem bruta deixará o distribuidor
na mesma situação dos distribuidores de consumíveis,
que fizeram exatamente isso e acabaram recusando tantos
negócios “não-rentáveis” que eles não geraram lucro bruto
em dólares o bastante para cobrir os seus custos com
despesas gerais.
Comparação da % da Margem
Bruta
e o Valor da da
Margem
Bruta
Comparação
% da Margem
Ganha
Marcas
Bruta eem
o Valor
daDiferentes
Margem Bruta
• O custo das vendas deve também incluir qualquer trabalho
realizado no que diz respeito a teste, configuração,
montagem e embalagem
• Descontos, abatimentos e outras reduções de preços do
fornecedor reduzem o custo das vendas (e
consequentemente aumentam as margens brutas)
• Onde houver uma baixa de valor contábil dos estoques
por encolhimento, obsolescência, etc., o custo deverá
ser adicionado ao custo das vendas assim que o prejuízo
for reconhecido
• Os descontos dados aos clientes reduzem as vendas
e, portanto, reduzem as margens brutas
• Descontos para pagamentos adiantados, em teoria, não
deveriam ser computados nas vendas ou no custo das
vendas. No entanto, em alguns casos, eles são uma parte
significativa da lucratividade do produto e, portanto, são
deduzidos para se ter uma ideia mais exata.
Ganha em Marcas Diferentes
500k
20
15 20
10 15
5
10
5
Novo
Entrante
400k
500k
300k
400k
200k
300k
100k
Marca
B
Novo
Entrante
Marca
C
Marca
B
Marca
Líder de
Premium Mercado
Marca
C
200k
100k
Marca
Líder de
Premium Mercado
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
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Índice ●• 16
“Mix” de Margem ou Margem Combinada
precificação diferenciada dentre e por todas as categorias que
aumentam os preços das SKUs que são menos influenciadas
pelo preço – pode permitir que o distribuidor melhore a margem
combinada. Um exemplo clássico seria a oportunidade de
“vincular” as vendas de acessórios aos produtos de alto volume,
tais como laptops: impulsionando as vendas vinculadas de itens
com margem de alta porcentagem, tais como cases, mouses
e outros acessórios, pode adicionar receitas significativas e
“margem em dinheiro” à venda, bem como otimizar a margem
combinada.
Com um portfólio de fornecedores e produtos para gerenciar,
o desempenho da margem do distribuidor é impulsionado
por milhares de margens individuais, tanto em % quanto
em dólares. A margem bruta geral é, portanto, uma média
ponderada pelo volume de vendas, e a chave para o
gerenciamento bem sucedido da margem é compreender a
estrutura dessa margem combinada ou “mix” de margem.
No exemplo abaixo, a margem combinada é 7,6% (U$34,900/
U$461,000). Se o nosso distribuidor estiver procurando
melhorar esse número, ele tem diversas opções:
• Reduzir as vendas dos produtos D e E de baixa margem.
Entretanto, embora esses dois produtos possuam margens
brutas de baixa porcentagem, eles geram U$21,900 de lucro
bruto ou “margem em dinheiro”.
• Aumentar as vendas dos produtos A, B e C, que aumentaria
os lucros brutos, bem como melhoraria a margem combinada
• Adicionar ao “mix” um novo produto de margem mais alta.
Contanto que a margem bruta seja maior que 7,6%, isso
aumentará a margem combinada
• Aumentar os preços de vendas ou negociar preços de
compra mais baixos relativos a qualquer produto do “mix”
Na prática, as categorias e produtos de menor volume têm
a probabilidade de ser menos influenciados pelo preço,
porque eles não são produtos de referência de preços.
Consequentemente, uma precificação inteligente de portfólio –
Um outro impulsionador chave do “mix” de margens para o
distribuidor são as suas políticas de gerenciamento de vendas.
Na maioria dos distribuidores, as equipes de vendas têm um
conjunto de descontos discricionários que podem ser aplicados
com base no tamanho do pedido, na fidelidade ou no poder
de compra do cliente. As equipes de vendas os usarão por
completo para maximizar as vendas, mas possivelmente darão
descontos de 1 ou 2%, sem ter ciência da escala do impacto
que esses descontos podem ter: em um distribuidor típico de
linha completa, ao realizar margens líquidas próximas a 1%, ele
estará efetivamente abrindo mão do lucro líquido total!
A partir da perspectiva de um fornecedor, o que conta aqui é
como você afeta essa margem combinada. O seu portfólio de
produtos melhora ou dilui a margem combinada? Que produtos
entregam a maior parte da porcentagem de margem bruta e
quais entregam mais “margem em dinheiro”? Os novos produtos
que você está lançando melhorarão a margem combinada?
Exemplo de Cálculo da Margem Combinada
Produto
Preço
de
Venda
Preço
de
Custo
Margem
Bruta
Lucro Bruto/
Unidade
Volume
Receita
das Vendas
GTDC
Lucro Bruto
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COUNCIL
% da Margem de Contribuição
% da Margem de Contribuição = Vendas – Custo das Vendas – Custo Variável X 100
Vendas
custos e economias (veja um exemplo de demonstrativo da
Da Margem Bruta à Margem
contribuição
na próxima
página).
Para alguns,
os custos de
% da Margem de Contribuição = Vendas – Custo
das Vendas
– Custo
Variável
X 100
de Contribuição
financiamento seriam excluídos desse cálculo, embora as
Vendas
diferenças entre os prazos e condições do fornecedor e do
cliente claramente terão uma influência sobre os custos de
financiamento.
A Margem Bruta é uma medida de desempenho bastante
rudimentar que não leva em consideração o leque de atividades
de marketing e vendas exigido para vender diferentes marcas
ou produtos ou o financiamento e o investimento que cada
fornecedor pode oferecer ao distribuidor. Da mesma forma,
existem alguns custos para o distribuidor sobre os quais
os fornecedores não têm influência alguma e que gerariam
comparações injustas/inexatas no nível da Margem Líquida.
Consequentemente, é importante quantificar a margem/lucro
“ajustado(a)” ou de “contribuição” para ter um panorama exato
da lucratividade relativa dos fornecedores, produtos e dos
clientes (veja a tabela abaixo).
Todos os distribuidores terão maneiras diferentes de calcular
%alguns
da Margem
essa Margem de Contribuição e certamente
irão
chegar a diferentes Margens de Contribuição, diminuindo a
demonstração do resultado para incluir fatores adicionais,
Esse quadro da margem de contribuição é essencial para que
o distribuidor faça uma análise dos portfólios de produtos do
fornecedor e dos portfólios de clientes. Uma análise detalhada
da contribuição do cliente pode mudar completamente a
perspectiva do negócio, como mostra o exemplo na próxima
página.
Alguns distribuidores procurarão completar o panorama,
alocando todos os seus custos ao fornecedor – tanto variáveis
quanto fixos – para chegar a um valor de Lucro Líquido para
cada fornecedor e/ou cliente (Veja o exemplo de análise de
de lucratividade).
Contribuição
Margem Bruta
do Cliente
Custos voltados para o Marketing
Custos voltados para as vendas
Margem Bruta
do Cliente
Custos voltados para a logística
Custos voltados para o estoque
Custos
Cuvoltados para o Marketing
sto
Custos voltados para a transação
Custos
de voltados para as vendas
Ser
Custos voltados ao
virvoltados para a logística
Custos
financiamento
Cu
Custos voltados para o estoque
sto
Contribuição
de
S
Custos voltados para
a transação
do Cliente
erv
ir
Custos voltados ao
financiamento
Contribuição
do Cliente
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
Embora esse exercício possa ser informativo para o
distribuidor, é importante reconhecer que os resultados são
totalmente dependentes da base para alocação dos custos
fixos aos fornecedores e clientes. Como tal, essa métrica
pode ser inútil para os fornecedores, especialmente visto
que muitos desses custos fixos se encontram fora da área
de influência do fornecedor.
Exemplo
Exemplo
de Demonstrativo
de Demonstrativo
de Contribuição
de Contribuição
Faturamento
Faturamento
- Custo
- Custo
dasdas
Vendas
Vendas
I I
=Lucro
=Lucro
Bruto
Bruto
I I
Bônus
Bônus
do Cliente
do Cliente
Desconto
Desconto
em em
dinheiro
dinheiro
do Cliente
do Cliente
Juros
Juros
cobrados
cobrados
dosdos
clientes
clientes
- Custo
- Custo
dasdas
Vendas
Vendas
II II
= Lucro
= Lucro
Bruto
Bruto
II II
- Juros
- Juros
cobrados
cobrados
dosdos
fornecedores
fornecedores
- Depreciação
- Depreciação
de Estoque
de Estoque
- Custo
- Custo
dasdas
Vendas
Vendas
III III
= Lucro
= Lucro
Bruto
Bruto
III III
Custos
Custos
- Logística
- Logística
- Compras
- Compras
- Produção
- Produção
= Contribuição
= Contribuição
I I
- Marketing
- Marketing
Custos
Custos
de Marketing
de Marketing
Receita
Receita
proveniente
proveniente
do Marketing
do Marketing
= Contribuição
= Contribuição
II II
- Vendas
- Vendas
- Contabilidade
- Contabilidade
- Organização
- Organização
- EDP
- EDP
(Processamento
(Processamento
Eletrônico
Eletrônico
de Dados)
de Dados)
- Pessoal
- Pessoal
- Administração
- Administração
Interna
Interna
= Contribuição
= Contribuição
III III
Contribuição
Contribuição
Negativa
Negativa
Um pequeno
Um pequeno
distribuidor
distribuidor
nacional
nacional
de TIde
foiTIaltamente
foi altamente
bem bem
sucedido
sucedido
em termos
em termos
de vendas,
de vendas,
estava
estava
lutando
lutando
parapara
ter um
terlucro
um lucro
operacional,
operacional,
mas mas
o fluxo
o fluxo
de caixa
de caixa
vinhavinha
despencando
despencando
ao ponto
ao ponto
de colocar
de colocar
o negócio
o negócio
em risco.
em risco.
A análise
A análise
do lucro
do lucro
de contribuição
de contribuição
por cliente
por cliente
mostrou
mostrou
que o
que o
maior
maior
cliente
cliente
do distribuidor
do distribuidor
– mais
– mais
de 25%
de 25%
das suas
das suas
vendas
vendas
– estava
– estava
fazendo
fazendo
uma uma
contribuição
contribuição
negativa:
negativa:
o distribuidor
o distribuidor
estava
estava
efetivamente
efetivamente
pagando
pagando
pelo pelo
privilégio
privilégio
de servir
de servir
o cliente!
o cliente!
Examinando
Examinando
os impulsionadores
os impulsionadores
de custo,
de custo,
a equipe
a equipe
do do
distribuidor
distribuidor
viu que
viu uma
que uma
mescla
mescla
de condições
de condições
do crédito
do crédito
concedido,
concedido,
múltiplos
múltiplos
pontos
pontos
de entrega
de entrega
das remessas
das remessas
e amplo
e amplo
suporte
suporte
de pré-vendas
de pré-vendas
estavam
estavam
afetando
afetando
a contribuição.
a contribuição.
O cliente
O cliente
foi convidado
foi convidado
a modificar
a modificar
as suas
as suas
demandas
demandas
ou aceitar
ou aceitar
que deveria
que deveria
pagar
pagar
por elas
por elas
– uma
– uma
solicitação
solicitação
que recusou.
que recusou.
A equipe
A equipe
de administração
de administração
tomou
tomou
a difícil
a difícil
decisão
decisão
de encerrar
de encerrar
o relacionamento
o relacionamento
comercial,
comercial,
mudando
mudando
as vendas,
as vendas,
administração
administração
e outros
e outros
recursos
recursos
parapara
construir
construir
clientes
clientes
maismais
rentáveis
rentáveis
e encontrar
e encontrar
clientes
clientes
novos.
novos.
Dentro
Dentro
de meses,
de meses,
a lucratividade
a lucratividade
e a situação
e a situação
do caixa
do caixa
melhoraram.
melhoraram.
Em 6Em
meses,
6 meses,
o extinto
o extinto
cliente
cliente
retornou,
retornou,
solicitando
solicitando
o o
fornecimento
fornecimento
de um
deportfólio
um portfólio
de produtos
de produtos
que ele
quehavia
ele havia
lutado
lutado
parapara
obterobter
em outro
em outro
lugarlugar
sob novas
sob novas
condições
condições
e acabou
e acabou
se se
tornando
tornando
um dos
um clientes
dos clientes
maismais
rentáveis
rentáveis
do portfólio.
do portfólio.
Exemplo
Exemplo
dede
Análise
Análise
dede
Lucratividade
Lucratividade
dodo
Cliente
Cliente
Faturamento
Faturamento
156,115
156,115
Custo
Custo
dasdas
Mercadorias
Mercadorias
Vendidas
Vendidas145,194
145,194
10,921
10,921
Lucro
Lucro
Bruto
Bruto
7.0%
7.0%
Custos
Custos
comcom
Transporte
Transporte
712712
Separação
Separação
e embalagem
e embalagem
1,203
1,203
(“Picking
(“Picking
& Packing”)
& Packing”)
Custo
Custo
do financiamento
do financiamento
dasdas
1,013
1,013
contas
contas
a receber
a receber
Abatimentos
Abatimentos
concedidos
concedidos
1,354
1,354
Comissões
Comissões
pagas
pagas
545545
Outros
Outros
custos
custos
variáveis
variáveis
216216
3.8%
3.8%
5,878
5,878
Lucro
Lucro
de Contribuição
de Contribuição
1 1
1,613
1,613
Alocação
Alocação
de custos
de custos
diretos
diretos
2.7%
2.7%
4,266
4,266
Lucro
Lucro
de Contribuição
de Contribuição
2 2
1,955
1,955
1.5%
1.5%
2,310
2,310
Alocação
Alocação
de custos
de custos
indiretos
indiretos
Lucro
Lucro
Líquido
Líquido
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
Margens Operacionais e Líquidas
A margem de contribuição leva em conta os custos variáveis
na estrutura de custos, tornando os custos fixos – os custos
que não variam diretamente com o volume unitário. Claramente
eles precisam ser menores do que o lucro de contribuição se
o negócio precisa realizar um lucro líquido. Os custos fixos
tendem a estar relacionados a elementos de infraestrutura, tais
como armazéns, paletes de armazenamento, sistemas de TI,
call centers e folha de pagamento.
Os distribuidores rastreiam os elementos do custo total
e individual como uma porcentagem das vendas, com a
expectativa de que essa porcentagem abaixe com o tempo, à
medida que o negócio cresça e consiga economias de escala.
No entanto, é importante reconhecer que a queda brusca dos
ASPs (preços médios de venda) no setor de tecnologia significa
que para manter ou aumentar as receitas, os distribuidores
de tecnologia precisam colocar volumes de produtos
significativamente maiores em seus negócios, que por sua vez
colocam a sua infraestrutura – e, portanto, a estrutura de custo
– sob pressão. Mais unidades significarão mais pedidos, mais
separação e embalagem, mais faturamento e administração,
mas pela mesma quantidade de receita. Consequentemente,
duas principais medidas que os seus distribuidores rastrearão
são o tamanho médio do pedido e o custo médio do
processamento de um pedido. As opções para melhorar essas
medidas incluem técnicas de up-selling, onde um mesmo cliente
compra mais itens mais caros e de cross-selling onde o cliente
compra produtos adicionais, em ambos os casos gerando
receitas e lucros brutos maiores a partir da mesma transação,
porém, com o mesmo custo de transação.
A outra abordagem para melhorar a eficiência de custo do
modelo do distribuidor é investir em automação e buscar maior
eficiência através de escala. Em ambos os casos, existe a lei de
menores retornos, em que depois de terem sido feitos grandes
investimentos e serem obtidas eficiências, investimentos
adicionais frequentemente não gerarão eficiência adicional
suficiente em relação ao custo.
A maioria dos principais distribuidores de TI já passou por
diversos ciclos de investimento em automação e as suas
estruturas de custo são tão eficazes quanto a distribuição em
qualquer outro setor – geralmente mais. Esse investimento
pagou dividendos para todas as partes do setor durante
Árvore de Criação de Valor para uma “Disti Co” – 1º Ano
Os distribuidores de TI gerenciaram os gastos com êxito durante o período de baixa – reduzindo
os Custos com Vendas, Gerais e Administrativos (SG&A) como uma porcentagem
das vendas em 20 pontos base em 2010 e 140 em 2002.
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
o recente período de baixa, conforme demonstram os
benchmarks (referenciais de excelência) do GTDC.
Uma vez deduzidos os custos fixos, temos uma indicação do
nível geral de lucro obtido do negócio. Mesmo aqui, assim como
as margens brutas, é importante ficar claro que margem líquida
está sendo usada: existem diversas linhas de lucro encontradas
na demonstração do resultado que podem ser usadas para
calcular a margem líquida (margem operacional, margem líquida
antes dos impostos, margem líquida depois dos impostos),
independente das variações na terminologia (lucro, receita,
etc.).
No nosso exemplo da “Disti Co A”, a margem operacional é
U$56 milhões / U$19,316 milhões = 0,28% e a margem líquida
é U$44 milhões / U$19,316 milhões = 0,23%.
Isso mostra que a “Disti Co A” está operando perto do ponto
de equilíbrio, ou seja, o volume que passa pelo negócio está
gerando um lucro bruto apenas o suficiente para cobrir as
despesas gerais – ou, mais exatamente, uma margem de
contribuição apenas suficiente para cobrir os custos fixos.
Visto isoladamente, isso não é bom. O menor problema nas
operações, ou mesmo uma mudança nas taxas de juros, pode
fazer com que o negócio sofra um prejuízo. Como as despesas
gerais na distribuição são relativamente baixas, há um pequeno
escopo de reduzi-las e aumentar o lucro, portanto as únicas
estratégias reais são a melhoria da margem e o crescimento
das vendas. Claro que, conforme o histórico, pode-se considerar
que qualquer lucro para a “Disti Co A” é uma boa notícia, se o
negócio estiver perdendo dinheiro há anos.
Tipicamente, as equipes internas de administração no seu
distribuidor se concentrarão na margem operacional, já que ela
exclui os custos dos juros, impulsionada por uma estrutura de
capital para o negócio que está fora do seu controle. No nível
executivo, o foco poderá ser mais na margem líquida antes dos
impostos, que permite a comparação de desempenho com os
concorrentes e benchmarks do setor e, também importante, leva
em conta as mudanças nas taxas de juros e no custo de capital
(em um negócio com uso intensivo de capital).
% da Margem Operacional
% da Margem Operacional = Vendas – Custo das Vendas – Custo com Despesas Gerais X 100
Vendas
% da Margem Líquida
% da Margem Líquida = Vendas – Custo das Vendas – Custo com Despesas Gerais - Juros X 100
Vendas
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
Capital de Giro
Gerenciar os 3 componentes do capital de giro – estoque,
contas a receber e contas a pagar – é de suma importância
para os distribuidores. Você opera com uma avaliação completa
desses elementos? Como as suas decisões comerciais afetam
esses elementos?
O capital de giro é o capital necessário para financiar o ciclo
cash-to-cash no seu distribuidor, ou seja, o tempo que se leva
do ponto onde o caixa deixa o negócio, para comprar produtos
de fornecedores, até o ponto em que os clientes pagam a
fatura relativa ao produto após qualquer período de crédito
que lhe seja dado. Gerenciar os 3 componentes do capital
de giro – estoque, contas a receber, contas a pagar – é de
suma importância para um distribuidor, e toda ênfase é
dada na velocidade.
Com que velocidade o capital de giro pode ser convertido
de volta em caixa determina quanto capital é necessário,
então a mensuração nessa área se concentra na conversão
de quantias financeiras em dias: quantos dias o fornecedor
concede ao distribuidor antes que ele pague pelos produtos,
quantos dias os produtos estarão no estoque e quantos dias
os clientes levam para saldar as suas dívidas. Ao se juntar
todos esses elementos, se determina quanto tempo
o distribuidor leva para circular o seu caixa pelo negócio.
O Ciclo do Capital de Giro
Comprar Produtos
Vender mediante
as condições de crédito
do cliente – receber
o dinheiro caixa quando
cobrado
Ex. 43 dias DSO
(dias de vendas em aberto)
Vender Produtos
Capital
de Giro
Ex. 34
Dias
Comprar mediante
as condições de crédito
do fornecedor – pagar à vista
quando exigido
Ex. 46 dias DPO
(dias das contas
a pagar em aberto)
Guardar/Armazenar
Produtos
Manter estoque suficiente para lidar com as flutuações
na demanda e cobrir o tempo do pedido
até a entrega do fornecedor
Ex., 31 dias DIO (dias de estoque pendentes)
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
Back to Table
Voltar of
aoContents
Índice ●• 22
Capital de Giro
Desconto para Pagamento Imediato
Desconto para Pagamento Imediato
Muitos fornecedores oferecem incentivos aos distribuidores para pagarem antes, com condições do tipo ”2 por cento
15,
45 líquido”
fornecendo
um desconto
de 2% se pago
dentro deantes,
15 dias.
Nacondições
superfíciedo
isso
Muitos
fornecedores
oferecem
incentivosadicional
aos distribuidores
para pagarem
com
tipoparece
”2 poratrativo:
cento
2% 45
para
pagar fornecendo
30 dias antes
uma taxa
de 24,3%
15,
líquido”
umequivalem
desconto a
adicional
dede
2%juros
se pago
dentro(2%
de x15365/30).
dias. Na superfície isso parece atrativo:
No entanto,
os distribuidores
consideram
2 fatores:
o mercado
e o capital de giro.
2%
para pagar
30 dias antes também
equivalem
a uma taxaoutros
de juros
de 24,3%
(2% x 365/30).
No entanto, os distribuidores também consideram outros 2 fatores: o mercado e o capital de giro.
Em termos de mercado, se todos os concorrentes estão pegando esse desconto e incorporando na sua precificação,
ele pode
efetivamente
ser
desconto
comercial: estão
o distribuidor
não tem
escolha se for
permanecer
Em
termos
de mercado,
seum
todos
os concorrentes
pegandorealmente
esse desconto
e incorporando
napara
sua ele
precificação,
competitivo,
então pegaser
o desconto
e o incorpora
sua margemrealmente
bruta. não tem escolha se for para ele permanecer
ele
pode efetivamente
um desconto
comercial:na
o distribuidor
competitivo, então pega o desconto e o incorpora na sua margem bruta.
Em termos de capital de giro, pagar adiantado suga 30 dias do capital de giro do negócio, o que pode ter um custo
muito
mais de
alto:
o distribuidor
está restringindo
as vendas
nodo
seu
negócio,
equivalente
a 30o dias
de comercialização.
Em
termos
capital
de giro, pagar
adiantado suga
30 dias
capital
de giro
do negócio,
que pode
ter um custo
muito mais alto: o distribuidor está restringindo as vendas no seu negócio, equivalente a 30 dias de comercialização.
Presumindo U$3.65 milhões em vendas com esse fornecedor, o fator crucial será a margem de contribuição:
Presumindo U$3.65 milhões em vendas com esse fornecedor, o fator crucial será a margem de contribuição:
A uma margem de contribuição de 10%, então 30 dias de vendas é um lucro de contribuição de U$30,000
(U$3,65
milhõesde
x 30/365
x 10%).
isso
valor
do desconto
pelo
imediato
de U$65,700
A
uma margem
contribuição
de Compare
10%, então
30com
diasode
vendas
é um lucro
depagamento
contribuição
de U$30,000
x 90% x x2%)
e umx pagamento
adiantado
fará osentido.
(U$3,65 milhões
30/365
10%). Compare
isso com
valor do desconto pelo pagamento imediato de U$65,700
(U$3,65 x 90% x 2%) e um pagamento adiantado fará sentido.
A uma margem de contribuição de 20%, 30 dias de vendas perdidas é U$60,000 do lucro de contribuição,
contra
valor dodepagamento
imediato
de30
U$58,400
(U$3,65perdidas
milhões é
x 80%
x 2%),do lucro de contribuição,
A
uma omargem
contribuição
de 20%,
dias de vendas
U$60,000
então as
vendas
valem
mais.de U$58,400 (U$3,65 milhões x 80% x 2%),
contra
o valor
do perdidas
pagamento
imediato
então as vendas perdidas valem mais.
Crédito do Fornecedor
Estoque
Tomando cada elemento por vez, o tempo levado para pagar os
fornecedores é chamado de dias de contas a pagar em aberto
(DPO) ou às vezes “dias do fornecedor” ou “dias do credor”.
Ele mostra as contas a pagar como uma proporção do custo
das mercadorias, depois expresso como uma fração do ano.
Assim que os produtos são comprados, eles vão paro o estoque
do distribuidor, aguardando para serem vendidos aos clientes.
O tempo que eles gastam no estoque é conhecido como dias
de estoque ou dias de estoque pendentes (DIO) e é calculado
de maneira semelhante.
Para o nosso distribuidor do exemplo, a “Disti Co A”, o DPO é
U$1,550 milhão/U$18,308 milhões x 365 = 31 dias.
Observe que o Custo das Vendas é usado, já que ambos, o
estoque e o custo das vendas, são avaliados pelo custo.
Para o nosso distribuidor do exemplo, a “Disti Co A”, o valor
dos dias do estoque é U$1,408 milhão/U$18,308 milhões x
365 dias = 28 dias.
O que isso significa? Faz sentido responder à pergunta
comparando esse número com as condições padrão do
fornecedor e com o número relativo a períodos anteriores.
O primeiro caso mostra que o DPO é bem próximo dos prazos
padrão de pagamento do fornecedor, embora devamos ter em
mente que esse é um número mesclado entre uma gama de
fornecedores, alguns dos quais poderiam estar oferecendo
prazos mais longos e outros descontos atraentes para
pagamento imediato. Além disso, poderá haver variações por
região e por país nos prazos de pagamento. No segundo caso,
não temos um valor anterior para avaliar a tendência, mas se
houvesse quaisquer mudanças súbitas no DPO seria importante
entender as razões.
Dias de Contas a Pagar em Aberto (DPO)
Dias de Contas a Pagar em Aberto (DPO)
Contas a Pagar
DPO = Contas a Pagar X 365 dias
DPO = Custos das Vendas X 365 dias
Custos das Vendas
Isso significa que, em média, o estoque está passando
ligeiramente menos do que 1 mês no armazém. Isso é
bom ou ruim?
Primeiro, é importante lembrar que o distribuidor está
mantendo o estoque para poder oferecer disponibilidade
quando o cliente solicitá-la – se os dias de estoque forem
muito baixos, arriscam ter um esgotamento de estoque e o
custo de um pedido pendente ou uma venda perdida. Se o
fornecimento estiver estável e o produto puder ser obtido de
fornecedores dentro de alguns dias após a colocação de um
pedido, o distribuidor precisa somente manter um estoque
suficiente para cobrir as vendas no período entre o pedido e a
Dias de Estoque (DIO)
Dias de Estoque (DIO)
Estoque
DIO =
X 365 dias
Estoque
DIO = Custos das Vendas X 365 dias
Custos das Vendas
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
Capital de Giro
entrega – mais um estoque de segurança. No entanto, já que
o fracionamento de carga também é um valor principal para os
fornecedores, eles vão querer transportar a granel que, para
itens de menor saída, irá aumentar os níveis de estoque no seu
distribuidor. Claramente, também, o estoque será influenciado
pela natureza e geografia dos mercados onde o distribuidor
opera, onde os distribuidores mais distantes dos armazéns
do próprio fornecedor, e em mercados com infraestrutura
menos desenvolvida, precisarão levar em conta uma cadeia de
suprimentos mais longa e possivelmente mais volátil.
Segundo, esse valor é uma média que pode esconder uma
ampla gama de diferentes níveis de estoque. Os distribuidores
de TI usam sistemas sofisticados para compatibilizar o estoque
com os volumes vendidos (“taxa de operação/taxa de venda”),
flutuações na demanda, quantidades mínimas de pedido e
confiabilidade de fornecimento. Eles também classificam os
produtos em baixas, por ex., de A a E, onde A denota produtos
de grande saída com frequente reposição, enquanto E denota
itens, tais como peças de reposição e sobressalentes, que
são estocadas como um serviço aos clientes. Na indústria de
TI de giro rápido, isso claramente apresenta alguns grandes
desafios na compatibilização dos ciclos de vida do produto
com as baixas e níveis de estocagem. Mais uma vez, a regra
de Pareto de 80:20 se aplica ao estoque, o que pode significar
que a maior parte do estoque é mantida nos 80% dos produtos,
que respondem por 20% das vendas, uma situação incentivada
pelos fornecedores que oferecem um leque completo de
provisão de estocagem.
Crédito do Cliente
Depois que os produtos são vendidos aos clientes, eles deixam
o estoque. Para uma venda à vista, isso seria o fim do ciclo,
mas como um papel-chave do canal de distribuição é a provisão
de crédito, a maioria das vendas gera um saldo recebível.
O tempo que os clientes levam para pagar é chamado de
dias de vendas em aberto (DSO) ou “dias do cliente”, ou
“dias do devedor”. O cálculo mostra o saldo médio de contas
a receber como uma proporção das vendas expressa como
uma fração do ano.
Contrastando com o DPO e DIO, as contas a receber e as
vendas são avaliadas pelos preços de vendas (não o custo
das vendas). Para a “Disti Co A”, o DSO é U$1,897 milhão/
U$19,316 milhões x 365 = 36 dias.
Então, em média, os clientes da “Disti Co A” estão levando um
pouco mais de 5 semanas para pagar pelos seus produtos.
Assim como com o DPO, podemos comparar esse número
com as condições padrão de crédito de cliente do distribuidor,
com valores anteriores, e realizar o benchmark contra outros
distribuidores (comparáveis) no mercado. Mais uma vez, esse
valor é uma média, então é importante entender como ele é
formado: diferentes clientes ou conjuntos de clientes podem ter
condições diferentes.
Dias de Vendas em Aberto
DSO =
Contas a receber
Vendas
X 365 dias
É também importante reconhecer aqui, que quando os
fornecedores solicitam e incentivam os distribuidores a
desenvolver mercados e segmentos específicos, isso pode
ter uma influência importante no DSO: diferentes países terão
condições padrão diferentes, bem como diferentes culturas de
negócio com relação à aderência aos termos; os revendedores
que atendem o governo e o setor público irão tipicamente
solicitar prazos mais longos, já que eles mesmos esperarão
mais tempo para receber o pagamento pelos projetos; e
qualquer distribuidor que atender o mercado de varejo será
capaz de compartilhar algumas das histórias de terror em
relação ao DSO!
Ciclo do Capital de Giro
Depois que os produtos são vendidos aos clientes, eles deixam
o estoque. Para uma venda à vista, isso seria o fim do ciclo,
mas como um papel-chave do canal
Reunindo de volta esses três elementos, temos os dias do
capital de giro: DIO + DSO – DPO. No caso da “Disti Co A”,
significa um ciclo do capital de giro de 28 + 26 – 31 = 33 dias.
Em outras palavras, leva um pouco mais de 1 mês para a
“Disti Co A” circular o seu caixa pelo capital de giro e de volta
para o caixa. Uma outra maneira de pensar nisso é com que
frequência a “Disti Co A” gira o seu capital de giro em 1 ano – o
giro do seu capital de giro.
Quanto mais rápido girar o capital de giro, menos caixa é
necessário para financiar a operação do negócio. Conforme
mostra o exemplo de “Caixa Livre!” abaixo, pequenas melhorias
em cada elemento da equação do capital de giro podem levar
a mudanças significativas na eficiência do negócio e reduzir o
caixa necessário para financiá-lo.
Em alguns casos – raro para os distribuidores de TI – os dias
do capital de giro podem ser negativos, por ex., DIO de 25 +
DSO de 35 – DPO de 75 = dias de capital de giro de menos
15. O distribuidor pode ter se concentrado em produtos de alta
saída, evitado clientes ruins e negociado prazos estendidos
com os seus fornecedores. O que isso significa? Significa que o
distribuidor tem caixa no valor de 15 dias de vendas no negócio
– um “float de caixa”, que pode render juros e, por sua vez,
pode aumentar os lucros ou ser incorporado na precificação
para conseguir mais negócios.
Mais tipicamente, no entanto, existem elementos adicionais que
precisam ser incorporados na necessidade e ciclo do capital de
giro do distribuidor: os fornecedores podem realizar promoções
ou campanhas de marketing onde se espera que o distribuidor
adiante fundos em seu favor, antes de reivindicá-los de volta
mais tarde. Da mesma forma, os abatimentos e as notas de
débito do fornecedor também absorvem mais caixa e reduzem a
velocidade do ciclo.
Giro do Capital de Giro
Giro do Capital de Giro =
356 dias
Dias do Capital de Giro
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
Capital de Giro
Reduções no Caixa Livre do Capital de Giro...
Caixa Livre!
Neste exemplo, o nosso distribuidor tem vendas de U$20 milhões e um custo de vendas de U$19 milhões.
Melhorando cada elemento do capital de giro em 5 dias, podemos reduzir o caixa necessário em quase 40%
(de U$3,25 milhões para U$2,45 milhões), liberando U$0,8 milhões do caixa para reinvestir no produto de compra.
Dias que Compõem
o Capital
de Giro
Ponto de Partida
Dias
Valor em U$
Perfil Melhorado
Dias
Valor em U$
Melhorias
Valor em U$
Dias
Contas
a receber
Contas
a pagar
Dias do
Capital de Giro
Giro do
Capital de Giro
60
3.25mi
6 vezes por ano
45
2.45mi
-15
0.8mi
8 vezes por ano
Ainda mais significativo é que esse caixa pode girar pelo novo negócio mais eficiente 8 vezes por ano, significando
um potencial para vendas adicionais de U$0,8 milhão x 8 = U$6,4 milhões, uma taxa de crescimento acima de 30%.
O que isso significa para os fornecedores?
Como vimos, o capital é vital para os distribuidores e o
seu principal elemento operacional é o capital de giro. Os
fornecedores devem, portanto, entender o impacto da sua
proposta de valor sobre o negócio do distribuidor, não somente
em termos de lucratividade, mas também em termos de cada
elemento do capital de giro. Independentemente dos termos
padrão e das práticas comerciais (descontos para pagamento
imediato, exigências de variedade de estocagem, abatimentos,
etc.), é importante reconhecer que mesmo dentro de um
portfólio de fornecedor, a escolha dos mercados de foco,
categorias e clientes, pode criar diferenças importantes no
modelo de negócio. Pedir que um distribuidor lhe dê suporte
em um mercado em desenvolvimento, com uma longa e não
confiável cadeia de suprimentos, lidando com revendedores
que atendem projetos governamentais, incorporando conjuntos
complexos de produtos, provavelmente trará desafios bem
diferentes – e um perfil de capital de giro bem diferente – desde
pedir que ele lhe dê suporte em um mercado maduro, próximo
ao seu centro de distribuição, vendendo produtos padrão
habituais por meio de revendedores que pagam de acordo com
as condições de crédito acordadas.
Mais tipicamente, no entanto, existem elementos adicionais que
precisam ser incorporados na necessidade e ciclo do capital de
giro do distribuidor: os fornecedores podem realizar promoções
ou campanhas de marketing onde se espera que o distribuidor
adiante fundos em seu favor, antes de reivindicá-los de volta
mais tarde. Da mesma forma, os abatimentos e as notas de
débito do fornecedor também absorvem mais caixa e reduzem
a velocidade o ciclo.
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GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
Medidas de Produtividade
As chances estão mantendo as SKUs a seu favor? Aprofunde-se
nos prós e contras nessa frente de batalha, com base no portfólio
de produtos que você oferece e onde eles se encaixam, a partir
.
do ponto de vista da distribuição:
Vencedores, Geradores de
Tráfego, Adormecidos ou Perdedores.
Margens – seja Bruta, de Contribuição, Operacional ou Líquida
– todas são medidas do Retorno Sobre as Vendas.
Dada a natureza da distribuição, que faz uso intensivo de
capital, é essencial compreender como os fornecedores
contribuem para a dinâmica de capital – e em particular,
o capital de giro – de um distribuidor.
Como um primeiro passo além da rentabilidade, é importante
compreender como o desempenho do giro de estoque
dos produtos de um fornecedor pode complementar as
suas margens. A medida de GMROII (Retorno da Margem
Bruta sobre os Investimentos em Estoque) inclui a Margem
Bruta quanto os giros de Estoque, permitindo então
uma comparação dos produtos, que podem ter várias
características de margem e giro. Nos casos em que as
margens de contribuição estão disponíveis, o CMROII
(Retorno da Margem de Contribuição sobre os Investimentos
em Estoque) equivalente da contribuição pode incorporar
ambas as contribuições do fornecedor para cobrir os ativos
fixos e a taxa de giro dos produtos do fornecedor.
A análise GMROII/CMROII também pode ser usada para
gerar uma visão do portfólio do negócio ou uma parte do
negócio: o mapeamento da dimensão de “Ganho” em um eixo
e a dimensão de “Giro” em outro, fornece uma riqueza de
percepção sobre como diferentes fornecedores, categorias
e SKUs se saem, e como eles impulsionam o desempenho
geral. Os produtos podem ser categorizados e gerenciados
diferentemente para otimizar o desempenho geral.
No exemplo, o desempenho de cada SKU é plotado
na grade e as SKUs são categorizadas:
Retorno da Margem Bruta sobre os Investimentos em Estoque (GMROII)
GMROII =
Lucro Bruto
Estoque
Lucro Bruto
=
Vendas
Vendas
X
Estoque
Retorno da Margem de Contribuição sobre os Investimentos em Estoque (CMROII)
CMROII =
Lucro de Contribuição
Estoque
=
Vendas
X
Vendas
Estoque
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DISTRIBUTION
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Índice ●• 26
• Vencedores são SKUs de alta margem e alto giro. O foco é
estabelecer porque elas apresentam um bom desempenho e
manter o seu desempenho.
do ciclo de vida que responderão positivamente ao estímulo
das vendas. As maiores oportunidades em conectar os
Adormecidos aos Geradores de tráfego e a análise das
taxas de conexão podem mostrar onde estão essas
oportunidades (e o valor de conexão adicional).
• Geradores de Tráfego – produtos com alto giro, mas baixa
contribuição – tendem a ser marcas sólidas que os clientes
compram em grandes volumes, mas que os distribuidores
precisam precificar agressivamente para estabelecer o
posicionamento de preços e manter a sua competitividade.
• Perdedores são aquelas SKUs que arrastam a contribuição
e o giro lentamente para baixo. Essas SKUs precisam ser
revisadas regularmente e providências devem ser tomadas
para tratar o mau desempenho.
• Adormecidos são os produtos mais interessantes, já que
eles têm um potencial de alta contribuição para pequenos
incrementos nas vendas. Alguns podem ser produtos no início
Perfil do Portfólio de Produtos em Termos das Características
de “Ganho” e “Giro”
20
Adormecidos
Ganhadores
Perdedores
Geradores de Tráfego
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
Volume em U$
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GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
Líquido depois do Imposto de Renda sobre o Capital de Giro,
visto que isso também captura a extensão em que o fornecedor
está contribuindo para cobrir os seus custos fixos. Conforme foi
lembrado anteriormente, no entanto, tal análise apresenta dois
desafios principais:
Adicionando a essa equação o efeito das condições de
pagamento de um fornecedor (e potencialmente até refletindo
alguns clientes de melhor qualidade que pagam mais
prontamente e que são trazidos pelo fornecedor) assegura-se
uma visão da GMROWC (Retorno da Margem Bruta sobre o
Capital de Giro), ou seja, quantos dólares do lucro bruto são
gerados para U$1 investido no capital de giro. Essa é a melhor
medida geral para os gerentes de produto e de categoria, já
que de um modo geral está facilmente disponível e incorpora a
maioria dos principais elementos econômicos.
• a base de alocação – ou “chave” – para os custos fixos
alocados entre todos os fornecedores (ou, de fato, clientes).
Essa chave é difícil de definir: ela varia por tipo de custo, é
mais difícil de ser acordada e está sempre aberta a desafios.
Dando um passo adiante, usando qualquer que seja o nível de
margem de contribuição disponível, pode-se permitir que você
meça o Retorno da Margem de Contribuição sobre o Capital
de Giro – provavelmente a melhor guia quanto à lucratividade
de produto ou fornecedor, pois ela se baseia em todas as
dimensões do seu desempenho econômico.
• o grau de controle que um fornecedor possui sobre os
impulsionadores diminui significativamente, uma vez que
a análise vai além da contribuição: como toda métrica, se
estivermos procurando melhoria, é sempre melhor limitar
a mensuração aos elementos que o fornecedor pode
realmente influenciar.
Alguns distribuidores trabalharão para levar a sua análise de
fornecedor ainda mais adiante – em última análise ao Lucro
Retorno da Margem Bruta sobre o Capital de Giro (GMROWC)
GMROWC =
Lucro Bruto
Capital de Giro
=
Lucro Bruto
Vendas
X
Vendas
Capital de Giro
Capital de Giro = Estoque + Contas a Receber – Contas a Pagar
Retorno da Margem de Contribuição sobre o Capital de Giro (CMROWC)
CMROWC =
Capital de Giro
=
Vendas
X
Vendas
Capital de Giro
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DISTRIBUTION
COUNCIL
Os distribuidores usam várias métricas de alto nível para
medir tanto o seu próprio negócio, quanto a contribuição dos
fornecedores para o seu desempenho. Onde você está nesse
“mix”? Você conhece as fórmulas de sucesso e como elas
podem render resultados mais ideais?
Os distribuidores usam diversas métricas de alto nível para
medir tanto o seu próprio negócio quanto a contribuição dos
fornecedores para o seu negócio. A maneira como eles as
rotulam varia de distribuidor para distribuidor, o que pode
ser confuso. Portanto é essencial esclarecer como um
determinado distribuidor está calculando uma determinada
razão.
As principais razões que você precisa conhecer são as
seguintes:
O RONA mede o retorno sobre os ativos empregados no
negócio, portanto é útil ao comparar as unidades de negócio,
subsidiárias ou divisões do distribuidor.
O ROCE mede o retorno sobre todo o capital empregado no
negócio, portanto é usado pelos investidores ao comparar o
investimento no distribuidor com outras oportunidades.
O ROIC é visto por alguns principais distribuidores como
uma medida mais precisa para gerenciar metas e incentivos.
O ROIC foca nos componentes operacionais do modelo de
negócio e os relaciona à porção relevante dos fundos de
acionistas. Observe que a linha superior é o Lucro Operacional
Líquido depois dos Impostos, mas deveria ser sem a dedução
de juros.
Retorno sobre os Ativos Líquidos
RONA =
Lucro Operacional
Caixa + Capital de Giro + Ativos Fixos
Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE)
ROCE =
Lucro Líquido depois dos Impostos
Total do Ativo – Passivos Não-Onerosos
Retorno sobre o Capital Investido (ROIC)
ROIC =
=
Lucro Operacional depois dos Impostos
Capital Investido
Lucro Líquido depois dos Impostos + Giros
Total do Ativo – excesso de caixa – passivos circulantes não onerosos
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DISTRIBUTION
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Índice ●• 29
Criação de Valor (VC)
Criação de Valor (VC)
VC = Lucro Operacional depois dos Impostos – (Capital Investido X WACC)
VC = Lucro Operacional depois dos Impostos – (Capital Investido X WACC)
Criação de Valor – também rotulado de Lucro Econômico ou
Valor Econômico Agregado (EVA) – reconhece que a tarefa
das equipes de gerenciamento não é apenas ter lucro,
mas ter lucros além do custo do capital que elas usaram
para obter um lucro.
um impacto na árvore mais acima para impactar o Valor Criado
ou Perdido. Como exemplo, a tabela na próxima página mostra
o desempenho do nosso distribuidor – a “Disti Co A” – com os
números inferiores de cada métrica mostrando os valores do 1º
Ano e os superiores mostrando os valores para o 2º Ano.
Ao acrescentar o custo de capital (tecnicamente, o Custo
Médio Ponderado de Capital, ou WACC) à equação, é possível
estabelecer um valor em dólares, que é mais intuitivo do que
uma porcentagem e pode refletir a escala do negócio.
O último ponto a ser observado com essas medidas mais
sofisticadas é que um fornecedor somente tem influência sobre
um número limitado de componentes, dentro do negócio do
distribuidor. Na realidade, uma análise completa do CMROWC
cobre a maioria das maneiras tangíveis que os fornecedores
podem influenciar essa métrica.
É possível também construir um mapa do modelo de negócio de
um distribuidor na forma de uma “árvore” de Criação de Valor,
mostrando como as mudanças feitas no modelo de negócio têm
Amostra de Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultados
Amostra de Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultados
Medida
Medida
Preço das
Ações/EPS
Preço
daspor Ação)
(Ganhos
Ações/EPS
(Ganhos
Criaçãopor
deAção)
Valor
e ROCE
Criação
de
Valor e ROCE
RONA
RONA
ROIC
ROIC
CMROWC
CMROWC
*Todas as
métricas
*Todas
as
métricas
Usada para
Usada para
Avaliar o negócio e avaliar os futuros clientes potenciais
Avaliar o negócio e avaliar os futuros clientes potenciais
Usada por
Usada por
Atuais & Potenciais
Acionistas
Atuais
& Potenciais
Acionistas
Investidores
Investidores
Avaliar o desempenho do negócio como um investimento
Avaliar o desempenho do negócio como um investimento
Avaliar o desempenho operacional de uma Unidade
Administração Sênior
de Negócio,
Subsidiáriaoperacional
ou Divisão de
(que
possui
Avaliar
o desempenho
uma
Unidade
um
conjunto
discreto
de
Ativos)
Administração Sênior
de Negócio, Subsidiária ou Divisão (que possui
um conjunto discreto de Ativos)
Medida mais precisa para estabelecer metas e incentivos:
Administração
foca
nosmais
componentes
operacionais
dometas
modoede
negócio,
Medida
precisa para
estabelecer
incentivos:
Sênior
e Operacional
Administração
bem
como
em uma parte
relevante do
foca nos
componentes
operacionais
dofundo
modode
deacionistas
negócio,
Sênior e Operacional
bem como em uma parte relevante do fundo de acionistas
Quando demarcado* corretamente, deve incluir todos
Gerentes Operacionais/
os
aspectos
do desempenho
que umdeve
fornecedor
pode
de
Produto;
Quando
demarcado*
corretamente,
incluir todos
Gerentes
Operacionais/
influenciar
nado
sua
contribuiçãoque
para
ROIC
Fornecedores
os aspectos
desempenho
umo fornecedor
pode
de Produto;
influenciar
na sualigadas
contribuição
para
ROIC de maneiras diferentes
Fornecedores
Estão intimamente
e podem
ser o
calculadas
daquelas estipuladas
aqui. Devem responsabilizar as pessoas por aquelas partes do modelo de negócio
Estão
intimamente
ligadas e podem ser calculadas de maneiras diferentes daquelas estipuladas
que elas
podem influenciar.
aqui. Devem responsabilizar as pessoas por aquelas partes do modelo de negócio
que elas podem influenciar.
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DISTRIBUTION
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Um Exemplo da “Disti Co” de como Mudanças no Modelo
de Negócio Impactam a Criação de Valor
Criação de Valor
Ano 2
Ano 1
Retorno sobre
o Capital Investido
Lucro Oper. Líq.
depois dos impostos
Ano 2
Ano 1
U
Ano 2
Ano 1
Excesso de caixa
e passivos
não-onerosos
Total do Ativo
U
U
Despesas
Gerais
Lucro Bruto
U
U
U
U
Custo das
Mercadorias
Vendidas
Receita
Ano 2 U
Ano 1 U
Custo Médio
Ponderado de Capital
U
Lucro Operacional
Ano 2
Ano 1
Capital Investido
Despesas
Gerais
Ativo Fixo
Disponível
Líquido
Estoque
Contas a Pagar
Contas a Receber
Demais Passivos
Circulantes
U
U
Ano 2
Ano 1
GMROWC
Contas a Pagar
GMROWC
Capital de Giro
Ano 2
Ano 1
Ano 2
Ano 1
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DISTRIBUTION
COUNCIL
Gerenciando o Crescimento
É um bom problema para se ter – você já o tem, ou gostaria que
o tivesse? Foque em uma maneira simples de quantificar como
o tamanho, a lucratividade e a eficiência do capital de giro de um
negócio podem determinar quanto crescimento um distribuidor
pode financiar a partir dos seus próprios recursos.
Financiamento Interno do Crescimento
A partir da perspectiva de um fornecedor, é importante entender
até que ponto os distribuidores no canal podem financiar bem
o crescimento: seja para avaliar a capacidade do canal de
aumentar o negócio do fornecedor, ou compreender o que o
fornecedor pode fazer para melhorar a sua contribuição para
o crescimento do distribuidor. Existe uma maneira simples
de quantificar como o tamanho, a rentabilidade e a eficiência
do capital de giro de um negócio podem determinar quanto
crescimento um distribuidor pode financiar, a partir dos seus
próprios recursos.
Essa capacidade de crescimento potencial pode ser calculada
conforme mostra a fórmula abaixo.
% da Capacidade do
Crescimento Potencial
% da capacidade do crescimento potencial =
% da Margem líquida depois dos impostos
X Giro do Capital de Giro
Em outras palavras, o crescimento máximo alcançável, se um
distribuidor aplicar todos os lucros que ele gerar para financiar
um aumento de capital de giro, que por sua vez dá suporte a um
aumento nas vendas.
Indo além desse crescimento, o distribuidor – como em
qualquer negócio – é obrigado a procurar outras fontes de
capital: tanto o seu próprio caixa (limitado) e reservas, quanto
capital externo (juntamente com restrições associadas e
exames detalhados). A alternativa é, com certeza, o suporte
adicional dos fornecedores: eles devem procurar maneiras que
eles possam contribuir para uma melhor lucratividade líquida
e/ou giro melhor do capital de giro. Uma parceria eficaz de
crescimento é, portanto, baseada em uma abordagem de ganho
mútuo, onde os lucros incrementais são compartilhados
entre os parceiros.
Claramente, os fornecedores que entregam Margens de
Contribuição melhores do que a média, e Capital de Giro melhor
que a média, são contribuidores líquidos para a capacidade de
crescimento, ou seja, um “motor de crescimento” comparado
aos seus concorrentes e serão vistos de forma mais favorável.
Economias de Escala – Crescimento
e Mudanças Escalonadas nos Custos
A outra dimensão para o crescimento são as economias de
escala que um distribuidor pode obter por meio do crescimento,
as quais permitem que os custos fixos sejam diluídos por um
volume maior de negócios. Como foi destacado na seção
relativa às margens, muitos dos custos do distribuidor são
custos fixos – que poderiam ser mais precisamente descritos
como custos “escalonados”: à medida que investimentos em
capacidade adicional são feitos, esses custos aumentam em
etapas. A chave para a realização de economias de escala é
assegurar que a capacidade seja totalmente utilizada antes de
incorrer em custos para aumentá-la.
Compare os dois quadros abaixo (na próxima página), que –
em um panorama simplificado de um negócio de um distribuidor
real – mapeiam aumentos estáveis de volume e aumentos
suaves de contribuição até os aumentos escalonados nos
custos fixos.
No primeiro quadro, a equipe de administração do distribuidor
tem um negócio que flutua acima e abaixo do ponto de
equilíbrio: cada vez que ele se move para o lucro por um
período, a administração investe em maior capacidade,
oscilando o negócio de volta para uma perda.
No segundo quadro, a equipe de administração opera uma
estratégia de investimento retardado, esperando até depois
que o crescimento da receita tenha aumentado a contribuição
para fazer novos investimentos em capacidade. O resultado é
que o distribuidor continua lucrando - embora, sem dúvida, sob
estresse considerável ao operar na capacidade máxima!
Tenha em mente que tais investimentos em sistemas podem
também ter um impacto significativo no ROIC: os sistemas de
vendas podem impulsionar a produtividade das equipes de
vendas, websites com a marca registrada do revendedor podem
atrair novos clientes e impulsionar as vendas com os clientes
existentes, o armazenamento automatizado e os sistemas de
gerenciamento de estoque podem impulsionar maiores giros de
estoque, sem arriscar o esgotamento de estoque, a automação
do faturamento e cobrança de crédito podem melhorar o DSO,
enquanto os sistemas de contas a pagar podem assegurar que
todas as notas de crédito sejam reivindicadas, que o DPO seja
otimizado e que as promoções sejam exploradas por completo.
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COUNCIL
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Índice ●• 32
Gerencando o Crescimento
Para a equipe de administração do distribuidor, portanto,
acertar o timing de tais investimentos pode ser a diferença entre
uma importante vantagem competitiva (timing retardado, mas
$
correto) e a desvantagem ao longo de vários anos (investimento
retardado por muito tempo).
Perfil de Como a Margem de Contribuição e os Custos Fixos
Interagem Conforme o Aumento das Vendas
Interagem Conforme o Aumento das Vendas
Vendas
Vendas
$
Prejuízos
Líquidos
Contribuição depois dos
custos variáveis
custos variáveis
Custos Fixos
Prejuízos
Líquidos
Custos Fixos
Lucros
Líquidos
Lucros
Líquidos
Volume (Unidades)
Volume (Unidades)
$
Interagem com o Investimento Retardado
Interagem com o Investimento RetardadoVendas
Vendas
$
Prejuízos
Líquidos
custos variáveis
custos variáveis
Custos Fixos
Prejuízos
Líquidos
Custos Fixos
Lucros
Líquidos
Lucros
Líquidos
Volume (Unidades)
Volume (Unidades)
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DISTRIBUTION
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Como Vender aos Distribuidores como um Fornecedor
Comece conhecendo a estratégia do seu distribuidor, a proposta
de valor e as métricas mais importantes que ele geralmente
avalia. Veja exemplos essenciais que podem aumentar o valor
da sua empresa na distribuição e vice-versa.
Esta cartilha analisou todos os aspectos do modelo de negócio
do distribuidor, porém a partir da perspectiva do fornecedor,
a pergunta-chave será: “Como tudo isso me ajuda a vender
mais ao distribuidor”?
Primeiro, na verdade você está vendendo por meio do
distribuidor, ou seja, garantindo o acordo dele em listar os seus
produtos e atuar como uma rota de acesso ao mercado para
você. Você pode querer que o distribuidor realize algumas ou
todas as atividades relacionadas na Seção 2, em seu nome.
Você certamente vai querer que o distribuidor se concentre nos
seus produtos e promova ativamente a venda deles, por meio
de qualquer que seja a combinação de acesso ao mercado,
treinamento, gerenciamento de produto, marketing, promoção e
venda competitiva que seja necessária.
Segundo, as vendas mais bem sucedidas operam por meio
de parcerias que entregam resultados de ganhos mútuos para
ambas as partes.
Então, como você constrói o business case (argumento
de venda)?
Entenda a Estratégia do Seu Distribuidor
O planejamento eficaz começa com o seu cliente. Dedique
um tempo para entender os seus objetivos comerciais,
desafios, pontos nevrálgicos, fraquezas e ameaças. A maioria
dos distribuidores tem prazer em compartilhar seus objetivos
e a estratégia pela qual eles planejam alcançá-los. Fazer as
perguntas certas destacará onde há uma oportunidade mútua:
clientes mudando para a concorrência, categorias que não
estão entregando o crescimento prometido, mercados que são
os próximos na lista de prioridades e – particularmente para os
parceiros com ações cotadas na Bolsa de Valores – as métricas
comerciais que estão sob pressão.
Empregado e Lucro Econômico. É essencial entender como
a sua proposta de valor se encaixa nesse panorama. As
características do seu produto somente são interessantes se
elas impulsionarem uma maior demanda do cliente final e das
vendas; o seu marketing gasto na conscientização e preferência
da marca poderá contar somente quando for traduzido em
custos de vendas mais baixos enquanto o produto é comprado
e não vendido; você poderá propor margens mais altas nos
seus produtos pela exclusividade ou custos mais baixos, pelo
financiamento de recursos no distribuidor; você poderá ter
opções para estoque em consignação e prazos estendidos, que
mudam completamente a equação do capital de giro; a única
parte da sua estratégia de canais que conta pode ser o fato de
que você não tem uma força de vendas direta competindo com
o comércio. Pode ser que todos esses elementos precisem ser
inseridos na proposta de valor apresentada por você.
Descubra que Medidas Importam...
e para Quem
Por todo esse guia vimos quantas variantes existem nas
medidas que importam, os rótulos usados para elas, bem como
os papéis que os seus parceiros de distribuição buscam e
almejam nas mesmas. Diferentes parceiros focam em diferentes
métricas: a sua tarefa é descobrir que medidas específicas são
relevantes para os seus parceiros e como elas são calculadas
para que você possa apresentar a sua proposta de valor e
business case para obter o máximo de vantagem.
O exemplo abaixo mostra um scorecard (cartão de pontuação)
simples do distribuidor, ilustrando a gama de medidas
operacionais usadas.
Torne Relevante a sua Proposta de Valor
Dissemos que o negócio do distribuidor é basicamente ganhar
e girar, obter Retorno de Contribuição sobre o Capital de Giro,
Retorno sobre o Capital Investido, Retorno sobre o Capital
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Índice ●• 34
Média para
os últimos
3 meses
Lucro e Perda de Alto Nível
Receita
Fornecimentos
Outros 1
Lucro Bruto
Abatimentos
Lucro Bruto +
Custos Variáveis
Margem de Contribuição
Custos fixos Alocados
Margem Líquida
100,000
25,000
66,667
2,459
875
3,334
-792
4,126
-792
-792
%
25%
67%
2,46%
0,87%
3,33%
-0,79%
-0,79%
-0,79%
-0,79%
Planejado
para este
período
105,000
26,250
70,000
2,886
918
4,891
100
100
100
100
%
25%
67%
2,75%
0,87%
4,66%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Média para
os últimos
3 meses
104,000
24,000
70,000
2,841
1,915
4,756
-15
-15
-15
-15
%
23%
67%
2,73%
1,84%
4,57%
-0,01%
-0,01%
-0,01%
-0,01%
Variância
-1,0%
-8,6%
0,0%
-1,6%
108,5%
-2,8%
-
Média para os
últimos 3 meses
Planejado para
este período
Real deste
período
Devedores no final do mês
Média de dias do devedor no mês
40,000
51
43,000
55
41,500
53
-3,5%
-3,6%
Saldo do estoque no final do mês
Média de dias de estoque no mês
20,000
23
19,000
21
21,000
24
-0,3%
-0,3%
Credores no final do mês
Média de dias do credor no mês
35,000
43
37,000
45
36,000
44
-2,7%
-2,2%
Média para os
últimos 3 meses
Planejado para
este período
Real deste
período
50,000
27,000
52,500
28,350
52,000
28,080
-1,0%
-1,0%
4,2%
6,0%
4,3%
5,9%
4,3%
5,9%
0,0%
0,0%
50,000
3,0%
52,500
2,90%
52,000
Média para os
últimos 3 meses
Planejado para
este período
Real deste
período
Faturamento sobre os
10 principais clientes
Margem Bruta sobre os
10 principais clientes
40,000
43,000
41,500
-3,5%
51
55
53
-3,6%
Valores em atraso
Número de clientes – em atraso
5,000
79
4,000
50
3,000
40
-25,0%
-20,0%
Média para os
últimos 3 meses
Planejado para
este período
Real deste
período
2,128
1149
2,234
1207
2,213
1195
Média para os
últimos 3 meses
Planejado para
este período
Real deste
período
500
200
800
480
219
810
490
212
790
2,1%
-3,0%
-2,5%
Valor dos pedidos pendentes
Número de pedidos pendentes
3,000
230
3,200
230
3,100
200
-3,1%
-13,0%
Valor dos pedidos pesquisados
Número de pedidos pesquisados
1500
100
1600
90
1550
95
-3,1%
5,6%
Valor total das notas de crédito
Número de notas de crédito
1000
86
500
50
400
30
-20,0%
-40,0%
Capital de Giro
Análise do Produto
Faturamento sobre a marca no. 1
Faturamento sobre a marca no. 2
Margem Bruta da marca no. 1
Margem Bruta da marca no. 2
Faturamento das 10 principais SKUs
Margem Bruta das 10 principais SKUs
Análise do Cliente
Produtividade
Vendas por funcionário de vendas
Vendas por funcionário
Operações
Número de pedidos
Tamanho médio do pedido
Número de clientes ativos
Variância
Variância
-1,0%
-100,0%
Variância
Variância
-1,0%
-1,0%
Variância
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DISTRIBUTION
COUNCIL
Construa o Business Case
Toda argumentação de negócios que você fizer precisa
ser customizada para os seus parceiros e para a situação
comercial. No entanto, é possível delinear algumas regras
práticas simples para que você dê início:
Se você for um líder de participação no mercado
• Concentre-se nos dólares da margem bruta que você,
como um líder de participação no mercado, ou o seu produto
líder de mercado, pode gerar a partir de altas vendas unitárias
– mesmo em uma porcentagem baixa da margem bruta.
O seu distribuidor reconhecerá que esses dólares seguros
de lucro são valiosos na cobertura de uma proporção
significativa de despesas fixas gerais. Isso pode ser
ilustrado graficamente:
• Foco nas margens de contribuição (% e $) em vez das
margens brutas. Os custos da venda do seu produto devem
ser mais baixos do que aqueles para uma marca menos
conhecida e menos promovida. Comunique e alinhe o seu
cliente final e o marketing da segunda camada para o seu
distribuidor, para que os benefícios teóricos da sua liderança
de mercado sejam transformados em vendas reais, menores
custos de vendas e sólidos lucros de contribuição.
Com altos volumes, sólidos lucros em dinheiro e rápidos giros
de estoque, o Retorno sobre o Capital de Giro deve estar
acima da média.
Se Você for um Fornecedor Menor ou
um Novo Entrante em uma Categoria
Você será desafiado a obter a atenção da administração sênior,
então você precisa mostrar que pode melhorar as medidas
operacionais para o seu gerente de produto/categoria:
• Concentre-se no percentual da margem bruta e impulsione
o percentual de margem bruta, colocando alguns dos seus
produtos principais e de alta margem em evidência,
respaldados por dólares de marketing específicos. Dê ênfase
ao impacto no “mix” de margens de vendas incrementais dos
seus produtos e enfatize e demonstre que os seus produtos
são baratos, tanto para vender quanto para dar suporte.
• Enfatize o crescimento, especialmente a porcentagem –
que será mais fácil começar a partir de uma pequena base.
• Destaque as oportunidades de associação/vínculo –
mostre como os seus produtos podem ser associados aos
produtos geradores de tráfego e construa uma força de
vendas e incentivos do revendedor em torno disso.
• Mude o foco do retorno sobre as vendas (margens
de todos os tipos) para o retorno sobre os ativos/capital.
Ilustração: Contribuição do Fornecedor para Lucro Bruto para Cobrir os Custos Fixos de um Distribuidor
5,000,000
Custos Variáveis
4,500,000
4,000,000
3,500,000
3,000,000
2,500,000
Custos Fixos
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
Custos da “ABC Co”
Resumo
Em resumo, se você estiver procurando se envolver
efetivamente com a distribuição, você precisa desenvolver
um entendimento completo da estratégia do seu parceiro, e
reconhecer que você está vendendo um modelo completo de
negócio e uma proposta de valor de canal. Deve ser um modelo
que crie forças positivas sobre a economia do distribuidor,
Lucro Bruto sobre o Fornecedor
e, para ser um fornecedor de sucesso, você precisará ser capaz
de analisar e explicar onde, como e quanto você pode melhorar
o modelo de negócio do distribuidor.
Você pode usar as percepções desta cartilha para articular
como a sua proposta de valor levará adiante os seus negócios
conjuntos de fornecedor-distribuidor, destacando onde e como
ela aprimora o modelo de negócio para o seu parceiro.
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DISTRIBUTION
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serão melhoradas para o distribuidor neste exemplo.
Selecionar uma ou duas que contam para a equipe de
administração da “Disti Co A” é a chave para garantir a atenção
dela. Por exemplo, um fornecedor que identifique o Retorno
sobre o Capital Investido, como uma medida de prioridade que
se concentra em mostrar como o fato de adicionar a sua linha
de produtos melhora o ROIC, deve obter uma reação positiva.
A árvore da Criação de Valor/Lucro Econômico do distribuidor
serve como uma checklist bastante eficaz nessa área, como
pode ser visto no exemplo abaixo.
O exemplo mostrado ilustra como a árvore da Criação de Valor/
Lucro Econômico pode ser usada para destacar os impactos do
fornecedor – aqui, o efeito para a “Disti Co A” de adicionar uma
linha de produto adicional. Observe que existem 8 medidas que
Um Exemplo do Impacto no Modelo de Negócio de um
Distribuidor quando há o Acréscimo de uma Linha de Produto Adicional
Criação
de Valor
Ano 2
Ano 1
R
Retorno
sobre o
Capital Investido
Lucro Oper. Líq.
depois dos impostos
Ano 2
Ano 1
$78
$40
$2
-$48
0.4%
Ano 2
6.4%
6
0.2%
Ano 1
2.8%
2
$1,222
$1,414
Lucro
Operacional
Ano 2
Ano 1
$110
$56
Ano 2
Ano 1
$1,090
$1,008
Ano 2
Ano 1
$21,248
$19,316
Despesas
Gerais
$981
$952
5.1%
5.2%
Custo das Merc.
Vendidas
Receita
100%
100%
$4,313
$4,129
0.3%
$20,157
$18,308
94.9%
94.8%
4.6%
4.9%
Disponível
Líquido
$376
$401
GMROII
Ano 2
Ano 1
73%
72%
GMROWC
Ano 2
Ano 1
65%
57%
Disponível
Líquido
$434
$423
$376
$401
Contas a
Pagar
Estoque
$1,492
$1,408
$2,011
$1,897
Ano 1
$3,092
$2,715
Ativo
Fixo
$1,814
$1,550
27
28
Contas a
Receber
Ano 2
6.20%
6.20%
Excesso de caixa
e passivos
não-onerosos
Total do
Ativo
0.5%
Lucro
Bruto
Custo Médio
Ponderado
de Capital
Capital Investido
Demais Passivos
Circulantes
$902
$764
35
36
Contas a Pagar
$1,814
$1,550
33
31
Capital de Giro
$1,690
$1,755
29
33
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Acesso ao mercado, alcance, cobertura, construção de canais...
esses são tipicamente os fatores-chave na equação de valor para
os fornecedores de TI. Mergulhe abaixo da superfície e explore
o “novo valor” da distribuição de TI.
Para muitos fornecedores, a lógica de usar distribuidores
na sua estratégia de rota de acesso para o mercado é tão
bem entendida que eles nunca consideram qualquer outra
alternativa. No entanto, vale a pena resumir os elementos-chave
do valor de um distribuidor para um fornecedor.
Acesso ao Mercado, Alcance, Cobertura,
Construção de Canais
Os distribuidores oferecem a capacidade de abranger grandes
partes do mercado, ou, para os distribuidores especialistas,
grandes partes dos segmentos do mercado-alvo. Eles
estabeleceram relacionamentos comerciais com um grande
número de parceiros no mercado e os recursos corretos
e processos para envolver-se com parceiros de variados
tamanhos e importância no mercado. Muitos desses parceiros
não têm os recursos para trabalhar diretamente com os
fornecedores, especialmente se estiverem fazendo integração
entre vários fornecedores e esperam que o distribuidor lhes
forneça o suporte de produto e informação de compatibilidade
de que precisam. Os distribuidores possuem informações para
filtrar os parceiros, com base em critérios para a construção de
canais e exercícios de criação de camadas, e podem fornecer
um aconselhamento valioso em relação a escolha de parceiros
com que trabalhar nas principais negociações ou projetos.
“Speed to Market” – Rapidez de
Aproximação de um Produto para o
Mercado (para Marcas e Novos Produtos)
Mesmo hoje, depois de várias rodadas de consolidação, a
maioria dos mercados compreende centenas de comerciantes,
revendedores, ISVs (Fornecedores Independentes de
Software), etc. Os fornecedores que procuram acessar e
atender esses parceiros descobrem que leva-se meses ou até
mesmo anos para pesquisar, selecionar e designar os parceiros
certos. Um distribuidor pode fornecer os parceiros certos dentro
de alguns dias, após terem recebido os critérios do fornecedor,
oferecendo uma enorme vantagem de “time-to-market” (tempo
de colocação de um produto no mercado).
Mesmo quando um novo canal precisa ser construído por
meio do recrutamento de parceiros, os distribuidores têm
o conhecimento, recursos e processos de mercado para
encontrar, treinar e vender aos parceiros potenciais a proposta
de valor. Eles também podem ajudar o fornecedor a refinar
a sua proposta de valor para o canal. Para os fornecedores
que são novos em um segmento de mercado, o distribuidor
adicionará credibilidade e a confiança de que os parceiros
poderão acessar os serviços de conta esperados.
Eficiência de Economia
O distribuidor está preparado para atender grandes números de
parceiros a um custo bem baixo, porque ele pode amortizar os
custos das suas operações sobre os volumes de centenas ou
milhares de fornecedores, inclusive as maiores marcas. Essas
economias de escala simplesmente não podem ser replicadas
por um fornecedor, então o distribuidor pode oferecer benefícios
substanciais sobre as operações de parceiros internos:
• Custo mais baixo para atender os clientes – os custos de
armazenagem, processamento de pedidos, logística de
estoque, suporte de produtos (pré-vendas e pós-vendas),
gerenciamento de conta, reivindicações de garantia de produto
e assim por diante, são todos reduzidos quando terceirizados
para um distribuidor.
• Custo variável, não fixo ou investimento de capital – por atuar
através de distribuidores, todos os custos operacionais se
tornam diretamente relacionados aos volumes unitários; em
outras palavras, eles são totalmente variáveis. Uma operação
interna exige um investimento inicial de capital em ativos físicos
de armazéns, logística e sistemas relacionados antes que
um único produto seja despachado para um parceiro. Esses
investimentos se transformam em custos fixos que inicialmente
seriam extremamente altos e somente reduzem (por unidade) à
medida que os volumes aumentam – dando origem ao risco de
que a contribuição proveniente das vendas não cubra os custos
fixos.
• Efetividade do balanço patrimonial, minimizar o capital de
giro – Cada parceiro atendido requer um nível de capital de giro
para sustentar o ciclo de comercialização (estoque e contas a
receber das vendas a crédito). Dependendo da categoria de
produto, o segmento de canais e as práticas de mercado locais,
isso pode variar de 30 a 120 dias ou mais. Mesmo em uma
média de 60 dias, isso representa um sexto (17%) da receita
gerada atrelada ao capital de giro.
Por exemplo, para um faturamento de U$10 milhões, o
fornecedor precisaria atrelar U$1,7 milhão em capital de giro.
Por passar pela distribuição, o fornecedor pode reduzir isso
para os seus prazos comerciais padrão, geralmente de 30 dias
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Índice ●• 38
e, assim, reduzir pela metade o seu investimento em capital
de giro. No nosso exemplo, isso liberaria quase U$850 mil de
caixa. Esse benefício vai sendo ajustado para cima conforme
o negócio cresce, reduzindo a necessidade de encontrar
investimento adicional. No nosso exemplo, para dobrar o
negócio precisaria de outros U$1,7 milhão de caixa, se fosse
atendido diretamente, mas somente outros U$850 mil com a
distribuição. Em outras palavras, um fornecedor seria capaz
de lidar com o dobro do negócio por meio da distribuição,
pela mesma quantia de dinheiro necessária, se fosse
atendido diretamente.
Minimização de Risco
Os distribuidores estabeleceram relacionamentos comerciais
com parceiros, históricos de crédito, o conhecimento das
pessoas do setor e entendem os pontos fortes e fracos da sua
base de parceiro. Eles também são realistas quando se trata
de rastrear tendências, percepções e desenvolvimentos entre
os seus parceiros (fusões potenciais, aquisições, ganhos e
perdas de clientes, pessoas-chave que mudam de empresas,
problemas de comercialização e assim por diante). Toda
essa percepção permite que eles evitem potenciais dívidas
incobráveis, obsolescência de estoque, sonegação do VAT
(Imposto de Valor Agregado), fraudes e outros riscos e fiquem
impedidos de transformar em custos e encargos aquilo que
“arrasaria” um fornecedor. Do lado positivo, os distribuidores
estão bem posicionados para aproveitar as oportunidades do
mercado, assegurando que o suporte e o financiamento sejam
dados aos parceiros corretos que são boas apostas para o
crescimento acelerado, principais aquisições do cliente ou
evoluções para novas tecnologias ou segmentos de mercado.
Serviços Especializados Exigidos
pelos Diferentes Canais
Cada canal possui características diferentes determinadas pelo
seu papel no atendimento da demanda de diferentes segmentos
de mercado. A distribuição fez um excelente trabalho durante os
últimos 10 a 15 anos, identificando onde há economias de escala,
e efetivamente possibilitando que parceiros terceirizem essas
atividades. Os fornecedores que procuravam entrar no mercado
por meio desses canais diretamente, ou precisariam fornecer
essas capacidades eles mesmos ou arriscar tornarem-se nãocompetitivos em suas propostas de valor do canal. Trabalhar com
distribuidores oferece acesso imediato a essas capacidades e
fornece credibilidade instantânea aos canais. Entre os exemplos
dessas capacidades especializadas estão incluídas:
• Logística para varejo – Muitos varejistas exigiram logística
sofisticada, capaz de cumprir espaços de tempo com intervalos
de 15 minutos, com multas pelo não cumprimento do espaço
de tempo ou por não atender aos pedidos precisamente
conforme especificado. Os varejistas que não operam os
seus próprios centros de distribuição esperam remessas de
quantidades relativamente pequenas para cada uma das
suas várias centenas de pontos de vendas, todos os quais
possuem restrições específicas quanto ao acesso, instalações
de descarregamento e tempos de operação. Os distribuidores
têm todas essas questões registradas em um diário e já
classificadas.
• Configuração e “drop shipment” para revendedores
– Muitos revendedores terceirizaram as complexas tarefas
de configurar produtos para clientes individuais, desde uma
simples instalação de softwares até o imageamento completo
dos sistemas internos feitos sob encomenda, com protocolos de
segurança e acesso. Adicionalmente, os revendedores esperam
que os seus distribuidores gerenciem os “drop shipments”
individuais para clientes específicos (mesmo até a escrivaninha,
não somente até o escritório), completos com uma papelada
que parece ser do revendedor.
Resumo
Todos os benefícios de entrar no mercado por meio da
distribuição podem ser quantificados em termos econômicos
exatos, mensurados por meio de melhorias feitas ao Retorno
sobre o Capital Empregado (ROCE) do fornecedor.
O acesso acelerado ao mercado e o crescimento das vendas
impulsionará benefícios da receita bruta, que são multiplicados
pelo impacto do lucro das eficiências econômicas, para
aumentar a parte do Retorno na equação ROCE do fornecedor.
A alavancagem do balanço patrimonial do distribuidor minimiza
o capital de giro do fornecedor empregado no atendimento do
canal, reduzindo o Capital total Empregado.
O impacto combinado de melhorar os retornos sobre as
vendas do fornecedor ao mesmo tempo em que reduz o
capital empregado do fornecedor, causa um impacto positivo
substancial no ROCE do fornecedor, limitado somente pela
proporção do negócio que passa pela distribuição.
E no longo prazo, os aumentos do ROCE impulsionam o valor
de mercado de longo prazo, por meio da melhora do preço das
ações.
Minimização de Risco
Maior Acesso
ao Mercado
Tempo para
Comercialização
Acelerado
Lucro Operacional Líquido Depois dos Impostos
Total de Ativos – Passivos Não-Onerosos
Capital de Giro
Reduzido
Eficiências
Econômicas
= ROCE
Preço
das Ações
Melhoria Substancial
Serviços Especializados Exigidos pelos Diferentes Canais
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Nove Coisas Feitas pelos Fornecedores que não Fazem
o Menor Sentido para os Distribuidores
1. Descontos de Custo Variável pelas Principais Marcas
Esses descontos são dados por produto, então o custo para o fornecedor varia de acordo com o volume de produto
vendido. No entanto, esse tipo de promoção custa o mesmo por unidade, tanto para a menor marca quanto para
a maior. Uma grande marca deve procurar alavancar o poder da sua marca, realizando investimentos de custo
fixo que podem ser espalhados pelo número maior de unidades que ele vende. Exemplos incluem investimentos
em patrocínios da Copa do Mundo ou Olimpíadas, que podem ser incentivados por meio de promoções casadas.
2. Mudar Constantemente o Pessoal que Gerencia os Relacionamentos
A palavra-chave aqui é relacionamento e, frequentemente, tão logo o gerente de conta de um fornecedor constrói
um relacionamento com todas as pessoas-chave dentro de um distribuidor, ele ou ela troca de papel, e o
processo se inicia novamente. Isso é improdutivo, desperdiça o tempo de todo mundo e atrasa a construção
do negócio. E o problema não está limitado aos gerentes de conta, mas a todos que estão envolvidos na equipe
que lida diretamente com a conta.
3. Continuar a Perder Tempo com as Regras de Programas “Pague por Resultados”
Os programas “Pague por Resultados” são atraentes para os fornecedores porque eles se autofinanciam e são
atraentes para os distribuidores, porque eles remuneram o esforço e desempenho. No entanto, esses programas
podem ser difíceis de montar corretamente para que eles impulsionem vendas incrementais, fornecendo o nível
correto de incentivo. O resultado é que os fornecedores caem na tentação de fazer ajustes para refinar o
programa, à medida que são colocados em prática (e descobrem que alguns elementos podem ser generosos
demais). Cada mudança deve ser comunicada, entendida e depois traduzida em atividade promocional mudada
pelo distribuidor, tudo isso tomando o tempo da administração sênior e o tempo da equipe de vendas.
Os fornecedores devem hesitar antes de fazer alterações nesses programas e limitá-los a somente erros
óbvios de projeto.
4. Estabelecer Termos e Condições para o negócio que não reconheçam os
diferentes modelos de negócio envolvidos para atingir consumidores, pequenas
& médias empresas e grandes corporações.
Como os distribuidores se tornaram maiores e mais sofisticados, então o grau de especialização exigido para
atender os tipos bem diferentes de parceiros de canais envolvidos para alcançar os segmentos do consumidor
final também aumentou. Os diferentes recursos, processos e tipos de produtos representam diferentes modelos
de negócio para o distribuidor, com diferentes custos e dinâmica financeira. Mesmo assim, os fornecedores
geralmente estabelecem Termos e Condições que se aplicam a todo o negócio. Uma solução vista é a adoção
de Anexos do contrato principal, que ofereçam variações nos Termos e Condições, com listagens de produtos
e serviços que se qualificam para cada um deles.
5. Proliferação de SKUs
Mesmo depois de 54 anos, o “Mercado Comum” simplesmente não é comum... e existem variações significativas
pela Europa nos custos das principais atividades dos distribuidores – armazenamento, logística, folha de
pagamento, crédito, marketing e tecnologia da informação e serviços. Essas variações se relacionam aos
custos subjacentes nos diferentes mercados, tamanho de mercado e grau de desenvolvimento do mercado.
Os fornecedores que procuram estabelecer termos e condições pan-europeus estão ignorando as realidades
do mercado e impondo subsídios cruzados artificiais entre os mercados individuais, que tanto danificam o seu
negócio, quanto solapam as suas rotas de acesso ao mercado.
6. Estabelecer Termos e Condições Pan-Regionais
Mesmo depois de 54 anos, o “Mercado Comum” simplesmente não é comum, e existem variações significativas
pela Europa nos custos das principais atividades dos distribuidores – armazenamento, logística, folha de
pagamento, crédito, marketing e tecnologia da informação e serviços. Essas variações se relacionam aos
custos subjacentes nos diferentes mercados, tamanho de mercado e grau de desenvolvimento do mercado.
Os fornecedores que procuram estabelecer termos e condições pan-regionais estão ignorando as realidades
do mercado e impondo subsídios cruzados artificiais entre os mercados individuais, que tanto danificam o seu
negócio, quanto solapam as suas rotas de acesso ao mercado.
Continua >
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Nove Coisas Feitas pelos Fornecedores que não Fazem
o Menor Sentido para os Distribuidores (Cont.)
7. Designar Distribuidores em Demasia
A eficiência da distribuição e a efetividade de custo são impulsionadas pelas economias de escala. Essas
economias são solapadas quando os fornecedores designam distribuidores em demasia dentro de um mercado.
Claro que os fornecedores querem assegurar que eles tenham uma disciplina competitiva no seu modelo de
distribuição, e a capacidade no seu canal de lidar com a demanda e crescimento. Mas os grandes distribuidores
agora têm a diversidade de capacidades exigidas para atender diferentes segmentos de mercado e lidar com
diferentes categorias de produto, sem que os fornecedores precisem delegar o negócio a múltiplos distribuidores.
Os fornecedores devem constantemente verificar se eles podem se beneficiar da consolidação do número
dos seus distribuidores.
8. Promover Acordos em Demasia
Talvez seja o número de gerentes de programa empregados pelos fornecedores, mas houve uma tendência
em relação a um aumento no número de acordos realizados em cada trimestre para estimular a demanda.
Cada acordo é uma distorção do negócio, afetando a linearidade do pedido, geralmente exigindo uma SKU
especial, às vezes um manuseio especial e sempre acabando por completo no final do período do acordo.
Eles tendem a ser considerados dentro da distribuição como paliativos para compensar o posicionamento
ou precificação ruins. A alternativa é planejar e executar programas sistêmicos adequados, estabelecidos
para alcançar objetivos específicos de marketing e vendas.
9. Designar Gerentes de Conta que Não Entendem o Modelo
de Negócio de Distribuição
Para extrair o máximo proveito de um relacionamento distribuidor-fornecedor, os gerentes de conta precisam
entender a dinâmica financeira no trabalho de levar os seus produtos ao mercado. Isso os ajuda a posicionar
efetivamente a sua proposta de valor do canal, para aproveitar os recursos disponíveis dentro do distribuidor
e articular os benefícios dos seus programas e planejamentos. Mesmo assim, com poucas exceções notáveis,
muitos fornecedores não investem no desenvolvimento de habilidades comerciais e financeiras dos seus
gerentes de conta, para serem capazes de cumprir o seu papel com eficácia.
Para mais informações a respeito do setor de distribuição de TI, favor entrar em contato com o Conselho
Global de Distribuição de Tecnologia ou com os autores independentes desta publicação, na VIA International:
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Escritório Corporativo GTDC
Global Technology Distribution Council
141 Bay Point Drive N.E.
St. Petersburg, FL 33704
Telefone:
813.412.1148
E-mail:
[email protected]
Website:
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Sede da VIA
VIA International
Building 3 Chiswick Park
566 Chiswick High Road
London W4 5YA
United Kingdom
Telefone:
+44 208 899 7333
Contatos:
Julian Dent ([email protected])
Michael White ([email protected])
Website:
www.viaint.com
Sede da ABRADISTI
Associação Brasileira dos
Distribuidores de Produtos e Serviços
de Tecnologia da Informação
Rua Santo Arcadio, 228
04707-110 - São Paulo - SP
Brasil
Telefone:
(11) 2609-5445
E-mail:
[email protected]
Website:
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