„OPTIMIX13“ in der PCK Raffinerie GmbH Schwedt

Transcrição

JAHRBUCH 2014
Turnaround
Wir danken den folgenden Premium-Partnern des Jahrbuchs Turnaround 2014
sowie den folgenden Unternehmen herzlich für ihr Engagement und die geleistete Unterstützung:
Sicher durch den
Gefahrstoffdschungel.
Mit Dräger zu einem sicheren Turnaround-Management.
Sicherheit und Wirtschaftlichkeit müssen auch beim Turnaround-Management kein Widerspruch sein. Sicheres
Arbeiten zwischen Zeit- und Kostendruck verlangen daher verlässliche Lösungen. Mit unserer langjährigen Erfahrung
im Turnaround-Management, persönlicher Schutzausrüstung und unserer Vielzahl an Gasmessgeräten bieten wir
auch für Ihren Turnaround das passende Sicherheitskonzept – für ein konstant hohes Sicherheitsniveau während
des Stillstands. Finden Sie gemeinsam mit uns die richtige Lösung.
WEITERE INFORMATIONEN UNTER WWW.DRAEGER.DE/TURNAROUND
EDITORIAL
Liebe Leserinnen und Leser,
die Ausgaben für Turnarounds werden in den nächsten fünf
Jahren steigen – das sagen über 60 Prozent der befragten
TAR-Manager in unserer aktuellen Umfrage zu den Trends im
Turnaround-Markt. Die wichtigsten Gründe für den erwarteten Anstieg sind wachsende Anforderungen an Qualität und
Sicherheit und die Verfügbarkeit von Fachkräften.
Somit wird es für Stillstandsverantwortliche in der Industrie
immer wichtiger, den Markt genau zu kennen und die richtigen
technischen Dienstleister auszuwählen. Denn letztendlich werden hiervon unmittelbar Sicherheit, Kosten und Qualität des
Turnarounds beeinflusst. Die detaillierten Befragungsergebnisse finden Sie ab Seite 17.
Auch die zweite Ausgabe des Jahrbuchs Turnaround bietet Ihnen als Leser wieder zahlreiche Fachbeiträge und Interviews.
Sowohl Experten aus der chemischen und petrochemischen
Industrie, von Raffinerien und Kraftwerken als auch von Serviceanbietern berichten über neue Strategien und praktische Erfahrungen. Hierfür haben wir verstärkt konkrete Projekte ausgewählt, um einen noch besseren Bezug zur Praxis zu haben.
Wir hoffen, auch für Sie sind wieder viele spannende Themen
dabei und Sie können Anregungen und Ideen für Ihre eigene
Arbeit gewinnen.
Zusätzlich zu den Fachbeiträgen präsentieren wir natürlich
auch wieder viele Dienstleister mit ihren Leistungen und Referenzprojekten. Bestimmt finden Sie viele „alte Bekannte“ im
Jahrbuch, aber sicher auch den einen oder anderen, den Sie
bisher nicht auf der Liste möglicher Kontraktoren für Ihren
nächsten Turnaround gehabt haben.
War Ihr letzter Turnaround besonders erfolgreich oder konnten Sie besondere Herausforderungen meistern? Ist Ihr Unternehmen vielleicht dieses Mal nicht im Jahrbuch vertreten und
Sie haben aber innovative Dienstleistungen, die Sie vorstellen
möchten? Dann schreiben Sie uns und beteiligen sich auch an
den Publikationen und Veranstaltungen von T.A. Cook rund um
das Thema Turnarounds – wir freuen uns auf Sie.
Herzlichen Dank an alle beteiligten Autoren, Interviewpartner
und Unternehmen, die mit Ihren Beiträgen zum Gelingen des
Jahrbuchs beigetragen haben. Vielen Dank aber auch an Sie,
liebe Leserinnen und Leser, für das Interesse und die zahlreichen positiven Reaktionen. Gern können Sie bei uns weitere
Exemplare für sich oder Kollegen anfordern.
Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre des Jahrbuchs
und ein gesundes und erfolgreiches Jahr 2014.
Ihr Timo Rahmann
P.S.: Dieses Jahr wird die Publikation auf einem Jubiläum präsentiert: Bereits zum 10. Mal findet die Fachtagung „Turnarounds, Anlagenabstellungen, Revisionen“ statt. Alle Teilnehmer erhalten natürlich wieder ein Exemplar.
Timo Rahmann
Senior Research Consultant,
T.A. Cook
INHALTSVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis
TAR 2014
10
10. Fachtagung Turnarounds, Anlagenabstellungen, Revisionen, 22. – 23. Januar 2014, Potsdam
Grußwort und Kurzporträts der teilnehmenden Sponsoren, Aussteller und Partner
STUDIE
17
Komplexere Stillstände bei weniger Fachkräften – Trends im Turnaround-Markt
Ergebnisse und Analysen der aktuellen Befragung unter Turnaround-Verantwortlichen bei Anlagenbetreibern und Dienstleistern
FACHBEITRÄGE – MEINUNGEN UND ERFAHRUNGEN VON EXPERTEN
STRATEGIEN & INNOVATIONEN
26
Fünf Fragen an fünf Experten –
Was sind die wichtigsten Ziele, Erfolgsfaktoren und Innovationen im Turnaround-Management?
28
Mit Turnaround Excellence 2.0 in die Zukunft
Hans-Joerg Kamp, Group Head Project Management & Engineering-Turnaround Management, Bayer Technology Services
30
Nach dem TAR ist vor dem TAR – Best Practice bei der Nachbereitung von Stillständen
Dr. Georg Karl, Leiter Produktion, BAYERNOIL Raffineriegesellschaft mbH
32
Herausforderung und Faszination – aktuelle Entwicklungen im Turnaround Business
Gerald Pilotto, Executive President Division Industrial Maintenance, Bilfinger SE
34
Bewährtes Know-how und Innovationen bei Revisionen von Braunkohle-Kraftwerken
Michael Schmidt, Leiter Technik/Instandhaltung Braunkohlekraftwerke, Vattenfall Europe Generation AG
36
Effizientes Partnerfirmenmanagement bei Shutdowns & Turnarounds
Peter Hannemann, Leiter Technik, Raffinerie Heide GmbH
38
Site Turnaround Koordination – Ein ganzheitlicher Ansatz zur Optimierung der Anlagenstillstände
bei der BASF Antwerpen
Uwe Velten, Site Turnaround Coordinator, Directiecomité P: Operations, Engineering & Infrastructure, BASF Antwerpen N. V.
40
Lernkurveneffekte nutzen – Vorteile von Rahmenverträgen im Stillstandsmanagement
Rainer Betzin, Leiter Auftragsplanung und -steuerung, Infraserv GmbH & Co. Knapsack KG
PLANNING & SCHEDULING
42
Best Practice bei der Erstellung von Arbeitspaketen
Dr. Tobias Laiblin, Leiter Projekte/Revisionen/Montagen, Technischer Service Marl, Evonik Industries AG
INHALTSVERZEICHNIS
DURCHFÜHRUNG & OPERATIVES STILLSTANDSMANAGEMENT
44
Erfahrungsbericht – Großstillstand „OPTIMIX13“ in der PCK Raffinerie GmbH Schwedt
Thomas Schulze, Leiter Energie-/Instandhaltungsservice, PCK Raffinerie GmbH
46
CDT-Projekt 2012 – ein ungeplanter Stillstand
Jörg Pläster, Senior Project & Turnaround Manager, Technischer Service Marl, Evonik Industries AG
48
Dichte Flanschverbindungen – die Herausforderungen bei der Abwicklung von Großstillständen
Hans-Joachim Bartel, Technischer Leiter, Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG
50
Leistungsanforderung durch den Kunden – Kurzfristige Planänderungen als Herausforderung für den Dienstleister
Uwe Plöger, Contract Manager, Voith Industrial Services
52
Risikomanagement kostet Geld, kein Risikomanagement kostet mehr Geld!
Matthias Möller, Geschäftsführer, T/ANGO Turnaround Management Group GmbH
54
Stillstandslogistik ist Spezialistenhandwerk – Wie kurzfristiger Raumbedarf professionell gedeckt werden kann
Jörg Müller, Bauleiter, Amtra Mobilraum GmbH
56
Auf der Überholspur ein Jahr früher fertig – die Sanierung der Avus in Berlin
Joachim Sunderkemper, Leiter Niederlassung Berlin, Oevermann Verkehrswegebau GmbH
IT & TECHNIK-INNOVATIONEN
58
Ersatzprüfungen – Prüftechniken auf dem Prüfstand
Dr. Ansgar Kranz, Prokurist, TÜV Rheinland Werkstoffprüfung GmbH
60
Wissensvermittlung anders! Demografischer Wandel und der Fachkräftemangel in den Ingenieurberufen
Udo Ramin, Bereichsleiter EPM, Tectura AG
62
Energie und Kosten sparen mit optimierten Dämmsystemen – Wie sich Dämmmaßnahmen im Rahmen von
Turnarounds einfach umsetzen lassen
Pascal Decker, Director Business Unit Technical Insulation, SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG & Chairman of the Board des EiiF
RECHT, SICHERHEIT & PERSONAL
64
Vorbereitet für das Unplanbare – um jeden Preis!?
Jan Hegewald, Head of Key Application Field, Shutdown & Rental Management, Dräger Safety AG & Co. KGaA
66
Ganzheitliche Risikobetrachtung im Turnaround
Dr. Babette Fahlbruch, Projektleiterin MTO, TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG
68
So wie es heute ist, kann es morgen nicht bleiben –Neue Batchsysteme erfordern dringendes Umdenken
Peter Niermann, Geschäftsleitung, GetEnDo protect GmbH
72
Risikomanagement bei Turnarounds – Analyse, Bewertung und Maßnahmengestaltung
Marc Riegel, Prokurist und Simon Wülfing, HSE Manager, viasecure Deutschland GmbH
74
Zertifizierte Ex-Kompetenz – Das neue IECEx Scheme für „Certification of Personnel Competencies“
Prof. Dr. Thorsten Arnold, Vice President Technology, R. STAHL Schaltgeräte AG
76
Kreativ, mutig, zäh – wie man Facharbeiter findet und bindet
Wolfgang Schmitz, Hauptgeschäftsführer, Unternehmerverband Industrieservice + Dienstleistungen e. V. und Dr. Reinhard
Eisermann, Vorsitzender, Unternehmerverband Industrieservice + Dienstleistungen e. V. & Geschäftsführer, Lobbe Industrieservice
GmbH & Co. KG
INHALTSVERZEICHNIS
78
Turnaround Management Kompakt
Modularer Intensiv-Lehrgang für modernes Stillstandsmanagement
TURNAROUNDJAHR 2013 - WICHTIGE PROJEKTE IM PORTRÄT
80
Großstillstand, INEOS in Köln
INEOS Köln GmbH
82
„OPTIMIX13“ – PCK Raffinerie GmbH Schwedt/Oder
PCK Raffinerie GmbH
83
Revision des Hydrocrackers in der Heide Raffinerie
Raffinerie Heide GmbH
84
RWE Kraftwerk Ibbenbüren: Großrevision 2013
RWE Power AG
AUS DER PRAXIS – UNTERNEHMEN BERICHTEN VON IHREN PROJEKTEN
88
ALPHA DOCS: Effizienzsteigerung und Kostensenkung – Implementierung einer branchen- und zukunftsfähigen
Softwarelösung für Instandhaltung und Turnarounds
Alpha Essentials GmbH
89
Auf die Flansche kommt es an – Verschraubungsspezialist Hytorc sichert Qualität der Flanschmontage
Hytorc – Barbarino & Kilp GmbH
90
BROCKHAUS – Schnellwechselsystem (SWS)
Brockhaus Lennetal GmbH
91
Ausbildung als Bestandteil der Anlagensicherheit – Schulung von Montagepersonal für Schraubverbindungen
Kempchen Dichtungstechnik GmbH
92
Globale Gerätekompetenz für komplexe Revisionsaufgabe – SAMSON-Spezialisten aus der ganzen Welt beim
Turnaround von BASF-Steamcracker
SAMSON AG MESS- UND REGELTECHNIK
93
Turnaround 2013 – „OPTIMIX13“ der PCK Raffinerie GmbH Schwedt/Oder
Züblin Chimney and Refractory GmbH
FIRMENPROFILE – DIENSTLEISTER FÜR TURNAROUNDS IM PORTRÄT
96
ALGECO GmbH
97
AMTRA Mobilraum
98
Bilfinger Industrial Services
99
Christof Group
100
DIS AG
102
Drägerwerk AG & Co. KGaA
103
ep-cm project management gmbh
104
GetEnDo GmbH
INHALTSVERZEICHNIS
105
Hertel GmbH Germany
106
InfraServ Knapsack
108
Kraftanlagen München
109
Nietiedt Gruppe
110
SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG
112
T.A. Cook
113
T/ANGO Turnaround Management Group
114
TAS – Planungsgesellschaft
115
Tectura
116
TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG
117
viasecure Deutschland GmbH
118
Voith Industrial Services
119
Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau
120
WWV Wärmeverwertung
121
XERVON
122
Inserentenverzeichnis/Impressum
TAR 2014
10. FACHTAGUNG | 22. – 23. JANUAR 2014 IN POTSDAM
2014
Turnarounds, Anlagenabstellungen, Revisionen
Jubiläum: 10 Jahre Trends in Shutdowns und Turnarounds
Zum Auftakt des Jahres 2014 feiert T.A. Cook ein Jubiläum: Die
renommierte Fachtagung „TAR 2014 – Turnarounds, Anlagenabstellungen, Revisionen“ jährt sich zum 10. Mal. Bereits seit
zehn Jahren bietet die Veranstaltung Teilnehmern aus verschiedenen Branchen – Anlagenbetreibern und Dienstleistern
gleichermaßen – eine einzigartige Plattform, sich rund um das
Thema Stillstandsmanagement auszutauschen.
Thomas Cook
Managing Partner, T.A. Cook
Erste deutschsprachige Veranstaltung für Turnarounds
Was vor zehn Jahren in einem gemütlichen Rahmen mit rund
60 Teilnehmern in Berlin begann, hat sich mittlerweile zum
größten Event der Turnaround Community im deutschsprachigen Raum entwickelt. Die Idee, eine Tagung zum Thema
„Stillstandsmanagement“ zu konzipieren, kristallisierte sich
in verschiedensten Diskussionen heraus: In Gesprächen mit
unseren Konferenzteilnehmern und Referenten sowie seitens
der Berater von T.A. Cook erfuhren wir immer mehr über die
immense Bedeutung dieses Themas für Unternehmen der
Chemie- und Petrochemie, für Raffinerien und Kraftwerke. Bei
den folgenden Recherchen stellten wir fest, dass im amerikanischen und asiatischen Raum bereits Veranstaltungen dazu
produziert wurden. Also warum nicht auch in Deutschland?
Alles bleibt anders: Bewährte Themen und neue
Schwerpunkte
Und es hat sich bewährt. Einmal im Jahr treffen sich Vertreter großer Industrieunternehmen aus den Branchen Chemie
und Petrochemie, Papier, Pharma, Energie sowie Stahl und
Aluminium und tauschen sich über Best Practices sowie aktuelle Herausforderungen aus. Damit ist die Tagung ein Muss
für alle Führungskräfte, leitende Mitarbeiter, Projektleiter und
Fachkräfte bei Betreibern und Dienstleistern, die mit Aufgaben
im Stillstandsmanagement betraut sind. Inhaltlich geht es damals wie heute im Kern um Themenfelder wie KontraktorenManagement, Planung und Steuerung, Arbeitssicherheit,
Budgetierung und Kostenkontrolle und so weiter. Aber verfügbare Technologien, IT-Systeme, Methoden und Business
Modelle haben sich ebenso geändert wie die wirtschaftlichen
und rechtlichen Rahmenbedingungen. Es bleibt also spannend.
Mix aus Vorträgen, Workshops und Networking
Schon bei der ersten Veranstaltung wurden neben den beiden
Hauptvortragstagen begleitende Workshops zu Spezialthemen angeboten. So ist die Tagung über die Jahre nicht nur
größer, sondern auch interaktiver geworden. Parallele Foren
10 | Jahrbuch Turnaround 2014
bieten Teilnehmern Raum für den regen Austausch unter
Fachkollegen. Hinzukommend bietet eine Fachausstellung den
Teilnehmern die Gelegenheit, abseits vom Tagesgeschäft zu
schauen, welche bewährten oder auch innovativen Produkte
und Services es gibt und was speziell für sie interessant sein
könnte.
Auch die Jubiläumstagung bietet wieder zahlreiche Praxisbeiträge und anregende Gespräche zu den wichtigsten Problemstellungen. Wir freuen uns, dass wieder Referenten von
zahlreichen führenden Industrieunternehmen wie BASF, Bayer
MaterialScience, ExxonMobil, ArcelorMittal, Lurgi, PCK Raffinerie, Evonik Industries, Bilfinger, Borealis, Sasol und vielen anderen auf der Tagung berichten, welche Methoden und Tools sie
während des Turnarounds anwenden, was ihre Strategien sind
und wie sie sich den aktuellen Herausforderungen stellen.
Wichtiger Austausch unter Experten
Die Highlights der letzten zehn Jahre waren sicherlich die mitreißenden Keynotes und die intensiven Diskussionen sowie
eine Vielzahl von Praxisberichten. Neu hinzu kamen in den
letzten Jahren verstärkt interaktive Fachforen zu brandaktuellen Themen. Aber auch der persönliche Austausch und die
neu geknüpften Kontakte am Rande der Veranstaltung bleiben
ganz entscheidende Vorteile der Veranstaltung.
Auf zehn weitere erfolgreiche Jahre…
Zehn erfolgreiche Jahre Turnaround-Tagung möchten wir in
diesem Jahr mit Ihnen feiern: Am Ende des ersten Veranstaltungstags lädt eine gesellige Abendveranstaltung ein, das Jubiläum zu feiern und sich im informellen Rahmen auszutauschen.
Wir möchten uns ganz herzlich bei allen Referenten, Ausstellern, Teilnehmern und Partnern der letzten zehn Jahre bedanken, ohne deren Vertrauen und große Unterstützung diese
Veranstaltung nicht möglich gewesen wäre.
Wir freuen uns auf weitere zehn spannende Jahre gemeinsamer Arbeit am Thema Turnarounds und möchten Ihnen auch
künftig eine gelungene Mischung aus interessanten Themen
und spannenden fachlichem Austausch bieten.
Ihr Thomas Cook
TAR 2014
HAUPTSPONSOR
Z-Safety Services ist der westeuropäische Spezialist für Arbeitssicherheitslösungen während der täglichen Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten Ihrer Anlagen sowie bei Turnarounds. Z-Safety Services stellt ihren Kunden voll ausgebildete und qualifizierte Sicherheitsexperten, Multimarken-Sicherheitsequipment von Kopf bis Fuß zur Miete sowie deren Instandhaltung/Wartung und Zertifizierung und
innovative Technologien für die Sicherheit zur Verfügung und koordiniert sämtliche Abläufe von Anfang bis Ende. Z-Safety Services bietet
ein vollständiges Sortiment industrieller Sicherheitsdienstleistungen für die folgenden Abschnitte und Branchen an: Industrielle Sicherheit |
Raffinerien und (Petro-)Chemie | Öl-, Wasser- und Gasgesellschaften | Offshore-Industrie | Energieerzeugung | Öffentliche und behördliche Sektoren | Hafengelände| Pharmazie | Ernährung | Bau | Logistik. Seit Ende 2011 kooperiert Z-Safety Services mit Total Safety
U.S., Inc. mit Standorten weltweit und ist somit in der Lage, ihre Marktposition noch deutlich zu verstärken. Unsere Mission ist die
Gewährleistung des Wohlbefindens von Mitarbeitern weltweit „Wellbeing of Workers Worldwide“ (W3). www.z-safetyservices.org
PREMIUMSPONSOREN
Seit über 70 Jahren nutzen Kunden den Service von BakerCorp für die Zwischenlagerung von Flüssigkeiten und Schlämmen.
Unsere Lagertanks sind schnell einsatzbereit, einfach und absolut sicher im Umgang. Unsere Verbindungssysteme ermöglichen
ebenso größere Volumen. Ob 30 m³, 70 m³ oder 700 m³ – einfach und flexibel zur Miete bei nur minimalem Flächenbedarf. Unsere
langjährige Erfahrung garantiert Ihnen einen exzellenten Service und ein perfektes Mietequipment. Ein Anruf genügt und wir
liefern Ihnen Ihr zusätzliches Lagervolumen direkt zu Ihrem Projekt! www.bakercorp.de
Die BUCHEN-Gruppe zählt zu den führenden Industrieserviceunternehmen in Europa. Mit rund 2.700 Mitarbeitern an über 70
Standorten ist das seit 1844 bestehende Unternehmen mit seinen Spezialdienstleistungen zur Reinigung und Instandhaltung von
Anlagen und Anlagenteilen in Raffinerien, Chemiekonzernen und Unternehmen der Schwerindustrie aktiv. Die BUCHEN-Gruppe
setzt dabei auf räumliche Nähe zu den Kunden und eine konsequente Spezialisierung auf deren Wünsche. Innovative Technik und
qualifiziertes Personal sind wichtige Faktoren im Qualitäts- und Sicherheitskonzept. Das umfangreiche Dienstleistungsangebot
von BUCHEN umfasst vielfältige Spezialservices wie die automatisierte Tankreinigung, Katalysatorhandling, mobile Schlammentwässerung, Kraftwerkservice, Kanalservice, aber auch die Entsorgung und Sanierung sowie den Rückbau von Anlagen. Nach dem
Motto: „Wir kooperieren. Sie profitieren“, bilden die BUCHEN-Gruppe und die XERVON-Gruppe seit 2012 unter dem Dach der
REMONDIS AG & Co. KG gemeinsam den ersten vollintegrierten Industriedienstleister. www.buchen.net
Mit dem autarken Zutrittskontrollsystem tragen wir durch die zuverlässige Anwesenheitserfassung Ihrer Angestellten auf den
Baufeldern aktiv zu deren Sicherheit und Schutz bei. Dank des Systems der GetEnDo protect GmbH ist es jederzeit möglich, die
genaue Anzahl der auf der Baustelle befindlichen Mitarbeiter aufzuführen und zu dokumentieren. Im Falle eines Schadensereignisses können genau diese Informationen entscheidend für die schnelle und erfolgreiche Rettung der gefährdeten Personen sein.
Sie liefern dem Rettungsteam exakte Angaben, es kann sofort gehandelt und alle nötigen Hilfsmaßnahmen eingeleitet werden.
Ein großer Vorteil der GetEnDo protect GmbH ist, dass Sie für die Installation der Zutrittskontrolle im Grunde nicht mehr als
einen Stromanschluss benötigen. Wir kümmern uns nicht nur um den Aufbau des Batchsystems, sondern übernehmen auch die
komplette Konzeption und Organisation sowie die verantwortungsvolle Datenerfassung während Ihres Projektes. Ihre Sicherheit
hat für uns höchste Priorität! www.getendo-protect.de
Der TÜV NORD Konzern ist seit über 140 Jahren bekannt für Neutralität, Unabhängigkeit und Integrität. Mit unserem umfassenden
Leistungsangebot im Raffinerie- und Chemiebereich liefert der TÜV NORD einen wichtigen Beitrag zur Sicherheit, Verfügbarkeit und
Rechtssicherheit von Anlagen und Prozessen. Durch unsere Kundennähe und -orientierung unterstützen wir Sie individuell bei der
Umsetzung Ihrer wirtschaftlichen und technischen Ziele. Das ganzheitliche und branchenspezifische Dienstleistungsportfolio im Raffinerie- und Chemiebereich ist speziell auf den Markt ausgerichtet, um Ihren Bedürfnissen und Anforderungen gerecht zu werden. Das
Portfolio erstreckt sich über den gesamten Lebenszyklus von Anlagen, von der Planung zur Inbetriebnahme bis hin zur Stilllegung. Wir
bieten Ihnen ein Komplettpaket an individuellen Lösungen. Je nach Bedürfnis können Sie sich Ihr persönliches „Rundum-Sorglos-Paket“
zusammenstellen. Ihr großer Vorteil: Sie erhalten Full-Service aus einer Hand! Durch das branchenübergreifende und fundierte Wissen
unserer Experten ermöglichen wir praxis- und zukunftsorientierte Lösungsvorschläge. www.tuev-nord.de
„Mit Sicherheit auf dem richtigen Weg“. Dieser Slogan von viasecure gilt natürlich nicht nur für die Kunden, für die sich das
Unternehmen im Bereich Sicherheit engagiert, sondern auch für das Unternehmen selbst. Denn seit über 20 Jahren arbeitet
viasecure erfolgreich in den Bereichen Safety Engineering, Projects sowie Turnaround Management. » Wachsendes Spektrum Im
Laufe der Jahre hat viasecure sein Portfolio im Sinne seiner Kunden kontinuierlich erweitert. Mit zwei Standorten in Deutschland
ist der Sicherheitsspezialist heute ein gefragter Dienstleister der Branche. Im Frühjahr 2011 hat die viasecure eine Kooperation mit
der TÜV NORD Systems für Leistungen im Turnaround Management abgeschlossen. » Stark, wenn’s schwierig wird Die Stärken
von viasecure liegen im Umgang mit komplexen und sicherheitstechnisch anspruchsvollen Projekten. Deshalb hat sich das Unternehmen seit langem auf sensible Projekte der Großindustrie spezialisiert. Die viasecure ist proaktiv, denkt vor und mit und setzt
verbindlich um. Der Qualitätsanspruch der viasecure zeigt sich in der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001. www.viasecure.eu
Jahrbuch Turnaround 2014 | 11
TAR 2014
XERVON steht für kundenindividuelle Dienstleistungen zur Errichtung und Instandhaltung von Industrieanlagen. Das Leistungsspektrum von XERVON reicht von der Komplettinstandhaltung von Prozessanlagen über die Oberflächentechnik und den
Rohrleitungsbau bis hin zum Turnaroundmanagement. Außerdem zählt XERVON zu den renommiertesten Gerüstbauunternehmen weltweit. Rund 8.000 Mitarbeiter überzeugen mit ihrem Einsatz täglich unsere Kunden – insbesondere aus den Branchen
Chemie und Petrochemie, Stahl- und Werftindustrie sowie Energie- und Bauwirtschaft. Nach dem Motto: „Wir kooperieren.
Sie profitieren“, bilden die BUCHEN-Gruppe und die XERVON-Gruppe seit 2012 unter dem Dach der REMONDIS AG & Co. KG
gemeinsam den ersten vollintegrierten Industriedienstleister. www.xervon.de
AUSSTELLER
Die AS Bauer GmbH ist ein modernes zertifiziertes Ingenieurbüro im Bereich der Arbeitssicherheit mit Sitz in Bochum und der
Hansestadt Hamburg. Unsere HSE Manager, HSE Officer/Supervisor, Sicherheits- und Gesundheitsschutzkoordinatoren sowie
Fachkräfte für Arbeitssicherheit verfügen über eine langjährige Berufserfahrung und eine hohe soziale Kompetenz. Mit einer
kunden- und praxisbezogenen Betreuung kann unser Unternehmen einen Beitrag zur erfolgreichen und unfallfreien Umsetzung
von Projekten, Revisionen im Kraftwerksbau und in der (petro-) chemischen Industrie leisten. Unser zusätzliches Leistungsportfolio
bietet unter anderem: SCC – Schulungen/Prüfungen/Dok.017/018 | CE – Konformitätsverfahren | E- Learning/ Projektunterweisung
online www.asbauer.de
Die Bilfinger Industrial Services GmbH (BIS Group) ist einer der weltweit führenden Anbieter industrieller Services mit Fokus
auf die Prozessindustrie und Energiewirtschaft. Innerhalb der BIS Group ist die Bilfinger Maintenance Nord die Leitgesellschaft
für Stillstandsprojekte in der Prozessindustrie. Das Unternehmen verbindet das technische Know-how des Anlagenerrichters mit
der Kompetenz für Instandhaltung. Das Leistungsangebot für Anlagenerrichtung umfasst Planung, Fertigung, Lieferung, Montage
und Inbetriebnahme. Der Bogen an Serviceleistungen spannt sich von Instandhaltungsberatung über Anlagenoptimierung, Ausführung der Serviceleistungen in allen technischen Disziplinen, Fullservice, Betreuung ganzer Anlagenbereiche bis hin zu Planung
und Abwicklung von Turnaround Projekten in Raffinerien und petrochemischen Anlagen. Die Bilfinger Maintenance Nord ist bei
namhaften Kunden der Branchen Öl/Gas, Chemie/Petrochemie, Feinchemie/Pharma sowie Energie und Metallurgie erfolgreich
tätig. www.bis.bilfinger.com
BROCKHAUS UMWELT ist ein Geschäftsbereich der mittelständischen BROCKHAUS – Unternehmensgruppe, die im Sauerland ca. 150 Mitarbeiter beschäftigt. Die BROCKHAUS UMWELT beschäftigt sich mit dem Bau von stationären und
mobilen Anlagen zur Reinigung, Konditionierung und Nutzung von Wasser und Gasen und bietet Lösungen für die
Petrochemie, Abfallwirtschaft, Wasserversorgung, Landwirtschaft und den Bergbau. Als langjähriger, zuverlässiger Partner der
Petrochemie stellen wir uns ständig den neuen Herausforderungen unserer Kunden. Gerade die Durchführung von Generalüberholungen, Groß-Stillständen und Revisionen in Produktionsanlagen erfordert ein hohes Maß an Flexibilität und Einsatzbereitschaft!
Eine ständige Optimierung unserer Produkte und Dienstleistungen sind dabei für uns selbstverständlich! www.brockhaus.com
Wir unterstützen Sie bei Instandhaltungsprojekten, Revisionen o. ä. Aufgaben mit qualifiziertem Personal und innovativer Sicherheitstechnik aus allen Bereichen. Bedarfsgerechte Bereitstellung von Brandposten, Gasanalysten oder die Organisation des
gesamten sicherheitsrelevanten Projektmanagements sind unsere Stärken. Flexible Materialbereitstellung, leistungsstarke Logistik
und effizientes Sicherheitsmanagement machen uns zu Ihrem verlässlichen Partner. Dräger ist in über 190 Ländern vertreten und
beschäftigt über 12.000 Mitarbeiter weltweit. Tradition, Erfindergeist und Kontinuität machen Dräger zu einem der weltweit
führenden Hersteller von Personenschutzausrüstungen, Gasmesstechnik sowie Anbieter von Sicherheitsdienstleistungen. Profitieren Sie von den Ressourcen eines weltweit agierenden Unternehmens mit 125 Jahren Erfahrung. Konzentrieren Sie sich auf
Ihre Kernaufgabe und vertrauen Sie einer professionellen Sicherheitsorganisation. www.draeger.com
Hydratight bietet Produkte und technische Spezialdienstleistungen, welche die Zuverlässigkeit und Sicherheit von Fertigungs- und
Prozessanlagen sicherstellen. Unsere hoch qualifizierten und kompetenten Techniker stehen für kompromisslose Qualität und
Arbeitssicherheit. Unser Programm in Stichpunkten: » Dienstleistungen: Joint Integrity Management (Flanschverbindungs-Management) | Akkreditierte Trainings zur Verschraubungstechnik | Maschinelle Vor-Ort-Bearbeitungen (Drehen, Fräsen, Bohren...)
| Leckageabdichtungen während des Betriebes | Verschraubungsservice mit Drehmoment- oder Vorspanntechnik | Sicherheitsventilprüfungen im eingebauten Zustand | Einfrieren von Rohrleitungen | Hot Tapping (Anbohren von Leitungen unter Druck) |
Rohrtrennung und Schweißnahtvorbereitung (auch Mietgeräte) | Kondensator-/Wärmetauscherinstandsetzung durch Inliner/
Shields. » Produkte: Hydraulische Drehmomentschrauber, Vorspannwerkzeuge, Hydraulikmuttern | Spezialwerkzeuge (Flanschenspreizer, Flanschjustierer, Mutternsprenger...) | Maschinen für die mobile mechanische Bearbeitung (Rohrtrenner, Fräsmaschinen,
Schleifgeräte...) www.hydratight.com
TAR 2014
IQ-Pass ist in den Niederlanden führender Anbieter für mobile Zugangskontrollsysteme und startet 2014 im deutschen Markt.
Für die besonderen Anforderungen an Revisionen, Instandhaltungs- oder Wartungsmaßnahmen von Industrieanlagen bietet IQ-Pass
intelligente Systeme, die das Risk-Management unterstützen. IQ-Pass Control Gates eignen sich überall da, wo Arbeitsbereiche vor
unbefugtem Zutritt geschützt, überwacht und effizient gemanaged werden. Die Managementsoftware IQ-Soft übernimmt von
der Vorregistrierung des Fachpersonals bis zur Erfassung von Zutrittsdaten und Arbeitszeiten die Dokumentation aller sicherheitsrelevanten Vorgänge. Die IQ-Pass-Systeme sind konzipiert für die Anforderungen im industriellen Umfeld und können innerhalb
kürzester Zeit an jedem beliebigen Standort eingerichtet werden. Das Ziel von IQ-Pass: Sicherheit am Arbeitsplatz, Prozessoptimierung und Rechtssicherheit für Projektbetreiber optimal miteinander zu verbinden. IQ-Pass im Internet: www.iq-pass.com/de
kempchen – Führend in der statischen Dichtungstechnik haben wir durch Entwicklungen von Dichtungen, Packungen und Kompensatoren wesentlich zum Fortschritt auf dem Gebiet der Dichtungstechnik beigetragen. Wir helfen bei der Umsetzung der neuen
VDI 2290. Hier stehen wir unseren Kunden erfolgreich zur Seite: mit unseren Dichtungen, in der ganzheitlichen Betrachtung von
Schraube, Flansch und Dichtung, um über alle ausgewiesenen Nenndrücke und Nennweiten die Dichtheitsklasse L 0.01 zu erreichen
| mit unserer Montageschulung zur zertifizierten Fachkraft gemäß DIN EN 1591-4 | mit unserem Online-Berechnungsprogramm
für Schraubenanzugsmomente – Kemproof®. Wir sind ein Mitglied der Gruppe unabhängiger Klinger®-Firmen, eingebunden im
weltweiten Vertriebsnetz. www.kempchen.de
METLOG liefert sämtliche industrielle Verbindungselemente sowie metallische Dreh-, Fräs- und Sonderkomponenten nach DIN,
ANSI, Werksnorm oder Zeichnung. Die Produkte werden u. a. in der chemischen und petrochemischen Industrie sowie dem Anlagen-,
Apparate-, und Armaturenbau eingesetzt. Das Produktsortiment umfasst im Wesentlichen warmumgeformte Kopfschrauben und
Sechskantmuttern, Stiftschrauben und Schraubenbolzen, Gewindestangen und Gewindebolzen, Kronen- und Rundmuttern in
verschiedensten Werkstoffen. Darüber hinaus bietet Metlog während eines Anlagenstillstandes einen Container-Service vor Ort
an. Dies beinhaltet die Beschaffung, Ausgabe, Sägen sowie die technische Beratung von Schrauben und artverwandter Produkte.
Damit sind auf der Baustelle Sonderbedarfe innerhalb von kürzester Zeit zu beschaffen. www.metlog.de
Unternehmer Ralf Möller fertigt bereits seit 1994 Norm- und Spezialflachdichtungen. Im Jahr 2009 erfolgte ein nächster großer
Schritt. Die Firma Möller Metalldichtungen GmbH wurde gegründet und begann mit der Produktion von Metall- und Metallweichstoffdichtungen sowie Sonderdichtungen. Um den hohen Dichtungsansprüchen unserer Kunden gerecht zu werden, produzieren wir
Made in Germany! Unser umfangreicher Maschinenpark ermöglicht uns eine Just-in-time-Fertigung aller Nennweiten, Nenndrücke,
Dichtungsklassen und Stückzahlen. Kammprofil- und Spiraldichtungen können beispielsweise bis zu einem Durchmesser von ca.
vier Metern hergestellt werden. Trennblechdichtungen produzieren wir in beliebiger Länge. Jede Dichtung ist mit einer Charge
versehen! Im firmeneigenen Labor verfügen wir über einen modernen Prüfstand zur Kennwertermittlung. Wir unterstützen Sie
mit einer sehr erfahrenen Abteilung Anwendungstechnik hinsichtlich Auslegung und Berechnung. Wir führen Schulungen nach
DIN EN 1591-4 durch. Hierbei werden Monteure theoretisch und praktisch dahingehend geschult, Flanschverbindungen, die unter
die Druckgeräterichtlinie 97/23/EG fallen (Abschluss mit Zertifikat), qualifiziert zu montieren. Mit dem Container-Service bieten
wir vor Ort während des Anlagenstillstandes eine reibungslose Versorgung der Monteure mit allen benötigten Dichtungen und
Dichtungsmaterialien. www.moeller-md.de
PRÜFTECHNIK AG ist einer der weltweit führenden Anbieter von hochwertigen Prüf- und Messsystemen für die industrielle
Instandhaltung und Qualitätssicherung. Mit über 500 Mitarbeitern entwickelt und produziert das Unternehmen im Norden
von München computergestützte Lasermesstechnik, Schwingungsanalysatoren, Online-Condition-Monitoring-Systeme und
Geräte für die zerstörungsfreie Werkstoffprüfung. Durch unsere langjährige Erfahrung in Branchen, Prozessen und Anwendungen
bieten wir wegweisende und kundenorientierte Lösungen für die Zustandsdiagnose und -optimierung, um die Maschinenverfügbarkeit zu erhöhen und die Qualität der Produkte zu sichern. Als Erfinder des laseroptischen Wellenausrichtens bietet
PRÜFTECHNIK professionelle Messsysteme mit höchster Präzision sowie umfangreiche Dienstleistungen für die laseroptische
Geometrieerfassung und die schwingungsbasierte Zustandsdiagnose von Maschinen und Anlagen. www.pruftechnik.com
PrimaTasc Software Solutions ist einer der führenden Anbieter für Stillstand- und Instandhaltungsmanagement-Software in
der Prozessindustrie und Energieerzeugung mit Kunden in Europa und Australien. In multidisziplinären Projekten, wie große und
komplexe Anlagenstillstände, ist es von größter Bedeutung, alle Informationen aus den verschiedenen Disziplinen zu bündeln und
für alle Projektteilnehmer benutzerfreundlich in einer Softwarelösung zur Verfügung zu stellen. Die enge und partnerschaftliche
Zusammenarbeit mit vielen Kunden und die stetige Weiterentwicklung der Systemstrukturen haben dazu geführt, dass 2012
eines der modernsten, leistungsfähigsten und benutzerfreundlichsten Stillstand- und Instandhaltungsmanagement-Systeme in
der industriellen Prozesswelt entwickelt wurde. Diese Anwendung trägt den Namen MainTasc® Enterprise. www.primatasc.com
PROBST ist ein zuverlässiger und kompetenter Partner der chemischen und petrochemischen Industrie bei der Abwicklung von
Anlagenstillständen, Shutdowns und Maintenance. Wir bieten unseren Kunden eine Systemlösung bei der Durchführung von
Shutdowns, welches die Planung, Dokumentation und Qualitätssicherung sowie die technische Umsetzung in den Bereichen
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TAR 2014
ROCKWOOL Technical Insulation (RTI) – Dämmstofflösungen für Industrie und Schiffsbau. Die ROCKWOOL Technical Insulation
(RTI) ist als selbstständige und international tätige Organisation innerhalb des ROCKWOOL Konzerns der Spezialist für die Bereiche
Technische Isolierung in der Industrie und Schiffsisolierung. RTI Steinwolle-Dämmstoffe leisten durch ihre Langlebigkeit einen nachhaltigen und wertvollen Beitrag zur Reduzierung von Energieverlusten und CO2-Emissionen in der Industrie, während sie zugleich für
einen zuverlässigen Brand- und Schallschutz sorgen. Als Geschäftsbereich des ROCKWOOL Konzerns kann die ROCKWOOL Technical
Insulation (RTI) auf einen Erfahrungsschatz aus rund 75 Jahren Steinwolle-Herstellung zurückgreifen. Mit über 9.700 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern in mehr als 40 Ländern sowie mit 27 Produktionsstätten ist der ROCKWOOL Konzern der weltweit führende
Anbieter von Produkten und Systemen aus Steinwolle. www.rockwool-rti.com
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Beratungskompetenz gepaart mit dem Expertenwissen zum Einsatz von innovativen IT Werkzeugen für das Management von technischen Projekten. Tectura EPM stellt dafür seinen Kunden bedarfsgerechte Methoden, Werkzeuge und Ressourcen zur Verfügung.
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kontinuierliche Verbesserung der Qualität und Steigerung der Produktivität erfordert bewusstes Engagement und aktives Zusammenwirken mit unseren Kunden für jeden einzelnen Auftrag. www.weber-unternehmensgruppe.com
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engagiert sich für die Fortentwicklung und Harmonisierung des gesamten technischen Regelwerks auf nationaler und internationaler
Ebene und wirkt mit an der Ausgestaltung zukunftsfähiger Rahmenbedingungen. www.fdbr.de
VGB PowerTech e. V. ist der europäische technische Fachverband für die Strom- und Wärmeerzeugung. VGB PowerTech unterstützt
seine Mitglieder in allen technischen Fragen der Strom- und Wärmeerzeugung mit dem Ziel einer weiteren Optimierung von Sicherheit,
Effizienz, Umweltfreundlichkeit, Wirtschaftlichkeit sowie Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. www.vgb.org
Der Wirtschaftsverband für Industrieservice e. V. (WVIS) ist eine branchenübergreifende Interessenvereinigung für Unternehmen
im Industrieservice. Zielsetzung des WVIS ist es, die wirtschaftspolitischen Interessen der wachstumsstarken Branche Industrieservice
zu artikulieren und in enger Zusammenarbeit mit den Mitgliedsunternehmen Qualität und Nachhaltigkeit über einheitliche Standards
und ein gemeinsames Branchenbild zu schaffen. www.wvis.eu
MEDIENPARTNER
CHEManager ist die marktführende Fach- und Wirtschaftszeitung für das Management der Chemie- und Pharmaindustrie und liefert Führungskräften im deutschsprachigen Raum 14-tägig wichtige Brancheninformationen, meinungsbildende Interviews, Produktapplikationen und vieles
mehr. Hochrangige Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik nehmen Stellung zu aktuellen Themen. So hat sich CHEManager als
Imageträger für die Chemie- und Life Sciences-Industrie etabliert. Mit einer Printauflage von 43.000 Exemplaren stellt CHEManager das leistungsfähigste Medium für diese Zielgruppe dar.
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Die e|m|w Zeitschrift für Energie Markt Wettbewerb richtet sich besonders an Fach- und Führungskräfte in der Energiewirtschaft, für die ein
zuverlässiges Marktwissen unabdingbar ist. Aus dem und für den Markt werden von sachkundigen Autoren die Bereiche Regulierung, Beschaffung
& Handel, Vertrieb & Marketing, Organisation & IT, Netze sowie Risikomanagement aufgearbeitet. In der Rubrik Marktüberblick erhält der Leser
eine wertvolle Orientierungshilfe über die bedeutenden und am Markt aktiven Unternehmen. www.emw-online.com
Die im 129. Jahrgang erscheinende ERDÖL ERDGAS KOHLE ist die einzige deutschsprachige technisch/wissenschaftliche Fachzeitschrift für
Aufsuchung und Gewinnung, Verarbeitung und Anwendung von Erdgas und Erdöl sowie für die Herstellung petrochemischer Produkte. Neben
den Fachberichten bietet ERDÖL ERDGAS KOHLE einen umfangreichen aktuellen Nachrichtenteil. ERDÖL ERDGAS KOHLE ist seit über 25 Jahren
auch offizielles Organ der DGMK – Deutschen Wissenschaftlichen Gesellschaft für Erdöl, Erdgas und Kohle und der ÖGEW – Österreichischen
Gesellschaft für Erdölwissenschaften.
Instandhaltung befasst sich mit der Inspektion, Wartung und Instandsetzung von Maschinen, Anlagen und Industriebauten aller Branchen.
Neben der Vorstellung neuer technischer Verfahren, Ausrüstungen und Werkzeuge werden auch Lösungen zur Organisation und Einbindung von
Instandhaltungsmaßnahmen in die betrieblichen Abläufe praxisnah vorgestellt. www.instandhaltung.de
PROCESS ist der Crossmedia-Partner in der Chemie- und Verfahrenstechnik mit den Fachmagazinen PROCESS, den Branchentiteln PharmaTEC/
PharmaTEC Food, den englischsprachigen PROCESS worldwide und PROCESS India sowie der chinesischsprachigen PROCESS CHINA. Digital ergänzt
mit den Online-Plattformen www.process.de und www.process-worldwide.com samt Newsletter.
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STUDIE
Komplexere Stillstände bei weniger Fachkräften –
Trends im Turnaround-Markt
Ergebnisse und Analysen der aktuellen Befragung unter Turnaround-Verantwortlichen
Anlagenstillstände sind für jedes Unternehmen ein Großereignis. Jahre vorher beginnt die Planung, große Mengen
an Material und personellen Ressourcen müssen bewegt und koordiniert und zahlreiche Arbeiten parallel durchgeführt werden. So unterschiedlich Anlagenabstellungen in den verschiedenen Branchen bezüglich Umfang, Dauer und
Intervallen auch sind, eines haben sie alle gemeinsam: Jedes Projekt steht unter ganz besonderem Zeitdruck. Denn
während des Stillstands kann nicht produziert werden – jeder Tag Verzögerung bedeutet unter Umständen Verluste
in Millionenhöhe.
Turnarounds, Shutdowns oder Revisionen in der Chemie- und Petrochemie, der Öl- und Gasindustrie sowie der
Energiewirtschaft bleiben somit ein herausforderndes Geschäft. Im Kern geht es nach wie vor um das Prüfen, Reinigen und Reparieren einer gesamten Produktionsanlage oder ausgewählter Teilanlagen und Equipments, wobei
der Schwerpunkt auf den mechanischen Gewerken liegt. Viele Aspekte sind hierbei beständig, auch angesichts der
großen Anforderungen hinsichtlich Termintreue und Sicherheit.
Doch gab es im Turnaround-Business in den letzten Jahren auch viele Veränderungen. Einerseits hat sich der Markt
der Dienstleister stark verändert: Durch Zukäufe und Fusionen trat eine Konsolidierung ein, neue Player kamen auf
den Markt, und verstärkt bieten Dienstleister heute die Übernahme und Planung kompletter Projekte als Generalunternehmer an. Andererseits haben sich auch auf Seiten der Anlagenbetreiber die Prozesse verändert. So ist
beispielsweise der Grad der Vorfertigung gestiegen, zunehmend werden innovative Technologien in Planung und
Durchführung angewendet oder auch standortübergreifende Teams für das Management der Projekte gebildet.
Für die effiziente Planung und Durchführung von Turnarounds ist neben dem erforderlichen Fachwissen auch ein
guter Überblick über die Trends und Akteure der Branche
wichtig. Erstens hängt auch von der Auswahl der richtigen
Dienstleister der Erfolg des Projekts ab und die entsprechenden personellen Ressourcen müssen frühzeitig gesichert
werden. Zweitens ist es gerade in Zeiten sinkender Margen
und steigendem Kostendruck unerlässlich, in effiziente Prozesse und Strukturen zu investieren – und das geht nur mit
einem breiten Wissen über die zur Verfügung stehenden Managementmethoden und Innovationen.
Daher gibt die vorliegende Studie einen Überblick über den
Turnaround-Markt, zeigt Entwicklungen bei Budgets und
Personalressourcen auf und ermöglicht einen Ausblick auf
künftige Trends. Mit ihr knüpft T.A. Cook an die 2010 vorgelegte Studie zum Markt für technische Dienstleistungen bei
Turnarounds/Shutdowns an.
Basierend auf online und telefonisch durchgeführten Befragungen mit Anlagenbetreibern und technischen Dienstleistern wurde in der Vorgänger-Studie der Markt für technische
Dienstleistungen für Turnarounds/Shutdowns im deutsch-
STUDIE
sprachigen Raum untersucht. Im Mittelpunkt stand das Verhältnis der Anlagenbetreiber zu ihren technischen Dienstleistern für die Stillstandsprojekte, Angebot und Nachfrage von
Turnaround-Dienstleistungen und Trends in der Branche. Zusätzlich enthielt die Studie einen umfangreichen Serviceteil
mit Profilen der wichtigsten Dienstleister der verschiedenen
Gewerke sowie eine ausführliche Einführung in die wirtschaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen, technischen Gewerke und wesentlichen Managementprozesse.
Die aktuelle Studie greift einige dieser Aspekte erneut auf
und ermöglicht so eine Betrachtung der Ergebnisse im zeitlichen Vergleich. Im Einzelnen beschäftigt sich die Studie mit
den folgenden Themen:
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Budgets & Investitionen
Verfügbarkeit von Fachkräften
Strategien & Prozesse
Verträge & Vergabe
Services & Dienstleister
Ausblick & Trends
Kernergebnisse
Die folgenden fünf Schwerpunkte und Trends, die den Markt
gegenwärtig und auch zukünftig stark beeinflussen werden,
wurden im Rahmen der Befragung bestätigt:
1. Die Kosten für Turnarounds steigen
Eine deutliche Mehrheit der befragten Anlagenbetreiber
und technischen Dienstleister sind der Ansicht, dass sich die
Ausgaben für Turnarounds in den nächsten fünf Jahren erhöhen werden. Als Hauptgründe werden ein zunehmender
Fachkräftemangel, steigende Anforderungen an Sicherheit
und Qualität sowie immer komplexer werdende Stillstände
genannt.
2. Planung und Projektmanagement immer mehr eine
Herausforderung
Eine frühzeitige und effektive Planung sowie ein konsequentes Projektmanagement sind Grundvoraussetzungen, um
einen Stillstand erfolgreich zu realisieren. Jedoch wird beides
immer mehr zum Problem. Viele Anlagenbetreiber verfügen
selbst nicht mehr über die notwendige Planungskompetenz.
Gleichzeitig sehen die Verantwortlichen gerade hier einen
Mangel an entsprechend qualifizierten Fachkräften. Daher
wünscht sich die Mehrheit der befragten Anlagenbetreiber
von ihren Kontraktoren zusätzliche Leistungen im Bereich
Planung und Optimierung. Die Zufriedenheit mit diesen Services ist allerdings im Vergleich zu den mechanischen Gewerken bisher gering.
3. Verfügbarkeit von Fachkräften bleibt Kernthema
Nach wie vor konstatieren Anlagenbetreiber und technische
Dienstleister einen Mangel an qualifiziertem Fachpersonal. 65
Prozent der Befragten gehen davon aus, dass der Fachkräftemangel sogar noch zunehmen wird. Aktuell wird die Verfügbarkeit von Fachkräften für Planung und Projektmanagement besonders kritisch eingeschätzt. Bei den mechanischen
Gewerken wird die Situation derzeit noch vergleichsweise
entspannt betrachtet, jedoch wird mit einer deutlichen Verschlechterung gerechnet. Damit zeigt sich im Turnaround-
Markt ein ähnliches Bild wie im Industrieservice und in vielen
technisch hochqualifizierten Berufen. Die befragten technischen Dienstleister schätzen die künftige Verfügbarkeit von
Fachkräften sogar noch etwas pessimistischer ein als die Anlagenbetreiber.
4. Neue Rolle und höhere Erwartungen an Dienstleister
Industrieserviceunternehmen werden zunehmend mit
neuen und steigenden Anforderungen seitens der Anlagenbetreiber konfrontiert. Da viele Betreiber in der Prozessindustrie nicht mehr über (ausreichend) eigene personelle
Ressourcen im Bereich Planung und Projektmanagement
verfügen, erwarten sie dies mehr und mehr von ihren Dienstleistern. Das zeigt sich zum Beispiel im Wunsch nach mehr
Beratungs- und Planungsdienstleistungen. Gleichzeitig soll
der Koordinationsaufwand gering gehalten werden und es
besteht der Wunsch nach mehr Leistungen aus einer Hand,
festen Ansprechpartnern und personeller Kontinuität. Insgesamt geht der Trend zu einem größeren Servicedenken
und strategischen Partnerschaften zwischen Betreibern und
Dienstleistern. Im besonderen Maße trifft das auf die Hauptkontraktoren zu, aber auch die Anbieter der Spezialgewerke
werden künftig stärker gefordert sein.
5. Komplexität der Stillstandprojekte nimmt zu
Die Zeiträume zwischen den Stillständen werden tendenziell
länger, dadurch wächst der Umfang der Arbeiten pro Stillstand. Gleichzeitig werden immer mehr Kompetenzen an
Partnerfirmen ausgelagert. Die damit einhergehende Steigerung der Komplexität stellt auch eine größere Herausforderung an das Projektmanagement dar und erfordert stärker
vernetzte Werkzeuge zur Steuerung. Automatische Systeme
zur Rückmeldung erledigter Arbeiten sowie dynamische Planungstools werden vor diesem Hintergrund an Bedeutung
gewinnen.
Methodik
Die vorliegende Studie basiert auf einer Befragung von
Turnaround-Verantwortlichen im deutschsprachigen Raum,
die im Oktober und November 2013 durchgeführt wurde.
Dazu wurden rund 400 Turnaround-Manager, Terminplaner,
Werksleiter, Leiter Technik und Instandhaltung der großen
Raffinerien, chemischen und petrochemischen Anlagen und
Kraftwerke sowie Verantwortliche aller relevanten Industrieserviceunternehmen per Mail angeschrieben und zur Teilnahme an der Befragung eingeladen. Die Umfrage erfolgte
ausschließlich online.
Insgesamt haben sich 53 der angeschriebenen Personen beteiligt, was einer Rücklaufquote von 13,25 Prozent entspricht.
60 Prozent davon gehören zu den Anlagenbetreibern, die
anderen 40 Prozent zu den technischen Dienstleistern. Die
Mehrheit der Befragten ist als Turnaround-Manager oder
Leiter Technik beziehungsweise Instandhaltung tätig. Mit fast
60 Prozent kommen die meisten der Antwortenden aus der
chemischen und petrochemischen Industrie.
Studienergebnisse
Budgets & Investitionen
Im ersten Abschnitt der Befragung sollten die Teilnehmer
STUDIE
einschätzen, wie sich ihrer Meinung nach die Ausgaben für
Turnarounds in den nächsten fünf Jahren entwickeln werden.
Das Ergebnis ist eindeutig: Die Mehrheit der Befragten (61 %)
ist überzeugt, dass sich die Kosten für Turnarounds in diesem Zeitraum erhöhen werden. Davon nehmen 74 Prozent
der Befragten an, dass die Ausgaben um mindestens zehn
Prozent steigen werden, mehr als 20 Prozent gehen sogar
von einem Ausgabenanstieg von über 20 Prozent aus. Nur
17 Prozent der Befragten gab an, dass die Ausgaben für Turnarounds aus ihrer Sicht in den nächsten fünf Jahren sinken
werden.
Zyklus hat zur Folge, dass mehr Einzelprojekte im Bereich der
Wartung und Prüfung Teil des Scopes sind, aber auch eine
erhöhte Qualität bei der Ausführung der Arbeiten erreicht
werden muss. Im europäischen Raum haben wir es zusätzlich
mit eher älteren Anlagen zu tun, was den Wartungsaufwand
erhöht. Neuinvestitionen finden zwar statt, aber nicht im
gleichen Ausmaß wie etwa im asiatischen oder arabischen
Raum.
Abbildung 2 – Ursachen für steigende Ausgaben
Abbildung 1 – Budgetentwicklung für Planung und Durchführung
Doch aus welchen Gründen sehen die Befragten so deutlich
Ausgabensteigerungen für die nächsten Jahre?
Für eine Mehrheit von 65 Prozent ist der zunehmende Fachkräftemangel der wichtigste Grund für die prognostizierte
Ausgabensteigerung. Das heißt konkret, dass ein immer stärkerer Wettbewerb um immer weniger verfügbare Fachkräfte
besteht. Letztendlich wirkt sich das auch auf die Preise für
das benötigte Personal und die Kontraktoren aus. Berücksichtigt man, dass auch steigende Personalkosten im Allgemeinen als Gründe genannt werden, so wird deutlich, dass
der Faktor Personal der wesentliche Treiber für Ausgabensteigerungen ist.
Als weiterer Grund werden erhöhte Anforderungen an Sicherheit und Qualität genannt. So steigen etwa die Aufwendungen für Sicherheitsunterweisungen im Vorfeld des Turnarounds, weil immer öfter Mitarbeiter eingesetzt werden, die
zum ersten Mal auf einer Anlage tätig sind, und außerdem
der Anteil fremdsprachiger Mitarbeiter zunimmt. Viele Anlagenbetreiber führen zudem vor dem Turnaround Audits
der beauftragten Kontraktoren durch, um die Erfüllung der
geforderten Sicherheitsstandards zu sichern. Höhere Anforderungen an die Qualität der Arbeit lassen die Kosten steigen, weil beispielsweise die neue VDI Richtlinie 2290 und die
Umsetzung der DIN EN 1591-4:2013-12 zusätzliche Schulungen
des Montagepersonals erfordern. Auf den Plätzen drei und
vier der am häufigsten genannten Gründe stehen ein größerer Planungsaufwand durch komplexere Stillstände (45%) und
ein höherer Wartungs- und Reparaturbedarf (39 %). Durch
die Integration von Investitionsprojekten werden viele Stillstände immer aufwändiger und erfordern erheblich mehr
Koordination einzelner Projekte, Gewerke und Dienstleister.
Außerdem werden die Abstände zwischen den Stillstandprojekten im Durchschnitt größer. Der verlängerte Turnaround-
Wie bereits beschrieben, rechnet nur eine Minderheit mit
sinkenden Ausgaben für Turnarounds. Trotzdem lohnt ein
genauerer Blick auf die Gründe aus Sicht der befragten
Turnaround-Verantwortlichen. Die Befragten sehen eine
deutliche Einsparung über reduzierte Stillstandzeiten, die
hauptsächlich durch Prozessoptimierungen zu erreichen sind
(83 %). 50 Prozent erwarten eine Ausgabenreduktion durch
ein besseres Risikomanagement bei der Planung und Durchführung. In der Praxis zeigt sich, dass tatsächlich Prozessverbesserungen durch eine optimierte Planung erreicht werden.
Ein gutes Risikomanagement hilft dabei, den Aufwand für
ungeplante, zusätzliche Reparatur- oder Inspektionsarbeiten
einzuschätzen und als Puffer genauer in den Gesamtplan
zu integrieren. Die verbesserte Planung erhöht die Effizienz
spürbar und reduziert die Stillstandzeiten. Die ebenfalls genannte standortübergreifende Organisation von Stillständen
führt zu Synergieeffekten bei der Planung und Organisation.
Ebenfalls kann Know-how gesichert und zielgerichtet eingesetzt werden.
Abbildung 3 – Ursachen für sinkende Ausgaben
In den Bereichen Personal, Material oder Durchführung
werden dagegen kaum Kostenreduzierungen erwartet.
Beispielsweise wird der Wechsel von Kontraktoren als Einsparungsmittel nur von elf Prozent der Befragten genannt.
STUDIE
Hauptsächlich geht es bei den Maßnahmen darum, die Länge
der Stillstände zu verkürzen und somit die durch die Produktionsausfälle verursachten Kosten zu verringern.
In der 2010 durchgeführten Befragung hatten lediglich 44
Prozent der Befragten steigende Ausgaben für Turnarounds
prognostiziert.
Verfügbarkeit von Fachkräften
Personalressourcen werden zukünftig schrumpfen, u. a. weil
industrielle Neuinvestitionen seltener in Deutschland getätigt werden und daher in klassischen handwerklichen Berufen in der Schwerindustrie weniger ausgebildet wird. Zudem
sind Berufe wie Schweißer oder Schlosser für viele junge
Menschen heute weniger attraktiv, was das Nachwuchsproblem in diesen Bereich noch verstärkt.
Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass auch die Anlagenbetreiber und technischen Dienstleister fest davon
ausgehen, dass sich die verfügbaren Ressourcen am Markt
verknappen werden. Am drastischsten erwarten sie dies bei
den mechanischen Gewerken. Wird die Verfügbarkeit des Personals gegenwärtig noch sehr positiv von den Befragten bewertet, so wird zukünftig in diesem Sektor ein eklatanter Fachkräftemangel erwartet, abzulesen an einem Unterschied von
rund 50 Prozentpunkten zwischen Status quo und zukünftiger
Situation. Im Bereich Sicherheit dagegen vermuten die Befragten weniger starke Schwierigkeiten qualifiziertes Personal zu
finden, weshalb Beurteilung von Status quo und zukünftiger
Situation nur um sieben Prozentpunkte differieren.
Die Folgen des Fachkräftemangels werden noch deutlicher,
wenn man sich die große Bedeutung der Kontraktorenauswahl und -bindung für den Gesamterfolg eines TurnaroundProjekts bewusst macht – denn ein erfolgreiches Projekt
setzt voraus, dass benötigtes Fremdpersonal rechtzeitig, in
hoher Qualität und möglichst kostengünstig beschafft werden kann.
Anlagenbetreiber und technische Dienstleister sehen die Situation hinsichtlich der am Markt zur Verfügung stehenden
Fachkräfte tendenziell ähnlich, wobei die befragten Dienstleister ein etwas pessimistischeres Bild zeichnen.
Strategien & Prozesse
Das Management eines Turnaround verfolgt im Wesentlichen drei übergeordnete Ziele: Erstens Null Unfälle, zweitens
höchste Qualität und drittens die Reduzierung der sogenannten Downtime, also der Zeit, in der die Anlage stillsteht
und kein Produkt produzieren kann. Alle drei Faktoren sind
eng miteinander verbunden. Natürlich steht auch eine Verringerung der Kosten im Fokus, wobei diese zu einem großen
Teil das Ergebnis der genannten drei Faktoren sind. Wie jedes
Großprojekt ist auch ein Turnaround daher beständig das
Objekt von Verbesserungen und Optimierungsbemühungen.
Die verschiedenen strategischen, organisatorischen oder
auch technischen Maßnahmen werden intensiv diskutiert,
doch welche werden eingesetzt und haben sich in der Praxis
bewährt?
Abbildung 5 – Eingesetzte Optimierungsmaßnahmen
Abbildung 4 – Vergleich der gegenwärtigen und zukünftig erwarteten Personalverfügbarkeit
Aber auch für das Projektmanagement bedeutet der Mangel an Fachkräften zunehmend ein Problem. Erfahrene
Projektmanager bzw. Koordinatoren fehlen, die für die Vorbereitungsphase, Kalkulationen, Qualitäts- und Kontraktorenmanagement notwendig sind. Das führt dazu, dass Anlagenbetreiber vermehrt externe Projektmanager und Planer
hinzukaufen. Bei technischen Dienstleistern herrscht derweil
ein reger Wettbewerb um qualifiziertes Personal.
Diese Ergebnisse decken sich mit anderen Fragen der Studie,
beispielsweise was die größere Nachfrage nach externen Planungsleistungen seitens der Anlagenbetreiber betrifft. Weiterhin bestätigt diese Einschätzung die genannten Gründe
für den Anstieg der Turnaround-Kosten.
Die Studie liefert dazu eine klares Bild: Eine große Mehrheit
von über 80 Prozent der befragten Anlagenbetreiber gibt
an, dass die am häufigsten genutzte Maßnahme zur Prozessoptimierung die gestaffelten Ab- und Anfahrprozesse sind.
Ebenfalls sehr weit verbreitet sind standardisierte Risikoanalysen sowie Terminpläne mit mehreren Ebenen. Mit dem erhöhten Grad an Vorfertigung setzt sich ein Trend der letzten
Jahre fort. Einerseits erfordert dies zwar eine sehr genaue
Planung und Vorbereitung, andererseits lassen sich aber in
der Durchführungsphase entscheidende Vorteile erzielen.
Die Ergebnisse zeigen, dass derzeit Verbesserungen hauptsächlich durch organisatorische Maßnahmen und geänderte
Strategien getrieben sind.
Technologiegetriebene Ansätze allein sind hingegen weniger stark ausgeprägt. So geben nur weniger als ein Fünftel
der befragten Anlagenbetreiber an, mobile Rückmeldungen
des Fertigstellungsgrades oder Auto-ID-Verfahren für Equip-
STUDIE
ments und Werkzeuge zu nutzen. Anders sieht es bezüglich
der Planungen aus, immerhin 38 Prozent der Betreiber wollen mobile Rückmeldungen einführen. Technologien werden
somit dann entscheidend, wenn sie Teil einer Strategie sind
und als Instrumente die organisatorischen Maßnahmen unterstützen.
Aber welche Ziele konnten konkret erreicht werden? Zwar
zielen alle Maßnahmen auf eine direkte Verkürzung der Stillstandszeiten und damit indirekt auch auf eine Reduzierung
der Produktionsausfallkosten, jedoch zeigen die Details hier
durchaus Unterschiede. Jeweils zwei Drittel der Befragten
bestätigen, dass mit den eingesetzten Maßnahmen eine
bessere Termineinhaltung und eine kürzere Gesamtdauer
des Stillstandes erreicht werden kann. 42 Prozent senkten
darüber hinaus über die Maßnahmen direkt die Kosten. Auffallend ist jedoch, dass nur 23 Prozent der Befragten eine
höhere Ausführungsqualität erreichen konnten. Gerade vor
dem Hintergrund längerer Stillstandszyklen und steigender
Anforderungen an Sicherheit und Qualität sind auch in diesem Bereich Fortschritte zu erzielen.
Abbildung 6 – Erreichte Ziele durch Optimierungsmaßnahmen
Vergabe & Verträge
Die Auswahl der Kontraktoren, und vor allem die rechtzeitige Sicherung von hochqualifiziertem und erfahrenem Personal, ist vielleicht der wichtigste Erfolgsfaktor für ein Stillstandsprojekt. Allerdings treten genau an diesem Punkt auch
regelmäßig Interessenkonflikte zwischen den verschiedenen
Fachabteilungen auf. Während der Einkauf den günstigsten
Anbieter wählen möchte, setzt das Turnaround-Management eventuell auf einen anderen Dienstleister, mit dem
bereits bei früheren Projekten gute Erfahrungen gemacht
wurden, die die Sicherheitsabteilung stellt eventuell eigene
Auswahlanforderungen und auch die Werksleitung möchte mitentscheiden. Vergabeentscheidungen werden also in
einem Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen und in
den meisten Fällen von verschiedenen Akteuren gemeinsam
getroffen. Um ein genaueres Bild über die gängige Vergabepraxis zu erhalten, wurden die Turnaround-Verantwortlichen
danach gefragt, in welcher Form die einzelnen Abteilungen
an der Vergabe der Aufträge beteiligt sind.
Interessant ist hier, dass in vielen Fällen einzelne Abteilungen Vergabeentscheidungen allein treffen. Beispielsweise
gibt fast die Hälfte der Befragten an, dass das TurnaroundManagement die Verträge an die Hauptkontraktoren vergibt.
Ebenfalls hervorzuheben ist, dass bei 20 Prozent der Einkauf
Abbildung 7 – Abteilungen, die an der Vergabe an Hauptkontraktoren beteiligt sind
die finale Entscheidung fällt und nicht nur als ausführendes
Organ agiert. Die Werksleitung hat nach wie vor großen Einfluss, denn rund ein Drittel der Befragten stimmt der Aussage zu, dass der Werksleiter die Entscheidungskompetenz hat.
Trifft der Turnaround-Manager nicht selbst die Entscheidung,
so wirkt er daran maßgeblich mit (38% Zustimmung), gleiches
gilt für den Einkauf (67% Zustimmung) und Turnaround-Planer (55% Zustimmung). 52 Prozent geben an, dass die Abteilung Sicherheit sowie das Fremdfirmen-Management (45%)
in den Vergabeprozess involviert sind. Die Einbeziehung der
Abteilung Sicherheit in den Prozess der Auftragsvergabe unterstreicht die steigende Relevanz des Themas Sicherheit im
Turnaround.
Ein in den letzten Jahren viel diskutiertes Thema ist die Fragen
nach Standardleistungsverzeichnissen und neuen bzw. anderen Abrechnungsmodellen. Hier zeigen die Befragungsergebnisse, dass die Bezahlung auf Stundenbasis ein Auslaufmodell
ist. Einheitspreise auf Basis von Leistungsverzeichnissen oder
auch Pauschalpreise erlauben eine genauere Kalkulation
der Kosten in der Vorbereitungsphase und damit auch des
Gesamtbudgets. Erfahrungen haben zudem gezeigt, dass
Stundenpreise die Dienstleister eher zu einer Maximierung
der einzelnen Arbeitsdauern anregen. Nur Arbeiten, die noch
nicht in den Standardleistungsverzeichnissen definiert sind,
werden über Stundenlöhne abgerechnet.
Abbildung 8 – Verbreitung verschiedener Abrechnungsmodelle
In der aktuellen Untersuchung bestätigt eine Mehrheit (63 %)
diesen Trend. Überwiegend werden Einheitspreise nach Leistungsverzeichnissen genutzt, was einen leichten Anstieg im
STUDIE
Vergleich zur Befragung in 2010 (59 %) bedeutet. 33 Prozent der
Befragten nutzen Pauschalpreise mit Leistungsbeschreibungen
als Abrechnungsmodell (2010: 25 %). Die Abrechnung nach
Stunden verliert weiter an Bedeutung. Waren es 2010 noch 16
Prozent, die dieses Abrechnungsverfahren genutzt oder angeboten haben, so sind es 2013 gerade noch vier Prozent.
Services & Dienstleister
Der Erfolg eines Turnaround-Projekts steht und fällt mit der
Leistung der eingesetzten technischen Dienstleister. Gerade
die äußerst hohen Anforderungen an Sicherheit, Qualität
und Termintreue können nicht alle Industrieserviceunternehmen erfüllen, so dass Anlagenbetreiber im deutschsprachigen Raum nur auf einen begrenzten Pool von acht bis
zehn Unternehmen zurückgreifen können, die überhaupt in
der Lage sind, Projekte dieser Größenordnung zu realisieren.
Umso wichtiger ist die Frage der sorgfältigen Auswahl. Idealerweise können zwischen Auftraggeber- und Auftragnehmer langfristige Bindungen und Partnerschaften aufgebaut
werden. Dies setzt allerdings voraus, dass seitens der Anlagenbetreiber eine hohe Zufriedenheit mit den erbrachten
Leistungen besteht.
Die vorliegende Studie untersucht daher auch die Anforderungen von Anlagenbetreibern an den Dienstleistungsmarkt.
Die Zufriedenheit mit einer erbrachten Dienstleistung vermittelt dem technischen Dienstleister, wie verbunden die
Kunden mit ihm sind. Unzufriedenheit impliziert eine generelle Wechselbereitschaft des Auftraggebers.
Wie zufrieden sind nun die Anlagenbetreiber mit den in den
Stillstandsprojekten erbrachten Dienstleistungen? Ein Großteil aller Befragten ist höchst zufrieden mit den erbrachten
Leistungen bei Mechanik (61 %), Sicherheit (55 %) und Planung
(50 %). Im Bereich externes Projektmanagement sind es nur
noch 30 Prozent.
Um die Anforderungen an technische Dienstleister weiter
spezifizieren zu können, ermittelte die Untersuchung die
wichtigsten Gründe für Anlagenbetreiber, ihren Dienstleister zu wechseln. Die Befragungsergebnisse zeigen: nicht
das Preis-Leistungs-Verhältnis (günstigere Konditionen beim
Wettbewerber) sind in erster Linie wechselentscheidend,
sondern die Qualität der ausgeführten Arbeiten. So nennen
94 Prozent der Befragten die mangelnde Ausführungsqualität, gefolgt von Unzuverlässigkeit bei der Termineinhaltung
(71 % Zustimmung), als Hauptgründe für einen Wechsel.
Abbildung 10 – Gründe für Dienstleisterwechsel
Die Zuverlässigkeit bei der Termineinhaltung innerhalb eines
eng gesetzten Zeitraumes bildet eine Grundvoraussetzung,
die an technische Dienstleister gestellt wird. Terminüberschreitungen führen in der Regel zu längeren Stillstandzeiten
und zu höheren Produktionsausfallkosten. Einerseits überrascht das Ergebnis wenig, da Anlagenbetreiber für Mängel
in der Ausführungsqualität im Rahmen ihrer Kostenoptimierungsstrategie sensibilisiert sind und insbesondere die
Turnaround-Manager am Grad der Termineinhaltung gemessen werden. Andererseits sehen sich einem immer stärkeren
Preisdruck ausgesetzt.
Abbildung 9 – Zufriedenheit mit einzelnen Gewerken/Bereichen
Auch an den Ergebnissen bezüglich des Dienstleisterwechsels wird der Wettbewerb um die personellen Ressourcen
seitens der Dienstleister deutlich, denn rund die Hälfte der
Befragten gibt an, den Dienstleister bereits wegen fehlender
Personalressourcen gewechselt zu haben. Hier kommen die
Personaldienstleister ins Spiel, die für die Mehrzahl der im
Turnaround-Markt tätigen Industrieserviceunternehmen
qualifizierte Mitarbeiter bereitstellen. Diese Praxis führt
dazu, dass de facto die gleichen Mitarbeiter für verschiedene Firmen bei Turnarounds im Einsatz sind und somit weniger
die Frage nach dem Unternehmen, sondern den zur Verfügung stehenden Personen gestellt werden sollte.
Besonders beachten sollte man jene Aspekte, mit denen die
Befragten besonders unzufrieden sind: 23 Prozent mit den
Dienstleistungen im Bereich Projektmanagement und immerhin noch zehn Prozent bei Planungsleistungen. Dies deckt
sich mit den Ergebnissen zur Verfügbarkeit von Fachkräften
oder auch den Ursachen für den prognostizierten Kostenanstieg. Kompetenzen im Bereich Planung und Projektmanagement werden somit zum entscheidenden Faktor. Hierauf
müssen sich die am Markt tätigen Dienstleister verstärkt
einstellen und ihre Angebote entsprechend ausrichten.
Über die Verbundenheit der Anlagenbetreiber pro erbrachte
Dienstleistung sowie die generelle Wechselbereitschaft hinaus
wurden die Studienteilnehmer zu Zusatzleistungen befragt,
die sie sich von ihren Hauptkontraktoren wünschen. Hierbei
konnte eine Mehrfachantwort abgegeben und die jeweils drei
wichtigsten Punkte ausgewählt werden. Als Hauptwunsch gaben 87 Prozent der befragten Anlagenbetreiber eine personelle Kontinuität bei den Führungskräften und Vorarbeitern der
technischen Dienstleister an. Ein Dienstleister kann also dann
am Markt punkten, wenn er auf Mitarbeiterbindung setzt.
STUDIE
So bestätigt die Mehrheit der Befragten, dass die Nachfrage
nach Turnaround-Dienstleistungen steigen wird und folglich
auch die Ausgaben zunehmen werden. Weiterhin werden
eher Großabstellungen als kleinere Stillstandprojekte erwartet. Die Mehrheit der Befragten geht außerdem davon
aus, dass die Turnaround-Abteilungen und -kompetenzen zunehmend standortübergreifend organisiert und eingesetzt
werden. Dies trifft sicherlich vor allem auf Großkonzerne zu,
die teilweise global aufgestellt sind. Spielen innovative Technologien bei Kosteneinsparungen momentan im Vergleich zu
anderen Maßnahmen noch eine geringe Rolle, erwarten die
Befragten künftig durch deren Einsatz Effizienzgewinne.
Abbildung 11 – Gewünschte Zusatzleistungen
68 Prozent der Befragten wünschen sich von ihren technischen Dienstleistern mehr Beratung bezüglich Planung und
Optimierung. Dies bedeutet zum einen, dass sich der Trend
fortsetzt, immer mehr Projektmanagement-Aufgaben extern
zu vergeben, da viele Betreiber nicht mehr über ausreichend
personelle Ressourcen verfügen oder diese aus Optimierungsgründen auslagern. Schon in der 2010 durchgeführten
Befragung gaben die Anlagenbetreiber an, zunehmend mit
externen Projektmanagern und Planern zusammenarbeiten
zu wollen. Zum anderen spiegelt sich in dem Wunsch nach
mehr Beratung die Schwierigkeit für Betreiber chemischer
und petrochemischer Anlagen, für strategische Aufgaben die
richtigen Mitarbeiter zu finden und zu binden.
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Ansprechpartner
Timo Rahmann
Senior Research Consultant
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Abbildung 12 – Trends und Entwicklungen aus Sicht der Befragten
Durch die verstärkte Integration von externen Dienstleister,
auch in der Regelinstandhaltung, haben viele Unternehmen
einen Verlust von eigenem Know-how zu verzeichnen. Allerdings sind vielerorts Maßnahmen zu erkennen, dieser Entwicklung durch die Bildung von Kompetenzzentren für das
Thema Anlagenabstellungen und Revisionen entgegenzuwirken und internes Wissen zu sichern bzw. neu aufzubauen.
Weitere gewünschte Zusatzleistungen lassen sich unter dem
Begriff „Mehr Servicequalität“ zusammenfassen, so etwa
mehr Leistungen aus einer Hand (52 %), zentraler Ansprechpartner (45 %) und eine stärkere Kundenorientierung (26 %).
Der Wunsch nach mehr Leistungen aus einer Hand korreliert
mit der Nachfrage nach mehr Beratung bei Planung und
Optimierung von Prozessen. Dienstleister sind gut beraten,
weiterhin ihre Lösungskompetenz zu bündeln und sich als
„Rundumversorger“ am Markt zu positionieren. Für den Anlagenbetreiber ist es wichtig, einen zentralen Ansprechpartner
beim Hauptkontraktor im Turnaround zu haben. Das erleichtert beispielsweise die Umsetzung von Planabweichungen
und erhöht generell die Planungsqualität sowie Kommunikation zwischen Anlagenbetreiber und technischem Dienstleister. Vor dem Hintergrund immer komplexer werdender
Projekte entscheiden die „weichen“ Faktoren wie Kommunikation und Zusammenarbeit über den Erfolg.
Ausblick & Trends
Abschließend schätzten Anlagenbetreiber und technische
Dienstleister einzelne Trends im Turnaround-Geschäft ein –
und bestätigten teilweise jene Trends, die sich schon in anderen Abschnitten der Studie gezeigt hatten.
Einsatz ohnE grEnzEn
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FACHBEITRÄGE
»» Strategien & Innovationen
»» Planning & Scheduling
»» Durchführung & operatives Stillstandsmanagement
»» IT & Technik-Innovationen
»» Recht, Sicherheit & Personal
»» Turnaroundjahr 2013 – wichtige Projekte im Porträt
FACHBEITRAG
Fünf Fragen an fünf Experten
Was sind die wichtigsten Ziele, Erfolgsfaktoren und Innovationen im Turnaround-Management?
Folgende Fragen haben wir allen, die hier porträtiert sind, gestellt:
1. Was sind die wichtigsten Ziele?
2. Was sind die Erfolgsfaktoren bei der Planung?
3. Was ist bei der Durchführung besonders wichtig?
4. Worauf kommt es beim Kontaktorenmanagement an?
5. Welche Innovationen sehen Sie für die Zukunft?
Hans-Joerg Kamp
Bayer Technology Services GmbH
1. Das wichtigste Ziel ist es, den Scope of Work effizient, sicher und mit höchster Qualität abzuwickeln.
2. Frühes Starten und ein stabiler Scope of Work, der sich managen lässt.
3. Eine gute Vorbereitung ist entscheidend. Wir machen das mit Hilfe einer Countdown-Phase, die nach Abschluss der Planungs- und vor der Ausführungsphase (2 Monate bis 6 Wochen) ansetzt. Außerdem geht es um die Planungsunterlagen für
die Kontraktoren, Vorkonfektionierung von Material, Arbeitserlaubnisscheine, das Vorbereiten der Führungsmannschaften
und natürlich die Unterweisungen. Alles mit dem Ziel, dass die Mitarbeiter von der ersten Sekunde des Stillstandes an 100
Prozent produktiv arbeiten können.
4. Dass man die Kontraktoren früh einbindet und dass man die richtigen Kontraktoren für das geplante Auftragsvolumen findet.
5. Der Grad der Toolunterstützung steigt, es gibt immer bessere Tools und mit der entsprechenden Software wird auch die
Planung verbessert – beispielsweise mit 3D-Darstellungen der Anlagen.
André Schwarz
SABIC Polyolefine GmbH
1. 1. Safety; 2. Budgeteinhaltung; 3. Termineinhaltung und 4. Qualität
2. Ein umfassender und termingerechter Scope, ein gutes Planungstool (kompatibel zu SAP) zur Erstellung von Arbeitspunkten
und Arbeitsmappen, erfahrenes Personal für die Terminplanerstellung und schließlich eine Kontrolle des Milestoneplans.
3. Die Planungs- bzw. Ablauforganisation muss wie ein Luftballon oder Blase funktionieren: kleine effektive Gruppe in der
Planung, größer werdend während der Ausführung und wieder kleiner in der Nachbearbeitung. Außerdem freigestellte,
erfahrene Mitarbeiter aus den verschiedenen Bereichen des Auftraggebers.
4. Langfristige Kontrakte mit den ausführenden Firmen für gleichbleibende Qualität durch Planungssicherheit bei den
Kontraktoren. Frühzeitiges Einbinden der Kontraktoren, wenn möglich schon in der Planung. Klare Vorgaben des Auftragsgebers hinsichtlich Safety und Qualität, die auch vorgelebt werden müssen.
5. 3D-Simulation für Arbeitspunkte und Arbeitsmappen während der Planung für Aussagekraft in der Ausschreibungsphase.
1. Quantitativ und qualitativ die Ziele zu erreichen bei vorgegeben Kosten und Zeiten.
2. Richtige Festlegung der Aufgaben, die nur in der Revision erfolgen können –
nur stillstandbedingte Dinge in die Planung aufnehmen.
3. Ein gut aufgestelltes Team, das alle Bereiche (Kontraktorenmanagement, Fachkenntnis für Engineering und Abnahme)
abdecken kann und Dinge tatsächlich führt und nicht sich selbst überlässt.
4. Langfristige Zusammenarbeit ist hier der wichtigste Punkt. Wir wollen langfristig qualitativ gute Arbeit und das sollte man
auch in den Verträgen festschreiben.
5. Wichtig ist es, längerfristig alle Prozesse zu optimieren und nicht irgendwelchen Hype- und Mode-Themen hinterherzulaufen.
Michael Schmidt
Vattenfall Europe Generation AG
FACHBEITRAG
1. Sicherheit, Sicherheit, Sicherheit – und minimale Produktionsausfallzeit aufgrund des Turnarounds sowie zuverlässig
funktionierende Anlagen bis zum nächsten Turnaround.
2. Vollständigkeit, Detailreichtum und trotzdem Übersichtlichkeit. Für alle kritischen Arbeitspakete muss eine Risikobetrachtung gemacht sein, also Risiken analysieren, bewerten, Vorsorge treffen und Mitigationsstrategien entwickeln.
3. Auch dass Sie perfekt vorbereitete Profis mit der Einstellung „Wir machen das jetzt“ haben.
4. Wir müssen vor dem Stillstand die Weichen stellen, damit wir im Stillstand erfolgreich sind, das heißt mit den Kontraktoren
bereits vor dem Stillstand intensiv zu arbeiten.
5. Ich sehe vor allem in den Bereichen Inspektion und Befundung sowie bei der Vorfertigung für die Zukunft entscheidende
Innovationen.
1. Die wichtigsten Ziele in der Organisation sind erstens rechtzeitig mit der Planung zu starten und zweitens klare Verantwortungsstrukturen. Das heißt, es ist klar wer was verantwortet und welche Inhalte zu welchen Terminen mit welchem
Kostenrahmen abgewickelt werden sollen.
2. Wesentlich ist die offene Kommunikation, dass man frühzeitig über alle Ideen, Möglichkeiten und Wünsche des entsprechenden Anlagenbetreibers redet. Nur so kann die Zieldefinition aus Punkt 1 überhaupt erfolgreich werden und es kann
rechtzeitig geplant werden.
3. Erfahrenes und qualifiziertes Personal ist der wesentliche Erfolgsfaktor.
4. Punkt 3 gilt selbstverständlich auch für alle Aufgaben und Phasen des Kontraktorenmanagements.
5. Stillstände sind für alle Beteiligten eine organisatorische Herausforderung. Alle Maßnahmen, die man aus dem Stillstand
heraus nehmen kann und durch neue technische Möglichkeiten im Tagesgeschäft erledigt – beispielsweise durch innovative
Prüfmethoden – ist die beste Innovation.
Dr. Georg Karl
BAYERNOIL Raffineriegesellschaft mbH
Dr. Tobias Laiblin
Evonik Industries AG
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In den Prozessindustrien Öl & Gas, Petrochemie und Chemie sind Sicherheit, Termintreue und Qualität
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FACHBEITRAG
INTERVIEW mit Hans-Joerg Kamp
Mit Turnaround Excellence 2.0 in die Zukunft
Die Verfügbarkeit von Anlagen zu steigern ist das Ziel für alle Produzenten im globalen Wettbewerb. Eine langfristige
und strategische Planung und Integration aller Stillstandsaktivitäten ist dabei ein wichtiger Baustein für das sichere und
effiziente Betreiben von Produktionsanlagen. Die drei Bayer-Teilkonzerne MaterielScience, CropScience und HealthCare
führen diese Arbeiten zusammen mit der Technologietochter Bayer Technology Services durch, die weltweit unter anderem für die Planung und den Bau von Anlagen verantwortlich ist. Hans-Joerg Kamp (55) leitet seit 2006 die Gruppe
Turnaroundmanagement im Bereich Project Management & Engineering bei Bayer Technology Services und dies seit
2009 für die drei Bayer-Teilkonzerne.
Was hat es mit dem Begriff Turnaround Excellence 2.0
auf sich? Was beinhaltet er?
Hans-Joerg Kamp
Bayer Technology Services
» Hans-Joerg Kamp: Früher wurden Stillstände häufig nur
für das nächste Ereignis, den nächsten Scope of Work geplant. Das hat dazu geführt, dass Stillstände aus ganz unterschiedlichen Gründen, wie z. B. die gesetzlich vorgeschriebenen Inspektionen, Reinigungen oder Anlagenerweiterungen
durchgeführt wurden. Dadurch kam es oft zu vielen kleinen
Stillständen. Heute betrachten wir bei Bayer einen Zeitraum
von zehn Jahren. Dadurch können wir die verschiedenen
Anlässe für geplante Stillstände frühzeitig erkennen, die verschiedenen Aktivitäten zusammenfassen und dadurch die
Abstellungen minimieren. Das mittelfristige Ziel ist, dass die
Anlagen nur noch aus behördlichen Gründen heruntergefahren und alle anderen Anlässe integriert werden. Unser langfristiges Ziel ist ein 5-Jahres-Stillstandzyklus und damit eine
deutliche Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit. Das nennen
wir Turnaround Excellence 2.0.
Warum ist eine integrierte Turnaround-Organisation
auf strategisch langfristiger Ebene so wichtig?
» Hans-Joerg Kamp: Eine solche Organisation führt zu mehr
Stabilität und damit zu mehr Effizienz, weil wir Anlässe wie
Reinigungen oder Katalysatorenwechsel in den 5-JahresZyklus integrieren. Unser Fokus liegt auch auf der besseren
Integration von Investitionsprojekten (Capital Expenditure-,
kurz: CapEx-Projekten). Hier standen wir in der Vergangenheit häufig vor der Herausforderung, dass die Planungszyklen
nicht zusammengepasst haben, da die Informationen aus den
Investitionsprojekten nicht termingerecht vorlagen. Das hatte einen großen Einfluss auf die Effizienz, da auf diese Weise
der Scope immer wieder erweitert und der Terminplan neu
strukturiert werden musste. Hier wollen wir eine deutliche
Verbesserung erzielen. Das kann sogar so weit gehen, dass
Investitionen verschoben werden, wenn der Business Case
es erfordert. Auch für solche strategische Überlegungen ist
eine langfristige Planung unverzichtbar. Ein weiterer Vorteil
ist eine größere Kontinuität im integrierten Team, bestehend
aus dem Betriebspersonal, unseren Turnaround-Abwicklungsexperten und den Kontraktoren.
Wie kann man sich eine solche integrierte Planung und
Organisation konkret vorstellen?
» Hans-Joerg Kamp: In erster Linie brauchen wir einen
stabilen Scope of Work, damit der Stillstand effizient
vorbereitet und abgewickelt werden kann. Zweitens ist
die Abstimmung zwischen Investitionsprojekt und Turnaroundprojekt von großer Bedeutung: Investitionsprojekte führen eine Ergebnisplanung, Turnaround-Teams eine
Maßnahmenplanung mit einer viel höheren Detailtiefe
durch, inklusive der Organisation, wie ein Investitionsprojekt eingebaut werden kann. Zum Beispiel stellt das
Turnaround-Team während der Basic-Engineering-Phase
alle wichtigen Informationen für den Scope of Work mit
dem CapEx-Team zusammen. Während der Detailplanung –
ca. 12 Monate vor Beginn des Stillstandes – kommen weitere Informationen dazu. Die gesamte weitere Planung des
Turnarounds obliegt dem Turnaround-Team, welche Informationen, zu welchem Zeitpunkt und in welcher Qualität
von dem Investitionsprojektteam benötigt werden.
Geht der Trend in Richtung einer Vereinheitlichung,
sprich gibt es ein integriertes Turnaround-CapExFührungsteam?
» Hans-Joerg Kamp: Ein gänzlich vereinheitlichtes Team ist
nicht praktikabel, da die Anforderungen an die Planungsingenieure ganz unterschiedlich sind. Ein Investitionsprojekt
startet außerdem in der Regel deutlich früher. Man muss
dennoch klar definieren, wer in der Excecution-Phase verantwortlich für die Umsetzung des Stillstandes ist. In der
Regel ist das aus den oben genannten Gründen der Turnaround-Manager.
FACHBEITRAG
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41538 Dormagen
E-Mail:
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Internet:
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Ansprechpartner
Wie funktioniert in diesem Zusammenhang die Zusammenarbeit mit Partnern (intern und extern), den Anlagenbetreibern (z. B. Bayer MaterialScience), internen
Dienstleister (Bayer Technology Services) und externen
Kontraktoren?
» Hans-Joerg Kamp: Wir bei Bayer haben erkannt, dass integrierte Teams aus Anlagenbetreiber, internem Dienstleister
sowie externen Kontraktoren entscheidend für den Erfolg
von Stillstandsprojekten sind. Daher bilden wir ein integriertes Turnaround-Team aus Mitarbeitern von Bayer Technology Services, Bayer-Spezialisten für Health, Safety, Environment and Quality (HSEQ), externen Planungsdienstleistern
(Kontraktoren) sowie einer sogenannte Owner-Organisation
des Anlagenbetreibers. Der Owner-Representative ist für die
termingerechte Bereitstellung aller relevanten Produktionsinformationen verantwortlich. Dieses enge Zusammenspiel
aus Anlagenbetreiber und Execution-Team ist entscheidend,
da die Produktionsbetriebe in der chemischen Industrie –
anders als bei Raffinerien – oft keine kompletten Stillstände
durchführen, sondern häufig Teilanlagen in Betrieb bleiben.
Die Zusammenarbeit geht schon aus sicherheitstechnischen
Gründen soweit, dass ein Betriebsmitarbeiter die mechanischen Arbeiten während eines Turnarounds begleitet. Hier
spielt der Owner-Representative eine große Rolle, da er die
Betriebsmannschaft entsprechend den notwendigen Abläufen organisiert. Auf der Kontraktorenseite sprechen Capex- und Turnaround-Teams parallel die jeweiligen Planungspartner an. Bei den ausführenden Kontraktoren, wie z. B.
Gerüstbauern, gibt es klare Absprachen und oft Synergien.
Was sind die größten Herausforderungen, die Sie in diesem Zusammenhang zu meistern haben?
» Hans-Joerg Kamp: Es wird zunehmend schwieriger, für die
wenigen Wochen eines Turnarounds ausreichend qualifizierte
Kontraktoren zu finden, die den Bayer-Qualitätsanforderungen gerecht werden. Wir müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter der Kontraktoren die richtige Ausbildung haben, die
passenden Werkzeuge nutzen und wir deren Führungsstrukturen kennen. Das ist eine sehr umfangreiche Arbeit, aber unverzichtbar, denn bei dem Stillstand gilt die Devise „Safety First“
und „right first time“ – wir haben keine Toleranz für unsicheres
Arbeiten sowie keine Zeit für Fehler. Deshalb haben wir frühzeitig die weltweite Suche nach kompetenten und erfahrenen
Engineering-Partnern mit Fokus auf eine langfristige Zusammenarbeit gestartet. Die erste Partnerschaft mit dem indischen Maschinen- und Engineering Konzern Larsen & Toubro
konnten wir kürzlich mit einem umfangreichen Rahmenvertrag
abschließen. Larsen & Toubro werden zukünftig ein eigenes
Bayer-Team aus qualifizierten Ingenieuren bereitstellen und
damit Projekte noch effizienter machen.
Hans-Joerg Kamp
Group Head Project
Management & EngineeringTurnaround Management
Tel.: +49 (0) 214 / 30 4384 - 0
E-Mail:
[email protected]
Welche unterschiedlichen Zielvorstellungen und Vorgehensweisen der beteiligten Bereiche gilt es zu harmonisieren?
» Hans-Joerg Kamp: Das strategische Thema Stillstand ist
in der chemischen Industrie noch relativ jung, die Raffinerien sind da schon viel weiter. Wir befinden uns hier in einem
Change-Prozess, in dem häufig noch zwei Philosophien aufeinanderstoßen. Auf der einen Seite befindet sich die betriebliche Organisation, die nur eine minimale Planung
investieren möchte. Dem steht der Ansatz eine sehr strukturierten, detaillierten Planung gegenüber, die zwar anfangs
aufwändiger und damit teurer ist, aber sich während der
Durchführung mehr als bezahlt macht. Diese Erkenntnis wird
weiter wachsen, dazu braucht es Zeit und weiter positive
Ergebnisse.
Unterschiedliche Zielvorstellungen haben auch CapEx- und Turnaround-Teams im Hinblick auf die Kontraktorenauswahl. Auch
wenn Sicherheit immer an erster Stelle steht, sind die Risiken
bei einer Abstellung aufgrund der enormen Arbeitsdichte höher.
Daraus ergibt sich eine höhere Qualitätskonsequenz zum Beispiel
bei Auswahl der Kontraktorenteams. Bei einem Investitionsprojekt liegt das Verhältnis Vorarbeiter zu Arbeiter bei 1:12 bis 1:14.
Bei einem Stillstand beträgt es höchstens 1:8. Zudem benötigen
Stillstände andere Werkzeuge und andere Gerüste.
Auch mit den Kontraktoren müssen unterschiedliche Vorgehensweisen harmonisiert werden. Dabei reicht es nicht, nur
die Anforderungen zu formulieren. Wir stellen sicher, den
Kontraktor so zu unterstützen, dass er diese auch tatsächlich
erfüllen kann. Dafür kommunizieren wir mit dem Dienstleister sehr engmaschig, damit jeder im Team, intern wie extern,
dieselben Informationen über den Stillstand hat. Wir dürfen
nie vergessen, dass wir voneinander abhängig sind und ein
wirklich effizienter Stillstand nur dann erreicht werden kann,
wenn alle Bereiche daran mitwirken.
FACHBEITRAG
INTERVIEW mit Dr. Georg Karl
Nach dem TAR ist vor dem TAR – Best Practice bei
der Nachbereitung von Stillständen
Dr. Georg Karl ist seit 22 Jahren als Führungskraft für die BAYERNOIL Raffineriegesellschaft mbH tätig. Nach der Verantwortung für IT und Beschaffung, leitete er von 1998 bis 2003 die Instandhaltung. Seit 10 Jahren ist er Leiter der Produktion.
Die umfassende Nachbereitung steht für ihn im Fokus einer modernen TAR-Strategie.
Die Nachbereitung eines TARs ist gleichzeitig die Vorbereitung auf den nächsten Stillstand. Was sind Ihrer
Meinung nach die wichtigsten Aspekte, die während
der Nachbereitung beachtet werden müssen?
Dr. Georg Karl
Leiter Produktion, BAYERNOIL Raffineriegesellschaft mbH
» Dr. Georg Karl: Der wichtigste Aspekt ist für mich die
Sicherheitsperformance. Denn Unfälle haben eine enorme
Auswirkung auf den Stillstand. Zum ersten geht es natürlich
um die Gesundheit des Verunfallten, es kann aber auch zu
aufwändigen Sicherheitsauszeiten kommen, es macht sich
Verunsicherung breit und die Reputation der Stillstandsmannschaft kann beeinträchtigt werden. Im Rahmen der
Nachbetrachtung spielt natürlich die allgemeine Kontraktorenperformance eine große Rolle, die Qualität, die Effizienz,
die Termintreue und der Kostenvergleich. Im Zusammenhang
mit Kosten sind die Planungsgüte der Stillstandsplanung und
die Prognosegenauigkeit der Inspektion zu untersuchen. Hier
arbeiten wir konsequent mit Kennzahlen. Neben den Performanceaspekten gehört die Abschlußdokumentation zu
den wichtigen Aufgaben einer Stillstandsnachbereitung. So
werden Planungsdaten für den nächsten TAR nutzbar und
die technischen Daten zur Wartung, zu Befunden und für das
Korrosionsmanagement zeitnah eingepflegt. So wird Nachbereitung zum ersten Schritt der Stillstandsvorbereitung.
Die Sicherheit bei einem Turnaround ist bei Ihnen
oberste Prämisse. Wie wird diese evaluiert?
» Dr. Georg Karl: Sicherheit im TAR ist übergreifende, organisierte Sicherheit. Die Sicherheit eines Stillstandes ist nicht
von einzelnen Kontraktoren abhängig. Es sind viele Punkte zu berücksichtigen: Das umfasst die nötigen Regeln und
Standards zum Sicherstellen von Sicherheit, die Kommunikation zum Thema Sicherheit, motivierte Sicherheitsposten
und Sicherheits-Ingenieure sowie themenrelevante und
tagesaktuelle Tool-Box Meetings. Beinahe-Unfälle erfassen
wir konsequent und agieren proaktiv. So findet die Evaluierung schon im Stillstand statt. Eine Evaluierung im Vorfeld
erfolgt anhand von Zertifikaten und Dokumenten, die uns
die Kontraktoren im Rahmen der Ausschreibungen zur Verfügung stellen müssen. Aber erst im Stillstand werden wir
sehen wie Sicherheit in einer Firma gelebt wird.
Abbildung – Immer mehr Kräne – hier im Stillstand der
BAYERNOIL – finden sich bei Stillständen. Ein Grund ist der Trend
zu mehr Vorfertigung. Immer größere und komplexere Bauteile
werden vorher hergestellt und komplett eingebaut und nicht
mehr im Turnaround vor Ort zusammengebaut.
Wie evaluieren und archivieren Sie die Performance der
Kontraktoren?
» Dr. Georg Karl: Zu Beginn legen wir den Fokus auf die reine Leistungserbringung der Kontraktoren. Mit ihnen haben
wir einen Vertrag abgeschlossen, eine bestimmte Leistung
zu bestimmten Kosten und Terminen von einer festgelegten
Anzahl an Mitarbeitern zu erbringen. Vor den Turnarounds
finden Pre-Audits mit den Kontraktoren statt. Zusätzlich
führen wir zwar nicht flächendeckend, aber regelmäßig sogenannte Shadowings durch, bei denen Controller die Arbeiten der Fremdfirmen-Mitarbeiter analysieren. Die eigentliche
Kontraktorenbewertung findet nach dem Turnaround statt,
allerdings aus terminlichen Gründen meist ohne die Kontraktoren selbst. Hierzu verwenden wir ein Kontraktorenbewertungssystem mit einer Punktevergabe.
Welche Schlüsse ziehen Sie aus den Ergebnissen des
Soll/Ist-Kostenvergleich des TARs?
» Dr. Georg Karl: Hier ist es wichtig zu verstehen, was ein Kostenvergleich im Kern aussagt. In bestimmten Bereichen kann er
mir helfen, Effizienz zu verbessern. Wie effizient waren die Abläufe, das Kontraktorenmanagement, die interne Organisation
und die Terminplanung und was kann man besser machen? So
wirken sich diese Erkenntnisse unmittelbar auf die Terminplanung und die Kontraktorenstrategie zukünftiger Stillstände
aus. Ein häufiger Grund für Soll/Ist-Abweichungen sind Prob-
FACHBEITRAG
leme in der Planungsgüte und bei der Prognosegenauigkeit des
technischen Zustandes unserer Anlagen. Durch Analyse der
Planungsgüte können wir abschätzen, wo Reserven sind, wo
etwas über- und unterschätzt wurde und das fließt auf jeden
Fall in die nächste TAR-Planung ein. Zudem arbeiten wir ständig
daran, den technischen Zustand unserer Anlagen immer besser
abschätzen zu können.
Wie wird die Effektivität der dem Turnaround vorangehenden Phasen wie zum Beispiel der Planung bewertet?
» Dr. Georg Karl: Planung ist entscheidend für den Stillstandserfolg. Selbst für kleine und mittlere Stillstände ist die
Planung umfangreich und oft komplex. Deshalb fokussieren
wir uns auf die Planungsbewertung. Wir beschränken uns bei
der Bewertung auf drei bis vier Pakete, die positiv oder negativ besonders beachtenswert erscheinen. Diese werden dann
in regelrechten Workshops sehr intensiv untersucht, damit
wir sie grundlegend verstehen und als Quintessenz erforderliche Anpassungen in den Planungsprozessen vornehmen
können oder die Erkenntnisse in die Turnaround-Strategie
einfließen können. Ein weiterer Bewertungsaspekt im Zusammenhang mit Planung ist der Prozess zur Erfassung des
Stillstandsscopes. Wieviel Maßnahmen mussten ungeplant
erledigt werden und warum? Der Großteil des Scopes entwickelt sich zwischen den einzelnen Stillständen. Wer hier
sauber arbeitet und gut dokumentiert, hat 95 Prozent seines
Scopes bereits festgezurrt. Deshalb beurteilen wir diesen
Prozess auch so genau. Bei uns sind übrigens die Betriebsleiter der Produktion für den Turnaround-Scope und dessen
Erfassung verantwortlich, denn sie haben das größte Interesse daran, dass im Stillstand alles Erforderliche getan wird.
Wie werden Daten wie Terminplanvarianten und alle
erfassten Zeiten für die Abarbeitung von Arbeitspaketen archiviert?
» Dr. Georg Karl: Beginnen wir mit den Arbeitspaketen. Die
Zeiten für die Abarbeitung von Arbeitspaketen, insbesondere für häufig anzuwendende Basis-Pakete, werden sehr genau
festgehalten. Diese Informationen benötigen wir für TÜVStillstände und Ausschreibungen. Sollte es, was bei uns sehr
selten vorkommt, zu einem unvorhergesehenen Stillstand
kommen, brauchen wir diese Basis-Daten zur Planung von
unvorhergesehenen Stillständen. Dass diese Daten immer
up to date sind und für die Planung jederzeit abrufbar sind,
darauf lege ich größten Wert. Denn eines gibt es bei uns gar
nicht, nämlich ungeplante Stillstände.
Kommen wir zum zweiten Teil Ihrer Frage, den Terminplanvarianten. In unserem Fall würde ich eher von einem Terminplan-Portfolio sprechen. Das ist hierarchisch gegliedert. Wir
orientieren uns an einem 10-Jahres-Plan, der die wichtigsten
Meilensteine wie TÜV-Prüfungen, Investitionen und Katalysatorwechsel beinhaltet. Hinzu kommen ein Drei-Jahres-Plan, der
die benötigten Kosten der Stillstände schon sehr genau enthält und ein Ein-Jahres-Plan, in dem alle Abstellungen detailliert
beschrieben sind. Diese Pläne sind dynamisch und immer auf
dem neuesten Stand. Der eigentliche TAR ist einem StillstandsMasterplan in allen Einzelheiten festgelegt. Hier ist ersichtlich,
wo die kritischen Punkte sind. Dafür gibt es dann die passen-
den Szenarien und Rückfallpositionen zur Risikomitigation.
Anstatt Terminplanvarianten zu ziehen, wählen wir aus einem
Terminplan-Portfolio.
Wie wird die Prüfhistorie der Equipments aktualisiert?
» Dr. Georg Karl: Wenn möglich, werden die Daten automatisch aktualisiert. So zum Beispiel die Terminfortschreibung für
die nächste Prüfung oder Wartungsintervalle oder das Einpflegen von Reparaturen, die für den nächsten TAR zu machen
sind. Allerdings geht es dabei nicht um die Historie, sondern
um den nächsten TAR. Jeder Befund in der Prüfhistorie wirft
entscheidende Fragen auf: Was war die genaue Ursache, ist
alles richtig gelaufen ist oder müssen wir etwas ändern. Sprich,
die wirkliche Auswertung und die strategischen Schlüsse, die
wir daraus ziehen, lassen sich nicht automatisieren und müssen
in jedem Fall individuell betrachtet werden.
BAYERNOIL Raffineriegesellschaft mbH
Irschinger Weg 1
85088 Vohburg
Tel.: +49 (0) 84 57 / 8 - 0
Fax: +49 (0) 8457 / 8 - 2207
E-Mail:
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Internet:
www.bayernoil.de
Ansprechpartner
Dr. Georg Karl
Leiter Produktion
Tel.: +49 (0) 8457 / 8 - 2224
E-Mail:
[email protected]
Werden Änderungen an der Anlage im Rahmen von Projekten, die die Anlage erheblich verändern, besonders
überprüft und dokumentiert?
» Dr. Georg Karl: Alle Änderungen in unserer Raffinerie unterliegen einem rigorosen Management of Change Prozess, der
sicherstellt, dass alle Folgen und Nebenwirkungen von Änderungen genau durchdacht sind. Dafür müssen die beteiligten
Fachleute sogar unterschreiben. Genauso rigoros gehen wir
vor, wenn wir neue oder veränderte Anlagen in Betreib nehmen. Wir haben einen klaren Anspruch an das Ergebnis: Keine
Unfälle und Anlage läuft. Dafür nutzen wir eine sogenannte
52er-Liste, die alle Maßnahmen beschreibt, die getan sein müssen bevor eine neue oder modifizierte Anlage in Betrieb gehen
darf. In der Liste finden Sie alles vom Genehmigungsbescheid,
Betriebshandbüchern, Prozessleitbildern, Testprozeduren, PreComissioning und Commissioning, Anfahren, Notabfahrprozeduren und und und. Wenn die Liste abgearbeitet ist und die
Verantwortlichen dafür unterschrieben haben, setze ich als
letzter meine Unterschrift unter die 52-er Liste und die Anlage
darf angefahren werden. Wir möchten, dass unsere Investitionen sicher in Betrieb gehen und sofort Ergebnisse bringen.
Deshalb betreiben wir hier sehr viel Aufwand.
Was sind die größten Innovationen und Herausforderungen für die Planung von Stillständen in der Zukunft?
» Dr. Georg Karl: Der Trend geht eindeutig zu immer höher
entwickelten Inspektionsprogrammen, denn je besser wir inspizieren können, desto besser können wir uns vor unvorhergesehenen Ereignissen schützen. Das sind zum Beispiel Scanverfahren für ganze Anlagen, die anzeigen, wie die Anlage arbeitet
und wo Problemzonen sind. Ich sehe auch einen starken Trend
hin zu Vorfertigungen, denn sie können außerhalb des Stillstandes vorgenommen werden und sparen deshalb Zeit und
sichern Qualität. Eine sehr große Herausforderung wird in
Zukunft die Veränderung in der Kontraktorenlandschaft beziehungsweise der Fachkräftemangel sein, denn die Montagetätigkeit ist für viele Menschen nicht mehr so attraktiv und die
Kontraktoren haben oft Schwierigkeiten, das geeignete TARPersonal zu finden.
FACHBEITRAG
Herausforderung und Faszination –
aktuelle Entwicklungen im Turnaround Business
Höchstleistung auf allen Ebenen – so kann man den Anspruch an den Industrie-Service auf einen Nenner bringen, wenn
es um Turnarounds geht. Trotz der enormen Anforderungen üben die Großstillstände von Industrieanlagen daher selbst
auf erfahrene Experten immer wieder eine ganz eigene Faszination aus.
Unabhängig davon, ob ein großer oder eher kleiner Stillstand
umzusetzen ist: Turnarounds erfordern immer den Einsatz
aller Kenntnisse und Erfahrungen. Anders sind die enorme
Planungsleistung, die Vielzahl der zeitgleich ablaufenden Arbeiten, das nahtlose Ineinandergreifen der einzelnen Arbeitsschritte oder die Bereitstellung der benötigten Werkzeuge,
Materialien und Geräte nicht zu bewältigen.
Gerald Pilotto
Executive President Division Industrial
Maintenance, Bilfinger SE
Trends im Stillstandsgeschäft
Vergleicht man die Turnarounds früherer Jahre mit denen von
heute, so haben Stillstände heute ein größeres Volumen und
sind komplexer. Das liegt auch daran, dass es immer weniger
Teilabstellungen gibt, weil die Anlagen zunehmend komplett
abgestellt werden. Entsprechend steigen die Anforderungen
an Planung, Gesamtkoordination und Steuerung der sonstigen Prozesse. Unter den Aspekten Produktionsausfall und
Kosten ist es aber in der Regel günstiger, die gesamte Anlage
herunter zu fahren und alle erforderlichen Arbeiten im Rahmen eines großen Stillstands durchzuführen.
Eine weitere deutliche Veränderung betrifft die Belegschaft
in den Anlagen der Kunden. Arbeitskräfte stehen dort in
der Regel nicht mehr in ausreichender Zahl zur Verfügung.
Deshalb werden ein oder mehrere Dienstleister beauftragt.
Damit eng verknüpft ist die Tendenz, immer häufiger einen
sogenannten Generalkontraktor zu beauftragen. Die Auftraggeber minimieren so für sich die Zahl der zu koordinierenden Schnittstellen und vereinfachen und beschleunigen
ihre Planungen. Mit dem Generalkontraktor hat der Anlagenbetreiber einen Partner, der für das gesamte Projekt verantwortlich und sein Ansprechpartner für alle Fragen rund um
den Stillstand ist.
Große Lieferanten wie Bilfinger Industrial haben bei solchen
Aufträgen häufig den Vorteil, dass sie in den Anlagen im Rahmen von Instandhaltungsaufträgen bereits im Vorfeld Erfahrungen sammeln konnten. Durch dieses Know-how haben sie
bei der Übernahme der Aufgaben eines Generalkontraktors
eine bessere Ausgangsposition als ein Auftragnehmer, der
noch nie in der Anlage gearbeitet hat. Ist der Dienstleister
mit der Anlage vertraut, kann er beispielsweise auf spezifische Gegebenheiten oder besonders kritische Anlagenteile
von Anfang an ein besonderes Augenmerk legen und sie in
den Planungen entsprechend berücksichtigen. Davon profitiert natürlich auch der Kunde. Wie auch von den finanziellen
Möglichkeiten eines Großunternehmens, etwa wenn es um
Gewährleistungs- und Haftungsbedingungen geht.
Anlagenbetreiber, die international tätig sind, legen bei ihren
Servicepartnern auch immer größeren Wert auf deren Netzwerk, Flexibilität und Mobilität. Können sie an allen in Frage
kommenden Standorten für den Kunden tätig sein? Wie flexibel sind sie, wenn es darum geht, zusätzliche Arbeitskräfte
einzubinden oder ungeplante Arbeiten zu erledigen? Und
sind die hochqualifizierten Mitarbeiter auch bereit, über
einen Zeitraum von mehreren Monaten oder sogar noch
länger am Einsatzort zu arbeiten? Dass der Lieferant in allen
Anlagen und Standorten dieselben Standards und Leistungen
in entsprechender Qualität erbringt, ist für den Kunden darüber hinaus immer häufiger ein entscheidendes Kriterium.
So auch beispielsweise für Borealis. Bilfinger Industrial ist für
den Kunden an nahezu allen Standorten tätig. Dazu gehören u. a. die Anlagen in Schwechat und Linz in Österreich,
Wittenberg und Burghausen in Deutschland, Kallo in Belgien
oder Porvoo in Finnland und auch Stenungsund in Schweden. Auch was die Art der Zusammenarbeit zwischen Kunde
und Dienstleister anbetrifft, ist das Modell Bilfinger-Borealis
zukunftsweisend. Es basiert auf einem partnerschaftlichen
Konzept, das davon ausgeht, dass eine weitergehende Optimierung der Instandhaltung nur durch die steigende Vernetzung, eine sogenannte integrative Kooperation, möglich ist.
Der Kunde profitiert von der Kompetenz und den Methoden, über die der Dienstleister verfügt und die dieser kontinuierlich weiterentwickelt. Im Gegenzug öffnet er sich für
gemeinsame Teams und Projekte. Damit gelingt es, optimal
zusammenzuarbeiten, und der Service-Partner kann für den
Kunden einen deutlichen Mehrwert erzielen.
Auch die Evaluierung der Dienstleister rund um einen Turnaround wird immer umfassender. Die Produktionsausfälle
während des Stillstands und die Kosten für die Umsetzung
der Arbeiten summieren sich zu erheblichen Beträgen. Mögliche Auftragnehmer für einen Turnaround werden von den
FACHBEITRAG
GmbH
Gneisenaustraße 15
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Abbildung: Bilfinger Industrial arbeitet in Rotterdam u. a. für den Kunden Kuwait Petroleum.
Kunden deshalb lange vor einer Auftragsvergabe beobachtet
und auditiert. Außerdem werden Referenzen eingeholt. Die
Auditierung gilt insbesondere den Themen Sicherheit, Qualität und Ressourcen sowie standardisierten Prozessen mit
entsprechender IT-Unterstützung. Anbieter, die beispielsweise eine sehr gute Bilanz hinsichtlich Kennzahlen wie TRIF
(Total recordable injuries per million working hours oder:
Gesamtzahl registrierpflichtiger Verletzungen pro eine Millionen Arbeitsstunden) oder LTIF (Lost time incident frequency oder: unfallbedingter Arbeitsausfall) vorweisen können,
haben gegenüber dem Wettbewerb deutliche Vorteile.
Was die Qualität anbetrifft, so sind eine sehr hohe technische Kompetenz und viel Erfahrung in allen wesentlichen
Gewerken gefragt, die bei Großstillständen zum Einsatz
kommen. Bilfinger Industrial kann hier durch sein breites
Leistungsspektrum überzeugen. Und auch das internationale
Netzwerk von Bilfinger Gesellschaften kommt dem Dienstleister zu Gute. Er kann Ressourcen aus verschiedenen Firmen
zusammen ziehen und bei der Umsetzung von Großstillständen eine große Zahl an Gewerken mit eigenen Mitarbeitern
durchführen. So arbeiteten beim Stillstand der Raffinerie
von Kuwait Petroleum im Hafen von Rotterdam unter der
Leitung der Gesellschaft Bilfinger Maintenance Nord, die als
Generalkontraktor Vertragspartner des Kunden war, sieben
weitere Bilfinger Gesellschaften aus Deutschland, Österreich,
der Slowakei und den Niederlanden.
Die größten Herausforderungen
Stillstände im Industrieservice gelten als Königsdisziplin. Sie
stellen höchste Anforderungen an den Dienstleister. Innerhalb des Aufgabenspektrums gibt es jedoch Themen, die
für jeden Auftragnehmer eine besondere Herausforderung
sind. Dazu gehört beispielsweise der Faktor Arbeitskräfte.
Die für den Stillstand erforderlichen Fachkräfte in der erforderlichen Zahl und Qualifikation bereit zu stellen, ist für den
Erfolg eines Stillstands entscheidend.
Zu den anspruchsvollsten Aufgaben zählt auch die erfolgreiche Bewältigung ungeplanter Arbeiten. Etwa 90 Prozent der
Aufgaben, die im Rahmen eines Stillstands anfallen, können
geplant werden. Circa zehn Prozent sind solche, die sich erst
im Zuge der Revisionsarbeiten ergeben und deshalb nicht geplant werden können. Das liegt daran, dass manche Schäden
erst dann zutage treten, wenn das Equipment im Rahmen
des Stillstands geöffnet wird. Es gilt dann, innerhalb kürzester Zeit Lösungen für die anstehenden Probleme zu finden
und fundiert zu entscheiden, wie die Arbeiten innerhalb von
Stunden erledigt werden können. Das können nur Spezialisten mit sehr großer Erfahrung leisten, die zudem über hohes
technisches Know-how und vielfältige Methoden-Kompetenz verfügen.
Umfangreiches Erfahrungswissen und höchste Konzentration in der Umsetzung erfordern auch alle Fragen rund um die
Logistik: Etwa die Planung der Baustelleneinrichtung sowie
des Baustellenverkehrs, die Reinigung und Lagerung von Anlagenteilen, Sicherheitsunterweisungen für alle Mitarbeiter,
die auf der Baustelle tätig sind, oder die Organisation der
erforderlichen Arbeitsgenehmigungen in den Anlagen.
Mit den gestiegenen Anforderungen müssen alle Dienstleister, die bei einem Stillstand mitarbeiten, höchsten Ansprüchen genügen. Dies gilt umso mehr für den Generalkontraktor oder sogenannten Managing Contractor, der bei einem
Großstillstand für die Steuerung aller Main- und Subkontraktoren hinsichtlich Vorbereitung und Planung, Qualität, Termin, Budget und Sicherheit verantwortlich ist. Das erfordert
vom Start der Planungen bis zur Übergabe der Anlagen nach
dem Stillstand über einen Zeitraum von mehr als einem Jahr
höchste Professionalität. Umso größer sind beim erfolgreichen Abschluss dann die Genugtuung und die Vorfreude auf
die nächste Herausforderung.
FACHBEITRAG
INTERVIEW mit Michael Schmidt
Bewährtes Know-how und Innovationen bei
Revisionen von Braunkohle-Kraftwerken
Wodurch ergibt sich die besondere Herausforderung
von Revisionen?
» Michael Schmidt: Je nach Größe steht für eine Revision
eine fest vorgegebene Anzahl an Tagen zur Verfügung. Bedingt durch die Art der Revision haben sie zwischen 40 bis
70 Tagen. Diese Zahlen basieren auf den Erfahrungen vieler
Revisionen, die wir über die Jahre getätigt haben und sind in
der Regel bestimmt durch einen oder auch mehrere kritische
Pfade. Kritische Pfade sind Arbeiten an Anlagenteilen, deren
Bearbeitungsdauer den gesamten Zeitrahmen vorgibt.
Michael Schmidt
Leiter Technik/Instandhaltung Braunkohlekraftwerke, Vattenfall Europe
Generation AG
In Revisionen sind zudem bis zu 1.500 Fremdfirmenmitarbeiter zu koordinieren. Das ist eigentlich die größte Herausforderung. Kurz gefasst heißt dass, sie haben viele Einzelaggregate, viele Schnittstellen und viele Menschen konzentriert auf einen Raum, die innerhalb eines engen Zeitrahmens
die Revision bewältigen müssen. Um dies zu meistern gehört
viel Organisationstalent und Durchsetzungsvermögen dazu.
Wo liegen die individuellen Herausforderungen aus
Sicht der einzelnen Equipments?
» Michael Schmidt: Bei Revisionen in Braunkohlekraftwerken liegt der eigentliche Schwerpunkt bei allen Arbeiten an
der Maschinentechnik, also der gesamte Strang von der Turbine bis zum Generator. Parallel dazu sind alle Arbeiten am
Dampferzeuger, die gesamte Kesseltechnik, eine weitere Herausforderung die zeitbestimmend ist. Dahinter ordnet sich
der Einbau neuer Aggregate oder Apparate ein, beispielsweise größere Rohrleitungen.
Ein weiterer Bereich der entscheidend sein kann, ist die Leittechnik. Arbeiten an der Leittechnik bedingen eine bestimmte Inbetriebsetzungskette, die aufgrund ihrer Spezifika einen
kritischen Weg vorgibt.
Natürlich müssen in einer Revision alle wichtigen Aggregate
geöffnet und mindestens einmal angeschaut werden. Für
Behälter haben wir ein umfangreiches Prüfprogramm. Aber
diese Arbeiten sind nur aufgrund ihrer Menge eine Herausforderung, nicht jedoch zeitbestimmend aufgrund ihrer individuellen Dauer.
Wie gehen Sie bei der Planung von Revisionen vor?
» Michael Schmidt: Die Arbeitsplanung bei uns ist stark SAPgeprägt. Zur Vorbereitung einer Revision erstellen die fachverantwortlichen Ingenieure für ihre Aufgabengebiete eine Vorhabenplanung im System. Diese Planung ist die Basis für einen
Auftrag, der über das SAP-System initiiert wird und aus dem
vorhandenen Kontrakt-Kontingent Leistungen abruft.
Eine Frage die bei Anlagenabstellungen immer wieder
thematisiert wird ist die Dauer zwischen zwei Revisionen. Welcher Zyklus hat sich bei Ihren Kohlekraftwerken bewährt?
» Michael Schmidt: Typisch für unsere Branche ist die Kombination 3/6 oder 4/8 Jahre. Das bedeutet, alle drei oder vier
Jahre wird die Kesseltechnik stillgelegt, alle sechs oder acht
Jahre werden die Turbinen revidiert.
Aufgrund unserer langjährigen Expertise bei der Durchführung
von Revisionen von Kohlekraftwerken und sehr guter Kenntnis
des Anlagenzustandes und kontinuierlicher Zusammenarbeit
mit den zugelassenen Überwachungsstellen, haben wir 2000
erfolgreich von dem 3/6 auf den 4/8-Zyklus umgestellt. Erfahrungswerte haben uns gezeigt dass wir bei Anlagen bis zu
500 MW sowie älteren Anlagen mindestens alle acht Jahre eine
Revision durchführen müssen. Größere Anlagen werden das
erste Mal nach 12 Jahren revidiert, wobei natürlich in 4-Jahresabständen immer die Kessel in Revision gehen.
Ist der höhere Pflegeaufwand für Kessel notwendig?
» Michael Schmidt: Eindeutig ja. Der hohe Pflegeaufwand
von Kesseln ergibt sich einfach durch den von uns verwendeten Brennstoff. Bei der Verbrennung von Kohle fallen Asche
und andere Stoffe in größeren Mengen an und damit ist ein
höherer Verschleiß bei allen Anlagenelementen vorprogrammiert. Dies kann man besonders bei den Kohlemühlen sehen.
Die Schlagräder der Kohlenmühlen müssen alle 1.000 bis
5.000 Betriebsstunden gewechselt und aufgearbeitet werden, teilweise werden auch vorbeugende Reparaturen
durchgeführt. Die unterjährige Instandhaltung besetzt ein
eigenes Thema innerhalb des Instandhaltungsmanagements,
auch wenn die Instandhaltung der Kohlemühlen ähnlich zyklisch wie Revisionen erfolgt.
FACHBEITRAG
Vattenfall Europe Generation
AG
Braunkohlenkraftwerk Jänschwalde
03185 Peitz
Tel.: +49 (0) 35601 / 9 - 4615
Fax: +49 (0) 35601 / 9 - 4289
Internet:
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Ansprechpartner
Wie gehen Sie beim Kontraktorenmanagement allgemein vor?
» Michael Schmidt: Vom Grundsatz her arbeiten wir seit 1990
im gewerblichen Bereich der Instandhaltung zu rund 80 Prozent mit Fremdfirmen. Die eigentliche Ausführung wird dabei
in der Regel von den Kontraktoren durchgeführt, während die
Mitarbeiter aus unserer internen Engineering-Abteilung die
Aufträge vorgeben. Über alle Bereiche hinweg werden jedoch
weiterhin rund 20 Prozent der gewerblichen Instandhaltung in
Eigenleistung erbracht.
Über Rahmenverträge haben wir mit unseren Kontraktoren
alle von uns benötigten Leistungen vereinbart. Die Festlegung erfolgt dabei auf der Basis von Leistungsverzeichnissen.
Wird eine Leistung für die Regelinstandhaltung benötigt, so
wird sie aus diesem Kontingent abgerufen. Bei Revisionen
speist sich ein Teil der Arbeiten aus diesen Kontrakten, während Sondermaßnahmen je Revision gesondert ausgeschrieben werden.
Worauf achten Sie besonders beim Kontraktorenmanagement?
» Michael Schmidt: Wir vergeben viele Leistungen vordergründig an Dienstleister aus unserer Region mit denen wir
langfristige Partnerschaften pflegen. Wichtig dabei sind uns
hohe Standarts bezüglich Qualität und Arbeitssicherheit.
Andererseits benötigen wir eine schnelle Zugriffszeit, wenn
tatsächlich Probleme auftreten.
Anders als in anderen Branchen ist ein ungeplanter Anlagenstillstand bei flexiblen Grundlastkraftwerken im ersten
Schritt nicht nur ein wirtschaftlicher Verlust, sondern ein
akuter Versorgungsmangel, der sich auf das gesamte anhängende Energienetz auswirkt. Daher lassen wir bei unseren
Kontraktoren in besonders sensiblen Bereichen Zugriffszeiten von maximal zwei Stunden zu.
die Zuverlässigkeit zu erhalten. Darüber hinaus ist es in der
derzeitigen Marktsituation wichtig, die geplanten Termine
einzuhalten. Ohne optimal durchgeführte Revisionen ist dies
nicht möglich, es erfordert jedoch eine erhebliche Disziplin
und Organisation.
Michael Schmidt
Leiter Technik/Instandhaltung
Braunkohlekraftwerke
E-Mail:
[email protected]
Was hat sich langfristig in Ihrer Revisionsstrategie bewährt?
» Michael Schmidt: Viele der Punkte wurden bereits genannt. Entscheidend war und ist es, kompetente Partner zu
haben und diese während der kompletten Abwicklung ihrer
Aufgaben gut zu betreuen. Mit langfristigen Verträgen kann
man auch gutes Personal bei den Kontraktoren langfristig
binden. Und nur durch eine stetig gute Zusammenarbeit
kann man auch die Qualität und Zuverlässigkeit steigern.
Dieses Vorgehen garantiert, dass der gesamt Prozess von
der Übergabe der Arbeiten an die Kontraktoren bis hin zur
finalen Abnahme gut läuft
Vor dem Hintergrund einer immer älter werdenden Belegschaft ist auch die Frage des Wissenstransfer und -erhalts
grundlegend. Wir arbeiten stetig daran diesen auszubauen
und verlassen uns nicht darauf, dass wir schon gutes Personal
einkaufen können.
Ein weiteres wichtiges Element unserer Strategie ist die
stetige und schrittweise Prozessoptimierung der einzelnen
Phasen in der Revision, vom Abfahren über das Reinigen und
die Instandsetzung bis hin zum Anfahren der Anlage. Dazu
werden die einzelnen Arbeiten an den verschiedenen Aggregaten oder Apparaten analysiert und auf Verbesserungsmöglichkeiten hin untersucht.
Zusätzlich zur Betrachtung der Einzelprozesse sollte jedoch
auch die Gesamtstrategie nicht aus den Augen verloren
werden. Langfristiger Erfolg ist nur möglich, wenn ein kontinuierliches Hinterfragen der Instandhaltungsstrategie in der
Summe erfolgt.
Angesichts der angespannten Lage auf dem Strommarkt – wie beeinflussen Revisionen die langfristige
Wettbewerbsfähigkeit?
» Michael Schmidt: Revisionen sind grundlegend notwendig, um den Anlagenzustand, die Verfügbarkeit und
FACHBEITRAG
INTERVIEW mit Peter Hannemann
Effizientes Partnerfirmenmanagement bei Shutdowns & Turnarounds
Zum Einstieg – warum ist Partnerfirmenmanagement
überhaupt wichtig?
» Peter Hannemann: Anlagenstillstände können heute
ohne Partnerfirmen von keinem Betreiber mehr bewältigt
werden. Durch die Vielzahl an beteiligten Firmen kann jedoch leicht die Kontrolle verloren gehen, wenn der Betreiber
nicht über eine durchdachte und solide Partnerfirmenstrategie verfügt.
Was sind die wesentlichen Grundsätze für Sicherheit
und Qualität beim Partnerfirmenmanagement?
Peter Hannemann
Leiter Technik, Raffinerie Heide
GmbH
» Peter Hannemann: Der erste Schritt ist immer, die eigenen Sicherheitsgrundsätze mit denen der Partnerfirmen
abzugleichen. Dazu überprüfen wir unser Kontraktoren im
Vorfeld. Stellen wir Unterschiede bei der Sicherheitsphilosophie fest, gehen wir diese gemeinsam durch. Ziel ist es, dass
alle Beteiligten einer einheitlichen Linie folgen.
Besonders wichtig bei Raffinerien ist hier vor allem die Frage
des persönlichen Sicherheitsverhaltens. Früher haben Betreiber oft sehr stark auf die eigenen Mitarbeiter geachtet. Bei
uns gilt heute, dass jeder Mitarbeiter unfallfrei wieder das
Gelände verlässt, unabhängig davon, ob er zum Anlagenbetreiber oder einer Partnerfirma gehört. Dazu ist es wichtig,
dass alle die gleichen Einstellungen und Verhaltensweisen in
Bezug auf Sicherheit teilen.
Da Partnerfirmenmitarbeiter heutzutage in allen, vor allem
auch besonders sensiblen Bereichen arbeiten, müssen die
Sicherheit und auch die Qualität dem höchsten Stand entsprechen. So können etwa Schweißnähte, die gerade noch
den Mindestanforderungen genügen, aufgrund der fehlenden Qualität nach Jahren zu Leckagen führen. Teure Nacharbeiten aufgrund von Schwankungen bei der Leistungserbringung können und wollen wir uns nicht leisten.
Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Partnerfirmen gute Leistungen erbringen?
rechtfertigt sind. Diese Zahlungen oder Abzüge sind jedoch
auf maximal plus oder minus 15 Prozent der eigentlichen Bezahlung beschränkt.
Eine typische KPI bei uns ist der „Customer Satisfaction
Index“. Dabei erhalten die Dienstleister in den einzelnen
Gewerken vierteljährlich von den Mitarbeitern in den Anlagen Schulnoten. Bewertete Aspekte sind unter anderem
die Sauberkeit nach Verlassen des Arbeitsplatzes oder auch
die allgemeine Abwicklung der Arbeit. Jede Bewertung die
schlechter als eine 2 ausfällt, muss mit kurzen Texten oder
Stichpunkten begründet werden. Mit diesem Feedback gehen wir anschließend auf die Partnerfirmen zu, um Verbesserungsmaßnahmen zu besprechen.
Damit dieses Bewertungssystem funktionieren kann, müssen
die Verträge mit den Partnerfirmen langfristig angelegt sein.
Gerade bei neuen Partnerfirmen kann es ein bis zwei Jahre dauern, bis diese genau so arbeiten wie es gerade auch
mit Sicht auf das Sicherheitsverhalten gewünscht ist. Unsere
Verträge reichen derzeit von drei bis fünf Jahren, wobei wir
verstärkt die längeren Laufzeiten anstreben. Gerade auch
vor dem Hintergrund der Ressourcenknappheit ist es sinnvoll
Partnerfirmen langfristig an sich zu binden.
Wie entscheiden Sie, welche Arbeiten fremd vergeben
werden?
» Peter Hannemann: Die Grundlage für eine erfolgreiche
Partnerfirmenstrategie ist die Festlegung der Bereiche, die
man als Core Business ansieht und nicht vollständig fremd
vergeben möchte. Zu den fünf Bereichen, die wir für uns
identifiziert haben gehören unter anderem Rotating Equipments und die gesamte Mess- und Regeltechnik. Arbeiten
aus diesen Bereichen werden zwar auch an Partnerfirmen
vergeben, jedoch halten wir weiterhin bis zu sechs eigene
Facharbeiter vor. Diese übernehmen einerseits besonders
anspruchsvolle Arbeitsschritte und andererseits garantieren
sie, dass Know-how intern erhalten bleibt.
Worauf kommt es bei der Vertragsgestaltung an?
» Peter Hannemann: Wir steuern unsere Partnerfirmen
mittels eines KPI-basierten Bewertungssystems. In den Verträgen mit unseren Partner sind Vorgaben enthalten, deren
Erreichung wir gemeinsam regelmäßig prüfen. Am Jahresende wird entschieden, ob Bonus- oder Malus-Zahlungen ge-
» Peter Hannemann: Verträge sind keine Dokumente, die
einmal erstellt und dann im Schrank abgelegt werden. Im
Gegenteil, unsere Verträge sind aktive Werkzeuge zur Steuerung der Partnerfirmen. Damit das funktioniert, muss pro
FACHBEITRAG
Vertrag ein sogenannter Vertragshalter festgelegt werden.
Der Vertragshalter ist für den Vertrag verantwortlich und
arbeitet aktiv mit ihm. Unterstützt wird er dabei von einem
Analyst aus dem Einkauf, der den Vertrag untersucht und
bewertet. Regelmäßiges Nachlesen und Prüfen des Vertrages garantiert, dass er nicht irgendwo im Archiv vergessen
wird bis die Vertragslaufzeit mehrere Jahre später abläuft,
sondern dass die in ihm enthaltenen Vorgaben und Vertragsbestandteile stetig mit dem Ist-Zustand verglichen werden.
Mindestens vierteljährlich trifft sich ein Steering Commitee,
in dem die Geschäftsführung der Partnerfirmen und auch
die Standortleitung zusammenkommen und auf Basis des
Vertrages Review über die Ereignisse und erreichte Vorgaben
seit dem letzten Treffen ziehen. Gleichzeitig kann die Partnerfirma Probleme ansprechen. Zum Beispiel, wenn Arbeiten
nicht begonnen werden konnten, weil Vorgewerke nicht termingerecht fertig waren.
Ein entscheidender Aspekt der Vertragsgestaltung ist auch
die Leistungsabrechnung. Unserer Erfahrungen nach führen
pauschale Stundenlöhne eher dazu, dass die Partnerfirmen
nicht ihre effizientesten Leute einsetzen. Insgesamt bewirken Stundenlöhne eher eine längere Ausführungsdauer,
da sich dies für die Partnerfirmen am meisten lohnt. Werden dagegen Leistungsverzeichnisse genutzt, dann sind
die Partnerfirmen motiviert ihre besten Leute zu schicken.
Standardleistungsverzeichnisse (SLV) sind Übersichten aller
notwendigen Arbeiten mit entsprechenden Vorgaben zur
Ausführungsdauer. Erfordert eine spezielle Schweißnaht
nach SLV zum Beispiel 45 Minuten und der Partnerfirmenmitarbeiter benötigt nur 30 Minuten, so wird er dennoch für
die volle Zeit bezahlt.
Weitere wichtige Elemente, die vertraglich von uns vorgegeben werden sind die Häufigkeit mit der Stammpersonal
wechseln kann und ein fester Anteil von Nachwuchskräften.
Auf der einen Seite wollen wir nicht zu viele Wechsel, da wir
die Partnerfirmenmitarbeiter im Rahmen ihrer Arbeit bei
uns mittrainieren und sich dieser Aufwand für uns lohnen
muss. Auf der anderen Seite sehen wir natürlich auch, dass
ein Großteil aller Facharbeiter älteren Jahrgangs ist. Wenn
wir jetzt nichts tun, dann haben wir in einigen Jahren starke
Ressourcenknappheiten.
Wie ist die Termin- und Ressourcenplanung für die Gewerke geregelt?
» Peter Hannemann: Bei der Planung der einzelnen Arbeitspakete lassen wir unseren Partnerfirmen sehr viel Freiraum.
Wir geben die Start- und Endtermine vor und die Partner
können innerhalb dieses Rahmens ihre Detailplanung nach
bestem Ermessen erstellen. Zwar gilt die Vorschrift, dass Arbeiten mit höchster Priorität (Prio 1/2) sofort abgearbeitet
werden müssen, aber alles was Priorität 3 ist kann langfristig
und auf Basis von Leistungsverzeichnissen geplant werden.
Der Anteil dieser Arbeiten liegt bei rund 85 Prozent, wodurch
die Partnerfirmen eine hohe Planungssicherheit haben.
Meldorfer Str. 43
25770 Hemmingstedt
Internet:
www.heiderefinery.com
Ansprechpartner
Peter Hannemann
Leiter Technik
Tel.: +49 (0) 481 / 693 - 2231
E-Mail: peter.hannemann@
heiderefinery.com
Gleichzeitig gibt es immer wieder Arbeiten, die noch nicht in
den Leistungsverzeichnissen festgeschrieben sind. Für diese
Fälle greifen wir auf pauschale Stundensätze zurück. Dieser
Anteil ist jedoch eingeschränkt auf rund zehn Prozent.
Bevor unsere Partnerfirmen jedoch mit der Arbeitsplanung
beginnen können, müssen wir ihnen realistische und detaillierte Arbeitspakete vorgeben. Dies bedeutet, dass auf
Seiten der Betreiber alle Arbeiten gesammelt, bewertet und
anschließend in einem Scope aufgeführt werden müssen.
Erst wenn dieser Scope genau feststeht, können die Partnerfirmen ihre Angebote kalkulieren.
Welche Entwicklungen im Bereich Partnerfirmen können Sie beobachten?
» Peter Hannemann: Die Verfügbarkeit von Fachpersonal
im mechanischen Gewerk nimmt ab. Dahinter stecken sowohl die demographische Entwicklung als auch eine Konsolidierung im Markt der Dienstleistungsanbieter. Zwar gehen
auch die Verarbeitungskapazitäten im europäischen Raum
zurück, der Bedarf ist jedoch hoch genug dass Ressourcenengpässe zu erwarten sind.
Diese Engpässe können zunehmend nur mit Personal aus dem
osteuropäischen Raum gemeistert werden. Damit trotzt der
unterschiedlichen Herkunft der Partnerfirmenmitarbeiter mit
teilweise anderen Arbeitskulturen eine einheitliche Linie bei
Qualitäts- und Sicherheitsverhalten erreicht werden kann, ist
eine effiziente Partnerfirmenstrategie essentiell für den Erfolg.
Abbildung – Anlagenstillstände können heute ohne Partnerfirmen von keinem Betreiber mehr bewältigt werden – hierfür ist jedoch
eine solide Kontraktorenstrategie notwendig.
FACHBEITRAG
Site Turnaround Koordination
Ein ganzheitlicher Ansatz zur Optimierung der Anlagenstillstände bei der BASF Antwerpen
Welche Faktoren haben Einfluss auf Anlagenstillstände
innerhalb eines großen Verbundstandortes?
Die Frage ist nicht neu, aber die Antworten oftmals schwierig,
bedingt durch die Komplexität des Verbundes, Verfügbarkeit
der einzelnen Fachgewerke und unterschiedlichen Interessenslagen der Geschäftseinheiten. Ein Ziel für BASF Antwerpen ist
die Optimierung der Gesamtsituation, damit wurde Anfang
2013 die Funktion des „Site Turnaround Koordinators“ ins Leben gerufen.
Uwe Velten
Site Turnaround Coordinator, Directiecomité P: Operations, Engineering &
Infrastructure, BASF Antwerpen N. V.
BASF Antwerpen N. V.
Scheldelaan 600
2040 Antwerpen
Belgium
Tel.: +32 3561 2111
Internet:
www.basf.com
Ansprechpartner
Uwe Velten
Site Turnaround Koordinator
E-Mail:
[email protected]
Die Koordination und Leitung von mehreren Abstellungen in
einer Verbundstruktur ist für erfahrene Turnaround Manager
so etwas wie ein Auftritt in der Königsklasse – ein Gesamtbudget von zig Millionen Euro, meistens auch im Zusammenhang mit der Implementierung größerer Projektmaßnahmen
und mit ständigem Blick auf Sicherheit und Prioritäten der
einzelnen Produktionsbereiche. Deswegen haben Verbundabstellungen die intensivsten und längsten Vorbereitungszeiten
– erfahrene Manager sind hier gesuchte Experten.
Bedingt durch die Größe des BASF-Standortes Antwerpen (gut
50 Produktionsbetriebe bei über 3.000 Mitarbeitern) gibt es
dort das ganze Jahr Abstellungen innerhalb verschiedener Versorgungsketten oder Supply Chains. Hinzu kommt der zunehmende Anteil von Dritten (3rd parties) am Standort, damit war
die Implementierung einer übergeordneten Koordinationsfunktion eine klare Sache.
Neben der generellen Koordinationsfunktion gibt es am
Standort auch eine Serviceeinheit „Turnaround-Management“,
bestehend aus mehreren Turnaround-Managern, Planern und
einer Controlling-Einheit zum operativen Abwickeln der großen und komplexen Abstellungen.
Aller Anfang ist schwer
Was beinhaltet genau die Funktion eines Site Turnaround Koordinators? Dies war die erste wichtige Aufgabe, welche im Detail
auszuarbeiten war. Es gab viele Fragen zu klären, bevor eine detaillierte Funktionsbeschreibung erstellt werden konnte:
»» Wie viele Anlagen gibt es?
»» Welche Produktlinien mit wie viel Produktionsclustern?
»» Wie sind die Abhängigkeiten der Energieströme (Dampf,
Stickstoff, Luft….)?
»» Wer ist Energieproduzent versus Verbraucher?
»» Wie sind die Abstellungszyklen in den Clustern festgelegt?
»» Wie ist die Site-Organisation aufgebaut?
»»
»»
»»
»»
Wie stimmen sich die Geschäftseinheiten am Standort ab?
Wie sind die Abhängigkeiten zu den 3rd parties?
Welche Fachzentren und Communities gibt es am Standort?
Welches sind die Rahmenvertragsfirmen und Hauptlieferanten…..?
Die Funktion „Site Turnaround Koordination“
Nach interner Abstimmung mit der Standortleitung wurden folgende Schwerpunkte als die wesentlichen Elemente definiert:
»» Leitung und Moderation eines übergeordneten Lenkungskreises „Turnaround Koordination“
»» Regelmäßige Berichterstattung zur Standortleitung
»» Turnaround Management Prozess Implementierung (BASF
hat einen eigenen global gültigen Prozess)
»» Abstimmung mit essentiellen Standortgruppen, wie zum
Beispiel der Energieeinheit, internen Fachzentren und dem
3rd-Party-Management
»» Optimierung der Site Verbund Planungs-Software
»» Optimierung und Vereinheitlichung von Lessons Learned
Prozessen
»» Festlegung, Implementierung und Progressverfolgung von
Turnaround Key Performance Indikatoren
Fazit
Das Thema Site Turnaround Koordination ist ein vielseitiges Wirkungsfeld. Die komplexen Wechselbeziehungen und
Abhängigkeiten innerhalb der Verbundsysteme, die Abstellungszyklen in den Produktionsclustern, der Verbrauch und
Produktion von Energien, stetige Untersuchung des Kontraktorenmarktes in Bezug auf Qualität und Ressource: Viele der
genannten Themen stehen in Abhängigkeiten zueinander, welche beurteilt und entsprechend kommuniziert werden müssen. Das wichtigste ist jedoch – sich nicht im Detail zu verlieren
und den Fokus stets auf der Optimierung der Gesamtsituation
zu haben.
Abbildung – BASF Standort Antwerpen
I H R PA R T N E R F Ü R I N N O V AT I V E S S I C H E R H E I T S M A N A G E M E N T
M AT E R I A L S
Ma n a g e m e nt

SPEZIALIST FÜR

SICHERHEITSMATERIAL

VERMIETUNG &

FIELD COACHING
NACHVERFOLGUNG
ZWISCHEN MENSCH &

EIGENE SICHERHEITS-
AUTHORISIERTE
TECHNOLOGIE
& ZERTIFIZIERTE
TECHNISCHER PSA
MULTIMARKEN

MULTIMARKEN
INSTANDHALTUNG

ON-SITE SAFETY SHOP

HI-TECH ARBEITSPLÄTZE

24/7 VERFÜGBARKEIT

TECHNIKER MIT MULTI-

DETAILLIERTES

KURZE LIEFERZEITEN

SUPPLY CHAIN
MARKEN AUSBILDUNG

STA FFING
Manage me n t
RICHTIGE BALANCE
TRANSPARENTE
VERKAUF VON
REPORTING
SYSTEMS
Managem ent
M A I N T E N A N CE
M a n a g e m e nt
ÜBERWACHUNG DES

EIGENE F&E

HÖHERE SICHERHEIT

DETAILLIERTE
REPORTINGS

AUSBILDER

UMFANGREICHSTE
PRAKTISCHE
AUSBILDUNG

VERSCHIEDENE
SICHERHEITS-
TECHNOLOGIEFÜHRER-
PERSONALPROFILE
SCHAFT

EFFIZIENTER &
INTEGRIERTER
WARTUNGSZYKLUS
PLANUNGSANSATZ
MANAGEMENT
Z-Safety Services bietet große Breite an industriellen Dienstleistungen für:
(Petro)Chemie n Raffinerie n Energie n Stahl Industrie n Schiffahrt n
U m we l t d i e n st le i st e r n A b fa l lve r we r t u n g n . . . u n d m e h r
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FACHBEITRAG
Lernkurveneffekte nutzen
Vorteile von Rahmenverträgen im Stillstandsmanagement
Während sich in der laufenden Instandhaltung langfristige
Konzepte immer mehr durchsetzen, sind sie im Stillstandsmanagement noch die Ausnahme. Insbesondere Betreiber
von Chemie- und kleineren Prozessanlagen scheuen sich
häufig davor, sich über mehrere Stillstände hinweg an einen
Partner zu binden. Dabei können auch hier Rahmenverträge
vielfältige Vorteile für beide Seiten bieten.
Rainer Betzin
Leiter Auftragsplanung und -steuerung,
InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG
Die Konzepte, mit denen Betreiber Stillstandsrevisionen
umsetzen, unterscheiden sich stark von der Größe der jeweiligen Anlagen. Bei Großbetrieben der Petrochemie werden Stillstände meist durch interne Bereiche geplant und
koordiniert und sowohl über Generalkontraktoren als auch
einer Vielzahl weiterer Dienstleister abgewickelt. In der Chemieindustrie oder in kleineren Prozessanlagen sind die abzuwickelnden Stillstände in der Regel nicht groß genug, um
einen solchen Aufwand zu rechtfertigen. Sie werden deshalb
entweder nach Aufwand oder über Leistungsverzeichnisse
abgerechnet. Bei einer aufwandsorientierten Abrechnung
besteht jedoch immer die Gefahr, dass die Kosten den vorher geplanten Rahmen überschreiten. Die meisten Unternehmen setzen daher auf Leistungsverzeichnisse, in denen die
geplanten Arbeiten im Detail beschrieben und bepreist werden. Dadurch reduziert sich der Aufwand für Angebot und
Abrechnung. Auf Basis dieser Verzeichnisse schreiben die Betreiber darüber hinaus die Leistungen für jeden anstehenden
Stillstand neu aus. Dieses Konzept steht und fällt jedoch mit
der Genauigkeit der Leistungsbeschreibung. Denn jede Lücke
bedeutet einen zusätzlichen wirtschaftlichen und zeitlichen
Aufwand während der Stillstandsrevision.
Auch bei einem Rahmenvertrag werden sämtliche Leistungen detailliert beschrieben und über Festpreise abgewickelt.
Dabei wird jede Anlagenkomponente einschließlich aller erforderlichen Nebengewerke separat bepreist. Anschließend
werden die bewerteten Leistungspakete für jeden Stillstand
individuell zusammengestellt. Darüber hinaus binden sich
die Vertragspartner in einem bestimmten Zeitraum für die
Revision sämtlicher Stillstände aneinander. Ideal sind fünf
Jahre, da Betreiber so die Erfahrungen ihres Dienstleisters
nicht nur für die jährlichen Revisionen, sondern auch für den
alle fünf Jahre anstehenden TÜV-Stillstand nutzen können.
Dabei profitieren beide Seiten durch den immer tieferen
Einblick in den Betrieb von deutlichen Lernkurveneffekten,
unter anderem beim Thema Sicherheit und Qualität, bei der
Planung von Terminen und Budgets, aber auch bei der Opti-
mierung von Abwicklungskonzepten. Im Normalfall kann der
eingesetzte Dienstleister damit den kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Anlage effektiv unterstützen und so zum
Beispiel durch Verkürzung von Stillständen zu einer höheren
Anlagenverfügbarkeit beitragen.
Passendes Planungstool ist Grundlage für Rahmenverträge
Trotzdem nutzen erst wenige Unternehmen dieser Größenordnung die Vorteile konkreter Rahmenverträge für
das Stillstandsmanagement. Denn bei vielen Betreibern sind
Stillstandsarbeiten stark von einzelnen Personen und den
von ihnen genutzten Planungswerkzeugen abhängig. Häufig
fehlt darüber hinaus eine durchgängige Systematik, da die
meisten am Markt angebotenen Tools für die Zwecke dieser
Unternehmen zu umfangreich und teuer sind. Bei der Erstellung von Planungsunterlagen und Leistungsverzeichnissen
behelfen sich viele Anlagenbetreiber im Chemiesektor daher mit Kompromissen. In der Regel lassen sich Stillstände
dieser Größenordnung zwar noch mit solchen Eigenlösungen
stemmen, sie reichen jedoch häufig nicht aus, um Rahmenverträge in der notwendigen Genauigkeit auszuarbeiten. Der
Einsatz eines Planungstools birgt daher nicht nur Vorteile bei
der transparenten Planung und Abwicklung des eigentlichen
Stillstands, es bildet auch die Grundlage für die fundierte
Auswahl eines Rahmenvertragspartners.
Speziell für Betreiber von Chemie- und kleineren Prozessanlagen hat beispielsweise der industrielle Dienstleister InfraServ
Knapsack eine praxisorientierte und -erprobte Datenbanklösung zur Planung und Ausschreibung von Anlagenstillständen
entwickelt, die jede einzelne Anlagenkomponente bis ins
Detail mit den erforderlichen Gewerken und Arbeitsvorgängen abbildet und zudem Zeichnungen, Fließbilder oder Fotos komponentenspezifisch integriert. Zudem kann mit den
geplanten Daten der Personalbedarf und die benötigte Zeit
genau kalkuliert und in ihrer zeitlichen Abfolge vorbereitet
werden, kostenintensive Beschäftigungsspitzen lassen sich
dadurch glätten. Da die Unterlagen nach dem Anfahren der
Anlage für weitere Revisionen oder Reparaturen vorliegen,
können Betreiber ihre Abläufe darüber hinaus kontinuierlich verbessern. Die Erfahrungen von InfraServ Knapsack
zeigen ein Einsparpotenzial von bis zu 20 Prozent der sonst
üblichen Kosten eines Stillstands, wenn bei der Planung und
Abwicklung eine maßgeschneiderte Datenbanklösung zum
Einsatz kommt. Dank der genauen Auflistung aller benötig-
FACHBEITRAG
und Qualitätsziele im Laufe des Vertragszeitraums eingehalten werden, gilt es weiter, bereits vor Projektbeginn genaue
Kriterien der Zusammenarbeit zu definieren. Hierzu zählen
unter anderem Anreiz- oder Bonus-/Malussysteme, aber
auch Zielvereinbarungen hinsichtlich Qualität, Budget- oder
Termintreue. Idealerweise verfügen Betreiber und Dienstleister über ein eigenes Partnermanagement. Ein solches Partnermanagement sollte neben der Auswahl von geeigneten
Partnern auch deren Bewertung und Klassifizierung sowie die
Dokumentation ihrer Entwicklung abbilden.
Komplettdienstleister im Vorteil
Trotz sorgfältigster Planung bietet jeder geplante Anlagenstillstand selbst mit rahmenvertraglicher Regelung viel Raum
für Unvorhersehbares. Immer wieder sind beispielsweise an
den zu wartenden Teilen ungeplante Reparaturen notwendig, die entweder nur der Hersteller oder eine entsprechend
ausgestattete Werkstatt erledigen kann. Bei der Auswahl seines Rahmenvertragspartners für das Stillstandsmanagement
sind daher Betreiber im Vorteil, deren Dienstleister über
eigene Instandsetzungswerkstätten verfügen. Große Unternehmen oder Chemieparkbetreiber, wie InfraServ Knapsack,
können in einem solchen Fall schneller auf ungeplante Aktivitäten reagieren und so den meist knappen Zeitrahmen
einhalten.
ten Leistungen können Betreiber mit der Software zudem
konkrete Angebote für Festpreise, aber auch für Rahmenverträge einholen und so ihre Planungssicherheit signifikant
erhöhen. Doch auch dem Dienstleister beschert ein solches
Modell mehr Planungssicherheit. Aufgrund der Vorteile für
beide Seiten ist InfraServ Knapsack dazu übergegangen,
die Dokumentation seiner Planungsleistungen in Form der
Planungsdatenbank einschließlich Nutzungslizenzen an den
Kunden zu übergeben. Mit diesem Konzept ist der Industriedienstleister bereits seit einiger Zeit über die Grenzen des
heimischen Chemieparks erfolgreich.
Ein weiterer Grund für die Zurückhaltung vieler Anlagenbetreiber beim Abschluss von Rahmenverträgen im Stillstandsmanagement sind Bedenken, auf Einsparungspotenziale
verzichten zu müssen, die bei Neuausschreibungen möglich
wären. Bei jedem Wechsel des Projektpartners sind neben
dem Einkaufserfolg allerdings auch die Reibungsverluste in
der Koordination und Einarbeitung auf beiden Seiten zu berücksichtigen. Hinzu kommt, dass Lernkurveneffekte entfallen, da der neue Dienstleister die Kenntnis des Betriebes erst
aufbauen muss und Know-how aus früheren Projekten nicht
einfließt. Nach der Erfahrung des Stillstandsmanagements
von InfraServ Knapsack reichen in den meisten Fällen die
möglichen Einkaufserfolge nicht aus, um die Betriebskenntnis und das Know-how eines eingespielten Dienstleisters
aufzuwiegen.
Wer sich mittelfristig an einen Partner bindet, muss sich jedoch sicher sein, dass sein Dienstleister den Anforderungen
über den gesamten Vertragszeitraum gerecht werden kann.
Vorab sollte sich das Unternehmen daher in mindestens einem Stillstand bewährt haben. Dabei ist insbesondere von
Bedeutung, wie kompetent der Partner Schlüsselpositionen,
wie die des Projektleiters und der Koordinatoren der Arbeitsteams, besetzen kann. Um sicherzustellen, dass Termine
InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG
Anlagenservice und -technik
Industriestraße 300
50354 Hürth
Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 1212
Fax +49 (0) 2233 / 48 94 1212
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.infraserv-knapsack.de
Ansprechpartner
Rainer Betzin
Leiter Auftragsplanung und
-steuerung
Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 2123
E-Mail: rainer.betzin@
infraserv-knapsack.de
Selbst wenn nicht das gesamte Stillstandsmanagement, sondern nur Bereiche ausgelagert werden sollen, sind Betreiber
mit Komplettdienstleistern häufig besser beraten. Denn sie
sind in der Lage, ein passendes Konzept auf höchstem Sicherheits- und Qualitätsniveau unter Berücksichtigung von
Größe, Komplexität und Gefahrenpotenzial zu entwickeln –
auch wenn beispielsweise die Planung durch den Betreiber
selbst erfolgt. Zum Leistungsumfang von InfraServ Knapsack
gehört deshalb sowohl eine ganzheitliche Projektabwicklung – von der Erfassung der anlagenspezifischen Daten und
deren Bewertung über die Detailplanung bis hin zur Ausführung, Analyse und Dokumentation einer Revision – als auch
einzelne Module. Das Unternehmen ist während einer Revision zudem durchgängig mit einem erfahrenen Projektleiter
beim Kunden vor Ort, der über umfassendes Know-how
unterschiedlicher Anlagentypen und Verfahren verfügt und
in engem Kontakt mit der Technik, den Betriebsmeistern und
Schichtführern steht. Hinzu kommen in der Regel anlagenkundige Fachhandwerker in den Schlüsselpositionen, wie beispielsweise in der Schwermontage. Insgesamt kann InfraServ
Knapsack auf rund 34 Projektleiter und Koordinatoren sowie
200 Handwerker für das Stillstandsmanagement zugreifen.
Hinzu kommen bei Bedarf rund 200 Mitarbeiter aus Partnerfirmen. Der große Anteil von eigenem Personal in der Koordination und Durchführung gewährleistet ein Höchstmaß an
Qualität, Termin- und Kostentreue. Auch die Abnahme von
Prüfungen, beispielsweise von Sicherheitsventilen, Messund Regeltechnik, Pumpen oder Explosionsschutzeinrichtungen, bietet das Unternehmen an.
FACHBEITRAG
INTERVIEW mit Dr. Tobias Laiblin
Best Practice bei der Erstellung von Arbeitspaketen
Bei der Planung von Turnarounds sind Arbeitspakete die wichtigsten Bausteine, findet Dr. Tobias Laiblin, seit fünf Jahren
Leiter Projekte/Revisionen/Monatagen bei Evonik Site Services und seit 13 Jahren im Unternehmen tätig. Umso wichtiger
ist die perfekte Zusammenstellung und Abgrenzung der einzelnen Maßnahmen – Very Best Practice im Interview.
Wann macht es Sinn, frühestens mit der Planung von
Arbeitspaketen für einen Stillstand zu beginnen?
Dr. Tobias Laiblin
Leiter Projekte/Revisionen/Montagen,
Technischer Service Marl, Evonik
Industries AG
» Dr. Tobias Laiblin: Eine möglichst frühe Planung der Arbeitspakete ist wie beim Front-End-Loading unverzichtbar.
Als erster Schritt müssen die Maßnahmen festgelegt werden,
die zu tun sind. Die Planung sollte sinnvollerweise dann erfolgen, wenn ein großer Teil der Maßnahmen erkannt worden
sind, sodass man sie kontinuierlich und konzentriert abarbeiten kann. Aus unserer Erfahrung heraus ist das bei großen
Stillständen acht bis zehn Monate vor Beginn der Revision.
Wann kann man bei der Erstellung von Arbeitspaketen
auf Templates zurückgreifen und wann sollten Arbeitspakete von Grund auf neu angelegt werden?
» Dr. Tobias Laiblin: Wenn die Betriebe von vorangegangen
Stillständen detaillierte Beschreibungspakete besitzen, die
bei den verfügbaren Rahmenbedingungen wie Rahmenverträgen, Ausschreibungen sowie Konstellationen zu Servicedienstleistern ausreichend Informationen liefern, kann und
sollte man auch diese verwenden. Wenn Arbeitspakete zu
wenig strukturiert oder beschrieben worden sind, sollten sie
neu angelegt werden, das hängt aus meiner Sicht weniger
von den einzelnen Bereichen eines Stillstandes ab. Generell
sollte das Ziel bei der Erstellung eines Arbeitspaketes, da es
sich um wiederkehrende Tätigkeiten handelt, immer sein, es
so anzulegen, dass man im nächsten Stillstand wieder auf
dieses zurückgreifen und es ähnlich bewerten kann wie beim
vorhergehenden Stillstand.
Was ist für Sie die wesentliche Funktion von Arbeitspaketen? Warum sind sie so relevant für die Planung?
» Dr. Tobias Laiblin: Arbeitspakete sind die zentrale Informationsquelle für viele Facetten eines Stillstandes. Sie geben
Antwort auf Fragen nach der Dauer, der Organisation und am
Ende des Tages auch der Kosten. Nur mit Hilfe der Arbeitspakete und der damit definierten Inhalte kann ich feststellen,
über welchen Umfang an Mengen und Massen ich bei dem
Stillstand rede. In diesem Zusammenhang ist die richtige Bewertung der Arbeitspakete sehr wichtig. Last but not least
haben sie natürlich die primäre Funktion, den Mitarbeitern,
die im Feld arbeiten, die wesentlichen Informationen zukommen zu lassen, dass sie sicher und effizient arbeiten können.
Wie geht man bei der Erstellung von Arbeitspaketen
am sinnvollsten vor? Was muss im Hinblick auf die Kontraktoren, die die Arbeitspakete ausführen, beachtet
werden?
» Dr. Tobias Laiblin: Es sollte nicht zu kleinteilig gestartet
werden. Erst, wenn man einen guten Eindruck von der gesamten Situation hat, kann man detaillierter vorgehen, damit
die Planung auch geschlossen ist. Zudem kommt es bei der
Erstellung der Pakete darauf an, sowohl die kostenseitige Bewertung als auch die Informationen der Vorbereitung und
Ausführung des Stillstandes nachvollziehbar aufzubereiten.
Bei zunehmender Komplexität gibt es die Möglichkeit, Arbeitspakete nach Gewerken zu zerlegen, um mehr Verständlichkeit zu erzeugen, was aus unserer Erfahrung aber auch
Risiken mit sich bringt. In dieser Situation stellt man sich immer die Frage, ob man eine gewisse Informationstiefe reduzieren kann, um es dem Mitarbeiter zu erleichtern, mit dem
Arbeitspaket umzugehen oder ob derjenige dann genau die
Information verliert, die er für ein sicheres und erfolgreiches
Arbeiten gebraucht hätte.
Dementsprechend wichtig ist die gute Vorbereitung der
Fremdfirmen auf den Turnaround und die Arbeitspakete.
Dazu benötige ich einen erfahrenen Vorarbeiter, der die
Arbeitspakete und ihre Verknüpfungen verstanden hat und
die Kontraktoren einarbeiten kann. Das machen wir schon in
der Countdown- oder Planungsphase, bei der wir die verantwortlichen Koordinatoren und Vorabeiter der Fremdfirmen
in die inhaltliche Materie der Arbeitspakete einarbeiten. Hier
entwickeln diese eine gute Ortskenntnis und eine Zuordnung
sämtlicher Arbeiten und Equipments, sodass der Abstimmungsbedarf im laufenden Stillstand klein gehalten werden
kann. Wenn ich dem Vorarbeiter der Gerüstbaufirma dann
während der Durchführung den Auftrag geben, dass zum
Beispiel in der Kolonne K40 an dem obersten Endloch ein zusätzliches Gerüst angebracht werden muss, weiß dieser dann
sofort, was er wo erledigen muss.
FACHBEITRAG
Welche wesentlichen Informationen müssen für die Gestaltung von Arbeitspaketen vorliegen?
» Dr. Tobias Laiblin: Das Prinzip lautet, vom Groben ins Feine zu gehen. Zu Beginn hat man eine grobe Idee, was getan
werden muss, warum es getan werden muss und was dafür
vorbereitet werden muss. Um zum Beispiel eine Inspektion
durchzuführen, muss ich wissen, um welches Equipment es
sich handelt, wo es lokal verfügbar ist und was ich im Vorfeld
erledigen muss, um an die innere Prüfung zu kommen. Was
muss ich freistellen, welche Gerüste muss ich verwenden.
Ich erstelle also eine Spezifikation und verwende dabei Informationen wie die Anlagendokumentation, Materiallisten,
sicherheitstechnische Informationen, Absperrscheiben, den
R&I sowie technische Informationen. Zudem benötige ich
den Ort und den Aufstellungsplan, inklusive mehrerer Fotos
der Situation, die genau dokumentieren, was getan werden
muss und wie es umzusetzen ist. Ergänzen kann man auch
den zeitlichen Rahmen, der aber auch innerhalb der Terminplanung festgesetzt wird.
Wie grenzt man Arbeitspakete am besten ab und wie
lassen sich Arbeitspakete am besten verknüpfen?
» Dr. Tobias Laiblin: Bei der Definition des Arbeitspaketes
muss die Überschaubarkeit gewahrt werden. Wenn also an
einem Equipment viele Tätigkeiten an verschiedenen Gewerken gleichzeitig gemacht werden müssen, dann kann eine
Aufteilung des Arbeitspaketes nach Gewerken sinnvoll sein.
In einem solchen Fall ist eine intensive Diskussion innerhalb
des Stillstandteams zusammen mit den Verantwortlichen
der Gewerke sehr wichtig wegen der Risiken, die ich bereits
erwähnt hatte. Um ein Beispiel zu nennen: Wenn ein Gerüstbauer ein Gerüst an ein Endloch baut, an das im Verlauf des
Stillstandes auch eine größere Dämmung montiert werden
muss, ist diese Information auch für den Gerüstbauer interessant, denn beim Aufbau des Gerüstes muss er darauf achten, dass es leicht wieder zurück zu bauen ist, damit die entsprechenden Dämmungen angebracht werden können. Auf
der anderen Seite ist die oberste Prämisse, egal nach welchen
Kriterien die Abgrenzung erfolgt, dass es verständlicher wird
und deshalb ist es manchmal sinnvoll, mehrer Arbeitspakete
zu gestalten.
Verknüpfen kann ich Arbeitspakete insbesondere gewerkespezifisch dann, wenn sie zu klein werden. Für den Gerüstbauer wird das Arbeiten zum Beispiel wesentlich einfacher,
wenn er weiß, dass an einem Anlagenbereich eine ganze Batterie an Arbeitspaketen abzuarbeiten sind, weil er dann seine
Ressourcen und Mitarbeiter besser steuern kann. Auch hier
ist die Komplexität das wesentliche Kriterium.
zu spät definiert werden, sodass man das Arbeitspaket in der
Summe noch nicht bewerten kann, weil man eben nur 70 bis
80 Prozent und nicht 95 Prozent der Arbeiten kennt, um eine
sinnvolle terminliche Ausgestaltung zu gewährleisten. Wenn
es dann zu kurzfristigen Planänderungen kommt, hängt das
von dem Einsatz unseres Personals ab, welches in der Vorbereitungsphase der eigentlichen Durchführung kurzfristige
Änderungen vornehmen kann. Dies steuern wir aber seltener
über den Terminplan, als über erfahrene Montageleiter und
Koordinatoren.
Welche IT-Tools nutzen Sie bei der Erstellung von Arbeitspaketen?
» Dr. Tobias Laiblin: Mit Papier und Excel kann man immer noch im Zweifel alles gestalten. Informationen werden
handschriftlich ergänzt, gescannt und dann als Paket zur Verfügung gestellt. Mit Excel stellen wir Informationen zusammen, die ausgewertet werden sollen. Insgesamt nutzen wir
natürlich IT-Tools und zwar die des jeweiligen Kunden. Diese
versuchen wir so zu kombinieren, dass unsere Arbeitspakete
sinnvoll für den Kunden geschnürt sind, denn sie sollen ja an
dem Standort verbleiben und dort beim nächsten Stillstand
wieder zur Verfügung stehen, damit sich dieser Teil der Planung reduziert. Bei Evonik Industries werden verschiedene
Tools verwendet, zum Beispiel Comos, aber auch individuell
entwickelte Programme.
BU Site Services
Paul-Baumann-Str. 1
45772 Marl
Tel.: +49 (0) 2365 / 49 - 04
Fax: +49 (0) 2365 / 49 - 20 00
Internet:
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Ansprechpartner
Dr. Tobias Laiblin
Leiter Projekte/Revisionen/
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Welche IT-Innovationen wünschen Sie sich bei der Erstellung von Arbeitspaketen?
» Dr. Tobias Laiblin: Inhaltlich wird es immer wichtiger, ein
Arbeitspaket so zu gestalten, dass es eine große Wiederholbarkeit gewährleistet. Zu verändern wäre dann nur noch
die Bewertung und die sich bis zum nächsten Stillstand geänderten Konditionen. Ich würde mir in Zukunft eine leicht
verfügbare, nicht zu komplexe Datenbank wünschen, in der
Informationen für die Arbeitspakete vorgehalten werden.
Zurzeit besteht das Problem, dass solche Datenbanken eine
zu große Komplexität entwickeln. Ähnlich wie bei SAP, wo
verschiedene Maschinen sehr unterschiedlich und hoch
komplex bewertet und bedient werden müssen. Bei Datenbanken wie Comos besteht das Risiko, dass eine Erstellung
der Daten hervorragend funktioniert, ich diese aber nur
alle drei Jahre bearbeite und verwende. Sprich, IT-Tools, die
die Anlagendokumentation ausführen, sollten auch für die
Definition und Erstellung der Arbeitspakete für Stillstände
verwendet werden. Das garantiert eine gewisse Kontinuität.
Welche terminlichen Risiken gibt es? Wie kann man sicherstellen, dass Arbeitspakete flexibel im Terminplan
integriert sind, um auf kurzfristige Planänderungen zu
reagieren?
» Dr. Tobias Laiblin: Je besser ein Arbeitspaket beschrieben
ist, umso eher kann bewertet werden, welcher Teil des Paketes zu welchem Zeitpunkt durchzuführen ist. Terminliche
Risiken, die wir hauptsächlich haben, sind, das Maßnahmen
FACHBEITRAG
INTERVIEW mit Thomas Schulze
Erfahrungsbericht – Großstillstand „OPTIMIX13“
in der PCK Raffinerie GmbH Schwedt
Im Rahmen des Verbundstillstands „OPTIMIX13“ bei PCK stand vom 8. April bis 3. Mai 2013 in 19 Anlagen neben der turnusmäßigen TÜV-Überprüfung von Apparaten, Behältern und Armaturen auch die Realisierung von mehreren Projekten
auf dem Programm. Die Gesamtkosten der Abstellung und der dort realisierten Projekte betrugen 160 Millionen Euro,
über 3.000 Menschen wurden in diesem Zeitraum zusätzlich eingesetzt. Zu den wichtigsten Projekten des Stillstands gehörten der Einbau eines neuen FCC-Reaktors, der erweiterte Ersatz einer neuen Vakuumkolonne, der Austausch zweier
Rohöldestillationskolonnen und der Bau sowie die Einbindung des neuen Aromizerofens. Alle diese Projekte dienten zur
weiteren Erhöhung der Flexibilität, der Wirtschaftlichkeit und damit der Zukunftsfähigkeit der PCK.
Was waren die wichtigsten Ziele des Stillstands?
Thomas Schulze
Leiter Energie-/Instandhaltungsservice, PCK Raffinerie GmbH
» Thomas Schulze: Ein grundsätzliches Ziel war und ist,
die Vorbereitungsmaßnahmen so zu organisieren, dass die
stillstandunabhängigen Maßnahmen vor dem eigentlichen
Turnaround abgeschlossen sind. Für die Vorbereitung des
Turnarounds mit dem Ziel der Auskopplung von stillstandunabhängigen Maßnahmen, hatte die PCK drei Jahre Zeit. Die
PCK war somit gut für den Turnaround 2013 vorbereitet.
» Thomas Schulze: Der Turnaround wird durch PCK Mitarbeiter geplant, vorbereitet und durchgeführt. Das gleiche gilt
für die Projekte. Es gibt eine interne PCK Projektorganisation,
auch wenn es einen externen Engineering-Partner gibt. In die
PCK Projektorganisation sind alle relevanten Gewerke integriert. Die Mitarbeiter, die den Stillstand vorbereiten, sind auch
in die Organisation von Capex-Projekten involviert. So können
Synergien erzielt werden, zum Beispiel können der Kraneinsatz
oder die Transportwege abgestimmt werden. Ziel ist es, möglichst wenig unterschiedliche Firmen in den Anlagen zu haben.
Gab es bei der Planung besondere Herausforderungen?
Was bedeutete das für die Kontraktorenauswahl?
» Thomas Schulze: Das Rohrleitungsprüfprogramm war die
größte Herausforderung. Jedes Equipment, jede Ausrüstung
hat im SAP einen detaillierten und auf die Ausrüstungskomponente zugeschnittenen Instandhaltungsplan mit Zeiten,
Aufwand, Materiallisten, detaillierter Benennung der Gewerke und so weiter.
Die Rohrleitungsarbeiten insgesamt sind kompliziert und so
sollten diese überwiegend schon vor dem Turnaround abgeschlossen sein. Dafür wird in den Anlagen und Brücken viel
Freiraum geschaffen, indem alte Rohrleitungen verschrottet
werden. Neu zu verlegende Rohrleitungen werden in den
Freiraum eingefädelt.
Außerdem müssen Umschlüsse gebaut werden, was ein großer
Engineering-Aufwand ist. Aber dadurch ergibt sich die Möglichkeit, diese Arbeiten vor dem Turnaround durchzuführen.
Diese Arbeiten sind wichtig, weil die Rahmvertragspartnerfirmen auf dem Gelände vorhanden sind. Alles was vor dem
Turnaround gemacht werden kann, ist eine gute Arbeit für die
angesiedelten Firmen. Dadurch wird eine Grundauslastung für
die ansässigen Firmen gewährleistet, mit dem Nebeneffekt,
dass weniger Arbeiten im Stillstand zu bewältigen sind.
Wie hat sich die Planungsphase mit Hinblick auf die Integration der Capex Projekte gestaltet?
» Thomas Schulze: Bei der Kontraktorenauswahl ist es wichtig, dass die Firma Ortskenntnisse besitzt. Sind diese nicht vorhanden, bedeutet das einen erhöhten Koordinierungsaufwand
für den Anlagenbetreiber. Da viele Firmen auf dem Betriebsgelände der PCK angesiedelt sind, verfügen diese natürlich über
die gewünschten Ortskenntnisse. Die ansässigen Firmen können jedoch nicht die ganze Arbeitsleistung abdecken, da die
Arbeiten schlichtweg zu umfangreich sind. Also müssen zusätzliche ortsunkundige Firmen integriert werden. Dabei achten
wir darauf, dass das Verhältnis Ortskundige zu Fremd ca. 1:10
beträgt. Diese Firmen haben aber einen festen Ansprechpartner vor Ort, so dass sie sich rasch die notwendigen Kenntnisse
über die Anlagen vor Ort aneignen können. Außerdem werden
weitere externe Firmen beauftragt. Das sind langjährige Partner von der PCK, die die Raffinerie nun auch sehr gut kennen.
Wie werden Capex Partnerfirmen und Turnaround Kontraktoren gesteuert?
» Thomas Schulze: Die Steuerung übernehmen PCK Mitarbeiter. Die Instandhaltungsingenieure, die die Anlagen im täglichen Geschäft betreuen, sind auch für den Stillstand verantwortlich. Sie sind in das Projekt integriert und nehmen Einfluss
auf Capex Projekte und steuern die Kontraktoren.
FACHBEITRAG
Die Stillstandleitung wie auch zwei ausgebildete Mitarbeiter
sind im Turnaround sogenannte Liberos, die nicht an die Anlagen
gebunden sind. Sie können sich im Stillstand frei bewegen und
führen Querschnittskontrollen durch, so ist eine übergreifende
Steuerung möglich. Die Stillstandleitung führt zusätzlich auf
Schwerpunktprojekte konzentrierte Motivierungsveranstaltungen durch. Anhand von 3D-Modellen der Anlagenteile
werden die fertiggestellten Komponenten von der realisierten
Firma farblich gekennzeichnet, um den Fortschritt zu markieren. Diese 3D-Modellzeichnungen werden dann anlagennah
angebracht. Seit 2004 wird das erfolgreich so gehandhabt.
Welche Planungstools kommen zum Einsatz?
» Thomas Schulze: SAP ist das zentrale Planungstool, die Abstellungstermindetailplanung ist grob in der Vorgabe. Ein Primavera-Plan ist nicht vorhanden. Die Firmen erhalten von der PCK
die Spezifikation für das Equipment mit den SAP-Maßnahmeplänen etc. Die SAP-Planung erlaubt uns eine präzise Kostenvorausschau, das erleichtert natürlich die Verhandlungen mit
den Partnerfirmenganz bedeutend. PCK verfügt durch die SAPPlanung aber auch über Kosten- und Arbeitskräftebedarfsinformationen, die den Partnerfirmen so detailliert nicht vorliegen.
Welche Bereiche des Stillstandes haben besondere Anstrengungen verursacht?
» Thomas Schulze: Die Reinigung der Wärmeübertrager war
sicherlich eine besondere Herausforderung. Die Ausrüstung
muss in der Anlage demontiert werden, auf den Waschplatz
gebracht und wieder zurücktransportiert werden. Das ist der
Kernpunkt der Ablaufplanung.
Für jede Anlage gibt es Standardzeiten, wie lange eine Anlage stehen bleiben darf. Diese Standardzeiten kann man verbessern. In der Vergangenheit waren 70 bis 80 Kräne in den
Stillständen im Einsatz. Bei dem Turnaround 2013 waren in der
Spitze diesmal 104 Kräne im Einsatz. Je mehr Hilfsmittel zur
Verfügung gestellt werden, desto schneller werden die vorgefertigten Bauteile eingebaut. Außerdem werden die Mitarbeiter motiviert, wenn sie selber nicht so viel tragen müssen bzw.
ihre Arbeit erleichtert wird.
Eine Besonderheit der PCK Raffinerie ist, dass die Bauteile
(Wärmeübertrager) vollständig demontiert werden können.
Das heißt, dass der Wärmeübertrager im zusammengebauten Zustand aus der Anlage an den Waschplatz gebracht
wird. Außerhalb der Anlage werden die Wärmeübertrager
dann vom TÜV geprüft. Die PCK lagert diese gefährlichen
und schmutzigen Arbeiten aus dem direkten Anlagenbeireich aus. Andere Raffinerien müssen diese Arbeiten auf dem
Anlagenfeld durchführen. Um das weiter so handhaben zu
können, plant PCK auch neue Ausrüstung und Anlagenerweiterungen möglichst so, dass Wärmeübertrager im zusammengebauten Zustand demontierbar sind.
selbst werden gebeten, Präsenz auf der Anlage zu zeigen und
eine sehr hohe Aufsichtsdichte zu erbringen. Die PCK will dadurch Einfluss auf die Arbeitssicherheit nehmen, indem jeder
Mitarbeiter die Arbeiten beobachtet und durch sein Auftreten
auch Vorbild gegenüber den Partnerfirmen ist. Das hat sich
auch in der Praxis gut bewährt.
Wie wird der Fortgang der Arbeiten rückgemeldet?
» Thomas Schulze: Das übernimmt die PCK eigenständig. Die
PCK Mitarbeiter, die den Stillstand vorbereitet haben, überwachen den Stillstand auch. Jeden Tag wird der Fortschritt berichtet. Dazu hat die PCK einen Stillstandsrapport installiert. Dieser
wird täglich um 16:00 Uhr durchgeführt und dort berichten die
PCK-Anlagenstillstandsleiter persönlich.
PCK Raffinerie GmbH
Passower Chaussee 111
16303 Schwedt/Oder
Tel.: +49 (0) 3332 / 46 - 0
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.pck.de
Ansprechpartner
Thomas Schulze
Leiter Energie-/Instandhaltungsservice
E-Mail:
[email protected]
Wie wird darauf reagiert?
» Thomas Schulze: Da der Rapport um 16.00 Uhr durchgeführt wird, liegen bis spätestens 17.00 Uhr die finalen Analysen vor. Es bleibt dann noch Zeit mit den Führungskräften der
Partnerfirmen Rücksprache für Änderungen zu nehmen. Am
nächsten Arbeitstag greift dann die Planänderung im Stillstand.
Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass die Arbeitsabläufe
nicht mitten am Tag verändert werden. Das passiert beispielsweise, wenn der Rapport morgens durchgeführt wird und der
Arbeitsablauf mittags oder ad hoc geändert wird. Sollte sich
im Rapport rausstellen, dass Arbeiten eher erledigt werden
konnten als angenommen, werden die freien Kapazitäten für
zeitkritische Arbeiten auch in anderen Anlagen eingesetzt.
Welche Erfahrungen werden Sie nutzen?
» Thomas Schulze: Die eingesetzten Ablauftools werden
weiterhin genutzt, wie zum Beispiel die 3-Jahresplanung. So
beginnt man nach jedem abgeschlossenen Turnaround mit der
Planung für den nächsten Stillstand. Außerdem wird wieder
die Kombination Verfahrenstechnik, Betrieb und Instandhaltung angewandt, um über die Ausrüstungen zu entscheiden,
also an welchen Punkten ausgetauscht oder verbessert wird.
Zukünftig sollen noch mehr stillstandunabhängige Maßnahmen ausgekoppelt werden. Das ist eine der größten Herausforderungen für die nächsten Jahre.
Was kann man beim nächsten TAR besser machen?
» Thomas Schulze: Die Befürchtung seitens der PCK besteht, dass bei den ausführenden Firmen zukünftig die Fachkompetenz so nicht mehr vorhanden sein wird. Das bedingen
der demografische Wandel und der Fachkräftemangel. Die
Firmen müssen ihrer Verantwortung gerecht werden, ein gut
ausgebildetes Fachpersonal zu stellen. Eigentlich kann ein
Mitarbeiter erst dann Verantwortung übernehmen, wenn er
bei mehreren Turnarounds mitgearbeitet hat.
Haben Sie ihre Ziele beim Turnaround erreicht?
Wie gestaltete sich der TAR im Hinblick auf Sicherheit?
» Thomas Schulze: Es werden genügend externe Sicherheitskräfte und Aufsichtskräfte in den Stillstand integriert (Brandschutzposten, Verkehrssicherungsposten). Die PCK Mitarbeiter
» Thomas Schulze: Ja, das Budget wurde eingehalten, die
einzelnen Projekte sind zum Abschluss gebracht worden und
die Unfallereignisse waren sehr gering. Der Turnaround war
erfolgreich.
FACHBEITRAG
CDT-Projekt 2012 – ein ungeplanter Stillstand
Ausgangssituation
In der CDT-Anlage der Firma Evonik im Werk Marl, ereigneten
sich am 31. März 2012 eine Explosion und ein Brand. Standortbetreiber des Chemieparks in Marl war zu dem damaligen
Zeitpunkt die Infracor. Zum 1. Juli 2013 wurde die Infracor
GmbH in die Evonik Industries AG zurückgeführt. An den angrenzenden Betriebsgebäuden und Systemanlagen kam es zu
leichten Beschädigungen. Durch die Explosion und den Brand
entstanden Verunreinigungen durch Rußpartikel, so dass
auch Rohrleitungen ausgetauscht werden mussten.
Jörg Pläster
Senior Project & Turnaround Manager, Technischer Service Marl, Evonik
Industries AG
Ziel war, unter Beteiligung von Infracor (zum damaligen
Zeitpunkt), die CDT-Anlage rückzubauen und die Anlage aufgrund des Marktdrucks innerhalb von neun Monaten wieder aufzubauen. Die große Herausforderung wird dadurch
deutlich, dass unter normalen Umständen ein Projekt dieser
Größenordnung ca. 15 bis 24 Monaten in Anspruch nehmen
würde.
Übersicht des CDT-Projekts
Das CDT-Projekt bestand aus drei Teilprojekten unter Beteiligung von Infracor:
1. Rückbau der zerstörten CDT-Anlage:
»» Hierzu wurden vier Experten in den Rückbau der zerstörten CDT-Anlagen eingebunden.
»» Ziel war ein Rückbau innerhalb von sechs Wochen.
2. Wiederaufbau der CDT-Anlage:
»» Der Wiederaufbau wiederum bestand aus vielen Teilprojekten, die in kürzester Zeit realisiert werden mussten.
In die Vorbereitung des Wiederaufbaus wurden ca. 60
Experten aus Montageleitung, Fachmontageleitung der
einzelnen Gewerke aus Bau, Technischer Gebäudeausrüstung, Materialdisposition, Rohrleitungsfertigung, Schwermontagen, Rohrleitungsmontagen, E-MSR, Spezialbau,
QS/QM, Dokumentation, TAS und Inbetriebnahme-Unterstützung sowie Werkstätten einbezogen.
»» In die Verfahrenstechnik Engineering (Verfahrenstechnik/Engineering) waren ca. 40 Experten involviert. Ich
selbst hatte dabei die Verantwortung für die Montageleitung inne und verantwortete die Vorbereitung des
Wiederaufbaus.
3. Reparatur der leicht beschädigten Nebenanlagen
Herausforderung
Die größte Herausforderung des Projekts bestand sicherlich
in der anspruchsvollen Zeitvorgabe, denn alle Teilprojekte
mussten innerhalb von wenigen Tagen von 0 auf 100 gebracht
werden. Aufgrund des Zeitdrucks kam es zu planerischen
Überlappung der einzelnen Gewerke und Revisionsläufe. Dadurch gab es mehr Änderungsschliefen als sonst üblich, was
höchste Anforderungen an das Change-Management und
die Qualitätssicherung stellte. Hinzu kam die hohe Anzahl
Abbildung 1 – Ziel war, die CDT-Anlage rückzubauen und die Anlage innerhalb von neun Monaten wieder aufzubauen
FACHBEITRAG
Paul-Baumann-Straße 1
45772 Marl
Internet:
www.evonik.de
Ansprechpartner
Abbildung 2 – Der Wiederaufbau an einem neuem Standort hatte zufolge, dass die Anlage um 180° gedreht werden musste
der Teilprojekte neben dem Wiederaufbau der CDT-Anlage.
Vielfach wurde auf dieselben Know-how-Träger zugegriffen
und es wurden so viele Ressourcen gebunden. Außerdem erforderte die Umsetzung der neuen EU Rohr-Norm ein komplettes Re-Engineering.
Phasenweise sind bis zu 300 Mitarbeiter für den Wiederaufbau
gleichzeitig im Zweischichtbetrieb auf der Baustelle eingesetzt
worden. Insgesamt war dafür die sicherheitstechnische Einweisung von mehr als 1.200 Mitarbeitern notwendig – denn die
Vorgabe bezüglich Arbeitssicherheit war: 0 Unfälle, 0 Ereignisse.
Wiederaufbau
Die Montageleitung lag in der Verantwortung von Evonik.
Der Wiederaufbau erfolgte anhand der vorhandenen Anlagendokumentation, der Untersuchungsergebnisse und des
weiterentwickelten Sicherheitskonzeptes. Im ersten Schritt
mussten die Apparate und Maschinen spezifiziert und bestellt werden. Hierbei war es auf Grund des enormen Zeitdrucks wichtig, das Equipment möglichst in kurzer Lieferzeit
zu erhalten. Es wurde ein Hauptwerk mit zwei separaten
Baufeldern errichtet, jeweils mit einer Fläche von 10.000m².
Ziel war die Fertigstellung im November 2012 und die Inbetriebnahme im Dezember 2012.
Die Anlage sollte nicht an ihrem ursprünglichen Standort errichtet werden, sondern an einem benachbarten Platz. Der
Wiederaufbau an einem neuem Standort hatte zufolge, dass
die Anlage um 180° gedreht werden musste. Um den Aufbau
planerisch zu gewährleisten, mussten die Isometrien neu geplant werden. Das war eine besondere Herausforderung. Ergänzend zu den 2.200 Isometrien sind drei neue Feldrohrbrücken mit 129 Einbindepunkten geplant und montiert worden.
Hinzu kommen 128 Apparate, die beschafft und montiert
worden sind, dasselbe gilt für die 900 Messstellen. Letztere
musste noch verdrahtet und geprüft werden.
Projektlaufzeiten
Die Projektorganisation, d. h. Aufstellen des Planungsteams,
Verstärkung durch Engineering-Firmen, Angebotsanfragen
und erste Equipment-Bestellungen erfolgten im April 2012.
Die Vorbereitung der Baustelleneinrichtungsflächen erfolgte
im Mai 2012. Im Juni, nur 12 Wochen nach Projektstart begann Evonik mit dem Stahlbau. Schon am 26. Juni standen die
ersten Träger der Stahlkonstruktion. Parallel zum Stahlbau
Jörg Pläster
Senior Project & Turnaround
Manager, Technischer Service
Marl
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begann die Apparatemontage. In nur vier Monaten wurden
alle Gewerke montiert (Juli bis November). Die sehr knappen
Zeitvorgaben sind eingehalten worden.
Erfolgsfaktoren
Es kommen verschiedene Faktoren zusammen, die den Erfolg
des Projekts ausmachen. Es fand von Beginn an eine hohe
Identifikation mit dem Projekt statt, vom Evonik-Vorstand
bis hin zum Facharbeiter auf allen Ebenen und Gewerken.
Ohne den engagierten Einsatz der Mitarbeiter hätte das Projekt nicht in dem Zeitrahmen realisiert werden können. Die
Entschlossenheit einer entscheidungsfähigen Projekt-und
Montageleitung auf allen Ebenen zu haben, hat außerdem
die Beschleunigung der Arbeit gefördert.
Die regelmäßigen Reportings und Meetings mit allen Beteiligten bis hin zum Steering Committee ermöglichten, dass
alle erforderlichen Änderungen (Stunden) oder Zustimmungen zeitnah getroffen werden konnten. Alles erfolgte ohne
meldepflichtigen Unfall.
Starkes Sicherheitsbewusstsein ist über tägliche Abstimmungsmeetings mit Bauleiter generiert worden. Täglich
wurde besprochen, was z. B. für ein Equipment zu welchem
Zeitpunkt geliefert wird, so dass es zu keinen Behinderungen
kam. Jeder Mitarbeiter konnte sich mit seinen Bedürfnissen
in diesen Meetings äußern.
Die Steuerung innerhalb eines zeitstraffen Ablaufs, d. h. die
einzelnen Gewerke zu koordinieren über einzelne Fachmontageleiter der Gewerke bedeutete eine besondere Herausforderung. Es galt dabei die Qualitätssicherung zu erfüllen.
Im Rahmen der Abwicklung für jedes Gewerk wurde in Abstimmung mit dem TÜV die Qualitätssicherung gewährleistet
(schriftlich dokumentiert).
Der optimale Standort der Anlage war ein zusätzlicher Erfolgsfaktor. Hier waren und sind leistungsstarke Strukturen
und Netzwerke vorzufinden, wie der Standort Marl insgesamt ein sehr gut aufgestellter Evonik Standort ist.
Als eine wichtige Konsequenz aus dem Unfall im März 2012
wurde der Prüfungsumfang deutlich erhöht. Zusätzlich wurde eine erweiterte Richtlinie für das Ab- und Anfahren der
Anlage neu erstellt.
FACHBEITRAG
Dichte Flanschverbindungen – die Herausforderungen bei der Abwicklung von Großstillständen
Anwendung der VDI Richtlinie 2290 und Umsetzung der DIN EN 1591-4:2013-12 im Anlagenbau
Mit der Novellierung der Technischen Anleitung zur Reinhaltung der Luft (TA Luft), hat der Gesetzgeber den politischtechnischen Standard für Flanschverbindungen gesetzt. Begleitende Normen, Regelwerke und Richtlinien wurden oder
werden an die neuen Rahmenbedingungen angepasst, wie zum Beispiel die VDI-Richtlinie 2290 und DIN EN 1591-4.
Hans-Joachim Bartel
Technischer Leiter,
Weber Industrieller Rohrleitungsbau &
Anlagenbau GmbH & Co. KG
Abbildung – Im Kontext von Großstillständen stehen Anlagenbetreiber künftig noch stärker vor der Herausforderung geeignetes
und qualifiziertes Montagepersonal für Flanschverbindungen einzusetzen.
Die VDI 2290 konkretisiert die TA-Luft hinsichtlich der Beurteilung der technischen Dichtheit von Flanschverbindungen.
Sie gilt nur für Metallflansche und Flanschverbindungen in
Rohrleitungen an Apparaten und Armaturen in verfahrenstechnischen Anlagen aller Industriezweige. Insbesondere in
der chemischen und petrochemischen Industrie sowie der
Erdöl verarbeitenden Industrie findet sie Anwendung, also
dort wo flüssige und gasförmige Medien verarbeitet werden.
Hierfür sind Anforderungen zur Emmissionsbegrenzung bis
zu einer maximalen Betriebstemperatur von 400° C festgelegt. Allerdings gilt sie nicht für Rohr- oder Flanschverbindungen, die ohne Schrauben ausgeführt werden und ist darüber
hinaus auch nicht für sogenannte Kompaktflanschverbindungen ohne Dichtung oder mit Flüssigkeitsdichtung anwendbar.
Vorgaben zur technischen Dichtheit von Flanschverbindungen
Die Richtlinie enthält Vorgaben, wie und mit welchen Regelwerken und Normen eine technisch dichte Verbindung
nachzuweisen ist, setzt Dichtheitsklassen fest und liefert die
notwendigen Rahmenbedingungen für die Flanschberechnung. Die 2012 vom VDI herausgegebene Richtlinie betrachtet dabei nicht nur die Berechnung und Komponenten einer
Flanschverbindung, sondern auch die Montage der Flanschverbindung und deren Montagequalität.
Im Allgemeinen führte diese Vorgehensweise zu höheren
Anforderungen und schärferen Prüfungen von Flanschverbindungen. Allerdings geht dies auch mit einer Verunsicherung der Betreiber von verfahrenstechnischen Anlagen einher, denn der Betreiber ist in der Nachweispflicht, dass seine
Anlagen den Anforderungen der TA Luft entsprechen. Das
heißt, die technische Dichtheit muss durch die Auslegung,
Auswahl der Verbindungselemente und Dichtungen sowie
die Montage nachgewiesen werden.
Bei der Abwicklung von großen geplanten Anlagenstillständen, zum Beispiel in der Chemie und Petrochemie oder bei
Raffinerien, besteht ein wesentlicher Umfang der Arbeiten
in der Demontage und Montage von Flanschverbindungen.
FACHBEITRAG
Es kann festgehalten werden, je höher die Leistung der Dichtung sein muss, umso anspruchsvoller ist die Montage. Das
bedeutet natürlich auch, dass an die ausführenden industriellen Dienstleister und deren Fachpersonal erhöhte Anforderungen gestellt werden.
Erhöhte Anforderungen an das Montagepersonal
Die DIN EN 1591-4 regelt die Qualifizierung der Befähigung
von Personal zur Montage von Schraubverbindungen. Ziel
der Norm ist es, ein Verfahren zur Bewertung der Befähigung
von Personal zur Demontage, Montage und zum Anziehen
von Schraubverbindungen festzulegen.
Die wesentlichen Eckpunkte hierfür sind:
1. Die Vermittlung des Wissens durch einen qualifizierten
Schulungsleiter.
2. Die Bewertung der Befähigung des Personals durch eine
Bewertungsstelle, welche die Befähigung des Personals
in Übereinstimmung mit den Lehrinhalten der Norm bescheinigt.
Die Gültigkeit beträgt fünf Jahre. Eine Verlängerung um jeweils weitere fünf Jahre ist nach erneuter Bewertungsprüfung möglich.
Veröffentlichung der neuen DIN EN 1591-4:2013
Die Aktualisierung der DIN EN 1591-4 wird im Dezember dieses Jahres erscheinen. Spätestens ab diesem Zeitpunkt müssen sich Betreiber und Anlagenbauer darauf einstellen, dass
Flanschverbindungen in Anlagen für flüssige und gasförmige
Medien, für die emmissionsbegrenzende Anforderungen
nach TA Luft festgelegt sind, nur noch durch befähigtes Personal de- und montiert werden dürfen.
dabei ein persönliches Kennzeichen. So können die Flanschverbindungen wie Schweißnähte gekennzeichnet und dokumentiert werden.
Zusätzlich werden genaue Informationen benötigt, wie bei
etwaigen Abweichungen während der Remontage vorgegangen wird. Zum Beispiel muss festgelegt sein, wie Differenzen
dokumentiert werden.
Umsetzungskonzept: Qualifikation und Befähigung
Weber wird sich im Rahmen der DIN EN ISO 9001 durch den
TÜV Rheinland als Schulungsanbieter für die Durchführung
von Montageschulungen zertifizieren lassen. Die Prüfung des
Montagepersonals erfolgt durch einen unabhängigen Begutachter oder entsprechend zugelassene und anerkannte
Organisationen. Schulungen, die über die Basiskompetenzschulung hinausgehen, werden durch den Hersteller oder Betreiber abgehalten. Befähigungsnachweise von Fremdpersonal werden nur dann akzeptiert, wenn sie von zugelassenen
und anerkannten Organisationen ausgestellt worden sind.
Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH
& Co. KG
Dieselstraße 13
50259 Pulheim
Internet:
www.weber-unternehmensgruppe.com
Ansprechpartner
Hans-Joachim Bartel
Technischer Leiter
Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 36
E-Mail: hans-joachim.bartel@
weber-rohrbau.de
Durch dieses Umsetzungskonzept stellt Weber sicher, dass
schon vor Stillstandsbeginn das Montagepersonal den Anforderungen entspricht und mit Start des Stillstands sämtliche Nachweise und Voraussetzungen geschaffen sind, um
eine reibungslose Abwicklung gewährleisten zu können.
Die große Herausforderung bei Großstillständen ist, dass
innerhalb eines kurzen definierten Zeitraums sehr viele
Flanschverbindungen hergestellt werden müssen. Hierzu ist
es notwendig, dass mit Beginn der Stillstandsarbeiten ausreichend qualifiziertes, geschultes und geprüftes Personal zur
Verfügung steht.
Die Unternehmensgruppe Weber begrüßt daher ausdrücklich das Erscheinen der DIN EN 1591-4. Schon mit der Ausgabe der CEN/TS 1591-4:2007 wurde ein Schulungsprogramm
zur Qualifizierung von Personal zur De- und Montage von
Flanschverbindung mit großem Erfolg eingeführt.
Vorgaben des Betreibers
Damit sichergestellt ist, dass das Montagepersonal ausreichende Erfahrungen mit den verschiedenen Schraubverbindungen
hat, die an der Arbeitsstelle vorkommen können, muss der
Betreiber nachfolgende Spezifikationen zur Verfügung stellen:
»»
»»
»»
»»
Rohrleitungsspezifikation mit Angabe der Dichtheitsklasse
Dichtungstypen mit den dazugehörigen Anzugsmomenten
Anzugsverfahren
Zulässige Toleranzen (Klaffung und Versatz)
Vor Einsatz muss eine ausführliche Einweisung des Montagepersonals in die vorkommenden Schraubverbindungen
erfolgen. Jeder Mitarbeiter des Montagepersonals erhält
FACHBEITRAG
Leistungsanforderung durch den Kunden
Kurzfristige Planänderungen als Herausforderung für den Dienstleister
Industriedienstleister sehen sich dem Spannungsbogen zwischen dem eigenen Servicegedanken und sich änderender
Leistungsanforderung durch den Kunden ausgesetzt. Vom Kunden wird dabei die Herausforderung der kurzfristigen
Planänderungen oft unterschätzt.
Uwe Plöger
Contract Manager,
Ausgegangen wird bei nachfolgender Betrachtung von dem
schlichten Faktum des Vorhandenseins der Veränderung, das
nicht treffender als mit Heraklits Bild des Fließens („panta
rhei – alles fließt“) beschrieben werden kann. Wir alle, Servicedienstleister wie auch Kunden, sind einer kontinuierlichen Veränderung ausgesetzt. Diese Veränderungen bedingen notwendig eine Anpassung der Planung und Umsetzung
der gewünschten Dienstleistung, dementsprechend auch der
Vereinbarungen.
Planänderung
Betrachtet man im Bereich der Großanlageninstandhaltung
den Spezialfall mit regelmäßiger Frequenz, den Turnaround,
so ist schon angesichts der Länge der Vorlaufzeit (Vorlauf
und Planungsphase) sicher, dass Veränderungen des Leistungsumfanges, bis hin zur Fertigstellung, eintreten werden.
Diesen Veränderungen wird seitens des Kunden insbesondere durch zwei Mittel Rechnung getragen, die regelmäßig
eingesetzt werden. Diese Mittel sind der sogenannte „Scope
Freeze“ und eine vertragliche „Varianzklausel“.
Der „Scope Freeze“ versucht, das Maß der Veränderungen,
die Auswirkung auf den Leistungsinhalt und -umfang haben,
zu begrenzen, indem eine Ausschluss-Deadline gesetzt wird.
Nur noch geringe und zwingend notwendige Änderungen
sollen danach umgesetzt werden. Frühzeitige, verlässliche
Planung soll erreicht werden.
Die Varianzklausel hingegen akzeptiert und antizipiert das
Faktum der Veränderung und begrenzt deren kostenmäßige
Auswirkung, indem für Änderungen des Leistungsumfangs ein
gewisser Spielraum (+/- 25 Prozent) eingeplant wird, sodass sich
der Preis pro Einheit beim Servicedienstleister nicht ändert.
Hier ein Beispiel einer so genannten „Varianzklausel“: „Änderungen des Vertragsumfanges (Mehr-/Minder-/Zusatzarbeiten) um bis zu 25 Prozent führen zu keiner Veränderung der
Preise. Veränderungen, die in ihrer Quote über 25 Prozent
Abweichung gegenüber den im Kontrakt zugrunde liegenden
Leistungsumfang liegen, führen dann zu einer auszuhandelnden, angemessenen Preisanpassung, wenn und soweit sie
einen wirtschafltichen Mehraufwand nachweisen können.“
Zwar hat nahezu jede Veränderung eine Auswirkung auf die
Kosten, aber auch Termine und Ressourcen werden beinflusst und damit die Qualität. Grundlegend zu unterscheiden
sind terminliche und räumliche Änderungen. Weitere Änderungen können den Umfang (Mehrungen und Minderungen)
oder Inhalt (Zusatzarbeiten) betreffen.
Typische terminliche Änderungen sind die Herausnahme aus
der sogenannten mechanischen Phase eines TAR oder eine
Änderung der Priorisierung, damit der Sequenzierung der
Arbeiten.
Als Beispiele für räumliche Änderungen sind die Verlagerung
der Baustellen-Infrastruktur weiter weg aus dem unmittelbaren, d. h. fußläufig in wenigen Minuten zu erreichenden
Anlagenbereich (z. B. als Reaktion auf den bekannten Texas
City Incident) zu nennen. Folge dieser Änderung ist die Auswirkung auf die Länge der Wege und der Wegezeiten. Dieses
betrifft nicht nur Arbeitsbeginn und -ende, sondern auch die
Pausen, was bei einem 10 h-Tag wegen der gesetzlich vorgeschriebenen Pause, einen 4-fachen Einfluss auf die Wegezeiten bedeutet.
§ 4 ArbZG Ruhepausen: „Die Arbeit ist durch im Voraus feststehende Ruhepausen von mindestens 30 Minuten bei einer
Arbeitszeit von mehr als sechs bis zu neun Stunden und 45
Minuten bei einer Arbeitszeit von mehr als neun Stunden
insgesamt zu unterbrechen. Die Ruhepausen nach Satz 1
können in Zeitabschnitte von jeweils mindestens 15 Minuten
aufgeteilt werden.“
Auch ein Buspendelverkehr, als Mittel zur Begrenzung der
Auswirkungen, hat noch immer einen deutlichen, die Wegezeiten der Mitarbeiter beeinflussenden Effekt, wie frühzeitiges Verlassen der Arbeitsstelle, um rechtzeitig im „ersten“
Bus zu sein oder das Warten auf den Bus.
Einstellung bzw. Haltung des Kunden und Auswirkungen auf den Dienstleister
Die Haltung des Kunden ist bei Planänderungen in der Regel
von der, auch durchaus berechtigten Haltung gemäß dem
Sprichwort „Wer die Musik bezahlt, bestimmt auch, was
FACHBEITRAG
gespielt wird“ geprägt. Als Argumente werden angeführt,
dass das Auftreten von Varianzen vertraglich vereinbart
und den marktund gewerkeerfahrenen Dienstleistern bekannt ist.
den unmittelbar „vor Ort“ entstehenden Auftragsverlängerungskosten und den Kosten, die durch die längere Ressourcen-Bindung entstehen, zu unterscheiden. Hierbei ist der
Fokus eindeutig auf die Personalressourcen zu legen.
Vom Dienstleister zur Erbringung der Leistung eingesetzte
Ressourcen unterliegen, unabhängig davon ob es sich um
eigene oder zugekaufte Ressourcen wie Personal, Geräte,
Maschinen oder Material handelt, den Parametern der Verfügbarkeit und der Mobilisierung. Nicht rechtzeitig geplante
und gesicherte Ressourcen sind in der Konsequenz nicht in
der gewünschten Qualität, der gewünschten Menge, nicht
rechtzeitig oder gar nicht für den Dienstleister verfügbar
und zu mobilisieren. Bemerkenswert ist hier, dass die Effekte
in unterschiedlichster Kombination und in jeder denkbaren
Ausprägung auftreten können. Das wirkt sich unmittelbar
auf die Kundenbaustelle aus und zwar auf die Ausführung
selbst, namentlich auf Qualität und Termin.
Unmittelbare Kosten sind insbesondere Aufwendungen für
die Unterkunft und das Auslösen des Personals. Kosten für
eine Verlängerung der angemieteten Unterkünfte für das
Personal liegen regelmäßig erheblich höher als die Kosten
der Erst-Anmietung. Nicht nur, dass auch hier der Effekt der
„D-Zug-Zuschlags“ auftritt – vielfach fällt der gewünschte
Mietzeitraum mit Messen oder gar Ferienzeiten zusammen,
was durch den Parallelbedarf von Dritten im Markt ebenfalls
zusätzliche Kosten verursacht.
Aber auch Kunden, die die auslösende Änderung nicht verursacht haben, können betroffen sein. Typisches Beispiel ist hier
eine zeitliche Verschiebung des TAR-Zeitraums in der Weise,
dass Ressourcen, die bei ursprünglicher Planung eigentlich für
den Servicedienstleister verfügbar gewesen wären und zu einem anderen Kunden geschickt worden wären, länger gebunden werden. Nicht zu übersehen ist auch der Effekt auf den
Markt für zugekaufte Ressourcen.
Selbstverständlich ist es so, dass die als „qualitativ gut“ bekannten Ressourcen als erste geplant und reserviert sind. Folge
ist, dass solche Ressourcen in der Regel bei einer Änderung nur
selten verfügbar sind.
Neben der Auswirkung auf die Ausführung wirken sich Änderungen natürlich auch auf die Kosten aus. Zunächst beim
Dienstleister, der versucht, eine berechtigte Vergütung beim
Kunden zu erlangen. Diese Kostenauswirkung trifft dabei in
doppelter Weise auf den Servicedienstleister, nämlich einmal
bei den unmittelbaren Ressourcenkosten (die durch Mobilisierung und Einsatz der Ressource entstehenden Kosten)
und zusätzlich noch bei den Folgekosten. Spät oder kurzfristig extern eingekaufte Ressourcen bieten wenig bis keinen
Spielraum zur Erzielung eines günstigen Preises. Oftmals nutzen Zulieferer die gegebene Situation, um einen zusätzlichen
Aufschlag („D-Zug-Zuschlag“) auf ihre Preise zu erhandeln.
Somit erfolgt oft nur noch eine reine Beschaffung und kein
strategischer Einkauf. Dabei entsteht erheblicher Aufwand
zu deren Mobilisierung, in erster Linie Organisations- und
Kostenaufwände zur Abfrage/Schaffung.
Weitere Folgekosten
Daneben sind auch die Kosten zu sehen, die die Ressourcen
benötigen, um zur Baustelle des TAR zu gelangen. Das geschieht in der Regel mindestens einen Tag vor Arbeitsaufnahme und verursacht neben den Transportkosten auch
Kosten für die Mobilisierung. Immerhin können die Ressourcen während dieser Zeit nicht eingesetzt werden, um einen
Deckungsbeitrag zu erwirtschaften.
Voith Industrial Services GmbH
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63533 Mainhausen
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Daneben sind auch noch mittelbare Auftragsverlängerungskosten zu sehen, die jedoch selten konkret einem Auftrag
und dessen Verursachung zugewiesen werden können. Daher geraten diese Kosten selten in den Fokus und werden
demnach auch nicht für einen konkreten Auftrag geltend
gemacht. Ein vergleichbarer Effekt tritt zudem durch die
gesetzlich vorgegebene Einhaltung der so genannten Ersatzruhetage gemäß § 11 ArbZG ein.
Einstellung bzw. Haltung des Dienstleisters
Das Geschäft der Dienstleister ist vom Servicegedanken
geprägt. Es wird im Vertrauen auf das partnerschaftliche
Verhalten des Kunden alles getan, damit die TAR-Ziele des
Termins und der qualitativen Herstellung erreicht werden.
Dokumentatorische wie auch Kostenaspekte werden erst
sekundär, d. h. bestenfalls ausführungsbegleitend bearbeitet.
Auch die Dienstleister sind gegenüber ihren Zulieferern die
„Kunden“ und leben so selbstverständlich auch die Haltung
gemäß dem Sprichwort „panta rhei“. Basis dieses „Bestimmens“ ist der Vertrag, in dem Leistung (Scope) und Gegenleistung (Vergütung) festgelegt sind. Selbstverständlich hat
der Besteller stets einen Anspruch auf Vertragserfüllung. Teil
dieser Erfüllung sind auch solche Varianzen, die vertraglich
vereinbart („vorhersehbarer Scope“) und damit in der Gegenleistung enthalten („eingepreist“) sind. Etwas anderes
muss für außergewöhnliche Änderungen gelten, das heißt
Änderungen, die bezüglich Inhalte Leistungsinhalt und -umfang so stark vom Vertrag abweichen, dass sie nicht eingepreist sein können.
Mit dem bewußten Antizipieren der Scope-Veränderung
empfiehlt es sich, gezielt auch einen Blick auf die bereits dargestellten Folgen und Auswirkung der Änderungen zu werfen. Tut man dies möglichst frühzeitig, so erzielt man nicht
nur mehr gegenseitiges Verständnis, sondern man erhält die
Vergleichbarkeit der Angebote, trifft gegebenbenfalls Optionsregelungen und erspart sich spätere Diskussionen…
…und so bleibt alles „im Fluss“.
Bei Betrachtung der Folgekosten, die durch eine zeitliche
Verlängerung der Baustelle hervorgerufen sind, ist zwischen
FACHBEITRAG
INTERVIEW mit Mathias Möller
Risikomanagement kostet Geld, kein Risikomanagement kostet mehr Geld!
Ein umfassendes Risikomanagement ist für Mathias Möller das A und O bei einem Turnaround. Nach vielen Jahren als
Instandhaltungsingenieur und Turnaround-Manager war er insbesondere in der petrochemischen Industrie sowie auf
Raffinerien als Contract-Manager für ThyssenKrupp (WIG) und als Geschäftsführer bei Bilfinger Berger Industrial Services tätig. Als Geschäftsführer der T/ANGO Turnaround Management Group geht er direkt hinein in den Turnaround,
findet Risiken, bewertet und beseitigt sie.
Welche Ziele muss ein gutes Risikomanagement bei einem Turnaround heute verfolgen?
Mathias Möller
Geschäftsführer, T/ANGO Turnaround
Management Group GmbH
» Mathias Möller: Ein gutes Risikomanagement muss Dauer,
Kosten und Qualität des Turnarounds sowie die Verfügbarkeit der Anlagen immer realistisch überblicken und bewerten
können. Des Weiteren müssen die Risiken richtig eingestuft
und einem steten Monitoring unterzogen werden. Geplante
Stillstände sind immer sehr risikobehaftete Projekte, deshalb
kommt dem Risikomanagement eine besondere Bedeutung zu.
Wie können die relevanten Risiken identifiziert werden?
» Mathias Möller: Wir starten immer mit den Risiken, die
sich aus vergangenen TARs und deren Lessons Learned ergeben haben. Dann werden die Risiken gesammelt, geclustert und für den anstehenden Turnaround bewertet. Das
beginnt bereits bei der Analyse des Scopes. Das können
wirtschaftliche, personelle, technische oder vertragliche
Risiken beispielsweise bei Kontraktoren sein. Des weiteren
gibt es Terminrisiken, Komplexitätsrisiken, Integrationsrisiken
bei Capex-Projekten und natürlich Sicherheits-, Gesundheitsund Umweltrisiken. Diese Risiken entstehen bei jedem Turnaround, lediglich die Schwerpunkte können variieren.
Wie misst man Risiken und welche Tools werden dafür
eingesetzt?
» Mathias Möller: Um die Risiken zu bewerten, verwenden
wir einen Risiko-Management-Plan, der auch eine Risiko-Entscheidungsmatrix als wichtigstes Tool enthält. Eine wesentliche Rolle spielen hier die Eintrittswahrscheinlichkeit und die
Auswirkung eines möglichen Eintritts. Jedes Risiko erhält in
diesen beiden Kategorien eine Bewertung zwischen gering,
mittel und hoch. Auf diese Weise erhalten die Risiken eine
Bewertung ähnlich wie bei einer Ampel zwischen grün, gelb
und rot. Und alle Risiken, die sich in einem roten Bereich befinden, müssen während des Turnarounds ganz besonders im
Fokus stehen. Insgesamt gilt es, die Risiken zu identifizieren,
sie zu kontrollieren, zu akzeptieren und an die verantwortli-
chen Stellen zu verweisen. Ziel muss immer sein, die Dauer
und die Kosten eines Turnarounds gering zu halten und die
Gesundheit der Mitarbeiter zu schützen.
Worauf kommt es bei der Risikobewertung in den Bereichen Personal und Kontraktoren an? Wie kann man
Risiken wie Kontraktorenausfall und geringe Arbeitsproduktivität vermeiden?
» Mathias Möller: In erster Linie müssen die Referenzen der
Kontraktoren stimmen, das heißt, es muss bewertet werden,
wie gut diese Kontraktoren oder Mitarbeiter in der Vergangenheit gearbeitet haben und ob Sie schon mal bei diesem
Anlagenbetreiber tätig waren. Diese Bewertungen sollten aus
den Lessons Learned vergangener Turnarounds ersichtlich sein,
deshalb ist eine gute QS-Dokumentation ungeheuer wichtig.
Um einen Kontraktorenausfall oder eine geringe Produktivität
zu vermeiden, sollten mindestens zwei oder mehr Kontraktoren pro Gewerk ausgewählt werden. Beauftragt man zum Beispiel drei Gerüstbauer, dann kann ein Gerüstbauer einspringen,
wenn der andere nicht gut funktioniert. Des Weiteren sind
Schulungen eine wichtige Präventivmaßnahme, indem zum
Beispiel bei den Kontraktoren noch Schulungsbedarf ermittelt
wird. Das gilt übrigens auch für eigene Mitarbeiter und Operationspersonal, also für die Mitarbeiter, die die Anlagen ab- und
anfahren. Sind einige der erfahrenen Mitarbeiter des letzten
TARs beispielsweise in Rente gegangen und nur junge, unerfahrene Mitarbeiter vor Ort, die die Anlage ab- und anfahren?
In diesem Zusammenhang ist auch die richtige Führungsmannschaft sehr wichtig, um auch in Stresssituationen zusammen
funktionieren zu können.
Wie ist das Vorgehen bei der Identifizierung von CapexRisiken?
» Mathias Möller: Um diese Risiken zu identifizieren und
zu minimieren, müssen Capex-Projekte möglichst frühzeitig
integriert werden. Häufig werden in der Praxis diese Projekte
getrennt von dem eigentlichen TAR geplant. Besser wäre es
jedoch, sobald das Turnaround-Team steht, das Capex-Team
FACHBEITRAG
mit einzubinden, indem zumindest regelmäßige Besprechungen stattfinden. Ideal wäre die Unterbringung des TAR-Teams,
des Capex-Teams und auch des Procurement-Teams in einem
Gebäude, damit die Kommunikation besser fließen kann.
Der Analyse folgt die Entwicklung vorbeugender Maßnahmen zur Risikoverminderung. Worauf kommt es
hier an? Entwickeln Sie auch Anwendungsszenarien?
» Mathias Möller: Mittels eines Risk-Registers werden die
Risiken stets weiter getrackt, und bewertet. Doch manche Risiken lassen sich nicht abwenden, wie zum Beispiel ein Sturm
oder das Einfrieren der Anlage bei einem Turnaround in der
kalten Jahreszeit. In diesem Fall benötigt man vorbeugende
Maßnahmen und Anwendungsszenarien. Diese Szenarien
sind ein Bestandteil des Risk-Registers, damit jeder weiß, wie
man sich in einem solchen Fall verhält. Zum Beispiel werden
für die Anfahrprozesse Pilotgas oder Dampf benötigt, die die
Anlage selbst auf Grund des Stillstands nicht immer selbst
liefern kann. Somit müssen entweder durch benachbarte
Anlagenbetreiber oder mobile Lösungen entsprechende
Medien für den Anfahrprozess bereit gestellt werden. Auf
diese Weise entstehen bei etwa einem Drittel aller Risiken
diese Szenarien.
Worauf kommt es an, wenn ein Risiko eintritt?
» Mathias Möller: Am wichtigsten ist immer, dass die Risiken auf viele Verantwortliche verteilt werden. Ich habe
bereits einen Fall erlebt, dass nur der TAR-Manager für alle
Risiken verantwortlich war. In einer solchen Situation besteht aber das Problem, dass sich niemand anderes bei einem
Risikoeintritt dafür zuständig sieht, diesen auch abzustellen.
Und hiermit entsteht bereits ein neues Risiko, nämlich, dass
der TAR-Manager allein verantwortlich ist.
Wie können die Maßnahmen besonders gut für die beteiligten Mitarbeiter und Kontraktoren sichtbar und
vital werden?
» Mathias Möller: Wir verteilen die Informationen des RisikoRegisters immer an alle Beteiligten. Damit haben wir automatisch einen Rahmen geschaffen, die Risiken zu entschärfen.
Jeder hat seine Risiken, die er zu bearbeiten und zu monitoren
hat. Die Informationen sind möglichst breit zu streuen.
Was waren für Sie bisher die größten Herausforderungen im Bereich Risikomanagement?
» Mathias Möller: Die größte Herausforderung war und
ist immer noch die Performance der Kontraktoren. Auch
sie haben, wie viele andere Bereiche auch, mit Engpässen zu
kämpfen und Schwierigkeiten, qualifiziertes Personal zu bekommen. An einem TAR sind viele verschiedene Menschen
beteiligt und wenn Kontraktoren nicht so performen, wie sie
performen sollen, ist das ein großes Risiko für den weiteren
Ablauf. Wenn ich zum Beispiel sehe, dass ein Kontraktor sich
zehn Mitarbeiter bei einer Zeitarbeitsfirma angefordert hat,
kann ich mich jetzt schon darauf festlegen, dass höchstens
fünf davon gut sind und die anderen fünf bald wieder ausgewechselt werden müssen. Das zweite Problem ist, qualifizierte Führungskräfte für die Bewältigung des Risikomanagements zu bekommen.
T/ANGO Turnaround Management Group GmbH
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40213 Düsseldorf
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Fax: +49 (0) 211 / 882 42 - 200
E-Mail:
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Internet:
www.tar-experts.com
Ansprechpartner
Mathias Möller
Geschäftsführer
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Wo sehen Sie neue Entwicklungen in der Zukunft?
» Mathias Möller: In Zukunft sollte dem Risikomanagement
mehr Zeit eingeräumt werden. Es wird häufig unterschätzt,
dabei kommt ihm gerade jetzt, wo es die von mir angesprochenen Probleme im Personalbereich gibt, eine besondere
Bedeutung zu. Risikomanagement kostet Geld, aber kein
Risikomanagement kostet mehr Geld! Ich habe vor kurzem
selbst in einer Anlage gesehen, was passieren kann, wenn das
Risikomanagement total vernachlässigt worden ist. In diesem
Fall hat die tatsächliche Dauer der Turnarounds die Planung
deutschlich überschritten. Warum? Es gab Leckagen, Brand
und Verletzte. In einem solchen Fall müssen die Ursachen
analysiert, die Leckagen untersucht und Mitarbeiter befragt
werden. Der Grund für die Problematik war letztendlich die
von mir vorher angesprochene Verantwortung des Risikomanagements bei nur einem Mitarbeiter.
In Zukunft werden Turnarounds immer intensiver, sprich
kürzer und größer, weshalb die Risikobewertung und entsprechende Tools eine immer größere Rolle spielen werden.
T/ANGO bietet für diese Nachfrage unterschiedliche Modelle, um jedem Anlagenbetreiber die individuell passende
Unterstützung anbieten zu können.
Wie wird das Risikomanagement nach dem TAR nachbereitet und dokumentiert?
» Mathias Möller: In den Lessons Learned wird das gesamte Risikomanagement nachbereitet. Ein idealer Zeitraum ist nach dem Turnaround innerhalb der nächsten
zwei Wochen. Hier ist allerdings häufig die Herausforderung, alle an einen Tisch zu bekommen, größer. Deshalb
nutze ich gerne die Möglichkeit, schon während des Turnarounds Themen, die wichtig für die Dokumentation sind, zu
sammeln. Hierzu benennen wir einen Mitarbeiter, der die
Themen zusammenträgt und ebenfalls durch eine TelefonHotline erreichbar ist. Auf diese Weise ist die Nachbereitung wesentlich einfacher.
FACHBEITRAG
Stillstandslogistik ist Spezialistenhandwerk
Wie kurzfristiger Raumbedarf professionell gedeckt werden kann
Jörg Müller
Bauleiter, Amtra Mobilraum GmbH
Wer sich mit Anlagenstillständen in der Chemie- und Petrochemie, bei Raffinerien oder Energieerzeugern auskennt,
ist sich der besonderen Anforderungen im Bereich Logistik
bewusst. In einem knapp bemessenen Zeitrahmen müssen
auf begrenztem Raum mehr als tausend Mitarbeiter bei
Großstillständen koordiniert werden. Außerdem werden
Flächen für die Zwischenlagerung und Reinigung von zu wartenden Anlagenteilen und Equipments benötigt. Schließlich
müssen Fahrwege bereit stehen, die auch genügend Platz für
schweres Gerät und Krane bieten. Für die Anlagenbetreiber
stellt das eine zusätzliche Herausforderung dar, denn ihre
eigentliche Aufgabe besteht natürlich in der Planung und
vor allem der fristgerechten und sicheren Durchführung des
Stillstandsprojekts.
Kurzfristiger Raumbedarf erfordert innovative Lösungen
Gerade durch die temporär ungleich höhere Zahl an Personal auf der Anlage besteht ein kurzfristiger Raumbedarf,
der nicht durch die vorhandenen Gebäude abgedeckt
werden kann. Hierzu gehört auch die Unterbringung aller
Fremdfirmenmitarbeiter auf oder in der Nähe des Betriebsgeländes, damit die Zeitverluste durch die Anfahrt- und
Laufzeiten so gering wie möglich gehalten werden. Zusätzlich werden für die kaufmännischen Mitarbeiter vor allem
Büro- und Besprechungsräume mit Mobiliar und Toiletten
benötigt. Für die auf der Anlage arbeitenden Handwerker
sind es vor allem Umkleideräume mit Mobiliar, Duschen
und Toiletten sowie die entsprechenden Wohncontainer.
Häufig kommen auch Container hinzu, die als Pausenräume
dienen oder in denen Küchen untergebracht sind. Da der
Bedarf kurzfristig und gleichzeitig sehr verschieden sein
kann, werden in der Regel Container genutzt, die für die
unterschiedlichsten Zwecke angepasst werden können und
flexibel aufstellbar sind.
Auch wenn die Container während des Stillstands täglich
durch die Mitarbeiter genutzt werden und gut sichtbar auf
der Anlage stehen – für den Betreiber rückt dieses Thema
bei Start des Projekts in den Hintergrund. Und das ist auch
gut so, denn alle Verantwortlichen müssen sich dann auf ihre
Kernaufgaben konzentrieren. Die Arbeiten auf der Anlage
erfordern von allen Mitarbeitern höchste Motivation und
Konzentration. Daher spielen auch die Raumausstattung und
der Wohlfühlfaktor der Unterbringungen eine entscheidende Rolle.
Gute Organisation ist der Schlüsselfaktor
Damit die Bereitstellung und der Aufbau von Containern
auch bei kurzfristigen und vor allem umfangreichen Anfragen klappen, muss der Workflow gut durchorganisiert sein.
Angefragte Container werden im Bestand des Anbieters
automatisch geblockt, mit dem entsprechenden zweckgebundenen Einrichtungen bestückt und für den Einsatz vorbereitet. Da bei Stillständen immer Termindruck herrscht,
zählt vor allem auch die Geschwindigkeit, mit der Container
zum Kunden transportiert werden können. Standortnähe
zu allen größeren Anlagen ist hierbei entscheidend, denn
nur so können die Transportkosten marktgerecht gehalten
werden. Mit der Ankunft auf der Anlage beginnt jedoch erst
die eigentliche Arbeit. Zum Aufstellen der Container müssen
entsprechende Areale mit den Betreibern verabredet sowie
die Monteure, die LKWs mit den Containern und die Kräne
koordiniert werden.
Stillstände erfordern aufgrund des engen Terminrahmens
und der Personalkonzentration auf den Anlagen die genaueste Einhaltung aller Arbeits- und Unfallschutzvorschriften.
Diese gilt besonders auch für die Mitarbeiter, die die Container aufstellen und montieren, da sie auf engstem Raum
mit großen Gerätschaften präzise hantieren müssen. Eine
entsprechende SCC-Zertifizierung ist daher eine Grundvoraussetzung. Doch jede Anlage und jeder Kunde ist anders,
daher müssen Dienstleister sich mit den speziellen Vorschriften des jeweiligen Standorts intensiv auseinander setzen und
die Gegebenheiten vor Ort sehr genau kennen. Ergänzend
kann ein unternehmenseigenes QSGU-Managementssystem
unterstützen. All dies trägt dazu bei, dass sich Anlagenbetreiber sicher sein können, dass alles reibungslos funktioniert.
Bei allen Fragen rund um das Thema Container und Logistik
werden erfahrene Kräfte benötigt, die vor allem selbstständig und trotzdem in enger Abstimmung mit dem Auftraggeber agieren. Denn nur dann erfüllen sie die wesentliche
Anforderung ihrer Kunden: Dem Anlagenbetreiber zu ermöglichen, sich voll und ganz auf seine Kernaufgaben im Stillstand
zu konzentrieren und alle Aspekte der Unterbringung einem
kompetenten Partner zu überlassen, auf den sie sich verlassen können. Ganz wichtig ist dabei ein hohes Maß an Flexibilität, denn in großen Anlagenstillständen wird zwar nichts
dem Zufall überlassen, aber Planänderungen und plötzliche
neue Anforderungen gehören bei jedem Projekt dazu.
FACHBEITRAG
klar, dass sie nicht jeden Tag über das gesamte Gelände bewegt werden können. Amtra bietet hierfür Lösungen und
stellt uns auf einem vorgegebenen Gelände hochwertige
Umkleiden, Mannschaftsblöcke und Büros vor Ort, so dass
die Produktionsgruppen nicht bewegt werden müssen. Mit
der Leistung des Kölner Stillstand-Dienstleisters sind wir sehr
zufrieden. Alles läuft Hand in Hand, was sehr wichtig ist.
INEOS muss sich selbst regelmäßig strengen Prüfungen
unterziehen. Wie hoch sind die Anforderungen an einen
Stillstand-Dienstleister wie Amtra?
Dieter Polak (links), Infrastruktur-Manager und Ingo Uhländer
(rechts), Tar-Demand-Manager O & P, beide Chemieunternehmen INEOS in Köln
Amtra managed Stillstand bei INEOS
Die Firma Amtra Mobilraum GmbH hat sich in den vergangenen Jahren neben zahlreichen, vielseitigen Projekten
für die Arbeit auf Geländen mit hohen Sicherheitsstandards empfohlen. Ingo Uhländer, Tar-Demand-Manager
O & P und Dieter Polak, Infrastruktur-Manager, beide
Chemieunternehmen INEOS in Köln, berichten von der
Zusammenarbeit mit Amtra und den hohen Anforderungen, denen man täglich gerecht werden muss.
Wie ist es zu der Zusammenarbeit mit der Firma Amtra
Mobilraum GmbH gekommen?
» Ingo Uhländer: Im Jahr 2011 konnte einer unserer StillstandDienstleister keine Container liefern und wir gerieten in eine
Notsituation. Über kurze Wege bekamen wir Kontakt zu der
Firma Amtra, die uns adhoc helfen konnte und innerhalb von
sechs Wochen 135 bezugsfertige Container aufstellte. Zurzeit
steht eine Stückzahl von 347 auf dem INEOS-Gelände.
» Dieter Polak: Für einen Turnaround in der chemischen Industrie gelten besondere Sicherheitsvorschriften, die nicht
jeder kennt. Wir sind dankbar für Partner, die im Thema sind
und sich nicht erst lange eingewöhnen müssen. Amtra ist
SCC zertifiziert. Somit unterliegen alle Mitarbeiter dem Sicherheitszertifikat für Kontraktoren. Die Monteure arbeiten
sehr sauber, sind sicherheitstechnisch geschult, achten auf
ihre Schutzkleidung (PSA), das Erlaubnisscheinverfahren und
arbeiten nur auf dem zugewiesenen Gelände.
Ringstr. 15
56307 Dernbach
Tel.: +49 (0) 2689 / 9456 - 0
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.amtra-gmbh.de
Ansprechpartner
Thomas Kahler
Leiter Vertrieb
Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit den Monteuren vor Ort?
» Dieter Polak: Eine gute und partnerschaftliche Kommunikation ist uns sehr wichtig. Die Amtra-Mitarbeiter vermeiden
Alleingänge und informieren uns sofort, wenn es etwas zu
besprechen gibt. Sie halten sich an die Vorgaben, somit entstehen auch keine Probleme. Da wir uns gegenseitig unterstützen, hat sich eine gute Zusammenarbeit entwickelt. Wir
schätzen ebenfalls die Beratungsleistung und das gute Projektmanagement von Amtra. Leistungen werden stets zeitnah erbracht. So können wir erfolgreich zusammen arbeiten.
Wieso haben Sie sich für Amtra entschieden und warum
war es eine Notsituation? Gibt es nicht etliche Dienstleister, die Sie beliefern könnten?
» Ingo Uhländer: Für INEOS gelten bestimmte Kriterien,
die ein Dienstleister mitbringen muss. Dazu gehören Sicherheitsanforderungen, kommerzielle Wettbewerbsfähigkeit
und vor allem Zuverlässigkeit. Amtra-Container haben wir
bereits bei einem Besuch auf dem Shell-Gelände in großen
Stückzahlen gesehen – die grüne Farbe bleibt einem im Gedächtnis. Somit hatte dieses Unternehmen bereits Erfahrung
mit Aufträgen wie wir sie als eines der größten Chemieunternehmen der Welt vergeben. Wir suchten einen Dienstleister
aus der Umgebung, jedoch gibt es nicht viele, die so schnell
eine große Stückzahl ohne Probleme liefern können. Amtra
konnte es und ist mit seinem Standort Köln in unmittelbarer
Nähe ansässig. Dass unsere Entscheidung richtig war, macht
eine Zahl deutlich: 0 Arbeitsunfälle.
Warum ist ein verlässlicher Turnaround-Partner wie
Amtra so wichtig für INEOS?
» Ingo Uhländer: Die Containerlogistik wirkt sich stark auf
den Erfolg unserer Großprojekte aus – läuft es hier schlecht,
sind Projekte schnell gefährdet. Ein Beispiel: 1000 bis 1500
Mitarbeiter müssen täglich an einer Anlage arbeiten. Es ist
FACHBEITRAG
Auf der Überholspur ein Jahr früher fertig – die
Sanierung der Avus in Berlin
Wie die Terminplanung eines großen Bauprojektes erfolgreich gestrafft werden kann, zeigt die Sanierung der Berliner
Autobahn Avus. Bei einer geplanten Bauzeit von zweieinhalb Jahren waren die Sanierungsarbeiten fast ein Jahr früher
abgeschlossen – dank dynamischer Planung, gutem Baustellenmanagement, aber auch eines milden Winters und einer
Bonus-Manus-Regelung – ein Beitrag über den Tellerrand des Turnaround-Geschäfts, Parallelen nicht ausgeschlossen.
Joachim Sunderkemper
Leiter Niederlassung Berlin, Oevermann Verkehrswegebau GmbH
Abbildung 1 – Die legendäre Avus wurde 1921 als erste ausschließliche Autobahn in Betrieb genommen.
Das Projekt
Die legendäre Autobahn A115, besser bekannt als Avus wurde
1921 als erste ausschließliche Autobahn in Betrieb genommen. Heute ist sie mit bis zu 90.000 Autos pro Tag eine
der meist befahrenen Autobahnen Deutschlands. Die vorzunehmenden Bauleistungen sollten im Juni 2011 beginnen
und umfassten die Sanierung dreier Autobahnbrücken, den
Abbruch und Neubau einer Brücke und den Aus- und Neubau des kompletten Fahrbahnoberbaus auf ca. 210.000 m2
mit Asphalt. Zusätzlich musste die komplette Entwässerung
ausgetauscht und die passiven Schutzeinrichtungen wie
Stahlschutzplanken und Betonschutzwände erneuert werden, inklusive der kompletten Verkehrsbeschilderung. Die
Sanierung erstreckte sich über insgesamt 9 Kilometer Länge zwischen den Anschlussstellen Spanische Allee und dem
Autobahndreieck Funkturm. Die Auftragssumme für Arge
Oevermann / Lanwehr betrug 18,0 Mio. Euro, die gesamten
Baukosten betrugen 28,0 Mio. Euro. Eine Herausforderung
für Planer wie Bauleute, stammen doch fast alle Bauten aus
der Gründungszeit von 1921.
Straffung der Planung
Von Beginn an fand eine sehr enge Zusammenarbeit mit
dem Bauherrn, der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung,
statt. Der Bauherr plante die Straßensanierung, Oevermann
die Bauwerke. Bei diesem Projekt wurde zum ersten Mal bei
einer öffentlichen Ausschreibung in Berlin eine Bonus-MalusRegelung angewendet. Sie beinhaltete eine Prämie für jeden
eingesparten Tag von 20.000,- Euro und für jeden zusätzlichen Tag eine Vertragsstrafe von ebenfalls 20.000,- Euro. Der
Bauherr hatte den Baubeginn, das Ende und vier Zwischentermine festgelegt.
Um diese Herausforderung zu meistern, setzten sich die
Planer von Oevermann im Vorfeld bereits stark mit den Abläufen der Bauausführung auseinander. Die Kosten und vor
allem die Zeit und Qualität waren maßgebliche Faktoren.
Dabei wurde die vom Bauherrn vorgegebene Bauzeit bereits
optimiert, sprich, der Terminplan wurde gestrafft. Und das
unter schwierigen Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel
der zeitlichen Vorgabe, im Grunewald nur von 6:00 bis 22:00
FACHBEITRAG
Oevermann Verkehrswegebau
GmbH NL Berlin
Zeppelinring 2
15749 Mittenwalde,
OT Schenkendorf
Tel.: +49 (0) 33 75 / 2 10 79 - 0
Fax: +49 (0) 33 75 / 2 10 79 - 44
E-Mail:
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Ansprechpartner
Joachim Sunderkemper
Leiter Niederlassung Berlin
E-Mail: sunderkemper.j@
oevermann.com
Abbildung 2 – Die größte Herausforderung des Projektes war die Masse, die während des laufenden Verkehrs bewegt werden musste.
Uhr arbeiten zu können, wegen des Lärmschutzes. Eine
24-Stunden-Schicht wich deshalb einem Zweischicht-System.
Hierfür wurden für 12-Stunden-Schichten Ausnahmegenehmigungen erteilt.
Hohe Verfügbarkeit wichtiger als Preis
Bei der Kontraktorenauswahl stand der Fokus auf der hohen
Verfügbarkeit und weniger auf dem Preis. Es sollten Partner
und Lieferanten selektiert werden, die das benötigte Material oder die abverlangte Leistung in kürzester Zeit zur Verfügung stellen können. Bei 150.000 Tonnen Asphalt, der jeweils
ab- und eingebaut wurde, war zum Beispiel ein Partner nötig,
der rund um die Uhr alten Asphalt annehmen und neuen Asphalt liefern kann. Insgesamt arbeiteten 20 bis 25 Firmen auf
der Baustelle.
Wegen der Straffung des Planes war der Personalbedarf wesentlich höher als üblich. Damit die Baustelle immer ausreichend besetzt ist, wurde in Spitzenzeiten doppelt besetzt
und Personalreserven für etwaige neue Anforderungen geschaffen. Dies war zum Beispiel der Fall, wenn Erd- und Kanalbau sowie die Asphaltierung parallel laufen mussten.
Durchführungskommunikation als Erfolgsfaktor
Bei der Bewältigung dieses immensen Projektes war die sehr
gute Kommunikation zwischen der Senatsverwaltung und
den Baufirmen ein entscheidender Faktor. Es entstand ein
gemeinsames Baubüro mit 20 Büroräumen. Auf diese Weise konnten Neuerungen und Änderungen, zusätzlich zu den
wöchentlichen großen Koordinierungsrunden, täglich besprochen werden. Zudem kam ein dynamischer Terminplan
zum Einsatz, d. h. sobald die Abläufe sich verkürzten, wurden
sofort die nächsten Abläufe vorverlegt. Hinzu kam eine enge
Verzahnung der Leistungen, die häufig parallel abgearbeitet
wurden, nicht ein Gewerk nach dem anderen.
Bonus-Regelung gegenübergestellt werden, denn schnelles
Bauen verursacht zusätzliche Kosten. Zum Beispiel wenn
Überstunden, Nachtzuschläge, Feiertagszuschläge bezahlt
werden müssen oder wenn am Wochenende eine Mischanlage benötigt wird.
Ein Highlight der Baustelle waren die großen GussasphaltEinbaubohlen vom Typ KBR 110, die auf einer Breite von neun
Metern in der Stunde 90 Meter Fahrbahn asphaltieren können. Von diesen riesigen Maschinen gibt es in Deutschland
nur drei Stück. Der verlegte Gussasphalt ist im Gegensatz zu
herkömmlichen Fahrbahnbelägen wesentlich beständiger,
weil er praktisch hohlraumfrei ist und deshalb kein Wasser
oder Frost eindringen kann. Ein großer Teilbereich in der
Nähe von Funkturm und Grunewald wurde zusätzlich lärmoptimiert angelegt.
Nachteil des Gussasphalts: Er lässt sich nur bei trockenem
Wetter und mindestens drei Grad Plus verlegen – im Winter
eine Herausforderung. In diesem Fall spielte das Wetter mit:
Der milde Winter 2011/12 brachte lediglich vier bis fünf witterungsbedingte Ausfalltage mit sich. Zum Vergleich: Im letzten
Winter 2012/13 entstand ein viermonatiger Komplettausfall.
Fazit
Erstmals seit langem konnte in Berlin ein öffentliches Bauprojekt nicht nur pünktlich, sondern gar schneller als geplant
beendet werden. Erfolgsfaktoren waren neben einem guten
Baustellenmanagements und einer effizienten Planung auch
die gute Witterung. Durch die Bonus-Malus-Regelung konnte die Arge Oevermann/Lanwehr eine maximale Prämie von
5 Prozent der Schlussrechnungssumme einnehmen.
Die größte Herausforderung des Projektes war die Masse,
die bewegt werden musste und das während laufendem
Verkehr. Zudem mussten die Kosten genau kalkuliert und der
FACHBEITRAG
Ersatzprüfungen – Prüftechniken auf dem Prüfstand
Ersatzprüfungen können innere Besichtigungen ersetzen und tragen damit zur Risikominderung und Kostenoptimierung
bei. Ein ergänzendes Langzeit-Monitoring hilft, die Lebensdauer von Anlagenteilen zu erhöhen und in vielen Fällen die
Turnaround-Frequenz zu senken, deren Planung zu optimieren sowie ungeplante Stillstände zu verhindern.
Dr. Ansgar Kranz
Prokurist, TÜV Rheinland Werkstoffprüfung GmbH
Ersatzprüfungen sind physikalische Testverfahren, die sogenannte innere Besichtigungen ersetzen können. Sie werden
insbesondere eingesetzt, wenn Bauteile schlecht zugänglich
sind, eine höhere Gefährdung besteht oder beim Öffnen eines Behälters Korrosionsprodukte entstehen können. Zudem
sind Ersatzprüfungen gefragt, wenn eine innere Besichtigung
sehr aufwendig wäre. Sie setzen von außen an, um kritische
Bereiche zu testen und erzielen häufig sogar höherwertige
Aussagen, weil sie zum Beispiel numerische Werte erzielen,
Ergebnisse objektivieren und so eine präzisere Dokumentation
gewährleisten.
Da physikalische Testverfahren häufig kostenintensiver sind,
muss ihr Einsatz abgewägt werden. Es gilt die Regel, umso kritischer ein Bauteil und umso höher dessen Wertschöpfung ist,
desto mehr kommt eine Ersatzprüfung in Frage. Dies ist zum
Beispiel bei großen Chemieapparaten, Tanklagerböden, Kraftwerksrohleitungen sowie großen Kesselanlagen der Fall. Auch
die Betriebssicherheitsverodnung (§15, Abs. 10) stützt diese Entscheidungsfindung mit einer Kann-Bestimmung: „Bei äußeren
und inneren Prüfungen können Besichtigungen durch andere
geeignete gleichwertige Verfahren und Festigkeitsprüfungen
die statischen Druckproben durch gleichwertige zerstörungsfreie Verfahren ersetzt werden, wenn ihre Durchführung aus
Gründen der Bauart des Druckgerätes nicht möglich oder aus
Gründen der Betriebsweise nicht zweckdienlich ist.“ Dabei
wird zwischen verschiedenen Verfahren der zerstörungsfreien
Werkstoffprüfung (ZfP) unterschieden:
Oberfläche (Oberflächennah):
Sichtprüfung (VT): Dieses Verfahren beschränkt sich auf die
Sichtung von Schäden. Hier werden auch Endoskope eingesetzt, die die Sichtung aufzeichnen können. Eine Sichtprüfung kann man auch als erstes Screening bezeichnen, bevor
aufwendigere Techniken eingesetzt werden. Der Vorteil ist
eine einfache Handhabung und schnelle Problemerkennung.
Jedoch können hauchfeine Risse auch übersehen werden, da
nur die Oberfläche betrachtet wird.
Farbeindringung (PT): Mit dieser Technik kann man relativ
unkompliziert erkennen, wo sich zum Beispiel ein äußerer
Riss befindet. Dabei dringt ein rotes Spray in den Riss ein.
Ein weiteres kalkartiges, weißes Spray zieht daraufhin das
rote Mittel wieder heraus und zeigt so die Risse an. Auf diese
Weise können auch großflächige Bereiche schnell und preisgünstig abgedeckt werden. Allerdings können sehr feine Risse oder abgedeckte Risse häufig nicht erkannt werden.
Magnetpulver (MT): Hier kommt eine Emulsion zum Einsatz,
die aus Metallpartikeln besteht, die sich nach den Polen
ausrichten. Mithilfe einer ultravioletten Lampe lassen sich
so Rissverläufe genau verfolgen. Das Verfahren bietet mehr
Sicherheit als die beiden vorher beschriebenen Techniken,
allerdings muss der Werkstoff auch magnetisierbar, also aus
feritischem Stahl bestehen.
Wirbelstrom (ET): Die Wirbelstromprüfung ist eine sehr
hochwertige Technik und wird bei Turbinen, Wärmetauschern und bei hohlgebohrten Körpern eingesetzt. Der Vorteil besteht darin, dass Wirbelstrom tief in einem Behälter
messen kann und ist deshalb eine Standardanwendung bei
Wärmetauschern. Bei jedem Riss verändert sich die Wirbelstromdichte im Vergleich zum unbeschädigten Bauteil und
schlägt an. Dabei ist die Sonde auf eine ganz bestimmte Fehlerart kalibriert. Daher ist die Wirbelstromtechnik bei vielen
gleichartigen Objekten sinnvoll, da die Sonde für den genauen Durchmesser und die Fehlerart hergestellt werden muss.
Volumen
Dichtheitsprüfung (LT): Dieses Verfahren wird bei der Überprüfung von Flanschverbindungen und Schweißnähten eingesetzt. Die Dichtheitsprüfung steht zwischen den Oberflächen- und Volumentechniken, denn sie überprüft die
Oberfläche nach Leckagen. Hierbei kommen verschiedene
Techniken wie schaumbildende Mittel oder elektronische
Detektoren zum Einsatz.
Durchstrahlung (RT): Die Durchstrahlung wird vor allem bei
herstellerbedingten Fehlern eingesetzt, da sie hauchdünne
Risse, die ungünstig orientiert sind, häufig nicht erfasst. Das
Verfahren ist relativ preiswert durchzuführen und bedient
sich einer Röntgenröhre oder eines radioaktiven Isotops.
Durchstrahlt werden vor allem Behälter mit mittlerer Dicke.
Das Ergebnis ist eine Art Röntgenaufnahme des Inneren eines
FACHBEITRAG
TÜV Rheinland Werkstoffprüfung GmbH
Am Grauen Stein
51105 Köln
Tel.: +49 (0) 221 / 806 - 0
Fax: +49 (0) 221 / 806 - 114
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Ansprechpartner
Dr. Ansgar Kranz
Prokurist
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E-Mail:
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Abbildung – Ersatzprüfungen tragen zur Risikominimierung und Kostenoptimierung bei.
Behälters. Ein Strahlenschutzbeauftragter muss sicherstellen,
dass sich zum Zeitpunkt der Messungen keine anderen Firmen auf dem Gelände befinden.
Ultraschall (UT): Ultraschall ist eine sehr populäre Prüfmethode, da sie gerade bei dickwandigen Bauteilen Fehler im Volumen finden kann. Er ist nicht gesundheitsschädigend und kann
deshalb in drei Schichten auf der Anlage angewendet werden.
Ein Nachteil sind die Anschaffungskosten für die Geräte und
eine gewisse Anzahl an passenden Prüfköpfen. Eine Investition,
die sich dennoch lohnen kann, denn in diesem Bereich gibt es
die meisten Innovationen und Produktentwicklungen.
Schallemission (AT): Hierbei handelt es sich nicht wie bei den
anderen Verfahren um ein lokales, sondern um ein integrales
Verfahren. Mittels Online-Monitoring werden Großkomponenten auf Bauteilschädigung bei Druckproben oder bei aktiver Korrosion an unzugänglichen Stellen überprüft. Die Schallemission kann große Strukturen abbilden, wie zum Beispiel
große Flaschen, Druckbehälter oder unterirdische Behälter.
Fazit: Jedes Verfahren hat Einsatzstärken und -schwächen.
Hier kommt es auf die richtige Kombination aller Verfahren,
auf das richtige Prüfkonzept an.
Langzeit-Monitoring
Während die zuvor beschriebenen Verfahren der zerstörungsfreien Werkstoffprüfung bei einem geplanten Stillstand
durchgeführt werden, setzt das Langzeit-Monitoring bei der
Bewertung der Bauteile im laufenden Betrieb an, damit während eines Stillstandes diese Bereiche gezielter abgearbeitet und ungeplante Stillstände verhindert werden können.
In diesem Zusammenhang hat sich zum Beispiel bei hohen
Temperaturen die Dehnungsmesstechnik durchgesetzt. Dabei handelt es sich um eine statisch/dynamische Dehnungsmessung von Bauteilen und deren Belastungen, die mittels
Temperatur- und/oder Druckfühlern Veränderungen an eine
Messstation weiterleitet.
Den zeitlichen Verlauf eines Risses untersucht die Potentialsonden-Messtechnik, bei der mit „Potentialsonden“ der
Strompfad um den Riss als Spannung gemessen wird. Auf
diese Weise kann der Rissfortschritt überwacht werden.
Die ambulante Gefügebewertung ist eine zerstörungsfreie
Gefügebewertung von Bauteilen vor Ort („ambulant“) durch
Gefügeabdrücke. Hauptanwendung: Zeitstandschädigung in
Dampferzeugungsanlagen. Vorteil ist hier die zeitnahe Bewertung und das hohe Auflösungsvermögen. Das Verfahren ist zudem relativ preisgünstig, schnell und gibt den Ist-Zustand des
Bauteils wieder. Es ist eine wichtige Grundlage zur Restlebensdauerbewertung, der sogenannten Replica-Inspektion – eine
wichtige Maßnahme zum Minimieren von Stillstandszeiten.
Die Replica-Inspektion setzt an dem Fakt an, das konventionelle Kraftwerke im Zeitstandbereich betrieben werden,
das heißt, die Rohrleitungen sind für eine bestimmte Lebensdauer berechnet. Gegen Ende der rechnerischen Lebenszeit können die Leitungen oder Bauteile aufreißen. Um
auszuschließen, dass Bauteile vorzeitig versagen, schreibt das
Regelwerk (z. B. TRD 508) vor, nach Erreichen von 60 Prozent
der Lebensdauer zusätzliche Prüfungen durchzuführen. Für
zusätzliche Prüfungen werden in der Regel zerstörungsfreie
Prüfverfahren eingesetzt. Die Prüfergebnisse werden hinsichtlich zu erwartenden Schädigungsgrade ausgewertet
und es werden die Bauteile festgelegt, die beim nächsten
Stillstand auf jeden Fall ausgetauscht werden. Das positive
Ergebnis ist die Möglichkeit einer zeitunkritischen Vorfertigung, das rechtzeitige Bereitstellen vorgefertigter Bauteile
und ausreichender Montagekapazität.
Bei 75 Prozent der Lebensdauer wird der Prüfumfang erweitert
auf weitere niedriger beanspruchte Bauteile, so dass bei Erreichen von 100 Prozent ein Großteil der zeitstandbeanspruchten
Bauteile erfasst ist. Hinzu kommt die Kontrolle geschädigter
Bauteile, die bei 60 Prozent bereits geprüft worden waren,
aber bei 75 Prozent noch nicht ausgetauscht werden sollten.
Dieses Vorgehen setzt sich in mehreren Stufen weiter fort.
Fazit: Durch die Durchführung dieser Stufen ist der Weiterbetrieb bis weit über 100 Prozent möglich, wenn der Zustand
aller im Zeitstandbereich betriebenen Bauteile bekannt ist
und schwache Bauteile rechtzeitig ausgetauscht wurden. Die
Stillstände verschlanken sich und müssen möglichweise nicht
mehr so häufig durchgeführt werden, inklusive der Verhinderung ungeplanter Stillstände.
FACHBEITRAG
Wissensvermittlung anders! Demografischer Wandel
und der Fachkräftemangel in den Ingenieurberufen
Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel in den Ingenieurberufen, aber auch wechselnde und multikulturelle Projektteams in Investitions- und Turnaround-Projekten erfordern auch neue Formen der Qualifizierung zu den
strukturierten Abläufen von technischen Projekten. Dies trifft auf neue Mitarbeiter und Partner wie auch vorhandenes
Personal gleichermaßen zu.
Udo Ramin
Bereichsleiter EPM, Tectura AG
Den Verantwortlichen für Instandhaltung oder Turnarounds
bei Anlagenbetreibern in der Prozessindustrie sind die folgenden Themen nur allzu gut bekannt:
»» Man sucht erfahrene Terminplaner, Projektleiter, Arbeitsvorbereiter und Projektingenieure mit mindestens
zehn Jahren praktischer Erfahrung aus mindestens zehn
Referenzprojekten – egal ob Turnaround oder Investitionsprojekt. Und das natürlich in kürzester Zeit.
»» Der Turnaround ist vorbei: Das Projektteam wurde aufgelöst und in die tägliche Arbeit eingebunden, der TAR
Manager managt einen anderen TAR und die Kontraktoren arbeiten bei einem anderen Kunden. Wo bleibt das
Turnaround-Wissen? Wo ist der Prozessverantwortliche,
der für den nächsten TAR das Wissen aufbereitet, die
Prozesse optimiert und als Ansprechpartner für den neuen Projektleiter des nächsten TAR bereitsteht?
»» Die Investition am Standort ist zu klein um die globale
eigene Engineering-Abteilung zu beauftragen. Es wird
ein Projektnetzwerk mit kleineren Kontraktoren gebildet. Wer beherrscht die Prozesse, die z. B. in der Konzernrichtlinie festgeschrieben sind? Wer qualifiziert und
überwacht die Prozesse im Projektnetzwerk?
»» Im nächsten Turnaround sind mehrere kleine und große
Investitionen einzubinden, die von ganz unterschiedlichen Engineering-Partnern realisiert werden. Wie wird
der TAR related Scope in Invest-Projekten überwacht?
Wie sind die Prozesse auf ein Portfolio von Investitionen
und TAR abgeglichen? Wer ist der Prozessverantwortliche, der beide Projektabläufe kennt und überwacht?
Anlässlich des Kundenworkshops „10 Jahre Tectura EPM – Es
bleibt alles ganz anders!“ hat Tectura gemeinsam mit Kunden
im September 2013 das neue EPM Global Competence Center eingeweiht und eine webbasierte PMO Service Plattform
Abbildung – Neben dem erforderlichen Wissensmanagement ist für erfolgreiches Management von Investitions- oder Turnaroundprojekten auch eine entsprechende Software-Unterstützung notwendig.
FACHBEITRAG
für technische Projekte auf SharePoint vorgestellt. Die Resonanz war äußerst positiv. Erste Seminare und Workshops
im Competence Center wurden bereits durchgeführt und
weitere sind angefragt.
Ein Expertenteam aus ehemaligen Managern des Turnaround- und Investitionsgeschäfts von namhaften Raffinerien und der Großchemie, gemeinsam mit Tectura-Beratern,
hat das vorhandene Expertenwissen in eine Trainings-, Qualifizierungs- und Best Practice Plattform gegossen. Schwerpunkt war dabei Abbildung optimierter, strukturierter Prozessabläufe in Turnarounds und Investitionsprojekten auf
Basis einer Musteranlage einer Musterfirma, über den gesamten Project Life Cycle. Besonderes Augenmerk wurde auf
die Einbindung von Investitionen in den Turnaround gelegt.
Das Portfolio Management von mehreren technischen Projekten über definierte Mainphasen, Phasen, Gates und Milestones mit entsprechenden Verantwortlichkeiten, Workflows
und Dokumentenabläufen, wie sie in den Global Guidelines
vieler Kunden verankert sind, spielte eine wichtige Rolle.
Das Ziel war die Erarbeitung eines Best Practice Leitfadens
für Investitionsprojekte und Turnarounds mit visualisierten
Musterprozessen, Musterprojekt-Templates, Musterdokumenten und Workflows auf einer auf SharePoint basierenden PMO Service Plattform. Als ein Nebeneffekt ist ein virtuelles Management-Cockpit für technische Projekte in einem
Musterunternehmen entstanden.
Um einen reibungslosen Wissenstransfer zu gewährleisten
und spezifisches Know-how zu sichern, sind Training, Coaching, Qualifizierung und Beratung essentiell. Besonders
wichtig hierbei ist es, praxisnah vorzugehen. Zum Beispiel
durch Best Practice Musterprojekte, speziell für Investitionsund Turnarounds in der Prozessindustrie. Solche Maßnahmen werden idealerweise abseits des beruflichen Alltagsstresses angeboten werden.
Software-Unterstützung für technische Projekte und
Turnarounds
Neben dem erforderlichen Wissensmanagement ist auch
eine entsprechende Software-Unterstützung notwendig.
Für das Management von technischen Projekten ist nämlich
nicht nur hohe ingenieurtechnische Beratungskompetenz,
sondern auch ein entsprechendes Expertenwissen zum Einsatz innovativer IT-Werkzeuge unerlässlich. Das gilt natürlich
gleichermaßen für das Projektmanagement & Projektcontrolling von Investitionsprojekten sowie für das Turnaround &
Shutdown Management kleiner und großer Stillstände. Serviceleistungen, Methoden und Werkzeuge können zum Beispiel auf Basis der SharePoint-Technologie genutzt werden.
Erfahrungen von Experten basiert. Der Leitfaden sollte den
vollen Umfang der Prozesse eines Turnarounds und eines Investitionsprojektes enthalten. Die Kenntnis dieser Prozesse
in solchen Projekten ist für Projektmanager und Projektmitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Im Rahmen von
Seminaren oder Workshops sollte dieser Leitfaden aber auf
die jeweilige Firma angepasst und speziell für ihre Projekte
adaptiert werden. Tectura bietet diesen Leitfaden auch in
elektronischer Form auf der auf SharePoint basierenden Projektplattform als ein adaptierbares Referenzbeispiel an.
Die Qualifizierung im Rahmen der Seminare „Leitfaden für
technische Projekte (TAR/Invest)“ kann helfen, die Vorbereitungszeit zu optimieren, Aufwand, Kosten und Risiken zu minimieren. Die Qualifizierung kann unabhängig vom Zeitpunkt,
in dem sich die Kundenprojekte befinden, durchgeführt und
die dann qualifizierte Ressource zu jedem Zeitpunkt in die
Projekte eingeführt werden. Auf Grund des modularen Charakters des Leitfadens, an dem die Seminare ausgerichtet
sind, kann man je nach Bedarf entscheiden, wofür und in
welchem Umfang Qualifizierungs- und ggf. Coaching-Unterstützung gebraucht wird.
TECTURA AG
Listemannstraße 10
39104 Magdeburg
Tel.: +49 (0)391 / 25497 - 0
Internet:
www.de.tectura.com
Ansprechpartner
Udo Ramin
Bereichsleiter EPM
Tel.: +49 (0) 391 / 254 97 - 10
E-Mail:
[email protected]
Spezielle Lehrgänge – Project Process Controller
Trotz des Einsatzes von komplexen und integrierten IT-Werkzeugen ist die Planungsqualität der technischen Projekte
häufig nicht zufriedenstellend. Die angestrebten Einsparungs- und Verbesserungseffekte durch den Einsatz der IT
treten oft nicht ein. Es wird vernachlässigt, dass bei komplexen Projekten die Daten- und Prozessqualität von ausschlaggebender Bedeutung für den effektiven Einsatz von
IT-Systemen ist. Aufgrund des „Hochfahrens“ von Personal
(fremd und eigen) in das neue Projektteam ist ein schneller,
gründlicher und zeitlich optimaler Transfer des vorhandenen
Wissens auf jedes Teammitglied projektentscheidend. Eine
hohe Datenqualität über den gesamten Projektablauf kann
ein „Project Process Controller“ gewährleisten.
Deshalb wird verstärkt dazu übergegangen Keyplaner „Project Process Controller“, also Personen, die in technischen
Projekten wie Turnarounds oder großen Investitionsprojekten die Datenqualität und ein reibungsloses Schnittstellenmanagement sicherstellen, sowie die Prozessqualität bzw.
die Einhaltung der Prozesse überwachen, zu qualifizieren. Auf
Grund der Erfahrungen kann jedem Betreiber von Prozessanlagen, der regelmäßig Turnarounds und Investitionsprojekte
in seinen Anlagen managen und realisieren muss, empfohlen
werden, einen solchen „Project Process Controller“ in seiner
Organisation zu installieren.
Leitfaden für technische Projekte
Der Erfolg eines Projektes hängt im Wesentlichen von der
Vorbereitung ab. Die dafür nötige Projektzeit ist wiederum
von einer Vielzahl von Faktoren abhängig, deren Betrachtungsweise zur Festlegung einer erforderlichen Projektvorbereitungszeit führt.
Hierfür kann ein Leitfaden für die Abarbeitung technischer
Projekte hilfreich sein, der auf entsprechenden langjährigen
FACHBEITRAG
INTERVIEW mit Pascal Decker
Energie und Kosten sparen mit optimierten
Dämmsystemen
Wie sich Dämmmaßnahmen im Rahmen von Turnarounds einfach umsetzen lassen
Aus welchen Gründen dämmen viele Unternehmen Ihrer Meinung nach noch ungenügend und was sind die
Folgen?
Pascal Decker
Director Business Unit Technical Insulation, SAINT-GOBAIN ISOVER G+H
AG; Chairman of the Board des EiiF
» Pascal Decker: Die Gründe liegen oft in der fehlenden
Detailkenntnis bezüglich tatsächlich laufender Kosten, die
durch den Wärmeverlust in betriebstechnischen Anlagen für
die Industrieunternehmen entstehen. Dämmdicken-Tabellen
und Dämmstoffwerte sind teilweise seit Jahrzehnten nicht
überarbeitet worden und entsprechen somit nicht dem
Stand der Technik – dem Stand heutiger Energiepreise ohnehin nicht. So entstehen der europäischen Industrie jährlich
Kosten in Höhe von bis zu 3,5 Milliarden Euro, wie die durch
die EIIF initiierte Ecofys-Studie „Klimaschutz mit kurzen
Amortisationszeiten“ herausstellt. Hier besteht dringender
Handlungsbedarf. Die nachhaltige Dämmung von betriebstechnischen Anlagen muss daher zukünftig fester Bestandteil bei Energieeffizienzmaßnahmen zum Beispiel im Rahmen
der ISO 50001 Audits und des Energie-Einsparplans werden.
Denn neben den hohen Wärmeverlust-Kosten bedeuten
unzureichend oder gar nicht gedämmte betriebstechnische
Komponenten sowohl ein bedeutendes Sicherheitsrisiko für
das Personal (Kontakt- und Schallschutz) als auch für die Anlagen selbst (Korrosion, Prozesssicherheit).
In welchen Bereichen der Anlagen entsteht der größte
Wärmeverlust? Was sind die Ursachen für beschädigte
Dämmungen und wo müssen Anlagenbetreiber nachbessern?
» Pascal Decker: Je komplexer und größer die zu dämmende Oberfläche (damit auch der Dämmaufwand) und je höher
der Temperaturunterschied zur Umgebung sind, desto höher
ist der Wärmeverlust. Gerade an Armaturen und Flanschen
wird trotzdem oft unzureichend oder gar nicht gedämmt. Bei
mechanischen Einwirkungen wie z. B. Strömungsturbulenzen,
Vibrationen in Rohrleitungen und Abgassystemen kann verstärkter Wartungsaufwand durch Einwirkungen auf die Formstabilität der Dämmung entstehen. Störungen im Betriebsablauf (Wasser/Dampfeinbruch) oder Änderungen in der
Betriebsweise (Betriebstemperaturen) können ebenfalls zu
Schäden an der Dämmung führen. Bei intakter Ummantelung
sind diese meist nicht sichtbar, führen aber zu entsprechend
hohen Risiken und Wärmeverlusten. Ein regelmäßiger Check
und gegebenenfalls Reparaturen beziehungsweise Wartungen sind daher sinnvoll und notwendig. Auch ist zu überprü-
fen, ob der bisherige Dämmstoffstandard noch zeitgemäß ist
und sich nicht ein Upgrade gerade im Rahmen von ohnehin
geplanten Revisionen oder Energieeinsparmaßnahmen lohnt.
Die Amortisation solcher Dämmmaßnahmen liegt dann meist
unter zwei Jahren, häufig sogar bei weit weniger als einem Jahr.
Wie oft muss eine Dämmung generell gewartet werden,
damit sie ihre Funktion optimal erfüllt?
» Pascal Decker: Generell sind Wartungszeiten abhängig
von internen Vorgaben der Anlagenbetreiber. Diese Wartungsintervalle hängen selbstverständlich vom jeweiligen
Anlagentyp, der Betriebsweise und des Dämmsystems ab.
Jährliche Inspektionen sind jedoch sicherlich sinnvoll, um
Schwachpunkte und Wärmebrücken zu identifizieren. Dabei sollten sensible Anlagenkomponenten und Bereiche mit
hohen beziehungsweise sehr niedrigen Anwendungstemperaturen und/oder hohen mechanischen Belastungen besonders im Fokus stehen. Dies kann beispielsweise im Rahmen
bestehender Audits geschehen. Zur Unterstützung hat die
Dämmstoff-Industrie im Rahmen der EIIF hierfür ein eigenes Audit-Training und -Programm „TIPCHECK“ entworfen,
bei dem sich Industrieunternehmen unabhängiger Dämmstoffexperten bedienen können. Im Rahmen des TIPCHECKs
werden dabei Komponenten oder ganze betriebstechnische
Anlagen aus dämmstofftechnischer Sicht unter die Lupe
genommen. Mit Hilfe von Infrarot-Kameras und Temperaturmessungen werden detailliert Wärmeverluste und Wärmebrücken ermittelt, sowie zusammen mit dem Industrieunternehmen ein möglicher Maßnahmen- und Prioritätsplan
inklusive Amortisationsrechnung erstellt.
Welchen Anspruch muss eine moderne Dämmung erfüllen? Welche Dämmungen können eins zu eins ersetzt
werden und wo lohnt sich eine neue Dämmtechnik?
» Pascal Decker: Moderne Dämmmaterialien sollten neben
hervorragenden Wärme-/Schall-/Brandschutzeigenschaften
auch flexibel und leicht einzusetzen und zu verarbeiten sein.
Dabei sollte der Beitrag des Dämmstoffes zu möglichen Energieeinsparungen mehr im Vordergrund stehen. Neben der
Wärmeleitfähigkeit spielen natürlich sowohl Temperatur-Anwendungsgrenzen, Elastizität, leichtes Gewicht und mechanische Stabilität als auch chemisches Verhalten eine Rolle. Oft
wird in Spezifikationen immer noch nicht nach Leistungsqualität, sondern nur nach Material-Rohdichten unterschieden.
FACHBEITRAG
Neue Dämmtechniken und -systeme lohnen sich in fast allen Fällen. Bei Ersatz oder Neueinsatz vom Dämmmaterialien
sollten dabei nicht nur die einmaligen Anschaffungskosten,
sondern die Gesamtkosten der Dämmmaßnahme während
des kompletten Lebenszyklus einer Anlage in Betracht gezogen und optimiert werden, bei langfristigem Einsatz insbesondere unter Berücksichtigung von Energie- und damit
Wärmeverlustpreisen, die auch künftig steigen werden.
Anstelle statischer Werte und veralteten DämmstoffdickenTabellen kann mit Hilfe einfacher Kalkulationsprogramme
detailliert die Dämmauslegung einzelner Komponenten, aber
auch ganzer Anlagen so berechnet werden, dass ein ökologisches und ökonomisches Optimum erzielt wird. Fachberater der technischen Isolierung sind dafür ausgebildet und
können in Zusammenarbeit mit spezialisierten Dienstleistern
entsprechende Komplett-Lösungen aufzeigen.
Welche Dämmtechniken und Dämmdicken empfehlen
Sie?
Wann amortisieren sich moderne Dämmsysteme und
wie hoch ist das Einsparpotenzial? Ist die Amortisationszeit ein ausreichendes Kriterium für die Wahl der
Dämmung?
» Pascal Decker: Bessere Energieeffizienz durch optimierte
Dämmsysteme kann einerseits durch Anpassung der Dämmstoffdicken erfolgen – zum Beispiel durch Ausnutzung der
maximalen Dämmstoffdicken bei mehrlagigen Dämmungen.
Bei Platzproblemen, wie sie in Bestandsanlagen häufig vorhanden sind, ist jedoch eine Erhöhung der Dämmdicke nicht
immer möglich. Abhilfe können hier aber effizientere Dämmstoffe schaffen. Bei leichterer Verarbeitung, geringerem Gewicht und gleichen Dämmdicken lassen sich Wärmeverluste
um bis zu 30 Prozent reduzieren (im Vergleich zu klassischer
Steinwolle-Dämmung). Umgekehrt können gleiche Dämmleistungen mit geringeren Dämmdicken erreicht werden.
Führen diese Dickenreduzierungen zu Einsparungen ganzer
Dämmstofflagen, ist sogar mit geringeren Installationskosten
zu rechnen. Bei Einsatz leichterer, flexibler Dämmstoffe können Wärmebrücken reduziert oder vermieden und damit der
Wartungsaufwand verringert werden.
Wärmetechnische Kalkulationsprogramme wie ISOVER
TechCalc helfen dabei, das geeignete Dämmsystem zu definieren und zu optimieren. Generell sollte zumindest eine
wirtschaftliche Auslegung (unter Prüfung der Einhaltung prozessbedingter Vorgaben) erfolgen. Eine nachhaltige Dämmauslegung lohnt sich gerade bei langfristig betriebenen
Anlagen, um auch zukünftig bei steigenden Energiepreisen
wirtschaftlich agieren zu können und bereits heute ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Ökonomie und Ökologie zu erreichen.
Die Energiekosten haben sich im Laufe der Zeit vervielfacht. Wie beurteilen Sie in diesem Zusammenhang das
Auslegekriterium für die Wärmestromdichte 150 W/m²?
Bei der Vielfalt an betriebstechnischen Anlagen und Anwendungstemperaturen macht ein einheitlicher Zielwert für eine
maximale Wärmestromdichte keinen Sinn. Was erst einmal
einfach klingt, kann am Ende viel Geld kosten, gerade bei
steigenden Energiepreisen.
» Pascal Decker: Bereits die von McKinsey durchgeführte
Studie aus dem Jahr 2008 hat gezeigt, dass Verbesserungen
der Dämmsysteme in der Industrie zu den lukrativsten und
sich am schnellsten amortisierenden Energieeffizienz-Maßnahmen überhaupt gehören. TIPCHECK-Referenzbeispiele
zeigen auch in der Praxis, dass die Amortisationszeit meist
unter zwei Jahren liegt. Im Vergleich zu vorher ungedämmten
Komponenten liegen diese sogar nur bei wenigen Monaten.
Danach spart das Unternehmen jedes Jahr Betriebskosten,
verringert Energieverbrauch und CO2-Ausstoß. Daher sollte
eine Dämmmaßnahme nicht als Kostenpunkt, sondern als
Investition gesehen werden. Neben der geringen Amortisationszeit ist der zu erzielende Return on Investment aus
Unternehmenssicht noch viel interessanter.
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Ansprechpartner
Pascal Decker
Director Business Unit Technical
Insulation
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Viele Unternehmen wollen ihren geplanten Stillstand
so effizient und damit häufig so schlank wie möglich
gestalten. Wieso sollten dämmende Maßnahmen im
Scope eines Turnarounds nicht fehlen und wie kann
man sie integrieren?
» Pascal Decker: Gerade wenn Dämmarbeiten im Rahmen
eines Turnarounds stattfinden und bestehende Strukturen,
insbesondere Gerüstbau, bei sonst nur schwer erreichbaren Komponenten mitgenutzt werden können, rechnen sie
sich bereits nach deutlich weniger als einem Jahr. Bei einem
TIPCHECK lassen sich zuvor schnell die kritischsten Bereiche identifizieren und so die effizientesten Maßnahmen
mit einem entsprechenden Dämmplan im vorhandenen
Zeitrahmen bestimmen, so dass die geplante Stillstandszeit
nicht überschritten wird. Neben den so eingesparten CO2und Energiekosten sollte nicht vergessen werden, dass gut
gedämmte Anlagen auch weniger anfällig sind (Korrosion,
Prozesssicherheit). Daher wäre ein Stillstandsplan ohne entsprechende Dämmmaßnahmen eine verpasste Chance zur
Kostenreduzierung und zum nachhaltigen Wirtschaften.
Abbildung – Statischer Wärmeverlust der Betriebstechnik im
Vergleich
Hier liegt noch viel Einsparpotential, welches gerade im Rahmen von TIPCheck Audits immer wieder festgestellt wird.
FACHBEITRAG
Vorbereitet für das Unplanbare – um jeden Preis!?
„Safety First!“ – das ist ein Satz, den wohl jeder Entscheider vor einem Stillstand unterschreiben würde. Doch die Realität
sieht oft anders aus. Eine Studie offenbart das Spannungsfeld zwischen Sicherheit, Zeit- und Kostendruck.
Jan Hegewald
Head of Key Application Field,
Shutdown & Rental Management,
Dräger Safety AG & Co. KGaA
Kein Anlagenstillstand ist wie der andere. Trotzdem lassen
sich aus den Erfahrungen vorangegangener Projekte Optimierungsansätze für zukünftige Stilllegungsprojekte ableiten: „Eine bessere Planung der Sicherheitsmaßnahmen“
zum Beispiel – das zumindest hat sich jeder zweite Teilnehmer einer Expertenbefragung von T.A. Cook im Auftrag
von Dräger vorgenommen. Ressourcenpuffer zu schaffen,
ist den Befragten ebenfalls wichtig: Fast jeder Vierte plant
eine Verbesserung der Flexibilität bei Bedarf von zusätzlichem Sicherheitspersonal und -equipment.
Beide Ergebnisse verweisen auf eine schlichte Erfahrung,
die jeder Branchenkenner bestätigen kann: Jeder Stillstand
ist ein Ausnahmezustand, in dem nichts so sicher ist wie das
Auftreten unerwarteter Zwischenfälle.
Stillstände sind das, was die Wissenschaft als „kritische
Situationen“ bezeichnet – Zustände bzw. Prozesse mit einem hohen Anteil nicht vorhersehbarer und berechenbarer Einflussfaktoren. Zu den im Vorfeld bekannten Risiken
kommen zahllose unplanbare: überraschend anfallende Arbeiten zum Beispiel, die zusätzliches Material und weitere
Manpower erfordern. Nicht nur für das jeweilige Gewerk,
sondern auch im Sicherheitsmanagement! Angenommen,
ein Tank soll gereinigt werden, und schon beim Einstieg
entdeckt der Arbeiter korrosive Stellen an der Bodenplatte.
SAFETY FIRST – AUCH UND GERADE IM STILLSTAND
Ein konstant hohes Sicherheitsniveau hat für die befragten Experten Priorität.
Schichtübergaben des Sicherheitspersonals
Partnerschaftliche Zusammenarbeit zw. beteiligten Unternehmen
Wirtschaftlichkeit des Sicherheitskonzepts
Effiziente Freigabeprozesse für Arbeitsbereiche
Sicherheitseinweisungen von Arbeitern und Kontraktoren
Kommunikation zw. Betreiber, Kontraktoren, Sicherheitsdienstleister
Konstant hohes Sicherheitsniveau während des gesamten Projekts
1
sehr wichtig
Quelle: T.A. Cook / Dräger
2
3
4
5
nicht wichtig
Um möglichst wenig Zeit zu verlieren, soll die Reparatur
umgehend ausgeführt werden. Hat man Glück, meldet
gerade einer der Schweißer vor Ort freie Kapazitäten und
bietet an, den Job zu übernehmen. Sind die Arbeitserlaubnisscheine ausgefüllt, könnte es sofort losgehen – vorausgesetzt, die Persönliche Schutzausrüstung des Schweißers
ist komplett, ausreichend Gaswarngeräte stehen bereit
und die erforderlichen Sicherungsposten sind verfügbar.
Ressourcenplanung: Sparen kann riskant werden
Die Expertenbefragung zeigt, dass ein konstant hohes Sicherheitsniveau während des Stillstands höchste Priorität
hat und in seiner Bedeutung deutlich höher bewertet wird
als beispielsweise die Wirtschaftlichkeit des Sicherheitskonzepts.
Zugleich kann wohl jeder Branchenkenner mit Projekterfahrung bestätigen, wie stark sich das Kostenbewusstsein schon
in der Planungsphase bei der Einkaufspolitik durchsetzt.
Dabei ist gerade unter Wirtschaftlichkeitsaspekten eine frühzeitige solide Ressourcenplanung oberstes Gebot. Denn während des Stillstands verursacht jede Stunde, die benötigt wird,
um kurzfristig zusätzliches Equipment oder Personal zu organisieren, enorme Kosten. Trotzdem kommt es in der Praxis vor,
dass in der Vorbereitungsphase eines Stillstands eher grobe
Bedarfsabschätzungen vorgenommen werden. „Wir erwarten
20 Heißarbeiten und fünf Einstiege gleichzeitig pro Tag, also
brauchen wir 25 Sicherungsposten“ heißt es beispielsweise,
und manchmal werden aus Kostengründen vorab erst einmal
nur 20 angefordert und das Team später nach Bedarf aufgestockt. Auch Sicherheitsausrüstung wird oft zurückhaltend
geordert. Es kommt in Einzelfällen vor, dass Unternehmen
von ihrer im Regelbetrieb geltenden Sicherheitsphilosophie
abweichen, um im Stillstand Kosten zu sparen – zum Beispiel,
wenn in Engpass-Situationen die permanente Tragepflicht von
personenenbezogenen Gaswarngeräten aufgehoben und ein
Arbeitertrupp mit nur einem Detektor ausgestattet wird. Hier
wird die Sparsamkeit definitiv zum Sicherheitsrisiko.
Auch beim Sicherheitspersonal sind die Qualitätsansprüche
der Entscheider hoch. Über 70 Prozent der von T.A. Cook
befragten Experten nennen Ausbildung und Erfahrung der
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SICHERHEITSFAKTOR QUALITÄT: AUSBILDUNG UND ERFAHRUNG SIND AUSSCHLAGGEBEND
Worauf kommt es bei der Auswahl eines Sicherheitsdienstleisters an?
Die Expertenbefragung zeigt, dass der Preis nicht an erster Stelle steht.
Erfahrung und Ausbildungsstand eingesetzter Mitarbeiter
Bereits mit dem Sicherheitsdienstleister zusammen gearbeitet
Referenzen im Turnaround-Geschäft
Preis
Erfahrung im Bereich Sicherheitsausrüstung
Verfügbarkeit des Personals
Geringe Subkontraktoren-Quote beim eingesetzten Personal
0%
20%
40%
60%
80%
Mehrfachantworten möglich
Quelle: T.A. Cook / Dräger
Mitarbeiter als zentrales Kriterium bei der Auswahl eines Sicherheitsdienstleisters. Wohl jeder Anlagenbetreiber legt
Wert darauf, dass die Sicherungsposten, die er während des
Stillstands auf seinem Gelände beschäftigt, Branchenerfahrung haben; dass sie wissen, welche Gefahren am jeweiligen
Einsatzort drohen können und wie man ihnen begegnet. Auch
hier jedoch gilt: Eine rechtzeitige und ausreichende Bedarfskalkulation hilft dem Sicherheitsdienstleister, ein auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittenes und entsprechend ausgebildetes
Team zusammenzustellen – insbesondere, wenn bestimmte
Standards eingehalten werden sollen.
Langfristige Bindungen erhöhen die Flexibilität
„So viel wie nötig, so wenig wie möglich“: Dieses Prinzip
kann im Stillstand leicht an seine Grenzen stoßen. Ziel der
Bedarfsplanung muss sein, alle vorhersehbaren Ereignisse zuverlässig abzudecken und auf Unvorhergesehenes angemessen vorbereitet zu sein. Die Basis ist dabei stets ein solide
geplanter Grundbedarf und nach Möglichkeit ein zusätzlicher Sicherheitspuffer, der bei Bedarf ungeplante Spitzen
abdecken kann.
Dräger bietet seinen Kunden beispielsweise an, Materialreserven nach Benutzung abzurechnen. Eine solche Lösung lässt
sich beim Faktor Personal nicht ganz so unkompliziert realisieren wie beim Equipment – aus diesem Grund empfiehlt
es sich, langfristig mit einem Partner zusammenzuarbeiten,
um das anlagenspezifische Know-how zu konzentrieren und
zu sichern. Besteht beispielsweise ein Rahmenvertrag, kann
der Sicherheitsdienstleister wesentlich schneller auf kurzfristige Anfragen reagieren, weil der Kunde und seine Anforderungen bereits bekannt sind. Nicht nur Material, sondern
auch ortskundige Personalressourcen können so schneller
bereitgestellt werden. Zudem sichert sich der Kunde durch
den Rahmenvertrag Ressourcen, die sonst bei Engpässen
vielleicht schon anderweitig verplant wären.
„Es ist noch immer gut gegangen“?
Die Studie von T.A. Cook bezeugt hohe Ansprüche: „Safety
first“ lautet unisono und überzeugend das Credo der Befragten. Wenn dann jedoch in der Planungsphase Kapazitäten, Ressourcen und Budgets verhandelt werden, muss der
HSE-Manager nicht selten seine Anforderungen gegen Zeitdruck- und Kostenargumente verteidigen. Dass zwischen
Anspruch und Realisierung einer Sicherheitsstrategie diese
Schere entsteht, ist paradoxerweise oft gerade auf ein trügerisches Gefühl von Sicherheit nach dem Motto „Es wird
schon nichts passieren“ zurückzuführen. Und manchmal
führt erst ein Unglück dazu, dass sie sich wieder schließt.
Lassen wir es nicht so weit kommen. Denn Sicherheit und
Wirtschaftlichkeit müssen kein Widerspruch sein.
UNERWARTETER MEHRBEDARF IST NICHT DIE AUSNAHME, SONDERN DIE REGEL
Praxisbeispiel aus einem Projekt des Dräger Shutdown Managements:
An fast der Hälfte der Arbeitstage wird die Planmenge überschritten – in der Spitze um volle 200 Prozent.
Anzahl des ausgegebenen Materials
Atemschutzmaske
120
80
Planmenge
40
0
Lungenautomat
1
Quelle: Dräger
2
3
4
5
6
7
8
Projektwoche
FACHBEITRAG
Ganzheitliche Risikobetrachtung im Turnaround
Was ist eine ganzheitliche Risikobetrachtung und warum ist
diese wichtig? Ereignisse, Beinahe-Ereignisse und Qualitätsfälle zeigen auf, dass entweder die Risikobetrachtung zu kurz
greift, d. h. mögliche Risiken übersehen oder unterschätzt
wurden, oder dass die Betriebserfahrung nicht ausreichend
reflektiert wird, um Lehren für die Zukunft zu ziehen. Im
Folgenden werden Ursachen von Ereignissen beleuchtet
und eine alternative Herangehensweise abgeleitet, mit der
die Wahrscheinlichkeit von Unfällen verringert werden kann.
Auf Grund der Komplexität und des enormen Zeitdrucks im
Turnaround spielen ganzheitliche Risikobetrachtungen hier
eine ganz besonders wichtige Rolle.
Dr. Babette Fahlbruch
Projektleiterin MTO,
Instandhaltungsbezogene Ereignisse und Unfälle
Schwerwiegende Ereignisse, die Verletzte und Tote zur Folge
hatten, wurden häufig durch Instandhaltungsfehler verursacht wie z. B. das Feuer auf der Ölplattform „Piper Alpha“
oder das Zugunglück von „Clapham Junction“, bei dem elektrische Leitungen nicht korrekt isoliert worden waren. Typische Fehler sind dabei unvollständige Installationen (33 %),
Beschädigung bei der Installation (15 %), falsche Installationen (11 %), nicht installierte (11 %) und verlorene Teile (7 %).
Allerdings schwanken die Zahlen: so sollen 90 Prozent der
Funktionsverluste von Sicherheitsarmaturen auf menschliche Fehler zurückzuführen sein, in der Luftfahrt können bis
zu 50 Prozent aller auf Motoren bezogenen Verspätungen
und Ausfälle auf Instandhaltungsfehler zurückgeführt werden und in der MARS-Datenbank sind 164 von 777 Ereignissen
mit Fehlern bei der Instandhaltung gelistet. Auch in Bezug auf
den Arbeitsschutz ergibt sich ein ähnliches Bild: in Deutschland entstanden 22 Prozent der tödlichen Arbeitsunfälle im
Jahr 2011 bei Instandhaltungsarbeiten. Hier stellt sich die Frage, warum sich ein solches Bild ergibt. Zwei sich ergänzende
Erklärungsmöglichkeiten bieten sich an: das Schweizer Käsemodell von Reason und der Drift zum Risiko von Rasmussen.
Schweizer Käsemodell
Unfälle und Ereignisse können entstehen, wenn aktive und
latente Fehler die Barrieren in der Organisation durchlöchern, wie die Abbildung 1 zeigt. Aktive Fehler können Fehler
des Personals wie Auslassungen, Verwechselungen und Fehlbedienungen sein, aber auch Komponentenausfälle. Latente
Fehler sind Schwachstellen, die unentdeckt wie Krankheitsherde im Unternehmen schlummern wie beispielsweise
ungeeignete Arbeitsanweisungen, sich widersprechende Organisationsziele oder fehlende Führung. Typische Barrieren,
die von aktiven oder latenten Fehlern außer Kraft gesetzt
werden, sind beispielsweise technische Vorkehrungen, Arbeitsanweisungen, Qualitätssicherung und Kontrollprinzipien
wie das Vier-Augen-Prinzip.
Abbildung 1: Schweizer Käsemodell
Drift zum Risiko
Jede Organisation hat einen Bereich, der der Auslegung entspricht und der durch die Technologie, Rahmenbedingungen
und Regulationen oder Anweisungen festgelegt ist. Bedingt
durch zwei Faktoren, nämlich Produktionsdruck und persönliche Belange entsteht der Wunsch nach höherer Leistung oder höherem persönlichem Nutzen. Höhere Leistung
könnte hier bedeuten, dass Zeitverluste aufgeholt werden
sollen und höherer persönlicher Nutzen, dass eine Arbeit
unbedingt in der Tagesarbeitszeit erledigt werden soll, um
beispielsweise von den Kollegen anerkannt zu werden. Durch
diese Wünsche entsteht eine Bewegung aus dem Auslegungsbereich heraus, der Drift zum Risiko. Anfangs befindet
man sich immer noch in einem akzeptablen Sicherheitsbereich, allerdings kommt es zu ersten Beinahe-Ereignissen
oder Qualitätsfällen. Wird dieser Bewegung nicht entgegen
gewirkt, kann das Sicherheitsnetz überwunden werden und
es kann zu einem Ereignis kommen. Die Abbildung 2 zeigt den
Drift ins Risiko.
Ob Arbeitsunfall, Beinahe-Unfall, Schadens-, Qualitäts- oder
Störfall: die Ursachen liegen also meistens in der Wechselwirkung von Technik, menschlichem Verhalten und Vorgaben
der Organisation. Hier sind Herangehensweisen gefordert,
die die Felder Mensch-Technik-Organisation (MTO) abdecken, um wirkungsvoll Wiederholungsfällen vorzubeugen.
FACHBEITRAG
TÜV Nord Systems GmbH &
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Abbildung 2: Drift zum Risiko
Ansatzpunkte der ganzheitlichen Risikobetrachtung
Will man Risiko ganzheitlich betrachten bzw. bewerten, sind
zwei Herangehensweisen zwingend notwendig: einerseits
müssen vorausschauend systematisch potenzielle Schwachstellen und der Drift zum Risiko identifiziert, bewertet und
gegebenenfalls abgestellt werden. Andererseits müssen die
bisherigen Betriebserfahrungen systematisch im Hinblick auf
aktive und latente Fehler ausgewertet und Lehren daraus gezogen werden.
Wichtig bei beiden Vorgehensweisen ist, dass neben dem
Menschen und der Technik auch Aspekte wie der Arbeitsplatz,
die Aufbau- und Ablauforganisation, die betrieblichen Unterlagen und Umweltfaktoren in die Analyse einbezogen werden.
Vorausschauende Analyse und Bewertung
Die Analyse und Bewertung, die zukunftsorientiert ist, soll
mögliche Risiken und Schwachstellen sowie den möglichen
Drift zum Risiko aufdecken, bevor es zu einem Ereignis
kommt. So wird die zukunftsorientierte Analyse verwendet, um Änderungen wie beispielsweise die Umgestaltung
der Mensch-Maschine-Schnittstelle oder der Aufbau- und
Ablauforganisation im Voraus zu bewerten. Dadurch können
mögliche Schwachstellen bereits vorher abgebaut oder ihre
potenzielle Wirkung durch zusätzliche Barrieren gemindert
werden. Auf die Organisationsaufgaben angepasste FMEA
(Failure Mode and Effect Analysis), die mit einem interdisziplinärem Team durchgeführt werden, können hier die klassische Risikobetrachtung ergänzen. Ebenso können speziell
entwickelte Methoden für vorausschauende MTO-Analysen
unterstützen, die auch aufzeigen können, inwieweit ein möglicher Drift zum Risiko bereits eingesetzt hat.
stehung beigetragen haben. Der Zusammenhang zwischen
menschlichem Verhalten oder technischen Abläufen und
Ereignissen ist für den typischen Fall einer Fehlbedienung
oder eines technischen Versagens einfach herzustellen.
Schwieriger zu entdecken oder nachzuweisen ist ein derartiger Zusammenhang jedoch bei organisationalen Faktoren
wie fehlenden oder fehlerhaften Managemententscheidungen, Ziel- oder Aufgabenkonflikten (Zeiteinsparung und
Qualitätssteigerung), fehlendem Erfahrungsrückfluss oder
geduldeten Routineabweichungen. Nur wenn die richtigen
Faktoren identifiziert werden, kann aus ihnen gelernt und
geeignete Maßnahmen abgeleitet werden, die ein Auftreten
ähnlicher Ereignisse vermeiden helfen. Hierfür sind geeignete
Verfahren für MTO-Analysen notwendig, damit die Analyse
sowohl die notwendige Breite als auch Tiefe aufweist.
Fazit
Bei einer ganzheitlichen Risikobetrachtung müssen neben
der Technik immer die Felder Mensch, Organisation und Organisationsumwelt betrachtet werden. Klassische Verfahren
haben häufig nicht den benötigten Untersuchungsumfang.
Neben geeigneten Verfahren ist auch eine interdisziplinäre Herangehensweise notwendig um den Drift zum Risiko
rechtzeitig zu stoppen. TÜV NORD hat die bewährten Verfahren und Experten, um bei dieser Aufgabe zu unterstützen.
Retrospektive Analyse und Bewertung der Betriebserfahrung
Die Analyse von Ereignissen, Beinahe-Ereignissen und Qualitätsfällen kann aufdecken, welche Faktoren zu ihrer Ent-
FACHBEITRAG
So wie es heute ist, kann es morgen nicht bleiben
Neue Batchsysteme erfordern dringendes Umdenken
Auftraggeber in der Verantwortung
Der Auftraggeber trägt die Gesamtverantwortung für die
Durchführung des Turnarounds. Er wird durch die Gesetzgebung gezwungen, für die erforderliche Organisation
Sorge zu tragen. Dadurch wird er verpflichtet, im Rahmen
seiner Gesamtverantwortung die Berücksichtigung der Arbeitsschutzbelange sicherzustellen. Dem Auftraggeber obliegt die sichere und gesundheitsgerechte Gestaltung des
gesamten Ablaufs. Deshalb hat er die absolute Verpflichtung präventiv die bestmögliche Sicherheit zu schaffen,
d. h. auch die zuverlässigsten Techniken, vor allem Sicherheitsanlagen zu nutzen!
Peter Niermann,
Geschäftsleitung,
GetEnDo protect GmbH
Selbstverständlich steht es jedem Auftraggeber frei, seine Pflichten an Dritte zu übertragen. Hier ist es jedoch
dringend erforderlich, Folgendes zu beachten: Die vorgeschriebenen Pflichten müssen rechtzeitig und vor allem
detailliert schriftlich dargestellt werden. Bisher ist es überwiegend der Fall, dass häufig auf Kosten der Sicherheit eine
viel zu lasche Handhabung praktiziert wird. Oftmals wird
es nicht als wichtig erachtet oder ist sogar unbekannt, dass
eine pauschalisierte ggf. sogar nachträgliche Übertragung
aller Pflichten des Auftraggebers auf Dritte nicht zulässig
ist. Wer als Auftraggeber jedoch davon ausgeht, dass diese o. g. Übertragung an Dritte dazu führt, dass er keinerlei
Verantwortung im Bereich „Arbeitsschutz“ (insbesondere
„Sicherheit und Gesundheitsschutz“) trägt, der irrt! Um
Abbildung 1: Standard Batchsystem
der heutigen Rechtsprechung gerecht zu werden und das
Verhalten von Versicherungen im Schadensfall zu berücksichtigen, sind unzählige ineinandergreifende Gesetze und
Verordnungen dringend zu beachten. Wir müssen heute im
Schadensfall davon ausgehen, dass genauestens überprüft
wird, ob das Ereignis hätte verhindert werden können. Das
heißt, wie oben schon dargestellt, dass der Auftraggeber
die Verpflichtung hat, auch organisatorische Sicherheitsrisiken auszuschließen.
Genau aus diesen Gründen sind heutige moderne Batchsysteme so ausgelegt, dass Sie einen aktiven Teil dazu beitragen,
das Arbeiten an sicherheitsrelevanten Arbeitsstellen sicherer
zu gestalten. Ein weiterer nicht zu verachtender Punkt, ist der
mögliche Imageschaden im Schadensfall, der nicht zwingend
den beauftragten Dritten, falls beauftragt, sondern auch den
Auftraggeber betrifft. So besteht für den Auftraggeber allein
schon aus moralischer Sicht die absolute Notwendigkeit alle
Sicherheitslücken zu schließen!
Integration von zukunftsweisenden Batchsystemen
Ein wesentlicher und inzwischen fester Bestandteil zur
Wahrnehmung der zuvor genannten Verantwortlichkeiten
ist die Integration von Zugangskontrollen in den einzelnen
Anlagenteilen, wobei in der Regel die Wirkungsbereiche der
genannten Anlagenteile räumlich betrachtet nicht direkt
miteinander verbunden sind.
FACHBEITRAG
Betrachten wir uns die zurzeit eingesetzten Zugangskontrollen einmal genauer: Die aktuell genutzten Systeme erfordern
meist einen vergleichbar hohen Aufwand an Infrastrukturmaßnahmen. Die Anbindung der Terminals an die Rechnereinheit, unterirdisch oder über Rohrbrücken, ist mit einem
aus heutiger Sicht unnötig hohen Aufwand verbunden und
ist de facto kostenaufwendig und zeitintensiv. Da diese Tatsachen im Vorfeld hinlänglich bekannt sind, stellt dies bei der
Durchführung von Turnarounds meist ein lästiges Übel dar,
obwohl der Einsatz von Batchsystemen absolut notwendig
ist. Auch die für die bisherigen Kontrollsysteme zeitaufwendige Erstellung der Mitarbeiterausweise im laufenden Betrieb
bindet unnötig zusätzliche Ressourcen. All diese Gründe führen sogar in einigen Fällen – fast schon fahrlässig – dazu, dass
keine effektive Zugangskontrolle genutzt wird.
Ungeachtet dessen verbergen sich auch noch große Fehlerquellen in der Handhabung der bisherigen Zugangskontrollen.
Wer stellt zum Beispiel sicher, ob der Mitarbeiterausweis unabsichtlich zur Anmeldung statt zur Abmeldung vor den Terminal
gehalten wurde? Addiert man die hohen Fehlerquellen und
die extremen Kosten, ist es verständlich, wenn Auftraggeber
häufig an der Notwendigkeit derartiger elektronischer Zugangskontrollen zweifeln. Aber genau das ist auch der Grund,
weshalb ein Umdenken dringend erforderlich ist!
Bei dem heutigen Stand der Technik für Zugangskontrollen
können diese Fehlerquellen fast vollständig ausgeschlossen
und damit das Maß an Sicherheit optimiert werden. Die
neuesten Techniken können den verantwortlichen Mitarbeitern vor Ort mitteilen, ob die auszuführenden Arbeiten
auch von der dafür befähigten Person ausgeführt werden.
Es ist auch möglich sicherzustellen, dass der Mitarbeiter die
erforderliche PSA trägt und in die Sicherheitsanforderungen
eingewiesen wurde.
Batchsystem gestern und heute
Jeder Auftraggeber, der im Turnaround tätig ist, weiß, dass
ein Höchstmaß an Sicherheit geschaffen werden muss. Dazu
gehört auch, dass anfallende, teilweise auch gefährliche Arbeiten nur von nachweislich qualifiziertem Personal ausgeführt werden. Im Schadensfall ist es außerdem unabdingbar,
dass eine unverzügliche Rettung betroffener Mitarbeiter
möglich ist. Es ist daher notwendig zu wissen, wann und wo
sich die entsprechenden Mitarbeiter aufhalten. So umfassend wie hier die Anforderungen sind, so vielfältig sind auch
die Lösungsmöglichkeiten am Markt.
Aber welches System ist brauchbar?
Basierend auf der bekannten RFID Technologie ist es möglich, ein barrierefreies und autarkes Zutrittskontrollsystem
in Anlagenbereichen bereitzustellen. Beim Passieren wird die
entsprechende Laufrichtung des Mitarbeiters automatisch
erkannt, was es ermöglicht Ein- und Ausgangsmeldungen fast
fehlerfrei zu erfassen. Im Evakuierungsfall wird die Anzahl der
in den verschiedenen Anlagenteilen befindlichen Mitarbeiter
exakt dargestellt, was eine schnelle Rettung und umgehende
Bekämpfung des Schadensereignisses ermöglicht.
Selbstverständlich ist es ebenso realisierbar, Zugangsbereiche durch Zugangs-Tore oder Drehkreuze zu erweitern.
Des Weiteren kann bei einer autarken Zutrittskontrolle der
genutzte Transponderausweis mit einem Lichtbild versehen
und die Befähigungen zum Ausführen bestimmter Arbeiten
farblich dargestellt werden. Dadurch ist eine direkte Identifizierung des Mitarbeiters und dessen Sachkunde bei der
Durchführung der Arbeiten für den Sicherheitsverantwortlichen überprüfbar.
Durch die Farbgebung auf dem Transponderausweis können
auch die Mitarbeiter untereinander unmittelbar feststellen, ob der Beschäftigte seine ihm übertragenen Aufgaben
ausführen kann und darf. Dies übermittelt ein zusätzliches
Sicherheitsempfinden, auch unter den Kollegen. Ein weiterer
Sicherheitsaspekt bei Nutzung der autarken Zugangskontrolle ist, dass ein weiterer Transponder, zusätzlich zum Transponderausweis, im Helm angebracht ist, was der Erkennungssicherheit zu Gute kommt.
Flexible und erweiterbare Komplettlösungen können heute
realisiert werden. Diese beinhalten nicht nur das Aufstellen
autarker Zugangskontrollen, die Erstellung und Ausgabe
der Transponderkarten, das Aufstellen mobiler Bürocontainer, sondern auch die Lieferung sämtlicher Equipments wie
Rechner, Software und Kartendrucker. Es ist zeitlich völlig
Abbildung 2: Webbasiertes Batchsystem
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ausreichend, dieses kurz vor dem eigentlichen Stillstand aufzubauen. Ebenso ist es möglich, die persönlichen Daten der
zu erwartenden Mitarbeiter bereits im Vorfeld in das System
einzupflegen. Somit verkürzt sich die Ausgabe der Zutrittsberechtigungen auf ein Minimum.
Der Spagat zwischen Mensch und Technik
Dank modernster Mobilfunktechnologie werden die Daten
in Echtzeit in eine webbasierende Software übertragen. Dadurch ist es nicht mehr erforderlich alle An- und Abmeldeterminals mit dem PC mittels Datenkabel zu verbinden. Eine
detaillierte Anwesenheitsliste kann von überall aus erstellt
werden. Weiterhin gibt es die Möglichkeit, die Anzahl der
Mitarbeiter durch eine automatisierte Abfrage übers Telefon
schnellstmöglich zu erhalten.
Zu Recht gehen bei jedem Datenschützer hier die Alarmglocken an. Drahtlose Datenübertragung und Speicherung der
Daten in einer webbasierenden Software? Sicherlich sind die
Bedenken gerade bei der heutigen Diskussion über den transparenten Menschen gerechtfertigt. Doch mit den autarken
Zugangskontrollen werden nicht mehr oder weniger Daten
gespeichert, als ohnehin beim Betreten der meisten Chemieparks oder Raffinerien erfasst werden. Die noch fehlende
Akzeptanz der Mitarbeiter ist überwiegend darin begründet,
dass mit den heutigen Batchsystemen ein barrierefreier Zugang zum Anlagenteil möglich ist. Es sind keine Schranken,
Tore, Drehkreuze oder akustischen Signal mehr nötig. Die
Erfassung der Mitarbeiter erfolgt, ohne eine Handlung zur
An- oder Abmeldung auszuführen. So kann sich jeder auf seine Arbeit konzentrieren und muss keinen Gedanken daran
verschwenden, ob seine Sicherheit in Gefahr ist.
Fazit
Die einheitlich definierte OSHA-Quote (Occupational Safety
and Health Administration) dient der Vergleichbarkeit der
Unfallhäufigkeit der einzelnen Branchen und Betriebe in den
USA. Diese transparente Art der Berechnung gewinnt auch
in Deutschland aufgrund der Globalisierung und Vereinheitlichung immer mehr an Bedeutung. Berechnet man die OSHAQuote mittels der Incident Rate (Anzahl der registrierten
Unfälle x 200.000/Anzahl effektiv geleisteter Arbeitsstunden),
so erreichte die chemische Industrie im Jahr 2012 eine Quote
von 2,42. Bezogen auf einen kleinen bis mittleren Shutdown
mit 85.000 geleisteten Mannstunden bedeutet dies mindestens ein meldepflichtiger Unfall mit Ausfalltag.
Zusammenfassend beruhen die zukunftsweisenden Zugangskontrollen auf einer innovativen Technik, die durch den
Wegfall großer Infrastrukturmaßnahmen kosteneffizienter
und in erheblich kürzerer Zeit montiert und demontiert
werden können. Dadurch verbessert sich u. a. alleine zum
Thema „An- und Abmelden“ die Fehlerquote von 25 Prozent
auf zwei Prozent.
Ist die modernste Technik auch noch so zukunftsorientiert,
eine 100%tige Sicherheitsgarantie kann es nicht geben. Durch
sie sind wir jedoch in der Lage, im Notfall durch maximale
Prävention die Rettungszeiten deutlich zu verkürzen! Damit
trägt modernste Technologie einen aktiven Teil dazu bei, dass
das Arbeiten an sicherheitsrelevanten Arbeitsstellen sicherer
wird. Und letztlich wird der Auftraggeber im Schadensfall
auch nie mit moralischen Fragen konfrontiert, warum nicht
ein technisch ausgereiftes System eingesetzt wurde, obwohl
dieses doch bereits heute schon Stand der Technik ist.
Menschenleben sind unbezahlbar.
Kompetente Sicherheit
für Shutdown und Turnaround
Securitas ist traditionell immer dort zu finden, wo anspruchsvolle und komplexe Leistungen abzubilden sind. Dienstleistungen auf dem Stand der Technik und am Puls der Zeit sind der Anspruch unserer Kunden. Securitas Safety
Cooperation Service ist ein bundesweit agierender Dienstleister für Turnaround, Shutdown und Stillstände in Großindustrieanlagen. Unsere Kernkompetenz liegt im Bereich von hoch qualifizierten Gas- und Brandposten, Gasanalysten,
Brandschutzbeauftragten, Sicherungs- und Befahrposten, Verkehrs- und Kranposten, Sicherheitsaufsichten und Fachkräfte für Arbeitssicherheit (FaSi).
Unsere Qualifikationen im Shutdown umfassen u.a. Sicherungs-, Brand- und Gaspostenausbildung, Betrieblichen Brandschutz BGI 560, Benutzung von PSA gegen Absturz und zum Retten nach BGR 198/199, Retten aus engen Räumen
und Behältern BGI 5028, Arbeiten in engen Räumen und Behältern nach BGR 117-1, Schutzmaßnahmen für Industriereiniger BGI 5063-1, Umgang mit Flüssigkeitsstrahlern BGR 500 Kap. 2.36, Sprechfunkausbildung, Erste Hilfe/Ersthelfer,
SCC/SGU Schulung und Prüfung nach Dok. 016, Atemschutztauglichkeit gem. G 26.3, Atemschutzgeräteträgerausbildung BGR 190, Dienstkleidung gemäß Richtlinie 89/656/ EWG.
Securitas – Kompetenz in Sicherheit. Aus einem breiten Spektrum spezialisierter Sicherheitsdienstleistungen, technologischer Komponenten sowie
Beratung und Ermittlung entwickeln wir Angebote, die auf jeweilige Kundenbedürfnisse maßgeschneidert sind und effektive Sicherheitslösungen
ergeben. Überall – vom Einzelunternehmen bis zum komplexen Konzern, machen unsere 300.000 Beschäftigten den Unterschied.
fire.securitas.de
FACHBEITRAG
Risikomanagement bei Turnarounds
Analyse, Bewertung und Maßnahmengestaltung
Marc Riegel
Prokurist, viasecure Deutschland GmbH
Existieren bei konventionellen Baustellen bereits eine Fülle
von Risiken, sind diese bei Anlagenstillständen um ein Vielfaches höher. Bedingt wird dies durch die Komplexität des
Arbeitssystems. Enormer Zeitdruck, „non-routine“ Tätigkeiten und eine Vielzahl von Gewerken, die parallel ablaufende
Arbeiten in einem begrenzten Arbeitsbereich durchführen,
führen zu einer sich ständig ändernde Gefahrensituationen
mit hohem Gefahrenpotenzial. Nur durch die exakte und
zweckgebundene Planung unter Einbeziehung aller sicherheitstechnischen Aspekte können in einem solchen System
Risiken identifiziert und entsprechende Maßnahmenpakete
abgeleitet werden. Darüber hinaus stehen wirtschaftliche
Belange im Fokus, die nicht losgelöst von den sicherheitstechnischen betrachtet werden können. Nur ein sicherer
Stillstand ist auch ein wirtschaftlicher Erfolg.
Begriff Risiko
Risiko ist ein komplexes Konstrukt und es existieren eine
Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen in Abhängigkeit
der jeweiligen wissenschaftlichen Disziplin. Um Risiken quantitativ bewerten zu können, definiert die Sicherheitstechnik
den Begriff durch das Produkt aus Wahrscheinlichkeit und
Schadensausmaß. Daraus resultieren zwei konkrete Fragestellungen:
1. Mit welcher Häufigkeit tritt ein bestimmtes Ereignis auf?
2. Wie ist die denkbare Schwere der Schädigung, die durch
dieses Ereignis verursacht wird?
Simon Wülfing
HSE Manager, viasecure Deutschland
GmbH
Dieser Ansatz ermöglicht eine Beurteilung der Risikosituation
und das Ableiten von technischen, organisatorischen und/
oder persönlichen Schutzmaßnamen zur Verringerung der
vorhandenen und wahrgenommenen Risiken bis unterhalb
des sogenannten „Grenzrisikos“. Das Grenzrisiko stellt die
absolute Obergrenze des noch vertretbaren und akzeptablen Risikos dar und muss im Vorfeld durch den Unternehmer
definiert werden. Diese Festlegung bestimmt darüber hinaus
den Maßnahmenbedarf. Unabhängig von der Art und Anzahl
der getroffen Schutzmaßnahmen, verbleibt jedoch immer
ein Restrisiko.
Risikomanagement
In der Sicherheitstechnik wird die Risikobeurteilung mit Hilfe einer systematischen Analyse durchgeführt, die wie folgt
aussieht:
1. System abgrenzen
2. Risiken identifizieren
3. Risikobeurteilung durchführen: Risiken analysieren und
bewerten
4. Soll-Zustand definieren → Festlegung des Grenzrisikos
5. Soll-Ist Abgleich durchführen
6. Risikominimierung (Sicherheitsmaßnahmen treffen)
7. Notfallplan, falls eine Risikominimierung nicht möglich ist
8. Getroffene Maßnahmen wiederkehrend überprüfen
Für eine aussagekräftige Risikobeurteilung ist es notwendig
die Risiken so genau und vollständig wie möglich zu identifizieren, da nicht erkannte Risiken die Ergebnisse der Beurteilung verfälschen. Dazu existieren verschiedene Methoden
zur Risikobetrachtung. Bei der Retrospektive- oder auch
Wirkungsanalysemethode bildet das „Lernen aus Erfahrung“
die Grundlage. Dabei werden vergangene Ereignisse und Unfallstatistiken analysiert um verlässliche Aussagen zu treffen.
Hingegen werden bei der prospektiven Analysemethode
vorhandene und geplante Arbeitsbedingungen berücksichtigt. Die Zustandsanalyse bezieht sich dagegen auf gegenwärtige und zukünftige Ereignisse und beruht einzig auf
subjektiven Einschätzungen. Gefahr ist, dass das Risiko durch
subjektive Fehleinschätzungen nicht optimal beurteilt wird.
Hierdurch kann eine Überprotektion (unwirtschaftlich) oder
ein Verharmlosung der Gefahrenlage eintreten.
Deshalb ist es sinnvoll in der Realität eine Kombination aus
beiden Analysemethoden anzuwenden, da für die Beurteilung von Risiken sowohl aktuelle, als auch retrospektive Daten (Unfallstatistiken und Erfahrungswerte) von Bedeutung
sind. Ein Ansatz, der bei der sicherheitstechnischen Planung
von Stillständen verwendet werden könnte, beinhaltet folgende Punkte:
1. Festlegung eines sicherheitstechnischen Systems
2. Kategorisierung der Arbeiten durch Identifikation der Risiken und Gefährdungen
3. Identifizierte Risiken beurteilen (Analyse und Bewertung)
4. Betrachtung von Koordinierungsbedarf und Zeit
5. Erstellung individueller Szenarien (induktive Analyse)
6. Ableitung von Schutzmaßnahmen unter Berücksichtigung des Gefährdungspotentials
7. Erarbeitung von präventiv wirkenden Schutzkonzepten
Ein solches System beinhaltet die Betrachtung von retrospektiven Daten und minimiert somit die subjektiven Fehleinschätzungen durch einen rein induktiven Ansatz. Das System
ermöglicht durch die Bewertung einzelner Arbeitsschritte
FACHBEITRAG
und -bereiche die Teilgefährdung eines Gewerks und die
Gesamtgefährdung des Anlagenstopps zu berechnen. So
können bereits in der Planungsphase die Einzel- und Gesamtgefährdungen für Arbeitsbereiche analysiert und bewertet
werden. Risiken werden bereits vor Beginn der Arbeiten
Identifiziert und ein ausreichender Maßnahmenbedarf kann
abgeleitet werden. Durch die Quantifizierung der Gefährdungen kann darüber hinaus die Notwendigkeit für zu treffende Schutzmaßnahmen anhand eines hierarchischen Gefährdungskataloges festgelegt werden. Arbeiten mit einem
hohen Gefährdungspotenzial können somit priorisiert und
durch entsprechende Maßnahmen minimiert werden.
In der Praxis hat es sich bewährt, die Ergebnisse zu dokumentieren und entsprechende Berichte anzufertigen. Eine vollständige Dokumentation bildet die Basis für eine rechtsichere
Abwicklung von Turnarounds. Gesetzliche Vorgaben z. B. die
Baustellenverordnung werden berücksichtigt und fördern die
Gestaltung von Schutzmaßnahmen auch bei zukünftigen Bauprojekten. Beinhalten sollte die Dokumentation beispielsweise
eine Auswertung der Gefährdungslage, häufig aufgetretene
Mängel, parallel stattfindende Arbeiten (Koordinierungsbedarf), Statistiken von Unfallzahlen, Ereignisse und BeinaheUnfälle sowie durchgeführte Unterweisungen.
Das Berichtswesen setzt sich wie folgt zusammen:
Gestaltung von Schutzmaßnahmen
Eine ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung beinhaltet natürlich das Ableiten entsprechender Schutzmaßnahmen. Sind
die Risiken bekannt, sollten möglichst im Vorfeld präventive Maßnahmenkonzepte erarbeitet werden. Dabei sollten
die identifizierten Gefährdungen möglichst an ihrer Quelle
bekämpft werden, wie es das Arbeitsschutzgesetz fordert.
Zu beachten ist jedoch, dass nur erkannte Gefährdungen,
bekämpft werden können. Nicht identifizierte treten somit
während des Anlagenstillstandes auf und müssen dann während des Turnarounds gemindert werden.
In der Regel werden diverse Schutzmaßnahmen durch den
Anlagenbetreiber vorgegeben. Gesetzliche, berufsgenossenschaftliche und betriebsinterne Vorschriften werden häufig
in einer Arbeitsfreigabe dokumentiert. Dieses System erfasst
nur die anlagenspezifischen Gefährdungen und Einwirkungen
auf die Beschäftigten der ausführenden Firmen. Gefährdungen durch parallel ablaufende Arbeiten mehrerer Gewerke,
Kranarbeiten, Höhenarbeit und die der ausführenden Firmen
selbst induzierten Gefährdungen werden oft nicht ausreichend betrachtet. Für die Risikobeurteilung bei Stillständen
ist es entscheidend den gesamten geplanten Arbeitsumfang
aller Gewerke zu kennen. Anhand des Terminplans können
hochriskante Tätigkeiten herausgestellt, zeitliche Überschneidungen erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen getroffen werden. Ein erhöhter Koordinierungsbedarf
entsteht beispielsweise bei der Planung und Durchführung
von Schweißarbeiten. In Industrieanlagen der petrochemischen Industrie zählen solche Arbeiten zu den risikobehafteten Tätigkeiten. Neben den durch den Freigabeschein vorgeschriebenen Maßnahmen muss darüber hinaus das gesamte
Arbeitsumfeld berücksichtigt werden und in die Beurteilung
des Risikos mit einfließen. Folgende Fragestellungen sind dabei zu berücksichtigen:
»» Werden im näheren Umfeld weitere Arbeiten durchgeführt?
»» Welche Arten von Arbeiten sind das?
»» Beeinflussen die Arbeiten sich gegenseitig?
»» Existieren anlagenspezifische Gefährdungen, die Einfluss
auf die Schweißarbeiten nehmen könnten?
Dies sind nur einige der relevanten Fragen, die es zu stellen
und zu beantworten gilt. Entsprechend müssen die Risiken
neu beurteilt und die bereits getroffenen Maßnahmen überprüft werden. Hier wäre es denkbar tägliche/arbeitsbedingte Neubewertungen durchzuführen und die Gefährdungslage situationsabhängig zu bestimmen, denn äußere Einflüsse
können die bereits beurteilten Risiken und den Maßnahmenbedarf ständig verändern.
viasecure Deutschland GmbH®
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Ansprechpartner
Marc Riegel
Prokurist
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In der Praxis hat sich der Einsatz der HIRA (Hazard Identification & Risk Assessment) – ein risikobasierter Ansatz zur Beurteilung von Risiken bei Turnarounds – bewährt. Durch das
Monitoring können während der gesamten Stillstandszeit
Gefährdungen sofort erkannt und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Regelmäßige Sicherheitsrundgänge
bilden ebenso eine geeignete Methode zur Überprüfung
von umgesetzten und geplanten Schutzmaßnahmen. Geben die im Vorfeld beurteilten Arbeitsbedingungen die
Gefährdungslage wieder oder muss in Form von weiteren
Maßnahmen reguliert werden? Neben dem konventionellen
Schutzmaßnahmenkonzept (Gefährdungen identifizieren
und Schutzmaßnahmen ableiten) ist es besonders wichtig,
während der Durchführung des Stillstandes Maßnahmen
umzusetzen, die das Risikobewusstsein der beteiligten
Partnerfirmenmitarbeiter positiv beeinflussen und diese zu
sicherheitsgerechten Verhalten motivieren. Dies könnte beispielsweise ein Sicherheitswettbewerb mit Honorierung der
Beschäftigten für sicheres Arbeiten sein.
Die Gestaltung der Schutzmaßnahmen ist ein komplexer
Prozess und besteht in der Regel aus einer Fülle von Maßnahmen, die im Kollektiv die gewünschte Wirkung erzeugen. Aus
diesem Grund ist es wichtig die Risiken genau zu erkennen,
abzuschätzen und entsprechend zu reagieren. Entsprechende Schutzmaßnahmen bilden neben einer guten Koordination die Basis für eine sichere und unfallfreie Abwicklung eines
Anlagenstillstandes.
FACHBEITRAG
Zertifizierte Ex-Kompetenz – Das neue IECEx Scheme für „Certification of Personnel Competencies“
Die Gewährleistung der Sicherheit von Prozessanlagen zum
Schutz von Gesundheit und Leben der darin beschäftigten
Mitarbeiter gehört zu den ureigensten Anliegen der Betreiber
derartiger Anlagen sowie der zuständigen staatlichen Regulierungs- und Überwachungsbehörden. Im Interesse des wirtschaftlichen Erfolges sind die Betreiber weiterhin an zuverlässig laufenden Prozessen mit minimalen Störungen interessiert.
Eine bedeutende Rolle zur Erfüllung dieser Anforderungen
kommt dabei der richtigen Auswahl geeigneter Betriebsmittel,
ihr sicherer und zuverlässiger Betrieb während der gesamten
Anlagenlebensdauer sowie der richtigen Behandlung und Bedienung durch qualifiziertes und erfahrenes Personal zu.
Prof. Dr. Thorsten Arnhold
Vice President Technology, R. STAHL
Schaltgeräte AG
In der Prozessindustrie, wo große Mengen brennbarer Flüssigkeiten und Stäube tagtäglich gehandhabt werden, besitzt
der Explosionsschutz einen großen Stellenwert im gesamten
Sicherheitskonzept. Während der Durchführung von Turnaround/Shutdown-Projekten stehen diese Anforderungen
mehr denn je im Fokus. Durch die erheblich größere Zahl
an auf der Anlage tätigem Personal, Kranarbeiten größerem
Umfangs und die intensivere Arbeitstätigkeit im Allgemeinen
gilt der Einhaltung von Sicherheitsbestimmungen – und damit dem Explosionsschutz im Speziellen – eine besondere
Aufmerksamkeit.
Im Zuge der internationalen Harmonisierung der Normungsund Zertifizierungstätigkeiten wurde Mitte der neunziger
Jahre des vergangenen Jahrhunderts das weltweit angelegte
Zertifizierungsschema IECEx Scheme ins Leben gerufen. Nach
den üblichen Geburtswehen entwickelte sich die Organisation, die ursprünglich ausschließlich auf die Zertifizierung der
Übereinstimmung der Beschaffenheit explosionsgeschützter
Betriebsmittel mit den Anforderungen der einschlägigen IECNormen angelegt war, schnell und stetig.
Nachdem das Schema gegen 2004 eine weltweite Akzeptanz
erreicht hatte, erweiterte man es mit beachtlichem Erfolg um
die Zertifizierung spezieller Wartungs- und Reparaturdienstleistungen. Das 2007 gestartete IECEx Service Facility Scheme
hat mittlerweile 57 zertifizierte Reparaturwerkstätten erfasst.
Dieser Entwicklung lag der Gedanke zugrunde, dass es für
die Sicherheit einer Anlage, die eine erwartete Lebensdauer
von bis zu 35 Jahren hat, nicht ausreicht, nur Neuprodukte zu
zertifizieren und deren korrekte Herstellung zu überwachen,
sondern dass man auch während der Betriebsdauer die Produkte fachgerecht überprüfen, warten und reparieren muss.
Und da man als Betreiber die dazu notwendigen Fachwerkstätten längst nicht mehr selber unterhalten will, muss man
sich auf qualifizierte Fachwerkstätten verlassen können. Logischerweise kommt jetzt der nächste Schritt: Die Sicherheit in
den Anlagen und die richtige Ausführung von Reparaturen in
zertifizierten Werkstätten hängen hauptsächlich von der Qualifikation und Erfahrung der dort tätigen Mitarbeiter ab. Daher
war es naheliegend, nach der erfolgreichen Einführung des
Zertifizierungssystems IECEx Service Facility Scheme ein weiteres Scheme zur Zertifizierung von Fachpersonen einzuführen.
Auf der jährlichen Tagung des Management Committees (MC)
von IEC Ex 2008 in Denver wurde der Startschuss für die verantwortliche Arbeitsgruppe erteilt, 2009 lagen auf der Tagung
in Melbourne die ersten Entwürfe für die Arbeitsdokumente
vor und auf der Sitzung 2010 in Berlin konnte das neue Scheme
freigegeben werden.
Abbildung 1 – Aufbau des IECEx Scheme für „Cerification of
personnel Competencies”
Das IECEx Scheme für „Cerification of personnel Competencies for Explosive Atmospheres“ wird durch fünf grundlegende Dokumente beschrieben, die der interessierte Leser
kostenlos von der IEXEx-Homepage (www.iecex.com) herunterladen kann.
„IECEx 05: Rules of Procedures“ ist dabei das Basisdokument,
welches das neue Scheme übersichtlich beschreibt und den
Zusammenhang zum übergeordneten IECEx-System herstellt.
Das Operation Document OD 501 regelt die Zulassungsverfahren und -voraussetzungen von Prüfstellen als Zertifizierer
unter dem neuen IEC Ex Scheme. OD 502 beschreibt, welche
Informationen und Dokumente ein Antragsteller bei der Zertifizierungsstelle vorlegen muss, wenn er die Zertifizierung
seiner persönlichen Kompetenzen beantragt. OD 503 umfasst alle Verfahren und Regelungen, die eine Zertifizierungsstelle im Rahmen des Zertifizierungsverfahrens beachten
und einhalten muss.
FACHBEITRAG
Für die interessierten Fachleute, die sich zertifizieren lassen
wollen, ist das OD 504 sicherlich am interessantesten: in
diesem Dokument werden sogenannte Kompetenzeinheiten (Units of competence) definiert, für die man die Zertifizierung seiner persönlichen fachlichen Eignung beantragen
kann. In Abbildung 2 sind diese Kompetenzeinheiten übersichtlich dargestellt. Mit dieser Struktur wird der Tatsache
Rechnung getragen, dass die wenigsten Mitarbeiter das
komplette Feld des Explosionsschutzes beherrschen und somit auch eine Spezialisierung widergespiegelt werden muss.
Diese Spezialisierung bezieht sich zum einen auf die in den
Kompetenzeinheiten festgelegten Tätigkeitsinhalte, kann
sich aber auch auf einzelne Zündschutzarten und Zonen beschränken.
Abbildung 3 gibt einen Überblick über das gesamte Verfahren. Die Zertifikate müssen alle 18 Monate bestätigt und alle
drei Jahre erneuert werden. Dabei belaufen sich die reinen
Zertifikatskosten für Neuzertifikate auf 250 und für Zertifikatserneuerungen auf 200 Schweizer Franken. Jede zertifizierte Person erhält einen Ausweis mit der Angabe der
Gültigkeitsdauer und der zertifizierten Units of Competence.
Gleichzeitig erfolgt ein Eintrag in die Online-Zertifikatsdatenbank. Damit sind zertifizierte Fachkräfte für explosionsgefährdete Bereiche weltweit einfach zu identifizieren.
R. STAHL Schaltgeräte GmbH
Technology
Am Bahnhof 30
74638 Waldenburg
Tel.: +49 (0) 7942 / 943 - 0
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Internet:
www.stahl.de
Ansprechpartner
Prof. Dr. Thorsten Arnhold
Vice President Technology
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Abbildung 2 – Übersicht zu den verschiedenen Kompetenzeinheiten
Beispielweise kann man ein Zertifikat für Kompetenzen für
die Installation eigensicherer Stromkreise in der Zone 2 erhalten. Diese Gültigkeitsbereiche der Zertifikate sind dann in
den persönlichen Dokumenten, wie Ausweis oder Eintrag in
der IECEx-Datenbank, genau beschrieben.
»» Im genannten Beispiel würde der Mitarbeiter also nach
Kompetenzeinheit 03 (Unit of Competence 03) zertifiziert. In OD 504 sind dazu präzise die Arbeitsumfänge
und Anforderungen zur Zertifikatserteilung beschrieben.
Zu den Arbeitsumfängen heißt es, dass der Antragsteller
in der Lage sein muss, die für die Anwendung geeignete
elektrische Ausrüstung auszuwählen, die Arbeit sicher
und genau auszuführen, die einschlägigen Installationsnormen (insbesondere IEC 60079-14) zu kennen und
anzuwenden sowie die notwendige Dokumentation der
Arbeit vornehmen zu können.
»» Als Voraussetzung wird eine ausreichende technische
Ausbildung, wie z. B. ein Fachschulabschluss sowie eine
mindestens 3-jährige Berufserfahrung in der elektrischen
Installationstechnik gefordert. Weiterhin werden pro
„Unit“ die kritischen Arbeitsinhalte beschrieben, auf die
während der Prüfung besonders geachtet werden muss.
»» Nach Prüfung der Unterlagen erfolgt schließlich die
Kompetenzermittlung des Kandidaten durch die Prüfstelle gemäß OD 503. Diese hat unter praxisnahen Umständen und unter Aufsicht eines Assessors der Zertifizierungsstelle zu erfolgen. Die Ermittlung des erforderlichen
Wissens kann erfolgen durch:
»» Schriftliche oder mündliche Tests,
»» praktische Tests oder
»» Interviews.
»» Weiterhin muss sich der Assessor ein Bild der kompetenten Arbeitsausführung durch den Antragsteller machen.
Dies kann am eigenen Arbeitsplatz oder in einer Prüfungswerkstatt geschehen.
Abbildung 3 – Überblick zum Zertifizierungsverfahren
Fazit
Schaut man sich Abbildung 1 an, so erkennt man, dass inzwischen für das Certified Equipment Scheme 37 Zertifizierungsstellen und 42 Prüfstellen existieren. Diese haben bisher fast
16.000 Zertifikate erstellt. Eine ähnliche Entwicklung scheint
das IECEx Service Facility Scheme zu nehmen. Hier sind nach
drei Jahren bereits 57 Reparaturwerkstätten zertifiziert.
Man kann sicher davon ausgehen, dass das neue IECEx Personnel Competency Scheme ebenfalls eine sehr positive
Entwicklung nehmen wird. Besonders die dramatischen Vorfälle im Golf von Mexico und im Atomkraftwerk von Fukushima machen deutlich, wie sehr die Anlagensicherheit von
der Kompetenz und Erfahrung der Mitarbeiter abhängt. Eine
objektive und fachgerechte Bewertung dieser Kompetenz
erleichtert die Arbeit der Anlagenbetreiber deutlich bei der
richtigen Auswahl des Personals. Nicht nur – aber auch in
Turnaround-Projekten.
FACHBEITRAG
Kreativ, mutig, zäh – wie man Facharbeiter findet
und bindet
Wie findet und bindet man Facharbeiter im Unternehmen? Auf diese Frage gibt es viele Antworten – angefangen bei
Arbeitsbedingungen, Gesundheitsschutz und Demografie-Beratung, über Aus- und Weiterbildung, Familienfreundlichkeit
und Stipendien, bis hin zu Nachfolgeplanung und Wissensmanagement. Aber was genau passt zu welchem Unternehmen?
Wolfgang Schmitz
Hauptgeschäftsführer, Unternehmerverband Industrieservice +
Dienstleistungen e. V.
Dr. Reinhard Eisermann
Geschäftsführer der Lobbe Industrieservice GmbH & Co. KG und Vorsitzender des Unternehmerverbandes
Industrieservice + Dienstleistungen e. V.
Wie in vielen anderen Branchen auch werden im Industrieservice Facharbeiter und Fachkräfte knapp, was zwei Hauptursachen hat: Zum einen herrscht über Ausbildungsberufe wie die
„Fachkraft für Rohr-, Kanal- und Industrieservice“ – an der Entwicklung dieses Berufsbildes wirkte unser Unternehmerverband Industrieservice vor mehr als zehn Jahren übrigens aktiv
mit – oftmals Unkenntnis. Zu einseitig denken die Jugendlichen
dabei nur an „Kanalsanierung“, in der Berufsberatung wird
das breite Spektrum der Industriereinigung vernachlässigt.
Zum anderen ist auch für Quereinsteiger mit handwerklicher
Vorbildung der Einstieg in den Industrieservice nicht ohne
Weiteres machbar: Die Kunden fordern einen großen Katalog
an Zugangsvoraussetzungen; alle eingesetzten Mitarbeiter
müssen Grundsatzuntersuchungen vorweisen und bei Zertifizierungsstandards im Sicherheitsbereich ein einheitliches Qualifikationslevel haben. Hier müssen die Firmen also zunächst
in Vorleistung gehen – ohne den neuen Mitarbeiter in seiner
Arbeitsweise und seinem Einsatzwillen zu kennen.
Lösungswege aus der Fachkräftemisere gibt es branchenübergreifend. Aber was genau passt zum Industrieservice
und was zu welchem Unternehmen? Denn in dieser Branche
herrschen besondere Anforderungen an die Mitarbeiter:
Im Tagesgeschäft – etwa bei der laufenden Industriereinigung in Kraftwerken oder der Pflege des Fuhrparks – sind
„Werker“ gefragt, weil die Arbeit körperlich anstrengend ist.
Hochspezialisierter Fachkräfte hingegen bedarf es im Stillstandsmanagement: Die Mitarbeiter müssen stressresistent
und extrem verantwortungsbewusst sein – das erfordern
minutiöse Terminpläne, Auftragssummen in Millionenhöhe
und die immensen Strafen, wenn es zu zeitlichen Verzögerungen oder gar schwerwiegenden Fehlern kommt. Kreativ,
mutig oder zäh – diese Eigenschaften brauchen Recruiter
oder Personalleiter, um für diese Anforderungen die passenden Mitarbeiter zu finden.
Kooperation mit dem jobcenter
Schauen wir zunächst auf die Facharbeiter, die also im Brotund-Butter-Geschäft den operativen Industrieservice oder die
Maschinenführung erledigen. Um neue Mitarbeiter zu finden,
schloss eines unserer Mitgliedsunternehmen eine Kooperation mit einem Jobcenter mit dem Ziel, Facharbeiter aus dem
Kreis zuvor Arbeitsloser zu gewinnen. Gemeinsam konzipierten sie eigens ein Berufsbild, den Industriedienstleister. Dieser
entlastet die vorhandenen Facharbeiter soweit wie möglich,
damit diese sich auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren können. In einer Pilotphase wurden die Kunden des Jobcenters über eine Umschulung in den Bereichen Metall- und
Schlackenmanagement geschult; im Anschluss erhielten alle
erfolgreichen Absolventen einen Arbeitsvertrag beim Industriedienstleister. Weitere öffentlich geförderte Projekte, durch
die Unternehmen an Facharbeiter kommen können, sind etwa
Einstiegsqualifizierungen in Zusammenarbeit mit den Agenturen für Arbeit oder Umschulungen mit Bildungsträgern. So
unterhält ein weiteres unserer Mitgliedsunternehmen feste
Kooperationen, durch die zuvor Arbeitslose in ihren Praxisphasen oder innerhalb einer Einstiegsbeschäftigung tätig werden.
Eine spätere Übernahme – etwa mit einem Zeitvertrag – ist
dann eher die Regel als die Ausnahme, weil sich Mitarbeiter
und Unternehmen, sozusagen in einer verlängerten Probezeit,
bereits kennen gelernt haben.
Von öffentlich geförderten Projekten profitieren
Wenn es nicht um hochspezialisierte Arbeitsplätze im Stillstandsmanagement geht, sondern um einfachere Arbeiten
wie etwa Fahrzeug- und Standortreinigung, können Facharbeiter auch unter dem Stichwort „Inklusion“ gewonnen werden. Es gibt einige öffentlich geförderte Projekte, bei denen
Menschen mit Behinderung auf dem regulären Arbeitsmarkt
– auch im Industrieservice – eingesetzt werden. So stellte
eines unserer Mitgliedsunternehmen arbeitslose, leistungsgeminderte Mitarbeiter ein. Sie kümmern sich seitdem um
die Straßenreinigung, die Reinigung der Fahrzeuge sowie die
Versorgung der Mitarbeiter an den verschiedenen Standorten. Je nach Region gibt es viele Inklusions-Projekte, die öffentlich gefördert sind. So suchen Behinderten-Werkstätten
für Mitarbeiter, die sich als besonders geeignet und zuverlässig erwiesen haben, immer Praktikumsplätze im allgemeinen
Arbeitsmarkt. Dabei bleiben die Beschäftigten mit Handicap
formal Beschäftigte der gGmbH, sie sind aber in die Arbeitsund Produktionsabläufe des allgemeinen Arbeitsmarktes
eingebunden und haben dort auch ihren Arbeitsplatz. Die
Begleitung, Entlohnung und Versicherung der Beschäftigten
erfolgt über die Werkstatt.
FACHBEITRAG
Gut und lange beschäftigungsfähig
Die körperlichen Anforderungen an Mitarbeiter im Industrieservice sind extrem. Für junge, fitte Mitarbeiter kein Problem, für ältere vielleicht schon. Eine Lösung für eine längere
und bessere Beschäftigungsfähigkeit können altersgemischte
Teams sein: Die Älteren, die fachlich erfahren und menschlich
reif sind, leiten die Jungen an, die die rein körperlichen Arbeiten erledigen. Stehen die erfahrenen Beschäftigten den Nachwuchskräften als „Mentoren“ zur Seite, werden Wissen und Erfahrung gezielt im Unternehmen gehalten. Um altersgerechtes
Arbeiten zu ermöglichen, ist nicht zuletzt ein Demografie-Beauftragter hilfreich; Gefährdungsanalysen und Arbeitsplatzbegehungen führen zudem dazu, alle Plätze individuell zu optimieren. Denn insbesondere die Ausstattung der Arbeitsplätze
ist wichtig, um physische Arbeitsbelastungen abzubauen oder
zu vermeiden, wenn etwa Lasten gehoben, gehalten, getragen,
gezogen oder geschoben werden müssen.
Augen auf: Jeden Mitarbeiter richtig einsetzen
Nicht nur bezogen auf die älteren Mitarbeiter sollte die
Personalführung stetig ein Auge darauf haben, ob jeder Mitarbeiter auf dem richtigen Arbeitsplatz eingesetzt ist. Muss
der Ingenieur wirklich alle Dokumentationsaufgaben selbst
übernehmen? Oder wäre das nicht eine sinnvolle Aufgabe
für den 60-jährigen Facharbeiter, der in letzter Zeit häufiger
erkrankt war? Oder andersherum: Stellt sich ein Facharbeiter
derart gut an, dass er mehr Verantwortung im Projektmanagement übernehmen könnte, indem er entsprechend geschult wird? Umschulung ist letztendlich auch das Stichwort
für Arbeitnehmer 55+. Sie können auf körperlich weniger
anstrengende Einsatzgebiete im Bereich Elektro, alternative
Energiegewinnung, Kundendienst oder interne Ausbildung
geschult werden.
Fachkräfte für das Stillstandsmanagement
Die Mitarbeiter, die im Stillstandsmanagement eingesetzt
werden, benötigen – abgesehen von den fachlichen Qualifikationen – viele soziale Kompetenzen, um diese anspruchsvolle Arbeit zu erledigen: Erfahrung, Stressresistenz, zeitliche
und körperliche Belastungsfähigkeit, Ruhe und mentale
Stärke, und nicht zuletzt die Bereitschaft, einige Wochen am
Stück auf Montage, und damit meist nicht heimatnah zu arbeiten. Menschen mit diesen Qualifikationen findet man am
Bewerbermarkt kaum. Deshalb greifen viele Industriedienstleister auf Quereinsteiger zurück, die handwerklich bislang
fachfremd tätigt waren, in ihren Kernkompetenzen aber eine
gute Basis für die innerbetriebliche Qualifizierung mitbringen – etwa Gas-/Wasserinstallateure oder Schlosser. Durch
hausinterne Schulungen und Fortbildungen bei Berufsgenossenschaften werden die Zertifizierungsstandards im Sicherheitsbereich erreicht; bei Herstellern etwa von Fahrzeugen
oder Spezialequipment wird die Gerätebedienung praktisch
trainiert. Auf der Tagesordnung stehen heute zudem Englischkurse – selbst wenn der Einsatzort in Deutschland ist,
erfordern internationale Kooperationen doch häufig Fremdsprachenkenntnisse vor allem im Fachvokabular.
So gerüstet und in ersten Einsätzen erprobt stellen viele
Industrieservice-Mitarbeiter fest, dass es einerseits zwar
wochenlange stressige Montagezeiten, eine hohe Arbeitsbelastung und keine schichtmodellartigen Arbeitszeiten gibt,
der Beruf aber andererseits eine große Vielseitigkeit bietet:
Wechselnde Kollegen und Kunden lassen keine Langeweile aufkommen; und wer nicht als Allrounder tätig bleiben
möchte, kann sich spezialisieren und hat mit entsprechendem Know-how große Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb
des Unternehmens. Durch Weiterbildung sind sogar leitende
Funktionen möglich – im Managementbereich sind nämlich
nicht nur organisatorische Fähigkeiten und Projektmanagement-Kompetenzen gefragt, sondern vor allem Erfahrungen,
wie das Geschäft „draußen“ funktioniert.
Aktiv Kontakt zu Schulen knüpfen
Egal ob für Ausbildung, Quereinstieg oder akademischen
Einstieg für die Führungsebene (siehe untenstehendes Interview): Auch im Industrieservice setzt die Nachwuchsrekrutierung schon im Teenageralter an: Viele Schulen öffnen sich
heute gegenüber Unternehmen, die vor Ort über das eigene
Unternehmen als Ausbildungsbetrieb und die Berufsbilder
informieren können. Folgende Maßnahmen haben sich als
erfolgsversprechend herausgestellt: Kooperationen mit
Schulen, Praktikumsplätze, öffentlich geförderte Schulprojekte, Schülerwettbewerbe, regionale Netzwerke wie etwa
„Arbeitskreise Schule/Wirtschaft“, Ausbildungsmessen und
nicht zuletzt Aktionen von Verbänden wie etwa die „InfoMobile“ der Metall- und Elektroindustrie.
Unternehmerverband Industrieservice + Dienstleistungen e. V.
Düsseldorfer Landstraße 7
47249 Duisburg
Tel.: +49 (0) 203 / 99367-0
Fax: +49 (0) 203 / 355714
E-Mail:
[email protected]
Internet: www.unternehmerverband-industrieservice.org
Ansprechpartner
Rechtsanwalt Wolfgang Schmitz
Hauptgeschäftsführer
E-Mail: schmitz@
unternehmerverband.org
Fachkräftemangel begegnen – eine Expertise aus der Praxis
Interview mit Dr. Reinhard Eisermann, Geschäftsführer der Lobbe Industrieservice GmbH
& Co. KG (Iserlohn) und Vorsitzender des Unternehmerverbandes Industrieservice +
Dienstleistungen e. V. (Duisburg)
Was können Firmen tun, um Fachkräfte für den Industrieservice zu begeistern ?
Dr. Reinhard Eisermann: Zugkräftige Argumente für einen (Quer-)Einstieg in den Industrieservice sind schnell genannt: Wachstumsbranche, hohe Arbeitsplatzsicherheit, spannende Jobs
mit Aufstiegschancen, zunehmende Automatisierung bislang manueller Tätigkeiten. Längst
gibt es nicht mehr so viel Knochenarbeit, Schmutz und Lärm wie früher. Wir sind eine technische Branche geworden, Fachkräfte mit Leistungsbereitschaft können sich bei uns gut aufgehoben fühlen.
Ihr Unternehmen macht die ersten Schritte im Rahmen des kooperativen Studiengangs
„Industrielles Servicemanagement“ an der FH Dortmund. Was erhoffen Sie sich davon?
Dr. Reinhard Eisermann: Wir benötigen gut ausgebildete Ingenieure. Fachhochschulen gewichten Theorie und Praxis in einem für uns richtigen Verhältnis. Unsere Hoffnung ist, dass sich
zukünftige FH-Absolventen ohne lange Einarbeitung schnell mit den technischen Prozessen
im Industrieservice vertraut machen können. Gerade der Studiengang „Industrielles Servicemanagement“ schließt die Lücke zwischen Produktion und Service.
Welche anderen Wege schlagen Sie ein, um Fachkräfte zu gewinnen?
Dr. Reinhard Eisermann: Die Märkte beobachten, wo sich eventuell ein Fachkräfte-Reservoir
auftut. So ernüchternd es für alle Betroffenen ist, wenn Firmen oder Werke schließen müssen:
Schlosser, Mechaniker, Schweißer, Maschinenbauer und Verfahrenstechniker haben in unserer Branche gute Chancen auf einen qualifizierten beruflichen Neuanfang. Außerdem ist es
sicherlich von Vorteil, mit den Agenturen für Arbeit in ständigem guten Kontakt zu stehen.
Die Präsenz in digitalen Medien wie auch die in klassischen Printmedien dürfte ebenfalls sehr
hilfreich sein. Klappern gehört zum Handwerk.
Melden Sie sich an:
www.tacook.de/tarcert
TAR Cert
Turnaround Management
Kompakt
Modularer Intensiv-Lehrgang für modernes Stillstandsmanagement
Mit Praxisbeispielen aus den Branchen
» Petrochemie » Grundstoffindustrie » Energieerzeugung » Chemie
IN E :
M
R
E
T
R
E
I
V
014
ovember 2
M är z – N
Modul 1 Scope- und Risikomanagement
Modul 2 Planung, Budgetierung und Vertragsgestaltung
Modul 3 Terminplanung und operatives Stillstandsmanagement
Modul 4 Turnaround-Projektsimulation „TARfighter“
ZE RTIFIKAT
Bringen Sie sich auf den neuesten Stand und
erwerben Sie das Turnaround Management-Zertifikat.
Im Kooperation mit der Dualen Hochschule
Baden-Württemberg (DHBW) Mannheim
Der Fachbeirat steht für
Qualität & Praxisbezug
der Ausbildung:
Dr. Georg Karl
Bayernoil
Marcus Winkelhoch
Bayer MaterialScience
Dirk Kruse
Prof. Dr. Lennart Brumby
DHBW Mannheim
Dr. Tobias Laiblin
Evonik Industries
Frank-Uwe Hess
T.A. Cook
Dr. Ansgar Kranz
TÜV Rheinland
Teilnehmerstimmen:
„Intensives Lernerlebnis und
hoher Praxisbezug in entspannter Seminaratmosphäre.“
(E.ON Kernkraft GmbH)
„Eine gute Möglichkeit,
langfristig und nachhaltig
Netzwerke mit anderen
Turn-around-Experten zu
knüpfen.“
(BASF SE)
Modul 1
2 Tage
Termin:
13. – 14. März 2014 | Köln
Modul 2
3 Tage
Termin:
21. – 23. Mai 2014 | Düsseldorf
Modul 3
2 Tage
Termin:
23. – 24. Oktober 2014 | Frankfurt
Modul 4
2 Tage
Z E RT I
FIK AT
Termin:
27. – 28. November 2014 | Berlin
Ihre Vorteile
»» Einzigartiger Lehrgang zum Stillstandsmanagement
»» Das gebündelte Wissen des renommierten Fachbeirats, die
Erfahrungen von Praktikern und das Know-how aus der
Industrie sowie Best-Practice-Studien garantieren Qualität.
»» Nach erfolgreichem Abschluss der TAR-Projektsimulation
erhalten Sie das Turnaround Management-Zertifikat.
Zertifikat
Die erfolgreiche Durchführung der Turnaround-Projektsimulation in Modul 4 stellt sicher und dokumentiert, dass Sie die
Inhalte des Lehrgangs beherrschen und diese im betrieblichen
Umfeld anwenden können.
Nach erfolgreicher Absolvierung der vier Module erhalten Sie
als qualifizierten Nachweis Ihrer Kenntnisse das Turnaround
Management-Zertifikat, ausgestellt von der Dualen Hochschule
Baden-Württemberg Mannheim und T.A. Cook, stellvertretend
für den renommierten Fachbeirat.
Turnaround Management-Zertifikat
Der Fachbeirat
Dr. Georg Karl
Marcus Winkelhoch
Dirk Kruse
Bayernoil
Bayer MaterialScience
Bayer Technology
Services
Prof. Dr.
Lennart Brumby
DHBW Mannheim
Dr. Tobias Laiblin
Frank-Uwe Hess
Dr. Ansgar Kranz
Evonik Industries
T.A. Cook
TÜV Rheinland
Tagungsorganisation
T.A. Cook Conferences
Leipziger Platz 2 | 10117 Berlin
Tel.: +49 (0)30 / 88 43 07 - 0 | Fax: +49 (0)30 / 88 43 07 - 30
Kontakt: Karen Wagner | E-Mail: [email protected] | www.tacook.de
Gern können Sie sich auch online anmelden unter:
www.tacook.de/tarcert
TAR PROJEKTE 2013
Großstillstand, INEOS in Köln
Sicherheitsdienstleister und zweimal wöchentliche Besprechungen zwischen Bauleitern und Sicherheitsfachleuten. Um
jeden Mitarbeiter persönlich für das Thema Sicherheit zu
gewinnen, wurde in die Produktion einer Infobroschüre in 15
Sprachen investiert.
Mit der Planung für den Stillstand wurde bereits Anfang 2012
begonnen. Insgesamt wurden 75.000 Planungsstunden für die
gesamte Vorbereitung aufgewendet. Da bei INEOS allein für
2013 elf größere Stillstände anstanden, erfolgte die Grobplanung für alle Abstellungen standortübergreifend durch ein
speziell eingerichtetes TAR-Team. Anschließend übernahm der
Bereich Stillstandsvorbereitung und Abwicklung (SVA) die Detailplanung, bei dem der genaue Arbeitsablauf durch Zonenund Gewerkeplaner in Zusammenarbeit erstellt wurde.
Standort
Als einer der größten Petrochemiestandorte in Deutschland
ist INEOS in Köln eine wichtige Schnittstelle zwischen der
Chemie- und der Mineralölindustrie. Basierend auf den Endprodukten von Raffinerien, in erster Linie das bei der Erdölverarbeitung anfallende Leichtbenzin (Naphtha), werden in Köln
die Rohstoffe für die Weiterverarbeitung in der chemischen
Industrie erzeugt. Darunter sind Komponenten für die Herstellung von Kunststoffen, für Kautschuk und für Fasern sowie
Grundbausteine für Lösungs- und Waschmittel, Lacke, Düngeund Pflanzenschutzmittel und pharmazeutische Produkte.
Turnaround
Der von September bis November 2013 durchgeführte Krackerstillstand ist der größte, der jemals am Standort Köln realisiert
wurde. Bei einem Investitionsvolumen von über 100 Millionen
Euro waren rund 2.000 eigene Mitarbeiter und ca. 4.000 Mitarbeiter von Partnerfirmen für den Stillstand im Einsatz.
Dank der konsequenten Umsetzung der Philosophie „Safety
First“ gelang der INEOS trotz der Projektgröße mit bis 1.250
Mitarbeitern pro Tag auf der Anlage, über 10.000 Arbeitsaufträgen und über 7.000 Wartungsvorgängen ein Turnaround
ohne einen einzigen meldepflichtigen Arbeitsunfall. Zum umfassenden Sicherheitsmanagement gehörten u. a. die strikte
Einbeziehung jedes Beschäftigen in die Sicherheitsunterweisung, ein eigens gedrehtes Sicherheitsvideo, die Unterstützung
des erfahrenen INEOS-Arbeitsschutzes durch einen externen
Durchführung
Nach Ansicht von Dr. Christoph Breitkopf (Operations Manager
Olefins & Polymers Köln) ist es vor allem der großen Fachkompetenz der Beschäftigten und der sehr guten Planung zu verdanken, dass der Turnaround pünktlich abgeschlossen werden
konnte. Um den genauen Projektstatus im Auge zu behalten,
wurden fertiggestellte Aufgaben in das Planungssystem zurückgemeldet. Die Zonenplaner, die vor der Ausführungsphase
für die Detailplanung verantwortlich waren, trugen während
des Stillstandes für einen reibungslosen Ablauf vor Ort bei und
prüften die korrekte Fertigstellung der Arbeiten.
Parallel zu den Revisionsarbeiten wurde im Rahmen des Life
Cycle Management die Anlage auf die nächste Lebensphase
vorbereitet (Erneuerung von 40 Wärmetauschern und Installation von 50 Einbindungspunkten), in der eine neue Hydrierung
eingebaut werden wird.
Bedingt durch das große Arbeitsvolumen und den Umfang der
zu bewegenden Lasten kamen insgesamt 45 Kräne zum Einsatz.
Der Gigant unter ihnen war ein Raupenkran mit einem Eigengewicht von 927 Tonnen und einer Maximalauslegung für 600
Tonnen. Zu seinen Aufgaben zählte u. a. die Hebung der jeweils
65 Meter langen Luftkondensatoren vom Anlagendach.
Zum Erfolg eines solchen Großprojektes tragen auch die internen und externen Dienstleister der zweiten Reihe bei. So
war das Stillstandsdorf mit 300 Containern auch ein Superlativ
und die Kolleginnen und Kollegen der Verpflegungsdienste unterstützten auf ihre Weise Tag für Tag die Mitarbeiter in der
Anlage vor Ort.
INEOS Köln GmbH
Alte Straße 201
50769 Köln
Internet:
www.ineoskoeln.de
INEOS 2013
Beteiligte Mitarbeiter:
2.000 intern, 4.000 extern
Revisionssbudget:
mehr als 100 Mio. Euro
Beginn: 11. September 2013
Dauer: rund 2 Monate
Zyklus: 5 Jahre
Besondere Herausforderung:
Größter bisher am Standort
durchgeführter Stillstand
TAR PROJEKTE 2013
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TAR PROJEKTE 2013
„OPTIMIX13“ – PCK Raffinerie GmbH Schwedt/Oder
PCK Raffinerie GmbH
16303 Schwedt/Oder
Internet:
www.pck.de
Standort
Die PCK Raffinerie in Schwedt ist eine der größten Rohölverarbeitungsstandorte in Deutschland und ein wichtiger Wirtschaftsstandort in Brandenburg. In der Raffinerie werden
jährlich rund 12 Millionen Tonnen Rohöl zu Mineralöl- und
petrochemischen Produkten verarbeitet. Hauptprodukte
dieser Prozesse sind Diesel, Benzin, Kerosin, Flüssiggas, Heizöle und Bitumen. Auf dem Raffineriegelände liegt einer der
größten Industrieparks Brandenburgs, der Industriepark
Schwedt. Durch die enge Zusammenarbeit zwischen Raffinerie und angesiedelten Firmen können so Synergien ausgenutzt werden.
Turnaround
Der bei PCK unter dem Namen „OPTIMIX13“ durchgeführte
Stillstand war einer der größten, die die Raffinerie jemals realisiert hat. Alle drei Jahre steht in der PCK ein TÜV-Stillstand an.
Dieser wird auch genutzt, um Projekte umzusetzen. 2013 standen für die Instandhaltung der Raffinerieanlagen 50 Mio. Euro
zur Verfügung. Weitere 110 Mio. Euro investierte die PCK in Projekte zur Modernisierung der Raffinerie, zur Verbesserung der
Wirtschaftlichkeit und zur Optimierung der Energieeffizienz.
Drei CAPEX-Projekte, die besonders groß ausgefallen sind,
waren der Neubau des Aromizerofens zur Verbesserung des
Wirkungsgrades, der Ersatz einer neuen Vakuumkolonne und
der Austausch des FCC-Reaktors. Der Spalter, Fluid-CatalyticCracking (FCC)-Anlage, ist eine Schlüsselanlage der Raffinerie.
Der FCC ist eine Anlage, in der schwere Komponenten aus
der Rohölverarbeitung in Produkte wie Benzin, Heizöl und
Flüssiggas umgewandelt werden.
Neben dem technisch notwendigen Ersatz des 18 Jahre alten Reaktors, war ein besonders wichtiger Grund für den
Austausch, dass mit dem neuen Reaktor eine noch höhere
Ausbeute an Propylen, also marktfähigen Produkten für die
chemische Weiterverarbeitung, erreicht werden kann und
zugleich der Anfall an Benzinkomponenten je nach Bedarf
gesenkt werden kann. Mit der neuen FCC-Anlage ist die PCK
Raffinerie gut aufgestellt, um den Anforderungen des Marktes zu begegnen.
Durchführung
Im vierwöchigen Stillstand wurden 19 der 36 Verarbeitungsanlagen der Raffinerie abgestellt, darunter so wichtige Verarbeitungsanlagen wie die Rohölverarbeitungsanlage 3 (jährliche
Verarbeitung ca. 7,5 Mio. t), FCC, eine Aromizeranlage zur Herstellung hochoktaniger Benzinkomponenten. Auf dem Gelände waren 150 Partnerfirmen mit über 3700 Mitarbeitern unterwegs die geplante Wartungsmaßnahmen wie den Wechsel
von Staubabscheidern, den Austausch von Sicherheitsventilen,
die notwendigen Überprüfungn aller Druckgefäße und der
Erneuerung der Regelungstechnik durchführten. Hinzu kamen
die Einbindung von Rohrleitungen, das Reinigen von Wärmeübertragern, Katalysatorwechseln und Modifikationen in den
abgestellten Anlagen. In diesem Zeitraum wurden auch die
vorbereiteten Projekte wie der Ersatz von zwei Rohöldestillationskolonnen, ein neuer Aromizerofen, eine neue Vakuumkolonne, der neue FCC-Reaktor, um nur einige Großprojekte zu
nennen, in den Anlagenverbund eingepasst. An Spitzentagen
waren in der Raffinerie über 100 Kräne eingesetzt.
Schon in Vorbereitung auf den Verbundstillstand realisierte
die PCK mit ihren Partnerfirmen eine sehr vorausschauende Sicherheitsarbeit. Parallel zur Vorbereitung der Projekte
wurde an den Sicherheitskonzepten gearbeitet. Mit den Führungskräften der Partnerfirmen wurde die Sicherheitsperformance und der Vorbereitungsstand geprüft und abgestimmt.
Mit Hilfe dieser Maßnahmen konnte der Stillstand wie geplant innerhalb von vier Wochen durchgeführt werden.
Siehe auch Interview mit Thomas Schulze, Leiter Energie-/Instandhaltungsservice, PCK Raffinerie GmbH in diesem Jahrbuch.
„OPTIMIX13“
Anzahl Fremdfirmen: 80
3.000 extern
Stillstandsbudget: 160 Mio. Euro
Beginn: 8. April 2013
Dauer: 4 Wochen
Zyklus: 3 Jahre
Durchführung von drei
besonders umfangreichen
Projekten innerhalb des
knappen Zeitrahmens
TAR PROJEKTE 2013
Revision des Hydrocrackers in der Heide Raffinerie
Meldorfer Straße 43
25770 Hemmingstedt
Internet:
www.heiderefinery.com
Raffinerie Heide 2013
Standort
Die Raffinerie Heide, die seit 2010 zur Klesch Group gehört,
ist Deutschlands nördlichster Rohölverarbeiter. Jährlich werden in Hemmingstedt mehr als vier Millionen Tonnen Rohöl
verarbeitet. So versorgt die Raffinerie Heide fast alle Flüge
mit Kerosin, die vom Hamburger Flughafen starten. Nahezu 70 Prozent des Rohöls werden für die Produktion von
Treibstoffen verwendet. Parallel dazu werden rund 450.000
Tonnen petrochemische Produkte im Jahr erzeugt, die von
Kundenunternehmen u. a. in der Chemie, Reifenherstellung
und Automobilindustrie im ChemCoast Park Brunsbüttel und
darüber hinaus weiter verarbeitet werden.
Turnaround
Bei der Raffinerie Heide handelt es sich um eine Mitteldestillatanlage mit dem Hydrocracker als Herzstück für die
Produktion von Diesel, Heizöl und Flugturbinenkraftstoff.
Beim Stillstand im April 2013 wurde der Hydrocracker einer
fast zweiwöchigen Revision unterzogen. Die vor- und nachgeschalteten Anlagen wie z. B. der Reformer zur Weiterverarbeitung der Benzinkomponenten und die Aromatenanlage
zur Erzeugung von Benzol und Toluol wurden parallel inspiziert und gewartet.
Da die im Wartungsmonat ausgewählten Anlagen in der
Raffinerie weiterliefen, die immerhin noch 65 % der im Regelbetrieb üblichen Rohölvolumen verarbeiteten, stand die
Stillstandsorganisation vor gleich zwei großen Herausforderungen. Erstens kam es auf die sehr gute Planung der Arbeitspakete für die Inspektion, Wartung und Erneuerung an.
Hier setzte das technische Management der Heide Raffinerie
auf die langfristige Zusammenarbeit mit den technischen
Dienstleistern. Dabei wurden fünf Gewerke wie z. B. Rotating
Equipment und MSR als Kernkompetenzen definiert, die mit
eigenem Personal als fest definierten Ansprechpartnern für
die Kontraktoren besetzt waren. In den anderen Gewerken
wurden die Dienstleistungen vollständig von externen Partnerfirmen abgedeckt. Zweitens bedurfte es einer ausgeklügelten Bestandsplanung für den Betrieb der weiter laufenden
Anlagen und intensiver Anstrengungen zur Vermarktung der
anfallenden Zwischenprodukte an andere Anlagenbetreiber.
Hier war also die enge Abstimmung von Stillstandsorganisation, Produktion und Vertrieb gefragt.
Durchführung
Zu den Schwerpunkten der dreiwöchigen Anlagenabstellung
gehörte der Wechsel von insgesamt 250 Tonnen Katalysator
an 8 Reaktoren sowie die Reinigung von 80 Wärmetauschern.
Insgesamt wurden 14 Kräne in den Anlagen aufgebaut, um die
erheblichen Lasten zu bewegen. Eine punktgenaue Abstimmung zwischen dem Einsatz der internen und externen Mitarbeiter und der Materiallogistik war dabei unverzichtbar. Etwa
600 Beschäftigte von Partnerfirmen aus den Bereichen Maschinentechnik, Inspektion, Grobmontage, Industriereinigung,
Rohrleitungsbau, Katalysator Handling, Gerüstbau, Isolierung
und EMSR arbeiteten Hand in Hand mit den 230 Kolleginnen
und Kollegen der Stammbelegschaft.
230 intern, 500 extern
Stillstandsbudget:
18 Mio. Euro
Beginn: 11. April 2013
Stillstandszeit (Duration):
3 Wochen
Zyklus: 6 Jahre
Maßnahmen:
Prüfung und Instandhaltung
von 13 Anlagen
Abstimmung zwischen Stillstandsorganisation, Produktion
und Vertrieb hinsichtlich Bestandsplanung und Vermarktung von Zwischenprodukten
Trotz perfekter Planung und langjähriger Erfahrung in Betrieb
und Instandhaltung der Anlagen mussten die Stillstandsorganisation und die Handwerkerteams vor Ort immer wieder ungeplante Wartungs- und Reparaturmaßnahmen (engl.: Scope
creep) in den eng gestrickten Ablaufplan einpassen. HansJoachim Nagel setzte daher als Leiter Planung & Steuerung
auf eine zuverlässige und erprobte Mannschaft und eine gute
Planung: „Unvorhergesehene Schäden erfordern […] ein großes
Maß an Flexibilität, Wissen und den Einsatz vieler Mitarbeiter,
um den gesetzten Zeitplan doch noch einzuhalten. Auf der
anderen Seite will die Auslastung der Mitarbeiter und Partnerfirmen wohl durchdacht sein. Und jeder Tag kostet Geld. Es bedarf einer guten Planung und wir haben ein erfahrenes Team,
das unter diesem Druck routiniert zusammensteht.“
Siehe auch Interview mit Peter Hannemann, Leiter der Technik der Raffinerie Heide GmbH in diesem Jahrbuch.
TAR PROJEKTE 2013
RWE Kraftwerk Ibbenbüren: Großrevision 2013
RWE Power AG
Kraftwerk Ibbenbüren
Schwarzer Weg 25
49479 Ibbenbüren
Internet:
www.rwe.com
Großrevisionen 2013
Standort
Das Kraftwerk Ibbenbüren gehört mit seiner Leistung von
rund 840 Megawatt (MW) zu den mittelgroßen Kraftwerken
Deutschlands. Dabei ist das Kraftwerk in Ibbenbüren nicht
nur ein wesentlicher Energieversorger in der Region, es ist ein
Wahrzeichen für die Tradition der Energieerzeugung vor Ort
und prägt mit seiner Silhouette das Landschaftsbild.
Der Hauptbrennstoff für die Verstromung im Kraftwerk Ibbenbüren ist die von der benachbarten Zeche geförderte Anthrazit-Kohle, die besonders aufgrund ihrer Härte und der geringen
flüchtigen Anteile auffällt. Zur Verfeuerung dieser Steinkohlevariante setzt man in Ibbenbüren auf eine Schmelzkammerfeuerung, bei der besonders hohe Temperaturen erreicht
werden. Dieser Schmelzkammerkessel ist der weltweit größte
seiner Art. Zusätzlich zur Steinkohle werden im Ibbenbürener
Kraftwerk Heizöl als Zündbrennstoff sowie Wirbelschichtbraunkohle, Petrolkoks und Ersatzbrennstoffe als Stützbrennstoffe eingesetzt. Für die Zeit nach der Zechenschließung soll
das Kraftwerk mit Weltmarktkohle versorgt werden.
Turnaround
Damit das Kraftwerk problemlos läuft wird die Anlage alle
vier Jahr heruntergefahren und eine Großrevision durchgeführt. Das bedeutet in Zahlen für die Revision 2013: 1.350
Arbeitsaufträge, 3.500 Einzelvorgänge und rund 1.400 eigene
wie auch Partnerfirmenmitarbeiter bei einem Gesamtinvestitionsvolumen von 40 Millionen Euro für die Überholung
und Instandhaltung des Kraftwerkes. Um diesem Umfang
gerecht zu werden begann die Planung für die Großrevision
bereits 2009 nach dem Abschluss der vorherigen Revision
durch ein extra dafür abgestelltes Team.
Dabei zeigt die Großrevision 2013 in Ibbenbüren deutlich,
dass Revisionen mehr als nur die zyklisch vollzogene Instandhaltung der Gesamtanlage beinhalten. Ein wichtiges Ziel der
Revision war es, die Anlage zu flexibilisieren, um sie den sich
verändernden Wettbewerbsbedingungen im Markt anzupassen und für die Zukunft fit zu machen.
„Das ist wichtig, weil die Schwankungen bei der Stromeinspeisung durch den Ausbau von Wind- und Photovoltaikanlagen weiter zunehmen. Darauf muss unser Kraftwerk
schnell reagieren können. Durch die Modernisierungen richten wir unsere Anlage auf die veränderten Marktanforderungen weiter aus“, erklärte Kraftwerksleiter Hartmut Frank.
Durchführung
Eine der großen Herausforderungen war der Austausch des
Maschinentransformators, damit das Kraftwerk an das auf die
internationale Netzspannung von 380.000 Volt ausgebaute
Höchstspannungsnetz im Raum Steinfurt/Osnabrück angeschlossen werden konnte. Der Trafo ist mit seinen rund 500
Tonnen das schwerste und größte Equipment, das während
der Revision ausgetauscht wurde. Zusätzlich zu dem Trafo erfolgte auch der Austausch von zwei Niederdruck-VorwärmerBündel mit einem Gewicht von jeweils 100 Tonnen.
Für die Revision des Kraftwerkes musste im ersten Schritt
die riesige Turbine im Inneren der Anlage abgestellt werden.
Die Turbine, die sich normalerweise bei einer Temperatur
von 540° dreht, wurde mit Dampf abgekühlt und über einen
Zeitraum von acht Stunden heruntergefahren. Anschließend
hieß es für die Mitarbeiter eine Vielzahl von Prüf-, Reparaturund Austauscharbeiten zu bewältigen. Dabei standen vor
allem die Beseitigung von Verschleiß – zum Beispiel an den
Brennkammern oder Entaschungsanlagen – im Fokus.
Um dieses Volumen von Arbeit und Arbeitern innerhalb der
vorgegeben Termine zu bewältigen wurde auf dem Kraftwerksgelände eine Zeltstadt aufgebaut, die Raum für die
mehr als tausend Partnerfirmenmitarbeiter bot.
170 intern, 1.200 extern
Revisionsbudget: 40 Mio. Euro
Beginn: 21. Juni 2013
Dauer: 3 Monate
Zyklus: 4 Jahre
Maßnahmen:
1.350 Arbeitsaufträge mit über
3.500 Vorgängen
Austausch eines 500 Tonnen
schweren Transformators
TAR PROJEKTE 2013
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AUS DER PRAXIS
Unternehmen berichten von ihren Projekten
AUS DER PRAXIS
ALPHA DOCS: Effizienzsteigerung und Kostensenkung
Implementierung einer branchen- und zukunftsfähigen Softwarelösung für Instandhaltung und Turnarounds
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Projekt
Industrieprofis mit mehr als 30 Jahre Berufserfahrung im
Maintenance- und Turnaround Geschäft haben sich im Jahr
2013 zusammengefunden und sich als Ziel gesetzt, eine innovative, geschäftsprozessorientierte und effizienzsteigernde
Planungs- und Dokumentationssoftware für Turnarounds
und Stillstände (“ALPHA DOCS“) zu entwickeln.
Gemeinsam mit Softwareentwicklungsspezialisten und Unternehmen der chemischen- und petrochemischen Industrie sowie Raffinerien wurde ein Team mit komplementärem
Know-how aus Instandhaltungs- und Turnaround Expertise,
Erfahrungen aus dem operativem Tagesgeschäft und Softwareentwicklungskompetenz gebildet, die anschließend
gemeinsam das geplante Softwareentwicklungsprojekt umsetzen sollten.
Ausgangssituation- und Zielstellung
Es gab einige verfügbare Softwarealternativen am Markt –
jedoch keine hinreichende Software-Applikation, die den
Anforderungen der beteiligten Personen genüge getan und
den effizienten Geschäftsprozessablauf und somit letztendlich die Zeit- und Kosteneinsparung bei Stillstands- und Turnaround Planungen in den Fokus gestellt hätte.
Primärziele wurden wie folgt identifiziert:
»» Neues intuitives Graphical User Design bedeutet eine intuitive Benutzerführung
»» Schnelle Einarbeitungszeiten, unterstützt durch Tooltipps
»» „Less Klick It-Prinzip“ bedeutet je weniger Klicks, desto
schneller kommt der Anwender zum Ziel
»» Zeit- und Kosteneinsparung beim Anlegen von Equipments und Equipmentgruppen
»» Einfacher Installationsprozess durch Launcher-Verteilungskonzept
»» Cloud-fähige Software Applikation
»» Lauffähigkeit unter Windows 7 und Windows 8
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Kernfunktionalitäten wurden wie folgt definiert:
»» Digitale und technische Anlagendokumentation (inkl.
Mehrsprachigkeit)
»» Planung von Wartungstätigkeiten und Instandhaltungsplänen inkl. Hinterlegung von TüV-Berichten
»» Rechtssicherheit durch Archivierung durchgeführter Stillstände, Turnarounds und TüV- Abnahmen
»» Budgetkalkulationen durch Einbezug einer standardisierten Faktorliste inkl. Erschwernisfaktoren
»» Schnittstellen zu ERP- und PM- Softwareprogrammen
»» Reportingfunktionalität – auch individuell anpassbar
»» Materiallager, Wechselmaterial, Bilder, Pläne, Tätigkeiten
und Benutzer anlegen und verwalten
Softwarelösung und Vorteile
Unter Beachtung einer service-orientierten Softwarearchitektur (SOA) setzt Alpha Essentials mit ihrer Software „ALPHA DOCS“ neuste Standards im Hinblick auf die Optimierung und Automatisierung von Turnaround-spezifischen
Geschäftsprozessen. Die Kernfunktionalität der Software
wird hierbei durch eine benutzerintuitive Oberfläche (Graphical User Design) ergänzt, die es dem Anwender in kürzester Zeit erlaubt produktiv, effizient und somit kostensparend
zu arbeiten.
Vereinfacht gesagt: „Eine Software von Profis für Profis aus
dem Instandhaltungs- und Turnaround-Business“
Alpha Essentials GmbH
Kaiser-Wilhelm-Str. 3
76530 Baden-Baden
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.alpha-essentials.com
ALPHA DOCS
»» Anlagendokumentation
»» Instandhaltungsplanung
»» Turnaround Management
»» Dokumentenmanagement
»» Faktorkalkulationstool
Ansprechpartner
Josef Angeli
Geschäftsführer
Tel.: +43 (0) 664 / 517 61 76
E-Mail.:
[email protected]
Dr. Johannes Huber
Geschäftsführer
Tel: : +49 (0) 171 / 419 52 34
E-Mail:
[email protected]
AUS DER PRAXIS
Auf die Flansche kommt es an
Verschraubungsspezialist Hytorc sichert Qualität der Flanschmontage
(Kammprofil oder gekapselte Dichtung) Sechskantschrauben
aus 25CrMo4 zur höheren Auslastung der Streckgrenze zum
Einsatz. Auch gehärtete, salzbadnitrierte Unterlegscheiben
und die von Hytorc entwickelte Abstütz-Unterlegscheiben
LoadDISC wurden verwendet. Die Montage selbst erfolgte
ausschließlich mit drehmomentgesteuerten Verfahren auf
Basis von hydraulischen, pneumatischen und mit Akku betriebenen Drehmomentschraubern – Arbeitsschutz wurde
so mangels Lärm und Vibrationen garantiert.
Größer geht es in Deutschland kaum: Ein Unternehmen aus
dem Sektor Petrochemie, das alleine hierzulande mehrere
zehntausend Mitarbeiter beschäftigt, wollte Teile seiner
Anlagen durch eine Großabstellung herunterfahren. Im Rahmen der Abstellung galt es, die Qualität mehrerer tausend
Flanschverbindungen zu überprüfen. Die besondere Herausforderung hierbei: Die Flansche wurden ausschließlich
mit definiertem Drehmoment angezogen. Dies genügt aber
nicht, um die Verbindungen auch unter Betriebsbedingungen
garantiert dicht zu bekommen. Hierunter leiden letztendlich
die Anlagen- und Arbeitssicherheit sowie die Verfügbarkeit
der gesamten Anlage.
Daher beauftragte der Betreiber den Verschraubungsspezialisten Hytorc damit, die Qualitätssicherung der Flanschmontage zu übernehmen. Hytorc ist ein international anerkannter Spezialist auf dem Gebiet der hydraulischen und
pneumatischen Verschraubungstechnik.
Zusammen mit dem Betreiber analysierten die Hytorc-Spezialisten im Vorfeld die Zeichnungen und Stücklisten der zu
verschraubenden Flansche. Drehmomente, Platzbedarf und
Zugänglichkeit wurden zeichnungstechnisch geprüft, damit
es später keine unliebsamen Überraschungen gibt. Außerdem
wurde die pro Schraubverbindung erforderliche Vorspannkraft vorab mit einer Software berechnet, damit sie später
dann auch den Betriebsbedingungen der Anlage genügt.
Der Betreiber entschied sich zudem für den Einsatz hochwertiger Bauteile. So kamen neben setzungsfreien Dichtungen
Vier gewinnt – aber sicher
Hytorc schulte im Vorfeld die Mitarbeiter des Betreibers und
der beteiligten Dienstleister im sicheren Umgang mit hydraulischen Verschraubungsgeräten – in Theorie und Praxis nach
Grundlage der EN1591-4. Während der Montage selbst wurden
die Flansche dann immer mit vier hydraulischen Vorspannwerkzeugen gleichzeitig verschraubt. Das Ergebnis: Paralleles
Anziehen, das die Dichtung exakt belastet und gleichzeitig
Zeit spart. Durch die Sechskantunterlegscheibe Hytorc DISC
lässt sich die Schraubenkraft exakt einleiten. Sie garantiert
zudem zusammen mit einem axialen Anziehverfahren einen
konstanten Reibbeiwert und somit ein genaues Aufbringen
der geforderten Vorspannkraft. Bei der gesamten Montage
waren externe Abstützarme und Schlagschlüssel nicht mehr
erforderlich. Bei Vertikal- und Über-Kopf-Anwendungen wird
das Montagewerkzeug über die DISC an der Verschraubung
angehängt. Dies erhöht die Arbeitssicherheit deutlich.
Hytorc - Barbarino & Kilp
GmbH
Justus-von-Liebig-Ring 17
82152 Krailling/München
Tel.: +49 (0) 89 / 230 999 - 0
Fax: +49 (0) 89 / 230 999 - 12
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.hytorc.de
Ansprechpartner
Patrick Junkers
Geschäftsführer
Planparallel ist Trumpf
Das Ergebnis der Bemühungen kann sich sehen lassen: Die
Großabstellung ging problemlos und ohne Zwischen- oder
gar Unfall über die Bühne. Trotz der zeitweise bis zu 1.000
Anwendern in der Anlage war die Abstellung sehr leise, da die
verwendeten Hytorc-Werkzeuge anders als Schlagschlüssel
keinen Lärm erzeugen.
Alle Monteure zeigten sich überaus angetan von der Qualität, Praxistauglichkeit und dem Arbeitsschutz der Werkzeuge. Zumal auch das Schraubergebnis für sich sprach: Es gab
unterdurchschnittlich wenig Undichtigkeiten der Flansche
nach dem Anfahren. Und dies, obwohl sich die Verschraubungszeiten durch den Einsatz von hydraulischen, pneumatischen und akkubetriebener Drehmomentschraubern
deutlich reduziert haben. Das Projekt hat also eindrucksvoll
bewiesen, dass der Einsatz von mehreren planparallel arbeitenden Drehmomentschraubern pro Flanschverbindung
nicht nur praxistauglich, sondern darüber hinaus auch großflächig empfehlenswert ist.
AUS DER PRAXIS
BROCKHAUS – Schnellwechselsystem (SWS)
Brockhaus Lennetal GmbH
BROCKHAUS UMWELT
Kahley 10-18
58840 Plettenberg
Tel.: +49 (0) 2391 / 6067 - 0
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.brockhaus.com
Ansprechpartner
Rüdiger P. Weber
BROCKHAUS UMWELT, ist ein Geschäftsbereich der mittelständischen Unternehmensgruppe BROCKHAUS, die im
Sauerland ca. 150 Mitarbeiter beschäftigt. Die BROCKHAUS
UMWELT beschäftigt sich mit dem Bau von stationären und
mobilen Anlagen zur Reinigung, Konditionierung und Nutzung von Wasser und Gasen und bietet Lösungen für die
Petrochemie, Abfallwirtschaft, Bergbau, Wasserversorgung
und Landwirtschaft. Die Experten von BROCKHAUS gewährleisten für ihre Kunden weltweit die Projektierung, Herstellung sowie den After-Sales-Service für die Anlagen.
Als langjähriger, zuverlässiger Partner der Petrochemie stellt
die BROCKHAUS Lennetal GmbH sich ständig den neuen Herausforderungen ihrer Kunden. Die vielfältigen Anforderungen
des Arbeitsschutzes, Qualitätsmanagements und des Umweltschutzes liegen dabei stets im Fokus. Gerade die Durchführung
von Generalüberholungen, Groß-Stillständen und Revisionen in Produktionsanlagen erfordert ein hohes Maß an Flexibilität und Einsatzbereitschaft. Die schnelle Verfügbarkeit der
Equipments hat dabei immer eine wesentliche Rolle gespielt.
Durch die technische Optimierung des Mietfiltersystems ist
es gelungen ein Produkt zu entwickeln, welches gerade die
Anforderungen der Petrochemie in einem hohen Maße erfüllt:
das „BROCKHAUS-SWS“ Schnellwechselsystem.
Das BROCKHAUS Schnellwechselsystem
(BROCKHAUS-SWS)
Die bis zu 25 m³ Aktivkohle fassenden Druckfilter sind als
„end of the pipe“- Einrichtung oft fest ins anlagentechnische
Sicherheitskonzept eingebunden. Sie müssen einen Austritt
von Produkt oder toxischen Substanzen in die Umwelt sicher
verhindern. Aber auch in der Trinkwasseraufbereitung sind
die mobilen Aktivkohlefilter schnell einsetzbar um Hormone, medizinische Wirkstoffe und andere schwer abbaubare
Substanzen abzureinigen, die sich in unserer Umwelt angereichert haben.
Die BROCKHAUS-SWS-Filter sind innerhalb kürzester Zeit
verfügbar und können mit dem eigenen Fuhrpark schnellstmöglich zur Einsatzstelle transportiert werden. Hier lassen
sich die SWS-Filter mit nur wenigen Handgriffen – garantiert
ohne Tropfleckagen – austauschen und es steht sofort wieder die gesamte Adsorptionskapazität zur Verfügung.
Emissionen, wie sie häufig beim Austausch der Kohleschüttungen bei Standardfiltern vor Ort entstehen, fallen nicht
mehr an. So werden die Aktivkohlewechsel schneller, sauberer und kostengünstiger durchgeführt. Darüber hinaus entspricht diese Vorgehensweise allen sicherheitstechnischen
Standards und Vorschriften.
Das BROCKHAUS-SWS-Schnellwechselsystem zeichnet sich
durch folgende Merkmale aus:
»» AD-2000-Druckbehälterausrüstung mit einem max. zulässigen Betriebsdruck von 6 bar
»» ADR-Zulassung für den Transport auf der Straße
»» tropffreie Schnellkupplungssysteme
»» stabile Filtersternkonstruktion aus 1.4571
»» chemisch beständige Innenbeschichtung
»» Füll- und Entleerungsleitungen aus 1.4571
»» Aufnahmevorrichtungen für den sicheren und vor allem
schnellen Wechsel vor Ort
»» Inertisierungsvorrichtungen für den Bedarfsfall
AUS DER PRAXIS
Ausbildung als Bestandteil der Anlagensicherheit
Schulung von Montagepersonal für Schraubverbindungen – Ein Praxisbericht von Kempchen
hat sich als Bildungsträger zertifizieren lassen und in einem Audit die pädagogische und fachliche Kompetenz nachgewiesen.
Die aktuelle Norm gilt nicht nur für Verschraubungsmonteure, die an Flanschverbindungen arbeiten, die an druckbeanspruchten Systemen im Einsatz sind, sondern sie gilt auch für
deren Vorgesetzte und die verantwortlichen Ingenieure.
Lösung
In den letzten Jahren hat Kempchen fortlaufend die Inhalte
der Schulungsmodule dem aktuellen Stand der Normung angepasst. So deckt Kempchen heute alle elf Schulungsmodule
der FprEN 1591-4 ab.
In drei Standorten in Deutschland (Oberhausen, Leuna, Augsburg), schult Kempchen im Umgang mit Flanschverbindungen
und deren Komponenten. Bei größeren Gruppen von Monteuren kommt Kempchen auch direkt in die Unternehmen.
Schulungsinhalte werden bei Bedarf auf die speziellen anlagen- oder aggregat-spezifischen Besonderheiten der Unternehmen zugeschnitten und den Norminhalten zugefügt.
Herausforderung
Immer wieder kommt es vor, dass Leckagen oder Störungen in Anlagenteilen gemeldet werden, die unmittelbar
an Flanschverbindungen auftraten. Forscht man intensiver
nach den Ursachen, so stellt sich häufig heraus, dass nicht
die Dichtung, sondern ein unsachgemäßes Handling oder
falsche Montage die Ursache für eine solche Störung war.
Die Firma Kempchen hat sehr früh angefangen, an einer der
Ursachen intensiv zu arbeiten: Das mangelnde Wissen um die
unterschiedlichen Einflüsse an einer Flanschverbindung und
der Anwendung von Werkzeugen zur Flanschmontage.
Dass dieses Problem internationale Tragweite hatte, zeigt die
Entstehung einer Arbeitsgruppe des CEN (europäische Normenstelle) auf Antrag von Frankreich und England. So wurde
2007 eine technische Spezifikation erstellt, die Mindestanforderungen an die Qualifikation von Personal zur Montage
von Schraubverbindungen einheitlich definierte. Drei Jahre
später gab es die Entscheidung aller europäischen Länder,
diese TS in eine europäische Norm umzusetzen. Bereits Mitte 2011 hat sich die Firma Kempchen im Rahmen der DIN EN
ISO 9001:2008 zur Durchführung von Schulungsmaßnahmen
nach dieser CEN/TS 1591-4 zertifizieren lassen.
Mit dem Inkrafttreten des vierten Teils der EN1591 wurde die
Norm EN1591-4 in diesem Sommer veröffentlicht. Kempchen
Kempchen Dichtungstechnik
GmbH
Im Waldteich 21
46147 Oberhausen
Tel.: +49 (0) 208 / 8482 - 0
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.kempchen.de
Weitere Informationen
Bei den bereits mehr als 1.500 Monteuren, die geschult wurden,
wurde besonderen Wert auf die Praxis gelegt. Elektronische
Messmittel, wie Kraftmesszellen an Schrauben oder Kraftmesser auf angewendete Drehmomente, helfen den Einfluss
verschiedener Faktoren wie z. B. Reibkräfte verständlich zu
visualisieren. Nachdem der Schulungsteilnehmer den theoretischen und praktischen Teil absolviert hat, sollte er sein erlerntes Wissen durch einen unabhängigen Begutachter im Rahmen
einer schriftlichen und praktischen Prüfung nachweisen. Wird
diese Prüfung erfolgreich absolviert, erhält der Teilnehmer ein
Zertifikat und den dazugehörigen Ausweis.
Ergebnis
Durch die Vorlage des Ausweises hat der Auftraggeber beziehungsweise Betreiber jederzeit die Möglichkeit, die vorhandene Qualifikation zu prüfen. Die Gültigkeitsdauer dieser
Kompetenzbescheinigung beträgt fünf Jahre, vorausgesetzt,
der Monteur übt seine Tätigkeit ohne eine Unterbrechung von
mehr als sechs Monaten aus und es gibt keinen besonderen
Grund, die Kompetenz in Frage zu stellen. Die Bescheinigung
kann alle fünf Jahre durch eine Prüfung verlängert werden.
Die steigende Nachfrage an Schulungen hat dazu geführt, dass
sich dieses Serviceangebot in Europa weiter verbreitet hat.
So gibt es neben den drei deutschen Schulungseinrichtungen
auch Angebote in der Schweiz, in Österreich und in den Niederlanden.
AUS DER PRAXIS
Globale Gerätekompetenz für komplexe
Revisionsaufgabe
SAMSON-Spezialisten aus der ganzen Welt beim Turnaround von BASF-Steamcracker
Um näher bei den zahlreichen Großkunden im Raum Antwerpen zu sein, ist die belgische SAMSON-Niederlassung im
Frühjahr 2013 von Brüssel nach Antwerpen umgezogen. Der Neubau ging gleich mit einem Großauftrag in Betrieb: Bei
der turnusmäßigen Revision des BASF-Steamcrackers in der belgischen Hafenstadt bekam SAMSON den Auftrag, einen
großen Teil der Regelarmaturen zu überholen. Die Anlage hat eine Kapazität von 1,08 Millionen Jahrestonnen Ethylen
und gehört zum zweitgrößten Produktionsstandort des deutschen Chemiekonzerns.
SAMSON-Werkstatt wurden die Geräte einer ersten Prüfung
unterzogen und nach den von ihnen geregelten Medien in
Gefahrklassen eingestuft. Die unbedenklichen Armaturen
gelangten direkt zur Weiterbearbeitung; bei möglicherweise
kritischen Medienrückständen wurde eine erneute Reinigung
am Spülplatz durchgeführt. Anschließend wurden alle Ventile vollständig zerlegt, um einen genauen Befund aller Einzelteile zu ermöglichen. Bei Bedarf wurden die Teile in dieser
Phase abermals gereinigt.
Der Auftrag umfasste die Revision von 130 Stellventilen
der Steamcracker-Anlage, den Anbau einer Federrückraumbelüftung an 32 Messstellen und die Neulieferung von 36
Stellventilen. Außerdem wurden 16 Stellventile der angeschlossenen Ethylenoxid-Anlage revidiert. Die Techniker von
SAMSON bekamen nur etwas mehr als einen Monat Zeit, um
alle Arbeiten auszuführen. In einem aus dem TAR 2013 resultierenden Folgeauftrag wurden etwa 800 Messstellen mit
Stellungsreglern, Volumenstromverstärkern, Magnetventilen
und Federrückraumbelüftung ausgestattet.
Verschlissene Teile wurden ausgetauscht, wobei für die notwendigen Reparaturen und zusätzlichen Anbauten ausschließlich Originalersatzteile zum Einsatz kamen. Da der Auftrag
auch die Montage von pneumatischen und digitalen Stellungsreglern sowie anderer Anbauteile beinhaltete, mussten
auch diese vorbereitet, angebaut und in Betrieb genommen
werden. Nach dem Zusammenbau wurden alle Ventile einem
Leckage- und Funktionstest unterzogen und größtenteils neu
lackiert. Die detaillierte Dokumentation der Arbeitsschritte
und Testergebnisse gehörte ebenfalls zum Auftrag.
Minutiöse Planung
Um den knappen Zeitplan einhalten zu können, wurden 27
SAMSON-Ventilspezialisten aus insgesamt elf Ländern und
drei Kontinenten nach Antwerpen geholt. Die Werkstatt der
neuen Niederlassung, in der im Normalfall vier Arbeitsplätze eingerichtet sind, bot genügend Platz und konnte so erweitert werden, dass bis zu zehn Techniker gleichzeitig dort
arbeiten konnten. Standard- und Spezialwerkzeug in ausreichender Menge wurde ebenfalls nach Antwerpen gebracht.
Auch die Prüfeinrichtungen wurden aufgestockt, um einen
zügigen Durchlauf zu ermöglichen. Eine besondere Herausforderung war die komplexe Ersatzteillogistik. Hier musste
eine große Zahl von Ersatzteilen für unterschiedliche Geräte rechtzeitig bestellt und bereitgehalten werden. Zugleich
wurde auch der Ersatzteilbestand des BASF-Werks miteinbezogen, um die Kosten für den Kunden zu minimieren.
Vorausschauende Reparatur
SAMSON hat in Antwerpen nicht nur die Geräte revidiert
und mit zusätzlichen Anbauteilen versehen, sondern auch
die vorhandenen Schadensbilder an den verschlissenen Teilen genau analysiert. Oft hatten diese mit Änderungen im
Prozess zu tun, mit denen sich auch die Anforderungen an die
Geräte wandelten. Aus der Gesamtschau von Schadensbild
und Prozessbedingungen entwickelten die SAMSON-Spezialisten Vorschläge für ein optimiertes Engineering, um die
Langlebigkeit der Geräte zu erhöhen und die Voraussetzung
für verlängerte Wartungsintervalle zu schaffen. Auch die
Verwendung von Originalersatzteilen sowie die messstellenbezogene Modifizierung nach Absprache mit den BASFExperten brachten Vorteile hinsichtlich Kosteneinsparung
und Nachhaltigkeit. Durch die geringe Distanz der SAMSONWerkstatt zu BASF konnten Entscheidungen schnell und zielgerichtet getroffen werden.
Exakte Umsetzung
Nach Abschluss der Planung begannen die Arbeiten in Antwerpen am 29. April 2013 mit der Abholung der ausgebauten und vorgereinigten Ventile aus dem BASF-Werk. In der
Dank der minutiösen Planung und dem konzertierten Einsatz
der Ventilspezialisten aus der gesamten SAMSON GROUP
konnten die Arbeiten am 7. Juni, einen Tag vor dem geplanten
Endtermin abgeschlossen werden.
SAMSON AG
MESS- UND REGELTECHNIK
Weismülllerstraße 3
60314 Frankfurt am Main
Tel.: +49 (0) 69 / 4009 - 1668
Fax: +49 (0) 69 / 4009 - 1309
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.samson.de
Ansprechpartner
Thorsten Muth
Leiter After Sales Service
AUS DER PRAXIS
Turnaround 2013 – „OPTIMIX13“ der PCK
Raffinerie GmbH Schwedt/Oder
Züblin Chimney and Refractory
GmbH
Siegburger Str. 229a
50679 Köln
Tel.: +49 (0) 221 / 824 - 2943
E-Mail:
[email protected]
Im Jahr 2013 hat Züblin durch die PCK Raffinerie GmbH
Schwedt wieder das Vertrauen ausgesprochen bekommen
und im Rahmen des Großstillstandes „OPTIMIX13“ die feuerfesten Leistungen realisiert.
In diesem Fall ist Großstillstand das richtige Wort, denn es
war für die PCK Raffinerie der größte Stillstand aller Zeiten.
Neben den turnusmäßigen TÜV-Abnahmen, Inspektionen
aller funktionaler, sicherheitsrelevanter und bautechnischer
Teile jeder Anlage, stand auch die Pflege, Wartung und gegebenenfalls Reparaturen im Vordergrund des Stillstandes.
Gleichzeitig wurde auch in dieser Abstellzeit die Chance
genutzt, neue Bauteile, ganze Baugruppen oder gar ganze
Apparate einzubauen bzw. einzubinden. Das Ziel ist natürlich
immer, die einzelnen Anlagen zu optimieren, aber auch bessere Energie- und Wärmebilanzen zu erreichen.
Dieser Stillstand war auch für das Gewerk des Feuerfestbaus
ein Highlight. Ob Komplettsanierungen in einer der Rohöldestillationen, der Neubau und die Einbindung eines neuen
4-Kammer Ofens (Aromizer) oder der Wechsel des FCC-Reaktors mit Einbau eines Cat Chambers sowie viele weitere
größere und kleinere Reparaturen zum Beispiel in Clausanlagen, Wasserstoffreformer, weitere Rohöldestillationen
und im Kraftwerk – alles musste in den knapp vier Wochen
bewerkstelligt werden.
Schon gut ein Jahr vorher haben die Experten von Züblin begonnen das komplette Engineering des 4-Kammer Ofens zu
erstellen und im Nachgang die entsprechenden feuerfesten
Auskleidungen vor Ort einzubauen. Für diesen Neubau wurden ca. 260 to Isolierbetone, ca. 410 to Feuerleichtbetone und
ca. 4.000 m² Block- und Faserisoliermaterial eingebracht und
dieses mit ca. 90.000 Stück Verankerungselementen gehaltert.
Der neue FCC-Reaktor wurde ebenfalls durch den Dienstleister
in Vorfertigung mit einer abrasionsfesten Auskleidung, sowie
der Cat Chamber mit einer feuerfesten Auskleidung zugestellt.
Im Rahmen der Abstellung wurden diese Bauteile dann gewechselt und die Bestandsanlagenteile gewartet.
Der größte Teil der Arbeiten während des Turnarounds konnte
schon im Vorfeld durch vorhandene Inspektionsberichte bzw.
Erfahrungswerte deklariert und vorbereitet werden, so dass
entsprechende konstruktive, personelle und Materiallieferengpässe vermieden werden konnten. So wurde unter anderem in
der Rohölstrecke 3 ein Rohrsystemwechsel durchgeführt und
in diesem Zusammenhang die feuerfeste Wärmeisolierung
komplett erneuert. Ein Brennerwechsel mit Schadensbehebung an der feuerfesten Auskleidung des Wasserstoffreformers und eine Kompletterneuerung der feuerfesten Bodenauskleidung (im Zuge einer Optimierung der Bodenbrenner) an
einem Vakuumofen wurden ebenfalls durchgeführt.
In Summe wurden ca. 40.000 Arbeitsstunden mit bis zu 100
Mitarbeitern täglich geleistet und das Ziel „kein Unfall“ erreicht.
Mit Anstrengung aller Mitarbeiter und der partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit der PCK Raffinerie, sowie aller
gebundenen Gewerke konnte der Startschuss für das „OEL
IN“ terminplangerecht gegeben werden.
Standort Bremen
Arsterdamm 72a
28277 Bremen
Tel.: +49 (0) 421 / 1684 - 0
E-Mail:
[email protected]
Standort Darmstadt
Robert-Bosch-Str. 22
64293 Darmstadt
Tel.: +49 (0) 6151 / 3303 - 622
E-Mail:
[email protected]
Standort Schwedt/Oder
PCK Raffinerie Gebäude H325
16303 Schwedt/Oder
Tel.: +49 (0) 3332 / 4619 - 10
E-Mail:
[email protected]
Ansprechpartner
Rolf-Dieter Meyer
Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 3332 / 4619 - 10
E-Mail:
[email protected]
S C H I F F B A U
G M B H
KNAACK & JAHN
KNAACK & JAHN GmbH
Rohr- und Anlagenbau
Knaack & Jahn
Schiffbau GmbH
KNAACK & JAHN
Anlagenbau GmbH
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Unser Wort hat Gewicht
Mit über 45 Jahren Erfahrung im Rohr- und Anlagenbau sind wir einer
der versiertesten und zuverlässigsten Partner der deutschen Industrie.
Wir arbeiten für die Lebensmittel-, Pharma-, Glas-, Chemie- und
Autoindustrie, für Raffinerien, Gaswerke, Werften, Brauereien,
Wohnungsbauunternehmen und die öffentliche Hand.
Unsere Kernkompetenz sehen wir im Rohr- und Anlagenbau für
Industrie, Schiffbau und Gebäudetechnik. Wir bieten höchste
Qualität und Fullservice rund ums Rohr. Von der Planung, über die
Montage bis zum 24-Stunden-Service.
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Dienstleister für Turnarounds im Portrait
FIRMENPROFIL
ALGECO GmbH
ALGECO GmbH
Siemensstrasse 17
77694 Kehl am Rhein
Tel.: +49 (0) 7851 / 745 0
Fax.: +49 (0) 7851 / 745 10
E-Mail:
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Internet:
www.algeco.de
Mitarbeiter:
über 5.600 weltweit
Standorte: in über 25 Ländern
Unternehmen
Algeco ist der Spezialist für temporäre Raumlösungen in
Containerbauweise und für permanente Modulbauten.
Sitz der Deutschlandzentrale und der Zone Zentral- und Osteuropa ist Kehl am Rhein. Von hier aus werden insgesamt 16
Länder sowie deren Büros vor Ort gesteuert.
Die deutsche Algeco GmbH ist eingebunden in die Algeco
Scotsman-Gruppe, einem weltweit führenden Serviceanbieter und Experten für modulare Raumsysteme, sichere Lagerlösungen und mobile Personalunterkünfte. Sie ist bereits seit
mehr als 50 Jahren am Markt präsent und verfügt mit über
300.000 Raumeinheiten über die größte Flotte weltweit.
Leistungsspektrum im Turnaround-Bereich
Aus vorgefertigten Modulen erstellt Algeco technologisch
anspruchsvolle Gebäude wie Büros, Arbeits- und Funktionsräume, Personalunterkünfte, Technikräume oder Läger.
Die Lösungen gibt es entweder als temporäre Mietgebäude
oder als dauerhafte Modulbauten. Beide Varianten punkten durch sehr kurze Bauzeiten und eine hohe Flexibilität.
Das Programm reicht von funktionalen, kostengünstigen
Elementen bis zu technisch anspruchsvollen Lösungen, wie
beispielsweise explosionsresistente Gebäude für Gefahrenzonen, Personalunterkünfte für extreme klimatische Bedingungen oder Technikcontainer für die Unterbringung von
Kompressoren, Pumpen, Schaltschränken sowie Kühl- oder
Klima-Aggregaten. Spezialausstattungen wie Brand-, Schallschutz, Gasdichtheit oder spezielle VSG-Verglasungen bieten
höchste Sicherheit.
Im Rahmen des 360° Service-Konzeptes können Auftraggeber sämtliche Leistungen rund um das Bauprojekt aus einer
Hand beziehen. Hierzu gehören neben der Gebäudeinfrastruktur auch Einrichtungselemente, Netzwerk-, Telekommunikations- oder Sicherheitstechnik sowie Belegungsverwaltung, Hausmeisterservice und Unterhaltsreinigung.
Ändern sich im Laufe der Zeit die Anforderungen, sind Umbauten, Veränderungen oder ein Neuaufbau an anderer Stelle jederzeit möglich.
Mit 14 Standorten bundesweit und einem eigenen Fuhrpark ist Algeco immer in der Nähe seiner Kunden. Für jedes
Gebäude wird ein Projektmanager definiert. Er steuert das
gesamte Projekt bis zur schlüsselfertigen Übergabe, überwacht Zeitplan und Baukosten und berät die Auftraggeber.
Die Vorteile: ein zentraler Ansprechpartner, perfekter Service und permanente Transparenz. Bundesweit einheitliche
Qualitätsstandards, professionelles Projektmanagement und
die Abwicklung auf der Baustelle durch eigenes Personal gewährleisten höchste Qualität.
»» ISO-Zertifizierung
»» Gütesiegel „Sicher mit System“ der BGHW
»» TÜV Toxproof-Siegel® vom TÜV Rheinland
»» Präventionsehrenpreis 2013 der BGHW
»» RWE Arbeitsschutzpreis 2013
Projekte und Referenzen
Namhafte Firmen vertrauen im Shutdown- und TurnaroundBereich auf den Marktführer.
AGO AG | ALSTOM | Miro Karlsruhe Raffinerie GmbH | RUHR
OEL GmbH | SMB-Rohrleitungsbau Wildau GmbH & Co. KG
Standorte in Deutschland:
14 Niederlassungen bundesweit –
Zentrale in Deutschland ist Kehl
am Rhein
Hauptsitz: Algeco Scotsman in
Baltimore (USA, MD)
Ansprechpartner
André Vennemann
Leiter Vertrieb
E-Mail: andre.vennemann@
as.algeco.com
FIRMENPROFIL
AMTRA Mobilraum
Ringstraße 15
56307 Dernbach
Tel.: +49 (0) 26 89 / 94 56 - 0
Fax: +49 (0) 26 89 / 94 56 - 26
E-Mail:
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Internet:
www.amtra-gmbh.de
Ansprechpartner
www.matzke-foto.de
Unternehmen
Fortschritt im Stillstand? Bei Stillstand bringt Amtra Sie weiter!
Ob kontinuierliche Entwicklung, geplantes Projekt oder Krise –
Unternehmen und andere Organisationen stellen sich sehr
oft neuen, auch unerwarteten Situationen, die kurzfristige,
flexible und zuverlässige Lösungen erfordern. Turnarounds
und Shutdowns sind große Herausforderungen. Hier ist oft
Krise angesagt und zuverlässige Partner sind gefragt. Dies gilt
auch für Raumbedarf, der im Übergang benötigt wird – sei es
Büroraum, Wohnraum oder Raum für Sanitär- und Kücheneinrichtungen. Als Partner für Unternehmen hat sich AMTRA
über 15 Jahre in diesem Markt etabliert. AMTRA liefert die
„Hard- und Software“ für kurzfristigen Raumbedarf. Die Hardware, das sind Raumcontainer mit System für kleine und große
temporäre Raumlösungen, die Einrichtungsausstattungen dazu
und der AMTRA-Fuhrpark, der Raum mit System schnell und
zuverlässig an den Einsatzort bringt. Die Software, das ist das
AMTRA-Management, die Mitarbeiter, das Qualitäts-, Sicherheits- und Fairnessdenken des Unternehmens.
Leistungsspektrum
Jeder Schritt ist kontrolliert, Qualität und Sicherheit sind
zertifiziert
Planen, organisieren, ausführen – AMTRA liefert komplette
mobile Raumlösungen aus einer Hand. Rund 60 Mitarbeiter
an fünf Standorten schaffen bundesweit auch kurzfristig
Raum zum Arbeiten und Wohnen. Kurze Standzeiten und
gute Qualität schließen sich dabei nicht aus: jeder Handgriff
sitzt, jeder Vorgang, die Container und das Material werden
ständig kontrolliert und sind zertifiziert. Optimale Abläufe
und Standards an Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz
gewährleistet die Zertifizierung der DQS, der Deutschen Ge-
Thomas Kahler
Leiter Vertrieb
Tel.: +49 (0) 2689 / 9456 121
E-Mail:
[email protected]
sellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen. Der
TüV Rheinland überprüft regelmäßig die AMTRA-Container
auf ihre Schadstofffreiheit. Deshalb garantiert AMTRA mit
eigenem und TüV-Siegel geprüfte Qualität.
Die Garantie für Arbeits-, Wohn- und Lebensqualität
Viele liefern Container, der AMTRA 360°-Service bietet eine
Garantie. AMTRA liefert das vollständige Dienstleistungspaket.
Dazu gehört auch die Innenausstattung nach Bedarf. Mitarbeiter sollen bei Übergangslösungen eine funktionale Arbeits-Infrastruktur vorfinden, sich in dieser Arbeits- und Wohnumgebung wohlfühlen. Das ist im Interesse des Unternehmens und
jeder Organisation: Ausstattung mit Wohlfühlgarantie. Arbeiten, wohnen, duschen, kochen, für alle Anforderungen findet
sich eine optimale Lösung im 360°-Paket. Ob 30 m² perfekt
und sicher in 15 Minuten aufgebaut und installiert oder große,
mehrstöckige Mobilraumlösungen, AMTRA liefert komplette
Raumlösungen inklusive Einrichtungsprogramm.
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
Kurzfristiger Bedarf, schnelle und zuverlässige Problemlösung
Ob kontinuierliche Entwicklung, geplantes Projekt oder Krise,
kurzfristige und mobile Raumlösungen brauchen Experten,
damit der Erfolg garantiert ist. AMTRA zeichnet sich durch
Leistungen und Referenzen aus. Namhafte internationale
Konzerne wenden sich an AMTRA, wenn es um mobile Raumlösungen geht. Aber auch mittelständische Unternehmen
und andere Organisationen schätzen das AMTRA-Angebot.
Das Management und die Mitarbeiter bieten Kunden den
Komplettservice, beste Qualität, Fairness und Transparenz.
Auch genau dann, wenn in Krisenzeiten kompetente und
kostenkompatible Partner gefragt sind.
FIRMENPROFIL
Dienstleistungsorientierung mit der Expertise und Solidität
eines internationalen Konzerns zum Nutzen seiner Kunden.
Unternehmerisches Denken, Professionalität und Lösungsorientierung sind die Stärken seiner Mitarbeiter. Mit ihrer
Kompetenz und gebündelten Erfahrung entwickelt das Unternehmen innovative Lösungen und erweitert kontinuierlich die System- und Methodenkompetenz für seine Kunden.
Unternehmen
Bilfinger Industrial ist das größte Segment des Engineeringund Servicekonzerns Bilfinger SE. Das Unternehmen ist einer
der weltweit führenden Anbieter integrierter Industriedienstleistungen für die Prozessindustrie, Energiewirtschaft
und weitere Industriesegmente. Es bietet Lösungen aus einer
Hand über den gesamten Lebenszyklus industrieller Anlagen.
Ein Schwerpunkt liegt auf Instandhaltung sowie dem Umbau,
der Erweiterung und Modernisierung bestehender Anlagen.
Mit seinem Know-how trägt das Unternehmen zum technischen Vorsprung seiner Kunden bei, vor allem in den Feldern
Verfügbarkeit, Kosteneffizienz, Flexibilität und Kontinuierliche Verbesserung. Mit seinen Dienstleistungskonzepten
schafft es Mehrwert für seine Kunden.
Bilfinger Industrial ist mit rund 38.000 Mitarbeitern an zahlreichen Standorten in 33 Ländern tätig. Im Geschäftsjahr 2012 wurde im Geschäftsfeld Industrial eine Jahresleistung von über 3,7
Mrd. Euro erzielt. Das entspricht einem Leistungsanteil von mehr
als 40 Prozent der gesamten Bilfinger Unternehmensgruppe.
Als Engineering- und Servicekonzern entwickelt, errichtet,
wartet und betreibt Bilfinger Anlagen und Bauwerke für Infrastruktur, Immobilien, Industrie und Energiewirtschaft.
Leistungsspektrum
Bilfinger Industrial begleitet seine Kunden von der Studie
zur Anlagenplanung, Errichtung und Inbetriebnahme über
die Betriebsphase mit der Anlagenoptimierung bis zur Stilllegung. Dabei zeichnet sich das Unternehmen durch ein
weltweites Netzwerk an Spezialisten für alle Phasen im Lebenszyklus von Industrieanlagen aus, insbesondere für Engineering, Errichtung und Instandhaltung. Mit seinem internationalen Unternehmensverbund erbringt es seine Leistungen
weltweit und mit höchsten Ansprüchen an Arbeitssicherheit,
Umweltschutz und Qualität.
Ausgerichtet auf langfristige Partnerschaft verbindet Bilfinger
Industrial lokale Präsenz, Kundennähe und ausgeprägte
Stärken und Spezialisierung für Turnarounds
Kontinuierliche Verbesserung
Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist die Grundlage der Prozess- und Methodenkompetenz. Mit dem Bilfinger
Maintenance Concept (BMC) stehen dem Kunden in der Praxis
bewährte Methoden, Tools und Standards zur Verfügung.
Anlagenverfügbarkeit
Bilfinger Industrial bietet bedarfsgerechte Lösungen bis hin
zu vertraglich vereinbarter Verfügbarkeit mit entsprechender
Bonus/Malus-Vereinbarung. Kunden können neben stringenter
Umsetzung die proaktive Weiterentwicklung ihrer Instandhaltungsprogramme im Rahmen ihrer Strategie erwarten.
Flexibilität
Die Bilfinger Maintenance Analyse-Tools sorgen für die laufende Überprüfung und Anpassung der Instandhaltungskonzepte. Die konsequente Anwendung des Regionalen
Kooperationsmanagements – RKM® – ermöglicht die bedarfsgerechte Verfügbarkeit von Leistungen und Ressourcen. Konzerninterne überregionale Personalressourcen aus
dem Netzwerk der Bilfinger Gesellschaften bedeuten für die
Kunden Flexibilität und Variabilisierung der Kosten.
Kosteneffizienz
Bilfinger Industrial vereinbart Einsparungen auf Grundlage
ermittelter Einsparpotenziale mit jährlichen Zielvereinbarungen zum Budget. Durch die Implementierung bewährter SAPAnwendungen und IT-Systeme sichert das Unternehmen die
effiziente Steuerung und Kontrolle der Instandhaltung.
Auswahl Projekte und Referenzen
Bilfinger Industrial setzt in insgesamt 14 Ländern Großstillstände um. In 2013 wurden bei diesen Projekten für die Kunden Total Bitumen Deutschland, Kuwait Petroleum Europoort, BASF,
PCK Raffinerie Schwedt und Borealis Aufträge mit einem Volumen von insgesamt rund 45 Mio. Euro durchgeführt.
Weitere Kunden, für die Stillstände umgesetzt werden, sind
u. a. Bayer CropScience, Ceská Rafinérská, Marathon Oil,
Total Deutschland und Unipetrol RPA.
GmbH
Gneisenaustraße 15
80992 München
Tel.: +49 (0) 89 / 14998 - 0
Fax: +49 (0) 89 / 14998 - 150
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.is.bilfinger.com
Ansprechpartner
Angela Präg-Gigou
Pressesprecherin
Tel.: +49 (0) 89 / 14998 - 391
E-Mail: angela.praeg-gigou@
bilfinger.com
FIRMENPROFIL
Christof Group
Die Leistungen der Christof Group, JCH, ACE:
»» Stillstandsplanung
»» Anlagenrevision und Revamps
»» Reparatur und Montage von Kolonnen, Reaktoren, Öfen,
Wärmetauschern, Behältern, Armaturen und MSR-Einrichtungen
»» Pumpenservice
»» Kesselservice
Das Familienunternehmen Christof Group ist ein weltweit
fachkundiger und verlässlicher Partner in den Bereichen:
»» Anlagenbau
»» Industrieservice
»» Apparatebau
»» EMSR-Technik
»» Energie- und Umwelttechnik
»» Oifield Service
Einen besonderen Schwerpunkt setzt die Unternehmensgruppe im Bereich Turnaround und Shutdown Services.
Mehr als 50 Jahre Erfahrung am Weltmarkt sind die Basis für
höchste Zuverlässigkeit, Qualität und Sicherheit. Die hohe Innovationsbereitschaft und Flexibilität der Gruppe erlauben
es, auf die speziellsten Wünsche der Kunden einzugehen.
Kurze Entscheidungswege und weitreichende internationale
Erfahrungen bieten den Kunden Sicherheit und garantieren
rasche und präzise Abwicklung der Arbeiten.
Leistungsspektrum
Die hohe Kompetenz der Christof Holding Unternehmen in
den Bereichen Anlagenbau, Industrieservice, Apparatebau,
Elektro-, Mess-, Regeltechnik und Qualitätssicherung bietet
eine einzigartige, optimale Voraussetzung für den schnellen,
präzisen und termingerechten und kostengünstigen Ablauf
von Anlagenstopps.
Die ACE Apparatebau construction & engineering GmbH
entwickelt seit Jahrzehnten weltweit anerkannte Speziallösungen für den industriellen Apparatebau und erzeugt
Spezialapparate und Komplettanlagen für die Petrochemie,
Papierindustrie, chemische Industrie und Lebensmittelindustrie. ACE zeichnet sich durch Flexibilität im Bereich der
terminlichen Auftragsbearbeitung sowie in der Produkt- und
Werkstoffvielfalt aus.
»» Druckbehälter: ACE fertigt Behälter in jeder Bauform und
verfügt zudem über große Erfahrung für Behälter im Sauergasbereich.
»» Kolonnen: Im Kolonnenbau gilt ACE als Spezialist für verschiedenste Arten der Auslegung. In den letzten Jahren
wurden vor allem walz- und schweißplattierte Kolonnen
für Raffinerien und chemische Industrien gefertigt.
»» Reaktoren: Chemische Reaktoren werden von ACE für alle
Temperatur- und Druckstufen gefertigt. Im Bereich der
Petrochemie kommen vor allem schweißplattierte Reaktoren in verschiedenen Güten zum Einsatz.
»» Wärmetauscher: ACE fertigt Wärmetauscher für jeden
Anwendungsbereich. Je nach Bedarf und technischer
Machbarkeit werden sowohl verschiedene Rohrbündelals auch Doppelrohr-Wärmetauscher hergestellt. Vor allem die petrochemische Industrie schätzt ACE in diesem
Sektor als kompetenten und verlässlichen Partner.
»» FCC-Komponenten: ACE kann im Bereich der FCC-Anlagen
eine mehrjährige Erfahrung vorweisen. Kunden wie zum
Beispiel OMV, PCK und MAN DWE wurden bereits mit
FCC-Komponenten beliefert.
Im Zuge von Anlagenstillständen braucht der Kunde kurzfristige Reparaturen oder Neufertigungen und somit einen
verlässlichen Partner, der diese Arbeiten termingerecht
durchführt.
Dank der gut ausgestatteten Werkstätten an den Standorten
in Österreich (Steiermark, Wien, Tirol und Linz) sowie in Slowenien und Rumänien können innerhalb der Christof Group
sämtliche Reparaturen und Instandhaltungsarbeiten durchgeführt werden. Der Standort Linz mit Zugang zu Wasserwegen bietet zudem Umschlagsmöglichkeiten von Apparaten
mit bis zu 500 Tonnen Einzelgewicht.
Christof Holding AG
Plabutscherstrasse 115
8051 Graz
Österreich
Tel.: +43 (0) 316 / 68 55 00 0
Fax: +43 (0) 316 / 68 55 00 - 3800
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.christof-group.com
Management
Aufsichtsrat
Johann Christof sen.
(Vorsitzender)
Peter Hadl (Stellv. Vorsitzender)
Stefan Christof
Vorstand
Johann Christof jun.
(Vorsitzender)
Günter Dörflinger
Gernot Schieszler
ACE Apparatebau construction
& engineering GmbH
Hans-Thalhammer-Str. 18
8501 Lieboch
Österreich
Tel.: +43 (0) 3136 / 63600 0
Fax: +43 (0) 3136 / 63600 4600
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.christof-group.com/ace
Ansprechpartner
Peter Schidler
Christof-Petrochemie
Tel.: +43 (0) 316 / 68 55 00 - 361
E-Mail:
[email protected]
Ing. Harald Gallaun
Leitung Vertrieb ACE
Tel.: +43 (0) 3136 / 63600 4603
E-Mail:
[email protected]
FIRMENPROFIL
DIS AG
Unternehmen
Die DIS AG gehört zu den größten Personaldienstleistern in
Deutschland. Als Marktführer in der Überlassung und Vermittlung von Fach- und Führungskräften hat sie sich auf die
Geschäftsfelder Finance, Industrie, Information Technology,
Office & Management, Engineering und Outsourcing & Consulting spezialisiert. Rund 9.300 Mitarbeiter arbeiten in 166 Niederlassungen für die DIS AG. Im Geschäftsfeld Engineering werden
die Dienstleistungen durch das Tochterunternehmen euro engineering AG erbracht.
Leistungsspektrum
Mit den vier Geschäftsbereichen Finance, Industrie, Information Technology und Office & Management geht die DIS AG
gezielt auf die Anforderungen und Bedürfnisse ihrer Kunden
ein. Um noch gezielter und schneller auf den Unterstützungsbedarf der Kundenunternehmen reagieren zu können, bündeln einzelne Fachbereiche innerhalb der Geschäftsbereiche
branchenspezifisches Know-how – etwa in den Fachbereichen
Maintenance, Windenergie im Geschäftsbereich Industrie und
im Fachbereich Banking im Geschäftsbereich Office & Management. Das breite Spektrum an Personaldienstleistungen reicht
von Projektarbeit über Personalvermittlung bis hin zu Freelancing und Interim Management. Hoch qualifizierte Mitarbeiter,
vom Berufseinsteiger bis hin zum Senior Professional, bringen
ihr Know-how bei renommierten Kundenunternehmen ein.
So unterschiedlich die Aufgaben auch sind, die sie dort übernehmen, eines haben die Spezialisten der DIS AG gemeinsam:
Durch regelmäßige Weiterbildungsangebote bleiben sie immer
auf dem neuesten Stand – und damit fit für eine Arbeitswelt,
deren Anforderungen sich ständig verändern.
Der Fachbereich Maintenance unterstützt Kontraktoren
mit einem derzeit 60-köpfigen Team bei der Durchführung
von Turnarounds. Die Mitarbeiter des Fachbereichs können sowohl operatives als auch strategisches Know-how
in das jeweilige Projekt einbringen: Vom Rohrschlosser und
Anlagenmechaniker über den Supervisor bis hin zum Stillstandsplaner können sämtliche involvierte Berufsgruppen
abgebildet werden. Aus dem gesamten, voll aufeinander
eingespielten Team werden je nach Unterstützungsbedarf
sogenannte Task-Forces gebildet – genau zugeschnitten auf
die Anforderungen des Projekts. Diese Task-Forces werden
dann vor dem Projekt genau gebrieft, um zu gewährleisten,
dass die meist sehr straffen Zeitpläne eingehalten werden
können.
Ausgehend vom Standort Halle, inmitten des Chemiedreiecks Mitteldeutschland, sind die Spezialisten bei Wartungsaufträgen in Industrieanlagen europaweit im Einsatz. Unter
anderem hat das Team des Fachbereichs Maintenance der
DIS AG Anlagen in Großbritannien, Schweden, Österreich
und in den Niederlanden überholt. Hierbei erfüllen die Spezialisten der DIS AG ein wichtiges Grundkriterium für den
Einsatz: Sowohl der Fachbereich Maintenance als auch die
Niederlassung des Geschäftsbereichs Industrie der DIS AG
in Halle sind gemäß SCP-Checkliste – der Checkliste „Safety
Certificate Personnel Leasing“ – zertifiziert.
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DIS Deutscher Industrie
Service AG
Niederkasseler Lohweg 18
40547 Düsseldorf
Tel.: +49 (0) 211 / 53 06 53 - 0
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Internet:
www.dis-ag.com
Standorte: 166 Niederlassungen
bundesweit
Mitarbeiter:
9.300 (Stand 1. Oktober 2013)
Tochtergesellschaften:
euro engineering AG, DIS
Consulting GmbH, DIS Interim
Management GmbH,
CST GmbH und Personal
Innovation GmbH,
Badenoch & Clark
Ansprechpartner
Michael Winter
Fachbereichsleiter Maintenance
Große Nikolaistraße 7
06108 Halle
Tel.: +49 (0) 345 / 20 51 70
E-Mail:
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Ihr kompetenter Dienstleister
in den Bereichen …
Isolierung
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Schallschutz
Fassadentechnik
Kraftwerke – Klima/Lüftung
Metall- und Edelstahltechnik
Als Gruppe G+H ISOLIERUNG bieten wir in 6 Fachbereichen Lösungen,
die zu Ihnen passen.
G+H ISOLIERUNG GmbH
Bürgermeister-Grünzweig-Straße 1
67059 Ludwigshafen
Tel.: +49 621 502-292
Fax: +49 621 502-599
[email protected]
www.gruppe-guh.de
FIRMENPROFIL
Unternehmen
Dräger ist ein international führendes Unternehmen der
Medizin- und Sicherheitstechnik. Das 1889 in Lübeck gegründete Familienunternehmen besteht in fünfter Generation
und hat sich zu einem globalen börsennotierten Konzern
entwickelt. Basis des langjährigen Erfolgs ist eine wertorientierte Unternehmenskultur mit vier kontinuierlich gepflegten Unternehmensstärken: ausgeprägte Kundennähe,
kompetente Mitarbeiter, kontinuierliche Innovationen sowie
exzellente Qualität.
Leistungsspektrum
Dräger bietet seinen Kunden u. a. Anästhesiearbeitsplätze,
Beatmungsgeräte für die Intensiv- und Notfallmedizin,
Patientenmonitoring sowie Geräte für die medizinische
Versorgung von Frühchen und Neugeborenen. Mit Deckenversorgungseinheiten, IT-Lösungen für den OP und Gasmanagementsystemen steht das Unternehmen seinen Kunden
im gesamten Krankenhaus zur Seite.
Dräger gemeinsam mit seinen Kunden maßgeschneiderte
Lösungen wie komplette Brandübungsanlagen, Trainings
konzepte und Schulungen.
Shutdown und Rental Management
Das Dräger Shutdown und Rental Management vereint in
einer speziell auf den Kunden zugeschnittenen Lösung Bausteine für einen sicheren und kostenoptimierten Stillstand.
Das bereitgestellte Personal ist speziell für die Bedürfnisse
eines Shutdowns ausgebildet und geschult. Von einzelnen
Sicherungsposten bis hin zu einer kompletten Personalorganisation mit Führungsstruktur bietet Dräger alle Voraussetzungen für eine effektive Personalbereitstellung. Der große
Pool an Mitarbeitern ermöglicht europaweit einen flexiblen
Einsatz des Sicherheitspersonals. Gleichzeitig steht sämtliches sicherheitstechnisches Material zur Verfügung. Als
Hersteller von Sicherheitstechnik kann Dräger speziell auf
punktuelle Bedarfe reagieren. Servicemitarbeiter warten
und reinigen das Material vor Ort in mobilen Atemschutzund Messtechnikwerkstätten. Die Kombination aus Personalund Materialbereitstellung zeichnet das Dräger Shutdown &
Rental Management aus. Es ermöglicht so ein kundenspezifisches ganzheitliches Sicherheitsmanagement für den gesamten Stillstand.
Feuerwehren, Rettungsdienste, Behörden und die Industrie
vertrauen auf das ganzheitliche Gefahrenmanagement von
Dräger, insbesondere für den Personen- und Anlagenschutz.
Dazu gehören: Atemschutzausrüstungen, stationäre und
mobile Gasmesssysteme, professionelle Tauchtechnik sowie
Alkohol- und Drogenmessgeräte. Darüber hinaus entwickelt
Dräger beschäftigt weltweit rund 12.000 Mitarbeiter und
ist in über 190 Ländern der Erde vertreten. In mehr als 40
Ländern betreibt das Unternehmen Vertriebs- und Servicegesellschaften. Eigene Entwicklungs- und Produktionsstätten
von Dräger gibt es in Deutschland, Großbritannien, Schweden, Südafrika, in den USA, Brasilien, Tschechien und China.
„Technik für das Leben“ ist die Leitidee des Unternehmens.
Ob im Operationsbereich, auf der Intensivstation, bei der
Feuerwehr oder im Rettungsdienst: Dräger-Produkte schützen, unterstützen und retten Leben.
Moislinger Allee 53-55
23558 Lübeck
Tel.: +49 (0) 451 / 882 - 0
Fax: +49 (0)451 / 882 - 2080
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.draeger.com
Ansprechpartner
Dräger Shutdown & Rental
Management
Thielo Hammer
Head of Product, Bid & Tender
Management Shutdown &
Rental Management
Dräger Safety AG & Co. KGaA
Kimplerstraße 284
47807 Krefeld
Tel.: +49 (0) 2151 / 931 26 - 20
E-Mail:
[email protected]
FIRMENPROFIL
ep-cm project management gmbh
Unternehmen
Stillstandsmanagement aus einer Hand
Wer die Experten der ep-cm project management gmbh
beauftragt, hat klare Vorstellungen von der Qualität der zu
erwartenden Arbeit.
Die Erfüllung höchster Maßstäbe bei der Planung und Abwicklung aller Stillstandsphasen gelten ebenso als Voraussetzung, wie die Entwicklung richtungsweisender Methoden
und die nötige Erfahrung, um sich auch in herausfordernden
Situationen stets fokussiert der idealen Lösung zu nähern.
Seit über 30 Jahren erarbeiten und implementieren die Spezialisten von ep-cm detailgetreue Stillstands-Konzepte sowie
Strategien zu deren erfolgreicher Umsetzung. Sie greifen unterstützend an den kritischen Punkten ein und übernehmen
Management, Planung und Ausführungskoordination aller
benötigten Stillstandsarbeiten im Gesamtpaket.
Leistungsspektrum
Nahe am Kunden, nahe am Projekt
ep-cm bietet folgende Leistungen in beliebiger Kombination
und im Gesamtpaket an:
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Turnaround-/Projektmanagement
Vorplanung & Entwicklung von Strategien
Arbeitsvorbereitung & technische Planung
Einkauf & Vertragsmanagement
Terminplanung
Projektkalkulation & -controlling
Koordination & Supervision
Nachbearbeitung & Dokumentation
Wissen schaffen – Wissen transportieren
Zu den wichtigsten Gütern unserer Zeit zählen zweifellos Erfahrung und Wissen. Ohne das gewissenhafte Sammeln, die
strukturierte Verarbeitung und schlüssige Vermittlung gewonnener Erkenntnisse würden diese in letzter Konsequenz
verloren gehen.
Um allen elementaren Teilbereichen professionellen Stillstandmanagements gerecht zu werden, ist die ep-cm project
management gmbh in Fachgruppen organisiert. Die Spezialisten von ep-cm kanalisieren den in einer Vielzahl von Anlagenstillständen und Projekten erlangten Erfahrungsschatz,
arbeiten diesen mit Weitsicht auf und geben ihn mittels interner Schulungen an ep-cm Mitarbeiter, und in Form von
Konzepten an Kunden und Partner weiter. Gern stehen die
ep-cm Fachgruppenleiter interessierten Unternehmen jederzeit für ein Fachgespräch zur Verfügung.
Diese Form der Organisation sichert auf effektive Weise die
kontinuierliche Weiterentwicklung bekannter Systeme, angewandter Methoden und Standards, und führt in weiterer
Folge zu einer nachhaltigen Verbesserung aller beteiligten
Bereiche. Als aktuelles Ergebnis der Ideenschmiede ep-cm ist
die in Kooperation mit dem Softwareunternehmen AlphaEssentials entwickelte Planungs- und Dokumentationssoftware „ALPHA DOCS“ zu nennen.
Duales Ausbildungssystem & multifunktionaler Einsatz
Der Einsatz eingespielter Projektteams ist von entscheidender
Bedeutung für die erfolgreiche Planung und Durchführung eines Turnarounds. Vorbei sind die Zeiten, in denen Einzelkämpfer für das Gelingen von Großprojekten verantwortlich waren.
Die disziplinierte und zugleich flexible Zusammenarbeit des
gesamten Projektteams ist ebenso wichtig wie dessen intelligente Zusammensetzung. Und genau hier setzt das System der
ep-cm project management gmbh an.
ep-cm Mitarbeiter werden zu Beginn ihrer Laufbahn in den
technischen Grundlagen von Industrieanlagen geschult, in
den weiteren Ausbildungsphasen zu Spezialisten ihrer jeweiligen Fachbereiche geformt und anschließend multifunktional eingesetzt. Der Einsatz ein und desselben Mitarbeiters als
Arbeitsvorbereiter, Terminplaner und Ausführungskoordinator ist bei ep-cm Standard.
Projekte & Referenzen
Weltweit im Einsatz – Stark vor Ort
Im Jahr 2013 begleiteten ep-cm Mitarbeiter mehr als 25
Anlagenstillstände und Projekte überwiegend bei Fortune100-Unternehmen mit einem Investitionsvolumen von über
1,2 Mrd. Euro.
ep-cm project management
gmbh
Veilchenweg 1
4063 Hörsching
Österreich
deutschland gmbh
Erinstraße 7
44575 Castrop-Rauxel
Deutschland
Romania
Strada Piatra Craiululi 7
11058016 Brazi/Prahova
Rumänien
Geschäftsführung:
Josef Angeli, Kai Weingärtner,
Hans Christian Hafkemeyer,
Willy Peeters, Marco Angeli
Mitarbeiter: 65
Umsatz 2012: 7,1 Mio. Euro
Gründungsjahr: 2005
Zertifizierungen:
ISO 9001: 2008, SCC 2006
Ansprechpartner
gmbh Österreich & Rumänien
Josef Angeli
CEO
Mobil: +43 (0) 664 / 5176 176
E-Mail:
[email protected]
gmbh Deutschland
Marco Angeli
CEO
Mobil: +49 (0) 173 / 675 9002
E-Mail:
[email protected]
FIRMENPROFIL
GetEnDo GmbH
GetEnDo GmbH
Bergstr. 208 a
51519 Odenthal
Tel.: +49 (0) 2174 / 671 46 77
Fax.: +49 (0) 2174 / 671 46
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.getendo.de
Standort Chempark Dormagen
Geb. E12 Nord/Ost
41538 Dormagen
Tel.: +49 (0) 2133 / 228 303 - 0
Fax.: +49 (0) 2133 / 228 303 - 9
Ansprechpartner
Peter Niermann
Geschäftsleitung
Tel: +49 (0) 2174 / 671 46 77
E-Mail:
[email protected]
Dokumentation? Nein Danke! Meinen Sie?
Unternehmen
Das Team der GetEnDo GmbH besteht aus Spezialisten für die
Erstellung und Pflege technischer Dokumentationen. Erfahrene Mitarbeiter erfassen technische Anlagen und Prozesse und
dokumentieren diese. Damit werden Leitungen von Versorgungs- und Produktionssystemen ebenso wie Prozessinformationsschritte und Produktionsdatenstrukturen unabhängig
von personengebundenem Know-how transparent und nachvollziehbar. Ein Aspekt, der sicherlich im Bewusstsein vieler
Betriebe ist, jedoch sind die Defizite in der Umsetzung unübersehbar – in vielen Fällen erschreckend und unverantwortlich.
Notwendigkeit der zyklischen Stillstände, die eine aktuelle
Dokumentation unerlässlich machen, ist gerade die rechtliche
Betrachtung nicht zu unterschätzen. Dokumentationen sind
keine Arbeitserleichterung, sondern eine gesetzliche Pflicht.
Gerade bei Stillständen und insbesondere während der Planungsphase wird der Dokumentation leider viel zu wenig Beachtung geschenkt. Im Nachgang müssen die R&I Fließbilder
und Isometrien angepasst, das 3D-Modell und der Materialbestand aktualisiert werden. Die dafür aufzuwendenden Mittel
und Ressourcen nicht unerheblich – aber unverzichtbar. Transparente Dokumentationen helfen Produkt- und Prozessrisiken
frühzeitig zu entdecken und zu minimieren. Die Kosten sind
hierbei viel mehr als Investition in die Zukunft zu betrachten,
ohne Zweifel ist dieser gewonnene Mehrwert es wert, da der
Kunde letztendlich Zeit und Geld spart. Unabhängig von der
Dokumentationen – Ja Bitte! Die GetEnDo GmbH unterstützt
ihre Kunden im Wesentlichen bei der Erfüllung von gesetzlichen Auflagen, Steigerung der Arbeitssicherheit und Realisierung von Kostenersparnissen.
Leistungsspektrum
GetEnDo realisiert Projekte wie das Dokumentieren von Leitungen für Gas, Wasser, Fernwärme, Dampf, Kanal, Produktund Natoleitungen, Nachrichtentechnik, Strom (Hoch-, Nieder- und Mittelspannung) sowie die 3D-Visualisierung von Gebäudeeinmessungen und kompletten Rohrleitungssystemen.
Kunden
Oerlikon Leybold | Currenta GmbH | Bayer Technology Services GmbH | Weber Engineering GmbH | Bayer MaterialScience
AG | Setilgest SA Lissabon (Portugal) | Lurgi GmbH/Air Liquide
Deutschland GmbH
Margitta Urselmann
Lead Project Manager
Turnaround Management
E-Mail:
[email protected]
Katharina Ansorg
Project Manager
E-Mail:
[email protected]
Claudia Sheth
Sales Managerin
E-Mail:
[email protected]
FIRMENPROFIL
Hertel GmbH Germany
Hertel GmbH Germany
Seilerweg 6
04158 Leipzig
Tel.: +49 (0) 341 / 90840 - 0
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.hertel.de
Weitere deutsche Standorte:
Recklinghausen, Dresden,
Grimma, Lingen, Bochum, Köln,
Ludwigshafen, Bremen
Umsatz (2012): 34 Mio. Euro
Unternehmen
Hertel Deutschland ist Teil des international erfolgreichen
Hertel Konzerns, dessen Hauptsitz sich in Rotterdam/
Niederlande befindet. Hertel bietet seinen Kunden ein
einzigartiges Portfolio an Services: vom Anlagen- und Rohrleitungsbau über Instandhaltungsleistungen, Apparatebau,
Isolierung, Gerüstbau, Korrosionsschutz, Begleitheizung bis
zu Stahlbaumontagen. All diese Dienstleistungen werden aus
einer Hand geliefert.
Dank der Erfahrung aus mehr als hundert Jahren Firmengeschichte, ist Hertel Spezialist auf dem Gebiet des multidisziplinären Projektmanagements. Dadurch können den Kunden
nachhaltige und qualitativ hochwertige Lösungen garantiert
werden.
Leistungsspektrum
Mit knapp 1.200 Mitarbeitern ist Hertel in Deutschland an
mehr als 10 Standorten präsent. Dort werden die Kunden mit
Services rund um den gesamten Lebenszyklus ihrer industriellen Anlagen professionell unterstützt: von neu gebauten
Projekten über die Wartung bis zu Stillständen, Modifikationen und Stilllegungen.
Hertel Germany übernimmt sowohl als Hauptauftragnehmer
als auch als Einzelauftragnehmer:
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Komplettes Projektmanagement
Instandhaltungsausführung und -optimierung
Apparatebau
Ausrüstungsmontage/Stahlbaumontage
Rohrleitungsvorfertigung und -montage
Korrosionsschutz, Isolierung & Begleitheizung
Gerüstbau
Hertels Stärke liegt in den umfangreichen Erfahrungen innerhalb der einzelnen Geschäftsfelder, in Kombination mit herausragenden Service-Leistungen sowie der kontinuierlichen
Verbesserung der Sicherheit.
Erklärtes Ziel von Unternehmensführung und Mitarbeitern ist
es, gemeinsam mit den Kunden die hohen Standards auf den
Gebieten der Qualitätssicherung, des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sowie des Umweltschutzes zu erfüllen. Um das
zu erreichen, bilden nationale und internationale Normen
und Regelwerke auf diesen Gebieten die Säulen der Arbeitsprozesse bei Hertel und haben Vorrang vor wirtschaftlichen
Interessen. Das oberste Ziel im Bereich der Sicherheit lautet:
„Null Unfälle“.
Hertel agiert weltweit auf sichere und verantwortungsbewusste Art und Weise sowie mit dem größten Respekt für
die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter, Partnerunternehmen, Kunden und dem Umfeld, in dem Hertel tätig ist.
Mitarbeiter:
1.185 (deutschlandweit)
Zertifizierungen:
DIN EN ISO 9001
SCCP
Ansprechpartner
Recklinghausen:
Thomas Kremer
Tel.: +49 (0) 2361 / 189 70
E-Mail:
[email protected]
Leipzig:
Claudia Missling
Tel.: +49 (0) 341 / 98040 62
E-Mail:
[email protected]
Zahlreiche erfolgreich durchgeführte Projekte bei führenden
Unternehmen bescheinigen Hertel ein zuverlässiger ServicePartner zu sein. Hertel berät und begleitet seine Kunden bei der
strukturellen Umwandlung von Anlagen, Unternehmenseinheiten bis hin zum Outsourcing kompletter Betriebsbereiche.
Hertel ist darüber hinaus Rahmenvertragspartner diverser
weltweit führender Chemieunternehmen. Spezialisierte
Teams aus dem Bereich der Instandhaltung unterstützen die
Kontraktroren auch bei der Durchführung von Shutdowns
und Turnarounds.
FIRMENPROFIL
InfraServ Knapsack
InfraServ GmbH & Co. Knapsack
KG
Industriestraße 300
50354 Hürth
Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 1212
Fax: +49 (0) 2233 / 48 94 1212
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.infraserv-knapsack.de
Unternehmen
InfraServ Knapsack ist als Dienstleister für die Planung, den
Bau und Betrieb von Anlagen und Standorten eine treibende
Kraft in der Prozessindustrie. Das Unternehmen entwickelt
flexible und individuelle Lösungen, die heute die Weichen für
den Erfolg von morgen stellen. Eine ganzheitliche Herangehensweise von der übergreifenden Vision bis zum entscheidenden Detail, aber auch das Hinterfragen altbewährter
Positionen – dieses Denken hat bei InfraServ Knapsack seit
über 100 Jahren Tradition.
Leistungsspektrum
InfraServ Knapsack bietet seinen Kunden umfassende Dienstleistungen für alle Phasen im Lebenszyklus von Anlagen. Mit
seiner einzigartigen Bandbreite in den Kompetenzbereichen
Anlagenplanung und -bau, Anlagenservice und Standortbetrieb reicht das Leistungsspektrum des Unternehmens von
der Genehmigung, Planung und dem Bau einer Anlage über
die Instandhaltung und den Betrieb bis zur kontinuierlichen
Optimierung. Im Bereich Anlagenplanung bietet InfraServ
Knapsack das Engineering von Individualanlagen von der
Prozessentwicklung über Conceptual Design bis zu Basic und
Detail Engineering. Im Bereich Anlagenbau liefert es sowohl
Teilanlagen als auch komplette Turnkey-Lösungen. Der Bereich Anlagenservice steht für das gesamte Leistungsportfolio von der betriebsorientierten Instandhaltung bis hin zu
Full-Service-Modellen für Outsourcing und Main-Contracting einschließlich Stillstandsmanagement und Prozessanalysentechnik. Als Standortbetreiber deckt InfraServ Knapsack
darüber hinaus alle Kerngewerke mit internen Ressourcen ab
und kann darum in der Planung wie in der Durchführung sehr
schnell und flexibel auf Kundenwünsche reagieren.
InfraServ Knapsack übernimmt die Planung, Koordination
und Durchführung von Teil- und Komplettstillständen. Unter
Berücksichtigung von Größe, Komplexität und Gefahrenpotenzial einer Anlage entwickelt der industrielle Dienstleister
individuelle Stillstandskonzepte auf höchstem Sicherheitsund Qualitätsniveau. Dabei vertrauen Kunden seit vielen
Jahren unter anderem bei der Planung und Koordination der
Gewerke auf das Unternehmen, aber auch bei der Beschaffung von Material, der Ausführung der Arbeiten, der Projektkoordination sowie bei der Dokumentation im Anschluss.
Alle notwendigen Schritte eines Stillstands werden durch
eigene IT-Tools – darunter eine umfangreiche Planungsdatenbank – erfasst, systematisch ausgeführt und kontrolliert.
So behalten Kunden jederzeit den Überblick. In der operativen Abwicklung können überraschend benötigte Ersatzteile und Reparaturen durch den direkten Zugriff auf eigene
Werkstatt- und Fertigungskapazitäten binnen kürzester Zeit
realisiert werden. Der große Anteil von eigenem Personal in
der Durchführung gewährleistet ein Höchstmaß an Qualität,
Termin- und Kostentreue. Auch die Abnahme von Prüfungen,
beispielsweise von Sicherheitsventilen, Mess- und Regeltechnik, Pumpen oder Explosionsschutzeinrichtungen, übernimmt InfraServ Knapsack.
Referenzen
Viele seiner Kunden betreut InfraServ Knapsack seit Jahren
oder Jahrzehnten. So gaben innerhalb des Standortes Hürth
unter anderem der PVC-Hersteller Vinnolit und der Pflanzenschutzmittel-Produzent Bayer CropScience neben diverser
Jahresrevisionen auch die wichtigen 5- und 10-Jahres-Stillstände in die Hände von InfraServ Knapsack. Außerhalb des
Standortes vertrauten dem Industriedienstleister beispielsweise die Deutsche Infineum, ein Hersteller von PetroleumAdditiven und das Industriegasunternehmen Praxair bereits
mehrere Stillstände an. Darunter waren ebenfalls ihre komplexen 10 Jahres-Revisionen.
Geschäftsleitung:
Ralf Müller (Vorsitz) und
Dr. Clemens Mittelviefhaus
Beschäftigte:
785 sowie 70 Auszubildende
Tochtergesellschaften:
InfraServ Knapsack OnSite
Engineering GmbH (100 %)
PERSONAL Transfair GmbH
(100 %)
Ansprechpartner
Rainer Betzin
Leiter Auftragsplanung und
-steuerung
Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 2123
E-Mail: rainer.betzin@
infraserv-knapsack.de
FIRMENPROFIL
Innovative und Kostensparende Isolierlösungen
Sie suchen nach widerstandsfähigen, kostensparenden Isolierungen in hoher Qualität für Wärme-, Kälteund Tiefkälteanwendungen?
Sie wollen eine Brandschutzdämmung, die gleichzeitig Korrosion unterhalb der Isolierung vermeidet, im
Erdreich oder auf Off-shore-Platformen eingesetzt werden kann?
Sie wollen einen Hersteller, der 70 Jahre Erfahrungen in der Herstellung eines Dämmstoffs aufweisen
kann und das Ansehen seiner Kunden schützt.
FOAMGLAS® ist die Lösung!
FOAMGLAS® hat sein Ansehen mit hochwertigen Anforderungen, höchste Qualität und Umweltverträglichkeit für Isoliersysteme erworben.
FOAMGLAS®, mit seinen einzigartigen Eigenschaftkombinationen, macht sich zu einem überragenden
Dämmstoff für Wärme-, Kälte- und Tiefkälteanwendungen.
Unser Lieferumfang umfasst einen weiten Bereich vorgefertigter Formteile und werkseitig aufgebrachter
Beschichtungen.
Für weitere Informationen besuchen Sie unserer Homepage www.industry.foamglas.com/de
oder schicken Sie eine Mail an [email protected]
Deutsche
FOAMGLAS
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Pittsburgh
Corning
FIRMENPROFIL
Kraftanlagen München
Kraftanlagen München GmbH
Ridlerstraße 31 c
80339 München
Tel.: +49 (0) 89 / 6237 - 0
Fax: +49 (0) 89 / 6237 - 223
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.ka-muenchen.de
Messebeteiligungen:
Power-Gen Europe, VGBKongress „Kraftwerke“
Ansprechpartner
Christoph Brodschelm
Leiter Vertrieb Chemie und
Petrochemie
Tel.: +49 (0) 8677 / 8759947
E-Mail:
[email protected]
Unternehmen
Kraftanlagen München (KAM) zählt mit seiner jahrzehntelangen Erfahrung und über 2.000 Mitarbeitenden zu den
führenden Unternehmen im qualifizierten Anlagen- und
Rohrleitungsbau. Das Unternehmen plant und realisiert
anspruchsvolle nationale und internationale Projekte für
die Energieversorgung und die industrielle Infrastruktur. In
enger Partnerschaft mit seinen Auftraggebern wickelt es
Projekte als Generalunternehmer ab und führt auch Einzelgewerke aus.
Leistungsspektrum
KAM bietet Leistungen aus einer Hand: von der Studie über
das Genehmigungsverfahren, die Planung, Lieferung und
Montage bis hin zur Übergabe. Dabei entwickelt das Unternehmen für seine Kunden flexible, effiziente und nachhaltige
Lösungen. Auf Wunsch werden die von KAM übergebenen
Anlagen gewartet und über ihre gesamte Lebensdauer instand gehalten.
Die Arbeitsgebiete von KAM:
»» Kraftwerkstechnik
»» Energietechnik
»» Erneuerbare Energien
»» Erdverlegter Rohrleitungsbau
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Versorgungstechnik
Chemie und Petrochemie
Fertigung
Ingenieurdienstleistungen
Bei Stillstandsarbeiten liegt ein Schwerpunkt von KAM in
der chemischen und petrochemischen Industrie. Als deren
langjähriger Partner unterhält KAM spezialisierte Niederlassungen in Deutschland und Österreich sowie Tochterfirmen
in Rumänien und Serbien, von denen aus das Unternehmen
europaweit tätig ist. Dies bietet maximale Flexibilität und ist
die Voraussetzung, um Turnarounds zuverlässig, termintreu
und vor allem sicher abzuwickeln. KAM erbringt die folgenden Leistungen:
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Stillstandsplanung
Neuverrohrungen und Anlagenerweiterungen
Anlagenrevision und Revamps
Reparatur und Montage von Rohrleitungen, Kolonnen,
Reaktoren, Öfen, Wärmetauschern, Behältern, Armaturen und MSR-Einrichtungen
»» Pumpenservice
»» Kesselservice
FIRMENPROFIL
Nietiedt Gruppe
Unternehmen
Aus dem ursprünglichen Wilhelmshavener Malerbetrieb ist
in über sieben Jahrzehnten kontinuierlicher Innovation eine
Firmengruppe entstanden, die ein einzigartiges Spektrum
von Leistungen auf dem Gebiet der Gerüstbau- und Oberflächentechnik anbieten kann. Ein Netz von Niederlassungen
repräsentiert das Portfolio der Firmengruppe – bis weit über
Deutschlands Grenzen hinaus. Die operativen Tochtergesellschaften arbeiten unter dem Dach der Holdinggesellschaft
Nietiedt Verwaltungs-GmbH – die Nietiedt Gerüstbau
GmbH und die Nietiedt GmbH Oberflächentechnik und
Malerbetriebe. Letztere teilt sich organisatorisch in die operativen Einheiten Oberflächentechnik (industrielle Dienstleistungen), Malerbetriebe sowie Dämmtechnik und Putz auf.
Leistungsspektrum
Gerüstbau
»» Gerüstbau aller Bauarten
»» Wetterschutzdächer und Einhausungen
»» Dachfanggerüste
»» Hängegerüste
»» Schwerlasttürme
»» Höhenzugangstechnik
Oberflächentechnik
»» Industrielle Beschichtungen
»» Wand-, Decken- und Bodenbeschichtungen
»» Betoninstandsetzung, Spritzbeton, Betonreprofilierung
»» Industriereinigung
»» Korrosionsschutz
»» Spritzfolien und Flüssigkunststoffe
»» Tankinnenbeschichtungen (auch im Lebensmittelbereich)
»» Inspektionen, Überwachung
»» Umhüllung von Rohren im Erdbereich
»» Brandschutz
»» Kathodenschutz
Die Nietiedt Gruppe zeigt durch die besonderen Synergien
zwischen den einzelnen Sparten Gerüstbau und Oberflächentechnik hohe Kompetenzen im Bereich Raffinerien und Kraftwerke sowie im Hafen- und Werftenbereich. Von der Einrüstung bis zur ständigen Wartung und Instandhaltung arbeiten
Nietiedt-Teams auf zahlreichen bundesdeutschen und internationalen Anlagen – auch mit ständigen Betriebsstätten auf den
Werksgeländen. Die jahrzehntelange Erfahrung im Umgang
mit Großprojekten, die sehr hohen Kapazitäten nicht nur im
Material-, sondern auch im personellen Sektor und das zerti-
fizierte interne Projekt- und Qualitätsmanagement machen
die Gruppe zu einem der großen deutschen Dienstleister bei
Revisionen und Instandhaltungen – auch bei großen Projekten.
Referenzen
Energiewirtschaft / Raffinerie
»» Vattenfall Hamburg (Gerüstbau)
»» BP Emsland (Korrosionsschutz, Gerüstbau)
»» e.on-Gruppe (Gerüstbau, Korrsionsschutz, Betonschutz)
»» EWE AG (Gerüstbau)
»» NordWestOelleitung (Betonschutz, Korrosionsschutz,
Gerüstbau)
»» Hitachi Power Europe (Gerüstbau im Kraftwerksbau)
»» Wintershall (Gerüstbau)
»» IVG Caverns (Gerüstbau, Beton- und Korrosionsschutz)
»» H&R AG
Hafenwirtschaft / Werften / Verkehr
»» Lürssen-Gruppe (Gerüstbau)
»» Jade-Weser-Port (Gerüstbau, Korrosionsschutz)
»» Blohm und Voss Repair (Industriereinigung, Gerüstbau)
»» Volkswagen AG (Gerüstbau, Beton- und Korrosionsschutz, Malerarbeiten)
»» Premium Aerotec (Gerüstbau)
Chemische / Papier-Industrie
»» Ineos Vinyls Deutschland (Korrosionsschutz)
»» Kronos Titan (Gerüstbau)
»» UPM Kymmene (u. a. Korrosionsschutz, Betonschutz)
»» Sappi (Gerüstbau)
Öffentliche Auftraggeber
»» Elbphilharmonie Hamburg (Gerüstbau)
»» Börse Frankfurt (Gerüstbau)
»» Staatliches Baumanagement
»» Deutsche Marine
Nietiedt Gruppe
Zum Ölhafen 6
26384 Wilhelmshaven
Tel.: +49 (0) 4421 / 30 04 - 00
Fax: +49 (0) 4421 / 30 04 - 0100
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.nietiedt.com
Mitarbeiter: ca. 750 Personen
(saisonal abhängig); 45 Auszubildende; 90 kaufmänn. und
techn. Angestellte; 320 Facharbeiter; 300 Mitarbeiter über
Zeitarbeits- und Partnerfirmen
(saisonal schwankend)
Fuhrpark: über 180 Betriebsfahrzeuge
Zertifizierungen:
SCCP-Zertifikat (2011);
Zertifikat DIN EN ISO 9001: 2008;
Zertifikat DIN EN ISO 14001: 2009;
Zertifikat über die Fachbetriebs
qualifikation nach § 19L WHG;
Zertifiziert für Korrosionsschutzarbeiten nach EN 1090;
Zertifikat OHSAS 18001:2007
Ansprechpartner
Tom Nietiedt
Hauptgesellschafter
und Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 300
Holger Budroweit
Geschäftsführer Nietiedt
Gerüstbau GmbH
Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 200
Matthias Bernhard
Betriebsleiter
Oberflächentechnik
Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 300
FIRMENPROFIL
Bürgermeister-GrünzweigStraße 1
67059 Ludwigshafen am Rhein
Tel.: +49 (0) 621 / 501 200
Internet:
www.isover-technische-isolierung.de
www.isover.de
Unternehmen
Die SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG ist Teil der weltweit
agierenden Saint-Gobain Gruppe, die ca. 193.000 Mitarbeiter
in 64 Ländern der Erde beschäftigt. Die Dämmstoffaktivitäten der Gruppe umfassen insgesamt ca. 10.000 Mitarbeiter
und mehr als 60 Produktionsstandorte auf der ganzen Welt,
davon arbeiten etwa 1.200 Mitarbeiter in den vier deutschen
Werken und weiteren Standorten. Mit einer Erfahrung von
über 135 Jahren bietet ISOVER Produkte und Lösungen, die
den höchsten Anforderungen an den Wärmeschutz genügen und helfen, die Energieeffizienz in betriebstechnischen
Anlagen nachhaltig zu verbessern, um damit Energiekosten
zu sparen sowie Emissionen zu reduzieren. Gleichzeitig
schützen ISOVER Produkte zuverlässig und langlebig gegen
Schallemissionen und Brandgefahr. Das breite Sortiment an
Dämmstoffen aus Glaswolle, Steinwolle und der innovativen
Hochleistungsmineralwolle ULTIMATE bietet maximale Flexibilität und für jede Anwendung in der Technischen Isolierung
eine im Sinne der Energieeffizienz optimale Lösung.
Leistungsspektrum
Neben hohen Anforderungen an die Prozesssicherheit und
den Mitarbeiterschutz zeichnen sich betriebstechnische
Anlagen zumeist durch große Energieeinsparpotentiale aus.
Sind industrielle Anlagen nicht ausreichend gedämmt, treten
– vor allem bei hohen Temperaturen – enorme Wärmeverluste auf, die die Effizienz der Gesamtanlage, den Gesamtenergieverbrauch und die damit verbundenen Kosten sowie
die Emissionswerte nachteilig beeinflussen. Leider bleiben
diese Potentiale gerade auch bei Stillständen, Wartungen
und Instandhaltungsarbeiten bisher häufig ungenutzt, wirtschaftliche Schäden aufgrund unzureichender oder schadhafter Dämmsysteme werden damit in Kauf genommen.
Steigende Energiepreise und damit kürzere Amortisationszeiten (je nach Anlage von weniger als zwei Jahren) überzeugen aber immer mehr Anlagenbetreiber, dass Investitionen
in optimale Dämmsysteme auch wirtschaftlich sinnvoll sind
und die Energieeffizienz entscheidend verbessern. Im Zuge
von Stillständen und Instandhaltungen macht es daher vor
allem Sinn, vorhandene Dämmungen gegen im Sinne der
Energieeffizienz optimierte Lösungen zu ersetzen.
ISOVER bietet neben geeigneten und praxisbewährten Produkten vor allem auch maßgeschneiderte Dienstleistungen
zur Umsetzung eines energieeffizienten und zeitgerechten
Designs von Isoliersystemen in industriellen Anlagen. Vom
EiiF (European Industrial Insulation Foundation) zertifizierte
Spezialisten unterstützen von der Aufnahme der IST-Situation über das Aufzeigen von Einsparpotentialen bis hin zur
Auslegung des optimalen Dämmsystems und nutzen dabei
ISOVER-eigene Softwarelösungen für wärmetechnische
Berechnungen, Spezifikationen und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. Die ISOVER Dämmstoffe für die Betriebstechnik garantieren darüber hinaus flexible Lösungen in jedem
Anwendungsbereich. Neben Dämmungen aus Glas- und
Steinwolle bietet ISOVER zudem den besonders innovativen,
nachhaltigen Hochleistungsdämmstoff ULTIMATE an. Aufgrund der deutlich verbesserten Wärmeschutzeigenschaften
können so auch Energieeffizienzsteigerungen erreicht werden, wenn die Anlagensituation vor Ort keine Dämmdickenerhöhung zur Bestandsdämmung zulässt. Erlaubt der Platz
vor Ort den Einsatz erhöhter Dämmdicken, können durch
die Modernisierung des Dämmsystems weitere signifikante
Verbesserungen erreicht werden.
Die SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG beliefert national aber auch
international zahlreiche Industrie-Projekte mit zertifizierten Produkten. Eine Auswahl der jüngsten Projekte finden Sie hier:
»» GKM Mannheim
»» Blockheizkraftwerk Juraklinik Schesslitz
»» Müllverbrennungsanlage Winterthur (Schweiz)
»» Smurfit Kappa Papierfabrik (Schweden)
»» Saint-Gobain Rakennustuotteet Oy Gipskartonwerk (Finnland).
Weitere Referenzen finden Sie unter:
www.isover-technische-isolierung.de
Gegründet: 1878
Mitarbeiter:
ca. 1.130 in Deutschland
Standorte: 4 Produktionsstandorte, 5 Vetriebsstandorte,
14 Servicestandorte in Deutschland; weitere selbstständige
SAINT-GOBAIN ISOVER Landesgesellschaften in Österreich
und der Schweiz
Umsatz: SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG in Deutschland
366 Mio. Euro in 2012
Ansprechpartner
Dipl. Ing. Stefan Geiger
Spezifikationsmanager
Tel.: +49 (0) 152 / 09 23 84 20
E-Mail:
[email protected]
FIRMENPROFIL
Internationale Fachmesse
für industrielle Instandhaltung
Die MAINTAIN ist die europäische Leitmesse der
Instandhaltungsbranche. Die Messe präsentiert ein
breites Angebot zu den Kernbereichen Inspek tion,
Wartung, Instandsetzung und Optimierung von
Maschinen, Anlagen und technischer Infrastruk tur.
Damit ist die MAINTAIN die einzige
internationale Fachmesse, die alle
Wartungs- und Instandhaltungskonzepte unter einem Dach vereint.
Erstm
parall als
el zur
und
3.–6. Juni 2014 • Messe München
www.maintain-europe.com
FIRMENPROFIL
T.A. Cook
Unternehmen
T.A. Cook ist eine internationale Managementberatung für
Asset und Operations Management. Die Kunden sind anlagenintensive Großunternehmen, der gehobene Mittelstand
sowie Infrastrukturdienstleister aus der Prozess- und UtilityIndustrie. T.A. Cook wurde 1994 gegründet und weist seitdem ein stetiges Wachstum auf. Der Sitz der Gesellschaft ist
Berlin. Weitere Standorte sind Birmingham, Houston, Paris,
Raleigh und Rio de Janeiro. Die Expertise des Unternehmens
baut auf fast 20 Jahren Erfahrung im Beratungsgeschäft auf.
Leistungsspektrum
Beratung
T.A. Cook Consultants bietet einen umfangreichen Beratungsservice an. Mit analytischer Expertise und hoher Umsetzungskompetenz implementiert T.A. Cook nachhaltige Produktivitätssteigerungen und messbare Ergebnisverbesserungen,
indem alle Managementprozesse – von der Strategie über die
Führung bis zur Organisation – auf Effektivität und Effizienz
ausgerichtet werden. Zu den Kunden zählen Unternehmen
der Branchen Erdöl, Chemie, Kunststoff, Pharma, Bergbau,
Nahrungs- und Genussmittelindustrie sowie Gas-, Wasser- und
Stromversorger. Dabei stehen die produktionstechnischen
Prozesse mit dem Schwerpunkt Produktion und Instandhaltung im Mittelpunkt.
T.A. Cook besitzt umfangreiches Know-how in den Bereichen: Produktivitätssteigerung, Change- und Projektmanagement, Auftragsplanung, Budgetierung & Controlling, Dienstleistungs-Engineering, Equipment-Verbesserung, Ersatzteilmanagement, Instandhaltungsstrategien,
Investitionsplanung/-abwicklung (Capex Management),
Partnerfirmenmanagement, SAP-Anwendungsoptimierung,
Stillstandsmanagement und Anlagenverfügbarkeitsmanagement.
Events & Networking
Der Geschäftsbereich T.A. Cook Conferences veranstaltet seit
mehr als einem Jahrzehnt sehr erfolgreich in Deutschland,
Europa und den USA Konferenzen, Workshops und Seminare.
Regelmäßig berichten Praktiker und Experten renommierter
Unternehmen auf den Konferenzen über innovative Lösungsansätze in den Bereichen Technik, Instandhaltung, Energieeffizienz, Projektmanagement sowie SAP. Top-Referenten,
vielseitige Diskussions- und Networking-Möglichkeiten sowie
eine reibungslose Organisation stellen sicher, dass Teilnehmer,
Aussteller und Vortragende gleichermaßen von dem Austausch profitieren.
Research
Der Geschäftsbereich Research beschäftigt sich mit Marktund Unternehmensanalysen im Umfeld von Asset Performance Management und bietet kundenindividuelle Auftragsstudien und Gruppenprojekte an. Das Portfolio wird
durch Publikationen abgerundet, die dem Fachpublikum Expertenwissen bieten und von den wichtigsten Anbietern am
Markt als Marketing-Plattform genutzt werden. In der Fokusgruppe „Benchmarking Turnaround“ sind Verantwortliche
verschiedener Industrien organisiert und tauschen sich u. a.
bezüglich relevanter Kennzahlen aus.
Stärken und Spezialisierungen im Bereich Turnarounds
Speziell für Stillstands-, Abstell- und Revisionsprojekte hat
T.A. Cook ein Verbesserungsprogramm entwickelt, welches
auf Grundlage innovativer Prozesse, Methoden und Tools
überdurchschnittliche Leistungssteigerungen erzielt und
nachhaltig absichert. Darin werden alle wichtigen Elemente
und Phasen eines Stillstandsprojekts kritisch analysiert und
hinsichtlich der Verbesserungspotenziale bewertet. Das
Beratungshaus besitzt umfassendes Spezialwissen im Bereich Turnarounds auf Basis langjähriger internationaler und
praktischer Beratungserfahrung und verfügt in seinen Reihen über anerkannte Spezialisten für das Management von
Turnaround-Projekten.
Der Geschäftsbereich Conferences veranstaltet mit der
jährlichen Fachtagung „Turnarounds, Anlagenabstellungen,
Revisionen“ die wichtigste Veranstaltung zu diesem Thema
im deutschsprachigen Raum. Ergänzend werden Seminare
und Workshops wie die „Turnaround Management Kompakt
Reihe“ oder die einzigartige Projektsimulation „TARfighter“
angeboten.
T.A. Cook & Partner
Consultants GmbH
Leipziger Platz 2
10117 Berlin
Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0
Fax: +49 (0) 30 / 884 307 - 30
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.tacook.com
Geschäftsführung:
Thomas A. Cook, Dirk Frame,
Frank U. Hess, Dieter Körner,
Markus Treiber
Mitarbeiter: über 100 (weltweit)
Standorte:
Berlin, Birmingham, Houston,
Paris, Raleigh, Rio de Janeiro
Mitgliedschaften: BDU
Ansprechpartner
CONSULTING
Dirk Frame
Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0
E-Mail:
[email protected]
CONFERENCES
Karen Wagner
Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0
E-Mail:
[email protected]
RESEARCH
Timo Rahmann
Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0
E-Mail:
[email protected]
FIRMENPROFIL
T/ANGO Turnaround Management Group
Unternehmen
Die T/ANGO Turnaround Management Group ist ein unabhängiger Projektmanagement-Dienstleister für professionelles
Stillstands- und Revisionsmanagement.
T/ANGO führt World-Class-Stillstände auf Basis neuester
Managementmethoden durch, mit dem Ergebnis geringerer
Gesamtkosten und kürzerer Stillstandszeiten für die Kunden.
Dazu nutzt T/ANGO eine Reihe an bedarfsgerechten Tools
und Methoden. Das Ergebnis sind Projekte mit deutlich geringeren Gesamtkosten und kürzeren Stillstandszeiten.
Leistungsspektrum
T/ANGO plant und managt Stillstandsprojekte für Raffinerien,
die Petrochemie sowie für Chemie- und Energieversorgungsunternehmen. T/ANGO verstärkt oder ergänzt die internen
Projektmanagement-Ressourcen oder übernimmt diese
Leistung komplett. Dabei erfolgt die Einbindung der TAR-Experten als Interimsmanager in die Organisation. Durch diese
Vorgehensweise entstehen keine zusätzlichen Schnittstellen,
und das Projektmanagement kann aus einer Hand wahrgenommen werden. Der Fokus in der Zusammenarbeit liegt auf
den wesentlichen Stellhebeln. Dadurch liefert T/ANGO das
erwartete Ergebnis: Einen erfolgreichen Stillstand – on time,
in budget.
Erfolgreiche TAR-Projekte basieren auf einer klaren opera
tionalen Strategie und einer Implementierung mit System.
T/ANGO unterstützt seine Kunden bei der Umsetzung eines
individuellen Projektmanagements.
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Kürzere Projektzeiten
Reduzierte Projektgesamtkosten
Geringere Projektrisiken
Hohe Durchführungsqualität und Sicherheit
T/ANGO bündelt alle strategischen ProjektmanagementLeistungen und schafft somit eine zentrale Plattform für das
gesamte Stillstandsprojekt (Projektmanagement-Center). Zu
diesem Zweck werden ausschließlich Turnaround-erfahrene
Mitarbeiter eingesetzt. T/ANGO handelt immer im Sinne
der Kunden und ist unabhängig von Engineering-Firmen und
technischen Dienstleistern.
T/ANGO unterstützt Sie bei folgenden Themen:
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Gesamt-Projektmanagement
Contract Management
Scope Management
Planning & Scheduling Management
Operations/Execution Management
T/ANGO Turnaround
Management Group GmbH
Graf-Adolf-Platz 15
40213 Düsseldorf
Tel.: +49 (0) 211 / 882 42 - 402
Fax: +49 (0) 211 / 882 42 - 200
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.tar-experts.com
Umsatz: 2,5 Mio. EUR
Mitarbeiter: 16
Ansprechpartner
Mathias Möller
Geschäftsführer
E-Mail:
[email protected]
Projekte & Referenzen
T/ANGO plant und managt erfolgreich Anlagenstillstände in
Deutschland, Benelux und China.
FIRMENPROFIL
TAS – Planungsgesellschaft
Unternehmen
Die Firma TAS Planungsgesellschaft mbH wurde im Jahr 2002
gegründet und ist für namhafte Unternehmen im In- und
Ausland tätig. Durch die Konzentrierung vieler Firmen auf
ihr Kerngeschäft sind immer weniger eigene Ressourcen für
ein Projektmanagement im eigenen Unternehmen verfügbar,
daher wird bei Bedarf externe Unterstützung erforderlich –
dies ist das Geschäftsfeld der TAS Planungsgesellschaft.
Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen wurde die TAS –
Planungsgesellschaft mit kompetenten Partnern aus dem Bereich Anlagenbau gegründet.
Leistungsspektrum
Die TAS Planungsgesellschaft ist Spezialist für Projektmanagement im Anlagenbau für die folgenden Bereiche in
der chemischen, petrochemischen und pharmazeutischen
Industrie:
»» Anlagenstillstände
»» Neubauprojekte
»» Umbaumaßnahmen
»» Reparaturen
»» Rückbaumaßnahmen
»» Umzüge
Bei allen Projekten bietet der Planungsspezialist seinen Kunden ein – unabhängig von der Vergabe der auszuführenden
Arbeiten – umfassendes Projektmanagement und Controlling im Bereich Anlagenbau.
Die TAS-Planungsgesellschaft baut auf die langjährige und
umfassende Erfahrung ihrer Mitarbeiter im Projektmanagement- und Controlling, speziell bei Anlagenstillständen,
Neubauprojekten und Umzügen der chemischen, petrochemischen und pharmazeutischen Industrie unter Einsatz von
aktuellen Planungs-Tools auf. Je nach Anforderungsprofil ist
der Dienstleister in der Lage sich in die vorhandene Kundenorganisation zu integrieren oder auch komplette Projektorganisationen zu stellen, welche primär die spezifischen
Interessen der Kunden vertritt. Somit versteht sich die Planungsgesellschaft auch als Bindeglied zwischen den Anlagenbetreibern und den ausführenden Kontraktfirmen.
TAS erbringt kompetente Leistungen in den folgenden Bereichen: Projektierung, Planung, Steuerung, Überwachung,
Koordination sowie das Sicherheitsmanagement und Qualitätscontrolling von Betriebsstillständen, Neu- und Umbauprojekten und Großreparaturen in industriellen Anlagen.
Hierbei schätzen die Kunden die besonderen Merkmale der TAS:
1. Das Unternehmen ist eine reine Planungs- und Koordinationsfirma und verfügt über kein eigenes operatives Montagepersonal.
2. TAS ist auch kein Ableger von operativ tätigen Montageunternehmen und tritt dadurch neutral und ohne
Interessenkonflikt auf.
3. Das Planungspersonal der TAS ist größtenteils führungserfahren (als Vorarbeiter, Richtmeister, Bauleiter
etc.), dadurch können verschiedene Sichtweisen bedacht werden.
4. Zum TAS-Kundenkreis gehören zu 100 Prozent Anlagenbetreiber und keine Montageunternehmen, somit
treten auch in dieser Hinsicht keine Interessenkonflikte
auf.
Referenzen
Auszug aus der Kundenliste (alphabetische Reihenfolge):
»» Akzo Nobel, D-Frankfurt, Industriepark Höchst
»» BASF Schwarzheide GmbH, D-Schwarzheide
»» Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG,
D-Ingelheim
»» Celanese GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst
»» Clariant Deutschland GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst
»» Clariant International AG, CH-Muttenz
»» Clariant Speciality Chemicals, (Zhenjiang) P.R. China
»» DOW Deutschland Anlagengesellschaft mbH, Stade
»» INEOS Köln GmbH, D-Köln
»» Kuraray Specialities Europe GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst
»» Raffinerie Heide GmbH, D-Hemmingstedt
»» Sanofi Deutschland GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst
»» Shell Deutschland Oil GmbH, D-Köln Godorf, Rheinland Raffinerie
»» TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, D-Leuna
TAS – Planungsgesellschaft mbH
Amselweg 11
65719 Hofheim-Marxheim
E-Mail: [email protected]
Internet:
www.tas-plan.de
Verwaltung
Industriepark Höchst
Gebäude D 250/D 251
65926 Frankfurt am Main
Tel.: +49 (0) 69 / 300 592 - 01
Fax: +49 (0) 69 / 300 592 - 03
Mitarbeiterzahl (2013): 43
Umsatz (2013): 4,3 Mio. Euro
Ansprechpartner
Peter Haslinger
Geschäftsführung
Mobil: +49 (0) 160 / 77 50 07 5
E-Mail:
[email protected]
FIRMENPROFIL
Tectura
Unternehmen
Der Tectura Geschäftsbereich Enterprise Project Management (EPM) ist ein unabhängiger Projektmanagement-Dienstleister mit professionellem Beratungs- und IT Service für das
Management von Investitionen, Instandhaltungs-, Stillstandsund Revisionsprojekten mit dem Schwerpunkt auf die Prozessindustrie und gehört zum weltweit agierenden TECTURA
Konzern. Tectura unterhält in Deutschland ein EPM-Kompetenzzentrum, das Methoden und Werkzeuge global bereitstellt, lokal tätiges Beratungs- und PMO Service Personal qualifiziert, für Kunden zur Verfügung stellt und online supportet.
Im EPM Global Competence Center (GCC) bietet Tectura ganz
spezielle Services für die Qualifizierung und das Coaching der
Mitarbeiter in technischen Projekten an.
Leistungsspektrum
Tectura hat sich im Geschäftsbereich EPM auf Beratungs-/ITDienstleistungen für das Management von technischen Projekten (CAPEX/OPEX) bei Betreibern und Servicedienstleistern der Prozessindustrie sowie des Anlagenbaus spezialisiert
und IT-Lösungen für das unternehmensweite Projektmanagement & -controlling sowie das Shutdown Management
erfolgreich eingeführt.
Tectura EPM – Experts & IT services for technical projects
– bietet daneben auch begleitende PMO Serviceleistungen
für technische Projekte wie Investitionen, Instandhaltung,
Turnarounds, Shutdowns in der Prozessindustrie und in Kraftwerken an. Diese können von Prozessanalyse und -beratung,
über ingenieurtechnische Leistungen zu Estimating, Kalkulation, Termin- und Ressourcenplanung, Project Controlling und
-verfolgung, bis hin zur Supervision vor Ort reichen.
Im EPM GCC stellet Tectura bedarfsgerecht Methoden,
Werkzeuge und Ressourcen auf Basis von speziell vorbereiteten Musterprojekten für Investitionen wie auch Turnarounds auf unserer webbasierten PMO Service Plattform zur
Verfügung. Die Experten vermitteln im Competence Center
gelebte Praxis, abseits vom täglichen Geschäft, in modernen
Trainingsräumlichkeiten mit modernsten Touch-PCs und
Tablet-Technik.
Tectura setzt mit seiner PMO Service Plattform für technische
Projekte auf die webbasierte SharePoint Technologie auf und
integriert sie in vorhandenen ERP-Systemen mit kundenindividuellen Engineering Lösungen. Für die Zusammenarbeit im Projekt hat Tectura unterschiedliche Lösungsbausteine entwickelt.
Es ist der Anspruch von Tectura erfahrene, ingenieurtechnische
Beratungskompetenz gepaart mit dem Expertenwissen zum
Einsatz von innovativen IT Werkzeugen für das Management
von technischen Projekten bereit zu stellen. Das Alleinstellungsmerkmal von Tectura EPM ist die Kombination aus ingenieurtechnischem Sachverstand, IT-Know-how und vielen Jahren
Erfahrung aus Kundenprojekten mit erfolgreichen Referenzen.
Tectura AG
Niederlassung Magdeburg
Listemannstraße 10
39104 Magdeburg
Tel.: +49 (0) 391 / 254 97 - 0
Fax: +49 (0) 391 / 254 97 - 20
Internet:
www.de.tectura.com
In mehr als 20 Ländern weltweit
ist Tectura mit 1600 Mitarbeitern
für ihre Kunden da.
Ansprechpartner
Udo Ramin
Bereichsleiter EPM
Tel.: +49 (0) 391 / 254 97 - 10
E-Mail:
[email protected]
Neben den Beratungs-, IT- und PMO Service Dienstleistungen, mit denen Tectura seine Auftraggeber in langfristiger
partnerschaftlicher Zusammenarbeit begleitet, stellt Tectura
für eine Reihe von Kunden eine auf ihre Belange angepasste,
SharePoint-basierte „PMO Service Plattform für technische
Projekte“ zur Verfügung und integriert diese in die ERP- und
Engineering- Systeme der Kunden.
So hat Tectura speziell für das Turnaround Management eine
SharePoint-Plattform für Stillstandsprojekte konfiguriert. Diese Lösung für kleine Stillstände und auch Großstillstände ermöglicht es, alle Phasen und Ressourcen eines Stillstandes zu
planen, zurück zu melden und zu überwachen. Dabei werden
üblicherweise kaufmännische Abwicklungssysteme wie z. B.
SAP und datenbankbasierte Engineering-Systeme integriert.
Im Rahmen von langfristigen Partnerschaften als Dienstleistungspartner hat Tectura neben den Beratungs- und PMO
Service Dienstleistungen erfolgreich SharePoint-basierte
Projekt-Plattformen und Module sowohl für Turnarounds als
auch für Investitionsprojekte bei namhaften Unternehmen
aus der Raffinerie- und Chemiebranche, sowie bei Anbietern
industrieller Services eingeführt und seit Jahren im Einsatz.
Diese Lösungen werden in Großstillständen wie auch kleineren Stillständen erfolgreich eingesetzt. So ist Tectura heute
in fünf Raffinerien in Deutschland tätig.
FIRMENPROFIL
TÜV NORD Systems GmbH &
Co. KG
Große Bahnstraße 31
22525 Hamburg
Internet:
www.tuev-nord.de
Geschäftsführung:
Herr Rudolf Wieland
(Vorsitzender)
Herr Dr. Ralf Jung
Herr Ulf Theike
Herr Bernward Hartje
Unternehmen
Die TÜV NORD Systems GmbH & Co KG ist eine Tochter der
TÜV NORD GROUP. Diese ist seit über 140 Jahren bekannt für
Neutralität, Unabhängigkeit und Integrität. Diese Leitlinien
verfolgt TÜV NORD mit allen angebotenen Dienstleistungen.
Mit dem umfassenden Leistungsangebot im Raffinerie- und
Chemiebereich liefert die TÜV NORD GROUP einen wichtigen
Beitrag zur Sicherheit und Verfügbarkeit von Anlagen und Prozessen und bietet den Kunden eine starke Basis. Durch große
Kundennähe und -orientierung unterstützen die Experten Anlagenbetreiber individuell bei der Umsetzung ihrer wirtschaftlichen und technischen Ziele.
Leistungsspektrum
Auszug aus Leistungsspektrum der TÜV NORD Systems
GmbH & Co KG:
»» Prüfungen an Dampfkesselanlagen, Druckbehälteranlagen und an sonstigen Druckgeräten (auch Sachkundigenprüfungen) und Tankanlagen
»» Zertifizierung von Druckgeräten
»» Erstellung von Sicherheitsmanagementsystemen
»» Erstellung und Weiterentwicklung von Sicherheitsberichten
»» Abnahmen nach BImSchG §29a
»» Brandschutzkonzepte
»» Beratungs- und Organisationsoptimierung (MenschTechnik-Organisation)
»» Qualifikation von schweißtechnischen Personal und Verfahren
»» Werkstoffbeurteilung, Werkstoffabnahmeprüfungen
»» Beurteilung von Kunststoffen, Auskleidungen, Beschichtungen
»» Zerstörungsfreie Prüfungen
»» Inspektion und Bauüberwachung
»» Emissionsmessungen nach BImSchG Funktionsprüfungen
und Kalibrierung von Emissionsmesseinrichtungen
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Stellung von Betriebsbeauftragten
Gefährdungsbeurteilungen für Gesamtanlagen
Gefahrenanalysen
Zustandsbewertungen von Anlagen (Restlebensdauer)
Beurteilung von werkstofftechnischen Spezifikationen
Beurteilung von Herstellungs-, Inspektions-/Prüf-, Instandsetzungs- und Reparaturkonzepten
Beurteilung von Zu- und Unterlieferanten/Kontraktoren
Spannungsanalyse/Bruchmechanik
Qualifizierte Druck- und Dichtheitsprüfungen
Untersuchungen von Altlasten/Bodenkontaminationen
Arbeitslärm
Schallquellenortung mit Intensitätsanalyse
Umweltverträglichkeitsuntersuchungen
Das ganzheitliche und branchenspezifische DienstleistungsPortfolio im Raffinerie- und Chemiebereich ist speziell auf
den Markt ausgerichtet, um den Bedürfnissen und Anforderungen der Betreiber gerecht zu werden. Das Portfolio erstreckt sich über den gesamten Lebenszyklus von Anlagen,
von der Planung zur Inbetriebnahme bis hin zur Stilllegung.
TÜV NORD bietet somit ein Komplettpaket an individuellen
Lösungen.
Je nach Bedürfnis können sich die Kunden ihr persönliches
„Rundum-Sorglos-Paket“ zusammenstellen. Der große Vorteil:
Full-Service aus einer Hand! Durch das branchenübergreifende
und fundierte Wissen der ausgewiesenen Experten ermöglicht
TÜV NORD praxis- und zukunftsorientierte Lösungsvorschläge. TÜV NORD steht für höchste Qualität und Zuverlässigkeit
und bietet Dienstleistungen, die mit den hohen Erwartungen
der Kunden aus der Prozessindustrie übereinstimmen. Seit
mehreren Jahren kooperiert die TÜV NORD Systems GmbH &
Co. KG mit der viasecure Deutschland GmbH.
Ansprechpartner
Hartmut Varchmin
Leiter Segment Öl und Gas
Tel.: +49 (0) 421 / 44 98 - 111
Fax: +49 (0) 421 / 44 98 - 300
Email:
[email protected]
FIRMENPROFIL
viasecure Deutschland GmbH
Unternehmen
„Mit Sicherheit auf dem richtigen Weg“. Dieser Slogan von
viasecure gilt natürlich nicht nur für die Kunden, für die sich
das Unternehmen im Bereich Sicherheit engagiert, sondern
auch für das Unternehmen selbst. Denn seit über 20 Jahren arbeitet viasecure erfolgreich in den Bereichen Safety
Engineering, Projects sowie Turnaround-Management.
Wachsendes Spektrum
Im Laufe der Jahre hat viasecure sein Portfolio im Sinne seiner Kunden kontinuierlich erweitert. Mit zwei Standorten in
Deutschland ist der Sicherheitsspezialist heute ein gefragter
Dienstleister der Branche. Im Frühjahr 2011 hat die viasecure
eine Kooperation mit der TÜV NORD Systems für Leistungen
im Turnaroundmanagement abgeschlossen.
Leistungsspektrum
Partner der Großindustrie
Die Kernkompetenzen liegen vor allem im HSE-Management
von Großprojekten, dem Projektmanagement nach dem PMIStandard sowie in der Kampfmittelräumung (Bauleitung und
Betreuung). Auf diesen Feldern betreut und begleitet viasecure
große Industrieprojekte, z. B. von Raffinerien, (petro)-chemischen Anlagen oder Energiekonzernen.
Systematisch mehr Sicherheit
Gerade im HSE-Management kann viasecure viel für seine
Kunden aus der anlagenintensiven Industrie tun. Das eigens
entwickelte viasecure-System verbindet wirtschaftliche Effizienz mit einem Maximum an Sicherheit. Konkret heißt das:
viasecure setzt Koordinatoren vor Ort ein, die den Sicherheits- und Gesundheitsschutz konsequent umsetzen und die
Bauabläufe optimieren, z. B. einen BGR 128-Koordinator für
Arbeiten in kontaminierten Bereichen oder weitere spezialisierte Koordinatoren, etwa für den Umgang mit Asbest.
Technisch auf dem neuesten Stand
Die permanent geschulten Fachkräfte sind äußerst vielseitig
einsetzbar. Sie sind aber nicht nur in der Praxis gefragte
Experten, sondern glänzen auch immer wieder mit wissenschaftlichen Studien, etwa im Bereich Safety Engineering.
Stark, wenn’s schwierig wird
Die Stärken von viasecure liegen im Umgang mit komplexen
und sicherheitstechnisch anspruchsvollen Projekten. Deshalb
hat sich das Unternehmen seit langem auf sensible Projekte
der Großindustrie spezialisiert. Die größte Stärke ist aber das
Qualitätsmanagement. Seit über zehn Jahren ist viasecure
nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert und weiß, dass Unternehmen nur dann wettbewerbsfähig sind, wenn sie sich kontinuierlich verändern.
Profis fürs Projektmanagement (PMP)
Die Zertifizierung der Projektleiter zum PMP bietet den Kunden
außerdem die Garantie, dass Mitarbeiter von viasecure über
international anerkanntes Fachwissen verfügen. Für höchsten
Sicherheitsstandard sorgen außerdem die intern geschulten
HSE-Manager und Ingenieure der Sicherheitstechnik.
Risiken im Auge, Kosten im Blick
Mit der Anwendung der GIRA (Gefährdungsidentifikation
und Risikoanalyse) bietet das Unternehmen mit Hauptsitz
in Oer-Erkenschwick zusätzlich eine einzigartige Form des
Monitorings. Denn dadurch, dass die Gefahren frühzeitig
erkannt werden, können sofort alle nötigen Schutzmaßnahmen veranlasst werden. Das senkt die Risiken und vor allem
auch die Kosten. Resultat: Die von viasecure betreuten Projekte sind seit Jahren ohne meldepflichtige Unfälle (gemäß
BG und OSHA) – und das bei einem jährlichen Investitionsvolumen von rund 500 Millionen Euro (2011).
Karlstraße 13
45739 Oer-Erkenschwick
Tel.: +49 (0) 2368 / 699 19 - 0
Fax: +49 (0) 2368 / 699 19 - 169
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.viasecure.eu
Niederlassung Nürnberg:
Wodanstraße 22a
90461 Nürnberg
Tel.: +49 (0) 911 / 4620 - 6384
Fax: +49 (0) 911 / 4620 - 6400
Geschäftsführende
Gesellschafter:
Boris Kowalewski und
Jolanta Kowalewski
Mitarbeiter: 45
viasecure arbeitet vor allem im Auftrag von Raffinerien,
petrochemischen Anlagen, Energiekonzernen und anderen
Unternehmen der Großindustrie. Auswahl von Projekten:
Branchen: Öl & Gas, regenerative Energie, Ingenieurwesen,
Sicherheitstechnik
»» Raffinerie- und Petrochemiestandort (D): Projekt- und
HSE-Management und Bauleitung beim Neubau von
Werkserweiterungen und eines Qualitätssicherungs
labors sowie weiteren Großprojekten in Gelsenkirchen
»» Neubau eines Sauerwasserstrippers: HSE Management und Bauleitung
»» Düngemittelfabrik in Terneuzen (NL): Mitglied des
Sicherheitsteams beim Neubau der Fabrik
»» Tanklager (D): Sicherheitsbeurteilung und Überprüfung
von Tanklagern an verschiedenen deutschen Standorten
»» Turnarounds: Bestandteil des Sicherheitsteams in
mehreren Turnarounds
»» Abbruch von Großanlagen: Projektmanagement,
Bauleitung und HSE-Management bei kompletten
Abbrüchen inklusive der gesamten Peripherie
»» Untergrundsanierung: Projekt-, HSE Management
und Bauleitung für die Untergrundsanierungen bei
Großanlagen
»» BP Gelsenkirchen GmbH: HSE-Management, Bautechnik und Terminplanung im Team mit dem EPCMPartner des Kunden
Boris Kowalewski
Geschäftsführender
Gesellschafter
Tel.: +49 (0) 2368 / 699 19 - 100
E-Mail:
[email protected]
Ansprechpartner
Dipl.-Ing. Marc Riegel
Division Leader Safety
Engineering, Prokurist
Tel.: +49 (0) 2368 / 699 19 - 147
E-Mail:
[email protected]
FIRMENPROFIL
Neben umfassenden Standardleistungen bietet das Unternehmen Erfahrung und Know-how bei Arbeiten an vielen
verschiedenen Spezialanlagen. Für die Ofenneuverrohrung
besitzt Voith als Schweißfachbetrieb Zulassungen für zahlreiche Werkstoffkombinationen sowie mehr als 140 Verfahrensprüfungen und verfügt über umfassende Leistungsstärke und
jahrzehntelange Erfahrung aus über 400 Stillständen. Neben
den Arbeiten an Spezialanlagen beweist Voith Kompetenz bei
zeitlich engen Projekten und der konsequenten Einhaltung der
Sicherheitsbestimmungen und unterstützt Stillstandsprojekte
mit umfassender Leistungsstärke, jahrzehntelanger Erfahrung,
hundertprozentiger Termintreue und höchsten Qualitätsstandards. Dabei kann das Unternehmen auf zahlreiche Sicherheitsauszeichnungen von Kunden verweisen.
Unternehmen
Voith Industrial Services, ein Konzernbereich von Voith, erbringt technische Dienstleistungen für Schlüsselindustrien.
Als einer der führenden Anbieter hat das Unternehmen im
Geschäftsjahr 12/13 an mehr als 170 Standorten mit rund
20.000 Mitarbeitern einen Umsatz von 1,2 Milliarden Euro
erwirtschaftet. Voith Industrial Services steht für verantwortungsvolles Handeln, innovative Lösungen und eine kontinuierlich hohe Leistungsqualität.
Leistungsspektrum
Der Angebotsschwerpunkt liegt auf technischen Dienstleistungen und Industrielösungen für Kunden aus den Prozessindustrien Öl & Gas, Petrochemie und Chemie sowie der
Energiewirtschaft. Das Unternehmen bündelt hier langjährige Erfahrung und tiefes Branchen-Know-how.
Das Leistungsportfolio im Überblick:
»» Turnarounds und Revisionen
»» Engineering
»» Neubauprojekte (EPC/EPCM)
»» On-Site Services
»» Apparate- und Komponentenbau
»» Montage
»» Automation
»» Modernisierungs- und Optimierungsprojekte
»» Rückbauprojekte
»» QHSE – Consulting & Support
Bei der Planung und Ausführung von Turnarounds und Revisionen setzt Voith europaweit Maßstäbe. Das Serviceangebot
umfasst sämtliche Projektphasen – von der detaillierten Planung über die Vorbereitung bis hin zur Ausführung einschließlich Sicherheit, Qualitätsmanagement und IT-Integration.
Referenzen
Zahlreiche Referenzen von führenden Unternehmen machen
Voith Industrial Services zum zuverlässigen Partner. Bei Turnarounds hat das Unternehmen umfassende Erfahrung und
Know-how bei Umbauten von Kolonnen, FCC- und Alkylierungsanlagen sowie bei Ofenneuverrohrungen.
In der Total Raffinerie Antwerpen umfasste das Leistungspaket von Voith den sechswöchigen Umbau einer FCC-Anlage.
Neben zahlreichen kleineren Maßnahmen wurde das RiserRohr in fünf Segmenten erneuert und Modifikationen im
Regenerator durchgeführt. Dabei baute Voith einen selbst
konstruierten, geprüften Zwischenboden ein, um sicheres
und termingerechtes Arbeiten zu ermöglichen.
Im Rahmen eines Turnarounds auf der Esso Raffinerie in
Rotterdam setzte Voith sowohl das Mechanik-Programm
als auch den zeitkritischen Umbau eines Flexicoker-Headers
um. Dabei leistete das Team von Voith einen entscheidenden
Beitrag zur Einhaltung des Terminplans von 58 Tagen und absolvierte das gesamte Leistungspaket mit null Unfällen.
Mit den gewerkeübergreifenden und herstellerunabhängigen
Serviceleistungen erzielt Voith gemeinsam mit und für seine
Kunden eine Steigerung der Produktivität und eine höhere
Verfügbarkeit von Raffinerien, petrochemischen und chemischen Anlagen sowie Kraftwerken aller Art.
Voith Industrial Services GmbH
Jahnstr. 25
63533 Mainhausen
Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 0
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.voith.de/EnPC
Weitere Standorte
Deutschland: Bochum, Burghausen, Mainhausen, Speyer,
Vockerode, Wesseling
Belgien: Antwerpen
Dänemark: Ringsted, Kalundborg
Katar: Doha
Niederlande: Barendrecht
Norwegen: Mongstad
Umsatz: 1 Mrd. Euro
Mitarbeiter: 20.000 weltweit
Ansprechpartner
Christian Gärtner
Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 206
Fax: +49 (0) 6182 / 939 - 266
E-Mail:
[email protected]
FIRMENPROFIL
Weber Industrieller Rohrleitungsbau &
Anlagenbau
Kolonnenservice
In Kooperation mit den namhaften Kolonnenherstellern
bietet der technische Dienstleister Lösungen auf höchstem
Qualitätsstandard an. Das Kolonnenserviceteam (Merseburg)
unterstützt bei der Abwicklung von Stillständen, Wartungsarbeiten sowie diversen Umbauten.
Unternehmen
Für insgesamt fünf Tochtergesellschaften der Weber Unternehmensgruppe ist der industrielle Rohrleitungsbau das
Hauptgeschäftsfeld. An den Firmen-Standorten Pulheim,
Merseburg, Ludwigshafen, Dillingen und Antwerpen (Belgien)
tragen insgesamt rund 1.600 Mitarbeiter dazu bei, die Anforderungen der Kunden sicher, qualitativ hochwertig, zeitnah
und zuverlässig zu erfüllen. Das 90-jährige Bestehen des Unternehmens ist Ausdruck von Leistungsfähigkeit und Zeichen
ständiger Weiterentwicklung – getreu dem Motto der Weber Unternehmensgruppe „Know-how und Kontinuität im
Dienste Ihrer Anlagen“.
Leistungsspektrum
»» Industrieller Rohrleitungsbau und Anlagenbau
»» Instandhaltungsservice und Engineering
»» Kraftwerkservice, Armaturen- und Pumpenservice
»» Gerüstbau
Instandhaltungsservice
Durch die 90-jährige Erfahrung bietet die Weber Unternehmensgruppe individuell auf den einzelnen Kunden zugeschnittene und dadurch optimale Instandhaltungslösungen
an. Hierbei spielen sowohl die Minimierung der Servicezeit,
ein hohes Qualitätsbewusstsein als auch der hohe Arbeitssicherheitsstandard eine entscheidende Rolle.
Stillstandsplanung und -ausführung
Zur Minimierung der Stillstandszeiten bietet die Weber Unternehmensgruppe speziell konzipierte Lösungen an. Die
Sicherstellung gleichermaßen hoher Anforderungen an Arbeitssicherheit und Qualität sowie Termintreue haben dabei
höchste Priorität. Hierbei unterstützt das Familienunternehmen mit erfahrenen Planungs- und Ausführungsteams sowie
in der praktischen Umsetzung erprobten Planungs- und Abwicklungstools.
Beispiele für erfolgreiche Turnaround-Projekte
Dormagen
Personalspitze: 150 Mitarbeiter
Stillstandspunkte: ca. 4.000 Einzelmaßnahmen sowie diverse
integrierte Projekte
Leistungen: 2010 – 2012 als Generalunternehmer für alle Tätigkeiten im Rahmen der Stillstandsaktivitäten von der Planung
über Einbindung des Betriebes zu Steckscheibenprozedere,
Wandzeitungserstellung und Überwachung, Isolierarbeiten, Gerüstbauarbeiten, Rohrleitungs- und Behälterarbeiten, Kranarbeiten, Reinigungsarbeiten sowie Korrosionsschutzarbeiten unter
Berücksichtigung aller HSE-Anforderungen des Auftraggebers.
Schwedt
Personalspitze: 250 Mitarbeiter
Stundenvolumen: ca. 45.000 h
Stillstandspunkte: ca. 6.000 Einzelmaßnahmen sowie 6 integrierte Projekte
Leistungen: Rohrleitungsmodifizierung, Revisionen an Wärmetauschern, Reaktoren, Öfen, Kolonnen und Behältern, Demontage und Montage von Handarmaturen, Regelarmaturen
und Sicherheitsventilen, Vorbereiten von Wärmetauschern,
Reaktoren sowie Kolonnen und Behältern für Innenrevisionen und Reinigungsarbeiten sowie Reparaturmaßnahmen an
Rohrleitungen (Beseitigen von Undichtigkeiten).
Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH
& Co. KG
Dieselstr. 13
50259 Pulheim
Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 0
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.weber-unternehmensgruppe.com
Gegründet: 1922 in Meseburg
an der Saale
Mitarbeiter (2011):
ca. 1.990 eigene Mitarbeiter
plus ca. 1.000 ausgewählte
Sub-Mitarbeiter in Auslastungsspitzen
Umsatz der Gruppe (2011):
ca. 265 Mio. EUR
Ansprechpartner
Hans-Joachim Bartel
Technischer Leiter
Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 36
E-Mail: hans-joachim.bartel@
weber-rohrbau.de
Branchen
Chemie | Petrochemie | Pharma | Tanklager | Gasstationen |
Nahrungsmittel | Zellstoffe | Fernwärme | Kraftwerke | Stahl-/
Metallindustrie
Referenzen (Auszug aus der Kundenliste)
BASF SE | BAYER | BP | Celanese | DOMO | DOW | DuPont |
E.ON | EVONIK | Henkel | Ineos | Kraft Foods | Kronos Titan |
Kuraray | Lanxess | LEUNA-Harze | Linde | LyondellBasell |
Merck | Nemak Dillingen | PCK Raffinerie | Praxair | RWE | Sasol |
SE Tylose | Shell Deutschland | Siemens | TOTAL | Vattenfall
Europe | Vopak Dupeg | Wacker Chemie
FIRMENPROFIL
GmbH & Co. KG
Horstring 9
76870 Kandel
Tel.: +49 (0) 7275 / 9480 500
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.wwv.de
Geschäftsführung:
Peter Lutz, Christian Kreuzhuber,
Gerhard Dax
Standorte WWV-Gruppe:
Bremen, Burghausen, Kandel,
Maastricht, Maintal, Münchsmünster, Salzburg
Unternehmen
Fachkompetenz und Anlagenkenntnis im Anlagen- und Rohrleitungsbau zeichnen WWV Wärmeverwertung aus wie kaum ein
anderes Unternehmen der Branche. Seit der Gründung des bis
heute im Familienbesitz befindlichen Unternehmens im Jahr 1951
hat WWV am Aufbau, Umbau und der Wartung der meisten
deutschen und vieler europäischer Standorte für Petro-/chemische Anlagen und Kraftwerke mitgewirkt. Im Mittelpunkt steht
für WWV immer das für den Kunden sicher und erfolgreich
abzuschließende Projekt. Die Einsätze können wenige Wochen,
aber auch mehrere Jahre dauern. Dabei werden regelmäßig Projektgrößen bis 50 Mio. EURO erreicht. WWV steht als Spezialist
für Einzeldisziplinen genauso zur Verfügung wie als Multi-Service Dienstleister und Generalunternehmer.
»» Begleitheizung
»» Elektroanlagentechnik
»» Mess- und Regeltechnik
Leistungsspektrum
WWV konzentriert sich auf technische Dienstleistungen für
Raffinerien, Chemieunternehmen und für Kraftwerke. Begleitet wird der komplette Lebenszyklus der Anlagen vom Neubau über die Anlagenoptimierung, Revisionen/Stillstände, die
laufende Instandhaltung bis hin zum Rückbau. Die Kunden
von WWV schätzen vor allem die Expertise und Erfahrung bei
technisch anspruchsvollen Projekten und die hohe Flexibilität,
insbesondere bei kurzfristigen Einsätzen oder unvorhergesehenen Änderungen.
Ob Raffinerie, Chemiestandort oder Kraftwerk, WWV Wärmeverwertung hat sich als langjähriger und zuverlässiger
Partner führender Endkunden in diesen Branchen verdient
gemacht. Dies gilt auch und insbesondere für Turnarounds und
Revisionen. Die Projekte der vergangenen Monate belegen
dies eindrucksvoll: Bei den Großstillständen von Exxonmobil
in Rotterdam und Antwerpen war WWV jeweils der Kontraktor mit dem größten Leistungsumfang in der Mechanik und
im Rohrleitungsbau. Als bester Mechanik-Kontraktor wurde
das Unternehmen in Antwerpen zweifach mit dem goldenen
Stern ausgezeichnet. Auch für Kunden wie Alstom, Bayernoil,
EnBW, Gunvor, MiRO, Oxea und Shell gilt WWV jedes Jahr als
wichtiger Partner bei Turnarounds und Revisionen. Und zwischenzeitlich sind die Vorbereitungen für den Großstillstand
der Raffinerie Total Leuna 2014 in vollem Gange.
Die Leistungen im Überblick:
»» Planung
»» Rohrleitungsbau
»» Aggregate- & Apparatetechnik
»» Kolonnen & Reaktoren
Die Belange des Projekts sind für das Handeln von WWV
Wärmeverwertung stets entscheidend. Und weil das so ist,
hat sich über viele Jahre eine Unternehmenskultur entwickelt, die geprägt ist von Sicherheits- und Qualitätsbewusstsein, Termintreue und vor allem von einer herausragenden
Flexibilität. Eine besondere Stärke stellen unvorhergesehene
Abstellungen dar: Innerhalb der Branche gilt WWV als eines
der Unternehmen die in kürzester Zeit auch größere Projektteams mobilisieren können.
Mitarbeiter: 650
Umsatz: > 80 Mio. Euro
Zertifizierungen:
SCC-P
DIN EN ISO 9001
DIN EN ISO 14001
Fachbetriebsqualifikation §19L
WHG
Ansprechpartner
Karin Pfirrmann
Tel.: +49 (0) 7275 / 94840 518
FIRMENPROFIL
XERVON
XERVON GmbH
Emdener Str. 278
50735 Köln
Tel.: +49 (0) 221 / 7177 - 600
Fax: + 49 (0) 221 / 7177 - 338
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.xervon.com
Unternehmen
XERVON zählt zu den führenden Unternehmen für technische
Dienstleistungen. Der Branchenfokus des Unternehmens
liegt in der Prozessindustrie, insbesondere der Chemie,
Petrochemie, Energiewirtschaft und Stahlindustrie sowie darüber hinaus in den Branchen Bau und Werften.
klusive Datenerfassung und -aufbereitung, Erstellung von
Ausschreibungsunterlagen, Ablaufsteuerung, Abnahme und
Dokumentation. In enger Abstimmung mit den Kunden legt
XERVON alle erforderlichen Abläufe minutiös fest und sorgt
somit dafür, dass die Stillstandszeiten so kurz wie nur möglich gehalten werden.
Leistungsspektrum
Das umfangreiche Leistungsspektrum reicht von einzelnen
Dienstleistungen, beispielsweise Gerüstbau, Isolierung und
Oberflächentechnik über die Instandhaltung von Prozessanlagen (Montage, Wartung, Inspektion und Reparatur von Rotating Equipment, EMSR-Equipment, Armaturen und Apparaten
sowie Rohrleitungsbau) bis hin zum umfassenden Standortmanagement inklusive Budgetierung, Instandhaltungsplanung und -ausführung sowie der Erbringung von Infrastrukturdienstleistungen, dem Betrieb von Nebenanlagen,
z. B. Stickstoff- und Dampfverteilung sowie Kläranlagen.
XERVON hat Zugriff auf zusätzliches bestens ausgebildetes
Fachpersonal, das in Zusammenarbeit mit den Schwestergesellschaften FMS und IPS äußerst flexibel eingesetzt werden kann, um die bei Projekten dieser Größenordnung auftretenden Spitzen fachlich und technisch optimal abdecken
zu können.
Eine XERVON Spezialität ist darüber hinaus das ShutdownManagement mit über 40jähriger Erfahrung. Professionelle
Teams mit langjährigen, intensiv eingearbeiteten Mitarbeitern haben unzählige internationale Großprojekte erfolgreich durchgeführt, darunter beispielsweise zahlreiche Stillstände in nahezu allen Raffinerien in Deutschland sowie
diversen (petro-)chemischen Anlagen im europäischen Ausland, beispielsweise Finnland, Schweden und Österreich.
Bereich Stillstandsmanagement:
XERVON GmbH
Region Süd, Standort Münchsmünster Wolfswinkel
Wolfswinkel 1
85126 Münchsmünster
Ansprechpartner
Christian Karl
Tel.: +49 (0) 8402 / 2195 - 302
Fax: +49 (0) 8402 / 2195 - 194
E-Mail:
[email protected]
Umfangreiche QHSE-Maßnahmen, die über die gesetzlichen
Standards hinausgehen, begleiten alle Arbeiten und nehmen
einen großen Stellenwert ein.
Seit 2011 gehört XERVON zur REMONDIS AG & Co KG, Lünen
und ist in Deutschland flächendeckend vertreten. International verfügt XERVON über Standorte und Schwestergesellschaften in Benelux, Großbritannien, Österreich, Polen,
Skandinavien, im Mittleren Osten und China. Das Unternehmen hat weltweit rund 8.000 Mitarbeiter und steht für einen
Umsatz von ca. 700 Millionen Euro.
XERVON führt bei Stillständen zum einen die umfangreichen
mechanischen Arbeiten an sämtlichen Anlagenteilen wie
Wärmetauschern, Behältern, Kolonnen, Öfen, Reaktoren,
den Fackeln oder Kaminen sowie die De- und Remontage
von Armaturen, Sicherheits- und Regelventilen aus. Zum
anderen übernimmt der für die Stillstände verantwortliche Bereich vor allem aber auch die komplette Planung
und das gesamte Projektmanagement der Stillstände, in-
INSERENTENVERZEICHNIS
Inserentenverzeichnis
Amtra Mobilraum GmbH ................................................................................................................................................................................ 14
Bilfinger Industrial Services GmbH ................................................................................................................................ U2 (Umschlag)
Deutsche FOAMGLAS GmbH ...................................................................................................................................................................... 107
Deutsche Rockwool Mineralwoll GmbH & Co. OHG ...................................................................................................................... 86
DIS AG ............................................................................................................................................................................................... U3 (Umschlag)
Drägerwerk AG & Co. KGaA ............................................................................................................................................................................ 4
FMT Industrieholding GmbH ....................................................................................................................................................................... 24
G+H ISOLIERUNG GmbH ................................................................................................................................................................................ 101
IQ-Pass International B.V. .............................................................................................................................................................................. 85
KNAACK & JAHN GmbH . ................................................................................................................................................................................. 94
MAINTAIN/Messe München GmbH .......................................................................................................................................................... 111
R. STAHL Schaltgeraete GmbH . ................................................................................................................................................................... 81
Securitas Fire Control + Service GmbH & Co. KG .............................................................................................................................. 71
Voith Industrial Services GmbH ................................................................................................................................................................. 27
Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG ...................................................... U4 (Umschlag)
Z-Safety Services Europe ................................................................................................................................................................................ 39
IMPRESSUM
IMPRESSUM
Herausgeber (alle Rechte vorbehalten)
T.A. Cook & Partner Consultants GmbH
Leipziger Platz 2
10117 Berlin
Tel.: +49 (0)30 / 884 307 - 0
Fax: +49 (0)30 / 884 307 - 30
E-Mail: [email protected]
www.tacook.com
Projektleitung
Timo Rahmann
[email protected]
Kundenbetreuung und Verkauf
Toralf Kleinsorge
[email protected]
Redaktionelle Mitarbeit
Jill Büldt-Neißner
Layout
Juliane Wittwer
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Jahrbuch Turnaround 2014
2. Jahrgang | Redaktionsschluss: 10.01.2014 | Gedruckt in Deutschland | © T.A. Cook 2014

„OPTIMIX13“ in der PCK Raffinerie GmbH Schwedt

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